estratÉgias de marketing - s3.amazonaws.com · ( de alice no país das maravilhas, lewis caroll...
TRANSCRIPT
04/08/2016
1
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
2
Bibliografia Básica
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São Paulo: Pearson; Prentice Hall, 2006. CHURCHILL, Gilbert A.;
PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2007. COBRA, Marcos. Marketing básico: uma
abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 2007.
Referências Complementares
BAKER, Michael J. Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2005. COBRA, Marcos .Administração de Marketing no
Brasil. São Paulo: Campus, 2003. DUAILIBI, Roberto; SIMONSEN JUNIOR, Harry. Criatividade e marketing. São Paulo: Makron Books,
2000. KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Campus, 2003. KOTLER,
Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2000.
Reynaldo de Carvalho Garcia
Possui graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Juiz de Fora (1984).
Pós graduação em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing(2001).
Professor de Marketing na Graduação e Pós-graduação. Consultor de Marketing
Diretor da Interdatta - Instituto de Pesquisas Ltda.
04/08/2016
2
Alice:“Pode me dizer por onde devo seguir?”
Gato:“Isso depende de onde você quer ir...”
Alice:“Francamente... para mim tanto faz.”
Gato:“Nesse caso, tanto faz o caminho que você seguirá...”
( De Alice no País das Maravilhas, Lewis Caroll )CAROLL, Lewis; Alice no País das Maravilhas. SãoPaulo : Scipione , 2003.
A palavra estratégia, assim como strategos (estrategista), ou líder de um exército, tem sua
origem, segundo Clausewitz, no conceito de estratagema, ou seja, a arte de enganar o
inimigo, ou, mais modernamente, desviar sua atenção do ponto principal.
O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que
envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem
como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organização e seu público interessado.AMA
A estratégia de Marketing refere-se somente ao seu aspecto mercadológico, aí
considerado produto, vendas, distribuição, promoção e que busque a excelência. Deve
estar alinhado com as estratégias empresariais.
04/08/2016
3
MARKETING
CLIENTES
FORNECEDORES
CONCORRENTESPRODUTOS
MERCADOS
Internos
Externos
Consumidores
Shoppers
Matéria prima
Insumos
Serviços
Primária
Secundária
Global
Bens
Serviços
Econômico
Político
Social
Digital
Ambiental
MKT
PESSOAS
PRODUTOS
SERVIÇOS
PRIVADOSPÚBLICOS
3º SETOR
IDÉIAS
04/08/2016
4
VALOR DA IMAGEM
VALOR DO PESSOAL
VALOR DOS SERVIÇOS
VALOR DO PRODUTO
VALOR TOTALPARA O CLIENTE
CUSTO MONETÁRIO
CUSTO DE TEMPO
CUSTO DE ENERGIA FÍSICA
CUSTO PSÍQUICO
CUSTO TOTALPARA OCLIENTE
VALORENTREGUEAO CLIENTE
Portanto, Marketing é atender as necessidades dos clientes, criando valor e
gerando lucro para a empresa.
Marketing é CRIAR e ANTECIPAR as necessidades dos clientes, criando valor e
gerando RENTABILIDADE para a empresa.
OU
04/08/2016
5
ALCANÇAR
O COMPRADOR
EM POTENCIAL
REALIZAR
NEGÓCIOS
DESENVOLVER
RELACIONAMENTOS
Para As Empresas, Marketing É...
PESQUISA
DE MERCADOP&D PRECIFICAÇÃO
LOGÍSTICA
E DISTRIBUIÇÃO
PROCESSO
DE COMUNICAÇÃO
PLANEJAMENTO DE MARKETING
Atividades De Marketing
04/08/2016
6
CONCEITO DE ‘VISÃO’
“É um modelo mental claro e ‘luminoso’ de um estado ou situação altamente desejável!!! deuma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva partilhada por todos osdirigentes e colaboradores da empresa.
unifica as expectativas
explicita o que a instituição quer ser
dá um sentido de direção
facilita a comunicação
ajuda o envolvimento
favorece o comprometimento
dá energia às equipes de trabalho
inspira as grandes diretrizes da entidade
baliza as estratégias e demais ações
CONCEITO DE MISSÃO
É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em
termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as
tradições e filosofias da empresa.
Qual é o nosso negócio ?
Quem é o cliente ?
O que os clientes valorizam?
Qual será o nosso negócio ?
Como deveria ser nosso negócio ?
Declaração de missão : DEVE SER ORIENTADA PARA O MERCADO.
04/08/2016
7
Objetivos e Desafios Estratégicos:
OBJETIVO: É o alvo ou ponto que se pretende atingir
DESAFIO: É a quantificação, com prazos definidos, do objetivo
estabelecido
META: É a etapa ou passo intermediário para se alcançar
determinado fim
Empresa Missão Princípios Valores
Desenvolver, produzir e comercializar carros e
serviços que as pessoas prefiram comprar e
tenham orgulho de possuir, garantindo a criação
de valor e a sustentabilidade do negócio.
Estar entre os principais players do mercado e
ser referência de excelência em produtos e
serviços automobilísticos.
Satisfação do cliente
Valorização e respeito às pessoas
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Responsabilidade social
Garantir a excelência na entrega de produtos e
serviços financeiros, maximizando valor para
clientes e acionistas.
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em
geração de valor para clientes, acionistas e
colaboradores.
Comunicação deve ser clara e precisa;
Gerenciamento em equipe, Relacionamento com
clientes e colaboradores deve ser transparente e
baseado na responsabilidade e confiança
Gerar valor para nossos clientes, acionistas,
equipes e a sociedade, atuando na indústria do
aço de forma sustentável.
Ser global e referência nos negócios em que
atua.
Segurança acima de tudo
Excelência com simplicidade
Foco em resultados
Integridade com todos os públicos
Sustentabilidade econômica, social e ambiental
Exemplos de Missão, Visão, Princípios e Valores
04/08/2016
8
O Propósito: O que nós queremos ser?
Capacitação:
O que nós
sabemos Fazer?
O Ambiente:
O que nós Podemos
Fazer?
Estratégias
Metáfora médica
Queixas, preocupações, dúvidas, automedicação
O médico pergunta, examina, pede mais exames...
Impressões ou convicções bem firmadas:
“eu acho que eu tenho isto..”
“... mas minha mulher acha que...”
“meu pai também já tinha isto...”
“meu amigo sugeriu este remédio que já estou tomando mas não
resolveu...”
As falsas pistas, os falsos diagnósticos e as falsas terapias
04/08/2016
9
Como estão:
A competitividade da organização?
O portfólio de serviços ou produtos?
A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade?
A capacitação para construir as transformações necessárias?
Os recursos estratégicos estão assegurados em quantidade e na qualidade
necessárias?
Os processos de desenvolvimento e de inovação?
A estrutura de poder e de liderança?
Como estão:
A competitividade da organização?
O portfólio de serviços ou produtos?
A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade?
A capacitação para construir as transformações necessárias?
Os recursos estratégicos estão assegurados em quantidade e na qualidade
necessárias?
Os processos de desenvolvimento e de inovação?
A estrutura de poder e de liderança?
04/08/2016
10
Dedica um alto grau de atenção ao ambiente futuro e ao futuro da instituição?
Tem muita sensibilidade e percepção de oportunidades e riscos?
Tem sensibilidade, percepção, conhecimento e preocupação com eventuais
lacunas da organização?
Dedica atenção às grandes mudanças estratégicas que podem afetar positiva ou
negativamente os negócios ou atividades da organização?
Existem obstáculos culturais, ‘verdades absolutas’ e paradigmas enraizados que
bloqueiam a percepção de oportunidades imperdíveis ou ameaças graves?
As comunicações internas na organização fluem rapidamente na horizontal, na
vertical e na diagonal?
Estratégia Competitiva
Estratégica do Portfólio
Estratégia da Flexibilidade e da Vunerabilidade
Estratégica da Capacitação
04/08/2016
11
O que é competitividade?
Entende-se, como competitividade o resultado de um confronto da empresa emquestão com suas concorrentes na disputa pela preferência do seu público alvo ou doseu mercado
Existem mudanças drásticas no ambiente competitivo?
A direção da instituição está atenta a elas e tomando as providências ?
Existem novos concorrentes chegando no mercado?
Os fatores-chave de escolha na competitividade estão mudando rapidamente?
Estão ocorrendo mudanças nas atitudes, preferências ou hábitos dos clientes?
Estão sendo lançados novos produtos ou serviços no mercado com os quais não
estamos preparados para concorrer?
Portfólio:
É o conjunto das áreas estratégicas da empresa ou entidade, atuais e futuras. Cada áreaestratégica é uma particular combinação de produto ou serviço com um segmento de mercadoou de público alvo para a qual a instituição decide formular uma estratégia específica.
As perspectivas de crescimento e de volumes são satisfatórias?
As perspectivas de obtenção de resultados no longo prazo são boas?
A direção da empresa está atenta e bem orientada para tomar as melhores decisões?
Existem atividades e negócios antigos demandando recursos sem nenhuma
perspectiva de resultados?
Existem conflitos pela disputa de recursos de investimentos em negócios de futuro
discutível?
04/08/2016
12
“A sobrevivência das empresas pode estar ligada mais à sua flexibilidade e agilidade para
enfrentar desafios e ameaças do que ao seu porte, à sua liquidez ou estabilidade ou ao seu
poder e domínio do mercado”
Está tudo mudando muito rápido, para direções que não se imaginavam quais seriam?
Há novas leis e regulamentações no setor onde a empresa atua?
A empresa já está preparada para enfrentar essas novas situações?
Existe plano contingente pré-aprovado para as principais eventualidades?
Há oportunidades cujo aproveitamento dependa de decisões e providências urgentes?
Entende-se como capacitação o grau de preparação e adequação da empresa para atender
seu mercado, atual e futuro e executar as ações estratégicas necessárias para o cumprimento
de seu propósito
Há dificuldades em se cumprir as novas estratégias?
Existem programas em andamento para capacitar o pessoal-chave para isto?
Há deficiências ou inadequações na competência do corpo dirigente?
Existem programas em andamento para capacitar a alta direção?
E no corpo gerencial? E profissional?
Existem programas para capacitação de pessoal técnico, gerencial e administrativo?
04/08/2016
13
Existe um processo eficaz de desenvolvimento de fornecedores?
Os sistemas de comunicação de informações atendem às necessidades atuais e
futuras da organização?
As instalações físicas, máquinas e equipamentos estão na quantidade, qualidade e
atualização tecnológica exigidas pelos produtos e serviços que a empresa oferece ou
pretende oferecer ao mercado?
Existem métodos, processos e sistemas claramente detalhados, para se executar as
atividades comerciais?
E produtivas? E administrativas?
Os indivíduos e a organização demonstram capacidade de aprender continuamente e
compartilhar o aprendizado?
Sete em cada dez iniciativas (ou mais!) falham!
Por que?
Atende ao propósito dos fundadores: visão, missão, abrangência, princípios e valores?
“o que nós queremos fazer?”
Atende às possibilidades existentes no ambiente
“o que nós podemos fazer?”
Atende, ao quesito de capacitação,
“o que nós sabemos fazer?”
04/08/2016
14
Novos concorrentes chegando ao mercado... .. ou saindo dele
Liberalização do mercado, com chegada de produtos mais modernos e mais baratos
Outros produtos ou serviços mais adequados ao uso
Mudanças nas preferências ou hábitos dos consumidores
Mudanças no estilo de vida
Novas tecnologias, viabilizando novas soluções de produtos ou serviços
Obsolescência progressiva da linha de produtos da empresa
Novas preocupações e pressões da opinião pública, com aspectos tais como:
proteção ambiental
preservação da saúde
responsabilidade social das organizações, etc.
Posições e funções cristalizadas
Cultura de sucesso garantido
Chefias ‘viciadas’
Funcionários antigos e prepotentes
Os ‘intocáveis’
Excessiva burocratização
Formação de feudos
Envelhecimento ou morte dos fundadores
Obsolescência dos equipamentos
04/08/2016
15
Se o despertador interno soar antes do externo:
Vamos devagar, fazendo bem feito o que precisa ser feito!
Se o despertador interno soar simultaneamente com o externo:
Cuidado! Não há tempo a perder!
Se o despertador externo soar antes do interno!!!
Há uma crise: Perigo!!!
Tendências são variações no ambiente externo lentas ou rápidas mas persistentes que
podem afetar os negócios ou atividades das organizações de seus clientes, de seus
fornecedores ou da sociedade em geral”
Redução do emprego formal
Aumento do nível de escolaridade
Crescimento da ação das ONGs ambientalistas
Disseminação do uso de computador para classes C e D
Crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, na política e na vida social
04/08/2016
16
“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que
podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades “Como uma revolução,
uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante...”
Aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios
Declaração de guerra ou acordo de paz
Privatização de uma grande estatal
Acordos internacionais, MERCOSUL...
Mudanças de políticas econômicas, cambiais, monetárias ou tributária
Há situações singulares onde mudanças lentas mas persistentes ao atingirem certos valores
críticos... podem provocar grandes descontinuidades gerando, de repente, grandes oportunidades
ou ameaças.
Tendência Crescimento progressivo do preço do petróleo
Valor crítico Nível de preço que viabiliza investimentos em fontes alternativas
Descontinuidade Decisão de partida de novos investimentos
Tendência Aumento progressivo do número de pessoas com acesso a Internet
Valor crítico Nível de acesso que viabiliza investimentos em e-commerce
Descontinuidade Redução ou estagnação de lojas convencionais ou de agências bancárias, substituídas por meios eletrônicos
04/08/2016
17
Levantamentos setoriais
Muito cuidado para não ser iludido!!!
Sondar os atuais clientes e tentar descobrir quais são suas as alternativas de suprimento
Cuidado com os nomes ou os setores: banco, loja, igreja, clube, fabricante
A natureza da instituição
Controladores, dirigentes, executivos
Portfólio de produtos ou serviços
Histórico, evolução, crescimento, carteira, market-share (fatia do mercado)
Instalações, investimentos
Corpo gerencial e de supervisão
Utilizando novas tecnologias
Aproveitando mudanças de hábitos dos clientes
Aproveitando novas leis, desregulamentações, aberturas
Disputando os recursos dos clientes, e não apenas a sua preferência por produtos ou
serviços:
Recursos financeiros
Disponibilidade de tempo – entretenimento
Atenção, interesse, disposição
Explorando seus desejos mais ocultos
Suas vaidades, suas necessidades de expressão
de realização pessoal, social ou profissional
04/08/2016
18
A análise SWOT
• SWOT (Strengths, Weknesses, Opportunities and Threats –
Pontos fortes, pontos fracos, Oportunidades e ameaças)
• É o processo de destilar as informações que foram coletadas
durante análise da situação em um modelo simples a ser usado
como base para o desenvolvimento de um plano de marketing
factível;
• Uma avaliação SWOT é essencial para completar a análise dos
concorrentes;
• Os pontos fortes e fracos são internos e precisam tratar do
passado ou do presente. As oportunidades e as ameaças são
externas à empresa e tratam do futuro.
04/08/2016
19
Fatores internos
• Pontos fortes. Em que a empresa é boa, os pontos forte do produto e/ ou serviço, o que ela faz de melhor;
• Depois de identificados os fatores críticos do sucesso em que a empresa é particularmente forte, podem ser
determinadas as áreas potenciais para estabelecer uma vantagem competitiva sustentável.
• Pontos fracos. Produtos ruins, lacunas no portfólio, problemas de imagem, vendedores ineficientes, redes
de distribuição inadequada, poucos recursos organizacionais, localização de fábrica, falta de flexibilidade
etc.. A empresa deve identificar maneiras de reparar esses pontos fracos.
Fatores externos
•Oportunidades. Crescimento ou mudança no mercado, novos mercados, maneiras diferentes de vender os
produtos da empresa, fusões, mudanças nas taxas de câmbio das moedas, e assim por diante;
•A empresa deve considerar o modo como essas oportunidades podem ser exploradas.
•Ameaças. Forças e concorrência econômica, mudanças na legislação, mudanças de hábito, novas
tecnologias, altas taxas de juros etc. Deve ser elaborado plano de contingência para esses fatores com a
maior antecedência possível.
As Razões dos Planos Formais
• A dinâmica do mercado como justificativa para muitas empresas que não realizam planos formais;
• Os objetivos do plano formal:
• Melhorar as interações entre os executivos da empresa;
• Treinar seus colaboradores a pensar sistematicamente sobre o futuro;
• Definir melhor onde se está e aonde se quer chegar;
• Ajudar a empresa a antecipar as mudanças ambientais, respondendo a elas com velocidade;
• Preparar-se melhor para alterações súbitas.
04/08/2016
20
As Razões dos Planos Formais
• A importância dos planos formais atestada pela mudança de paradigmas:
O antigo e o novo paradigma
Novo paradigmaAntigo paradigma
Produção
Mídia
Marketing
Em massa personalizada
De massa
De massa
Individualizada
Individualizada
Diferentes Níveis de Planos
• O marketing como o principal sistema para monitorar e adaptar a empresa às mudanças do mercado;
• O planejamento da empresa como parte integral do processo de marketing;
• Os quatro níveis de planos em grandes corporações:
• Corporativo;
• Divisional;
• Unidades estratégicas de negócios;
• De produto ou linha de produtos.
04/08/2016
21
Planejamento Corporativo e Divisional
• A incumbência da diretoria em definir:
• Visão;
• Missão;
• Valores;
• Compromissos;
• Aspirações;
• UEN´s;
• Valores alocados a cada uma delas;
• Eventuais novos negócios.
Planejamento Estratégico da UEN
• O planejamento do portfólio de negócios da UEN:
• Definir a missão específica da UEN dentro da missão mais ampla da organização;
• Analisar o negócio, procurando identificar quais são os fatores que garantem o sucesso;
• Analisar o ambiente externo da empresa;
• Analisar o seu ambiente interno;
• Formular objetivos e metas;
• Definir estratégias, ou seja, como chegar lá;
• Estabelecer programas de ação, implantar e controlar.
04/08/2016
22
Plano de Produto ou Linha de Produto
• O desenvolvimento de um plano de marketing pela UEN para atingir seus objetivos;
• Os vários tópicos do plano de marketing:
• Sumário/índice: síntese do plano, escrita em poucas páginas;
• Descrição da situação atual: dados históricos relevantes sobre o macroambiente e microambiente externo,
além de detalhamento dos consumidores e informações sobre o produto, preço, distribuição etc.;
• Análise das oportunidades e ameaças;
• Definição de objetivos financeiros e de mercado;
• Definição de estratégias;
• Programas de ação;
• Demonstração financeira dos resultados esperados;
• Controles
• Conclusões.
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Atratividade Alta
Quadrante 3
Quadrante 2
Quadrante 4
Quadrante 1
04/08/2016
23
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Atratividade Alta
Decisões difíceis:
Mais oportunidades que recursos disponíveis!
Alavancando nos pontos fortes
Alinhamento com os propósitos
Investir ou ... Desistir / adiar
Capacitação / marketing
“Selecionar as áreas estratégicas que estão no ‘nascedouro’ para decidir sobre cada uma
delas se é o caso de investir pesado para que elas passem a ser estrelas o mais rapidamente
possível ou, na impossibilidade, simplesmente descartar”
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Atratividade Alta
Continuar investindo e reinvestindo os
resultados
Gestão cuidadosa
Mantendo capacitação
Marketing agressivo
Desenvolvimento de fornecedores
“Identificar as áreas estratégicas que estão na situação de ‘estrela’ para continuar
reinvestindo, se necessário. Dar maior ênfase àquelas que terão condições de se tornar em
‘vacas-leiteiras’ de grandes volumes, resultados, e duração”
04/08/2016
24
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Atratividade Alta
Gestão da qualidade e da produtividade
Cuidado com a lucratividade
Otimização e racionalização
Fazer caixa, sem reinvestimentos pesados
“Identificar as áreas que estão na situação de ‘vaca-leiteira’, para cuidar muito bem delas e
tirar o máximo resultado possível, durante o maior tempo possível, com investimento mínimo,
apenas para sustentação”
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Atratividade Alta
Liquidar, vender, passar o ponto
Descontinuar, realocar recursos materiais,
humanos e técnicos
Cuidadoso plano de saída
Carinho e respeito com os clientes tradicionais
“Identificar as áreas que já se tornaram ou estão se tornando “abacaxis” planejando e
promovendo, cuidadosamente, o desinvestimento e a liquidação”
04/08/2016
25
Alta
Competitividade
Baixa
Baixa Atratividade Alta
•Ponto de interrogação: a UEN tem baixa participação em um
mercado que possui uma alta taxa de crescimento;
•Estrela: são UEN´s de alto crescimento e participação de mercado;
•Vaca leiteira: líder em mercados consolidados que apresentam
pequeno crescimento, as UEN´s que se encontram nessa fase
começam a apresentar maior lucratividade e a gerar caixa suficiente
para investir em outras UEN´s;
•Abacaxi: negócios de crescimento lento e com baixa participação
podem gerar caixa suficiente para se manterem.
A Matriz BCG - Exemplo
Dados para a construção da Matriz BCG
UENCrescimento do mercado
Participação de mercado da unidade
Participação de mercado
do maior concorrente
Faturamento (US$ mil)
Sabão
Maionese
Óleo
10%
5%
20%
25%
15%
2%
15%
25%
10%
25
15
2
•Assim:
•Sabão: 25/15 = 1,67 ( a participação de
mercado da UEN é 67% maior do que a
participação do maior concorrente, indicando que
a UEN é líder);
•Maionese: 15/25 = 0,60 (a participação de
mercado da UEN representa 60% da
participação do maior concorrente);
•Óleo: 2/10 = 0,20 (a participação de mercado da
UEN representa apenas 20% da participação do
maior concorrente);
•Para o cálculo da circunferência, utiliza-se a seguinte fórmula
R2 = F
∏
F = faturamento;
∏ = 3,1416
R = raio da circunferência
04/08/2016
26
Matriz BCG
20
10
0
1,67 1 0,60 0,20
S
M
O
Competitividade
Atratividade
PASSO 1
Construir a planilha para o caso que será estudado a partir do modelo proposto na tabela.
PASSO 2
Levantar os dados das variáveis de apoio que compõem a planilha.
PASSO 3
Preencher a planilha com os dados levantados no Passo.
PASSO 4
Calcular a primeira variável-chave, ou seja, o Índice de Participação de Mercado do Maior Concorrente (IPMMC) através da seguinte fórmula:
IPMMC = Participação de Mercado (%)
Participação de Mercado do maior Concorrente(%)
PASSO 5
Calcular a segunda variável-chave, isto é, a Área do Círculo (AC) através da seguinte fórmula:
PASSO 6
Construir uma Matriz BCG.
PASSO 7
Construir uma figura da Matriz BCG a partir da figura.
Participação de mercado (%)
Participação de mercado do maior concorrente (%)
R2 = F
∏
F = faturamento;
∏ = 3,1416
R = raio da circunferência
R =√ ∏
F
04/08/2016
27
40,0
Participação Relativa do Mercado
Cre
scim
en
to d
o m
erc
ado
(%
)
10,0 0,101,00
20,0
ALTA
10,0
BAIXA
ALTA
BAIXA
UEN Cresc. Mercado
Part. Mercado
Part. Maior Concorrente
Part. Maior Concorrente
(%)
Faturamento (Milhões)
Área da Circunferên
cia
A 18% 40% 28% 25
B 5% 70% 25% 60
C 15% 2% 10% 4
D 3% 5% 16% 8
40,0
Participação Relativa do Mercado
Cre
scim
en
to d
o m
erc
ado
(%
)
10,0 0,101,00
20,0
ALTA
10,0
BAIXA
ALTA
BAIXA
UEN Cresc. Mercado
Part. Mercado
Part. Maior Concorrente
Part. Maior Concorrente
(%)
Faturamento (Milhões)
Área da Circunferên
cia
A 18% 40% 28% 1,43 25 2,821
B 5% 70% 25% 2,80 60 4,370
C 15% 2% 10% 0,20 4 1,128
D 3% 5% 16% 0,31 8 1,596
2,80
0,2
0,31
1,43
04/08/2016
28
Vamos Praticar ?
UEN Cresc. Mercado
Part. Mercado
Part. Maior Concorrente
Part. Maior Concorrente
(%)
Faturamento (Milhões)
Área da Circunferênci
a
A 35% 39% 43% 45
B 12% 45% 24% 43
C 19% 27% 32% 56
D 28% 14% 18% 12
IPMMC = Participação de Mercado (%)
Participação de Mercado do maior Concorrente(%)R2 = F
∏
F = faturamento;
∏ = 3,1416
R = raio da circunferência
R =√ ∏
F
04/08/2016
29
40
35
30
25
15
10
5
3
3,0 2,5 2,0 1,5 0,9 0,7 0,5 0,31
20
Cre
scim
en
to d
o m
erc
ado
(%
)
Participação Relativa do MercadoALTA
BAIXA
ALTA
BAIXA
UEN Cresc. Mercado
Part. Mercado
Part. Maior Concorrente
Part. Maior Concorrente
(%)
Faturamento (Milhões)
Área da Circunferênci
a
A 25% 39% 18% 35
B 14% 50% 33% 57
C 9% 18% 24% 28
D 8% 4% 18% 28
IPMMC = Participação de Mercado (%)
Participação de Mercado do maior Concorrente(%)R2 = F
∏
F = faturamento;
∏ = 3,1416
R = raio da circunferência
R =√ ∏
F
04/08/2016
30
40
35
30
25
15
10
5
3
3,0 2,5 2,0 1,5 0,9 0,7 0,5 0,31
20
Cre
scim
en
to d
o m
erc
ado
(%
)
Participação Relativa do MercadoALTA
BAIXA
ALTA
BAIXA
UEN Cresc. Mercado
Part. Mercado
Part. Maior Concorrente
Part. Maior Concorrente
(%)
Faturamento (Milhões)
Área da Circunferênci
a
A 35% 49% 27% 45
B 17% 36% 28% 35
C 19% 23% 43% 13
D 28% 14% 11% 28
IPMMC = Participação de Mercado (%)
Participação de Mercado do maior Concorrente(%)R2 = F
∏
F = faturamento;
∏ = 3,1416
R = raio da circunferência
R =√ ∏
F
04/08/2016
31
40
35
30
25
15
10
5
3
3,0 2,5 2,0 1,5 0,9 0,7 0,5 0,31
20
Cre
scim
en
to d
o m
erc
ado
(%
)
Participação Relativa do MercadoALTA
BAIXA
ALTA
BAIXA
UEN Cresc. Mercado
Part. Mercado
Part. Maior Concorrente
Part. Maior Concorrente
(%)
Faturamento (Milhões)
Área da Circunferênci
a
A 32% 32% 28% 43
B 24% 50% 35% 65
C 19% 13% 29% 12
D 21% 24% 38% 32
IPMMC = Participação de Mercado (%)
Participação de Mercado do maior Concorrente(%)R2 = F
∏
F = faturamento;
∏ = 3,1416
R = raio da circunferência
R =√ ∏
F
04/08/2016
32
40
35
30
25
15
10
5
3
3,0 2,5 2,0 1,5 0,9 0,7 0,5 0,31
20
Cre
scim
en
to d
o m
erc
ado
(%
)
Participação Relativa do MercadoALTA
BAIXA
ALTA
BAIXA
UEN Cresc. Mercado
Part. Mercado
Part. Maior Concorrente
Part. Maior Concorrente
(%)
Faturamento (Milhões)
Área da Circunferênci
a
A 35% 29% 24% 45
B 34% 45% 43% 57
C 19% 15% 23% 38
D 10% 14% 18% 43
IPMMC = Participação de Mercado (%)
Participação de Mercado do maior Concorrente(%)R2 = F
∏
F = faturamento;
∏ = 3,1416
R = raio da circunferência
R =√ ∏
F
04/08/2016
33
40
35
30
25
15
10
5
3
3,0 2,5 2,0 1,5 0,9 0,7 0,5 0,31
20
Cre
scim
en
to d
o m
erc
ado
(%
)
Participação Relativa do MercadoALTA
BAIXA
ALTA
BAIXA
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNEO
CARACTERÍSTICAS
Venda Baixa Rápido crescimento Atinge Apogeu Declinante
Custo Alto Médio Baixo Baixo
Lucro Negativo Crescente Elevado Declinante
Consumidores Inovadores Adotantes Imediatos Adotantes Posteriores Retardatários
Concorrentes Poucos Crescente Número estável e declíneo Número declinante
04/08/2016
34
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNEO
OBJETIVOS DE MKT
Criar consciência do produto
Maximizar participação de mercado
Maximizar Lucro e defender participação
Reduzir gastos e tirar o máximo proveito da marca
CURVA DE ADOÇÃO DE INOVAÇÕES
Os cinco tipos de comportamento do público na adoção de um novo produto, principalmente aqueles que
representam uma inovação tecnológica:
1.Inovadores: pessoas que compõem o segmento dos primeiros a adotar a inovação;
2.Adotantes iniciais: consumidores que desempenham o papel de formadores de opinião, grupo de referência e agentes de mudança, tendo muita importância para acelerar a difusão do produto;
3.Maioria inicial: segmentos de maior poder aquisitivo, que se apoiam nas propagandas do produto e nas opiniões dos adotantes iniciais;
4.Maioria tardia: segmentos que tendem a ser mais céticos e conservadores, menos sensíveis aos apelos da inovação e esperam a queda de preços ou pressão dos amigos para passar a consumir o produto;
5.Retardatários: segmentos dos últimos a adotar uma inovação.
04/08/2016
35
Ciclo de Vida do Produto - Relação entre a curva de ciclo de vida e a adoção de inovações
Inovadores2;5%
Adotantes iniciais 13,5%
Maioria inicial 34%
Maioria tardia34%
Retardatários 16%
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNEO
ESTRATÉGIAS
Produto Oferecer um produto básico Extensões de produto, serviços e garantias
Diversificar marcas e modelos
Retirar itens fracos
Preço Elevado Preço de penetração Acompanhar ou vencer a concorrência
Reduzir preço
Distribuição Seletiva Intensiva Mais intensiva Ser seletivo. Desacelerar canais não lucrativos
Propaganda Construir consciência entre os adotantes e distribuidores
Construir consciência e interesse no mercado de massa
Enfatizar diferenças e benefícios da marca
Reduzir para manter fieis e bons consumidores
Promoção de
vendasIntensa para estimular a experimentação
Reduzir para aproveitar a forte demanda
Aumentar para estimular troca de marca
Reduzir ao nível mínimo.
04/08/2016
36
Deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.
Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo
produto, num mesmo mercado que a organização em questão.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos consumidores
sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim,
os compradores têm poderes se:
- As compras do setor são de grande volume;
- Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande
diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;
- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
04/08/2016
37
Os fornecedores têm poder de barganhar
quando:
• o setor é dominado por poucas
empresas fornecedoras;
• os produtos são exclusivos,
diferenciados, e o custo para trocar de
fornecedor é muito alto;
• o setor de negócios em questão não tem
representatividade no faturamento deste
fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a
empresa identificar a atual relação da
empresa com seus principais fornecedores.
Representam aqueles que não são os
mesmos produtos que o seu, mas atendem à
mesma necessidade. Não competem com a
mesma intensidade que os concorrentes
primários (mesmos produtos, mesmos
mercados), mas ainda são relevantes.
Apresenta os sistemas de alarme eletrônico
como substitutos para o mercado de
vigilância, ou o e-mail como substituto dos
Correios.
Duas variáveis são de central importância para a implementação de estratégias:
1. A segmentação de mercado
2. Posicionamento de produtos
Segmentação de Mercado: Os mercados consistem de compradores que diferem entre si em
termos de desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes e práticas de compra.
Segmentação de mercado pode ser definida como uma subdivisão do mercado em subconjuntos
menores de acordo com as necessidades e hábitos de compras dos consumidores.
As bases de segmentação mais utilizadas são as variáveis geográfica e demográfica.
04/08/2016
38
Estratégia de liderança em custo: geralmente exige que uma empresa seja a líder no custo, e não
uma dentre várias empresas disputando esta posição.
Estratégia de diferenciação: pode ser em termos de diferenças reais no produto ou serviço, por meio
dos canais de distribuição que oferecem o produto ou por diferenças percebidas criadas com
atividades de comunicação.
Estratégia de enfoque: seleciona um segmento ou grupos de segmentos na indústria e adapta sua
estratégia para atendê-los, excluindo os outros. Ao otimizar uma estratégia de enfoque a empresa
procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo.
Estratégia de diferenciação de preços
Estratégia de diferenciação de imagem
Estratégia de diferenciação de apoio em serviços
Estratégia de diferenciação por qualidade
Estratégia de diferenciação de design
Estratégia de diferenciação de recursos humanos
Posicionamento de Produto: Uma estratégia de posicionamento efetiva, distingue as empresas dos
concorrentes, e também conduz consumidores a esperar menos serviços do que a empresa pode
entregar.
Líder de mercado: Se uma organização tem uma excelente oferta, é bem reconhecida, possui uma distribuição superior,
tem recursos para futuras batalhas e a competição é relativamente fraca, então a empresa pode escolher manter ou
melhorar uma posição de liderança.
Desafiador de mercado: a empresa possui três alternativas que são: não ceder, mas desafiar o líder, atacar empresas
do mesmo porte que tenham uma oferta inferior ou atacar pequenas participantes que sejam mais fracas e tenham
dificuldades financeiras.
Seguidor de mercado: seguir o líder é uma escolha se o líder é resistente e ou possui recursos substanciais que poderia
tornar a estratégia de desafiador muito cara e porque imitar mas não desafiar um líder esperto e inovador pode levar a
resultados satisfatórios.
“Nicher” de mercado: É aquela onde a organização encontra um conjunto de consumidores-alvo cujas necessidades
não são bem atendidas por outros participantes e dedica-se neste segmento.
04/08/2016
39
CLIENTES OU PÚBLICO ALVO
ATUAIS NOVOS
SERVIÇOS OU
PRODUTOS
ATUAIS
NOVOS
Serviços ou produtos
atuais para
clientes atuais
Serviços ou produtos
atuais para
clientes novos
Através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação
com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque
os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de
diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de
distribuição são usados.
Ex. Xampu para adultos para o segmento infantil.
Estratégia de penetração: investimentos que a
empresa realiza em produtos existentes no
mercado em que já atua.
04/08/2016
40
Serviços ou produtos
atuais para
clientes atuais
Serviços ou produtos
novos para
clientes atuais
Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o
seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
Ex. Ampliação de linha de produtos (refrigerador Brastemp para condicionador....máquina de
lavar....etc Brastemp.
Estratégia de desenvolvimento de produto: lançamento
de um novo produto no mercado em que a empresa já atua.
Serviços ou produtos
atuais para
clientes atuais
Serviços ou produtos
novos para
clientes novos
Diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de
vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos. A empresa pode ter ganhos
substanciais em termos de flexibilidade.
Ex. Diversificação de segmentos e produtos.
Estratégia de diversificação: lançamento de novos
produtos em mercados em que a empresa não atua.
04/08/2016
41
FORÇA DO NEGÓCIO
FORTE MÉDIA FRACA
INVESTIR/CRESCER
SELETIVIDADE/GANHOS
DESACELERAR/ABANDONAR
FORÇA DO NEGÓCIO
FORTE MÉDIA FRACA
PROTEGER A POSIÇÃO
Investir para crescer o máximo.Concentrar esforços para manter a força.
INVESTIR PARA CRESCER
Desafiar pela liderança.Crescer seletivamente nos pontos fortes.Reforçar as áreas vulneráveis
CRESCER SELETIVAMENTE
Reforçar as forças limitadas.Procurar superar as fraquezas.Retirar se não houver indicadores de crescimento.
CRESCER SELETIVAMENTEInvestir nos segmentos mais atraentes.Rentabilidade via aumento na produtividade
SELETIVIDADE PARA O LUCROProteger os programas existentes.Concentrar os investimentos de boa rentabilidade.
DESACELERAÇÃOMinimizar os investimentos e racionalizar operações.
PROTEGER E REFOCARAdministrar os ganhos.Concentrar em segmentos atraentes.Proteger forças.
ADMINISTRAR PARA O LUCROProteger a posição nos segmentos mais rentáveis.Ampliar a linha de produtos.Minimizar os investimentos.
ABANDONARVender no momento certo para maximizar o capital investido.Cortar custos fixos e evitar investimentos.
04/08/2016
42
Busca de complementaridade tecnológica com entidades e empresas internacionais
Parcerias, alianças, representações, para aumentar a competitividade
Participação de redes de cobertura e renome mundial já existentes
Aproveitar e seguir grandes linhas de transportes e migrações
Aproveitar novos corredores internacionais de transportes multimodais
Associação com parceiros já instalados com tradição e renome nas regiões onde se
pretende atuar, como forma de contornar o ‘bairrismo’ e a ‘xenofobia’
Logística global, através do uso de ‘portais’ (compras via internet)
Ampliação da cobertura de distribuição através de redes e representantes
Obter resultados conforme ‘padrões mundiais’ e não nacionais
Benchmarking internacional
Competir ‘lá fora’ para ser competitivo ‘aqui dentro’
Parcerias internacionais
Atuar ‘a partir de lá’
Distribuição internacional – Vender para qualquer lugar do mundo
Suprimento internacional – comprar de qualquer lugar do mundo
Subcontratar ou terceirizar em qualquer lugar do mundo
04/08/2016
43
Existe real complementaridade?
Existe compatibilidade de valores, princípios, cultura e estratégias?
Existe compatibilidade de modus operandi?
A aliança aumenta o valor das empresas?
Há canal de comunicação no nível adequado?
São mantidas a independência ou interdependência?
A redução dos ‘graus de liberdade’ são explicitas e aceitáveis por ambas as partes?
Evitar ser cliente único
Evitar ser fornecedor único
Eles tem os mesmos padrões de qualidade?
Têm cobertura geográfica necessária?
Têm compromisso com evolução tecnológica?
Têm solidez financeira para garantir o negócio?
04/08/2016
44
Ouvir o cliente, sempre, sempre, sempre...
‘Encantar’, surpreender o cliente
Antecipar-se às suas necessidades
Atenção às modificações de suas preferências
Atenção às alterações de seus hábitos
Manter atenção também aos clientes internos como se fossem externos
Fazer da qualidade uma ‘bandeira’ interna e externa
Buscar os melhores do país, do mundo e fazer o benchmarking contra eles
Usar qualidade para aumentar a competitividade
Apurar os custos da ‘falta da qualidade’
Usar qualidade para reduzir os custos totais
Lembrar que:
Qualidade é aquilo que o cliente diz que é!
A qualidade busca, em última análise, a satisfação do cliente
A qualidade é quantificável e precisa ser medida para ser melhorada
O custo da ‘falta da qualidade’ pode ser muito grande!
04/08/2016
45
1
A alta administração, média gerência e o pessoal-chave da organização conhecem, dominam e utilizam, emsuas reuniões, nas suas decisões e comunicações do dia-a-dia, os conceitos e a metodologia estratégica OFacilitador atua eficazmente no cumprimento do seu papel.
2
Existem documentos ‘vivos’, conhecidos e usados por aquelas pessoas que têm a ver com suaimplementação Estes documentos explicitam o propósito, as grandes diretrizes, as decisões estratégicas e asações concretas aprovadas para a construção do futuro da empresa.
3
Existem responsáveis, prazos e mecanismos simples e eficazes para que esses documentos sejam
prontamente modificados sempre que mudanças nas condições externas ou internas assim o recomendem.
4
Os sistemas de vigilância estratégica funcionam regularmente. Existem sistemas de informação gerencial que
apoiam, de forma sistemática, as ações e os resultados das implantações dos planos de ação aprovados
5 Os planos operacionais e administrativos da instituição levam em consideração e adotam ações que apoiam e
reforçam as decisões estratégicas.
6
Os planos de ação existem e estão em implantação, sob controle os objetivos e metas existem formalmentee são acompanhados periodicamente os planos de ação estratégica, tais como os de diversificação, deparcerias, de inovação, de rotação do portfólio, de reposicionamento competitivo, de investimentos existem eestão em implantação e sob controle.
7 Existem mecanismos formais de verificação contínua e periódica da validade das hipóteses e premissas que
balizaram a construção dos planos estratégicos vigentes.
8 Existem mecanismos formais de se buscar a melhoria continua nos métodos e técnicas de gestão
estratégica da organização.
9
Existe um cronograma de longo prazo, acompanhado periodicamente, para a implantação dos vários
subsistemas de gestão estratégica e os orçamentos da organização incorporam e contemplam
explicitamente os números referentes ao orçamento estratégico e aos investimentos estratégicos
10
Os mecanismos ou sistemas de reconhecimento e de recompensa, especialmente os dos dirigentes,
gerentes e colaboradores, estão claramente alinhados com a implantação das estratégias, com a busca dos
objetivos e metas e com a execução dos planos de capacitação e dos planos de ação aprovados
04/08/2016
46
Resumindo...
A estratégica é um processo contínuo um caminho sem volta que tem um
começo mas não tem um término pois ela está comprometida
profundamente com o crescimento o desenvolvimento e até com a própria
sobrevivência futura da organização