guia de estudos: introduÇÃo À administraÇÃo

Gestão de Recursos Humanos

Guia de Estudos:INTRODUÇÃO À

ADMINISTRAÇÃOMarcelo Augusto Mendes Barbosa

Porto Velho/RO • 2017

Marcelo Augusto Mendes Barbosa

Guia de Estudos:INTRODUÇÃO À

ADMINISTRAÇÃO

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP

Ficha Catalográfica elaborada pela Bibliotecária Leandra Perdigão CRB11/415

Centro Universitário São Lucas

© Centro Universitário São Lucas

Este Guia de Estudos foi elaborado pelo Centro Universitário São Lucas, em parceria com os professores autores.

B238g Barbosa, Marcelo Augusto Mendes. Guia de estudos: introdução à administração / Marcelo Augusto Mendes Barbosa. – Porto Velho: Centro Universitário São Lucas, 2017. 112p.

ISBN 978-85-99607-47-3 E-Book ISBN 978-85-99607-46-6 Papel

1. Administração I. Título II. Centro Universitário São Lucas.

CDU: 005

Centro Universitário São Lucas – UniSL

ReitoraMaria Eliza Aguiar e Silva

Pró Reitora Acadêmica Eloá de Aguiar Gazola

Pró Reitora AdministrativaAna Cristina de Aguiar Gazola

Diretoria de EnsinoHélia Cardoso Gomes da Rocha

Diretoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão Ricardo Pianta Rodrigues da Silva

Diretoria AdministrativoAndré Mejia Camelo

Diretoria FinanceiraDiego Weis

Coordenação do Núcleo de Educação a DistânciaSara Luize Oliveira Duarte

Administrador do Ambiente Virtual de AprendizagemTarcisio Andril Pinto da Costa

Design InstrucionalDiênife Silva de MirandaHumberta Gomes Machado Porto

Revisão de Língua PortuguesaPedro Henrique Rocha Vilarim

DiagramaçãoAnderson da Silva SouzaCarlos Alessandre do Carmo Pereira

Apresentação UniSL

Prezado(a) acadêmico(a) do Centro Universitário São Lucas, Seja bem-vindo(a)!

A sua presença é muito importante. Assim sendo, é com muita satisfação que recebemos você em nossa instituição.

Nossa missão institucional é “Estimular o desenvolvimento do co-nhecimento, das habilidades, dos talentos e das atitudes de seus acadêmicos, para que atinjam a realização profissional, pessoal, social, além da preparação do indivíduo para o exercício pleno da cidadania. O UniSL está comprometido com o projeto nacional de desenvolvimento e bem-estar social”. Portanto, acreditamos na importância do conhecimento para o desenvolvimento pesso-al e profissional de todo indivíduo e da comunidade em que está inserido. E nos comprometemos com ensino de qualidade!

A experiência do Centro Universitário São Lucas – UniSL - na mo-dalidade a distância, ocorreu no segundo semestre de 2008. Em 2009, iniciou-se o planejamento e estruturação da oferta de dis-ciplinas na modalidade semipresencial, com base na portaria n° 4.059, do Ministério da Educação e Cultura (MEC), de 10 de de-zembro de 2004; que autoriza a oferta de 20% da carga horária aos cursos reconhecidos.

Em 2017, avançamos para o credenciamento institucional e au-torização para a oferta do curso Gestão em Recursos Humanos. Durante esses anos, investimos em mão de obra qualificada, tec-nologias digitais e educacionais; com a inserção das metodologias ativas para promover o processo de ensino e aprendizagem de ma-neira significativa. A Educação Superior se sustenta sobre três pilares indissociáveis: o ensino, a pesquisa (iniciação científica, no caso de Centro Universitário) e a extensão. É muito importante que você busque, no âmbito do UniSL, atividades formativas em cada um desses pilares, pois, são mecanismos fundamentais para a criação de profissional capaz de entender e atuar na sociedade em que vive.

Nossas políticas institucionais cumprem a tarefa de estimular o alu-no, o docente/tutor e o técnico administrativo para alcançarem os níveis de excelência profissional. O UniSL oferece várias oportunida-des de formação relacionadas ao ensino, à iniciação científica, à res-ponsabilidade social e à extensão. Participe das oportunidades pro-movidas pelo Centro Universitário São Lucas! Transforme sua vida!

Maria Eliza de Aguiar e Silva Reitora

Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.

Indicação de Ícones

Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.

Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao tema estudado.

Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão utilizada no texto.

Mídias integradas: remete o tema para outras fontes: livros, filmes, músicas, sites, programas de TV.

Significando a aprendizagem: apresenta atividades em diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.

Reflita: momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever sobre pontos importantes e/ou questionamentos.

Sumário

Unidade 1

Unidade 2

Apresentação da Disciplina • 09

Competência • 11

Abordagem Mecanicista • 13

Abordagem Humanística, Comportamental e Estruturalista da Administração • 33

1.1 Administração Científica – Frederick W. Taylor • 131.2 Processo de Produção de Henry Ford • 181.3 Teoria Clássica – Henri Fayol • 211.4 Burocracia – Max Weber • 27

2.1 Origens da Teoria das Relações Humanas nas Organizações e o Estudo de Hawthorne • 332.2 Premissas e Teorias sobre o Comportamentalismo nas Organizações • 372.2.1 Teoria do Comportamento nas Organizações • 392.2.2 Teoria das Necessidades de Maslow • 412.2.3 Teoria das Expectativas de Victor Vroom • 432.2.4 Teoria dos Fatores de Higiene e Segurança de Frederick Herzberg • 462.2.5 Teoria X e Y de Douglas McGregor • 482.3 Teoria Estruturalista • 53

Unidade 3Abordagem Moderna da Administração • 61

Encerramento da disciplina • 103

Referências • 105

Sobre o autor • 107

3.1 Teoria dos Sistemas • 623.2 Teoria Contingencial da Administração • 673.3 Desenvolvimento Organizacional • 773.4 Administração por Objetivos - APO • 823.5 Teoria Neoclássica • 863.6 Papel dos Gerentes • 893.7 Administração em Tempos de Globalização • 96

EAD-UNISLApresentação 9

Apresentação da Disciplina

Prezado (a) aluno (a), você tem em suas mãos, um guia de es-tudo (GE), que não é um fim em si mesmo, ele é fruto de um demorado e exaustivo trabalho de pesquisa do autor, que ao elaborá-lo, buscou atender às necessidades formativas essenciais que um administrador necessita ter, para atuar na Administração das Empresas. Preparamos este GE para que você o explore em sua totalidade, leia-o por completo, assista aos vídeos indicados, pesquise conceitos que, propositalmente, estão dispostos, para que você busque o significado e compreenda a relação dele, no contexto da problematização. Apresentamos neste GE, exercí-cios que, pedagogicamente, foram elaborados, a fim de fazer você pensar como se estivesse vivendo uma situação real. Tudo o que está previsto neste manual é suficiente para lhe proporcio-nar novos questionamentos e novas buscas. Assim, idealizamos este guia para você.

A disposição dos assuntos, no guia, está ordenada de maneira que você compreenda, que a história da Administração se funde em três principais eixos (mecânico, humano e moderno). Todos os assuntos dispostos no GE são suficientes para você obter as competências e habilidades necessárias, mas, fazemos questão de enfatizar que o GE orienta você a buscar o conhecimento ne-cessário, não espere encontrar respostas nele, o GE foi feito para gerar questionamentos, ao ponto de fazer você buscar, por meio da pesquisa, as respostas àquilo que lhe for problematizado.

Iniciaremos nossos estudos pela abordagem Mecanicista da Ad-ministração. Nela veremos os principais expoentes que deram base para a construção desse pensamento que, diferente do que muitos podem pensar, é bastante atual e está em nosso meio, ainda com muita propriedade. O primeiro tema a ser tratado é a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, de Frederick Taylor. Em seguida, trataremos da visão empreendedora de Henry Ford e da sua per-cepção do mercado a respeito do automóvel. A ADMINISTRA-ÇÃO CLÁSSICA, tratada por Henri Fayol, será o nosso terceiro tema. Para finalizar a abordagem mecanicista, iremos tratar da Teoria da Burocracia, de Max Weber.

EAD-UNISL 10 Guia de Estudos: Introdução à Administração

Na abordagem Humanista da Administração, trataremos de três temas. O primeiro trata da escola das Relações Humanas, com ên-fase na experiência de Hawthorne. No segundo tema, trataremos da teoria comportamental, nesta teoria enfatizaremos os pressu-postos e as teorias motivacionais e da liderança. Para finalizar essa abordagem, vamos apresentar a você o Estruturalismo. Essa abor-dagem humanista, caro (a) aluno (a) é a raiz de toda a Administra-ção de Recursos Humanos, por isso se dedique, com muito afinco, pois você que está cursando Gestão de Pessoas, deve, obrigatoria-mente, ter um maior conhecimento a esse respeito.

Na abordagem Moderna da Administração, iremos trazer nes-te GE, o pensamento sistêmico, a teoria contingencial, a teoria neoclássica da Administração, enfatizando as contribuições de Peter Drucker sobre a Administração por Objetivos, e ainda tra-taremos sobre o perfil do gerente nas empresas.

Neste guia, estão dispostos exercícios, indicação de leituras auxi-liares, links de vídeos, estudos de casos e outros, mas, lembre-se: o conhecimento precisa ser buscado, e quem o busca tem mais oportunidade de aprender, portanto, a responsabilidade para seu crescimento profissional é inteiramente sua. Faça todas as leituras deste guia, assista a todos os vídeos e desenvolva todos os exercícios. Uma outra recomendação: não se prenda apenas a este GE, como o próprio nome diz, ele é um guia, o aprofun-damento deve ter o guia não como um fim em si mesmo, mas como um início para novas aventuras. Para finalizar, desejamos ótimos estudos e que suas competências e habilidades sejam ba-lizadas e cimentadas por este GE.

Prof. Marcelo Augusto Mendes Barbosa

EAD-UNISL11

Competência

Ao final deste curso, você deverá diferenciar os eixos que com-põem o estudo evolutivo e histórico da Administração, através das abordagens teóricas: mecanicista, humanista e moderna. Para tanto, a competência será dividida em três unidades de en-sino: (1) Abordagem Mecanicista, (2) Abordagem Humana e (3) Abordagem Moderna da Administração.

Abordagens Mecanicista, Humanista e Moderna da Administração

Abordagem Mecanicista da Administraçã

Abordagem Humana da Administraçã

Abordagem Moderna da Administraçã

FIGURA 1

Foto montagem

Fonte: Autor

EAD-UNISL13Unidade 1 - Abordagem Mecanicista

UnidadeAbordagem Mecanicista1

Descritor:

• Analisar a importância e todos os desdobramentos da Teo-

ria Científica da Administração, em diferentes contextos que

envolvem a Administração das Organizações;

• Analisar a importância e todos os desdobramentos da Teoria

Clássica da Administração, para a compreensão dos diferentes

contextos que envolvem a Administração das Organizações;


da Burocracia da Administração, para a compreensão dos diferen-

tes contextos que envolvem a Administração das Organizações.

1.1. Administração Científica – Frederick W. TaylorAntes de iniciarmos a busca de nossas habilidades, que tal pesquisarmos so-

bre mecanicismo, qual a origem etimológica da palavra e, verdadeiramente,

saber o que significa? Uma boa dica é utilizar os mecanismos de busca na

internet. Pesquise, pelo menos, três endereços eletrônicos diferentes. Você

tem aproximadamente 10 minutos para fazer isso. Pesquisar: Mecanicismo

Porque é chamada de abordagem Mecanicista?

FIGURA 2

Professor clipart

Fonte: <https://goo.gl/f8XJ3h>


Agora sabendo o que é mecanicismo, responda à pergunta acima, com suas

palavras, lembre-se: quanto mais pesquisa, mais compreensão você terá.

Para completar sua compreensão sobre mecanicismo, assista um breve ví-

deo, no canal YouTube®: (vídeo_1).

A partir do momento que entendemos o que é mecanicismo, podemos sa-

ber o que efetivamente é a Administração Científica. A ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA nasce com o mundo moderno, mais precisamente no final do

século XIX, com as ideias de Frederick Winslow Taylor, um engenheiro norte

americano, que difundiu as técnicas da Administração Científica. De acordo

com Jones e George (2012), a Administração Científica é “[...] o estudo sis-

temático (1) das relações entre as pessoas e tarefas, com o propósito de re-

desenhar o processo (2) de trabalho, visando aumentar a eficiência (3)”, isso

se daria com a redução do esforço de cada trabalhador, para que pudesse

desempenhar sua tarefa, ou seja, estudando o trabalho do operário, Taylor

acreditava que podia ensinar aos trabalhadores, movimentos corretos, que

diferentes daqueles que eles faziam, podiam gerar mais eficiência produtiva,

movimentos desnecessários geravam desperdício de tempo, com isso, menos

produtos podiam ser produzidos, o método que Taylor ensinava, baseava-se

em otimizar (4) o trabalho do trabalhador, visando maior produtividade (5).

Premissas da Administração Científica

Além de estudar os movimentos, Taylor também difundiu o que hoje co-

nhecemos como processo seletivo. Em sua abordagem, Taylor ensinava aos

FIGURA 3

Imagem

Fonte: SILVA, 2013

Assista em:<https://www.youtube.com/

watch?v=aFYTksSVAfY>


gerentes das fábricas, que esses deveriam selecionar cuidadosamente os

operários, a fim de que suas qualificações e habilidades (6) atendessem a

necessidade das tarefas, as quais esses selecionados iriam desempenhar.

Para Taylor, a Administração das Empresas deveria:

Taylor compreendeu que a única forma de tornar o trabalho mais eficiente

e gerar a produtividade (fazer mais com menos) necessária, era a divisão do

trabalho, ou seja, ao analisar uma tarefa na sua totalidade, a mesma deveria

ser fragmentada (7) em partes menores e, a partir daí, alocar cada trabalha-

dor, visando com isso, especializar o mesmo em um movimento, é criada

a especialização do trabalho (8), no vídeo_1, isso é explicado por meio da

metáfora (9) do relógio.

Se formos, hoje, em

um shopping center,

fazer um breve lanche,

podemos observar que,

no momento em que

estamos pagando, há

um grande número de

pessoas trabalhando

em tarefas diferentes,

há o rapaz que frita

a batata, o que faz o

hambúrguer, o que lhe entrega o sorvete, cada um deles com uma tarefa

específica, que quando somadas, lhes dão maior eficiência e, como consequ-

ência, maiores resultados financeiros. Agora, imagine uma lanchonete com

um atendente, ele seria isso tudo ao mesmo tempo, os clientes iriam reclamar

que o lanche está demorando muito, ele não conseguiria atender a todos os

pedidos e a consequência seria o fechamento das portas dessa lanchonete.

FIGURA 4

Imagem

FIGURA 5

Imagem

Fonte: SILVA 2013

Fonte: <https://goo.gl/jIZwwe>


Premissas da Administração Científica

É importante frisar que as críticas à teoria da Administração Científica foram

muitas. Taylor foi visto, pelos sindicatos das fábricas, como um homem que

pouco contribuiu para ajudar o trabalhador, foi um colaborador dos empre-

sários, de fato, isso são apenas interpretações do momento em que viviam

àquelas pessoas, Taylor entendia que, se a organização conseguisse auferir

resultados satisfatórios, provenientes da sua teoria, os trabalhadores deve-

riam ser recompensados, além daquilo que estava previsto em seus salários

base, nasce então a ideia de ganhos por produtividade, se o trabalhador “A”

fizer mais que o “B”, com as mesmas ferramentas e no mesmo tempo de-

signado, “A” teria um ganho extra e poderia ser parâmetro (10), a partir da

análise média da capacidade produtiva de “A”, os demais deveriam seguir a

nova meta de trabalho.

Premissas da Teoria Científica

ResumoNesta unidade, você aprendeu que a Administração passou a ser conside-

rada ciência, por meio dos estudos de Taylor, todas as tarefas desenvolvidas

pelo trabalho, passaram a ser estudadas, de maneira que se concluiu que,

movimentos desnecessários, geravam ineficiência no processo de produção.

FIGURA 6

Imagem

FIGURA 7

Imagem

Fonte: SILVA, 2013

Fonte: SILVA, 2013


Significando a aprendizagemTeoria Científica de Frederick TaylorPara completar sua compreensão sobre mecanicismo, assista a um breve

vídeo, no canal YouTube®.

Para finalizar essa aula, você deve pesquisar os conceitos e os termos gri-

fados e numerados (de 1 a 10), dispostos no item 1. TEORIA DE TAYLOR E

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1-

2-

3-

4-

5-

6-

7-

8-

9-

10-

Pesquise e responda, nas linhas acima, as críticas associadas à TEORIA DE

TAYLOR E ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.

Assista em:<https://www.youtube.com/watch?v=aFYTksSVAfY>


1.2. Processo de Produção de Henry FordDiferente de Taylor, Henry Ford foi um empre-

endedor (1) visionário, Ford enxergou, na ci-

ência de Taylor, uma grande oportunidade (2)

para obter resultados acima da média, pro-

duzindo veículos que antes eram produzidos

de maneira artesanal, o que por sua vez, tornava o veículo inacessível, pelo

custo que envolvia sua produção. Ford visualizava uma produção padroniza-

da, com baixos custos.

Sua capacidade de compre-

ender os processos de pro-

dução ia além do estudo

dos tempos e movimentos

de Taylor. Para Ford, era o

trabalhador que devia se

adaptar aos processos de

movimentos e velocidades

das esteiras. Ele entendia

que o estudo de tempos e

movimentos era fundamen-

tal para fragmentar a tarefa, mas discordava de que o movimento devia ser

baseado no operário, a velocidade de produção devia ser gerida pela admi-

nistração. O trabalhador, diante de sua condição, devia acompanhar a velo-

cidade das máquinas e esteiras. Ford entendia ainda que, o trabalhador na

linha de produção, devia ficar estático, as peças deviam vir até ele por meio

das esteiras e dos demais mecanismos de facilitação do processo produtivo.

Desenvolveu a ideia de esteiras rolantes, difundidas até os dias atuais, por

muitas indústrias, que são essenciais a qualquer tipo de produção manufa-

tureira (3). As ideias que cimentam a teoria do fordismo eram basicamente:

– Linha de montagem – devia apresen-

tar as condições para que os operários

pudessem realizar seu trabalho, sem

nenhum tipo de interferência, sem

paralisações, no que tange a falta de

recursos a sua atividade ou mesmo

quanto as máquinas que auxiliavam no

desenvolvimento de seu trabalho;

FIGURA 8

Imagem

FIGURA 9

Imagem

FIGURA 10

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/Km0Fb8>

Fonte: <https://goo.gl/CZKVP6>

Fonte: <https://goo.gl/bFS8ug>


– Produtos, peças e trabalhadores padronizados – essa tríade de re-

cursos devia estar de maneira padronizada, para que não houvesse

problemas de qualidade (4), apenas de não dar a devida ênfase na pa-

dronização da tríade em questão, infere-se que se poderia ter carros

com mínimas ou quase nenhuma inconsistência de fabricação.

– Eficiência do processo produtivo – é até redundante falar, mas a efici-

ência a qual Ford se pauta é a mesma de Taylor, que está relacionada

ao que a empresa pode fazer para obter maior produtividade, ou

seja, fazer mais produtos com menos recursos, assim se obtém uma

receita tão desejada, a de ter resultados maiores de lucratividade (5)

(MAXIMIANO, 2012).

Modelo de Administração de Henry Ford

Para Silva (2013), Ford

foi um homem a frente

de seu tempo, com sua

filosofia de produção em

massa, preços baixos, al-

tos salários, organização

eficiente do trabalho,

destacando-se aí a rapi-

dez de fabricação, foi o maior exemplo de administração eficiente individual

que a história conhece. Ford foi o primeiro empresário a instituir salários

acima da média pagos por outros industriais da época, o que gerou a ira de

seus colegas, para Ford ao pagar melhores salários, o trabalhador não des-

perdiça tempo e recursos, o que não acarreta em perdas.

Muitas foram as críticas ao modelo fordista de produção, isso você deve

pesquisar e desenvolver um breve texto, resumindo essas críticas e os moti-

vos explicitados. A maior veio do mundo do cinema, com o grande Charles

FIGURA 11

Imagem

FIGURA 12

Imagem

Fonte: SILVA 2013

Fonte:< https://goo.gl/AogO8C >


Chaplin, que apresenta em um dos seus filmes, de uma maneira irônica e

irreverente, a crítica sobre o mundo moderno.

ResumoNesta unidade, você aprendeu que Ford foi um grande visionário, sua me-

todologia de produção revolucionou o mundo dos negócios, Ford foi um

homem a frente de seu tempo, soube como ninguém compreender a teoria

científica de Taylor e, fazer dela, seu mantra na produção de automóveis.

Significando a aprendizagemProcesso Produtivo de Henry Ford

Para compreender ainda mais sobre as críticas ao fordismo, você deve assis-

tir ao filme TEMPOS MODERNOS, no portal de vídeos YouTube®.

Pesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa

unidade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 5. PROCESSO PRO-

DUTIVO DE HENRY FORD.


watch?v=ieJ1_5y7fT8>


1.3. Teoria Clássica – Henri FayolEnquanto Taylor e Ford se preocupavam com a administração da produção,

um engenheiro francês passava a dar a cara do que hoje entendemos como

gestão da empresa. Taylor e Ford concentravam seus esforços mais na ati-

vidade fim da empresa, Fayol passou a concentrar seus estudos a partir da

administração dos processos e da organização. O processo administrativo,

segundo Fayol, se baseia na função administrativa e no papel dos gerentes.

Assim sendo, a empresa deve ter seis atividades e cinco funções.

Atividades da Empresa e as Cinco Funções da Administração

1) Previsão é o mesmo que Planejamento – de acordo com Maximiano

(2012), isso é o mesmo que examinar o futuro e traçar um plano de

ação a médio e longo prazo;

2) Organização – significa montar uma estrutura humana e material

para realizar o empreendimento;

3) Comando – está associado a ideia de manter as pes-

soas em constante atividade em toda a empresa;

4) Coordenação – representa a ideia de reunir, unificar

e harmonizar toda a atividade e esforço necessários

para viabilizar os objetivos da empresa;

5) Controle – o gerente deve ter o cuidado para que tudo seja realizado

conforme o planejado.

Henri Fayol entendia que a administração devia ser separada das demais

funções (1) da empresa, portanto, ao pensar assim, Fayol ensinava que as

funções: técnicas, comerciais, financeiras, contábeis e de segurança, deviam

estar dissociadas daquilo que, para ele, era administração, que na verdade

era representada por Fayol nas cinco funções (MAXIMIANO, 2012).

FIGURA 13

Imagem

FIGURA 14

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Fonte: SILVA 2013

Fonte: < https://goo.gl/KLtfLi>


Folheto expedido em 1900, sobre a Teoria Administrativa de Fayol:

O papel dos gerentes era considerado por Fayol como “[...] sistema racional

(2) de regras e de autoridades, que justifica sua existência, na medida em

que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e ser-

viços, a seus consumidores” (MAXIMIANO, 2012, p. 78). O empreendedor

(empresário), por sua vez, segundo Fayol, devia ser aquele que tomaria as

decisões, estabeleceria as metas (3), definiria as diretrizes (4) e atribuiria as

responsabilidades aos gerentes.

A organização, ao ser compreendida como um ente organizado, apta a en-

tregar aquilo que promete ao mercado consumidor, estando devidamente

alinhada com seus princípios gerais (planejar, organizar, comandar, coorde-

nar e controlar), precisa que os trabalhadores recebam as orientações para o

trabalho e tarefas, as quais foram incumbidos de fazer, e a partir daí, entra

a figura do gerente.

Fayol descreveu 16 deveres básicos dos gerentes frente aos subordinados:

1) Assegurar a cuidadosa preparação dos planos (5) e sua rigorosa execução

– percebe-se aqui que os gerentes devem fazer com que seus subordina-

dos compreendam a importância daquilo que devem fazer, para assegu-

rar que os planos delineados, anteriormente, possam ser atingidos;

2) Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com

o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa – neste caso, o ge-

rente deve envidar esforços para que os recursos sejam viabilizados a

fim de atingir os objetivos da empresa;

3) Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e úni-

ca – o gerente deve, de forma imparcial (6), exercer o papel de autori-

dade (7), capaz de tornar os subordinados sabedores de suas tarefas,

sendo capaz de punir e de bonificar, de forma imparcial;

FIGURA 15

Imagem

Fonte: SILVA 2013


4) Harmonizar atividades e coordenar esforços – o gerente deve perceber a

importância de tornar o ambiente de trabalho o mais harmonioso possí-

vel, visando envidar esforços no intuito de atingir os objetivos da empresa;

5) Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa – o gerente

deve ser o tradutor das decisões em esfera acima dele, quando os em-

presários definem objetivos e metas, o gerente deve formular estraté-

gias (8) de ações, que sejam precisas e simples, em muitos dos casos,

os subordinados executam aquilo que lhes é dito como ser feito;

6) Organizar a seleção (9) eficiente do pessoal – o gerente deve ter ca-

pacidade de selecionar os subordinados que melhor apresentem de-

sempenho em um processo seletivo;

7) Definir claramente as obrigações – o gerente deve, portanto, dizer de

forma simples o que o subordinado deve fazer, dizer dos prazos e dos

problemas que podem ocorrer, caso aquele prazo não seja cumprido;

8) Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade – o gerente deve

motivar os subordinados a suplantarem suas metas, no intuito de tor-

nar seu pessoal mais competitivo (10);

9) Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados – o ge-

rente deve ter a capacidade de ser justo naquilo que foi suplantado,

se a meta foi 10 e a equipe atingiu 15, significa dizer que a equipe

suplantou em 50% a meta definida, isso representa mais produtivida-

de, mais lucratividade;

10) Usar sanções contra faltas e erros – o gerente, além de ser justo com os

subordinados, deve também ser justo com a empresa, se a equipe gerou

prejuízos que ocasionaram erros graves, a equipe deve sofrer sanções;

11) Manter a disciplina (11) – o gerente deve manter o foco naquilo que

a equipe está proposta a entregar, com disciplina, ordem e uma pita-

da de motivação, a equipe suplantará seus objetivos;

12) Subordinar os interesses individuais ao interesse geral – o gerente

não deve sobrepor o interesse geral em detrimento do individual, não

deve ter pesos diferentes para subordinados diferentes, em nível ope-

racional todos devem ser iguais em direitos e deveres;


13) Manter a unidade de comando (12) – o gerente deve evitar delegar

a sua responsabilidade outrem de conhecimento inferior, o gerente

deve partir do entendimento que ele é contratado pela empresa para

gerir os recursos e, a partir deles, gerar os resultados delineados no

planejamento da empresa;

14) Supervisionar a ordem material e humana – o gerente deve ficar em

constante vigilância quanto aos recursos que geram os resultados da

empresa, isso está associado aos cuidados com a maquinaria e, prin-

cipalmente, as pessoas;

15) Ter tudo sob controle – o gerente não pode deixar as coisas fugirem

ao seu comando, é importante que ele esteja sempre a par dos pro-

blemas da empresa;

16) Combater o excesso de regulamentos, burocracia (13) e papelada –

o gerente é um homem que lida diretamente com as pessoas, são elas

que efetivam os resultados esperados pela administração geral, entre-

tanto, é importante que o gerente (14) saiba o momento em que a

burocracia pode estar atrapalhando o bom andamento do trabalho

das pessoas, assim, o mesmo deverá verificar o quanto tais processos

são importantes para o fluxo (15) normal da empresa.

Fayol, para completar sua teoria sobre a Administração, desenvolveu ainda

14 princípios que devem ser seguidos pelas organizações, na intenção de

torná-las mais eficazes.

Os 14 Princípios da Administração Clássica de Fayol

FIGURA 16

Imagem

Fonte: SILVA 2013


ResumoNesta unidade, você aprendeu que a Administração com Fayol tomou outra

concepção. Fayol, diferente de Taylor, concentrou seus esforços para enten-

der que a Administração Organizacional deixa a linha de produção e vai para

dentro do processo administrativo. Fayol foi quem primeiro pensou em fun-

ções da administração e, assim, até os dias de hoje, prevalecem suas teorias.

FIGURA 16

Imagem

Fonte: SILVA 2013


Significando a aprendizagemTeoria Clássica de Henri FayoPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa

unidade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 15, da TEORIA

CLÁSSICA DE HENRI FAYOL

1-

2-

3-

4-

5-

6-

7-

8-

9-

10-

11-

12-

13-

14-

15-

Recomendamos que assista ao vídeo sobre teoria clássica de Fayol, pelo ca-

nal de vídeos YouTube®.

Assista em:<https://www.youtube.

com/watch?v=rGlhvKpDPH4&index=23&list=FLbL2833s6lMZo9C-

f6fux4A>


1.4. Burocracia – Max WeberChegamos ao fim da abordagem mecanicista, é bem ver-

dade que outros muitos estudiosos fizeram parte da cons-

trução dessa abordagem, mas preferimos trazer aqueles

que mais representaram essa abordagem, ainda tão ar-

raigada em nossos tempos. Neste último item da aborda-

gem mecanicista, iremos tratar de organizações formais

ou, comumente se fala, burocracia.

A burocracia, diferente do senso comum, é uma filosofia que está alicerça-

da em princípios que a condicionam a ser necessária em qualquer tipo de

organização, para o dito popular ter burocracia é sinônimo de coisa que

atrapalha o processo normal da empresa, diz respeito a excesso de con-

troles por parte daqueles que são incumbidos de autoridade para tal. Mas

devemos entender que a burocracia é extremamente importante para que a

organização não caia em desgraça, vejamos sua importância a partir de um

dos grandes estudiosos, Max Weber.

Max Weber foi um dos estudiosos que mais contribuiu para as ciências sociais

aplicadas, Weber, como preferia dizer, era um economista e sociólogo. É tido

como um dos três mais importantes sociólogos da humanidade. Para a admi-

nistração, Weber foi tão importante quanto para a economia (1) e a sociologia

(2). Ele apresentou estudos sobre o tipo ideal de burocracia nas organizações.

As organizações pequenas cresceram e, com isso, a necessidade de se con-

trolar melhor suas atividades. A burocracia é uma necessidade da grande

empresa, somente os grandes conglomerados precisam de organizações for-

mais, burocracia, nesse caso, é um pressuposto importante para o controle

e a gestão dos processos internos. Ela foi primeiramente usada na adminis-

tração pública (3), somente depois as suas ideias passaram a ser difundidas

nas empresas privadas.

Maximiano (2013, p. 95) diz que, de acordo

com Weber, “[...] as organizações formais/bu-

rocráticas modernas baseiam-se em leis, que as

pessoas aceitam por acreditarem que são racio-

nais, isto é, definidas em função do interesse

das próprias pessoas e não para satisfazer aos

caprichos arbitrários de um dirigente”. As pes-

FIGURA 17

Imagem

FIGURA 18

Imagem

Fonte: < https://goo.gl/Mbva8p>

Fonte: < https://goo.gl/yU7Zah>


soas entendem que precisam de regras (4) para desempenharem suas tarefas,

elas entendem que precisam de alguém com autoridade (5) para verificar se o

que fazem está dentro daquilo que foi pensado.

Assim como muitos de seus contemporâneos, Weber idealizou princípios que

nortearam a ideia de burocracia nas organizações (JONES e GEORGE, 2012):

1) 1º Princípio - Em uma burocracia, a autoridade formal do administra-

dor deriva da posição que ele ocupa na organização – isso representa

dizer que, o cargo que o administrador está ocupando, dá a ele auto-

ridade formal sobre seus subordinados.

2) 2º Princípio – Em uma burocracia, as pessoas devem ocupar cargos

devido ao seu desempenho, e não devido a sua posição social ou

contatos pessoais – isso representa dizer que as organizações só con-

seguem o bom desempenho, quando entendem que os cargos de-

vem ser exercidos por aqueles devidamente qualificados, Weber aqui

apresenta a ideia de impessoalidade (6).

3) 3º Princípio – A extensão da autoridade formal e as responsabilidades

por tarefas de cada cargo, bem como sua relação com outros car-

gos dentro da organização, devem ser especificadas claramente, esse

princípio demonstra que a organização deve conhecer o que cada au-

toridade formal deve executar, suas responsabilidades administrativas

são pautadas, tão somente, no cargo que exercem.

4) 4º Princípio – A autoridade pode ser exercida de forma eficaz em uma

organização, quando as posições forem arranjadas de modo hierár-

quico, de sorte que os funcionários saibam a quem estão subordi-

nados – aqui Weber deixa uma contribuição que está relacionada a

hierarquia, ao comando de autoridade dentro da organização.

5) 5º Princípio – Os administradores precisam criar um sistema bem defi-

nido de regras, normas e procedimentos operacionais padronizados,

de modo a controlarem, eficazmente, a conduta dentro de uma or-

ganização – este último princípio expõe que a organização deve ter

claramente suas regras e procedimentos definidos, a fim de poder

usar isso como balizador de controle da conduta das pessoas e do

trabalho que essas pessoas desempenham.


Além dos princípios norteadores, a burocracia tem 7 características, as quais

as organizações devem ficar atentas para sua implementação, são elas:

Os 7 Princípios da Burocracia de Max Weber

Dentro ainda da concepção burocrática weberiana, os princípios citados an-

teriormente, visam dar a organização maior capacidade de desempenhar

com precisão suas atividades administrativas. Weber volta a reforçar a ideia

de divisão do trabalho, o qual faz questão de dizer que o processo de traba-

lho é um processo social intercambiável, onde cada indivíduo é responsável

por uma tarefa específica. Weber também apresenta como pressuposto bá-

sico, a ideia de hierarquia, que serve tão somente para que sejam entendidas

as autoridades de poder dentro de uma organização.

Quanto a promoção dos trabalhadores, com base no desempenho atingi-

do, Weber chama de meritocracia, as pessoas passam a subir na hierarquia

organizacional por meio de seus méritos de trabalho, o que condiciona ao

processo imparcial. Toda e qualquer organização deve ter claramente sua

constituição, as leis que a regem internamente, as quais devem ser de co-

nhecimento dos trabalhadores, sendo necessário o cumprimento integral de

tudo o que foi preconizado como regra ou norma organizacional.

FIGURA 19

Imagem

Fonte: SILVA 2013


Max Weber ainda apresenta

a ideia de compromisso pro-

fissional, segundo ele, isso é

uma condição para que os ge-

rentes possam se comprome-

ter com as diretrizes institucio-

nais da empresa, envidando

todos os esforços possíveis para que, por meio das pessoas e dos demais

recursos, a empresa possa atingir seu objetivo. Sem registros, a empresa cai

em descrédito, o papel é a prova de que as coisas foram encaminhadas para

serem desenvolvidas, o documento, assinado e carimbado, prova que a au-

toridade deliberou que os subordinados executem uma ação. Para finalizar,

Weber diz que uma organização deve e precisa ser imparcial, não pode punir

um e outro, não pode bonificar um e outro que ajudou a contribuir com o

alcance dos resultados. As regras são provas de que a organização deve ser

imparcial em tudo que for desempenhar internamente.

Max Weber contribuiu bastante para a organização ser eficaz, entretanto,

muitas das suas ideias não são postas em prática, vemos na administração

das empresas, muitas práticas contrárias ao que Weber idealizou em sua

teoria da burocracia. A bem da verdade é que estamos aqui para aprender

aquilo que é certo, aquilo que verdadeiramente nos torna justos diante de

fatos comuns e não comuns, na administração das empresas.

ResumoWeber captou a essência de Fayol e acrescentou à administração, a burocra-

cia, que nada mais é do que determinar regras para o funcionamento das

organizações. Foi Weber quem disse que, a organização deve ter colabo-

radores escolhidos por aquilo que eles têm como competência e não pelos

relacionamentos de afinidade e parentesco com os membros superiores da

administração da organização. A isso ele deu o nome de impessoalidade.

FIGURA 20

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/y6Mnwx>


Significando a aprendizagemTeoria da Burocracia de Max WeberPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa

unidade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 15, da TEORIA DA

BUROCRACIA DE MAX WEBER

1-

2-

3-

4-

5-

6-

7-

8-

9-

10-

11-

12-

13-

14-

15-

Recomendamos que assista ao vídeo sobre burocracia, pelo canal de vídeos

YouTube®.

Pesquise e responda em seu caderno: As Características e Diferenças da Au-

toridade e Poder.

Assista em:<https://www.youtube.com/watch?v=1ll_25FAzk4&index=22&list=FLbL2833s6lMZo9C-f6fux4A>

Unidade 2 - Abordagem Humanística, Comportamental e Estruturalista... EAD-UNISL33

Abordagem Humanística, Comportamental e Estruturalista da Administração

Unidade2

2.1. Origens da Teoria das Relações Huma nas nas Organizações e o Estudo de HawthorneAs teorias que fundamentam as Relações Humanas surgem em oposição

à escola clássica da Administração. Esta nova base que fundamenta as or-

ganizações, reconhece a necessidade do controle burocrático, como forma

de regulamentação social, no local de trabalho (SOBRAL e PECI, 2013). Os

pressupostos das relações humanas nas organizações estão voltados a impli-

cações psicológicas, no campo da atividade produtiva.

Descritor:


ria das Relações Humanas da Administração, para a compre-

ensão dos diferentes contextos que envolvem a Administra-

ção das Organizações.


ria Comportamentalista da Administração, para a compreen-

são dos diferentes contextos que envolvem a Administração

das Organizações.


Estruturalista da Administração, para a compreensão dos diferen-

tes contextos que envolvem a Administração das Organizações.


Agora sabendo o que é abordagem humanística, responda à pergunta aci-

ma, com suas palavras, lembre-se que: quanto mais pesquisa, mais compre-

ensão você terá.

Recomendamos que assista ao vídeo sobre Experiência de Hawthorne, pelo

canal de vídeos YouTube®.

Os dois principais precursores são: Mary Parker Folet e Chester Barnard, ape-

sar deles apresentarem enfoques mais mecanicistas, é a partir de suas ideias

que se fundamentam as Relações Humanas nas organizações. Folet mencio-

na que, no mecanicismo não houve esforço para se introduzir a psicologia na

administração, como instrumento de explicação do comportamento huma-

no e, com isso, obter melhor desempenho dos indivíduos. Barnard estimulou

a natureza dos sistemas cooperativos, para ele as pessoas não tinham bons

desempenhos isoladas, por isso adotou a ideia de cooperação (SILVA, 2013).

Teoria das Relações Humanas

Entretanto, Mary Parker Folet e Chester Barnard não foram os estudiosos

que mais marcaram a Teoria das Relações Humanas. Foi Elton Mayo, aquele

que teve maior expressividade. Isso se deu por sua experiência conhecida

Porque é chamada de abordagem Humanística?

FIGURA 21

Professor clipart

Fonte: <https://goo.gl/f8XJ3h>

FIGURA 22

Imagem

Fonte: SILVA 2013


watch?v=KOGrcLx5W-g>


mundialmente como experimentos de Hawthorne. Basicamente, o objetivo

era verificar os efeitos da iluminação, no local de trabalho, esse estudo inicial

ocorreu na fábrica Western Eletric, no bairro de Hawthorne, na cidade de

Chicago, nos Estados Unidos.


As conclusões iniciais não foram as esperadas pelos condutores da pesquisa.

“Durante os experimentos realizados, toda vez que se aumentava a intensi-

dade da luz, a produção aumentava. E quando se diminuía a luz, a produção

crescia também” (SOBRAL e PECI, 2013). Isso quer dizer que, tanto com a

iluminação baixa ou alta, a produção permanecia em crescimento e, nesse

momento, Elton Mayo percebe que o seu estudo daria um outro sentido.

Sentido esse, voltado a explicação psicológica no trabalho.


FIGURA 23

Imagem

FIGURA 24

Imagem

Fonte: SILVA 2013

Fonte: SILVA 2013



ResumoNesta unidade, aprendemos que o estudo das relações humanas nasceu a

partir das críticas ao modelo mecanicista de ver as pessoas na organização.

O estudo tem como base a Psicologia e a Sociologia.

Significando a aprendizagemOrigens das Relações Humanas nas OrganizaçõesPesquise e responda, em seu caderno, as principais contribuições de Mary

Parker Follet e Chester Barnard, para as Relações Humanas nas Organizações.

FIGURA 25

Imagem

Fonte: SILVA 2013


2.2. Premissas e Teorias sobre o Comporta mentalismo nas OrganizaçõesO comportamentalismo é um conjunto de teorias associadas ao comporta-

mento das pessoas nas organizações, que se relacionam diretamente ao pro-

cesso motivacional (1) dos trabalhadores. Trataremos neste item, sobre as teo-

rias do comportamentalismo, em especial a Teoria Comportamental, a Teoria

da Expectativa, a Teoria das Necessidades e a Teoria dos Fatores Motivacionais.

A motivação (2) é um termo usado

com múltiplos significados, acabou

virando algo tão comum aos nos-

sos dias, que até uma criança de 10

anos, mesmo sem saber do que se

trata, pode dizer: “hoje estou des-

motivado, porque errei uma coi-

sa na tarefa de matemática”, pois

bem, motivação para a maioria dos estudiosos, especialmente os psicólogos,

é algo pessoal, é inerente ao ser. Maximiano nos apresenta um bom exemplo

para sabermos o que é “inerente ao ser”, vejamos: “Uma pessoa motivada

para trabalhar, pode não ter motivos para estudar ou vice-versa. Não há um

estado geral de motivação, que leve uma pessoa a sempre ter disposição

para tudo” (MAXIMIANO, 2012, p. 254).

A motivação é algo muito parecido com a energia que um indivíduo precisa ter

para fazer alguma coisa. Essa energia faz o processo de ação da pessoa acontecer.

O comportamentalismo passa a ser explicado, nas organizações, quando o

administrador passa a entender a correlação daquilo que afeta o trabalho do

indivíduo e o grupo ao qual ele está vinculado.

Teoria Comportamental da Administração

FIGURA 26

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/UYCV4v>

FIGURA 27

Imagem

Fonte: SILVA 2013


Esse pensamento, basicamente, direciona seus estudos para a motivação e

liderança, o conjunto desses estudos reflete o que conhecemos como com-

portamento organizacional. Isso ocorre por meio do estudo correlacionado

entre a Psicologia e a Sociologia, ou seja, um estudo no campo individual

(Psicológico) e outro no campo grupal (Sociológico).

Teoria Comportamental da Administração

A motivação passa a ser o meio pelo qual os estudiosos comportamentalistas

passaram a entender as necessidades dos trabalhadores. Muitos estudiosos

desenvolveram importantes teorias e metodologias para entender o com-

portamento do indivíduo.

ResumoNesta unidade, aprendemos que a motivação é um importante combustível

para as pessoas desempenharem suas atividades. Nas próximas unidades,

descobriremos as principais abordagens que deram base de sustentação

para as conclusões sobre a motivação nas organizações.

Significando a aprendizagemComportamentalismo nas OrganizaçõesPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa uni-

dade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 2 – PREMISSAS SOBRE

O COMPORTAMENTALISMO NAS ORGANIZAÇÕES.

FIGURA 28

Imagem

Fonte: SILVA 2013


2.2.1 Teoria do Comportamento nas OrganizaçõesUm comportamento, de acordo com Maximiano (2012), é qualquer tipo de

ação ou manifestação dos indivíduos, que podem ser: falar, pensar, escrever,

decidir, fazer nada, esses e outros tipos de ação humana são compreendidos

como comportamento.

Comportamento disparado por estímulo

As teorias que têm base no comportamento estão fundamentadas em três

pressupostos: ESTÍMULO (1), PESSOA, OBJETIVO. Isso quer dizer que, o com-

portamento do indivíduo é motivado por um estímulo, o qual é orientado

pela busca do atingimento de um ou vários objetivos. Os objetivos, quando

não são atingidos, FRUSTRAM o indivíduo. A não realização daquilo que se

objetiva, pode estar associada a muitos fatores, os quais podem ser o próprio

indivíduo, que não soube chegar em seu objetivo e isso é algo que está asso-

ciado ao insucesso da pessoa, ou podem ser situações contingenciadas (2),

coisas que implicam no não atingimento do objetivo e que não dependem

do indivíduo, mas de fatores externos.

Vamos exemplificar as duas situações:

– Caso 1 – Quando a frustração (3) depende do indivíduoUm indivíduo resolve estudar para fazer um concurso público, ele

sabe que precisa estudar muito para fazer uma boa prova, a concor-

rência é grande. Entretanto, estudar muito é só o que ele não faz!

Neste caso, ao fazer a prova e obter o resultado, ele se depara com

a sua reprovação. O indivíduo se frustra por não atingir seu objetivo.

Estímulo Indivíduo ObjetivoFIGURA 29

Ilustração

Fonte: Adaptado - Maximiano, 2012


– Caso 2 Quando a frustração não depende do indivíduoA mesma situação acima, só que, nesse caso, o indivíduo estuda bas-

tante, com muito afinco, fica as madrugadas estudando, porém, o edi-

tal do concurso é cancelado pela entidade que iria realizar o concurso.

Neste caso, o indivíduo também se frustrará, porém, não pelo seu insu-

cesso, mas agora por um fator externo, alheio a sua força de vontade.

A frustração pode ocorrer por meio de quatro comportamentos:

Uma frustração, de acordo com Silva (2013), pode ser a agressão, que nada

mais é que uma resposta em forma física ou verbal ao outrem, devido ao

insucesso do indivíduo. Ainda há a regressão, o indivíduo se torna imaturo,

ao ponto de descontar sua frustração por meio de ações infantis, o indivíduo

regride na escala de maturidade. O terceiro comportamento apontado por

Silva (2013) para mostrar uma forma de frustração é a fixação, o indivíduo se

torna resistente a qualquer coisa que lhe é proposta, tudo para essa pessoa

não vai dar certo, isso já foi feito antes e não adiantou nada. Para finalizar, o

retraimento, a tristeza que o indivíduo visivelmente apresenta, o mesmo passa

a não ter compromisso algum com a empresa, passa a evitar responsabilidades

e, para esse indivíduo, tudo pode ir do jeito que está indo. Todas essas caracte-

rísticas são sinais que os trabalhadores podem apresentar que, evidentemente,

o gestor de recursos humanos pode identificar e criar estratégias para que as

pessoas, em tais condições, possam alterar seu estado de frustração.

ResumoNesta unidade, aprendemos que a motivação pode ser desencadeada por

muitos tipos de comportamentos, as pessoas podem se frustrar, serem agres-

sivas, terem resistência para aceitar mudanças, ou podem adquirir doenças

graves, quando da não realização de suas motivações.

FIGURA 30

Imagem

Fonte: SILVA 2013


Significando a aprendizagemTeoria do Comportamento nas OrganizaçõesPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa

unidade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 3 – TEORIA DO

COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES.

Pesquise e responda, em seu caderno: Como as características do comporta-

mento das pessoas podem afetar o desempenho de suas atividades.

2.2.2. Teoria das Necessidades de MaslowA teoria das necessidades tem, em sua base, dois pressupostos principais,

são eles:

1) Necessidades primárias são comuns a todas as pessoas, ou seja, todos

os seres humanos necessitam, para sua sobrevivência, de:

• Alimentação;

• Reprodução;

• Abrigo;

• Segurança.

2) Necessidades secundárias, são influenciadas pela sociedade, estão re-

lacionadas a personalidade (1) e as diferenças individuais. Maximiano

(2012) nos relata que, tais necessidades são adquiridas e desenvolvi-

das por meio de treinamento e experiência, e ainda, pela convivência

com outras pessoas e pela incorporação dos valores (2).

• Necessidades Sociais (3);

• Materiais;

• Psicológicas;

• Interesses profissionais.

O psicólogo Abraham Maslow compreendeu que as necessidades das pesso-

as iam além dos dois fatores mencionados (4) anteriormente. De acordo com

Maximiano (2012), Maslow entendeu que as necessidades humanas eram

dispostas por meio de uma hierarquia, que ia de necessidades básicas (5),

mais simples, às necessidades mais estruturadas (6), que o autor denominou

de necessidades de auto realização.


Teoria das Necessidades de Maslow

Maslow utilizou uma pirâmide para demonstrar sua teoria e, com isso, che-

gou a cinco níveis na escala hierárquica das necessidades, as quais eram

atingidas por meio do ascendente processo social do indivíduo (2).

Pirâmide das Necessidades de Maslow

ResumoMaslow foi um dos mais importantes estudiosos do comportamento das

pessoas, nas organizações, seus estudos têm como base a teoria da hierar-

quia das necessidades. Para ele, uma pessoa tem necessidades que passam

a ser supridas quando o indivíduo ascende nessa escala, que são divididas

primeiro em necessidades básicas, as quais os indivíduos buscam suprir e as

necessidades de crescimento e realização.

FIGURA 31

Imagem

FIGURA 32

Imagem

Fonte: SILVA 2013

Fonte: Adaptado - Maximiano, 2012


Significando a aprendizagemTeoria das Necessidades de MaslowPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa

unidade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 6 – TEORIA DAS

NECESSIDADES DE MASLOW.

1-

2-

3-

4-

5-

6-

Acesse o link, leia e depois responda, em forma de um breve texto, em seu

caderno, a seguinte pergunta: Quais as conclusões que a Teoria das Necessi-

dades de Maslow apresentam para os gerentes de pessoas?

2.2.3. Teoria das Expectativas de Victor VroomA Teoria da Expectativa não é centrada nas necessidades

como estabelece Maslow e Herzberg. Essa teoria busca

dar ênfase nos resultados. De acordo com GIL (2016), os

trabalhadores se motivam quando acreditam que irão re-

ceber uma recompensa, ou seja, trabalham tendo como

incentivo algo que receberão em troca daquilo que fazem.

“[...] a motivação de uma pessoa é resultado do quanto

esta quer uma recompensa (valência), da avaliação da probabilidade de que

o esforço levará ao desempenho esperado (expectativa) e da crença de que

o desempenho vai levar à recompensa (instrumentalidade) “ (GIL. 2016, 90).

Acesse em:<http://www.portal-administracao.com/2014/09/maslow-e-hierarquia-das-necessidades.html>

FIGURA 33

Imagem

Fonte: < https://goo.gl/0ugYcu>


A Expectativa diz respeito aquilo que os indivíduos esperam como resulta-

dos dos seus comportamentos. O indivíduo acredita que despendendo maior

esforço em seu trabalho, resultará em melhores desempenhos e, como efei-

to, a recompensa esperada.

A Instrumentalidade está relacionada ao fato do indivíduo perceber que ao

se comportar de determinada forma, irá obter uma recompensa esperada.

Essa compensação pode ser uma promoção desejada, um reconhecimento

profissional ou um aumento de salário (GIL 2016).

O terceiro elemento da teoria de Vroom é a Valência. O termo está ligado ao

valor que o indivíduo atribui a cada alternativa de desempenho. De acordo

com Vroom, isto está intimamente ligado a valores, objetivos, necessidades

e fontes de motivação. É importante destacar que o valor pode depender de

indivíduo para indivíduo, ou seja, o que para um pode ser uma vantagem

para outro pode não ser. Gil (2016) nos dá um bom exemplo disso. Um

funcionário, ao ser convidado para ser transferido, dependendo do interesse

que tem, pode entender que ser transferido pode ser uma oportunidade de

ganhar um pouco mais, conhecer outras culturas, mas pode ser uma coisa

não muito boa, pois se ele tem família, pode não desejar ser transferido por

causa de toda a estrutura familiar que já realizou em sua cidade natal.

Elementos da Teoria da Expectativa

A teoria da Expectativa de Vroom é baseada na relação econômica do indi-

víduo, vê as pessoas como tendo suas próprias necessidades e expectativas,

com base no seu trabalho. A motivação, neste caso, depende da situação

enfrentada pelas pessoas e como elas satisfazem seus desejos. As pessoas

são tomadoras de decisões, que escolhem dentre várias alternativas, selecio-

nando aquela que aparece como a mais desejável no momento. (SILVA 2013).

FIGURA 34

Imagem

Fonte: Vroom (1964)

apud in - Gil (2016)


A Teoria da Expectativa oferece subsídios satisfatórios sobre as questões re-

lacionadas a produtividade, a rotatividade e o absenteísmo, entretanto, há

críticas a respeito de suas bases, as quais pairam no campo da motivação

extrínseca, ou seja, vê que o processo motivacional está somente associado

à materialidade, em termos de recompensas.

ResumoNesta unidade, você aprendeu que a motivação está relacionada às expecta-

tivas que os indivíduos criam, enquanto incentivos que irão receber. É uma

abordagem que se concentra na necessidade do indivíduo, enquanto resul-

tados esperados por ele.

Significando a aprendizagemTeoria das Expectativas de Victor VroomCom base no que estudou, faça uma correlação entre a Teoria das Neces-

sidades de Maslow e a Teoria das Expectativas de Victor Vroom. Você deve

fazer essa correlação com um exemplo de um colaborador, de uma empresa,

que tem expectativas e, com isso, precisa considerar fatores limitantes, que

podem ser previstos na Teoria das Necessidades de Maslow.


2.2.4. Teoria dos Fatores de Higiene e Segurança de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg, diferente de Maslow, desenvolve uma

teoria concentrada em dois fatores, o primeiro diz respei-

to aos resultados: de acordo com Herzberg, os resultados

da organização podem elevar os níveis de motivação e satisfação das pessoas, no ambiente de trabalho. O

segundo fator está centrado na possibilidade de os re-

sultados impedirem as pessoas de ficarem desmotivadas

ou insatisfeitas com a organização, este fator é associado ao que a empresa

dispõe entre aquilo que é físico e o que é psicológico. Herzberg deu o nome

a sua teoria de NECESSIDADES DE MOTIVAÇÃO E HIGIENE.

As necessidades de motivação estão associadas ao ambiente de trabalho das

pessoas, isso representa que o resultado da motivação dos indivíduos está

intimamente relacionado a natureza do trabalho em si e com o seu nível de

dificuldade, por isso, a teoria de Herzberg procura, em resumo, identificar a

satisfação e a insatisfação no local de trabalho. Neste caso, os “Resultados

como trabalho interessante, autonomia, responsabilidade, possibilidade de

crescimento e desenvolvimento no trabalho e sensação de realização e satis-

fação, ajudam a satisfazer as necessidades de motivação” (JONES e GEORGE,

2012, p. 263). As pessoas, verdadeiramente, segundo a teoria da motivação

de Herzberg, estão preocupadas em contribuir para a empresa, para isso,

quando a administração cria condições para que as pessoas tenham autono-

mia, iniciativa e responsabilidade, o resultado são indivíduos motivados.

Fatores de Higiene (extrínsecos) e Fatores de Motivação (intrínsecos)

Como frisamos anteriormente, Herzberg defende sua teoria em duas linhas de

atuação: a motivação e os fatores de higiene. As necessidades de motivação

estão associadas àquilo que podemos dizer que seja o intangível. Entretanto,

FIGURA 35

Imagem

Fonte: <https://goo.

gl/6HFIYG>

FIGURA 36

Imagem

Fonte: SILVA 2013


os fatores de higiene são associados também aos fatores psicológicos. As ne-

cessidades de higiene estão relacionadas as próprias condições de trabalho,

agradáveis e adequadas, a segurança no emprego, aos pagamentos dos salá-

rios em dia, ao relacionamento dos níveis hierárquicos, dentre outros fatores.

Ao pensar dessa maneira, Herzberg expõe que, quando as pessoas têm suas

necessidades de higiene e motivacionais atendidas, os resultados para a em-

presa são os mais positivos. O resultado da pesquisa de Herzberg foi que,

quando as pessoas falavam sobre suas insatisfações com relação ao traba-

lho, elas falavam de fatores extrínsecos e que, quando falavam de sentir-se

bem ou satisfeitas, elas falavam de fatores intrínsecos.

ResumoA teoria dos fatores de higiene e segurança preconiza que nem sempre as

pessoas se motivam por boas condições de trabalho e salários adequados,

mas por um conjunto que engloba as responsabilidades e o próprio reconhe-

cimento pelo trabalho desempenhado.

Significando a aprendizagemTeoria dos Fatores de Higiene e Segurança de HerzbergCom base no que estudou, faça uma correlação entre a Teoria das Neces-

sidades de Maslow e a Teoria dos Fatores de Higiene e Segurança de Herz-

berg. Você deve fazer essa correlação com um exemplo de um colaborador,

de uma empresa, que tem motivações intrínsecas e extrínsecas e, com isso,

precisa considerar fatores limitantes, que podem ser previstos na Teoria das

Necessidades de Maslow.


2.2.5. Teoria X e Y de Douglas McGregorMcGregor, diferente dos estudiosos anteriores, apresenta uma teoria sobre

o comportamento humano, centrada essencialmente no administrativo, en-

quanto Maslow, Herzberg e Vroom tratavam na motivação, do ponto de

vista do indivíduo, McGregor apresenta uma teoria que tem propósito no

processo administrativo. McGregor foi bastante influenciado por Maslow,

mas diferente deste, McGregor apresentou uma teoria da motivação para

mostrar como os administradores devem lidar com as pessoas desmotivadas,

nas organizações. Para tanto, o autor pesquisou duas espécies de trabalha-

dor, as quais ele denominou de “X” e “Y”.

O administrador deve gerir esses

dois perfis de trabalhador, de ma-

neira diferente. Tinham aqueles

que precisavam de maior controle,

porque não desempenhavam suas

atividades como deveriam fazer,

esses, para McGregor, são denomi-

nados de “X”. O trabalhador “X”,

de acordo com o autor, é um ser mediano por natureza, indolente, incapaz

de ter iniciativas para desempenhar seu trabalho, sem que tenha um chefe o

controlando. Essa pessoa não tem nenhuma ambição, é um indivíduo avesso

às responsabilidades, é egoísta, indiferente aos problemas da organização,

um indivíduo resistente a qualquer proposta de mudança necessária na em-

presa. O indivíduo “X”, para McGregor, deveria ser evitado, pois a empresa

precisava de pessoas com perfis diferenciados, que tivessem características

opostas as apresentadas para o indivíduo do tipo “X”. (GIL, 2016).

Do outro lado, temos o indivíduo do tipo “Y”, esse indivíduo é esforçado,

tem prazer naquilo que desenvolve, é propenso a aceitar qualquer desafio

imposto pela administração, é auto gerenciado e autodirigido, não neces-

sita de controle, pois sabe das responsabilidades que tem. Gil (2016, p.

65) expõe que McGregor conclui sua teoria dizendo que: “[...] a gestão

focada na direção e no controle, independentemente de ser dura ou leve,

é insuficiente para motivar, pois as necessidades humanas são fracas moti-

vadoras do comportamento. Direção e controle são rigorosamente inúteis

para motivar as pessoas, cujas as necessidades mais importantes são as

sociais e as do ego.”

FIGURA 37

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/lAKi7q>


ResumoNesta unidade, aprendemos que, segundo McGregor, existem dois tipos de

colaboradores, aqueles que trabalham porque sentem prazer por aquilo que

fazem, têm iniciativa e são motivados. Por outro lado, há aqueles que mere-

cem ser melhor gerenciados, que são os colaboradores sem motivação para

desempenhar suas atividades.

Significando a aprendizagemTeoria X e Y de Douglas McGregor e demais Teorias do ComportamentalismoPara completar seus estudos a respeito do comportamentalismo, recomen-

damos que assista ao vídeo, no Youtube ®.

Estudo de Caso 1. Transferindo o Trabalho Ingrato para o Exterior.Assista em:<https://www.youtube.com/watch?v=POhjfu-iSiw>


Transferindo o Trabalho Ingrato para o Exterior

David Cain adora seu trabalho. Bem, pelo menos a maior parte

dele. Como diretor executivo mundial de engenharia Pfizer, Cain

sente real prazer em avaliar riscos ambientais de bens imóveis, ad-

ministrar instalações industriais e supervisionar o orçamento multi-

milionário da gigante indústria farmacêutica. O que ele não gosta

tanto é de criar apresentações em Power Point e ficar correndo os

olhos por planilhas.

Para a sorte de Cain, a Pfizer agora permite que ele repasse essas

tarefas entediantes e que consomem um bom tempo, para a Ín-

dia, com apenas um clique de mouse. O Pfizer Works, lançado no

início do ano passado, possibilita que cerca de 4 mil funcionários,

repassem partes de suas tarefas para terceiros. Poderíamos chamar

isso de “terceirização pessoal”. Com trabalhadores, na Índia, tra-

tando desde projetos básicos de pesquisa de mercado a apresen-

tações, profissionais como Cain podem se concentrar em trabalho

de maior valor. “Foi realmente uma bênção”, diz Cain. “Posso

enviar algo para eles à noite e ter o trabalho pronto me esperando

na manhã seguinte, quando chego ao escritório.”

Essa mudança inesperada de terceirização vem em boa hora, pois

os outros recursos estão cada vez mais escassos. Enquanto as em-

presas degolam pessoas aos milhares - a própria Pfizer anunciou

um corte em cerca de 8 mil postos de trabalho, em janeiro –, aque-

les que restam têm de fazer cada vez mais coisas. Em uma econo-

mia recessiva, entretanto, é essencial que os executivos direcionem

suas energias na motivação de equipes, criem novos produtos e

pensem estrategicamente sobre sua próxima jogada. “Há muito

em jogo”, diz David Kreutter, vice-presidente da Pfizer para opera-

ções comerciais, nos Estados Unidos.

Originalmente apelidado de “O Escritório do Futuro”, o Pfizer

Works é, em parte, um subproduto do esforço para cortes de gas-

tos, iniciado há vários anos. Jordan Cohen, arquiteto e líder do

programa, teve a ideia depois de ler o livro “O mundo é plano”,

de Thomas L. Friedman, e observar como a sua própria equipe

trabalhava. Cohen lembra-se de ter visto um dos seus recrutados


da consultoria McKinsey & Co., que tinha sido pai recentemente,

permanecer até altas horas no escritório fazendo cálculos maçan-

tes e buscando informações na web. Segundo Cohen, não parecia

ser um tempo bem investido.

Em vez de transferir empregos para o exterior, como as empresas

vêm fazendo há anos, Cohen queria encontrar uma maneira de

transferir tarefas. Ele também achava que o programa deveria per-

mitir que os funcionários resolvessem seus problemas, a partir de

um único ponto concentrador de recursos. Em vez de ter alguns

serviços especializados implantados, os funcionários da Pfizer cli-

cam em um único botão, na área de trabalho de seus computa-

dores, que os remetem ao site do Pfizer Works. Lá, escrevem o

que precisam em um formulário online, que é enviado para uma

das empresas de terceirização de serviços, na Índia: a Genpact,

em Gurgaon, e uma unidade indiana da R.R. Donnelley, empresa

originária de Chicago.

Assim que uma solicitação é recebida, um membro da equipe

(como Bijun Kurian, da R.R. Donnelley, da Índia) faz uma ligação

para o funcionário da Pfizer para esclarecer o que é necessário e

para quando. Os custos envolvidos em cada projeto são alocados

ao departamento respectivo do funcionário. Diz Shantanu Ghosh,

vice-presidente da Genpact: “A maneira como foi construído o

modelo da Pfizer é realmente original”.

Agora, a Pfizer está procurando expandir o programa para um

número maior de funcionários e para uma gama maior de tarefas.

Cohen conta que, enquanto apresentava o serviço a um grupo

de cientistas da Pfizer, no ano passado, um deles apontou ime-

diatamente suas limitações. “Entendi, Jordan, podemos usar esse

serviço”. Disse o pesquisador. “Mas o que eu realmente preciso é

de um cara inteligente por um dia inteiro de trabalho”. Ele tinha

razão. Certas tarefas simplesmente não podem ser subdivididas

com facilidade em instruções, em um formulário online, como ad-

mite Cohen; por vezes, os funcionários precisam de um assistente

que trabalhe no mesmo fuso horário.


Ajuda local

Como resultado disso, a Pfizer está testando um acordo com uma

pequena empresa, sediada em Columbus (Ohio), chamada Pearl

Interactive Network. A Pearl emprega, em sua maioria, pessoas

deficientes que colaboram em tarefas administrativas, como or-

ganizar os documentos de pesquisa de mercado em um servidor

compartilhado ou programar reuniões. Embora a parceria seja mo-

desta e não vise suplantar os acordos na Índia ou os cargos admi-

nistrativos, Cohen espera que ela faça com que o pessoal da Pfizer

se torne ainda mais produtivo.

Embora Pfizer Works mal tenha chegado ao seu primeiro ano de

vida, Cohen estima que ele já liberou cerca de 66,5 mil horas para

os funcionários. A Pfizer acredita que agora os funcionários es-

tejam gastando menos dinheiro com outros fornecedores, como

as empresas de artes gráficas ou de pesquisa de mercado. Além

disso, a empresa pede aos funcionários que expressem qual o nível

de satisfação com o produto final. Se a pontuação não for sufi-

cientemente alta, um departamento pode se recusar a pagar, o

que aconteceu pouquíssimas vezes.

Cain, por sua vez, gosta de trabalhar com o que chama de sua

“consultoria particular”. Após obter excelentes resultados com

planilhas básicas e apresentações em PowerPoint, ele solicitou às

equipes, na Índia, ajuda em projetos mais complexos. Um deles era

garimpar “cadernos de estratégias” da empresa, que se encontra-

vam arquivados e que tratavam de aquisições feitas no passado, e

reunir quaisquer ensinamentos sobre o que funcionou ou não na

hora das fusões. Esse trabalho preliminar deve beneficiar a gigante

da indústria farmacêutica, agora que ela anunciou a aquisição da

Wyeth, por U$$ 68 bilhões.

Segundo Cain, o relatório das instalações fica pronto em um mês,

contra os seis meses que ele levaria para fazer isso sozinho. “A Pfi-

zer não me paga para trabalhar taticamente”, diz ele, “mas, sim,

para trabalhar estrategicamente”.


Perguntas:

David Cain é motivado intrinsecamente em seu trabalho? Por quê?

Como a possibilidade de terceirizar certas tarefas poderia contri-

buir para a motivação dos funcionários?

Como a possibilidade de terceirizar tarefas poderia aumentar os

níveis de expectativa dos funcionários? A possibilidade tem o po-

tencial de diminuir essa expectativa? Por quê?

Quando os administradores terceirizam certas tarefas, quais são as

possíveis implicações motivacionais para seus subordinados?Fonte:Jones e George (2012, p. 301)

2.3. Teoria EstruturalistaA Teoria Estruturalista estudada nas organizações foi iniciada por Amitai Et-

zioni. O estruturalismo nas organizações tem como pretensão de estudo,

a interação dos fenômenos (1) da organização. Por meio do pensamento

estruturalista foi possível pensar a organização de um ponto de vista mais

global, no todo, considerando que fenômenos pontuais podem afetar ou-

tras partes da organização.

O estruturalismo foi a primeira teoria que passa a reconhecer os sistemas

abertos, tratados no item anterior. Numa organização formal (2), qualquer

ela que seja, o tipo de atuação é uma burocracia, o estruturalismo tem como

base formadora a teoria da burocracia (CHIAVENATO, 2014).

Desdobramento do Estruturalismo

FIGURA 38

Imagem

Fonte: Adaptado - Chiavenato (2014)


Na teoria clássica, o que fica evidenciado é a caracte-

rização da figura do homem econômico, este, por sua

vez, é centrado em tudo aquilo que lhe rende retorno

econômico, se lembrarmos da teoria de Taylor e um

pouco das ideias de Ford, veremos que eles acreditam

que o homem trabalha mais por meio de incentivos,

o industrial, enquanto donos dos meios de produção,

para obter mais de seus trabalhadores, criavam um

programa de incentivos, visando extrair destes, mais re-

sultados quantitativos, em termos de bens produzidos.

O homem era movido por dinheiro. As teorias humanista e comportamenta-

lista surgem para refutar as ideias previstas no modelo mecanicista, ou seja,

o homem não é somente econômico, ele é social, e como tal, considera im-

portante viver em harmonia, em seu local de trabalho, ter um desempenho

centrado no respeito e na dignidade humana, vamos retomar as leituras no

item comportamentalismo, lá verificamos que o homem social (3) é um ser

que deseja viver em sociedade (4), o trabalho pode ser um local onde o mes-

mo interage com outros trabalhadores, lá, além do trabalho, eles conversam

sobre seus problemas, ansiedades e desejos de dias melhores.

Na teoria estruturalista, surge o homem organizacional. Esse novo homem é

explicado pelo fato de nascer (maternidade/hospital), viver (empresa privada

ou pública) e morrer (cemitério), em uma organização (SILVA, 2013). A teoria

estruturalista fundamenta (5) a ideia de homem organizacional como aquele

que desempenha muitos tipos de papéis nos diversos tipos de organização,

nos quais interage, ele necessita ter uma personalidade que promove a co-

operação e a coletividade. Chiavenato (2014) menciona que o homem or-

ganizacional moderno, para ter sucesso em todas as organizações nas quais

vive, precisa ter características de personalidade, as quais são:

– Flexibilidade (6) – o homem organizacional precisa estar preparado

para mudar quando for necessário, o mundo, as empresas mudam

constantemente, por isso é necessário ser flexível;

– Tolerância às frustrações – o homem organizacional moderno precisa ser

tolerante, ao ponto de entender que os interesses da empresa e, em mui-

tos casos, os seus, são conflitantes, com isso este homem deve entender

que precisa da tolerância e da flexibilidade para compreender que, neces-

sariamente, o equilíbrio entre aquilo que ele considera certo sobre seus

filtros, pode ser errado do ponto de vista das normas da empresa.

FIGURA 39

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/

UZMU9O>


As ideias da teoria estruturalista aplicadas à organização estavam centradas

no processo de dialética (7), nos antagonismos (8) de propostas e ideias. A

Teoria Estruturalista preconiza que o conflito nas organizações gera resulta-

dos mais satisfatórios do que a harmonia, essa última para os pesquisadores

do estruturalismo, faz a organização não evoluir, estagnar-se diante das ne-

cessidades de mudanças e inovação. Para Silva (2013), o conflito expõe as

verdadeiras frustrações e desinteligências das pessoas, nas organizações. O

estruturalismo, diferente das ideias das Teorias Humanistas, está preocupado

em quebrar a ideia central dessas correntes, que é a harmonia. Silva (2013,

p. 262) diz que, segundo Etzione, o conflito ocorre basicamente entre “[...]

a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa

(hierarquia) “. Desta maneira, existe uma relação de reciprocidade entre o

conflito e o processo de mudança, que as organizações necessitam fazer

para se tornarem mais competitivas frente aos mercados. Qualquer tipo de

mudança organizacional gera conflito e os conflitos, provenientes das mu-

danças, trazem inovação (SILVA, 2013).

Quadro: Principais Aspectos da Teoria Estruturalista

Aspectos Teoria Estruturalista

ÊnfaseNa estrutura organizacional, nas pessoas e no

ambiente

Abordagem da organização

Organização formal e informal

Enfoque Sistema natural ou orgânico (sistema aberto)

Conceito de organizaçãoSistema social intencionalmente construído e

reconstruído para atingir objetivos

Caráter de Administração

Sociologia Organizacional (9)

Sociedade de organizações e abordagens

múltiplas

Concepção do homem Homem organizacional

Relação entre objetivos

Balanço entre objetivos organizacionais

e individuais

Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois

condizem à mudança e à inovação

Preocupação Eficiência e Eficácia (10)

FIGURA 40

Tabela

Fonte: Adaptado - Chiavenato (2014)


ResumoNesta unidade, aprendemos que o estruturalismo nas organizações teve

como finalidade propor um estudo mais integral da organização, pessoas,

processos e a organização sendo pensada de maneira integrada, qualquer

impacto em um desses elementos acarretaria efeitos nos demais.

Significando a aprendizagemTeoria EstruturalistaPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa

unidade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 8 – TEORIA ES-

TRUTURALISTA.

1-

2-

3-

4-

5-

6-

7-

8-

Para completar seus estudos a respeito da Teoria Estruturalista, recomenda-

mos que assista ao vídeo, no Youtube ®.

Estudo de Caso 2. A virada da Goodyear

Assista em:<https://www.youtube.com/watch?v=KSTTTWWGD1A>


A Virada da GoodyearQuando assumiu o comando da Goodyear, Stanley Gault, impôs

um novo lema para toda empresa: voltar-se para o negócio e para

o cliente, 24 horas por dia. Ao sentar-se na cadeira da presidên-

cia mundial da companhia, ele encontrou uma situação caótica.

Embora a imagem e a reputação da empresa no mercado fos-

sem intocáveis, a Goodyear havia apresentado o primeiro prejuízo

em sua história e passava por forte estagnação. Gault resolveu

promover um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou

a companhia, vendou negócios deficitários, reduziu o quadro de

pessoal e enxugou os custos. Em resposta a uma segunda etapa, a

Goodyear deixou de ser um mero fabricante de commodities para

atuar em nichos específicos de mercado, com produtos de alta

tecnologia para atender as necessidades específicas dos clientes.

Lançou 22 modelos novos de pneus em pouco tempo, algo que

jamais fizeram. Muitos deles tornaram-se campeões de vendas. O

faturamento chegou a 11 bilhões de dólares.

O Brasil é o maior negócio da Goodyear fora dos Estados Unidos. A

subsidiária brasileira, juntamente com a da China e da Índia, foi eleita

como prioridade dentro dos planos da corporação. O motivo é sim-

ples: esses países têm muito território, muita gente e pouco carro.

Logo mais, vão comprar carros e, por tabela, vão precisar de pneus.

A Goodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz. A primeira é

conquistar corações e mentes dos consumidores, sejam eles donos

de carros ou de caminhões. A outra é tornar a subsidiária um polo

exportador para o resto do mundo. Além disso, a empresa investiu

pesadamente na sua rede de distribuidores exclusivos e criou o

conceito de atendimento total ao cliente. Quando um motoris-

ta entra em uma loja, ele não quer apenas comprar pneus, mas

precisa também de outros serviços, como alinhamentos e balan-

ceamentos, testes de amortecedores e, principalmente, orienta-

ção técnica sobre o que comprar. O número de pontos de vendas

espalhado pelo país subiu de 400 para mais de 500, muitos deles

dotados de autocentros, que oferecem todos esses serviços. Na

busca pela excelência no atendimento, os distribuidores ganharam

autonomia. Antes, quando um cliente reclamava de um defeito de

fabricação no pneu, pois o produto era despachado da revenda


para a empresa, um conselho de técnicos estudava pacientemente

o caso e dava o veredito. Aí, o caso fazia o caminho de volta. Ago-

ra, os técnicos da própria distribuidora dão a palavra final e, em

minutos, o cliente tem uma decisão. Para tanto, a Goodyear inves-

te pesadamente em treinamentos dos revendedores para aprimo-

rar sua capacitação técnica e melhorar o atendimento ao cliente.

Questões:

1) Em que aspectos o caso da Goodyear tem a ver com a teoria

estruturalista?

2) Como a Goodyear montou um conjunto organizacional para

ganhar mercado?


3) Como a visão global da estrutura mudou a tarefa organizacio-

nal na Goodyear?

4) Onde foram colocados os objetivos da organização?

5) Como se poderia fazer a análise organizacional da Goodyear?

Fonte:Chiavenato(2014)

Unidade 3 – Abordagem Moderna da Administração EAD-UNISL61

Abordagem Moderna da Administração

Unidade3Descritor:

• Analisar a importância e todos os desdobramentos da Te-

oria dos Sistemas na Administração, visando a compreensão

dos diferentes contextos que envolvem a Administração das

Organizações;

• Analisar a importância e todos os desdobramentos da Te-

oria Contingencial da Administração, visando a compreensão

dos diferentes contextos que envolvem a Administração das

Organizações;

• Analisar a importância e todos os desdobramentos do De-

senvolvimento Organizacional, visando a compreensão dos

diferentes contextos que envolvem a Administração das Or-

ganizações;

• Analisar a importância e todos os desdobramentos do Pa-

pel dos Gerentes, visando a compreensão dos diferentes con-

textos que envolvem a Administração das Organizações;

• Analisar a importância e todos os desdobramentos sobre a

Administração por Objetivos - APO para o Desenvolvimento

Organizacional, visando a compreensão dos diferentes con-

textos que envolvem a Administração das Organizações;

• Analisar a visão de Peter Ferdinand Drucker e os efeitos

da Globalização na economia em geral e em particular nas

organizações.


3.1. Teoria dos SistemasPrezado (a) aluno (a), você já se imaginou pensando o quanto o nosso corpo

humano é complexo? Entenda que complexo (1) não quer dizer complicado,

até poderíamos pensar que fosse, mas a ideia de complexo vai muito além

do que algo complicado. Pois bem, complexo tem muitas compreensões,

digamos que complexo é aquilo que é formado por um grande número de

problemas e outro grande número de variáveis (2). Ainda assim, nosso corpo

humano é complexo porque é formado de um grande número de partes que

são relacionadas entre si, que se interdependem (3). Se um corpo humano é

algo complexo, que tem partes que se interdependem, temos que um corpo

humano é um sistema. Um sistema é nada mais, nada menos, que “um con-

junto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo”

(MAXIMIANO, 2012, p. 315), quando o autor diz que ele forma um todo

unitário, no exemplo do corpo humano, o todo é o ser, o indivíduo. O indi-

víduo é um sistema complexo de partes interagentes (4) e interdependentes,

que tem problemas (sociais, psicológicos, econômicos).

Tipos de Sistema

Uma organização ou um sistema sócio técnico empresarial, assim como um

computador, uma TV, um carro e um corpo humano, é um sistema. É sobre

essa ideia de sistema organizacional que iremos tratar nesta parte do GE.

Alguém falou em parte? Sim, nosso GE completo é um sistema e seus capí-

tulos são suas partes que se relacionam.

A teoria dos sistemas nas organizações, como metáfora (5) do mundo bio-

lógico, pensado por Ludwig Von Bertallanfy, tem seu desenrolar com dois

psicólogos sociais - Daniel Katz e Robert Kahn. Esses dois estudiosos apre-

sentaram a teoria dos sistemas abertos, conhecida como energia-produto.

Isso quer dizer que a organização empresarial se torna um sistema aberto,

pronto para receber energia e transformar essa energia em produto.

FIGURA 41

Imagem

Fonte: SILVA 2013


Quando falamos de energia, estamos nos referindo aos itens que uma em-

presa necessita, do ambiente externo para receber e processar essas energias

em outros produtos acabados. Imagine uma floresta de madeira legaliza-

da, pois bem, essa floresta precisa da terra, das mudas e dos cuidados dos

agrônomos e engenheiros florestais para se desenvolver e, a partir dela, a

empresa efetuar os cortes de madeira. Bem, uma pergunta que não quer

calar: para que uma pessoa planta mudas de árvores, espera elas crescerem

por muitos anos e depois as corta? Para, a partir de seu corte, vender para

uma madeireira ou serraria, que recebe toras de madeira, desse recebimento

o madeireiro vai beneficiar a madeira, esse beneficiamento é uma espécie de

processamento produtivo, o qual fará um cliente vir comprar tábuas, caibros,

assoalhos e outros tipos de madeira, que serão utilizados na construção de

casas, barcos e outros. A construção das casas, barcos e outros é um outro

tipo de processamento. O que Katz e Kahn dizem, quando o sistema orga-

nizacional é aberto, é isso, cada entidade organizacional tem uma ampla

cadeia de valor, que depende de outras muitas organizações.

Lembra o que é complexo? Pois é isso que queremos dizer. Imagine uma

empresa como uma madeireira, que tem a necessidade de toras de madeira

para assim processá-las em madeiras beneficiadas, internamente essa ma-

deireira precisa de pessoas, de máquinas, de equipamentos, de caminhões,

tratores e muitas outras coisas, essa mesma madeireira que compra madeira

bruta é um sistema e essas partes que foram citadas são importantes para

ela desempenhar sua atividade enquanto madeireira.

Sistema – exemplo de um processo de entrevista, seleção de candida-tos a emprego

Temos que ter em mente que até um processo seletivo de um novo funcio-

nário, acaba sendo uma espécie de sistema. Ao considerarmos que, para

desenvolver o processo seletivo, precisamos de muitos elementos, podemos

afirmar, com toda certeza, que a seleção de pessoal é um sistema.

FIGURA 42

Imagem

Fonte: SILVA 2013


No modelo genérico de Sistemas Abertos de Katz e Kahn

Katz e Kahn perceberam que não podiam denominar toda e qualquer parte

interagente e interdependente como um sistema, as coisas conceitualmente

complicaram, era importante hierarquizar os sistemas. Para isso, os pesquisa-

dores definiram que existe uma escala ou nível para categorizar um sistema,

embora, na prática, tudo é sistema, quando entendido o objetivo.

Os pesquisadores definiram que o sistema pode ter os seguintes níveis:

Um ecossistema (6) é tudo aquilo que está envolto do sistema empresarial,

imaginemos nossa empresa que planta árvores para corte e comercialização

para as madeireiras e serrarias, pois bem, se pensarmos que o ecossistema é

a própria natureza, que faz sua parte carreando chuva e sol, faz com que os

pássaros e besouros polinizem as árvores, podemos entender isso como ecos-

sistema. O que seria o sistema nesse exemplo? A própria organização que

tem como objetivo plantar e cortar as árvores para comercialização. Para en-

tender um pouco isso, volte e reveja a imagem que retrata o modelo aberto

de sistema. E o que seria subsistema? Nesse caso, seriam os setores do siste-

ma empresarial. Uma empresa necessita de um departamento de produção,

FIGURA 43

Imagem

FIGURA 44

Ilustração

Fonte: Adaptado - GIL, 2016

Fonte: Maximiano (2012)SUBSISTEMA

SISTEMA

ECOSSISTEMA

ECOSSISTEMA

SISTEMA


de marketing, vendas, cobranças e de contratação de pessoal. Tudo o que

está entendido como partes de um sistema-empresa é, necessariamente, um

subsistema (8). Mas caro (a) aluno (a), entenda que isso é apenas pedagógico,

apenas para entender tais desdobramentos. No fundo, cada uma das partes é

um sistema que requer outras partes, que requer outras e outras.

Um sistema só pode ser considerado um sistema quando ele tem um obje-

tivo, uma finalidade, uma coisa qualquer a ser realizada. Para esse objetivo

ser atingido, o sistema precisa de recursos, imagina você correr 5Km sem um

tênis adequado, uma garrafa de água para vez ou outra hidratar-se e mais

ainda, ter tido uma boa alimentação que o condicione a não ficar tonto e

cair na sua corrida. Essa situação está em tudo, até na organização. É im-

portante entender que um sistema qualquer pode atingir seu fim (objetivo)

e pode percorrer muitos caminhos (estratégias) (9), a isso damos o nome de

equifinalidades, que nada mais é do que buscar alternativas de fazer o siste-

ma chegar ao seu objetivo final.

Um sistema precisa de componentes, isso representa os subsistemas que ali-

mentam de alguma forma o sistema. Um sistema precisa de administração,

que nada mais é do que a gestão do sistema, é a mesma coisa que não dei-

xar faltar nada ao sistema, se isso acontecer ele para de funcionar. Imagina

nossa madeireira, já pensou se ela não recebe a madeira bruta para benefi-

ciamento e posterior comercialização? Sim, ela fechará suas portas, pois o

cliente, ao procurá-la, não ficará nada contente por não encontrar o que de-

seja. A essa administração dos sistemas, podemos dar o nome de ENTROPIA

NEGATIVA (10), que nada mais é do que entender que o sistema precisa de

energias para se reproduzir e gerar os resultados esperados. Por fim, já até

comentamos sobre o ambiente, mas demos o nome de ecossistema, sim, o

ambiente é um sistema maior, em que todos nós estamos inseridos.

FIGURA 45

Imagem

Fonte: < https://goo.gl/npd8Dv>


O Sistema

A teoria dos sistemas é de grande importância para os administradores. Toda

e qualquer compreensão que envolva a análise de problemas pontuais, na

organização, pode ser realizada por meio da reflexão dos subsistemas empre-

sariais. Se o pessoal da produção está desmotivado, o resultado são produtos

sem qualidade e isso reflete nas devoluções dos clientes, causando um rombo

no caixa, que vai impactar no pagamento dos salários em dia dos mesmos

colaboradores desmotivados. O administrador precisa compreender essa rela-

ção de interdependência que existe entre os subsistemas da empresa.

RH (PESSOAS) +MARKETING + PRODUÇÃO + FINANCEIRO + INFOR-MAÇÃO + PROCESSOS + tudo tem uma relação direta no sistema (todo)

empresarial.

ResumoNesta unidade, aprendemos que o sistema organizacional é complexo, ele

sobrevive por meio de suas entradas, as quais sofrem algum tipo de proces-

samento e, por fim, entregam um produto ou serviço pronto. Os sistemas

são qualquer tipo de situação que envolva o processamento de algo para

se tornar uma outra coisa. Um dado se transforma em informação para ser

posteriormente decidida.

FIGURA 46

Imagem

Fonte: SILVA, 2013


Significando a aprendizagemTeoria dos SistemasPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa unidade,

que estão identificados entre parênteses, de 1 a 10 – TEORIA DOS SISTEMASW

1-

2-

3-

4-

5-

6-

7-

8-

9-

10-

3.2. Teoria Contingencial da AdministraçãoEssa corrente da Administração surge na segunda metade do século XX, in-

fluenciada pela crescente conscientização do impacto do ambiente externo, nas

organizações. A Teoria Contingencial foi idealizada a partir da Teoria dos Siste-

mas. Essa teoria da administração refuta os princípios universais, construídos no

longo período de estudos da organização das empresas. Essa teoria preconiza

que uma grande variedade de fatores contingenciados (1) pelo ambiente com-

petitivo, pode afetar o desempenho da empresa. Não existe uma única ou me-

lhor abordagem da administração, especialmente quanto ao modo de planejar,

liderar, controlar e organizar uma empresa, isso porque as variáveis contingen-

ciais variam para favorecer ou desfavorecer uma organização.


Nesse tipo de teoria, o mercado competitivo passa a fazer parte do estudo

das variáveis que afetam as empresas. “O que pode parecer o fim da ciên-

cia da administração, na verdade, abre caminho para retomada do papel

do administrador e de sua formação. De fato, apenas os seres humanos

seriam capazes de enfrentar a multiplicidade (2) e a complexidade dos fa-

tos organizacionais e administrativos. A máquina organizacional não existe;

logo, não pode haver nenhum olhar mecânico sobre as organizações e sua

administração”(SOBRAL e PECI, 2013)

A teoria contingencial preco-

niza que as estratégias e os

planos não podem ser con-

siderados receitas de bolos,

possíveis de serem aplicados

em qualquer empresa facil-

mente, o momento agora é

de extrema competitividade, e tudo depende do mercado de atuação da

empresa. Uma empresa (matriz), instalada em um bairro de uma cidade, tem

muito sucesso com seus clientes, entretanto, a sua filial, instalada em outro

bairro da mesma cidade, pode não ter, porque as situações são diferentes e

o administrador não pode replicar a estratégia usada na matriz, na filial, na

esperança que aquela estratégia terá o mesmo sucesso.

Bateman e Snell (1998, p. 60) expõem que “Entender as contingências auxilia o

administrador a saber quais os conjuntos de circunstâncias que ditam as ações

administrativas” Algumas das recomendações dos autores são as seguintes:

– O administrador precisa compreender a taxa de mudança e o grau de

complexidade do ambiente competitivo (3), aos quais sua empresa

está submetida;

FIGURA 47

Imagem

FIGURA 48

Ilustração

Fonte: SILVA, 2013

Fonte: Cliparts


– O administrador precisa compreender que potenciais sua empresa

tem para enfrentar os competidores, e ainda, precisa aceitar suas pró-

prias fraquezas, ao ponto de torná-las potenciais para serem usadas

como armas contra seus principais competidores;

– O administrador precisa deixar claro internamente quais são os va-

lores, a missão, a visão da empresa e quais são os objetivos a serem

perseguidos, a fim de envolver os colaboradores no entorno do atin-

gimento de tais objetivos;

– O administrador precisa considerar que a empresa precisa de cons-

tantes evoluções, de cunho tecnológico, de processos e de estrutura

e infraestrutura física, no intuito de melhorar, cada vez mais, a sua

visibilidade frente aos clientes.

É importante frisar que, por mais que o administrador tenha informações

suficientes das contingências do mercado competidor, ele não terá em suas

mãos 100% de informação que lhe fará definir uma boa estratégia. As con-

tingências do mercado estão no ambiente externo da empresa e o admi-

nistrador não tem capacidade de dominar tudo, mesmo com ferramentas

auxiliares para ajudar a decidir sobre uma situação, o administrador, infeliz-

mente, tem apenas um percentual relativo para que sua decisão possa dar

certo. Com isso, muitos estudiosos contribuíram para criar ferramentas e

filosofias que maximizem (4) as decisões dos administradores.

Ferramentas para análise das contingências

– SWOT – é uma sigla que representa: Strengths (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) – ou

seja: FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – as

forças e fraquezas são relacionadas ao ambiente interno da empresa;

e as oportunidades e ameaças ao ambiente externo.

FIGURA 49

Ilustração

Fonte: Autor


Uma outra ferramenta importante, que pode ser utilizada como comple-

mento da SWOT, são as 5 Forças Competitivas (5) de Michael Porter. Essa

ferramenta, diferente da SWOT, trabalha apenas os fatores externos, Porter

em seu estudo identificou 5 forças que podem afetar diretamente as ativi-

dades da empresa, frente ao seu mercado de atuação. As cinco forças são:

CONCORRENTES (6), NOVOS ENTRANTES (7), PRODUTOS SUBSTITUTOS (8),

CLIENTES (9) e FORNECEDORES (10).

É evidente que há outras muitas ferramentas que auxiliam o administrador

a lidar com as contingências do mercado, há ainda a própria experiência

que o administrador adquire frente às situações enfrentadas, no decorrer

FIGURA 50

Imagem

FIGURA 51

Imagem

Fonte: Autor

Fonte: Autor

Disponível em:<http://boradebike.

blogspot.com.br/2011/04/analise-

estrategica.html>


de sua profissão. Por isso, essa teoria vem para dizer que, administração de

empresas é algo que depende de muitos fatores, especialmente os externos,

que em boa parte das situações, não refletem aquilo que está nas principais

obras sobre a administração de empresas.

ResumoAprendemos nessa unidade que não há fórmula exata para que uma empre-

sa tenha sucesso, essa teoria é a primeira que prevê o ambiente competitivo

como elemento importante a ser considerado. A partir dessa teoria, as orga-

nizações passaram a considerar que o ambiente externo é um influenciador

em todas as suas ações internas.

Significando a aprendizagemTeoria ContingencialPesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa unidade,

que estão identificados entre parênteses, de 1 a 10 – TEORIA CONTINGENCIAL

1-

2-

3-

4-

5-

6-

7-

8-

9-

10-


Para completar seus estudos a respeito da Teoria Contingencial, recomen-

damos que assista ao vídeo, no Youtube ®.

Estudo de Caso 3. A Greyhound Está Parecendo um Cachorro

Com base no que estudou nas teorias humanas, comportamentais e estru-

turalista, disserte sobre como um administrador poderá desenvolver uma

estratégia interna para tornar uma empresa mais competitiva.

Assista em:<https://www.

youtube.com/watch?v=axp8jUIgcEI&index=16&list=FLbL2833s6lMZo9C-

f6fux4A>


A Greyhound Está Parecendo um Cachorro

No filme “Aconteceu naquela noite”, de 1934, Clark Gable teve

um romance com Claudette Colbert, em um ônibus da Greyhound,

e os frequentadores de cinema afluíram para se tornarem passa-

geiros e participarem do glamour. Atualmente, a Greyhound está

mais para compor um filme de terror. Desde meados dos anos 80,

a empresa, sediada em Dallas, tem enfrentado diversos monstros

de uma vez – competição regional feroz, substitutos nos negócios

de linhas aéreas e de carros de aluguel, greves trabalhistas, quedas

nas atividades econômicas, base de consumidores instável, ativos

hipotecados na compra de uma empresa maior e pelo menos uma

história de suspense no corte de falências.

Atualmente, as empresas de ônibus enfrentaram uma competição

acirrada de formas substitutas de transporte. Em particular, as linhas

aéreas reduziram suas estruturas de custos a um ponto em que estão

roubando uma grande fatia do negócio da Greyhound. A Southwest

Airlines, por exemplo, cobra $ 31 por uma passagem somente de ida

de Phoenix para San Diego. A Greyhound cobra $ 34 – são $ 3 a mais

para viajar de ônibus. A menos que se goste de modo especial da vista

do Death Valley, provavelmente, se tomaria um avião.

Mesmo aqueles viajantes que realmente decidem ir de ônibus, es-

tão utilizando com maior frequência um transporte local ou regio-

nal, do que viajando com a Greyhound. A Peter Pan, por exemplo,

é uma pequena empresa que tem sido bem-sucedida, servindo pe-

quenas cidades no Nordeste, que eram ignoradas pelas principais

empresas de ônibus e de transportes aéreos. A empresa iniciou

“conectando os pontos” entre Springfield, Boston e Massachuset-

ts, mas em 1986, comprou os direitos das rotas de New England

até a cidade de New York.

Agora, a Peter Pan ganhou um grande apoio numa base de con-

sumidores étnicos, de baixa renda, para viagens por cidades do

interior. Esse tem sido o esteio do negócio da Greyhound e a Peter

Pan está interferindo em sua parcela de mercado.


Além de problemas com concorrentes e substitutos, a Greyhound

tem tido dificuldades trabalhistas. Em 1990, a Amalgamated Tran-

sit Union, que representava mais de 6.000 motoristas e 3.000 me-

cânicos, fez uma greve na Greyhound. Para manter as operações

funcionando, a Greyhound assumiu uma posição dura contra o sin-

dicato e contratou 2.000 pessoas para repor os grevistas. Após um

penoso e, algumas vezes, violento período de três anos de interrup-

ção, o sindicato finalmente permitiu que seus membros retornas-

sem ao trabalho. Enquanto isso, a Greyhound entrou com pedido

de proteção à falência (concordata). Após sair da concordata, em

1991, a Greyhound embarcou num programa de reestruturação,

projetado para reduzir as despesas operacionais. O CEO Frank

Schmieder cortou a frota da Greyhound em 50%, para menos de

2.000 ônibus, e reduziu a força de trabalho em cerca de 20%.

Entretanto, à medida que a administração cortou despesas, os

serviços, em muitas rotas, foram reduzidos. Empregados com ex-

cesso de trabalho e desmotivados, frequentemente, deixavam os

telefones tocando durante as horas de pico de trabalho, evitan-

do consumidores potenciais. Para corrigir o problema e colocar as

operações na linha, a Greyhound emprestou uma ideia do setor

de linhas aéreas e abriu seu primeiro sistema nacional de reservas,

computadorizado, em 1993. O sistema, conhecido como Trips, ti-

nha um telefone para ligações gratuitas que os consumidores po-

deriam utilizar para fazer reservas, em nível nacional.

O sistema computadorizado foi um fiasco, pois requeria 45 segun-

dos para responder a cada número digitado, levando assim sete

minutos para imprimir uma passagem. Consumidores insatisfeitos

tinham que, ou desistir desse serviço ou, literalmente, perder o

ônibus. Para acabar com o êxodo de passageiros, a Greyhound

começou fechando o sistema e cortando o preço das passagens,

operando bem abaixo dos custos, em algumas regiões.

A empresa contratou Bradley Harslem, anteriormente, “guru” do

sistema de reservas Sabre, da American Airlines, para reformar

o sistema; o tempo de resposta caiu de 45 para apenas dois se-

gundos. O Trips lida agora com mais de 70% do movimento da


Greyhound, interligando cerca de 250 cidades e fornecendo o tipo

de informação que irá auxiliar a empresa a identificar quais rotas (a

Greyhound serve a 2.600 localidades) são as mais lucrativas.

Outros esforços de Schmieder para ressuscitar a Greyhound inclu-

íram um investimento de $ 184 milhões em novos ônibus, o que

trouxe a idade média da frota de onze anos e meio para seis anos

e meio. A Greyhound tentou uma promoção para melhorar a ima-

gem com o tema “eu viajo simples, eu viajo fácil, eu viajo com a

Greyhound”. Mas esse esforço revelou-se um caso de “muito pou-

co e muito tarde”. Com uma concorrência intensa e excelentes

substitutos, a capacidade utilizada da Greyhound caiu dos níveis

históricos de 80% para menos de 50%. O desempenho de pontu-

alidade caiu abaixo de 60%. É difícil ganhar dinheiro dirigindo um

ônibus com a metade de sua lotação e que chega atrasado.

Em agosto de 1994, Frank Schmieder foi forçado a demitir-se com

CEO, sendo substituído por Craig Lentzsch, um antigo executivo da

Greyhound. Muitos outros altos executivos também foram forçados

a demitirem-se, incluindo Michael Doyle, executivo-chefe de finan-

ças. O preço das ações de Greyhound caiu cerca de 90%, desde

maio de 1993, e a empresa está mais uma vez à beira da falência.

Perguntas:

1) Quais os fatores do modelo de Porter, de ambiente competitivo,

estão operando nesse exemplo? Quão atrativo é esse setor?


2) Quais os erros que os executivos da Greyhound cometeram? O

que eles fizeram corretamente?

3) Imagine-se comandando a Greyhound. Que resposta (s) você

sugere, dada a situação ambiental da empresa?

Fonte:Bateman e Snell

(1998, p. 86 e 87)


3.3. Desenvolvimento OrganizacionalO Desenvolvimento Organizacional (DO) surge com a ideia advinda da teoria

behaviorista (1) e do próprio movimento da teoria das relações humanas. Sua

proposta é intervir na organização, com intuito de melhorar a qualidade de vida

do trabalho (2), como resultante de um melhor desempenho organizacional.

Raymundo (2003), em sua pequena, mas profunda obra “O que é Adminis-

tração”, expõe que o DO, quando do ponto de vista da estrutura da orga-

nização, contempla um processo de revisão dos manuais de procedimentos

(3), departamentos, seções, cargos (4) e processos, isso implica na revisão de

todos esses e outros pressupostos (5), associados a busca de uma gestão da

organização mais eficaz.

Fases do Processo - DO

O DO também prevê a importância das pessoas, em especial quando da

formação de equipes para buscar os objetivos da organização. Além disso, o

pensamento do DO é que esse processo ocorre como uma espécie de con-

sultoria, onde um grupo de administradores passa a compreender a organi-

zação, do ponto de vista da geração de resultados melhores do que aqueles

que a empresa vem desempenhando, no atual momento.

Um dos maiores problemas encontrados pelos administradores (consultores

do DO), na fase de diagnóstico (5), são as variáveis invisíveis. Essas variáveis

são associadas a pressupostos subjetivos da empresa. Porém, enquanto as

variáveis invisíveis são de difícil levantamento, as variáveis visíveis são mais

fáceis, pois são mais tangíveis do ponto de vista da gestão das organizações.

Na imagem ao lado, podem ser verificadas as variáveis visíveis e as invisíveis.

A representação metafórica do iceberg ilustra bem o que são as duas variá-

veis. Os administradores, em muitos dos casos, têm dificuldades em ajustar

FIGURA 52

Imagem

Fonte: SILVA 2013


aquilo que não conseguem diag-

nosticar e que é, de certo modo,

invisível, muitos desses proble-

mas não são fáceis de diagnos-

ticar, tampouco fáceis de serem

solucionados. Suponhamos que

um grupo de funcionários é re-

sistente ao novo sistema de in-

formação implantado no setor

onde eles atuam, muitos vão reclamar, boicotar a nova proposta. O que um

administrador deve fazer nessa situação? Que atitudes eles devem tomar

diante de muitas pessoas que resistem ao novo? Em muitos dos casos, o

problema é cortado pela raiz, esses funcionários resistentes são desligados

da empresa ou até transferidos de setores. Mas, certamente haverá de ter

outra estratégia menos radical e esse é papel do administrador, encontrar

propostas menos radicais, que resolvam o problema, sem que cabeças ve-

nham a rolar na empresa.

Vamos tratar de cada uma das fases do processo de DO:

Diagnóstico, o que é um? Um diagnóstico é o resultado daquilo que al-

guém pesquisa. Se conclui então que tal coisa (1) está acontecendo, porque

tal coisa (2) está incluída na primeira tal coisa (1). Pois bem, um problema é

um fenômeno que ocorre porque uma variável ocorre, ao ocorrer essa variá-

vel há o que chamamos de efeito, que ocorre por uma causa.

Suponhamos que em uma empresa, as pessoas de um determinado setor

estão resistentes a implantação de um novo software, que dará maior agili-

dade no processamento dos dados, entretanto, as pessoas desse setor, acos-

tumadas ao sistema antigo, boicotam o novo sistema.

– O que é problema nesse caso?

O boicote das pessoas ao novo

software de gestão de dados;

– O que é a causa desse pro-

blema? Provavelmente, a cultura

internalizada das pessoas, em

favor dos comandos e caminhos

que o novo software apresenta

agora. Mas veja que digo prova-

FIGURA 53

Imagem

FIGURA 54

Imagem

Fonte: SILVA, 2013

Fonte: <https://goo.gl/J575P1>


velmente, isso quer dizer que pode não ser essa a causa, pode ser

outra, então se de bate pronto, nós, enquanto administradores, der-

mos esse diagnóstico, poderemos estar pecando contra a ciência que

preconiza que tudo que é tido como um problema deve, antes de

tudo, ser testado para saber os motivos e as causas de seus efeitos.

Um diagnóstico resulta de uma pesquisa, essa por sua vez, precede o uso de

métodos de pesquisa, que possam, efetivamente, mostrar o diagnóstico real

do problema.

Com o diagnóstico em mãos,

o administrador propõe uma

ação. Vamos fazer uma analogia

com a profissão de um médico.

Imagine que você conhece uma

pessoa que está bastante doen-

te do pulmão, essa pessoa tem

tosses intermináveis, você, como

um bom cidadão, recomenda a essa pessoa que procure um médico para

se tratar. Essa pessoa doente resolve seguir seu conselho, vai ao médico.

Chegando lá, o médico receita uma bateria de exames, a pessoa vai fazer e,

em 15 dias, retorna ao médico. O médico, de posse dos exames (diagnósti-

co), receita o melhor tratamento para a tosse interminável da pessoa. Assim

também ocorre em uma empresa, um administrador não deve receitar uma

ação, sem antes ter um bom diagnóstico em mãos, a partir dele, o adminis-

trador saberá onde atuar e o que recomendar para ser feito.

Plano de Ação é um resultado

de recomendações que o admi-

nistrador faz para a empresa,

lembrando que isso tem base

no diagnóstico. Nas ações, o

administrador recomenda o que

deve ser realizado, em que pra-

zo, quais os recursos necessários

e os objetivos a serem atingidos

com sua proposta.

A intervenção é resultado daquilo que está escrito no plano, é importante en-

fatizar que, nem todo plano de ação é uma ação, um plano de ação pode ter

FIGURA 55

Imagem

FIGURA 56

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/JhtgHB>

Fonte: <https://goo.gl/U0ibQm>


sido desenvolvido, mas necessariamente, pode não ser uma ação. Se ele ficar

engavetado, infelizmente, não será implantado. A intervenção à prática, é a

execução daquilo que foi proposto. Imagine que o administrador diagnostica

que a empresa necessita, urgentemente, melhorar o desempenho dos cola-

boradores que atendem diretamente ao público, nesse caso, o administrador

recomenda que a empresa proporcione um programa de capacitação para

melhorar o atendimento. A empresa deve, sob pena do plano de ação ser

apenas um belo amontoado de recomendações, perder seu efeito.

O Feedback das ações implan-

tadas. O administrador deve ter

em mente, que nem sempre o

diagnóstico obtido com a pes-

quisa, lhe rende as informações

suficientes para ele concluir que

tais problemas são provenien-

tes de tais causas. E ainda, nem

sempre o plano de ação pode ser

aquilo que, ao ser implantado, gera os resultados esperados para resolver os

problemas, identificados no diagnóstico. Em muitos dos casos, tudo falha,

quer seja integralmente ou até de forma parcial. O administrador deve estar

preparado para retroagir em sua metodologia e entender onde as coisas não

deram certo, ao fazer isso, ele está realizando um feedback para correção do

diagnóstico, do plano de ação e até daquilo que foi implementado.

ResumoAprendemos que o DO é uma abordagem que trata de definir diagnósticos

para os problemas que uma organização apresenta. Essa teoria deu base

para que muitos administradores desenvolvessem atividades nas empresas,

em forma de consultorias. O DO sustenta que a organização tem proble-

mas visíveis, que são aparentemente fáceis de serem diagnosticados, mas

tem também muitos problemas que ele nomeia de invisíveis, esses requerem

muito mais desdobramentos de estudo para serem diagnosticados.

FIGURA 57

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/hXFXW3>


Significando a aprendizagemDesenvolvimento OrganizacionalPara completar seus estudos a respeito da Teoria Contingencial, recomenda-

mos que assista ao vídeo, no Youtube ®.

Pesquisar os conceitos e os termos grifados e numerados no texto dessa

unidade, que estão identificados entre parênteses, de 1 a 5 – DESENVOLVI-

MENTO ORGANIZACIONAL

1-

2-

3-

4-

5-

Pesquise e responda quais são as críticas associadas ao DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL.

Assista em:<https://www.youtube.com/watch?v=1IROpiQc90Q>


3.4. Administração por Objetivos - APOA APO é uma filosofia e um método de gestão e de

planejamento, realizada entre gerentes de áreas e su-

bordinados, dentro de subsistemas da empresa. Os ob-

jetivos são discutidos de maneira democrática entre os

níveis táticos e operacionais. As responsabilidades para

atingimento dos objetivos são desdobradas para cada

membro da equipe, que está ligado a um subsistema

empresarial, como exemplo, podemos mencionar que

o gerente de produção, ao alinhar metas de produção diárias e semanais,

responsabiliza tais metas ao operacional, que é encarregado de cumprir e

entregar o que foi combinado como produção diária e semanal.

Processo Participativo e Democrático da APO

A imagem anterior retrata que os gerentes e os subordinados devem reunirem-

-se, no intuito de discutirem os objetivos de desempenho para o subsistema da

empresa. A formulação dos objetivos, neste

caso, é de consenso de gerentes e subordi-

nados. O gerente, a partir desse momento, é

encarregado de viabilizar os recursos e apoiar

os subsistemas que, conjuntamente, discu-

tiu e pactuou objetivos. O gerente também

controla os resultados previamente, caso os

subsistemas não indiquem que irão atingir os

objetivos pactuados, o gerente intervém para

motivar a equipe, exercendo não um papel autocrático, cobrando aquilo que

foi combinado, mas exercendo um papel de líder, tentando entender o que

realmente está acontecendo, para que a equipe vinculada àquele subsistema

da empresa, não cumpra com o que foi pactuado.

FIGURA 59

Imagem

Fonte: Chiavenato, 2014

FIGURA 58

Imagem


QTrMcK>

FIGURA 60

Ilustração

Fonte: Cliparts


Os membros daquele subsistema passam a desempenhar seu trabalho e,

assim como o gerente, têm autonomia para alertar que os objetivos não se-

rão atingidos, face a necessidade de recursos que, durante o pacto, devem

ser providenciados pelos gerentes dos subsistemas. No processo da APO,

periodicamente, gerência e subordinados se reúnem, no intuito de avaliar

os resultados prévios e finais (se os objetivos foram atingidos, conforme o

pactuado). Após essa verificação, gerência e subordinados se reúnem para

reavaliar ou redimensionar os objetivos, retroalimentar os sucessos e insuces-

sos (CHIAVENATO, 2014).

Ciclo da APO

Os objetivos, de certa maneira, são hierarquizados, assim como o exemplo

anterior, em que os gerentes de níveis táticos se reúnem com subordinados

dos níveis operacionais, isso pode ocorrer em esfera hierárquica mais acima.

Os objetivos podem ser:

– Estratégicos ou Organizacionais: esses objetivos estão relacionados

ao sistema empresarial, em geral eles são definidos pelos executivos

com maiores responsabilidades, são os empresários que definem os

objetivos estratégicos, que são auxiliados pelos gerentes dos níveis

táticos da empresa.

– Táticos ou gerenciais: esses objetivos são referentes aos subsistemas

da empresa, as áreas de RH, Produção, Marketing, Finanças, Tecno-

FIGURA 61

Imagem

Fonte: Adaptado - Chiavenato, 2014


logia de Informação e outras. Esse exemplo foi dado na figura que

ilustra o processo participativo e democrático da APO.

– Operacionais ou Base: esses objetivos estão relacionados a tarefa ou

atividades com que cada subsistema empresarial os definiu, lembre-

-se que tratamos, anteriormente, dos objetivos gerenciais, esses são

desdobrados para baixo, onde são executados pelos subordinados.

Níveis Organizacionais: Estratégico, Tático e Operacional

ResumoPeter Drucker é um dos principais estudiosos da administração, suas teorias

e ideias sobre a administração são aplicadas, atualmente, em muitas organi-

zações. Aprendemos nessa aula sobre a administração por objetivos, que ela

pode ser uma filosofia e uma técnica de gestão e planejamento, para fixação

de objetivos gerais e específicos das organizações.

FIGURA 62

Imagem

Fonte: Adaptado - Sobral e Peci

(2013)


Significando a aprendizagemTeoria Neoclássica e Administração por ObjetivosA atividade referente a essa aula é assistir a um vídeo sobre Peter Drucker e,

após isso, produzir um texto sobre a importância das ideias de Peter Drucker

para a Administração Moderna.

Outro vídeo bastante interessante sobre Peter Drucker é “Uma Jornada In-

telectual” Assista em:<https://www.youtube.com/watch?v=m42ou2SyNSU&list=FLbL2833s6lMZo9C-f6fux4A&index=2>


3.5. Teoria NeoclássicaTrataremos da Teoria Neoclássica, neste item, enfatizando suas principais

características. Esta teoria é reação aquilo que foi preconizado pela teoria

comportamental. Os neoclássicos retomam tudo aquilo que, anteriormente,

foi tratado pelos teóricos tidos como clássicos da Administração. Entretanto,

a teoria neoclássica apresenta uma nova roupagem para o momento que a

administração vinha passando. Essa teoria enfatiza que:

– A teoria só tem valor quando adequada à prática da administração;

– Os postulados básicos - conceitos e princípios da ADMINISTRAÇÃO

CLÁSSICA foram atualizados;

– Os princípios utilizados pelos clássicos, tais como, leis científicas, são

retomados, para buscar soluções administrativas práticas;

– A organização existe para alcançar objetivos e atingir resultados;

– É uma teoria eclética, retirando o que de mais importante as demais

teorias têm.

– A teoria neoclássica define alguns princípios fundamentais para a or-

ganização formal (CHIAVENATO, 2014):

– Divisão do Trabalho, que não difere muito daquilo que foi idealizado

na Revolução Industrial;

– Especialização – consequência do processo de divisão do trabalho;

– Hierarquia – em todo tipo de organização formal existe um tipo de hie-

rarquização dos níveis da organização (estratégico, tático e operacional);

– Amplitude Administrativa – referente ao número ideal de subordina-

dos por quem um gerente pode se responsabilizar.

Estruturas Organizacionais (mais comuns)

A estrutura organizacional (EO) especifica os papéis, as relações e os proce-

dimentos organizacionais, que possibilitam uma ação coordenada de seus

membros. A Estrutura Organizacional busca implementar um modelo que

operacionalize as orientações estratégicas da organização.


Estrutura Funcional ou Linear

A estrutura linear ou funcional surgiu no século XIX e acabou sendo ampla-

mente utilizada no começo do século XX. “Essa estrutura encontrou amplo

campo de aplicação nas empresas altamente verticalizadas do período for-

dista” (SOBRAL e PECI, 2013, p. 273).

Estrutura Divisional

A estrutura divisional surge a partir da diversificação das empresas, em re-

lação a quantidade de produtos que passaram a ofertar aos mercados, o

crédito desse modelo de estrutura está balizado pelas práticas de mercado,

onde a empresa passou a olhar não somente internamente, mas para o mer-

cado consumidor. Esse é um tipo de estrutura organizada para os resultados,

diferente da funcional, que é organizada em função dos recursos para que a

organização produza (SOBRAL, e PECI, 2013).

FIGURA 64

Imagem

FIGURA 63

Imagem

Fonte: Adaptado - Sobral e Peci (2013)



Estrutura Matricial

O modelo matricial tem como finalidade agregar as ideias funcionais e di-

visionais de estrutura. Esse é um tipo de estrutura utilizado para “[...] lidar

com projetos ou negócios que precisem de equipes multidisciplinares tem-

porárias, que possam estar simultaneamente envolvidas em outros projetos”

(SOBRAL, e PECI, 2013).

Estrutura Orgânica ou em Rede

O tipo de estrutura orgânica ou em rede tem a finalidade de gerar um maior

número de interações possíveis entre os níveis, esse tipo de estrutura se sobressai,

pelo fato de ter atividades autogeridas e interdependentes umas das outras.

FIGURA 65

Imagem

FIGURA 66

Imagem




ResumoA teoria neoclássica tem como abordagem principal a ideia de que tudo o

que existiu em termos de teorias administrativas, deve ser valorizado, mas

essa valorização deve começar por uma nova roupagem. Aprendemos sobre

as concepções de tipos estruturais de hierarquias organizacionais.

Significando a aprendizagemTeoria Neoclássica e Administração por ObjetivosPara completar seus estudos a respeito da Teoria Neoclássica, recomenda-

mos que assista ao vídeo, no YouTube®.

3.6. Papel dos Gerentes Nem sempre podemos considerar que gerente é sinônimo de administrador.

Embora há algumas obras que tratam do termo como a mesma coisa. Os

gerentes são os agentes que viabilizam os trabalhos operacionais, estão hie-

rarquicamente em nível intermediário da pirâmide organizacional e atuam

em atividades táticas. Eles desdobram os planos para os níveis operacionais

executarem, que anteriormente, foram discutidos e deliberados em níveis

mais estratégicos.

Muitos estudiosos da ciência da administração, trouxeram importantes con-

tribuições para elucidar o verdadeiro papel dos gerentes nas organizações.

Desde Fayol, em 1916, passando por Chester Barnard, em 1938, Henry

Mintzberg, nos anos 70 e o próprio Peter Drucker. O que de fato é impor-

tante você saber é que a figura do gerente nas organizações sempre foi

objeto de estudos.

Neste GE, iremos tratar das teorias sobre o papel dos gerentes na perspectiva

de Chester Barnard, Henry Mintzberg, Herbert Simon e Andrew Grove.

Assista em:<https://www.youtube.com/watch?v=1HPfw4HY_m4&list=FLbL2833s6lMZo9C-f6fux4A&index=15>


As Funções dos Gerentes de Chester Barnard

Maximiano (2012) expõe que, para Barnard, as atribui-

ções dos gerentes são basicamente em três pressupos-

tos, são eles:

– Os gerentes devem desenvolver habilidades de co-

municação com a organização informal, visando obter o

máximo da organização;

– Os gerentes devem promover a formação e a manutenção de um sis-

tema de recursos humanos, tendo como base principal a motivação

das pessoas, que deve se dar através de incentivos efetivos;

– Os gerentes devem formular os objetivos da organização, consideran-

do uma doutrina para os colaboradores de níveis mais operacionais,

visando a descentralização de algumas decisões, em níveis mais táti-

cos da organização.

Chester Barnard entendia que a empresa deveria incentivar a cooperação

das pessoas para a realização do trabalho. A cooperação, de acordo com

Barnard, apud in Maximiano (2012), depende do equilíbrio que os traba-

lhadores percebem entre o esforço que ele despende para a organização

e os benefícios advindos desse esforço. Os gerentes devem ser conscientes

que dependem diretamente dos níveis operacionais, seu trabalho, enquanto

gestor de um subsistema da empresa, depende da forma com que lida com

as pessoas. O gerente sábio não emite ordens, ele trata as pessoas com

respeito e compreende que, se der ordens, não as terá atendidas, ou ainda,

se as tiver, deverá ser de maneira condicional ou até mesmo sem o devido

zelo e compromisso para com a ação a ser desempenhada, pelo corpo de

colaboradores da organização.

De acordo com Barnard, o gerente é uma pessoa que compreende a im-

portância da comunicação no resultado que a organização precisa obter,

compreende também que a cooperação entre as pessoas é uma estratégia

importante para o processo de fortalecimento da sociabilização, na organi-

zação. Partindo disso, ele descreve o seu perfil ideal de gerente.

FIGURA 67

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/QZBcGm>


As Funções dos Gerentes de Herbert Simon

Simon foi o estudioso que apresentou a importância do

processo decisorial para os gerentes. Para este autor, admi-

nistrar é sinônimo de decidir (MAXIMIANO, 2012). Simon

apresentou o fluxo do processo de tomada de decisão.

O Processo de Tomada de Decisão

No processo e prospecção, o gerente realiza uma análise de um problema,

verifica o quão esse problema pode afetar a organização, se não for resolvi-

do de imediato. O gerente, passando da fase de prospecção, inicia o proces-

so de busca de alternativas ao problema, toda e qualquer solução pensada

deve, necessariamente, ser analisada quanto aos impactos que acarretam

na organização. A decisão ou o julgamento é a definição de uma alternativa

analisada na fase anterior.

Em muitos dos casos que envolve a decisão de um gerente, o balizamento

principal paira em questões de maximização dos próprios resultados da em-

presa, esse é um pensamento ainda mecanicista, que tem como pressupostos

principais, a eficiência da decisão e a prerrogativa do homem econômico, ou

seja, qual o menor impacto financeiro para a empresa essa decisão ou aquela

irá acarretar. Simon, ao invés disso, propõe um modelo de decisão pautado em

um modelo de homem administrativo, “que procura tomar as decisões satis-

fatórias (em lugar das decisões maximizadas) “ (MAXIMIANO, 2012, p. 139).

FIGURA 68

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/hBnFzF>

FIGURA 69

Imagem

Fonte: Adaptado - Maximiano (2012)


Simon ainda propõe que as decisões são de dois tipos, uma que ele chama de

decisões programadas, que são aquelas repetitivas, que os gerentes tomam de

imediato, sem a necessidade de análises; o outro tipo é o que ele chama de

decisões não programadas, que são aquelas que não são imediatas e reque-

rem um pouco mais de tempo para serem decididas. (MAXIMIANO, 2012).

As Funções dos Gerentes de Henry Mintzberg

Mintzberg é um autor contemporâneo, escreveu muitas obras importantes

para a administração das empresas. Esse autor inicia seus estudos sobre os

gerentes, questionando as funções de Fayol, de que os gerentes têm apenas

que: planejar, organizar, dirigir, controlar. Para Mintzberg, os gerentes têm

outras importantes responsabilidades, além dos processos administrativos.

Mintzberg definiu “um papel, como um conjunto organizado de compor-

tamentos, que pertencem a uma função ou posição identificável e agrupou

os dez papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de

informação e papéis de decisão” (MAXIMIANO, 2012, p. 140).

Os dez papéis dos gerentes, segundo Mintzberg:

As funções dos gerentes de Andrew Grove

Andrew Grove é o principal executivo na gigante Intel,

corporação que desenvolve e fabrica processadores de

computadores. Para Grove, administração de alta per-

formance, tem três ideias básicas, a saber: produção,

todos de alguma forma ou de outra produzem, Grove

enfatiza, neste caso, que não é somente a área de pro-

dução de uma empresa que é encarregada de produ-

FIGURA 70

Imagem


FIGURA 71

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/skVKXE>


zir os produtos dela, para ele todos aqueles que, direta ou indiretamente,

estão em uma corporação, atuam produzindo alguma coisa, e isso requer

um gerente que compreenda essa relação, deixando de lado o bom e velho

pensamento funcional, para entender que a produção é algo ainda maior

que a função produção. A segunda ideia de Grove sobre a administração das

empresas é que o trabalho deve, obrigatoriamente, ser em equipe, a esse

respeito Grove já pensa na ideia de atividades por projetos, todos em uma

atividade desempenham partes de um todo como resultado. A terceira ideia

é o desempenho individual, essa ideia preconiza que uma equipe só trabalha

bem quando um de seus membros compromete-se mais, puxando os demais

membros da equipe para o trabalho conjunto, Grove enfatiza que essa ideia

depende da motivação individual.

Ideias de Andrew Grove sobre Alta Performance pela Gerência

As Funções dos Gerentes de Peter Drucker

De acordo com o pai da administração moderna, Peter

Drucker (2003), os gerentes basicamente têm cinco ati-

vidades importantes nas organizações:

1) Os gerentes, antes de mais nada, devem estabelecer

objetivos a serem alcançados. Ele estabelece quais

são as metas e objetivos diários e semanais a serem

buscados pelos níveis operacionais, desta maneira,

ele deve comunicar as pessoas, de forma que elas motivadas, desempe-

nhem suas atividades em torno daquilo que precisa ser atingido;

2) Os gerentes motivam e comunicam, e fazem isso por meio de práti-

cas, nas quais indicam aos trabalhadores aquilo que precisa ser feito,

FIGURA 72

Imagem


FIGURA 73

Imagem


QTrMcK>


consideram os incentivos e recompensas necessários, por aquilo que

foi bem desenvolvido pelos membros de sua equipe;

3) Os gerentes também são encarregados de medir os resultados e de-

terminar os padrões de medição, pois os desempenhos devem ser

medidos de maneira individual e por aquilo que a equipe efetivou

como desempenho;

4) Os gerentes devem desenvolver as pessoas para aquilo que precisam

desempenhar, o gerente deve considerar o quão as pessoas precisam

de instruções sobre aquilo que precisa ser realizado por elas, e basi-

camente, essa é uma tarefa do gerente que, necessariamente, deve

conhecer a melhor forma de desempenhar uma tarefa ou atividade;

5) Por fim, os gerentes organizam as atividades, decisões a serem tomadas e

as relações, classificam os trabalhos e os dividem em atividades possíveis

de serem administráveis por aqueles que serão selecionados a fazer.

ResumoAprendemos um pouco sobre as funções dos gerentes, sob a ótica de gran-

des estudiosos da administração, as quais, resumidamente, são: para Ches-

ter Barnard – os gerentes devem desenvolver habilidades de comunicação;

criar mecanismos para motivação das pessoas; formular objetivos a serem

alcançados; incentivar a cooperação das pessoas para realização dos objeti-

vos. Para Herbert Simon, a função básica dos gerentes é decidir, com isso os

gerentes se deparam com dois tipos de decisões (1): as programadas, que

não requerem análises profundas e as não programadas, que requerem uma

profunda verificação dos gerentes. Para Henry Mintzberg, as funções dos

gerentes são organizadas em um conjunto de comportamentos, com isso ele

agrupou esse conjunto em dez papéis, que são organizados em três eixos:

interpessoal, informação e decisão. Para Andrew Grove, a organização deve

ser de alta performance, para tanto, todos produzem, o trabalho deve ser

necessariamente em equipe e deve-se considerar o desempenho individual,

para se obter resultados de alta performance, pela equipe. Para finalizar,

Drucker define que os gerentes devem balizar suas intervenções diárias em

cinco atividades – (1) devem definir objetivos, (2) devem organizar tudo para

atingir objetivos, (3) devem criar mecanismos de incentivo para motivar as

pessoas, (4) devem medir e definir padrões de medição dos desempenhos e

resultados, (5) devem desenvolver as pessoas, no intuito de prepará-las para

atingir os objetivos.


Significando a aprendizagemPapel dos GerentesCom base no que você estudou nesta aula, faça uma análise, comparando

os papéis dos gerentes nas cinco abordagens apresentadas, após essa aná-

lise, disserte, elencando o perfil ideal de um gerente, no atual contexto em

que estamos vivendo.


3.7. Administração em Tempos de Globalização Não iremos aqui tratar com profundidade dos impactos que a globalização

apresenta ao nosso mundo, especialmente aqueles voltados aos impactos

ao meio ambiente e a própria sociedade local; tampouco iremos tratar sobre

as questões positivas que a globalização nos apresenta. Este texto foi escrito

para lhe dar condições de abrir mais sua mente e fazer você ter a curiosi-

dade de encontrar os impactos (positivos e negativos), que a globalização

representa para o mundo atual. Além disso, iremos tratar da ideia de globa-

lização, do ponto de vista dos desafios que os administradores e gerentes

precisam enfrentar no seu dia a dia, enfocando a mudança como o único e

mais importante pressuposto necessário, para que as organizações possam

continuar atuando em mercados competitivos e sustentáveis, tanto do pon-

to de vista econômico como ambiental.

Nosso planeta, atualmente, tem 7 bilhões de pessoas consumindo, desen-

freadamente, bens descartáveis e, porque não dizer, supérfluos. O processo

que unificou o mundo em torno de uma demanda comum, padronizou pra-

ticamente tudo, estreitou as fronteiras, proporcionou um gigantesco avanço

nas áreas da saúde e fez surgir um novo consumidor. Esse consumidor, que

se preocupa em estar dentro do que preconizam as tendências globais, é o

mesmo que hoje está no Brasil, na Rússia, em qualquer lugar do planeta,

os quais se comunicam, simultaneamente, determinando novas tendências

para a grande aldeia global.

A globalização não pediu permissão a ninguém, entrou como um raio den-

tro de nossas casas, por meio de produtos, serviços e culturas. Basta abrir o

armário de nosso banheiro, que lá veremos

produtos de higiene pessoal e, 100% deles,

são produzidos por empresas nacionais, mas

essas empresas são algum tipo de subsidiá-

ria internacional, que nos disponibilizam os

bens para serem adquiridos em supermerca-

dos que, em muitos casos, também são de

algum grupo internacional.

Praticamente, bens e serviços oferecidos por organizações globalizadas, são

aqueles que utilizamos em nosso dia a dia, quer seja para lavar nosso rosto

e os cabelos, bem como também aqueles produtos com os quais nos ali-

mentamos diariamente. Entretanto, não só de produtos é compreendida a

FIGURA 74

Ilustração

Fonte: Cliparts


globalização, ela também cria novas formas de cultura, em especial a cultura

consumista, que afeta significativamente o meio ambiente, pois tudo o que

é produzido é massificado pelos canais de comunicação, por meio dessas

organizações, para que as coisas sejam descartáveis, obsoletas, de maneira

percebida e planejada.

Administração em tempos de grandes mudanças

Administração em tempos de grandes mudanças, é o título de uma obra de

Peter Drucker, evidentemente que não iremos tratar de todos os elementos

dessa obra nesse breve tópico, na verdade, Drucker inspira a todos nós, com

isso, enxergamos a possibilidade de copiar o nome de sua obra para esse

tópico, espero que ele, onde esteja, não se aborreça, mas trata-se menos de

uma cópia e mais de uma homenagem.

Se fôssemos historiar a evolução das organizações, especialmente aquelas

que objetivam a lucratividade, veremos que essa história tem um ponto bas-

tante comum entre todas essas organizações, que é a mudança. É a mudan-

ça que torna as organizações vivas ou mortas em seus mercados de atuação.

A mudança não é somente definir estrategicamente como desempenhar

internamente os processos, os produtos, mas é algo muito maior, que envol-

ve a percepção das oportunidades do mercado, quando dissemos isso, nos

referimos aquilo que as organizações estão fazendo, mas que podem deixar

de fazer, caso o mercado sinalize uma oportunidade ainda não suprida ou

até suprida de maneira parcial.

Muitos são os exemplos

a respeito do processo

que envolve a mudan-

ça nas organizações. O

caso mais enigmático é o

caso da empresa NOKIA,

que é uma organização que iniciou suas atividades no ramo de celulose e

borracha, em 1865, na Finlândia. A organização passou por muitas trans-

formações até ser a maior no ramo de telefonia móvel do mundo, nos anos

2000 a 2010, como que por um intervalo de tempo curto, a empresa deixa

de ser líder e se apaga completamente do ramo que um dia foi líder, sendo

ultrapassada pelas gigantes SAMSUNG e APPLE? Uma resposta praticamente

difícil de ser respondida, pois tecnicamente, muitos são os fatores que podem

ter contribuído para que a NOKIA deixasse de ser uma potência no ramo de

FIGURA 75

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/PTW2lg>


telefonia móvel, mas para não deixar a pergunta sem resposta, preferimos

responder que a organização, efetivamente, como antes em sua história o fa-

zia, não acompanhou as mudanças que o mercado sinalizava como indicador.

Vejam que a mudança é a melhor e a pior amiga das organizações, se elas

buscam uma adaptação constante aquilo que o mercado sinaliza, elas sobre-

vivem, do contrário sua morte está decretada. Diferente de 100 anos atrás,

o processo de decretamento é como um raio instantâneo e eficaz. Assim,

as organizações vivem e morrem, uma metáfora darwinista, sobre a lei dos

que melhor se adaptam as contingências do mercado. Você pode estar pen-

sando que isso acontece somente com as grandes corporações, mas isso

ocorre também com o mercadinho que está instalado próximo de sua casa.

A atuação das organizações agora é global, apesar de haver correntes que

divergem disso, uma pequena rede de varejo pode adquirir o mercadinho

próximo da sua casa e dar a você outras possibilidades de comprar aquilo

que o antigo proprietário não ofertava. Tudo isso depende da sinalização

que o mercado apresenta. Há um ótimo filme que trata basicamente disso,

apesar de ter um apelo mais romântico, você pode ao assisti-lo, compreen-

der bem sobre o que tratamos neste item. Deixamos o link do filme MENSA-

GEM PARA VOCÊ, no tópico atividades de aprendizagem.

Desafios das Organizações Globais para os Gerentes e Administradores

Vejamos o seguinte, será que atualmente, os gerentes e administradores

conseguem administrar da mesma forma que os gerentes e administradores

administravam há 50, 60 ou 70 anos atrás? Certamente que não, essa é

uma resposta bem óbvia, mas se pedirmos para vocês pensarem o que se

tinha em 50, 60 ou 70 anos atrás? Não tínhamos computadores, internet,

sistemas de gestão altamente eficazes, dentre outras tecnologias que hoje

temos. Você se convenceria então que, mesmo assim, seria melhor admi-

FIGURA 76

Foto montagem

Fonte: <https://goo.gl/KmY8zn>


nistrar nesse período? Sim seria, mesmo com todas as tecnologias que hoje

temos, o momento é para pessoas que saibam, acima de tudo, entender o

que ocorre nos tempos de mudanças. Vivemos tempos em que as mudanças

são os principais elementos de manutenção e sobrevivência das organiza-

ções, e em cada tipo de segmento de mercado, há milhares de organizações

tentando se adaptar as situações do meio (Lei de Darwin- o biólogo), e com

isso, quem é que faz as organizações enxergarem as possibilidades daquilo

que as manterão vivas? São os administradores, esse profissional não precisa

ser um empreendedor visionário, mas precisa fazer o sujeito visionário do

negócio entender que não basta somente ter a visão, ele precisa acima de

tudo entender que sem a gestão disso, de nada adianta. Muitos visionários

empreendedores criaram e criam conceitos de produtos e serviços, que revo-

lucionam o mundo. Mas, se esses visionários empreendedores não compre-

enderem, que o mundo dos negócios é administrar mudanças, certamente

esse produto será meteórico, passará na vida das pessoas e marcará como

aquele produto que veio e não ficou.

Muitos são os exemplos contrários a essa ideia. Vejamos, Henry Ford, um

homem a frente de seu tempo, criou, não só a produção de veículos em

série, mas de forma estrutural, um conjunto de outros produtos que vieram

após a grande proliferação dos automóveis, ou será que antes dos muitos

veículos Ford, rodando nas cidades americanas, havia postos de combustível,

oficina mecânica, fábrica de asfalto, loja de peças? Não, nada disso existia, e

Ford foi um homem que criou o seu mercado, mas, ao mesmo tempo, abriu

portas em função de suas fragilidades para novos competidores. A General

Motors (GM), quando percebeu que as pessoas não desejavam somente um

carro que fosse preto e de um tipo só, desenvolveu um conceito de novos

modelos de carro e com outras cores, Ford não enxergou o mercado, bre-

chas (oportunidades) foram originadas da forma míope como Ford pensava.

Assim é a mudança, assim é a história das organizações.

A administração, nesse caso, estuda todas essas circunstâncias que ocorrem

nas grandes transformações das organizações, ensinam que tais situações são

passíveis de ocorrerem, mas que, de forma lógica, não é possível escrever uma

receita a partir das circunstâncias e desenhar como as coisas ocorrerão, afinal

a teoria contingencial provou isso e, felizmente, há quem duvide disso, mas

a mão invisível de Adam Smith, trazida de maneira metafórica para o mundo

corporativo é a que rege a evolução histórica desse mundo, que por ora é di-

nâmico, efêmero e volátil, onde a única certeza que há, é que as coisas sempre

estarão mudando. A única certeza que existe é que ela é incerta.


Fator humano e o seu desempenho nas organizações

Peter Drucker (2002), em uma de suas muitas contribuições para o estudo

das organizações, certa vez disse que a administração das organizações tem

três fatores a desempenhar. O primeiro é definir a missão de uma organiza-

ção, para isso a organização deve exaurir o assunto, até concluir que tem

como função social, ser aquilo que se propõe a ser. O segundo fator é fazer

com que o trabalho seja produtivo e o trabalhador se realize. O terceiro é

a condução da organização para um fim, um objetivo maior, mesmo sendo

uma entidade com fins lucrativos, a organização deve ter como fim a respon-

sabilidade social perante a sociedade a qual ela está servindo, há quem diga

que o objetivo maior de uma organização com fins lucrativos é o próprio lu-

cro, mas Drucker considera que o lucro é a consequência desses três fatores.

Vamos nos ater ao segundo fator, que trata da organização fazer com que o

trabalho seja produtivo e que esse trabalho realize o trabalhador naquilo que

ele faz e considera ser importante fazer. “A empresa privada (ou qualquer

outra entidade), possui um único recurso verdadeiro: as pessoas. ” (DRU-

CKER, 2002), assim entendemos que as pessoas, e somente elas, podem

contribuir de forma a fazer com que as organizações efetivem seus objeti-

vos. Certamente, há outros recursos que contribuirão, como o financeiro,

o tecnológico, a estrutura da empresa, as máquinas e equipamentos, mas

devemos ter em mente que, de nada adianta tais recursos, se não tivermos

as pessoas habilitadas a gerir os recursos financeiros, os tecnológicos, as

máquinas e equipamentos e outros recursos importantes, mas que não são

mais importantes que as pessoas.

FIGURA 77

Imagem

Fonte: <https://goo.gl/dEP46w>


Fazer com que o trabalhador se realize, implica considerar o ser humano um

organismo possuidor de propriedades, habilitações e limitações fisiológicas e

psicológicas que lhe são peculiares. Implica considerar os recursos humanos

como pessoas e não como outra coisa, e como pessoas que – ao contrário

de qualquer outro recurso – têm personalidade, cidadania e controle sobre

quanto e quão bem trabalham, exigindo assim responsabilidade, motivação,

participação, satisfação, incentivos e recompensas, liderança, posição e fun-

ção. (DRUCKER, 2002, p. 34)

A administração da organização precisa, necessariamente, compreender que

as pessoas que diariamente contribuem para o crescimento e desenvolvi-

mento da organização, diferentes dos pressupostos mecanicistas da admi-

nistração, são dotadas de sentimentos, emoções, frustrações e, como tais,

são passíveis de não terem o mesmo desempenho, todos os dias. As pessoas

não são máquinas, assim adoecem, precisam de descansos, de lazer, de inte-

ração social e acima de tudo, precisam realizar seus sonhos. A administração

da organização precisa compreender que, diferente do que McGregor en-

tendia sobre as características das pessoas (X e Y), elas são únicas e precisam

ser gerenciadas de maneira diferenciada, um grande desafio para o gerente,

na atualidade, é cuidar individualmente de cada ser humano da organiza-

ção, de forma customizada, uma tarefa difícil, mas não impossível.

ResumoAprendemos um pouco a respeito sobre globalização, vimos que a globa-

lização é o processo que se instalou em muitos países e que, mesmo sem

perceber, está dentro de nossas casas, por meio de produtos, serviço e da

cultura. Aprendemos também que as mudanças são a mola que move as

organizações em torno daquilo que elas precisam fazer para continuarem

atuando nos mercados globais, e isso ocorre por meio dos próprios desafios

que são imputados aos gerentes, diariamente, nas organizações. Por fim,

aprendemos que as pessoas são os principais ativos das organizações, sem

elas nada acontece.


Significando a aprendizagemAssista ao filme MENSAGEM PARA VOCÊ e, a partir dele, produza um texto

enfocando tudo o que foi tratado nesta aula.


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EAD-UNISL103

Encerramento da disciplina

Prezado (a) estudante,

É grande a satisfação que temos em lhe proporcionar uma experiência ino-

vadora de ensino. Como enfatizamos na apresentação do Guia de Estudo, é

um grande prazer tê-lo (a) conosco.

Chegamos ao fim, de quem sabe, um novo começo, esperamos que tenha

realizado todos os exercícios propostos e que este Guia de Estudo possa ter

contribuído em sua formação.

É importante que saiba que, essas um pouco mais de 70 páginas, não são

um fim em si mesmas, a administração de empresas tem um vasto campo

de conhecimentos que, a cada porta que se abre, novas portas aparecem,

incitando em você a procura incessante de saber mais e mais. Com isso, es-

peramos que essa seja a primeira de centenas de outras portas que surgirão

para você e, assim, possa abri-las, na intenção de sempre buscar aprender

um pouco mais.

Deixamos como recomendação, que as leituras, em qualquer área do conhe-

cimento, são de extrema importância, você precisa ler mais e assim ampliar

seus conhecimentos em diversas áreas. Afinal, gerir pessoas não é uma ta-

refa simples, é preciso ter muito conhecimento, além de ter a maleabilidade

de entender que estamos lidando com gente, e gente tem emoções, frustra-

ções, medos e outros sentimentos, enfim, você deve estar preparado (a) para

saber como atuar com todas as contingências que virão pela frente.

Bons estudos, sempre.

Prof. Marcelo Barbosa

EAD-UNISL105

Referências

BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração: Construindo Vantagem Competitiva, Atlas, São Paulo, 1998.

BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração, Série A. AMGH/Bookman, Porto Alegre, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: Ed. Compacta, 4ed. Manole, São Paulo, 2014.

DRUCKER, Peter F. Prática de Administração de Empresas. Pioneira, São Paulo, 2003.

DRUCKER Peter F. Introdução à Administração. Pioneira, São Paulo, 2002.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral: Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle. Atlas, São Paulo, 1990.

GIL, A. Teoria Geral da Administração: dos Clássicos a Pós Modernidade. Atlas, São Paulo, 2016.

JONES, Gareth R. GEORGE, Jennifer M. Fundamentos da Administração Contemporânea, 4ed. Bookman/McGraw Hill, Porto Alegre, 2012.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana a Revolução Digital. 7ed. Atlas, São Paulo, 2012.

SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. Pearson, São Paulo, 2013.

SOBRAL, Filipe. PECI, Alketa. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2ed. Pearson, São Paulo, 2013.

RAYMUNDO, Paulo Roberto. O que é Administração. Coleção Primeiros

Passos n. 260, Brasiliense, São Paulo, 2003.

EAD-UNISL107

Sobre o autor

Prof. Marcelo Augusto Mendes Barbosa

• Graduado em Administração – UniSL - Cen-

tro Universitário São Lucas (2000- 2003).

• Graduado em Ciências Sociais (Sociologia)

- Universidade Metodista de São Paulo (2013-

2016).

• Especialização em Metodologia do Ensino

Superior – UniSL -Centro Universitário São Lu-

cas (2004-2005).

• Especialização em Gestão Empresarial Estra-

tégica – EDUCON/USP (2004-2006).

• Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio

Ambiente pela Unir - Universidade Federal de Rondônia (2009-

2011).

• Servidor Público Estatutário - IPAM - Instituto de Previdência e Assistên-

cia Servidores de Porto Velho - RO (1991- atual).

• Consultor de Empresas – (2003 a 2012), atuando em vários projetos

relacionados ao Turismo, na cidade de Porto Velho.

• Professor titular do UniSL - Centro Universitário São Lucas (2005- atual).

• Coordenador do Curso de Administração do UniSL - Centro Universitá-

rio São Lucas (2013 - atual).

• Membro do Grupo de Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas - DIÁLO-

GOS – UniSL -Centro Universitário São Lucas (2016 – atual).

• Experiência na área de Administração, com ênfase em: Planejamento

Empresarial, Responsabilidade Social, Gestão da Informação, Métodos

e Técnicas de Pesquisa, Estratégia de Empresas, dentre outras.

Currículo lattes:

http://lattes.cnpq.br/3672963400020295

Tel.: 69 3211.8001 | 3211.8002R. Alexandre Guimarães, 1927 • ArealPorto Velho/RO • CEP 76.804-373

www.saolucas.edu.br ISBN 978-85-99607-47-3

guia de estudos: introduÇÃo À administraÇÃo

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