historien om iss
DESCRIPTION
Historien fra den første ansatte vægter og til den i dag verdensomspændende koncern. Udgivet af ISS A/S (c) ISS, 2004 ISBN-87-985616-3-4TRANSCRIPT
Historien om ISS er et af Danmarks største er-
hvervseventyr.
Fra grundlæggelsen i 1901 udvikler ISS sig fra
et lille vagtselskab til en af Danmarks største er-
hvervskoncerner med aktiviteter over det meste
af verden og mere end en kvart million menne-
sker på lønnings listen.
ISS’ historie former sig som en beretning om så-
vel stor succes, vækst og udvikling som trange
tider og kritiske øjeblikke. Det er ikke blot for-
tællingen om en enkelt erhvervsvirksomhed,
men i vidt omfang også en fortælling om sam-
fundets udvikling gennem det 20. århundrede.
Om industrialisering, krig, historisk økonomisk
vækst, sociale omvæltninger og stadigt tættere
bånd til resten af verden.
ISS’ historie er ganske vist en erhvervssucces,
men har langtfra altid været en dans på roser.
Fra starten af det 20. århundrede til starten af
det 21. århundrede har ISS jævnligt befundet sig
i brændpunktet for politiske strømninger, socia-
le kampe og forretningsmæssige landvindinger
og udfordringer.
Undervejs har virksomheden gradvist vokset
sig stor og stærk og udviklet en internatio-
nal ånd på tværs af verdensdele og kulturer.
Da denne historiebog går i trykken har ISS
rundet en omsætning på over 40 mia. kr. i
42 lande.
Alt i alt en bedrift baseret på tusindvis af hæn-
der, hjerner – og hjerter.
ISS koncernens hovedkontor anno 2005 i Bredgade i København.
HIStOrIen Om
HIStO
rIen O
m
Historien om ISS
Udgivet af iss A/s i april 2005
Copyright iss A/s
iss A/s
Bredgade 30
1260 Kbh. K
www.issworld.com
Hovedforfatter:
Cecilie Wallengren, GCi mannov
ISS’ redaktionskomité:
Anette Aksten
Jens helstrup
ingrid Jacobsen
Anders Krogenberg Knoth
tue mortensen
Carsten rich
Research:
susanne Paulsen, GCi mannov
Billedredaktion:
susanne Paulsen, GCi mannov
Cecilie Wallengren, GCi mannov
Grafisk tilrettelæggelse og tryk:
Bording A/s
isBn 87-985616-3-4
side
Forord ........................................................................................................................................................................................ 4
Sammenfatning: Historien om ISS ........................................................................................................................................... 6
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – ISS bliver grundlagt ............................................................................ 15
s Portræt: C.L.David – erhvervsmand og kunstsamler ................................................................................................................ 28
s tema: C.L. Davids samling ...................................................................................................................................................... 30
Kapitel 2: 1934-1945. “Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” ............................................................................... 35
s Portræt: Philip sørensen sælger og filantrop ........................................................................................................................... 60
s tema: Det Danske rengøringsselskab og besættelsesmagten ................................................................................................. 62
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden ............................................................................................................................... 69
s Portræt: Gerda Buhl – social ildsjæl ........................................................................................................................................ 94
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere ........................................................................................... 99
s Portræt: Poul Andreassen ..................................................................................................................................................... 120
s tema: iss i Østrig ................................................................................................................................................................. 126
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud ............................................................................................................................... 131
s tema: iss i Brasilien .............................................................................................................................................................. 156
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst .................................................................................................................................. 161
s Portræt: Arne madsen – 30 år i iss’ bestyrelser .................................................................................................................... 186
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS ........................................................................................ 191
s Portræt: Waldemar schmidt .................................................................................................................................................. 214
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde ............................................................................................. 221
s tema: Kunst i iss .................................................................................................................................................................. 250
Efterskrift: Supertankeren drejer ......................................................................................................................................... 255
s Personregister ........................................................................................................................................................................ 258
s Literaturliste ........................................................................................................................................................................... 260
Indhold
”Ved du hvad min pige, du ville ikke kunne klare et rengøringsjob i bare to timer. se dine
arme. De ligner jo spaghetti!”
efter bare to ugers arbejde med iss’ historie var jeg i et af mine første interviews blevet sat
på plads af en tidligere iss rengøringsassistent. Det stod klart for mig, at jeg ikke ville have
været i stand til at klare det hverv, min oldemor havde haft. hun var rengøringskone for
en fin familie i 1920’ernes København. Fruen i huset var dog nærig med udbetalingen af
oldemors løn, så da lønnen var udeblevet i over to måneder, tog hun sagen i egen hånd.
Lillejuleaften 1924 stjal hun nøglen til husets bugnende fadebur og fyldte sine lange uldne
sokker med røgede sild. hjemme jublede familien, og julen var reddet.
sådan var vilkårene for tusindvis af erhvervsaktive kvinder, der kæmpede for at spæde til
husholdningsbudgettet i første del af det 20. århundrede. sådan er vilkårene fortsat for
mange mennesker verden over. i Danmark var iss med til at ændre dette billede. selskabet
skabte organiserede forhold med faste overenskomster for de medarbejdere, der ønskede
et fuldtids- eller deltidsjob.
Det er første gang, at historien om iss bliver skrevet fra ende til anden.
historiebogen er et resultat af iss’ ønske at bygge bro mellem fortid og nutid – at dokumen-
tere historien, mens mange af de medarbejdere, der har været med gennem årtier, stadig
har kunnet bidrage med deres indsigt og oplevelser.
Bogen har særlig aktualitet nu, hvor selskabet står foran en ny epoke med en ny strategi.
Bogens tilblivelseBeretningen om iss er blevet til i et tæt samarbejde med iss og gennem en lang række inter-
views med nuværende og forhenværende medarbejdere på alle niveauer i organisationen.
i arbejdet med historien har vi haft ubegrænset adgang til iss’ historiske kildemateriale.
Det har været mit mål, at bogens fortællinger skal give læseren et nuanceret billede af sel-
skabet iss i et bredt historisk perspektiv.
Arbejdet med iss’ historie har været en helt særlig opgave og meget forskellig fra andre
virksomhedshistorier, som jeg har været med til at skrive.
Forskellen skyldes hovedsageligt, at iss’ ”produkt” er mennesker og deres service, at iss er
Forord
4 s Forord
mennesker på alle leder og kanter. Det skaber et livsbekræftende miljø med humør, om-
sorg, sammenhold og gejst. mennesket er omdrejningspunktet, hvad enten vi befinder os
på arbejdspladser i Finland, Ungarn, Chile eller Brunei. Denne mangfoldighed af mennesker,
deres personligheder og deres indsats, har i høj grad båret historien og karakteriseret selska-
bet fra grundlæggelsen i 1901 til i dag.
i mine mange interviews med medarbejdere i Danmark og udlandet og i gennemgangen af
historisk kildemateriale er jeg gang på gang stødt på bestemte værdier, der har sat deres
præg på iss historie. her tænker jeg især på entreprenørånd og social ansvarlighed.
entreprenørånden har gennemsyret iss siden starten. Viljen til hele tiden at prøve nye veje,
udvikle nye services og dække nye servicebehov har været den drivende kraft bag udviklin-
gen fra et lille vagtselskab til en verdensomspændende servicekoncern.
Det sociale ansvar og engagement er en anden fællesnævner i historien. man kan spore
iss’ nuværende fokus på mennesker, arbejdsvilkår og udvikling helt tilbage til begyndelsen.
Det er mit håb, at bogen både informerer og engagerer.
God læselyst.
Cecilie Wallengren
Forord s 5
Et århundrede i væltenhistorien om iss er et af Danmarks stør ste
erhvervseventyr.
Fortællingen begynder med en lille virk-
somhed drevet fra dagligstuen af én mand
og et lille korps af vægtere, der afpatruljerer
Københavns baggyder i nat tens mulm og
mørke. i løbet af godt hundrede år udvikler
det lille vagtselskab sig til en af Danmarks
største erhvervskoncerner med aktiviteter
over det meste af verden og mere end en
kvart million mennesker på lønningslisten.
iss’ historie former sig som en beretning
om såvel stor succes, vækst og udvikling
som trange tider og kritiske øjeblikke.
Det er ikke blot fortællingen om en en-
kelt erhvervsvirksomhed, men i vidt omfang
også en fortælling om samfundets udvikling
gennem det 20. århundrede. om industria-
lisering, krig, historisk økonomisk vækst, so-
ciale omvæltninger og stadigt tættere bånd
til resten af verden.
iss’ historie er ganske vist en er-
hvervssucces, men har langt fra været en
dans på roser. måske er iss snarere en af
de virksomheder, der har mødt mange ud-
fordringer. Fra starten af det 20. århund-
rede til starten af det 21. århundrede har
iss jævnligt befundet sig i brændpunktet
for politiske strømninger, sociale kampe og
forretningsmæssige landvindinger og udfor-
dringer.
iss gennemlever verdenskrige, de-
pression, besættelse, økonomisk boom,
kvindefrigørelse, oliekriser og globalisering.
Virksomheden erobrer nye markeder og
trækker sig tilbage fra andre. man køber et
væld af virksomheder og sælger andre fra.
man gør markante teknologiske fremskridt
og skrinlægger også ubrugelige opfindelser.
og virksomheden høster både store sejre og
oplever konflikter – og endog nærkontakt
med alvorlige økonomiske problemer.
Undervejs gennem alle disse begivenhe-
der vokser virksomheden sig gradvist stor og
stærk, og iss udvikler en international ånd
på tværs af verdensdele og kulturer. en be-
drift baseret på tusindvis af hænder, hjerner
– og hjerter.
104 års historie vil uvægerligt være præ-
get af stor omskiftelighed, og iss’ udvikling
er et kludetæppe af forskellige begivenhe-
der.
ikke desto mindre kan man spore to un-
derliggende værdier hele vejen gennem iss’
historie.
Den ene værdi er en umiskendelig en-
treprenørånd. man har altid været på udkig
efter nye servicebehov, der kunne dækkes,
og lederne i iss har generelt haft store fri-
hedsgrader til at udfolde entreprenørånden
og forfølge nye muligheder.
Den anden værdi er virksomhedens
menneskelige ressourcer, som løbende har
tiltrukket sig betydelig opmærksomhed,
uanset tidsånden. iss har altid levet med ud-
fordringen med at rekruttere og fastholde
medarbejdere og udvikle arbejdsmiljøet og
kvaliteten af den service, virksomheden le-
verede. menneskers evne og vilje til at yde
6 s sammenfatning: historien om iss
Historien om ISS
sammenfatning
god service har altid været forudsætningen
for virksomhedens succes.
Begyndelsenhistorien om iss starter i 1901 – året for sy-
stemskiftet.
Det hele begynder med vægterselskabet
Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt grund-
lagt af manufakturgrossisten marius hogre-
fe. efter få år købte den ambitiøse sagfører
og driftige forretningsmand C.L. David sig
ind i det lille vagtfirma. David skulle komme
til at spille en afgørende rolle for vagtselska-
bets succes, og dermed for fundamentet for
det iss, vi kender i dag.
hertil kommer, at David var en fremtræ-
dende personlighed, der skabte sin egen
kunstsamling – i dag kendt som Davids sam-
ling, var forsvarer for Glückstadt i retssagen
om Landmandsbankens krak og donerede
sin sommerresidens, marienborg, til stats-
ministerbolig.
Vagtselskabet voksede støt, tog navne-
forandring til De Forenede Vagtselskaber og
ansatte den idérige direktør Philip sørensen.
Den gode idé og direktør sørensen fik en dag en god idé,
der i 1934 førte til grundlæggelsen af Det
Danske rengøringsselskab. Vægterne slut-
tede deres vagt klokken fire om morgenen,
og de ansatte på virksomhederne mødte
først ved ottetiden. hvis vagtselskabet ud-
fyldte det tidsrum med rengøring, som jo
også skulle gøres, ville der altid være nogle
til at holde øje med virksomheden.
Det Danske rengøringsselskab blev
således søsat under mottoet “De mødes
i døren”. mottoet symboliserede, at ren-
gøringsassistenterne mødte på arbejdet, når
vægterne gik hjem.
Det Danske rengøringsselskab så en
mulighed for at tjene penge på at organise-
re rengøringsarbejdet. Entrepriserengøring
var imidlertid et ukendt be greb i 1930’ernes
kriseramte Danmark, hvor virksomhederne
typisk brugte private skurekoner.
efter et par vanskelige år fik ren-
gøringsselskabet medvind, for det var en
tid, hvor byer og erhverv voksede hastigt
– og tiden løb stille og roligt fra den gam-
meldags skurekone. Ledelsens man ge er-
hvervskontakter gav kunder i butikken og
både vagtselskab og rengø ringsselskab blev
efterhånden landsdækkende. man udvide-
de også forretningen. Danske securitas, der
mange år senere blev solgt Falck, og Dansk
telefonrensning blev begge grundlagt i slut-
ningen af 1930erne – som eksempler på
virksomhedens entreprenørånd.
Det Danske rengøringsselskab havde
også ambitioner, der var ganske usædvanli-
ge for tiden. Assistenterne skulle uddannes,
deres sociale status skulle forbedres, og sel-
skabet havde fra første dag indgået en over-
enskomst med Kvindeligt Arbejderforbund.
Det Danske rengøringsselskab var en
gedigen succes, da danskerne en april mor-
gen i 1940 vågnede op til tyske tropper i
gaderne. Besættelsen medførte både øko-
sammenfatning: historien om iss s 7
nomiske trængselstider og en alvorlig vare-
knaphed. For Det Danske rengøringsselskab
medførte vareknapheden mangel på alt fra
sæbe og bonevoks til klude og spande. sel-
skabet lancerede bl.a. konkurrencer for at
få medarbejderne til at indsamle klude. selv
aflagt undertøj kom i brug.
På arbejde under besættelsen i september 1943 blev situationen endnu
værre, da tyskerne beslaglagde hovedkon-
toret “Vægtergården” i København, og
bestyrelsesformand David, som var jøde,
måtte flygte til sverige, selv om han havde
skaffet sig en arieattest.
så hjalp Gerda Buhls sociale arbejde
blandt assistenterne dog lidt. hun blev an-
sat i efteråret 1940 for at hjælpe assistenter
i nød. Det var før offentlig velfærd kom på
mode. Frk. Buhl oprettede en “velfærdsaf-
deling” og hjalp medarbejderne på mange
måder – bl.a. med låneordninger, boligfor-
midling og aflastningsferier.
trods besættelsen voksede virksomhe-
den. i krigsårene kom der også budtjeneste,
vinduespolering og en ren gøringsskole til.
De første efterkrigsår var imidlertid van-
skelige for både befolkningen og virksom-
hederne. men efterhånden lysnede det for
Det Danske rengøringsselskab. Ledelsen
søgte inspiration udefra, bl.a. i det mægtige
UsA, og man be gyndte at professionalisere
arbejdet gennem tidsstudier og nøje plan-
lægning.
Den teknologiske udvikling fandt
også vej til rengøringsbranchen. Allerede
i 1950 præsenterede Det Danske rengø-
ringsselskab det første kuld bonemaskiner
udviklet på eget værksted.
men virksomheden havde i manglen på
stabil arbejdskraft en meget stor udfordring.
Landsmiddagen efter de første 50 år Den 1. april 1951 satte alle virksomhedens
medarbejdere over hele landet sig til bords
til en jubilæumsmiddag. hver medarbejder
modtog hjemme en kurv fra virksomheden
med hamburgerryg, tilbehør, drikkevarer,
dessert, kaffe samt dug, servietter og stea-
rinlys til op dæk ning for hele familien.
Anledningen var Det Danske Vagtsel-
skabs 50 års jubilæum, som ingen medar-
bejdere skulle snydes for. som akkompagne-
ment til maden fulgte en grammofonplade
med festtaler og vægtersange indsunget af
en tidligere vægter og nu værende opera-
sanger.
Landsmiddagen var ikke mindst for den
tid et usædvanligt initiativ til at fejre virk-
somhedens succes sammen med medarbej-
derne – og ikke kun på direktionsgangen.
Offentlige kunder og internationale ambitioneri slutningen af 1950’erne kom der igen
gang i den økonomiske vækst, og arbejds-
løsheden faldt. Velfærdsstaten voksede
frem i takt med den økonomiske udvikling
og fik afgørende betydning for Det Danske
8 s sammenfatning: historien om iss
rengøringsselskab. Den offentlige vækst til-
førte nye kunder som skoler og hospitaler.
samtidig udskilte industrien i stigende grad
rengøring som selvstændigt område, der
kunne klares af et rengøringsselskab.
DDrs befandt sig på det rigtige sted på
det rigtige tidspunkt og med de rigtige ser-
viceydelser.
Ny generation og nyt paradigme C.L. David, manden der mere end nogen
anden havde skabt og tegnet virksomhe-
den siden århundredets begyndelse, døde i
1960. Det var ikke kun afslutningen på en
epoke. Det førte til et generationsskifte. i
1962 satte den bare 34-årige ingeniør Poul
Andreassen sig i direktørstolen som afløser
for Alfred Born, en direktør af den gamle
skole.
Poul Andreassen – PA – blev siddende i
direktørstolen i 33 år. han gennemførte et
paradigmeskift og satte en ny standard for
entreprenørånden. Det store potentiale lå
uden for Danmark, og det Danske rengø-
ringsselskab startede kapløbet om at blive
størst – også uden for landets grænser.
Poul Andreassens internationale am-
bitioner bevægede sig hurtigt fra tegnebræt
til virkelighed, hjulpet på vej af de nyeste
managementmetoder fra UsA. Det Danske
rengøringsselskab ekspanderede yderligere
i norden og gik også ind i schweiz og tysk-
land.
i de glade 1960’ere buldrede økonomien
derudaf og med næsten fuld beskæftigelse
blev opgaven med at tiltrække arbejdskraft
ikke just lettere. DDrs begyndte derfor også
at bejle til gifte kvinder for at lokke flere
kvinder ud i rengøringsjobbene.
Det var i sig selv en stor social om-
væltning, da mange kvinder fulgte virk-
somhedernes opfordringer og meldte sig
på arbejdsmarkedet. eftersom ud buddet af
ledig arbejdskraft var magert, steg lønnin-
gerne hastigt. rengøringen blev dyrere for
kunderne og Det Danske ren gøringsselskab
kompenserede ved at me kanisere og ra-
tionalisere arbejdet. skrubben og spanden
fik selskab af nye rengøringsmidler, rengø-
ringsmaskiner og nye arbejdsmetoder.
servicesektoren var efterhånden blevet
den hurtigst voksende erhvervssektor. Det
Danske rengøringsselskab nød godt af en
voldsom vækst på 20-25 procent om året –
langt mere end nogensinde før.
Oliekrise og utilfredshedoliekrisen i 1973 satte en stopper for den
økonomiske vækst. men Det Danske ren-
gøringsselskab havde et modtræk. Krisen
satte besparelser og rationaliseringer øverst
på dagsordenen overalt, og virksomheden
havde efterhånden stor ekspertise på det
felt.
Det Danske rengøringsselskab indgik
detaljerede aftaler med kunderne om, hvor
meget og hvor grundigt, der skulle gøres
rent. Kunderne fik billigere ren gøring, men
kvaliteten faldt og arbejdspresset voksede.
Det resulterede i voksende utilfredshed
sammenfatning: historien om iss s 9
blandt både kunder og ansatte.
i 1970’erne mødte Det Danske ren-
gøringsselskab også kritik fra en helt ny
front. Kvindefrigørelsen var på sit højeste,
og kvindebevægelsen satte fokus på lige-
stilling, ligeløn og svage kvinders kår. som
en stor arbejdsgiver for ufaglærte kvinder
blev Det Danske rengøringsselskab syno-
nym med kapitalisternes ud nyttelse af løn-
arbejderen, og virksomheden kom for første
gang i sin historie ud i mediestorm.
normalt betød stigende arbejdsløshed,
at det blev lettere at finde medarbejdere,
men for Det Danske rengø ringsselskab blev
det i 1970’erne vanskeligere at rekruttere
og holde på medarbejdere – blandt andet
på grund af den negative medieomtale.
Koncernen ISS fødesDet Danske rengøringsselskab var med tiden
vokset til en omfattende, interna tional virk-
somhed med datterselskaber i over ti lande,
men tiden var løbet fra organisationen. De
Forenede Vagtselskaber var sakket agterud,
og Poul Andreassen etablerede derfor i 1973
koncernen international service system (iss).
Den internationale vækst fortsatte un-
der navnet iss. i 1976 indledte koncernen
et samarbejde med svenske electrolux om
opkøb og drift af rengøringsselskaber. Det
gav nyt afsæt for ekspansion og førte til sel-
skabskøb i storbritannien, holland, Belgien,
Australien og Brasilien. 1979 blev endnu et
skelsættende år, da iss gennem købet af
Prudential maintenace gjorde sit indtog i
UsA.
op gennem 1970’erne og 1980’erne
opstod der stigende priskonkurrence blandt
rengøringsselskaberne. iss havde allerede
rationaliseret voldsomt og måt te se sig om
efter nye markeder, hvor selskabet kunne
adskille sig fra konkurrenterne. Det blev til
nicheområder som flyrengøring, hospitals-
service og slagteriservice i både Danmark og
udlandet.
Britterne sætter nye standarder for udliciteringi 1980erne begyndte der at blæse nye og
varmere vinde om udlicitering over hele
europa. tendensen var mest ud bredt i stor-
britannien, som med margaret thatcher ved
roret satte nye standarder for privatisering
og udlicitering. Det var en kæmpe chance
for iss, som selskabet forstod at udnytte.
i begyndelsen af 1980’erne overtog iss
ikke færre end 15 af de rengørings- og
vedligeholdelseskontrakter, som var ble-
vet udbudt. næste mål var national health
service, som årligt brugte mere end 385
millioner pund på rengøring af hospitaler.
iss gjorde forsøg på at få sin del af kagen,
hvilket først for alvor lykkedes med købet af
mediclean i 1989.
Tilbage til kernekompetencen 1989 var også året, hvor iss ansatte med-
arbejder nummer 100.000. Begivenheden
blev fejret ved at flyve 14 medarbejdere fra
de 14 lande, som iss var i, til København.
10 s sammenfatning: historien om iss
iss var nu en international koncern med
services spredt over et væld af aktiviteter
fra sikkerhed, catering og ren gøring til byg-
ningsvedligeholdelse.
i 1970’erne og 1980’erne havde iss
bredt sig over flere og flere forretningsom-
råder, men hård konkurrence skabte en ny
mode i erhvervslivet. Virksomhederne skulle
fokusere på deres kernekompetencer. For
iss var det ensbetydende med at fokusere
på rengøring.
Vagtselskaberne i de europæiske lande
blev i begyndelsen af 1990’erne solgt fra,
og i 1993 kom turen til iss securitas, der
blev solgt til Falck. iss Linnedservice i både
sverige og norge blev i 1994 solgt til so-
phus Berendsen. og da udviklingen af ener-
gikontroludstyr aldrig blev den ventede suc-
ces, solgte man også hele Clorius-gruppen.
Udsalget gav iss de finansielle ressour-
cer, der var nødvendige for at op købe nye
virksomheder, der passede ind i strategien
om at holde sig til rengøring.
USA-eventyr slutterWaldemar schmidt tog i 1995 over som ny
koncernchef, da Poul Andreassen trak sig
tilbage efter en halv menneskealder på po-
sten. schmidt kastede sig først og fremmest
over selskabet i UsA, iss inc., der led under
negativ organisk vækst.
tilstanden i UsA var værre end frygtet.
iss inc. var i så alvorlige problemer, at hele
iss-koncernen var truet. Bankerne begyndte
at få kolde fødder og strammede grebet om
virksomheden, der måtte sælge den ameri-
kanske del af koncernen.
efter de vanskelige år i 1996-1997 fort-
satte iss i en mere positiv retning. Kon-
cernen havde leveringsdygtige selskaber i
skandinavien og europa, og ekspanderede
gennem opkøb og etablering af selskaber i
Østeuropa og Asien.
Det næste, store tigerspring skete på
det vesteuropæiske marked, da iss i 1999
købte europas næststørste ren gø rings- og
specialserviceleverandør Abilis. Koncernen
hævede med sit opkøb om sætningen fra 14
til 20 mia. kr. og udvidede medarbejdersta-
ben med 50.000 mand. og samtidig gen-
nemførte iss en aktie emission, der var den
næststørste kapitaludvidelse i Danmarkshi-
storien.
Nyt årtusind – nyt paradigmeskiftVed starten af det nye årtusind stod det
klart, at iss havde behov for en ny strategi,
der fik navnet create2005.
Den var langt mere end en strategi. cre-ate2005 symboliserede et paradigmeskift
på linje med skiftet i 1962, hvor Poul Andre-
assen løftede det danske rengøringsselskab
ud på de internationale markeder.
Den ny koncernchef eric rylberg stod
bag create2005 og et paradigmeskift, der
skulle ændre iss fra positionen som inter-
national rengøringskoncern til en position
som global servicekoncern.
De første år af det nye årtusind blev
sammenfatning: historien om iss s 11
præget af mange nye opkøb for at opfylde
de nye målsætninger om at blive verdens fø-
rende facility services koncern. Det var også
en periode, hvor iss aktivt tog stilling til
bløde værdier, social ansvarlighed og code
of conduct.
eric rylberg beskriver iss’ nye paradig-
meskift således: “Det var et langt og sejt
træk, vi indledte i 2000. Det vidste vi den-
gang, og det er vi klar over den dag i dag.
Det vil tage mindst 10-15 år at ændre kon-
cernen.”
Fem år efter paradigmeskiftet, hvor for-
tællingen om iss historie foreløbig slutter,
har den virksomhed, der engang var et lille
københavnsk vagtselskab, udviklet sig til en
international koncern med en omsætning
på over 40 mia. kr. og 275.000 medarbej-
dere i 42 lande.
Det næste kapitel i ISS’ historie blev ind
ledt, da redaktionen af denne bog sluttede.
Indledningen var en ny strategiplan, hvis
formål er at videreføre den transformation
af ISS, som blev indledt i år 2000 med cre-ate2005.
Historien fortsættes – i næste histo rie
bog.
12 s sammenfatning: historien om iss
Kapitel 1: 1901-1934
”Vi våger mens De sover” – ISS bliver grundlagt
sådan så han ud, nattevægteren fra Kjø-
benhavn-Frederiksberg nattevagt i 1902.
Vægteren var ikke som i ældre tider udstyret
med en morgenstjerne, og han sang heller
ikke vægtervers hver time. i stedet var han
udstyret med et moderne kontrolur, der sør-
gede for, at runden blev passet nøje. han
var iklædt en statelig uniform og lignede
næsten en politibetjent. signalet var ikke til
at tage fejl af: Vægterhvervets status skulle
højnes, og der skulle stå respekt om det ar-
bejde, han udførte.
Kilde: Københavns Bymuseums Billedarkiv.
16 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
Historien om ISS begynder i 1901 med grundlæggelsen af selskabet Kjøbenhavn-Frederiksberg Natte vagt. Efter nogle år får selskabet nye ejere, bl.a. den driftige forretningsmand, kunstsamler og højesteretssagfører C.L. David. Han skaber forudsætningerne for vagtselskabets succes og vækst. Det sker i en turbulent periode, med arbejderoprør, 1. Verdens krig og Land-mandsban kens krak. Begivenheder, der alle præger vagtselskabets historie.
Den sortklædte vægters skridt giver ekko i
Bredgade. Så – stilhed. Under en gade lampe
holder han en kort pause og tager sit lom
meur frem. Han har netop over stået sin run
de i et af kvarterets store huse. Klokken er to
om natten, men hans vagt slutter først om
tre timer. Mørket ligger over byens brostens
belagte gader og stræder, og lyset fra de få
lamper når slet ikke ud i Københavns mange
kroge. Var det ikke for vægteren, ville rans
mænd og andre natfolk have alt for let spil.
Ved hans side hænger et tungt nøglebundt.
Det rasler hørligt, da han genoptager sin
gang. Nede mod Nyhavn høres et skænderi.
Sikkert sømænd med penge på lommen og
brændevin i sækken, tænker vægteren og
retter på ka sketten. I det bleggule lys anes
emblemet fra KjøbenhavnFrederiksberg
Nattevagt.
BegyndelsenKjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt blev
grundlagt den 1. april 1901. Året inden hav-
de den danske manufakturgrossist marius
hogrefe på en togtur til Köln stiftet bekendt-
skab med den tyske direktør Kossmann, der
var indehaver af et vægterselskab. mødet
gav marius hogrefe idéen til en lignende for-
retning i København. han lod manufaktur-
virksomheden være manufakturvirksomhed
og kastede sig i stedet over arbejdet med
at etablere et vægterselskab. Kjøbenhavn-
Frederiksberg nattevagt var en realitet. så-
dan begyndte det, der i 1934 blev udvidet
med et rengøringsselskab og endnu se nere
udviklede sig til den multinationale service-
koncern, iss.1
”Vi påtager os Bevogtning af Banker,
Vexellerer-, Forretnings- og Kontorlokaler,
teatre, offentlige Bygninger, Fabriker, op-
lagspladser og Bygninger under op førelse
samt private Boliger m.m. – natvægterne
bliver kontrolerede af en Kontrolør for hver
10 natvægtere, og Kontroløren bliver lige-
ledes kontroleret ved Kontroluhre, som an-
bringes 2 à 3 steder i hver Kreds, samt af
en overkontrolør og en inspektør,”2 hed det
i en reklame for Kjøbenhavn-Frederiksberg
nattevagt fra 1901.
Ildebrand, indbrud og løse hesteDer var et reelt behov for bevogtning i Kø-
Den 1. april 1901 kunne 20 uniformerede
vægtere fra Kjøbenhavn-Frederiksberg
nattevagt begynde deres natlige tjene-
ste for at sikre ejendomme mod indbrud
og brande. efter at vægterinstitutionen
havde været opgivet i hen ved et halvt år-
hundrede, dukkede den op igen i en mo-
derne udgave på baggrund af et stigende
antal tyverier.
Kilde: C.A. Clemmensen, Vægter-Bogen,
1926.
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 17
benhavn omkring århundredeskiftet. en
cocktail af udbredt ar bejdsløshed og fattig-
dom og en stigende tilstrømning til hoved-
staden betød, at antallet af tyverier voksede.
Fra gammel tid havde det været de of-
fentlige vægteres opgave at holde ro og or-
den i byernes gader om natten, men i 1863
blev funktionerne overladt til politiet. Den
private vægterinstitution fortsatte imidlertid
som et supplement til politiet. Kjøbenhavn-
Frederiksberg nattevagt begyndte med 20
vægtere, der var nøje udvalgt af direktør
hogrefe. selskabet blev det første halve år
styret direkte fra hogrefes egen lejlighed i ny
Kongensgade. om dagen kørte direktøren
rundt i sin kalechevogn for at skaffe kunder,
og om natten holdt han øje med vægterne
og deres arbejde. Vægternes arbejde bestod
i at begrænse farer dér, hvor de nu holdt op-
syn. Disse faremomenter var et vidt begreb.
Det gjaldt nemlig både om at undgå brand
og indbrud, at håndtere pludseligt op ståede
vandskader og at indfange heste, der havde
revet sig løs.
Der er forskel på folk Danmark var på den tid en delt nation. Både
økonomisk, politisk og kulturelt var landet
præget af store samfundsmæssige kontra-
ster – på landet såvel som i byerne. over
halvdelen af befolkningen boede på landet
og var beskæftiget med landbrug, præcis
som deres familier havde været det gen-
nem århundreder. Der var dybe sociale skel
mellem de velhavende godsejere, de mindre
husmænd og de besiddelsesløse landarbej-
dere.
i byerne var befolkningen beskæfti-
get med industri, håndværk og handel, og
mange steder var tilværelsen præget af so-
cial elendighed. København var, med knap
en halv million indbyggere, ved at blive en
storby – også efter internationale forhold.
Arbejderne var ligeledes ved at blive mere
internationale. inspireret af de socialistiske
strømninger fra udlandet organiserede ar-
bejderne sig og protesterede over deres
dårlige forhold. Kvinderne var blevet op-
mærksomme på deres manglende juridiske,
politiske og sociale rettigheder, og kvinde-
bevægelsen aktionerede ivrigt for stemme-
ret.
over for den store arbejderklasse stod
den adelige og borgerlige elite. Den ud-
gjorde kun nogle få procent af den danske
befolkning, men ejede store landområder,
industri- og erhvervsvirksomheder samt sad
tungt på landets embedsposter. overklassen
holdt til i palæer, villaer og herskabslejlighe-
der med en hær af tjenestefolk, der sørgede
for, at især de fornemme fruer havde tid til
og mulighed for at gå op i kunst, kultur og
dannelse.
men der blæste også helt nye politiske
vinde ved århundredets begyndelse. 1901,
samme år som Kjøbenhavn-Frederiksberg
nattevagt blev grundlagt, var året for sy-
stemskiftet. siden 1872 havde Venstre haft
flertal i Folketinget, men alligevel sad højre
(De Konservative) fortsat på regeringsmag-
ten. højre fastholdt kongens ret til at ud-
nævne regeringer uden hensyn til Folketin-
gets flertal og styrede landet ved hjælp af
provisoriske finanslove vedtaget uden om
Folketinget. efter en årelang forfatnings-
kamp fik folketingsparlamentarismen omsi-
der sit gennembrud, da den første Venstre-
regering blev udnævnt i 1901. systemskiftet
18 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
var en realitet.
Kaffen fik forhandlingerne på gledVægterne rangerede ikke højt på samfunds-
stigen, men gennem opbygningen af faglige
organisationer fik de langsomt tilkæmpet
sig indflydelse på arbejds markedet. Væg-
terne var organiserede i ”Klubben nattevag-
ten” under Dansk Ar bejdsmandsforbund.
Det fik fru ho grefe at føle i 1906. Franziska
hogrefe havde overtaget selskabet efter sin
mand, di rektør hogrefe, der døde i decem-
ber 1904, blot 46 år gammel.3
i efteråret 1906 nærmede man sig udlø-
bet af overenskomsten mellem vægterne og
Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt. Løn-
forhandlingerne blev på vægternes vegne
ført af Dansk Arbejdsmands Forbund, men
blev afbrudt, da forhandlerne ikke var til-
fredse med selskabets udspil. regnen silede
ned, men vægterne bevogtede alligevel fru
hogrefes lejlighed for at forhindre, at nye
vægtere skulle søge stillingerne.
trods de strandede forhandlinger for-
søgte enkefru hogrefe hele dagen at få de
gennemblødte vægtere inden døre. Først
hen under aften lykkedes det. Vægterne
blev sat i hendes fine møbler og budt på
kaffe. hvor usandsynligt øjeblikket end har
virket, fik kaffepausen gang i forhandlinger-
ne, og i sidste ende kom overenskomsten på
plads. senere gjorde vægterne gengæld, da
det kneb økonomisk for enkefruen. De gik
frivilligt ned i løn det sidste halve år, hvor
fruen var indehaver, og hun refunderede
dem beløbet, da hun i foråret 1908 solg te
selskabet til de nye indehavere: ho grefes
tyske ven hr. Kossmann og den danske hø-
jesteretssagfører C.L. David.
Børsspekulationer og økonomisk entu-siasme tiden omkring århundredeskiftet var præget
af en markant økonomisk vækst og tekno-
logisk og industriel udvikling. Danmark be-
fandt sig også i en industriel vækstperiode.
De store teknologiske gennembrud fandt
sted allerede i 1870’erne, men den egen-
tlige industrialisering tog tid. Fra 1890 blev
en række virksomheder imidlertid lagt sam-
men til egentlige industriselskaber. Bank- og
handelsmanden C.F. tietgen gik i spidsen
med at opkøbe små firmaer og danne større
efter sin mands død i 1904 overtog enken Franziska hogrefe ledelsen af Kjøbenhavn-
Frederiksberg nattevagt. hun var indehaver frem til 1908, men bevarede resten af sit liv
kontakten til vagtselskabet. ”Vi unge blev altid sendt ud til hende til jul og fødselsdag med
en flaske snaps, og så blev vi budt indenfor, så hun kunne høre nyt om nattevagten,”
huskede en ældre vægter i 1958. På billedet ses fru hogrefe, kusk og inkassator Kløcker,
vægteren Brandi og direktør Philip sørensen i 1926.
Kilde: iss’ Arkiv.
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 19
selskaber. han skaffede samtidig selskaber-
ne nye ekspansionsmuligheder ved at bruge
tidens nyeste organisationsform: Aktiesel-
skabet. Ak tie selskabsformen var populær.
Det var en nem og hurtig måde at skaffe
kapital til store investeringer, og udgifterne
blev fordelt på flere parter.
Der var store penge at tjene i er-
hvervslivet, og et væld af nye virksomheder
skød op. ikke mindst inden for skibsfarten,
hvor A.P. møller blev grundlagt i 1904. ti-
den var præget af stor optimisme. man for-
udså uanede erhvervs muligheder i Danmark
og havde stor tiltro til Københavns kom-
mende rolle som centrum for handel med
rusland og Baltikum.
De danske erhvervsfolk nød stor anse-
else i samfundet og havde en enorm magt.
Østasiatisk Kompagni (ØK) markerede sig
som Danmarks største virksomhed, og dens
investorerne kunne i de gyldne tider frem til 1921 næsten ikke undgå at tjene penge på at handle med aktier, og børsspekulationerne tog fart. Både mindre og nyetab-
lerede selskaber gik godt, og de gamle firmaer tjente penge som aldrig før. Det gav mulighed for stor aktiespekulation. man kunne udvide aktiekapitalen, oprette nye
selskaber, sammenlægge flere mindre foretagender, og da kurserne steg og steg, var det fristende for mange investorer.
Kilde: ”Børsbillede” er fra 1895 og malet af P.s. Krøyer. Det er ejet af hts – handel, transport og serviceerhvervene og hænger i biblioteket i erhvervsorganisationens
domicil, Børsen i København. Foto: Kaj Bonne mortensen.
20 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
grundlægger h.n. Andersen var meget be-
undret. spidsen af dansk erhvervsliv bestod
mest af en lukket kreds af forretningsfolk.
omvendt var grænserne mellem politikere,
em bedsmænd, bank- og erhvervsfolk fly-
dende. men det spekulerede man ikke så
meget over dengang.
i 1917 blev den første danske aktie-
selskabslov vedtaget, og sammen med den
store kapitalkoncentration i de voksende in-
dustriselskaber stillede loven en lang række
krav til drift og regnskab. Der blev stærkt
brug for juridisk sagkyndige i bestyrelserne.
Juristerne skulle både føre selskabets retssa-
ger og deltage i direk tionens dispositioner.
sagførerne fik dermed et helt nyt arbejds-
område. især de sagførere, der havde inte-
resse i er hvervslivet. Én af dem var Christian
Ludvig David, som kom til at spille en afgø-
rende rolle for det senere iss.
Sagføreren og nattevagten
Christian Ludvig David blev født i roskilde
den 30. juli 1878. han var ud af en fornem
jødisk handelsfamilie, hvor farfaderen havde
været fortrolig rådgiver og finansminister
for Kong Christian iX. C.L. Davids far døde,
før sønnen fyldte 12 år og efterlod sig, for-
uden sønnen og en svagelig enke, også to
døtre. David stod dermed med ansvaret for
familien, og han så tidligt behovet for at
vælge et profitabelt erhverv.
i 1903 blev C.L. David færdig som jurist,
og han havde fra starten klare ambitioner om
at få indflydelse i er hvervslivet. Alt gik efter
bogen. 28 år gammel blev han overretssag-
fører og kompagnon hos den højt ansete
overretssagfører Axel Bang. her efter fik han
også en række bestyrelsesposter. han kom i
de rette kredse og mødte mange betydnings-
fulde personer fra dansk er hvervsliv.
i 1908 begyndte en ny æra for Kjøben-
havn-Frederiksberg nattevagt. Afdøde di-
rektør hogrefes tyske be kendte Kossmann
og dennes ven Bernhard besluttede sig for
at overtage selskabet og kom herigennem
i kontakt med sagfører C.L. David. sagfø-
reren stod for det rent formelle, kontak-
tede fru hogrefe og formidlede købet.
Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt blev
til Aktieselskabet Dansk nattevagt den 1.
april samme år. i regnskabsbogen står sirligt
optegnet med skråskrift, at selskabet havde
en aktiekapital på 100.000 kroner, hvoraf
Kossmann og Bernhard tilsammen tegnede
sig for 25 procent, og resten var fordelt på
mange mindre aktionærer.4 Først et år se-
nere blev C.L. David selv medejer.
han så fremtidsmulighederne i natte-
vagtselskabet og var fra begyndelsen me-
nigt medlem af bestyrelsen, som foruden
igennem sit livslange bestyrelsesarbejde
fik C.L. David afgørende betydning for
udviklingen af Kjøbenhavn-Frederiksberg
nattevagt, og senere Det Danske ren-
gøringsselskab, der efterfølgende er blevet
til iss.
Kilde: iss’ Arkiv.
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 21
David bestod af Bernhard og Kossmann.
Østrigeren moritz steiner blev direktør for
Dansk nattevagt.
C.L. David havde set rigtigt i sin vurde-
ring af fremtidsmulighederne i vægtersel-
skabet. overklassen passede godt på sine
ejendele, og derfor steg antallet af selska-
bets kunder år for år. i 1908 havde Dansk
nattevagt 40 vægtere an sat, mens antallet
fire år senere var steget til over 100. suc-
cesen sendte også selskabet over Øresund,
hvor svensk nattvakt så dagens lys i 1910.
tre år senere udvidede Dansk nattevagt
igen ved at købe Grundejernes nattevagt.
navnet var stadig Dansk nattevagt, men nu
hed bestyrelsesformanden C.L. David.
Vægterne går i strejkeDe menige vægtere havde ikke hvilet på
laurbærrene i de forgange år, men var ble-
vet en selvbevidst og fagligt stærkt organi-
seret gruppe. i 1913 kom det til en konflikt
mellem ledelsen i Dansk nattevagt og væg-
terne, der var organiseret i natvægternes
Fagforening under Dansk Arbejdsmands
Forbund. Fagforeningen beskyldte direktør
steiner for at trykke lønniveauet ved at af-
skedige 13 ud af 25 vægtere, der gennem
anciennitet havde opnået højere løn.
Den 8. april fik 100 vægtere nok og
nedlagde arbejdet i solidaritet med de fy-
rede kolleger. strejken blev slået stort op i
Politiken og social-Demokraten, som også
rapporterede fra et møde den 10. april mel-
lem repræsentanter fra både arbejdsgiver
og arbejdstagere. mødet mundede ud i et
forslag, hvor Dansk nattevagt lovede at
genansætte halv delen af de fyrede vægtere,
eftersom selskabet allerede havde ansat en
del nye medarbejdere til erstatning for de
afskedigede. men vægterne var ikke tilfred-
se, og den følgende formiddag gik en op-
rørt flok af dem ned ad strøget til selskabets
kontor på Gammel torv for i protest at af-
På en generalforsamling i april 1913
vedtog et flertal af vægterne at forkaste
hovedorganisationernes forligsforslag.
Utilfredsheden blev synlig for enhver, da
vægterne den følgende formiddag gik i
samlet flok ned gennem strøget i Køben-
havn med kurs mod A/s Dansk nattevagt,
der havde til huse på Gammel torv. her
indleverede vægterne deres uniformer og
afregnede for sidste gang.
Kilde: Bragt i Politiken 12. april 1913.
22 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
levere deres uniformer. Vægterne ville ikke
acceptere, at der var blevet ansat nye i de-
res sted. Politiken kunne i øvrigt berette, at
vægterne i frustration havde punkteret alle
vægtercyklerne og byttet rundt på numrene
til de forskellige nøgler, så de nye vægtere
ikke kunne låse dørene op hos kunderne.
strejken blev imidlertid kendt ulovlig og
i strid med den gældende overenskomst af
Dansk Arbejdsmands Forbund, og vægterne
måtte derfor hæve konflikten på en general-
forsamling den 17. april.5
Med Flid, Årvågenhed og Ædruelighed… C.L. David var en driftig bestyrelsesformand.
han arbejdede systematisk og organiseret
med både kunder og ansatte i Dansk nat-
tevagt og satte gang i ud formningen af
instruktionsbøger og retningslinjer for væg-
terne. i en instruktion til vægterne fra 1908
hed det blandt andet, at man især skulle
være opmærksomme på indbrud, tyverier,
ildebrand og vandskader, og at vægterne
skulle hjælpe til ved ulykker og pludselige
sygdomstilfælde.
i 1915 oprettede David en vægterskole
i samarbejde med den nyudnævnte tekni-
ske direktør Philip sørensen. Undervisnin-
gen ”skulde tage sigte på en afsluttende
Vægtereksamen, og til skolen udnyttedes
følgende Lærere: Direktør Philip sørensen
(rapportskrivning), forfatteren herman
Jensen (Politikundskab, herunder iagta-
gelsesøvelser), inspektionsbetjent Brolyffe
(politihundedressur), sprøjtefører Jacobsen
(selvforsvar – jiu jitsu efter japansk system
– overfor overfald) og kontrollør K. Petersen
(Gymnastik).”6
Vægternes ”arbejdsdag” begyndte
klokken 21.30 og blev inddelt i ordensvagt,
brandvagt og tyverivagt. ordens vagten in-
debar tilsyn med, at der var låst rigtigt af,
at vinduerne var lukkede og lyset slukket.
Brandvagten var nødvendig i en tid, hvor
man fyrede med træ og kul, og hvor bygge-
materialerne var særdeles let antændelige.
Dansk nattevagt førte streng kontrol
med sine ansatte via kontrolure, så væg-
terne ikke faldt i søvn på vagten eller sprang
en vagtrunde over. Vægterne selv holdt den
mørke, ensomme nat på afstand med væg-
tersange:
”Når Natten sit Slør over Gaden sænker
Og Tyv og Voldsmand på Ugerning
tænker,
Mens fredelig Borger ta’r sig en Lur,
Da ser I mig komme med Taske og Uhr.
Jeg går til min Gerning med frejdigt
Humør,
Jeg slukker dit Lys og jeg lukker din Dør,
Jeg våger for Ro og Orden til Dag,
Jeg våger, for det er nu Vægterens
Sag.”7
selskabet voksede år for år, og nattevagten
stiftede lokalstationer over hele Danmark.
C.L. David forstod at bruge sine forretnings-
forbindelser til at skaffe nye kunder, og di-
rektør Philip sørensen viste sig som en me-
get dygtig sælger.
nattevagtens lokalstationer var åbne dag
og nat. hver station havde en in spektør, en
overkontrollør og flere overvagtmestre, vagt-
mestre og assistenter.8 overalt i landet var
politiet repræ senteret på centralstationen.
Det var vigtigt for Dansk nattevagt, fordi det
gav selskabet og vægtergerningen en vis le-
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 23
gitimitet. man undlod heller ikke at hive den
gamle vægterinstruks fra 1700-tallet frem:
”med Flid, Årvågenhed og Ædruelighed at
tage vare på deres Poster og behørig assi-
stere Politiens Betiente.”9 skete det, at en
vægter var fuld på sin vagt, blev der gjort
kort proces:
”Det hører til de meget sjældne Und-
tagelser, at en Vægter er beruset under
tjenesten. Ved en Kunstnerfest på Charlot-
tenborg hændte det for et Par År siden, at
en ung Vægter, der afpatrouillerede dette
Kompleks, kom galt afsted, da han under
sin sidste runde blev inviteret på Punch. han
slog sig løs sammen med de andre, hvirvle-
de en Professorfrue rundt i Dansen, medens
han glemte sin pligtmæssige runde, og tog
så meget til sig af Punchen, at den ”slog”
ham. men næste Dag kom Fortrydelsen og
regnskabets time.”10
Gullaschbaroner og dyrtid1. Verdenskrig varslede nye forhold for både
Danmark, befolkningen, Dansk nattevagt
og vægterne. Den direkte anledning til kri-
gen blev mordet i sarajevo på den østrig-
ske tronfølger den 28. juni 1914, men de
bagvedliggende årsager var bl. a. tysklands
ønske om at sikre sig større magt i europa
og Frankrigs ønske om at få hævn for ne-
derlaget i Den Fransk-tyske Krig i 1870-71.
Danmark slap i kraft af sin neutralitet
forholdsvis let igennem 1. Verdenskrig, og
mange tjente sågar på krigen. Det gjaldt
blandt andre de såkaldte gullasch baroner,
som tjente enorme summer på at sælge kød-
konserves af ofte ringe kvalitet til de krigs-
førende nationer. i løbet af de fire år krigen
varede, blev eksporten mere end 50-doblet.
De nyrige gullaschbaroner indtog med stor
fornøjelse den gamle overklasses højborge
på hotel D’Angleterre og Palace hotel i Kø-
benhavn.
C.L. Davids indtægt steg også markant
under 1. Verdenskrig. Det skyldtes nu ikke
kødkonserves, men store aktie investeringer.
i 1917 havde han tjent tilstrækkeligt til, at
han kunne købe ejendommen Kronprin-
sessegade 30. På denne centrale adresse i
København flyttede David ikke kun ind i et
stykke arkitekturhistorie i nyklassicistisk stil,
det var også et hus, der hørte til hans egen
historie. så det var sikkert med stor stolthed,
at C.L. David kunne genindtage bygningen,
der havde tilhørt hans oldefar, grosserer Jo-
seph nathan David i årene 1810 til 1830.
trods visse gruppers økonomiske gevin-
ster ved krigen var det ikke muligt at undgå
en omfattende krise. Forholdet mellem va-
repriser og indkomster havde indtil krigsud-
bruddet været relativt stabilt, og inflation
var et nærmest ukendt begreb. men krigen
førte til angst og usikkerhed i befolkningen.
På få dage i 1914 stillede mange borgere sig
i kø foran nationalbanken for at få vekslet
deres penge til guld, og det økonomiske sy-
stem var derfor tæt på at bryde sammen. Ar-
bejdsløsheden steg voldsomt, og det samme
gjorde prisen på de mest elementære føde-
varer. De høje leveomkostninger og især de
eksplosivt stigende brændselspriser medfør-
te at reallønnen faldt med op mod 20 pro-
cent. Konsekvensen var stigende social elen-
dighed i den fattigste del af befolkningen.
Den sociale nød gav grobund for en sti-
gende utilfredshed, og bølger af strejker og
arbejdskampe rullede over Danmark. For at
dæmme op for problemerne vedtog rigsda-
24 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
gen i løbet af 1. Verdenskrig en lang række
love, der gav mulighed for at yde tilskud til
den værst stillede del af befolkningen. et af
initiativerne var en særlig dyrtidslovgivning,
der gav væsentlige reallønsforbedringer.11
i Dansk nattevagt var ledelsen op-
mærksom på, at krigen forværrede væg-
ternes forhold. Bestyrelsen bestod – efter
at C.L. David havde købt Kossmann og
Bernhard ud i april 1916 – af assessor ipsen,
grosserer Christensen og kaptajn Jückmann.
Bestyrelsesmøderne blev holdt på C.L. Da-
vids kontor i Christian iX’s Gade 5, og i maj
1916 stod der prisstigning på dagsordenen.
efter en ny overenskomst med vægterne var
det blevet nødvendigt at hæve selskabets
vagtpriser. og de kommende to år blev der
på bestyrelsesmøderne jævnligt behand-
let forespørgsler fra vægterorganisationen
om indbetaling af dyrtidshjælp. hjælpen
blev altid vedtaget, men den blev udmøn-
tet ved, at Dansk nattevagt rettede direkte
henvendelse til sine kunder og bad dem om
en merindbetaling ud over den almindelige
pris: ”Der skulde i henvendelsen udtrykke-
lig fremhæves, at hele Forhøjelsen udeluk-
kende vilde blive anvendt til Dyrtidshjælp
for selskabets Vægtere.”12 en række kunder
indbetalte villigt ekstra beløb, og det gav en
dyrtidsindtægt på godt 400 kroner om må-
neden. med kundernes bidrag og egne mid-
ler kunne Dansk nattevagt give vægterne et
dyrtidstillæg på 10 kroner om måneden til
gifte vægtere, mens de ugifte fik 10 kroner
hver anden måned.
Landmandsbankens krakDer skød fortsat flere vagtselskaber op, og
konkurrencen var hård. i april 1917 indgik
Det kom som et chock
for C.L. David (billedet),
da hans ven og direktør
for Landmandsban-
ken, emil Glückstadt,
i marts 1923 blev ar-
resteret og overført til
Vestre Fængsel. ikke
alene var Glückstadt
alvorligt syg, der var
heller ingen juridisk
be grundelse for fængs-
lingen. Glückstadt
dø de tre måneder se-
nere, før der var faldet
dom i sagen. Bankens
krak fjernede for al-
vor pengeverdenens
gla mourøse islæt og
medførte i store kredse
mistillid til kapitalismen
som system.
Kilde: scanpix.
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 25
Dansk nattevagt en overenskomst med det
konkurrerende selskab Vagtkompagniet
om en minimumstarif, ”der har til hensigt
at begrænse konkurrencen og sikre en loyal
konkurrence”13. Året efter blev Vagtkom-
pagniet købt af Dansk nattevagt, som nu
ændrede navn til Aktieselskabet De Forene-
de Vagtselskaber – eller DFVs. C. L. David
stod i spidsen for selskabets bestyrelse, og
Philip sørensen blev igen valgt som direktør.
C.L. David lagde en stor del af sin ar-
bejdsindsats i vagtselskabet, men i 1922 fik
han andet at se til. i kølvandet på 1. Ver-
denskrig fulgte en international økonomisk
krise, der i Danmark kom til at stå tydeligst
med Landmandsbankens krak, som sendte
chokbølger gennem hele samfundet. Ban-
kens fallit indtraf desuden på et tidspunkt,
hvor spændingen mellem arbejdere og bor-
gere var på sit højeste. socialisterne kunne
med nogen ret fremstille bankens store let-
sindige spekulationer i ly af verdenskrigen
som udtryk for, at kapitalisterne op førte
sig letsindigt i omgangen med arbejdernes
penge.
C.L. David havde i en tid været privat
juridisk rådgiver for Landmandsbankens di-
rektør emil Glückstadt. Da der i 1923 blev
rejst tiltale mod de implicerede i bankens
krak, påtog David sig med stort engage-
ment hvervet som forsvarer for Glückstadt
sammen med overretssagfører C.F. Brorson.
Formålet var ikke mindst at få h.n. Ander-
sen draget til ansvar, idet David havde inte-
resser i et af Andersens konkurrerende sel-
skaber. h.n. Andersen havde forbindelse til
Landmandsbanken fordi den var en af ØK’s
hovedfinansieringskilder.14
C. L. David betegnede senere Landmands-
bankssagen som sin største og mest arbejds-
krævende opgave: Der lå et enormt arbejde i
at sætte sig ind i ti års forretninger i nordens
største bank. rets møderne havde pressens
konstante interesse. Aviserne beskrev David
som veltalende, ilter og sarkastisk, og frem-
hævede, at hans forsvar vidnede om et ind-
gående kendskab til erhvervs livets forhold.
Landmandsbankens økonomiske tab
viste sig at løbe op i omegnen af 500-600
millioner kroner – et astronomisk beløb i
1920’ernes Danmark. Der blev nedsat en
uafhængig undersøgelseskommission for
at kulegrave bankens forhold, men arbej-
det blev hurtigt indstillet, da flere spor led-
te mod samfundets top. i stedet blev kun
Glückstadt kendt skyldig i bedrageri, mens
h.n. Andersen og andre fremtrædende in-
vestorer gik fri.15
Vægter eller politibetjent? mens Landsmandsbanken krakkede og
dansk erhvervsliv var i krise, var De Forene-
de Vagtselskaber inde i en positiv udvikling.
selskabet indledte sit virke i provinsen, da
man allerede i 1918 åb nede kontor i ran-
ders. i 1923 overtog selskabet Aarhus nat-
tevagt, i 1925 Aalborg nørresundby nat-
tevagt og i 1926 odense nattevagt samt
dets afdelinger i svendborg, haderslev og
sønderborg. Det var ikke noget problem at
få ansat vægtere. som følge af krisen eks-
ploderede arbejdsløsheden og nåede i lange
perioder op over 20 procent. Lange køer
foran de kommunale hjælpekasser var mere
reglen end undtagelsen.
DFVs’ logo var bygget op om uglen –
”nattens Årvågne Fugl, to korslagte nøgler
og morgenstjernens runde piggede Knop”,
26 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
og det blev båret på både vægternes kasket
og kappe. Vægterne havde ikke politimyn-
dighed, men kunne optræde på ejerens
vegne og gribe ind ved lovovertrædelser.
Da DFVs i 1926 fejrede sit 25-års jubilæum,
udgav selskabet Vægter-Bogen. heri kunne
man læse om den stolte vægtertradition
og ikke mindst om de dyder og kvaliteter,
der havde gjort selskabet til nordens stør-
ste vagtselskab med omkring 150 ansatte
vægtere.
i Vægter-Bogen understregede man
gang på gang vægterens slægtskab med
politibetjenten. Vægtergerningen var af stor
betydning for politiet – og for at understre-
ge dette, havde vagtselskabet henvendt sig
til politiet og fået følgende tilkendegivelse:
”På Forespørgsel skal jeg gerne udtale, at
jeg ud fra politimæssige hensyn anser det
for at være af stor Betydning, at Gadedøre
og Porte holdes lukkede om natten. Det er
utvivlsomt, at løse eksistenser af begge Køn
tiltrækkes af åbne Døre. Lukkes Dørene, vil
Beboerne blive fri for, at trappegangene
misbruges, ligesom sikkert en Del tilfældige
tyverier vil ophøre.”16
i sin iver efter at understrege de tætte
bånd til politiet, og dermed fremstå som en
halvofficiel instans, benyttede vagtselskabet
blandt andet følgende argument: ”man
behøver blot at slå op på første Blad i det
københavnske telefonselskabs navnebog,
– dér står nattevagten opført på telefontav-
len jævnsides rubrikerne for Politistation og
Brandmelding.”17
Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagts
valg af logo var ikke tilfældigt. Den
kloge ugle, der sover om dagen og
våger om natten, var et oplagt symbol
på den årvågne vægter. Under uglen
var afbilledet to nøgler, der i den grad
karakteriserede vægteren, hvis nøgle-
knippe kunne veje op mod fem kilo.
Kilde: iss’ Arkiv.
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 27
i 1933 opførte DFVs et hovedsæde på Axeltorv i København.
Vægtergården, som byggeriet naturligt nok blev navngivet,
var tegnet af arkitekten oscar Gundlach-Pedersen. han havde
blandt andet tegnet den første Forum-bygning fra 1926, der
især var kendt for seksdagesløbene.
Kilde: iss’ Arkiv.
28 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
Christian Ludvig David (1878-1960) var en
bemærkelsesværdig skikkelse i sin samtid.
han spillede en betydningsfuld rolle i dansk
erhvervsliv som både juridisk rådgiver og in-
vestor. han levede alene og brugte fritiden
på indkøb af kunst i europas metropoler.
Ved sin død efterlod han sig en stor kunst-
samling, som i dag kan ses på Davids sam-
ling i indre København.
Allerede som ung havde C.L. David de
økonomiske forudsætninger for at blive en
driftig erhvervsmand og kunstsamler. hans
oldefar og farfar havde nemlig sørget godt
for slægten, og David rådede allerede i en
tidlig alder over en mindre formue. Det
fremgår af et udateret notat i hans private
papirer, at han livet igennem var bevidst om
sit økonomiske udgangspunkt:
”Det er et gammelt mundheld, at det
er lettere at fortjene den anden million end
den første Daler. Der ligger mugligen [sic]
en god Portion overdrivelse i dette mund-
held, men der er ikke desto mindre en sand
og sund tanke på Bunden af det, thi hvad
vil dermed siges Andet end at det er lettere
for den, der har Formue, at fordoble denne
end for den, som slet ingen Formue har, at
lægge Grunden til en sådan.”18
David var fra barnsben en flittig elev, og
han opnåede i 1897 en fin sproglig-histo-
risk studentereksamen. Da det skulle fejres,
købte han ifølge sin regnskabsbog et lyst
sæt tøj, lakstøvler, knækflip, stivede man-
chetter samt en sort og en hvid studenter-
hue som datidens tradition foreskrev. såle-
des vel klædt var den unge student klar til at
spendere 90 øre på en skovtur samt 15 øre
på Walesbrød til pigerne.
efter sin studentereksamen begyndte
David at studere jura. han havde høje am-
bitioner og ville være højesteretssagfører.
efter de nødvendige otte år som almindelig
sagfører gik David i 1911 til den obligatori-
ske prøve for højesteret. han bestod, og det
vakte stor opsigt, da han med sine blot 33
år var en af de yngste højesteretssagførere
nogensinde. talentet havde han så absolut,
og det juridiske gennembrud fik han som
forsvarer for bankdirektør emil Glückstadt
i den opsigtsvækkende sag i kølvandet på
Landmandsbankens fatale krak i 1922.
David blev hurtigt en kendt person i
sagførerkredse, og han markerede sig også
C. L. David – erhvervsmand og kunstsamler
Portræt
David stiftede aldrig selv familie, men sikrede sig et betydeligt eftermæle med oprettelsen af C.L. Davids
Fond og samling i 1945. Ved David død i 1960 stod fondet, bortset fra enkelte undtagelser, som ene-
arving til boet. Den væsentligste undtagelse var Davids prægtige landsted, marienborg ved Bagsværd
sø, som han skænkede til staten som bolig for landets stats minister.19
som en driftig erhvervsmand. han rådgav
en lang række aktieselskaber og bestred
adskillige bestyrelsesposter i så forskellige
selskaber som Aarhus oliemølle, Vølund og
schous Fabrikker. Af særlig stor betydning
for David – og ikke mindst for den kunst-
samling han senere oprettede – var et lille
firma ved navn Kjøbenhavn-Frederiksberg
nattevagt, der i 1908 blev omdannet til Ak-
tieselskabet Dansk nattevagt og senere til
De Forenede Vagtselskaber. C.L. David var
fremsynet og lagde tidligt et solidt grundlag
for servicekoncernen iss.
sideløbende med sit travle liv som hø-
jesteretssagfører og bestyrelsesformand
brugte David en stor del af sin fritid på at
købe kunst og antikviteter i europas førende
kunstmetropoler Berlin, Paris og London.
Davids interesse for kunst begyndte tidligt. i
sommeren efter sin studentereksamen hav-
de han været på en rejse til Amsterdam, og
byens verdenskunst havde gjort et uudslet-
teligt indtryk på ham.
i sine unge år købte David, hvad han
fandt smukt. egentlig samler blev han først
i en mere moden alder. Det var til dels det
nære forhold til Kunstindustrimuseets direk-
tør emil hannover og dels købet og indret-
ningen af ejendommen Kronprinsessegade
30, der for alvor nærede Davids samlerin-
teresse. ejendommen havde tidligere været
i hans families eje, og David bosatte sig på
anden sal og indrettede siden sagførerkon-
tor i stueetagen og kunstsamling i tageta-
gen. Fra midten af 1930’erne og frem til sin
død i 1960 optog samlingen i Kronprinses-
segade mere og mere af Davids dagligdag.
han var dog stadig et særdeles aktivt be-
styrelsesmedlem, nu også i mere kulturelle
selskaber som Gyldendal, Den Kongelige
Porcelænsfabrik og Kunstindustrimuseet.
De to sidstnævnte poster afspejlede tydeligt
Davids voksende interesse for kunstindustri.
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 29
30 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
C.L. Davids samling i Kronprinsessegade 30
i København består af flere samlinger, men
kernen udgøres i dag af den islamiske kunst.
David selv var dog en vidtfavnende kunst-
samler, og hans store kendskab og kærlig-
hed til adskillige tidsaldres kunst og kunst-
håndværk har medført, at samlingen er
varieret og spændende at gå på opdagelse i.
i sine unge år var David hovedsageligt in-
teresseret i samtidige kunstnere som Vilhelm
hammershøj, J.F. Willumsen og brødrene
skovgaard, men også 1700- og 1800-tal-
lets toneangivende kunstnere som n.A.
Abildgaard, Jens Juel, C.W. eckersberg og
Christen Købke havde hans interesse. i de
senere år var Davids kunstneriske lidenskab
centreret om europæisk kunsthåndværk fra
det 18. århundrede, især i form af porcelæn,
fajance og sølvtøj samt engelsk og fransk
møbelkunst. som noget helt usædvanligt
samlede David også på islamisk kunst i form
af keramik og tæpper. De københavnske
antikvitetshandlere var ikke leveringsdygtige
i kunst fra islamiske lande, så David måtte
selv til udlandet. han begav sig dog aldrig
personligt til et islamisk land, men købte ind
hos specialiserede kunsthandlere i europa.
tiden efter 1. Verdenskrig var præget af
økonomisk og social ruin for mange af euro-
pas velhavere, og det betød, at enorme, pri-
vate kunstskatte pludselig fandt vej til det
europæiske kunstmarked – og det til særde-
les fordelagtige priser for ivrige købere som
C.L. David. han havde netop købt ejendom-
men i Kronprinsessegade, hvor der var rige
muligheder for at udvide samlingen.
David gav allerede tidligt udtryk for, at
samlingen skulle deles med offentligheden.
Det var til dels på den baggrund, at han i
C.L. Davids samling
‡ ejendommen i Kronprinsessega-
de 30 i København. her boede C.L.
David oprindelig på anden sal, mens
stuen og første salen blev lejet ud. i
1948 åbnede han dørene for offent-
ligheden, så københavnerne kunne
få glæde hans voksende samling af
både europæisk og islamisk kunst.
tema
‡ empirestuen på første sal med de originale vægdekorationer
fra omkring 1810.
Kilde: Davids samling.
Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 31
1945 overførte huset og samlingen til den
selvejende institution C.L. Davids Fond og
samling. i 1948 kunne man efter en min-
dre ombygning slå dørene op for publi-
kum. inden de be søgende kunne gå ind på
de sarte og stærkt knirkende parketgulve,
måtte man efter Davids påbud iføre sig et
par tøfler. Det var imidlertid ikke det eneste
hjemlige træk. David insisterede på, at intet
måtte adskille publikum fra kunstværkerne.
For David var det en hjertesag, at værelserne
skulle præsentere sig smukt og ikke bære
præg af at være et museum. samlingen
skulle afspejle et privat hjem, hvor kostbar-
hederne stod fremme. Det krævede et stort
personale, og i mange år lå opgaven hos
vægtere fra Davids eget vagtselskab.
David insisterede ganske visionært på, at
samlingen ikke skulle være endegyldig og for
eftertiden stå som et fastfrosset minde over
ham. Den islamiske del af samlingen er der-
for vokset så betydeligt efter Davids død, at
samlingen i dag – selv på internationalt plan
– er synonym med islamisk kunst.20
‡ miniature fra Konger-
nes Bog dateret 1515-
1535. miniaturen er fra
tabriz i iran og teksten
lyder: ”isfandiyars femte
prøve; han skal dræbe
simurgh”. tilskrevet Abd
al-Vahhab under ledelse
af Aqa mirak.
Kilde: Davids samling.
‡ i Davids samling findes en
udsøgt fransk porcelænsfon-
tæne med bassin fra Vincen-
nes, som C.L. David selv ind-
købte. Den er dekoreret med
blomsterguirlander i blåt og er
dateret 1755.
Kilde: Davids samling.
‡ Dette udkast til terrakottatallerken med geder er malet af
kunstneren Agnes Lunn (1850-1941) i 1896. Agnes Lunn var
kusine til C.L. Davids mor, og da han mistede begge sine foræl-
dre i 12-13 års alderen, blev hun hans reservemor. i taknemme-
lighed til Agnes Lunn lod C.L. David sit kunstnerlegat indstifte
i hendes navn.
Kilde: Davids samling.
32 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt
1 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.
2 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.
3 Unavngivne erindringer uden års angivelse, ISS’ Arkiv.
4 Statusbog, Dansk Nattevagt, 190815, Erhvervsarkivet Århus.
5 Beretning til De Samvirkende Fagforbunds Generalforsamling, 1914, Politiken 10., 11., 12., 15. april 1913, Social
Demokraten 10., 11., 12., 17. april 1913, Vagtfunktionærernes fagforening 19031978, 1978.
6 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.
7 Indsendt af en tidligere ansat til BT i forbindelse med en konkurrence med titlen “Mit Fag”, se C.A. Clemmen sen,
VægterBogen, 1926.
8 Lærebog i Vægterkundskab, 1942, Vagt og Værn, Indenfor Murene, særnummer 1955.
9 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.
10 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.
11 Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie, bind 12, Francis Sejersted, Historisk introduksjon til økonomien, 1993.
12 Dansk Nattevagt, Forhandlingsprotokol 191621, Erhvervsarkivet i Århus.
13 Dansk Nattevagt, Forhandlingsprotokol 191621, Erhvervsarkivet i Århus.
14 Ole Lange, Den hvide elefant, 1986.
15 Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie, bind 12, Søren Mørch, Det store bankkrak, 1986.
16 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.
17 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.
18 Keld von Folsach og Nana Lund, Dansk kunst i Davids Samling – fra Philipsen til Saxbo. En udstilling i anledning af mu
seets 50års jubilæum, 1995.
19 C.L. Davids private arkiv, Erhvervsarkivet i Århus.
20 Keld von Folsach og Nana Lund, Dansk kunst i Davids Samling – fra Philipsen til Saxbo. En udstilling i anledning af mu
seets 50års jubilæum, 1995.
Kapitel 2: 1934-1945
”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Det Danske Rengøringsselskab blev søsat un-
der mottoet ”De mødes i døren”, hvilket il-
lustrerede, at rengøringsassistenten mød te,
når vægteren gik hjem. På denne måde kunne
man garantere kunderne, at der hele tiden var
opsyn med deres virksomhed samtidig med, at
der kunne gøres rent.
Kilde: Lærebog i Vægterkundskab s. 59
”Ved De hvad, jeg har fået sådan en morsom idé! Vi skal lave et rengø-ringsselskab!” Disse ord blev start-skuddet til stiftelsen af Det Danske Rengøringsselskab i 1934. Initiativet kom fra vagt selskabets direktør Philip Søren sen og dets bestyrelsesformand C.L. David. Rengøringsselskabets første årti blev en turbulent periode. Den tyske besættelse af Danmark bragte trængselstider og tvang C.L. David, der havde jødisk baggrund, på flugt til Malmø.
”Ved De hvad, jeg har fået sådan en mor-
som idé! Vi skal lave et rengøringsselskab,”
sagde direktør Sørensen til en af de ansatte
på sit kontor hos De Forenede Vagtselska-
ber. Året var 1933, og idéen om et rengø-
ringsselskab var en af utallige, der kom fra
Philip Sørensen. Han havde øjnet et svagt
led i vægternes vagtkæde og så samtidig
forretnings mulighederne i at opfylde et
udækket behov. Der var omtrent fire timer
mellem, at vægterne afsluttede deres vagt
klokken fire om morgenen, og de an satte på
virksomhederne mødte ved otte-tiden. Hvis
vagtselskabet kunne udfylde dette tidsrum
med et organiseret tilbud om rengøring,
ville vagtkæden være komplet og kunderne
garanteret større sikkerhed.1 Direktør Søren-
sen forelagde idéen om rengøringsselskabet
for C.L. David, som var positiv.
Den 15. marts 1934 blev Det Danske
Rengøringsselskab (DDRS) en realitet, om
end starten var beskeden: Aktiekapitalen
udgjorde 50.000 kroner, og der var 43 ren-
gøringsassistenter og to kunder. Den ene var
moderselskabet De Forenede Vagtselskaber
på Axeltorv, og den anden var ejendommen
Vesterport. Selskabets direktør blev H.A. van
der Recke og bestyrelsesformand var Philip
Sørensen. Rengøringsassistenterne blev alle
udstyret med selskabets nye uniformer og
en hue med svaneemblemet.
Det var en tid, hvor biler så småt be-
gyndte at erstatte heste-køretøjer, og en en-
keltbillet København-New York med DFDS
kostede 114,50 kroner, hvilket i runde tal
svarede til en ugeløn for en rengøringsas-
sistent. I radioen kunne danskerne i 1935
følge transmissionen af brylluppet mellem
kronprins Frederik og den svenske prinsesse
Ingrid – direkte fra Storkyrkan i Stockholm.
Rengøringsselskabet i vanskeligheder Philip Sørensen havde været direktør for De
Forenede Vagtselskaber siden 1915. I den
tid havde han markeret sig som meget ini-
tiativrig, dygtig og ikke mindst alsidig. Han
var ikke bare et kendt ansigt i erhvervskred-
se, men også initiativtager til grundlæggel-
sen af Dagmar Teateret og Provinsbørnenes
Ferieophold i København. Direktør Sørensen
36 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Det Danske Rengøringsselskab 1934Omsætning: 55.761 kroner.
Overskud: Året endte med et underskud. Beløbets
størrelse kendes ikke.
Antal ansatte ved årets udgang: 62 ansatte, heraf 4
mænd.
Bestyrelse: Direktør Philip Sørensen (formand), læge
Kaj Trier, landsretssagfører V. Gjørup.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 37
kom til at spille en afgørende rolle for udvik-
lingen af både vagt- og rengøringsselskabet.
”Det vi vil, er at skabe en stor Institution
i Danmark med mange tilfredse Mennesker,
for hvem Perspektivet ikke slutter med Gulv-
spand og Gulvskrubbe.”2 Sørensen mang-
lede bestemt ikke visioner for rengørings-
selskabet. Men trods de store ord var Det
Danske Rengøringsselskabs første leveår
ikke nogen dans på roser. Etableringen af
selskabet, der tilbød såkaldt entrepriseren-
gøring, kræ vede en stor investering i rengø-
ringsredskaber og rensemidler. Rengørings-
selskabet skulle indkøbe alt fra bonevoks og
klude til bonemaskiner og støvsugere. Hertil
kom udgiften til en forsikring, som skulle
dække rengøringsassistenterne og selskabet
i ”f.eks. det Til fælde at en Rengøringsassi-
stent glemmer noget Bonevoks på Gulvet i
en Korridor og en forbipasserende Person
glider i Bonevokset og kommer til Skade.”3
Allerede et halvt år efter selskabets start
– i efteråret 1934 – konstaterede man ved
bestyrelsesmødet, at der var økonomiske
Det Danske Rengøringsselskabs medarbejdere ved selskabets stiftelse den 15. marts 1934. Alle rengøringsassistenterne bar uniform, og tanken bag var, at ”rengørings-
assistenten skal fremtræde net og sirlig i en smuk og klædelig dragt, til højnelse af den respekt, hendes nyttige og gode arbejde har krav på.”
Kilde: ISS’ Arkiv.
problemer, blandt andet fordi: ”Det havde
vist sig, at Afgivelse af et Rengøringstilbud
er en betydelig vanskeligere Sag og forbun-
det med langt større Arbejde end Afgivelse
af et Tilbud om Nattevagt.”4 Situationen var
ikke meget bedre i januar det følgende år,
og på grundlag af dårlige regnskabstal ind-
kaldte C.L. David bestyrelsen. Indtægterne
var mindre end forudset, udgifterne større
og halvdelen af aktiekapitalen var allerede
tabt. Situationen var kritisk, og det fik både
Sørensen og David til at overveje, om hele
idéen var forfejlet. Nåede selskabet ikke en
balance snarest, måtte man skære ned på
personalet eller lukke. C.L. David foreslog
også den mulighed, at ledelsen kunne gå
ned i løn, hvilket fik direktør van der Recke
op af stolen. Det var han trods alt ikke villig
til.5
Entrepriserengøring var etukendt begreb Der var mange årsager til, at Det Danske
Rengøringsselskab havde vanskeligt ved at
vinde fodfæste. For det første var begrebet
entrepriserengøring nærmest ukendt. Er-
hvervsrengøring var overladt til kvinder, der
ofte havde været ansat længe og trofast på
den pågældende arbejdsplads. Udbuddet af
privat ren gøringshjælp var stort, og mange
lod sig underbetale, hvilket påvirkede Det
Danske Rengøringsselskabs konkurrenceev-
ne negativt. Da rengøringsselskabet i 1934
gennemførte kontraktforhandlinger med
repræsentanter fra Handelsbanken, ud trykte
banken stor bekymring over, at det pludselig
skulle være forskellige og fremmede kvinder,
der gjorde rent. Enkelte af Handelsbankens
rengørings damer havde nemlig arbejdet der
i over 35 år. Ren gøringsselskabet fik derfor
udelukkende en kontrakt på rengøring i
handelsbankens nye filial på Lyngbyvejen.6
For det andet havde den politiske sce-
ne i Danmark ændret sig. Socialdemokra-
tiet var blevet det toneangivende parti og
fik ved valget i 1932 hele 43 procent af
stemmerne. Det blev indledningen på det
socialdemokratisk-radikale ministerium Sta-
uning-Munch, der blev den længst siddende
regering i det 20. århundrede, nemlig fra
38 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Offentliggørelsen af De Forenede Vagtselskabers nye rengøringsselskab fandt sted på et pressemøde
i marts 1934. Her deltog blandt andet Robert Storm Petersen, og i sit referat til Berlingske Tidende
udarbejdede han én af sine berømte tegninger med underteksten: ”Vagtselskabet har etableret et ren-
gøringsselskab og går nu i krig med spand, klud og børste og indfører moderne forretningsmetoder.”
Kilde: Copyright Storm P. Museet.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 39
1929-1940. For Det Danske Rengørings-
selskab medførte det ændrede politiske
klima en modvilje mod det, der i nogle so-
cialdemokratiske kredse blev opfattet som
”private kapitalistiske selskaber”. ”Størst
Skuffelse hav de Frederiksberg Svømmehal
beredt. Det Tilbud, Selskabet havde indgi-
vet, vilde betyde en Besparelse på 8.000
á 10.000 kroner for Svømmehallen i Sam-
menligning med dennes nuværende Udgif-
ter til Rengøring. Det var de socialdemokra-
tiske Medlemmer af Kommunalbestyrelsen,
som havde forhindret Administrator Krøyer
i at få sit Ønske om at modtage Selskabets
Rengøringstilbud opfyldt.”7 Spørgsmålet
om, hvorvidt offentlige in stitutioner selv
skulle varetage rengøringen, var genstand
for iltre diskussioner. I 1939 nåede konflik-
ten helt op på indenrigsministerens bord, og
Det Danske Rengø rings selskab blev hængt
ud i Arbejderbladet.
For det tredje var perioden 1934-39
stærkt præget af den verdensomspænden-
de økonomiske depression, som be gyndte
med børskrakket på Wall Street i 1929. De
vanskelige tider gjorde det ikke nemmere
for det nystartede rengøringsselskab at få
vind i sejlene. Samtidig måtte Det Danske
Rengøringsselskabs bestyrelse så småt ind-
se, at van der Recke nok ikke var manden,
der evnede at bringe selskabet på ret kurs.
Der er fortsat forskel på folk Samarbejdet med H.A. van der Recke slut-
tede brat, da han blev afskediget i januar
1936, hvorefter Poul Keld overtog ledelsen
af selskabet. Poul Keld var ikke fra det ”bed-
re borgerskab”, men det lykkedes ham at
tage en handelsuddannelse, og med årene
avancerede han i rengøringsselskabet. Alle-
rede i januar 1937 kunne Poul Keld frem-
lægge et regnskab, der viste overskud. Han
var også manden bag DDRS’ første ekspan-
sionsrunde uden for København. I maj 1936
oprettede rengøringsselskabet sin første af-
deling i Odense. Året efter fulgte Århus med
fire rengøringsassistenter, der ar bejdede i
Århus og Omegns Bank.
Poul Keld var levende optaget af Det
Danske Rengøringsselskab. Han stod tidligt
op for at tilse rengøringsassistenternes ar-
bejde, og han var selv i stand til at udføre
rengøringsarbejdet, så han vidste, hvad han
talte om, når han stod over for kunder eller
medarbejdere. Selv om Poul Keld reelt havde
overtaget stillingen som administrerende
Entrepriserengøring var et nyt og ukendt begreb i 1930’ernes Danmark, og Det Danske Rengørings-
selskab måtte reklamere for at få kunderne til at forstå fordelene ved at overlade rengøringsarbejdet
til et professionelt selskab.
Kilde: ISS’ Arkiv.
direktør i rengøringsselskabet, var han for-
melt kun prokurist. Problemstillingen blev
taget op på bestyrelsesmødet i juni 1937:
”Formanden bemærkede, at Prokurist Keld
under Besøg hos Emner ofte blev tituleret
Direktør. Det var undertiden noget vanske-
ligt og ikke stemmende med Selskabets In-
teresser at berigtige Tituleringen. Prokurist
Keld vilde dog gerne have Forholdet bragt
frem for Bestyrelsen, idet han ikke ønskede,
at man skulde tro, at han pyntede sig med
lånte Fjer. Bestyrelsen tog Meddelelsen til
Efterretning og var enig i, at Hr. Keld overfor
Abonnenter og Emner optrådte som Leder
af Selskabets daglige Virksomhed.”8 Først
i 1938 blev Poul Keld formelt udnævnt til
direktør.
Der var fortsat forskel på folk. Ikke
mindst var der stor forskel på kvinder og
mænd. Selv efter grundlovsændringen i
1915 støttede politikere det traditionelle
familiemønster. Den fremherskende op-
fattelse var, at kvindens plads var i hjemmet,
og at hun tjente samfundet bedst i rollen
som husmoder. Kun hos Dansk Kvindesam-
fund og blandt de intellektuelle opfordrede
man kvinder til udearbejde. Og i 1930’erne
begyndte kvinderne så småt deres indtog på
arbejdsmarkedet – i hvert fald i de år af deres
liv, der lå før ægteskab og børn. Kvinderne
blev i stigende grad ansat inden for industri,
handel, kontor, håndværk – og ikke mindst
rengøring. Der var en skarp opdeling af stil-
lingsannoncerne i ”Stillinger til mænd” og
”Stillinger til kvinder”, og rengøringsjob var
40 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Direktør Schmidt, en rengøringsassistent, van der Recke, direktør Philip Sørensen og en polerer.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Poul Keld var ansat i Det Danske Rengøringssel-
skab fra 1935 til sin meget tidlige død i 1949.
Han blev ansat som inspektør, men arbejdede sig
ihærdigt op gennem hierarkiet. PK, som han blev
kaldt blandt assistenterne, var kendt for flittighed,
beskedenhed og sin loyalitet over for såvel selska-
bet som de ansatte.
Kilde: ISS’ Arkiv.
så afgjort kvindernes domæne.
Der blev imidlertid lagt mange hindringer
i vejen for kvinderne. Erhvervs aktive kvinder
måtte stadig klare den daglige husholdning
parallelt med er hvervsarbejdet, og dermed
havde de i realiteten dobbeltarbejde. Den
økonomiske krise fremmede heller ikke
kvindernes integration på arbejdsmarkedet.
Arbejdsløsheden i 1930’erne var massiv, og
der var kamp om arbejdet. Mændene opfat-
tede kvinderne som løntrykkere, fordi de fik
en lavere løn for samme arbejde og dermed
konkurrerede på ulige vilkår. Kvinderne blev
ofte mødt af modvilje fra deres mandlige
kolleger. Især gifte kvinder havde svært ved
at finde arbejde – de havde jo en mand, der
kunne forsørge dem.
”Jeg ved godt, det er vanskeligt at få
sin unge Datter anbragt på rette Måde, og
hvad vil hun selv være? Ja, undertiden ved
hun det ikke selv, men eet vil de fleste, nem-
lig: giftes og få et Hjem, hvilket jo også er
det naturligste for en Kvinde,”9 sagde Phi-
lip Sørensen i et foredrag til rengøringsas-
sistenterne i 1936.
Han fortalte her om de mange mulighe-
der, som en stilling som ren gø rings assistent
gav tidens kvinder, og foredraget afspejlede
netop en af tidens tendenser: Antallet af
husassistenter eller tjenestepiger var fal-
dende. Omkring 1930 var der 280.000, ti
år senere var antallet faldet til 233.000. Et
job som ung pige var vanskeligt at få – og
huslige sysler var jo kvindens naturlige kald
– så hvorfor ikke rengøringsassistent? Philip
Sørensen var sikker i sin anbefaling: ”Så vo-
ver jeg altså at henvise den unge Da me til at
blive Rengøringsassistent, thi Rengøring og
Orden i et Hjem er jo mere end det halve:
Et Hjem kan godt være om ikke fattigt så
dog mindre flot udstyret, når blot det er rent
og pænt, og det kan være flot udstyret og
lugte af Skidt.”10
Det var en tid, hvor det ikke var helt
nemt at blive gift. Kvinden måtte vente på
en mand, der kunne forsørge hende – det
vil sige en mand, der havde et job og et sted
at bo. I mellemtiden gav Det Danske Rengø-
ringsselskab kvinder mu lighed for at lære et
fag og at forsørge sig selv: ”Så vil et sådant
Selskab som det, vi er ved at skabe, når det
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 41
S o c i a l d e m o k r a t i e t
var dominerende på
den politiske scene i
1930’erne, og partiet
betragtede, som de fle-
ste dengang, den tra-
ditionelle arbejdsdeling
mellem kønnene som
det naturlige grundlag
for velfærdssamfundet.
Kilde: Arbejderbevæ-
gelsens Bibliotek og
Arkiv.
stadig bliver større og større, give Plads for
selvstændige Kvinders Arbejde i indtil 8 Ti-
mer og Avancemuligheder som Oldfruer og
Inspektricer, men så må man også være klar
over, at det her er et Fag, der skal læres.”11
Renlighed giver Sundhed”Renlighed giver Sundhed” var gennem fle-
re år Det Danske Rengøringsselskabs motto.
Bag ordene lå ikke bare tanken om, at hygi-
ejne var vigtig, men en er kendelse af at ren-
lighed hos både ren gøringsassistenterne og
på kundernes kontorer var det, der banede
vejen for Det Danske Rengøringsselskabs
forretning. Rengøring var med andre ord
nemmere at sælge, hvis rengøringsassisten-
ten var proper.
I januar 1938 havde Det Danske Ren-
gøringsselskab 69 fastansatte og 246 løst
ansatte ”koner”, som de blev kaldt i daglig
tale. Medarbejderne kom fra samfundets
dårligst stillede lag, og rengøringsarbejdet
havde lav status. I rengøringsselskabet var
man fra begyndelsen klar over, at man måt-
te forbedre assistenternes sociale og sund-
hedsmæssige forhold, hvis man ønskede
at hæve niveauet for både assistenterne og
selskabet.
”Sundhedspleje spiller en overordent-
lig stor Rolle både for Bevarelsen af Deres
egen Sundhed og for det vigtige Arbejde,
De udfører ved gennem Ren gøring at være
med til at forhindre, at Deres Medmenne-
sker udsættes for Smitte og bliver syge.”12
Ordene var dr. Triers. Det Danske Ren-
gøringsselskabs læge, og han holdt ad-
skillige foredrag for rengøringsassistenterne
under te maet ”Sundhed og Hygiejne”.
Det lå i tidens ånd, at motion, frisk luft
samt varme og kolde bade var sunde, og de
fleste kendte parolen ”En sund sjæl i et sundt
legeme”. Men for rengøringsassistenterne
var det sin sag at efterleve. ”Jeg ved godt, at
det for mange af Damernes Vedkommende
vil være besværligt og vanskeligt at efter-
komme de Afvaskningsforanstaltninger, jeg
har talt om, dels af økonomiske Grunde og
dels på Grund af manglende Tid til at varme
Vand, og jeg har derfor udvirket, at de Da-
mer, der ønsker det, gratis kan benytte De
Forenede Vagtselskabers Badeanstalt, når
de går fra deres Arbejde, og jeg vil anbefale
Dem i udstrakt Grad at gøre Brug af dette
Tilbud,”13 sagde dr. Trier i 1936. Adgangen
til et bad var et stort problem for de ansatte.
Den typiske rengøringsassistent boede i et
af byens dårligste kvarterer, gerne i en ringe
isoleret et- eller to værelses lejlighed uden
bad og med toilet i gården. De dårlige sani-
tære forhold og manglen på rent drikkevand
gav grobund for en lang række sygdomme
som for eksempel tuberkulose og polio. Et
godt helbred var ikke en selvfølge i 1930’er-
nes Danmark, og sundheds un der søgelser
og en tilfredsstillende lægeerklæring var
en del af ansættelsesproceduren mange
steder. Hos Det Danske Rengøringsselskab
skulle rengø rings as si stenterne aflevere en
læge erklæring, før de blev ansat.
42 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Udtrykket ”Purgamen – Efficit – Sanitem”,
der oversat betyder ”Renlighed giver sund-
hed”, var frem til 1973 Det Danske Rengø-
ringsselskabs motto.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 43
Til kamp mod platfødder, sure tæer og dårlige tænderDr. Trier gik grundigt til værks og la-
vede små brochurer, der forklarede ren-
gøringsassistenterne, hvordan de skulle
holde sig sunde og raske i hverdagen. ”De
vigtigste Organer den daglige Sundheds-
pleje skal tage Hensyn til, er Huden, For-
døjelsesorganerne, Ånde dræts organerne,
Nervesystemet og Musklerne. Hudplejen er
meget vigtig og fremmes i første Række ved
Badning og Afvaskning. Den hyppige, helst
daglige Afvaskning af hele Kroppen, Ben,
Arme, Hals, Øre og Hudfolder med Sæbe
og Vand, løsner det yderste Lag af Huden,
hvori Bakterier og Snavs sammen med Sve-
den sætter sig som et gråligt Lag,”14 hed det
i anvisningen. Også fodplejen fremhævede
dr. Trier, for ildelugtende fødder kunne
både være plagsomt for den enkelte og
kunderne. Men også her var doktoren klar
med et godt råd: Fodbad to gange dagligt
og hyppige strømpeskift – eventuelt kunne
man strø salicylsyre eller borsyre i strøm-
perne!
Det var ikke nok, at rengøringsassi-
stenten huskede at gå i bad. Uniformen
”Det er Rengøringsassistenter, for hvem intet Bygningsmateriale er fremmed, og som i et og alt søger at arbejde i Selska-
bets Interesse,” stod der i reklamen for Det Danske Rengøringsselskabs udrykningskorps. Det var et særligt ”elitekorps”,
der kunne rykke ud når som helst og hvor som helst.
Kilde: ISS’ Arkiv.
skulle også vaskes. ”Det bedste var om alle
Klædningsstykker kunne vaskes og skiftes
hyppigt, som det er Skik hos Japanerne –
Verdens renligste Folk. Men vort vanske-
lige Klima og Økonomien umuliggør dette.
Men Undertøjet skiftes gennemgående alt
for sjældent,” be mærkede doktoren. Det
var sin sag at være rengøringsassistent i
1930’erne. Assistenterne skulle huske alt
lige fra tandbørstning, gurgling og mund-
skylning til otte timers søvn og frisk luft.
Som afslutning på sit skrift til medarbejder-
ne satte dr. Trier for alvor trumf på i et afsnit
om ”stærke nerver”: ”Vigtigt for Nerverne
er, at man opdrager sig Selv. Selvtugt er en
vigtig sundhedsmæssig Faktor. Ærgelser og
Skuffelser virker åndelig forgiftende – sure
Sjæle er en Plage både for Dem selv og Om-
givelserne!”15
Men dr. Trier leverede ikke kun for-
maninger om personlig hygiejne og
sundhed. Han undersøgte også rengø-
ringsassistenternes arbejdsforhold og ar-
bejdsmetoder og kom med forslag til for-
bedringer. På bestyrelsesmødet i april 1938
kunne doktoren oplyse, at han nu havde un-
dersøgt 49 ”koner”: ”Det var konstateret,
at 80 procent af de undersøgte var platfo-
dede, hvilket for en stor Del måtte antages
at skyldes Ren gøringsarbejdet, herunder det
under Arbejdet anvendte uheldige Fodtøj
(Træsko og Gummifodtøj)”16 Han fik derfor
tilladelse fra bestyrelsen til at undersøge,
om det var muligt at finde bedre egnet fod-
tøj. Resultatet blev, at Hjemmet for Vanføre
fremstillede en særlig træskomodel til brug
for rengøringsassistenterne.
Nye forretningsområder – Dansk Telefonrensning og Securitas
Mod slutningen af 1930’erne begyndte det
at gå bedre i Det Danske Ren gøringsselskab.
Poul Keld havde talent for at vinde nye kun-
der, og Philip Sørensens og C.L. Davids sto-
re kontaktflade i dansk erhvervsliv gav nye
rengøringsopgaver. I 1938 udgjorde om-
sætningen 493.420 kroner fordelt på 171
kontrakter, og selskabet gav nu et betydeligt
overskud.17
Både Det Danske Rengøringsselskab og
moderselskabet De Forenede Vagt selskaber
var vokset og dækkede snart hele Danmark.
Linnedservice blev også en del af selskabet
i denne tid, da man indgik en aftale med
dampvaskeriet Thor om at udleje linnedva-
rer. I 1939 oprettede vagtselskabet på Philip
Sørensens initiativ afdelingen Danske Secu-
ritas. Vagtselskabet havde længe haft en
særlig ”Mekanisk Afdeling”, der reparerede
låse og fremstillede tyverianlæg. Philip Sø-
rensen så det forretningsmæssige potentiale
i at omdanne afdelingen til et selvstændigt
selskab, nemlig Danske Securitas. Securitas’
vigtigste ar bejdsområde blev produktion og
in stallation af elektriske alarm- og tyverian-
læg.
Samtidig med den positive udvikling
i rengøringsselskabets forretning ulmede
den politiske uro i Europa. Optakten til 2.
Verdenskrig var i gang. Endnu kunne C.L.
David, trods sin jødiske baggrund, holde bil-
ferier i Sydfrankrig, Schweiz og Jugoslavien.
Han var også i Berlin, hvor han etablerede
tætte forbindelser med kunst museets direk-
tør dr. Solf. Solf inviterede David til Berlin i
marts 1933, hvor na zisterne vandt rigsdags-
valget. David boede altid på det store Hotel
Kaiserhof og beskriver i sin dagbog, hvor-
dan han så Hitler drikke te i restauranten.
44 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 45
Det var tiden før, nazisterne begyndte på
jødeudryddelserne.
Men krigen kom til Det Danske Ren-
gøringsselskab, før man anede det. I marts
1939 ringede telefonen hos Philip Sørensen.
Det var den tidligere direktør for Danske
Nattevagt Moritz Steiner, der meddelte, at
han sammen med sin familie var på flugt fra
nazisterne. Steiner var i 1918 taget tilbage
til sit hjemland Østrig, hvor han grundlagde
et vagtselskab. Men da Hitler gik over græn-
sen til Østrig i marts 1938, blev Steiner på
grund af sin jødiske baggrund urolig for sin
sikkerhed. Det lykkedes ham og hans fa-
milie at flygte til Gedser, hvor de imidlertid
blev stoppet af det danske politi på grund
af manglende indrejsetilladelser. Problemet
blev løst ved, at Philip Sørensen ringede til
politichef Thune Jacobsen, den senere ju-
stitsminister, og lo vede, at Steiner ”ikke ville
falde det danske samfund til last”. Steiner
begyndte snart sit arbejde i vagtkoncernen
og kom med initiativet om datterselskabet
Dansk Telefonrensning. Selvom selskabet de
første otte år blev drevet med underskud,
holdt bestyrelsen liv i foretagendet og udbe-
talte Steiner en pæn løn og årlige gratialer,
så han kunne forblive i Danmark og opret-
holde en rimelig levestandard.
Krig og besættelseDen 9. april 1940 vågnede mange kø ben-
havnere op til den dumpe lyd af tunge fly-
vemaskiner. Tyske transport- og bombema-
skiner cirklede over hovedstaden som en
understregning af, at tysker ne var særdeles
parate til at sætte våbenmagt bag kravet
om samarbejde. Danmark var besat.
Sorg og usikkerhed bredte sig hurtigt.
Danskerne skulle nu forsøge at finde sig til
rette i en hverdag, hvor verdenskrigen plud-
selig var kommet indenfor dørene og ikke
længere blot var noget, man læste om i
dagspressen. Den nye dagligdag bar præg
af mørkelægning, be væbnede politibetjente
i gadebilledet og lyden af luft alarmerne, der
blev afprøvet hver dag klokken 12.
Besættelsen betød et tilbageskridt for
størstedelen af befolkningen og øgede fat-
tigdommen og den sociale ulighed. Den
danske regering blev på foranledning af den
tyske besættelsesmagt tvunget til at gen-
nemføre flere lovindgreb, som fik negativ
indflydelse på levestandard og frihedsret-
tigheder. Mange af de sociale goder, der
blev opnået i det foregående årti, forsvandt,
og lønmodtagerne oplevede et reallønsfald
på 20 procent. Strejkeretten blev ophævet,
der blev indført lønstop, og dyrtidsregule-
ringen blev trods prisstigninger suspenderet
Danske SecuritasDen 1. april 1939 grundlagde De Forenede
Vagtselskaber Danske Securitas som afløs-
ning for den særlige ”Mekanisk Afdeling”.
Under ledelse af direktør Poul Rude frem-
stillede og installerede selskabet elektri-
ske alarmanlæg og tyverianlæg. Desuden
solgte man låse og andre sikkerhedsfor-
anstaltninger, ligesom selskabet havde
indrettet et specielt
sølvkammer, hvor
man kunne få op-
bevaret værdigen-
stande.
De Forenede Vagtselskaber – med rengø-
ringsselskabet som det største dattersel-
skab – blev på få år landsdækkende. Men
væksten medførte praktiske udfordringer
for koncernen. Hovedkontoret på Axeltorv
mistede den daglige føling med selskabets
mange afdelinger og medarbejdere. For at
opretholde fællesskabsfølelse og virksom-
hedskultur skabte man medarbejderbladet
”Indenfor Murene”, der så dagens lys al-
lerede i november 1934. Bladet henvendte
sig både til vægterne i De Forenede Vagt-
selskaber og rengøringsassistenterne i Det
Danske Rengøringsselskab.
Kilde: ISS’ Arkiv.
midlertidigt. Staten forsøgte at dæmme op
for udviklingen ved at foretage prisregule-
ringer og indføre omfattende rationering af
luksus varer som kaffe, te, chokolade, tobak
og benzin.
Krigen fik stor betydning i både vagt- og
rengøringsselskabet. Især mørkelægningen
gav problemer. Rengøringsassistent Else Pe-
dersen gav i et interview til Indenfor Murene
et billede af situationen. Hun beskrev sin
gang til arbejde gennem Københavns gader
i buldrende mørke. Turen gik forbi Politigår-
den, som var besat af tyskerne, og her var
hun altid ekstra utryg. Hun lukkede sig ind
i en kulsort trappeopgang, før hun kom op
på det kontor, hvor hun skulle gøre rent.
Her kunne hun ikke tænde lys, førend hun
havde mørkelagt alle vinduerne. I et radio-
program i 1941 fortalte en af vagtselskabets
vægtere om besættelsens betydning for
hans arbejde. Han beskrev det som ”Me-
get mørkt og meget ensomt – men mørket
hjælper imidlertid også vægteren, idet han
bedre kan skjule sig og overrumple ”lyssky”
personer.”18
Fra undertøj til kludeEt af de største problemer under besættelsen
var varemangel, og den ramte også rengø-
ringsbranchen. I august 1940 skrev direktør
Poul Keld til de ansatte, ”Da mørkelægnin-
gen nu har nået det tidspunkt, hvor De er
på arbejde, må vi kraftigt henstille Dem til
at overholde de af myndighederne fastsat-
te bestemmelser for mørkelægning, da De
ellers på drager Dem straffeansvar. Altså,
overbevis Dem om, at vinduer og glasdøre
er mørkelagt, inden De tænder lys og tænd
kun lys i det område, hvor De netop gør
rent. Spar mest muligt på ALLE materialer
– de er vanskelige at købe.”19 På et bestyrel-
sesmøde i januar 1941 konstaterede Philip
Sørensen, at det foregående år havde været
stærkt præget af de mange vanskeligheder,
som krigen havde skabt: ”Dyrtidstillæggene
til Lønningerne havde ikke kunnet undgå at
virke forringende på Årets Driftsoverskud.
Materialernes Kvalitet var forringet. Og det
havde været umuligt at benytte varmt Vand
i så stort Omfang som tidligere.”20 Poul Keld
mente, at der ville være materialer nok til
det meste af 1941, hvorefter rengøringsas-
sistenterne måtte gå over til erstatningsva-
rer, som var både dyrere og dårligere.
Trods varemanglen fandt man i rengø-
ringsselskabet altid på råd for at løse proble-
merne, selvom det blev vanskeligere, efter-
hånden som krigen skred frem. De normale
forsyningskanaler svig tede med hensyn til
gulvklude, kar klude, sæbe og voks, og det
46 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Telefonen måtte uden tvivl være tilhørssted for et væld af
bakterier – og så stod Dansk Telefonrensnings første ”des-
infektrice” Gudrun Petersen klar til at rykke ud med sit spe-
cialudstyr.
Hitlers fremmarch i Østrig blev den indirekte anledning til
Dansk Telefonrensning A/S. Den jødiske direktør Moritz
Steiner flygtede til Danmark med sin familie og etablerede
telefonrensningen som en afdeling under rengøringsselska-
bet i 1939.
Kilde: ISS’ Arkiv.
var tæt på at koste selskabet ordrer. Poul
Keld løste manglen på karklude ved at be-
tale medarbejderne 25 øre for at sy deres
gamle undertøj om, og i sommeren 1942
bragte Indenfor Murene et desperat opråb
til læserne: ”Der mangler gulvklude! Du-
sør udloves til den, der samler flest. Skaffes
der ikke gulvklude inden fem måneder, vil
selskabet være nødt til at afskedige nogle
af rengøringsassistenterne.” To måneder
senere var der dog kun indsamlet sølle 57
klude – først året efter nåede man op på
over 700 klude. Det var alligevel ikke nok,
og DDRS blev nødt til at indkøbe gamle kul-
sække, som blev kogt, klippet ud, syet og
sømmet.
Men der var også et andet stort pro-
blem. C.L. David havde flere eksterne besty-
relsesposter blandt andet i selskabet Schous
Fabrikker. Men på grund af C.L. Davids jødi-
ske afstamning meddelte det tyske handels-
kammer i september 1941 direktør Schou,
at selskabet ikke længere måtte importere
varer fra Tyskland, medmindre David trådte
ud af bestyrelsen. Det ville betyde mangel
på sæbe for rengøringsselskabet, der var
kunde hos Schous Fabrikker, men David lø-
ste problemet ved at skaffe en såkaldt arie-
attest.
Frk. Buhl løser rengørings assistenternes problemer I rengøringsselskabet var man klar over, at
krigen ikke havde gjort tilværelsen nem-
mere for de omkring 500 tilknyttede rengø-
ringsassistenter. Samtidig var selskabet nu
så stort, at det var vanskeligt at opretholde
kontakten til alle ren gøringsassistenter.
Især på de større arbejdspladser, hvor Det
Danske Ren gøringsselskab havde overtaget
det eksisterende rengøringspersonale fra
kunden. De ”nye” rengøringsassistenter
opfattede ikke, at de nu var ansat i DDRS,
og det problem ville direktør Poul Keld tage
hånd om: ”Direktøren vilde foreslå, at man
ansatte en Sundhedsplejerske, således som
han havde set, at man havde det f.eks. hos
Galle & Jessen og på Tuborg Fabriker. Sund-
hedsplejersken skulde tale med Konerne,
kontrollere dem på Arbejdspladsen og be-
søge dem i Hjemmet og derigennem hjælpe
Selskabet med at få udskudt Assistenter,
som ikke egnede sig til Arbejdet. Sundheds-
plejersken skulde tillige hjælpe de Assisten-
ter, som Selskabet kunde bruge, med at få
Orden på deres Forhold, hvor dette var for-
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 47
Besættelsen medførte en alvorlig vare-
knaphed – også for Det Danske Ren-
gøringsselskab, der manglede alt fra sæbe
til klude. I et forsøg på at motivere de ansat-
te til at indsamle klude udloddede selskabet
pengepræmier til de tre flittigste indsam-
lere. Rengøringsassistent Esther Jørgensen,
der i det andet halvår af 1942 formåede at
indsamle ikke færre end 492 klude, vandt
førstepræmien på 50 kroner.
Kilde: ISS’ Arkiv.
nødent.”21 Poul Kelds forslag blev modtaget
positivt på bestyrelsesmødet, og frk. Gerda
Buhl blev ansat i efteråret 1940.
”Frk. Buhl, gå nu ud og hils på alle as-
sistenterne og besøg dem efterhånden, som
det passer ind i billedet, vær opmærksom
på, hvorledes hjemmet er, så De senere hen
ved, hvem der trænger til hjælp og i hvilket
omfang,”22 sagde Poul Keld til frk. Buhl på
hendes første arbejdsdag. En måned senere
kunne ledelsen konstatere, at Gerda Buhl
ikke havde mødt særlig megen forståelse
blandt damerne i begyndelsen, ”men det
var i Løbet af meget kort Tid gået op for
dem, at Sundhedsplejersken ville hjælpe
dem. Det var glædeligt at se, at Sundheds-
plejerskens Arbejde i mange Tilfælde havde
givet gode Resultater. Sundhedsplejersken
havde bl.a. foranlediget, at 4 Rengørings-
assistenter havde fået mere Arbejde og var
overflyttet til fast Gage. Sundhedsplejersken
havde skaffet et Par Assistenter Spædbørn-
støj fra Mødrehjælpen, hjulpet en Assistent
til at få Rekonvalescentophold betalt af Sy-
gekassen o.s.v.”23
Gerda Buhl gik op i sit arbejde med liv
og sjæl og var en del af rengøringsselska-
bet i næsten 30 år. Hun besøgte både ren-
gøringsassistenterne privat og på arbejds-
pladsen, drøftede deres sociale forhold og
gav dem hjælp til blandt andet enkepenge,
børnepenge, lån, sygdomsophold og bolig. I
Nansensgade i København lå der for eksem-
pel et stort boligkompleks, der blev kaldt
Sibirien. Komplekset bestod af mange bag-
gårde, hvor beboerne, heriblandt mange
ren gøringsassistenter, boede i fugtige og
rotteplagede lejligheder. Det lykkedes Ger-
da Buhl at finde bedre lejligheder til nogle af
assistenterne og formidle økonomisk støtte
til andre.
I et interview kunne Gerda Buhl fortælle,
at ”man lukkede op for mig det ene sted
efter det andet. Også fagforeningen tog
imod mig. Det var meget lykkelige år, hvor
jeg cyklede rundt og besøgte hjem og børn,
48 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Luftalarmer var et stort problem under krigen, da de afbrød arbejdet. Det blev besluttet, at hvor ”Arbejdet under Luftalarm afbrydes ved Arbejdernes Ophold i Beskyt-
telsesrum, skal, hvor det er Arbejdsgiveren muligt, den tabte Arbejdstid for samtlige Arbejdere indvindes samme Arbejdsdag, ved at Arbejdet fortsættes udover den
gældende Arbejdstids Ophør uden Tillæg af Overarbejdsprocenter, dog ikke udover 2 Timer.”
Kilde: ISS’ arkiv.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 49
som jeg efterhånden kendte ud og ind.”24
Hun afslø rede også en særdeles stor respekt
for de kvinder, som gjorde rent: ”Det har
altid imponeret mig, med hvilken ildhu en
mor går ind for, at hendes børn skal få en
bedre tilværelse, end hun selv har haft. Vi
har flere enlige kvinder med 3-4 børn, der
alle har fået en uddannelse. Sliddet og af-
savnene har været store, men resultaterne
har været det værd, og det er noget en mor
kan være stolt af.”25
Direktør Philip Sørensens store visioner En del af baggrunden for frk. Buhls arbejde
var at knytte rengøringsassistenterne tæt-
tere til selskabet. Ledelsen havde indset
betydningen af at fastholde en loyal skare
af medarbejdere og undgå hyppige udskift-
ninger. For at fastholde de gode assistenter
ønskede man i Det Danske Rengøringssel-
skab at give de ansatte så gode forhold, at
de havde lyst til at blive. Philip Sørensen ap-
pellerede flere gange i sine taler til de ansat-
tes solidaritet og fællesskabsfølelse gennem
slogans som ”Een for alle – alle for een”,
”Tænk på de andre” og ”Een stor Familie”.
Hans samtidige vision om at opføre et bo-
ligkompleks specielt beregnet for vægterne
vidnede også om, at selskabet ønskede at
bedre de ansattes vilkår.26
Philip Sørensens idé om at etablere Bud-
vagten lå i tråd med visionen om en stor
koncern, der kunne rekruttere og fastholde
god arbejdskraft. Den 1. april 1943 opret-
tede han det nye datterselskab Budvagten.
Idéen var dels at yde en social indsats for
unge, ”arbejdsomme og stræbsomme kø-
benhavnerdrenge”27 fra 14-års alderen og
dels at skabe et rekrutteringsgrundlag for
arbejdskraft til selskabet. Kaptajn Quist blev
sat til at lede selskabet, som skulle bringe
post og pakker rundt i København, og dren-
gene gennemgik en nøje tilrettelagt uddan-
nelse. ”Der vil blive lagt den stør ste Vægt
på god og høflig Optræden og på ubetinget
Pålidelighed. De unge Mennesker har alle
gode Vidnedsbyrd fra Skoler og tidligere
Pladser,”28 hed det under lanceringen af det
nye selskab.
”Den ideelle rengøringsassistent” ”Vi vil skabe den ideale rengøring og den
ideelle rengøringsassistent,”29 sagde Philip
Sørensen i 1936 og DDRS søgte på alle må-
der at efterleve målsætningen. En af idéerne
Ruko LåseDen 15. august 1930 grundlagde låse-
smeden Rudolph Koreska selskabet Ruko,
hvor han solgte låse, nøgler og låsedele
til isenkræmmere og smede. To år efter
førte den danske regerings strenge im-
portrestriktioner til, at han påbegyndte sin
egen produktion af cylinderlåse, som ikke
tidligere var blevet produceret i Danmark,
og virksomheden voksede. Vagtselskabet
så Rukos produkter som en naturlig del
af koncernens øvrige forretningsområder.
I januar 1941 blev selskabet omdannet til
Aktieselskabet Ruko med DFVS som ho-
vedaktionær. C.L. David blev formand for
bestyrelsen og Philip Sørensen næstfor-
mand. I 1950 solgte Rudolph Koreska sin
del af aktierne i Ruko til vagtselskabet, som
allerede året efter valgte at sælge hele sel-
skabet til ASSA. ASSA er si den fusioneret
med ABLOY, og tilsammen ud gør de i dag
verdens stør ste
låseproducent.
Frk. Buhl brugte en stor del af sin tid på at tale med
rengøringsassistenterne om deres vilkår, og fik et
godt indblik i assistenternes ofte hårde livsbetin-
gelser. Gerda Buhl iværksatte en række initiativer,
der skulle lette assistenternes dagligdag – lige fra
oprettelsen af en lånefond til aflastningsferier.
Kilde: ISS’ Arkiv.
gik ud på at oprette en rengøringsskole. I
1941 kunne koncernens medarbejdere læse
i Indenfor Murene, at rengøringsskolen hav-
de un dervist de første elever. Der havde væ-
ret afholdt undervisning med 22 deltagere,
som havde modtaget undervisning i rengø-
ringsinstruktion, skademeldinger, installati-
oner i nybygninger, brandfare, De Forenede
Vagtselskabers koncern, personlig hygiejne
og førstehjælp.
Rengøringsskolen blev afholdt to gange
årligt og blev afsluttet med eksamen i fa-
gene skademeldinger, rengø ringslære og
personlig hygiejne. I februar 1943 kunne
blandt andre frk. Ellen Hagen, frk. Grethe
Hansen og frk. Anna Jensen glæde sig over
deres beståede eksaminer. Klokken 16 fik
de højtideligt overrakt eksamensbeviser af
rengøringsskolens forstander i overværelse
af C.L. David og Philip Sørensen. Og der var
ekstra præmier til de af skolens elever, som
havde bestået deres eksamen til ug. Dagen
blev afsluttet med en festmiddag i salen på
Vægtergården, og her deltog også eksami-
nander fra De Forenede Vagtselskaber, Bud-
vagten og Ruko. Målsætningen var, at de
her skulle danne venskaber på tværs af de
daglige rammer. Uddannelsessystemet blev
mere og mere omfattende, efterhånden
som koncernen voksede, og der kom flere
kontoransatte til. Der blev endda oprettet et
”elitehold i stenografi” for de særligt dyg-
tige kontorpiger.
”Lige så vel som det er nødvendigt at stå
i Lære for at blive en dygtig Håndværker,
er det nødvendigt ”at stå i Lære”, hvis man
skal blive en dygtig Ren gøringsassistent.
Rengøring i tidligere Tid bestod blot i at sku-
re og skrubbe, jo mere des bedre, men nu
er Forholdene ganske anderledes. I tidligere
Tid var alt Inventar, Gulve og Vægge som
Regel enkelte og nogenlunde ensartede.
Nu forsøger Arkitekterne at overgå hinan-
den, dels i Husets Udseende og dels ved at
50 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Hvordan havde rengøringsassistenterne
det? Hvad syntes de om arbejdsforholdene
og ledelsen i Det Danske Rengøringssel-
skab? Hvad følte de, når dr. Trier belærte
dem om personlig hygiejne – og hvad
syntes de om rengøringsskole, eksamen
og Gerda Buhls sociale arbejde? Vi ved
det ikke. Kilderne fra denne tid udgøres af
bestyrelsesreferater og medarbejderbladet
Indenfor Murene, som udelukkende viser
glade og tilfredse medarbejdere. Vi kan
kun gisne om de sikkert kritiske bemærk-
ninger, der også er faldet om selskabet,
Philip Sørensen og Poul Keld, mens kvin-
derne gjorde rent.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 51
anvende alle mulige nye og hidtil ukendte
Byggematerialer.”30
Rengøringsskolen blev først og fremmest
oprettet for at forbedre Det Danske Rengø-
ringsselskabs konkurrenceevne. Men Poul
Keld og Philip Sørensen havde også indset,
at moderne ren gø ring var en hel videnskab.
Tidens nye kontorer med sart og fint interiør
stillede krav til en professionel og omhygge-
lig rengøring. Skulle man undgå klager og
skader, var det nødvendigt, at assistenterne
havde de rette faglige kvalifikationer.
Inventaret var nu ikke længere kun
”Mahogniborde, eller Egetræ, men Skind-
Læder- og Stålmøbler anvendes i stor Ud-
strækning mange Steder i så lyse og sarte
Materialer, at den mindste Smule forkert
Rengøring kan ødelægge for mange Hun-
drede Kroners Værdi.”31
Der var derfor behov for grundige in-
struktioner, og i slutningen af 1940 lå en
lærebog klar til undervisningen på rengø-
ringsskolen. I bogen kunne man læse om
behandling og rengøring og finde råd som
”Fluepletter kan ofte fjernes med Saften af
et Løg” og ”Malede Møbler afsæbes som
Træværket; er de blanklakerede, kan de ef-
terpudses med ganske lidt Hvedemel.”32
Den 1. april 1941, 40 år efter stiftelsen af
vagtselskabet, fremstillede man en stor
planche, der illustrerede de mange forskel-
lige fagområder, som koncernen varetog.
Den blev sat op på hovedsædet, på konto-
ret i Hellerup og i Århus. Trods krigen skor-
tede det ikke på visioner.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Hvem-Ved-Hvad?Radioen knitrede. Det var en onsdag aften i
1942, og klokken nærmede sig 21.20. Det
var tid til ugens Hvem-Ved-Hvad-udsendelse
– et af de programmer, som ikke blev cen-
sureret af tyskerne. Reportagechef Aksel
Dahle rups stemme lød: ”Jeg har en lille Ele-
fant, ikke engang 1 centimeter høj. Den er
af Glas. Det er et lille Lykkedyr, som jeg har
anbragt på mit Skrivebord. Det er meget risi-
kabelt med et sådant Lykkedyr, og jeg skrev
derfor en Seddel til den mig ubekendte Ren-
gøringsassistent, der gør rent på mit Kontor.
Og derved kom jeg til at tænke på, at der her
i Radio huset færdes Mennesker, der Dag ef-
ter Dag tager Hensyn til et lille Lykkedyr – og
som tilmed kan læse min skrift. Og når jeg
52 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Det Danske Rengø-
ringsselskabs bestyrelse
havde længe barslet
med tanken om at købe
et poleringsselskab, så
de kunne tilbyde kund-
erne professionel vin-
duespudsning. Den 1.
oktober 1941 blev det
en realitet med købet af
Dansk Poleringsselskab.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Budvagterne samlet om direktør kaptajn O.E. Qvist og frk. Else Ludvigsen i 1943.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 53
sidder i mit Kontor om Aftenen, sker det, at
Vægteren stikker hovedet ind.”33
Aksel Dahlerup indledte dysten, som
denne aften stod mellem et hold af rengø-
ringsassistenter fra Det Danske Rengørings-
selskab og et hold af vægtere fra De For-
enede Vagtselskaber. Vægter ne var mødt
op i deres uniformer, mens damerne havde
skiftet til civilt. Ved udsendelsens afslutning
kunne Aksel Dahlerup meddele, at vægter-
ne fik 20 point, mens damerne opnåede 17
point.
Udfaldet var symbolsk for forholdet mel-
lem vagtselskabet og rengøringsselskabet.
I vagtselskabet var de ansatte funktionæ-
rer, og holdningen var overlegen i forhold
til rengøringsselskabet. Først otte år efter
grundlæggelsen af Det Danske Rengørings-
selskab indtrådte C.L. David som bestyrel-
sesformand. Internt i rengøringsselskabet
talte man om, at højesteretssagføreren først
da anså det for fint nok. Men der var æn-
dringer på vej. Trods verdenskrigen voksede
ren gøringsselskabet og var i 1942 nået op
på flere medarbejdere end vagtselskabet –
nemlig 700 mod 600. Selskabet tegnede
fortrinsvis rengøringskontrakter, der løb to
år, men det udførte alle former for rengø-
ringsarbejde, blandt andet fabriks- og skibs-
rengøring, gulvboning og vinduespolering.
Kongeligt besøg Den 12. august 1943 præcis klokken 10
kørte en stor mørk bil op foran Vægtergår-
dens hovedindgang. Det var Hans Kongeli-
ge Højhed Kronprins Frederik, som skulle på
rundvisning i koncernen, og han blev mod-
taget af en stolt C.L. David i selskab med ju-
stitsminister Thune Jacobsen, direktør Philip
Sørensen og direktør Poul Keld. Det var en
stor begivenhed i Vægtergården, men det
blev også sidste gang med dansk festlighed
i gården – en måned senere var den beslag-
lagt og blev benyttet af tyskere.
Tyskerne indtager VægtergårdenDen tyske besættelse af Danmark gik ind i
en ny fase i sommeren 1943, og modstands-
kampen tog til. I de illegale blade kunne
danskerne, uden tysk pro paganda, læse om
verdenskrigens udvikling og om modstands-
folkenes sabo tage aktioner. I august 1943
kunne de også læse om folkestrejkerne, der
brød ud på mange danske arbejdspladser,
men også prægede bybilledet i de større
Ved årsskiftet 1940-41 op-
rettede Det Danske Ren-
gøringsselskab en rengø-
ringsskole. Nu skulle det
faglige niveau højnes, så
selskabet kunne stå bed-
re rustet i kampen om
kunderne. Jyllands-Postens
teg ner kommenterede ren-
gøringskurserne.
Kilde: ISS’ Arkiv.
byer. Strejkerne markerede dels ønsket om
højere løn, dels en protest mod den danske
regerings samarbejdspolitik i forhold til den
tyske besættelsesmagt.
Tyskerne beslaglagde et stigende antal
bygninger og rykkede ind med militær og
administration. I september 1943 kom turen
til Vægtergården, og med 24 timers varsel
blev vagt- og rengøringsselskabet bedt om
at rømme hele bygningen. Alle medarbejde-
re måtte træde til og hjælpe med flytningen,
som betød, at administrationen af koncer-
nens selskaber nu blev splittet. Vagtselska-
bet flyttede ud i en villa på Frederiksberg og
rengøringsselskabet lejede sig ind i en etage
i det nyopførte Persilhus på Ves ter brogade.
Men vanskelighederne for selskabet
stoppede ikke her. I september 1943 spred-
te rygtet sig om deportation af danske jøder,
og det bekymrede C.L. David. David var ikke
meget for at forlade Danmark, sin kunst-
samling og sine mange forretninger. Men
han indså, at Danmark ikke længere var et
trygt sted at være, trods den arieattest han
tidligere havde sikret sig. Den 7. oktober rej-
ste han med sine kufferter og de vigtigste
papirer med færgen over sundet til Sverige,
hvor han meldte sig som flygtning.34
Det var et dramatisk halvår. I julen 1943
kunne koncernens 1700 medarbejdere læse
endnu en trist nyhed i Indenfor Murene.
Vægter Johannes Kristensen var omkom-
met på sin vagt, da modstandsbevægelsen
sprængte en fabrik i luften. ”Det er, som får
Julesalmerne om Fred på Jorden i År en sku-
rende Klang, og man synes, at der snart er
54 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
”En koncentreret, rationel Rengøring med besparende Energiudfoldelse” – lød mottoet på rengøringsskolen. Her skulle rengøringsassistenterne lære at gøre rent på den
mest effektive og samtidig mest skånsomme måde i forhold til deres fysik.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 55
for meget i Verden, der virker helt menings-
løst.”35 Med disse ord ønskede Philip Søren-
sen alle medarbejderne en god jul – og et
bedre år end 1943. Lidt uden for Stock holm
sad C.L. David alene og spiste sin julemid-
dag på Hotel Stoumann.
Fra direktør til ensom flygtning Sverige blev et vigtigt opholdssted for man-
ge jøder fra Europa og et afgørende fristed
for modstandsfolk fra Norge og Danmark.
Modsat Danmark og Norge lykkedes det
Sverige at undgå en besættelse på grund af
sin neutralitetspolitik. Og i 1943 følte Sve-
rige sig ydermere stærk nok til at modstå
de tyske krav om at transportere gods på
jernbanerne gennem landet til Norge. Men
for C.L. David var skiftet fra en travl hverdag
i Danmark til en ensom tid som flygtning i
Sverige en stor omvæltning. Hans dagbogs-
optegnelser viser, at han havde svært ved at
få dagene til at gå. Han noterede ofte vej-
ret som ”koldt og blæ sende” og skrev i sin
dagbog om museumsbesøg, bridge og ud-
sendelser i radioen. Han overvejede mange
gange at tage tilbage til Danmark: “Spurgte
Larsen, om han ikke mente, at der var en
Mulighed for at jeg kunde få Tilladelse til
at vende tilbage ad legal vej. Han udtalte,
at han ikke vilde anse det for umuligt, men
at han på den anden Side vilde fraråde mig
det.”36
Trods opholdet i Sverige lykkedes det
ham alligevel at varetage arbejdet i vagtsel-
skabet og rengøringsselskabet. Han havde
en livlig brevveksling med kontorerne i Kø-
benhavn, og både Philip Sørensen og Poul
Keld måtte med jævne mellemrum tage tu-
ren til Stockholm for at gennemgå regnska-
berne. Ved bestyrelsesmøderne i Danmark
kunne Sørensen ofte bringe en frisk hilsen
fra formanden, der meddelte, hvordan over-
Tekst: Den danske kronprins, den senere
Kong Frederik IX, besøgte udstillingen
”Vagt og Værn” på Vægtergården i 1943.
Til højre for prinsen ses C.L. David og til
venstre Philip Sørensen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
skuddet skulle anvendes.37
I Danmark blev forholdene for ren-
gøringsselskabet vanskeligere og vanskeli-
gere, som krigen skred frem. Ligesom den
almindelige dansker forsøgte at strække
den rigtige kaffe, prøvede Det Danske Ren-
gøringsselskab at få varelageret af børster,
sæbe og klude til at vare længere, men
uden held. Emballagebast blev taget i brug i
stedet for klude, mens medarbejderne ven-
tede på, at krigen snart fik en ende. Antal-
let af kunder og indtægter steg, men det
samme gjorde udgifterne, og overskuddet
var minimalt. Årsagen var dels materialeom-
kostninger og arbejdsforhold, dels at flere
kontrakter gav underskud, fordi kunderne
ikke var villige til at betale dyrtidstillæg.
”London melder”Den 4. maj 1945 klokken 20.35 meddelte
Johannes G. Sørensen fra radio BBC i Lon-
don, at de tyske tropper i Holland, Nord-
vesttyskland og Danmark havde kapituleret.
Budskabet om Tysklands kapitulation vakte
jubel. Danskerne gik på gaderne og satte ild
til mørklægningsgardinerne.
Befrielsen var ensbetydende med mere
arbejde for Det Danske Ren gø ringsselskab.
Frihedsrådet bad om øjeblikkelig hjælp til at
rengøre og desinficere samtlige offentlige
bygninger og en del af de bygninger, som
havde været beslaglagt af tyskerne. Arbej-
det tog knap fire måneder. En DDRS-ansat
husker: ”Da vi rykkede ind på Livgardens
Kaserne i Gothersgade, var tyskerne endnu
ikke afhentet, og medens vi forsøgte at
muge ud, var en del tyskere befalet at bære
den halm, der var an bragt i samtlige lokaler
som sovelejr, ned i gården til afbrænding.
Denne afbrænding var nær endt i en kata-
strofe for vore medarbejdere, idet tyskerne
også havde båret ammunition ned og lagt
det i halmen med det resultat, at kuglerne
i løbet af et øjeblik sprang os om ørerne og
alle måtte kaste sig til jorden.”38
Også på Østerbro Kaserne havde med-
arbejderne voldsomme oplevelser. Kasernen
var blevet brugt som flygtningelejr, og rundt
om lå syge mennesker, som var blevet ef-
terladt af tyskerne. I staldene lå der snesevis
af døde heste, som DDRS måtte fjerne, før
rengøringsarbejdet kunne begynde.
Bygninger som Vægtergården, Dagmar-
hus og flere kaserner blev nu overtaget af
englænderne, og DDRS fortsatte med ren-
gøringen her. Først i januar 1946 kunne
vagtselskabet og rengøringsselskabet igen
flytte ind i Vægtergården.39
Nye visioner i rengørings selskabetEfter krigen kunne bestyrelsen glæde sig
over atter at være fuldtallig. Ved det før-
ste bestyrelsesmøde bød Philip Sø rensen
varmt C.L. David velkommen tilbage. David
var lettet over at være hjem me, og han ud-
trykte sin glæde over den kontakt, der var
opretholdt under hans ”bortrejse”.40 David
havde dog langtfra spildt sin tid i Sverige.
Han fremlagde hurtigt sin nye vision for Det
Danske Rengøringsselskab: Selskabet skulle
etab lere et rengøringsselskab i Sverige. Han
havde undersøgt markedet og fundet ud af,
at der kun var få og små selskaber, der tog
sig af rengøring. David havde allerede kon-
taktet Nationalbanken, som havde givet til-
ladelse til, at selskabet kunne optage et lån i
Sverige på 30-40.000 kroner.41
56 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 57
De Forenede Vagtselskaber, Det Danske Rengøringsselskab og Budvagten mistede i alt fem medarbej-
dere under den tyske besættelse af Danmark.
Mindetavle på Vægtergården.
Kilde: ISS’ Arkiv.
58 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Koncernen anno 1946 Trods 2. Verdenskrig var koncernen vokset
og omfattede i 1946:
De Forenede Vagtselskaber stiftet 1. april
1901
Det Danske Rengøringsselskab stiftet 15.
marts 1934
Svenska Städnings Aktiebolaget, Malmö
stiftet 14. maj 1936
Danske Securitas stiftet 1. april 1939
RUKO A/S stiftet 1. april 1941
Ejendomsselskaberne: Axeltorv-Studie-
stræde 1. april 1943
Budvagten stiftet 1. april 1943
Allmänna Städnings Aktiebolaget, Stock-
holm stiftet 19. juni 1946
Alarmselskapet Securitas, Oslo stiftet 17.
september 1946
Kilde: ISS’ Arkiv.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 59
Ved et besøg i København lagde Danmarks
befrier, den britiske feltmarskal Montgo-
mery, vejen forbi Den Kongelige Porce-
lænsfabrik. Her hilste han på DDRS’s vice-
inspektrice Hil da Andersen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
”Jeg har fået den gave at være sælger.” Så-
dan forklarede Phillip Sørensen (1838-1956)
selv sin erhvervsmæssige driftighed iklædt
lige dele beskedenhed og selvbevidsthed.
Phillip Sørensens betydning for De For-
enede Vagtselskaber kunne imidlertid ikke
undervurderes, da han den 1. april 1955
blev fejret med 40 år som direktør. Han
havde helt fra begyndelsen følt en stor sam-
hørighed med selskabet og var samtidig en
visionær forretningsmand, der var fuld af
gode idéer. Det var Sørensen, der fik idéen
til datterselskaberne Det Danske Rengø-
ringsselskab, Danske Securitas og Budvag-
ten.
Sørensen var ikke den slags direktør, der
sad og tronede bag et skrivebord. I perioder
kørte han selv landet rundt for personligt at
overbevise indehaverne af store virksomhe-
der om vigtigheden af at få en nattevagt.
Han befandt sig faktisk så godt med rampe-
lys og udadvendte aktiviteter, at han internt
i selskabet blev omtalt som en ”showman”,
længe før begrebet blev kendt i dets ame-
rikanske betydning. Det kunne man læse i
et særnummer af personalebladet Indenfor
Murene, der udkom i anledning af 40-års
jubilæet. Artiklen fortæller også, at han for-
uden at være sælger var i besiddelse af stor
flid og vitalitet.
Hans driftighed og forretningssans
kunne heller ikke skjules, når han op trådte
i mere kulturelle sammenhænge. Sørensen
var med i en arbejdsgruppe, der skulle finde
den rette placering til Friluftsteatret i Dy-
rehaven. Mens de andre deltagere henført
stod og beundrede det smukke landskab,
løb Phillip Sørensen op og ned ad skræn-
terne for at regne ud, hvor mange pladser
der kunne sælges, hvis scenen fik sin plads
på stedet. Hans kulturelle interesse viste sig
allerede i de unge år, hvor han var direk-
tør for City Forlaget og forretningsfører for
Dagmar Teateret og Danske Dramatikeres
Forbund.
Phillip Sørensen var imidlertid ikke alene
en dedikeret erhvervsmand, han var også en
mand, hvis hjerte bankede for de svageste.
Han var dybt engageret i både Landsfor-
eningen til Arbejdsløshedens Bekæmpelse,
Københavns Børnehjælpsdag samt Forenin-
gen til Provinsbørns Ferieophold i Køben-
havn.
Også i De Forenede Vagtselskaber gik
Sørensens engagement langt ud over det
forretningsmæssige. Det var vigtigt for ham
at have daglig kontakt til medarbejderne og
skabe en følelse af solidaritet og fællesskab
60 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Philip Sørensen – sælger og filantrop
Portræt
i hele koncernen. Sørensen holdt foredrag
for medarbejderne og var en flittig skribent
i medarbejderbladet Indenfor Murene. Han
ar bejdede også ihærdigt for at forbedre
medarbejdernes vilkår. Det var det engage-
ment, der førte ham ind i Landsforeningen
til Arbejdsløshedens Bekæmpelse, som blev
stiftet i kølvandet på 1930’ernes store ar-
bejdsløshedskrise.
Da Philip Sørensen etablerede en afde-
ling af vagtselskabet i Helsingborg i Sverige,
lagde han samtidig grunden til det, der se-
nere skulle blive verdens største vagtselskab
– Securitas.
Det blev i familienPhilip Sørensens søn, Erik Philip Sørensen,
blev en succesfuld direktør for Securitas
i Sverige og gjorde selskabet til landets
største, samtidig med at han også ekspan-
derede uden for Sveriges grænser. Da Erik
Philip Sørensen solgte selskabet til sine to
sønner, blev det delt i en svensk del og en
ikke-svensk del.
Den svenske del af selskabet overtog
hans søn Sven Philip-Sørensen, og på basis
heraf skabte han verdens største vagtsel-
skab. Hans anden søn, Jørgen Philip-Søren-
sen, fusionerede i 2000 den ikke-svenske
del med det danske selskab Falck. Det blev
til selskabet Group 4 Falck og verdens næst-
største vagtselskab.42
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 61
Den 9. april 1940 besatte tyske tropper
Danmark, og det ændrede med ét både vil-
kårene for danskerne og for dansk erhvervs-
liv. Den tilpasningspolitik, som den danske
regering havde ført indtil da, var slået fejl.
Danmark kapitulerede samme dag, og alle
blev opfordret til ikke at gøre modstand
mod besæt telses tropperne. Den danske re-
gering valgte at forhandle med tyskerne for
at minimere såvel de menneskelige som de
materielle tab.
Erhvervslivet under besættelsenDet var en periode præget af stor usikker-
hed – især i krigens første år, hvor ingen
kunne vide, hvordan det hele ville ende.
Krigen fik alvorlige konsekvenser for indu-
strien, da der opstod mangel på råstoffer.
Som en følgevirkning af besættelsen stop-
pede landbrugseksporten til England og
ændrede i stedet kurs syd over til Tyskland.
For servicevirksomheder som Det Danske
Rengøringsselskab var det nemmere at fort-
sætte som hidtil, fordi de ikke i samme grad
var afhængige af råstoffer.
Krigen gav de tyske tropper behov for at
få opført en række militære anlæg rundt om
i landet. Som en følge af samarbejdspolitik-
ken opfordrede regeringen danske firmaer
til at stå for opførelsen af disse anlæg. De
entreprenører, der påtog sig arbejdet, blev
kaldt værnemagere.43
For dansk erhvervsliv gjaldt det om at
holde produktionen i gang. Ingen virksom-
heder ønskede at standse produk tionen,
men der skelnes mellem to slags virksomhe-
der i forbindelse med det arbejde, der blev
udført for tyskerne under besættelsen: De
virksomheder, der aktivt og i tysk interesse
leverede ydelser eller materiel, eller som må-
ske ligefrem omlagde produktionen for at
imødekomme tyske krav, og dem der af nød
påtog sig arbejde for tyskerne.
Det Danske Rengøringsselskab og arbejdet for tyskerneUnder besættelsen udførte DDRS rengø-
ringsarbejde for 12 tyske instanser:44
Det tyske Gesandtskab, Dagmarhus
Der Reichsbevollmächtigte für Däne mark,
A.F. Kriegersvej 3
Wehrmachtkommandantur
Befehlshaber der Ordnungspolizei,
Dagmarhus
Det tyske Vagtkorps, Vesterport
Die deutsche Arbeitsfront, Vesterport
Telegrafbevollmächtigter
Den tyske Arbejdsanvisning
Organisation Todt
Generalen for det tyske Luftvåben, Kastels-
vej 38-40
Deutsche Wochenschau 45
De nærmere omstændigheder om kring
Det Danske Rengøringsselskabs arbejde for
de tyske instanser er ikke at finde i ISS’ arkiv.
Det er hverken be handlet i selskabets besty-
relsesreferater 1940-1945 eller i C.L. Davids
private arkiv.
RetsopgøretEfter befrielsen blev der iværksat et retsop-
gør med de, der under dække af den tyske
besættelse, havde gjort sig skyldig i lands-
skadelig virksomhed. Man vedtog to tillæg
til straffeloven, der med tilbagevirkende
kraft genindførte dødsstraffen i Danmark. I
62 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
Det Danske Rengøringsselskab og besættelsesmagten
Tema
alt 12.877 mænd og 644 kvinder blev dømt
for overtrædelse af disse to love. 78 per-
soner blev dømt til døden, hvoraf 46 blev
henrettet. Over halvdelen blev dømt for del-
tagelse i tysk krigstjeneste.46
Clearingkonto og værnemagtskontoTil forskel for andre tyskbesatte lande fore-
tog nazisterne ikke plyndringer, rov eller
tvangsudskrivning af arbejdskraft i Dan-
mark, og det lykkedes at holde det dan-
ske produktionsapparat intakt under hele
besættelsen. Tyskerne be talte for de varer
og ydelser, de modtog, men pengene kom
ikke fra Tyskland. De blev derimod stillet til
disposition af Nationalbanken på to konti
– den såkaldte clearingkonto og værnema-
gerkontoen. Det var dermed Danmark selv
der betalte, og det måtte enhver, der mod-
tog betaling fra tyskerne, have vidst antog
man dengang.
Da krigen var slut, beløb underskuddet
på clearingkontoen og værnemagerkonto-
en sig til langt over 8 milliarder kroner. For
at ramme værnemagerne og komme alle de
illegale tjente penge til livs gennemførte re-
geringen i sommeren 1945 en pengeombyt-
ning og formueopgørelse, som viste, at 2,7
milliarder kroner ikke var blevet beskattet.
I alt indbragte bøder og efterbetalinger
til disse to konti 1,3 milliarder til statskassen,
men det dækkede langt fra underskuddet.47
Revisionsudvalget for tyske betalingerUd over de to tillæg til straffeloven vedtog
man yderligere to værnemagerlove for at
ramme de dele af erhvervslivet, der havde
samarbejdet med tyskerne i en grad, der
ikke var strafbar inden for rammerne af
straffeloven, men dog så alvorlig at de ikke
skulle profitere af det.
De to værnemagerlove var henholdsvis
lov om ”tilbagebetaling” og lov om ”avan-
cebegrænsning”. Den første sigtede mod
de virksomheder, der i tysk interesse havde
foretaget arbejde eller kørt leverancer. Den
anden lov var rettet mod virksomheder, der
havde påtaget sig arbejde efter ordrer eller
anvisning fra dansk myndighed. I dette til-
fælde skulle kun en mindre del af fortjene-
sten tilbagebetales. Avancebegrænsnings-
loven bestemte, at hvis en virksomhed
havde haft en fortjeneste på mere end 6
procent af kostprisen, så skulle den oversky-
dende fortjeneste betales tilbage til staten.
Til administration af disse værnemager-
love nedsatte man Revisionsudvalget for Ty-
ske Betalinger. Revisionsudvalget blev ned-
sat i august 1945, men først i marts 1959
havde udvalget afsluttet sit arbejde. På de
13 år undersøgte udvalget 50.000 virksom-
heder og andre forhold. Kun 14.000 sager
gav anledning til revisionsbehandling, og af
dem endte 10.030 med et tilbagebetalings-
krav. Det samlede tilbagebetalingsbeløb var
på 318 millioner kroner. Ikke noget stort be-
løb, når tyskernes samlede handel med dan-
ske virksomheder og enkeltpersoner nåede
op på 3,4 milliarder kroner.
Det Danske Rengøringsselskab og det retlige efterspil Ligesom mange andre virksomheder havde
Det Danske Rengøringsselskab udført ar-
bejde for den tyske besættelsesmagt, og
derfor modtog selskabet en henvendelse
fra Revisionsudvalget for tyske Anliggender,
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 63
hvori man bad Det Danske Rengøringssel-
skab gøre rede for den samlede årlige om-
sætning med tyskerne og kostprisen.
I referatet for bestyrelsesmødet i Det
Danske Rengøringsselskab den 11. novem-
ber 1947 kan man læse: ”Direktør Keld gav
Meddelelse om, at man fra Revisionsudval-
get for tyske Betalinger havde fået Medde-
lelse om, at man ikke mente, at Selskabet
havde nogen Tilbagebetalingspligt i Anled-
ning af de små Rengøringsarbejder, som
Selskabet havde måttet påtage sig under
Besættelsen for Tyskerne.”48
Revisionsudvalget konkluderede der-
med, at avancen ikke på noget tidspunkt
havde oversteget de tilladte 6 procent. Der-
for kunne der ikke blive tale om tilbagebe-
taling:
”Det Danske Rengøringsselskab A/S
har i 60 Måneder i 1940-1945 direkte for
tysk regning udført tyske Ordrer for i alt Kr.
101.375,- eller for gennemsnitlig Kr. 1.690,-
pr. Måned. Selskabets gennemsnitlige må-
nedlige Omsætning i de 3 sidste forud for
9. April 1940 liggende Regnskabsår androg
Kr. 41.788,-. Herefter vil forholdet være at
henføre under §2, 2. Stk., 2. Pkt. i Avan-
cebegrænsningsloven, der tillader en Netto-
fortjeneste svarende til de tidligere af Uden-
rigsministeriets Kommiterede i Industrisager
anvendte Satser, i nærværende Tilfælde 6%
af Kostprisen, der er opgjort til Kr. 96.899,-.
Herefter kan følgende Beregning opstilles:
Omsætning Kr. 101.375,-
Kostpris Kr. 96.899,-
Tilladt fortjeneste:
6% heraf Kr. 5.814
Kr. 102.713,-
Tab Kr. 1.338,-
Der kan herefter ikke blive Tale om Tilbage-
betaling.”49
For at få et indtryk af omfanget af Det
Danske Rengøringsselskabs arbejde for be-
sættelsesmagten, blev selskabets totale om-
64 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
sætning i besættelsesårene sammenholdt
med den omsætning, selskabet havde fra
arbejdet for tyskerne. Som det fremgår af
nedenstående tabel udgjorde DDRS’ arbej-
de for tyskerne på intet tidspunkt mere end
godt to procent af den samlede omsætning. 50
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 65
Samlet omsætning i kroner Tysk omsætning i kroner Andel i procent
1940 820.019,25 12.558,23 1,5
1941 1.073.351,88 22.133,72 2,1
1942 1.493.095,24 14.511,60 1,0
1943 1.877.874,07 12.276,40 0,7
1944 2.158.532,17 28.934,76 1,3
1945 2.790.238,92 9.726,30 0,3
66 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”
1 Rudolf Hagen, private erindringer, indtalt 1971. ISS’ Arkiv.
2 Philip Sørensens foredrag for rengøringsassistenterne, 1936. ISS’ Arkiv.
3 Referat af bestyrelsesmøde, 20. oktober 1934.
4 Referat af bestyrelsesmøde, 20. oktober 1934.
5 Referat af bestyrelsesmøde, 9. januar 1935.
6 Referat af bestyrelsesmøde, 20. oktober 1934.
7 Referat af bestyrelsesmøde, 20. oktober 1934.
8 Referat af bestyrelsesmøde, 21. juni 1937.
9 Philip Sørensens foredrag for rengøringsassistenterne, 1936. ISS’ Arkiv.
10 Philip Sørensens foredrag for rengøringsassistenterne, 1936. ISS’ Arkiv.
11 Philip Sørensens foredrag for rengøringsassistenterne, 1936. ISS’ Arkiv.
12 Dr. Triers foredrag for rengøringsassistenterne om personlig hygiejne, 1936. ISS’ Arkiv.
13 Dr. Triers foredrag for rengøringsassistenterne om personlig hygiejne, 1936. ISS’ Arkiv.
14 Dr. Triers foredrag for rengøringsassistenterne om personlig hygiejne, 1936. ISS’ Arkiv.
15 Dr. Triers foredrag for rengøringsassistenterne om personlig hygiejne, 1936. ISS’ Arkiv.
16 Referat af bestyrelsesmøde, 9. april 1938.
17 Oversigt over omsætning 1934-62, DDRS 1962, ISS’ Arkiv.
18 Indenfor Murene, nr. 2 1941.
19 Indenfor Murene, særnummer 1984.
20 Referat af bestyrelsesmøde, 16. januar 1941.
21 Referat af bestyrelsesmøde, 11. september 1940.
22 Indenfor Murene, nr. 9 1965.
23 Referat af bestyrelsesmøde, 16. januar 1941.
24 Indenfor Murene, nr. 9 1965.
25 Indenfor Murene, nr. 9 1965.
26 Indenfor Murene, nr. 3-4 1945.
27 Indenfor Murene, nr. 4 1943.
28 Indenfor Murene, nr. 4 1943.
29 Philip Sørensens foredrag for rengøringsassistenterne, 1936. ISS’ Arkiv.
30 Rengøringslære, materiale til rengøringsskolen, cirka 1940. ISS’ Arkiv.
31 Rengøringslære, materiale til rengøringsskolen, cirka 1940. ISS’ Arkiv.
32 Rengøringslære, materiale til rengøringsskolen, cirka 1940. ISS’ Arkiv.
33 Indenfor Murene, nr. 3 1942.
34 C.L. Davids dagbog, 1. august -29.september 1944, Erhvervsarkivet i Århus.
35 Indenfor Murene, nr. 10 1943.
36 C.L. Davids dagbog, 11. februar 1944, Erhvervsarkivet i Århus. Personen Larsen henviser til Eivind Larsen,
der var departementschef i Justitsministeriet fra 1941.
37 C.L. Davids dagbog, 9. februar -14. februar 1944, Erhvervsarkivet i Århus.
38 Notat fra ISS’ Arkiv.
39 Indenfor Murene, nr. 5-6 1945.
40 Referat af bestyrelsesmøde, 27. juni 1945.
41 Referat af bestyrelsesmøde, 6. november 1945.
42 Waldemar Schmidt, Gordon Adler og Els van Weering, Winning at Service, 2003.
43 Tage Kaarsted, Krise og krig 1925-50, Gyldendal og Politikens danmarkshistorie, bd. 13, 1991.
44 Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.
45 Brev fra Det Danske Rengøringsselskab til Revisionsudvalget for Tyske Betalinger.
46 Ditlev Tamm, Retsopgøret efter besættelsen, 1984.
47 Ditlev Tamm, Retsopgøret efter besættelsen, 1984.
48 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 11. november 1947.
Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 67
49 Brev af 4. oktober 1947. Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.
50 Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.
Kapitel 3: 1945-1960
Fagre nye verden
Der var glæde over den genvundne frihed
efter krigen. I 1946 tog Det Danske Ren-
gøringsselskabs medarbejdere på udflugt
til Sverige.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Den nye verden, der voksede frem på ruinerne af 2. Verdens krig, gav Det Danske Rengørings selskab mulighed for at søge inspiration og ekspansion uden for Danmarks grænser. Det var en tid med hastig teknologisk udvikling, men forholdet mellem menneske og maskine var ikke altid lige lykkeligt. Trods maski-nernes fremmarch var personaleman-gel periodens helt store udfordring for DDRS.
En rejse til Amerika var noget, der trak over-
skrifter i 1940’ernes Danmark. Dagbladet
BT interviewede da også behørigt direktør
Poul Keld, inden han begav sig af sted på
studietur i 1948. Han begrundede rejsen
med, at ”Amerikanerne har en maskine, der
vasker gulve, og man vil let kunne forstå, at
den gør rengøringsarbejdet meget lettere.
Vor egen inge niør har gennem lang tid eks-
perimenteret med et sådant apparat, men
jeg vil naturligvis gerne se den amerikanske
i funktion. Hidtil har jeg kun set apparatet i
brochurer.”1
I 1947 begyndte Det Danske Ren gø-
ringsselskab selv at eksperimentere med at
udvikle en vaskemaskine til gulve, dog uden
det store resultat. Selskabet etablerede al-
ligevel sit eget maskinværksted i 1948, hvor
værkfører H. Gudmand-Høyer blev ansat
som leder.
USA var nu den førende nation i forhold
til det krigstrætte Europa – også på rengø-
ringsområdet. Opførelsen af sky skrabere
i de amerikanske byer trak ud viklingen af
teknologiske rengørings maskiner med sig,
det var ganske enkelt for hårdt at gøre store
kontorarealer rene med knofedt. Derfor
måtte direktør Poul Keld af sted til det for-
jættede Amerika, hvor produktionsappara-
tet stod intakt og nu på fuld tryk sprøjtede
luksusvarer som nylonstrømper, cigaretter,
plastikregnfrakker og fjernsyn ud.
Poul Kelds rejse til USA var karakteri-
stisk for Det Danske Rengøringsselskab i
efterkrigstiden, hvor målsætningen om at
professionalisere og rationalisere gennem-
syrede beslutningerne. Selskabet vendte
dog først for alvor blikket mod udlandet i
1950’erne for at søge inspiration til en mere
rationel ren gøring. Poul Keld og Philip Sø-
rensen be søgte blandt andet en rationalise-
ringsekspert i Holland og et hospital i Zürich,
hvor man arbejdede efter de nyeste rengø-
ringsmetoder.2
Poul Keld gik med liv og sjæl op i sit ar-
bejde som direktør, men hans engagement
medførte et mavesår, der måske var med-
virkende til hans alt for tidlige død i 1949.
Trods et hospitalsophold insisterede han
på at ordne en række praktiske ting på sit
kontor, men døde i bilen på vej tilbage til
hospitalet i en alder af bare 41 år. Poul Keld
blev efterfulgt af den sindige og omhygge-
lige Alfred Born, som havde været tilknyttet
selskabets laboratorium siden 1941.
70 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Det Danske Rengøringsselskab 1945Omsætning: 2.842.291 kroner.
Overskud: 76.275 kroner.
Antal ansatte ved årets udgang: Cirka 800.
Bestyrelse: Højesteretssagfører C.L. David (for-
mand), direktør Philip Sørensen, dr. techn. Thøger
Madsen.
Vanskelige efterkrigsår Efterkrigsårene var generelt vanskelige, ikke
bare for erhvervslivet, men for hele den
danske befolkning. Væksten var lav og ar-
bejdsløsheden høj. Det tog sin tid, før man
overvandt både verdenskrise og verdens-
krig, og glæden over den genvundne frihed
blev hurtigt afløst af frustrationer over den
fortsatte knaphed på varer. De sidste ratio-
neringer blev først ophævet i 1953.
Det Danske Rengøringsselskab kom ud
af krigen med øget omsætning og flere
ansatte, men det kneb som så mange an-
dre steder med indtjeningen. I 1946 måtte
bestyrelsesformand og hovedaktionær
C.L. David nøjes med et overskud på godt
30.000 kroner ud af en omsætning på 2,8
millioner kroner. I de følgende år gik det
dog hastigt fremad, og fortjenesten run-
dede i 1950 de magiske 100.000 kroner og
i 1956 den halve million.
Personalemangel var et permanent problemDet Danske Rengøringsselskabs største ud-
fordring i perioden var uden tvivl manglen
på arbejdskraft. Problemet var mest mar-
kant i hovedstaden, og eftersom Det Dan-
ske Rengøringsselskab hentede broderpar-
ten af sin indtjening her, var det afgørende
at finde en løsning. Efterhånden gik det op
for selskabet, at manglen på assistenter ikke
skyldtes besættelse og efterkrigstid, men
at der var tale om et mere vedvarende pro-
blem.
Det var ikke alene svært at skaffe as-
sistenter. Det var bestemt heller ikke let at
holde på dem. Udskiftningen blandt rengø-
ringsassistenterne var så massiv, at det var
et tilbagevendende tema på bestyrelsesmø-
derne: ”Siden 1. januar havde man enga-
geret cirka 735 nye assistenter. Af disse var
cirka 1/3 overhovedet ikke mødt op. 382 af
rengøringsassistenterne havde i disse måne-
der afsluttet deres tjeneste.”3
Det massive gennemtræk på lønnings-
listerne skyldtes blandt andet samfundets
opbygning. I 1950’erne var kvindens plads
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 71
Administrerende direktør Philip Sørensen (forrest) med nogle af sine nærmeste medarbejdere i 1951.
Fra venstre ses stående: Direktør Yde Andersen, Ruko, direktør Poul Rude, Danske Securitas, koncernse-
kretær og revisionschef W. Nord, direktør og civilingeniør Alfred Born, Det Danske Rengøringsselskab,
underdirektør Martin Nielsen, vicedirektør og cand.jur. J.P. Schou, De Forenede Vagtselskaber, koncern-
prokurist Svend Mandrup og forretningsfører J.M. Bæk, Budvagten.
Kilde: ISS’ Arkiv.
stadig først og fremmest i hjemmet, og hen-
des væsentligste opgaver var i store træk at
føre hus og passe børn samt sørge for, at
familien havde rent tøj på kroppen og fik
varm mad klokken 18. Det var i sig selv et
fuldtidsarbejde i et samfund, hvor indkøb
nødvendigvis skulle foretages dagligt i en
række specialbutikker, og hvor tekniske
hjælpemidler som for eksempel vaskema-
skine og køleskab endnu ikke havde vundet
indpas i de danske husholdninger.
Den kombinerede rolle som ren-
gøringsassistent og husmor var kort sagt
fast arbejde, der krævede sin kvinde. En mor
til seks fortalte i 1954 om sin hverdag: ”Jeg
har 6 timers arbejde om dagen: fra 5-8 om
morgenen og fra 4-7 om aftenen. Kl. 4 om
morgenen står jeg op, så skal jeg smøre 2
madpakker: en til min datter på 17 år, som
arbejder på fabrik, og en til min søn på 20
år, som arbejder som bundgarnsfisker. Så er
det tid til, at jeg skal på arbejde. Når jeg så
er hjemme igen, drikker min mand og jeg
samt min datter på 9 år og min lille søn på
6 år morgenkaffe. Derefter begynder jeg
på den daglige rengøring. […] Så begynder
jeg igen mit arbejde ude kl. 4. […] Om afte-
nen når jeg har spist min middag, læser jeg
mine aviser. Når det er overstået, har jeg et
håndarbejde i hånden, enten reparationer
eller noget nyt, der skal forarbejdes. Når kl.
er 9 drikker vi kaffe, og klokken ca. 11 går
vi til sengs, og så er den dag endt. Næste
dag fortsætter vi i den samme trummerum
igen.”4
For mange kvinder var der i realiteten
ikke timer nok i døgnet, og lønarbejde blev
derfor undgået, hvis det overhovedet var
muligt Størstedelen af de kvinder, der søg-
te ud på arbejdsmarkedet – og især de, der
gjorde rent – tilhørte derfor typisk de lave-
ste sociale lag, hvor der var brug for ekstra
penge til familiens trængte husholdnings-
økonomi.
Dertil kom, at rengøringsarbejdet havde
en lav status. Eller som rengø ringsassistent
fru Emilie Jørgensen ud trykte det: ”Jeg har
været steder, hvor de gik uden om rengø-
ringsassistenterne i en stor bue, som om de
var bange for at komme i berøring med os.
Og de sagde aldrig et venligt ord. Der er den
dag i dag mange, der ser ned på rengøring
og mener, at en assistent er et lavtstående
menneske.”5
”Svanereden” – DDRS etablerer egen børnehaveUanset hvor meget kvinderne anstrengte sig,
var det dog umuligt at være to steder på én
72 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Gentofte Rådhus havde været kunde hos Det Danske Rengøringsselskab siden 1936. Assistenternes
arbejde lå i de tidlige morgentimer, så de kunne nå hjem i tide til at købe ind, vaske tøj og lave mad,
som det hørte sig til for en husmoder.
Kilde: ISS’ Arkiv.
gang. Når en rengøringsassistent opsagde
sit arbejde hos DDRS midt i 1950’erne, var
det for hver femtes vedkommende på grund
af problemer med børnepasning. Problem-
stillingen var imidlertid ikke ny, og allerede i
1949 åbnede selskabet derfor sin egen bør-
nehave. Den fik navnet ”Svanereden” med
inspiration fra selskabets logo. Tanken var,
at man ved at tilbyde børnepasning måske
kunne fastholde rengøringsassistenterne og
endda lokke nye til.6
Alle medarbejdere, der var ansat i sel-
skaber ejet af De Forenede Vagtselskaber,
kunne få deres børn passet i børnehaven. I
hvert fald principielt. For der var kun plads
til 25 børn. Børnene blev afleveret klokken
5.30 og hentet omkring klokken 14. Stat og
kommune ydede et tilskud på 70 procent,
og resten skulle forældrene selv betale.
Initiativet var tidstypisk. Med brygge-
riet Tuborg i spidsen oprettede flere store
virksomheder, der brugte megen kvindelig
arbejdskraft, børnehaver til medarbejder-
nes børn. Der var ikke mange børnehaver i
1950’ernes Danmark, fordi behovet først for
alvor op stod med kvindernes massive indtog
på arbejdsmarkedet i løbet af 1960’erne.
Kun 20 procent af de danske børn var i
daginstitution i 1950’erne, mens andelen i
1960’erne steg til 50 procent.
Svanereden havde lokaler øverst oppe i
Vægtergården. Her havde børnene mulig-
hed for at bygge sandslotte i det fri, for tag-
terrassen var blevet af skærmet med trådnet
og forsynet med sandkasser. Småbørnspæ-
dagog og børnehavelærerinde fru Ploug tog
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 73
Rengøringen af Danmarks Radios koncert-
sal hørte til blandt de komplicerede opga-
ver, da der skulle tages hensyn til mange
sarte byggematerialer.
Kilde: ISS’ Arkiv.
sig af de små, og opstod der problemer,
kom børnepsykolog fru Vibeke Dahl og tilså
børnene.
Når de små ankom, fik de havregrød
med mælk, og så gik turen ellers til Ør-
stedsparken, der lå tæt på Vægter gården.
Børnene var iklædt røde strik trøjer med et
svanemotiv og blå kjoler eller bukser. Børne-
haven arrangerede også udflugter til Zoolo-
gisk Have og Tivoli, som børnehaven fik et
helt særligt forhold til. Hvert år ”åbnede”
børnene fra Svanereden Tivoli, og de havde
også lov til at lege gratis på Tivolis legeplads.
Børnehaven blev imidlertid aldrig den
74 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
1950’ernes kvinder var først og fremmest
husmødre. De havde kun mulighed for at
have et deltidsarbejde, hvis de fik passet
børnene. DDRS tog i 1949 konsekvensen
og oprettede en medarbejderbørnehave.
Kilde: ISS’ Arkiv.
helt store hjælp for rengøringsassistenterne.
De fleste boede så langt væk, at det ikke
kunne svare sig at bringe børnene til og fra.
Da børnehaven blev lukket i 1954, kom kun
syv af de tilmeldte børn fra en familie med
en ren gø ringsassistent, mens resten af bør-
nene kom fra selskabets funktionærgruppe.7
Børnehaven fik altså ikke flere kvinder
til at melde sig under fanerne, og manglen
på personale blev endnu mere udtalt i løbet
af 1950’erne. Det fik alvorlige konsekvenser
for selskabet. For det første blev det vanske-
ligt at tegne nye kontrakter i hovedstaden.
For det andet mistede selskabet kunder, der
var utilfredse med rengøringens svingende
kvalitet. Endelig kostede personalemanglen
selskabet dyrt, fordi de tilbageblivende as-
sistenter måtte arbejde på overtid.
Manglen på arbejdskraft var kort sagt
en ond cirkel, der i sig selv gjorde det van-
skeligere at tiltrække nye medarbejdere. El-
ler som det stod i årsberetningen for 1955:
”Det skader vort renommé, såvel blandt
kunderne som i den del af befolkningen,
hvorfra vi skal hente vor arbejdskraft.”8
Det Danske Rengøringsselskab ledte derfor
fortsat med lys og lygte efter metoder, der
kunne medvirke til at fastholde og tiltrække
nye medarbejdere.
Gerda Buhl og VelfærdsafdelingenVelfærdsafdelingen udvidede i løbet af
1940’erne og 1950’erne sit arbejde på
grund af manglen på rengøringsassisten-
ter. Afdelingen havde siden 1941 været
synonym med personalekonsulent Gerda
Buhl, som utrætteligt ledede arbejdet med
at hjælpe de assistenter, der havde behov
for det. Frk. Buhl brugte en stor del af sin
tid på at besøge assistenterne i deres hjem,
satte sig ind i deres problemer og forsøgte
at hjælpe, hvor hun kunne.
At arbejdet, i hvert fald med tiden, blev
værdsat af assistenterne, er der ingen tvivl
om. Vel færds afdelingens ar bejde var aty-
pisk for tiden – det var ganske nyt, at nogen
bekymrede sig om forholdene for de lavere
sociale lag i en tid, hvor velfærdsstaten var
i sin vorden, og hvor socialt arbejde gene-
relt var baseret på velgørenhed og private
initiativer.
DDRS’ velfærdsarbejde spændte vidt,
og omfattede både låneordninger til fami-
lierådgivning, boligformidling og ud betaling
af sygepenge til tuberkuloseramte. I 1954
blev en rengøringsassistent ramt af den livs-
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 75
Gerda Buhl (yderst t.h.) var som personalekonsulent optaget af at forbedre assistenternes hverdag. Til
det formål modtog hun inspiration fra personalekonsulentforeningen, hvor hun mødtes med andre
personalekonsulenter og udvekslede tanker og idéer. Det var også baggrunden for hendes besøg på
Socialpædagogisk Institut i Örebro i Sverige i 1949.
Kilde: ISS’ Arkiv
truende tuberkulose, og assistenten, der var
mor til seks, risikerede dermed også at gå
glip af sin løn, som var et vigtigt bidrag til
familiens økonomi. Derfor op rettede Det
Danske Rengøringsselskab en tuberkulose-
fond, og assistenten fik udbetalt et beløb
svarende til fire måneders løn.9
Gerda Buhl hjalp også assistenterne med
tiltrængte ferier. Gennem Mødrehjælpen fik
hun sendt trængende ren gøringsassistenter
på ”Husmoder ferie”. Husmoderferie-initia-
tivet blev etableret i 1946 med det formål at
give dårligt stillede mødre og deres børn et
ferieophold på et feriecenter.
I 1956 fik assistenterne deres eget ferie-
hus ved Gilleleje i Nordsjælland. Ét hus var
dog ikke meget, når 2341 rengøringsassi-
stenter trængte til afveksling fra den hårde
hverdag. Det tålte heller ikke sammenlig-
ning med vægternes feriemuligheder i mo-
derselskabet. Dér fik 40 vægtere samme
år mulighed for at holde ferie med deres
familier ved Vesterhavet med 125 kroner i
rejsepenge.10
Sammen er vi stærke – faglig organise-ringKvindeligt Arbejderforbund og faglig or-
ganisering spillede en stor rolle i DDRS og
blandt assistenterne. I 1944 fik Det Danske
Rengøringsselskab en faglig klub. Kvinderne
ønskede at styrke deres position og med til-
76 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Ved sportsfesten i 1949 deltog hele Det
danske Rengøringsselskab. Fra direktør
Born, der holdt velkomsttalen, til de mind-
ste i Svanereden.
Kilde: ISS’ Arkiv.
lidsrepræsentanterne Valborg Andersen og
Elna Syvertsen i spidsen, blev den faglige or-
ganisation ”Klubben DDRS” oprettet. Ved
det første bestyrelsesmøde i 1944 bestod
klubben kun af 25 medlemmer, men i løbet
af 1950’erne voksede klubben i medlemstal
og fik større indflydelse. Efterhånden som
Det Danske Rengøringsselskab fik fodfæste
i provinsen, blev der oprettet klubber i hele
landet.
Den rette tyngde bag ordene var nød-
vendig, når assistenterne skulle rejse krav
over for ledelsen. Det var derfor afgørende
for de ansattes forhandlingsposition, at as-
sistenterne også var fagligt organiseret på et
højere niveau. Men den store medarbejder-
udskiftning og den geografiske spredning af
arbejdspladserne gjorde det svært at holde
styr på, hvem der var medlemmer af Kvinde-
ligt Arbejderforbund, og hvem der ikke var.11
De faglige repræsentanter kunne kun
være sikre på at møde alle assistenterne
ved lønudbetalingen, som foregik på Væg-
tergården. Mens assistenterne stod i kø for
at få deres løn, havde repræsentanterne
god tid til at tage en kammeratlig samtale
med den enkelte assistent og sikre sig, at
vedkommende nu også betalte sit fagfor-
eningskontingent. Blev en assistent taget i
at stå uden for fagforeningen, var det svært
at modstå det solidariske pres fra kollegerne
for at bringe sagen i orden nu og her.12
Velfærd, sikkerhed og sundhedLedelsen gjorde også sit til at styrke forhol-
det til de ansatte. I 1949 oprettede selska-
bet et samarbejdsudvalg kaldet driftsudval-
get. Det bestod af repræsentanter fra såvel
ledelse og kontorfunk tionærer som ren-
gøringsassistenter og inspektricer. I drifts-
udvalget diskuterede man spørgsmål om
tilrettelæggelse af arbejdet, maskiner og
materialebesparelser i forsøget på at sikre
de bedst mulige arbejdsbetingelser: ”For
at skabe de bedst mulige arbejdsforhold
og fremme tilfredshed med arbejdet, skal
udvalget behandle spørgsmål vedrø rende
rengøringsassistenternes velfærd, sikkerhed
og sundhed, samt lignende spørgsmål ar-
bejdsforholdene vedrø rende. Udvalget skal,
hvis der bliver tale om indskrænkninger el-
ler omlægning i selskabets drift, i så god tid
som muligt behandle sådanne spørgsmål
med det formål at gøre overgangen så lem-
pelig som muligt for de deraf berørte rengø-
ringsassistenter.”13
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 77
Rengøringsselskabet etablerer et udrykningskorpsLedelsen etablerede i 1955 et særligt ud-
rykningskorps for at løse problemet med
manglende rengøringsassistenter. Udryk-
ningskorpset bestod af 15-20 assistenter,
der blev kørt rundt i bus til de steder, hvor
der manglede arbejdskraft.
”Flyverne”, som disse rengøringsassi-
stenter blev kaldt, blev garanteret tre timers
daglig beskæftigelse og modtog desuden
et kvalifikationstillæg på 50 kroner om må-
neden. Udrykningskorpset blev imidlertid
ikke den store succes. Det viste sig nemlig
78 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Uanset om man var væg-
ter, vinduespolerer eller
rengøringsassistent,
så var afdelingens år-
lige skovtur no get, der
blev set frem til med
stor forventning. Her er
”Klub ben DDRS” forevi-
get på en sommerudflugt
til Kron borg i 1951.
Kilde: ISS’ Arkiv.
endnu en gang sværere end ventet at finde
assistenter nok. Idéen om et motoriseret af-
løsningskorps blev foreløbig lagt på hylden,
men ikke glemt.14
Fire år senere, i 1959, forsøgte man sig
nemlig igen, denne gang med større held.
Det Danske Rengøringsselskab anskaffede
to specialindrettede minibusser med plads til
14 assistenter i hver. Busserne blev udstyret
med radio, så man kunne være i konstant
kontakt med Vægtergården. Busserne kørte
til opsamlingsstedet i Herlev klokken 5 om
morgenen, og halvanden time senere var de
28 assistenter fordelt på arbejdspladserne.
Ud over den officielle ren gøringskittel blev
assistenterne udstyret med en skuldertaske,
der indeholdt de nødvendigste rengørings-
remedier.
Jobannoncer uden virkning Herlev var ikke et tilfældigt valg som knu-
depunkt for opsamling og rekruttering af
medarbejdere. Der var størst udbud af ar-
bejdskraft i hovedstadens yderområder, som
tilmed for nylig var blevet mere tilgængelige
via det ud videde S-togsnet. S-banen, som
DSB etablerede allerede i 1934, blev i 1949
udbygget med en ny linje mellem Valby og
Herlev.
Undersøgelser viste, at Ekstra Bladet var
S-togs-passagernes foretrukne læ se stof. I
endnu et forsøg på at skaffe den fornødne
arbejdskraft indrykkede Det Danske Rengø-
ringsselskab derfor annoncer i Ekstra Bladet,
Social demo kraten og distriktsbladene. Den
stor stilede annoncekampagne blev imidler-
tid en fiasko. Selvom DDRS i annoncekam-
pagnen nåede ud til 200.000 husstande, fik
man kun en håndfuld henvendelser.
Besynderligt nok var annoncering i Ber-
lingske Tidende det mest effektive middel,
når DDRS skulle skaffe nye assistenter. I sid-
ste halvdel af 1950’erne fik selskabet årligt
en tredjedel af sine nyantagne assistenter
gennem annoncer i den borgerlige avis.
Men det var stadig ikke nok til at dække det
store behov. Uddeling af brochurer i særligt
udvalgte kvarterer i Hvidovre, Kastrup og
Herlev blev heller ikke den store succes. Sel-
skabets ledelse måtte erkende, at persona-
lemanglen ikke kunne løses med et snuptag.
Sanitører og manglende ligelønDer var altså i høj grad brug for at tænke
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 79
Billedbladet lavede i 1959 en reportage om flyverkorpset. Selskabet fik på den måde gratis reklame
og en opmærksomhed, som man ikke havde fået før. Teksten til billedet lød: ”64 damer fra Køge er
færdige med morgenens arbejde på Politigården, og rengøringsselskabets store bus er der på slaget
ni for at hente dem. Foruden denne store bus, har selskabet fem mindre busser. Resten lejer man hos
en vognmand.”
Kilde: Billedbladet 1959
utraditionelt for at løse personaleproblemet.
Rengøring blev traditionelt be tragtet som et
erhverv for kvinder, men DDRS oprettede
i 1953 en mandlig afdeling bestående af
15 så kaldte sanitører. Tre år tidligere hav-
de man i en presset situation ”lånt” nogle
vægtere til at udføre grovere arbejde, og
hermed op stod idéen til sanitørafdelingen.
Sanitørerne tog sig af de fysisk krævende
opgaver såsom trappevask og hovedren-
gøring på Københavns Kommune hospital.
Mændene stod også for de mere usædvan-
lige opgaver såsom at støvsuge hvalerne på
Zoologisk Mu seum.15
Problemet med mændene var, at de
skulle have væsentlig mere i løn end kvin-
derne – vel at mærke for samme arbejde.
Den mandlige afdeling var derfor kun en
del af løsningen på personalemanglen: ”En
af de store vanskeligheder vi støder på ved
overgangen til mandlig arbejdskraft er, at
det mandlige lønniveau ligger ca. 50% over
det kvindelige. Da det må formodes at blive
vanskeligt at få denne forskel dækket ved at
hæve prisen på rengøringsarbejdet, kan det
blive tvingende nødvendigt, at det mandlige
rengøringsarbejde administreres og afvikles
betydeligt mere rationelt end tilfældet er for
det kvindelige rengøringsarbejde.”16 Løsnin-
gen med mændene var alt for dyr, og man
kunne næppe vente, at kunderne ville be-
tale ekstra for at få trapperne poleret af en
mand.
Rengøringsassistenterne var skeptiske
over for sanitørerne. Assistenterne frygtede,
at sanitørerne ville overtage deres arbejde,
og var forståeligt nok frustrerede over, at
sanitørerne fik højere løn for samme ar-
bejde. Ledelsen fik efterhånden overbevist
assistenterne om, at de ikke ville blive for-
trængt af mændene. Men på spørgsmålet
om ligeløn kom man til kort. Fru Elna Sy-
vertsen, der var tillidsrepræsentant, rejste
spørgs målet over for ledelsen på et drifts-
udvalgsmøde: ”Fru Syvertsen syntes, at
man burde se på spørgsmålet om lige løn
til sanitører og rengøringsassistenter ud fra
den betragtning, at assistenternes arbejde
måske nok var af lige så høj kvalitet som sa-
nitørernes.”17
Direktør Alfred Born affærdigede kravet
med: ”…at det lå desværre ikke i selskabets
magt at få gennemført lige løn for tiden.”18
Han havde tidligere konstateret: ”at den
højere løn til mændene for så vidt var beret-
tiget, da det jo så blev dem, der ordnede det
grove arbejde. Var der tale om det samme
arbejde, var det ret og rimeligt, at lønnen
var ens, men desværre er man endnu ikke
nået så vidt, at det kan ordnes. Midlertidigt
er man altså nødt til at finde sig i lønforskel-
len og hjælp fra sanitørernes side.”19
Den midlertidige ordning varede indtil
1973. Først da blev der indført ligeløn i Dan-
mark.
Natten tages til hjælpLedelsen i Det Danske Rengøringsselskab
måtte over Øresund for at hente én af de
første virkelig effektive løsninger på rekrut-
teringsproblemet. Selskabet havde i 1946
oprettet et datterselskab i Sverige, og herfra
kom idéen til natrengøring i 1954. Mange
assistenter foretrak at arbejde om natten,
hvor de fik 32 øre mere i timen. DDRS be-
gyndte derfor at omlægge arbejdet til natte-
timerne. Endelig havde selskabet fundet en
løsning, der hjalp lidt på rekrutteringsvan-
80 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
skelighederne.
På Postgirokontoret i København flyt-
tede man for eksempel 17 rengøringsassi-
stenter til andet morgenarbejde og ansatte
12 nye assistenter til natren gøring. 12 as-
sistenter skulle altså udføre det samme ar-
bejde som 17 – og på den samme tid. Post-
girokontoret var dog ikke særlig interesseret
i at betale mere, fordi DDRS var nødt til at
betale en højere timeløn for natarbejde. Det
var derfor nødvendigt at se på, hvordan
man kunne rationalisere arbejdsgangene.
Tidsstudier og rationalisering vinder indpas Rationalisering var helt i tråd med tidens
ånd. Arbejdstiden pr. opgave skulle sættes
ned, så rengøringen kunne sælges billigere,
og man kunne øge konkurrenceevnen. Bag-
grunden var dog også en tvingende nødven-
dighed. For som det – meget direkte – blev
formuleret i en årsberetning fra perioden, så
var der ”grund til at intensivere det systema-
tiske arbejde på forbedring af konkurrence-
evnen, som har stået på i en årrække, fordi
vore priser nærmer sig det minimum, som
kan opnås på grundlag af de traditionelle
arbejdsmetoder i såvel administration og
drift, og på grundlag af de lønninger, som vi
nødvendigvis må betale, hvis vi skal sikre os
blot nogenlunde kvalificeret arbejdskraft.”20
Derfor oprettede Det Danske Ren-
gøringsselskab i 1955 den såkaldte ”ud-
viklingsafdeling”, der blandt andet skulle
kortlægge rengøringen og finde nye tekni-
ske hjælpemidler og metoder. Målet var at
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 81
DDRS’ eget maskinværksted udviklede og
fremstillede al rengøringsmateriel fra rengø-
rings vogne til bonemaskiner.
Kilde: ISS’ Arkiv
forkorte tidsforbruget uden at forringe ren-
gøringsstandarden. En af de mest udbredte
metoder var tidsstudier. Det var en metode,
der var elsket af rationaliseringsivrige ledere,
men hadet af dem, der skulle måles. Den
nye udviklingsafdeling nåede – ikke overra-
skende – hurtigt frem til, at der i de gamle
kontrakter generelt var beregnet for meget
tid: ”Der synes ikke at være tvivl om, at det
traditionelle rengøringsprogram, hvorpå
vort nuværende kalkulations- og planlæg-
ningssystem bygger, i mange tilfælde er be-
tydeligt overdimensioneret. Undersøgelser
viser, at vi i mange til fælde kan sætte prisen
væsentligt ned ved at afstemme rengørings-
omfangene efter de pågældende emners
rengø ringsbehov.”21
Det var med andre ord en skidt forret-
ning at skrubbe længere tid end højst nød-
vendigt.
En grundig analyse af vinduespole-
ringen var et godt eksempel på, hvordan
udviklingsafdelingen greb rationaliserings-
processen an. Først studerede man nøje de
arbejdsmetoder, polererne an vendte og tog
tid på, hvor lang tid de var om at udføre de
enkelte opgaver. Så analyserede man, hvor-
dan opgaverne kunne løses bedre. Derefter
fik polererne nye retningslinjer, og til sidst
ud førte udviklingsafdelingen igen tidsstu-
dier for at se, om indsatsen havde gavnet.
”For på grundlag af arbejdsstudierne at
kunne beregne en normal tid for arbejdets
udførelse, må der ved hvert eneste arbejds-
studie foretages en vurdering af vinduespo-
lererens arbejdstempo. Til brug ved vurde-
ring af arbejdstempo, har vi optaget en film,
som viser vinduespoleringsarbejde udført i
forskellige tempi. Ved hjælp af denne film
kan arbejdsstudieteknikere, og andre in-
teresserede, træne sig op til en temmelig
nøjagtig vurdering af arbejdstempoet.”22
Sådan forklarede udviklingsafdelingen selv
den noget omstændelige fremgangsmåde,
der lå til grund for beregningen af vindues-
polerernes arbejdstid – også kaldet ”netto-
operationstiden”.
Maskinernes indtog i rengøringsbranchen
82 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Maskinværkstedet havde en høj stjerne hos
Alfred Born. Som ingeniør gik han op i at
udvikle nye maskiner og investerede både
tid og prestige i konstruktionen af den nye
bonemaskine, der fik tilnavnet ”Stille Al-
fred”. Her får Valborg Andersen instruktion
af inspektrice fru Høeg i at bruge selskabets
nye vidunder korrekt.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Man begyndte også at bruge maskiner til at
lette arbejdet. Det var ikke kun i industrien
og landbruget, at maskinerne var godt på
vej til at erstatte menneskehænder i det
tunge arbejde. Den teknologiske udvikling
fandt i 1950’erne også vej til rengørings-
branchen.
Rengøring var et hårdt og fysisk kræ-
vende arbejde, og især boning af gulve gav
sved på panden. Først skulle gulvene renses
med terpentin, derefter skulle de smøres ind
i bonevoks og til sidst bones med en bør-
ste. Det var derfor en milepæl, da værkfører
Gudmand-Høyer i 1950 kunne præsentere
det første kuld bonemaskiner udviklet på
DDRS’ eget maskinværksted.
Men selvom de nye maskiner lettede ar-
bejdet, var det ikke alle rengøringsassisten-
ter, der var lige glade over for de nymodens
apparater. Især de ældre kvinder havde de-
res forbehold.23 Rengø rings assistent Anna
Petersen gjorde det ek sempelvis særdeles
klart i et interview i Indenfor Murene, at
den slags teknik skulle hun ikke nyde noget
af: ”Gulve bliver ikke ordentlige, når man
boner dem. Hos mig er det altid almindelig,
gammeldags gulvvask.”24
Det Danske Rengøringsselskabs ma-
skinværksted udviklede alt fra så kaldte
handy-bonere til stiger og klarede også di-
verse reparationer. Handy-boneren blev sat
i produktion i 1955, og den blev brugt til
pletrensning af gulve. I 1958 viste en optæl-
ling, at maskinparken bestod af 640 gulv-
maskiner, 60 stålstiger, 260 fejemopper,
transportvogne til assistenterne og i tilgift
diverse gummiskrabere.
Alfred Born og laboratoriet
Rengøringsmidlerne blev i rationaliserin-
gens ånd også genstand for opmærksom-
hed. Måske kunne der vindes noget hér.
Det Danske Rengøringsselskab var allerede
i 1941 begyndt at analysere rengøringsmid-
ler, da ingeniør Alfred Born oprettede et
laboratorium for at finde de bedste midler
på krigstidens svære marked. Efter krigen
vendte laboratoriet i stedet blikket mod at
udvikle nye og bedre produkter, som ikke
var skadelige for de overflader og materia-
ler, de skulle rengøre.
Den økonomiske gevinst kom først, da
Alfred Born i 1949 besluttede, at Det Dan-
ske Rengøringsselskab selv skulle producere
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 83
Maskinerne blev videreudviklet og forfinet
år for år.
Kilde: ISS’ Arkiv.
rengøringsmidler. Året efter begyndte Det
Danske Rengøringsselskab at fremstille va-
skepulver og bonevoks under navnet Purga-
tex. Normalt købte selskabet bonevoks for
33.000 kroner om året. Nu lykkedes det at
fremstille samme mængde for kun 18.000
kroner. Det var en besparelse, som C.L. Da-
vid og Philip Sørensen kunne se fornuften i.
Men det vigtigste var, at DDRS altid fik den
bedste kvalitet.25
Tidens rengøringsmidler var effektive
mod skidt og snavs, men de skrappe sager
var desværre også hårde mod rengøringsas-
sistenternes hænder. Kemikalier som mine-
ralsk terpentin og sal miakspiritus blev brugt
dagligt i 1950’erne. Gummihandskerne var
endnu ikke opfundet. Derfor begyndte man
i slutningen af 1940’erne at eksperimentere
med Kerodex – en creme, der lagde sig om
hånden som en tynd, plastisk handske og
beskyttede huden mod syrer, olier og andre
skadelige stoffer. ”Den kemiske handske”,
som Kerodex også blev kaldt, var opfundet
i England under 2. Verdenskrig for at be-
skytte krigs industriens arbejdere. Det Dan-
ske Rengøringsselskabs assistenter var gla de
for cremen. Lidt for glade, tilsyneladende,
for ledelsen indskærpede ofte, at den dyre
creme kun måtte benyttes i sparsomme
mængder.26
”Vi lønner for lavt”I slutningen af 1950’erne blev man for al-
vor opmærksom på, at rationalisering kunne
være en løsning på den store personaleman-
gel. Ved udgangen af 1959 manglede Det
Danske Rengøringsselskab et sted mellem
300 og 350 rengøringsassistenter i Køben-
havn, og som noget nyt nåede problemet nu
også til de større provinsbyer. Rengørings-
selskabet iværksatte derfor yderligere ratio-
naliseringer.
Gevinsten ved rationaliseringerne skulle
hovedsageligt gå til en forhøjelse af assi-
stenternes løn. Med god grund: timelønnen
lå på ca.85 procent af den gennemsnitlige
løn for kvindelige arbejdere. Ledelsen valgte
derfor at hæve lønnen op mod 20 procent:
”Timelønnen for rengøringsassistenter er
309 øre mod gennemsnitligt 360 øre for
samtlige tidlønnede, kvindelige arbejdere.
Ak kord lønnede kvindelige arbejdere tjener
gennemsnitligt 430 øre pr. time. Disse tal,
der gælder for Hovedstaden, refererer sig til
Arbejdsgiverforeningens løn statistik for april
kvartal 1959. Såvel relativt set som når der
tages hensyn til det ubehag og ansvar, der
84 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
DDRS’ laboratorium gik videnskabeligt til værks. Det gjaldt om at finde frem til de rigtige rengøringsmid-
ler, som var effektive, men som ikke sled unødigt – hverken på møbler eller hænder.
Kilde: ISS’ Arkiv.
knytter sig til rengøringsarbejde, lønner vi
for lavt.”27
Fra kirkerengøring til skibsrengøring I slutningen af 1954 gjorde Det Danske
Rengøringsselskab rent for 1200 kunder
over hele Danmark. Kunderne var i stigende
grad stat, amter og kommuner, og især ren-
gøring på skolerne var i vækst. Men opga-
verne spredte sig vidt. Det Danske Rengø-
ringsselskab gjorde stadig rent hos banker
som Landmandsbanken og Handelsbanken
samt industriforetagender som B&W og
Den Kongelige Porcelænsfabrik. Men også
nye prestigebyggerier i 1950’ernes Danmark
kom typisk i kundekartoteket. Blandt andet
SAS-ho tellet ved Vesterport, Falkonercen-
tret på Frederiksberg og Aalborg Hallen.
Væksten i nye kunder afspejlede ty deligt
de forbedrede konjunkturer. Helt indtil 1951
kunne efterkrigsårenes svage økonomi spo-
res i den sparsomme vækst i Det Danske
Rengøringsselskab. I 1946 kom kun 8.600
kroner fra nye kontrakter. Men fra 1952 til
1959 tog udviklingen fart. Antallet af nye
kontrakter steg i denne periode fra 188 til
572 om året.28
Kaserner og kold krigBegyndelsen af 1950’erne var en tid med
kold krig og militær oprustning. Danmark
havde i 1949 tilsluttet sig NATO og forplig-
tet sig til effektivisering og oprustning af
både forsvar og hjemmeværn. Det Danske
Rengøringsselskab var ikke sen til at få øjne-
ne op for forsvarets potentiale som kunde.
Blandt kunderne var blandt andet Fælledka-
sernen i Fredericia og Søværnets Eksercer-
skole i Avderød.
NATO-medlemskabet og oprustnin-
gen gik hånd i hånd med en stigende fol-
kelig forsvarsvilje. Det smittede også af på
De Forenede Vagtselskaber og Det Danske
Rengøringsselskab. DFVS oprettede for ek-
sempel sit eget hjemme værns kompagni, og
i 1956 blev 103 vægtere uddannet i Akade-
misk Skytteforenings lejr på Høje Sandbjerg.
DDRS havde ligeledes medlemmer i Dan-
marks Lottekorps, og i 1957 rådede Væg-
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 85
”Det er uappetitligt at røre ved en snavset telefon, og vor service findes derfor overalt, hvor man har
sans for renlighed og hygiejne. Ikke uden grund benytter institutioner som Almindelig Dansk Læge-
forening, Dansk Sygeplejeråd samt mange Amtssygehuse vor hygiejniske service.” Sådan reklamerede
Dansk Telefonrensning for sig selv i 1953.
Kilde: ISS’ Arkiv.
tergårdens Hjemmeværnskompagni 6508
over 138 mænd og otte lotter. I de følgende
år etablerede vægterne hjemmeværnsfor-
eninger i hele Danmark.29
Rationel rengøring til hele NordenFør Danmark besluttede at indtræde i NATO
havde man haft lange og seje forhandlinger
med Norge og Sverige om at danne et nor-
disk forsvarsforbund. Den ne idé faldt dog til
jorden, men på andre områder blev samar-
bejdet mellem de skandinaviske folk styrket.
Nordisk Råd blev oprettet i 1951, og året
efter kunne danskere, nordmænd og sven-
skere frit krydse hinandens landegrænser i
et fælles pasområde.30
Det Danske Rengøringsselskab be gyndte
også at tænke skandinavisk. Markederne i
86 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Nogle opgaver var mere særprægede end
andre. Som da der skulle gøres hovedrent i
Århus Domkirke efter en stor restaurering i
1950. ”Se, hvor stilfærdigt og omhyggeligt
damerne færdes i deres arbejde ved alte-
ret!” hed det i Indenfor Murene.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Nordjyllands store prestigebyggeri Aalborg-
hallen blev indviet i 1953. Den var på det
tidspunkt Skandinaviens største forsam-
lingshus med plads til 6000 mennesker.
Dagen inden indvielsen fik Det Danske Ren-
gøringsselskab til opgave at afsyre og rense
det enorme klinkegulv. Selskabet påtog sig
opgaven, indkaldte ekstraforstærkning og
tre bonemaskiner, der var lavet om til sku-
remaskiner. Omkring midnat aftenen før
indvielsen var gulvet klar. Til opgaven var
der benyttet 2000 spande vand, 198 gulv-
klude og fem skurebørster til maskinerne
og ikke mindst 20 rengøringsassistenter og
polerere. Det Danske Rengøringsselskab fik
derefter overdraget den daglige rengøring.
Kilde: ISS’ Arkiv.
provinsen var efterhånden opdyrkede og
næste udfordring lå uden for Danmarks
grænser. Fra slutningen af 1940’erne og
gennem 1950’erne gik Det Danske Rengø-
ringsselskab for alvor ind i Norge og Sverige.
Første datterselskab etableres ”hinsi-dan” Allerede i 1936 var den første afdeling uden
for Danmark blevet åbnet, da Det Danske
Rengøringsselskab slog dørene op i Malmø.
Det var dog i store træk blot en dansk af-
deling placeret i Sverige, og et egentligt
svensk datterselskab blev først etableret i
Stockholm i 1946. Valget var faldet på den
svenske hovedstad, fordi der trods byens
størrelse ”ikke fandtes noget rationelt ledet
Ren gø ringsselskab.”31
Allmänna Städnings Aktiebolaget
(ASAB) blev grundlagt med en aktiekapital
på 30.000 kroner. Ingeniøren Mårten Man-
nerstråle blev direktør. Det Danske Ren-
gøringsselskab tegnede aktier for 20.000
kroner, mens De Forenede Vagtselskabers
svenske pendant Förenade Svenska Vak-
taktiebolag tegnede de resterende 10.000
kroner.
Året efter måtte ledelsen – meget mod
sin gode vilje – oprette et nyt datterselskab,
A/B Svanen, som påtog sig rengøringen ved
Bromma Flyveplads. Baggrunden var en
overenskomstkonflikt, hvor ledelsen måtte
bøje sig og give personalet ved Bromma
højere løn end medarbejderne i Stockholm.
Derfor valgte man at oprette en selvstændig
afdeling, for det var ikke holdbart, at sam-
me selskab gjorde forskel på lønnen.
Snart kom endnu en afdeling i Gøte-
borg, der dog ikke fik den bedste start. Det
Danske Rengøringsselskabs bestyrelse fik
en kritisk redegørelse fra C.L. David: ”Den
Mand, der var sat til at passe denne Afde-
ling, havde vist sig ikke værdig til den viste
Tillid og havde besveget Selskabet for et
betydeligt Beløb.”32 Resultatet af de første
måneder var et tab på 13.000 kroner, fordi
lederen – foruden underslæbet – havde ad-
ministreret uhensigtsmæssigt.
Dobbelt underslæb i Norge
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 87
Kaptajn Jespersen var en kendt personlighed i 1950’ernes Danmark. I 25 år stod han for den daglige
morgengymnastik i radioen. Udsendelsen blev transmitteret fra Radiohuset i København, som hørte til
blandt rengøringsselskabets trofaste kunder. Kaptajn Jespersen var meget afholdt blandt rengørings-
assistenterne, fordi han altid var venlig og smilende. I 1952 takkede han af, og ved den lejlighed tog
assistenterne opstilling i foyeren for at tage afsked med kaptajnen, som blandt andet sagde følgende:
”Husk mine damer, at englænderne siger altid: ”Renlighed kommer næst efter gudsfrygt, og glem hel-
ler aldrig, at renlighed skaber renlighed.”
Kilde: ISS’ Arkiv.
Episoden i Gøteborg afskrækkede imidlertid
ikke Det Danske Rengøringsselskab fra at
begive sig ud på endnu et udlands eventyr
– denne gang i Norge. I 1952 overtog Det
Danske Rengøringsselskab et rengørings-
selskab i Oslo og etablerede Norsk Ren-
gjöringsselskab a.s. Filosofien var enkel: Hvis
der var behov for DDRS i Danmark og Sve-
rige, så var der det også i Norge.
Norsk Rengjöringsselskab fik imidlertid
også en noget skæv start. Ligesom i Göte-
borg måtte man snart udskifte en direktør
på grund af underslæb. Alligevel valgte Det
Danske Rengøringsselskab temmelig over-
raskende at beholde di rek tøren i firmaet, nu
i et job som sælger, fordi man frygtede at
miste hans ekspertise. Det viste sig dog at
være en meget uklog disposition. For selv
om den nu forhenværende direktør ikke
længere havde adgang til regnskaberne, så
lykkedes det ham alligevel at begå under-
slæb en gang til. Denne gang i alliance med
bogholderen.33
Det norske selskab kom dog hurtigt på
ret køl, og den nye ledelse med direktør Ola
Schie i spidsen kunne snart fremvise pæne
overskud. Op gennem 1950’erne vandt sel-
skaberne i både Norge og Sverige fodfæste
og betalte stigende udbytter til Det Danske
Ren gøringsselskab. C.L. David sørgede des-
uden for at få valgt direktør Poul Hannover
ind i DDRS’ bestyrelse til at tage sig af de
svenske og norske datterselskaber.
Den positive forretningsudvikling i de
to broderlande rejste naturligt spørgsmå-
let, om ikke snart moderselskabet snart var
gearet til at ekspandere yder ligere i udlan-
det. C.L. David var langt fra overbevist, men
frem for blot at afvise tanken, bragte han
88 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Det Danske Rengøringsselskab udvidede omkring 1950 rengøringen til at omfatte skibe. Selskabet
indgik kontrakter med ØK, C.K. Hansen og Islands Dampskibsselskab om rengøring af skibenes op-
holds- og passagerrum.
Kilde: ISS’ Arkiv.
jævnligt spørgs målet op i bestyrelsen i slut-
ningen af 1950’erne.
Det var dog ikke helt ukompliceret.
Udenlandske datterselskaber førte plig-
ter med sig, og hvis moderselskabet skulle
kunne modtage udbytte skattefrit, var det
en betingelse, at man ydede noget væsent-
ligt til gengæld i forhold til de enkelte lan-
deselskaber. Derfor foreslog C.L. David, at
Det Danske Ren gøringsselskab oprettede
en research-afdeling, som skulle lave under-
søgelser til gavn for såvel moder- som dat-
terselskaber: ”Det var ikke alene af betyd-
ning for det danske selskab, at vi havde en
research-afdeling, der virkelig betød noget,
men også af hensyn til vore datterselskaber,
fra hvilke vi oppebar licens, var det af stor
betydning, at vi kunne henvise til en sådan
afdeling, som alle til koncernen hørende sel-
skaber nød godt af,” som det blev udtrykt i
et bestyrelsesreferat.34
Et kort, finsk eventyrTrods store anstrengelser lykkedes det ikke
i samme periode at etablere et dattersel-
skab i Finland. I 1950 fik Det Danske Ren-
gøringsselskab ganske vist en li c ensaftale
med Finlands Rengjøringstjänst, og ledelsen
i moderselskabet blev efter et besøg i 1953
overbevist om, at ”Finlands Rengjøringstjänst
har overordentlig gode vækstbetingelser,
navnlig da der ikke findes nogen konkurre-
rende virksomheder af betydning. Endvidere
havde knapheden på arbejdskraft bevirket, at
mange virksomheder måtte be tale deres ren-
gøring for dyrt, idet tempoet er meget ringe
og lønningerne er meget høje.”35
Derfor var Det Danske Rengøringssel-
skab mere end ivrig efter at få kontrol over
aktiemajoriteten i det finske selskab, da det
i 1954 kom bestyrelsen for øre, at direktø-
ren og ejeren af det finske selskab var død.
Det Danske Rengø ringsselskab tilbød enken
at købe aktierne, men hun kunne ikke be-
stemme sig for at sælge.
I slutningen af 1950’erne opstod der
imidlertid en ny situation, da Finlands Ren-
gjøringstjänst fik konkurrence. I 1957 opret-
tede en tidligere direktør et nyt rengørings-
selskab, og ikke alene tog han nogle af de
ledende medarbejdere med. Han tog også
godt for sig af kunderne i sit gamle selskab.
Samtidig opstod der problemer med licens-
aftalen mellem Det Danske Rengøringssel-
skab og Rengjø ringstjänsten, da de finske
valutamyndigheder ikke ville godkende li-
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 89
Direktøren for det svenske datterselskab
Allmänna Städnings Aktiebolaget, Mårten
Mannerstråle, var ofte på Vægtergården for
at mødes med repræsentanter fra Det Dan-
ske Rengøringsselskab. Her har han også af-
set tid til at besøg i DDRS hobby- og syklub.
Kilde: ISS’ Arkiv.
censbetalingerne til det danske selskab. Det
finske selskab spillede derfor ud med en ny
aftale, men udbyttet for Det Danske Ren-
gøringsselskab var så ringe, at samarbejdet
med Rengjørings tjänsten i 1960 blev opsagt.
Det var det foreløbige punktum for Fin-
landseventyret, og DDRS vendte først tilbage
i 1971.36
LandsmiddagenDer var meget at fejre, da Det Danske Ren-
gøringsselskab i 1959 afholdt sit 25-års ju-
bilæum. Selskabet kunne se tilbage på en
begivenhedsrig periode, hvor man havde
overlevet store udfordringer så som mang-
len på arbejdskraft og svære økonomiske
betingelser i krigens kølvand. Selskabet var
vokset fra nærmest udelukkende at være et
mellemstort hovedstadsforetagende til en
stor, nordisk virksomhed med flere tusinde
ansatte.
1950’erne dannede også ramme om
vagtselskabets 50-års jubilæum i 1951. Det
var karakteristisk for begge jubilæer, at be-
givenhederne ikke blot blev markeret over
for en lille sluttet kreds af ledere, men at
både medarbejderne og deres familier skulle
mærke, at der var noget at fejre. Derfor bad
De Forenede Vagt selskaber ”alle selskabets
medarbejdere landet over sætte sig til bords
den 1. april kl. 18.30 til en ”jubilæums-
middag”.”37
”Landsmiddagen” blev begivenheden
kaldt, og den bestod i, at hver eneste med-
arbejder klokken 14, den 1. april modtog
en kurv med alt til middagen om aftenen:
Hamburgerryg, kartofler, drikkevarer, stea-
rinlys, dug, servietter, dessert og kaffe. Med
middagen fulgte også en grammofonplade,
hvor forhenvæ rende vægter, operasanger
Villy An der sen, sang nogle vers af Axel Juels
vægtersang. Derefter talte først direktør
Philip Sørensen, mens bestyrelsesformand
C.L. David tog sig af festtalen. Pladen slut-
tede med, at Villy Andersen sang ”Vægter-
nes Sang”, der var skrevet spe cielt til lejlig-
heden. Med pakken fulgte naturligvis også
eksemplarer af den trykte tekst, så hele fa-
milien kunne synge med ved bordet.
Også ved Det Danske Rengøringssel-
skabs 25-års jubilæum i 1959 var der lagt
vægt på, at flest muligt blandt de 3.200
ansatte kunne deltage. Det Danske Rengø-
ringsselskab fejrede dagen med morgenkaf-
fe for knap 2000 assistenter i Palads Biograf
90 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Det norske datterselskab
Oslo Rengjøringsbyrå
(det se nere Norsk Rengjö-
ringsselskab) fik i 1958
en stand på udstillingen
”Bygg – Reis Deg”. Her
kom Oslo Rengjørings-
byrå i fint selskab, da
den norske Kong Olav V
åbnede udstillingen og
udtalte, ”at rationel ren-
gøring hører også med,
når bygningen bliver til.”
Kilde: ISS’ Arkiv.
i København, og festtalerne blev transmit-
teret direkte til afdelingerne i provinsen.
Dagen blev også markeret med en ny støt-
tefond på hele 100.000 kroner til fordel for
assistenterne. Til minde om dagen modtog
alle ansatte desuden et askebæger fra Den
Kongelige Porcelænsfabrik specielt fremstil-
let med selskabets svanemotiv.38
En epoke ender C.L. David nåede at opleve DDRS’ 25 års ju-
bilæum i 1959. Men den 18. april døde høje-
steretssagføreren, som om nogen var man-
den bag Det Danske Rengø ringsselskabs
succes og som gennem en menneskealder
havde været formand for både De Forene-
de Vagtselskaber, Det Danske Rengørings-
selskab og Danske Securitas. I personale-
bladets mindeord kunne man læse om de
egenskaber, der havde givet ham succes:
”Han var virkelig en leder. Han havde fuld
tillid til alle, som han havde været med til at
anbringe i ansvarlige stillinger. Han stolede
på dem, og han lod dem handle, som det
var hver enkelt naturligt ud fra sindelag og
evner, når det blot var til gavn for huset.”39
C.L. David var desuden forudseende og
gik i front med nye tanker og idéer. Derfor
foreslog han flere gange inden sin død, at
Det Danske Rengøringsselskab ansatte en
visionær mand, der kunne tage fremtidens
udfordringer op: ”Formanden ville på ny
foreslå, at selskabet engagerede en dygtig
ingeniør, hvis opgave det skulle være ikke
blot at lede de mindre fabrikationer, som
selskabet i øjeblikket havde, men også at
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 91
Landsmiddagen skabte
stor opmærksomhed i
medierne, der bragte ad-
skillige artikler og repor-
tager i anledning af det
usædvanlige initiativ, der
sikrede, at alle ansatte
kunne deltage i festen.
Klokken 18.30 begyndte
festmiddagen i omkring
800 hjem. C.L. David fej-
rede dagen alene.
Kilde: ISS’ Arkiv.
forestå laboratoriet og research-afdelingen.
Han skulle imidlertid også have til opgave
at finde nye veje for D.D.R.S. og fremsætte
forslag til løsning af nye opgaver. Det var
efter hans opfattelse nødvendigt at have en
mand, der udelukkende tog sig af disse op-
gaver, idet man ikke kunne forvente, at di-
rektionen kunne afse den fornødne tid til at
varetage disse spørgsmål tilstrækkeligt.”40
Dermed var vejen banet for ansættelsen
af Poul Andreassen. Han kom mere end no-
gen anden til at præge Det Danske Rengø-
ringsselskab de følgende årtier.
92 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
I næsten 30 år var Gerda Buhl synonym
med velfærdsarbejde i Det Danske Rengø-
ringsselskab. Frk. Buhl, som hun blev kaldt,
var i besiddelse af et stærkt socialt engage-
ment og gjorde en stor indsats for at bedre
rengøringsassistenternes hverdag. Hun talte
kvindernes sag med bemærkelsesværdig
ihærdighed i en ellers mandsdomineret virk-
somhed.
Frk. Buhl havde tidligere arbejdet tre år
som sygeplejerske i London med velfærd-
og rådgivningsarbejde blandt kvinder og
børn, så det var en erfaren dame, der i 1940
blev ansat som personaleassistent hos Det
Danske Rengø ringsselskab. Virksomhedens
vel færds afdeling var blevet etableret med
det formål at hjælpe rengøringsassistenter-
ne med sociale problemer og på den måde
sikre en mere stabil arbejdskraft. Med an-
sættelsen af frk. Buhl fik vel færdsarbejdet i
DDRS en ildsjæl, hvis oprigtige interesse for
rengøringsassistenternes ve og vel, medfør-
te en række væsentlige forbedringer. Dette
skyldtes ikke mindst, at frk. Buhl brugte en
stor del af sin tid på at tage på besøg hos
assistenterne. Besøg som hun, ifølge et in-
terview fra 1948, involverede sig dybt i:
”…disse hjemmebesøg knytter mig
stærkt til den enkelte, og som tiden gik,
lærte jeg deres sorger og glæder at kende,
og nu kom så arbejdet med at finde ud af,
hvorledes man kunde støtte dem, og derved
opnå, at assistenterne forstod, at selskabet
også interesserede sig for at hjælpe den en-
kelte, hvis det var muligt.”41
Gennem besøgene fik frk. Buhl øje for
de problemer, som assistenterne tumlede
med i hverdagen. Der var først og fremmest
tale om økonomiske problemer ved sygdom
og uforudsete udgifter. Så frk. Buhl tog ini-
94 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
Gerda Buhl – social ildsjæl
Portræt
tiativ til at etablere både en hjælpefond for
syge og en frivillig opsparingsfond. Mere
fornøjelige hjælpeanordninger blev der
også plads til, som når frk. Buhl i ny og næ
fik sendt assistenter på tiltrængt ferie gen-
nem Mødrehjælpen.
Frk. Buhl var yderst vellidt, men også
kendt for sit voldsomme temperament. Hun
blev spurgt direkte om sit sindelag til sit 25-
års jubilæum i 1965 og svarede: ”Ja, det er
rigtigt, men det er altid i kamp for andres
velfærd. Jeg ønsker, at alt skal være så ret-
færdigt som muligt for alle, jeg har med at
gøre, og det bliver sikkert ikke altid sagt på
den mest diplomatiske måde.”42
Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 95
96 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden
1 Indenfor Murene, nr. 8-9 1948.
2 Årsberetning 1954 samt 1955.
3 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 23. juni 1953.
4 Indenfor Murene, nr. 1 1954.
5 Indenfor Murene, nr. 1 1960.
6 Årsberetning 1955.
7 Årsberetning 1954.
8 Årsberetning 1955.
9 Årsberetning 1954.
10 Indenfor Murene, nr. 2 og 3 1956.
11 Indenfor Murene, særnummer i anledning af DDRS’ 50-års jubilæum i 1984.
12 Indenfor Murene, særnummer i anledning af DDRS’ 50-års jubilæum i 1984. Interview med Kurt Kappel, oktober 2004
13 Notat vedrørende oprettelse af driftsudvalg i DDRS, 28. juli 1949. ISS’ Arkiv.
14 Årsberetning 1955.
15 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 1. juni 1955.
16 Årsberetning for 1958.
17 Referat af driftsudvalgsmøde i DDRS, 5. februar 1960.
18 Referat af driftsudvalgsmøde i DDRS, 5. februar 1960.
19 Referat af driftsudvalgsmøde i DDRS, 19. maj 1959.
20 Årsberetning 1956.
21 Årsberetning 1956.
22 Årsberetning 1956.
23 Indenfor Murene, nr. 3 1950.
24 Indenfor Murene, nr. 6 1960.
25 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 1. november 1950.
26 Indenfor Murene, nr. 1 1950.
27 Årsberetning 1959.
28 Årsberetning 1958 samt 1959.
29 Årsberetning 1958.
30 Nissen, Henrik, Landet blev by: 1950-1970, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 14, 1993.
31 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 6. november 1945.
32 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 3. november 1949.
33 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 20. januar 1955.
34 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 9. februar 1959.
35 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 1. juni 1950.
36 Årsberetning 1958. Referat af bestyrelsesmøde i DDRS 29. marts 1960.
37 Indenfor Murene, særnummer i anledning af DDRS’ 50-års jubilæum i 1984.
38 Indenfor Murene, særnummer i anledning af DDRS’ 50-års jubilæum i 1984.
39 Indenfor Murene, nr. 1960.
40 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 10. december 1959.
41 Indenfor Murene, nr. 6-7 1948.
42 Indenfor Murene, nr. 9 1965.
Kapitel 4: 1960-1973
Internationalisering i de glade tressere
De glade tressere blev for alvor årtiet, hvor
Det Danske Rengøringsselskab tog et kvan-
tespring fremad og oplevede kraftig vækst
under ledelse af Poul Andreassen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Det første store generations skifte i Det Danske Rengørings sel skab fandt sted på det helt rigtige tidspunkt – på tærsklen til 1960’ernes vækst og globa-lisering. Poul Andreassen, der tiltrådte som ny administrerende direktør i 1962, tilførte stærk entreprenørånd, evnen til at se mulighederne og modet til at stile højt. Det store potentiale lå i internationaliseringen, og Det Danske Rengøringsselskab kastede sig ud i kap-løbet om at blive størst – også uden for Danmark.
De glade tressere begyndte egentlig alle-
rede i 1958. Aldrig før havde den vestlige
verden været vidne til en tilsvarende økono-
misk vækst.
Den satte også sit præg på Det Danske
Rengøringsselskab, der fik vokseværk. Ud-
bygningen af velfærdsstaten, de teknologi-
ske gennembrud og internationaliseringen
medførte mange nye kunder og spændende
opgaver for virksomheden.
Men 1960’erne var også et årti med sto-
re brydninger og kontraster. På den ene side
prædikede de ældre generationer ansvar og
moral, på den anden side blev gadebille-
det præget af unge i jeans, der ønskede fri
hash, ligestilling, seksuel frigørelse og med-
bestemmelse på universiteterne. Det hand-
lede ikke bare om klassekamp, men også
om generations kamp.
Hos De Forenede Vagtselskaber og Det
Danske Rengøringsselskab stod det klart, at
tiden var inde til et generationsskifte i top-
pen for at følge med tiden.
Hårdt mod hårdt”Har De ikke nok at bestille?” Sådan forly-
der det, at Det Danske Rengøringsselskabs
administrerende direktør Alfred Born om-
kring 1960 afviste de andre i direktionen,
når de tillod sig at have visioner om vækst
og international ekspansion. Alfred Born var
af den gamle skole, og han havde med flid
og grundighed arbejdet sig op fra en stilling
i laboratoriet til posten som øverste chef.
Det blev imidlertid stadig mere tydeligt, at
hans indstilling til selskabets udvikling ikke
harmonerede med den øvrige direktions
ambitioner.
Desuden havde Alfred Born for vane at
sætte sin stilling ind på at få sine egne øn-
sker gennemført. C.L. David havde derfor
inden sin død i april 1960 skrevet et notat,
som bemyndigede bestyrelsen til at tage
Alfred Born på ordet, hvis han igen truede
med at forlade sin stilling. Det gjorde Born
i 1961, og bestyrelsen tøvede ikke med at
handle.
Nu gjaldt det om at finde den rigtige
mand til direktørposten.
100 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
Det Danske Rengøringsselskab 1960Omsætning: 20.780.448 kroner.
Overskud: 17.258 kroner.
Antal ansatte ved årets udgang: 1997.
Bestyrelse: Landsretssagfører Svend T. Bruun (for-
mand), overlæge E. Juul Henningsen, dr. Techn. Th.
Madsen og direktør Poul Hannover.
Administrerende direktør: Alfred Born. Fra 1962
Poul Andreassen.
Husgerningskontor eller entreprenørvirksomhed?Allerede flere år tidligere havde C.L. David
– med vanlig forudseenhed – foreslået, at
der skulle ansættes en visionær mand, som
kunne tage fremtidens udfordringer op. Det
nåede han imidlertid ikke selv at opleve. Ef-
ter Davids død i 1960 blev hans nære ven
Svend T. Bruun formand for bestyrelserne
i både De Forenede Vagtselskaber og Det
Danske Rengøringsselskab.
Bestyrelsen opstillede i årsberetningen
for 1961 to scenarier for den fremtidige ud-
vikling. Skulle Det Danske Ren gøringsselskab
være et husgerningskontor eller en entre-
prenørvirksomhed? Det var en problemstil-
ling, som fik bølg erne til at gå højt, men i
1961 traf bestyrelsen en afgørelse helt i C.L.
Davids ånd: ”Det er bevægelsen mod entre-
prenørvirksomheden, der berettiger DDRS
og dens store ledelsesapparat,”1 hed det i
årsberetningen. Bestyrelsen vurderede, at
den fortsatte professionalisering af rengø-
ringsfaget var DDRS’ eksistensberettigelse,
og man havde efterhånden pejlet sig ind på
netop den person, der kunne løfte opgaven.
Andreassen – kendt for systematisering og udvikling Næstformand i Det Danske Rengøringssel-
skab Poul Hannover og formand Svend T.
Bruun havde fået øje på den 34-årige inge-
niør Poul Andreassen fra flyselskabet Scan-
dinavien Airlines Sy stem (SAS). Poul Andre-
assen var kendt som en dynamisk ung mand
med den nyeste viden om at systematisere
og udvikle virksomheder. Sådan en mand
var der brug for, og Poul Hannover tilbød
Poul Andreassen Alfred Borns direktørstil-
ling. Efter mange samtaler accepterede Poul
Andreassen tilbudet.
Den nye direktør blev præsenteret for de
københavnske medarbejdere ved en recep-
tion på Vægtergården på DDRS’ fødselsdag
den 15. marts 1962. Ved samme lejlighed
fejrede man også, at Det Danske Rengø-
ringsselskab netop havde ansat rengørings-
assistent fru Johanne Jensen som medarbej-
der nummer 2.000.
Poul Andreassen udtalte til medarbej-
derbladet Indenfor Murene, at Det Danske
Rengøringsselskab var en fristende virksom-
hed for ham, fordi den var så omfattende,
at han kunne være sikker på, at der ville
være problemer nok at tage fat på. Fra før-
ste dag var dagsordenen krystalklar. Målet
var at ”behandle rengøringsproblemerne
sy ste matisk og videnskabeligt punkt for
punkt.”2 Med Poul Andreassen begyndte en
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 101
Svend T. Bruun blev bestyrelsesformand, da
C.L. David døde i 1960. Han og Poul An-
dreassen udviklede senere et meget nært
og venskabeligt forhold, og de mødtes hver
lørdag klokken 12 til frokost, hvor de drøf-
tede forretningen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
ny epoke, hvor organisatorisk og teknolo-
gisk udvikling – og ikke mindst internationa-
lisering – kom på dagsordenen.
Velfærdsstaten vokser sig stærkDanmark var endnu i 1950’erne et forholds-
vis traditionelt landbrugssamfund med en
mindre offentlig sektor, og en industri præ-
get af smådrift og håndværk. Men det blev
der vendt op og ned på i 1960’erne, hvor
industrialiseringen og udbygningen af den
offentlige sektor tog fart. Årtiet bar samti-
dig præg af store tanker om solidaritet og
en mere lige økonomisk fordeling.
Det Danske Rengøringsselskabs vækst i
1960’erne faldt sammen med den offentlige
sektors vækst i hele Europa. Den økonomiske
sikring i forbindelse med sygdom, arbejds-
løshed og alderdom blev udvidet markant.
Der blev bygget børnehaver, alderdoms-
hjem, bed re og større hospitaler og flere
uddannelses institutioner. Udviklingen blev
forstærket af kvindernes indtog på arbejds-
markedet, som betød, at staten overtog en
stor del af de omsorgsopgaver, som de hjem-
megående kvinder tidligere hav de stået for.
Strukturrationaliseringer efter ameri-
kansk forbillede vandt indpas i Danmark –
først i private virksomheder, men snart også
i den offentlige sektor. Teorien om struktur-
rationalisering, der oprindeligt stammede
fra Alfred Sloan hos General Motors, argu-
menterede for, at organisationer skulle kon-
centrere sig om deres kerneforretning og
overlade mere perifere funktioner til andre.
Udliciteringen af offentlige opgaver, typisk
rengøring, tog for alvor fart i begyndelsen af
1960’erne. Den offentlige sektor blev en stor
kunde hos Det Danske Rengøringsselskab. I
1961 blev for eksempel Politigården i Kø-
benhavn, Rigshospitalet og Stats hospitalet i
Glostrup samt flere offentlige skoler og bib-
lioteker en del af kundekredsen.
I begyndelsen var DDRS det eneste dan-
ske rengøringsselskab, der arbejdede for det
offentlige. Myndighederne krævede dog, at
opgaverne blev sendt i licitation i takt med,
at flere private selskaber kunne påtage sig
offentlige opgaver. I 1961 måtte DDRS se
i øjnene, at alle kontrakterne skulle i åben
licitation, når de udløb.
Selskabet gjorde i denne periode en sær-
lig indsats for at fastholde og udvikle forhol-
det til de offentlige kunder. I 1963 etablere-
de man for eksempel en ny arbejdsgruppe,
der skulle udvikle hospitalsrengøring, så den
kunne efterleve de stigende krav til blandt
andet hygiejne. ”Det offentlige var en sek-
tor med et utrolig stort kundepotentiale.
102 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
Poul Andreassen fotograferet samme
aften, som han fortalte familien, at han
havde sagt ja til stillingen som direktør hos
DDRS. Poul Andreassens hustru, Elsa, var
målløs. Hun
havde aldrig
set sin mand
i nærheden
af noget, der
mindede om
kost eller støv-
klud.
Kilde: Poul An-
dreassen.
60’erne bød på høje vækstrater for DDRS –
både i Danmark og i udlandet.
Kilde: ISS’ Arkiv
Det var derfor afgørende, at vi udviklede et
godt og konstruktivt samarbejde, som le-
vede op til begges forventninger,”3 husker
Poul Andreassen. Strategien lykkedes, og
trods konkurrence fra andre selskaber kom
60 procent af DDRS’ omsætning i 1968 fra
kontrakter indgået med stat og kommuner.4
Et af de store scoop for Det Danske Ren-
gøringsselskab var, da selskabet i 1967 over-
tog rengøringen af De Danske Statsbaners
(DSB) rullende materiel. Poul Andreassen
husker: ”Vi overtog alle tog på Københavns
Hovedbanegård klokken 24. Hele vores hold
stod klar på perronen, da togvognen med
alt vores udstyr symbolsk rullede ind. Ved
en fejltagelse bremsede toget voldsomt ved
perronen, og alt udstyr, der ellers var ordnet
til mindste klud, blev kastet hulter til bulter.
Alt var kaos. Det blev en ret uordentlig start
på et ellers særdeles velplanlagt og prestige-
fuldt samarbejde med DSB.”5
At klippe hinandens hår…Det Danske Rengøringsselskab var del af
en ny erhvervssektor, servicesektoren, som
var genstand for heftig debat i 1960’erne. I
landbruget kunne færre hænder nu produ-
cere det samme eller mere end før, og de
mange ledige satte kursen mod byerne. Der
var i stigende grad blevet råd til service, og
nye virksomheder skød op inden for trans-
port, sygepleje, administration, handel og
omsorg.
Servicesektoren var den erhvervssektor,
der voksede hurtigst, og i aviserne kunne
man læse, at industrisamfundet var på vej til
at blive afløst af servicesamfundet. Mange
fandt tanken urealistisk. ”Vi kan jo ikke leve
af at klippe hinandens hår,” blev der popu-
lært sagt. Det var en udbredt holdning, at
servicevirksomheder ikke producerede rig-
tige værdier. I Storbritannien gik man endda
så vidt, at man pålagde servicevirksomheder
en særlig skat, som skulle bruges til at støtte
de eksporterende erhverv.
Det Danske Rengøringsselskab oplevede
en nærmest eksplosiv vækst i omsætningen
på 20-25 procent om året – langt mere end
man havde oplevet på noget andet tids-
punkt. Baggrunden for væksten var blandt
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 103
Det Danske Rengøringsselskab havde fortsat hovedkontor på Vægtergården, men der begyndte at blive
pladsmangel.
Kilde: ISS’ Arkiv.
andet, at DDRS tidligt forstod at sælge ser-
vice som standardiserede produkter. Det var
virksomheder som DDRS, der gjorde service
til industri – og mulighederne var uendelige,
når man først havde indset, at kernekom-
petencen ikke var rengøring, men snarere
styring af serviceopgaver.
”Hvorfor kun holde sig til renholdelse
af kontorer og lignende? Hvorfor ikke tage
værksteder med, hvorfor ikke tage maskiner-
ne med, smøre dem, male dem osv. Hvorfor
ikke slå plænerne foran fabriksbygningerne?
Hvor skal man ende? Vi ved, hvordan det skal
gøres, og hvordan det skal tilrettelægges, og
det kommer alt sammen,”6 sagde Poul An-
dreassen i 1968 til Berlingske Aftenavis.
I slutningen af 1960’erne begyndte Det
Danske Rengøringsselskab derfor at udvikle
forretningen med en række nye serviceom-
råder. Ledelsen blev udvidet med Niels Erik
Bonnor og Asger Hansen i 1970, og på det
tidspunkt havde Det Danske Rengøringssel-
skab blandt andet følgende serviceydelser
på produktpaletten:
s Flyservice – rengøring af bygninger og fly i
Københavns lufthavn
s Industriservice – rengøring af produktions-
udstyr og lokaler
s DSB – rengøring af De Danske Statsbaners
tog, færger og bygninger
s Hospitalsservice – rengøring på hospitaler
s Svaneservice – privat rengøring i det nord-
lige København
s FPI – rengøring af Åndsvageforsorgens in-
stitutioner, skoler og plejehjem
s GVS – grundejer- og vedligeholdelsesser-
vice
s Måtteservice – udlejning samt udskiftning
104 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
DSB blev en vigtig og prestigefuld
samarbejdspartner i slutningen af
1960’erne, da DDRS overtog ren-
gøringen af DSB’s togvogne.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Som følge af DDRS’ voldsomme ekspansion blev det nødvendigt at flytte fra de trygge rammer på Væg-
tergården til nye, større lokaliteter. I 1965 overtog selskabet en bygning på Kollegievej i Charlottenlund,
som fik navnet Svanegården. Den forblev koncernens hovedsæde i 30 år.
Kilde: ISS’ Arkiv.
af måtter og tæpper
s Patruljeservice – forefaldende opgaver af
maksimalt tre timers varighed
De nye serviceområder var ofte en bedre
forretning end den traditionelle ren-gøring,
hvor konkurrencen var hård, da mange ned-
satte sig som selvstændige erhvervsdrivende
med spand og klud.
Poul Andreassen stod i spidsen for at
skabe et kreativt miljø i Det Danske Rengø-
ringsselskab, så der hele tiden var nye idéer
på tegnebrættet. Man overvejede også
slagteri- og marineservice, og i 1972 vovede
man sig ind i på catering, som var et helt nyt
forretningsområde.
Kvinderne strømmer ud på arbejdsmar-
kedetSamfundsudviklingen forstærkede efter-
spørgslen på flere hænder i både offentlige
og private virksomheder, og op gennem
1960’erne strømmede kvinderne ud på ar-
bejdsmarkedet. Et job i rengøringsbranchen
var nærliggende for mange ufaglærte kvin-
der. De var nu glade og stolte over at tjene
egne penge i modsætning til tidligere, hvor
det var ilde set at arbejde uden for hjemmet.
Det gav kort sagt god mening at have
et arbejde, som fru Edith Emilie Ansbøl be-
skriver det i et interview i Indenfor murene i
1961: ”Mener De, at det er godt for en gift
kvinde at have arbejde uden for hjemmet?
Det er det bestemt, synes jeg. Jeg var glad
for i sin tid at få morgenarbejde, fordi jeg
havde min lille dreng at passe. Man kan ikke
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 105
DDRS varetog ikke kun den indvendige
rengøring af togvogne. Selskabet påtog sig
også den udvendige rengøring af blandt
andet busser, tog og godsvogne. Her er en
sanitør i gang med rengøringen af en Carls-
berg-togvogn.
Kilde: ISS’ Arkiv.
i vore dage få tiden til at gå, når man kun
har sit eget hjem at se til.”7
I marts 1961 kunne fru Ansbøl fejre sit
25-års jubilæum hos DDRS. Hun var i sin
tid begyndt at arbejde ude for pengenes
skyld, da hun sammen med sin mand skulle
opfostre fire børn. De sidste otte år havde
hun arbejdet på Charlottenlund Postkontor,
hvor hun gjorde rent med to andre damer.
Hun beskrev arbejdsdagen således: ”Jeg
står op klokken et kvarter over 4 hver mor-
gen, og det er så heldigt at min mand, der
er banearbejder og har været det hele vort
ægteskab, i de senere år har en arbejdstid,
der begynder nogenlunde samtidig med
min. Vi følges ad ned af trappen hver mor-
gen. Jeg skal til postkontoret, han skal til
jernbanevognene.”8 Hun var hjemme igen
omkring klokken 10.30. Så hyggede hun sig
lidt og tog fat på de ting, der skulle ordnes
i hjemmet.
Rengøringsarbejdet havde altid været en
del af fru Ansbøls tilværelse. Før hun blev
ansat hos Det Danske Rengøringsselskab,
havde hun gjort rent for private, men til en
meget lavere løn. I DDRS fulgte lønniveauet
den økonomiske udvikling: I løbet af sin an-
sættelsesperiode i selskabet var fru Ansbøl
gået fra 95 kroner om måneden for fem ti-
mers dagligt arbejde til 426 kroner om må-
neden for de samme fem timer.
Respekt, takEn stilling som rengøringsassistent var ikke
en stilling med høj status, og det var noget
mange medarbejdere led under. Utilfreds-
heden blev blandt andet luftet i personale-
bladet, Indenfor Mure ne: ”Jeg kan ikke for-
drage at stå tidlig op om morgenen, og hvis
jeg skulle leve mit liv om igen, ville jeg aldrig
vælge ren gøring. Jeg synes, at det stadig
væk er sådan, at man ikke rigtig regner med
rengøringsassistenterne og er tilbøjelige til
at se lidt ned på dem. Vi har nået meget,
106 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
I 1966 fik Det Danske Ren-
gøringsselskab kontrakt på flyren-
gøring for SAS. Fru Ulla Wester-
berg og fru Ingrid Frederiksen gør
rent i kabinen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
og det kan vi glæde os over, men man kan
stadig blive lidt bitter over, at vi ikke er kom-
met rigtigt med,”9 udtalte en medarbejder
i 1967.
Poul Andreassen og den øvrige le delse
tog ønsket om større respekt for faget me-
get alvorligt. Salgschef Jørgen Rosenørn ud-
talte sig om ledelsens visioner i Vestjysk Ak-
tuelt: ”Rengøring skal gøres attraktivt som
arbejde. Vi må have fjernet den forældede
forestilling om rengøringskonen til fordel for
billedet af den moderne rengøringsassistent,
som er en fuldt uddannet medarbejder i det
daglige arbejde. Der er ikke længere noget
mindre pænt eller noget mindreværdigt i at
gøre rent for andre.”10
DDRS havde siden selskabets start lagt
stor vægt på uddannelse som et af de helt
centrale redskaber, til at skabe mere respekt
om rengøringsarbejdet. Det ændrede den
nye ledelse ikke på. Hovedkontorets rengø-
ringsskole blev godt nok nedlagt i midten af
1960’erne, men det var et led i en decen-
tralisering af undervisningen, der blev flyt-
tet ud i de enkelte distriktsafdelinger DDRS
havde over hele Danmark.11 Uddannelse og
et højt vidensniveau kombineret med tek-
niske fremskridt skulle gøre rengøring til et
respekteret fag på linje med andre service-
fag. I begyndelsen af 1960’erne modtog
assistenterne derfor undervisning i fag som
”rengøringslære”, ”rengø ringsarbejdets
planlægning”, ”materialer og redskaber”,
”maskiner” og ”socialrådgivning og hygi-
ejne”.
”Det var et langt sejt træk at hæve fa-
gets anseelse, men vi gjorde et forsøg. Et
mere basalt led i arbejdet var bevidst at bru-
ge udtrykket ”rengøringsassistent” i stedet
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 107
En rengøringsassistent i tidstypisk 1960’er-kittel promenerer med selskabets stolthed – en ny og mere
effektiv bonemaskine udviklet af koncernen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
for det jævne ”rengøringskone”,”12 husker
Poul Andreassen.
Ud over Danmarks grænser1960’erne var en tid med fuld fart på inter-
nationaliseringen, og det gjaldt også for Det
Danske Rengøringsselskab.
Ingen kunne undgå at vende blikket
mod resten af verden i et årti, hvor mas-
semediernes fremvækst rykkede vigtige in-
ternationale begivenheder tæt på og gjorde
dem til fælles oplevelser.
Den Kolde Krig var i den grad nærvæ-
rende i Danmark, og danskerne be kymrede
sig over Vietnam-krigen, for bløffedes over
studenteroprøret, forundredes over måne-
landingen og forfærdedes over mordet på
John F. Kennedy. Man be gyndte også så
småt at følge med i udviklingen i EF.
Det Danske Rengøringsselskabs før ste
internationale satsninger foregik helt natur-
ligt i resten af Skandinavien. Her oplevede
man i 1960’erne samme kraftige vækst og
industrialisering som Danmark. ”Jeg gjorde
meget ud af samarbejdet med selskaberne i
Sverige og Norge. Vi havde meget at lære af
hinanden og blandt andet i Sverige, var man
meget længere fremme med organisa tions-
udvikling og samarbejde med det offentlige,
end vi var i Danmark,”13 husker Poul Andre-
assen.
Uanset hvilket land man befandt sig
i, krævede det hårdt benarbejde at få nye
kunder.
I Norge greb ledelsen af Oslo Rengjø-
ringsbyrå til utraditionelle metoder. Hver
morgen læste salgschefen og planlægnings-
chefen dagens aviser for at se, hvilke virk-
somheder i hovedstadsområdet, der søgte
108 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
DDRS havde siden 1959 ejet feriehjemmet
Casa Danese ved Gardasøen i Italien. Stedet
var beregnet for medarbejderne og deres
familier, og feriemålet blev enormt popu-
lært i 1960’erne, da charterbølgen for alvor
ramte danskerne.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Det Danske Rengøringsselskab gjorde
meget ud af at uddanne sine medarbej-
dere. Undervisningen, der før blev ud-
budt centralt, blev i 1960’erne flyttet ud
til de enkelte regioner.
Kilde: ISS’ Arkiv.
rengøringspersonale. De to chefer delte
virksomhederne mellem sig og cyklede så
ud til dem én efter én. De tog plads i køen
sammen med de damer, der var mødt op for
at søge jobbet, og det vakte en del opsigt,
at en mand sad i kø for at komme til samtale
om et rengøringsjob. Når det endelig blev
deres tur, præsenterede de Oslo Rengjø-
ringsbyrås tilbud. På den måde hvervede de
mange nye kunder.
I 1960’erne bevægede Oslo Rengjørings-
byrå sig uden for hovedstaden. Kjell Bård
Danielsen blev ansvarlig for dette arbejde,
og Norsk Hydro i Telemark og Raufoss Am-
munitionsfabrik i Hedmark kom til som kun-
der i 1964. Oslo Rengjøringsbyrå fik snart
kunder over hele Sydnorge, og man valgte
derfor at skifte navn til Norsk Rengjørings-
selskap a.s. Selskabet var inde i en rivende
udvikling og ekspanderede fra 100 medar-
bejdere i 1958 til godt 3.000 medarbejdere
i slutningen af 1960’erne.
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 109
De nordiske datterselskaber var prøveklud for DDRS’ internationale aktiviteter. De små kulturelle og sproglige barrierer betød, at det var forholdsvis nemt at oprette et
selskab i Sverige og Norge. Poul Andreassen satte et tæt nordisk samarbejde på dagsordenen. Her ses han med sine kolleger fra Sverige og Norge ved et ledelsesmøde
i 1963.
Kilde: Poul Andreassen.
Der skal da lugte af salmiak Rengøring af passagerskibe var et af de om-
råder, hvor Norsk Rengøringsselskap var langt
fremme. På et tidspunkt fik selskabet Ameri-
ka-båden ”Stavangerfjord” som kunde, fordi
man kunne løse opgaven til næsten den halve
pris af, hvad rederiet hidtil havde betalt en
blomsterhandler for at organisere rengørings-
arbejdet. Skibet var misligholdt, og linoleums-
gulvene trængte voldsomt til bonevoks.
Skibet fik derfor den helt store tur, og
Kjell Bård Danielsen var meget stolt af resul-
tatet. Men kunden var ikke tilfreds. Der lug-
tede nemlig ikke af salmiak, og så kunne der
jo umuligt være tilstrækkelig propert. Kjell
Bård Danielsen prøvede at forklare, men det
hjalp ikke. Næste gang gjorde Norsk Ren-
gøringsselskap rent på samme måde som
sidst, men efterfølgende sprayede Danielsen
salmiak ud i alle skibets rum, så der også
kom til at lugte rent. Kunden var tilfreds.
Efterhånden fik man dog overbevist skibets
ejer om, at der godt kunne være rent, selv
om der ikke lugtede af skrappe rengørings-
midler.14
Ambitionerne rækker ud over Nordens grænserPoul Andreassen foretog sit første interna-
tionale opkøb i 1965, da Det Danske Ren-
gøringsselskab vendte tilbage til Finland og
opkøbte en del af rengørings selskabet Sva-
nen. Men ambitionerne rakte videre endnu,
så DDRS oprettede samme år Scandinavian
Sani tary System (SSS) i samarbejde med det
svenske datterselskab ASAB, det norske
datterselskab Norsk Rengjøringsselskap og
Darenas. Det nye selskab skulle stå for den
gryende internationale ekspansion.16
”Det var nærmest en euforisk oplevelse
at være en del af DDRS i 1960’erne. Vi udvik-
lede og afprøvede alt i Danmark og overfør-
te det herefter til de udenlandske selskaber.
Udviklingen var først lige for alvor begyndt,
og vi blev alle drevet frem af Poul Andreas-
sens visioner om at opbygge en helt igennem
professionel virksomhed, der kunne gøre sig
gældende på verdensplan,”17 husker Sven
Ipsen, senere direktør for ISS Danmark.
Poul Andreassen havde en klar strategi
for ekspansionen: ”Vi indgik et samarbejde
med det tredjestørste rengø rings selskab på
det marked, vi ville ind på. Baggrunden var,
at det største selskab var for dygtigt, det
næststørste for ambitiøst, mens det tredje
var klar til samarbejde,”18 fortæller Poul An-
dreassen.
I første omgang opkøbte SSS en del af
aktierne i Finlands største rengøringssel-
skab, Städcentralen AB i 1966. Herefter kom
turen til Tyskland. Stiftelsen af det tyske dat-
terselskab i Vesttyskland foregik ved lidt af
en tilfældighed. Det Danske Rengøringssel-
skab skulle gøre rent på Rødby-Puttgarden
færgen, men på et tidspunkt blev sejlplanen
ændret, så færgen kom til at tilbringe læn-
gere tid i havn i Puttgarden end i Rødby. Det
mest fornuftige var derfor at rengøre fær-
gen i Tyskland.
Det blev grunden til at stifte et lokalt
selskab til at tage sig af opgaven. Selskabet
i Lübeck fik navnet Skandinavische Reinig-
ungs-Gesellschaft (SRG). Men fagpolitiske
problemer gjorde be gyndelsen svær. Tysker-
ne var ikke be gejstrede for, at udenlandske
selskaber begyndte at operere på deres
hjemmemarked. I Nordtyskland var der des-
uden ikke tradition for den type industriel
110 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
Darenas Det Danske Rengøringsselskabs tekniske
afdeling blev i 1963 udskilt som et selv-
stændigt selskab under navnet Darenas.
Darenas skulle udvikle og producere ren-
gøringsmidler og -maskiner. I 1968 blev
produktionen af rengøringsmaskiner over-
flyttet til Electrolux, og Darenas produce-
rede herefter udelukkende rengørings-
midler og materialer. Fra 1970 fungerede
Darenas som et rent handelsselskab eller
”supply house”, som leverede materiel til
koncernens selskaber og andre kunders
virksomheder.
Darenas’ resterende produktion af rengø-
ringsredskaber såsom vogne, skrabere og
mopper blev placeret i et nyetableret sel-
skab i 1970: ISS Manu fac turing.15
Kilde: ISS’ Arkiv.
rengøring, som SRG repræsenterede.
Problemerne blev dog efterhånden løst,
og det tyske selskab arbejdede sig ved hjælp
af nye ordrer ned gennem Vesttyskland. I
1966 flyttede man hovedkontoret fra Lü-
beck til Hamborg, og i 1967 beskæftigede
SRG cirka 200 medarbejdere. Skandinavi-
sche Reinigungs-Gesellschaft fik efterhån-
den store kun der som Folkevognsfabrikker-
ne og Deut che Banks mange afdelinger og
fili aler. Udover SRG stiftede man i 1967 to
andre selskaber, der skulle sælge henholds-
vis rengøringsmidler og maskiner.
Med udgangspunkt i erfaringerne fra
Tyskland og Finland påbegyndte SSS også
erobringen af andre europæiske markeder.
Schweiz kom til i 1967, da man stiftede sel-
skabet Swan Clean SA, som senere kom til
at gøre rent for bl.a. atomforskningscente-
ret CERN.
Samarbejdet med ElectroluxEkspansionen i udlandet tog yderligere fart
da Det Danske Ren gøringsselskab i 1968
indgik et omfattende samarbejde med den
svenske industrikoncern AB Electrolux. Sam-
arbejdet blev en milepæl i ISS’ historie, da
det skabte grundlaget for den voldsomme
internationale vækst og stiftelsen af selska-
bet ISS. Strategien var, at de to selskaber
sammen skulle etablere rengø ringsselskaber
i hele verden. Electrolux havde et globalt
kontaktnet og et stort ønske om at pro-
ducere rengøringsmaskiner. Det Danske
Rengø ringsselskab hav de den vi den, der
skulle til for at drive rengø ringsvirksomhed,
og li ge ledes et stort ønske om at ekspan-
dere. Samarbejdet gav således god mening
for begge parter.
Samarbejdet kom i stand via den ameri-
kanske forsker Raoul Gatien. Han var ansat
på Stanford Re search Institute i Californien,
som Poul Andreassen havde haft nær kon-
takt til siden sin tid hos SAS. Stanford Re-
search Institute arbejdede blandt andet for
Wallenberg-koncernen, som ejede AB Elec-
trolux. ”Jeg fik et tip om, at AB Elec trolux
ønskede at investere i udvikling og produk-
tion af ren gøringsmaskiner. I DDRS overve-
jede vi på samme tidspunkt at flytte vores
produktion af rengøringsmaskiner væk fra
Darenas i Danmark. Det var derfor oplagt at
tage kontakt til Electrolux’ administrerende
direktør, Hans Werthén,”19 fortæller Poul
Andreassen.
Aftalen mellem Electrolux og DDRS inde-
bar, at Electrolux overtog produktionen af
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 111
Den internationale udvikling 1960-1973
1965: DDRS køber en del af rengøringsselskabet Svanen i Finland
1965: Scandinavian Sanitary Systems (SSS) etableres
1965: SSS etablerer Skandinavische Reinigungs-Gesellschaft i Vesttyskland
1966: SSS køber aktier i Städcentralen AB i Finland
1966: Hansa rengørings- og handelsselskab oprettes i Vesttyskland
1967: DDRS etablerer Swan Clean SA i Schweiz
1968: DDRS indleder et samarbejde med svenske Elec trolux
1968: International Sanitary System (ISS) etableres
1969: ISS køber Commercial Cleaning Services Ltd. i Storbritannien
1969: ISS køber et rengøringsselskab i Holland
1969: ISS køber et rengøringsselskab i Belgien sammen med Electrolux
1970: Det finske ISS-selskab ServiSystem Oy køber Kiinteistöjen Jäteautot Oy i Finland
1971: ISS køber rengøringsselskabet Marischka i Østrig
1971: ISS køber et rengøringsselskab i Spanien sammen med Electrolux
1972: ISS køber selskaber i Australien sammen med Østasiatisk Kompagni
1973: ISS køber selskaber i Brasilien sammen med Østasiatisk Kompagni
1973: International Sanitary Systems skifter navn til International Service System og bliver modersel-
skab for alle koncernens danske og udenlandske selskaber
1973: ISS Management etableres
gulvrengøringsmaskiner fra Darenas. I ste-
det skulle Darenas fokusere på produktion
og udvikling af rengøringsmidler og redska-
ber. Samtidig solgte DDRS halvdelen af sine
aktier i de svenske, norske, tyske og schwei-
ziske selskaber til Electrolux. Datterselskabet
i Finland skulle ikke indgå i samarbejdet.
Det Danske Rengøringsselskab skulle eje
en aktiemajoritet på 51 procent i de nuvæ-
rende og fremtidige rengøringsselskaber,
mens Electrolux tilsvarende skul le eje 51
procent i handelsselskaberne. DDRS skulle
modtage en årlig licens fra de fællesejede
selskaber for at levere knowhow og vide-
reudvikle ren gørings selskabernes drift. Den
overordnede styring blev varetaget af en
fælles hoved komité, hvor både Poul Andre-
assen og Hans Werthén sad.
Trådene samles under ISSSamarbejdet mellem Det Danske Rengø-
ringsselskab og Electrolux medførte, at Det
Danske Rengøringsselskab oprettede et nyt
selskab. Navnet blev International Sanitary
System – eller ISS. ISS blev finansieret af licen-
sen, som de fællesejede selskaber betalte, og
skulle levere knowhow og udvikling tilbage
til selskaberne.
I udlandet skulle Det Danske Ren-
gøringsselskab fremover udelukkende være
kendt som ISS. De samme tekniske, mar-
kedsførings- og driftsmæssige samt økono-
miske ydelser, som ISS leverede til DDRS og
Darenas, skulle i fremtiden også leveres til de
udenlandske datterselskaber. På den måde
blev ISS et fælles administrationsselskab for
de udenlandske datterselskaber, DDRS og
Darenas. Det Danske Rengøringsselskabs
112 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
I 1963 indgik Det Danske Rengørings-
selskab en epokegørende aftale med den
svenske industrikoncern AB Electrolux.
Aftalen betød, at DDRS kunne udnytte
Electrolux’ kontaktnet i sine internationale
ekspansionsbestræbelser. Der op stod en
god kemi mellem Poul Andreassen og Hans
Werthén, direktør for Elec trolux, hvilket
gjorde forhandlingerne noget nemmere.
Samarbejdsaftalens ordlyd blev formuleret
på bagsiden af en serviet under en god
frokost på en københavnsk fiskerestaurant.
Kilde: Poul Andreassen.
hovedkontor skulle herefter primært stå for
den daglige drift af aktiviteterne i Danmark.
Samtidig med etableringen af ISS be-
gyndte selskabet at fokusere på begrebet
image. Målet var at placere koncernen
stærkt i offentlighedens bevidsthed som en
fremsynet og udviklingsorienteret organisa-
tion. I 1970’erne tilstræbte ledelsen en pro-
fil som ”en dynamisk, moderne virksomhed,
som på et højt teknisk plan beskæftiger sig
med avanceret og systematiseret rengøring
med høj hygiejnisk kvalitet.”20 I 1970 blev
alle ISS-selskaber udstyret med et fælles de-
sign og logo. De mange afdelinger og dat-
terselskaber skulle samles under én fælles
identitet.21
En organisation i konstant udvikling”Med et hvert fremskridt følger organisato-
riske problemer,”22 udtalte Poul An dreassen
til medarbejderbladet In den for Murene, da
han blev ansat i 1962. Koncernens vækst
medførte hyppige organisationsændringer.
Afdelinger blev nedlagt, nye blev oprettet,
funktioner blev flyttet rundt, og dattersel-
skaber etableret. Organisationen var hele
tiden i bevægelse. Poul Andreassen kon-
kluderede otte år efter sin start, at årsagen
til, at ISS var i stand til at vokse sig så stor,
netop var organisationens fleksibilitet.23
Koncernen voksede kraftigt, og i
1960’erne begyndte man for alvor at om-
organisere og decentralisere ansvaret. Eller
som det blev forklaret i medarbejderbladet:
”Den enkelte chef får med hensyn til perso-
nalet i langt højere grad end hidtil sit eget
område og så at sige ”sin egen forretning”,
og man viderefører linien på den måde, at
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 113
Den ny organisationsstruktur fra 1968
skulle styrke selskabets gennemskuelighed
og gennemslagskraft og var et led i Poul
Andreassens moderniseringsbestræbelser.
Kilde: ISS’ Arkiv.
man i stigende grad vil gøre den enkelte
inspektør eller inspektrice til en helt selv-
stændig arbejdsleder, der arbejder efter de
af selskabets direktion givne retningslinier.
Man vil gerne nå til, at det bliver den enkelte
inspektrice, der selv ansætter de assistenter,
hun skal bruge inden for sit område, at hun
selv tager imod dem og sætter dem i arbej-
de, og at hun følger dem dag for dag.”24
”DDRS ekspanderede i en sådan grad, at
vi blev nødt til at uddelegere mere ansvar.
Det gjorde jeg også selv. Da jeg tiltrådte i
1962 kunne jeg nemt overskue selskabet,
men mod slutningen af 1960’erne var det
en vanskelig opgave. Jeg kunne umuligt
både styre økonomi, regnskab, strategi,
daglig drift og opkøb i udlandet – selvom
jeg gerne ville. Jeg fik derfor samlet et godt
team af unge medarbejdere omkring mig,
heriblandt Sven Ipsen og Ib Goldschmidt,
som jeg udnævnte til vicedirektør i DDRS i
1967,”25 erindrer Poul Andreassen.
114 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
Det gjaldt om at holde tungen lige i munden, hvis man var vinduespolerer hos DDRS. Under 1960’ernes byggeboom byggede man højere, ligesom glaspartierne blev
større. Det gav mere arbejde – i langt højere luftlag.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Selvstyrende grupperI 1971 begyndte Det Danske Ren-
gøringsselskab at forsøge sig med selvsty-
rende grupper. Idéen var, at grupper på
seks-syv medarbejdere selv skulle stå for
arbejdsdelingen. Desuden gav ledelsen dem
et direkte økonomisk incitament til at forde-
le opgaverne på en måde, så den enkelte fik
størst mulig personlig jobtilfredshed og øko-
nomisk udbytte. Hvis medarbejderne kunne
spare på materialeforbruget og samtidig
holde en høj kvalitet, så tilfaldt 50 procent
af besparelserne dem selv. Hvis man var syg
eller ville have en fridag, skulle man selv fin-
de en afløser. Den nye måde at organisere
arbejdet på gav en højere grad af ansvarsfø-
lelse. Det var en kærkommen sideeffekt, at
rengørings assistenterne blev mere nøjereg-
nende med at dosere rengøringsmidlerne
rigtigt, hvilket gav store besparelser.
Møbeltæthed og præventive smudsfor-anstaltninger Teknologisk udvikling var fortsat et af DDRS’
satsningsområder:
”I dag imponeres vi over atom-, elektron-
og jet alde rens vidundere, men der er lige så
god grund til at imponeres over den epoke-
gørende omvæltning, der er sket i synet på
dette ”at gøre rent”, stod der i en artikel om
Det Danske Rengø ringsselskab i Berlingske
Aftenavis.26
Målet var til stadighed at udvikle me-
toder og redskaber, der kunne lette og ef-
fektivisere rengøringsarbejdet til alles for-
del. Værkstedet og laboratoriet udviklede
transportvogne til spande med vand. Man
testede løbehjul til opmåling af lokaler, og
man eksperimenterede med at skabe over-
tryk i lokaler, så støv ikke kunne trænge ind.
Allerede i Poul Andreassens første år
blev selskabet omorganiseret for at tilgo-
dese den teknologiske udvikling, der så
småt var skudt i gang under den tidligere
ledelse. I Indenfor Murene spurgte man,
om rengøringens dårlige om dømme kunne
hænge sammen med, at teknikken ikke for
alvor havde vundet indpas. Arbejdet blev jo
for en stor dels vedkommende stadig udført
med lige dele simple redskaber og knofedt.
Maskinværkstedet, udviklingsafdelin-
gen, lageret, laboratoriet og den kemiske
fabrik blev derfor samlet i en teknisk afde-
ling, og ved hjælp af arbejds- og tidsstudier
raffinerede man både ar bejdsmetoder og
arbejdsprogrammer. Arbejdet blev planlagt
minutiøst helt ned til detaljer om, hvilke
møbler der skulle flyttes først, og hvor man
skulle ende med at støvsuge og bone. Be-
greber som ”møbeltæthed”, ”trafikinten-
sitet” og ”præventive smudsforanstaltnin-
ger” blev gængse i virksomhedens sprog.
De lokaler, der skulle rengøres, var ofte
indrettet på en måde, der vanskeliggjorde
ordentlig rengøring. Ren gø rings assistenten
kunne have svært ved at komme rundt med
sin vogn, eller der kunne være for langt til
den nærmeste vandhane. Det var også tit et
problem, at der ikke var nok stikkontakter til
de polerings- og skuremaskiner, man havde
udviklet. ”Hvis arkitekterne tænk te lige så
meget på det praktiske som det æstetiske,
kunne rengøringsudgiften nedbringes med
15-20 procent,” udtalte salgschef Jørgen
Rosenørn til pressen. ”Rengøringen starter
på tegnebrættet, og man kan vitterlig spare
mange penge, hvis byggeriet fra starten
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 115
indrettes på en sådan måde, at de moderne
rengøringsformer tilgodeses.”27
Arbejdet blev grundigt tilrettelagt for at
øge effektiviteten. Planlægningsafdelingens
specialister udførte tidsmålinger, opmålin-
ger af lokaler og kortlægning af udstyr. Den
enkelte rengøringsassistent fik udleveret en
udførlig arbejdsplan, så alle arbejdsopgaver
var beskrevet og lige til at gå til uden unø-
digt tidsspilde.
Moppen bliver født
”Så er der endelig kommet en effektiv af-
løser af spand og gulvklud – Hvor mange
husmødre ærgrer sig ikke over at ødelæg-
ge hænderne ved den hårde rengøring af
gulve, der også tager voldsomt på kræf-
terne,”28 stod der i Roskilde Dagblad 1968.
50 procent af rengøringsarbejdet bestod i at
rengøre gulve, og det ville derfor være en
stor gevinst, hvis man kunne effektivisere
denne form for rengøring.
I maj 1968 lancerede Darenas derfor
den nye ”scan-mop”, som afløser for gulv-
kluden. Med scan-moppen kunne man va-
ske gulv uden at få våde hænder. Der blev
monteret en presse på ren gøringsvognen
med vandspanden, og den nye anordning
pressede det be skidte vand ud af mop-
pen. Det rene vand i spanden ved siden af
kunne være meget varmere, da hænderne
ikke længere skulle i berøring med det. Man
dyppede blot moppen i vandet, og på bag-
siden af moppen var der en skraber, så man
kunne skrabe det overskydende vand sam-
men. Den nye moppemetode var et stort
gennembrud, da assistenterne nu kunne
udføre gulvvasken 25 procent hurtigere end
ved traditionel rengøring med vand, spand
og gulvklud.29
Væg-til-væg tæpper tur-returBoliger og kontormiljøer gennemgik en ri-
vende udvikling i 1960’erne. En af de nyeste
tendenser var, at væg-til-væg tæpper blev
moderne. I rengøringsselskabet glædede as-
sistenterne sig over, at tæpperne, der kunne
støvsuges, var hurtigere at rengøre end hår-
de gulve. En af datidens undersøgelser vi-
ste også, at tæpper generelt var renere end
træ- eller linoleumsgulve. Tæpperne gav
116 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
”Det Danske Rengøringsselskab overlader intet til tilfældighederne, når det gælder planlægning af ren-
gøring! Alt overlades til eksperter! Herved sikres kunderne den mest fordelagtige rengøringsøkonomi,”
hed det i en reklame fra begyndelsen af 1960’erne. Først foretog planlægningsafdelingen tidsmålinger
og opmålinger af arbejdsstedet. Dernæst blev der udarbejdet udførlige arbejdsplaner for den enkelte
rengøringsassistent.
Kilde: ISS’ Arkiv.
færre støvpartikler i luften, og man mente
derfor, at de gav et bedre indeklima. Det
Danske Rengøringsselskab valgte i slutnin-
gen af 1967 at satse på væg-til-væg tæpper
eller ”tekstile gulvbelægninger”, som det
hed i fagsproget.
I 1968 etablerede Det Danske Ren-
gøringsselskab i samarbejde med tæp-
pefirmaet Cubus selskabet Gulv og Væg
Service I/S. Cubus skulle montere gulv- og
vægbeklædning, specielt tæpper, og deref-
ter løbende rense tæpperne og levere ren-
gøringsmidler til kunderne. Det Danske Ren-
gøringsselskab lagde væg-til-væg tæpper
gratis på en række skoler for at få erfaringer
med tæppers betydning for rengøringen.
Senere eksperimenterede man også med
at lægge tæpper på gange og sygestuer
på hospitaler. Efterfølgende viste forskning
dog, at tæpper langtfra var mere hygiejni-
ske end almindelige gulve, og Det Danske
Rengøringsselskab og Cubus gik i gang med
at fjerne tæpperne igen.
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 117
Opfindelsen af moppen var en rengøringsrevolution. Ikke nok med at den lettede arbejdet for rengø-
ringsassistenten, der slap for at få sprukne hænder af at vride gulvklude, den lettede også arbejdsgan-
gen og øgede dermed effektiviteten. Arbejdsmiljø og rationalisering var ikke nødvendigvis modsæt-
ninger.
Kilde: ISS’ Arkiv.
118 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
ISS Forskningsråd
I begyndelsen af 1970’erne blev forurening sat på
den internationale dagsorden, og hos ISS opfat-
tede man rengøring som en slags forureningsbe-
kæmpelse. På hospitaler kunne forureningen bestå
af sygdomsfremkaldende bakterier, i industrien af
skadelige kemikalier, i hjemmet og på arbejdsplad-
sen af snavs og støv. Det var derfor oplagt for Poul
Andreassen at forholde sig til rengøring i et viden-
skabeligt perspektiv. I 1972 oprettede ISS’ ledelse
ISS Forskningsråd. Rådet bestod af en række danske
forskere fra universiteter, handelshøjskoler og tek-
niske universiteter, som mødtes fire-fem gange år-
ligt. De blev delvist betalt af ISS for at gennemføre
forskningsprojekter, der knyttede sig til koncernens
arbejdsområder. Arbejdet mundede ud i adskillige
rapporter, der for eksempel indeholdt analyser af
ISS’ medarbejderskare, undersøgelser af effektivitet
og glæde i arbejdet samt udviklingen i den offentlige
sektor som kunde. En professor arbejdede med at
udvikle en rengøringsrobot, og man undersøgte også
mulighederne for at gøre rent ved hjælp af ultralyd.
I medierne blev initiativet kritiseret for at sammen-
blande private og offentlige interesser, men ISS prio-
riterede forskning og udvikling højt. Hensigten var
at bruge én procent af omsætningen på forskning,
hvilket var et højt tal i rengøringsbranchen. Der blev
også etableret samarbejder med andre organisatio-
ner i København, blandt andet Akademiet for de Tek-
niske Videnskaber og Institut for Fremtidsforskning.
ISS Forskningsråd fungerede gennem adskillige år.
Rådet gav inspiration og viden til koncernens tople-
dere og åbnede for nye idéer og produkter. For en
ekspanderende koncern som ISS var det altafgørende
at have styr på ledelsesmetoderne, og derfor indledte
koncernen i 1975 et samarbejde med American Ma-
nagement Association (AMA) om lederuddannelse
og strategisk planlægning. Efterfølgende fik dette
samarbejde større opmærksomhed end forskningsrå-
det, som langsomt gled i baggrunden.
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 119
Det Danske Rengøringsselskab satte en ære i at kunne rengøre alle overflader. Da væg-til-væg tæpper blev den store mode, voksede behovet for effektive tæpperens-
ningsredskaber.
Kilde: ISS’ Arkiv.
120 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
Den 15. marts 1962 trådte den 34-åri-
ge Poul Andreassen ind ad døren som
ny direktør hos Det Danske Rengørings-
selskab, et mellemstort dansk selskab
med cirka 2.000 medarbejdere. Den 22. sep-
tember 1995 sagde han farvel til et ISS, der
havde udviklet sig til et verdensomspænden-
de imperium med godt 140.000 medarbej-
dere. ISS blev Poul Andreassens livsprojekt,
og han personificerede i sjælden grad selska-
bet, der under hans 33-årige lederskab blev
trendsættende på en lang række områder.
Stærk social bevidsthedDet viste sig hurtigt, at Poul Andreassen –
i daglig tale PA – var kommet på den helt
rigtige hylde hos DDRS. Han var opvokset i
Stubbekøbing som søn af en solid arbejder-
familie, hvor far var blikkenslager, mor var
tobaksarbejderske og tillidskvinde, og hvor
han selv startede som bybud som 9-årig.
Den baggrund skabte tidligt en stærk social
bevidsthed.
Denne ballast kombineret med Poul
Andreassens oprigtige ønsker om at højne
respekten for rengøringserhvervet, at hæve
lønningerne i branchen og at forbedre ar-
bejdsmiljøet, kom til at sætte sit stærke
præg på udviklingen i ISS gennem de man-
ge år, han var ved roret. For Poul Andreas-
sen blev rationalisering aldrig udelukkende
et spørgsmål om effektivitet og besparelser.
Han betragtede primært rationalisering som
et middel til bedre og mere skånsomme ar-
bejdsmetoder og dermed til mindre nedslid-
ning af medarbejderne i det hårde rengø-
ringserhverv.
Globalt vingefangPoul Andreassen afsluttede sin uddannelse
som maskiningeniør med speciale i rationa-
lisering i 1951. Karrieren tog hurtigt fart, og
ansættelser i en række internationale indu-
strivirksomheder – blandt andet Philips, Fer-
rometa og Remington Rand samt en læn-
gere årrække i SAS – førte ham ud i verden.
De store forbilleder og læremestre inden
for både rationalisering, arbejdsforenkling
og ledelse var fra USA, og han havde tæt
kontakt til blandt andet Stanford University
gennem hele karrieren.
Poul Andreassens globale indstilling og
udlængsel blev udgangspunkt for DDRS’
internationalisering, der for alvor tog fart
gennem 1960’erne og 1970’erne. Under
mottoet ”Man tørrer ud, hvis man sidder
hjemme ved sit skrivebord”, rejste Poul An-
dreassen verden tynd, trykkede hænder og
færdiggjorde virksomhedshandler på bag-
siden af brugte kuverter. Overalt tog han
den skandinaviske ledelsesfilosofi med sig:
Respekt og omsorg for mennesker, uddan-
nelse og en uformel omgangstone. Denne
filosofi kombineret med en stærk overbe-
visning om lokal ledelse på lokale markeder
blev en uovertruffen cocktail, der gav ISS
fodfæste overalt i verden.
Kerneforretningen er ledelseEn af de helt grundlæggende forudsætnin-
ger for Poul Andreassen og ISS’ succes var,
at han tidligt indså, at selskabets kernefor-
retning ikke var rengøring, men organisering
og ledelse af mennesker. At kunne drive en
rentabel forretning baseret på, at tusindvis
af mennesker hver eneste dag udfører en
Poul Andreassen
Portræt
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 121
service, der lever op til hver enkelt kundes
forventninger, nærmer sig et mirakel. Og vel
at mærke ikke på et begrænset antal pro-
duktionssteder, men spredt for alle vinde på
mange små og store lokale arbejdspladser
over hele Skandinavien og – med tiden –
hele verden. At kunne lede sådan en type
virksomhed er en kunst, der kræver profes-
sionelle styrings- og ledelsesværktøjer.
Denne opgave tog Poul Andreassen til sit
hjerte. Allerede i begyndelsen af 1970’erne
opererede han med begrebet ”service
management” i en dansk sammenhæng
– længe før nogen anden er hvervsleder.
Poul Andreassen var stærkt inspireret af
ledelsesprincipperne fra den amerikanske
produktionsindustri, og han omformede
dem til sit eget serviceselskab baseret på
grundbegreber som decentralisering, an-
svarsdelegering, sy stematisk kontrol, fælles
værdigrundlag og en aktiv ekspansions- og
opkøbspolitik.
Lederuddannelsen på tværs af lande-
grænser blev sat i system som noget af det
første, og kort tid efter blev den i ISS så vel-
kendte Team Planning Process skudt i gang.
Poul Andreassen lagde vægt på at møde de
lokale ledelser en gang om året for at skabe
fælles fodslag om den overordnede strategi,
så denne kunne danne rammen om udvik-
lingen af de lokale virksomheder. Og der var
ingen slinger i valsen. Hvert år blev samme
planlægningsproces gennemført i alle afde-
linger, og dette princip er ført videre i ISS
helt op til i dag og overført til mange andre
virksomheder.
Poul Andreassens indsats for at profes-
sionalisere dansk erhvervsliv blev anerkendt,
da han i 1975 blev udnævnt til formand for
det nyoprettede Dansk Management Cen-
ter. I dette regi tog han mange initiativer
til udvikling af ledelse i dansk erhvervsliv,
blandt andet bogen ”Nye perspektiver i
dansk ledelse”, der blev udgivet i 1976.
Kvalitet – at leve op til kundens forvent-
ninger – blev hurtigt et nøgleord i Poul An-
dreassens ledelsesfilosofi. Grund tanken var,
at god kvalitet fører til tilfredse kunder, der
igen fører til øget omsætning og indtjening.
Inspirationen kom denne gang fra Japan
med principper som kvalitetscirkler, løbende
forbedringer og totalkvalitet. Kvalitetsarbej-
det kulminerede i 1992, da Poul Andreas-
sen slog dørene op for ISS Quality Institute,
der skulle sikre, at koncernens Total Quality
Management (TQM) program slog igennem
i alle ISS-selskaber og til stadighed blev ud-
viklet.
For Poul Andreassen var uddannelse dog
ikke kun for ledere, men for alle medarbej-
dere. Det var ganske enkelt afgørende for
den servicekvalitet, som kunden oplevede
på den enkelte arbejds plads.
Endnu den dag i dag får Poul Andreas-
sen ekstra glød i stemmen, når han omta-
ler ”Five-Star programmet”, der kom til at
gøre en forskel for den enkelte medarbejder
rundt omkring i verden. Five-Star program-
met omfattede fem uddannelsesmoduler,
der kvalificerede medarbejderen til nye
jobfunktioner og karrieremuligheder. Et
enestående og velkomment tilbud til men-
nesker, der ofte kom fra svære kår og uden
grunduddannelse.
Allerede først i 1980’erne havde Poul
Andreassen visioner om at åbne et ISS Uni-
versity, men først i 1994 blev tanken realise-
ret som ramme om de mange omfattende
lederudviklingsprogrammer. Universitetet
fik dog en kort levetid, da det blev afviklet
kort efter hans afgang. Afviklingen var en
direkte følge af de økonomiske problemer,
der fulgte i kølvandet på selskabets krise i
USA (se kapitel 8). Men det skete ikke med
Poul Andreassens gode vilje: ”Der skete et
skift i kulturen. De solgte alt det kreative og
fremadrettede fra – universitetet, lederud-
vikling og så videre. Nu drejede det sig kun
om drift og om at spare omkostninger. Det
primære blev det finansielle. Men sådan er
det vel. Alting har sin tid, og der var brug for
noget andet. Alt beror på tiden og de rigtige
mennesker på det rigtige tidspunkt.”30
”Vor far” får altid nye idéerDer vil altid være delte meninger om en
personlighed som Poul Andreassen. Flere
beskriver ham som en stor taktiker med
udsøgt politisk sans. Et magtmenneske, der
vidste, hvad og hvem han ville og ikke ville.
Posten som første mand i et af Danmarks
mest ekspansive og eksponerede selskaber
gennem mere end 30 år har skabt både ven-
ner og fjender for livet. Men én ting går igen
i næsten alle skudsmål, og det er respekt for
hans indsats og resultater.
De fleste iagttagere og tidligere kolle-
ger karakteriserer Poul Andreassen som en
ildsjæl: Flittig, energisk, determineret og
kompromisløs i sin arbejdsindsats. En ual-
mindeligt visionær idémand og entreprenør,
dog uden den store interesse for økonomi
og finans. I hvert fald i følge ham selv. Ikke
fordi han ikke anerkendte behovet for stærk
økonomistyring i et så decentralt selskab
som ISS. Tværtimod indførte han kort tid
efter sin ansættelse i Det Danske Rengø-
ringsselskab lønsomhedsregnskabet, hvor
hver enkelt leder modtog en månedsrappor-
tering med økonomiske nøgletal til styring
af sin enhed. Desuden omgav Poul Andre-
assen sig altid med dygtige regnskabs- og
økonomifolk, der kunne tage sig af den side
af sagen.
Imens helligede Poul Andreassen sig ny-
udvikling. Han besad ikke bare evnen til at
tænke videre end de fleste, men formåede
også at fastholde og realisere sine idéer over
tid. Det var ham magtpåliggende hele tiden
122 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
Portræt
at udvikle virksomheden på alle leder og
kanter, og det var afgørende at have hele
organisationen med. Et særligt populært
middel blev hans ”Blue-sky hour” på de år-
lige interne ledelseskonferencer, hvor han
lod visionerne flyve til gensidig inspiration
for alle tilstedeværende.
En af Poul Andreassens karaktertræk i
ISS var evnen til at skabe relationer til andre
mennesker – både på gulvet og direktørgan-
gen. Denne evne udsprang af en oprigtig
interesse for andre, en god portion nysger-
righed, villighed til at dele sine tanker med
andre samt evne og lyst til at søge ny viden.
Evnen til at skabe relationer ses i de tætte
og løbende kontakter til europæisk og ame-
rikansk er hvervsliv og forskningsmiljøer. På
dansk plan var det en stor styrke for selska-
bet, at han opdyrkede tætte personlige kon-
takter i de politiske partier, i fagforeningerne,
medierne og til andre opinionsdannere samt
via de mange tillidsposter han gennem tiden
blev betroet.
Poul Andreassen rejste meget og mødte
medarbejderne, hvor de var. Både gennem
den personlige dialog og ved stormøder
kunne han begejstre, og det gjorde ham af-
holdt blandt medarbejderne.
Et andet træk ved Poul Andreassens virke
i ISS var hans afsky for bureaukrati. ISS har
derfor altid været præget af et lille hoved-
kontor og en stærk decentral kultur. Poul
Andreassen hyldede princippet om ”den ki-
nesiske mur”, hvor enhver forretningsenhed
eller nyt forretningsområde fik råderum og
frihed til at udvikle sig beskyttet fra uved-
kommende indblanding af ”muren”. Blev
resultaterne leveret, var alt i skønneste or-
den. Udeblev resultaterne derimod, kunne
man være sikker på, at der faldt brænde
ned, og eksperimentet blev efter kort tid
lukket eller omstruktureret.
Poul Andreassen blev i de første år ka-
rakteriseret som ganske krævende og utål-
modig, men blev som de fleste andre mil-
dere og rundere med årene. Mange husker
dog hans evige higen efter forandringer
som temmelig an strengende. Ikke mindst
var hans organisationsudvikling, omstruk-
turering og ud skiftning af ledere i perioder
ved at drive omgivelserne til vanvid. De hyp-
pige forandringer skyldtes dog ikke ond vilje
eller en ubeslutsom natur, men blev sat i
søen for at skabe dynamik i organisationen
og hele tiden sikre, at processer og arbejds-
gange blev forbedret mest muligt.
Poul Andreassen havde de samme kon-
tante krav og forventninger til sig selv og
lagde en personlig stil for dagen karakterise-
ret ved høj arbejdsmoral og et hæsblæsende
tempo. De mange rejser og en ledelsesstil,
der omfattede personlig involvering i store
som små beslutninger i det stadigt omsig-
gribende selskab, tærede dog på kræfterne.
Som Poul Andreassen konstaterede i 2004:
”Jeg har slidt mig selv op, men der var ikke
en dag, hvor jeg var ked af, at jeg skulle af
sted på arbejde.”31
Det store arbejdspres – kombine-
ret med en krævende post som besty-
relsesformand for den omdiskuterede
Sto rebæltsforbindelse i slutningen af
1980’erne – blev for meget for kroppen. En
udpræget forkærlighed for solid dansk mad
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 123
– inklusive wienerbrød og brun sovs – samt
de uundværlige smø ger har næppe hjulpet
på den side af sagen. Flere blodpropper og
en stor bypassoperation i 1991 fremtvang
afslutningen på Poul Andreassens rege-
ringstid i ISS.
I 1995 tog den 67-årige chef så endelig
afsked med sit elskede selskab. Men hermed
var karrieren langt fra slut. Poul Andreassen
fortsatte med bestyrelsesposter i blandt an-
det Superfos, Rock wool og A/S Storebælts-
forbindelsen. Han kom atter helt frem i me-
diernes søgelys, da han fra 1998-2000 var
formand for Det Konservative Folkeparti.
124 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
I 2004, 76 år gammel, havde Poul Andreassen trap-
pet ned på de officielle gøremål. Sammen med sin
hustru Elsa, som han havde været gift med siden
1949, nød han livet i Charlottenlund-villaen og på
talrige udlandsrejser til varmere himmelstrøg.32
Portræt
Det, der begyndte som den tidligere profes-
sionelle fodboldspiller Otto Marischkas ren-
gøringsselskab, er nu et af ISS koncernens
mest rentable selskaber.
Den tidligere landsholdsmålmand Otto
Marischka grundlagde i 1956 et lille ren-
gøringsselskab i Wien med 10-15 medar-
bejdere og et kontor på 20 kvadratmeter.
Selskabet beskæftigede sig hovedsageligt
med vinduespudsning og fik hurtigt mange
kunder. Otto Marischka havde mange gode
kontakter i behold fra sin fodboldkarriere,
og det rygtedes hurtigt, at selskabet ydede
service af høj kvalitet.
I 1971 besluttede ISS sig for at gå ind på
det østrigske marked, og det lille selskab O.
Marischka Servisystem var blevet udset som
”adgangsbillet”. Direktør Ib Goldschmidt
tog derfor til Wien for at indlede forhand-
linger med Otto Marischka. Normalt fore-
tog Ib Goldschmidt og Poul Andreassen de
udenlandske opkøb sammen, men i Østrig
skulle Ib Goldschmidt gennemføre sin første
virksomhedshandel på egen hånd.
Poul Andreassen og Goldschmidt ple-
jede ellers at agere ”good cop – bad cop”.
Goldschmidt åbnede først forhandlingerne
med en hård melding og gjorde modparten
mør. Når forhandlingerne uvægerligt gik i
stå, blev Poul Andreassen tilkaldt for at gyde
olie på vandene, give en mindre indrøm-
melse og få købet lukket. I Østrig var det et
beløb på cirka 5.000 kroner, der skilte de to
parter, og derfor måtte Poul Andreassen al-
ligevel flyve til Østrig og betale 5.000 kroner
mere, end Goldschmidt havde tilbudt.
Landsdækkende med flere servicesISS i Østrig var i den første årrække mest
aktiv i Wien og omegn under ledelse af Otto
Marischkas søn, Gerhard. Men fra midten
af 1980’erne blev selskabet landsdækkende
med en række nye distriktskontorer i an-
dre dele af landet. Først i begyndelsen af
1990’erne begyndte det at gå stærkt med
etableringen af flere services. Den stigende
offentlige interesse for miljøspørgsmål gav
anledning til at oprette en afdeling for mil-
jøservice. Snart blev der etableret afdelin-
ger for industrirengøring, fødevarehygiejne
samt serviceløsninger til hospitaler, pleje-
hjem og kurbade.
ISS i Østrig fik også til opgave at stå for
rengøring og vedligeholdelse af 40.000 lys-
signaler i Wien, hvilket var en af de mere
usædvanlige opgaver. Fleksibilitet og op-
findsomhed var nøgleord for selskabet.
Selskabet i Østrig markerede sig efter-
følgende som et af ISS koncernens mest
rentable datterselskaber. Det tegnede flere
gange et rekordstort antal nye kontrakter,
og både overskud og omsætning overgik
år efter år tidligere resultater. Samtidig blev
selskabet den førende servicekoncern af sin
art i Østrig.
ISS i Østrig blev ikke kun en succes på
det forretningsmæssige område. Selska-
bet har aldrig lidt under problemer med
at skaffe medarbejdere, der for omkring
80-90 procents vedkommende blev rekrut-
teret blandt immigranter fra Tyrkiet og det
tidligere Jugoslavien. Selskabets image er så
godt, at potentielle medarbejdere i stor stil
søger uopfordret.
Geografisk ekspansionØstrig blev også en vigtig brik i ISS’ etable-
ring i Centraleuropa. Både den geografiske
126 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
ISS i Østrig
Tema
placering og det faktum, at ISS i Østrig op-
levede succes, gjorde det oplagt at begynde
en ekspansion i Centraleuropa fra Østrig.
Første skridt blev taget i 1990 med en 75
procents overtagelse af en mindre rengø-
ringsvirksomhed i Budapest. Siden gjorde
ISS også sit indtog på markedet i Slovenien,
Grækenland, Tjekkiet, Polen, Slovakiet, Kro-
atien og Rumænien.
Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 127
Kort efter ISS’ køb af O. Marischka
Servisystem i 1971 blev sønnen Gerhard
Marischka leder af ISS i Østrig. Poul
Andreassen så hurtigt poten tialet og
hentede ham til Danmark for at lære
ham op.
I Danmark oplevede Gerhard
Marischka en helt anden ledelsesstil
end i Østrig, der dengang var præ get
af en meget autoritær ledelsesstil. ”Da
jeg ankom til Danmark, blev jeg meget
forbavset over den af slappede ledelses-
stil i ISS. Folk var ikke alene utroligt
venlige, men næsten alt var åbent for
diskussion mellem ledelse og medar-
bejdere. Den form for ledelse åbnede
mine øjne, og det er den mest min-
deværdige oplevelse i min tid i ISS,”33
erindrer han.
Gerhard Marischka tilskriver Poul
Andreassens ledelsesstil stor ære for
sin egen karriere. ”Han var en stor
iværksætter og en markant leder, der
samtidig turde stole 100 procent på
mig og lod mig tage næsten alle vigtige
beslutninger i Østrig på egen hånd.
Derfor nærer jeg en dyb re spekt for
ham,”34 siger Gerhard Marischka.
I Danmark lærte Gerhard Marischka
også, at det er vigtigt at have et godt
forhold til fagforeningerne. ”Min fars
generation kunne fare i flint, når blot
man nævnte ordet fagforening. Men
det er slet ikke så svært at have et
godt og frugtbart samarbejde. Alle ISS
Østrigs medarbejdere er i dag med-
lemmer af en fagforening, og jeg kan
med stolthed sige, at der aldrig har
været konflikter med fagforeningerne,
fordi samarbejdet bygger på en form
for partnerskab,”35 husker Gerhard
Marischka, der efter mere end 30 år i
ISS går på pension i 2005.
Fodboldspillerens søn blev topchef i Østrig
128 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere
1 Årsberetning for DDRS 1961.
2 Indenfor Murene, nr. 4 1962.
3 Interview med Poul Andreassen, november 2004.
4 Indenfor Murene, nr. 3 1968.
5 Interview med Poul Andreassen, november 2004.
6 Berlingske Aftensavis, 2. oktober 1968.
7 Indenfor Murene, nr. 1 1962.
8 Indenfor Murene, nr. 3 1961.
9 Indenfor Murene, nr. 3 1967.
10 Vestjysk Aktuelt, 6. november 1968.
11 Årsberetning for DDRS 1961.
12 Interview med Poul Andreassen, august 2004.
13 Interview med Poul Andreassen, december 2004.
14 Interview med Kjell Bård Danielsen, oktober 2004.
15 Indenfor Murene, nr. 2 1970.
16 Indenfor Murene, nr. 2 1966.
17 Interview med Sven Ipsen, december 2004.
18 Interview med Poul Andreassen, december 2004.
19 Interview med Poul Andreassen, december 2004.
20 Indenfor Murene, nr. 1 1970.
21 Indenfor Murene, nr. 4 1970.
22 Indenfor Murene, nr. 4 1962.
23 Indenfor Murene, nr. 5 1970.
24 Indenfor Murene, nr. 3 1964.
25 Interview med Poul Andreassen, august 2004.
26 Berlingske Aftenavis, 5. oktober 1968.
27 Vestjysk Aktuelt, 6. november 1968.
28 Roskilde Dagblad, 18. maj 1968.
29 Ringsted Folketidende, 18. maj 1968.
30 Interview med Poul Andreassen, november 2004.
31 Interview med Poul Andreassen, december 2004.
32 Interview med Poul Andreassen, november 2004.
33 Interview med Gerhard Marischka, oktober 2004.
34 Interview med Gerhard Marischka, oktober 2004.
35 Interview med Gerhard Marischka, oktober 2004.
Kapitel 5: 1973-1983
ISS står for skud
1970’erne bød på mange protester rettet
direkte mod DDRS, da det var Danmarks
største rengøringsselskab.
Kilde: ISS’ Arkiv.
ISS fortsatte sin ekspansion i 1970’ erne med store visioner og en stærk tro på fremtiden. Der blev åbnet nye selska-ber overalt i verden, og længe før alle andre tog Poul Andreassen de nyeste managementteorier i brug for at lede den internationale koncern. I Norden aktionerede kvindegrupper mod ren-gøringsassistenternes løn- og arbejdsvil-kår, mens olie krisen lagde en dæmper på væksten i hele den vestlige verden.
Oliekrisen og den følgende lavkonjunktur
gjorde 1973 til et ualmindeligt hårdt år
på de internationale markeder. Trods den
generelle afmatning fortsatte Det Danske
Rengøringsselskab imidlertid den gode ud-
vikling. Det var derfor ikke længere natur-
ligt, at moderselskabet i koncernen hed De
Forenede Vagtselskaber A/S. Vagtselskabet
kunne ikke blive ved med at rumme et ren-
gøringsselskab, der i de glade tressere var
vokset hastigt og nu var langt større end sit
moderselskab.
Udviklingen førte til, at ISS blev om-
dannet til en koncernstruktur, der minder
om den, vi kender i dag. I 1973 blev ISS A/S
gjort til moderselskab for alle 40 dattersel-
skaber med Poul Andreassen som øverste
chef, mens Niels Erik Bonnor blev admini-
strerende direktør for Det Danske Rengø-
ringsselskab.
Det var en udfordring at være et stort,
synligt og succesrigt selskab. ISS var på få
år forvandlet fra at være et relativt ano-
nymt selskab på få lokale markeder til en
af verdens største ren gøringskoncerner.
Koncernen måtte ruste sig til nye udfordrin-
ger – blandt andet offentlig kritik. Ved ge-
neralforsamlingen i 1975 forudsagde Poul
Andreassen at: ”ISS Gruppen vil være gen-
stand for opmærksomhed både på grund
af sin størrelse og de serviceområder, vi be-
skæftiger os med. Vi beskæftiger 40.000
medarbejdere, heraf 80 procent kvinder. At
1975 af FN er gjort til kvindeåret, vil heller
ikke mindske opmærksom heden.”1 Han fik
ret.
Kønskamp og klassekampSamfundene i den vestlige verden var inde
i en udvikling, der vendte op og ned på
traditionelle holdninger og værdinormer.
1960’erne og 1970’erne var årtier med
mange demonstrationer, bl.a. mod atom-
kraft og USA’s krigsførelse i Vietnam. De-
monstranterne kæmpede mod det, de så
som den rige, vestlige verdens politiske og
økonomiske undertrykkelse af de fattige
lande, og kritikken blev bredt ud til at om-
fatte hele det kapitalistiske samfundssystem
132 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
ISS 1973 Omsætning: 845 millioner kroner.
Samlet koncernoverskud: 13,6 millioner kroner.
Antal ansatte ved årets udgang: 38.239.
Bestyrelse: Højesteretssagfører Jonas Bruun
(formand), overlæge, dr.med. Eigil Juul Henning-
sen, direktør Ebbe Tuxen, landsretssagfører Olaf
Finsen og direktør Erland Thrane.
Koncernchef: Poul Andreassen.
Administrerende direktør i Det Danske Rengø-ringsselskab: Niels Erik Bonnor.
og dets udnyttelse af naturens ressourcer og
af mennesker.
Kvinders rettigheder var også anled-
ning til adskillige demonstrationer og hap-
penings, og ISS gik ikke ram forbi. Under
1960’ernes højkonjunktur voksede efter-
spørgslen på kvindelig arbejdskraft, og med
denne udvikling fulgte kravet om ligeberet-
tigelse, ligeløn og fri abort. Feministerne an-
fægtede de traditionelle kønsrollemønstre
og vendte sig mod det mandlige overher-
redømme, og ”rengø ringskonen” blev et
stærkt symbol på den undertrykte kvinde i
de følgende års kvindekamp.
I Sverige blev tingene sat på spidsen i
flere bogudgivelser. I 1970 udkom bogen
”Rapport fra en gulvspand” af Maja Ekelöf
og i 1973 ”Du ville græde, hvis du vidste” af
Margit Paulsen og Sture Andersson. Bøgerne
gav detaljerede skildringer af rengøringsas-
sistenternes arbejdsvilkår og triste tilværel-
ser. De medførte hver især en omfattende
debat i Sverige og Danmark om forholdene
for de kvinder, der på grund af manglende
uddannelse og dårlige sociale forhold havde
valgt at tage rengøringsarbejde.
Beskyldningerne mod de store rengø-
ringsselskaber var alvorlige. Særligt forfat-
terne til ”Du ville græde, hvis du vidste”
langede hårdt ud efter de store entreprise-
rengøringsselskaber. Man kunne bl.a. læse
følgende i bogen: ”I effektivitetens og ratio-
naliseringens hellige navn er mere og mere
af rengøringsarbejdet efterhånden blevet et
entre prisejob. Det vil kort og godt sige, at
direkte antagne rengøringsarbejdere er ble-
vet sagt op, og rengøringen er over gået til
et rengøringsselskab. Overgangen medfører
en direkte forringelse af rengøringsarbej-
dernes arbejdsvilkår og må på længere sigt
også indebære en klar forringelse for den
virksomhed eller forvaltning, der udlicite-
rer sin rengøring. De eneste, der tjener på
overgangen – og tjener unormalt godt – er
ejerne af rengøringsselskaberne.”2
I Det Danske Rengøringsselskab kun ne
man ikke genkende det billede, der blev
tegnet af rengøringsselskaberne. De to bø-
ger blev ivrigt diskuteret ikke mindst i med-
arbejderbladet Indenfor Mu rene, hvor de to
tillidsrepræsentanter Alice Høeg Nissen og
den senere formand for Kvindeligt Arbej-
derforbund, Lillian Knudsen, afviste ankla-
gerne. ”Oplysningerne er misvisende, og de
tager først og fremmest det negative frem
og glemmer alle de positive sider,”3 lød det.
”Kritikken blev simpelthen ulidelig at
høre på, for vi var alle glade for at arbejde
hos DDRS. Vi havde en god tone og prøvede
at forsvare vores arbejdsplads,”4 husker Lil-
lian Knudsen.
Ledelsen i DDRS måtte erkende, at be-
grebet entrepriserengøring mødte mod-
stand mange steder. Man forsøgte derfor
gennem breve til kunder og pressen at
gøre opmærksom på, hvad ISS selskabet
som professionelt ren gøringsselskab kunne
tilbyde i forhold til det, der blev beskrevet
som ”den gode gammeldags og lykkelige
rengøringskone”.
Ét af de selskaber, som fik omtale i bo-
gen ”Du ville græde, hvis du vidste”, var
Sveriges største selskab ASAB, som ISS eje-
de fifty-fifty med Electrolux. Bogen gengav
udtalelser fra rengøringsassistenter, som
hævdede, at ASAB skruede tempoet i vej-
ret, trykkede lønnen i bund og reducerede
arbejdstiden til under 14 timer ugentligt, så
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 133
de ansatte ikke kunne tjene nok.
Det svenske oprørRengøringsassistenterne var for alvor ved
at blive en organiseret gruppe, og fagfor-
eningernes magt steg gennem 1970’erne.
I slutningen af 1974 kom svenske ASAB i
strid modvind. Dagbladet Information skrev:
”Mandag den 19. november 1974 stemp-
lede Ella Eriksson sig ind på fabrikken lidt i
syv. Sådan som hun altid har gjort hver ar-
bejdsdag i 11 år. Alligevel blev det ikke no-
gen helt almindelig dag. I stedet for at gå
til vaskehallen, hvor hun plejer at gøre rent,
satte hun sig sammen med sine arbejdskam-
merater. De lod spande og gulvskrubber stå
og begyndte at tale sammen. Sveriges første
store kvindestrejke var begyndt.”5
Ella Eriksson var 50 år og fra den midts-
venske industriby Borlänge, hvor hun gjorde
rent ved det svenske jernværk. Hun var an-
sat i ASAB, og hun var en af 400 rengørings-
assistenter ved jernværket, der de følgende
tre måneder strejkede på skift. Ella Eriksson
og hendes kolleger mente at have rigeligt
med grunde til at råbe vagt i gevær: Lønnen
var for lav, ledelsen havde skåret for meget
ned i timetallet, og arbejdspresset var alt
for hårdt. Desuden var ren gøringsarbejdet
fysisk nedslidende og foregik iført hjelm og
høreværn i støj fyldte og støvede produkti-
ons- og knusehaller.
Men nu havde assistenterne fået nok! I
de følgende uger gik flere og flere ASAB-
ansatte i sympatistrejke med kollegerne i
Borlänge. I december 1974 kom turen til
rengøringsassistenterne ved Kiruna-gruben
– verdens største underjordiske mine. Da
minearbejderne valgte at strejke i sympati
med rengøringsassistenterne, truede det
hele produktionen i de svenske jernminer.
Rengøringsassistenterne rejste krav om fem
kroner mere i timen og stop for nedskærin-
ger i timetallet.
Det var en af de første større kvindeak-
tioner i Sverige, og der blev rejst en alvorlig
kritik af rengøringsselskaberne for at under-
betale og udnytte de ansatte. De strejkende
havde både pressen, den svenske befolk-
ning og adskillige kvindegrupper fra hele
Europa på deres side.
Alt imens de svenske jernminer flød
over med skidt, var ASAB ved at drukne i
dårlig presseomtale. Da debatten nåede sit
højdepunkt i december 1974, skrev den ad-
ministrerende direktør for ASAB, Lennart
Angeby, et brev til kunder og presse. Her
134 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
ISS’ delvist ejede svenske selskab ASAB kom for alvor i strid modvind, og krisen gav genlyd i hele Nor-
den. ISS solgte sin ejerandel af ASAB fra i 1977 og vendte først tilbage på det svenske marked i 1988.
Kilde: ISS’ Arkiv.
slog han fast, at strejker var en almindelig
del af aktionsbilledet i Sverige, og at selve
sagen var blevet slået alt for stort op i for-
hold til de reelle omstændigheder. Men han
gjorde også indrømmelser, og ASAB endte
med at imødekomme rengøringsassistenter-
nes krav.
Solidaritet med kost og spandModstanden mod DDRS og ISS stop-
pede dog ikke ved den svenske grænse. I
1970’erne var ånden fra 1968 for alvor slået
igennem, og kvindesagen vandt stadig mere
gehør. Mange kvinder begyndte at spørge
sig selv, hvorfor det lige præcis var dem, der
måtte tage til takke med rengøringsarbej-
det. Svarene lød oftest, at ”det traditionelt
er kvinder, der gør rent,” at ”kvinder har
ofte kun mulighed for at tage arbejde nogle
timer morgen, aften eller nat, hvor manden
kan passe børnene,” at ”kvinder skal ofte
kun supplere mandens indtægt,” samt at
”de ufaglærte kvinder ofte ikke tør påtage
sig andet arbejde.”6
Der blev afholdt rigtig mange aktioner
og møder for kvinder i rengøringsbran-
chen midt i 1970’erne. Aktionsgrupper som
”Rengøringskvindernes Solidaritetsgrup-
pe” og ”Kvindegruppen Kost og Spand”
gjorde sig gældende i den offentlige debat
og på arbejdspladserne. Grupperne invite-
rede også til møder med dagsordener som
”Møde om rationalisering blandt rengø-
ringspersonale – hvordan er forholdene på
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 135
Teatergruppen Amazonerne opførte gen-
nem 1976 stykket ”Hun duede ikke”, der
handlede om rengøringsassistenternes ar-
bejdsforhold. Ved alle forestillinger blev de
deltagende kvinder tilbudt gratis pasning af
deres børn.
Kilde: ISS’ Arkiv.
din arbejdsplads?” og ”Skal vi arbejde mere
for den samme løn?”. I samme periode
turnerede teatergruppen ”Amazonerne”
Danmark tyndt med deres stykke “Hun
duede ikke”. Stykket handlede om ren-
gøringsassistenternes arbejdsforhold.
Da teaterstykket blev lanceret, blev
DDRS’ administrerende direktør Niels Erik
Bonnor interviewet om sin holdning. Han
var positiv og åbnede en dør på klem for,
at gruppen kunne opføre stykket internt i
ISS. ”Jeg forestiller mig, at vi kan prøve det
i en forsamling af vore rengøringsassisten-
ter, og hvis damerne er interesserede i det,
og synes det er en god idé, kan vi sende
forestillingen rundt i landet til opførelser
på vore større arbejdspladser med diskus-
sioner efter forestillingerne,”7 sagde han.
De aktionerende kvinder havde den
holdning, at rengøringsassistenterne
blev udnyttet af kapitalistiske mænd
til at skrabe penge ind til direktører,
aktionærer og bestyrelsesmedlemmer.
Poul Andreassens syn på sagen var imid-
lertid, at en kommercialisering og rationali-
sering af rengøringsarbejdet tværtimod var
nødvendig for at hæve rengøringsassisten-
ternes lønniveau og arbejdsforhold: ”Hvad
lønnen angår, følger vi naturligvis indgåede
overenskomster og samtlige ISS-rengørings-
medarbejdere i Danmark er omfattet af disse
overenskomster. I samråd med fagforenin-
gerne har vi gjort et stykke seriøst arbejde
for at forbedre indtægts- og arbejdsforhold,
og Danmark er i dag lønførende internatio-
nalt inden for ren gøringsområdet,”8 sagde
han.
Svar på tiltale Kvindernes oprør kom bag på Det Danske
Rengøringsselskab, ligesom det overraskede
virksomheder og virksomhedsledere overalt
i Danmark og i den vestlige verden. ”Prote-
sterne kom helt bag på os. Vi var jo slet ikke
opdraget til ligestilling. Vi fik virkelig noget
at se til – ikke bare på arbejdspladsen, men
også derhjemme. Min kone var ansat på
136 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
Med navne som
”Kvindegruppen Kost og
Spand”, ”Aktive Rengø-
ringsgrupper” og ”Ren gø-
ringskvindernes Kamp fond”
aktionerede kvindegrupper
i hele Danmark mod det, de
opfattede som ”undertrykte
kvinders forhold”. Brochu-
rer og andet protestmateri-
ale blev udarbejdet hjemme
på køkkenbordet.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Mænd kunne også gøre rent i 1970’erne –
de fik dog betegnelsen sanitører.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Den Kongelige Porcelænsfabrik, og hun var
en af dem, der pludselig strejkede og sad
med lilla ble om hovedet og malede mussel
på paptallerkener midt på strø get,”9 husker
koncerndirektør Flemming Schandorff, ISS,
der på det tidspunkt var ansat som afde-
lingsleder i Det Danske Ren gøringsselskab i
Gentofte Kommune.
ISS’ ledelse mente, at vanskelig hederne
med ligestilling ikke udelukkende kunne
lægges rengøringsbranchen til last. Men
da ISS typisk var blandt de største rengø-
ringsselskaber i de lande, hvor koncernen
opererede, blev den ofte betragtet som eks-
ponent for hele branchen, selvom de fær-
reste inden for selskabet kunne genkende
det billede, som blev tegnet af koncernen i
offentlig heden.
”Jeg vidste, at vi havde mange glade og
tilfredse medarbejdere. Derfor var medie-
stormen ikke stressende eller ubehagelig.
Tværtimod kunne jeg godt lide fejden og
debatten. Vi fik stillet en diag nose, og vi fik
et grundlag at diskutere personalepolitik ud
fra. Det gav os et skub til rent faktisk at sæt-
te gang i en masse ting, som vi burde havde
gjort tidligere,”10 erindrer Poul Andreassen.
For ham var problemerne udtryk for
manglende kommunikation. I en artikel til
dagbladet Information sagde han: ”Det er
et kommunikationsproblem, både internt
og eksternt. Det interne er jo, at offentlig-
heden ofte gør ren gø ringsarbejdet identisk
med dér, hvor man tidligere i væsentlig
grad rekrutterede arbejdskraften fra, nemlig
de dårligere stillede i samfundslagene. Ren-
gørings arbejde er et arbejde ligesom alt an-
det. Dets betydning er ikke gået op for folk,
bl.a. fordi rengøring udføres på tidspunkter,
hvor andre ikke er til stede.”11
ISS reagerede ved at sætte et internt pro-
jekt i gang, der skulle sætte fokus på Human
Resources og Public Relations. Projektgrup-
pen bestod af ledende medarbejdere fra
hele Norden, og forløbet førte til en intern
selvransagelse, hvor man erkendte, at der
var problemer: ”Men det måtte også kon-
stateres, at de intentioner, som ISS’ ledelse
har på hovedkontoret og i de respektive sel-
skaber, ikke var trængt igennem, hverken
til vore medarbejdere eller offentligheden,”
hed det i et internt arbejdsdokument.12
ISS gik desuden i gang med at foretage
en intern medarbejdertilfredshedsunder-
søgelse. Den konkluderede, at mang lende
kommunikation – både in ternt og eksternt
– var den primære årsag til medarbejdernes
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 137
Kvinderne får ligelønDet Danske Rengøringsselskabs medarbej-
dere havde diskuteret ligeløn for mænd og
kvinder siden 1950’erne, og i 1973 fik de
endelig deres ønske opfyldt. Efter adskillige
års politiske magtkampe blev der indført li-
geløn i Danmark – og det gjaldt også for
DDRS.
For løntunge og kvindedominerede selska-
ber som ISS, betød det en stor stigning i
udgifter til lønninger.
DDRS’ administrerende direktør Niels Erik
Bonnor tog aktivt del i debatten om ren gø-
ringsassistenternes arbejdsforhold.
Kilde: ISS’ Arkiv.
utilfredshed. Der var ganske enkelt opstået
en intern kommunikationskløft, som blandt
andet skyldtes, at selskabet var spredt over
en stor geografi. ISS havde nu 27.000 med-
arbejdere fordelt på 10.000 arbejdspladser
fra Lapland til Brasilien. Eksternt kom pro-
blemet til udtryk ved, at rengøringsarbejdet
i offentligheden stadig blev opfattet som en
sekundær service.
Som en umiddelbar konsekvens af kritik-
ken ansatte Det Danske Ren gøringsselskab
to fællestillidskvinder. Indtil da havde vareta-
gelsen af de faglige spørgsmål været noget,
som tillidskvinderne gjorde efter arbejdstid.
De to nyansatte fik udelukkende til opgave
at formidle dialogen mellem ledelsen og
medarbejderne. Fællestillidskvinderne tog
også ud til de enkelte distrikter og lyttede til
medarbejderne, hvis der op stod problemer.
Kvalitet Efter Behov – KEBISS havde nydt godt af 1960’ernes højkon-
junktur, hvor den vestlige verden blev mere
serviceorienteret. Mange virksomheder og
offentlige sektorer koncentrerede sig om
deres egentlige arbejdsområder, som for
eksempel produktion, undervisning, handel
eller sygepleje og overlod serviceopgaverne
til specialister som ISS. ”Man kan næsten
sige, at samfundsudviklingen har skabt ISS-
koncernen. Den har i hvert fald givet selska-
berne de bedste udviklingsbetingelser,”13
sagde Poul Andreassen til dagbladet Infor-
mation i 1975.
For samfundet som helhed markerede
året 1973 afslutningen på de økonomisk
sorgløse tider. Tiden efter 1973 adskilte sig
markant fra forbrugsfesten i de glade tres-
sere. Verdensmarkedspriserne på olie gik
op, og det resulterede i prisstigninger, høj
arbejdsløshed og lav produktion. Oliekrisen
påvirkede tydeligt de vesteuropæiske øko-
nomier, og de for ringede konjunkturfor-
hold medførte et trægt marked og mange
virksomheds lukninger. For ISS medførte
oliekrisen et øget tab på debitorer og en
langsommere udvikling på mange europæi-
ske markeder. Nogen katastrofe blev krisen
dog ikke.
Krise eller ej – servicesamfundet og ISS
fortsatte ufortrødent sin vækst og udvikling
efter 1973. Kunderne stillede fortsat krav
om billigere rengøring uden forringelse af
serviceniveauet, og kravet til ISS’ ledelse var
derfor fortsatte produktivitetsforbedringer.
Det var ensbetydende med en større grad
af industrialisering, mekaniseret service,
uddannelse af medarbejderne samt rengø-
ringsassistenter, der måtte arbejde hurtigere
og mere systematisk.
Intervalrengøring var et led i den højere
produktivitet, hvor assistenterne ikke gjorde
rent præcis de samme steder hos kunderne
hver dag. Prisen på de enkelte opgaver blev
fastsat efter faktorer som bygningens alder
og tilstand, gulvbelægningen, antallet af
møbler og rengøringens grundighed. Idéen
blev officielt præsenteret for ISS’ kunder i
1975 under navnet Kvalitet Efter Behov
(KEB). Til stor glæde for kunderne gav det
besparelser i prisen på mellem fem og 20
procent.14
Momsen ændrer markedet for offent-lig rengøring ”Vi har haft et godt møde, og momsen er
nu sikret.”15 Sådan sagde en glad direktør
Niels Erik Bonnor, da han i 1974 vendte
138 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 139
ISS’ fik stadig flere offentlige kunder. Årsagen var ikke mindst, at det offentlige i 1975 blev pålagt moms af det rengøringsarbejde, som de selv udførte.
Her ses DDRS’ rengøringsassistenter på Ringsted Sygehus i 1975. ISS holdt i 2005 40 års jubilæum på Ringsted Sygehus.
Kilde: ISS’ Arkiv.
tilbage efter et møde med den danske re-
gering, hvor momsen var blevet indført på
offentligt rengøringsarbejde. Bonnor havde
gennem længere tid lavet politisk lobbyar-
bejde for at få udlignet den konkurrencefor-
vridning, der lå i, at rengøringsselskaber var
på lagt moms, mens kommunerne gik fri, når
de selv gjorde rent. Hos ISS var glæden stor,
men i det offentlige lød der et ramaskrig.
Den 1. april 1975 trådte Loven om moms på
offentligt rengøringsarbejde i kraft.
Den økonomiske lavkonjunktur ramte
også det offentlige, og når kommunerne
blev stillet over for skrappe sparekrav, faldt
valget ofte på rengøringen. Ved at hyre et
privat rengøringsselskab til opgaven fik den
offentlige kunde en fast pris, der inklude-
rede løn med alle tillæg, rengøringsmidler,
maskiner, redskaber og kontrol. Dertil kom
en bedre rengøring og økonomi, fordi ren-
gøringsselskabet som specialist havde den
nødvendige viden og erfaring til at sikre den
størst mulige grad af effektivitet.
Adskillige kommuner udliciterede der-
for rengøringsarbejdet, men de kommunalt
ansatte rengøringsassistenter stejlede. De
ønskede ikke at skifte deres arbejdsplads
ud med en ansættelse i Det Danske Rengø-
ringsselskab – et tilbud som alle ansatte altid
fik når DDRS overtog andres opgaver.
Medierne slog sagerne stort op, og over-
skrifterne var ikke altid lige venlige over-
for DDRS: ”Omlægning af Skolerengøring
medfører store lønnedgange”, ”Multinatio-
nalt selskab fryses ude fra Bornholm” og ”Vi
vandt kampen om vores arbejdsplads”.
De kommunalt ansatte kvinder kæm-
pede for at bevare deres arbejdsplads, som
den altid havde været. I deres dækning kon-
kluderede nogle journalister, at DDRS’ over-
tagelse af kommunale rengøringsopgaver
betød fyringer og lønnedgang, fordi Kom-
munalarbejderforbundet sikrede en højere
timebetaling, end DDRS havde i sin overens-
komst med Kvindeligt Arbejderforbund. Det
sidste var rigtigt, men DDRS indgik altid den
aftale med assistenterne, at de ikke gik ned
i løn. Dog steg lønnen heller ikke igen, før
KAD-satsen nåede op på assistenternes hid-
tidige månedsløn.
Der var dog ingen tvivl om, at det var
en kolossal forandring for de kommunalt
ansatte kvinder at skifte arbejdsplads. Kvin-
derne havde ofte kunnet tilrettelægge ar-
bejdet, som det passede dem, og på tids-
punkter hvor de eventuelt kunne få hjælp af
deres mand eller børn. De identificerede sig
med de andre ansatte på den arbejdsplads,
hvor de gjorde rent – og det var vanskeligt
for dem at skulle indgå som en anonym del
af en større skare rengøringsassistenter. I
ISS skulle de være en del af en profes sio nel
rengøringskoncern, hvor arbejdet blev nøje
planlagt af faglærte ledere og efter detal-
jerede arbejdsbeskrivelser. Assistenterne
skulle udelukkende gøre rent i det omfang,
kontrakten foreskrev. Hang potteplanterne
med hovedet på et kontor, skulle de ikke
lige finde vandkanden frem, med mindre
det specifikt stod i arbejdsbeskrivelsen. Til
gengæld fik de langt mere ordnede og pro-
fessionelle ansættelsesforhold samt adgang
til efteruddannelse og karrieremuligheder.
Diskussionen kørte i medierne med ar-
tikler, tv-debatter og bogen ”Det handler
om menneskeværd”, der direkte handlede
om kvinder, rengøring og DDRS. I oktober
1976 gjorde dagbladet Jyllands-Posten sig
140 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
følgende overvejelser: ”Rengøring er ved at
blive noget andet, end den har været før. Det
er ved at blive et industriforetagende. En stor
del af den offentlige rengøring varetages i
dag af private rengøringsselskaber, hvor det
største er Det Danske Ren gøringsselskab, et
dansk multinationalt foretagende. Her har
man satset på at rationalisere og effektivisere
rengøringen mest muligt. Hvilke konsekven-
ser har det fået? Bliver der gjort ordentlig
rent? Hvordan er det at arbejde under et ren-
gøringsselskab – skal man have mere fart på?
Bliver det nemmere eller mere besværligt?
Og hvad med arbejdsglæden?”16
Kommunale udfordringer Debatten havde sin pris, og situationen i Det
Danske Rengøringsselskab var alvorlig, da
mange kommuner og andre offentlige kun-
der midt i 1970’erne op sagde rengørings-
kontrakter eller undlod at udlicitere rengø-
ringsarbejdet. En del kommunalt ansatte
rengøringsassistenter valgte at sige op, når
DDRS overtog arbejdet i kommunen.
Især skolerengøring var et varmt emne. I
et internt notat beskrev di strikts chef Johnny
Petersen situationen, som han så den. ”Sko-
lerne under kommunen var meget dårligt
rengjorte til trods for, at assistenterne nor-
malt havde 90 m2 pr. time. Dette skyldtes
endvidere, at de redskaber, der blev anvendt,
bestod af gulvspand og gulvklud. Mange as-
sistenter havde endvidere 6 timers arbejde
(som blev nået på 3 timer) samt forskudt
tid og anciennitetstillæg, hvilket medførte
en høj månedsløn. Det kan endvidere ikke
være rigtigt, at kommunen skal betale mere
for samme arbejde, når vi følger vor overens-
komst, og kvaliteten samtidig hæves.”17
For at sætte sagen i perspektiv, skrev
Niels Erik Bonnor ud til presse og kunder:
”Det må overlades til en personlig vurde-
ring, om for eksempel en skoles rengø-
ringsbudget skal være dobbelt så stort som
budgettet for anskaffelse af undervisnings-
materiel.”18
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 141
Glemte omverdens syn Den massive og kritiske mediedæk ning af
ISS og Det Danske Ren gørings selskab ærg-
rede ledelsen. Gennem årene havde ledel-
sen fokuseret på den interne op bygning
og ekspansion – og i en vis grad glemt om-
verdenens syn på koncernen. Nu blev man
indhentet af tids ånden, der medførte, at
mange borgere ikke blot var ekstra kritiske,
men ofte decideret fjendtligt indstillede over
for multinationale selskaber.
Poul Andreassen tog til genmæle og gik
i december 1975 direkte ind i debatten i
Børsen: ”Man har kritiseret os for at kom-
mercialisere rengøringen. Men gennem det
overskud, vi har investeret i udvikling og
metodeforbedringer, har vi betydet en mas-
se for rengøringsarbejdet. Vi ønsker at hæve
rengørings- og servicepersonalets professio-
nelle standard og lønniveau, mens de kri-
tikere, der taler rørt om den gammeldags
rengøringskone med kost og klud er med
til at holde hende i en uværdig tilstand med
alle de fysiske belastninger, som vi søger at
afskaffe. Denne professionalisme vækker
disse kritiske røster. Det er en proces, vi må
leve med, og vi må imødekomme den ved at
gøre arbejdet, så godt vi kan. Ved at skabe
respekt for arbejdet, som drejer sig om så
vigtige ting som miljø og sundhed, skaber vi
muligheder for større indtjening for service-
arbejderen.”19
Højt til loftetDet kunne være en blandet oplevelse at
være en del af ISS i 1970’erne, for rengø-
ringsassistenterne blev ofte konfronteret
med mediebilledet af den triste og un-
dertrykte rengøringsassistent. Alligevel følte
mange, at de havde et godt og betydnings-
fuldt job samt gode kolleger.
”Jobbet som rengøringsassistent var
ikke et kald, og lønnen var jo heller ikke høj
sammenlignet med andre jobs, men mit ind-
142 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
Der var skred i holdninger og værdinormer
i 1970’erne. Det enkelte menneske stil-
lede stadig større krav om meningsfyldt
arbejde, ansvar og anerkendelse. Her var
der mange, der havde meget svært ved at
se potentialet i at gøre rent, selvom mange
assistenter syntes, at de havde et dejligt job
med gode kolleger.
Kilde: ISS’ Arkiv.
tryk var, at det, der virkelig betød noget for
vores fantastiske damer, var det sociale. Det
havde stor betydning for dem, at de kunne
tage på arbejde og få sludret med de an-
dre og få lukket nogle utilfredsheder ud om
svigermor eller husbonden derhjemme,”20
erindrer Poul Andreassen.
For mange medarbejdere var de timer,
de tilbragte sammen med kollegerne i
DDRS-busserne noget helt særligt. Busserne
samlede assistenterne op og kørte dem til og
fra arbejdspladsen. Indenfor Murene bragte
flere gange artikler fra busturene. Under
overskriften ”11 glade damer i bus” stod
der: ”En stor lys vogn drejer ind på motellets
parkeringsplads, og allerede inden dørene
er åbnede høres latter og hvin. Humøret er
højt, man har nogle sjove timer for sig, og
damerne griner, bare de ser på hinanden.
’Hvor bliver sex-bussen af,’ råber en yngre
mor til to, og det udløser et latterbrøl, som
var det første gang, de hørte den vits. Sex-
bussen hedder den for sjov, fordi damerne
på vej ind og hjem får snakket om så meget
fortroligt, mens strikkepindene klirrer, og de
varme termokander går rundt.”21
Den gode stemning var også kendeteg-
nende for medarbejderne på ledelsesniveau
i Det Danske Rengøringsselskab og på ISS’
hovedkontor i Charlottenlund: ”1970’erne
var nogle år, hvor der herskede en helt spe-
ciel ånd i ISS. Vi havde en følelse af, at alt
kunne lade sig gøre, og at mulighederne
var uendelige. Vi genererede mange idéer
– gode som dårlige, det siger sig selv. Men
ISS voksede, fordi vi oprigtigt var dedikerede
medarbejdere, der næsten glemte at tage
hjem om aftenen,”22 erindrer direktør Flem-
ming Scandorff.
Diversificering eller s pecialisering Ledelsen i ISS følte, at den førende position
i servicebranchen gav selskabet en særlig
mulighed for at tænke innovativt. Målet
var at kunne udbyde service i takt med – og
helst før – samfundets og er hvervslivets krav
opstod. ”Markedet stiller sine krav, men ISS
møder helst op med sine tilbud, inden de
bliver til krav. ISS kan lide at komme først,”23
sagde Poul Andreassen i 1975.
Tilbage i 1970 var Det Danske Ren-
gøringsselskab allerede godt på vej til at
specialisere sig inden for områder som fly-
service, industriservice, togservice, hospi-
talsservice og plejehjemsservice. Konceptet
med at rendyrke en række kompetencekræ-
vende serviceområder styrkede konkurren-
ceevnen, og prisen kunne sættes højere end
på den traditionelle rengøring.
Udviklingen af specialservice fortsat-
te op gennem 1970’erne. Catering var
et af de områder, hvor ISS så store ud-
viklingsmuligheder. Kantiner voksede frem
på arbejdspladserne, og forbruget af fær-
diglavet mad steg i takt med, at flere men-
nesker spiste flere måltider uden for hjem-
mets fire vægge. ISS Catering tilbød at
overtage ansvaret for kantinedrift i virksom-
heder og institutioner. Man tilbød desuden
automatservice, lige som man producerede
og leverede varm og kold mad til restauran-
ter, kantiner uden køkkenfaciliteter samt
til hjemmeboende pensionister. ”Det var
et om råde, som vi troede meget på, men
det var ikke en god forretning. Det var en
branche, som vi slet ikke havde forstand på
dengang,”24 erkender Poul Andreassen.
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 143
Et andet nyt område, som ISS opdyrkede
i 1970’erne, var linnedservice. Satsningen
foregik ikke alene i Danmark, men i hele
Skandinavien. Det skete lø bende gennem
opkøb af en række va ske rier, og udviklin-
gen kulminerede i Danmark i 1977, hvor ISS
overtog Danmarks største vaskerikoncern
Thor Vask. Direktør Flemming Schandorff
gjorde vaskerierne til en rigtig god forret-
ning.
ISS Linnedservice A/S udlejede linned og
beklædningsartikler, primært til hotel- og
restaurationsmarkedet, plejehjemssektoren
og industrien. I 1987 blev ISS Måtteservice
markedsført som en selv stændig special-
service, ligesom selskabet etablerede Dan-
marks første ”Clean Room” vaskeri, der
leverede støvfrit arbejdstøj til medicinal- og
elektronik industrien. Selskabet nåede en
milepæl i 1989, da ISS Linnedservice fik
Rigshospitalet i København som kunde.
I 1994 blev ISS Linnedvask A/S solgt fra
som led i koncernens strategi om at foku-
sere på sine kernekompetencer.
Poul Andreassen havde en urokkelig tro
på fremtiden, og der blev opkøbt mange
selskaber, også selv om det til tider gav lav-
vande i kassebeholdningen. Mottoet lød:
”Man har succes, hvis man har troen.” Det
hindrede imidlertid ikke ISS i at brænde
fingrene på selskaber og idéer, som viste sig
at være mindre succesfulde.
I oktober 1974 skrev medarbejderbla-
det Indenfor Murene, som nu havde æn-
dret navn til Indenfor, eksempelvis om en
”Epokegørende opfindelse i forureningsbe-
kæmpelse”. ISS havde etableret et selskab
for olieskaderensning, Ibka Transkemi, som
havde erhvervet rettighederne til et nyt
144 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
ISS Catering var ikke alene leveringsdygtig i både varm og kold mad til institutioner og hjemmeboende
pensionister, men kunne også stå for den fulde kantinedrift, som her i IBM’s kantine.
Kilde: ISS’ Arkiv.
rensningssystem. Idéen lå i forlængelse af
den stærke miljø- og forureningsdebat, der
præge de 1970’erne, og som lagde grunden
til en aktiv græsrodsbevægelse, demonstra-
tioner mod atomkraft og ikke mindst prote-
ster mod giftgasudslippet i Seveso i Italien i
1976. Hos ISS spåede man, at markedet for
forureningsbekæmpelse ville vokse eksplo-
sivt, og det ville være en god forretning for
Ibka Transkemi, der skulle omdanne olieaf-
fald til muld gennem en biologisk proces.
Projektet viste sig dog helt umuligt, hu-
sker Flemming Schandorff. ”Vi var så enga-
gerede, at vi fuldt og fast troede på enhver
rapport, vi læste, og det produkt, vi solgte.
Først senere viste det sig, at den biologiske
transformationsproces var helt umulig, og vi
måtte lukke afdelingen ned.”25
En anden idé, der faldt til jorden, var
administrerende direktør Niels Erik Bonnors
ønske om at gå ind på håndværkermarke-
det. Han opkøbte maler- og håndværkerfir-
maer for at afprøve idéen. Men det gik ikke,
og forsøget blev opgivet efter blot to år.
ISS holdt dog stadig fast i vagtområdet.
Under navnet ISS Security sikrede selskabet
bygninger og mennesker og beskyttede
værdier ved forbrydelse, brand, ulykker og
driftsforstyrrelser. Vagt området gennemgik
i 1970’erne en stor teknisk udvikling med
mange former for elektroniske overvåg-
nings- og kontrolsystemer. I 1974 blev for-
retningen udvidet til også at beskæftige sig
med kontrol af energi og andre ressourcer
efter købet af Odin Clorius, der eksporterede
over halvdelen af sin produktion. Det var in-
gen tilfældighed, at købet skete i oliekrisens
første år, hvor den vestlige verden havde fået
en særdeles håndfast påmindelse om energi-
ressourcernes betydning og begrænsning.
ISS fylder Europakortet ud ISS købte på få år så mange udenlandske
selskaber, at koncernen allerede i 1974
var repræsenteret på alle større marke-
der i Vesteuropa. Poul Andreassen og Ib
Goldschmidt, der var direktør for Oversøisk
Division, rejste verden rundt for at se på nye
selskaber og forhandle om eventuelle op-
køb. Sekretæren hjem me i Charlottenlund
var det eneste bindeled mellem de to. Men
de havde den regel, at de altid uanset tids-
forskel skulle kunne ringe til hinanden, hvis
der skulle besvares et vigtigt spørgsmål un-
der en forhandling.
ISS begyndte altid erobringen af et nyt
land eller marked med helt eller delvist at
opkøbe et eksisterende selskab på marke-
det. Hermed sikrede ISS sig, at der fra dag
ét var både omsætning og resultater at
arbejde videre med. Efter et opkøb tog en
hær af medarbejdere fra hovedkontoret ud
til det nye selskab. I første omgang for at
tilpasse økonomistyringen, dernæst for at
sikre kvalitet og undervisning af medarbej-
derne i selskabet.
ISS’ europæiske forretning og ekspan-
sion var i 1970’erne påvirket af to forhold.
For det første skabte de internationale kon-
junkturer vanskelige vilkår for erhvervslivet.
Krisen og den tiltagende inflation medførte
mange steder økonomiske indgreb og re-
striktioner, og uroen på de internationale
valutamarkeder gjorde det vanskeligt at
fortsætte datterselskabernes udvikling.26 For
det andet var verdensbilledet i 1970’erne
stærkt præget af Den Kolde Krig og opde-
lingen mellem Øst og Vest. ISS opererede
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 145
Thor Vask bliver til ISS LinnedserviceI 1970’erne udvidede ISS sine arbejdsom-
råder med supplerende services, og i 1977
overtog ISS Thor Vask A/S. Det blev til Thor
Linnedservice, der i 1983 tog navneforan-
dring til ISS Linnedservice A/S. Formålet var
at samle alle linned- og vaskeriaktiviteter
i koncernen i et selskab, der dermed blev
Danmarks største selskab inden for sit felt.
kun vest for jerntæppet.
Trods voldsomme ødelæggelser un der
2. Verdenskrig, var Forbundsrepu blikken
Tyskland hurtigt kommet på fode igen, og
allerede før 1970 var Vesttyskland en af ver-
dens førende industrinationer. Landet hav-
de tilmed den hurtigste vækstrate blandt de
store industrilande. ISS opererede i to geo-
grafiske områder – Nordtyskland og Rhin-
landet – men fælles for begge markeder
var, at ISS havde specialiseret sig i service til
stormagasiner og supermarkeder.
Også i Spanien og Holland ekspande-
rede ISS gennem opkøb, og i slutningen af
1974 erhvervede ISS et stort fransk selskab
i Paris ved navn Clarté. Selskabet beskæfti-
gede 1.000 medarbejdere, og blandt kun-
derne var Frankrigs største hospital med
1.350 sengepladser.
I Schweiz fortsatte den positive ud vikling
med en årlig omsætningsfremgang på 40
procent, takket være de in ternationale or-
ganisationer, der holdt til i landet, hvor ISS
blandt andet indgik kontrakt med Den inter-
nationale Ar bejdsorganisation (ILO). I 1977
etablerede ISS sig i Grækenland, mens et
forsøg på at etablere sig i Mellemøsten året
efter måtte skrinlægges.
Ekspansion uden grænser Med den økonomiske afmatning i Vesten
rettede ISS i begyndelsen af 1970’erne blik-
ket mod den anden side af kloden og ud-
viklingslandene. Poul Andreassen så poten-
tialet for ekspansion og forudså en ændret
arbejdsdeling mellem de vestlige lande og
udviklingslandene. Hans tese var, at produk-
tion ville blive flyttet til udviklingslandene,
og derfor ville disse lande være nødt til at
bygge virksomheder og produktionsanlæg,
der fungerede både teknisk og servicemæs-
sigt. Det var her, ISS kom ind i billedet.
Poul Andreassen havde en stor kontakt-
flade i dansk erhvervsliv og under et møde
med ØK-direktøren Mogens Pagh, fortal-
te han ham om sine planer om at gå ind i
146 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
I 1970’erne gennemgik ISS’ vagt og sikkerhed en stor udvikling. De Forenede Vagtselskaber skiftede
i 1976 navn til Vægtergården A/S, og i 1978 fusionerede selskabet med Securitas under navnet ISS
Securitas A/S.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Australien. Mogens Pagh foreslog et sam-
arbejde, da ØK populært sagt havde know-
who, mens ISS havde know- how. Det blev til
et fifty-fifty samarbejde mellem ØK og ISS,
ikke alene i Australien, men også senere i
Østen og Brasilien. I 1973 erhvervede de to
danske sværvægtere således to brasilianske
rengøringsselskaber med i alt 1.700 ansatte,
der blev samlet under navnet ”Empressa de
Servicos Continental S/A Ltda”.
Med direktør Ib Goldschmidt i spidsen
blev afdelingen Oversøisk Division etable-
ret som en del af ISS Management med det
formål at udvikle, kontrollere og koordinere
aktiviteterne i alle ISS-selskaber uden for
Europa.
Over AtlantenDet skete ofte, at Poul Andreassen indledte
en beretning med ord á la ”jeg mødte ham
tilfældigvis på et hotel, og så faldt vi i snak.”
Det var også sådan, koncernens indtog på
det amerikanske marked tog sin begyn-
delse, da Poul Andreassen i 1978 mødte en
børsmægler ved navn Allan Newark i New
York. Han foreslog Andreassen, at ISS købte
Prudential Building Maintenance Corpora-
tion (PBM) i New York.
PBM’s vigtigste aktionær var Leo Fink, en
af de mennesker, der til fulde havde udlevet
den amerikanske drøm. Han ankom som
fattig, østrigsk jøde til USA i mellemkrigs-
årene og var begyndt med at pudse vindu-
er. Det lykkedes ham at opbygge Prudential
Building Maintenance Corporation til et af
USA’s største børsnoterede rengørings- og
vedligeholdelsesselskaber. Koncernen drev
i 1977 virksomhed over hele USA, omsatte
for 120 millioner dollars og beskæftigede
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 147
ISS koncernens stør-
relse i juni 1973. Hver
figur repræsenterede
100 medarbejdere.
Kilde: ISS’ Arkiv.
ISS etablerede sig med
et rengøringsselskab
i Grækenland i 1977,
og efter blot få år var
selskabet et af landets
førende.
Kilde: ISS’ Arkiv.
11.000 medarbejdere.
Under forhandlingerne tog Fink de dan-
ske ISS folk med til et parkeringshus ved
Madison Square Garden og forklarede dem,
at hver gang en bil rullede ud, trillede en
dollar ned i hans lomme. Leo Fink benyttede
sig – uden den store respekt for grammati-
ske detaljer – ofte af mundheldet: “Do you
know what is good in life? Earning money
is good, but do you know what is gooder?
Earning more money!”27
Leo Fink, som var nær de 80, var en van-
skelig herre at forhandle med. Egenrådig og
stædig, men også pålidelig og selskabelig.
Fink virkede irriteret over, at Poul Andre-
assen ville købe firmaet: “Hvordan kan De
dog få den forrykte tanke?”28, spurgte han,
mens han holdt Poul Andreassen hen. Fink
ville gerne lære denne dansker at kende, før
han overlod ham sit livsværk.
Forhandlingerne med den excentriske
ejer trak ud og blev blandt andet forhalet
af flere besøg på væddeløbsbanen. Først på
fjerdedagen blev der forhandlet seriøst, og
på femtedagen gik handelen næsten igen-
nem. Fredag den 6. oktober 1978 blev afta-
len om handlen meddelt børsen i New York
og Fondsbørsen i København.29
Købet af PBM var ikke en simpel sag. ISS
førte lange forhandlinger med Privatban-
ken (nu Nordea) om lån til finansieringen,
og rent økonomisk spændte det langstrakte
forløb og usikkerheden ben for andre inve-
steringer.
I november 1978 konkluderede Poul
Andreassen, at han alt taget i betragtning
måtte anbefale et midlertidigt stop for op-
køb. ”Desuden har vi som nævnt ikke fuldt
overblik over konsekvenserne af vores USA-
investering.”30
De første udfordringer i USADen 29. november blev der indkaldt til eks-
traordinært møde i ISS’ bestyrelse. Baggrun-
den var, at Prudential Building Maintenance
Corporation havde udsendt meddelelse om,
at koncernen havde mod taget et ekstra
skattekrav på 3,2 millioner dollars for årene
1974 og 1975.
Meldingen fra USA kom som et stort
chok for ISS, da skattekravet ville betyde
et stort underskud allerede i det første år
med det nye selskab. Finansdirektør i ISS
Ulf Søgaard og Poul Andreassen fløj samme
dag over Atlanten til nye forhandlinger om,
hvorvidt ISS skulle be holde selskabet eller
hæve handlen.
Leo Fink nægtede at mødes med Poul
Andreassen og Ulf Søgaard og henviste til
sin advokat, der opfordrede ISS til at annul-
lere handlen. Så ville alle være ude af proble-
merne. Andreassen tænkte sa g en igennem
og drøftede den med ISS’ egne advokater.
Det stod klart for dem, at der ikke var nogen
mulighed for at trække aftalen tilbage uden
at pådrage ISS en alvorlig juridisk risiko.
Hjemme i Danmark ventede en nervøs
bestyrelse på forhandlingsresultatet. Ulf Sø-
gaard husker, hvordan han og Poul Andre-
assen vandrede rundt i New Yorks tomme
gader indtil klokken 2 om natten, hvor de
som følge af tidsforskellen endelig kunne
ringe hjem til Danmark og få bestyrelsens
endelige godkendelse til at fastholde købet.
I årsberetningen for 1979 stod der: ”Kø-
bet af aktiemajoriteten i det børs noterede
Prudential Building Main tenance Corp. i ja-
nuar 1979 var den største en keltinvestering,
148 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
ISS-koncernens organisering
Kilde: ISS’ Arkiv
ISS hidtil har foretaget.”31
Hvordan organiseres 41.000 medarbejdere? Med ISS’ kraftige ekspansion fulgte et øget
behov for organisationsudvikling, for det var
sin sag at lede en koncern, der nu var oppe
på 41.000 medarbejdere. Det var vigtigt
for Poul Andreassen at opbygge en effektiv
organisationsstruktur, og han tænkte visio-
nært. Organisationen skulle ikke blot tilpas-
ses selve selskabets udvikling, efterhånden
som det voksede. Strukturen skulle være
sel ve drivkraften i koncernen.
Det var en vision, der både gav dyna-
mik og turbulens i ISS. Med halvandet års
mellemrum blev der gennemført or ga-
nisationsomlægninger og flyttet rundt på
medarbejderne. Ingen fik lov til at finde
sig til rette i en statisk organisation, og det
medførte ikke udelt begejstring. ”Nu har PA
fået helt nye idéer. Vent bare, i næste uge
ændrer han organisationsplanen. Vi kan lige
så godt pille navneskiltene af døren med det
samme,” sagde en medarbejder i 1974.32
Kommentaren var ikke helt ved siden af, for
ulempen ved de mange organisationsæn-
dringer var nogle gange forvirring.
En anden organisationsændring, der
skabte kaos, var indførelsen af den så kaldte
Matrix-organisation. Den fik dog kun et kort
liv. Matrix-organisationen blev indført for at
skabe videndeling på tværs af selskaberne,
men uklare referenceforhold gjorde organi-
sationsformen ubrugelig. “Vi havde meget
ofte strukturændringer, hvor posen blev
rystet, og vi ikke helt anede, hvor vi kom
til at sidde. Min kollega blev for eksempel
udnævnt til vicedirektør to gange. Men den
værste, vi prøvede, var Matrix-organisatio-
nen. Her var alt et stort kaos. Ingen vidste
hvem de refererede til, og alle endte med
at ringe til Poul Andreassen,”33 husker Lise
Friis, tidligere økonomidirektør i ISS.
Poul Andreassen indså hurtigt, at den
var helt gal med ansvarsfordelingen i Ma-
trix-organisationen. Så efter et halvt år var
firmaet tilbage i den gamle organisations-
struktur med de uløste problemer omkring
formidling af viden og know-how mellem
selskaberne.
Videncentret ISS Management Som det eneste selskab i sin branche, brugte
ISS cirka 20 procent af koncernens samlede
overskud til driften af et videncenter, der
skulle generere know-how og styre kon-
cernens udvikling. Videncentret var en vi-
dereudvikling af de tanker, som C.L. David
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 149
Købet af det amerikanske selskab Prudential
Building Maintenance Corporation var et
stort spring for danske ISS. Selskabet stod
blandt andet for ren gøringen af National
Tennis Center. Det var her tennisturneringen
US Open fandt sted, som årligt krævede 180
rengøringsmedarbejdere døgnet rundt i ti
dage.
Kilde: ISS’ Arkiv.
havde om at op rette en researchafdeling,
der skul le være det innovative kraftcenter,
som resten af koncernen kunne trække på.
Målsætningen bag oprettelsen af ISS
Management i 1973 var klar. En af koncer-
nens vigtigste konkurrenceparametre var at
være på forkant med samfundets udvikling
og tilbyde kunderne nye serviceydelser, før
kunderne selv erkendte behovet for dem.
Det var Poul Andreassens ønske, at ISS Ma-
nagement skulle fungere som et centralt
udviklingsla bo ra torium, hvorfra dattersel-
skaberne mod tog nye produkter og idéer til
at forbedre management og servicekvalitet.
Den viden, som fandtes i koncernen, skulle
spredes systematisk til resten af koncernen.
Alle selskaber i koncernen betalte derfor li-
cens til ISS Management A/S.
Men et var teori, noget andet var prak-
sis, forlød det efterfølgende fra den senere
direktør i ISS Danmark, Sven Ipsen: ”I 1973
etableredes ISS Management. En organisa-
tion som gennem 8-10 faglige specialister
skulle sikre, at alle ISS selskaber var blandt
de fremmeste i de enkelte lande. Det var en
rigtig ingeniørtankegang: Men viden spred-
te sig ikke fra dem, for de havde ikke ”fing-
rene i mulden”. De stod ikke regelmæssigt
over for hverdagens driftsproblemer og krav
fra kunder og medarbejdere. Det blev derfor
også lidt af en plage at have dem rendende
i de danske selskaber. De vidste ikke hvilken
viden, de skulle samle op. I stedet fik de ud-
leveret rapporter og manualer i massevis.”34
Modellen med ISS Management fun-
gerede ikke. Afdelingens ansatte mis tede
hurtigt følingen med lønsomheden i de
projekter, de beskæftigede sig med, og
ISS Management kom derfor primært til at
fungere som formidler af kontakter mellem
de medarbejdere, som manglede viden, og
dem som havde viden.
Det var også konklusionen i en ekstern
rapport udarbejdet af Stanford Research
Institute: ”Det er samtidig problematisk,
at ISS Management modtager royalties fra
virksomheder for know-how, efterhån den
som flere produkter og services tilføjes.
Know-how eksisterer i virksomheden selv,
og ikke hos ISS Management. Derfor føler
flere selskaber sig uretfærdigt behandlet,
når de skal be tale for den ekstra ydelse.”35
ISS Management blev nedlagt i 1979.
De hyppige organisationsskift fortsatte
langt ind i 1980’erne i takt med, at koncer-
nen voksede år for år. Organisationsskiftene
gjorde ISS til genstand for stor opmærksom-
hed i erhvervsliv og medier. ”Jeg tvivler på,
150 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
Under de hyppige organisationsændringer i 1970’erne fik Poul Andreassen ry for at være storforbruger
af ledere. Her ses han og Waldemar Schmidt på en af ISS’ mange lederkonferencer.
Kilde: ISS’ Arkiv.
hvor stor betydning den officielle organi-
sationsplan havde. Den var et idealbillede,
som over beviste organisationen om, at man
arbejdede professionelt. Men mit indtryk
var, at den virkelige organisation var base-
ret på de personlige forbindelser mellem PA
og hans ledergruppe. Det så jeg bekræftet
i mine oplevelser fra deltagelsen i strategi-
konferencen i 1974,” husker journalist Per
Thygesen Poulsen, Børsen.36
Andreassens ISS”ISS er en solstrålehistorie, og det var Poul
Andreassen, der begyndte eventyret. Han
havde en stærk vision om at skabe en pro-
fessionel, multinational, børsnoteret kon-
cern ud af arbejde med spand og klud.”37
Ordene er ISS’ mangeårige revisor, Finn L.
Meyers, men skudsmålet ligger tæt på man-
ge andres beskrivelse af Poul Andreassens
indsats for ISS.
Som koncernchef var Poul Andreassen i
en periode formand for bestyrelserne i samt-
lige danske datterselskaber, og alle større
datterselskaber refererede til ham på globalt
plan. Arbejdsbyrden var enorm. Per Thyge-
sen Poulsen fulgte ISS på nært hold gennem
1970’erne, og han bekræfter Poul Andreas-
sens store betydning for ISS: ”Han havde en
stor karisma og evne til at begejstre andre
for sine tanker. Det var koblet med en lige
så stor vilje til at lytte, hvad ikke alle karis-
matiske ledere har. Men hans personlighed
stillede også krav til medarbejderne. Hans
flyvske fantasi var hele tiden to skridt foran
alle andres, og han traf impulsivt dispositio-
ner, som derefter måtte bringes på plads af
hans medarbejdere,”38 fortalte Per Thygesen
Poulsen.
Men det var også problematisk, at én
person i den grad tegnede selskabet. I 1978
konkluderede en rapport fra Stanford Re-
search Institute om ISS’ organisation, at en
af de vigtigste udfordringer for ISS var, at
den ”nuværende position inden for service-
sektoren skyldes direktør Poul Andreassens
usædvanlige drive, gå-på-mod og ledelses-
stil. Dette one-man-show kan imidlertid
være farligt, hvis det får lov at fortsætte. ISS
har derimod brug for en mere konventionel
linje, når det gælder ledelse. Samtidig vil det
være nødvendigt at udvikle en mere uper-
sonlig ledelsesretning”.39 Poul An dreassen
havde selv blik for farerne ved, at ISS i så høj
grad var koblet til hans egen personlighed:
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 151
ISS’ finansielle opbygning pr. 31. december 1982.
Kilde: ISS’ Arkiv.
”Under den første opbygning kunne det
være rimeligt at personificere koncernens
ledelse i en enkeltperson. Men nu skal vi ind
i en professionel fase, hvor det bliver klart,
at ledelsen består af andre end mig,” sagde
han.40
Direktører mødes til første strategimødeSidst i september 1974 rejste direktør Wal-
demar Schmidt fra Brasilien til Danmark.
Han fik selskab af direktør Gerhard Mari-
schka fra Østrig, direktør Antony Lane fra
Birmingham og 37 andre ISS-direktører fra
i alt 13 forskellige lande. De tog alle til Kol-
legievej i Charlottenlund for at deltage i ISS’
første strategimøde.
Baggrunden for strategimødet var beho-
vet for at udvikle ledelsen og dermed orga-
nisationen i ISS. Allerede i 1960’erne stod
det klart for Poul Andreassen, at en service-
virksomhed stillede særlige krav til ledelses-
systemer. Serviceydelser blev i modsætning
til fysiske produkter produceret samtidigt
med, at de blev forbrugt. De blev desuden
fremstillet i samspil med brugeren og kunne
ikke lægges på lager. Skulle ISS have et for-
spring i forhold til konkurrenterne, gjaldt
det om at gøre ledelsen bedre end konkur-
renternes. Kort sagt at skabe ledelse, der
matchede en servicevirksomhed.
Pioner inden for service management Da ISS i 1974 tog fat på opgaven ved det
første strategimøde, fandtes der stort set
ingen modeller for, hvordan en servicevirk-
somhed skulle ledes. Begrebet service ma-
nagement eksisterede ikke. Der var kun ma-
nagementteorier fra produkt virksomheder,
og Poul Andreassen måtte begynde fra
bunden. Biblen blev Alfred P. Sloan’s ”My
years in General Motors”, og ligesom Sloan
byggede Andreassen sin managementstil på
decentralisering, koordineret kontrol, fælles
værdigrundlag for lederne samt en aktiv op-
købspolitik.
I forbindelse med mødet indførte kon-
cernen i 1974 et egentligt strategiplanlæg-
ningssystem. Hvert af koncernens selskaber
skulle planlægge på ni om råder: Markedssi-
tuationen, økonomiske, politiske og sociale
trends, virksomhedsstrategier, udvikling af
eksisterende services, nye services, projek-
ter, organisation, investeringsplan samt nye
innovative løsninger.
Udviklingen stoppede dog ikke her. I
152 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
På billedet ses ISS’ Executive Management Committee der i 1983 bestod af (fra venstre) Sven Ipsen
(administrerende direktør for ISS DDRS A/S), Waldemar Schmidt (direktør i ISS A/S og administrerende
direktør for ISS Europa, Poul Andreassen (koncernchef og administrerende direktør for ISS A/S), Ulf Sø-
gaard (næstformand, koncernfinansdirektør og administrerende direktør for ISS Management Service-
gruppen) og Nils Erik Bonnor (administrerende direktør for ISS Securitas A/S).
Kilde: ISS’ Arkiv.
foråret 1975 blev Andreassen inviteret til
en konference i American Management As-
sociation (AMA). Han var meget be gejstret
for konferencen, og fandt her yderligere in-
spiration til, hvordan ISS skulle udvikle sig.
Det blev Poul Andreassens vision, at samt-
lige ISS-ledere skulle igennem et President
Course på AMA.
Derefter gik det hurtigt. ISS indledte et
samarbejde med American Management
Association om lederuddannelse og strate-
gisk planlægning, og i december 1975 løb
det første kursus af stablen. 25 ISS-chefer
fra koncernens 50 selskaber sad på skole-
bænken i et amerikansk kursus- og ma-
nagementprogram.
I modsætning til andre internationale
selskaber lagde Andreassen vægt på, at de
udenlandske datterselskaber blev ledet af
nationale ledere, så det var vigtigt med en
vis forståelse på tværs af grænser. På AMA-
kurserne lærte lederne fra mange forskel-
lige lande at ”tale sam me sprog”. Det var
samtidig afgø rende for Poul Andreassen,
at lederrekrutteringen fandt sted inden for
koncernen, da det gav større chance for at
opnå succes.
ISS investerede hurtigt en stor del af
sin kapacitet i ledelsesudvikling. Samtidig
med at koncernen voksede, steg også be-
hovet for videreuddannelse, avancement,
udvikling og ansvar. Men for Poul Andreas-
sen handlede det ikke bare om udvikling,
vækst og tal på bundlinjen. Lederne skulle
have menneskelige kvalifikationer og være
i stand til at ska be resultater ved at arbejde
med andre mennesker. På et bestyrelsesmø-
de sag de han: ”Alting i ISS er gået meget
hurtigt, også udviklingen af nye ledere. De
skal ikke kun være teknisk dygtige, men skal
også være på et moralsk højt stade og være
loyale.”41
Poul Andreassens vision var imidlertid
ikke begrænset til ledelsesudvikling internt
i ISS. Han ydede også en stor indsats for at
gøre dansk erhvervsliv mere professionel. I
1972 blev Poul Andreassen til manges over-
raskelse formand for det nyoprettede Dansk
Management Center (DMC). Her tog han
blandt andet initiativ til at etablere en ræk-
ke klubber, hvor lederne i dansk erhvervs-
liv kunne diskutere og udveksle erfaringer.
Med Poul Andreassen som initiativtager
gennemførte DMC også projektet ”Nye
perspektiver i dansk ledelse”, hvis hoved-
konklusioner blev udgivet som bog i 1976.
Voksende behov for kapitalDet mest markante udtryk for ISS’ vækst var
omsætningen, som steg fra 845 millioner
kroner i 1973 til 1.239 millioner i 1974. Det
svarede til en omsætningsvækst på cirka
47 procent. Væksten, kombineret med den
samfundsmæssige lavkonjunktur, krævede
en nøje tilrettelagt økonomisk og finansiel
styring fra centralt hold. Hertil anvendte
ISS det såkaldte MRS-system (Management
Re por ting Sy stem), der hver eneste måned
kunne give ledelsen de oplysninger fra hvert
enkelt selskab, der var nødvendige for at
have overblik over koncernens øjeblikkelige
situation.
De mange investeringer stillede store
krav til koncernens kapitalressourcer, og da
den største del af ISS’ aktiviteter bestod af
serviceydelser, udgjorde udgifter til løn en
stor del af omsætningen. Kapitaldannelsen
var derfor væsentlig mindre end i produkti-
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 153
onsvirksomheder.
Poul Andreassen overvejede, hvordan
han skulle skaffe den nødvendige kapital til
de mange nye engagementer. Efter C.L. Da-
vids død havde Davids Fond overtaget alle
hans aktier i vagt- og rengøringsselskabet.
Med ISS’ heftige ekspansion blev fonden
med ISS’ daværende bestyrelsesformand Jo-
nas Bruun i spidsen en smule bekymret over
at have hele formuen placeret i ISS-aktier.
Fondens bestyrelse skulle naturligvis først og
fremmest sikre kunstsamlingen.
Frieri fra Sophus BerendsenI 1975 blev der indkaldt til møde i Charlot-
tenlund i Davids Fond, som fortsat havde
aktiemajoriteten i ISS. ISS havde nemlig
modtaget en henvendelse fra Sophus Be-
rendsen om samarbejde eller sågar en sam-
menslutning af de to selskaber, der havde
mange fælles arbejdsområder.
Bestyrelsesformand Jonas Bruun var ikke
begejstret, og medlem af bestyrelsen i C.L.
Davids Fond, Erik Hoffmeyer, var ligeledes
forbeholden: ”Jeg ønsker ikke at se bjørnen
æde svanen,”42 sagde han med hentydning
til, at Sophus Berendsens logo var en bjørn.
Altså var sagen afgjort.
ISS bliver børsnoteretPoul Andreassen foreslog i stedet, at ISS’
aktier blev børsnoteret, og det vakte bifald.
Ved en børsnotering kunne Davids Fond få
frigjort kapital til at investere i lettere om-
sættelige værdipapirer, fast ejendom og
kunst. Og ISS kunne lettere skaffe midler til
fortsatte virksomhedsopkøb ved at udstede
nye aktier.
Børsintroduktionen fandt sted på Kø-
benhavns Fondsbørs i maj 1977 i Christian
IV’s gamle børsbygning. Poul Andreassen
og Jonas Bruun mødte velforberedte op
til mødet, hvor Andreassen sædvanen tro
skulle besvare spørgsmål og redegøre for
selskabets økonomi. Der blev solgt 12 mil-
lioner B-aktier til kurs 250. Aktiekursen var
ved årets udgang steget til 336. To år efter, i
juni 1979, blev de første ISS A-aktier noteret
på Fondsbørsen.43
154 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 155
Fra venstre mod høj-
re: Finansdirektør Ulf
Søgaard, Privatban-
kens di rektør Steen
Rasborg og Poul An-
dreassen ved børs-
introduk tio nen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
ӯK og International Service System etab-
lerer i fællesskab en servicevirksomhed i
Brasilien”, kunne de danske aviser meddele
i april 1973, og det var en nyhed, som dan-
skerne bed mærke i. For i det kolde nord
havde charterturismen først lige set dagens
lys med Spies og Tjæreborg, og her gik tu-
rene primært til Mallorca og Gardasøen.
Brasilien var eksotisk, og at et dansk selskab
nu skulle gøre rent et så fjernt sted, var en
nyhed.
Den 2. maj 1973 overtog ISS og ØK i
samarbejde to selskaber, ”Empressa Lim-
padora Continental Ltda.” i Sao Paolo med
1.450 ansatte og ”Servicos Continental
Ltda.” med 250 ansatte. Selskaberne blev
nu samlet under navnet ”Empressa de Ser-
vicos Continental S/A Ltda.”
Et land med fart på Waldemar Schmidt, 33 år og ingeniør, blev
ansat som administrerende direktør for sel-
skabet. Han havde siden 1969 arbejdet for
ØK i Brasilien, og efter fire ugers undervis-
ning i rengøring, organisation og finanssy-
stemer hos ISS kunne han overtage jobbet.
Rent politisk var Brasilien præget af store
omvæltninger og ustabilitet. I 1964 blev den
folkevalgte præsident Juscelino Kubitschek
afsat ved et militærkup. Kuppet blev blandt
andet gennemført med støtte fra USA,
som frygtede, at Brasilien skulle blive kom-
munistisk. Efter kuppet blev Brasilien frem
til 1985 ledet af et militært regime. Ku-
bitscheks målsætning om at gøre Brasilien
attraktiv for udenlandske investeringer blev
imidlertid videreført, og den udenlandske
kapital strømmede til. ISS og ØK så store
muligheder i markedet. ISS havde know-
how, og ØK havde know-who.
ISS’ udvikling i Brasilien var karakteristisk
for koncernens internationale ekspansion.
”Vi begyndte med at gennem gå og genfor-
handle samtlige kontrakter i selskabet, så
der kom lønsomhed. Branchen var meget
primitiv, og derfor indførte vi nye rengø-
ringsmetoder, nye produkter og økonomi-
ske styringssystemer,”44 husker Waldemar
Schmidt.
Møde mellem kulturer”ISS selskabet i Brasilien var ikke bare en ar-
bejdsplads. Det blev et familieforetagende
for min kone og jeg. Det fyldte hele vores
liv. Samtidig var det et møde med en fan-
tastisk kultur og energiske mennesker med
en meget positiv indstilling, men også med
et udpræget latinsk temperament. Vi lærte
meget af dem,”45 husker Waldemar Sch-
midt. Men ISS bragte også danske værdier
med til Brasilien. ”Det handlede om respekt
for mennesker. Som noget af det første
hævede vi de ansattes løn, og vi gav dem
sygeforsikring og andre goder. Som et in-
ternationalt selskab, der var førende i bran-
chen, gik vi i front. Vi satte en standard,
der efterfølgende var med til at præge hele
branchen.”46
Waldemar Schmidt tog tilbage til Dan-
mark i 1979 og overlod pladsen som direk-
tør for selskabet til Lars Falbe-Hansen.
Inflation og militært regime Trods mange gunstige forhold i Brasilien var
der også mere dystre sider. For det første
lå inflationen i lange perioder på mellem 25
og 100 procent. For det andet førte militær-
regimet en noget tvetydig politik. Trods en
156 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
ISS i Brasilien
Tema
interesse for de multinationale selskabers
bidrag til udviklingen, i form af tilførelse af
know-how og kapital, var regimets politik
restriktiv, og det fik mange selskaber til at
bukke under. De politiske og økonomiske
forhold gjorde landet usikkert, og ISS und-
gik bevidst at handle med den offentlige
sektor af frygt for at blive indblandet i kor-
ruption.
Succes trods voldsom inflation gennem 1980’erneISS’ virke i Brasilien var op gennem 1980’erne
præget af den voldsomme devaluering af
den brasilianske møntenhed, cruzeiro. Men
trods den voldsom me devaluering voksede
både antallet af medarbejdere, selskabets
serviceudbud og det samlede overskud. I
1986 blev ISS eneejer af de brasilianske sel-
skaber.
I 1989 blev markedsvilkårene endnu
vanskeligere som følge af en inflationsrate
på hele 1.800 procent. Den komplekse
økonomiske situation forudsatte en pro-
fessionel administration og ikke mindst en
professionel likviditetsstyring med løbende
justeringer af priser og lønninger. Det lyk-
kedes ISS i Brasilien at tackle situationen, og
i 1989 øgede selskabet omsætningen med
58 procent – et tal renset for inflation.
Opture og nedture gennem de sidste 15 år
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 157
Landskabspleje i Brasilien.
Kilde: ISS’ Arkiv
1990’erne var også karakteriseret af høj
inflation og en vanskelig politisk situation.
Det var nødvendigt med en totalomlægning
af ISS’ aktiviteter i Brasilien, hvis selskabet
skulle klare sig gennem de vanskelige mar-
kedsvilkår. I 1992 kom en ny ledergruppe
til, og en lang række serviceaktiviteter blev
solgt fra, så man fokuserede forretningen
på rengøring. Året efter indskrænkede man
desuden det geografiske marked til kun at
om fatte områderne i og omkring de befolk-
ningstætte byer São Paolo og Rio de Janeiro.
1995 blev et vendepunkt, da det endelig
lykkedes for regeringen at få kontrol over in-
flationen. Det lysnede også for ISS i Brasilien,
idet en række større forsyningsselskaber og
indu strivirksomheder blev privatiseret. ISS
Master Service, der servicerede ejendoms-
komplekser i Brasilien, udviklede et helt nyt
koncept under navnet ISS Viver Bem (Lev
Godt). Konceptet garanterede kunderne
komfort, tryghed og sikkerhed både i hver-
dagen og i nødsituationer. ISS Viver Bem var
et totalprodukt, hvor kunderne via et døgn-
åbent servicecenter havde adgang til ydelser
som bolig service (blandet andet elektrikere,
vvs-montører og tosprogede chauffører) og
livskvalitetsservice (blandt andet baby sittere
og personlige sundhedsvejledere).
Men allerede i 2001-2002 var den gal
igen. En langvarig energikrise førte til en
påbudt reduktion af energiforbruget på 20
procent, og kombineret med uro på penge-
markedet oplevede landet en svær lavkon-
junktur. Det brasilianske marked blev derfor
igen vanskeligt for ISS, og man måtte i gang
med endnu en omfattende restrukturering
af den brasilianske organisation. Den blev
fuldført i august 2003 med udnævnelsen
af André Ohl som ny landechef. Han fik as-
sistance af Luis Andrade fra ISS i Portugal.
Uddannelse af både medarbejderne og deres børnFra midten af 1990’erne blev uddannelsen
af medarbejderne intensiveret. ISS i Brasilien
lancerede i 1995 et projekt i samarbejde
med universitetet i São Paolo om at forbedre
læse- og skrivefærdigheder hos ISS-arbejds-
lederne og medarbejderne generelt. Derud-
over indgik man en aftale med den ameri-
kanske skole i Rio. Her ydede ISS økonomisk
støtte til bogindkøb og lønninger til lærerne
beskæftiget på et uddannelsesprogram for
børn fra slumkvarterer, hvor mange af ISS
medarbejderne havde deres bopæl.
158 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud
1 ISS’ generalforsamling 1975.
2 Marit Paulsen og Sture Andersson, Du ville græde, hvis du vidste, 1973.
3 Indenfor Murene, nr. 3 og nr. 4 1974.
4 Interview med Lillian Knudsen, november 2004.
5 Information, 26. juni 1975.
6 Brochure fra kvindegruppe. ISS’ Arkiv.
7 Information, 30. april 1975.
8 ISS’ generalforsamling 1979.
9 Interview med Flemming Schandorff, november 2004.
10 Interview med Poul Andreassen, december 2004.
11 Information, 12. april 1975.
12 Internt notat, april 1975. ISS’ Arkiv.
13 Information, 12. april 1975.
14 Arbejdsmiljøet i DDRS, projektarbejde, 1976-77. ISS’ Arkiv.
15 Interview med Lillian Knudsen, november 2004.
16 Jyllands Posten, 1. oktober 1976.
17 Notat, 6. januar 1975. ISS’ Arkiv.
18 Brev, 23. januar 1975. ISS’ Arkiv.
19 Børsen, 18. december 1975.
20 Interview med Poul Andreassen, november 2004.
21 Indenfor Murene, nr. 2 1972.
22 Interview med Flemming Schandorff, november 2004.
23 Information, 12. april 1975.
24 Interview med Poul Andreassen, december 2004.
25 Interview med Flemming Schandorff, november 2004.
26 Årsberetning for ISS, 1974.
27 Hans Lyngby Jepsen, Poul Andreassen – mennesket bag ISS, 1994.
28 Interview med Poul Andreassen, november 2004.
29 Kurt Boelsgaard, Nutid er allerede datid, 1995.
30 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 18. november 1978.
31 Årsberetning for ISS, 1979.
32 Børsen, 7. november 1974.
33 Interview med Lise Friis, december 2004.
34 Kurt Boelsgaard, Nutid er allerede datid, 1995.
35 Rapport fra Stanford Research Institute, 1978. ISS’ Arkiv.
36 Interview med Per Thygesen Poulsen, november 2004.
37 Interview med Finn L. Meyer, december 2004.
38 Interview med Per Thygesen Poulsen, november 2004.
39 Rapport fra Stanford Research Institute, 1978. ISS’ Arkiv.
40 Berlingske Tidende, 1978.
41 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 18. november 1978.
42 Kurt Boelsgaard, Nutid er allerede datid, 1995.
43 Indenfor Murene, nr. 6 1977 og nr. 7 1979.
44 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
45 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
46 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 159
Kapitel 6: 1983-1993
En sund vækst
ISS’ eventyr i USA satte sit klare præg på ud-
viklingen igennem 1980’erne. Trods en række
uforudsete problemer voksede ISS Inc. og blev
efterhånden det største datterselskab i ISS-
koncernen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
ISS’ stærke internationale eks pan sion i 1970’erne blev i 1980’ erne afløst af konsolidering på de internationale markeder. Orga nisk vækst og rentabi-litet var de fremmeste pejlemærker, og ISS begyndte først for alvor på en ny opkøbsrunde igen sidst i årtiet. Et partnerskabsprogram for alle medar-bejdere satte nye standarder for at skabe tilfredshed og lo yalitet blandt medarbejderne, og der blev sat fart på udviklingen af nye services blandt andet i sundhedssektoren. Endelig var den europæiske offentlighed ef ter hånden blevet mildere stemt i spørgsmålet om udlicitering af offentlige opgaver.
Der var en god stemning omkring bordet.
Bestyrelsen var samlet til møde i maj 1983,
og på dagsordenen stod strategien for de
næste år. Der herskede almindelig tillid til
ISS’ vækst og fremtid. Man kunne heller
ikke være uenige om, at ekspansionen de
foregående år hav de været så kraftig, at ISS
nu burde satse på at styrke den eksisteren-
de forretning. Kontinuitet var nøgleordet.
Yderligere diversificering – med fokus på
nye forretningsområder eller opkøb – måtte
vente.
Bestyrelsen diskuterede blandt andet en
intern rapport, der slog fast, at de største
vækstmuligheder lå uden for Danmark. ISS
var allerede landsdækken de markedsle-
der på hjemmemarkedet, overskuddet var
pænt, og selskaberne kunne finansiere egen
vækst. Omvendt var ingen udenlandske dat-
terselskaber landsdækkende eller markeds-
ledere, og det økonomiske overskud ude-
blev. Om sætningspotentialet var højt, men
man manglede at udbygge paletten af ISS’
services i de enkelte lande uden for Dan-
mark. Derfor var bestyrelsens fokus na tur ligt
nok at styrke de lokale selskabers position
på markedet og forbedre deres lønsomhed.
Bristede forventninger i USAHavde man troet, at man kunne hvile på
laurbærrene en stund efter den problema-
tiske overtagelse af amerikanske Prudential
Building Mantainance i 1979, så blev ISS’
ledelse hurtigt klogere. Poul Andreassen
indtrådte allerede i april 1980 som formand
for bestyrelsen i det amerikanske selskab,
som skiftede navn til ISS Incorporated – eller
ISS Inc. som det blev kaldt i daglig tale. An-
dreassen brugte flere måneder i New York
162 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
ISS 1983Omsætning: 4.749 millioner kroner.
Bruttooverskud: 221,5 millioner kroner.
Antal ansatte ved årets udgang: 51.400.
Bestyrelse: Landsretssagfører Olaf Finsen (formand),
direktør Erland Thrane (næstformand), direktør Poul
Andreassen, advokat Arne Madsen, direktør Poul Ga-
arden, finanssekretær Kirsten Belter (medarbejderre-
præsentant), økonomichef Holger E. Nielsen (medar-
bejderrepræsentant) og koncernpersonalechef Bill G.
Thompson (medarbejderrepræsentant).
Direktion: Administrerende direktør Poul Andreas-
sen, Ulf Søgaard, Ib Goldschmidt og Waldemar Sch-
midt.
Koncernchef: Poul Andreassen.
på at gennemføre et meget vidtgående ra-
tionaliserings- og effektiviseringsprogram.
Skeletterne blev dog ved med at vælte ud af
skabene, og i 1981 måtte Poul Andreassen
indse, at koncernen stod over for et langt,
sejt træk, før eventyret i USA kunne leve op
til de oprindelige forventninger.
Først var der problemer med driften og
ledelsen. Det viste sig, at medarbejderne i
Prudential ikke blev uddannet, at de aldrig
blev taget med på råd og derfor heller ikke
påtog sig et personligt ansvar for deres ar-
bejde. Man stod kort sagt over for selve
antitesen af den ånd, der havde været med
til at gøre ISS til en succes, og det var nød-
vendigt at ud skifte 26 topledere samt den
administrerende direktør. ”Alt hvad jeg no-
gensinde havde læst om management kom
fra USA. Derfor var det en stor skuffelse at
opdage, at Prudential var et meget gammel-
dags ledet selskab,”1 husker Poul Andreas-
sen.
Sagførere med ondt i ryggenI sommeren 1982 dukkede endnu et pro-
blem op. Det amerikanske selskab havde
undervurderet betydningen af den vel-
kendte amerikanske nationalsport med at
sagsøge alt og alle – og især store virksom-
heder – med henblik på at opnå personlig
erstatning. Prudential var selvforsikret, men
hensættelserne til den lovpligtige ulykkes-
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 163
ISS koncernens bestyrelse. Fra venstre: Økonomichef Holger E. Nielsen, sekretær Helle Mørck, koncernpersonalechef Bill G. Thomsen, advokat Arne Madsen, direktør
Poul Andreassen, direktør Poul Gaarden, landsretssagfører Olaf Finsen og direktør Erland Thrane.
Kilde: ISS’ Arkiv
forsikring havde de foregående fire år ikke
været store nok. Poul Andreassen, bestyrel-
sesformand Olaf Finsen og næstformand
Erland Thrane tog til New York for at danne
sig et overblik og måtte se et tab på cirka 2
millioner dollars i øjnene.2
”Det var en rystende oplevelse at være i
USA. Vi følte, at hver eneste gang vi åbnede
en skabslåge, så faldt der et skelet ud. Vi
havde vanskeligt ved at vurdere, om ledel-
sen var pålidelig, og vi var meget utilpasse
ved situationen,”3 husker Erland Thrane.
ISS Inc. udvidede herefter staben i New
York med en forsikringsekspert samt en
advokat til at føre erstatningssager. Poul
Andreassen kommenterede på skælmsk vis
den særlige amerikanske situation i Børsen i
1984: ”Vi har særligt dårlige erfaringer med
bygninger, hvor der bor mange sagførere.
Det er påfald ende, at sagførere så ofte synes
at få ondt i ryggen tre uger efter, at rengø-
ringsassistenten efter deres påstand har ef-
terladt sæbe, som gjorde gulvet glat.”4
Der kom til at gå år, før ISS vandt fod-
fæste på det amerikanske marked og kun-
ne begynde at tjene penge ”over there”. I
1985 blev der gennemført endnu en orga-
nisationsændring. For første gang indtrådte
en dansker i topledelsen, da Henrik Slipsa-
ger tiltrådte som finansdirektør. Samme år
måtte Poul Andreassen i et interview med
Berlingske Tidende erkende, at ISS ikke hav-
de haft den nødvendige viden om det nye
marked. ”Man skal gøre sit hjemmearbejde
grundigt, før man starter i USA. Vi havde
en manglende forhåndsviden om markedet
164 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
derovre. F.eks. spørgsmålet om hele forsik-
ringssiden, som jo er meget speciel i USA.
Der er nogle generelle forudsætninger, der
adskiller USA fra Europa.”5
ISS var dog ikke ene om at have van-
skeligheder med et amerikansk dattersel-
skab. Børsens Nyhedsmagasin kunne i 1986
berette om en lang række veletablerede
danske virksomheder, der alle havde tabt
millioner af kroner på deres amerikanske
investeringer.
Exit USA? I januar 1985 var Poul Andreassen igen i
New York. Han diskuterede fremtiden med
de mange lokale ledere, og deres udmelding
var klar. De tvivlede på, at det var muligt at
opnå et overskud i det nye år. ISS Inc. var
imidlertid ikke det eneste amerikanske ren-
gøringsselskab, der havde vanskeligheder.
Det gjaldt praktisk taget hele branchen, og
mange selskaber bukkede under.
På længere sigt var Poul Andreassen
imidlertid ikke i tvivl om potentialet i ISS Inc.
Men skulle man videre, blev man nødt til
at acceptere de utilfredsstillende resultater
på kort sigt. Andreassen tog derfor sagen
i egen hånd og indledte forhandlinger med
Greyhound i USA om frasalg og samarbejde
om rengørings divisionen. Forhandlingerne
strandede dog, da ISS A/S’ bestyrelse ikke
støttede idéen.6
I maj måned præsenterede ISS Inc., som
nu havde Jim Perry og Henrik Slips ager i spid-
sen, et underskud på knapt en halv million
dollars mod et forventet overskud på om-
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 165
ISS Inc. og USA’s drengespejdere gik i sep-
tember 1991 sammen om at fremme en
”Ren-By-Plan” for New York som svar på
borgmesterens appel om større frivillig ind-
sats. Et korps på 295 spejdere og 383 af ISS’
medarbejdere rengjorde på en dag fortove
og udendørsarealer for 250 husblokke midt
på Manhattan. Begivenheden vakte opsigt,
og ISS fik stor medieomtale. Desuden gav
arrangementet et håndfast resultat i form
af en kontrakt på daglig rengøring af Times
Square fra januar 1992.
Kilde: ISS’ Arkiv.
trent samme beløb. Ved et bestyrelsesmøde
i ISS A/S ønskede Poul Andreassen derfor at
diskutere vækststrategi og fremtid for ISS
Inc. Han trak linjerne tydeligt op, da det syn-
tes ham helt umuligt at skabe den målsatte
vækst med den eksisterende struktur. Enten
burde ISS Inc. foretage flere opkøb med de
risici, det nu indebar. Det var en strategi, man
forfulgte hos flere af konkurrenterne. Ellers
kunne ISS lige så godt sælge en betydelig del
af aktierne i ISS Inc.7
Forslaget om salg vakte ikke begejstring
hos næstformand Erland Thrane. Det havde
kostet både tid og penge at opbygge en ad-
ministration og gennemføre organisations-
ændringer og rationaliseringer. Heller ikke
bestyrelsesmedlem Arne Madsen var meget
for at skille sig af med ISS Inc. Han mente,
at ISS med et frasalg ville lide et stort presti-
getab og afskære sig fra ”muligheden for at
operere i USA i meget lang tid fremover.”8
Man besluttede derefter at videreføre ISS
Inc.
Endelig vender udviklingen 1986 blev et vendepunkt for det amerikan-
ske datterselskab. Efter flere års anstrengel-
ser så tingene endelig ud til at lykkes. ”Vi
gik i gang med en ny strategi baseret på
både organisk vækst og akkvisitioner. Vi op-
købte flere selskaber og bredte os fra stat til
stat,”9 fortæller Erland Thrane.
Man købte nye selskaber for at styrke af-
delingerne i blandt andet Washington DC,
Philadelphia og Pennsylvania, og ISS Inc.
gav for første gang overskud. Selskabet var
repræsenteret i 25 amerikanske stater og
blev efterhånden det største datterselskab
i ISS koncernen. I 1989 var omsætningen
mere end fordoblet til 494 millioner dol-
lars, og driftsoverskuddet var steget til 18,4
millioner dollars. Især Retail Division havde
op nået en førende position på det ameri-
kanske marked med specialservices for stor-
magasiner og detailkæder.
De hvide elefanter ”Jeg er imponeret over selskabets virksom-
hed, initiativ og fremgang. Men jeg må ud-
trykke min kritik vedrørende aktiviteterne i
Frankrig, Holland og Storbritannien,”10 sag-
de en aktionær ved ISS’ generalforsamling i
1984. Kritikken var ingen tilfældighed. Både
ISS’ franske og flere andre internationale
selskaber blev internt betegnet som ”de
hvide elefanter”. Det var selskaber, der tyn-
gede koncernregnskabet med underskud.
Efter opkøbene af de to franske rengø-
ringsselskaber Clarté og La Generale i hen-
holdsvis 1974 og 1977, steg ISS’ forvent-
ninger til det franske marked. I 1978 overtog
ISS også et af landets største vagtselskaber –
La Surveillance Francaise – med hovedkontor
166 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
i Marseille. Men selv om der blev investeret
en del i at udbygge vagtselskabet, gav det
store underskud, og i midten af 1980’erne
var bestyrelsen jævnligt samlet i Danmark
til hastemøder for at drøfte forholdene i de
franske selskaber, som var særdeles alvorlige.
Situationen kulminerede dramatisk i
1987, da politiet fandt tre kilo kokain på
den franske ISS landechefs kontor – netop
mens to repræsentanter fra den danske
ledelse var i Paris. ”Jeg var i Paris med Ib
Goldschmidt for at drøfte situationen. Vi
havde netop været ude at spise, og da vi
kom tilbage, var kontoret omringet af politi.
Jeg havde været ude på en længere rejse og
havde købt en elektronisk køkkenvægt med
hjem i gave til min kone. Den fandt politiet
i min bagage, og det virkede selvfølgelig
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 167
Når klokken slog 05.00, var London Underground klar til at modtage de første af de 80.000 passagerer, der dagligt benyttede Piccadilly Circus undergrundstation. På
det tidspunkt havde ISS’ ansatte rengjort perroner og banelegemer, så alt var klart til en ny travl dag.
Kilde: ISS’ Arkiv.
mistænkeligt, at en forretningsmand slæbte
rundt med sådan en, når der samtidig var
fundet narko på selskabets kontor,”11 for-
tæller Waldemar Schmidt. Han og direktør
Ib Goldschmidt måtte derfor tage med til
afhøring på politistationen, hvor det lykke-
des dem at overbevise politiet om, at de ikke
vidste det fjerneste om den franske direk-
tørs bibeskæftigelse. ”Det før ste jeg gjorde,
da jeg kom til en telefon, var at ringe til Poul
Andreassen. ”Sælg!” råbte jeg. Og det var
så, hvad vi gjor de,”12 fortæller Waldemar
Schmidt.
ISS satser på sundhedssektorenI takt med udviklingen af den vestlige ver-
dens servicesamfund gennem 1970’ erne,
var udgifterne til sygehuse kommet til at
fylde stadigt mere i de offentlige budgetter,
der i øvrigt led under manglende finansie-
ring og massive un der skud. I begyndelsen af
1980’erne ind så man, at den økonomiske
afmatning var vedvarende. Der var derfor
ingen vej uden om at spare og effektivisere
også på sygehusvæsenet. Mange pegede
på privatisering som en løsning. Fortalernes
argument var, at konkurrence både kun ne
øge produktiviteten i det offentlige og fyre
op under kedlerne i det private erhvervsliv.
Hospitalsservice var en af de specialser-
vices, som ISS satsede på at videreudvikle
i 1980’erne. Man havde gennem flere år
arbejdet med at rationalisere arbejdsmeto-
derne, udvikle stadig bedre arbejdsredska-
ber og uddanne medarbejderne med særligt
henblik på rengøring og bakteriologisk kon-
trol. ISS havde derfor et særdeles gunstigt
udgangspunkt for at gøre sig gældende i
konkurrencen om at sikre sig serviceopgaver
i sundhedssektoren.
Satsningen viste sig hurtigt at give pote
– ikke mindst i Storbritannien, der efter 2.
Verdenskrig havde overtaget den lidet mis-
undelsesværdige position som ”Europas
syge mand” – i økonomisk forstand.
Storbritannien, Thatcher og privatiseringen Som mange andre europæiske lande led
Storbritannien i 1980’erne under en lavkon-
junktur præget af store økonomiske proble-
mer og stærkt voksende arbejdsløshed. En
efter nogens opfattelse forstenet samfunds-
struktur gjorde behovet for reformer særligt
udtalte for de hårdt prøvede briter, og det
skulle med tiden vise sig at skabe nye mu-
ligheder for ISS.
Gennem 1970’erne blev Storbritannien
flere gange kastet ud i omfattende strejker,
og det kulminerede i 1979, hvor hele den
offentlige sektor nedlagde arbejdet. Samme
år vandt de konservative en jordskredssejr,
og Margaret Thatcher indtog Downing Stre-
et 10, og hun havde bestemt ikke planer
om blot at bibeholde status quo. Nu skulle
økonomien liberaliseres, offentlige virksom-
heder privatiseres, og der skulle åbnes for
konkurrence inden for hidtil beskyttede sek-
torer. Endelig var der nedskæringer i vente
på det sociale område, og private virksom-
heder skulle kunne byde ind på at levere so-
ciale velfærdsydelser.
Privatiseringen giver øgede muligheder I Storbritannien førte forsvarsministeriet an i
privatiseringen. I begyndelsen af 1980’erne
overtog ISS ikke mindre end 15 af de rengø-
rings- og vedligeholdelseskontrakter, som
168 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
var blevet udbudt. Næste mål var National
Health Service, som årligt spenderede mere
end 385 millioner pund på rengøring af ho-
spitaler. Mindre end to procent af de opga-
ver blev i 1982 varetaget af private selska-
ber, og de britiske politikere forsøgte nu at
sænke omkostningsniveauet i sundhedsvæ-
senet ved at udbyde rengøringen i licitation.
ISS var principielt rustet til at løfte opgaven,
men der skulle komme til at gå nogen tid,
før koncernen for alvor fik fodfæste.
Efter sin hjemkomst fra Brasilien i 1979
blev Waldemar Schmidt direktør for den
europæiske gruppe af ISS selskaber, herun-
der aktiviteterne i Storbritannien. ISS’ bri-
tiske selskab ISS Servicesystem Ltd. havde
på det tidspunkt hjemme i Birmingham og
beskæftigede knapt 7.000 medarbejdere.
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 169
ISS overtog i 1989 det britiske rengøringsselskab Mediclean Ltd., der havde specialiseret sig indenfor hospitalsområdet. På King Georg Hospital i Essex sørgede 300 ISS
Mediclean medarbejdere i døgndrift for, at der blev gjort rent, at patienterne og hospitalspersonalet fik mad, og at patienterne blev kørt til operation, genoptræning
etc. På billedet ses rengøringsassistent Sylvia Booth.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Waldemar Schmidt satsede stærkt på at
udbygge markedet med blandt andet hospi-
talsservice, og i 1983 etableredes dattersel-
skabet ISS Hospital Service Ltd.
”I Storbritannien blev det besluttet, at
der skulle afholdes licitation på hospitalerne
om rengøring. Selvom det i tre ud af fire til-
fælde blev de eksisterende rengøringsfolk,
der vandt licitationerne, så var det sundt
med konkurrence. Og National Health Ser-
vice sparede omkring 25 procent ved over-
gangen,”13 erindrer Waldemar Schmidt.
Men udviklingen på det britiske marked
gik trægt for ISS. I 1984 var ISS Hospital Ser-
vice Ltd. fortsat under indkøring på marke-
det, og man havde ikke opnået kontrakter,
fordi koncernens priser var for høje. Nogle
år efter blev ISS Hospital Service endda ned-
lagt som selvstændigt selskab i Storbritan-
nien.
Hvad der til at begynde med ikke lyk-
kedes for ISS, lykkedes imidlertid for andre
selskaber – blandt andre Medi clean Ltd. Me-
diclean blev etableret i september 1984 af
finansmanden Mi chael Ashcroft, der havde
store forventninger til Thatcher-regeringens
privatiseringsplaner. Mediclean fik allere-
de sin første opgave i oktober 1984, hvor
selskabet fik kontrakt på rengøring af det
520 senge store St. Helier Hospital. Efter
Medicleans overtagelse af ren gøringen be-
kendtgjorde myndighederne, at de årligt
havde sparet 840.000 pund. Kontrakten var
Medicleans gennembrud i samarbejdet med
National Health Service og blev indlednin-
gen på et langt samarbejde.
”Skulle ISS frem på det britiske marked,
var det afgørende, at vi var inden for hospi-
talsservice. Jeg havde længe haft Mediclean
170 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
I 1990 indgik ISS Inc.
en aftale om rengø-
ring af Sears Tower
i Chicago. Det var
dengang verdens
højeste bygning med
400.000 m2 fordelt
over 110 etager.
Kilde: ISS’ Arkiv.
i kikkerten,”14 erindrer Waldemar Schmidt. I
1989 købte ISS derfor Mediclean, og selska-
bet fik navnet ISS Mediclean Ltd. St. Helier-
kontrakten havde allerede skaffet selskabet
et godt omdømme, og herefter gik udviklin-
gen stærkt. Ved overtagelsen havde Medi-
clean ni distriktskontorer, 8.000 ansatte og
80 kunder. Selskabets service omfattede
rengøring, portørarbejde, linned service og
catering på både offentlige og private syge-
huse i omegnen af 25.000 sengepladser.
ISS Mediclean Ltd. blev på meget få år
Storbritanniens førende selskab inden for ho-
spitalsservice. Overskud og om sætning blev
ved med at vokse, typisk med 10-15 procent
årligt. Det skyldtes ikke mindst nye kontrak-
ter indgået med National Health Service efter
parlamentsvalget i 1992, hvor de konserva-
tive fastholdt magten. Administrerende di-
rektør Michael Davis forklarede selv nøglen
til succesen, som efter hans mening skyldtes:
”Lederskab, energi, humor, dygtighed inden-
for PR og kommunikation, ærlighed og en
god for ståelse for selve ideen bag det at yde
service.”15 Michael Davis brugte mere end
seks måneder årligt på at besøge kunder.
”Det er ganske enkelt ikke muligt at lede en
virksomhed som denne fra et skrivebord,”16
udtrykte han. Tankemåden lå helt på linje
med det danske selskabs indstilling, blandt
andet illustreret ved Davis’ bemærkning om
humor: ”Hvis ikke du er i stand til at have det
sjovt i dit virke, bliver du hurtigt trist at være
i nærheden af.”17
Vendepunktet i midtfirserneÅrene 1986-87 blev det økonomiske ven-
depunkt for ISS på de store udenlandske
markeder. ISS havde helt trukket sig ud af
det tabsgivende Frankrig, og investeringer-
ne i de amerikanske selskaber gav langt om
længe afkast i form af sorte tal på bund-
linien. I USA tjente ISS Inc. fire ud af fem
dollar på traditionel rengøring. Resten blev
tjent på vedligeholdelse, vagt, energikon-
trol og uden dørs vedligeholdelse. Men der
blev også afprøvet og opfundet nye services
rettet specifikt mod storbyerne. ISS Miljø-
service opstod i kølvandet på en stor debat
om de indeklimaproblemer, der generede
personalet i moderne, lufttætte bygninger,
hvor den samme luft recirkulerede i varme-
og ventilationskanalerne. ISS Inc. udnyttede
derfor markedspotentialet for indeklimaser-
vice og ventila tionsservice, og ledelsen spå-
ede endda, at det på lang sigt kunne udvikle
sig til en kerneservice.
I USA blev Henrik Slipsager, der allerede
var finansdirektør, administrerende direktør
i marts 1988. Han lagde ud med at fokusere
på uddannelse og ledertræ ning og sørgede
for, at et stort antal ledere blev introduceret
til ISS’ forretningskoncept, virksomhedsfilo-
sofi og metoder. Initiativet viste sig at have
stor gennemslagskraft, og der blev skabt
nye træningscentre, ligesom undervisnin-
gen på alle niveauer blev intensiveret.
I Storbritannien blev der tegnet nye kon-
trakter med blandt andet Heathrow Airport
og 300 offentlige bygninger i Lincolnshire
County. Samtidig var supermarkedsservice
et hastigt voksende om råde, og store kun-
der som Marks & Spencer og ASDA Super-
stores – en af Storbritanniens største detail-
kæder – lyste op på referencelisten.
Ny bølge af opkøb I Danmark begyndte medierne på ny at inte-
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 171
ressere sig positivt for koncernen, og ledel-
sen kunne lune sig ved overskrifter som ”ISS
har vind i sejlene”, og ”ISS-koncernen har
aldrig været mere succesfuld”.18
Det gik godt. I 1987 kunne ISS fremlæg-
ge sit hidtil bedste regnskab, og målsætnin-
gen om en årlig vækst i omsætningen på
15-20 procent var sågar overskredet. ”Det
skyldes vel, at vi gennem 20 år har formå-
et successivt at etablere os på de interna-
tionale markeder. Nu er vi etableret, og nu
gælder det at ud bygge disse markeder,”19
forklarede Poul Andreassen. Han troede på
en endnu lysere fremtid for ISS.
Det blev begyndelsen på en ny bølge af
internationale opkøb, som dog fokuserede
på de lande, hvor ISS allerede var etableret.
I USA købte man Macke Building Services
Inc., og i 1988 foretog koncernen den hid-
til største investering med købet af ADT’s
North American Maintenance Division med
26.000 ansatte. I Vesttyskland købte ISS i
1988 Rosenmüller, der havde 6.000 ansatte
og en om sætning på 16 millioner D-mark.
Samme år rykkede ISS atter ind på det sven-
ske marked efter 11 års fravær med købet af
Förenade Städ og Sinab med en omsætning
på tilsammen 260 millioner svenske kroner.
Dertil kom to nye vagt selskaber – et i Norge
og et i Storbritannien – samt tre vaskerier i
Holland.
Det var derfor helt i tråd med udviklingen,
da bestyrelsesmedlem Sven Riskær i 1987
konkluderede, at ”betydningen af at være
et nationalt selskab er aftagende.”20 Nu gik
det godt på de internationale markeder. Det
var ikke bare en drøm. Og udviklingen skulle
tage endnu mere fart i årene fra 1989 og
fremefter, ikke mindst påvirket af kommu-
nismens sammenbrud og beslægtede begi-
venheder som Murens fald, Den Kolde Krigs
ophør, Østeuropas åbning og Tysklands gen-
forening. Etableringen af EU’s indre marked i
1992 var bestemt heller ikke dårlige nyheder
for en international koncern som ISS.
172 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
ISS var mere end ren gøring
og sikkerhed. ISS’ teknologi-
ske division be stod i 1988 af
ISS Clorius, ISS Electronics,
ISS Videotex, der fremstil-
lede software til computere,
og ISS Data. Divisionens
samlede antal medarbejdere
ud gjorde dog kun én pro-
cent af koncernens samlede
antal.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Et sidespring – ISS satser på alarmelektronikSkulle ISS fortsat kun være en service- og
vagtkoncern, eller kunne selskabet også be-
herske andre arbejdsområder? Dette cen-
trale tema fra 1970’erne gik i høj grad igen i
1980’erne, hvor det var fristende at springe
med på den højteknologiske bølge.
I december 1987 mødtes bestyrelsen for
at diskutere strategien for 1988-2000. Besty-
relsesmedlem Arne Madsen var tilfreds med
kontinuiteten og de mange udviklingsmulig-
heder for både medarbejderne og selskabet.
Men han påpegede også, at ”ISS’ stærke si-
der historisk set altid har været inden for di-
rekte services, og at forsøg på andre områder
meget ofte har været forbundet med tab.”21
Når bestyrelsen tog temaet op, skyldtes
det, at ISS i 1984 var gået ind i en egent-
lig industriel produktion med Securitas og
Clorius. ISS Securitas havde bevæget sig fra
tyverialarmer til også at fremstille tekniske
alarmer, mens Clorius udviklede teknisk
udstyr til energistyring og energimåling. I
1985 stiftede man ISS Electronics A/S med
det formål at udvikle og producere chips til
de tekniske processer, og ledelsen spåede
området en lys fremtid. I horisonten mente
man endda at skimte en mulig omsætning
på fem milliarder kroner årligt på området.
På bestyrelsesmødet vandt Arne Mad-
sens tilbageholdende indstilling imidlertid
flertal. Ved mødets afslutning konkluderede
bestyrelsesformand Olaf Finsen, at ISS frem-
over ikke skulle satse på produktion. Det var
fortsat stifter C.L. Davids oprindelige forret-
ningsområder, rengøring og sikkerhed, der
var de sunde og overskudsgivende dele af
forretningen.
Det betød et stop for initiativer på flere
andre områder, hvor den teknologiske ud-
vikling havde fristet ISS til at udvide med nye
forretningsområder. Det gjaldt for eksempel
det såkaldte Computer Aided Services, der i
1986 var blevet udpeget som et vigtigt om-
råde for koncernen. Poul Andreassen havde
blandt andet en vision om det intelligente
hus, hvor mange services blev integreret til
”servicepakker” alt efter kundens behov.
Rengøring, sikkerhed, overvågning, vindu-
espudsning, kantinedrift og udskiftning af
lyspærer skulle alt sammen styres af et IT-
system. Men udviklingen af teknologi i den
kaliber stillede imidlertid helt andre krav til
økonomi og ledelse, end man var vant til,
og ISS havde ikke nogen decideret erfaring
på området.
”PA var lederen med de store visioner og
til tider vilde idéer. Han havde evnen til at
begejstre, og vi lod os alle forføre. Set i bag-
klogskabens lys burde vi nok have sat os ned
og tænkt nogle af idéerne til ende, før vi ka-
stede os ud i det. Men ingen blev populære,
hvis ikke de var med på planerne”, forklarer
Sven Ipsen de mange teknologiprojekter.22
Partner Programmet – ISS sætter fokus på medarbejderne Personaleudvikling blev et af de områder,
som ISS satsede på at udvikle, og i 1983 blev
Jan Rasmussen ISS’ chef for Human Resour-
ce Management. Det stærkt voksende antal
medarbejdere stillede krav til koncernen om
at sikre den enkelte medarbejders udvikling
og tilfredshed. Målsætningen i ISS var ikke
længere kun ekspansion. Nu drejede det
sig også om at styrke koncernen internt.
Arbejdsmarkedet gennemgik en udvikling,
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 173
hvor medarbejdere oftere skiftede arbejds-
plads, og konkurrencen om stabil arbejds-
kraft steg, da tilgangen til arbejdsmarkedet
blev mindre.
”Det 21. århundrede er lige rundt om
hjørnet – på godt og ondt. Robotter, High
Tech, informationssamfundet – hvad bety-
der det for mig? Det ved vi ikke. Ikke endnu.
Hvad vi ved er, at tiden op til århundrede-
skiftet bliver en periode med store udfor-
dringer og muligheder. Den største ud-
fordring bliver imidlertid ikke videnskaben
og teknologien. Det har vi sådan nogen-
lunde styr på. I en servicekoncern som vores
bliver årtiets udfordring det menneskelige
og medarbejdermæssige aspekt. Det har vi
erkendt i ISS, og derfor sætter vi nu fokus
på mennesker,”23 sagde Sven Ipsen i 1986.
Medarbejderne på gulvet var kernen i
ISS. ”De penge vi tjente, var der arbejdet
hårdt for, og det var vi alle klare over. Vi
havde respekt for de små marginaler,”24
erindrer Lise Friis, forhenværende koncern-
finansdirektør i ISS. Ønsket om at forbedre
medarbejdernes udviklingsmuligheder var
også baggrunden for, at ISS i 1986 lance-
rede Partner Programmet. Det indeholdt
fire punkter: Træning og uddannelse, med-
174 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
Management Board Committee anno 1988. Fra venstre siddende: Ib Goldschmidt (marketingdirektør), Lise Friis (finansdirektør), Poul Andreassen og Per O. Askim (divi-
sionsdirektør Skandinavien). Stående: Waldemar Schmidt (divisionsdirektør Europa), Sven Ipsen (Servi Gruppen), Jørgen Rahbek (Clorius), Ulf Søgaard (divisionschef for
sikkerhed og energikontrol), Henrik Slipsager (divisionsdirektør USA), Jan Rasmussen (Human Resources Management) og Lars Falbe-Hansen (divisionsdirektør Brasilien).
Kilde: ISS’ Arkiv.
indflydelse, information og kommunikation
samt medarbejderaktier (partnerskab) i flere
omgange. Programmet kostede koncernen
115 millioner kroner, og alle datterselskaber
udarbejdede handlingsplaner for at fremme
målsætningen om at skabe til-
fredse og kvalificerede medar-
bejdere.
Medarbejderne bliver aktio-nærer Den største nyhed i Partner Pro-
grammet var medarbejderaktier,
som havde været diskuteret i
bestyrelsen lige siden 1978. ISS’
model indebar, at alle ansatte
med over to års anciennitet
kunne købe 60 aktier, som på
da væ rende tidspunkt havde en
værdi af 30-35.000 kroner, for
en pris af 6.300 kroner. Aktierne
kunne, på grund af danske skat-
teregler, først sælges igen fem
år efter. Tilbuddet blev givet til
alle ISS ’ medarbejdere internati-
onalt, men medarbejderaktierne
blev primært tegnet af danske-
re. Mange lokale, udenlandske
skattemyndigheder gjorde det
nemlig til en langt mindre at-
traktiv idé, da de betragtede det
som et skattepligtigt løntillæg.
Aktierne blev derfor beskattet af
kursforskellen på tegningstids-
punktet.
”Medarbejderaktierne var et
holdningsspørgsmål. Vi ønskede
at sende medarbejderne et sig-
nal om respekt for den indsats,
de ydede – det var trods alt dem, der skabte
bundlinjen,”25 erindrer Lise Friis. Aktierne
blev positivt modtaget. 3.645 medarbejdere
blev partnere i 1986, og det var ikke sidste
gang, man tog det initiativ. ”Du skulle have
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 175
ISS’ Partner Programmet opstod ud fra
ønsket om at forbedre medarbejdernes
udviklingsmuligheder. Centralt i projektet
var idéen om medarbejder aktier, og ISS
var således en af de første danske virk-
somheder, der tilbød sine medarbejdere
overalt i verden at blive medejere af deres
176 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
Five-Star uddannelsesprogrammet
blev udviklet af ISS i Brasilien og
senere eksporteret til USA og Asien.
Kilde: ISS’ Arkiv.
oplevet pigerne, dengang de fik medarbej-
deraktier. Lige pludselig gik de op i, hvordan
rengøringsselskabet klarede sig rent økono-
misk. Det havde de aldrig gjort før. Det kun-
ne vi godt grine lidt af. Nogle mødte sågar
op på den årlige generalforsamling,”26 hu-
sker Lillian Knudsen fra det nuværende 3F.
Medarbejderaktier blev dog ikke ind-
ført uden sværdslag. Der var stor uenighed
blandt aktionærerne. Blandt andet undsag-
de en af tidens største aktionær er, Lønmod-
tagernes Dyrtidsfond, idé en. Fonden øn-
skede af ideologiske
grunde ikke at tilgo-
dese medarbejderne in-
dividuelt, men gik snarere
ind for en medarbejderfond,
der kunne eje aktier kollektivt.
Five-Star programmet giver medarbejderne
mulighed for at avancere Træning og uddan-
nelse havde altid haft høj prioritet i ISS,
men med Partner Programmet blev denne
prioritet endnu mere udtalt. Udvikling og
markedsføring af specialservices krævede
veluddannede medarbejdere, og man satte
i endnu højere grad ind med målrettede ud-
dannelsesprojekter.
Indsatsen begyndte for alvor i 1986 og
kulminerede i 1989. Det var ikke altid, at de
danskudviklede uddannelsesprogrammer
kunne overføres på andre lande, og derfor
udviklede ISS i Brasilien et særligt internatio-
nalt uddannelsesprogram for sine arbejds-
ledere: Five-Star programmet. Programmet
bredte sig året efter til USA og siden til Asi-
en og Europa. De skandinaviske lande var
undtaget, for her var der ikke tradition for
at uddele gradstegn.
De ansatte fik den første stjerne i Five-Star
programmet efter endt grunduddannelse.
Gennem videre ud dannelse kunne medarbej-
deren høste flere stjerner, som kvalificerede
til job højere i hierarkiet og dermed mulighed
for avancement. Idéen var at øge motivatio-
nen og lysten til at blive i ISS. At man samti-
dig øgede servicekvaliteten var mere end blot
et biprodukt.
ISS bliver en multietnisk arbejdspladsDer lå en voksende kommunikationsopgave i,
at ISS’ medarbejderskare gennem 1970’erne
og 1980’erne blev mere og mere multietnisk.
Ikke blot fordi koncernen var ekspanderet
geografisk, men for di indvandringen til den
vestlige verden var steget.
Udviklingen begyndte egentlig i 1960’-
erne, hvor den økonomiske vækst i Vest-
europa gjorde arbejdsløshed til et nærmest
ukendt fænomen. Velstandsstigningen gik
hånd i hånd med en betydelig man gel på
arbejdskraft, og problemet blev løst ved at
lade emigranter fra Sydeuropa overtage de
arbejdsfunktioner, som ikke kunne blive be-
sat med lokal arbejdskraft i Nordeuropa. I be-
gyndelsen kom den ekstra arbejdskraft især
fra lande som Grækenland, Italien, Spanien,
Portugal og Jugoslavien. I begyndelsen af
1970’erne ændrede immigra tionen karakter,
og nu kom der stadig flere indvandrere fra
Tyrkiet og Nord afrika.
Det var en udvikling, som ISS sporede i
alle sine selskaber i Europa. Koncernen mål-
te det aldrig direkte, men i mange selskaber
havde man nu over 15 forskellige nationa-
ISS arbejdede bevidst
med at skabe en ensartet
ydre identitet over hele
verden på uniformer,
biler og maskiner. De
danske rengøringsas-
sistenter, der 20 år tid-
ligere hav de kørt rundt
på cykler i det indre Kø-
benhavn, kørte nu rundt
i varevogne med blå ISS-
striber, og de sås både i
San Francisco, Athen og
Sao Paolo.
Kilde: ISS’ Arkiv.
liteter – hvis ikke mange flere. Det var for-
holdsvis nemt for indvandrerne at få rengø-
ringsarbejde. Hos ISS stod selskabet således
selv for den uddannelse, der var nødvendig
for at udføre arbejdsopgaverne.
Det største imageaktiv Det var i midten af 1980’erne ikke noget
nyt, at man hos ISS gik op i koncernens
image. Et positivt billede i offentligheden og
overensstemmelse mellem de interne reali-
teter og de værdier, man kommunikerede
udadtil, havde været en del af dagens orden
de sidste mange år. Nødvendigheden af at
fremstå som en enhed – for eksempel ved
indførelsen af ISS-logoet i 1970 – stod også
helt klart for koncernens ledelse. Alligevel
kom det formentlig som en overraskelse for
mange, at en typisk erhvervsleder-udtalelse
som ”medarbejderne er vor største aktiv”
ikke blot var en floskel for ISS. Det var den
skinbarlige sandhed for et selskab, der le-
vede af at levere service verden over.
”Vi har fået AIM til at undersøge, hvad
der har betydning for vores image og salg.
Og vi kan godt glemme alt det om store an-
noncer og budskaber: 80 procent af den
goodwill vi høster stammer fra tilfredse
medarbejdere og kunder, der fortæller an-
dre om deres glæde ved firmaet,”27 sagde
Poul Andreassen i 1985. Det var klart for
ham, at ISS’ image var medarbejdernes an-
sigter. Det var dem, der havde kontakten til
kunderne, og som udførte service-arbejdet
og tilfredsstillede kundernes behov. Det var
derfor helt afgørende, at medarbejderne
blev holdt godt informeret om de ting, der
havde indflydelse på deres hverdag.
Information og kommunikation var da
også et af de centrale aspekter i Partner Pro-
grammet. ISS’ officielle informationspolitik
blev strammet op – både internt og eksternt.
Alle ISS’ selskaber blev påbudt regelmæs-
sigt at udgive nyhedsbreve eller magasiner
til medarbejderne, og ISS gik i gang med at
udforske andre formidlingsmuligheder som
for eksempel nyhedsprogrammer på video.
I 1989 fik de to vicedirektører Knud
Reckweg og Jan Rasmussen den idé at
lave en video med Poul Andreassen, hvor
de interviewede ham om baggrunden for
koncernens succes. Resultatet blev videoen
”The ISS Way”, der gav de mange tusinde
medarbejdere verden over mulighed for at
opleve deres koncernchef fortælle om kon-
cernens budskaber, historie, baggrund og
værdi grundlag.
Men selv om mund-til-øre metoden fort-
sat var afgørende for koncernens omdøm-
me og kundetilgang, gik man i 1980’erne
for alvor i gang med det, man bedst kan be-
tegne som klassisk marketing. Der blev op-
rettet en egentlig marketingfunktion med Ib
Goldschmidt som direktør, ligesom der blev
udarbejdet brochurer, salgsmateriale og
plakater, hvor man spillede på holdninger i
tiden, på etablerede værdier og på følelser.
178 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
ISS fejrer medarbejder nr. 100.000 ”Jeg kan nævne tre årsager til, at jeg er
ansat i ISS: Money, money and money,” 28
sagde rengøringsassistent nr. 100.000 Estel-
la Green fra USA til Poul Andreassen under
sit besøg i Købehavn. Hun var én ud af 14
medarbejdere fra 14 forskellige ISS-lande,
som søndag den 23. april 1989 landede i
Københavns lufthavn i anledning af, at ISS
fejrede, at koncernen havde ansat sin med-
arbejder nr. 100.000. De 13 andre med-
arbejdere var udvalgt på grund af lang og
trofast tjeneste for ISS. En af dem var Maria
Do Carmo Silvia, der var medarbejder nr. to
ved åbningen af ISS i Brasilien 17 år tidli-
gere. Til daglig gjorde hun rent i et kemisk
laboratorium i Sao Paulo, og hjemme havde
hun mand og ti børn. For hende var besø-
get i Danmark som at komme til en anden
planet, for hun havde aldrig fløjet før eller
besøgt et andet land.
”Det er blot et forsøg på at vise vor
taknemmelighed over for vore dygtige
medarbejdere, der har gjort os til verdens
største servicevirksomhed inden for vort
område,”29 sagde Poul Andreassen. Rengø-
rings assistenterne havde et travlt program
den uge. De blev modtaget af statsminister
Poul Schlüter på Christiansborg, besøgte
Dyrehavsbakken, spiste Rådhus pande kager,
blev præ senteret på ISS’ generalforsamling
og var en tur i Tivoli.
”Arrangementet kan måske synes lidt
gimmick-agtigt, men det var udtryk for en
reel respekt og taknemmelighed fra vores
side,”30 husker Sven Ipsen, senere direktør
i ISS Danmark.
Der gik ikke lang tid, før alle fortalte om
deres jobs, privatliv og interesser. Før midda-
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 179
Rengøringsassistenter fra 14 lande besøgte i april 1989 ISS i København.
Kilde: ISS’ arkiv.
gen den første aften samledes de 14 med-
arbejdere og fik et glas vin fra den vingård,
som Birgitte Anken, ren gørings assistent fra
Schweiz og hendes mand ejede. Ikke alle
kunne dog vænne sig til blot at holde fri og
nyde opholdet. Maria Do Carmo Silvia redte
for eksempel både sin seng og gjorde rent
på badeværelset på det hotelværelse, hvor
hun boede.
ISS Europa flytter til London ”Hvad med at flytte til London?”, foreslog
Poul Andreassen Waldemar Schmidt, da
de i begyndelsen af 1989 mellemlandede i
Frankfurt for at komme videre til München.
Waldemar Schmidt var positiv overfor ideen,
og i september flyttede han og familien til
London.
Baggrunden var, at koncernen sam me år
blev inddelt i tre divisioner, Europa & Latin-
amerika, Skandinavien og Nord amerika. ISS
Europa & Latinamerika blev etableret som et
managementselskab, der med Schmidt som
direktør skulle stå i spidsen for de intensi-
verede aktiviteter i Europa. Etableringen af
EU’s indre marked i 1992 spillede en ikke
uvæsentlig rolle, idet ISS kunne drage man-
ge fordele af den stadig tættere europæiske
integration. Det nye selskab skulle for øge
ISS’ markedsandele og samtidig udvikle nye
specialservices designet til de enkelte euro-
pæiske markeder.
Mandag den 11. september 1989 var
en begivenhedsrig dag i ISS. I Hounslow,
mellem London og Heathrow, åbnede den
danske statsminister Poul Schlüter officielt
det nye europæiske ISS kontor, ISS House.
Statsministeren blev budt velkommen af
Poul Andreassen, Waldemar Schmidt og
landecheferne for blandt andet Tyskland,
Belgien, Holland, Schweiz, Østrig, Spanien
og Grækenland.
I sin tale til ISS lagde Poul Schlüter vægt
på betydningen af, at danske virksomheder
gjorde sig gældende på verdensmarkedet.
Og statsministeren un der stregede, at ISS
med sine mange ansatte, kunder og kon-
takter spillede en betydningsfuld rolle som
ambassadør for Danmark.
180 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
I 1989 rykkede Waldemar Schmidt, direktør for ISS Europa & Latinamerika, til London. Det var et mere
centralt udgangspunkt for at drive den europæiske del af koncernen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Da lyden af klirrende glas og ivrige stem-
mer havde lagt sig efter receptionen, var der
rungende tomt. Tilbage på kontoret sad tre
britiske medarbejdere, David Openshaw,
Jimmi Hays og en salgsmedarbejder.
”Jeg var nogle måneder tidligere blevet
ringet op af en mand, der hed Waldemar
Schmidt fra et meget lille dansk selskab med
base i Birmingham, nemlig ISS,” husker Da-
vid Openshaw. ”Waldemar Schmidt viste sig
at være fuldstændig vanvittig. Han foreslog
at etablere og bygge et helt nyt rengørings-
selskab op fra bunden i London – med en
aktiekapital på 500.000 pund – og med
mig som administrerende direktør! Af en el-
ler anden uvis årsag sagde jeg ja,”31 erindrer
Openshaw. Han forlod en tryg, komfortabel
og velbetalt stilling i rengøringsselskabet Ini-
tial og tog blandt andet Jimmi Hays med sig.
”Jeg gik selv rundt og bankede på døre
for at spørge, om der var nogle, der skulle
have gjort rent. Jeg måtte også selv kontak-
te postkontoret for at få etableret telefon.
Vi spurgte aldrig di rekte, men vi antog, at
selskabet ville blive lukket, når pengene var
brugt op. Det skete heldigvis ikke,”32 fortæl-
ler David Openshaw, som i dag er landechef
for ISS i Storbritannien. Den første kunde
kom i juni 1990. Det var Hotel Charles Dick-
ens, som fortsat er på kundelisten.
I takt med den stigende internationalise-
ring blev ISS’ finansieringsgrundlag – både
i form af lån og egenkapital – afgørende.
Efter indvielsen af det nye hovedsæde i Lon-
don, blev ISS-aktien i september 1989 in-
troduceret på London Stock Exchange. Der
blev udbudt 500.000 B-aktier, og begiven-
heden forløb godt.
Fire koncerner i koncernen – og en mulig kronprins ”Vi er i fuld gang med at gennemføre vor
planlagte vækststrategi, som vi forventer
vil give os en fremgang i omsætningen på
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 181
I september 1989 kunne ISS indvie sit nye
europæiske hovedkontor i Hounslow nær
London, ISS House.
Kilde: ISS’ Arkiv.
30 procent til 9 milliarder kroner allerede
i 1989. Desuden vil vor ekspansion med-
føre, at antallet af medarbejdere i løbet af
1989 vil stige til 110.000 – og det gør os
til det største private rengøringsselskab i
verden,”33 sagde Poul Andreassen i januar
1989. Koncernens vækststrategi indebar en
ny ledelsesstruktur, og omdrejningspunktet
var fortsat internationalisering og levering af
totalløsninger.
De europæiske serviceselskaber og sel-
skabet i Brasilien blev etableret som en
selvstændig division – ISS Europa & Latin-
amerika med hovedsæde i London, hvor
Waldemar Schmidt var leder. Servicesel-
skaberne i Skandinavien blev samlet i ISS
Skandinavien med Sven Ipsen som leder. ISS
Nordamerika skulle fortsat ledes af Henrik
Slipsager. Endelig blev direktør Ulf Søgaard
leder af ISS Service Teknologiske Division,
der blandt andet omfattede Clorius koncer-
nen og Securitas. ISS koncernens modersel-
skab fik en ny koordinerende stabsfunktion
– ISS Corporate Development – der skulle
styre koncernens udvikling af blandt andet
projekter og personale.
I 1990 havde Poul Andreassen tegnet
ISS som leder og person gennem 28 år. Han
var over 60 og havde efter flere blodprop-
per gennemgået en bypass operation. Gen-
nem mange år var direktør Niels Erik Bonnor
anset som manden, der kunne løfte arven
efter Andreassen, men Bonnor døde pludse-
ligt af et hjerteslag på en løbetur i 1984. Der
var ikke længere et indlysende alternativ til
Poul Andreassen som koncernchef.
Reorganiseringen i divisionerne blev Poul
Andreassens første skridt i arbejdet med at
vurdere de enkelte mulige efterfølgere,
nemlig de enkelte divisionsdirektører. Men
reorganiseringen fik også andre virkninger.
For det første blev økonomien decentrali-
seret, og koncern finansdirektør Lise Friis fik
et mere be grænset indblik, da økonomien
i de enkelte landes datterselskaber nu blev
samlet under divisionerne. ”Det var en æn-
dring, der betød, at tilliden til divisionernes
økonomiansvarlige, deres faglige kunnen,
dygtighed og deres integritet, blev altafgø-
rende,”34 husker Lise Friis. For det andet blev
ISS i højere grad end tidligere decentralise-
ret, og der var derfor behov for et stærkt
samlingspunkt og hovedkontor.
Fra Quality Institute til ISS UniversityAllerede i 1976 havde ISS etableret Center
for Service Management, som lejede sig
ind i en ældre villa på en stor parklignende
grund i Holte. Nogle år senere fik ISS over-
draget driften af et fondsejet kursuscenter,
der lå på grunden. I 1990 erhvervede ISS
både grunden, villaen og kursuscenteret, og
i 1992 slog kvalitets- og uddannelsesarbej-
det for alvor igennem i ISS med etableringen
af ISS Quality Institute A/S i Holte.
ISS Quality Institute blev et center for
koncernens kvalitetsstyring og -uddannelse.
Instituttets hovedopgave var at igangsætte,
vedligeholde og udvikle kvalitetsprocesserne
i ISS-selskaberne. Kvalitetsinstituttet skulle
desuden gennemføre regelmæssige målin-
ger af kunde- og medarbejdertilfredshed.
Poul Andreassen havde allerede i 1982
luftet tanken om at oprette et ISS Univer-
sity, men tanken blev først en realitet 11 år
senere i 1993. Universitetet indgik i ISS De-
velopment Center, der blev oprettet i 1993
182 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
ved sammenlægningen af Center for Ser-
vice Management og ISS Quality Institute.
Alene navnet ISS University markerede, hvil-
ken vægt ISS lagde på at få lederudvikling,
service udvikling og videnformidling til at gå
op i en højere enhed.
ISS University skulle fungere som et
strategisk forum for ISS’ topledelse og ud-
byde generelle lederudviklingsprogrammer,
kvalitets- og service managementuddannel-
ser, top- og mellemlederuddannelser samt
uddannelse i funk tionsledelse – heriblandt
salg, marketing og økonomi. ”Tanken bag
ISS University var god. Det var meningen, at
vi her skulle samles fra hele verden, udveksle
erfaringer, blive undervist og få en ens hold-
ning til ledelse,”35 husker Lise Friis. Også
David Openshaw fra ISS’ datterselskab i
London husker dette som noget unikt. ”Min
første rejse til ISS i Danmark var i forbindelse
med træning på ISS University. Mit indtryk
var en meget professionel virksomhed, der
investerede store ressourcer i uddannelse
og mennesker. Her mødtes vi fra alle lan-
dene og modtog undervisning fra Harvard-
professorer. Eneste udfordring var at få alle
danskerne til at forstå, at ISS på dette tids-
punkt kun var verdenskendt i Danmark.”36
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 183
Poul Andreassen opfordrede alle til at tæn-
ke kvalitet.
Kilde: ISS’ Arkiv.
184 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
Fokus på management, uddannelse og udvikling
Management, uddannelse og udvikling er et tilbagevendende tema i ISS’ historie. Selve det at kva-
lificere medarbejderne begyndte allerede få år efter selskabets grundlæggelse, hvor den første ren-
gøringsskole blev afholdt. Kort efter startede arbejdet med videreudvikling af rengøringsmetoder,
materialer og udstyr samt planlægning. Det næste skridt var managementkonferencer og kurser på
mange forskellige niveauer. Denne udvikling blev efterfulgt af udviklingen af specialservices for spe-
cifikke kundesegmenter som for eksempel hospitaler og fødevaresektoren med det formål at tilbyde
skræddersyede serviceydelser.
ISS lægger fortsat vægt på træning og uddannelse. Dette foregår dels rundt om på ISS’ egne kontorer
i hele verden, dels på ISS’ hovedkontor i København.
1941: Det Danske Rengøringsselskab afholder sin første rengøringsskole
1944: Udvikling af tidsstudier og oprettelse af et teknisk udviklingslaboratorium
1973: ISS Management A/S deltager i et trænings- og management program ledet af Dansk Ma-
nagement Center
1973: 300 ledere deltager i det første Management Training Program
1975: 25 topledere deltager i det første managementkursus udviklet i samarbejde med Ameri can
Management Association
1976: ISS Center for Service Management etableres i Holte nord for København
1978: En fire-dages konference i Holte markerer begyndelsen på Team Planning Process, som er
udviklet i samarbejde med American Management Association
1990: ISS køber grunden i Holte med det formål at bygge ISS Center og et internationalt hovedkontor
1992: ISS Quality Institute A/S etableres i Holte som et center for kvalitetsudvikling, undervisning og
ledelse
1994: ISS åbner ISS Center, der består af det internationale hovedkontor og ISS Develop-
ment Center. ISS Development Center består af ISS Quality Institute, ISS University og
ISS Service Development
1996: ISS University og Quality Institute nedlægges
2002: ISS University genopstår på ISS’ hovedkontor I København
Da Arne Madsen (1933-2005) i 2003 gik af
som formand for bestyrelsen i ISS, var det
30 år siden, at han første gang deltog i et
bestyrelsesmøde i koncernen, og næsten 40
år siden han som ung advokat begyndte at
arbejde for virksom heden.
”Jeg er én af dem, der har fulgt ISS over
lang tid. Jeg har været med så længe, at jeg
nåede at møde C. L. David nogle enkelte
gange. Det skete, mens jeg var advokat-
fuldmægtig hos landsretssagfører Svend
T. Bruun, der efter C. L. Davids død i april
1960 overtog hans juridiske forretninger,”37
sagde Arne Madsen i et interview kort før
sin død i januar 2005.
Arne Madsens livslange parløb med ISS
lå ellers ikke i kortene, da han som 25-årig
blev cand.jur. i 1958. Efter to års militær-
tjeneste begyndte han som fuldmægtig
hos Svend T. Bruun, og i 1964 kunne Arne
Madsen kalde sig advokat. Snart efter blev
han juridisk rådgiver for Det Danske Rengø-
ringsselskab. Samarbejdet var årtiet ud præ-
get af stor travlhed og aktivitet, fordi DDRS
i 1960’erne købte og solgte et stort antal
selskaber.
Fra skandinavisk til multinational koncernI begyndelsen af 1970’erne rykkede Arne
Madsen et skridt nærmere indercirklen i ISS.
I 1971 døde Svend T. Bruun, og Arne Mad-
sen overtog dennes advokatforretning, som
han pr. 1. januar 1972 fusionerede med hø-
jesteretssagfører Jonas Bruuns forretning.
I 1973 gjorde han sin entre i bestyrelses-
lokalerne med en plads i DDRS’ bestyrelse.
Allerede fire år senere fik han plads i moder-
selskabet ISS A/S’ bestyrelse, som han endte
med at være formand for fra 1991 til 2003.
Både i de tidlige og senere år som for-
mand har Arne Madsen efter eget udsagn
haft stor glæde af at iagttage ISS’ næsten
konstant positive udvikling og vækst fra et
mindre skandinavisk selskab til multinatio-
nal koncern. ”Det er også en fornøjelse, at
det er lykkedes at bevare en kerne af dan-
ske værdier, der kan mærkes, uanset hvor
i verden, man møder ISS. På trods af at ISS
er blevet en stor koncern, så har selskabet
bibeholdt et menneskeligt ansigt med re-
spekt for den enkelte medarbejder. Det har
jeg oplevet på mange rejser ude i verden,
hvor jeg har set mennesker fra alle mulige
kulturer arbejde for ISS.”38
USA-krisenDa ISS i 1996 blev kastet ud i en af sine
største kriser på grund af økonomiske ure-
gelmæssigheder i datterselskabet i USA, var
det Arne Madsen, der sad med det endelige
ansvar som bestyrelsesformand:
”Det var den største krise i min tid. Den
rystede alle. Situationen blev på få dage
meget hektisk. Det var vanskeligt at få et
overblik, og uden for døren ventede pres-
sen og vore bankforbindelser. Det var en
stor udfordring. ISS havde lån i 16 banker,
som man uden problemer ville være i stand
til at betale tilbage over en kort årrække.
Men bankerne krævede pludselig deres
lån indfriet med det samme. Fordi det var
en sag, der skulle løses så hurtigt som mu-
ligt, besluttede Waldemar Schmidt og jeg at
indstille til bestyrelsen at sælge det ameri-
kanske selskab hurtigst muligt,”39 huskede
Arne Madsen.
Skal der sættes en etiket på det nære
186 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
Arne Madsen – 30 år i ISS’ bestyrelser
Portræt
bestyrelsesarbejde under Arne Madsens le-
delse, pegede han selv på vigtigheden af at
skabe en god og tillidsfuld stemning i besty-
relseslokalet. Samarbejdet skal være præget
af, at alle stoler på hinanden, og af at alle
føler sig informeret rettidigt og grundigt af
formanden og direktionen.
”Et dejligt menneske”Koncernchef Eric Rylberg siger om Arne
Madsen: ”Han kombinerede en usædvanlig
behagelig væremåde med stor indsigt, mod
og troværdighed. Han var indbegrebet af
god og ærlig forretningsførelse. Han var et
dejligt menneske at arbejde sammen med,
og man kunne stole 100 procent på Arne
Madsen. Det er vel det fineste, man kan sige
om et andet menneske, og det vil jeg sige
om Arne.”40
Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 187
188 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst
1 Interview med Poul Andreassen, december 2004.
2 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 2. juni 1982.
3 Interview med Erland Thrane, december 2004.
4 Børsen, 2. januar 1984.
5 Berlingske Tidende, 17. marts 1985
6 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 17. januar 1985
7 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 20. maj 1985
8 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 2. januar 1984.
9 Interview med Erland Thrane, december 2004.
10 ISS’ generalforsamling 1984.
11 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
12 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
13 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
14 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
15 ISS News, nr. 3 1989.
16 ISS News, nr. 3 1989.
17 ISS News, nr. 3 1989.
18 Børsen, 4. januar 1988.
19 Børsen, 4. januar 1988.
20 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, november 1987
21 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, december 1987.
22 Interview med Sven Ipsen, december 2004.
23 ISS News, nr. 2 1986.
24 Interview med Lise Friis, december 2004.
25 Interview med Lise Friis, december 2004.
26 Interview med Lillian Knudsen, november 2004.
27 Jyllands Posten, 30. januar 1985.
28 Fra “The ISS Way”. Video.
29 Interview med Poul Andreassen, august 2004.
30 Interview med Sven Ipsen, december 2004.
31 Interview med David Openshaw, december 2004.
32 Interview med David Openshaw, december 2004.
33 Erhvervsbladet, 11. januar 1989.
34 Interview med Lise Friis, december 2004.
35 Interview med Lise Friis, december 2004.
36 Interview med David Openshaw, december 2004.
37 Interview med Arne Madsen, januar 2004.
38 Interview med Arne Madsen, august 2004.
39 Interview med Arne Madsen, december 2004.
40 Eric Rylbergs ord om Arne Madsen.
Kapitel 7: 1993-2000
Den store prøve – et skæbneårti for ISS
ISS påbegyndte i 1990’erne en omfattende
fokusering af sin serviceportefølje. Dermed fik
koncernen mulighed for at koncentrere sig om
udvikling af rengøringskoncepter for kontorer,
industrier, hospitaler, supermarkeder, fødeva-
revirksomheder og andre nicheområder. Men
andre udfordringer trængte sig på.
Kilde: ISS’ Arkiv.
”Det er evnen til at gøre det rigtige i pressede situationer, der de finerer en virksomheds styrke og egentlige værd.” Waldemar Schmidt var som ny rorgæn-ger i 1995 smerteligt klar over, at det var altafgørende for ISS koncernens fremtid, at han ikke trådte ved siden af, da de store udfordringer – og krisen i USA – tårnede sig op midt i 1990’erne. Hvor ISS i årene forinden havde været præget af store ledelsesmæssige roka-der, måtte man nu fokusere benhårdt på forretningen og på kernekompeten-cerne.
Poul Andreassen var i begyndelsen af 1993
optaget af at sætte kronen på sit livsværk.
Det var ingen hemmelighed, at hans leder-
skab lakkede mod enden, og sammen med
den øvrige direktion arbejdede han på at
færdiggøre en ny langsigtet strategi, der
skulle danne grundlaget for koncernens
fremtidige udvikling. Her måtte man blandt
andet tage højde for, at det efterhånden var
begrænset, hvor meget ISS kunne vokse på
de markeder, hvor koncernen allerede var
repræsenteret. Visionen var derfor en omfat-
tende global ekspansion uden for Europa.1
Tidens trend i erhvervslivet var at foku-
sere på kernekompetencerne. Den nye ISS-
strategi fulgte til punkt og prikke denne tan-
ke, og for at bevare sin førerposition skulle
ISS tilbage til rengøringen og de tilhørende
specialservices – kort sagt de forretnings-
områder som ISS traditionelt blev forbundet
med.
Ledelsen måtte blandt andet se i øj-
nene, at Security, Linnedservice og Clorius
ikke passede ind i fremtidens ISS. Først i
1990’erne blev vagtselskaberne i de euro-
pæiske lande derfor solgt fra. I 1993 kom
turen til ISS Securitas, der blev afhændet til
Falck. Dernæst blev ISS Linnedservice i både
Danmark og Norge solgt i 1994 til den dan-
ske koncern So p hus Berendsen. Udviklingen
af energikontroludstyr blev heller ikke den
ventede succes, og hele Clorius koncernen
blev solgt til det tyske selskab Raab Karcher.
Frasalgene frigjorde finansielle ressourcer til
opkøb af nye selskaber, der passede bedre
ind i fremtidens strategi. Der var grøde i
koncernen.
Det nye hovedsædeDen 2. februar 1994 åbnede det nye hoved-
192 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
ISS 1993Omsætning: 13.307 millioner kroner.
Driftsoverskud: 633 millioner kroner.
Antal ansatte ved årets udgang: 125.900.
Bestyrelse: Arne Madsen (formand), Ole Dam gaard-
Nielsen (næstformand), Poul Andreassen, Sven Ris-
kær, Georg Poulsen, Kaare Vagner, Holger E. Nielsen
(medarbejderrepræsentant), Jytte U. Poulsen (medar-
bejderrepræsentant) og Ingrid Jakobsen (medarbej-
derrepræsentant).
Direktion: Administrerende direktør Poul Andreas-
sen, koncernfinansdirektør Lise Friis, koncerndirektør
Sven Ipsen, ISS Skandinavien, koncerndirektør Wal-
demar Schmidt, ISS Europa, koncerndirektør Henrik
Slipsager, ISS Nordamerika.
Koncernchef: Poul Andreassen. Fra 1995:
Waldemar Schmidt.
kontor “ISS Center” i Holte. Det ville være
synd at sige, at vejrguderne var med ISS, da
det nye hovedkontor blev indviet med 400
inviterede gæster. Det øsregnede fra mor-
gen til aften, men trods regnvejr og kulde
var Poul Andreassen glad. For ham var byg-
ningerne i det naturskønne område Vaserne
ved Holte kronen på hans livsværk, og Poul
Andreassen betragtede dem som et passen-
de symbol på den ekspansion og succes, der
var blevet virksomheden, medarbejderne
og ham selv til del i hans tid som leder. Og
den opfattelse skulle en smule vand fra oven
ikke have lov til at forstyrre.
I Holte samlede man ISS Development
Center A/S, ISS Quality Center, ISS Service
Development og det nye ISS University. Ved
at samle aktiviteterne ville Poul Andreassen
– vanligt inspireret af amerikansk tanke-
gang – skabe et kraftcenter for ISS koncer-
nens udvikling. Bygningerne blev samtidig
hovedkontor for ikke færre end 135.000
ISS-ansatte i 20 forskellige lande. Men Holte
udgjorde ikke blot de fysiske rammer for
moderselskabet, bygningerne var i lige så
høj grad en konkret manifestation af de
kompetencer, som ISS beherskede. Ma te-
rialer og ventilation var valgt i samarbejde
med ISS’ Indeklimagruppe for at sikre, at
hovedkontoret var rengøringsvenligt og
skabte det optimale miljø for medarbejder-
ne. I personalerestauranten viste ISS Cate-
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 193
De nye bygninger på Kongevejen i Holte blev
bygget i en luftig international stil med store
glasfacader, forskudte planer og store halv-
cirkelformede indgangsrum.
Kilde: ISS’ Arkiv.
ring sin kunnen.
Den officielle åbningstale blev holdt af
tidligere statsminister Poul Schlüter, og der-
udover var der taler af både Poul Andreas-
sen og af koncernens bestyrelsesformand,
advokat Arne Madsen.
På jagt efter en ny fejekost En tanke, der sikkert ikke kunne undgå at
strejfe de mange gæster ved receptionen,
var, hvem der skulle afløse Poul Andreassen
som leder af ISS. Med øgenavne som ”Mr.
ISS” og ”Den store fejekost” var Poul An-
dreassen blevet personificeringen af ISS og
vice versa. Det var ikke en nem opgave at
finde en afløser, og det ville heller ikke blive
let at løfte arven.
”Det er et bestyrelsesanliggende, men
jeg vil da gerne selv være med til at træffe
afgørelsen,”2 som Poul Andreassen havde
udtrykt det til Berlingske Tidende et år for-
inden. Poul Andreassen havde allerede drøf-
tet mulighederne for at overtage hans plads
med de tre divisionsdirektører Sven Ipsen,
Waldemar Schmidt og Henrik Slipsager.
Men ISS’ bestyrelse valgte at sætte en head-
hunter på opgaven.
De tre divisionsdirektører stod enevæl-
digt i spidsen for hver deres geografiske
område. Waldemar Schmidt viste kontante
resultater i Europa divisionen.
Henrik Slipsager havde fra 1988 til 1989
næsten fordoblet det amerikanske selskabs
omsætning fra 1,7 til 3,3 milliarder kroner
ved store opkøb.3 Herefter fulgte en årrække
med en stagnerende omsætning, men med
overtagelse af National Cleaning Group i
1993 passerede divisionen en omsætning
på fem milliarder kroner og 47.000 ansatte.
Dermed var Henrik Slipsager ansvarlig for
38 procent af koncernens omsætning og
37 procent af koncernens medarbejdere.
Der blev ikke genereret det store overskud
i USA, men Slipsager høstede almindelig
anerkendelse for at have plantet ISS-flaget
i næsten alle 50 stater i USA.
”Da jeg blev spurgt om, jeg var interes-
seret i at overtage PA’s job, outlinede jeg
fire valgmuligheder for mig selv. Jeg kunne
sige nej tak. Jeg kunne være tilskuer og se,
hvad der skete. Jeg kunne søge væk. Eller
jeg kunne gå aktivt ind i arbejdet for at bli-
ve ny koncernchef. Jeg valgte det sidste,”4
erindrer Waldemar Schmidt. Også Henrik
Slipsager meldte sig på banen, mens Sven
Ipsen valgte at takke nej.
Til møde i New York – den nye kron-prins skal findesI begyndelsen af april 1994 rejste hele ISS’
direktion og bestyrelse til New York for at
besøge det amerikanske datterselskab og
afholde bestyrelsesmøde. Det var blevet
lækket til den danske presse, at bestyrelsen
var i USA for at vælge en ny koncernchef
og diskutere Poul Andreassens ønske om at
avancere fra menigt bestyrelsesmedlem til
bestyrelsesformand, efter sin afgang som
koncernchef. En nysgerrig presse, der de
forgangne måneder intenst havde spekule-
ret i ro kaderne i ISS, rejste med.
På dagsordenen den 7. april 1994
stod ganske rigtigt et møde med head-
hunterfirmaet Egon Zehnder med Daniel
Meiland i spidsen. Men i stedet for at udpe-
ge en efterfølger satte bestyrelsen arbejdet
i bero. “Vi havde møde med Zehnder, som
præsenterede os for sine resultater, men så
194 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
skete der det uventede, at Kaare Vagner,
der havde været medlem af bestyrelsen si-
den 1992, foreslog sig selv som kandidat til
stillingen som ny koncernchef,”5 beretter
tidligere bestyrelsesformand Arne Madsen.
Der var delvis opbakning omkring forslaget
i bestyrelsen, og det blev derfor besluttet, at
Kaare Vagner skulle have tid til at overveje
sin beslutning i nogle måneder.6
Samme dag udsendte ISS en pressemed-
delelse med ordlyden: ”Bestyrelsesmedlem-
merne i ISS-International Service System A/S
har på mødet i dag besluttet, at der ikke vil
ske nogen ændringer i ledelsen af ISS Grup-
pen før foråret 1996.”7 Til pressen sagde
Arne Madsen: ”vi har ikke udskudt valget af
Poul An dreassens efterfølger, fordi vi mang-
lede kvalificerede kandidater. Der var man-
ge gode emner, både internt i ISS og uden
for koncernen,”8 og han fortsatte: ”der blev
truffet en anden beslutning, fordi bestyrel-
sen opfatter det som den bedste løsning for
selskabet nu, hvor vi står foran en børsintro-
duktion i USA.”9
ISS stod foran en vigtig og prestige-
fyldt børsintroduktion på New York Stock
Exchange, og det blev også den officielle
forklaring til pressen: ISS ønskede med Poul
Andreassen ved roret at signalere kontinui-
tet i koncernen. Der var enighed i ISS’ besty-
relse, og Poul Andreassen accepterede op-
fordringen om at fort sætte i perioden frem
til maj 1996.
Wall Street kalder Børsnoteringen i London i 1989 havde gi-
vet ISS en mere internationalt sammensat
aktionærkreds. En fortsat internationalise-
ring af selskabets ejerstruktur blev anset for
væsentlig for den fremtidige finansiering.
ISS havde investorernes bevågenhed, og in-
teressen blev ikke mindre af, at bestyrelsen
besluttede at introducere ISS aktien på New
York Stock Exchange. Kapitalen skulle bru-
ges til udvidelser og fremtidig ekspansion.
Man håbede dog også, at børsintroduktio-
nen ville styrke amerikanernes opfattelse af
ISS Inc. som et amerikansk selskab.
I ugerne før den planlagte børsnotering
havde fortrinsvis Lise Friis og Henrik Slipsa-
ger været på et omfattende road show og
deltaget i investormøder i over 30 forskelli-
ge byer fra Genève til Los Angeles. Begiven-
heder uden for koncernens kontrol kastede
dog grus i det vel smurte maskineri: Da selve
dagen for børsnoteringen oprandt 12. maj
1994, havde aktiemarkedet udviklet sig så
ugunstigt, at det blev besluttet at udskyde
børsintroduktionen.
Aktiekurserne faldt blandt andet på
grund af usikkerhed om den amerikanske
nationalbanks rentepolitik. For ISS betød
markedssituationen, at det var vanskeligt
at sælge de udbudte aktier til den mindste-
pris, som ISS havde indikeret. En yderligere
reduktion til under markedskursen på Kø-
benhavns Fondsbørs var ikke juridisk mulig,
og da de store institutionelle investorer ikke
ville betale prisen for koncernens aktier,
måtte man tage konsekvensen og af blæse
emissionen.
”Det, der gik galt med den planlagte
børsnotering i New York, var, at markedet
faldt sammen på grund af afmatningen på
aktiemarkedet og usikkerheden omkring
den amerikanske nationalbanks rentepoli-
tik,”10 forklarede Henrik Slips ager. Men da
der havde været interesse for ISS-aktien,
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 195
var der enighed om blot at udskyde emis-
sion og børsintroduktion til andet halvår af
1994, hvor Lise Friis og Waldemar Schmidt
skulle stå i spidsen for det internationale ro-
adshow.
Waldemar Schmidt bliver ny koncernchef ISS’ bestyrelse havde givet Kaare Vagner tid
til at overveje, hvorvidt han i sidste ende var
interesseret i at blive Poul Andreassens aflø-
ser. Da han meldte negativt tilbage i som-
meren 1994, fulgte bestyrelsen headhunter-
firmaet Egon Zehnders anbefaling og antog
Waldemar Schmidt som Poul Andreassens
efterfølger. Ved et bestyrelsesmøde i maj
1994 oplyste Arne Madsen desuden, at Poul
Andreassen havde meddelt ham, at han ef-
ter nøje overvejelser og under forudsætning
af at købet af den asiatiske ESGO-gruppe
blev gennemført, ønskede at fratræde som
koncernchef allerede den 1. oktober 1995.11
I en meddelelse fra ISS i juni 1994 hed
det: ”ISS A/S udnævner Waldemar Schmidt
til administrerende direktør.”12 Det affødte
en hel del interesse fra pressen og førte til,
at en af Waldemar Schmidts første officielle
udtalelser var: ”Jeg vil sætte pris på, hvis der
blev lidt ro om min person.” Journalister-
ne havde ellers nok at spørge om, for den
nord amerikanske direktør Henrik Slipsager
havde bebudet sin afgang, såfremt Walde-
mar Schmidt blev udnævnt til kon cern chef.
Så da han på Poul Andreassens kontor i Hol-
te fik fremlagt fakta, indgav han dagen efter
sin opsigelse.
Headhunterne fra Egon Zehnder blev
derfor sendt på opgave for at finde en ny
196 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
Sådan så Poul Andreassens vision ud for år
2000. Frem for at sigte bredt skulle ISS fo-
kusere på sine kernekompetencer, og der-
for blev security, linnedservice og Clorius
solgt fra i begyndelsen af 1990’erne.
Kilde: Poul Andreassen.
direktør til ISS Nordamerika. I efter året 1994
kunne man læse følgende overskrift i Finan-
cial Times: ”ISS vælger lokal rengørings-
chef.”13 Nyheden var, at den amerikanske
direktør Denis Spina fra Suburban Propane,
der var kendt som en meget omkostnings-
bevidst le der, havde overtaget ledelsen af
den amerikanske ISS division.
Udnævnelsen af den amerikanske direk-
tør lå i tråd med ISS’ ønske om at blive børs-
noteret i USA. Og denne gang lykkedes det.
Den 27. oktober 1994 blev en festlig dag
for Poul Andreassen, Lise Friis, Waldemar
Schmidt og Denis Spina, da ISS noterede 27
millioner aktier i form af ADS på New York
Stock Exchange.
Et stilskiftePoul Andreassen forlod sin storstilede af-
skedsreception den 22. september 1995 i
sin Jaguar, der meget passende havde num-
merpladen ”ISS 1”. Den 1. oktober overtog
Waldemar Schmidt stillingen som koncern-
chef.
Det var ikke blot et skifte mellem to per-
soner – lederskiftet markerede også et kul-
turskifte. Poul Andreassen havde en med-
arbejderorienteret humanisme knyttet til sit
image. Waldemar Schmidt havde et resul-
tatorienteret fokus på indtjening knyttet til
sin profil. ”Waldemar Schmidt vil nok være
mere analyserende og en mere planlæg-
gende type end Poul Andreassen. Han har
jo som en anden Bertel Haarder, da han var
undervisningsminister, sprøjtet den ene idé
ud efter den anden. Der vil Waldemar Sch-
midt have sorteret ud i idéerne, inden han
fremlægger dem for andre,”14 sagde Arne
Madsen i september 1995, og han tilføjede:
”De har hver deres stil. PA er jo det, man
i gammeldags forstand kalder entreprenø-
ren. Han har med sin karismatiske person-
lighed formået at bringe Det Danske Ren-
gøringsselskab frem til en omsætning på 14
milliarder kroner. I en sådan opbygningsfase
er det nok en entreprenørtype som PA, der
er brug for. Nu er det en ny fase, og Walde-
mar Schmidt vil gøre tingene anderledes, og
sådan skal det også være.”15
En række ledende medarbejdere valgte
at forlade koncernen i forbindelse med Poul
Andreassens afgang, heriblandt koncern-
finansdirektør Lise Friis. ”Det, jeg havde
værdsat ved ISS som arbejdsplads, var fri-
heden og råderummet til at skabe selv. Jeg
vidste, at det med PA’s afgang ville blive en
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 197
anden organisation, hvor tøjlerne ville blive
strammet. Derfor syntes jeg, at det var na-
turligt at prøve noget andet,”16 fortæller
Lise Friis.
Men de fleste medarbejdere af de over
140.000 valgte at blive, heriblandt Sven Ip-
sen. ”Jeg havde ingen vanskeligheder med
de ændringer, der ville ske. Jeg havde selv
været med til at forme udviklingen og hav-
de fortsat en god arbejdsplads,”17 fortæller
Sven Ipsen.
Lise Friis blev erstattet af Jørn Wendel
Andersen fra Tulip og belgieren Theo Dilis-
sen overtog Schmidts gamle an svarsområde,
ISS Europa.
Waldemar Schmidts overtagelse skab ter
dog snart intern debat i ISS. I begyndelsen
af 1996 valgte han at nedlægge funktioner
som “corporate development”, “corporate
marketing”, ISS University og Quality Insti-
tute samt at afskedige de medarbejdere, der
var tilknyttet funktionerne. “Set i lyset af de
omkostninger der var forbundet med den
daglige drift kunne det slet ikke svare sig,”18
husker Waldemar Schmidt. Poul Andreassen
oplevede det dog – i lighed med nogle an-
dre bestyrelsesmedlemmer – som en afvigel-
se fra den strategi, der havde været enighed
om frem til december 1995.19
Problemer i USA En af de store udfordringer, Waldemar Sch-
midt stod over for, var at få overblik over
situationen i den amerikanske del af koncer-
nen. Da ISS Inc. i 1993 købte National Clea-
ning Group, tog koncernen et stort spring
fremad på det amerikanske marked. ISS Inc.
lagde sig i førertrøjen som serviceudbyder,
men udviklingen var ikke udelt positiv: ”Jeg
analyserede tallene fra USA og fandt ud
af, at vi havde en kraftig negativ organisk
vækst. Det var ellers ikke noget, vi normalt
målte på dengang. Det var heller ikke noget
vi havde lagt mærke til, da det amerikanske
selskab købte og købte,”20 erindrer Walde-
mar Schmidt.
ISS Inc.’s årsregnskab for 1995 viste de
første indikationer på problemer med både
drift og ledelse i det amerikanske selskab. ISS
Inc. havde – i modsætning til den europæi-
ske division – selv finansieret sine virksom-
hedsopkøb, og selskabet var derfor blandt
andet belastet af høje renteudgifter. Løsnin-
gen blev i første omgang en kapitalforhø-
jelse på 50 millioner dollars. Forslaget blev
fremlagt af Poul Andreassen. Han mente, at
det sam let ville indebære en række mindre
finansielle ulemper for koncernen, men at
198 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
27. oktober 1994 blev ISS noteret på New York Stock Exchange. Fra venstre: Poul Andreassen, Lise
Friis, Denis Spina, Waldemar Schmidt og William H. Donaldson, chairman og CEO for New York Stock
Exchange.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 199
”Waldemar Schmidt var på overbevisende
måde i stand til at sætte sig i stolen efter
Poul Andreassen. Han ryddede op på ho-
vedkontoret, strammede op på organisa-
tionen og udviklede markedet i Europa.
Waldemar Schmidt var meget systematisk
og ihærdig – og også til tider ret stædig,”
husker Arne Madsen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
de langt blev opvejet af den psykologiske
støtte og tillid til den amerikanske ledelse,
som en kapitalforhøjelse var udtryk for.21
Waldemar Schmidt kunne imidlertid
konstatere, at der var voldsomme negative
budgetafvigelser i såvel lønsomhed som om-
sætning for det amerikanske selskab. Efter
et besøg i USA over sensommeren 1995 gik
det op for ham, at ISS Inc. befandt sig i en
krise. Schmidt og den danske bestyrelse var
ikke imponerede over Denis Spinas ledelse. I
et forsøg på at begrænse omkostningerne,
havde Spinas blandt andet afskediget en
stor stab af sælgere uden at erstatte dem
med andre salgskanaler. Mest markant var
dog, at Denis Spinas ledelsesstil var meget
ulig den kultur, der ellers herskede i koncer-
nen: ”Han var ikke en ”people manager”.
Han troede, at han kunne sidde bag en
computer og styre koncernen, men det kan
man ikke hos os. Man skal ud og møde både
kunder og medarbejdere,”22 fortæller Wal-
demar Schmidt. Der var derfor bred enighed
om, at Spinas ikke kunne fortsætte.23
Ny mand på posten blev Martin O’ Hal-
loran, der kom fra en stilling som ISS’ lande-
chef i Storbritannien. ”Vi havde brug for en
mand, der kendte branchen og ikke mindst
ISS. Jeg var sikker på, at Martin var manden,
der kunne få styr på ISS Inc. og få lønsom-
heden op,”24 forklarer Waldemar Schmidt.
Martin O’ Halloran gik hurtigt i gang med at
ændre strukturer og udarbejde planer for,
hvordan selskabet igen kunne blive bragt på
fode. Strategien blev, at divisionen fremover
skulle fokusere på kerneforretningen, det
vil sige rengøring på de traditionelle marke-
der.25
ISS Inc. truer med at vælte koncernen Efter at ISS Inc.’s finansdirektør var blevet
afskediget i begyndelsen af maj 1996 fik
Martin O’Halloran besøg at et par nøgle-
medarbejdere fra ISS Inc. De meddelte, at
der var pyntet på ISS Inc.’s regnskaber. En
undersøgelse blev straks sat i gang.
”Jeg var i Genève og på vej til USA, da
Martin ringede og fortalte, at der var noget
galt med regnskaberne. Vi skulle tale om det,
når jeg kom derover, men jeg fik ikke lukket
et øje i flyet,”26 husker Waldemar Schmidt.
O’ Halloran og hans medarbejdere havde ret.
Det viste sig, at store poster gennem flere år
tilsyneladende systematisk var blevet bogført
forkert. Desuden manglede der hensættelser
til Workers Compensation, det vil sige hen-
sættelser til erstatningskrav fra medarbej-
dere, der var påført arbejdsskader. Dette var
ellers en klokkeklar nødvendighed, eftersom
ISS Inc. var selv forsikret.
Den 29. maj 1996 var ISS A/S’ bestyrelse
samt staben af økonomifolk og ISS’ mange-
årige revisor Finn L. Meyer samlet til møde på
hovedkontoret i Holte. Waldemar Schmidt
fremlagde de seneste måneders økonomi-
ske udvikling i koncernen. Den var positiv –
ISS var på rette spor. Ved udgangen af april
1996 var omsætningen foran det budget-
terede og 10 procent højere end det fore-
gående år. Overskuddet lå på linie med det
budgetterede.
Men så var der lige USAWaldemar Schmidt meddelte, at der tilsyne-
ladende var et mindre antal personer, der
bevidst havde manipuleret med de ameri-
kanske regnskaber. Koncern finansdirektør
Jørgen Wendell An der sen tilføjede, at ure-
200 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
gelmæssighederne sandsynligvis havde
fundet sted gennem adskillige år og på
en sådan måde, at det ikke var blevet op-
daget hverken af ISS Inc.’s egne revisorer,
den eksterne revisor Arthur Andersen eller
koncernens egen finansafdeling og control-
lere. Ved et møde med ISS A/S’ regnskabsdi-
rektør, Jørgen Halberg, havde den tidligere
finansdirektør i ISS Inc. mundtligt be kræftet
uregelmæssighederne. Der var ingen be-
viser på personlig finansiel vinding. Finn L.
Meyer kunne oplyse, at uregelmæssighe-
derne – ifølge de foreløbige undersøgelser
i USA – var begyndt i 1989 med tilsynela-
dende forkert bogføring af en række min-
dre poster, men over perioden var beløbene
blevet større og større. I en børsmeddelelse
den 30. maj 1996 afsatte ISS A/S 100 millio-
ner dollars til at dække de regnskabsmæs-
sige uregelmæssigheder, med det forbehold
at der fortsat manglede en række undersø-
gelser.27
Bestyrelsen var rystet. ISS havde tidligere
modtaget adskillige priser for koncernens
regnskaber, så hvorfor var de misvisende
regnskaber ikke blevet af sløret tidligere?
ISS havde gennem årene opbygget en om-
fattende økonomirapportering og regn-
skabskontrol af koncernens cirka 70 dat-
terselskaber. Systemet var endda kendt og
anerkendt i analytikerkredse. Finn L. Meyer
bekræftede, at ganske vist var den interne
økonomirapportering og controlling i ISS
koncernen blandt de bedste i Danmark,
men at det i sig selv ikke var en garanti for,
at der ikke kunne ske uregelmæssigheder.
Et andet spørgsmål hang også i luften:
Hvorfor havde revisionskomitéen i USA –
og den eksterne revision først og fremmest
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 201
”Et stort jordskælv” – sådan beskrev bestyrelsesformand Arne Madsen skandalen i USA, der rystede
hele ISS. For at komme rygter til livs udsendte ISS en ekstra udgave af ISS News til medarbejderne med
en fyldig reportage om krisen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
i USA, men også i Danmark – ikke fanget
uregelmæssighederne? Hav de revisorerne
forsømt deres arbejde? Eller var der tale om
særlig sofistikeret regnskabsmæssig mani-
pulation, som først kunne afsløres, når det
var for sent?
Bestyrelsesmødet sluttede først langt
over midnat. Alle kendte forhold blev en-
devendt, men der var fortsat tvivl, om man
vidste besked om det fulde omfang af de
regnskabsmæssige uregelmæssigheder. Det
måtte man undersøge nærmere.
ISS’ regnskabsdirektør Jørgen Halberg
tog kort efter bestyrelsesmødet til USA sam-
men med to andre medarbejdere samt ISS’
revisorer fra KPMG: ”Vi tog et team af revi-
sorer og regnskabsfolk til Atlanta og brugte
næsten hele juni måned derovre. Situatio-
nen var hektisk. Hvem havde medvirket og/
eller deltaget, hvem vidste noget, og hvor-
dan sikrede vi os, at alle oplysninger kom
frem? Vi skulle holde hovedet koldt for at få
skabt overblik over, hvad der var sket. Det
viste sig at være forhold, der tilsyneladende
var begået med forsæt af mere end en af
de centrale personer i ledelsen og økonomi-
ledelsen. Og det kunne kun være personer
med særlig indsigt i regnskabs- og revisions-
forhold, ikke almindelige forretningsfolk,
der blot har et alment kendskab til sådanne
forhold,”28 husker Finn L. Meyer.
Revisionspartnere fra Arthur Andersen
bekræftede senere, at den eksterne revision
i USA og rapporteringen ikke havde været
tilstrækkelig omhyggelig og detaljeret. Man
havde i vid udstrækning stolet på ISS Inc. og
selskabets ledelse – herunder økonomiledel-
sen, der blandt andet omfattede en tidligere
Arthur Andersen medarbejder, som også
havde indsigt i, hvordan den eksterne revi-
sion blev tilrettelagt.29
Bankerne strammer grebet om ISS Dagen efter bestyrelsesmødet skulle ISS’
ledelse fortælle offentligheden om proble-
merne i USA. Presset var enormt. Torsdag
den 30. maj sendte ISS en fire sider lang fax
meddelelse til Københavns Fondsbørs, den
samlede finansverden og presse. Svaret faldt
prompte. Et lodret fald i aktiekursen fra kurs
162 til 106. Det var et farligt lavpunkt tæt
på kurs 100, og med en børsværdi på tre
milliarder var ISS blevet sårbar over for en
fjendtlig overtagelse. Pressen fandt de store
bogstaver frem, og ISS flyttede fra erhvervs-
siderne til forsiderne af samtlige landsdæk-
kende aviser i Danmark.
Få dage senere viste det sig, at en person
uden for ISS om morgenen den 30. maj, og
inden ISS’ børsmeddelelse, havde købt put-
optioner (salgsretter) på ISS-aktier i henhold
til fuldmagt for en anden, da han havde fået
nys om, at ISS senere samme dag ville kom-
me med en børsmeddelelse om problemer-
ne i ISS Inc. Da insideren nægtede at afsløre
sin kilde, fandt man aldrig frem til, hvem
der havde lækket oplysningerne. Fortjene-
sten blev konfiskeret og insideren dømt tre
måneders ubetinget fængsel af den danske
højesteret.30
Der skulle en stor indsats til, hvis man
skulle manøvrere ISS uden om en truende
finansiel krise. Waldemar Schmidt bad det
amerikanske advokatfirma Davis Polk &
Wardwell om at undersøge, hvad der var
sket i ISS Inc. Derefter kunne han gå i gang
med den måske vigtigste opgave, nemlig at
202 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
kontakte koncernens banker i London, Pa-
ris, New York og København.
”Som oftest når en virksomhed er vok-
set meget, er der brugt lånte penge. Bag ISS
A/S’ lån stod 16 internationale banker, men
der var hårde betingelser på låneaftalerne.
En af betingelserne var, at ISS’ egenkapital
ikke måtte kom me ned under et vist niveau.
Skete det, så skulle lånet indfries,”31 fortæl-
ler Waldemar Schmidt.
Der blev afholdt en mængde møder mel-
lem ISS, ISS’ advokater Kromann & Münter,
KPMG og bankerne – især Unibank. ”Ban-
kerne, og særligt de udenlandske banker,
gik i panik. Det var ikke så mange år efter
Nordisk Fjer og en række andre internatio-
nale sager. Bankerne ville have deres penge
med det samme,”32 husker Finn L. Meyer.
ISS’ overordnede strategi var at få bankerne
til at acceptere, at lån og andre kreditter
blev frosset fast i et tre måneders morato-
rium. Men bankerne ville også have kontrol
med ISS’ køb og salg af virksomheder og
større driftsmæssige dispositioner. I løbet af
kort tid sad ISS’ ledelse i en situation, hvor
bankerne næsten havde overtaget ledelsen
af og kontrollen med koncernen.
”Situationen blev på få dage meget hek-
tisk. Det var vanskeligt at få et overblik over,
hvad der var sket i USA. Uden for døren
ventede pressen og vores bank forbindelser.
Det var en stor udfordring at navigere i,”33
husker Arne Madsen. Han syntes samtidig,
at hele situationen fremstod som et absurd
teater, da ISS i løbet af en kort årrække vil-
le være i stand til at betale lånene tilbage.
Men bankerne krævede betaling med det
samme.
Under møderne blev også betalings-
standsning diskuteret som en mulighed.
Men ISS og Finn L. Meyer argumenterede
hårdt for, at ISS’ cashflow i den sunde del
af koncernen grundlæggende var godt og
tilstrækkeligt til at kunne servicere koncer-
nens gæld – også efter det, der var sket i
USA. Det var derfor helt udelukket at tale
om betalingsstandsning. Herefter ændrede
Unibank holdning.34 ”Det altafgørende i for-
løbet med bankerne var, at der i forhand-
lingerne var personer, der kendte og havde
tillid til hinanden,”35 fortæller Finn L. Meyer.
Omfanget af uregelmæssighederne
begyndte at tegne sig, efterhånden som
ISS sammen med aktuarer og revisorer fra
KPMG, som erstattede Arthur Andersen i
USA, fik gennemført en tilbundsgående ku-
legravning. Hensættelserne, der i maj 1996
var blevet sat til 100 millioner dollars, var nu
efter en mere detaljeret gennemgang op-
gjort til 146 millioner dollars. Det fremgik
af halvårsregnskabet, som blev udsendt den
15. august 1996, og efter en afskrivning af
goodwill knyttet til ISS Inc. på 1.211 millio-
ner kroner, viste et underskud på over 2.028
millioner kroner.
ISS kommer ud af krisenAllerede i januar 1996 havde ISS udsendt
en fondsbørsmeddelelse, der oplyste, at ISS
havde besluttet at ændre den regnskabs-
mæssige behandling af goodwill i forbin-
delse med køb af selskaber, således at al
goodwill, der relaterede sig til opkøb gen-
nemført efter januar 1996 blev aktiveret i
balancen og afskrevet over maksimalt 20 år.
Ændringen i behandlingen af goodwill var
i overensstemmelse med dansk regnskabs-
praksis.36
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 203
Der blev diskuteret adskillige restruktu-
reringsmodeller for at løse de økonomiske
problemer i koncernen. Men den øjeblikke-
lige økonomiske løsning blev at iværksætte
den ændring i ISS’ regnskabspraksis, som al-
lerede var bebudet i januar 1996. Det blev
derfor foreslået at aktivere koncerngoodwill
på ca. 1,4 milliarder kroner, som tidligere
var nedskrevet over egenkapitalen. Forsla-
get kom fra Finn L. Meyer, og blev støttet af
Arne Madsen og Waldemar Schmidt.
USA var blevet en tung byrdeISS’ udvikling på både det skandinaviske,
europæiske og asiatiske marked forløb po-
sitivt. Problemet lå udelukkende i USA. På
et af de utallige bestyrelsesmøder i løbet af
sommeren 1996 gennemgik Waldemar Sch-
midt koncernens økonomi med og uden det
amerikanske datterselskab. Det stod dermed
klart, at ISS Inc. var en byrde for ISS, og at
selskabet ville bremse væksten i koncernen
betydeligt gennem de næste mange år. Det
var afgørende, at der hurtigt blev fundet en
løsning.37
”Ledelsesmæssigt og driftsmæssigt var
det en sag, der skulle ud af verden så hur-
tigt som muligt – hellere før end senere.
Waldemar Schmidt og jeg be sluttede os
derfor for at indstille til be styrelsen at sætte
det amerikanske selskab til salg,”38 erindrer
Arne Madsen. Kampen for at få aktiekursen
op spillede også en central rolle. ”Vi havde
en indtjening på godt 600 millioner kroner i
den ikke-amerikanske del af koncernen. Der
var kun én vej ud – vi skulle af med det ame-
rikanske selskab for at få aktieprisen til at
stige,”39 husker Waldemar Schmidt.
Ikke alle i bestyrelsen var dog enige i
salgsstrategien. Skeptikere, heriblandt Poul
Andreassen, argumenterede for, at ISS ikke
skulle handle i panik. Hertil svarede Arne
Madsen: ”Vi handler ikke i panik, men vi
overvejer alle muligheder. Vi har ikke frihed,
medmindre vi finder frem til en løsning på
USA,”40 Da Unibank også gjorde det klart,
at bankerne gerne så et salg af ISS Inc., var
afgørelsen imidlertid reelt truffet. Værdien
af ISS var ganske enkelt højere uden den
amerikanske division.41 Men i bestyrelsen
delte vandene sig, og i forlængelse af det
hektiske forløb om ISS Inc. valgte Poul An-
dreassen at træde ud af bestyrelsen i august
1996.
”Nogle betragtede Poul Andreassen,
som om han havde vidst, hvad der foregik
i USA. Men det gjorde han ikke. Han var
mere chokeret end os andre. Men mange
begyndte at sætte spørgsmålstegn ved,
hvorvidt han burde blive siddende i bestyrel-
sen,”42 fortæller Arne Madsen.
Det amerikanske datterselskab afhæn-des I sommeren 1996 begyndte ISS at henvende
sig til mulige interesserede købere af ISS
Inc. Allerede i slutningen af august forelå
der en hensigtserklæring mellem ISS og den
engelske finansmand Michael Ashcroft og
hans selskab Aaxis Limited om køb af ISS
Inc. ISS havde tidligere indgået handler med
Ashcroft ved købet af blandt andet ADT i
USA og Mediclean i Storbritannien.
I løbet af efteråret fortsatte forhandlin-
gerne om den endelige pris og andre vilkår i
forbindelse med salget af selskabet. Michael
Ashcroft trak tiden ud, og bankernes pres
på ISS voksede. Handlen blev afsluttet med
204 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
en købesum på én dollar samt en aktiepost
i Aaxis på 19,5 procent. ISS og Aaxis indgik
en femårig licens- og samarbejdsaftale, som
indebar, at ISS Inc. kunne fortsætte med at
drive virksomhed under ISS’ navn og logo i
Nord- og Sydamerika. Det vigtigste ved sal-
get var imidlertid, at Aaxis overtog alle ISS
A/S’ kautionsforpligtigelser i relation til ISS
Inc., som beløb sig til ca. 160 millioner dol-
lar. ISS bibeholdt blot en moderselskabsga-
ranti på ca. 17 millioner dollar vedrørende
ISS Inc.’s selvforsikringsprogram. Denne ga-
ranti ophørte i 1997, uden at der var blevet
gjort krav gældende.
Salgsaftalen blev underskrevet af par-
terne den 18. december 1996, og den 17.
januar 1997 skete den endelige overdra-
gelse af ISS Inc. til Aaxis. Efter salget var
ISS koncernen i en mindre sårbar position
– nøjagtigt som Waldemar Schmidt forudså.
Unibank valgte at overtage bankkonsortiets
samlede lån til ISS, og samtidig steg kursen
på ISS-aktien.
Advokaterne fra Davis Polk & Ward well
var i efteråret 1996 blevet færdige med de-
res undersøgelse af forholdene i ISS Inc. Re-
sultatet gik til den lokale anklagemyndighed
i New York samt til det amerikanske finan-
stilsyn, som dog valgte ikke at tage initiati-
ver i sagen. ”Vi forventede alle, at der ville
komme et retsligt efterspil, men bortset fra
nogle mindre afhøringer og undersøgelser
skete der reelt aldrig noget,”43 husker Finn
L. Meyer.
Uafhængigt af dette gjorde ISS er-
statningskrav gældende mod revisionsfir-
maet Arthur Andersen, der havde væ ret
revisor for ISS Inc. indtil juni 1996. Ved et
forlig indgået i efteråret 1997 frafaldt ISS
sit krav, mod at Arthur Andersen betalte en
større erstatning til ISS samt gav ISS adgang
til gennem en årrække at benytte revisions-
firmaets ydelser til en reduceret pris. Ved
den ordinære generalforsamling i ISS A/S i
april 1997 blev Arthur Andersen, der sam-
men med KPMG var ISS A/S’ revisorer, er-
stattet af Deloitte.
Med salget af ISS Inc. var ISS ikke længe-
re til stede i USA, og samtidig blev ISS-aktien
kun i begrænset omfang handlet på børsen
i New York. Derfor sluttede eventyret i USA
endeligt den 4. december 1997, da ISS afno-
terede sine aktier (ADS) på New York Stock
Ex change.
I Danmark havde ISS gennem sommeren
1996 dagligt været i medierne med pres-
seomtale af det sidste nye i USA-sagen. I
den internationale presse var der imidlertid
kun få kommentarer. Mens ledelsen i Dan-
mark havde arbejdet på højtryk for at tackle
den vanskelige situation, havde de mange
medarbejdere verden over ikke bemærket
noget. Krisen havde primært tiltrukket sig
opmærksomhed i Danmark.
Solna – en medieskabt skandaleKrisen i USA havde ikke ligefrem løftet ISS’
image og anseelse i den danske offentlig-
hed, og knap havde den værste mediestorm
lagt sig i Danmark, før det blæste op på ny.
Den 13. oktober 1997 sendte svensk TV2 en
tv-reportage om vanrøgt på et ISS-plejehjem
i Solna i Sverige. Reportagen sendte chok-
bølger gennem hele Skandinavien og bar
ved til debatbålet om udlicitering af ældre-
omsorg. Udsendelsen viste dramatiske bil-
leder af beboere med tryksår. ISS meddelte
umiddelbart efter, at man tog det fulde an-
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 205
svar, og bestyrelsesformand Arne Madsen
udtalte på TV, at såfremt billederne talte
sandt, så var situationen helt utilgivelig.
Det viste sig imidlertid, at tv-program-
met var misvisende på afgørende punkter,
idet de viste tryksår bl.a. var pådraget på
andre plejehjem. Det fremgik af en analyse,
som det uafhængige danske nyhedsbrev
Mandag Morgen bragte nogle uger efter
det, nyhedsbrevet kaldte ”Den perfekte me-
dieskandale”. Mandag Morgens vurdering
lød: ”Forløbet viser, at under nogle givne
omstændigheder er en virksomhed ude af
stand til at kontrollere nyhedsstrømmene og
omverdenens sanktioner. I Solna-sagen har
ISS været oppe mod en række af de ingredi-
enser, som tilsammen kan udløse en ukon-
trollabel medieskandale.”44
ISS måtte imidlertid erkende, at selska-
bet ikke kunne standse medielavinen, der
ikke alene resulterede i, at aktie kursen styrt-
dykkede, men endnu vigtigere: At ISS mi-
stede anseelse i offentligheden.
Koncernens nye strategi ”Det var på mange måder en hård start at
få som administrerende direktør i ISS, men
da det værste var overstået, kom tiden til
at se fremad. Det gjorde vi ved at skabe en
helt ny strategi for ISS,”45 erindrer Walde-
mar Schmidt.
Tiden var inde til at gøre op med forti-
den. Waldemar Schmidt tog til arbejdsmøde
i Asien. Med ved mødet var divisionschefer
for Skandinavien, Europa og Asien, Sven Ip-
sen, Theo Dilisen, Stuart Graham samt ISS’
nye finansdirektør Eric Rylberg, der var til-
trådt i oktober 1997.
”Vi indledte mødet på Hotel Oriental i
Bangkok, hvor monsunen silede ned uden-
for. Jeg syntes ikke, at det fungerede op-
timalt med de tre meget stærke og selv-
stændige divisioner. Nu skulle vi være en
koncern. Og vi fjernede så at sige et niveau
i organisationen, men der skulle megen for-
handling til,”46 fortæller Waldemar Schmidt.
I oktober 1997 introducerede ISS sin nye
strategi for de følgende fem år under navnet
aim2002. Kernen i aim2002 var, at ISS ikke
længere skulle opfattes som ”ISS – verdens
største rengøringsselskab”, men i stedet som
”ISS – det førende og mest innovative inter-
nationale serviceselskab”. Koncernen skulle
ikke længere primært udføre rengøringsar-
bejde, men i stigende grad lægge vægt på
specialiserede services. Det var målet, at stra-
tegien skulle ændre koncernens forretnings-
kultur, så den frem for at være produktorien-
teret nu skulle være kundeorienteret.47
Strategien byggede på tre nøgleværdier:
Ambition, innovation og motivation, hvis
forbogstaver sat sammen blev til ”aim”, der
på engelsk betød ”målsætning”.
Ambitionen bestod i at gennemføre den
nye strategi og opnå de finansielle mål: Or-
ganisk vækst på 6 procent, 9 procent vækst
ved opkøb samt at øge indtjeningen per ak-
tie med 15 procent om året. Desuden skulle
driftsmarginalen stige til 6 procent. ISS så
det des uden som et mål, at koncernen eks-
panderede ved at oprette selskaber i 10-20
nye lande.
Innovation skulle fremover præge alle
koncernens aktiviteter, så nye tiltag blev til
ud fra kundernes ønsker og derefter skræd-
dersyet til deres behov. I denne proces var
medarbejdernes motivation afgørende, da
den sikrede, at medarbejderne udviklede de
206 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
nødvendige kompetencer, der igen gjorde
det muligt, at de kunne levere den service,
som kunderne ønskede.48
Den 1. april 1998 flyttede 35 medarbej-
dere fra hovedsædet i Holte til lejede loka-
ler i Bredgade i København. Det indvarslede
også en ny æra. ”Vi sad 35 mennesker i et
prangende hovedkontor på 5.100 kvadrat-
meter. Det var nogle helt forkerte signaler
at sende, især i de år. Vi skulle spare, og
de penge vi havde skulle ud og arbejde,”
fortæller Waldemar Schmidt og fortsætter:
”Det var for omkostningstungt. Og hoved-
kontoret skulle nu være et rigtigt hovedkon-
tor og ikke bare, hvad jeg tidligere havde
opfattet som et holdingselskab.”49
ISS ekspanderer i Central- og Østeuropa Trods kriseåret 1996 var ISS langt fra gået i
stå. Koncernen havde bl.a. fundet nye mar-
keder i Central- og Østeuropa.
Udviklingen på det centraleuropæiske
marked var allerede så småt begyndt i 1990.
Da Muren faldt i 1989, og de kommunisti-
ske systemer gik i opløsning, begyndte de
tidligere østbloklande de res overgang til de-
mokrati og markeds økonomi. Det gav mul-
tinationale selskaber som ISS enestående
muligheder for at opdyrke nye markeder.
I kraft af sin geografiske placering var
ISS i Østrig et godt udgangspunkt for ISS’
ekspansion til Østeuropa. Det var også den
østrigske landechef Gerhard Marischka,
der tog initiativet til denne nye geografi-
ske udbredelse. Udviklingen begyndte, da
ISS i Østrig i 1990 overtog 75 procent af et
mindre ungarsk ren gøringsselskab i Buda-
pest. Året efter blev et mindre joint-venture
selskab oprettet i Slovenien. Det fik hurtigt
vind i sejlene, og allerede i 1993 havde sel-
skabet kontrakter med alle større hospita-
ler i landet. I årene efter fulgte opkøb af
selskaber i Tjekkiet og Slovakiet, hvor man
blandt andet vandt rengøringen af lufthav-
nen i Bratislava, samt Ungarn og Polen. De
mange nye selskaber var årsagen til, at ISS
etablerede ISS Central europa GesmbH.,
der med hovedsæde i Wien fungerede som
moderselskab for aktiviteterne i Central- og
Østeuropa.
I de fleste centraleuropæiske lande ud-
gjorde hospitalssektoren et stort uudnyttet
potentiale, og ikke mindst ISS i Polen indgik
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 207
Der var behov for at signalere kontinuitet og stabilitet efter USA-krisen. En ny koncernledelse så det
som sin fremmeste opgave at genoprette investorernes tillid. Fra venstre: Administrerende direktør
for ISS Skandinavien, Sven Ipsen, administrerende direktør for ISS Asien, Stuart Graham, koncernchef
og administrerende direktør, Waldemar Schmidt samt administrerende direktør for ISS Europa, Theo
Dilissen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
en række kontrakter med sygehuse, som
gjorde selskabet førende inden for hospi-
talssegmentet. Trods store vanskeligheder
med at omstille sig fra kommunistisk plan-
økonomi til markedsøkonomi viste landene
i øst en betydelig interesse for udlicitering.
De omfattende reformer inden for den of-
fentlige sektor gav yderligere muligheder
for udvidelse. Polen var det marked, der
på sigt havde det største vækstpotentiale i
Central- og Østeuropa.
ISS Tjekkiet fik i 1997 en multiservice-
kontrakt med VW-Skoda-fabrikkerne, der
var med til at sikre Tjekkiet den største vækst
blandt de centraleuropæiske selskaber med
en fordobling af omsætningen.
På trods af den geografiske afstand nød
koncernens selskaber i de forskellige lande
godt af hinandens erfaringer. Således kom
det både ISS i Slovakiet og ISS i Thailand til
gode, at ISS i Tjekkiet i 1998 oprettede ISS
Centre of Excellence (CoE) for bilindustrien
som et led i kompetenceudvikling inden for
rengøring og vedligeholdelse af autolake-
ringsværksteder.
Rekordopkøb udløser kapitaludvidelseDen positive udvikling i Central- og Øst-
europa forplantede sig til det øvrige Europa.
I 1998 overtog ISS således det næststørste
selskab inden for traditionel rengøring i
Tyskland, NWG Holding GmbH, der tillige
var Europas største selskab inden for hospi-
talsrengøring. Dermed blev ISS førende på
det tyske marked for hospitalsrengøring.
Året efter blev der arbejdet intenst på
ISS’ hidtil største opkøb. Den 20. juni 1999
kunne ISS endelig offentliggøre en aftale
med det hollandske selskab Vedior BV om
en fuld overtagelse af aktie kapitalen i sel-
skabet Abilis. Prisen beløb sig til i alt 3,6
milliard kroner, men det var heller ikke en
lilleput, der sluttede sig til ISS koncernen.
Abilis var Europas næststørste rengørings-
og specialserviceleverandør med mere end
50.000 medarbejdere og stærke positioner
i blandt andet Belgien, Holland og Frankrig.
Opkøbet blev i Berlingske Tidende beskre-
vet som et ”tigerspring” fremad for ISS, der
med ét slag hævede sin samlede omsætning
fra 14 til knap 20 milliarder danske kroner
og be fæstede sin position på det europæi-
ske marked.50
Aktiemarkedet reagerede i første om-
gang henholdende på købet af Abilis, hvil-
ket blandt andet skyldtes, at Abilis havde en
noget lavere driftsmarginal end ISS. Walde-
mar Schmidt var imidlertid ikke i tvivl om,
at købet både strategisk og rent finansielt
var rigtigt, og entusiasmen var stor, da han
lod sig interviewe til Politiken: ”Det her er
vældigt spændende for ISS. Vi køber en
koncern på størrelse med Falck til den helt
rigtige pris.”51
Samtidig med købet af Abilis annoncere-
de ISS en kapitaludvidelse på cirka 3 milliard
kroner. ”Havde der kun været tale om en fi-
nansiering af Abilis, be høvede vi ikke så stort
et beløb, Men hvis vi fortsætter med at købe
tre selskaber om måneden, skal der bruges
penge,”52 be mærkede daværende fi nans-
direktør, Eric Rylberg, til dagbladet Børsen.
På en ekstraordinær generalforsamling den
9. juni 1999, gav aktionærerne deres støtte
til den planlagte emission. Kapitaludvidelsen
forløb over en uge, og den 28. juni kunne
ISS gøre status over danmarkshistoriens
næststørste kapitaludvidelse. Institutionelle
208 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
ISS’ strategi aim2002, 1997
Idégrundlag
- at styre og levere serviceydelser af høj kva-
litet, som har høj værdi for vore kunder
og imødekommer menneskers behov for
et rent, sundt, effektivt og komfortabelt
miljø.
Målsætning
- at være det førende og mest innovative in-
ternationale serviceselskab.
Værdier
- at levere kvalitet i alt hvad vi foretager os,
konstant at udvikle nye ydelser og meto-
der.
- at give vore ansatte mulighed for fuldt ud
at udvikle deres evner.
- at behandle vore kunder, medarbejdere,
aktionærer og det øvrige samfund med
ansvarlighed.
Kilde: ISS’ Arkiv.
investorer og flere tusinde private investorer
fra Skandina vien og resten af Europa havde
købt 7.400.000 nye B-aktier til kurs 350.
Emissionen var blevet overtegnet 2,3 gange
og indbragte i alt 2,6 milliarder kroner. Der-
med havde ISS fået en kapitaltilførsel, som
satte selskabet i stand til fortsat at tage aktiv
del i konsolideringen af servicebranchen.
De asiatiske tigre Asien var en vigtig brik i Waldemar Schmidts
ekspansionsplaner. Regionen gennemgik i
1980’erne og 1990’erne en voldsom øko-
nomisk udvikling med årlige vækstrater på
op til 10 procent. Især de nyligt industriali-
serede lande Thailand, Malaysia og Taiwan
– de såkaldte asiatiske tigre – fik på få år
tilført enorme mængder af kapital fra uden-
landske investorer. Det var i forventningen
om at få del i denne vækst, at ISS allerede
i 1993 begyndte at undersøge muligheder-
ne for opkøb af asiatiske serviceselskaber.
På World Economic Forum i Davos mødte
Waldemar Schmidt chefen for Prudential
i Hongkong, som var hovedaktionær i det
asiatiske serviceselskab ESGO. Han foreslog,
at ISS købte ESGO.
ESGO var moderselskab for Asiens stør-
ste og hurtigst voksende koncern inden for
rengøring. Koncernen var re præsenteret
i Brunei, Kina, Indonesien, Malaysia, Sin-
gapore, Sri Lanka, Thailand og Hongkong.
ESGO havde slået sit navn fast som leve-
randør af kvalitetsren gøring, og købet ville
derfor give ISS et ideelt grundlag for yderli-
gere vækst og opkøb i regionen. I 1995 gik
drømmen i opfyldelse. ISS overtog samtlige
aktier i ESGO og indtog Asien med Hong-
kong som største marked.
Store geografiske forskelle på det nye marked Der var store geografiske og udviklings-
mæssige forskelle i Asien. Hongkongs øko-
nomi var domineret af service-, finans- og
transportsektoren, og stør stedelen af den
fremstillingsindustri, som tidligere havde bi-
draget til at op bygge landet, var flyttet over
grænsen til Kina. ISS ESGO’s storkunder var
derfor ejendomsadministratorer og ejere af
store kontorkomplekser. ISS i Hongkong
stod for 40 procent af omsætningen i ISS
Asien samt en tredjedel af overskuddet.
I Thailand og Malaysia var markedsbille-
det derimod et andet. Landene var i højere
grad præget af industri, og industrirengøring
udgjorde derfor en større del af markedet.
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 209
I 1995 besteg to ”District Managers” fra ISS Danmark det 4.810 meter høje Mont Blanc, hvor de plan-
tede ISS’ flag. Baggrunden for turen var blandt andet et ønske om at turde at stille sig selv udfordringer
– noget de tog med sig tilbage til ISS.
Kilde: ISS’ Arkiv.
ISS ESGO havde imidlertid skabt sig et godt
navn på en række nichemarkeder. Selskabet
havde stået i spidsen for at udvikle et special-
produkt til rengøring af de såkaldte ”clean
rooms” med særligt henblik på at opfylde de
strenge krav, som kunderne inden for elek-
tronikindustrien stillede. Selskabet havde i
1996 en andel på over 90 procent af marke-
det i Thailand for rengøring af clean rooms.
Tilsvarende sørgede ISS ESGO i Malaysia for
ren gøring af clean rooms hos blandt andet
Hewlett Packard og Dell Computers. Clean
room-kontrakterne udgjorde i 1996 30 pro-
cent af omsætningen i Malaysia.
Udlicitering af rengøring og beslægtede
services til hospitalsmarkedet var endnu kun
i sin vorden i regionen, men viste tydelige
tegn på fremtidig vækst og rummede derfor
et interessant potentiale for ISS.
I 1998 styrkede ISS sin tilstedeværelse
i Asien ved at købe servicekoncernen Re-
liance, som havde datterselskaber i både
Hongkong, Singapore, Thailand, Malaysia
og Indonesien. Selskaberne ESGO og Reli-
ance supplerede hinandens styrker og dan-
nede tilsammen afsættet for ISS koncernens
vækst i Asien. Konkurrencesituationen blev
forbedret, og serviceporteføljen blev styrket
med blandt andet lufthavnsrengøring og
udlejning af mobile toiletter.
Velkendte udfordringer i Asien En række af udfordringerne på de asiatiske
markeder var variationer over det samme
tema, som ISS genkendte fra andre mar-
keder. Blandt andet hyppig udskiftning af
medarbejdere og mangel på stabil arbejds-
kraft. Problemerne var dog mere udtalte i
Asien, da mange regioner rent strukturelt
måtte slås med en akut mangel på arbejds-
kraft som følge af den stigende industriali-
sering.
Det blev derfor hurtigt en helt central
opgave for ISS Asien at rekruttere og fast-
holde de bedste medarbejdere i skarp kon-
kurrence med andre selskaber. Desuden
måtte man – i lighed med andre markeder –
kæmpe mod den opfattelse, at det ikke var
attraktivt at arbejde for den del af service-
sektoren, som ISS tilhørte. Denne opfattelse
var ikke mindst fremherskende blandt den
mere veluddannede del af befolkningen, og
det gjorde ikke ligefrem opgaven lettere for
de lokale ledelser.
ISS brugte derfor megen tid og betydeli-
ge ressourcer på at videreformidle ISS’ kom-
210 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
ISS i Slovenien var et godt eksempel på den
udvikling, som ISS gennemgik i de tidligere
øst bloklande i løbet af 1990’ erne. Det var
især inden for den voksende offentlige
sektor, at ISS Slovenien fandt sine kunder
– ikke mindst inden for hospitals- og tog-
service.
Kilde: ISS’ Arkiv.
petenceudviklingsmetoder samt på at op-
gradere færdigheder og ledelsesansvar på
alle niveauer. Det skete blandt andet på det
regionale ”centre of excellence” i Singapore
og uddannelses centeret i Bangkok. Også ISS
Five-Star programmet for servicemedarbej-
dere løb af stabelen i alle lande i Asien.
Økonomisk krise i Asien Efter en række gode år med høje vækst-
rater blev Asien i 1997 ramt af en hård øko-
nomisk krise. Den udløsende faktor var en
skandale omkring tvivlsomme lån optaget
af Bangkoks Handelsbank. Skan dalen kun-
ne ikke dysses ned, rygterne bredte sig til
investorerne, og en panisk kapitalflugt tog
sin begyndelse. Thailand var det første land
til at devaluere sin valuta, derefter fulgte In-
donesien, Malaysia, Filippinerne, Singapore,
Hongkong og Sydkorea. Investorerne trak
sig ud, og endeløs optimisme blev erstattet
af massefyringer og økonomisk sammen-
brud.
Alligevel formåede ISS Asien at komme
forholdsvis let over krisen. Det skyldtes ikke
mindst, at den økonomiske nedgang i sti-
gende grad fik asiatiske virksomheder til at
udlicitere aktiviteter, der lå uden for deres
kerneområder. Det gjaldt ikke mindst ren-
gøring, og tendensen var særligt tydelig in-
den for hospitalsvæsenet, hotelbranchen og
levnedsmiddelindustrien.
Thailand var det land, hvor ISS mærkede
krisen tydeligst, men her fastholdt koncer-
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 211
I midten af 1990’erne tegnede Asien sig
for en eksplosiv økonomisk vækst. Ikke
mindst de såkaldte asiatiske tigre Taiwan,
Thailand og Singapore, som ISS gik ind i
1995.
Kilde: ISS’ Arkiv.
nen sin tilstedeværelse, og inden for grovere
industriel rengøring opnåede ISS en mar-
kedsandel på 80 procent, da man blandt
andet indgik en rengøringskontrakt med
Esso raffinaderiet.
To år efter krisen var Malaysia så småt
ved at komme sig, og ISS i Malaysia opnå-
ede en god vækst. Selskabet nød godt af
en række højtprofilerede begivenheder så-
som PGA World Golf Tournament, Formel
1 Grand Prix og ikke mindst den fem måne-
der lange optagelse af filmen Anna og Kon-
gen. Til alle disse begivenheder leverede ISS
transportable toiletter, håndvaskefaciliteter
samt rengøring.
212 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
ISS’ indgang til det store asiatiske marked
var rengøringskoncernen ESGO, som ISS
opkøbte i 1995, og som derfor skiftede
navn til ISS ESGO. Selskabet udbød en lang
række services inden for kontraktrengøring
samt vedligeholdelse af udendørsarealer,
sikkerhedsservice og skadedyrsbekæm-
pelse. ESGO var re præsenteret i Brunei,
Kina, Hongkong, Indonesien, Malaysia, Sin-
gapore, Sri Lanka, Thailand, og ud af disse
otte markeder lå ESGO på førstepladsen i
de fem.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 213
ISS ESGO varetog skadedyrsbekæmpelse i Temple of Heaven i Beijing.
Kilde: ISS’ Arkiv.
”Direktør for et rengøringsselskab! Det lød
som et vanvittigt forslag!”53 husker Wal-
demar Schmidt, tidligere administrerende
direktør for ISS. I slutningen af 1972 arbej-
dede han som ingeniør hos ØK i Brasilien,
hvor han var direktør for et mindre selskab
med 35 ansatte. Han havde dog foreslået
ØK at sælge selskabet, og han kiggede der-
for samtidig på nye karrieremuligheder.
Det var på det tidspunkt, at ØK hav-
de et samarbejde med ISS. ”Jeg fik papirer
fra København med besked om at købe et
rengøringsselskab, og fandt fem selskaber,
som gerne ville drøfte køb.”54 Det blev ind-
ledningen på Waldemar Schmidts karriere i
ISS: Da først købet blev en realitet, fik han
tilbudt jobbet som direktør for selskabet.
Reaktionen kom imidlertid prompte: ”Nej!
Jeg var jo ingeniør. Hvad skulle jeg i et ren-
gøringsselskab? Jeg kendte hverken ISS eller
vidste hvem Poul Andreassen var. Der skulle
en ihærdig indsats til for at få mig overtalt.
Men til sidst indså jeg de spændende ud-
fordringer og oplevelser, som jobbet rum-
mede,”55 erindrer Waldemar Schmidt.
Det handler om mennesker Waldemar Schmidt blev sendt til Danmark,
hvor han gennem en måned lærte alt, hvad
der i store træk var værd at vide om rengø-
ring. Han begyndte klokken 4 om morge-
nen med at gøre rent på Danmarks Tekniske
Højskole – nu Danmarks Tekniske Universi-
tet (DTU), og om eftermiddagen sad han på
skolebænken på ISS’ daværende hovedkon-
tor, Svanegården i Charlottenlund. ”Selvom
jeg er teknikumingeniør, plejer jeg derfor at
sige, at jeg har fået min efteruddannelse på
DTU,”56 fortæller Waldemar Schmidt.
Et af de aspekter som lokkede Walde-
mar Schmidt til servicebranchen, var, at det
handlede om mennesker. ”Vi har intet pro-
dukt eller højteknologisk forskning. Service-
branchen handler om mennesker, hvordan
de trives, engageres og ledes. Det er ikke
en branche, hvor du kan sidde bagved skri-
vebordet. Du er tvunget til at være ude og
møde mennesker, både ansatte og kun-
der,”57 fortæller han.
I spidsen for ISS Europa I 1979 tog Waldemar Schmidt turen fra
Brasilien hjem til ISS’ hovedkontor i Dan-
mark, hvor han blev leder af ISS Europa og
fra 1980 medlem af koncerndirektionen. I
1989 flyttede Waldemar Schmidt og famili-
en igen, da man i koncernen blev enige om,
at ISS’ europæiske ho vedkontor lå bedst i
London. Her be gyndte han at fylde ISS’ hul-
ler på det europæiske landkort og ledte ISS’
europæiske division, der styrede alle koncer-
nens serviceselskaber i Brasilien og Europa –
dog med undtagelse af Skandinavien.
I 1994 udpegede bestyrelsen for ISS
Waldemar Schmidt som efterfølger for
Poul Andreassen. Udnævnelsen indebar at
Schmidt skulle flytte tilbage til København.
”Det var en meget barsk beslutning at tage,
ikke mindst familiemæssigt. Det viste sig, at
hele min familie var blevet så glade for at
være i London, at ingen af mine børn ønske-
de at rejse med tilbage til Danmark. Dermed
efterlod jeg tre børn på 15, 16 og 17. For
første gang i mit liv følte jeg, at jeg havde
214 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
Waldemar Schmidt
Portræt
valgt karrieren frem for familien,”58 erindrer
Waldemar Schmidt.
Krisen i USA – Schmidts ilddåb Da Waldemar Schmidt i oktober 1995 sat-
te sig i chefstolen hos ISS, overtog han en
koncern i rivende udvikling. Et halvt års tid
senere måtte han dog sande at de lyse for-
ventninger til frem tiden var ved at udvikle
sig til lidt af et mareridt. Problemerne i det
amerikanske datterselskab ISS Inc. blev en
ilddåb. Her var det et ufravigeligt krav, at
han på en og samme tid håndterede et stort
økonomisk underskud, nervøse banker, ad-
vokater og revisorer, urolige medarbejdere
og en pågående presse. ISS blev sat under
administration af koncernens banker, og
Schmidt var bundet på hænder og fødder.
Da krisen endelig var overvundet, lan-
cerede Waldemar Schmidt i 1997 ISS’
aim2002 strategi. Koncernen led på davæ-
rende tidspunkt stadig under re træten fra
USA, og tilbagetoget i 1996 havde kostet
selskabet et tab på ca. 2 milliarder kroner.
ISS’ navn og rygte var stadig omgærdet af
skepsis, men med den nye strategi lykkedes
det Waldemar Schmidt at gøre al skepsis til
skamme. Koncernens vækst i de kommende
år oversteg langt forventningerne, og fra
1998 handlede det ikke længere blot om
konsolidering, men om aggressiv vækst.
Udviklingen vendesWaldemar Schmidt gik anderledes til værks
end Poul Andreassen. ”Mit ønske var, at ISS
skulle være en koncern og ikke blot en sam-
ling af meget selvstændige og uafhængige
selskaber. Som divisionschefer var vi vant til
at have hvert vores kongedømme. Det var
derfor en meget gennemgribende kultur-
revolution at ned lægge ISS’ divisionsafdelin-
ger, og ikke alle var enige i min strategi,”59
erindrer Waldemar Schmidt.
En anden af Waldemar Schmidts mær-
kesager var at sætte fokus på aktionærer-
nes udbytte. ”Jeg ville gøre ISS attraktiv for
investorer, og vi indførte – som de første i
Danmark – EVA-begrebet eller ”shareholder
value, som det kaldes.”60 Med en vellykket
indsats lykkedes det Schmidt at trimme or-
ganisationen og bringe ISS ind i varmen hos
investorer og analytikere.
Afsked med ISS efter 27 år”Jeg havde ført ISS gennem den første re-
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 215
volution, men var ikke sikker på, at jeg ville
være den rette til at føre koncernen videre.
Jeg lavede et regnestykke, der heldigvis gik
op. Det gik ud på, at det ville være godt for
ISS med en ny kaptajn. Jeg havde taget til-
løbet til en masse ændringer og lagt en linie.
Det ville samtidig være godt for mig selv og
min familie at stoppe her, for jeg havde vir-
kelig kørt hårdt på. Jeg ville ikke være gam-
mel, når jeg forlod ISS, for jeg havde fortsat
lyst til, at der skulle være energi til en ny
karriere. Endelig ville det være godt for Eric
Rylberg, som nu kunne få nye udfordringer.
Jeg følte, at det hele gik op i en højere en-
hed,”61 fortæller Waldemar Schmidt.
Ledelsen af servicekoncernen blev over-
draget til Eric Rylberg, som siden oktober
1997 havde været finansdirektør. Den 15.
august 2000 takkede Waldemar Schmidt
af med en reception, hvor dansk erhvervsliv
og dansk politiks topfolk var mødt talstærkt
frem for at sige farvel. Men Schmidt havde
ingen udsigt til at komme til at kede sig, da
han havde bestyrelsesposter i blandt andet
Group 4 Falck, Superfos og Navision og
skulle forske og undervise i ledelse og stra-
tegi på IMD i Lausanne.
216 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
Portræt
218 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS
1 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 15. december 1994.
2 Berlingske Tidende, 23. januar 1993.
3 Årsrapport for ISS, 1989.
4 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
5 Interview med Arne Madsen, december 2004.
6 Interview med Arne Madsen, december 2004.
7 Pressemeddelelse, 7. april 1994. ISS’ Arkiv.
8 Berlingske Tidende, 9. april 1994.
9 Økonomisk ugebrev, april 1994.
10 Børsen, 14. maj 1994.
11 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 22. juni 1994.
12 Pressemeddelelse, 24. juni 1994. ISS’ Arkiv.
13 Financial Times, 31. oktober 1994.
14 Politiken, 20. september 1995.
15 Politiken, 20. september 1995.
16 Interview med Lise Friis, december 2004.
17 Interview med Sven Ipsen, december 2004.
18 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
19 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 15. marts 1996.
20 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
21 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 24. marts 1995.
22 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
23 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 22. september 1995.
24 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
25 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 13. december 1995.
26 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
27 Fondsbørsmeddelelse, 30. maj 1996.
28 Interview med Finn L. Meyer, december 2004.
29 Interview med Finn L. Meyer, december 2004.
30 Ugeskrift for Retsvæsen 1997, side 1504.
31 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
32 Interview med Finn L. Meyer, december 2004.
33 Interview med Arne Madsen, december 2004.
34 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 21. juni 1996.
35 Interview med Finn L. Meyer, december 2004.
36 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 21. juni 1996.
37 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 11. juni 1996.
38 Interview med Arne Madsen, december 2004.
39 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
40 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 21. juni 1996.
41 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 21. juni 1996.
42 Interview med Arne Madsen, december 2004.
43 Interview med Finn L. Meyer, december 2004.
44 Ugebrevet Mandag Morgen, 10. november 1997.
45 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
46 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
47 Årsrapport for ISS, 1997.
48 aim2002: The Concept for the Systematic Transformation of ISS. ISS, 29. oktober 1997.
49 aim2002: The Concept for the Systematic Transformation of ISS. ISS, 29. oktober 1997.
50 Berlingske Tiden 21. maj 1999.
51 Politiken, 21. maj 1999.
52 Børsen, 21 maj 1999.
Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 219
53 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
54 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
55 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
56 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
57 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.
58 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
59 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
60 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
61 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.
Kapitel 8: 2000-2005
Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Create2005 strategien, der blev søsat i 2000,
markerede et paradigmeskift. Nu skulle der
satses på Facility Services, og herunder bl.a.
ejendomsservice i bred forstand.
Kilde: ISS’ arkiv
I ISS gjaldt det nu create2005. Snarere end blot en strategi var der med crea-te2005 tale om et paradigmeskift, der skulle ændre ISS fra at være en koncern med fokus på rengøring til at blive en global Facility Services koncern. De før-ste år i det nye århundrede blev præget af mange opkøb og en systematisk udvikling af nye services. Det var også en periode, hvor ISS tog aktivt stilling til bløde værdier, social ansvarlighed og etiske spilleregler.
Klokken er 04:00 om morgenen i Sao Paolo,
Brasilien. Vækkeuret ringer hos gartneren
Pedro da Silva, der arbejder for ISS Brazil.
Sammen med adskillige kolleger er han
ansvarlig for landskabs pleje, rengøring og
intern sikkerhed hos en stor kunde i byens
udkant.
På de britiske øer er klokken 06:00. I
Rotherham stempler Margaret Roberts fra
ISS Mediclean ind på General Hospital og
sætter umiddelbart kursen mod en opera-
tionsstue, der skal gøres klar. Da hun kan
konstatere, at alt er klart til at modtage da-
gens første patient, går hun i gang med at
servere morgenmad for de indlagte patien-
ter.
Lidt over otte spænder Kostas Georgako-
poulou værktøjsbæltet fast om livet og tager
et kig på listen over dagens opgaver hos ISS
i Athen, der har indgået vedligeholdelsesaf-
taler med en række ejendomsselskaber.
I Brunei er klokken seks om eftermidda-
gen, og solen er ved at gå ned over sulta-
nens palads, verdens største private bolig.
Mohammad Mistry har brugt det meste af
dagen på at pudse paladsets kuppel, og han
glæder sig nu til at komme hjem til familien
og spise aftensmad.
100 år senereDer var sket meget i de knap hundrede år,
der var gået, siden vægterne fra Kjøben-
havn-Frederiksberg Nattevagt første gang
patruljerede i Københavns gader i 1901.
Ved indgangen til det 21. århundrede var
ISS vokset fra sit be skedne udgangspunkt
til en verdensomspændende servicekoncern
med over 216.000 ansatte og aktiviteter i
35 lande.
ISS har behov for en ny strategi Da 43-årige Eric Søe Rylberg den 15. august
2000 mødte på hovedkontoret i Køben-
havn, var det ikke længere som finansdirek-
tør, men som koncernchef. Titlen overtog
han efter Waldemar Schmidt, der havde
beklædt stillingen siden 1995. Rylberg satte
sig i spidsen for en koncern i kraftig vækst.
222 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
ISS 2000Omsætning: 28.719 millioner kroner.
Driftsresultat: 1.454 millioner kroner.
Antal ansatte ved årets udgang: 253.200.
Bestyrelse: Arne Madsen (formand), Erik Sørensen
(næstformand), Bent Carlsen, Peter Lorange, Thor
Pedersen, Sven Riskær, Steen Christensen (medar-
bejderrepræsentant), Karina Deacon (medarbejder-
repræsentant), Flemming Quist (medarbejderrepræ-
sentant).
Direktion: Koncernchef Eric Søe Rylberg, koncern-
økonomidirektør Carsten N. Knudsen og Group Chief
Operating Officer Stuart W. Graham.
Men udfordringerne var begyndt at melde
sig for topledelsen, blandt andet i form af
en driftsmargin, der havde været faldende
gennem flere år. IT-boblen var på grænsen
til at briste, og den nye ledelse forudså ma-
kroøkonomisk modvind, må ske endda re-
cession. Det var tid til at revidere strategien
og skifte spor.
”Der var mange store spørgsmål at tage
stilling til, da vi skulle udvikle den nye stra-
tegi. Skulle ISS blot være et holdingselskab,
eller skulle vi rent faktisk være en samlet
koncern med fælles strategier, mål og vær-
dier? Da jeg blev ansat i 1999, mindede ISS
mest af alt om et holdingselskab. Koncer-
nen havde ikke engang et fælles intranet,
hvor man kunne dele viden og koncepter,”
fortæller vicedirektør Martin Gaarn Thom-
sen.1 ”ISS’ hovedkontor blev ude i selska-
berne betragtet som næsten udelukkende
et regnskabskontor. Det besluttede vi os for
at lave om på. Ledelsen ville gerne være en
rigtig koncernledelse,” supplerer direktør
Thorbjørn Graarud.2
I maj 2000 satte Eric Rylberg en pro-
jektgruppe i gang med at udvikle den nye
strategi. Præsentation og plan skulle være
færdig i oktober, så tiden var knap. ”Vi
ville selv stå for at udvikle strategien. Den
almindelige procedure for en koncern af vo-
res størrelse ville måske have været at hyre
et konsulenthus og sætte eksterne folk på
opgaven, men vi ville som udgangspunkt
selv klare opgaven,” fortæller Martin Gaarn
Thomsen.3
Den forudgående strategi – aim2002
– bestod af en 30-siders præsentation,
der indeholdt enkle, klare budskaber, som
Waldemar Schmidt kunne kommunikere til
medarbejderne.
Den nye strategi skulle imidlertid være
langt mere detaljeret. ”Normalt ville ledel-
sen måske have lænet sig tilbage og over-
ladt benarbejdet til medarbejderne. Men
alle knoklede af sted. Jagten på ISS’ ny lede-
stjerne, som alle medarbejderne kunne gå
efter, var afgørende for ledelsen,” fortæller
Martin Gaarn Thomsen.4
Nogle måbede, andre jublede I november 2000, tre måneder efter at Ryl-
berg havde overtaget koncernchefstolen,
blev den nye koncernstrategi, create2005,
præsenteret på storskær me til tonerne af
Pink Floyd på Hotel D’Angleterre i Køben-
havn. Til stede var ISS-ledere fra 35 lande,
der spændt ventede på præsentationen af
strategien for de første fem år af det nye
årtusinde. I baggrunden fulgte de tolv med-
lemmer af ISS’ koncernledelse med i præ-
sentationen. Alle havde i den forgangne
tid lagt mange kræfter i at formulere og
udforme strategien, og især Martin Gaarn
Thomsen havde – som koncernchefens høj-
re hånd – haft mange sene aftener.
ISS’ koncernledelse havde flere mål med
strategien, men hovedtanken var at æn-
dre ISS fra at være en international rengø-
ringskoncern til en global Facility Services
koncern. Hvor rengøringen hidtil havde
udgjort størstedelen af koncernens aktivi-
teter, skulle rengøringen nu integreres med
en lang række andre serviceydelser. Målet
var at overtage så mange af kundernes ser-
vicefunktioner som muligt, så kunderne kun
behøvede at købe service et sted. One-stop-
shopping var det nye løsen.
Reaktionerne fra salen på D’Angleterre
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 223
Bogstaverne i create2005 stod for:
- Carve out and conceptualise
(udskille – men ikke adskille –
forretningsområder samt udvikle
koncepter)
- Redefine and rebrand
(skabe og omdefinere identitet
og varemærke)
- Encentivise our people
(motivere, udvikle og belønne
medarbejdere)
- Add new business fast
(tilføre nye forretningsområder i
hastigt tempo)
- Transform and consolidate (fokus
på forandring, udvikling og
konsolidering)
- Exit and spin-out if beneficial
(være indstillet på at forlade for-
retningsområder om nødvendigt
eller indgå partner skaber)
var blandede. ”Der var tre reaktioner blandt
landecheferne. Nogle sprang jublende op,
andre sad fuldstændigt må bende med un-
derkæben i skødet, og endelig var nogle af
lederne skeptiske. Blandt de sidste var ISS’
britiske landechef David Openshaw, men
trods sin skepsis, er David Openshaw i 2005
en af dem, som er kommet længst med at
implementere Facility Services, og han er et
levende bevis på, at paradigmeskiftet er ved
at lykkes,” fortæller Martin Gaarn Thomsen.5
”Jeg var virkelig begejstret for den nye
strategi. Jeg syntes, at det var vejen frem for
ISS, og noget som vi i Finland havde tænkt
på gennem mange år,” fortæller landechef
Matti Kyytsönen.6
”Siden jeg kom til ISS, havde visionen væ-
ret at blive verdens største rengø rings selskab.
create2005 stillede helt nye krav til alle dat-
terselskaberne,” fortæller direktør Thorbjørn
Graarud.7 Hvad end reaktionen var, tog det
tid for organisationen at forstå strategiens
budskaber til bunds.
ISS tager springet fra rengøring til Facility ServicesForretningskonceptet blev endeligt lanceret i
2001 under navnet ISS Facility Services. Her-
med indledte man forvandlingen af ISS kon-
cernen fra en interna tional rengøringsudby-
der med nogle lokale multiserviceaktiviteter
til leverandør af integrerede serviceløsninger
sammensat ud fra kundernes behov. Indfø-
relsen af det nye koncept krævede et opgør
med ”siloerne” i organisationen. Nu skulle
ISS organisere sig i forhold til kundens be-
hov og handle som én samlet koncern med
ét overordnet kontaktpunkt til kunden.
Filosofien om integrerede service ydelser
var ny såvel i Danmark som i resten af ver-
den. ISS greb de forretningsmæssige mu-
ligheder, der lå i en global udvikling, hvor
virksomhederne var pressede konkurrence-
mæssigt til at fokusere på deres kernefor-
retning.
Eller som professor Per Jenster fra Co-
penhagen Business Schools Institut for Inter-
national Økonomi og Virksomhedsledelse
udtrykte det i ISS magasinet Facility Services:
“Presset for at drive en effektiv forretning er
steget. Når man konkurrerer med hele ver-
den, er der ikke plads til at beskæftige sig
med ting, som man ikke er ekspert i. Derfor
har man indset, at det er for dyrt at lager-
føre menneskelig ekspertise på sekundære
dele af forretningen, hvor medarbejderne
ikke udnyttes fuldt ud.”8
Facility Services stiller højere krav til ISS Der var mange fordele ved create2005.
Strategien gav ISS mulighed for at sælge fle-
re ydelser og dermed få adgang til et større
marked. ISS kunne forbedre indtjeningen
ved at udnytte synergier mellem de forskel-
lige serviceområder og blive mere konkur-
rencedygtig på prisen. Det var afgjort også
en styrke, at man kunne forvente en højere
grad af loyalitet fra kunderne. Jo flere ser-
vices, en virksomhed havde samlet hos ISS,
jo mindre sandsynligt var det, at man skif-
tede leverandør uden at tænke sig om en
ekstra gang.
Strategien stillede imidlertid også øgede
krav til ISS og ikke mindst medarbejderne.
”Det mest simple ude i driften er jo at køre
leverancerne hver for sig. Men hvis tanken
om Facility Services for alvor skulle føres ud i
livet, var det nødvendigt, at medarbejderne
224 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
aim2002Omsætning: Tocifret fremgang hvert år
med mindst seks procent organisk vækst
Driftsresultat: Mindst 15 procent frem-
gang hvert år til driftsmargin er nået
Driftsmargin: Mellem 5,5 og 6,5 pro-
cent
Cash flow: Mindst 15 procent om året i
gennemsnit
Produktmiks: Mindst 80 procent af
omsætningen skal komme fra special
service
Medarbejdere: Mindst 80 procent skal
være fuldtidsansatte
create2005 Omsætning: Mindst en fordobling med
mindst seks procent organisk vækst
Driftsresultat: Mindst en fordobling
Driftsmargin: Mindst seks procent på
områder med kritisk masse
Indtjening per aktie: Mindst en fordobling
før afskrivning af goodwill
Medarbejdere: Fortsat vækst i fuldtids-
ansatte
Kilde: ISS’ Arkiv.
arbejdede sammen på tværs af deres re-
spektive afdelinger. Det handlede pludselig
om teamwork. Medarbejderne måtte lære
at give og tage. For at få hjælp til at få nye
kontrakter, måtte man selv give noget til
andre,” fortæller Thorbjørn Graarud.9 Også
salgsprocessen blev fuldstændig ændret.
Hvor salget førhen typisk var et one-man
show fra den enkelte division, så blev det
nu en mere strategisk og krævende proces,
der trak på ekspertise fra mange serviceom-
råder.
I modsætning til andre udbydere af Faci-
lity Services lå ISS’ styrke i, at koncernen selv
kunne levere et bredt udbud af serviceydel-
ser. Dermed adskilte koncernen sig fra tradi-
tionelle Facility Management leverandører,
der fortrinsvis be nyttede underleverandører
til at udføre opgaver inden for de enkelte
områder.
”Vi havde et stort forspring i forhold til
andre leverandører, der skulle købe ind hos
andre selskaber. Vi er vant til at lede men-
nesker, der ikke er højtuddannede. Vi har
gjort det de sidste 100 år, og derfor har vi
ikke et ”gab” at overvinde mellem top og
bund. Det er ofte en af udfordringerne i an-
dre selskaber, hvor ingeniører skal lede folk
på gulvet,”10 fortæller Thorbjørn Graarud.
ISS Norge er et af de selskaber i koncer-
nen, der hurtigt nåede langt i udviklingen af
Facility Services. Tilsvarende stod selskabet
stærkt inden for både rengøring, catering
og ejendomsvedligeholdelse og udviklede
desuden kontor services. ISS Norge indgik
bl.a. Facility Services kontrakter med Sie-
mens i fire byer. Posten Norge og kommu-
nikationsselskabet Telenor var også på listen
over Facility Services kunderne.
Den offentlige sektor i Norge var også
blandt kunderne, men da outsourcing var
på et minimum i perioden, tegnede sekto-
ren sig kun for en omsætning på cirka 25
procent af den samlede omsætning, pri-
mært inden for ren gø ring, men i stigende
grad også indenfor ejendomsservice.
Washroom services”Vi var på jagt efter nye virkefelter. Vi fik
så ideen om Washroom Services, som vi ud-
viklede helt fra bunden i samarbejde med
selskaberne i Sverige og Danmark,” fortæl-
ler landechef Bjørn Nilsen, som startede i
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 225
Der var en fjer i hatten for ISS’ Facility service-tanke, da det verdensberømte forsikringsfirma Lloyd’s of
London blev kunde i 2002. Lloyd’s havde som led i en større strategisk moderniserings- og rationalise-
ringsproces udliciteret driften af forskellige interne processer til ISS Coflex. Det drejede sig blandt andet
om indkøb, arkiveringsfunktioner, rengø ring, vedligeholdelse, help desk og reception samt sikkerhed.
Formålet med udliciteringen var at skabe intern fleksibilitet i Lloyd’s organisation, så man bedre kunne
klare fremtidige ændringer i efterspørgslen på virksomhedens kompetencer.
Kilde: ISS UK.
ISS Norge i 1989.11 Washroom services blev
efterhånden en stor succes, hvor ISS Norge
stod for leverancerne af dispensere til op-
hængning på toiletter med sæbe, creme,
luft-frisker og papir til både private og of-
fentlige kunder. Ideen blev senere udbredt
til flere lande i Europa og Asien.
Århundredets paradigmeskift Den nye strategi i 2000 blev et paradigme-
skift i ISS på linje med ændringen i 1962,
hvor Poul Andreasen proklamerede, at han
ville internationalisere det danske rengø-
ringsselskab.
ISS var ved årtusindeskiftet vokset til ver-
dens største rengøringskoncern, og målet i
create2005 var nu at blive verdens førende
Facility Services koncern. ”Det var et langt
og sejt træk, vi indledte i 2000. Det vidste
vi dengang, og det er vi klar over den dag
i dag. Det vil tage mindst ti til femten år at
ændre koncernen,” fortæller Eric Rylberg.12
create2005 skulle gennemføres gen-
nem de fem B’er (”the five bees”), der blev
illustreret som bier i strategi præsentationen:
Build business Udskille og opbygge udvalgte
serviceområder
Buy business Akkvisitioner
Brand business Ny corporate identitet
Build management Styrke international organisation
Lancere ISS University
Boost energy Implementere E=MC2
Udvikle medarbejderaktieprogram-
mer
Med de ambitiøse vækstmål og en ny
hovedstrategi var det afgørende for ISS at
skabe sammenhæng i en koncern, som
fremover ville blive stadig mere kompleks.
Den løbende integration af nye selskaber i
den samlede organisation krævede, at alle
var klar over koncernens strategi, som den
var nedfældet i create2005.
Vejen til at skabe overblik gik gennem
at gøre organisationen mere gennemsigtig
og skærpe fokus på den lø bende afrappor-
tering. Resultaterne blev opgjort pr. region,
land og enhed. Til brug for dette skulle der
skabes et fælles sprog, så alle kunne kom-
munikere på tværs af koncernens mange
lande, sprog og kulturer. Løsningen blev tal.
226 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
ISS NorgeEn af ISS Norways serviceydelser var Camp
Service. Her stod selskabet blandt andet
for driften af en lejr med 1.400 beboere
i forbindelse med udbygningen af et gas-
felt i det nordlige Finnmark. En tilsvarende
lejr var ved at blive etableret for 2.200
beboere i Molde.
Kilde: ISS Norway.
Facility ServicesFacility Services er ISS’ eget begreb, der
betegner sammensætningen af et totalt
servicekoncept – en integreret serviceløs-
ning – hvor ISS både organiserer, styrer
og udfører serviceydelserne for kunden.
Ambitionen var at tilbyde totalløsninger
til de kunder, der ønskede at koncentrere
sig om deres kerneforretning og overlade
perifere servicefunktioner til ISS.
Forretningskonceptet var svaret på et
udbredt mantra i erhvervslivet: Hold fokus
på kerneforretningen.
Kilde: ISS’ Arkiv.
Facility Servi
es
Kerneforretning
Støttefunktioner
Hjæ lpefunktioner
E=MC2
Eric Rylberg med sin stærke passion for fysik
valgte ved præsentationen af create2005
at tage udgangspunkt i et nyt ledelsesin-
strument baseret på en om skrivning af Al-
bert Einsteins almene relativitetsteori repræ-
senteret ved ligningen E=MC2 (energi er lig
masse gange lysets hastighed i anden).
I ISS-versionen var E lig Economic Value,
mens de resterende bogstaver i ligningen
stod for margin, cash conversion og conti-
nuous organic growth. De enkelte landes
resultater blev hver måned offentliggjort for
alle landechefer og beregnet ud fra denne
formel, hvor succesparametrene var en ind-
tjeningsmargin på minimum 6 procent, et
cash flow på 100 procent og en konstant
organisk vækst på 6 procent.
Med introduktionen af det nye ledel-
sesinstrument modtog alle ledere Ein steins
biografi samt en bog med hans teorier. Så
kunne de læse på lektien.
Det gamle logo havde tjent ISS trofast
gennem knap 30 år. Men det var skabt i en
tid, hvor selskabets primære fokus stadig var
den daglige rengøring, og med ny strategi
og udvidede forretningsområder var det på
tide med et opdateret image, som Eric Ryl-
berg forklarede det i forbindelse med lance-
ringen af strategiplanen. ”Tiden er inde til
et identitetsskift, men med respekt for for-
tidens flotte indsats, der har skabt det ISS,
vi kender i dag. Vi beholder derfor navnet
ISS, og iklæder det blot et mere moderne og
organisk islæt. Farven gøres varmere blå. ISS
bogstaverne gøres mindre kantede og mere
læsevenlige. Ellipsen samler bogstaverne og
virker som et segl – et kvalitetsstempel, der
optræder venligt og alligevel dynamisk.”13
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 227
Tanken bag ISS’ nye uniformer var, at medarbejderne skulle falde naturligt ind blandt andre mennesker
i det offentlige rum. Målsætningen lykkedes. Som en engelsk medarbejder udtrykker det: ”Nu kan jeg
tage metroen i mit arbejdstøj uden at føle mig pinligt berørt,” og en portugisisk medarbejder fortæller:
”Da jeg kom hjem i min nye uniform havde det nær kostet mig mit ægteskab. Min kone troede nemlig,
at jeg havde brugt alle vores husholdningspenge på nyt tøj.”
Kilde: ISS’ Arkiv.
Opgøret med ISS’ image som ren-
gøringskoncern blev demonstreret på en
lang række felter. Det tydeligste visuelle skift
kom med de nye medarbejderuniformer, der
blev indført globalt fra 2002. Farveskiftet fra
klinisk lyseblåt til klassisk marineblåt gjorde,
at medarbejderne faldt naturligt ind i om-
givelserne, uanset hvor de arbejdede. Frem
for at lede tankerne hen på en bestemt type
service – rengøring – skulle uniformeringen
signalere service generelt i overensstemmel-
se med Facility Services-filosofien.
Nye opkøb understøtter Facility
Services I første omgang lagde kun de færreste ISS-
medarbejdere formentlig mærke til, at en ny
epoke i ISS’ historie var indledt. Men hvor
medarbejdernes dagligdag i vid udstræk-
ning gik videre som vanligt, fik create2005-
strategien stor betydning for koncernle-
delsen og lande cheferne. Strategien skulle
underbygges med vækst, og især én afde-
ling fik rigtig travlt. Afdelingen for fusioner
og opkøb.
228 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
ISS’ logo anno 1970 og 2000.
ISS Frankrig
I 1994 etablerede ISS sig igen på det franske marked.
ISS havde ellers i syv år vendt landet ryggen på grund
af en række betydelige underskud og den opsigtsvæk-
kende kokain-skandale i 1980’erne. Fra 1994 gik de
første år med blot at få fodfæste på et marked i hastig
vækst, men med købet af Abilis-koncernen i 1999, blev
ISS Frankrig med et slag landets største, landsdækken-
de rengørings- og spe cialserviceselskab og fik samtidig
ny status som største landeselskab i ISS.
Med købet af Abilis fik ISS Frankrig også fat i den
dynamiske leder Hubert Boisson. Med ham i spidsen
voksede ISS Frankrig kraftigt, primært gennem opkøb.
Som medlem af ISS-koncernen fik den franske ledelse
pludselig adgang til de nødvendige finansielle midler til
at bringe visionerne ud i livet. Omsætningen steg på
den baggrund fra cirka 1,9 milliarder kroner i 1999 til
7,8 milliarder kroner i 2004.
Men den hastige ekspansion kostede også dyrt. ISS
Frankrig måtte kæmpe hårdt for at integrere de mange
forskellige virksomhedskulturer, der pludselig fandtes
under samme tag. En del af årsagen var, at de nye ISS-
selskaber typisk fik lov at køre videre med samme lo-
kale leder for at sikre resultaterne.
”Derfor tager det også tid at skabe et nyt ISS Frankrig.
Men vi har taget ISS-kulturen til os, og fra lederne spre-
der den sig ud i organisationen. Vi lever i en tid, hvor
det er vigtigt at give hinanden følelsen af samhørighed
og fælles tilhørsforhold. Derfor er vi f.eks. altid klædt
i ISS-blazer og ISS-slips på vigtige interne møder eller
konferencer,” fortæller Hubert Boisson, der efter 22 år
i servicebranchen aftalte med ISS, at han ville gå på
pension i 2007.15
I den franske afdeling var der – som i resten af ISS – styr
på arbejdsforholdene. Alle ISS Frankrigs ansatte skulle
som udgangspunkt være medlemmer af en fagfor-
Koncernens omsætning pr. servicetype 2004
Rengøring 65%Landskabspleje 7%Bygnings- og tekniske services 7%Kantineservices 5%Kontorservices 5%Skadedyrs-bekæmpelse 3%Washroom ogdust control 1%Andre facilityservices 1%Business Builds 6%
ISS skiftede sit fokus for virksomhedsop-
køb, så de tilkøbte virksomheder fremover i
højere grad skulle kunne understøtte brede
Facility Services løs ninger. Fokus blev også
skiftet fra store opkøb til flere, men enkelt-
vis mindre opkøb. Det øgede kravene til at
kunne forhandle flere transaktioner.
I 1998 havde Eric Rylberg som finans-
direktør hentet Jens Ebbe Olesen til ISS fra
fiberproducenten Jacob Holm & Sønner. I
ISS fik Jens Ebbe Olesen hurtigt ansvaret for
afdelingen for fusioner og opkøb – i daglig
tale ”M&A” (Mergers & Acquisitions).
Jens Ebbe Olesen fik fra starten kam til
sit hår. For at fortsætte konsolideringen af
servicebranchen i Europa, op købte ISS sel-
skaber i blandt andet Danmark, Tyskland,
Frankrig, Holland, Belgien og Spanien. Og
markedspositionen inden for landskabspleje
blev blandt andet styrket gennem købet
af det franske selskab Compagnie General
Espace Verts. Landskabspleje var et af de
nye områder, som create2005 havde peget
på. Koncentrerede opkøb inden for netop
det område betød, at ISS i løbet af ganske
få år voksede til at blive Europas største sel-
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 229
ening. Tilsvarende var der fagforeningsrepræsentanter
i hver af de cirka 350 franske ISS-selskaber. Samarbej-
det mellem ISS og fagforeningerne fungerede fortsat
respektfyldt og godt, og som i resten af ISS’ landesel-
skaber var de franske selskaber præget af medarbej-
dere med indvandrerbaggrund.
For at øge ISS’ genkendelighed og synlighed i Frankrig,
besluttede ISS at sponsere forskellige sportsgrene som
rugby, fodbold og triatlon. Sportsfolk bar f.eks. ISS’ far-
ver på det berømte Parc des Princes stadium i Paris, og
i Lyon nød byens fodboldhold, der i 2004 blev franske
mestre, godt af ISS’ sponsorat.
Hubert Boissons lidenskab er kon-cernenDen franske leder, Hubert Boisson, fortæller selv, at
hans egen trivsel hænger tæt sammen med selskabet
og branchen. ”For 21-22 år siden kom jeg ind i rengø-
ringsfaget ved et uheld og blev der på grund af pas-
sion. Intet er en selvfølge – sådan er livet. Jeg skulle
holde op sidste år, men blev enig med danskerne om,
at jeg blev. Jeg har kun én lidenskab, og det er selska-
bet,” siger han.16 ”Man kan se, at Hubert Boisson er i
jobbet af passion, og resultatet er derefter,” siger Eric
Rylberg.17
ISS Frankrig oplevede som det eneste land en del pro-
blemer med det gamle ISS-logo. I en årrække blev logo-
er på f.eks. biler og skilte ofte udsat for hærværk, hvor
I’et blev revet af. Så stod der pludselig SS, hvilket gav
mange franskmænd ubehagelige minder om 2. Ver-
denskrig. Det problem kom man dog ud over med in-
troduktionen af det nye logo omkring årtusindeskiftet.
Service Industrielle ISS Frankrig adskilte sig i perioden fra andre landesel-
skaber ved at stå særdeles stærkt inden for skrædder-
syede serviceløsninger til industrien, gennem filialen ISS
Logistique et Pro duction, som havde 14 produktions-
enheder rundt om i landet. Enhederne kunne tilbyde
kunderne at indgå som en integreret del af virksom-
hedens produktion, ligesom de varetog opgaver, der
spændte fra produktion af delkomponenter og løben-
de industriel vedligeholdelse til logistik og dokument-
håndtering. Med disse tilbud modsvarede ISS Frankrig
markedets stigende behov for outsourcing med stadig
mere komplekse og fleksible løsninger.
Kilde: ISS France
skab inden for landskabspleje.
Opkøbene var hårdt arbejde, og der var
ingen mulighed for høfligt telefax-diplo-
mati, når der skulle forhandles om et nyt
selskab. ”Ved købs- og salgsforhandlinger
bliver man nødt til at sidde ved bordet med
sælgerne. Jens Ebbe Olesen er en haj. Han
er simpelthen umulig at slide op. Når klok-
ken nærmer sig midnat og alle andre sidder
og nikker, så stiller han de sidste spørgsmål,
der kan slide selv de ihærdigste op,” fortæl-
ler Eric Rylberg.14 Han husker blandt andet
købet af selskabet SEDE i 2004, hvor Jens
Ebbe Olesen ringede hjem: ”De tisser på
mig, jeg kan ikke mere!” ”Du kan klare det.
På den igen,” lød Rylbergs opmuntrende
svar, og handlen gik succesfuldt igennem.
Opkøb af nye selskaber forløb som et
samarbejde mellem de regionsansvarlige
på hovedkontoret og cheferne i de en kelte
lande. En gang årligt afholdt ISS et strategi-
seminar i de enkelte lande, hvor koncerndi-
rektionen også deltog. Her blev de overord-
nede beslutninger truffet og retningslinjerne
udstukket for de enkelte datterselskaber –
også om opkøb.
Opkøb i størrelse Small til X-Large M&A-afdelingen i København tog sig pri-
mært af de store og komplekse akkvisi-
tioner, mens datterselskaberne havde
ansvaret for køb af små og mellemstore
selskaber, dog med støtte fra København.
For anskuelighedens skyld blev opkøbene i
de forskellige kategorier op delt efter t-shirt-
målene Small, Medium, Large og X-Large
afhængig af købsprisens størrelse.
I forbindelse med de mange opkøb fik
man gennemarbejdet rutinerne og udarbej-
230 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Opkøb som led i create2005
2001: 68 selskaber – omsætning 4,384 mia. kr. – 12.637 medarbejdere
2002: 31 selskaber – omsætning 1,930 mia. kr. – 9.871 medarbejdere
2003: 51 selskaber – omsætning 1,280 mia. kr. – 5.255 medarbejdere
2004: 95 selskaber – omsætning 6,095 mia. kr. – 37.057 medarbejdere
For at konsolidere koncernen, forøge driftsmarginen og få integreret de mange tilkøbte selskaber,
valgte ISS bevidst at sænke antallet af opkøb og den tilkøbte omsætning i årene 2002 til 2003.
Ved indgangen til 2004 blev vækstmotoren igen sat på fuldt tryk. Her opkøbte ISS en lang række
selskaber, hvis omsætning enkeltvis udgjorde mindre end fem procent af koncernens omsætning,
men hvor sammensætningen af services bidrog til målsætningen om at gøre ISS til verdens førende
Facility Services koncern.
I alt foretog ISS 387 akkvisitioner i perioden mellem 1997 og 2004.
Blandt de vigtigste opkøb pr. land kan nævnes:
Frankrig:
2001 Miège – Heating, Ventilation og Air Conditioning, omsætning på knap en halv milliard
kroner
2002 Eurogestion – Skadedyrsbekæmpelse. Aktiviteter i Belgien, Schweiz, Italien, Australien,
Rumænien, Ungarn, Malaysia og Singapore. Omsætning på 1,1 milliard kroner og 2.200
medarbejdere
2004 LMCB – Office support
2004 SEDE
Storbritannien:
2000 RCO – Rengørings- og hospitalsservice. 7.000 medarbejdere, omsætning på 760 millioner
kroner
2003 Waterers – Landskabspleje
2004 MJ Building Services – Speciale i mekaniske og elektriske installationer
2004 Eaton Fine Dining – Catering
2004 Coflex – Facility management
Spanien:
2004 Grupo Unica – Rengøring
Finland:
2004 Engel – Rengørings- og ejendomsservice. 6.000 medarbejdere
Belgien:
2004 Party & Dinner – Catering
det standardkontrakter. M&A-afdelingen
skrev manualer for, hvordan akkvisitioner,
fusioner og akkvisitionsrapporter skulle be-
handles, og der blev udviklet modeller for
værdifastsættelse og arbejdsmetoder ved
opkøb.
11. september rammer ISS I februar 1998 startede Karsten Poulsen
som finanschef i ISS. Samarbejdet mellem
Eric Rylberg og Karsten Poulsen gik tilbage
til 1996 til Incentive-tiden og videre ind i Ja-
cob Holm og Sønner, hvor Jens-Ebbe Olesen
også var ansat. I 2002 blev Karsten Poulsen
udnævnt til koncernfinansdirektør i ISS, og
han fik fra starten nok at se til.
”Da create2005 blev lanceret i 2000, var
det ISS’ forventning, at verdensøkonomien
ville skifte fra høj vækst til et lidt vanskeli-
gere klima. Set i lyset af den forventede
stagnation på markedet og den kolossale
omsætningsvækst på 30-40 procent gen-
nem de seneste år, besluttede ledelsen at
fokusere mere på de indre linier og inten-
sivere arbejdet med at integrere de mange
tilkøbte selskaber og sanere kontraktporte-
føljen,” fortæller Karsten Poulsen.18
Men tilbageslaget blev endnu hårdere
end forventet. Tyskland, Europas største
økonomi, blev sat under pres på grund af
manglende reformer, og dette havde en af-
smittende effekt på hele Europa.
Terrorangrebet på World Trade Center
den 11. september 2001 var med til at for-
stærke den allerede begyndende, globale re-
cession. Nedgangen i de globale vækst rater
førte til omfattende rationaliseringsprocesser
i mange virksomheder. Produktionsfaciliteter
blev nedlagt, og der blev skåret ind til benet
på omkostningssiden.
For ISS betød rationaliseringerne færre
kvadratmeter hos kunderne. Specielt områ-
der som Londons finanscentrum blev hårdt
ramt med lukning af mange afdelinger.
Også luftfarten fik et hårdt slag, og efter en
periode så ISS sig nødsaget til at lukke sin
”Aviation” division, der havde specialiseret
sig i services relateret til flytrafik.
Effekten af den økonomiske udvikling
var et tiltagende prispres og samlet set kom
den organiske vækst under pres i koncer-
nen. ISS’ modtræk var at satse benhårdt på
at øge driftsmarginen og sikre, at indtjenin-
gen blev vekslet til kontanter på bankkon-
toen.
Selvom det tog længere tid end forven-
tet at komme tilbage på et højere vækstspor,
lykkedes det ISS at forhøje driftsmarginen til
det højeste niveau ISS havde haft i sine 26 år
på Københavns Fondsbørs – nemlig 5,6 pro-
cent. Det svarer til, at der tjenes 5,60 kroner
pr. 100 kroner i omsætning. Også det frie
cash flow blev fordoblet fra 874 millioner i
2000 til 1,94 milliarder i 2003. Cash flow
udviklingen var en konsekvens af en stram
og målrettet styring på tværs af organisatio-
nen, hvor hele ISS koncernen dagligt talte
kassen op. Indsatsen gav genlyd i analytiker-
og bankkredse, fordi ISS på dette område
klarede sig bedre end branchegennemsnit-
tet.
Det hårde fokus på finansieringen bi-
drog til, at ISS i april 2002 opnåede en of-
ficiel rating fra Standard & Poor’s. I septem-
ber 2003 blev ratingen udnyttet til at liste
og udstede koncernens første børsnoterede
virksomhedsobligationer. Det samlede pro-
venu fra udstedelsen var på 6,3 milliarder
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 231
kroner, og tilstrækkeligt til at indfri koncer-
nens bankgæld.
”På et møde med Peter Straarup (admini-
strerende direktør i Danske Bank og formand
for Danmarks Finansråd) orienterede vi om,
at ISS var i gang med en rating proces, hvil-
ket naturligvis affødte spørgs målet fra Straa-
rup om, hvilken rating vi forventede. På det
efterfølgende, årlige frokostmøde med Dan-
ske Bank anerkendte Straarup, at han fandt
vores resultat meget flot og også bedre, end
han havde forventet. Det var vi ret stolte af,”
husker Karsten Poulsen.19
Internationalt servicepartnerskab mel-lem CSC og ISS
Kontrakten med den globale it-koncern
CSC i 2003 markerede et gennembrud for
Facility Services strategien. Det strategiske
partnerskab mellem ISS og CSC skulle løbe
12 år frem i tiden. Med en omsætning på
14,8 mia. dollars i 2004 samt 90.000 med-
arbejdere globalt var CSC på det tidspunkt
et af verdens førende selskaber inden for sin
branche. ISS blev valgt som servicepartner i
Europa, og kontrakten omfattede alle CSC’s
støtte- og hjælpefunktioner – lige fra strøm-
forsyning og sikkerheds systemer til kanti-
nedrift, pleje af uden dørsarealer og intern
service i form af reception, post og indkøb
samt indretning af kontorer blandt meget
andet. Som led i samarbejdet overtog CSC
omvendt driften af ISS’ it-systemer på inter-
nationalt plan.
Samarbejdet afspejlede den øgede in-
ternationalisering af virksomheder, hvor de
geografiske grænser blev udvis ket, og hvor
der blev satset på færre – men til gengæld
internationale – leverandører.
”Kernen i samarbejdet mellem ISS og
CSC er, at vi udfordrer hinanden med nye
ideer, at vi diskuterer og sammenligner på
tværs af lande og enheder og derigennem
udvikler hinandens forretninger. Vi ople-
ver, at ISS har skarp fokus på udviklingen
af vores Facility Services løsning, samt at vi
har fået en integreret og komplet service-
løsning, som er fuld stændig tilpasset CSC,
fordi ISS som global partner kommer langt
tættere på selskabets nerve. Den globale til-
gang giver gennemsigtighed på alle niveau-
er af vores interne service og dermed også
en lang række synergimuligheder. Resulta-
tet er en bedre økonomi, tilfredse brugere
og dermed flere ressourcer til at fokusere på
232 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Med overtagelsen af Coflex i 2004 fik ISS en række interessante, nye kunder i Storbritannien, heriblandt
den globale forsikringskoncern Swiss Re, der valgte ISS Coflex som partner til at drive sit hovedkvarter,
der stod indflytningsklar i 2004. Den 40 etager høje kegleformede bygning fik mange kælenavne på
grund af sin bemærkelsesværdige arkitektoniske fremtoning og udgjorde en af de mest spændende og
prestigefyldte bygninger i Londons skyline. ISS Coflex varetog facilities management – bygningsdrift – og
såkaldt tenant support service for Swiss Re.
Kilde: ISS UK.
vores egen kerneforretning,” siger Kai Dahl
Jensen, Director of Property Procurement
Nordic Region, CSC.22
One-stop-shoppingDen overordnede koordination af hele det
europæiske samarbejde foregik via ISS’ ho-
vedsæde i København, hvorfra CSC fik et
fuldstændigt overblik over serviceniveauet
og omkostningsstrukturen i de forskellige
lande. CSC kunne dermed blandt andet
sammenligne service og pris pr. kvadratme-
ter og medarbejder på tværs af organisatio-
nen. Ligeledes sammenholdt ISS budgettet
på CSC kontrakten med budgetter fra lig-
nende kunder for at sikre niveauet.
Alle CSC-medarbejdernes forespørgsler
om serviceydelser skete via en mailadresse
og blev registreret elektronisk, således at
CSC nøjagtigt vidste, hvilke ydelser, der
var bestilt hos ISS. Overblikket gav samtidig
ISS mulighed for at sammenligne service-
niveauet på tværs af partnerens nationale
kontoradresser. Det viste sig for eksempel,
at det var muligt at reducere kontorarealet
pr. medarbejder i nogle lande, hvis service-
niveauet til gengæld steg – og samtidig be-
vare medarbejdernes tilfredshed.
Variation og tryghedSom led i partnerskabet overtog ISS alle de
servicemedarbejdere, CSC tidligere havde
ansat. Hvor disse tidligere ikke var en del af
kerneforretningen, kom de med overtagel-
sen ind i en organisation, der havde deres
arbejdsområde som speciale. Foruden konti-
nuerlig træning og efteruddannelse gav det
større tryghed i ansættelsen.
Samtidig blev det enkelte job ofte mere
afvekslende, når man som servicemedarbej-
der f.eks. både havde en funktion i recep-
tionen, passede grønne planter, skiftede el-
pærer, hjalp til i kantinen og gik med post.
Ved at alle serviceenheder arbejdede
sammen i et enkelt leverancesystem sparede
CSC overordnet 10-12 pct. på service gen-
nem samarbejdet med ISS.
Enkel resultatmåling og kontrol ”Så længe de enkelte lande leverer gode re-
sultater, og der ikke er problemer, så kører
selskaberne relativt autonomt. Det ligger i
den ISS grundværdi, der hedder ”entrepre-
nør-ånd”, at hvis der opbygges for store og
tunge systemer med meget rapportering, så
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 233
Finansiel hæder på flere fronter
Som led i aim2002 satsede ISS på at blive et EVA-selskab. Det amerikanske konsulentfirma, Stern
Stewart, udviklede og patenterede i 80’erne de såkaldte Economic Value Added nøgletal (EVA), der
fokuserede på måling af virksomheders værdiskabelse.
”Det er komplekst at omsætte EVA-teorien til praksis. Derfor opfandt vi E=MC2, der for os er en slags
EVA konverter. De tre led i formlen Margin, Continuous organic growth (vedvarende organisk vækst)
og Cash conversion (evnen til at veksle indtjening til kontanter) forstås bredt i organisationen. Og det
er fantastisk at se, hvordan vores E= MC2 Award Shows løfter organisationen. Vores kolleger kigger
nu langt mere over hækken til hinanden for at kopiere hinandens gode ideer og omsætte dem til
mere energi. Det er blandt andet det, formlen handler om,” fortæller Karsten Poulsen.20
I 2004 fik ISS Den Danske Finansanalytikerforenings informationspris med den begrundelse, at selska-
bet giver flere regnskabsoplysninger fra sig end de fleste andre børsselskaber. Samme år modtog ISS
Dansk Aktionærforenings Corporate Governance pris.
”Vores kolleger kan være stolte af de to priser, da de er produktet af et solidt arbejde udført af med-
arbejderne både i Danmark og i udlandet. De yder en stor og dedikeret indsats. Vi vil gerne have højt-
kvalificerede og energiske medarbejdere, fordi det er målet at placere dem i nøglejob i koncernen,
gerne efter en periode i hovedsædet. Gode eksempler på denne karrierevej er både den danske og
den belgiske økonomidirektør. De er begge udklækket i finansafdelingen,” siger Karsten Poulsen.21
kvæles de lokale initiativer,” sagde vicedi-
rektør Jesper Møller til en journalist i 2002.23
De mange opkøb og den intense kon-
cernvækst stillede krav til den interne kontrol
i koncernen. Hverken Group Management
eller bestyrelsen taler om begivenhederne i
USA, men det ligger i baghovedet. ISS har
draget en lære af USA. ”Vi har det in mente.
Alt hvad vi foretager os skal være gennem-
sigtigt, og vi er finansielt konservative”, for-
talte ISS’ bestyrelsesformand Erik Sørensen,
der i 2003 afløste Arne Madsen.24
”Alle har hver sin lille virksomhed i ISS.
Sådan var det for 30 år siden, og sådan er
det i dag. Det er det, der gør jobbet inspire-
rende på alle niveauer. Men ISS-organisatio-
nen, som den ser ud i dag, kræver en meget
stor grad af kontrol. Den eksekveres fuldt
ud i form af gennemgang af de enkelte sel-
skabers tal. I ISS kan vi måle bundlinjerne
meget langt ned i koncernen. Der bliver lagt
utrolig stor vægt på det økonomiske. Alle
kommunikerer i tal, og alle bør kunne forstå
tal,” sagde direktør Flemming Schandorff.25
En række forhold gjorde imidlertid vil-
kårene vanskelige for nogle af ISS’ datter-
selskaber. Blandt andet gik ISS Danmark en
turbulent tid i møde.
Det nye årtusinde begyndte ellers loven-
de med opkøbet af den mange årige kon-
kurrent, Jydsk Rengøring, den 1. juli 2000.
Købet betød, at Jydsk Ren gørings 5.000
medarbejdere blev fusioneret med ISS Dan-
marks 10.500, og dermed var Danmarks
uden sammenligning største serviceselskab
skabt.
Svend Ipsens farvel til ISS i 2000 blev
åbningen for Arne Pedersen, der havde
haft ansvaret for ISS Sverige, og nu overtog
posten som administrerende direktør for
ISS Danmark. I Sverige havde han høstet
erfaringer med udlicitering af ”bløde”, of-
fentlige serviceopgaver så som plejehjem og
børnehaver. De svenske myndigheder var
lysår længere fremme på udliciteringsområ-
det end Danmark, og det gav inspiration til
ISS Danmark om at arbejde mere aktivt på
at overtage udvalgte, offentlige serviceop-
gaver.
234 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
CSC’s Facility Services kontrakt omfatter:Rengøring Ejendomsservice Catering Kontor support 3. parts leverancer
Kontorrengøring Bygningsdrift Bemandede Call centre Fakturering
Vinduespudsning Udendørs services restauranter Reception Sikkerhed og alarmer
Tele- og computer- Landskabspleje Salg Adgangskontrol VVS-arbejde
rengøring Interne/tropiske Events og – kort Tekniske installationer
Affaldshåndtering planter Intern service Strømforsyning
og genbrug Parkering Space management
Specialrengøring Skadedyrskontrol Flytning af kontorer
HVAC Print og kopiering
Systematisk Posthåndtering
ejendomsvedligehold Møderum
Handyman
Møbler
Hvem vander potteplanterne?Det blev imidlertid en turbulent periode
præget af heftig kritik af ISS’ arbejde for
offentlige kunder. Desuden bød perioden
langt fra på den forventede vækst i an tallet
af offentlige udliciteringer. Baggrunden for
kritikken var blandt andet, at ISS gennem
flere år på det offentlige marked havde la-
det sig drive med ned i pris og kvalitet som
følge af hård konkurrence om at vinde ser-
viceopgaverne. ISS Danmarks drift af børne-
haver og plejehjem bidrog også til ridser i
lakken, selvom ISS leverede alt, hvad der var
aftalt.
Den kontrakt, som ISS indgik med Aal-
borg Kommune i starten af 2000, udviklede
sig til en meget opsigtsvækkende sag, hvor
ISS fik alvorlig kritik for sin kvalitet. Kom-
munen havde overdraget rengøringen af
340 institutioner og bygninger til ISS og fik
dermed nedbragt udgifterne fra 110 til 55
millioner kroner om året. Det viste sig dog
hurtigt, at samarbejdet fungerede dårligt
for begge parter, og Arne Pedersen erkend-
te senere i ISS-magasinet ”Nye mål – Nye
muligheder”,28 at ISS havde skruet pris og
kvalitet for langt ned.
Mange danske kommuner benyttede i
denne periode ikke blot udlicitering som en
anledning til at få samme kvalitet billigere
fra en privat leverandør – de skar også ned
på kvaliteten. Arne Pedersen gav et eksem-
pel i sin leder i personalebladet ”Indblik” i
februar 2001: En kommunal medarbejder
på Aalborg lokal-tv havde klaget over, at
alle potteplanterne så forfærdelige ud, fordi
ISS ikke passede dem. ”Man glemte blot at
sige, at ISS slet ikke skal passe potteplan-
terne i kommunen,” skrev Arne Pedersen.
I januar 2001 kastede ISS håndklædet i
ringen efter blot et års arbejde i Aalborg og
brugte en klausul i kontrakten til at trække
sig ud, med det resultat at selskabets om-
dømme led stor skade i den danske offent-
lighed. Som udløber af bl.a. Aalborg-sagen
fremlagde ISS Danmark i marts 2001 en ny
strategi over for offentlige kunder. Her slog
man fast, at målet var partnerskaber, og at
ISS ikke længere ville vinde kontrakter på at
være billigst, hvis det medførte dårlig kvali-
tet og et belastende arbejdsmiljø for med-
arbejderne.
Dyrekøbte erfaringer med plejeOffentlige sundheds- og plejeopgaver var
et andet område, hvor ISS omkring årtu-
sindeskiftet betrådte nyt land i samarbej-
det med det offentlige. Det be gyndte al-
lerede i august 1998, hvor ISS CarePartner
fik til opgave at drive børneinstitutioner i
fire kommuner med i alt 950 børn. ISS og
kommunerne forsøgte at nytænke driften
af børneinstitutioner med inspiration fra fø-
rende italienske børnepædagoger og med
tilbud til forældrene om tilkøb af ekstra
service ydelser såsom tøjvask, indkøbs- og
mad pakke ordninger – samt mere fleksible
åb ningstider.
ISS’ drift af børnehaver blev imidlertid en
tre-et-halvt år lang kamp for almen accept
af, at plejeopgaver også kan betros en kom-
merciel virksomhed. Medierne dækkede op-
mærksomt enhver uenighed eller konflikt i
de nye børne institutioner. Den manglende
accept fik i december 2001 ISS til at trække
sig ud af alle daginstitutionerne. I en pres-
semeddelelse sagde CarePartners direktør,
Henrik Fabricius i den forbindelse:
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 235
ISS’ kerneværdier er grund-stenenTil hjælp for organisationen og medarbej-
derne opstillede ISS fire kerneværdier som
fundament for alle medarbejderes virke i
koncernen:
Ærlighed – vi viser respekt
Entreprenørånd – vi handler
Ansvarlighed – vi tager ansvar
Kvalitet – vi leverer
”Børneområdet er endnu ikke modent
til denne form for samarbejde. Selv om ISS
og vores medarbejdere har levet op til den
lovede standard på det faglige, pædagogi-
ske, bygningsmæssige, ledelsesmæssige og
omsorgsmæssige om råde, så har en række
andre forhold haft væsentlig indflydelse på
vores beslutning om at gå ud af daginsti-
tutionsområdet – blandt andet den erklæ-
rede modstand fra BUPL (pædagogernes
forbund), den voldsomme politisering og til
tider følelsesladede debat […]”.
Nyt partnerskabDer var imidlertid også succeser i samarbej-
det med det offentlige. Den 1. februar 2002
kom den første store prestige kontrakt i hus,
som illustrerede den måde, hvorpå ISS hå-
bede at kunne samarbejde med kommuner,
amter og stat i Danmark fremover. ISS og
Hørsholm Kommune indgik en såkaldt part-
nerskabs-kontrakt, der gav ISS Hospitals-
service kontrakt på drift af alle ikke-kliniske
funktioner på sygehuset. Hvor en traditionel
offentlig kontrakt baserede sig på kontrol
og metervis af ringbind, så byggede part-
nerskabet med Hørsholm Sygehus på fælles
ansvar for succesen og et fælles ønske om
at ud vikle sig sammen.
Mediestormen raser I november 2003 fratrådte det meste af ISS
Danmarks ledelse efter flere år med svigten-
de økonomiske resultater. Allan Aebischer,
der indtil da havde været direktør for ISS
Food Hygiene, blev ny administrerende di-
rektør i ISS Danmark.
Den nye ledelse havde knap sat sig i
stolen, før barometeret igen stod på medie-
236 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
ISS HollandISS etablerede sig i 1973 i Holland med
overtagelsen af det lille ren gøringsfirma
Mercurius. Selskabet voksede hur-
tigt, og i 1999 blev Abilis koncernen,
Europas næststørste rengørings- og
specialserviceleverandør, der bl.a. var
markeds leder i Holland, købt. Det var
ISS’ hidtil største køb, og det konso-
liderede ISS’ position på markedet. Med overtagelsen af selskabet Lavold i 2001 fik ISS for alvor
førertrøjen på det hollandske marked.
ISS landskabspleje Ved indgangen til 2005 var udviklingen i Holland positiv. Catering gik godt, og ISS landskabspleje
var en sikker nummer to på det hollandske marked. Under ISS landskabspleje hørte aktiviteter som
både inden- og udendørs landskabsdesign og beplantning samt anlæg og vedligeholdelse af parker,
legepladser, sportspladser og golfbaner.
Fremtidens udfordring var at udvikle Facility Services og få alle ISS Hollands servicetilbud til at blive
nummer et eller to på deres respektive markedsområder.
Del af ISS koncernen – værdierne ”Vi har 23.000 medarbejdere. Jeg tror ikke, at de til hverdag hver især tænker over, at de har
270.000 kolleger i hele verden. Vi prøver at formidle billedet, og vi gør os stor umage med at sprede
ISS’ kerneværdier,” fortæller landechef Gerard Brand, der har været i ISS siden 1999.26 Danmark
og Holland er ifølge Brand temmelig ens, og heri ligger ifølge Brand nok forklaringen på, at den
danske kultur og de danske værdier ikke virker fremmede for medarbejderne i Holland. Men også
kunderne ser ifølge Brand oftere og oftere på, hvilke værdier den virksomhed, de benytter, er byg-
get op omkring.
Brand sætter stor pris på det internationale samarbejde og mødet med de andre landechefer. For
ham er det netop dynamikken i en international koncern, der giver ham ”det ekstra pift, der gør
mit arbejde spændende”.27 For ham er det spændende at arbejde i ISS, fordi det er en entrepre-
nant, transparent, åben og flad organisation. Det øjeblik, der vækker de bedste minder for Brand,
er det øjeblik, da den hollandske ledelse indså, at de var gået fra at være 20 små selskaber til ét
stort voksende selskab i 2002. ”Hey we have done it,” som han siger og tilføjer, ”vi er på vej i den
rigtige retning.”
Kilde: ISS Holland
storm. Søndag den 4. januar 2004 fremsat-
te Ekstra Bladet på avisens forside anklager
om ”skandaløs rengøring på slagteri”, og
samme dags aften satte TV2 yderligere fart i
historien. De to medier anklagede ISS for at
stå bag rengøringssjusk på Danish Crowns
slagteri i Odense, samt for at snyde med
bakterieprøver og dermed dække over hy-
giejneproblemer.
Grundlaget for TV2 og Ekstra Bladets
fælles kampagne var en videooptagelse fra
slagteriet i Odense optaget af en tidligere
ISS medarbejder. Videoen viste rester af kød
og fedt på produktions anlægget, og de to
medier hævdede, at optagelsen havde fun-
det sted efter endt rengøring. ISS reagerede
ved straks at iværksætte en undersøgelse
af beskyldningerne. I en fælles pressemed-
delelse tirsdag den 6. januar afviste ISS og
Danish Crown, at videoen dokumenterede
resultatet af en afsluttet ren gø ringsproces.
Kun to påbudAnklagerne om dårlig slagterihygiejne gav
genlyd i Fødevareministeriet og Folketingets
fødevareudvalg. Den 8. januar gennemførte
fødevaremyndighederne en uanmeldt og
skærpet kontrol på 16 danske slagterier. På
grundlag af en fore løbig rapport fra Fødeva-
redirektoratet kunne medierne dagen efter
rapportere, at der under razziaen var blevet
uddelt 44 påbud til slagterierne. Ved nær-
mere eftersyn måtte Fødevaredirektoratet i
den endelige rapport nedjustere antallet til
10 påbud og et bødeforlæg, og det rette
antal var ifølge Danske Slagterier fire påbud,
hvoraf kun to påbud var rettet mod ISS.29
Den 17. februar 2004 offentliggjorde
ISS sin beslutning om at anlægge injuriesag
mod Ekstra Bladet og TV2. ”Beskyldninger-
ne og billederne er groft vildledende. De er
ikke repræsentative for hygiejnestandarden
på slagterierne, og derfor føler vi, at der er
tale om skrap proportionsforvrængning,”
begrundede vicedirektør Jesper Møller ISS’
sags anlæg.30
Retten afsagde den 20. december 2004
dom i sagen. Dommen bekræftede pressens
vidtgående ytringsfrihed. Selv om retten
anså det for bevist, at videoen var optaget
inden ISS’ kontrol, slagteriets egenkontrol
og veterinærmyndighedernes kontrol af
rengøringen, måtte det komme ISS til skade,
at det ikke kunne udledes af rapporterne fra
kontrollen af den natlige rengøring, at de
påståede mangler ved rengøringen var ble-
vet af hjulpet inden produktionsopstart den
følgende morgen. De to mediers omtale af
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 237
Det var en kamp for ISS at skabe succesfulde udliciteringer, der kunne give grobund for folkelig accept
i Danmark. Dem, det gik værst ud over, var ISS’ egne medarbejdere, da de oplevede et stort pres på de
mest belastede arbejdspladser og desuden led hårdt under den negative presseomtale.
Kilde: ISS’ Arkiv.
rengøringen på slagteriet var derfor ikke in-
jurierende. Med hensyn til påstandene om
svindel med bakterieprøver fastslog retten,
at der ikke var hold i mediernes anklager.
Men da anklagerne mod ISS var blevet bragt
i form af citater, kunne medierne ikke gøres
ansvarlige for, at de citerede udtalelser var
urigtige.
Samme dag, den 20. december 2004,
offentliggjorde medieforsker Anker Brink
Lund fra Syddansk Universitet og journalist
Nina Matthiesen en rapport, der gjorde sta-
tus over sagen. I den omfangsrige rapport
skrev de to om kernen i den foreliggende
sag:
”Billederne hentet fra amatørvideoen ly-
ver ikke. Men de fortæller heller ikke hele
sandheden. Kun dele af slagteriet i Odense
blev foreviget. Ud af 33 minutters optagelse
har redaktionerne udvalgt nogle få minut-
ters levende billeder til tv-brug og nogle
spektakulære stills til avis-illustrationer. In-
gen benægter, at der skal gøres rent på et
niveau, så fødevaresikkerheden ikke bringes
i fare. Men er det overhovedet muligt at
gøre så grundigt rent, at der ikke kan findes
et motiv, som ved systematisk udvælgelse
kan resultere i nogle ulækre billedsekven-
ser?”31
Slagterisagen berørte kun en meget lille
del af ISS-koncernen, men den illustrerede
med stor tydelighed, hvor sår bar en virk-
somhed kan være, når mediestormen raser.
I smult vande over Kanalen I Storbritannien havde man imidlertid ikke
kølige skandinaviske forbehold og mediesa-
ger at kæmpe mod, når det gjaldt offentligt-
privat samarbejde. Her var private sygehuse
for længst blevet hverdag, og siden That-
chers privatiseringsindsats blev indledt i be-
gyndelsen af 1980’erne, havde Labour taget
idéen til sig.
Et eksempel var hospitalssektoren, hvor
National Health Service havde an svaret for
at levere den videnskabelige, lægelige og
faglige service og sørge for den direkte om-
sorg for patienterne, mens private varetog
stort set alle andre funktioner herunder
madlavning, rengø ring, vask, ejendomsad-
ministration, teknisk og mekanisk service
samt vedligeholdelse og postomdeling. Her
stod ISS stærkt. Blandt andet fordi koncer-
nens britiske sygehusselskab ISS Mediclean
gennem 1990’erne havde haft succes med
at udvikle og sælge services som portørar-
bejde, hospitalsrengøring og catering i stor
stil. ISS Mediclean havde i 2003 en årlig om-
sætning på 1,6 milliarder kroner, faste ho-
spitalskontrakter til en værdi af cirka 25 mil-
liarder kroner i op til en 30-årig periode og
en organisk vækst på mere end 10 procent.
ISS Medicleans administrerende di-
rektør, Simon Cox, havde været ansat si-
den Medicleans grundlæggelse i 1984, og
havde således over tyve års erfaring i hospi-
talsbranchen. Hans forklaring på selskabets
succes var det enkle mantra, at ”vi tilpasser
vores services, så vi kan levere, hvad kunden
vil have.”32
En af Medicleans kontrakter omfattede
hospitalet Prospect Park for psykisk syge i
Reading lige uden for London. Hospitalet
blev bygget og drevet af private virksom-
heder på langtidskontrakt med det briti-
ske sundhedsvæsen. Servicefunktioner og
driftsopgaver blev udliciteret til ISS, som
havde i alt 90 ansatte på hospitalet. ISS va-
238 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
retog opgaver som madlavning, servering,
rengøring, portørarbejde og postsortering.
Kun selve plejen og behandlingen af de psy-
kisk syge blev varetaget af offentligt ansat
personale.
”Jeg er imponeret af Medicleans indsats.
Det er virkelig facility services af høj kvalitet,
de leverer. Simon Cox kan være stolt af sit
selskab. Jeg er også imponeret af den stra-
tegiske udvikling, som ISS UK har gennem-
ført under David Openshaws ledelse. Han
var en åben og ærlig skeptiker i forhold til
create2005, men han har så sandelig leveret
både strategisk udvikling og driftsresulta-
ter,” sagde Eric Rylberg.33
Også i Finland begyndte det offentligt-
private samarbejde at fungere i perioden.
Allerede midt i 90’erne var der dukket en
række nye muligheder op, i kølvandet på
den finske stats beslutning om at udbyde
sine opgaver inden for rengøring og byg-
ningsvedligeholdelse i licitation blandt pri-
vate serviceleveran dører. Statslige institu-
tioner be gyndte langsomt at åbne sig for
offentlige udliciteringer, og ISS kunne for
første gang indgå adskillige nye kontrakter
med offentlige institutioner – især skoler og
højere læreanstalter.
”Den offentlige sektor fortsætter out-
sourcingen, og det er godt for os,” fortæller
landechef for ISS Finland, Matti Kyytsönen.
”Vi har i dag tre store hospitaler på kunde-
listen og er nu den største serviceleverandør
til den offentlige sektor i hele Finland.”34
Svære rammebetingelser på det tyske markedI 2004 fik sundhedssektoren i Storbri-
tannien den hidtil største pengeind-
sprøjtning i landets historie med udlicite-
ringen som primus motor. Det skabte de
politiske rammebetingelser for, at ISS kun-
ne slå sit navn fast på det britiske marked.
Anderledes så det ud i eksempelvis Tysk-
land, der gennem mange år havde været et
vanskeligt marked for ISS, ikke mindst på
grund af de politiske og fagforeningsmæs-
sige forhold.
I 1996 havde ISS i Tyskland kun en gan-
ske lille del af hospitalsmarkedet. Dette bille-
de blev ændret i 1998, da ISS overtog NWG
Holding GmbH, det næst største selskab i
Tyskland inden for traditionel rengøring og
Europas største koncern inden for hospitals-
rengøring. ISS blev dermed markedsleder
inden for hospitalsservice i Tyskland, og ISS-
NWG blev toneangivende inden for offent-
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 239
I 2003 var Storbritannien det land i verden,
der sammen med USA havde flest offent-
lige funktioner, der blev varetaget af private
virksomheder. Det gav ISS op timale mar-
kedsmuligheder, blandt andet på sundheds-
området, hvor ISS Me di clean opererede med
betydelig succes.
Kilde: ISS UK.
ligt-privat samarbejde i landet.
Som et resultat af de økonomiske, socia-
le og politiske ændringer i Tyskland voksede
konkurrencen mellem serviceudbyderne
inden for sundhedssektoren. Priserne kom
under stigende pres, og konkurrencen om
de udbudte kontrakter blev hårdere end no-
gensinde. I Tyskland havde offentlige insti-
tutioner – herunder hospitaler – i 2004 fort-
sat ikke mulighed for at få refunderet moms
betalt til private serviceleverandører. Moms-
problemet diskriminerede private udbydere
i forhold til interne, offentlige leveran dører
på hospitalerne. ISS tog derfor konsekven-
sen og besluttede i starten af 2005 at stop-
pe salget af store hos pi talsser vice kontrakter
i Tyskland.
Der har imidlertid også været andre van-
skeligheder på det tyske marked. I 1999
medførte ændringer i den sociale lovgivning
væsentlige, uforudsete udgifter. Som følge
af en regeringsbeslutning om at standse
den offentlige støtte til lavindkomstgrupper,
trak mange deltidsbeskæftigede sig ud af
arbejdsmarkedet. Dette medførte et alvor-
ligt lønpres og stigninger i omkostningerne,
som svækkede ISS’ driftsmargin. Også fag-
foreningen i Tyskland var en tung spiller,
som ISS skulle tage hensyn til. ”Fagforenin-
gen er utrolig stærk i Tyskland. Intet kan
gøres uden at spørge fagforeningen. Den
har medbestemmelsesret. Virksomheder og
fagforening skal godkende alle planer sam-
men, og det er en løbende udfordring for
virksomhederne,“35 fortæller økonomidirek-
tøren i ISS Tyskland, René Just.
Tilfredse medarbejdere er afgørende Et led i create2005 var at få mere tilfredse
medarbejdere, og det blev i sig selv nem-
mere med den nye strategi. ”I dag er det
vanskeligt udelukkende at rekruttere med-
arbejdere til et rengø rings job. Det er langt
nemmere og mere interessant for med-
arbejderne at have et Facility Services job
med afvekslende arbejdsopgaver,” fortæller
direktør Thorbjørn Graarud. ”Vi lever i en
tid, hvor medarbejderne gerne vil have ud-
viklingsmuligheder og udfordringer. Medar-
bejderne stiller krav til os, og det oplever vi
som positivt.”36
Facility Services-konceptet banede vejen
for mere spændende arbejdsopgaver og
karrieremuligheder på alle ni veauer i kon-
240 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Kontor-support var en byggesten i Facility Services. ISS Finland havde mange visioner på Facility Service-
området og gik foran i udviklingen af kontor-support.
Kilde: ISS Finland.
cernen, og ISS satsede stærkt på at ansæt-
te fuldtidsmedarbejdere, som koncernen
kunne beholde gennem mange år. Men i
begyndelsen af det 21. århundrede – som
gennem hele det foregående århundrede –
var servicebranchen præget af et stort gen-
nemtræk. ISS forsøgte løbende at gøre job-
bene mere fleksible og afvekslende, blandt
andet ved at give den enkelte medarbejder
flere forskellige arbejdsopgaver og ved at
flytte ren gøringsarbejdet fra nattetimerne til
dagtimerne.
Det blev bl.a. en succes i Norge, hvor
helt op mod 85 procent af arbejdet fandt
sted om dagen. Ved at flytte arbejdet til
dagtimerne blev arbejdet også mere synligt,
og servicemedarbejderne følte sig i højere
grad som en del af arbejdspladsens daglige
liv. Det viste sig også, at det blev nemmere
at rekruttere medarbejdere, når arbejdet lå
i dag timerne.
I 2002 så yderligere to nye initiativer da-
gens lys. Som tidligere nævnt fik selskabet
nye uniformer, hvilket var et vigtigt skridt
på vejen mod at løfte medarbejdernes selv-
værd. Derudover iværksatte ISS et nyt ud-
viklingsprojekt, ”Q3E”, der står for Quality,
Economy, Environment og Ergonomics. I
projektet foretog en gruppe ISS-eksperter i
samarbejde med JohnsonDiversey en meget
omfattende analyse af markedet for ren-
gøringsmetoder og rekvisitter. Målet var
at udvælge de metoder og redskaber, som
var mest effektive, leverede højest kvalitet
og samtidig skånede medarbejdere og miljø
mest muligt. Efter mere end 5.500 tests
kunne gruppen udpege et lille sortiment af
mopper og klude, der scorede højt på alle
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 241
Sverige var det første land uden for Dan-
mark, hvor ISS etablerede et datterselskab.
Det skete i 1938, og i 2003 havde selska-
bet omkring 11.000 ansatte og mere end
12.000 kunder. Blandt serviceydelserne var
rengøring, kantinedrift, hospitalsservice,
industriservice, food hygiene, call center,
kontor support, skadeservice og togservice.
ISS TraffiCare blev grundlagt i 1999 gen-
nem en sammenlægning af en række funk-
tioner inden for Statens Jernbaner. Dermed
blev der skabt en organisation, som kunne
levere helhedsløsninger til kunder inden
for transportbranchen. Blandt andet gav
serviceydelsen ”Färdigt Tåg” kunderne af-
gangsklare togvogne ved perronen. Blandt
kunderne var SJ, Banverket og Arlanda Ex-
press.
Kilde: ISS Sweden.
Q3E parametrene. En af de gode nyheder
var bl.a., at de nye arbejdsmetoder betød et
farvel til tunge løft, opvridning af klude og
en række andre nedslidende arbejdsbevæ-
gelser.
Integration gennem jobbet ISS har siden indvandringen til Vest europa
for alvor tog fart i 1970’erne været en kon-
cern med en stor andel af etniske minori-
teter ansat. I 2005 anslog man i Tyskland,
at 50 procent af medarbejderstaben tilhørte
denne gruppe, mens ISS i Norge mentes at
beskæftige omtrent 100 forskellige nationa-
liteter.
Når ISS havde så mange indvandrere på
lønningslisten, skyldtes det blandt andet, at
koncernen meget tidligt be gyndte at rekrut-
tere flygtninge og indvandrere. Som så ofte
før i selskabets historie var ISS på udkig efter
ledige og arbejds villige hænder, og her ske-
lede man udelukkende til den enkeltes kva-
lifikationer. Koncernchef Eric Rylberg: ”Her i
ISS er den enkelte medarbejders etniske bag-
grund fuldstændig ligegyldig. Det eneste, der
betyder noget er, om han eller hun både kan
og vil yde en god indsats i selskabet. Er den
betingelse opfyldt, skal vi nok få et godt sam-
arbejde,”37
Integrationsindsatsen stillede naturligvis
krav om en åben virksomhedskultur og en
forstærket indsats omkring bl.a. uddannelse
og sprogundervisning. Men denne opgave
gik de enkelte lande til med krum hals. I
Norge gjorde landechef Bjørn Nilsen en stor
indsats for at udvikle ledere af alle nationa-
liteter. Og i Belgien stillede ISS sig i spidsen
for en landsdækkende kampagne under slo-
ganet ”Arbejdsgivere mod racisme”. Også i
Frankrig vurderede man integrationen som
meget positiv. ”Vi har alle slags nationalite-
ter, og praktisk taget alle hudfarver, religio-
ner og skikke fra hele verden er repræsente-
ret. Det er lige meget, hvor medarbejderne
kommer fra, her i ISS fungerer det fint,”
siger landechef Hubert Boisson.38
Det sociale ansvar – fagforeninger og globalt partnerskabI sin mangeårige historie har ISS ofte været
på forkant med fagforeningsmæssige og
retlige spørgsmål. Det Danske Rengørings-
selskab indgik sin første over enskomst med
Kvindeligt Arbejderforbund i Danmark så
tidligt som i 1933, og selskabet satsede al-
lerede dengang på at uddanne sine ansatte
og forbedre deres sociale status, hvilket var
usædvanligt for tiden.
242 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Kantinemedarbejder i England
Kilde: ISS UK.
ISS som international frontløber I takt med at ISS voksede ud over Danmarks
grænser, tog selskabet sit sociale enga-
gement med i bagagen. Der blev løbende
indgået overenskomster med nationale fag-
foreninger, og i flere lande var ISS med til
at sætte nye standarder for mindsteløn og
medarbejderes vilkår.
Senere stod ISS over for mere politisk be-
tonede krav såsom at arbejde for et bedre
miljø, støtte afskaffelse af børne- og tvangs-
arbejde og støtte menneskerettigheder ge-
nerelt. Disse krav har ISS indfriet og fulgt
til dørs ved bl.a. at underskrive FN-aftaler
og indføre fælles etiske spilleregler for hele
koncernen.
“Omgivelserne er de seneste år be gyndt
at stille stigende krav til virksomheders etik
og måde at drive forretning på, men vores
arbejde med bæredygtighed og socialt an-
svar er bestemt ikke noget nyt fænomen.
Rent faktisk kan man spore ISS’ stærke so-
ciale arrangement helt tilbage til selskabets
start. Det er en person, som Gerda Buhl, der
etablerede en velfærds afdeling i starten af
40’erne, et godt eksempel på. Det er vores
erfaring, at vi tjener både aktionærer, med-
arbejdere og kunder bedst ved at sætte høje
etiske, sociale og miljømæssige standarder,
uanset hvor vi driver virksomhed,” fortæller
Tue Mortensen, der er ansvarlig for koncer-
nens aktiviteter inden for socialt ansvar.
I 1995 oprettede ISS som det første sel-
skab i branchen et såkaldt European Works
Council med medarbejderrepræ sentanter
fra koncernens europæiske datterselskaber.
Initiativet blev taget på forkant af, at EU
fremsatte et direktiv på området, og målet
var at styrke dialogen mellem koncernledel-
sen og de ansatte. Rådet bestod i 2004 af
ca. 30 medarbejdervalgte medlemmer, der
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 243
Five Bees Award Show ved Senior Executive
konferencen i Bella Centret i Købehavn i
2004. Her tildeltes ledelsen i de lande, som
havde den bedste generelle performance,
en ISS bronzestatuette. Landechefen, som
havde den bedste finansielle performance
inden for E=MC2, modtog et Rolex-ur
som belønning for præstationen. Desuden
kåredes et land i kategorien ”Overall Best
Country Performance”, som var den mest
eftertragtede anerkendelse. Direktionen
udnævnte vinderen, som kom på scenen
og modtog en ISS bronzestatuette og en
ekstra belønning. Også enkelte lande hav-
de deres egne lokale Award Shows for alle
medarbejdere.
Kilde: ISS’ Arkiv.
mødtes årligt for at diskutere koncernens
udvikling med den øverste ledelse.
Krav om social ansvarlighed i det ny århundrede I det nye århundrede tilsluttede ISS-koncer-
nen sig en række nye initiativer, som afspej-
lede, at selskabet tog sin rolle som en af ver-
dens største servicevirksom heder alvorligt.
I 1999 lancerede FN – med general-
sekretær Kofi Annan i spidsen – et virksom-
hedsnetværk for bæredygtig udvikling kal-
det The Global Compact (den globale pagt).
ISS støttede fra første færd initiativet, der
havde til formål at fremme virksomheders
samfundsmæssige ansvar. De deltagende
virksomheder forpligter sig til at efterleve
pagtens ti nøgleprincipper om bl.a. overhol-
delse af menneskerettigheder og arbejdsta-
gernes rettigheder, at støtte afskaffelsen af
tvangs- og børnearbejde, søge at bekæmpe
korruption samt at afvise alle former for dis-
krimination.
I The Global Compact beder FN også
virksomhederne om at tage ansvar for mil-
jøet. Miljøbeskyttelse har længe været et
fokusområde i ISS, og i 2003 formulerede
koncernen en egentlig politik for området
med målsætninger for bl.a. be grænsning af
kemikalier, minimering af vandforbrug, af-
faldshåndtering og brug af sikre materialer.
Retningslinierne i The Global Compact
blev også omsat til et adfærdskodeks for
hele ISS. I sommeren 2003 vedtog besty-
relsen for ISS A/S koncerndækkende regler
for medarbejder adfærd, bekæmpelse af
korruption og be stikkelse, overholdelse af
konkurrencelovgivning, relationer til kunder
og leverandører, standarder på arbejdsplad-
sen og virksomhedens ansvarlighed. Siden
er reglerne blevet oversat til mere end 20
sprog og trykt i over 100.000 eksemplarer
for at sikre, at de er velkendte fra Salzburg
til Sao Paolo.
I 1999 blev ISS optaget i det såkaldte
Dow Jones Sustainability World Index, som
er et aktieindeks for bæredygtige selskaber.
ISS blev dermed anerkendt for at drive en
etisk forretning ud fra sociale, miljømæssige
og økonomiske kriterier. ISS er også opta-
get i et andet toneangivende aktieindeks,
nemlig FTSE4Good Global Index, som Børsen
i London og Financial Times står bag. Dette
aktieindeks måler virksomheders sociale og
miljømæssige indsats. ISS-aktien er fortsat
med i begge indeks.
ISS meldte sig desuden ind i Amne-
sty Business Club, hvor man diskuterer
men neskerettigheder med græsrods-
244 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Et element i Encentivise programmet var at skabe flere internationale karrieremuligheder for ledende
medarbejdere i ISS.
Kilde: ISS’ Arkiv.
bevægelsen. Amnesty International var i øv-
rigt sparringspartner, da ISS formulerede sit
etiske adfærdskodeks .
Det er fortsat afgørende for ISS at være
på god fod med fagbevægelserne i alle lan-
de. Derfor underskrev ISS i 2003 en aftale
med Union Network International (UNI), der
er en international para plyorganisation for
900 fagforeninger, hvis formål er at arbejde
for lønmodtageres rettigheder over hele
verden. I aftalen bekræfter ISS en række
grundlæggende rettigheder for sine med-
arbejdere. For sin del lover UNI at arbejde
for at afsløre de sorte får i servicebranchen,
som ikke overholder de generelle spillereg-
ler i form af at betale skat, forsikringer, løn
til tiden osv.
Vækst gennem medarbejder udviklingISS har gennem hele sin historie lagt vægt på
uddannelse, både som et konkurrencepara-
meter, for at fastholde med arbejderne og for
at videreudvikle koncernen. I 2005 kunne ISS
tilbyde alt fra en uddannelse til serviceassi-
stent til en international MBA. Valget af den
enkelte medarbejders uddannelse af hang af
jobfunktion, ønsker, behov og evner.
Som led i create2005 lancerede ISS et
helt nyt ledelsesprogram under varemærket
Encentivise. Encentivise var en sammen-
trækning af de to begreber ”empower”,
der betyder at give ansvar, og ”incentivise”,
der betyder at belønne. Programmet havde
til formål at skabe en fælles vision og mo-
tivation hos alle med arbejdere gennem ud-
dannelse, træ ning og finansiel belønning.
”Ledelse skal ikke bare praktiseres fra top-
pen, men fra alle niveauer i ISS. Det er en af
årsagerne til, at uddannelse er af gø rende,”
påpeger Eric Rylberg.39
Filosofien bag Encentivise var, at lederne
skulle opmuntre alle medarbejdere til selv
at tage beslutninger i den daglige kontakt
med kunderne. Kun på den måde kunne
det lykkes at delegere ansvaret så langt ud
i organisationen som muligt. Som led i pro-
grammet indførte ISS et nyt lønsystem, der
var variabelt ud fra den enkelte leders ind-
sats og med helt klare succeskriterier: Vækst
gennem øget fokus på salg, indtjening og
forbedret cash-flow.
Samtidig blev alle medarbejdere igen
tilbudt medarbejderaktier i flere om gange.
De nye tiltag skulle være med til at sikre, at
ISS forblev en attraktiv ar bejdsplads på langt
sigt, især for fuldtidsmedarbejdere. Den
hyppige udskiftning, som skyldtes, at bl.a.
studerende i deltidsstillinger ofte skiftede
job eller kun var beskæftiget i ferieperioder,
kunne man ikke gøre så meget ved.
ISS University genopstår Som et yderligere led i Encentivise, blev ISS
University genoprettet i København i 2002
med Gudrun Bjørnø i spidsen. Universitetet
spillede en væsentlig rolle i bestræbelserne
på at opfylde vækstmålene i create2005.
For at motivere og udvikle lederne var det
vigtigt, at de blev uddannet både lokalt og
centralt på ISS University. Formålet var at
videreudvikle virksomhedskulturen, styrke
kompetenceudviklingen og forøge vidende-
lingen.
I 2003 lancerede ISS University – i sam-
arbejde med Henley Management College
i Storbritannien – en MBA skræddersyet til
ledere i ISS. Målet var, at deltagerne ikke
alene fik en MBA, men at de fik en ISS MBA.
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 245
Udover de elementer, der var obligatoriske
i en MBA, modtog deltagerne også under-
visning i moduler, der havde særlig relevans
for ISS, og der blev derfor lagt vægt på team
building og præsentationselementer. Ved at
tage en ISS MBA fik lederne også mulighed
for at udvide netværket internt i den hurtigt
ekspanderende koncern og samtidig knytte
den teoretiske læring direkte til deres dag-
lige opgaver.40
Global tilstedeværelse på tapetet ”ISS står over for to store udfordringer. Vi
skal skabe organisk vækst, og vi skal ind på
det amerikanske marked igen. Det behøver
ikke at være nu, for vi har rige muligheder
for at gennemføre de planer, vi har for ISS
de næste ti år uden at gå ind i USA,”41 for-
talte bestyrelsesformand Erik Sørensen og
betonede, at filosofien hos ISS var at være
aggressiv rent forretningsmæssigt, men for-
sigtig finansielt.
På tærsklen til 2005 blev der især foku-
seret på ekspansion i Asien, Rusland og Bal-
tikum, ligesom Indien også blev holdt under
nøje observation som et interessant marked.
Ambitionen om at få et brohoved i vækst-
markedet Rusland blev til virkelighed med
overtagelsen af rengøringsselskabet Facility
Services Rus i januar 2005. Selvom det russi-
ske selskab ved overtagelsen blot havde 600
medarbejdere og en omsætning på 22 mil-
lioner kroner, var det udset som springbræt
for en ambitiøs satsning i det store land.
De nye globale outsourcing tendenser
begyndte at påvirke ISS direkte. Her spil-
lede især udflytningen af produk tions-
virksomheder til for eksempel Asien en rolle.
”Vi skal ride på ryggen af alle de selska-
ber, der etablerer sig på for ek sempel det
kinesiske marked. Det er en meget sikker
strategi,” siger vicedirektør Martin Gaarn
Thomsen.42
”Verden ser anderledes ud i dag end
den gjorde for bare ti år siden, og det påvir-
ker ISS som koncern. Om ti til femten år vil
verdensbilledet være et helt andet, og Asien
kommer til at spille en helt anden rolle. Lan-
de som Kina og Indien vil være betydnings-
fulde spillere. Det samme gør sig gældende
i Rusland, og når ISS’ kunder indtager nye
246 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
”Bestyrelsessammensætningen
er vigtig. Vi vil gerne have men-
nesker med helt forskellige kom-
petencer, som kan anskue og
belyse problemstillingerne fra vidt
forskellige vinkler,” fortæller Erik
Sørensen, formand for ISS’ besty-
relse fra april 2005.
Kilde: ISS’ ArkivErik Sørensen Claus Høeg-Madsen Karina Deacon Flemming Quist
markeder, hvor det kan være vanskeligt at
finde de rette underleverandører, så følger
ISS med,” fortæller Thorbjørn Graa rud.43
Han synes klart at kunne spore globalise-
ringstendensen. ”Globaliseringen betyder,
at de internationale selskaber bliver mere og
mere internationale, og at ISS vil følge sine
internationale kunder worldwide.”
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 247
Tom Knutzen Tina Hiligsø Sven Riskær Karin Verland Peter Lorange
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 249
1 Interview med Martin Gaarn Thomsen, februar 2005.
2 Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.
3 Interview med Martin Gaarn Thomsen, februar 2005.
4 Interview med Martin Gaarn Thomsen, februar 2005.
5 Interview med Martin Gaarn Thomsen, februar 2005.
6 Interview med Matti Kyytsönen, februar 2005.
7 Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.
8 Per Jenster fra Copenhagen Business Schools Institut for International Økonomi og Virksomhedsledelse udtrykte det i ISS
magasinet Facility Services, september 2002.
9 Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.
10 Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.
11 Interview med Bjørn Nilsen.
12 Interview med Eric Rylberg, januar 2005.
13 Interview med Eric Rylberg i forbindelse med lanceringen af create2005, november 2000, ISS website.
14 Interview med Eric Rylberg, januar 2005.
15 Interview med Hubert Boisson, november 2004.
16 Interview med Hubert Boisson, november 2004.
17 Interview med Eric Rylberg, januar 2005.
18 Interview med Karsten Poulsen, februar 2005.
19 Interview med Karsten Poulsen, februar 2005.
20 Interview med Karsten Poulsen, februar 2005.
21 Interview med Karsten Poulsen, februar 2005.
22 Interview med Kai Dahl Jensen.
23 Interview med Jesper Møller.
24 Interview med Erik Sørensen, januar 2005.
25 Interview med Flemming Schandorff, januar 2005.
26 Interview med Gerard Brand, november 2004.
27 Interview med Gerard Brand, november 2004.
28 Interview med Arne Pedersen, “Nye mål – nye muligheder”, maj 2002.
29 Artikel af Bent Claudi Lassen, formand for Danske Slagterier, i Plus Proces, marts 2004.
30 JP 18. februar 2004.
31 Anker Brink Lund og Nina Matthiesen, p. 13, Det rene slagteri, CBS International Center for Business and Politics, de-
cember 2004.
32 Interview med Simon Cox.
33 Interview med Eric Rylberg, januar 2005.
34 Interview med Matti Kyytsönen, februar 2005.
35 Interview med René Just, november 2004.
36 Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.
37 Interview med Eric Rylberg, januar 2005.
38 Interview med Hubert Boisson, november 2004.
39 Interview med Eric Rylberg, januar 2005.
40 http://www.issworld.com/view.asp?ID=237.
41 Interview med Erik Sørensen, januar 2005.
42 Interview med Matin Gaarn Thomsen, februar 2005.
43 Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.
Interessen for kunst har gennem tiden haft
stor betydning i ISS. C.L. David, en af ISS’
grundlæggere, havde en så stor interesse
for kunstens verden, at hans samling af
især islamisk kunst i dag er en international
perle. Kunst spiller også en stor rolle på ISS’
hovedkontor i København nu om stunder.
ISS er 104 år gammel, men kunsten på væg-
gene er moderne, lokalerne er lyse, og der
er højt til loftet i mere end én forstand.
ISS’ kunstsamling blev påbegyndt i 1998
og består hovedsageligt af malerier, men
også af skulpturer og grafik. Det er en gedi-
gen samling kunstværker af veletablerede,
danske kunstnere, hvis værker er repræ-
senteret på museer i ind- og udland. Det
er imidlertid ikke en konventionel kunst-
samling. Samlingen rummer også værker
af kunstnere som Chris tian Lemmerz, Mi-
chael Kvium og Claus Carstensen, hvis vær-
ker ofte har været stærkt omdiskuterede i
dansk presse.
Det handler om at skabe et inspireren-de arbejdsmiljø
250 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Kunst i ISS
Tema
Mikael KviumMikael Kviums motivverden kredser om studiet af
mennesket og livets grundvilkår. Hans dystre, men
også absurd humoristiske tolkning af livet, afspejler
hans bekymring over de politiske, kulturelle og so-
ciale vilkår, vi lever i. Kviums lærreder er ofte befolket
af sammenkrummede og forvoksede menneskekrop-
pe eller af mere deforme, organiske ”gevækster” af
ubestemmelig karakter. Som beskuer både fascineres
og væmmes man af Kviums billeder, der trods deres
indholdsmæssige uhyrlighed rummer en stor æste-
tisk skønhed.
I ISS er holdningen, at kunst er en af de
bedste måder, hvormed man kan skabe et
spændende og inspirerende arbejdsmiljø,
da kunst levendegør og viser de dybere
dimensioner af livet. Samtidig stilles der så
høje krav til ISS’ medarbejderes arbejds-
indsats og ydelser, at de gerne skal føle sig
godt tilpas på deres arbejdsplads, der derfor
gerne må være spændende at opholde sig
på. Det er også en af baggrundene for, at
ISS på hovedkontoret har bygget et kunst-
værk af en trappe med en skråtstillet midte,
trin i forskellig bredde og højde, samt musik
og forskellige lyseffekter. ISS koncernens in-
terne uddelinger og gaver består også gerne
af kunstværker.
Valget af kunst ISS’ kunstsamling består udelukkende af
dansk kunst udført af nulevende kunstnere.
Valget er sket for at holde en linje i sam-
lingen, hvor tidsperspektivet er gennemgå-
ende. Trods fokuset på danske kunstnere er
motiverne ofte universelle.
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 251
Christian LemmerzChristian Lemmerz’ primære udtryksform er skulptu-
rer i klassiske materialer som bronze og marmor samt
anti-æstetiske installationer kombineret med tilgæn-
gelige materialer som blod og indvolde fra dyr og
uforgængelige industrimaterialer. Konfrontationen
mellem beskueren og værket er i centrum, og Lem-
merz har gentagne gange skabt offentligt røre med
sine kunstværker af blandt andet døde grise.
Valget af kunst sker på direktionsniveau
i ISS med hjælp fra et galleri, som ISS har in-
viteret inden for i lokalerne i ISS bygningen
i København. Galleriets medarbejdere hjæl-
per med indretningen og indkøb af kunst. Et
centralt kriterium for valget af kunst er kva-
litet. Kunsten må gerne provokere og være
svær at forstå, men den må ikke træde på
nationaliteter, folkeslag eller trosretninger.
En god investering Udsmykningen og investeringen i kunst ses
også i ISS som en økonomisk fornuftig inve-
stering. Grundlæg gende er det tanken, at
samtlige indkøbte kunstværker som mind-
stemål holder deres værdi og kan afhændes
igen, hvis det ønskes eller bliver nødvendigt.
ISS’ kunstsamling indeholder værker af
blandt andet:
252 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde
Claus CarstensenClaus Carstensens værker spænder over ekspressive
og farvestrålende malerier til video og installationer.
Claus Carstensen udfordrer i sine værker kunstbegre-
bets grænser til det yderste. Claus Carstensens vær-
ker er både at finde på landets kunstmuseer og i gal-
lerierne på Islands Brygge på Amager, Danmark, hvor
man kan finde det nyeste inden for samtidskunsten.
• Per Arnoldi
• Jens Birkemose
• Peter Bonde
• Peter Bonnen
• Peter Brandes
• Claus Carstensen
• Kirsten Dufour
• Erik A. Frandsen
• Mikael Kvium
• Christian Lemmerz
• Knud Odde
• Anne-Suzette Sadolin
• Anne Tholstrup
• Anne Vilsbøll
Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 253
Erik A. FrandsenErik A. Frandsen arbejder i sine værker med flere si-
deløbende betydningslag. Som en kommentar til det
egentlige motiv påfører Frandsen nemlig ofte sine
malerier og tegninger materialer fra virkelighedens
verden som zinkkasser, gummidæk og fotografier,
hvorved værkernes kunstneriske ramme udvides. I
1990’erne eksperimenterer Frandsen med lysstofrør
og elektrisk lys, og denne interesse for lyset videre-
føres i hans senere arbejder, hvis kunstneriske ud-
gangspunkt er fotografiske negativer.
Mens arbejdet med denne bog afsluttes i
slutningen af februar 2005 er ISS på vej ind
i en ny strategiperiode. create2005 strate-
gien, der blev søsat i 2000, nærmer sig sit
udløb, og det er naturligt at gøre en kort
status.
Set udefra er det især de mange opkøb
og den kraftige vækst, der har tegnet ISS
de seneste fem år, men det er ikke her, det
største skift er sket. Den største nyhed er,
at supertankeren ISS for alvor har lagt kur-
sen om, og nu er i fuld gang med at sætte
sit præg på facility services branchen i 42
lande.
Eksemplerne på kursskiftet er mange.
Omsætningens sammensætning taler sit
klare sprog: Ved udgangen af 1999 udgjor-
de rengøring ca. 82% af koncernens davæ-
rende omsætning på 19,8 milliarder kroner.
I 2004 ligger rengøringens andel på 65%
ud af en omsætning på over 40 milliarder
kroner. Forskydningen er ikke udtryk for at
rengøringsaktiviteten falder, men derimod
at områder som ejendomsservice, catering
og office support er vokset mere. På ganske
få år er det bl.a. lykkedes ISS at blive Euro-
pas største leverandør af landskabspleje, og
en af de førende virksomheder inden for
skadedyrsbekæmpelse.
Facility services strategien vinder ligele-
des indpas hos kunderne. Flere og flere ISS
landeorganisationer har vundet kontrakter,
hvor de skal levere en integreret pakke af
ydelser – i visse tilfælde mere end 150 for-
skellige serviceydelser. Det er også lykkedes
at indgå aftaler med internationale kunder
som f.eks. CSC og Nordea om at levere fa-
cility services på tværs af grænser. Samti-
dig mærker flere og flere af ISS’ mere end
270.000 medarbejdere, at hverdagen skifter
karakter. Facility services byder på mere alsi-
dige arbejdsopgaver og større udfordringer
256 s Efterskrift: Supertankeren drejer
på alle niveauer og i alle hjørner af virksom-
heden.
De vanskelige konjunkturer siden 2000
betød, at ISS ikke søgte fuldt ud at leve op
til create2005’s ambitiøse mål for omsæt-
ningsvækst. Omsætningen steg dog 40%
fra starten af create2005 i 2000 til 2004.
Til gengæld er det lykkedes at opnå
gode resultater på en række andre områ-
der. Indtjeningsmarginen ligger helt på det
ønskede niveau, det højeste siden ISS blev
børsnoteret i 1997, og cash flowet, der for-
tæller om evnen til at veksle indtjening til
kontanter, er helt i top i forhold til den øv-
rige servicebranche.
Alt i alt er sejlene rebet til, at ISS kan
sætte kursen mod nye udfordringer.
Efterskrift: Supertankeren drejer s 257
ISS Nøgletal 1999-2004
2004 2003 2002 2001 2000 1999
Omsætning, DKKm 40.355 36.165 37.984 34.852 28.719 19.802
Driftsresultat 2.279 2.032 2.010 1.633 1.454 1.021
Ordinært resultat før goodwillamortiseringer 1.308 1.179 1.115 898 830 622
Cash conversion, % 107 150 167 118 105 128
Antal medarbejdere 273.500 245.000 248.500 259.800 253.200 216.700
Se side
Aebischer, Allan 237
Andersen, Jørgen Wendel 201
Andersen, Valborg 77, 82
Andrade, Luis 159
Andreassen, Elsa 102, 124
Andreassen, Poul 9-12, 93, 99-103, 105-113, 115, 116, 118, 120-129, 132, 137, 138, 142-155,
158, 159, 162-166, 168, 172, 174, 178-183, 188, 189, 192-200, 204, 205,
214, 215, 258, 260
Bjørnø, Gudrun 247
Boisson, Hubert 228, 229, 244, 248, 249
Bonnor, Niels Erik 105, 132, 136, 137, 140, 142, 145, 183
Born, Alfred 9, 71, 80, 82, 84, 100, 101
Bruun, Jonas 132, 155, 186
Bruun, Svend T. 100, 101, 186
Buhl, Gerda 3, 8, 49, 50, 75-77, 94, 244
Cox, Simon 239, 240, 249
Damgaard-Nielsen, Ole 192,
Danielsen, Kjell Bård 110, 128
David, C.L. 3, 7, 9, 16, 18, 20-26, 28-31, 33, 36, 38, 45, 48, 49, 55, 56, 58, 62, 67,
70, 71, 84, 89-93, 100, 101, 151, 155, 173, 186, 250, 261
Davis, Michael 171
Dilissen, Theo 198, 207
Fabricius, Henrik 236
Falbe-Hansen, Lars 156, 174
Finsen, Olaf 132, 162-164, 173
Friis, Lise 150, 159, 174-176, 183, 184, 189, 192, 195-198, 218, 260
Gaarden, Poul 162, 163
Goldschmidt, Ib 115, 126, 146, 148, 162, 167, 168, 174, 179
Graarud, Thorbjørn 223-225, 242, 248, 249, 260
Graham, Stuart 207
Halberg, Jørgen 201, 202
Hannover, Poul 89, 100, 101
Hays, Jimmi 182
Henningsen, Eigil Juul 132
Hogrefe, Franziska 18
Hogrefe, Marius 7, 16
Ipsen, Sven 111, 115, 128, 151, 152, 174, 175, 180, 182, 189, 192, 194, 198, 207, 218,
260
Jensen, Kai Dahl 233, 248
Just, René 242, 249, 260
Keld, Poul 40, 41, 45, 47-50, 53, 55, 57, 70, 71
Knudsen, Carsten N. 222
Knudsen, Lillian 133, 158, 176, 189, 260
Koreska, Rudolf 49
258 s Navneregister
Navneregister
Se side
Kyytsönen, Matti 224. 240, 248, 249, 260
Madsen, Arne 3, 162, 163, 166, 173, 186, 187, 189, 192, 194-197, 199, 201, 203-205,
218, 219, 222, 234, 260
Madsen, Thøger 70
Mandrup, Svend 71
Mannerstråle, Morten 88, 89
Marischka, Gerhard 127, 129, 153, 208, 260
Marischka, Otto 126
Meyer, Finn L. 152, 159, 200-205, 218, 219, 260
Møller, Jesper 234, 238, 249
Nilsen, Bjørn 226, 244, 248
Nissen, Alice Høeg 133
O’Halloran, Martin 200
Ohl, André 159
Olesen, Jens Ebbe 229-231
Openshaw, David 182, 184, 189, 224, 240, 260
Quist, O.E. 52
Pedersen, Arne 206, 235, 249
Perry, Jim 166
Poulsen, Karsten 231-233, 248, 260
Rasmussen, Jan 174, 175, 179
Recke, H.A. van der 36, 40
Reckweg, Knud 179
Riskær, Sven 173, 192, 222, 247
Rosenørn, Jørgen 117
Rylberg, Eric Søe 12, 187, 189, 207, 210, 217, 222-224, 226-227, 229-231, 240, 243, 246,
248-249,260,263
Schandorff, Flemming 137, 145, 158, 159, 234, 249, 260
Schie, Ola 89
Schmidt, Waldemar 3, 11, 67, 150, 152, 153, 156, 159, 162, 170, 171, 174, 180-182, 187, 188,
192, 194, 196-201, 203-205, 207-210, 214-219, 223, 260
Slipsager, Henrik 165, 166, 172, 174, 182, 192, 194-197
Spina, Denis 197, 198, 200
Steiner, Moritz 21, 45, 46
Syvertsen, Elna 77, 80
Søgaard, Ulf 149, 152, 155, 162, 174, 182
Sørensen, Erik 222, 234, 246, 248, 249, 260
Sørensen, Philip 3, 7, 18, 22, 23, 25, 36, 37, 40, 42, 45-47, 49-51, 53, 55-58, 60, 61, 66,
67, 70, 71, 84, 92
Thomsen, Martin Gaarn 223, 224, 248, 249, 260
Thrane, Erland 132, 162-164, 166, 188, 260
Trier, Kaj 36
Vagner, Kaare 192, 195, 196
Werthén, Hans 112, 113
Navneregister s 259
Bøger:
Anderson, Sture & Marit Paulsen, Du ville græde, hvis du vidste - en bog om undertrykkelse, 1974.
Beretning til De Samvirkende Fagforbunds Generalforsamling, 1914.
Boelsgaard, Kurt, Hvidbog. 12 x sandheden. Om ISS Servisystem og det danske rengøringsmarked, 1993.
Boelsgaard, Kurt, Nutid er allerede datid. Historien om Poul Andreassen og ISS 1962-1995, 1995.
Boelsgaard, Kurt, Brobyggeren Poul Andreassen; Erfaringer og visioner, 1999.
Christiansen, Niels Finn, Klassesamfundet organiseres: 1900-1925, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 12, 1991.
Clemmensen, C. A., Vægter-Bogen, 1926.
Ekelöf, Maja, Rapport fra en gulvspand, 1971.
Folsach, Keld von & Lund, Nana, Dansk kunst i Davids Samling – fra Philipsen til Saxbo. En udstilling i anledning af museets
50-års jubilæum, 1995.
Jepsen, Hans Lyngby, Poul Andreassen – mennesket bag ISS, 1994.
Kaarsted, Tage, Krise og krig: 1925-50, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 13, 1991.
Lange, Ole, Den hvide elefant. H.N. Andersens eventyr og ØK 1852-1914, 1986.
Bruun-Rasmussen, Knud, Lærebog i Vægterkundskab, 1942.
Mørch, Søren, Det store bankkrak. Landmandsbankens sammenbrud 1922-1923, 1986.
Nissen, Henrik, Landet blev by: 1950-1970, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 14, 1993.
Per Thygesen Poulsen, Poul Andreassens ISS-opskrift på vækst uden kapital, Måneds Børsen, nr. 1 1978.
Schmidt, Waldemar, Gordon Adler og Els van Weering, Winning at Service. Lessons from Service Leaders, 2003.
Sejersted, Francis, Historisk introduksjon til økonomien, 1985.
Tamm, Ditlev, Retsopgøret efter besættelsen, 1984.
Vagtfunktionærernes fagforening 1903-1978, 1978.
260 s Litteraturliste
Litteraturliste
ISS kilder:
aim2002: The Concept for the Systematic Transformation of ISS. ISS, 29. oktober 1997.
Indenfor Murene. Medarbejderblad for Det Danske Rengøringsselskab.
ISS News. ISS’ medarbejderblad.
The ISS Way. Video.
Referater af bestyrelsesmøder i DDRS/ISS.
Referat af driftsudvalgsmøder i DDRS.
Referater af generalforsamlinger i DDRS/ISS.
Rengøringslære, materiale til rengøringsskolen, cirka 1940. ISS’ Arkiv.
Rudolf Hagen, private erindringer, indtalt 1971. ISS’ Arkiv.
Rapport fra Stanford Research Institute, marts 1978.
Årsberetninger fra Det Danske Rengøringsselskab/ISS.
http://www.issworld.com
http://www.iss.dk
Litteraturliste s 261
Interviews:
Interviews med Poul Andreassen, august, november og december 2004.
Interview med Gerard Brand, november 2004.
Interview med Lise Friis, december 2004.
Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.
Interview med Sven Ipsen, december 2004.
Interview med René Just, november 2004.
Interview med Lillian Knudsen, november 2004.
Interview med Matti Kyytsönen, februar 2005.
Interview med Arne Madsen, august og december 2004, januar 2005.
Interview med Gerhard Marischka, oktober 2004.
Interview med Finn L. Meyer, december 2004.
Interview med David Openshaw, december 2004.
Interview med Karsten Poulsen, februar 2005.
Interview med Per Thygesen Poulsen, 2004 .
Interview med Eric Rylberg, januar 2005.
Interview med Flemming Schandorff, november 2004.
Interview med Waldemar Schmidt, november og december 2004.
Interview med Erik Sørensen, januar 2005.
Interview med Martin Gaarn Thomsen, februar 2005.
Interview med Erland Thrane, december 2004.
262 s Litteraturliste
Litteraturliste
Øvrige kilder:
C.L. Davids private arkiv, Erhvervsarkivet i Århus.
Dansk Nattevagt, Forhandlingsprotokol 1916-21, Erhvervsarkivet i Århus.
Statusbog, Dansk Nattevagt, 1908-15, Erhvervsarkivet Århus.
Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.
http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp
http://www.sustainability-indexes.com/htmle/sustainability/corpsustainability.html
Litteraturliste s 263
Historien om ISS er et af Danmarks største er-
hvervseventyr.
Fra grundlæggelsen i 1901 udvikler ISS sig fra
et lille vagtselskab til en af Danmarks største er-
hvervskoncerner med aktiviteter over det meste
af verden og mere end en kvart million menne-
sker på lønnings listen.
ISS’ historie former sig som en beretning om så-
vel stor succes, vækst og udvikling som trange
tider og kritiske øjeblikke. Det er ikke blot for-
tællingen om en enkelt erhvervsvirksomhed,
men i vidt omfang også en fortælling om sam-
fundets udvikling gennem det 20. århundrede.
Om industrialisering, krig, historisk økonomisk
vækst, sociale omvæltninger og stadigt tættere
bånd til resten af verden.
ISS’ historie er ganske vist en erhvervssucces,
men har langtfra altid været en dans på roser.
Fra starten af det 20. århundrede til starten af
det 21. århundrede har ISS jævnligt befundet sig
i brændpunktet for politiske strømninger, socia-
le kampe og forretningsmæssige landvindinger
og udfordringer.
Undervejs har virksomheden gradvist vokset
sig stor og stærk og udviklet en internatio-
nal ånd på tværs af verdensdele og kulturer.
Da denne historiebog går i trykken har ISS
rundet en omsætning på over 40 mia. kr. i
42 lande.
Alt i alt en bedrift baseret på tusindvis af hæn-
der, hjerner – og hjerter.
ISS koncernens hovedkontor anno 2005 i Bredgade i København.
HIStOrIen Om
HIStO
rIen O
m