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Family Business Successful Succession

Material de Formação

Módulo 5

“Governance Eficaz e Tomada de Decisão”

Fevereiro de 2018

Preparado por

Alexis Komselis,

ALBA Graduate Business School

Material de Formação FABUSS – “Governance Eficaz e Tomada de Decisão”

ALBA Graduate Business School – Fevereiro 2018

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Prefácio

Após a conclusão do inquérito “Necessidades de formação e lacunas de capacidades” nos países

parceiros do FABUSS, os seus membros concluíram que as necessidades de formação e o material

associado precisam de ser desenvolvidos em três eixos resultantes das distintas áreas

problemáticas identificadas na sucessão com sucesso nas empresas familiares. Essas

necessidades foram agrupadas em seis Módulos que visam melhorar as empresas familiares dos

participantes e a sua perspicácia empreendedora.

Este agrupamento, em termos de módulos de formação, é o seguinte:

Módulo 1. “Compreender os Problemas com Empresas Familiares” Módulo 2. “Semelhanças e diferenças interculturais” Módulo 3. “Estratégias de crescimento para Empresas Familiares” Módulo 4. “Liderança da Geração Seguinte” Módulo 5. “Governance Eficaz e Tomada de Decisão”, e finalmente Módulo 6. “Gestão de conflito e comunicação” O material do presente Módulo será utilizado durante as sessões de formação organizadas em cada país parceiro, utilizando também a Plataforma de Formação FABUSS, através da qual os participantes interagem entre si, com os instrutores do programa e ao nível internacional, com membros de empresas familiares de outros países parceiros. Câmara de Comércio e Indústria de Atenas Coordenador FABUSS Janeiro de 2018

Projeto N.º: 2016-3-EL02-KA205-002673

Projeto financiado pela Comissão Europeia. Esta publicação reflete apenas a visão do autor, a Comissão não poderá ser responsabilizada

pelo uso que for feito de informação contida no documento.

Declaração

O presente módulo foi preparado exclusivamente para fins de formação. O seu texto não reivindica

necessariamente originalidade, pois, além da contribuição dos próprios autores, também se baseia em

material de várias outras fontes consideradas relevantes e úteis para os fins da formação. Esta questão é

devidamente reconhecida no texto de várias maneiras. Os autores, no entanto, aceitam a

responsabilidade por qualquer falha no registo total de todas essas instâncias no texto.



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Esboço do Módulo

Os líderes da próxima Geração de Empresas Familiares precisam de compreender a mecânica

da governance eficaz de empresas familiares. Este módulo descreve as ferramentas de

governance disponíveis e passivas de serem adotadas pelos futuros líderes, bem como discute

os métodos de implementação. O curso também destaca os pré-requisitos que a empresa

familiar precisa ter para empregar com sucesso ferramentas específicas. As melhores práticas

globais ajudarão os participantes a entender o papel do Conselho de Administração, do

Conselho de Família, a utilidade do protocolo da empresa familiar e a interação da Família -

Empresa - Propriedade. O curso ajuda os participantes a adaptar os mecanismos de governance

à dimensão e à natureza da sua própria empresa familiar, assegurando a longevidade do

negócio da família e alcançando a melhor interação possível entre família e empresa.

Pontos chave:

• Definição de Corporate Governance

• Perspetiva para a Governance de Empresas Familiares

• Desafios Chave da Governance

• Conselho de Administração e Consultivo

• Reuniões Familiares

• Conselhos Familiares

• Governance de Empresas Familiares e estágios do ciclo de vida

No final deste módulo os formandos deverão estar aptos a:

• Compreender o significado e a importância de corporate governance

• Identificar ferramentas de governance relevantes para as necessidades das empresas

familiares

• Planear a transição para ferramentas de governance

• Lidar com desafios e elementos inibidores relevantes



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Guia do Participante

Este módulo será oferecido nas vertentes online e presencial. O elemento de governance,

especialmente em empresas familiares, depende muito do fator humano e os formandos são

encorajados a discutir as suas ideias ou descobertas com os seus pares na sala de aula e na

plataforma de eLearning.

Antes de se juntarem ao módulo, os participantes são incentivados a ler este guia, identificar e

estudar materiais relevantes dos seus países que estejam listados nos materiais de apoio do

módulo inseridos na plataforma de eLearning. Posteriormente poderão procurar material

adicional para partilhar durante a reunião em sala. Um elemento importante do processo de

formação é interagir com participantes dos outros países que também participam na formação

e discutir semelhanças e diferenças relacionadas com a governance empresarial. Através dos

fóruns dos módulos (nacionais e internacionais), poderão trocar experiências com questões

relacionadas com a governance empresarial nas suas empresas familiares.

Ao longo deste módulo, os participantes serão confrontados com termos de governance

empresarial geralmente associados a grandes empresas. No entanto, especialmente no caso de

Empresas Familiares, a governance empresarial apoia a família e a empresa desde o princípio.

Os participantes devem concentrar-se na lógica subjacente da governance e da tomada de

decisão, para que possam identificar as aplicações mais ajustadas ao seu próprio caso.

Após a conclusão do módulo, os participantes poderão percorrer as atividades de formação

listadas no final deste guia para reforçar os conhecimentos adquiridos e relacioná-los com a

prática.



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Introdução ao Módulo

Preparar-se para a sucessão na empresa familiar requer um profundo entendimento da

governance e das suas implicações. A combinação de objetivos familiares e comerciais ao longo

de gerações implica dois sistemas de governance paralelos que normalmente se

complementam. O objetivo final de qualquer líder de empresas familiares é co-governar estes

sistemas fazendo todos os esforços para acomodar diferentes opiniões, exigências e

expectativas. À medida que a família cresce e a Empresa Familiar se desenvolve, ferramentas

informais e formais de governance ajudam o líder a eliminar conflitos, a melhorar a cooperação

e a estabelecer diretrizes comumente acordadas que garantirão a dedicação da família.

Neste módulo, as ferramentas de governance e de governance de empresas familiares são

discutidas com base nas melhores práticas das empresas familiares a nível global. Estas

ferramentas podem ser usadas por empresas de qualquer dimensão e idade para apoiar a

tomada de decisões estratégicas e ajustar a interação família-empresa. Essas ferramentas estão

relacionadas com a família e derivam do envolvimento da família no negócio, ou são geradas a

partir de obrigações e necessidades comerciais.

Finalmente, para apoiar uma governance eficaz, este módulo discute brevemente os processos

e limitações da tomada de decisão. O módulo também introduz algumas ferramentas

indicativas de tomada de decisão. Os formandos são incentivados a identificar mais

ferramentas e a selecionar o que melhor atende às necessidades das suas empresas.



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1. Introdução à Governance

1.1 Definição de Corporate Governance

Embora a corporate governance seja um campo de investigação da gestão relativamente

recente, representa um conjunto de atividades que sempre estiveram em vigor e refletem a

forma como uma organização é dirigida ou gerida. A corporate governance é um ato de gestão

e propriedade.

A corporate governance tem sido estudada e analisada por académicos e profissionais. O

“Relatório Cadbury” resumiu os trabalhos iniciais nesta área e sugeriu como definição o

seguinte:

“Corporate Governance is the system by which companies are directed and controlled”

O “Cadbury Report” foi publicado pelo “Comité dos Aspetos Financeiros de Corporate

Governance” presidido por Adrian Cadbury em 1992. Foi o resultado de um esforço inicial para

estabelecer um código de conduta a ser seguido voluntariamente pela indústria britânica. O

relatório abordou falhas e riscos inerentes à direção de um negócio.

No seu livro “The Family Business; Its Governance for Sustainability”, Fred Neubauer e Alden

Lang sugerem a seguinte definição de corporate governance:

“Corporate Governance is a system of structures and processes to direct and control

corporations and to account for them”

Portanto, os elementos-chave da Corporate Governance visam dirigir uma empresa, controlar o

negócio e tomar em consideração os interesses dos stakeholders. A corporate governance está

a tornar-se cada vez mais importante em mercados e sociedades avançadas. Tem pouco a ver

com a dimensão e a natureza do negócio, pois os principais parâmetros não diferenciam os

seus benefícios para as pequenas e grandes empresas.

A corporate governance tem uma aplicação funcional e legal. A aplicação legal está relacionada

com a legislação que define as obrigações de governance que podem ser diferentes em cada

país, como órgãos de reporte e de tomada de decisões. A aplicação funcional da corporate

governance, no entanto, é a que o torna importante para as empresas familiares. Caminhar no

sentido de uma direção e mecanismos de controlo eficazes transformam a responsabilização

num resultado desejado.



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1.2 Desafios Chave da Governance

Os três elementos da corporate governance, direção, controle e responsabilização, exigem uma

análise mais aprofundada para uma melhor compreensão do processo global.

Direcionar em termos de corporate governance não está relacionado com as atividades diárias

ou a rotina da empresa. Concentra-se principalmente na tomada de decisões estratégicas e na

definição da visão do negócio. Nesse sentido podemos identificar o seguinte:

Estabelecer uma estratégia de longo prazo para a empresa

Investir em decisões que estejam relacionadas com o futuro da empresa

Lidar com o emprego ou alocação de recursos significativos (financeiros, humanos,

conhecimento etc.)

Centra-se nas decisões que são de difícil alteração

Uma parte significativa da direção da empresa traduz-se em garantir a continuidade, seja em

termos de liderança, seja em termos de recursos necessários para implementar estratégias de

longo prazo. Por exemplo, parte desse processo é a seleção e nomeação de CEOs que

conduzirão a empresa por um período prolongado. Definir uma visão forte e uma estratégia

duradoura também é um elemento do processo de direção. Finalmente, a direção também

requer os recursos financeiros necessários para apoiar o plano estratégico de longo prazo. Para

se obter uma corporate governance eficaz é necessário garantir esses recursos financeiros.

Controlar, como o segundo elemento de corporate governance, assegura que as decisões

alcançadas no quadro da direção sejam monitorizadas e executadas de forma adequada. A

visão e a estratégia de longo prazo são transformadas em objetivos e táticas que são

executados por diferentes partes da organização. Não monitorizar a execução e a conformidade

pode resultar no desalinhamento estratégico e perda significativa de recursos.

Um sistema eficaz de controlo irá monitorizar e avaliar o desempenho da gestão da empresa,

assegurando que as decisões são implementadas de acordo com o planeado. Tal sistema requer

pontos de controlo mensuráveis (hard) e qualitativos (soft). Os resultados mensuráveis incluem

índices simples ou complexos, como rendibilidade, liquidez e crescimento. Estas medidas são

necessárias a todas as empresas. No entanto, a sua maior fraqueza é que só podem ser

medidos após a execução da decisão relativa ao negócio. Por essa razão, os sistemas de

controlo mais eficazes têm várias etapas de pontos mensuráveis de controlo dos resultados

para minimizar as suas perdas em caso de problema. O controlo qualitativo garante que os

processos e o comportamento de gestão sejam auditados, levando a uma constante melhoria e

alinhamento com a visão estratégica geral do negócio.



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Finalmente, a responsabilização, em termos de corporate governance, significa que os

interesses dos grupos de stakeholders são tidos em consideração e a direção foca-se em tornar-

se responsável em relação a estes. Os grupos de stakeholders incluem proprietários,

funcionários, fornecedores, clientes e qualquer outro grupo afetado pelas decisões e operações

da empresa. Em 1994, John Elkington propôs o modelo do “triple bottom line” que se foca nos

resultados sociais, ambientais e financeiros (people, planet and profit, os 3p's do TBL). Esta é

uma implicação importante para a corporate governance e torna-se num parâmetro

significativo especificamente para as empresas familiares. A responsabilidade, portanto, está

intimamente ligada às características que estão no cerne das empresas familiares, a saber, a

sustentabilidade e a longevidade.

1.3 Governance das Empresas Familiares

Compreender as necessidades da sua empresa familiar em termos de corporate governance é,

provavelmente, a base para alinhar os objetivos da família e da propriedade para os objetivos

globais de longo prazo. Para além dos desafios descritos nas secções anteriores, que tratam da

corporate governance em geral, nas empresas familiares existem desafios adicionais como

resultado do envolvimento da família. Ao mesmo tempo, o envolvimento da família exige a

introdução de mecanismos de corporate governance numa fase anterior do ciclo de vida da

empresa familiar (relativamente ao que aconteceria numa empresa não familiar).

Desenvolver os membros da família, promover a harmonia familiar e manter o espírito

empreendedor da Empresa Familiar é um exercício complexo que requer uma tomada de

decisão estratégica significativa e uma implementação rigorosa. Ao mesmo tempo, investir no

crescimento e garantir o legado da família também requer fortes processos de decisão familiar

e confiança. O controlo e a responsabilização são, portanto, igualmente importantes para a

orientação, pois garantem a riqueza da família e aumentam a construção da confiança dentro

da família.

Pontos de Resumo da Secção

Introdução à Governance

A Corporate Governance é um sistema de estruturas e processos para dirigir e

controlar as empresas e assegurar a responsabilização.

A corporate governance tem exigências legais e funcionais.

Gerir recorrendo a ferramentas de corporate governance permite focar a tomada de

decisões estratégicas e molda a visão do negócio.

Controlar garante que as decisões alcançadas no quadro da direção sejam

monitorizadas e executadas corretamente.



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A responsabilização, em termos de corporate governance, significa que os interesses

dos grupos de stakeholders são tidos em consideração e a direção foca-se em tornar-

se responsável em relação a estes.

A governance de empresas familiares lida com questões normais de governance e

com questões relacionadas com o envolvimento da família.



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2. Ferramentas para uma Governance Eficaz de Empresas Familiares

Para governar de forma funcional a Empresa Familiar, o líder da empresa tem um conjunto de

ferramentas de governance à sua disposição. Com base em vários parâmetros, como dimensão

da empresa, envolvimento da família e opções de crescimento, as ferramentas apropriadas

podem ser escolhidas para orientar a empresa de forma estratégica. Colocar em prática

mecanismos de governance pode exigir esforço e tempo, mas garante o alinhamento da família

e da empresa com os objetivos estratégicos comuns.

Nas empresas familiares, existem dois conjuntos de ferramentas de governance. Aquelas que

têm as suas raízes na família e aquelas que vêm do lado da empresa. As relacionadas com a

família estão diretamente ligadas aos valores familiares, envolvimento e ética. Aquelas que vêm

do lado da empresa podem ser pré-requisitos legais em alguns países, mas também são

necessárias para garantir as funções de controlo e responsabilização. Quando juntas, estas

ferramentas específicas de governance da Empresa Familiar garantem que os dois sistemas

trabalhem em conjunto e se apoiem mutuamente nos seus respetivos ciclos de vida.

2.1 Instituições Familiares

Para garantir uma relação funcional família-empresa, é necessário que os membros da família

estejam alinhados em questões de curto e longo prazo. Os líderes de empresas familiares

podem conseguir isto estabelecendo instituições familiares orientadas para a empresa que

protejam a riqueza da família e criem um sentido de propriedade responsável entre os

membros da família.

Tais instituições baseiam-se em primeiro lugar e principalmente numa família forte, ligada e

envolvida que permite que os membros da família cresçam de forma independente, que

comuniquem de forma efetiva e estejam preparados para a mudança. Outra característica

fundamental das instituições familiares é a gestão do conflito.

2.1.1 Reuniões Familiares

A instituição familiar inicial é a reunião familiar que geralmente é realizada durante a primeira

fase de uma empresa familiar e enquanto ainda está sob a administração do fundador. As

reuniões familiares não são necessariamente planeadas, mas acontecem de forma informal em

ambientes familiares cooperativos. São geralmente uma plataforma para discutir questões

relacionadas com a família e a empresa, refletir sobre os problemas e celebrar os sucessos. Na

fase “fundador” da Empresa Familiar, estas reuniões envolvem os cônjuges e gradualmente

incorporam os filhos à medida que crescem. Os líderes eficazes de Empresas Familiares usam

estas reuniões como trampolim para ferramentas mais formais de governance.



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2.1.2 Assembleia Familiar

À medida que a Empresa Familiar cresce e se envolvem direta ou indiretamente mais membros

da família, as reuniões familiares podem desenvolver-se em assembleias familiares. Mudar de

sessões informais para sessões formais que estão abertas a diferentes gerações e a novos

membros da família, ajuda o líder da Empresa Familiar a manter os valores da família e os

objetivos comuns. Essas assembleias podem seguir uma agenda estruturada, incluir tempo de

qualidade para a família alargada e ajudar a resolver desentendimentos. A questão chave

destas assembleias é manter a família envolvida. É importante definir as regras de quem pode

participar na assembleia e quem a liderará. Essa decisão difere de família para família.

2.1.3 Conselho Familiar

O estágio final das instituições familiares que podem servir a empresa familiar é o conselho de

família. Quando a empresa cresce significativamente e as assembleias familiares não podem

acomodar o crescente número de membros da família, torna-se necessário decidir por um

mecanismo de governance menor e mais flexível. Os conselhos familiares podem ser pequenos

(5-8 membros), são baseados num mecanismo de seleção predeterminado e devem permitir

que os membros mais jovens façam parte do processo. Finalmente, deve ficar claro se os

conselhos de família têm direitos de decisão ou servem como uma plataforma de consultoria

para o CEO da empresa familiar.

2.1.4 Protocolo Familiar

Uma ferramenta de governance abrangente para Empresas Familiares é o chamado protocolo

familiar que inclui diretrizes importantes para a longevidade da Empresa Familiar. Conforme

identificado por Neubauer e Lank, estes protocolos podem ter nomes diferentes, todos

destacando a sua contribuição. Por exemplo, podem ser designados por plano estratégico

familiar, visão familiar, princípios familiares ou políticas familiares. Tudo isto implica que a

família, em algum momento, decide concordar e estabelecer um conjunto de parâmetros que

governarão a Empresa da Família.

Os protocolos familiares são escritos e a sua dimensão varia de acordo com a complexidade das

relações familiares, da natureza do negócio e da interação família-empresa. Os protocolos

familiares mais curtos geralmente descrevem valores, crenças e uma visão. Os mais longos

podem tornar-se muito detalhadas e referir como um membro da família pode trabalhar para a

empresa, como a sucessão é planeada e como o próximo CEO (familiar ou não familiar) é

selecionado. Os protocolos familiares podem ser implementadas desde cedo, mesmo antes da

primeira sucessão. No entanto, devem permitir flexibilidade. Revê-los é um exercício para uma

assembleia ou conselho familiar.



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Os artigos de um protocolo familiar, resumidos por Dennis Jaffe, David Bork, Sam Lane, Leslie

Dashew e Joe Paul, podem ser formulados de acordo com a seguinte estrutura:

I. Missão e propósito

Explica o porquê da sua família estar no negócio, como irá usar a sua riqueza e o que quer

representar, bem como uma ampla estratégia para alcançar os seus compromissos.

II. Valores, padrões, e expectativas

Define padrões para a “cidadania” familiar. Estabelece diretrizes para o que é esperado em

troca de aproveitar os recursos e o apoio da família. Apesar de alguns valores estarem

relacionados com as atividades do negócio, são definidos pela família, como fundadores e

proprietários, e são monitorizados pelo conselho de família.

A. Valores centrais da família

Descreve os valores que irão guiar os membros da família na forma como se tratam e atuam no

mundo; valores que gostaria de ver refletidos na empresa; como irá usar os seus recursos para

beneficiar os outros; o que a família fará para enriquecer a sociedade e as vidas de cada um.

B. Propriedade, herança, e sucessão

Fornece orientações sobre como a família irá lidar com questões de dinheiro e poder,

distribuição de recursos e alocação de empregos, posição e autoridade na empresa.

C. Responsabilidades dos membros da família

Lida com as obrigações dos membros da família, incluindo a participação na tomada de

decisões, confidencialidade na partilha de informações, tratamento de funcionários,

comportamento na comunidade.

D. Apoio para o desenvolvimento pessoal

Descreve as formas que a riqueza da família pode ser usada para apoiar a educação, as

aspirações, as ideias de negócios e o futuro dos seus membros.

III. Princípios operacionais do conselho familiar

Organiza os membros adultos num conselho familiar claro e definido que tenha áreas de foco e

autoridade limitada de tomada de decisões. Descreve os poderes do conselho, os seus

membros, como o seu líder será selecionado, como tomará decisões, como interagirá com o

CEO da empresa. A intenção de um protocolo é colocar alguns limites nos líderes, até mesmo

pesos e contrapesos.



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IV. Acordos familiares e empresariais

Define o limite entre a família e a empresa e, tanto quanto possível, cria uma base para evitar

conflitos importantes entre os dois elementos. Define claramente as diferentes funções do

conselho familiar e do Conselho de Administração e como os membros do conselho são

selecionados. Há muitas áreas de sobreposição porém, alguns membros da família poderão

fazer parte de ambos os grupos. Além disso, algumas famílias adotam acordos separados em

relação à forma como a família se relaciona com a empresa. Estes acordos cobrem tipicamente

várias áreas:

A. Casamento e divórcio

Diretrizes para a participação dos cônjuges na governance familiar e na empresa, e para

proteger a empresa em caso de divórcio. Podem definir oportunidades de emprego e

propriedade, bem como regras de herança para os cônjuges dos membros da família.

B. Política de empregabilidade familiar

Define quem será elegível para trabalhar na empresa, os requisitos para entrar, o processo de

entrada e como os empregos serão oferecidos aos membros da família.

C. Política compensatória

Define claramente os padrões pelos quais os membros da família são pagos pelo trabalho nos

diversos negócios e pelas tarefas de governance, entre as quais, orientar o conselho de família

e fazer parte do conselho de administração.

D. Acordos acionistas

Dá orientação sobre como a propriedade deve passar entre os membros da família, como as

ações são compradas e vendidas, como o seu valor é determinado e os limites de propriedade.

The Roleski Constitution: A Young Company’s Desire to Keep Family Firm over Generations

by Jacek Lipiec, Warsaw School of Economics

Family businesses in Poland started to earn recognition after the first family business

conference organized in 2005 and supported by Firma Roleski – the largest producer of wet

condiments (mustard, ketchup, mayonnaise and dressings) in Poland. Marek Roleski, who

founded the company in 1972, had been thinking about securing his family business for many

years, but a plane accident with him on board definitely accelerated this process.

After the accident, which he fortunately survived, he heard about the family constitution

concept and knew he wanted something like this in his firm and for his family. After the



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mental preparation of family members and countless efforts, the document was finally

implemented in 2010.

Beginning with a bumpy start, here is how the familiar phases of this process played out in

the Roleski family:

Critical moment. There comes a moment in time when the owner must consider how to

secure operations of the firm in the future to keep it in family hands for ages. It is not an easy

process, because first of all, family members’ aspirations and expectations must be met. In

first generation businesses, the owner has often invested her/his life in the firm and wants

anyone who will succeed to follow the same pattern. Therefore when does the right moment

come? For Roleski Company, this moment came when Marek Roleski had an accident in his

aircraft as mentioned above. It does not mean he had not been thinking about it earlier, but

obviously this accident anticipated the process of creating and writing down the family

legacy.

Preparing the family. Family preparation for a constitution is difficult because it deals with

uncovering emotions, hidden thoughts and differing expectations. Some family members are

convinced and think that they will be the ones running the business, while the owner has

her/his own vision. The process becomes more difficult when the family has more heirs. The

psychological openness of family members is critical for the success of composing the

constitution. It takes a lot of time and trials to elicit the hidden emotions. For the Roleski

family, it helped to start this process when the family gathered in an informal venue with a

glass of wine.

Concept of family. Family plays the most significant step in composing a family constitution:

without family consent and openness, nothing can be achieved. The key issue to answer here

is: What is the core concept of the family? Should it be a nuclear or extended family? For the

Roleski family it was the nuclear family since the family bonds were very close and intimate,

making the emphasis on the legal framework somewhat less critical. The reliance on family

members is very high in the nuclear family and has the advantage of addressing sometimes

urgent issues “at home.” For the Roleski’s the nuclear family concept facilitated the adoption

of the constitution.

Concept of firm. When the concept of family is decided, then the focus is shifted to the

concept of business and the way family interacts with the firm currently and how it is

supposed to interact in the future. Roleski decided to set up the management team and

governance bodies to manage the firm effectively. In particular, the role of family council was

emphasized Family governance bodies were set up and family representatives selected to

them. Management was allowed sufficient time for running and developing the firm



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according to the constitution guidelines. Important issues regarding ownership structure and

voting rights were also addressed.

Enactment. Once the decisions regarding family, firm and ownership were made and

formalized, then the constitution was enacted formally and ceremonially. The ceremonial

enactment in Firma Roleski meant inviting family members, advisors and special guests

connected with the firm through close and long-term cooperation. In addition, the press and

television were invited. This was a very moving event for family members. Marek Roleski was

excited to have his firm secured, documented and proclaimed. He said it was the crowning

achievement of this important phase of Roleski and opening of a new era. The pride of this

achievement was felt in the air.

Having a family constitution in Roleski also turned out to be a business negotiation

advantage. Firma Roleski was at one point approached by a multinational company and

asked about business cooperation. The company wanted proof of a long-term mission on the

part of Roleski. The multinational company was afraid that Roleski may want to sell the

business and the quality and price might change). The Roleski Family Constitution was

submitted as proof of long-term commitment. The business partner was clearly impressed

and the existence of the constitution played a significant role in strengthening and extending

cooperation between Roleski and this partner.

Marek Roleski later had this to say about the constitution:

“The success of today doesn’t guarantee the firm’s prosperity in the future. That is the

reason why it is recommended to protect against the situation where the hard work of many

people would be lost. The Roleski Constitution may be treated as the act of normalization of

the family influence on the business. In particular, this influence relates to the next

generation and persons who make strategic decisions being entitled by the owners”.

In conclusion, the Roleski Family Constitution was not only an important event for Firma

Roleski and the Roleski family, it was also important as part of the evolution of family

governance models for family enterprises in Poland.

Fonte: https://ffipractitioner.org/the-roleski-constitution/

2.2 Conselho Consultivo

Existem ferramentas semelhantes do lado da empresa que apoiam ou orientam o CEO em

termos de governance. A primeira ferramenta que melhora a atividade do CEO é o Conselho

https://ffipractitioner.org/the-roleski-constitution/



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Consultivo. É o primeiro passo para formalizar a estrutura de governance da empresa e inclui

assessores que não são membros da família. O Conselho Consultivo fortalece a tomada de

decisões estratégicas, ajuda a liderança da Empresa Familiar a discussão de ideias e reduz uma

das desvantagens mais comuns da Empresa Familiar: estar voltada para o interior.

Os Conselhos Consultivos não têm poder legal ou de tomada de decisão, mas ainda assim

devem ser usados eficazmente pela Empresa Familiar. Estes conselhos também ajudam os

líderes da próxima geração a explorar a significativa experiência acumulada dos seus membros,

para que possam construir gradualmente os seus próprios conselhos consultivos. Os conselhos

consultivos podem incluir especialistas, empresários e parceiros de confiança com diferentes

experiências e origens. Um Conselho Consultivo eficaz pode ter 7 a 12 membros e também

pode reunir-se em subgrupos, dependendo da questão a ser discutida.

2.3 Conselho de Administração

Um Conselho Consultivo pode ser usado como uma etapa preparatória para a criação de um

Conselho de Administração. Normalmente, o Conselho de Administração é um pré-requisito

legal e, portanto, uma ferramenta que pode ser utilizada ou não utilizada. Muitas Empresas

Familiares criam Conselhos de Administração apenas com membros da família para garantir

que não perdem o poder de decisão. Afinal, um Conselho de Administração supervisiona o CEO

e reporta aos proprietários da empresa (acionistas). Mesmo um Conselho de Administração

apenas com membros da família pode ser eficaz para a Empresa Familiar. Pode ser ligado ao

Conselho Familiar ou a qualquer outra instituição familiar utilizada. Desta forma, existe um elo

estratégico entre família e empresa que resulta numa plataforma de discussão contínua para o

benefício de ambos.

Um parâmetro significativo relacionado com o Conselho de Administração é que, ao reportar

aos acionistas, deve considerar os acionistas atuais e futuros. Assim, o Conselho tem a

obrigação para com as futuras gerações da família de governar de forma sustentável a Empresa

Familiar e assegurar a longevidade.

O Conselho pode ter uma das seguintes funções, conforme identificado num estudo realizado

por Neubauer e Lank entre os líderes de empresas familiares:



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No primeiro caso, em que o conselho não tem influência, existe apenas para satisfazer

obrigações legais e todas as decisões são tomadas pela família ou pelo líder da Empresa

Familiar antes de uma reunião do conselho. No segundo caso, o Conselho de Administração

protege o património da família e garante a longevidade. Estes conselhos podem tentar

acomodar disputas familiares na tomada de decisões para proteger o futuro da empresa. No

terceiro caso, o conselho pode desempenhar um papel fraco ou forte no planeamento

estratégico, controlo e seleção de executivos. Moldar decisões sobre investimentos futuros,

obter fundos e avaliar o seu uso faz do conselho um elemento-chave no contínuo família-

empresa. A sucessão também é uma tarefa significativa deste tipo de quadro. Finalmente, o

quarto tipo de conselho gere não apenas decisões estratégicas, mas também decisões táticas.

As principais questões relativas aos conselhos de administração (ou outras plataformas formais

e informais de consultoria ou tomada de decisão) são o número de membros e a sua

composição. Os conselhos têm geralmente menos de dez membros para que haja oportunidade

de discussão e tomada de decisão. Conselhos maiores podem não ter foco e acabarão por

desmotivar os membros a participar de forma ativa. Assim, o conselho deve ser formado por

familiares ou não-familiares? Geralmente, há um equilíbrio entre os membros da família e os

especialistas que podem apoiar a tomada eficaz de decisões. Muitas empresas familiares

convidam membros de outras empresas familiares para os seus conselhos. Ao fazer isso,

aproveitam a experiência de governance de outras Empresas Familiares e têm acesso a

conselhos sobre a resolução de problemas relacionados com a família ou enfrentar futuros

desafios geracionais.

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O conselho tem

influência limitada

O conselho protege a

família e/ ou os

acionistas

O conselho

desempenha um

papel na estratégia,

controlo e seleção de

altos executivos

O Conselho gere a

empresa



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Merck: A Triumph of Family Business Governance

The German pharmaceutical company is a global corporate giant whose history dates back to

the 17th century and is responsible for pioneering the modern pharmaceutical industry as we

know it today. Through it all, the company has remained a family owned entity and has

avoided the serious strife and conflict that has, historically, torn apart similar family run

ventures. This then begs an important question – how? How has the Merck family been able

to stay on track for, literally, centuries where many others have failed?

The Merck family’s business roots date back to 1668 when Friedrich Jacob Merck, an

apothecary, took control of the Engel-Apotheke in Darmstadt, Germany. The business was

handed down from generation to generation with the older generation teaching the younger

everything they needed to know about running and operating the family business. This

practice was no different than it was for blacksmiths or cobblers in those times.

The company didn’t begin to take off until Emanuel Merck, a direct decedent of Friedrich

Jacob Merck, took over in 1816 and applied his scientific education and training to the

operation. Emanuel’s most significant breakthrough came when he invented and learned to

mass-produce Morphine. In time he produced several medicines and chemicals that served

as the raw materials for a host of different pharmaceuticals. In doing so, he created what we

know as the modern pharmaceutical industry.

In the 1890’s George Merck set up an American branch operating out of New York under the

name Merck & Co. Here he enjoyed tremendous growth and success however, following

WWI, the company was confiscated by the U.S. Government and re-established as a separate

American company while the original Merck continued to operate out of Germany. This post-

war era proved to be a boom period for the company as they saw remarkable double-digit

sales growth year after year.

The Governance Decision That Changed Everything

By the 1920’s, the Merck operation had grown from a successful family run enterprise to a

global business Goliath. It would be right around this time when greed and infighting would

infest other companies in their situation and rot it from the inside out. With the world on the

brink of the Great Depression, the hard times may have led to similar strife and unrest had

the Merck family not made a crucially important strategic decision. In the early 1920’s, the

family decided to separate ownership from management to ensure transparency and create

a buffer to protect the business from personal ambitions and agendas.



19

19

They established a unique dual-board system whereby the management is controlled by a

board consisting of predominantly non-family members while a family-only board acted in a

supervisory capacity for the management board.

In a 2015 interview with the Korea Herald, Johannes Baillou, chairman of E. Merck KG, the

holding company of the Merck Group, and a 12th generation member of the Merck family,

describes this pioneering governance system as one of the key reasons for the company’s

continued success in the nearly 100 years that followed. Another is the fact that nobody in

the family views the company as a personal piggy bank. They all lead relatively modest

lifestyles and keep their money in the company.

“We save the money for future investment,” Baillou said. “For family members, there is

simply no better investment than leaving all the money within the company.”

In a similar vein, one thing you won’t ever see is a Merck family private jet, as it goes directly

against both their fiscal and philosophical belief system. “(Private jets) simply don’t make

sense from the business point of view. If you travel in a private jet, you lose contact with the

real world,” Baillou explained.

From inventing mass pharmaceuticals to pioneering corporate governance structures, the

Merck family has been leading the way longer than anyone else in the field. By removing the

day to day management out of the family’s hands directly, it has ensured that their family

business will continue to succeed well into the future.

Adapted from: https://www.tharawat-magazine.com/triumph-family-business-

governance/#gs.gyVx_RQ


Ferramentas para uma Governance Eficaz de Empresas Familiares

Estão disponíveis dois conjuntos de ferramentas de governance para Empresas

Familiares: aquelas que têm as suas raízes na família e aquelas que vêm do lado da

empresa.

Quando juntas, estas ferramentas específicas de governance da Empresa Familiar

garantem que os dois sistemas trabalhem em conjunto e se apoiem mutuamente nos

seus respetivos ciclos de vida.

As Reuniões de Família, a Assembleia e o Conselho desenvolvem-se à medida que a

Empresa Familiar cresce, enquanto a Constituição das Empresas Familiares assegura o

alinhamento e as regras comumente acordadas.

https://www.tharawat-magazine.com/triumph-family-business-governance/#gs.gyVx_RQ

https://www.tharawat-magazine.com/triumph-family-business-governance/#gs.gyVx_RQ



20

20

O Conselho Consultivo reforça a tomada de decisões estratégicas, ajuda a liderança

da Empresa Familiar a discutir ideias e reduz a desvantagem estratégica que a maioria

das Empresas Familiares possui de ser voltada para o interior.

O Conselho de Administração tem uma obrigação, para com as futuras gerações da

família, de governar de forma sustentável o Negócio da Família e assegurar a sua

longevidade.



21

21

3. Tomada de Decisão

A governance depende muito da tomada de decisões e de selecionar opções alternativas (até

concorrentes). Num modelo de governance que depende de vários tomadores de decisão e de

um foco em vários stakeholders, a tomada de decisões torna-se complicada, pois pode

depender de consensos ou compromissos. Ao mesmo tempo, ter informações e o

conhecimento de mais pessoas pode reduzir o risco associado à tomada de decisões. Nos ciclos

de vida das Empresas Familiares, a tomada de decisões nos primeiros anos em que a empresa é

geralmente gerida pelo fundador é muito diferente da fase em que irmãos ou primos gerem a

Empresa Familiar. No entanto, os líderes enfrentam as mesmas implicações e têm acesso às

mesmas ferramentas, independentemente da fase e da dimensão da empresa.

A tomada de decisão é um processo que tem um âmbito muito mais amplo que apenas

selecionar uma opção em detrimento de outras. É também um compromisso com a sua

implementação garantindo que todos os recursos necessários possam ser disponibilizados.

3.1 O Processo de Tomada de Decisão

As decisões podem ser de dois tipos, operacionais ou estratégicas. No caso da governance,

torna-se evidente que são abordadas decisões estratégicas que terão que ser transformadas

em decisões operacionais. As decisões operacionais lidam com as atividades diárias e têm níveis

de importância diferentes. Podem abordar o nível de produção, a seleção de fornecedores, o

encerramento de uma loja ou a contratação de funcionários. As decisões estratégicas

concentram-se em opções e direções de longo prazo, como a entrada em novos mercados, a

seleção do próximo CEO, a seleção da estratégia de crescimento ou a diversificação para outros

setores.

O processo de tomada de decisão é o mesmo para as decisões estratégicas ou operacionais e

para as grandes ou pequenas decisões. As etapas que descrevem o processo de tomada de

decisão são:



22

22

Fonte: “Key Management Decisions; tools and techniques for the decision-maker”, Des

Dearlove

Outra forma de ilustrar o processo de tomada de decisão, que também considera os elementos

comportamentais, é apresentado de seguida. Esta ilustração também salienta a importância de

rever as decisões para que as ações corretivas possam ser tomadas em caso de decisões

erradas ou ineficazes ou mudanças no ambiente que tornem a solução inviável. Nesse sentido,

a tomada de decisão é um processo contínuo até que a meta final seja alcançada.

Fonte: https://www.umassd.edu/fycm/decisionmaking/process/

O processo de tomada de decisão torna-se mais complicado quando estão envolvidas mais

pessoas. No entanto, se os decisores contribuírem para o processo de forma produtiva, o

processo tornar-se-á eficaz, resultando geralmente em melhores decisões. O Strategic Decision

Group desenvolveu um referencial que descreve melhor a qualidade da decisão:

Identifcar o Problema

Escarecer o Problema e Prioritizar Objetivos

Criar Opções

Avaliar Opções

Comparar os Resultados Esperados por Opção com os Objetivos

Selecionar a Opção que melhor se ajusta ao Objetivo

Identificar a Decisão

Recolher Informação

Identificar Alternativas

Ponderar as Evidências

Escolher entre as Alternativas

Tomar uma Atitude

Rever a Decisão

https://www.umassd.edu/fycm/decisionmaking/process/



23

23

Fonte: https://www.sdg.com/thought-leadership/decision-quality-defined/

3.2 Consequências

A partir dos quadros acima, torna-se claro que a tomada de decisão não é um método simples e

inclui um risco significativo. As principais implicações da tomada de decisão derivam da

suposição errada de que os gestores tomam decisões de forma consistente, com base em

informações precisas, livres de emoções e racionalmente. No entanto, o fator humano

incorpora no processo de tomada de decisão várias limitações que os gestores precisam de ter

em atenção e tomar todas as medidas necessárias para proteger a empresa.

Des Dearlove descreve a tomada de decisão como uma arte, não uma ciência, que se baseia na

experiência, na lógica e na intuição. Os empreendedores atuam numa combinação destes que

varia dependendo da sua idade e propensão ao risco. As empresas familiares também contam

com experiência acumulada, conhecimento organizacional e intuição para alcançar decisões

estratégicas significativas. Em comparação com empresas não familiares, os líderes de

empresas familiares podem tomar decisões e analisá-las mais rapidamente, pois mantêm um

elemento significativo de liderança empreendedora.

As principais implicações do processo de tomada de decisão são:

1. Informação

A teoria da tomada de decisão pressupõe que os decisores tenham todas as

informações necessárias para tomar decisões racionais. Na realidade, no entanto, os

Informação

Compromisso

Raciocínio

Compromisso

Enquadramento

Alternativas

Todas as decisões de grande

qualidade preenchem seis requisitos:

1. Definir o enquadramento

apropriado;

2. Considerar alternativas;

3. Recolha de informação

relevante;

4. Esclarecer valores e

compromissos (trade-offs);

5. Utilizar o raciocínio lógico; e

6. Comprometer-se à ação.

https://www.sdg.com/thought-leadership/decision-quality-defined/



24

24

decisores tomam decisões com base em informações limitadas e podem ter

informações assimétricas em comparação com os concorrentes. A assimetria de

informação significa que algumas partes podem saber mais comparando com outras,

tendo, portanto, uma vantagem na tomada de decisão. Ao mesmo tempo, muita

informação também pode ser um problema, pois inibe a rápida tomada de decisões e

atrasa a análise de parâmetros relevantes.

2. Risco

Como a informação não é perfeita e a tomada de decisão também é baseada na

experiência e na intuição, o risco é um parâmetro significativo do processo. Avaliar o

risco e estabelecer pontos de controlo apropriados para garantir a gestão de risco

requer da equipa de liderança uma dedicação contínua à tomada de decisões. Em

decisões operacionais ou pequenas, o risco é menor, enquanto nas decisões

estratégicas o risco é significativo. Nestas decisões, o resultado favorável de uma

decisão pode ser amplamente afetado por mudanças no ambiente da empresa ou nas

relações familiares.

3. Pessoas

Quanto mais pessoas participam na tomada de decisões, mais complicado se torna o

processo, especialmente no caso de decisões relacionadas com a governance. Os

decisores envolvidos em decisões comuns podem ter diferentes níveis de informação e

capacidade para a processar. Ao mesmo tempo, os líderes que participam da tomada de

decisões podem ter níveis diferentes de propensão ao risco. Finalmente, a tomada de

decisões nas Empresas Familiares também é afetada pelo apego emocional ou desapego

do indivíduo à empresa ou aos seus interesses pessoais.

4. Ausência de Decisão

Não tomar uma decisão ou tomar uma decisão atrasada em comparação com a

concorrência também é uma implicação significativa do processo de tomada de decisão.

Isto pode acontecer por causa de qualquer um dos pontos descritos acima: Informação,

risco ou pessoas. Nestes casos, as empresas podem perder uma oportunidade e não

conseguir obter a “first mover’s advantage”.

3.3 Ferramentas de Tomada de Decisões

Existem várias ferramentas de tomada de decisão que foram desenvolvidas para acomodar as

necessidades de gestão. Com base no processo de tomada de decisão e as suas limitações,

essas ferramentas abordam diferentes elementos do processo e, em muitos casos, funcionam

juntas para apoiar a liderança.



25

25 Vendas moderadas

40%

+ 250.000€

+ 75.000€

- 50.000€

0€ (custo de

oportunidade?)

As ferramentas que ajudam os decisores a analisar informações e circunstâncias incluem as

ferramentas de análise SWOT, PESTEL e as 5 forças de Porter, descritas no Módulo 3. Uma vez

analisada a informação relevante, as equipas decisoras podem usar técnicas específicas para

identificar alternativas e avaliar os resultados. Tais técnicas incluem:

1. Brainstorming

O brainstorming centra-se na criação de alternativas baseadas nos stakeholders

permitindo que todas as sugestões sejam partilhadas sem qualquer inibição. As sessões

de brainstorming são informais, geralmente de curta duração e foco na quantidade de

ideias ou raciocínio. O âmbito é identificar novas ideias e alternativas que podem ser

avaliadas num nível seguinte.

2. Árvores de decisão

A ferramenta de decisão mais conhecida é a árvore de decisão que permite uma

representação gráfica das opções. Esboçar linhas de ação alternativas e atribuir

probabilidades, ajuda a compreender as implicações e a gerir riscos. O exemplo seguinte

mostra como a expansão para um novo mercado pode ser exibida usando uma árvore

de decisão.

3. Matriz de Decisão

A matriz de decisão é uma ferramenta quantitativa para os decisores que os ajuda a

selecionar entre diferentes opções quando várias variáveis estão envolvidas. Uma matriz

de decisão também ajuda a minimizar o envolvimento das emoções na preparação de

um grupo para a tomada de decisão. Baseia-se em critérios objetivos que podem ser

medidos e inclui ponderações para os critérios que precisam de ser definidos pelos

decisores. Na tabela abaixo, foi preparada uma matriz para a decisão de uma empresa

sobre a localização de uma nova loja:

Abrir uma nova loja

Expansão

para um

novo

mercado

Não

Expandir

para um

novo

mercado

Decisão Probabilidade Resultado



26

26

Fatores de

decisão

Renda

mais

baixa

População

da área

Facilidade de

estacionamento

Proximidade

de transportes

públicos

Força de

vendas

experiente

Menor

necessidade de

investimento

Resultado

Peso 3 5 3 2 2 5

Localização 1 2 4 2 4 5 4 70

Localização 2 3 3 2 2 3 2 50

Localização 3 1 4 1 2 1 3 47

Localização 4 5 2 4 1 2 1 48

Não concordo 1 - Concordo 5

Com base na matriz de decisão torna-se evidente que a localização 1 está mais próxima

dos requisitos da empresa.


Tomada de Decisão

A tomada de decisão é um processo que resulta na seleção de uma opção entre

muitas e assegura o compromisso de implementá-la, garantindo que todos os

recursos necessários possam ser disponibilizados.

As decisões podem ser de dois tipos, operacionais ou estratégicas.

As principais implicações da tomada de decisão derivam da suposição errada de que

os gestores tomam decisões de forma consistente, com base em informações

precisas, livres de emoções e racionalmente.

As ferramentas de tomada de decisão podem ajudar a analisar as informações

(análises SWOT, PESTEL e 5 forças de Porter) ou identificar opções favoráveis

(Brainstorming, Árvores de Decisão ou Matriz de Decisão).



27

27

Resumo do Módulo

A Corporate Governance e a sua importância para as Empresas Familiares é um ponto-chave

que deve ser considerado na preparação da sucessão. A governance tem três elementos que

funcionam de forma contínua e num padrão recorrente: dirigir, controlar, e responsabilizar.

Tanto os líderes incumbentes como os futuros precisam de aperfeiçoar as instituições

familiares e constituir os conselhos da empresa. Ao mesmo tempo, a família e a empresa

precisam de identificar objetivos comuns no longo prazo para que o esforço da governance

possa ter os melhores resultados possíveis. As instituições das Empresas Familiares que apoiam

a governance são as reuniões familiares, as assembleias e os conselhos. Adicionalmente, o

protocolo familiar ajuda a delinear os principais valores e acordos que guiam a tomada de

decisões. Um Conselho Consultivo ou um Conselho de Administração pode apoiar a Empresa

Familiar.

Os líderes de empresas familiares podem contar com as ferramentas de tomada de decisão

para apoiar os seus esforços de governance. A tomada de decisão é um processo que ajuda a

identificar a melhor opção entre outras e a controlar a sua implementação ou ação corretiva.

Pode apoiar-se em ferramentas que ajudam a analisar informação ou a selecionar a opção que

satisfaça os pré-requisitos. A tomada de decisão apoia-se fortemente na qualidade da

informação e tem três motivadores: experiência, lógica e intuição.



28

28

Atividades de Formação

1. Leia os jornais locais e identifique 5 artigos que estejam relacionados com corporate

governance. Quais são os desafios subjacentes de governance que consegue detetar?

Existem elementos positivos e negativos nos artigos selecionados? Teria atuado de

forma diferente se fosse o líder da empresa?

2. Descreva a as instituições da sua empresa familiar e como funcionam. Qual é a sua

experiência de reuniões familiares? Como planeia governar a sua empresa familiar

quando se tornar o líder?

3. Leia mais sobre o tema “triple bottom line” e identifique uma Empresa Familiar que

aplique o TBL com sucesso. Consegue lembrar-se de exemplos negativos? Se sim,

como é que se relacionam com sustentabilidade e longevidade?

4. Mapeie o protocolo da sua empresa familiar com base no esquema descrito na secção

2.1.4. deste texto. Debata o tema com membros da família e tome nota das suas

concordâncias e discordâncias. Tente finalizar o protocolo tendo em consideração

todo o feedback e acomodando todos os membros da família. Descreva a sua

experiência num curto parágrafo e partilhe com os outros formandos

presencialmente ou via plataforma.

5. Identifique dez empresas familiares que tenham um conselho de administração

apresentado no seu site institucional ou noutro suporte. Analise o peso da

participação de familiares e membros não familiares e qualquer outro elemento que

considere significativo. Como é que estes elementos se relacionam com a

performance da empresa?

6. Qual é a questão de governance mais significativa na sua Empresa Familiar? Porquê?

O que sugere para a sua resolução? Debata com os restantes formandos

presencialmente ou através da plataforma de elearning.

7. Faça um workshop de brainstorm com amigos, familiares, ou sócios, acerca de um

tema específico sobre o qual já tenha identificado opções. Assegure-se que

estabelece as regras, descreve os problemas/oportunidades e anote todas as ideias

que surjam. Surgiram novas opções de interesse?

8. Considere uma decisão recente que tenha tomado ao nível profissional ou pessoal e

prepare uma árvore de decisão e uma matriz de decisão. O resultado coincide com a

sua decisão?



29

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Notas e Referências

1. “Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance”, Gee and

Co. Ltd, 1992

2. “We the people… to form a more perfect union”, Dennis Jaffe, David Bork, Sam Lane,

Leslie Dashew, and Joe Paul, accessed at

https://www.familybusinessmatters.consulting/wp-

content/uploads/2017/04/wethepeople.pdf

3. “Entrepreneurial Family Firms”, Frank Hoy & Pramodia Sharma, Pentice Hall, 2010

4. “The Roleski Constitution: A Young Company’s Desire to Keep Family Firm over

Generations”, Jacek Lipiec, accessed at https://ffipractitioner.org/the-roleski-

constitution/

5. “The Family Business, Its Governance for Sustainability”, Fred Neubauer and Alden Lank,

MACMILLAN Business, 1998

6. “Family Business, The Essentials”, Peter Leach, Profile Books, 2007

7. “Family Business Management: Concepts and Practices”. A. Bakr Ibrahim, Kendall/Hunt

Publishing Company, 2006

8. “Key Management Decisions, Tools and Techniques for The Decision Maker”, Des

Dearlove, Prentice Hall, 1998

9. “Merck: A Triumph of Family Business Governance”, Tharawat Magazine, accessed at

https://www.tharawat-magazine.com/triumph-family-business-

governance/#gs.OQsT0zI

10. “Decision Making Process”, UMass Dartmouth, accessed at


11. “Decision Quality Defined”, Strategic Decision Group, accessed at


https://www.familybusinessmatters.consulting/wp-content/uploads/2017/04/wethepeople.pdf

https://www.familybusinessmatters.consulting/wp-content/uploads/2017/04/wethepeople.pdf



https://www.tharawat-magazine.com/triumph-family-business-governance/#gs.OQsT0zI

https://www.tharawat-magazine.com/triumph-family-business-governance/#gs.OQsT0zI



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