決策四力

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編者簡介 iv

編者序 vii

決策四力 ( 一 )：洞識力

決策四力 —洞、謀、斷、行 003

洞識力：發現問題的能力 006

洞識力的障礙 (一 )：對問題視而不見 010

洞識力的障礙 (二 )：找不到問題的根源 014

洞識力：不只看表象，更要看真象 021

洞識力的深化：同一現象的多角度解釋 025

建立卓越洞識力的三大原則 033

本章精要 035

洞察力：中華智慧的啟迪 036

目錄

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決策四力 (二 )：謀略力

謀略力：擴闊決斷的選擇空間 041

中西管理理論看謀略 047

提升謀略力的三面魔鏡 057

廣角鏡：擴闊視野，尋找空間 058

顯微鏡：超越表象，透視內在 067

變形鏡：與別不同，突圍而出 070

本章精要 084

謀略力：中華智慧的啟迪 085

決策四力 (三 )：決斷力

何謂決斷力？ 091

決斷時常犯的錯誤 (一 )：議而不決 098

決斷時常犯的錯誤 (二 )：錯斷 102

如何作出一個好決斷？ 108

善斷守則（一）：有所不為，方能有為 120

善斷守則（二）：致善必先求真 124

善斷守則（三）：遠慮與宏觀 126

善斷守則（四）：待時握機，緩急得宜 128

善斷守則（五）：豁達與承擔 131

本章精要 133

決斷力：中華智慧的啟迪 134

決策四力 (四 )：執行力

何謂執行力？ 139

策略釐定與執行的差距 143

「卓越」的執行力：企業真正的挑戰 148

執行力定律一：鎖定極重要的目標 151

執行力定律二：從導引指標下手 160

執行力定律三：設置醒目計分板 162

執行力定律四：落實當責 168

執行力全面剖析 171

本章精要 176

執行力：中華智慧的啟迪 177

參考文獻 180

決決決決決

決決

決洞識決

001

主持：冼日明、李靜宜

嘉賓：尹慧兒 ( 香港浸信會醫院企業傳訊

及發展總監 )

朱溢潮 ( 香港優質服務協會主席，

大昌行集團企業傳訊及市場拓展部

總經理 )

決策四力：洞、謀、斷、行

洞識力：發現問題的能力

案例一：梟將東徙

案例二：孟母三遷

洞識力的障礙 ( 一 )：對問題視而不見

案例三：溫水煮蛙效應

案例四：花剌子模的黨同思維

洞識力的障礙 ( 二 )：找不到問題的根源

洞識力：不只看表象，更要看真象

案例五：九方皋相馬

案例六：庖丁解牛

洞識力的深化：同一現象的多角度解釋

案例七：楚莊王伐陳

延伸閱讀： 為什麼 A+ 巨人也會

倒下 (How the Mighty

Fall)

案例八：非洲鞋市場的故事

建立卓越洞識力三大原則

案例九：春牛喘息

決策四力 ( 一 )：

洞識力

決策四力

002

管理決策四部曲

洞識力

↓

謀略力

↓

決斷力

↓

執行力

決決決決決

決決

決洞識決

003

決策四力—洞、謀、斷、行

冼：今天討論的題目是「決策四力」。首先，究竟甚麼是決策 (Decision

Making)？

朱：決策是發現問題 (Problem Identification) 與解決問題 (Problem

Solving) 的一種手段。

尹：決策是在面對問題時做出抉擇 (Decisive Choice) 的一種行為。

李：另一個對決策的定義是「Do the right things right」，即選對的

事並把它做好。

冼：以上的定義可以說是從不同的角度 (Perspective) 來闡釋「決策」

所包含的內涵。決策是每一個管理人每天必須面對的議題，同

時亦是近代西方管理學研究的一個重要議題和顯學。根據決策

科學 (Decision Science) 的理論，決策為一個過程，它包括以下

四個步驟：( 一 ) 掌握問題 (Problem Identification)，( 二 ) 尋找

解決方案 (Alternative Development)，( 三 ) 評估及選擇解決方

案 (Alternative Assessment & Selection)；及 ( 四 ) 執行解決方案

(Implementation)。

尹：緊記以上四個步驟不難，但要靈活運用則不容易及具挑戰性。究

竟管理人怎樣才能作出具智慧的決策？

冼：這正是今日我們討論的主題 —「決策四力：洞、謀、斷、行。」

這四力中的洞指洞識力、謀指謀略力、斷指決斷力、行指執行

力。管理人如能領悟及掌握這四力，定能提升其決策質素及績效。

決策四力

004

尹：《禮記．中庸》第十九章的「博學之，審問之，慎思之，明辨之，

篤行之」，與上述四「力」的義涵頗相類近。我們在追求學問

時，首先要「博學」— 廣泛吸取知識，以達海納百川，有容乃

大；其次是「審問」— 要不斷發問直至釐清問題；之後是「慎

思」— 即仔細分析不同矛盾和對立；隨後是「明辨」— 即學

問越辨越明越清晰；最後是「篤行」— 即要切實執行。

冼：決策四力除了與中華智慧前後呼應，也可與西方管理學的決策過

程模式 (Decision Process Model) 互補長短。

朱：決策模式的第一步：掌握問題，這與「洞」（即洞識力）相關。在

釐定決策時，管理人要有洞識力，才能發現問題，否則只會對問

題視而不見。

尹：第二步：尋找解決方案，這與「謀」（即謀略力）相關。管理人應

從多角度來思考解決方案，多與他人討論，避免單單從自己的角

度思考，只懂鑽牛角尖，最終只會謀而不果。

圖一：決策過程

掌握問題

↓

尋找解決方案

↓

評估及選擇解決方案

↓

執行解決方案

決決決決決

決決

決洞識決

005

冼：第三步：評估及選擇解決方案，這與「斷」（即決斷力）相關。

管理人最忌在面對重大決策時缺乏勇氣與承擔，優柔寡斷，思而

不決。

朱：第四步：執行方案，這與「行」（即執行力）相關。管理人切忌決

而不行或在行動中，有始無終，半途而廢。

冼：在決策過程中，管理人必需要有：「洞貴深遠、謀貴創見、斷貴精

準、行貴果決」的能力。

決策是管理的核心。管理就是決策，

管理的各層次，無論是高層，還是

中層和低層，都是在進行決策。

Herbert A. Simon（赫伯特 ．西蒙）

諾貝爾經濟學獎得主

表一：管理決策過程與決策四力的關係

管理決策過程 決策四力

Problem Identification 洞：洞識力

Alternative Development 謀：謀略力

Alternative Assessment & Selection 斷：決斷力

Implementation 行：執行力

決策四力

006

洞識力：發現問題的能力

冼：今天我們將主要集中討論管理決策的首個步驟 —「洞」—洞

識力。「謀略」與「決斷」必須建基於對管理問題 (Management

Problem) 的「正確確立」。故管理人必需先洞識真正問題所在及

其根源，然後再去尋找解決方法。要瞭解洞識力的意義及其重要

性，先看看以下案例。

案例一：梟將東徙

漢朝有一則「梟將東徙」的寓言。寓言中有一隻貓頭鷹告訴斑鳩：

「村裏的人都討厭我的叫聲，所以我要遷到東方去。」但斑鳩提醒貓頭

鷹：「其實只要改善你的叫聲，就沒人討厭你，你也就不必搬家了；否

則不管搬到哪裏去，都不可能受歡迎！」

問題：這則寓言有何啟示？

尹：寓言中，貓頭鷹實未能理解問題的根源。由於它的聲線欠佳，令

人討厭，如果這點未能改善，無論它遷居到哪裏，均不會受歡迎。

李：古時孟母 (孟子的母親 ) 也曾三遷，她的做法又是否正確？

決決決決決

決決

決洞識決

007

案例二：孟母三遷

從前孟子小時候，父親很早便去世了，母親守節沒有改嫁。最

初，他們住在墓地旁邊。有一次，孟子就和鄰居的小孩一起學着大人

跪拜、哭嚎的樣子，玩起辦理喪事的遊戲。孟子的媽媽看到了，就皺

起眉頭：不行！我不能讓我的孩子住在這裏了！孟子的媽媽就帶着孟

子搬到市集旁邊去住。到了市集，孟子又和鄰居的小孩，學起商人做

生意的樣子。一會兒鞠躬歡迎客人、一會兒招待客人、一會兒和客人

討價還價，表演得像極了！孟子的媽媽知道了，又皺皺眉頭：這個地

方也不適合我的孩子居住！於是，他們又搬家了。這一次，他們搬到

了學校附近。孟子開始變得守秩序、懂禮貌、喜歡讀書。這個時候，

孟子的媽媽很滿意地點着頭說：這才是我兒子應該住的地方呀！

孟子生有淑質，

幼被慈母三遷之教。

漢．趙岐

決策四力

008

冼：孟母明白問題主要源自鄰居，而非自己的兒子，故搬家便能解決

問題。

尹：可是貓頭鷹面對的問題主要源自自己，而非外部環境，故需改變

其根源 — 自己。這寓言告訴我們，在解決問題之前，先要找出

真正問題所在。

李：「洞識力」即找出問題所在的能力，為什麼它在管理決策中這麼重

要？

朱：要解決問題，管理人必先訂立問題解決的方向。若找到不適當的

方向，不但浪費企業資源，更會加劇問題的嚴重性與複雜性。

冼：西方有一諺語：「Garbage in, Garbage out」(垃圾入、垃圾出 )，

意思是錯誤的投入，只會帶來錯誤的結果。管理人在決策前必須

先釐清問題所在，否則隨後的「謀」、「斷」、及「行」實難帶來

有效的成果。

尹：這就好像一個醫生為病人診症時，不僅要小心斷症，也要清楚病

人平時的生活習慣。例如一個病人患心絞痛來求診，診斷的結果

是他的心臟出現血管閉塞，而背後引致的原因有多個，例如可能

是吸煙、缺乏運動、過份肥胖等等。故如果只集中醫治心臟，不

協助病人改善日常習慣，只能治標不治本，效果並不能長久。正

所謂：「先議病，後議藥。」故醫生須先找到問題本因，再作治療，

否則病情容易反覆。管理決策也如是。

決決決決決

決決

決洞識決

009

洞識力 ＝ 發現和釐清問題的能力

管理小知識：何謂問題？

到底「問題」(Problem) 是什麼？諾貝爾經濟學獎得主赫伯特．西

蒙 (HerbertA.Simon) 在《管理決策的新科學》(TheNewScienceof

ManagementDecision ) 書中有以下描述：「解決問題實際上進行的方

式，就是設定目標，發現現狀與目標 ( 應有的景象 ) 之間的差異 ( 落

差 )，為減少那些特定差異，尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當或

適用的工具或過程。」也就是說，所謂的問題，簡單來說就是「目標

( 應有的景象 ) 與現狀的落差」( 圖二 )。而「解決方案」就是填補「落

差」的處方。

圖二：問題的構成要素

＝

決策四力

010

洞識力的障礙 ( 一 )：對問題視而不見

案例三：溫水煮蛙效應

溫水煮蛙效應源自美國康奈爾大學 (Cornell University) 的科學家

做過的一個溫水煮蛙實驗。最初，他們將一隻青蛙放進溫度甚高的沸

水中，青蛙一碰沸騰的熱水便即時奮力一躍從鍋中跳出逃生；其後又

嘗試將同一隻青蛙放進一個裝有冷水的鍋裏，青蛙很自然地在水中暢

遊，之後研究人員慢慢將鍋裏的水加溫，直到水燙得無法忍受時，青

蛙再想躍出水面逃離危險的環境時卻已四肢無力，最終牠被煮熟，死

在熱水中。

問題：這個案例對洞察力有何啟示？

冼：這一個實驗說明的是：由於對外部環境漸變的適應性和習慣性，

生物往往會失去了警惕性和改變的能力。在現實世界中，不少管

理人在管理問題惡化前，往往未能及時發現問題所在，或甚至對

它視而不見，最終在察覺問題時卻為時已晚。究竟甚麼原因令他

們犯上這個嚴重的錯誤呢？

朱：這正正是這案例帶出的「溫水煮蛙效應」。當管理者對現有的經

營環境太習慣，安於現狀，不察覺世界每天在變，最終只會導致

公司落後於人。例如過往香港傳統茶餐廳的環境衛生一向不被重

視，但隨着新一代顧客對衛生的要求不斷提升，傳統茶餐廳假若

仍不作出改變，最終必會被連鎖式速食店或新式茶餐廳所取代。

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決決

決洞識決

011

冼：另外一個相近的例子是香港「建築樓宇僭建」的問題。這個問題

存在已久，但過去的港英政府及隨後的特區政府皆執法不嚴，對

潛在已久的僭建問題完全不加正視，變相默許讓這種違法的行為

慢慢變成好像理所當然的行為，最終引致問題不斷惡化。

香港的經濟發展是另一個溫水煮蛙的例子。由 1997 年至今，經歷

超過十多年，香港的國民生產總值 (GDP) 只有輕微增長，而鄰近

國家例如新加坡、內地主要城市例如上海、廣州等地在同期間卻

有大幅的增長，這反映出香港的經濟發展已失去了方向、失去了

動力，故而大大落後於人。

朱：1997 年之前，香港經濟高速增長，財政儲備豐厚，港人自我陶

醉，忽略了長遠規劃。

冼：特區政府本身亦感覺良好，每年在發表財政預算案時，官員均宣

稱香港發展基調良好，前景一片光明，令廣大市民產生錯覺，完

全沒有危機意識。無可否認，香港背靠中國，自由行能為香港經

濟帶來一定收益，但如果香港不能在原有的傳統核心產業外，發

展出具潛力及競爭力的新產業，最終或甚至不久的將來只會落得

如同溫水煮蛙的下場。

尹：事實上，對問題「視而不見」有兩個主要成因 — 一是剛討論

的「溫水煮蛙效應」，即是太適應或安於現況，缺乏危機感，另

一個原因是「黨同思維」，這理念與管理人的自我防衛意識（Self-

Defensive Mechanism）有關。

決策四力

012

案例四：花剌子模的黨同思維

國力強盛的花剌子模，每每在交戰期間，因國王不喜歡聽到吃敗

仗的消息，故敢說真話的大臣都被罷黜了，剩下來的朝中佞臣無不「報

喜不報憂」，刻意忽略或扭曲不利的戰況。結果，整個朝廷變成「眾曲

不容直，眾枉不容正」的一言堂，滿朝文武都陶醉在自己編織的謊言

之中，完全喪失了面對現實的勇氣與自我反省的能力。於是，花剌子

模在西元 1220-1221 年間被蒙古的成吉思汗殲滅了。

朱：喜歡聽他人讚美是一種自然的心理反應。但作為一個成功的管理

人，必須要有胸襟，能同時接納讚美和諫言。

冼：在面對企業營運問題時，前線員工很多時都不敢進言或直接表達

意見，一方面他們難以接觸企業內的高層人員；另一方面，他們

也質疑高層人員會否真正聆聽他們提出的意見，除此之外，他們

也擔心說了真話或會開罪自己的上司或高層。

尹：故此，高層人員應為基層人員提供表達意見的不同途徑，並定期

主動接觸前線員工，以鼓勵他們踴躍提出意見，問題才能下呈

上達。