グローバル経営において本社人事部門が提供できる...

ヘイコンサルティンググループ

グローバル経営において本社人事部門が提供できる価値

2012年7月6日高野研一 [email protected]

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アジェンダ

グローバル化・オープン化する世界とグローバル人材マネジメントのゴール

グローバル化において本社人事部門が提供できる価値（事例研究）

１、新興国における組織の拡大を支援する

２、グローバル連携を牽引するリーダーを育てる

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グローバル化・オープン化する世界とグローバル人材マネジメントのゴール

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かつて日本企業にとって世界はこうであった

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かつての多国籍化の前提条件

・先進国市場がターゲット・ビジネスのルールが明確・民営化が進んでいる・政府が競争に介入しない・ビジネスのインフラが整備されている

・有能なマネジャーを採用することが比較的容易

こうした前提条件の上で、低価格高品質の製品を輸出し、日本は世界第２位の経済大国に駆け上がった。


いま日本企業にとって世界はこう変わってきている

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現在のグローバル化の前提条件

・アジア・アフリカ・南米の国々がターゲット

・ビジネスのルールが確立されていない

・政府系企業やオーナー企業が国内経済において大きな影響力を持つ

・政府が競争に介入する

・ビジネスのインフラは整備されていない

・現地の有能なマネジャーは希少


新興国ビジネスで勝つための２つの成功要因

１、政府やオーナーとギブ＆テイクのできる関係をつくる

２、ガバナンスを利かせつつ、現地に権限を委譲し、スピーディな意思決定を行う

・勃興する新興国で勝つためには、経済に対して大きな影響力を持つ（地方）政府やオーナー企業との関係構築が重要になる。

・その際、自社の将来を考え、自社を代表して政府やオーナーとギブ＆テイクのできる関係をつくれる人材を現地に送り込むことが必要になる。

・そこでは、「ビジネスマン同士の商取引」ではなく、政府やオーナーと将来に向けたビジョンを共有し、長期的な相互依存関係を築いていく外交力が求められる。

・新興国固有の事情に対してスピーディに対応していくためには、ガバナンスの仕組みを機能させつつ、現地に大胆に権限を委譲していく必要がある。

・また、現地にネットワークを持つ有能な人材を、現法の経営会議メンバーとして引き上げ、経営の意思決定に参画させることも重要である。

・そして、現地の事情を本社に迅速に伝え、本社において的確な意思決定が行なわれる体制を整備することが求められる。


中国で伸びる日産

2012年2月9日日本経済新聞

・2003年、中国政府はゴーンCEOに国営企業の東風汽車の改革を委ねる。当時東風は他の国有企業と比べても業況が悪く、日産の再生に成功したゴーン氏に、その再建が期待された。

・提携条件をめぐる激しい交渉の末に、提携に向けて合意。その後、日産は他の日系企業で起こった労働争議を経験することなく、中国国内でシェアを伸ばす。

・ゴーンCEOは2011年に、中国に電気自動車の技術を導

入することを表明。また、電気自動車を要にしたスマートシティ構想を世界中の政府、自治体に売り込む活動に注力。日産社内に反対意見もある中で、中国と共存共栄の関係を発展させる方向に舵を切る。


かつて日本が新興国だった頃日本で成功した外資系企業の人材マネジメントに学ぶ

かつて日本に進出してきた多くの外資系企業日本で成功した外資系企業

（日本IBM、P&Gなど）

・経営陣は母国からの駐在員で占められる

・英語（または母国語）を話せる日本人を母国で採用

し、自社流のやり方を教育した上で日本に送り、管

理職として登用

・英語（または母国語）の話せる日本人を日本で採用

し、管理職として登用

・日本の経営会議メンバーに日本人を積極的に登用

し、経営の現地化を進める

・有能な日本人を発掘し、早期に管理職ポジションに

登用して育成する

・幹部候補人材には国際的な役割を与え、能力開発

やグローバルな人脈形成を支援する

人材マネジメント

のやり方

・母国流のビジネスを日本で回していく上で効果を発

揮

・本社や駐在員とのコミュニケーションが円滑に進む

・有能な日本人が定着し、ビジネスの成長に寄与す

る

・日本での人脈が広がる

・有能な日本人が定着しない・採用できない

・日本での人脈が広がらず、ビジネスが発展しない

・有能な日本人が本社とコミュニケーションできるよう

になるまで時間と努力を要する

・本社からの駐在員に、日本人を使う能力と忍耐が

求められる

メリット

デメリット


日本企業にとってのもう一つの問題産業構造のオープン化と自前主義の限界

JohannesburgSydney

Mexico City

Bogota

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•••

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Melbourne

Caracas

Buenos Aires

Sáo Paulo

Los AngelesSan Francisco

Bangkok

Mumbai Hong Kong

Jakarta

Shanghai

Singapore

SeoulTokyo

Abu Dhabi

Amsterdam

Frankfurt

London

Milan

MoscowParis Warsaw

Düsseldorf

Munich

New YorkArlington

Atlanta

Cleveland

Dallas

Chicago

•Wellington

イスラエル

・暗号

・高速ネットワーク通信

・無線通信

米国

・半導体

・情報通信機器

・インターネット関連ビジネスインド

・ソフトウェア

・アウトソーシング

台湾

・ハードウェア製造

・半導体ファウンドリー

北欧

・携帯電話端末

・基地局

・モバイルインターネット

ユダヤ人脈インド人脈

華僑人脈

日本

・ハードウェア

・半導体

・携帯電話

産業構造がオープン化し、グローバルな分業が進む中で、日本の大企業は自前主義で戦おうとしたため、開発スピードでもスケールメリットでも見劣りするようになっていった

韓国

・半導体メモリー

・携帯電話端末

・液晶パネル


オープンな産業構造の中でグローバル競争に勝ち残るための成功要因

ネットワーク型

リーダー

外に開かれたネットワーク

市場での実験・北欧には、携帯電話の先進的な市場があり、国内で新しい技術の実験をした上で、そこから生まれた成功例をグローバルに展開するモデルが確立された。・イスラエルでは、軍のR&D活動が、

暗号や無線通信などの技術の実験を促進。

・シリコンバレーが世界先端の実験の地であることは言うまでもない

・シリコンバレーでは、大企業からスピンアウトした人材が、ベンチャー企業を立上げ、様々な企業同士をマグネットのように繋ぎ、ネットワークを形成する役割を果たしてきた。

・また、シリコンバレーを中心に、米国人、ユダヤ人、インド人、華僑が世界各地のITクラスターをつなぐネットワークを形成。

・こうした人脈を通じて、技術・ビジネスに関する知見が世界的に流通している。

・特定領域に専門特化した企業が、同じバリューチェーン上で強者連合を組み、ロードマップを共有し実現していく、オープンな産業構造を持つ。

・これにより、膨張してゆく開発領域をカバーしつつ、リスクを分散し、技術開発のスピードを大限に上げることが可能になっている。

・大企業が全てを自前で抱え込むやり方では、手の回らない領域、資金や人材が行き渡らない部署（陽の当らない部門）ができ、そこから開発スピードについていけなくなる。

・台湾の企業は、オープンな産業構造とグローバルな分業体制の中で、グローバルなスケールメリットをも享受できるようになっている。


オープン化していく世界

ブラウン管テレビ

ケータイ

ガソリン車

白熱灯・蛍光灯

店舗

社内情報システム

組み込みソフト

CD・DVD映画・ビデオ

アミューズメントセンター

百科事典

預金・ローン

液晶テレビ

スマホ

電気自動車

LED照明

eコマース

クラウドサービス

マシンtoクラウド

App Storeユーチューブ

SNSWikipedia証券化

クローズドな事業構造オープンな事業構造

ビジネスのオープン化は、日本人中心の閉ざされた経営体制に変革を迫る

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グローバル人材マネジメントのゴールをどこに定めるか？

グローバル人材マネジメントのゴールビジネスのゴール

・現地へ権限移譲のできる体制づくり

・有能な現地人材の発掘・登用・育成

・駐在員の育成

・日本語を話せる現地人の確保

GE、IBM、P&G、VW、GM・・・・・

ダイキン、コマツ、ユニチャーム、ファストリ・・・・

新興国市場で事業を伸ばす

グローバル競争に勝ち残る

現地生産、日系企業向けビジネス

を円滑に回す

・グローバルにビジネスをリードできる人材の

発掘・登用・育成

グローバル

リーダーシップ

ダイバーシティ

マネジメント

オペレーション

マネジメント

グローバル化において本社人事部門が提供できる価値（事例研究）

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１、新興国における組織の拡大を支援する


新興国における組織の拡大をどう支援するか？

X社の課題：

・X社は中国において今後３年間で売上高を２倍にする計画を立てている。

・そのドライバーとして期待されているのが、中低価格帯の商品導入で急成長中のB事業部門である。

・また、組織の成長に合わせて、購買や品質管理など管理部門の拡充も喫緊の課題となっている。

・人事部門に期待されているのは、B事業部門および管理部門における組織の急拡大を可能にする、有能

な現地人マネジャーの登用支援と採用である。売上高の倍増を可能にするために、どのような打ち手を実行すべきか？


組織の拡大を計画化する

３年間で売上高を倍増

B事業部門と管理部門の

組織体制強化

期待される役割と能力と

のギャップ分析

現地人マネジャーおよび

候補者の計画的育成

２年後の組織体制・配置

の計画化

不足するポジションでの採

用強化

現地人マネジャーおよび

候補者の能力診断


ガイドチャート法を活用した期待される役割の定義

・ヘイグループの「ガイドチャート法」は、職務分析・職務評価のための「ものさし」で、世界の９０００社

以上が利用する世界標準になっている。

・「ノウハウ」「問題解決」「成果責任」の３つの切り口、８つの評価軸があり、様々なポジションの職責

の大きさを客観的に評価できる。

・これを用いることで、各ポジションに期待される「ノウハウ」「問題解決」「成果責任」のレベル感を客

観的に定義できる

ノウハウ

副総経理 Eプロフェッショナルとしての高度な専門性を保有

Ⅲ-複数の組織機能を統括

E E

部長 D特定分野における幅広く深いスキル・ノウハウを保有

Ⅱ単一の組織機能を統括

D D

課長 C担当実務を熟知し、応用力を保有

Ⅰ+ チームのマネジメント C C

専門的ノウハウマネジメントノウハウ問題解決力成果責任


職務に期待される役割と現職者の能力とのギャップ分析

部長の要求レベルを満たす人材が絶対数として不足しており、このままでは3年後に売上高を2倍にする計画に支

障が生じる。課長層からの人材発掘と中途採用の強化を行う

Aさんは部長の要求レベルを全て満た

すとともに、成果責任という観点からは

標準より重い責任を担えている。この

ため、2年後の副総経理のポジションを

視野に入れた育成を行う

Bさんは全ての項目で部長の要求レベ

ルに達しておらず、実質的に課長の役

割に留まっている。ただ、他に適任が

いないため、当面今のポストでマネジメ

ント力、問題解決力の強化を行う

ノウハウ問題解決力成果責任専門的ノウハウ

マネジメントノウハウ

部長の要求レベル D Ⅱ D D

Aさん D Ⅱ D D+

Bさん C Ⅰ+ C C

Cさん

Dさん

Eさん

ガイドチャート法を人の能力に応用することで、管理職ポジションの現職者の職責充足度を評価することが可能になる。


２年後の組織体制・配置の計画化

職責を充足

職責を充足せず

管理部

課長層

部長層

役員層

A部門 B部門管理本部 A部門 B部門

現状の組織体制と戦力２年後の組織体制見通し

・管理部門の戦力が弱い。短期的な補強のためには

即戦力採用が必要。

・A部門の部長ポジションの現職者が弱い。後任を課

長層から上げるか要検討。

・B部門は３年で売上を倍にする計画があり、組織を

拡充する予定。現状の部長および職責充足度の高

い課長２名をそれぞれ昇格させる方向で育成を進め

る。


２、グローバル連携を牽引するリーダーを育てる


グローバル連携を牽引するリーダーをいかに育てるか？

Y社の課題：

・Y社は大手電機メーカーで、ソフトとハードが融合する情報通信業界において、グローバルな競争に勝ち残ることが至上命題となっている。

・このため、世界各地の情報通信クラスターにおいて有能な人材を確保するとともに、彼らがグローバルに知見を共有し合い、新規事業を創出していく体制の確立が急務となっている。

・人事部門に期待されているのは、世界各地の拠点の中から事業化を推進できるリーダー人材を発掘するとともに、彼らの間にネットワークを構築することである。

・また、こうしたネットワークの中で指導力を発揮できる日本人駐在員の発掘と育成も重要な課題になっている。


グローバル連携を牽引するリーダー人材を確保する

グローバル競争に勝ち残る

世界各地の情報通信クラス

ターにおける有能な人材が

事業創出で連携

世界各地のリーダー人材の

発掘とネットワーク化

リーダーシップ開発リーダーシップを発揮できる

日本人駐在員の発掘と育成

リーダー人材のアセスメント

リーダー人材の登用と引留

め


・リーダーシップ

の発揮の結果と

して形成された

組織の風土

・部下のモチベー

ションやコミットメ

ント、相互連携、

士気など

・多面観察調査で

診断

・組織業績と約３

割の相関がある

リーダーの

思考行動特性

（コンピテンシー）


スタイル組織風土組織業績

リーダーの

心の中の動機

・リーダーシップと

して発揮された

行動

・組織の率い方、

人の動かし方、

影響の与え方

・多面観察調査で

診断

・組織風土と５～

７割の相関があ

る

・リーダーの思考

行動パターン

・半ば無意識の内

に選択している

ものの見方、考

え方、動き方

・実体験インタビ

ューにより、過去

の思考・行動を

洗い出し診断す

る

・リーダーの内面

的特性

・人を突き動かす

根源的動機・行

動エネルギー源

・好き嫌いや得意

不得意を規定す

るもので、行動

改革の難易度を

予測できる

人材アセスメントのフレームワーク


コンピテンシーモデルによる人材のアセスメント

ヘイグループは、世界共通のコンピテンシーモデルと、アセスメント手法により、世界中のエグゼクティブ／マネージャーのアセスメントを行い、膨大なデータを蓄積しています。

この手法とデータベースを活用することで、世界中に分散する自社の人材を、共通の目線でアセスメントすることが可能になります。

顧客志向性サービスを受ける顧客のニーズを察知し、それに応えていこうとする力

イニシアティブ将来のニーズやチャンスを先立って考え、先取りしようとする力

フレキシビリティ状況変化に応じて、仕事のやり方や方向性を変えて対応をしていこうとする力

徹底確認力曖昧なことを減らし、詳細なことに注意を払い、系統化しようとする力

セルフコントロールストレス状況の中でも感情的にならないで対応しようとする力

分析思考力原因と結果の因果関係を突き止め、対応策を練る力

概念的思考力パターンを見抜いたり、考え方をつなぎ合わせ､新しい見方を作り出す力

情報志向性質・量の両側面から、執拗に情報を収集する力

対人理解力論理的、感情的な影響力を意図的に活用して相手に影響を与えようとする力

組織認識力非公式の政治力、組織構造、風土に敏感に反応し、それを活用しようとする力

対人影響力言葉で表現されていなくても、相手の思考や感情を察知しようとする力

関係構築力個人的な信頼関係を築く努力をする力

達成志向性目標に執着し、それを超えることやそのために計算されたリスクを取る力

自信リスクの高い仕事に挑戦したり、権力のある人に立ち向かったりする力

組織志向性組織の基準、ニーズ、目標を理解し、それを促進しようとする力

誠実性自分の信念や価値観に基づく行動を一貫して貫き通そうとする力

リーダーシップメンバーを効果的に共に働くように導き、動機付けようとする力

強制力行動基準を設定し、その基準どおりに相手を動かそうとする力

育成力他者の資質を長期的に育成しようとする力

チームワークメンバーを尊重し、チームの円滑な運営を促進しようとする力

チームマネジメント

行動エンジン

業務遂行

思考・認知

対人関係

グローバル共通の標準コンピテンシーファクター

リーダーの

思考行動特性




リーダーの

心の中の動機


コンピテンシーのレベル定義

様々な現象や事実を俯瞰する中から、その背後にある傾向やパターン、全体像、理論的フレームワークなどを見出す着想力、想像力、創造性。分析的思考力とは対極にある思考法。

評価尺度

概念思考力: Conceptual Thinking定義

1. 通念や常識をあてはめる：物事を理解する上で、通念や常識をあてはめて見る2. パターンやトレンドを見る：個別の事象の背後にある、全体としてのパターンや傾向を

理解しようとする3. 一般的に存在する理論をあてはめて見る：状況を理解する為に、既存の理論的フレーム

ワークを活用する4. 本質を捉える：複雑な事象、混沌とした状況の背景を多面的に掘り下げ、見えにくい本

質を独自の言葉で的確に捉える5. 新しい概念を創造する：これまでに存在しない新しい独自の概念を生み出し、従来は対

処法のなかった混沌とした状況をコントロールできるようにする

２０の標準コンピテンシーファクター毎に、レベル判定のためのディクショナリーが定義されています。２時間程度の実体験インタビューを通じて、各コンピテンシーファクターのレベルを評価します。

リーダーの

思考行動特性




リーダーの

心の中の動機


グローバル企業とのベンチマーキング

下記は、グローバル企業のエグゼクティブクラスのコンピテンシーアセスメント結果（中心値）です（ヘイグループのデータベースより）

0 1 2 3 4 5 6

達成志向性

分析的思考力

顧客志向性

概念的思考力

育成力

強制力

柔軟性

対人影響力

情報志向性

先見性

対人理解力

組織認識力

自信


チームワーク

グローバルリーダー

満点

リーダーの

思考行動特性




リーダーの

心の中の動機


自社固有のコンピテンシーモデルづくり

どの企業においても、成功する人材に共通する人物像があります。

成功する人材が持つコンピテンシーを調査することで、高業績者と平均的な人材との差になってい

るコンピテンシーファクターを特定することが可能です。

こうした、鍵になるコンピテンシーファクターを特定することで、より短時間で効果的な人材の選抜が

可能になります。

平均

的人

材

優れ

た人

材

鍵になるコンピテンシーのレベル

リーダーの

思考行動特性




リーダーの

心の中の動機


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

指示命令型ビジョン型関係重視型民主型率先型指導育成型

0102030405060708090

100

現状

期待

いい人ではあるが、

指導力が弱いタイプ

人間関係への配慮や民主的な運営を行う一方で、自分のビジョンを示したり、指導育成を行う面が弱い。いい人ではあるが、困難な局面に弱いリーダーと見られやすいタイプ。

リーダーシップ開発プログラム（事例）

リーダーシップスタイル組織風土

指示命令型や率先型など、自分が中心になって組織を率いるスタイルが強い。その一方で、ビジョンを示したり、部下を参画させたり（民主型）、指導育成を行うなど、部下を動かすためのリーダーシップが希薄。

リーダーの

思考行動特性




リーダーの

心の中の動機

自らの考え方を示したり

考え方の違う人と

意見をすり合わせる

訓練を行う

部下の目線に立って

指導育成に時間を割く

行動を身につける

自分中心に動き過ぎ

人を動かせないタイプ


リーダーシップスタイル診断の６つの型

関係重視型

育成型

ビジョン型

率先型

指示命令型

民主型

細かい指示命令に基づき組織や人を動かすスタイル

ビジョンを示し、目的意識を共有し、組織のベクトルを合

わせるスタイル

人間関係に配慮した運営を行うスタイル

部下を意思決定に参画させ、コミットメントを高めるスタイ

ル

自ら率先して行動し、組織を引っ張るスタイル

部下の指導育成やコーチングに注力するスタイル

診断の切り口特徴診断結果から分かること

・組織風土は比較的良くなるが、ぬるま湯になりやすい面

もある

・部下を育て、比較的望ましい組織運営を行う傾向がある

・多くの人のベクトルを合わせ、大規模の組織をマネジメン

トできる

・海外でのダイバーシティマネジメントにおいて重要な型

・自分が得意とするやり方で直接成果を挙げる仕事には

向くが、大規模の組織のマネジメントにおいては問題を

生むリスクが高い

・小規模の組織におけるオペレーションの実行には向くが、

部下が当事者意識を失いがちで、人が育ちにくい

・海外では人材の流出につながるリスクがある

・部下の当事者意識を高め、良好な組織風土を醸成する

・海外でのダイバーシティマネジメントにおいて重要な型

リーダーの

思考行動特性




リーダーの

心の中の動機


組織風土診断の６つの切り口

基準

チーム意識

責任

方向の明確性

柔軟性

評価・報酬

組織間の連携のよさ

状況に応じた柔軟な対応力

部下が十分な権限を委譲されていると感じているか

部下の当事者意識・責任感

部下が高い成果を追及しているか

事なかれ主義に陥っていないか

自己の貢献が適正に評価されているか

部下の貢献に対する上司の認知

組織の方向性は明確に共有されているか

部下が自己の役割を明確に理解できているか

部下がチームとしての一体感を感じられているか

部下の組織に対するコミットメント

ここだけが高く、他が低く出る場合は、組織が疲弊している

ここが低い場合は、ぬるま湯的な風土か、組織が傷んでい

る可能性がある。

ここが高く出るリーダーは優れた組織運営を行っていると

いえる

ここが低く出る場合、リーダーが細部に渡って部下をコント

ロールし過ぎている可能性がある。海外では人材流出のリ

スクがある。

ここが低く出る場合は、組織の方向性が部下に伝わってい

ないことを意味し、要注意。

ここが高く出るリーダーは優れた組織運営を行っていると

いえる

ここが低く出る場合は、リーダーが部下の功績を認め、褒

める必要がある

診断の切り口特徴診断結果から分かること

リーダーの

思考行動特性




リーダーの

心の中の動機


経営力の強化プログラム（事例）

事業価値・利益を生み出す構造を解明

事業価値・利益を左右するドライバーを特定

ドライバーの様々な組み合わせをシミュレーションし、ゴールの可能性・代替案を列挙

ゴールの代替案を評価する中から、適解選択の基準を抽出

選ばれた適解に含まれる主要な仮説を、実験や調査に照らして検証

事業価値大化

既存事業の利益増加

事業ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵの価値増加

新製品・技術の開発

売上増加策

コスト構造改革

投資案件

M&A案件

研究開発テーマ

ベンチャー投資

事業経営の視点

経営改善策立案プロセス


経営力の強化プログラム（事例）

１、事業価値増大のための論点と経営改善策立案・正しい論点の立て方（演習）・利益大化のための戦略（ケーススタディ）・事業価値大化のための考え方（投資・M&A・R&D）

・自社の価値大化のための論点抽出と打ち手の立案①○○事業のグローバル展開②△△商材の市場創造③□□事業部の構造改革

・事業価値増大ポテンシャルの評価

２、調査・実験を通じた仮説の検証・調査・実験を通じた経営インパクトの検証

・論点・打ち手の見直しと事業価値増大ポテンシャルの再評価

３、リーダーシップ改革の実行・リーダーシップ診断・リーダーシップの改善課題特定と行動改革の実行

T+6月T+5月T+3月 T+4月T月 T+1月 T+2月

集合研修(

２日)

自部署で実践


診断の実施


改革の実行


改革の実行

集合研修(

１日)

グループで実験

集合研修(

２日)

グループで実験集

合研修(

１日)

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