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I rapporti clienteI rapporti cliente--fornitorefornitore
Matteo KalchschmidtMatteo [email protected]@unibg.it
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Costi di acquisto in % sul costo del venduto (Kluge 1996)(materiali diretti + conto lavoro)
Dettaglio e GdO 60-85Computers Mnfctrs 60-80Consumer Electronics 50-70Automotive 60-80Pharma 25-50Service Industry 10-40
Media ≅ 50
La media sale al 70% se si aggiungono: ammortamenti, materiali indiretti, costi di godimento beni di terzi (affitti), costi assicurativi, finanziari e bancari, servizi
professionali, promozione, forniture per ufficio, costi di trasporto e comunicazione
Incidenza dei costi di acquistoIncidenza dei costi di acquisto
Effetto leva (es. Philips):
- 2% Acquisti ⇒ +13 % RONA
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Evoluzione nei Rapporti Evoluzione nei Rapporti Cliente/FornitoreCliente/Fornitore
IMPRESA FORDISTA
MP PF
Configurazione adatta a gestire un contesto stabileForte spinta alla realizzazione di economie di scala
Fattori di crisiAumento dell’instabilità della domandaAumento della gamma di prodottoRiduzione del ciclo di vita dei prodotti
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I rapporti clienteI rapporti cliente--fornitori: gli scenarifornitori: gli scenari
• Instabilità dei mercati
• Riduzione cicli di vita
• Aumento di varietà e gamma• Ricerca di flessibilità
(volume, mix, prodotti, tech)
• Difficoltà di presidio di tutte le tecnologie/competenze
• Deverticalizzazione e outsourcing
• Concentrazione sulle“core competence”
• Crescita della rilevanza dei rapporti di fornitura
• Contributo dei fornitori alla creazione del vantaggio competitivo dei clienti
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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEIntegrazione di tecnologie diverse
TecnologieMECCANICA CONTROLLO
Gra
do d
iA
ppro
fond
imen
to
Tecnologie
MECCANICA CONTROLLO SENSORI
Gra
do d
iA
ppro
fond
imen
to
ELETTRONICA
PRIMAFocus su ridotto numero di tecnologie
ORAAumento tecnologie da presidiare e maggior grado di approfondimento
Evoluzione nei Rapporti Evoluzione nei Rapporti Cliente/FornitoreCliente/Fornitore
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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEIntegrazione di tecnologie diverse
Tecnologie
MECCANICA CONTROLLO SENSORI
Gra
do d
iA
ppro
fond
imen
to
ELETTRONICA
RispostaConoscenza “sufficiente”per integrare e armonizzare le diverse tecnologie all’interno del prodottoSpinta alla deverticalizzazione sulle singole tecnologie
Interfaccia tra cliente e fornitore
Evoluzione nei Rapporti Evoluzione nei Rapporti Cliente/FornitoreCliente/Fornitore
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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEDinamiche di Miglioramento
Impresa Fornitrice Impresa Cliente
L’impresa fornitrice è spinta ad essere competitiva per soddisfare le esigenze del cliente (B). Il fornitore interno (A) è paragonabile ad un monopolista, che non ha nessun interesse a migliorare.
A BC
Evoluzione nei Rapporti Evoluzione nei Rapporti Cliente/FornitoreCliente/Fornitore
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SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONEDinamiche di Miglioramento
Impresa Fornitrice Impresa Cliente
A è costretto a vendere anche all’esternoC acquista una parte anche all’esterno
A B
F
C
Evoluzione nei Rapporti Evoluzione nei Rapporti Cliente/FornitoreCliente/Fornitore
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OUTSOURCING DEI PROCESSI PRIMARISpecializzazione sul core businessCrescita strategica di un numero limitato di fornitoriRapporti di partnershipRiduzione dei tempi di consegna finali, flessibilità, costi
Tipologie di Tipologie di ““outsourcingoutsourcing””
OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO
Accedere a risorse e competenze specializzateVariabilizzazione dei costi e sfruttamento di economie di scala esterne
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ACCORDI E ALLEANZE STRATEGICHESpecializzazione verticale (massa critica di risorse, economie di scala)Specializzazione orizzontale (accesso a competenze specifiche complementari)
Consorzio o joint venture
INTEGRAZIONE DI FILIERAIntegrazione di attori lungo una filiera produttiva, specializzati per competenza o per fase
Tipologie di Tipologie di ““outsourcingoutsourcing””
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Condizioni differenti a seconda del fatto che si acquisti per le attività primarie o per quelle di supporto (Catena del Valore)
Diverse tipologie di acquistiDiverse tipologie di acquisti
Attivita primarie (materiali diretti)
• Range spesso limitato
• Numero contenuto di fornitori
• Tassi di rotazione elevati
• Acquisti collegati a PPC, forte dipendenza da MTS, MTO, ETO
• Opportunità di partnership
Attività di supporto
• Range vasto
• Numero elevato di fornitori
• Tassi di rotazione bassi
• Acquisti poco collegati a PPC, project-related o tecniche di forecast indipendenti
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Due alternative strategiche:
MERCATO (PURO)
• transazioni spot (bassi costi di switching)
• relazioni many-to-many
• minore possibilità di differenziazione
• potenziale accesso all’innovazione
INTEGRAZIONE VERTICALE
• controllo esclusivo della tecnologia
• maggiore possibilità di differenziazione e personalizzazione
• minore flessibilità
• maggiori costi (non sempre)
MakeMake or or BuyBuy ??
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Molti fattori influenzano la scelta, ….
ma la COMPLESSITA’ DESCRITTIVA (ESTERNA) dei componenti / parti limita
la convenienza dell’outsourcing da parte del potenziale cliente
inoltre,
i potenziali fornitori non sono favorevoli a investimenti “ad hoc” per progettare e
produrre componenti specifici.
Dunque la SPECIFICITA’ DEL COMPONENTE limita l’effettiva disponibilità di
un mercato di fornitura
Come scegliereCome scegliere
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ambiguitàincertezza difficoltà di scrittura di “contratti completi”rischio di opportunismo da parte del fornitore
costi di ricerca e selezione del fornitore costi di verifica e controllocosti di sanzionamentocosti di switching
…. COSTI di TRANSAZIONE PER IL CLIENTE
• Rischi del mercato• Incentivo al controllo gerarchico• Integrazione verticale
ComplessitComplessitàà descrittivadescrittiva
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La fornitura di componenti specifici può richiedere investimentidedicati
progettazione “ad hoc”
investimenti in tecnologie, processi e impianti specializzati
capacità produttiva dedicata al cliente
Scarso payback degli investimenti
Rischio di comportamento opportunistico del cliente
(appropriabilità del Know-how)
…. MANCANZA DI INCENTIVI PER IL FORNITORE
SpecificitSpecificitàà del componentedel componente
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Mercato
Integrazione Verticale(Gerarchia)
?
?
SpecificitàComponente
Complessitàdescrittiva
Il dilemma mercatoIl dilemma mercato--gerarchiagerarchia
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Sviluppo delle tecnologie di prodottoAmpliamento della base tecnologica dei prodotti
INTEGRAZIONE VERTICALE
S
Caumento della
COMPLESSITÀDESCRITTIVAdei componenti
Trend che modificanoTrend che modificanoil dilemma (1)il dilemma (1)
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Sviluppo di INTERNET, EDI e TLC
MERCATO
S
CRiduzione dei
COSTI DI TRANSAZIONE
Trend che modificanoTrend che modificanoil dilemma (2)il dilemma (2)
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Automazione FlessibileModelli di produzione flessibile (JIT)
Sviluppo di tecnologie CAD-CAM
MERCATO
S
CMinore
SPECIFICITA’INVESTIMENTI
a parità di componente
Trend che modificanoTrend che modificanoil dilemma (3)il dilemma (3)
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S
C
Mercatopuro
MercatoPartnership
Integrazione verticale
LL’’allargamento del mercato:allargamento del mercato:la partnershipla partnership
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Incentivi bilaterali verso le transazioni di mercato, ma:
• le tecnologie di coordinamento (INTRANET ed EXTRANET) richiedono comunque investimenti bilaterali
• affinchè il fornitore accetti che il cliente si appropri del know- how
• maggiore complessità e specificità delle transazioni
• relazioni di lungo termine non - spot
• condivisione di rischi e benefici (trust )
• bundled outsourcing
• scambio di know - howtacito
• selezione e competizione multi-dimensionale
LL’’allargamento del mercato:allargamento del mercato:la partnershipla partnership
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Confronto tra Partnership e Confronto tra Partnership e Rapporto TradizionaleRapporto Tradizionale
Oggetto dello scambioComposto sempre più da fattori intangibili più si va verso i RE
Focus dell’attenzione del clienteDa qualità del bene a potenziali capacità
Criterio base sottostante la relazioneDurata della relazione
In termini contrattualiAttori coinvolti
Ampliamento delle unità funzionali coinvolte
Ripartizione dei costi/benefici
Frequenza della comunicazioneSia formale che informale
Aspettative di relazioneNon solo problem solving, ma anche stimolo e suggerimento
Relazioni personaliQuadro contrattuale di riferimento
Da un contratto verso un accordo strategico
ControlloDa controllo sanzionatorio a controllo propositivo
Esclusività del rapportoUtilizzo del potere
Da asimmetrica e equidistribuita
13 Attributi tipi di un rapporto cliente - fornitore
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Confronto tra Partnership e Confronto tra Partnership e Rapporto TradizionaleRapporto Tradizionale
Dimensionidello scambio Rapporto tradizionale Rapporto JIT Accordo Tecnologico Rapporto Evoluto
Oggetto Materiali Materiali + servizi Know-how tecnologico Materiali + servizi logistici +competenze/capacità
Focus Prezzo del prodotto
Qualità del prodotto,Affidabilità delle consegne,Capacità di miglioramentioperativi
Grado di innovatività delletecnologie fornite
Capacità potenziali (tecnologiche /gestionali / organizzative) del fornitore,Coerenza strategica e sulle filosofie dimanagement
Criterio Base Nessun sforzo congiunto Cooperazione sugli aspettioperativi
Cooperazione su basetecnologica
Cooperazione sul business,Condivisione del rischio
Durata Breve Medio-lunga Medio-lunga Lunga
Attori Due parti (buyer-venditore) Diverse unità funzionali Prevalentemente le areetecniche Diverse unità funzionali a vari livelli
Costi/Benefici Gioco a somma zero Gioco a somma positiva Gioco a somma positiva Condivisione dei rischi e dei benefici
Frequenza dellecomunicazioni Bassa Medio- alta Media Alta
Aspettative direlazione Conflitti di interesse Problem solving Problem solving Accordo strategico tendenziale
Relazionipersonali Basse Medie Medio-basse Alte
Quadrocontrattuale diriferimento
Ordine di fornitura Contratto aperto di fornituradi materiali
Contratto di fornitura ditecnologia, Accordo dicollaborazione tecnologica
Accordo strategico tendenziale
Controllo A ogni singolo ordine difornitura Autocertificazione Continuo durante l’attività
di sviluppoContinuo a vari livelli e su unamolteplicità di aspetti
Esclusività delrapporto Bassa Media Media Alta
Utilizzo delpotere Senza vincoli Tendenzialmente basato su
criteri di equitàTendenzialmente basato sucriteri di equità Redistribuzione del potere
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LATO CLIENTE
Riduzione dei costi di acquistoMiglioramento nella gestione delle scorteRiduzione dei costi di “non qualità”Consegne più rapide e flessibiliRiduzione della supply base (pochi partner, approccio selettivo)Specializzazione nel core business senza perdita di controllo (absorptive capacity)Condivisione dei rischi tecnologici e finanziari
Benefici della partnershipBenefici della partnership
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LATO FORNITORE
Sicurezza nel mercato di sbocco
Fedeltà del cliente
Possibilità di acquisire know-how e di crescere con clienti avanzati
Investimenti meno aleatori nello sviluppo delle tecnologie e della capacità produttiva
Costruzione di reputazione come fornitore affidabile
Benefici della partnershipBenefici della partnership
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Vantaggi e svantaggiVantaggi e svantaggidi una partnershipdi una partnership
Vantaggi
aumento di produttività
riduzione delle scorte
aumento della qualità
riduzione dei Lead-Time
aumento del livello di servizio
focalizzazione sulle core-competence
accesso alle tecnologie del partner
benefici finanziari (risk sharing)
Svantaggi
difficoltà gestionali (cambiamento culturale)
tempo necessario a stabilire la relazione
rischio strategico di scegliere il partner sbagliato
rischio di diffusione del know-how
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LA PROTEZIONE DEL FORNITORE
• Definizione di contratti di fornitura di lungo termine.• Accordi quadro che definiscono la tipologia di prodotti e i volumi di produzione nel
medio termine;• Condivisione delle informazioni relative ai piani di produzione nel breve termine;• Prezzo di fornitura di componenti fortemente innovativi stabilito con logica cost-plus a
consuntivo;• Garanzia di supporto da parte del cliente (in termini di formazione e consulenza
metodologico-tecnologica) per quanto riguarda l'adozione di metodi gestionali e sistemiinformativi specifici del cliente stesso.
LA PROTEZIONE DEL CLIENTE
• Selezione dei fornitori basata su parallel sourcing• Creazione di forme di reputazione.
Il fornitore tende a non adottare comportamenti opportunistici per evitare che il cliente,rendendoli noti, ne comprometta la reputazione sul mercato.
• Visibilità sui costi sostenuti dal fornitore
I sistemi di protezioneI sistemi di protezione
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Occorrono tempo e sforzi per stabilire una partnership ex-novoo per far evolvere un rapporto tradizionale (conflittuale) verso una partnership caratterizzata da fiducia reciproca
APPROCCIO SELETTIVO
solo alcuni componenti/parti complessità e specificitàda sole non bastano
solo alcuni fornitori riduzione del parco fornitori
La partnership La partnership èè comunque comunque onerosaonerosa
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La partnership è normalmente giustificata solo per
ALTA IMPORTANZA STRATEGICA
alta incidenza di costoforte contributo alla qualità del prodottocapacità di offrire un vantaggio differenziale
e quando c’è un
MERCATO DI ACQUISTO DIFFICILE
concentrazione del mercatocatena logistica complessa e disintermediatacapacità produttiva insufficiente
Come selezionare i componentiCome selezionare i componenti
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Leva
Colli di bottiglia
Non critici
Strategici
Mercato puro
Partnership tecnologiche e operative
Partnership operativeIntegrazione verticale
Uso del potere contrattualeRelazioni stabili"Parallel sourcing"
Importanza strategica
Diff
icol
tàde
l mer
cato
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Occorre valutare se un fornitore è adatto e affidabile per una relazione di partnership. Si deve stimare la
ATTRATTIVITA’ DEL FORNITORE
Per i fornitori con i quali già si opera occorre valutare
FORZA DELLA RELAZIONE
Come selezionare i fornitoriCome selezionare i fornitori
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VendorVendor RatingRating
Valutazione tecnica dell’outputPrezzoQualitàTempi di consegnaAffidabilità
Valutazione globale delle prestazioniAnalisi non solo sugli approvvigionamenti ma sui costi indotti lungo il ciclo produttivo del cliente
Valutazione strategicaIn termini tecnologiciIn termini finanziariIn termini manageriali
Obiettivo: valutare in modo completo i possibili fornitori
Aum
ento
del
la so
gget
tività
dell’
anal
isi
-- 3333 --
VendorVendor RatingRating
Valutazione tecnica dell’outputRiguarda la valutazione delle caratteristiche di qualità e di affidabilità del prodotto: qualità di conformità alle specifiche di progetto e comportamento del tempoDimensioni analizzatePrezzoQualitàTempi di consegnaAffidabilità
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VendorVendor RatingRating
Valutazione globale delle prestazioniRiguarda la valutazione del fornitore a costi globali e la valutazione delle sue tendenze di miglioramentoValutazione a costi globaliLa valutazione considera oltre al prezzo di acquisto il costo aziendale del servizio (ritardi di consegna, scorte necessarie e rischi di obsolescenza, ecc) e il costo della non qualità (ispezioni e collaudi, scarti, rilavorazionie, reclami, ecc.)Valutazione delle tendenze di miglioramentoIl fornitore deve saper rispondere ai graduali cambiamenti nei requisiti di performance che l’evoluzione del rapporto con il cliente comporta.
Capacità di ridurre i lottiCapacità di migliorare flessibilità di mix e al volumeRiduzione del grado di difettositàContributo alla riduzione del time-to-market
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VendorVendor RatingRating
Valutazione strategicaValutazione della potenzialità tecnologica del fornitoreValutazione della capacità di introdurre innovazione tecnologica
Identificazione e classificazione delle tecnologie del fornitore– Tecnologie di base– Tecnologie chiave– Tecnologie emergenti
Posizionamento del fornitoreValutazione globale delle capacità tecnologiche
Valutazione delle potenzialità finanziarie del fornitoreVerifica della solidità del fornitore e della capacità di reperire risorseValutazione delle potenzialità organizzativo-manageriali del fornitoreCapacità dell’impresa di adattarsi rapidamente alle nuove caratteristiche ambientali
Complessità dell’ambiente esternoContesto strutturale, culturale di gestione dei comportamenti imprenditoriali del fornitoreCapacità di comprensione delle strategie della concorrenza
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Indicatori di Prestazione FIATIndicatori di Prestazione FIAT
Prestazioni operativeUnità rifiutateUnità rese
MiglioramentoQualità totaleApplicazione specifiche di prodotto
Nuovi progettiPartecipazione a nuovi sviluppiSperimentazione
...
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Classificazione dei fornitori FIAT Classificazione dei fornitori FIAT
Punteggio Classe Caratteristiche Modalità operative>85/100 A Fornitori strategici Contratti pluriennali
Da 65/100 a85/100
B Fornitori followers odi supporto
Buone capacitàesecutive, ma strutturedi ricerca carenti
C1 In attesa Ulteriori valutazioni
C2 In via dieliminazione
Non utilizzarli
-- 3838 --
Numero fornitori FIATNumero fornitori FIAT
2000
2500
3000
3500
4000
1989 1990 1991 1992
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Mercato
Partnership
Integrazione tecnologica
Integrazione operativa
• Sviluppo Nuovi Prodotti
• Riduzione del time-to-market
• Riduzione dei costi dell’innovazione
• Ciclo dell’ordine, logistica, programmazione
• Efficienza, velocità e flessibilitàoperativa (mix)
JIT
Codesign
Le dimensioni della partnershipLe dimensioni della partnership
-- 4040 --
Integrazione operativaIntegrazione operativa
Obiettivi perseguiti:
riduzione del tempo di approvvigionamento
riduzione dei costi di produzione e trasporto
aumento della qualità
aumento del livello di servizio al cliente
-- 4141 --
Politiche Politiche realizzativerealizzative
Consegne JITcontrollo pullriduzione dei magazzini di disaccoppiamentomaggior coordinamento
Gestione dei flussi fisicianagrafichebar-codecoordinamento trasportistandardizzazione imballi
-- 4242 --
Politiche Politiche realizzativerealizzative
Autocertificazione fornitoriAspetti contrattuali
lungo terminecapacità produttiva dedicatacontratti quadropiani di produzione congiunti
Infrastruttura tecnologicaWeb-EDIExtranet
-- 4343 --
Politiche Politiche realizzativerealizzative
Razionalizzazione del parco fornitorivendor ratinglocal sourcing
Monitoraggio delle prestazioni
Attenzione: riduzione del numero di fornitoriVantaggi:
- Facilità gestionale- Concentrazione degli sforzi
Svantaggi:- Rischio perdita di sensibilità sul mercato- Investimenti specifici
-- 4444 --
Integrazione tecnologica / Integrazione tecnologica / coco--designdesign
Obiettivi perseguiti:
riduzione del TTM
riduzione dei costi di sviluppo/progettazione
aumento della qualità e dell’innovatività del prodotto
-- 4545 --
ESI (Early Supplier Involvement)team workingco-locationresident engineer
Sovrapposizione di alcune fasi di progettazioneSelezione dei fornitori
vendor ratingvalutazione tecnicavalutazione a costi globalivalutazione strategica (in termini tecnologici, finanziari e manageriali)
Integrazione tecnologica / Integrazione tecnologica / coco--designdesign
-- 4646 --
Il Il coco--designdesign
Il fornitore partecipa attivamente alla progettazione del sottosistema-componente che dovrà poi fornire
NO acquisto a catalogo
NO subfornitura su specifiche dettagliate e industrializzate dalcliente,
… MA progettazione congiunta e interazione reciproca