Достигая совершенстваДелимся передовыми практиками с директорами и топ-менеджерамиВыпуск 1

www.pwc.ru/CGCentre

2

Я рад представить вам первый выпуск публикации PwC «Достигая совершенства», подготовленный нашим недавно созданным Российским центром корпоративного управления. Сегодня компаниям приходится вести бизнес в сложных и изменчивых условиях. Члены советов директоров, исполнительное руководство и лица, ответственные за корпоративное управление, вынуждены работать в стремительно меняющихся условиях, когда необходимо оперативно и целенаправленно принимать ответные меры. Неверные действия приводят к серьезным последствиям. Геополитика, развитие технологий, изменение норм и правил, новые риски (например, в области кибербезопасности и финансового управления) – вот лишь некоторые факторы, из-за которых даже самые эффективные советы директоров и менеджмент подвергаются испытанию на прочность. В результате знания, опыт и разнообразие взглядов в совете директоров и правлении становятся все более важными для эффективного контроля и реализации стратегии.Именно поэтому мы создали Российский центр корпоративного управления.

Он призван помочь директорам, руководителям и лицам, ответственным за корпоративное управление, решать операционные задачи в современных условиях ведения бизнеса. Наша цель – укреплять связи между инвесторами, директорами и менеджментом и помогать им успешно ориентироваться в меняющихся ожиданиях и нормативных требованиях и предпринимать правильные действия. Помимо вопросов корпоративного управления, мы также помогаем директорам, менеджменту и инвесторам тщательнее разобраться в новых правилах, нормативных требованиях и рисках и наладить более эффективные процессы контроля, управления и принятия инвестиционных решений. Для этого мы проводим встречи с членами советов директоров, правления и институциональными инвесторами, на которых мы обмениваемся опытом и обсуждаем примеры передовой практики корпоративного управления. Кроме того, мы публикуем практические материалы – ежегодные опросы членов советов директоров на самые актуальные темы и организуем дискуссии по текущим вопросам корпоративного управления.

В настоящей публикации заинтересованные стороны смогут найти информацию о новых темах, которые, по нашему мнению, имеют важное значение для современных директоров, менеджмента и инвесторов. Мы будем делиться с вами публикациями «Достигая совершенства» каждый квартал.В первом выпуске мы рассмотрели четыре популярные темы, которым сейчас уделяют много внимания: кибербезопасность, управление оборотным капиталом, МСФО и результаты нашего опроса членов советов директоров за 2017 год. Надеемся, что вы извлечете пользу из настоящего отчета и почерпнете из него ценную информацию, взгляды и идеи, которым вы найдете практическое применение. Свои комментарии и вопросы, пожалуйста, направляйте нам.

С уважением,Тим КлауПартнер, руководитель отдела анализа и контроля рисков

Достигая совершенства Выпуск 1

Вступительное слово

Вступительное слово

Подпишитесь на обновления Центра, и вы будете в курсе актуальных новостей корпоративного управления. Для этого зайдите на сайт www.pwc.ru/CGCentre

33

Достигая совершенства Выпуск 1

Семь основных вопросов, которые советы директоров должны задавать о кибербезопасности

Кибербезопасность

В связи с появлением все новых киберугроз советы директоров продолжают искать оптимальные способы контроля киберрисков. Советы директоров понимают потенциальную опасность, которую несут в себе нарушения системы безопасности, однако зачастую им не хватает специальных знаний и информации. Советы директоров не могут знать ответы на все вопросы, связанные с киберрисками, но они должны общаться с руководством и задавать им правильные вопросы, чтобы быть в курсе всех нюансов, связанных с этим сложным и непрерывно изменяющимся риском. Ниже приводятся семь основных вопросов, которые советы директоров должны задавать о кибербезопасности:

3. Как мы защищаем конфиденциальную информацию, которой мы обмениваемся с контрагентами?

4. Есть ли у нас договор киберстрахования?

5. Есть ли у нас правильная стратегия управления данными, направленная на минимизацию рисков?

1. Знаем ли мы, какие из наших информационных активов наиболее подвержены киберрискам?

2. Насколько эффективна наша стратегия кибербезопасности и управления киберрисками?

6. Как оставаться в курсе того, какие угрозы существуют в отрасли и на рынке?

7. Есть ли у нас проверенный план реагирования на киберинциденты?

3. Как мы защищаем конфиденциальную информацию, которой мы обмениваемся с контрагентами?

4. Есть ли у нас договор киберстрахования?

5. Есть ли у нас правильная стратегия управления данными, направленная на минимизацию рисков?

1. Знаем ли мы, какие из наших информационных активов наиболее подвержены киберрискам?

2. Насколько эффективна наша стратегия кибербезопасности и управления киберрисками?

6. Как оставаться в курсе того, какие угрозы существуют в отрасли и на рынке?

7. Есть ли у нас проверенный план реагирования на киберинциденты?

Знаем ли мы, какие из наших информационных активов подвержены киберрискам?

Советы директоров могут всегда быть в курсе того, эффективна ли программа кибербезопасности компании, если в повестку их собраний включены вопросы кибербезопасности и отчеты ИТ-директора (CIO) и директора по информационной безопасности (CISO). Также хорошей практикой являются регулярные встречи СЕО с руководителями направлений ИТ и кибербезопасности, на которых рассматривается текущее состояние и обсуждаются ключевые бизнес-инициативы.Советы директоров также могут рассмотреть возможность проведения встреч с внешними экспертами, чтобы получать дополнительную информацию о последних тенденциях и соответствующих рисках. В ходе таких обсуждений советы директоров должны получать информацию о существующих угрозах, степени защищенности компании от кибератак, а также о соответствующих показателях в сфере безопасности.

Лишь 36% CISO уверены в том, что руководство компании предоставляет совету директоров адекватную информацию и отчетность о соответствующих показателях в сфере безопасности1.1 Ежегодный опрос директоров компаний (PwC), 2016 г.

3. How do we protect sensitive information shared with our counterparties?

4. Do we have cyber insurance?

5. Do we have the right data governance strategy to minimise our exposure?

1. Do we know which of our information assets are exposed to cyber risks?

2. How effective is our cybersecurity strategy at addressing the risks that the business faces?

6. How do we stay current on the threat landscape around the industry and market?

7. Do we have a tested cyber incident response plan?

3. How do we protect sensitive information shared with our counterparties?

4. Do we have cyber insurance?

5. Do we have the right data governance strategy to minimise our exposure?

1. Do we know which of our information assets are exposed to cyber risks?

2. How effective is our cybersecurity strategy at addressing the risks that the business faces?

6. How do we stay current on the threat landscape around the industry and market?

7. Do we have a tested cyber incident response plan?

Насколько эффективна наша стратегия кибербезопасности и управления киберрисками?

Многие компании вкладывают средства в системообразующие механизмы обеспечения безопасности, чтобы повысить эффективность защиты от возникающих угроз. Некоторые компании увеличивают свой бюджет на кибербезопасность, другие реализуют стратегические инициативы по безопасности, такие как услуги по кибербезопасности на платформе облачных технологий или с привлечением третьих сторон, анализ данных для выявления угроз и внедрение более продвинутых систем защиты. Советы директоров должны задавать вопросы руководству компании и направления кибербезопасности о наличии комплексной стратегии по обеспечению безопасности данных, об эффективности и синергии этой стратегии с целями развития бизнеса, а также о том, включает ли программа обеспечения безопасности передовые технологии для мониторинга и выявления кибератак или инцидентов и для принятия необходимых ответных мер в случае их возникновения.

44

Достигая совершенстваВыпуск 1

Кибербезопасность

Как мы защищаем конфиденциальную информацию, которой мы обмениваемся с контрагентами?

Привлекаемые компанией сторонние организации и третьи стороны (поставщики, подрядчики, поставщики услуг и другие) могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании, что создает потенциальную угрозу кибербезопасности и конфиденциальной информации. Советы директоров должны понимать, каким образом компания выбирает, проверяет и контролирует третьи стороны. Также необходимо знать, каким образом эти третьи стороны защищают конфиденциальную информацию компании. Кроме этого, советы директоров должны понимать юридические права компании в отношении третьих сторон, в частности в случае нарушения кибербезопасности.

В качестве источника нарушений безопасности, чаще всего упоминаются сотрудники компаний, при этом показатель инцидентов, связанных с действиями бизнес-партнеров, вырос в 2016 году на 22%2.2 Глобальное исследование тенденций информационной безопасности (PwC), 2016 г.3 Там же.4 Страхование в 2020 году и в будущем: преимущества обеспечения устойчивости к кибератакам (PwC), 2016 г.

Нужен ли нам договор киберстрахования?

Частые или серьезные кибератаки заставляют многие компании задуматься о киберстраховании. Это новый, быстро развивающийся вид страхования, поэтому важно, чтобы компании имели четкое представление о программе страхования: какие риски она покрывает и, что более существенно, какие нет.Советы директоров должны понимать, что входит в их страховой полис (в случае его приобретения) и как меняется рынок киберстрахования, в частности по мере того, как страховщики приобретают опыт в этой сфере.

Ожидается, что в 2020 году объем рынка киберстрахования увеличится втрое и достигнет 7,5 млрд долларов США (в 2015 году он составлял 2,5 млрд долларов США)3.

Есть ли у нас правильная стратегия управления данными, направленная на минимизацию рисков?

Сегодня компании в рамках своей операционной деятельности создают и обрабатывают большие объемы данных и информации. Накопление и хранение такой информация сопряжено с рисками. Компаниям необходимо иметь эффективные регламенты, процедуры и средства контроля для управления информацией и данными, чтобы предотвращать нежелательное развитие ситуации и нарушение безопасности. Советам директоров следует обсуждать с руководством компании и ответственными за информационную безопасность вопросы эффективности стратегии управления данными и необходимости ее обновления, чтобы повысить эффективность и пользу от хранения и обработки «больших данных» и минимизировать риски нарушения.

Лишь в 51% организаций ведется строгий учет данных4.

5

Как оставаться в курсе того, какие угрозы существуют в отрасли и на рынке?

Информационный обмен – один из способов узнать больше о том, как другие компании обеспечивают кибербезопасность и с какими угрозами они сталкиваются. Сегодня некоторые компании укрепляют деловое сотрудничество с другими участниками рынка и устанавливают регулярный обмен информацией о новых киберугрозах, способах защиты и реагирования на них, а также осуществляют глубокий анализ и корреляцию данных для выявления сложных схем кибератак и их предотвращения. Важно, чтобы советы директоров спрашивали свои компании, что они делают для того, чтобы укрепить устойчивость к кибератакам и повысить кибербезопасность, используя опыт других участников рынка.

Есть ли у нас проверенный план реагирования на киберинциденты?

Нарушение кибербезопасности может нанести серьезный урон репутации и финансовому положению компании. Советы директоров должны обсуждать с руководством компании план реагирования на киберинциденты, какие меры по обеспечению кибербезопасности он включает, как руководство тестирует план, а также возможности его совершенствования.

Лишь 29% директоров утверждают, что они уверены в том, что их компания провела надлежащее тестирование плана реагирования на киберинциденты5.

Вопросы кибербезопасности должны оставаться в центре внимания советов директоров компаний. Совету директоров следует активно обсуждать с руководством компании, что они сделали для защиты информационных активов своей организации в условиях постоянно усложняющейся цифровой среды.

5

Достигая совершенства Выпуск 1

Кибербезопасность

5 Ежегодный опрос директоров компаний (PwC), 2016 г.

Подробная информация об услугах в области кибербезопасности представлена на сайте: http://www.pwc.ru/ru/services/audit/ riskassurance/cyber-security.html

Контакты

Тим Клау Партнер, руководитель отдела анализа и контроля рисков + 7 (495) 967 6018 tim.clough@ru.pwc.com

Роман ЧаплыгинДиректор, кибербезопасность+7 (495) 967 6056roman.chaplygin@ru.pwc.com

66

Достигая совершенства Выпуск 1

Управление оборотным капиталом

Оборотный капитал

По данным Центрального банка, просроченная задолженность по кредитам к началу февраля 2016 года превысила пиковый уровень 2010 года. Большинство российских компаний сосредоточены на сохранении баланса оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, что позволяет избежать роста расходов на финансирование.

Основными рыночными инструментами, позволяющими бороться с разрывами ликвидности, остаются факторинг и финансирование цепочек поставок (реверсивный факторинг). Но факторинг в России – это дорогое удовольствие, и отдавать часть прибыли за возможность получать оплату на второй или третий день после поставки может себе позволить не каждая компания. Перед тем как обратиться в факторинговую компанию, следует убедиться, что все возможности внутри компании уже использованы в полной мере.

Отчетность Автоматизация

ОрганизацияСтратегия

Отчетность Автоматизация

ОрганизацияСтратегия

Стратегия• Оценка влияния управленческих

решений на оборотный капитал При принятии управленческих решений и заключении сделок учитывается их влияние на показатели оборотного капитала. Расчет такого влияния строится на основании методики, разработанной и утвержденной в компании.

• Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) Система КПЭ взаимосвязана и построена таким образом, чтобы личные цели сотрудников на местах поддерживали выполнение общих – стратегических целей компании.

Организация• Разделение полномочий

(Segregation of Duties) Ответственность распределена между функциями и уровнями принятия решения в соответствии с базовыми принципами разделения полномочий.

• Единая кредитная политика Платежные условия присваиваются в зависимости от категории контрагента,

Мы выделяем четыре основные характеристики, описывающие управление оборотным капиталом:• стратегия; • организация; • отчетность; • автоматизация.

В каждой из выделенных областей существуют направления, которые в настоящий момент являются передовой практикой и активно применяются лидерами рынка.

его кредитного рейтинга и в соответствии с единой политикой. Политика разрабатывается при участии всех заинтересованных сторон и формируется таким образом, чтобы ускорить прохождение предусмотренных политикой операций и регламентировать процесс согласования отклонений от политики.

Отчетность• Дэшборды по показателям

эффективности оборотного капитала (Dash boards) Сформирована прозрачная система отчетности, позволяющая отслеживать ключевые показатели эффективности управления дебиторской задолженностью, визуализировать полученные данные и выявлять факторы отклонений от целевых значений.

• Управление кредитными рисками (Credit ratings) Контрагенты, работающие с компанией на условиях отсрочки платежа, регулярно проверяются на наличие

7

признаков ухудшения финансового состояния. По результатам проверки присваивается кредитный рейтинг контрагента, который используется для корректировки условий оплаты, применения обеспечений и расчета совокупного кредитного риска компании.

АвтоматизацияИнформационные системы управления (ERP) Полноценно используются доступные средства автоматизации процесса управления оборотным капиталом.

К таким средствам можно отнести:

• автоматизацию запросов на закупку;• карточки договоров;• автоматическую приостановку

отгрузок;• расчет минимальных складских

запасов и пр.

Напоминания и уведомления о задолженности на базе анализа больших данных (Big data analysis) Процесс напоминаний о необходимости оплаты задолженности выстроен в соответствии с категориями контрагентов и учитывает историческую эффективность применения методов воздействия.

7

Контакты

Константин Суплатов Директор, руководитель практики по оказанию консультационных услуг в области казначейства + 7 (495) 967 6106 konstantin.suplatov@ru.pwc.com

Алексей СизовМенеджер практики по оказанию консультационных услуг в области казначейства+7 (495) 967 6000 доб. 3094alexey.sizov@ru.pwc.com

Достигая совершенства Выпуск 1

Оборотный капитал

Подробная информация об услугах в области казначейских и товарно-сырьевых операций представлена на сайте: http://www.pwc.ru/ru/services/audit/treasury-and-commodities.html

Эффективное управление оборотным капиталом должно быть одним из ключевых приоритетов советов директоров, мы рекомендуем задавать менеджменту следующие вопросы:

1. Какие цели по повышению эффективности оборотного капитала существуют в компании и каким образом эти цели каскадированы до уровня сотрудников?

2. Как учитывается влияние на оборотный капитал при принятии управленческих решений?

3. Как стратегия развития IT ландшафта компании учитывает цели по повышению эффективности управления оборотным капиталом?

4. Позволяет ли аналитика доступная в текущей IT системе и настроенная отчетность, оперативно выявлять факторы, повлиявшие на изменение трендов эффективности управления оборотным капиталом?

5. На сколько эффективны внутренние контроли, обеспечивающие соблюдение политик и процедур, связанных с повышением эффективности управления оборотным капиталом?

88

Достигая совершенства Выпуск 1

Изменения в Международных стандартах финансовой отчетности (МСФО)

Финансовая отчетность и МСФО

Последние из выпущенных новых Международных стандартов финансовой отчетности – МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты», МСФО (IFRS) 15 «Выручка» и МСФО (IFRS) 16 «Аренда» – в настоящее время вызывают много дискуссий в профессиональном сообществе, так как в последнее десятилетие Советом по МСФО не принимались стандарты, которые вели бы к столь масштабным и концептуальным изменениям. Похожая волна дискуссий наблюдалась нами разве что при принятии МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты», который потребовал раскрытия в отчетности по МСФО данных управленческого учета, которые до этого обычно не вносились в публикуемую финансовую отчетность. Теперь МСФО снова «вторгаются» в «святая святых» – «внутреннюю кухню» компании, затрагивают существенно, а не по касательной устоявшиеся схемы бизнес-процессов, требуя тесного взаимодействия различных

то, что ввиду существенности ИТ-составляющей российским компаниям, вероятнее всего, не удастся в полной мере воспользоваться опытом своих зарубежных коллег, «скопировав» разработанные в Европе решения или закупив новый модуль ERP-системы, так как ИТ-ландшафт, как и условия договоров с контрагентами, у российских компаний в настоящее время существенно отличаются от европейских и готовые методологические и ИТ-решения могут потребовать значительной адаптации. При этом на реализацию проекта по учету выручки и финансовых инструментов осталось полгода, а по аренде – полтора года.

Новый стандарт признания выручки – МСФО (IFRS) 15 «Выручка по договорам с покупателями»

Новый стандарт по учету выручки, который был разработан совместно Правлением Совета по МСФО и Советом

департаментов и отделов компаний, финансовой службы и на уровне front office – отделов продаж и недвижимости, живших до сего времени вдалеке от МСФО. МСФО (IFRS) 9 вводит элементы прогнозирования через понятие «ожидаемые кредитные убытки», уводя нас от концепции исключительно исторических данных. ИТ-службам компаний, уже, вероятно, привыкшим к постоянно обновляющимся требованиям со стороны финансов, предстоит как никогда раньше тесно работать в одной проектной группе с финансистами, чтобы доработать, а возможно, и заменить ИТ-систему, поддерживающую расчеты для целей МСФО. Залогом успеха внедрения теперь становится не только наличие в компании грамотного методолога, но и эффективность командной работы проектного офиса. Особенностью новых стандартов также является

по стандартам финансового учета США с целью сближения порядка учета выручки в МСФО и Общих принципах бухгалтерского учета США, вступит в силу с 1 января 2018 года. Изменения в учете выручки, которые потребуются в связи с вступлением в силу нового стандарта, выходят за рамки раскрытия информации. Влияние этих изменений будет зависеть от специфики деятельности компании и практики бухгалтерского учета, которую она применяет в настоящее время. Компаниям требуется изучить вопрос о необходимости внесения изменений в ИТ-системы, бизнес-процессы и системы внутреннего контроля для обеспечения сбора новых данных и решения вопросов, касающихся изменений в финансовой отчетности. Основываясь на нашей практике подготовки к переходу на новый стандарт, мы можем выделить следующие основные области, которые заинтересуют совет директоров.

стандарту может значительно повлиять на показатель выручки. В зависимости от выбранного метода перехода может потребоваться пересчет сравнительных данных по новым правилам, что окажет влияние на сопоставимость показателей отчетности с прошлыми отчетными

• Выручка – важнейший показатель, используемый инвесторами для оценки деятельности компании; кроме того, многие компании используют этот показатель для различных управленческих целей и определения ключевых показателей эффективности. Модель учета по новому

99

Достигая совершенства Выпуск 1

периодами и может изменить существующие тренды. Необходимо обратить внимание на области, которые обычно приводят к разницам между признаваемой выручкой и выставляемыми счетами, – скидки, изменения контрактов и т. д.

• Анализ и внедрение нового стандарта потребует вовлечения и эффективного взаимодействия различных служб компаний (коммерческой, финансовой, производственной) для общего понимания концепции учета выручки, заложенной в новом стандарте, и скоординированной работы в дальнейшем.

• Каков оптимальный метод учета в вашей компании? Может применяться учет каждого отдельного контракта либо учет групп

контрактов со сходными характеристиками (метод «портфолио»).

• Выручка, признаваемая в соответствии с новыми правилами, может отличаться от суммы счетов, выставляемых клиенту. Необходимо оценить данные разницы и внедрить автоматизированный алгоритм расчетов в ИТ-системах.

• Получение необходимых для анализа и учета по новым правилам данных из ИТ-систем компании не всегда возможно исходя из существующих требований

(сроки контрактов, предлагаемые услуги, изменения и т. д.).

• Увеличенные требования по раскрытию информации в финансовой отчетности могут также потребовать перенастройки ИТ-систем. В ряде случаев компании принимают решения о смене программного обеспечения, что влечет за собой дополнительные расходы.

• Анализ и внедрение изменений в существующие системы может занять от нескольких месяцев до двух лет.

• Для того чтобы оценить, какие изменения потребуется внести в учет, отчетность, ИТ-системы, бизнес-процессы и системы внутреннего контроля с 1 января 2018 года,

всем компаниям необходимо в ближайшее время завершить соответствующий анализ и оценку влияния вступления в силу нового стандарта по учету выручки.

Советы директоров должны обсудить с руководством компании результаты данного анализа и план действий по переходу на новый стандарт.

Как новый стандарт повлияет на финансовую отчетность и финансовые показатели компании?1

2

3

Сложности, которые могут возникнуть при внедрении нового стандарта?

Выстроена ли у вас надежная система управления изменениями и внедрения новых стандартов?

1010

Достигая совершенства Выпуск 1

Новый стандарт по учету аренды – МСФО (IFRS) 16 «Аренда»

В соответствии с действующими правилами учета по МСФО, арендаторы учитывают сделки по аренде в составе либо операционной, либо финансовой аренды. Выбор зависит от ряда установленных в МСФО правил и тестов для классификации, которые иногда могут приводить к признанию или отсутствию признания на балансе активов и обязательств от сделок, носящих схожий экономический характер. В настоящее время многие договора аренды классифицируются как операционная аренда, а активы и обязательства, связанные с такой арендой, не отражаются в балансе компаний.

Для получения более полного понимания финансового положения компании и оценки обязательств по аренде инвесторы и аналитики исторически использовали расчеты с использованием поправочных коэффициентов, которые позволяли им приблизительно оценить обязательства компании по выплате будущих арендных платежей. Такие расчеты обычно не предоставляют достаточно точной информации, не доступны широкому кругу пользователей отчетности и требуют проведения дополнительной работы уже после выпуска отчетности компании.

Для решения данного вопроса и предоставления пользователям финансовой отчетности более полной информации в отношении аренды и соответствующих

обязательств компаний Совет по МСФО разработал и выпустил в январе 2016 года новый стандарт по аренде – МСФО (IFRS) 16. Новый стандарт по аренде вносит кардинальные изменения в учет операций аренды и, соответственно, окажет существенное влияние на все компании, использующие договоры аренды или лизинга как средство получения доступа к активам. Обязательной датой применения МСФО (IFRS) 16 является 1 января 2019 года.

В соответствии с новыми требованиями исключается забалансовый учет аренды у арендаторов (лизингополучателей) и требуется (для арендатора) постановка на баланс обязательств (и соответствующих активов) по всем договорам аренды, которые ранее учитывались как операционная аренда. Увеличиваются также требования к раскрытию информации по договорам аренды.

В связи с выпуском нового стандарта по аренде советы директоров активно обсуждают планирование перехода на МСФО (IFRS) 16. Советы директоров понимают существенность потенциального эффекта от введения нового стандарта, но не могут знать ответов на все вопросы, связанные с введением нового стандарта, и должны общаться с руководством и задавать правильные вопросы, чтобы быть в курсе всех нюансов, связанных с процессом перехода на новый стандарт по аренде.

Внедрение МСФО (IFRS) 16 существенно повлияет на многие широко используемые финансовые показатели, в частности повлечет за собой увеличение показателей чистой задолженности и EBITDA. В свою очередь это может существенно повлиять на особые условия кредитных соглашений (ковенанты), кредитные рейтинги, затраты по займам и интерпретацию финансовых показателей компании внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Переход на новый стандарт по аренде возможен с использованием упрощенного метода, который позволяет в отчетности за 2019 год не пересчитывать сравнительные финансовые данные за 2018 год. Однако в таком случае у пользователей финансовой информации будет отсутствовать возможность сравнения финансовых показателей за 2018 и 2019 годы. В связи с этим советы директоров рассматривают необходимость выбора ретроспективного метода перехода на новый стандарт по аренде, при котором в отчетности за 2019 год отображаются сравнительные финансовые показатели за 2018 год, пересчитанные в соответствии с новым стандартом.

Как новый стандарт повлияет на финансовую отчетность и финансовые показатели компании?

1

Какой метод перехода на новый стандарт по аренде выбрать?2

11

Как новый стандарт повлияет на финансовую отчетность и финансовые показатели компании?

11Финансовая отчетность и МСФО

Достигая совершенства Выпуск 1

Мы предполагаем, что внутренние и внешние заинтересованные лица захотят понять, какое воздействие окажет на них новый стандарт по учету аренды, задолго до 1 января 2019 года – даты его вступления в силу. Своевременная оценка того, какие соглашения и заинтересованные стороны будут затронуты пересмотренными финансовыми коэффициентами и показателями, позволит компании при необходимости заранее пересмотреть соответствующие соглашения и начать взаимодействие с заинтересованными сторонами. Компаниям также следует проверить, есть ли в их существующих или будущих финансовых договоренностях «замороженные»

условия в отношении принципов учета, чтобы избежать неожиданностей и сложных переговоров с кредиторами.Необходимо также своевременно проинформировать все заинтересованные лица внутри компании. Организация эффективного взаимодействия между различными департаментами компании (в частности, финансовым, ИТ, недвижимости, юридическим и прочими департаментами, участвующими в бизнес-процессах, связанных с арендой) является одним из ключевых факторов успешного внедрения нового стандарта по аренде.

Внедрение нового стандарта по аренде потребует принятия решений по ряду вопросов учетной политики и по ряду профессиональных суждений (определение срока аренды, определение наличия признаков аренды в договорах, выделение услуг, не являющихся арендой, и пр.), число которых значительно увеличилось в сравнении с действующим стандартом.На данный момент многие корпорации уже приступили к внедрению нового стандарта, так как это требует заблаговременного планирования и выполнения ряда трудоемких задач, таких как:

• оценка влияния МСФО (IFRS) 16 на договоры аренды компании;

• разработка методологии учета в соответствии с требованиями МСФО (IFRS) 16;

• выбор и внедрение ИТ-решения (установка нового модуля учетной системы или доработка существующего модуля учетной системы) для учета договоров аренды;

• обработка большого объема данных, отсутствующих в учетной системе на данный момент, и пр.

Своевременное планирование внедрения МСФО (IFRS) 16 позволит:

• заблаговременно проинформировать всех заинтересованных лиц о будущих изменениях финансовых показателей компании;

• снизить риски возникновения незапланированных затрат и последствий для финансовой отчетности компании;

• осуществить своевременное внедрение средств контроля при заключении долгосрочных договоров аренды и кредитных договоров, содержащих ковенанты, ограничивающие определенные финансовые показатели компании (например, чистая задолженность), и оценить необходимость пересмотра долгосрочных договоров аренды и кредитных договоров.

Были ли проинформированы все заинтересованные лица?3

Что необходимо сделать для организации внедрения нового стандарта по аренде и снижения рисков возникновения незапланированных затрат и последствий для финансовой отчетности компании в результате перехода на МСФО (IFRS) 16?

4

Контакты

Анна УзорниковаПартнер, руководитель отдела консультационных услуг в области финансовой отчетности+ 7 (495) 967 6323 anna.uzornikova@ru.pwc.com

Кира ЕрмоловаДиректор отдела консультационных услуг в области финансовой отчетности+7 (495) 967 6000kira.ermolova@ru.pwc.com

Подробная информация о консультационных услугах в области финансовой отчетности представлена на сайте: http://www.pwc.ru/ru/services/audit.html

1212

Достигая совершенства Выпуск 1

Результаты опроса членов советов директоров российских компаний «Директора и топ-менеджеры: союзники или соперники?»

Корпоративне управление

В течение последних шести лет мы проводим опрос членов советов директоров российских компаний, чтобы понять, каким образом они справляются с трудностями, стоящими перед ними сегодня. В 2017 году мы решили узнать, как сегодня взаимодействуют директора и топ-менеджеры, и о том, как они будут взаимодействовать завтра: будут ли они союзниками или соперниками и какие решения будут использовать применительно к организации свой работы, чтобы стать настоящей Agile-командой. Опрос показал интересные результаты.

Когда мы спросили членов советов директоров (СД) о том, как они в целом оценивают свое взаимодействие с менеджментом, 78% респондентов дали довольно позитивные оценки. Однако когда мы предложили директорам оценить взаимодействие по конкретным, наиболее важным вопросам компетенции СД, позитивный настрой значительной части респондентов мгновенно исчез.

Решать проблему низкой эффективности взаимодействия с менеджментом директора предлагают по-разному. Большинство директоров верят, что изменить ситуацию может более регулярная и менее формальная дискуссия

по вопросам, требующим внимания обеих сторон. Однако велика доля респондентов, которые выступают за гораздо более радикальные меры, такие как замена некоторых или всех топ-менеджеров (такое решение предложили 42% директоров).

Значительное количество сторонников кадровых перестановок в верхах имеет под собой основание. Последний год выявил массовые случаи (на это указали порядка 40% директоров) несостоятельности менеджмента в вопросах реализации стратегий, принятых/актуализированных компаниями в 2015–2016 гг. И проблемы, как выясняется, преимущественно кроются отнюдь не в чрезмерной амбициозности этих стратегий, а в недостаточно эффективном взаимодействии СД и менеджмента и отсутствии «правильных» управленческих кадров.

Только 42% директоров считают, что менеджерский состав их компаний обладает достаточной компетенцией, соответствующей потребностям бизнеса. Каждый третий директор сетует на отсутствие у топ-менеджеров глубокого понимания тенденций на локальных и глобальных рынках и их неспособность быть гибкими, что сегодня имеет огромное значение.

Когда мы спросили членов советов директоров (СД) о том, как они в целом оценивают свое взаимодействие с менеджментом.

респондентов дали довольнопозитивные оценки 78%

директоров не могут наладитьконструктивный диалог с менеджментом:

От 35%

до 55%

по вопросам планированияпреемственности

построения системымотивации и вознаграждения

развития ключевых сотрудников, реализациистратегии и развития технологий

обеспечения эффективного функционирования системы управления рисками

При этом

13

Но готовы ли компании к смене CEO?

Половина директоров считают, что неэффективно планируют преемственность топ-менеджмента (если вообще планируют). Наладить эффективное взаимодействие с самим топ-менеджментом в данной области большинству (55%) СД также пока не удалось. К слову, лишь в 5% компаний для топ-менеджеров установлены КПЭ, связанные с планированием собственной преемственности. Неэффективная работа СД в данном случае может быть связана с отсутствием у СД реальных полномочий по назначению топ-менеджеров, а соответственно – и по планированию их преемственности.

Другая причина – определенный дефицит квалифицированных управленческих кадров на рынке (на наличие такой проблемы указали и 72% CEO российских компаний). Лишь 7% директоров знают наверняка, кто придет на смену действующему CEO. Большинство (53%) директоров ответили, что «скорее не знают» или не имеют никакого представления о том, кто следующим окажется у руля их компаний.

Поскольку планирование преемственности и замена топ-менеджеров оказались вовсе не тривиальными задачами,

мы обратились к аспектам оценки деятельности и вознаграждения последних, чтобы понять, есть ли резервы для повышения их эффективности через пересмотр системы мотивации, с одной стороны, и, с другой – насколько интересы новой «смены» топ-менеджеров увязаны с интересами и целями самих компаний. Выяснилось: резервы есть, причем значительные! На сегодняшний день почти половина (47%) директоров считают, что не справляются с построением оптимальной системы мотивации менеджмента. Результаты опроса также свидетельствуют о несбалансированности системы КПЭ топ-менеджеров, заложенных в основу системы их мотивации. Так, при определении КПЭ топ-менеджеров СД склонны в основном опираться на ретроспективные результаты деятельности с поправкой на общее состояние рынка (на это указали 61% директоров), но не на перспективу: только 39% директоров ответили, что КПЭ топ-менеджмента хорошо увязаны с принятой стратегией, и лишь в четверти компаний КПЭ топ-менеджеров включают показатели, связанные с разработкой и внедрением технологий. Цели, которые ставят перед собой основные бизнес-партнеры и конкуренты, и вовсе учитываются лишь в 9% и 11% случаев соответственно

Совет директоров Вашей компании хорошо понимает, кто придет на сменутекущему составу менеджмента в среднесрочной/долгосрочной перспективеили в случае форс-мажорных обстоятельств?

7% 14%41% 38%

Да Скорее да Скорее нет Нет

Совет директоров Вашей компании хорошо понимает, кто придет на смену текущему составу менеджмента в среднесрочной/долгосрочной перспективе или в случае форс-мажорных обстоятельств?

13

Достигая совершенства Выпуск 1

Корпоративне управление

Теперь обратим взор на «судей». За последние 12 месяцев, прошедшие с момента проведения предыдущего ежегодного опроса, директора стали ощутимо критичнее и в самооценке. Так, около трети наших респондентов

ответили, что их СД далеко до сплоченной команды, способной оперативно принимать необходимые решения, а также до глубокого понимания долгосрочных тенденций и новых возникающих рисков.

1414

Достигая совершенства Выпуск 1

Корпоративне управление

Международныйопыт

2015 2016 2017

5847

65

Отраслевой опыт Знания и опытв области финансов

Знания и опытв области управления рисками

Знания и опытв области технологий

Знания и опыт кандидатов в каких областях принесут максимальную пользу совету директоров Вашей компании в случае их избрания в состав совета:

Знания и опыт в области права

Знания и опыт в области управленияперсоналом

Знания и опытв области маркетинга

80

70

60

50

40

30

20

10

0 2015 2016 2017

19 22

46

2015 2016 2017

4334 39

2015 2016 2017

4533

39

2015 2016 2017

19 1522

2015 2016 2017

28

9

24

2015 2016 2017

30 2531

2015 2016 2017

30 3037

80

70

60

50

40

30

20

10

0

2015

19

Знания и опыт кандидатов в каких областях принесут максимальную пользу совету директоров Вашей компании в случае их избрания в состав совета:

Опрос членов советов директоров российских компаний – 2017

Директораи топ-менеджеры: союзники или соперники?

42%директоров считают целесообразным замену некоторых / всех топ-менеджеров

40%директоров считают, что топ-менеджмент не способен эффективно реализовать принятую стратегию

78%директоров позитивно оценивают свое взаимодействие с топ-менеджментом

www.pwc.ru/russianboards

53%директоров не знают, кто придет на смену действующему CEO

Ознакомиться с исследованием можно на сайте: http://www.pwc.ru/russianboards

Контакты

Елена ДубовицкаяДиректор, корпоративное управление и устойчивое развитие+7 495 967 6441elena.dubovitskaya@ru.pwc.com

Анна Яковлева Менеджер, Центр корпоративного управленияTeл.: +7 495 967 6000anna.yakovleva@ru.pwc.com

Около четверти директоров указали на то, что их СД, как правило, не могут увидеть «полную картину» текущей ситуации и правильно оценить ее, а также не принимают активного участия в преодолении трудностей, с которыми сталкиваются компании. В данном контексте не можем не обратить внимание на то, что треть СД до сих пор не проводят регулярную оценку эффективности своей работы.

Для выстраивания эффективного взаимодействия с топ-менеджментом, советам директоров мы рекомендуем:

1. Заранее начинать процесс планирования преемственности топ-менеджмента.

2. Построить эффективную систему мотивации и вознаграждения топ-менеджмента.

3. Проводить более регулярные и менее формальные дискуссии с топ-менеджерами по вопросам, требующим внимания обеих сторон.

4. Самим представлять сплоченную и эффективную команду, регулярно проводить оценку эффективности своей работы, как в формате самооценки, так и с привлечением внешним консультантов.

Центр корпоративного управления PwCПомогаем директорам в выполнении стоящих перед ними сложных задач

15

Чем мы занимаемся

Укрепляем взаимодействие между инвесторами и руководством

Помогаем директорам соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям Проводим встречи с советами

директоров и топ-менеджментом

Как мы можем помочь

Подпишитесь на обновления Центра, и вы будете в курсе актуальных новостей корпоративного управления. Для этого зайдите на сайт www.pwc.ru/CGCentre

Повысить управляемость в группе компаний

Провести комплексную оценку системы корпоративного управления или ее отдельных элементов

Оценить эффективность совета директоров и его комитетов

Внедрить применимые требования и стандарты (нормативно- правовые акты, кодексы корпоративного управления, правила листинга, методические указания и рекомендации)

Выстроить эффективную систему взаимодействия с акционерами и инвесторами

Повысить эффективность распределения компетенций между органами управления и прозрачность процесса принятия управленческих решений

Повысить информационную прозрачность бизнеса

Снизить вероятность корпоративных конфликтов

Подготовиться к IPO

Делимся информацией и аналитическими материалами о передовой практике корпоративного управления

Организуем форумы, посвященные актуальным вопросам

www.pwc.ru

2017 PwC. Все права защищены.