Gaceta Business

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Gaceta Business

Gestión de equipos Herramientas para una dirección eficaz

objetivos comerciales? ¿Existen unos mecanismos de control de la actividad que todos conozcan? ¿Sabemos cuál es el nivel de im-plicación y motivación de cada uno de los colaboradores?

Cada miembro de un equipo es diferente y, por tanto, tiene una percepción de las cosas también diferente. Si, por ejemplo, expli-camos una nueva promoción o un nuevo producto a cada perso-na por separado, seguramente su interpretación sea distinta.

Esta es la razón de que la comu-nicación sea una de las herra-mientas más importantes en la dirección de una óptica. Si no existe en todas las direcciones de una manera clara, adecuada y honesta, resultará difícil conse-guir esta visión de equipo.

n una óptica don-de trabajen va-rias personas, el punto que más influye en su

funcionamiento es la gestión del equipo. El proyecto común se convierte en un factor clave para alcanzar los objetivos comerciales. Todos deben remar en la misma dirección y con la misma intensidad, o se avanzará sin un rumbo claro.

En la dirección de equipos debe-mos hacernos varias preguntas. ¿Estamos accesibles para todos nuestros colaboradores? ¿Cono-cemos los puntos a mejorar de cada uno de ellos? ¿Cada miem-bro del equipo sabe exactamente cuáles son sus funciones y lo que se espera de él? ¿Comunicamos de manera clara los cambios y

E

› José Ramón Carrasco Rodríguez

Diplomado en Óptica por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en Óptica y Optometría por la Uni-versidad de Granada y Master en Dirección de Marketing y Dirección Comercial por ESIC, trabaja como consultor/formador especialista en el sector óptico. Autor del libro “Gestión Práctica de Establecimientos Ópticos” (Editorial Garceta 2012), cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector óptico como Director de Área y Franquicias, Director de Proyectos, Category Manager y formador.E-mail: jramonlp@hotmail.comhttp://es.linkedin.com/in/joseramoncarrasco

Una buena comunicación es la mejor herramienta para convertir un grupo en un equipo. Muchas veces, debido a que estamos inmersos en el trabajo del día a día, la comunicación y la dirección pasan a un segundo plano. La mayoría de los conflictos y de las “desviaciones” de la política comercial de una organización están relacionados con una mala o nula gestión de la comunicación interna. Esto tiene un reflejo importante en los resultados empresariales, en la motivación del equipo y en la imagen que ofrece al cliente cualquier estableci-miento de óptica.

Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa Ó P T I C A O F T Á L M I C A

Febrero 2013 ›

Sección coordinada por Ignacio CostaÓ P T I C A O F T Á L M I C A

trabajo en una reunión. Veamos algunos ejemplos:

• Revisar resultados de ven-tas. Se trata de uno de los temas que se deben revisar de manera periódica: felicitar los buenos re-sultados y ver cómo mejorar los menos positivos, revisar las distin-tas categorías (cristales, monturas, lentes de contacto, etc.) y los in-dicadores o ratios de gestión (por-centaje de progresivos, porcentaje de lentes de contacto diarias, etc.). Tener datos de mercado y los ob-

Las reuniones de equipo son una de las herramientas que más pueden influir en la gestión de los colaboradores y, por tanto, en el funcionamiento del cen-tro óptico. Su función será la de informar de cualquier cambio comercial o de organización, co-rregir fallos, mejorar procesos, motivar y, sobre todo, enfocar a todos hacia los mismos objetivos. En ellas podemos detectar pro-blemas u oportunidades de me-jora, priorizar planes de acción e implementar soluciones.

Puede ser una ocasión propicia para felicitar las buenas actitu-des. Como decía Shakespeare, “una buena acción que muere sin un reconocimiento asesinará a otras mil que dependen de él”.

Poder reunir a todo el equipo cuando sea preciso supone un ahorro importante de tiempo, ya que transmitiremos todo lo nece-sario, además de ser más efectivo al recibir su feedback y opiniones.

TEMAS A TRABAJAR EN UNA REUNIÓN DE EQUIPO

Todo aquello que deba ser trata-do en grupo y resulte importan-te para el buen funcionamiento puede constituir un tema de

“Para transmitir un mensaje con la mayor eficacia posible, no solo debemos cuidar qué vamos a decir sino también cómo.”

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Gestión de equposHerramientas para una dirección eficaz

FASES DE UNA REUNIÓN DE EQUIPO

No sirve de nada hacer una reu-nión por rutina: necesitamos sa-ber qué objetivos queremos con-seguir en ella. Tampoco conviene que supere una hora para que resulte efectiva.

Para ello, lo más importante es planificar bien los temas más importantes a tratar.

La siguiente fase sería preparar los temas que queremos exponer y/o discutir. Ver y distribuir con antelación el tiempo que tenga-mos para cada uno de ellos nos permitirá dedicar el tiempo nece-sario a los temas más importantes y no perder demasiado en temas más superfluos. Si en alguna oca-sión se tratan temas que puedan ser conflictivos, debemos pensar la manera más eficaz de comuni-carlos para intentar resolver cual-quier problema que pueda afectar negativamente al buen funciona-miento y ambiente del centro.

• Informar de novedades de produc-to. Nos en-contramos en un sector en el que el produc-to evoluciona continuamente, por lo que es im-portante mantenerse al día de estos cambios, comentar aquellos produc-tos nuevos más adecuados a nuestra política comercial y a nuestro cliente, qué cualidades aportan y el mejor modo de venderlos.

• Cambios organizativos. Muchas veces resulta impor-tante hacer retoques en la or-ganización interna del centro, cambiar responsabilidades y funciones. El equipo no solo debe conocer estos cambios, sino también las razones de los mismos.

• Noticias y cambios en la empresa. En estos tiempos de crisis, recortes y giros empresa-riales, la incertidumbre hace un gran daño a la motivación de los equipos y al mantenimiento del enfoque comercial adecua-do. Esta incertidumbre suele venir principalmente de la falta de información clara o de unas noticias sesgadas. Cuanto me-nos información “oficial” haya, más información “extraoficial” confusa, llena de dudas y con-jeturas se difundirá.

jetivos resulta fundamental para disponer de una referencia con la que trabajar.

• Analizar y sacar conclu-siones de las promociones o ac-ciones comerciales que hayamos tenido en el centro. Una promo-ción que ha pasado siempre debe ser analizada para sacar las con-clusiones oportunas y mejorar en acciones futuras.

• Explicar y comentar pro-mociones nuevas. El éxito de una promoción no solo reside en cómo esté diseñada y en su comunicación a los potenciales clientes, sino también en la in-terpretación e implementación que haga cada equipo comer-cial. Esto es fácil de ver cuando en una cadena de ópticas o un grupo, con la misma promoción, precio y producto, los resultados son muy dispares de unos cen-tros a otros. El equipo debe saber cómo enfocar cada promoción, sus ventajas, su mecánica, su ob-jetivo, cómo argumentarla, qué objeciones tendremos por parte de los clientes y cómo rebatirlas. También es importante conocer el plan de comunicación, dónde se publicitará y cuál será el men-saje que reciba el cliente, además de poner en común las dudas que puedan surgir en cada uno de los colaboradores.

• Corregir fallos o desvia-ciones en los procesos co-merciales. Como vimos en el artículo del mes pasado, los fa-llos son una oportunidad peda-gógica para mejorar y formar. Si los ponemos en común de una manera constructiva, nos servirán para que todo el equi-po vaya creciendo profesional-mente.

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“Debemos intentar simplificar lo difícil para facilitar el trabajo a todos y, sobre todo, no complicar lo fácil.”

PLANIFICAR PREPARAR INFORMARINFORME O

MINUTAESTRUCTURAR

Ó P T I C A O F T Á L M I C A

QUÉ DEBEMOS CONSEGUIR EN UNA REUNIÓN

• Ser puntual y tener todo preparado an-tes de comenzar la reunión. Ahorrare-mos mucho tiempo si todo está ya previsto. El tiempo de los demás es igual de valioso que el nuestro, así que no se lo hagamos perder.

• Exponer la orden del día con los te-mas a tratar, de forma que todos puedan conocer el objetivo de la reunión.

• Tratar con la mayor claridad posible el contenido de la misma y los objeti-vos a conseguir.

• Tener toda la información necesaria para responder cualquier duda o pregunta de nuestros colabo-radores.

• Dedicar poco tiempo a los temas menos relevantes, y dejar el tiempo necesa-rio para lo que realmente importa.

• Presentar primero los hechos y des-pués la discusión. Cuando hay al-gún problema que corregir o procesos que mejorar, es preferi-ble presentar claramente el pro-blema, antes de entrar en qué debemos cambiar y cómo.

• Debemos mantener en todo momento una visión y objetivo común, incluso en la forma de hablar (“vamos a…”, “queremos conseguir…”, “tenemos que mejorar…”)

El paso siguiente sería infor-mar con antelación al equipo acerca de los temas que se van a tratar. De este modo evitaremos la incertidumbre y los asisten-tes podrán pensar y aportar su punto de vista. Se puede hacer mediante una breve “orden del día”, un resumen de los temas y objetivos de la reunión.

Es conveniente estructurar el contenido de la reunión: presen-tar los hechos, cambios o proble-mas, consensuar y recoger la opi-nión de todos, e implicarles en una toma de decisiones clara y unánime. Cualquier cambio que haya que hacer ganará en efec-tividad si cuenta con el interés e implicación de todo el equipo.

Al final de la misma, efectuare-mos una breve recapitulación o resumen de todo lo que se decida en ella, haciendo hinca-pié en los temas más relevantes.

La última fase consistiría en elaborar una minuta de cada reunión. Se trata de un peque-ño registro y un recordatorio de los temas tratados. También ser-virá para empezar la siguiente reunión revisando qué objetivos se han cumplido y cuáles están todavía pendientes. Esta minu-ta se convertirá en un pequeño compromiso de todo el equipo y, especialmente, del director del centro en la gestión y control de las decisiones adoptadas.

“Normalmente solo ganaremos la confianza de aquellos en quienes depositamos la nuestra.”

• Cuidar la introducción y la conclusión. Debemos suscitar el interés de los asistentes para evitar monólogos y que todo el equipo participe. Al acabar, las conclusiones deben ser muy claras para que queden gra-badas en la mente de los asistentes.

• A veces se pueden sacar problemas in-dividuales, que deben ser tratados en privado y no en una reunión de equipo. Esto no significa ob-viar los problemas individuales, que deben abordarse con el mis-mo rigor, interés y honestidad.

Como hemos visto, la comunica-ción fluida y bien gestionada debe ser uno de los pilares de la gestión de equipos. En el artículo del mes anterior, vimos algunas herra-mientas, como la motivación, la delegación, la formación, el lide-razgo… Todas ellas se apoyan en una buena comunicación.

La dirección significa ilusionar y desarrollar personas, no imponer cosas. Y, como decía Homero, “las palabras conmueven, el ejemplo arrastra.”

Los artículos para esta sec-ción deberán ser enviados por correo electrónico a la dirección: ijcosta@cnoo.es

Bibliografía•��J. Strattford, “Manual del director de

ventas”.•��William Ury, “Supere el no”.•��Pilar Jericó, “No miedo”.•��Manuel Artal Castells, “Dirección de ventas”.•��Roger Fisher y Danny Ertel, “Obtenga

el sí en la práctica”.•��Jacques Horovitz, “La calidad del

servicio”.•��José Ramón Carrasco, “Gestión práctica

de establecimientos ópticos”.•��W. Chan Kim, “La estrategia del océano

azul”.

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Mas

terC

lassObjetivo general

Aportar una serie de herramientas de gestión y dirección que comple-menten y aporten un valor añadido al trabajo técnico y sanitario de los establecimientos ópticos.

FormatoMáster Class (1,5 - 2 h. Introductoria del Ciclo Superior en Gestión Co-mercial del CGCOO). Dichas Máster Classes serán la continuación del artículo que mes a mes se irá publicando en Gaceta de Optometría y Óptica Oftálmica en su sección Gaceta Business.

Ponente instructorJosé Ramón Carrasco Rodríguez, óptico-optometrista col. nº 15572. Máster en Dirección Comercial y Marketing en ESIC. Autor del libro “Gestión práctica de establecimientos ópticos”, editorial Garceta 2012. http://www.linkedin.com/in/joseramoncarrasco

LugarSalón de actos. Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas.C/ Princesa 25, Edificio Hexágono, 4ª planta. Madrid.

Información y reserva de plazas (aforo limitado)Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas • 91 541 44 03 • elearning@cgcoo.es • www.cgcoo.es/elearning

LABORATORIO DE GESTIÓN COMERCIALdel Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas

Dirigido aProfesionales del sector óptico.

23 de marzo - 17:30 h IV Máster Class: Gestión de equipos II. Herramientas, una dirección eficaz.La comunicación eficaz como herramienta de dirección.

Abril V Máster Class: Mejorar los resultados gracias a los indicadores de gestión.

Mayo VI Máster Class: Merchandising. La vista, el sentido más vendedor.

Junio VII Máster Class: Gestión promocional. Algo más que bajar precio.Julio VIII Máster Class: Marketing digital. El cambio ya está aquí.

Calendario

Precios sesión Máster Class› Colegiados pertenecientes a los Colegios del CGCOO: 20€ › No colegiados: 30€

Las Másters Classes serán preparatorias para aquellos interesados en cursar el I Ciclo Superior de Formación en Gestión Comercial del Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas.

24 de noviembre 2012

I Máster Class: Gestión de producto,una ventaja competitiva.

19 de enero II Máster Class: Técnicas de venta. Entrenar para ganar.“¿Cómo entrenar nuestra capacidad y técnicas de venta para mejorar los resultados empresariales?”

16 de Febrero III Máster Class: Gestión de equipos I. El cliente interno.Efectividad y afectividad en la gestión de equipos.

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