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8 experts partagent leurs approches et leurs enjeux liés à la réussite des projets de transformation d’entreprise et au défi de l’adoption

de nouveaux outils et usages par les utilisateurs.

Collection " Les carnets d’expériences " pour action ! en partenariat avec

De la digitalisation à l’adoption des technologies : quand l’entreprise parie sur l’utilisateur

pour réussir sa transformation

EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT

Avant-propos ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

Introduction ........................................................................................................................................................................................................................................................... 5

Expériences Consultants

Alain Thibault, PDG et David Autissier, Senior Advisor Groupe Julhiet .................................................................................................................................................................................................................................................... 6

Pascal Fortassin, Senior Practice Manager Project & Change Management - Altran ............................................................................................ 8

Expérience Hôtellerie

Christophe Alaux, Directeur général - Accor Hôtellerie France ............................................................................................................................................................ 10

Expérience Industrie

Xavier d’Esquerre, Workforce Planning & Learning Solutions Senior Vice-President - Schneider Electric ................................ 12

Expérience Energie

Jean-Claude Viala, Directeur des systèmes d’information - RTE ........................................................................................................................................................... 14

Expérience Transport Public

Stéphane Deux, DSI - Groupe Keolis ..................................................................................................................................................................................................................................... 18

Expérience Mutuelle

Marc Tillet, Directeur des opérations - Mutuelle Familiale ........................................................................................................................................................ 20

Expérience Editeur

Interview de Fabien Vet, Directeur associé - Nexavis ............................................................................................................................................................................................................... 22

2 | SOMMAIRE

Depuis 1994, le Standish Group étudie les causes d’échecs des projets IT des entreprises. En effet, selon les chiffres de cet institut de recherche spécialisé dans la performance des solutions logicielles, seul un projet sur trois s’avère être aujourd’hui un succès, c’est-à-dire réalisé dans les temps et dans les limites du budget prévu, avec toutes les fonctionnalités et usages attendus. Depuis 20 ans, ce ratio a progressé, mais il reste dramatiquement bas.

En effet, alors que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur appétence aux technologies de l’information, connaissent aujourd’hui de multiples mutations, on peut se demander si la transformation numérique de la société, la digitalisation nécessaire des activités des entreprises, ne se retrouve pas en porte-à-faux par rapport à cette capacité déficiente à intégrer de nouveaux logiciels et usages au sein même des organisations. Peut-on prétendre apporter ce qu’il y a de mieux à des clients de plus en plus exigeants, si une solution de gestion nouvellement mise en place n’est même pas adoptée au quotidien par ses propres collaborateurs ?

Selon les secteurs de l’économie, la digitalisation peut prendre des aspects très différents. En interne, les salariés ont des degrés divers de maturité vis-à-vis du numérique. A la tête des entreprises, la question se pose de savoir comment intégrer le digital dans sa stratégie et dans son activité, parfois très traditionnelle… quant au management, il doit essayer d’accompagner au mieux le changement, jour après jour. Les solutions sont au rendez-vous : d’après une étude récente, parmi les outils de management utilisés par les dirigeants, le programme de conduite de changement arrive premier ex-aequo avec le « tableau de bord général » (41%) devant la gestion de la relation client !

Pour refléter cette mosaïque de sujets, il parait plus pertinent que jamais de laisser la parole aux principaux concernés. Directions générales, du système d’information, des ressources humaines… mais aussi experts du change management, évoquent dans ce carnet leurs expériences et leurs avis sur la façon dont peuvent s’opérer efficacement les transformations de l’entreprise. Chacun pourra ainsi comparer avec ses propres enjeux et imaginer les marges de progression qui ne manque pas d’exister. Nous vous souhaitons une agréable lecture.

Eric Veillard CEO – Nexavis

3 | AVANT-PROPOS

« Les entreprises françaises nulles en trans-formation numériques ? ». Le titre est provo-quant : il coiffe un article de l’Usine Nouvelle, publié fin septembre 2014. Celui-ci revient sur une étude du cabinet Roland Berger, réalisé avec Cap Digital et Google, qui note le décalage entre l’omniprésence des usages numériques dans la société française (79% des français utilisant des services bancaires en ligne et 53% effectuant des ventes sur Internet, par exemple) et les démarches des entreprises pour se mettre à niveau. Ces dernières ne sont que 25% à émettre ou recevoir des fac-tures électroniques ou encore à peine une sur dix à être capable d’orchestrer des ventes en ligne. Le couperet tombe : les sociétés fran-çaises obtiennent ainsi une note de 33/100 sur l’indice de transformation numérique (ITN) établi par le cabinet.

Bien sûr, concernant la dynamique de digitali-sation des professionnels, la critique est facile et l’art difficile. Les principaux freins avancés par les entreprises ne surprennent pas : le coût, comme toujours (pour 62% d’entre elles) et la « résistance au changement » (52%), ainsi que le manque de compétences appropriées (52%), caracolent en tête. L’ensemble est étroitement lié : impulser et accompagner le changement peut coûter cher quand la trans-formation bloque chez ses collaborateurs… ou pire, se retrouve petit à petit asphyxiée par les vieilles habitudes, sans que personne ne puisse s’en rendre compte à temps.

Pressions des clients, défis internesSi tous les secteurs sont concernés, la nature exacte de leurs enjeux de transformation dif-fère beaucoup d’un métier à l’autre. Générale-ment poussée par les clients, les usages web et une volonté de moderniser le « front office », l’un des plus grands défis de la métamorphose numérique se passe pourtant en interne, quelque part entre la modernisation technique

du système d’information et le quotidien des collaborateurs et des métiers de l’entreprise.

L’accompagnement au changement, crucial, se heurte alors à de nombreuses complexités, parmi lesquelles les différences de rythme et de vision entre directions métier et direction du système d’information, ou le risque qu’un nou-vel outil ne soit finalement peu ou pas utilisé par des salariés, tétanisés face aux nouvelles habitudes à adopter. La réponse traditionnelle des entreprises pour porter le changement réside dans des formations. Chères mais indis-pensables, celles-ci demeurent insuffisantes car elles ne peuvent garantir l’acceptation de la transformation par les individus et l’organisa-tion dans son ensemble sur le long terme. Or, alors que les sociétés font face à un enjeu de survie économique, ce sont sur des indicateurs

4 | INTRODUCTION

globaux à 2 ou 3 ans qu’elles pourront mesurer au final le succès de leur digitalisation interne comme externe. Et si d’ici là rien n’a été fait pour observer et comprendre jour après jour la réalité des changements, les conséquences seront rudes. A l’inverse, bien prendre en compte ces impératifs de conduite du change-ment permettra de libérer tout le potentiel d’un projet, jusqu’à dépasser de loin le ROI attendu au départ, comme le confirme Pascal Fortas-sin Senior Practice Manager Project & Change Management pour Altran (voir p.10)Heureusement, cette urgence de la transfor-mation est bien ressentie. Un rapport Bain & Co publié en septembre 2013 notait déjà que les « outils de conduite du changement montent en puissance auprès des dirigeants français » et que ces derniers accordent aujourd’hui autant d’importance « à l’inten-

tion stratégique qu’à sa mise en œuvre », un vrai « signe de maturité » pour les analystes. « En seulement 5 ans, nous avons dû presque tout changer. C’est une course contre la montre que toutes les entreprises doivent relever » témoigne ainsi Christophe Alaux, directeur général d’Accor Hôtellerie France (voir p.12). Face à la complexité du sujet, les interviews publiées dans les pages suivantes réunissent les avis et pratiques concrètes d’acteurs au sujet de leur transformation.

Exprimant difficultés comme réussites, les responsables, informatique ou métier, sollici-tés y livrent leur vision d’un « changement » devenu permanent et multiforme.

Dorian Marcellin – journaliste

5 | EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT

« Dirigeants, managers ou collabo-rateurs, tous doivent faire face à des mutations profondes, de plus en plus rapides et déstabilisantes ». Alain Thibault et David Autissier détaillent ce constat du groupe Julhiet, spécia-liste français de l’accompagnement au changement, et lient l’impact de la digitalisation aux enjeux d’adoption du changement des utilisateurs.

Quelles sont les principales caractéris-tiques de la « transformation numérique » des entreprises ?Alain Thibault : Il s’agit de la conséquence d’une transformation mondiale, économique et humaine autant que technologique. Le phénomène est ancien, mais beaucoup de personnes, d’organisations ou de pays n’ont pas vu venir l’accélération de ces dernières années. Les entreprises notamment, sont « prises dans le filet » et les acteurs histo-riques assistent à ce que Schumpeter désignait par « destruction créatrice ». Aujourd’hui, un Airbnb est le plus grand hôtelier du monde… sans hôtels ; WhatsApp est en train de tuer les SMS des opérateurs télécoms qui était une énorme source de profit pour eux… Le point commun ? La vitesse à laquelle ces nouveaux usages arrivent, le tâtonnement technolo-gique mais aussi le fait que la transformation

se joue en permanence au sein même des entreprises et pas seulement en façade vis-à-vis des clients.David Autissier : Une étude IPSOS de 2012 a très bien mis en avant cette intensité du chan-gement dans les organisations. En 15 ans, le nombre de projets structurants a été multi-plié par 3. Les métiers, les compétences, les outils : tout change. Et le temps d’adaptation requis est beaucoup plus court. Plus que jamais il faut donc être capable de travailler en termes d’accompagnement au changement à la fois le collectif, le projet, et l’individu, car cette dynamique est particulièrement anxio-gène pour les collaborateurs.

Est-ce que les méthodes traditionnelles suf-fisent à accompagner cette accélération ?D.A. : Historiquement, il existe deux approches de la conduite du changement dans les entre-prises. La première « processée », nord-amé-ricaine, prévoit un changement d’un point A à un point B, avec des étapes intermédiaires à suivre. Celle-ci souffre de la vitesse des trans-formations actuelles. La seconde, plus fran-çaise, s’intéresse à la « sociologie des acteurs » et interroge les remises en question deman-dée aux organisations. Face aux enjeux numé-riques, cette dernière est intéressante, car les entreprises sont confrontées à une obligation de résultats pour ne pas disparaître, non de

Alain Thibault, PDG et David Autissier, Senior Advisor* Groupe Julhiet

6 | EXPÉRIENCES CONSULTANTS

« Les entreprises doivent gérer aujourd’hui 3 fois plus de projets structurants qu’il y a 15 ans »

moyens. Il s’agit de remise en question pour les métiers bien sûr, mais aussi pour les DSI… et des rapports des uns aux autres.

A quel point ces changements peuvent-ils se calquer sur les projets d’évolution que les entreprises ont appris à maîtriser, comme une migration logicielle ?A.T. : Le numérique transforme les pratiques de management et les fonctionnements trop « figés ». L’adoption des nouveaux outils et usages ne peut plus se faire de la même façon. Un grand compte qui décide d’inclure des tablettes dans son organisation doit offrir des mises en situation concrètes. Les utilisateurs doivent expérimenter les changements que cela implique avec les clients par exemple. Le risque sinon est de tricoter dans le vide pendant longtemps. Et finalement les mêmes questions finissent par se poser pour intégrer les usages d’un nouveau logiciel, car pour eux aussi les transformations deviennent plus rapides, et impactent de plus en plus l’orga-nisation.

Les PME sont-elles confrontées aux mêmes questions ?D. A. : Grands ou petits, tous doivent lancer des projets pour continuer à se transformer, car ce sont leurs clients qui les forcent à bouger. Les directions prennent conscience que la promesse qu’ils font passer en « front office » vis-à-vis de leurs clients implique des changements profonds a beaucoup d’autres niveaux. Ces transformations n’ont pas tou-jours été prévues et les organisations sont souvent peu équipées pour les enchaîner et en suivre le succès dans le temps. La difficulté vient du fait que ces changements se gèrent autant au niveau de l’individu que sur des pro-cessus. Aujourd’hui, les attentes sont fortes par exemple sur l’utilisation des outils… les individus s’attendent à retrouver leurs usages web et les organisations veulent s’assurer

avec les bons indicateurs que ces solutions sont utilisées efficacement. Mais l’ensemble des postures hors-outils, comme le lien social qui se modifie dans l’entreprise, doivent éga-lement être prises en compte.

Cette complexité a-t-elle modifié le rôle des acteurs qui portent le changement dans l’en-treprise ?A.T. : C’est simple, aujourd’hui, tout le monde est concerné et se doit d’intervenir dans ces dynamiques. Mais, du marketing à la DSI, les approches sont extrêmement différentes. Les directions des ressources humaines se posi-tionnent de plus en plus pour appréhender cette transversalité. Le risque est de penser qu’implémenter un nouvel outil « dans l’air du temps » suffira et que la transformation pourra se faire vite. Des ruptures vont devoir se produire pour avancer. Pour y parvenir, il faut que les acteurs puissent échanger mal-gré leurs différences, qu’ils puissent parler le même langage, définir et observer des indi-cateurs précis du changement, de l’adoption de l’innovation - usages et outils - par les collaborateurs. Beaucoup d’entreprises sont en danger car elles ne sont pas capables de se surveiller, de se redécouvrir, en compre-nant ce qu’elles ont du mal à changer tant au niveau collectif qu’individuel. La sélection économique sur ces critères a d’ores et déjà commencé.

* Maître de conférences HDR à l'IAE Gustave Eiffel de l'Université de Paris Est Créteil, Directeur de la Chaire ESSEC du changement, David Autissier est également Senior Advisor pour le groupe Julhiet.

GROUPE JULHIETActivité : Conseil en management et RHCréation : 1949Chiffre d’affaires : 27 M€

Effectif : 200source Groupe Julhiet


Fort d’une longue expérience du change management, notamment chez le spécialiste français du conseil en innovation et ingénierie avancée, Altran, Pascal Fortassin détaille les sujets les plus critiques de la transfor-mation continue des entreprises. Au programme : rapports entre métiers et DSI mais également renouvellement des formations et évaluation des résul-tats du changement.

D’où viennent aujourd’hui les projets qui vont le plus transformer une entreprise ?Des directions métiers. La DSI fournit des moyens : architectures, applications, services. Bien sûr, selon les structures, son autonomie varie, mais il n’est souvent pas historiquement de la responsabilité de la DSI d’assurer le suivi du changement chez les utilisateurs. Toutefois, les maîtrises d’ouvrage déléguées « métiers » au sein de la DSI récupèrent généralement ce rôle et vérifient notamment l’appropriation des nouveaux usages et outils par les collabora-teurs.

Cette situation est-elle le fruit d’une évolu-tion ?Ce qui émerge depuis plusieurs années c’est effectivement un transfert vers les opération-nels métiers d’une bonne partie des activités de

conduite du changement. Dans les entreprises, le changement est permanent et très transver-sal : les parties prenantes non-techniques sont nombreuses, car la mise en place d’un simple outil peut impacter toute l’organisation. La mise en place d’une solution passe par la DSI, mais les métiers jugent avoir plus de légitimité pour évaluer et accompagner les transforma-tions qui les concernent directement.

Quel est la maturité des entreprises sur les enjeux d’accompagnement au changement ?L’idée que les risques d’échec d’un projet aug-mentent considérablement sans accompagne-ment bien pensé a fait son chemin. En 2013, un symposium sur les changements complexes avait révélé un indicateur intéressant : un pro-gramme qui ne prend pas en compte dès le départ la conduite du changement n’atteindra au mieux que 45% du ROI prévu. Le déploie-ment a bien lieu, une partie des utilisateurs s’approprie les outils, mais au lieu d’avoir l’ef-fet calculé, l’entreprise n’obtient que la moitié du bénéfice. A l’inverse, une bonne conduite du changement transforme littéralement les métiers, jusqu’à obtenir un ROI de 150%. Ce n’est d’ailleurs pas hasard si le plan de conduite du changement a été défini en 2013 comme le document le plus important aux yeux des diri-geants d’entreprise, loin devant les tableaux de bords financiers.

Pascal Fortassin, Senior Practice Manager Project & Change Management – Altran

8 | EXPÉRIENCES CONSULTANTS

« Un projet qui ne prend pas en compte dès le départ la conduite du changement n’atteindra au mieux que 45% du ROI prévu »

Comment qualifieriez-vous les risques de non-appropriation des outils par les utilisa-teurs dans ces contextes de transformation ?Ils sont une réalité qu’il faut prendre en compte dès l’expression des besoins par les métiers. Les phases de recette, les scénarios que l’on déroule avec DSI et métiers réunis, sont clés à ce titre. Par contre, il faut être capable de voir si ces besoins initiaux évoluent avec le temps, notamment sur des projets de changement long. Le pire étant de ne pas pouvoir vérifier que l’on court après des enjeux métiers obso-lètes…

Ce qui peut poser problème d’un point de vue « formation » ?A ce niveau, le problème n’est pas tant le contenu que la forme. Mettez des collabora-teurs derrière une table face à un formateur et au bout de seulement une demi-journée, ils n’en peuvent plus. Des outils adaptés per-mettent aujourd’hui de répondre aux fonction-nements d’apprentissage de différentes caté-gories de personnes. On ne peut pas former d’une seule façon des centaines de personnes et métiers différents. Les cas pratiques fonc-tionneront mieux pour certains que la théorie et vice-versa. En en tenant compte, l’adoption des utilisateurs augmentent là aussi fortement. Il est donc conseillé de privilégier une approche « catalogue de services de formation » per-mettant aux utilisateurs d’aller chercher exac-tement ce dont ils savent avoir besoin.

Comment vérifier que l’adoption est bien au rendez-vous après avoir normalement mis toutes les chances de son côté ?Le meilleur moyen de mesurer l’efficacité de la conduite du changement, c’est de vérifier l’at-teinte des objectifs tels qu’ils ont été définis au départ. Le problème est déjà d’être capable de définir en premier lieu ces objectifs et ensuite de disposer des bons indicateurs pour pou-voir vérifier empiriquement que les différents

points ont été atteints. La plupart des entre-prises passent à côté de cette définition précise des cibles… elles se retrouvent ensuite dans le flou total, sans même savoir quels indicateurs sont utiles. Difficile alors de dire « j’ai réussi ma conduite du changement » car rien ne le prouve ou l’infirme.

Pas même le retour des utilisateurs ?Réussir sa conduite du changement, cela ne s’arrête pas à la satisfaction des utilisateurs après leurs formations ! Trop souvent, le retour à la pratique opérationnelle ne se traduit pas par une utilisation efficace d’un outil. Or, le management n’a souvent aucune forme de contrôle prévue pour vérifier cela et le mettre en rapport avec ses objectifs. Le risque est de se rendre compte 3 ans plus tard que la moitié de ceux-ci n’ont pas été atteints… Dans les faits, on vérifie souvent à la fin d’une formation la satisfaction des collaborateurs et les résultats sur un « test à chaud » (cas d’études, QCM…). Mais ensuite, il faut s’assurer de l’emploi réel des compétences. Pour éviter le caractère subjectif d’une évaluation interne, des outils de mesure, par exemple de la performance dans les applications, existent. Il est impor-tant d’avoir ce point en tête dès le départ pour se donner les moyens de contrôler l’adoption même à la fin du projet, pendant la « vie » de l’application. Et de s’assurer que l’entreprise s’est bien transformée.

ALTRAN FRANCEActivité : Conseil en innovation et ingénierie avancéeCréation : 1982Chiffre d’affaires : 735,3 M€

Effectif : 9000source Altran France


Accor, premier opérateur hôtelier européen a annoncé fin octobre un investissement de 225 millions d’euros entre 2014 et 2018 pour favoriser sa « révolution numérique ». Christophe Alaux, directeur général de l’Hôtel-lerie France (1500 hôtels) du groupe évoque les évolutions culturelles et techniques qui font changer le métier.

Comment résumer l’impact qu’a le « numé-rique » sur l’activité d’Accor ?Il n’y a pas de secteur plus impacté par la digi-talisation que l’hôtellerie. Il y a 10 ans, des sites de type TripAdvisor n’existait pas. Il y a 5 ans, ils représentaient à peine 5% des réservations. Aujourd’hui, ils en composent près de la moi-tié aux Etats-Unis. Au-delà des chiffres, il est évident que le web et ses usages ont complè-tement bouleversé le monde de l’hôtellerie. Il n’y a plus un client qui ne consulte pas des avis et des photos sur Internet avant de se décider pour une réservation.

Comment le métier de l’hôtellerie s’est-il adapté ?Globalement, notre profession a été longue à réagir, car elle ne voyait pas le numérique comme son cœur de métier. Beaucoup d’ac-teurs se sont contentés de parier sur leur métier historique d’accueil, en se disant qu’en

maintenant la barre très haut, ils feraient la dif-férence. C’est une réaction compréhensible : le web perturbe. Mais ne pas se poser la question de l’impact des nouveaux modes de consom-mation Internet revient à perdre ses marges de manœuvre au profit de tiers. Chez Accor, nous avons la chance d’avoir les moyens pour inves-tir sur ces sujets et faire la différence.

Les profils de vos collaborateurs ont-ils évo-lué en conséquence ?Il y a 10 ans, la gestion du web et des prix étaient pris en charge chez nous par les meilleurs commerciaux de nos hôtels, qui étaient des autodidactes du numérique. Puis de véritables experts du pricing ont dû s’imposer. Rapide-ment, nous avons également dû recruter des ingénieurs spécialistes des algorithmes, des polytechniciens… des profils inconnus jusque-là du monde de l’hôtellerie. Il nous a ensuite fallu construire des équipes mixtes et faire dia-loguer toutes ces compétences.

Existe-t-il d’autres enjeux que l’intégration de ces nouvelles compétences ?En seulement 5 ans, nous avons dû presque tout changer. C’est une course contre la montre que toutes les entreprises doivent relever. Cela signifie que vos collaborateurs et votre sys-tème informatique doivent également suivre ce tempo. Mais quand on arrive à faire évoluer

Christophe Alaux, Directeur Général – Accor Hôtellerie France

10 | EXPÉRIENCE HÔTELLERIE

« Quand on arrive à faire évoluer suffisamment rapidement son socle technique, on se rend compte que les usages sont plus difficiles à changer »

suffisamment rapidement son socle technique, on se rend compte que les usages sont plus difficiles à changer. Comment obtenir la bonne utilisation par les individus de nouveaux outils pour atteindre les objectifs voulus au niveau global ? La force des habitudes met en dan-ger les évolutions. Il est bien sûr nécessaire de s’assurer qu’une nouvelle solution est en accord avec l’expression amont des besoins, mais il est également important d’avoir une véritable stratégie d’accompagnement et de suivi. Trop souvent sinon, l’échec de la trans-formation sera attribué aux outils eux-mêmes.

L’outil informatique est-il un sujet secon-daire ?Pour tous les métiers, il existe de très bons outils, mais si le travail de fond du changement n’est pas fait, ils n’apporteront pas grand-chose à l’entreprise, car les collaborateurs ne les uti-liseront pas – ou pas de la bonne manière. Cela ne veut pas dire qu’il faut ignorer ce qu’offrent les nouveaux logiciels, bien au contraire. Une organisation ne peut pas faire le grand écart entre prétendre se digitaliser à l’extrême pour ses clients, en proposant de nouveaux usages de réservations, de SAV, de nouveaux canaux de contacts… et ne connaître aucune digitali-sation en interne pour ses propres outils – ceux qui restent invisibles pour le consommateur. Pour comprendre les évolutions côté client, les collaborateurs doivent se doter du même « mindset ».

Comment en arriver là ?La meilleure cartouche est d’après moi le management de proximité, qui doit permettre d’harmoniser la réaction de l’entreprise face aux nouveaux usages numériques. A chaque niveau de la hiérarchie, la digitalisation trouble. Rendre de l’autonomie aux individus est primordial pour leur faire accepter le chan-gement. Un état d’esprit qui prend en compte le droit à l’erreur, accompagné de nouveaux

processus adaptés, aura toujours un impact beaucoup plus important que de simplement mettre en place un nouvel outil en espérant que le reste suive.

Pour quels résultats au final ?Cela ouvre la porte à beaucoup de possibili-tés. Chez Accor, nous imaginons la suppres-sion du desk d’accueil dans certains hôtels. En digitalisant les usages des collaborateurs en écho à ceux des clients, nous voulons trou-ver un moyen de réduire la distance que crée un bureau entre eux. Nous procédons aussi depuis 2013 à la création de communautés en interne pour remplacer intelligemment le push d’information par e-mail, que ce soit pour les réceptionnistes, les femmes de chambre ou les cuisiniers ! Cette dimension collaborative doit améliorer notre productivité, notre créati-vité, mais également intégrer dans l’entreprise des usages qui existent déjà partout sur le web.Le défi majeur reste de savoir si le changement est au final bien intégré par tous. Le numé-rique crée des liens informels partout et offre des possibilités de contournement insoupçon-nées… il est donc devenu bien plus difficile de mesurer le changement avec des indicateurs précis, en comparaison de ce qui se faisait pour des processus traditionnels bien cadrés. Et on ne peut « imposer » l’adoption de nouvelles pratiques et de nouveaux outils, sans risquer ces contournements. Il faut donc créer de nou-velles méthodes de suivi adaptées et se reposer sur un management de proximité éclairé pour guider le changement, sans perte de temps.

ACCORActivité : HôtellerieCréation : 1967 Chiffre d’affaires : 5,5 milliards d’euros (groupe)Effectif : 170 000 (groupe)

source Accor


En tant que Workforce Planning & Lear-ning Solutions SVP de l’industriel français Schneider Electric, Xavier d’Esquerre partage sa vision de l’accompagnement au changement, entre enjeux de forma-tion et défis d’adoption de nouveaux outils par les collaborateurs.

Comment décririez-vous la digitalisation de votre entreprise ?Le sujet à une importance particulière vis-à-vis de nos clients dans une optique de maîtrise de leur énergie. Cela veut dire que nous pas-sons de plus en plus d’un rôle de « vendeur de produits » à celui de fournisseur d’infor-mation et d’application informatique. Comme beaucoup, notre métier change et nos canaux de vente également. Nous sommes surtout impactés par deux sujets : la gestion de la « data » et les objets connectés, que ce soit au niveau des usages domotiques de particu-liers ou chez les industriels, car les usines se métamorphosent aussi.

Et en interne ?Les normes et les usages évoluent également. L’un des impacts les plus larges correspond à l’arrivée massive d’outils digitaux globaux, qui doivent être harmonisés au niveau du monde entier. Si je prends le cas particulier des RH, nous avons mis en place une plateforme de

formation unique pour nos 160 000 collabora-teurs dans le monde. Ce déploiement implique une cascade de conséquences : auparavant Schneider Electric s’appuyait sur du local management avec des providers locaux, qui fournissaient notamment leurs offres sur des catalogues papiers. La plateforme a permis d’améliorer la cohérence et l’égalité pour tous les collaborateurs. Cela nous a permis de rendre beaucoup plus intelligible les évo-lutions et le changement dans l’entreprise. Nous pouvons depuis développer une vue plus précise sur qui fait quoi… bref donner du sens.

Comment estimez-vous que cela influe sur la transformation globale de votre entreprise ?Le déploiement d’un outil par nature glo-bal affecte forcément l’entreprise dans son ensemble. Nous avons pu répondre à notre ambition de « formation dans une optique de développement durable », en fournissant à tous nos collaborateurs au moins 1 jour de formation par an, qu’ils soient ingénieur en France ou comptable au Kazakhstan. Nous avons également créé un poste complètement nouveau de « learning experience changer » qui lie la prise en compte de la capacité tech-nique à délivrer une formation, l’étude de la qualité des contenus et une réflexion sur les compétences et les méthodes d’accès aux contenus. Ce point nous a paru nécessaire

Xavier d’Esquerre, Workforce Planning & Learning Solutions Senior Vice-President – Schneider Electric

12 | EXPÉRIENCE INDUSTRIE

« A la DRH aussi, nous devons pouvoir gérer les statistiques d’usages le plus précisément possible »

car l’adoption par les utilisateurs de nouveaux outils et de nouvelles compétences est tou-jours un sujet sur lequel il faut être vigilant.

Comment cela ?Les individus s’appuient naturellement sur leurs expériences personnelles d’utilisateurs de sites web ou d’applications grand public. Une entreprise doit tenir compte de ces usages mais il ne suffit pas de faire « cool et facile » pour garantir qu’une nouvelle solution soit adoptée. C’est un sujet complexe, de long terme, qui regroupe de nombreux facteurs. A la DRH, nous avons besoin de suivre le pilo-tage projet avec la DSI, en plus de nos pilo-tages par pays. C’est un chantier énorme, car le nombre d’outils géré par une DSI comme la nôtre est très élevé.

Comment une DRH peut-elle appréhender cet aspect « adoption de logiciel » avec la DSI ?Il n’y a pas de secret, il faut pouvoir favoriser la communication autour des outils car le sujet est à la frontière entre des réalités techniques et la productivité des métiers. Nous devons pouvoir gérer les statistiques d’usages le plus précisément possible. Le nombre d’accès, le temps passé sur les applications, les typo-logies de postes en fonction des outils, mais aussi le nombre de tickets au support, etc. Si nous savons que le calcul d’un ROI sur la par-tie « formation » de la conduite du changement restera toujours trop floue, il existe un vrai challenge sur le ROI des outils eux-mêmes. Assurer le suivi de l’utilisation d’une solution métier, contrôler ces « méta-data » ne se fait pas en un claquement de doigt. Les capacités d’automatisation sont encore faibles.

Quelles réponses pouvez-vous apporter à ce problème ?Il est important que nous puissions malgré tout développer des visions globales. Si je reprends l’illustration de notre offre de for-

mation, nous avons besoin de savoir com-ment nos académies adaptent les contenus aux enjeux métiers locaux. Cela nécessite d’aller sur le terrain, de pouvoir remonter les informations de chefs de projets sur place, en France comme en Chine, pour comprendre les différences entre chaque poste et ce qui peut vraiment être fait pour faire évoluer les collaborateurs. Bien sûr, le coût financier est important, mais il faut également prendre en compte un coût en temps et en ressources trop souvent sous-estimé.

Est-ce une préoccupation pour tout nouveau déploiement de solution ?Le déploiement d’un outil est la phase la plus facile. La difficulté est de faire vivre au quoti-dien cette solution. On ne peut pas partir du principe que des collaborateurs vont s’empa-rer d’un nouvel outil uniquement parce qu’ils ont eu une formation. Et s’ils n’utilisent que 10% des capacités de leur outil, le change-ment a-t-il été efficace ? Quand une solution n’est pas d’usage obligatoire, les risques sont grands de décider de s’en passer. Il faut donc donner envie. Cela passe par une bonne ergo-nomie mais aussi par la compréhension de l’intérêt du changement. Dans une entreprise, on trouve des « fans » de digital et des per-sonnes rétives aux évolutions technologiques. La majorité des collaborateurs sont quelque part entre ces deux extrêmes : ce sont eux qu’il faut fédérer. Il est donc intéressant de créer un flux régulier de changement, autour de nouveaux usages, pour que cela devienne une habitude.

SCHNEIDER ELECTRICActivité : Distribution électrique, automatismes et contrôles industrielsCréation : 1871Chiffre d’affaires 2013 : 23,6 milliards d’eurosEffectif : 160 000

source Schneider Electric


Le réseau public de transport d’électricité innove depuis plusieurs années autour des applications mobiles dans une optique de « digitalisation » de ses usages, afin de le rendre toujours plus intelligent. Son DSI revient sur les différences que cela implique vis-à-vis d’outils informatiques plus traditionnels, en termes d’adoption et de gestion du changement.

Est-ce que les transformations que connait RTE aujourd’hui sont récentes ?Ce que l’on appelle transformation « numé-rique » ou « digitalisation » est une évolution continue depuis 30 ans. Au niveau de la DSI, nous courrons depuis presque toujours après la technologie pour l’intégrer harmonieuse-ment dans l’entreprise. Les deux réelles nou-veautés sont l’accélération du changement et l’influence du « grand public ». Du smartphone aux objets connectés, prendre en compte les nouveaux usages et les nouveaux potentiels doit maintenant se faire à un rythme beaucoup plus soutenu ! Le sujet est donc celui de la capacité d’adaptation des personnes et de l’organisation, car la technologie est, elle, tellement omnipré-sente qu’elle en devient transparente.

Pour vous, quel doit être le rôle d’un DSI sur le sujet ?Notre enjeu est de transformer des possibilités

en usages concrets, quotidiens, dans l’entre-prise. Paradoxalement, la question qui se pose le plus souvent n’est pas : qu’est-il possible de faire ? Mais bien : à qui cela doit-il s’adresser précisément ? Chez RTE, nous avons ainsi uti-lisé la réalité augmentée pour permettre à un smartphone d’afficher le nom des pylônes et des lignes haute-tension sur le terrain. Sauf qu’un utilisateur expérimenté dans la construc-tion de ligne, à qui nous destinions à l’origine une telle application, connait déjà cela sur le bout des doigts. Par contre, les responsables du trafic électrique y ont vu une possibilité d’amélioration du knowledge management et de leurs relations avec les sapeurs-pompiers et les médias en cas d’incident. Pour porter l’innovation chez les métiers, il faut trouver le bon sponsor et donc devenir une DSI trilingue : technique, métier, usager.

Cela vous permet-il d’être « moteur » du changement ?Il ne doit y avoir aucune concurrence interne entre métier et DSI sur cette idée d’un moteur de la transformation. L’enjeu de coopération doit être réaffirmé au quotidien et pour cela la DSI doit travailler son rôle d’accélérateur, dépasser son image de « support ». Elle doit se montrer capable de fournir ce qu’il faut, tech-nologies, indicateurs, moyens… pour activer la transformation avec les métiers.

Jean-Claude Viala, directeur des systèmes d’information – RTE

14 | EXPÉRIENCE ENERGIE

« Bientôt, les mêmes problématiques de suivi de l’adoption se poseront pour les applications mobiles et pour les logiciels de gestion »

Est-ce qu’il en va de même dans l’implé-mentation d’un nouvel outil de gestion, par exemple ?Il est certain qu’il existe de grandes diffé-rences entre la mise en place d’une applica-tion mobile de réalité augmentée et la trans-formation d’un logiciel métier traditionnel. La DSI doit apprendre à faire face à la cohabitation de ces deux mondes en son sein. Sur le « tra-ditionnel », la méthode est généralement très structurée. Nous testons deux régions pilotes, pour avoir des retours d’expériences rapides et une démarche d’amélioration continue. Nous devons suivre le succès de l’adoption avec des indicateurs comme le temps d’utilisation, les nombres d’utilisateurs mais également avec des mesures d’usages « métier » défi-nies au cas par cas. C’est un travail qualitatif « manuel » qui nécessite beaucoup de temps et d’attention pour pouvoir mesurer le change-ment. L’avantage est qu’il est acquis « culturel-lement » par l’entreprise depuis longtemps.

Et du côté des applications mobiles, de la digi-talisation ?Cela n’a souvent rien à voir. Pour le moment, nous mesurons la pénétration de nos ini-tiatives dans l’entreprise avec le nombre de téléchargements, pas l’usage réel qui en est fait derrière. Nous expérimentons beaucoup, mais cette compréhension des impacts va devoir évoluer rapidement. En 2015, deux apps métier (portant sur le contrôle de la réalisa-tion des ouvrages neufs et les visites de postes électriques) auront chez RTE un « usage obli-gatoire » au même titre qu’un logiciel clas-sique. Nous allons commencer les tests sur les régions pilotes et il va donc falloir mesurer l’adoption beaucoup plus concrètement.

A quel point est-ce difficile à faire ?Estimer les usages et mesurer le changement est par nature très complexe. Dans le cas de la digitalisation, nos « anciennes habitudes »

ne sont pas d’une grande aide. Mais même pour les outils les plus simples du quotidien, la question se pose sérieusement. Comment esti-mer qu’un traitement de texte est bien utilisé ? Nous nous en servons tous, mais quel pour-centage de ses fonctionnalités utilisons-nous concrètement ? Pour comprendre qu’un indi-vidu a besoin de seulement 20% d’un logiciel pour son activité là où un autre aura besoin de 80%, il faut que la DSI puisse descendre au plus près de l’utilisateur. Il est très difficile d’obtenir cette perception car ce sont des indicateurs difficiles à industrialiser et à automatiser. Dans notre dynamique de digitalisation, cette pro-blématique va revenir pour tous les nouveaux outils, et plus uniquement les logiciels les plus classiques. Les apps que nous intégrerons dans notre fonctionnement quotidien devront répondre aux mêmes enjeux d’adoption. Mais un utilisateur n’a pas le même rapport avec une application sur son smartphone ou sa tablette qu’avec un logiciel de bureau. La capacité de mesurer l’adhésion à l’ergonomie, aux fonc-tionnements intuitifs -voire ludique- va devenir très importante. Faudra-t-il des indicateurs différents ou une toute autre façon de faire ? L’ensemble de ces enjeux ne doit pas dissuader les entreprises, quelques soient leur tailles : il faut s’enthousiasmer pour ces défis et multi-plier les initiatives pour favoriser les prises en main, les nouveaux usages. Tout en gardant le sang-froid nécessaire pour faire la part de ce qui apporte vraiment de la valeur à un utilisa-teur et de ce qui n’est qu’un gadget.

RTEActivité : Gestion du réseau public de transport d’électricitéCréation : 2005Chiffre d’affaires 2013 : 4,7 milliards d’eurosEffectif : 8400

source RTE


Créé en 2001, l’opérateur de transport français Keolis est passé du statut de PME à celui de groupe présent dans toute l’Europe ( dans 14 pays dans le Monde). Son DSI détaille les points d’attention d’une telle transformation, notamment vis-à-vis des nouveaux outils mis à dispo-sition des collaborateurs.

A l’heure du « tout numérique », le DSI est-il vraiment au cœur du changement de l’entre-prise ?La DSI a l’avantage, dans une entreprise comme Keolis, d’être un service interne qui cumule une excellente expertise IT avec une connaissance transversale des métiers et de leurs proces-sus. Cela ne l’empêche pas d’être confrontée à des problématiques complexes, comme la forte croissance du shadow IT. La DSI doit donc pous-ser au maximum la collaboration, mais aussi la modernisation et une meilleure urbanisation du SI. Pour être au cœur de la transformation de l’entreprise, la DSI doit elle-même changer. Elle ne doit plus seulement « sélectionner » des marques de logiciel, mais bien activer de nou-velles sources de valeur.

Par exemple ?La digitalisation a permis l’apparition de nou-veaux business models que nous n’imaginions pas auparavant. Nous concevons des solutions

industrialisées à destination des voyageurs et il est devenu techniquement simple de propo-ser ces solutions à des régies étrangères, en apportant notre savoir-faire au niveau des outils métiers. Ainsi notre filiale Canal TP propose son API Navitia au groupe SNCF, mais également à d’autres acteurs internationaux. C’est un nou-veau métier qui se rapproche presque de l’édi-tion de logiciels !

Votre rôle dans l’accompagnement au chan-gement a-t-il lui-même changé ?C’est un rôle historique du DSI Groupe, car rapi-dement les Filiales ont voulu piloter leur propre informatique, pour aller plus vite. A l’heure du Cloud, qui offre des possibilités d’indépendance insoupçonnée aux métiers, le DSI Groupe doit être celui qui empêche une balkanisation du système, notamment en concurrence avec les usages pous-sés par les acteurs « over the top » sur Internet, comme Google ou Apple. Les utilisateurs y voient un gain d’efficacité à leur niveau. Le problème est que la somme de ces gains n’est pas égale à un succès généralisé au niveau de l’entreprise ! Ce que doit justement garantir la DSI.

Sur quoi doit-elle s’impliquer directement ?Je distinguerais 3 domaines qui justifient des niveaux d’interventions différents. D’abord, tout ce qui relève de l’usage informatique de « pro-ductivité » au quotidien. Sur ce sujet, l’implication

Stéphane Deux, DSI – Groupe Keolis

18 | EXPÉRIENCE TRANSPORT PUBLIC

« Le risque est réel de voir se développer un angle mort sur ce que l’on a déjà mis en place »

doit être très forte, ne serait-ce que pour assurer la sécurité et la fiabilité du SI. Ensuite, se pose la question pour les systèmes purement métier, chez nous dédié au transport, chez d’autres à l’exploitation d’un réseau énergie par exemple… Leur pilotage revient logiquement au métier. L’implication de la DSI doit se faire au niveau de la gouvernance et de la co-élaboration des meil-leures solutions, afin de lier la dimension tech-nique aux impacts sur les clients finaux. Le défi principal étant que le rythme de la DSI est sou-vent différent que celui des métiers… Enfin, il y a l’innovation tournée vers le client, avec souvent une question épineuse : « Comment traduire un PoC issu d’un laboratoire en une véritable indus-trialisation ? ». La coopération métier et DSI est ici aussi vitale, mais elle est souvent à créer de toute pièce autour d’initiatives spécifiques, comme les living labs interne aux entreprises.

Avant d’en arriver là, ne faut-il pas déjà s’as-surer que les collaborateurs utilisent bien eux-mêmes les nouveaux outils… Bref, faire de l’adoption interne un succès ?Cette question se joue au niveau des équipes pro-jets elles-mêmes, où la DSI est fortement impli-quée. Il ne s’agit pas de déployer un nouvel outil et d’en expliquer le fonctionnement pour espérer sa prise en main. Tout commence à se jouer dès l’ex-pression des besoins, où DSI et métiers doivent se challenger. Le risque est réel de voir se déve-lopper un angle mort sur ce que l’on a déjà mis en place, avec un abandon progressif des collabo-rateurs ou une sous-utilisation de fonctionnalités clefs. Chez Keolis, nous partions presque de zéro sur le sujet, car nous étions une fédération de PME qui s’est transformée en quelques années à peine en groupe international. Les changements d’outils et de processus ont été une vraie problé-matique. Même avec un fort soutien de la Direc-tion Générale, faire des choix n’a pas été simple. Or, le risque est de se rendre compte trop tard qu’un outil est mal utilisé… et impossible de tout changer d’une année à l’autre !

Quels sont les indicateurs qui vous assurent que vous allez dans la bonne direction ?C’est au comité fonctionnel autour de la solution d’arbitrer sur les indicateurs qui vont permettre de vérifier que l’adoption a lieu concrètement. Ils doivent également permettre de faire « vivre » l’adoption dans le temps, en constatant l’évolu-tion des besoins. Il n’y a pas forcément d’outils type pour orchestrer ce suivi, mais cela n’em-pêche pas une vigilance toute particulière. Cela est d’autant plus important alors que les nou-veaux usages apparaissent à toute vitesse. Les solutions se multiplient et plus cela va, moins je pense qu’un pourcentage élevé de leurs fonction-nalités est pris en main par les utilisateurs… Des écarts se créent entre les collaborateurs mordus de numérique et ceux qui sont dépassés. Il est très difficile d’obtenir à notre niveau un degré de précision qui permette de synthétiser tout cela. Un effort massif est fourni sur la formation des salariés, mais cela à un coût et ne permet pas pour autant de développer une vision claire et complète de la « réalité » utilisateur. Des postes et des tâches sont déstabilisés par les nouveaux outils et il va falloir les valoriser autrement.

Comment relever le défi ?Il n’y a pas de recette miracle. Comme souvent, un sponsor interne pourra aider à accompagner le changement et à convaincre de la nécessité d’adopter massivement de nouveaux usages. Sur un métier, avoir le patron de filiale qui spon-sorise les outils est un gage de succès. Mais bien souvent, la question ne se résout pas d’elle-même et la DSI doit prendre son bâton de pèlerin pour aller impliquer tout le monde, des services généraux jusqu’à la filière formation…

KEOLISCréation : 2001Effectif : 54 400 (dont 33 500 en France)Chiffre d’affaires : 5,1 milliards d’euros

source RTE


Dans le secteur de l’assurance santé soumis à de fortes pressions, la trans-formation numérique s’impose peu à peu. Le directeur des opérations de la Mutuelle Familiale évoque ce mou-vement et l’impératif d’accompagne-ment qui doit y être associé, à tous les niveaux d’une organisation.

Quels sont les enjeux de transformation de la Mutuelle Familiale ?Nous sommes une vieille maison, créée en 1937 et très engagée depuis toujours auprès des valeurs mutualistes de protection de la santé. Depuis quelques années, nous devons faire face à beaucoup d’évolutions de contexte qui nous poussent à nous transformer. Nous devons répondre à des défis réglementaires, liés par exemple à « Solvabilité II » qui a com-plexifié les règles de calcul de la solvabilité en intégrant un contrôle des risques bien plus important. Notre environnement traditionnel est également bousculé avec l’ANI (Accord National Interprofessionnel) qui va accentuer le mouvement de consolidation du secteur. Pour continuer à défendre les valeurs mutua-listes dans ce contexte, il a fallu dynamiser à la fois notre gestion opérationnelle et notre relation avec nos adhérents.

Avec quels leviers ?Le premier point a été de renforcer notre approche « service » car tout comme les consommateurs dans d’autres domaines, nos adhérents sont devenus beaucoup plus exi-geants : ils attendent plus de réactivité de la part de notre organisation, mais également un meilleur accueil et un suivi toujours plus qua-litatif. Dans d’autres univers, par exemple en centre d’appels, des batteries de KPI, de sys-tèmes de planification des flux, des plannings ou encore de gestion des délais font partie du quotidien… mais une mutuelle à but non-lucra-tif n’a pas historiquement vocation à intégrer ces éléments dans son approche de la relation adhérent. Pourtant, la disponibilité de l’infor-mation, la transparence des processus et un certain degré d’automatisation peuvent aller dans le sens des valeurs que défendent au quo-tidien les collaborateurs d’une mutuelle. Les équipes peuvent adhérer à ces changements.

Par quoi cela se traduit-il ?L’enjeu est de lier qualité du service rendu au final à l’adhérent et confort du travail quoti-dien. C’est un cercle vertueux de l’efficacité que doivent permettre ces transformations. Dans certain cas, cela passe par une approche digitale mais l’évolution des processus et des outils de type CRM sont en soi des moyens. L’objectif est de pouvoir s’appuyer à terme

Marc Tillet, directeur des Opérations - Mutuelle Familiale

20 | EXPÉRIENCE MUTUELLE

« Dans une transformation, l’impact des outils est énorme, sur le confort au travail, le quotidien des collaborateurs, leur motivation »

sur de la communication instantanée avec les adhérents ou encore un suivi interne et externe des prestations beaucoup plus pré-cis. Toutefois, le plus important est de ne pas brusquer les choses. Confronté à ces enjeux de transformation, la tentation peut être de tout bousculer, mais ce n’est pas ainsi que l’on obtient une métamorphose pérenne. Il faut tenir compte de la maturité de chaque colla-borateur, se préparer à l’accompagnement et toujours garder en ligne de mire notre leitmo-tiv mutualiste.

Dans ces conditions, comment accompagner vous le changement ?Le goût pour la nouveauté informatique ne doit pas s’éloigner de l’humain. Il faut toujours garder en tête les impératifs de proximité et de pédagogie, « to keep everyone on board » comme le veut l’expression. En communi-quant sur le but final, sur ce que les chan-gements apporteront pour les adhérents, le chemin pour y parvenir petit à petit se dévoile aux yeux de tous. Il faut donc que le change manager s’investisse humainement, qu’il puisse « donner envie » en montrant ce qui fonctionne, en prouvant les impacts positifs que les changements opérés ont sur l’organi-sation dans son ensemble.

Quelle place tient l’adoption de nouveaux outils dans ce schéma ?Dans une transformation, l’impact des outils est énorme, sur le confort au travail, le quoti-dien des collaborateurs, leur motivation. C’est avec l’adéquation entre processus, outils et individus qu’on peut acter un vrai changement numérique. Le côté séduisant que peut avoir le développement d’un site ou d’une plate-forme internet, notamment vis-à-vis de nos adhérents, n’est pas suffisant. C’est toute la gestion interne de la mutuelle qui doit évoluer. Et intégrer de nouveaux outils qui le permet-tront, ne se fait pas tout seul. Il faut pouvoir

s’assurer que le changement est bien intégré par les collaborateurs, que leurs usages ont évolué tel qu’on l’attendait – que les résul-tats sont au rendez-vous. Cela ne se voit pas d’un simple coup d’œil. Il faut pouvoir accé-der à des statistiques d’utilisations les plus complètes possibles, avec un suivi si possible automatisé. L’observation et la transparence sont des clefs pour comprendre le change-ment. Par nature, un individu tend à revenir à ses usages passés, même s’ils sont moins efficaces parce qu’ils le « sécurisent ». Il faut donc pouvoir recadrer tout au long de la trans-formation de l’organisation ce qui se passe au quotidien pour les utilisateurs.

Existe-t-il un risque que la transformation aille sinon dans le mauvais sens ?Dans un mouvement de fond de transforma-tion numérique, il est très simple de s’éloi-gner progressivement de ses objectifs sans s’en apercevoir. C’est un sujet critique, car ces projets sont généralement forts, leurs coûts sont élevés et les attentes hautes. Ils ne sont gagnants qu’en s’intégrant au cœur de la stratégie et de la vie d’une structure. Il faut donc que tout le monde puisse s’investir, ressentir cette importance, à tous les niveaux. Si une direction laisse planer le doute sur son ambition, cela ne va pas… mais il s’agit aussi de pouvoir constater l’évolution de la réalité quotidienne. Comment penser qu’une trans-formation globale va réussir si rien n’est déjà fait pour s’assurer que l’adoption d’un simple logiciel est bien devenue une réalité, un an après son déploiement ?

MUTUELLE FAMILIALEActivité : Société d’assurance santé mutuelle à but non lucratifCréation : 1937Prestations versées 2013 : 94 millions d’eurosEffectif : 215

source Mutuelle Familiale


Nexavis édite une plateforme digitale permettant d’automatiser et de piloter les actions de conduite du changement. Fabien Vet, directeur associé, détaille la vision de la société et l’importance que revêt un tel outil à l’heure actuelle pour les entreprises et pour les spé-cialistes du change management.

Pourquoi le sujet de la « users adoption » vous parait-il critique en termes de conduite du changement ?Quand une entreprise se rend compte que ses performances pâtissent, après un chan-gement d’outil notamment, les premières critiques sont souvent adressées à la DSI et aux technologies utilisées. Avec du recul, il s’avère que le problème est bien plus souvent lié aux enjeux d’appropriation par les utilisa-teurs des nouvelles solutions et des usages qui les accompagnent. Même pour des pro-jets de changement très large, le point clef qui finit par déterminer l’échec ou la réussite se trouve chez l’individu. La plupart des entre-prises se disent qu’elles peuvent répondre à cela en consacrant 80% de leurs budgets de transformation à la formation.

Est-ce insuffisant ?En fait, cela ne recouvre pas entièrement leur problématique initiale. Dans les faits, la

formation est un sujet à la fois cher, chrono-phage et qui ne garantit pas mécaniquement la capacité d’une personne à « s’emparer du changement ». Former les utilisateurs est évidemment important, mais ce n’est pas suf-fisant. Trop souvent, le lien avec les spécifi-cités de chacun et de son métier est diffus. Il est nécessaire de communiquer au maximum avec les collaborateurs sur ces sujets, mais pas seulement de façon théorique. Le prag-matisme est la clé : être capable d’évaluer quand un projet dérape pour réagir immédia-tement est très important sur le long terme. Il n’y a rien à attendre des « bruits de couloirs » qui parcourent l’entreprise à ce niveau. Au contraire, il est nécessaire de pouvoir fournir une analyse exacte de ce qui fonctionne ou non concrètement. L’adoption se fait autant sur la simplicité de l’outil que sur son utilité perçue. Or, les sessions de formation ne permettent pas de vérifier cette compréhension de l’inté-rêt du changement, pas plus que l’autonomie réelle des utilisateurs… ni de disposer d’indi-cateurs métiers objectifs.

Comment obtenir ces indicateurs sans pas-ser par des processus trop artisanaux ?C’est aussi la question que nous nous sommes posés quand nous avons abordé le marché. Il y a quelques années il n’existait tout sim-plement aucun outil de pilotage qui permette

Fabien Vet,directeur associé – Nexavis

22 | EXPÉRIENCE EDITEUR

« Il faut être capable d’aller plus loin que les quelques indicateurs traditionnels qui suffisaient par le passé à déclarer un projet réussi »


d’automatiser efficacement et d’harmoniser ce type d’information pour les entreprises. Nous étions devant une situation où les entre-prises avaient des obligations de moyens – quitte à investir très lourdement sur les sujets de changement et de formation – mais aucun moyen de les piloter et de vérifier concrète-ment les résultats. C’est pour cette raison que Nexavis s’est positionné pour fournir ce « fil rouge » aux clients, afin qu’ils soient capables de mesurer l’adoption de leurs collaborateurs pendant et après le déploiement de nou-veaux outils. Le fait est que les entreprises doivent toujours faire de mieux en mieux, avec de moins en moins de budget. Alors qu’il ne passe pas un semestre sans qu’un projet n’impacte fortement leurs processus et leur organisation, l’industrialisation du suivi évite de détourner leurs forces vives des enjeux de fond de la transformation.

Quel lien existe-t-il entre une telle solution d’automatisation du suivi du changement et les consultants experts qui interviennent sur ces sujets au sein des entreprises ?Il est très fort. Le rôle des sociétés de conseil est essentiel : elles abordent la dimension humaine du changement et son lien avec les aspects techniques. Leur expérience des écueils, des préoccupations des individus et la vision transversale qu’elles apportent sont autant d’atouts qui permettent à une entre-prise d’être bien armée et d’aller dans le bon sens. Un outil de pilotage de la conduite du changement et de l’adoption des utilisa-teurs, leur permet donc de gagner un temps précieux, tout en corrélant ce travail structu-rant qu’elles effectuent avec des éléments de preuves tangibles.

Et au final, quel sera l’impact par exemple pour un DSI, déjà habitué à gérer le déploie-ment de nouveaux logiciels pour son entre-prise ?Aujourd’hui, tous les DSI sont d’accord pour défendre une évolution de leur rôle au sein de l’entreprise. Ils doivent de plus en plus mon-trer leur engagement en faveur du business au-delà de leurs missions de support. Ce sont des nouvelles formes de valeur à trouver pour ne plus être uniquement « l’interlocuteur tech-nologique ». Cela signifie généralement une plus grande implication dans la gouvernance de l’entreprise et une évolution du rapport aux métiers. Dans ce cadre, pouvoir développer une vision précise des impacts des transfor-mations que connaissent ces métiers est indis-pensable. Dans beaucoup d’activité, c’est une vraie métamorphose de fonctionnement qui a lieu : bien sûr, le système d’information doit suivre derrière… mais pour le DSI, il faut aussi être capable d’aller plus loin que les quelques indicateurs traditionnels qui suffisaient par le passé à déclarer un projet réussi. Ils peuvent aujourd’hui démontrer que l’entreprise s’est transformée. C’est bien dans cette optique que nous avons conçu notre dashboard dédié à l’adoption des utilisateurs, car aujourd’hui la conduite du changement doit être vue comme un sujet stratégique, qui nécessite à la fois un sponsor exécutif, une méthodologie éprouvée de consultant et l’emploi d’outils de suivi ad-hoc. Cet ensemble permettra d’orchestrer les transformations permanentes de l’entreprise dans les meilleures conditions possibles.

NEXAVISActivité : Editeur spécialisé dans le pilotage de la Conduite du changementCréation : 2009

source Nexavis

Les Carnets d'Expériences

La collection « Les Carnets d’Expériences » propose une série de dossiers traitant des problématiques auxquelles sont confrontés des secteurs d’activité spécifiques.

Elle est fondée sur la capitalisation d’expériences d’acteurs majeurs du marché, sans parti pris, pour apporter une vision nouvelle du sujet traité. Une approche pragmatique valant mieux

qu’un long discours, ces expériences du quotidien de décideurs facilitent le décryptage des grandes tendances à venir. Ce Carnet d’Expériences a été réalisé pour la société pour action !

en partenariat avec Nexavis.

pour action !

Fabricant de relations productives, pour action ! est une agence marketing dédiée au secteur informatique. Sa culture du résultat a amené l’entreprise à développer des programmes

clé-en-main pour accompagner la communication des acteurs de la transformation numérique sous un angle éditorial, afin de traiter l’information d’un point de vue pragmatique.

A travers la maîtrise des outils marketing et l’expérience rédactionnelle de son équipe, pour action ! agit pour l’évolution des usages en B2B.

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Toute reproduction des textes publiés sur le Carnet d’Expériences – Expériences Conduite du Changement est interdite sans autorisation explicite de la rédaction.

Pour tout renseignement, vous pouvez adresser vos questions à l’adresse suivante : [email protected]

Téléchargez ce carnet d’expériences ici : www.experiences-conduiteduchangement.fr


EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT

De la digitalisation à l’adoption des technologies : quand l’entreprise parie sur l’utilisateur

pour réussir sa transformation

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Le numérique fait battre le cœur des entreprises et l’informatique se confond de plus en plus avec leur business, quel qu’il soit. Mais ce constat que tout le monde partage, facile à énoncer, n’en rend pas plus aisé le long chemin de transformation que chaque organisation essaye d’emprunter pour coller aux nouvelles réalités de son secteur. Un sujet qui s’avère tout autant humain et organisationnel que technologique.

Les enjeux d’accompagnement au changement des entreprises se jouent d’ailleurs à tous les niveaux : des orientations stratégiques qui vont mettre le numérique au cœur de l’activité et de la relation client, jusqu’au quotidien des collaborateurs, confrontés à de nouveaux outils et qui doivent remettre en cause leurs habitudes de travail. Au passage, modes de management, formations, suivis des résultats concrets de ces projets de transformation, évoluent tous à leur manière. De nouvelles méthodes, de nouveaux outils apparaissent et les entreprises expérimentent pour avancer en tenant compte de leurs spécificités. Ces dernières expliquent d’ailleurs les différences des témoignages exprimés… Mais toutes sont cependant convaincues : ne pas se donner les moyens pour assurer le succès du changement n’est plus une option.

expériences conduite du changement - · pdf filedepuis 1994, le standish group...

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