Tuborg Havnevej 18, 2900 HellerupT: 4130 8888 – www.capacent.dk

Nyhedsblad 2011/1

ExcEllEnt nEws

Velkommen til capacents nyhedsblad Excellent news

Capacent hjælper en bred vifte af private og offentlige virksomheder med forbedringsprojekter.

I dette nyhedsblad bringer vi nyt fra markedet og nyt fra vores kunder.

God læselyst

1 | Excellent News

indholdsfortEgnElsE

leder 4

faglig artikel: tredobbelt bundlinje supply chain Management en trend

for fremtidens design af forsyningskæder af dr. herbert Kotzab, professor, cBs 5

case: Bedre udnyttelse af eksisterende teknologi åbnede for store

besparelser og nye muligheder i postens pakkeflow 7

case: Markant effektivisering af kundevendte processer 9

case: gilead går forrest i farmaindustrien med en simplere distributions-

model i danmark og nedbringer logistikomkostningerne markant 11

case: Movia online med vedligeholdelsesstyring 13

faglig artikel: Uden den rette kultur virker lean ikke af Peter christian Madsen,

Bjarne Kastberg og Michael rahbek-hansen 15

om capacent 18

Excellent News | 2

3 | Excellent News

hvem var det, der kom godt ud i den anden ende?

Excellent News | 4

Nu er vi ved at have lagt krisen bag os. Det er derfor naturligt at kigge tilbage på, hvad virksomhederne gjorde undervejs: Hvem der klarede sig godt, og hvem der ikke klarede sig.

De fleste holdt vejret og ventede med investeringer, og ansættelser og store projekter blev sat i bero. De nedskalerede og satte indkøbsvolumen ned. Havde fokus på at fjerne omkostninger. Lagerreduktion blev det helt store mantra sammen med reduktion i antallet af medarbejdere. Sidstnævnte gav anledning til to spørgsmål: “Hvordan bevarer vi de centrale kompetencer, og hvordan får vi løftet alle opgaver med færre hænder?” Alle virksomheder blev påvirket på en eller anden måde, selv i det offentlige eller i brancher, der ikke oplevede fald i afsætning, f.eks. medicinalindustrien. De brancher, der gik fri af egentligt omsætningsfald, blev ramt indirekte af sværere lånsætning og højere risiko for konkurser blandt leverandører. Konkurskurven ser nu ud til at være knækket og er på vej ned igen.

hvem var det, der kom godt ud i den anden ende?

En række faktorer har bidraget positivt til, at virksomheder er kommet helskindede gennem krisen. Generelt melder mange om, at evnen til at omstille sig tidligt har været med til at afværge situationen. At man har kunnet tage de svære beslutninger og føre dem ud i livet.

Hver branche og hvert segment har naturligvis været ramt forskelligt, men gennemgående har lave lagerbindinger, stor evne til omskiftelighed og stor andel af variable omkostninger været medvirkende til, at nogen er sluppet helskindet igennem. Vi mærkede også en vis tilbageholdenhed hos vores kunder. Generelt blev fokus rettet mod projekter med en meget kort tilbagebetalingstid. Tiden blev brugt til omstruktureringer, besparelser og quick fixes.

hvad er den gode medicin i de kommende år? Der vil sandsynligvis fortsat være stort fokus på at holde lagerbindingerne nede og en generel forsigtighed i samhandlen i nogen tid endnu. Hvordan sikrer man sig mod en lang pinefuld død i kølvandet på krisen? Her samler vi en række gode råd:

Få bedre kendskab til jeres kunder1. Brug tid på at få kendskab til kundernes behov, både med hensyn til hvornår og hvor meget, men også til de omstændigheder, de bruger jeres produkter under. Lav systematiske undersøgelser af kundernes præferencer. Det er i dag ikke nok at “tro” noget om markedet. Det er heller ikke nok at tro, at hele konkurrencesituationen handler om “lav pris og kort leveringstid”. Der er mere i det end det. Uanset hvad salgsfolkene siger.

Udarbejd en omstillingsstrategi, og foretag 2. løbende risikovurderinger Forbered jer på hurtige omstillinger til det, markedet vil have, enten i form af mængder, nye produkter eller nye value added services. Lav en strategi for omstillingen. Gennemgå en række scenarier, og overvej de bedste muligheder i hvert. Det vil forberede jer på, hvad der kan ske. Man kan jo kun reducere en risiko, hvis man kender den og har forberedt sig på den.

Reducer kompleksiteten3. Brug tid på at få folk på tværs af jeres forsyningskæde til at arbejde sammen om nogle ting, der kan reducere kompleksiteten, f.eks. at reducere antal varianter eller besværlige services eller afgrænse markeder. Brug også tid på at forbedre den måde, salg og logistik samarbejder. Det øger chancen for, at logistikken hurtigt omstiller sig til nye markedsbehov. I vores terminologi hedder det Sales & Operations Planning.

Del kapacitet og risiko med andre 4. Find partnere uden for branchen. Find nogle med fri kapacitet, og del med hinanden. Lagerplads, plads i distributionsleddet eller nogle, der bruger samme råvarer eller processer. Det vil øge kompleksiteten, javist, men det vil omvendt give nogle muligheder i form af adgang til billige ressourcer, som ellers ville stå ledige.

Med andre ord: Keep Improving.

lEdEr af Peter Krøijer-Jensen

nu er det værste overstået

5 | Excellent News

faglig artiKEl: trEdoBBElt BUndlinJE sUPPly chain ManagEMEnt – En trEnd for frEMtidEns dEsign af forsyningsKædEr

Udgangspunkt for overvejelser Social ansvarlighed er ikke et nyt fænomen. I 1970’erne gik det under navnet ”social marketing”, efterfulgt af ”eco-marketing” og ”society-oriented marketing” i henholdsvis 80’erne og 90’erne. Grundtanken i disse strømninger var at inkludere målsætninger for den almene velfærd i virksomhedernes mere profitorienterede målsætningssystemer. I dag er det et krav fra regeringer, medier og andre interessenter, at virksomheder tager et socialt ansvar for de sociale konsekvenser af deres handlinger. Corporate Social Responsibility bliver en vigtig konkurrencemæssig fordel. Ud fra dette synspunkt får spørgsmålet om bæredygtighed mere og mere opmærksomhed fra offentligheden. Grundideen med bæredygtighed er at skabe en social udvikling, som sikrer en mere retfærdig fordeling af rigdom, miljøsikkerhed og kulturelle færdigheder for fremtidige generationer. Set ud fra et logistik- og Supply Chain Management-perspektiv har virksomheder indtil nu fokuseret på at opnå et højt kundeserviceniveau til lave omkostninger. Det er dog nødvendigt at revidere dette syn på økonomisk effektivitet set i lyset af den stigende efterspørgsel efter bæredygtig drift i varetransportsystemer. I den sammenhæng er målet med bæredygtighed at opnå en sammensætning af forsyningskæden, som både kan skabe profit, tage hensyn til miljøet og beskytte den menneskelige sundhed og etik. Når en virksomhed har en målsætning om at udvikle og styre bæredygtige forsyningskæder, er der to ting, som skal tages i betragtning. For det første består en forsyningskæde af mange aktører, herunder leverandører, kunder og logistikudbydere, som alle er en aktiv del af forsyningskæden, og som derfor bør styres af et interorganisatorisk managementkoncept, også kendt som Supply Chain Management. For det andet skal tilgangen med en enkelt bundlinje erstattes med den såkaldte tredobbelte bundlinjetilgang, som tilføjer

humanitære og miljømæssige mål såsom sikkerhed, tryghed, pålidelighed, reduktion af spild og forurening samt minimalt forbrug af ressourcer, materialer og energi. Er der et behov for bæredygtig logistik/SCM? Helt sikkert. ”The Stern Review on the Economics of the Climate Change” viste, at produktion og transport tilsammen udgør mere end 40% af den samlede emission af drivhusgasser i verden. En af årsagerne til den negative påvirkning af klimaændringer fra transportsektoren er den nuværende brug af global sourcing samt de lave omkostninger på international transport.

Et framework for tredobbelt bundlinje supply chain Management I dag organiseres, planlægges og kontrolleres forsyningskæder ud fra et perspektiv om at balancere omkostninger med det nødvendige serviceniveau for kunderne (=økonomisk perspektiv). Dette perspektiv giver stabilitet i beslutningstagningen. Design af bæredygtige forsyningskæder vil inkorporere nye parametre i beslutningstagningen, hvilket vil forstyrre den nuværende balance. I fremtiden vil bæredygtige forsyningskæder blive organiseret, planlagt og kontrolleret ud fra et ønske om at balancere omkostninger, miljømæssige og sociale dimensioner med det nødvendige serviceniveau for forbrugerne.

Konklusion Hvordan skal denne udfordring tackles? Skæringspunktet mellem SCM og bæredygtighed kan håndteres på tre måder:

Integrer, så bæredygtighed stemmer overens med •SCM

Prof. Dr. Herbert KotzabDept. of Operations ManagementCopenhagen Business School

Excellent News | 6

litteratur Dyllick T. and Hockerts, K. (2002), “Beyond the business case for corporate sustainability”, Business Strategy and the Environment, Vol. 11 No. 2, pp. 130–141. Elkington J (1998). Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business. New Society Publishers. Grenon, G., Martha, J. and Turner, M. (2007), “How big is your carbon footprint”. Gudehus, T. & Kotzab, H. (2009). Comprehensive Logistics. Berlin:Springer. Halldorsson, A., Kotzab, H. and Skjøtt-Larsen, T. (2009), “Supply chain management on the crossroad to sustainability: A blessing or a curse”, Logistics Research, Vol. 1 No. 2, pp. 83-94. Pearce, F. (2009), Confessions of an Eco Sinner: Travels to Find Where My Stuff Comes from, Transworld Publishers, London. Srivastava, S. (2007), “Green supply-chain management: a state-of-the-art literature review”, International Journal of Management Reviews, Vol. 9 No. 1, pp. 53–80. Stern Review on the Economics of the Climate Change (2006), http://www.hm-Trea-sury.gov.uk/independent_reviews/stern_review_economics_climate_change/sternreview_index.cfm (accessed, 10 December 2010).

Tilpas, så bæredygtighed suppleres med det •traditionelle SCM-fokus på omkostninger og service

Erstat, så det traditionelle SCM-koncept erstattes •med en alternativ tilgang til at håndtere de miljømæssige og sociale aspekter.

Der skal dog tages højde for, at bæredygtig Supply Chain Management påvirkes af faktorer på makroniveau, såsom den industri, virksomheder befinder sig i, eller virksomhedens position i forsyningskæden. Det vil formentlig være sværere at inkludere bæredygtighed for en tredjepartslogistikleverandør end for en industriel virksomhed. Størrelse og magt har også en betydning. Jo større en virksomhed, desto lettere er det at påvirke den samlede forsyningskædes beslutning om at fokusere på bæredygtighed. Jo større økonomisk potentiale, en virksomhed har, desto større mulighed har den for at engagere sig i sociale og miljømæssige anliggender. Endelig påvirker de sociale omgivelser, som en virksomhed er omfattet af, også virksomhedens bæredygtige dagsorden. Juridiske begrænsninger påvirker graden af bæredygtighed for en virksomhed. Mens den Europæiske Union påtvinger virksomheder at få et højt niveau af bæredygtighed, så gør ”offshoring” det muligt at flytte visse aktiviteter til lande med en mere løs holdning til bæredygtighed. For vores fælles supply chain-fremtid skal vi have fælles standarder for bære- dygtighed i hele kæden.

7 | Excellent News

Ved at se på tværs af hele Post Danmarks pakkeflow blev der hurtigt identificeret en række forbedringstiltag baseret på eksisterende teknologier. Implementeringen er nu i fuld gang.

Behov for nytænkning på pakkeområdet I de senere år har markedet for pakker været ramt af finanskrisen. Især business to business-segmentet har været præget af faldende pakkemængder. I begyndelsen af 2009 stod Post Danmark derfor i en position, hvor der skulle ske en optimering og udvikling af pakkeområdet med det formål at skabe driftsmæssige besparelser.

”Vi stod i en situation, hvor der skulle tænkes ud af boksen og laves et grundigt arbejde med de ideer, der dukkede op. alle mulige forslag og ideer var oppe at vende. ideerne skulle derefter koges ned til en brugbar plan, som kunne sikre, at vi på relativt kort sigt kunne forbedre forretningen.” Palle olsen, chef for Produktion Pakker.

Capacent blev engageret til at bistå med ideudviklingen og få de bedste ideer omdannet til konkrete handlingsplaner. Capacent indgik i et tæt samarbejde med Post Danmarks medarbejdere, og herefter blev der kigget på tværs af pakkeflowet med en bred inddragelse af driftsfolk fra forskellige afdelinger.

Resultatet af den fælles ideudvikling blev et stort indsatskatalog med prioriterede ideer og handlingsplaner.

løsninger baseret på eksisterende teknologier Post Danmark har en automatiseret sorteringsproces, hvor pakkerne læsses på et bånd, skannes og vippes ned til en postcontainer afhængig af destinationen. I denne proces er der adskillige systemer tilknyttet for at måle, veje og læse pakkerne for adresseoplysninger. Da der blev kigget nærmere på setuppet, viste der sig en række teknologiske muligheder: direkte sortering til alle pakkeruter Tidligere blev pakkerne sorteret til et af de 250 distributionscentre og posthuse. For at kunne sortere automatisk var det kun nødvendigt at læse en pakkes postnummer. Ude på distributionscentrene blev pakkerne herefter sorteret manuelt til hver rute.

casE: BEdrE UdnyttElsE af EKsistErEndE tEKnologi ÅBnEdE for storE BEsParElsEr og nyE MUlighEdEr i PostEns PaKKEflow

Palle OlsenChef for Produktion Pakker

Excellent News | 8

Ved at læse samtlige adresseoplysninger kan pakken nu sorteres direkte til en specifik pakkerute. Dermed kan den manuelle sortering på distributionscentrene og posthusene fjernes, ved at budene nu får pakkerne direkte til deres rute. Udskrivning af en pakkeliste Læsningen af alle adresseoplysninger betyder endvidere, at der kan genereres en liste over alle pakker til en given rute. Listen ligger både elektronisk på budenes håndskannere og skrives ud på papir. Budene bruger håndskanneren og listen til at pakke bilen efter og kontrollerer, om de har været alle besøgssteder på ruten.

optimeret ruteplanlægning og realtidsnavigation Det næste skridt er at beregne den optimale kørselsrute via et optimeringsprogram.

Derved kan pakkelisten udskrives med en præcis sekvens af samtlige besøgssteder på ruten.

På sigt kan navigation kobles på, så pakkebudene får anvist den hurtigste rute. nemmere fakturering af kunder

Erhvervs- og privatpakker afregnes forskelligt. Ved at læse samtlige adresseoplysninger på pakkerne er det blevet nemmere at skelne mellem erhvervs- og privatmodtagere. Det sparer manuelle ressourcer i administration.

Projekter på kort og lang sigt Ideerne er omsat til konkrete projekter, som gennemføres nu. Resultatet af den direkte sortering af pakker til ruterne er begyndt at vise sig. Pakkebudene bruger ikke længere tid på pakkesortering om morgenen og kan derfor omdele flere pakker på en arbejdsdag. Det har betydet en større driftsmæssig besparelse.

for mere information Peter Krøijer-Jensen, Senior ManagerT: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dk

Stig Espenhein, Senior ConsultantT: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dk

”Vi har fået lagt planer for de næste et-to års benhårde projektarbejde. Jeg er sikker på, vi kommer sikkert i mål. det er godt arbejde med lige dele nytænkning og solidt projektarbejde.” Palle olsen, chef for Produktion Pakker.

faktaboksPost Danmark er Danmarks største distributør •af pakker med ca. 35 mio. erhvervs- og privatpakker årligt 900 pakkebude og 2.400 landpostbude •omdeler dagligt pakker til virksomheder og husstande i hele landet samt til og fra udlandetSorteringen foregår på to højt automatiserede •centre i Taulow og Brøndby

9 | Excellent News

casE: MarKant EffEKtiVisEring af KUndEVEndtE ProcEssEr

Over de sidste år har AP Pension realiseret en kraftig vækst, hvilket har medført et behov for at kunne håndtere flere pensionsordninger, mere kundeservicering og samtidig håndtere flere forsikringsprodukter. I begyndelsen af 2010 var udfordringen for AP Pension at forberede organisationen på yderligere vækst og samtidig reducere omkostningerne pr. forsikringspolice. Direktionen besluttede at igangsætte optimering af kerneprocesser for at understøtte denne ambitiøse vækststrategi. Der var særligt fokus på de kundevendte kerneprocesser, og der var også fokus på at opnå hurtige optimeringsresultater. Capacent bistod AP Pension gennem hele forløbet. ”I Capacent arbejder vi ud fra en filosofi, hvor vi ikke lader ‘wins’ ligge og vente til projektets endelige afslutning. Hvis vi sammen med kunden identificerer områder, der umiddelbart kan optimeres, kan vi ligeså godt implementere disse med det samme og realisere effekterne så tidligt som muligt. Det øger den samlede effekt i sidste ende og skaber motivation undervejs,” forklarer Jesper Lind, Senior Manager.

Ved at optimere kerneprocesserne og efterfølgende implementere metoden (BPM) i organisationen har AP Pension opnået en sammenhæng mellem strategiske mål og forretning, der er i tråd med AP Pensions strategi. Via optimerede processer vil AP Pension opnå en markedsfordel i årene fremover.

Blandt de primære konkrete resultater er:

Tværgående organisatorisk forståelse af processerne •har medført en bedre processtyring og mere fokus på anvendelsen af færre manuelle ressourcer, hvilket igen har medført, at flere ressourcer er frigivet til kerneopgaverDirekte implementering af indsatser, der understøtter •en ambitiøs vækststrategiImplementering af ledelsesredskaber til styring og •forankring af blivende procesoptimering.

aP Pension har lavet forbedringer i en række interne processer for at understøtte forretning, nedbringe omkostninger og sikre fundamentet for en ambitiøs vækststrategi

Opstart og pilotfase

Overblik og prioritering

Udrulningsfase

Udvikling og realisering

Læring og forankring

Fastholdelse og kulturændring

Capacents metode sikrer fokus på forretning, resultater og blivende læring

Excellent News | 10

”capacent har hjulpet aP Pension med at tænke mere i processer og ikke kun i funktioner/afdelinger. Vi har fået et meget bedre overblik over, hvordan vi skal tilrettelægge arbejdet fremover, og vi ved nu, hvordan vi skal understøtte forretningen med de rette beslutningsprocesser – samtidig har vi opnået en række markante gevinster både på kort og på lang sigt.” christina f. Bustrup, kundeservicechef.

for mere information Jakob Blicher-Hansen, PartnerT: 4130 8841 E: jakob.blicher-hansen@capacent.dk

Jesper Lind, Senior ManagerT: 4130 8830, E: jesper.lind@capacent.dk

Arbejdet med kerneprocesserne har for AP Pension betydet, at man i dag kan se frem mod en øget positionering i markedet, kan understøtte den gode kundeoplevelse, nedbringe omkostningerne pr. police og uden vækst i medarbejderstaben kan håndtere den ambitiøse vækststrategi.

Konkret er følgende forandringer bl.a. gennemført:

Strømlinet effektivisering af indbetalingsflowet •med langt højere grad af automatisk placering af pensionsmidlerAlle nye policer oprettes automatisk•Langt bedre overblik over værdien af •systemunderstøttelse – klar sammenhæng mellem forretningsønsker og it-arkitekturEnsretning af arbejdsgange og beskrivelser – mere •struktur på de manuelle processerStørre kulturændring over mod procesorientering •– medarbejderne arbejder nu sammen i forhold til løsning af opgaver på tværs af organisationen.

faktaboksAP Pension er et uafhængigt, demokratisk •ledet og kundeejet pensionsselskab Det er forrentningen af kundernes •pensionsopsparing, der er kerneproduktet Har 210 medarbejdere•Har ca. 6,5% af det samlede pensions-•opsparingsmarkedLandets 4. største pensionsselskab•Administrerer pensionsopsparinger for ca. •220.000 kunderBlev etableret i 1919•

11 | Excellent News

casE: gilEad gÅr forrEst i farMaindUstriEn MEd En siMPlErE distriBUtionsModEl i danMarK og nEdBringEr logistiKoMKostningErnE MarKantda gilead underkastede deres distributionsmodel et kritisk eftersyn, viste der sig et markant besparelsespotentiale, som nu er realiseret

Ønske om forsimpling af forsyningskæden og nedbringelse af distributionsomkostningerne I 2009 besluttede Gilead sig for at revurdere deres distributionsmodel i Danmark. Baggrunden var et ønske om at forsimple forsyningskæden og nedbringe distributionsomkostningerne uden at gå på kompromis med kvaliteten.

Capacent blev udvalgt til at undersøge, hvordan dette kunne realiseres. Arbejdet tog udgangspunkt i interview med flere af sygehusapotekerne for at kortlægge deres krav til levering, service og kvalitet med efterfølgende design af processer og servicekoncept. I løbet af få måneder blev der opstillet anbefalinger til en ny distributionsmodel, samt hvilke effekter de ville give.

realisering af potentialet

I løbet af 2010 er implementeringen blevet gennemført. De vigtigste tiltag er:

Et redesign af distributionsmodellen og reallokering •af opgaver mellem aktørerne i forsyningskædenOpsigelse af grossisten •Eliminering af lageret •Udvælgelse af en logistikudbyder til at foretage •importkontrol og videredistribution Indførelse af nye ordre- og faktureringsprocesser.•

Gilead udvikler, producerer og sælger medicin mod livstruende sygdomme som hiv/aids, hjertekarsygdomme og lungevejsinfektioner. Gilead er grundlagt i USA og er i dag en af verdens største biofarmaceutiske virksomheder med en årlig omsætning på over 40 mia.kr. Produkterne sælges på fire kontinenter, hvor det europæiske marked forsynes via et stort centrallager i Irland.

I Danmark repræsenteres kunderne af de 14 offentlige sygehusapoteker, som dagligt forsyner de danske sygehuse med medicin. Gilead benyttede sig indtil i år af en grossist til at importere, lagre, håndtere og videredistribuere alle produkter til sygehusapotekerne. En model, der benyttes af flere internationale farmaceutiske producentvirksomheder for at undgå at have eget lager og distributionsnetværk.

”capacent har været vores øjne og ører i implementeringen af den nye distributionsmodel. de har været gode til at forstå kunderne og designe en løsning ud fra dette.” tomas liberg, customer service Manager.

Excellent News | 12

lovkrav spiller en vigtig rolle

I Danmark er der krav om importkontrol af alle farmaceutiske produkter, som importeres fra udlandet. Det var derfor centralt at finde en kompetent virksomhed, som kunne varetage denne opgave. For at sikre en minimering af omkostningerne gennemførte Capacent en udbudsproces i forhold til flere logistikudbydere på markedet. Gilead valgte transportvirksomheden 3D i Kolding, som udbyder forskellige logistikservices. 3D har Lægemiddelstyrelsens godkendelse samt erfaring med håndtering af farmaceutiske produkter.

En simplere model skaber besparelserne Gennemførelsen af projektet har givet Gilead en besparelse gennem færre håndteringer i forsyningskæden, men med et uændret serviceniveau. Ud over de sparede omkostninger til håndtering af varer er omkostningerne ved lagerbindinger reduceret og begrænset til et mindre beredskabslager af livsvigtig medicin. Samtidig har den direkte kontakt til ordreafgiverne givet Gilead større kendskab til de faktiske ordremønstre.

”Vi når i mål og har gennem det nye setup sparet mange penge allerede fra næste år. Vi er nogle af de første til at prøve det her, og med hjælp fra capacent har vi fået løst de knuder, vi har stødt på undervejs.” tomas liberg, customer service Manager.

for mere information Peter Christian Madsen, PartnerT: 4130 8877 E: peter.christian.madsen@capacent.dk

Stig Espenhein, Senior ConsultantT: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dk

faktaboksGilead Sciences har siden 1987 arbejdet med •at udvikle, producere og sælge medicin for at hjælpe patienter med livstruende sygdommeI de senere år har Gilead ekspanderet kraftigt •og har i dag en omsætning på over 40 mia.kr. fordelt på fire kontinenter og 4.000 medarbejdere

13 | Excellent News

casE:

MoVia gÅr onlinE MEd VEdligEholdElsEsstyringfor at kunne holde styr på de mange forskellige opgaver i opfølgning af busdriften indfører Movia mere it i styringen af de mange opgaver. det vil forbedre kommunikationen og kapacitetsplanlægningen og øge afdelingens synlighed i resten af organisationen.

struktureret nytænkning

Der blev derfor etableret et projekt med formålet om at skabe beslutningsgrundlag for Trafiktjenestens fremtid. Der skulle findes svar på spørgsmål om, hvordan Trafiktjenesten kunne gøres klar til de fremtidige opgaver, hvordan opgaverne kunne løses med færre hænder, og hvordan der kunne findes besparelser på driften.

Der blev lavet en intern arbejdsgruppe bestående af både medarbejdere og mellemledere. Capacent blev udvalgt til at facilitere processen og bidrage med gode ideer. Alle opgaver, Trafiktjenesten udfører, blev herefter kortlagt i forhold til kompetencer, flow, benyttet udstyr, modtagere og bestillere, hvor opgaverne udføres og af hvem.

Kortlægningsøvelsen skabte det fornødne overblik og gav forklaringen på afdelingens lidt diffuse og uklare profil: Det viste sig, at der var mere end 100 forskellige opgaver, som udføres for flere end ti forskellige interne afdelinger og eksterne samarbejdspartnere. Gennem efterfølgende interview og workshopper blev der udviklet nye ideer, som kunne konkretiseres til indsatsområder og konkrete projekter.

online booking af vedligeholdelsesopgaver Et af de større tiltag er lanceringen af en hjemmeside på Movias intranet, hvor øvrige afdelinger kan logge ind og få et overblik over de ydelser, der er tilgængelige, og hvornår der er kapacitet til at få dem løst.

Der er også fundet en række besparelser ved at ændre på opgavefordelingen internt, bl.a. så man kan reducere forbrug af vikarer og underleverandører.

Movia er et offentligt selskab, som har ansvaret for den overordnede styring af busser, lokalbaner og flekstrafik på Sjælland og øerne. Movia laver bl.a. køreplaner og markedsføring af busserne, men ejer og administrerer dem ikke selv. Det gør busoperatører såsom Arriva og Netbus.

En afdeling i Movia er Trafiktjenesten, som tager sig af en lang række praktiske opgaver omkring driften og vedligeholdelsen. Det er bl.a. billetkontrol af passagerer, fjernelse af graffiti, vedligeholdelse af stoppesteder og udskiftning af køreplaner samt at efterse, om operatørerne kører, som de skal. Afdelingen har i alt 80 medarbejdere, og deres overordnede mål er at højne tilfredsheden hos passagererne og gøre bussen til en komfortabel rejseform.

svær planlægning af opgaver

Flere sammenlægninger mellem lokale trafikselskaber VT, STS, HUR og HT de senere år har skabt en uens sammensætning af vedligeholdelsesopgaver i Trafiktjenesten og flere tilgange til, hvordan opgaverne udføres. I foråret 2010 stod Movia derfor i en situation med et begrænset overblik over den samlede opgave- mængde på vedligeholdelsesområdet, og det var vanskeligt at planlægge ressourcebehovet. Samtidig var der krav om at gøre afdelingen klar til de mange nye opgaver, som fremtiden vil byde på.

Ud over det var Trafiktjenesten relativt usynlig i forhold til resten af orga- nisationen, ved at mange udførte opgaver er relativt små og foregår “ude i marken” for mange forskellige afdelinger i Movia.

Excellent News | 14

”Vi havde brug for en effektivisering og harmonisering af trafiktjenestens opgaver. det fik vi også, og med i købet fik vi også det nødvendige overblik over opgaverne og fik fastlagt en strategisk retning for området.” anders due, centerchef for Kunde- og Markedscenter.

Mere online samarbejde med operatører om kontroller af busdriften

Samtidig arbejdes der med at ændre måden, Movia kontrollerer, at operatørerne kører de busser, de skal, og at de opfylder de krav, der stilles til dem. Tidligere var dette arbejde præget af kontrol og stikprøver, hvor operatørerne betaler bod for deres forsømmelser. I stedet indgås der et tættere samarbejde med operatørerne, hvor mange rapporteringer mellem operatørerne og Movia bliver automatiseret og kører online.

”Vi valgte at lave en bred projektgruppe, hvor både chefer, medarbejdere, repræsentanter fra de faglige organisationer og konsulenter arbejdede sammen om at finde vejen frem. det koster lidt på tempoet, men det giver en mere sikker løsning, der er lettere at forankre.” anders due, centerchef for Kunde- og Markedscenter.

Ud over det er der formuleret en strategisk retning om mere harmonisering, procesoptimering, øget brug af it i driften, og hvad afdelingens mission er.

faktaboksMovia er trafikselskab for Sjælland og øerne •og er skabt i 2007 ved en sammenlægning af HUR (det tidl. HT), Vestsjællands Trafikselskab (VT) og Storstrøms Trafikselskab (STS). Der er i Movias område 570 buslinjer og ca. •19.000 stoppesteder.Movia køber busdriften af operatører såsom •Arriva og Netbus på vegne af kommunerne. Det er så operatørerne, der står for driften af busser og chauffører.

for mere information Peter Christian Madsen, PartnerT: 4130 8877 E: peter.christian.madsen@capacent.dk

Peter Krøijer-Jensen, Senior ManagerT: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dk

faglig artiKEl: UdEn dEn rEttE KUltUr VirKEr lEan iKKE af Peter christian Madsen, Bjarne Kastberg, Michael rahbek-hansen

hvordan “lean-integration” sikrer sammenhæng mellem lean, Kultur og Kompetencer

15 | Excellent News15 | Excellent News

Men alt for ofte ser vi, at der kun sker en kortvarig forandring – for i det øjeblik, målstyring og audits forsvinder, forsvinder også brugen af redskaberne.

Det gælder derfor om at få Lean forankret i kulturen, så der sker løbende forbedringer og vedvarende resultater gennem solid forankring i virksomhedens kultur.

Barrierer for at indføre lean

Fordi… 2/3 dele af danske virksomheder ser kultur og kompetencer som den største barriere for Lean.

En DI-produktivitetsanalyse fra marts 2009 viser, at de største barrierer for at opnå succesrige forandringer gennem Lean er, at virksomhederne ikke skaber en ændret kultur og giver lederne og medarbejderne de nødvendige kompetencer.

lean-integration En Lean-kultur må bearbejdes helt ind i virksomhedens “dna” ved at tage højde for de aspekter, der i dag udgør den eksisterende kultur, og der bør skabes sammenhæng mellem Lean-arbejdet, virksomhedskulturen og de ansattes kompetencer, så virksomheden kan få reduceret tiden fra indsats til resultat og samtidig opnå holdbare resultater.

skab reelle og blivende forandringer gennem lean Der er sagt og skrevet meget omkring Lean, men uanset hvad der er skrevet og sagt, og hvad man kalder det, må alle virksomheder til stadighed forsøge at optimere processerne og skabe så stor værdi for kunderne, virksomheden og stakeholderne som muligt. Det gælder derfor om at gennemføre et projekt, hvor der på kort tid kan skabes resultater af forbedringsindsatserne, så forandringerne kan gennemføres hurtigt, giver stor effekt og giver varige forbedringer. Det gælder også om at opnå øjeblikkelige succeser, som kan motivere til endnu flere forbedringer, så processen kører videre og bliver forankret i organisationen. For at det kan lade sig gøre, forudsætter det, at der sker reelle forandringer og adfærdsændringer, som bygger på et ægte og konstruktivt engagement hos ledere og medarbejdere. Det hæver forandringsarbejdet fra “værktøjsniveauet” til en egentlig forbedringskultur, der er drevet af en klar overbevisning om, hvad det er, man vil. Den klassiske metode, hvor den ønskede adfærd søges nået via målstyring og standarder, vil ofte fejle, fordi ledere og medarbejdere ikke reelt tror på det, som de bliver bedt om at gøre, og måske heller ikke har ejerskab til processerne. Så længe man måler, om organisationen rent faktisk benytter redskaberne, og så længe audits og kontrol støtter op, vil den ønskede adfærd måske være der.

Man kan købe folks hænder og fødder, men ikke deres hjerne – den er man nødt til at vinde

Kilde: DI’s Produktivitetsundersøgelse, marts 2009

15 | Excellent News

de fire faser

Forventning

Potentialer

Overbevisning

Adfærd

Vi arbejder med fire overordnede faser i Lean-forløbet. Fase 1, hvor forventningerne bliver afstemt. Fase 2, hvor potentialet fritlægges, og hvor man designer de fremtidige værdistrømme med henblik på at opnå det optimale potentiale. Fase 3, hvor der gennemføres Lean events, der sikrer forretningsorienteret resultat, og hvor uddannelsen af medarbejdere og ledere integreres i forandringsarbejdet. Fase 4, hvor der arbejdes med at fastholde de nye tilstande og med at sikre, at adfærdsændringen er så markant, at forandringen bliver vedvarende, og at Lean-processerne fremover bliver anvendt og udviklet som en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetent måde.

hvornår er der succes? “Succes er, når der er sket en markant adfærdsændring, så forandringen sker hurtigt og effektivt og bliver vedvarende, at målstyringen bliver brugt af medarbejderne på den rigtige måde, og at Lean-processerne fremover bliver anvendt og udviklet som en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetent måde.” Det er derfor ikke nok bare at styre organisationen gennem mål, systemer, undersøgelser, økonomi og budgetter. Der skal ledes gennem udvikling, motivation og anerkendelse, sammenhold og teamånd, og der skal skabes klarhed og synlighed gennem en sikker og klar kommunikation.

Der skal derfor skabes en lærende organisationskultur, hvor forandring er en naturlig del af dagligdagen, og hvor alle ansatte i organisationen proaktivt bidrager med alle deres ressourcer og kompetencer til at nå de fælles mål. Mennesker skal kunne se mening, før de forpligter sig. Det betyder, at medarbejderne skal forstå, hvad hele Lean-projektet går ud på; de skal have kompetencerne til at bruge Lean-redskaberne; og de skal arbejde efter de processer, der er aftalt, fordi de vil bruge dem og kan se mening med at bruge dem, og ikke fordi de er blevet beordret til det. Ledelsen skal med andre ord skabe en kultur med innovative og motiverede mennesker, der har viljen til og ønsket om forandring – det skal den i al almindelighed, men specielt når det gælder implementeringen af Lean, er det en nødvendighed, hvis organisationen skal have det fulde udbytte af investeringen.

det hele starter som altid hos ledelsen selv Først skal ledelsen være enig om det præcise formål med en fælles Lean-kultur og være overbevist om det grundlæggende i Lean, nemlig at det kan betale sig at minimere den tid, det tager at levere en vare eller en ydelse, der har høj værdi for kunden. Dernæst skal ledelsen selv kende hele filosofien bag Lean, have et grundigt kendskab til de redskaber, der skal bruges, og vide, hvordan man kan skabe en kultur, der kan forankre Lean i organisationen på en effektiv måde. Så skal den ønskede Lean-adfærd defineres, og de gab, der er mellem den nuværende måde at gøre tingene på og den ønskede adfærd, skal identificeres. Men først og fremmest skal ledelsen som sagt være enig om, at processen skal sættes i gang, sikre sig, at de har den samme opfattelse af projektets omfang, og så skal alle forpligte sig til positivt og proaktivt at bakke op om processen og give den nødvendige støtte undervejs.

Medarbejderne skal eje ideen! Når ledelsen er enig, er det næste skridt at overbevise medarbejderne om, at en Lean-proces er en rigtig god ide. Det skal kommunikeres på en måde, så eventuelle myter om Lean bliver aflivet med det samme og afløses af en faktuel viden om processerne. De skal “eje” ideen, og de skal inviteres til at være med til at skabe en ny kultur og dermed fremme forandringsprocessen. Der skal med andre ord skabes alignment til projektet fra begyndelsen. Dernæst skal ledelsen sikre sig, at det fornødne potentiale er til stede, dvs. at medarbejderne rent faktisk har de personlige og faglige kvalifikationer og kompetencer, der skal til for at gennemføre processerne. Hvis de ikke har dem, skal der ske en opkvalificering, så sandsynligheden for succes bliver optimal.

for mere information Peter Christian Madsen, PartnerT: 4130 8877 E: peter.christian.madsen@capacent.dk

Bjarne Kastberg, Senior ManagerT: 4035 3575, E: bjarne.kastberg@capacent.dk

Michael Rahbek-Hansen, ManagerT: 4130 8894 E: michael.rahbek-hansen@capacent.dk

Excellent News | 16

17 | Excellent News

capacent symboliserer, hvem vi er – et capability center, hvor mennesker og kompetencer samles og udvikles gennem et tæt samarbejde med vores kunder i opgaver om at skabe målbare resultater for kunden.

Excellent News | 18

oM caPacEnt

Capacent Management Consulting A/S er en dansk managementkonsulentvirksomhed. Vores mission er at være kundens foretrukne samarbejdspartner. Vi skaber målbare resultater gennem viden, forandring og holdbare løsninger. Vores løsninger er tilpasset kundens vilkår, og resultatet overstiger altid kundens forventninger.

Capacents konsulenterfaringer er bygget op gennem 40 år, og organisationen har i dag 80 medarbejdere i Danmark. Vi er en del af den nordiske Capacent-gruppe med 300 medarbejdere. Virksomheden er dannet på baggrund af KPMG Consulting og andre gode konsulentvirksomheder.

Capacent Management Consulting A/S er nu en dansk, 100% fokuseret managementkonsulentvirksomhed ejet af partnere, men stadig med et tæt samarbejde med de andre virksomheder inden for den nordiske Capacent-gruppe.

Vi har kontor i Hellerup, København, men vores rådgivning strækker sig over hele Danmark, og vi har gennem en årrække haft en betydelig kundeportefølje vest for Storebælt.

Vi har herved skabt et stærkt fundament til også fremadrettet at servicere vores kunder efter bedste professionelle standarder. Capacent symboliserer, hvem vi er – et capability center, hvor mennesker og kompetencer samles og udvikles gennem et tæt samarbejde med vores kunder i opgaver om at skabe målbare resultater for kunden.

for mere information

Jesper Vesten Drescher, Managing PartnerT: 2322 9900 E: jesper.vesten.drescher@capacent.dk

Henrik Nygaard, PartnerT: 4130 8837, E: henrik.nygaard@capacent.dk

Tuborg Havnevej 18, 2900 HellerupT: 4130 8888 – www.capacent.dk

capacent er et danskejet managementkonsulenthus med stærkt nordisk samarbejde med capacent i sverige, finland og island. i norden er vi mere end 300 medarbejdere, hvoraf 80 er beskæftiget i danmark. capacent er et konsulentalternativ, som fokuserer på at styrke vores kunders forretning ved at levere holdbare resultater.