Decembar 2013. Stanton Chase Beograd

Executive Newswire 5

U ovom izdanju:

Srpski privrednici-Mišo Deurić,

Vlasnik kompanije ATOS

FRUCTUM

Str.2

Bankar sa meñunarodnim

iskustvom koji se vratio u Srbiju

-Vladimir Ahmad

Str.8

Potencijali i perspektive

farmaceutske industrije danas

-Aleksandra Drašković,

Generalni direktor PHOENIX

Pharme

Str.11

Kroskulturalna obuka-Investicija

ili trošak?

Str.14

Akademija praktičnih poslovnih

veština-Advance Response

International

Str.16

Značaj stranih investicija-Željko

Sertić, Predsednik Privredne

komore Srbije

Str. 5

REČ UREDNIKA

Miloš Tucaković

Direktor

Stanton Chase International,

Beograd

Poštovani čitaoci,

Ovo je naše poslednje izdanje u ovoj godini. U teškim

vremenima za privredu Srbije svih ovih meseci smo

pokušavali da prenesemo pozitivan duh razgovarajući

sa privrednicima iz različitih grana industrije

pokušavajući da promovišemo domaće kompanije i

organizacije, ne samo u zemlji već i u inostranstvu.

Svesni smo da se sumiraju poslovni rezultati i da se

ureñuju poslednji detalji oko planova za narednu

godinu. S obzirom da ćemo za praznike imati malo dužu

pauzu želimo da Vam kratke dane predaha učinimo

krajnje opuštajućim i zato Vam donosimo nove

zanimljivosti iz srpske privrede. Ostajemo otvoreni i

dalje za sve Vaše sugestije. Hvala Vam na podršci i

velikoj čitanosti u 2013. godini i nadamo se da ćemo i u

2014. opravdati Vaše poverenje.

Želimo Vam puno uspeha i na privatnom i na poslovnom

planu i da nam svima naredna poslovna godina bude

daleko uspešnija od ove.

Srećni praznici!

belgrade@stantonchase.com

Executive Newswire

U aprilu 2007. godine u Maloj Remeti na južnim obroncima Fruške Gore, biseru Panonske

nizije, koja je oduvek imala značajnu ulogu u srpskom voćarstvu, započeo je razvoj kompanije ATOS

FRUCTUM koja već danas pretenduje da postane vodeći proizvoñač i distributer jabuka u Srbiji i na

drugim tržištima.

Ljubav prema prirodi i zdravom načinu života opredelila ih je da se posvete proizvodnji jabuke,

jednoj od najzdravijih voćnih vrsta. Voćnjak ATOS FRUCTUM-a se proteže na 80ha visoko

kvalitetnog i zdravog zemljišta, na nadmorskoj visini od 220 do 250 metara.

Razgovor smo vodili sa Mišom Deurićem, vlasnikom ATOS FRUCTUM -a.

Koliko je proizvodnja voća u Srbiji zaista razvijena?

Srbija je poznata voćarska proizvoñačka regija i smatram da je srpsko voćarstvo prepoznato i u

Evropi kao veliki potencijal. To su mogućnosti i istorijske karakteristike, ali sa stanovišta tehnološkog

razvoja smo na niskom nivou, počev od obrazovanja kadrova od srednje škole, preko Univerziteta, a

posebno je slaba primena nauke i naučnih dostignuća, i naših i evropskih, u praksi.

SRPSKI PRIVREDNICI -

MIŠO DEURIĆ, Vlasnik kompanije ATOS FRUCTUM

Str.2

Organizacija od strane države je prilično slaba, u smislu regionalizacije voćnih vrsta shodno vrsti

zemljišta, klimatu i reljefu, pa sve do organizovanog prikupljanja voćnih plodova. Svesna svih

činjenica, naša firma je razvila saradnju sa velikim evropskim institutima i konsultantskim organizaci-

jama i na taj način amortizovala nedostatak znanja na srpskom tržištu. Uveli smo znanje do svake

jabuke, simbolično rečeno. Meñutim, problematiku kvantiteta i kontinuiteta je država odavno trebalo

da reši razvojem organizovanih kooperativa, kako bi se izvršilo ukrupnjavanje sakupljenih plodova i

obezbedio kvalitet i kontinuitet i na taj način stvorila mogućnost za ozbiljan nastup na zahtevnim

tržištima. Što se tiče kvaliteta, o tome ne treba ni razgovarati, podrazumeva se da bude vrhunski i u

skladu sa svim standardima koje Evropa zahteva (GlobalGap, HACCAP, ISO).

Da li udruživanje većeg broja proizvoñača može doprineti boljem plasmanu i većoj

konkurentnosti?

Svesni činjenice da sami, ma koliko bili veliki, nismo u mo-

gućnosti da ponudimo tržištima, pre svega zapadne

Evrope, kontinuitet i kvantitet, upustili smo se, zajedno sa

pokrajinskom vladom, u organizovanje prve kooperative,

zasnovano na iskustvima kooperative Nemačke i Italije.

Procedure njihovih akata uskladili smo sa našim Zakonom

o preduzeću (u Srbiji još uvek nema Zakona o kooperati-

vama).

Formirana je kooperativa sa 15 kooperanata, sa

kapacitetima 350ha zasañenih površina i planiranim

prinosom od 25,000 tona. Da bi tehničko-tehnološki pokrili ceo projekat, na proleće smo planirali

gradnju savremene hladnjače, kapaciteta 20,000 tona, sa dinamičkim režimom i najsavremenijim

presortirkama i sortirkama. Kooperativa će zajedno sa hladnjačom predstavljati srce nove organi-

zacije koja će omogućiti standardizaciju celokupne proizvodnje, skladištenja, manipulacije,

brendiranja i prodaje. Ovo će nam omogućiti da organizovano nastupimo na tržištu zapadne Evrope.

Zašto na tom tržištu?

Prvo, tržište Rusije, posle njihovog uključenja u svetsku trgovinsku organizaciju 2012. godine i

gubitka povlastica koje je Srbija sporazumom sa Ruskom federacijom imala, sa jedne strane i pri-

sustva Poljske kao mega sile u proizvodnji jabuka u neposrednoj blizini ruskog tržišta sa druge

strane, onemogućava srpskim proizvoñačima izvoznicima, zbog izrazito visoke razlike u

transportnim troškovima da ravnopravno učestvuju u utakmici na ruskom tržištu.

Str.3

Stanton Chase Beograd

Executive Newswire

Iz navedenih razloga Rusija za dugi period neće biti primarna destinacija za izvoz, jer Poljska proiz-

vodi 3,5 miliona tona jabuka, odnosno 1/3 sveukupne evropske proizvodnje. Sa druge strane, tržište

zapadnoevropskih zemalja postaje veoma atraktivno za naše proizvoñače zbog cene koštanja koja

je u Srbiji značajno niža zbog niske cene rada, koja učestvuje jako visoko u kalkulaciji cene koštanja.

Primera radi učešće rada u ceni koštanja u Nemačkoj je 30 eurocenti po kilogramu, a sveukupna

cena koštanja proizvodnje u Srbiji je 10-15 eurocenti, u zavisnosti od količine koja se proizvodi.

Meñutim, sa druge strane tržište EU je veoma zahtevno po pitanju kontinuiteta, kvaliteta i kvantiteta,

a i pakovanja. Oni traže jasnu dinamiku isporuke tokom čitave godine u zahtevanim količinama.

Ukoliko imate organizovanu i standardizovanu proizvodnju, organizovani nastup (kvantitet i konti-

nuitet, a kvalitet se podrazumeva), uspeh za izvoz na zapadnoevropsko tržište je otvoren.

Pored navedenih prednosti kooperativa obezbeñuje jeftine izvore snabdevanja, zbog ekonomije

obima, anulira konkurenciju na ino-tržištu meñu kooperantima, omogućava jače brendiranje

proizvoda, koje je u savremenoj prodaji neophodno, omogućava lakše lobiranje kod državnih struk-

tura za dodelu podsticajnih sredstava i druge infrastrukturne pomoći. Obezbeñuje širu društvenu

odgovornost forsirajući održivi razvoj, ekološku zaštitu, obezbeñuje lakše uspostavljanje kanala gde

dotok znanja cirkuliše u oba pravca. Kooperativa koju osnivamo podrazumeva striktnu kontrolu svih

procesa, od proizvodnje, hemijske zaštite, prehrane, skladištenja, manipulacije, pakovanja i

brendiranja.

Odlična inicijativa, ali treba istaći da ste do sada kao kompanija imali dosta uspeha i u pri-

menama savremenih tehnologija, ali i uspeha u plasmanu.

ATOS FRUCTUM je uveo sistem navodnjavanja kap po kap, zaštitne mreže. Proizvodnja od 2009.

godine, bez obzira na činjenicu da je voćnjak veoma mlad, iznosila je 75 tona po hektaru, što pred-

stavlja izuzetno veliki uspeh, pogotovo kada se uzme u obzir da se radi o veoma kvalitetnoj jabuci.

Bitno je reći da smo koristeći savremene metode istraživanja tržišta i marketinga, brendiranja proiz-

voda, uspeli da nametnemo naš brend i da ga prodajemo u svim značajnim supermarketima u Srbiji

koji imaju za cilj da prodaju kvalitetnu jabuku. Pored toga, izvozimo na tržište Engleske i u zemlje

Skandinavije, sa veoma svetlom perspektivom daljeg širenja, jer je kvalitet naše jabuke označen sa

visokom ocenom.

Razgovor vodio Miloš Tucaković,

Direktor, Stanton Chase International

Str.4

Executive Newswire

O značaju stranih investicija, planiranim reformama i

strateškim pravcima razvoja srpske privrede razgovarali smo

sa Željkom Sertićem, Predsednikom Privredne komore Srbije.

Koji je značaj stranih investicija za privredni razvoj Srbije?

Bez investicija nema održivog ekonomskog razvoja Srbije. Bilo

da su iz zemlje ili sveta, one donose kapital i nova radna me-

sta, a sa stranim direktnim ulaganjima domaća privreda dobija i

savremene tehnologije i moderan menadžment i nove izvozne

kanale. Uporedo sa privlačenjem stranih investitora, Srbija

mora da razvija i domaću privredu, da podiže njenu

konkurentnost, njen izvozni i investicioni potencijal. Strana

ulaganja jesu ključ za povećanje izvoza, ali domaća privreda

mora da ih prati. Strani investitori traže i mrežu lokalnih do-

bavljača – likvidnih, sa iskustvom i standardima u poslovanju.

Do sada je nedovoljno mobilisan i kapital naše dijaspore koja u svetu ozbiljno posluje. U OECD-u

smatraju da je jedan od prvih pokazatelja uspešnosti privrednog ambijenta kada dijaspora krene da

investira. Ako imate poverenje vaše dijaspore, onda je to dobar pokazatelj i za druge, rekao mi je na

nedavnom sastanku u Parizu, direktor regionalnog razvoja ove organizacije.

Šta je stranim investitorima važno?

Investitore ne možemo naterati da ulažu. Možemo ih privući i motivisati da slobodno investiraju. Što

niži rizik, što veća stabilnost i predvidivost uslova privreñivanja, što manje administriranja, što

efikasnije pravosuñe, državna uprava i lokalna samouprava – osnovni su kriterijumi kojima se ruko-

vode, pri izboru destinacije za ulaganja i donošenju konačne odluke o investiranju. Osim političke i

makroekonomske stabilnosti, koje se podrazumevaju ako želimo da budemo na investicionoj mapi, i

ureñenog i povoljnog poslovnog ambijenta, investitori analiziraju i dodatne elemente. Danas akcenat

sve više stavljaju na znanje, od stranih jezika, preko tehničkog znanja iz pojedinih oblasti, do znanja

i veština modernog menadžmenta.

Str.5

ZNAČAJ STRANIH INVESTICIJA - ŽELJKO SERTIĆ,

Predsednik PRIVREDNE KOMORE SRBIJE

Executive Newswire

U uslovima globalne konkurentnosti i mobilnosti kapitala, Srbija, kao ni većina evropskih zemalja,

neće moći da konkuriše niskim troškovima: našu konkurentost moraćemo da zasnivamo, izmeñu

ostalog i na kvalitetnom ljudskom kapitalu.

Kako procenjujete dosadašnje inostrane investicije?

Od 2005. do 2012. godine Srbija je prema podacima Narodne banke Srbije, privukla neto 12, 5

milijardi evra stranih direktnih investicija, što je manje nego u drugim zemljama regiona. To je,

izmeñu ostalog, posledica izostanka strukturnih reformi u prethodnom periodu. Poreñenja radi u

Hrvatskoj je neto priliv SDI iznosio 14, 7 milijardi evra, u Rumuniji 40, 2, a u Mañarskoj 36, 3. Meñu-

tim, u poreñenju sa regionom mi smo proteklih nekoliko godina najbolje prošli kada je reč o efektima

stranih direktnih investicija, jer su one došle u proizvodne delatnosti. Rezultat toga je veliki rast

izvoza, smanjenje spoljnotrgovinskog deficita i najveća do sada pokrivenost uvoza izvozom. Više od

dve trećine našeg izvoza dolazi od stranih investitora, a na listi najvećih izvoznika su upravo

kompanije stranih investitora, i investitori koji ovde uspešno posluju. Oni su najbolja preporuka za

Srbiju kao investicionu destinaciju.

Za koje se strateške pravce razvoja privrede zalaže PKS?

To su pre svega energetika, savremena poljoprivreda i proizvodnja zdrave hrane, prerañivačka in-

dustrija, proizvodnja robe finalne obrade i grañevinska industrija koja za sobom vuče više od trideset

delatnosti. Veoma važan je i razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija, koje mogu da budu

značajan razvojni pravac u budućnosti. Ta oblast već danas ima obrazovane, kreativne ljude koji

prave dobre izvozne rezultate. Ozbiljan potencijal imamo i u turizmu. Turizam je doživeo značajne

promene, a Srbija ima mogućnosti da pokrene kongresni, zdravstveni i banjski turizam.

Šta će planirane reforme Ministarstva privrede doneti u 2014. godini?

Pre bih govorio o efektima zajedničkog reformskog paketa Vlade Srbije, u kome su i aktivnosti

drugih ministarstava – energetike i zaštite životne sredine, poljoprivrede, rudarstva, regionalnog

razvoja, trgovine... Do sada usvojene mere predstavljaju prvi korak, potreban uslov, koji će već u

narednoj godini doneti novi regulatorni okvir i prve rezultate. Zakone koji nisu dobri i koji su postali

prepreka poslovanju i investiranju treba menjati. Uz strukturne reforme, čije je sprovoñenje tek po-

čelo, ta četiri zakona - o radu, planiranju i izgradnji, privatizaciji i stečaju, trebalo bi da omoguće

neophodno resetovanje srpske privrede. Naredna godina sem novog regulatornog okvira, trebalo bi

da donese, verujem, rešenje gorućeg problema nelikvidnosti, ali i velike rezove za kompanije koje

nisu okončale proces restrukturisanja.

Str.6

Executive Newswire

Naravno, za korenite promene to nije dovoljno, niti se one mogu sprovesti tokom noći. Sada smo na

početku tog procesa i PKS insistira na sveobuhvatnom paketu mera koje bi se sprovodile u narednih

tri do pet godina sa operativnim planom – zadacima svakog ministarstva pojedinačno.

Kakva su očekivanja u 2014. i kako se investicije privlače?

Za više investicija, moramo da radimo na dva koloseka – strukturnom reformisanju kompletnog

ambijenta za poslovanje i investiranje i predstavljanju naših potencijala u inostranstvu. Stoga su

aktivnosti Vlade Republike Srbije i Privredne komore Srbije sinhronizovane i usmerene ka istom

cilju. Uveren sam da Srbija u naredne dve do tri godine može da kreira veoma privlačan ambijent za

investiranje i poslovanje i da već 2015. osetimo značajniji uticaj investiranja u našoj zemlji.

Posle prošlogodišnjeg pada investicija i ovogodišnje uzlazne putanje, istina, sa niske osnovice,

poslednjih meseci u Srbiji stižu ohrabrujuće vesti o novom talasu investicija. Kreću i veliki infrastruk-

turni projekti poput Južnog toka, pa se predviña rast priliva u narednoj godini i pozitivan doprinos pri-

vatnih i državnih investicija rastu BDP-a.

Podsticaj tom novom investicionom talasu je rešenost vlade da, uporedno sa merama za konsoli-

daciju javnih finansija, unapreñuje ambijent za poslovanje i investiranje. Podrška tom talasu su i

aktivnosti Privredne komore Srbije na promovisanju privrednih potencijala naše zemlje (od poljo-

privrede i energetike do kreativne industrije) i povezivanju domaćih kompanija sa meñunarodnom

poslovnom zajednicom.

PKS je najlegitimniji i najprirodniji zastupnik privrednih interesa Srbije i u inostranstvu – kroz meñu-

narodne aktivnosti, koje su ove godine intenzivirane i mrežu predstavništava na čijem unapreñenju

radimo. Godišnje realizujemo više od 30 meñunarodnih poslovnih foruma i susreta u zemlji i više od

40 privrednih poseta. Započeli smo veliku investicionu ofanzivu. Investiciona konferencija Srbije u

Moskvi, na kojoj smo predstavili 75 konkretnih projekata vrednih gotovo sedam milijardi evra, biće

model za predstavljanje investicionih potencijala naše privrede u svetu. Već imamo zakazane sku-

pove u Indiji od 24. do 27. januara, a postoje planovi i za organizaciju predstavljanja naših potenci-

jala u Kini, i ponovo, u martu, u Londonu.

Razgovor vodio Dr. Miloš Petrović,

Partner, Stanton Chase International

Str.7

Executive Newswire

Naš sagovornik je gospodin Vladimir Ahmad, koji će

uskoro stati na čelo jedne finansijske institucije u Srbiji.

Odakle ste krenuli u život?

Roñen sam u Kikindi gde sam završio pet razreda osnovne

škole. Moja majka je bila Srpkinja, a otac je iz Jordana. Moj

otac je bio poznati fudbaler i došao je u Srbiju sa namerom

da studira DIF, ali se njegovi roditelji nisu slagali sa tim.

Završio je poljoprivredu, oženio se mojom majkom, zaposlio

u Kikindi i tako sam i ja tu započeo svoj život. Mislim da u svom karakteru mogu da prepoznam

mnoge odlike srpskog mentaliteta.

Šta najviše pamtite iz detinjstva?

Iz detinjstva pamtim miris zemlje posle kiše, igranje pod divljim kestenom, sjajnu učiteljicu, kuću

punu knjiga. Obrazovanje koje sam stekao u Srbiji donelo mi je niz prednosti kasnije u životu – pre

svega iz poznavanja matematike, ali i iz oblasti kulture – puno sam čitao, knjige su bile dostupne i

nije bilo cenzure. Svi mi mnogo dugujemo Vuku Karadžiću koji je uredio našu azbuku tako da deca

vrlo lako nauče da čitaju, čime im se u ranom dobu otvara predivni svet knjiga. Tako sam i ja, na

primer, u desetoj godini pročitao Kafkin “Proces”, što bi na nekom drugom jeziku za dete tog uzrasta

bilo teško izvodljivo.

Gde ste nastavili školovanje?

Školovanje sam nastavio u Jordanu, gde sam završio srednju školu i fakultet. Imao sam i sportsku

stipendiju, igrao sam rukomet za reprezentaciju.

Imate bogato internacionalno iskustvo. Radili ste u arapskim zemljama, Hong Kongu,

zemljama bivšeg Sovjetskog Saveza, Mauricijusu. Gde ste se najbolje osećali i zašto?

Najjači utisak na mene definitivno je ostavio Hong Kong. Potpuno sam impresioniran tim gradom –

izuzetno je brz, ali sve funkcioniše, bezbednost je takoñe na visokom nivou, ima vrlo malo korupcije.

Str.8

BANKAR SA MEðUNARODNIM ISKUSTVOM KOJI SE VRATIO U SRBIJU -

VLADIMIR AHMAD

Deca vrlo bogatih roditelja su takoñe zaposlena i uobičajeno je da kreću od početničkih pozicija.

Iako se dešava da na posao dolaze Ferarijem koji su im roditelji kupili, to ih ne sprečava da marljivo

rade kako bi samostalno izgradili sopstvenu karijeru. Mauricijus je takoñe bio divno iskustvo, pre

svega za moju porodicu, deca su bila mala i nisu izlazila iz kupaćih kostima. Poslovno je Mauricijus

mesto velikih izazova, jer se mnogi poslovi vezani za Indiju vode odande.

Dvadeset godina ste bili verni jednoj kompaniji, HSBC banci. Šta je tome najviše doprinelo?

To što sam stalno imao nove izazove. Moj zadatak je najčešće bio da “popravim” stvari. Za to bi mi

bilo potrebno otprilike 18 meseci, a onda bih išao ili u drugu zemlju ili na novi zadatak.

Pretpostavljam da u Srbiju niste došli da „popravljate”?

Ne, ovde sam došao da gradim i veoma se radujem tome.

Nakon skoro 30 godina vraćate se u svoju rodnu zemlju. Šta je bio Vaš glavni motiv da

donesete ovu odluku?

U Srbiji nisam bio 28 godina i naravno da je za mene sve ovo vrlo emotivno. Bio sam i u svojoj

rodnoj Kikindi i sve sam odmah prepoznao. Veoma volim srpski jezik, kulturu, a hrana me posebno

vraća u detinjstvo, kao i lokalna muzika – verovatno sam je slušao u detinjstvu, jer me odmah

pokreće, čim je čujem. Veoma sam vezan za srpski prostor i kulturu i to je ono što me je najviše

ovde privuklo. I ranije sam imao ideju da doñem, ali me je banka uvek slala negde drugde. Konačno

se stvorila prilika i nisam hteo da je propustim. Pošto sam radio i u razvijenim, nerazvijenim i

zemljama u razvoju, Srbija je sa tog stanovišta za mene adekvatna sredina: neke stvari su ovde

veoma sreñene, neke baš i nisu, a ja sam naučio da radim i u sreñenom i u nesreñenom okruženju.

Mentalitet mi je blizak: ljudi nisu agresivni, imaju smisao za humor, radoznali su.

Šta smatrate svojim najvećim poslovnim uspehom?

Teško je izdvojiti, ali recimo, drago mi je što sam pre-

poznao talenat jedne izuzetne saradnice. Bilo je to u

Jordanu, ona je tada imala 30 godina i dvoje dece, i

trebalo mi je 6 meseci da ubedim ostale o kakvom poten-

cijalu se radi. Ja sam dosta zahtevan, i ne mogu uvek

ljudi da me prate, ali ona ne samo da me je pratila, već je

umela i da ide ispred mene. I danas je izuzetno uspešna i

veoma sam ponosan što sam to prepoznao na vreme.

Str.9

Stanton Chase Beograd

Executive Newswire

Kako Vi funkcionišete, šta Vas čini uspešnim?

Veoma malo spavam, svega nekoliko sati, i to iz dva dela. Najbolje radim noću, recimo izmedju 3 i 5

ujutro, tad sam uvek budan. Posle toga dremnem još sat vremena i onda mogu da funkcionišem ceo

dan.

Za kraj, šta je po Vama najvažnije za uspeh u bankarstvu?

Od presudnog značaja je pratiti konkurenciju i predviñati trendove – od toga najviše zavise strateške

odluke, na koji segment bankarstva se treba fokusirati.

Razgovor vodila Jasmina Milošević,

Konsultant, Stanton Chase International

Str.10

Executive Newswire

Proteklih nekoliko godina u farmaceutskoj industriji dogodile su se značajne promene. O njihovom uticaju, problemima sa kojima se susreću farmaceutske kompanije i perspektivi industrije razgovarali smo sa Aleksandrom Drašković, Generalnim direktorom kompanije PHOENIX Pharma.

Kako Vi posmatrate promene koje su se u farmaceutskoj

industriji dogodile u proteklih nekoliko godina?

Globalna ekonomska kriza, težnja ka racionalizaciji troškova na svim

nivoima, pad kupovne moći stanovništva, gubitak velikog broja

„blockbuster“-a (inovativni, visoko profitabilni lekovi koji se prepisuju

uglavnom kod hroničnih bolesti) kao i snižavanje cena, rezultiralo je

smanjenjem profita kod proizvoñača koji su, sa druge strane, taj

izgubljeni profit nadoknañivali kroz smanjenje troškova (outsourcing

non-core aktivnosti) i u velikoj meri kroz smanjenje rabata ka svojim klijentima. Sve ovo je dovelo do

turbulentnih promena u svim kanalima distribucije u farmaceutskoj industriji i uslovilo pad margina u

celom lancu. Trend intenzivnih akvizicija na proizvoñačkom nivou se intenzivno nastavlja i prenosi

na ostale učesnike u lancu distribucije. Novina u maloprodajnom kanalu distribucije kod nas jeste da

su i veliki lanci privatnih apoteka vršili akvizicije nekih manjih pojedinačnih apoteka, ali i da su male

pojedinačne apoteke počele da se grupišu kroz razna udruženja kako bi ojačale svoju pregovaračku

i kupovnu moć kod dobavljača. I pored toga što je ova industrija sama po sebi kompleksna i što su je

promene učinile još dinamičnijom, jedna je od retkih koje su uspele da se u velikoj meri prilagode

globalnoj ekonomskoj krizi.

Gde vidite potencijale i perspektive ovdašnje farmaceutske industrije i tržišta?

Pre svega, u promeni pristupa proizvoñača koji od koncepta marketinškog pristupa proizvodima

svoju delatnost preusmeravaju na koncept potpune posvećenosti potrebama klijenata. Zatim, stavlja

se potpuni fokus na kvalitet usluge i zadovoljstvo klijenata, koji relaciju kupac-prodavac prevodi u

partnerski odnos, gde se posebno obraća pažnja na ukupni kvalitet usluge usmerene ka klijentu.

Prihvatajući neka osnovna pravila industrije robe široke potrošnje, farmaceutska industrija ima priliku

da promeni svoj model rada, a samim tim i tržište.

POTENCIJALI I PERSPEKTIVE FARMACEUTSKE INDUSTRIJE DANAS -

ALEKSANDRA DRAŠKOVIĆ, Generalni direktor kompanije PHOENIX Pharma

Str.11

Executive Newswire

Koji su osnovni problemi sa kojima se farmaceutske kompanije susreću kada je u pitanju trgovina i plasman proizvoda na tržište?

Svi smo svesni činjenice da se RFZO, kao najveći „kupac“ na farmaceutskom tržištu, iz dana u dan suočava sa problemima smanjenja prihoda od obaveznog zdravstvenog osiguranja i da imamo veliki problem u finansiranju zdravstvenog sistema. Problem likvidnosti na našem tržištu u velikoj meri je doveden do prihvatljivih

granica, a sve nas u lancu dodatno ohrabruje činjenica da država poštuje rokove izmirenja obaveza, jer je uspela da svoja dugovanja smanji sa 270 na 120 dana, a sa tendencijom da to bude 90 dana u 2015. godini. Sa druge strane Zakon o izmirenju rokova plaćanja nam nalaže da plaćanja u zemlji vršimo sa maksimalnim valutama od 60 dana. Sve ovo nas vodi ka tome da veledrogerije moraju da nadomeste ovu razliku, što ih dodatno stavlja pod veliki pritisak u poslovanju i ostvarivanju profita. Primenom novih propisa o javnim nabavkama, stvorena je obaveza veledrogerijama kao ponu-ñačima da zdravstvenim ustanovama-naručiocima dostave bankarske garancije za dobro izvršenje posla, a istovremeno proizvoñači od veledrogerija zahtevaju kao obezbeñenje svojih potraživanja bankarske garancije. Ovakva situacija nameće veledrogerijama povećanje troškova, a ujedno svi rizici poslovanja na tržištu lekova se praktično prenose na veledrogerije. Pored navedenog, činjenica da Vlada propisuje maksimalne cene lekova i rabate za pokriće troškova prometa, a Fond utvrñuje listu lekova sa svojim cenama, uz nestabilan kurs dinara i u odsustvu preciznih i trajnijih kriterijuma za usklañivanje istih, uslovljava nemogućnost dobrog planiranja, čime se povećavaju i rizici u poslovanju.

Šta bi, po Vašem mišljenju, država trebalo da učini ili promeni kako bi se situacija na farmaceutskom tržištu u Srbiji popravila?

Država je u proteklom periodu donela par ključnih odluka vezanih, pre svega za definisanje rokova plaćanja i mogućnost da se i u privatnim apotekama može dobiti lek na recept. Svaku ovakvu i sličnu odluku koja vodi ka unapreñenju zdravstva i interesu pacijenata u našoj kompaniji dočekujemo sa puno optimizma i želje da doprinesemo u njihovim realizacijama.

Str.12

Executive Newswire

Na koje načine i sa kakvim planovima je Vaša kompanija prisutna na srpskom tržištu i koja je osnovna strategija razvoja PHOENIX Pharme u narednom periodu?

U proteklih nekoliko godina značajno smo investirali u infrastrukturu, kako bismo povećali kapacitete i preuzeli ulogu tržišnog lidera. Polazeći od temeljne postavke i naše vizije koja kaže da mi želimo da se menjamo i pre nego što moramo, značajno smo ulagali i u tehnologiju i prilagoñavanje same organizacije, kako bismo spremno dočekali promene za koje smo pretpostavili da će se desiti na tržištu. Pored rada na kvalitetnim i kontinuiranim isporukama robe širokog asortimana, u fokusu su nam i pružanje usluga našim klijentima koje za rezultat imaju poboljšanje njihovih rezultata poslovanja. S tim u vezi, izlazimo na tržište sa novim i jedinstvenim softverskim rešenjem za sve apoteke, on line poručivanjem, Telemarketingom koji je alat za akcijsku prodaju, marketing konceptom Betty, koji ćete do kraja godine imati priliku da vidite po celoj Srbiji.

Inovativnim pristupom i spremnošću da dugoročnom strategijom i struktuiranim nastupom prema klijentima menjamo i sebe i tržište, postigli smo da budemo prepoznati kao kvalitetan partner koji dosledno sprovodi najnovije trendove farmaceutske industrije na tržištu Srbije.

Razgovor vodila Maja Manojlović,

Konsultant, Stanton Chase International

Str.13

Executive Newswire

Proces globalizacije podstiče

firme da proširuju poslovanje van

granica svoje države što sa sobom nosi

obavezu da izlaze u susret kupcima

koji se razlikuju po željama, potrebama,

kupovnoj moći, kulturi… Jedan od

najznačajnijih faktora koji otežava

primenu globalne, standardizovane

strategije na svim tržištima jeste

kultura. Nije dovoljno samo prilagoditi

proizvod/ uslugu navikama i željama

kupaca, već i celokupan način i

obrazac poslovanja uskladiti sa kulturološkim i etičkim kodeksima inostrane zemlje. Isti je slučaj i sa

menadžerima koji započinju rad u inostranoj filijali, koji način razmišljanja i poslovanja moraju

prilagoditi novoj sredini. Iz tog razloga, adekvatna obuka ove kategorije zaposlenih predstavlja

izuzetno značajnu aktivnost menadžmenta ljudskih resursa.

Nova kulturna i poslovna sredina donosi brojne izazove sa kojima se menadžeri koji odlaze na rad u

inostranstvo (expati) suočavaju. U tome im u velikoj meri pomaže kroskulturalna obuka. Kroskul-

turalna obuka je proces implementiran sa ciljem da unapredi poslovanje, kroz učenje zaposlenih

kognitivnim, afektivnim i bihejvioralnim kompetencijama, koje su osnov uspostavljanja uspešne in-

terakcije izmeñu članova različitih kultura.

Priprema ovog tipa obuke bazira se na sagledavanju razlika koje postoje ne samo u nacionalnim

kulturama, već i u načinu poslovanja. Sposobnost razumevanja ponašanja, stavova i vrednosti

različitih kultura omogućava uspešnije uklapanje menadžera u inostranu sredinu.

Ključni cilj kroskulturalne obuke jeste obezbediti neophodno znanje i veštine menadžerima, koje će

im omogućiti da posluju efektivno u nepoznatoj kulturi i veoma često potpuno drugačijim uslovima od

onih na koje su navikli. Akcenat je na uspostavljanju dobrih poslovnih, pa i privatnih odnosa sa lju-

dima iz različitih kultura, na osnovu poznavanja i razumevanja osnovnih dimenzija na kojima se ovi

odnosi zasnivaju. Taj zadatak biće lakše ili teže ostvariv u zavisnosti od stepena familijarnosti kulture

menadžera i inostrane kulture. Nekada će se one razlikovati samo po jeziku koji se govori, a nekada

po načinu i stilu života, državnom i političkom sistemu, religiji i običajima… Uspešnom socijalizacijom

moguće je prevazići sve razlike.

KROSKULTURALNA OBUKA - INVESTICIJA ILI TROŠAK?

Jovana Lučanin, Researcher, Stanton Chase International

Str.14

Ideja kroskulturalne obuke nije transformisanje ličnosti i karaktera menadžera, već obezbeñivanje

informacija, veština i znanja neophodnog za razumevanje i prihvatanje drugačijeg kulturnog

konteksta. Neophodno je izgraditi kroskulturalne kompetencije i podstaći fleksibilnost u stavovima.

Početni korak u pripremi obuke jeste procena menadžera, koja za cilj ima da utvrdi jake i slabe

strane interpersonalnih i kognitivnih sposobnosti. Na osnovu prikupljenih informacija, ocenjuje se po-

tencijalna uspešnost menadžera u meñunarodnoj sredini. Prilagoñavanje obuke potrebama me-

nadžera neophodno je zbog jedinstvenih karakteristika svake osobe, do kojih se dolazi na osnovu

procene, i jedinstvenosti posla i sredine u kojoj će taj posao obavljati.

Meñutim, mali broj multinacionalnih kompanija priprema svoje menadžere za rad u inostranstvu.

Menadžeri veruju u mit: „Ukoliko ste uspešni u Njujorku, bićete uspešni i u Hong Kongu”, što

naravno nije istina. Situacija i stanje u praksi daleko su od preporučenog modela ponašanja. Većina

kompanija obezbeñuje kratke, informativne kurseve, koji u manjoj meri menadžere upoznaju sa

okruženjem i kulturom inostrane zemlje i jezikom, a mnogo više su usmereni ka usavršavanju

tehničkih veština i kompetencija. Posedovanje tehničkih veština je potreban, ali ne i dovoljan uslov

za ostvarivanje uspeha u meñunarodnim razmerama. Iz tog razloga, ukoliko kroskulturalna obuka

nije organizovana na nivou kompanije, menadžeri treba da posvete pažnju i vreme upoznavanju

nacionalne kulture zemlje u koju odlaze, jer je ona faktor koji u velikoj meri opredeljuje njihov uspeh.

Str.15

Stanton Chase Beograd

Executive Newswire

Advance Response International na osnovu svog dugogodišnjeg iskustva u pružanju usluga obučavanja zaposlenih iz različitih industrija u Srbiji, ali i na osnovu ukazanog poverenja velikog broja klijenata, svim zainteresovanim licima od septembra meseca ove godine nudi kvalitetne programe neformalnog obrazovanja i usavršavanja.

Pojam neformalno obrazovanje je uslovljen razvojem savremenog društva i potrebama za razvojem i usavršavanjem znanja i veština, kako bi se funkcionalno odgovorilo sve specifičnijim zahtevima tržišta. S obzirom da formalno obrazovanje ima pravila organizovanja toka učenja i pruža osnovna teorijska i delimično praktična znanja, neformalno obrazovanje (praktični treninzi i obuke) drži korak s vremenom i u osnovi je iskustvenog učenja.

Vodeći se ovim činjenicama i motivom da je ključ uspeha svakog zaposlenog u 21. veku konstantno usavršavanje i permanentni razvoj poslovnih veština, odlučili smo se da svoje praktično poslovno iskustvo podelimo sa mladima i pomognemo im u ostvarivanju njihovih poslovnih uspeha na početku karijere. S tim u vezi, sa zadovoljstvom Vas obaveštavamo da je Advance Response International od spetembra meseca ove godine otvorio Akademiju praktičnih poslovnih veština (APPV).

Programi praktičnih obuka na akademiji su modularni i napravljeni su po principu 70% praktičnog rada/ 30% teorijskog rada. Učenje je zamišljeno tako da polaznici imaju primere iz realnog poslovnog sveta (analiza zadatog problema, rešavanje problema, osmišljavanje i prezentovanje rešenja, učestvovanje u poslovnim simulacijama sa zadatim ulogama i sl.) i diskutuju sa istaknutim stručnjacima iz različitih oblasti u skladu sa temama o kojima će se govoriti tokom semestra.

Akademija traje 2 meseca (na programu su 4 teme, svaka pokrivena sa 2 susreta po 4 sata) i namenjena je svim diplomiranim stručnjacima, studentima završnih godina fakulteta i visokih škola, studentima na master i doktorskim studijama, praktikantima i pripravnicima.

Teme praktičnih obuka su:

- Uspešna poslovna komunikacija

- Veštine prezentovanja i javni nastup

- Veštine uspešne prodaje

- Voñenje i učestvovanje u projektima

Završni Case study koji uključuje sve navedene teme (praktični individualni rad).

AKADEMIJA PRAKTIČNIH POSLOVNIH VEŠTINA

Advance Response International

Str.16

Stanton Chase International

Beogradska kancelarija

Bulevar osloboñenja 75

11000 Beograd, Srbija