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Family Business Successful Succession

Material de Formação

Módulo 4

“Liderança da Geração Seguinte”

Fevereiro de 2018

Preparado por

Assoc. Prof. Dr. Todor Todorov, Assoc. Prof. Dr. Ivan Stoychev,

Dr. Ralitsa Kuzeva, Dr. Stella Zhivkova

IPS at UNWE

Material de Formação FABUSS – “Liderança da Geração Seguinte”

Institute for Postgraduate Studies – division at the University of National and World Economy

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Prefácio

Após a conclusão do inquérito “Necessidades de formação e lacunas de capacidades” nos países

parceiros do FABUSS, os seus membros concluíram que as necessidades de formação e o material

associado precisam de ser desenvolvidos em três eixos resultantes das distintas áreas

problemáticas identificadas na sucessão com sucesso nas empresas familiares. Essas

necessidades foram agrupadas em seis Módulos que visam melhorar as empresas familiares dos

participantes e a sua perspicácia empreendedora.

Este agrupamento, em termos de módulos de formação, é o seguinte:

Módulo 1 “Compreender os Problemas com Empresas Familiares” Módulo 2 “Semelhanças e diferenças interculturais” Módulo 3 “Estratégias de crescimento para Empresas Familiares” Módulo 4 “Liderança da Geração Seguinte” Módulo 5 “Governance Eficaz e Tomada de Decisão”, e finalmente Módulo 6 “Gestão de conflito e comunicação” O material do presente Módulo será utilizado durante as sessões de formação organizadas em cada país parceiro, utilizando também a Plataforma de Formação FABUSS, através da qual os participantes interagem entre si, com os instrutores do programa e ao nível internacional, com membros de empresas familiares de outros países parceiros. Câmara de Comércio e Indústria de Atenas Coordenador FABUSS Janeiro de 2018

Projeto N.º: 2016-3-EL02-KA205-002673

Projeto financiado pela Comissão Europeia. Esta publicação reflete apenas a visão do autor, a Comissão não poderá ser responsabilizada

pelo uso que for feito de informação contida no documento.

Declaração

O presente módulo foi preparado exclusivamente para fins de formação O seu texto não

reivindica necessariamente originalidade, pois, além da contribuição dos próprios autores,

também se baseia em material de várias outras fontes consideradas relevantes e úteis para

fins os fins da formação. Esta questão é devidamente reconhecida no texto de várias



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maneiras. Os autores, no entanto, aceitam a responsabilidade por qualquer falha no registo

total de todas essas instâncias no texto.



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Esboço do Módulo

O módulo de formação “Liderança da Geração Seguinte” introduz a noção de liderança dentro

de uma empresa familiar, combinando propriedade responsável e liderança eficaz. O módulo

concentra-se nos elementos necessários para a longevidade das empresas familiares. O módulo

irá ajudar os participantes a identificar as principais características de um paradigma bem

sucedido de liderança em empresa familiar, baseando-se na teoria sobre liderança e

combinando-a com a dinâmica das empresas familiares. Os participantes serão expostos a

diferentes tipos de liderança, discutirão e avaliarão os paradigmas de liderança que encontraram

e aprenderão as melhores práticas através de estudos de caso. O ponto essencial deste curso

pretende levar tanto a empresa como a família para um futuro comum e mutuamente benéfico.

Em última análise, este curso irá dotar os participantes de todo o conhecimento necessário para

liderar o processo de sucessão. Os estudos de caso e perfis de líderes de empresas familiares são

uma mais valia desta formação.

Os pontos chave do módulo podem ser identificados como sendo os seguintes:

▪ Estilos de liderança e paradigmas;

▪ Liderar pelo exemplo;

▪ Liderança familiar vs. Liderança na empresa;

▪ Inteligência Emocional;

▪ Conjugação de ciclos de vida familiar e empresarial;

▪ Liderança como elemento chave para a sucessão;

▪ Planeamento e Implementação da Sucessão.

No final deste módulo os formandos deverão estar aptos a:

▪ Identificar diferentes estilos de liderança;

▪ Compreender o conceito de propriedade responsável;

▪ Ajudar os líderes atuais a prepararem-se para a sucessão e os stakeholders a aceitarem a

mudança;

▪ Combinar necessidades diferentes no sistema família-empresa para identificar um estilo

de liderança apropriado;

▪ Melhorar as capacidades pessoais de liderança;

▪ Identificar os soft skills pessoais que precisam ser melhorados para garantir uma liderança

efetiva.



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Guia do Participante

O módulo de formação sobre “Liderança da Geração Seguinte” está estruturado de forma a

encorajar o envolvimento ativo do participante no processo de formação. A fim de facilitar uma

melhor e mais profunda compreensão dos vários conceitos, associados à liderança num contexto

de empresa familiar, esses mesmos conceitos serão apoiados por estudos de caso que descrevem

situações da vida real de empresas familiares. Os estudos de caso incluem detalhes que irão

ajudar os participantes a compreender as principais questões e pontos relevantes para cada

secção do módulo e incluem uma breve descrição do respetivo negócio, identificação do

problema e soluções reais implementadas.

De forma a poderem aproveitar ao máximo a formação em “Liderança da Geração Seguinte”,

enquanto exploram o conteúdo das seções e os estudos de caso fornecidos, os participantes são

incentivados a desafiarem-se constantemente, fazendo perguntas como:

▪ Como é que o conceito/ situação descrita está relacionada com a empresa da minha

família e que medidas tomamos para lidar com isso?

▪ Será que nós, como família de negócios, já encontramos/ é provável que encontremos no

futuro problemas semelhantes aos descritos?

▪ Se eu estivesse no lugar dos líderes das empresas descritas nos estudos de caso, como é

que responderia aos desafios associados à liderança e à sucessão de empresas familiares?

▪ Qual das abordagens alternativas, propostas no texto, para enfrentar estes desafios, são

mais adequadas à minha empresa familiar? Porquê?

Ao perguntar e tentar encontrar as respostas para estas e outras perguntas semelhantes, os

participantes poderão encontrar paralelo entre os recursos do módulo e as suas empresas

familiares, o que, é suposto, torná-los melhores líderes de empresas familiares. Para apoiar os

participantes nos seus esforços, o módulo “Liderança da Próxima Geração” oferece vários

recursos adicionais para leitura e exercícios, que podem ser usados para discutir e para troca de

experiências com outros atuais/ futuros sucessores de empresas familiares, seja em ambiente de

formação presencial ou a distância através da plataforma criada no âmbito do projecto FABUSS.



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Introdução ao Módulo

Todas as organizações requerem liderança. Como discutido por Nigel Nicholson & Åsa Björnberg,

da London Business School, através do seu estilo e atitudes, os líderes, definem as condições para

o sucesso ou fracasso de todas as empresas. A sua visão, valores e capacidades são necessárias

para as tarefas essenciais de todas as empresas: direção estratégica, força e coerência cultural,

organização eficiente, redes de relacionamentos eficazes, funcionários, clientes e fornecedores

satisfeitos.

Nas empresas familiares, o líder é o protetor da cultura, o condutor da inovação e o foco da visão

e dos valores. O desafio da posição é único no contexto familiar, mas a liderança é um dos tópicos

mais importantes, mas menos entendidos, no campo das empresas familiares.

As empresas familiares são especialmente vulneráveis a perigos, muitos deles originados por

tensões no seio da família ou devido à divergência entre a família e a empresa. A liderança está

nesta junção crítica, e o que os líderes fazem, é o que faz a diferença entre a sobrevivência ou

morte, entre sucesso e fracasso. Nas empresas familiares, o papel do líder tem um nível de

complexidade que é único e pouco compreendido. I

O módulo de formação de “Liderança da Próxima Geração” procura assim fornecer aos

participantes deste workshop do FABUSS e futuros utilizadores dos recursos do FABUSS as

capacidades e conhecimentos para identificar as principais características de um paradigma de

liderança empresarial bem-sucedido e focar-se nos elementos necessários para a longevidade

das empresas familiares.

I Nicholson, N. & Björnberg, Å. (2005). Family Business Leadership Inquiry. Institute for Family Business, London Business School.



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1. Estilos de Liderança

As organizações estão constantemente a tentar compreender como trabalhar de forma eficaz

dentro das suas organizações líderes para o sucesso de longo prazo. O problema sistémico com

esse esforço é que existem muitas teorias e estilos de liderança diferentes. Estas opções fazem

com que seja praticamente impossível os profissionais concordarem sobre que teoria e/ ou estilo

pode ajudar melhor as organizações a desenvolver grandes líderes. De seguida, para dar ao leitor

uma visão geral das suas características específicas, são discutidos de forma breve os estilos de

liderança mais populares e conceitos associados. II

Liderança orientada por tarefas

A liderança orientada por tarefas foca-se em completar um determinado trabalho. Concentra-se

nas tarefas que precisam ser efetuadas, e não em que as realiza. Líderes orientados para as

tarefas podem ser muito autocráticos porque o seu foco principal é conseguir completar a tarefa

mais imediata. O líder está preocupado apenas com a realização de tarefas, portanto, a equipa

sofre muitas vezes com a falta de motivação e retenção. Este tipo de líder define metas claras,

direciona os funcionários, é organizado e planeia bem e espera que os padrões sejam respeitados

e as tarefas sejam realizadas a todo custo. Os outros elementos da liderança orientada por tarefas

incluem: rever constantemente as tarefas para garantir que as atividades estejam no caminho

certo, definindo e cumprindo cronogramas apertados para todos os aspetos das atividades da

empresa, revendo todos os elementos do processo de produção com os funcionários.

Liderança transacional

A liderança transacional refere-se ao uso de um líder autoritário estabelecendo parâmetros

específicos, diretrizes, regras e expectativas, recompensando aqueles que o seguem e alcançam

as metas e objetivos predeterminados, enquanto punem aqueles que não o fazem. Os líderes

transacionais concentram-se no trabalho, sendo a produção mais importante do que o

tratamento dos funcionários. A liderança transacional permite que os seguidores percebam a

consistência no comportamento da liderança, bem como a confiança dos seus líderes. O líder

consegue acordos sobre os requisitos do trabalho e recompensa quem executar de forma

satisfatória as suas missões/tarefas.

Liderança Carismática

Este líder cria entusiasmo nos seus subordinados num esforço para os inspirar a alcançar os

resultados desejados. O líder carismático manda na sala e trabalha diligentemente para capacitar

de forma individual os seus subordinados. Tem atenção ao que o rodeia e sabe como deverá

II The overview of leadership styles in this section is based on material, found in: Russell, E. (2011). Leadership Theories and Style: A Transitional Approach.



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atuar de forma a manter o foco do grupo. É teatral por natureza e persuasivo através do uso da

voz e da linguagem corporal. O sucesso dos subordinados no entanto tende a depender do líder

num ambiente de liderança carismático, portanto, quando o líder não está presente, o

desempenho pode ficar aquém do desejado. Os líderes carismáticos estão geralmente mais

preocupados com seus próprios interesses e, se isso se tornar aparente para os subordinados,

pode resultar em ressentimento. Além disso, os líderes carismáticos podem, às vezes, quando

excessivamente confiantes, tornar-se auto absorvidos, levando a resultados desastrosos.

Liderança Participativa/ Democrática

A liderança democrática ou participativa é exemplificada pelo líder que incentiva a participação

dos subordinados para contribuir para o processo de tomada de decisão. Isto motiva os

subordinados a trabalhar mais, porque lhes dá um sentimento de pertença e propriedade. O líder

ainda toma as decisões finais, mas todos se envolvem- no brainstorming e na discussão. Este tipo

de liderança funciona excecionalmente bem quando o foco é a qualidade e não a quantidade ou

a velocidade. A comunicação é a chave para este tipo de liderança funcionar. De forma a que o

líder possa usar os inputs dos seus subordinados para ajudar a completar o trabalho, estes devem

ser capazes de comunicar as suas ideias ou opiniões de forma eficaz, de maneira que o líder

compreenda totalmente a sua posição. Além disso, para tornar este tipo de liderança eficaz, os

subordinados devem ter um conhecimento prático da complexidade da organização. Sem este

conhecimento, os subordinados não podem fornecer inputs ou fazer sugestões relevantes.

Liderança orientada para as pessoas/ relações

A liderança orientada para as pessoas ou para as relações é o oposto da liderança orientada para

as tarefas. Os líderes estão totalmente motivados a concentrarem-se em apoiar e desenvolver os

seus subordinados. O líder não desenvolve apenas relações com os seus subordinados, mas

também incentiva os subordinados a desenvolver relações entre si. A ênfase na dignidade,

respeito e camaradagem ajudará a desenvolver a confiança e a incutir um foco no desempenho

da equipa. O líder tem neste ambiente um papel de maior apoio, embora permaneça no controlo

da organização.

Liderança TransformadoraIII

Conforme discutido por Borvander Annelie et al., a liderança transformacional pode ser definida

como aumentar o interesse da equipa em alcançar um melhor desempenho e desenvolver o

compromisso e crenças na organização. O líder transformacional concentra-se em cuidar dos

funcionários, na base da suposição de que, se os funcionários forem bem tratados, sentirem que

acrescentam valor à organização e acreditarem que fazem parte da equipa, terão uma maior

III Baseado em: Annelie, B. et al (1999). Leadership Changes in Family Businesses – A Case Study of IKEA. Jönköping University.



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probabilidade de produzir os resultados desejados. Os líderes transformacionais geralmente

invocam mudanças positivas dentro das organizações que lideram. Estes são líderes que

estimulam intelectualmente os trabalhadores, encorajam a criatividade e os trabalhadores

aceitam os desafios como parte de seu trabalho. A liderança transformacional tem um efeito

positivo profundo no processo de aprendizagem organizacional. Uma interpretação dos

elementos característicos da liderança transformacional, pode ser consultada na Figura 1 abaixo.

Fonte: Leadership Changes in Family Businesses – A Case Study of IKEA, Jönköping University (1999)

Figura 1. Elementos de Liderança Transformadora

(Versão modificada do modelo de Northouse, 1997)

O carisma atribuído é um elemento importante da liderança transformacional, que está

associado à capacidade de demonstrar uma sensação de poder, confiança e permanecer calmo

durante situações de crise.

A influência idealizada é outro fator que caracteriza um líder transformacional. Com isto, o líder

mostra os seus valores e crenças mais importantes para os seguidores e tenta obter o

compromisso de todos com esses valores e crenças.

A estimulação intelectual envolve os líderes encorajando os seguidores a serem criativos e a

questionarem o que não foi questionado anteriormente. Estes líderes incentivam o pensamento

não tradicional para lidar com os problemas tradicionais e a apoiar os seus subordinados quando

tentam novas soluções.

A liderança inspiradora está associada ao parecer otimista em relação ao futuro e ao incentivar

continuamente os seguidores. O líder mostra confiança que a empresa atingirá os seus objetivos.

A consideração individualizada está relacionada com a capacidade e disposição dos líderes em

verem os seus seguidores como indivíduos e não como membros de um grupo. Estes líderes

atuam como coaches e fornecem conselhos úteis para o desenvolvimento dos subordinados.

TRANSFORMACIONAL

LIDERANÇA

IntelectualEstimulação

Consideração Individual

AtribuídoCarisma

IdealizadoInfluenciado

InspiradorLiderança



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Liderar pelo ExemploIV

Peter Thatcher diz no seu livro “Leading by Example” que "Qualquer um pode tentar ser um líder,

mas ser um líder de sucesso pode ser um verdadeiro desafio". Um líder precisa de ser capaz de

ter uma vasta gama de capacidades e atributos e aplicá-los no momento certo e no caminho

certo. Acima de tudo, um líder deve reconhecer que o seu sucesso dependerá, em última análise,

das pessoas que ele lidera, o que significa criar um ambiente no qual todas essas pessoas possam

desenvolver-se.

O que é que um líder precisa de fazer para criar este ambiente? Considera-se que isto depende,

em grande medida, do exemplo dado pelo líder, cujo comportamento define o tom e cria a

cultura para uma equipa ou uma organização. Se o líder nem sempre é honesto, como se espera

que os membros da equipa sejam? Se o líder não está comprometido com a visão, como é que

os membros da equipa deverão estar? Simplificando, um líder de sucesso tem que se comportar

pelo menos tão bem quanto os que pretende liderar.

As pessoas são influenciadas pelo exemplo, bom e mau, e o exemplo estabelecido por qualquer

líder terá um impacto significativo no sucesso a longo prazo na sua equipa ou organização,

especialmente se for do tipo familiar. As pessoas procuram consciente ou inconscientemente

exemplos para verem como eles se comportam e depois replicam esses comportamentos.

Porque é que o exemplo é tão importante?

Simplificando, o exemplo, como o riso, é contagioso - é capaz de afetar as emoções e atitudes de

quem está exposto. Gostem ou não, os líderes lideram pelo exemplo. Os líderes são exemplos. É

claro que as pessoas podem, e devem, fazer escolhas independentes e não devem ser apenas

seguidores cegos fazendo o que quer que o líder faz, no entanto o comportamento do líder é um

ponto de referência. O comportamento de um líder irá afetar o comportamento de outras

pessoas e, portanto, torna-se evidente que os líderes precisam se concentrar-se em dar um bom

exemplo para incentivar comportamentos positivos nas pessoas que lideram.

Pelo seu próprio exemplo, os líderes precisam de incutir nas pessoas que eles lideram os valores

e comportamentos corretos. Assim, os líderes não devem confiar em regras e regulamentos para

definir como as pessoas se devem comportar. As pessoas são seres contraditórios. Se for dito

para não fazer algo, existe a tentação de fazer o oposto. Dizer às pessoas como se comportar,

ameaçando-as com uma punição se não se comportarem da maneira correta ou se oferecerem

incentivos financeiros para comportamentos positivos provavelmente só conseguirão sucesso a

IVOs recursos desta secção baseiam-se em: Thatcher, P. (2012). Leading By Example. Aptus Personal Development Consultants, Ventus Publishing ApS.



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curto prazo. No longo prazo, as pessoas precisam de perceber por si próprias porque é que o

comportarem-se de certa maneira tem resultados positivos, e o exemplo positivo do líder será,

sem dúvida, uma influência poderosa a esse respeito.

As palavras e ações de um líder dão o tom para as pessoas que ele / ela lidera. Um líder nunca

está de folga, o seu comportamento é constantemente examinado em relação a sinais verbais e

não verbais que serão interpretados, comentados e copiados. O modo como o líder aborda as

oportunidades e enfrenta os desafios influencia ativamente a abordagem de todos que ele / ela

lidera. Os líderes precisam de se comportar de maneira consistente e persistente no caminho

certo e depois encorajar esses bons comportamentos a alastrarem-se a toda a organização.

Se o comportamento dos líderes é influenciar o das pessoas que lideram, eles devem comportar-

se de maneira consistente. Eles precisam de comportar-se diariamente de forma consistente

como resposta a situações semelhantes e no modo como enfrentam desafios diferentes. Eles

também precisam de demonstrar coerência entre as suas ações e palavras. Não adianta adotar

uma filosofia do tipo "faça o que eu digo", pois isso rapidamente irá enfraquecer o entusiasmo e

a moral, e os níveis de cinismo irão aumentar. Apenas mantendo esta consistência é que os

líderes poderão esperar incorporar comportamentos positivos na sua equipa e criar a cultura

positiva que eles devem procurar obter. (é preferível retirar este parágrafo)

Finalmente, embora estabelecer o exemplo certo não garanta que todos sigam esse

comportamento positivo, é muito improvável que dar o exemplo errado faça com que as pessoas

se comportem como é esperado. Os líderes não podem comportar-se de uma maneira

contraditória àquela que pedem às pessoas. O modo como os líderes trabalham e se comportam

será o melhor que eles podem esperar razoavelmente das pessoas que lideram. Se os líderes

estabelecem padrões baixos pelas suas próprias ações e comportamentos, então eles são os

responsáveis pelos baixos padrões nas pessoas que lideram.



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IKEA

IKEA is a Swedish company established in 1943 by Ingvar Kamprad and is an example of a very

successful family business with a charismatic leader/owner. In 1954, IKEA had only 15 co-

workers and, since then, IKEA has expanded to include a large number of home furnishings

stores and support companies around the world. Today IKEA has more than 194 000 co-

workers around the globe. The features of Kamprad’s leadership style, which can be defined

as Transformational Leadership, is summarized in Figure 2 below.

Fonte: Leadership Changes in Family Businesses – A Case Study of IKEA, Jönköping University (1999)

Figura 2. Estilo de Liderança de Ingvar Kamprad

IKEA has a unique company culture, largely influenced by Kamprad’s leadership style. Kamprad

has been involved in the company as a leader from the start, but has already handed over the

“formal” leadership role. He is still the owner and very much an informal leader for the

company. He has always been the front figure for IKEA and is a very charismatic leader. As long

as he is a part of the company, the culture and vision can live on, but there is a question as to

what will happen when Kamprad ends his involvement in the organization.

As an important factor for keeping the company culture alive, that has been identified by IKEA

top management, besides continuing along the same (or similar) line of leadership on part of

Kamprad’s successors, is recruiting the right people from the beginning. The people that start

working within IKEA have to share the same values as the existing company culture. It is very

important that the future personnel share values like cost-awareness and honesty. It is also

important that the existing personnel act as good role models for the incoming employees.

TRANSFORMATIONAL

LEADERSHIP:

INGVAR KAMPRADIntellectual Stimulation

Is an entrepreneurial leader who keeps asking why they do

things the way they do

Individualized Consideration

Treats everyone in the organisation as an individual

Attributed Charisma

Shows self-confidence, power and makes his employees

devotedIdealized Influence

Influences his values and beliefs on his followers

Inspirational Leadership

Creates and passes on a vision and believes in a good future



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Whether or not IKEA will succeed in maintaining the culture created by Kamprad will remain a

question until he actually ends his involvement with the organization. It is possible that the

company’s culture will be carried on by his successors and the employees who have come into

contact with Kamprad and have experienced his leadership example, but it is most likely that

difficulties will be encountered when a new generation of employees replace the ones who

personally met IKEA’s original leader.

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Fonte: Leadership Changes in Family Businesses – A Case Study of IKEA, Jönköping University (1999), available

at: http://homepage.usask.ca/~tsp121/IKEA.doc

Pontos de Resumo da Secção

Estilos de Liderança

As organizações tentam constantemente compreender como desenvolver de forma

eficaz líderes para o sucesso de longo prazo nas de suas organizações, nestes casos a

familiaridade com os diferentes estilos de liderança pode ser muito útil nesse esforço.

O foco principal da liderança orientada por tarefas é concluir a tarefa mais imediata, o

que pode resultar em falta de motivação e retenção entre os subordinados.

A liderança transacional está associada à definição de parâmetros, diretrizes, regras e

expectativas específicas, recompensando aqueles que as seguem e atingem metas e

objetivos pré-determinados, enquanto punem aqueles que não o fazem.

O líder carismático contagia os seus subordinados com entusiasmo num esforço para

inspirá-los a alcançar os resultados desejados.

A liderança democrática ou participativa é exemplificada pelo líder que incentiva a

participação dos subordinados a contribuir para o processo de tomada de decisão.

Os líderes orientados para as pessoas ou orientados para as relações são totalmente

motivados a concentrar-se em apoiar e desenvolver os seus subordinados.

A liderança transformacional pode ser definida como, aumentar o interesse da equipa

em alcançar um melhor desempenho e desenvolver o compromisso e as crenças na

organização.

Liderar pelo exemplo está associado ao entendimento de que um líder bem-sucedido

deve comportar-se pelo menos tão bem como aqueles que ele lidera.

http://homepage.usask.ca/~tsp121/IKEA.doc



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2. O Líder Familiar e o Líder EmpresarialV

Liderança familiar - Liderança na empresa

Como discutido por Nigel Nicholson & Åsa Björnberg, da London Business School, ao contrário da

liderança da empresa, a liderança da família pode ser institucionalizada ou não oficial. Pode ser

separado da liderança executiva ou ter um papel em conjunto. Nos casos em que a liderança

familiar é institucionalizada, a forma mais comum é como presidente do conselho de família ou

equivalente. A posição também pode ser ocupada pelo presidente do conselho. Um papel de

liderança não oficial da família pode ser um representante ou porta-voz não nomeado que tenha

poder em vez de autoridade por nomeação como resultado de uma função oficial no conselho.

Um exemplo de tal posição é uma matriarca da família que é a "Cief Emotoinal Officer" não oficial

fora da empresa. A maioria das empresas familiares divide as funções de líder familiar e

empresarial para evitar conflitos de interesse.

A família ou a empresa - qual deveria vir primeiro?

Muitas, mas nem todas as empresas familiares operam sob a suposição de que ter uma família

envolvida no negócio é importante. Se os aspetos positivos de ter a família envolvida estiverem

presentes, é mais fácil passar pelos problemas que inevitavelmente ocorrem. Promove uma

sensação de longevidade.

Embora possa ser difícil, se não mesmo impossível, dar prioridade a um sobre o outro, algumas

empresas familiares podem encontrar-se numa posição em que se podem perguntar: Até onde

vai antes de deixar que uma família destrua a empresa? A família é um suporte para a empresa

ou será a empresa, um suporte para a família? Se chegar ao ponto de sair porque as relações não

estão a funcionar, então a empresa não irá salvar as relações familiares. Da mesma forma, é

preciso reconhecer o grau em que os outros stakeholders, como funcionários, dependem da

continuidade dos negócios da família.

A dimensão, em termos do número de membros da família, também é relevante. Em empresas

com vários ramos familiares, o "sentido de família" é mais difícil de alcançar. Isto também

depende do valor que atribuem à união/ coesão. Para alguns, a noção de "famílias felizes" que

passam muito tempo juntas pode parecer um conceito artificial. Os membros da família que

trabalham juntos podem ter menor necessidade de criar coesão social.

De seguida são apresentados vários pontos-chave na tentativa de fornecer algumas

recomendações gerais sobre liderança familiar:

O papel do líder da família envolve:

V O conteúdo desta secção é baseado nos recursos encontrados em: Nicholson, N. & Björnberg, Å. (2005). Family Business Leadership Inquiry. Institute for Family Business, London Business School.



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Ser um condutor e manter as comunicações entre a família e a empresa;

Criar "cola social" e afirmar as relações;

Ser o “rosto humano da empresa”;

Abordar os acionistas de várias maneiras;

Transmitir os valores/ cultura familiares.

Esclarecer onde os proprietários se situam no espectro da família ou da empresa primeiro.

Identificar as potenciais áreas em que pode haver uma linha de fratura na empresa e onde

pode ser melhor para os interesses da família e da empresa serem desvinculados.

É necessária liderança familiar. O líder familiar e o líder da empresa não devem,

idealmente, ser a mesma pessoa. Famílias sem liderança familiar designada devem

considerar quem será o seu principal porta-voz e representante.

O conceito de propriedade responsável

Os proprietários de empresas familiares constituem um grupo de investidores com um conjunto

especial de responsabilidades. A empresa familiar representa frequentemente não apenas uma

parte fundamental da riqueza monetária global de uma família, mas também a tradição e o

legado dessa família. Geralmente os proprietários percebem a sua participação como um

património emprestado, que precisam de valorizar, sustentar e ajudar a desenvolver. Para

proteger esse património e continuar a construir a sua riqueza, geralmente os proprietários da

família querem (e devem) fazer mais que o típico investidor. Eles têm um envolvimento pessoal

e emocional no negócio em que estão a investir. Eles atuam como guardas da riqueza da família,

tanto para proteger o seu investimento quanto para ajudar no seu crescimento, seja através do

capital paciente ou de meios mais ativos.

Para muitas dessas famílias, o sucesso é deixar à próxima geração mais do que herdaram. Esta

noção de guarda é um aspeto importante da “propriedade responsável”, que pode ser definida

como “comportamentos de propriedade que contribuem para os interesses do grupo coletivo de

proprietários, em oposição a comportamentos que atendem seletivamente os próprios

interesses do acionista”. Mas quais são os tipos de comportamentos envolvidos na propriedade

responsável e que atitudes lhe estão associadas? De seguida são identificados os tipos mais

populares de comportamentos de propriedade responsável e as suas ligações com atitudes de

propriedade responsável, conforme indicado por vários estudos.1

Comportamentos de propriedade responsável

Servir como um recurso para a empresa familiar através de “capital paciente” (I.e. a

tendência dos proprietários em manter o investimento na empresa pelo tempo que for



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necessário), disposição de atrasar dividendos para facilitar melhorias de capital e,

genericamente, proprietários disponíveis para a empresa familiar.

Atuar profissionalmente para a empresa familiar, que inclui o respeito pelas linhas de

autoridade da empresa familiar, discussão de metas de longo prazo com a administração,

ser claro sobre as atuais e futuras intenções em relação a investimentos - i.e. planos para

manter, vender ou comprar ações - e ter cuidado para não interferir nos assuntos internos

da empresa, a menos que isso faça parte dos deveres formais.

Trabalhar de forma pró-ativa para a empresa familiar, que inclui fazer contactos

externos, monitorizar o trabalho da administração e fazer um esforço considerável além

do esperado para tornar a empresa familiar bem-sucedida.

Manter-se informado sobre o empreendimento familiar por meio de atividades como a

participação em reuniões de acionistas e a leitura de relatórios anuais.

Melhorar as relações interpessoais ouvindo as opiniões dos outros proprietários,

tratando os outros proprietários e funcionários com respeito e promovendo o espírito de

equipa entre os proprietários.

Atuar respeitando os acordos, tais como acordos de acionistas ou os termos da

constituição familiar.

Além dos comportamentos, podem ser identificadas várias atitudes de propriedade responsável

- isto é, os sentimentos, pensamentos e valores que os proprietários geralmente consideram

estar associados a ações ou comportamentos de propriedade responsável. As principais

categorias de atitudes são apresentadas na Figura 3 em baixo.

Fonte: Family Businesses: Perspectives on Responsible Ownership, Family Business Network UK (2007)

Figura 3. Atitudes de propriedade responsável

Uma visão de longo prazo da empresa familiar, incluindo o interesse na sua estratégia, uma visão de longo prazo dos investimentos e retornos, bem como

o compromisso de aumentar a riqueza da família versus preservá-la ou colhê-la.

Propriedade psicológica, medida por uma variedade de fatores que refletem cuidado, apego emocional, interesse pessoal, forte compromisso, entusiasmo,

significado pessoal e identificação com os valores da empresa familiar.

Uma visão comum da empresa familiar, bem como um acordo sobre os seus objetivos de longo prazo.

Responsabilidade social, na forma de um sentimento de responsabilidade para com a sociedade, querendo

dar algo de volta, bem como a possibilidade de partilhar normas e valores com os de fora da família.

Propriedade responsável

Atitudes



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Quatro experiencias: O que a família contribui para a empresa e vice versa

“Manter uma empresa familiar de pé, é um grande incentivo. Nesta geração temos

imensa sorte - todos precisam entender isto”.

"Às vezes, as famílias estão realmente juntas por causa dos negócios... se não fosse por

este negócio, suspeito que, como irmãos, estaríamos mais afastados. O negócio une as

famílias e vice-versa.”

"Fizemos um exercício na nossa família: que benefício traz a empresa para a família? E

que benefício traz a família para a empresa? A última questão foi mais difícil de

responder. A família: compromisso. A empresa: um objetivo unido, um meio para juntá-

los.”

"Se toma decisões de negócios com base em motivos familiares, provavelmente

enganou-se."

_______________________________________

Fonte: Family Business Leadership Inquiry, Institute for Family Business, London Business School (2005), available

at: www.familybusinessunited.com/upload/assets/2022fbli_final.pdf


O Líder Familiar e o Líder Empresarial

Ao contrário da liderança da empresa, a liderança da família pode ser institucionalizada

ou não oficial. Pode ser separado da liderança executiva ou ter um papel em conjunto.

A maioria das empresas familiares dividiu as funções de líder familiar e empresarial

para evitar conflitos de interesse.

Muitas, mas nem todas as empresas familiares operam sob a suposição de que ter uma

família envolvida no negócio é importante.

Se os aspetos positivos de ter a família envolvida estiverem presentes, é mais fácil

passar pelos problemas que inevitavelmente ocorrem. Promove uma sensação de

longevidade.

A dimensão, em termos do número de membros da família, também é relevante. Em

empresas com vários ramos familiares, o "sentido de família" é mais difícil de alcançar.

Isto também depende do valor que atribuem à união/ coesão.

A "propriedade responsável" é geralmente definida como "comportamentos de

propriedade que contribuem para os interesses do grupo coletivo de proprietários, em

http://www.familybusinessunited.com/upload/assets/2022fbli_final.pdf



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oposição a comportamentos que atendem seletivamente os próprios interesses do

acionista".



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3. Inteligência Emocional na Empresa Familiar

Inteligência emocional é a capacidade de gerir bem as emoções em si mesmo e reconhecer as

necessidades emocionais dos outros. Os líderes que são emocionalmente conscientes têm um

talento especial para: a) reconhecer as forças familiares, b) reduzir conflitos e c) construir

relacionamentos duradouros. Estas são três qualidades que são benéficas para empresas de

todos os tipos, mas particularmente para as empresas familiares, onde a linha entre os assuntos

pessoais e os profissionais é facilmente desfocada.

Assim, para construir relacionamentos saudáveis na empresa familiar, os membros da família

precisam de reconhecer a importância da inteligência emocional. A inteligência emocional ajuda

os membros da família a tomar decisões melhores porque estão conscientes dos seus

sentimentos e podem usá-los da forma correta ao tomar decisões. A inteligência emocional

também ajuda os membros da família a gerir as diferenças entre certos membros da família, o

que ajuda a criar relacionamentos familiares mais positivos para o benefício da empresa. As

famílias emocionalmente inteligentes seriam capazes de gerir bem as diferenças, o que acabaria

por reduzir potenciais conflitos. A inteligência emocional é fundamental para gerir os

relacionamentos familiares nos negócios da família, e indivíduos com grande inteligência

emocional são mais propensos a ter melhores relações de trabalho com outros membros da

família.

Quando alguém lidera com inteligência emocional, ele/ ela pode melhorar as atitudes e os níveis

de motivação entre familiares e não-familiares. Liderar e desenvolver a inteligência emocional

numa empresa familiar pode, assim, resultar num maior desempenho, maior produtividade,

cooperação e colaboração para os membros familiares e não familiares. A inteligência emocional

é, portanto, um atributo altamente desejável para qualquer líder numa empresa familiar e pode

ser chamada de "liderança do coração". Isso não implica apenas paixão e a necessidade de

permanecer fiel aos valores familiares e da empresa, mas também equilibrar os interesses

comerciais com os interesses e necessidades familiares por meio de: a) perceção dos indivíduos

e gestão da comunicação entre eles; b) manutenção de um equilíbrio entre herança passada,

necessidades presentes e direção futura; c) fornecer suporte e simultaneamente gerir as

expectativas.

Além disso, a Inteligência emocional é considerada um pré-requisito chave no processo de

sucessão da empresa familiar, pois um grande número de transições de liderança bem-sucedidas

é implementado quando as pessoas envolvidas no processo demonstram um alto nível de

capacidades de inteligência emocional, enquanto a inteligência emocional foi identificada por

alguns como o elemento mais importante da verdadeira liderança. Assim, o dilema dos

verdadeiros sucessores pode não ser a luta pelo poder, mas a má gestão emocional das situações,

surgida durante o processo de sucessão.



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Definida como a capacidade de perceber e gerir as próprias emoções e as emoções de outras

pessoas, no contexto do processo de sucessão de empresas familiares, a inteligência emocional

implica o reconhecimento de que uma grande variedade de fortes emoções está destinada a

existir na transição da liderança. No entanto, através do uso das capacidades de inteligência

emocional, as pessoas envolvidas no processo de sucessão são capazes de pensar claramente

sobre como podem lidar com as mudanças.

Na figura em baixo, os estilos de liderança, discutidos na Seção 1 acima, são redefinidos e

enriquecidos no contexto da inteligência emocional, identificando as competências necessárias

para os por em prática.

Estilos de Liderança Competências da

Inteligência Emocional

Dominante Exige conformidade imediata

“Faça o que lhe digo” Dirija para alcançar, iniciativa,

Auto controlo

Visionário Mobiliza as pessoas

Na direção de uma visão “Venham comigo”

Auto confiança, empatia,

catalizador de mudança

Empático Cria harmonia e

Constrói laços emocionais

“As pessoas estão

primeiro.”

Empatia, contruir relações,

comunicação

Democrático Cria consenso

através da participação “O que acha?”

Colaboração, liderança de

equipa, comunicação

Estabelecer

um ritmo

Estabelece padrões elevados

Para a performance

“Faça como eu faço

agora.”

Consciencioso, motivação para

alcançar, iniciativa

Coaching Desenvolve as pessoas

Para o futuro “Tente isto.”

Desenvover os outros, empatia,

auto consciência

Fonte: Raed H. Charafeddine, Emotional Intelligence in Family Business (2017)

Figura 4. Estilos de liderança e correspondentes competências de inteligência emocional

The importance of harmony: Family values in family business

A family business, operating in the personal care products sector was set up in 1960s and has

since then grown its portfolio to over 200 products, some of them market leaders. It stands

out from many other family firms by having made it successfully to its third generation.

Personal care is a particularly fast-moving segment, driven by changes in consumer taste, new



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fashion, celebrity endorsement and new product development. The company management

encourages a working environment where new ideas can come from anywhere, not just an

office marked ‘Innovation’. This inclusive culture reflects the values, which are important to

the family and which they apply within the business as well.

The same values have helped the family manage its own affairs, especially in an increasingly

fast-moving world. The Executive Director – a third-generation family business leader – claims

that the secret to company’s success is that the family understands the importance of harmony

and emotional intelligence: “There will always be some disagreements among family members,

and differences of opinion about the direction we should take, but we give each other the

benefit of the doubt instead of immediately passing judgements. We make an effort to clarify

and understand the issue before we come to conclusions.”

_______________________________________

Fonte: Family business – The people behind the stories, PwC Global, available at

https://www.pwc.com/gx/en/services/family-business/family-business-survey-2016/family-business-survey-

case-studies.html


Inteligência Emocional na Empresa Familiar

Inteligência emocional é a capacidade de gerir bem as emoções em si mesmo e

reconhecer as necessidades emocionais dos outros.

Os líderes que são emocionalmente conscientes têm um talento especial para: a)

reconhecer as forças familiares, b) reduzir conflitos e c) construir relacionamentos

duradouros.

Quando alguém lidera com inteligência emocional, ele/ ela pode melhorar as atitudes

e os níveis de motivação entre familiares e não-familiares.

Liderar e desenvolver a inteligência emocional numa empresa familiar pode, assim,

resultar num maior desempenho, maior produtividade, cooperação e colaboração para

os membros familiares e não familiares.

A inteligência emocional é, portanto, um atributo altamente desejável para qualquer

líder numa empresa familiar e pode ser chamada de "liderança do coração".

A Inteligência emocional é considerada um pré-requisito chave no processo de

sucessão da empresa familiar, pois um grande número de transições de liderança bem-

sucedidas é implementado quando as pessoas envolvidas no processo demonstram um

alto nível de capacidades de inteligência emocional.

https://www.pwc.com/gx/en/services/family-business/family-business-survey-2016/family-business-survey-case-studies.html




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4. O Ciclo de vida da Empresa Familiar

No seu artigo sobre planeamento de sucessão, Eric Clinton diz que “em empresas familiares com

muitos anos, só existe uma certeza: o campo minado que é uma sucessão intergeracional não

pode ser deixado de lado.”VI E para a minoria com sorte que supera os perigos, a recompensa

duvidosa é a perspetiva de negociar tudo de novo, assim que o ciclo geracional se complete.

Assim, o desafio mais significativo enfrentado pelas empresas familiares é a sobrevivência de

uma geração para outra. A otimização da probabilidade de sobrevivência da empresa exige que

as empresas familiares estabeleçam um plano viável para garantir o envolvimento da próxima

geração.

De acordo com a grelha analítica dos 4Ls de Moore e Barrett2 o ciclo de vida normativo da

empresa familiar engloba 4 fases distintas: aprender o negócio; aprender o negócio da nossa

família; aprender a liderar a nossa empresa; e aprender a deixar a nossa empresa (ver Figura 5

em abaixo).

As duas primeiras fases, conhecidas como a fase

de aprendizagem, envolvem indivíduos que

trabalham "no negócio". Durante as duas

fases finais, ou fase de administração, os

indivíduos trabalham "no negócio. Cada

fase tem um conjunto de prioridades,

paradoxos e caminhos.

Na "aprendizagem do negócio", o aspirante

a líder da empresa descobre as capacidades

práticas e teóricas necessárias para a

liderança, mas o melhor para isso é um

tópico de debate universal. Na primeira

fase do ciclo, a aprendizagem fora da

empresa familiar pode ser vantajosa. As

capacidades e conhecimentos adquiridos

fora podem ser posteriormente transpostos

para a empresa familiar. De notar que, uma

vez fora, o aspirante pode não querer

regressar à empresa familiar.

VIOs recursos desta secção baseiam-se em: Clinton, E. (2014). Succession Planning. Business & Finance, December 2014, 64-65.

Fonte: Eric Clinton, Succession Planning (2014)

Figura 5. Grelha analítica dos 4Ls de Moore e

Barrett

Learning to

Let Go Our

Business

Learning

Business

Learning to

Lead Our

Business

Learning

Our

Business

ON

STEWARDSHIP

IN

APPRENTICESHIP



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Aprender o negócio

Enquanto o foca da atenção está em preparar o sucessor para uma eventual liderança, deve-se

notar que nem todos serão o líder. Durante a fase, "aprender o nosso negócio", preparar o

sucessor pode funcionar simultaneamente com o planeamento da incorporação de outros

membros da família na empresa; possivelmente por nomeação para cargos de liderança numa

capacidade não operacional.

Os valores centrais do negócio, os incumbentes e aqueles que criaram o negócio devem ser

examinados por quem está a planear assumir um papel de liderança. A continuidade desses

valores empresariais essenciais é fundamental para manter uma imagem comercial de duradoura

que tanto os stakeholders externos como os internos reconhecerão. No entanto, os líderes de

empresas precisam de se adaptar ao mercado em constante mudança, especialmente quando

produtos ou setores se tornam obsoletos. A próxima geração deve considerar como irá

"continuar de forma diferente" no negócio.

Adquirir o conhecimento do negócio e saber a melhor forma de implementá-lo são duas coisas

diferentes. No entanto, o gap entre os dois é preenchido pelo que é chamado de "uma

perspicácia especial", que é o insight sobre em que é que a terceira fase "aprender a liderar o

nosso negócio" se baseia. Assim, liderar qualquer empresa é uma tarefa difícil, mas devido ao

sistema familiar cada vez mais amplo, liderar uma empresa com envolvimento familiar é

exponencialmente mais desafiante.

A transição para a fase final, "aprender a deixar os nossos negócios" requer um grau de previsão

e preparação. O planeamento adequado é um pré-requisito para uma transição suave, assim

como a disposição dos líderes para liderar a sua própria saída, em vez de simplesmente concordar

com isso. No quadro dos 4Ls, há três diretrizes principais a serem seguidas ao sair de uma função

de liderança: desenvolver um cronograma definido para a reforma; criar sistemas de

desenvolvimento de gestão; e, mais importante, manter o plano.

Sair da empresa é, para os representantes, a parte mais difícil e desconcertante do processo de

sucessão, e pode ser particularmente desafiante para os fundadores da empresa. Embora o

managing director em exercício possa inicialmente voltar a supervisionar a transição do aspirante

para o novo papel de liderança, essa sobreposição não deve ser desnecessariamente longa. A

transparência e a comunicação são um fator-chave quando está a decorrer uma mudança tão

grande e os stakeholders, tanto internos (equipa e gestão) quanto externos (clientes,

fornecedores, financiadores), devem estar cientes de como esta fase de transição está a ser

gerida.



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Os titulares têm um papel essencial em facilitar a nomeação do seu sucessor. Durante a fase de

"aprender a deixar", quando o líder potencial está a aprender os negócios da família, pode

questionar a estrutura da empresa ou as tradições mantidas pelo titular. A comunicação é,

portanto, vital. Devem ser veiculados quaisquer consultas, preocupações ou tópicos tabus

orientados para a empresa. Os atuais líderes devem encorajar os seus potenciais sucessores a

obter conhecimento e experiência externos, mas a decisão de possíveis sucessores entrarem na

empresa ou exercer um papel de liderança deve ser tomada voluntariamente. Além disso, um

líder atual deve reconhecer a possível necessidade de alguém de fora ocupar uma função gestão,

seja temporária ou indefinida.

Os atuais líderes poderão dar a entender aos futuros líderes que apesar de se terem concentrado

num determinado tipo de negócio industria que tem servido bem os interesses da família, este

poderá não fazer sentido no futuro. Esta atitude estimula o empreendedorismo e estimula a

inovação. Os recursos essenciais da empresa podem permitir que os membros da próxima

geração procurem as suas próprias atividades empresariais.

Beyond the fifth generation: From ‘family business’ to ‘business family’ in

Finland

The Ahlström family are one of Finland’s most significant industrial dynasties, with a tradition

of entrepreneurship and philanthropy that goes back 165 years. Their most prominent

achievement was founding the Ahlstrom paper company back in 1851, which is now one of the

world’s largest and most successful fibre-based businesses. The family own Antti Ahlström

Perilliset Oy, a private holding company, which in turn is the largest shareholder in Ahlström

Capital Oy, a private investment company managing around €1.5bn of investments in industry,

real estate, and forestry.

So how have they done it? Thomas Ahlström is Managing Director of Antti Ahlström Perilliset

Oy, and a fifth-generation member of the family. When asked about the secret of their success,

he said “We have always been a very tightly knit family”. “That’s definitely part of it. We spend

a lot of time together, and we share a strong sense of social belonging and pride in our heritage.

And we’ve always worked hard to ensure we have the right governance measures in place,

both for the business and the family.”

The key, he believes, is to get governance in place, incl. on family business life cycle issues,

before it’s actually needed. “You don’t want to be trying to put measures in place in the midst

of a dispute. You need the framework in place to deal with issues before those issues arise,

and then you need to adapt it over time as the landscape changes. After five generations, our

family has over 300 members – that needs a very different governance structure to a family of



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ten or twelve. That sort of challenge is what attracted me to the job I do now, but I got it on

merit not because of my name – as a member of the family I was contacted to see if I would

be interested, but after that it was the same recruitment process as for everyone else. And it

was a very rigorous interview!”

Good governance is vital, but it’s not enough on its own. “You need strong and visionary

leadership, and you need to be looking ahead to each new generation to find it. We invest a

lot of time in succession planning, and we have a four-year development plan for our next

generation, and find opportunities for them to get work experience in our subsidiaries.”

_______________________________________

Fonte: Family business – The people behind the stories, PwC Global, available at


case-studies.html


O Ciclo de vida da Empresa Familiar

Do ponto de vista do ciclo de vida, o desafio mais significativo enfrentado pelas empresas

familiares é a sobrevivência de uma geração para outra.

Assim, liderar qualquer empresa é uma tarefa difícil, mas devido ao sistema familiar

cada vez mais amplo, liderar uma empresa com envolvimento familiar é

exponencialmente mais desafiante.

Portanto, otimizar a probabilidade de sobrevivência da empresa exige que as empresas

familiares estabeleçam um plano viável para garantir o envolvimento da próxima

geração.

De acordo com o quadro dos 4Ls, as quatro fases do ciclo de vida da empresa familiar

podem ser identificadas como: 1) Aprender o negócio; 2) Aprender a nossa empresa

familiar; 3) Aprender a liderar a nossa empresa; e 4) Aprender a deixar a nossa empresa.

Em relação à fase final acima, o planeamento adequado é um pré-requisito para uma

transição suave, assim como a disposição dos líderes para liderar a sua própria saída,

em vez de simplesmente concordar com isso.

Durante a fase de "aprender a deixar", quando o líder potencial está a aprender os

negócios da família, pode questionar a estrutura da empresa ou as tradições mantidas

pelo titular - a comunicação é, portanto, vital.





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5. Planeamento e Implementação da Sucessão

O planeamento da sucessão tem uma importância significativa nas empresas familiares por causa

do envolvimento dos membros da família e da propriedade. O desenvolvimento da geração

seguinte é trabalhado pelas empresas familiares de formas diferentes. Algumas são laissez faire

- esperemos para ver o que eles querem. Outras são mais pró-ativas, criando provisões para os

potenciais candidatos através do programa de desenvolvimento em associação com uma

avaliação meritocrática. Isto é aconselhável para evitar acusações de nepotismo e garantir que o

melhor talento é incluído na liderança, seja família ou não.

Dar uma oportunidade à geração seguinte requer confiança - na pessoa que sai e na pessoa que

entra. Os problemas clássicos associados à sucessão em empresas familiares incluem o indivíduo

sénior relutante em deixar a empresa à geração mais jovem e a rivalidade entre parentes que

competem pela mesma posição. Outras questões com as quais as empresas familiares se

confrontam incluem a escassez de membros da família adequados devido à ampliação das

diferenças de idade entre gerações, o nascimento de menos crianças e a crescente variedade de

oportunidades de carreira alternativas.

Sair é igual a morrer

Para alguns membros sénior da família, sair da empresa familiar pode equivaler a uma sentença

de morte. Isso é, em parte, um produto natural da inevitabilidade do envelhecimento e da

transição, mas também representa um medo muito real de que a inatividade da reforma e a

perda de engagement numa instituição à qual estão profundamente ligados e que passaram a

vida inteira a construir, vai realmente apressar a sua morte. Investigação no campo da reforma

mostra-nos que este medo é razoável. Contudo, as consequências negativas de impedimentos às

gerações seguintes são extremamente severos. Portanto, existe uma necessidade urgente de

toda a família encontrar soluções criativas para o problema de um líder que está de saída,

incluindo novos papéis e formas de se envolver que não afetam a nova geração de liderança.

Depois da saída oficial

Ter uma idade de reforma assumida e não negociável pode ajudar os líderes a prepararem-se

para a transição em vez de a evitar. Contudo, nem todas as empresas familiares adotaram essa

regra. Ultrapassar a barreira psicológica da saída pode requerer um grande esforço. As hipóteses

de interferir no dia-a-dia da empresa podem ser menores, mas existem opções viáveis além da

empresa para manter o reformado ocupado.

Num estudo sobre liderança de empresas familiares3, vários dos líderes de empresas familiares

entrevistados relataram ter dado uma quantidade substancial do seu tempo a membros seniores

que tinham estado anteriormente responsáveis, e cuja necessidade de partilhar e conhecer não

tinha reduzido. Contudo, com o tempo, a necessidade de conversas regulares diminui. Isto é



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geralmente visto como um retorno legítimo mas dispendioso. As gerações no poder são as que

devem estar encarregues da sucessão. Deixar para a geração seguinte para persuadir os mais

velhos a renunciar e depois ter que resolver rivalidades ou equívocos entre si não cria uma

plataforma ideal para a geração sucessora construir a sua liderança.

Preparação da próxima geração

Barreiras visíveis e uma estrutura definida delineando expectativas claras são ingredientes

essenciais na preparação da próxima geração. Se a família concordou com princípios

meritocráticos de formação e recrutamento de membros da família, as expectativas de pais e

filhos podem ser mais facilmente geridas e a deceção evitada. Estes geralmente incluem

educação universitária e experiência fora da empresa anterior à nomeação. A monitorização por

parte de alguém fora da família também pode ser uma ferramenta valiosa.

Algumas empresas familiares favorecem o inverso do modelo descrito acima, enfatizando a

importância de recrutar membros da família em uma idade mais jovem e não perder tempo vital

de formação ao frequentar a universidade nessa idade. A experiência, neste caso, é obtida

através "trabalhar para crescer" e por espalhar a sua experiência a todas as principais funções da

organização. Os jovens membros da família têm uma visão mais abrangente da estrutura e das

funções da empresa.

Nos casos em que a diferença de idade entre as gerações é grande demais para que uma geração

possa suceder a outra, as empresas familiares podem nomear um líder "interino" não familiar,

cujo papel é liderar a empresa, por um período de tempo especificado, até que a geração mais

jovem esteja pronta para tomar posse.

Sucessão da propriedade

A sucessão de propriedade também é desafiante, com uma igual necessidade de preparar a

próxima geração para uma propriedade responsável e gestão de património. Isso está

relacionado com o seu desenvolvimento pessoal e não pode ser tratado apenas como formação

financeira. Há também questões sobre como isto muda o governance e a tomada de decisões. O

poder económico e executivo pode ser separado pela maneira como os direitos de voto são

estruturados em relação à propriedade. Na sucessão de propriedade, a questão é mais sobre

como as coisas são tratadas que sobre o que é feito.

Lições aprendidas: Planeamento e Implementação da Sucessão

Os sistemas de planeamento de sucessão devem exigir que as pessoas pensem nas opções

com bastante antecedência, mantendo a flexibilidade sobre as possibilidades.

Novo ou velho, tem que dar tempo à sua família. Ao longo do ciclo de vida, os membros

da família precisam de tempo e cuidado de maneiras e valores diferentes.



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À parte do facto da sucessão ser um processo que precisa de ser gerido, antecipado e

planeado, existem inúmeras formas de o fazer.

A rivalidade precisa de ser saudável, aberta e não suprimida. Torne as questões

transparentes e relacionadas em contextos.

Não diminua as questões para evitar desiludir as pessoas. Mantenhas as questões

pessoais separadas das profissionais.

Deve pensar-se desde cedo como criar estilos de vida e projetos significativos para as

gerações de líderes que se reformam.

Educar as próximas gerações para a responsabilidade executiva e funções de propriedade

também não pode ser visto como um tipo de formação puramente técnica. Ter atenção

ao desenvolvimento pessoal dos mais novos é também essencial.

Succession and responsibilities: A manufacturing heritage in Italy

FLO S.p.A. was founded near Parma in 1973 by Antonio Simonazzi and is now Europe’s largest

manufacturer of plastic vending cups as well as a leading player in the production of disposable

tableware. The company’s annual turnover exceeds €100 million.

Antonio’s son, Daniele, joined the family business after completing a degree in mechanical

engineering and undertaking Italy’s compulsory military service. It wasn’t assumed that he

would join FLO but his father’s passion for his company seeped in to the family’s DNA and, as

a result, Daniele, his sister Erika and her husband all joined FLO in executive positions.

Following a period developing FLO’s business opportunities, Daniele became CEO of the

company on the death of his father. Daniele’s mother became chairman of the board, holding

the majority of shares but without an operational role in the company.

On taking over the running of the business, Daniele became aware of the huge weight of

stakeholders’ expectation on his shoulders. “People who had worked alongside my father, who

had been with the company from the very start – my father’s trusted advisers – were now

looking to me to fill his shoes. My father left us suddenly and they were not ready for the

changeover. I could sense their concerns about my moving in to this senior role. It was a really

steep learning curve at the start.” For example, he had little if no idea about the full

implications of being a director when he first took over. “Being a director isn’t just about

running the business – there are wider legal and risk issues as well. What are you liable for? I

didn’t know.” He needed advice to help him understand and manage effectively the legal

consequences of the decisions he was making.



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Looking to the future, and the role of next generation members, Daniele wants to avoid what

he refers to as “the family business obsession”. He says he doesn’t talk about FLO with his

three young sons, nor does his sister Erika with her three sons, as they don’t want them to feel

under any pressure to join the firm unless they want to. “We’d be delighted if they did, but

we’d want them to develop a career outside the company first. And if they do join, they’ll have

to have the right skills. Family businesses go wrong when family members are given jobs

they’re not suited to. If they join the company they need to have something to offer in

whatever position they may take, not necessarily an executive one. It’s tough enough being a

family member”.

_______________________________________

Fonte: Family business – The people behind the stories, PwC Global, , available at


case-studies.html


Planeamento e Implementação da Sucessão

O planeamento da sucessão tem uma importância significativa nas empresas familiares

por causa do envolvimento dos membros da família e da propriedade.

O desenvolvimento da geração seguinte é trabalhado pelas empresas familiares de

formas diferentes - algumas são laissez faire, enquanto outras são mais pró-ativas,

criando provisões para os potenciais candidatos através de um programa de

desenvolvimento.

Dar uma oportunidade à geração seguinte requer confiança - na pessoa que sai e na

pessoa que entra.

Os problemas clássicos associados à sucessão em empresas familiares incluem o

indivíduo sénior relutante em deixar a empresa à geração mais jovem e a rivalidade

entre familiares que competem pela mesma posição.

De forma a garantir uma transição de liderança suave, existe uma necessidade urgente

de toda a família encontrar soluções criativas para o problema de um líder que está de

saída, incluindo novos papéis e formas de se envolver que não afetam a nova geração

de liderança.

Deixar para a geração seguinte para persuadir os mais velhos a renunciar e depois ter

que resolver rivalidades ou equívocos entre si não cria uma plataforma ideal para a

geração sucessora construir a sua liderança.





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A sucessão de propriedade também é desafiante, com uma igual necessidade de

preparar a próxima geração para uma propriedade responsável e gestão de património.

Isso está relacionado com o seu desenvolvimento pessoal e não pode ser tratado

apenas como formação financeira.



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Resumo do Módulo

O módulo de formação “Liderança da Geração Seguinte” introduz a noção de liderança dentro

de uma empresa familiar, combinando propriedade responsável e liderança eficaz. O módulo

concentra-se nos elementos necessários para a longevidade das empresas familiares. O módulo

ajuda os participantes a identificar as principais características de um paradigma bem sucedido

de liderança em empresa familiar, tendo por base a teoria sobre liderança e combinando-a com

a dinâmica das empresas familiares. Através do seu envolvimento no processo de formação, os

participantes são expostos a diferentes tipos de liderança, discutem e avaliam os paradigmas de

liderança que encontraram e aprendem as melhores práticas através de estudos de caso.

O ponto essencial deste curso pretende levar tanto a empresa como a família para um futuro

comum e mutuamente benéfico. Este curso dá aos participantes todo o conhecimento necessário

para liderar o processo de sucessão. Os estudos de caso e perfis de líderes de empresas familiares

são uma mais valia desta formação. Adicionalmente, os pontos-chave abrangidos pelo módulo

incluem: Estilos de liderança e paradigmas; Liderar pelo exemplo; Liderança empresarial vs.

Família; Inteligência emocional; Combinar ciclos de vida familiar e empresarial; Sucessão como

elemento chave para a liderança; Planeamento e implementação da sucessão.

Atividades de Formação

ATIVIDADES:

Atividade 1 (obrigatória):

De acordo com os estilos de liderança descritos na Secção 1, responda às seguintes questões

e depois debata as respostas com os restantes formandos por forma a poderem trocar pontos

de vista e experiências:

Qual dos estilos de liderança melhor corresponde ao da sua empresa familiar?

Considera que seja eficaz no caso da sua empresa familiar? Pode dar um exemplo?

Assumindo que tem autoridade para tal, já alterou/ planeia alterar o estilo de

liderança?

Na sua empresa é praticada a liderança pelo exemplo? Pode descrever situações em

que ter sucesso/ falhar em fazê-lo levou a efeitos positivos/ negativos para a sua

empresa?



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Qual das seguintes abordagens alternativas para a preparação da próxima geração para a

sucessão de empresas familiares descrita na Secção 5 está a ser aplicada na sua empresa

familiar? Na sua perspetiva, considera que é o mais correto a fazer? Porquê?

Educação universitária e experiência fora da empresa antes da nomeação,

possivelmente combinada com orientação de pessoas de fora da família.

Recrutar membros da família numa idade mais jovem, ganhando experiência através

de "trabalhar para crescer" e difundindo a experiência a todas as principais funções da

organização.


Conforme o descrito na Secção 4, consegue identificar em qual das seguintes quatro fases do

ciclo de vida da empresa familiar do quadro dos 4Ls, se encontra? A partir dessa perspetiva,

pode descrever os desafios associados à sucessão de empresas familiares? Debata com os

restantes formandos e veja quais diferenças/ semelhanças que consegue identificar.

Aprender o negócio.

Aprender o negócio da nossa família.

Aprender a liderar a nossa empresa.

Aprender a deixar a empresa.

Atividade 4 (facultativa):

Debata com os restantes formandos e tente identificar quais dos seguintes

COMPORTAMENTOS descritos na Secção 2 do Módulo, associados ao conceito de

“propriedade responsável” em empresas familiares, testemunhou por parte de seus

representantes na sua empresa familiar e que efeitos positivos tiveram na empresa?

Servir como um recurso para a empresa familiar.

Atuar de forma profissional para a empresa familiar.

Trabalhar de forma pró ativa para a empresa familiar.

Manter-se informado acerca da empresa familiar.

Melhorar as relações interpessoais.

Atuar no sentido do acordado.



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EXERCÍCIOS:


Com base no conteúdo da Secção 3, identifique pelo menos uma competência de inteligência

emocional, associada com cada um dos estilos de liderança listados em baixo:

A) Estilo de liderança imperativo.

B) Estilo de liderança visionário.

C) Estilo de liderança empático

D) Estilo de liderança democrático.

E) Estilo de liderança PACESETTING.

F) Estilo de liderança de coach.

Resposta certa:

A) Estilo de liderança imperativo: Orientação para alcançar, iniciativa, auto controlo.

B) Estilo de liderança visionário: auto confiança, empatia, catalizador da mudança.

C) Estilo de liderança empático: empatia, construtor de relações, comunicação.

D) Estilo de liderança democrático: Colaboração, liderança de equipa, comunicação.

E) Estilo de liderança PACESETTING: Consciencioso, motivação para alcançar, iniciativa.

F) Estilo de liderança de coach: Desenvoler os outros, empatia, auto consciência

Exercício 2 (obrigatória):

Tendo em mente a perspetiva do conceito de “propriedade responsável”, apresentada na

Secção 2 do Módulo, agrupe as seguintes características comportamentais em duas categorias

- COMPORTAMENTOS e ATITUDES:

Uma visão de longo prazo da empresa familiar.

Servir como um recurso para a empresa familiar.

Uma visão comum da empresa familiar.

Atuar de forma profissional para a empresa familiar.

Manter-se informado acerca da empresa familiar.

Sentido psicológico de propriedade.

Trabalhar de forma pró ativa para a empresa familiar.

Melhorar as relações interpessoais.

Responsabilidade social.

Atuar no sentido do acordado.

Resposta Certa:



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COMPORTAMENTOS - Servir de recurso para a empresa familiar; Atuar profissionalmente para

a empresa familiar; Trabalhar pro ativamente para a empresa familiar; Manter-se informado

sobre a empresa familiar; Melhorar as relações interpessoais; Atuar no sentido do acordado.

ATITUDES - Uma visão de longo prazo da empresa familiar; Propriedade psicológica; Uma visão

comum da empresa familiar; Responsabilidade social.

Exercício 3 (opcional):

Qual das seguintes características está associada à Liderança Transformacional, conforme

descrito na Secção 1 do Módulo?

A) O foco primário do líder é conseguir completar a tarefa mais imediata.

B) Os líderes encorajam a criatividade e os trabalhadores aceitam os desafios como parte

de seu trabalho.

C) Para o líder a produção é mais importante que a forma como se tratam os

colaboradores.

D) O líder está frequentemente mais preocupado com os seus interesses pessoais.

E) O líder encoraja a participação dos seus subordinados no processo de tomada de

decisão.

Resposta Certa: B

Leituras sugeridas

1. Leadership Theories and Styles: A Literature Review, Department of Public

Administration, Gomal University (2016), available at:

https://www.researchgate.net/publication/293885908_Leadership_Theories_and_Sty

les_A_Literature_Review.

2. Leading By Example, Peter Thatcher, Aptus Personal Development Consultants (2012),

available at: http://bookboon.com/en/leading-by-example-ebook.

3. Family Business Leadership Inquiry, Institute for Family Business, London Business

School (2005), available at:

www.familybusinessunited.com/upload/assets/2022fbli_final.pdf.

4. Family Businesses: Perspectives on Responsible Ownership, Family Business Network

UK/ Institute for Family Business (2007), available at:

http://www.familybusinessunited.com/upload/assets/191eperspectivesonresponsible

ownership.pdf.

https://www.researchgate.net/publication/293885908_Leadership_Theories_and_Styles_A_Literature_Review

https://www.researchgate.net/publication/293885908_Leadership_Theories_and_Styles_A_Literature_Review

http://bookboon.com/en/leading-by-example-ebook

http://www.familybusinessunited.com/upload/assets/2022fbli_final.pdf

http://www.familybusinessunited.com/upload/assets/191eperspectivesonresponsibleownership.pdf

http://www.familybusinessunited.com/upload/assets/191eperspectivesonresponsibleownership.pdf



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5. The 4-L Framework of Family Business Leadership, Mary Barrett, University of

Wollongong (2014), available at:

http://ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1396&context=buspapers.

Notas e Referências

Notas

1. Johan Lambrecht & Lorraine M. Uhlaner (2005) Responsible Ownership of the Family

Enterprise: State-of-the-Art, Brussels: FBN-IFERA World Academic Research Forum;

Lorraine M. Uhlaner (2006) Responsible Ownership of the Family Enterprise: How to

Enhance the Success of Business and Family, Lausanne: FBN International, EFBI, JP

Morgan.

2. The 4L framework was elaborated by professors Ken Moores and Mary Barrett in their

publication “Learning Family Business: Paradoxes and Pathways” (2002).

3. The study was implemented within the framework of the Family Business Leadership

Inquiry, undertaken by the Institute for Family Business at the London Business School in

2005.

Referências

1. Annelie, B. et al (1999). Leadership Changes in Family Businesses – A Case Study of IKEA.

Jönköping University.

2. Charafeddine, R. H. (2017). Emotional Intelligence in Family Business. Family Business

Network Next Generation – Levant.

3. Clinton, E. (2014). Succession Planning. Business & Finance, December 2014, 64-65.

4. Family Business Network UK/ Institute for Family Business (2007), Family Businesses:

Perspectives on Responsible Ownership.

5. Manfred F. R., Vries, K., Carlock, R. S., Florent-Treacy, E. (2007). Family Business on the

Couch: A Psychological Perspective. John Wiley & Sons Ltd, West Sussex.

6. Moores, K. & Barrett, M. (2002). Learning Family Business: Paradoxes and Pathways.

Ashgate Publishing, Burlington, VT.

7. Nicholson, N. & Björnberg, Å. (2005). Family Business Leadership Inquiry. Institute for

Family Business, London Business School.

8. Northouse, P. (1997). Leadership: Theory and Practice. Sage Publications, Thousand Oaks,

CA.

9. Thatcher, P. (2012). Leading By Example. Aptus Personal Development Consultants,

Ventus Publishing ApS.

http://ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1396&context=buspapers



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10. Zagorsek, H., Dimovski, V., & Skerlavai, M. (2009). Transactional and transformational

leadership impacts on organizational learning. Journal for East European Management

Studies, 14, 144-165.

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