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IV Congreso Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación - COGESTEC 2014

Cartagena de Indias, 27 y 28 de Noviembre de 2014

Evaluación del estado de madurez en los procesos de

gestión de la tecnología e innovación en 14 centros de

formación del SENA, Regional Antioquia.

Jhon Fredy Escobar Líder SENNOVA, SENA Centro de Comercio, [email protected]

Juan Felipe Herrera Vargas Instructor Innovación, SENA Centro de Comercio, [email protected]

Resumen

El SENA es uno de los actores del Sistema de ciencia, tecnología e innovación (SNCT) de

Colombia, que articula la Empresa, con el Estado y la Educación por medio de la estrategia

SENNOVA que involucra la financiación de proyectos de innovación, la red Tecnparque

Colombia, las Tecnoacademias y una red nacional del laboratorios, sin embargo la gestión de

los procesos de innovación y tecnología están en un proceso de consolidación y formalización

al interior de los Centro de Formación.

El artículo presenta las brechas existentes en los procesos de innovación y evalúa su grado de

madurez en la Regional Antioquia, para incorporar un modelo de Prospectiva e Inteligencia

Organizacional, desde las 4M de la gestión de tecnología de (Quintero – Zartha 2008),

Machines, Methods, Management, Money, además de la madurez en Producto, Proceso,

Mercado y Estructura Organizacional que define el manual de Oslo frente a la innovación.

El desarrollo de este proyecto se realizó por medio de la adaptación y aplicación de una

herramienta de auditoría tecnológica a cada uno de los centros de formación, permitiendo

obtener un diagnóstico individual y un perfil para el SENA Regional Antioquia.

De ello se concluye que si bien el SENA es una institución que dentro del sistema de CT+i ha

financiado el mismo, su capacidad interna para gestionar acciones orientadas a al Gestión de la

Tecnología y la Innovación, desde los Centros de Formación, es muy baja.

Palabras clave

SENA, Sistemas de Innovación, Prospectiva, Brechas Tecnológicas, Auditoría Tecnológica.

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1 Introducción.

De acuerdo con el manual de Prospectiva e Inteligencia Organizacional (PVT) del SENA

(SENA-UNIVALLE, 2010) “Las ocupaciones evolucionan en el tiempo de la mano de la

transformación de la estructura productiva y educativa de la sociedad. Cuando la demanda del

sector productivo es suplida por el sector educativo y hay una completa sintonía entre ambas,

los países optimizan sus recursos económicos, técnicos, políticos y sociales; pero cuando

existe un desfase entre la oferta y la demanda, los países comienzan a perder capacidades y

energía colectiva”. Es allí cuando la prospectiva tecnológica y ocupacional busca sintonizar y

estudiar ese doble movimiento de la estructura educativa y productiva de la sociedad.

El PVT del SENA surge en un contexto de transición político-institucional, “con el objeto de

apoyar el proceso de anticipación para la toma de decisiones, para visualizar oportunidades

que faciliten al SENA la orientación y ejecución de la formación profesional y la gestión del

talento humano. El modelo busca la incorporación de metodologías y herramientas de

prospectiva y vigilancia tecnológica y ocupacional, como insumo básico en el proceso de toma

de decisiones frente a los objetivos misionales del SENA, específicamente en la definición de

la oferta educativa y los cambios ocupacionales relacionados”. (SENA-Universidad del Valle,

2010) y buscando:

Elevar los niveles de innovación de las empresas.

Potenciar la institucionalidad del Sistema Nacional de Competitividad, el Sistema

Nacional de Formación para el Trabajo y el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e

Innovación.

Formar talento humano para el desarrollo del país es esencial dado el atraso relativo de

Colombia, desde la formación técnica y tecnológica, hasta la formación en pregrado y

la formación posgraduada.

Mejorar la focalización de la ciencia, tecnología, innovación y la formación en áreas

estratégicas de largo plazo.

Disminuir las disparidades regionales, lo que implica atenuar las diferencias que

existen entre los territorios del país en cuanto a las capacidades en CTI.

Sin embargo la adopción de este tipo de modelos se encuentra limitada por la capacidad

institucional y de implementación de los mismos en los niveles operativos y es por ello que se

realizó una evaluación del estado de madurez de los procesos de gestión de la tecnología e

innovación de los Centros de Formación del SENA Regional Antioquia, con el fin de

identificar las brechas para la implementación del PVT en los Centros de Formación.

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2 Marco de referencia

2.1 Aspectos básicos de la prospectiva y vigilancia tecnológica, y el PVT en

el SENA.

La Capacidad de una organización para crear conocimiento y usarlo estratégicamente para su

adaptación al entorno, es lo que se conoce como “Inteligencia organizacional” (Halal, 1997).

En dicho contexto y con el fin de ponerse a la par de las instituciones educativas más

importantes del mundo, el SENA conjuntamente con la Universidad del Valle, diseñaron un

modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica el cual tiene como principal objetivo la

búsqueda, recolección, organización y análisis de información como insumo en el proceso de

toma de decisiones frente a las necesidades de formación del SENA relacionada con los

cambios tecnológicos y ocupacionales que se identifiquen.

Este modelo busca alinear la planeación estratégica de la institución con las necesidades

sectoriales (SENA-UNIVALLE, 2010), tratando de prever y anticiparse a la demanda futura

tecnológica y laboral para desarrollar nuevos diseños curriculares e identificar tecnologías

emergentes. El modelo se orienta a facilitar la focalización de las líneas de acción del SENA

frente al:

Apoyo al desarrollo de sistemas nacionales y locales de innovación tecnológica, a

través del suministro de servicios, la formación y el fortalecimiento de las relaciones

entre instituciones de educación superior y sector productivo.

Desarrollo de programas de cooperación entre instituciones científicas y tecnológicas y

pequeñas y medianas empresas, con el propósito de establecer empresas de base

tecnológica y fortalecer la innovación tecnológica.

Fomento a programas de formación y especialización en innovación y gestión

tecnológica dirigidos a tecnólogos, científicos y empresarios.

La propuesta del PVT, se enmarca en directrices estratégicas y pretende contribuir al

desarrollo de una oferta novedosa de programas, vista como un pilar que puede complementar

el proceso de transformación institucional que ha llevado a cabo el SENA en los últimos 10

años (2004-2013). Busca conceptualizar los insumos, procesos y productos necesarios para

estructurar de forma organizada la información y el conocimiento requerido para facilitar la

exploración del entorno, la frontera del conocimiento internacional, y las necesidades actuales

y futuras del sector productivo y del SENA.

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El PVT (SENA-UNIVALLE, 2010) tiene varias características, la primera de ellas es que se

trata de un ciclo continuo de trabajo, que evite la obsolescencia y sustitución tecnológica que

pueden tener importantes impactos estratégicas para el SENA. La segunda característica

fundamental, se relaciona con el potencial de aplicación, donde la demanda empresarial

evidencia la necesidad de ampliar el portafolio de servicios tecnológicos y los proyectos de

innovación dinamizados por los Centros de Formación. Y la tercera característica se refiere a

que facilita la integración de los recursos y capacidades internas, relacionados con la cadena

formativa o la serie de procesos donde se crea el valor de la nueva oferta (valor conocimiento,

valor social, valor público y valor económico). En efecto, la cadena de valor de la nueva oferta

agrupa una serie de actividades medulares y otra serie de actividades de complementarias, a

saber:

Las actividades medulares son aquellas absolutamente necesarias para el diseño de los

nuevos programas y tienen que ver con la exploración del entorno, el diseño de

programas, el diseño de perfiles y el diseño de servicios tecnológicos y proyectos de

innovación.

Por otra parte, las actividades de complementarias tienen que ver con la identificación

de las infraestructuras necesarias para la puesta en marcha de los programas; por

ejemplo: - los equipos, el presupuesto, la planta física, el talento humano conformado

por los instructores y el personal tecno científico; el desarrollo de las tecnologías

necesarias para la implementación del programa (medulares, de apoyo y criticas). Y la

identificación de los socios estratégicos, que pueden provenir del gobierno, los

empresarios, las fuentes de cooperación internacional, las universidades, que pueden

ser importantes complementos del SENA, para responder a las necesidades de

formación.

Finalmente, una cuarta característica es que el modelo pone a prueba el aprendizaje colectivo

y la evolución de la cultura organizacional, en tanto la identificación de futuros posibles

basado en un análisis sistemático de tendencias e información relevante se hace a través de

consensos y trabajo en red. De esta manera, es imperativa una adaptación organizacional hacia

este tipo de enfoque de trabajo, de tal forma que se logre la interacción inter e intra

institucional con canales de comunicación reconocidos y estrategias de toma de decisiones

eficientes. Si alguna de las funciones de las instituciones educativas es determinante para los

tiempos presentes y futuros, es la de ser generadora de pensamiento, para el avance de la

ciencia y el desarrollo, dado que la generación de una nueva cultura y paradigmas de

pensamiento será la rectora de los cambios económicos y sociales en el mediano y largo plazo,

posibles con el trabajo colectivo y una nueva cultura organizacional.

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2.2 Gestión y auditoría tecnológica

Los conceptos tecnología e innovación han inquietado a las instituciones y organizaciones

dado que las múltiples visiones y construcciones alrededor del mismo han evolucionado y se

requiere una alineación conceptual de la misma, es por ello que para los objetivos del presente

trabajo se desarrolló una delimitación de conceptos sobre tecnología e innovación.

Gaynor (1999) y Sumanth (1999) coinciden en que la tecnología es el medio para llevar a cabo

una tarea, incluyendo el conocimiento y los recursos necesarios para producir un bien o

servicio para el mercado. De la misma manera (Pavón & Hidalgo, 1999) la definen como el

conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados

en forma sistémica para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos o la

prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la

gestión global.

En cada una de las anteriores definiciones se puede observar uno o varios términos comunes.

Todas coinciden en que la tecnología es el conjunto de medios, procesos, conocimientos y

recursos necesarios para la producción de un bien o servicio. De acuerdo con esta definición,

todas las empresas e instituciones prestadoras de bienes y/o servicios deben incorporar la

tecnología dentro de sus esquemas de valor, y principalmente, dentro de su planeación

estratégica tanto a corto como largo plazo. Esto último debido a que los cambios tecnológicos

son dinámicos y continuos, y como tal, deben ser vigilados y gestionados dentro de las

organizaciones.

Por otro lado el concepto de innovación ha sufrido una evolución a lo largo del tiempo, y son

muchas las definiciones que se le ha dado.

El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o

alterar las cosas introduciendo novedades (Medina Salgado & Espinosa Espíndola , 1994). A

su vez en el lenguaje común innovar significa introducir un cambio. El diccionario de la Real

Academia Española (1992) lo define como “mudar o alterar las cosas introduciendo

novedades” (Castro Martinez & Fernandez de Lucio, 2001)

Según Schumpeter (1935) existen varios tipos de innovación: Producto/servicio, mercados,

materias primas, procesos, tecnologías y estructura industrial. No siempre las innovaciones

están enmarcadas en un solo tipo, para el desarrollo de un nuevo producto pueden coexistir

varios tipos de innovación (Schumpeter, 1935).

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Así la innovación no es más que la apropiación social o económica de una novedad, o como lo

dice el manual de oslo, “introducción de un nuevo o significativamente mejorado...”.(OCDE,

2005)

2.2.1 Las capacidades tecnológicas en las organizaciones.

La competencia básica, en inglés core competence, es aquella que surge del aprendizaje

colectivo de la organización (Hamel y Prahalad, 1990). Un enfoque sistémico permite

descomponer la competencia en tres componentes: la voluntad, el conocimiento y la capacidad

(Morcillo, 1997).

El concepto de competencia tecnológica implica saber, concebir, producir y vender. Los

conocimientos y capacidades disponibles por la organización reflejan cuales son los activos

tecnológicos que controla y domina la empresa u organización, mientras que la misión traduce

de forma expresa la voluntad de innovar y de valorizar estas tecnologías.

Según Hlupic (2002), el conocimiento de la organización se manifiesta en la forma de

capacidades y competencias. En trabajos posteriores de este autor se han propuesto dos tipos

de capacidades tecnológicas, los cuales inciden en los procesos de transferencia y generación

endógena de tecnología, a saber, las capacidades operacionales y las capacidades de

aprendizaje dinámico (Takahashi & Tacahashi, 2005). En el primer caso se incluye la

información necesaria y las habilidades para operacionalizar y mantener la tecnología, esto es,

el know-how. La capacidad de aprendizaje dinámico consiste en información y habilidades

necesarias para generar cambios dinámicos en los niveles tecnológicos y organizacionales, así

como para gerenciar estos cambios (know-why).

Boisot (citado por Hlupic, 2002) sostiene que las capacidades y competencias tecnológicas,

cada una a su modo, son manifestaciones de los conocimientos en forma de activos de una

empresa operando en los distintos niveles de la organización. En cada una de estas

manifestaciones el conocimiento está implicado inherentemente en las dos formas: explícita y

tácita. Este autor define las competencias como las habilidades organizacionales y técnicas

involucradas en la obtención de cierto nivel de rendimiento en la producción, mientras que las

capacidades describen las habilidades estratégicas en la aplicación e integración de

competencias.

2.2.2 Generalidades de La Gestión Tecnológica.

Se define la gestión tecnológica como “el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre

las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la

tecnología”. (Cordua, 1994). De igual manera como “la disciplina en la que se mezclan

conocimientos de ingeniería, ciencias y administración con el fin de realizar la planeación, el

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desarrollo y la implantación de soluciones tecnológicas que contribuyan al logro de los

objetivos estratégicos y técnicos de una organización”. (Bid-Secab-Cinda., 1990, (IAMOT,

2003; National Research Council, 1987))

El management contemporáneo relaciona el factor tecnológico con el sistema administrativo y

la estructura de la organización. En la estructura interna de los sistemas productivos aparece

ahora una nueva unidad organizacional especializada en la administración de este factor.

Dependiendo del papel de la tecnología en la organización es posible establecer estrategias

para su satisfactorio desarrollo, teniendo en cuenta que, si bien la mayor parte de los insumos

básicos para su desarrollo consiste en conocimientos técnicos y científicos, hay otros insumos

provenientes de las áreas comercial, financiera, administrativa, etc., que también participan

activamente en las distintas etapas de producción, utilización y comercialización de paquetes

tecnológicos. Como base esencial, adicionalmente se deben incluir las fuentes que provean

información sobre el mercado, la competencia, la publicidad, la legislación, el financiamiento,

las tendencias, etc. (Castellanos, 2007).

La gestión tecnológica permite una apropiada interacción entre el recurso humano, la

tecnología y el conocimiento generado y asimilado, lo que se traduce en aumentos de la

calidad de los bienes o servicios ofrecidos, de la productividad y de la competitividad (Morse

Lucy, 2007). Cabe puntualizar que la generación, la asimilación y el uso efectivo de la

tecnología mediante la gestión tecnológica, incluye también la utilización eficiente de los

recursos empleados por la empresa, al igual que la posible disminución del impacto ambiental

que tiene la actividad productiva (Castellanos, 2007).

Dentro de las funciones críticas de la gestión tecnológica se encuentran (Castellanos, 2007):

“Integrar la tecnología a la organización para generar ventajas competitivas sostenibles;

incorporación rápida y efectiva de nuevas tecnologías para la producción y distribución de

bienes y servicios; concepción, negociación, contratación y supervisión de la transferencia

tecnológica de las unidades de investigación a las de producción; administración de proyectos

interdisciplinarios e interorganizacionales; participar en las actividades de comercialización y

mercadeo; hacer estudios prospectivos sobre la evolución de las tecnologías; superar

problemas de comunicación entre la gerencia (y otras áreas operativas) y manejar centros y

equipos de investigación y desarrollo”. Lo que se puede resumir de alguna manera en las

funciones de prever, Transferir tecnología, gerencia el conocimiento, definición de políticas y

actividades de gestión (Herrera Vargas, Bedoya Correa, & Zartha Sossa, 2011)

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2.2.3 La Auditoría Tecnológica.

Es una herramienta de diagnóstico tecnológico que tiene como objetivo recoger datos e

información sobre la empresa basándose en listas y cuestionarios que se deben diseñar para

evaluar su posición tecnológica. El propósito es conocer las capacidades, competencias,

conocimientos y experiencia de los individuos, además de las tecnologías que se utilizan en

sus productos y procesos. Por tanto, con la auditoría tecnológica “se busca interrogar sobre las

tecnologías y conocimientos que domina la empresa a lo largo del conjunto de actividades que

desarrolla, desde la concepción de los productos que ofrece al mercado hasta el servicio

postventa” (Hidalgo Nuchera, Leon Serrano, & Pavon Morote, 2002).

Se puede construir un mapa de tecnologías, lo que permitirá la evaluación de su capacidad

para dominarlas. Para ello Hidalgo, León y Pavón (2002) sugieren clasificar las tecnologías en

los siguientes grupo: tecnologías de núcleo duro y periféricas y tecnologías de diferenciación y

básicas.

Las tecnologías de núcleo duro son aquellas que aportan más valor a la empresa, pues

en ellas residen sus principales competencias, mientras que las demás se consideran

periféricas al servir de apoyo o complemento.

Las tecnologías de diferenciación son aquellas que sustentan la competitividad de la

empresa y ofrecen un mayor aporte a los factores clave del éxito de la estrategia

tecnológica, mientras que se consideran tecnologías de base todas aquellas que no

aportan a la empresa una capacidad estratégica específica.

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3 Metodología de investigación

La adaptación, aplicación y análisis de la Matriz de Auditoria de Gestión Tecnológica (MGT)

(Zartha & Quintero Ramirez, 2008), se desarrolló mediante un proceso adaptativo, en el cual

se interpretaron los requerimientos institucionales, las condiciones particulares del sector y las

herramientas de auditoría tecnología.

3.1 Definición de la población objeto de estudio

Para dar inicio al desarrollo del proceso se definió la población objeto de estudio como la

correspondiente a los 14 Centros de Formación que conforman el SENA Regional Antioquia,

como se indica en la Tabla 1:

Tabla 1. Centros de Formación del SENA, Regional Antioquia.

Centro de los Recursos Naturales Renovables

La Salada

Complejo Tecnológico Turístico y

Agroindustrial del Occidente

Centro de Formación en Diseño, Confección

y Moda

Centro de Tecnología de la Manufactura

Avanzada

Centro Tecnológico del Mobiliario Centro Tecnológico de la Gestión

Empresarial

Centro de Comercio Centro de Servicios de Salud

Centro de Servicios y Gestión Empresarial Centro de Innovación, la Agroindustria y el

Turismo

Complejo Tecnológico para la Gestión Agro

empresarial

Complejo Tecnológico Minero Agro

empresarial

Complejo Tecnológico Agroindustrial,

Pecuario y Turístico

Centro para el Desarrollo del Hábitat y la

Construcción

Fuente: Elaboración propia con base en el directorio institucional SENA.

3.2 Recolección de información primaria y secundaria

Para la caracterización tecnológica de los Centros de Formación, se procedió a identificar las

tecnologías medulares y periféricas (Martínez, 1993). Proceso realizado por medio de la

recolección de datos primarios y secundarios de los 14 Centros de Formación.

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3.3 Adaptación herramienta de evaluación

Con base en la información recopilada se procedió a analizar diferentes herramientas de

auditoria tecnológica, MEGESTEC1, MGT2, IMPROVE3, y se seleccionó la desarrollada por

Quintero y Zartha, (2008), y su posterior adaptación frente a las condiciones de un Centro de

Formación del SENA. Dicha adaptación se hizo con base en el perfil construido con la

información recolectada y en los alcances identificado por el modelo PVT de sus tecnologías y

de los requerimientos como institución educativa.

Finalmente la herramienta una vez fue avalada por los directivos de la institución.

3.4 Trabajo de campo

Con la herramienta de evaluación adaptada y montada sobre una hoja de cálculo, se procedió a

aplicarla a cada uno de los Centros de Formación de la Regional Antioquia. La herramienta

cuenta con dos encuestas, una para medir el perfil tecnológico y la otra para medir el perfil

innovador.

La primera encuesta, que mide el perfil tecnológico, se basó en cuatro factores fundamentales:

Machine (maquinaria), Methods (métodos), Management (administración) y Money (dinero o

inversión). En total esta encuesta cuenta con 19 preguntas agrupadas en estos 4 factores.

(Quintero Ramirez, 2008).

La segunda encuesta, que mide el perfil innovador, se basó en los siguientes criterios de

evaluación: la organización, el producto o servicio, el mercado y el proceso. Cada uno de estos

criterios se midió con relación a los ítems de: Planeación, comunicación, recursos humanos en

inversión. (Quintero Ramirez, 2008).

3.5 Sistema de calificación

Se realizó una categorización de los centros de formación según su puntaje final, el cual para

la evaluación de los resultados la herramienta cuenta con 4 opciones de respuesta en cada una

de las preguntas referentes tanto al perfil tecnológico como innovador. La primera opción de

respuesta le corresponde una puntuación de “1”, a la segunda opción una de “2”, y

homólogamente para las opciones tercera y cuarta cada una con un porcentaje de

cumplimiento frente al valor esperado de 25% (Escobar, 2012).

La opción de respuesta con un puntaje asociado de 4 (100%), corresponde al ideal teórico, por

ende, aquellos ítems que obtengan este puntaje, significa que no poseen brechas, y están en el

1 Metodología para la gestión de la innovación y la tecnología. 2 Metodología de gestión tecnológica por proyectos 3 https://www.improve-innovation.eu/

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nivel ideal. Por el contrario aquellos con puntuación de 1 (25% o menor), significa que

carecen de lo que se evalúa. La puntuación 2 (50%) y 3 (75%) son niveles intermedios, pero

con brechas frente al ideal.

Las dos evaluaciones anteriores apuntan a medir finalmente el estado de madurez en los

procesos respectivos. Ese estado de madurez suele medirse por categorías. Para el presente

caso dicho nivel de madurez se medirá por tres categorías:

Categoría A: Corresponde al nivel de madurez más alto. Significa esto que el puntaje

alcanzado en la evaluación por cada variable es igual o mejor al esperado. Por ende no hay

brechas existentes pues cumple con un nivel deseable. Dicha calificación debe promediar un

valor entre 3,6 y 4 que aproximado representa un 4.

Categoría B: Corresponde a un nivel de madurez medio. Significa esto que presenta algunas

brechas en las variables evaluadas que hacen que no se estén logrando los resultados

esperados. Cumple con un nivel medio y por ello evidencia brechas. Dicha calificación debe

promediar un valor entre 2,5 y 3,5 que aproximado representa un 3.

Categoría C: Corresponde al nivel más bajo de madurez. Implica esto que hay grandes

brechas en relación con los valores que se esperaban alcanzar pues se encuentra en un nivel

inicial y por ello debe plantear un plan de acción. Dicha calificación debe promediar un valor

entre 1 y 2,4 que aproximado representa un 1 o un 2.

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4 Resultados

El perfil tecnológico muestra la capacidad que tiene la organización para gestionar su tecnología,

el perfil innovador nos presenta como dicha organización tiene el potencial de generar innovación,

los dos elementos combinados nos dan un acercamiento para dimensionar si la organización, en

este caso el SENA Regional Antioquia, cuenta con la capacidad tecnológica y de gestión de la

innovación para apropiar y poner en práctica el modelo PVT, que se convertiría en el marco de

planificación para los proceso de la formación y la prestación de los servicios tecnológicos de los

Centros de Formación enmarcados en CT+i.

4.1.1 Resultado Perfil Tecnológico de los Centros de Formación.

El perfil tecnológico muestra en la Tabla 2, Puntaje esperado y brecha de oportunidad del perfil

tecnológico (Zartha & Quintero Ramirez, 2008), evidencia el puntaje esperado y obtenido de cada

proceso, en la penúltima columna la brecha de oportunidad y en la última Columba el porcentaje

del nivel esperado, todo lo anterior en cifras promedio para la Regional Antioquia.

Se puede observar que los ítems Métodos y Money son los elementos con las brechas más

representativas iguales al 50% del valor esperado. El ítem Maquinaria se encuentra en un nivel

medio con una brecha de 63% y el Management con un 55%. Los resultados anteriores presentan

una mediana capacidad del SENA Regional Antioquia para gestionar su tecnología y como lo

define el sistema de categorización delimitado, la Regional se encuentra en una Categoría B,

Corresponde a un nivel de madurez medio, como se detalla a continuación:

Machine 10 puntos de 16, indica que el aspecto tecnológico para el SENA es un factor que

no han descuidado, por la competitividad del sector y se presenta la oportunidad de seguir

mejorando.

Methods 10 puntos de 20, esto refleja un bajo desempeño en los métodos de

implementación de producción y servicios así como un bajo manejo del conocimiento para

el logro de objetivos.

Management 11 puntos de 20, en este proceso los elementos de gestión, como planes de

estrategias, vigilancia tecnológica, capacitación se han desarrollado de forma no adecuada,

dado que dichos componentes del proceso de gerencia son esenciales para la

implementación del PVT.

Money 10 puntos de 20, la cuantificación de aporte de recursos líquidos es un elemento de

difícil valoración, sin embargo la evaluación muestra que para la implementación de un

PVT se requiere un musculo financiero con orientación directa a los componentes de CT+i

en los cuales quiere incursionar el SENA.

Tabla 2, Puntaje esperado y brecha de oportunidad del perfil tecnológico

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Procesos Puntaje

Esperado

Puntaje

Obtenido

Brecha de

oportunidad

% del nivel

esperado

Maquinaria 16 10 6 63%

Métodos 20 10 10 50%

Management 20 11 9 55%

Money 20 10 10 50%

Total 76 41 35 54%

Fuente: Herramienta MGT adaptada. 2011

Se puede apreciar en la Gráfica 1. Brechas del perfil tecnológico promedio del SENA Regional

Antioquia., el nivel en que se encuentran los 14 Centros de formación estudiados con respecto a

los parámetros que tiene el instrumento de medición para la identificación de las 4M´s. De ello se

observa que el promedio Regional está en un 54% de valor esperado. Al identificar las brechas y al

detallar la herramienta se hace posible definir acciones orientadas a la mejora para el cierre de

brechas.

Gráfica 1. Brechas del perfil tecnológico promedio del SENA Regional Antioquia.

4.1.2 Resultado Perfil Innovador de los Centros de Formación.

El perfil innovador diagnostica los tipos de innovación frente a los procesos de planeación,

comunicación, recursos humanos, inversión. En la Tabla 3, Puntaje esperado y brecha de

oportunidad del perfil se muestran las brechas generales de los tipos de innovación de los

Centros de Formación, donde se destacan los relacionados con mercado (52%) y proceso

(53%) como los tipos de innovación con mayores brechas. Es importante destacar el potencial

que tiene la institución para la gestión de la innovación dentro de la organización y en sus

productos y servicios igual al arrojar un valor superior 70% en la auditoría, tal como se

detalla:

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Organización 39 puntos de 56, en este aspecto la planeación y la buena comunicación son

factores importantes para la generación de innovaciones, la falencia habitual es la escases

de procedimientos que permitan el desarrollo de ideas, que puedan convertirse en

innovaciones.

Producto/servicio 38 puntos de 48, las variables, ya sea comunicación, planeación e

inversión son los pilares para que un producto o servicio llegue al mercado, de ahí la

importancia de un canal adecuado de información con procedimientos definidos para la

generación de ideas.

Mercado 27 puntos de 52, la brecha puede significar la falta de un buen proceso o

implementación, seguimiento y retroalimentación en base a indicadores de mercado.

Proceso 21 puntos de 40, aquí el factor humano es clave, ya que todo proceso tiene una

continuidad en el tiempo y se va modificando según la contingencia y el contar con

personas dispuestas para ello, es para una organización sinónimo de desarrollo.

Tabla 3, Puntaje esperado y brecha de oportunidad del perfil innovador según tipo

Puntaje Puntaje

Esperado

Puntaje

Obtenido

Brecha de

oportunidad

% de

Brecha

Organización 56 39 17 70%

Producto/Servicio 48 38 10 79%

Mercado 52 27 25 52%

Proceso 40 21 19 53%

Total 196 125 71 64%


En cuento a la capacidad que tienen los centros de generar innovación soportados en los

recursos, Tabla 4, Puntaje esperado y brecha de oportunidad del perfil innovador según

recursos la planeación se encuentra en un 59% del valor deseable, así mismo la inversión con

un 60%, el recurso humano en un 75% y la comunicación en un 70%, ello implica que de

manera general que el SENA Regional Antioquia debe potenciar su recursos humano y tratar

de cerrar brechas en los otros procesos para consolidar un sistema con capacidad para

gestionar la innovación.

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Tabla 4, Puntaje esperado y brecha de oportunidad del perfil innovador según recursos

Recursos

Puntaje

Esperado

Puntaje

Obtenido

Brecha de

oportunidad

% de

Brecha

Planeación 80 47 33 59%

Comunicación 44 31 13 70%

Recursos Humanos 24 18 6 75%

Inversión 48 29 19 60%

Total 196 125 71 64%


Los resultados del perfil tecnológico colocan al SENA Regional Antioquia, frente a su

capacidad de gestión de la innovación en una Categoría B: Corresponde a un nivel de

madurez medio para su capacidad de gestión de la innovación.

Todo lo anterior muestra a una institución en un estado de madurez media para gestionar su

tecnología y los procesos orientados hacia la innovación, lo que la limita para la

implementación plena del PVT.

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5 Conclusiones

La consolidación de los procesos de Investigación, desarrollo e innovación dentro del SENA

requiere un eje articulador de planificación y gestión. El PVT definido por el SENA es un

acercamiento que debe convertirse en política asociada con recursos y mecanismos de

concreción de las acciones. Para 2014 el SENA lanza el sistema SENNOVA como respuesta a

dicho reto y se puede evidenciar una gran evolución, sin embargo al momento de la medición

se encuentra con una institucionalidad en proceso de maduración para soportar dichos proceso.

Frente al Perfil Tecnológico: Para la implementación efectiva de un PVT en el SENA

Regional Antioquia se recomienda fortalecer los métodos y los recursos para contribuir a la

generación de innovaciones y tecnologías. De igual manera propiciar alianzas y convenios con

entidades que permitan aumentar el conocimiento y desarrollo en todas las áreas asociadas a

los servicios institucionales. Dichas acciones deben ser esbozadas en el cómo acciones

gestión tecnológica que se incorporan en el plan estratégico de la organización, involucrando

las diferentes funciones tecnológicas (vigilancia, prospectiva, ideación, negociación,

protección, intermediación) siguiendo las tendencias del mercado y las apuestas de

acreditación, autoevaluación y alta calidad a las que aspira la institución.

En el ámbito de innovación se sugiere generar y establecer estrategias enfocadas hacia la

gestión de la innovación, que implica contar con la estructura organizacional, la infraestructura

necesaria y el personal calificado para que ésta sean desarrollada e implementada

exitosamente, de manera de crear beneficios para la empresa, sus integrantes y otros grupos de

interés o stakeholders.

Agradecimientos

Un agradecimiento especial a Maria Adelaida Correa Wills y Daniel Toro Uribe por brindar la

información base del estudio representada en la aplicación y tabulación de las herramientas

Referencias

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Castellanos, O. F. (2007). GESTIÓN TECNOLÓGICA: De un enfoque tradicional a la inteligencia.

Bogotá D.C: Facultad de Ingenieria - Universidad Nacional de Colombia.

Castro Martinez , E., & Fernandez de Lucio, I. (2001). Innovación y Sistemas de Innovación.

Cordua, S. J. (1994). Tecnología y desarrollo tecnológico. Capítulo del libro: Gestión tecnológica y

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