få ergonomien med ind i arbejdsudviklingen

Få ergonomien med ind i arbejdsudviklingen

8. September 2015

Seniorforsker, PhD, Kasper Edwards

2 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

Den store plan

• Lidt om lean

– Det grundlæggende

• ErgoVSM

– Metode, øvelse og erfaringer


Et skridt tilbage i produktivitetshistorien

• Adam Smith (1776)

– Arbejdsdeling – 240x produktivitetsforbedring

• F. C. Taylor (1911):

– Adskillelse af håndens og åndens arbejde

– Tidsstudier

– Akkordløn

• Henry Ford (1913)

– Samlebånd og flow-produktion (push)

• Toyota (løbende udvikling)

– Lean 1990 / Toyota Production System


Udviklet i Japan

• Japanerne er tro mod Ford, Taylor, Juran og Deeming

– Europa og Amerika var ikke...

• Brat opvågnen i 80’erne

– Bagud på produktivitet og kvalitet

• Omfattende forskning i Japansk bilindustri og Toyota

• Lean-begrebet etableres

– 1990 ” The Machine That Changed the World” (Womack, Jones & Roos)

– Lean - nyt ord for ”The Toyota Production System”


Grundlæggende lean-principper

• Specificer værdi ud fra kundens perspektiv

• Identificer værdiskabende trin i processen – fjern de ikke værdiskabende

• Skab flow i processer


Grundlæggende lean-principper

• Lad efterspørgsel trække varer gennem produktionen

• Stræb efter perfektion


Træk og lille lager presser systemet

• ”Man sænker vandstanden”


Just in time Rigtige dele i rigtige mængder på rigtige tidspunkter - Takttid - Flow - Pull - SMED

Jidoka 0-fejl og synliggørelse af problemer - Automatisk stop - Andon - Selvkontrol - Adskillelse af person og maskine - Problemløsning

Løbende forbedringer

Reduktion af spild

Medarbejdere og teamarbejde

Jævn produktion

Stabile og standardiserede processer

Synlig ledelse

Toyota Way Philosophy

Højeste kvalitet, laveste omkostninger, korteste leadtime, Højeste engagement

Produktionsflow forkortes via fjernelse af spild

Aag

e U

. M

ichels

en,

20

06

Toyota-Huset


Det simpleste lean-værktøj 5S

• 5S

– Sort

– Set in order

– Shine

– Standardize

– Sustain

• Let at gøre

• Hurtig og synlig effekt

• Tester om man kan fastholde forandring


Før


Efter


VSM - værdistrømsanalysen

Register

referral Preadm.

assessment Booking

Exam. Description/

diagnosis write./

Approve

Secretary Doctor Secretary

Activity

Responsible Doctor/

Nurse Doctor

Secr./

doctor

Referring

doc/patient Referring

doc/patient

17-29 days

81 min.

Total

1 min 30 min 5 min 5 min 20 min 20 min

2 days 1-2 days 10-20 days 2 days 2-3 days Lead time

Process time

Legend:

= Waiting time = Activity

Example

Source: Jesper Vinterberg, Hillerød Hospital


1) Ventetid

2) Fejl

3) Transport

4) Bevægelse

5) Overproduktion

6) Overflødige processer

7) Lager

+ Uudnyttede kompetencer

De 7 +1 spildtyper

Kilde: Lene Møller, Odense Universitetshospital


Lean – forkorter gennemløbstiden

Start Slut Værdi

Spild

Start

Nødvendigt spild

Værdi

• Lean og værdistrømsanalyse forkorter gennemløbstiden


VSM – Værdistrømsanalyse på papir

• Værdistrømsanalysen

– Det centrale værktøj til at forbedre processerne

• Kortlægning af arbejdet – trin for trin


Henvisning, visitation og indkaldelse

Undersøgelse og behandling

Patient- administration

Afslut patient

Alle henvisninger modtages elektronisk inkl. billedmateriale. Henvisning visiteres hver morgen. 1 læge | 5 min.

Ankomstregistrering med sygesikringskort. Pt. Indtaster højde, vægt, anamnese i OPUS på PC venteværelse. Evt hjælp fra lægesekr. 1 patient /1 lægesekr. | 5 min

Journal skrives og registrering foretages samme dag eller indenfor 24 timer. Sekretær | 5-20 min

Tastning af diverse skemaer (DUGA-base etc. Indenfor URO) 1Sgpl./l.sekr.| 30m/sk.

Patient modtages på henvisning, brev til patient om at ringe 1 sekretær. | 5 min

Patient kaldes til stue via nummervisning. 1 sygeplejerske | 5 sek.

Henvisning til andre funktioner Sekretær | 5 min

Patient ringer selv og booker tid. Alle forventede undersøgelser bookes. 1 sekretær | 5 min

Anamneseoptagelse pba. patientens indberetning. Tilrettes direkte på skærm. (1. patient på dagen: Samtidig klargøring til GU, prøvetagning + instrumenter.) 1 læge + (1 sgpl).: 10 min

Journal til læge når svar er kommet Sekretær | 2 min

Patienter mailer evt. spørgsmål og får elektronisk svar 1 sygeplejerske | 5 min

Assistere patient med tøj og lejring. 1 sygeplejerske | 3-5 min

Signering af svar elektronisk – lægge recept på EPM-server+ ringe, skrive til pt. Og journalnotat 1 læge | 15 min

SMS til patient med reminder om tid. (Evt. automatisk) 1 sekretær. | 5 min

GU + UL og prøvetagning. Information til patienten – plan for videre forløb. Booking af resterende tider. 1 læge+1 sgpl| 15 min

Løbende tastning af div. skemaer (DCBG etc.) 1 sekretær | 3 min/ skema

Diktering og klargøring til GU, prøvetagning + instrumenter mv (næste patient).. 1 læge + 1 sgpl. | 10 min

Procestid: ca. 25 min Gennemløbstid: 2,5 dage

Procestid: 46 min Gennemløbstid 1 dag (eksklusiv ventetid)

Procestid: 20 - 35 Min Gennemløbstid: 1-10 dag (afhænger af ventetid på svar)

Procestid: 30 Min Gennemløbstid: 0 dage

Fremtidig tilstand

17 Aktiviteter


Lean kommer i mange former

• Lean

– Værdistrømsanalyse

– Takttid

– Ensartethed og standardisering

– Velegnet til forudsigelige miljøer som kan planlægges stramt

• Billeddiagnostik, planlagte småoperationer

• Lean-light

– Værdistrømsanalyse

– Fælles forståelse af processer og aktiviteter

– Individuel erkendelse af rolle og plads i processen

– Velegnet til reaktive og uforudsigelige miljøer

• Sengeafdelinger, pleje


Arbejdsmiljø og lean

• Skelner mellem

– Fysisk arbejdsmiljø

– Psykosocialt arbejdsmiljø

• Fysisk arbejdsmiljø

– Røg, støj og møg

– Fysisk belastning

• Psykosocialt arbejdsmiljø

– Medarbejdernes trivsel

– Sociale relationer

– Psykisk velbefindende


Lean og det fysiske arbejdsmiljø

• Reduktion af spild kan føre til

– Fjernelse af muligheder for restitution

– Mindre pauser

– Mindre variation i arbejdet

– Øget fysiske belastninger

– Arbejdsintensivering

– Nedslidning

• Der nogen evidens for at effektivisering fører til arbejdsintensivering


Lean og psykisk arbejdsmiljø

• Psykisk arbejdsmiljø = Social kapital

• Social kapital

– Tillid

– Retfærdighed

– Samarbejdsevne

• Kerneopgaven

– Hvad er en kerneopgave?

– Er vi enige om kerneopgaven?

– Er vi enige om processerne?

– Løser vi opgaverne på samme måde?

Kilde: ”Ledelse med social kapital”af Peter Hasle, Eva Thoft og Kristian Gylling Olesen, 2010


Kerneopgave: Behandling af patient

• Idealet

– Hurtig diagnostik

– Hurtig behandling

– Et hurtigt nemt patientforløb


Lean og psykisk arbejdsmiljø

• Lean ensarter processerne og tydeliggøre kerneopgaven

• Positivt

– Fælles opfattelse af kerneopgaven

– Letter samarbejde

– Øget rolleklarhed

• Negativt – Højere arbejdstempo

– Øget krav/tidspres

– Mere bundne opgaver

– Mindre indflydelse

– Mindre variation, ensartet arbejde

• Driftsstress


Lean og stress

• To typer

– Driftsstress

– Forandringsstress

• Forandringsstress

– Projekter kræver tid

– Presset mellem projekt og drift

– Frustration og stress reaktioner


Reflektionsseminaret

• Et effektivt redskab til at lette frustrationer

• Hvem

– Så mange som muligt

• Hvorfor

– Skabe et forum uden for projektet

• Form

– Gruppearbejde: Godt og skidt i projektet

– IKKE et projektmøde

– Alle følelser er legitime

– Forbudt at affærdige andre


Opgave 1 - VSM

• Vælg en proces I kender (max 10 aktiviteter)

• Tegn processen som den ser ud nu fra start til slut

• Estimer tid for de forskellige aktiviteter

• Estimer ventetid mellem aktiviteter samt samlet gennemløbstid

• Lav en spildanalyse af processen

• Lav en forbedret proces

– Hvor meget er forbedret?

Spildtyper

Overproduktion

Transport

Bevægelse

Vente

Over processing

Lager

Fejl / Fejlretning

Uudnyttede menneskelige ressourcer


ErgoVSM - Ergonomisk Værdistrømsanalyse Baggrund

• Forskning: Års arbejdsmiljøforskning og indsats har ingen effekt haft

• Indsats har ofte været fokuseret på at rette fejl – symptombehandling

• Der er begrænset interesse for arbejdsmiljø

• Den løftede pegefinger er ikke motiverende

• Konklusion

– Arbejdsmiljøhensyn skal bygges ind fra starten

– Når maskinerne er stillet op og væggene bygget er det for sent


ErgoVSM - Ergonomisk Værdistrømsanalyse

• Udviklet i Göteborg

• Inddrag fysisk og psykisk arbejdsmiljø direkte i værdistrømsanalysen

– Vurder arbejdsmiljø for hver aktivitet i værdistrømmen

• VSM tvinges til at overveje arbejdsmiljøet

• Deltagerne i VSM vil dermed (håber vi) inddrage arbejdsmiljøhensyn

• Proces:

1. Kortlæg nuværende værdistrøm

2. Analyser nuværende værdistrøm med ErgoVSM

3. Udvikle fremtidig tilstand

4. Analyser fremtidig tilstand med ErgoVSM


ErgoVSM - hvordan


ErgoVSM – analyse på flere niveauer

• Kilde: Jarebrant et al, 2010, “ERGONOVA arbejdsbog”


ErgoVSM analysen - overordnet

• Belastningsergonomi

– Arbejdsstillinger (AS)

– Vægt/kraft (VK)

– Belastningsergonomisk potentiale (BP)

– Fysisk Porøsitet (FP)

– Fysisk variation (FV)

• Arbejdsindhold

– Krav (psykiske krav/tidspres) (K1)

– Kontrol (indflydelse) (K2)

– Kommunikation (sociale kontakter, social interaktion)

– Potentiale i arbejdsindhold (PA)

– Mental porøsitet (MP)

– Variation i arbejdsindhold (VA)


ErgoVSM analysen – i praksis

Arbejdsstillinger (AS)


Del B: Belastningsergonomisk potentiale (BP) Trin 1 For aktiviteten


Del A: Krav (K1)


Del A: Kontrol (K2)


Opgave 2 – ErgoVSM-analyse

• Lav ErgoVSM-analyse af den tidligere proces med udgangspunkt i de udleverede skemaer og tilhørende arbejdsbog.

• Lav en analyse ad gangen for alle aktiviteter f.eks. arbejdsstillinger for alle

– Det letter arbejdet med skalaerne og sikre ensartet vurdering


Diskussionsspørgsmål

• Hvad har ErgoVSM tilføjet til forståelsen af arbejdet?

• Er det relevante arbejdsmiljøelementer som der spørges til?

– Hvad mangler?

• Er der arbejdsformer det ikke passer til?

– Hvad kunne andre elementer/dimensioner være?


Erfaringer ErgoVSM på Ortopæd sengeafsnit

• ”Tunge patienter”

– Ældre

– Demente

• Problem: Patienter mobiliseres ikke tidligt nok og i tilstrækkeligt omfang

• Leanprojekt: Optimering af det postoperative døgn.


1. Afskaffe mundtlig rapport om morgenen (formål: bedre i gang med dagen, mere tid til p.t.)

2. Tydeliggøre opgavefordeling i gruppen i gruppen inden der læses i Cosmic med klar præcisering af hvem der gør hvad.

3. Tema: Arbejdsgange – hvad skal der til for at flowet bliver bedre i jeres arbejdsgange generelt? Opgave: Identificer og udarbejd løsningsforslag.

4. Hjælpemidler – 2 dage med demo af hjælpemidler

5. Undervisning i brug af madrasser

6. Forflytningsredskab (sækkevognen som blev til Back-UP)

7. P.t. får trusser på ved første vandladning

8. Dem der har stuen, har ansvaret for både den generelle orden på stuen og opfyldning i skabene.

9. Flexbleer bliver anvendt for hyppigt?

10.Dem der har stuen har ansvaret for orden og oprydning

11.Fælles holdning til rydeligt: Liste på indersiden over hvad skabene indeholder

12.Sygeplejestuegang uddelegeres (gruppelederen)

Indsatser på Ortopæd sengeafsnittet


13.Aftale ved morgenrapport hvem der skal op inden morgenmad (så de kan nå fys)

14.Drøfte med FYS om p.t. skal i seng efter mobilisering

13. Nævnes på minikonf med FYS

15.Vær obs på at bruge hinanden (brug info fra ass når spl ikke er der)

16.Rapport i relevant rækkefølge så personale kommer hurtigere i gang

17.Optimering af patientsedlen

18.Standard for forberedelse af p.t. til aflastning

19.Undervisning i medicinske sygdomme

20.Stuegang i weekenden

21.Stuegang på samme tidspunkt (diskuteres med sektoranssvarlig)

22.Liste over p.t. som kræver 2 til mobilisering

23.Aftale hvem der hjælper hinanden ved morgenrapporten

24.Fælles holdning til brug af hjælpemidler

25.Undervisning i forflytningsteknik

26.Sekretær får ikke automatisk besked om uddelegering


Ortopæd sengeafsnit - resultater

• Reduktion af liggetid – 5 til 4,5 dage

Generelle ændringer for det 1. postoperative døgn ved

patienter med hoftenærer frakturer

Bedre Uændret Værre

5.1 Jeg oplever at det psykosociale arbejdsmiljø (f.eks.

krav, kontrol og stress) er blevet:

35,29 17,65 47,06

5.2 Jeg oplever at de fysiske arbejdsbelastninger (f.eks.

arbejdsstillinger, tunge løft, mulighed for variation) er

blevet:

40,00 40,00 20,00

5.3 Jeg oplever at effektiviteten er blevet: 60,00 33,33 6,67

5.4 Jeg oplever at kvaliteten for patienterne er blevet: 66,67 33,33 0,00


Ortopæd sengeafsnit - resultater

Før Efter

Tempo 62 68

Ligger ofte på knæ 42,70 16,70

Kraftigt drejet ryg 19,20 5,60

Ryg kraftigt foroverbøjet 45,90 16,70

Pludselig, uventet store belastninger 33,40 16,70


Generelle erfaringer

• 3 ErgoVSM afsluttet

• ErgoVSM kan inddrages i VSM uden at ødelægge dynamikken

– Men, det skal tilpasses den konkrete situation

• ErgoVSM giver øget fokus på arbejdsmiljø

– Fysiske belastninger afdækkes

– Faggruppers belastning afdækkes

– Belastning i en proces afdækkes

• ErgoVSM garanterer ikke at der tages hensyn til arbejdsmiljøet

– ErgoVSM inddrages ikke i udviklingen af nye processer


Generelle erfaringer

• Psykosociale belastninger er vanskelige at fange i ErgoVSM

– De er ikke nødvendigvis knyttet til en specifik aktivitet

– Aktiviteten scores men relaterede aktiviteter eller omstændigheder scores ikke

– Gør det vanskeligt at intænke i en løsning

• Forbedringer af det fysiske arbejdsmiljø i to cases

– Ikke sikkert at det alene er pga. ErgoVSM

– Der er sket ændringer i organisering

– Begrænset ændring i arbejdets udførelse


Perspektiv / konklusion

• Arbejdsmiljøhensyn kan inddrages i værdistrømsanalysen med ErgoVSM

• ErgoVSM inddrager generelle arbejdsmiljøperspektiver

– Andre kan benyttes i den konkret situation

• ErgoVSM kvantificere belastninger hvilket muliggøre diskussion

• Ikke perfekt, men et skridt i den rigtige retning

få ergonomien med ind i arbejdsudviklingen

Documents