god ledelse af kulturinstitutioner ledelse af...2 indledning denne håndbog er en brugsudgave af god...

Marts 2019

God ledelse af kulturinstitutioner Anbefalinger og forklaringer

1. Organisation

2. Bestyrelsens opgaver og ansvar

3. Forholdet til tilskudsydere og andre interessenter. Aktivt ejerskab

4. Bestyrelsens sammensætning og organisering

5. Forholdet til direktionen

2

IndledningDenne håndbog er en brugsudgave af God ledelse af Kulturinstitutioner.1 Den henvender sig til alle, der vil have et hurtigt overblik, og især til nye bestyrelsesmed-lemmer i foreninger eller lignende organisationer, der arbejder med kunst og kultur. Håndbogen giver et kortfattet overblik over det at være i en kulturbestyrelse, det ansvar, der følger med, og de arbejdsopgaver, der bør prioriteres. Hvis man skal dykke dybere ned i baggrunden og principperne for dette nye kodeks for kulturbesty-relser, så er det selve hovedteksten i God Ledelse af Kulturinstitutioner og de forskel-lige vejledninger og skabeloner, man skal have fat i.

I denne håndbog præsenteres anbefalingerne fra God Ledelse af Kulturinstitutioner, og de er forsynet med en kortfattet forklarende tekst.

Det nye kodeks er en videreudvikling af Kulturministeriets ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner”2 fra 2011. Kulturinstitutioner, der modtager fast støtte fra Slots- og Kulturstyrelsen, skal referere til dette kodeks og rapportere overholdelsen af det, som det fremgår af rammeaftalerne. De kan dog også bruge nærværende kodeks til at få yderligere inspiration til deres bestyrelsesudvikling.

Venlig hilsen

Dansk Live Danske Ensembler, Orkestre og Operainstitutioner Dansk Teater DKK – Danske Koncert- og Kulturhuse Foreningen af Danske Kulturbestyrelser Foreningen af Kunsthaller i Danmark Organisationen Danske Museer

Odense 4 marts 2019

God Ledelse af Kulturinstitutioner er muliggjort gennem et sponsorat fra Pluss.

1 www.culturalgovernance.dk

2 https://kum.dk/publikationer/2011/god-ledelse-i-selvejende-kulturinstitutioner

3Indledning

Håndbogen er inddelt i fem overordnede afsnit jvf. KODEKS:1. Organisation 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar 3. Forholdet til tilskudsydere og andre interessenter. Aktivt ejerskab 4. Bestyrelsens sammensætning og organisering 5. Forholdet til direktionen

Hvad er god ledelse?God institutionsledelse handler om rammerne for strategisk ledelse og om ledelsens, bestyrelsens og eventuelle tilskudsyderes roller og ansvar. Dette bli-ver også kaldt for cultural governance – et område, både politikere, tilskudsydere

og samfundet stiller stadig større krav til.

Bestyrelsen er den overordnede ledelse af kulturinstitutionen, og dens højeste mål er at skabe værdi for institutionen og dens brugere.

Om nye og små institutionerAt få sit bestyrelsesarbejde til at fungere efter de principper, der omtales i denne håndbog, kommer ikke natten over. For en ny institution eller en institution med et lille sekretariat/administration er det et større etableringsarbejde, der skal i gang. Det må ske i en arbejdsdeling mellem bestyrelse og sekretariat/admi-nistration, som situationen nu tillader det. Formaliseringen af de gode vaner tager tid. For nogle institutioner er ledel-sesopgaven så overhængende, at der

ikke er tid til at reflektere og formalisere ret meget.

Giv jer selv tid til at lave en flerårig plan for at arbejde med anbefalingerne. Tag de vigtigste ting først. Men glem ikke at vende tilbage til God Ledelse af Kulturinstitutioner med jævne mellem-rum og lad jer inspirere til nye frem-skridt. For alle disse anbefalinger er baseret på et stort erfaringsmateriale i ind- og udland.

Find jeres egen formI ordet anbefalinger ligger, at de er formuleret, så de i de fleste tilfælde vil være anbefalelsesværdige. Der kan dog være omstændigheder i jeres institution, der gør, at I gerne vil forme opgaverne og arbejdet lidt anderledes. Hvis det er

tilfældet, så vælg det, der passer bedst. Tænk over hvilke fordele og ulemper jeres egne løsninger har i forhold til anbefalingerne. Og vælg så.

6 Organisation

1. OrganisationKulturinstitutionen skal have den rette organisationsform for at opnå sine mål bedst muligt. Organisationsformen afgør bl.a., hvem der er ansvarlig for et eventuelt underskud, hvordan bestyrelsesmedlemmerne vælges, og hvem der fører tilsyn med institutionen.

Fordelen ved at etablere en form for institution er, at stifterne og ledelsen ikke hæfter personligt for eventuelle underskud. Institutionens formue er adskilt fra stifternes og ledelsens (inkl. bestyrelsesmedlemmernes) formue. Institutionen har selveje.

Der er flere muligheder, når en institution organiseres. De mest almindelige organisa-tionsformer er:

ForeningerForeninger skal have medlemmer (behøver ikke være mange), holde generalforsam-ling og vælge en bestyrelse på generalforsamlingen.

Selvejende institutionerSelvejende institutioner kan vælge at have en selvsupplerende bestyrelse, eller den kan lade et repræsentantskab af f.eks. venneforening, frivillige, brugere og tilskuds-ydere udpege nogle af/alle medlemmerne.

Erhvervsdrivende fondeErhvervsdrivende fonde har en selvsupplerende bestyrelse, men kan vælge at lade et repræsentantskab udpege nogle af medlemmerne. Oprettelse kræver en egenka-pital på 300.000 kr. Forholdet til tilskudsydere og tilsynsmyndigheden (afhængig af tilskudsforhold) skal klarlægges før fonden dannes. Søg sagkyndig rådgivning.

cultural governance: International betegnelse for god strategisk ledelse i kultur-sektoren, hvor både kulturelle, sociale og økonomiske mål spiller ind. Strategisk ledelse forstås i denne sammenhæng som samspillet mellem direk-tør, bestyrelse og eventuelle tilskudsydere og ejere.

direktør: Samlebetegnelse for den øverste daglige leder i kulturinstitutionerne, uanset hvilken konkret titel denne måtte have. Den person, der referer til bestyrelsen. Det vil oftest være den kulturfaglige leder, men ikke altid.

kulturfaglig: At være profes-sionelt kompetent på enten et kunstnerisk eller et musealt fagfelt.

7Organisation

Brug vores vejledninger om• Forskellige virksomhedsformer og deres egenskaber• Stiftelse af institutionen• Virksomhedsformens grunddokumenter, vedtægter, formålsbeskrivelse osv.• Vedtægter med eksempler• Forretningsorden for bestyrelsen• Åbenhed om institutionen og bestyrelsen Vejledninger lægges løbende op på www.culturalgovernance.dk

Anbefalinger Forklaring

1

Institutionen bør søge råd om og overveje de forskellige virksomhedsformers fordele og ulemper

En jurist med kendskab til kulturområdets organisering og sel-skabsret vil kunne vejlede om dette spørgsmål, som også inde-holder forholdet til tilsynsmyndighed og tilskudsydere. Forholdet til SKAT kan en revisor normalt vejlede om. Det er vigtigt, at I vælger en form, der ikke skaber forhindringer for jer og samtidig giver interessenterne tillid til jeres organisering og ansvarlighed.

2

Det anbefales, at institutionen med mellemrum tager organi-sationsformen op til overvejelse

Det kan være en god ide engang imellem at tænke over, om I har den organisation, som fremmer institutionens formål bedst. Hvis I er en forening, men ikke behøver et større antal kontingentbeta-lende medlemmer og gerne vil have mere kontrol over bestyrel-sesudpegningen, kan en overgang til selvejende institution være en overvejelse værd. Måske vil I gerne give signaler om stor solidi-tet og troværdighed, og så kan dannelsen af en erhvervsdrivende fond være en mulighed.

OBS Vær opmærksom på, at vedtægtsændringer i nogle tilfælde skal godkendes af tilsynsmyndigheden, f.eks. kommunen. Ring til kommunen og spørg, hvad der gælder.

3

Det anbefales, at forholdet til eventuelle tilskudsydere, fonde, foreninger og andre interessen-ter indgår i overvejelsen om organisationsformen

Hvis I gerne vil komme i betragtning som modtagere af tilskud fra det offentlige og fonde, skal organisationen have et almennyttigt formål og være uafhængig af private interesser. Både foreninger, selvejende institutioner og erhvervsdrivende fonde (som er en art selvejende institution) lever op til disse krav.

4

Det anbefales, at oplysninger om institutionens organisation og ledelse kommunikeres tyde-ligt ud.

I institutionens egen interesse bør I signalere tydeligt, hvordan I er organiseret, og hvem jeres ledelse (bestyrelse og direktion) består af. Det kan både være det offentlige, fonde, sponsorer og almin-delige borgere, der gerne vil vide noget om, hvordan I arbejder, og hvem I er.

Anbefalinger om organisation

8 Bestyrelsens opgaver og ansvar

2. Bestyrelsens opgaver og ansvarNormalt vil man sige, at bestyrelsen• Har det overordnede ansvar for beslutninger vedrørende drift og finansiering

• Ansætter og afskediger direktører

• Er sparringspartner for og varetager en kontrolfunktion i forhold til direktøren

• Sikrer en fornuftig drift og kontrol af f.eks. regnskab og fremtidsplaner

• Skal udøve strategisk ledelse, dvs. bl.a. tage aktiv del i udarbejdelsen af institutio-nens overordnede strategi og mål samt træffe beslutninger vedrørende sager, der ligger ud over den daglige drift

• Har pligt til at understøtte tilskudsydernes/ejernes overordnede tilsyn bl.a. ved at sikre, at de modtager relevant information

• Tager del i og inspirerer til lobbyarbejde, fundraising, forretningsudvikling osv

ArmslængdeDer er normalt et armslængdeprincip mellem bestyrelsen og den kulturfaglige kerne-opgave i institutionen for at sikre den faglige integritet, kvalitet og frihed. Det kræ-ver somme tider en bestyrelsesformand, der kan ’oversætte’ mellem bestyrelsens arbejdssprog og direktørens kulturfaglige sprog.

9Bestyrelsens opgaver og ansvar


5

Bestyrelsen bør årligt gen-nemgå og vurdere opgaver og ansvar samt afgrænsningen til direktionen og eventuelle tilskudsydere.

Det er vigtigt, at bestyrelsen selv har overblik over de overord-nede opgaver, der er nødvendige for den pågældende institu-tion. Bestyrelsen skal sikre sig, at de alle kommer på dagsorde-nen inden for en bestemt periode f.eks. et år.

Det er afgørende for godt bestyrelsesarbejde, at det diskuteres og tydeligt fastsættes, hvad der hører til direktørens ansvar, og hvad der hører til bestyrelsens.

De indadrettede opgaver for bestyrelsen handler om det driftsmæssige ansvar for ledelse, ydelser og finansiering. Ansættelse af og sparring med direktøren og kontrol med øko-nomiske arbejdsgange og budget hører med til disse opgaver. Overblik over institutionens kompetencer og personalepolitik hører også med.

De fremtids- og omverdensrelaterede opgaver får stigende betydning i disse år og handler bl.a. om strategi og relationer til interessenterne. Det sidste kan være kontakter på politisk niveau eller til civilsamfund, erhvervsliv og fonde.

Selve kerneopgaven bliver mere og mere en del af bestyrelsens strategiske arbejde, idet f.eks. publikumsudvikling og forret-ningsudvikling hører til strategien. Men disse elementer har også konsekvenser for de kulturfaglige beslutninger om reper-toire, som traditionelt er beskyttet af armslængdeprincippet.

Det enkelte medlems personlige ansvar i bestyrelsen er ikke altid helt klart for alle. Bestyrelsen har det overordnede juridiske og økonomiske ansvar. Bestyrelsen kan gøres ansvarlig for et økonomisk tab, hvis den har udvist manglende omhu, ladet stå til eller handlet i modstrid med institutionens interesser. Alle bestyrelsesmedlemmer er lige i at bære ansvaret (medmindre de har sagt klart fra ifølge referaterne), så derfor bør alle også involvere sig og lære f.eks. at læse en regnskabsrapport og et årsregnskab.

Det anbefales at tegne en bestyrelsesforsikring og gøre klart for alle, hvordan den dækker.

Anbefalinger om Bestyrelsens opgaver og ansvar

10


6

Bestyrelsen bør årligt fastlægge strategi og handleplaner.

En strategi opdeles ofte i flerårige mål, etårige mål og kon-krete handleplaner for institutionens afdelinger eller funktio-ner. En repertoireplan kan også betragtes som en blandt flere handleplaner.

Den overordnede strategi laves normalt ikke om hvert år, men måske hvert tredje eller fjerde år. Til gengæld udformes de etårige mål hvert år på baggrund af den overordnede strategi, erfaringer fra tidligere (evalueringen) og de muligheder, der aktuelt viser sig.

Formuleringen af institutionens mission (hvad gør vi for vores brugere – hvad er vi sat i verden for?) og vision (hvad vil vi gerne opnå eller medvirke til at opnå om 4-6-8- år – hvor står vi i fremtiden?) hører med til arbejdet med strategien.

Forudsætningen for en realistisk strategi er en grundig analyse af betingelserne i omverdenen, f.eks. af kulturpolitisk, øko-nomisk, publikums-/befolkningsmæssigt og teknologisk art. Tilskudsydernes ønsker til institutionen er et centralt element i dette.

Mange institutioner holder et strategi-seminar hvert eller hver andet år med oplæg af udefra kommende eksperter.

7

Bestyrelsen bør løbende følge op på de strategiske mål.

Det er vigtigt, at bestyrelsen tager ansvar for strategien og følger op på den i samarbejde med direktøren. Opfølgningen kan f.eks. ske ved, at man fastsætter delmål, som er lette at se opfyldelsen af, som f.eks. ”have gennemført fire opsøgende projekter på skolerne i kommunen i løbet af et år”, ”have skaffet en procent flere medlemmer af museumsklubben om måne-den det næste år” etc. Sådanne delmål kaldes også KPI’er (Key Performance Indicators).

Bestyrelsen bør så med faste intervaller drøfte direktørens afrapportering af målene og tage stilling til, om det skal føre til f.eks. en ændret prioritering, ændringer i budgettet etc.

Bestyrelsens opgaver og ansvar

11


8

Bestyrelsen bør sikre sig en forsvarlig budget-, kasse-, regn-skabs- og revisionsprocedure, samt løbende opfølgning.

Denne anbefaling rummer en stor og væsentlig del af bestyrel-sens kontrol med institutionen. En nøjere gennemgang fremgår af de særlige vejledninger. Her følger et overblik:

Budget og regnskab Bestyrelsen skal lægge planen for budgetarbejdet og aflæggel-sen af regnskabet. Ofte beskrives dette i vedtægterne og forret-ningsordenen. Hvis institutionen får driftsstøtte, indgår vilkå-rene for budget og regnskab i aftalerne med tilskudsyderen, og/eller de fremgår af Driftstilskudsloven for de institutioner, der i kraft af faste tilskud fra Slots- og Kulturstyrelsen er forpligtet til at følge denne lov.

Budgetopfølgning Bed direktøren om at sende en skriftlig oversigt over økono-miens udvikling i forhold til budgettet, f.eks. inden hvert besty-relsesmøde. Den skal hverken være for overordnet eller for detaljeret. Aftal med direktøren, hvordan I gerne vil se det. Husk også en likviditetsoversigt, hvor det fremgår, om institutionen har mulighed for at betale regningerne i den takt, de kommer, nogle måneder frem. Drøft det ved hvert møde, men brug ikke al tiden på det. Der skal være tid til de strategiske emner også.

Intern kontrol En betryggende økonomiadministration er helt afgørende for at opnå og opretholde den tillid mellem alle i stab og bestyrelse samt i omverdenen, som er nødvendig for en kulturinstitutions drift.

Små institutioner kan ikke altid opbygge en arbejdsdeling i økonomiadministrationen, der giver stor sikkerhed, på samme måde som i de store institutioner. Måske er kassereren i en forening den eneste økonomimedarbejder. Men ved passende begrænsninger og kontrol fra andre i bestyrelsen kan der allige-vel opnås en god administration, som giver tillid.

Drøft arbejdsgangene og den nødvendige kontrol med insti-tutionens revisor i bestyrelsen og med direktøren. Sørg for at det bliver skrevet ned i et forpligtende kasse- og regnskabsregulativ.

Det er bestyrelsens opgave at vælge en revisor og sikre, at denne ikke har andre opgaver for institutionen end revision (af hensyn til uafhængigheden). Det kan anbefales, at bestyrelsen holder sig orienteret om revisors opfattelse af økonomi og øko-nomiadministration. Tag f.eks. et dagsordenspunkt på en gang om året, hvor revisor og bestyrelse drøfter emnet.


12


9

Bestyrelsen bør løbende kon-trollere ressourcer og finanser i forhold til kommende akti-viteter og vurdere risici og muligheder.

Bestyrelsen skal sikre sig, at planer og beslutninger kan føres ud i livet med de ressourcer, der er til rådighed. Hertil hører en oversigt over finansieringen og likviditeten og en vurdering af de personalemæssige ressourcer. Bestyrelsen skal spørge ind til disse forhold, f.eks. inden et større projekt sættes i værk.

Bestyrelsen skal også drøfte med direktøren, hvor stor risi-koen er for, at planer og projekter støder på vanskeligheder eller medfører ekstra omkostninger/manglende indtægter for institutionen.

En risikovurdering kan gennemføres ved hjælp af et enkelt oplysningsark. Se vejledningerne.

Brug vores vejledninger om• Kontrollerende opgaver• Det personlige ansvar som bestyrelsesmedlem• Strategisk analyse, omverdensanalyse, SWOT, arbejde med vision, mission og

målsætninger, KPI’er (målbare delmål) og opfølgning• Introduktion til budget og regnskab for begyndere• Økonomiadministration• Risikovurdering Vejledninger lægges løbende op på www.culturalgovernance.dk


14 Forholdet til tilskudsydere og andre interessenter

3. Forholdet til tilskudsydere og andre interessenterFor at institutionen kan opfylde sin målsætning i samspil med omverdenens interes-ser og krav, anbefaler vi, at bestyrelsen med jævne mellemrum kortlægger interes-senterne og deres relation til institutionen. Her bør kommunikationen med interes-senterne også fastlægges.

Mange institutioner har ingen faste tilskudsydere og har derfor ikke det, vi her omta-ler som ejere. Der kan alligevel være interessenter, som man skal tage hensyn til, f.eks. foreningsmedlemmer, fonde eller samarbejdspartnere som skoler eller andre kulturinstitutioner.

Bestyrelser bør drøfte - og eventuelt opfordre til - aktivt ejerskab blandt tilskudsydere og andre interessenter. Aktivt ejerskab forstås her som tilskudsyderes klare formu-lering af deres ønsker til institutionens ydelser, f.eks. tilbud til publikum, skoler mv. Det kan også være samarbejdspartneres aktive forhandlinger om at opnå et godt gensidigt udbytte af samarbejdet. Det aktive ejerskab handler om en klar forvent-ningsafstemning og giver bestyrelsen et tydeligt input til strategiarbejdet.

Aktivt ejerskab kan konkret skrives ned i samarbejdsaftaler, driftsaftaler eller rammeaftaler.

ejerne: Kan være tilskuds-ydende kommuner og stat. Det kan også være en forenings medlemmer repræsenteret ved generalforsamlingens beslutninger. Endelig kan der være tale om en bredere net-værksvifte, hvor aktører hver for sig øver moderat indflydelse på kulturinstitutionen, i hvilket tilfælde man dog kun kan tale om et indirekte ejerskab. For privatejede kulturinstitutioner henviser vi til Anbefalinger for god selskabsledelse, www.corporategovernance.dk En del kulturinstitutioner har ikke ejere forstået som vigtige tilskudsydere.

ejerskabsstrategi: Tilskudsydernes politik for hvilken værdi tilskudsyderne ønsker sig til gengæld for tilskud til institutionen, og de procedurer, der bestemmer rammeaftaler, tilsyn, økono-mikontrol og målopfølgning. I tilfælde af flere tilskudsydere til den enkelte institution vil aktivt ejerskab ofte medføre, at der udarbejdes et fælles ejer-skabsdokument, der regulerer koordination af interesser, tilskud og tilskudsyderes even-tuelle udtrædelse af det fælles ejerskab.

15Forholdet til tilskudsydere og andre interessenter


10

Bestyrelsen bør en gang årligt drøfte institutionens interes-senter, herunder de eventuelle ejerinteresser.

En forståelse af interessenterne og deres forventninger til instituti-onen er helt central for bestyrelsens ledelse af institutionen. Derfor bør bestyrelsen sætte dette emne på dagsordenen med jævne mellemrum, f.eks. i forbindelse med et årligt strategimøde og dets kortlægning af omverdensbetingelserne.

11

Bestyrelsen bør vedtage ret-ningslinjer for kommunikati-onen mellem de væsentligste interessenter og institutionen med afsæt i ansvarsfordelingen mellem tilskudsydere, bestyrel-se og direktion samt i rammeaf-taler og bevillingsbreve.

Alle henvendelser fra tilskudsyderne til institutionen bør gå direkte til bestyrelsen (af praktiske grunde med kopi til direktøren), hvis det har betydning for den strategiske ledelse. Tilsvarende bør kommu-nikation af strategisk karakter gå fra bestyrelsen til tilskudsyderne.

Kommunikation, som vedrører den daglige og kulturfaglige ledelse bør foregå direkte mellem direktør og institutionens interessenter.

Formålet er at understrege og styrke forståelsen af det centrale i bestyrelsens rolle – ansvaret for den strategiske ledelse – hos både tilskudsyder og i institutionen selv.

12

Bestyrelsen bør udarbejde pro-cedurer, der sikrer, at væsentli-ge oplysninger af betydning for interessenternes vurdering af institutionen rettidigt offentlig-gøres på en pålidelig og fyldest- gørende måde.

Forholdet til ejere, samarbejdspartnere, medierne og andre interes-senter kan nemt føre til en kompleks informationsforpligtelse hele vejen rundt. Det er en god ide at lave en plan for, hvornår de skal orienteres og om hvad. Det gælder ikke mindst tilskudsyderne, der som regel har meget specifikke krav til orientering om mål, øko-nomi og resultater.

13

Det anbefales, at institutionen i årsrapporten og på hjemme-siden gør rede for, hvorvidt og hvordan anbefalingerne for god ledelse af kulturinstitutioner er efterlevet.

Anbefalingen om at offentliggøre, hvordan man imødekommer det kodeks, der gælder for området, har bredt sig fra erhvervslivet til hele den offentlige sektor. Det viser noget om institutionens ansvarlighed og kompetence, hvis man fortæller, hvordan man overholder anbefalingerne, og årsagen til at nogle anbefalinger ikke overholdes. Det kan der være mange gode grunde til, men det skal forklares. Man kalder det ”følg eller forklar-princippet”.

OBS. Vær opmærksom på at institutioner, der har rammeaftale med Slots- og Kulturstyrelsen, er forpligtet til at rapportere, hvordan ministeriets kodeks ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner” overholdes.

Anbefalinger om forholdet til tilskudsydere og andre interessenter

16 Forholdet til tilskudsydere og andre interessenter


14

Bestyrelsen bør opfordre til-skudsyderne til at indtage et aktivt ejerskab i fællesskab mellem eventuelt flere tilskuds-ydere, f.eks. stat og kommuner.

Hvis bestyrelsen er i tvivl om, hvad tilskudsyderne forventer af institutionen på kort eller langt sigt, kan det være en god idé at tage en dialog om en klarere beskrivelse fra tilskudsyderen eller tilskudsyderne. Det kan f.eks. munde ud i en rammeaftale, der både angiver statens og kommunens ønsker til institutionen, hvis de begge er tilskudsydere.

15

Det anbefales, at bestyrelsen gennemgår alle krav og for-ventninger, der følger af tilskud fra offentlige og andre tilskuds-ydere mindst en gang årligt.

Denne anbefaling synes indlysende, men alligevel kan nogle krav og forventninger glemmes i travlheden med at opfylde andre. Det er vigtigt at genlæse sine rammeaftaler og tilskudsbetingelser med jævne mellemrum. Det kan f.eks. ske i forbindelse med et årligt strategimøde.

16

Koordinering mellem flere eventuelle tilskudsydere og interessenter bør ske uden for bestyrelsen.

Det er en fordel for bestyrelsens effektivitet og ledelsesmæs-sige opgaver, hvis politiske forhandlinger holdes uden for bestyrelsesarbejdet.

Hvis der er flere tilskudsydere, er der tale om et fælles ejerskab, der skal koordineres mellem tilskudsyderne. Men det er ikke et emne, der hører til bestyrelsens opgaver, selvom der måtte være repræsentanter for tilskudsyderne i bestyrelsen. Det bør finde sted direkte mellem parterne, f.eks. ved møder hvor insti-tutionens formand og direktør deltager, men ikke på ordinære bestyrelsesmøder.

Brug vores vejledninger om• Interessentanalyse• Det offentliges planlægning og ejerskabsstrategier• Fondes strategier og resultatkrav• Kommunikation ift. governancekæde• Driftstilskudsloven og ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner”• Koordinering mellem flere tilskudsydere (inkl. eksempler) Vejledninger lægges løbende op på www.culturalgovernance.dk

18 Bestyrelsens sammensætning og organisering

4. Bestyrelsens sammensætning og organiseringSammensætningen af bestyrelser kan afhænge af organisationsformen. Hvis der er mange eksternt udpegede bestyrelsesmedlemmer, kan det være svært at etab-lere en uafhængig bestyrelse, der kun varetager institutionens interesser. Hvis der er eksterne udpegningsorganer, f.eks. kommuner og foreninger, kan bestyrelsen med fordel gå i dialog om udpegningerne, så kompetencebehov og uafhængighed tilgodeses.

Bestyrelsen bør sammensættes ud fra det kompetencebehov, institutionen har for at opfylde sine strategiske mål. Kompetencer er både de formelle som jura, økonomi, ledelse, markedsføring, kommunikation og strategisk analyse, men f.eks. også politiske, innovations-, branchekendskabs-, lokalsamfunds-, bruger- og medarbejderkompetencer.

Selvsupplering i bestyrelsen er en mulighed for at få dækket kompetencebehovet samt sikre en mangfoldighed blandt bestyrelsesmedlemmerne i forhold til køn, alder, etnicitet, social baggrund osv. Selvsupplering kan dog også risikere at blive udpeg-ning af medlemmernes venner. Mangfoldigheden kan med fordel styrkes ved en nomineringsudvalg eller ved offentligt opslag.

BestyrelsesarbejdetRetningslinjerne for bestyrelsesarbejdet bør stå i

• Vedtægterne

• Forretningsordenen, herunder antal møder, referater, arbejdsdeling osv.

• Årshjul, som viser bestyrelsens opgaver i forhold til strategien og kontrolfunktio-nerne hen over året

• Arbejdsbeskrivelser for især formanden og næstformanden (kan også indføjes i forretningsordenen)

Bestyrelsens samarbejdeSamarbejdet ledes af formanden, der fastsætter dagsorden og leder møderne samt sikrer, at alle inddrages. Formanden står også for evalueringerne i bestyrelsen, samt introducerer nye bestyrelsesmedlemmer til institutionen og bestyrelsesopgaven.

HonoreringIkke alle kulturinstitutionerne har økonomi til at honorere bestyrelsesmedlemmer, men man bør alligevel overveje enten økonomiske eller andre incitamenter, da det både kan fremme motivation og forpligtelse.

branchekendskab: Kendskab til kultursektorens særlige vilkår og de tre bundlinjer, den kulturelle, den sociale og den økonomiske, der gælder for institutionerne. Bundlinjer, der kan komme i konflikt i de strategiske valg. Bestyrelsen skal kende institutionens forretningsmodel. Bestyrelsen skal tage hensyn til, at kulturinstitution har med-ansvar for kulturel dannelse i befolkningen og skal drive en kulturel udvikling for at bevare relevansen. Kalkulerede risici og fiaskoer udgør undertiden en nødvendighed i godt udvik-lingsarbejde. Bestyrelsen skal desuden have kendskab til den specifikke genrebestemte kul-turbranche, institutionen indgår i: Landskabet af publikum, brugere, aktører og interes-senter, tendenser, forståelser, love og værdier, der omgiver institutionen.

nomineringsudvalg: Et udvalg af bestyrelsesmed-lemmer med eventuel ekstern deltagelse, der undersøger mulige kandidater og indstiller til bestyrelsen, hvilke nye medlemmer af bestyrelsen, der kan bidrage til kompetencer og mangfoldighed.

19Bestyrelsens sammensætning og organisering


17

Bestyrelsen bør sammensæt-tes efter kompetencebehov. En overvejende del af bestyrelsen bør være uafhængig.

Bestyrelsen bør kortlægge sine kompetencer i forhold til det behov, bestyrelsen har. Ikke alle kompetencer kan komme med i en besty-relse med den generelt anbefalede størrelse på 5-9 personer. Så der må prioriteres.

Flertallet af bestyrelsens medlemmer bør være uafhængige. At være et uafhængigt medlem betyder, at man ikke har andre relationer til institutionen end at være medlem af bestyrelsen. Tilskudsydere, tidligere ledere, samarbejdspartnere og medarbej-derrepræsentanter betragtes f.eks. ikke som uafhængige. De kan gøre god fyldest i bestyrelsen, men bør ikke udgøre flertallet.

18

Bestyrelsen bør forholde sig aktivt til udpegning af besty-relsesmedlemmer fra eksterne parter.

Bestyrelsen bør kontakte de udpegende parter, f.eks. kommunal-bestyrelser eller foreninger og forelægge ønsker til nye medlem-mers kompetencer i god tid, inden udpegningen finder sted.

19

Rekrutteringsprocessen bør tje-ne en sikring af mangfoldighed og kompetencer i bestyrelsen, f.eks. ved nomineringsudvalg eller offentlige opslag.

Nomineringsudvalg er små udvalg, gerne med ekstern deltagelse, der vurderer kompetencebehovet og indstiller egnede kandidater, der kan opnå bestyrelsens eller – i foreninger - generalforsamlin-gens tilslutning. Det er ofte muligt at sikre en større mangfoldighed og et bredere kandidatfelt, end hvis bestyrelsen eller forenings-medlemmerne alene skal finde og opstille kandidater.

Opslag af ledige bestyrelsespladser og samtaler med ansøgere kan for selvsupplerende bestyrelser være en mulighed for at øge mangfoldigheden.

20

Bestyrelsen bør udarbejde en forretningsorden og et årshjul.

Forretningsordenen er bestyrelsens aftale om, hvordan den vil arbejde. Den indeholder bl.a. reglerne for mødeindkaldelse, referat, tilsyn med ledelsen, regnskabskontrol, tavshedspligt, inhabilitet etc. Den skal i princippet genforhandles og underskrives, hver gang der kommet et nyt medlem. Se vejledning.

Som supplement til forretningsordenen er et årshjul uundværligt til at danne overblik over bestyrelsens samlede opgaver og deres fordeling over møderne i løbet af et år. Budget, regnskab, strategi, evaluering og mange andre opgaver skal fastlægges i forhold til emnernes egen driftslogik og f.eks. tilskudsydernes forventninger.

Anbefalinger om bestyrelsens sammensætning og organisering



21

Bestyrelsen bør udarbejde en arbejdsbeskrivelse for formand og næstformand.

Formandens rolle er vigtig for en bestyrelse, der vil arbejde effek-tivt, kompetent og værdiskabende. Møderne skal tilrettelægges, så der er balance mellem kontrol og strategi. Alle bestyrelsesmedlem-mer skal være motiverede til at deltage i drøftelserne, og der skal sparres og udveksles informationer med direktøren. Tilskudsydere og vigtige interessenter i omverdenen skal der skabes gode relati-oner til.

Formanden er den, der i de fleste tilfælde udtaler sig på bestyrel-sens vegne udadtil.

Formelt set har bestyrelsesformanden dog ikke andre ledelsesbe-føjelser end dem, bestyrelsen tildeler.

Næstformanden skal kunne tage over for formanden, så det er en god idé at have en nær kontakt mellem formand og næstformand. Næstformanden kan også få tildelt nogle af formandens opgaver.

Det er den samlede bestyrelse, der beslutter, hvilke opgaver for-mand og næstformand skal have. Arbejdsbeskrivelsen kan nedfæl-des i et særskilt dokument, eller den kan indskrives i bestyrelsens forretningsorden.

22

Bestyrelsen bør arbejde med gruppeprocesser for at fremme samarbejdet.

Værdiskabende bestyrelsesmedlemmer arbejder som holdspil-lere mere end som solodriblere. Bestyrelsen bør arbejde aktivt på at binde teamet sammen og sikre, at alle er motiverede til at gøre en indsats. Det kan f.eks. være motiverende at tage på inspirationsrejser og afholde seminarer med eksterne eksperter. Bestyrelsesformandens rolle vil også her være af stor betydning for en godt samarbejdende bestyrelse.

23

Nye medlemmer bør modtage en grundig indføring i institu-tionens branche og produktion samt bestyrelsens ansvar og arbejde.

Ingen kulturinstitution giver sig selv. Alle har hver deres særkender, normer og traditioner, som et nyt medlem ikke kan gætte sig til. Bestyrelsesmedlemmets rolle og ansvar er heller ikke helt klart for alle nye medlemmer.

For at få nye medlemmer godt med fra første møde er en grundig introduktion nødvendig. Den skal tilpasses det enkelte medlem, så personen kan indgå med så fyldestgørende viden om rollen, institutionen, lovgivningen, branchen mv. som muligt. For nogle medlemmer kan et egentligt kursustilbud være relevant.

21Bestyrelsens sammensætning og organisering


24

Der bør fastsættes en øvre grænse for, hvor længe med-lemmer kan sidde i bestyrelsen.

For at sikre en balance mellem kontinuitet og fornyelse bør det enkelte medlem ikke kunne sidde i bestyrelsen på ubegrænset tid. Typisk vil man være udpeget/valgt 2-4 år. Genvalg kan som regel finde sted, men der bør være en øvre grænse herfor. Et samlet medlemskab varierer typisk mellem seks og 12 år i de bestyrelser, der har fastsat regler for det. Otte år er almindeligt. Bestemmelsen bør stå i vedtægterne.

Ikke alle udpegningsberettigede, f.eks. tilskudsydere, ønsker dog at følge dette princip for deres repræsentanters vedkommende. Der kan indføjes regler om det i vedtægterne.

25

Bestyrelsen bør overveje, om og hvordan bestyrelsen i givet fald skal honoreres for sit arbejde.

Honorering af bestyrelsen kan signalere, at medlemskabet er forpligtende og medfører et reelt stykke arbejde. Mange bestyrel-ser hverken kan eller vil dog lade institutionen betale et økonomisk vederlag; men alligevel kan man beskrive hvilke goder, der følger af medlemskabet. Det kan f.eks. være mulighed for at se institu-tionens ydelser (vigtigt for et bestyrelsesmedlem), skabe sig nye netværk, lære noget om kulturinstitutionsdrift og kultursektoren, etc.

Bestyrelsen bør tage det op til overvejelse en gang i mellem, f.eks. i forbindelse med rekruttering af nye medlemmer.

Honoreringspolitikken bør stå på hjemmesiden af hensyn til åben-hed over for offentligheden.

26

Bestyrelsen bør årligt evalu-ere sit eget og direktionens arbejde.

En god evalueringskultur er en vigtig forudsætning for at optimere kompetencer og kvalitet. Det gælder både bestyrelsens, forman-dens og direktørens arbejde.

Evalueringen skal gennemføres med takt og empati. Der skal være fokus på at opretholde et godt samarbejdsklima. I praksis kan en bestyrelsesevaluering gennemføres med spørgeskemaer og/eller interviews, som kun formanden kender indholdet af (og næstfor-manden, når det handler om formandsevaluering.) Drøftelsen i bestyrelsen sker så på baggrund af formandens tilbagemelding.

Det er vigtigt at følge op på en evaluering, så arbejdets kvalitet gradvist kan udvikle sig.

Som bestyrelsesmedlem og direktør skal man være parat til at tage positivt imod kritik. Bestyrelsen skal også være parat til at tage de svære beslutninger om at få nye kompetencer ind i bestyrelsen og sige farvel til medlemmer, hvis kompetencer ikke længere er relevante. Det sker jo af hensyn til institutionen, dens målopfyldelse og dens brugere.


Brug vores vejledninger om• Behov, kortlægning og udvikling af kompetencer• Uafhængighed og loyalitet over for institutionen• Repræsentative medlemmer, værdi og risici• Rekruttering og nominering; supplering af kompetencer efter generalforsamlingen• Forretningsorden• Årshjul• Formandens rolle• Gruppeprocesser og teamdannelse• Introduktions- og kompetenceudviklingskurser• Forskellige former for incitamenter, der fremmer motivationen• Evaluering for bestyrelser og direktioner Vejledninger lægges løbende op på www.culturalgovernance.dk

23Bestyrelsens opgaver og ansvar

24 Forhold til direktionen

5. Forhold til direktionenFormelt set er det bestyrelsens ansvar at ansætte og afskedige direktionen i instituti-onen, og dermed har bestyrelsen sin måske vigtigste ledelsesfunktion.

Bestyrelsen skal godkende institutionens strategi, uanset om den selv eller direk-tionen har fremlagt forslaget. Det er altid vigtigt, at bestyrelsen tager ejerskab for strategien og fastlægger, hvordan den løbende kan følge op på strategiens mål og handleplaner. Derfor skal bestyrelsen fastlægge sit behov for rapportering fra direkti-onen for at kunne løfte sit ansvar.

Bestyrelsen er sparringspartner for direktionen, og derfor er det vigtigt at opdyrke og vedligeholde en god relation, tillid og samarbejde.

25Forhold til direktionen


27

Bestyrelsen bør ansætte en direktion, der varetager den daglige ledelse inden for de retningslinjer, bestyrelsen har fastsat.

At ansætte en direktør, der refererer til bestyrelsen, er langt det mest almindelige i Danmark. Nogle steder foretrækker man at ansætte to ledere, en administrativ og en kulturfaglig, der er side-ordnede og begge refererer til bestyrelsen. Det kan i den konkrete situation være en fornuftig løsning, men man skal være forberedt på, at bestyrelsesarbejdet bliver væsentligt mere involveret i den daglige ledelse, når der skal være relation til to direktører, og når direktørernes eventuelle forskellige opfattelser skal løftes til besty-relsesniveau for en beslutning.

28

Bestyrelsen bør fastlægge be-myndigelserne for direktionen og afstå fra, at bestyrelsesarbej-det går ind over direktionens ledelsesrum.

Det er vigtigt at etablere en klar skillelinje mellem det, bestyrelsen skal tage sig af, og det direktøren har ansvar for. Direktøren må have beslutningsret inden for sit ledelsesrum.

Dog kan visse emner være så store og usædvanlige for institutio-nen, at beslutningen må træffes i bestyrelsen.

Ledelsesrummet defineres af bestyrelsen gennem en skriftlig bemyndigelse til direktøren om den daglige og kulturfaglige ledelse.

Bestyrelsen skal herefter lede på governanceniveau. Ikke på detailniveau.

På den måde opretholdes også en armslængdeafstand til de kulturfaglige beslutninger. Bestyrelsen har lov til at udfordre direktøren i de beslutninger, der træffes, men bestyrelsen må ikke overtage direktørens beslutningsret.

Overtrædelser af denne skillelinje fra bestyrelsens side er ofte kun tankeløshed i kampens hede. Det er formandens opgave at holde sig denne skillelinje for øje og gribe ind, hvis bestyrelsesmedlem-mer ikke respekterer den.

En bestyrelse vil dog altid, i helt særlige tilfælde, kunne tage ethvert forhold i institutionen op til drøftelse. Som øverste ledelse har bestyrelse ret og pligt til at gå ind i substansen, hvis f.eks. tilliden til direktionen er brudt.

Anbefalinger om forhold til direktionen

26


29

Bestyrelsen bør fastlægge ret-ningslinjer for den nødvendige rapportering fra direktionen.

Bestyrelsen har det juridiske og økonomiske ansvar for institutio-nen. For at bestyrelsen kan være tilstrækkeligt oplyst om drift og økonomi, skal direktøren rapportere og fremlægge økonomi og strategisk fremdrift. Den type informationer, bestyrelsen har brug for i arbejdet, aftales mellem bestyrelsen og direktøren.

30

Bestyrelsesformanden og direk-tøren aftaler, hvordan kommuni-kation og sparring mellem dem finder sted.

Bestyrelsesformanden og direktøren skal finde hinanden og finde en arbejdsform, hvor kommunikation og sparring sættes i et system, der tilgodeser begge parters behov i forhold til at kunne løfte deres opgaver. Det er altid en god ide at skrive aftalerne ned.

31

Bestyrelsen bør vedtage en kommunikationsstrategi, som angiver, hvem der kan og skal udtale sig på institutionens veg-ne til offentligheden.

Bestyrelsesformanden og direktøren har forskellige opgaver i den udadrettede kommunikation. Om kulturfaglige emner og den dag-lige ledelsesopgave er det normalt direktørens opgave at udtale sig. I mere politiske og strategiske spørgsmål og i spørgsmål, der vedrører bestyrelsens beslutninger, vil formanden normalt føre ordet.

32

Det anbefales, at successions-muligheder drøftes i god tid in-den en nyansættelse af direktør.

Hvis et kommende direktørskifte tegner sig i horisonten, er det bestyrelsens opgave at overveje efterfølgerens profil. Det er vigtigt at melde ud i institutionen, om man ønsker en ekstern ansøger til posten, eller om interne kan have en reel chance for at overtage direktørposten. Det kan være nødvendigt at holde tæt kontakt til andre ledere i institutionen for at sikre sig, at de ikke vælger at forlade institutionen på grund af skuffede forventninger om at få direktørposten. Det vil kunne påføre institutionen et meget uheldigt videnstab, hvis det sker.

Det er også altid en god ide for bestyrelsen at kompetencerne i institutionen - ikke mindst i det øverste ledelseslag under direktø-ren - er kendte og, at de drøftes med direktøren..

Brug vores vejledninger om• Direktørsøgning, -ansættelse, og -kontrakter• Delegation mellem bestyrelse og direktion• Økonomi-, KPI- og projektrapportering• Bestyrelsens kommunikationsstrategi Vejledninger lægges løbende op på www.culturalgovernance.dk

Forhold til direktionen

Design 2019 | Scandinavian Branding A

/S

Richard Mortensens Vej 10 A, 6. tv. | 2300 København S. | www.kulturbestyrelser.dk | [email protected]

god ledelse af kulturinstitutioner ledelse af...2 indledning denne håndbog er en brugsudgave af god...

Documents