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―経営理念を体現する人事システムづくり―

「人が育つ活力ある組織」を目指す中小企業のための

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１．本企画の背景－組織・人事制度再構築の基本的方向性

人事諸制度の見直しは、御社の事業展開を考えたときに重要な経営課題として位置づけることができます。特に人事戦略を考えていく際に必要になってくる大前提は、「人が育つ環境作り」です。そのためにも社員一人ひとりの個性を大事にし、人が育つトータル人事システム（評価・処遇・育成・活用）を適切に構築・運用していく必

要があります。「人が育つトータル人事システム」を適切に構築・運用するためには、従来の「成果をあげた個人に賞与などの金銭で報いる」という考え方

を一度整理し、「組織として成果をあげていく」という組織運営の原点に考え方を戻す必要があります。その原点は「顧客起点のマネジメント」であり、社員が満足し活き活きと働く「社員満足の高い組織の構築」ということができます。いいかえ

れば「会社もそこで働く社員も、ともに成長できるWIN-WINの関係が成り立つ組織」作り上げていくことです。今後の競争環境の厳しい時代に対応していくために、従来の人事システムを見直し、真の成果主義＝非金銭的報酬も提供できる制度

に転換していくためには、以下のような人事思想で人事制度の見直しを考えていくのが重要と思われます。

＜基本思想＞

思想１．組織として重視される成果は何かを明確にする主義人事

われわれは何を重視してマネジメントしていくのか、努力の焦点を明確にする。

思想２．組織全体で成果をあげていくために何をすればよいかを考える主義人事

個人が力を発揮するにとどまらず、組織として力を発揮するために何をすべきかを考える。

思想３．成果をあげていくためにはどのような行動をとればよいかを組織として考える主義人事

成果をあげていくための行動をどのようにして見につけていくかを管理職が指導する必要がある。

思想４．成果や貢献度に応じた公正な処遇を実現する主義人事

真に会社に貢献している人材に公正に報いる人事を展開する必要がある。

思想５．組織風土改革につなげる主義人事

人事制度と密接に連動している人事制度を活用して組織風土改革につなげていく。


２．企画の基本コンセプト—活力ある組織運営のための組織・人事制度再構築

「管理職を巻き込んだ制度構築・運用を通じて、管理職のマネジメント能力の高度化を図る」

－その組織を実現するための基本的な考え方、知識、能力、行動を体系的に獲得するものが人材育成である。

－各部門で活躍されている方々が、抱えている問題をベースにした提案を行うことで現場密着型の構築が可能になる。

－当社でどのようなキャリアを歩んでいくか、自らも何を目指して能力を獲得するかといったガイドライン提示する。

－経営方針と制度と職場運営が三位一体になってこそ、本当の効果が現れる。

１．当社としてありたい姿の明確化と卓越した経営に向けた組織作り

２．管理職の方々を巻き込み、その方々の問題認識を盛り込んだ組織・人事制度構築

３．キャリアステージを意識した人事評価体系構築

４．人事制度を管理者の部門マネジメントに活用するしくみ作り


－１．組織風土転換を目指した人事評価制度

人事制度再構築の目的は、組織風土改革という企業が増えています。どのような行動を取って欲しいか、活力のある企業としての行動指針は何かを企業固有の言葉で明確にし、その発揮度を評価する形式を取っていきます。

－２．成果をあげるために必要な能力、スキルをベースにした評価制度の導入

将来必要とされる能力は何か、経営幹部としての必要要件は何かなど、将来の人材像を見通した体系を構築します。その上で、コンピテンシーをベースとしたスキル体系の強化を行い、プロフェッショナルをめざします。

－３．運用面強化に留まらない管理職のマネジメント能力向上

企業の風土改革の最前線にいる管理職の能力が企業の最大にして最重要の財産でもあります。その考え方を基本におき、運用面強化に留まらない管理職のマネジメント能力向上を支援します。

－４．経営トップの「頭の中」を明示し、経営方針・計画及び本来の成果責任を反映した目標設定

当社における成果とは何か、当社の役職者としての本来の業務は何か、成果責任は何か、などを調査しながら明確にしていきます。その上で経営方針・計画や役職者業務・成果責任とリンクした基準の設定を行います。

－５．目標管理を業績評価の手段として活用

経営方針・計画およびそれらとリンクした目標設定をベースにして目標管理を行っていきます。その目標達成度や貢献度をベースに業績・成果を評価していきます。

－６．組織としての成果を重視し、成果による格差のある給与・賞与

個人能力の評価をベースとしながら、組織としての目標の達成度、貢献度など人事評価の結果、すなわち成果による格差のある昇給・賞与を考えていきます。

－７．同一資格内ではフラットなカーブを持つ給与体系

年功的な要素も加味しつつ、資格が上がらないと給与も大きく上がらない賃金制度を検討していきます。

３．人事制度再構築の大きなポイント

－１．組織風土転換を目指した人事評価制度

－３．運用面強化に留まらない管理職のマネジメント能力向上

－２．成果をあげるために必要な能力、スキルをベースにした評価制度の導入

－４．経営トップの「頭の中」を明示し、経営方針・計画及び成果責任を反映した目標設定

－５．目標管理を業績評価の手段として活用

－６．組織としての成果を重視し、成果による格差のある給与・賞与

－７．同一資格内ではフラットなカーブを持つ給与体系


＜基本コンセプト＞

1. 当社の将来像（戦略、ビジョン）を築き上げ、2. ビジョン実現のための、あるべき組織体制や求められる人材

像を作り上げ、3. 具体的な人事制度やマネジメントシステムとして落とし込み、4. その運用を通じて、経営幹部としてのマネジメント能力の高

度化を目指す

「経営幹部により事業構想、組織体制、期待人材像を構築し、運用を通じてマネジメント能力の高度化を図る」

：


３．本プロジェクトの全体像および位置づけ

経営理念ビジョン・事業戦略

人材育成・能力開発

組織体制・業務プロセス企業文化・風土

期待される人材像

人材採用・活用

事業計画

人事制度の基盤整備

人事制度ﾌﾚｰﾑ、等級基準

人事評価制度

役割評価、行動評価

処遇制度

賃金・賞与制度

人事評価制度

業績評価・目標管理

人事評価制度

勤務態度・理念体現度

今回の

人事制度構築の範囲

事業計画の達成手段

組織風土の実現手段

人材ｱｾｽﾒﾝﾄ、ｷｬﾘｱ開発


＜１．人事制度構築フローチャート＞

Ⅰ．期待される人材像＝求められる役割要件の具体化－人事制度の基盤整備－

Ⅱ．人事評価制度の設計Ⅲ．人事処遇制度の設計

Ⅳ．トータル人事システムとしてのその他の制度設計

＜トータル人事システムの設計＞

トップの考え方等、基本的方向性の確認

プロジェクトチームの編成

資格等級フレーム設計

等級基準の作成

人事評価制度の設計

部門業務役割調査

勤務態度評価設計

退職金制度の改定

賃金体系の見直し

賞与支給方法見直し

役割行動評価設計

自己申告制度の設計

人事情報システム導入

能力開発制度の設計

導入準備

実

施

事前調査

管理者研修・評価者研修社員向け説明会各種運用マニュアルの作成諸規定の整備

給与計算業務外部化検討

処遇制度の設計新格付と運用基準決定

業績評価制度の設計

部門マネジメント


＊人事評価制度は年数を追っていく中で、徐々に進化して、組織風土の根幹をなす概念となっていく。

技能伝承、成長への足がかり・重要なスキルについて「できるメンバーの技能」が蓄積されてくる。これを体系的に人材育成の教材としてまとめ次世代の伝承していく。

承認、人材育成の基準・「いい仕事」の事例が蓄積されてくると、面談の中で出てきた部下の問題点を指摘しながら、「こうすればうまくいくのではないか」といった指導ができるようになり面談の場が育成の場と変化する。

上下の信頼関係構築のツール、安全な場の確保・年に２回であっても公式のテーブルにつくことにより、日頃の仕事を振り返る中でお互いの仕事に対する理解を深め、評価の納得性を高める

・「あの人に評価されたくない」「自分を知らない人に評価して欲しくない」をなくす。

報酬中心の評価制度・これまでの評価制度は報酬を決定することを中心とした評価制度。・評価制度よりも報酬がどうなるかが最大の関心事。

組織のＤＮＡづくり・「いい仕事」を収集するという習慣が人々をポジティブ思考に変化させ、「いいＤＮＡ作り」を促進させる。

目指す組織風土づくりのための方向性創造力発揮のチャンスがある実験的にやれるチャンスがある建設的意見と表現の自由が保障されている自由裁量の余地がある潜在能力を試せる機会があるなど

＜２．人事制度発展の段階＞


社長・経営幹部が日頃どのような思いで経営に携わっているのか、社長が考えている事業の展望、重要成功要因、社員に対する機体人材像などについてその背景を明確にしていきます。また管理職の方々についても、考え方や現状の問題、解決の方向性など感じていることをインタビューします。

１．

－競合他社との優位性、顧客満足度、商品・サービスとしての強み、どんなことを実現しようとしているかを明確にします。

２．

－会社創設の経緯や現在の会社としてのブランド、強みを築くにいたった経緯や現状の弱みを浮き彫りにします。

３．

－今後当社が持続的に勝ち組として市場で競争優位を保っていくためには何が必要か、リスクは何かを探っていきます。

４．

－当社が持続的に発展していくための、会社として提供していくべき動機づけ要因は何かを考えていきます。

５．

－将来の事業構想実現のために管理職クラス、一般社員に何を求めるのかを明確にします。

４．「組織・人事制度再構築」プロジェクトの全体的な流れ

（１）事前調査：組織・人事制度の現状分析と改善の方向性決定（社長・経営幹部、管理職クラスインタビュー）

１．外部環境についての客観的評価および現在の事業に対する思い、認識

２．自分の歴史、会社の歴史・沿革とこれまで事業を伸ばしてきた強みおよび不足点

３．今後、当社が持続していくための重要成功要因・リスク

４．当社を発展に導く社員の動機要因

５．組織・人事制度の現状と問題点整理、管理職クラスおよび社員に対する期待人材像と現状の行動


（２）フェーズⅠ：期待される人材像と人事制度の基盤整備

＜ねらい＞経営方針・経営理念を体現する社員のあり方を体系化し、制度化するための方向性の検討人事制度改革に当たっての骨格部分（基本フレーム）の策定等級別の基準策定

フェーズⅠ：人事制度の基盤整備

・期待される人材像と人事制度の基盤整備

Step３人事フレームの設計

Step２等級基準の作成

Step１組織ミッション期待される人材像の設定

＜成果物＞1.人事制度の基本フレーム

2.職種別・役割区分別役割・等級基準書

3.人事制度分析報告書

（１）組織ミッション：会社が考えるありたい組織の具体化（２）ビジネスモデルを推進するためのコア人材像（３）組織ミッションを果たす人材像の確認・設定（４）業務遂行に必要な知識、意欲、能力の検討

（１）マネジメントの役割基準、一般職の役割基準設定（２）等級定義の作成（３）評価指標の設定（目標設定の基準）（４）業務遂行する上での重要コンピテンシーの洗い出し（５）役割・等級基準書の作成

（１）人事フレームの設計・等級数、役職との対応・職位の定義づけ・キャリアルート・昇進・昇格の基準検討


＜ねらい＞①会社の理念・方針を部門別階層別の成果責任に展開する仕組みの確立②職種別・役割区分別の基本基準の作成③役割基準に照らした目標設定とその達成度評価を実現する仕組み構築④年度経営計画・部門計画に連動した目標の設定

フェーズⅡ：人事制度詳細設計①・人事評価制度設計

Step３業績評価・目標管理（目的管理）制度構築

Step２勤務態度評価設計・理念体現度評価

Step１役割評価、行動評価設計

＜成果物＞1.職種別・役割区分別役割基準表

2.人事評価表、目標管理表3.運用マニュアル4.全社員への説明会5.人事評価者研修実施6.目標管理研修の実施

（１）役割区分別役割基準作成および評価シート作成（２）一般社員のコンピテンシー作成（３）役割行動評価－各評価表の作成（４）運用マニュアル作成（５）人事評価者研修実施、面談制度実施

（１）経営理念の（２）改革を妨げる阻害要因の検討

・組織風土・職場規範（３）部門別行動ガイドライン作成（４）勤務態度・理念体現度評価設計

（１）業績評価・目標管理制度の設計（２）部門別目標項目の検討（３）目標管理シート、マニュアルの作成（４）目標面談制度の検討（５）人事評価（賞与、昇給）との関連性検討


（４）フェーズⅢ：人事処遇制度の設計

＜ねらい＞役割・成果を反映した合理的な賃金決定ルールの確立社員の成果に対する意識付け＆モラールアップ

フェーズⅡ：人事制度詳細設計②

・人事処遇制度設計

Step３新格付と運用基準決定

Step２賞与支給方法の検討

Step１賃金体系の検討

＜成果物＞1.役割給テーブル、職

能給テーブル、個人別移行表、各種シミュレーション結果

2.全社員への説明会実施

（１）現状の賃金調査、賃金カーブの検討（２）基本給の再設計（３）諸手当の検討と改善案の決定（４）賃金表の作成（５）個別賃金への移行

（１）賞与の現行支給方式の検証（２）新支給方式の検討（３）賞与の算定、支給方式

（１）移行格付け基準の設定（２）移行原資の検討（３）全社員の移行シュミレーションの実施


テーマ５人事業務外部化の検討

テーマ４キャリア開発支援制度検討

テーマ３退職金制度の設計

テーマ２部門マネジメント方法検討

テーマ１能力開発体系の検討

＜ねらい＞・人事制度をよりよくするための運用力強化の諸施策構築

：人事制度を補完するその他の制度フェーズⅣ：人事制度を補完するその他の制度

＜人事諸制度の検討＞・これらはあくまでも一例ですので、御社のニーズや実態に合わせて検討いたします。・その他人材ｱｾｽﾒﾝﾄ、人材採用などのテーマも考えられます。

（１）階層別、部門別、テーマ別の人材育成体系の構築（２）個人の保有スキル棚卸し（３）自己能力開発計画書の作成

（１）目標達成管理と課題解決（２）マネジメントの基本とリーダーシップ（３）コーチングの基本と部下のやる気向上策検討（４）コミュニケーションの場作り

（１）基本思想の明確化（２）退職金水準の検討（３）モデル退職金の設定（４）算定基礎額の検討

（１）キャリア開発のねらい（２）自己申告・自己開発計画書の作成（３）キャリア開発支援策検討（４）運用方法の検討

（１）人事情報システムの構築・導入の検討（２）給与計算のアウトソーシング検討（３）福利厚生制度の再検討


＜ねらい＞メンバーの実施している「いい仕事」を浮き彫りにし、会社全体に「承認の文化」を根付かせる

日常の業務

経営理念、価値観

いい仕事職務発想からミッション発想へ

基本使命、価値観への共鳴

事業の重要成功要因の共有化

共有する（場、情報、意味の共有）

文化・風土の変革

顧客提供価値向上への仕事の転換

仕事に対する価値観の明確化

フェーズⅤ：人事制度の運用面での強化


職務発想からミッション発想へ

顧客提供価値向上への仕事の転換

・お客様は誰か（Who）、お客様のニーズは何か（What）、どのように満たすか（How）を考える

昔偉い神父様が、工事中の建物で作業をしている３人の石工に「何をしているのかね？」と質問をしました。

「石を削って運んでいるんだ。生活のためにね」

「最高の技能を発揮しているんだ」

「国で一番の教会を建てているんだ」

さて、あなたが、石工なら何と答えますか？


基本使命、価値観への共鳴、事業の重要成功要因の共有化

仕事に対する価値観の明確化

戦略を実行するための組織

理念を実現するための事業戦略（事業の重要成功要因）

基本使命将来ビジョン

研究開発購買製造営業サービス

浸透・共有

共鳴・行動化

「いい仕事」は、事業の成功に結びつき基本使命に沿った行動となる

（部門ごとの、基本使命につながる仕事）


文化・風土の変革

共有する（場、情報、意味の共有）

黙示的規範

･ソフト面･背後にある考え方･暗黙の了解、前提･無意識の世界

･合わせ行動、理由不明

明示的規範

〈ハード面〉の改革

〈ソフト面〉の改革

・ハード面･表に現れているルール

･理念、スローガン･成文化された制度、規則

規約、システムなど

＜考え方２＞

理念に反旗を翻す非生産的な規範、知らない内に前提となっている悪しき

習慣を廃し、

成果につながる生産的な仕事の進め方を浮き彫りにする

＜考え方１＞

メンバーの「いい仕事」を引き出す制度、ルールは出来た。

しかし制度、ルールだけでは人は動かない。

大事なのは・・・

成果につながる「いい仕事」を蓄積し伝承しよう！


年度１２３４５６７８９ 10 11 12事前調査・事前インタビュー実施とまとめ

フェーズⅠ（人事制度基盤整備）･組織ﾐｯｼｮﾝ検討、期待される人材像、人事フレーム、等級基準

人事評価制度ご報告Ⅰ・トップの承認

●

フェーズⅡ（人事評価制度）・人事評価制度、目標管理制度

人事評価制度ご報告Ⅱ・トップの承認

●

フェーズⅢ（処遇制度検討）.・賃金・賞与体系の検討

処遇制度ご報告・トップの承認

●

人事制度浸透化･社員向け説明会、評価者研修等のＰＲ実施、最終移行準備

新年度より、新人事評価制度での仮運用（下期より本格稼動）

●

５．コンサルティングのスケジュール


株式会社日本総合研究所リサーチ･コンサルティング部門シニアマネジャー片岡幸彦E-mail: [email protected]

本資料の著作権は株式会社日本総合研究所に帰属します。

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