Iden&fica&on  of  Improvement  priori&es  in  

organiza&onal  capabili&es:  A  case  study  in  the  Sport  Sciences  School  of  Rio  Maior

Pedro  Sobreiro,  Teresa  Bento  &  Rita  Santos-­‐Rocha  @ESDRM    

Santarém,  06-­‐02-­‐2014  

Agenda  

• Why  this  approach?  •  Some  concepts  used  •  Approach  adopted;  • Outcomes;  •  Final  considera&ons;  

Why  this  approach?  •  The  organiza&ons  are  figh&ng  for  their  survival,  they  need  to  develop  improvements  and  maintain  core  ac&vi&es,  in  &mes  of  serious  environmental  restric&ons*;  

•  The  improvement  ac&ons  should  be  targeted  to  priority  areas  with  real  impacts  on  the  organiza&on  needs;  

•  Defini&on  of  an  approach  that  could  support  the  decision  with  lightness  and  in  real  &me  (e.g.  mee&ngs);  

•  Lack  of  resources  to  develop  project  improvements  and  at  the  same  &me,  the  need  of  ge[ng  results;  

*  At  least  in  Portugal.  Its  assumed  to  do  more  with  less.  

Why  this  approach?  

•  Approach  ini&ally  tested  with  the  support  and  posi&ve  feedback  of  top  management  of  the  Sport  Sciences  School  of  Rio  Maior  (ESDRM)  and  the  head  of  the  Office  for  Quality  Assessment;  

•  The  internal  support  and  confidence  was  fundamental  for  the  development  of  the  solu&on  and  for  the  commitment  to  keep  up  going;  

•  This  approach  is  integrated  in  a  ac&on-­‐research  seeking  improvement  opportuni&es  in  sport  organiza&ons;  

What  is  capabili&es  •  Company  skills  coordina&ng  resources  and  pu[ng  them  in  produc&ve  use.  Skills  are  present  in  rules,  rou&nes  and  procedures,  that  is,  the  style  or  manner  which  decisions  are  made  and  manage  internal  processes  (Hill  &  Jones,  2007);  

•  A  business  capability  is  a  par&cular  ability  or  capacity  that  a  business  may  possess  or  exchange  to  achieve  a  specific  purpose  or  outcome.  A  capability  describes  what  the  business  does  (outcomes  and  service  levels)  that  creates  value  for  customers  (Homann,  2006);    

Hill,  C.  W.,  &  Jones,  G.  R.  (2007).  Strategic  management:  An  integrated  approach.  South-­‐Western  Pub.    Homann,  U.  (2006).  A  business-­‐oriented  founda&on  for  service  orienta&on.  MSDN,  Microsof  Corpora&on.  

What  is  capabili&es  •  A  capability  abstracts  and  encapsulates  the  people,  process/procedures,  technology,  and  informa&on  into  the  essen&al  building  blocks  needed  to  facilitate  performance  improvement  and  redesign  analysis  (Homann,  2006);  

•  Organiza&onal  abili&es  for  doing  something  that’s  relevant  for  is  ac&vity  and  supports  is  existence  reason;  

•  Abili&es  simplify  ini&al  analysis  represen&ng  what  the  organiza&on  should  do  to  achieve  is  mission  and  accomplish  is  strategy;  

Homann,  U.  (2006).  A  business-­‐oriented  founda&on  for  service  orienta&on.  MSDN,  Microsof  Corpora&on.  

What  is  decision  

•  Raiffa  (2002)  considers  in  the  decision  four  disciplinary  approaches:  (1)  decision  analysis;  (2)  behavioral  decision  making;  (3)  game  theory  and  (4)  nego&a&on  analysis;  

•  EFQM  (2001)  proposes  several  tools  that  can  be  used  in  different  types  of  decisions;  

•  Decision  should  be  support  and  contextualized  reducing  the  decision  onus  in  the  decision  maker  and  giving  confidence  and  to  support  op&ons;    

Raiffa,  H.  (2002).  Nego&a&on  analysis:  the  science  and  art  of  collabora&ve  decision  making.  Cambridge,  MA:  Belknap  Press  of  Harvard  University  Press.  EFQM.  (2001).  Excellence  One  Toolbook.  

Perspec'ves  in  decision  making  Perspec&ves  in  seeing  decision  making.  Group  decisions  are  more  complex  than  individual  decisions  (Raiffa,  2002).    

Raiffa,  H.  (2002).  Nego&a&on  analysis:  the  science  and  art  of  collabora&ve  decision  making.  Cambridge,  MA:  Belknap  Press  of  Harvard  University  Press.    

What  is  a  decision  Matrix?  •  Several  perspec&ves  deal  with  the  same  problem,  crossing  objec&ves,  investments,  resources  (what  is  available)  with  restric&ons,  improvements,  generally  what  to  be  solved;  

•  Bandara  (2010)  suggests  business  value  for  scoring  (BVS)  when  relevant  resources  are  scarce,  and  correct  decisions  must  be  made  to  make  sure  that  those  projects  that  are  of  best  value  are  implemented;  

•  Tague  (2005)  in  the  quality  toolbox  suggests  several  examples  to  be  used  in  decisions;  

Gosenheimer,  C.  (2012).  Project  Priori&za&on:  a  structured  approach  to  working  on  what  maners  most.  Office  of  Quality  Improvement:  University  of  Winconsin-­‐Madison.  Retrieved  from  hnp://oqi.wisc.edu/resourcelibrary/uploads/resources/Project_Priori&za&on_Guide_v_1.pdf  Bandara,  W.,  Guillemain,  A.,  &  Coogans,  P.  (2010).  Priori&zing  Process  Improvement:  An  Example  from  the  Australian  Financial  Services  Sector.  In  J.  vom  Brocke  &  M.  Rosemann  (Eds.),  Handbook  on  Business  Process  Management  2  (pp.  177–195).  Springer  Berlin  Heidelberg.    Tague,  N.  R.  (2005).  The  quality  toolbox  (2nd  ed.).  Milwaukee,  Wis:  ASQ  Quality  Press.  

What  is  a  decision  Matrix?  

•  EFQM  Excellence  Model  address  some  examples  and  where  can  be  used;  

•  Gosenheimer  (2012)  proposes  an  approach  to  define  a  priori&za&on  matrix  and  enhances  is  use  advantages;  

•  All  the  perspec&ves  consider  crossing  two  elements,  adding  or  not  a  scoring  and  heightening  the  factors;  

Gosenheimer,  C.  (2012).  Project  Priori&za&on:  a  structured  approach  to  working  on  what  maners  most.  Office  of  Quality  Improvement:  University  of  Winconsin-­‐Madison.  Retrieved  from  hnp://oqi.wisc.edu/resourcelibrary/uploads/resources/Project_Priori&za&on_Guide_v_1.pdf  

Decision  Matrix  approach  adopted  

•  Considering  that  the  decision  should  be  made  in  a  given  context,  assuming  the  context  as  enabler  to  a  desirable  decision  making  (Sobreiro,  Bento  &  Claudino,  2013);  

•  Decision  should  provide  outputs  to  define  improvement  plans  for  the  organiza&on;  

•  The  decision  matrix  used  with  simple  and  quick  implementa&on  (e.g.  using  a  spreadsheet)  and  in  real  &me  (e.g.  mee&ng);  

Sobreiro,  P.,  Bento,  T.,  &  Claudino,  R.  (2013).  Operacionalização  da  estratégia  das  organizações  despor&vas  através  da  definição  de  axiomas,  para  um  contexto  de  melhoria.  Revista  Intercon&nental  de  Gestão  Despor&va,  3(0),  83–95.  

Approach  Steps  

How  to  use  

•  Give  a  context  as  input.  This  assumes  that  is  already  defined  organiza&onal  context,  like  a  systema&za&on  of  the  business  strategy;  

•  By  systema&zed  we  understand  the  defini&on  of  basic  constructs  for  the  clarifica&on  of  what  as  to  be  done  on  the  organiza&on  (Sobreiro,  Bento,  &  Claudino,  2013)  

Sobreiro,  P.,  Bento,  T.,  &  Claudino,  R.  (2013).  Operacionalização  da  estratégia  das  organizações  despor&vas  através  da  definição  de  axiomas,  para  um  contexto  de  melhoria.  Revista  Intercon&nental  de  Gestão  Despor&va,  3(0),  83–95.  

Create  Business  Context  

1.  Understanding  the  organiza&on  mission  and  vision;  

2.  Iden&fica&on  of  the  business  strategy  objec&ves    

3.  Iden&fica&on  of  key  stakeholders;  4.  Iden&fica&on  of  business  capabili&es;  5.  Evalua&on  of  the  issues  related  to  each  

stakeholder;    Adapted  from:  Coelho,  J.  (2013,  April  4).  Estrutura  da  Metodologia  MLearn.  Presented  at  the  Formação  BPM  -­‐  Arquitetura  de  Processos,  AIP  Lisboa.    

Analyze  context  

•  Evaluate  strategic  objec'ves  with  opera'onal  objec'ves;  

•  Evaluate  opera'onal  objec'ves  with  business  capabili'es;  

•  Evaluate  stakeholders  with  strategic  objec'ves;  

•  Evaluate  stakeholders  with  opera'onal  objec'ves;  

Analyze  Context  

•  The  needs  of  improvement  are  materialized  in  business  capabili&es  that  are  targeted;  

•  Crossing  objec&ves  with  stakeholders  and  capabili&es,  facilitates  de  iden&fica&on  of  impacts  (stakeholders)  and  organiza&onal  improvements  (business  capabili&es);  

•  Clarify  and  supports  the  decisions  with  a  broadness  comprehension  of  the  impacts;  

Analyze  Context  

•  Defini&on  of  opera&onal  objec&ves  aligned  with  stakeholders  and  business  capabili&es;  

•  Defini&on  of  improvement  and  objec&ves  priori&es;  

•  The  pool  of  priori&es  is  used  as  an  ac&on  plan  for  the  organiza&on;  

 

Define  Priori&es  

•  Capabili&es  with  the  bigger  overall  score  should  be  targeted  first;  

•  Can  be  assumed  other  restric&on  for  a  final  pool  of  targe&ng  capabili&es,  like  budget  restric&ons;  

•  Excluding  in  final  pool  of  improvements  could  lead  to  targe&ng  to  areas  with  bigger  organiza&onal  results  and  less  investments  costs;  

Define  Priori&es  

For  the  sake  of  sample.  Part  of  a  matrix  priori&za&on  matrix  used  –    several  data  were  omined.  

3

Aumentar  as  ações  em  que  estão  envolvidos  os  parceiros 3

3

Aumentar  a  visibilidade  nos  media 3

2

Aumentar  as  ações  em  que  está  envolvida  a  comunidade  escolar 2

Priorid

ade  

Operacionais/  Competências

Manutenção  de  instalações

Rentabilizar  espaços  

Negociar  com  fornecedores

Gerir  recursos  humanos

18 52 7 12Prioridade  –> 2 3 1 1

Outcomes  

For  the  sake  of  sample.  Part  of  a  matrix  priori&za&on  matrix  used  –    several  data  were  omined.  

Final  considera&ons  

•  The  decision  matrix  helps  finding  the  way,  but  doesn’t  walks  the  paths;  

•  Walking  paths  assumes  the  need  the  implementa&on  of  the  capability  improvements;  

•  Can  be  used  in  group  decision  or  individual  decision  but  is  needed  a  context  (business  strategy)  to  support  it.    

•  Group  decision  helps  the  involvement  of  the  collaborators;