hanne møller web viewhun peger på, at målet om afdækning af...

Eksamensopgave i Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis – Hanne Møller

Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis

Indledning

Der er tradition for gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på mange arbejdspladser i

Danmark. Samtalernes anvendelighed er der stadig diskussion om, selvom det er oplagt, at medarbejderne har

en naturlig interesse i at tale om deres arbejdsvilkår, ligesom lederne har interesse i at udvikle organisationen

gennem samtale med medlemmerne. Medarbejderudviklingssamtalen har inspireret og spredt sig til andre

områder, således også til uddannelsesinstitutioner og universiteter. Tilsammen kaldes de for den faglige

udviklingssamtale, og vil i denne opgave blive genstand for en undersøgelse af, hvilke læringsteoretiske og

didaktiske perspektiver samtalerne har, til at skabe udvikling og forandring i en organisation.

Portfoliobegrebet kan være svært at indkredse præcist, fordi det både kan ses som en undervisnings-

og en evalueringsmetode. Birthe Lund redegør i sin artikel fra bogen Portfolio (2008)om lærings-

teoretiske begrundelser for portfolien, som et begreb, der både kan dække over en uddannelsesplan,

en undervisningsform, en metodik og en evalueringsmåde. Det er derfor konteksten, som den

anvendes i, der afgør, hvorledes den giver mening, og hvilken betydning den har, for dem der

anvender den. I denne opgave bliver konteksten konsulenthuset Attractor, hvor e-portfolio skal

implementeres som metode til at indgå i Attractors interne kompetenceudvikling i et samspil med den

faglige-udviklingssamtale. Opgaven søger at belyse muligheder og udfordringer, såvel læringsteoretisk

som didaktisk. I forbindelse med indførelsen af en elektronisk portfolio vil opgaven også kom ind på

de særlige fordele og ulemper dette kan medføre.

Præsentation af min praksis

Attractor er en separat søjle i Rambøll Management Consultings afdeling for kurser, uddannelser og

konsulentydelser. Attractor er Danmarks største leverandør af coachkurser og proces-

konsulentuddannelser og det største systemiske institut inden for ledelse og organisationsudvikling.

Deres praksis bygger på et princip om at integrere de nyeste og bedst dokumenterede metoder og

teorier fra forskning i ledelses- og organisationsudvikling. De har derfor en række forpligtende sam-


arbejder med universiteter og handelshøjskoler og flere af deres medarbejdere har en baggrund som

eksterne lektorer eller tilknyttede forskere. Den opnåede viden omsætter de til, hvad der kaldes: “ et

respektfuldt og konstruktivt udgangspunkt for læring og udvikling og til at skabe bæredygtige

løsninger for vores kunder”.

Idéen bag Attractor er i korte træk at bygge bro mellem to verdener: På den ene side den akademiske

verden og de idéer der arbejdes med her, og på den anden side det konkrete, praktiske

konsulentarbejde i organisationer. Attractor er beliggende dels i Århus og dels i København og er

inddelt i kompetencecentre(kc), hvert kompetencecenter har sit eget område: Coaching og

professionelle samtaler, Proceskonsultation og Projektleder og Organisation og ledelsesudvikling. Der

er en manager for hvert KC, og som konsulent er man knyttet til et KC, selvom man i praksis løser

opgaver på tværs af KC`erne.

Implementering af portfolio sker for at styrke den enkelte konsulents kompetenceudvikling både

individuelt og i et samarbejde med de andre konsulenter. Hver konsulent skal have sin egen e-

portfolio, der styrkes gennem faglige udviklingssamtaler afholdt I team. Portfolien er tænkt både som

en arbejds- og læringsportfolio for konsulenterne.

Medarbejderudviklingssamtaler Kortlægning af MUS – baggrund, udbredelse, anvendelighed,

At mange organisationer faktisk holder samtalerne, ses af en undersøgelse lavet af Price Waterhouse

Cranfield, der kortlagde personaleforhold i 14 europæiske lande, at antallet af organisationer der

gennemføre MUS er stadigt voksende. Således har organisationer med mere end 100 ansatte for 84,3

% vedkommende medarbejdersamtalesystemer (Holt Larsen 1995:9). Stigningen i medarbejder-

samtalerne afspejler, at den menneskelige faktor er en af organisationens vigtigste ressourcer i de

stadigt stigende konkurrencevilkår i samfundet. Der er således sket en udvikling af samtalernes sigte

fra primært at have været koordinerende mod en opfattelse af samtalerne, som dem der kan sikre en

sammenhæng mellem organisationens strategiske udvikling og anvendelsen af de menneskelige

ressourcer (Ibid:10). Højt kvalificerede og velmotiverede medarbejdere er blevet en forudsætning for,

at organisationen kan indfri sine mål. Salg af service og know-how har fået en stigende betydning i


forhold til traditionel produktion, og dermed kommer medarbejderstaben til at repræsentere en

vigtig ressource. Det betyder at virksomhedsstrategien smelter sammen med personalestrategien

(Ibid:11). Hvilket yderligere understøttes af, at de fleste medarbejderudviklingssamtaler i dag,

intenderer fremadrettet udvikling hos medarbejderen via kobling af fortid, nutid og fremtid, mens

mange medarbejdersamtaler tidligere havde mere karakter af tilbageskuende bedømmelse eller af

fremadrettede snævrere planlægningsformål (Laursen i Lorenzen 2008:6) Vi nærmer os nu en egentlig

definition af medarbejderudviklings-samtalen, som:

Mus er en systematisk, periodisk (dvs. regelmæssigt tilbagevendende) planlagt og velforberedt

dialog mellem medarbejder og dennes (direkte) overordnede (Holt Larsen et al.: 1995:14).

Det vil sige, at medarbejderudviklingssamtalen i et organisatorisk perspektiv defineres, som en dialog

om udviklingen af den enkeltes kompetencer og om hvorvidt disse er i samklang med organisationens

krav, her repræsenteret ved tilstedeværelsen af den overordnede.

Eva Hultengren ser fra et ledelsesperspektiv medarbejderudviklingssamtalen, som et ledelses-

instrument i den type organisation, hvor udveksling og afprøvning af synspunkter og ideer har stor

betydning. (Hultengren et al:1997) Lederen og medarbejderen får lejlighed til væk fra den daglige

arbejdsrutine at samtale omkring nuværende og fremtidige arbejdsopgaver, kompetenceudvikling og

medarbejderens trivsel og ressourcer. Ideen med samtalen er at udnytte den synergi, der opstår når

medarbejderens ønsker om nye opgaver ligger i tråd med organisationens mål og strategiske

intentioner for på den måde at sikre at organisationens individer udvikler sig og anvendes bedst

muligt i organisationen til begges fordel. Således for både medarbejder og organisation svar på, hvad

man kan få ud af hinanden.

Eva Hultengren peger på, at samtaler indgår som en del af de fleste udviklingsmetoder. At bruge

samtalen som metode og analyse af såvel samtalens struktur og indhold er en af de måder, der kan

bruges til personale og gruppeudvikling. (Hultengren:82). Hun beskriver MUS-samtaler gennem flere

perspektiver, blandt andet det før nævnte lederperspektiver, men peger også på ud fra et forsker-

perspektiv på, at samtalen er interessant, fordi det er en samtaleform mellem leder og medarbejder,

der inviterer til at udforske forskellige problemstillinger, der rækker ud over medarbejderudviklings-


samtalen. Problemstillinger, der peger på mere almene forhold omkring betingelserne for en samtale

mellem mennesker (Hultengren 1997:). Hun peger på, at målet om afdækning af problemstillinger i

samtalen, er afhængig af de metoder man benytter og i hvilken kontekst, her tænkes især på de

rollerelationer, der er mellem deltagerne i MUS.

StudenterudviklingssamtalerKortlægning af SUS – baggrund, udbredelse, anvendelighed,

En anden form for faglig udviklingssamtale er Studenterudviklingssamtalen, som blev inddraget

ovenfor i forbindelse med sprogets betydning, anvendes af de studerende på uddannelsen Læring og

Forandringsprocesser på Aalborg Universitet:

En systematisk og regelmæssigt tilbagevendende planlagt og velforberedt dialog, her i

samspillet mellem studerende og undervisere, med tilknytning til kandidatuddannelsen og

inden for en universitær kontekst

Studienævnet for Uddannelse, Læring og Filosofi på Aalborg Universitet har i 2005 startet en ny

kandidatuddannelse, hvor studenterudviklingssamtaler understøttet af e-portfolio er indført som en

del af uddannelsen. Formålet med samtalerne angives af studienævnet som treleddet, hvor det første

led er, at de studerende støttes i at formulere egne mål, at vælge strategier til at nå disse individuelle

mål og at gøre status over de formulerede mål, opnåede resultater og gennemgåede processer

(Lorenzen 2008:8)På baggrund af dette har Annette Lorenzen lavet en evaluering, der bygger på en

interview- undersøgelse foretaget blandt de studerende på årgang 2005. Denne evaluering ligger til

grund for de arbejdspapirer Annette Lorenzen har publiceret, og som der her refereres til.

Forskelle og ligheder på MUS og SUS, herunder læringsteoretiske og

didaktiske udfordringer og muligheder.

Lorenzen peger på medarbejdersamtalerne som inspirationskilde til studenterudviklingssamtalerne,

og der er også flere ligheder mellem disse. Både medarbejderen og den studerende får mulighed for

at gøre status på egen situation. Dette sker gennem refleksioner i og efter samtalen, således at man


bliver mere bevidst om sine styrker og svagheder i forhold til de udfordringer, der ligger i henholdsvis

jobbet og uddannelsens mål. Samtalerne tydeliggør både for den studerende og for medarbejderen,

hvilke kompetencer man allerede besidder, og hvilke der skal udvikles såvel personligt, socialt og

fagligt, for at honorerer de udfordringer og krav, der ligger i ens uddannelse som studerende eller i

ens arbejde som medarbejder i organisationen. Samtalerne er i begge situationer en støtte til at

opstille ønsker for henholdsvis job udvidelse og karriereudvikling. Sidstnævnte indeholder for den

studerende også et syn på hvilket udbytte man ønsker af uddannelsen. I samtalerne ligger en

mulighed for afklaring af hvilke kompetencer og handlinger, der skal til for at opnå de opstillede

ønsker.

Et andet fællestræk ligger i at begge samtaler er systematiske og velforberedte i designet. Dette

fremkommer gennem udfyldelse af skemaer før og efter samtalerne.

Ideelt set er de faglige udviklingssamtaler en dialog mellem to ligeværdige parter. Reelt set er der et

asymmetrisk forhold med et ulige magtforhold i medarbejdersamtalen mellem en leder og en

medarbejder. Asymmetriske forhold uden for samtalens arena reproducere, hvis man ikke er

opmærksom på det, sig selv i medarbejder-samtalen (Lorenzen 2008:6). Det viser sig dog gennem

undersøgelser, at bevidsthed omkring den sproglige adfærd kan fremme medarbejdersamtalens

ligeværdige dialogiske udgangspunkt (Ibid). I en socialkonstruktionistisk læringsoptik er sproget og

kommunikationen central, hvilket betyder at konsulenterne i Attractor og deres mananger i den

faglige udviklingssamtale har en forudsætning for, at der er den bevidsthed omkring den sproglige

adfærd i samtalerne, som Lorenzen påpeger, idet konsulenthuset har et socialkonstruktionistisk

teoretisk grundlag.

I socialkonstruktionismen er det centralt, at menneskets oplevelse af virkeligheden fremkommer i

vores sproglige interaktioner med hinanden. Erkendelse og meningsforhandling, skal ikke iagttages

som noget der hører individet til, men derimod et relationelt fænomen – der skal to til. Gergen siger:

”… vi lever vores liv dialogisk”. (Gergen & Gergen 2005:24).

Når den faglige udviklingssamtale bygger på et socialkonstruktionistisk fundament, og det gælder

både medarbejderudviklings- og studenterudviklingssamtalen, og skal skabe udvikling og forandring,


gennem afklaring af hvilke faglige, sociale og personlige kompetencer den studerende eller

medarbejderen har og skal udvikle, må der være et særligt fokus på sproget. Det er netop hvad man

søger at opnå gennem en organisering af de faglige udviklingssamtaler i team, hvilket vil blive uddybet

senere i denne opgave.

Samtalerne har i deres ideale form også det fællestræk at den dialogiske form er en forudsætning for

samtalernes succes. I Attractor, der bygger både på et systemisk og anerkendende grundlag, betyder

det endvidere, at samtalerne skal være anerkendende. Dette forudsætter en bevidst sproglig adfærd i

forbindelse med samtalen, hvilket indebærer en dialog, hvor spørgsmålene fra samtalepartneren er

udforskende og nysgerrige, og at der gennem dialogen skabes mening, forståelse og udvikling af

praksis. Det sker med udgangspunkt i de hidtidige erfaringer, hvor erfaringerne via dialogen bringes

gennem en konstruktiv refleksionsproces. Refleksionen har til formål at afdække nye måder og

tilgange til arbejdet eller studiet. Værdsættende samtaler giver derfor mulighed for at bruge den

faglige udviklingssamtale som et procesværktøj til arbejdet med løbende udvikling af arbejds- og

studiepraksis.

I praksis viser det sig desværre, at i mange medarbejderudviklingssamtaler er det lederen, der taler

mest, hvorved den dialogiske og værdsættende logik ophører. En lignende oplevelse er ikke at finde

blandt undersøgelsen af de studerendes studenterudviklingssamtaler, hvilket måske skyldes en mere

ligeværdig dialog mellem den studerende og dennes samtalepartner fritaget for det asymmetriske

magtforhold, der kan ligge mellem en leder og dennes ansatte.

En anden problemstilling, fra kritiske analyser af medarbejdersamtalen ud fra et organisatorisk

perspektiv, ser på forholdet mellem individ og organisation. Det påpeges at medarbejdersamtalerne

ofte kan blive mere medarbejdernes samtaler end organisatoriske samtaler, det vil sige noget, der

holdes for medarbejdernes skyld og derfor ikke bliver organisatoriske læreprocesser, som retter sig

mod organisationens udvikling gennem medarbejderudvikling(Hornstrup & Loehr-Petersen i Lorenzen

2008: 7). For at undgå denne problemstilling har man introduceret gruppe- og teamudviklings-

samtaler, hvilket denne opgave vil tage op og yderligere uddybe i afsnittet om implementering af

faglige udviklingssamtaler som teamudviklingssamtaler i konsulenthuset Attractor.


En af de mere markante forskelle mellem medarbejder og studenterudviklings-samtaler, er at

formålet med samtalerne er forskelligt. I MUS-samtalen var formålet at sikre organisationens

udvikling og dermed dens bundlinie gennem en koordinering af organisationens og medarbejderens

ønske om kompetenceudvikling. Formålet er altså dobbelt ud fra en logik om at begge parter får

noget ud af samtalen. SUS-samtalens formål har ikke et ønske om organisatorisk udvikling, men der

imod et sigte om at den studerende udvikler sine faglige og personlige kompetencer til fremtidigt

brug i job og at den studerende tilegner sig personlige erfaringer med brug af metoden samt evne til

teoretisk refleksion på brugen af den. At samtalerne dermed også sigter mod, at de studerende opnår

viden og erfaringer med metoden som navigationsredskab igennem uddannelsen, rykker ikke ved

antagelsen om, at formålet med samtalen her ikke er dobbelt, men mere ensidigt tilgodeser den

studerende. At der alligevel findes en gensidighed ligger måske mere i det faktum at den studerende

og samtalepartneren inspirerer hinanden. Forklaringen på denne forskel kan findes i samtalernes

kontekst, idet MUS-samtalerne foregår inden for konteksten af offentlige eller private arbejdspladser

med de særlige krav, behov og forventninger, der er i samspillet mellem organisation, ledelse og

medarbejder fx krav om kompetencestrategier, profit og serviceforbedringer. I modsætning hertil er

SUS-samtalernes kontekst, der foregår i en uddannelsesmæssig kontekst med fokus på samspillet

mellem uddannelses overordnede mål og den studerendes ønsker for kompetenceudvikling. Dette

tydeliggøres via samtalen, der har udgangspunkt i den studerendes mål, ønsker og behov, formuleret i

skemaerne og at målet er, at den studerende via spørgsmål og refleksion bliver mere opmærksom på

egne ressourcer og muligheder og ser nye aspekter ved sig selv og uddannelsen.

Hvorledes kan læringsportfolien som metode indgå som intern kompetence-

udvikling i Attractor?

Portfolioen som refleksions- og videndelings værktøj er oplagt i et konsulenthus, hvor man udbyder

ydelser med en teoretisk fællesnævner. Det betyder at kurser og opgaver ud af huset bygger på de

samme grundantagelser, der bliver tilpasset det faktiske kursus eller opgave. For at undgå at begynde

forfra i designet af en opgave benytter konsulenterne sig af den viden, der allerede er i Attractor. I


praksis betyder det, at man udveksler Power point slideshows og henviser til litteratur i form af

artikler og bøger som konsulenterne har forfattet. Det vil sige, at man er vant til at videndele og e-

portfolioen og teamudviklingssamtaler vil være en mulighed for at systematisere og udvikle denne

videndeling.

Hver konsulent skal have sin egen e-portfolio, der styrkes gennem faglige udviklingssamtaler afholdt I

team. Portfolien er tænkt både som en arbejds- og læringsportfolio for konsulenterne. Med

arbejdsportfolio menes en materialesamling, der lagre projekter og dokumenter fra det daglige

arbejde som konsulent. Portfolien skaber struktur og overblik over konsulentens faglige område, og

viser den udvikling, som konsulentens arbejdsopgaver gennemgår gennem et systematisk

refleksionsarbejde, der bl.a. foregår i de faglige udviklingssamtaler, der organiseres i team.

Refleksionsarbejdet udvikler både den konkrete arbejdsopgave, men giver også konsulenten mulighed

for at udvikle og følge sin egen læreproces. Når dette er tilfældet har portfolien mere karakter af

læringsportfolio og er både en ramme for, og en dokumentation af egne læreprocesser og læringsudbytte.

Kombinationen af en lærings og arbejdsportfolio bevirker, at når der arbejdes med et ny opgave kan

konsulenten have fokus på både produkt og proces, og dermed sikre struktur og klarhed over begge

dele.

En undersøgelse af de studerende på uddannelsen Læring og Forandringsprocesser på Aalborg

universitet (Annette Lorentzen 2008), der anvender faglig udviklingssamtale, her kaldet for

studenterudviklingssamtaler understøttet af e-portfolio, viser netop at kombinationen af samtale og

portfolioarbejde, kan fremme realiseringen af socialkonstruktivistiske læreprocesser. Blandt andet

ved at aktivere den enkelte lærende, støtte den enkeltes refleksion over og eksplicitering af sine

læreprocesser og støtte videndeling. Dette peger på værdien af at arbejde med portfolio og

udviklingssamtaler i Attractor, da det understøtter det læringsteoretiske fundament som Attractor

arbejder for, nemlig det socialkonstruktivistiske med fokus på sprog, refleksion, relationer og aktiv

deltagelse i egne læreprocesser. Konsulenterne er således vant til at være medskabere både af egen

og andres læreprocesser og derfor er tanken om udviklingssamtaler afholdt i team, en der ligger lige

for.


Udfordringer og muligheder med læringsportfolien

En fare i portfolioarbejdet er at arbejdet bliver for navlebeskuende. Arbejdet med portfolien kan blive

selvteknologisk, hvormed der refereres til Foucaults skelen mellem fire typer af teknologier, hvor af

selvteknologien er den ene. Gennem selvteknologier produceres individer og skabes identitet for at

opnå bestemte mål. (Lund et al. 2008:26). Konsulenterne kan altså i deres arbejde med portfolien

skabe deres egen identitet som konsulenter, men i et systemisk konsulenthus er det ikke kun vigtigt at

den enkelte konsulent har sin egen konsulentidentitet, men i højere grad også, hvordan den skabes og

udvikles i samarbejde med andre. I et systemisk perspektiv, er det relationen mellem de to

konsulenter der er interessant, og den viden der opstår i kommunikationen mellem disse. Hvis

kompetenceudviklingen gennem portfolioarbejdet skal udmønte sig i organisatorisk udvikling er det

derfor vigtigt at dette arbejde afspejler Attractors strategiske og organisatoriske intentioner og kobler

sig med den overordnede strategi for forretningsudviklingen i huset. Dette arbejde sker i høj grad i

teamudviklingssamtalerne, der understøtter den enkelte konsulents portfolioarbejde.

Det kan være en udfordring for konsulenterne, når de udvikler deres portfolier at kategorisere

indholdet i en åben og en lukket del. Det er vigtigt at en del af portfolien er åben for kolleger til

gensidig inspiration, dialog, feedback og videndeling fx i forbindelse med en fælles opgave for en

kunde. En anden del af portfolien kan være lukket, da den rummer konsulentens egne noter og logs

over både faglig og personlig udvikling, der dermed mere karakterisere en læringsportfolio med

refleksion over egen læreproces. Det betyder en del arbejde med at systematisere og flytte rundt på

dokumenter, alt efter hvordan den enkelte konsulent kategorisere arbejdet i portfolien, enten som en

del af arbejds – eller læringsportfolien. Man kunne forestille sig, at nogle af de refleksioner, der ligger

i samarbejdet med en anden konsulent om forberedelsen af en opgave, mere har karakter af private

refleksioner fx over egen formåen i forhold til den givne opgave. I Attractor er der en kultur, hvor

mange af den type refleksioner bliver genstand for arbejde i en supervisionssamtale i team. En sådan

samtale har karakter af faglig udviklingssamtale og vil i høj grad kvalificere den enkeltes læreproces

gennem refleksionerne og konsulentens faglige og personlige udvikling kan på den måde ses som en

faglig og personlig progression, der dokumenteres i portfolien. Her er vi måske også ved et ømt punkt

i portfoliearbejdet, idet der skal mod til at fremvise sine ufærdige tanker om en opgave.


Hvis arbejdsportfolien skal afspejle konsulentens faglige og personlige identitet her og nu, må der

nødvendigvis være en del refleksioner, noter og logs, der viser afstanden mellem konsulentens

nuværende tanker og det færdige forslag til løsningen af opgaven. Denne portfoliometodik afspejler

arbejdet som procesorienteret, idet læringssigtet implicerer at konsulenten modtager respons

undervejs. Arbejdet har karakter af formativ evaluering, idet de, der samarbejder om en opgave her

konsulenterne, må fremvise det man kan fagligt og personligt på det pågældende tidspunkt, således

at de andre kan være med til at identificere forskellen, eller afstanden mellem situationen og den

ønskede tilstand, med råd og vink om, hvordan afstanden mindskes. (Lund et al. 2008:22). Denne

udfordring forstærkes måske af, at portfolioarbejdet her ikke deles i en uddannelses sammenhæng,

men er en del af arbejdet i et konsulenthus, hvor der hersker mere jobmæssige udfordringer som

fordeling af de indkomne opgaver mellem konsulenterne for hvem skal have opgaven, hvem er mest

kompetent? Det er her at den faglige udviklingssamtale kommer til at spille en vigtig rolle, da den i

Attractor er tænkt som en samtale, der afvikles i team.

Hvilke fordele og ulemper må overvejes ved indførelsen af elektronisk

portfolio i Attractor?

Når det er en e-portfolio, der skal implementeres, er det fordi netop e-portfolien understøtter både

konsulenten i hans daglige arbejde, så han hurtigt kan hente og tilføje viden til brug ude på en opgave eller som

forberedelse til mødet med en kunde. E-portfolien understøtter i høj grad også muligheden for at videndele

med kolleger omkring forberedelse af en opgave, hvor samarbejdet kan forløbe uanset fysisk placering, blot

man har en netadgang. E-portfolien rummer også mulighed for, at man online kan kommunikere og

herigennem let og fleksibelt kan planlægge en opgave, der samtidigt bliver fastholdt og gemt i e-portfolien.

Omkring kommunikationsfunktionen og dermed videndelingsfunktionen, fremhæver undersøgelsen (Lorentzen

2008), at den for at lykkes, forudsætter en tilrettelæggelse af et læringsmiljø, som både i ord, holdning og

handling prioriterer og værdsætter videndeling. Dette aspekt i Attractor er fremherskende og er beskrevet i

afsnit om implementering af læringsportfolio.

E-portfolien bliver en mulighed for konsulenten for at dokumentere egne kompetencer og udvikling af disse.

Arbejdsportfolien, der viser hvilke arbejdsopgaver konsulenten har løst evt. i samarbejde med andre


konsulenter og læringsportfolien, der viser og opsamler konsulentens læring og dermed også tydeliggør hvilke

kompetencer det kunne være nyttigt at udvikle.

En af udfordringerne ved at indføre en elektonisk portfolio kan være, at det kræver en del tekniske IT-

færdigheder af brugerne. Undersøgelsen fra Aalborg universitet viser, at det ikke blot er de tekniske

it-krav, men også de holdninger deltagerne møder med i forhold til IT, der kan virke hæmmende for

implementeringen og brugen af e-portfolien. Disse iagttagelser betyder, at man ved indførelsen må

være opmærksom på konsulenternes IT færdigheder og man kunne overveje at bruge en færdig

skabelon i Attractor. En sådan skabelon kunne også medføre et hurtigere overblik over strukturen i

hindandens portfolier, når man skulle videndele. Problemet for nogen er dog, at en skabelon kan virke

hindrende for kreativitet, og den enkelte konsulent kan have svært ved at indpasse den struktur, man

har i tankerne med skabelonens. En løsning på dette kunne være at konsulenterne, når de har opnået

fortrolighed med skabelonen udvikler deres egen.

En skabelon skulle have den facilitet, at en del af portfolien er lukket, således at konsulentens egne

refleksioner kræver en særlig adgangskode. På den måde sikre man sig, at refleksioner over opgaver

med kunder ikke kan læses af andre end særligt inviterede. Det kan også være vigtigt for konsulenten

at have sin refleksion over egen læring og personlige fokuspunkter fra teamudviklingssamtalen for sig

selv, således at det kun er den del af portfolien, der blev kaldt for arbejdsportfolio, der er tilgængelig

for de andre konsulenter.

En udfordring yderligere kunne være at nogle konsulenter ville opfatte arbejdet som dobbeltarbejde.

Man har måske lavet sine egne håndskrevne notater og tegninger som forberedelse til en opgave, og

det ville være besværligt at skrive det ind i portfolien også. En løsning kunne være at scanne notater

ind, men også denne metode kunne opfattes som tidskrævende i en travl hverdag. Heldigvis benytter

mange konsulenter sig af notatteknik på computer, men de benytter sig meget af at tegne modeller

og visuelle stilladser både i deres undervisning på kurserne, men også i forberedelsen af opgaver med

kolleger. De bruger det at tage et foto af tegningerne, og ofte kan det være den dokumentation fra et

afklaringsmøde, der bruges som referat både for kunden og for konsulenten. Disse fotos kan lægges

ind i portfolien og fungere som dokumentation.


Attractor ønsker endvidere at få belyst læringsteoretiske og didaktiske

perspektiver på samspillet mellem den elektroniske portfolio og den faglige

udviklingssamtale

En forudsætning for at konsulenterne udvikler deres kompetencer gennem brug af portfolier er en

refleksiv kompetence. Det påpeges i undersøgelsen (Lorenzen 2008), at man ikke kan gå ud fra at alle

besidder en refleksiv kompetence, som er en forudsætning i portfolioarbejdet, men at en sådan må

udvikles løbende i samspil med en kontinuerlig ekstern supervision på ens anvendelse af portfolien.

En sådan refleksionskompetence er der grund til at tro, at konsulenterne i Attractor besidder, da de

som en del af deres arbejde, fungerer som coaches og også selv modtager ekstern supervision, hvor

refleksions-arbejdet i begge tilfælde er centralt. Refleksion er desuden et omdrejningspunkt i den

systemiske teori og indarbejdes bevidst på både kurser og på opgaver ud af huset. Tilsammen

sandsynliggør disse faktorer at refleksionsarbejdet i udarbejdelsen af portfolier i Attractor kan

fungere.

Refleksionsarbejdet skal yderligere støttes gennem den faglige udviklingssamtale, som her er tænkt

som faglige teamudviklingssamtaler. En definition på en faglig teamudviklingssamtalen en såkaldt TUS

findes i Anne Thybrings artikel om ”Udviklende samtaler med teams” (Thybring 2004), hvor hun

beskriver samtalen” som en udviklingsorienteret samtale mellem en leder og en gruppe medarbejdere,

der har et arbejdsfællesskab, hvor deltagerne fagligt eller opgaveløsningsmæssigt bruger hinanden og

ofte er afhængige af hinanden – m.a.o. at de udgør et team”. For at sikre refleksionsarbejdet og for at

styrke samarbejdet konsulenterne i mellem, afholdes der faglige teamudviklingssamtaler med temaer,

om hvilke fremtidige opgaver og udfordringer, der ligger i deres afdeling, i Attractor kaldet

kompetencecenter. På den måde muliggøres at konsulenternes kompetencer, ambitioner og

udviklingsmål bliver kendt af alle i teamet og kobles til kompetencecenterets strategiske

udviklingsaktiviteter, mål og fremtidige udfordringer. Teamudviklingssamtalerne (TUS) anses for en

”… udviklingsorienteret samtale mellem en leder og en gruppe af medarbejdere, der har et

forpligtende opgavefællesskab.” (Thybring 2004:2). En af Thybrings begrundelser for at indføre denne

samtaleform er, at teamsamtalen kan hjælpe til ” … at etablere fælles forståelser i teamet af mål,


krav, ansvarsområder, prioriteringer og (sam)arbejdsform”(Ibid.). Samtaleformen kan således anses

for at fremme en læringsproces i teamet, hvorved teamet udvikler sig sammen og blandt andet får

mulighed for at blive bedre til at samarbejde. Endvidere står der i artiklen, at ”… samtalen … skaber

fælles overblik over gruppens ressourcer og kompetencer og over hvordan disse bedst spiller sammen i

opgaveløsningen” (Ibid.).

For at understøtte samtalen i teamet og her igennem, at øge samarbejdet i teamet, beskriver

Thybring forskellige redskaber i artiklen til at fremme teamudviklingen. Et af redskaberne er

generative spørgsmål, der har til formål, at ”generer ny viden og erkendelse hos den, som

spørgsmålene stilles til, samt i nærværende forbindelse også hos de andre, som lytter til svaret”

(Thybring 2004:10). Denne spørgsmålsform har til hensigt at påvirke den adspurgte. For at et

spørgsmål er generativt, er det igen nødvendigt, at spørgsmålet ”giver anledning til ”forstyrrelser” af

de(n) eksisterende forståelse(r)” (Ibid.: 11). Her ses en tydelig reference til den systemiske tænkning,

hvilket yderligere uddybes i det følgende.

Thybring præsenterer 4 typer spørgsmål;

1. spørgsmål hvor der introduceres noget nyt

2. spørgsmål, som er anerkendende

3. relationelle spørgsmål

4. fremtids rettede spørgsmål

Disse forskellige typer af generative spørgsmål er alle videnskabende i 2. orden i den forstand, at de

alle har til formål at skabe forstyrrelser i teammedlemmernes eksisterende forståelse, og således

producerer viden, der ikke kun er et svar på spørgsmålet, men også viden om teamsamarbejde. De

generative spørgsmål som samtale og spørgsmål mellem medarbejderne og lederen, er med til at

styrke muligheden for at tænke anderledes og dermed skabe læring i teamet.

Netop sammenkoblingen mellem skriftliggørelse i arbejdet med ens egen portfolio til menings-

udveksling og videndeling med andre i et socialt læringsmiljø, får kvaliteten af læreprocesserne til at


stige (Lorenzen 2008). Det er hvad der ligger i den faglige udviklingssamtale organiseret i team hos

Aattractor og er således grundlaget for skriftliggørelsen i konsulentens portfolioarbejde.

” Kritisk refleksion kræver et rum, hvori man kan revurdere sine meningsperspektiver og om

nødvendigt omdanne dem. Kritisk refleksion drejer sig ikke om handlingens hvordan, men om dens

hvorfor – årsagerne til og konsekvenserne af det vi gør.” (Mezirow i Illeris: Tekster om læring, p. 77).

Det rum som Mezirow taler om, er det refleksionsrum, der skabes i den faglige teamudviklingssamtale

konsulenterne i mellem, om koblingen mellem den viden, der kommer fra den akademiske verden, og

den viden der skabes i konsulenternes daglige praksis.

Læringsportfolien er tæt forbundet med et konstruktivistisk læringssyn, det indebærer blandt andet

at portfolio metodikken er baseret på den fælles præmis, at man ikke har lært, hvis man ikke bevidst

har reflekteret over sin egen læring (Lund et al 2008:30). Sammenspillet mellem TUS-samtaler og den

enkelte konsulents skriftlige portfolioarbejde giver mulighed for både den skriftlige og mundtlige

refleksion over egen læring. I tråd hermed uddyber Mezirow refleksionens betydning for læring: ”De

mest betydningsfulde læringsoplevelser i det voksne liv indebærer kritisk refleksion – at revurdere

den måde vi har rejst problemer på og revurdere vores egen orientering i forhold til at opleve,

erkende, vide, tro, føle og handle.” (Mezirow i Illeris: Tekster om læring, p. 77).

Et andet centralt punkt i den systemiske læringsteori er feedback, der udfordre og strækker

konsulentens vanetænkning eller man kunne kalde det konsulentens tavse viden. Gennem

refleksionsarbejdet, der foregår i samarbejde med andre har konsulenten mulighed for gennem

feedback og refleksion at udvikle nye måder at gøre sit arbejde på, og her er vi måske ved det

vigtigste i sammenspillet mellem portfolioarbejdet og deltagelse i teamudviklingssamtaler, for på den

måde arbejder konsulenterne i deres nærmeste zone for udvikling. It is the distance between the

actual developmental level as determined by independent problem solving and the level of potential

development as determined through problem solving under adult guidance or in collaboration with

more capable peers (Vygotsky 1978: 86).


Med ovenstående citat markeres det hos Vygotsky, at tilstedeværelsen af andre personer er

afgørende for udvikling af læring. Samme tanke afspejles i TUS materialet, der er udviklet som en

samtaleform mellem en leder og en gruppe medarbejdere. Engestrøm mener også, at udviklingszonen

skal opfattes, som det sted hvor kollektivet skal udforske tingene med hinanden, for at det kan føre til

det, han kalder for det kollektivt ekspansive.

Arbejdet med portfolien og samtalerne i teamet giver mulighed for gennem en konstruktionsproces

at opnå ny forståelse, og dermed er portfolien og teamudviklingssamtalerne, både et lærings-

støtteværktøj og en støtte for eksternalisering af konsulentens tanker, der udvikler de kompetencer

der er brug for i Attractor.

OpsamlingDenne opgave har vist forskellige perspektiver på medarbejder- og studenterudviklingssamtalen, hvor

medarbejdersamtalen kunne anskues både ud fra et ledelses og et forsker perspektiv. Begge samtaler kan ses

som en støtte for den enkelte til at klargøre mål og udvikle strategier til opnåelse af disse. Begge samtaler kan

ses som en kompetenceafklarings proces for samtalepartnerne til fordel for såvel medarbejder som

organisation i et karriereperspektiv. En af de væsentligste forskelle på medarbejder- og studenterudviklings-

samtalen e,r at MUS-samtalen søger at sikre organisationens udvikling og dermed dens bundlinie gennem en

koordinering af organisationens og medarbejderens ønske om kompetenceudvikling, imens studenter-

udviklingssamtalen ikke sigter mod organisatorisk udvikling, men derimod et sigte om, at den studerende

udvikler sine faglige og personlige kompetencer til fremtidigt brug i job og at den studerende samtidigt tilegner

sig personlige erfaringer med brug af metoden samt evne til teoretisk refleksion på brugen af den.

Portfolioen som refleksions- og videndelings værktøj er oplagt i et konsulenthus, hvor man udbyder

ydelser med en teoretisk fællesnævner i et tæt samarbejde konsulenterne imellem. Selvom

implementeringsprocessen kan støde på modstand, så som manglende vilje til skriftliggørelse og

generel it-skræk, må e-portfolien siges, at være en fordel for konsulenten i hendes daglige arbejde.

Brugen af portfolio og fagligeudviklingssamtaler fremmer en realiseringen af socialkonstruktivistiske

læreprocesser, hvilket i denne opgave yderligere er understøttet og belyst gennem en organisering af

den faglige udviklingssamtale i team.


Indholdsfortegnelse

Læringsportfolio og faglig udviklingssamtale i teori og praksis................................................................1

Indledning................................................................................................................................................ 1

Præsentation af min praksis....................................................................................................................1

Medarbejderudviklingssamtaler..............................................................................................................2

Studenterudviklingssamtaler...................................................................................................................4

Forskelle og ligheder på MUS og SUS, herunder læringsteoretiske og didaktiske udfordringer og muligheder...............................................................................................................................................4

Hvorledes kan læringsportfolien som metode indgå som intern kompetence-udvikling i Attractor?.....7

Udfordringer og muligheder med læringsportfolien................................................................................9

Hvilke fordele og ulemper må overvejes ved indførelsen af elektronisk portfolio i Attractor?.............10

Attractor ønsker endvidere at få belyst læringsteoretiske og didaktiske perspektiver på samspillet mellem den elektroniske portfolio og den faglige udviklingssamtale....................................................12

Opsamling.............................................................................................................................................. 15

Litteraturliste......................................................................................................................................... 16


Litteraturliste

Henrik Holt Larsen, Jeanette Nielsen, Tom Helmersen 1995 ; ”Medarbejdersamtaler”; Kbh. Teknisk Forlag

Annette Lorenzen 2008; ”Portfoliounderstøttende udviklingssamtaler i videregående uddannelse – Evaluering af en case”; Arbejdspapirer om læring, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet

Birthe Lund (red) 2008; ”Portfolio - i et lærings- og uddannelsesperspektiv” ; Aalborg Universitetsforlag

Anne Thybring (2004); ” Udviklende samtaler med teams” ; Lokaliseret på nettet d. 25-10-2010: http://www.attractor.dk/Home/Laer%20mere/Artikler/~/media/D321539CCCFD4FC0BA4B398A4880A642.ashx

Eva Hultengren 1997; ”Medarbejderudviklingssamtalen som dialog” i Helle Alrø (red.) Organisationsudvikling gennem dialog;; Aalborg Universitetsforlag

Knud Illeris 2000;” Tekster om læring”. Hvordan kritisk refleksion fører til transformativ læring; Roskilde Universitetsforlag

hanne møller web viewhun peger på, at målet om afdækning af...

Documents