シリコンバレーから学ぶ ー 相補的なビジネスモデル › iss › swim › jpn ›...
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（VCからみたシリコンバレーの成功モデル）
1
3
ﾍﾞﾝﾁｬｰ起業によるｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ
Contents
2
4
（中央研究所時代の終焉とｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）
大企業のｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ戦略
（高効率な社会ｼｽﾃﾑのみちびく競争優位）
大企業ﾓﾃﾞﾙとﾍﾞﾝﾁｬﾓﾃﾞﾙの相補性
（Corporate Venturingへの期待）
ｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの阻害要因と対策
2
補足：ネットインフラゆえの特性を考える
1.1 シリコンバレーとは
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
8,000,000
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Santa Clara
County
Bay Area
人口の増加
広い成長している
Source:the U.S. Census Bureau
１．２ シリコンバレーの風景1. ﾍﾞﾝﾁｬｰ起業によるイノベーション
出典：［渡辺千賀］テクノロジー・ベンチャー・シリコンバレーの暮http://www.chikawatanabe.com/blog/
１．３ 豊かな土地柄
Bay Areaの収入分布（世帯単位）、出典 US Genus Bureau
１．４ ベンチャ企業とは
一般には– Start-up company– Venture capital backed company
日本の「中小企業」とは異なるイメージ– 中小企業： 出資の総額が3億円以下かつ従業
員の数が300人以下の会社（製造業の場合)米国にも中小企業という概念はある
– SBA： Small Business Agency(1953~）
– 中小企業庁： Small & Medium Enterprise Agency
補足： 米国の中小企業の実態
企業サイズの増加が徐々に進んでいる– 中小企業（500人未満）の数は減少。
– 1988年から2008年の20年間で、企業数は20%増加、
– 従業員数は
これは、日本でも同じ傾向。
規模の効果、
１．５ 再度、ベンチャ企業とは
• 先端技術を核とした急成長技術企業– ＩＴ，Ｂｉｏなど
– 化学産業（設備産業）、洗濯屋は入らない
– ﾌﾞﾗﾝﾄﾞ型企業、Starbacksなどは、、
– 要は、ﾊｲﾘｽｸーﾊｲﾘﾀｰﾝの世界
• Venture Capital Backed Company– 23,500社（05年、米国）、GDPの16.5%、民間雇用の9.0%
00年 03年 05年
Jobs 8.7M 9.2M 10.0M（９．０％）
Revenue 1.5T$ 1.7T$ 2.1T$（１６．６％）
１．６ 活躍別貢献(米国、2005)
Industry Revenue(% of the sector)
Employment(% of the sector)
Computers and Peripherals 446B$(69.5%) 1,866K(88.9%)
Media/Entertainment/Retail 299B$(36.4%) 2,006K(50.3%)
Industrial/Energy 268B$(4.5%) 1,180K(5.2%)
Software 211B$(36.1%) 858K(89.4%)
Telecomunications 161B$(37.7%) N/a
Financials 134B$(n/a) 897K(8.6%)
１．７ ベンチャ企業経済効果
１．７ ベンチャ企業経済効果
4.1
11.3
1.3
8.5
0
2
4
6
8
10
12
Employment Sales
% CAG
R Venture
Total
2003-2005 CAGR(Compound Annual Growth Rate)
１．８ Innovationの担い手
• 技術Innovation
– Intel– Microsoft– Medtronic– Apple– Genentech– Google
• ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙInnovation
– The Home Depo– Starbucks– Staples– Whole Foods– PetSmart– eBay
ベンチャに限らず、企業の成長のためにはInnovationが必要。
ベンチャは既存企業ではチャレンジしにくいNew Innovationにチャレンジしやすい環境にある。
１．９ 成功企業例
• Digital Equipment Corporation(1957創設）
GoogleGenentecAppleMedtronicMicrosoftIntel
Innovative technology and products Companies
20052000
5.6-9.54.516.88.633.021.561.039.199.986.1
(雇用者数、K人、出典：NAVC)
Innovative Business Model Companies
12.61.9eBay30.319.8PetSmart38.018.5Whole Foods65.049.9Staples115.047.0Starbucks32.5201.0Home Depot20052000
(雇用者数、K人、出典：NAVC)
１．１０ 依然ITが多い投資分布
IT
53%
Healthcare
32%
Retail、
Consumer
9%
Other
6%
41%
24%
9%
14%
12%
Software
Communications
Electronics
Info. Servces
Semiconductors
IT分野の内訳０６Q3の分布（出典：Venture Source)
2010年でもトップはSoftware
補足： ドットコム・バルブの影響は
Nasdaq Compositが2000年をピークに落ち込んだ。
$19.5$22.4 $23.7
$19.6$22.1
$36.4
$94.8
$49.5
$17.9$13.1$9.2
1851240323182213
2417
3296
6341
4590
25472211
1912
$0
$25
$50
$75
$100
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 YTD06*
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
Amount Invested ($B) Number of Deals
ベンチャ企業の資金募集の数と投資金額
バブルの大きさ、全体的な増加
投資対象のRound数の変化
Round一件当たりの投資額は増加傾向
補足： Where we go from here
300
500
700
900
ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰでのJob数(K人）
1st Wave
Defense
2nd Wave
IC
3rd Wave
PC
4th Wave
Internet
1971
ベトナム戦争終了
1976
IC商用化
1985
半導体競争激化
1990
冷戦終了
1994
ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ商用化
Internet Bubbleが目に見えてきた2001年、シリコンバレーの人は
不安に刈られた。
2001.1.14 SanJose Marcury
補足： その後の投資動向
0100020003000400050006000700080009000
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
-
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
# of Deals Amount Invested
VCの活動地域は拡大している
それでもシリコンバレーが一番
補足：エネルギー環境の時代へ
企業R&Dとﾍﾞﾝﾁｬｰ投資は同レベルの投資。 設備投資、M&Aも活発。（２００７）
ベンチャ投資 企業R&D
1.11 ﾍﾞﾝﾁｬ事業の関与者
事業資金
投資家（VC)
投資家（VC)
投資家（VC)
Raising企業
Raising企業
Raising企業
シンジケート
事業会社（CVC)
投資リターン
育成指導
追加資金
事業機会
先進技術・ｱｲﾃﾞｨｱ
市場開拓投資資金（Fund)の種類に注意
1.12 起業の少ない日本
出所）日本 総務省｢企業・事業所統計｣
米国 SBA” Statistics of U.S. Businesses and Nonemployer Statistics ”
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
16.0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
米-開業
米-廃業
日-開業
日-廃業
(%)
日米の開業率、廃業率の比較
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
米－新規
米－廃棄
日－新規
日－廃棄
（事業所数）
ソフト産業での開業数、廃業数の比較
1.13 問題意識
なぜ日本発のソフト企業が育たないのか
– 成功している企業を知っている
– 成功しそうな(頑張っている）企業もある
– 成功しなかった例を知っている
事例で考える素朴な疑問
– LSIデザインツール会社の不運
– シリコンバレーに行ったから成功した日本技術
– なぜ国内携帯関連ｿﾌﾄのシェア98%を獲得したのが外国か
– などなど、、
321/1/2004
1.14 米国（ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰ）との差、仮説（１）
(1)ユーザが育てる– 日本はUP（ノウハウ）を囲い込む － 他人に見せないほうが得– 米国はUPの商用化を許す － 他でも使ってくれればコストが安くて済む
• (2)ユーザのITレベルが高い– 日本はSIerがすべて請け負う、面倒見がいい。– 米国は、CIOがしっかりしていないとシステムができない。
• (3)ユーザの判断能力– 日本のユーザは自分で判断したがらない(自信がない)– 米国のユーザ（IT部門）はIT専門家。自分で判断したがる。（企業間IT人材ローテーション）
• (4)ユーザのチャレンジ精神– 日本のユーザはチャレンジしない（横並び意識、安全志向）
– 米国のユーザはベンチャ製品でもどんどん買う（＜―これは怪しい）
(5)政府調達のベンチャ優遇策– 日本ではベンチャ製品採用義務規則がない（？）
– 米国にはある（これで助かったという話をあまり聞かない）
331/1/2004
1.15 米国（ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰ）との差、仮説（2）
(6)大手企業が囲い込み– 日本はSＩerが、自社のSolutionの競合力確保のために囲い込む– 米国のSＩerは最もよいソフトを選ベる選択の自由度を強みとする。
• (7)縦型思考と横型思考– 日本で会社(部門)を引っ張るのはｾﾞﾈﾗﾘｽﾄ。
– 米国では各部門が専門職。経営の専門、ITの専門、ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞの専門、、。• (8) ベンダー企業の自前主義
– 日本企業は、必要なものをすぐ自社開発してしまう
– 米国は開発コスト・開発時間を節約してベンチャを使うか買収する
• (9)ベンチャ・キャピタルの育成能力– 日本にはソフトベンチャを育成するプロのVCが少ない– 米国には多数存在する。
(10)アントレプレナーの存在密度（優秀なプログラマではなく）– 日本には起業家が少ない。
– 米国にはSerial Entrepreneurが多数いる。
341/1/2004
1.16 米国（ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰ）との差、仮説（3）
(11)ﾌﾟﾛグラミング人材（ｱｰｷﾃｸﾄも含めて）– 日本ではフリーの優秀なエンジニアが少ない（ﾈｯﾄﾜｰｸが薄く見つけにくい）
– 米国では簡単にハイレベルのエンジニアが集められる。
• (12)開発コストが高い– 日本のプログラマー人件費が高い
– 米国ではインドなど外注がベンチャでは当然（？）
• (13)志の大きさ– 日本の会社はまず日本市場を狙う
– 米国（ｲｽﾗｴﾙ）の会社は、WW市場を最初から狙う• (14)国際化の度合い
– 日本の企業はほとんど日本人、日本の職場
– 米国のベンチャはほとんど外国人（米国籍）、20人の会社でも国際的分散職場。• (15)マーケティングの方向
– 日本は改良型の志向（既存市場が対象）
– 米国は市場創造型もある
351/1/2004
1.17 米国（ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰ）との差、仮説（4)
• (16)標準化に対する理解– 日本は標準準拠がよいことだと考える
– 米国では狙いはデファクト化。仕方なくの標準化。標準準拠は2nd best。• (17)標準化への取り組み
– 日本は標準化を待つ傾向
– 米国は標準化を引っ張る傾向（ｱﾝﾁﾄﾗｽﾄ対策のｺﾝs-ｼｱﾑ）• (18)ベンチャ・チャレンジしても利が少ない（Exitの機会）
– 日本では企業買収してくれない。（IPOの機会は日本のほうが大きいが）– 米国ではよければ企業が買収してくれる
• (19)オープンソースへの取り組み– 遅い日本
– 米国の先行、オープンソフトの上にValue Add。• (20) コンサルティングからの転進
– 日本は最初からソフト会社（？）
– ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰにはコンサルからの転進組が多い
361/1/2004
1.18 米国（ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰ）との差、仮説(5)
• (21)Stock Optionというコストの安い雇用形式– 日本での利用は少ない
– ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰでは多用（＜－実態としては疑問）
• (22)精神環境、暮らしやすさ– 暮らしやすい日本、環境の変化が遅い（ｶﾞｿﾘﾝ価格、ｵﾌｨｽ費）。
– 常にチャレンジが求められる西海岸、アジアに対する恐怖感。
• (23)制度政策を疑問に思うか– まじめな日本人。認可・許可待ち、保護されたい症候群
– ﾁｬﾚﾝｼﾞﾝｸﾞなｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰ人。干渉されたくない症候群
• (24)神頼み精神– 日本と東海岸は、「政府主導でなんとかしなくちゃ精神」。正しい解が見出せると思っている。
– 西海岸は「規制と干渉はやめてくれ」。例えば、FCCの無目的バンド開放政策を歓迎。
371/1/2004
1.19 どこに差があるのだろうか
顧客(ユーザ）、政府機関
パートナ（SIer）
ベンチャ会社
プログラマｱﾝﾄﾚﾌﾟﾚﾅ
ベンチャ・キャピタル
環境・政策・他
（１）(2)(3)(4)(5)
（6）(7)(8)（９）
（１０）（１1)(12)
（１3(14)(15)16)(17)
（１8)(19)(20)(21)(22)（23)(24)
381/1/2004
1.20 どうしたらいいのだろうか
エコシステムだから、
全部を改良しないとWorkしない。
米国をまねても追い越せない
（VCからみたシリコンバレーの成功モデル）
1
3
ﾍﾞﾝﾁｬｰ起業によるｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ
Contents
2
4
（中央研究所時代の終焉とｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）
大企業のｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ戦略
（高効率な社会ｼｽﾃﾑのみちびく競争優位）
大企業ﾓﾃﾞﾙとﾍﾞﾝﾁｬﾓﾃﾞﾙの相補性
（Corporate Venturingへの期待）
ｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの阻害要因と対策
39
補足：ネットインフラゆえの特性を考える
401/1/2004
2.1 Innovationの必要性
• 製品の売れ行きはよく、業界のリーダである。しかしこの状況は長く続かない
• 成功を続けるためには– 製品を改良し
– 将来のマーケットで売れるものを作らねばならない
• つまりInnovationが必要。
• かつて、企業は、「中央研究所」を中心とする、自己完結的な組織を作った。
(例）RCAはラジオで大成功した。–しかし、トランジスタに目を向けず、真空管の改良に邁進した。
当時の状況–大学は未熟、政府の研究開発援助は少なかった。
–大企業は「規模の経済」を発揮した。
411/1/2004
2.2 米国の研究開発強化
• 大企業の研究所は成果を出した– AT&T（ベル研）：ﾏｲｸﾛ波
– IBM：超伝導
– Dupont：化学繊維
– Xerox:トナー、コピー機
• 垂直統合の時代だった– IBMはディスクドライブを内作
• しかし、研究部門と開発部門に軋轢
– Cost Center vs. Profit Center– 予見困難 ｖｓ 目標必達
– 研究には大規模投資が必要
米国における研究開発の資金源
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
'30 '40 '55 '60 '70 '75 '80 '85 '91 '95 '98
政府 大学 NPO 企業
•政府は基礎研究への政府援助強化した（1944以降)
421/1/2004
2.3 新しい戦略“Open Innovation”
• ＜従来の戦略＞
• Dupont、Merck、IBM, GE、AT&T(Lucent+PARC)
• 巨額な研究投資で業界をリード
• <新しい戦略＞
• Intel、CISCO、MicroSoft, SUN, Oracle, Amgen, Genzyme
• 自らはほとんど研究開発しない
“Closed Innovation”–優秀な人材を雇う
–発見と製品化は独力で
–早期に製品を出す
–知財独占で他者を排除
“Open Innovation”–社外の人材に着目
–得意なところだけを研究開発
–優れたﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙを追求
–知財の販売でも利益を得る
431/1/2004
2.4 従来（Closed Innovation）の考え方
研究開発投資
新技術の発見
新製品の販売
利益の増加
優秀な人材を雇う
自ら開発し、知的財産を守
るべき
早い製品化、早い参入が勝つはず
441/1/2004
2.5 Closed Innovationの崩壊
新技術の発見
研究開発投資
利益の増加
新製品の販売
熟練技術者の流動性
ﾍﾞﾝﾁｬ設立
失敗
優秀な人材を集める
ｲﾝｾﾝﾃｨﾌﾞ
IPO/M&A
優れた技術の組み合わせが可能
ＶＣ資金による新ﾏｰｹｯﾄ/ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ開拓
他の技術
451/1/2004
2.6 Open Innovation化を生む変化
＜今までの変化＞
• 労働市場の流動化– IBM対抗のディスクドライブの
会社99社中21社は元IBM研究者の参画
– 移民政策の効果（MITのＤｒ．の５０％は海外組）
• ＶＣの登場– 80年0.7B$、00年80B$
• 外部ｻﾌﾟﾗｲﾔの質向上– 囲い込み不可･不要
– 開発サイクルの短縮圧力
＜これからの変化＞
• 知識独占の終焉– 大企業独占が終わる
• 社内研究所の新しい役割– 知識創造から知識集約へ
• VCの役割強化– 人材の再配置を加速
• 知財ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄの変化– 法務部門から戦略部門へ
– 他社へのﾗｲｾﾝｽ促進
• ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの変化
461/1/2004
2.7 Open Innovation、もう一つの理由、不確実性
研究 開発
現状ﾏｰｹｯﾄ
技術
技術買収技術ﾗｲｾﾝｽ取得
ﾍﾞﾝﾁｬ投資
社外研究
ｽﾋﾟﾝｱｳﾄ新ﾏｰｹｯﾄ
ﾍﾞﾝﾁｬ設立
ﾗｲｾﾝｽ-out ﾏｰｹｯﾄ拡大
471/1/2004
2.8 Open Innovationへの戦略
• 現状を認識しよう– 過去5年、ｱｲﾃﾞｨｱはどこから生ま
れたか？ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙに会っていたか？
– 同じ業界のVCはどこに投資しているか？
– 同じ業界の大学の役割と研究動向は？
• ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙを再考する– 盲点は何か？
– 社外の専門家による評価を受ける
• 社外技術のﾗｲｾﾝｽを検討する– ﾗｲｾﾝｽしないならば、その理由を明確にしよう。
• 新たなビジネスにチャレンジする– 付加価値あってこその利益
– 自社の技術でDealする
• ﾋﾞｼﾞﾈｽ部門が使わない技術は他社にﾗｲｾﾝｽ。
– 放置すれば価値はなくなる
– 脅しに負けるな• 技術コントロールできなくなる
• 他社が盗む
• 他社が利益を上げる
• 最適なﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙを探せ– 現在のﾋﾞｼﾞﾈｽの拡張
– ﾗｲｾﾝｽ収入
– スピンオフしてﾍﾞﾝﾁｬ設立
481/1/2004
2.9 ﾍﾞﾝﾁｬへの期待ーOpen Innovation
491/1/2004
2.10 Venture Capitalの歴史とCVC
• 米国の産業政策– SBA法– ﾊﾟﾙﾐｻﾞｰﾉレポート
• ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰの特殊性– 米国内でも模倣できず
• 大企業との関係– R&Dの外部化
– CVCの役割
– VCとCVC 0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
98年99
年00
年01
年02
年03
年04
年
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
ﾍﾞﾝﾁｬ企業数 CVC投資数(%)
CVC投資額（%)
CVC : Corporate Venture Capital
501/1/2004
CVCによる投資の動向
511/1/2004
2.11 行動原理の違い
• 大企業的考え方– 同質重視
– 変化への抵抗
– 社内政治
– リスク・失敗の回避
– 手続き・プロセス重視
– 確実性
– 階層的意思決定
– 資格、スキル、知識、学術性
• ベンチャ的考え方– 異質性の提案
– 変化の創出
– 市場競争
– ハイリスク・ハイリターン
– 結果主義
– 迅速性、決断力
– フラット組織・個の重視
– 機会、ﾏｲﾝﾄﾞ、考え方、実践性
52
昔から「オープンイノベーション」でを志向していたが
大企業化で忘れていた。 「中央研究所時代の終焉」、ゆでがえる。
産学連携の歴史は長く、積極的に行っている企業の一つ。
「協創」というスローガンで再確認、90年代の後半。
2000年7月にCVC組織を立ち上げ。米国中心に勉強。
新事業創生という活動は90年代から組織的に行っている。
オープンイノベーション活動
外部先端技術の探索・連携・投資・育成（CVC活動） －Middleステージ中心からEarly、Late(M&A)中心へシフト
社内ベンチャ制度 －TopDown制度、BottomUｐ制度
社内起業家教育・育成制度（研修制度）
1.12 日立の「オープンイノベーション」への取り組み
（VCからみたシリコンバレーの成功モデル）
1
3
ﾍﾞﾝﾁｬｰ起業によるｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ
Contents
2
4
（中央研究所時代の終焉とｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）
大企業のｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ戦略
（高効率な社会ｼｽﾃﾑのみちびく競争優位）
大企業ﾓﾃﾞﾙとﾍﾞﾝﾁｬﾓﾃﾞﾙの相補性
（Corporate Venturingへの期待）
ｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの阻害要因と対策
53
補足：ネットインフラゆえの特性を考える
3.1 大企業の新事業創生活動の工夫
①オープンイノベーション活動
従来型の新事業創生
マーケット
お客様
① マーケティング活動
自社技術
②研究開発活動
新事業
③ 新事業の創生活動
④ソリューションの提案活動
協創による新事業創
新事業の芽
② 新事業の育成活動
外部技術
自社技術
マーケット
③ 協創の促進活動
お客様 協創
大企業側はいろいろな工夫をします。技術の芽を社外（ﾍﾞﾝﾁｬ企業も含めて）に求めることも考慮すべきです。
551/1/2004
3.2 既存事業との距離を管理
新事業の創出
(1) 人のアサイン
(2) ﾃｰﾏのアサイン
(3) 資金の付与
(4) 育成
(5) 中止の判断
自己中心的な課題 vs. 競争状況を踏まえての課題
既存事業分野の飽和
競合の速い立ち上がり
自社シーズ 既存事業（新製品）
新事業：社内ﾍﾞﾝﾁｬ
新事業：自社発ﾍﾞﾝﾁｬ
事業拡大
事業拡大
グループ事業
社外ﾍﾞﾝﾁｬ 関連事業
関連度
（例：持株比率）
事業再編（子会社化・事業売却）
競合事業
(a) どこまでが自企業なのかは不明確
(b) 事業戦略・事業ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞが重要
「ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝのジレンマ」をいかに解決するかという観点も重要です。
561/1/2004
補足： スピンアウトという解決手段
日立からのスピンアウト成功例
• 2001年 分離独立
– クラリティが出資(321M$)
– ボスコ/CEO、前田稔/COO
• 2007年 NASDAQにIPO（1.3B$)
日立
光素子事業部
日本オプネクスト
Opnext
クラリティ
スピンアウトという手段もありますが、そう簡単には実現しません。「カーブアウト」という考え方も提唱された。
571/1/2004
自社シーズ 既存事業（新製品）
新事業：社内ﾍﾞﾝﾁｬ
新事業：自社発ﾍﾞﾝﾁｬ
事業拡大
事業拡大
事業拡大
大手企業
3.3 日本はのれん分け方式がいい
企業発ﾍﾞﾝﾁｬを阻害しているものは
(1) 人材の流動性
(2) ・・・・・・
(3) ・・・・・・
(4) マーケット規模 （日本ローカル）
日本の事業環境に向いている 太線ﾙｰﾄ
Vs.
米国の事業環境に向いている 点線ﾙｰﾄ
「人が財産」という日本経営は人剤の活用が上手
就職でなく就社という労働環境の存在が日本の強み
58
よく指摘される項目
大企業が日本のよい人材を囲い込んでしまう － 中小企業はよい人材が取れない
大企業はR&Dの結果の知財を抱え込む － 中小企業が大企業の未活用知財（IP)が使えない
大企業は潤沢な（低金利の）資金で競争優位に立つ － 見積りのコストが出せないから、受注競争に参加できない
下請け企業いじめが激しい － 買値の切り下げ、一方的な生産調整、、、
中小企業の技術を盗んで自製化してしまう － 数が出始めると、大企業の技術力で自製化してしまう
大企業なんだから、中小企業を助けるべきだ
3.4 「大企業が悪い」というご指摘
気持ちはわかるが、「弱者救済」型の発想ではなく、ビジネスの相補性で解決したい。
3.4 相補性のパターン
共存型– ﾌﾟﾗｯﾄﾎｰﾑ拡大とｿﾘｭｰｼｮﾝ提
供など付加価値の考え方が違う
– 気付いた時にはM&Aできない規模になっている
– 一時的にせよ、特殊な機能を担う（ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞなど）
バトンタッチ型
– ﾍﾞﾝﾁｬが事業発展段階の初
期だけを担う
時間
ﾍﾞﾝﾁｬ大企業
大切なのは、互いの位置関係を、明確に認識していること。
領域
601/1/2004
3.5 そもそも、ﾍﾞﾝﾁｬ・ｷｬﾋﾟﾀﾙとは
• 資本を集めて– Private and public pension fund、Endowment fund– Corporations– Wealthy individuals
• 投資して– 投資判断
• 育てて– 各種の指導（含む人材斡旋）
• 回収する– M&AかＩＰＯ
米国政府の施策としてＶＣ産業を振興した（SBA法-1948年)
新産業の創造へのチャレンジ
611/1/2004
3.6 米国ベンチャのExit（IPOかM&Asか）Percentage Breakdown of Venture Backed Liquidity Events
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
IPOs M&As
出典：Venture Source
621/1/2004
3.7 ﾍﾞﾝﾁｬ的段階と大企業的段階
時間
事業ｻｲｽﾞ
ﾍﾞﾝﾁｬ的段階
技術
先進顧客
垂直(ニッチ）ｿﾘｭｰｼｮﾝ
動機
牽引
提供
大企業的段階
ﾏｰｹｯﾄ
市場ニーズ（ｺｽﾄ）
水平分業（ｺﾓﾃﾞｨﾃｨ化）
ﾍﾞﾝﾁｬ発展段階 Exit（IPOあるいは買収）
631/1/2004
CISCOの場合
（VCからみたシリコンバレーの成功モデル）
1
3
ﾍﾞﾝﾁｬｰ起業によるｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ
Contents
2
4
（中央研究所時代の終焉とｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）
大企業のｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ戦略
（高効率な社会ｼｽﾃﾑのみちびく競争優位）
大企業ﾓﾃﾞﾙとﾍﾞﾝﾁｬﾓﾃﾞﾙの相補性
（Corporate Venturingへの期待）
ｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの阻害要因と対策
64
補足：ネットインフラゆえの特性を考える
65
よく指摘される理由
NIHゆえに自分でやりたがる。他を信用しない。
品質保証リスクをとらない（支援すると敵塩になる）。
与信が通らない（会社倒産リスク）。
あまり指摘されない理由
製品開発サイクルの設計前期に合致していない。
外部調達しても、内部人員が削減できるわけではない。
自社のコアコンピタンスをどこにおくかが明瞭に規定出来ない。
多量生産に対応できない（できるという保証がない）。
外部調達のほうがコスト高。少し時間を掛ければ、自社開発できる程度の差別化要因。（時間を金で買う必要性があるか？）
ここで外部調達すると、その次の製品技術が育たない（ベンチャ企業を買収するか？）
４．１ ベンチャ企業と取引したがらない理由
66
あまり指摘されない理由
明確な技術アセットが存在しない（存在する場合はM&Aが成立している）。
ものづくり技術の場合のノウハウの知財化ができない。（治療法が国内では知財にできないという法律の例）
横断的産業構造ゆえ、取り込むとビジネスが不利になる。
ベンチャ企業ゆえのメリットがなくなる（知財処理、賃金格差など） ⇒ 後述の議論を参照してください。
価値評価が合わない（特許権利の個人所属文化）。
実は多くのベンチャ（中小企業）はM&Aを希望していないのではないか。
よく指摘される理由
NIH、自前主義。
大企業は技術を盗む。（技術を過小評価する）
4.2 ベンチャ企業をＭ＆Ａしない理由
67
よく指摘される理由
米国はベンチャ企業の成功で経済発展した。パルミザーのレポート。
NVCAのベンチャ企業の経済的な貢献データ。
IntelやHPまでもがベンチャ企業側にカウントされている。
あまり指摘されない理由
米国のR&D費用の負担割合が、大企業からシフトしてる。
－Henryの「オープンイノベーション」
－ボーダレス競争、R&D投資リスクを企業で負えない分野
－「軍事予算での支援」と「科学技術予算での支援」の差。
既存企業が既存産業に強い ｖｓ. VCは新産業創生に生きる
－ハイリスク・ハイリターンの新産業をどう育成すべきか
－中小企業振興策ではなく、テクノロジ・ベンチャの振興策であれ
4.3 ベンチャ企業こそ国の経済を活性化する
68
よく指摘されるメリット
インセンティブがあるから社長ががんばる（起業家精神）。
決断、行動が速い
あまり指摘されないメリット
ないものの強み。失敗しても失うものがない。 －ブランドの毀損、ビッグポケットを狙っての訴訟など －製品品質に対しての投資が少ない。品切れでもゴメンナサイ。
知財（IP)戦略が有効に働く －クロスライセンスしなくてよい立場
資本効率がいい －労働賃金が安い、レイオフが容易（倒産ならばしかたがない） －間接費オーバヘッドがない。
4.4 ベンチャ企業だからこそできるチャレンジ
69
社内ベンチャ制度
インセンティブがあるから社長ががんばる（起業家精神）
既存事業部ではできないチャレンジ（クリステンセンのジレンマ）
間接費オーバヘッドの免除、各種必要管理業務の無料支援
事業部門の切り出し
外部資金の導入による事業再構築
親会社と競合する企業との事業連携を確保
スピンアウト （「カーブアウト」という言葉がはやった時代もある）
R&D成果はあるが、自社での事業化を見送る
意志のある技術開発者が自ら起業
親会社はR&D投資の回収を目的として知財を現物出資
それでも、大起業からのスピンアウトは少ない、なぜか
4.5 大企業におけるベンチャ企業経営モデルの活用
70
ベンチャ的 大企業的
売上
時間
既存 新規
技術
新規
既存
市場
ベンチャ的
大企業的
ステージの違い（リスク・リターンの違い）を意識しよう。
4.6 大企業とベンチャ企業 ーステージの違い－
71
ニッチでもいいからグローバル企業を目指せ
日本市場では、1製品で100億の売り上げを狙いにくい。 －大きなリターン（期待）が投資を呼び込むために
海外への事業展開を支援する制度が欲しい －JETROは外国ベンチャの誘致には熱心だが －米、英、独、伊などは政府自治体が営業支援
海外人材を活用しよう －外国人の雇用、留学制度、VISA発給制度の改善を
規制・自由度を（先行して）グローバルスタンダードに －電波法、医事法、著作権法、道路交通法、など
4.7 提言（１） ベンチャ企業もグローバル志向を
72
海外からの投資を呼び込もう
日本のテクノベンチャをきちんと紹介する機能を －ベンチャDBをきちんと作ろう、自治体の中小企業名簿風でなく －企業を比較評価する「マーケット」が客観評価を導く
きちんとコアコンピタンスを明示できる企業になる －技術革新、経営モデル革新がなければ外す
経営内容を透明にする必要がある －株価でなくて、企業Valuationでの評価、など －海外のVCは投資と同時に支援もくれる
経営と企業アセットの分離、「会社は社長のものではない」文化醸成 －M&AによるExitが可能になる。IPOの場合も経営スキルの交替
4.8 提言(２)： 海外ＶＣからの投資の誘導
73
ベンチャの初期の売り上げに貢献する環境を作る
大企業との対比で優遇すべきでないが －基本的に雇用を生む大企業に成長する意欲が欲しい －資本金2億9千万の企業の多くが、大きくしたくないという現実
ベンチャの強さ、革新性を活かす －新技術、新市場（＝新顧客）市場を創る。 ・ 発注側の知識の充実 ・ 発注者に専門家を雇用 －大手企業への丸投げ発注をしない ・ プロジェクト計画委託と開発委託企業の分離規則 ・ 発注単位の細分化 ・ 発注条件の工夫
(例） 委託開発物の再販権利の付与、成功報酬型のライセンス条件
4.9 提言(３)： 売り上げ機会の拡大
74
50億の企業を500億に成長してもらう
ゼロから50億の企業を創造するより雇用創出効果大 －如何に成長志向に誘導するか －株式会社化、公開企業化 －相続税の工夫による法人化、公開化の促進
「100億の企業を100社作ろう」活動 －経団連起業創造委員会 ⇒ メンター活動、 －それでも雇用創出は6万人にしかならないという声もある
4.10 提言(４)： 応援対象は新規企業だけでなく
75
大企業からのスピンアウトを誘導しよう
CEOの人材バンクを創る －CTOは存在するが、CEOが不足している －企業を比較評価する「マーケット」が客観評価を導く
多量の定年退職者を活用する －継続雇用の給料は1/2
アウトソースの活用 －業務の切り出し、アウトソース化、MBOによる独立
スピンアウト振興策 －？（行政指導）
4.11 提言(５)： 起業の機会を増やす
76
4.12 「新たな成長型企業の創出」
（VCからみたシリコンバレーの成功モデル）
1
3
ﾍﾞﾝﾁｬｰ起業によるｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ
Contents
2
4
（中央研究所時代の終焉とｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）
大企業のｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ戦略
（高効率な社会ｼｽﾃﾑのみちびく競争優位）
大企業ﾓﾃﾞﾙとﾍﾞﾝﾁｬﾓﾃﾞﾙの相補性
（Corporate Venturingへの期待）
ｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの阻害要因と対策
77
補足：ネットインフラゆえの特性を考える
結論に代えて
● 大企業も、ベンチャ企業も共に
フェアに対等に付き合うこと。
● 大企業とベンチャはの差は
ビジネスモデルの違い
事業戦略の差
● 高効率な社会システムを構築したい
インターネットはセクターを越えて