BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

NGUYỄN NGỌC TƢỜNG VI

“ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM - CHI NHÁNH VŨNG TÀU - CÔN ĐẢO ”

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HỒ VĂN NHÀN

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng … năm 2019

TRƢỜNG ĐH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

PHÒNG ĐÀO TẠO

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày..…tháng….năm 2019

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN NGỌC TƢỜNG VI Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 04/12/1988 Nơi sinh: Bà Rịa - Vũng Tàu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 17110001

I- Tên đề tài:

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH VŨNG TÀU - CÔN ĐẢO.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát

triển Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu - Côn Đảo.

- Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Đầu tƣ và phát triển Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu - Côn Đảo.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 22/01/2019

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: …../……/2019

V- Cán bộ hƣớng dẫn: TS. HỒ VĂN NHÀN

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Ngọc Tƣờng Vi, học viên cao học khóa IV – ngành Quản trị

kinh doanh – Trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu. Tôi xin cam đoan đây là luận văn

nghiên cứu riêng của tôi. Các kết quả, số liệu trong luận văn là trung thực và chƣa

đƣợc ai công bố tại bất kỳ các luận văn khác.

Tôi xin cam đoan rằng các sự hỗ trợ cho việc hoàn thành luận văn này đã đƣợc

bày tỏ lòng cảm ơn và các thông tin đƣợc trích dẫn trong luận văn đều đƣợc nêu rõ

nguồn gốc.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng … năm 2019

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Ngọc Tƣờng Vi

ii

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám Hiệu trƣờng Đại Học Bà

Rịa – Vũng Tàu, Viện Đào tạo Sau Đại học, thầy cô - giảng viên tham gia giảng dạy

đã tận tình tạo điều kiện, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận

văn.

Tôi rất trân trọng và biết ơn sâu sắc đến TS. Hồ Văn Nhàn đã hƣớng dẫn tận

tâm, chia sẻ tài liệu, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất và giúp đỡ cho tôi trong suốt

quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và hoàn thành đề tài.

Tôi cũng rất chân thành cảm ơn đến các anh, chị, em đồng nghiệp đã hỗ trợ

và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thu thập lấy dữ liệu làm đề tài.

Sau hết, tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn đến những ngƣời thân đã động viên giúp

đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng …. năm 2019

Học viên

Nguyễn Ngọc Tƣờng Vi

iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển

Việt Nam – Chi nhánh Vũng Tàu - Côn Đảo” đã đề ra các giải pháp đào tạo nguồn

nhân lực hiện nay là một việc rất thiết thực. Ngoài việc vận dụng các phƣơng pháp

nghiên cứu, luận văn đã có đƣợc các kết quả nhƣ sau:

- Khái quát những vấn đề lý luận về đào tạo NNL. Luận văn cũng đã khẳng

định đƣợc công tác đào tạo NNL đã quyết định sự thành công, phát triển, tồn tại của

một doanh nghiệp trong tình hình hội nhập và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu – Côn Đảo trên thực tế. Từ đó

có sự đánh giá, nhận xét các ƣu điểm, khuyết điểm và đƣa ra nguyên nhân của

những mặt hạn chế đó.

- Qua phần lý luận và thực trạng thì luận văn đã đúc kết và đƣa ra một số giải

pháp giúp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại BIDV CN VT – CĐ một cách có

hiệu quả hơn trong tƣơng lai, xây dựng lực lƣợng cán bộ có phẩm chất tốt đạt đủ

chất lƣợng và số lƣợng phục vụ định hƣớng phát triển của đơn vị theo kế hoạch đề

ra trƣớc tình hình cạnh tranh gay gắt với các đối thủ hiện nay và đáp ứng điều kiện

hội nhập.

iv

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... viii

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, ĐỒ THỊ .................................................................... x

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu .......................................................................... 2

3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 4

4. Đối tƣợng và các phạm vi nghiên cứu .................................................................... 5

5. Phƣơng pháp dùng để nghiên cứu ........................................................................... 5

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn: .......................................................... 5

7. Bố cục đề tài ............................................................................................................ 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 7

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP ...................................................................................................................... 7

1.1.1. Các khái niệm .................................................................................................... 7

1.1.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực ................................................ 10

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ...................................... 12

1.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo ............................................................................... 12

1.2.2. Xác định kiến thức đào tạo .............................................................................. 14

1.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo ............................................................................. 15

1.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ....................................................................... 18

1.2.5. Kinh phí cho đào tạo ....................................................................................... 21

1.2.6.. Đánh giá kết quả đào tạo ................................................................................ 21

1.2.7. Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo .......................................................... 24

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ............... 24

v

1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ................................................... 24

1.3.2. Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp.................................................. 26

1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ............................................... 27

1.3.4. Kinh nghiệm trong đào tạo nguồn nhân lực của một số ngân hàng trong và

ngoài nƣớc ................................................................................................................. 29

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH

VŨNG TÀU - CÔN ĐẢO ....................................................................................... 33

2.1. KHÁI QUÁT VỀ BIDV CN VT – CĐ .............................................................. 33

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 33

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ...................................................................................... 34

2.1.3. Bộ máy tổ chức và quản lý .............................................................................. 34

2.1.4. Các nguồn lực.................................................................................................. 35

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV

CN VT – CĐ TRONG THỜI GIAN QUA ............................................................... 43

2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo ............................................................. 43

2.2.2. Nội dung kiến thức đào tạo ............................................................................. 43

2.2.3. Kế hoạch đào tạo trong thời gian qua ............................................................. 47

2.2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo .......................................................... 49

2.2.3.2. Thực trạng đối tƣợng đào tạo ...................................................................... 51

2.2.4. Thực trạng về phƣơng pháp đào tạo ................................................................ 55

2.2.5. Kinh phí phục vụ cho đào tạo ......................................................................... 57

2.2.6. Thực trạng về đánh giá kết quả đào tạo .......................................................... 58

2.2.7. Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo .......................................................... 59

2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV CN

VT – CĐ .................................................................................................................... 61

2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc .................................................................................. 61

2.3.2. Những hạn chế cần khắc phục ........................................................................ 62

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................................... 63

vi

2.3.3.1. Nguyên nhân từ phía doanh nghiệp ............................................................. 63

2.3.3.2. Nguyên nhân từ phía bản thân ngƣời lao động ............................................ 64

CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO

TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM –CHI NHÁNH VŨNG TÀU – CÔN ĐẢO ............................ 66

3.1. CÁC QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƢỚNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA BIDV CN VT – CĐ ĐẾN NĂM 2025 ............................................................ 66

3.1.1. Căn cứ xu hƣớng đào tạo nguồn nhân lực....................................................... 66

3.1.2. Các quan điểm có tính nguyên tắc .................................................................. 68

3.1.3. Căn cứ định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đến năm

2025 ..................................................................................................................... 69

3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ................................................................................ 73

3.2.1 Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo ............................................................. 73

3.2.2. Lựa chọn nội dung kiến thức đào tạo .............................................................. 75

3.2.3. Kế hoạch đào tạo ............................................................................................. 76

3.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ....................................................................... 83

3.2.5. Chuẩn bị kinh phí cho đào tạo ........................................................................ 85

3.2.6. Tăng cƣờng công tác đánh giá sau đào tạo ..................................................... 85

3.2.7. Hoàn thiện chính sách sau đào tạo .................................................................. 87

3.2.8. Các giải pháp hoàn thiện ................................................................................. 91

3.3. KIẾN NGHỊ ....................................................................................................... 94

Kết luận chƣơng 3 ..................................................................................................... 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 98

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV Ngân Hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

BIDV CN VT – CĐ Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam –

Chi nhánh Vũng Tàu - Côn Đảo

CBCNV

CBQL

Cán bộ công nhân viên

Cán bộ quản lý

DPRR Dự phòng rủi ro

HTNB Hạch toán ngoại bảng

NNL

DN

Nguồn nhân lực

Doanh nghiệp

NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc

SL

TDH

Số lƣợng

Trung dài hạn

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên các bảng Trang

1.1

Mô hình kết quả đánh giá sự đào tạo của Tiến sĩ Donald Kir

Patrick (1959, 1977, 2006) – mô hình đề xuất kết quả đào tạo theo

4 cấp độ

23

2.1 Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ qua các năm 35

2.2 Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo tính chất công

việc 36

2.3 Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo độ tuổi, giới

tính 37

2.4 Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo trình độ học

vấn 38

2.5 Tình hình tài chính của BIDV CN VT – CĐ qua các năm 40

2.6 Giá trị tài sản cố định của BIDV CN VT – CĐ qua các năm 41

2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh BIDV CN VT – CĐ qua các năm 42

2.8 Kiến thức đào tạo cho CBCNV BIDV CN VT – CĐ qua các năm 44

2.9 Kết quả qua cuộc khảo sát đã tham gia các chƣơng trình đào tạo

của CBCNV BIDV CN VT – CĐ trong thời gian qua 46

2.10 Kết quả cuộc khảo sát đo lƣờng mức độ phù hợp giữa kiến thức

đƣợc đào tạo với trình độ của học viên 47

2.11 Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đƣợc đào tạo qua

các năm 49

2.12 Lao động nghiệp vụ tại BIDV CN VT – CĐ đƣợc đào tạo qua các

năm 53

2.13 Đào tạo lĩnh vực ngoài công việc cho nguồn lao động nghiệp vụ 56

ix

qua các năm

2.14 Đào tạo lĩnh vực ngoài công việc cho nguồn lao động quản lý qua

các năm 56

2.15 Kinh phí dành cho việc đầu tƣ đào tạo của BIDV CN VT – CĐ qua

các năm 57

2.16 Kết quả khảo sát công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo tại BIDV

CN VT – CĐ trong thời gian qua 59

3.1 Dự báo nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đến năm 2025 73

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo tại BIDV CN VT – CĐ 74

3.3 Kế hoạch đào tạo năm ..... 78

3.4 Bản mô tả công việc mẫu 80

3.5 Thời gian đào tạo tối thiểu (giờ/năm) cho từng loại cán bộ BIDV

CN VT – CĐ 83

3.6 Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình đào tạo 86

x

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, ĐỒ THỊ

Số hiệu

hình Tên hình Trang

1.1 Mô hình xác định mục tiêu đào tạo phát triển doanh nghiệp

14

2.1 Đồ thị nguồn nhân lực BIDV CN VT – CĐ phân theo tính chất

công việc

36

2.2 Đồ thị nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo trình

độ học vấn qua các năm 39

2.3 Đồ thị công tác đánh giá, kiểm tra sau đào tạo tại BIDV CN VT

– CĐ 59

3.1 Sơ đồ tiến trình phân tích công việc 79

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong công cuộc CMCN 4.0 ngày nay và nhu cầu thị trƣờng càng đƣợc nâng

cao đã mở cho chúng ta nhiều cơ hội trong việc nâng cao trình độ, năng lực sản xuất

và cạnh tranh trong chuỗi giá trị toàn cầu. Do đó hệ thống các ngân hàng Việt Nam

đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc, lớn mạnh về cả quy mô và chất lƣợng phục

vụ. Các ngân hàng ngày càng mở nhiều và cạnh tranh hết sức gay gắt đã kéo theo

việc đào tạo nhân sự là yếu tố tất yếu vô cùng cấp thiết. Trong mọi hoàn cảnh, mọi

thời điểm thì NNL luôn đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự thành công

của doanh nghiệp (là nguồn lực tạo ra năng suất lao động, là động lực giúp doanh

nghiệp luôn vững bƣớc trƣớc môi trƣờng cạnh tranh…).

Một trong các yếu tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có đƣợc nguồn nhân

lực chuyên môn giỏi và chất lƣợng chính là nhờ công tác đào tạo, rèn luyện kỹ năng

và trau dồi kiến thức mà doanh nghiệp quan tâm bồi dƣỡng đào tạo cho NNL. Chỉ

có NNL chất lƣợng tốt mới đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc đề ra và phù hợp với

những biến đổi của môi trƣờng làm việc, đạt đƣợc mức độ hài lòng của khách hàng

mà lại hạn chế đƣợc chi phí và tận dụng đƣợc cơ hội là một vấn đề hết sức cấp bách

và cần hoàn thiện một cách nhanh chóng. Nếu chỉ có sự cố gắng của bản thân ngƣời

lao động mà không có sự quan tâm, tạo điều kiện, tạo môi trƣờng học tập, nâng cao

chuyên môn từ tổ chức doanh nghiệp thì ngƣời lao động không có đƣợc sự thăng

tiến và tiến bộ hiệu quả trong công việc. Do đó công tác đào tạo NNL là một trong

các yếu tố quan trọng bậc nhất trong chính sách quản trị của một doanh nghiệp.

Trên thực tế, NNL tại BIDV CN VT – CĐ vẫn còn rất nhiều những hạn chế

về nguồn lực cần đƣợc cải thiện đào tạo hơn, đó cũng là một thách thức vô cùng to

lớn.

Với sự mong muốn góp phần vào sự phát triển nguồn lực của BIDV CN VT –

CĐ ngày càng lớn mạnh hơn vì vậy tôi đã chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại

2

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu - Côn Đảo ”

để thực hiện luận văn tốt nghiệp.

2. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu

Vấn đề đào tạo NNL là đề tài rất quen thuộc từ trƣớc đến nay. Vì nhân lực là

yếu tố then chốt cho sự phát triển của DN, đây cũng là một chủ đề rất nan giải cho

các DN trong nƣớc và quốc tế.

Hiện nay đã có nhiều công trình, đề tài nghiên cứu về nội dung phƣơng pháp

đào tạo NNL áp dụng ở Việt Nam và các quốc gia trên thế giới và đƣợc viết, xuất

bản thành các giáo trình, sách báo, tạp chí. Sau đây là một số nghiên cứu, lý luận về

đào tạo NNL tiêu biểu nhƣ sau:

Những nghiên cứu tiêu biểu trong nƣớc:

Điều trƣớc tiên nói đến là sách Quản trị nguồn nhân lực của Tác giả Trần Kim

Dung, xuất bản 2003; Giáo trình Phƣơng pháp sử dụng nguồn nhân lực của Tác giả

Trần Minh Nhật, xuất bản 2009… nội dung đã tổng quát một số lý luận cơ bản về

đào tạo dƣới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế.

Các tác giả đã định nghĩa, khái quát lên nội dung và phƣơng pháp, tổ chức đào

tạo trong DN. Hoạt động đào tạo NNL tại các DN đã và đang đƣợc các nhà nghiên

cứu, khoa học, quản lý nghiên cứu. Về mặt thực tiễn thì ở nƣớc ta đã có một số

công trình Nghiên cứu về lĩnh vực đào tạo nhân lực trong nền kinh tế nhƣ:

Viện khoa học giáo dục Việt Nam đã tổ chức buổi Hội thảo “Đào tạo nhân lực

trong giai đoạn hội nhập và phát triển kinh tế”. Hội thảo diễn ra vào ngày 22 tháng

10 năm 2013 tại Nhà khách Công Đoàn, số 95 Trần Quốc Toản, Hà Nội. Bao gồm

nội dung: “Hội thảo tổ chức song song 04 phiên chuyên đề (02 phiên buổi sáng, 02

phiên buổi chiều) và có 08 báo cáo đƣợc trình bày theo các chủ đề: i/ Nhu cầu cầu

về nhân lực có trình độ đáp ứng quá trình hội nhập và phát triển kinh tế; ii/ Đào tạo

nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế; iii/ Các giải pháp và

chính sách đào tạo nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc và phát triển kinh tế; iv/

Dự báo và quy hoạch phát triển nhân lực: thực trạng, thách thức và kỳ vọng”. Buổi

hội thảo đã đƣa ra tình hình những thông tin cần thiết về công tác đào tạo nguồn

3

nhân lực trong giai đoạn đang hội nhập và phát triển. Đồng thời đã đƣa ra các giải

pháp hoàn thiện công tác đào tạo để có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển hiện

nay.

Tiến sĩ Trần Kiều Trang đã viết bài Luận án vào năm 2012 với tiêu đề: “Phát

triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ việt nam trong giai đoạn

hiện nay – nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội”. Nội dung nghiên cứu về sự

phát triển năng lực quản lý của các chủ doanh nghiệp nhỏ theo mô hình nghiên cứu

KSA bao gồm: Kiếnthức (K), Kỹ năng (S), Thái độ (A). Luận án chủ yếu tập trung

nói về sự phát triển của những yếu tố cấu thành nên năng lực quản lý của các chủ

doanh nghiệp nhỏ và đề cập các cách thức hƣớng dẫn việc đào tạo năng lực quản lý

của các chủ doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam.

Trong cuốn tạp chí “Phát triển & Hội nhập số 12” đƣợc viết vào tháng 9/2013

đã có bài viết khảo sát các kinh nghiệm đào tạo NNL ở một số quốc gia phát triển

có nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhƣ Mỹ, Nhật và một số nƣớc phát triển ở trình

độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế - chính trị - xã hội tƣơng đồng với Việt

Nam nhƣ Trung Quốc và Singapore đã đề ra đƣợc chiến lƣợc đào tạo NNL phù hợp.

Các quốc gia phát triển trên thế giới đã đƣa ra kinh nghiệm đào tạo NNL đã giúp

cho nƣớc ta rút ra đƣợc các bài học vô cùng bổ ích, đặc biệt trong giai đoạn công

nghiệp hoá - hiện đại hóa và tình hình hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay.

Những nghiên cứu ở ngoài nƣớc:

Các cuốn sách đƣợc viết nội dung rất hay tại nƣớc ngoài nhƣ: Cuốn sách

“Human Resource Management” của tác giả Dessler viết năm 2011 với nội dung

“TS. Dessler sẽ giới thiệu các phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại các

nhà quản trị nhân sự trên thế giới hiện đang sử dụng nhằm gia tăng hiệu quả làm

việc của nhân viên và lợi ích của tổ chức. Các phƣơng pháp bao gồm tuyển dụng,

lựa chọn, đào tạo, cơ chế đãi ngộ và lƣơng thƣởng…”,

Tác giả John M. Ivancevich (NXB McGraw-Hill) đã viết cuốn sách “Quản trị

nguồn nhân lực” vào năm 2010 với nội dung bài viết “Các nhà quản lý đều nhận

thức đƣợc rằng Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là

4

một chức năng chiến lƣợc, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành

công của công ty. HRM không còn là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây

khó chịu cho nhân viên nữa. HRM năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến

lƣợc mà một công ty cần phải thực hiện để giữ đƣợc ƣu thế cạnh tranh, đạt năng

suất và hiệu quả cao”.

Noe và các cộng sự viết năm 2011, Torrington và các cộng sự viết năm 2011,

Carrell và các cộng sự viết năm 1995. Những cuốn sách này đều nhấn mạnh việc

đào tạo là cả một quá trình học tập để trang bị cho ngƣời học các kỹ năng, kiến thức

và khả năng thực hiện công việc. Đào tạo ở đây đƣợc nói đến nhƣ một giải pháp,

chiến lƣợc cho hoạt động phát triển của một doanh nghiệp.

Luận văn thạc sỹ với tên đề tài “Canifornia’s need for engineers and stem

education”của Tác giả Tyler Johnstone đƣợc viết vào mùa xuân năm 2012. Đề tài

này nghiên cứu về đào tạo nhân lực và nói lên sự cần thiết của đào tạo nhân lực.

Luận văn đã đƣa ra những lý thuyết cơ bản và các số liệu thống kê về thực trạng đào

tạo tại Canifornia.

Ở BIDV CN VT – CĐ, tính đến thời điểm hiện tại thì chƣa có nghiên cứu nào

về nội dung đào tạo NNL để áp dụng vào thực tiễn. Vì vậy việc chọn đề tài “Đào

tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi

nhánh Vũng Tàu – Côn Đảo” rất có ý nghĩa trong việc lý luận và áp dụng trong thực

tiễn.

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát.

- Cơ sở lý luận khoa học liên quan đến đào tạo NNL tại DN.

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác phát triển NNL tại BIDV CN VT –

CĐ trong thời gian qua.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL của BIDV

BIDV CN VT – CĐ

5

4. Đối tƣợng và các phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng để nghiên cứu: bao gồm những vấn đề lý luận và thực tiễn nói về

công tác đào tạo NNL tại BIDV CN VT – CĐ.

- Phạm vi về nghiên cứu:

+ Về mặt nội dung: những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về đào tạo

nguồn lực tại BIDV CN VT – CĐ để đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào

tạo NNL.

+ Về không gian: nghiên cứu các nội dung trên tại đơn vị BIDV CN VT – CĐ.

+ Về mặt thời gian: các giải pháp đề xuất của luận văn có ý nghĩa và là kinh

nghiệm quý báu từ thời điểm này đến năm 2025.

5. Phƣơng pháp dùng để nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu đƣợc nêu trên, luận văn đã đƣợc sử dụng kết hợp các

phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ sau:

- Phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc, thực chứng.

- Phƣơng pháp điều tra thực tế, khảo sát, so sánh, chuyên gia.

- Phƣơng pháp phân tích, thống kê, mô tả và khái quát.

- Và một số phƣơng pháp hay khác...

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:

BIDV CN VT – CĐ là chi nhánh trực thuộc hệ thống BIDV là ngân hàng

thƣơng mại cổ phần có các chức năng huy động vốn, cho vay, chuyển tiền, thanh

toán quốc tế, bảo lãnh, phục vụ các dịch vụ ngân hàng điện tử tiện ích… phục vụ

cho nhu cầu của các doanh nghiệp, dân cƣ trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, đóng

góp to lớn cho sự phát triển lớn mạnh không những về phƣơng diện địa phƣơng mà

còn góp phần thúc đẩy sự phát triển của đất nƣớc Việt Nam. Vì vậy cần có những

giải pháp cấp thiết và hoàn hảo hơn về công tác đào tạo nguồn nhân lực của BIDV

CN VT – CĐ để có thể cạnh tranh và phát triển trong thị trƣờng.

7. Bố cục đề tài

Ngoài mục lục, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo và phần mở đầu, kết

luận, bố cục nội dung của luận văn bao gồm 3 chƣơng sau:

6

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận đào tạo NNL trong doanh nghiệp

Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Vũng Tàu – Côn Đảo.

Chƣơng 3: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Ngân

hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Vũng Tàu – Côn Đảo.

7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP

1.1.1. Các khái niệm

1.1.1.1. Nhân lực

Trích theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực trƣờng Đại học Kinh Tế: Nhân

lực là sức lực của con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt

động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời

và đến một mức độ nào đó thì con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao

động, có sức lao động.

Nhân lực bao gồm trí lực, thể lực và nhân cách của mỗi ngƣời đƣợc đƣa vào

quá trình lao động - sản xuất. Thể lực là khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay, sức

khoẻ và phụ thuộc vào giới tính, gen, tầm vóc con ngƣời, chế độ nghỉ ngơi, ăn uống.

Trí lực là khả năng hiểu biết, suy nghĩ của con ngƣời. Nhân cách là kết quả đƣợc

hình thành giữa giáo dục và môi trƣờng, là nét đặc trƣng của mỗi ngƣời.

1.1.1.2. Nguồn nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau nói về NNL. Cụ thể nhƣ :

Theo Ts. Trần Kim Dung, gíáo trình Quản trị NNL, NXB thống kê – 2006

“Quản trị nguồn nhân lực”, nội dung viết về NNL của một doanh nghiệp đƣợc hình

thành dựa trên cơ sở các cá nhân có các vai trò khác nhau đƣợc liên kết cùng với

nhau theo cùng các mục tiêu nhất định. NNL có đặc điểm khác với các nguồn lực

khác của DN là bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các đặc điểm khác nhau, năng

lực, tiềm năng phát triển khác nhau sẽ hình thành nên các nhóm hội, các tổ chức,

công đoàn để bảo vệ quyền lợi riêng của họ. Các nhân viên này có thể tự đánh giá

và đƣa ra câu hỏi đối với các công việc đƣợc giao bởi các cán bộ quản lý, hành vi

của họ có thể sẽ thay đổi tùy thuộc vào chính bản thân của mỗi ngƣời hoặc do sự tác

8

động của môi trƣờng xung quanh. Vì vậy, quản trị NNL tƣơng đối khó khăn và

phức tạp hơn nhiều so với công tác quản trị khác trong quá trình sản xuất kinh

doanh.

Theo TS. Bùi Xuân Đính (2000) “Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngƣời

và đƣợc nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh. Trƣớc hết với tƣ cách là nguồn cung cấp

sức lao động cho xã hội”.

Theo nghĩa về sinh học, NNL là thực thể thống nhất giữa mặt sinh vật và mặt

xã hội, C. Mác đã đƣa ra quan điểm: “Bản chất con ngƣời là tổng hòa các quan hệ

xã hội”. Theo nghĩa về mặt kinh tế, NNL là sự tổng hợp các năng lực lao động trong

mỗi ngƣời của mỗi quốc gia, mỗi lãnh thổ, mỗi địa phƣơng và đƣợc chuẩn bị với

mức độ nhất định, có khả năng huy động vào trong quá trình phát triển kinh tế - xã

hội tại mỗi đất nƣớc, địa phƣơng cụ thể nào đó.

Theo quan điểm của ILO – Cơ quan của Liên Hiệp Quốc, lực lƣợng lao động

trên thực tế là dân số trong độ tuổi lao động hiện nay đang có việc làm và bao gồm

những ngƣời thất nghiệp. Khái niệm về nguồn nhân lực này có nghĩa tƣơng đối hẹp

vì xem NNL là tổng hợp toàn bộ nguồn lực lao động trong nền kinh tế. Theo số liệu

đƣợc thống kê từ Tổng cục Thống Kê tại Việt Nam đã qui định NNL của xã hội là

toàn bộ những ngƣời trong độ tuổi lao động đang có việc làm và những ngƣời đã

ngoài độ tuổi lao động nhƣng trên thực tế vẫn đang làm việc và cũng bao gồm

những ngƣời đang thất nghiệp.

Từ các quan điểm nêu trên, với mọi góc độ thì NNL đều đƣợc khẳng định là

toàn bộ lực lƣợng lao động trong xã hội, không chỉ là từng ngƣời lao động cụ thể

mà còn thuần túy cả mặt số lƣợng.

Theo kinh tế học phát triển đã đƣa ra quan điểm rằng NNL chính là toàn bộ

nguồn tài nguyên nhân sự của một quốc gia hoặc một tổ chức đó chính là vốn nhân

lực. Với tầm vĩ mô, NNL là nguồn lực của xã hội và với tầm vi mô thì NNL là một

tập hợp với nhiều cá nhân cùng nhân cách, nhu cầu, tâm lý của mỗi ngƣời rất khác

nhau. Đó là toàn bộ đội ngũ cán bộ trong một tổ chức, có tƣ cách khách thể là hoạt

động quản lý và có tƣ cách chủ thể là hoạt động và động lực của chính tổ chức đó.

9

Theo góc độ của hạch toán kinh tế, NNL đƣợc coi là vốn lao động (human capital)

đóng góp các chi phí của nguồn vốn lao động bỏ ra trong các sản phẩm đƣợc sản

xuất. Theo góc độ của nền kinh tế khi phát triển, NNL với những yếu tố thay đổi cả

về chất lƣợng lẫn số lƣợng của một đội ngũ lao động trong một quá trình phát triển

của một tổ chức còn đƣợc gọi là vốn nhân lực. NNL đƣợc hiểu là khả năng hoặc

tiềm năng phát huy của ngƣời lao động, chính là điều đạt đƣợc nhiều lợi ích trong

tƣơng lai hơn so với các lợi ích hiện tại.

Theo UNDP (Chƣơng trình phát triển của Liên hợp quốc) năm 2009 định

nghĩa rằng: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của

toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát triển

kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Do đó, NNL là sự tổng thể tất cả các tiềm

năng lao động của con ngƣời tại một quốc gia đƣợc chuẩn bị với mức độ nhất định

để có thể huy động vào trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của một đất nƣớc.

Các tiềm năng đó bao gồm tổng hòa các năng nhƣ về trí lực, nhân cách và thể lực

của con ngƣời trong một quốc gia. Các tiềm năng đó phải đáp ứng với việc nền kinh

tế đòi hỏi một cơ cấu lao động nhất định. Cụ thể nhƣ tiềm năng về mặt số lƣợng,

chất lƣợng của con ngƣời và cơ cấu. Tiềm năng thể lực của con ngƣời đƣợc thể hiện

qua chỉ số tình trạng sức khỏe, mức độ dinh dƣỡng, tỷ lệ sinh trong một xã hội.

Tháp tuổi của dân số sẽ phản ánh đƣợc cơ cấu dân số. Năng lực về thể chất của con

ngƣời chính là nền tảng và cơ sở để phát triển các năng lực nhân cách và trí tuệ.

Tiềm năng về trí lực của con ngƣời đƣợc thể hiện qua trình độ chuyên môn kỹ thuật,

chính là trình độ dân trí và khả năng tiếp thu những tri thức, khả năng phát triển các

tri thức của NNL. Năng lực về nhân cách sẽ chịu ảnh hƣởng bởi truyền thống lịch

sử, văn hóa của mỗi quốc gia vì nó đƣợc kết tinh trong từng con ngƣời và từng cộng

đồng, từ đó tạo nên tính đặc trƣng và bản lĩnh của ngƣời lao động trong từng quốc

gia đó.

1.1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực

Về khái niệm: Đào tạo NNL là các hoạt động học tập nhằm giúp ngƣời lao

động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Đó là cả quá

10

trình rèn luyện, học tập giúp cho ngƣời lao động nắm vững hơn về các công việc

của mình, đó cũng là những hoạt động học tập, nghiên cứu nhằm nâng cao các trình

độ, kỹ năng của ngƣời lao động để đƣa vào thực tế thực hiện các nhiệm vụ lao động

có hiệu quả hơn. (Theo giáo trình của Ths Nguyễn Vân Điểm, PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân (2007).

Hay nói cách khác đào tạo là các hoạt động phát triển NNL, là tổng thể các

hoạt động có sự tổ chức và đƣợc diễn ra trong một khoảng thời gian xác định nhằm

mục đích làm thay đổi các hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.

1.1.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo có vai trò quan trọng trong việc góp phần đảm bảo cho sự tồn tại và

việc phát triển của một tổ chức. Chính nhờ hoạt động đào tạo mà tổ chức có đƣợc sự

thích ứng của NNL đối với sự thay đổi của môi trƣờng xung quanh và cũng chính

nhờ đó mà đáp ứng đƣợc những yêu cầu đề ra của việc thực hiện các mục tiêu chiến

lƣợc của tổ chức.

Đào tạo là hoạt động giúp ngƣời lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của

mình. Các nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động trong tổ chức đƣợc thừa nhận, đáp

ứng và đảm bảo thì họ sẽ làm việc một cách nhiệt tình và hiệu quả hơn.

Đào tạo cũng là hoạt động đầu tƣ sinh lời, vì đây cũng là phƣơng tiện giúp cho

tổ chức đạt đƣợc sự phát triển có hiệu quả và thành công nhất. Vì vậy, ta có thể đƣa

ra các ý nghĩa về công tác đào tạo NNL sau:

Đối với tổ chức doanh nghiệp: góp phần nâng cao sự ổn định trong tổ chức. Một

tổ chức sẽ không bị đƣa vào tình trạng rối khi có sự thay đổi về luân chuyển nhân sự

hoặc thay đổi môi trƣờng kinh doanh đột ngột. Hoạt động đào tạo đã giúp cho tổ

chức tạo ra đƣợc NNL dự trữ và chuẩn bị sẵn lực lƣợng NNL có trình độ chuyên

môn, lành nghề đáp ứng đƣợc sự biến đổi môi trƣờng mới.

– Cải tiến đƣợc chất lƣợng, hiệu quả công việc, việc đào tạo cùng giúp bù đắp

cho sự thiếu hụt về nhân lực.

– Nâng cao đƣợc năng suất lao động của NNL.

– Tạo ra tiền đề, nền tảng và điều kiện để tổ chức có thể cập nhật kiến thức

11

mới, áp dụng đƣợc các tiến bộ kỹ thuật - công nghệ vào quản lý DN.

– Giúp doanh nghiệp mở rộng khả năng hiệp tác lao động trong công việc.

– Doanh nghiệp sẽ giảm thiểu đƣợc các lỗi tác nghiệp, kỹ thuật, tai nạn nghề

nghiệp trong quá trình lao động, sản xuất -kinh doanh.

– Doanh nghiệp sẽ có đƣợc lực lƣợng lao động lành nghề, có khả năng thích

ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, tạo ra thế mạnh cạnh tranh

của DN.

– Doanh nghiệp sẽ dễ đạt đƣợc mục tiêu yêu cầu đề ra trong công tác hoạch

định NNL.

– Doanh nghiệp sẽ giảm đƣợc các chi phí tài chính nhƣ quản lý, giám sát.

Ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo sẽ am hiểu và gắn kết hơn với tổ chức và công

việc đang làm hơn.

– Tại đơn vị doanh nghiệp sẽ tránh đƣợc tình trạng lỗi thời trong cách quản lý.

Các nhà quản trị nên sử dụng các phƣơng pháp quản lý phù hợp với sự thay đổi về

môi trƣờng kinh doanh, quy trình cải cách công nghệ, kỹ thuật mới .

– Doanh nghiệp có thể chủ động về giải quyết các vấn đề nhƣ mâu thuẫn, xung

đột giữa công đoàn và các nhà quản trị hoặc giữa các cá nhân với nhau; không

những vậy mà còn đề ra các chính sách quản lý NNL tại DN sao có hiệu quả nhất.

– Hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác chỉ dẫn công việc cho các nhân viên

mới. Việc này giúp họ tiết kiệm đƣợc thời gian, tránh đƣợc nhiều điều khó khăn và

bỡ ngỡ trong những bƣớc đầu khi làm việc. Đồng thời các chƣơng trình giúp định

hƣớng công việc mới đối với nhân viên sẽ giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi

trƣờng làm việc mới.

– Doanh nghiệp có thể chuẩn bị đƣợc đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế

cận trong công tác hoạch định. Công tác đào tạo giúp cho nhân viên có đƣợc các kỹ

năng thực sự cần thiết trong các cơ hội để thăng tiến và có khả năng để thay thế khi

cần thiết cho các cán bộ quản lý, nghiệp vụ chuyên môn .

Đối với tập thể ngƣời lao động, đƣợc đào tạo: công tác đào tạo NNL sẽ giúp cho

ngƣời lao động cập nhật đƣợc các kiến thức và kỹ năng mới để vận dụng một cách

12

thành thục, suôn sẻ vào trong quá trình làm việc, bắt kịp các sự thay đổi về công

nghệ - kỹ thuật. Cũng chính nhờ đƣợc đào tạo mà ngƣời lao động có thể tránh đƣợc

sự sa thải trong từng bƣớc đổi mới của quá trình phát triển tại tổ chức và biến đổi

của xã hội. Không những thế, đào tạo còn góp phần không nhỏ đến việc đáp ứng

nhu cầu cầu tiến, phát triển của ngƣời lao động nhƣ:

– Đào tạo làm cho ngƣời lao động gắn bó với DN hơn.

– Đào tạo góp phần làm cho ngƣời lao động có hình ảnh chuyên nghiệp.

– Việc đào tạo giúp cho ngƣời lao động có khả năng thích ứng giữa công việc

hiện tại và trong tƣơng lai.

– Công tác đào tạo nhằm áp ứng đƣợc nguyện vọng và nhu cầu học hỏi, phát

triển toàn diện của mỗi cá nhân ngƣời lao động.

– Việc đào tạo cũng giúp cho ngƣời lao động có cách tƣ duy đổi mới, sáng tạo

và cách nhìn mới trong công việc của họ hơn; là tiền đề để phát huy tính tự lập và

năng động trong công việc.

Đối với môi trƣờng xã hội: Công tác đào tạo ngƣời lao động có tác động to lớn

đến sự tồn tại và phát triển kinh tế - xã hội của một đất nƣớc. Điển hình nhƣ một số

nƣớc phát triển mạnh trên toàn thế giới nhƣ: Anh, Pháp, Mỹ, Nhật…đã lấy đào tạo

làm tiền đề để phát triển thế mạnh, đó cũng chính là nguồn gốc của sự thành công.

Để thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế của một quốc gia thì yếu tố tích cực hàng đầu

là thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực.

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo: là xác định mục đích, yêu cầu, tiêu chuẩn cần đạt

đƣợc của sản phẩm cho đến khi nào quá trình đào tạo đƣợc kết thúc.

Đây là nội dung quan trọng đầu tiên cần thiết của quá trình đào tạo. Mục tiêu

của việc xác định nhu cầu đào tạo thì cần nên xác định rõ: ngƣời cần đƣợc đào tạo,

số lƣợng ngƣời đƣợc đào tạo, bộ phận nào cần đƣợc đào tạo, cần đào tạo kỹ năng

nào và thời gian cần đào tạo trong bao lâu. Thông qua đó thì doanh nghiệp sẽ xác

định đƣợc số lƣợng ngƣời một cách chính xác để đào tạo.

13

Việc xác định mục tiêu đào tạo nếu không có mục đích, không đúng đối tƣợng

đƣợc đào tạo sẽ gây sự lãng phí. Những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cần có của

ngƣời lao động đều đƣợc đề ra cho mỗi loại hình công việc và yêu cầu nhiệm vụ

riêng. Trong quá trình đào tạo đã giúp cho ngƣời lao động trang bị đƣợc những tiêu

chuẩn cần thiết này.

Trong quá trình nghiên cứu tìm ra sự sai lệch đáp ứng giữa khả năng của ngƣời

lao động và yêu cầu công việc đề ra và nhằm để hạn chế tối đa sự sai lệch này hay

còn đƣợc gọi là xác định mục tiêu đào tạo. Để cụ thể hóa các mục tiêu đào tạo thì

cần nhận biết đƣợc khả năng đạt đƣợc và nhận xét đƣa ra kết quả đo lƣờng đƣợc.

Từ mục tiêu, yêu cầu đề ra của công việc và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân

lực của đơn vị thì mới thực hiện đƣợc mục tiêu đào tạo và công tác này cũng phải

căn cứ vào trình độ, khả năng hiện có của ngƣời lao động. Dựa vào cơ sở đó mới

giúp cho DN có đƣợc NNL phù hợp với yêu cầu đƣa ra, tránh tình trạng vừa thừa,

vừa thiếu nhƣ thực tiễn hiện nay.

Vì vậy các bƣớc xác định mục tiêu đào tạo NNL cụ thể nhƣ sau:

- Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lƣợc phát triển của DN trong

mỗi giai đoạn cụ thể mà có thể xác định đƣợc nhiệm vụ đề ra và ƣớc lƣợng khối

lƣợng công việc phát sinh phù hợp;

- Đáp ứng nhu cầu hoạch định NNL trong tƣơng lai do đó việc hoàn thành

nhiệm vụ và yêu cầu lƣợng công việc phát sinh nhƣ về số lƣợng nhân lực, năng lực

cần thiết, cơ cấu trình độ, chuyên môn… chủ yếu nhất là tập trung định hƣớng NNL

về năng lực;

- Đƣa ra sự so sánh mối tƣơng quan giữa khả năng của NNL hiện có với định

hƣớng của NNL cần đạt đƣợc để xác định rõ hƣớng đào tạo phù hợp cho yêu cầu

phát triển.

Từ các điều trên, đơn vị sẽ hƣớng đƣợc ngƣời lao động cần bổ sung loại kỹ

năng nào, bộ phận nào cần bổ sung ngƣời hoặc thay thế từ đó xác định đƣợc mục

tiêu đào tạo đúng nhu cầu phát triển đề ra. Mô hình xác định mục tiêu đào tạo đƣợc

thể hiện nhƣ sau:

14

Hình 1.1: Mô hình xác định mục tiêu đào tạo phát triển doanh nghiệp

1.2.2. Xác định kiến thức đào tạo

Xác định kiến thức đào tạo cho NNL là xác định chƣơng trình đào tạo, khối

lượng kiến thức, các kỹ năng cần bổ sung phù hợp với mục tiêu đề ra hay đào tạo cấp

bậc, ngành nghề cho NNL. Tùy từng mục tiêu nhất định sẽ cần những kiến thức riêng

đặc thù. Nội dung chƣơng trình đào tạo, khối lƣợng kiến thức đào tạo, tính hợp lý và

khoa học của nội dung chương trình đào tạo sẽ quyết định đến chất lượng và lợi ích của

sản phẩm đƣợc đào tạo.

Mục tiêu của nội dung kiến thức đào tạo là kết quả của các ngành, các cấp

bậc đáp ứng mục tiêu của tổ chức trong tƣơng lai mà DN đề ra.

Các nội dung của kiến thức đào tạo ngân hàng đƣợc xây dựng cùng với việc

thực hiện các kỹ năng, kiến thức và thực hành hoạt động công việc trên thực tế. Tuỳ

thuộc vào từng mục tiêu khác nhau mà nội dung đào tạo đƣợc xây dựng và thiết kế

phù hợp với từng đối tượng đào tạo khác nhau.

- Đối với đối tƣợng lao động nghiệp vụ: nội dung đào tạo chủ yếu là huấn

luyện các kỹ năng phục vụ, giao tiếp khách hàng, định hƣớng trong công việc và

thành thạo trong chuyên môn nghiệp vụ.

Chiến

lược,

định

hƣớng

phát

triển của

DN

Hoạch định NNL cần

thiết cho nhu cầu về:

số lƣợng, cơ cấu, định

hướng năng lực tương

lai

Khả năng NNL hiện

hữu nhƣ: số lƣợng, cơ

cấu, khả năng hiện tại

So sánh

giữa nhu

cầu cần

thiết và

thực

trạng

hiện tại

của

NNL

Xác

định

mục tiêu

đào tạo

phù hợp

với định

hƣớng

phát

triển

NNL

Xác định

các công

việc,

nhiệm vụ

cần thiết

trong

tƣơng lai

15

+ Đào tạo định hƣớng công việc: chủ yếu làm cho nhân viên hiểu hơn về văn

hóa, môi trƣờng làm việc và nhanh thích nghi với công việc tại DN. Hình thức đào

tạo này chủ yếu giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn nét văn hóa, truyền thống, cách tổ

chức và hình ảnh đặc trƣng riêng của DN.

+ Huấn luyện kỹ năng phục vụ: đây là kỹ năng ảnh hưởng rất lớn đến chất

lượng phục vụ khách hàng, là điều mà các tổ chức tín dụng quan tâm hàng đầu, việc

huấn luyện sẽ giúp cho nhân viên có kỹ năng phục vụ giúp DN phát triển nguồn

khách hàng,

+ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: là công việc rất cần thiết cho các chuyên

viên trong lĩnh vực tài chính, sẽ giúp cho nhân viên nâng cao và bồi dƣỡng thêm

kiến thức, năng lực quản lý.

- Đối với các lao động quản lý, nhà quản trị: cần đƣợc đào tạo phát triển kỹ

năng quản trị, điều hành, làm quen với các phương pháp mới, nâng cao kỹ năng

thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong

doanh nghiệp. Nội dung đào tạo tập trung chính là đào tạo kỹ năng lãnh đạo, kỹ

năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.

Để việc triển khai đào tạo thực sự hiệu quả và có kết quả đạt đƣợc nhƣ mong

muốn cần phải lựa chọn đúng ngƣời để đào tạo, những ngƣời có kiến thức sáng tạo,

biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là ngƣời giỏi về giao tiếp

quan hệ, suy nghĩ sâu rộng, có tinh thần tập thể. Là những ngƣời có đầy đủ khả

năng quản lý, kỹ thuật, phân tích và xây dựng các quan niệm, có kiến thức về khoa

học - xã hội hay hành vi ứng xử.

1.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo

Để đạt đƣợc mục tiêu kết quả đề ra trong một DN thì phải xây dựng kế hoạch

đào tạo nguồn nhân lực trong từng giai đoạn. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phải

đảm bảo không làm ảnh hƣởng đến công việc và quá trình sản xuất - kinh doanh của

DN. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phải dựa vào nguồn lực sẵn có, bảo đảm linh

hoạt về thời gian, mang tính chủ động về địa điểm và nhu cầu đề ra của thị trƣờng.

Việc xây dựng ra kế hoạch đào tạo phải có tính phù hợp về thời gian, khối lƣợng và

16

kiến thức đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu, chỉ tiêu đào tạo, xác

định đƣợc việc sử dụng và bố trí nhân viên sau khi đào tạo.

1.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định thời điểm nào, tại bộ phận nào cần đƣợc

đào tạo, những kỹ năng đào tạo nào, đào tạo cho từng loại lao động nào và số lƣợng

đào tạo là bao nhiêu lao động .

Công tác xác định nhu cầu đào tạo là khâu quan trọng cần thiết khi tiến hành

đào tạo. Từ đó DN có thể thấy đƣợc nhu cầu đào tạo quyết định mục tiêu đào tạo

đƣợc vạch ra của tổ chức. Việc xác định nhu cầu đào tạo còn giúp cho DN tránh

đƣợc sự lãng phí trong đào tạo và thái độ tiêu cực ở ngƣời lao động, phân tích rõ

hơn về tính cần thiết khi đào tạo.

Công tác xác định nhu cầu đào tạo đƣợc bắt đầu từ mục tiêu chung DN, kết

quả công việc, kiến thức kỹ năng của ngƣời lao động.

Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc là việc nhà quản lý so sánh kết quả

thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế so với những tiêu chuẩn

mẫu, yêu cầu cần đạt đƣợc. Qua sự phân tích và đánh giá nhân viên, nhà quản lý có

thể biết được nhân viên nào có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra và

cần nên đào tạo những nhân viên chưa đạt.

- Việc đánh giá nhân viên nhằm tìm ra lý do là nhân viên thực sự chƣa biết

cách thức làm việc hay thái độ không muốn làm việc. Đối với nhân viên không

muốn làm việc, DN cần có chính sách khen thƣởng, kỷ luật và có cơ chế thúc đẩy

động cơ làm việc. Đối với nhân viên chƣa biết cách thức làm việc thì DN cần xét lại

do trong tổ chức kỹ thuật doanh nghiệp gây ra hay do nhân viên thiếu kỹ năng, trình

độ từ đó mới đƣa ra biện pháp cần đào tạo. Tuy nhiên để việc đào tạo có hiệu quả vì

vậy phải tiến hành phân tích và đánh giá nguyên nhân của nhân viên để xác định

nhu cầu đào tạo của DN.

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần dựa vào kết quả phân tích DN, phân tích

công việc, phân tích nhân viên, cụ thể:

17

Phân tích DN: đánh giá chỉ số về tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ

kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ chức.

+ Phân tích tổ chức của DN bao gồm việc phân tích năng suất, chất lƣợng thực

hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ luân chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… giúp

các nhà quản trị xác định những vấn đề của DN từ đó áp dụng các hình thức đào

tạo.

+ Phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận: tại DN có thể xác định đƣợc

những chức vụ sẽ thiếu và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ thiếu. Nếu

áp dụng hình thức đề bạt trong nội bộ, DN cần có kế hoạch đƣa ra các chƣơng trình

đào tạo để giúp nhân viên bổ sung thêm các kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc.

Nếu DN có tuyển dụng từ bên ngoài, DN cần kết hợp nghiên cứu thị trƣờng lao

động và chọn lọc tuyển nhân viên phù hợp với các yêu cầu đề ra.

+ Phân tích môi trƣờng của tổ chức: thực hiện đánh giá tình cảm, niềm tin, quan

điểm cá nhân của ngƣời lao động đối DN và các tác động của việc đào tạo không rõ

ràng, đầy đủ dẫn đến những điểm không tốt trong môi trƣờng làm việc của tổ chức.

Phân tích trong công việc: là việc phân tích để xác định rõ các hành vi, kỹ

năng cần thiết cho ngƣời lao động cần phải có để hoàn thành tốt công việc. Việc

phân tích công việc phải chỉ rõ cho ngƣời lao động cần phải làm gì để hoàn thành

tốt công việc đƣợc giao. Ngƣời lao động có thể sử dụng bản mô tả công việc hoặc

bản tiêu chuẩn để thực hiện công việc dành riêng cho từng đối tƣợng lao động. Qua

các bản mô tả này thì DN có thể hiểu rõ trình độ chuyên môn của mỗi ngƣời lao

động từ đó có hƣớng sắp xếp nhân sự cho phù hợp.

Phân tích nhân viên: dựa vào năng lực thực tế và các đặc tính riêng của mỗi

cá nhân mà doanh nghiệp có thể xác định đƣợc ngƣời lao động nào cần đƣợc đào

tạo về kiến thức, quan điểm, kỹ năng nào. Việc phân tích nhân viên cần phải đánh

giá đúng bản chất, khả năng, kỹ năng thực hiện công việc của họ.

1.2.3.2. Xác định đối tƣợng đào tạo

Xác định đối tƣợng đào tạo là lựa chọn những ngƣời cụ thể, bộ phận đƣợc đào

tạo và đang làm lĩnh vực nào để đào tạo. Tùy vào mục tiêu của tổ chức, kỹ năng,

18

trình độ chuyên môn và khả năng cũng nhƣ nhu cầu cần đƣợc đào tạo của ngƣời lao

động mà tổ chức có thể xác định đƣợc đối tƣợng đào tạo.

Tùy vào từng kiến thức cơ bản, tiềm năng và nhu cầu phát triển của của từng

ngƣời. Vì vậy, cần xác định đối tƣợng đào tạo để thiết kế chƣơng trình theo nhu cầu

của họ.

Các đối tƣợng đào tạo thƣờng đƣợc xác định nhƣ sau:

+ Lao động cấp quản lý: là cấp đƣa quyết định phát huy nội lực ở bên trong

đơn vị nhƣ: năng lực lao động của con người, đƣa ra các quyết định, định hướng và

phát triển của đơn vị. Các chức danh quản lý bao gồm Giám đốc, phó Giám đốc,

trưởng/phó phòng, kiểm soát.

+ Lao động nghiệp vụ: gồm những người lao động chịu trách nhiệm trực tiếp

đối với việc kinh doanh của DN và chịu sự giám sát của bộ phận lao động quản lý.

Đội ngũ này thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, thường là những cử nhân,

chuyên viên, giao dịch viên, cán sự...

Số lƣợng học viên có ảnh hƣởng lớn đến chƣơng trình đào tạo. Chƣơng trình

đào tạo cần phải phù hợp với khả năng mà học viên có thể hiểu đƣợc.

Việc hoạch định hoặc lựa chọn chƣơng trình đào tạo còn tùy thuộc vào sự

khác nhau về khả năng, kinh nghiệm và động cơ của học viên..

1.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

Phƣơng pháp đào tạo là truyền đạt tới ngƣời đƣợc đào tạo các nội dung kiến

thức và kỹ năng chủ yếu hƣớng đến mục tiêu của DN một cách phù hợp và hiệu

quả nhất. Phƣơng pháp đào tạo phải mang tính phù hợp với mục tiêu của doanh

nghiệp đƣa ra và đối tƣợng đƣợc đào tạo. Nếu đúng phƣơng pháp đào tạo sẽ giúp

DN tiết kiệm đƣợc chi phí, thời gian và đạt đƣợc chất lƣợng đào tạo cao.

Dựa vào các chƣơng trình đào tạo có thể đƣa ra việc lựa chọn phƣơng pháp

đào tạo. Có 2 phƣơng pháp đào tạo cụ thể sau:

Đào tạo trong công việc: đây là phƣơng pháp dùng để đào tạo một cách trực

tiếp tại trụ sở làm việc. Thông qua việc thực hiện công việc trên thực tế và đƣợc

những ngƣời lao động thành thạo nghề hơn hƣớng dẫn thì ngƣời đƣợc đào tạo sẽ

19

đƣợc học những kỹ năng, kiến thức thực sự cần thiết cho công việc. Các hình thức

đào tạo trong công việc thƣờng gặp nhƣ:

+ Kèm cặp hƣớng dẫn tại chỗ: là phƣơng pháp thƣờng đƣợc dùng để đào tạo

các kỹ năng cần thiết cho nhân viên vừa bắt đầu công việc hoặc cho cán bộ quản lý

mà công việc có thể lƣợng hoá. Mục tiêu của phƣơng pháp kèm cặp là hình thức

đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, giải thích mục tiêu và cách thức thực hiện công việc,

ngƣời học sẽ làm thử dƣới sự hƣớng dẫn đó cho đến khi thành thạo

+ Luân chuyển công việc: là hình thức bố trí các nhân viên đảm trách lần lƣợt

các nhiệm vụ khác nhau trong một luồng công việc. Đào tạo kiểu này cho phép các

nhân viên có cơ hội học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và hiểu sâu hơn về cơ cấu tổ chức

của đơn vị. Điều đó giúp cho các bộ phận quản lý tƣơng lai có đƣợc cơ sở kiến thức

và kinh nghiệm phong phú, vững vàng.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Theo phƣơng pháp này, chƣơng trình đào tạo

bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên đƣợc đƣa đến làm việc

dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; đƣợc thực hiện

các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của

nghề. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Phƣơng

pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với ngƣời học và là

phƣơng pháp thông dụng ở Việt Nam.

Đào tạo ngoài công việc: là phƣơng pháp đào tạo mà ngƣời học đƣợc tách

khỏi công việc thực tế. Gồm những phƣơng pháp sau:

+ Phƣơng pháp tình huống: dựa trên tình huống có thật hoặc giống nhƣ thật,

đòi hỏi ngƣời học phải tìm hiểu, suy nghĩ, đề ra đƣợc quyết định thích hợp nhất.

Học viên tham gia sẽ tự nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đƣa

ra giải pháp tốt nhất. Phƣơng pháp này đã đƣa ra các quan điểm khác nhau giúp học

viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề trên thực tiễn và có tính thu

hút ngƣời học. Phƣơng pháp này chủ yếu đào tạo để nâng cao năng lực nhà quản trị.

+ Tổ chức ra các lớp cạnh DN: là phƣơng pháp tổ chức trang bị đầy đủ các

phƣơng tiện và thiết bị phục vụ cho học tập. Phƣơng pháp này thì chƣơng trình đào

20

tạo có hai phần bao gồm lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết chủ yếu tập trung

giảng dạy cho các cấp quản lý. Phần thực hành đƣợc tiến hành ở các nhân viên lành

nghề đƣợc hƣớng dẫn.

+ Phƣơng pháp cử đi học tại các trƣờng chính quy: ngƣời lao động tại các

doanh nghiệp đƣợc cử đến học tập tại các trƣờng dạy nghề, các Bộ, ngành, Trung

ƣơng tập trung tổ chức. Ngƣời học sẽ đƣợc trang bị các kiến thức lý thuyết và kỹ

năng thực hành trong phƣơng pháp này. Tuy nhiên, phƣơng pháp này cũng khá tốn

nhiều kinh phí đào tạo và thời gian.

+ Phƣơng pháp đào tạo thông qua các bài giảng, buổi hội nghị và hội thảo:

phƣơng pháp này chủ yếu dùng để đào tạo các kiến thức cần thiết, kỹ năng cho cán

bộ quản lý và lãnh đạo trong DN. Tại DN có thể tổ chức các buổi giảng dạy, tổ chức

hội thảo, hội nghị hoặc tổ chức riêng biệt hay kết hợp tổ chức với các chƣơng trình

đào tạo khác. Tại các buổi thảo luận, ngƣời lãnh đạo nhóm có thể hƣớng dẫn học

viên thảo luận theo các chủ đề, qua đó học viên có thể học hỏi, bổ sung đƣợc các

kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

+ Phƣơng pháp đóng vai: đây là phƣơng pháp đƣa ra tình huống giả định và

học viên sẽ đƣợc thực hành, làm thử và đƣa ra một số cách ứng xử nào đó. Đây là

phƣơng pháp cụ thể đƣợc quan sát qua đó giúp cho học viên có hƣớng suy nghĩ sâu

sắc về một vấn đề. Phần thảo luận sau phần diễn xuất là phần chính của phƣơng

pháp này.

+ Phƣơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: thông qua phƣơng pháp này

các nhân viên và những ngƣời quản lý trực tiếp của họ có cách thức diễn đạt các

khó khăn gặp phải, giúp tạo mối quan hệ tin tƣởng lẫn nhau. Hƣớng dẫn cho cấp

quản lý cách thức điều khiển và quản lý nhân viên. Ngƣời quản lý cấp trung sẽ đƣợc

đào tạo về giao tiếp, thay đổi các thói quen tiêu cực khi làm việc. Với phƣơng pháp

này, học viên sẽ đƣợc xem phim hƣớng dẫn trình bày mẫu cách thức thực hiện một

vấn đề cần nghiên cứu, sau đó họ sẽ làm theo cách hƣớng dẫn. Trong phƣơng pháp

này thì ngƣời hƣớng dẫn sẽ cung cấp các thông tin đƣợc phản hồi của học viên về

cách thức thực hiện. Đồng thời ngƣời hƣớng dẫn phải biết cách làm thu hút và động

21

viên để học viên nên vận dụng bài học vào trong thực tế để có hƣớng giải quyết, xử

lý các tình huống gặp phải khi thực hiện công việc hàng ngày.

+ Phƣơng pháp đào tạo từ xa, học trực tuyến: là cách thức ngƣời học đăng

nhập vào chƣơng trình đào tạo trên máy tính. Học viên đƣợc đăng ký lớp học và

đƣợc cấp mã user đăng nhập vào các chƣơng trình học theo từng đợt đào tạo. Đây là

phƣơng pháp hiện đại đã đƣợc nhiều nƣớc áp dụng, phƣơng pháp này tăng tính chủ

động học tập khi học viên có thời gian rảnh, tiết kiệm kinh phí và thời gian đi lại.

1.2.5. Kinh phí cho đào tạo

Kinh phí đào tạo là toàn bộ những chi phí và các chi phí có liên quan phục vụ

cho quá trình đào tạo. Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao thì việc xây dựng nguồn

kinh phí cho việc đào tạo đảm bảo sử dụng đúng mục đích và đối tƣợng đào tạo.

Xác định kinh phí đào tạo cũng mang tính chất quyết định việc thực hiện mục tiêu

đào tạo hay không. Tại một số DN nguồn kinh phí này chƣa đƣợc chú trọng ƣu

tiên, các doanh nghiệp chƣa đánh giá đƣợc lợi ích đào tạo mang lại, nó ảnh hƣởng

đến hiệu quả hoạt động chiến lƣợc lâu dài của một tổ chức. Kinh phí đào tạo bao

gồm nhƣ sau:

- Chi phí học tập gồm: các chi phí mua sắm công cụ, trang thiết bị học tập và

giảng dạy, tài liệu, giáo trình dạy,...

- Chi phí giảng dạy bao gồm:tiền thuê giảng viên, tiền lƣơng chi cho các cán

bộ hƣớng dẫn, chi phí trả cho các trung tâm đào tạo, tiền thuê địa điểm để dạy, ...

- Chi phí cơ hội: chi phí trả lƣơng cho học viên trong quá trình học tập, chi phí

cho việc tiếp thu và thực hành của học viên trong thực tế chƣa đạt sau khoá học, tổn

thất công việc đảm nhiệm bị bỏ lỡ do ngƣời lao động tham gia khoá đào tạo.

1.2.6. Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo là giúp DN có thể đánh giá lƣợng kiến thức, kỹ năng

học viên tiếp thu từ khoá đào tạo, xem xét khả năng và mức độ ứng dụng của các kỹ

thuật và kiến thức này trong công việc mà học viên đảm nhận; kiểm tra lại, xác định

ảnh hƣởng của chƣơng trình đào tạo đến kết quả sản xuất kinh doanh nhƣ thế nào,

có đáp ứng đƣợc mục tiêu đã đề ra hay không để rút ra kinh nghiệm cho các lần đào

22

tạo tiếp theo. Đánh giá kết quả đào tạo có hai giai đoạn cơ bản:

- Giai đoạn nhận thức: đánh giá việc tiếp thu, học hỏi của học viên đƣợc gì sau

khoá đào tạo qua sự phản ứng, tiếp nhận và hành vi đạt đƣợc nhƣ sau:

+ Phản ứng của học viên: đánh giá phản ứng của học viên qua bảng câu hỏi

điều tra, đánh giá học viên. Qua đó xem họ có thích thú với nội dung chƣơng trình

đào tạo và việc đào tạo có phù hợp thực tế với công việc của họ không và với nhu

cầu phát triển nghề nghiệp không.

+ Mức độ tiếp nhận của học viên: kiểm tra, phỏng vấn, viết bài thu hoạch, làm

bài kiểm tra cho các học viên để xác định mức độ nắm bắt kiến thức, kỹ năng và các

vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo.

+ Thay đổi nhận thức, hành vi: theo dõi hành vi của học viên xem có sự thay

đổi khác trƣớc khi đƣợc đào tạo không, khác theo chiều hƣớng nào và ở mức độ

nào.

- Giai đoạn vận dụng: Học viên sẽ áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào

thực tế công việc. Nhà quản lý cần kiểm tra kết quả thực hiện công việc của ngƣời

lao động trƣớc và sau khi đào tạo tuỳ thuộc vào điều kiện của từng tổ chức. Việc

vận dụng kiến thức đào tạo không chỉ phụ thuộc vào chƣơng trình đào tạo mà còn

tuỳ thuộc vào khả năng, mức độ nắm bắt và vận dụng của từng học viên.

Việc vận dụng các kiến thức đào tạo vào thực tế công việc cho có hiệu quả là

một việc làm khó hơn rất nhiều so với kết quả các bài kiểm tra, thu hoạch sau khi

đào tạo. Trên thực tế, có rất nhiều học viên đào tạo đƣợc đánh giá hoàn thành tốt

chương trình đào tạo nhưng không áp dụng các kiến thức đã học vào trong công

việc thực tế một cách có hiệu quả nhƣ mong đợi. Để tránh tổn thất về kinh phí và

thời gian đào tạo, DN cần phải có bƣớc đánh giá sát cho từng khâu đào tạo, có thể

sử dụng phương pháp đánh giá đào tạo nhƣ sau:

+ Phân tích thực nghiệm: so sánh nhóm lao động được tham gia đào tạo và

nhóm lao động thực hiện công việc bình thường nhƣng không tham gia đào tạo. Sau

thời gian đào tạo, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào

tạo và chất lƣợng đạt đƣợc sẽ xác định mức độ hiệu quả của chƣơng trình đào tạo.

23

+ Đánh giá những thay đổi của học viên: có thể sử dụng mô hình đánh giá kết

quả đào tạo của Tiến sĩ Donald Kir Patrick nhƣ sau:

Bảng 1.1: Mô hình kết quả đánh giá sự đào tạo của Tiến sĩ Donald Kir Patrick

(1959, 1977, 2006) – mô hình đề xuất kết quả đào tạo theo 4 cấp độ

Mức

độ

Khía cạnh

đánh giá Vấn đề đặt ra Công cụ thực hiện

1

Phản ứng của

ngƣời học

Ngƣời học có hài lòng với

khoá học, giảng viên,

phƣơng pháp đào tạo, trang

thiết bị...

Điều tra, phỏng vấn,

bảng hỏi

2

Đánh giá kết quả

học tập

Ngƣời học đạt đƣợc gì sau

khoá học

Bài kiểm tra viết dƣới

dạng báo cáo, chuyên

đề, dự án, tình huống,

phỏng vấn...

3

Đánh giá hành vi

ngƣời học

Đánh giá hành vi ngƣời học

có khác trƣớc khi học không

và họ có sử dụng kiến thức ,

kỹ năng đã học vào thực tế

không.

Thu thập thông tin từ

kết quả thực hiện

công việc sau đào tạo

từ cấp trên, đồng

nghiệp, cấp dƣới,

khách hàng...

4

Đo lƣờng tác

động của đào tạo

đến tổ chức/DN.

Khoá đào tạo ảnh hƣởng thế

nào đến tổ chức/DN (kết quả

kinh doanh: nâng cao chất

lƣợng, giảm chi phí sản xuất,

giảm tỉ lệ nghỉ việc...)

Đánh giá: chất lƣợng,

chi phí, năng suất, lợi

nhuận, doanh thu...

Ngoài ra, còn một số cách khác để kiểm tra, đánh giá học viên nhƣ: tham khảo

ý kiến của mọi ngƣời về chƣơng trình đào tạo (điều tra bằng bảng câu hỏi); lấy ý

kiến học viên đào tạo để xem đánh giá của họ về chƣơng trình đào tạo; khảo sát ý

kiến của cán bộ quản lý về tinh thần, thái độ của nhân viên sau đào tạo; so sánh

những học viên sau đào tạo và những học viên chƣa đƣợc đào tạo; đánh giá lợi ích

đào tạo và chi phí đào tạo...

24

1.2.7. Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo

Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo ở DN bao gồm nhƣ hỗ trợ về thời gian,

công việc, kinh phí đào tạo, chi phí mua tài liệu, chế độ lƣơng… Ngoài ra, DN cũng

có những ƣu đãi cho học viên sau khi đào tạo nhƣ khen thƣởng, đánh giá nhằm

động viên, khuyến khích ngƣời lao động tích cực tham gia đào tạo.

Sau khi đƣợc đào tạo, ngƣời lao động đƣợc bố trí vào công việc phù hợp

chuyên môn, khả năng thì sẽ phát huy đƣợc tối đa nội lực tiềm ẩn, kinh nghiệm tích

lũy trong quá trình đào tạo, mang lại hiệu quả cao trong quá trình làm việc.

Kết quả đào tạo nguồn nhân lực đƣợc quyết định bởi chính sách đối với ngƣời

đƣợc đào tạo. Điển hình các chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo nhƣ: chính sách

bố trí lao động và sử dụng cán bộ sau khi đƣợc đào tạo, các chế độ đãi ngộ, khen

thƣởng và kỷ luật. Việc xây dựng chính sách cần phải công khai, rõ ràng, phù hợp

với quyền lợi chung của tổ chức, công bằng, mục tiêu chính là sự phát triển DN.

Nếu doanh nghiệp có chính sách tốt sẽ tạo động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao

hiệu quả làm việc hơn.

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài

– Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố đầu tiên phải kể đến

khi nó ảnh hƣởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực. Tình hình nền kinh tế bị

suy thoái hoặc có sự bất ổn có chiều hƣớng xấu thì trong hoàn cảnh này doanh

nghiệp vẫn cần phải duy trì nguồn lao động có trình độ và lành nghề, và mặt khác

phải có chiến lƣợc cắt giảm chi phí lao động nhƣ giảm giờ làm, quyết định cho nhân

viên nghỉ hoặc tạm nghỉ việc.

Khi nền kinh tế phát triển ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu mở rộng sản

xuất để phát triển hơn, việc này cũng thúc đẩy việc tăng cƣờng công tác đào tạo

ngƣời lao động, tuyển dụng thêm lao động lành nghề, có trình độ. Vì vậy DN cũng

cần có chính sách tăng lƣơng thƣởng để thu hút ngƣời tài, tạo sự gắn bó làm việc và

cải thiện các điều kiện làm việc.

25

– Lực lƣợng lao động, dân số: ở nƣớc ta, phụ nữ chiếm khoảng 52% lực lƣợng

lao động xã hội. Lao động nữ tham gia sôi nổi các hoạt động trong các lĩnh vực kinh

tế. Điều này đã tạo nên số lƣợng lao động nữ đi làm đông hơn lao động nam vì vậy

rất ảnh hƣởng đến DN nếu xét về phƣơng diện nhƣ nghỉ thai sản và bị chi phối về

việc chăm sóc con cái.

– Luật pháp: Luật pháp ảnh hƣởng nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực

của công ty. Ở Việt Nam, Luật lao động đƣợc ban hành nhằm quản lý, chi phối mối

quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nƣớc và các hình thức sở hữu

khác.

– Nền văn hóa – xã hội: nền văn hóa - xã hội có tầm ảnh hƣởng lớn đến công

tác quản trị NNL. Nếu trong một quốc gia có phân hóa nhiều giai cấp thì giá trị xã

hội sẽ không bắt kịp với sự phát triển, đổi mới của thời đại, nó sẽ kìm hãm sự phát

triển nhân tài trong các tổ chức.

Cấu trúc của công ty cũng sẽ có sự ảnh hƣởng, thay đổi bởi các hoạt động

trong xã hội. Ở các nƣớc phát triển thì lực lƣợng lao động đã phân hóa chuyển đổi

dần từ ngành sản xuất, cung cấp hàng hóa sang làm ngành dịch vụ nhƣ ngành

truyền thông, giao thông và các dịch vụ kinh doanh khác..

– Đối thủ cạnh tranh: trong môi trƣờng kinh doanh, các doanh nghiệp không

chỉ chú trọng cạnh tranh về thị trƣờng, sản phẩm mà còn thêm một yếu tố quan

trọng là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Bởi vì nhân lực là cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh

tranh của một doanh nghiệp mà môi trƣờng ngày nay đầy những cạnh tranh và thử

thách, Vì vậy để tồn tại và phát triển, thì doanh nghiệp phải có hƣớng quản trị

nguồn nhân lực một cách thật hiệu quả.

Từ những yếu tố trên, ta có thể thấy các doanh nghiệp muốn quản lý tốt nguồn

nhân lực thì cần phải có năng lực lãnh đạo, đƣa ra các chính sách nhân lực phù hợp

nhƣ: luân chuyển đề bạt, tăng lƣơng thƣởng hợp lý, tạo ra không khí làm việc gắn

bó, giữ chân ngƣời tài, kỷ luật nghiêm minh, phải biết cách cải tiến các chế độ phúc

lợi và môi trƣờng làm việc.

26

– Tiến bộ khoa học công nghệ - kỹ thuật: Việc cạnh tranh gay gắt giữa các

doanh nghiệp diễn ra trên thế giới cũng chính là vì sự tiến bộ của khoa học công

nghệ - kỹ thuật. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp luôn chú trọng không ngừng

nâng cao, cải tiến khoa học công nghệ - kỹ thuật để tăng giá trị, chất lƣợng hoặc

giảm giá thành sản phẩm.

– Nền khách hàng: mục tiêu của các doanh nghiệp hƣớng đến để thành lập, tồn

tại và phát triển chính là yếu tố đầu ra là nền khách hàng sử dụng sản phẩm - dịch

vụ. Chính vì vậy mà doanh số bán hàng có yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại

của một doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải luôn giám sát, đảm bảo ngƣời lao động

sản xuất hàng hóa và dịch vụ phải phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khách hàng. Đặc

biệt, khách hàng luôn xem chất lƣợng hàng hóa - dịch vụ là đứng đầu. Với vai trò

nhà quản trị cần phải làm tƣ tƣởng cho nhân viên hiểu đƣợc khách hàng chính là sự

tồn tại, sống còn của doanh nghiệp và nếu doanh nghiệp không còn tồn tại thì sẽ ảnh

hƣởng đến tài chính, thu nhập cá nhân, thất nghiệp và mất cơ hội... Muốn ngƣời lao

động hiểu rõ và cống hiến thì nhà quản trị phải biết quản trị nguồn nhân lực có hiệu

quả, kết hợp các yếu tố lƣơng thƣởng, phúc lợi, thăng chức, sắp xếp, đề bạt chức vụ,

hiểu rõ tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên.

1.3.2. Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực từ phía bên trong của

doanh nghiệp nhƣ:

– Mục tiêu của công ty: mỗi doanh nghiệp đều có hƣớng mục tiêu riêng và

hiểu rõ mục tiêu đề ra của công ty mình. Mỗi bộ phận, phòng ban thuộc công ty đều

phải có mục tiêu riêng cho bộ phận mình quản lý dựa vào định hƣớng của công ty.

Mục tiêu chung của công ty ảnh hƣởng đến các bộ phận chuyên môn nhƣ sản xuất,

marketing, kinh doanh, tài chính. .

– Các chính sách của công ty: công ty thƣờng đƣa ra các chính sách về quản

trị nhân lực và tùy vào các chiến lƣợc sử dụng ngƣời của công ty. Các chính sách

này rất linh động, rõ ràng và chính là kim chỉ nam hƣớng dẫn. Nó có tầm ảnh hƣởng

27

đến cách xử lý công việc của các cấp quản trị. Các chính sách ảnh hƣởng đến công

tác quản trị nhân lực:

+ Tạo dựng nơi làm việc ổn định, trang thiết bị hiện đại đáp ứng công việc cho

nhân viên.

+ Tạo động lực, khuyến khích ngƣời lao động phát huy hết khả năng của mình

+ Khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao thông qua việc trả lƣơng

và có chế độ đãi ngộ hợp lý.

+ Tạo cơ hội và bảo đảm cho các nhân viên có năng lực sẽ đƣợc ƣu tiên làm

việc tại các vị trí cao hơn trong công ty nếu có chỗ trống.

– Văn hóa trong doanh nghiệp: là hệ thống các chuỗi giá trị văn hóa đƣợc xây

dựng và có ý nghĩa chia sẻ, tồn tại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp

Các giá trị này trở thành nét truyền thống đi sâu vào các hoạt động của doanh

nghiệp và có sự chi phối suy nghĩ, tình cảm của các thành viên trong doanh nghiệp.

Văn hóa của doanh nghiệp giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp sớm hòa

nhập vào môi trƣờng làm việc mới và có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển

của mỗi doanh nghiệp. Nền văn hóa sẽ giới hạn các thành viên trong doanh nghiệp

bằng cách gợi ra phƣơng thức đúng để xác định, phân tích, tổng hợp và giải quyết

vấn đề.

Nền văn hóa của doanh nghiệp đƣợc hình thành và phát triển xuất phát từ

tấm gƣơng sáng nhƣ phong cách của các lãnh đạo qua các hành động họ làm để cho

cấp dƣới noi theo. Các yếu tố chính có tầm ảnh hƣởng lớn đến tâm lý của một

doanh nghiệp là động viên, truyền thông và phong cách của nhà lãnh đạo. Các yếu

tố đặc trƣng mang tầm ảnh hƣởng quản trị NNL là tiến trình quản trị, đặc tính của tổ

chức và cơ cấu tổ chức của công ty.

1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động

Mỗi nhân viên làm việc trong một doanh nghiệp đƣợc hình thành từ chính mỗi

nhân tố con ngƣời. Trong mỗi doanh nghiệp thì mỗi ngƣời lao động có một thế giới

riêng và khác nhau về năng lực, sở thích, tâm tƣ và nguyện vọng,…do vậy họ có

những nhu cầu, đặc điểm rất khác nhau. Chính vì vậy các nhà trị nhân sự cần phải

28

nghiên cứu, am hiểu rõ các vấn đề riêng biệt của mỗi nhân viên để có các biện pháp

quản trị phù hợp với từng nhân viên.

Ngày nay, trình độ của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng cao và khả năng

nhận thức ngày càng tốt hơn, sự thay đổi này chính là để bắt kịp xu thế phát triển

của khoa học - kỹ thuật. Vấn đề này cũng ảnh hƣởng kéo theo cách nhìn nhận của

họ với công việc cũng thay đổi nhƣ những đòi hỏi, mong muốn thoả mãn, sự hài

lòng với công việc, chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng tƣơng xứng với công sức của họ

đã cống hiến.

Những nhu cầu, sở thích và thị hiếu của mỗi ngƣời cũng dần thay đổi theo

thời gian và các thời kỳ, giai đoạn khác nhau. Điều đó đã tác động lớn đến công tác

quản trị nhân sự. Do đó các nhà quản trị nhân sự phải nắm bắt một cách nhanh nhạy

những thay đổi của ngƣời lao động để có cách quản trị và xử lý phù hợp sẽ làm họ

cảm thấy hài lòng, thoả mãn và gắn bó hơn với doanh nghiệp. Bởi vì yếu tố con

ngƣời chính là nguyên nhân đem đến sự thành công cho doanh nghiệp xét về nhiều

mặt khía cạnh.

Mục đích làm việc của ngƣời lao động là bỏ ra sức lao động để đƣợc trả công

tƣơng xứng. Chính vì vậy mà tiền lƣơng hay nói cách khác là nguồn thu nhập chính

yếu tố động cơ, có sự thu hút và có tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của

ngƣời lao động. Do đó để công tác quản trị nhân sự có hiệu quả thì các nhà quản trị

cần quan tâm và có chính sách tiền lƣơng phù hợp.

Để có các chính sách đƣờng lối và phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh

nghiệp thì yếu tố cần thiết là các nhà quản trị cần phải có tri thức, có tầm nhìn xa,

trông rộng để định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp. Trên thực tiễn, nhà quản trị

cần phải thƣờng xuyên tạo bầu không khí, môi trƣờng làm việc vui vẻ, thân mật và

cởi mở trong doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết cách làm cho nhân viên luôn tự

hào về doanh nghiệp và tạo cho họ có tinh thần trách nhiệm với công việc đƣợc

giao. Hơn nữa, nhà quản trị cần kết hợp hài hòa giữa việc tổ chức tạo ra lợi nhuận

cho doanh nghiệp và tạo ra một cộng đồng đảm bảo cho đời sống cán bộ công nhân

viên. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trƣờng làm việc công bằng, có cơ hội tiến

29

thân cho nhân viên từ đó làm động lực cho nhân viên làm việc một cách tích cực và

cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp, đó cũng là yếu tố đi đến sự thành công cho

doanh nghiệp.

Nhà quản trị cần phải mang tính chất công bằng, liêm minh, trƣớc mọi tình

huống cần phải luôn tỉnh táo tìm ra nguyên nhân và xử lý một cách khách quan để

tránh sự bất công, là nguyên nhân tạo sự hoang mang, rối loạn và thù ghét trong nội

bộ doanh nghiệp. Đồng thời nhà quản trị cũng đóng vai trò là ngƣời giải quyết các

bất đồng, tạo sự thoả mãn cho nhân viên trong công việc. Chính vì vậy các nhà quản

trị cần phải nghiên cứu các văn bản, quy tắc liên quan công tác quản trị để giúp họ

học đƣợc cách tiếp cận, am hiểu nhân viên, đồng thời biết lắng nghe ý kiến và tìm

ra đƣợc tiếng nói chung cùng với họ.

Kết quả công tác quản trị nhân sự thành công hay không thì phụ thuộc rất

nhiều vào thái độ, cách xử lý của nhà quản trị đối với lợi ích chính đáng của nhân

viên.

1.3.4. Kinh nghiệm trong đào tạo nguồn nhân lực của một số ngân hàng

trong và ngoài nƣớc

Tác giả đã nghiên cứu một số chƣơng trình đào tạo mà các ngân hàng khác

trong đang áp dụng để trau dồi thêm kiến thức đào tạo nguồn nhân lực, điển hình

nhƣ sau:

Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam (Techcombank) hiện là một trong

những ngân hàng thƣơng mại cổ phần có thƣơng hiệu lớn nhất Việt Nam, đƣợc

thành lập vào ngày 27/9/199. Nguồn lực có tính chất quyết định trong việc xây dựng

năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của ngân hàng, đó chính là động cơ

chính của ngân hàng. Hội đồng quản trị Techcombank đã ƣu tiên cho công tác đào

tạo, bồi dƣỡng cán bộ trong hệ thống. Techcombank còn chú trọng đầu tƣ phát triển

con ngƣời thông qua nhiều chƣơng trình, hoạt động nâng cao chất lƣợng nguồn

nhân lực đƣợc tổ chức định kỳ, bài bản, và dài hạn.

Techcombank hiện nay có khoảng 30% thành viên trong ban điều hành là

chuyên gia quốc tế rất giàu kinh nghiệm; 40% thành viên là ngƣời Việt Nam đã có

30

kinh nghiệm làm việc tại các tổ chức tài chính quốc tế lớn. Họ đã tạo nên các thay

đổi tích cực trong công tác điều hành quản trị ngân hàng. Đồng thời họ đã đào tạo

và truyền đạt kinh nghiệm cho các nhân viên khác để hoạt động ngân hàng ngày

càng phát triển hơn.

Ngoài ra, ngân hàng này cũng chú trọng quan tâm sự phát triển của đội ngũ

lãnh đạo kế cận, chuẩn bị cho sự phát triển ở quy mô và vị thế mới. Năm 2013,

Techcombank đã thực hiện chƣơng trình "Quản trị viên tập sự”, nhằm tìm kiếm

những ngƣời có năng lực lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu tăng trƣởng ngân hàng cho

các vị trí quản lý tầm trung trong tƣơng lai. Điều này đã tạo thêm nhiều cơ hội và

động lực cho đội ngũ nhân sự của Techcombank phát triển, phấn đấu một cách công

bằng. Techcombank có một chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực một cách toàn

diện nhằm mục tiêu nâng cao chất lƣợng nhân sự của Techcombank ngang tầm

quốc tế. Mục tiêu này xuyên suốt các chƣơng trình hoạt động liên quan đến nhân sự,

từ tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển cán bộ, đến đãi ngộ, khen thƣởng, xây dựng

môi trƣờng làm việc thân thiện, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trƣng của

Techcombank.

Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank) thành lập vào ngày

01/04/1963. Vietcombank đã thành lập trƣờng Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân

lực Vietcombank - gọi tắt là Trƣờng Đào tạo Vietcombank. Công tác đào tạo đã

chính thức mang một tầm vóc và vị thế mới, trƣờng sẽ phát triển để trở thành một

cơ sở vƣợt trội về chất lƣợng, chuyên nghiệp trong công tác đào tạo, góp phần thực

hiện chiến lƣợc của Vietcombank là trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lƣợng

nguồn nhân lực. Trƣờng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Vietcombank cam

kết sẽ đồng lòng với toàn thể cán bộ nhân viên của trƣờng để xây dựng một tập thể

đoàn kết, vững mạnh, nỗ lực cao nhất để thực hiện tốt nhất mọi nhiệm vụ đƣợc giao,

nhằm đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng phù hợp với định hƣớng phát triển của

ngân hàng.

Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đƣợc thành lập ngày 24/04/1993. Công

tác đào tạo của ACB chú trọng và tập trung vào việc đào tạo chuyên môn và

31

kỹ năng nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh và phát triển nghề

nghiệp của nhân viên, chuẩn bị các nền tảng cho việc triển khai thực hiện

đồng bộ các hoạt động, chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt các

hoạt động đào tạo nhân viên chủ yếu tập trung vào các mặt sau: Nâng cao hiệu

quả đào tạo nhân viên - chƣơng trình đào tạo theo thực tế hoạt động kinh

doanh, tái đào tạo lại nhân viên cho phù hợp với các vị trí, lĩnh vực công việc

khác nhau, đặc biệt chú trọng nâng cao kỹ năng, chất lƣợng phục vụ của nhân

viên: bộ phận bán hàng (PFC), dịch vụ khách hàng (teller, CSR) bằng các

hình thức nhƣ chia sẻ kinh nghiệm và bổ sung tình huống thực tế. Đẩy mạnh

nâng cao tỷ trọng đào tạo e-learning cả về số lƣợng học viên tham gia và số

lƣợng mở lớp. Đồng thời gia tăng việc sử dụng hệ thống e-test hỗ trợ cho

công tác tuyển dụng, kiểm tra kiến thức chuyên môn, thi nâng bậc và duy trì

hoạt động đào tạo tại các thành phố trọng điểm nhƣ Hà Nội, Đà Nẵng, Cần

Thơ.

Ngoài ra, các ngân hàng thƣơng mại trên thế giới có nhận thức chung về vai

trò ngày càng quan trọng của việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát

triển chung của tổ chức. Các nền kinh tế trong khu vực nhƣ Đài Loan, Hàn Quốc đã

chuẩn bị sẵn các lực lƣợng nhân lực chất lƣợng cao. Tại nhiều trƣờng đại học có

tiếng tại Mỹ đã đƣa các giáo trình về trí tuệ nhân tạo, học máy (machine learning)

vào giảng dạy MBA. Ngân hàng nào không thể bắt kịp với xu hƣớng sẽ bị bỏ lại sau

lƣng bởi vì khoảng cách về khả năng kỹ thuật số CMCN 4.0 ngày càng đƣợc mở

rộng. Trong điều kiện hội nhập quốc tế sâu rộng, việc đào tạo và quan tâm tới chất

lƣợng nguồn nhân lực công nghệ cao cần đƣợc thực hiện trong toàn hệ thống ngân

hàng: đảm bảo nhân viên có đủ khả năng ứng dụng công nghệ thông tin và phƣơng

thức làm việc đƣợc cải tiến. Cần thay đổi linh hoạt nhiều hơn các chƣơng trình

giảng dạy để sẵn sàng hỗ trợ cho nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng đƣợc nhu cầu

của toàn ngành Ngân hàng. Cần phải chú trọng tới việc đào tạo liên ngành tại các

trƣờng đại học nhƣ: phân tích trong kinh doanh, công nghệ tài chính, CNTT trong

tài chính - ngân hàng…tránh việc chảy máu chất xám

32

Thực hiện nghiên cứu chỉnh sửa các chính sách tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ,

... nhằm thu hút đƣợc nhiều nhân tài phục vụ gắn bó cho ngành Ngân hàng, vì nó có

ý nghĩa lâu dài trong chiến lƣợc phát triển NNL ngân hàng trong tƣơng lai. Chất

lƣợng nguồn nhân lực là kết hợp giữa trình độ nghiệp vụ ngân hàng và kỹ năng vận

dụng công nghệ ngân hàng số, tính tuân thủ về quy trình vận hành dịch vụ ngân

hàng trong môi trƣờng CNTT.

Kết luận chƣơng 1

Tại chƣơng này, tác giả đã giới thiệu chung những lý luận cơ bản về phát

triển NNL nhƣ:

- Khái quát chung về NNL và phát triển NNL trong doanh nghiệp với các nội

dung cơ bản về: Khái niệm về NNL, Phát triển NNL trong doanh nghiệp, Đặc điểm

và ý nghĩa của NNL và phát triển NNL trong doanh nghiệp.

- Nội dung về đào tạo NNL trong doanh nghiệp bao gồm: Xác định mục tiêu

đào tạo, xác định các kiến thức đào tạo để xây dựng kế hoạch và phân nhóm đào

tạo; Xây dựng nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và xây dựng các công cụ đánh

giá kết quả đào tạo đạt đƣợc để có các chính sách thích hợp đối với ngƣời lao động.

- Các nhân tố có ảnh hƣởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp: Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong.

- Kinh nghiệm trong đào tạo nguồn nhân lực của các ngân hàng trong và

ngoài nƣớc để đúc kết những ƣu khuyết điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV

BIDV CN VT – CĐ.

Tác giả cho rằng đây là những cơ sở lý luận cần thiết cho việc phân tích đánh

giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV BIDV CN VT – CĐ ở

Chƣơng 2 và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân

lực tại đơn vị ở Chƣơng 3 của Luận văn.

33

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH VŨNG TÀU - CÔN ĐẢO

2.1. KHÁI QUÁT VỀ BIDV CN VT – CĐ

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vũng Tàu –

Côn Đảo đƣợc sáp nhập từ Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu

Long (MHB) và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 23/05/2015.

Sau 04 năm đi vào hoạt động, với những nỗ lực không ngừng của tập thể Ban

Giám đốc và cán bộ chi nhánh trong việc ổn định, củng cố tổ chức, hoạt động kinh

doanh theo mô hình của BIDV, Chi nhánh đã đạt đƣợc những kết quả vƣợt bậc thể

hiện rất rõ qua tốc độ tăng trƣởng ấn tƣợng của cả chỉ tiêu huy động, dƣ nợ, lợi

nhuận và tỷ lệ nợ xấu.

Năm 2015, Chi nhánh đƣợc xếp loại hoàn thành tốt và năm 2016 – 2017 -

2018 xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, luôn nằm trong danh sách các chi

nhánh đƣợc Ban lãnh đạo Hội sở chính khen tặng. Từ chi nhánh hạng 3 lúc mới sát

nhập, chỉ sau 2 năm hoạt động 2017 và 2018 chi nhánh liên tục lên hạng 2 rồi tiếp

tục lên hạng 1. Việc lên hạng liên tục trong vòng hai năm liên tiếp đƣợc đánh giá là

chi nhánh có tốc độ tăng trƣởng cao so với quy mô mới hoạt động, điều này các chi

nhánh khác từ trƣớc đến nay hiếm khi đạt đƣợc nhƣ vậy.

BIDV CN VT – CĐ xây dựng mô hình tổ chức theo hƣớng dẫn của Hội sở

chính gồm các khối: khách hàng, tác nghiệp, quản lý rủi ro, nội bộ và trực thuộc với

8 Phòng trực thuộc, trong đó có 03 phòng giao dịch. Tổng số lƣợng nhân sự là 200

cán bộ.

Trụ sở chi nhánh BIDV CN VT – CĐ đặt tại số 315 Thống Nhất, Phƣờng 8,

TP. Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Trụ sở đƣợc xây dựng theo đúng chuẩn

34

không gian giao dịch của BIDV, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, khang trang.

Ngoài ra chi nhánh còn có 03 phòng giao dịch đặt từ Phƣờng 11 đến trung tâm

Vũng Tàu: Phòng giao dịch Thắng Nhất, Phòng giao dịch Rạch Dừa, Phòng giao

dịch 30 tháng 4.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ

BIDV CN VT – CĐ thực hiện toàn bộ các chức năng kinh doanh tiền tệ, dịch

vụ ngân hàng theo Luật các tổ chức tín dụng và các qui định của Ngành, gồm:

- Huy động vốn: tiền gửi VNĐ và ngoại tệ

- Tín dụng: cho vay ngắn hạn, trung, dài hạn doanh nghiệp và cá nhân.

- Tài trợ thƣơng mại xuất - nhập khẩu

- Bảo lãnh, chiết khấu.

- Chuyển tiền trong nƣớc, thanh toán quốc tế

- Giao dịch mua bán ngoại tệ.

- Dịch vụ chi trả kiều hối Western Union; phát hành thẻ ATM, POS, ngân

hàng điện tử (smartbanking, BIDV online, Pay+)...

2.1.3. Bộ máy tổ chức và quản lý

Cơ cấu tổ chức của BIDV CN VT – CĐ đƣợc tổ chức theo mô hình (tại Phụ

lục 2). Giám đốc chi nhánh điều hành toàn bộ hoạt động của các phòng ban toàn chi

nhánh và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trƣớc Chủ tịch Hội

đồng quản trị và Tổng giám đốc của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt

Nam (hội sở chính). Các phòng ban chức năng hoạt động dƣới sự quản lý của Ban

giám đốc chi nhánh về lĩnh vực chuyên môn đƣợc giao.

Cơ cấu tổ chức của BIDV CN VT – CĐ ở sơ đồ Phụ lục 1, cơ cấu này vừa

mang tính bao quát vừa mang tính tƣơng tác giữa các bộ phận phòng, ban trong chi

nhánh. Việc truyền tải thông tin trong cơ cấu tổ chức này giữa lãnh đạo và các

phòng ban đƣợc xử lý nhanh chóng, kịp thời và chính xác. Đây là mô hình tổ chức

hiện đại, giảm thiểu kinh phí, thời gian và tăng tính quản lý một cách có hiệu quả.

35

2.1.4. Các nguồn lực

2.1.4.1. Nguồn nhân lực

Mô hình ngân hàng mang tính chất kinh doanh do đó nguồn nhân lực của chi

nhánh luôn đóng vai trò nòng cốt quyết định sự phát triển và tồn tại. Số lƣợng và

chất lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến hình ảnh và thƣơng hiệu của chi nhánh.

Điều đó quyết định đến chất lƣợng của dịch vụ và khả năng tiếp tục đến giao dịch

của khách hàng. Sau đây là thực trạng lao động đƣợc phân tích theo số lƣợng và

chất lƣợng của BIDV CN VT – CĐ, cụ thể :

+ Số lƣợng nguồn nhân lực

Hiện nay, nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ tƣơng đối ít so với các chi

nhánh khác trong khu vực do là chi nhánh mới hình thành sau khi sáp nhập. Nguồn

nhân lực không ngừng tăng lên qua các năm, đƣợc thể hiện qua bảng 2.1 nhƣ sau:

Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ qua các năm

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Tống số lao động Ngƣời 110 125 142

- Lƣợng tăng tuyệt đối Ngƣời - 15 17

- Tốc độ tăng % - 13,63 13,6

(Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ năm

2016 từ 110 ngƣời tăng 15 ngƣời so với năm 2017 (tăng 13,63% so với năm 2016),

năm 2017 từ 125 ngƣời tăng 17 ngƣời so với năm 2018 (tăng 13,6% so với năm

2017). Tốc độ tăng trƣởng số lao động từ năm 2016 đến năm 2018 tƣơng đối đều và

ổn định trung bình cỡ 13,6%.

Từ số liệu trên trên, tại chi nhánh có sự phân bổ chia nguồn lao động theo tính

chất công việc được thể hiện ở bảng 2.2 cụ thể:

36

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo tính chất công việc

Loại lao động

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

Lao động nghiệp vụ 99 90,00 105 84,00 117 82,40

Lao động quản lý 11 10,00 20 16,00 25 17,60

Tổng số 110 125 142

(Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ)

Hình 2.1: Đồ thị nguồn nhân lực BIDV CN VT – CĐ phân theo tính chất

công việc

Qua Hình 2.1 cho thấy, số lƣợng nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ

chiếm tỷ lệ tƣơng đối lớn trong tổng số lao động của chi nhánh trên 82% trong tổng

số lao động và việc phân bổ nguồn lực này rất phù hợp với ngành ngân hàng và đòi

hỏi BIDV CN VT – CĐ cần chú trọng đến việc đào tạo nguồn lao động này nhiều

hơn để tăng chất lượng phục vụ khách hàng, phù hợp với hoạt động kinh doanh và

định hƣớng. Tỷ lệ giữa lao động nghiệp vụ so với lao động quản lý là tƣơng đối phù

hợp.

Chất lƣợng nguồn nhân lực: phản ánh giá trị thực chất hiện có của nguồn nhân

lực của BIDV CN VT – CĐ. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực làm nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh mà còn làm tăng giá trị tài sản vô hình của BIDV

37

CN VT – CĐ. Chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc đánh giá chủ yếu theo độ tuổi và

giới tính thể hiện qua bảng 2.3 nguồn nhân lực phân theo độ tuổi, giới tính của

BIDV CN VT – CĐ nhƣ sau:

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo độ tuổi, giới tính

Chỉ tiêu

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

Tổng số lao động 110 125 142

1.Phân theo giới tính

- Lao động nam 45 40,90 52 43,58 59 41,55

- Lao động nữ 65 59,09 73 58,40 83 58,45

2. Phân theo độ tuổi

-Dƣới 30 tuổi 40 36,36 47 37,60 54 38,03

-Từ 31-50 tuổi 64 58,18 73 58,40 85 59,86

-Trên 50 tuổi 6 7,27 5 4,00 3 2,11

(Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ)

Từ bảng số liệu trên cho thấy lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động

nam, luôn ở mức trên 58% so với tổng số. Nguồn lao động nữ nhiều hơn lao động

nam là phù hợp với tính chất công việc của ngành ngân hàng vì bộ phận giao dịch

viên, chăm sóc, tƣ vấn khách hàng thƣờng là lao động nữ, bộ phận này cũng chiếm

số lƣợng cao so với các bộ phận khác trong chi nhánh. Tuy nhiên, tỷ lệ này có xu

hướng giảm dần từ 2016 đến 2018, lý do là định hƣớng chung của chi nhánh cắt

giảm bớt lao động các bộ phận để tập trung cho bộ phận kinh doanh – đây chính là

bộ phận lao động nòng cốt của chi nhánh tạo nhiều lợi nhuận chính, bộ phận này đòi

hỏi có mối quan hệ giao tiếp, sức khoẻ đi lại, nhanh nhẹn...chủ yếu tập trung tuyển

dụng lao động nam cho bộ phận này.

Tỷ lệ nguồn nhân lực dƣới 30 tuổi từ năm 2016 đến năm 2018 chiếm tỉ trọng

bình quân tăng dần từ năm 2016 là 36,36%, năm 2017 là 37,6% và năm 2018 là

38,03%. Lực lƣợng này tăng dần qua các năm vì hầu hết nguồn lao động này đƣợc

38

BIDV CN VT – CĐ chú trọng tuyển dụng các sinh viên mới ra trƣờng năng động,

có khả năng tiếp thu và dễ đào tạo kiến thức đặc trƣng riêng của ngân hàng, tuổi trẻ

có tính nhiệt huyết cao.

Nguồn nhân lực có độ tuổi từ 31-50 có cơ cấu tăng dần từ 58,18% năm 2016

lên 59,86% năm 2018. Nguồn nhân lực này chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số

lao động phân theo độ tuổi vì trong mọi hoàn cảnh thì lực lƣợng này luôn đóng vai

trò then chốt chính trong ngân hàng với độ tuổi tƣơng đối trẻ, kinh nghiệm làm việc

thành thạo, đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo, kỹ năng thao tác chính xác ít rủi ro, sai sót.

Nguồn nhân lực có độ tuổi trên 50 có cơ cấu giảm dần qua các năm từ 7,27%

năm 2016 xuống còn 2,11% năm 2018 là do BIDV CN VT – CĐ có chính sách

khuyến khích các cán bộ sắp đến tuổi về hƣu trƣớc 1-2 năm, điều này trên cơ sở

chính sách này cán bộ sẽ thêm động viên đƣợc nhiều lợi ích hơn.

Qua đó, chúng ta có thể thấy BIDV CN VT – CĐ có chiến lƣợc đổi mới trong

việc sử dụng nguồn nhân lực chủ yếu là độ tuổi trẻ rất phù hợp với môi trƣờng

ngành ngân hàng hiện đại, năng động.

Cùng với độ tuổi và giới tính, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực có ảnh

hƣởng đến hiệu quả trong công việc. Năng lực lao động phụ thuộc vào kiến thức và

kỹ năng thực hành của họ. Điều này đƣợc thể hiện tại bảng 2.4 nhƣ sau:

Bảng 2.4: Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo trình độ học vấn

Trình độ lao động

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

SL

(ngƣời)

Tỷ lệ

%

Tổng số 110 125 142

Sau đại học 6 5,45 10 8,00 15 10,56

Đại học 92 83,64 107 85,60 121 85,21

Cao đẳng, trung cấp 12 10,91 8 6,40 6 4,23

39

Từ số liệu bảng 2.4 cho ta thấy, cơ cấu trình độ của nguồn nhân lực đƣợc đào

tạo qua các năm không có sự thay đổi nhiều, trình độ học vấn của nguồn nhân lực là

tƣơng đối cao, tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn trên 83%

trong tổng số lao động từ năm 2016 đến năm 2018, với số lƣợng tăng từ 92 ngƣời

năm 2016 (chiếm 83,64% tổng số lao động) lên đến 121 ngƣời năm 2018 (chiếm

85,21% tổng số lao động).

Về trình độ sau đại học tăng cao qua các năm, chiếm 5,45% năm 2016, chiếm

10,56% năm 2018. Nhân viên BIDV CN VT – CĐ luôn chủ động nâng cao kiến

thức, tham gia các lớp học thạc sĩ, phấn đấu trở thành các lãnh đạo tƣơng lai, đây là

nguồn lực có tƣ tƣởng tiến bộ khi làm trong môi trƣờng năng động, chi nhánh cũng

tạo điều kiện cho các nguồn lực này tham gia học tập. Nguồn nhân lực của BIDV

CN VT – CĐ phân theo trình độ học vấn qua các năm đƣợc biểu diễn ở đồ thị của

Hình 2.2 nhƣ sau:

Hình 2.2: Đồ thị nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ phân theo trình độ học

vấn qua các năm

2.1.4.2. Nguồn tài chính

Nguồn vốn BIDV CN VT – CĐ có tác động đến hoạt động đào tạo, đây là

yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến kinh phí cho hoạt động kinh doanh. Để biết điều đó,

40

chúng ta phân tích nguồn vốn của BIDV BIDV CN VT – CĐ giai đoạn 2016-2018

đƣợc thể hiện ở bảng 2.5 sau:

Bảng 2.5: Tình hình tài chính của BIDV CN VT – CĐ qua các năm

ĐVT: tỷ đồng

TT Chỉ tiêu Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

I Tổng thu nhập hoạt động ròng (1+2+3+4) 66.75 106.83 160.97

1 Thu nhập ròng từ hoạt động tín dụng 9.82 11.23 18.62

Dư nợ bình quân 954 1.305 1.864

Lãi suất cho vay bình quân 9,12% 9,65% 9,87%

Lãi suất mua vốn FTP bình quân 8,09% 8,69% 8,90%

2 Thu nhập ròng từ hoạt động huy động vốn 19.23 39.60 48.25

Huy động vốn bình quân 1.635 2,573 2,837

Lãi suất bán vốn FTP bình quân 7,66% 7,89% 7,97%

Lãi suất huy động bình quân 6,49% 6,35% 6,27%

3 Thu nhập ròng từ hoạt động dịch vụ 18.20 23.40 28.30

4 Thu nhập ròng khác (không bao gồm thu nợ

HTNB) 19.50 32.60 65.80

II Chi phí hoạt động (5+6) 35.25 43.75 48.58

5 Chi phí quản lý kinh doanh 32.60 41.20 46.40

6 Chi phí khác 2.65 2.55 2.18

III Chênh lệch thu chi (I-II) 31.50 63.08 112.39

IV Chi phí DPRR 6.68 6.20 4.74

V Thu nợ HTNB 28.65 14.55 6.92

VI Lợi nhuận trƣớc thuế (gồm thu nợ HTNB):

(III-IV+V) 53.47 71.43 114.57

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD hàng năm của BIDV CN VT – CĐ)

Lợi nhuận trƣớc thuế tăng trƣởng mạnh qua từng năm, năm 2017 so với năm

2016 ở mức 33,58%, năm 2018 so với năm 2017 ở mức 60,39% do trong những

năm gần đây nguồn thu nhập ròng từ hoạt động huy động vốn và thu nhập ròng

khác rất lớn. Thu nhập từ tín dụng ngày càng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn

41

thu, vì vậy những năm gần đây BIDV CN VT – CĐ có khuynh hƣớng đẩy mạnh

tăng thu dịch vụ và tăng trƣởng huy động vốn.

Trong những năm gần đây tình hình kinh tế có nhiều biến động mạnh, lãi suất

huy động giảm liên tục, dân cƣ chủ yếu tập trung đầu tƣ sang các kênh khác nhƣ bất

động sản làm cho công tác huy động vốn ngày càng khó khăn, sự cạnh tranh giữa

các ngân hàng diễn ra khốc liệt, nhƣng BIDV CN VT – CĐ vẫn hoàn thành tốt xuất

sắc nhiệm vụ với kết quả cao. Mục tiêu chính trong chiến lƣợc kinh doanh của chi

nhánh là tập trung tăng trƣởng nguồn nhân lực, đặc biệt là bộ phận kinh doanh. Chi

nhánh luôn chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực thƣờng xuyên để nâng cao

chất lƣợng nguồn nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển.

2.1.4.3. Cơ sở vật chất

BIDV CN VT – CĐ có trụ sở chính tại số 315 Thống Nhất, phƣờng 8, thành

phố Vũng Tàu bao gồm 05 bộ phận: Bộ phận khách hàng cá nhân, Bộ phận khách

hàng doanh nghiệp, bộ phận giao dịch khách hàng, bộ phận tác nghiệp quản trị tín

dụng và quản lý rủi ro, bộ phận quản lý nội bộ. Hiện tại để triển khai mô hình kinh

doanh trên địa bàn, chi nhánh có 03 phòng giao dịch trực thuộc: Phòng giao dịch

30 tháng 4 (mới thành lập), Phòng giao dịch Rạch Dừa, Phòng giao dịch Thắng

Nhất. Giá trị tài sản cố định của BIDV CN VT – CĐ đƣợc thể hiện ở Bảng 2.6 sau:

Bảng 2.6: Giá trị tài sản cố định của BIDV CN VT – CĐ qua các năm

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Giá trị tài sản cố định (tỷ

đồng)

28.8 31.2 34.1

So với năm trước (%) - 108,33% 109,29%

(Nguồn: Phòng quản lý nội bộ)

Bảng số liệu cho thấy, giá trị tài sản cố định của BIDV CN VT – CĐ tăng qua

các năm, năm 2017 tăng 8.33% so với năm 2016, năm 2018 tăng 9.29% so với năm

2017. Tổng giá trị tài sản cố định đến năm 2018 là 34,1 tỷ đồng.

Nhìn vào số liệu tài sản cố định trên ta thấy sở vật chất tại BIDV CN VT – CĐ

tƣơng đối đầy đủ và hiện đại. Cùng với trang thiết bị nhƣ vậy đòi hỏi phải có nguồn

nhân lực phù hợp, đƣợc đào tạo sử dụng chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu ngày càng

42

cao của khách hàng và cạnh tranh với các đối thủ trên địa bàn thành phố Vũng Tàu

hiện nay.

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh

Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV CN VT – CĐ trong những năm qua

đƣợc thể hiện ở bảng 2.7 nhƣ sau:

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh BIDV CN VT – CĐ qua các năm

Đơn vị: tỷ đồng, %

TT Tên chỉ tiêu Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

Tăng trƣởng (%)

2017 2018

1 Dƣ nợ tín dụng cuối kỳ 1.084 1.506 2.130 38,93% 41,43%

2 Dƣ nợ tín dụng bình quân 954 1.305 1.864 36,79% 42,84%

3 Huy động vốn cuối kỳ 1.884 2.257 3.008 19,80% 33,27%

4 Huy động vốn bình quân 1.635 2.573 2.837 57,37% 10,26%

5 Thu nợ ngoại bảng 28,65 14,55 6,92 -49,21% -52,43%

6 Thu dịch vụ ròng 18,20 23,40 28,30 28,57% 20,94%

7 Tỷ trọng dƣ nợ TDH / Tổng

dƣ nợ

59% 57, % 55%

8 Tỷ trọng DN bán lẻ / Tổng

DN

31% 36% 39%

9 Tỷ lệ nợ xấu 0,12% 0,07% 0,03%

10 Lợi nhuận trƣớc thuế 53.47 71.43 114.57 33,58% 60,39%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh hàng năm của BIDV CN VT – CĐ)

Qua bảng số liệu trên ta thấy lợi nhuận trƣớc thuế tăng cao qua các năm, trong

đó lợi nhuận trƣớc thuế năm 2017 tăng trƣởng mạnh so với năm 2016 tăng trƣởng

33,58%, năm 2018 tăng trƣởng mạnh so với năm 2017 tăng trƣởng 60,39%. Nhìn

chung qua 3 năm 2016 - 2018, hoạt động kinh doanh của BIDV CN VT – CĐ đều

mang lại hiệu quả cao.

Qui mô về dƣ nợ tín dụng cuối kỳ qua 3 năm tăng trƣởng mạnh, năm 2017

tăng 38,93% so với năm 2016, năm 2018 tăng 41,43% so với năm 2017. Đối với

công tác huy động vốn cũng tăng trƣởng mạnh, chủ yếu là các nguồn tiền gửi lớn từ

các công ty dầu khí PV Gas, PTSC, Bảo hiểm xã hội Việt Nam, công ty bọc ống

43

dầu khí Việt Nam, Cảng tổng hợp Thị Vải.... và phần lớn từ huy động vốn dân cƣ.

Huy động vốn bình quân trong năm 2017 tăng trƣởng cao tăng 57,37% so với năm

2016, năm 2018 mức tăng trƣởng có chiều hƣớng giảm, tăng 10,26% so với năm

2017 là do trong năm 2018, lãi suất huy động có xu hƣớng giảm gây giảm thu hút

tiền gửi dân cƣ chuyển hƣớng đầu tƣ bất động sản nhiều. Thu dịch vụ ròng tăng

trƣởng đều qua các năm 2016 - 2018, với mức tăng trƣởng bình quân trên 20%.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

BIDV CN VT – CĐ TRONG THỜI GIAN QUA

2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo

BIDV CN VT – CĐ xác định mục tiêu của các chƣơng trình đào tạo chủ yếu

tập trung đào tạo bổ sung những phần còn thiếu hụt kiến thức và kỹ năng phục vụ

cho công việc hiện tại, mang tính chất tạm thời, chƣa tập trung kế hoạch phát triển

NNL trong tƣơng lai, chƣa xác định đƣợc mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng loại hình

đào tạo, cho từng khóa đào tạo. Nguyên nhân chủ yếu là đội ngũ cán bộ làm công

tác đào tạo tại chi nhánh còn rất mỏng, còn thiếu kinh nghiệm và tính chuyên

nghiệp chƣa đáp ứng với yêu cầu đặt ra.

Việc đánh giá xác định nhu cầu đào tạo tại chi nhánh chƣa đƣợc tổ chức kỹ

lƣỡng, chƣơng trình tƣơng đối đơn giản. Việc đánh giá chủ yếu là chƣa xác định các

bƣớc cần thiết trong quy trình đánh giá nhu cầu cho việc đào tạo nhƣ: phân tích cá

nhân, phân tích doanh nghiệp và phân tích công việc.

Mục tiêu đào tạo của BIDV CN VT – CĐ là chƣa phù hợp với quy mô lao

động của chi nhánh và yêu cầu riêng đối với từng công việc cụ thể. Mục tiêu đào tạo

chƣa đƣợc cụ thể hóa qua từng giai đoạn của quá trình đào tạo bằng việc xác định số

lƣợng, chất lƣợng cần đạt tới mục tiêu và vị trí nào thì cần đào tạo và đào tạo tỷ lệ

ngƣời, kiến thức bao nhiêu.

2.2.2. Nội dung kiến thức đào tạo

Nội dung kiến thức đào tạo của BIDV CN VT – CĐ hiện nay thƣờng đƣợc tập

trung vào định hƣớng công việc: Các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nghiệp vụ - kiến

44

thức, thái độ ứng xử làm việc. Nhƣng vấn đề đào tạo, bồi dƣỡng cho cán bộ trẻ có

tâm huyết, trách nhiệm với nghề cũng chƣa đƣợc chú trọng nhiều.

Trong nhiều năm gần đây BIDV CN VT – CĐ chủ yếu chú trọng đến công tác

đào tạo nguồn nhân lực theo nhu cầu mô hình kinh doanh. Nội dung kiến thức đào

tạo tại BIDV CN VT – CĐ xác định cho các lao động sau:

- Đối với lao động nghiệp vụ: đào tạo theo từng nghiệp vụ: tín dụng, thẩm

định, quản trị tín dụng, quản lý rủi ro, giao dịch viên, nhân sự, tài chính kế toán,

kho quỹ.... Nội dung đào tạo kỹ năng và tập huấn nghiệp vụ theo quy trình, sản

phẩm nghiệp vụ mới do Trƣờng đào tạo cán bộ BIDV triển khai thực hiện trên cơ

sở các chi nhánh đăng ký tham dự theo thông báo từng đợt của Hội sở. Do số

lƣợng lao động còn mỏng nên việc cử cán bộ đi học nhiều sẽ ảnh hƣởng đến công

việc giao dịch hàng ngày, do đó số lƣợng cán bộ tại chi nhánh đƣợc cử tham gia các

chƣơng trình đào tạo này còn rất hạn chế.

- Đối với lao động quản lý: là các lãnh đạo thuộc các phòng ban chuyên môn,

nghiệp vụ, chiếm số lƣợng nhỏ trên tổng số lao động của chi nhánh nhƣng lại có

trình độ cao và nhiều kinh nghiệm. Đối tƣợng này cũng đƣợc Ban Tổ chức Cán bộ

của Hội sở chính đào tạo thêm về kiến thức các nội dung nhƣ: Quy trình phê duyệt

chuyển tiền quốc tế, Quản lý rủi ro, Nghiệp vụ Tài chính - Ngân hàng. Số lƣợng cán

bộ này tại chi nhánh rất ít vì vậy việc đƣợc cử tham gia các chƣơng trình đào tạo

này là rất ít.

Kiến thức đào tạo cho ngƣời lao động tại BIDV CN VT – CĐ qua các năm

đƣợc thể hiện ở bảng 2.8 nhƣ sau:

Bảng 2.8: Kiến thức đào tạo cho CBCNV BIDV CN VT – CĐ qua các năm

(ĐVT: người)

TT Kiến thức đào tạo Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

1 Khách hàng cá nhân 3 5 7

2 Khách hàng doanh nghiệp 2 3 5

3 Kế toán, giao dịch viên, Ngân

quỹ

3 4 6

45

4 Quản trị tín dụng 2 3 5

5 Quản lý rủi ro 2 2 3

6 Quản lý nội bộ 2 3 5

7 Công nghệ thông tin 1 1 2

8 Dịch vụ, sản phẩm ngân hàng 4 5 15

9 Cao cấp chính trị 2 2 3

10 Sau đại học 5 7 10

Tổng cộng 26 35 61

(Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ)

Qua bảng 2.8, ta cho thấy kiến thức đào tạo cho CBCNV của BIDV CN VT –

CĐ qua các năm chủ yếu là bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ bao gồm: Khách hàng

cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Kế toán, giao dịch viên, Ngân quỹ, Quản trị tín

dụng, Dịch vụ, sản phẩm ngân hàng,... nhằm bổ sung những kiến thức cần thiết cho

nhân viên để đáp ứng với yêu cầu công việc. Số lƣợng nhân viên đào tạo cũng tăng

đều qua các năm. Càng gần các năm về sau, ngân hàng chủ yếu chú trọng quan tâm

đến bổ sung kiến thức về dịch vụ, sản phẩm mới của ngân hàng. Việc đào tạo các

kiến thức liên quan đến công nghệ thông tin, cao cấp chính trị, đại học và sau đại

học thì rất hạn chế vì chủ yếu dựa trên nhu cầu của từng cán bộ đƣợc xem xét cử đi

học các lớp tập trung ngoài doanh nghiệp hoặc do trƣờng đào tạo BIDV theo quy

định.

Qua việc tìm hiểu tình hình thực tế tại một số phòng ban của BIDV CN VT –

CĐ thì việc đào tạo cần lƣu ý các vấn đề sau:

- Mảng kiến thức về kỹ năng chăm sóc khách hàng, chuyên môn nghiệp vụ

ngân hàng, về kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ), về kỹ năng phân tích hành vi

khách hàng, những kỹ năng mềm, kiến thức về sản phẩm – dịch vụ mới, các ứng

dụng công nghệ cao... của các phòng đóng vai trò chủ chốt trong ngân hàng nhƣ:

Phòng khách hàng cá nhân, Phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng giao dịch

khách hàng vẫn còn hạn chế và cần phải đào tạo thêm.

46

- Đội ngũ quản trị điều hành: các cán bộ quản lý, lãnh đạo phòng ban cần đƣợc

đào tạo bổ sung thêm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, khả năng độc lập phân tích

xử lý các vấn đề, tổng hợp triển khai nắm bắt công việc chung và linh hoạt.

- Thiếu đội ngũ cán bộ chuyên môn cao về lĩnh vực nắm bắt sản phẩm ngân

hàng hiện đại, phân tích quản lý rủi ro hoạt động chung, phân tích và thẩm định dự

án đầu tƣ …

Ngoài số liệu thực tế nhƣ trên, tác giả còn căn cứ vào số liệu điều tra những

ngƣời trong cuộc là những cán bộ, nhân viên trong chi nhánh.

Mô tả quá trình điều tra: Tác giả đã thực hiện điều tra 54 mẫu (theo mẫu phiếu

thu thập ý kiến tại Phụ lục 1) chiếm tỷ lệ 38,03% tổng số lao động, trong đó 15 mẫu

dành cho đối tƣợng là lao động quản lý (chiếm 10,56% tổng số lao động), 39 mẫu

dành cho lao động nghiệp vụ (chiếm 27,46% tổng số lao động). Việc chọn quy mô

mẫu là đảm bảo ý nghĩa thống kê, việc điều tra tiến hành trên phạm vi toàn chi

nhánh BIDV CN VT – CĐ, chủ yếu khảo sát những đối tƣợng đã đƣợc tham gia các

chƣơng trình đào tạo của chi nhánh trong các năm 2016, 2017, 2018. Bảng câu hỏi

đƣợc trình bày ở phần phụ lục của bài luận, đó là tổng hợp ý kiến từ kết quả khảo

sát các chƣơng trình đào tạo của CBCNV BIDV CN VT – CĐ trong thời gian qua

đƣợc thể hiện tại Bảng 2.9 nhƣ sau:

Bảng 2.9: Kết quả qua cuộc khảo sát đã tham gia các chương trình đào tạo của

CBCNV BIDV CN VT – CĐ trong thời gian qua

TT Các chƣơng trình đào tạo Số ý kiến điều tra Tỷ lệ (%)

1 Tập huấn nghiệp vụ 32 59,26

2 Đào tạo kiến thức 8 14,81

3 Đào tạo kỹ năng 8 14,81

4 Sau đại học 6 11,11

(Nguồn: Kết quả khảo sát tại BIDV CN VT – CĐ)

Trong 54 phiếu khảo sát có 59,26% nhân viên đã tham gia chƣơng trình đào

tạo tập huấn, 14,81% đã tham gia đào tạo kiến thức, 14,81% đã tham gia đào tạo kỹ

năng, tuy nhiên số lƣợng tham gia đào tạo sau đại học rất ít (11,11%). Việc đào tạo

sau đại học chƣa đƣợc chú trọng tham gia vì mang tính bổ sung cho các đối tƣợng

47

đƣợc quy hoạch và bổ nhiệm chức vụ cao hơn, chƣa cần thiết đối với các cán bộ

nghiệp vụ. Vì vậy, chi nhánh cần khuyến khích nhân viên tham gia các lớp đào tạo

sau đại học với mục đích nâng cao năng lực và kiến thức đạt trình độ cao hơn, bổ

sung kiến thức và kỹ năng trong tƣơng lai khi nƣớc ta đang trong kỳ hội nhập quốc

tế.

Tổng hợp ý kiến từ kết quả khảo sát mức độ phù hợp giữa kiến thức đào tạo

với trình độ học viên tại Bảng 2.10 nhƣ sau:

Bảng 2.10: Kết quả cuộc khảo sát đo lường mức độ phù hợp giữa kiến thức được

đào tạo với trình độ của học viên

Nội dung Mức độ Số ý kiến điều tra Tỷ lệ (%)

Sự phù hợp giữa kiến

thức đào tạo với trình

độ học viên

Rất phù hợp 15 27,78

Khá phù hợp 12 22,22

Phù hợp 18 33,33

Ít phù hợp 9 16,67

Không phù hợp 0 0,0

(Nguồn: Kết quả khảo sát tại BIDV CN VT – CĐ)

Qua số liệu khảo sát mức độ phù hợp kiến thức đào tạo với trình độ học viên

tại bảng trên, ta thấy có trên 83,33% phiếu nhận xét nội dung kiến thức đào tạo phù

hợp với trình độ của học viên (mức độ phù hợp 33,33% + khá phù hợp 22,22% + rất

phù hợp 27,78%). Tuy nhiên, vẫn còn tỉ lệ không nhỏ 16,67% số phiếu cho rằng

kiến thức đào tạo ít phù hợp với trình độ học viên. BIDV CN VT – CĐ cần cải thiện

điều chỉnh nội dung kiến thức đào tạo sao cho phù hợp với khả năng và nhu cầu của

từng đối tƣợng học viên.

Ngoài ra, chi nhánh cần chọn những giảng viên đào tạo có kiến thức chuyên

môn, có kinh nghiệm giảng dạy nhằm tạo thu hút cho các nhân viên tham gia học có

động lực nắm bắt sâu hơn chƣơng trình và áp dụng vào thực tế nhanh hơn.

2.2.3. Kế hoạch đào tạo trong thời gian qua

Kế hoạch đào tạo của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

quyết định trực tiếp đến công tác đào tạo của BIDV CN VT – CĐ. Hội sở BIDV

luôn lập kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên tình hình chiến lƣợc kinh doanh trong

48

năm đó. Từ đó Hội sở BIDV sẽ lập kế hoạch đào tạo cho toàn bộ hệ thống trong

năm đó và gửi cho các chi nhánh các khoá đào tạo, từ đó mỗi chi nhánh sẽ đăng ký

từng học viên thích hợp để đào tạo theo nhu cầu.

Hàng năm, BIDV CN VT – CĐ nhận đƣợc thông báo của Trƣờng đào tạo

BIDV về việc đăng ký học viên tham gia các lớp học đã đƣợc dự kiến. Sau khi nhận

đƣợc thông báo, bộ phận nhân sự thuộc phòng quản lý nội bộ BIDV CN VT – CĐ

đăng ký số lƣợng các học viên cần tham gia đào tạo theo từng chƣơng trình học gửi

lên Trƣờng đào tạo BIDV đăng ký. Đến đợt tổ chức chƣơng trình đào tạo nào thì

Trƣờng đào tạo BIDV sẽ gửi thông báo đến chi nhánh yêu cầu triệu tập ngƣời đi

học đầy đủ đúng số lƣợng đăng ký và sau mỗi khoá đào tạo sẽ có bài kiểm tra đánh

giá mức độ tiếp thu chƣơng trình đào tạo, sau đó gửi kết quả về chi nhánh.

Trên thực tế, qua nhiều năm thì công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh

có tăng về số lƣợng đăng ký đào tạo tuy nhiên việc đạt đến chất lƣợng sau đào tạo

nhƣ đề ra còn nhiều hạn chế. Hiện nay có nhiều phòng ban sau khi cử cán bộ đi đào

tạo về áp dụng vào thực tế vẫn không đáp ứng yêu cầu công việc. Nhiều trƣờng hợp

đƣợc điều chuyển qua bộ phận khác làm vẫn chƣa đáp ứng đƣợc vị trí mới. Trên

thực tế, các khoá đào tạo hiện nay chủ yếu mang tính nhất thời giải quyết khó khăn

trong công việc trƣớc mắt, nắm bắt sản phẩm mới ra.

Ngoài các khóa đào tạo do Hội sở chính triển khai, hàng năm BIDV CN VT –

CĐ còn lập kế hoạch đào tạo tại chi nhánh cho các nội dung cần đào tạo. BIDV CN

VT – CĐ thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá, xếp loại cán bộ, quy hoạch, bổ nhiệm,

phân tích công việc, luôn lên kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong

tương lai. Chi nhánh luôn định hƣớng đến kế hoạch dài hạn về nhân sự.

Trong những năm gần đây, các ngân hàng trên địa bàn thành phố Vũng Tàu

luôn cạnh tranh khốc liệt bằng việc đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới

ngày càng hiện đại, không những vậy các ngân hàng còn cạnh tranh về NNL có

trình độ chuyên môn, nhanh nhạy trong kinh doanh phát triển khách hàng tạo

nhiều nguồn thu cho ngân hàng. Chính vì vậy BIDV CN VT – CĐ luôn đề cao vai

trò nâng cao chất lƣợng đào tạo lên hàng đầu. Tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo hàng

49

năm so với tổng số lao động của chi nhánh tăng qua các năm. Cụ thể năm 2016

tỷ lệ này 23,64% đến năm 2017 là 28% và năm 2018 là 42,96%. Điều này đƣợc

minh họa tại bảng 2.11 nhƣ sau:

Bảng 2.11: Nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đƣợc đào tạo qua

các năm

Chỉ tiêu đánh giá

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

SL

lao

động

SL

lao

động

đƣợc

đào tạo

Tỷ

lệ

(%)

SL

lao

động

SL

lao

động

đƣợc

đào

tạo

Tỷ lệ

(%)

SL

lao

động

SL

lao

động

đƣợc

đào

tạo

Tỷ

lệ

(%)

I. Tống số LĐ 110 26 125 35 142 61

1.Lao động quản lý 11 3 27,3 20 6 30 25 11 44

2. Lao động nghiệp

vụ 99 23 23,2 105 29 27,6 117 50 42,7

II. Số lƣợng LĐ/LĐ

đƣợc đào tạo tăng

(+) giảm (-) so với

năm trƣớc

15 9 17 26

III.Tỷ lệ đào tạo so

với tổng số LĐ 24 28 43

(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo của Phòng Quản lý nội bộ)

Để tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại BIDV CN VT – CĐ

trƣớc tiên cần xem xét thực trạng việc xây dựng kế hoạch đào tạo, thời gian đào tạo,

xác định nhu cầu và đối tƣợng đào tạo, chiến lƣợc phát triển của chi nhánh.

2.2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo

Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện nay, NNL là nhân tố

quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng. Bởi vì yếu tố thứ nhất là

việc xây dựng thƣơng hiệu của ngân hàng là do chất lƣợng của nguồn nhân lực

góp phần tạo nên và là nền tảng tạo dựng niềm tin trên thị trƣờng; yếu tố thứ hai

50

là NNL mang lại lợi ích rất lớn mà không hạn chế nhƣ các nguồn lực khác nhƣ

khả năng sáng tạo, sự năng động luôn tạo ra sự khác biệt, đặc trƣng lớn và luôn

tồn tại cho sự phát triển của ngân hàng; yếu tố thứ ba là nguồn nhân lực giúp cho

việc khai thác, sử dụng nguồn vốn và công nghệ một cách hiệu quả. Đồng thời

tiết kiệm tối đa các chi phí đầu vào, quản lý và nâng cao năng suất lao động. Tuy

nhiên hiện nay, BIDV CN VT – CĐ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh của các

đối thủ trên địa bàn, thƣơng hiệu của mỗi ngân hàng còn gắn chặt với yếu tố con

ngƣời, với văn hóa và phong cách giao dịch, phục vụ khách hàng đặc trƣng

riêng… cũng nhƣ việc hoàn thiện tổ chức để chi nhánh ngày càng vững mạnh

hơn. Vì vậy việc đào tạo nguồn nhân lực vừa giỏi chuyên môn nghiệp vụ, vừa có

chuẩn mực đạo đức là vô cùng thiết yếu. Đó chính là yếu tố quyết định trong

việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.

Hiện nay, BIDV CN VT – CĐ có hơn 142 ngƣời trong đó tỷ lệ ngƣời có trình

độ đại học chiếm 85,21%, nhƣng tỷ lệ sau đại học rất thấp chỉ chiếm 10,56%. Hiện

nay, nhu cầu đào tạo nhân sự tại BIDV CN VT – CĐ chủ yếu khi nào có lớp học

thông báo từ Hội sở thì của bộ phận nhân sự thông báo cho các phòng ban liên quan

đăng ký học. Việc đào tạo chƣa xuất phát từ tính chủ động tự đăng ký đào tạo bổ

sung các kiến thức còn thiếu, chƣa phân tích đƣợc tính chất cần thiết cho công việc,

nhân viên và kế hoạch định hƣớng của doanh nghiệp.

Nhu cầu đào tạo đƣợc chia thành hai loại chính:

- Lao động nghiệp vụ: đây là đối tƣợng có nhu cầu đào tạo luôn tập trung đào

tạo thƣờng xuyên và cấp thiết nhất. Vì vậy, BIDV CN VT – CĐ thƣờng xuyên tổ

chức đào tạo tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn ngày càng cao, gia tăng về

số lƣợng và tỷ lệ trên tổng số lao động. Lực lƣợng này luôn chiếm tỷ lệ cao nhất

trong tổng số lao động của toàn chi nhánh. Năm 2016 số lao động nghiệp vụ đƣợc

đào tạo 23/99 ngƣời (chiếm 23,2% số lƣợng lao động nghiệp vụ), năm 2017 số lao

động nghiệp vụ đƣợc đào tạo 29/105 ngƣời (chiếm 27,6% số lƣợng lao động nghiệp

vụ), năm 2018 con số này là 50/117 ngƣời (chiếm 42,7%). Qua đó cho thấy BIDV

CN VT – CĐ ngày càng quan tâm hơn đến công việc đào tạo cho cán bộ nghiệp vụ

51

- Lao động quản lý: chủ yếu là Giám đốc, Phó giám đốc, các trƣởng phó

phòng, kiểm soát có độ tuổi từ 31-50 tuổi. Đây là lực lƣợng lao động cũng cần có

nhu cầu đào tạo nâng cao kiến thức lãnh đạo và quản lý hƣớng dẫn nhân viên làm

việc có khoa học đạt hiệu quả cao. Việc xác định nhu cầu đào tạo lao động quản lý

chủ yếu căn cứ vào kế hoạch mục tiêu hoạt động kinh doanh, đánh giá năng lực của

cán bộ kết hợp với thông báo đào tạo từ Hội sở.

Qua bảng 2.9 ta thấy cán bộ quản lý đƣợc đào tạo tăng cao qua các năm: năm

2016 chiếm 27,3%, năm 2017 chiếm 30% và sang năm 2018 chiếm 44% trên tổng

số cán bộ quản lý. Tuy nhiên, hiện tại trên thực tế việc đào tạo chƣa đi sát với nhu

cầu bổ sung kiến thức cần thiết cho công việc. Tồn tại một số hạn chế nhƣ: có nhiều

chƣơng trình tham gia học xong theo từng đợt tổ chức của Hội sở chính nhƣng chƣa

áp dụng vào công việc thƣờng ngày, chƣa khắc phục những khó khăn cần đƣợc giải

quyết và chƣa thực sự cần thiết; cũng có trƣờng hợp do tính chất công việc nhiều,

thiếu nhân sự thay thế do đó việc đi đào tạo nhiều ngày sẽ khó cho việc sắp xếp

công việc tạo ảnh hƣởng đến tâm lý ngƣời đƣợc đào tạo gây ra hiệu quả đào tạo

chƣa cao. Bên cạnh đó, BIDV CN VT – CĐ cũng chƣa thực hiện công tác đánh giá

kết quả sau đào tạo nên chƣa đem lại hiệu quả nhƣ kế hoạch đề ra.

Qua đó ta thấy cán bộ cần đƣợc đào tạo tại BIDV CN VT – CĐ chƣa đƣợc chủ

động cử đi học bổ sung trong các trƣờng hợp thiếu chuyên môn, kiến thức chƣa kết

hợp phân tích công việc, phân tích nhân viên và phân tích kế hoạch định hƣớng của

doanh nghiệp trong tƣơng lai. Để cho việc đào tạo nguồn nhân lực có chất lƣợng và

hiệu quả hơn thì BIDV CN VT – CĐ phải thành lập tổ chức đánh giá nhu cầu cần

thiết, sát thực tế của chi nhánh lên kế hoạch đƣa nhân lực đi đào tạo cho phù hợp.

2.2.3.2. Thực trạng đối tƣợng đào tạo

- Lao động nghiệp vụ: đối tƣợng đào tạo này đƣợc chia thành 2 loại nhƣ sau:

+ Loại hình đào tạo mới: áp dụng cho các cán bộ mới tuyển dụng. Tại

BIDV hàng năm có các đợt tuyển dụng tập trung cho các chi nhánh, mỗi lần

tuyển dụng nhƣ vậy, Hội sở sẽ mở lớp đào tạo cán bộ mới tại một địa điểm thích

hợp. Nội dung đào tạo bao gồm: giới thiệu chung về công việc ngân hàng BIDV,

52

các quy định, quy trình của ngân hàng, nội quy đạo đức tác phong làm việc, phân

tích tiền thật – tiền giả (đối với các các cán bộ sẽ bố trí vào bộ phận giao dịch

viên, ngân quỹ); cách phân tích hành vi khách hàng, giao tiếp với khách hàng,

phân biệt các giấy tờ thật giả tài sản (đối với các cán bộ sẽ bố trí vào bộ phận

khách hàng cá nhân/doanh nghiệp); hoặc các cán bộ còn lại sẽ phân về các phòng

tác nghiệp, nội bộ. Các cán bộ có kinh nghiệm về chuyên môn nghiệp vụ sẽ đƣợc

bố trí công việc mang tính chất kinh doanh của chi nhánh. Công việc này đƣợc

tiến hành trong 1 tháng thử việc ngay khi ký kết Hợp đồng tuyển dụng lao động.

Ngoài ra, các cán bộ mới này sau khi tham gia lớp đối tƣợng cán bộ mới cũng

cần phải học hỏi thêm các bộ phận chuyên môn sau khi đƣợc tuyển dụng và đƣợc

Ban lãnh đạo bố trí vào làm nhƣ: học việc các cán bộ có kinh nghiệm đang làm

việc (hay còn gọi là kèm cặp), học hỏi các công văn hƣớng dẫn nghiệp vụ, hỗ trợ

các nhân viên khác để học hỏi thực tế công việc phát sinh để có phản ứng nhanh

nhạy hơn trong các tình huống.

+ Loại hình đào tạo tập huấn nghiệp vụ và kỹ năng: là các cán bộ đã học

qua kiến thức cơ bản nhƣng chƣa thực hành trải nghiệm thực tế công việc. Ví dụ

do tính chất đặc thù của địa phƣơng, hoặc do nhu cầu của từng loại khách hàng

trên địa bàn tại chi nhánh chƣa phát sinh các nghiệp vụ: cho vay ứng tiền bán

chứng khoán, bao thanh toán quốc tế, cho vay thế chấp lô hàng nhập... Việc đào

tạo các nghiệp vụ sẽ do chi nhánh đăng ký số lƣợng và thời gian đăng ký lớp học

cho Trƣờng đào tạo cán bộ tổ chức đào tạo. Tuy nhiên, số lƣợng học viên tham

dự các khóa học này cũng rất hạn chế vì vậy việc tổ chức chƣa phù hợp với kinh

phí và điều kiện mở lớp.

Tình hình lao động nghiệp vụ tại BIDV CN VT – CĐ đƣợc đào tạo qua các

năm đƣợc thể hiện tại bảng 2.12 nhƣ sau:

53

Bảng 2.12: Lao động nghiệp vụ tại BIDV CN VT – CĐ được đào tạo qua các năm

Cơ cấu đối tƣợng

đào tạo

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

SL

lao

động

SL lao

động

đƣợc

đào tạo

Tỷ

lệ

(%)

SL

lao

động

SL lao

động

đƣợc

đào tạo

Tỷ lệ

(%)

SL lao

động

SL lao

động

đƣợc

đào tạo

Tỷ lệ

(%)

Khối quan hệ

khách hàng

35 9 25,7 42 13 30,9 51 27 52,9

Khối quản lý rủi ro 5 2 40,0 5 2 40,0 7 3 42,9

Khối tác nghiệp 30 5 16,7 38 7 18,4 38 11 45,1

Khối quản lý nội bộ 15 3 20,0 15 4 26,7 18 7 28,9

Khối trực thuộc 25 7 28,0 25 9 36,0 28 13 46,4

Tổng số ngƣời

đƣợc đào tạo 110 26 23,6 125 35 28,0 142 61 42,9

(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo của Phòng Quản lý nội bộ)

- Lao động quản lý: nguồn lực này thƣờng đƣợc đào tạo từ Hội sở chính chia

thành 3 loại đào tạo:

+ Đào tạo kiến thức: do Hội sở chính triển khai đào tạo tập trung theo kế

hoạch từng giai đoạn cụ thể, thƣờng loại hình này ít tổ chức. Các chủ đề này thƣờng

Ban lãnh đạo chi nhánh tham dự.

+ Đào tạo kỹ năng: nguồn lực này thƣờng đƣợc trƣờng đào tạo cán bộ

BIDV tổ chức đào tạo tại một chi nhánh cụ thể và các chi nhánh khác sẽ cử cán

bộ đi học tập trung. Trƣờng hợp thuê các giảng viên có kinh nghiệm uy tín trong

và ngoài nƣớc mở lớp đào tạo kỹ năng thì có thể sẽ phối hợp với chi nhánh đăng

ký đào tạo cho nhân viên (trƣờng hợp đăng ký trên 40% số lƣợng nhân viên toàn

chi nhánh). Việc tổ chức đào tạo sẽ diễn ra tại chi nhánh tạo thuận tiện cho nhân

viên trong đi lại và học tập. Hình thức đào tạo này nhằm nâng cao hơn kỹ năng

làm việc nhân viên.

+ Tập huấn nghiệp vụ: thƣờng đƣợc tổ chức tại chi nhánh. Thông thƣờng các

cán bộ có kinh nghiệm lâu năm hoặc những ngƣời tiếp thu tốt đƣợc cử đi đào tạo sẽ

về hƣớng dẫn thực hành lại cho các cán bộ khác học hỏi, việc thực hành này sẽ

54

đƣợc thực hiện chấm điểm đánh giá kết quả từng cán bộ. Hình thức này thì tƣơng

đối khá phổ biến tại chi nhánh.

Trên thực tế qua việc khảo sát thì việc chọn đối tƣợng đi đào tạo tại đơn vị chƣa

thực sự phù hợp với nhu cầu cần thiết đƣợc đào tạo, chƣa đánh giá đúng năng lực phù

hợp của đối tƣợng đƣợc cử đi đào tạo. Do đó những khoá đào tạo đã tham gia chƣa

thực sự hiệu quả và lãng phí thời gian và chi phí. Việc cử cán bộ tham gia đào tạo

trong những thời gian trƣớc đây chƣa đúng đối tƣợng phù hợp, còn mang tính chất

cảm tính, quan hệ cá nhân chi phối dẫn đến kết quả đào tạo chƣa hiệu quả cao theo kế

hoạch định hƣớng. Việc cử cán bộ đi học chƣa đánh giá đúng đối tƣợng có năng lực,

việc này đã tác động gây giảm động lực làm việc, thiếu sự công bằng, giảm sự

khuyến khích nhân viên hăng hái làm việc tạo hiệu quả cao, đây cũng là nguyên nhân

gây khó khăn cho định hƣớng phát triển chung cho ngân hàng.

Trong những năm gần đây, diễn biến cạnh tranh giữa các ngân hàng trong cả

nƣớc nói chung và trên địa bàn Vũng Tàu nói riêng ngày càng gay gắt thể hiện qua

việc cho vay, huy động vốn và các dịch vụ, sản phẩm bán lẻ đa dạng ngày càng ra đời

nhiều. Vấn đề trọng tâm chính là các nguồn lực bán hàng, hỗ trợ tác nghiệp giúp sự

vận hành ngân hàng đi vào một quy trình xuyên suốt, cung cấp dịch vụ và hƣớng dẫn

khách hàng sử dụng một cách hiệu quả và thoả mãn. Yếu tố nguồn nhân lực đƣợc

nhìn nhận và đánh giá là nhân tố tạo nên sức mạnh và quyết định sự sống còn của

ngân hàng. Vì vậy việc đào tạo và quản lý nguồn nhân lực luôn đƣợc Ban lãnh đạo

quan tâm lên hàng đầu, đây không chỉ là trách nhiệm riêng của phòng Quản lý nội

bộ mà còn là trách nhiệm và nghĩa vụ của các trƣởng, phó phòng trong toàn chi

nhánh BIDV CN VT – CĐ.

Hiện nay chất lƣợng nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đã có nhiều cải

thiện hơn trƣớc dù hiệu quả chƣa cao nhƣ định hƣớng. Tuy nhiên với sự quan tâm

nhiệt tình của Ban lãnh đạo đối với nguồn nhân lực tại chi nhánh sẽ là kim chỉ nam

trong công tác định hƣớng quản lý nguồn nhân lực của toàn chi nhánh trong tƣơng

lai.

55

2.2.4. Thực trạng về phƣơng pháp đào tạo

Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, tính hiệu quả đƣợc quyết định bởi sự

định hƣớng và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo. Vì đây là một bƣớc rất quan trọng,

nhằm nâng cao tính chủ động học hỏi và sự sáng tạo của học viên. Phƣơng pháp đào

tạo của BIDV CN VT – CĐ chủ yếu là hình thức đào tạo trong công việc

thông qua việc hƣớng dẫn và kèm cặp công việc tại chỗ và hình thức đào tạo ngoài

công việc thông qua các lớp đào tạo theo chuyên đề.

- Đối với cấp lao động nghiệp vụ

+ Đào tạo trong công việc: phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng đối với các

cán bộ khi mới vào làm việc. Chủ yếu là các vị trí nhƣ giao dịch viên, chuyên viên

khách hàng, chuyên viên quản trị tín dụng, chuyên viên quản lý rủi ro tại chi nhánh

áp dụng phƣơng pháp đào tạo: nghiên cứu học hỏi quy trình, quy định; đào tạo cơ

bản công việc tại phòng nghiệp vụ; phân công cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm

kèm cặp.

Phƣơng pháp đào tạo này thông thƣờng thời gian đào tạo ngắn, chủ yếu trau

dồi thêm kiến thức và kỹ năng thiếu hụt trƣớc mắt của các phòng nghiệp vụ từ sự

hƣớng dẫn trực tiếp của các nhân viên tại các bộ phận nhƣng chƣa kết hợp thực

hành trên các trang thiết bị. Phƣơng pháp này có sự hỗ trợ, kèm cặp của những cán

bộ có kinh nghiệm đã giúp cho các cán bộ mới hòa mình và bắt kịp với môi trƣờng

hiện đại nhanh hơn, tạo nên sức mạnh tập thể phát huy hiệu quả nhiều trong hoạt

động kinh doanh của chi nhánh đi đến sự thành công.

+ Đào tạo ngoài công việc: Phƣơng pháp đào tạo này thƣờng tổ chức các lớp

đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ định kỳ hàng năm. Thông thƣờng Hội sở chính sẽ đƣa

ra các tiêu chí tổ chức cuộc thi chẳng hạn: kiểm ngân giỏi, giao dịch viên giỏi, cán

bộ bán lẻ xuất sắc cấp chi nhánh, cấp khu vực và toàn hệ thống. BIDV CN VT – CĐ

thƣờng tổ chức các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ ngắn ngày và cử nhân viên tham gia

các lớp đào tạo do Trƣờng đào tạo cán bộ tổ chức nhƣ: hội thảo chuyên đề, tập huấn

nghiệp vụ, học tập tại các chi nhánh bạn. Đào tạo ngoài công việc đối với lao động

nghiệp vụ đƣợc thể hiện qua bảng 2.13 sau đây:

56

Bảng 2.13: Đào tạo lĩnh vực ngoài công việc cho nguồn lao động nghiệp vụ

qua các năm

(ĐVT: người)

TT Nội dung Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

1 Hình thức đào tạo dài ngày lớp chính quy, tại

chức 4 5 8

2 Hình thức đào tạo ngắn ngày lớp tập huấn nghiệp

vụ

9 10 15

3 Hình thức tham gia Hội thảo chuyên đề 4 8 14

4 Hình thức tham gia học tập ở trong nƣớc 3 5 13

5 Hình thức tham gia học tập ở nƣớc ngoài 0 0 1

Tổng số 20 28 51

(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo của Phòng Quản lý nội bộ )

Bảng số liệu cho thấy, BIDV CN VT – CĐ có quan tâm đến việc tổ chức đào tạo

bồi dƣỡng cho cán bộ nghiệp vụ với nhiều hình thức đa dạng khác nhau, số ngƣời tham

gia đào tạo tăng hàng năm. Trong đó hình thức đào tạo ngắn ngày cho lớp tập huấn

nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề đƣợc quan tâm tổ chức cho cán bộ chuyên môn

nghiệp vụ.

- Đối với cấp lao động quản lý

Hiện nay, BIDV CN VT – CĐ chủ yếu áp dụng các phƣơng pháp đào tạo ngoài

công việc nhƣ tổ chức đào tạo ngắn ngày và dài ngày các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ

quản lý và tổ chức các hội thảo chuyên đề; điều này đƣợc thể hiện ở bảng 2.14 nhƣ sau:

Bảng 2.14: Đào tạo lĩnh vực ngoài công việc cho nguồn lao động quản lý

qua các năm

(ĐVT: người)

TT Nội dung Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

1 Đào tạo dài ngày các lớp chính quy, tại chức 3 4 5

2 Đào tạo ngắn ngày các lớp tập huấn nghiệp vụ quản lý 2 1 2

3 Tham gia Hội thảo chuyên đề 1 1 1

4 Tham quan học tập ở trong nƣớc 0 1 1

5 Tham quan học tập ở nƣớc ngoài 0 0 1

Tổng số 6 7 10

57

(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo của bộ phận nhân sự - Phòng Quản lý nội bộ )

Bảng số liệu cho thấy, BIDV CN VT – CĐ có quan tâm đến việc tổ chức đào

tạo, bồi dƣỡng cán bộ quản lý với nhiều lớp đào tạo đa dạng, số lƣợng ngƣời tham

gia đào tạo tăng qua các năm. Trong đó, hình thức đào tạo dài ngày các lớp chính

quy, tại chức cho lao động quản lý chiếm tỷ lệ tƣơng đối cao trong tổng số các loại

hình đào tạo do yêu cầu của BIDV các vị trí quản lý đều yêu cầu trình độ từ Thạc sỹ

trở lên.

2.2.5. Kinh phí phục vụ cho đào tạo

Trong những năm vừa qua, BIDV CN VT – CĐ luôn chú trọng công tác đào tạo

vì vậy luôn có kế hoạch trích một khoản chi phí chi trả cho kế hoạch đào tạo hằng

năm của mình. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nền kinh tế đang có những biến

đổi, trình độ công nghệ mới ngày càng phát triển với tốc độ cao. Kinh phí đào tạo là

một phần quan trọng trong chi phí hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Tùy kế hoạch

hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong từng năm, từng thời kỳ mà BIDV CN VT

– CĐ sẽ đầu tƣ chi phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tƣơng ứng nhƣng không

vƣợt mức quy định chung của BIDV.

Hiện nay, BIDV CN VT – CĐ chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch dài hạn cho việc

đào tạo tại chi nhánh nên chƣa có kế hoạch dài hạn về ngân sách đào tạo, đa phần

đào tạo để đáp ứng phục vụ công việc trong ngắn hạn.

Số liệu cụ thể về kinh phí đào tạo đƣợc chi tiết qua bảng 2.15 nhƣ sau:

Bảng 2.15: Kinh phí dành cho việc đầu tư đào tạo của BIDV CN VT – CĐ qua

các năm

TT Nội dung ĐVT Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

1 Kinh phí đào tạo Triệu

đồng 110,00 175,00 355,00

2 Lao động bình quân Ngƣời 110 125 142

3 Kinh phí đào tạo /lao động Triệu

đồng 1,0 1,4 2,5

(Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ)

58

Qua bảng tổng hợp chi phí đào tạo hàng năm, cho thấy chi phí đào tạo cho

ngƣời lao động của BIDV CN VT – CĐ đƣợc tăng lên hàng năm, qua đó ta thấy Ban

lãnh đạo rất quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ vì vậy chi phí bỏ ra cho việc đào

tạo cũng tăng đáng kể qua các năm. Năm 2016 là 1,0 triệu đồng/ngƣời, năm 2017 là

1,4 triệu đồng ngƣời và năm 2018 là 2,5 triệu đồng/ngƣời. Tuy nhiên mức kinh phí

dành cho đào tạo này tƣơng đối vừa phải, vì chi nhánh căn cứ vào tình hình hình

thực tế công việc để lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ngắn hạn và tham dự khóa đào

tạo do Hội sở chính tổ chức, các chi phí đào tạo này bao gồm cả chi phí đi lại và lƣu

trú của học viên khi tham dự.

Nhƣ vậy, chi phí đào tạo nhƣ trên có tăng qua các năm tuy nhiên vẫn còn khá

thấp. Với tình hình biến động hiện nay, giữa các ngân hàng cạnh tranh gay gắt, khoa

học - xã hội ngày càng nâng cao thì nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh

ngân hàng cũng cần nâng cao chất lƣợng làm việc. Do đó kinh phí đầu tƣ của chi

nhánh còn hạn chế, chƣa có kế hoạch dài hạn đối với nguồn nhân lực. Trong những

năm sắp tới chi nhánh cần có những biện pháp đầu tƣ vào con ngƣời tập trung vào

các nguồn lực có trình độ cao thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong bối

cảnh hội nhập sẽ thuận lợi và bền vững trong thƣơng trƣờng hơn..

2.2.6. Thực trạng về đánh giá kết quả đào tạo

Việc đánh giá kết quả đào tạo là một khâu rất quan trọng trong quá trình đào

tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo giúp nhận thấy đƣợc học viên đào tạo có khả năng

nhận thức, phát triển tƣ duy và kỹ năng đến mức nào. Ngoài ra, việc đánh giá kết quả

đào tạo cũng giúp chúng ta có thể điều chỉnh, bổ sung đƣợc những kiến thức và kỹ

năng mới cho ngƣời đƣợc đào tạo.

Trong thực tiễn, BIDV CN VT – CĐ có thực hiện công tác đánh giá kết quả

sau đào tạo nhƣng chỉ ở mức độ đánh giá để báo cáo kết quả theo yêu cầu nhƣng

thực chất vẫn chƣa đi sâu về phân tích cụ thể và tìm ra nguyên nhân dựa trên khảo

sát thực tế các học viên để có kinh nghiệm điều chỉnh cho phù hợp. Chính vì vậy

BIDV CN VT – CĐ chƣa thể rút đƣợc kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Kết quả

khảo sát công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo tại BIDV CN VT – CĐ bằng

59

phƣơng pháp khảo sát, thống kê, tổng hợp xử lý số liệu đƣợc thể hiện tại bảng 2.16

nhƣ sau:

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo tại BIDV

CN VT – CĐ trong thời gian qua

Nội dung Mức độ Số ý kiến điều tra Tỷ lệ (%)

Công tác kiểm tra, đánh giá

sau đào tạo

Thƣờng xuyên 15 22,7

Thỉnh thoảng 10 15,2

Hiếm 25 37,9

Rất hiếm 14 21,2

Không có 2 3,0

(Nguồn: Kết quả khảo sát tại BIDV CN VT – CĐ)

Từ số liệu điều tra cho thấy, số ý kiến cho rằng BIDV CN VT – CĐ có mức

độ hiếm và rất hiếm khi tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo chiếm

phần lớn là 59,1%; có 15,2% ý kiến là thỉnh thoảng và có 22,7% ý kiến là thƣờng

xuyên. Vì vậy, BIDV CN VT – CĐ chƣa tập trung đẩy mạnh công tác kiểm tra,

đánh giá sau đào tạo, thể hiện qua Hình 2.3 nhƣ sau:

Hình 2.3: Đồ thị công tác đánh giá, kiểm tra sau đào tạo tại BIDV CN VT – CĐ

2.2.7. Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo

2.2.7.1. Chế độ đãi ngộ

Trong môi trƣờng làm việc hiện đại, cƣờng độ làm việc áp lực cao cùng với sự

cạnh tranh khốc liệt với các ngân hàng khác thì chế độ đãi ngộ là một trong những

60

yếu tố thu hút và giữ chân ngƣời tài gắn bó lâu dài. Chính vì vậy trong những năm

trở lại đây thì chính sách chế độ đãi ngộ lƣơng thƣởng cho nhân viên đã đƣợc Ban

lãnh đạo chi nhánh quan tâm cải cách rất tiến bộ, hợp lý. Chính nhờ chính sách đãi

ngộ tƣơng xứng đã tạo ra động lực, khuyến khích cho nhân viên ngày càng tích cực

hơn trong việc tham gia đào tạo, trau dồi kiến thức để làm việc tốt hơn.

Hiện nay, BIDV CN VT – CĐ đã có chế độ cho cán bộ tham gia đào tạo bồi

dƣỡng thƣờng xuyên; cán bộ đƣợc cử đi đào tạo sau đại học và nâng cao kiến thức.

Bên cạnh việc chi nhánh có chế độ đãi ngộ cho các nhân viên đƣợc cử đào tạo, chi

nhánh tạo thêm điều kiện cho các nhân viên đƣợc đào tạo nhƣ về lƣơng thƣởng, sắp

xếp công việc phù hợp, thời gian ôn thi và học tập..

2.2.7.2. Chính sách bố trí và sử dụng cán bộ sau đào tạo

Nhìn chung tình hình hiện nay thì BIDV CN VT – CĐ chƣa đƣa ra đƣợc quan

điểm, tiêu chí rõ ràng trong công tác bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ, đôi khi còn mang

tính nhất thời, chủ quan và vẫn chƣa áp dụng chính sách bố trí và sử dụng nhân viên

sau khi đào tạo.

Việc bổ nhiệm vị trí quản lý vẫn chƣa kết hợp xem xét kỹ năng, hiệu quả công

việc của nhân viên, chƣa cân nhắc việc các nhân viên sau khi đào tạo đã áp dụng

chƣơng trình đào tạo vào hoàn thành tốt, hiệu quả trong công việc.

2.2.7.3. Chính sách khen thƣởng, kỷ luật

Trong những năm gần đây, BIDV CN VT – CĐ đã thực hiện áp dụng chính

sách khen thƣởng, kỷ luật rõ ràng trong một số trƣờng hợp. Cụ thể nhƣ:

Trong quá trình đang học tập, nếu ngƣời đƣợc cử đi học tự ý không tham gia

khóa học mà chƣa đƣợc sự đồng ý của chi nhánh hoặc vi phạm kỷ luật, sẽ bị đánh

giá không hoàn thành nhiệm vụ trong năm đó và đồng thời không đƣợc hƣởng các

chế độ khen thƣởng, đãi ngộ và đồng thời phải hoàn lại phần học phí đã đƣợc hỗ trợ

học.

Trong quá trình đang học tập hoặc trong thời gian quy định sau khi đào tạo về

áp dụng kiến thức làm việc tại chi nhánh, ngƣời tham gia đào tạo không tiếp tục

công tác nữa thì phải bồi hoàn lại kinh phí đào tạo cho chi nhánh hoặc áp dụng theo

quy định của luật lao động.

61

Qua thực tiễn nhận thấy BIDV CN VT – CĐ chƣa đánh giá đúng thực chất

trình độ và năng lực cán bộ trong quá trình làm việc để có kế hoạch đào tạo, bồi

dƣỡng nâng cao những kiến thức cho nhân viên hơn. Đây là yếu tố chi nhánh cần

khắc phục để tránh gặp khó khăn trong việc phân công nhiệm vụ cho cán bộ sau khi

đào tạo cũng nhƣ chính sách khen thƣởng, kỷ luật phù hợp hơn.

2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV

CN VT – CĐ

2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc

- Kể từ sau cuối năm 2015 chi nhánh đƣợc sáp nhập đến nay, BIDV CN VT –

CĐ đã có những thành tựu biến đổi mạnh về hoạt động kinh doanh với nhiều sản

phẩm và dịch vụ đa dạng. Ban lãnh đạo cũng rất quan tâm, chú trọng hơn trong việc

tổ chức công tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phát triển

năng lực cho các cán bộ từ đó làm động lực thúc đẩy sự phát triển toàn diện của chi

nhánh một cách vững mạnh.

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV CN VT – CĐ đã đƣợc thực hiện

một cách rất hiệu quả. Toàn thể CBCNV BIDV CN VT – CĐ đã có những cố gắng,

đoàn kết, nỗ lực đóng góp rất tích cực đã mang lại hiệu quả cao đối với các hoạt động

kinh doanh trong những năm qua. Vì vậy thu nhập lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ của

CBCNV BIDV CN VT – CĐ ngày càng đƣợc nâng cao hơn. Cũng nhờ Ban lãnh đạo

đã có các kế hoạch định hƣớng, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực một cách

đúng đắn mà đội ngũ cán bộ ngày càng phát huy đƣợc hết tài năng, kiến thức đã đƣợc

đào tạo và vận dụng vào thực tiễn thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày

càng phát triển vƣợt bậc, nâng hạng chi nhánh trong hai năm liên tiếp từ hạng 3 lên

hạng 2 và tiếp tục lên hạng 1, điều này rất hiếm thấy đối với các chi nhánh mới hoạt

động với quy mô nhỏ nhƣ vậy. Qua đó, ta cũng thấy đƣợc, tinh thần làm việc của đội

ngũ lao động BIDV CN VT – CĐ mang tính tự giác cao, luôn hợp tác, đồng lòng

đoàn kết phát triển. Họ luôn thoả mãn với môi trƣờng làm việc, chính sách đãi ngộ

của chi nhánh, luôn gắn bó và cống hiến hết mình với mục đích chung tạo nên nền

tảng sức mạnh bền vững của Chi nhánh ngày càng phát triển hơn trong tƣơng lai.

62

2.3.2. Những hạn chế cần khắc phục

- Chi nhánh chƣa có sự chủ động trong công tác phân tích, đánh giá công việc

của nhân viên trƣớc và sau khi đƣợc đào tạo và mức độ ảnh hƣởng của việc đào tạo

đến kết quả hoạt động chung của chi nhánh.

- Chi nhánh chƣa chủ động trong việc lập ra kế hoạch đào tạo riêng dựa trên

thực tế nhu cầu của chi nhánh mà còn phụ thuộc vào các lớp đào tạo sẵn có chƣa

cần thiết của Hội sở chính đƣa ra.

- Chi nhánh vẫn chƣa có đƣợc chiến lƣợc, kế hoạch đào tạo theo sát với nhu cầu

kinh doanh đặc thù riêng của chi nhánh trƣớc những biến đổi của môi trƣờng cạnh

tranh ngày càng gay gắt với nhiều sản phẩm, chiến lƣợc cạnh tranh của các đối thủ

nhằm trang bị cho các cán bộ thêm kiến thức đổi mới, chủ động thích nghi với môi

trƣờng làm việc.

- Mục tiêu đào tạo xác định còn mang tính chủ quan, chƣa đánh giá sát với

năng lực từng đối tƣợng lao động. Hơn nữa việc đánh giá xác định nhu cầu đào tạo

vẫn chƣa chuyên sâu, chƣa kết hợp các bƣớc phân tích doanh nghiệp, phân tích cá

nhân, phân tích công việc.

- Các chƣơng trình đào tạo thƣờng có chất lƣợng chƣa cải tiến, có quy mô và

nội dung đơn giản, kinh phí đào tạo thấp vì vậy chƣa đáp ứng đƣợc mục tiêu nhu

cầu chung.

- Công tác đánh giá kết quả đào tạo chƣa mang tính khoa học. Nguyên nhân là

do chƣa có bảng tiêu chí đánh giá, chƣa tổ chức ra bộ phận chuyên môn thực hiện

đánh giá.

- Vẫn còn tồn tại một số cá nhân mang tính bảo thủ, chƣa chịu đổi mới tiến bộ

và thích nghi với môi trƣờng mới.

- Chƣa kết hợp một cách có hệ thống việc đánh giá đào tạo với chính sách

lƣơng thƣởng, kỷ luật.

- Việc bỏ ra chi phí đào tạo chƣa có kế hoạch mục tiêu đề ra cho công tác đào

tạo do đó chƣa mang lại hiệu quả cao nhƣ mong muốn.

63

- Kinh phí đào tạo cho học viên tham gia các khóa đào tạo chƣa phù hợp gây

thiếu động lực cho cán bộ khi tham gia đào tạo.

- Các cán bộ đào tạo vẫn chƣa định hƣớng đƣợc tầm quan trọng của việc sau

khi đƣợc đào tạo về áp dụng trong thực tiễn công việc. Việc đào tạo đƣợc nghĩ là

tham gia cho có, thực hiện cho xong nhiệm vụ.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

2.3.3.1. Nguyên nhân từ phía doanh nghiệp

Nguyên nhân nhận thức về đào tạo nguồn nhân lực chưa đúng mức

BIDV CN VT – CĐ vẫn chƣa thấy đƣợc sức mạnh tầm quan trọng của việc

đào tạo, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhƣ chƣa xây dựng hệ thống chƣơng trình

đào tạo truyền tải đến ngƣời lao động. Đối với các cán bộ quản lý vẫn chƣa nâng

cao ý thức về công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực. Vẫn còn tồn đọng một số

trƣờng hợp ý thức kỷ luật lao động chƣa cao, tác phong làm việc chƣa có khoa học,

cách làm việc của cán bộ quản lý còn mang tính cá nhân chƣa hƣớng về tập thể.

Nguyên nhân thiếu kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

BIDV CN VT – CĐ chƣa xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực một cách

hoàn thiện hơn, Vẫn còn tình trạng thừa, thiếu số lƣợng hoặc chất lƣợng làm việc tại

một số bộ phận chƣa cao. Đào tạo nguồn nhân lực còn thiếu nâng cao về trình độ

chuyên môn nghiệp vụ, thiếu trọng tâm hƣớng đến. Chi nhánh vẫn còn thiếu chiến

lƣợc dài hạn và cần phải đặt yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực lên hàng đầu, là trọng

tâm cho mọi nguồn phát triển.

Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ chƣa kết hợp đầy

đủ các yếu tố nội dung có liên quan mật thiết với nhau nhƣ: Hoạch định nguồn nhân

lực, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho ngƣời lao động, chính sách lƣơng thƣởng đãi

ngộ - kỷ luật, nâng cao trình độ nhận thức phát triển nguồn nhân lực.

Nguyên nhân do công tác đào tạo tại chi nhánh chậm đổi mới

BIDV CN VT – CĐ vẫn chƣa xây dựng hoàn chỉnh hệ thống kế hoạch đào tạo

dài hạn và chủ yếu phụ thuộc nhiều vào các lớp đào tạo hàng năm của Hội sở chính.

Nội dung đào tạo chƣa nêu đƣợc trọng tâm và cán bộ quản lý chƣa quan tâm nhiều

64

về cải cách công tác đào tạo tại chi nhánh: nội dung mục đích hƣớng đến cho việc

đào tạo, đối tƣợng đào tạo là ai, các nghiệp vụ cần thiết cần bổ sung đào tạo...

Công tác đào tạo thiếu định hƣớng, chƣa đạt yêu cầu về chất lƣợng và số

lƣợng đào tạo do đó đã gây lãng phí nhiều thời gian và chi phí cho chi nhánh. Trên

tình hình thực tế chi nhánh vẫn chƣa đánh giá đúng mức chính sách đào tạo phát

triển nguồn nhân lực tại chi nhánh. Chi nhánh vẫn chƣa có những biện pháp kỷ

luật cũng nhƣ chính sách đãi ngộ tạo động lực thúc đẩy công tác đào tạo có hiệu

quả.

Nguyên nhân về kinh phí

Kinh phí dành riêng cho công tác đào tạo của BIDV CN VT – CĐ nhìn chung

có tăng qua các năm trở lại đây tuy nhiên vẫn còn ở mức độ thấp so với các ngân

hàng khác trên địa bàn tỉnh. Vì vậy vấn đề này cũng rất khó khăn cho công tác phát

triển cho việc đào tạo nguồn nhân lực, cơ sở vật chất trang thiết bị việc học không

đầy đủ và hiện đại sẽ gây giảm thu hút, hứng thú cho học viên đào tạo, từ đó hiệu

quả đào tạo không đạt cao nhƣ mong đợi.

2.3.3.2. Nguyên nhân từ phía bản thân ngƣời lao động

Trên thực tế những năm gần đây, ta thấy số lƣợng và tỷ lệ lao động đào tạo

qua các năm của BIDV CN VT – CĐ ngày càng tăng dần, đội ngũ cán bộ đa số trẻ

tuổi mới ra trƣờng nhiều do đó kinh nghiệm, kỹ năng làm việc chƣa có. Tuy nhiên

vẫn còn tồn tại một số trƣờng hợp chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc

trau dồi nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp. Bên cạnh đó

cũng còn một số trƣờng hợp những cán bộ lớn tuổi vẫn còn tƣ tƣởng chƣa tiến bộ

đổi mới, cải cách lại phƣơng thức làm việc hiện đại, họ ngại va chạm. Hoặc cũng có

nhiều trƣờng hợp cá nhân đã có đƣợc thành tích tốt chƣa đánh giá đúng đƣợc thực

lực thực tế bản thân nhƣng đã dựa vào kết quả đó mà an phận không có tính cầu

tiến, phát triển hơn.

Các cán bộ trẻ tuổi chƣa nhận thức đầy đủ trách nhiệm và quyền lợi khi tham

gia đào tạo để hoàn thiện bản thân, để phát triển nghề nghiệp trong tƣơng lai, họ

65

vẫn còn mang nặng tƣ tƣởng chạy đua bằng cấp, không chú tâm vào chất lƣợng

làm hàng đầu.

Từ những nhận thức chƣa đúng đắn của một số cán bộ nhƣ trên đã làm ảnh

hƣởng đến sự phát triển của tổ chức, đã lãng phí nhiều thời gian, chi phí và công

sức của tập thể lao động đã bỏ ra mà không đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Nội dung trong chƣơng 2 chủ yếu giới thiệu khái quát chung về lịch sử hình

thành và phát triển của BIDV CN VT – CĐ, đánh giá hoạt động kinh doanh của chi

nhánh. Trong chƣơng này tác giả cũng nêu rõ thực trạng công tác đào tạo nguồn

nhân lực của chi nhánh trong những năm gần đây qua các số liệu đƣợc thu thập.

Qua các nội dung đã thể hiện BIDV CN VT – CĐ có hoạt động kinh doanh rất hiệu

quả và đạt nhiều thành tựu trong những năm qua, chi nhánh quản trị nguồn nhân lực

tƣơng đối tốt. Ban lãnh đạo chi nhánh luôn quan tâm tạo điều kiện cơ sở vật chất

cho cán bộ nhân viên làm việc và bố trí nhân sự đúng chuyên môn bộ phận do đó đã

tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên làm việc ổn định và gắn bó lâu dài. Bên

cạnh những kết quả đạt đƣợc, chi nhánh vẫn còn những mặt còn hạn chế trong công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần đƣợc khắc phục nhƣ chính sách lƣơng

thƣởng, tổ chức các chƣơng trình đào tạo theo sát nhu cầu của nhân viên, lập kế

hoạch đào tạo cho tƣơng lai. Ngoài ra chi nhánh muốn thu hút đƣợc nguồn nhân lực

có chuyên môn giỏi và gắn bó, chi nhánh nên có kế hoạch tuyển dụng ngƣời có

năng lực, giảm bớt các mối quan hệ. Chi nhánh cần có hƣớng khắc phục các nhƣợc

điểm trên để có những bƣớc tiến triển hơn trong tƣơng lai về quản trị nhân sự là yếu

tố hàng đầu cho sự tồn tại, khẳng định vị thế và phát triển có tầm cỡ trong tƣơng lai.

Phân tích thực trạng là cơ sở để tác giả đƣa ra các giải pháp khắc phục ở chƣơng 3.

66

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH VŨNG TÀU – CÔN ĐẢO

3.1. CÁC QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƢỚNG ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC CỦA BIDV CN VT – CĐ ĐẾN NĂM 2025

3.1.1. Căn cứ xu hƣớng đào tạo nguồn nhân lực

- Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố chính đem lại

sự phát triển vững mạnh của BIDV CN VT – CĐ.

Nhân tố con ngƣời là nguồn nhân lực rất quan trọng, là nguyên nhân của mọi

sự thành công cũng nhƣ thất bại của một doanh nghiệp. Vì vậy công tác đào tạo,

nâng cao kỹ năng vai trò cho nhân lực là bƣớc đi đúng đắn, đem lại nhiều lợi ích và

kết quả thành công cho doanh nghiệp cũng nhƣ thúc đẩy sự phát triển cho đất nƣớc

vƣơn lên. Do đó chúng ta cần tập trung đầu tƣ cho nguồn nhân lực nhiều hơn nữa để

có đội ngũ cán bộ giỏi, năng động, nâng cao khả năng thích ứng cạnh tranh với các

đối thủ, cũng nhƣ tạo bƣớc đệm hội nhập với các nƣớc.

Công tác đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề cần ƣu tiên hàng đầu và thực hiện

trƣớc một bƣớc so với sự phát triển của chi nhánh vì nó mang tính bền vững và ổn

định lâu dài. BIDV CN VT – CĐ cần có chiến lƣợc dài hạn cho công tác đào tạo,

trau dồi kiến thức, kinh nghiệm cho nguồn nhân lực. Đây là công việc vừa mang

tính cấp bách và kịp thời đúng lúc.

- Mục tiêu xây dựng và phát triển toàn diện đội ngũ cán bộ có phẩm chất năng

lực ngày càng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của BIDV CN VT – CĐ phù hợp với

chính sách lương thưởng và bố trí nguồn lực.

BIDV CN VT – CĐ muốn phát triển toàn diện, các cán bộ đồng lòng chung sức

cho chi nhánh phải phối hợp giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động. Hoàn thiện tốt các

67

khâu từ công tác tuyển dụng, luân chuyển bố trí nhân sự phù hợp với lĩnh vực chuyên

môn, lên kế hoạch đào tạo chuyên sâu cho nguồn nhân sự trong tƣơng lai…Đồng thời

quan tâm đến yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển nguồn nhân lực nhƣ chế độ đãi ngộ,

tiền lƣơng, khen thƣởng, đánh giá đúng thực lực ngƣời lao động. Ngoài công tác đào

tạo chuyên môn cho ngƣời lao động, cần phải xây dựng đội ngũ nguồn nhân có đạo

đức chính trị vững vàng, luyện tập thể thao để có sức khoẻ tốt, tinh thần minh mẫn có

khả năng tiếp thu nắm bắt khoa học công nghệ ứng dụng cao, trình độ ngoại ngữ cao có

khả năng giao tiếp với ngƣời nƣớc ngoài khi hội nhập, có ý thức trách nhiệm cao, đoàn

kết, tuân thủ theo quy định BIDV và pháp luật. Ngoài ra chi nhánh cần phải kết hợp

kiểm tra sau đào tạo để đảm bảo nâng cao chất lƣợng đào tạo và tăng tính hiệu quả đào

tạo. Cần phải kết hợp giữa việc đào tạo, bố trí sử dụng ngƣời lao động sau đào tạo và

chế độ khen thƣởng đãi ngộ một cách hợp lý nhằm thu hút ngƣời lao động tham gia

đào tạo một cách có hiệu quả.

Theo tục ngữ của vị lãnh tụ vĩ đại Lê nin là “Học, học nữa, học mãi” và quyền

bình đẳng xã hội, nhu cầu học hỏi thể hiện bản thân theo tháp nhu cầu của Maslow.

Việc trau dồi kiến thức, nâng cao tinh thần học tập theo tục ngữ “Học, học

nữa, học mãi” luôn đúng với mọi thời đại và nhất là trong môi trƣờng làm việc hiện

đại cần nâng cao tính cạnh tranh. Vì vậy BIDV CN VT – CĐ cần phải tạo điều kiện

thuận lợi về thời gian học tập, trang thiết bị, cơ sở vật chất, bố trí công việc, nội

dung, phƣơng thức giảng dạy và loại hình đào tạo nhằm thu hút tối đa cho nhân viên

tham gia học tập bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn.

Xã hội ngày càng phát triển đã dẫn đến việc cải cách đổi mới khoa học công

nghệ một cách nhanh chóng. Vì thế đòi hỏi nguồn nhân lực phải thích ứng cao với

các thay đổi này. Do đó doanh nghiệp phải thƣờng xuyên tổ chức đào tạo học tập,

nâng cao trình độ nhân viên nhiều hơn và đồng thời cán bộ nhân viên phải tự giác tự

rèn luyện học tập mọi lúc mọi nơi một cách hăng hái theo tục ngữ của Lê nin “Học,

học nữa, học mãi”. Kết quả học tập và rèn luyện kỹ năng vận dụng vào thực tế công

việc là thƣớc đo giá trị năng suất lao động, phân cấp trong nhân viên, đây cũng

chính là quyền lợi và trách nhiệm nghĩa vụ của ngƣời lao động. Ngày nay tốc độ đổi

68

mới công nghệ, phát triển khoa học diễn ra nhanh chóng, do vậy đòi hỏi nguồn nhân

lực cũng thay đổi thích nghi với môi trƣờng hơn, đây là bƣớc sàng lọc những cán bộ

có tài năng chịu áp lực trụ lại làm việc với những tiêu chuẩn mới cao hơn và tình

trạng thất nghiệp ngày nay cũng khá là phổ biến. Vì vậy nguồn nhân lực từ khi bắt

đầu làm việc không nên đặt ra tƣ tƣởng rập khuôn, bảo thủ chỉ quen làm tốt với

công việc hiện tại là đƣợc mà phải linh hoạt, đổi mới tƣ duy, nắm bắt học hỏi, thích

ứng nhanh kỹ năng lao động mới, môi trƣờng mới, làm đƣợc nhiều vị trí luân

chuyển khi cần thiết.

Công tác đào tạo phải theo xu hướng nhu cầu thị trường lao động

BIDV CN VT – CĐ đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với định hƣớng phát triển

sản phẩm, dịch vụ của BIDV. Công tác đào tạo kết hợp với chính sách lao động đẩy

mạnh tăng cao chất lƣợng nguồn nhân đáp ứng nhu cầu của xã hội trong từng thời

kỳ.

Ngày nay do nhu cầu biến đổi liên tục của kinh tế xã hội đòi hỏi việc cung -

cầu của lực lƣợng lao động đƣợc điều tiết theo tình hình biến động của thị trƣờng vì

vậy tại chi nhánh cần có sự thoả thuận yêu cầu và điều kiện cụ thể qua việc ký kết

hợp đồng lao động, thời gian lao động, tiền lƣơng của ngƣời lao động, chế độ bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,… cho phù hợp với tình hình thực tế nhu cầu lao động.

3.1.2. Các quan điểm có tính nguyên tắc

Đào tạo mang tính chất kế thừa

Công tác đào tạo phải hƣớng đến việc phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng

cao phù hợp với tốc độ hiện đại hóa của ngành, phù hợp theo địa bàn và khu vực.

Trong bối cảnh khoa học công nghệ ngày càng hiện đại thì nguồn nhân lực cần phải

có kiến thức, kỹ năng và nắm bắt thời cơ, vận dụng các thiết bị, máy móc hiện đại sẵn

có để hỗ trợ cho việc phát triển công việc, vƣợt qua mọi thử thách để đi đến sự thành

công. Ngoài ra, dù mọi thời đại, thời điểm nào thì việc giữ truyền thống văn hóa và

việc trau dồi kiến thức thì mới có nền tảng lâu bền đƣợc. Do vậy việc đào tạo nguồn

nhân lực không bỏ đi tính kế thừa và ngƣợc lại cũng không vì tính kế thừa mà bỏ đi

việc đào tạo nguồn nhân lực.

69

Hiệu quả của việc đào tạo là căn cứ để đánh giá hoạt động đào tạo nguồn

nhân lực của BIDV CN VT – CĐ trong tương lai

Hiệu quả là thƣớc đo tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoạt động đào tạo nguồn

nhân lực của BIDV CN VT – CĐ, bao gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.

Hiệu quả kinh tế là lợi nhuận hoạt động kinh doanh đem lại so với chi phí bỏ ra cho

hoạt động. Hiệu quả xã hội là nâng cao hình ảnh của BIDV, tạo công ăn việc làm

bình ổn xã hội, sự gắn bó và thoả mãn của ngƣời lao động.

Đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục tiêu chung làm định hƣớng giúp chi nhánh

hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh. Vì vậy NNL phải đạt yêu cầu về chất lƣợng và

số lƣợng để hoàn thành tốt công việc.

Do hoạt động kinh doanh của BIDV CN VT – CĐ chịu nhiều tác động của sự

phát triển khoa học công nghệ, sự phát triển quy mô của các tổ chức tín dụng. Vì

vậy BIDV CN VT – CĐ cần có nhận thức phát triển đào tạo NNL phải đi trƣớc một

bƣớc.

Đào tạo nguồn nhân lực là nhân tố quyết định hiệu quả kinh tế

Hiệu quả kinh doanh của BIDV CN VT – CĐ là nhân tố góp phần cho sự phát

triển, bình ổn kinh tế - xã hội. Việc đào tạo NNL phải phù hợp với khả năng và

năng lực của doanh nghiệp tránh lãng phí thời gian, công sức và kinh phí quá nhiều

và đào tạo NNL phải đi đôi với hiệu quả kinh tế - xã hội.

3.1.3. Căn cứ định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ

đến năm 2025

Tuy BIDV CN VT – CĐ là chi nhánh mới sáp nhập từ Ngân hàng Đồng Bằng

Sông Cửu Long chi nhánh Bà Rịa -Vũng Tàu năm 2015, từ một chi nhánh nhỏ nhất

trong 4 chi nhánh tại địa bàn tỉnh BR-VT nhƣng nhờ sự đồng lòng góp sức và nhiệt

huyết của Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ luôn có tinh thần, ý thức học hỏi và nâng

cao kỹ năng nghiệp vụ. Vì vậy BIDV CN VT – CĐ luôn đạt thành tích xuất sắc

nhiệm vụ liên tiếp các năm liền và đƣợc Hội sở khen thƣởng, chi nhánh ngày càng

phát triển lớn mạnh hơn trong toàn hệ thống BIDV và đã đạt mục tiêu từ chi nhánh

hạng 3 lên chi nhánh hạng 1 trong 3 năm liền kề. Tuy BIDV CN VT – CĐ đã đạt

70

đƣợc kết quả nhƣ kế hoạch đã đề ra nhƣng vẫn không chỉ dừng lại ở đó mà vẫn nỗ

lực để giữ đƣợc kết quả đã đạt đƣợc và phấn đấu để trở thành vị thế cao hơn là đạt

chi nhánh hạng đặc biệt. Chính vì vậy chi nhánh đã đề ra những định hƣớng cho

công tác đào tạo và phát triển NNL đến năm 2025 nhƣ sau:

- Chi nhánh sẽ thƣờng xuyên mở các lớp nâng cao trình độ kỹ năng, chuyên

môn cho các cán bộ trẻ, bồi dƣỡng trình độ giao tiếp, ngoại ngữ, tin học, các sản

phẩm mới.

- Chi nhánh có kế hoạch và thực hiện đƣa các nhân viên có năng lực, khả năng

tiếp thu tốt đi đào tạo nâng cao để về làm việc tốt hơn và tạo sự gắn bó lâu dài cho

nhân viên.

- Chi nhánh thực hiện tổ chức chƣơng trình nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ qua các cuộc thi giao dịch viên giỏi, kiểm ngân giỏi, hội thi dịch vụ

BIDV…. Ngoài ra chi nhánh còn phát động phong trào trong nhân viên phát minh

sáng chế các đề tài nghiên cứu nhằm tăng hiệu quả cải cách hoạt động ngân hàng tốt

hơn và có những phần thƣởng tƣơng xứng.

- Chi nhánh luôn tổ chức đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới

cho tất cả cán bộ khi Hội sở có những sản phẩm mới hay chƣơng trình công nghệ

mới.

- Chi nhánh luôn có kế hoạch đƣa nguồn lực đi đào tạo và đánh giá các cán bộ

sau khi tham gia đào tạo để theo dõi hiệu quả gắn với việc thực hiện vào thực tế

công việc từ đó có chế độ khen thƣởng, quy hoạch, bổ nhiệm đối với cán bộ cho

phù hợp và làm điển hình gƣơng sáng cho các cán bộ khác noi theo, tạo động lực

thúc đẩy việc nhiệt tình tham gia đào tạo trong doanh nghiệp.

- Chi nhánh định hƣớng quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ cấp quản lý, chuyển đổi

chức danh đối với cán bộ có năng lực nổi bật nhất từ đây đến năm 2020 và tầm nhìn

đến năm 2025 theo từng phòng ban. Do đó có kế hoạch xây dựng công tác đào tạo

phù hợp theo định hƣớng quy hoạch, bổ nhiệm đề ra.

71

- Chi nhánh có cơ chế khuyến khích cán bộ tự giác nâng cao trình độ chuyên

môn nghiệp vụ và khen thƣởng các cán bộ đạt điểm thi cao nhằm tạo động lực cho

nhân viên.

- Khi Trung tâm Đào tạo của Hội sở chính đƣa ra chƣơng trình đào tạo của

toàn ngành thì chi nhánh cần chủ động nắm bắt và phối hợp tổ chức các khóa đào

tạo theo nhu cầu tại đơn vị. Đồng thời tại đơn vị nên phối hợp với Trung tâm đào

tạo của Hội sở chính để tổ chức các lớp đào tạo mở rộng nâng cao, lựa chọn các

giảng viên, trung tâm có uy tín và kinh nghiệm giảng dạy tốt để bồi dƣỡng, truyền

đạt kiến thức cho toàn thể CBCNV.

- Chi nhánh luôn tạo điều kiện cơ sở vật chất, máy móc đáp ứng việc học cho

nhân viên, luôn chủ động sắp xếp thời gian và bố trí nhân sự làm việc hỗ trợ tạo cho

nhân viên tinh thần thoải mái học tập. Bộ phận quản lý nội bộ luôn tận tâm tìm hiểu

và lựa chọn các giảng viên ƣu tú, giỏi nhất về đào tạo cho nguồn nhân lực tại chi

nhánh. Đồng thời luôn chọn những nhân viên có khả năng tiếp thu tốt và khả năng

vận dụng kiến thức nhanh để đào tạo lại cho các cán bộ khác.

Từ hoạt động kinh doanh của BIDV CN VT – CĐ năm 2016 đến năm 2018 và

dựa vào kết quả đánh giá nguồn nhân lực thực tế tại đơn vị, chi nhánh đề ra định

hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đến năm 2025 nhƣ sau:

- Toàn bộ cấp lãnh đạo, quản lý điều hành có trình độ đào tạo từ Thạc Sỹ trở

lên, ngoại ngữ giao tiếp tốt, có kỹ năng quản trị điều hành ngân hàng – tài chính

hiện đại;

- Cán bộ, nhân viên nghiệp vụ các phòng có kiến thức trình độ cao, kỹ năng

làm việc chuyên nghiệp, giao tiếp tốt, nhanh nhẹn, vui vẻ, chịu áp lực công việc

cao, nắm rõ các sản phẩm – dịch vụ;

- Đào tạo từng nhóm cán bộ chuyên môn theo từng lĩnh vực, luôn đứng đầu

trong việc nghiên cứu, đào tạo hƣớng dẫn cho các nhân viên và các bộ phận liên

quan nắm bắt sản phẩm mới và phát triển các hoạt động ngân hàng theo hƣớng hiện

đại.

Các tiêu chí cụ thể đối nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đến năm 2025.

72

- Cán bộ nghiệp vụ:

+ Tất cả các cán bộ đạt đủ tiêu chuẩn trình độ đào tạo với vị trí đảm nhiệm.

+ Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học luôn đạt trên 85%, đồng thời điều chỉnh

tăng tỷ lệ trình độ trên đại học hằng năm tăng từ 1,4%-1,6% so với năm trƣớc, hầu

nhƣ không có trình độ bậc trung cấp.

+ Tối thiểu 40% tổng số cán bộ sử dụng thành thạo Anh ngữ giao tiếp với

khách nƣớc ngoài, khả năng làm việc trên các văn bản, email bằng Tiếng Anh với

khách hàng.

+ Đạt 70% tỷ lệ các cán bộ có khả năng giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm

và thƣờng xuyên trau dồi kiến thức mới về kỹ năng, sản phẩm dịch vụ.

+ Toàn bộ 100% cán bộ chuyên môn nghiệp vụ sử dụng thành thạo các

chƣơng trình ứng dụng công nghệ Ngân hàng, tin học văn phòng phục vụ làm việc

tốt, khả năng đọc hiểu văn bản trên Intranet, sử dụng thành thạo các web ứng dụng,

sắp xếp lịch làm việc có khoa học.

+ 80% cán bộ làm nghiệp vụ quản lý khách hàng, tín dụng, quản lý rủi ro đƣợc

cấp chứng chỉ Pháp lý tài sản, Các dấu hiệu và phòng ngừa rủi ro trong quản lý tín

dụng của BIDV.

+ Đạt 90% các cán bộ quản khách hàng và giao dịch viên trong chi nhánh

đƣợc đào tạo đầy đủ các kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng.

- Cán bộ lãnh đạo

+ Chi nhánh có kế hoạch tăng tỷ lệ 80% quy hoạch, bổ nhiệm các vị trí cấp

quản lý là cán bộ trẻ tuổi có năng lực, nhiệt huyết, độ tuổi bình quân giảm hơn mức

hiện tại là 3 - 4 tuổi.

+ Đạt tỷ lệ 30% Lãnh đạo cấp phòng và quy hoạch chức danh trƣởng, phó

phòng phải có kỹ năng quản lý nhóm, điều hành công việc, kỹ năng quản lý bán

hàng và sản phẩm dịch vụ hiện đại...

+ Đạt tỷ lệ 60% Ban lãnh đạo chi nhánh (giám đốc và phó giám đốc và bao

gồm các chức danh lãnh đạo đƣợc quy hoạch) phải có các kỹ năng điều hành và

quản trị nguồn nhân lực.

73

+ Luôn đạt 100% toàn bộ lãnh đạo chi nhánh phải đƣợc đào tạo kiến thức và

kỹ năng quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng.

+ Toàn bộ lãnh đạo cấp cao tỷ lệ sử dụng thành thạo ngoại ngữ trong từng cấp

lãnh đạo nhƣ sau: 50% đối với Lãnh đạo chi nhánh; 40% đối với Lãnh đạo cấp

phòng, 40% đối với cấp chuyên viên.

Dự báo nguồn nhân lực BIDV CN VT – CĐ đến năm 2025 đƣợc thể hiện tại

bảng 3.1 nhƣ sau:

Bảng 3.1: Dự báo nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đến năm 2025

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2018 Năm 2019 Năm 2025

- Lao động nghiệp vụ Ngƣời 117 124 142

- Lao động quản lý Ngƣời 25 28 36

Tống số lao động Ngƣời 142 152 178

(Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ)

Từ bảng dự báo trên cho thấy, để đạt đƣợc các chiến lƣợc phát triển, BIDV

CN VT – CĐ cần phải đẩy mạnh phát triển đào tạo nguồn lực. Do đó chi nhánh cần

có bƣớc chuẩn bị đội ngũ lao động có đủ năng lực và trình độ chuyên môn lẫn ngoại

ngữ, kiến thức tin học và kỹ năng xử lý công để thực hiện các công việc dự kiến đề

ra trong tƣơng lai.

3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ

3.2.1. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo

Các kết quả đạt đƣợc của CBCNV trong chi nhánh sau khi đƣợc đào tạo để

vận dụng thực tế vào công việc chính là mục tiêu chính cho công tác đào tạo. BIDV

CN VT – CĐ tuy có bƣớc xác định mục tiêu đào tạo về số lƣợng và thời gian,

nhƣng các mục tiêu yêu cầu về kiến thức và kỹ năng chƣa đƣợc xác định rõ. Để

hoàn thiện công tác đào tạo, BIDV CN VT – CĐ phải xác định mục tiêu chính xác

cho các khoá đào tạo nhƣ sau:

- Mục tiêu đào tạo rõ ràng và chính xác.

- Đào tạo phải phù hợp với khả năng của nguồn nhân lực, kinh phí, thời gian

thực tế tại đơn vị.

74

- Cần có kế hoạch phát triển đơn vị và đánh giá nguồn lực hiện có, từ đó xác

định mục tiêu đào tạo trong thời gian tới. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đƣa ra

yêu cầu cụ thể đối với từng đối tƣợng, từ đó xây dựng định hƣớng riêng cho từng

đối tƣợng đó. Ngoài ra bộ phận nhân sự trực thuộc phòng quản lý nội bộ cần phối

hợp với từng phòng nghiệp vụ đƣa ra đề xuất trình Giám đốc về chiến lƣợc mục tiêu

đào tạo cho ngƣời lao động trong tƣơng lai.

BIDV CN VT – CĐ có kế hoạch đào tạo căn cứ vào vị trí chức danh, năng lực

của từng cán bộ nhƣ: chuyên viên khách hàng, giao dịch viên, thủ quỹ, chuyên viên

quản lý rủi ro, chuyên viên quản trị tín dụng, chuyên viên hành chính - nhân sự,

chuyên viên quản lý rủi ro,... . Ngoài ra, chi nhánh cần có phƣơng pháp xác định

mục tiêu đào tạo đƣợc thể hiện tại bảng 3.2 nhƣ sau:

Bảng 3.2: Xác định mục tiêu đào tạo tại BIDV CN VT – CĐ

I. Thông tin ngƣời đƣợc đào tạo:

Ngày đào tạo: ……………………………………………………………..

Ngƣời đƣợc đào tạo: ……………………………. Sinh năm:…………….

Vị trí công việc: …………………………………………………………..

Thuộc bộ phận phòng: ……………………………………………………

II. Quá trình nghiên cứu đƣa ra mục tiêu đào tạo:

Những kiến thức và kỹ

năng còn thiếu trong

quá trình làm việc

Mục tiêu sau khi đào tạo nhân

viên phải đạt các kỹ năng

Nội dung chƣơng trình

đào tạo cho nhân viên

1. Kiến thức:

- Quản lý

- Chuyên môn

- Ngoại ngữ

- Kỹ năng giao tiếp

với khách hàng…

2. Các kỹ năng

- Quản lý

- Đàm phán, giao tiếp

1. Nắm đƣợc kiến thức:

- Quản trị tài chính, quản trị

tín dụng, rủi ro tín dụng,

thanh toán quốc tế, bảo hiểm

vay vốn BIC, bảo hiểm nhân

thọ BIDV Metlife…

- Kỹ năng giao tiếp, trình độ

Tiếng Anh thông thạo.

-Kỹ năng giao tiếp, chốt bán

- Kinh tế, quản trị kinh

doanh, tài chính - ngân

hàng.

- Tín dụng, huy động

vốn, sản phẩm và dịch vụ

ngân hàng, chuyển tiền

quốc tế, nhận biết tiền

thật giả…

- Tin học văn phòng

75

với khách hàng, chốt

bán hàng, chăm sóc

khách hàng.

3. Quan điểm, thái độ:

- Công việc

- Khách hàng

- Cấp quản lý và đồng

nghiệp

hàng khách hàng doanh

nghiệp/ khách hàng cá nhân,

chăm sóc khách hàng…

2. Vận dụng vào công việc:

- Tại các phòng nghiệp vụ

đƣợc bố trí, luân chuyển, bổ

nhiệm.

3. Có quan điểm, thái độ: tự

học hỏi, làm việc nhóm, khả

năng xử lý công việc, khả

năng làm việc độc lập, khả

năng phân tích tình huống…

- Ngoại ngữ

3.2.2. Lựa chọn nội dung kiến thức đào tạo

BIDV CN VT – CĐ xác với mục tiêu đào tạo để bổ sung những kiến thức, kỹ

năng còn thiếu của nhân viên. Ngoài việc đƣa ra nội dung đào tạo chi nhánh cần lựa

chọn đội ngũ giáo viên có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm giảng dạy,

đó cũng là yếu tố cần thiết thu hút học viên tạo nên chất lƣợng cho việc đào tạo.

Công tác đào tạo muốn đạt hiệu quả thì nội dung chƣơng trình phải phù hợp

với mục tiêu đào tạo. Nội dung đào tạo cần đƣa ra các tình huống và chủ đề thảo

luận sát với tình hình thực tế, mang tính thu hút và dễ hiểu cho học viên. Kiến thức

đào tạo cũng phải phù hợp với từng đối tƣợng, từng vị trí, tính chất công việc.

Trong những năm tới, nội dung kiến thức đào tạo đƣợc xác định tại phụ lục 4 nhƣ

sau:

Đối với cấp lao động quản lý

- Quản trị doanh nghiệp: đào tạo kiến thức mới cho các lãnh đạo và các cán

bộ đƣợc quy hoạch nhƣ quản trị chiến lƣợc, quản trị doanh nghiệp, quản lý hoạt

động chung của chi nhánh.

- Quản lý từng lĩnh vực hoạt động: tín dụng, huy động, quản trị rủi ro, nhân

sự...

- Đào tạo kiến thức chuyên sâu lĩnh vực: Đào tạo chuyên sâu cho các đối

tƣợng có khả năng nắm bắt nhanh, vận dụng tốt để xây dựng đội ngũ chuyên một số

76

lĩnh vực: xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, quản lý rủi ro, phát triển các sản phẩm

của mới ngân hàng … tham mƣu cho lãnh đạo và đào tạo, hƣớng dẫn cho các nhân

viên khác.

- Đào tạo các chương trình, kỹ năng mềm: quản trị cấp trung, quản trị cấp

cao, quản lý cấp phòng, quản lý nguồn nhân lực, phƣơng pháp làm việc nhóm, kỹ

năng quản lý công việc, kỹ năng đàm phán,...

Đối với cấp lao động nghiệp vụ

- Đào tạo nền tảng kiến thức: cơ bản phổ biến, quán triệt tuân thủ các quy

tắc ứng xử, giao tiếp trong làm việc và quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho cán

bộ theo truyền thống văn hoá của BIDV.

- Đào tạo phát triển tài năng: lựa chọn các cán bộ xuất sắc nhất trong từng

lĩnh vực nghiệp vụ và có khả năng phát triển để đào tạo sử dụng phát triển tối đa

hết tố chất phát triển.

- Đào tạo kỹ năng và tập huấn các nghiệp vụ: Sản phẩm - dịch vụ bán lẻ,

Quản lý rủi ro; Tài chính - Kế toán, Thanh toán quốc tế… Tập trung chủ yếu đào

tạo cho đội ngũ phòng khách hàng là lực lƣợng nòng cốt chính bán hàng tạo nên

nhiều nguồn thu và quyết định sự phát triển của chi nhánh.

Ngoài nội dung kiến thức đào tạo, chi nhánh còn quan tâm đến việc lựa chọn

giảng viên, sắp xếp thời gian học tập, nghỉ ngơi, kỷ luật trong khóa học, kiểm soát

chặt chẽ nội dung quá trình đào tạo, đƣa ra các tình huống và giải pháp thực tế… để

khoá đào tạo có chất lƣợng hơn.

3.2.3. Kế hoạch đào tạo

Từ việc xây dựng kế hoạch đào tạo thì chi nhánh chủ động sắp xếp đƣợc thời

gian, địa điểm, nội dung cần đào tạo, bố trí công việc cho những ngƣời cử đào tạo.

Kế hoạch đào tạo đã giúp cho việc lựa chọn đối tƣợng phù hợp với nội dung đào tạo

làm tăng tính hiệu quả của chƣơng trình đào tạo hơn.

Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo phải đi trƣớc một bƣớc có tính chủ động,

dựa vào kế hoạch kinh doanh của chi nhánh trong những năm tới. Kế hoạch đào tạo

77

phải dựa vào số lƣợng lao động hiện có và ƣớc tính chính xác việc tuyển dụng tăng

thêm nhân lực, phân tích tình hình hoạt động để đáp ứng các mục tiêu tƣơng lai.

Hiện tại và tƣơng lai thì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt và để

nâng tầm năng lực khẳng định vị thế trên thƣơng trƣờng khi Hội nhập quốc tế, chi

nhánh cần đào tạo nâng cao kỹ năng cho ngƣời lao động và năng lực quản lý cho

cấp lãnh đạo, khắc phục những khiếm khuyết tồn tại, bồi dƣỡng về tƣ tƣởng nhận

thức, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ cho các cán bộ là điều tất

yếu.

Từ các định hƣớng nêu trên, để việc lên kế hoạch đào tạo đƣợc suôn sẻ và

mang tính khoa học và có sự phối hợp tốt với trƣờng đào tạo cán bộ, tác giả đề xuất

phƣơng án lập kế hoạch đào tạo tại BIDV CN VT – CĐ trong thời gian tới nhƣ sau:

+ Trong tháng 11 hàng năm, BIDV CN VT – CĐ xây dựng kế hoạch đào tạo

đã xác định cho từng cán bộ và các phòng nghiệp vụ để gửi lên Trƣờng đào tạo cán

bộ BIDV xem xét kế hoạch đào tạo cho năm tiếp theo, tạo điều kiện cho chi nhánh

đƣợc tự tổ chức hoặc hỗ trợ chi nhánh trong việc đào tạo .

+ Giám đốc là ngƣời quyết định việc xác định đối tƣợng đào tạo, tổ chức mở

lớp, nội dung, thời gian đào tạo, lựa chọn giảng viên hoặc đề xuất Hội sở chính và

trƣờng đào tạo cán bộ hỗ trợ mở lớp theo kế hoạch đã đƣợc phê duyệt.

+ Giám đốc chi nhánh quản lý, phân công, sắp xếp cán bộ theo đúng nội dung

đƣợc đào tạo và sử dụng kinh phí đào tạo theo đúng quy định. Thực hiện đánh giá

kết quả sau đào tạo, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo, chi phí đào tạo

của chi nhánh định kỳ hàng quý và cuối năm gửi về Hội sở chính BIDV theo mẫu

tại Phụ lục 3.

+ Trƣờng hợp chi nhánh có giảng viên kiêm nhiệm là cán bộ công tác trực

thuộc tại chi nhánh thì ban lãnh đạo cần tạo điều kiện thuận lợi nhƣ bố trí thời gian,

công việc phù hợp cho cán bộ vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ tại vị trí đƣợc giao vừa

hỗ trợ tốt giảng dạy đƣợc cho chi nhánh.

Dựa vào việc phân tích nhu cầu, kế hoạch đào tạo hàng năm của BIDV CN VT

– CĐ sẽ đƣợc xây dựng theo mẫu sau đây:

78

Bảng 3.3. Kế hoạch đào tạo năm .....

STT

Tên

chƣơng

trình đào

tạo

Nội

dung

đào tạo

Đối tƣợng

đào tạo

Tổng số

học viên

Thời

gian đào

tạo

Hình thức và

phƣơng pháp

đào tạo

Kinh

phí dự

kiến

I Chi nhánh tự tổ chức đào tạo

1

2

II Cán bộ tự đào tạo

1

2

III Nội dung đào tạo đƣợc Hội sở hoặc trƣờng đào tạo cán bộ triển khai và hỗ

trợ

1

2

Muốn công tác xây dựng kế hoạch đào tạo thành công và hiệu quả thì phải

xác định đúng nhu cầu và đối tƣợng cần đào tạo.

Xác định nhu cầu lao động đào tạo

Việc xác định nhu cầu lao động đào tạo BIDV CN VT – CĐ chƣa cụ thể, chƣa

kết hợp với việc phân tích nhân viên, phân tích công việc từng vị trí, phân tích

doanh nghiệp,

Trong thời gian tới BIDV CN VT – CĐ cần phải kết hợp việc đánh giá nhu

cầu và lập kế hoạch đào tạo. Để đánh giá nhu cầu lao động đào tạo cần phân tích

bao gồm 3 nội dung chính nhƣ: phân tích về doanh nghiệp, phân tích về công việc

và phân tích về nhân viên.

Phân tích về doanh nghiệp

Phân tích về doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc môi trƣờng của doanh nghiệp,

tiêu thức doanh nghiệp, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận.

79

Các tiêu thức có thể là hiệu quả quản lý, kết quả thực hiện công việc, chi phí

tiền lƣơng, kỷ luật lao động...giúp Phòng quản lý nội bộ xác định đƣợc các hình

thức đào tạo phù hợp với doanh nghiệp.

Bộ phận nhân sự thuộc phòng quản lý nội bộ cần phải xác định những vị trí

đang thiếu ngƣời để chuẩn bị đội ngũ kế cận để bổ nhiệm, quy hoạch và dự kiến các

chƣơng trình đào tạo giúp cho họ có đƣợc năng lực quản lý.

* Phân tích về công việc

Phân tích về công việc giúp ngƣời lao động xác định cần làm gì để thực hiện

tốt việc của họ. Hình thức phân tích này thƣờng áp dụng để xác định nhu cầu đào

tạo đối với nhân viên mới làm hoặc các công việc mới sẽ đƣợc phân công.

* Phân tích về nhân viên

Phân tích về nhân viên thƣờng dựa vào bản mô tả công việc hoặc bản tiêu chuẩn

thực hiện công việc và dùng để đánh giá mức độ thực hiện công việc.

Cấp lãnh đạo chi nhánh tiến hành phân tích công việc để xác định nhu cầu đào

tạo phù hợp với định hƣớng phát triển của chi nhánh. Việc phân tích công việc bao

gồm nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc theo chức vụ đó, mối quan hệ và tầm

ảnh hƣởng của công việc đó với các công việc khác, điều kiện làm việc, kiến thức

và kỹ năng yêu cầu cần thực hiện các công việc đó. Để xác định nhu cầu đào tạo

một cách chính xác thì BIDV CN VT – CĐ thực hiện phân tích công việc theo quy

trình sau:

Bảng 3.1. Sơ đồ tiến trình phân tích công việc

Để việc thực hiện công tác đánh giá công việc một cách có hiệu quả, BIDV

CN VT – CĐ cần phải lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp. Chẳng hạn nhƣ so

sánh kết quả thực hiện công việc trên thực tế với yêu cầu đặt ra đạt các yêu cầu về

số lƣợng và chất lƣợng, thái độ, tác phong, tinh thần làm việc. Xác định đƣợc những

nguyên nhân khó khăn, thiếu sót và yếu kém của nhân viên và tìm ra hƣớng cải tiến,

khắc phục. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa theo những tiêu chí sau:

1. Xác định

mục đích đào

tạo, nhu cầu

đào tạo và

phân tích

doanh nghiệp

2. Thu thập

thông tin

3. Chọn lựa

các công việc

mục tiêu

4. Thu thập

các thông

tin và phân

tích công

việc

5. Kiểm tra

và trao đổi

các thông tin

với các thành

viên khác

6. Triển khai

bảng mô tả

công việc và

yêu cầu đề ra

cho công

việc

80

Mục tiêu đề ra và nhiệm vụ của từng phòng nghiệp vụ: mỗi phòng nghiệp vụ

đều có nhiệm vụ hoàn thành mục tiêu do lãnh đạo đề ra. Vì vậy từng phòng nghiệp

vụ phải nắm rõ nguồn nhân lực hiện có cần phải bổ sung những kiến thức, kỹ năng

nào để đáp ứng những yêu cầu hoàn thành mục tiêu đề ra.

Bản phân công công việc của từng phòng nghiệp vụ: mỗi phòng nghiệp vụ có

sự phân công công việc và yêu cầu công việc khác nhau. Ban lãnh đạo và Phòng

quản lý nội bộ cũng đã sắp xếp, luân chuyển vị trí làm việc của từng nhân viên vào

các phòng nghiệp vụ cho phù hợp chuyên môn và sở trƣờng của từng ngƣời. Vì vậy

mỗi cán bộ cần chủ động học hỏi, trau dồi thêm kiến thức, bồi dƣỡng nghiệp vụ để

góp phần vào hoàn thành mục tiêu của phòng và mục tiêu chung của toàn chi nhánh.

Kế hoạch đào tạo từng loại hình công việc định kỳ: đào tạo cán bộ khách hàng

doanh nghiệp, cá nhân, cán bộ quản lý rủi ro, cán bộ giao dịch khách hàng, cán bộ

quản trị tín dụng, cán bộ nhân sự... trên cơ sở đó hình thành nhu cầu đào tạo riêng

của từng loại hình định kỳ hàng năm, quý.

Qua việc phân tích tính đặc trƣng, yêu cầu riêng cho từng loại hình công việc,

BIDV CN VT – CĐ lập ra bảng mô tả công việc cho từng vị trí cán bộ theo mẫu sau:

Bảng 3.4: Bản mô tả công việc mẫu

CN Vũng Tàu - Côn Đảo

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

1. Họ tên

2. Vị trí

3. Phòng

4. Ngƣời quản lý

5. Thời gian làm việc

6. Mục đích công việc

6. Chức năng nhiệm vụ

7. Quyền hạn và trách nhiệm

8. Tiêu chuẩn

9. Mức phấn đấu

81

Sau khi thực hiện các quy trình nhƣ trên và lựa chọn đƣợc đối tƣợng đào tạo,

BIDV CN VT – CĐ sẽ xác định thời gian đào tạo thích hợp.

Lựa chọn đối tượng cần đào tạo

Đối tƣợng sau khi đƣợc đào tạo của BIDV CN VT – CĐ trên thực tế chƣa

đƣợc lựa chọn quy hoạch, bổ nhiệm. Vì vậy đơn vị có sự chọn lựa kỹ các đối tƣợng

đƣa đi đào tạo tránh việc lãng phí thời gian, công sức và để đảm bảo nâng cao hiệu

quả công việc sau đào tạo. Đối tƣợng cần đào tạo bao gồm các đối tƣợng nhƣ sau :

- Lao động quản lý, chuyên viên đang công tác.

- Cán bộ mới tuyển dụng hoặc mới đƣợc luân chuyển.

Đối tượng là lao động quản lý, chuyên viên: đƣợc xem xét trình độ, năng lực,

độ tuổi ... để tiến hành quy hoạch, bổ nhiệm và lên kế hoạch đào tạo thêm chuyên

môn phục vụ cho công tác quản lý.

Đối tượng là cán bộ mới tuyển dụng, mới luân chuyển: kiểm tra, xem xét lại

chức năng nhiệm vụ của từng phòng nghiệp vụ mà các cán bộ đó đang làm để đƣa

ra định hƣớng đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc

đƣợc giao.

Những ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ phân tích công việc phải nắm bắt đƣợc chức

năng nhiệm vụ và tình hình thực tế nguồn lực của từng phòng nghiệp vụ để có kế

hoạch đào tạo lao động kế cận đáp ứng nhu cầu khi cần thiết.

Trong thời gian tới, BIDV CN VT – CĐ xác định đối tƣợng đƣợc cử tham gia

đào tạo theo hình thức sau:

- Hình thức đào tạo thường xuyên được bồi dưỡng :

+ Lớp đào tạo cán bộ mới: những cán bộ mới đƣợc tuyển dụng sau khi đã

đƣợc ký Hợp đồng lao động chính thức, khi mới vào làm khoảng sau 1 tháng thử

việc.

+ Lớp đào tạo chuyên sâu: Áp dụng đối với cán bộ đã có kinh nghiệm công tác

trong lĩnh vực chuyên môn trên 3 năm trở lên và đƣợc giao các nhiệm vụ đƣa ra các

cơ chế chính sách (khách hàng, lãi suất ...), xây dựng chiến lƣợc, nghiên cứu phát

triển sản phẩm - dịch vụ,...

82

+ Lớp đào tạo cán bộ lãnh đạo: bao gồm các lãnh đạo đang đƣơng chức hoặc

quy hoạch các chức vụ Giám đốc, Phó Giám đốc chi nhánh.

+ Lớp đào tạo cán bộ quản lý cấp phòng, bộ phận: bao gồm cán bộ đảm nhiệm

hoặc quy hoạch các chức vụ Trƣởng phòng, Phó Trƣởng phòng.

- Lớp đào tạo theo văn bằng: chủ yếu là chuyên viên có thời gian công tác trên

2 năm đƣợc đánh giá là có khả năng phát triển để tham dự đào tạo các khóa học về

quản trị kinh doanh, cao cấp lý luận chính trị, Thạc sỹ.

Xác định thời gian đào tạo

Thời gian đào tạo phù hợp, sắp xếp hợp lý với với tình hình hoạt động chi

nhánh và nhu cầu của từng phòng nghiệp vụ. Các hình thức xác định thời gian đào tạo

cụ thể nhƣ sau:

- Đào tạo ngắn hạn (dưới 3 tháng): đây là hình thức đào tạo về chuyên môn

nghiệp vụ nhƣ tập huấn, bồi dƣỡng tại các đơn vị chi nhánh hoặc địa điểm tổ chức

giảng dạy của trƣờng tổ chức cán bộ BIDV. Đối tƣợng đào tạo là các cán bộ thuộc

các bộ phận: khách hàng, giao dịch viên, quản lý rủi ro, quản trị tín dụng,... Mục đích

của các khóa đào tạo này nhằm nâng cao, bổ sung các kiến thức, triển khai các công

văn sản phẩm mới, các văn bản của Nhà nƣớc và Pháp luật, quản lý doanh nghiệp; kỹ

năng ứng xử, kỹ năng đàm phán trong kinh doanh...

- Đào tạo từ 3 tháng đến dưới 1 năm: hình thức đào tạo này thƣờng tổ chức

tại các trung tâm đào tạo trong nƣớc hoặc nƣớc ngoài. Mục đích nhằm bổ sung kiến

thức chuyên sâu về nghiệp vụ, kỹ năng để đáp ứng với các yêu cầu ngày càng cao

nhƣ khả năng ứng dụng công nghệ thông tin, ngoại ngữ, tin học để thực hiện công

việc; khả năng phản ứng với sự thay đổi môi trƣờng kinh tế xã hội.

- Đào tạo với thời gian trên 1 năm: là hình thức đào tạo chuyên sâu về

chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo những lĩnh vực mới, đào tạo nâng cao trình độ nhƣ

cao cấp chính trị, thạc sĩ, tiến sĩ...

Thời gian đào tạo tối thiểu cho từng vị trí cán bộ đƣợc đề xuất theo bảng 3.6 sau:

83

Bảng 3.5: Thời gian đào tạo tối thiểu (giờ/năm) cho từng loại cán bộ BIDV CN

VT – CĐ

STT

Chức

danh/ vị

trí

Giám đốc,

Phó giám

đốc và

đang quy

hoạch

Trƣởng,

phó phòng

và đang

quy hoạch

Chuyên viên

Nhân viên

Cán bộ

mới tuyển

dụng, mới

luân

chuyển

Từ 1 đến

2 năm

kinh

nghiệm

Từ 3 năm

kinh

nghiệm

trở lên

1 Loại hình

đào tạo

Đào

tạo

Tự

bản

thân

đào

tạo

Đào

tạo

Tự

bản

thân

đào

tạo

Đào

tạo

Tự

bản

thân

đào

tạo

Đào

tạo

Tự

bản

thân

đào

tạo

Đào

tạo

Tự

bản

thân

đào

tạo

Đào

tạo

Tự

bản

thân

đào

tạo

2

Thời gian

tự đào tạo

và đƣợc

đào tạo

(giờ/năm)

98 196 102 204 92 184 86 172 92 184 96 192

Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo phải có tính khoa học và phù hợp với

định hƣớng phát triển chung của toàn hệ thống BIDV. Qua công tác đào tạo nhân

lực cần chú ý bồi dƣỡng thêm tinh thần tự giác và đạo đức, định hƣớng phát triển

nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.

3.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

Đơn vị cần phải lựa chọn hình thức và phƣơng pháp đào tạo cho thích hợp với

từng vị trí và trình độ phù hợp cho từng cán bộ.

Để công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn thành công theo định hƣớng thì bộ

phận làm công tác đào tạo cần lƣu ý một số vấn đề sau:

- Trƣớc khi giảng dạy cần nói tổng quát cho học viên kiến thức chung về chủ

đề sẽ học giúp học viên nắm nội dung, chú ý việc theo dõi vào chƣơng trình đào tạo,

từ đó chiều hƣớng tích cực học hỏi hơn nữa.

- Phân chia nội dung giảng dạy thành nhiều phần, rút ngắn các phần cần thiết

và quan trọng giảng dạy giúp học viên nắm trọng tâm.

- Đƣa ra những dẫn chứng cụ thể, ví dụ minh hoạ cho việc dạy, đƣa ra các tình

84

huống đã xảy ra trên thực tế, phân tích các các ƣu khuyết điểm để rút ra bài học

kinh nghiệm.

- Đề cập việc chú ý cho học viên về những kiến thức, kỹ năng đặc biệt quan

trọng trong nội dung học.

- Đƣa ra các biện pháp thực hành trên các máy móc, trang thiết bị chuẩn bị sẵn

cho học viên để làm quen với công việc trên thực tế.

Khuyến khích học viên tham gia tích cực, chủ động trong việc đƣợc đƣa đi,

tham gia thảo luận nhóm, tổ chức các cuộc thi giữa các nhóm để thu hút học viên

tham dự.

Qua việc phân tích việc đào tạo nghiệp vụ rút ra kết luận:

Đối với lao động nghiệp vụ: loại hình đào tạo hiệu quả nhất là loại hình đào

tạo tại chỗ bằng phƣơng pháp đào tạo trong công việc theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp,

đƣợc các nhân viên có kinh nghiệm hơn hƣớng dẫn các kỹ năng, chia sẻ kinh

nghiệm.

Đối với lao động quản lý: loại hình này sử dụng phƣơng pháp đào tạo ngoài

công việc để nâng cao năng lực. Đơn vị có thể cử cán bộ quản lý hƣớng dẫn các cán

bộ mới hoặc luân chuyển họ qua các bộ phận phòng ban khác để học hỏi nhiều lĩnh

vực khác nhau.

Bên cạnh đó, đơn vị nên bổ sung thêm một số hình thức đào tạo hiện nay các

đơn vị khác hay áp dụng nhƣ sau:

Hình thức đào tạo trực tuyến E-learning: hình thức này đƣợc tổ chức bởi

Trƣờng tổ chức cán bộ BIDV. Chƣơng trình này giúp cho nhân viên tiếp cận học

trực tiếp trên máy tính, việc này tăng tính chủ động, tiết kiệm chi phí và thời gian,

nhân viên có thể tự sắp xếp công việc vào học khi có thời gian rảnh rỗi.

Chương trình liên kết với các cơ sở đào tạo: hình thức này giúp bồi dƣỡng,

nâng cao trình độ, cập nhật các kiến thức, kinh nghiệm cho cán bộ của chi nhánh

bằng các khoá học ngắn hạn: tài chính ngân hàng, rủi ro trong kinh doanh, quản trị

nhân sự....

Ngoài ra chi nhánh cũng có hƣớng tổ chức cho các các bộ đi thực tế tại các chi

nhánh lớn có hoạt động kinh doanh tốt để học hỏi kinh nghiệm về cách thức làm

việc, học tập và môi trƣờng làm việc để có sự cải cách trong công việc hiện tại.

85

3.2.5. Chuẩn bị kinh phí cho đào tạo

Việc xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho đào tạo cũng là bƣớc quan trọng

trong công tác đào tạo, định hƣớng chi phí rõ ràng, chuẩn xác sẽ tạo đƣợc sự kích

thích với học viên và ngƣời giảng dạy.

Phòng quản lý nội bộ có trách nhiệm đƣa ra kế hoạch kinh phí đào tạo trình

Giám đốc phê duyệt, trong đó thể hiện rõ các chế độ lƣơng thƣởng, sắp xếp công

việc khi đi học, chính sách khuyến khích, hƣớng dẫn quy trình,....

Đơn vị nên thành lập ra một quỹ riêng trích từ nguồn lợi nhuận kinh doanh hoặc

từ Hội sở hỗ trợ hàng năm của chi nhánh để dành cho kinh phí đào tạo trong đơn vị tạo

tính chủ động trong công tác đào tạo hơn. Ngoài ra, chi nhánh cũng tạo thêm điều kiện

sắp xếp thời gian, công việc, kinh phí, có chế độ đãi ngộ hợp lý cho các cán bộ đƣợc đi

đào tạo.

3.2.6. Tăng cƣờng công tác đánh giá sau đào tạo

Trong những năm qua, công tác đánh giá kết quả sau đào tạo chƣa đƣợc

chuẩn xác chỉ đƣợc đánh giá sơ sài theo cảm tính, chƣa có sự phân tích thực tế vì

vậy không rút ra đƣợc bài học kinh nghiệm nâng cao hơn cho những lần kế tiếp.

Sắp tới, đơn vị cần phải giám sát chặt chẽ và đánh giá công tác đào tạo bằng việc

áp dụng mô hình đánh giá hiệu quả của Donald Kirkpatrick nhƣ đã trình bày ở

Bảng 1.1. đơn vị cần triển khai đánh giá cụ thể nhƣ sau:

- Đánh giá phản ứng của người học: Ban tổ chức đào tạo cần đo lƣờng sự hài

lòng học viên qua bảng khảo sát, đánh giá trong suốt quá trình học (nội dung, trang

thiết bị, giảng viên..) qua việc sử dụng phiếu đánh giá chƣơng trình đào tạo nhƣ sau:

86

Bảng 3.6: Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo

Nội dung đánh giá

Mức độ

Tốt

(5)

Khá

(4)

Trung

bình (3)

Yếu

(2)

Kém

(1)

1. Nhận xét chất lƣợng của khoá học

2. Nhận xét chung về khoá học

- Nội dung bài học hữu ích, rõ ràng

- Kiến thức có phù hợp và cần thiết cho công

việc đang làm

- Nội dung dạy giúp trau dồi thêm kiến thức

mới

- Sự phù hợp giữa nội dung bài học và tiến độ

đào tạo

- Hỗ trợ trang thiết bị, máy móc, sách vở

- Đánh giá khả năng trình độ giảng dạy của

giảng viên

3. Những kiến nghị đến khoá học

- Tham gia thảo luận, thành lập các nhóm thi

đua

- Dẫn chứng các ví dụ minh hoạ, đặt câu hỏi

với giảng viên.

- Thực hành qua các bài tập tình huống

4. Kiến thức đề xuất đƣợc học thêm ......................................................

5. Kỹ năng đề xuất đƣợc học thêm ......................................................

6. Vấn đề đóng góp ý kiến ......................................................

Đơn vị tiến hành sử dụng phiếu đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình

đào tạo nhƣ ở bảng trên.

87

Đơn vị cũng có thể lấy ý kiến của học viên trƣớc và sau khóa học để đƣa ra kết

quả. Hình thức này thƣờng đơn vị tổ chức kiểm tra học viên thông qua các bài thi lý

thuyết và thực hành để đánh giá đƣợc kiến thức và kỹ năng. Kết quả này sẽ đƣợc so

sánh với bài kiểm tra của học viên sau khi đƣợc đào tạo để xác định học viên có

nắm đƣợc các kiến thức, kỹ năng mới đƣợc học hay không.

Đơn vị cũng có thể theo dõi, kiểm tra việc nhân viên vận dụng các kiến thức,

kỹ năng sau khi đƣợc đào tạo vào các công việc đang đảm nhiệm để thấy có chiều

hƣớng tiến bộ hay hiệu quả hơn không. Việc kiểm tra này có thể theo dõi các bảng

đánh giá hoàn thành công việc, quý, năm..., số lƣợng bút toán giao dịch, khả năng

hạn chế sai sót trong tác nghiệp, khả năng tìm kiếm khách hàng, tốc độ xử lý công

việc...

3.2.7. Hoàn thiện chính sách sau đào tạo

Đơn vị quán triệt nâng cao tinh thần ý thức, trách nhiệm tất cả các cán bộ đều

chấp hành kỷ luật lao động, phát huy khả năng sáng tạo, nâng cao hiệu quả trong

kinh doanh, tự giác và có trách nhiệm với công việc đƣợc giao và với tập thể...đây

là các yếu tố để đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, xét bổ nhiệm, quy hoạch, khen

thƣởng.

Tại chi nhánh cần phân biệt rõ ràng xem xét bố trí công việc và quyền lợi phù

hợp cho cán bộ sau khi đƣợc đào tạo để các các bộ có nhận thức trách nhiệm hơn

khi tham gia đào tạo, hơn nữa việc này cũng khuyến khích cán bộ tích cực tham gia

đào tạo hơn.

Ban lãnh đạo cũng chú ý thực hiện luân chuyển cán bộ, bổ nhiệm, nâng lƣơng

sau khi cán bộ đƣợc đào tạo hợp lý để tạo động lực. Từ đó đơn vị xây dựng các tiêu

chuẩn đánh giá phát triển nghề nghiệp gắn với mục tiêu phát triển của chi nhánh, để

cán bộ nỗ lực phấn đấu đem lại hiệu quả cao nhất cho chi nhánh, cống hiến hết

mình vì đƣợc đãi ngộ với tính chất công bằng. Vì vậy ban tổ chức cần phải có các

chính sách cụ thể sau:

Tổ chức đánh giá, quy hoạch cán bộ định kỳ.

Đơn vị cần đánh giá đúng ngƣời, đúng việc khi phân công cho ngƣời lao động

và ra quyết định đào tạo. Chi nhánh cũng cố gắng tạo môi trƣờng thuận lợi để cán

88

bộ phát huy hết sở trƣờng của bản thân một cách toàn diện. Bộ phận nhân sự tại chi

nhánh cần phải linh hoạt, biết cách sắp xếp, bố trí nhân lực một cách hiệu quả nhất.

Ban lãnh đạo khi đánh giá xếp loại hoàn thành nhiệm vụ, đề bạt, bổ nhiệm thì

phải phân tích đầy đủ, rõ ràng về phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, tinh

thần của cán bộ.

Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên để luân chuyển, bổ nhiệm phù hợp

Trên thực tế, BIDV CN VT – CĐ thực hiện đánh giá cán bộ để bổ nhiệm chƣa

chuẩn xác và chƣa đánh giá đúng năng lực của cán bộ, mất sự cân bằng trong việc

quản lý. Việc này đã tạo ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động chung của chi nhánh.

Việc luân chuyển cán bộ cũng còn nhiều điểm hạn chế vì cán bộ chỉ có sở trƣờng

về lĩnh vực chuyên môn đang làm mà chƣa mở rộng học hỏi, phát triển thêm lĩnh

vực về bộ phận khác do đó gây khó khăn trong việc điều động bố trí nhân sự khi

cần thiết.

Bảo vệ quyền lợi cho cán bộ đi đào tạo

- Trường hợp cán bộ được cử đi đào tạo: sẽ đƣợc hỗ trợ tiền học phí, tài liệu,

kinh phí tàu xe đi đƣờng, tiền ở lƣu trú, ăn uống, sinh hoạt... theo quy định BIDV.

Ngoài các hỗ trợ trên, cán bộ đƣợc cử đi đào tạo còn hƣởng các quyền lợi nhƣ

sau:

- Trường hợp cán bộ được cử đi học khi đang công tác:

+ Thời gian học liên tục hoặc chia đều dƣới 6 tháng: cán bộ vẫn đƣợc hƣởng

toàn bộ lƣơng, thƣởng, phụ cấp, bổ sung quỹ thu nhập theo quy định của BIDV nhƣ

khi đang công tác.

+ Thời gian học liên tục hoặc chia đều trên 6 tháng: cán bộ đƣợc hƣởng 60%

lƣơng, thƣởng, các khoản phúc lợi và các khoản chi bổ sung quỹ thu nhập theo quy

định của BIDV; thời gian không học mà làm việc đủ nguyên ngày thì vẫn đƣợc

hƣởng lƣơng thƣởng và chi khác theo quy định của BIDV.

+ Thời gian học liên tục từ trên 12 tháng trở lên: cán bộ sẽ đƣợc hƣởng 40%

lƣơng hàng tháng, thƣởng, các khoản phúc lợi và chi bổ sung quỹ thu nhập theo quy

định của BIDV.

- Trường hợp cán bộ được cử đi học ngoài thời gian công tác:

+ Đơn vị sắp xếp cho phép nghỉ 7 ngày làm việc tạo điều kiện cho cán bộ thi

89

đầu vào và tối đa 10 ngày làm việc để ôn và thi tốt nghiệp/làm luận văn. Trong

khoảng thời gian đƣợc nghỉ vẫn hƣởng nguyên lƣơng, phụ cấp và thu nhập khác

nhƣ thời gian đang làm việc tại cơ quan.

+ Các cán bộ khi tham gia lớp đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ sẽ đƣợc hỗ

trợ tiền học phí, tài liệu, sắp xếp cho nghỉ tối đa 7 ngày làm việc để ôn thi đầu vào, tối

đa 7 ngày thi tốt nghiệp/ làm luận văn. Trong thời gian nghỉ thì vẫn hƣởng lƣơng,

phụ cấp và thu nhập khác nhƣ thời gian vẫn đang làm việc tại cơ quan (ngoại trừ

tiền ăn ca). Trong quá trình đào tạo cán bộ đƣợc quyền hƣởng nguyên lƣơng, đƣợc

đóng bảo hiểm xã hội, y tế, thanh toán tiền học phí, chi phí đi lại trong thời gian cử

đi học.

* Đối với trường hợp cán bộ tự đào tạo

- Trƣờng hợp này cán bộ thƣờng đƣợc xếp cho nghỉ không lƣơng, hoãn hợp

đồng lao động để tự túc đi đào tạo trong thời gian đang công tác. Đƣợc xem xét hỗ

trợ tạo điều kiện về hồ sơ, thủ tục nhập học, bố trí nghỉ làm ôn thi đầu vào và ôn thi

tốt nghiệp/làm luận văn không quá 5 ngày làm việc để ôn thi đầu vào và tối đa 7

ngày làm việc để thi tốt nghiệp/làm luận văn.

Tổ chức chính sách tuyển dụng, điều động, bổ nhiệm nhân viên đã đào tạo

Đơn vị có thể đƣa ra chính sách, mức thu nhập nhánh mang tính công bằng, đánh

giá đúng năng lực thu hút những ngƣời có năng lực và tổ chức thi tuyển các chức danh,

vị trí đang cần trong hiện tại và tƣơng lai phục vụ chiến lƣợc kinh doanh.

Ngoài ra việc luân chuyển, bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo phải lựa

chọn đúng người đúng việc, hợp lý, theo sở trường theo từng ngƣời mới khai thác

hết tiềm năng nguồn nhân lực nâng cao hiệu quả công việc. Do đó Phòng quản lý

nội bộ cần nắm bắt tâm lý, hiểu đƣợc nguyện vọng của nguồn nhân sự tại chi nhánh

để có ý kiến và đề xuất với Lãnh đạo xem xét bổ nhiệm, luân chuyển, quy hoạch lao

động một cách phù hợp.

Những chính sách và giải pháp đƣa ra nhƣ trên nếu thực hiện tốt thì năng suất

lao động của nguồn nhân lực sẽ đƣợc nâng cao hiệu quả, công tác đào tạo đƣợc

quán triệt hợp lý theo định hƣớng kế hoạch.

90

Xây dựng hệ thống các quy chế xử phạt và bồi thường kinh phí đào tạo

Trƣờng hợp nếu đƣợc cử đi đào tạo mà cán bộ không ý thức tham gia đầy đủ,

hoàn thành khóa học và kiểm kết thúc môn sau khi đào tạo theo quy định, hoặc kết

quả thi không đạt yêu cầu hay tự ý bỏ khóa đào tạo mà không xó sự chấp thuận của

BIDV, vi phạm kỷ luật sẽ bị xử phạt cụ thể nhƣ sau:

- Kỷ luật tùy theo mức độ vi phạm hoặc xếp loại không hoàn thành, hạ bậc xếp

loại nhiệm vụ theo quy định của BIDV trong năm công tác đó.

- Không đƣợc hỗ trợ kinh phí đào tạo, các chế độ đãi ngộ theo quy định.

Trƣờng hợp đã hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí đào tạo mà vi phạm thì cán

bộ phải bồi thƣờng lại phần hỗ trợ đó.

- Không đƣợc xét nâng lƣơng, bổ nhiệm, quy hoạch hoặc phải luân chuyển

sang bộ phận khác.

Các trường hợp cụ thể cần phải bồi hoàn kinh phí đào tạo

- Trƣờng hợp cán bộ chấm dứt hợp đồng lao động, bị kỷ luật, vi phạm, sa

thải,… trong thời gian còn làm việc tại BIDV và đang đƣợc đào tạo.

- Trƣờng hợp cán bộ đƣợc cử đi đào tạo ở nƣớc ngoài nhƣng qua thời gian

cam kết đƣợc đƣa đi đào tạo mà không đƣợc sự chấp thuận của BIDV.

Mức kinh phí đào tạo được bồi hoàn

- Mức kinh phí đào tạo đƣợc bồi hoàn tính theo từng khóa đào tạo riêng sẽ

đƣợc xác định theo công thức sau:

Cbh = 1.5 x (

Tck - Tlv

) x Kht

Tck

Trong đó:

+ Cbh là Chi phí đào tạo phải bồi hoàn lại.

+ Tck là thời gian cam kết làm việc của cán bộ sau khi tham gia đào tạo.

+ Tlv là thời gian cam kết làm việc của cán bộ từ thời điểm kết thúc khóa đào

tạo không bao gồm thời gian nghỉ thai sản, ốm đau, nghỉ không lƣơng.

+ Kđt là kinh phí đào tạo do đơn vị chi trả cho cán bộ đƣa đi đào tạo.

91

3.2.8. Các giải pháp hoàn thiện

Hoàn thiện ban tổ chức đào tạo

BIDV CN VT – CĐ cần hoàn thiện ban tổ chức đào tạo để các giải pháp đƣa

ra đƣợc kết hợp hiệu quả hơn, cụ thể nhƣ:

Thành lập ban tổ chức đào tạo do giám đốc chi nhánh làm Trƣởng ban, Chủ

tịch Công đoàn cơ sở làm Phó ban và cán bộ quản lý nhân sự đƣa ra kế hoạch, tham

mƣu công tác đào tạo NNL. Ban tổ chức đào tạo tiến hành họp đƣa ra kế hoạch đào

tạo và nắm ít nhất 1 tháng/lần để nắm bắt tình hình thực tế nhân sự nhƣ theo dõi,

phân tích, tổng hợp, đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn nhân sự để giúp đơn vị chủ động

xác định nhu cầu đào tạo hằng năm.

Xây dựng nguồn quỹ hỗ trợ cho người lao động được đào tạo

BIDV CN VT – CĐ phối hợp với Ban chấp hành công đoàn của chi nhánh để

có các chính sách tạo điều kiện và xây dựng nguồn quỹ hỗ trợ đào tạo cho các cán

bộ. Đồng thời phát động phong trào thi đua, khuyến khích CBCNV tích cực tham

gia đào tạo và có chính sách khen thƣởng đối với các học viên đạt thành tích học tập

tốt.

Hoàn thiện hệ thống quy chế, quy định đào tạo

Đơn vị cần xây dựng các quy định, kỷ luật hợp lý để các CBCNV có trách

nhiệm học tập, phát huy hết khả năng, đồng thời phải có sự cam kết phục vụ hoạt

động chi nhánh sau khi đƣợc đƣa đi đào tạo. Đảm bảo quyền lợi của ngƣời lao động

gắn với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Chi nhánh cần có phƣơng pháp đánh giá sau đào tạo tốt hơn nhƣ sau mỗi khoá

đào tạo cần có bài kiểm tra đánh giá, theo dõi hiệu quả việc vận dụng kiến thức đào

tạo áp dụng vào công việc để có căn cứ xếp lƣơng thƣởng phù hợp và quy hoạch, bổ

nhiệm.

Đơn vị cần có sự phối hợp với trường đào tạo cán bộ BIDV và các cơ sở đào

tạo NNL

92

BIDV CN VT – CĐ cần có sự kết hợp với Trung tâm đào tạo cán bộ BIDV và

các cơ sở đào tạo NNL để theo dõi, có kế hoạch lên chƣơng trình đào tạo phù hợp

cho các cán bộ theo nhu cầu thực tế của chi nhánh trong từng thời kỳ.

Chi nhánh cần chú trọng việc tuyển dụng hoặc liên hệ, tìm kiếm, phối hợp với

các đội ngũ giảng viên đào tạo chuyên môn giỏi tại các trung tâm nổi tiếng để mở

lớp đào tạo cho các cán bộ tại chi nhánh nâng cao trình độ, nghiệp vụ.

Đẩy mạnh tổ chức các hội thi

Ban tổ chức đào tạo tại chi nhánh thƣờng xuyên tập huấn, tổ chức các hội thi

dịch vụ, giao dịch viên giỏi, cán bộ bán lẻ giỏi... tập trung đẩy mạnh chất lƣợng

chuyên môn theo các phƣơng pháp thu hút CBCNV tham gia đào tạo nâng cao trình

độ, nghiệp vụ.

Động viên, có chế độ quan tâm đến đời sống người lao động

Ban đào tạo tại đơn vị phối hợp với ban tổ chức công đoàn chi nhánh quan

tâm, động viên ngƣời lao động nổ lực học tập, phát huy hết khả năng tiếp thu vận

dụng vào công việc và động viên ngƣời lao động biết tham gia phong trào thể thao

nâng cao sức khỏe và đời sống vật chất, tinh thần.

Đơn vị phải luôn tạo định hƣớng triển vọng phát triển trong tƣơng lai cho

CBCNV có đƣợc niềm tin cùng phấn đấu, đóng góp nhiều hơn. Đƣa ra các kết quả

đạt đƣợc khi thực hiện tốt kế hoạch đề ra, tăng hệ số lƣơng thu nhập, các chế độ đãi

ngộ (du lịch nƣớc ngoài, mua thêm bảo hiểm nhân thọ cho CBCNV...). Tất cả

những đóng góp của mọi ngƣời đều đƣợc ghi nhận một cách công bằng và tƣơng

xứng theo kết quả từng cá nhân đạt đƣợc.

BIDV CN VT – CĐ khi đƣa ra các chế độ, đãi ngộ, quy chế, quy định phải

phù hợp với luật pháp Việt Nam và công khai đến ngƣời lao động một cách rõ ràng.

Ban lãnh đạo cần nắm đƣợc tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên và tạo mọi

điều kiện để họ phát huy năng lực sẵn có nhƣ thực hiện bổ nhiệm, luân chuyển, quy

hoạch định kỳ. Ngoài ra Ban lãnh đạo cũng nên phát động, tạo ảnh hƣởng đến ngƣời

lao động qua việc tham gia các hoạt động, phong trào giao lƣu để tăng tính đoàn

kết, sáng tạo, bình đẳng, mạnh dạn kiến nghị.

93

Đơn vị luôn có chế độ khen thƣởng động viên các cá nhân, tập thể có thành

tích tốt. Ngoài ra đơn vị luôn thể hiện sự quan tâm, chăm sóc sức khỏe, tinh thần

cho ngƣời lao động nhƣ nghỉ mát, thăm hỏi cá nhân có hoàn cảnh nhà thƣơng binh

liệt sĩ, hoàn cảnh khó khăn, ốm đau,...

Đẩy mạnh các phong trào thi đua thể dục thể thao

Ban công đoàn tại chi nhánh khuyến khích, động viên CBCNV tham gia

phong trào thể thao nhƣ: cầu lông, quần vợt, bóng đá, chạy bộ, bóng bàn..., nhằm

tạo không khí sôi nổi cho toàn thể CBCNV.

Nâng cao mức thu nhập lương, thưởng cho nhân viên

Để việc CBCNV có gắn bó lâu dài với đơn vị hay không là một phần đời sống

vật, chất tinh thần của họ ngày càng đƣợc cải thiện nâng cao hơn. Do đó giúp họ có

lý tƣởng cống hiến nhiều hơn cho đơn vị.

Đầu tư đào tạo các cán bộ mới

Chi nhánh tập trung đào tạo các cán bộ mới vào làm để trau dồi kinh nghiệm,

nâng cao nghiệp vụ cho từng lĩnh vực công tác, đào tạo mang tính mở rộng kiến

thức, quy trình nghiệp vụ của các bộ phận có liên quan để phối hợp công việc một

cách chuyên nghiệp.

Việc đào tạo nên tập trung chính cho các cán bộ kinh doanh

Các cán bộ kinh doanh là bộ phận trực tiếp bán hàng, là đội ngũ chính mang

lại lợi nhuận chính cho ngân hàng và đồng thời là bộ phận đại diện giao dịch trực

tiếp với khách hàng vì vậy mang tầm ảnh hƣởng thƣơng hiệu và giữ vững hoạt động

lâu bền của ngân hàng.

Doanh nghiệp nên đẩy mạnh số lƣợng nhân viên tập trung chính cho bộ phận

kinh doanh là lực lƣợng nồng cốt tạo thu nhập chính cho doanh nghiệp, hạn chế

nhân sự tại các bộ phận khối nội bộ, tác nghiệp. Hạn chế tuyển dụng nhiều, tăng

lƣợng nhân sự sẽ hạn chế quỹ lƣơng mà chƣa phát huy hiệu quả hết năng lực của

nguồn nhân sự hiện có.

Định hƣớng và phân tích đến toàn thể CBCNV phải tập trung hết sức lực vì

hoạt động chung của chi nhánh. Mỗi sự đóng góp của từng cá nhân đều đƣợc đánh

94

giá hàng quý, hàng năm để xếp lƣơng, cấp bậc và có tầm hƣởng đến thu nhập của

chính bản thân họ.

3.3. KIẾN NGHỊ

Chi nhánh cần có biện pháp khuyến khích các cán bộ tham gia việc học nhƣ tạo

điều kiện, sắp xếp công việc, chi công tác đào tạo nhƣ: chi phí đi lại, ăn ở, tặng quà

khi cán bộ tham gia có ý kiến phát biểu đúng, khen thƣởng khi cán bộ có vận dụng

hiệu quả trong công việc.

Chi nhánh cần có các định hƣớng cho các cấp lãnh đạo phòng nhận thức rõ việc

quản lý phòng cần phải đƣợc đào tạo nắm rõ các quy trình, nghiệp vụ để điều hành

các công việc trong phòng luôn suôn sẻ, linh hoạt, biết xử lý nắm bắt từng nhân

viên để có sự điều phối phù hợp với sở trƣờng từng ngƣời.

Chi nhánh cần có cơ chế khuyến khích, hỗ trợ học phí và tạo điều kiện cho các

cán bộ có điều kiện tham gia đào tạo sau đại học để có nền tảng các cán bộ có kiến

thức cao đáp ứng điều kiện hội nhập.

Chƣơng trình đào tạo các cán bộ quản lý cần đi sát vào công việc thực tế nhƣ

hƣớng dẫn giải quyết những khó khăn trong công việc, đào tạo các sản phẩm - dịch

vụ đang triển khai.

Ban lãnh đạo cần kết hợp việc phân tích công việc, phân tích nhân viên và theo

định hƣớng kế hoạch đã đề ra với chƣơng trình đào tạo để có định hƣớng đƣa đối

tƣợng đào tạo đúng với tính chất công việc. Hạn chế các chƣơng trình đào tạo chƣa

cần thiết đối với công việc hiện tại nhằm giảm tối đa chi phí của chi nhánh và thời

gian của nhân viên.

Chi nhánh cần tạo ra bầu không khí làm việc đoàn kết, hoà đồng giữa các nhân

viên cũ và mới để các nhân viên mới sớm hoà nhập vào môi trƣờng làm việc mới và

các nhân viên cũ hỗ trợ kèm cặp cho các nhân viên mới một cách nhiệt tình hơn.

Chi nhánh thƣờng xuyên mở các chƣơng trình hội thi, tập huấn, chuyên đề hội

thảo để rèn luyện nâng cao trình độ trau dồi kiến thức nghiệp vụ cho các nhân viên

học hỏi lẫn nhau, cập nhật kiến thức mới để làm việc có hiệu quả hơn.

95

Bộ phận Quản lý nội bộ cần phối hợp với Ban lãnh đạo đƣa ra kế hoạch kinh

phí phù hợp để có nền tảng vững chắc chuẩn bị cho chiến lƣợc đào tạo dài hạn cho

các cán bộ trong chi nhánh.

Chi nhánh cần định hƣớng cho các nhân viên thấy đƣợc trách nhiệm của bản

thân, tầm quan trọng của mỗi cá nhân từng lĩnh vực trong chi nhánh là tập hợp sức

mạnh tập thể để tạo sự cạnh tranh với các đối thủ và đáp ứng điều kiện hội nhập.

Việc đào tạo nên tập trung chính cho các cán bộ chuyên sâu bán hàng trực tiếp

kinh doanh vì đây là đội ngũ chính mang lại lợi nhuận cho ngân hàng, đồng thời là

bộ phận đại diện giao dịch với khách hàng, mang tầm ảnh hƣởng thƣơng hiệu và giữ

vững việc hoạt động lâu bền của ngân hàng.

Ban lãnh đạo cần đƣa ra kế hoạch và nắm bắt ngay tình hình biến động của thị

trƣờng kinh tế hiện tại để có các chiến lƣợc xây dựng công tác đào tạo cho NNL có

kinh nghiệm đáp ứng phù hợp và nâng cao tính linh hoạt nhanh nhạy của NNL khi

gặp khó khăn về cạnh tranh và biến động của thị trƣờng khi xảy ra.

Ban lãnh đạo cần chủ động nắm bắt tình hình công việc thực tế của nhân viên

để sắp xếp thời gian đào tạo đăng ký với trụ sở chính, nhằm tạo cho nhân viên sự

chủ động và sắp xếp công việc hợp lý, đồng thời cũng tăng khả năng tập trung, tiếp

thu tốt trong việc đào tạo.

Chi nhánh cần tìm hiểu các tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên trong việc bù

đắp thiếu hụt các kiến thức nào để đáp ứng nhu cầu công việc cho hiệu quả. Từ đó

lên kế hoạch đăng ký đƣa đi đào tạo để bổ sung cho phù hợp để giảm đƣợc chi phí

đào tạo và tiết kiệm đƣợc thời gian.

Chi nhánh cần tập trung đào tạo, trau dồi cho nhân viên các kiến thức về sản

phẩm, dịch vụ mới để nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ. Đồng thời nâng

cao kỹ năng về trình độ anh văn giao tiếp, công nghệ thông tin tiên tiến đáp ứng với

điều kiện hội nhập quốc tế trong thời 4.0. Do đó việc đào tạo sản phẩm, dịch vụ đã

định hƣớng rõ các cán bộ đều phải nắm đầy đủ, kể cả việc bán chéo sản phẩm cho

các cán bộ trong khối nội bộ khi cần thiết và khai thác các mối quan hệ mở rộng.

96

Chi nhánh cần có các biện pháp kỷ luật, răn đe các cán bộ mang tính bảo thủ,

chậm đổi mới, không chấp hành nghiêm túc việc đào tạo và vận dụng kiến thức đào

tạo tốt vào trong quá trình làm việc nhƣ: xét đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, giảm

lƣơng thƣởng hoặc bồi hoàn kinh phí đã đào tạo cho chi nhánh cho từng trƣờng hợp,

hoặc luân chuyển sang bộ phận, vị trí thấp hơn. Việc kỷ luật này đã tạo cho nhân

viên sự nghiêm túc chấp hành và có trách nhiệm hơn trong việc đào tạo học tập.

Kết luận chƣơng 3

Căn cứ vào tình hình hoạt động và nguồn nhân sự trên thực tế của BIDV CN

VT – CĐ, tác giả đã phân tích đƣợc những ƣu điểm và khuyết điểm của đơn vị.

Những mặt ƣu điểm tại đơn vị vẫn nên tiếp tục phát huy, những khuyết điểm còn

tồn đọng thì tác giả đã đƣa những giải pháp khắc phục giúp đơn vị thay đổi tiến bộ

hơn và vững bƣớc trƣớc các đối thủ cạnh tranh. Những giải pháp hoàn thiện cụ thể

nhƣ: hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn nội dung kiến thức đào tạo, kế

hoạch đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo; chuẩn bị kinh phí đào; tăng cƣờng

việc đánh giá sau đào tạo; Hoàn thiện chính sách sau đào tạo. Tóm lại, tất cả các

giải pháp này đều mang tính chất quan trọng, cần thiết cho công tác đào tạo nguồn

nhân lực. Qua đó tạo cho doanh nghiệp có một nền tảng vững chắc về nguồn nhân

lực, đó là thế mạnh để tồn tại trong thời đại hội nhập và cạnh tranh với các dối thủ

lớn mạnh khác.

97

KẾT LUẬN

Trong mọi thời đại nào thì nhận định nguồn nhân lực luôn đóng vai trò nồn cốt

và trọng yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là luôn luôn đúng. Chính

vì thế doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thì cần phải

tập trung đầu tƣ vào công tác đào tạo nguồn nhân lực.

BIDV CN VT – CĐ là một chi nhánh mới sáp nhập từ năm 2015, do bƣớc đầu

chuyển đổi gặp nhiều khó khăn trong việc điều hành giữa mô hình quản lý nguồn

nhân sự mới và hệ thống các chƣơng trình, sản phẩm mới vì vậy công tác tập trung

đầu tƣ đào tạo cho NNL chƣa đƣợc quan tâm đúng hƣớng. Một phần lý do các nhân

viên chƣa giác ngộ đƣợc định hƣớng phát triển theo kế hoạch tƣơng lai của doanh

nghiệp đề ra, họ cũng khá quen thuộc với hệ thống ngân hàng cũ chƣa thích nghi

với môi trƣờng làm việc mới, doanh nghiệp vẫn chƣa sử dụng tối đa hiệu quả công

suất làm việc của các cán bộ. Chính vì vậy việc đề ra các giải pháp đào tạo nguồn

nhân lực tại BIDV CN VT – CĐ cải cách thực trạng hiện nay là một việc rất cần

thiết. Ngoài việc vận dụng các phƣơng pháp nghiên cứu, luận văn “Đào tạo nguồn

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Vũng

Tàu – Côn Đảo” đã có đƣợc các kết quả nhƣ sau:

- Khái quát các vấn đề lý luận về đào tạo NNL. Luận văn cũng đã khẳng định

đƣợc công tác đào tạo NNL đã quyết định sự thành công, phát triển, tồn tại của một

doanh nghiệp trong tình hình hội nhập và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.

- Phân tích thực trạng các công tác đào tạo NNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ

và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Vũng Tàu – Côn Đảo hiện nay. Từ đó có sự

đánh giá, nhận xét các ƣu điểm, khuyết điểm và đƣa ra nguyên nhân của những mặt

hạn chế đó.

- Qua phần lý luận và thực trạng thì luận văn đã đúc kết và đƣa ra một số giải

pháp giúp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại BIDV CN VT – CĐ một cách có

hiệu quả hơn trong tƣơng lai, xây dựng lực lƣợng cán bộ có phẩm chất tốt đạt đủ

chất lƣợng và số lƣợng phục vụ định hƣớng phát triển của BIDV CN VT – CĐ theo

kế hoạch đề ra trƣớc tình hình cạnh tranh với các đối thủ gay gắt hiện nay và đáp

ứng điều kiện hội nhập.

98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2016, 2017, 2018 của BIDV CN VT – CĐ

[2] Báo cáo kế hoạch kinh doanh của BIDV CN VT – CĐ giai đoạn 2019-2022 và

định hướng đào tạo nguồn nhân lực của BIDV CN VT – CĐ đến năm 2025.

[3] Giáo trình” Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống kê của tác giả Trần Kim

Dung (năm 2005),

[4] Giáo trình “Nghiên cứu giáo dục, con người và nguồn nhân lực Việt Nam trên

con đường phát triển và hội nhập”, xuất bản năm 2004 của tác giả Vũ Minh

Chí.

[5] Giáo trình kinh tế chính trị Mác - Lênin, NXB Chính trị quốc gia của Bộ Giáo

dục và đào tạo ( năm 2006).

[6] Giáo trình “Vấn đề con người trong Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá”, NXB

Chính trị quốc gia, Hà Nội của GS. Phạm Minh Hạc (2001),

[7] Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, của PGS.TS

Trần Xuân Cầu - PGS.TS Mai Quốc Chánh (năm 2008).

[8] Giáo trình Kinh tế phát triển, NXB Đại học Kinh tế quốc dân; của TS. Phạm

Ngọc Linh - TS. Nguyễn Thị Kim Dung (năm 2008),

[9] Quy định chế độ thu chi tài chính trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư Và Phát

triển Việt Nam ban hành theo Quyết định số 96666/Qy-BIDV ngày

01/12/2015;

[10] Quy định tạm thời về chế độ đào tạo trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư Và

Phát triển Việt Nam ban hành theo Quyết định số 0997/QĐ-TCCB1 ngày

6/3/2006;

[11] Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển nhân lực ngành ngân hàng giai

đoạn năm 2011-2020, Ngân hàng Nhà nước, số 219/2007QĐ-NHNN

[12] Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê; của Nguyễn Hữu Thân (năm

2004)

[13] Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Lao động và xã hội, Hà

Nội; của Nguyễn Tấn Thịnh (năm 2003).

99

[14] Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển nhân lực tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

giai đoạn 2011-2020, UBND tỉnh BR-VT, số 358/QĐ-UBND

[15] website:https//www.bidv.com.vn

[16] Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Tập bài giảng của PGS.TS Võ Xuân Tiến

(năm 2008).

[17] Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê; của TS. Nguyễn Quốc

Tuấn (năm 2006).

[18] Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ ban hành kèm theo Quyết định số

228/QĐ-BIDV-HĐQT ngày 27/8/2002 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam.

[19] Ths. Ngô Thị Minh Hằng, Đào tạo và phát triển NNL trong công ty nhà nước

thời kỳ hội nhập;

http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Kienthuc360/Kienthuc/Dao tao

va phat trien nguon nhan luc/,

[20]Nguyễn Hữu Lam, Quản trị nguồn nhân lực

http://www.cemd.ueh.edu.vn/Documents/Training/QTNNL/Training&Develop

ment.pdf.

[22] Kết quả Tọa đàm “Phát triển nguồn nhân lực tài chính-ngân hàng tại Việt

Nam trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0”, http://www.bidv.com.vn.

[23] Áp dụng khung năng lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực của hệ thống,

CV 1604/BIDV-TCCB ngày 29/03/2017.

100

PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ MÔ HÌNH TỔ CHỨC

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH VŨNG TÀU- CÔN ĐẢO

GIÁM ĐỐC

KIÊM CHỦ TỊCH HỘI

ĐỒNG KHOA HỌC

KHỐI QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG KHỐI TÁC NGHIỆP

KHỐI QUẢN LÝ

NỘI BỘ

BỘ PHẬN KẾ HOẠCH

-

TỔNG HỢP

PHÒNG GIAO DỊCH

KHÁCH HÀNG

BỘ PHẬN TÀI CHÍNH -

KẾ TOÁN

BỘ PHẬN PHÁT HÀNH

THẺ VÀ QUẢN LÝ ATM

PHÒNG QUẢN TRỊ

TÍN DỤNG

BỘ PHẬN HÀNH

CHÍNH - VĂN THƢ-

LÁI XE

BỘ PHẬN TỔ CHỨC -

NHÂN SỰ

PHÒNG QUẢN LÝ VÀ

DỊCH VỤ KHO QUỸ

PHÒNG GIAO DỊCH

BA MƢƠI THÁNG TƢ

917 Đƣờng 30/4 – TP

Vũng Tàu

PHÒNG GIAO DỊCH

THẮNG NHẤT

D1/25 Nguyễn Hữu

Cảnh – TP Vũng Tàu

KHỐI TRỰC THUỘC

PHÒNG KHÁCH

HÀNG DOANH

NGHIỆP & BỘ PHẬN

TÀI TRỢ THƢƠNG

MẠI

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ

TRÁCH KINH DOANH

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ

TRÁCH TÁC NGHIỆP KIÊM

CHỦ TỊCH CÔNG ĐOÀN

KHỐI QUẢN LÝ

RỦI RO & QUẢN TRỊ

TÍN DỤNG

PHÒNG QUẢN LÝ

RỦI RO

PHÒNG GIAO DỊCH

RẠCH DỪA

477 Đƣờng 30/4 – TP

Vũng Tàu

PHÒNG KHÁCH

HÀNG CÁ NHÂN

BỘ PHẬN TƢ VẤN VÀ

QUẢN LÝ THÔNG TIN

KHÁCH HÀNG

101

PHỤ LỤC 2

Chi nhánh Vũng Tàu - Côn Đảo

BẢNG ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM ….

102

PHỤ LỤC 3: NỘI DUNG KIẾN THỨC ĐÀO TẠO CHO

CBCNV BIDV CN VT – CĐ TRONG THỜI GIAN TỚI

STT NỘI DUNG KIẾN THỨC ĐÀO TẠO

1 Quản lý các lĩnh vực:

1.1 Quản lý nguồn nhân lực

1.2 Quản lý tài chính

1.3 Quản lý dự án

1.4 Quản lý chiến lƣợc

1.5 Quản lý kinh doanh NHTM hiện đại

1.6 Quản lý kinh doanh Ngân hàng bán lẻ

1.7 Quản lý kinh doanh chứng khoán

1.8 Quản lý kinh doanh bảo hiểm

1.9 Quản lý sự thay đổi

1.10 Quản lý tài sản nợ có

1.11 Quản lý hành chính

1.12 Quản lý kinh doanh quốc tế

2. Quản trị Doanh nghiệp

2.1 Quản trị Doanh nghiệp

2.2 Quản trị Doanh nghiệp cấp cao

3 Quản lý rủi ro

3.1 Quản lý rủi ro trong kinh doanh

3.2 Quản lý rủi ro doanh nghiệp

3.3 Quản lý rủi ro tín dụng

3.4 Quản lý rủi ro tài chính

4. Nghiệp vụ Tài chính-Ngân hàng

4.1 Thẩm định tín dụng, bảo lãnh

103

4.2 Huy động vốn

4.3 Tài trợ thƣơng mại - Thanh toán quốc tế

4.4 Ngân hàng điện tử (e-banking, mobile banking, Pay +)

4.5 Kinh doanh Ngân hàng bán lẻ

4.6 Quản lý - phân tích dự án đầu tƣ

4.7 Bảo hiểm cho ngƣời vay vốn (Banca Assurance)

4.8 Nghiệp vụ chuyển tiền, thanh toán hoá đơn, thu hộ, nhận tiền Western

Union…

5 Các kiến thức mới từ bên ngoài

- Sản phẩm Ngân hàng hiện đại (POS, QR Pay, bảo hiểm nhân thọ

metlife, sản phẩm phái sinh…)

- Các quy chế, quy định mới liên quan đến lĩnh vực đảm nhiệm

- Môi trƣờng Kinh tế - Xã hội và các biến động ảnh hƣởng.

- Lớp dào tạo ứng xử, giao tiếp, xử lý tình huống với khách hàng.

6 Chứng chỉ chuyên ngành và đào tạo chuyên gia quốc tế

6.1 Kế toán trƣởng; Nghiệp vụ kế toán cơ bản

6.2 Tài trợ thƣơng mại - Thanh toán quốc tế

6.3 Phân tích tài chính doanh nghiệp

6.4 Kinh doanh ngoại tệ

6.5 Chuyên đề nghiên cứu và phát triển sản phẩm

7 Tìm hiểu chung về truyền thống và văn hóa BIDV

7.1 Lịch sử hình thành và phát triển, văn hoá doanh nghiệp và bộ máy tổ

chức của BIDV

7.2 Các sản phẩm - dịch vụ của BIDV

7.3 Nhiệm vụ, quy trình của từng bộ phận vị trí và các mối liên hệ với các

phòng khác.

7.4 Quản lý, kiểm tra chất lƣợng ISO

7.5 Quy chế, nội quy lao động

7.6 Truyền thống văn hóa, ứng xử trong doanh nghiệp

7.7 Lý luận chính trị

104

8 Ngoại ngữ

11 Các lớp đào tạo kỹ năng mềm

11.2 Kỹ năng quản lý cấp phòng

11.3 Kỹ năng quản lý cấp trung

11.4 Kỹ năng quản lý cấp cao

11.5 Kỹ năng đánh giá, nhận xét cán bộ

11.6 Kỹ năng quản lý nguồn lực

11.7 Kỹ năng phân tích, tổng hợp, báo cáo

11.8 Kỹ năng đàm phán

11.9 Kỹ năng thuyết trình, trình bày

11.10 Kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng

11.11 Kỹ năng xử lý tình huống, mâu thuẫn

11.12 Kỹ năng giao tiếp

11.13 Kỹ năng làm việc theo nhóm

11.14 Kỹ năng bán hàng

11.15 Kỹ năng quản trị sản phẩm dịch vụ

11.16 Kỹ năng tự nghiên cứu và làm việc độc lập

12 Chƣơng trình tập huấn các nghiệp vụ

12.1 Sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử

12.2 Đào tạo về bảo mật, xử lý bị đánh cắp dữ liệu.

12.3 Nhận biết tiền thật – tiền giả

12.4 Kiểm đếm, niêm phong, bó tiền

12.5 Phòng chống gian lận thẻ

12.6 Hƣớng dẫn khởi tạo thông tin khách hàng và lƣu trữ hồ sơ

12.7 Phân tích & xử lý tính huống trong giao tiếp

12.8 Luân chuyển tài sản thế chấp và hƣớng dẫn nhập xuất kho

105

12.9 Các vấn đề pháp lý liên quan đến nghiệp vụ tiền gửi

12.10 Đào tạo về kỹ năng nhận diện tài sản đảm bảo trong cho vay

12.11 Đào tạo nghiệp vụ thẻ và kinh doanh thẻ

12.12 Đào tạo sử dụng chƣơng trình BDS, TF+, SVS cho các bộ phận tác

nghiệp

12.13 Đào tạo khai thác dữ liệu từ chƣơng trình FTP.

12.14 Đào tạo nghiệp vụ Thanh toán hóa đơn

12.15 Đào tạo nhận kiều hối WU

12.16 Đào tạo sản phẩm tiền gửi

12.17 Đào tạo thanh toán, chuyển tiền quốc tế

12.18 Đào tạo nâng cao cho cán bộ khách hàng bán lẻ

12.19 Đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng

12.20 Đào tạo quản lý rủi ro tín dụng

12.21 Đào tạo khai thác dữ liệu Mis Alco

12.22 Đào tạo sản phẩm dịch vụ dành cho khối quản lý doanh nghiệp

12.23 Đào tạo về sản phẩm tài trợ thƣơng mại

12.24 Đào tạo thẩm định dự án đầu tƣ

12.25 Đào tạo triển khai chƣơng trình quản lý thu hộ

12.26 Đào tạo phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp

12.27 Đào tạo quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình

12.28 Quy định về xây dựng, triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm

12.29 Đào tạo an toàn kho quỹ

12.30 Chiến lƣợc và triển khai phát triển BIDV giai đoạn 2020-2025

12.31 Đào tạo nhân sự -tiền lƣơng