filosofía de la calidad

FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

MARTHA LUCÍA PÉREZ URREGO Ing. Ph.D

MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CALIDAD

FACULTAD DE INGENIERIA

Ibagué, febrero de 2012

Maestría en Gerencia de la Calidad

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CONTENIDO

La calidad

1. Conceptos generales de calidad

2. Filosofía básica de la calidad

3. Evolución de la calidad

3.1 La calidad desde la perspectiva del artesano

3.2 La calidad desde la perspectiva del control de calidad

3.3 La calidad desde la perspectiva del control estadístico de calidad

3.4 La calidad desde la perspectiva del aseguramiento de la calidad

3.5 La calidad desde la perspectiva del control total de calidad y los sistemas de

calidad

3.6 La calidad desde la perspectiva del modelo de gestión

3.7 La calidad hoy

3.8 El futuro de la calidad

4. Los grandes pensadores de la calidad

4.1 W. Edwards Deming

4.2 Joseph M. Juran

4.3 Armand V. Feigenbaum

4.4 Philip Crosby

4.5 Kaoru Ishikawa

4.6 Genichi Taguchi

4.7 Garvin

4.8 Similitudes

5.Enfoques administrativos dirigidos hacia la calidad de las organizaciones

5.1 Cambios radicales

5.1.1 Reingeniería

5.2 Mejoramiento continuo

5.2.1 Kaizen

5.2.2 Administración total del mejoramiento continuo

5.2.3 Justo a tiempo

5.2.4 Teoría de restricciones

5.2.5 Calidad total

5.2.6 Calidad integral

5.2.7 Conclusiones

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LA CALIDAD

En el siglo XXI, las expectativas que la sociedad tiene puestas en la economía se han

visto incrementadas por las transformaciones tecnológicas y financieras acaecidas. La

responsabilidad social, ética, productiva y de progreso social afecta directamente al

mundo empresarial, esto hace que los directivos de las empresas estén dispuestos a

adquirir las técnicas de gestión, destinar el presupuesto y desarrollar la autoridad

necesaria para ejercer su labor con eficacia y eficiencia permitiéndoles ganar un

puesto entre los mejores y mantenerse competitivos(Tepper Marlin, 2000).

Es necesario elegir, frecuentemente, entre gran variedad de opciones posibles

(tecnológicas, operativas, comerciales, económicas e incluso humanas) para

mantener así el nivel competitivo y posicionar la organización en el camino óptimo.

(Membrado, 1999).

En un mercado altamente competitivo, como el actual, ya no es necesario contar con

una mayoría de público que pida algo, tan sólo es necesaria una pequeña minoría de

clientes, para convencer a un productor o minorista de que efectúe ciertos cambios

muy simples, todo ello se centra en lo que se tiende a llamar hoy en día reputatión

management.

Como consecuencia de este entorno de inexorable convivencia, de complejidad y

retos para el sector empresarial, sobre todo para las Pymes, surgen nuevas ideas o,

en últimas, nuevos conceptos en el campo de la administración que pretenden reducir

dicha complejidad a un solo componente que, supuestamente, puede explicarlo todo.

Esto es lo que se conoce como paradigma dominante.

Cada época convoca a su propio paradigma, es así como, en los años 50, era la

Organización, es decir, se creía que cualquier problema se podía resolver mediante un

estudio de la organización o un cambio de organigrama. Pero la experiencia demostró

que, a pesar de estar bien organizadas, algunas empresas fracasaban. En los 60 y

70, surgió la estrategia y se pensó que la empresa que tuviera una estrategia superior

a la de sus competidores, tendría éxito. Pronto se vio que ella no era sino un plan de

acción sobre el papel y que para llevarla a cabo se requieren las personas, el

elemento humano. Como consecuencia, surgió en los años 80, el paradigma de la

cultura organizacional, según el cual para el éxito se requería no sólo unas buenas

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organizaciones y estrategias, sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e

implementar la estrategia. Esto se complementó con otro paradigma de la misma

década: La Calidad Total.

Actualmente, varios enfoques compiten por el título de paradigma dominante de la

década de los 90, tales como: Reingeniería, Empowerment, entre otros, e inclusive la

calidad.

Tabla 1. Paradigmas dominantes

DÉCADA

PARADIGMADOMINANTE

CONCEPTO

50La Organización

A través del estudio de la organización y de su organigrama se pretendía solucionar los problemas.

60 – 70La Estrategia

La empresa debía tener una estrategia superior a la de sus competidores para poder tener éxito.

80La cultura organizacional

Para conseguir el éxito no solo es indispensable una buena estrategia y organización sino también un grupo de personas capaces de imaginar, formular e implementar la estrategia.

90La calidad totalLa ReingenieríaEl empowerment

El enfoque de procesos y la importancia de las personas son el elemento clave de éxito.

2000Gestión de la calidad Total.Gestión del conocimiento.Gestión de las personas.

Calidad no se controla, se construye a través de las personas y la información.

Por otro lado, en el presente siglo, el factor humano es considerado como clave en el

proceso de cambio en las organizaciones. Dado que las organizaciones en todo el

mundo están implementando estrategias de mejoramiento encaminadas a incrementar

la calidad, productividad y efectividad, es necesario que se promueva la participación y

desarrollo del potencial de cada uno de los colaboradores de una organización. Es

importante propiciar el desarrollo de estilos de liderazgo, prácticas motivacionales,

procesos de involucramiento, diseño de trabajo, sistemas participativos y otros

procesos organizacionales que promuevan el desarrollo integral de todo el personal

que en ellas labora.

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Todos estos elementos son recogidos en lo que bien llamamos la filosofía de la

calidad, con ella se pretende estudiar la problemática organizacional; su cultura, sus

estrategias, sus recursos, en fin, estudiar sus elementos componentes que le

permitan establecer un sistema de gestión adecuado que las encamine hacia la

excelencia empresarial.

1. Conceptos generales de calidad.

Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de

calidad consiste en definir y entender con claridad lo que significa. Este es un término

difícil de definir ya que se puede interpretar no solo desde el uso, la elaboración o el

diseño, sino también tiene una relación con la evolución de la administración, la que

depende de los cambios constantes en las estructuras económicas. (Cantú, 2001)

Los diccionarios, brindan una primera base para la formación de este marco teórico.

Una de las definiciones dice en resumen, que Calidad es la cualidad de una cosa, otra

acepción recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una

persona o cosa. Según el diccionario de la Lengua Española se define como la

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla

como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. El New World Dictionary

de Webster la define como “lo que convierte algo en lo que es; elemento característico;

naturaleza básica, tipo; el nivel de excelencia de una cosa; excelencia; superioridad”

(Koehn, 2000).

Desde la Real Academia y etimológicamente, y desde el concepto del Diccionario

Etimológico de la lengua española, Corominas, citado por Correa (1997), refiere la

Calidad a Qualistas, derivada del latín Qualis, que como adjetivo relativo se refiere a la

naturaleza de las cosas, quiere decir “tal como”. Equivale a la cualidad a “la manera,

al modo de ser algo”. “En el latín tardío de los escolásticos del siglo XVI, se equiparó

cómo calificar y se refería al grado o al valor de algo, el lugar ocupado por el objeto en

cuestión en la escala de lo bueno y lo malo”.

El organismo internacional de normalización, ISO 8402, define la calidad como “la

totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer

necesidades explícitas e implícitas”. La norma precisa que entidad es una

organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando

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esta definición, las necesidades explícitas se definen mediante una relación

contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implícitas se

definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que

conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la

mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente.

Estas necesidades se definen traduciéndolas en aspectos y características necesarios

para la fabricación de un buen producto. Para la ANSI (Instituto Americano de Normas

Nacionales) y la ASQ (Asociación Americana de Calidad) la calidad está definida como

“la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que afecta su

capacidad de satisfacer ciertas necesidades”. (ANSI, 1978)

A lo largo de la historia el pensamiento administrativo con respecto a la calidad ha sido

definido de varias formas en correspondencia a las necesidades de cada época.

Debido a esto existen concepciones emitidas por diferentes autores, como se

establece en los siguientes párrafos:

Pace (1999), incorpora todas las dimensiones mencionadas por Garvin y define la

calidad como: “hacer lo correcto de la forma correcta la primera vez y cada vez”;

véanse también Jacques (1999); Crosby (1979); Halpin (1966).

Gutiérrez (1995), establece que la “Calidad es el grado de adecuación de un producto

al uso que desea darle el consumidor”.

Ginebra (1991), afirma: “La Calidad es servicio acumulado. La definición formal de

calidad entiende a ésta como la acumulación de experiencias satisfactorias”.

Según Harovitz (1991), la calidad es: ”El nivel de excelencia que la empresa ha

escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Representa al mismo tiempo la

medida en que se logra dicha Calidad”.

En su libro “Una pasión por la excelencia”, Tom Peters, dice sobre la Calidad: “...

(Calidad es)... interés, preocupación por el otro, gente, pasión, consistencia, contacto

visual, reacciones vitales. No importa qué tan buena sea, la Calidad no es una

técnica”.

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Parra (1992) en su ponencia “La estética de la indeterminación”, muestra que el

término japonés para referirse a la calidad es Hinshitsu; que significa esencia (Shitsu),

de mercancía (Him), en su Hin se refiere a “tener clase”, a la dignidad al “talante de la

nobleza”.

En estas definiciones implícitamente se está concibiendo a la calidad como un atributo,

propiedad o características que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual

resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las

organizaciones. Ella implica excelencia, pero teniendo en cuenta que lo que se

considera excelente no quiere decir que sea costoso, por el contrario indica que es

adecuado para el uso que se le va a dar, y aunque si tiene un precio, éste nunca será

mayor al que se debe pagar por la no-calidad.

Al respecto de estas conceptualizaciones sobre la Calidad, Molano (1992), opina que,

serían innumerables las citas de tratadistas, expertos, asesores, gerentes, sobre el

solo concepto de Calidad. Esto ilustra, no tanto la complejidad del concepto, como las

dificultades de llevarlo a la práctica y de concertar los esfuerzos de un grupo, una

persona, o un país hacia la calidad. Los conceptos de los más importantes autores, se

encuentran resumidos en la tabla 2-2.

Al analizar cada una de las concepciones de calidad emitidas por los diferentes

autores, se puede determinar que ésta siempre está enfocada hacia el proceso, el

cliente y el producto. Se puede analizar como Crosby se orienta mucho al producto,

siendo para él muy importante que este cumpla con los requisitos del cliente; Deming

centra su atención en el cliente, teniendo en cuenta su grado de satisfacción; Juran se

orienta al producto que debe satisfacer las necesidades del usuario; Feigenbaum

resalta la necesidad de tener un proceso conforme; Ishikawa resalta la importancia de

los clientes y Taguchi las del proceso. En la tabla 2-3 se muestran esos énfasis.

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Tabla 2. Principales pensadores de la calidad y su concepto

PENSADOR

CONCEPTO

Crosby, P.Cumplimiento de los requisitos.

Deming, E.Grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y acorde con el mercado. Cero defectos o menos variaciones. “La calidad sólo puede definirse en función del sujeto”.

Juran, J.“Adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor”.

Feigenbaum, A.Resultante de una combinación de características de Ingeniería y de fabricación, determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durante su uso.

Ishikawa, Kaoru.

“Calidad quiere decir calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de las personas, incluyendo trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad de la compañía, calidad de los objetivos”. Un producto que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Taguchi, G.Las perdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso. A menores perdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio.

Tabla 3. Énfasis en las definiciones de calidad de cada uno de los pensadores

AUTOR PROCESO CLIENTE PRODUCTO

Crosby P. X

Deming E. X

Juran J. X

Feigenbaum A. X

Ishikawa K. X

Taguchi G. X

La anterior clasificación nos acerca al concepto que presenta Garvin (1988), quien

asume cinco enfoques principales para definir la calidad: el trascendente, el que se

apoya en el producto, el que se basa en el usuario, el que se basa en la manufactura;

y el que se basa en el valor.

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En el enfoque trascendente se encuentra que la calidad es difícil de definir o de

traducir en operaciones concretas, esta es sinónimo de superioridad o excelencia

innata; la norma A3 (1978) de ANSI/ASQC la tilda de “calidad relativa”.

En el enfoque basado en el producto la calidad se percibe como una característica o

atributo que se puede cuantificar o medir y asimila las diferencias en calidad a las

diferencias en cantidad de determinado atributo del producto.

La definición basada en el usuario se apoya en la idea de que la calidad es un asunto

individual y que los productos son capaces de satisfacer esas preferencias.

El enfoque basado en la manufactura ve la calidad en las normas que ha establecido

la organización y se refiere sobre todo a las prácticas de ingeniería y fabricación; está

relacionada con la conformidad con las especificaciones.

La calidad basada en el valor se define en términos de costes y precios.

Pons (1999), presenta un juicio sobre las ideas claves que debe contener una

definición de calidad, concluyendo las siguientes:

Satisfacción del cliente.

Hacer bien el trabajo a la primera.

Considerar clientes y proveedores internos.

Adecuación para el uso.

Mejora. Visión dinámica de la calidad.

Productos y servicios, tanto internos como externos.

Estas características de los conceptos de calidad permite emitir una definición general

que las enmarque. Por tanto se puede decir que la calidad es el conjunto de

características de un producto, bien o servicio que le confiere la capacidad para

cumplir con los requerimientos y especificaciones para los cuales ha sido diseñado,

superar las expectativas, así como prever y cumplir las necesidades del cliente tanto

interno como externo, al costo más bajo posible ( Pons 1999). Con este concepto se

busca un nivel de calidad que establezca un balance entre el costo del producto y el

servicio que deba rendir. También, se establece para la anterior definición que los

requerimientos son aspectos tangibles del producto o servicio, de acuerdo con las

necesidades del cliente; las expectativas, son las percepciones del cliente de cómo el

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producto o servicio requerido debe ofrecerse y que posteriormente pueden convertirse

en requerimientos.

2. Filosofía básica de la calidad.

El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se

identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de

organización, también, como un requisito ético. De esta manera, “si la empresa

alcanza calidad en cada uno de sus empleados, en cada uno de sus departamentos; si

cada uno hace un esfuerzo por hacer bien la labor desde la primera vez y si se logra la

máxima satisfacción de las necesidades de los usuarios y los productos pasan las

normas de calidad estándar aprobadas por comités internacionales”, tal empresa se

encontrará en el camino de la Calidad (Mercado, 1991).

En el nuevo esquema, la estructura no es crítica, ni la planeación tampoco. Para que

las personas puedan llegar a tener autonomía sobre el resultado, hay que garantizar

madurez, compromiso y sintonía frente a la visión, misión, los principios, valores, las

directrices y los criterios fijados por la organización. Ya no basta con el CÓMO sino

que hay que buscar el POR QUÉ, para encontrar el sentido que le permita a las

personas contribuir con el mejoramiento y el cambio1.

La estructura de la propuesta de Calidad conjuga dos elementos:

Valores, principios y conceptos centrados en la calidad.

Herramientas y métodos centrados en el proceso y aplicados al trabajo diario.

Ambos, conjugados para orientar una transformación de las personas y de las

organizaciones. En este sentido, la calidad propicia un proceso de transformación

cultural. Es decir, una cultura organizacional hacia la Calidad, es la gran estructura

alrededor de la cual se colocan los accesorios o instrumentos (métodos y

herramientas) que se puedan utilizar de acuerdo con las circunstancias y

necesidades2. Ante esto el método se define como el camino que se debe seguir para

solucionar problemas y las herramientas se definen como los instrumentos que

permiten avanzar en el camino. Pero, lo importante, es entender la calidad dentro de

un gran marco cultural, que propicie, entre otras cosas, que la parte instrumental tenga

sentido en la conciencia del hombre. Y a la vez, que en el concepto general de

calidad, los instrumentos tienen sentido, en la medida en que contribuyan a la solución

1 GERENCIA INTEGRAL. En : www.alter.org.pe/xclan/geind05.htm2 Ibid., p. 1.

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de problemas de los hombres y de las organizaciones, para lograr un óptimo

desarrollo.

La Calidad está compuesta por cinco elementos generales como lo son la calidad

intrínseca del producto o servicio que se ofrece, los costos, la atención o cumplimiento

para con los clientes, la seguridad de todos los que intervienen en la organización

(sociedad, colaboradores, proveedores y clientes) y la disposición de los empleados.

Y son estos elementos los que soportan o determinan la satisfacción total del cliente,

la cual se convierte en un medio para lograr un objetivo inmediato, que es la

competitividad organizacional y un objetivo final, que es la prosperidad de la

organización, entendida ésta como el desarrollo armónico entre el hombre y la

organización. (Giraldo, 1999)

La calidad así enmarcada se entiende como una filosofía de vida, que induce a todos a

actuar de la mejor manera, hacer las cosas bien y cumplir y contribuir con la labor

social de hacer de este un mundo mejor.

3. Evolución de la calidad.

La calidad es un concepto muy antiguo en la historia, casi milenario; aplicado incluso

por civilizaciones como la China de las dinastías imperiales. El inicio del desarrollo de

la calidad se remonta a los adelantos logrados en la antigüedad en donde, entre otras

contribuciones están las de los egipcios quienes fueron los primeros en aplicar

procedimientos formales para controlar la calidad, con aportes especiales en la

ingeniería (New Caxton Enciclopedia, 1977). Los griegos hicieron sus aportes en la

literatura y la matemática; los romanos en la arquitectura y la ingeniería con sus

monumentales obras de alta calidad que algunas existen todavía (Enciclopedia

Internacional, 1980). A lo largo de los siglos la calidad fue evolucionando para

encontrar su máximo desarrollo en el siglo XX, durante éste atravesó distintas fases:

Calidad de productos y servicios mediante inspección y ensayos finales de los

mismos; sistemas de Control de la Calidad de los procesos de producción; sistemas

de garantía de la calidad, hasta llegar en la década de los ochenta a los sistemas de

Aseguramiento de la Calidad (principalmente sobre la base de las Normas ISO-9000) y

a los modelos de Calidad Total. (Naz Pajares. 1999). En la década de los 90 y los

años 2000 y 2001, el movimiento de la calidad se ha dirigido a los sistemas de gestión

por calidad total, la tendencia apunta a dirigir y administrar empresas mediante el uso

de todos los conceptos y técnicas más desarrolladas de la calidad total. (Cantú, 2001)

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Gutiérrez (l995) establece la evolución de la calidad en dos épocas, la época artesanal

y la época industrial, en donde resalta las etapas del control de calidad mediante la

inspección, el control estadístico de calidad, el aseguramiento de la calidad y la calidad

como estrategia competitiva; por su parte, James (l998) presenta cuatro eras en la

evolución de la calidad así: El desarrollo de la calidad a través de inspección, el

desarrollo de la calidad a través del control de la calidad, el desarrollo de la calidad a

través del aseguramiento de la calidad y el desarrollo de la calidad a través de la

gestión de calidad total. (Véase también Cantú 2001)

La evolución de la calidad según Sosa Pulido (l997), ha tenido su más importante

desarrollo en el siglo XX, su historia ha pasado de la calidad en manos del operador,

del capataz, del inspector, hasta aparecer el control estadístico de calidad, el control

total de calidad y por último la administración por calidad.

Esta evolución de la calidad ha permitido que de acuerdo con la época y la década se

distingan varios enfoques, como son: La calidad vista desde el concepto artesanal, la

calidad vista a través del control de calidad, la calidad enfocada al control estadístico

de calidad, la calidad enfocada al aseguramiento de calidad, la calidad enfocada al

control total de calidad y los sistemas de calidad y la calidad enfocada a la gestión de

calidad.

3.1 La calidad desde la perspectiva del artesano. Desde el comienzo, el hombre

se ha preocupado por la calidad. La búsqueda de la calidad consistía en seleccionar

los alimentos y vestido que le fueran benéficos, no existía proceso de manufactura.

La formación de las comunidades humanas trajo como consecuencias la creación del

mercado, con la separación entre “el hacedor” y el usuario, esto dio como resultado un

estado primitivo de lo que conocemos como manufactura. Existía una negociación

directa entre el usuario y el productor, lo que promovía la confianza entre ellos que

permitía omitir las garantías y especificaciones. (Cantú, 2001)

En este desarrollo iniciado con la época artesanal (en la edad media), la calidad tenía

un componente importante, hacer bien las cosas a cualquier costo, y los objetivos

seguidos por el artesano eran por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y

satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte, esto supone

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que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una

metodología basada en su experiencia profesional. (Banks, 1998)

3.2 La calidad desde la perspectiva del control de calidad. Hasta finales del siglo

XIX, el control de calidad, según Feigenbaum, se caracterizó por ser realizado

totalmente por los operarios, lo que se denominó Control de Calidad del Operario;

llevó a la descalificación del trabajo artesanal ya que el trabajo se desglosó en tareas

elementales (surgimiento de la dirección científica) que se podían realizar por

cualquier individuo que hubiera recibido una mínima formación. (James 1997).

Posteriormente y con la llegada de la industrialización a finales del siglo XIX y

principios del siglo XX, con el desarrollo tecnológico y la complejidad de la producción

se necesitaron formar grupos de trabajadores y administradores de estos grupos para

asegurar que la calidad de su trabajo satisfacía las normas y metas establecidas, es

aquí donde surge la era del supervisor de control de calidad. (Banks 1998).

A medida que la producción se va haciendo más compleja y las técnicas de

manufactura se empezaron a utilizar en las organizaciones, el número de trabajadores

que dependía de cada supervisor fue aumentando y es en este momento donde surge

la necesidad de contar con personas que no estuvieran directamente involucradas en

el proceso pero que tuvieran un papel importante en la inspección de la calidad del

producto (Banks 1998), aquí comienza la era del inspector de control de calidad. En

este período comienza a tener mucha importancia la producción en serie y la

necesidad de verificar si el producto era apto o no para el uso que estaba destinado,

por eso, en las fábricas se vio la necesidad de introducir un departamento que tuviera

la función especial de inspección. (Gutiérrez, 1995)

Radford (1992), afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en

forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez estos

han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio.

La inspección no solamente debe hacerse en forma visual, sino además con ayuda de

instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para

llevar a cabo el control de calidad, mas no fundamenta sus métodos en la estadística;

habla, además de como debe organizarse el departamento de inspección.

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La consolidación del control de calidad se hace efectiva en la época de los años

30s,cuando J. Scanlon propuso el concepto de control de calidad a través de la

motivación y participación del empleado; este concepto se basaba en el estudio de

manera colectiva por los empleados y sus supervisores sobre la forma de mejorar la

calidad general de la vida laboral (Feigenbaum, 1951). Hubo avances en el aspecto

legal del control de calidad y aportaciones de Roming, Pearson, Shewart que

consolidaron en el ámbito internacional este concepto.

3.3 La calidad desde la perspectiva del control estadístico de calidad. El control

estadístico de calidad hace sus primeros pinos en la década de los años 30 con las

investigaciones llevadas a cabo por la Bell Telephone Laboratories. Aquí participaron

un grupo de investigadores como fueron W. A. Shewhart, Harold Dodge, Harry

Roming, G. D. Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras

importantes del movimiento hacia la calidad. (Gutiérrez, 1995)

Walter Shewart, desarrolló los conceptos fundamentales para el control estadístico de

calidad y proporcionó una definición precisa del control a efectuarse en el proceso de

manufactura. Reconoció que el principio y las prácticas de probabilidades se podían

aplicar a los problemas de calidad en la fabricación, la inspección al 100% no era

necesaria. Reconoció que todos los procesos de fabricación eran variables y que esta

variación se presentaba a través del proceso y del tiempo. No existían procesos

iguales y para detectar esta variación aplicó técnicas simples de estadística como los

gráficos X y R, de esta forma se podría llevar a cabo el control del proceso de

producción y se establecía el control sobre la consistencia del producto. (James,

1997)

En los años 40s, nace lo que se conoce como el control estadístico de la calidad

(Feigenbaum, 1983). Mientras Shewart seguía su trabajo con respecto al control del

proceso, otros investigadores como Dodge y Roming, avanzaban en la forma de llevar

a cabo la práctica del muestreo de aceptación, otro concepto importante dentro del

control estadístico de calidad. Las técnicas de muestreo parten del hecho de que es

imposible inspeccionar todos los productos en una producción masiva.

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La participación de Estados Unidos en la Segunda guerra mundial y la necesidad de

producir armamento en grandes cantidades fueron la ocasión para que se aplicaran

con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de calidad. En

diciembre de 1940, el departamento de guerra de los Estados Unidos formó un comité

para establecer estándares de calidad. Este departamento se enfrentó con el

problema de determinar los niveles aceptables de calidad para las armas e

instrumentos estratégicos que eran proporcionados por los proveedores. Para

solucionar este problema se optó por establecer un sistema de muestreo a ser

aplicado por inspectores del gobierno y el Departamento de Guerra establece la

sección de control de calidad. (Gutiérrez, 1995). En 1941 y 1942 se aprobaron y

publicaron los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que

enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su aplicación

durante la producción.

3.4 La calidad desde la perspectiva del aseguramiento de la calidad. Desde la

revolución industrial hasta principios de este siglo, el término calidad se ha aplicado

como control en empresas industriales, siendo sinónimo de “Cumplimiento de

especificaciones”. Ello ha sido así hasta mediados de los años 50 cuando en los

entornos más avanzados se evolucionó hacia el Aseguramiento de la Calidad donde la

Calidad se incorporaba desde las primeras etapas de la concepción de un producto

hasta su entrega al cliente, mediante el control de los procesos de acuerdo a

procedimientos y utilizando profusamente la estadística, siendo el control de los

productos tanto intermedios como finales una actividad mas de comprobación, en vez

de ser la única forma de detección de errores como ocurría hasta entonces. El avance

fue enorme y se produjo por dos razones fundamentales, la primera porque los índices

de calidad manejados en esa época mejoraron espectacularmente, ya que los errores

y fallos se reducían al controlar los procesos, y la segunda y más importante, por lo

que ellos suponían mejora de la eficiencia económica, ya que los rechazos y defectos

ocasionan cuantiosos retrabajos, además de numeroso recurso humano dedicado a

controlar. Así pues, esa evolución del término calidad desde el control al

aseguramiento ha tenido razones totalmente de eficiencia económica de la empresa.

Las grandes empresas industriales comienzan paulatinamente a poner en marcha

sistemas de aseguramiento de la calidad, ello se hace evidente en los sectores más

competitivos y con necesidades ineludibles de ofrecer productos de “buena” calidad.

Sin embargo los sistemas de calidad aunque análogos en su planteamiento son

específicos para cada empresa. (Membrado, 1999)

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Esta etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes, la toma de conciencia por

parte de la administración del papel que le corresponde en el aseguramiento de la

calidad y la implantación del nuevo concepto de calidad en el Japón. (Gutiérrez, 1995)

Según Garvin (1988), el aseguramiento de la calidad hizo evolucionar la calidad

llevándola desde una perspectiva estrecha, en manos de especialistas, a una más

amplia donde se incluía una gestión más extensa; donde era necesario un mayor

conocimiento de las implicaciones de la calidad en toda la fuerza de trabajo.

BS EN ISO 9000 o BS 57503 afirman que el aseguramiento de la calidad está formado

por “aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para ofrecer la

adecuada confianza que el producto o servicio satisfará los requisitos de calidad”.

3.5 la calidad desde la perspectiva del control total de calidad y los sistemas de

calidad. Aunque el concepto de control de calidad estaba definido, en la década de

los 60s presenta un cambio en su concepción, pasa de una concepción netamente de

fabricación a una en donde todos los departamentos participan en las actividades de

control de calidad de acuerdo con su responsabilidad en la garantía de una buena

calidad. Según Feigenbaum (1983) se describió como el control total de calidad. Su

planteamiento dice: no es posible fabricar productos de alta calidad si el departamento

de manufactura trabaja aisladamente. Para que el control de calidad sea efectivo, éste

debe iniciarse con el diseño mismo del producto y terminar sólo cuando el artículo esté

en manos de un consumidor satisfecho. La calidad es trabajo de todos y de cada uno

de los que intervienen en cada etapa del proceso. (Gutiérrez, 1995)

En esta misma época aparece el concepto de cero defectos, como único estándar

aceptable de calidad, derivado de los trabajos que realizó la Martín Marieta

Corporation buscando formas nuevas de detectar discrepancias y defectos en las

piezas utilizadas para construir mísiles; en diciembre de 1961 la compañía entregó un

misil cero defectos y se acuñó este término.(Halpin, 1966)

En la década de los 70s empieza a hablarse de control de calidad Corporativo

(Ishikawa y colaboradores, 1975), lo que por el mismo tiempo Feigenbaum (1983)

3 La BS (British Standard 9000, EN (Norma Europea) 9000, ISO (International Standardization Organization, Organismo Internacional de Normalización) 9000 o ISO 5750 son normas para el aseguramiento de la calidad.

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identifica como etapa del control total corporativo de la calidad. Esta fase se

caracteriza por la participación de todo el personal en el control de calidad, desde el

presidente de la compañía hasta los operarios y la calidad se convirtió en

responsabilidad de cada individuo. Comienza a utilizarse el concepto de sistema de

calidad para describir el conjunto de planes, actividades y sucesos que se producen

para asegurar que un producto, proceso o servicio satisfará las necesidades dadas.

Feigenbaum (1983), define el sistema de calidad como “la estructura de trabajo

convenida que acciona la planta y la compañía, bien documentada con procedimientos

técnicos y administrativos integrados, y eficaces, que guía las actividades coordinadas

de las personas, máquinas e información de la compañía y de la planta, de la mejor

manera para asegurar que los clientes queden satisfechos con la calidad, y que los

costos de ésta sean más económicos”.

En esta etapa se dieron múltiples avances como fueron los diagramas de Ishikawa, el

concepto de Riesgo del productor y riesgo del consumidor, los métodos Taguchi, entre

otros. (Banks, 1998).

3.6 La calidad desde la perspectiva del modelo de gestión. En los años 90 se ha

producido un crecimiento exponencial del número de empresas de todos los sectores y

tamaños con sistemas de aseguramiento de la calidad, esto sucede después de que a

mediados o finales de los años 80 la Organización Internacional de la Normalización

(ISO) decidiera adoptar como norma internacional de aseguramiento de la calidad la

serie conocida como Norma ISO 9000. La certificación de sistemas de calidad se

inició en Europa a finales de los años 80 y se ha extendido a todo el mundo. La

aplicación de actividades de mejora a todos los ámbitos de la empresa es lo que se

conoce como Calidad Total que, si bien tuvo su origen en el Japón, la realidad es que

Estados Unidos primero y Europa después han construido, según sus criterios, el

camino occidental hacia la excelencia

La crisis económica de los años setenta, consecuencia de la brusca subida de los

precios del petróleo, hizo que las empresas supervivientes se replantearan sus modos

de gestión para de esa forma ser más eficientes. Esa necesidad vino además como

consecuencia de una progresiva apertura de las fronteras económicas que con el

correr de los años ha desembocado en lo que se denomina la globalización de la

economía. Y es que en el último cuarto de siglo XX, se ha pasado en muchos sectores

de un entorno donde lo que se producía se vendía, a otro en el que el cliente tiene

17


_______________________________________________________________

muchas posibilidades de elegir. Esto hizo que en los años ochenta el término de

calidad evolucionara hacia ser sinónimo de “satisfacción del cliente”. Así pues se

observa que desde finales de los ochenta y ya en la actualidad hay dos acepciones del

término calidad que no son antagónicas, la una incluye a la otra:

Aseguramiento de la Calidad, cuyo objetivo es garantizar la entrega de un producto

o servicio al cliente de acuerdo a unos requisitos especificados y acordados con él.

Calidad Total, que afecta a toda la gestión y resultados empresariales en el más

amplio sentido del término y que necesariamente abarca el disponer de un sistema de

calidad; un planteamiento de Calidad Total implica tener planes de mejora en todas las

áreas de la empresa u organización.

Figura 2. Influencias de la GCT

Según Atkison (1990) “la gestión de Calidad Total es el compromiso de toda una

organización para hacer bien las cosas”. Oakland (1989) presenta la gestión de la

Calidad Total como una forma global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un

negocio. La gestión de la calidad Total necesita una revolución cultural en la forma de

hacer las cosas en una organización. (James, 1997)

James (1997), presenta un modelo de gestión de Calidad Total que ilustra las áreas

que se consideran necesarias en la implementación de su gestión, esto se muestra en

la figura 2-2.

18

SISTEMA DE CALIDAD

GCT

Responsabilidad de la dirección

Formación y educación

Filosofía

Procesos GCT

Clientes

Cultura

Herramientas

Comunicación


_______________________________________________________________

3.7 La calidad hoy. Los cambios de la norma ISO-9000 con su acercamiento al

TQM/GCT (Total Quality Management/Gestión de la Calidad Total), está creando la

necesidad en las empresas de formar a sus directivos y a todo su personal en estos

nuevos métodos de gestión de la calidad, mas ahora cuando su aplicación en las

Pymes abre nuevas expectativas de comercialización y producción.

James (1997), muestra la gestión de la Calidad Total como un enfoque estructurado,

flexible, con una amplia fusión de metodologías y aplicaciones; constructivo, aunque

rompe barreras; comprensible, aunque complejo; cambiante, aunque estandarizado;

estable, aunque dinámico; cooperativo aunque independiente. Lo que permite

visualizarlo como la estrategia de hoy.

3.8 El futuro de la calidad. El nuevo reto de las empresas es enfocar los resultados

hacia todos los agentes que se ven afectados de una u otra manera con las

actividades de la organización (clientes, proveedores, empleados, sociedad, entre

otras); por esto una empresa asegura la calidad de sus productos evaluando el grado

de satisfacción de sus empleados y entornos sociales, formando y reconociendo sus

éxitos. Esto reafirma, que una adecuada gestión de los recursos humanos tiene un

efecto directo y evaluable sobre los objetivos y resultados de la empresa.

Esta nueva proyección invita a desarrollar proyectos de mejora continua liderados por

la dirección junto con sus grupos de interés (clientes, proveedores y empleados),

practicando y aplicando los principios del benchmarking en la gestión de todas las

áreas de la empresa, incluyéndolos en los procesos de mejora e I+D, con el fin de

alcanzar los objetivos buscados. Todos estos estándares juntos como son: la gestión

integrada, requisitos legales del impacto medioambiental y de higiene y trabajo;

técnicas y sistemas de gestión de calidad, tanto básicas como avanzadas, permiten

visualizar el verdadero futuro de la calidad en las organizaciones y la centralización

de todos y cada uno de los clientes (tanto internos como externos) de la empresa en la

consecución de los objetivos (James, 1997). En palabras de Naz Pajares (1999), esto

significa que la calidad debe orientarse, además, a una gestión moderna de los

procesos de la empresa incluyendo, entre otros, aspectos tales como la mejora

continua, el análisis metodológico de las necesidades de los clientes y el tratamiento

sistemático de la retroalimentación de los datos vitales para la eficiencia del sistema.

19


_______________________________________________________________

Feigenbaum (1983) presentó tres aspectos importantes que se deben analizar para

enfrentar el futuro de la calidad, ellos son el aumento considerable de las exigencias

de calidad en los consumidores, nuevas prácticas y técnicas de calidad para enfrentar

estas nuevas demandas y permanente cuidado de los costos de calidad. Estos

principios aún hoy se encuentran vigentes. Tanto así que Pájaro Novoa (1999) afirma:

los clientes van a seguir incrementando su nivel de exigencias. La globalización de la

economía, el comercio electrónico y la mejora de las comunicaciones harán que la

competencia se eleve hasta niveles insospechados en muchos sectores.

Por su parte James (1997), promueve la gestión de calidad integrada, con disciplinas

interdependientes como Diseño, Seguridad e higiene, Proveedores, Finanzas, Gestión,

Marketing, Recursos Humanos y Producción. Ello implica tomar lo que está siendo

desarrollado ahora y aplicarlo de una manera más abierta, sensible, flexible e

integrada, también, implica que el futuro de la gestión de calidad se compromete a

reducir los esfuerzos duplicados realizados para satisfacer uno o más de los

estándares, independientemente y para asegurar el desarrollo integrador de los

sistemas de gestión de la calidad que puedan afrontar los entornos siempre

cambiantes y satisfacer los requisitos tanto de proveedores como de clientes, ya sean

internos o externos. Esto lo corrobora Naz Pajares (1999), cuando dice: disponer de

sistemas integrados de gestión es cada vez más una clara política de las empresas.

También muestra una tendencia creciente hacia la certificación ISO 9000, llegando a

una saturación en los países industrializados y menor en otras regiones como centro y

Sudamérica.

Avanzando en el camino de la calidad hacia la excelencia empresarial, seria deseable

en el futuro que ISO 9000, el Modelo Europeo y el Malcom Baldrige evolucionaran

hacia un modelo de aceptación universal, resultado de las experiencias obtenidas con

la aplicación de ellos en todos los sectores de actividad. Se visualiza que lo mismo

que a mediados de la década de los noventa se puso de moda la Reingeniería de

Procesos y en su día dio la impresión de que aquella disciplina reemplazaba la gestión

de Calidad, surgirán otras técnicas que se focalizarán en aspectos concretos; pero con

toda seguridad serán integrables dentro de la panoplia de herramientas de la gestión

de Calidad. Con el nombre que se ocurra, la gestión de Calidad seguirá siendo

esencial para el progreso de las organizaciones y, por tanto, del hombre. (Pájaro

Novoa, 1999)

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_______________________________________________________________

Por último en esta revisión, Robles (1999), visualiza el futuro, en la Calidad percibida

por el consumidor final en su vida diaria: la Calidad demostrada de los años 90 va a

tomar forma en otros modelos de certificación que demuestren que estamos cuidando

nuestro futuro y el de nuestros vecinos, protegiendo nuestros parques, jardines,

bosques, ciudades, etc.

Tabla 4. Línea del tiempo de la calidad.

ERA ACONTECIMIENTO

Período antiguo

Antiguos egipcios: sistema decimal básico, área del círculo, valor de pi.Antiguos griegos: alto grado de calidad y normas en el arte, alto grado de precisión y calidad en la arquitectura.Antiguos romanos: alto grado de calidad en albañilería, ingeniería de estructuras, acueductos y puentes.

Edad mediaControl de calidad del operador (artesano).

Década de 1900Control de calidad del supervisor.

Década de 1920Control de calidad del inspector.Primeros gráficos de control de Shewhart.

Década de 1930Creación de normas británicas. Comité conjunto para el fomento de la aplicación estadística en la ingeniería y en la industria.

Década de 1940Control estadístico de calidad.Tablas Dodge-Roming de inspección del muestreo.Procedimientos de inspección estándar del ejército.

Década de 1950Creación de las normas MIL-STD.Difusión del control estadístico en el Japón.Diseño de los planes de muestreo.

Década de 1960Control total de la calidad.Cero defectos.Círculos de calidad.

Década de 1970

Definición de los costos de calidad según la ASQ.Diagramas (Ishikawa) de causa y efecto.Métodos taguchi.Control de calidad participativo.

Década 1980

Abundancia de lemas sobre calidad.Abundancia de software y programas de computadora para control de calidad.ISO 9000.

Década de 1990Gestión de la calidad.Seguridad del diseño del producto.Gran interés por la normalización.

2000 - Tendencias futuras

Mayores exigencias de la calidad por parte de los consumidores.Gestión integrada de calidad. Mayor interés por la certificación.

Concluyendo esta evolución cronológica de la calidad Banks, (1998), presenta la línea

del tiempo de la calidad en donde sobresalen algunos acontecimientos importantes,

establece esta cronología como un ordenamiento de los sucesos de acuerdo con la

21


_______________________________________________________________

fecha o período en que ocurrieron. En la tabla 2-4 se presentan algunos elementos de

esta línea del tiempo de la calidad.

Según Mariño (1989), una conclusión a la cual se puede llegar después de hacer este

recorrido a través de la evolución de la función de calidad es que han transcurrido cien

años en la historia empresarial del mundo, buscando durante ese tiempo diferentes

caminos y alternativas para llegar al mismo punto de partida: la calidad se hace, la

calidad se construye y no se puede inspeccionar. Por esto toda empresa debe formar,

capacitar y entrenar a todos sus colaboradores para que construyan la calidad, tal

como lo hacían los artesanos muchos siglos antes.

4. Los grandes pensadores de la calidad.

Muchas han sido las personas que a través del tiempo se han dedicado a investigar el

tema de la calidad, pero no todas han marcado la historia con sus aportaciones. Los

grandes pensadores de la calidad, han dado las bases de lo que hoy es la filosofía que

revoluciona y pone a marchar el mundo entero, entre ellos los más conocidos son: W.

Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Genichi

Taguchi y Philip Crosby.

4.1 W. Edwards Deming (1900 – 1993). Nació en Iowa (Estados Unidos) en 1900.

Estudió en Wyoming University. Trabajó en el departamento de Agricultura de

Estados Unidos. Es considerado para algunos como el Padre de la administración

moderna. Deming murió en diciembre de 1993.

Es el más conocido y de los primeros precursores, se le acredita haber introducido en

la alta gerencia del Japón los métodos de control estadístico de procesos,

desarrollados por Walter Shewhart en la década de los años 20 (Harrington, 1997).

Hoy se le aprecia como un héroe nacional en ese país y es el padre del mundialmente

famoso Premio Deming a la Calidad. Se le admira sobre todo por la creación de un

sistema de control de calidad estadístico, pero sus aportaciones van mucho más allá

de esas técnicas (Deming, 1989). Su filosofía comienza con la alta gerencia, pero él

sostiene que las compañías deben adoptar los 14 puntos de su sistema en todos los

niveles. Deming considera también que la calidad se debe incorporar al producto en

todas las etapas, a fin de alcanzar un alto nivel de excelencia.

22


_______________________________________________________________

Para Deming, la búsqueda de la calidad se traduce en costos más bajos, mayor

productividad y el éxito en el plano competitivo. Si bien es cierto que, a fin de cuentas,

quien elabora los productos de calidad es el trabajador, Deming hace más énfasis en

el orgullo y la satisfacción de éste que en la imposición de metas que sea posible

medir. El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso, considerando

que la causa de las variaciones en el proceso radica en el sistema, más que en el

trabajador.

Los catorce puntos universales postulados por Deming en su libro “Calidad,

productividad y posición competitiva (Deming, 1992), para la alta administración se

resumen así: (Véase, también, Walton 1988; Cantú, 2001)

Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un plan

para ser competitivo y permanecer en el negocio.

Adoptar la nueva filosofía.

Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del

Precio.

Descubrir el origen de los problemas.

Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.

Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de

producción.

Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar

efectivamente para ella.

Eliminar las barreras que existen entre los departamentos.

Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo

que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para

alcanzarlos.

Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir

orgullo por su trabajo.

Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.

Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los

trece puntos anteriores se realicen.

Deming, también, es conocido por su concepto de enfermedades mortales, y a esto

sugiere que la gestión americana (occidental) sufre una serie de enfermedades

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_______________________________________________________________

mortales que conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prácticas de dirección,

estas son (James, 1997):

Falta de constancia en el objetivo.

Énfasis en los beneficios a corto plazo.

Evaluación de la actuación o revisión anual.

Movilidad de la alta dirección.

Dirigir una compañía sólo por cifras.

Excesivos costes médicos.

Excesivos costes de garantía legal.

4.2 Joseph m. Juran. Nació en Rumania en 1904. Emigró a Estados Unidos a los 8

años de edad. Estudió Ingeniería eléctrica y leyes. Trabajó para la Western Electric

Co. Y fue profesor de la New York University. Fue invitado a Japón en 1954 por la

Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). En sus conferencias expuso las

dimensiones administrativas de la planificación, la organización y el control, centrando

la atención en el logro de la calidad como una responsabilidad de la gerencia y en la

necesidad de establecer metas (Juran, 1992), este enfoque es llamado la trilogía de

Juran porque divide el proceso de administración de calidad en planeación de la

calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Juran define la calidad como

“adecuación para el uso”, en términos de diseño, conformación, disponibilidad,

seguridad y uso práctico. De acuerdo a Juran (1974), su concepto de calidad está

basado en las cinco características siguientes:

Tecnológica.

Psicológica.

Temporal.

Contractual.

Ética.

Preconiza un concepto conocido como Calidad del Proceso de Administración de

Empresas, que es una técnica para la aplicación del mejoramiento de la calidad a

través de todas las funciones, esto permite incorporar mas estrechamente el punto de

vista del cliente y basarse en sistemas y técnicas para la resolución de problemas.

Juran contempló el concepto del cliente interno, su enfoque fue siempre hacia la

mejora de la calidad. (James, 1997)

24


_______________________________________________________________

Juran enfoca su atención en la administración vista de arriba hacia abajo y en métodos

técnicos, antes que en el orgullo y la satisfacción del trabajador. Los 10 pasos de

Juran para mejorar la calidad son (Omachonu y Ross, 1995):

Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejora.

Establecer metas de mejoramiento.

Organizarse para alcanzar esas metas.

Impartir capacitación.

Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas.

Informar los progresos.

Dar el debido reconocimiento a cada persona.

Comunicar los resultados.

Llevar un recuento del proceso.

Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los

sistemas y procesos habituales de la compañía.

4.3 Armand V. Feigenbaum. Nació en 1922. En 1944 fue contratado por General

Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad. En 1951 recibió un

doctorado en el Massachusetts Institute of Technology. Feigenbaum (1951),

Ingeniero, conocido por su trabajo en control de la calidad. Aplicó un enfoque para el

control de la calidad total que bien podría ser el precursor de la Administración de

Calidad Total de hoy. En los años 50 definió la calidad total como “un eficaz sistema

de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los

diferentes grupos en una organización para mejorarla, y así permitir que la producción

y los servicios se realicen en los niveles más económicos que permita la satisfacción

del cliente”.

Para Feigenbaum este sistema que integra los esfuerzos de los diversos grupos que

forman una organización y los orienta hacia la meta de adquirir, mantener y mejorar la

calidad sería lo contrario al enfoque de inspeccionar y controlar la calidad después de

los hechos, en lugar de incorporarla al proceso en una etapa más temprana.

(Omachonu y Ross, 1995)

Feigenbaum es el padre del control total de la calidad, su primer libro sobre el tema se

publicó en 1951. También dio origen al concepto de costos de calidad. (Harrington,

1997)

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_______________________________________________________________

4.4 Philip Crosby. Nació en Eest Virginia en 1926. Se graduó en la Western Reserve

University. Trabajó durante un largo tiempo en ITT, donde llegó a ser vicepresidente

de calidad. Autor del popular libro Quality is Free, alcanzó su mayor éxito comercial al

promover sus opiniones y al fundar la Escuela Superior de la Calidad en Winter Park,

Florida. En su libro describe un punto de vista donde dice que el coste de dirigir un

programa de calidad en una organización puede ser más que compensatorio con las

ganancias económicas de clientes satisfechos. El lema de calidad de Crosby es

“conformidad con las necesidades y la calidad es gratis” sostiene que la mala calidad

en la empresa término medio le cuesta a ésta casi el 20% de sus ingresos, y que esa

merma se podría evitar casi en su totalidad con la adopción de buenas prácticas de

calidad (James 1997).

Crosby desarrolló sus conceptos absolutos sobre la calidad, estos son los siguientes

(Crosby, 1979):

La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo

bueno.

El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la

evaluación.

La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos y no sólo en lograr

una buena aproximación.

La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en

relación con los requisitos y no un medio de obtener índices útiles4. (Cantú, 2001)

Crosby hace énfasis en la motivación y la planificación, no presta atención a las

diversas técnicas, ya que afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de

la prevención siempre será menor que los costos derivados de la detección, la

corrección y el fracaso. (Omachonu y Ross, 1995)

Crosby, también plantea sus catorce puntos para la buena administración:

Compromiso de la gerencia.

Equipo para el mejoramiento de la calidad.

Medición de la calidad.

Costo de la calidad.

Conciencia de la calidad.

4 Tomado de Quality, un folleto promocional publicado por Philip Crosby Asociates, Inc.

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Acción correctiva.

Planificación para lograr la meta de cero defectos.

Capacitación del supervisor.

El día de cero defectos.

Establecimiento de metas.

Eliminación de las causas del error.

Reconocimiento.

Consejos de calidad.

Hágalo todo otra vez.

4.5 Kaoru Ishikawa. Nació en 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de

la Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniería y fue promovido a

profesor en 1960. Obtuvo el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC. Murió

en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de

administración japonés y los occidentales. Ishikawa fue el líder experto en calidad en

el Japón y el iniciador del concepto de círculos de calidad. Adoptó el principio de que

la mejor forma de mejorar el desempeño, es a través del empowerment y de la

capacitación de los empleados (Harrington, 1997). Fue conocido por su contribución a

la gestión de la calidad a través del control estadístico. Su desarrollo del diagrama de

Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de las siete antiguas herramientas de la

calidad proporcionaron las capacidades básicas para el uso de las técnicas de

resolución de problemas. (James, 1997)

Ishikawa, desarrolló una clasificación de herramientas estadísticas de la calidad, de

naturaleza jerárquica así:

Las siete antiguas herramientas que pueden ser aprendidas y aplicadas por cada

persona de la organización.

Las siete nuevas herramientas que pueden ser usadas por directores y

especialistas en la calidad. Incluyen comprobación de hipótesis, los muestreos,

etc.

Y un último grupo que puede ser usado solamente para resolver problemas

estadísticos avanzados y deben hacerlo especialistas en calidad y consultores.

Incluyendo el diseño de experimentos (métodos Taguchi) y técnicas de

investigación operativa.

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_______________________________________________________________

El principal objetivo de Ishikawa fue involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, el

núcleo de sus contribuciones fue la atención prestada a la resolución de problemas.

(James, 1997)

4.6 Genichi Taguchi. Nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la

Kuniversidad de Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en estadística matemática.

Estudió estadística clásica en Inglaterra y encontró que estos instrumentos no podían

ser empleados en la producción por ser demasiado teóricos,

por tanto, desarrolló un enfoque práctico que se empleara en la fase de la ingeniería

de diseño. Este es el método Taguchi que se centra en el efecto más nó en la causa.

Taguchi ha ganado cuatro veces el premio Deming para personas (Walton, 1985).

La principal contribución de Taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseño.

Cree en el diseño de un producto y del proceso de producción para alcanzar un

objetivo de valor, haciéndolo fuerte e insensible a las variaciones del proceso. Para

poder aplicar su idea en esta área, Taguchi favorece positivamente la práctica más

proactiva del control de calidad fuera de línea (off-line), a través de un diseño y un

desarrollo eficaces. Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en diseñar y

planificar ahorrará en el futuro más esfuerzo, tiempo y costes durante el control de

calidad on-line. Sugiere que el producto acabado de diseño más eficaz resulta de la

consideración de tres fases: fase1, diseño del sistema; fase 2, diseño de parámetros y

diseño robusto; fase 3, diseño de la tolerancia. (James, 1997)

Taguchi enfatiza sus conceptos en siete puntos (Cantú, 2001):

Función de pérdida.

Mejora continua.

La mejora continua y la variabilidad.

La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.

Diseño del producto.

Optimización del diseño del producto.

Optimización del diseño del proceso.

4.7 Garvin. Profesor de la escuela de negocios de Harvard, desarrolló lo que se

conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas dimensiones son actuación,

características, fiabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad, estética y calidad

percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y

28


_______________________________________________________________

sugieren, en este contexto, que se requieren múltiples dimensiones para obtener de la

calidad hasta los significados más fundamentales. (James, 1997)

Garvin (1987), introdujo la noción de las cinco bases de la calidad: trascendencia,

producto, usuario, fabricación y valor.

4.8 Similitudes. Omachonu y Ross (1995), plantean cómo los pensadores de la

calidad con sus teorías han llegado a la conclusión de que la administración y el

sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores. También se analiza

como los pensadores han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma

recíproca, para en cierto modo afirmar que pertenecen a dos escuelas de

pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos y

los que se centran en las dimensiones administrativas.

A pesar de las diferencias entre estos expertos, y analizando a profundidad sus

teorías se percibe en todos ellos varios temas en común:

La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni

tampoco lo es la actitud policiva.

La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la

tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.

Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y compromiso a largo

plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la

capacitación.

La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.

Analizando las aportaciones, nuevos enfoques y elementos comunes entre las

filosofías de cada uno de los pensadores de la calidad podemos encontrar que estas

se pueden resumirse en los siguientes puntos: (Cantú, 2001):

Liderazgo.

Planeación estratégica.

Posicionamiento del mercado.

Sistema humano.

Sistema operacional.

Control de proveedores.

Mejoramiento de la calidad.

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_______________________________________________________________

Control del proceso.

5. Enfoques administrativos dirigidos hacia la calidad de las organizaciones. En

la actualidad las empresas pueden elegir muchos caminos para ser competitivas y

mantenerse en sus negocios; y son dichos caminos los que se han conformado como

enfoques administrativos que buscan la calidad de las organizaciones, para lograr

mejoramiento y competitividad.

Dentro de los enfoques administrativos orientados a la calidad, se pueden distinguir

dos tendencias: aquellos que se encuentran enmarcados en la filosofía de

mejoramiento continuo y aquellos que se encuentran con el enfoque de cambios

radicales. Dentro de los enfoques que tienen como base el mejoramiento continuo se

pueden contar: Just in Time (JIT), Teoría de Restricciones (TOC), la filosofía japonesa

Kaizen, la administración total de mejoramiento continuo (ATMC), el proceso de

calidad total y el enfoque de la calidad integral, siendo estos últimos, también enfoques

de la calidad. Dentro de los enfoques de cambios radicales, se resalta la reingeniería.

Figura 3. Enfoques administrativos dirigidos hacia la calidad

Para que una organización sobreviva en el ambiente internacional competitivo de la

actualidad, debe hacer esfuerzos por mejorar en metodologías continuas de

30

CAMBIOS RADICALES

MEJORAMIENTO CONTINUO

Liderazgo y compromiso gerencial, administración del cambio, enfoque al cliente, transformación cultural, Empowerment, políticas complementarias del recurso humano

CALIDAD, SUPERVIVENCIA, COMPETITIVIDAD Y SATISFACCIÓN TOTAL DEL CLIENTE

Cambios marginales pequeños y graduales a término indefinido. Grupos de mejoramiento. Recursos disponibles.

Cambios radicales drásticos y mayores a un plazo definido. Grupo experto. Compromiso de recursos.

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Calidad TotalKaizen

Calidad Integral

TOCATMC

JIT

Reingeniería


_______________________________________________________________

mejoramiento y cambio radical (Harrington, 1997). Seguidamente se desarrollará en

forma general estas importantes metodologías.

5.1 Cambios radicales. La metodología de un cambio radical proporciona la guía

que ayudará a la organización a mejorar significativamente sus procesos clave. Esto

se hará posible al simplificar los procesos clave del negocio. La metodología del

cambio radical de procesos fusiona modelos como benchmarking, reingeniería de

procesos, enfoque en el mejoramiento, nuevo diseño de procesos, innovación de

procesos, costos con base en las actividades y análisis del panorama, en una forma

lógica de iniciar un cambio drástico y rápido en un simple proceso de negocios.

(Harrington, 1997)

5.1.1 Reingeniería. El rediseño de procesos tuvo sus inicios a principios de los 90’s

como una importante contribución al pensamiento empresarial. El concepto propone

la reorganización de las compañías con base en los procesos en vez de tareas y

funciones. Así mismo propone que a través del aprovechamiento de la tecnología de

punta las compañías podrán mejorar su desempeño sustancialmente.

Michael Hammer (1993), un importante exponente de la reingeniería, que acuñó el

término, afirma que ésta se puede definir como “el replanteamiento fundamental y

diseño de los procesos con los cuales se pueden lograr mejoras espectaculares en la

productividad reflejado en las mediciones contemporáneas críticas del desempeño,

tales como el costo, la calidad, el servicio y la rapidez”, maximizando el contenido de

valor agregado y minimizando o eliminando las actividades que no agregan valor. Se

puede aplicar al nivel de procesos individuales o a toda la organización. (Velázquez,

1994)

Además de los procesos, la reingeniería es aplicable a los servicios y al personal;

siendo la de los procesos la de mayor difusión. En ella se promueve el concepto de

que es en los procesos de la empresa donde está la clave de la generación de valor.

Estos procesos se deben priorizar de acuerdo con su importancia, funcionalidad o

posibilidad de rediseño y teniendo en cuenta que la mejora será percibida por el cliente

externo en el servicio o producto. (De Luis Hermida, 1995)

Para la reorganización radical de las empresas se deben generar procesos de

transformación cultural, esto significa según Omachonu y Ross (1995), que para que

31


_______________________________________________________________

una empresa adopte el concepto de la reingeniería, tiene que ser capaz de

deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y

estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios pueden llegar a ser

más productivos. Hammer (1994), argumenta que “la reingeniería es un esfuerzo para

apartarse de las viejas reglas que gobernaban nuestra forma de organizar y conducir

los negocios. Esto implica reconocer y rechazar algunas de ellas y encontrar formas

nuevas e imaginativas para llevar a cabo el trabajo”. Se requiere que la gente esté

dispuesta a pensar de un modo discontinuo en el proceso de organización. También,

opinan Hammer y Champy (1993), la reingeniería requiere que los procesos

fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva

transfuncional.

La reingeniería utiliza el empowerment como uno de sus pilares para lograr sus

objetivos dentro de una organización. Empowerment significa crear un ambiente en el

cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia

sobre el funcionamiento de los procesos, su calidad, servicio, producto y sobre la

eficiencia de cada uno de ellos dentro de la organización. Empowerment es una

actitud, que implica que los líderes deben eliminar el dominio de las jerarquías, se

líderes de procesos y respetar al ser humano por lo que vale, por su desempeño, por

sus ideas y aportes. Este concepto debe hacer parte de la cultura organizacional;

debe considerarse como un principio, para que sean posibles la innovación, el

rediseño y el uso del talento. Para ello, se debe llevar el concepto a todos los niveles

de la organización. (Avancemos 10, 1994)

La reingeniería se basa en varios principios, los cuales se han agrupado en tres

grandes grupos, los principios del proceso de rediseño de negocios, los principios de

transformación y los principios del proceso de mejoramiento continuo. Janson (1992),

dice que en todo esfuerzo de reingeniería hay tres fases básicas: Repensar para

examinar los objetivos de la organización y examinar los factores de éxito; rediseñar

los elementos requeridos para que los trabajos sean más satisfactorios y estén

enfocados al cliente; y reinstrumentar los sistemas, especialmente los electrónicos y

de procesamiento de datos y de textos.

Los principios del proceso de rediseño de negocios según Hammer (1994), se

enuncian así:

1. Organice el trabajo alrededor de los resultados, no de las tareas.

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_______________________________________________________________

2. Haga que el proceso sea realizado por los que van a usar el producto del

mismo.

3. Incluya la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la

produce.

4. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

5. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

6. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso.

7. Capture la información de una sola vez y en la fuente que la origina.

Los principios de la transformación afirman:

1. Las suposiciones y sesgos conforman el comportamiento.

2. La gente cree en lo que usted hace, no en lo que usted dice.

3. La involucración aumenta la aceptación.

4. No sólo haga algo, implántelo.

5. Primero cambie las bases.

6. Los cambios toman tiempo, pero no tanto.

7. El progreso no es lineal, tampoco está libre de obstáculos.

Y los principios del mejoramiento continuo son:

1. El mejoramiento es una responsabilidad de todos los actores del proceso.

2. El mejoramiento es siempre deseable.

3. Prestar atención a los detalles.

4. La calidad requiere del trabajo sistémico y en equipo.

5. La información ha de compartirse e intercambiarse.

6. La calidad es ejecutada por individuos, no por las organizaciones. (Pons, 1998)

El proceso de cambio radical que implica la Reingeniería se desarrolla de acuerdo con

nueve dimensiones que se han divido en tres estratos, el estrato físico-técnico, el

infraestructural y el de los valores. En el primero, se tiene en cuenta la estructura del

proceso, la estructura tecnológica y la estructura organizativa; en el segundo se tiene

en cuenta, la estructura de compensación, los sistemas de medidas y los métodos de

dirección y en el tercero, el estrato de los valores, se incluye la cultura organizacional,

el poder político y el sistema de creencias individuales de la organización y la dificultad

de cambiar aumenta del estrato uno al estrato tres.

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_______________________________________________________________

Para determinar la necesidad o no de un proyecto de reingeniería, se realiza un

diagnóstico de toda la organización o de un proceso o sección de la misma, sobre la

base de las nueve dimensiones mencionadas. El diagnóstico tendrá como resultado

una información cualitativa de la situación actual, de los problemas que se estén

presentando y de la disposición en que está el proceso estudiado; puesto que se

determina si los clientes están satisfechos con los productos y servicios, si la

tecnología, la estructura organizacional, las estructuras de compensación, los sistemas

de creencias, ayudan al desempeño efectivo del proceso que se esté estudiando, todo

gracias a un cuestionamiento detallado de cada una de las nueve dimensiones.

Luego del diagnóstico será necesario fundamentar cuantitativamente la viabilidad del

proyecto y la incidencia monetaria de los problemas, lo que se conoce como la

creación de casos de negocios, que incluye determinar la necesidad de cambio y la

alternativa de cambio, ello mediante la traducción del diagnóstico en datos

cuantitativos, mostrando datos puntuales y de tendencia que fundamenten la

ocurrencia de los problemas encontrados y la realización de una evaluación

cuantitativa de las tendencias estratégicas del mercado, la industria, la economía, su

futuro y otros aspectos. Luego de la presentación de los casos se debe obtener un

compromiso para estructurar el proyecto, definirlo y comprenderlo; desarrollar su

nueva visión, valores y metas; elaborar un proceso detallado para el rediseño de las

operaciones; planear su implementación y realizar una prueba de conceptos, en caso

de requerirse. Finalmente, mediante la estimación del retorno sobre la inversión, se

pueden solicitar los recursos para implementar el proyecto. (Pons, 1998)

Hammer (1994), presenta algunas características de los procesos renovados con

reingeniería:

1. Varios oficios se combinan en uno (trabajo multidimensional), disminuyendo al

mínimo los trabajos en serie, el número de trabajadores necesarios y el control

y verificación del proceso.

2. La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo, se faculta al

trabajador, se estrechan las jerarquías para pasar a una organización plana.

3. Se deja de lado la linealidad de los procesos para ser ejecutados naturalmente.

4. Procesos de múltiples versiones para ser aplicados en el caso apropiado.

5. El trabajo se ubica en unidades organizacionales para mejorar el desempeño

global del proceso, se organizan equipos de procesos.

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_______________________________________________________________

6. La remuneración tiene que ver con el valor creado por el trabajador y no con el

tiempo de trabajo.

7. Se trabaja para el cliente no para el jefe, que es ahora un entrenador, un

asesor, un líder.

La implantación de la reingeniería en las organizaciones, trae consigo varias ventajas,

entre ellas Rohm (1992), menciona las siguientes:

Mentalidad revolucionaria.

Mejoramiento decisivo.

Estructura de la organización.

Renovación de la organización.

Cultura Corporativa.

Rediseño de los puestos.

5.2 Mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo es el arte de agregar valor a

las personas, porque pueden dar algo más; a los insumos, por lo que puedan llegar a

ser; a los procesos, para que sean posibles y a los resultados, viéndolos con la óptica

de los clientes. Para Gutiérrez (1995), el mejoramiento continuo es la política de

mejorar constantemente y en forma gradual, estandarizando los resultados de cada

mejoría lograda. Esta política se hace posible, partiendo de estándares establecidos a

alcanzar niveles cada vez más elevados de calidad.

La implantación de la filosofía de mejoramiento continuo implica una concienciación de

la calidad como filosofía de vida, logra una cohesión grupal que comprenda la relación

cliente-trabajador-proveedor y que se comprometa a hacer las cosas bien, previniendo

en vez de corrigiendo, siendo constantes en el trabajo de equipos de mejoramiento,

mediante una capacitación continuada en todos los niveles de la organización. Esta

filosofía conduce a superar el desempeño anterior, para mejorar la competitividad en el

mercado y a reducir el nivel de producción. (Gómez, 1997)

Una mejora es la creación organizada de un cambio beneficioso, un “salto hacia

delante”, un gran logro o ruptura con lo pasado. (Gómez, 1997)

El mejoramiento continuo implica aportaciones increméntales que se logran con la

participación de todo el personal, gerentes y trabajadores, motivados por un reto de

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_______________________________________________________________

superación permanente. Seguidamente se presenta una breve descripción de las

metodologías más relevantes en este campo.

5.2.1 Kaizen. El Kaizen contempla dentro de la mejora, la innovación (reingeniería) y

establece su vínculo con las mejoras continuas.

Las prácticas Kaizen incluyen la orientación al cliente, el control total de calidad,

círculos de calidad, sistemas de sugerencias, automatización, disciplina en el lugar de

trabajo, mejoramiento de la calidad, justo a tiempo, cero defectos, mejoramiento de la

productividad, mejor empleo de recursos, captura del mercado y otras, que se

convierten en un conjunto de la cadena de mejora.

Existen ciertos conceptos básicos que proclama esta filosofía, como lo es el hecho de

utilizar siempre datos sólidos para el análisis y solución de problemas, considerar el

proceso siguiente como cliente (cliente interno) y tener en cuenta que se le debe dar

prioridad a la calidad.

Cuando se habla de la administración en Kaizen, se tienen dos elementos básicos,

mantenimiento y mejoramiento, el primero busca mantener los estándares

tecnológicos, gerenciales y de operación, y el segundo significa establecer estándares

más altos; así la administración se debe preocupar porque se observen los nuevos

estándares trabajando con los dos elementos en conjunto.

En cualquier lugar y momento en el que se hagan mejoras, éstas a la larga van a

conducir a mejoras en productividad y calidad. Para ello primero se debe reconocer la

necesidad de mejoramiento, identificando los problemas existentes y resolviéndolos

gracias a la estandarización y herramientas para solución de problemas. Los aspectos

que deben mejorarse más son sin duda la calidad (de productos, servicios y procesos),

el costo (costo total de diseño, producción, venta y suministro del producto y/o

servicio) y la entrega (despachar a tiempo). (Masaaki, 1998)

Además, se fomenta la orientación a los procesos por la repercusión directa que tiene

la mejora de los procesos en la mejora de los resultados. Por ello el elemento más

importante y decisivo en el proceso Kaizen es el compromiso e involucramiento de la

dirección, lo que garantiza el éxito del mejoramiento continuo.

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Cuando se implanta el mejoramiento continuo los miembros de la organización

reconocen que dentro de sus funciones está aprender a mejorar sus tareas, haciendo

el trabajo más interesante y desafiante.

Existen también cinco reglas importantes que se manejan en Kaizen, ellas conforman

lo que es la gerencia visual o transparente para llevar a cabo en la mano de obra, la

maquinaria, los materiales, los métodos de trabajo y las medidas de operación (las 5

M), enunciando los estándares y fijando los objetivos de mejoramiento. Las cinco

reglas indican: primero, recurrir al lugar de trabajo en donde se origina el problema;

segundo, revisar los objetos tangibles relevantes de este lugar de trabajo; tercero,

tomar medidas temporales; cuarto, encontrar y eliminar la causa que origina el

problema y quinto, establecer estándares con el fin de evitar repeticiones o la

reaparición del problema, mediante la eliminación preventiva de las causas que lo

ocasionan.

Los tres pilares del mejoramiento continuo son el housekeeping o mantenimiento de

casa (empresa), la eliminación de los desperdicios y la estandarización.

Mantenimiento de la empresa (housekeeping). Su aplicación es indispensable para el

buen funcionamiento de la empresa y se convierte en una conducta de la vida diaria.

La teoría japonesa del housekeeping, práctica los siguientes pasos(Corporación

Calidad 1998):

Seiri: que es diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios en el sitio

real de la acción (Gemba) y descartar estos últimos.

Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después de

seiri.

Seiso: que significa mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

Seiketsu: que es extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar

continuamente los tres pasos anteriores.

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_______________________________________________________________

Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 6 S

mediante el establecimiento de estándares.

Shukan: este es un paso que recientemente se ha adicionado y que significa ser y

dar ejemplo. (Corporación calidad, 2001)

Para lograr introducir las 6S en la organización es necesario preparar mentalmente a

los colaboradores para que las acepten y pongan en práctica, mostrando claramente

sus beneficios; entre estos se pueden mencionar: el aumento de la autodisciplina; el

fácil reconocimiento de los desperdicios y problemas, lo que intensifica el proceso

Kaizen; la mejora en la eficiencia y costos de operación y la mejora de la seguridad

industrial.

El buen mantenimiento de la empresa se refleja en el estado de ánimo de los

colaboradores, que necesitan que se les implique en el proceso Kaizen, por medio del

involucramiento, la participación y el compartir información con ellos.

Eliminación del muda (desperdicio o despilfarro). Muda es la palabra japonesa que

significa desperdicio o toda actividad que no agregue valor y de su eliminación

depende el proceso de mejoramiento continuo, teniendo en cuenta que los clientes no

pagan por actividades que no agregan valor. (Masaaki, 1998)

Existen siete categorías de desperdicio o despilfarro: la sobreproducción, el exceso de

inventario, las reparaciones o rechazo de productos defectuosos, los movimientos de

los colaboradores que no adicionan valor o sea improductivos, defectos o deficiencias

en los procesos, la espera o inactividad de los colaboradores y de la maquinaria y el

transporte pues éste también es improductivo.

Estandarización. En busca del mejoramiento permanente de la organización se deben

seguir ciertas regulaciones, que permitirán guiar al trabajador en la realización de su

trabajo y en busca del beneficio de la empresa. Dichas regulaciones son los llamados

estándares que permiten satisfacer en últimas al cliente, si se ha realizado el trabajo

en forma adecuada.

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_______________________________________________________________

La estandarización se concibe como un medio para lograr los mejores resultados y

avanzar en el desarrollo, y no como un fin. Los estándares implican políticas,

instrucciones y procedimientos establecidos por la Dirección.

El primer requerimiento de la gerencia es mantener los estándares, siempre y cuando

éstos no generen anormalidades, o no se presenten cambios que exijan cambiarlos,

por ejemplo un aumento en la demanda implicaría también un cambio en la forma en

que los trabajadores realizan sus tareas, por ello los estándares deberían entrar a la

etapa de mejoramiento y dejar la de mantenimiento, luego estos nuevos estándares

deben estabilizarse en nuevos procedimientos hasta que se registren otros cambios y

necesidades.

Los estándares representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un

trabajo, ofrecen la mejor manera de preservar la experiencia y el conocimiento que se

adquiere en el presente, proveen una manera de medir el desempeño, muestran la

relación entre causa y efecto, suministran una base para el mantenimiento y el

mejoramiento, proporcionan objetivos e indican metas de entrenamiento, ofrecen una

base para el entrenamiento, crean una base para auditoria o diagnóstico y brindan un

medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Los beneficios que puede traer la estandarización para una empresa van desde evitar

que las fallas sean repetidas en el futuro por otras personas o incorporar la experiencia

individual a la experiencia organizacional, hasta que se tiene el tiempo suficiente para

pensar y desarrollar trabajos creativos. (Corporación Calidad, 1998)

Existen estándares gerenciales y estándares operacionales, los primeros se refieren a

los que son necesarios para los propósitos administrativos, tales como las políticas y

descripción de tareas y que se relacionan con el propósito interno de dirigir a los

colaboradores de la empresa.

Los estándares operacionales se refieren a la forma en que los trabajadores deben

proceder para cumplir con la calidad, costos y entrega que satisfaga a los clientes y

beneficie a la empresa. Esto no implica ejercer control sobre las personas, sino

ejercer control sobre los procesos, donde los colaboradores son dirigidos por la

gerencia para dicho control.

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_______________________________________________________________

5.2.2 Administración total del mejoramiento continuo. Esta metodología, es

presentada por H. James Harrington (1997), como una metodología que tiene como

propósito fusionar las muchas facetas del mejoramiento y en especial cinco enfoques

de administración total, entre los que hay que distribuir los recursos, estos son:

Administración total de costos.

Administración total de la productividad.

Administración de la calidad total.

Administración total de los recursos.

Administración total de la tecnología.

Harrington, basa su metodología de ATMC, en una pirámide5 de cinco niveles:

Dirección.

Conceptos básicos.

Procesos de despacho.

Impacto organizacional.

Retribuciones y reconocimiento.

Nivel 1 Dirección. Este primer nivel de la pirámide se utiliza para determinar la

dirección del proceso de mejoramiento y concentra la energía de la organización en

relaciones de negocios clave. Está conformado por el desarrollo de cinco elementos:

liderazgo de la alta gerencia, planes de negocios, plan de cambio ambiental, enfoque

en el cliente externo y sistemas de administración de la calidad.

Nivel 2 Conceptos básicos. En este nivel se introduce en la organización las

metodologías básicas de mejoramiento y se integran a las actividades normales de

negocios, proporcionando la infraestructura del mejoramiento. Este nivel está

diseñado con el propósito de ayudar a que la gerencia pase de su rol de jefe al de

líder, está conformado por cuatro elementos, a saber: participación de la gerencia,

formación de equipos, excelencia individual, relaciones con los proveedores.

Nivel 3 Los procesos de despacho. Este nivel se concentra en los procesos que

dirigen las organizaciones, haciéndola más efectiva, eficiente y adaptable, a medida

que se reducen costos, tiempo de ciclo y variación. Está conformado por tres

5 Harrington ha seleccionado la pirámide para representar la metodología ATMC, debido a que es sinónimo de fortaleza y longevidad. Las pirámides son construidas de tal manera que establezcan la dirección absoluta.

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elementos: cambio radical de procesos, excelencia del proceso de producto,

excelencia en los procesos de servicio.

Nivel 4 Impacto organizacional. En este nivel se desarrollan nuevas mediciones y

estructuras organizacionales. Esta constituido por dos elementos: Procesos de

medición y estructura organizacional.

Nivel 5 Retribuciones y reconocimientos. En este nivel se concentra el trabajo, en

el desarrollo de un sistema de retribución y reconocimiento que proporcione

retribuciones financieras y no financieras. Si se desea que todas las personas asuman

un rol activo en el proceso de mejoramiento, debe estar en la capacidad de agradecer

a cada individuo, en una forma que sea significativa para éste, existe un momento

para la palmadita en la espalda y otro para favorecer el bolsillo (Harrington, 1997).

5.2.3 Justo a tiempo. Justo a tiempo o just in time fue desarrollado por Toyota

inicialmente, a mediados de los setenta. Se considera como algo más que un sistema

de manufactura; se ve como una filosofía basada en un proceso de mejora continua

que permite abordar las metas de la empresa de modo que sea posible: (1) producir lo

que se necesita cuando se necesita; (2) reducir al mínimo los problemas y (3) eliminar

los procesos de producción que crean la necesidad de mantener existencias por

motivos de seguridad. (Omachonu y Ross, 1995)

Esta filosofía pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso,

exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante

un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre

libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario.

Georges Archier y Hervé Seryex, plantean que todo proceso JAT tiene planteadas

unas metas y la eficacia del mismo se mide por el grado de acercamiento a ellas,

estas metas están estipuladas en su teoría de los cinco ceros, y son: Defectos,

Averías, Papel, Stocks y plazos (Domínguez, 1995). Cero defectos, significa que la

calidad bajo la filosofía JAT significa un proceso de producción sin defectos en el que

ésta se incorpora al producto cuando se fabrica. Cero averías (o cero tiempo

inoperativo), en esta filosofía la atención al cliente no permite averías ni tiempo

improductivo, ya que estas pueden provocar el incumplimiento de los objetivos. Cero

stocks implica una lucha permanente contra cualquier política de empresa que

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_______________________________________________________________

implique mantener altos inventarios, por considerarse un derroche. Cero plazos, en un

entorno competitivo las empresas que comercialicen primero tendrán mas oportunidad

de tener el liderazgo. Cero papel (o cero burocracia), se elimina cualquier burocracia

de la empresa en beneficio de la sencillez y la eliminación de costes superfluos.

El procedimiento JAT maneja el concepto de Kamban, que significa “registro visible”.

Este es un medio de llevar las partes a través del proceso de montaje; la producción

no se pone en marcha sino hasta que el obrero percibe un indicio claro de que la parte

a su cargo se va a necesitar en el siguiente paso del proceso. Según Shigeo Shingo,

a quien se atribuye el diseño del sistema de producción JAT de Toyota, considera que

el proceso de “empuje” genera desequilibrios en el rendimiento y retrasos entre uno y

otro proceso. (Sheridan, 1991)6

El concepto de inventario justo a tiempo, postula que las existencias mínimas y

suficientes, que llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse,

constituyen todo el inventario que se necesita en cualquier momento dado. El exceso

de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores costos de

almacenaje, aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia y, ante todo, puede

ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. (Schroder, 1992)

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, en las relaciones de los

fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de

justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por

ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los

trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican

defectos u otros problemas de producción. (www.qedinfosys.com/jit.htmi)

Omachonu y Ross (1995), han recogido de diferentes autores algunos de los

beneficios del JAT, además de afirmar que no es un método de control de inventarios

sino un sistema de producción fabril con énfasis en la calidad, que establece una

interrelación con todas las funciones y actividades. Algunos de sus beneficios son:

Reducción de la mano de obra directa e indirecta gracias a la supresión de

actividades ajenas al proceso

Reducción del espacio de taller y de almacén por unidad de producción

6 Shingo también opina que enfoque JAT incluye el mantenimiento de la planta y que, en un entorno de participación, los operadores tienden a proteger su propio equipo.

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http://www.qedinfosys.com/jit.htmi


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Reducción del tiempo de preparación y retrasos con respecto al calendarios de

trabajo, pues la fábrica se convierte en un proceso de producción continua

Reducción del desperdicio, las piezas rechazadas y los trabajos de rectificación, ya

que los errores se detectan en la misma fuente

Reducción de los períodos de planificación de cada partida, pues el volumen

reducido de éstas permite que los centros de trabajo subsiguientes provocan

realimentación sobre los posibles problemas de calidad

Mejor aprovechamiento de las máquinas y las instalaciones

Mejores relaciones con los proveedores

Mejor distribución física de la planta

Mejor integración y comunicación entre las distintas funciones, tales como

mercadotecnia, compras, diseño y producción

El control de calidad se incorpora al proceso mismo

.

5.2.4 Teoría de restricciones (TOC). Es una filosofía de administración que fue

creada en 1979 por el Dr. Eliyahu Goldratt, permite enfocar las soluciones a los

problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta mediante

un proceso de mejora continua.

Para Goldratt, en pocas palabras TOC se refiere a los procesos de pensamiento y su

aplicación. Donde “Procesos de pensamiento” significa el método sistemático para

construir el sentido común y un modo sistemático de comunicar dicho sentido común.

Todo lo demás es un resultado. (Sheridan, 1991)

La teoría de restricciones supone que toda organización tiene una restricción, u

obstáculo que le impide mejorar su desempeño o llegar a la meta; por lo tanto ofrece

un método eficaz que las descubre, siguiendo los cinco pasos para el éxito o plan de

mejora continua del Dr. Goldratt (Sheridan, 1991):

Identifique las restricciones del sistema total.

Explote las restricciones. Esto es, encuentre el eslabón débil y corrija el problema.

Subordine el resto del sistema a la decisión anterior.

Eleve las restricciones del problema.

Si, en los pasos anteriores, una restricción ha sido “rota” (o sea ya no es eslabón

débil), entonces regrese al paso uno. “Pero no permita que la inercia cause una

restricción en el sistema”.

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En su proceso de implantación se determina un líder, que tenga un puesto de alta

jerarquía, comprometido con la meta de la empresa, buscando mejorarla mediante las

restricciones (físicas o de políticas), quien debe permitir que miembros de la empresa

sean líderes de otras partes del proceso de mejora. Se forma un equipo de gerentes

de las diferentes áreas de la organización que definan las restricciones, la secuencia y

estrategia con la que deberán ser atacadas, sin inversiones de dinero. Ambos

determinan la meta de la empresa, el medidor numérico correspondiente y las mínimas

condiciones necesarias, haciendo y vigilando que todas las acciones se hagan en el

mínimo tiempo posible y seleccionando la restricción que mejores resultados pueda

dar, para explotarla y luego seguir trabajando y destinar parte de las ganancias a la

capacitación, todo ello para mejorar el proceso.

Generalmente son las utilidades las principales protagonistas del proceso de mejora,

así pues se tiene que:

Utilidad Neta = Throughput – Gastos de Operación

Throughput es la velocidad a la que el sistema genera dinero y por lo tanto equivale a

las ventas netas (restando descuentos y comisiones) menos el costo de las materias

primas 100% directas. La mano de obra no es 100% directa, salvo si se paga a los

trabajadores por pieza producida. Los gastos de operación son todo el dinero que el

sistema gasta para operar, incluyendo los sueldos, salarios, desperdicios,

mantenimiento y demás.

TOC entiende el inventario como todo el dinero invertido para generar throughput y el

rendimiento sobre la inversión será (throughput – gastos de operación) dividido entre

el inventario. (Goldratt, 1994)

El método socrático es una técnica de aprendizaje poco utilizada que data de hace

más de 2.000 años, la cual motiva a las personas a desarrollar las respuestas a sus

propias preguntas, ahora, es utilizada por TOC, para resolver las inquietudes

empresariales. El hacer preguntas socráticas requiere de una metodología especial, y

saber de antemano las soluciones en forma general.

5.2.5 Calidad total. La globalización de las economías ha llevado a las empresas a

ser más competitivas y a ofrecer productos y servicios de calidad, para lograr

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_______________________________________________________________

sobrevivir en el mercado, a la vez, se ha hecho necesario un nuevo sistema que

implante la calidad no sólo al nivel de producción, sino en todas las actividades

empresariales. Este nuevo sistema entendido como Calidad total es definido en la

norma ISO 8402, como una filosofía o enfoque de dirección de una organización

centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y cuyo

propósito es el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y los

beneficios para todos los miembros de la organización y la sociedad. Para Pons

(1999), la Calidad Total es una filosofía de gestión dirigida a la obtención de un

sistema integrado y coherente donde se desarrollen adecuadamente el modelo

organizacional, los medios tecnológicos y los recursos humanos.

De igual manera, Molano (1992) define la Calidad Total como un proceso planeado,

permanente y sistemático, más que todo de educación y cambio organizacional,

liderado según un enfoque gerencial, participativo, humano y rentable que permite

diseñar, mejorar y asegurar el suministro de bienes (productos y servicios) a los

clientes (internos y externos), según sus necesidades y expectativas. Partiendo de la

alta gerencia y liderado por ella directamente, confiere identidad, involucra,

compromete y responsabiliza a todos los empleados en el cumplimiento de una misión

común: la supervivencia de la empresa y el logro de beneficios económicos y sociales

satisfactorios para los clientes, empleados, accionistas, distribuidores, proveedores y

sus familias, la comunidad y la sociedad en general. A este respecto Mariño (1989)

dice: calidad total es todo el conjunto de acciones ejecutadas en una organización

para garantizar permanentemente las políticas y objetivos de calidad establecidos,

buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y expectativas de los

clientes internos y externos de la empresa, con la participación y para el beneficio de

todos en la empresa y de la sociedad.

La Corporación Calidad (1998) plantea la Calidad Total como “hacer las cosas bien

para que el personal del área que recibe el trabajo realizado, en la fase siguiente del

proceso del producto, no tenga problemas por la calidad de un trabajo que le

antecede", es, mejorar la empresa entre todos, pero cumpliendo estándares en busca

del bienestar de la sociedad y el ambiente alrededor. En esta misma dirección

Sánchez (1993), define la Calidad Total como “la suma de satisfacciones en las

relaciones entre departamentos”.

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_______________________________________________________________

En la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio

debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total, que dicha calidad es

lograda con la participación de todos los miembros de la organización, es así como

Atkinson (1990) afirma que “la calidad total es un acercamiento estratégico para

producir el mejor producto y servicio posible a través de una constante innovación”. La

Calidad Total incluye una serie de mejoras y cambios en el área de gestión

empresarial que se han difundido por todos los países de Europa y América,

aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino a los sectores de servicios y

de administración pública.

Complementando lo ya mencionado, Giraldo (1999), dice que la Calidad Total es

reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro,

partiendo por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción

de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no sólo tiende a ser exacta sinó,

además, se puede medir. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta

concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de

los bienes y servicios que se venden, ahora el término se amplía para incluir la idea de

Cliente Interno, las personas de la organización a quienes se va pasando el trabajo

hasta el proceso final. Con este concepto obviamente todo el mundo en la

organización se convierte en cliente de alguien; es mas, adquiere un carácter dual de

ser Cliente y Proveedor a la vez.

Así pues, "Calidad total implica competitividad o la maximización de ventas y también

la eficiencia global de la empresa (productividad), entendida ésta como el

aprovechamiento máximo de sus recursos o la minimización de desechos,

descomposturas, mermas, entre otros. En este contexto el concepto de usuario se

vuelve también generalista, no se trata únicamente del cliente comprador del producto

final, sino de cada uno de los trabajadores que reciben algún trabajo de la compañía

para un proceso posterior. De esta forma, la Calidad Total conviene tanto a

trabajadores como a la empresa misma”. (Mercado, 1991)

Con todos estos conceptos y de acuerdo con Ciampa (1994), la calidad total puede

definirse en por lo menos tres maneras distintas: Una es describir el principio

unificador que constituye la base de toda la estrategia, la planificación y la actividad en

una empresa que adopte su filosofía, el cual es la dedicación total al cliente. Una

segunda manera es describir los resultados por los que pugna una empresa dedicada

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_______________________________________________________________

a la Calidad Total: lealtad de los clientes; reducción de los costos y del tiempo para

responder a los problemas, necesidades y oportunidades; mejora en el ambiente de

trabajo y compromiso con el mejoramiento continuo. Una tercera forma de definir la

Calidad Total, es a través de las herramientas, técnicas y demás elementos que

conducen a los resultados, como pueden ser, herramientas estadísticas, de gestión,

conceptos modernos de liderazgo, motivación, clima organizacional, planeación

estratégica, entre otras.

El proceso de Calidad Total debe ser liderado por la gerencia y debe partir de ella

directamente. La Calidad Total se implanta para responder creativa y efectivamente al

cambio económico y social, para aprovechar óptimamente los recursos. La Calidad

Total propone mejoras incrementales, frecuentes o permanentes, por iniciativa de los

grupos de trabajo de primera línea, es decir, implica mejoramiento continuo. (Giraldo,

1999)

De acuerdo con los planteamientos de diferentes autores, entre ellos Pons 1999,

James 1997, Mercado 1991, Corporación Calidad 1998, La Asociación Española para

la Calidad (AEC) 1997, entre otros, la calidad total basa su teoría en varios principios,

entre ellos:

El proceso de mejora continua.

El cliente, inspiración de la empresa.

El Modelo de relación cliente proveedor.

Una actitud positiva hacia el trabajo bien hecho.

Las personas como el factor más importante.

La formación como objetivo permanente.

El trabajo en equipo como pilar básico para lograr la calidad en la empresa.

Comunicación-Información-Participación como elementos de comportamiento

imprescindibles para el éxito del sistema de Calidad Total

La prevención del error y la eliminación temprana del defecto, en cualquier

actividad.

La calidad se fabrica, no se controla.

La Calidad Total abarca todas las actividades que se realizan dentro de la

empresa.

La Calidad Total implica el compromiso de cada uno de los integrantes de la

empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad.

Cada persona es proveedor y cliente, interno o externo, de otras personas.

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_______________________________________________________________

Énfasis en la prevención.

Participación y compromiso de todos, buscando la satisfacción de todas las

personas de la empresa con su trabajo.

La calidad total debe implantarse para responder creativa y efectivamente al cambio

económico y social, para aprovechar óptimamente los recursos. Por medio de la

implantación de la Calidad Total la empresa busca ser exitosa, busca identidad,

desarrollo y supervivencia, desea ser el proveedor de predilección de sus clientes,

cumplir su misión y responsabilidad social y lograr el reconocimiento de la sociedad,

mediante una concepción propia de poder (Giraldo, 1999). Es por esto, que la Calidad

Total debe gestionarse, administrarse e implantarse, esto determina que se hable de

la Gestión de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management). En la revisión

bibliográfica se encuentran diferentes maneras de gestionar la Calidad total, todas

basadas en las premisas, lineamientos y conceptos de la Calidad Total anotados

anteriormente. Para representar esta forma de gestionar la calidad total, se han

tomado algunos autores con los que a continuación se desarrollan sus procedimientos.

Gestión de la calidad total (TQM). Chen y Price (1994), afirman, que la Gestión de la

Calidad Total es un sistema que comprende una serie de filosofías, instrumentos de

trabajo y procesos integrados para alcanzar los objetivos empresariales marcados,

mediante la consecución de clientes satisfechos y empleados felices. Encuentran

cuatro elementos esenciales que forman la base de la Gestión de Calidad Total: el

personal, la mejora continua, los procesos y el cliente, (véase figura 2-4). El personal,

tiene como objeto dotarlos de autonomía, de modo que a través del trabajo en equipo

se consigan los mejores resultados. La Mejora continua busca enseñar a los

empleados la adopción de prácticas idóneas que lleven a la excelencia empresarial,

con la aplicación de técnicas, como el ciclo PHVA (Planear, ejecutar, verificar y

actuar). El proceso, con la adopción de metodologías para la solución de problemas y

de mejora de la calidad. El cliente, como centro de atención esencial de la Gestión de

la Calidad Total.

Haberer y webb (1997), resumen la gestión de calidad total como un proceso

envolvente que involucra a toda la organización en la identificación y mejora de cada

aspecto del servicio y de cada producto. Para desarrollar la gestión de la calidad total

tienen en cuenta tres aspectos:

Orientación al cliente

Involucramiento de toda la fuerza laboral en la toma de decisiones

48


_______________________________________________________________

Compromiso con la mejora continua

Estos tres objetivos forman la base de todo el esfuerzo de manejo de Calidad Total. Al

comprender estos objetivos y cómo se pueden aplicar de modo específico en la

organización, se habrá entendido la esencia de la Gestión de Calidad Total.

Figura 4. Elementos de la Gestión de la calidad total

Omachonu y Ross (1995), al hablar de la administración de la Calidad Total, la definen

como la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin

de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella

se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.

Sosa Pulido (1998), la llama administración por calidad, la define como “lograr que

todas y cada una de las personas que forman la empresa conozcan y entiendan

claramente su trabajo, para hacerlo bien desde el principio en un clima de cordialidad y

satisfacción en donde cada día se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar”. Para

Sosa Pulido, es un modelo cuya filosofía se plantea como el lograr que “todo producto,

que toda actividad, que toda relación humana en la empresa, se haga con el más alto

sentido de calidad, buscando siempre hacerlo bien desde el principio hasta lograr la

excelencia”. Para lograr esto, fundamenta la administración por calidad en dos

grandes áreas: la de las ciencias administrativas y sociales, que se basa en conceptos

como el fenómeno del cambio, el concepto de objetivos, el valor de las personas,

estilos de dirección, planeación y creatividad; y el área de las ciencias técnicas y

concretamente el control total de la calidad, con el aseguramiento de la calidad, la

confiabilidad, los círculos de calidad y el control estadístico de la calidad. En los

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PERSONAL CLIENTE

MEJORA CONTINUA PROCESOS

PERSONAL CLIENTE

MEJORA CONTINUA PROCESOS

CALIDAD

TOTAL

CALIDAD

TOTAL


_______________________________________________________________

anteriores conceptos debe fundamentarse la filosofía y cultura de la organización que

desee implantar la administración por calidad.

James (1997), define la gestión de la Calidad total como una “filosofía de dircción

generada por una orientación práctica, que concibe un proceso que visiblemente

ilustra su compromiso de crecimiento y de supervivencia organizativa. Significa acción

enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organización como un todo”,

permite a una organización, por medio de una estrategia coordinada de trabajo en

equipo y de innovaciones, satisfacer las expectativas y necesidades del cliente. La

gestión de calidad total exige:

Valores visibles de la organización, principios y normas que deben ser aceptadas

por todos.

Una orientación empresarial con una estrategia clara, misión, política de calidad y

objetivos, con procedimientos y prácticas eficaces.

Requisitos cliente/proveedor (interno y externo) claramente desarrollados.

Demostración de la propiedad de todos los procesos y sus problemas relativos.

James (1997), considera que la gestión de calidad total requiere cinco elementos de

sistema: proceso, tecnología, estructura, personas y tarea. Sin un equilibrio efectivo

de estos sistemas, la gestión de calidad total pierde mucho de su poder para efectuar

cambios. El proceso incluye dirigir y administrar los procesos de producción. La

tecnología incluye detalles, componentes o artículos necesarios para cumplir con la

tarea. La estructura incluye las responsabilidades individuales, la segmentación formal

de las condiciones de la organización y los canales de comunicación formales e

informales. Las personas incluye educación y formación, cambio de cultura, etc. La

tarea incluye los temas de calidad, las funciones de trabajo, etc. La aplicación de la

gestión de calidad total significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliando la

comunicación, la educación y la formación.

Para la Corporación Calidad (1998), la Gestión de la Calidad total debe realizarse a

partir de tres acciones a saber: la gerencia del trabajo diario el direccionamiento

estratégico y la Gerencia de la transformación cultural. La idea es alcanzar una cultura

de calidad que permita el desarrollo integral y, armónico del hombre y la organización.

Este esquema de gestión propuesto por la Corporación está soportado en una

estrategia de calidad y productividad, por esto lo denomina esquema de gestión

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_______________________________________________________________

integral hacia la calidad, la productividad y la competitividad (Corporación Calidad,

1999).

Gerencia del trabajo diario (Gerencia de procesos). La gerencia del trabajo diario

busca eliminar y/o bloquear las causas fundamentales de los problemas, garantizar

que los procesos de la organización sean gerenciados donde se ejecutan, eliminar el

trabajo innecesario, mantener los niveles alcanzados y mejorar y posibilitar que la

gerencia disponga de más tiempo para pensar en el futuro y en el mercado de la

organización, como el papel clave que debe cumplir dentro de la misma. Implica

capacitación, entrenamiento y motivación en el puesto de trabajo a los colaboradores y

manejo de ítems de control (calidad, costos, entregas y seguridad). La gerencia del

trabajo diario o administración diaria, o aspectos fundamentales del negocio, se enfoca

en mantener la “casa en orden” (Shing Soin, 1997).

La gerencia del trabajo diario requiere que se manejen conceptos, técnicas y

herramientas en forma conjunta para lograr los objetivos propuestos. Su

implementación se constituye en la función más importante en la administración de

una sección, área o departamento de la compañía, lo que lleva a aplicar ciertas

técnicas como la estandarización; la realización de reportes de anormalidad, con sus

causas y correspondiente prevención; diagrama de flujo de procesos; control de

cambios; entre otras (Corporación Calidad, 1998).

La gerencia del día a día provee la solidez que asegura el mejoramiento y desarrollo

real, y permite que la Gerencia cumpla su papel de orientación estratégica. Porque un

gerente no puede dedicarse a pensar únicamente en el largo plazo, y asegurar que la

organización sea un éxito dentro de 50 años, mientras que los resultados del año que

está terminado son desastrosos.

Mediante la gerencia del día a día se pretende, entonces, mantener y mejorar los

procesos repetitivos, que representan el 95% o más del total de procesos. De allí que

sea fundamental, en cualquier esquema de gestión empresarial, y con mayor razón en

un esquema de gerencia integral, para mantener y mejorar los niveles que se

alcancen. (www.alter.org.pe/xclan/geind05.htm)

Los componentes de la Gerencia del trabajo diario se pueden resumir, según Giraldo

(1999), en:

51

http://www.alter.org.pe/xclan/geind05.htm


_______________________________________________________________

Método de análisis y solución de problemas, que se utiliza para mejorar procesos

y/o resultados (básicamente en cuanto a los clientes y a la competencia). En la

conformación de los grupos para el análisis y solución de problemas, se debe

involucrar a los responsables de sus causas pues, de esta forma, se le da sentido

a la participación.

Análisis de procesos, que consiste en que cada área y persona del nivel gerencial

de la organización, define productos y/o servicios y clientes (tanto internos como

externos), y negocia con ellos las características de calidad para cada

producto/servicio (desde la percepción del cliente) y genera el correspondiente

sistema de medición, con ítems de control y verificación y correspondientes

estándares o metas.

Estandarización, que permite básicamente, diseñar e implementar estándares

técnicos, procedimientos operacionales y manuales de capacitación – con plena

participación del personal que ejecuta el trabajo y con apoyo de las áreas técnicas

– para los productos, servicios y procesos de la organización.

Gerencia del servicio, es la capacidad de gerenciar los procesos que se relacionan

directamente con el cliente, lo que requiere la construcción de ciertos conceptos y

herramientas, que posibiliten la calidad del servicio persona a persona. Cuando se

ofrece un servicio lo más importante es que la organización piense, sienta y actúe

en función del cliente, valiéndose de tiempo, recursos, planificación e imaginación.

Planeamiento Estratégico. El planeamiento estratégico es una herramienta de

orientación y homogenización de las acciones y objetivos de largo plazo, que debe

registrarse en el proceso hacia la calidad. Por medio del planeamiento estratégico se

define el patrón de respuesta de la organización frente al medio en el que se

desenvuelve y se establecen los criterios para tomar las decisiones organizacionales

diarias, además, implica un proceso por medio del cual se prevé el futuro de la

organización. (Goodstein, 1998)

Principalmente se busca definir la misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o

razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra;

la visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea

de referencia para todas las actividades de la organización y las estrategias clave,

principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el

logro de la visión. Además, se realiza el análisis interno y externo de la organización,

y el análisis competitivo, se diseña el plan de acción con base en los análisis

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_______________________________________________________________

realizados, plan que incluye las metas organizacionales y la nueva estructura

organizacional, los proyectos a desarrollar y sus procedimientos. Todo ello se refiere,

en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la

calidad.

El Planeamiento Estratégico se debe caracterizar porque los objetivos que conducen

la estrategia sean flexibles, porque los programas a desarrollar sean guiados por la

filosofía de mejora continua, porque sea documentado y comunicado a toda la

empresa y porque sea el resultado de la integración de toda la organización.

Direccionamiento Estratégico. El direccionamiento estratégico implica la gestión de

tres grandes actividades a nivel gerencial que garantizarán el desarrollo de la empresa

y que representarán las principales áreas a las cuales la empresa dedicará sus

esfuerzos y recursos; como lo son los grandes propósitos, que abarcan todo lo

relacionado con la revisión de visión, misión, valores y principios de la empresa y

estrategias de la misma; el análisis de la realidad organizacional, que incluye

establecer referencias competitivas, revisar el análisis DOFA –de las debilidades y

oportunidades de la empresa y de las fortalezas y amenazas de su entorno,

priorizando y enfocando exclusivamente el logro de la misión de la empresa, y un claro

enfoque al cliente. Y como tercera gran actividad se encuentra la revisión permanente

de las políticas corporativas, es decir, los objetivos, con metas y estrategias que los

avalen7. Estas tres actividades, a diferencia de las realizadas en el Planeamiento

Estratégico, implican una participación activa de todos los empleados de la

organización, siguiendo un ciclo de gestión PHVA, con continuas retroalimentaciones.

Por otro lado, la Administración por Políticas (Honshin – Kanri) es uno de los

instrumentos para realizar el manejo estratégico de la organización, por medio del cual

se establecen, despliegan y controlan las metas, planes y objetivos principales de la

Gerencia, a la vez que los medios que permiten asegurar el logro de dichas metas en

toda la empresa. Estructura el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de

las cuestiones críticas del mismo.

En ese orden de ideas el proceso de direccionamiento estratégico define los grandes

propósitos de la organización (que’s y como’s) y a través del conocimiento de la

realidad organizacional, con el desarrollo de procesos como oír la voz del cliente,

análisis de la situación (Matriz DOFA) y Benchmarking se identifica la brecha existente 7 Editorial. En : Avancemos 14. Bogotá. (mar.-jun. 1995); p. 1.

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_______________________________________________________________

entre los grandes propósitos y la situación actual, a partir de la cual, la organización

define los objetivos y estrategias prioritarios para hacer realidad los grandes

propósitos (políticas corporativas) (Corporación Calidad, 1999).

5.2.6 Calidad integral. La Calidad Integral busca analizar el grado en el que una

empresa está preparada en los aspectos tecnológico y humano, para enfrentar

competitivamente la apertura, determinar la magnitud y el sentido del cambio

necesario, preparar a la empresa para ese cambio y orientar la transformación sobre

bases sólidas.

Implantar Calidad Integral implica cambiar la forma de pensar y por tanto de actuar de

las empresas; de hecho se intenta lograr un nuevo diseño de toda la organización

tanto en el aspecto físico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla

eficiente para cumplirles y satisfacerles.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las

personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se

tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal

no aplicada en los modos de administración tradicional. Son los clientes y la empresa

misma, y no los competidores, los que condicionan la vida de la empresa.

Acciones a seguir dentro del proceso de Calidad Integral:

Reformular la visión y dirección de la organización: Lo normal en las empresas de

éxito prolongado es que no tengan una única ventaja competitiva, sino muchas, y que

el esfuerzo por defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo. La dirección debe

dirigir toda la empresa a la consecución de esas ventajas, y vigilar que efectivamente

se obtengan y mantengan en el tiempo. Una ventaja competitiva que se vislumbra

primordial es la adaptabilidad de la organización a los nuevos entornos, la flexibilidad

de competir bajo nuevos retos y ante las nuevas y variables exigencias de los clientes.

Para poder lograr esa capacidad de adaptación al medio, la organización debe ser

capaz de aprender, y para aprender en toda la expresión de la palabra, debe ser

asimismo capaz de olvidar. Las estructuras, productos, comportamientos y decisiones

que han sido útiles e incluso decisivas para el éxito de la empresa en el pasado

pueden ser totalmente perjudiciales en el futuro. Las nuevas situaciones y retos

necesitan nuevas respuestas, y es misión de la Dirección orientar a la organización en

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la adquisición de las habilidades necesarias, basada inicialmente en la identificación

de la transformación que debe producirse y posteriormente, aunque con la misma

importancia, en la preparación y dinamización de toda la empresa en la consecución

de las metas marcadas. Involucrar la empresa no es más que involucrar a todas las

personas que trabajan en ella. Las organizaciones evolucionan y mejoran en la

medida en que las personas involucradas lo consiguen.

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus

clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella

es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidad de

respuesta. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la Visión, visualizar

lo que la empresa quiere ser y no lo que la empresa quiere hacer.

Rediseñar la arquitectura organizativa: La transformación pasa irremediablemente

por la adaptación de la estructura interna de la empresa para lograr que sea

permeable al cambio. El objetivo no debe ceñirse exclusivamente a adaptarse a un

cambio y estancarse en esa situación, sino a adquirir la capacidad del cambio

permanente, y esto se logra flexibilizando y dinamizando las estructuras internas.

Se necesitan nuevos diseños organizativos que integren la diversidad de la empresa

en un todo. Cada día son más comunes los equipos interdisciplinarios para la solución

de problemas puntuales, coordinando departamentos y niveles jerárquicos diferentes,

o bien como fuerzas dinamizadoras internas de carácter permanente. La propuesta es

entonces hacia organizaciones con estructuras menos jerárquicas y con mayor grado

de descentralización; con diseños organizativos flexibles, con menor voluntad de

permanencia; con la información corporativa centralizada gracias al uso de las nuevas

tecnologías de la información; que entienda las interrelaciones entre las acciones y las

decisiones que se toman en la empresa y en su entorno; que tenga en su personal la

capacidad para que éste oriente su trabajo dentro de un proceso de aprendizaje

continuo; que analice su entorno bajo suposiciones básicas y fundamentales; que

tenga una visión definida y enfoque los intereses de los miembros de la organización a

este objetivo común y que aprende en equipo (Morín, 1999).

En términos generales, la organización típica se construye de arriba hacia abajo,

siguiendo un rígido patrón de delegación de poderes y tareas, hasta llegar a la

atomización de la actividad humana. Pero la organización que se propone está

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diseñada para complacer las necesidades de todos y cada uno de los miembros de la

empresa8. Además, debe tener una congruencia no solamente entre la estrategia y la

estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional.

Los tres protagonistas claves son los consumidores, sin cuyo favor el retorno de

capital y la valorización del esfuerzo no existe; los accionistas, cuya satisfacción por

los logros les permitirá o no mantener la asignación de recursos; y los empleados,

cuya capacidad de atraer al consumidor y dar, a la vez, valor agregado a los recursos,

garantiza la competitividad a largo plazo.

La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones, tareas y

recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para alcanzar la

estrategia y el mejor diseño del trabajo humano para vigorizar una cultura que soporte

la estrategia.

En sí mismas, no hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni peores, sino más bien

estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias estratégicas propias de la

organización en un momento determinado. Por tal motivo, son normalmente flexibles y

se ajustan al entorno y al momento en que se desarrollan9.

Movilizar la organización: Para lograr la participación de los empleados en un

proceso de cambio profundo, es necesario planear dicha participación empezando con

el gerente de la empresa quien debe tener un total convencimiento de lo que se va a

realizar y debe además apoyar las gestiones que se pretendan desarrollar.

En la mayor parte de los casos, la movilización de la organización se produce cuando

se ha llegado a un momento de crisis; cuando la supervivencia está en peligro y las

recetas clásicas no están surtiendo el efecto esperado. En estos casos la

transformación es inevitable, pero la labor de la Dirección es crear ese sentimiento de

crisis cuando la empresa se encuentra en lo más alto de su éxito; anticipándose a los

problemas futuros y sorteándolos antes de que la mayoría de las personas ni siquiera

los vislumbren. Indudablemente, alcanzar esta situación no es fácil, se requiere un

fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al

cambio, y una dirección estratégica fuerte y clara.

8 GERENCIA INTEGRAL. En : www.alter.org.pe/xclan/geind05.htm9 Ibid.

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De cualquier manera, los directivos deben movilizar el entusiasmo de su gente, pero

los empleados deben tener acceso a las herramientas necesarias para construir ese

cambio y contribuir a la obtención de ventajas competitivas. Se les debe entregar el

poder para cambiar al nivel de responsabilidad de cada uno. Y los retos se deben

configurar de tal forma que sean factibles de ser alcanzados. Para ello basta con

marcar etapas sucesivas de mejora, más fáciles de lograr al principio, pasando

después a metas de mayor dificultad.

Al movilizar la organización se debe tener en cuenta la necesidad de cambio, la

preparación para éste, la definición de la estructura organizacional que soporte el

cambio, definir los objetivos y el plan de acción (pasos y acciones sucesivas para una

implantación con éxito). Mediante la estructura del proceso de cambio se definen los

planes de acción que éste requerirá, siempre teniendo en cuenta la situación de

partida en que se encuentra la empresa y su diferencial con respecto a la situación

final tras la transformación. Esta visión debe establecerse tanto en la dimensión

operativa (instalaciones, informática, logística, entre otras) como en la dimensión

personal (comunicación y transmisión de la información), para reducir la resistencia

que se produce en las personas a cambiar, fomentar la participación, y estimular el

compromiso, que es el que genera resultados.

Se debe formar a las personas y/o equipos en las nuevas habilidades necesarias, las

nuevas responsabilidades que deben asumir, los nuevos comportamientos, así como

en la comprensión de los procesos de cambio.

Transformación cultural: La cultura organizacional implica lo que son los hábitos, los

patrones de comportamiento, las creencias, los valores y el estilo informal imperante

en los miembros de la empresa; ello es lo que diferencia una organización de otra.

Los cambios pretenden modificar las variables culturales de la empresa, no aptas para

el nuevo entorno ni para la nueva definición de empresa que se pretende. En esto la

cultura es un concepto adecuado en la medida que permite comprender el

funcionamiento de las organizaciones y resolver sus problemas allí donde otros

estudios se hacen ineficaces.

La organización moderna es de iguales, de colegas, de asociados. Ningún

conocimiento debe tener un rango más alto que otro, la posición de cada uno debe

estar determinada por su contribución a la tarea común, más bien que por su

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inferioridad o superioridad. La organización moderna no puede ser de jefes y

colaboradores: tiene que estructurarse como un equipo de asociados.

La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener líderes - y también las

organizaciones - pero sólo éstas son gerenciadas, es decir, tienen que haber personas

que tomen decisiones o nunca se hará nada. Y es en el seno de la colectividad donde

la cultura es transmitida y compartida, y por ende, se comunica y refleja en los grupos.

La construcción de la cultura está en la construcción de significados comunes, donde

se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura organizacional. Por ello

ésta es uno de los aspectos clave que debe ser construido, administrado y conducido

para favorecer el camino hacia la excelencia.

Las diferentes formas en que se establecen las características de la cultura

organizacional, son lo que determinan las diferencias entre las empresas. Esta cultura

es duradera y generalmente estable, de allí el reto que supone realizar la

transformación cultural de la organización.

Cambio organizacional: Cambiar una empresa es modificar lo que hace, mejorando

su actuación, siendo más productiva o generando más valor a sus clientes a través de

diversas herramientas como nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevas

herramientas de gestión y demás. Ahora el cambio es más rápido y más complejo,

intervienen diferentes componentes y no se tiene tanto tiempo para lograr la

implantación efectiva del mismo. Por tanto, aunque antes con sentido común se

podían hacer los cambios, ahora hay que gestionar el cambio.

Con el cambio organizacional se pretende que la estructura de la empresa no sea

rígida y que tampoco la planeación lo sea, para que el personal logre autonomía sobre

los resultados que proporciona, con madurez, compromiso y sintonía frente a la visión,

la misión, los principios y valores fijados por la organización. Es necesario darle

sentido al mejoramiento y al cambio teniendo en cuenta el por qué de todo el proceso

y del cambio organizacional.

Para transformar realmente la organización es necesario modificar los

comportamientos de las personas que la integran, de forma que abandonen los

hábitos y formas de hacer del pasado para enfocar sus actuaciones hacia la nueva

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visión. Así que no sólo la estructura gerencial de la organización tiene que

identificarse con el cambio, sino que todas las personas son responsables de hacer

efectiva la transformación.

5.2.7. Conclusiones. La continua necesidad de las organizaciones por mantenerse

en el mercado las ha llevado a cambiar constantemente sus esquemas administrativos

o formas de dirigir sus negocios, actualmente la calidad se convierte en uno de los

factores imprescindibles para su supervivencia, en un mundo con constantes cambios

sociales, económicos, políticos y tecnológicos.

Los anteriores enfoques administrativos muestran elementos que dan a las

organizaciones una mayor probabilidad de éxito y de permanencia en el mercado, y

que vistos de una manera general permiten:

Desarrollar una cultura de mejora de la calidad, ya sea a través de cambios

graduales o radicales.

Verificar el cumplimiento de las expectativas de los clientes o grupos de influencia

de las organizaciones que permita emitir y plantear políticas y estrategias en

beneficios de estos.

Utilización de técnicas o herramientas para el análisis de sus procesos de

negocios.

Estas son algunas de las alternativas que permitirán un desarrollo seguro y

sostenible para la empresa.

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filosofía de la calidad

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