8

บทที่ 2

เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวของ

การวิจัยครั้งนี้เปนการศึกษาเกี่ยวกับกลยุทธการเสริมสรางพลังอํานาจของหัวหนาหอผูปวยแกบุคลากร โรงพยาบาลที่ผานการรับรองคุณภาพและโรงพยาบาลที่รอการรับรองคุณภาพ โดยผูวิจัยไดศึกษาแนวคิดทฤษฎีตาง ๆ และงานวิจัยที่เกี่ยวของมาประกอบในการทําวิจัยดังตอไปนี้

1. แนวคิดพื้นฐานการเสริมสรางพลังอํานาจประกอบดวย 1.1 ความหมายของอํานาจ 1.2 ความหมายของการเสริมสรางพลังอํานาจ

2. ทฤษฎีการเสริมสรางพลังอํานาจ 3. กลยุทธการเสริมสรางพลังอํานาจของคองเกอรและคารนันโก 4. บทบาทของหัวหนาหอผูปวยในการเสริมสรางพลังอํานาจแกบุคลากร 5. แนวคิดการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล

แนวคิดพื้นฐานการเสริมสรางพลังอํานาจ

ความหมายของอํานาจ

อํานาจ (power)มาจากภาษาละตินวา “potere” มีความหมายในภาษาอังกฤษวา”to be able” หมายถึงแรงผลักดันภายในบุคคลหรือความสามารถของบุคคลในการโนมนาว ชักจูงใหบุคคลอื่นทํางานใหบรรลุเปาหมายที่บุคคลนั้นตองการ (Maquis & Huston, 1996) เปนความสามารถที่จะมีอิทธิพลสั่งการและใชบุคคลอื่นได (Catalano,1996; Rue & Byars, 2000) เปนความสามารถที่จะทําใหบุคคลอื่นกระทําบางสิ่งที่ตองการหรือความสามารถที่จะทําใหส่ิงใดสิ่งหนึ่งเกิดขึ้น (Schermerhorn, Jr.,Hunt & Osborn, 2000) ซึ่งไดรับการยอมรับจากงานวิจัยวาเปนสิ่งจําเปนตอความสําเร็จของ ผูบริหาร (Schermerhorn,Jr., 1999) การที่จะเปนผูนําที่มี ประสิทธิภาพจําเปนตองมีฐานอํานาจรองรับ อํานาจอาจมาจากแหลงที่มาจากตําแหนงหนาที่ที่ครองอยู (position power) หรือมาจากความสามารถ บุคลิกลักษณะเฉพาะตน (personal power) ซึ่งแหลงที่มาของอํานาจมีดังนี้

9

1.อํานาจจากการใหรางวัล (reward power) เปนอํานาจที่ถือเกณฑความสามารถที่จะใหรางวัล เปนการเสนอสิ่งที่มีคุณคาตอความสามารถในการปฏิบัติงาน เปนผลลัพธเชิงบวกที่มีตอบุคคลอื่น (Dessler, 1998) เชนการเลื่อนขั้นของบุคลากร การใหโบนัส การจัดฝกอบรมพิเศษ การมอบหมายงานพิเศษใหทํา การกลาวคํายกยองชมเชย

2. อํานาจจากการลงโทษ (coercive power) เปนอํานาจของบุคคลที่เกิดจากความสามารถในการลงโทษผูอ่ืน (Schermerhorn,Jr., 1999) เปนการทําใหผูใตบังคับบัญชารูสึกกลัว หลีกเลี่ยงไมไดจนตองปฏิบัติตามเพื่อไปสูเปาหมาย เชน ลดตําแหนง ลดขั้นเงินเดือน ตัดเงินเดือนหรือไลออก

3. อํานาจจากกฏหมาย (legitimate power) เปนอํานาจที่เกิดจากตําแหนงหนาที่ใน องคการ อํานาจนี้จะเกิดขึ้นจากการปฏิบัติตามขอกําหนดในกฏระเบียบขอบังคับจะไมเกี่ยวพันกับบุคลิกภาพและความสามารถในการดํารงตําแหนง

4. อํานาจจากความเชี่ยวชาญ (expert power) เปนความสามารถที่จะมีอํานาจเหนือบุคคลอื่นเนื่องจากมีความรูและความชํานาญเฉพาะดาน (Schermerhorn,Jr., 1999) โดยแสดงใหบุคคลอื่นเห็นวามีความรูและมีความสามารถในดานตางๆใหเปนที่ประจักษและยอมรับ อํานาจจะไดมาจากการทํางานโดยใชความรูความสามารถในการแนะนําชวยเหลือ ผลักดัน สงเสริมให ผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานตามเปาหมาย

5. อํานาจจากการอางอิง (reference power) เปนความสามารถสวนบุคคลที่จะทําใหบุคคลอื่นยอมรับนับถือ และตองการเลียนแบบ สรางแรงบันดาลใจใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติเหมือนที่ผูนําปฏิบัติ

6. อํานาจจากการมีขอมูลขาวสาร (information power) บุคคลจะเกิดอํานาจนี้ไดถามีความสามารถในการเก็บรวบรวมหรือลวงรูในขอมูลขาวสารเกี่ยวกับบุคคลเหตุการณหรือความจริงตางๆสามารถทําใหทํานายพฤติกรรมหรือเหตุการณในอนาคตไดใกลเคียงกับความเปนจริงตามแนวคิดของการบริหารงานการมีขอมูลขาวสารที่ถูกตองทันสมัยครบถวนมากกวา จะสามารถตัดสินใจดําเนินการไดถูกตอง ทันเหตุการณและมีอํานาจในการตอรองมากกวา (อวยพร, 2540)

อํานาจไมใชความสามารถที่มีมาแตกําเนิด แตเปนความสามารถที่พัฒนาใหเกิดขึ้นไดในบุคคล ผูบริหารที่รอบรูและเฉลียวฉลาดจะพยายามพัฒนาใหเกิดขึ้นไดในตัวบุคคล ใหมีอํานาจและใชอํานาจอยางมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันก็จะพัฒนาผูรวมงานใหใชศักยภาพตนเองที่มีอยูใหเกิด ประสิทธิภาพสูงสุดโดยกระบวนการที่ทําใหบุคคลพัฒนาพลังอํานาจขึ้นมาไดเรียกวาการเสริมสรางพลัง อํานาจ (empowerment) (ปรางทิพย, 2543)

10

ความหมายของการเสริมสรางพลังอํานาจ

การเสริมสรางพลังอํานาจ หมายถึง กระบวนการที่ผูบังคับบัญชาทําใหผูใตบังคับบัญชามีความสามารถและรูสึกถึงประสิทธิภาพนั้น (Chandler,1992) เปนกระบวนการทางสังคมที่แสดงถึงการยอมรับและชื่นชม (recognizing) การสงเสริม (promoting) การพัฒนาและเสริมสรางของบุคคล (enchancing people’s abilities) (Kinlaw, 1995) ทําใหบุคคลเกิดความสามารถที่จะดําเนินการตอบสนองความตองการของตนเอง แกไขปญหาตนเอง (อวยพร, 2540) เปนการสรางแรงกระตุนหรือเพิ่มแรงจูงใจของบุคลากรเพื่อใหเกิดเชื่อมั่นจากความรูสึกภายในของผูปฏิบัติงานและรับรูในความสามารถนั้นๆ (Conger & Kanungo, 1988) มีโอกาสเลือกที่จะตัดสินใจ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงวิธีการทํางานไดอยางอิสระและรับรูวาตนเองมีความสําคัญตอความสําเร็จของ องคการ (Thomus & Velhouse, 1990) และสามารถควบคุมและจัดการ ไดอยางมีประสิทธิภาพ(Laschinger, Finegan, Shamain & Wilk, 2001)

จากความหมายขางตนสรุปไดวา การเสริมสรางพลังอํานาจ หมายถึง การปฏิบัติของผูบังคับบัญชาในการทําใหผูใตบังคับบัญชามีความสามารถในการปฏิบัติงานใหบรรลุเปาหมายขององคกร โดยการสรางแรงกระตุนเพิ่มแรงจูงใจเพื่อใหเกิดความเชื่อมั่นรับรูความสามารถและศักยภาพ ของตนเองและสามารถควบคุมและจัดการไดอยางมีประสิทธิภาพ

ทฤษฎีการเสริมสรางพลังอํานาจ

การเสริมสรางพลังอํานาจเปนแนวคิดที่ไดรับความสนใจของผูบริหารองคกรในยุคปจจุบัน ในการบริหารจัดการดานทรัพยากรบุคคล เปนกลยุทธที่สําคัญในการพัฒนาองคกร (บุญใจ, 2539) พัฒนาคุณภาพการดําเนินงานขององคการ พัฒนาคุณภาพงานและคุณภาพบุคคลตลอดจนเปนกลยุทธในการพัฒนาสังคมที่เนนการพัฒนาของมนุษย (จินตนา, 2539) แนวคิดและทฤษฎีการเสริมสรางพลังอํานาจที่ไดรับการยอมรับจากผูบริหารหลายสาขาวิชาชีพไดแก แนวคิดการเสริมสรางพลังอํานาจของแทบบิท (Tebbit,1993) ทฤษฎีการเสริมสรางพลังอํานาจของแคนเตอร (Kanter, 1979, 1983) แนวคิดการเสริมสรางพลังอํานาจของเทรซี่ (Tracy, 1990) และแนวคิดการเสริมสรางพลังอํานาจของคองเกอรและคารนันโก (Conger & Kanungo, 1988)

การเสริมสรางพลังอํานาจของแทบบิท

11

แทบบิทกลาวถึงการเสริมสรางพลังอํานาจวาประกอบดวยแนวคิดสําคัญ 5 ข้ันตอนดังนี้คือ

1. มีการเสริมสรางพลังอํานาจเกี่ยวของกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกรคือมีการกําหนดวิธีการขึ้นมาใหมหรือปรับปรุงสิ่งที่มีอยูเดิมแตคงไวซึ่งคานิยมที่สําคัญตอความสําเร็จขององคการ

2. ปรับปรุงและกําหนดรูปแบบขององคการ ผูบริหารสูงสุดจะตองมีคณะทํางานที่เปนทีมงานที่สะทอนใหเห็นถึงความเปนเลิศและเชี่ยวชาญในการทํางานซึ่งเปนสิ่งที่จําเปนตองานที่ไดรับมอบหมาย

3. การรวบรวมรูปแบบการเปลี่ยนแปลงในองคการ โดยเชื่อในความสามารถขององคการแนวคิดและพฤติกรรมของบุคลากรโดยเปลี่ยนอํานาจจากการควบคุมขององคการมาเปนการมีสวนรวมของบุคลากรและผูรวมงาน

4. การเปลี่ยนแปลงในเรื่องความเชื่อ ความคิดหรือการกระทําอันเปนผลใหผูปฏิบัติงานเกิดความรูสึกผูกพัน ถือเปนการเริ่มตนของการเสริมสรางพลังอํานาจ คือ ผูปฏิบัติงานมีอิสระในการเลือกทํางาน มีความรูสึกเปนเจาของและมีความผูกพัน

5. จากการยึดมั่นผูกพันตอองคการของผูปฏิบัติ เปนผลใหองคการสามารถทบทวนหรือวางแผนงานในการกําหนดจุดมุงหมาย บทบาท กฎระเบียบ ระบบงาน ตลอดจนการบริหารจัดการและดําเนินงานเพื่อใหเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

การเสริมสรางพลังอํานาจของเทรซี่

การเสริมสรางพลังอํานาจมีความสําคัญยิ่งในการนํามาเปนหลักในการบริหารเพื่อการพัฒนาองคการและบุคลากรทางการพยาบาล เปนกระบวนการที่เกิดจากการปฏิสัมพันธของบุคคล 2 ฝาย คือ ฝายผูใหการเสริมสรางพลังอํานาจกับฝายผูรับการเสริมสรางพลังอํานาจ โดยฝายผูรับการเสริมสรางพลังอํานาจก็จะตองมีความเต็มในที่รับการเสริมสรางพลังอํานาจ ทั้งนี้ทั้ง 2 ฝายควรตองมีเปาประสงคที่ตรงกัน คือความสําเร็จในการดําเนินงานขององคการทางการพยาบาล (บุญใจ, 2539) จึงจําเปนอยางยิ่งที่ผูบริหารควรเสริมสรางพลังอํานาจใหบุคลากรในองคการ โดยเทรซี่มีแนวคิดในการเสริมสรางพลังอํานาจแกบุคลากรดังนี้

1. การมอบหมายความรับผิดชอบ (responsibility) โดยตองระบุความรับผิดชอบที่ชัดเจนภายในขอบเขตงานนั้น ๆ

12

2. การมอบอํานาจหนาที่ (delegation of authority) โดยคํานึงถึงความเทาเทียมกันคือ อํานาจหนาที่ควรเทาเทียมกับความรับผิดชอบ

3. การกําหนดเกณฑมาตรฐาน (standard of excellence) โดยเกณฑมาตรฐานของงาน ตองคํานึงถึงศักยภาพของบุคลากรผูปฏิบัติ

4. การฝกอบรมพัฒนา (training and development) เพื่อใหผูปฏิบัติงานมีทักษะและความมั่นใจในการปฏิบัติงานใหบรรลุตามเกณฑมาตรฐาน

5. การใหความรูและขอมูล (knowledge and information) เพื่อใหผูปฏิบัติงานไดนําความรูและขอมูลที่จําเปนมาประกอบการตัดสินใจในการปฏิบัติงานที่ถูกตอง

6. การใหขอมูลยอนกลับ (feedback) เพื่อใหผูปฏิบัติงานไดทราบถึงผลงานและความสามารถในการปฏิบัติงาน (performance) ของตนตามที่ผูบริหารมองเห็น เพื่อจะไดนําผลการประเมินมาปรับปรุงและพัฒนาตนเอง

7. การยอมรับและชื่นชม (recognition) เพื่อใหผูปฏิบัติงานเกิดความรูสึกมีคุณคาในตนเอง (self esteem) และเกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน

8. การใหความไววางใจ (trust) เพื่อใหผูปฏิบัติงานเกิดความรูสึกอิสระในการปฏิบัติงานสงผลใหเกิดความตั้งใจและปฏิบัติงานใหดีที่สุด 9. การยอมรับความลมเหลว (permission to fail) การปฏิบัติงานที่มีความเสี่ยงสูงตองใชทักษะหลาย ๆ ดาน หรือเปนประสบการณแรกของผูปฏิบัติงาน ผูบริหารควรเปดโอกาสใหผูปฏิบัติไดเรียนรูอยางเต็มที่ และหากผูปฏิบัติกระทําแลวไมประสบความสําเร็จผูบริหารตองยอมรับและใหอภัยแกผูปฏิบัติงานโดยถือวาขอผิดพลาดเปนบทเรียนของการเรียนรู

10. ปฏิบัติตอบุคลากรดวยความมีศักดิ์ศรีและใหการนับถือพวกเขา

การเสริมสรางพลังอํานาจของแคนเตอร

จากงานวิจัยของแคนเตอร (Kanter, 1979 cited in Lashinger,Finegan, Shamian & Wilk, 2001) ชี้ใหเห็นวาประสิทธิภาพการทํางานของบุคคลเปนผลมาจากสิ่งแวดลอมในการทํางานซึ่งขึ้นอยูกับการปฏิบัติหนาที่ตามตําแหนง โดยตําแหนงนั้นจะตองถูกจัดวางใหสามารถเขาถึงอํานาจและโอกาสอํานาจในที่นี้หมายถึง การไดรับการชวยเหลือสนับสนุน การไดรับขอมูล ขาวสาร การไดรับทรัพยากรรวมถึงความสามารถในการดําเนินงานเพื่อใหบรรลุเปาหมายขององคการ และโอกาสในที่นี้หมายถึงการไดรับความกาวหนาในการทํางาน การไดรับการสงเสริมใหเพิ่ม

13

พูนความรู ความสามารถและทักษะในการปฏิบัติงาน ทําใหบุคลากรเกิดแรงจูงใจในการทํางานมากขึ้นปฏิบัติงานไดเต็มศักยภาพและสงผลตอความพึงพอใจในงาน

โครงสรางพลังอํานาจตามแนวคิดของแคนเตอร ประกอบดวย 1. การไดรับอํานาจ (power) โดยอํานาจ หมายถึง กระบวนการหรือผลลัพธจากการที่สามารถปฏิบัติการไดสําเร็จ โดยใชอํานาจซึ่งไดรับมาจากองคการทั้งที่เปนทางการและไมเปนทางการซึ่งอํานาจที่เปนทางการนั้นไดมาจากการทํางานที่ทาทาย งานที่ไดรับความคิดสรางสรรค งานที่เกี่ยวของกับผูอ่ืนไดแกการบริหารแบบมีสวนรวม เพื่อนําไปสูการบรรลุเปาหมายขององคการ สวนอํานาจที่ไมเปนทางการเปนอํานาจที่ไดมาจากการมีความใกลชิดกับบุคคลสําคัญในองคการ พันธมิตรทางการเมือง ผูสนับสนุน ซึ่งอํานาจที่เปนทางการและไมเปนทางการนี้ประกอบดวย

1.1 ดานการชวยเหลือสนับสนุน (support) หมายถึง การใหการยอมรับในส่ิงที่ผูปฏิบัติงานกระทํา และใหการเห็นชอบ รวมไปถึงการสนับสนุนใหผูปฏิบัติงานมีพฤติกรรมที่กอใหเกิดการทํางานที่มีประสิทธิภาพ ไดแก การสงเสริมใหเกิดความริเร่ิมสรางสรรค การใหโอกาสตัดสินใจ การใหโอกาสในการแกไขปญหาที่เกี่ยวของกับการปฏิบัติงาน การใหขอมูลยอนกลับ การใหความยืดหยุนในการปฏิบัติงาน การยอมรับความผิดพลาด การแสดงความพึงพอใจในการทํางานและชื่นชมเมื่องานประสบความสําเร็จ ซึ่งการชวยเหลือสนับสนุนที่ไดรับนี้ทั้งจากแรงกายและแรงใจของหัวหนาและเพื่อนรวมงาน

1.2 ดานขอมูลขาวสาร (information) หมายถึง การใหขอมูลขาวสารซึ่งเปนสิ่งจําเปนและสําคัญในการปฏิบัติงาน และขอมูลขาวสารนั้นมีความถูกตองครบถวน ทันสมัย ทันตอเหตุการณ เพื่อนํามาใชในการตัดสินใจในการปฏิบัติงานแกผูใตบังคับบัญชา ทําใหสามารถปฏิบัติงานไดถูกตอง

1.3 ดานทรัพยากร (resources) หมายถึง ความสามารถในการจัดหาสิ่งที่จําเปนเพื่อสนับสนุนการทํางานและการที่หัวหนาใหการสนับสนุนทรัพยากรซึ่งไดแก เงิน บุคลากร วัสดุอุปกรณตาง ๆ ในการปฏิบัติงานแกผูใตบังคับบัญชาเพื่อใหบรรลุเปาหมายขององคการไดแกบุคลากรที่เพียงพอ ดานงบประมาณที่สนับสนุนในการปฏิบัติงานของหนวยงาน ดานวัสดุอุปกรณในการปฏิบัติงานมีความเพียงพอ และมีประสิทธิภาพ ตองคํานึงถึงเวลาในการปฏิบัติการพยาบาลเนื่องจากปจจุบันการทํางานของหนวยงานตาง ๆ จะมีการทํากิจกรรมตาง ๆ รวมดวย ไดแก เวลาดานการจัดการเกี่ยวกับเอกสารและขั้นตอนการปฏิบัติงานที่ยุงยาก 2. ดานโอกาส (opportunity) หมายถึง การใหโอกาส ความกาวหนาในหนาที่การงาน รวมทั้งมีโอกาสในการเพิ่มพูนความรูความสามารถและทักษะในการทํางาน และใหการยอมรับ

14

ความสามารถของผูใตบังคับบัญชา ใหผูใตบังคับบัญชาเกิดความภาคภูมิใจ รูสึกตนเองมีคุณคา ซึ่งจะสงผลตอความพึงพอใจในงานของผูปฏิบัติ

แคนเตอร (Kanter, 1997) ไดกลาวถึงภาวะไรอํานาจ (powerless) วาเปนภาวะที่บุคคลขาดซึ่งสิ่งที่ใหการสนับสนุน ขอมูลขาวสาร ทรัพยากรและโอกาส ที่สามารถใหบุคคลเหลานั้นมีความสามารถที่จะปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพไดสงผลตอประสิทธิภาพองคการและปจจัยที่ทําใหเกิดภาวะไรอํานาจ (powerlessness) ในองคการไดแก การที่มีกฏระเบียบมากเกินไปขาดความยืดหยุน ลักษณะงานที่ซ้ําซากจําเจและเปนงานประจํามากเกินไป การใหรางวัลที่ไมเหมาะสม มีความตองการตัดสินใจมาก งานที่มีการควบคุมสูง มีปฏิสัมพันธกับงานในระดับตํ่า ไมมีการกระจายอํานาจ โอกาสในความกาวหนามีนอยมาก

ผูวิจัยไดใหความสนใจศึกษาการเสริมสรางพลังอํานาจดานจิตใจของคองเกอรและ คารนันโก ซึ่งไดใหความสําคัญตอการสรางแรงกระตุนหรือเพิ่มแรงจูงใจ จากความรูสึกภายในของผูปฏิบัติงานเกี่ยวกับการรับรูและความเชื่อในความสามารถของตนเพื่อใหเกิดการรับรูและเชื่อมั่นในความสามารถและศักยภาพของตนเอง จากการศึกษาของลาซิงเจอร, ไฟนแกนและชาเมน (Laschinger, Finegan & Shamain, 2001) พบวา การไดรับการเสริมสรางพลังอํานาจดานโครงสรางและเสริมสรางพลังอํานาจดานจิตใจสงผลตอการปฏิบัติงานและเพิ่มระดับความพึงพอใจในงาน

การเสริมสรางพลังอํานาจของคองเกอรและคารนันโก

การเสริมสรางพลังอํานาจคองเกอรและคารนันโก เปนการเสริมสรางพลังอํานาจดาน จิตใจซึ่งเปนแนวทางหนึ่งที่สามารถจะเสริมสรางใหแกบุคลากรได โดยเปนการสรางแรงกระตุนหรือเพิ่มแรงจูงใจจากความรูสึกภายในของบุคลากรเกี่ยวกับการรับรูและความเชื่อในความสามารถแหงตน เพื่อใหเกิดความเชื่อมั่นในความสามารถและศักยภาพของตนเอง (Conger &Kanungo , 1988) โดยเนนกระบวนการเพิ่มความรูสึกของความสามารถในตนเองระหวางสมาชิกในองคการ ตลอดจนการแสดงถึงภาวะไรอํานาจและการทําใหหลุดพนจากภาวะไรอํานาจ คองเกอรและคารนันโกไดเสนอกระบวนการเสริมสรางพลังอํานาจดานจิตใจอยางเปนขั้นตอน 5 ข้ันตอนคือ

ข้ันตอนที่ 1 วิเคราะหเงื่อนไขที่นําไปสูภาวะไรอํานาจ ซึ่งประกอบดวย

15

1. ปจจัยดานองคการ เชน การเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วในองคการ องคการที่มีกระบวนการหลายขั้นตอน ระบบการสื่อสารที่ไมมีประสิทธิภาพและจํากัดระบบการสรางเครือขาย การกระจายอํานาจในองคกรสูง มีภาวะการแขงขันสูงและเสี่ยงภัย

2. ปจจัยดานการนิเทศ ติดตามงาน เชน การใชอํานาจหนาที่ในการทํางานมากเกินไป การลงโทษเมื่อผิดพลาด กระทําโดยขาดเหตุผล

3. ปจจัยดานการใหรางวัล เชน ใหคาตอบแทนต่ํา มีระบบการใหรางวัลที่ไมยุติธรรม การตอบแทนไมอยูบนพื้นฐานของความสามารถ การปรับปรุงสิ่งใหม ๆ

4. ปจจัยดานการออกแบบงาน เชน ขาดความชัดเจนในบทบาท ขาดอํานาจหนาที่และการสรางสรรคงานที่เหมาะสม ขาดการฝกอบรมและสนับสนุนดานเทคนิค งานมีความหลากหลายนอยมีขอจํากัดของการมีสวนรวม การพบปะและการตัดสินใจซึ่งมีผลกระทบโดยตรงตอการปฏิบัติงาน ขาดแหลงทรัพยากรที่เหมาะสม มีการกําหนดงานประจํา กฎระเบียบและแนวปฏิบัติในการทํางานมากเกินไป มีโอกาสกาวหนาในงานนอย ขาดเปาหมายงานที่สําคัญและมีขอจํากัดในการรวมงานกับผูอาวุโสกวา

ข้ันตอนที่ 2 การใชกลยุทธและเทคนิคการบริหารจัดการ เปนกลยุทธของผูบริหารที่จะทําใหผูปฏิบัติงานมีความรูสึกในศักยภาพของตนเอง ประกอบดวย

1. บริหารงานแบบมีสวนรวม โดยใหผูปฏิบัติงานเขามามีสวนรวมในการกําหนดเปาหมาย วางแผนดําเนินงานรวมตัดสินใจและรับผิดชอบรวมกัน เนนการทํางานเปนทีม การทํางานมีลักษณะพึ่งพาอาศัยกัน

2. สรางเปาหมายงาน เปนวิธีการสรางแรงจูงใจในการทํางานใหบรรลุผลสําเร็จ โดยการกําหนดเปาหมายที่เฉพาะเจาะจง ทาทาย เปนที่ยอมรับ ชัดเจนและเปนไปได

3. สรางระบบการใหขอมูลยอนกลับ เปนการสื่อสารขอมูลโดยผูบังคับบัญชาหรือผูรวมงาน เปนเครื่องมือชี้วัดการเปลี่ยนแปลงของบุคคล

4. จัดระบบเสริมแรง เปนสวนสําคัญในการสรางแรงจูงใจของผูบริหารที่จะทําให พฤติกรรมที่ตองการมีความเหมาะสมมากขึ้น

5. จัดระบบงานที่ทาทาย เปนการปรับระบบงานโดยเพิ่มโอกาสในการทํางาน เพิ่มความรับผิดชอบ ใหอิสระในการดูแลและกําหนดแผนงาน และเปดโอกาสใหเรียนรูเพื่อหาประสบการณใหม

16

6. ทําตัวเปนแบบอยาง เปนกระบวนการที่กระทําบทบาทหรือสาธิตเพื่อใหเขาถึง พฤติกรรมที่คาดหวังโดยใชทักษะการเปนพี่เลี้ยง การสอนงาน การสื่อสารและพฤติกรรมการแสดงออกที่เหมาะสม จะสามารถทําใหเกิดความรวมมือและเกิดพฤติกรรมการเสริมสรางพลังอํานาจได

ข้ันตอนที่ 3 การดูแลผูใตบังคับบัญชา ใหรับรูความสามารถแหงตน การเสริมสรางพลังอํานาจที่มีประสิทธิภาพ ในการปฎิบัติจะตองดูแลขอมูลขาวสารถึงบุคลากรเกี่ยวกับการรับรูความสามารถของตนโดยตรงซึ่งระบุได 4 แหลง (Bandura, 1986; cited in Conger & Kanungo, 1988) ไดแก

1. การสงเสริมเพื่อเพิ่มความสามารถแกบุคลากร (enactive attainment) หมายถึงการใหขอมูลขาวสารจากประสบการณความเชี่ยวชาญโดยตรงที่สัมพันธกับงาน เมื่อบุคลากรปฏิบัติงานที่ยุงยากซับซอนหรือไดรับความรับผิดชอบในงานมากขึ้นทําใหมีโอกาสที่จะทดสอบความสามารถแหงตนในงานของเขา เร่ิมตนจากประสบการณที่ประสบความสําเร็จ โดยเพิ่มงานที่มีความซับซอนและความรับผิดชอบตลอดจนการฝกอบรมอยางตอเนื่อง ทําใหไดมาซึ่งทักษะใหมจะทําใหรูสึกวามีความสามารถและไดรับพลังอํานาจเพิ่มข้ึน

2. สงเสริมบุคลากรใหเห็นตัวอยางเพื่อนรวมงานที่ประสบความสําเร็จ (vicarious experience) โดยการสังเกต ใชความรูสึกรวมในประสบการณระหวางการฝกงาน ไดเห็นแบบอยางในการทํางาน ซึ่งเปนพฤติกรรมของหัวหนาในการเสริมสรางพลังอํานาจแกบุคลากรบอยๆจะทําใหเกิดความมั่นใจวาตนเองก็ทําไดเชนกัน 3. การใชคําพูดจูงใจโนมนาวใหบุคลากรรูสึกวาตนเองเปนผูมีความสามารถ (verbal persuasion) โดยใหกําลังใจ ใหขอมูลยอนกลับโดยใชคําพูดโนมนาวจะทําใหเกิดการรับรูความสามารถ ความคาดหวังที่เขมแข็ง เกิดความพยายามในการปฏิบัติงานตามที่ไดรับมอบหมาย แตผลลัพธจากการโนมนาวที่ทําใหเกิดความคาดหวังในการรับรูความสามารถจะไมเขมแข็งเทาการไดรับการพัฒนาจากความสําเร็จของบุคคลอื่น

4. การใชการกระตุนทางอารมณ (emotional arousal) การกระตุนทางอารมณเปนผลลัพธจากความเครียด ความกลัว ความวิตกกังวล ความเก็บกด ทั้งในงานและที่ไมใชงาน จะทําใหความคาดหวังในการรับรูความสามารถแหงตนต่ําชึ่งตองใชเทคนิคและกลยุทธในการเสริมสรางพลังอํานาจโดยดูแลประคับประคองอารมณ สนับสนุน ใหความไววางใจ และสรางความสัมพันธที่เหนียวแนนระหวางบุคลากรในหนวยงานจะทําใหบุคลากรรูสึกวาตนเองมีความสามารถเพิ่มข้ึน

ข้ันตอนที่ 4 ผลของการไดรับการเสริมสรางพลังอํานาจ ทําใหผูใตบังคับบัญชามีความแข็งแกรง มีความพยายามเกิดความคาดหวัง และมีความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง

17

ข้ันตอนที่ 5 การนําไปสูพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล ความพยายามและความคาดหวังในความสามารถของตนเอง จะนําไปสูการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมซึ่งจะนําไปสูความสําเร็จบรรลุวัตถุประสงค

กลยุทธการเสริมสรางพลังอํานาจของคองเกอรและคารนันโก

จากการศึกษาแนวคิดการเสริมสรางพลังอํานาจของคองเกอรและคารนันโกผูวิจัยไดใชข้ันตอนที่ 2 ซึ่งเปนกลยุทธในการบริหารจัดการเพื่อเสริมสรางพลังอํานาจมาเปนแนวทางในการปฏิบัติในการเสริมสรางพลังอํานาจแกบุคลากร เนื่องจากเปนกลยุทธที่เหมาะสมกับการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองคการ ซึ่งเปนแนวทางในการบริหารที่พยายามทําใหองคการเกิดศักยภาพในการแขงขันสูงที่สุดโดยผานกระบวนการพัฒนาคุณภาพทั้งของผลิตภัณฑ บริการ คนและสิ่งแวดลอมอยางตอเนื่อง (สิทธิศักดิ์, 2544) กลยุทธการเสริมสรางพลังอํานาจมีดังนี้

1. บริหารงานแบบมีสวนรวม (participative management) คือ กระบวนการของการใหผูใตบังคับบัญชามีสวนเกี่ยวของในกระบวนการตัดสินใจ (พวงรัตน, 2546) เนนการใชความคิดสรางสรรคและความเชี่ยวชาญของผูใตบังคับบัญชาในการแกปญหาการบริหารที่สําคัญ โดยอยูบนพื้นฐานของแนวคิดการแบงอํานาจหนาที่ที่ถือวา ผูบริหารแบงอํานาจหนาที่การบริหารของผูบริหารใหแกผูใตบังคับบัญชาและตองการใหผูใตบังคับบัญชามีสวนเกี่ยวของอยางแทจริงในกระบวนการตัดสินใจที่สําคัญขององคการโดยสวนเกี่ยวของดังกลาวนี้เนนการมีสวนเกี่ยวของทางดานจิตใจ (สมยศ, 2540) กลยุทธดังกลาวนี้ผูบริหารตองมีทักษะทางดานความสัมพันธระหวางบุคคลที่ดี ตองเขาใจคน เปนผูส่ือสารที่ดีและสามารถจัดการความขัดแยงตางๆได ตองรูจักใชประโยชนจากจุดแข็งจุดออนของแตละบุคคลไดและสามารถประนีประนอมเพื่อใหตอบสนองความคาดหวังของกลุมและองคการไดโดยการมอบหมายอํานาจ ของการบริหารและจัดการใหบุคลากรเขาไปมีสวนรวมในการตัดสินใจ จะทําใหบุคลากรเกิดการเรียนรูส่ิงใหมๆในการทํางานและนําไปปรับปรุงทักษะในการทํางาน ทําใหการตัดสินใจมีคุณภาพ เปนการจูงใจใหบุคลากรผูกพันกับงาน ทุมเทใหกับทีมงานดวยความสมัครใจและเต็มใจ (ณัฐพันธ, 2545) การมีสวนรวมจะชวยเสริมสรางพลังอํานาจดานจิตใจสามารถกระตุนใหบุคลากรสนับสนุนเปาหมายของกลุมไดเปนอยางดี(ศิริพงษ, 2546) จากการศึกษางานวิจัยพบวาการบริหารงานที่ใหผูปฏิบัติงานไดมีโอกาสแสดงความคิดเห็น รวมวางแผนและรวมตัดสินใจในการดําเนินงานขององคการโดยยึดหลักเหตุผลและหลักการตามระบอบประชาธิปไตยจะชวยเพิ่มบรรยากาศในการทํางาน กอใหเกิดความกลมเกลียว

18

สามัคคีระหวางผูรวมงานหรือทีมงานและประสิทธิผลในการทํางานเปนทีม ( Liwit & Stringer, 1968; อางตามบุญใจ, 2544) องคการยุคใหมจะใชการบริหารแบบมีสวนรวมในการบริหารจัดการโดยมีหลักการดังนี้คือ

1.1 ใหผูปฏิบัติงานเขามามีสวนรวมในการกําหนดเปาหมาย วางแผนดําเนินงาน รวมตัดสินใจและรับผิดชอบรวมกัน

1.2. เนนการบริหารที่ใหความสําคัญกับคนและเนนการทํางาน แกไขปญหารวมกันเปนทีม

1.3. ความสัมพันธระหวางผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชาเปนไปในลักษณะผูรวมงานพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน (บุญใจ, 2544)

2. สรางเปาหมายงาน (goal setting) เปาหมาย หมายถึงจุดหมายปลายทางที่ชี้นําการปฏิบัติ (ธัญญา, 2546)เปนความหวังหรือแรงผลักดันที่มีระยะเวลานาน เปนการกําหนดสิ่งที่ตองการในอนาคตซึ่งองคการตองพยายามใหเกิดขึ้น (นิตยา, 2545) การสรางเปาหมายงานหมายถึงการออกแบบในอนาคตหรือสรางเงื่อนไขในการปฏิบัติงาน เปาหมายควรจะเดนชัด มีความเฉพาะเจาะจงและเปนไปได (Lancaster, 1999) โดยทฤษฎีกําหนดเปาหมายกลาววาบุคคลจะทํางานไดดีข้ึนถาเขายอมรับเปาหมายหรือวัตถุประสงคในการปฏิบัติงาน (Pierce,Gardner &Dunham, 2002) การดําเนินงานใหบรรลุผลสําเร็จนั้นเปนวิธีการหนึ่งในการสรางแรงจูงใจในการทํางาน โดยใหบุคลากรตระหนักและเห็นคุณคาเปาหมายของงานที่รับผิดชอบ

หลักการในการสรางเปาหมายงานมีดังนี้คือ 2.1 การกําหนดเปาหมายตองเจาะจง เพื่อนําไปสูการปฏิบัติงานที่สูงกวาปกติ 2.2 การกําหนดเปาหมายที่ทาทายโดยมองเห็นภาพของความเปนจริงและความตั้งใจเปาหมายที่ยากขึ้นจะนําไปสูการปฏิบัติที่สูงขึ้นกวาธรรมดา 2.3 กําหนดเปาหมายที่ยอมรับและผูกพันโดยบุคลากรจะทํางานหนักเพื่อเปาหมายที่เขายอมรับและเชื่อถือ ทําใหแรงตอตานลดลง

2.4 การกําหนดเปาหมายตองชัดเจนเพื่อใหเกิดความคาดหวังวาเปาหมายจะตองสําเร็จในครั้งแรก 2.5 ใหรางวัลเมื่อบรรลุเปาหมาย โดยใหรางวัลสําหรับงานที่บุคลากรพยายามที่จะทําไมเฉพาะงานที่สําเร็จเทานั้นและการมีสวนรวมเปนองคประกอบที่สําคัญ (Certo, 2002) ซึ่งกระบวนการในการกําหนดเปาหมายประกอบดวย 1) คานิยมของบุคลากร 2) คานิยมของบุคลากรที่เปนสวนหนึ่งของสถานการณนั้น 3) ต้ังเปาหมายที่เปนแบบเดียวกัน ใชการมีสวนรวม

19

มีการมอบหมายงานและทํางานใหดีที่สุด 4) คุณลักษณะของเปาหมายประกอบดวย ความยาก ความเฉพาะเจาะจง การยอมรับและความผูกพันตอเปาหมาย 5)ผลที่ตามมาคือการปฏิบัติงานความพึงพอใจและรางวัล (Pierce,Gardner & Dunham, 2002 ) การกําหนดเปาหมายจึงถือวาเปนกิจกรรมที่สําคัญที่กระตุนใหบุคลากรและองคการมีการตื่นตัว มีการติดตามงาน การที่ผูบริหารและผูปฏิบัติงานรวมกันกําหนดเปาหมายถือวาเปนการสงเสริมพัฒนาทักษะความเปนผูนําและสนับสนุนแนวคิดการเสริมสรางพลังอํานาจแกบุคลากร เปนการชวยใหผูปฏิบัติงานทํางานตามความสามารถและมีความรูสึกเปนเจาของงาน เปนสวนหนึ่งขององคกรและตระหนักในคุณคาของตนเอง

3. สรางระบบการใหขอมูลยอนกลับ (feed back system) การใหขอมูลยอนกลับคือกระบวนการบอกกลาวกับบุคคลอื่นเกี่ยวกับส่ิงซึ่งบุคลากรไดพูดหรือกระทําไปแลววาเปนอยางไร(Schermerhorn,Jr., 1999) เปนขอมูลส่ือสารที่บุคลากรไดรับเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน (Mondy, 2002) ส่ือสารใหทราบถึงการปฏิบัติงานของบุคลากรโดยผูบังคับบัญชาหรือผูรวมงานโดยการสังเกตติดตามและใหความสนใจการปฏิบัติงาน (Desimone,Werner & Harris, 2002) เปนเครื่องชี้วัดการเปลี่ยนแปลงบุคคลแตละคนหรือองคการที่เกิดขึ้นจากผลของการติดตอส่ือสาร (ศิริวรรณสมชาย สุดา ชวลิตและสมศักดิ์, 2545) โดยมีแนวปฏิบัติในการใหขอมูลยอนกลับดังนี้

3.1 การใหขอมูลยอนกลับตองเปนความจริง และตั้งอยูบนพื้นฐานของความไววางใจระหวางผูใหและผูรับ

3.2 การใหขอมูลยอนกลับตองแนใจวาเปนการใหแบบเฉพาะเจาะจงโดยเลือกตัวอยางที่ใหม ที่ดีและชัดเจนเพื่อชี้จุดที่ตองการบอก

3.3 เวลาในการใหขอมูลยอนกลับ ตองเปนเวลาที่ผูรับมีความตั้งใจและยอมรับได 3.4 การใหการใหขอมูลยอนกลับตองมีเหตุผล ฟงขึ้น และมีขอจํากัดที่ผูรับคาดวาจะ

ทําตามสิ่งนั้นได 3.5 การใหขอมูลยอนกลับ เปนการกระทําเพียงเล็กนอยซึ่งไมมากเกินไปกวาที่ผูรับจะ

ถือวาเปนเรื่องเฉพาะหรือพิเศษ4. จัดระบบเสริมแรง (contingent/competence based reward) กระบวนการเสริมแรง

คือ พฤติกรรมของบุคคลที่เปนผลจากการกระทําอยางตอเนื่องและสิ่งแวดลอมภายนอกที่เกิดขึ้นบอยๆ (Desimone, Werner & Harris, 2002)โดยตั้งอยูบนพื้นฐานของความพอใจโดยสกินเนอร(Skinner) อางตามศิริวรรณและคณะ (2545) นักจิตวิทยาไดใหความหมายวาเปนกระบวนการประยุกตใชผลของความสําเร็จไปควบคุมพฤติกรรม โดยเปนการควบคุมอยางตอเนื่อง เนนย้ําแรง

20

จูงใจเปนพื้นฐานในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Rue & Bayrs, 2000) โดยมีกลยุทธในการเสริมแรง 4 ประเภทคือ

4.1 การเสริมแรงบวก (positive reinforcement) เปนสวนสําคัญในการสรางแรงจูงใจของผูบริหาร เปนวิธีการที่จะทําใหพฤติกรรมที่ตองการดํารงอยูและมีความเหมาะสมมากขึ้น กระทําโดยใหรางวัลหรือผลตอบแทนในทางบวกหลังจากไดกระทําการใดๆเสร็จส้ินลง เชน การไดรับการยอมรับชื่นชม การขึ้นเงินเดือน การเลื่อนตําแหนงและการใหรางวัล โดยมีแนวปฏิบัติดังนี้

4.1.1 ระบุพฤติกรรมที่ปรารถนาในการทํางานใหชัดเจน 4.1.2 คงไวซึ่งการประเมินเพื่อใหการยอมรับความแตกตางระหวางบุคคลเมื่อจัด

สรรการอบรมให 4.1.3 ติดตามกฏของการเสริมแรงที่เปนปจจุบัน และมีความเปนไปได(Schermerhorn, Jr., 1999) 4.2 การเสริมแรงดานลบ (negative reinforcement) เปนการเพิ่มความถี่ของพฤติกรรมหรือเปนการเรียนรูถึงวิธีการปฏิบัติเพื่อหลีกเลี่ยงผลลัพธที่ไมนาพึงพอใจเนื่องจากกลัวผลรายที่จะไดรับ เชน บุคลากรจะทํางานใหเสร็จตามกําหนดเพราะไมตองการถูกผูบังคับบัญชาตําหนิวาทํางานลาชา

4.3 การลงโทษ (punishment) หมายถึง การปรับพฤติกรรมที่เกี่ยวของภายใตเงื่อนไขที่วา ผลที่ตามมาดานลบจะชวยลดหรือยับยั้งพฤติกรรม เปนการลดพฤติกรรมเนื่องจากไดรับ ผลลัพธที่ไมพอใจ แมวารางวัลจะเปนวิธีการที่มีอิทธิพลในการกําหนดพฤติกรรมของผูใตบังคับบัญชาแตผูบังคับบัญชาอาจใชวิธีการสวนตัวเขามาแทนเชนวากลาวตักเตือน ลดอํานาจหนาที่ (ศิริวรรณและคณะ, 2545) โดยมีแนวปฏิบัติดังนี้ 4.3.1 บอกกับบุคลากรวามีความผิดอะไร 4.3.2 บอกกับบุคลากรวาอะไรคือส่ิงที่ถูกตอง 4.3.3 สรางความมั่นใจวาการลงโทษสอดคลองกับพฤติกรรม 4.3.4 ติดตามกฏของการเสริมแรงที่เปนปจจุบันและมีความเปนไปได(Schermerhorn,Jr., 1999)

4.4 การหยุดพฤติกรรมบางอยาง (extinction) หมายถึง การลดความถี่ของพฤติกรรมโดยหลีกเลี่ยงไมใหกระทําหรือเพิกเฉยไมแสดงพฤติกรรมนั้นออกมา (Bateman and Scott, 1999) เปนการเลิกใหรางวัลเพื่อจุดมุงหมายในการยับยั้งพฤติกรรมอยางใดอยางหนึ่งในอนาคต เปนการลดการเสริมแรงบวกซึ่งเกี่ยวของกับพฤติกรรมบางอยางโดยการลดการเสริมแรงเกี่ยวกับ

21

การกระทํา เชนผูบังคับบัญชาตองการใหบุคลากรทํางานลวงเวลานอยลงและทํางานในเวลาใหมีประสิทธิภาพมากขึ้นอาจใชวิธีการเลิกขอบคุณพนักงานที่ทํางานลวงเวลาหรือทํางานในวันหยุด วิธีนี้จะกระตุนไมใหพนักงานมีพฤติกรรมที่ตอเนื่อง (ศิริวรรณและคณะ, 2545)

5. จัดระบบงานที่ทาทาย คือ กระบวนการของการกระตุน จูงใจใหเขาสูสถานการณงานนั้นๆ (Certo, 2002) เปนการปรับระบบงานโดยเพิ่มโอกาสในการทํางาน เพิ่มความรับผิดชอบตลอดจนทําใหงานนั้นเปนที่นาสนใจ เปนที่ทาทายโดยอนุญาตใหบุคลากรวางแผนในการทํางานดวยตนเองแทนการควบคุม (Dessler, 2003) เปนการเพิ่มงานโดยการวางแผนและควบคุมดวยตนเองในแนวดิ่ง (Pierce,Gardner & Dunham, 2002) ปรับโครงสรางรายละเอียดและระดับความรับผิดชอบของงานใหมเพื่อเพิ่มความทาทาย เพิ่มความตั้งใจและความสนใจใหผูปฏิบัติงาน(Mondy,Noe & Premeaux, 2002) โดยมีหลักการปฏิบัติดังนี้

5.1 เพิ่มความตองการงาน โดยเพิ่มระดับความยากและความรับผิดชอบของงาน 5.2 เพิ่มความรับผิดชอบของผูปฏิบัติงาน โดยใหอํานาจหนาที่และควบคุมตนเองในขณะที่ผูบังคับบัญชายังคงรับผิดชอบงานอยู

5.3 ใหอิสระในการดูแลและกําหนดแผนงาน 5.4 เปดโอกาสใหเรียนรูเพื่อหาประสบการณงานใหม6. ทําตัวเปนแบบอยาง การทําตัวเปนแบบอยาง หมายถึง กระบวนการซึ่งบุคคลแสดง

หรือสาธิตบทบาทหรือการกระทําเพื่อใหเขาถึงพฤติกรรมที่บุคลากรคาดหวัง (Schermerhorn,Jr., 1999) ซึ่งทักษะที่ใชไดแก

6.1 การเปนพี่เลี้ยง (mentoring) หมายถึงการทําตัวเปนแบบอยางและการอํานวยความสะดวกในการพัฒนาความกาวหนาในงานแกบุคคลอื่นโดยเปดโอกาส การเปนผูสอน ชี้แนะหรือการเปนผูที่ไดรับการไววางใจ เปนคุณลักษณะที่รวมถึงความอดทนอดกลั้น ความมีขันติซึ่งเปนสิ่งที่ผูนําตองปฏิบัติ (Bower, 2000) เปนการใชประสบการณและความสามารถที่มองเห็นและเขาใจอยางลึกซึ้งระหวางบุคคลที่มีประสบการณและไมมีประสบการณ (Schermerhorn,Jr.,1999) โดยผูบริหารที่มีประสบการณสูงกวาและเปนผูที่มีความรู ความสามารถในการปฏิบัติงานมากกวาตลอดจนมีความสามารถในการบริหารจัดการ และทักษะผูนํา มีสัมพันธภาพที่อบอุน ไววางใจซึ่งกันและกัน มีความสมัครใจจะปฏิบัติงานรวมกันกับผูมีประสบการณตํ่ากวาเปนระยะเวลาที่คอนขางนาน อาจเปนระยะ 3/6 เดือนหรือ 1/ 2 ปก็ได ในกระบวนการของการปฏิบัติงานรวมกันนี้ผูมีประสบการณสูงกวาจะเปนผูสอนงาน ทําใหดูเปนแบบอยาง สนับสนุนและใหคําปรึกษาและชวยเหลือผูมีประสบการณตํ่ากวาใหมีการพัฒนาดานความสามารถในการทํางาน

22

ดานบุคลิกภาพ การดํารงชีวิต ตลอดจนพัฒนาการเปนผูนํา พรอมที่จะปฏิบัติงานใหมีคุณภาพอยางอิสระ มั่นใจและสามารถเปนผูสอนงาน หรือพี่เลี้ยงใหแกผูมีประสบการณนอยกวาตอไปได (Taylor, 1992 cited by Bower, 2000)

6.2 การสอนงาน (coaching) การเสริมสรางพลังอํานาจไดใหความสําคัญกับการพัฒนาบุคลากร ผูบริหารคือบุคคลที่ตองรับผิดชอบในการพัฒนาผูใตบังคับบัญชา และการสอนงานเปนทักษะพื้นฐานที่จําเปนในการทํางาน การสอนงาน หมายถึง การสนทนาในการติดตามกระบวนการที่คาดการณไวและนําไปสูการนิเทศการปฏิบัติงาน เปนขอผูกมัดที่ไดรับความชวยเหลือ สนับสนุนและเปนการสรางสัมพันธภาพในทางบวก ซึ่งโดยปกติการสอนงานจะเปนการสนทนาแบบตัวตอตัว (Osland, Kolb & Rubin, 2001) เปนวิธีการซึ่งมีเปาหมายชวยเหลือผูใตบังคับบัญชาใหมีประสิทธิผลมากขึ้นและบรรลุศักยภาพไดเต็มที่ (Bateman & Scott, 1999) เปนลักษณะความเปนผูนําซึ่งสอนผูตามใหรูถึงวิธีการที่จะทํางานใหมๆที่ทาทายไดอยางเหมาะสม (Certo, 2002) สามารถมอบหมายอํานาจหนาที่และใหการยกยองแกผูที่ทํางานไดดี ผูสอนงานจะตองเปนผูที่มีความเฉลียวฉลาดและมีความอดทนสูงซึ่งในการสอนงานควรเปดโอกาสใหผูเขาอบรมไดมีสวนรวมในการอภิปราย แสดงความคิดเห็นและแกไขปญหาที่สําคัญ การสอนงานแบงออกเปน 4 ชนิดไดแก

6.2.1 การฝก (tutoring) ใชสอนบุคลากรในทักษะที่จําเปนที่ไมเคยเรียนมากอนซึ่งกระบวนการสอนประกอบดวย 1) อธิบายถึงจุดมุงหมายและความสําคัญในเรื่องที่จะสอน 2) อธิบายถึงขั้นตอนที่จะใช 3)แสดงใหดูวาทําอยางไร 4) สังเกตขณะที่บุคลากรฝกปฏิบัติ 5) ดูแลและใหขอมูลยอนกลับในทันที(สอนซ้ําหรือเสริมแรงจนสําเร็จ) 6)ใหความมั่นใจในความสามารถของบุคลากรที่ทํางานสําเร็จอยางเปดเผย 7) เห็นดวยกับการติดตามการปฏิบัติงาน

6.2.2 การปรึกษาหารือ (counseling) มีจุดมุงหมายเพื่อชวยเพิ่มความสามารถที่จะมองและเขาใจอยางชัดเจนถึงความรูสึกและพฤติกรรมที่ชัดเจนของบุคลากร เปนความเหมาะสมสําหรับบุคลากรในการแกปญหาที่ไมไดรับการยอมรับ 6.2.3 การเปนพี่เลี้ยง (mentoring) เปนการชวยใหบุคลากรเพิ่มความเขาใจใน เปาหมายและความกาวหนาขององคการไดดียิ่งขึ้น 6.2.4 การเผชิญหนา (confronting) จุดมุงหมายของการเผชิญหนาคือการปรับปรุงการปฏิบัติงานของบุคลากรที่ตํ่ากวามาตรฐานโดยการเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่ชัดเจนซึ่งกระบวนการที่ใชสําหรับปรึกษาหารือ การเปนพี่เลี้ยงและการเผชิญหนาประกอบดวย

23

1. กอนการสอน/ประชุม ผูนิเทศ/ผูบริหารตองมีความจริงเกี่ยวกับสถานการณนั้นตองทราบชนิดของการสอน ทราบปฏิกริยาและความรูสึกของบุคคลที่สนทนาดวยและคิดถึงแนวทางที่ดีที่สุดที่จะสนทนากับผูเขาประชุม

2. ระหวางการประชุม ผูนิเทศ/ผูบริหารตองอธิบายเปาหมายของการประชุม ทําใหผูเขาประชุมเกิดการยอมรับโดยการสื่อสารที่เปดเผย สรางความไววางใจ ยกยองการปฏิบัติงานของบุคลากรในดานบวก รวมอธิบายหรือตรวจสอบหาสาเหตุเพื่อแกไขปญหา ใหความชวยเหลือบุคลากรโดยรวมกําหนดแผนปฏิบัติงานและสรางความมั่นใจในความสามารถของบุคลากรในสิ่งที่เปลี่ยนแปลง

3. ติดตามเพื่อดูความกาวหนาของบุคลากรและอาจดัดแปลงแผนการปฏิบัติเมื่อจําเปน

6.3 การสื่อสาร (communication) หมายถึงกระบวนการแลกเปลี่ยนขอมูลขาวสารกับบุคคลอื่น (Certo, 2000) สงมอบขาวสารและสิ่งที่มีความหมายตางๆ (Dessler, 1998) เปนการเคลื่อนยายขอมูลขาวสารจากผูสง (sender)ไปยังผูรับ (reciever)ดวยขอมูลขาวสารที่ทําใหผูรับเขาใจ (ศิริวรรณและคณะ, 2545) ถายทอดขอมูลและความเขาใจจากบุคคลหนึ่งไปสูอีกบุคคลหนึ่งโดยอาศัยชองทางการสื่อสารและสัญญลักขณตางๆอาจจะเปนคําพูดหรือไมใชคําพูดก็ได (นิตยา, 2545) เปนกระบวนการที่มีความสลับซับซอน ดําเนินไปอยางไมหยุดยั้งซึ่งขาวสารไดถูกสงและไดรับอยางถูกตองแมนยํา (Schermerhorn,Jr., 1999) การเสริมสรางพลังอํานาจจะใหความสําคัญกับการใชทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและใชคําพูดที่เหมาะสม ดังนั้นผูบิหารจะตองพัฒนาการใชภาษา คําพูดที่สนับสนุนผูใตบังคับบัญชา ใหเหตุผลอันสมควรเพื่อปฏิบัติงานที่เฉพาะและชวยเหลือผูใตบังคับบัญชาใหพัฒนาไปสูงานที่ยากขึ้น (Henry & Leclair, 1987 cited in Marriner-Tomey, 1993) โดยมีกระบวนการสื่อสารประกอบดวย 1)ผูสงขาวสาร 2) ขาวสาร 3) ผูรับขาวสาร 4)ตัวกรองขาวสาร 5) ชองทางสื่อสาร 6) ขอมูลยอนกลับ

ในการบริหารการพยาบาลจะตองมีการติดตอเกี่ยวของกับบุคคลหลายฝายทั้งใน องคการพยาบาลเองและหนวยงานอื่นๆการติดตอส่ือสารจึงมีความสําคัญคือ 1) เปนการหาขอมูลในการดําเนินการตางๆเพื่อชวยในการตัดสินใจในการดําเนินงาน 2) เปนเทคนิคในการบริหารงานเพราะนโยบายตางๆ คําสั่ง ระเบียบ ขอบังคับของผูบริหารจะตองแจงใหผูใตบังคับบัญชาและผูรวมงานทราบ จําเปนตองอาศัยเทคนิคในการสื่อสาร 3) เปนการกระตุนและจูงใจในการทํางานชวยใหเขาใจตรงกัน 4) เปนการเปลี่ยนแปลงความคิดเห็นและทัศนคติของบุคลากรโดยผูบริหารมีวิธีติดตอ

24

ส่ือสารที่ดี 5) เปนการสรางความเขาใจใหบุคลากรภายนอก โดยมีหลักการติดตอส่ือสารภายในองคการที่สําคัญ 5 ประการคือ

6.3.1 มีขอมูลเพียงพอในการติดตอส่ือสารโดยตระหนักวาการติดตอส่ือสารไมใชเพียงการใหขาวสารเทานั้น แตเปนการใหขอมูลที่จําเปนในการปฏิบัติงาน ซึ่งตองอาศัยความรวมมือ การรับรูรวมกัน โดยผูรับขอมูลขาวสารตองมีการตอบสนองตอขาวสารนั้น มีการกําหนดหนาที่ความรับผิดชอบของผูรับขาวสารที่ชัดเจน โดยใหขาวสารอยางเปดเผย สอดคลองเหมาะสมกับพฤติกรรมของบุคคลและสถานการณในองคการ 6.3.2 มีชองทางติดตอส่ือสารหลายชองทาง ทั้งที่ติดตออยางเปนทางการและไมเปนทางการ อาจเปนชองทางคูขนาน โดยใหชองทางหนึ่งเสริมกับอีกชองทางหนึ่ง เชนการมอบหมายดวยวาจา โดยมีตารางการปฏิบัติงานควบคูไปดวย 6.3.3 มีขอมูลที่ชัดเจน ใชภาษางายตรงจุด บอกสาระสําคัญ 6.3.4 ติดตอส่ือสารตามขอบเขตบังคับบัญชา

6.3.5 การติดตอส่ือสารตองทําใหรวดเร็ว ถูกตองมีประสิทธิภาพ โดยทิศทางการติดตอส่ือสารในการบริหารงานในองคการ (Certo, 2000) มีลักษณะดังนี้คือ

1. การติดตอส่ือสารจากระดับบนสูระดับลาง (downward communication) เปนการสงขาวสารจากผูบังคับบัญชาสูผูใตบังคับบัญชา เกิดขึ้นในแนวดิ่งตามสายบังคับบัญชาและขอบเขตการบังคับบัญชาดวยวาจา เปนลายลักษณอักษร ภาพ หรือหลายๆแบบผสมผสานกัน เชน คําสั่งการปฏิบัติงาน การมอบหมายงาการประชุมการใหขอเสนอแนะ การชี้แจงนโยบายองคการ ผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในรูปแบบของการใหขอมูลยอนกลับจะทําใหบุคลากรเกิดการพัฒนาสงผลตอความสําเร็จขององคการ

2. การติดตอส่ือสารจากระดับลางสูระดับบน (upward communication) เปนการติดตอส่ือสารโดยการแสดงความคิดเห็นจากผูใตบังคับบัญชาไปสูผูบังคับบัญชาตามสายบังคับบัญชาและขอบเขตการบังคับบัญชาเชน ขอคําปรึกษา การรายงานความกาวหนาและผลการปฏิบัติงาน การอธิบายปญหาที่เกิดขึ้นหรือการแสดงความคิดเห็นตางๆ

3. การติดตอส่ือสารในแนวนอน (horizontal communication) เปนการติดตอส่ือสารในระดับเดียวระหวางบุคคลที่ไมมีอํานาจในการบังคับบัญชาซึ่งกันและกัน เกิดขึ้นในหนวยงานเดียวกันหรือตางหนวยงาน การทํางานเปนกลุมในรูปของกรรมการ ตลอดจนเปนการใหขอมูลเกี่ยวกับแผนงานและกิจกรรมเพื่อแกปญหาสรางความเขาใจรวมกัน ไดแก การประชุมคณะกรรมการ การสนทนาทางโทรศัพท

25

4. การติดตอส่ือสารขามสายงาน (cross-channel communication) เปนการติดตอส่ือสารที่เกิดขึ้นกับบุคคลหรือหนวยงานที่ไมอยูในสายบังคับบัญชาของตน ติดตอส่ือสารในระดับเดียวกันหรือตางระดับก็ไดและเกิดขึ้นในแนวนอน (Lancaster, 1999)

5. การสื่อสารทางเดียว (communication) เปนการสงขาวสารโดยไมมี ขอมูลยอนกลับ เปนการสั่งการใหความรูคําแนะนําโดยที่ฝายผูรับไมมีโอกาสซักถามขอสงสัย จะทําในกรณีรีบดวน ขาวสารจึงตองสั้นกระทัดรัด

6.4 พฤติกรรมการแสดงออกที่เหมาะสม (assertiveness) หมายถึง การแสดงความรูสึก ความคิดเห็น ความเขาใจตนเองใหผูอ่ืนรับรูดวยสิทธอันชอบธรรมโดยวิธีการแสดงออกที่เหมาะสมคือไมกาวราว ไมออนนอมถอมตนจนเกินไปและรักษาเอกลักษณของตนไวอยางมั่นคง(เรมวล, 2542) เปนลักษณะของการแสดงความมั่นใจ มีเปาหมายชัดเจน ตัดสินใจได รับผิดชอบการกระทําของตนเอง เขาใจและยอมรับสิทธิของผูอ่ืน (นิตยา, 2546) เปนพฤติกรรมที่พึงประสงคเพราะเชื่อวาการแสดงออกแบบนี้เปนการสงเสริมการสื่อสารสองทางที่ไดประโยชนทั้งสองฝาย(วัลลภา, 2544 อางถึงใน ไขแสง ยุพดีและวัลลภา, 2544) มีความสําคัญตอการทํางานรวมกันคือ 1) ส่ือสารไดอยางเปดเผยตรงไปตรงมา ครบถวน 2) ลดความวิตกกังวลในการติดตอกับผูอ่ืน 3) กลาพิทักษสิทธิของตัวเองแตไมละเมิดสิทธิของผูอ่ืน 4) ลด/ขจัดความขัดแยง 5) เพิ่มความมีคุณคาในตัวเอง 6) อยูรวมกับผูอ่ืนได 7) เปดตัวเอง เขาสังคมไดดี รวมงานกับผูอ่ืนได 8)ตอบโตคูสนทนาไดเหมาะสมโดยไมมีความโกรธแคนเสียใจคางอยูโดยแบงไดเปน 5 ลักษณะคือ 6.4.1 การแสดงออกโดยทั่วไป เปนการแสดงออกในลักษณะเชิญชวน บอกเลา ปฏิเสธ แสดงการปลอบใจ เห็นใจ การขอความชวยเหลือ 6.4.2 การแสดงออกแบบเอาใจเขามาใสใจเรา 6.4.3 การแสดงออกถึงการยืนยัน เปนการแสดงออกเมื่อบุคคลอื่นลมเหลวตอการตอบสนอง ควรทําใหประโยคของการยืนยันเพิ่มข้ึนทีละนอยและมากขึ้นตามลําดับ

6.4.4 การแสดงออกแบบเผชิญหนา เปนการแสดงออกเมื่อบุคคลใชคําพูด ขัดแยงกับการกระทําของเขา โดยอธิบายสิ่งที่ผูตามตองทําใหเสร็จและเปนเรื่องที่ผูนําตองการ

6.4.5 การแสดงออกโดยใชสรรพนาม ฉัน เปนการแสดงความรูสึกสวนตัวของเราโดยไมทําใหคูสนทนาไดรับ ความไมสบายใจในเชิงตําหนิ

26

บทบาทของหัวหนาหอผูปวยในการเสริมสรางพลังอํานาจแกบุคลากร

จากการศึกษาแนวคิดการเสริมสรางพลังอํานาจของคองเกอรและคารนันโก ผูวิจัยไดใชเปนกลยุทธของการเสริมสรางพลังอํานาจมาเปนแนวปฏิบัติของหัวหนาหอผูปวยในการเสริมสรางพลังอํานาจแกบุคลากรในการทํางานดังนี้

1. บริหารงานแบบมีสวนรวม โดยหัวหนาหอผูปวยผลักดันใหบุคลากรเขามามีสวนรวมในการทํางานโดยมอบหมายอํานาจหนาที่ของการบริหารจัดการใหเขามามีสวนรวมในการตัดสินใจรวมปรึกษาหารือหรือรวมแสดงความคิดเห็นในสิ่งที่เกี่ยวของกับงานโดยใชความคิดสรางสรรและความเชี่ยวชาญของบุคลากรในการแกไขปญหา จะทําใหบุคลากรเกิดการเรียนรูส่ิงใหมๆในการทํางานและนําไปปรับปรุงทักษะในการทํางาน ซึ่งหัวหนาหอผูปวยตองใชทักษะทางดานความสัมพันธระหวางบุคคลที่ดี ตองเขาใจคน เปนผูส่ือสารที่ดีและสามารถจัดการกับความขัดแยงได เชน ใหโอกาสบุคลากรมีสวนรวมในการกําหนดปรัชญา เปาหมาย วัตถุประสงคและนโยบายของหนวยงาน มีสวนรวมในการกําหนดขอบเขตหนาที่ของตนเอง เปดโอกาสใหรวมแสดงขอคิดเห็นเพื่อพัฒนางานและรวมตัดสินใจในเรื่องสําคัญที่เกี่ยวของกับการปฏิบัติงานของบุคลากร เปดโอกาสใหบุคลากรมีสวนรวมในการริเร่ิมงานใหมๆของหนวยงาน มีสวนรวมในการเปนคณะกรรมการของหนวยงาน ใหโอกาสบุคลากรรับผิดชอบงานอยางเต็มที่ เปดโอกาสใหมาปรึกษาหารือเมื่อมีปญหา /ขอสงสัยและใหโอกาสพยาบาลวิชาชีพหมุนเวียนรักษาการเปนหัวหนาหอผูปวยเปนตน เปนตน จากการศึกษาของสุมาลี (2541) พบวาหัวหนาหอผูปวยปฏิบัติงานดานบริหารงานอยูในระดับมาก มีความสามารถในการบริหารงานแบบมีสวนรวมอยูในระดับสูง (กัลยา, 2543) มีรูปแบบการบริหารงานแบบมีสวนรวมและแบบปรึกษาหารือ (ศิริพร, 2541)

2. สรางเปาหมายงาน โดยหัวหนาหอผูปวยกระตุนใหบุคลากรตระหนักและเห็นคุณคาเปาหมายของงานที่รับผิดชอบโดยใชวิธีอธิบายงานและเชื่อมโยงงาน ใหโอกาสบุคลากรมีสวนรวมกําหนดเปาหมายตามกระบวนการกําหนดเปาหมาย ซึ่งจะทําใหบุคลากรเกิดแรงจูงใจภายในและรูสึกวาตนเองเปนสวนหนึ่งที่สําคัญของงาน ไดแก การวางแผนการปฏิบัติงาน การจัดลําดับความสําคัญและการใชทรัพยากร การกําหนดกลยุทธการดําเนินงานเชน ชี้แจงใหบุคลากรทราบถึงลักษณะงานของหนวยงานและเปาหมายของหนวยงาน รวมกําหนดแนวทางที่สอดคลองกับ เปาหมาย รวมกําหนดเปาหมายที่ทาทาย ใหรางวัลเมื่อบุคลากรทํางานบรรลุเปาหมาย เปนตน

3. สรางระบบการใหขอมูลยอนกลับ โดยหัวหนาหอผูปวยสื่อสารใหบุคลากรทราบถึงผลการปฏิบัติงานโดยวิธีการสังเกตและใหความเอาใจใสตอการควบคุมการปฏิบัติงาน เพื่อจะไดนําผลการประเมินมาปรับปรุงและพัฒนาตนเอง เพื่อเพิ่มพูนความสามารถในการปฏิบัติงานใหดี

27

ยิ่งขึ้นและหรือสนับสนุนใหบุคลากรมีโอกาสใหขอมูลยอนกลับที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงาน (สายสมร,2544) เชน กลาวชมเชยเมื่อบุคลากรปฏิบัติงานดี แจงใหบุคลากรทราบผลการประเมินหลังจากการปฏิบัติงานที่ไดรับมอบหมาย ชี้ใหบุคลากรเห็นขอบกพรองในการปฏิบัติงานทั้งดวยวาจาและเปนลายลักษณอักษรและเมื่อพรอมที่จะรับฟง เปนตน

4. จัดระบบเสริมแรง โดยหัวหนาหอผูปวยออกแบบระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เปนธรรม ใหโบนัส จายคาตอบแทนตามตัวชี้วัด / ตามระดับทักษะในการปฏิบัติงาน ใหโอกาสกาวหนาในงานสงเสริมทักษะการเรียนรู / ฝกอบรม แสดงการยอมรับชื่นชมเมื่อทํางานไดดีซึ่งการเสริมสรางพลังอํานาจในงานชวยใหบุคลากรรับรูความสามารถของตน (กุลวดี, 2542; ภัสรา, 2544) และการเสริมสรางพลังอํานาจดานจิตใจชวยลดความเครียดจากการปฏิบัติงานได (Laschinger, Finegan, Shamain & Wilk, 2001) เชนสนับสนุนใหบุคลากรมีโอกาสพัฒนาทักษะในการทํางานใหมๆ เปดโอกาส /สงเสริมใหไปอบรมสัมนาในเรื่องที่เกี่ยวของกับงานในหนาที่ แจงขาวการอบรมสัมนาใหบุคลกรทราบ สงเสริมการเรียนรูทักษะในการทํางานระหวางบุคลากรดวยกันเอง พิจารณาความดีความชอบในการเลื่อนขั้นเงินเดือนโดยใชเกณฑความสามารถ และผลการปฏิบัติงานเปนตน

5. จัดระบบงานที่ทาทาย โดยหัวหนาหอผูปวยปรับระบบงานโดยเพิ่มโอกาสในการทํางาน เพิ่มความรับผิดชอบ อนุญาตใหบุคลากรวางแผนงานดวยตัวเอง ใหอิสระในการดูแลและกําหนดแผนงาน เปดโอกาสใหเรียนรูและหาประสบการณใหม เชน ใหโอกาสบุคลากรไดทดลองทํางานในแนวใหมเพื่อพัฒนางาน และใหอิสระในการคิดคนหาวิธีใหมๆในการทํางานแมบางครั้งจะไมประสบผลสําเร็จ ใหอิสระบุคลากรในการจัดการที่มีคุณภาพ มอบหมายงานใหบุคลากรตามความสามารถและการมอบหมายงานแตละครั้งจะไมเรงรัดใหเกิดผลสําเร็จของงานใหโอกาสปรับปรุงแกไขตนเองเมื่อมีขอผิดพลาดเปนตน

6. ทําตัวเปนแบบอยาง โดยหัวหนาหอผูปวยแสดง/สาธิตบทบาท/ การกระทําเพื่อใหเขาถึงพฤติกรรมที่บุคลากรคาดหวังโดยใชทักษะการเปนพี่เลี้ยง การสอน การสื่อสาร การปฏิบัติงานรวมกันและพฤติกรรมการแสดงออกที่เหมาะสม เชนใหการสนับสนุนและใหความรวมมือในกิจกรรมตางๆที่นอกเหนือจากงานประจํา อาสาเขารวมกิจกรรมหรือโครงการตางๆเปนตัวอยางที่ดีในการศึกษาหาความรู เปนตัวอยางที่ดีในการใหบริการผูปวยสามารถควบคุมอารมณไดดีเมื่อไมพอใจในการปฏิบัติงานของบุคลากร มีการปฐมนิเทศบุคลากรเมื่อข้ึนปฏิบัติงานใหม ใหการฝกอบรมเมื่อบุคลากรขาดความสามารถหรือขาดทักษะเปนตน จากการศึกษาของศิริวรรณ (2546) พบวาหัวหนาหอผูปวยมีภาวะผูนําที่เปนแบบอยางอยูในระดับสูงโดยเฉพาะดานการสนับสนุนทาง

28

สังคมและการเห็นคุณคาในตัวเอง เปนผูนําที่มีประสิทธิภาพสูงโดยเฉพาะการเปนนักพัฒนา (พิชญา, 2539)

แนวคิดการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล

ความหมายของการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล

การรับรองคุณภาพโรงพยาบาล หมายถึง กลไกกระตุนใหเกิดการพัฒนาระบบงานภายในของโรงพยาบาล โดยมีการพัฒนาอยางเปนระบบ และพัฒนาทั้งองคการ ทําใหองคการเกิดการเรียนรู มีการประเมินและพัฒนาตนเองอยางตอเนื่อง โดยมีวัตถุประสงคเพื่อคุณภาพบริการที่ดีข้ึนอยางตอเนื่องโดยลดความเสี่ยงในการทํางานของบุคลากร ผูปวยและญาติไดรับบริการที่มีคุณภาพและมาตรฐาน สังคมมีความเชื่อมั่นในระบบบริการสุขภาพวาสามารถใหความไววางใจได ผูบริหารมีโอกาสที่จะคิดพัฒนาและองคกรวิชาชีพมีมาตรฐานหรือขอกําหนดตางๆนําสูการปฏิบัติ (สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล, 2546)

วิวัฒนาการของกระบวนการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล

จุดเริ่มตนของการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล เร่ิมในอเมริกาเมื่อประมาณ 70 ปที่แลว โดยมีวัตถุประสงคที่จะรับรองคุณภาพโรงพยาบาลสําหรับเปนที่ฝกอบรมศัลยแพทย ซึ่งในชวง 70 ปที่ผานมา ไดมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดและวิธีการมาเปนลําดับ ไดแก

1. เปลี่ยนจากการเนนที่ตัวแพทยมาสูจุดเนนของการทํางานรวมกันระหวางวิชาชีพตาง โดยใหความสําคัญเรื่องการทํางานเปนทีมและการเปนลูกคาภายในระหวางกัน

2. เปลี่ยนจากจุดเนนเรื่องโครงสรางและเอกสาร มาสูการเนนกระบวนการและผลลัพธ แตยังใหความตระหนักวาโครงสรางและเอกสารมีความสําคัญนอยกวาการพัฒนากระบวนการทํางาน สําหรับประเทศไทยซึ่งโครงสรางและระบบเอกสารยังมีขอดอยอยูมาก ก็จําเปนตองไดรับการพัฒนาควบคูกันไป

3. เปลี่ยนจากการเนนที่ตัวผูปฏิบัติงานมาสูการเนนผูปวยเปนศูนยกลาง โดยศึกษาความตองการของผูปวย นําเอามาตรฐานวิชาชีพมาตอบสนองความตองการเหลานั้น

4. เปลี่ยนจากกระบวนการตรวจสอบมาเปนกระบวนการเรียนรู โดยการวิเคราะหจุดออนแลวปรับปรุงจุดออนเหลานั้นแลวนําผลมาเรียนรูรวมกัน

29

หลักการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล

1. แสดงคุณคาความเปนไทย โดยกระบวนการพัฒนาและรับรองคุณภาพจะตองเสริมสรางศรัทธาของประฃาชนตอโรงพยาบาลและบริการทางการแพทยควบคูไปกับการเสริมสรางความรับผิดชอบของผูใหบริการบนฐานของความมีเมตตา กรุณาและจรรยาบรรณแหงวิชาชีพ 2. พัฒนาคน โดยกระบวนการพัฒนาคุณภาพมุงเนนการพัฒนาศักยภาพ คุณธรรมและจริยธรรมของคนในองคการ เพื่อรวมมือกันปรับปรุงระบบงานดวยวิธีการที่มีเหตุผล ตรวจสอบได และตอบสนองปญหา/ความตองการของผูปวย เปนการใหคุณคาวาคนคือทรัพยสินที่พัฒนาได และมีคาสูงสุดสําหรับองคการ

3. มีการทบทวนการเรียนรู โดยกระบวนการทั้งหมดเปนกระบวนการเรียนรูที่จะรักษาวินัยดวยตนเองและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับบุคคลอื่น 4. มีจิตวิญญาณของคุณภาพ โดยคุณภาพเกิดจากความมุงมั่นของผูปฏิบัติงานทุกคน การทํางานเปนทีมและการเนนผูปวยเปนศูนยกลาง

5. มีมาตรฐานการปฏิบัติ โดยมีกรอบสําหรับประเมินและพัฒนาที่เนนเปาหมายและเปดโอกาสใหมีความยืดหยุนในการนําไปปฏิบัติจะสามารถรับรองความหลากหลายของโรงพยาบาลตางๆซึ่งมีศักยภาพและภาระงานแตกตางกัน

6. มีการประเมินตนเอง โดยการทบทวนตรวจสอบตนเองของเจาหนาที่แตละคนและระบบทบทวนตรวจสอบภายในองคกรเพื่อสรางความรับผิดชอบตอวิชาชีพและตอสังคมเปนหลักประกันที่สําคัญสําหรับการบริการที่มีคุณภาพใหดีข้ึนอยูเสมอ

7. มีการประเมินจากภายนอก เพื่อเปนการยืนยันผลการประเมินตนเองพยาบาลและชี้ใหเห็นโอกาสพัฒนาในมุมมองที่กวางขึ้นในลักษณะของกัลยาณมิตร

8. มีการรับรองคุณภาพ เปนการรับรองกระบวนการเพื่อผลลัพธที่ตองการการรับรองมีลักษณะเปนพลวัตร มุงสงเสริมใหเกิดการพัฒนาอยางตอเนื่อง

สาเหตุที่ตองมีการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล

30

1. อุดมการณของชาติ เนื่องจากรัฐธรรมนูญแหงราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 ไดระบุถึงอุดมการณของชาติในเรื่องที่เกี่ยวกับบริการสุขภาพไวดังนี้คือ “มาตรา 52 บุคคลยอมมีสิทธิเสมอกันในการรับบริการทางสาธารณสุขที่ไดมาตรฐานและผูยากไรมีสิทธิไดรับการรักษาพยาบาลจากสถานบริการสาธารณสุขของรัฐโดยไมเสียคาใชจาย ทั้งนี้ ตามที่กฎหมายบัญญัติและการบริการทางสาธารณสุขของรัฐตองเปนไปอยางทั่วถึงและมีประสิทธิภาพ โดยจะตองสงเสริมใหองคการปกครองทองถิ่นและเอกชนมีสวนรวมดวยเทาที่จะกระทําไดและ”มาตรา 82 รัฐตองจัดและสงเสริมการสาธารณสุขใหประชาชนไดรับบริการที่ไดมาตรฐานและมีประสิทธิภาพอยางทั่วถึง” 2. ทิศทางการพัฒนาประเทศตามแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมฉบับที่9 ซึ่งระบุระบบสุขภาพที่พึงประสงคไววาเปนระบบสุขภาพเชิงรุกมีหลักประกันในการเขาถึงบริการสุฃภาพที่เอื้ออาทรและมีคุณภาพ สังคมทุกระดับมีความพอเพียงทางสุขภาพ มีศักยภาพและมีสวนรวมในการสรางและจัดสุขภาพโดยมีการเรียนรูและใชประโยชนอยางรูเทาทันเพื่อใหสังคมไทยดํารงอยูอยางพึ่งตนเองได 3. ความตองการของสังคม โดยผูจายเงินเชนสํานักงานประกันสังคม กระทรวงการคลัง บริษัทประกันสุขภาพ ตองการใชเงินเพื่อสุขภาพเปนไปอยางมีประสิทธิภาพและไดผลลัพธที่มี คุณภาพ องคกรคุมครองผูบริโภคตองการขอมูลสาธารณะที่เปนประโยชนแกผูบริโภค องคกรวิชาชีพตองการผดุงไวซึ่งศักดิ์ศรีและจริยธรรมวิชาชีพ 4. สถานการณของระบบบริการสุขภาพ จากสถานการณในปจจุบันพบวามีความซับซอนดานความรู เทคโนโลยี่และระบบบริการ ผูบริโภคไมไวใจในการบริการของโรงพยาบาล โรงพยาบาลขาดการตรวจสอบที่รัดกุม การฟองรองมีแนวโนมมากขึ้น และประชาชนมีความคาดหวังมากขึ้นตองการเห็นความโปรงใสมากขึ้นซึ่งหากปลอยใหโรงพยาบาลมีการพัฒนาตนเองไปเร่ือยๆจะไมสามารถตอบสนองความตองการไดทันการณ จึงจําเปนที่ตองสรางกระบวนการเพื่อใหเกิดการคิดและทํางานเปนระบบสรางนวัตกรรมและมาเรียนรูรวมกันจึงจะสามารถตอบสนองความตองการของสังคมได (สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล, 2544)

5. ความคาดหวังตอการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล เปาหมายของการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลคือคุณภาพบริการสุขภาพที่ดีอยางตอเนื่องโดยสิ่งที่ไดรับคือ ผูปฏิบัติมีความเสี่ยงในการทํางานลดลงมีการนํานวตกรรมตางๆมาปรับปรุงวิธีการทํางานไดพัฒนาศักยภาพตนเองและมีโอกาสแสดงออก เกิดความภาคภูมิใจที่ไดทํางานในหนวยงานที่มีระบบดี ผูปวยและญาติไดรับบริการที่มีคุณภาพ คุณภาพการรักษาดีข้ึน ไดรับการพิทักษสิทธิและศักดิ์ศรีของความเปนคนมากข้ึน ผูบริหารไมตองคอยแกปญหาโรงพยาบาล จะเปนองคกรเรียนรูสามารถรองรับการเปลี่ยน

31

แปลงและมีการพัฒนาอยางตอเนื่องทําใหองคการอยูรอดและยั่งยืน องคการผูจายเงินมีขอมูลในการคัดเลือกโรงพยาบาล และพิจารณาระดับการจายเงินที่เหมาะสม องคกรวิชาชีพมีมาตรฐานนําไปสูการปฏิบัติ

6. ความคาดหวังตอการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล โดยมีเปาหมายเพื่อกระตุนใหโรงพยาบาลเกิดแรงจูงใจในการพัฒนาคุณภาพอยางตอเนื่อง สรางความรับผิดชอบตอสังคม เพื่อใหสังคมมีความมั่นใจตอระบบบริการของโรงพยาบาล ดวยการยินยอมใหองคการภายนอกซึ่งมีความรูความเขาใจระบบการดูแลผูปวยเขาไปประเมินตามกรอบที่ตกลงรวมกัน ใหขอมูลขาวสารในการตัดสินใจของผูบริโภคและสรางสังคมแหงการเรียนรูโดยการที่ผูบริหารและผูประกอบวิชาชีพของโรงพยาบาลตางๆทําหนาที่เปนที่ปรึกษาและผูประเมินในลักษณะอาสาสมัคร

กระบวนการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล

กระบวนการรับรองคุณภาพโรงพยาบาลประกอบดวยขั้นตอนหลัก 3 ข้ันตอนคือ1)การพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาล ตามแนวทางที่กําหนดไวในมาตรฐานโรงพยาบาล 2) การประเมินตนเองเพื่อตรวจดูความกาวหนาและความพรอมที่จะใหองคกรภายนอกมาเยี่ยมและ 3) การเยี่ยมสํารวจและรับรองโดยองคการภายนอก

1. การพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาล คือ การจัดระบบบริหารและระบบการทํางานในโรงพยาบาลตามแนวทางที่กําหนดไวในมาตรฐานโรงพยาบาลซึ่งมุงเนนการทํางานดวยใจที่มุงมั่นตอคุณภาพของเจาหนาที่ การทํางานเปนทีม การตอบสนองความตองการของผูปวยและผูรับผลงาน มีระบบตรวจสอบเพื่อแกไขปรับปรุงดวยการประสานกิจกรรมการบริหารความเสี่ยง (risk management-RM) การประกันคุณภาพ (quality assurance – QA) และการพัฒนาคุณภาพอยางตอเนื่อง เขาดวยกัน

2. การประเมินตนเอง (quality assessrment) เปนการคนหาโอกาสพัฒนา ตรวจสอบความกาวหนาในการพัฒนาคุณภาพและตรวจสอบความพรอมที่จะไดรับการประเมินและรับรองจากภายนอก การประเมินตนเองของโรงพยาบาลควรประเมินโดยทีมที่เกี่ยวของ โดยควรครอบคลุมการประเมินเพื่อคนหาโอกาสพัฒนา การตรวจเยี่ยมเพื่อสังเกตการปฏิบัติงานจริง การทบทวนแนวคิด แนวทางปฏิบัติ การปฏิบัติงานจริงและผลลัพธที่เกิดขึ้น เพื่อนําไปสูการแกปญหาและพัฒนาวิธีการทํางานอยางตอเนื่อง การใชแบบประเมินตนเองเพื่อบันทึกและวิเคราะหระบบงานตามขอกําหนดในมาตรฐานโรงพยาบาล

32

3. การเยี่ยมสํารวจและรับรองโดยองคการภายนอก การเยี่ยมสํารวจ คือการไปรับทราบ หลักฐานและความจริงวาโรงพยาบาลไดมีการปฏิบัติตามขอกําหนดในมาตรฐานโรงพยาบาล ส่ิงที่ระบุไวในนโยบาย / คูมือการปฏิบัติงานของโรงพยาบาล ขอเสนอแนะของหนวยงาน ผูเชี่ยวชาญที่ปรึกษา และการเยี่ยมสํารวจที่ผานมาเครื่องมือสําคัญที่ผูเยี่ยมสํารวจจะใช คือ ขอมูลที่โรงพยาบาลประเมินตนเองตามแบบฟอรมที่กําหนดไวซึ่งผูเยี่ยมสํารวจจะตองศึกษาลวงหนากอนที่จะไปประเมินในพื้นที่ เพื่อใหสอดคลองกับแนวคิดของมาตรฐานซึ่งเนนผูปวยเปนศูนยกลางและการพัฒนาอยางตอเนื่อง การประเมินจะเนนกิจกรรมสําคัญที่เกี่ยวกับการดูแลผูปวยและการบริหารองคการเพื่อตอบคําถามตอไปนี้

3.1 มีการออกแบบหรือจัดระบบงานไวอยางเหมาะสมหรือไม ( system design) มีการปฏิบัติตามกระบวนการที่กําหนดไวหรือไม (deployment)

3.2 มีการประเมินผลกระบวนการเหลานั้นหรือไม ผลการประเมินเปนอยางไร(assessment & result)

3.3 โรงพยาบาลกําลังปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนหรือไม (continualimprovement)

ขอมูลจากการเยี่ยมสํารวจจุดแข็งและโอกาสพัฒนาจะถูกนําเสนอใหคณะกรรมการ รับรองคุณภาพพิจารณาตัดสิน การรับรองจะมีอายุ 2 ปในรอบแรก หลังจากใหการรับรองแลวจะมีการเยี่ยมสํารวจใน 3 ลักษณะคือ - การเยี่ยมสํารวจเฉพาะเรื่อง (focused survey) เปนการเยี่ยมสํารวจในประเด็นที่เปนจุดออนเฉพาะโรงพยาบาลภายในชวงเวลา 3-6 เดือน

- การเยี่ยมเมื่อเปลี่ยนผูบริหารระดับสูง (verification survey) เพื่อใหมั่นใจวา โรงพยาบาลยังคงมีการสนับสนุนการพัฒนาคุณภาพ - การเยี่ยมสํารวจเฝาระวัง (surveillance survey) เปนการเยี่ยมสํารวจในชวง6-12 เดือนหลังจากการรับรองเพื่อติดตามการปฏิบัติตามขอเสนอแนะที่ไดใหไวและสงเสริมพัฒนาในประเด็นที่สําคัญ

ประเด็นหลักในการรับรองและมาตรฐาน

33

ประเด็นหลักในการรับรองโรงพยาบาลมี 6 ประการ ไดแก1. โรงพยาบาลมีความมุงมั่นที่จะใหบริการอยางมีคุณภาพโดยเนนผูปวยเปนศูนยกลาง2. โรงพยาบาลมีทรัพยากรเพียงพอและมีการบริหารจัดการทรัพยากรอยางมีประสิทธิภาพ3. โรงพยาบาลมีระบบปองกันความเสี่ยง การพัฒนาคุณภาพอยางตอเนื่อง และการธํารง

ไวซึ่งคุณภาพที่พัฒนาได 4. โรงพยาบาลมีการกํากับดูแลมาตรฐานและจริยธรรมวิชาชีพ

5. โรงพยาบาลมีการพิทักษสิทธิผูปวยและดูแลดานจริยธรรมองคการ6. โรงพยาบาลมีกระบวนการทํางานและการดูแลผูปวยซึ่งเนนการนํามาตรฐานวิชาชีพ

และความรูที่ทันสมัยเหมาะสมกับสภาพเศรษฐกิจสังคมมาตอบสนองความตองการที่จําเปนของ ผูปวย

นอกจากนั้นการรับรองคุณภาพจะตองครอบคลุมมาตรฐาน 20 บทในประเด็นตอไปนี้ คือการนําองคการ ทิศทางนโยบาย การบริหารทรัพยากรและประสานบริการ การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล การบริหารสิ่งแวดลอมและความปลอดภัย เครื่องมือและการจัดการเกี่ยวกับเครื่องมือ ระบบสาระสนเทศในโรงพยาบาล กระบวนการคุณภาพทั่วไป กระบวนการคุณภาพดานคลินิกบริการ การปองกันและควบคุมการติดเชื้อในโรงพยาบาล องคการแพทย การบริหารการพยาบาล สิทธิผูปวย จริยธรรมองคการ และการทํางานเปนทีมในการดูแลผูปวย การเตรียมความพรอมสําหรับผูปวยและครอบครัว การประเมินและวางแผนการดูแลรักษา กระบวนการใหบริการดูแลผูปวย การบันทึกขอมูลผูปวย ตลอดจนการเตรียมจําหนายและการดูแลตอเนื่อง (สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล, 2546)

สรุปจากการทบทวนวรรณกรรมผูวิจัยพบวาการเสริมสรางพลังอํานาจนั้นศึกษาในหลายหนวยงานและการเสริมสรางพลังอํานาจมักศึกษาความสัมพันธระหวางการเสริมสรางพลังอํานาจรวมกับปจจัยอื่น เชน ความพึงพอใจในงาน ความยึดมั่นผูกพันตอองคการ ระดับความเครียดในงาน การกําหนดเอกสารดําเนินกิจกรรมการพัฒนาคุณภาพ แตยังไมมีการศึกษาถึงการนํามาปฏิบัติในการดําเนินการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลเพื่อการรับรองคุณภาพซึ่งใชแนวคิดการจัดการคุณภาพทั้งองคการมาเปนแนวทางในการปฏิบัติ