التربوية التجديدات وتبني ونشر التغيير نماذج بعض) هافلوك) نموذج

االبتكارات) وتبني نشر وسل(570لمقرر

إعداد :

الغامدي الكريم عبد أروى

الشهري يحيى وجدان

إشراف

السيف. محمد مريم د

العربية المملكةالسعودية

التعليم وزارةالعالي

الملك جامعةسعود

الدراسات عمادةالعليا

تقنيات قسمالتعليم

 

الروتين

الملل

قلة اإلنتاجي

ة

المشاكل

ضعف اإلبداع

اإلحباط

تكرار الفشل

عدم اإلرتياح

تأخر

.التقلل من إمكانياتك.كن محرك شراع التغيير

.الوقت لم يمضي والفرصة التزال قائمة

.العالقات الحية تسهل عملية التغيير

.أم لعدم التغيير تكلفة فقط.للتغيير تكلفة...وعوائد

.فإما أن تتغدى بها أو تتعشى بك.المقاومة في إنتظارك.تفاءلوا بالخير تجدوه.على قدر النية ....تأتي اإلعانة

نصائح

التغيير

فيه:

.قضاء على الملل.اثبات الذات

.مواكبة التقدم

.حل المشكالت

.منافسة اآلخرين

.تلبية حاجات اآلخرين

ليفين كيرت نموذجهيات جفري نموذج

نماذج بعضالتغيير التربوي

هافلوك نموذجوزلوتو

محاور أهماليوم :

. التربوي للتغيير بالتخطيط القائم أدوار

. : بالمشكلة الشعور حفز األولى المرحلة

. : العالقة تأسيس الثانية المرحلة

. : التشخيص الثالثة المرحلة

عن . Ronald G. Havelockنبذة هافلوك رونالد

أستاذ وباحث في جامعة ميتشيغان ثم في •الجامعة األميركية في واشنطن العاصمة.

توجه لدراسات استخدام المعرفة ونقل •التكنولوجيا، والتخطيط للتغيير في العديد

.من المجاالت ) التخطيط لالبتكار 1969ويعتبر كتابه عام •

من خالل نشر واستخدام المعرفة ( على نحو واسع عمل بارز في ذلك الموضوِع.

نشر كتاب : ) دليل عميل 1973وفي عام •التغيير لالبتكار (.

ثم نشر اإلصدار الثاني من الكتاب في عام • بالتعاون مع )زلوتو ( .1995

تتضمن مجاالت أبحاثه الواسعة دراسات •في استخدام البحوث في التقنية المتقدمة ،

والتعليم والطب .عمل أثناء التسعينات مستشاراً ـ ) الجمعية •

األمريكية لتقدم العلم( على مشروعهم طويل المدى لتحسين تعليم العلوم.

Ronald G. Havelock رونالد هافلوك

هافلوك نموذج

للتغيير بالتخطيط القائم أدوارالتربوي

دور خاللها من يلعب أن للفرد يمكن طرق أربع هافلوك حددعميل ) بـ هافلوك يسميه ما أو ، التربوي بالتخطيط القائم

أن( : يمكنه حيث التغيير

1. للتغيير- يحفز2. الحلول- يقدم

4. المصادر- يرشدعملية- 3 على يعين

التغيير.

التغيير / يحّفز أوالًاالحتفاظ يريدون بل بالتغيير الناس يرغب ال الغالب في

. هي كما باألشياء: التغيير على القائم على يجب لذا

من االستفادة يمكنالرضى حالة لحفز عدم

. التغيير عمليةحالة بكسر يقوم أن

الجمود.

الحلول / يقدم ثانياًلديهم التغيير إحداث يريدون الذين الناس من كثير إن

. المطلوب التغيير ماهية حول محددة أفكاراآلخرون يتبناها ان يريدون حلول .ولديهم

بالتخطيط القائم على لذاالحل .للتغيير: يقدم وكيف متى يعرف أن

. المطلوب للحل بالنسبة الكفاية مافيه يعرف وأن

على المستفيد النظام أو الجمهور ومساعدة. الفعليه حاجاته يالئم بما الحل تكييف

يتصف الشخص كونلتقديم بالفاعلية بالنسبة

أكثر يتضمن ذلك فإن الحل. الحل وجود مجرد من

التغيير / عملية على يعين ثالثاًعميل دور هو تجاهلها يتم التي الحاسمة األدوار من

والتجديد . واالبتكار المشكالت حل على كمعين التغييرفي الكافية الخبرة لديهم ليس الناس أغلب أن وحيث

. التغيير إحداث عملية ” : المساعدة تقديم التغيير بالتخطيط للقائم يمكن لذا

:“ لــ بالنسبة المستفيد النظام أو للجمهور المطلوبة. وتعريفها حاجاته على التعرف كيفية مشكالته تشخيص كيفية

األهداف . وتحديد على الحصول كيفية

العالقة . ذات المصادر الحلول إيجاد أو اختيار كيفية

المناسبة .

الحلول تكييف كيفيةوتنفيذها .

إذا فيما لمعرفة الحلول تقويم كيفيةال . أم لحاجاته مرضية كانت

للمصادر / يرشد رابعاًمن سواء المطلوبة المصادر ليجدوا األفراد مساعدة

. األفضل االستخدام وليستخدموها الخارج أو الداخلوالمصادر . الحاجات بين التقريب

: المصادر أنواع

كيفية في ومهارات معرفة ، الحلول معرفة ـ، مادي دعموصيانتها وتنفيذها الحلول ،تبني المشكالت تشخيص

. نفسها التغيير عملية في والخبرة: المصادر تشمل أن ويمكن

للمساعدة . لديهم والحافز والطاقة والوقت األفراد

خاص دور هو الدور هذامن يقلل مما وكثيراً جداً

قيمته.

هافلوك نموذجHavelock

نموذج هافلوك

المرحلة األولى:

حفز الشعور بالمشكلة

المرحلة السابعة: التجديد الذاتي

المرحلة الثالثة:

التشخيص

المرحلة السادسة: الحصول

على القبول

المرحلة الخامسة:

اختيار الحل

المرحلة الرابعة: الحصول

على المصادر

المرحلة الثانية: تأسيس العالقة

: بالمشكلة الشعور حفز األولى المرحلةاإلهتمام : صفر المرحلة

ما ً شيئا أن ما بشعور أي معين بإهتمام يبداالتغيير , ما بعمل يقوم أن ما أحد على ويجب ً خاطئا يبدو

. الخطأ ذلك ليصحح

واضحة الضعف نقاط تبدو قد. معينة أعراض أو عالمات من

غير المستهدف النظام أن أومشكالت من يواجهه بما واع

التي األولى المهمة تكمن وهناوهي بالتغيير القائم تواجه

على) المستفيد النظام حفز) بالمشكالت الشعور

األداء مستوى لرفع وذلك . منه جزء أو ككل للنظام

وهي ليفين كيرت نموذج من األولى المرحلة تساعدنا ) الوضع) تحريك على الجمود كسر أو والتحليل التأمل مرحلة

الراهن.تحتاج ” التي المهمة المشكالت يعي المستهدف النظام وجعل

“ ما تدخل إلى

, كعائق تعمل أنها إال للنظام مهمة النظام مكونات بين الروابط. أوخارجه النظام داخل من للتغييراآلتي

بين ” الروابط فيها تكون بيئة إيجاد تعني الجمود كسر وعملية“ مؤقت بشكل ولو لينة النظام مكونات

حددها التي العوامل من األول العامل على ينطبق وهذا.1999إيلي) الناجح( التغيير متطلبات بإعتبارها

الحالة ” عن الرضا بعدم المستفيد النظام في األفراد شعور وهوالراهنة“

في اإلهتمامات هرمية تحديدالتربوي النظام

: زوايا عدة من التربوي النظام إلى النظر يمكن : ابتدائية- مدارس مستويات عدة من يتكون التربوي النظام أن

. ’ وغيرها الخدمة أثناء وتدريب وجامعية ومهنية وثانوية ومتوسطة

الهياكل اإلدارية

الموظفين األهداف المناهج

. معينة مستويات أو مستوhى على التغيير يركز ان يمكن

خالل من إلحاحاً األكثر المشكالت تحديد بالطبع المفيد من , , منها كل في اإلهتمامات وتحديد رئيسية فئات ثالث في تصنيفها

اإلهتمامات- 1وهي:بالمحتوى الخاصة

التعليمي

اإلهتمامات- 3بالنظام الخاصة

التربوي

اإلهتمامات- 2بالعملية الخاصة

التعليمية

؟ صحيح المحتوى هل؟ متوازن المحتوى هل؟ متكامل المحتوى هل

؟ للثقافة مناسب هو هل؟ الثقافة بتغير يتغير هل

وما ، تدرس التي هي المحتوى هذا في األساسيات هل؟ األساسيات هذه هي

وهل ؟ للبلد االقتصادية الحالة يناسب المحتوى هل؟ العمل سوق احتياجات يناسب

1-اإلهتماما

الخاصة تبالمحتوى

؟ تعلمه ينبغي ما يتعلمون الطالب هل؟ لهم دُرِّس كما تعلّمه يتم المحتوى هل

؟ الكفاية فيه بما يتعلمون الطالب هلكافية؟ الدراسية الوسائل هل

؟ الصحيحة بالطريقة الطالب يتعلم هل؟ المشكالت حل أساليب الطالب يتعلم هل

؟ التعلم أجل من الطالب يتعلم هل؟ يتعلمون كيف الطالب يتعلم هل

2-االهتماما

الخاصة تبالعملية التعليمية

3-االهتماما

الخاصة تبالنظام التربوي

للطالب : بالنسبة

معدين هم هل؟ المدرسية للبيئة

تحقيق يتم هلبطريقة متطلباتهم

؟ مناسبةمكافئتهم يتم هل؟ يتعلمون عندما

للمعلمين : بالنسبة

كافي عددهم هلالتخصصhات في

؟ المختلفةإعدادهم تم هل

؟ كافي بشكلمستعدون هم هل

؟ للتطوير؟ مكافئتهم يتم هل

للمدرسة : بالنسبة

؟ مؤهلة المباني هلالقاعات هل

؟ كافية الدراسية

عن التعبير وعدم التعبير في األفراد أساليبمشكالتهم

للمستفيدين يصغي أن بالتغيير القائم على ينبغييكون ال قد مايقولونه ألن ، الثالثة األذن خالل من. آخر, لشيء غطاء يكون قد ومايقولونه مايعنونه

أوعدم التعبير أساليب من أنواع أربع تحديد ويمكن: هي االهتمامات عن التعبير

1 . مايرام- أحسن على شيء كل يبدو عندما2. جدا- كثيرة اهتماماتمايعبَر- 3 فعال هي ليست االهتمامات

عنه. 4 . الحد- عن الزائدة االهتمامات

1-عندما يبدو كل

شيء على

أحسن مايرام

مشكالت؟- أو اهتمامات بدون نظام يوجد هل. ما شيئا أوتفتقد كاملة غيار اإلنسانية النظم جميع إن

أي عن النظام يعبر ال عندما لذاإلى الحاجة يعني فهذا اهتمامات

. للتغيير كبيرة جهودفي التفكير غياب لحالة احتماالت أربعة هناك

هي : المثالي البديل

النظام متجمد

عدم مشاركة أعضاء النظام

اهتمامات ظاهرة غير

الرغبة عدملالنفتاح

وجه علىمألوف غير

التوازن • مhhhن حالhhhه النظام hقhhhيحق عندمhhhايتجاوزوا أhن األفراد يرغhب ال ربمhا ، والدمhجالحالhة تلhك تكون عندمhا خصhوhصا المرحلhة هذهقhد ، hكhذل مhن النقيhض وعلhى ، عهhد حديثhةطويلhة لفترة الحالhة تلhك عاصhر النظام يكونتهديدا التغييhhر فhhي التفكيhhر مجرد ليصhhhبحالنظام يحتاج الحالتيhن كلتhا وفhي السhتقراره

. جاد تغيير أي بدء قبل الجمود كسر إلى

مhا • نظام فhي األفراد أhن االفتراض الخطhأ مhنالرسhالة أhن أhو ، حولهhم يجري مhا كhل يعونوأنهhم لهhم ومفهومhة واضحhة بالتغييhر الخاصhةاألفراد هؤالء يندمhج لhم أhي معهhا توhافhق علhىيتطلhب وهذا بالتغييhر الخاصhة الرؤيhة فhي بعhدعلhى للحصhول النشhط والحفhز فّعال اتصhال

. راجعة تغذية

تحت الجوهرية االهتمامات بعض تبقى قديظهرها ما أحد تنتظر ، لسنوات السطح

تلك تظهر وربما ، السطح إلىأو عوامل أو ظروف بتأثير االهتمامات

القائم دور يظهر وهنا معينه أحداث. للتغيير كمحفز بالتغيير

النظام خارج من بالتغيير القائم يكون عندمامعه الحديث على صعوبة األفراد يواجه قدالقائم على ويتعين بصراحة، مشاكلهم عن

الثقة على تقوم متينة عالقة بناء بالتغيير. المستهدف النظام مع والمصداقية

2 -اهتماما

ت كثيرة جدا

أية التعبيرعن عدم حالة من النقيض علىكبيرمن, عددا بالتغيير القائم يواجه قد اهتمامات

:االهتمامات. على دليالً ذلك يكون ربما. نظام وجود عدم. مكوhناته بين ضعيفة الروابط أو. المشتركة واألهداف الرؤية غياب أو حالة في ولكنها اهتمامات توجد وقد

بين) خالف مواجهة يعني قد مما استقطاب ) على العمل مايتطلب وهو فرعيين نظامين

بينهما التوفيق. - : النظام غياب الحالتين كلتا وفي

. المتعارضة - واإلهتماماتبناء” hهو للتغيير مشروع أول يكون أن يتطلب

“ نفسه النظام

3 -االهتماما

ت ليست

فعال هيمايعبَر

عنه

: بسبب الفعلية اهتماماته عان المستفيد النظام اليعبر قد• . الدفاعية الحالة• . بالحرج الشعور أو•. عنها التعبير يستطيع ال ببساطة أو

: بالتغيير القائم على ينبغي لذا . شديد بحرص االهتمامات دراسة إلى تشير قد عالمات أي ومالحظة

. األولويات مع تعارضها

4 -االهتماما

ت الزائدة

الحد عن

, وتحت شديدة النظام اهتمامات تكون ً أحيانابناء حل نحو عقبة تكون بحيث كبير ضغط

للمشكلة. ” أن أي أخرى اهتمامات يشوش قد ما وهو

على يؤثر مما الشاملة الصورة يقرأ ال النظام“ المشكلة لحل بالنسبة جوهرية أخرى اهتمامات

.“ أوال ” حلها ينبغي السطح تحت هناك أن أو

: بالتغيير القائم على ينبغي لذاالضغوط دون المشكالت لدراسة كافيا وقتا

للحلول .الشديدة

حسب التغيير بعملية القائم اهتماماتالنظام ) مشكالت المخطط التغيير مراحل

: ) هافلوك نموذج مراحل في المستفيد

مشكالته .• على المستفيد النظام يركز الالمشكالت .• لحل المنطقية العمليات النظام يتبع وال ، شديدة النظام اهتماماـتشديدة .• بدرجة البعض بعضها مع ومتعارضة متناقضة النظام اهتماماتأولوياته .• المستفيد النظام يحدد ال قد

مرحلة االهتمام :

تكوين مرحلةالعالقة :

• , نحو الحاجة حول فعّال اتصال واليوجد ضعيفة العالقاتالتغيير.

التغيير . • إلحداث المناسبة التدخالت حول االنفتاح تتيح ال

القائم على ينبغي التي المهمة األسئلة بعضالشعور حفز مرحلة في توجيهها بالتغيير

بالمشكلة:

؟ التغيير جهود في الستمراري يكفي وهل اهتماماتي؟ ما المستفيد؟ للنظام الجوهري االهتمام ما في لجعلهم يكفي بما قوي النظام أعضاء بين االهتمام مستوى هل

التغير؟ جهود خالل والحافز الزخم من مطلوب مستوى الرغبة أن أو سلبية اإلجابة كانت إذا ؟ للتغيير حقيقية رغبة توجد هل

لدى حقيقية رغبة إلظهار واالستعداد الطاقة لدي ،هل قوية ليست؟ للتغيير النظام

التغيير؟ بجهود البدء قبل الجمود لكسر بحاجة النظام هل تتعارض أن يمكن النظام في مكان أي في أخرى اهتمامات توجد هل

؟ التغيير جهود معاالهتمامات؟ تلك الحتواء استراتيجية تطوير يمكن هل ذلك حدث وإذا

نموذج هافلوك

المرحلة األولى:

حفز الشعور بالمشكلة

المرحلة السابعة: التجديد الذاتي

المرحلة الثانية: تأسيس العالقة

المرحلة الثالثة:

التشخيص

المرحلة السادسة: الحصول

على القبول

المرحلة الخامسة:

اختيار الحل

المرحلة الرابعة: الحصول

على المصادر

المhرحلة الثانية :تأسيس العالقة البداية المنطقية للتغيير واالبتكار تبدأ من

هذه المرحلة . هي تأسيس عالقة مع الجمهور أو النظام

المستفيد من التغيير واالبتكار

من الشروط االساسية لنجاح مشروعالتغيير)االبتكار(

التخطيط بعناية لبناء عالقة جيدة مع الجمهور أو

النظام المستفيد .

عندما تكون العالقة قوية فإنها تساعد على تخطي اكثر

العقبات صعوبة في برنامج أو مشروع

التغيير .

عندما تكون العالقة سيئة فقد يكون

مشروع التغيير)االبتكار(

مستحيالً

عوامل مرحلة تأسيس العالقة

5 -عالمات ومؤشرات تنبئ بعالقة سيئة

وفشل التغيير

4 -معايير إلنجاح

المقابلة االولى

مع النظام المستفي

د

- من 1هو

النظام المستفي

د

2 -التغيير

من الداخل

او الخارج

3 -خصائص العالقة المثالية

أوالً: النظام المستفيد

ماهي المجموعة )أو النظام( التيستعمل معها بشكل مباشر؟

ماهي المجموعات االخرى التي ترتبطبها تلك المجموعة ؟

للتعرف على الجمهور او النظام المستفيد البد من التعرف على

ماهي العادات والقيم ومعايير السلوك في النظام المستفيد 1.الموضوعات التالية : .

من هم القادة في النظام المستفيد .2.

من هم حراس البوابات.3.

من هم المؤثرون في النظام المستفيد . 4.

مع من يجب ان تعمل بشكل مباشر من أفراد النظام 5.المستفيد .

ماهي العادات والقيم ومعايير السلوك في النظام المستفيد .

يشترك أعضاء أي مجموعة اجتماعية في عدد منالمعتقدات والقيم وقواعد السلوك . ولذا يجب على

القائم بالتخطيط للتغيير أن يتعرف على مالمح القيم ومعايير السلوك في النظام المستهدف من

مشروع التغيير.

. إلى أي مدى تبدو هذه المعايير محدودة.إلى أي مدى يتمسك بها أعضاء النظام

العادات والقيم والمعايير

إيجابية تدعم مشاريع

التغيير أو تقف ضدها اذا كانت المشاريع غير

مالئمه.

سلبية تعوق الوعي بالحاجة

الى للتغيير وقبول االبتكارات خاصة ذات

المصادر الخارجية

من هم القادة في النظام المستفيد

فهم البنية القيادية الرسمية لبناء عالقة جيدةمع النظام المستفيد .

هناك بنى قيادية غير واضحه وغير متماسكةوأخرى تتميز بسلسة واضحه من القيادة .

كلما كان نمط القيادة واضح ومحدد يُصبحأكثر أهمية في تأسيس عالقات جيدة مع

القادة .

من هم حراس البوابات

حراس البوابات هم اللذين يمسكون مواقع استراتيجية بالنسبة لتدفق االفكار الجديدة

والمعلومات .

في مواقع هامه بالنسبة للتحكم في قنواتالمعلومات حول موضوع التغيير و االبتكار .

. مثل : وكيل المدرسة وسكرتارية المدرسة

من هم المؤثرون في النظام المستفيد

هم أولئك االفراد المؤثرين الذين يلجأ إليهماالخرون لالستشارة او االفكار الجديدة .

)هم قادة غير رسميين وهؤالء هم )قادة الرأيOpinion Leaders .

يضعون المعايير للنظام حتى وان لم يكن لهممناصب رسمية كقادة أو مشرفين .

مع من يجب ان تعمل بشكل مباشر من أفراد النظام المستفيد.

يحدد القائم بالتخطيط لمشروع التغيير أفراد معينين في النظام المستفيد للعمل

معهم بشكل مباشر .

يشمل أفراد الفريق على ممثلون عنالمجموعات التالية ) قادة رأي ، قادة

رسميون ، ممثلون عن العالقات العامة ، ممثلون يتمتعون بالثقة والمصداقية ( .

من الضروري وجود توافق وانسجام(Compatibility بين افراد الفريق )

أوالً: النظام المستفيد ماهي المجموعة )أو النظام( التي

ستعمل معها بشكل مباشر ؟

ماهي المجموعات االخرى •التي ترتبط بها تلك

المجموعة ؟ ضرورة معرفة خصائص المجتمع األكبر الذي يقع

في النظام أو الجمهور المستفيد. التعرف على طبيعة المجتمع الذي يعد النظام

المستفيد جزءاً منه . طبيعة بنية القيادة في البيئة االجتماعية

والمؤثرين كاألفراد البارزين والمؤسسات البارزة.

عوامل مرحلة تأسيس العالقة

5 -عالمات ومؤشرات تنبئ بعالقة سيئة

وفشل التغيير

4 -معايير إلنجاح

المقابلة االولى

مع النظام المستفي

د

- من 1هو

النظام المستفي

د

2 -التغيير

من الداخل

او الخارج

3 -خصائص العالقة المثالية

ثانياً: التغيير من الداخل أو الخارج يمكن إحداث التغيير بواسطة أعضاء من

داخل النظام المستفيد نفسه أو أن يأتي أفراد من خارج النظام يتولون عملية

التعريف بمشروع التغيير المقترح والتدريب.

ولكل منهما – التغيير من الداخل أوالخارج- مميزات )محاسن( ومساوئ

التغيير من الداخل أو

الخارجتغيير خارجي

مساوئ

محاسن

تغيير داخلي

مساوئ

محاسن

أ/ التغيير الداخلي- المحاسن :1يتميز الفرد )أو الفريق( الذي يشرف على •

عملية التغيير بأنه :

: يعرف مراكز القدرة و مراكز يعرف النظام المستفيدالنفوذ و الفاعلية ، كما يمكنه تحديد حراس البوابات و قادة الرأي

و المبتكرون أكثر من الشخص الجديد على النظام . :يعرف الطرق الخاصة التي يستخدمها األعضاء يتحدث اللغة

في النظام لمناقشة األشياء ، و لديه نفس اللهجة و األسلوب. :يعرف يعرف قيم و معتقدات و معايير السلوك

االعتقادات واالتجاهات ومعايير السلوك و هو نفسه يتبعها و يعتقد بها .

يصنف كواحد ممن يرتبطون بحاجات النظام ويكون لديه حافز شخصي لتقديم العون والمساعدة طموحاته :

، ألنه عضو في النظام فإن حاجات النظام تمثل حاجاته. : كل ما يعمله يمكن فهمه كما يمكن التنبؤ به شخص مألوف

ولذا فهو ال يشكل تهديداً من األفكار الجديدة وغير المألوفة.

أ/ التغيير الداخلي - المساوئ :2 ال يرى النظام المستفيد ككل أو كوحدة كاملة بسبب

الموقع الذي ينظر دائماً من خالله. قد ال يمتلك المعرفة الخاصة أو المهارة ذات العالقة

باالبتكار أو التغيير أو ال يتوفر لديه تدريب أو خبرة كافية .

قد ال يتوفر له أساس كاٍف من مراكز القوى داخل النظام ، وما لم يكن في قمة النظام فقد تتصادم

خططه مع الزمالء المنافسين أو األقوى. ربما يعاني من حالة فشل سابقة في النظام ، أو

حالة من العداء بسبب نجاح سابق. قد ال تتوفر له استقاللية الحركة لكي يصبح فاعال في

جهوده فالتزام العضوية قد تحد بدرجة كبيرة من الوقت والطاقة اللتان يمكن استثمارهما في دوره

الجديد. قد يواجه مهمة صعبة تتعلق بإعادة تعريف عالقته

المتواصلة مع األعضاء اآلخرين في النظام . فهو بحاجة ألن يكون قادراً على تغيير توقعات

أعضاء النظام حول الكيفية التي سوف يسلك بها وكيف سيربطون به.

ب/ التغيير الخارجي - المحاسن :1. يبدأ بداية جديدة في أغلب الحاالت أنه في موقع يمكنه من رؤية األشياء في عالقاتها الصحيحة و

أهميتها النسبية ، فيستطيع أن ينظر إلى النظام نظرة موضوعية، وينظر إلى المشكالت التي تهم جميع أعضاء النظام

. ، هو مستقل عن بنية القوى في النظام في النظام المستفيد

ولذا يمكنه أن ينسحب عندما يجد ذلك موضوعيا ، وهو ليس مكرهاً أو مجبراً ألن يصنف مع أي مجموعة ، وهو ليس مهدداً

أو ممنوعاً بواسطة المسئول المتنفذ في المنظمة. يمكنه من أن يحدث شيئاً جديداً أو أصيالً ، كما يمكنه الحصول

على خبرة قد ال تتوفر لدى النظام المستفيد .

ب/ التغيير الخارجي عكس محاسن التغيير الداخلي حيث يكن الفرد الذي •

يشرف على عملية التغيير : ال يعرف النظام المستفيد فهو ال يعرف مراكز القدرة ، و ال مراكز

النفوذ والفاعلية.

ال يتحدث اللغة فهو ال يعرف اللهجة واألسلوب الـذي يستخدمهااألعضاء في النظام للمناقشة.

ال يعرف القيم ومعايير السلوك واالتجاهات المتبعة في النظامالمستفيد.

شخص غير مألوف ، لذلك قد تكون أفكاره وسلوكه تُشـكل تهديـدا من وجهة نظر النظام.

عوامل مرحلة تأسيس العالقة

5 -عالمات ومؤشرات تنبئ بعالقة سيئة

وفشل التغيير

4 -معايير إلنجاح

المقابلة االولى

مع النظام المستفي

د

- من 1هو

النظام المستفي

د

2 -التغيير

من الداخل

او الخارج

3 -خصائص العالقة المثالية

ثالثاً / خصائص العالقة المثالية

خصائص للعالقة 9هناك تسع •المثالية :

- التبادلية :1 العالقة بين الطرفين اخذ وعطاء لكال الطرفين

. انتقال المعلومات في االتجاهين بين اقائم

على التغيير والنظام المستفيد . كون العالقة تبادلية كما ذٌك بالنقطتين

السابقتين فإن ذلك يزيد من التقدير المشترك والعقالني للمشكلة ويجعل التشخيص أكثر

دقة . وبالعكس من ذلك العالقة ذات االتجاه الواحد

تسبب االتكالية وتمنع المستفيدين من مساعدة انفسهم .

- االنفتاح :2

. االنفتاح لألفكار الجديدة وأمر ضروري لالبتكار فيجب على كل من الفرد أو النظام المستهدف

والقائم بشئون التجديد والتغيير أن يكونوا راغبين و مستعدين الستقبال المدخالت الجديدة من بعضهما

البعض وهناك عدة أبعاد لالنفتاح يجب أخذها في االعتبار

وهي:-.االنفتاح الستقبال األفكار الجديدة. تلهف نشط للبحث عن األفكار الجديدةرغبة نشطة للتجديد الذاتي .الرغبة في مشاركة األفكار مع اآلخريناإلصغاء لمشكالت اآلخرين.

- التوقعات الواقعية :3 يعتقد الجمهور المستهدف أن القائم بعملية التغيير

)عميل التغيير ( بيده المعجزات ، كما أن األخير ال يعارض هذه النظرة .

إضافة إلى أن الفرد أو النظام المستهدف قد يتخيلفوائد ال تحصى من تبني االبتكار ،

وفي مراحل من عملية التغيير تصبح هذه التوقعاتغير الواقعية عقبة أمام تنفيذ المشروع ونجاحه .

تؤدي إلى إحباط الجمهور أو النظام المستفيد والقائمبالتخطيط لعملية التغيير أيضاً.

القاعدة المهمة للمسئول عن عملية التغيير هو " وضعتوقعات واقعية ومعقولة من البداية ".

- التوقعات حول المكافآت :4 ،ًيجب أن ال يضع القائم بعملية التغيير توقعات متدنية جدا

ألنه مهم إعطاء الجمهور أو النظام المستهدف سبباً للتفاؤل .

النظر إلى عميل التغيير كشخص يقدم مصدر قيم قادرعلى حل المشكالت وتحقيق حالة أفضل عند تطبيق

مشروع التجديد مقارنة بالوضع السابق. يبدأ مسئول التغيير العالقة مع النظام المستفيد عن طريق

تقديم بعض النماذج أو العالقات حول الفوائد المستقبلية من المشروع

النظام المستهدف يحتاج إلى دليل ملموس على أن القائمبالتغيير هو شخص يمكنه تقديم المساعد .

فإذا استطاع عميل التغيير تقديم مثل هذا الدليل فإن ذلكيدعم االعتقاد بأن العالقة ستكون مفيدة على المدى

الطويل كما هو الحال على المدى القصير.

- البنية :5 تحتاج العالقة المثالية والناجحة يجب أن يتوفر لها

أساس بنائها مثل تعريف اإلدارة وتحديد إجراءات العمل والمخرجات المتوقعة .

ليس من المفضل وضع البنية بشكل مقيد أو محدود جداً ـ،

يجب أن يكون هناك بعض الوضوح بالنسبة لألهدافواإلجراءات، وتوزيع هادف للجهد والتقدير .ودائما ما

ينصح بصياغة البنية على هيئة عقد يجب أن يكون العقد ذي نهاية مفتوحة وعلى أساس

تبادلي ، أي تحديد سلسلة من النقاط في عملية التغيير حيث

يمكن إنهاء المشروع باتفاق مشترك بين الطرفين.

- القوى المتكافئة :6

من الصعب بناء عالقة ناجحة بين األطراف على أساس غير متكافئ من القوى ،

عندما تكون القوى متكافئة فإن هذا العامليلعب دوراً بارزاً في إحداث التغيير ، و على

العكس فعندما ال يتوفر توزيع متكافئ للقوى عند عدم تكافئ القوى فإن التغيير قد يحدث

بواسطة إذعان الطرف األضعف ولكن دون االلتزام الضروري للفاعلية الدائمة .

- تهديداً قليالً :7 أغلبنا يحب عالمنا بالشكل الذي هو عليه وننظر للتـغيير كإزعاج

واضطراب قبل أن ننظر إليه من خالل الفوائد المترتبة ـعليه ، ولهذا من المهم جداً أن يقلل القائم بـعملية التغيير بقدر ما

يستطيع من نظرة الجمهور أو النظام المستهدف للتغير كتهديد له .

- التصدي لالختالفات : 8 أن يكون كل من القائم بالتخطيط لعملية التغيير والنظام

المستفيد قادرين ـعلى أن يتحدثا عن اختالفاتهما ، والحديث بصراحة مع بعضهما البـعض بالنسبة للموضوعات الحاسمة والتي

تزعج العالقة بينهما . - اشتراك جميع االطراف ذات العالقة :9

االخذ في االـعتبار أهمية العالقة أيضا مع األفراد أو المجموعاتاألخرى في المجتمع والتي تمثل أكثر األفراد أو الجماعات تأثيرا

في النظام المستفيد.

عوامل مرحلة تأسيس العالقة

5 -عالمات ومؤشرات تنبئ بعالقة سيئة

وفشل التغيير

4 -معايير إلنجاح

المقابلة االولى

مع النظام المستفي

د

- من 1هو

النظام المستفي

د

2 -التغيير

من الداخل

او الخارج

3 -خصائص العالقة المثالية

رابعاً: المعايير أو االعتبارات الهامة إلنجاح المقابلة االولى مع الجمهور

أو النظام المستفيد : يلعب اللقاء األول أو المواجهة األولى مع

النظام أو الجمهور المستفيد دوراً هاماً في تأسيس العالقة ومدى نجاحها وانعكاسها إيجابياً

على مراحل مشروع التغيير . نجاح اللقاء األول يؤثر بالتأكيد على مسيرة

العالقة وتطورها بما يخدم االبتكار أو التغيير المرغوب .

لهامة التي االعتبارات اومن المعايير أو •يجب مراعاتها في اللقاء األول ما يأتي :-

- الود : 1لتحقيق بداية ودية يجب االهتمام باالعتبارات

المرتبطة بالبشاشة و المصافحة و التقدير و التحية الحارة ، و ذكر إيجابيات الفرد أو األفراد أو المؤسسة

كاإلشارة إلى إبراز مساهمات الجمهور أو النظام المستفيد.

- األلفة: 2يستخدم القائم على التغيير اللغة أو اللهجة المتبعة في

الحديث و ممارسة األنشطة و االهتمامات المرغوبة من قبل األفراد في النظام المستفيد حتى يصبح

مألوفا لديهم .

-الحوافز والمكافآت :3أن يشعر الفرد المستهدف بأن عميل التغيير يمكنه فعالً

تقديم المساعدة ، و يمكن أن يتمثل هذا العمل في تقديم معلومات أو معرفة مفيدة تتعلق بمشكلة تسيطر على

اهتمامات الجمهور المستهدف ، و يمكن أن تشمل هذه المعلومات كتب أو مطبوعات أو مصادر بشرية يمكن للفرد

.المستفيد أن يستفيد منها

- االستجابة :4من الصفات المهم توافرها في القائم على مشروع التغيير ، حسن اإلصغاء و هذا مهم دائماً في بداية

تكوين العالقة مع الجمهور المستهدف

عوامل مرحلة تأسيس العالقة

5 -عالمات ومؤشرات تنبئ بعالقة سيئة

وفشل التغيير

4 -معايير إلنجاح

المقابلة االولى

مع النظام المستفي

د

- من 1هو

النظام المستفي

د

2 -التغيير

من الداخل

او الخارج

3 -خصائص العالقة المثالية

خامساً: العالمات أو المؤشرات التي تنبئ بعالقة سيئة أو بفشل مشروع

التغيير: ظهور أحد أو بعض المؤشرات التالية في •

الجمهور المستهدف قد ينبئ بعالقة سيئة وبتعثر مشروع التغيير وفشله:

- النظام المستفيد يتميز بتاريخ طويل من عدم 1االستجابة للتغيير :

عدم االهتمام من قبل النظام المستهدف للتغيير و عدم قبوله االبتكارات أو التجديدات .ومهما تكن قدرات ومهارات القائم بعملية التغيير أو فريقh التغيير على إحداث التغيير المطلوب .

دراسة تاريخ النظام المستهدف بالنسبة لكيفية تعامله معجهود و مشاريع تغيير سابقة ، وأخذ نتائج هذه الدراسة في

االعتبار.- استخدام النظام المستهدف لعميل التغيير لتحقيق 2

مآربه الخاصة : أ احيانا يتم استغالل مشروع التغيير و القائمين عليه لخدمة

أهدافهم الخاصة في الصراع الداخلي على مراكز القوى . يجب على القائم بالتخطيط للتغيير أن يكون واعياً بهذا النوع

من االستغالل .- اعتقاد النظام المستهدف بموقف معين : 3 أحياناً يريد الفرد أو األفراد في نظام ما الحصول على دعم

القائم بالتخطيط للتغيير فقط لمساعدته إلثبات وجهة نظر معينة أو تثبيت و تأكيد الموقف أو الرأي أو

الفلسفة التي يؤمن بها .

خامساً: العالمات أو المؤشرات التي تنبئ بعالقة سيئة أو بفشل مشروع

التغيير: - افتقاد النظام المستهدف للقوة و النفوذ :4 أحياناً يتحمس النظام إلى دعوة فريق التغيير ويكون متفتحاً ألفكاره ، و

متعاوناً إلى حد كبير في الوقت الذي ال يتوفر له أي سلطة أو صالحية أو مصادر قوة للتأثير في التغيير أو إحداثه .

- يظهر النظام المستهدف عالمات َمَرضية أو عدم المقدرة أو األهلية : 5 يجب التعرف على بعض العالمات المرضية في النظام المستهدف و التي سوف

تجعل من استمرار العالقة مع فريق التغيير عملية صعبة أو مستحيلة . ومن بين هذه العالمات الصرامة الزائدة و الجنوح الزائد نحو إبراز النزاعات و

النظر إلى القضايا نظرة متصلبة تفتقد إلى المرونة ، كما قد يشكو النظام من ضعف كبير كما هو الحال عدم قدرته على تهيئة المصادر المطلوبة عند الحاجة

لها وعدم توفر االتصال بوضوح وعدم السماح لألعضاء البارزين لحضور المقابالت الهامة، و عدم توفير الدعم المادي اإلداري ألعضاء فريق التغيير

الداخلي،

- االستجابة السلبية للمقابلة أو المواجهة األولى : 6 المواجهة األولى عبارة عن اختبار لكل طرف ، القائم بالتغيير و النظام

المستفيد ، فإذا اعتقد فريق التغيير أنه قدم نفسه بطريقة صحيحة و ودية و مألوفة ، ولكنه قوبل بعداء أو عدم اهتمام!! ما السبب ؟

عوامل مرحلة تأسيس العالقة

5 -عالمات ومؤشرات تنبئ بعالقة سيئة

وفشل التغيير

4 -معايير إلنجاح

المقابلة االولى

مع النظام المستفي

د

- من 1هو

النظام المستفي

د

2 -التغيير

من الداخل

او الخارج

3 -خصائص العالقة المثالية

ملخص دراسة

جودة عالقات العمل االجتماعية وعالقتها بمستوى االلتزام الوظيفي و

الرفاه النفسي للموظفيند. مروان الزعبي

أستاذ مساعد في علم نفس العملالجامعة األردنية – كلية العلوم االجتماعية

األردن ، عمان

الدراسة : هدف

الدراسة إلى بحث تأثير عالقات هدفت work)العمل االجتماعية

relationships على االلتزام الوظيفي)(Job commitment و مستوى الرفاه)

Job relatedالنفسي في العمل )wellbeing.)

أهميتها و الدراسة :مشكلة

ن - ب النفسـي ـم ى الجاـن تسـليط الضوء عـلحياة العمـــل إال هـــو العالقات االجتماعيـــة ــن ــة بيـ ــة بجودة العالقات االجتماعيـ ممثلـالزمالء وجودة العالقــــــة بيــــــن المدراء والموظفـين و عالقتهـما بمفهومـين هامـين و همــا: االلتزام الوظيفــي و الرفاه النفســي بران ـمن أـهم المرتـبط بالعـمل و اللذان يعـت

المخرجات التنظيمية. ت - ي قاـم ة الـت ات العربـي ن الدراـس ل ـم قلـي

ببحــث موضوع العالقات االجتماعيــة فــي . ( 3)العمــل و عالقتهــا بااللتزام الوظيفــي

لذلـــك، تأتـــي هذه الدراســـة لتحاول ســـد النقص في هذه المجال

تابع مشكلة الدراسة وأهميتها :

ياس احد المخرجات النفسية الحديثة وهو ق-الرفاه النفسي في العمل. حيث ما زال هذا

( من Employees’ wellbeing)الموضوع المواضيع الحديثة و التي لم تدخل األدبيات العربية بشكل كافي. و ما زال العديد من الباحثين ينظر إلى مفهوم الرفاه النفسي

على انه جزء من الرضا الوظيفي.

فرضيات الدراسة تـسعى هذه الدراـسة إـلى التحـقق ـمن الفرضيات

التالية:ــن ــط جودة العالقات بي ــى: ترتب ــة األول الفرضيي ا بمسـتوى االلتزام الوظيـف ل ايجابـي زمالء العـم

Jobالذي يبديـــــــه العاملون تجاه عملهم )commitment.)

ن زمالـء ة بـي ط جودة العالـق ة: ترتـب ة الثانـي الفرضـين بالرفاه ا بمسـتوى شعور العاملـي العمـل ايجابـي

(.Job related wellbeingالنفسي داخل العمل )الفرضيـــة الثالثـــة: ترتبـــط جودة العالقـــة بيـــن ا بمسـتوى االلتزام ن إيجابـي ن و العاملـي المشرفـي

الوظيفي للعاملين.ــن ــة بي ــط جودة العالق ــة: ترتب ــة الرابع الفرضيالمشرفيــن و العامليــن ايجابيــا بمســتوى شعور

العاملين بالرفاه النفسي في العمل.

منهجية الدراسةأ( منهجية الدراسة

بناء علــى فرضيات الدراســة و األســئلة الـتي حاوـلت اإلجاـبة عليـها، ـتم اـستخدام المنـهج الوـصفي أالرتباـطي للكـشف ـعن

طبيعة العالقة بين متغيرات الدراسة.

الدراسة إجراءاتالعينة- 1

ــن خالل ــبيانات م ــع ال ــم جم ًموظف( 159)ت اًوعامل يعملون فـــي مصـــنع لتصـــنيع األغذيـــة ا

ــن .المعلبة ــة مــن عمال وموظفي ــت العين تكونــن فــي المصــنع ــة كانوا 85. مثبتي % مــن العين

ة 15 و ذكور % إناث. كان متوسـط أعمار العيـنا سـنة 32 برة مقداره سـنتين مـم وبمتوسـط ـخ

د م ـق ث تكون عالقاتـه بة حـي ة مناـس م عيـن يجعلـهتطورت بشكـــل كامـــل مـــع زمالءهـــم أـــو

ة.مشرفيهم. ة اإلجمالـي ن العيـن % كانون 19 ، ـمة و ف مكتبـي ي وظاـئ يعملون (%17)يعملون ـف

يعملون ـفي (%65)ـفي قـسم المـستودعات و ( موظـف يعملون 22. كان هناك )قسـم اإلنتاج

ــي عمال، ــ ــة )مشرف ــ ــف إشرافي ــ ــي وظائ ــ ف مشرفـــي خطوط إنتاج، أمناء مســـتودعات( و

بته ا نـس ة %14)يشكلون ـم ي العيـن ن إجماـل ( ـمبينمــا كانــت باقــي العينــة مــن فئــة العمال )مشغـلي آالت، تحمـيل و تنزـيل، ـصيانة، وعمال

.(تغليف

اإلجراءات - تم توزيع االستبيان على عمال المصنع

والموظفين مباشرة من قبل الباحث عن 6-5طريق مجموعات صغيرة مكونة من

. تم توضيح طريقة اإلجابة على عمالالمقاييس و ماذا تعني الدرجات المختلفة

على المقاييس المختلفة و تم متابعة جميع العمال و اإلجابة على استفساراتهم بشكل

مباشر. هذه اإلجراءات أعطت الباحث أن العمال قد استوعبوا جميع شعورا ب

الفقرات وأن المقياس تم أخذه على محمل الجد

النتائج :-وجود عالقة إيجابية بين

العالقات بين الزمالء جودة االلتزام الوظيفي . ومستوى

وجود عالقة ايجابية بين -مستوى جودة العالقات بين

الزمالء ومستوى الشعور بالرفاه النفسي في العمل

نشاط فرديهناك العالمات أو المؤشرات تنبئ بعالقة سيئة أو بفشل

مشروع التغيير في المنظمة ,اعطى مثاالً على ذلك

من واقع تجربتك الشخصية ؟

نموذج هافلوك

المرحلة األولى:

حفز الشعور بالمشكلة

المرحلة السابعة: التجديد الذاتي

المرحلة الثانية: تأسيس العالقة

المرحلة الثالثة:

التشخيص

المرحلة السادسة: الحصول

على القبول

المرحلة الخامسة:

اختيار الحل

المرحلة الرابعة: الحصول

على المصادر

المرحلة الثالثة :التشخيص إن العالقة بين المسئول عن عملية التغيير وبين النظام

المستهدف مبنية على افتراض أن هناك مشكالت .

كال الطرفين يؤمنان بأن هناك خطأ أو أخطاء في الوضعالراهن وكالهما على استعداد للعمل من أجل معالجة ذلك

الوضع للوصول إلى وضع أفضل.

دراسة وفهم الوضع الراهن فربما ال يستطيعون توجيه جهودالتغيير الوجهة الصحيحة وقد تكون النهاية مخيبة لآلمال .

إلقاء نظرة فاحصة على أي) التشخيص( هذا ما يطلق عليهالنظام.

التشخيصالتشخيص هو :•

. محاولة فهم الموقف أو الوضع الراهن للنظام هو وصف مشكالت النظام بحيث يشمل ذلك الوصف

التفاصيل الضرورية لألعراض والتاريخ واألسباب المحتملة. عملية التشخيص من المشكالت الفعلية للنظام تبدأ

المستهدفالتشخيص يجب أن تكون تلك المشكلة قد تم نهاية

تحليلها إلى مشكلة أو مشكالت محدـدة بحيث يمكن معالجتها منطقيا للوصول إلى حل مناسب

لها .

مرحلة التشخيص

بعض المحاذير

في عملية التشخيص

عملية التشخيص

عملية التشخيص هناك ثالثة أساليب للقيام •

بعملية التشخيص :تحديد المشكلة ، أي تحديد األشياء 1.

الخاطئةتحديد فرص التغيير ، أي تحديد نقاط 2.

القوة تحليل المنظمة أو المؤسسة 3.

المستهدف كنظام ، أي مجموعة عناصر يفترض أن تعمل معا لتحقيق هدف

مشترك .

عملية التشخيص واhألفضل جمع معلومات في الفئات •

الثالث جميعاً وباختصار تتطلب عمليات التشخيصh القhيام بالمهام التالية:

تحديد المشكلة .1.

تحديد فرص التغيير . 2.

فهم المؤسسة كنظام . 3.

وضع بيان مفصل أو قائمة بالتشخيص . 4.

التعاون في التشخيص . 5.

- تحديد المشكلة 1 . أغلـــــب المشكالت لهـــــا مســـــتويات عدة

ل االهتمام ي القمـة يُمـث ع ـف فالمسـتوى الذي يـقالمبدئــي الذي دعــا النظام المســتهدف للبحــث

عن المساعدة .

رغــم أــن كثيــر مــن القائميــن بالتغييــر يقومونباسـتطالع مختصـر لألعراض السـطحية . ولكـن التشخـيص المنـظم يتطـلب ـأن نتعرف أيـضا عـلى العوامــل األقــل وضوحــا . فإذا كانــت المشكلــة ــي االختبارات ــة ف ــيل ضعيف مثال " درجات تحصفــي مدرســة مــا " فقــد نحتاج إلــى أــن نســأل ــادية ــة االقتص ــتويات الطلب ــق بمس ــئلة تتعل أســد ــت . وق ــز والمكافآ ــب والحواف ونظام الرواتــى اتجاهات الطالب ــن نتعرف عل ــا أ نحتاج أيضوالمعلميـن واإلدارييـن وأولياء األمور

التي قد تكون أدت إلى ظهور تلك األعراض .

- تحديد المشكلة 1 الحكم على تلك التفسيرات في

ضوء المعايير التالية :

هل تعتمد هذه التفسيرات على تحليل •موضوعي وأمين للدليل المتوفر ؟

هل هي مفيدة في مساعدتنا على فهم •نوع الحلول التي يجب أن نبحـث عنها ؟

- تحديد فرص التغيير 2 عدم التركيز المكثف على األمور

واألشياء الخاطئة في النظام وصرف وقتاً أكبر على تحديد جوانب القوة

والجوانب األكثر احتماال للتغيير.التركيز على الجوانب اإليجابية يجعل النظام المستهدف أقل دفاعا وأكثر

أمال بأن التغيير سيكون في مقارنة النظhام مع نظم أخرhى مفيدا في مصلحته .

إعطاء النظام المستهدف أفكاراً حول ما يحتاجه أو ما يمكن أن يفعله . فقد يؤدي الوعي بأحد االبتكارات الناجحة في مكان ما مثالً إلى حفز الوعيh بحاجات النظhام

.hوخلق الحافز من أجل التغيير

- فهم الجهة المستفيدة كنظام 3

تحديد المشكالت وفرض التغيير ليس كافياً •إلعطائنا صورة واضحة لكامل المنظمة ، وإنما يجب أن ننظر إلى المستفيد كأفراد

وجماعات يرتبطون ببعضهم بعضاً وهم جزئيا يعتمدون على بعضهم البعض في محاولتهم

للعمل معاً لتحقيق أهداف مشتركة ولهذا نستخدم مصطلح "نظام" باستمرار لوصف

الجهة المستفيدة

- فهم الجهة المستفيدة كنظام 3 عدد من األمثلة تتعلق بعناصر النظام مثال : •هل هناك حاجة لعناصر أخرى؟ هل هناك عناصر غير كاملة أو •

أنها ليست مدعمة بما فيه الكفاية ؟ أو أنها تتحمل من األعباء ما يفوق طاقتها ؟

هل هناك مدخالت كافية ؟ وهل يتم توفرها بنسب صحيحـة ؟ •إضافة إلى األسئلة التالية حول التفاعل الدينامي بين العناصر ؟

هل تعمل األنظمة الفرعية الرئيسة الثالث ) المدخالت •والعمليات والمخرجات ( معا ؟ وهل التنسيق بينها كاف ؟ وهل لدى كل منهما فكرة واضحة عن أدوار كل منها ووظائفه

؟ وهل يثق كل منها باآلخر ؟ وهل لديها القدرة على االتصال بسهولـة ويسر ؟

- فهم الجهة المستفيدة كنظام 3 من المهم معرفة حدود النظام ، فلكل نظام حدود تفصله عن •

غيره من األنظمة، وفي الوقت نفسه يجب أن تسمح الحدود للمدخالت المطلوبة بالكميات الكافية بالدخول لتبقى النظام

الداخلي مدعما باستمرار . ومن األسئلة حول الحدود أو الحوافز ما يأتي :

هل يتمتع النظام بحماية كافية ؟ وهل يمكن أن يحمي نفسه ضد •أي استغالل؟

هل يتم إعادة تزويده بالمعلمين الماهرين والمتدربين بشكل جيد •؟

هل هناك تدفق مستمر من الطالب المتحفزين ؟ •هل لديه القدرة على الحصول على مواد جيدة وأفكار جديدة ؟. •

- وضع بيان متصل بقائمة التشخيص 4

هناك خمسة أسئلة يجب أن نعالجها عند •وضع قائمة التشخيص :

ما أهداف النظام ؟هل هناك بنية كافية لتحقيق تلك األهداف؟ هل هناك انفتاح في االتصال ؟ هل لدى النظام اإلمكانات والطاقات الكافية

لتحقيق األهداف ؟ هل يكافئ النظام أعضائه في عملهم لتحقيق

أهداف النظام ؟كل سؤال يحدد مجال معين من مجاالت •

أو جوانب التشخيص حيث يمكن بحث أسئلة أخرى تتبع كل سؤال رئيس

- وضع بيان متصل 4بقائمة التشخيص

أ/ ما أهداف النظام ؟

هل األهداف واضحة للقيادة واألعضاء ؟ هل هناك اتفاق حول األهداف ؟ هل األعضاء راضون تماما حول كفاية األهداف

الموضوعة ؟هل يناقش القادة واألعضاء معا األهداف الموضوعة ؟ هل األهداف مرنة ؟ هل يمكن تغيرها مع تغير الزمن

والظروف ؟

- وضع بيان متصل 4 بقائمة التشخيص

ب/ هل هناك بنية كافية لتحقيق األهداف ؟

هل هناك عدد كاف من الموظفين ؟ هل لدى األعضاء فهم واضح حول ما يجب عليهم عمله في

النظام ؟ هل تتوافق الوظائف واألدوار معاً كعناصر في نظام

لتحقيق األهداف ؟ هل هناك عناصر ضعيفة ؟ هل يوجد بين العناصر تنسيق كافيا؟ هل البنية مرنة ؟ أي هل يمكن أن تتغير لتقابل ظروف

جديدة ؟

- وضع بيان متصل بقائمة التشخيص 4ج/ هل هناك انفتاح في االتصال ؟

، هل تقدر المجموعات الفرعية في النظام ) المعلمون

اإلداريون ، الطلبة ( على التحدث مع بعضها البعض ؟ وهل يمكن كل منها التعبير عن مشاعرها وتبادل األفكار

بحرية ؟ هل أعضاء النظام منفتحون لألفكار الجديدة في النظام

نفسه ؟ وهل ينشطون للحصول على مثل تلك األفكار ؟ هل األعضاء منفتحون لألفكار الجديدة من خارج النظام ؟

) من الجامعات مثال والمستشارين ونظم أخرى ( . وهل يطلبون بنشاط تلك المصادر الخارجية . ؟

- وضع بيان متصل 4 بقائمة التشخيصد/ هل تتوفر اإلمكانات والقدرات الضرورية ؟

، هل يتوفر لدى النظام ) أو يمكن توفير ( المصادر المطلوبة : األفرادالوقت ، األموال ، المواد ، التسهيالت؟

هل يتوفر لدى الكوادر العاملة المهارات الضرورية ؟ وهل يستطيع النظامتدريب تلك الكوادر ؟وهل يستطيع النظام توظيف األفراد الذين يحتاج إليهم ؟

هh/ هل يكافئ النظام أعضاء الذين يعملون نحو تحقيق أهداف النظام ؟

هل يكافئ الطلبة بتعلمهم وفي مساهمتهم في عملية التعليم ؟ هل يكافئ المعلمون ؟ البتكاراتهم وتجديداتهم ؟ وللتعلم ومساهمتهم في

عملية التعلم؟ ولتعاونهم مع الطالب واإلداريين من أجل استمرارية النظام وتحسينه ؟

هل يكافئ اإلداريون البتكاراتهم ؟وللتعلم ؟والنفتاحهم للطالب والمعلمين ؟ هل المكافأة التي تقدم لألفراد : يمكن التنبؤ بها ؟ تُعطي في وقت مناسب

جدا بحيث ترتبط باألداء المطلوب؟ متسقة مع ومدعمة لألهداف النظام ؟

- وضع بيان متصل 4 بقائمة التشخيصأي يتكون لدى عميل

التغيير ملف عن النظام ككل باإلضافة إلى قائمة

بالمشكالت المحددة .

5 : hخيصhالتش hاون فيhالتع -

مهمة القيام بالتشخيص هي مهمة تعاونية مشتركة.

يجب على القائم بالتخطيط للتغيير إشراك الجهة أو النظام المستفيد من عملية التشخيص وما يتلوها من مراحل عملية

التغيير .

ثانياً: بعض المحاذير في عملية hالتشخيص

علــى يجــب التشخيــص مــن خاطئــة أنماط خمســة هناك: تجنبها التغيير عملية عن المسئول

بحيث التشخيص عملية في التغيير فريق يتوغل أحياناالتشخيص أن ومع فيهما مبالغ وجهداً وقتاً عليها يصرفالوصول نحو األولى الخطوة هو المشكالت لتحديد الجيد

الصhحيح . الحل للوقت إلى مضيعة فقط يصبح ال ذلك في المبالغة أن إالسلبية جوانب له يكون أن يمكن ولكن والجهد

عدد خضم في نفسه يجد قد المستهدف فالنظاممعه يتمكن ال مما تحديدها تم التي المشكالت من هائل

حيالها . المناسب العالج اتخاذ :من الحالة هذه في يصبح وقد.محبطا. األمل فاقد أو وغير فيه مبالغ نحو على دفاعيا موقفا يتخذ أن أو

مالئم.

1 /hنhhم hرhhثhكhأ hصhhيhخhشhت : hمhزhالhلhا

لتجنب/ 2 كأسلوب التشخيصالتغيير :

دراسات المستهدف الجمهور أو النظام يستخدم قدمنه . الهرب أو تأجيله أو التغيير لتجنب كأسلوب التشخيص

" " مألوفة صيغة تمثل أخرى دراسة إلى الحاجة فعبارةنهائيا . عنه النظر صرف أو التغيير لرفض

للتغيير المتوثبة األفراد عقليات فهم يمكن لذلكالتشخيص أنشطة من ارتياحها وعدم مشكوكها بخصوص

المطولة . المهـمة لحـجم مالـئم زـمن ـفي التشخـيص إنجاز يـجب لذا

التغيير . عملة في أخرى مراحل إلى واالنتقال

أجل/ 3 من التشخيصالهدامة : المواجهة

الخطير للخلل التغيير عملية على القائمين إدراك إنللحديث يدفعهم قد المستهدف النظام في الملحة والمشكالت

وفظة . غليظة بلهجة المستهدف النظام ألفراد بقصد عنها القاسية اللفظة اللغة استخدام بالتغيير القائم يتعمد وقدالوعي ضرورة إلى ينبهه ولكي النظام في الجامد الوضع تحريك

التغيير . وضرورة بحاجاته إلى حذرا تكون أن فيجب االستراتيجية هذه تستخدم كنت فإذا

أن . االستراتيجية هذه محاذير أهم ولعل بها السير يمكن مدى أيبه ويؤhدي المستفيد النظام مع العالقة تحطم أن يمكن المواجهة

العنيف . التشخيص بسبب التغيير hفريق برفض المواجهة تلك إلى إحداث التغيير مشروع على القائمون يقصد لم إذا وحتىالسلبية بالقوة وعي على يكونوا أن يجب فإنهم المواجهة

تجعل أن يمكن المعلومات فهذه بجمعها يقوموا التي للمعلومات ، األهلية أو الكفاءة وعدم بالسذاجة hيشعر المستهدف النظامالحافز المستهدف النظام يعطي لن الذاتي التصور هذا وكل

للتغيير . مانhحاس أمران يعدان التشخيhص عرض وتوقيhت صhيغة فإhن لهذا

وكhل. ، المواجهhة لقضيhة حhل إيجاد صhعبا يعhد األحوال كhل وفhينقاط وكذلhك الرئيسhة القوة نقاط تقديhر أهميhة إلhى يشيhر ذلhك

الضعف .

يراه/ 4 الذي التشخيص فرضالتغيير : فريق

يكون أن محدد مجال في خبير ألي جدا الصعب من . التشخيص أسلوب في كامل بشكل موضوعياً

. المهم المجال hهو تخصصhه اعتبار إلى يجنح كانت فأغلبنا فإذافي مهاراتنا

التدريب مجالالعالقات في

اإلنسانية نميل فسوف

رؤية إلىمشكالت النظام

المستهدف أنها على

في مشكالتالعالقات اإلنسانية

كنا وإذافي متخصصينالمناهج مجالندرس فربما

في المشكالتمحتوى ضوء

المؤثرات ، الدراسية

وهكذا .

كان وإذاتخصصنا

في ومهاراتناالنظم هندسةالمحتمل فمنإلى ننظر أن

مشكالت النظام

في المستفيد. التخطيط إطار

المنظور بمحدودية واعيا يكون أن التغيير عميل على يجبالمحبب تشخيصه فرض تجنب عليه ويجب منه يطل الذي

المستهدف . الجمهور أو النظام على إليه

بالمشكالت/ 5 االهتمامالفرعية :

التي بالمشكالت فقط االهتمام تنجب التغيير hفريق على يجبوهامة . آتية بأنها المستفيد النظام يعتقد

تخطيط أساس على يبني والهادف الدائم التغيير أن hذلكمعقولة . بدرجة شامل وتشخيص منظم

نhhأ األحيان مhhن كثيhhر فhhي يرون قhhد األفراد مhhن الكثيhhر إhhن ، شيhء كhل وقبhل أوالً تعالhج أhن يجhب التhي هhي مشكالتهhمتلhك – – حhل بدور تقوم أhن تغييhر كعميhل hكhيمكن فقhط وأحياناًويمكنhه مفيhد شخhص hكhبأن لتثبhت محدود نطاق علhى المشكالتإضاعhة إلhى تؤدي مصhيدة يكون قhد hكhذل ولكhن المسhاعدة تقديhم

. والمصhادر والجهد الوقت

المحاذير في عملية التشخيص

1 / hصhيhخhشhت hنhم hرhثhكhأ

hمhزhالhلhا

2 /التشخيص كأسلوب لتجنب التغيير

3 /التشخيص أجل من

الموhاجهة الهدامة فرض/ 4

التشخيص يراه الذي

فريق التغيير

االهتمام/ 5بالمشكالت

الفرعية

الختام