estudo de tÉcnicas de planejamento e gestÃo...
TRANSCRIPT
ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS
POR CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR
ADMINISTRAÇÃO A PREÇO DE CUSTO
Jorge Thadeu Paiva Costa
2018
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS
POR CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR
ADMINISTRAÇÃO A PREÇO DE CUSTO
Jorge Thadeu Paiva Costa
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Setembro de 2018
iii
ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS
POR CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR
ADMINISTRAÇÃO A PREÇO DE CUSTO
Jorge Thadeu Paiva Costa
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
______________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc., EP/ UFRJ (Orientador)
______________________________________________
Prof. Alessandra Conde de Freitas
______________________________________________
Prof. Vivian Karla Castelo Branco Louback Machado
Balthar
______________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
SETEMBRO de 2018
iv
COSTA, Jorge Thadeu Paiva
Estudo de técnicas de planejamento e gestão utilizadas por
construtoras em obras convencionais e por administração a preço de
custo / Jorge Thadeu Paiva Costa. - Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2018.
xiii, 95 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia Civil, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 88-95.
1. Introdução. 2. Planejamento e gestão: contextualização.
3. Práticas de planejamento e gestão em construtoras de obras
convencionais. 4. Estudo de caso: construtora de obras por
modelo convencional. 5. Estudo de caso: construtora de obras
por administração a preço de custo. 6. Análise comparativa das
práticas de planejamento e gestão. 7. Conclusões
I. Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Estudo Comparativo das Práticas de Planejamento e Gestão
utilizados por construtoras de obras por administração a preço
de custo.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por todas as oportunidades oferecidas.
A Universidade Federal do Rio de Janeiro e aos seus professores, por todos os
ensinamentos adquiridos nessa jornada.
Aos meus pais, Ana e Carlos, meus maiores exemplos na vida de honestidade, amor e
perseverança, a quem devo tudo que sou e que tenho e que espero retribuir e orgulhar
sempre.
A minha irmã Ana Julia, minha grande amiga que mesmo sem saber me deu força em
diversos momentos para concluir essa importante fase da minha vida.
A minha namorada, Alessandra, que sempre esteve ao meu lado nos melhores e nos
piores momentos e sem seu apoio e ajuda não seria possível essa conquista e aos seus
pais Lucia e Paulo e irmã Helena, por toda paciência e carinho.
A minha avó Gina, por sempre acreditar em mim e não economizar esforços em me
proporcionar as melhores oportunidades na vida, a quem terei uma gratidão eterna.
A minha bisavó, por todas as orações e por todo carinho ao longo dessa jornada.
Aos meu avô Carlinhos por toda preocupação e carinho e aos demais familiares.
Aos meus avós Helena e Jorge que não estão mais entre nós, mas que tenho certeza que
estão orgulhosos onde quer que estejam.
Ao meu orientador Jorge Santos, que se dispôs em todos os momentos. E que sem suas
orientações eu não poderia concluir este trabalho final.
A todos os meus amigos de faculdade do Helia, por todos os estudos pré-prova, todas as
ajudas em trabalhos, pelas noites mal dormidas, todas conversas e momentos de
diversão que tornaram esses anos mais agradáveis e inesquecíveis.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
ESTUDO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO UTILIZADAS POR
CONSTRUTORAS EM OBRAS CONVENCIONAIS E POR ADMINISTRAÇÃO A
PREÇO DE CUSTO
Jorge Thadeu Paiva Costa
Setembro/2018
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
A modalidade de construção de empreendimentos por administração a preço de custos é
um segmento da construção civil que apesar da crise econômica vivenciada a partir do
ano de 2014, mantém-se relativamente estável. Esse segmento possui peculiaridades que
o fazem ser único e nesse contexto, o presente trabalho estuda o conceito de planejamento
e gestão de obras de construção de edificações multi habitacionais e suas práticas,
estabelecendo um comparativo entre a modalidade convencional de contratação de
construtoras por empreitada e a contratação por administração a preço de custo. No estudo
dá-se ênfase a construtoras que atuam sob a modalidade de contratação por administração
a preço de custo, identificando-se as características dessas construtoras e as
peculiaridades desse tipo de empreendimento. O trabalho aborda tanto questões teóricas
sobre planejamento e gestão, por exemplo, sua origem, evolução e técnicas, como
também apresenta estudo de caso de uma construtora que desenvolve a incorporação e a
construção de edificações multi habitacionais sob o regime de administração a preço de
custos. Um estudo comparativo é realizado entre os dois regimes de contratação de
construção com o objetivo de identificar similaridades e diferenças entre eles.
Palavras chave: planejamento e gestão de obras, obra por administração, preço de custo.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Civil Engineer.
STUDY OF PLANNING AND MANAGEMENT TECHNIQUES USED BY
CONSTRUCTORS IN CONVENTIONAL WORKS AND BY ADMINISTRATION A
PRICE OF COST
Jorge Thadeu Paiva Costa
September/2018
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
The present work studies the concept of planning and management of construction works
of multi-dwelling buildings and their practices, establishing a comparative between the
conventional modality of contracting contractors for contracting and contracting by
administration at cost price. In the study, emphasis is given to construction companies
that work under the hiring modality at cost price, identifying the characteristics of these
constructors and the peculiarities of this type of enterprise. The work addresses both
theoretical questions about planning and management, for example, its origin, evolution
and techniques, but also presents a case study of a construction company that develops
the incorporation and construction of multi-dwelling buildings under the regime of
administration at cost price. A comparative study is carried out between the two
contracting regimes of construction in order to identify similarities and differences
between them.
Keywords: planning and management of works, works by management, cost price.
viii
SUMÁRIO
1. Introdução .......................................................................................................................... 13
1.1 Importância do tema .................................................................................................... 13
1.2 Objetivos do trabalho .................................................................................................. 14
1.3 Justificativa do tema .................................................................................................... 14
1.4 Metodologia ................................................................................................................ 15
1.5 Estrutura do trabalho ................................................................................................... 15
2. Planejamento e Gestão - Contextualização ..................................................................... 17
2.1 Conceituação ............................................................................................................... 17
2.1.1 Planejamento ............................................................................................................... 17
2.1.2 Controle ....................................................................................................................... 18
2.1.3 Gestão .......................................................................................................................... 20
2.2 Aspectos Histórico ...................................................................................................... 22
2.3 Legislação e normas técnicas aplicadas a Planejamento e Gestão .............................. 25
2.4 Cultura brasileira de Planejamento e Gestão ............................................................... 26
2.4.1 Benefícios do Planejamento e Gestão ......................................................................... 28
2.5 Técnicas e ferramentas de Planejamento, Controle e Gestão ...................................... 31
2.5.1 EAP (Estrutura analítica de projeto) ........................................................................... 33
ix
2.5.1.1 Conceituação ............................................................................................................... 33
2.5.1.2 Aplicação ..................................................................................................................... 34
2.5.1.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 34
2.5.2 Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 35
2.5.2.1 Conceituação ............................................................................................................... 35
2.5.2.2 Aplicação ..................................................................................................................... 36
2.5.2.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 36
2.5.3 Diagrama de Rede, CPM e PERT ............................................................................... 37
2.5.3.1 Conceituação ............................................................................................................... 37
2.5.3.2 Aplicação ..................................................................................................................... 37
2.5.3.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 38
2.5.4 Linhas de Balanço ....................................................................................................... 38
2.5.4.1 Conceituação ............................................................................................................... 38
2.5.4.2 Aplicação ..................................................................................................................... 39
2.5.4.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 39
2.5.5 Curva de Avanço Físico e Financeiro ......................................................................... 40
2.5.5.1 Conceituação ............................................................................................................... 40
2.5.5.2 Aplicação ..................................................................................................................... 41
2.5.5.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 41
x
2.5.6 Linha de Progresso ...................................................................................................... 42
2.5.6.1 Conceituação ............................................................................................................... 42
2.5.6.2 Aplicação ..................................................................................................................... 42
2.5.6.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 42
2.5.7 Lean Construction ....................................................................................................... 43
2.5.7.1 Conceituação ............................................................................................................... 43
2.5.7.2 Aplicação ..................................................................................................................... 44
2.5.7.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 44
2.5.8 Bulding Information Modeling (BIM) ......................................................................... 45
2.5.8.1 Conceituação ............................................................................................................... 45
2.5.8.2 Aplicação ..................................................................................................................... 45
2.5.8.3 Descrição sintética do método ..................................................................................... 46
2.5.9 Guia PMBOK .............................................................................................................. 46
2.5.9.1 Conceituação ............................................................................................................... 46
2.5.9.2 Aplicação ..................................................................................................................... 47
2.5.9.3 Análise sintética do método ........................................................................................ 47
2.5.10 PDCA .......................................................................................................................... 48
2.5.10.1 Conceituação ....................................................................................................... 48
2.5.10.2 Aplicação ............................................................................................................. 48
xi
2.5.10.3 Descrição sintética do método ............................................................................. 49
2.5.11 ISO 9001 E SIAC/PBQP-H ......................................................................................... 49
2.5.11.1 Conceituação ....................................................................................................... 49
2.5.11.2 Aplicação ............................................................................................................. 50
2.5.11.3 Análise sintética do método ................................................................................ 51
3. Obras por administração a preço de custo ..................................................................... 52
3.1 Conceituação ............................................................................................................... 52
3.2 Aspectos Legais........................................................................................................... 53
3.3 Aspectos Técnicos ....................................................................................................... 54
3.4 Aspectos Gerenciais .................................................................................................... 56
3.5 Vantagens e Desvantagens .................................................................................................. 57
3.5.1 Vantagens .................................................................................................................... 57
3.5.2 Desvantagens ............................................................................................................... 59
4. Estudo de Caso: ................................................................................................................. 62
4.1 Aspectos Gerais ........................................................................................................... 62
4.2 Estudo de construtora de obras no modelo convencional ........................................... 63
4.2.1 Caracterização da Empresa ......................................................................................... 63
4.2.2 Caracterização da Obra estudada ................................................................................ 64
4.2.3 Tipologia do Cliente .................................................................................................... 65
xii
4.2.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão ............................................. 66
4.2.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens ..................................................................... 69
4.3 Estudo de construtora de obras na modelo administração a preço de custo ................ 70
4.3.1 Caracterização da Empresa ......................................................................................... 70
4.3.2 Caracterização da Obra estudada ................................................................................ 71
4.3.3 Tipologia do Cliente .................................................................................................... 72
4.3.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão ............................................. 75
4.3.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens ..................................................................... 79
5. Análise comparativa das práticas de planejamento e gestão ......................................... 81
6. Conclusão ........................................................................................................................... 86
7. Referências Bibliográficas ................................................................................................ 88
13
1. Introdução
1.1 Importância do tema
A Construção civil é uma das indústrias que mais vem sofrendo alterações consideráveis
nos últimos anos. Com a globalização dos mercados, crescimento da competitividade, o
foco no consumidor e a disponibilidade restrita de recursos financeiros para a realização
de empreendimentos, agravada pela última crise econômica no Brasil, as empresas
compreenderam que investir em controle e gestão é essencial para o acompanhamento
dos principais indicadores de um empreendimento, como atendimento ao prazo, aderência
ao custo e retorno sobre o investimento.
Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a desempenhar papel
fundamental nas empresas, na medida em que possui impacto relevante na performance
da produção, seja física ou financeira. Segundo Mattos (2010), estudos realizados no
Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que deficiências no planejamento e
no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas
elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.
O mercado brasileiro tem à disposição a execução de obras mediante o regime de
administração a preço de custo e o tradicional contrato de empreitada, chamado neste
trabalho de modelo convencional. Nesse modelo, a obra é custeada pela construtora e o
preço será inalterável e fixo até a conclusão da obra, segundo a regra do art. 619 do código
civil de 2002, salvantes ocorrências excepcionais que levarão a sua revisão. Na
construção por administração a preço de custo, são os proprietários de unidades
autônomas responsáveis pelo custeio da obra, podendo enfrentar oscilações de preço e
outros riscos econômicos da construção. De acordo com Meirelles (2013), o contrato de
construção por administração é aquele em que o construtor se encarrega da execução de
um projeto, mediante a remuneração fixa ou percentual sobre o custo da obra, correndo
por conta do proprietário todos os encargos econômicos do empreendimento.
O presente trabalho aborda a contextualização de planejamento e gestão, como estão
presentes nos diferentes tipos de obra a partir do levantamento das práticas adotadas pelas
construtoras em ambos modelos, exemplificando com um estudo de caso realizado em
14
duas obras, uma desenvolvida por administração a preço de custos e a outra por
empreitada, promovendo uma análise comparativa.
1.2 Objetivos do trabalho
O presente trabalho tem por objetivo identificar as práticas de planejamento e gestão
utilizadas por construtoras que executam obras de edificações nas modalidades de
contratação convencional e por administração a preço de custo, entender em qual patamar
as construtoras que praticam as duas modalidades estão no que diz respeito ao
planejamento e gestão e buscar entender as principais limitações que cada um dos
modelos possui, em relação ao outro, para a adoção das principais técnicas adotadas no
mercado, estabelecendo um comparativo entre os dois modelos. Objetiva também
disponibilizar revisão bibliográfica sobre planejamento e gestão na execução de obras de
edificações e sobre obras no modelo por administração de custo, que é um modelo não
muito usual no mercado e que não é do conhecimento de muitas pessoas.
1.3 Justificativa do tema
A escolha do tema está relacionada a importância do desenvolvimento do planejamento
e gestão no mercado da construção civil, que vem ao longo dos anos se tornando mais
competitivo e cada vez mais ampliando seu foco na qualidade do produto ofertado ao
cliente, sendo esse desenvolvimento o melhor caminho para atingir essas metas.
Somado a essa importância, a atividade profissional do autor no mercado de trabalho
durante os últimos anos em obras por administração a preço de custo de uma construtora
de alto padrão. A oportunidade de vivenciar o planejamento e progresso de uma obra com
esse modelo despertou o seu interesse em entender o regime convencional e, assim,
conseguir comparar e identificar similaridades e diferenças em ambos, assim como
vantagens e desvantagens.
Em razão de estar empregado na indústria da construção civil, o autor teve facilidade na
pesquisa de campo para elaborar seu estudo de caso, assim como no intercâmbio de
experiência com outros profissionais do tema abordado.
15
1.4 Metodologia
De forma preliminar, a estrutura dos capítulos e tópicos a serem abordados ao longo do
trabalho foi definida. Após essa primeira etapa, uma pesquisa sobre diversas bibliografias
relacionados ao tema foi realizada para uma contextualização inicial.
Após breve leitura sobre as fontes encontradas, um acervo foi montado com as referências
de alta correlação com o tema, constituindo a referência bibliográfica encontrada nesse
trabalho. Teses, livros e artigos, de diferentes datas de publicação e autores, foram
considerados.
No tocante ao estudo de caso, o seu conteúdo também foi formado pela experiência do
autor em diversos canteiros de obras que utilizam o regime de obra por administração a
preço de custo, além de conversas com os profissionais do ramo.
1.5 Estrutura do trabalho
O presente trabalho é dividido em sete capítulos.
Primeiramente, o capítulo 1 aborda a relevância do tema proposto em relação ao contexto
da construção civil, os objetivos deste trabalho e a justificativa pela escolha do tema.
O capítulo 2 é reservado para a contextualização sobre Planejamento e Gestão. Define-se
o que é planejamento, sua origem e evolução no contexto da sociedade brasileira, como
é aplicada nas empresas, quais técnicas e ferramentas são utilizadas e, por fim, pontos
positivos e negativos.
O terceiro capítulo inicia-se com uma breve explicação sobre a construção de obras
convencionais, descreve as diversas técnicas e ferramentas efetivamente utilizadas pelas
empresas construtoras que atuam nesse mercado e qual a cultura específica dessas
construtoras em relação ao planejamento e gestão.
O terceiro capítulo é constituído pela dissertação sobre obras por administração a preço
de custo, seu conceito, funcionamento, como é realizada a incorporação, além de destacar
peculiaridades técnicas, administrativas, custo, prazo e qualidade dos empreendimentos
16
construídos nessa modalidade. Busca-se ressaltar o papel do cliente no planejamento e
gestão desses empreendimentos e, por fim, identificar as vantagens e desvantagens desta
modalidade de negócio. pelo tema em enfoque deste trabalho.
No quarto capítulo é apresentado um estudo de caso de uma obra convencional com suas
técnicas e ferramentas de planejamento e gestão.
No quinto capítulo é apresentado um estudo de caso sobre o tema em questão, cujo
conteúdo foi baseado na experiência profissional do autor deste projeto.
O sexto capítulo traz uma análise comparativa das práticas de planejamento e gestão das
obras convencionais e obras por administração a preço de custo. Procura-se identificar
principais diferenças, peculiaridades, vantagens e desvantagens de ambos modelos.
Por fim, no sétimo e último capítulo, conclui-se e opina-se em relação ao estudo de caso
e o tema em questão.
17
2. Planejamento e Gestão - Contextualização
2.1 Conceituação
2.1.1 Planejamento
Segundo Goldman (2004), o planejamento se constitui em um dos principais fatores para
o sucesso de qualquer empreendimento.
A construção civil, por ser uma atividade que envolve uma grande quantidade de
variáveis, sendo desenvolvida em um ambiente particularmente dinâmico e mutável,
torna o gerenciamento de uma obra um trabalho complexo (Mattos, 2010).
Nesse cenário, para o sucesso de um empreendimento, é fundamental a existência de um
planejamento para garantir, através do uso das informações existentes, o perfeito
cumprimento das metas estabelecidas para a execução da obra.
Segundo Chiavenato (1983), o planejamento é primeira função administrativa, por ser
aquela que atua como base para as demais, e estabelece de forma antecipada os objetivos
que devem ser atingidos e como fazer para alcançá-los.
De forma semelhante, para Assed (1986) o planejamento é a função administrativa que
abrange a seleção de objetivos, diretrizes, planos, processos e programas. Para que esses
objetivos sejam atingidos de forma eficiente, a empresa precisa alcançar harmonia entre
os recursos físicos e recursos financeiros e disponíveis. Essa harmonia é alcançada por
meio de um planejamento racional.
Formoso (2001) conceitua planejamento como um processo gerencial, que abrange a
definição de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para alcança-los,
sendo eficaz quando realizado em conjunto com o controle.
Por fim, Sanvicente (2000, p.16) afirma que:
Planejar é estabelecer com antecedência ações a
serem executadas, estimar recursos que serão
necessários e alocados, assim como, atribuir às
18
responsabilidades em relação a um período futuro
pré-determinado, desta forma é possível
identificar a existência de oportunidade e
restrições tanto no âmbito interno da organização
quanto externamente.
Na construção civil, grande parte das etapas são subsequentes de outro, formando um
sistema inter-relacionado e, por isso, um atraso que venha ser causado por uma
determinada falha pode ser acumulativo ao decorrer das etapas se um planejamento
corretivo adequado não for realizado, comprometendo estudos de viabilidade e podendo
resultar na inviabilização do projeto.
Situações adversas como clima, ou até mesmo paralisações de obra, podem ser corrigidas
ao longo da execução do empreendimento, cabendo ao gestor administrar os riscos e
custos envolvidos para o emprego de novos equipamentos ou redimensionamento de
equipe para restabelecer o eixo fixado no início do projeto para a conclusão do mesmo.
O Ajuste de cronograma e prazo devido a inexequibilidade de alguma atividade, por
escassez de mão de obra ou de equipamentos utilizados no desenvolvimento da tarefa é
comum em obras civis, requerendo do gerenciador do projeto, ajustes em folgas de prazo
na realização de tarefas previstas, com a finalidade de não impactar na resolução do
projeto.
Portanto, o maior esforço, seja físico ou financeiro, deve ser dedicado a essa fase de
planejamento e estudos preliminares na construção civil, uma vez que o desvio deste
planejamento inicial pode acarretar em falhas que podem ser corrigidas sem causar um
impacto significativo no planejamento inicial.
2.1.2 Controle
Para Limmer (1997), o controle da produção é conhecer e retificar os desvios que possam
ocorrer no planejamento e analisar continuamente a qualidade do que foi planejado.
Controle é a aferição permanente do que está sendo executado e a sua comparação com
as atividades que foram planejadas inicialmente, esclarecendo aos setores estratégicos das
empresas, as principais divergências obtidas por essa comparação, os avanços e
19
orientando quais decisões tomadas retomariam a produção desejada em uma
retroalimentação contínua do processo. Em resumo, controlar é identificar e quantificar
os desvios relativos ao planejado inicialmente visando a adoção de ações corretivas para
chegar no resultado desejado.
Segundo Mattos (2010), planejar uma obra com critério e com boa técnica só será
benéfico se a obra tiver um controle eficiente. Ainda para Mattos (2010), existem fatores
que tornam fundamental o acompanhamento contínuo das atividades:
a) Falta de pontualidade no início da execução das atividades;
b) Duração das atividades maior do que o planejado;
c) Modificações no projeto;
d) Previsão de produtividade da mão de obra não coincide com a produtividade real,
modificando o prazo das atividades ou exigindo maior alocação de mão de obra
e) Alteração do plano de ataque, sequência executiva ou método construtivo da obra
ou de parte dela;
f) Ocorrências inesperadas relacionadas a natureza, como chuva e enchentes;
g) Ocorrência de fatores imprevisíveis como greves, paralisações, acidentes, falta de
recursos financeiros;
h) Atrasos de fornecedores de material;
i) Identificação de serviços que não foram planejados inicialmente ou atividades que
foram previstas inicialmente, porém não serão executadas.
Um processo de controle qualificado deve abranger análises de diversas concepções da
execução, ou seja, averiguações nos campos técnicos, financeiros, econômicos e
gerenciais. O estudo comparativo entre o que foi executado e o que foi planejado, deve
ocorrer em paralelo com o avanço da execução, pois através do processo de
retroalimentação dos dados, estipula-se em tempo hábil, as correções que deverão ser
realizadas de forma que afete significativamente a produção (FILHO, 2010).
Para que a retroalimentação das informações, que avalia a execução e o planejamento,
ocorra conforme o esperado, são necessários indicadores de desempenho que
disponibilizem ao planejador as informações necessárias para a tomada de decisões. Os
indicadores devem possuir características que determinem sua eficácia em relação ao
20
controle das atividades. Os indicadores desenvolvidos devem ser simples, uma vez que a
rotina de análise deve ser frequente, com informações de fácil obtenção. Eles devem
analisar os dados estimados no planejamento inicial, apurando a qualidade dos dados
iniciais coletados. Os atrasos e as antecipações dos prazos devem ser evidenciados, visto
que não são pretendidos na execução do projeto. Os responsáveis pela coleta e
processamento das informações devem ser definidos. Outro ponto importante é a forma
de apresentação dos dados, escolhendo de preferência uma forma gráfica, que permita
uma interpretação rápida e eficiente (Formoso et al., 2001).
2.1.3 Gestão
De acordo com Monteiro & Santos (2010), gerenciar um processo construtivo significa
utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados de acordo com o escopo
de trabalho pré-estabelecido em um plano que fixa datas, um planejamento que define
prioridades e um controle para garantir sua qualidade assegurando o lucro e o prazo de
execução, almejando técnicas construtivas que ofereçam rapidez, economia e redução da
geração de resíduos.
Uma gestão de excelência, além de conhecer as etapas da construção, é capaz de prever
ou de gerir os obstáculos que podem ocorrem durante a realização de uma obra,
mostrando competência a administrativa na gestão de riscos presentes na construção civil
e apresentando capacidade de resolução de problemas que se não forem administrados de
forma cuidadosa, podem afetar o cumprimento de metas e ocasionar o atraso da entrega
de uma obra.
Os empreendimentos da construção civil se desenvolvem em um ambiente de alta
incerteza, gerada pela presença da variabilidade. A presença da variabilidade pode
resultar em longos tempos de ciclo de produção, aumento dos níveis de estoque em
processo e redução na capacidade de produção devido à má utilização dos recursos. Estas
penalidades decorrentes da variabilidade explicam, de forma direta e indireta, o
desempenho com alto nível de desperdício de materiais, baixos níveis de produtividade e
dificuldade para cumprir prazos e custos acordados.
21
O gerenciamento da variabilidade é um dos maiores desafios para a gestão da produção
na construção civil. Entre as estratégias adotadas pelas empresas, como resposta à
necessidade de ampliar ou conservar uma posição no mercado, no sentido de permitir
gerenciar de forma mais efetiva o sistema produtivo da construção civil está a implantação
de programas de qualidade, com o objetivo de sanar problemas que surgem nos seus
processos produtivos.
A qualidade pode ser definida de várias formas desde “conformidade com requisitos”
segundo Crosby (1988) até serviços agregados aos produtos e satisfação do cliente em
relação ao produto de acordo com Teboul (1991). Falconi apud Souza (2001) afirma que
“um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente”.
A Gestão da Qualidade surgiu, portanto, com a finalidade de controlar e gerenciar a
qualidade das produções garantindo um produto com elevado grau de concorrência e
qualidade, além da satisfação e superação das expectativas do cliente final.
O Brasil adota a ISO 9001:2015, denominando-a NBR ISO 9001, publicada pela ABNT,
como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia
da qualidade. Funciona como um eficiente instrumento de auxílio a qualquer empresa,
independentemente de seu tamanho e área de atividade, na padronização do seu sistema
de gestão, possibilitando a melhoria da qualidade dos produtos e serviços entregues ao
cliente, buscando a satisfação deles.
No que diz respeito a gestão na construção civil, no Brasil além da NBR ISO 9001, foi
criado o SiAC/PBQP-H (Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
da Construção Civil) com o objetivo de utilizar uma linguagem mais adequada aquela
praticada pelo segmento e permitir as empresas de construção civil uma adequação
progressiva de seus processos. O SiAC/PBQP-H tem a sua estrutura e diretrizes
filosóficas baseadas nos requisitos da NBR ISO 9001.
22
2.2 Aspectos Histórico
Para Chiavenato (2004), até o século XIX, devido a pequena magnitude dos
empreendimentos, além do desconhecimento, não se aplicavam nem desenvolviam
nenhuma técnica administrativa com maior grau de complexidade ou eficiência. Técnicas
de planejamento, administração e organização eram de uso exclusivo de militares e da
Igreja Católica.
A partir da segunda metade do século XIX, a engenharia civil no Brasil sofre uma
mudança drástica nas técnicas anteriormente adotadas. A partir desse momento são
deixados de lado alguns aspectos regionais e particulares utilizados, vindos da tradição
lusa, passando-se a utilizar dos conhecimentos técnicos e científicos globalizados, que
começavam a se difundir.
Segundo Vargas (1994), no final do século XIX e início do século XX a execução e os
conhecimentos para realização das obras ainda eram de responsabilidade do mestre-de-
obras, cabendo a eles o direcionamento, a realização das técnicas construtivas e a solução
de problemas técnicos, ficando a cargo dos engenheiros a aplicação dos conhecimentos
científicos elementares, como cálculos e topografias. Essa situação, entretanto, vinha
mudando, o mestre de obras da tradição lusa não deixou de predominar em número, sendo
responsável pelas construções de menor porte, mas as maiores construções passaram a
ficar sobre a responsabilidade dos engenheiros civis, com formação na recém-criada
Escola Politécnica do Rio de Janeiro, mesmo que com conhecimento não adquirido no
exterior, porém advindos da tradição francesa, sabidamente mais desenvolvida
tecnologicamente na época.
Porém foi durante a Segunda Guerra Mundial, onde diversas operações conjuntas entre
Exército, Marinha e Força Aérea de diversos países, exigiram a execução de um
planejamento detalhado e controle das operações. Dessa forma, começaram a surgir
ferramentas de planejamento, controle e gestão, como gráficos de Gantt e redes PERT-
CPM que com algumas melhoras e ajustes, são de grande utilidade ainda nos dias de hoje,
tanto por organizações militares, quanto pela esfera pública, se estendendo para empresas
privadas.
23
O surgimento e evolução dessas teorias e metodologias do planejamento e gestão
inicialmente estavam mais vinculados a área de administração, fazendo com que a
produção ficasse distante desses conceitos, consolidando inclusive aspectos culturais que
privilegiam a produtividade desassociada do planejamento e gestão, disseminando a
cultura de que o planejamento e a gestão acarretam redução da produtividade dos
processos executivos. Dessa forma, uma grande contribuição para reverter esse
paradigma foi a criação modelos de conformidades voltados para a gestão da qualidade,
tendo como marco inicial a criação das normas ISO 9000.
A qualidade começou a ser introduzida à produção industrial no início do século XX, a
fim de que produtos defeituosos não chegassem ao cliente final. Com o aumento da
produção em massa, surgiram novas técnicas de controle da qualidade, de modo que os
mercados em crescimento fossem atendidos de maneira segura. Essa metodologia recebeu
o nome de Controle de Qualidade.
Após o fim da segunda guerra mundial, pela necessidade de garantir que não existissem
defeitos nos produtos, foi desenvolvido o Controle de Processos, que visava à qualidade
do produto desde a fase de projeto até o acabamento. A Europa e praticamente todas as
nações se empenharam na reconstrução da economia mundial, exigindo grande esforço e
sendo necessárias diversas ações. Uma das primeiras decisões surgiu da necessidade de
normalização, a partir da criação de normas técnicas.
Nesse sentido, em 1946 foi realizada em Londres, uma reunião que contou com a
participação de representantes de 25 países que decidiram unificar os dois organismos já
existentes na época para formar uma nova identidade com representação internacional.
Foi então, que em 1947 foram iniciadas as atividades da ISO – International Organization
of Standardization, ou seja, Organização Internacional para Normalização com sede em
Genebra, na Suíça. A ISO é o maior desenvolvedor mundial e editor de padrões
internacionais, contando com 162 países membros. O Brasil é membro desde sua
fundação e representado pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
A ISO se baseia em padrões de forma a garantir características desejáveis aos produtos e
serviços como qualidade, eficiência, segurança e confiabilidade. A série de normas NBR
ISO 9000 busca padronizar os requisitos básicos a serem considerados para que uma
24
organização disponha de um sistema de gestão da qualidade bem elaborado, de forma que
possa ser implantado com sucesso em todos os tipos de empresas.
No Brasil, especificamente, a competitividade entre as empresas passou a ser mais
observada a partir da década de 90, provocada pela ampliação da abertura do mercado
brasileiro para o acesso de produtos estrangeiros representando, uma ameaça para as
organizações brasileiras, pois se viram obrigadas a disputar o mercado com concorrentes
estrangeiros que apresentavam grande capacidade para competir em mercados
“aquecidos”.
A necessidade de as empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação
de seu sistema da qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação
de sistemas de gestão da qualidade. Esse processo se inicia com a conscientização da
necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e consequente
permanência no mercado, passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do
conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos
operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.
De acordo com Jesus (2011), o conceito de gestão da qualidade deixou de ser visto como
uma ação corretiva baseada na técnica de inspeção de não conformidades para visões mais
modernas baseadas em medidas preventivas, levando em conta todas as etapas de um
processo sistêmico.
Atualmente, destacam-se dentre essas medidas o “Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade no Habitat” (PBQPH), que foi elaborado em 1991, mas aplicado na
construção civil em 1998 que tem como base a série de normas da ISO. Ainda sobre o
programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e Obras
Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação
evolutiva e adequada as características das empresas construtoras. O SIQ-Construtoras
sofreu algumas mudanças em 2015, passando a se chamar Sistema de Avaliação da
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC). Em 2017,
passou por algumas modificações, inserindo a exigência dos requisitos relacionados a
Norma de Desempenho NBR 15 575 em todos os seus itens, que apesar de se tratar de
uma norma de 2013, possui grande importância na qualidade do produto ofertado ao
25
cliente e o PBQP-H achou por bem destaca-la. Outro ponto que merece destaque, é o não
alinhamento com as normas ISO 9001:2015, permanecendo o alinhamento com a versão
anterior da norma, a versão do ano 2000. Somente na revisão de 2018, ocorreu o
alinhamento com a ISO 9001:2015 e permanecendo as exigências referentes a Norma de
Desempenho.
2.3 Legislação e normas técnicas aplicadas a Planejamento e
Gestão
Não existe legislação formal estabelecida para a abordagem do planejamento e gestão de
forma compulsória. As legislações existentes são todas que correntemente são aplicadas
a indústria da construção civil, sem existir nenhum ponto específico sobre planejamento
e gestão que seja diferente do que já é aplicado durante a o licenciamento e a construção.
Os requisitos legais para planejamento e gestão, via de regra, são estabelecidos em
cláusulas contratuais através das quais o contratante estabelece informações e as
ferramentas que devam ser aplicadas no âmbito do planejamento e gestão.
Em relação à normalização, também não há normas específicas para planejamento e
gestão como há para cálculos estruturais e dimensionamento de instalações, por exemplo.
No âmbito da gestão, é crescente a prática, tanto no segmento público quanto no privado,
de exigir que a construtora possua um sistema de gestão de qualidade desenvolvido a
partir da adoção de normas voluntárias com base na NBR ISO 9001 ou no SiAC/PBQP-
H. Essas exigências são comuns por parte de instituições financeiras, sendo muitas vezes
obrigatório para liberação de financiamento de construções, porém estão se destacando
como estratégia de marketing entre as construtoras, se tornando um diferencial na hora
da venda dos imóveis a existência do sistema de gestão da qualidade.
Importante ressaltar que também não existe nenhuma legislação ou norma que faça
diferenciação entre as duas modalidades de construção estudadas nesse trabalho, tanto no
âmbito do planejamento quanto no âmbito da gestão.
26
2.4 Cultura brasileira de Planejamento e Gestão
O planejamento possui influência direta na rentabilidade de uma empresa. No caso da
construção civil, pode gerar entregas fora do prazo estabelecido, lucro inferior ao
desejado ou até mesmo na não entrega de um empreendimento, causando prejuízos para
o construtor e cliente.
No entanto, diversas obras são executadas artesanalmente, isto é, sem a existência de um
planejamento formal e sem garantia do cumprimento do orçamento e prazos estabelecidos
antecipadamente (Limmer, 1997).
Há empresas que fazem o planejamento, mas não de uma forma correta; outras que
planejam bem, mas não realizam um controle e aquelas que optam pela improvisação.
Para Mattos (2010), as causas da deficiência em planejamento e controle podem ser
explicadas pela compreensão de planejamento e controle como atividades de um único
setor e não como algo gerencial que deve permear toda a estrutura da empresa.
Há também o descrédito por falta de certeza nos parâmetros, fazendo com que o
planejamento seja rejeitado por trabalhar com premissas que podem não se verificar na
prática.
O planejamento excessivamente informal também contribuiu para a deficiência do
planejamento e, por fim, a existência do mito do tocador de obras, aquele engenheiro que
tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na
experiência e na intuição, sem o devido planejamento.
Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um
ambiente no qual se valorizava o "tocador de obras", houve um inevitável afastamento do
pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento. Nos países mais
desenvolvidos, mestres de obra e encarregados, comparados com seus colegas brasileiros,
dedicam muito mais tempo analisando a programação e pensando com antecedência nas
ações e providências que tomarão nas semanas seguintes.
27
Na mesma linha de pensamento, está Ballard (1994) que acredita que a melhoria do
planejamento necessita que diversas questões na construção civil sejam resolvidas, tais
como: gerenciamento focado no controle das falhas ao invés de focado nos avanços;
planejamento não compreendido como um sistema; planejamento considerado apenas
como um cronograma; ausência de controle, isto é, medição do desempenho de análise.
Segundo Neto & Fensterseifer (1998), o planejamento da produção é a área mais atrasada
dentro de todas as empresas. Uma das causas prováveis desta desigualdade está atrelada
à antiga forma de trabalho com empreendimentos a preço de custo, no qual a pressão para
o controle de custos e prazos não é forte.
Ademais, isto pode ocorrer devido às empresas ainda estarem associadas de alguma forma
à lógica econômico-financeira, descrita por Cardoso (1996), como a lógica antiga de
acumulação de capital na qual as empresas se preocupavam mais com assuntos
relacionados com vendas, financiamentos, compra de terreno, gerenciamento de
suprimentos, pois era a administração destes fatores que proporcionavam lucro. Deste
modo, o investimento na função produção era muito incipiente e de pouca contribuição
para a competitividade da empresa.
A mesma cultura desfavorável ao planejamento promove obstáculos na implantação do
sistema de gestão da qualidade. São eles de acordo com Baldini (2015):
a) Cultura organizacional e resistência a mudanças.
b) Burocracia excessiva.
c) Baixo nível de escolaridade dos funcionários.
d) Falta de treinamento:
e) Falta de envolvimento dos funcionários.
f) Falta de participação e conscientização dos colaboradores.
g) Comunicação deficiente.
h) Ansiedade por resultados.
i) Falta de comprometimento da alta administração.
28
O quadro 2.1 elaborado por Rodrigues (2002) aponta algumas deficiências encontradas
em empresas de construção civil que mostra que a cultura de planejamento e gestão ainda
precisa ser amadurecida e difundida, pois se encontra em um nível informal e sem padrão.
Quadro 2.1: Características da Construção Civil (Fonte: Rodrigues, 2002)
2.4.1 Benefícios do Planejamento e Gestão
Um bom planejamento é fundamental para melhorar a produtividade, diminuir atrasos,
definir a melhor sequência de produção, controlar a necessidade de mão de obra e
coordenar múltiplas atividades interdependentes (Ballard, 1994; Ballard & Howell, 2003;
Hamzeh et al., 2012).
Ballard (1994) destaca que a não adoção de métodos que visem proteger a produção pode
gerar descontinuidade no processo produtivo e, consequentemente, o não cumprimento
de prazos. Na mesma linha de pensamento, Resende (2013) cita o planejamento de obra
como um processo utilizado para impedir o atraso em obras e seus prejuízos que causam
impactos negativos não apenas em construtoras, mas também aos envolvidos.
Carvalho (2012) também ressalta o objetivo do gerenciamento em evitar possíveis erros
para que a obra não gere prejuízo e o aumento total no seu custo final.
29
Para Mattos (2010), as “deficiências no planejamento e no controle estão entre as
principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa
qualidade de seus produtos”. Um fator relevante no setor da construção civil no Brasil é
o fato de a maioria das empresas, principalmente as de médio e pequeno porte, não terem
planejamento ou fazerem um planejamento mal feito de seus empreendimentos,
incentivando o trabalho baseado em improvisações, crendo que apenas a experiência de
seus profissionais seja suficiente para cumprir prazos e orçamento. Na verdade, “planejar
é garantir a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar
respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento
e do eventual redirecionamento estratégico” (MATTOS, 2010).
Mattos (2010) destaca que os principais objetivos do planejamento de obra são
conhecimento pleno da obra; detecção de situações desfavoráveis; agilidade de decisões;
relação com o orçamento; otimização da alocação de recursos; referência para
acompanhamento; padronização; referência para metas; documentação e rastreabilidade;
criação de dados históricos e profissionais.
Para Laufer (1990 apud BERNARDES 2003), o planejamento é importante devido aos
seguintes motivos:
a) “facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando assim a
probabilidade de atendê-los;”
b) “definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do
empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;”
c) “desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação;”
d) “disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal
(multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais
consistente;”
e) “evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das
decisões atuais.”
f) “melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de
processos alternativos;”
g) “aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;”
30
h) “fornecer padrões para monitoramento, revisar e controlar a execução do
empreendimento;”
i) “explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimentos
executados, em um processo de aprendizado sistemático.”
A ausência de um planejamento e controle pode provocar alguns conflitos e consequência
para as obras mencionados por González (2008) no quadro 2.2:
Quadro 2.2: Deficiências no planejamento e controle da construção civil (Fonte:
González, 2008)
31
2.5 Técnicas e ferramentas de Planejamento, Controle e
Gestão
Há no mercado diversas técnicas e ferramentas disponíveis que podem ser utilizadas pelos
gestores de obras para a prática eficaz do planejamento, controle e gestão de obras de
edificações. Correntemente são técnicas e ferramentas que estão vinculadas a softwares
para permitir o gerenciamento de grande número de dados.
Naturalmente, apesar das técnicas e ferramentas serem muito simples na sua aplicação e
estarem disponíveis e acessíveis para utilização sem grandes dificuldades, não significa
que as mesmas sejam efetivamente aplicadas conforme relatado no item 2.4. desta
monografia.
Neste item são descritas algumas das muitas técnicas e ferramentas disponíveis com
aplicação ao planejamento, controle e gestão. Para seleção foi adotado o critério de
descrever aquelas mais utilizadas.
As técnicas e ferramentas podem ser aplicadas isoladamente para apoiar nas etapas do
planejamento, controle e gestão, ou em conjunto dependendo da finalidade. No quadro
2.3 é apresentada síntese das técnicas e ferramentas estudadas neste item com a descrição
da sua aplicação.
Não há técnicas e ferramentas melhores ou piores e sim as que mais se adéquam a uma
determinada situação. Outro aspecto importante é que a escolha e utilização de uma
determinada técnica e ferramenta para a aplicação em uma ou mais etapas do
planejamento, controle e gestão depende de cada gestor e da sua maior ou menor
identificação com a mesma.
32
Quadro 2.3: Síntese das técnicas e ferramentas aplicadas ao planejamento e gestão
Técnica/Ferramenta O que é? Aplicação
EAP - Estrutura
análitica de projeto
Ferramenta visual que permite
estabelecer e organizar o escopo de um
projeto com o detalhamento de suas
etapas executivas, requeridas para a sua
materialização.
Como etapa inicial para definir os
itens que comporão o planejamento e
controle de um projeto. É a base para
a elaboração de planejamento,
orçamento e controle de projetos.
Diagrama de Gantt
Gráfico de barras que permite a
distribuição das atividades ao longo do
tempo, permitindo a visualização de
todas atividades de um projeto, a
duração de cada atividade e sua
distribuição durante um período.
Como um dos itens componentes do
planejamento. Também utilizado
para controle das atividades
planejadas, auxiliando na
identificação de atividades que
estejam atrasadas.
Diagrama de Rede,
CPM e PERT
Representação gráfica das atividades,
em forma de diagrama, malha de flecha
ou bloco, que levam em consideração
as interdependências entre elas.
Como uma das etapas de elaboração
do planejamento, sendo
obrigatoriamente posterior as etapas
de identificação de atividades e de
determinação das durações das
atividades, não aceitando a entrada de
dados
Linhas de Balanço
Técnica de distribuição de atividades
ao longo do tempo, visando simular a
produção de todo processo e definir o
ritmo que as atividades serão
executadas.
Em projetos que apresentam grande
repetição de atividades.
Corrente Crítica
Ferramenta gerencial de diagramação
de rede que visa melhorar a
performance do projeto através do
reconhecimento do caminho crítico
(nessa técnica chamado de cadeia
crítica) e da redução das estimativas de
durações das atividades.
Como um dos itens componentes do
planejamento, substituindo o
Diagrama de Gantt. Também
utilizado como ferramenta de
controle do andamento físico do
projeto.
Curva de Avanço Físico
e Financeiro
Ferramenta gerencial para controle e
acompanhamento do projeto,
representada como uma curva “S”.
Comumente utilizada para medição
do custo do empreendimento ao
longo do tempo e para obtenção do
avanço físico do projeto.
Linha de Progresso
Ferramenta de controle cujo objetivo é
apontar o status de cada atividade
envolvida no projeto analisado.,
indicando quais atividades estão
atrasadas, dentro do prazo e adiantas.
Junto ao cronograma da obra, em
determinada data de status
estabelecida para análise do
progresso das atividades.
Lean Construction
Conceito de gerenciamento da
produção, advindo do setor
automobilístico e adaptado para a
construção civil. Em resumo, esse
processo de planejamento e controle da
produção deve seguir a diretriz de
gerenciamento dos fluxos de
montagem, materiais, trabalho e
informações, com foco em eliminar
atividades que não agregam valor
Como forma de gestão da obra,
equiparando a construção de um
empreendimento a uma linha de
produção de uma fábrica. Possui a
limitação de não ser aplicável a obras
que não possuam um padrão bem
definido de suas unidades.
33
Bulding Information
Modeling (BIM)
Softwares utilizados como apoio para a
elaboração do planejamento, capaz de
carregar informações e dados ao longo
de todo o ciclo de uma edificação.
Como ferramenta para a execução
do planejamento, controle e gestão
das obras.
Guia PMBoK
Pode ser definido como o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que tem como objetivo as
boas práticas da aplicação das técnicas
e ferramentas de gerenciamento.
Como base para todo o processo de
gerenciamento de qualquer tipo de
projeto. Pode ser utilizado como
ferramenta de qualificação da mão
de obra especializada, buscando a
melhoria dos processos.
PDCA
É uma metodologia que permite a
organização dos processos de uma
empresa, independentemente de sua
natureza. funcionando como um ciclo
em constante renovação e melhora,
devida a análise de cada etapa do
processo.
Como ferramenta de planejamento e
de gestão, buscando a melhoria
contínua dos processos, análise e
solução de problemas, auxiliando na
tomada de decisões.
ISO 9001 E
SIAC/PBQP-H
Conjunto de normas sistêmicas
voltadas ao estabelecimento de um
sistema de gestão e garantia da
qualidade, que visam o gerenciamento
dos processos com foco na satisfação
dos clientes, nas exigências do meio
ambiente e na conformidade com os
regulamentos.
Racionalização que levam a maior
qualidade e produtividade
2.5.1 EAP (Estrutura analítica de projeto)
2.5.1.1 Conceituação
É uma ferramenta que permite a divisão de todo um projeto, nesse caso específico a obra,
em atividades macros e micros que podem ser distribuídas em diversas etapas e níveis,
que variam de acordo com os critérios adotados para a decomposição. A subdivisão deve
tornar possível ao planejador a organização de pacotes de trabalho, detalhando
quantitativos de material e mão de obra, tempo das atividades e delegando
responsabilidades para a realização dos serviços.
Para Mattos (2010), é a estrutura de um projeto em níveis hierárquicos, a partir do qual
se divide a obra em pacotes de trabalho gradativamente menores.
34
A criação de uma EAP fornece a estrutura de um projeto de forma simplificada,
facilitando o entendimento para todos envolvidos do que dever realizado e de todas as
atividades necessárias para a sua conclusão.
2.5.1.2 Aplicação
É uma das principais técnicas aplicadas na construção civil para o início da elaboração
do planejamento de uma obra e em sua gestão. Funciona como base para a elaboração do
cronograma da construção.
A escolha de como o projeto será decomposto vai depender das intenções e experiências
do planejador, podendo ser baseada em: partes físicas, serviços, etapas, etc. O único ponto
obrigatório é a abrangência de todas as atividades que serão realizadas.
2.5.1.3 Descrição sintética do método
1º Passo: Dividir a obra fisicamente, de acordo com os projetos. O número de divisões
será feito conforme necessidade de detalhamento desejada pelo responsável pelo
planejamento, não existindo um número exato de subdivisões.
2º Passo: Subdividir as unidades físicas do 1º passo, levando-se em consideração as
atividades e serviços de obra que são necessários a execução da unidade. Essa subdivisão
pode variar de acordo com o método executivo adotado, pois dependendo da solução
escolhida o serviço a ser realizado poderá ser diferente.
3º Passo: Representa o último nível da estrutura. Nesse nível deve-se detalhar os pacotes
de trabalho, compostos pelas atividades micros, com maior riqueza de detalhe, onde são
listadas as atividades e quantitativos relacionados aquela atividade.
A figura 2.1 demonstra uma decomposição baseada na organização física da obra,
procedida pelas atividades que serão executadas, apresentada por Wiezbcki (2014).
35
Figura 2.1: Representação da EAP em forma de árvore de decomposição
(Fonte: Wiezbcki, 2014)
2.5.2 Diagrama de Gantt
2.5.2.1 Conceituação
É o gráfico de barras, desenvolvido por Henry L. Gantt em 1917, que se tornou popular
devido à representação gráfica das atividades em uma escala de tempo (Mubarak, 2010).
O diagrama consiste no desenho de barras para cada atividade com a representação de sua
duração com datas de início e fim. Nesse gráfico, normalmente, não são representadas as
ligações entre as atividades (Mubarak, 2010). Uma vez completo, o diagrama permite
uma visão completa da utilização dos recursos e contribui para a eliminação de períodos
ociosos.
Gantt procurou resolver o problema da programação de atividades a partir de suas
distribuições no calendário de modo que seja possível a visualização da duração de cada
atividade, suas datas de início e término e, igualmente, o tempo total necessário para a
execução de um trabalho.
36
2.5.2.2 Aplicação
Na construção civil, sua aplicação é principalmente no planejamento de uma obra como
também no controle de atividades planejadas, permitindo a identificação de atrasos ou
adiantamentos. Devido a sua facilidade de leitura e compreensão, podem ser aplicados
não só para o planejamento das atividades, mas também para o planejamento de recursos,
como mão de obra e máquinas.
2.5.2.3 Descrição sintética do método
1º Passo: Listar todas as atividades necessárias para a execução do projeto, com o maior
grau de detalhamento possível.
2º Passo: Definir a duração de cada atividade.
3º Passo: Definir as relações de precedência entre as atividades listadas.
4º Passo: Estabelecidas as durações e as relações entre as atividades, é possível criar o
diagrama aplicando a data ou período em que se planeja executar os serviços listados.
Conforme ilustrado na figura 2.2. o diagrama de Gantt permite a visualização de todas as
atividades necessárias para a consecução de um projeto, a duração de cada atividade e
principalmente a distribuição destas atividades ao longo do período previsto para a
consecução do projeto.
Figura 2.2: Diagrama de Gantt (Fonte: Mattos, 2010)
37
2.5.3 Diagrama de Rede, CPM e PERT
2.5.3.1 Conceituação
Segundo Mattos (2010), o diagrama de rede é a representação gráfica das atividades,
levando em consideração as relações lógicas de precedências entre elas. Consiste na
transformação das informações existentes de duração e sequência em um diagrama, uma
malha de flechas ou bloco e, a partir dele, é possível conhecer as datas mais cedo e mais
tarde em que cada atividade pode ser iniciada, assim como a folga de que elas dispõem e
que seja avaliado o caminho crítico, aquele cuja sequência de atividades que sofrerem
atrasos os transmitirão ao prazo de término da obra. Existem dois métodos para
elaboração do diagrama de rede, o método das flechas e o método dos blocos. Ambos
apresentam o mesmo resultado, mudando apenas forma de execução do desenho.
Para a elaboração de uma rede são usadas constantemente duas técnicas de origem
diversa: PERT e CPM, que por possuírem grande semelhança, constantemente são
apresentadas como uma técnica única. A técnica CPM (Critical Path Method – Método
do Caminho Crítico) foi desenvolvida em 1957 pela E. I. Dupont de Neymours. O
Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de
Programas) também foi desenvolvido no ano de 1957 pela Marinha Americana em
parceria com a Booz Allen & Hamilton (empresa de consultoria) e a Lockheed Aircraft
Corporation.
2.5.3.2 Aplicação
Sua aplicação é realizada durante a etapa do planejamento, posterior à identificação das
atividades que serão realizadas, uma vez que não admite mais entrada de dados.
Os diagramas PERT/CPM permitem que as relações lógicas de precedência entre as
diversas atividades do projeto sejam identificadas e que seja determinado o caminho
crítico, isto é, a sequência de atividades que, caso alguma sofra atraso, irá transmiti-lo ao
término do projeto.
38
2.5.3.3 Descrição sintética do método
1º Passo: Determinar as atividades necessárias para execução da obra, podendo ser obtida
pela utilização de outros métodos abordados anteriormente nesse trabalho
2º Passo: Definir a duração de cada uma das atividades
3º Passo: Determinar a precedência e lógica entre os serviços listados
4º Passo: Executar o desenho da rede e os cálculos de duração dos caminhos,
determinando o caminho crítico e as atividades gargalos, aquelas que caso atrasem
impactarão no prazo da obra.
A figura 2.3 mostra um exemplo do diagrama de flechas, onde cada ponto representa uma
atividade, as letras representam suas durações e as flechas a relação lógica de uma
atividade em relação as outras.
Figura 2.3: Diagrama de flechas (Fonte: Mattos, 2010)
2.5.4 Linhas de Balanço
2.5.4.1 Conceituação
A técnica Linhas de Balanço consiste na distribuição de atividades ao longo do tempo,
visando simular a produção de todo processo e definir o ritmo que as atividades serão
executadas. Essa simulação permite a análise das interferências entre as atividades e seu
balanceamento, de forma a se poder executar todas as atividades continuamente (Mendes,
1999). Com a adoção do conceito da Linha de Balanço, as atividades seguirão ritmos de
39
produção definidos e, nesta situação, diz-se que a produção está balanceada. O ponto
chave para entender esse método é compreender que o fluxo é a prioridade na obra.
2.5.4.2 Aplicação
Essa técnica de planejamento e controle se torna mais eficaz quando aplicada a projetos
que possuam repetitividade em suas de etapas de execução e grande volume, onde
podemos tomar como principais exemplos as construções de edifícios com grande
estatura, conjuntos de casa, pontes, estradas, conjuntos de habitação popular, no Brasil
representada pelo programa Minha Casa Minha Vida (Mattos, 2010). A técnica ajuda na
elaboração e no acompanhamento de planos de ataque e a entender os problemas e
gargalos da produção, além do acompanhamento das atividades, funcionando de forma
estratégica para os coordenadores de produção das empresas.
Diferente do Diagrama de Gantt, onde o foco é a duração das atividades, esse método
evidencia a questão da produtividade, que pode ser interpretada como o ritmo de cada
pacote de trabalho.
2.5.4.3 Descrição sintética do método
1º Passo: Representar o cronograma em um diagrama cartesiano, sendo o tempo
representado pela abscissa e a unidade a ser produzida (pavimentos, casas, estrutura),
representada pela ordenada.
2º Passo: Definir as atividades que serão analisadas pelo método. Normalmente são
escolhidas as atividades do caminho crítico, considerando as demais atividades como
secundárias.
3º Passo: Determinar o ritmo de produção de cada atividade.
4º Passo: Representar no cronograma cada linha inclina como uma atividade, sendo a
inclinação da linha a representação da velocidade de execução dos trabalhos, podendo ser
entendido como ritmo de trabalho da atividade em questão.
40
A figura 2.4 ilustra as linhas de balanço no planejamento da colocação de piso em 10
pavimentos.
Figura 2.4: Exemplo de Linhas de Balanço (Fonte: NBR Cursos em Engenharia)
2.5.5 Curva de Avanço Físico e Financeiro
2.5.5.1 Conceituação
A curva de avanço físico e financeiro pode ser entendida como uma curva S, que
representa os acúmulos parciais do andamento físico e financeiro de uma obra (figura
2.8). Segundo Mattos (2010), a evolução da construção de um empreendimento não se
desenvolve de forma linear, como em outros projetos, no que diz respeito a aplicação de
recursos. Em geral, o comportamento dessa evolução é lento-rápido-lento e quando
considerado com as porcentagens acumuladas, isso é traduzido em curva com formato de
“S”.
Essa evolução lenta-rápido-lento se dá pelo fato de no início de uma obra não existir uma
sobreposição de serviços executados e estarem sendo desenvolvidas principalmente as
fases de projetos e planejamentos, acarretando em pequenos gastos e avanços; Na fase
intermediária, e a mais longa, estão concentrados os principais serviços e também com
maior peso no orçamento da obra, com maior mobilização de mão de obra, contratação
de funcionários, maior compra de materiais e aluguel de equipamentos; Na fase final
41
ocorre a redução dos serviços executados, restando basicamente retoques de pintura e
check-list’s para entrega do empreendimento.
Figura 2.8: Curva “S” de diferentes formatos (Mattos, 2010)
2.5.5.2 Aplicação
A curva de avanço físico e financeiro é uma ferramenta gerencial de suma importância
para o controle e acompanhamento da obra, principalmente para os gerentes do projeto e
os planejadores funcionando como balizador do avanço da obra no decorrer do tempo e
ajudando também na comparação do avanço físico de uma obra com seus gastos,
avaliando o planejado e o realizado. Ela é comumente utilizada para medir o custo de um
empreendimento ao longo do tempo ao do avanço físico da construção e é obtida em
decorrência do cronograma da obra. Devido a sua facilidade de compreensão e forma
sucinta de apresentação, é utilizada pelas maiorias das construtoras em relatórios
gerenciais de acompanhamento das construções.
2.5.5.3 Descrição sintética do método
1º Passo: Fazer uma tabela em que sejam apresentados os meses de duração do projeto
analisado e lançar os percentuais do andamento físico e financeiro planejados ao longo
dos meses.
2º Passo: Durante a execução da obra, alimentar essa tabela com os percentuais
executados.
42
3º Passo: Deve-se fazer um gráfico onde o eixo das abscissas representa o tempo e o das
ordenadas representa o avanço acumulado, físico, financeiro ou ambos.
4º Passo: Ao lançar os dados da tabela no gráfico serão formadas curvas no formato da
letra “s” para os avanços planejados e parte da curva “s” para os avanços reais, permitindo
a comparação física de financeira do executado com o planejado.
2.5.6 Linha de Progresso
2.5.6.1 Conceituação
Também conhecida como linha de status, a Linha de Progresso é uma ferramenta que
utiliza como base o Diagrama de Gantt e através de uma linha vertical representa de forma
simplificada a defasagem entre o andamento previsto e o executado de uma atividade.
Para Mattos (2010), embora essa ferramenta permita a rápida visualização dos atrasos e
adiantamentos de serviços na obra, a técnica é incompleta, uma vez que não mostra o
início e o fim real das atividades que já foram realizadas e não informa o fim real das
atividades que estão em andamento.
2.5.6.2 Aplicação
É uma ferramenta de controle cujo objetivo é apontar se os serviços estão atrasados, sendo
executadas dentro do planejado ou adiantados em relação ao planejado. Essa técnica é
utilizada junto ao cronograma da obra, onde determina-se uma data de status, isto é, data
a quem um determinado período de análise se refere, onde caso a atividade esteja
adiantada cria-se um dente para a direita e caso a atividade esteja atrasada, cria-se um
dente para a esquerda, conforme cronograma da figura 2.9. De acordo com o
comportamento da linha é possível obter indicadores para análise e obter rapidamente o
estágio de progresso do projeto.
2.5.6.3 Descrição sintética do método
1º Passo: Utilizar o Diagrama de Gantt como base para aplicação do método
43
2º Passo: Traçar uma linha vertical no cronograma sobre o período em que a análise está
sendo realizada
3º Passo: Traçar uma linha horizontal dentro da barra de cada atividade, de acordo com o
percentual de andamento físico do serviço. Caso uma atividade já esteja 50% concluída,
deve-se traçar uma linha com 50% do tamanho da barra.
4º Passo: Ligar a linha vertical ao final de cada linha horizontal
5º Passo: Analisar os desalinhamentos formados em cada linha, que indicam o andamento
das atividades, se elas estão atrasadas, em dia ou adiantadas.
Figura 2.9: Cronograma com linha de progresso exemplar (Mattos, 2010)
2.5.7 Lean Construction
2.5.7.1 Conceituação
Lean Construction é uma metodologia que adota os princípios da produção enxuta (Lean
Production) na construção civil. O objetivo principal é elevar a produtividade e a e
eficiência a partir da redução de desperdícios, de possíveis gargalos e tempos de espera.
Para isso, acredita-se que todo trabalho deve ser especializado.
As atividades que não agregam valor ao cliente, como a movimentação dos funcionários
no canteiro de obras e espera por materiais, devem ser eliminadas para aperfeiçoamento
da produção. A aplicação do pensamento enxuto objetiva descartar o máximo de
desperdício e, por isso, é amplamente utilizado durante o gerenciamento de projetos.
44
Conte e Gransberg (2002) apontam obras que aplicaram a metodologia tiveram reduções
médias de 20% a 30% do prazo inicial, assim como redução de 5% a 12% do custo total.
2.5.7.2 Aplicação
A aplicação do método está ligada a uma mudança de mentalidade da empresa, em relação
as práticas de construção adotadas, alterando completamente a forma como são realizados
o planejamento e a gestão dos canteiros de obra.
A aplicação do método acarreta em diversos benefícios para o controle e gestão do
projeto, porém possui limitações. O modelo de construção estudado nesse trabalho é um
exemplo desse fato, uma vez que cada projeto e cada unidade possuem um caráter
exclusivo, não sendo possível a aplicação da metodologia de forma completa.
2.5.7.3 Descrição sintética do método
Segundo Koskela (1992), são 11 princípios que uma construtora deve adotar para
aplicação da metodologia sem relação sequencial entre si. São eles:
a) Redução da variabilidade;
b) Redução de atividades que não agregam valor;
c) Diminuição do tempo de ciclo;
d) Aumento da flexibilidade na execução do produto;
e) Aumento do valor do produto através da consideração das necessidades dos
clientes;
f) Simplificação através da diminuição do número de passos e/ou partes;
g) Incremento da transparência;
h) Foco no controle do processo global;
i) Inserir melhoria contínua aos processos realizados pela empresa;
j) Equilíbrio da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões;
45
k) Realização de benchmarking1.
2.5.8 Bulding Information Modeling (BIM)
2.5.8.1 Conceituação
Também conhecido como Modelagem da Informação da Construção, é um processo
aperfeiçoado para a execução do planejamento, projeto, construção, utilização e
manutenção de uma edificação durante o seu ciclo de vida, através de uma modelagem
de informações padronizadas que possui todas as informações necessárias aos envolvidos
no processo.
Ainda existem alguns problemas que impedem o avanço do BIM na construção civil
brasileira, como o alto custo de implantação dos softwares em todos os níveis da empresa,
uma vez que além dos custos do produto existe o custo de capacitação dos colaboradores.
Outro fator de resistência a implantação do método são as rotinas de trabalho
implementadas nas empresas ao longo dos anos, uma vez que transpor essas barreiras
requer a dedicação de tempo, equipe de trabalho, alta colaboração e comunicação entre
disciplinas.
2.5.8.2 Aplicação
A ferramenta é uma poderosa metodologia de modelagem tridimensional que vai além da
simples representação 3D de um projeto, possuindo a responsabilidade de carregar as
informações para a gestão do projeto e da construção, funcionando como uma ferramenta
eficaz tanto para a execução do planejamento de uma obra como para o controle e a
gestão.
1 É uma ferramenta de gestão utilizada por empresas na busca de aumentar sua eficiência e
produtividade, baseada na comparação dos produtos, serviços e práticas gerenciais praticados nas
empresas de destaque no ramo em questão.
46
Segundo Davies e Harty (2013), a forma de modelagem BIM 4D é hoje a aplicação mais
utilizada no que diz respeito a gestão de produção, uma vez que permite a visualização
dos processos construtivos apoiando o processo de planejamento.
De acordo com Koo e Fischer (2000), os cronogramas habituais não possuem os dados e
informações inerentes ao contexto espacial e aos complexos componentes de um projeto,
gerando uma representação abstrata do planejamento. Esses modelos aumentam as
possibilidades dos planejadores, uma vez que permitem a visualização de toda a
construção, maior entendimento do cronograma, percepção de erros, possíveis
interferências e potenciais problemas antes da execução das atividades. Eastman et al.
(2011) também relata que a utilização do BIM acarreta na melhoria da comunicação entre
as partes participantes do projeto, do gerenciamento do fluxo logístico do canteiro, da
comparação entre planos de ataque e do controle do avanço físico da obra, fatores que
reduzem os índices de retrabalho, os gastos de tempo e dinheiro gerando melhores
resultados.
Há de se destacar o grande potencial de interação entre a ferramenta BIM e o conceito
Lean, analisado anteriormente, que podem trazer grandes melhorias nas construções.
2.5.8.3 Descrição sintética do método
A implementação do sistema BIM é uma decisão com maior caráter empresarial do que
técnico. O conceito é bem conhecido no mercado, porém não possui muita aderência, não
existindo assim um passo a passo para sua implantação e depende do grau de
implementação desejado pela empresa, e não será aprofundado nesse trabalho.
2.5.9 Guia PMBOK
2.5.9.1 Conceituação
O instituto PMI® (Project Management Institute) foi criado em 1969 com sede na cidade
de Filadélfia, Califórnia, Estados Unidos da América. É a principal associação sem fins
lucrativos sobre gerenciamento de projetos. Seu papel é pesquisar, armazenar, consolidar
e divulgar as técnicas e ferramentas para o gerenciamento de projetos, além de educar,
capacitar e certificar profissionais para que atuem nessa área.
47
O Guia PMBOK (2004) se define como “o conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos”. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços, e
são caracterizados por entradas e saídas específicas (PMI, 2004). O Guia PMBOK (2004)
pode entendido com um roteiro de boas práticas na área de planejamento e gestão.
2.5.9.2 Aplicação
A principal finalidade do PMI é o desenvolvimento de padrões para a prática de
gerenciamento de projetos. O principal documento de padrões do PMI é o “Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” chamado de Guia PMBOK.
2.5.9.3 Análise sintética do método
A versão 2004 do PMBOK aponta 44 (quarenta e quatro) processos que podem ser
agrupados de duas maneiras: em áreas de conhecimento e grupos de processos.
As áreas de conhecimento possuem a função de agrupar determinados processos afins,
apresentando-os de forma didática de forma a facilitar seu entendimento. Um exemplo de
área de conhecimento é o Gerenciamento de Riscos do Projeto que, conforme o PMI
(2004) “inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto”.
Nessa linha, o PMI (2004) apresenta nove áreas de conhecimento:
a) Gerenciamento de integração do projeto;
b) Gerenciamento do escopo do projeto;
c) Gerenciamento de tempo do projeto;
d) Gerenciamento de custos do projeto;
e) Gerenciamento da qualidade do projeto;
f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto;
g) Gerenciamento das comunicações do projeto;
h) Gerenciamento de riscos do projeto;
i) Gerenciamento de aquisições do projeto.
48
Já os grupos de processos são os agrupamentos de processos considerando-se as diversas
interações existentes entre eles. Dessa forma, são cinco os grupos de processos sugeridos
pelo PMI (2004):
1. Grupo de processos de iniciação;
2. Grupo de processos de planejamento;
3. Grupo de processos de execução;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle;
5. Grupo de processos de encerramento.
2.5.10 PDCA
2.5.10.1 Conceituação
Conhecido como Método das melhorias, foi desenvolvido na década de trinta nos EUA,
pelo estatístico americano Walter A. Shewhart, com o intuito de servir como um ciclo de
controle estatístico do processo, que possibilite a repetição continua sobre todos os
processos e tipos de problema.
Para Campos (1996), o PDCA é um método para gerenciamento dos processos e o
caminho para se alcançar as metas estabelecidas dentro de uma organização.
2.5.10.2 Aplicação
É um método de melhoria contínua aplicado pelas empresas para gerenciamento e
controle dos seus processos internos, de forma a alcançar as metas estabelecidas que pode
ser aplicado a todos os setores. Para Quinquiolo (2002), é uma das ferramentas mais
efetivas na busca pelo aperfeiçoamento, uma vez que ele leva a ações sistemáticas que
aceleram o alcance dos resultados desejados, com a finalidade de garantir o crescimento
das organizações.
Conforme Pacheco (2005), o principal objetivo do Ciclo PDCA é controlar os processos
permitindo seu uso de forma contínua visando seu gerenciamento dentro de uma empresa,
através da existência de um planejamento da qualidade, do acompanhamento do grau de
controle, de forma a proteger os interesses do público alvo.
49
2.5.10.3 Descrição sintética do método
A norma NBR ISO 9001, estabelece a abordagem de processo e utiliza o PDCA (Plan,
Do, Check e Act) como ferramenta de apoio para a prática da melhoria contínua. Cada
processo passa por quatro etapas básicas, conforme ilustrado na figura 2.11.
1. Planejar (Plan) – Etapa no qual são estabelecidos os objetivos e processos
necessários para chegar ao resultado: o produto ou serviço requisitado pelo
cliente, levando em conta a política da organização;
2. Executar (Do) – Nessa etapa os processos são implementados, de acordo como
foram especificados pelo planejamento;
3. Verificar (Check) – Uma vez implementados, nessa etapa os processos serão
monitorados e medidos por meio de ferramentas específicas, a fim de verificar se
os requisitos estabelecidos no planejamento foram cumpridos a contento;
4. Agir (Action) – É nessa fase do processo que fica mais visível o conceito de
melhoria contínua, pois com base no resultado da checagem, será possível
aperfeiçoar o processo, reiniciando o ciclo
Figura 2.10: O Método PDCA de gerenciamento de processos
(Fonte: Adaptador de Campos 1996)
2.5.11 ISO 9001 E SIAC/PBQP-H
2.5.11.1 Conceituação
Os Sistemas da Qualidade são um grupo de técnicas que interagem entre si e norteiam
uma organização na busca da satisfação das necessidades e expectativas dos clientes,
50
gerando assim o aumento da competitividade, com ampla atuação sobres os diversos
setores de uma empresa, como recursos humanos, produção, marketing, finanças, entre
outros. Baseia-se na padronização e documentação dos procedimentos, projetos,
memoriais descritivos e de cálculo e de toda a documentação técnica relativa as
construções.
Dentro desse contexto, é adotado no brasil a ISO 9001 como o conjunto de normas
sistêmicas voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia da qualidade.
É o conjunto de normas técnicas as quais as empresas buscam seguir afim de obter
certificação no Sistema de Gestão da Qualidade, na incessante busca de melhoria de seus
processos, reconhecimento no mercado e crescimento. A certificação aumenta a garantia
do domínio da tecnologia, reduz o retrabalho, reduz os processos envolvidos na produção,
aumenta a competitividade, reduz os problemas com fornecedores, conscientizar os
profissionais sobre a importância da qualidade e de suas atividades e principalmente,
retorna resultados positivos aos clientes.
O SIAC baseia-se principalmente no conjunto de normas da ISO 9001 e é aplicável
exclusivamente para as empresas do setor da Construção Civil. É uma ferramenta
utilizada pelo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H),
para garantir a Gestão da Qualidade no setor. Tem como objetivo avaliar a conformidade
das empresas de construção ao Sistema de Gestão da Qualidade.
2.5.11.2 Aplicação
Essas ferramentas são aplicadas com o objetivo de melhorar o sistema de gestão das
empresas, visando a racionalização dos processos, o aumento da qualidade do produto
que é levado ao cliente, aumento da produtividade, criação de procedimentos e correção
de não conformidades.
Como já visto anteriormente nesse trabalho, não existe normalização específica que fale
sobre planejamento e gestão. Essas normas funcionam como normas voluntárias que com
a evolução do mercado da construção brasileira estão ganhando caráter compulsório
devido a exigências dos clientes, instituições financeiras ou mercado consumidor, visando
a melhoria dos processos e do produto oferecido.
51
2.5.11.3 Análise sintética do método
De acordo com Alonço (2018), para se obter a certificação ISO 9001 são necessários 7
passos dentro de uma organização:
1º Passo: Definição do método de implementação mais coerente com a empresa que será
certificada.
2º Passo: Escolha da equipe responsável pela implementação.
3º Passo: Planejamento e diagnóstico
4º Passo: Envolvimento dos colaboradores
5º Passo: Implementação dos requisitos da norma
6º Passo: Realização de auditoria externa
7º Passo: Realização da auditoria externa com uma das empresas certificadoras
Para a certificação SIAC/PBQP-H são necessários alguns requisitos além daqueles
previstos na ISO 9001, específicos para o setor da Construção Civil, principalmente após
a revisão de 2017 que inclui requisitos da Norma de Desempenho NBR 15575. A
diferença entre as duas certificações aumenta no contexto do controle de registros de
serviços e materiais e na elaboração do PQO (Plano de Qualidade da Obra).
52
3. Obras por administração a preço de custo
A Lei de Condomínio e Incorporações (Lei 4.591-64) define o contrato de incorporação
imobiliária como um negócio jurídico no qual o incorporador se obriga a promover e
realizar uma construção para fins de alienação das unidades imobiliárias autônomas, com
pagamento à vista, ou em prestações.
Sendo a construção de unidades autônomas um dos elementos que caracterizam a
incorporação imobiliária, a lei idealizou duas modalidades diferentes de construção e
contratação, o regime da empreitada e o regime de administração, o qual é abordado neste
capítulo.
3.1 Conceituação
Obra por administração a “preço de custo” é uma modalidade de construção que ganha
força em tempos de crise, diante da incessante busca por uma boa oportunidade de
investimento imobiliário e na realização do sonho da casa própria. É um sistema muito
difundido em empreendimentos imobiliários, principalmente de pequeno e médio porte
que encontra respaldo na Lei das Incorporações Imobiliárias (Lei 4.591/64).
Nesse sistema, os proprietários das unidades são os responsáveis pelo negócio e por todas
as despesas típicas de uma construção, incluindo gastos com projetos, licenciamentos e,
em alguns casos, com gerenciadoras externas, restando à construtora toda a direção
técnica e administrativa do empreendimento. Segundo Meireles (2013), o contrato de
construção por administração a preço de custo é aquele em que o construtor assume a
responsabilidade pela execução de um projeto, por intermédio de uma remuneração fixa
ou percentual sobre o custo da obra, ficando por conta do proprietário todos os encargos
econômicos do empreendimento. Os compradores arcarão com a totalidade das despesas
alocadas no empreendimento, na proporção das frações ideais, isto é, das quotas do
terreno correspondente às respectivas unidades autônomas.
53
3.2 Aspectos Legais
Apesar de sua importância no âmbito da construção civil, o contrato de obra por
administração a preço de custo não recebeu até hoje regulamentação legal, só sendo
considerado na legislação fiscal, para fins de incidência tributária, e na lei de condomínio
e incorporações, para as construções nesse regime (lei 4.591/64, art. 58 a 62). Na ausência
de legislação própria, utilizam-se os princípios gerais dos contratos civis adequados às
normas peculiares da construção.
De acordo com a lei 4.591/64, todos os adquirentes das frações ideais de uma determinada
edificação devem, assim que possível, constituir um condomínio, representado pela figura
jurídica da comissão de representantes, onde todas as transações relativas à construção
serão emitidas em seu nome, não sendo necessário nenhum gasto por parte da construtora
ou incorporadora durante a vida útil do projeto.
A comissão de representantes, por sua vez, em nome de todos os contratantes, tem poderes
previstos em Lei, tais como:
1. examinar os balancetes organizados pelos construtores, dos recebimentos e
despesas do condomínio dos contratantes, com o intuito de aprová-los ou
impugná-los;
2. fiscalizar concorrências relativas às compras dos materiais necessários à obra ou
aos serviços a ela pertinentes;
3. contratar, em nome do condomínio, com qualquer condômino, modificações por
ele solicitadas em sua respectiva unidade, a serem administradas pelo construtor,
desde que não prejudiquem unidade de outro condômino e não estejam em
desacordo com o parecer técnico do construtor;
4. fiscalizar a arrecadação das contribuições destinadas à construção;
5. exercer as demais obrigações inerentes a sua função representativa dos
contratantes e fiscalizadora da construção e praticar todos os atos necessários ao
funcionamento regular do condomínio.
Com relação ao campo financeiro, a Lei discorre:
54
1. Em caso de majoração de prestações, o nôvo esquema deverá ser comunicado aos
contratantes, com antecedência mínima de 45 dias da data em que deverão ser
efetuados os depósitos das primeiras prestações alteradas;
2. As revisões da estimativa de custo da obra serão efetuadas, pelo menos
semestralmente, em comum entre a Comissão de Representantes e o construtor.
O contrato poderá estipular que, em função das necessidades da obra sejam
alteráveis os esquemas de contribuições quanto ao total, ao número, ao valor e à
distribuição no tempo das prestações;
3. Em caso de majoração de prestações, o novo esquema deverá ser comunicado aos
contratantes, com antecedência mínima de 45 dias da data em que deverão ser
efetuados os depósitos das primeiras prestações alteradas.
3.3 Aspectos Técnicos
A partir do cronograma geral do empreendimento e o orçamento inicial apresentado ao
cliente no momento da compra, é de responsabilidade do coordenador da obra estabelecer
o cronograma físico da obra. Isso acontece, pois como o cliente é responsável por arcar
com as despesas da construção do empreendimento, na proporção de sua fração ideal do
terreno adquirida, o planejamento e consequente avanço físico da construção deve
considerar o cronograma de aportes financeiros espertados.
O alto grau de dependência do cronograma físico aos aportes dos clientes, torna até certo
ponto, o planejamento inicial estático, quando raramente seria possível a antecipação de
compras e contratações para obra. Essa antecipação de compras e contratações para
momentos mais oportunos é praticamente nula nesse tipo de modalidade, uma vez que os
clientes já possuem seu cronograma de pagamento do empreendimento. Para melhor
entendimento, se hipoteticamente o mercado dos blocos de cerâmica apresentam uma
baixa nos preços, porém a obra ainda não se apresenta na etapa de alvenaria, dificilmente
a construtora conseguiria antecipar estrategicamente a compra desse material, uma vez
que depende do aporte dos clientes. Portanto, não existe a possibilidade de se criar uma
estratégia de compras visando reduzir os gastos ou antecipar serviços que representam
pontos críticos na construção do empreendimento e poderiam reduzir circunstancialmente
o prazo da obra, limitando a construtora a nem sempre elaborar seu plano de ataque em
55
função do caminho crítico, restando apenas aceitar a situação do mercado no momento
da contratação e se adaptar da melhor maneira possível.
Esse tipo de modalidade enfrenta também o risco da inadimplência dos clientes que
impacta negativamente a execução da obra e em casos mais extremos causa até mesmo a
paralisação da construção.
A garantia da qualidade é um item muito perseguido pelos gestores das obras por
administração a preço de custo. Isso se deve a própria modalidade da construção, pois os
clientes, na posição de donos do negócio, precisam receber informações sobre o
andamento físico e financeiro da obra frequentemente, estando atentos à execução e
qualidade do empreendimento. A busca pela qualidade é feita através de auditorias
internas e externas que cobrem itens necessários para adquirir certificações para as
empresas, como a certificação ISO, que vem sido objeto de desejo das principais
construtoras, atualmente.
A fiscalização das obras por administração, podem ser realizadas de forma interna, pelos
procedimentos e normas da própria empresa ou de forma externa, por conta dos clientes.
Essa última é exercida principalmente pela contratação de gerenciadoras. Geralmente são
empresas de consultoria de engenharia, especializadas no controle e fiscalização dos
gastos e do andamento físico da obra. Essas empresas participam ativamente do dia a dia
da construtora, chegando a frequentar o canteiro de obras durante a semana, e na tomada
de decisões durante a construção, como quais empresas devem ser contratadas, quais
gastos são pertinentes a construção do empreendimento através da liberação das notas
para pagamento. Elas podem ser contratadas pela própria construtora, através de
concorrência ou podem ser indicadas diretamente pelos condôminos, sendo que
independente da forma de contratação, elas devem sempre visar o benefício do cliente,
pois a função dela é controlar e fiscalizar as ações tomadas pela construtora. Em casos
mais extremos, existe a possibilidade de o cliente contratar individualmente uma segunda
gerenciadora, caso não exista confiança no serviço prestado pela gerenciadora inicial, não
existindo a obrigação de apenas uma empresa realizar esse serviço.
Outra característica técnica muito marcante nessa modalidade é o relacionamento ativo
com os clientes, inclusive com relação às unidades adquiridas. Obras por administração
56
a preço de custo geralmente são obras de médio a alto padrão pela exigência monetária
mensal dos clientes. Dessa forma, é comum encontrar em diferentes obras a opção de
personalizar o projeto de unidades, com algumas restrições estabelecidas pela construtora,
de forma que a alteração de uma unidade não afete outra unidade. Isso gera um
acompanhamento ainda maior por parte do comprador que visita à obra de forma mais
frequente, aumentando o relacionamento direto com o coordenador da obra e até mesmo
com o mestre de obras. Além disso, são realizadas com frequência assembleias de
condomínio, que contam com a presença da equipe de engenharia da obra, que acaba
estreitando o vínculo do cliente com o corpo técnico da empresa. Geralmente nas
assembleias, são apresentados relatórios periódicos por parte da construtora, onde são
expostos os indicadores de andamento físico e financeiro do empreendimento, além de
um resumo das atividades que foram realizadas durante o período em questão.
3.4 Aspectos Gerenciais
De acordo com Junior (2017) é de responsabilidade exclusiva e solidária dos condôminos:
a) o custeio integral de toda a construção.
b) o pagamento dos gastos a ela necessários à construção ou dela decorrentes,
ainda que anterior ou posteriormente efetuados pela construtora;
c) as despesas com ligações de serviços públicos, bem como eventuais
orçamentos exigidos pelas referidas entidades para as ligações definitivas
de luz, gás, força ou outros serviços públicos;
d) as despesas que não estão englobadas na estimativa inicial do custo da
obra;
e) as despesas indispensáveis à instalação, ao funcionamento e à
regulamentação do condomínio de utilização do edifício;
f) todos e quaisquer encargos ou ônus que, mesmo por imposição dos órgãos
públicos, venham a ser cobrados da construtora, tributos inclusive, no que
respeita à construção, além dos custos relativos ao arquivamento do
memorial de incorporação.
57
Antes do início das obras, é de responsabilidade do incorporador ou da construtora
apresentar os custos de construção e cronograma físico-financeiro do empreendimento,
os projetos de arquitetura, as áreas especificadas em planilhas, memorial descritivo com
os materiais especificados para cada etapa da obra junto com a necessidade financeira de
cada uma dessas etapas. Através de uma Assembleia Geral é discutido e reafirmado com
todos os envolvidos o orçamento e o cronograma de custeio estabelecido inicialmente.
Vale ressaltar que os valores definidos no orçamento inicial poderão ser reajustados, por
exemplo, no caso de inflação acima do esperado dos materiais de construção. Com base
nessa estimativa de gastos mensais, as construtoras aplicam uma taxa de administração
que variam entre 10% a 18% do custo da obra de acordo com o prazo, o porte e o risco
da construção. A taxa de administração é estabelecida no início da obra e com seus
cálculos baseados no orçamento preliminar da construção e reajustado por um índice da
construção civil (CuB), da mesma forma que ocorre com o orçamento.
3.5 Vantagens e Desvantagens
3.5.1 Vantagens
a) Custo da construção sem acréscimos
A principal vantagem para o proprietário da unidade habitacional é o pagamento
do custo real da construção, sem acréscimo de coeficientes de segurança em
eventuais falhas no cronograma que elevam o custo da obra e sem a inserção de
contingências pelas construtoras, visto que qualquer eventualidade que ocorra
durante a construção será arcada pelo condomínio. Em adicional, diferente do que
ocorre no modelo tradicional de incorporações imobiliárias, a ausência de um
intermediário no negócio elimina os altos juros de financiamento bancário e reduz
as elevadas margens de lucro do incorporador, por exemplo, com relação à carga
tributária, uma vez que os tributos incidentes, especialmente, sobre materiais,
assim como os demais (instalações e mão de obra, por exemplo), não são cobrados
pela construtora e, portanto, repassados ao dono da obra, provocando uma
substancial redução de custo e diminuindo o valor do investimento por parte do
condômino.
58
b) Vinculação do pagamento ao andamento físico da obra
Esse é outro aspecto positivo dessa modalidade construtiva que permite que os
proprietários através das assembleias determinem o ritmo da construção,
acelerando ou retardando, de acordo com o interesse do grupo e influenciando a
disponibilidade de caixa do condomínio.
c) Modificação do projeto e escolha pessoal dos acabamentos das unidades
Essa vantagem é explicitada pela principal ideia por trás desse tipo de construção,
de que o verdadeiro dono do negócio é o proprietário. Essas alterações e escolhas
devem permanecer dentro de um limite pré-estabelecido pela construtora antes da
construção, evitando que em hipótese alguma, afete e prejudique as unidades de
outros moradores, mas deve permitindo que o proprietário transforme a sua
unidade de acordo com o seu gosto.
d) Baixo grau de risco de prejuízos para construtoras
O baixo grau de risco é evidenciado pelo fato de que todos os gastos são
desembolsados pelos proprietários. Isso é disposto na Lei das Incorporações
Imobiliárias (Lei 4.591/64), que reitera a necessidade de que todas as faturas,
duplicatas, recibos e os demais documentos relacionados a transações ou
aquisições para a construção, sejam emitidos no nome do condomínio envolvido
na construção. Sem a necessidade de se preocupar com os gastos típicos de uma
construção, as incorporadoras e construtoras não precisam contrair empréstimos
com os bancos para viabilizar o andamento da obra, conforme ocorre no modelo
tradicional de construção.
e) Economia com a questão fiscal da modalidade
Diferente da modalidade convencional, o PIS (Programa de Integração Social),
Cofins (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social) e ISS (Imposto
Sobre Serviço) são recolhidos apenas uma vez, e não duas vezes. Isto ocorre, pois,
a contratação das empresas subempreiteiras e dos fornecedores é feita diretamente
pelo dono da obra, representado pelo condomínio, com o gerenciamento,
59
orientação, intervenção e fiscalização da construtora, fazendo com que o
faturamento seja direto da empresa contratada para o proprietário final. No caso
da modalidade a preço fechado, existe a chamada cobrança de imposto sobre
imposto, onde o empreendedor imobiliário contrata a construtora e a mesma
contrata os subempreiteiros e os fornecedores, ocasionando dois faturamentos e
como consequência, dois recolhimentos, que acaba encarecendo a obra.
3.5.2 Desvantagens
a) Imprecisão do valor final
O orçamento inicial aprovado pode sofrer alterações em decorrência da falta de
precisão no valor final do imóvel. Os aumentos são provocados por uma
combinação de diversos fatores, que podem ser separados em aumentos normais
de custos de obras ou por erros, técnicos e de premissas, por parte da construtora.
Os custos estimados com as fundações e contenção de vizinhos, podem aumentar
de forma inesperada durante o andamento de uma obra, devido ao alto grau de
complexidade e imprevisibilidade dessas etapas da construção, o que faz com que
muitas empresas adotem a estratégia de não incluir essas etapas ao orçamento
apresentado aos clientes, sendo considerados como despesa extra.
Outro exemplo do aumento de custo, são as variações dos preços dos materiais,
equipamentos e da mão de obra, que não podem ser medidos com exatidão, pois
são estimativas dependentes não só do índice de correção adotado, mas de
diversos fatores que muitas vezes fogem ao controle da construtora.
Outro fator que também contribuiu para a imprecisão do orçamento final são as
alterações nas especificações dos acabamentos das unidades, cujo custo é
repassado aos proprietários. A variação das alíquotas dos impostos e a flutuação
do dólar em artigos importados também interferem para que o preço previsto em
contrato sofra um aumento considerável.
A imprevisibilidade do preço final também pode variar por erros exclusivos das
construtoras. A falta de um banco de dados de obras já executadas, de um
60
levantamento de material, serviço e equipamentos seguindo as normas técnicas,
de uma equipe qualificada e experiente e a omissão de itens significantes para a
realização da obra podem levar a um orçamento mal executado, que causa um
grande impacto no preço final do empreendimento. A não execução ou a execução
não adequada de sondagem no terreno antes do início das obras, por exemplo,
podem causar durante a execução da obra ou até mesmo após seu término,
problemas cuja correção implicará no desembolso de altos valores quando poderia
ter sido previsto e evitado.
b) Inadimplência de proprietários
A dependência do ritmo da obra à regularidade de aporte dos proprietários provoca
desconfiança do mercado de obras por administração. Conforme mencionado
anteriormente, o controle do ritmo do andamento físico do empreendimento como
responsabilidade dos proprietários pode ser considerado como algo positivo, mas
a questão da inadimplência dos mesmos pode ocasionar prejuízos.
De acordo com o tamanho do empreendimento, basta que poucos proprietários
deixem de cumprir com suas obrigações de pagamento das parcelas para que
ocorram atrasos no cronograma e até o adiamento do prazo final da obra de forma
indeterminada. Esse problema pode causar o aumento dos custos indiretos e dos
insumos e, consequentemente, dos valores pagos a título de taxa de administração
às construtoras, aumentando os custos totais dos proprietários.
Como tentativa de proteção e fim das suspeitas, o contrato de construção deve
estabelecer os prazos máximos para quitação das parcelas atrasadas e as
consequências pela não quitação dessas parcelas. Os prazos mínimos previstos em
lei são de no mínimo 90 dias ou 3 parcelas no caso de as parcelas serem mensais.
Após extrapolados esses prazos e não havendo quitação dos débitos, conforme
prevê o artigo 63 da Lei das Incorporações Imobiliárias, o devedor pode ser
notificado a pagar seu débito em dez dias sob pena de seus direitos na
incorporação serem leiloados. Esse leilão pode ser prioritário entres os outros
condôminos ou aberto ao mercado externo.
61
c) Falta de experiência ou capacidade técnica das construtoras
A falta de experiência das construtoras ou até mesmo a incapacidade técnica na
gerência dos serviços e das atividades da construção podem levar a atrasos no
cronograma e estender o prazo da obra, não havendo nenhuma relação com a falta
de recursos financeiros, provocando um aumento dos valores que serão
desembolsados pelos proprietários.
62
4. Estudo de Caso:
4.1 Aspectos Gerais
Visando permitir identificar as técnicas e ferramentas de planejamento e gestão utilizadas
por construtora de obras convencionais e posteriormente avaliar as especificidades
necessárias para a adequação ao planejamento e gestão de obras por administração a preço
de custo foram realizados dois estudos de caso que estão descritos neste capítulo.
O primeiro estudo de caso foi desenvolvido em empresa construtora que realiza a
incorporação e construção de obras de edificações residenciais utilizando o modelo
convencional. No estudo foi avaliado o planejamento e gestão nas obras de construção de
empreendimento residencial composto por 12 torres com 8 apartamentos por andar,
totalizando 480 unidades residenciais. Para a realização deste estudo foram ouvidos
profissionais integrantes do quadro técnico da empresa construtora e estudados
documentos pertinentes ao planejamento e gestão do empreendimento.
O segundo estudo de caso foi desenvolvido em empresa construtora que realiza a
incorporação e construção de edifícios comerciais e residenciais pela modalidade de
administração a preço de custo. No estudo foi avaliado o planejamento e gestão nas obras
de construção de empreendimento comercial composto por 2 subsolos, térreo, 6
pavimentos comuns, uma cobertura gourmet, tendo 26 salas em cada pavimento,
totalizando 156 unidades no empreendimento. Para a realização deste estudo foi
considerada a vivência do autor em estágio realizado na empresa construtora objeto do
estudo de caso e o relato de profissionais integrantes do quadro técnico e estudados
documentos pertinentes ao planejamento e gestão do empreendimento.
Os estudos de caso contemplam a descrição das empresas e das obras analisadas, além de
trazer a tipologia do cliente, quais técnicas e práticas de planejamento e gestão são
utilizadas e dificuldades, vantagens e desvantagens inerentes a esse uso.
63
4.2 Estudo de construtora de obras no modelo convencional
4.2.1 Caracterização da Empresa
A empresa, focada em empreendimentos econômicos, conta com mais de 48 anos de
história e 90 mil unidades entregues distribuídas pelos 11 estados nos quais a empresa
atua.
A empresa passou nos últimos 5 anos por algumas mudanças em sua filosofia de modelo
de negócio. Entre elas estão a busca por uma operação simplificada que gera ganhos de
escala a partir da definição de um único produto para todos os seus empreendimentos
lançados em todas as 7 regiões metropolitanas que atua: térreo + 4 pavimentos. Além
disso, esses projetos altamente padronizados beneficiam a replicabilidade que, por sua
vez, promove uma melhoria contínua dos processos. Outra mudança foi a criação de uma
equipe de gestão dedicada para implementar o novo modelo de gestão de obras seguindo
a prática Lean Construction, desenhado em conjunto com uma consultoria de gestão
contratada especificamente para isso.
A operação da empresa está organizada como uma linha de produção utilizando a ideia
de fábricas. No Rio de Janeiro, por exemplo, há duas fábricas, A e B. Cada fábrica conta
com um gerente geral de obra (GGO) que se reporta ao diretor nacional. Cada gerente é
responsável por 3 obras, aproximadamente. Todo canteiro de obra possui um gestor na
figura de um coordenador, geralmente engenheiro, que responde ao GGO. O engenheiro
dispõe de um mestre de obra, responsável apenas pela infraestrutura, como acesso à água,
esgoto, etc. Os demais serviços são realizados por encarregados e não há um mestre de
obra geral para eles. Além dessas posições, há também um gestor para estrutura e um
gestor para acabamento que participam da obra apenas nos momentos de seus serviços.
O princípio da linha de construção, exemplificado na figura abaixo, é movimentar as
equipes de uma mesma fábrica entre as obras que estão em andamento. Por exemplo,
vamos supor que temos três obras em diferentes fases de execução que constituem a
fábrica A e se reportam ao mesmo GGO que, por sua vez, é dono da fábrica. As fases de
execução podem ser denominadas como fundação, seguido da estrutura e, por fim,
acabamento. Vamos supor que a Obra 1 está terminando a estrutura e a Obra 2 já terminou
64
o seu acabamento, estando pronta para iniciar as vistorias dos clientes. Nesse caso, a
equipe de acabamento da Obra 2 irá migrar para a Obra 1 e o time de estrutura da obra 1
irá migrar para a obra 3 que já acabou a fundação.
Esse modelo é viável, pois a estratégia de mão-de-obra adotada é a verticalização que
consiste na empresa ter uma equipe própria para realizar seus serviços, com exceção de
alguns trabalhos com fundação e terraplanagem. As vantagens de seguir com esse modelo
em comparação à horizontalização é a maior independência de terceiros, autonomia e
domínio sobre a tecnologia e gestão própria. Segundo a empresa, que possui um processo
de gestão padrão para todos os seus canteiros, abolir a figura do empreiteiro é benéfico
uma vez que muitos não sabem gerenciar e, com isso, costumam empregar muitas pessoas
para um mesmo serviço, gerando mais custo.
Em adicional, a empresa possui uma meta clara de produção o que facilita a gestão dos
recursos e equipe. A meta é produzir 4 apartamentos por dia, isto é, se o serviço a ser
prestado em um dia é realizar a pintura, o mesmo deve ser feito em 4 apartamentos. Essa
meta está baseada no dado comercial da empresa de que são vendidos 4 apartamentos por
dia, em média. O giro da produção, portanto, deve ser 4 apartamentos por dia.
4.2.2 Caracterização da Obra estudada
A obra, prédios residenciais localizados na zona oeste do Rio de Janeiro, segue o projeto
padronizado da empresa de térreo + 4 pavimentos. São 12 torres com 8 apartamentos por
andar, totalizando 480 unidades. Não há elevador e a garagem é rotativa, isto é, não possui
garantia de vaga por unidade.
As edificações são executadas utilizando técnicas construtivas adotadas em
empreendimentos de baixo padrão. Mais precisamente, utiliza-se fundação do tipo
Radier, que é uma fundação rasa que se assemelha a uma placa ou laje que abrange toda
a área da construção. Os radiers são lajes de concreto armado em contato direto com o
terreno que recebe as cargas oriundas dos pilares e paredes da superestrutura e
descarregam sobre uma grande área do solo. Geralmente, o radier é escolhido para
fundação de obras de pequeno porte e apresenta vantagens como baixo custo e rapidez na
65
execução, além de redução de mão de obra comparada a outros tipos de fundação. Na
obra estudada, foi necessário a troca de solo para permitir a fundação radier.
As lajes e as vedações são de concreto armado para aumentar a velocidade de execução,
permitindo prosseguir com o ritmo definido para a obra, uma vez que os andares precisam
estar com suas paredes prontas e atingir o Fck de projeto, para suportarem a concretagem
do andar de cima em um curto espaço de tempo.
Por fim, o acabamento não é de alto padrão e as unidades são entregues com cerâmicas
apenas em áreas molhadas.
4.2.3 Tipologia do Cliente
A empresa atua nas faixas 1,5 e 2 do programa Minha Casa Minha Vida. Os apartamentos,
portanto, são destinados a famílias com rendas brutas de até R$4.000,00 e chegam a
custar, em média, R$120.000,00. São clientes, portanto, com baixo poder aquisitivo e
pelo tipo de empreendimento, não há opção de personalização da unidade por eles, como
pode ocorrer em empreendimentos de alto padrão.
A interação do cliente com a construtora se limita ao momento da compra conduzida por
um canal de vendas próprio da empresa e na conclusão do empreendimento, nas etapas
de vistoria e repasse.
Em adicional, não há obrigação da empresa de prestar contas sobre o andamento
financeiro da obra, uma vez que os clientes não são responsáveis por arcar com o custo
de construção como ocorre no modelo de obra por administração a preço de custo.
Durante a obra, portanto, o contato do cliente com a empresa é bem restrito, não havendo
influência do cliente no andamento físico da obra ou contatos com o engenheiro
responsável e nem oportunidades de visita à obra durante sua construção. O cliente está
assegurado pelo contrato de compra que possui um prazo para entrega das unidades
estabelecido, mas até essa data, não há interferência do cliente na construção.
66
4.2.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão
A empresa segue a filosofia Lean Construction que define critérios de valor e considera
a construção como um fluxo formado por dois processos principais, projeto e construção,
o último composto pelo fluxo de materiais e pelo fluxo de trabalho. A proposta é melhorar
o processo removendo as ineficiências, implantando a auto inspeção e a inspeção
sucessiva, a redução do transporte e suas ineficiências, a melhoria do layout e a
eliminação dos tempos ociosos de processo, entre outras providências.
Conforme explicado anteriormente, a empresa utiliza o conceito de fábricas que possuem
times alocados por obras e migram entre elas de acordo com o fluxo de trabalho de cada
uma, conforme representado na figura 4.1. Dessa forma, com a sincronização das equipes,
mantém-se um fluxo de trabalho contínuo, sendo mais produtivo e garantindo a
eliminação de atividades que não agregam valor.
Figura 4.1: Conceito Fábrica
O controle da execução dos serviços de fundação, estrutura e acabamento é feito a partir
de fichas de verificação que são preenchidas diariamente. Ainda em relação ao
acabamento, a empresa utiliza o Diagrama de Gantt como ferramenta de controle da
produtividade conforme figura 4.2. Esse quadro está sendo implementado para avaliação
da etapa da estrutura.
67
Figura 4.2: Modelo de Gantt - Quadro de produtividade
O quadro fica à disposição de todos para que cada equipe saiba o que deve ser executado
por dia. Após término do serviço, o encarregado marca o quadro com um carimbo de
executado. No dia seguinte o serviço será reavaliado através da Ficha de Verificação,
geralmente por um estagiário, e se estiver insatisfatório, receberá o carimbo de um “X”.
Nesse caso, a atividade se torna um dente e passa a atrasar o cronograma, pois o serviço
deverá ser refeito.
Com o número de atividades e dentes por dia, calcula-se o ritmo da obra. Por exemplo,
se em um dia tiveram 8 atividades realizadas, mas 4 se tornaram dentes, o ritmo da obra
é 0,5 (Dentes/Atividades). O número de dentes é acumulativo, isto é, se o tempo para
ajustá-lo demorar 4 dias, o ritmo desses 4 dias que podem, inclusive, conter outras
atividades, serão afetados pelos dentes. A ambição da empresa é o ritmo ser 0, isto é, não
ter dentes, mas a auditoria interna que acontece uma vez no mês penaliza a obra a partir
de ritmo maior que 0,85. Ademais, a remuneração do encarregado pelo serviço depende
da existência ou não de dentes. Essa ferramenta de controle por dentes é chamada de
Linha de Progresso, cujo objetivo é verificar se os serviços ou adiantados em relação ao
planejado.
Diariamente, no início do dia, há uma reunião de quadro onde o gestor da obra, estagiários
e encarregados para analisar o planejado para o dia, assim como os dentes e planos de
ação para solucioná-los. Através desse quadro, o gestor consegue acompanhar o
68
andamento da obra e desenhar caminho crítico caso necessário quando há atrasos em
serviços que impactarão o andamento dos demais. O gestor da obra utiliza, portanto, a
técnica de controle CPM (Critical Path Method) que permite a identificação das relações
lógicas de precedência entre as diversas atividades da obra e, dessa forma, consegue
entender o impacto de um atraso em um serviço nos demais. Por exemplo, se acontecer
um problema na impermeabilização, a colocação da cerâmica será impactada
negativamente.
A empresa possui certificação PBQP-H e ISO 9001 há alguns anos e pode-se perceber
que essa cultura já está enraizada no dia a dia dos colaboradores, não se tornando apenas
uma mera burocracia. A certificação PBQP-H é um dos pré-requisitos para inclusão da
empresa no programa do governo Minha Casa Minha Vida e devido a importância da
manutenção da empresa nesse programa pelos benefícios concedidos pela Caixa
Econômica Federal, percebe-se uma aderência e participação total dos funcionários da
empresa aos procedimentos. Todos os funcionários entendem o seu papel e a importância
da realização dele, não só para a certificação, mas para o objetivo final da mesma, que é
levar um produto de qualidade para o cliente.
A prática Shop Floor Management (Gerenciamento do Chão de Fábrica) adotada pela
empresa garante o sucesso da filosofia Lean Construction. O Shop floor Management
apoia o desenvolvimento consistente de onde acontecem os processos e procedimentos.
A presença de gestores nas áreas produtivas e o foco deles nos desvios de padrão garantem
que as decisões sejam rápidas e as soluções sejam diretamente implementadas.
Na obra analisada, toda segunda-feira há reunião do Shop Floor Management onde o
gestor da obra se encontra com os gerentes gerais de obra e o diretor nacional de operações
da empresa. O objetivo da reunião é cada gestor reportar o ritmo de sua obra e passar três
problemas críticos para o andamento da obra, de forma que soluções sejam encaminhadas
e questões resolvidas de maneira mais rápida e efetiva.
De acordo com a consultoria em gestão Staufen Táktica, as vantagens dessa prática são:
a) Tempos de reação mais curtos para desvios;
b) Solução de problema estruturado e sustentável;
69
c) Ótima utilização dos recursos e processos mais robustos;
d) Planejamento e controle eficiente;
e) Descrição da otimização potencial e resultados claros;
f) Aumento da transparência do alvo/ status atual e suas tendências;
g) Comunicação eficiente e aumento da alta disciplina nas equipes.
Por fim, uma das formas de garantir excelência na aplicação dessas práticas e técnicas de
gestão é o Programa de Excelência em Obra (PEO) promovido pela empresa anualmente.
Cada fábrica possui uma pontuação a partir das notas da auditoria de qualidade interna,
auditoria de segurança e de gente e gestão. O bônus dos empregados nas fábricas, com
exceção do gestor de obra, é definido a partir da performance no PEO. Essa é uma prática
que estimula uma competição saudável entre as fabricas e garante primor na execução e,
consequentemente, satisfação dos clientes que adquiriram uma unidade habitacional.
4.2.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens
A metodologia adotada pela empresa de Lean Construction já está difundida pelos seus
funcionários, mérito na implementação da nova cultura, e isso facilita a gestão da obra.
Como essa filosofia pressupõe mão de obra própria especializada por atividade, a obra
consegue ser mais produtiva e atingir um ritmo acelerado que também é permitido pela
padronização da tipologia das unidades, lembrando que os clientes não possuem a opção
de personalização.
Esse ganho de produtividade é gerado, por exemplo, a partir da redução das etapas de
construção que não agregam valor, reduzindo custos de forma inteligente e sustentável, e
na organização do canteiro de obras, pois cada equipe sabe onde deve estar e o que fazer.
Em adicional, a mão de obra própria garante maior comprometimento e aderência aos
processos de planejamento e gestão, diferente das empreiteiras contratadas que muitas
vezes não se adaptam à cultura.
A empresa é de grande porte, atuando em diversos estados do país, e, portanto, conta com
uma extensa equipe que favorece a gestão, planejamento e controle das atividades da
obra. O gestor da obra estudada possui diversos estagiários, por exemplo, responsáveis
70
pela verificação de atividades específicas o que garante um acompanhamento detalhado
e correto dos serviços e identificação de problemas que podem atrasar o cronograma.
Com um quadro de funcionários largo em toda empresa, há também uma maior hierarquia
o que para a obra, na resolução de problemas, é uma desvantagem, pois não há tanta
autonomia para os gestores de obra e os problemas precisam ser escalados para o gerente
geral e diretor para serem endereçados e, por fim, resolvidos.
Em adicional, como a empresa possui foco em empreendimentos econômicos e suas
obras, inclusive a abordada nessa monografia, contam com um número elevado de
unidades para garantir a viabilidade econômica do negócio, a gestão de diversas torres é
mais difícil e complexa. Nesse mesmo sentido, outra desvantagem para obra pelo setor
em que atua é a dependência de recursos provenientes do governo no programa Minha
Casa Minha Vida que pode, portanto, comprometer o andamento da obra em um momento
de alto déficit no orçamento público.
4.3 Estudo de construtora de obras na modelo administração a
preço de custo
4.3.1 Caracterização da Empresa
No ramo há mais de 23 anos, a empresa especializou- se em lançamentos na Zona Sul do
Rio tanto de empreendimentos comerciais quanto residenciais, assumindo o compromisso
de construir nos melhores terrenos da região, e já entregou mais de 50 empreendimentos.
A empresa construtora está estruturada nas três diretorias: finanças e gestão; comercial;
engenharia. Vale ressaltar que as diretorias são integradas entre si e os times são
multidisciplinares de forma a complementarem o trabalho uns dos outros.
A equipe de Finanças e Gestão responde ao mesmo diretor. Do lado financeiro, há as
áreas de Tesouraria, Contas a Pagar, Contas a Receber, Contabilidade e Controladoria.
Administração pessoal, Gente e TI compõem o departamento de gestão.
A área Comercial é composta pelos responsáveis por Novos Negócios, Jurídico e Vendas
que, por sua vez, também engloba Relacionamento com Cliente e Marketing.
71
Por fim, Engenharia é responsável pela execução e operação da construção, assim como
a coordenação da área de suprimentos, projetos, orçamento e qualidade. Com relação à
equipe de obras, possui um gerente geral de obras como superior aos responsáveis pelos
diversos canteiros.
Para a operação, cada canteiro de obra possui com um coordenador, geralmente
engenheiro, e um mestre de obras. Ambos se reportam ao gerente geral de obras, ou seja,
não há caráter de subordinação entre eles. O engenheiro designa ordens aos estagiários e
ao encarregado administrativo. Já o mestre possui uma pequena equipe composta por um
encarregado, pedreiros e serventes.
A empresa segue com a verticalização da mão de obra, isto, é a mão de obra própria da
empresa é limitada, focada no atendimento de vizinhos e suporte do dia a dia da obra, e
de forma complementar à equipe de obra da construtora, a mesma subcontrata
empreiteiros de fundações, estrutura e acabamentos. A subcontratação ocorre também no
âmbito de aprovação de projetos legais, básicos e executivos, sendo a coordenação interna
da equipe de arquitetura.
Atualmente, a construtora executa 6 empreendimentos simultaneamente e já possui 4
lançamentos realizados com previsão de início da construção para 2018 e 2019.
4.3.2 Caracterização da Obra estudada
A obra estudada é um prédio comercial localizado na zona sul do Rio de Janeiro que
possui 2 subsolos, térreo, 6 pavimentos comuns além de uma cobertura gourmet, área
comum podendo ser usufruída por todos do prédio. São 26 salas em cada pavimento,
totalizando 156 unidades no empreendimento.
Para escolha do método de execução da fundação, foi realizado um estudo de viabilidade
econômicas das alternativas e optou-se pela utilização de estacas metálicas cravadas por
máquinas hidráulicas de vibro prensagem. Levou-se em conta nas análises, além dos
valores, as características do terreno encontradas no boletim de sondagem, realizados
antes da demolição do prédio antigo e os possíveis impactos que a o processo de cravação
causaria nas edificações vizinhas.
72
A estrutura é em executada com pilares, vigas e lajes de concreto armado, sendo as lajes
do pavimento tipo protendidas para redução das vigas no projeto. Para execução da laje
do piso do 2º subsolo, devido à grande pressão de água no nível do subsolo, foi
desenvolvido um projeto especial para lajes de subpressão e um traço de concreto
específico, para evitar problemas futuros.
Já as vedações são feitas em alvenaria de bloco cerâmico, visto que de acordo com
pesquisa realizada pela empresa durante a concepção do empreendimento com seus
antigos clientes, percebeu-se uma maior aceitação em salas feitas com bloco cerâmicos,
evitando a utilização de drywall.
Com relação ao acabamento, a entrega das unidades é no osso, com exceção das áreas
molhadas. No entanto, a empresa concede 3 opções de modelos de salas comerciais com
diferentes revestimentos que o cliente poderá escolher se deseja tal melhoria ou se prefere
o acabamento padrão.
4.3.3 Tipologia do Cliente
Na obra de administração a preço de custo, os proprietários das unidades são os donos do
negócio, ou seja, cada um adquire uma fração de terreno, proporcional à sua unidade,
onde será erguido o empreendimento. Dessa forma, são responsáveis por financiar a
construção de sua unidade e, para isso, necessitam de amplo acesso às informações sobre
o andamento físico e financeiro da obra, além de uma relação de transparência com a
construtora.
Todo o período de relacionamento entre o cliente e a empresa desde a compra até o
momento da entrega é marcado por assembleias, nas quais profissionais qualificados
trocam informações sobre o andamento das obras e questões orçamentárias com os
compradores. Na primeira reunião, o grupo elege a comissão de representantes, que tem
autonomia para acompanhar e decidir questões diversas da obra junto com a equipe da
construtora
73
A empresa orienta seus clientes para que todo processo de prestação de contas seja
acompanhado por uma empresa de auditoria externa, no sentido de garantir transparência
e transmitir segurança a todos.
Na obra estudada, os clientes seguiram a recomendação da empresa e contrataram uma
gerenciadora para acompanhar o andamento físico da obra atrelado ao aporte financeiro
requerido aos clientes. A gerenciadora é responsável, por exemplo, pela aprovação do
pagamento de notas fiscais, controle esse que é feito 2 vezes na semana, e pela validação
da contratação de serviços e materiais.
Todo mês há uma assembleia aonde os proprietários são informados sobre o andamento
da obra por meio de relatório previamente enviado contendo a evolução da construção e
detalhamento das questões financeiras, inclusive o montante de inadimplência do
empreendimento. O relatório está estruturado da seguinte forma:
1. Andamento físico: percentual acumulado; gráfico de acompanhamento e
evolução geral;
2. Relatório Fotográfico;
3. Extrato Bancário;
4. Acompanhamento Orçamentário;
5. Resumo Financeiro.
Com relação ao andamento físico, a empresa disponibiliza o percentual acumulado pela
tabela abaixo, onde o cliente consegue ver desde o início da obra até o mês do relatório
em questão o quanto estava previsto de conclusão de cada serviço, o quanto foi
executado, o peso do serviço na obra e o total, calculado pelo percentual executado
multiplicado pelo peso. Por exemplo, a conclusão do item 1 já estava prevista na data de
divulgação do relatório e ocorreu conforme o esperado (ambos 100%). O serviço possui
um peso significativo no andamento da obra de 22% e, portanto, sua conclusão impacta
positivamente o avanço físico da construção.
74
Tabela 4.1: Andamento físico
Itens % Prev. % Exec. Peso % Total %
Item 1 100,00% 100,00% 22,01% 22,01%
Item 2 100,00% 100,00% 15,20% 15,20%
Item 3 43,00% 36,00% 6,55% 2,36%
Item 4 43,00% 37,50% 3,70% 1,39%
Item 5 43,00% 36,00% 1,78% 0,64%
Item 6 0,00% 0,00% 1,58% 0,00%
Item 7 60,00% 45,08% 2,56% 1,15%
Total geral 100%
A empresa também divulga a visualização da tabela em forma de gráfico, conforme
exemplificado na Figura 4.3, focando na comparação previsto e realizado de modo a
destacar possíveis atrasos no cronograma dos serviços.
Figura 4.3: Gráfico Previsto x Realizado
Ainda em relação ao andamento físico, a evolução geral disponibilizada pela empresa
permite com que o cliente observe desde o início da obra até o seu fim a curva do
planejado junto com a curva do realizado, conforme ilustrado na Figura 4.4, passando a
identificar quando ambas começam a se distanciar, o que mostra um risco de a obra não
terminar no prazo acordado.
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item 5
Item 7
Previsto x Realizado (Acumulado)
% Exec. % Prev.
75
Figura 4.4: Gráfico Previsto x Realizado – Abertura Mensal
Percebe-se, portanto, que o cliente possui diversas informações sobre a obra e influência
direta, através da gerenciadora, em seu andamento físico e financeiro, podendo não
concordar com um gasto que será realizado ou com uma contratação de certo empreiteiro.
Em adicional às obrigações da construtora com os clientes, eles, em posição de donos de
uma fração do terreno, são bem-vindos em visitas recorrentes na obra, inclusive para
verificar personalizações do projeto de suas unidades que são aceitas pela construtora,
assim como contato com o coordenador responsável, além das assembleias mensais,
buscando sanar dúvidas ou questões a cerca da execução.
4.3.4 Técnicas e práticas adotadas de Planejamento e Gestão
Após recebimento do cronograma geral do empreendimento da diretoria e orçamento
executivo do setor de Planejamento e Orçamento, o Gerente e Coordenador de Obra
devem analisá-los para que seja dado início ao planejamento da obra.
A partir dessa análise, é de responsabilidade do coordenador definir o cronograma físico
e histograma da obra, que serão validados pelo gerente de obras geral e diretor técnico.
Com base no cronograma físico da obra, é elaborado pelo coordenador o cronograma
físico detalhado da obra, o qual deverá abranger os serviços dos próximos três meses.
Caso haja atraso significativo, o cronograma é rediscutido e os serviços reprogramados.
0,00%
15,00%
30,00%
45,00%
60,00%
75,00%
90,00%
jan/1
7
mar/1
7
mai/1
7
jul/1
7
set/1
7
no
v/17
jan/1
8
mar/1
8
mai/1
8
jul/1
8
set/1
8
no
v/18
jan/1
9
mar/1
9
mai/1
9
jul/1
9
set/1
9
Previsto x Realizado (Abertura Mensal)
Previsto Acumulado
Realizado Acumulado
76
Todos os cronogramas da obra utilizam o diagrama de Gantt, onde desenham-se barras
para representar durações e datas de início e fim. A figura 4.5 representa uma parte do
cronograma físico detalhado da obra.
Figura 4.5: Cronograma físico da obra
Já o histograma é uma ferramenta utilizada para controlar a mão-de-obra aplicada na obra
de forma a verificar a correta utilização e otimização dos recursos, conforme observado
na Figura 4.6. A partir da análise do histograma, pode-se perceber se recursos não estão
com deficiência de locação ou superalocação durante algum mês, sendo necessário rever
as tarefas planejadas e redistribuir ou nivelar os recursos. Ademais, é importante o
controle afim de evitar que ultrapasse a programação orçamentária para mão-de-obra.
Figura 4.6: Histograma de mão-de-obra
77
A área da Qualidade junto com o coordenador de obra, devem elaborar o “Plano de
Qualidade da Obra” que deve conter algumas informações que serão controladas, como
serviços.
Os serviços são executados de acordo com o estabelecido no planejamento da obra,
seguindo as diretrizes dos procedimentos de execução de serviços. Após o término do
serviço, o responsável pela conferência do serviço, geralmente o estagiário, deve realizar
a inspeção do mesmo, utilizando a Ficha de Verificação de Serviços (FVS)
correspondente. Caso algum item for reprovado, o responsável pela execução do serviço
deve comunicar ao mestre de obra e coordenador para que as providências sejam tomadas,
sendo necessário, às vezes, a criação de planos de ação.
Após a correção do serviço, o responsável pela conferência deve retornar e inspecioná-lo
novamente, realizando o registro da FVS no sistema que a empresa possui.
Outro tipo de controle realizado pela obra é o Diário de Obras, no qual o setor
administrativo da obra deverá, diariamente, lançar as informações no diário de obra no
sistema, contemplando informações como efetivos na obra a partir do controle da portaria
e máquinas e equipamentos.
Em adicional, a obra também efetua os seguintes controles:
1. Controle dos projetos: o coordenador da obra deve garantir a distribuição dos
projetos de acordo com o estabelecido no cronograma;
2. Controle de documentos: acompanhamento do prazo de validade dos
documentos legais da obra, que por sua vez, são de responsabilidade do setor de
Legalizações;
3. Controle de fornecedores: o coordenador deve acompanhar a contratação dos
serviços e compra de materiais dentro dos prazos previstos no planejamento da
obra, a fim de garantir o prazo de entrega do empreendimento. Em adicional,
deve realizar a avaliação de fornecedores que será consolidada pela equipe de
suprimentos;
4. Controle de equipamentos: inspeções e manutenções preventivas dos
equipamentos de produção considerados críticos para obra;
78
5. Controle de materiais: realizado pelo encarregado administrativo;
6. Controle de serviços: realizado pela FVS.
Mensalmente, a equipe de qualidade irá executar o checklist nas obras, para verificar
aderência da obra em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade implementada pela
empresa. Essa mesma equipe é responsável por agendar as auditorias internas, garantindo
que todas as obras sejam auditadas pelo menos 1 vez ao ano.
Como resultado do planejamento bem realizado e o controle acurado, as obras devem
medir e monitorar os Indicadores de Desempenho e enviar para a área de Gestão. Os
indicadores da obra são o andamento físico da obra e o fluxo de caixa projetado.
Após o processo de implementação do sistema de gestão da qualidade, processo que levou
aproximadamente 2 anos, a empresa conseguiu há menos de 1 ano a certificação ISO
9001. Durante a elaboração desse estudo pôde-se perceber que a certificação já começa a
modificar positivamente a rotina de trabalho dos colaboradores da empresa. Através de
entrevista realizada com alguns funcionários da empresa, foi constatada uma grande
evolução na padronização de processos e procedimentos realizados, garantindo maior
credibilidade às atividades realizadas pelos setores, aumento de desempenho e
produtividade dos colaboradores e maior entendimento sobre o papel que cada um
desempenha dentro da organização. Apesar de representarem uma parcela menor, ainda
existem funcionários da empresa que enxergam esses procedimentos como aumento de
burocracia ou de trabalho, mostrando que a interação com a certificação não é total, mas
que caminha a passos largos para isso.
Algumas rotinas também auxiliam o gestor de obras no cotidiano da obra de modo a
garantir execução do planejamento. Há reuniões semanais com os empreiteiros e mestre
de obra para acompanhamento dos cronogramas físicos de cada serviço, além das
reuniões também semanais com o gerente geral de obra.
Em adicional, a obra por administração a preço de custo conta com um relacionamento
com o cliente bastante ativo, uma vez que ele é dono do negócio no momento em que
adquire uma fração do terreno. Por isso, o gestor da obra também tem responsabilidade
com relação aos clientes, como, por exemplo, realizar reuniões semanais com a
79
gerenciadora contratada pelos clientes, participar das assembleias com os clientes e
preparar o relatório mensal que será disponibilizado para eles. O relatório é um resumo
do controle do realizado comparado ao planejamento inicial, sintetizando o resultado de
todas as rotinas, ferramentas e controles desempenhados pela obra que garantem uma boa
aderência ao previsto tanto físico quanto financeiro.
4.3.5 Dificuldades, vantagens e desvantagens
A empresa possui porte pequeno, com foco especialmente em obras na zona sul do Rio
de Janeiro e, por isso, conta com uma equipe enxuta, o que configura a principal
dificuldade que a empresa enfrenta.
Por conta da equipe reduzida, a obra possui poucas pessoas para lidar com os processos
e realizar com excelência o planejamento. Dessa forma, em alguns momentos, processos
não são seguidos e, do lado do corporativo, também há poucas pessoas para controlar
isso.
Em adicional, como a implementação de planejamento e gestão na empresa é recente, há
a dificuldade da alteração da cultura com relação à aceitação dessas mudanças. Na obra,
confunde-se processos com burocracia, impressão de não fluidez e atraso por conta das
etapas solicitadas. Por um lado, como a empresa é pequena, torna-se mais fácil expandir
uma nova cultura, por outro, você precisa de aceitação massiva para que todos estejam
cientes de seus papéis e, assim, consigam atingir os objetivos traçados.
A equipe enxuta também tem relação com a terceirização da maioria dos serviços na obra.
As críticas feitas às contratações de empreiteiras na construção civil se resumem em
maiores desperdícios de materiais e falta de comprometimento com os objetivos da
empresa. A justificativa para isso é que as empreiteiras se preocupam apenas na conclusão
do serviço e não se importam em economizar material, pois esse material foi adquirido
pelas construtoras.
Outra desvantagem da ampla contratação de terceiros se refere a problemas com controle
e coordenação, os quais podem afetar a qualidade dos produtos. A empresa contratada
80
não possui os mesmos processos da empresa contratante, logo é necessário
acompanhamento rígido da obra nos serviços executados.
Uma das vantagens proporcionadas pela subempreitada, isto é, terceirização na
construção civil é o aumento imediato da flexibilidade. Segundo Brandli (1998)
recomenda-se a subempreitada de mão de obra como uma das opções que podem
melhorar a flexibilidade funcional, de volume e financeira das empresas.
Ademais, segundo Villacreses (1994) as subempreiteiras geralmente são especializadas
em serviços específicos, o que faz com que apresentem maior produtividade,
principalmente devido a repetição das tarefas.
Com relação às práticas de planejamento e gestão adotadas, a principal vantagem é a
garantia da qualidade ao produto entregue ao cliente, tanto sobre o cumprimento do
cronograma, quanto à aderência ao orçamento inicial e excelência na execução da obra.
Por fim, deve-se lembrar que a obra por administração a preço de custo depende
diretamente do aporte financeiro dos clientes uma vez que são donos da fração de terreno
correspondente às suas futuras unidades. Sendo assim, a inadimplência pode ser
considerada um grande dificultador para o andamento da obra, inclusive em casos
extremos pode até paralisá-la, atrasando o cronograma e tornando necessário um
replanejamento.
.
81
5. Análise comparativa das práticas de planejamento e
gestão
Esse capítulo faz uma análise comparativa dos tópicos levantados nos dois estudos de
caso abordados no capítulo anterior, comparando os dois métodos estudados nesse
trabalho. No Quadro 5.1, é apresentado um resumo dos principais pontos dos modelos de
obra estudados até aqui.
Quadro 5.1: Síntese dos estudos de caso: Obra no modelo convencional x
Obra na modelo administração a preço de custo
Obra no modelo convencional
Obra no modelo administração
a preço de custo
Caracterização da Empresa Foco em empreendimentos
econômicos. Presente em 11 estados
brasileiros;
Adota tipologia padrão em suas obras;
Mão de obra vertical.
Foco em empreendimentos de alto
padrão, concentrada apenas no Rio de
Janeiro;
Empreendimentos comerciais e
residenciais com projetos únicos, sem
tipologia padrão;
Mão de obra horizontal.
Caracterização da Obra
estudada
Prédio residencial; 12 torres; 480
unidades;
Fundação Radier;
Lajes e vedações em concreto armado;
Acabamento não é de alto padrão;
Unidades entregues com cerâmicas nas
áreas molhadas, sem opção de
personalização.
Prédio comercial; 6 pavimentos além de
cobertura; 156 unidades;
Fundação em estacas metálicas cravadas
por máquinas hidráulicas de
vibroprensagem;
A estrutura é executada com pilares, vigas
e lajes de concreto armado;
Vedações são feitas em alvenaria de bloco
cerâmico;
Unidades podem ser personalizadas pelos
clientes.
Tipologia do Cliente Clientes com baixo poder aquisitivo;
Proprietários da unidade uma vez
pronta;
Sem interferência do cliente durante a
construção;
Interação do cliente com a construtora
é limitada.
Clientes com alto poder aquisitivo;
Proprietários da fração do terreno antes
mesmo da construção;
Responsáveis pelo financiamento da
construção de sua unidade;
82
Acompanhamento mensal do andamento
da obra pelos clientes;
Acompanhamento dos clientes dentro do
próprio canteiro de obras, através de
visitas agendadas de acordo com a
vontade do cliente;
Ampla interferência do cliente no ritmo da
construção devido à liberação de dinheiro
e cobrança de informações / dados.
Técnicas e Práticas de
Planejamento e Gestão
Metodologia Lean Construction;
Utiliza o Diagrama de Gantt para
visualizar o cronograma de atividades e
suas durações;
Linhas de Progresso são empregadas
para verificar se os serviços estão
atrasados ou adiantados versus
planejado e determinar o ritmo da obra;
A técnica Caminho Crítico é utilizada
para entender os impactos de algum
atraso de um serviço nos demais;
Prática de Gestão de Chão de Fábrica
difundida pelas obras para endereçar
resolução dos problemas que
comprometem às obras direto com a alta
governança;
Possui certificação ISO 9001 e PBQP-
H há algum tempo, demostrando que os
funcionários da empresa estão
engajados e sincronizados com os
processos e procedimentos exigidos
pelo sistema de gestão da qualidade.
Utiliza o Diagrama de Gantt para
visualizar o cronograma de atividades e
suas durações;
Ferramenta Histograma para controlar a
mão-de-obra durante a construção;
Curva de avanço físico e financeiro
como forma de controle do custo do
empreendimento e seu avanço fisico,
comunicado mensalmente para os
clientes;
Possui certificação ISO 9001 há pouco
tempo, demonstrando a aderência da
empresa e suas obras ao sistema de gestão
e qualidade, porém apresentando algumas
barreiras no dia a dia
Dificuldades, Vantagens e
Desvantagens
Metodologia Lean Construction já está
bem difundida pela empresa
Mão de obra própria e especializada por
atividades permite ganhos de
produtividade e eficiência
Empresa de grande porte com equipe
extensa proporciona um melhor
acompanhamento das atividades.
Menor autonomia do gestor de obras na
resolução de problemas, geralmente os
escalando para os gerentes gerais e
diretores.
Mão de obra própria da empresa reduzida
o que dificulta a excelência na elaboração
e aplicação de planejamento;
Mudança na cultura com relação ao
planejamento e gestão ainda é necessária.
Por um lado, a equipe enxuta facilita a
difusão, porém é necessário que todos
estejam comprometidos.;
Adoção de mão de obra terceira pode
gerar desperdícios de materiais além de
não seguir os mesmos processos de
controle e qualidade. Por outro lado, a
contratação de subempreiteiros considera
uma especialização em atividades e,
portanto, maior produtividade;
83
Magnitude da obra (12 torres; 480
unidades) dificulta a gestão e controle
dos serviços.
Dependência de recursos
governamentais do programa Minha
Casa Minha Vida
Processos e práticas bem definidas de
planejamento e controle facilitam a
comunicação com o cliente que
acompanha mensalmente o avanço de
obra e é responsável pelo seu
financiamento. Além de garantir o
cumprimento de prazos e orçamento com
qualidade.
Dependência do aporte financeiro dos
clientes faz com que casos de
inadimplência afetem diretamente o
andamento da obra
Em relação à caracterização da empresa, as duas possuem mercados consumidores
praticamente opostos, enquanto uma busca clientes de classe média ou inferior, a outra
foca em clientes com maior poder aquisitivo, o que afeta diretamente o produto entregue
ao consumidor. A empresa no modelo convencional não permite a personalização dos
empreendimentos, isto é, possuem uma padronização dos produtos vendidos, enquanto a
empresa do modelo por administração a preço de custo busca a inovação a cada produto
lançado e permite a personalização das unidades por seus clientes.
A padronização dos produtos facilita a criação de uma linha de produção, que permite um
aumento da produtividade. A repetição de projetos torna muito difícil o surgimento de
imprevistos facilitando assim a vida do planejador desse tipo de construção e fazendo
com que ocorram poucas alterações no cronograma da obra. O lançamento de projetos
diferentes e a personalização de unidades torna mais difícil o planejamento dos
empreendimentos, não sendo possível repetir os mesmos cronogramas e as técnicas de
engenharia adotados nas obras anteriores. Apesar de existirem regras e prazos para as
personalizações, a vontade do cliente sempre é levada em consideração o que acaba
trazendo diversos imprevistos durante a execução do empreendimento, causando
modificações no cronograma e o replanejamento. Dependendo da fase da obra, alterações
no projeto geram retrabalho e gasto desnecessário de material, o que aumentam o custo.
Apesar desses problemas, é importante ressaltar que essa é uma das características
principais para esse modelo de obra ter sucesso com o cliente alvo: a exclusividade das
unidades ofertadas.
84
Quanto à caracterização das obras, a obra estudada no modelo convencional possui
método de execução muito mais simples ao ser comparada com a obra no modelo por
administração a preço de custo. As construções possuem sempre o mesmo porte e utilizam
as mesmas técnicas construtivas, exceto a fundação que depende do solo da região, que
são escolhidas de forma a reduzir custos e prazos.
No modelo de administração a preço de custo, as técnicas construtivas utilizadas variam
de acordo com o conceito do projeto que será realizado. As escolhas não se baseiam
apenas no custo e no prazo, levam em consideração diversos fatores, um deles é a
vizinhança, que na Zona Sul carioca é um ponto de bastante relevância durante o
planejamento de uma construção.
A tipologia do cliente é fundamental para entender os dois modelos de obra, estudados
nesse trabalho. No modelo convencional, o contato entre o cliente e a construtora ocorre
apenas na vistoria final para entrega das chaves, não tendo grande relevância na rotina da
construção e não tendo influência direta no planejamento.
Já no modelo a preço de custo, o proprietário é o dono de uma fração do terreno e
responsável pelo financiamento da construção e, apesar de existirem algumas regras para
a visitação ao canteiro de obras, sua presença é um ponto marcante no dia a dia do
empreendimento, existindo um contato direto entre a equipe de campo (mestre,
engenheiro, estagiário) e o proprietário, o que acaba alterando a rotina da obra. Além das
visitas à obra, existem as assembléias realizadas mensalmente para acompanhamento dos
gastos e do andamento físico do empreendimento e ainda há o papel das gerenciadora,
empresa contratada pelos proprietários, que é responsável pelo acompanhamento diário
através da liberação de notas fiscais para pagamento e do controle da contratação de
empreiteiros para realização dos serviços que serão executados na obra.
Fica bem claro que não é possível afirmar que um modelo é melhor que o outro ou que
tem mais chances de prosperar. Cada um possui seu nicho de mercado bem claro e
específico e adaptam as técnicas e ferramentas de planejamento e gestão de acordo com
as demandas que o mercado apresenta a elas. A obra no modelo convencional possui
certificação ISO 9001 e PBQP-H, devido às demandas do programa Minha Casa Minha
Vida e por isso já possui enraizado em suas atividades o conceito da gestão da qualidade.
85
A empresa do modelo por administração a preço de custo recém adquiriu sua primeira
certificação, buscando qualificar o produto ofertado aos clientes e maior reconhecimento
no mercado. É bem nítido que a adesão do corpo técnico da empresa ainda não é completa,
mas a evolução é notória.
O próprio nível de maturidade da empresa do modelo convencional reflete na adoção das
técnicas e ferramentas de planejamento e gestão. A empresa, além de uma metodologia
clara de Lean Construction, adota o diagrama de Gantt para visualização do cronograma,
Linhas de Progresso para verificar o andamento do mesmo e determinar o ritmo da obra,
que é considerado meta para todas as obras, e Caminho Crítico para determinar impactos
e correções de atrasos. Reuniões diárias com uma ampla equipe permite um planejamento
e acompanhamento mais acurado por serviço e, dessa forma, antecipação de problemas
de forma mais eficiente. Ao mesmo tempo, é importante considerar que a magnitude da
obra pode dificultar o seu controle. Outro ponto é a mão de obra própria que corrobora
com os preceitos de qualidade adotados pela empresa dado que todos estão sob a mesma
cultura.
A obra de administração a preço de custo, por sua vez, sofre com a interferência ativa dos
clientes, não só em termos financeiros quanto também na personalização de suas
unidades. Por conta disso, percebe-se que a empresa não procura adotar técnicas tão
avançadas de planejamento, pois seu principal compromisso é com o cliente e o mesmo
pode alterar o planejamento de acordo com suas preferências. Não há necessidade de
acelerar o ritmo da obra ou economizar com relação ao orçamento, dado que ambos já
foram acordados. Deve-se apenas cumprir com excelência o que foi contratado e atender
às expectativas dos clientes, que significa, muitas vezes, alterar projetos e replanejar.
Obter o reconhecimento e satisfação dos proprietários das unidades é fundamental no
nicho em que a empresa atua para se tornar uma companhia referência nesse tipo de obra.
Inclusive, para isso, conforme citado anteriormente, a empresa adquiriu a ISO 9001 que
mostra seu comprometimento na qualidade dos empreendimentos entregues e o avanço
na gestão.
86
6. Conclusão
O trabalho buscou entender através dos estudos de caso sob a ótica de planejamento e
gestão, em qual patamar a empresa que realiza obra por administração a preço de custo
está quando comparada a empresa que realiza obras no modelo convencional. Não é
possível afirmar, e muito menos o objetivo do autor, que uma empresa está mais
desenvolvida do que a outra. A empresa que adota o modelo convencional aplica uma
quantidade maior de técnicas e ferramentas, com maior grau de complexidade. O modelo
de negócio, a tipologia do cliente e as construções padronizadas permitem a utilização
das diversas ferramentas, explicitadas no capítulo 4, visando a produção em massa de
unidades com um ritmo acelerado. Já a empresa por administração a preço de custo,
possui um produto muito mais exclusivo, fato que fica evidenciado pela execução de
produtos sempre diferentes e inovadores em relação aos anteriores, o que causa uma
limitação nas técnicas e ferramentas possíveis de serem utilizadas. A disponibilidade de
personalização das unidades também limita a criação de uma linha de produção, fazendo
com que o planejamento de cada empreendimento seja único. Esse é um fator que
claramente reduz o grau de produtividade dos empreendimentos e podem gerar
retrabalho. Deve-se buscar formas de limitar essas personalizações, sem comprometer a
satisfação dos clientes.
Diante de todo o conteúdo e dados que foram abordados ao longo dessa monografia, pode-
se concluir que a execução do planejamento e da gestão de obras no modelo convencional
é mais simples que as de obras por administração a preço de custo, uma vez que existem
menores interferências no execução do planejamento ao longo do projeto. Uma das razões
que ajudam a entender essa afirmação é a ausência do cliente ao longo da obra, uma vez
que nesse modelo o contato entre construtora e cliente ocorre basicamente na entrega das
chaves, permite que seja mantido o ritmo planejado para construção, não possuindo
dependência com o aporte dos clientes e muito menos com alterações e personalizações
de projeto. Uma vez que o preço do imóvel é pré-definido, qualquer tomada de decisão
que altere o orçamento inicial será absorvida pela construtora e isso confere maior
liberdade na tomada de decisões que facilita a gestão. Pode-se usar como exemplo a
flexibilidade na alteração do cronograma de compras, sem necessidade de validação com
o cliente, que permite a antecipação da compra de algum serviço ou material que esteja
87
com valores mais baixos no mercado, que acaba refletindo em economia para o
empreendimento.
É importante entender que a empresa estudada ao longo dos anos conseguiu se adaptar as
demandas que o nicho de mercado em que está inserida exigiu, sendo a recente
certificação ISO 9001 uma prova disso. Ao longo de cada empreendimento foi possível
amadurecer o entendimento de quais técnicas e ferramentas gerariam o melhor custo
benefício aos clientes e a empresa. É importante que sempre procure-se adaptar técnicas
que melhorem a qualidade e a produção desse modelo de obra tão específico que a obra
por administração a preço de custo e fique antenado nas mudanças que ocorrem no
cenário da construção civil.
Como sugestão para futuros trabalhos, um estudo analítico buscando compreender a
melhor forma de adaptação das ferramentas e técnicas de planejamento e gestão,
utilizadas pelas construtoras do modelo convencional ou ainda não aplicadas na
construção civil brasileira, para as construtoras do modelo de obra por administração a
preço de custo, visando o aumento de produtividade e qualidade nos empreendimentos
realizados por essas empresas de modo que não prejudique os interesses dos clientes dessa
modalidade de construção, que como vimos são clientes diferenciados em busca de
exclusividade.
88
7. Referências Bibliográficas
ALBUQUERQUE NETO, Edson Toledo de; CARDOSO, Francisco
Ferreira. Certificação de sistemas da qualidade e sua influência nas novas formas de
racionalização da produção na construção de edificações no Brasil. In:
CONGRESSO LATINO-AMERICANO TECNOLOGIA E GESTÃO NA PRODUÇÃO
DE EDIFÍCIOS: SOLUÇÕES PARA O TERCEIRO MILÊNIO, 1998, São Paulo.
Anais... São Paulo: USP, 1998. p. 395-402.
ALONÇO, G. O passo a passo para certificação ISO 9001. Disponível em:
https://certificacaoiso.com.br/passo-a-passo-certificacao-iso-9001/ Acesso: 03/09/18.
ALVES, Catiana. Avaliação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
Habitacional (PBQP-H) nas empresas de Construção civil de Criciúma, SC. Santa
Catarina: UNESC, 2013
ASSED, José Alexandre. Construção civil: viabilidade, planejamento, controle. Rio
de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1986.
Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9000:2015. Sistemas de
gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.
Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9001:2015. Sistemas de
gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
BALDINI, Renato Rossi. A importância da implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade na construção civil. Revista Especialize On-line IPOG, Goiânia, v. 01/2015,
n. 10, p. 22-44, 2015.
BALLARD, G. (1994). The last planner. In Proceedings of the Spring Conference
Northern California Construction Institute Publication. Monterey: Lean Construction
Institute.
89
BALLARD, G. The last planner. In Proceedings of the Spring Conference Northern
California Construction Institute Publication. Monterey: Lean Construction Institute,
1994.
BALLARD, G.; HOWELL, G. A. An update on Last Planner. In Proceedings of 11th
Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Blacksburg, 2003.
BARROS NETO, J.; FENSTERSEIFER, J. O conteúdo da estratégia de produção: as
categorias de decisão da função produção e a construção de edificações. In: Encontro
Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração. Paraná, 1998.
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e controle da produção para empresas de
construção civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
BRANDLI, L.L. et. al. O perfil da mão-de-obra subcontratada na indústria da
construção civil. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Niterói, RJ. 1998. Anais. Niterói: ENEGEP, 1998.
BRASIL. Código Civil. Lei 10.406/02 de 10 de janeiro de 2002. Diário Oficial da
República Federativa do Brasil, poder executivo. Brasilia, DF.
BRASIL. Lei n.° 4.591, de 16 de dezembro de 1964. Dispõe sobre o condomínio em
edificações e as incorporações imobiliárias.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Cristiano
Ottoni – Escola de Engenharia da UFMG, 1996.
CARDOSO, F. F. Estratégias empresariais e novas formas de racionalização da
produção no setor de edificações no Brasil e na França - Parte 2: do estratégico ao
tático. Estudos Econômicos da Construção, 1996.
CASADO, Bruno Plácido. Implantação dos requisitos do processo de execução de
obras dos regimentos SIAC – construtoras do PBQP-H em uma construtora da
cidade de Cianorte. Paraná: UTFP, 2014
90
CHIAVENATO, I., Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 Ed. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.3.ed. São
Paulo: Atlas, 1983.
CIMINO, J.R. Planejamento e execução de obra. 1ª Ed. São Paulo: Ed. Pini Ltda, 1987.
COELHO, HENRIQUE OTTO. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e
Controle da Produção em Nível de Médio Prazo na Construção Civil. Porto Alegre:
UFRGS/PPGEC, 2003.
CONTE, A. S. I; GRANSBERG, D. Lean Construction: From Theory to Pratice, A
Managerial Approach. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNACIONAL
GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 10., 2002, Gramado. Anais
eletrônicos…Gramado, 2002. Disponível em: Acesso em: 02 abr. 2012.
COSTA, F.S. Análise da contribuição das mudanças técnicas e gerenciais
introduzidas em pequenas e médias empresas de construção de edifícios do Recife
para melhoria da qualidade. Dissertação (Mestrado), Escola Politécnica, Universidade
de São Paulo, São Paulo, 2001.
DAVIES, R and Harty, C (2013) Implementing ‘Site BIM’: A case study of ICT
innovation on a large hospital project. Automation in Construction, 30, 15-24.
DE SOUZA, Ricardo. As trajetórias do Planejamento Governamental no Brasil:
Meio século de experiência na administração pública. Revista UNICiências, Mato
Grosso, v.8, 2004
DEGANI, C.M.; CARDOSO, F.F.; MELHADO, S.B. Análise ISO 14001:1996 X ISO
9001:2000 integrando sistemas. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO
AMBIENTE CONSTRUÍDO, IX., 2002, Foz do Iguaçu/PR.
EASTMAN, C.; TEICHOLZ, P.; SACKS, R.; LISTON, K. BIM Handbook: a guide to
building information modeling for owners, managers, designers, engineers, and
contractors. 2. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2011.
91
FERREIRA, Rosangela de Oliveira. Aplicações de Planejamento e Controle em
Gerenciamento de Projetos na Construção Civil. Revista Online IPOG Especialize,
São Paulo, vol 01/2015, p. 1 – 22, dez, 2015.
FILHO, A. G. N.; ANDRADE, B. D. S. Planejamento e controle em obras
verticais. UNAMA/ CCET. Belém, 2010.
FONTANA Laura. A Engenharia Civil e a formação da Escola Politécnica na
complexificação do Estado Imperial na década de 70 do Brasil Oitocentista.
Disponível em: http://www.niepmarx.blog.br/MM2017/anais2017/MC26/mc261.pdf.
Acesso em: 18/08/2018
FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T. C. L., OLIVEIRA, K. A.
Planejamento e Controle da Produção em Empresas de Construção. Porto Alegre:
UFRGS, 2001.
GEHBAUER, FRITZ. Planejamento e Gestão de Obra. Ed. Cefet-PR: Curitiba, 2002
GOLDMAN, P. Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil
brasileira. 4. ed. São Paulo: PINI, 2004.
GONZÁLEZ, M. A. S. Noções de orçamento e planejamento de obras. Rio Grande
do Sul. UNISINOS. 2008.
GONZALEZ, R. V. D.; MARTINS, M. F. Melhoria contínua no ambiente
ISO9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilístico. Produção,
v. 17, n. 3, 2007.
HAMZEH, F.; BALLARD, G.; TOMMELEIN, I. Rethinking lookahead planning to
optimize construction workflow. Lean Construction Journal, 2012.
IPEA – INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA. Política e
Planejamento no Brasil: Balanço histórico e propostas ao plano Plurianual 2016-
2019. Brasília: Ipea, 2014.
92
JESUS, Daiane Matias de. Gestão da qualidade na construção civil. São Paulo, UEP,
2011.
JUNIOR, Paulo. Evite Surpresas na Obra por Administração. Disponível em:
http://www.resimob.com.br/evite-surpresas-na-obra-por-administracao/. Acesso em
03/08/18
KOO, B., & Fisher, M. (2000). Feasibility study of 4D CAD in commercial
construction. Journal of Construction Engineering and Management, 126(4), 251-
260.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. CIFE
Technical Report #72, 75p. Stanford University, Palo Alto, California, 1992.
LAUFER, A. Essentials of project planning: owner’s perspective. Journal of
Management in Engineering. New York, ASCE, v.6, n. 2, April, 1990
LIMA, Eduardo. Estudo da Contribuição das Metodologias do Lean Construction e
do Gerenciamento de Projetos do PMI para o Planejamento e Controle da Produção
de Obras. Rio de Janeiro: UFRJ, 2016
LIMMER, C. V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio
de Janeiro. LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. 1997.
MARTINS, Carlos Fernando. Evolução Funcional do Planejamento e Controle da
Produção: um Estudo de Múltiplos Casos. Florianópolis, 2007. 221f. Tese (Doutorado
em Engenharia Mecânica) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica,
Universidade Federal de Santa Catarina.
MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. 1. ed. São Paulo: PINI, 2010.
MEIRELLES, H., L. Direito de Construir. 11ed. São Paulo, 2013.
MELLO, C.H.P. et al. ISO 9001:2000: sistema de gestão da qualidade para operações
de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
93
MENDES JR, R. Programação da produção a construção de edifícios de múltiplos
pavimentos. Florianópolis. UFSC, 1999.
MONTEIRO, A. S; SANTOS, R. C. A. Planejamento e controle na construção civil,
utilizando alvenaria estrutural. Belém, 2010.
MOUTINHO, IRENE VILA. Gestão e Organização de Obra. Porto: Universidade
Fernando Pessoa, 2003.
MUBARAK, S. Construction project scheduling and control. New Jersey: John Wiley
& Sons, 2010
NAKAMURA, Juliana. Normas técnicas em Construção. Disponível em:
http://techne17.pini.com.br/engenharia-civil/78/artigo285280-2.aspx. Acesso em:
18/08/2018
NASCIMENTO, Carla; SANTANA Gabriela. Evolução Histórica dos Sistemas de
Planejamento e Controle de Produção: Um Estudo Bibliográfico. Goiás.
Objetivos da Normalização. Disponível em: http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-
que-e/objetivos. Acesso em: 18/08/2018
OHASHI, E.A.M.; MELHADO, S.B. A importância dos indicadores de desempenho
nas empresas construtoras e incorporadoras com certificação ISO 9001:2000. In:
ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO, X.,
2004, São Paulo.
PACHECO, A. P. R. O Ciclo PDCA na Gestão do Conhecimento: Uma Abordagem
Sistêmica. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2005
PIRES, DANIEL. Aplicação de Técnicas de Controle e Planejamento em Edificações.
Minas Gerais: UFMG, 2014.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3
Ed. Newtown Square, Project Management Institute, Inc., 2004
94
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat. Disponível em:
http://pbqp-h.cidades.gov.br/porque_beneficios.php. Acesso em: 19/08/2018
QUINQUIOLO, J. M. Avaliação na Eficácia de um Sistema de Gerenciamento para
Melhorias Implantado na Área de Carroceria de uma Linha de Produção
Automotiva. Taubaté: Universidade de Taubaté, 2002.
RESENDE, C. Atrasos de obra devido a problemas o gerenciamento. Rio de Janeiro.
UFRJ, 2013.
RIBEIRO, Nelson. Contributo para uma História da Construção no Brasil. Anais do
XXVI Simpósio Nacional de História – ANPUH. São Paulo, julho 2011
ROCHA LIMA JR., J. (1993). Qualidade na construção civil: conceitos e referenciais.
São Paulo, EPUSP (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP. Departamento de
Engenharia de Construção Civil, BT/PCC/120).
RODRIGUES, M. P. P. Identificação de estratégias de ação para implantação de
sistemas de gestão integrada – um estudo exploratório na construção civil. 2002. 133
f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2002.
RODRIGUES, Mariuza. É assim que se faz. Revista Construção e Mercado, São Paulo,
jul. 2002.
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Orçamento na administração de empresas. São
Paulo; Atlas, 2000
SHIN, Hebert. Norma de Desempenho NBR 15575: Estudo das Práticas Adotadas
por Construtoras e dos Impactos Ocorridos no Mercado da Construção Civil. Rio
de Janeiro: UFRJ, 2016.
SOUZA, R. Metodologia para desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão
da qualidade em empresas construtoras de pequeno e médio porte. São Paulo, 1997.
Tese (Doutorado). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
95
TEBOUL, James. Gerenciando a Dinâmicada Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1991.
VARGAS, Milton. “Engenharia civil na República Velha” in: História da técnica e da
tecnologia no Brasil. São Paulo: UNESP, 1994.
VARGAS, N. Tendências de mudança na indústria da construção. Obra, n.44, p.25-
9, fev. 1993.
VIEIRA, RAFAEL MUNIZ. Incorporação de empreendimentos multiresidenciais a
preço de custo. Rio de Janeiro: POLI/UFRJ, 2015.
VILLACRESES, X. E. R. Análise Estratégica da Subcontratação em Empresas de
Construção de Pequeno Porte. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 1994. 137p.
WIEZBICKI, Eduardo. Planejamento de obra nas empresas: estudo exploratório
junto a algumas construtoras do mercado imobiliário de Curitiba. 2014. Trabalho de
Conclusão de Curso – Curso Superior de Engenharia de Produção Civil. Universidade
Tecnológica Federal do Paraná, 2014.