identifikacija in primerjalna analiza faznih modelov …

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

IDENTIFIKACIJA IN PRIMERJALNA ANALIZA FAZNIH

MODELOV RASTI V TREH SLOVENSKIH PODJETJIH

Ljubljana, september 2016 MARJANA MARTINČIČ

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Marjana Martinčič, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega

dela z naslovom Identifikacija in primerjalna analiza faznih modelov rasti v treh slovenskih podjetjih,

pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem red. prof. dr. Maksom Tajnikarjem,

IZJAVLJAM,

1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela,

da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu,

citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete

Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih

lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko

predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim

pravilnikom;

6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu

in jih v njem jasno označila;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobila soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine

z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim

informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam

pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja

predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu prek Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v

njem in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne 26. 9. 2016 Podpis študentke:

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 MODELI ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PODJETJA .................................................... 3

1.1 Predstavitev modelov življenjskega cikla podjetja .................................................... 4

1.1.1 Model življenjskega cikla podjetja po Greinerju (1972) ............................... 7

1.1.2 Model življenjskega cikla podjetja po Galbraithu (1982)............................ 10

1.1.3 Model življenjskega cikla podjetja po Quinnu in Cameronu (1983) ........... 12

1.1.4 Model življenjskega cikla podjetja po Churchillu in Lewisu (1983) ........... 15

1.1.5 Model življenjskega cikla podjetja po Millerju in Friesenu (1984) ............. 17

1.1.6 Model življenjskega cikla podjetja po Mintzbergu (1984) .......................... 19

1.1.7 Model življenjskega cikla podjetja po Smithu, Mitchellu in Summeru

(1985) ........................................................................................................... 21

1.1.8 Model življenjskega cikla podjetja po Flamholtzu (1986) .......................... 23

1.1.9 Model življenjskega cikla podjetja po Scottu in Bruceu (1987) .................. 25

1.1.10 Model življenjskega cikla podjetja po Kazanjianu (1988) .......................... 27

1.1.11 Model življenjskega cikla podjetja po Adizesu (1989)................................ 29

1.1.12 Model življenjskega cikla podjetja po Hanksu, Watsonu, Jansenu in

Chandlerju (1994) ........................................................................................ 33

1.1.13 Model življenjskega cikla podjetja po Pümpinu in Prangeju (1995) ........... 35

1.1.14 Model življenjskega cikla podjetja po Bleicherju (1995) ............................ 37

1.1.15 Model življenjskega cikla podjetja po Haucu (2007) .................................. 40

1.1.16 Model življenjskega cikla podjetja po Gorshkovi, Trifonovu in

Poplavskayevi (2014)................................................................................... 41

1.2 Posplošeni osnovni fazni model .............................................................................. 43

1.2.1 Značilnosti faze rojstva ................................................................................ 44

1.2.2 Značilnosti faze preživetja ........................................................................... 45

1.2.3 Značilnosti faze rasti .................................................................................... 47

1.2.4 Značilnosti faze zatona ................................................................................ 48

2 METODOLOGIJA ....................................................................................................... 50

3 ANALIZA TREH SLOVENSKIH PODJETIJ Z VIDIKA OSNOVNEGA

FAZNEGA MODELA .................................................................................................. 53

3.1 Predstavitev podjetij ................................................................................................ 53

3.1.1 Podjetje Gorenje ........................................................................................ 54

3.1.2 Podjetje Iskra Zaščite................................................................................. 55

3.1.3 Podjetje Pipistrel ........................................................................................ 56

3.2 Zgodovina analiziranih podjetij ............................................................................... 57


3.2.2 Podjetje Iskra Zaščite................................................................................. 63


3.3 Identifikacija značilnosti posameznih faz v analiziranih podjetjih .......................... 72


ii

3.3.2 Podjetje Iskra Zaščite ................................................................................. 78


SKLEP ................................................................................................................................. 88

LITERATURA IN VIRI .................................................................................................... 91

PRILOGE

KAZALO TABEL

Tabela 1: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Gorenje ...................... 74

Tabela 2: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Iskra Zaščite .............. 78

Tabela 3: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Pipistrel ..................... 83

KAZALO SLIK

Slika 1: Model življenjskega cikla podjetja po Greinerju ................................................... 10

Slika 2: Model življenjskega cikla podjetja po Galbraithu ................................................. 12

Slika 3: Model življenjskega cikla podjetja po Quinnu in Cameronu ................................. 14

Slika 4: Model življenjskega cikla podjetja po Churchillu in Lewisu ................................ 17

Slika 5: Model življenjskega cikla podjetja po Millerju in Friesonu .................................. 19

Slika 6: Model življenjskega cikla podjetja po Mintzbergu ................................................ 21

Slika 7: Model življenjskega cikla podjetja po Smithu, Mitchellu in Summeru ................. 22

Slika 8: Model življenjskega cikla podjetja po Flamholtzu ................................................ 24

Slika 9: Model življenjskega cikla podjetja po Scottu in Bruceu ....................................... 27

Slika 10: Model življenjskega cikla podjetja po Kazanjianu .............................................. 29

Slika 11: Model življenjskega cikla podjetja po Adizesu ................................................... 32

Slika 12: Model življenjskega cikla podjetja po Hanksu .................................................... 34

Slika 13: Model življenjskega cikla podjetja po Pümpinu in Prangeju ............................... 37

Slika 14: Model življenjskega cikla podjetja po Bleicherju ................................................ 39

Slika 15: Model življenjskega cikla podjetja po Haucu ...................................................... 41

Slika 16: Model življenjskega cikla podjetja po Gorshokovi, Trifonovu in

Poplavskayevi ...................................................................................................... 42

Slika 17: Evolucijske faze v življenjskem ciklu podjetja .................................................... 43

Slika 18: Bilančni podatki podjetja Gorenje, v obdobju 2004–2015 .................................. 61

Slika 19: Ostali bilančni podatki in kazalniki za Gorenje, v obdobju 2004–2015 .............. 63

Slika 20: Bilančni podatki podjetja Iskra Zaščite, v obdobju 2004–2015 .......................... 66

Slika 21: Ostali bilančni podatki in kazalniki za Iskro Zaščite, v obdobju 2004–2015 ...... 67

Slika 22: Bilančni podatki podjetja Pipistrel, v obdobju 2004–2015 .................................. 70

Slika 23: Ostali bilančni podatki in kazalniki za Pipistrel, v obdobju 2004–2015 ............. 71

Slika 24: Življenjski cikel podjetja Gorenje ........................................................................ 77

Slika 25: Življenjski cikel podjetja Iskra Zaščite ................................................................ 83

Slika 26: Življenjski cikel podjetja Pipistrel ....................................................................... 87

1

UVOD

Uspešnost in učinkovitost za soočanje z izzivi 21. stoletja pogojujeta prilagajanje ter

odzivanje na spremembe v okolju, kar od odgovornih v podjetju zahteva sprejemanje

premišljenih odločitev. Slednje so ključnega pomena v vsaki fazi življenjskega cikla, saj

lahko posledično omogočijo preživetje in rast ali pa povzročijo zaton podjetja.

V magistrskem delu predstavljam rast podjetja, ki temelji na značilnostih življenjskega

cikla podjetij. Takšno poznavanje ciklov omogoča, da se management v podjetju zaveda, v

kateri razvojni fazi se podjetje nahaja, v kakšni meri so vse poslovne funkcije prirejene

posamezni razvojni fazi, kje so še možnosti razvoja in katera so potrebna usklajevanja ter

izpopolnjevanja s preostalimi značilnostmi v podjetju. Pomembna je tudi seznanitev s

tistimi preboji v posameznih poslovnih funkcijah, ki nakazujejo na morebitno višjo

razvojno fazo (Tajnikar, 2000, str. 45). Pri tem je ključno, da si podjetnik odgovori na

vprašanje »rasti ali ne rasti« (Antončič, Hisrich, Petrin, & Vahčič, 2002, str. 372).

V ekonomski literaturi ima preučevanje »rasti in razvoja« podjetij že dolgo tradicijo, kljub

temu pa teorije rasti in razvoja podjetja še niso razvite, saj na tem področju obstajajo zgolj

različne hipoteze (Pučko, 1999, str. 37). Rast podjetij se zato pojasnjuje z modeli, ki

temeljijo bodisi na značilnostih življenjskega cikla podjetja, bodisi na dinamičnem procesu

rasti skozi posamezne faze, pa tudi z modeli, ki ne temeljijo na življenjskem ciklu

(Pšeničny, 2002, str. 28). Čeprav so v modelih navedeni različno opredeljeni življenjski

cikli podjetja, z različnim številom faz, je moč sklepati, da vsi modeli obsegajo štiri

temeljne faze: rojstvo, preživetje, rast in zaton. Po Tajnikarju (2006, str. 44−48) imajo

posamezne faze naslednje značilnosti:

Prva faza – faza rojstva: podjetje poskuša obvladati proizvod in proizvodnjo, išče prve

kupce, zagotavlja začetna oz. zagonska finančna sredstva, išče poslovne partnerje ter

ima enostavno organizacijsko obliko.

Druga faza – faza preživetja: podjetje se sooči s kompleksnejšo obliko upravljanja,

vodenja in organizacije ter s problemom svojega dolgoročnega obstoja, vezanega na

rast in obvladovanje trga, število kupcev ter donosnost podjetja.

Tretja faza – faza rasti: podjetje se sooči s svojo velikostjo, večjim številom zaposlenih,

večjo količino porabljenih proizvajalnih sredstev, večjim trgom, večjim številom

dobaviteljev, večjim obsegom sredstev, ki jih potrebuje za rast, ter ločevanjem vloge

podjetnika od vloge managerja.

Četrta faza – faza zatona: podjetje se sooči s svojo optimalno velikostjo, iskanjem

novega načina življenja (novega podjetja ali novega posla), z morebitnim izstopom

podjetnika iz podjetja in morebitno prodajo podjetja.

2

Pregled navedenih faznih modelov rasti razkriva, da so številni modeli zgrajeni na

izkušnjah avtorjev in niso nastali na podlagi obsežnih empiričnih raziskav. Tako tudi v

Sloveniji skoraj nimamo raziskav, ki bi potrjevale, da je mogoče rast podjetij pojasnjevati s

pomočjo faznih modelov rasti podjetij (Tajnikar & Brščič, 2005). Nadalje nimamo

raziskav, ki bi odkrivale posebnosti faznih modelov rasti glede na velikostno strukturo

podjetij. Predpostavljam torej, da načeloma v fazo rasti in zatona lahko zaidejo tudi

razmeroma majhna ter srednje velika podjetja, na drugi strani pa imajo lahko razmeroma

velika podjetja, ki so dobro vodena, še vedno lastnosti faze preživetja in rasti podjetja.

Namen magistrskega dela je odgovoriti na vprašanje, ali je mogoče s pomočjo analize

rasti izbranih slovenskih podjetij identificirati obstoj faznih modelov rasti v teh podjetjih.

Gre za potrjevanje ali zanikanje hipoteze, da so značilnosti rasti vsaj nekaterih slovenskih

podjetij skladne s teoretičnimi pričakovanji o posameznih fazah življenjskega cikla

podjetij. S tem naj bi pokazala, da tudi izbrana slovenska podjetja potrjujejo obstoj le-teh,

in sicer z namenom, da je razumevanje faz lahko podlaga za ustreznejše strateško

načrtovanje v podjetjih.

Cilji magistrskega dela v teoretičnem delu so naslednji:

Preučiti domačo in tujo relevantno literaturo s področja modelov življenjskega cikla

podjetja.

Preučiti domačo in tujo relevantno literaturo s področja osnovnih faznih modelov

življenjskega cikla podjetja ter opis njihovih značilnosti.

Opredeliti ključne značilnosti podjetja za določitev faz življenjskega cikla v

obravnavanih podjetjih.

Cilji magistrskega dela v empiričnem delu so naslednji:

Preučiti in predstaviti izbrana podjetja ter opredeliti njihove ključne spremembe v

razvoju in rasti.

Preučiti in določiti življenjske cikle izbranih podjetij.

Preučiti, ali so v podjetjih prisotne posamezne faze življenjskega cikla skladne s

teoretičnimi modeli življenjskega cikla.

V magistrskem delu sta zastavljeni in preverjani naslednji hipotezi:

H1: Značilnosti rasti obravnavanih podjetij so skladne s teoretičnimi pričakovanji o

posameznih fazah življenjskega cikla podjetij.

H2: Razumevanje posameznih faz življenjskega cikla podjetja je lahko podlaga za

ustreznejše managiranje podjetij, zlasti za ustreznejše strateško načrtovanje v podjetjih.

3

Metode dela, ki jih uporabljam pri izdelavi prvega dela magistrskega dela, temeljijo na

teoretično-analitičnem pregledu znanstvenih razprav, strokovne literature in raziskav s

področja obravnavane teme. Ta del magistrskega dela analiziram s pomočjo metode

kompilacije in opisne metode, s katerima združujem spoznanja številnih avtorjev s

področja življenjskega cikla podjetja. Cilj tega dela je, da na podlagi literature čim bolj

dosledno opredelim lastnosti, ki naj bi jih podjetje imelo v posamezni fazi rasti, in metodo

razvrščanja podjetij v posamezne faze življenjskega cikla. Drugi, empirični del

magistrskega dela pa zajema analizo zgodovine treh slovenskih podjetij, in sicer takšnih, ki

so lahko zanimiva za preučevanje. Podjetja analiziram z vidika njihove rasti in ob tem

uporabljam javno dostopne podatke, pri čemer se zavedam omejitve, da podjetje navzven

lahko predstavlja drugačno stanje od dejanskega. Izhajajoč iz tega, da bom ob koncu

prvega dela magistrskega dela povzela značilnosti posameznih faz rasti podjetij, kot jih

najdemo v literaturi, pri analizi posameznih podjetij iščem odgovor na vprašanje, ali so se

v zgodovini analiziranih podjetij teoretične značilnosti posameznih faz pojavljale na način,

da lahko prepoznam oziroma identificiram teoretično opredeljene faze tudi v rasti

posameznih podjetjih. Pri tem me zanima, ali so se podjetja soočila z vsemi teoretično

opredeljenimi fazami, ali so te faze sledile druga drugi na način, kot to opredeljuje

literatura, v kolikšni meri so se posamezne lastnosti faz prepletale iz faze v fazo in zlasti,

kaj je razumevanje posamezne faze v podjetju pomenilo za njegovo prihodnje poslovanje.

S slednjim želim odgovoriti tudi na vprašanje, v kolikšni meri lahko managerji

razumevanje posameznih faz v rasti podjetja uporabijo za ustrezno sprejemanje poslovnih

odločitev, zlasti tistih, ki so strateške narave.

Magistrsko delo je sestavljeno iz pet glavnih poglavij, tematika pa je dodatno razdeljena v

podpoglavja. V uvodnem poglavju sta predstavljena obravnavana problematika in

opredeljen načrt raziskave. V drugem delu so opredeljeni in predstavljeni modeli

življenjskega cikla podjetja. Pri tem sem se poglobila v osnovne faze in predstavila izbrane

modele življenjskega cikla podjetja. V tretjem delu je predstavljena metodologija, v

četrtem pa so analizirana tri slovenska podjetja z vidika faz osnovnega faznega modela.

Magistrsko delo je zaključeno s sklepnimi ugotovitvami. Pri tem sem poskušala zlasti

opredeliti, v kolikšni meri izkušnje analiziranih podjetij dajejo podlago za ugotovitev, da

lahko identifikacija faz rasti podjetja managerjem omogoči ustreznejše strateško

načrtovanje v podjetju.

1 MODELI ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PODJETJA

V literaturi obstajajo različne razvrstitve modelov življenjskega cikla podjetij. Bolj znana

je razvrstitev Pümpina in Prangerja (1995, str. 44–46), ki sta modele življenjskega cikla

podjetij razvrstila v pet osnovnih tipov, in sicer metamorfozne modele, ki so jih preučevali

Clifford (1973), Livegoed (1974), Mintzberg (1984) in Bleicher (1991), krizne modele, ki

so jih preučevali Bellinger (1962), Buchele (1967), Lippit in Schmidt (1967), Albach

(1976), Argenti (1976) in Bleicher (1983), modele tržnega razvoja, ki so jih preučevali

4

Levitt (1965) in James (1973), modele strukturnih sprememb, ki so jih preučevali Chandler

(1962), Scott in Bruce (1971), Greiner (1972), Mintzberg (1979) in Churchill/Lewis

(1983), ter modele sprememb vedenja, ki so jih preučevali Swayne, Tucker (1973), Adizes

(1979) ter Miller in Friesen (1984).

Metamorfozni modeli se osredotočajo na opisovanje nujnega zaporedja značilnih stanj

oziroma faz, ki jih »morajo« preiti podjetja. Krizni modeli so usmerjeni v obravnavo kriz,

ki se idealno tipsko pojavijo ob določeni starosti oziroma velikosti podjetja. Modeli

tržnega razvoja pojasnjujejo rast podjetij z rastjo prodajnega trga, ki ga je podjetje osvojilo.

Modeli strukturnih sprememb opisujejo razvoj podjetja, ki temelji na spremembah v

sistemu vodenja in organizacijski strukturi. Modeli sprememb vedenja pa določajo

razvojne stopnje podjetij na podlagi naravnanosti in vedenja, ki sta značilni za posamezne

faze. Ob tem gre za spoznanje, da posameznih modelov iz literature ni vedno mogoče

uvrstiti v določeno skupino, saj vključujejo elemente različnih osnovnih modelov. Kljub

temu pa modeli dajejo koristne delne vpoglede v procese v podjetju, saj vodijo k

učinkovitejšemu vodenju tveganih poslov (Pučko, 1991, str. 43), pojasnjujejo glavne

oblike in faze ter značilnosti, ki nastajajo v podjetju, ko podjetje raste (Tajnikar, 2000, str.

45). Pri tem pa je prepoznavanje nekaterih manifestacij življenjskega cikla podjetja - še

posebej ekstremnih - vse prej kot enostavno (Jagrič, 2001, str. 100).

Tako ne gre le za problem opredelitve značilnosti posameznih faz, pač pa tudi za splošno

razumevanje življenja podjetja, torej sprememb, ki se v njem dogajajo s časom. Hkrati je

problem tudi razvrščanje posameznih podjetij v različne faze življenjskega cikla.

1.1 Predstavitev modelov življenjskega cikla podjetja

Modeli življenjskega cilja podjetij so predmet številne in obsežne globalne ekonomske

literature. Razumevanje današnjega stanja na tem področju je zagotovo povezano tudi z

nastajanjem in razvojem raziskovanja življenjskega cikla podjetij. Tako je bil Haire leta

1959 eden prvih (pred njim je bil leta 1951 le še Davis), ki je opozarjal na to, da je razvoj

podjetja odvisen od enotno začrtane poti (Smith, Mitchell, & Summer, 1985, str. 801). Že

leta 1962 pa je Alfred Chandler (1962) v svojem delu »Strategy and Structure« opisoval

model življenjskega cikla in v njem opozoril na različnost posameznih strategij ter struktur

podjetij v različnih razvojnih fazah posameznega podjetja. S tem se je odprla pot

tovrstnemu preučevanju.

Vprašanje življenjskega cikla podjetja v strokovni ekonomski literaturi torej ni novost ali

neznanka. Tako v nadaljevanju navajamo več avtorjev, ki so doslej objavili znanstvene

prispevke na to temo. Če gremo po vrsti, glede na leto izdaje, so to: Davis (1951), Haire

(1959), Chandler (1962), Patton (1959), Levitt (1965), Cox (1967), Lippitt in Schmidt

(1967), Greiner (1972), Hofer (1975), Miles in Snow (1978), Kimberly, Galbraith (1982),

5

Churchill in Lewis (1983), Quinn in Cameron (1983), Miller in Friesen, Mintzberg (1984),

Smith, Mitchell in Summer (1985), Flamholtz (1986), Scott in Bruce (1987), Kazanijan

(1988), Adizes (1989), Hanks (1993), Bleicher (1995), Pümpin in Prange (1995), Parnell in

Carraher (2003), Hauc (2007) ter drugi. Navedenim je skupno, da se podjetja premikajo

skozi različne, sicer zelo predvidljive smeri. Na vsaki od njih se pojavijo težave, ki

zahtevajo obsežna ekonomska in managerska znanja (Chandler, 1962; Kazanjian, 1988;

Adizes, 1989; Greiner, 1972). Pri tem Hanks et al. (1993, str. 5) opozarjajo, da veliko

modelov skuša pojasniti procese življenjskega cikla podjetja, le nekateri med njimi pa jih

tudi empirično vrednotijo.

Rast in razvoj podjetij (Lester & Parnell, 2008, str. 540) sta bili področji preučevanja

številnih teoretikov več desetletij. Razvili so različne modele, ki so jih uvrstili v tri do

deset različnih razvojnih faz podjetja, njihovo zaporedje pa so tudi različno poimenovali.

Za modele sprememb v rasti in razvoju posameznih podjetij je namreč značilno, da

temeljijo na različnih upoštevanih dejavnikih rasti in na razvoju podjetja, kjer se avtorji

modelov večinoma osredotočajo le na nekatere dejavnike, medtem ko ostale zanemarijo.

Prav na podlagi navedenega je Pšeničny (2002, str. 28) mnenja, da so modeli le delni in ne

celostni, kakor sem že navedla v uvodu. Pšeničny meni, da za modele življenjskega cikla

podjetja obstaja veliko opredelitev in pristopov, o univerzalni definiciji pa še vedno ni

doseženega soglasja. Nekateri avtorji so svojo pozornost usmerili na strateški značaj, drugi

na poslovne izide, kot so prihodki in dobički, nekateri pa se opirajo zgolj na socialne

vidike. Vsi pa se osredotočajo na logiko poslovanja in s tem na različne predpostavke

oziroma dejavnike, na katerih podjetje gradi svoje poslovanje in lahko zagotovijo

uspešnost podjetja.

Bistveno pa je, da podjetje od ustanovitve dalje različno raste, se razvija in prehaja v

različna eksploatacijska stanja. Vse to vpliva na njegovo rast, kar lahko poimenujemo

življenjska krivulja rasti. V vsakem od posameznih ciklov podjetje prehaja v vedno nova

razvojna stanja, ki so različna od predhodnih (Hauc, 1993, str. 17). Belak (2000, str. 65) pa

trdi, da podjetje v času celotnega obstoja, od ustanovitve do prenehanja, živi svoj

življenjski cikel, ki je odvisen tudi od bioloških značilnosti sveta. Belak (2003, str. 38)

nadalje navaja, da je življenje podjetja izpopolnjeno s številnimi spremembami, ki so

posledica tako notranjih kot zunanjih dejavnikov. Trdi, da spremembe vsem živim bitjem

posebej rišejo svojevrstno življenjsko krivuljo in tako je tudi s podjetji, ki imajo po tej

analogiji svoj življenjski cikel. Govorimo torej lahko o življenjskem ciklu (Hauc, 2002, str.

117). Slednji se odvija kot ciklični proces, v kar po Belaku (2002, str. 33–36) lahko

razvrstimo delovanje od obstoja podjetja pa do njegovega prenehanja delovanja. Avtor še

ugotavlja, da obravnave podjetij skozi njihove življenjske cikle izhajajo iz svetovnih

bioloških značilnosti, katerih odraz je tudi posnemanje in prenašanje evolucijskega procesa

bioloških organizmov na podjetja. Hauc (1993, str. 17) tudi navaja, da življenjske krivulje

rasti ali razvoja ugotovimo z opazovanjem rasti podjetja od nastanka ali posameznega

razvojnega mejnika dalje. Navedeno je sicer značilnost vsakega poslovnega subjekta

6

posebej. Belak (2002) je mnenja, da je delovanje podjetja povezano z življenjskimi cikli,

kar pa lahko razumemo tudi kot zaporedje od začetka (ustanovitve, t. i. rojstva) do konca

(prenehanja ali likvidacije, tudi t. i. smrti). Če bi stvari potekale idealno, bi vsako podjetje

prešlo prav vse življenjske faze. Slednje pomeni, da bi bilo najprej ustanovljeno, nato bi

želo uspeh, bilo priča veliki rasti, imelo bi zrelost virov, sledila bi žetev. Dejansko pa je

precej drugače. Podjetja gredo različno skozi vse postopke življenjskega cikla. Nekatera

tudi kmalu po ustanovitvi propadejo, druga životarijo in jim preboj med uspešne ne uspe

ter lastnikom ne povrnejo niti naložbenega kapitala oziroma sredstev, ki so jih vložili v

njihov zagon (Rebernik & Repovž, 2000, str. 167).

Podjetja, ki uspešno preidejo faze ustanovitve, začnejo rasti in se temu primerno razvijati v

fazi rasti. V primeru pa, ko v svojem razvoju dosežejo fazo zrelosti, morajo biti podjetja

pozorna tudi na možnost zatona. Zavedati se je treba, da je lahko vsak posamezen fazni

prehod kritičen (Štrukelj, 1999, str. 47).

Pümpin in Prange (1995, str. 42–43) opozarjata, da je življenjski cikel pri analizi podjetij le

nepopolna koncepcija, kjer sta življenjski cikel organizmov in cikel podjetja skladna le na

posameznem področju. Za biološke sisteme oziroma žive organizme je značilno, da veljajo

pravila zakona narave, kjer je možno predvidevati vse razvojne faze, saj so te vnaprej

začrtane in pogojene od začetka (rojstva) do konca (smrti). Obratno pa je s poslovnimi

organizmi, sistemi oziroma neživimi organizmi. Pri teh namreč ni vnaprej začrtanih

oziroma pogojenih razvojnih faz, ki bi se praviloma in izključno končale s koncem

(likvidacijo oziroma smrtjo). Na položaj podjetja namreč lahko zavestno vpliva

management, ki lahko podjetje privede do razvoja in rasti, lahko pa tudi prepreči razvoj ter

podjetje privede do propada. Vsekakor pa vmes lahko vpliva tudi na zaporedje življenjskih

ciklov podjetja, kar je možno doseči z obnovitvijo uspešnih poslovnih procesov, oživitvijo

dejavnosti in revitalizacijo. S tem se podjetje lahko ponovno vzpostavi v uspešne tirnice, s

pomočjo katerih je presežena zadnja faza, tj. prenehanje obstoja. Podjetje namreč lahko, za

razliko od živega organizma, oblikuje svoje okolje, ki si ga ustvari z zavestnim izborom,

na katerega lahko vpliva. Slednje doseže ne samo z dobrim vodenjem, pač pa tudi z

inovacijami pri razvoju izdelkov in storitev, z ustrezno tehnologijo, organizacijo dela,

urejenim finančnim poslovanjem ter nastopom na trgih, kjer deluje. Navedeno je pogojeno

tudi z ustrezno konkurenčno prednostjo.

Uporaba življenjskega cikla na podjetniškem področju je po Belaku (2002, str. 33)

smiselna, vendar je pri tem treba upoštevati tudi vse značilne posebnosti podjetja, tj.

prednosti in slabosti, kot notranjih dejavnikov, ter priložnosti in nevarnosti, kot dejavnikov

okolja. Tudi izdelki ali storitve imajo namreč t. i. življenjski cikel oziroma rok trajanja, pri

katerem je značilno, da je sestavljen iz časa uvajanja, rasti, dozorevanja, nasičenja in

upadanja povpraševanja ter s tem povezane prodaje. Noben izdelek ali storitev ni namreč

večna, trajna, tako kot se pojavi na trgu, tako enkrat tudi izgine. Če bi v podjetju

proizvajali samo eno storitev ali proizvod in ne bi počeli nič drugega, potem bi bila

7

življenjska pot izdelka ali storitve ter s tem tudi podjetja obsojena na propad. Ta bi se

zagotovo zgodil, čas pa je odvisen od številnih dejavnikov. Običajno pa je tako, da podjetje

svoj izdelek ali storitev razvija, dopolnjuje in razširja prodajni asortiman, posli pa so

sestavljeni iz trgovanja z več vrstami blaga ali storitev. Rast podjetja je dinamična, zato

poslovanja zgolj z enim proizvodom ali storitvijo v podjetju skorajda ni mogoče najti.

Izjema so podjetja, ki delujejo povezano, vendar pa je v tem primeru to že drugače. Zato

življenjska pot enega proizvoda ali storitve običajno ne pomeni tudi življenja izbranega

podjetja nasploh. Ne glede na to pa je podatek o fazi življenjskega cikla posameznega

proizvoda ali storitve ključen za rast podjetja tudi v prihodnje (Tajnikar, 2002, str. 12).

Različne strategije so po Levittu (1965) in Coxu (1967) sprejete v času različnih stopenj

življenjskega cikla podjetja. Z modeli rasti so namreč utemeljeni različni pogledi na

posamezne faze v življenjskem ciklu podjetij, kjer se naj bi posamezni modeli v

prepoznavanju faz gibali med tremi do desetimi cikli, ki nastanejo v celovitem razvoju

posameznega podjetja. V posameznih modelih pa so upoštevani le nekateri dejavniki

razvoja in rasti, kar pomeni, da dajo le delni vpogled v procese v podjetju in ne pojasnijo

celotne vidike rasti ter razvoja (Pučko, 1999, str. 49). Pšeničny (2002, str. 29) ob tem

navaja, da so nekateri avtorji smiselnost uporabe modela življenjskega cikla preučevali

empirično in na podlagi preučenega opozorili na nekatere prednosti, pa tudi slabosti, ki

pojasnjujejo posamezne zakonitosti rasti podjetij z modeli življenjskega cikla.

Churchill in Lewis (1993, str. 30) navajata, da obstoječe težave lažje razumemo, če

poznamo fazo življenjskega modela, v katerem se podjetje dejansko nahaja. Če to

razumemo, tudi lažje sprejemamo načrtovane spremembe. Avtorja sta mnenja, da se vsako

podjetje v posamezni fazi rasti sooča s podobnimi težavami. Na tej podobnosti sta avtorja

nato zgradila uporaben model tako za npr. majhno kemično čistilnico z le nekaj

zaposlenimi kot za veliko podjetje, ki doživlja visoko rast, merjeno celo v dvomestnih

številkah. S pomočjo poznavanja določenega modela se lahko posamezni managerji ali

lastniki hitro soočijo s sprotnimi izzivi, tako lahko hitro ugotovijo, kaj je treba nadgraditi,

ali pa je za izboljšanje poslovanja treba najeti izkušene in sposobne managerje. Cilj tega je

doseči zastavljene cilje v razvoju, rasti in poslovanju. Churchill in Lewis (1983, str. 30) sta

tudi priznala pomen ter uporabnost obstoječih modelov, pri tem pa sta poudarjala njihovo

neprimernost uporabe v majhnih podjetjih.

1.1.1 Model življenjskega cikla podjetja po Greinerju (1972)

Model rastočega podjetja je leta 1972 zasnoval Larry E. Greiner (1972, str. 37−46). Čeprav

je bilo to v prejšnjem stoletju, pa izbiro tega modela v magistrskem delu lahko utemeljim s

tem, da ga povzemajo številni avtorji v svojih empiričnih raziskavah in je aktualen vir

navajanja, ko se pojasnjuje razvoj podjetja. Ob tem Greiner opozarja, da v času

napredovanja podjetja skozi razvojne faze vsak evolucijski čas ustvarja svojo revolucijo.

Ob tem termin evolucija pojmuje kot podaljšano obdobje rasti, kjer ni bistvenih sprememb

8

v organizacijskih postopkih, medtem ko izraz revolucija pojasni kot obdobje bistvenejših

nemirov v delovanju podjetja. Od ukrepov managementa pa je za vsako revolucionarno

obdobje posebej odvisno, ali bo podjetje naredilo korak naprej v novo fazo evolucijske

rasti, ali ne. V nadaljevanju povzemam pet faz, iz katerih sestoji model, ki ga je moč

uporabiti tako v proizvodnih kot tudi v storitvenih podjetjih. Te faze se po Greinerju

(1972, str. 37−46; 1998) prelivajo in pojavijo skozi naravne spremembe:

1. Faza ustvarjalnosti (angl. creativity). Nastanek podjetja je povezan z nastankom

določenega proizvoda ali storitve, za katerega je podjetnik zasledil tržno nišo. V

začetku podjetje usmerja vso dejavnost v svojo osnovno idejo, kjer je osredotočeno

predvsem na inovativnost in kreativnost. Ustanovitelji podjetja so v glavnem

podjetniško ali tehnološko usmerjeni. Njihova organizacijska struktura je še nerazvita

in neformalna. Delitve dela torej še ni, prisotna je nizka stopnja specializiranosti. Na

podlagi navedenega tako zaposleni opravljajo različna dela, na različnih delovnih

mestih, kjer pa ni izvzet niti podjetnik. Temu primerno je komunikacija med

zaposlenimi neformalna in pogosta. Centralizacija odločanja je hkrati izjemno visoka

in je v domeni podjetnika. Tudi zaposleni so motivirani, saj so pripravljeni delati za

skromno plačilo. Podjetje je osredotočeno na proizvodnjo in prodajo enega izdelka ali

storitve ter budno spremlja odzive trga, na podlagi česar izvaja različne prilagoditve. Z

vedno večjo proizvodnjo in kompleksnostjo podjetja pa pride tudi do prvih težav.

Lastnik ne zmore več nadzorovati vseh odločitev in izvajati nadzora, kar pa kljub

preobremenitvi še vedno želi. Pojavi se torej potreba po profesionalnem

managementu, ki ustreza posameznim zahtevam ustanoviteljev podjetja.

2. Faza neposrednega vodenja (angl. direction). Po razrešitvi krize vodenja in z

vzpostavitvijo profesionalnega managementa se v podjetju pojavi model

organizacijske strukture, ki je v tej fazi razdeljen na osnovne poslovne funkcije, kot so

npr. proizvodnja, komerciala ali nabava. Specializacija delovnih mest se torej vse bolj

povečuje. Posledično je možno zaslediti tudi povečanje formalizacije (procesne

aktivnosti, dokumentacija na različnih nivojih, obrazci ipd.). Komuniciranje postaja

vse bolj neosebno in poteka na hierarhični ravni. Vodenje je v domeni ozkega kroga

managementa, ki je strogo in centralizirano. Management na nižjih ravneh vodijo

področni strokovnjaki. Centralizirano vodenje pa lahko privede do krize avtonomije.

Srednja raven managementa je namreč omejena s centralizirano in okorno hierarhijo

ter si želi večje avtonomije, saj se jim zdijo odločitve višjega managementa vse bolj

oddaljene od realnih zmožnosti izvedbe in jih označujejo za zgrešene. Tako nastane

kriza avtonomije, ki se odraža v zahtevah nižjega managementa po večji

decentralizaciji, zaradi česar mora nujno priti do nove razvojne odločitve, tj. premika

v smeri močnejšega prenašanja nalog na druge.

3. Faza prenašanja nalog ali delegiranja (angl. delegation). V posodobljeni objavi

prvotnega članka Greiner (1998) imenuje to fazo tudi faza decentralizacije. V tej fazi

nižji management pridobi večjo odgovornost na operativni ravni, medtem ko višji

management še vedno obdrži strateške in razvojne odločitve. Uvedejo se divizijske

9

enote, kjer se management mnogokrat osredotoča na akvizicijo novih enot. Te so s

stališča organizacijske sestave enakovredne z ostalimi decentraliziranimi enotami.

Vodje decentraliziranih poslovnih enot pridobijo tudi večjo avtoriteto in motivacijo,

kar podjetju omogoča sposobnost širitve na nove trge, hitrejše komuniciranje s

strankami ter razvoj novih proizvodov ali storitev. Organizacijska struktura je

ponovno organska, fleksibilna in temelji na kreativnosti. Vendar pa se tudi v tej fazi

pojavijo težave. Centrala podjetja izgublja nadzor nad diverzificirano dejavnostjo

poslovnih enot, na podlagi česar pride do krize nadzora. Zato sta potrebna ponovni

nadzor nad podjetjem in izgradnja enotnega ter izpopolnjenega sistema načrtovanja.

4. Faza koordinacije (angl. coordination). Če podjetje uspešno razreši krizo nadzora in

uvede formalizirane načine načrtovanja ter nadzora, preide v četrto fazo. Tako se

uvedejo vodilne projektne skupine in servisni oddelki, s ciljem večje ter boljše

koordinacije. Ključen prispevek izgradnje divizijske organizacijske sestave je torej

enoten, razvit in formaliziran sistem načrtovanja ter nadzora. Tako se decentralizirane

enote združijo v produktne skupine, ki so ločene na podlagi geografskih ali

proizvodnih lastnosti. Kapitalski izdatki so skrbno odmerjeni za vsako divizijsko

enoto posebej, te pa samostojno odgovarjajo tako za dobiček kot tudi kapital, s

katerim ustvarijo dobiček. Vsaka produktna skupina je torej označena kot investicijsko

središče, kjer je donos na vloženi kapital najpomembnejši kriterij za razdelitev

sredstev. Na takšen način se vzpodbudi vodje poslovnih enot, da povečajo koristi

podjetja kot celote. Kljub vsemu pa sčasoma narašča nezaupanje sodelujočih v

podjetju, saj postanejo procesi načrtovanja pomembnejši od rezultatov uspešnosti

poslovanja. Tako v podjetju pride do krize birokracije, ki povzroči, da delovanje

postane preobsežno in preveč kompleksno. Hkrati je proces odločanja zaradi

zapletenih postopkov prepočasen. Posledično se pojavi konfliktnost, občutno se

zmanjša tudi inovativnost podjetja. Podjetje postane konkurenčno ranljivo.

5. Faza sodelovanja (angl. collaboration). Če podjetje uspe rešiti krizo birokratizacije,

se začneta timska in matrična organizacijska struktura. Slednja pomeni, da je

organizacijska struktura decentralizirana in nizko formalizirana ter usmerjena v

prilagodljivost in učinkovitost. Zmanjša se birokratizacija, vodstvo pa se usmeri

predvsem v sodelovanje z majhnimi večopravilnimi projektnimi skupinami. Prvotni

formalni sistemi se torej poenostavijo in se povežejo v posamezne večnamenske

sisteme. Operativna sfera v tej fazi ostaja najpogosteje organizirana znotraj divizij, po

funkcionalnem modelu, kjer pride do izrazito horizontalne komunikacije in

koordinacije. Zavestno se trudijo pospeševati ustvarjalnost, komunikativnost in

spontanost, kjer se težave rešujejo skozi timske akcije. Ne nagrajujejo se individualni

dosežki, pač pa dosežki posameznih timov. Greiner značaj krize (revolucije) v tej fazi

samo predvideva. Meni, da je ključen izvor problema ob koncu te faze nezmožnost

rasti podjetja na podlagi psihološke zasičenosti zaposlenih. Rešitev vidi v novi fazi, tj.

fazi mrežne organizacijske strukture, in v novi sestavi ter programih, ki zaposlenim

dovoljujejo občasne počitke in revitalizacijo.

10

Greinerjev model življenjskega cikla podjetja je prikazan na Sliki 1.

Slika 1: Model življenjskega cikla podjetja po Greinerju

Vir: L. E. Greiner, The five phases of growth, 1998, str. 41, slika 2.

Iz Slike 1 je razvidno, da gre podjetje skozi pet faz, kjer se pri vsaki fazi srečuje z

določeno krizo. Tako v prvi fazi pride do rasti zaradi ustvarjalnosti, hkrati pa pride do

krize vodenja. Sledi druga faza, ki je posledica neposrednega vodenja, a se podjetje

sočasno srečuje s krizo avtonomije. V tretjo fazo podjetje preide s prenašanjem nalog, nato

se sooči s krizo kontrole. Do rasti zaradi koordinacije pride v četrti fazi, kjer se podjetje

sooči s krizo birokracije. Zadnja faza pa je peta faza, kjer pride do rasti zaradi sodelovanja.

1.1.2 Model življenjskega cikla podjetja po Galbraithu (1982)

Jay Galbraith (1982, str. 70−78) je pri svojem delu s podjetji zaznal, da managerji pogosto

ne razmišljajo o fazah razvoja podjetja in se pogosto znajdejo nepripravljeni pri

učinkovitem upravljanju prehodov, ki so povezani z rastjo. Pogosto namreč verjamejo v

tisto, kar je dobro delovalo v prejšnji fazi in posledično sprememb ne uvajajo. Na podlagi

ugotovitev je tako Galbraith razvil faze, ki vodijo visoko tehnološka podjetja skozi

napredek. Pri tem je izhajal iz domneve, da so faze modela razvoja in prehodi med njimi

določeni. Po Galbraithu je koncept podjetja sestavljen iz dimenzij, nalog, ljudi, sistema

nagrajevanja in sestave ter procesov odločanja, ki so medsebojno povezani. Gre torej za

Velikost podjetja

Veliko podjetje

Majhno podjetje

1. faza 2. faza 3. faza 4. faza 5. faza

Starost podjetja

1. Kriza

vodenja

2. Kriza

avtonomije

3. Kriza

kontrole

4. Kriza

birokracije

5. ? kriza

1. Rast zaradi ustvarjalnosti

2. Rast zaradi direktivnega vodenja

3. Rast zaradi prenašanja nalog

4. Rast zaradi koordinacije

5. Rast zaradi sodelovanja

Mlado podjetje Zrelo podjetje

Revolucija Evolucija

11

parcialni model, v katerem niso upoštevani vplivi nepredvidljivega učinka trga in

konkurence na novoustanovljeno podjetje. Avtor je razvil in objavil teoretični model na

osnovi opazovanja visoko tehnoloških podjetij, kjer sta še posebej izpostavljeni poslovna

ideja in njen pomen. Ob tem so faze omejene s tehnologijo, viri, organizacijo, trgom itd. Po

Galbraithu (1982, str. 70−78) razvoj podjetja poteka skozi pet medsebojno povezanih faz:

1. Faza dokazovanja ali podjetniška faza (angl. proof of principle stage). Značilna je

osredotočenost na podjetniško idejo, kjer je primarni cilj ustvariti izdelek, ki bi

omogočil obstoj podjetja. Prisotna je močna usmerjenost v inoviranje in razvoj

primernih tehnologij. Premagati morajo tudi nekatere tehnične omejitve, s katerimi se

soočajo, da ideja ni ogrožena. Število zaposlenih je majhno, koordinacija še ne

predstavlja težav, zato zadošča neformalna organizacijska sestava. V tem delu sestava

niti ni izpostavljena, vodje tima pa so hkrati tudi inventorji. Z rastjo zaposlenih se

lahko podjetje začne srečevati s težavami krize vodenja.

2. Faza prototipa ali faza kolektivnosti (angl. prototype stage). Za to fazo je značilno,

da se delo postopoma razdeli in se temu primerno oblikujejo tudi nove organizacijske

enote ter delovna mesta. Še vedno prevladujejo inženirska opravila, kjer pa se v

osnutkih že kažejo tudi proizvodna dela. Precej časa se namenja inoviranju, kjer je

poglaviten namen izdelava prototipa. Temu primerno so prisotne tudi številne

preizkušnje prototipa in njegov razvoj. V tej fazi prevladuje kolektivni duh, kjer sta

značilni kohezija in složnost zaposlenih pri vsakdanjih opravilih. Organizacijska

sestava je še vedno neformalna, vendar se že uvajajo nadzorstvene službe. Vodje so še

vedno inovacijsko usmerjeni, hkrati pa vodijo tudi vse finančne posle. Ob tem se

število zaposlenih giblje med 20 do 30. Čeprav je prisotna visoka stopnja

kolektivnosti, se že pojavlja kriza vodenja, kjer se poveča potreba po prenosu nalog.

Podjetje tako potrebuje novi management, ki bi bil sposoben uvesti nove spremembe.

3. Faza modeliranja ali faza formalizacije (angl. model shop stage). Po prehodu v

naslednjo fazo razvoja se podjetje srečuje s potrebo po večji uvedbi pravil, postopkov

in nadzora poslovnih procesov. Začne se uvajanje večjega števila posameznih

modelov, ki se jih tudi tržno testira. Namen navedenega je predvsem v izdelavi

proizvoda, ki bo kakovostno sprejemljiv tako s tehničnega kot z ekonomskega vidika.

Obseg zaposlenih v podjetju se poveča do 100, vloga managerjev pa narašča.

Vzpostavi se tudi začetna hierarhija, kjer se višji management osredotoča predvsem na

reševanje strateških vprašanj, medtem ko se nižji management osredotoča na reševanje

operativnih vprašanj. V tej fazi pride do krize zaradi srednjega managementa, katerih

pobude višji management ne sprejema.

4. Faza konsolidacije (angl. start up stage). Ta nastopi s serijsko proizvodnjo, kjer

zaradi velikosti podjetja začnejo nastajati divizijske enote. Glavni namen teh je, da se

doseže največja možna produktivnost. To je obdobje konsolidacije in vzpostavljanja

nadzorstvenih funkcij. Poveča se tudi investiranje v veliko proizvodnjo, pomen

inoviranja pa se nekoliko zmanjša. Podjetje v tej fazi razvoja že potrebuje

funkcionalne specialiste ali managerje, glavno vlogo pa ima še vedno podjetnik, ki je

12

tudi glavni manager. Zaradi hitrega povečevanja zaposlenih, do 1.000, se pojavi

potreba po uvedbi centralizirane formalne sestave. Na tej stopnji obstaja tudi možnost

spremembe poslovne ideje. Podjetje se lahko v tej fazi sooči s krizo enoličnosti, zaradi

česar je treba izvesti revitalizacijo in inoviranje poslovnih procesov v podjetju.

5. Faza naravne rasti ali faza elaboracije (angl. natural growth). Za to fazo je značilna

naravna rast podjetja, ki je dejansko pod vplivom rasti trga. Rast je tako še vedno

stabilna, a kljub temu nekoliko manjša kot v četrti fazi. Glavna značilnost podjetja v

tej fazi je, da je usmerjeno k ustvarjanju dobička. Podjetje se lahko v tej fazi sooči z

zaostajanjem v napredku in tehnologiji, zaradi česar postaja konkurenčno ranljivo. V

tem primeru je treba proizvod modificirati in ga tako ustrezno nadgraditi.

Organizacijska sestava postaja vse bolj decentralizirana in zahteva profesionalni

management na vseh področjih. Pomembno za fazo naravne rasti je torej, da ima

podjetje že glavnega managerja. Ta je lahko predsednik uprave, ki nadzira ostale

managerje v podjetju. Zaradi obsežnosti poslovanja in divizijske sestave podjetja pa je

potreben tudi ustrezen informacijski sistem.

Galbraithov model je na podlagi opisa predstavljen na Sliki 2.

Slika 2: Model življenjskega cikla podjetja po Galbraithu

Povzeto in prirejeno po J. Galbraith, The stages of growth, 1982, str. 70−79.

Slika 2 prikazuje razvoj življenjskega cikla podjetja v petih fazah, s ključnimi lastnostmi,

ki so značilne za vsako fazo posebej.

1.1.3 Model življenjskega cikla podjetja po Quinnu in Cameronu (1983)

Avtorja, Robert E. Quinn in Kim Cameron (1983, str. 33–51), sta izdelala t. i. integralni

model, ki je značilen za vse vrste podjetij. Teoretično sta preučila vsaj devet različnih

Poslovna ideja,

razvoj

tehnologije,

inoviranje,

majhno število

zaposlenih.

Izdelava in

razvoj

prototipa,

osnutek

proizvodne

funkcije,

20 do 30

zaposlenih.

Tržno testiranje,

večja

proizvodnja,

vloga

managerjev

narašča, do 100

zaposlenih.

Množična

proizvodnja,

formalizirano in

centralizirano

poslovanje, do

1.000

zaposlenih.

Prva faza Druga faza Četrta faza Tretja faza

Naravna rast,

ustvarjanje

dobička,

modificiranje

proizvodov,

profesionalni

management, do

2000 zaposlenih.

Peta faza

13

modelov organizacijskih življenjskih ciklov, od katerih vsak opisuje različne dejavnike

spreminjajočih se značilnosti organizacije v daljšem časovnem obdobju. Predstavila sta

kratek pregled in naredila primerjavo modelov, kar je bila osnova za okvir, ki združuje

modele. Vsakega od devetih modelov sta organizirano prikazala v preglednici, v zbirnem

vzorcu, ki sestoji iz štirih glavnih faz (Quinn & Cameron, 1983, str. 33–51):

1. Podjetniška faza (angl. entrepreneurial stage). Nanaša se na nastanek podjetja, kjer je

podjetje usmerjeno v razvoj proizvodov ali storitev. Podjetje je izjemno prilagodljivo,

saj je prisotna visoka stopnja inovativnosti in kreativnosti. Poslovanje temelji na tržnih

odzivih, katerim podjetje prilagaja svoje izdelke ali storitve. V tej fazi organizacijska

sestava običajno še ne obstaja, prevladuje neformalna komunikacija med zaposlenimi.

Vodenje je centralizirano, saj so vsi procesi načrtovanja ali odločanja v izvedbi

podjetnika. Hierarhija torej še ni prisotna, s povečanjem števila zaposlenih pa se

pojavlja potreba po formalizaciji postopkov poslovanja. Lastniku običajno primanjkuje

managerskega znanja in izkušenj, zaradi česar pride do krize vodenja. Pojavi se torej

potreba po uvedbi novih poslovnih metod ter tehnik upravljanja.

2. Kolektivna faza (angl. collectivity stage). Za to fazo sta značilna hitra rast podjetja in

formaliziranje postopkov. Na podlagi navedenega nastane več hierarhičnih ravni na

vseh področjih. Prevladuje kolektivna usmerjenost med zaposlenimi, ob prisotni

neformalni komunikaciji in sestavi. Pripadnost podjetju je visoka in se izraža prek

enotnosti ter kooperativnosti zaposlenih, ki so pripravljeni trdo in veliko delati, čeprav

za to ne prejmejo ambivalentnega zaslužka. Zato je še posebej velik poudarek na

razvoju potencialov, koheziji in zadovoljstvu zaposlenih. Vloga podjetnika v tej fazi je

usmerjena predvsem v usklajevanje aktivnosti različnih področij poslovanja. Ob tem so

še vedno prisotne visoka inovacijska moč in mnoge ideje, ki se hitro uresničujejo.

Kmalu pa se v podjetju pojavi tudi težava zaradi komunikacije in koordinacije med

zaposlenimi, zaradi česar pride do konfliktov. Podjetje se tako sooči s krizo

avtonomije, saj je še vedno prisotna centralizirana hierarhija, s čimer je nižjemu

managementu onemogočena avtonomija pri odločanju.

3. Faza oblikovanja in nadzora (angl. formalization and control stage). Podjetja, ki jim

uspe vzpostaviti sistem delegiranja, preidejo v naslednjo fazo razvoja. Za to fazo sta

značilni predvsem večja formalizacija in kontrola postopkov v podjetju, pa tudi

komunikacija je že precej formalizirana. Tako se vzpostavijo organizacijska pravila,

procesi in nadzorni sistemi, kjer pa se podjetje hkrati usmeri tudi k razvojnim

strategijam. Podjetje ima managerja, ki se pospešeno ukvarja z vizijo rasti in razvoja

ter s tem povezanimi strategijami, na nižjih ravneh pa se ukvarja predvsem z

opravljanjem operativnih del. Podjetje v tej fazi stremi k stabilnemu poslovanju in

vzdrževanju uravnoteženega denarnega toka. Značilna je tudi večja decentralizacija

podjetja, saj je nižjemu managementu predana večja odgovornost. Vodje

decentraliziranih enot imajo večjo avtoriteto, zaradi česar je poslovanje fleksibilnejše.

Rast skozi delegiranje in profesionalni management podjetju omogoča usmerjenost k

inovativnosti ter hkrati efektivnosti, na podlagi česar se zmanjšujejo stroški poslovanja

14

ali pa se izboljšujejo prvotni izdelki oziroma storitve. Vendar pa se lahko podjetje

zaradi razpršenih aktivnosti sooči s krizo nadzora, saj višji management izgublja

nadzor nad srednjim managementom.

4. Faza izpopolnjevanja in prilagoditve (angl. elaboration of structure stage). V tej fazi

je značilna močna decentralizacija podjetja, kjer pride do izraza predvsem

birokratizacija. Podjetje postaja vse večje in kompleksnejše, ob tem ima birokratizacija

prednost pred reševanjem problemov. Višji management prevzema vlogo koordiniranja

divizijskih enot in motiviranja vodij. Vzpostavljeni so formalni procesi, ki se tudi redno

preverjajo. Poudarek je na spremljanju in obvladovanju stroškov, kjer je odločanje

zaradi razvejanosti poslovanja vse bolj decentralizirano. Zaradi povečanih stroškov

koordinacije in vodenja, ki so pogosto višji od koristi, so inovacije vse redkejše. Dober

položaj podjetja na trgu daje podjetju občutek stabilnosti, zaradi česar postaja

posledično vse manj prilagodljivo in efektivno, saj je preveč zaposleno samo s seboj,

zaradi česar zanemarja dinamično tržno spodbudo.

Na podlagi predstavljenih faz življenjskega cikla po Quinnu in Cameronu se lahko

slikovno predstavi razvoj življenjskega cikla podjetja, kar prikazuje Slika 3.

Slika 3: Model življenjskega cikla podjetja po Quinnu in Cameronu

Povzeto in prirejeno po R. E. Quinn & K. Cameron, Organizational life cycles and shifting criteria of

effectiveness: Some Preliminary Evidence, 1983, 3351.

Starost

podjetja

Kriza:

potreba po

revitalizaciji

Velikost podjetja

Kolektivna faza Faza oblikovanja in

nadzora

Faza izpopolnjevanja

in prilagoditve

Podjetniška faza

Inovativnost

Hierarhične

ravni

Decentralizacija

podjetja

Diverzifikacija

Kriza: potreba po

vodenju

Kriza: potreba po

nadzoru

Kriza: birokracija

15

Izhajajoč iz Slike 3 sta Quinn in Cameron razdelila življenjski cikel v štiri integrirane faze,

kjer je prva podjetniška faza, v kateri so podjetja osredotočena na inovativnost. Ob koncu

prve faze se pojavi potreba po vodenju. V kolektivni fazi so značilne hierarhične ravni, kjer

pa se podjetje kmalu sooči s potrebo po nadzoru. Za fazo oblikovanja in nadzora je

značilna decentralizacija podjetja, ki ji sledi kriza z birokracijo. Zadnja faza je faza

izpopolnjevanja in prilagoditve, kjer se ob koncu pojavi potreba po revitalizaciji.

1.1.4 Model življenjskega cikla podjetja po Churchillu in Lewisu (1983)

Je eden izmed najbolj poznanih podjetniških modelov rasti, kot ga opisujeta Neil C.

Churchill in Virginia L. Lewis (1983, str. 61). Avtorja sta model prvič predstavila leta

1983, v harvardski poslovni reviji Harvard Business Review. Model je zasnovan na njunih

izkušnjah in na osnovi takratne obstoječe literature ter empiričnih raziskav, primeren pa je

za vse vrste podjetij. Gre za fazni model, ki pojasni razloge, zakaj nekatera podjetja niso

zmožna doseči višjih stopenj rasti. Slednje je ena izmed prednosti opisanega modela, ki

hkrati pojasnjuje tudi nekatere zgornje meje v času različnih stopenj rasti posameznega

podjetja. Zaradi teh omejitev podjetje lahko zastane (Tajnikar, 2000). Pri tem modelu se

izpostavljajo posamezne točke poslovanja podjetja, ki so lahko kritične za podjetje in se

lahko končajo bodisi s propadom ali pa z novim zaletom rasti podjetja. Nadalje model

napoveduje tudi nekatere težave, s katerimi se podjetja srečujejo v posamezni fazi razvoja

v primerih izvajanja rastoče strategije. Obravnavani model temelji na domnevi, da je

delovanje podjetja možno razdeliti na pet stopenj, ki so (Churchill & Lewis, 1983, str. 61):

1. Faza obstoja (angl. existence). Podjetje začne delovati z majhnim številom zaposlenih,

kjer odločitve potekajo na podlagi intuicije in so v domeni podjetnika. Vsa pozornost je

usmerjena v obstanek podjetja, na podlagi česar je eno izmed ključnih vprašanj

zmožnost zagotavljanja zadostnega števila kupcev in vzpostavitev proizvodnje. Lastnik

podjetja je vključen v vse faze poslovnih aktivnosti. Organizacijska sestava je

enostavna. Zaposleni in podjetniški procesi se nadzirajo neposredno znotraj podjetja.

Podjetje je po obsegu majhno in organizacijsko mlado. Poslovni sistemi in strateška

načrtovanja so zanemarljiva ali celo ne obstajajo. Če podjetje v tej fazi ne doseže

dovolj visokega števila kupcev ali proizvodnih kapacitet, so lastniki podjetje primorani

ukiniti, saj jim enostavno zmanjka denarnih sredstev oziroma začetnega kapitala. Tista

podjetja, ki se uspejo obdržati v poslu in se odzivajo na zahteve trga, vstopijo v fazo

preživetja.

2. Faza preživetja (angl. survival). V tej fazi se podjetje osredotoči na upravljanje

svojega denarnega toka in povrnitev začetnih investicijskih stroškov. Ob tem je

organizacijska sestava še vedno enostavna, odločitve so še vedno v domeni podjetnika.

Vmesna raven nadzora je odvisna od lastnika in tako lahko delujoči na tej ravni

sprejmejo odločitve zgolj na podlagi posveta z lastnikom. Raven strateškega

načrtovanja je še vedno nizka, informacijski sistemi pa so enostavni. Podjetje mora v

kratkem časovnem obdobju doseči določen prag rentabilnosti, ki omogoča pokrivanje

16

stroškov amortizacije. Ključna težava je torej razmerje med prihodki in odhodki.

Formalizacija znotraj takšnih podjetij je, tako kot v prvi fazi, še vedno zelo nizka. Če je

poslovanje uspešno, podjetje preide v tretjo fazo razvoja. Pogosto se zgodi, da podjetje

v tej fazi doseže svojo zgornjo mejo rasti, ki pa hkrati omogoča, da tako lastnik kot

ostali zaposleni še vedno pridobivajo tolikšne dohodke, da jim ti omogočajo preživetje.

Podjetje, ki se ustavi v tej fazi rasti, je izpostavljeno propadu, saj se običajno niti ni

sposobno prilagoditi spremenjenim okoliščinam na trgu in čedalje večji konkurenci.

3. Faza uspeha (angl. success). Za to fazo je značilno, da jo dosežejo le tista podjetja, ki

so dobro organizirana in imajo že večje število kupcev. Z razvojem se poveča potreba

po dodatnem zaposlovanju in profesionalnem managementu, ki prevzame aktivnosti, še

posebej na finančnem ter marketinškem področju. Podjetje se osredotoči na

srednjeročne načrte, kjer sprejemanje odločitev ni več izključno v domeni lastnika.

Pojavi se tudi potreba po boljšem nadzoru. Osnovno vprašanje lastnika je torej, ali se

naj odloči za nadaljnjo rast podjetja oziroma t. i. taktiko rasti, ali pa se delno ali v celoti

umakne iz podjetja, kar imenujemo taktika prepustitve. Če se odloči za taktiko rasti,

usmeri vsa sredstva v rast, kjer je poglavitni namen ustvarjanje dobička in pridobivanje

zadovoljivih finančnih sredstev. V tem primeru se v organizacijski sestavi pojavijo že

posamezne ravni hierarhije, razvije se tudi informacijski sistem.

4. Faza vzleta (angl. take-off). V tej fazi se pojavijo nekatera ključna vprašanja, kot so:

kako dosegati hitro rast podjetja in kako jo financirati. Za večino podjetij je faza vzleta

težavno obdobje, kjer se vsa pozornost usmeri k ohranitvi položaja na trgu. Navedeno

zahteva veščine načrtovanja in vodenja ter zadostna finančna sredstva, zato mora imeti

podjetje strateški načrt, z dobrim managementom. V posle tako podjetnik poskuša

vključiti usposobljene managerje za vodenje podjetja v bistveno bolj tveganih

razmerah, kot so jih poznali pred tem. Pojavi se potreba po informacijskem sistemu, ki

bi omogočal boljšo komunikacijo in dostop do podatkovnih baz v podjetju.

Organiziranost je vedno bolj razvejana in strukturirana, s tem pa se povečuje tudi

stopnja formalizacije podjetja. Z rastjo se čedalje pogosteje izraža potreba po oddelčni

organizaciji, še posebno na področju proizvodnje in prodaje. Če je rast manj uspešna,

se lastnik lahko odloči za prodajo z zanj ugodnim dobičkom in tako izstopi iz posla.

Faza vzleta je nedvomno tudi zadnja faza, kjer še vedno deluje t. i. »klasični

podjetnik«.

5. Faza zrelosti (angl. resource maturity). Do te faze pride, ko je podjetje doseglo

zadovoljivo velikost, da lahko z njim upravlja strokovno vodstvo. Management je

vzpostavljen. Njegova ključna naloga je ohranjanje in nadzorovanje finančnih donosov.

Z vidika lastnikov mora management voditi podjetje tako, da so doseženi čim večji

donosi na investicije, kar dolgoročno prispeva k največji možni vrednosti podjetja.

Organizacija je vse bolj kompleksna in razvejana, z dobro razvitim informacijskim

sistemom. Če takšno podjetje ohrani svoj podjetniški duh, bo na trgu ohranilo tudi

svojo vodilno moč. V tej fazi je torej večji poudarek na razvoju managementa, kjer

lahko ob povečanju velikosti podjetja pride tudi do neučinkovitega in neustreznega

vodenja. V primerih, kjer podjetja ne uspejo doseči faze zrelosti, se lahko posamezno

17

podjetje sooči tudi s propadom. Pogosteje pa se dogaja, da so takšna podjetja prisiljena

v krčenje svojega poslovanja in ostanejo v fazi vzleta podjetja (četrti fazi), kjer so sicer

nižji, a še vedno primerni donosi.

Na podlagi opisa posameznih faz se lahko slikovno predstavi Churchill-Lewisov model

rasti podjetja, kar prikazuje Slika 4.

Slika 4: Model življenjskega cikla podjetja po Churchillu in Lewisu

Vir: M. Tajnikar, Tvegano poslovodenje, 2006, str. 61.

Izhajajoč iz Slike 4 se podjetja lahko soočijo s petimi fazami življenjskega cikla. Ob tem se

mlado podjetje sooči s fazama obstoja in preživetja ter ob fazi uspeha preide v zrelo

podjetje, kjer se lahko sooči s fazama vzleta in zrelosti.

1.1.5 Model življenjskega cikla podjetja po Millerju in Friesenu (1984)

Model Dannyja Millerja in Petra H. Friesena (1984, str. 1161–1183) je svojstven model

življenjskega ciklusa podjetja, ki temelji na njunem empiričnem preizkusu progresije

podjetja. Zasnovani model s petimi fazami sta preizkusila na 36 podjetjih, ki so bila

analizirana glede na dejavnike strategij, struktur, okolja in načinov odločanja. Empirični

preizkus je pokazal, da se podjetje ob prehodu v višjo fazo spreminja, kjer je mogoče te

spremembe tudi predvideti. Vsekakor je več poti, na podlagi katerih lahko podjetje

napreduje, ob tem pa ni nujno, da faze potekajo na navedeni način. Avtorja sta tudi

navedla, da se vse posamezne faze razvoja medsebojno prepletajo s spremenljivkami

Vel

iko

st,

razp

ršit

ev i

n k

om

ple

ksn

ost

Veliko podjetje

Majhno podjetje

OBSTOJ PREŽIVETJE USPEH VZLET ZRELOST

IZSTOP RAST

Mlado podjetje Zrelo podjetje

18

okolja, strategijami, strukturami in metodami odločanja. Z rastjo podjetja in naraščanjem

kompleksnosti okolja se izkazujejo pomembnejše razlike posamezne faze v primerjavi s

prejšnjimi fazami. Opredeljene faze so naslednje (Miller & Friesen, 1984, str. 1161–1183):

1. Faza rojstva (angl. birth). V tej fazi je podjetje na začetku svojega življenjskega cikla

in zaradi majhnega števila poslovnih aktivnosti, ki jih opravlja, deluje v mirnem okolju.

Podjetje je majhno in mlado ter je v svojem delovanju osredotočeno na inovacijske

aktivnosti na vseh področjih. Značilnost te faze je, da je organizacijska struktura

podjetja neformalna, organizacijska kultura pa še nedefinirana. Vodenje je v domeni

lastnika, ki pri vodenju lahko sprejema tudi rizične strateške odločitve. Prisotna je

visoka stopnja centralizacije, hierarhične strukture in razviti informacijski sistemi pa še

niso prisotni.

2. Faza rasti (angl. growth). Podjetje je že nekoliko starejše in večje ter posluje v

nekoliko bolj heterogenem in konkurenčnem okolju. V tej fazi življenjskega ciklusa se

podjetje osredotoča na formalizirano organiziranost poslovnih aktivnosti in

vzpostavljanje funkcionalne organizacijske strukture. Podjetje je osredotočeno na

prilagajanje tržnemu okolju, kjer je poglaviten izziv, da ostane konkurenčno. Rast

podjetja, ki je značilnost te faze, se omogoča predvsem z inovacijskimi aktivnostmi in s

povečano produktivnostjo. Znotraj podjetja se razvija informacijski sistem, ki omogoča

sprejemanje odločitev na podlagi pravočasnih analiz podatkov. Zmanjšuje se

centralizacija vodenja. Mogoča je tudi razpršenost lastništva. Podjetje pogosto postane

funkcionalna organizacija, kar pomeni, da z vidika delovanja v tistem trenutku dosega

zastavljene cilje.

3. Faza zrelosti (angl. maturity). Podjetje v tej fazi postaja zrelo in veliko, kjer je

struktura podjetja že formalna, zaradi česar lahko nastane birokratska organizacijska

struktura. Podjetje še vedno deluje v heterogenem in konkurenčnem okolju. Rast se v

tej fazi nekoliko upočasni. Možno pa je hkrati opaziti, da se informacijski sistem

razvija in raste, kar velja tudi za metode odločanja. Vodenje postaja manj

centralizirano, podjetje se osredotoča predvsem na učinkovitost in upočasnjeno rast.

4. Faza preporoda (angl. revival). Podjetje je v tej fazi že zrelo in zelo veliko, zaradi

česar se srečuje z raznovrstnimi težavami v dinamičnem ter konkurenčnem okolju.

Zaradi svoje velikosti in kompleksnosti se pojavi potreba po reorganiziranosti v manjše

divizijske enote, z namenom večje prilagodljivosti ter odzivnosti poslovanja. Povsem

razvita sta proces notranje kontrole in informacijski sistem, kjer je odločanje že

večinoma formalizirano. Značilnost te faze je spet hitrejša rast, kjer so planiranje,

prevzemanje tveganj in inovativnost na visokih stopnjah razvoja.

5. Faza upadanja (angl. decline). Močnejša birokratska organizacijska struktura v

podjetju vpliva na zmanjšanje inovacijskih aktivnosti v podjetju, zaradi česar se

zmanjša konkurenčnost podjetja na trgu. Management se izogiba tveganjem, zaradi

česar podjetje posluje in je vodeno bolj konzervativno. Ob upadanju trga pa hkrati

upada tudi velikost podjetja. Zaznati je manjšanje centralizacije in diferenciacije

poslovanja podjetja. Pogosto namreč prihaja do združevanj proizvodnih linij, nekatere

19

podružnice pa se združujejo ali zapirajo. Zaznati je nekoliko nižjo raven

informacijskega sistema in procesov odločanja, zaradi česar je rast počasnejša. Možno

je zaznati tudi stagniranje ali celo upad rasti.

Slika 5, ki je povzeta na podlagi predhodno opisanih posameznih faz v življenjskem ciklu

podjetja, prikazuje Millerjev in Friesnov model rasti.

Slika 5: Model življenjskega cikla podjetja po Millerju in Friesnu

Povzeto in prirejeno po Miller & Friesen, A longitudinal study of the corporate life cycle, 1984, str. 1161–

1183.

Iz Slike 5 je razvidno, kako si sledijo posamezne faze glede na čas od ustanovitve. Tako

preide podjetje po fazi rojstva v fazo rasti, kjer se nadaljuje naslednja faza, in sicer faza

zrelosti. Po prehodu podjetja v fazo preporoda pa lahko podjetje preide v fazo upadanja.

1.1.6 Model življenjskega cikla podjetja po Mintzbergu (1984)

Henry Mintzberg (1984, str. 207–224) obravnava življenjski cikel podjetja z upoštevanjem

spreminjajoče se razporeditve moči znotraj ter zunaj podjetja, da ta preživi in se razvija

skozi čas. Za svojo teoretično študijo je preučil različna področja podjetja – predvsem

upravljanje, teorijo organizacije, sociologije, ekonomije, političnih ved in prava. Namen

dela je, da se spodbudi razmišljanje o močeh znotraj podjetja, njegov razvoj in vpliv

razvoja v družbi. Poudarek je zlasti na tem, da predstavi takšen model življenjskega cikla,

ki bi lahko pomagal pojasniti nekatere pomembne trende v sodobni zahodni družbi. Model

življenjskega cikla podjetja predvideva štiri faze, in sicer (Mintzberg, 1984, str. 207–224):

1. Faza nastanka (angl. stage of formation). V tej fazi je v ospredju podjetnik, ki pri

udejanjanju svoje ideje zasnuje delovanje podjetja. Temu primerno oblikuje začetne

strukture podjetja, pridobi prve vlagatelje in najame prve zaposlene. Podjetje je majhno

in mlado ter deluje v enostavnem in dinamičnem okolju. Za to fazo je torej značilno, da

je podjetje še neformalizirano in se ne sooča z birokratizacijo. Prav tako je v podjetju

Čas

Rojstvo

Rast

Zrelost

Preporod

Upadanje

20

število zaposlenih majhno, vrednost osnovnih sredstev je nizka, hkrati pa je prisotna

visoka stopnja avtokracije. Lastnik tudi ni podrejen vplivom notranjih in zunanjih

skupin, ki bi vplivale na vodenje podjetja. Navedena razporeditev moči, ki jo

omogočata tudi spoštovanje in lojalnost zaposlenih, je običajno prisotna vse do odhoda

prvotnega ustanovitelja. Če ustanovitelj ne uspe najti ustreznega naslednika, lahko

pride do prenehanja poslovanja podjetja. Podjetje ima sicer jasno vizijo in visoke

poslovne ambicije, na podlagi česar lahko začne hitro rasti.

2. Faza razvoja (angl. stage of development). V tej fazi avtokratsko ureditev poslovnih

prvin (konfiguracijo) najprej nadomesti vizionar ali instrument. V prvem primeru

(vizionar) poskuša novi management podjetja, ki je tudi naslednik ustanovitelja,

ohraniti tradicijo prvotnega podjetja. Ustanovitelj se umakne, toda nasledniki njegovo

zapuščino ohranjajo še naprej. Do drugega primera (instrument) pa pride takrat, ko

podjetje postane instrument zunanjih interesnih skupin. Po odhodu ustanovitelja

podjetje prevzame drugo večje podjetje. To skuša ob prevzemu vzpostaviti svoje

vodenje in se neposredno vključiti v upravljanje podjetja. Za to vodstvo je značilno

vladanje s pomočjo birokratskega nadzora, s centralizirano strukturo. V instrumentu je

vpliv zunanjih interesnih skupin proti notranjim izredno močan, zato je podjetje zelo

nadzorovano. Avtor dopušča tudi manj verjetno tretjo možnost, to pa je, da avtokraciji

sledi zaprti sistem, ki je značilen za naslednjo fazo življenjskega ciklusa podjetja.

3. Faza zrelosti (angl. stage of maturity). Če se je podjetje, kljub različnim

konfiguracijam moči, uspelo obdržati, se premakne h konfiguraciji zaprtega sistema ali

k meritokraciji. Obe konfiguraciji sta si dokaj podobni, značilni sta za velike družbe.

Pri zaprtem sistemu je vsa moč odločanja in vodenja zbrana v vrhu managementa, ki ni

pod vplivom notranjih ali zunanjih interesnih skupin. Vzpostavljena sta hierarhično

vodenje in birokratski nadzor, značilna pa je tudi formalizirana struktura. Vodenje

podjetja je usmerjeno v neodvisnost od prvotnega lastnika in povečanje ugleda ter

prihodkov podjetja. V primeru meritokracije imajo moč v rokah nosilci spretnosti

oziroma področni strokovnjaki. Obe konfiguraciji sta praviloma stabilni in imata

možnost samoobnovitve, z zamenjavo glavnih akterjev. Poleg tega imata običajno

daljšo življenjsko dobo kot predhodno opisane konfiguracije.

4. Faza zatona (angl. stage of decline). Absolutna moč vodij pri obeh konfiguracijah vodi

v samouničenje. Če se podjetje veča in postaja močnejše, se začne pritisk zunanjih

interesnih skupin. Za to fazo je značilna konfliktnost, kjer pride do boja za oblast

notranjih in zunanjih deležnikov. Značilen je zapleten in dolgotrajen pogajalski proces

med različnimi skupinami, zaradi česar se pojavi neučinkovitost podjetja. Navedeno je

posledica predvsem spolitiziranosti podjetja. Ko pride do izčrpanja rezerv iz

preteklosti, gre podjetje običajno v propad. Mintzberg sicer navaja, da obstaja tudi

možnost rešitve, in sicer v primeru, ko se podjetje povrne v avtokratski sistem vodenja,

kar pa je manj verjetna možnost.

Na podlagi predhodno opisanih faz lahko slikovno prikažem razvoj Mintzbergovega

modela življenjskega cikla, kar prikazuje Slika 6.

21

Slika 6: Model življenjskega cikla podjetja po Mintzbergu

Vir: H. Mintzberg, Power and organization life cycles, 1984, str. 213, slika 1.

Slika 6 prikazuje, kako se podjetje v fazi nastanka sooča predvsem z avtokracijo, kjer pa se

ob prestopu v fazo razvoja lahko sooči z vizionarstvom ali instrumentom, kar je povzeto že

v predhodnem opisu Mintzbergovega modela. V fazi zrelosti je podjetje lahko zaprt sistem

ali pa je prisotna meritokracija. V fazi zatona se podjetje sooča predvsem s

spolitiziranostjo. V fazah razvoja in zrelosti sta torej možni dve različni stopnji razvoja

življenjskega ciklusa, kar je odvisno predvsem od razporeditve moči interesnih skupin.

1.1.7 Model življenjskega cikla podjetja po Smithu, Mitchellu in Summeru (1985)

Ken G. Smith, Terence R. Mitchell in Charles E. Summer (1985, str. 803) menijo, da

obstajajo številni različni modeli, ki opredeljujejo življenjski cikel podjetja, da pa imajo vsi

nekatere skupne elemente. Na tej temeljni tezi so avtorji opredelili in razvili življenjski

cikel podjetja, ki temelji na treh fazah. Namen empirične raziskave je bil razviti in

izboljšati življenjski cikel podjetja dosedanjih raziskav. V njem namenjajo posebno

pozornost managerskim prioritetam in spremembam prioritet v razvoju podjetij. Po

Smithu, Mitchellu in Summeru so (1985, str. 803) možne naslednje faze:

1. Faza zametka in mobilizacije (angl. organizational inception and mobilization). V tej

fazi še ni vzpostavljena formalna struktura, komunikacija pa poteka na neformalni in

osebni ravni. Za to fazo je značilno, da je tehnična učinkovitost na nižji ravni, prav tako

je nizka podpora sodelujočih oziroma interesnih skupin. Prioriteta v tej fazi je

osredotočenost na managerje in njihovo izgradnjo podpore do dobaviteljev resursov.

Organizacijska koordinacija je zaradi svoje majhnosti in še nerazvitosti na visokem

Avtokracija

Meritokracija

Spolitiziranost

Poslanstvo

Zaprt sistem

Vizionarstvo

Faza nastanka Faza razvoja Faza zrelosti Faza zatona

22

nivoju učinkovitosti. Pomembno je predvsem nenehno zagotavljanje ustrezne

produktivnosti, da lahko podjetje uspešno posluje. Osnovni težavi, ki ju morajo

podjetja odpraviti ali izboljšati, sta torej tehnična učinkovitost in podpora sodelujočih.

2. Faza rasti (angl. growth). V drugi fazi se tehnična učinkovitost že nekoliko izboljša,

pa tudi podpora sodelujočih je že na višji ravni. Organizacijska koordinacija je zaradi

rasti že nekoliko zahtevnejša, zaradi česar je potrebnega več napora za zagotovitev

uspešne organizacijske skladnosti. Značilna za to fazo je visoka rast, kjer je podjetje že

nekoliko večje in zrelejše. Prioritetna naloga višjega managementa je zagotovitev

uspešne zadovoljitve potreb kupcev, ki nastane zaradi ekspanzije oziroma rasti. V tej

fazi so prisotni področni strokovnjaki in profesionalni management, komunikacijski

proces pa poteka na način formaliziranega pristopa.

3. Faza zrelosti (angl. maturity). Za to fazo je značilna decentralizirana in formalna

struktura, komunikacija pa je že zelo formalizirana. Hkrati so formalizirana pravila in

procesi, podjetje pa se osredotoča na strateško planiranje. Podjetje je v tej fazi veliko in

zrelo, zaradi česar se višji management sooča z dvema možnostima – ali ohranja

obstoječe stanje ali pa se reorganizira tako, da bo rast omogočena. Med

pomembnejšimi prioritetami v fazi zrelosti je podpora vseh sodelujočih v procesu.

Tehnična učinkovitost sicer še vedno raste, vendar z nekoliko nižjim zanosom.

Na podlagi raziskave Smitha, Mitchella in Summera v nadaljevanju slikovno prikazujem

pomembnost posameznih lastnosti v vsaki fazi, kar prikazuje Slika 7.

Slika 7: Model življenjskega cikla podjetja po Smithu, Mitchellu in Summeru

Vir: K. Smith, T. Mitchell & C. Summer, Top Level Management Priorities in Different Stages of The

Organizational Life Cycle, 1985, str. 810, slika 1.

Podpora

sodelujočih

Pomembnost Tehnična

učinkovitost

Zametek in

mobilizacija Rast Zrelost

Organizacijska

koordinacija

Faza razvoja

23

Iz Slike 7 je razvidno, da se podjetje v fazi zametka in mobilizacije osredotoča predvsem

na organizacijsko koordinacijo, ki skozi naslednje faze rasti postaja čedalje manj

pomembna. Medtem pa tehnična učinkovitost in podpora sodelujočih s prehajanjem v

naslednje faze rasti postopno naraščata.

1.1.8 Model življenjskega cikla podjetja po Flamholtzu (1986)

Eric Flamholtz (1986, str. 22) je na podlagi svojih akademskih in svetovalnih izkušenj

navedel sedem stopenj, s katerimi se na poti rasti srečujejo posamezna podjetja. Po mnenju

Flamholtza je poznavanje modela rasti podjetja ključno za razumevanje in vodenje

podjetja, da bo lahko uspešno poslovalo. Faze rasti so (Flamholtz, 1995, str. 22):

1. Faza nastanka (angl. new venture). V tej fazi je ustvarjeno novo podjetje, kjer proces

strateškega načrtovanja zajema predvsem to, kam gre podjetje in kako to doseči.

Operativni sistemi se soočajo z dnevnimi aktivnostmi, kot so marketing, izvajanje

proizvodnje ali storitev in računovodstvo, kjer so zaposleni zaradi nihanja aktivnosti

običajno preobremenjeni. Podporni sistemi delujejo na dnevnih odločitvah, ki so

usmerjene predvsem v zadovoljitev potreb kupcev in nemoteno dobavo izdelkov ali

storitev. Ko podjetju uspe zagotoviti zadovoljiv trg in začne s proizvodnjo, se začne

rast. V takšnem primeru se sooča s potrebo po temeljni preobrazbi, na podlagi česar

podjetje napreduje v bolj formalno načrtovan, organiziran in discipliniran subjekt.

2. Faza širjenja (angl. expansion). V tej fazi sta značilna hitrejša rast števila zaposlenih

in tudi prihodkov od prodaje. Težave se pojavijo predvsem z zagotovitvijo zadostnih

sredstev, saj imajo plačniki različne valute plačila. Prav tako se pojavi potreba po

formalizaciji in vzpostavitvi informacijskega sistem. V veliko podjetjih se v tej fazi

pojavijo številne težave, ki jih niso zmožni uspešno razrešiti. Zaradi nenadne rasti se

ustanovitelj, podjetnik, ne more več spopadati z vodstvenimi težavami, zaradi česar se

pojavi potreba po profesionalnem managementu. Podjetje v tej fazi potrebuje

operativni sistem, ki omogoča učinkovito in uspešno delovanje za nadaljnjo rast.

3. Faza profesionalizacije (angl. professionalization). Nekje v času eksplozivne rasti, ki

je značilna za drugo fazo, se višji management začne zavedati, da je potrebna

sprememba. Podjetje namreč pri spopadanju z rastjo ne more zgolj dodatno

zaposlovati, dokupovati opremo in prostor, temveč mora narediti prehod v nekoliko

drugačen tip organizacije. Ta prehod iz podjetništva v podjetniško usmerjenost

strokovno vodenega podjetja je temeljni pogoj za nadaljnjo rast. Potreba za ta prehod

se običajno pojavi pri bistvenem povečanju proizvodnje ali prodaje storitev podjetja.

Na tej ravni se zahtevajo formalizirano načrtovanje, opredeljene organizacijske vloge

in preverjanje uspešnosti sistema in kontrolnih sistemov.

4. Faza konsolidacije ali utrditve (angl. consolidation). V tej fazi je podjetje že

profesionalno vodeno, opravljajo se pregledi podjetja in revizije, sprejme se tudi

razvojni načrt podjetja. Tega se z začetkom izvajanja tudi spremlja in prilagaja.

5. Faza diverzifikacije (angl. diversification). V tej fazi podjetje ne more več

24

zagotavljati nadaljnje rasti, predvsem zaradi zasičenosti trga. Avtor vidi rešitev v

diverzifikaciji oziroma poglobitvi asortimenta, kjer se podjetje osredotoča na razvoj

novih izdelkov ali storitev, na podlagi česar se lahko zagotovi nadaljnja rast. Za

navedeno management potrebuje tudi sredstva za vzpostavitev le tega. Spet je treba

spodbuditi podjetniški duh, kar podjetju prinaša ponoven zagon in rast.

6. Faza integracije (angl. integration). Z diverzifikacijo poslovanja postane podjetje

večje in bolj kompleksno. Višji management se v tej fazi sooča z izzivom uspešne

integracije divizijskih enot, na podlagi česar se podjetje decentralizira. V tej fazi se

mora podjetje spet usmeriti v organizacijsko kulturo in operacijske sisteme.

7. Faza upadanja ali ponovne oživitve (angl. decline-revitalization). Je zadnja faza

podjetniške rasti, kjer se podjetje sooča z revitalizacijo podjetja. Navedeno sicer

pomeni, da mora podjetje poiskati nove trge, če se želi spet postaviti na noge. Podjetje

mora znova opredeliti razvojne cilje na normativni, strateški in operativni ravni ter

sprejeti ustrezne ukrepe za njihovo doseganje in nadzor.

Na podlagi navedenih faz je Flamholtz v svojem delu oblikoval piramido razvoja

organizacije, ki jo predstavljam na Sliki 8, kjer je vrisana faza upadanja.

Slika 8: Model življenjskega cikla podjetja po Flamholtzu

Vir: E. G. Flamholtz, Managing the transition from an entrepreneurship to a professionally managed firm

1986, str. 44, slika 1.

Trg Opredelitev tržnega segmenta in tržne niše

Produkti & storitve Razvoj izdelkov ali storitev

Upravljanje z viri

Finančna sredstva Tehnološki in človeški viri materialni viri

Operativni sistemi Računovodstvo, proizvodnja, marketing,

zaposleni

Upravljanje managementa Načrtovanje, vodenje,

razvoj, kontrola

Kultura

podjetja

25

Slika 8 prikazuje piramido razvoja podjetja, ki jo je izdelal Flamholtz. Razvidno je, da se

podjetje sprva sooča z opredelitvijo tržnega segmenta in iskanjem tržnih niš. V naslednji

fazi je poglaviten namen razvoj izdelkov in storitev, medtem ko se v nadaljnji fazi sooča z

upravljanjem z viri, kamor sodijo finančna sredstva, tehnološki in materialni ter človeški

viri. Z razvojem podjetja je vse večji poudarek na operativnih sistemih in pozneje

upravljanju managementa. Bolj ko se podjetje razvija in raste, bolj postaja pomembna tudi

kultura podjetja.

1.1.9 Model življenjskega cikla podjetja po Scottu in Bruceu (1987)

Mel Scott in Richard Bruce (1987, str. 45−52) sta vzpostavila model za majhna podjetje na

podlagi teoretičnih spoznanj, s ciljem razumevanja njegove rasti. Avtorja navajata, da se

razvoj malih podjetij premika skozi pet stopenj rasti, kjer ima vsaka faza svoje posebne

značilnosti. Prehod iz ene faze v drugo zahteva spremembo, kjer se lahko podjetje sooči s

krizo. Če managerji delujejo proaktivno in ne reaktivno, se lahko posledice kriz bistveno

zmanjšajo. Predhodno znanje o tem, kaj ustvarja krize in kaj pričakovati v vsaki fazi,

omogoča podjetju nemoten proces pri uvajanju sprememb. Avtorja v svojem članku

predlagata model rasti za mala podjetja, kar managerjem teh podjetij ponuja analitičen

načrt za prihodnjo rast. Model je bil uspešno empirično preizkušen na rastočih malih

podjetjih in je sestavljen iz petih faz rasti. Glavni namen modela je, da se podjetju ponudi

diagnostično orodje, na podlagi česar se lahko analizira trenutni položaj podjetja in se to

upošteva pri načrtovanju pri prehodu v naslednjo fazo njegovega razvoja. Faze razvoja po

Scottu in Brucu (1987, str. 45−52) so naslednje:

1. Faza ustanovitve (angl. inception). Razlogi za ustanovitev podjetja so različni, ob tem

pa so glavne zasnove in vrednote podjetja v domeni podjetnika. Osnovne veščine

ustanovitelja so tudi razlog, s čim se bo podjetje ukvarjalo. Tako lahko v primeru, ko je

ustanovitelj inženir, pričakujemo, da se bo podjetje bolj ukvarjalo s proizvodnjo kot s

prodajo. Poglavitna prizadevanja podjetnika temeljijo na razvoju komercialno

sprejemljivega izdelka in vzpostavljanju trga. Organizacijska struktura je neformalna,

sistemi in kontrole pa so zanemarljivi. Upravljanje s podjetjem poteka z neposrednim

nadzorom. Viri financiranja so negotovi in jih zagotavlja podjetnik, ob tem sta prisotni

visoka stopnja negotovosti in nizka stopnja vnaprejšnjega načrtovanja. V tej fazi se

lahko pojavijo krize, ki se nanašajo na zahteve po donosnosti ali vsaj omejitvi izgub.

Možna je tudi kriza, kjer se pojavi potreba po administraciji in formalizaciji sistemov

ter evidenc. Tretja možna kriza pa se nanaša na krizo vodenja, kjer so zaradi povečanih

aktivnosti potrebne spremembe v načinu upravljanja in strukturi podjetja.

2. Faza preživetja (angl. survival). Če podjetje doseže to fazo, ima možnost obstoja.

Dejavnost se širi, čeprav poslovanje podjetja še vedno temelji na proizvajanju enega

izdelka ali prodaji ene storitve. Ne glede na navedeno pa so že razširjeni kanali

distribucije, zaradi česar se širi tudi trg. Vrednost premoženja in obseg prodaje v tej

fazi naraščata, na podlagi tega rastejo tudi obveznosti in terjatve. Viri financiranja so še

26

vedno v domeni podjetnika, kjer so prekoračitve na bančnih računih in kratkoročna

posojila še vedno pogosta. Konkurenca je še vedno precej močna. V tej fazi se lahko

pojavijo različne krize, saj lahko podjetje sprejme več naročil kot jih zmore izvesti.

Zelo se poveča tudi kompleksnost distribucijskih kanalov. Če na trg stopijo novi

konkurenti, so potrebne nekatere spremembe v podjetju, da to lahko ohrani svoj tržni

delež in relativno konkurenčno moč. Navedeno pa zahteva formaliziran informacijski

sistem, zaradi česar se poslovne funkcije specializirajo. Če želi vzpostaviti

informacijski sistem za finančno področje, mora podjetje zaposliti finančnega

svetovalca ali knjigovodjo.

3. Faza rasti (angl. growth). Ko podjetje preide v to fazo, že ustvarja dobiček, ki pogosto

ni tolikšen, da bi lahko s tega vira črpal tudi lastnik oziroma ustanovitelj podjetja.

Zaradi vse večje rasti so potrebe po dodatnem kapitalu v podjetju čedalje večje,

dobiček pa se usmeri predvsem v proizvodnjo in nadaljnjo rast. V tej fazi podjetje že

širi nabor svojih izdelkov ali storitev, vendar pa je to zaradi pomanjkanja sredstev še

vedno v majhnem obsegu. Podjetje se tudi sooča z likvidnostnimi težavami, kar lahko

predstavlja nevarnost za podjetje. Če se mu uspe prilagoditi v tem spreminjajočem se

okolju, je lahko ta faza izredno dolgotrajna. V nekaterih primerih se lahko lastnik v tej

fazi odloči tudi za prodajo podjetja. Pojavljajo se tudi že potrebe po večjem znanju in s

tem povezanim večjim številom vodilnih managerjev, zaradi česar se spremeni tudi

organizacijska sestava. Če je rast prevelika, se podjetje lahko sooči z večjim številom

naročil, kot jih je sposobno izvesti. Pri doseganju ravni, ki vodi že v naslednjo fazo, pa

so spet možne dodatne krize. Te se kažejo kot potreba po širitvi na nove trge, lahko

pride do zahtev po uvedbi novih izdelkov ali storitev, konkurenca je v tej fazi že velika,

prihaja tudi do vstopa t. i. velikih v ta segment poslovanja in prodaje.

4. Faza ekspanzije (angl. expansion). Na tem nivoju razvoja je potreben popoln nadzor

nad finančnim poslovanjem, kjer decentraliziran višji management na podlagi

formaliziranega finančnega sistema redno pripravlja poročila o poslovanju. Zadržani

dobiček je še vedno pomembna oblika financiranja. Podjetje ima zaradi svoje velikosti

in razvejanosti že profesionalni management, ki daje velik poudarek strateškemu

načrtovanju. Podjetje lahko v tej fazi deluje uspešno, kar je odvisno predvsem od

konkurenčnosti okolja, v katerem deluje. Tudi v tem prehodu so možne krize, ki pa so

največkrat drugačne od kriz v prejšnjih fazah. Ob prehodu podjetja iz četrte v peto fazo

se lahko pojavijo krize, ki so povezane z odmaknjenostjo višjega managementa od

dejanskega stanja v podjetju. Vloga podjetnika oziroma ustanovitelja se v tej fazi zelo

spremeni, njegova vloga pa je usmerjena predvsem v nadzor in opazovanje. V tej fazi

lahko podjetje nameni premalo pozornosti zunanjemu okolju, pojavi se lahko tudi kriza

na kulturni ravni.

5. Faza zrelosti (angl. maturity). V tej fazi je lahko še vedno prisotna rast, na podlagi

česar lahko podjetje tudi iz srednje velikega preide med velika podjetja. Ključna

vprašanja, s katerimi se podjetje v tej fazi sooča, so nadzor odhodkov, povečanje

produktivnosti in zagotavljanje nadaljnje rasti. Obstaja tudi možnost reorganizacije

glede na proizvodne linije. Podjetje se osredotoča predvsem na marketing, naložbe

27

potekajo v smeri nadgradnje podjetja in poslovanja ali pa zgolj vzdrževanja

obstoječega stanja.

Model življenjskega cikla sta Scott in Bruce tudi slikovno prikazala, kar kaže Slika 9.

Slika 9: Model življenjskega cikla podjetja po Scottu in Bruceu

Vir: M. Scott & R. Bruce, Five stages of growth in small business, 1987, str. 47, slika 2.

Iz Slike 9 je razvidno, da podjetje postopoma prehaja skozi posamezne faze iz mladega v

zrelo podjetje, kjer pa se ob prehodih srečuje z različnimi krizami. Te krize lahko hkrati

povzročijo tudi upad ali pa se faza še nekaj časa ohranja.

1.1.10 Model življenjskega cikla podjetja po Kazanjianu (1988)

Robert R. Kazanjian (1988, str. 262−266) je v svojem članku pripravil dve študiji o vzorcu

rasti novih visoko-tehnoloških podjetij. Preučeval je, kako tehnološko podjetje raste z

razvojem tehnologije ter vzorec prevladujočih težav, ki se v posamezni fazi razvoja

Veliko

podjetje

Prva faza

Druga faza

Tretja faza

Četrta faza

Peta faza

Majhno

podjetje

Mlado

podjetje

Zrelo

podjetje

Evolucija Kriza

Upad

Ohranjanje

Upad

Upad Upad

28

pojavijo. Model je empirično preizkusil na vzorcu 105 podjetij ter zasnoval skupne točke

obstoječih modelov, še posebej temelječ na modelu Quinn-Cameronovega (podpoglavje

1.1.3), ki sta ga avtorja vzpostavila leta 1983. Posebnost slednjega je t. i. uvodna faza, kjer

podjetje običajno v začetku še nima opredeljenega in izdelanega produkta, ki bi ga lahko

ponudilo trgu. Večina preostalih tovrstnih modelov namreč te predpostavke sploh ne

zajema. Kazanjianov model pa zajema pomen tehnične diferenciacije. Pomen te

tehnologije v tovrstnih podjetjih je viden v osnovnih dejavnostih, kot so raziskave in razvoj

ter funkcionalne sposobnosti. Model se nanaša na celostno organizacijo in na dejavnike,

kot so sestava, vodenje ter velikost podjetja. Pri tem zaznava štiri faze rasti visoko-

tehnoloških podjetij, ki so (Kazanjian 1988, str. 262−266; Kazanjian & Drazin, 1990, str.

1491):

1. Faza zasnove in razvoja (angl. conception and development). Podjetnik, lastnik in

zaposleni se osredotočajo na razvoj ter tehnični razvoj produkta in tehnologije. Ob tem

se podjetnik sooča predvsem s pomanjkanjem finančnih sredstev, s pomočjo katerih bi

lahko razvil dinamičen model poslovanja. Struktura podjetja in formaliziranost

postopkov sta enostavna, saj so vsa tehnična vprašanja v domeni podjetnika.

Organiziranost vodenja tako poteka implicitno in neformalno ter temelji na načelih

projektnega vodenja. Podjetnik se v tej fazi osredotoča predvsem na reševanje številnih

tehničnih ovir, izdelavo prototipov in zaposlitve tehničnih strokovnih kadrov. Osnovni

težavi sta torej izdelava proizvoda in njegova prodaja. Glavna usmeritev podjetja v tej

fazi torej je priprava prototipa, zaradi česar poskušajo pridobiti dodatna sredstva, ki pa

so hkrati namenjena tudi za preizkušanje, ocenjevanje in odpravljanje napak izdelanega

prototipa.

2. Faza komercializacije (angl. commercialization). Glavni poudarek v tej fazi je razvoj

izdelka ali tehnologije za komercializacijo, na podlagi česar se že vzpostavljajo

ustrezni oddelki. Komunikacija še vedno poteka neposredno, tako so tudi zaposleni

neposredno vpleteni v odločitve. V tem delu je treba zagotoviti primerno zmogljivost,

izdelati in vzpostaviti takšne prodajne mreže, ki bodo zanesljive, ter poiskati svojo

stabilno mesto na trgu. Vodja podjetja je še zmeraj lastnik, lahko pa so to tudi

solastniki, če obstajajo. Pri tem se pokaže potreba po večji formalizaciji poslovnih

sistemov in profesionalizaciji poslovnih funkcij.

3. Faza rasti (angl. growth). Če kupci in trg produkt sprejmejo, se začne obdobje rasti.

Podjetje se lahko zaradi povečane prodaje sooči s težavami pri zagotavljanju zadostne

količine proizvajanja, prodajanja in distribuiranja svojega izdelka. Podjetje je hkrati

pod pritiskom ustvarjanja profitabilnosti, zaradi česar mora najti ustrezno ravnotežje

med usmerjenostjo k dobičku in nadaljnjo rastjo. Pomembne odločitve sprejema lastnik

ali partnerji, povečuje se hierarhija, na vidiku je tudi funkcionalna specializacija.

Organizacijska struktura je v tej fazi že strukturirana in formalizirana.

4. Faza stabilnosti (angl. stability). Rast podjetja se skladno z gibanji na trgu upočasni in

takrat podjetje preide v novo fazo. Osnovna težava te faze je ohranjanje zagona rasti in

tržnega položaja. Običajno je v tej fazi prisotna tudi večja nevarnost birokratizacije, saj

29

poslovanje poteka po formaliziranem in standardiziranem postopku. Podjetje postane

izredno kompleksno in ima preko 1.000 zaposlenih, kjer je večina med njimi visoko

specializiranih. V teku je uvajanje naslednje generacije proizvodov, ki predstavljajo

nove priložnosti za nadaljnjo rast in ekspanzijo podjetja. Lastnika lahko dopolnjuje

profesionalni management, možno je tudi, da gre za skupino managerjev.

Kanzanjian je tudi slikovno povzel posamezne faze razvoja podjetij, kar je prikazano na

Sliki 10.

Slika 10: Model življenjskega cikla podjetja po Kazanjianu

Vir: R. R. Kazanjian, Relation of dominant problems to stages of growth in thenology based new ventures,

1988, str. 262, slika 1.

Iz Slike 10 je razvidno, da se podjetje v fazi zasnove in razvoja osredotoča predvsem na

pridobivanje virov in tehnološki razvoj. V drugi fazi je v ospredju zagon proizvodnje. V

tretji fazi pa rast proizvodnje, tržnega deleža in organizacijska vprašanja. V zadnji fazi

sledi stabilnost, kjer je podjetje osredotočeno predvsem na donosnost, notranje

kontroliranje in načrtovanje prihodnje rasti.

1.1.11 Model življenjskega cikla podjetja po Adizesu (1989)

Ichak Adizes (1989, str. 37) navaja, da podjetja potujejo skozi cikel, tako kot vsi živi

organizmi, pri čemer gredo skozi zelo predvidljive in ponavljajoče se vzorce vedenja, rasti

ter razvoja. Ob vsaki novi fazi razvoja je podjetje soočeno z edinstvenimi izzivi. Dejstvo,

kako dobro ali slabo podjetje upravlja in obravnava te izzive ter hkrati izvaja prehod iz ene

faze v drugo, pa ima velik vpliv na uspeh ali neuspeh podjetja. Prehodi skozi življenjska

obdobja niso enostavni ali očitni. Iste metode, ki pomenijo uspeh v eni fazi, lahko ustvarijo

neuspeh v naslednji. Temeljne so spremembe v vodenju in upravljanju, in sicer s

Pridobivanje

virov in

tehnološki razvoj

Zagon

proizvodnje

Rast prodaje in

tržnega deleža ter

organizacijska

vprašanja

Donosnost, notranje

kontroliranje in

osnovanje prihodnje

rasti

Prva faza:

Zasnova in razvoj Druga faza:

Komercializacija

oz. stopnja vzleta

Četrta faza:

Stabilnost oz. stopnja

zrelosti

Tretja faza:

Rast

30

pristopom, ki pravilno uravnava nadzor ter prilagodljivost, ki je potreben za vsako fazo.

Voditelji, ki ne razumejo, kaj je treba (in kaj ni treba), lahko zavirajo razvoj podjetij in

slednja vodijo v potop ali v prezgodnje staranje. Izzive, s katerimi se sooča vsako podjetje,

morajo premagati. To se v vsaki fazi razvoja najprej pokaže kot težava, ki izhaja iz rasti in

uspeha podjetja, pa tudi na osnovi zunanjih sprememb na trgu, konkurentov, tehnologije in

širšega poslovnega ter političnega okolja. Ta preprosta, neizogibna realnost vodi do

naslednjih petih pomembnih spoznanj o naravi problemov v podjetjih (Adizes, 1989, str.

37):

1. Faza dvorjenja (angl. courtship). Dvorjenje je prva faza razvoja podjetja, kjer podjetje

še ni ustanovljeno. Izhaja iz entuziazma prihodnjega ustanovitelja, da uresniči svoje

sanje. Cilj poslovanja nastajajočega podjetja je usmerjenost v zadovoljevanje potreb

trga. Bistveno v tej fazi je, da ustanovitelj verjame, da bo podjetje delovalo in bo

dobičkonosno, tako se tudi neposredno zaveže, da bo storil vse, kar je potrebno, da

novo podjetje zaživi.

2. Faza otroštva (angl. infancy). Otroštvo se začne v trenutku, ko ustanovitelj sprejme

finančno tveganje in ustanovi podjetje. Podjetje v tej fazi žene predvsem usmerjenost v

iskanje priložnosti in naročil. Od začetnih sanj torej podjetnik preide k dejanjem, kjer

se takoj po ustanovitvi usmeri v delo in k rezultatom prodaje. Takšno podjetje

potrebuje preživetje, in sicer predvsem reden obratni kapital in podjetniški entuziazem.

Podjetje se v tej fazi šele prav oblikuje, zaradi česar se lahko pojavijo nepričakovane

krize. Ustanovitelj in vsi zaposleni pri delu nenehno preizkušajo svoje meje

vzdržljivosti, saj vsakodnevno poslovanje poteka stresno ter zmedeno. Zaposleni so

kljub manjšim plačilom lojalni podjetju.

3. Faza 'go - go' (angl. go-go). Podjetju je v tej fazi razvoja že uspelo narediti uspešen

izdelek ali storitev, kar posledično pomeni hitro rastočo prodajo in močan denarni tok.

Podjetje ni le preživelo, temveč je v razcvetu. Ključni kupci so navdušeni nad izdelki in

povečujejo svoja naročila. V tej fazi je značilna diverzifikacija podjetja, kar je

posledica predvsem velike želje po nadaljnji rasti. Nenadzorovana rast nadalje lahko

postane temeljna težava, ki lahko ogrozi obstoj podjetja. Težavi v tej fazi razvoja sta

tudi neopredeljenost prednostnih nalog in krizno upravljanje podjetja, kjer management

ni dovzeten za kritike ter opozorila o težavah. Informacijski in računovodski sistemi so

slabo razviti, saj obstajajo le sistemi, ki običajno podpirajo le osnovne potrebe

proizvodnje ali dejavnosti, storitve za stranke in računovodstvo. V tej fazi so zaposleni

pogosto preobremenjeni, zaradi česar so tudi manj produktivni. Organizacijska

struktura je nestrukturirana, vendar pa je že prisotno nekoliko bolj formalizirano

poslovanje. Zaradi prehitre rasti podjetje lahko zaide v težave. V navedeni fazi morajo

biti podjetja sposobna umestiti profesionalna vodstva in sistematizirati organizacijske

strukture. Če podjetja niso sposobna vzpostaviti administrativnega sistema, ki bi

institucionaliziral njihova vodstva, zaidejo v družinsko past, kar pomeni, da lastnikovi

družinski člani vodijo podjetje na osnovi lastništva in ne na osnovi sposobnosti ali

izkušenj.

31

4. Faza adolescence oz. mladostništva (angl. adolescence). Prehod iz faze 'go - go' v

adolescenco je eden izmed težjih, saj se podjetje sooča predvsem z izzivi

decentralizacije oblasti. V tem delu je potrebna tudi sprememba vodstva iz

podjetniškega v strokovno. Osredotočiti pa se je treba tudi na cilje. Ustanovitelji temu

primerno zaposlijo strokovno vodstvo, vendar se težko ločijo od vseh vodstvenih

področij. V podjetju vse pogosteje nastajajo konflikti, na podlagi česar to izgubi svojo

vizijo. Zaradi sprememb v podjetju, njegove decentralizacije, spremembe vodstva in

novih ciljev lahko nastane konfliktnost med vsemi udeleženci. Za to, da bi se podjetje

temu izognilo, se mora podjetništvo institucionalizirati in to vnesti v strukturo

organizacije. Kot pomoč podjetju v adolescenci je najprej vzpostavitev skupine, ki bo

podjetje rešila pred lastnikom. Ko je skupina v podjetju vzpostavljena in je prisotna

tudi podjetniška vizija, se podjetje premakne na naslednjo fazo.

5. Faza vrhunca (angl. prime). To je faza, kjer podjetje deluje optimalno. Podjetje po

uvedbi kontrole in podjetniške vizije vzpostavi ravnotežje med kontrolo ter

fleksibilnostjo. Na takšen način je zmožno dosledno izpolnjevati spremenljive potrebe

kupcev. V tej fazi je podjetje spet vitalno, polno entuziazma in inovativno. Avtor deli

to fazo na podfazi, in sicer na zgodnji ter zapozneli vrhunec. Osnovne karakteristike

zgodnjega vrhunca so: institucionalizirani proces upravljanja, vizija, kreativnost,

osredotočenost na cilje, funkcionalni vodstveni sistem, organizacijska struktura,

predvidljiv uspeh, porast prodaje in dobička ter notranja in zunanja kohezija. Pri

zapoznelem vrhuncu pa je zelo težko opredeliti, ali se podjetje nahaja v fazi zapoznele

rasti ali že v fazi stabilnosti.

6. Faza stabilnosti (angl. stable). Podjetje je v tej fazi še vedno trdno, vendar pa ni več

zaznati prave zagnanosti, ki je značilna za predhodne faze. Temu primerno je v

podjetju že zaznati znake staranja, čeprav zaposleni še vedno kažejo interes za nove

ideje. Zaposleni večkrat tudi poveličujejo pretekle dosežke, kjer pa jim primanjkuje

energije za prihodnost. Marketinška služba in oddelek za raziskave ter razvoj sta

močno okrnjena, kljub navedenemu je še vedno možno zaznati rast, ki pa ni več tako

silovita. Za to fazo je zaradi doseganja kratkoročnih rezultatov značilen predvsem

povečan nadzor, ki ga izvaja finančni oddelek.

7. Faza aristokracije (angl. aristocracy). Podjetje postane aristokratsko in je usmerjeno

predvsem v prevzemanje drugih podjetij, namesto, da ustvarja nove posle.

Organizacijska kultura v tej fazi se osredotoča na način dela, kjer so managerji zazrti v

preteklost, misleč, da jih bo ta ponesla v prihodnost. V tej fazi so vidni prvi znaki

stagnacije v poslovanju.

8. Faza zgodnje birokracije (angl. early bureaucracy). V tej fazi podjetje išče, kdo je

storil nekaj narobe, ne posvečajo pa se vprašanju, kaj so vzroki za to in kako te napake

odpraviti. Podjetje se osredotoča na zmanjševanje stroškov, kjer gredo nekateri do

skrajnosti, zaradi česar podjetje postaja čedalje šibkejše. Podjetje se v tej fazi ne

ukvarja toliko s prihodki kot z odhodki, na podlagi česar se usmeri le v predvidljive

posle in se nepredvidljivim izogiba. Vse več je notranjih konfliktov, medtem ko

managerje zanima predvsem ohranitev njihovega položaja. Podjetje se osredotoča

32

predvsem na notranje boje, kupci pa so zgolj še nepotrebna nadloga.

9. Faza birokracije (angl. bureaucracy). Če podjetju uspe obstati v prejšnji fazi, preide v

naslednjo fazo, za katero je značilno birokratsko in regulirano okolje. Pri tem ni

pomemben dejavnik, kako podjetje zadovolji svoje stranke, temveč, kako zadovoljiti

potrebe tistih, ki podjetju nudijo sredstva. Priročniki in pravila v podjetju postajajo

čedalje obsežnejši, na podlagi česar je vse manj časa za inovativnost in kreativnost. V

tej fazi celo stranke zaznavajo, da so nepotrebne in se morajo zelo truditi, da jih v

podjetju sploh kdo opazi. Podjetje ima več sistemov, vendar pa malo funkcionalne

usmeritve.

10. Faza smrti (angl. death). Je zaključna faza življenjskega cikla podjetja in lahko traja

več let. Podjetje propade, ko ne more več zagotavljati dovolj finančnih sredstev za

pokritje stroškov delovanja. Pride, ko nihče ni več predan podjetju, ko to ne more več

proizvajati, ko ni denarnega toka, stroški pa so večji od prihodkov.

Adizes je svoj model življenjskega cikla podjetja po posameznih fazah tudi slikovno

prikazal, kar je razvidno iz Slike 11.

Slika 11: Model življenjskega cikla podjetja po Adizesu

Vir: I. Adizes, Corporate Lifecycles: How and why corporations grow and die and what to do about it, 1989,

str. 37.

Slika 11 prikazuje, kako se podjetje najprej vzpenja po posameznih fazah, vse do faze

stabilnosti, nato se lahko razvoj obrne navzdol, kar podjetje posledično vodi v smrt

oziroma v propad. V vsaki fazi se lahko podjetje sooči s posameznimi težavami, če ni

sposobno najti rešitev za nastalo stanje.

Afera

Otroška umrljivost

Družinska past

Nezadovoljen podjetnik

Preuranjeno staranje Ločitev

Smrt

Birokracija

Zgodnja birokracija

Aristokracija Vrhunec

Adolescenca

Faza 'go – go'

Otroštvo

Dvorjenje

Stabilnost

RAST STARANJE

33

1.1.12 Model življenjskega cikla podjetja po Hanksu, Watsonu, Jansenu in

Chandlerju (1994)

Steven H. Hanks, Collin J. Watson, Erik Jansen in Gaylen Chandler (1990, str. 5−25) so

menili, da je bilo kljub številnim raziskavam o življenjskem ciklu podjetja presenetljivo

malo pozornosti namenjene osnovnemu konstruktu faze življenjskega cikla. Avtorji

navajajo, da je vsaka faza življenjskega cikla sestavljena iz edinstvene sestave

spremenljivk, povezanih kontekstov in organizacijske strukture. Za potrebe raziskave so

tako združili deset modelov, in sicer modele naslednjih avtorjev: Adizes (1989), Churchill

in Lewis (1983), Flamholtz (1986), Galbraith (1972), Greiner (1972), Kazanjian (1988),

Miller in Friesen (1984), Quinn in Cameron (1983), Scott in Bruce (1987) ter Smith,

Mitchell in Summer (1985). Na podlagi zbranih modelov in njihove primerjave so izdelali

model življenjskega cikla, ki so ga empirično preizkusili na vzorcu 126 visoko-tehnoloških

podjetij. Izpeljan model je tako sestavljen iz zaporedja štirih faz rasti. Ob tem so povzeli,

da so dejavniki, ki vplivajo na razvoj podjetja, naslednji: starost in velikost, rast,

strukturiranost podjetja, formalizacija postopkov, centralizacija ter cilji poslovanja.

Razvojne faze so avtorji razdelili na podlagi rezultatov izvedene raziskave na naslednje

faze (Hanks et al., 1993, str. 5−25):

1. Faza vzleta (angl. start-up stage). Podjetja so v tej fazi relativno mlada, majhna,

visoko centralizirana in neformalizirana, osredotočajo se na razvoj ter tehnologijo

izdelka. V povprečju podjetja izredno hitro rastejo, saj imajo rast prodajnih prihodkov

kar 91-odstotno. Prav tako narašča stopnja zaposlenosti, ki je v tem obdobju v

povprečju 29-odstotna. Osnovna organizacijska struktura je preprosta, centralizirana

in precej neformalna. Podjetje ima v tej fazi vzpostavljeno povprečno po 1,5

specializirane funkcije.

2. Faza širjenja (angl. expansion stage). Sem spadajo nekoliko starejša in večja

podjetja, ki imajo v povprečju 23,64 zaposlenih. Podjetja imajo v tej fazi najvišjo

stopnjo prodaje in rasti zaposlovanja ter delujejo s celovito organizacijsko strukturo.

Odločanje v tej fazi še vedno poteka precej centralizirano, vendar nekoliko manj kot v

prejšnji fazi. Organizacijski sistemi so bolj formalni, podjetje ima v povprečju

vzpostavljene 3,4 specializirane funkcije. Glavne prioritete so tržne aktivnosti, na

podlagi česar je povprečna letna rast prodajnih prihodkov v tej fazi 297-odstotna.

3. Faza konsolidacije (angl. maturity stage). V primerjavi s prejšnjo fazo je velikost

podjetja več kot dvakrat večja kot v prehodni fazi. Podjetje v tej fazi še vedno dokaj

hitro raste, kjer je povprečna rast prodaje 99-odstotna, povprečna rast zaposlovanja pa

28-odstotna. Podjetje zaposluje v povprečju 62,76 zaposlenih in ima vzpostavljene

10,17 specializirane funkcije. Podjetje ima v tej fazi povprečne štiri ravni upravljanja

in na splošno vzpostavljeno funkcionalno organizacijsko strukturo. Za to fazo je

značilno, da ima najnižjo stopnjo centralizacije in višjo stopnjo formalizacije

poslovnih procesov.

34

4. Faza diverzifikacija (angl. diversification stage). Podjetja v tej fazi v povprečju

zaposlujejo že 495 zaposlenih. Povprečna rast prodaje je 37 %, rast števila zaposlenih

pa je blizu 57 %. V tej fazi ima podjetje vzpostavljeno že približno 15,3 specializirane

funkcije in funkcionalno organizacijsko strukturo. Centralizacija je nizka,

formalizacija pa visoka. Specializirane funkcije, ki so prisotne v tej konfiguraciji in

presegajo tiste iz prejšnjih faz, med drugim vključujejo osebje za vzdrževanje stavbe,

oglaševanje, tržne raziskave ter vodenje zalog.

Hanks je model življenjskega cikla podjetja, ki ga povzemam v Sliki 12, grafično

predstavil v enem izmed svojih predhodnih člankov.

Slika 12: Model življenjskega cikla podjetja po Hanksu

Vir: S. H. Hanks, The organization life cycle: integrating content and process, 1990, str. 5, slika 1.

Ideja

Ustanovitev

podjetja

Razvoj

izdelka/storitve

Prilagoditev

Inovacije

Diverzifikacija

Prenova

Rekonfiguracija

Preureditev? Da

Ne

Ne Smrt

Da

Uspeh na trgu?

Stagnacija ali upad

Preobremenitev

Manjša sposobnost

prilagajanja trgu

35

Iz Slike 12 je razvidno, da podjetniška pot vodi od ideje do ustanovitve podjetja, nato

sledita razvoj izdelka ali storitve ter želeni uspeh na trgu. Če pride do neuspeha, je

potrebno preoblikovanje oziroma vnovična postavitev (rekonfiguracija), v nasprotnem

primeru sledi propad podjetja.

1.1.13 Model življenjskega cikla podjetja po Pümpinu in Prangeju (1995)

Model Cuna Pümpina in Jurgena Pranga (1995, str. 83–132) je zasnovan na osnovi

teoretičnih spoznanj ter njunih lastnih opažanjih. Model v časovnem poteku razvoja

podjetja vsebuje ali razlikuje zaporedoma štiri idealno-tipske oblike podjetja – pionirsko

podjetje, rastoče podjetje, zrelo podjetje in podjetje v preobratu. Za vsako obliko sta

avtorja osvetlila tiste posebnosti, ki so značilne za posamezno obdobje življenjskega cikla

podjetja. Namen obravnavanega modela je predvsem omogočiti vpogled tudi v tiste težave,

ki se pojavijo v posamezni fazi, na podlagi katerih bi lahko podjetja sprejela ustrezne

ukrepe za njihovo premagovanje. Avtorja navajata naslednje faze razvoja, ki jih

ponazarjajo idealno-tipske konfiguracije podjetij (Pümpin & Prange, 1995, str. 83–132):

1. Faza pionirskega podjetja (nem. pionier). Podjetnik se odloči ustanoviti podjetje z

namenom opravljanja poslov in je gonilna ter usmerjevalna sila v podjetju. Ob tem se

njegova poslovna ideja pogosto nanaša na povsem nove poslovne priložnosti. Pionirska

podjetja so ponavadi majhna, tako po prometu kot tudi po številu zaposlenih in imajo

manjši nabor storitev ali proizvodov. Podjetje oskrbuje manjše število strank in

distribuira svoje izdelke po razmeroma maloštevilnih kanalih. Značilnosti pionirskega

podjetja sta prilagodljivost in inovativnost. Vodstvena naloga v začetku ni celovita,

organizacijska struktura ni zapletena in se ravna neposredno po podjetniku, ki ga vodi.

Za pionirsko podjetje je značilno majhno število hierarhičnih ravni (največ tri). Sistem

vodenja poteka na avtoritativni in neformalni ravni, kjer komunikacija med

zaposlenimi ter podjetnikom poteka neposredno. Podjetnik skuša s svojimi zaposlenimi

vzpostaviti zelo osebno, skoraj družinsko razmerje, hkrati pa so njegovi odnosi do

strank in dobaviteljev tudi zelo osebni. Na splošno je za pionirsko podjetje značilno, da

ni zelo birokratizirano. Pionir, ustanovitelj, lastnik pa s svojo življenjsko potjo zelo

zaznamuje kulturo podjetja. Glavna nevarnost, s katero se lahko sooči pionirsko

podjetje, je slaba opremljenost z viri. Podjetje je tudi zelo odvisno od osebnosti

podjetnika in je zaradi manjše količine poslov občutljivo na nepričakovane spremembe.

Pionirsko podjetje je torej izredno odvisno od razvoja temeljnega posla.

2. Faza rastočega podjetja (nem. wachstum). Za fazo rasti je značilno veliko povečanje

poslov podjetja, kar je posledica osvajanja novih trgov, izkoriščanja organizacijskih

potencialov in zniževanja stroškov. Med fazo rasti je običajno moč zaslediti vedno

večje oddaljevanje od osnovnega posla, kar je posledica diverzifikacije poslovanja

podjetja, ki ni več toliko usmerjeno v inovativne dejavnosti. Zaradi vse večje

razpršenosti se povečuje tudi zapletenost vodstvene naloge, kjer je podjetnik primoran

vzpostaviti specializirana področja, kot so raziskave in razvoj, računovodstvo, nabava,

36

proizvodnja ipd. Tako se pojavi potreba po decentralizaciji vodstvenih nalog na manjše

enote, kar podjetnik doseže z divizijsko strukturo. V tem delu je vodstvo vsake divizije

v celoti pristojno za operativno in dobičkonosno poslovanje svoje divizije. Vstop v

fazo rasti prinaša tudi profesionalizacijo vodenja, kjer prvotnega podjetnika praviloma

zamenja širša vodstvena ekipa oziroma je imenovan poklicni vodja. Oddaljevanje

vodstva od neposrednega izvajanja pa povzroči uvajanje formalnih sistemov vodenja,

na podlagi česar se izoblikuje formalni sistem načrtovanja in nadzora. Glavne

pomanjkljivosti podjetja v tej fazi so vse bolj zapletene vodstvene naloge in nevarnost

premočne širitve glede na razpoložljive vire. Podjetje se lahko sooči tudi z nevarnostjo

preveč optimističnega vstopa v nove posle, ki so daleč od izhodiščnega.

3. Faza zrelega podjetja (nem. reife). Podjetje se v tej fazi sooči s situacijo, ko njegov

začetni posel izgublja možnost multiplikacije in preide v fazo zrelosti. Za zrelo podjetje

je značilno, da razpolaga z obsežnimi sredstvi, ima znanje in izkušnje s trgi,

tehnologijami ter distribucijskimi kanali, hkrati pa zaradi ekonomije obsega tudi

majhne stroške na enoto. Značilna je večdimenzionalna organizacijska struktura, ki naj

bi podjetju omogočila, da se pri odločanju spontano in uravnovešeno upoštevajo

različni vidiki, na podlagi česar so sprejete kakovostnejše rešitve. Oblikujejo se

strateški programi, ki so rezultat sistematičnega in večstopenjskega procesa

načrtovanja. Zaslediti pa je možno že tudi participativni stil vodenja, kjer so v proces

odločanja vključeni tudi delavci. Glavne slabosti podjetja v tej fazi so pomanjkljiva

prožnost pri prilagajanju spremembam v okolju, ovire za inovacije, naraščajoč odpor

do tveganja, čedalje večja oddaljenost glavnega vodstva od trga, nezaželenost

podjetniško nadarjenih delavcev in zapravljanje virov v bojih za oblast.

4. Faza podjetja v preobratu (nem. wende). Če podjetje v prejšnji fazi ni bilo sposobno

obvladovati pojavov staranja, se to vse pogosteje sooča z različnimi težavami, ki

temeljijo predvsem na močni usmerjenosti v preteklost in notranjost. Sredstva se

večinoma porabijo za preživele tehnologije, kjer trženje temelji na pospeševanju

prodaje starih proizvodov. Notranje strukture odločanja postajajo vse bolj okostenele,

zaradi česar sprememb skoraj ni možno več izpeljati. Za to obdobje so značilni boji za

premoč, intrige, egoistično razmišljanje o področjih in samoizolacija od okolja. Vse

bolj se zanemarja kakovost proizvodov, zaradi česar se vse bolj krepi konkurenca.

Sledi padec prihodkov, odtok sredstev in odtok 'možganov'. Kultura podjetja čedalje

bolj temelji na nezaupanju in splošni obrambni miselnosti, saj se vsak posameznik

bojuje za osebno preživetje ter preživetje svojega oddelka. Komunikacija je posledično

šibka in poteka samo še prek formalnih poti. Pojavijo so nevarnosti olepševanja bilanc

in večanja dolgov, zaradi česar podjetje izgublja zaupanje bank. Poleg navedenega pa

se da zaznati še splošno pomanjkanje inovativnosti ter vztrajanje pri iluzijah o

prihodnosti. Dejstvo je, da v koliko vodstvo ne ukrepa ustrezno lahko podjetje propade.

Na podlagi predstavitve faz sta Pümpin in Prange grafično prikazala življenjski cikel

podjetja, kar prikazuje Slika 13.

37

Slika 13: Model življenjskega cikla podjetja po Pümpinu in Prangeju

Vir: C. Pümpin & J. Prange, Usmerjanje razvoja podjetja, 1995, str. 133, slika 17.

Iz Slike 13 je razviden razvoj podjetja med celotnim življenjskim ciklom v S-krivulji

ustvarjanja koristnosti. Kaže, da se propad podjetja ne zgodi nujno le v zadnji fazi, fazi

podjetja v preobratu, temveč se možnosti za to nakazujejo tudi v kateri od zgodnejših faz.

1.1.14 Model življenjskega cikla podjetja po Bleicherju (1995)

Model razvoja podjetja po Knutu Bleicherju (1995, str. 438) loči šest razvojnih faz. Vsaka

faza ima svoje lastnosti, na koncu vsake pa se podjetje srečuje z nekaterimi težavami. Če

kriza v fazi prehoda ni pravilno upravljana, lahko podjetje nazaduje ali celo doseže fazo

upadanja in posledično propade. Model je razdeljen na dva dela, tj. notranji in zunanji

razvoj podjetja. V prvih treh razvojnih fazah se je podjetje sposobno samostojno razvijati

in rasti, kar avtor navaja kot notranji razvoj podjetja. Po mnenju avtorja je nadaljnji razvoj

podjetja mogoč le z združevanjem z drugimi podjetji, kjer skupno izkoriščajo poslovne

priložnosti. Bleicher (1995, str. 438, v Pümpin & Prange, 1995, str. 55) navaja:

1. Notranji razvoj zajema:

pionirsko fazo,

fazo odpiranja trga in

fazo diverzifikacije.

2. Zunanji razvoj zajema:

fazo akvizicije in

t

(čas)

Rastoče podjetje Zrelo podjetje Podjetje v preobratu Pionirsko podjetje

Ustvarjanje koristi

za navezne skupine

38

fazo kooperacije.

3. Notranji in zunanji razvoj zajema:

fazo restrukturiranja.

Bleicher (1995, str. 438, v Pümpin & Prange, 1995, str. 56−60) navaja naslednje faze:

1. Pionirska faza (nem. pionier phase). Začetki razvoja podjetja temeljijo na posamezni

iznajdbi, zaradi česar mora podjetnik obvladovati tehnologijo in postopke izdelave.

Pogosto je začetek podjetja usmerjen v iskanje tržnih niš, s katero podjetje vstopi na

trg. Ko podjetniku uspe, se izdelek začne prodajati na trgu. S sredstvi prodaje tega

izdelka pa se pokrijejo potrebe le ozko omejenega kroga odjemalcev. Vse aktivnosti so

torej usmerjene na tehnološko ali tržno idejo, kjer podjetje pogosto uporablja

nekonvencionalne prijeme, ob tem je prisotno veliko improviziranja. Vodenje poteka

na osebni ravni in je neposredno. Pogosti so raznovrstni problemi na operativnem

področju, ki zajemajo predvsem potek poslovanja, kot so na primer nabava,

proizvodnja, prodaja ipd. V tej fazi se lahko pojavi kriza zaradi pomanjkljivosti

podjetniške ideje, vodstvenih sposobnosti ali pomanjkanja zadostnih virov.

2. Faza osvajanja trga (nem. markterschließung). Ta faza nastopi, ko podjetju uspe

prodreti na trg s svojo idejo, zaradi katere je bilo ustanovljeno. Tako si podjetje pridobi

širši krog odjemalcev, na podlagi česar začne tudi hitrejše in občutneje rasti. V tem

kontekstu se lahko pojavi nevarnost t. i. ozkega grla v dobavi. Ena izmed prednostnih

nalog vodstva v tej fazi je predvidevanje sprememb z namenom, da se mu je podjetje

sposobno pravočasno prilagoditi. Zaradi močne razširitve in povečanja finančnih

potreb se pojavi potreba po profesionalnem vodenju, kar pogosto vodi tudi v

spremembo formalno-pravne oblike podjetja. Sistemi planiranja, nadzora in

informiranja so že ustrezno vzpostavljeni. Podjetje se sooči s krizo t. i. napak pri

prilagajanju zmogljivosti možne rasti, kar lahko okrepi konkurenco.

3. Faza diverzifikacije (nem. diversifikation). Faza zahteva vrnitev od multiplikacije k

inovaciji, na podlagi česar se podjetje spet osredotoči k iskanju novih dejavnosti. Na

takšen način podjetje zmanjša odvisnost od prvotnih poslov in se usmeri v spremembe

temeljne podjetniške politike ter stvarnih ciljev. Strateški programi prav tako doživljajo

prehod k večji diferenciaciji, kar podjetju dolgoročno zagotavlja stalno likvidnost in

rentabilnost. Dlje kot je podjetje v razvoju diverzifikacije, bolj se izgubljajo

pridobljene izkušnje na področju trga in tehnologije. Navedeno lahko podjetje popelje

v krizo zaradi premajhne usposobljenost vodilnih.

4. Faza akvizicije (nem. akquisition). Podjetje prične prevzemati druga podjetja z

namenom krepitve osnovnega trga in pritegnitve zunanjih zmogljivosti. Osredotoča se

predvsem na kratkoročne finančne prednosti, saj jim ni pomembno, v kateri

gospodarski panogi prevzeta podjetja delujejo. Začne se združevanje v holdinge, kar

lahko privede do kulturnega boja med posameznimi priključenimi podjetji. Kriza, se

lahko pojavi zaradi preobremenjenosti vodstva, ki se pretežno osredotoča na vodenje

sprotnega poslovanja ob tem pa podcenjuje pasti integracije prevzetih podjetij.

39

5. Faza kooperacije (nem. koopertion). Nadaljnja pot razvoja podjetja v življenjskem

ciklu je sklepanje kooperacijskih razmerij, s čimer pridobiva nove proizvode in trge.

Navedeno privede do nujnih sprememb v pravno-organizacijski obliki podjetja. Zato so

v tej fazi pogosti konflikti na kulturnem področju ter v zvezi z enakopravnostjo vseh

partnerjev in nekonsistentnostjo pogodbenih določil. S časom se namreč spreminjajo

cilji in strategija podjetja, zaradi česar lahko pride do prekinitve sodelovanja.

6. Faza restrukturiranja (nem. restrukturierung). Če podjetje ugotovi, da so bili

prevzemi neuspešni ali je bilo celo samo prevzeto, usmeri vse svojo napore k

notranjemu restrukturiranju, da prepreči propad podjetja. To skuša doseči z

odpuščanjem in krčenjem neobetavnih aktivnosti, z namenom, da podjetje spet doseže

donosnost in likvidnost. Ta faza zahteva popoln preobrat v razmišljanju. Če podjetje s

takšnim pristopom ne uspe doseči zadovoljivo stopnjo, ki bi omogočala nadaljnji

razvoj, je prisiljeno preiti v zunanje restrukturiranje. V takšnem primeru za to

specializirana podjetja prevzamejo nalogo, da se podjetje na novo razdeli. Če se ne

najde ustrezen ponudnik za nakup podjetja ali delov podjetja, je propad neizogiben.

Bleicherjev model življenjskega cikla podjetja prikazuje Slika 14.

Slika 14: Model življenjskega cikla podjetja po Bleicherju

Vir: C. Pümpin & J. Prange, Usmerjanje razvoja podjetja, 1995, str. 55, slika 12.

Iz Slike 14 je razvidno, da Bleicherjev model temelji na notranjem in zunanjem razvoju

podjetja, ki se na koncu združita v notranji in zunanji nadzor podjetja. Ob vsakem prehodu

posamezne faze podjetje srečuje s krizo, pri čemer je prehod, bodisi uspešen ali neuspešen,

odvisen od učinkovitosti soočanja z njo.

promet

kriza

t

Notr. in zun. razvoj podjetja

Pionirska

kriza Osvajanje

trga

Diverzifi-

kacija Akvizicija Koopera-

cija Restrukturiranje

Notranji razvoj podjetja Zunanji razvoj podjetja

kriza

kriza

kriza

kriza

40

1.1.15 Model življenjskega cikla podjetja po Haucu (2007)

Anton Hauc (2007, str. 118−119) pojasni življenjski cikel podjetja na podlagi projektov

rasti in razvoja, ki bi se morali izvajati na podlagi oblikovane strategije v posamezni fazi.

Njegova življenjska krivulja rasti in razvoja podjetij tako zajema naslednje evolucijske

faze (Hauc, 2007, str. 118−119):

1. Faza ustanovitve. Pri tem gre za izvedbo projektov, zaradi katerih so bila podjetja

ustanovljena in so omogočili začetek njihovega delovanja (na Sliki 15 je trajanje

projekta označeno s TPS).

2. Faza zagona rasti. Podjetja poslujejo na osnovi rezultatov projektov. Pri čemer še

vedno v tej fazi ni možno pričakovati velikih dobičkov, saj je treba veliko vlagati v

razvoj in poslovanje za zrelo rast.

3. Faza zrele rasti. Tu gre za obdobje v življenjskih ciklih podjetij, v katerih naj bi

podjetja dosegala dobre poslovne rezultate. V skladu s njihovimi strategijami nastaja

tudi več projektov rasti in razvoja. Management se mora posvečati strategiji

nadaljnjega razvoja in iskanju ustreznih projektov, hkrati pa nenehno analizirati ter

preprečevati pojave, ki bi lahko privedli do upadanja rasti. Management in lastniki

želijo, da podjetja nenehno ostajajo v fazah zrele rasti, če tega ne dosežejo, pa začnejo

postopoma prehajati v fazo upadanja rasti. Krizna nihanja v fazi zrele rasti lahko

nastanejo tudi zaradi intenzivnega izvajanja projektov s posrednimi in neposrednimi

ekonomskimi učinki, saj so v tej fazi potrebna velika vlaganja, ob hkratnem

zagotavljanju dobička, vendar se ne sme zgoditi, da intenzivna zrela rast pretirano

ogrozi likvidnostno sposobnost podjetja.

4. Faza upadanja rasti. Notranji vzroki, kot so neizogibno poslabševanje učinkovitosti

zaposlenih, organizacije, premalo vlaganj v nove projekte, zanemarjanje dogajanj v

okolju, primanjkljaj stalnega ali projektnega izvajanja zniževanja stroškov, ne izvajajo

se aktivnosti oziroma projekti za preprečevanje strateških kriz itd., ter zunanji vzroki,

kot so konkurenčni pogoji, gospodarske razmere, zasičenost trga, politične razmere, ki

negativno vplivajo na poslovanje, nove razmere poslovanja, porast stroškov energije

itd., in neobvladovanje kriznih razmer v fazi zrele rasti, privedejo do upadanja rasti.

Vse to mora management zaznati in poiskati ter izvesti protiukrepe, da ne pride do

vrhunca oziroma kulminacije v rasti. Pri tem ima pomembno vlogo strategija, ki mora

biti že v fazi zrele rasti tako oblikovana in izvajana, da poslovanje ne začne nazadovati.

Pri tem je možno uporabiti strategije pridobitve strateških partnerjev, novega lastnika,

ob hkratni dokapitalizaciji in sprejeti druge strateške ukrepe, ki zagotavljajo

neprekinjeno zrelo rast podjetja.

5. Faza kulminacije. Ko poslovno sodelovanje doseže kulminacijo, rečemo, da je

doseglo višek ali vrhunec. To hkrati pomeni, da začne rast po tem nazadovati. Od

managementa pa je odvisno, ali bo pri tem uspešno in nazadovanje preusmerilo v

nadaljnjo rast podjetja ali ne. Pri čemer do vrha kulminacije govorimo o prvi

eksplotaciji podjetja (na Sliki 15 označeno kot TE(1)).

41

6. Faza degeneracije. Pojem degeneracija pomeni spreminjanje oziroma spremembo na

slabše. V primeru podjetja nastopi takrat, ko vodstvo ni bilo uspešno pri kulminaciji.

Takrat pride do degeneracije, ki posledično podjetje lahko pahne propad. Možno je

tudi, da pride do ukinitve posameznih organizacijskih enot ali pa do razdelitve ali

razdružitve posameznih dejavnosti podjetja na več manjših enot oziroma podjetij.

Posamezne faze življenjskega cikla in razvoj podjetja prikazuje Slika 15.

Slika 15: Model življenjskega cikla podjetja po Haucu

Vir: A. Hauc, Projektni management, 2007, str. 119, slika 3.1.

Na Sliki 15 je prikazan potek vseh šestih faz v življenjskem ciklu podjetja, po Haucu, kjer

je razvoj odvisen od časa, rasti in razvoja podjetja.

1.1.16 Model življenjskega cikla podjetja po Gorshkovi, Trifonovu in Poplavskayevi

(2014)

V novejši literaturi je zaslediti model Lyudmile Alekseyevne Gorshkove, Yurija

Vasilievicha Trifonova in Vere Alekseyevne Poplavskaye (2014, str. 705−708), ki

predstavljajo podjetje kot živ organizem. Podjetje svojo dejavnost opravlja po fazah, ki so

podobne življenjskim ciklom, kar dokazuje predvidljive in ponavljajoče se vzorce.

Raziskovalci so primerjali različno število faz in njihovih značilnosti, pri čemer

poudarjajo, da je uspeh prehoda iz ene faze v drugo opredeljen predvsem s sposobnostjo

managerjev. Število razvojnih faz so določili na osnovi že obstoječih modelov in jih

medsebojno empirično analizirali ter združili v štiri osnovne faze:

TPR(3)

Faza

ustanovitve Faza zagona

rasti

Faza zrele rasti

(krizna nihanja) Faza upadanja

rasti

Faza

kulminacije

Faza degeneracije

Kazalniki

rasti in

razvoja

TPS

t (faze)

TE(1)

TPR(1) TPR(2)

Projekti rasti in razvoja

42

1. Faza otroštva (angl. babyhood). Tržni delež podjetja je do 10 %, poglaviten namen

podjetnika pa je, da ta nenehno raste. Prisotna sta avtonomna struktura in

prilagodljivo, kreativno ter integrativno vodenje. Slednje pomeni, da je vodenje

prožno in nestalno ter se lahko hitreje prilagodi spreminjajočemu se okolju. Podjetnik

je v tej fazi entuziastičen in usmerjen v razvoj podjetja.

2. Faza rasti (angl. growth). Tržni delež je nad 10 %, kjer pa je ne glede na navedeno

strategija podjetnika še vedno rast in širitev. Organizacijska kultura je tržno

usmerjena. Kriza je običajno posledica nepripravljenosti vodstva, ki ima strog stil

vodenja in zgoščeno oblast. To se sooča s pomanjkanjem ustreznih metod za nadzor in

usklajevanje dejavnosti pododdelkov.

3. Faza zrelosti (angl. maturity). Za to fazo je značilna stabilizacija. Podjetje pa ima

uravnoteženo strukturo. Značilni so klanska organizacijska kultura, timsko delo in skrb

za zaposlene. Slednji tako skupno razvijajo svoje delovno okolje in so močno

povezani. Medsebojno delovanje poteka na način, da so zaposleni organizirani v

polavtonomne delovne time. Poglavitna naloga vodilnih je razvoj zaposlenih,

dobavitelje in kupce pa se tretira kot partnerje partnerja.

4. Faza staranja (angl. aging). V tej fazi je prisotno zmanjševanje oziroma upad rasti.

Prisotna je birokratska organizacijska struktura, s prav tako birokratskim načinom

vodenja. Zaradi neprekinjenega upada prihodkov od prodaje in upadanja tržnega

deleža ima podjetje vse manjši notranji ter zunanji potencial.

Gorshkova, Trifonov in Poplavskayjeva so tako svoj model tudi slikovno prikazali, kar

prikazuje Slika 16.

Slika 16: Model življenjskega cikla podjetja po Gorshkovi, Trifonovu in Poplavskayevi

Vir: A. L. Gorshkove, Y. V. Trifonova in V. A. Poplavskaye, Ensuring adaptability of a company using life

cycle theory, 2014, str. 706, slika 1.

Obseg

prodaje

Otroštvo Rast Zrelost Staranje

Čas

43

Iz Slike 16 je razviden opisani model življenjskega cikla, opredeljen na obsegu prodaje, ki

v otroštvu narašča, nato pa v fazi staranja podjetja začne upadati.

1.2 Posplošeni osnovni fazni model

Pregled modelov življenjskega cikla podjetja kaže, da je vse modele možno posplošiti v

model, ki je zelo podoben modelu, ki ga Tajnikar (2000, str. 46−47) imenuje osnovni fazni

model. Vsi prikazani modeli vsebujejo specifične poudarke, ki jih v osnovnem faznem

modelu običajno ne obravnavamo. Po teh poudarkih se med seboj tudi razlikujejo. Zaradi

navedenega je možno za analizo življenjskih poti uporabiti osnovni fazni model, ki ga bom

dopolnila z nekaterimi poudarki iz drugih modelov, povzetih v tem magistrskem delu.

Tako bom dobila neke vrste posplošeni fazni model življenjskega cikla podjetja. S tem

bom oblikovala tudi teoretične podlage za presojo življenjskih poti podjetij, ki jih

analiziram v magistrskem delu. Osnovni fazni model je šolski primer rasti podjetja,

zasnovan na razvojnih ciklih podjetja. Zanj so značilne štiri faze, in sicer so to faze rojstva,

preživetja, rasti in zatona. Razvojni cikli faznih modelov se povezujejo z ostalimi cikli, ki

pojasnjujejo posamezne funkcije v podjetju. Razvojni cikel, kot temelj vsakega podjetja, je

tako povezan s cikli trgov, proizvodnje, finančnega poslovanja in organizacije. Nekateri

avtorji utemeljujejo, da je z osnovnim faznim modelom najbolj povezan prav

organizacijski. Avtor navaja štiri faze življenjskega cikla podjetja in trdi, da se po tem, ko

se spremenijo posamezne razvojne faze, spremenijo tudi organizacijske (Slika 17).

Slika 17: Evolucijske faze v življenjskem ciklu podjetja

Vir: M. Tajnikar, Tvegano poslovodenje, 2000, str. 46.

Eno ključnih vprašanj, na katerega je opozoril Greiner (1972, str. 37−46), je povezano s

prehodi iz ene v drugo fazo. Ta vidik pogosto pri osnovnem modelu zanemarjamo, čeprav

je ključnega pomena za razumevanje prehodov. Gre torej za določeno evolutivno pot

podjetja znotraj posamezne faze, kar privede do kriznih razmer, ki zahtevajo

»revolucionaren« prehod v novo fazo. Če se slednje ne zgodi, je podjetje pogosto obsojeno

na propad ali pa vsaj na zelo tvegano stagnacijo. Tako je začetek vsake faze povezan s

stabilno rastjo, njihovi konci pa s turbulentnimi in dinamičnimi razmerami. Ob tem

Bleicher (1995, str. 438) govori o prehodih iz ene v drugo fazo kot o časih kriz v podjetju.

ROJSTVO PREŽIVETJE RAST ZATON

44

1.2.1 Značilnosti faze rojstva

Rojstvo oziroma ustanovitev (nastanek) podjetja je prva faza v življenjskem ciklu podjetja.

Tako lahko poimenujemo tudi začetek novih poslov v podjetjih, ki že delujejo na trgu. V

vsakem primeru, ne glede na to, ali gre za novo podjetje ali zgolj za nove posle, pa morajo

podjetniki še pred začetkom vedeti vse o nastanku proizvodov in z njimi povezanih

tehnoloških postopkih. Značilnosti prve faze so tudi, da je treba poiskati prve kupce in

opredeliti vsaj začetne trge. Za to fazo je treba zagotoviti še potrebna zagonska denarna

sredstva. Nekateri pri tem opozarjajo, da bi bilo v tem primeru dobro premisliti tudi o

morebitnih novih poslovnih partnerjih oziroma poiskati sovlagatelje. Možne so tudi

lastniške povezave s podjetji, s katerimi podjetnik ali podjetje že sodeluje. Pri tem je

pomembno, da gre v tej fazi za preprosto statusno obliko. Ne glede na obliko pa so

vprašanja v prvem razvojnem ciklu pri vseh podjetjih približno enaka. Uvodoma se slednja

nanašajo na poslovanje in poslovne funkcije, ponekod je treba reševati še nerešena

vprašanja, nastala pred rojstvom oziroma nastankom podjetja. Ustanovitelj, ki je zdaj

podjetnik, mora svoje podjetniške ideje prenesti v stvarnost in jih udejanjiti. To pomeni, da

je treba ideje iz invencijskih ali inovacijskih ter razvojnih oblik prenesti v proizvodnjo, ki

pa je sprva vedno poskusna, šele nato sledi serijska. Podjetje je smiselno ustanoviti takrat,

ko je proizvodnja utečena, obvladovana oziroma poskusna serija pa zadovoljuje vsa

pričakovanja in vse zastavljene standarde. Šele po tem lahko zaživi podjetništvo, v čigar

naslednji fazi se je treba osredotočiti na trg. Če je dejavnost podjetja povezana s

proizvodnjo, gre tu za osredotočenost na trg proizvodov oziroma izdelkov, če pa je

povezana s storitvami, so tu v prvem planu storitve in vprašanje, kako te spraviti na trg. V

vsakem primeru pa je treba najti kupce, s čimer se vzpostavlja začetni prodajni trg.

Vzporedno z navedenim je treba dovolj pozornosti in znanja nameniti tudi finančni funkciji

podjetja. Ne samo ustanovitvenemu kapitalu, pač pa tudi ravnanju z njim. Ustanovitveni

kapital, kar nekateri imenujejo zagonska sredstva, je namenjen plačilu vseh stroškov,

povezanih z nastajanjem in prvimi koraki podjetja. Iz tega vira se poravnavajo nakupi

strojev, naprav, opreme, stroški morebitne gradnje poslovnih ali proizvodnih prostorov,

drobnega materiala ter ostali stroški poslovanja. V prvi fazi ima podjetje namreč zgolj

stroške in je brez prihodkov. Nabava, nakupi in plačevanje posameznih storitev ter blaga

pa zahtevajo tudi ustrezno znanje, sicer se podjetnik lahko hitro znajde v velikih težavah.

Višina ustanovnega oziroma zagonskega kapitala je nadalje odvisna od vrste dejavnosti, s

katerim se bo novo podjetje ukvarjalo. Če so pri dejavnosti potrebni večji investicijski

vložki, je smiselno iskati poslovne partnerje. Ustanovitelj in podjetnik, če gre za širitev

posla, te išče takrat, ko sam nima dovolj kapitala za širitev. Smiselno je, da se pri tem

poveže s partnerji iz sorodnih ali zgolj pomožnih dejavnosti. V vsakem primeru pa je nujen

temeljit premislek, hitenje v tej fazi ne prinese želenih rezultatov (Tajnikar, 2006, str.

44−48).

Prva razvojna faza je sicer povezana z enostavno statusno obliko, kar sem že navedla,

vodenje pa je manj formalizirano. Največkrat gre za tipično podjetniško fazo. Prav tako

45

podjetje nima kompleksne organizacije, kar je delno povezano tudi z izborom preproste

pravno-statusne oblike. Zaradi podjetniškega značaja je takšno podjetje običajno visoko

centralizirano, včasih tudi z adhokratskimi oblikami organiziranja. Podjetniški duh vnaša

veliko motivacije in malo konfliktnosti. Če se konfliktnost v tej fazi kritično poveča, je

podjetniški podvig lahko obsojen na neuspeh.

Za opredelitev prve faze ni nepomembno, da pred njo obstaja uvodno obdobje, t. i. prva

faza po Galbraithu (1982, str. 70−78). Gre za neke vrste predfazo, v kateri podjetniki

razvijajo tehnologijo, inovacije in projekte. Nekateri menijo, da je to čas za inženirje in

delavce v proizvodnji. Po Galbraithu (1982, str. 70−78) temu sledita izdelava prototipov in

organiziranje poskusne proizvodnje. Na to dejavnost pa se potem navezuje tudi

organiziranje poslovne dejavnosti.

Glede na to, da sem se doslej bolj osredotočala na začetek delovanja podjetja, naj ob tem

opozorim, da obstajajo tudi primeri, ko se podjetje, ki se na primer nahaja že v četrti

razvojni fazi, z novo idejo lahko vrne v prvo razvojno fazo. V slednji se namreč zaradi

širitve obsega poslovanja išče stik s trgi, zaradi česar je nujen večji obseg zagonskih

sredstev, podjetje pa zato lahko spremeni tudi lastniško sestavo. Prav finančno področje in

s tem povezana zagotovitev zadostne količine denarja za širitev poslovanja je namreč

največkrat največja težava prve razvojne faze. Pri slednjem ni pomembno, ali gre za novo

ali že delujoče podjetje. Tajnikar (2006, str. 44−48) pri tem navaja, da gre v primeru

odprtja novega podjetja običajno za enostavnejše statusne oblike (pogosto je to status

samostojnega podjetnika), pa tudi vodenje podjetja je zato dokaj neformalno.

1.2.2 Značilnosti faze preživetja

Za podjetja je odločilna faza preživetje, ki je sicer druga faza v njihovem razvoju. V tej

fazi je delo utečeno, lastniška sestava prav tako urejena, v primeru proizvodnje ta poteka

brez težav, izdelki so tehnološko dovršeni, organizacija smiselna, pa tudi vodenje je prešlo

enostavno in neformalno obliko ter je na bistveno višjem nivoju kot v prvi razvojni fazi.

Pravno-statusna oblika je najpogosteje družba z omejeno odgovornostjo (v nadaljevanju

d.o.o.), lahko pa tudi že delniška družba (v nadaljevanju d.d.). Posledično so urejeni odnosi

tako na področju zaposlenih, kupcev, dobaviteljev kot tudi vodenja (Tajnikar, 2006, str.

44−48). Ob tem je osnovni problem seznanitev trga z izdelkom ali storitvijo in

vzpostavitev prodaje na stabilni podlagi, kar še zlasti velja za visoko tehnološka podjetja

(Kazanjian, 1988, str. 262−269).

V fazi preživetja nadalje prihaja do premisleka in posledičnega odločanja o načinu

vodenja, ki naj bi podjetje privedlo v fazo rastočega ter uspešnega podjetja, ali pa bo

vodenje takšno, da se bo podjetje še naprej srečevalo s težavami preživetja.

46

Tajnikar (2000, str. 47) pri tem navaja več možnosti, in sicer:

Celotno povpraševanje je zapolnjeno že s prvim uspehom na trgu.

Obsega povpraševanja ni možno povečati, ker trg nazaduje oziroma stagnira.

Podjetje je na trgu doseglo začetni uspeh, s čimer so dani pogoji za njegovo nadaljnjo

rast, pri čemer sta najpomembnejša naraščajoči trg in zadovoljivo visoka donosnost.

V fazi preživetja se podjetje sreča torej s tremi možnostmi, ki določijo njegovo prihodnost.

Po prvem scenariju je bilo rojstvo podjetja slabo načrtovano, povpraševanje na trgu je

omejeno, trg je zapolnjen in preveč nasičen s tovrstnimi produkti. Zaradi navedenega pride

do večjih težav, kar običajno privede do propada podjetja. Po drugem scenariju pa je trg

nazadujoč, stagnira, zato večjega povpraševanja po produktih podjetje ne more več

pričakovati. Če podjetje ostane pri tem, se mora zadovoljiti s svojo nadaljnjo majhnostjo

(Tajnikar, 2000, str. 70−78).

Če je rojstvo podjetja ustrezno načrtovano, poslovna opravila znotraj podjetja pa so

ustrezno organizirana, pride do tretje razvojne faze, to je faze rasti, bodisi podjetja, bodisi

posla. Do faze rasti pa ne more priti, če ne obstajata vsaj dva izpolnjena, sicer temeljna

pogoja. To sta visoka donosnost in hitro rastoči trg. Donosnost mora biti izpolnjena že v

predhodnih fazah, ker sicer podjetje ne preide v tretjo fazo, ki predstavlja fazo rasti. Oboje

je nadalje pomembno za spodbujanje in financiranje rasti podjetja (Tajnikar, 2006, str.

44−48).

Za drugo fazo je še značilno, da je v tem obdobju rasti podjetja lažje pridobiti tudi

ustreznejše zaposlene, z več znanja in bolj fleksibilne. Podjetje za nove naložbe lažje

pridobi tudi nova finančna sredstva, zato lažje uresničuje svoje razvojne načrte. Z rastjo

prihaja tudi do bolj zapletenih pravno-statusnih oblik, kar je nadalje povezano tudi z

zahtevnejšim vodenjem.

Že v drugi fazi se vzpostavlja potreba po ločevanju vloge podjetnika od vloge managerja.

Za fazo preživetja so namreč značilni visoki donosi podjetja, na podlagi česar podjetnikom

in lastnikom za ustrezen dohodek ni treba več sodelovati pri vodenju ali v proizvodnji

podjetja kot managerji. Zaradi navedenega podjetnik pogosto izstopi iz procesa vodenja in

to prepusti managerjem ali poslovodjem. Dejstvo pa je, da podjetnik ali ustanovitelj v

celoti nikoli ne izstopi iz vodenja lastnega posla. V rastočem podjetju je namreč značilna

podjetniška vloga, ki je povezana z vsemi posameznimi razvojnimi cikli posameznega

podjetja (Tajnikar, 2002, str. 70−78). V tej fazi pa se zagotovo napoveduje konec faze

ustvarjalnosti (Greiner, 1972, str. 37−46), ki zahteva izbor managerja, ki pa mora - zaradi

velike vloge podjetnika - ustrezati zahtevam in pričakovanjem podjetnika.

47

Ločitev funkcije managerja in podjetnika povzroči nadalje tudi večjo profesionalizacijo

ostalih poslovnih funkcij, kot so nabavna, prodajna, proizvodna in finančna. Posebno

slednja je zelo pomembna, saj prav zagotavljanje ustreznih finančnih sredstev in skrbno

upravljanje z njimi lahko bistveno pripomore k večji ter lažji podjetniški rasti (Tajnikar,

2002, str. 70−78). Zato je ta faza povezana tudi z iskanjem ustrezne organizacije. Zanjo je

še vedno značilna močna centralizacija, vendar pa profesionalizacija poslovnih funkcij

zahteva bolj decentralizirano vodenje podjetja. Prav slednje pa je ključno tudi za to, da

podjetje najde prehod v fazo rasti.

Organizacijsko je podjetje še vedno manj kompleksno in formalizirano ter bolj

centralizirano. Še vedno prevladuje, vsaj do določene mere, podjetniška motivacija – če ne

pride do razhoda med podjetnikom in managerjem, konfliktnost pa se lahko pojavi s

prehodom na managersko vodstveno strukturo.

1.2.3 Značilnosti faze rasti

V tretji modelni fazi, ki je faza rasti, se največje spremembe v podjetju dogajajo na

organizacijski in upravljavski ravni. Osnovno vprašanje je razmejitev vloge med

podjetnikom in managerjem, pri čemer pride tudi do končne ločitve obeh funkcij.

Pomembno pri tem je, da faza rasti lahko traja precej dolgo, skozi več poslovnih obdobij,

podjetniku oziroma lastniku pa tudi omogoča, da lahko izstopi iz lastništva, če tako oceni

ali si to tudi želi (Tajnikar, 2006, str. 44−48). Po Churchillu in Lewisu (1983) lahko prav s

tega vidika razdelimo fazo rasti v dve fazi. Prva je faza uspeha, ko podjetje stabilizira rast,

izkoristi materialne in kadrovske zmogljivosti v podjetju ter zagotovi visok prosti denarni

tok. Zaradi tega se zelo poveča tudi vrednost podjetja. V bistvu je to prvo obdobje v rasti

podjetja, ko je za podjetnika smiselno izstopiti iz lastništva. Takrat se tudi maksimizirajo

kapitalski dobički na enoto vloženega kapitala. Tej fazi sledi faza vzleta, ki jo lahko naredi

dotedanji lastnik ali novi lastnik podjetja. To je znova faza investiranja. Zato se vrednost

podjetja zniža, saj se zaradi investiranja zmanjšajo prosti denarni tokovi. Če je investiranje

uspešno, podjetje nadaljuje s hitro rastjo, s katero postaja vse večje. Z velikostjo pa narašča

tudi vrednost podjetja. Faza vzleta je tudi ena najzahtevnejših v življenjskem ciklu

podjetja, ki zahteva sposoben management, saj podjetniške vodstvene sposobnosti običajno

niso dovolj. Bleicher (1995, str. 438) opozarja, da se v fazi rasti zamenja tudi model rasti,

ki temelji na notranji moči podjetja, z modelom, ki v večji meri temelji na črpanju zunanje

moči, in sicer s pomočjo pripojitev, prevzemov, zamenjav lastnikov, pa tudi razdruževanj.

V tretji rastni fazi se podjetje srečuje največ z izzivi na organizacijski ravni. Podjetje je

sicer že prešlo nekatere faze in postalo uspešno, kar pomeni, da se ustvarjajo že tudi večji

donosi iz kapitala. Ustanovitelj ali lastnik pa nato lahko črpa iz teh donosov, ki so

posledica dobičkov iz poslovanja podjetij. To vodi k temu, da se umakne in vodenje

prepusti usposobljenemu managerju ter ga za to tudi ustrezno nagradi. Tajnikar (2006, str.

48

44−48) navaja, da je takšno ravnanje lastnika smotrno predvsem takrat, ko je podjetnik

ustanovil podjetje na podlagi ideje, za katero je sicer imel dovolj osebnega tehničnega

znanja, nima pa ustreznih vodstvenih in organizacijskih znanj oziroma se srečuje z večjim

tovrstnim primanjkljajem. Konkurenčna podjetja se v tej fazi že zelo trudijo prevzeti tržni

delež podjetja, zato se mora slednje za svojo ohranitev še bolj potruditi. Biti mora hitro

prilagodljivo in stroškovno konkurenčno, da lahko na svojem področju še naprej uspeva.

Biti mora tudi predvidljivo, z vso skrbnostjo mora spremljati gibanja, ki se pojavljajo na

trgih, in pravočasno ukrepati. Brez tržne rasti namreč ni razvoja. Po Adizesu (1989, str.

3−24) se rast lahko tudi konča, če ne pride do ustreznega prenosa pooblastil, spremembe

vodstev in zasuka od prodaje k dobičku.

Rast podjetja v tretji fazi je še hitrejša kot v prvih dveh, zaradi česar se lahko pojavljajo

tudi potrebe po dodatnih finančnih sredstvih. Managiranje na finančnem področju mora biti

optimalno, saj sicer že tako hitra rast podjetja lahko povzroči še večje težave.

Zagotavljanje in uspešno managiranje finančnih sredstev je namreč bistvenega pomena ter

po Tajnikarju (2006, str. 44−48) tudi ena od pomembnejših težav, ki se pojavljajo na tej

stopnji rasti podjetja.

Faza rasti se začne s fazo stabilizacije. V podjetju je večje število zaposlenih, obseg

proizvodnje je večji, posledično je več kupcev in dobaviteljev, obseg trga pa je tudi

neprimerno večji. Organizacija podjetja postaja vse bolj kompleksna in formalizirana.

Hanks (1993, str. 1−12) je ugotovil, da je v tem obdobju v podjetjih 3,18 ravni

organiziranja. Pogosto je zato primerna divizijska organizacija podjetja (Qiunn &

Cameron, 1983, str. 33−51). Rast mora spremljati tudi finančna funkcija, kar pomeni, da

podjetje potrebuje čedalje več denarja. S tem se povečuje tudi njegov tržni delež in s tem

povezan večji vpliv, kar se odraža tudi na konkurenčnem področju. Managiranje podjetja je

v tej fazi neprimerno drugačno kot v malem in statusno nezahtevnem podjetju. Stopnja

centralizacije organizacije se hitro zmanjšuje. Po Greinerju (1972, str. 37−46) to izziva

nujnost koordinacije dejavnosti, kar lahko v podjetju povzroči tudi birokratizacijo, ki

zaustavlja rast. Izzivi pri hitro rastočem podjetju pa so predvsem pri organizaciji in

upravljanju. O organizacijski plati več navaja Lipovec (1987, str. 286), ki tudi o vodenju

podjetja v tej fazi meni, da so donosi že tolikšni, da je napočil čas za lastnikovo prepustitev

vodenja za to usposobljenim managerjem. Dodaja pa, da lastniki iz podjetja nikoli povsem

ne izstopijo, saj jim to ne dovoljuje že lastna integriteta. Vsekakor pa izstop podjetnika iz

procesa vodenja in prenos pooblastil na tem področju na novega managerja pomeni tudi

večjo profesionalizacijo ostalih področij v podjetju.

1.2.4 Značilnosti faze zatona

V četrti (zadnji) fazi modela gre za obdobje boja za preživetje in končno za zaton. Temu

smo priča takrat, ko podjetje doseže največjo možno velikost, ko je že dlje časa poslovno

okorno in na trgu nič več konkurenčno, zato ne dosega rasti. Donosnost kapitala je zelo

49

nizka, zato podjetje svoje prihodnje rasti ne more več financirati. Pogosto gre, po Adizesu

(1989, str. 3−24), za iskanje krivca in ne za iskanje odgovora, kako odpraviti slabosti.

Faza se sicer glede na teorijo lahko nadaljuje z rastjo, če obstajajo pogoji za to. Če tega ni,

sledita zaton in propad podjetja. Dejstvo je, da je vsako podjetje na poti do stopnje, ko

pride do točke mirovanja in stagnacije, ko rast ni več možna. V podjetju se po Mintzbergu

(1984, str. 207−224) razvije boj za oblast in arogantno obnašanje. Organizacija je visoko

konfliktna. Včasih se kot odziv na visoko konfliktnost v podjetju poveča tudi centralizacija

vodenja. Podjetje mora na tej točki poiskati drugo poslovno možnost, kar pomeni, da mora

ponovno vstopiti v prvo razvojno fazo. Slednje je odločilnega pomena za preživetje

podjetja (Tajnikar, 2006, str. 44−48). Po Greinerju (1972, str. str. 37−46) gre v tem

primeru za revolucijo v podjetju.

Najbolj uspešna podjetja pa so tista, ki so uspešna že v tretji razvojni fazi, ki se skozi t. i.

nevidno roko podaljša v četrto. Na takšen prehod opozarjata Miller in Friesen (1984, str.

1161−1183) ter ga imenujeta preporod, Flamholtz (1986, str. 22) pa revitalizacija podjetja.

Slednje pomeni, da se rast iz tretje faze kar nadaljuje v četrto, pri čemer ni bistvenega

preloma, pa tudi časovno to lahko traja precej dolgo. V tem primeru se podjetje sreča z

zrelostno fazo, kar je navsezadnje tudi cilj vsakega podjetnika. Cilj je tudi velik donos na

vloženi kapital, kar pride do izraza v obeh fazah (tretji in četrti), če gre razvoj v zastavljeni

in navedeni smeri. Donos pa je večji, če se podjetje tudi v četrti fazi srečuje z rastjo. S tem

naraste tudi vrednost podjetja, posledično so višji tudi kapitalski dobički. To je po Qiunnu

in Cameronu (1983, str. 33−51) čas za izpopolnjevanje ter prilagoditve, osrednje in

servisne enote ter uvajanje različnih metod nadzora in načrtovanja. Smith, Mitchell in

Summer (1985, str. 799−820) opozarjajo na koristnost sodelovanja vseh zaposlenih, zlasti

pa na nujnost podpore podrejenih. Lastnik oziroma podjetnik v takšnem primeru iztrži

največ, če se odloči za prodajo. Z izkupičkom in visokim donosom po izstopu iz podjetja

pa lahko začne z novimi izzivi, z novim iskanjem priložnosti na poslovnem ali kapitalskem

trgu, in razvojni cikel se spet začne na novo (Smith, Mitchell, & Summer, 1985, str.

799−820).

Zato je priporočljivo, da management redno spremlja, kje in v kateri fazi se podjetje

nahaja. V četrti fazi so stvari že tudi tako daleč, da je hitro opazno, če katera od poslovnih

funkcij zaostaja ali pa deluje na način, značilen za tretjo, tj. predhodno fazo. S pravočasnim

zaznavanjem stvari in posledičnim ukrepanjem je nato možna hitra prilagoditev poslovnih

procesov v prid večji rasti in večjemu razvoju podjetja. Hitrost prilagoditve je tu sicer

pogojena tudi z velikostjo podjetja, v vsakem primeru pa je z urejanjem tovrstnih funkcij

podjetje na dobri poti. Pri ocenjevanju poslovanja posameznih delov podjetja je moč

zaznati tudi dejstvo, ali morda nekateri deli ne prehajajo že v naslednjo fazo (Smith,

Mitchell, & Summer, 1985, str. 799−820).

50

2 METODOLOGIJA

V tem poglavju povzemam glavne značilnosti, na podlagi katerih razporejam podjetja v

posamezne faze njihovih življenjskih ciklov. Opisane lastnosti lahko tudi razporedim in

sistematiziram, tako da dobim iztočnico za analizo podjetij, s katero odgovarjam na

zastavljena raziskovalna vprašanja magistrskega dela. Takšna sistematizacija bo podlaga za

iskanje odgovorov na vprašanja, v katerih fazah življenjskega cikla so bila in so danes

analizirana podjetja, ali njihove življenjske zgodbe potrjujejo teoretične razlage

življenjskega cikla in v kolikšni meri poznavanje življenjskega cikla v analiziranih

podjetjih omogoča povečanje uspešnosti njihovega poslovodenja. Tako bom presojala

obstoj posamezne faze osnovnega faznega modela, opisanega v podpoglavju 1.2, po

naslednjih lastnostih:

1. Značilnosti faze rojstva

Vzpostavljanje dejavnosti:

‒ inoviranje kot zgodnji začetek faze,

‒ novi posel,

‒ novo podjetje,

‒ reševanje vprašanj izpred rojstva,

‒ udejanjanje podjetniške ideje,

‒ udejanjanje inovacij,

‒ proizvodnja je le poskusna.

Iskanje prvih trgov:

‒ iskanje prvih kupcev,

‒ iskanje začetnih trgov,

‒ vzpostavljanje začetnega prodajnega trga.

Zagonsko financiranje:

‒ zagonska denarna sredstva,

‒ nove lastniške povezave,

‒ opredeljevanje ustanovitvenega kapitala,

‒ kritični zagonski stroški,

‒ čas brez prihodkov.

Vzpostavljanje organizacijske lastniške strukture:

‒ preprosta pravno-statusna oblika,

‒ menjavanje lastniške sestave,

‒ iskanje poslovnih partnerjev,

‒ novi poslovni partnerji,

‒ sovlagatelji.

Značilnosti organizacije:

‒ neformalizirana organizacija,

‒ nekompleksna organizacija,

51

‒ centralizirana organizacija,

‒ visoka motiviranost,

‒ nizka konfliktnost.

2. Značilnosti faze preživetja

Vzpostavljena dejavnost:

‒ utečena proizvodnja,

‒ utečeno delo,

‒ tehnološka dovršenost,

‒ kolektivna faza.

Odprt dostop do podjetniških virov:

‒ lažje pridobivanje zaposlenih,

‒ lažje pridobivanje finančnih sredstev.

Stabilizacija organizacijsko-lastniške strukture:

‒ stabilizirana lastniška sestava,

‒ razvitejša pravno-statusna oblika,

‒ možne spremembe v načinu vodenja,

‒ možnost ločevanja podjetnika od managerja,

‒ možnost izstopa podjetnika,

‒ profesionalizacija poslovnih funkcij.

Zagotavljanje nadaljnje rasti:

‒ kritičen prehod v fazo rastočega podjetja.

Neuspel prehod v rast:

‒ težave preživetja,

‒ neuspeh 1:

‒ povpraševanje je zapolnjeno,

‒ trg nazaduje oziroma stagnira;

‒ neuspeh 2:

‒ zgolj začetni uspeh,

‒ podjetje ne more rasti,

‒ slabo načrtovano.

Uspešen prehod v rast:

‒ uspeh: naraščajoči trg in visoka donosnost.


‒ nekompleksna organizacija,

‒ neformalizirana organizacija,

‒ centralizirana organizacija,

‒ podjetniška motivacija, če ni ločitve med podjetnikom in managerjem,

‒ možna konfliktnost z vstopom managerja.

3. Značilnosti faze rasti

Začetek rasti:

‒ traja precej dolgo,

‒ začne se s fazo stabilizacije.

52

Rast k uspehu:

‒ podjetje je lahko v fazi uspeha,

‒ maksimiziranje vrednosti podjetja v fazi uspeha.

Nadaljevanje rasti ob vzletu:

‒ podjetje je lahko v fazi vzleta,

‒ faza vzleta je zadnja podjetniška faza,

‒ velika nevarnost neuspešnega prehoda v fazo vzleta.

Možnost vstopa novega lastnika ob vzletu:

‒ dokončna ločitev lastnika in managerja,

‒ možen izstop lastnika,

‒ možen vstop novega lastnika,

‒ večji donosi.

Krepitev konkurenčnosti podjetja:

‒ krepi se konkurenca na trgu,

‒ prilagodljivo podjetje,

‒ stroškovno konkurenčno podjetje,

‒ ključna ni le rast, pač pa tudi razvoj,

‒ zasuk od rasti prodaje k rasti dobička.

Povečana potreba po finančnih sredstvih:

‒ potreba po dodatnih finančnih sredstvih,

‒ pomembno postane managiranje finančnih sredstev.


‒ vse bolj kompleksna organizacija,

‒ vse bolj formalizirana organizacija,

‒ divizijska organizacija,

‒ zmanjševanje centralizacije organizacije,

‒ izginja podjetniška motiviranost,

‒ nekonfliktna organizacija,

‒ profesionalizacija poslovnih funkcij,

‒ potreba po koordinaciji,

‒ nevarnost birokratizacije.

4. Značilnosti faze zatona

Podjetje je doseglo optimalno velikost:

‒ zadnja faza,

‒ največja možna velikost podjetja,

‒ poslovno okorno podjetje,

‒ na trgu nič več konkurenčno podjetje,

‒ podjetje ne raste,

‒ donosnost je zelo nizka.

Prva možnost: vstop v novi življenjski cikel:

‒ lahko tudi nadaljuje z rastjo iz tretje faze,

‒ preporod podjetja,

53

‒ ponovno vstopa v prvo fazo z novim podjemom,

‒ z vstopom v prvo fazo se prebudi podjetništvo.

Druga možnost: vstop v zrelostno fazo:

‒ rast se lahko iz tretje faze nadaljuje v četrto,

‒ če raste, gre za zrelostno fazo,

‒ v zrelosti velik donos na kapital,

‒ v zrelosti visoka vrednost podjetja,

‒ v zrelosti visoki kapitalski dobički,

‒ v zrelosti primerno za prodajo,

‒ v zrelosti iskanje novih priložnosti,

‒ v zrelosti delamo različne prilagoditve,

‒ v zrelosti planiramo in kontroliramo.


‒ organizacijsko zelo kompleksno,

‒ organizacijsko nizko centralizirano,

‒ organizacijsko zelo formalizirano,

‒ nemotivirana organizacija,

‒ visoka konfliktnost, če ni zrelosti,

‒ boj za oblast notranjih in zunanjih deležnikov.

3 ANALIZA TREH SLOVENSKIH PODJETIJ Z VIDIKA

OSNOVNEGA FAZNEGA MODELA

V začetku poglavja predstavim analizirana podjetja in se v nadaljevanju osredotočim na

njihovo zgodovino, na osnovi katere identificiram značilnosti ter jih umestim v ustrezno

fazo življenjskega cikla, v kateri se podjetja trenutno nahajajo. Nadalje pa se osredotočim

na prepletanje značilnosti posameznih faz osnovnega faznega modela in predstavim

sposobnosti razumevanja prihodnje rasti obravnavanih podjetij.

3.1 Predstavitev podjetij

V podpoglavju predstavljam tri slovenska podjetja iz različnih regij, ki se ukvarjajo s

proizvodnjo in prodajo visoko tehnoloških izdelkov ter so izvozno usmerjena. Za izbor

podjetij sem se odločila na osnovi lastne presoje, da bi bila lahko zanimiva za preučevanje

v tem magistrskem delu. Preučevana podjetja so torej: Gorenje gospodinjski aparati, d.d. (v

nadaljevanju Gorenje), s sedežem v Velenju, Iskra Zaščite podjetje za izvajanje zaščit,

inženiring in kooperacijo, d.o.o. (v nadaljevanju Iskra Zaščite), s sedežem v Ljubljani, in

Pipistrel, Podjetje za alternativno letalstvo, d.o.o. Ajdovščina, (v nadaljevanju Pipistrel), s

sedežem v Ajdovščini. Za preučevanje so zanimiva tudi z vidika lastništva. Podjetje

Gorenje ima po preobrazbi v delniško družbo lastništvo razpršeno med imetnike delnic,

podjetje Iskra Zaščite je bilo do nedavnega v 100-odstotni lasti podjetnika, ki se je odločil

54

za prodajo, medtem ko je podjetje Pipistrel še vedno v 100-odstotni družinski lasti. Hkrati

so vsa podjetja na lestvici največjih slovenskih izvoznikov leta 2014, in sicer Gorenje na

2., Iskra Zaščite na 77. in Pipistrel na 90. mestu (Delo d.d., 2015).

3.1.1 Podjetje Gorenje

Podjetje Gorenje s sedežem v Velenju ima več kot 60-letno tradicijo poslovanja. Uvršča se

med vodilne evropske proizvajalce gospodinjskih aparatov, med drugim proizvaja še

klimatske naprave, aparate za prezračevanje in ogrevanje, zagotavljajo pa tudi storitve

oblikovanja (Gorenje d.d., 2016a, 2016h). Najbolj so prepoznavni po naslednjih blagovnih

znamkah: Asko, Atag, Etna, Mora, Körting, Upo in Gorenje (Gorenje d.d., 2016č).

Moto podjetja je: Obvladujemo tveganja in obvladujemo izzive, kar je moč razbrati v

njihovem poslovnem poročilu za leto 2015 (Gorenje d.d., 2016a, 2016b). Njihova vizija je

usmerjena v to, da postanejo najboljši v panogi, predvsem pri inovacijah, ki bi temeljile na

dizajnu. Poslanstvo je usmerjeno v ustvarjanje inovativnih, tehnološko odličnih proizvodov

in storitev za dom. Pri vrednotah pa dajejo poseben pomen odgovornosti, inovativnosti in

podjetnosti, kamor sodijo tudi odprtost razmišljanja, ekipni duh, spoštovanje, učinkovitost,

usmerjenost k cilju in zavzetost (Gorenje d.d., 2016b).

Skupina Gorenje je, izhajajoč iz podatkov v poslovnih poročilih, zelo mednarodno

prepoznavna in prisotna v 90 državah, izvoz predstavlja 95 odstotkov celotne prodaje.

Večinska proizvodnja je še vedno locirana v Sloveniji, sledita ji Srbija in Češka. V

lastniški strukturi je največji delež slovenskih delničarjev, sledijo delničarji iz Združenih

držav Amerike (v nadaljevanju ZDA) in nato iz Japonske (Gorenje d.d., 2016a). Opravili

so tudi več prevzemov v panogi in širili ponudbo svojih blagovnih znamk (Gorenje d.d.,

2016a). Tako je bilo podjetje Gorenje ustanovitelj več gospodarskih družb ali pa so zgolj

kupili posamezne deleže v njih. To so Geoplin, d.o.o., Ljubljana, Linea SP, d.o.o., Velenje

in Gorenje Orodjarna. Ob tem so tudi solastniki Slovenskega inštituta za management ipd.,

kot Skupina Gorenje pa so dejavni tudi na področju gostinstva, hotelirstva, trgovine,

ekologije, industrijske opreme, inženiringa in podobno (Agencija za javnopravne evidence

in storitve [Ajpes], 2016c; Gorenje 2016a).

Gorenjevi izdelki se uvrščajo v sam vrh oblikovalske elite, saj je že kar 35 njihovih

izdelkov prejelo nagrado Red dot, ki je ena najbolj prestižnih oblikovalskih nagrad na

svetu. V letu 2005 je Gorenje navedeno nagrado prejelo kot prvo slovensko podjetje

(Gorenje d.d., 2016a). V letnih poročilih je možno zaslediti, da so prejemniki tudi številnih

ostalih nagrad (Gorenje d.d., 2016c, 2016l).

Skrb in odgovornost do okolja je ena izmed pomembnejših prioritet njihove razvojne

strategije, na podlagi česar uvajajo najsodobnejše tehnologije, postopke in materiale. V

55

Evropi so bili tako med prvimi, ki so zmanjšali in nato opustili uporabo neekoloških

hladilnih sredstev. Vzpostavili so sistem ravnanja z odpadki električne in elektronske

opreme ter so prejemnik mednarodnega certifikata ISO 14001 (Sistem ravnanja z okoljem)

in njegove nadgradnje s sistemom EMAS (Sistem za okoljevarstveno vodenje organizacij)

(Gorenje d.d., 2016a). Izhajajoč iz njihove spletne strani je podjetje družbeno odgovorno in

med drugim z različnimi aktivnostmi v obliki sponzorstev podpirajo tako zaposlene kot

tudi lokalno okolje (Gorenje d.d., 2016n).

3.1.2 Podjetje Iskra Zaščite

Podjetje Iskra Zaščite je bilo ustanovljeno leta 1989 v Ljubljani. Otmar Zorn (v

nadaljevanju Zorn), do lanskega leta lastnik in direktor podjetja, je za poslovni dnevnik

Finance povedal: »Ime Iskra sva mu (s soustanoviteljem) dala, ker je bila takrat to zunaj

dobra blagovna znamka, ki je imela zaščiten samo logo« (Bertoncelj, 2015, str. 8). Njihov

moto pa je: Od idejne rešitve do končnega izdelka.

Iskra Zaščite so uvrščene med 500 najhitreje rastočih podjetij v Sloveniji (Iskra Zaščite,

2016d). Osnovni proizvodni program podjetja zajema razvoj, proizvodnjo in prodajo

prenapetostnih zaščitnih naprav na področjih energetike, telekomunikacij, informatike ter

merilne tehnike. Poleg navedenega podjetje razvija, proizvaja in prodaja še delilnike ter

lestvice za vgradnjo prenapetostnih zaščitnih naprav in pribor ter merilne pripomočke za

vgrajevanje in preizkušanje prenapetostnih zaščitnih naprav, zaščitnih elementov ter

telefonskih linij v centralah. Posebno pozornost namenjajo izdelkom za zaznavanje

prenapetosti in nadzoru nad statusom prenapetostnih zaščitnih naprav (Iskra Zaščite d.o.o.,

2016a).

Kupci izdelkov in storitev podjetja Iskra Zaščite so iz naslednjih dejavnosti (Iskra Zaščite

d.o.o., 2016a): distribucija električne energije, telekomunikacijski sektor, proizvajalci

UPS-sistemov, proizvajalci industrijske avtomatizacije, podjetja, ki se ukvarjajo s

fotovoltaiko, proizvajalci vetrnih turbin, bencinske črpalke, železnice, javne infrastrukture

(bolnišnice, banke, oskrba z vodo itd.) in posebni sistemi (vodovod, plinovod, notranja

varnost itd.).

Podjetje sodeluje v številnih komitejih, kjer vzpostavljajo mednarodne standarde.

Navedeno je povezano tudi s kakovostjo izdelkov in storitev, saj si prizadevajo, da je

kakovost vsakdan njihovega koraka. Podjetje Iskra Zaščite je pridobilo certifikat kakovosti

ISO 9001:2008 (angl. Quality management system). Podjetje je certificirano tudi z

direktivo za notranjo varnost, imenovano EN 13980 (94/9/EC ATEX), kar je dodatni

standard. Navedeno podjetju zagotavlja, da so njihovi izdelki in storitve vedno v

svetovnem vrhu in skladni z vsemi zahtevanimi certifikati (Iskra Zaščite d.o.o., 2016c).

56

S takšno vizijo se uspešno soočajo s svetovnimi trendi, pri čemer se posebej osredotočajo

na varnost, zanesljivost in zeleno tehnologijo. V podjetju namreč verjamejo, da bo to

dolgoročno raslo predvsem na osnovi lastnega razvoja. Slednje je tudi razlog, da veliko

pozornosti namenjajo inovacijam in spodbujanju ter vpeljavi vedno novih rešitev.

Dosedanja vlaganja v razvoj in raziskave so se med drugim odrazila tudi v nakupu opreme

ter postavitvi laboratorija, kjer testirajo svoje izdelke in izume, kar jim omogoča, da trgu

lahko ponudijo največje možno prilagajanje proizvodnje, izdelkov in ostale rešitve, ki so

izdelane po meri kupcev (Iskra Zaščite d.o.o., 2016b). Ponašajo se še z dinamično razvojno

ekipo, v katero so vključeni izkušeni strokovnjaki, dopolnjujejo pa jih mladi izobraženci,

ki prispevajo številne nove ideje. Interes vseh pa je hiter in dinamičen razvoj na področjih

distribucijskega omrežja električne energije, telekomunikacijskega omrežja ter omrežja

informacijske tehnologije (Iskra Zaščite d.o.o., 2016c).

Tudi Zorn je v Pismu poslovodstva družbe, priloženega Letnemu poročilu za leto 2014

podjetja Iskra Zaščite (2015), zapisal, da se razmere na trgu vsako leto bolj zaostrujejo, trg

se vse bolj konsolidira, veliki postajajo še večji, nišni predeli pa se še bolj drobijo. Ob tem

je navedel, da prostor družbe ni v tekmovanju z velikimi, pač pa je to iskanje nišnih želja

kupcev s posebnimi zahtevami in potrebami. Zorn (Pop TV, 2013a) je tudi povedal, da

veliki igralci na trgu niso navdušeni nad tem, da je podjetje Iskra Zaščite komar, ki jih

moti. S tega razloga se zelo trudijo, da bi tega malega komarja, to podjetje, lahko kupili

oziroma prevzeli. Prodaja podjetja se je nato v letu 2015 tudi zgodila, in sicer je Iskro

Zaščite kupilo grško podjetje Raycap. Zorn je ob tem povedal, da je podjetje prodal z

namenom, da bo imelo z grškim lastnikom več možnosti za nadaljnjo rast. Pri tem je

napovedal, da bo kupnino namenil v nove izzive oziroma nove posle (Bertoncelj, 2015, str.

8).

3.1.3 Podjetje Pipistrel

Podjetje Pipistrel, ki je vodilno podjetje na področju izdelave alternativnih vrst ultralahkih

motorno-jadralnih letal in jadralnih letal s pomožnim motorjem, s čimer so si pridobili tudi

svetovni sloves, je bilo ustanovljeno leta 1992 v Ajdovščini. Poleg navedenega je podjetje

Pipistrel uvrščeno med 500 najhitreje rastočih podjetij v Sloveniji (Ajpes, 2016b).

Ime Pipistrel je ustanovitelj poiskal med znanstvenimi imeni enega od gladkonosnih

netopirjev, ki se imenuje Pipistrellus, ki še danes krasi logotip podjetja. Pipistrel deluje

sicer že od leta 1987, ko je Ivo Boscarol ustanovil podjetje kot obrtno delavnico. Razlog

navedenega je bil predvsem v tem, da je bila ustanovitev zasebnega podjetja v takratni

Jugoslaviji težko izvedljiva. V letih pred osamosvojitvijo Slovenije je obrtna delavnica

Pipistrel postala tudi prva zasebna proizvajalka in celo izvoznica letal v Jugoslaviji. Iz

navedenega je razvidno, da ustanovitelja zakonske ovire niso motile pri njegovih načrtih,

pač pa je tudi takrat našel možnosti za razvoj osebnega podjetništva (Pipistrel d.o.o.,

2016a, 2016b).

57

Ustanovitelj in direktor podjetja Ivo Boscarol ima 75-odstotni lastniški delež, družbenica

Anastasia Taja Boscarol pa od leta 1998 25-odstotni delež. Dobrih pet let je bila med

družbeniki podjetja tudi Vida Lorbek, ki je nato oktobra 1997 izstopila iz lastništva (Ajpes,

2016b; Pipistrel d.o.o., 2016a, 2016b). Kljub temu, da je družinsko podjetje trenutno

najbolj poznano po izdelavi ultralahkih letal, pa je iz zgodovinskega izpisa Poslovnega

registra Slovenije (v nadaljevanju PRS) razvidno, da ima podjetje registrirane številne

dejavnosti, ki so v PRS navedene kar na šestih tiskanih straneh (Ajpes, 2016b).

Podjetje Pipistrel je v času svojega obstoja prejelo številne nagrade in priznanja, tako doma

kot v tujini, v svoji zgodovini pa ni nikoli poslovalo z izgubo. Vsako leto je beležilo

pozitivno rast, kar ga je leta 2014 uvrstilo med 0,25 odstotka najbolj uspešnih podjetij v

Sloveniji (Pipistrel, 2016d).

Tudi pri kazalniku poslovni izid podjetja pred obrestmi in davki oz. EBIT (angl. Earnings

Before Interest And Taxes, v nadaljevanju EBIT) in bilančnemu podatku čistega dobička je

podjetje uvrščeno med 200 najboljših v Sloveniji. Nadalje imajo visok kreditni reiting, kjer

je uvrščeno med prvih 50 podjetij v državi. Njihova letala pa so se predstavljala v več kot

18 državah in na več kot 40 mednarodnih prireditvah. Pridobili so tudi večje število

letalskih certifikatov, in sicer v več različnih državah (Ajpes, 2016b). Prav tako je jadralno

letalo Pipistrel Apis nosilec petih svetovnih rekordov po kriterijih Mednarodne letalske

zveze (v nadaljevanju FAI). Ustanovitelj in solastnik Boscarol je nato v letih od 2013 do

2015 prejel nagrado Thrusted Brands (2013, 2014 in 2015) kot najbolj zaupanja vreden

poslovnež v Sloveniji.

Navkljub doseženim uspehom pa je iz letnega poročila moč razbrati, da si podjetje

prizadeva še izboljšati svoj razvoj, želijo postati najinovativnejši izdelovalec štirisedežnih

letal t. i. generalne kategorije. Navedeno nameravajo doseči z letalom znamke Panthera, ki

je prvič poletelo leta 2013 (Ajpes, 2016b).

3.2 Zgodovina analiziranih podjetij

V tem podpoglavju bom povzela zgodovino vseh treh analiziranih podjetij od ustanovitve

(rojstva) naprej. Ob tem na osnovi metodologije v poglavju 2 izdelam časovnico, v kateri

predvsem na podlagi razvoja podjetja identificiram in nadalje opišem značilnosti

posameznih faz življenjskega cikla preučevanih podjetij ter slikovno prikažem njihov

prehod skozi faze in ugotovim, kje se nahajajo zdaj.

Ob predstavitvi zgodovine vsakega podjetja upoštevam bilančne podatke in računovodsko

finančne kazalnike za obdobje od vključno leta 2004 do vključno leta 2015, saj podatki

pred navedenim obdobjem niso javno dostopni. Obravnavani bilančni podatki in kazalniki,

ki jih uporabljam pri analizi posameznega podjetja, so:

58

Sredstva podjetja. Po podatkih Ajpesa (2016f) se v bilanci stanja tu uvrščajo vsa

sredstva, s katerimi podjetje razpolaga. Ta sredstva vključujejo stvari, pravice in

denarna sredstva ter so izražena v denarni merski enoti.

Kapital. Izraža lastniška financiranja podjetja in njegove obveznosti do lastnikov. Če

podjetje preneha z delovanjem, zapade v plačilo, kjer se višina kapitala uskladi s tedaj

doseženo ceno čistega premoženja podjetja. Razčlenimo ga lahko na vpoklicani kapital,

rezerve iz dobička, kapitalske rezerve, preneseni čisti dobiček/izguba iz preteklih let,

prevrednotovalni popravek kapitala in predhodno še nerazdeljenega čistega

dobička/izgube. Kapital zmanjšuje čista izguba, medtem ko ga čisti dobiček povečuje

(Ajpes, 2016b).

Čisti prihodki od prodaje. Zajemajo vse prodajne vrednosti prodanega trgovskega

blaga in materiala oziroma proizvodov ter storitev v posameznem obračunskem

obdobju, kjer davek na dodano vrednost ni vštet. Delimo ga na prihodke od prodaje

proizvodov in storitev ter prihodke od prodaje trgovskega blaga in materiala (Ajpes,

2016c).

Bilančni dobiček/izguba. Je čisti dobiček obračunskega leta, kjer se upošteva prenesen

čisti dobiček iz preteklih obračunskih let in rezerv iz dobička (Zveza računovodij,

finančnikov in revizorjev Slovenije, 2016).

Število zaposlenih. Prikazuje, koliko zaposlenih ima podjetje v posameznem letu.

Prihodek na zaposlenega. Kaže višino prihodkov obravnavanega podjetja na

zaposlenega v nekem časovnem razponu. Višji kot je prihodek, poslovno uspešnejše je

podjetje (Ajpes, 2016b).

Čista donosnost kapitala (v nadaljevanju ROE). S stališča lastnika ali lastnikov je

eden izmed najpomembnejših kazalnikov poslovne uspešnosti. Ta namreč prikazuje

uspešnost upravljanja poslovodstva s premoženjem lastnika ali lastnikov. Kazalnik kaže

višino čistega dobička nekega podjetja na vsakih 100 evrov (v nadaljevanju EUR)

vloženega kapitala. Višja kot je vrednost tega kazalnika, bolj uspešno je podjetje. Hkrati

pa lahko visoka vrednost kazalnika nakazuje na večje tveganje zaradi prevelikega

zadolževanja podjetja, saj je čista donosnost kapitala odvisna tudi od sestave virov

financiranja sredstev (Antera d.o.o., 2016).

Stroški dela na zaposlenega. Prikazujejo stroške na zaposlenega, kjer se upoštevajo

bruto plača zaposlenega, dajatve za socialno in pokojninsko zavarovanje, prevozni

stroški na delo in druge ugodnosti (TSMedia d.o.o., 2016a).

Tržni delež. Prikazuje delež prodaje in konkurenčnost podjetja na določenem,

konkretnem trgu (Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj,

2016).


Kot je že navedeno v predstavitvi podjetja (podpoglavje 3.1.1), ima podjetje Gorenje 60-

letno tradicijo, ki jo po obdobjih od začetka do danes predstavljam v nadaljevanju (Gorenje

http://www.ajpes.si/fipo/pojasnila_za_gd.asp

59

d.d., 2016a, 2016e, 2016g, 2016h, 2016i, 2016j, 2016k, 2016l; Rojc, 2000, str. 14−19;

Stanič & Jerčič, 2000, str. 6–84; Radio-televizija Slovenija, 2014; Pop TV, 2013b; Žurnal,

2013; Sovdat & Pikon, 2016).

Obdobje 1950–1960: Po 2. svetovni vojni je v vasi Gorenje delovala Špehova

kovačija, ki so jo leta 1950 nacionalizirali in preimenovali v Okrajno kovinsko podjetje

Gorenje, kjer je bilo deset zaposlenih. Leta 1953 je vodenje obrtne delavnice prevzel

Ivan Atelšek, z vizijo, da delavnico spremeni v podjetje. S tem namenom so pripravili

spremembe organizacije dela, povečali učinkovitost dela, izpopolnili izdelke in razširili

proizvodni program. Istega leta so začeli izdelovati sadne mline in leta 1956 pridobili

prvi patent za mlatilnico. Leta 1958 so se preselili in začeli izdelovati štedilnike, znani

pa so postali tudi po pečeh na trda goriva, imenovanih Tobi. V petih letih se je število

zaposlenih podeseterilo. V teh letih so se zaposleni odpovedovali delu plač, da so lahko

v podjetju kupili nove stroje in zgradili nove poslovne prostore.

Obdobje 1961–1970: V Velenje so se preselili leta 1961, glavni namen selitve pa je bil

zaposlitev žen rudarjev, ki so delali v velenjskem rudniku. Prišlo je tudi do spremembe

imena podjetja, ki je postalo Gorenje, Tovarna gospodinjske opreme, Velenje. Z

izdelovanjem električnih in plinskih štedilnikov so v tem obdobju širili proizvodnjo ter

tako leta 1961 v Nemčijo izvozili 200 štedilnikov, temu pa so sledili še drugi trgi. Leta

1963 so zaposlili prvega industrijskega oblikovalca, ki je skrbel za dizajn izdelkov. V

letu 1964 so kot edini v Jugoslaviji začeli z izdelovanjem avtomatskih pralnih strojev,

ki so jih zgolj v letu 1970 izdelali preko 200 tisoč. Leta 1967 so ustanovili prilagodljivo

servisno službo, s čimer so še povečali zanimanje za nakup svojih izdelkov. V letu

1968 pa so začeli z improvizirano proizvodnjo kompresorskih hladilnikov, ki so jih

nato letno izdelali preko 300 tisoč. Leta 1970 so ustanovili Design center, ki pod

imenom Gorenje Design Studio deluje še danes.

Obdobje 1971–1980: S proizvodnjo malih gospodinjskih aparatov so vzpostavili

program DOM in nato v sodelovanju s Körtingom pod istoimensko blagovno znamko

izdelali še prvi televizijski sprejemnik. V tem obdobju so ustanovili tudi obrat

Elektronika in v njem začeli proizvajati televizijske sprejemnike pod blagovno znamko

Gorenje. Kmalu so začeli izdelovati še kuhinjsko pohištvo. Velik poudarek v tem

obdobju je bil na raziskavah in razvoju, kjer so večino izdelkov ustvarili domači

strokovnjaki. Delovali so na celotnem jugoslovanskem področju. Veliko pozornosti so

namenjali širjenju kulture in spodbujanju športa med zaposlenimi ter pripadnosti

zaposlenih podjetju. Gorenje je začelo prevzemati podjetja, nekatera so se jim tudi

pridružila. Prav tako so pričeli z ustanavljanjem lastnih podjetij v tujini. Leta 1972 so

ustanovili prvo predstavništvo v tujini, in sicer v nemškem Münchnu, saj so si

prizadevali za večjo udeležbo na mednarodnih trgih. Za obravnavano obdobje so za

Gorenje značilni predvsem velika rast proizvodnje, raziskave in razvoj, veliko izdelkov

ter preboj na mednarodne trge.

Obdobje 1981–1990: V tem obdobju so se osredotočili predvsem na razvoj, in sicer na

področju upravljavskega, informacijskega, procesnega, tehnološkega ter oblikovalskega

60

procesa. Začeli so s proizvodnjo plinskih štedilnikov, čemur je sledila proizvodnja

ventilatorskih in večsistemskih pečic. Izdelovali so tudi vgradne in dvojne pečice,

vgradna kuhališča ter hladilnike. Letno so proizvedli že 1,650 milijona velikih aparatov

za gospodinjstvo, pri čemer so leta 1984 z 1,8 milijona aparatov dosegli tudi rekordno

proizvodnjo.

Obdobje 1991–2000: Razpad nekdanje skupne države in njenega trga je imel velik

negativen vpliv tudi na Gorenje, zaradi česar se je bilo podjetje prisiljeno preusmeriti

na zahodne trge in posledično dvigniti izvozni delež na preko 90 odstotkov. Izvajali so

lastninsko preoblikovanje nekdanje družbene lastnine in leta 1997 postali delniška

družba. Na proizvodnem področju je sledil intenziven tehnološki in oblikovalski razvoj

aparatov. Inovacije so se nadaljevale, saj so začeli izdelovati tudi steklokeramične

kuhalne plošče, leta 1992 pa še odzračevalne sušilne stroje. Leto 1997 je bilo prelomno

na področju oblikovanja, predvsem zaradi upravljanja na dotik, kar so dosegli z

elektronskim pralnim strojem. Podobno tehnologijo so kasneje uvedli tudi pri

kondenzacijskih sušilnih strojih. Veliko pozornosti so namenjali tudi zmanjšanju

vplivov na okolje, kar se je najprej odrazilo v programu hladilno-zamrzovalnih

aparatov, pozneje pa so med prvimi opustili vgradnjo za ozon škodljivih plinov.

Obdobje 2001–2010: Podjetje je postajalo čedalje uspešnejše na področju dizajniranja,

kjer so bili med drugim zelo uspešni z linijo Gorenje Pininfarina, v kar so vključili tudi

svetovno znani oblikovalski studio Pininfarina. Aparati iz te linije so presegli prodajna

pričakovanja. V domači tovarni so oblikovalci pripravili linijo Alux in številne nove

generacije strojev ter ostalih gospodinjskih aparatov. Začeli so sodelovati z

mednarodno priznanimi oblikovalci, kjer so se osredotočili predvsem na mlajšo

generacijo. Leta 2004 so v Velenju vzpostavili najsodobnejši logistični center. V

srbskem Valjevu pa so zgradili novo tovarno, v kateri izdelujejo hladilno-zamrzovalne

aparate. Podjetje je bilo dejavno tako na domačem kot tujem trgu. Slednje dokazuje

tudi to, da so v Šoštanju zgradili novi proizvodni kompleks. V tem obdobju so na

Češkem prevzeli podjetje Mora Moravio, tovarno štedilnikov, na Nizozemskem pa

tovarno gospodinjskih aparatov Atag ter na Švedskem tovarno aparatov za

gospodinjstvo z blagovno znamko Asko. V letu 2006 se je nakazoval managerski

prevzem, kar pa je uprava Gorenja zavrnila. V tem obdobju je bilo zaznati tudi stavko

zaposlenih, ki je potekala v letu 2009.

Obdobje 2011–2015: V letu 2012 je spet prišlo do stavke zaposlenih, kar nakazuje na

konfliktna stanja. Ne glede na navedeno pa je podjetje v letih 2012 in 2013 strateško

proizvodnjo iz Švedske preselilo v Slovenijo, iz Finske na Češko ter iz Slovenije v

Srbijo. Proizvodnjo pomivalnih strojev, ki so jo iz Švedske preselili v Slovenijo, so

simbolično zagnali 21. januarja 2014 in s tem v Sloveniji ohranili 300 delovnih mest.

Leto 2014 so nato označili kot leto konsolidacije proizvodnih lokacij. Gorenje veliko

pozornosti namenja trajnostnemu razvoju, zaposlenim in okolju, pa tudi upravljanju s

tveganji. Pri slednjem delujejo po mednarodno priznanem modelu za upravljanje

tveganj ISO31000 in COSO (angl. Committee of Sponsoring Organizations, v

nadaljevanju COSO). Tudi v tem obdobju so prejeli številna priznanja in nagrade, tako

61

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

doma kot v tujini. Iz letnega poročila Gorenja za leto 2014 (Gorenje d.d., 2016a) je

razvidno, da povečujejo obseg prodaje aparatov v višjih cenovnih razredih. V tem delu

je treba poudariti, da je imelo Gorenje v letu 2015 dobre 4 milijone EUR izgube,

podjetje je zašlo v krizo. Razreševanje slednje bo odvisno predvsem od poslovanja v

prihodnosti (TSMedia d.o.o., 2016č).

Leto 2016: V tem letu japonsko podjetje Panasonic opravlja pregled podjetja in se

odloča, ali bi Gorenje prevzeli oziroma povečali svoj delež v njem. Gorenje je v izjavi

za javnost zapisalo, da si želijo predvsem boljše kapitalske vzdržnosti, novih trgov in

nove tehnologije.

V nadaljevanju na Slikah 18 in 19 predstavljam osnovne bilančne podatke in kazalnike

Gorenja v obdobju 2004–2015. V podatkih sem zaradi jasnejše primerljivosti z ostalima

podjetjema upoštevala izključno bilančne podatke in kazalnike za podjetje Gorenje in ne za

celotno Skupino Gorenje.

Slika 18: Bilančni podatki podjetja Gorenje v obdobju 2004–2015

Sredstva v tisoč EUR 559.327 617.074 629.431 675.302 873.839 775.820 851.647 881.299 847.894 886.876 910.137 959.570

Kapital v tisoč EUR 259.139 271.999 209.230 274.784 312.566 304.196 332.189 335.326 319.466 347.907 365.910 358.914

Čisti prihodki od prodaje v tisoč EUR 601.527 639.753 733.308 832.792 765.686 588.488 649.925 657.071 677.951 667.323 689.567 685.779

Bilančni dobiček/izguba v tisoč EUR 16.660 17.199 10.039 15.560 35.063 928 2.245 5.524 152 1.369 4.219 0

Število zaposlenih 5.671 5.630 5.761 5.456 5.467 4.933 4.648 4.423 4.417 4.169 4.121 4.146

Opomba: Od leta 2009 naprej so javno dostopni podatki le za povprečno število zaposlenih na podlagi

delovnih ur v obračunskem obdobju.

Vir podatkov: TSMedia d .o. o., Gorenje d.d., 2016č; Gorenje d.d., Revidirano poslovno poročilo za leto

2015, 2016o; Gorenje d.d., Letno poročila skupine Gorenje 2015, 2016a.

Kakor prikazuje Slika 18, so se sredstva v Gorenju povečevala postopno in ne v toliko

kratnikih kot v ostalih obravnavanih podjetjih v magistrskem delu. Leta 2004 je Gorenje

imelo 559.327 tisoč EUR sredstev, v letu 2015 pa 959.560 tisoč EUR. Porast je bil torej

71,5-odstoten.

Kapital se je v podjetju v obravnavanem obdobju povečal za 38,5 odstotka (iz 259.139

tisoč EUR na 358.914 tisoč EUR). Kakor prikazuje Slika 18, se je kapital znižal v letu

62

2006, nato je postopoma naraščal, vendar rast ni bila tolikšna, kot jo poznamo pri ostalih

dveh v nalogi obravnavanih podjetjih. Razlog je delno tudi v tem, da je pri večjem podjetju

težje zagotoviti procentualno tolikšno povečanje rasti, kot se to lahko doseže pri manjšem

podjetju (Gorenje d.d., 2016a; TSMedia d.o.o., 2016č).

Podobno kot pri predhodnih podatkih (sredstva in kapital) je tudi pri bilančnem podatku o

čistih prihodkih od prodaje. Podatki na Sliki 18 namreč kažejo, da je bilo teh v letu 2004 za

601.527 tisoč EUR, v letu 2015 pa 685.779 tisoč EUR. Rast v enajstih letih je bila torej 14-

odstotna. Čisti prihodki so se precej zmanjšali v letu 2008 (iz 832.792 tisoč EUR v letu

2007 na 765.686 tisoč EUR v letu 2008). Zmanjšanje prihodkov se je nadaljevalo še v letu

2009, na 588.488 tisoč EUR. To kaže, da je Gorenje kot veliko podjetje precej dovzetno za

krizna dogajanja, krize pa pomenijo tudi veliko tveganje podjetja, ki jim je izpostavljeno.

Tega se v Gorenju zavedajo, kar dokazujejo tudi njihova poslovna poročila, saj dejavnikom

tveganja namenjajo precejšnjo pozornost (Gorenje d.d., 2016a; TSMedia d.o.o., 2016č).

V letu 2015 je imelo podjetje Gorenje 685.779 tisoč EUR prihodkov. Največ so jih

ustvarili na nemškem trgu, na trgu Ruske federacije, nizozemskem in skandinavskem trgu

ter na trgih Srednje in Jugovzhodne Evrope, Združenih držav Amerike in Avstralije

(Gorenje d.d., 2016č).

Naslednji dejavnik, ki ga prikazuje Slika 18, je bilančni dobiček/izguba, ki kaže, da je

podjetje vsa leta v obravnavanem obdobju 2004–2015 poslovalo z bilančnim dobičkom, v

letu 2015 je bil ta sicer nič. Bilanca stanja v Ajpesu (2016f) kaže, da je podjetje v letu 2015

dejansko poslovalo s čisto izgubo v višini dobrih 4 milijone EUR, ki so jo pokrili s

prerazporeditvijo dobička in rezerv dobička iz preteklih let.

Leta 2004 so v Gorenju dosegli 16.660 tisoč EUR bilančnega dobička. Prav tako so vsa

naslednja leta, vse do leta 2015, poslovali z bilančnim dobičkom. Tudi ta bilančni podatek

nakazuje, da je podjetje do lanskega leta uspešneje obvladovalo tveganja, ki so jim kot

veliko podjetje nenehno izpostavljeni. V poslovnem poročilu tako navajajo, da bi

poslovanje v letu 2015 bilo pozitivno, če se ne bi soočili z negativnim učinkom valutnega

razmerja med ameriškim dolarjem in EUR, kar je vplivalo tako na maržo kot tudi na

poslovni izid (Gorenje d.d., 2016a; TSMedia d.o.o., 2016č).

Število zaposlenih na Sliki 18 kaže, da je bilo v letu 2004 v Gorenju 5.671 zaposlenih, v

letu 2015 pa 4.146, kar nakazuje padec zaposlenosti, ki je bil v obravnavanem obdobju

skoraj 27-odstoten, a hkrati je zaposlenost tudi dokaj enakomerna, z nekaterimi manjšimi

nihanji med leti. V številu zaposlenih pa je v zadnjih treh letih zaznati, da se je nadaljnji

upad zaposlenosti ustavil na približno 4.100 zaposlenih (TSMedia d.o.o., 2016č; Gorenje

d.d., 2016o; Gorenje d.d., 2016a).

63

Slika 19: Ostali bilančni podatki in kazalniki za Gorenje v obdobju 2004–2015

Vir podatkov: TSMedia d. o .o., Gorenje d.d., 2016č; Gorenje d.d., Revidirano poslovno poročilo za leto

2015, 2016o.

Prihodek na zaposlenega v Gorenju je bil v povprečju obravnavanega obdobja v porastu,

kar je razvidno tudi s Slike 19. Iz 118 tisoč EUR v letu 2005 se je prihodek na zaposlenega

do leta 2015 povečal na 173 tisoč EUR. Nihanje navzdol je opazno le leta 2009, ki je bilo

očitno tisto krizno leto, ki je Gorenje poslovno precej zatreslo, nato pa so se stvari ponovno

utirile (TSMedia d.o.o., 2016č; Gorenje d.d., 2016o).

Čista donosnost kapitala (ROE) je nizka in je bila v letih 2009, 2012 in 2015 celo

negativna. Kazalnik kaže, koliko čistega dobička ali izgube je bilo ustvarjenega z enoto

vloženega kapitala (TSMedia d.o.o., 2016č; Gorenje d.d., 2016o; Antera d.o.o., 2016).

Stroški dela na zaposlenega kažejo, da so se ti tudi v Gorenju enakomerno povečevali. V

obravnavanem 10-letnem obdobju (2005 do 2015) so se povečali iz 17,3 tisoč EUR, na

24,1 tisoč EUR. V primerjavi z ostalima obravnavanima podjetjema so bili stroški dela v

Gorenju na precej nižji ravni, kar je pogojeno tudi z izobrazbeno strukturo zaposlenih, saj

večina zaposlenih dela v proizvodnji.

Tržni delež, prikazan na Sliki 19, kaže, da Gorenje tega ohranja pri dveh tretjinah v svoji

dejavnosti. Leta 2004 je bil ta pri 65,1 odstotka, v letu 2015 pa 64,3 odstotka. Slabši leti sta

bili 2008 (59,7-odstotni tržni delež) in 2010 (57,0-odstotni tržni delež). Podjetje je tržni

delež povečalo z novimi proizvodi in večjimi stroški za raziskave ter razvoj (Gorenje d.d.,

2016a; TSMedia d.o.o., 2016č; Gorenje d.d., 2016o).


K ustanovitvi podjetja leta 1989 so pristopili trije zasebniki, katerih lastniški deleži so se

skozi čas spreminjali predvsem zaradi različnih pogledov na nadaljnji razvoj podjetja. Vse

Prihodek na zaposlenega v tisoč EUR 118,0 130,0 158,0 148,0 124,0 146,0 157,0 160,0 166,0 173,0 173,0

Čista donosnost kapitala (ROE) 4,4 4,5 5,8 4,8 3,8 -2,0 0,9 2,2 -4,4 0,8 1,7 -1,1

Str. dela na zaposlenega v tisoč EUR 17,3 18,0 19,7 20,2 20,4 22,0 22,6 23,8 22,2 23,5 24,1

Tržni delež 65,1 62,9 63,6 63,2 59,7 62,1 57,0 61,3 59,4 61,1 63,2 64,3

64

dokler ni Zorn – eden od soustanoviteljev – leta 2007 dokončno odkupil preostali delež

podjetja in tako postal 100-odstotni lastnik. Ostal je tudi generalni direktor podjetja, vse do

leta 2015, ko se je odločil, da ga proda grškemu podjetju Raycap.

Podjetje je uspešno raslo in izvedlo več kapitalskih povezav, kar bom v nadaljevanju od

ustanovitve dalje strnila po posameznih letih ali obdobjih (Iskra Zaščite, 2015, 2016a,

2016b, 2016c, 2016č; Bertoncelj, 2015, str. 8; Delo d.d., 2012; Slovenska tiskovna

agencija, 2014).

Leto 1989: Ustanovitev podjetja. Pridobitev posojila na podlagi kakovostnega

programa, ki jim ga je odobrila takratna slovenska vlada.

Obdobje 1989–1994: Leta 1990 se je začel izvoz izdelkov na mednarodne trge in bil

ustanovljen razvojni oddelek za opremo s področja prenapetostnih zaščitnih naprav. Z

vlaganji v raziskave in razvoj ter širjenjem proizvodnje prenapetostnih odvodnikov so

še posebno intenzivno začeli leta 1994. Podjetje je bilo do leta 1995 zastopnik

nemškega podjetja Dehn & Söhne, ki je bilo takrat vodilno podjetje za proizvajanje

zaščit na svetovnem trgu.

Obdobje 1995–1999: Po diverzifikaciji trgov je podjetje začelo še posebno z

vlaganjem sredstev v razvoj, lastne izdelke in patente za telekomunikacijo. V letu 1996

se je začela strateška povezava s francoskim podjetjem, z namenom skupnih naložb.

Podjetje je leta 1997 zaznamovalo širjenje predstavništev, leta 1998 pa izdelava prvih

študij za prenapetostne odvodnike. V istem letu je podjetje povečalo izvoz zaradi

izgube trgov nekdanje Socialistične federativne Republike Jugoslavije (v nadaljevanju

SFRJ). Leta 1999 je prejelo certifikat ISO 9001. Podjetje se v tem obdobju lahko

pohvali tudi s precejšnjim številom patentiranih izdelkov.

Leto 2000: Podjetje je pristopilo k ustanovitvi zavoda Tehnološki center za sklope,

elemente, materiale, tehnologijo in opremo za elektroniko, skrajšano TC – SEMTO,

kjer so pridobili dober 5-odstotni lastniški delež zavoda. Skladno z določili Zakona o

zavodih so pridobili še 40-odstotni lastniški delež v Zavodu Iskra Techno in skoraj 5-

odstotni lastniški delež podjetja Elvelux Iskra, d. o.o. (podjetje se zdaj imenuje Mecom

Elementi, d.o.o.).

Leto 2001: Tega leta so vložili sredstva v novoustanovljeni Center za energetske

meritve Maribor in dodatno registrirali dejavnost s proizvodnjo naprav za distribucijo

ter krmiljenje elektrike. Glavne dejavnosti podjetja so postale načrtovanje, proizvodnja

in prodaja prenapetostnih zaščit za nizkonapetostne omrežne sisteme, telekomunikacije

in informacijsko tehnologijo. Za to leto je značilno, da se je svetovni trg klasične

telefonije izredno zmanjšal, saj so tudi največja proizvodna podjetja iz te dejavnosti

odpuščala zaposlene, nekateri tudi do polovice. Razlog za to je bila uvedba mobilne

telefonije, ki jo na področju telekomunikacij lahko označimo za nadomestilo klasične

telefonije. Na Poljskem, ki je bila eden pomembnejših trgov za podjetje, je prišlo do

prevzema državnega telekomunikacijskega podjetja Telekomunikacije Poljske. S tem

so se naložbe na poljskem trgu zmanjšale tudi do treh četrtin prejšnjih naložb. Klasična

65

telefonija se je zniževala tudi na drugih trgih, kar je zahtevalo diverzifikacijo

prodajnega programa na področju telekomunikacij tudi za Iskro Zaščite.

20022003: Leti sta bili na področju telekomunikacij manj krizni od prejšnjega leta.

Ker sta se začela krepiti trga informacijskih in energetskih zaščit, je podjetje pridobilo

več možnosti za razvoj ter prodajo svojih izdelkov in storitev. Ob tem so lastniki

slovenskega podjetja Iskra Zaščite izvajali prenovo programa energetika, kar jim je

omogočilo hiter prodor na nove trge, in sicer v Turčijo, Grčijo, na Poljsko, Švedsko in

v države arabskega polotoka. Iskra Zaščite je sklenila pogodbo tudi z enim od

ameriških koncernov z več kot 30 lastnimi proizvodnimi podjetji in predstavništvi po

svetu ter z njihovo pomočjo za njih razvijala nekatere proizvode. Sočasno je naraščal

trg informacijskih zaščit, česar so največ prodali na območju Severne Amerike. Iskra

Zaščite je v letu 2002 soustanovila podjetje Sinoslo Technology Suzhou Industrial Park

Co., Ltd na Kitajskem in si s tem pridobila 24,5-odstotni lastniški delež.

Obdobje 2004–2006: V letu 2004 je bilo ustanovljeno proizvodno podjetje na

Kitajskem, z deljenim lastništvom. Leta 2005 so s povečanjem razvoja lastnih izdelkov

sledile širitev prodajnih programov in ustanovitev lastnega informacijskega sistema ter

serijska proizvodnja iztakljive dvolinijske zaščite.

Leto 2007: Kot je bilo navedeno v uvodu, je v tem letu prišlo do odkupa lastništva s

strani Zorna in spremembe organizacijske strukture podjetja. Konec leta 2007 je

podjetje Iskra Zaščite pridobilo 4-odstotni delež v družbi Thyia, d.o.o. V tem letu so

ustanovili še podjetje Iskra Zaščite Protetiones, d.o.o.

Leto 2008: Podjetje Iskra Zaščite je ustanovilo podjetje na Kitajskem, ki ga je

poimenovalo Iskra Protection Co. Ltd, ter postalo njegov 100-odstotni lastnik.

Leto 2009: Podjetje je pristopilo k ustanovitvi Centra odličnosti NAMASTE in postalo

njegov 5-odstotni lastnik.

Leto 2011: Podjetje je sodelovalo pri ustanavljanju družbe RC eNeM NOVI

MATERIALI, d.o.o., in postalo 10,6-odstotni lastnik. Nadalje so knjigovodsko

evidentirali 80-odstotni delež v podjetju Iskra Zaščite d.o.o., Srbija.

Leto 2012: Konec leta je podjetje postalo 50-odstotni solastnik podjetja

WEIDMÜLLER & IZ, proizvodnja prenapetostnih zaščit, d.o.o.

Leto 2013: Oktobra je podjetje postalo 61-odstotni lastnik družbe Solvera Lynx.

Leto 2015: Ustanovili so podjetje GasStar, d.o.o., ki se ukvarja z razvojem in

proizvodnjo plinskih odvodnikov, kjer imajo 93-odstotni lastniški delež. To leto sta

predvsem zaznamovala preobrat in prodaja podjetja Iskra Zaščite. Kupec je grško

podjetje Raycap, znano kot specialist pri zaščitah električnih naprav pred udari strel.

Novi lastnik ob prevzemu ni izvedel bistvenih kadrovskih sprememb na managerskem

področju, tudi izvršni direktor je ostal isti. Grški lastniki so to pojasnili s tem, da

podjetje dobro poznajo, saj z njim sodelujejo že več let. Glavni izvršni direktor podjetja

Raycap Kostas Samaras pa je razkril še podatek, da so bili s slovenskim podjetjem

ponekod celo tekmeci, medtem ko se zdaj poslovanje podjetij dopolnjuje. Ob tem je še

posebno izpostavil veliko sinergij in obsežna intelektualna znanja, kar se kaže v večjem

66

0

20

40

60

80

100

120

140

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

številu patentov. Zorn pa je pri tem še dodatno izpostavil zelo kakovostne izdelke

podjetja Iskra Zaščite in poudaril, da so nekateri celo najboljši na svetu. Glavni izvršni

direktor grškega podjetja Raycap je za poslovni dnevnik Finance še povedal

(Bertoncelj, 2015, str. 8): »Globalizacija ogroža naš posel. Moči smo združili, da bi

zavarovali našo dolgoročno prihodnost.« S tem je podjetje Iskra Zaščite pridobilo

bistveno boljšo prodajno mrežo in potencialno boljše izhodišče v odnosu do drugih

svetovnih ponudnikov prenapetostnih zaščit.

V nadaljevanju bom na Slikah 20 in 21 predstavila bilančne podatke za podjetje Iskra

Zaščite v obdobju 2004–2015.

Slika 20: Bilančni podatki podjetja Iskra Zaščite v obdobju 2004–2015


Kapital v tisoč EUR 3.387 3.234 2.298 2.032 2.435 3.043 5.342 7.766 10.329 12.656 15.505 14.255


Bilančni dobiček/izguba v tisoč EUR 3.086 2.015 1.998 1.731 2.134 2.742 5.042 7.465 10.028 12.355 15.204 13.955

Število zaposlenih 72 78 82 87 76 86 92 100 102 123 106 103

Opomba: Za leto 2009 so bili javno dostopni podatki le za povprečno število zaposlenih na podlagi delovnih

ur v obračunskem obdobju.

Vir podatkov: TSMedia d.o.o., Iskra Zaščite, d.o.o., 2016b; Iskra Zaščite d.o.o., Revidirano poslovno

poročilo za leto 2014, 2016e; M. Bertoncelj, Otmar Zorn prodal Iskro Zaščite in Varsi, s polnimi žepi si

ogleduje nove tarče, 2011.

Slika 20 prikazuje sredstva podjetja, ki so se v obdobju 2004–2015 povečala skoraj za

štirikrat (iz 4.614 na 17.490 tisoč EUR). Večji preboj v višini sredstev se je zgodil v letu

2010, nato so ta naraščala vse do leta 2014, ko so znašala 21.588 tisoč EUR, nato pa so se

v letu 2015 znižala na 17.490 tisoč EUR, še vedno pa so bila zelo visoka v primerjavi z

obdobjem pred letom 2010. Posledično se je povečal tudi kapital podjetja, ki je bil prav

tako najvišji v letu 2014 (15.505 tisoč EUR), medtem ko je bil najnižji v letu 2007, ko je

znašal 2.032 tisoč EUR (TSMedia d.o.o., 2016b; Iskra Zaščite d.o.o., 2016e).

S Slike 20 je nadalje razvidno, da so čisti prihodki od prodaje v obravnavanem obdobju

nenehno naraščali, iz 6.075 tisoč EUR v letu 2004 so se do leta 2014 povečali na 20.066

tisoč EUR, kar je več kot za trikrat. V letu 2015 so se čisti prihodki od prodaje zmanjšali

67

-10,0

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

na 19.313 tisoč EUR, podatki pa so tudi pri tem dejavniku sorazmerni z ostalimi dejavniki

poslovanja v letu 2015 in v primerjavi z leti pred tem. Podjetje je vsa leta poslovalo z

bilančnim dobičkom, ta je bil v obravnavanem obdobju najnižji v letu 2007 (1.731 tisoč

EUR) in najvišji v letu 2014, ko je bil 15.204 tisoč EUR. Število zaposlenih se je iz 72 v

letu 2004 povečalo na 103 v letu 2015. Podatki kažejo, da je bilo v podjetju največ (123)

zaposlenih v letu 2013, nato pa se je to znižalo približno na raven leta 2012 (TSMedia

d.o.o., 2016b; Iskra Zaščite, 2016e).

Slika 21: Ostali bilančni podatki in kazalniki za Iskro Zaščite v obdobju 2004–2015

Prihodek na zaposlenega v tisoč EUR

80,4 102,4 118,4 137,5 124,6 173,8 202,4 198,8 166,2 194,6 191,6

Čista donosnost kapitala (ROE) v % 5,0 -4,5 3,1 9,0 16,6 20,0 43,0 31,9 25,6 21,7 18,4 0,2

Str. dela na zaposlenega v tisoč EUR

22,7 23,6 24,7 24,9 24,7 27,4 27,6 27,7 26,2 28,8 31,9

Tržni delež v % 3,2 3,6 4,3 4,3 4,0 5,6 6,5 7,4 9,5 11,4 10,9 12,0

Vir podatkov: TSMedia d.o.o., Iskra Zaščite, d.o.o., 2016b; Iskra Zaščite d.o.o., Revidirano poslovno

poročilo za leto 2014.

Podatki na Sliki 21 kažejo, da je bil prihodek na zaposlenega najvišji v letu 2011, ko je

znašal 202,4 tisoč EUR, in najnižji v letu 2005, ko je bil 80,4 tisoč EUR (TSMedia d.o.o.,

2016b; Iskra Zaščite, 2016e).

Čista donosnost kapitala (ROE) kaže, da je bil kazalnik najvišji v letih 2010 in 2011.

Podjetje je na enoto vloženega kapitala v letu 2010 ustvarilo 0,43 enote čistega dobička, v

letu 2011 pa skoraj 0,32. Za obravnavano podjetje pa je nenavadno, da je bila čista

donosnost kapitala leta 2005 negativna. Razlog za to je predvsem v tem, da je podjetje v

letu 2005 poslovalo s 147 tisoč EUR čiste izgube, ki jo je pokrilo iz dobička preteklih let.

V letu 2015 je imel kazalnik vrednost le 0,2 %, četudi je podjetje poslovalo s 13.955 tisoč

EUR bilančnega dobička (TSMedia d.o.o., 2016b; Iskra Zaščite, 2016e).

Nadalje je iz podatkov na Sliki 21 razvidno, da so bili stroški dela na zaposlenega v

obravnavanem obdobju enakomerno razporejeni. Pri tem bilančnemu podatku namreč ni

opaznega tolikšnega nihanja kot pri prihodku na zaposlenega in kazalniku čiste donosnosti

kapitala (ROE). Stroški dela na zaposlenega so bili tako od 22,7 tisoč EUR v letu 2005 do

68

31,9 tisoč EUR v letu 2015. Podatki kažejo, da so stroški po letih naraščali dokaj

enakomerno (TSMedia d.o.o., 2016b; Iskra Zaščite, 2016e).

Zanimiv je še tržni delež, merjen v odstotkih, v panogi. Leta 2004 je podjetje doseglo le

3,2-odstotni tržni delež, nato pa se je ta povečeval in je bil leta 2015 že pri 11,98 odstotka.

V opazovanem obdobju je bil tržni delež nekoliko nižji v letu 2008, nato pa je spet začel

postopoma naraščati. Izhajajoč iz navedenega je razvidno, da je bilo podjetje v svoji

dejavnosti uspešno ne le pri ohranjanju tržnega deleža, ampak tudi pri povečevanju le-tega

(TSMedia d.o.o., 2016b; Iskra Zaščite, 2016e).


Podjetje Pipistrel je družinsko podjetje družine Boscarol, ki je kot obrtna delavnica začelo

delovati leta 1987. V nadaljevanju bom po ključnih letih predstavila razvoj podjetja od

začetka pa vse do danes.

Zgodovina podjetja je naslednja (Ajpes, 2016b, 2016c, 2016e; Pipistrel d.o.o., 2016c,

2016č; Sitar, 2002; Žurnal, 2014):

Leta 1982–1987: Ivo Boscarol in Bojan Sajovic sta začela raziskovati nove načine

letenja. Izdelala sta tudi več poskusnih letal.

Leto 1987: Ivo Boscarol je dobil uradno dovoljenje za proizvodnjo malih letal.

Dejavnost letalstva je bila takrat večinoma v domeni takratne Jugoslovanske ljudske

armade (JLA) in velikih državnih podjetij. Pipistrel je tako letenje približal širši

javnosti in je postal pionir letalstva.

Leto 1989: V tem letu se je začela proizvodnja propelerjev in proizvodnja podvozja

tipa tricikel. To leto je prav tako zaznamoval prvi izvoz iz takratne SFRJ v Italijo.

Leto 1990: V obravnavanem letu je podjetje prejelo prvo nagrado za inovacije. Prav

tako je v tem letu nastal model Plus, dosežen je bil prvi izvoz v Afriko. Ministrstvo za

notranje zadeve nekdanje SFRJ je v tem letu zaplenilo pošiljko podvozja tipa tricikel,

ki je bila na poti v Libijo. Zaplenjena podvozja so še vedno v pristanišču v Črni Gori.

Leto 1991: Začela se je proizvodnja novih modelov propelerjev. V tem letu so od

podjetja Sirio pridobili pravice za zastopanje kril Hazard tudi na trgih nekdanje SFRJ in

vzhodne Evrope. V tem letu so razširili izvoz v Nemčijo in na Madžarsko.

Leto 1992: Obrtna delavnica Pipistrel se je preoblikovala v družbo z omejeno

odgovornostjo (d.o.o.).

Leto 1993: Podjetje Rotax je podelilo podjetju distribucijske pravice za Slovenijo.

Leto 1995: V tem letu je potekala prva predstavitev razvoja ultralahkega letala Sinus

na sejmu v nemškem Friedrichshafnu, kjer je podjetje pridobilo nove kupce, ki so

nakazali avans za razvoj ultralahkega letala. Še vedno pa sta bili v podjetju zaposleni le

dve osebi.

69

Leto 1996: Izdelali so prvo dvosedežno motorno-jadralno ultralahko letalo na svetu, ki

so ga poimenovali Sinus. Na trgu je bilo zelo dobro sprejeto, saj so zgolj v prvem letu

prejeli več kot 100 naročil.

Leto 1997: Solastnica Vida Lorbek izstopi iz lastništva.

Leto 1998: Solastnica podjetja je s 25-odstotnim deležem postala Anastasia Taja

Boscarol, hči Iva Boscarola.

Leto 1999: Pri razvoju se niso ustavili, saj so v tem letu izdelali letalo Virus in ga

istega leta predstavili javnosti. Novo letalo je imelo krajša krila, bilo je hitrejše, bolj

ekonomično in idealno za potovanja na dolge razdalje. Hkrati pa so uvedli možnost

izobraževanja pilotov. Začela se je tudi serijska proizvodnja ultralahkih letal.

Leto 2000: Izdelali so prvo dvosedežno jadralno letalo, ki so ga poimenovali Taurus.

Letalo je imelo pomožni motor in vzporedne sedeže ter je bilo prvo tovrstno letalo na

svetu. Začela se je serijska proizvodnja letal Virus. Podjetje je zaposlovalo 4 delavce.

Leto 2001: Letalo znamke Sinus je postalo svetovni prvak na prvenstvu World Air

Games 2001 v Španiji, pilotiral ga je francoski pilot.

Leto 2002: Podjetje je izvažalo že v devet držav.

Leto 2003: Leto je zaznamovala gradnja nove tovarne za proizvodnjo ultralahkih letal.

Leto 2004: Podjetje je vstopilo na trge Avstralije, ZDA, Južne Afrike, Brazilije,

Mehike in Tajske. Prav tako je v tem letu letalo Sinus postavilo svetovni rekord kot

prvo ultralahko letalo, ki je letelo okoli sveta. Pilotiral ga je Slovenec Matevž Lenarčič.

Leto 2007: Ameriška vesoljska agencija NASA je razpisala tekmovanje za najboljše

malo osebno letalo, ki bo lahko letelo hitro, tiho in z majhno porabo goriva. Prestižno

nagrado na tekmovanju je prejelo podjetje Pipistrel. To je odprlo tudi prvi zasebni

inštitut za raziskave in razvoj letal ter alternativnih letalskih pogonov v Sloveniji.

Zgradili so tudi največjo sončno elektrarno v Sloveniji in na Balkanu. Omenjena

elektrarna, na energetsko popolnoma samozadostnem objektu iz obnovljivih virov, je

bila prva, ki je imela inštalirano moč preko 100 KW ter je imela 11 sistemov

pridobivanja racionalne rabe energije.

Leto 2010: Pipistrel je v tem letu odprl hčerinsko podjetje v Italiji. Razlog za to je bila

omejitev države Slovenija, ki z ZDA ni imela podpisanega bilateralnega sporazuma s

področja priznavanja letalskih certifikatov. Zaradi navedenega je Pipistrel svoja letala

na ameriški trg moral prodajati prek drugih, z ZDA povezanih trgov, in sicer predvsem

prek Italije, ki je ta sporazum imela.

Leto 2011: Podjetje Pipistrel je iz malega podjetja prešlo v srednje veliko podjetje.

Leto 2013: Pipistrel si je zastavil načrt, da postane najinovativnejši načrtovalec in

izdelovalec štirisedežnih letal.

Leto 2014: Predstavili so prvo dvosedežno električno trenažno letalo na svetu, ki so ga

poimenovali Alpha Electro. Surveyor pa je bilo novo letalo za posebne namene in

nadzor iz zraka. V tem letu so začeli graditi novo tovarno v Italiji v velikosti 10 tisoč

kvadratnih metrov. Ustanovljena je bila tudi Pipistrelova letalska akademija za

izobraževanje pilotov in inštruktorjev. V tem letu je letalo Sinus v Grčiji postavilo nov

70

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

svetovni višinski rekord. Odprli so predstavništva v desetih državah. Hkrati je podjetje

postalo kvalificiran proizvajalec letal generalnega letalstva, kar pomeni, da lahko

načrtuje letala do 5.700 kg teže in do 19 sedežev.

Leto 2015: Predstavili so dva nova modela letal, Sinus MAX in SW 121. Slednje je

certificirano dvosedežno letalo, namenjeno zahtevnejšim kupcem. V izdelavi je

štirisedežno letalo Panthera. Odmevna je bila tudi pogodba za prodajo letal za potrebe

vojske v Indiji. Na splošno pa se je v tem letu povečalo zanimanje za električna

ultralahka letala.

Leto 2016: Podjetje, ob širjenju proizvodnega programa, za to leto načrtuje doseganje

prihodkov v višini 20 milijonov EUR. Pridobili pa so tudi dovoljenje Evropske

komisije za povečanje teže električnih letal. S slednjim se jim tako odpirajo novi trgi. V

načrtu imajo predstavitev prvega štirisedežnega in povsem električnega letala na

gorivne celice, prvi polet naj bi bil konec leta. Predstavili so se tudi na Kitajskem, kjer

že prodajajo 11 modelov letal.

V nadaljevanju na Slikah 22 in 23 predstavljam bilančne podatke za podjetje Pipistrel v

obdobju 2004–2015.

Slika 22: Bilančni podatki podjetja Pipistrel v obdobju 2004–2015


Kapital v tisoč EUR 400 492 600 839 927 1.862 2.394 3.207 4.025 5.129 6.326 7.700


Bilančni dobiček/izguba v tisoč EUR 326 419 527 765 854 1.789 2.321 3.133 3.951 5.056 6.253 7.626

Število zaposlenih 17 21 23 27 39 49 53 61 70 80 85 89

Vir podatkov: TSMedia d.o.o., Pipistrel podjetje za alternativno letalstvo d.o.o., 2016c; Pipistrel d.o.o.,

Revidirano poslovno poročilo za leto 2014, 2016d; Pipistrel d.o.o., Revidirano poslovno poročilo za leto

2015, 2016e; Računovodstvo Pavliha, Finančna analiza podjetja Pipistrel, 2014.

Sredstva podjetja Pipistrel, kot prikazuje Slika 22, so se v obdobju od leta 2004 do 2015

povečala za približno sedemkrat (iz 2.257 na 14.969 tisoč EUR). Povečanje je bilo

71

-10

0

10

20

30

40

50

0

50

100

150

200

250

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

izrazitejše v letih 2007, 2013 in 2015. Kapital Pipistrela se je iz 400 tisoč EUR v letu 2004

povečal na 7.700 tisoč EUR v letu 2015, pri tem izraziteje v letih 2007, 2013 in 2015.

Bilančni podatek kapital je sicer trajni vir financiranja in je sestavljen iz podjetnikovega

vložka ter dobička. Iz podatkov podjetja je razvidno, da podjetnik podjetje ni siromašil,

temveč je kapital plemenitil iz leta v leto (TSMedia d.o.o., 2016c; Ajpes, 2016e).

Bilančni podatek čistih prihodkov od prodaje dokazuje, da so se prihodki nenehno

povečevali, kar prikazuje Slika 22. V letu 2004 so dosegli 2.038 tisoč EUR, v letu 2015 pa

12.287 tisoč EUR prihodkov od prodaje. Ob tem je večje povečanje zaznati od vključno

leta 2012 naprej. V tem obdobju se je bilančni podatek gibal podobno oziroma skoraj

sorazmerno bilančnemu podatku sredstev podjetja. Ugotavljam, da je povečanje prihodkov

podobno kot pri sredstvih podjetja, in sicer šestkratno (TSMedia d.o.o., 2016c; Ajpes,

2016e).

Kot prikazuje Slika 22, podjetje v obravnavanem obdobju nobeno leto ni poslovalo z

bilančno izgubo, pač pa so vseskozi dosegali bilančni dobiček. V letu 2004 je bilo tega za

326 tisoč EUR, 11 let pozneje pa že za 7.626 tisoč EUR. Dobiček podjetja se je izraziteje

povečeval po letu 2011. Tudi pri tem bilančnem podatku je gibanje podobno, kot sem to

navedla pri bilančnih podatkih kapitala podjetja in čistih prihodkov od prodaje (TSMedia

d.o.o., 2016c; Ajpes, 2016e).

Pri številu zaposlenih je možno opaziti, da se je to povečevalo iz leta v leto, iz 17

zaposlenih v letu 2004 na 89 v letu 2015. Zaposlovanje je bilo konstantno in po letih dokaj

enakomerno, kar je razvidno s Slike 22 (TSMedia d.o.o., 2016c; Ajpes, 2016e;

Računovodstvo Pavliha, 2014).

Slika 23: Ostali bilančni podatki in kazalniki za Pipistrel v obdobju 2004–2015

Prihodek na zaposlenega v tisoč EUR 122,5 118,2 146,0 137,9 152,8 151,1 157,4 155,7 162,7 160,7 162,3

Čista donosnost kapitala (ROE) v % 81,6 18,9 16,9 28,4 9,5 50,2 22,2 25,3 20,3 21,5 18,9 18,0

Str. dela na zaposlenega v tisoč EUR 23,8 24,1 27,4 27,3 30,4 29,2 31,3 31,8 31,6 30,5 30,8

Tržni delež v % 73,2 63,3 62,0 64,3 64,2 72,1 68,5 72,0 68,5 71,3 67,7 65,4

Vir podatkov: TSMedia d.o.o., Pipistrel podjetje za alternativno letalstvo d.o.o., 2016c; Pipistrel d.o.o.,

Revidirano poslovno poročilo za leto 2014, 2016d.

72

Podatek prihodek na zaposlenega kaže, da se je ta iz 122,5 tisoč EUR v letu 2005 povečal

na 162,3 tisoč EUR v letu 2015. Znotraj obdobja so zaznana nekatera nihanja, ki pa so bolj

odvisna od višine prihodkov kot od števila zaposlenih (Slika 23).

V opazovanem obdobju je bila donosnost kapitala (ROE) najvišja v letu 2004, in sicer 81,6

%, kar pomeni, da so na enoto kapitala ustvarili 0,82 enote čistega dobička. Kazalnik

donosnosti kapitala se je v naslednjih letih znižal, kar je povezano predvsem s širitvijo in

rastjo podjetja. Najnižji kazalnik ROE je bil 9,5 % v letu 2008, nato pa se je povečal na

50,2 % v letu 2009 in se v naslednjih letih gibal med 18 ter 25 %.

Stroški dela na zaposlenega so se iz leta v leto povečevali, iz 23,8 tisoč EUR v letu 2005 na

30,8 tisoč EUR v letu 2015. Podatek kaže, da so zaposleni v podjetju nagrajeni nad

povprečjem ostalih primerjanih podjetij v nalogi.

Tržni delež, ki je tudi podatek razvoja podjetja, kaže, da je Pipistrel v svoji dejavnosti leta

2004 dosegal kar 73,2-odstotni tržni delež. Ta se je nato v naslednjih letih znižal tudi do 62

%, vendar je pozneje spet začel naraščati. V letu 2015 je podjetje na svojem področju

doseglo dvotretjinski tržni delež (65,4 %).

3.3 Identifikacija značilnosti posameznih faz v analiziranih podjetjih

V tem podpoglavju so identificirane in analizirane značilnosti posameznih faz v

obravnavanih podjetjih. Kot osnovno vodilo pri identifikaciji posameznih faz podjetja so

uporabljene značilnosti, ki sem jih izpostavila v poglavju 2.

Namen navedene identifikacije značilnosti je opredelitev, v katerih fazah življenjskega

cikla so se podjetja v svoji zgodovini nahajala in v kateri fazi se podjetja nahajajo zdaj.


V nadaljevanju, izhajajoč iz javno dostopnih podatkov, povzetih v podpoglavjih 3.1.1 in

3.2.1, ter podane metodologije v poglavju 2, izdelam časovnico, ki daje vpogled v

značilnosti, ki so bile za podjetje signifikantne po posameznih letih, jih opišem ter izrišem

življenjski cikel podjetja.

V tabeli 1 so s temnejšim barvnim odtenkom označene značilnosti faz življenjskega cikla

podjetja Gorenje po posameznih letih.

73

Tabela 1: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Gorenje

ZNAČILNOSTI FAZE ROJSTVA 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Vzpostavljanje dejavnosti

Inoviranje kot zgodnji začetek faze

Nov posel

Novo podjetje

Reševanje vprašanj izpred rojstva

Udejanjanje podjetniške ideje

Udejanjanje inovacij

Proizvodnja le poizkusna

Iskanje prvih trgov

Iskanje prvih kupcev

Iskanje začetnih trgov

Vzpostavljanje začetnega prodajnega trga Zagonsko financiranje

Zagonska denarna sredstva

Nove lastniške povezave

Opredeljevanje ustanovitvenega kapitala

Kritični zagonski stroški

Čas brez prihodkov

Vzpostavljanje organizacijske lastniške strukture

Preprosta pravno statusna oblika

Menjanje lastniške sestave

Iskanje poslovnih partnerjev

Novi poslovni partnerji

Sovlagatelji

Značilnosti organizacije

Neformalizirana organizacija

Nekompleksna organizacija

Centralizirana organizacija

Visoka motiviranost

Nizka konfliktnost

ZNAČILNOSTI FAZE PREŽIVETJA 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Vzpostavljena dejavnost

Utečena proizvodnja

Utečeno delo

Tehnološka dovršenost

Kolektivna faza

Odprt dostop do podjetniških virov

Lažje pridobivanje zaposlenih

Lažje pridobivanje finančnih sredstev

Stabilizacija organi. lastniške strukture

Stabilizirana lastniška sestava

Razvitejša pravno-statusna oblika

Možne spremembe v načinu vodenja

Možnost ločevanja podjetnika od managerja

Možnost izstopa podjetnika

Profesionalizacija poslovnih funkcij

Zagotavljanje nadaljnje rasti

Kritičen prehod v fazo rastočega podjetja

Neuspel prehod v rast

Preživitvene težave

Neuspeh 1: povpraševanje je zapolnjeno

Trg nazaduje oziroma stagnira

Neuspeh 2: zgolj začetni uspeh

Podjetje ne more rasti

Slabo načrtovano

Uspešen prehod v rast

Uspeh: naraščajoči trg in visoka donosnost





Podjetniška motivacija, če ni ločitve med podjetnikom

in managerjem

Možna konfliktnost z vstopom managerja

Se nadaljuje.

73

74

Tabela 1: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Gorenje (nad.)

ZNAČILNOSTI FAZE RASTI 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Začetek rasti

Traja precej dolgo

Začne s fazo stabilizacije

Rast k uspehu

Podjetje je lahko v fazi uspeha ali v fazi vzleta

Maksimiziranje vrednosti podjetja v fazi uspeha

Nadaljevanje rasti ob vzletu

Faza vzleta je zadnja podjetniška faza

Velika nevarnost neuspešnega prehoda v fazo vzleta

Možnost vstopa novega lastnika ob vzletu

Dokončna ločitev lastnika in managerja

Možen izstop lastnika

Možen vstop novega lastnika

Večji donosi

Krepitev konkurenčnosti podjetja

Krepi se konkurenca na trgu

Prilagodljivo podjetje

Stroškovno konkurenčno podjetje

Ključna ni le rast pač pa tudi razvoj

Zasuk od rasti prodaje k rasti dobička

Povečana potreba po finančnih sredstvih

Potreba po dodatnih finančnih sredstvih

Pomembno postane managiranje finančnih sredstev


Vse bolj kompleksna organizacija

Vse bolj formalizirana organizacija

Divizijska organizacija

Zmanjševanje centralizacije organizacije

Izgineva podjetniška motiviranost

Nekonfliktna organizacija


Potreba po koordinaciji

Nevarnost birokratizacije

ZNAČILNOSTI FAZE ZATONA 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Podjetje je doseglo optimalno velikost

Zadnja faza

Največja možna velikost podjetja

Poslovno okorno podjetje

Na trgu nič več konkurenčno podjetje

Podjetje ne raste

Donosnost je zelo nizka

Prva možnost: vstop v nov življenjski cikel

Lahko tudi nadaljuje z rastjo iz tretje faze

Preporod podjetja

Ponovno vstopa v prvo fazo z novim podjemom

Druga možnost: vstop v zrelostno fazo

Rast se lahko iz tretje faze nadaljuje v četrto

Če raste, gre za zrelostno fazo

V zrelosti velik donos na kapital

V zrelosti visoka vrednost podjetja

V zrelosti visoki kapitalski dobički

V zrelosti primerno za prodajo

V zrelosti iskanje novih priložnosti

V zrelosti delamo različne prilagoditve

V zrelosti planiramo in kontroliramo


Organizacijsko zelo kompleksno

Organizacijsko nizko centralizirano

Organizacijsko zelo formalizirano

Nemotivirana organizacija

Visoka konfliktnost, če ni zrelosti

Boj za oblast notranjih in zunanjih deležnikov

Z vstopom v prvo fazo se prebudi podjetništvo

74

75

Iz Tabele 1 je pri analizi podjetja možno skladno s teoretičnimi pričakovanji razbrati, da je

podjetje v času od ustanovitve prešlo skozi nekatere faze osnovnega faznega modela

življenjskega cikla, ki jih na podlagi pregleda značilnosti v posamezni fazi opisujem v

nadaljevanju.

V prvih letih obstoja podjetja je tako možno zaznati posamezne lastnosti, ki so značilne za

fazo rojstva. Podjetje je sprva začelo delovati v najenostavnejši pravno-statusni obliki.

Temu primerno je podjetje delovalo neformalizirano in nekompleksno, z visoko stopnjo

centralizacije, saj je bil celoten proces dela in odločanja v domeni takratnega lastnika

kovačije. V prvih letih je bilo podjetje osredotočeno na poskusno proizvodnjo, saj je

lastnik nenehno iskal možnosti razvoja in tako udejanjal svojo prvotno podjetniško idejo.

Nekdanja Jugoslavija je v takratnem obdobju izvedla razlastitev lastnika in podjetje

prenesla v državno last. Z novim lastnikom – državo – je podjetje pridobilo tudi nove trge,

in sicer celotno območje takratne Jugoslavije. Zagonska sredstva ob ustanovitvi podjetja so

bila sprva v domeni prvotnega lastnika, z nacionalizacijo pa je podjetje postalo družbena

lastnina. Kljub nacionalizaciji je prva leta še vedno delovalo precej neformalizirano in je

bilo precej nekompleksno z visoko stopnjo centralizacije s strani države. Vzpostavljanje

dejavnosti je tako potekalo nekoliko daljše obdobje, kot je možno pričakovati na podlagi

teoretičnih spoznanj, saj je novi lastnik še nekaj let po nacionalizaciji intenzivno inoviral,

vzpostavljal dejavnost, izpopolnjeval izdelke in povečeval učinkovitost dela. Prav tako sta

bili v podjetju od ustanovitve prisotni visoka motiviranost in nizka konfliktnosti. Ob tem je

moč zaznati pripadnost in predanost podjetju. Že leta 1956 pridobljeni patent za mlatilnico

še posebej nakazuje, da je bilo podjetje tudi inovativno zastavljeno. Zaposleni so se namreč

odpovedovali delu plač z namenom nakupa novih strojev in izgradnje poslovnih prostorov,

da se je podjetje lahko razvijalo ter širilo.

Ne glede na navedeno pa je možno zaznati, da podjetje v fazi rojstva ni imelo posameznih

lastnosti, ki bi jih na podlagi teoretičnih spoznanj lahko pričakovali. V zgodovini podjetja

namreč ni zaznati, da bi se podjetje v začetnih letih delovanja ukvarjalo z vprašanji izpred

rojstva. Na podlagi navedenega je moč sklepati, da je prvotni ustanovitelj kovačije imel že

pred ustanovitvijo dobro izdelano podjetniško idejo, kar pa ni moč tudi zagotovo potrditi,

saj so se navedeni dogodki zgodili pred več desetletji in zato ne razpolagamo z javno

dostopnimi podatki o tem. Hkrati pa je moč zaznati več lastnosti poznejših faz v

življenjskem ciklusu podjetja, ki se nanašajo predvsem na prilagodljivost podjetja oziroma

zmožnost prilagajanja povpraševanju in trgu. Podjetje je do preoblikovanja nekdanje

družbene lastnine imelo stabilizirano lastniško strukturo, kjer je bila zelo prisotna

kolektivna faza. Z nacionalizacijo se je odprl dostop do podjetniških virov, še posebno pri

pridobivanju finančnih sredstev s strani države. Prav tako je podjetje že v fazi rojstva

spremenilo pravno-statusno obliko, s čimer se je spremenil tudi način vodenja. V fazi

rojstva je tako prišlo do dokončne ločitve funkcij lastnika in managerja, kar je sicer

značilna lastnost faze rasti. Faza rojstva je na podlagi navedenega značilna za analizirano

podjetje, kjer pa se vseskozi prepleta posebnost, da je bilo podjetje v nekdanjem političnem

76

sistemu nacionalizirano, s tem pa je imelo zagotovljen trg na območju nekdanje

Jugoslavije. Kljub temu je po nacionalizaciji potrebovalo še vsaj 3 leta, da je vzpostavilo

nemoteno delovanje podjetja. Iz tega je moč sklepati, da je podjetje imelo nekoliko

podaljšano fazo rojstva, ki je trajala 9 let.

V analizi zgodovine podjetja je moč zaznati tudi lastnosti, ki so po teoretičnih spoznanjih

značilne za fazo preživetja. Po nacionalizaciji podjetja in večletnem vzpostavljanju

temeljev za nemoteno delovanje sta se začela utečena proizvodnja in delo, kar nakazujeta

tudi povečano število zaposlenih ter izgradnja novih poslovnih prostorov. Kot že

navedeno, je podjetje z nacionalizacijo prešlo v razvitejšo pravno-statusno obliko, s tem pa

je ob izstopu prvotnega lastnika prišlo tudi do spremembe vodenja. Zaradi pridobitve

prvega patenta je moč zaznati tudi tehnološko dovršenost pri proizvajanju. Prav tako je za

to obdobje značilna izredno visoka stopnja kolektivne faze, ki se odraža predvsem v tem,

da so zaposleni z odrekanjem delu plač zelo prispevali k razvoju podjetja. Navedeno

nakazuje tudi na preživitvene težave in kritičen prehod v fazo rastočega podjetja. Zaradi

selitve proizvodnje v drug kraj je podjetje imelo boljše možnosti za pridobitev zaposlenih,

saj je zaposlovalo žene rudarjev, ki so delali v velenjskem rudniku. Do selitve je podjetje

še vedno delovalo precej nekompleksno in neformalizirano, ob tem pa je bil način vodenja

še vedno močno centraliziran. Razlog navedenega je predvsem v tem, da je bilo podjetje v

državni lasti in sta tako država kot njena politika odločali o vseh pomembnih stvareh.

Odprtje tovarne v Velenju lahko označimo kot ključen mejnik, da je podjetje zaključilo s

fazo preživetja, ki je trajala največ 8 let.

Podjetje se ni soočilo z neuspehom zaradi zapolnjenega povpraševanja in bi temu primerno

trg ter rast stagnirala, pač pa je nenehno raslo, tako ob širitvi proizvodnje kot tudi trga.

Razlog navedenega je moč iskati v že večkrat omenjeni nacionalizaciji podjetja, saj je

državna politika zagotavljala predvsem velik domači trg in pozneje omogočila tudi izvoz

na tuje trge. Več lastnosti je podjetje ohranilo iz faze rojstva tudi v času preživitvene faze.

Predvsem je moč zaznati, da se podjetje intenzivno osredotoča na inoviranje in udejanjanje

inovacij. Prav tako je pri zaposlenih še vedno zaznati visoko stopnjo motiviranosti, kar

nakazuje tudi sovlaganje v razvoj s strani zaposlenih. Temu primerno je prisotna tudi nizka

stopnja konfliktnosti. Razlog navedenemu je moč spet pripisati splošni kolektivni fazi že

od nacionalizacije dalje, kjer sta prevladovala predvsem takratna politična ureditev in

drugačen družbeni sistem, ki je v danem trenutku podjetju omogočil nadaljnjo rast.

Podjetje je uspešno prešlo v fazo rasti, saj sta se s selitvijo tovarne v Velenje začeli

stabilizacija in še večja rast podjetja ob sovlaganju (odrekanju dela plač) zaposlenih, zaradi

česar sta bila omogočena nakup novih strojev in gradnja nove tovarne. Sledilo je obdobje

velike rasti in nenehne širitve trga, kar je bila posledica tudi večje usmerjenosti na področje

raziskav in razvoja. Širili so tudi proizvodni program in ustanovili prilagodljivo servisno

družbo, zaradi česar je v naslednjih letih prišlo do povečanja vrednosti podjetja. Poslovne

funkcije so se vse bolj formalizirale, saj je divizijska organizacija zahtevala večjo potrebo

77

po koordinaciji. Stopnja centralizacije se je zmanjševala, podjetje je postajalo vse

kompleksnejše in formalizirano. Z razpadom nekdanje države in posledično tudi njenega

trga se je podjetje soočilo s številnimi negativnimi posledicami ter s tem povezano

preusmeritvijo na zahodne trge. Z vstopom na zahodni trg pa se je okrepila konkurenca.

Kasneje je sledilo lastninsko preoblikovanje nekdanje družbene lastnine v delniško družbo,

na podlagi česar se je spremenilo tudi lastništvo. Tako je podjetje s prodajo delnic

pridobilo dodatna finančna sredstva, s katerimi je bil omogočen intenziven tehnološki in

oblikovalski razvoj. V slednjem so bili še posebno uspešni in so prejeli številne nagrade.

Tako je v tej fazi možno zaslediti vse lastnosti, ki so značilne za to fazo. Hkrati so prisotne

še nekatere lastnosti, ki so značilne za fazo preživetja. Kolektivna faza namreč še vedno

zelo posega v fazo rasti. Prav tako je podjetje ponovno prešlo v razvitejšo pravno-statusno

obliko. Spremenila se je tudi lastniška struktura. Ob tem je bilo do spremembe lastništva še

vedno prisotno centralizirano vodenje. Podjetje še vedno proizvaja tehnološko dovršene

izdelke in se še vedno razvija ter stremi k razvoju. Podjetje se predvsem v zadnjih letih

sooča s stagnacijo trga, saj ne raste in je donosnost zato nižja. Vrednost podjetja je že več

let približno enaka, na podlagi česar lahko sklepam, da je v danih razmerah doseglo

največjo možno velikost in vrednost. Podjetje sicer išče nove priložnosti in možnosti tudi

prek morebitnega povečanja lastniškega deleža podjetja Panasonic, ki letos izvaja skrbni

pregled podjetja Gorenje. Organizacija je zelo kompleksna, decentralizirana in

formalizirana, kar je posledica številnih vložkov v ostala podjetja ter divizijske

organizacije. Ob tem je bilo zaznati tudi boj za oblast notranjih in zunanjih deležnikov ter

konfliktnost med zaposlenimi, ki so v preteklosti že stavkali. Kot navedeno so posamezne

lastnosti faze zatona že prisotne, vendar je podjetje na trgu še vedno konkurenčno. Na

podlagi navedenega torej lahko trdim, da podjetje v fazo zatona še ni prišlo, čeprav je že

precej izčrpalo možnosti nadaljnje rasti z obstoječo lastniško sestavo in organizacijo.

Slika 24: Življenjski cikel podjetja Gorenje

Razvoj

Faza

rojstva

Faza preživetja

Faza rasti

t (čas)

78

Slika 24 prikazuje, da je podjetje najprej prešlo fazo rojstva, ki je trajala največ devet let.

Sledila je osemletna faza preživetja, trenutno pa se podjetje nahaja v fazi rasti, kar

nakazujejo tudi številne predhodno utemeljene lastnosti.






Tabela 2: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Iskra Zaščite

ZNAČILNOSTI FAZE ROJSTVA 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Vzpostavljanje dejavnostiInoviranje kot zgodnji začetek fazeNov posel Novo podjetje Reševanje vprašanj izpred rojstva Udejanjanje podjetniške ideje Udejanjanje inovacij Proizvodnja le poizkusnaIskanje prvih trgovIskanje prvih kupcev Iskanje začetnih trgovVzpostavljanje začetnega prodajnega trga Zagonsko financiranje

Zagonska denarna sredstva Nove lastniške povezave Opredeljevanje ustanovitvenega kapitalaKritični zagonski stroškiČas brez prihodkovVzpostavljanje organizacijske lastniške Preprosta pravno statusna oblika Menjanje lastniške sestave Iskanje poslovnih partnerjevNovi poslovni partnerji SovlagateljiZnačilnosti organizacijeNeformalizirana organizacijaNekompleksna organizacijaCentralizirana organizacijaVisoka motiviranostNizka konfliktnostZNAČILNOSTI FAZE PREŽIVETJA 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Vzpostavljena dejavnostUtečena proizvodnjaUtečeno delo Tehnološka dovršenostKolektivna fazaOdprt dostop do podjetniških virovLažje pridobivanje zaposlenih Lažje pridobivanje finančnih sredstev Stabilizacija organi. lastniške struktureStabilizirana lastniška sestavaRazvitejša pravno-statusna oblika Možne spremembe v načinu vodenja Možnost ločevanja podjetnika od managerjaMožnost izstopa podjetnika Profesionalizacija poslovnih funkcijZagotavljanje nadaljnje rastiKritičen prehod v fazo rastočega podjetjaNeuspel prehod v rastPreživitvene težaveNeuspeh 1: povpraševanje je zapolnjeno Trg nazaduje oziroma stagniraNeuspeh 2: zgolj začetni uspehPodjetje ne more rastiSlabo načrtovano Uspešen prehod v rastUspeh: naraščajoči trg in visoka donosnostZnačilnosti organizacijeNekompleksna organizacijaNeformalizirana organizacijaCentralizirana organizacija

Podjetniška motivacija, če ni ločitve med

podjetnikom in managerjem


Se nadaljuje.

79

Tabela 2: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Iskra Zaščite (nad.)

ZNAČILNOSTI FAZE RASTI 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Začetek rastiTraja precej dolgoZačne s fazo stabilizacijeRast k uspehuPodjetje je lahko v fazi uspeha ali v fazi vzletaMaksimiziranje vrednosti podjetja v fazi uspehaNadaljevanje rasti ob vzletuFaza vzleta je zadnja podjetniška fazaVelika nevarnost neuspešnega prehoda v fazo vzletaMožnost vstopa novega lastnika ob vzletuDokončna ločitev lastnika in managerjaMožen izstop lastnikaMožen vstop novega lastnikaVečji donosi Krepitev konkurenčnosti podjetjaKrepi se konkurenca na trgu Prilagodljivo podjetjeStroškovno konkurenčno podjetjeKljučna ni le rast pač pa tudi razvoj Zasuk od rasti prodaje k rasti dobičkaPovečana potreba po finančnih sredstvihPotreba po dodatnih finančnih sredstvihPomembno postane managiranje finančnih sredstev Značilnosti organizacijeVse bolj kompleksna organizacija Vse bolj formalizirana organizacijaDivizijska organizacijaZmanjševanje centralizacije organizacije Izgineva podjetniška motiviranostNekonfliktna organizacija Profesionalizacija poslovnih funkcijPotreba po koordinacijiNevarnost birokratizacije ZNAČILNOSTI FAZE ZATONAPodjetje je doseglo optimalno velikostZadnja fazaNajvečja možna velikost podjetjaPoslovno okorno podjetjeNa trgu nič več konkurenčno podjetjePodjetje ne rasteDonosnost je zelo nizkaPrva možnost: vstop v nov življenjski cikelLahko tudi nadaljuje z rastjo iz tretje fazePreporod podjetjaPonovno vstopa v prvo fazo z novim podjemomDruga možnost: vstop v zrelostno fazoRast se lahko iz tretje faze nadaljuje v četrtoČe raste, gre za zrelostno fazoV zrelosti velik donos na kapitalV zrelosti visoka vrednost podjetja V zrelosti visoki kapitalski dobičkiV zrelosti primerno za prodajoV zrelosti iskanje novih priložnostiV zrelosti delamo različne prilagoditveV zrelosti planiramo in kontroliramo Značilnosti organizacijeOrganizacijsko zelo kompleksnoOrganizacijsko nizko centraliziranoOrganizacijsko zelo formaliziranoNemotivirana organizacijaVisoka konfliktnost, če ni zrelostiBoj za oblast notranjih in zunanjih deležnikovZ vstopom v prvo fazo se prebudi podjetništvo

Skladno s teoretičnimi pričakovanji je iz Tabele 2 razvidno, da je podjetje od ustanovitve

šlo skozi posamezne faze osnovnega faznega modela življenjskega cikla, ki jih na podlagi

pregleda značilnosti v posamezni fazi opisujem v nadaljevanju.

Podjetje je imelo značilnosti, ki so pričakovane v fazi rojstva, saj gre za novo podjetje, ki

je začelo s proizvodnjo lastnega proizvoda in prodajo proizvodnega programa

uveljavljenega nemškega podjetja Dehn & Söhne, za katerega so pridobili zastopstvo.

Ustanovitelji so udejanjili podjetniško idejo na osnovi izkušenj v podjetju Iskra Keramika,

kjer so bili zaposleni, in so tako že pred nastankom podjetja vedeli, kateri proizvod bodo

proizvajali, po kakšnem postopku ter kakšne stroje potrebujejo za začetek proizvodnje.

Prav zato je faza vzpostavljanja dejavnosti v podjetju trajala zelo kratko obdobje. Ob tem

so se zelo zavedali pomena inoviranja in mu namenjali posebno pozornost. Novih

lastniških povezav niso iskali, saj niso potrebovali zunanjega vira financiranja, ki ga ne bi

80

zmogli zagotoviti sami oziroma prek svojih vez in poznanstev ter pridobitve državnih

razvojnih spodbud. Osebno so poznali tudi potencialne kupce in imeli informacije o trgu.

Podjetje je bilo neformalizirano in nekompleksno, ki ga je centralizirano vodil direktor –

lastnik, ter visoko motivirano in nekonfliktno, saj je imelo težnjo uspeti. Zaposlovalo je

minimalno število delavcev, med katerimi ni bilo lastnikov, saj niso želeli podjetju

povzročati dodatnih stroškov.

Podjetje pa v fazi rojstva ni imelo posameznih značilnosti, ki bi jih skladno s teoretičnimi

pričakovanji lahko pričakovali v tej fazi. Tako ni bilo potrebe po reševanju vprašanj izpred

rojstva, saj je bilo podjetje na novo in samostojno ustanovljeno brez vzročno-posledičnih

povezav iz preteklosti. Pravno-statusna oblika je temeljila na podlagi težnje k rasti in

širjenju, zato tudi ni bila najpreprostejša, kot jo običajno izberejo v majhnih ter

novoustanovljenih podjetjih. Proizvodnja ni bila le poskusna, saj so vedeli, kaj in kako

bodo proizvajali, za kar niso potrebovali niti s finančnega niti s tehnološkega vidika novih

lastniških povezav niti sovlagateljev. Podjetje se zaradi navedenega ni soočilo niti s

kritičnimi zagonskimi stroški niti z daljšim časom brez prihodkov. Imelo pa je nekaj

lastnosti poznejših faz, ki se nanašajo predvsem na utečeno proizvodnjo in delo ter lažje

pridobivanje zaposlenih in finančnih sredstev, saj je bilo znano, da ima potencial za rast.

Podjetje je bilo že v začetku prilagodljivo in je težilo k stroškovni konkurenčnosti.

Faza rojstva je tako sicer značilna za analizirano podjetje, a v tem primeru ni šlo za rojstvo

popolnoma novega in majhnega podjetja, ki je obremenjeno s predzačetnimi težavami ter

posledicami. To se kaže tudi v zelo kratkem času, ko podjetju lahko pripišemo fazo rojstva.

Gre za največ dvoletno obdobje po nastanku podjetja.

Pri razvoju podjetja je moč zaznati tudi lastnosti, ki so značilne za fazo preživetja. Tako je

podjetju kmalu po rojstvu uspelo vzpostaviti utečeno proizvodnjo in delovne procese.

Podjetje je namreč imelo jasno vizijo in znanje, s pridobitvijo začetnih trgov ter zagonskih

sredstev pa tudi vsa potrebna sredstva za utečeno proizvajanje tehnološko dovršenih

izdelkov. Navedeno nakazuje predvsem na uspešno pridobivanje mednarodnih standardov

in certifikatov ter širjenje predstavništev. Temu primerno so bili po začetnih vprašanjih

primorani k profesionalizaciji poslovnih funkcij, kar nakazuje tudi ustanovitev razvojnega

oddelka že v prvih letih delovanja. Prisotno je bilo tudi kolektivno delovanje s

centraliziranim načinom vodenja, kjer so bili vsi procesi načrtovanja ali odločanja omejeni

na lastnike. Z večinoma stabilno lastniško strukturo je imelo podjetje odprt dostop tudi do

podjetniških virov. Navedeno nakazuje, da se podjetje v svojem razvoju ni soočalo s

težavami pridobivanja zaposlenih in finančnih sredstev, kar so sicer lastnosti faze

preživetja in bi jih bilo moč glede na teoretične osnove tudi pričakovati. Za podjetje so bili

značilni tudi visoko podjetniško motivirani lastniki, ki so upravljali in vodili podjetje.

Nekaterih značilnosti faze preživetja v tem podjetju ne zaznavamo. Temeljni razlog za to je

v značilnostih faze rojstva, ki je imela posamezne značilnosti faze rasti. Pri tem gre za

81

obvladovanje proizvodnje in trgov. Podjetje namreč v fazi preživetja ni prešlo v razvitejšo

pravno-statusno obliko, saj je že začelo poslovati kot družba z omejeno odgovornostjo,

zato kasnejši prehod v razvitejšo obliko tudi ni bil potreben. Podjetje je že v začetku imelo

jasno vizijo o tem, kaj in kako proizvajati, pa tudi, kdo bodo njihovi kupci. V tem pogledu

se je podjetje soočalo s kompleksno in formalizirano organizacijo, saj je imelo že

razvejano prodajno mrežo ter mednarodno distribucijo svojih proizvodov. Podjetje se pri

prehodu v rast ni soočalo s preživitvenimi težavami, kamor uvrščamo tudi lastnosti, kot so

zapolnjeno povpraševanje, stagnacija trga in rasti ter slabo načrtovanje. Navedeno je

predvsem posledica tega, da je podjetje proizvajalo inovativne proizvode, kar ga je

posledično obvarovalo neuspeha ob prehodu v fazo rasti.

Po drugi strani pa se je podjetje soočalo tudi z nekaterimi lastnostmi, ki so značilne za

prejšnje faze. Iz faze rojstva je namreč prisotna še vedno centralizirana organizacija z

visoko motiviranostjo in nizko stopnjo konfliktnosti tako lastnikov kot tudi zaposlenih.

Hkrati pa je moč zaznati več lastnosti iz poznejših faz, ki niso značilne za fazo preživetja.

Od značilnosti iz faze rasti je tako smiselno omeniti, da je podjetje že od ustanovitve

delovalo stroškovno konkurenčno in je bilo ves čas tudi prilagodljivo, kar je razvidno

predvsem iz nenehnega razvoja, inoviranja in rasti trga ter tržnega deleža. V tem delu spet

pride do izraza dejstvo, da je podjetje že ob ustanovitvi imelo jasno določeno strategijo z

natančno vzpostavljenim sistemom delovanja.

Zaradi navedenega je bila tudi faza preživetja kratka in ni bila tipična. Trajala je okoli 8 let,

a se v tem obdobju podjetje ni nikoli soočalo z nevarnostjo poslovnega neuspeha, čeprav

trg ni bil vedno v vzponu. Le nekaj časa je potrebovalo, da je zastavilo dolgoročnejšo rast,

ki pa je imela svoje korenine delno celo v fazi rojstva podjetja.

Dejstvo, da je podjetje prešlo v fazo rasti po dobrih desetih letih obstoja, nakazuje več

lastnosti, ki so značilne za to fazo. S strateškimi povezavami in širjenjem predstavništev na

mednarodnih trgih se je začela faza stabilizacije, kjer je podjetje lahko še povečalo

razvojne dejavnosti. Tako sta se povečali rast in uspeh podjetja, kar je posledično vodilo

tudi do rasti dobička. Podjetje je zaradi razvejanosti svojih dejavnosti postajalo vse bolj

kompleksno in formalizirano, na podlagi česar sta bili nujni tudi profesionalizacija

poslovnih funkcij ter potreba po koordinaciji. Delno se je nakazala tudi nevarnost

birokratizacije.

V tem obdobju je zaznati še povečano potrebo po finančnih sredstvih, saj je bilo podjetje

primorano zaprositi za bančna sredstva, posledično pa je postalo pomembno managiranje

finančnih sredstev. S številnimi solastništvi v različnih podjetjih in zavodih ter z nenehnim

širjenjem dejavnosti, ki so sledile v fazi rasti, je podjetje maksimiziralo svojo vrednost. Na

podlagi navedenega je sledila prodaja, kjer se je podjetje z novim lastnikom soočilo z

dokončno ločitvijo funkcije lastnika in managerja, s čimer se je zaključila tudi podjetniška

82

faza. Za fazo rasti je značilno, da naj bi izginevala podjetniška motiviranost, česar v

podjetju v celotnem obravnavanem obdobju ni moč zaznati.

Zaznati pa je še nekatere lastnosti, ki so značilne za prejšnje faze. Iz faze preživetja je tako

ohranjena lastnost visoke motiviranosti lastniške strukture. Še vedno je moč zaznati tudi

nizko stopnjo konfliktnosti, kar podjetju zagotavlja še vedno odprt dostop do podjetniških

virov, na podlagi česar nima težav s pridobivanjem novih in strokovno usposobljenih

kadrov. Kolektivna faza je še vedno prisotna, saj je kljub večjemu številu hierarhičnih

ravni delo še vedno povezano, prisotna pa je tudi velika stopnja pripadnosti zaposlenih.

Inovacijska moč je prav tako še vedno visoka. V fazi rasti tudi ni moč zaznati ločevanja

podjetnika (lastnika) od managerja, saj lastnik še vedno sodeluje pri vodenju ali

proizvodnji podjetja. V tej fazi je nadalje možno zaznati tudi nekatere lastnosti, ki so

značilne za fazo zatona. V začetnem obdobju faze rasti je tako zaznano obdobje povečane

konfliktnosti, in sicer v obliki boja za oblast v podjetju, kar pa so v poznejšem obdobju

uspešno razrešili.

Ne glede na manjše težave, ki so prihajale z upadajočega trga, in konflikte v vodstveni

ekipi so vse druge lastnosti in tudi okolja podjetju omogočala uspešno rast. Ta je trajala

skoraj deset let. Ob koncu tega obdobja pa so nastale razmere, v katerih je bilo še vedno

moč maksimizirati vrednost podjetja, prihodnost rasti pa je postajala bolj negotova. To je

tudi spodbudilo k temu, da podjetje v obstoječi organizacijski obliki in lastniški strukturi ni

izvedlo vzleta kot druge faze uspešne rasti. Slednje je tudi razlog, da je prišlo do prodaje

podjetja. Z maksimiziranjem vrednosti je zato prišlo do prodaje podjetja, kar nakazuje tudi

na to, da je podjetje iskalo nove priložnosti in se soočalo z različnimi prilagoditvami, kar

so prav tako značilne lastnosti faze zatona, kljub temu pa podjetje še ni doseglo optimalne

velikosti, saj sta razvoj in rast še prisotna ter možna. Podjetje je prav tako še vedno

konkurenčno in z novim lastnikom deluje globalno. Novi lastnik zaenkrat še deluje

motivirano, saj se podjetje sooča z novimi izzivi in iskanjem novih priložnosti. Tako se

podjetje še nadalje osredotoča na nadaljnjo rast. To pomeni, da ne bije boja za preživetje in

lahko svojo prihodnjo rast še vedno financira.

Vse navedeno nakazuje, da faze zatona v pravem pomenu pri podjetju zaenkrat še ni

zaznati. Podjetje pa bi vsekakor lahko prešlo v fazo zatona v obdobju, ko je prišlo do

visoke konfliktnosti in boja za oblast med notranjimi deležniki ter še ni dokončno vstopilo

v fazo rasti. Navedeno je bilo predvsem posledica arogantnega obnašanja nekaterih

lastnikov, in sicer v smislu različnih pogledov na financiranje ter nadaljnjo rast podjetja.

Vendar že zamenjava lastnika kaže, da je podjetje izčrpalo možnosti uspešne rasti z

obstoječo lastniško strukturo in organizacijo. Težave, ki so se pojavljale v podjetju, in tudi

izstop lastnika, kažejo, da podjetje ni bilo sposobno narediti vzleta kot druge faze v rasti.

Zato za zdajšnje razmere v podjetju ne morem skleniti, da so značilnost faze zatona.

83

Vsekakor pa so značilnost nastajanja nevarnosti, zaradi katere podjetju ne bi uspelo preiti v

fazo vzleta in nadaljevati uspešne rasti.

Slika 25: Življenjski cikel podjetja Iskra Zaščite

Slika 25 prikazuje, da je podjetje najprej prešlo fazo rojstva, ki je trajala največ dve leti.

Sledila je neznačilno kratka faza preživetja, trenutno pa se podjetje nahaja v fazi rasti

oziroma natančneje vzleta, kar nakazujejo tudi številne predhodno utemeljene lastnosti.






Tabela 3: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Pipistrel

ZNAČILNOSTI FAZE ROJSTVA 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Nov posel

Novo podjetje





Iskanje prvih trgov








Čas brez prihodkov






Sovlagatelji





Visoka motiviranost

Nizka konfliktnost Se nadaljuje.

Faza rasti, vzleta

Faza

rojstva

Faza preživetja

t (čas)

Razvoj

84

Tabela 3: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Pipistrel (nad.)

ZNAČILNOSTI FAZE PREŽIVETJA 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Utečeno delo


Kolektivna faza



















Slabo načrtovano







Podjetniška motivacija, če ni ločitve med podjetnikom in

managerjem


ZNAČILNOSTI FAZE RASTI 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Začetek rasti

Traja precej dolgo


Rast k uspehu










Večji donosi




















ZNAČILNOSTI FAZE ZATONA 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Zadnja faza




Podjetje ne raste




Preporod podjetja




















Skladno s teoretičnimi pričakovanji je iz Tabele 3 razvidno, da je podjetje od ustanovitve

prešlo skozi posamezne faze osnovnega faznega modela življenjskega cikla, ki jih na

podlagi pregleda značilnosti v posamezni fazi opisujem v nadaljevanju.

85

V prvih letih obstoja podjetja je možno zaznati nekatere lastnosti, ki so, skladno s

teoretičnimi pričakovanji, značilne za fazo rojstva. Dejavnost podjetja se je namreč že

pred ustanovitvijo začela z različnimi aktivnostmi, ki so bile osredotočene predvsem na

inoviranje in preizkušanje začetnih proizvodov z namenom ustanovitve podjetja ob pravi

priložnosti. Začetna leta delovanja ustanoviteljev so tako temeljila na poskusni proizvodnji

in udejanjanju podjetniške ideje, kjer sta bili prisotni visoka motiviranost ter nizka

konfliktnost. Na podlagi navedenega sta lastnika že pred ustanovitvijo razreševala

vprašanja izpred rojstva in natančno opredelila, katere proizvode bo podjetje proizvajalo

ter kako bo delovalo. Vzpostavljanje dejavnosti je tako trajalo daljše obdobje, saj je bilo

udejanjanje poslovne ideje še pred ustanovitvijo podjetja. Po odprtju obrtne delavnice in

pridobitvi dovoljenja za proizvodnjo malih letal sta se lastnika v prvih letih delovanja

osredotočila na iskanje prvih kupcev in začetnih trgov. Podjetje je torej začelo delovati s

preprosto pravno-statusno obliko, zagonska denarna sredstva za proizvajanje izdelkov pa

sta zagotovila takratna lastnika. Navedeno kaže, da je podjetje začelo svoje delovanje z

neformalizirano in nekompleksno organizacijo ter visoko centraliziranim vodenjem, saj sta

bili v tistem obdobju v podjetju zaposleni le dve osebi. Sodelovanje s podjetjem Hazard in

prvi izvoz na tuje trge pa nakazujeta, da je lastnikoma uspelo vzpostaviti začetni prodajni

trg.

Kljub temu pa v fazi rojstva podjetje ni imelo nekaterih značilnosti, ki bi jih skladno s

teoretičnimi pričakovanji lahko imelo v tej fazi. Podjetje pri vzpostavljanju organizacijske

lastniške strukture ni imelo sovlagateljev in novih lastniških povezav. Vzrok za navedeno

je možno iskati bodisi v tem, da podjetje kljub visoki stopnji inovativnosti ni uspelo

pridobiti sovlagateljev, bodisi v tem, da podjetje teh ni niti iskalo. Ob tem ni zaznati niti

težav pri zagonskem financiranju, saj je podjetje ves čas izkazovalo prihodke, kar

nakazujeta tudi širitev prodajnih trgov ter nenehen razvoj.

V analizi zgodovine podjetja pa je moč zaznati več lastnosti poznejših faz, ki se nanašajo

predvsem na prilagodljivost in stroškovno konkurenčnost, saj je bilo podjetje že od začetka

izrazito usmerjeno predvsem v razvoj ter ne zgolj v rast. Poudariti je treba, da je podjetje

že ob ustanovitvi ponudilo trgu izredno inovativne izdelke, zaradi česar na svojem

področju niti ni imelo prave konkurence.

Faza rojstva je na podlagi navedenega značilna za analizirano podjetje, ob tem pa je moč

zaslediti nekoliko podaljšano časovno obdobje začetnega vzpostavljanja dejavnosti, kot bi

lahko pričakovali na podlagi teoretičnih zasnov. Podjetje je bilo namreč obremenjeno s

predzačetniškimi težavami, saj se je ustanovitev podjetja pripravljala kar pet let. Po

ustanovitvi pa je podjetje kljub navedenemu potrebovalo še največ tri leta za vzpostavitev

nemotenega delovanja in začetnih prodajnih trgov.

Pri razvoju podjetja je ob analizi zgodovine podjetja moč zaznati tudi lastnosti, ki so

značilne za fazo preživetja. Tako je podjetje nekaj let po ustanovitvi vzpostavilo utečeno

86

proizvodnjo in delovne procese ter posledično začelo počasi prodirati na tuje trge. Po

prejemu nagrade za inovacije se je hkrati začela proizvodnja tehnološko dovršenih

izdelkov, vendar je podjetje kljub temu še vedno zaposlovalo majhno število delavcev.

Razlog za navedeno je možno iskati v tem, da je podjetje najverjetneje uporabljalo storitve

zunanjih izvajalcev ali sodelavcev. Podjetje je še vedno nekompleksno in neformalizirano,

saj vodenje ter odločanje potekata na nizki hierarhični ravni, predvsem pa je v domeni

obeh lastnikov. V tej fazi je hkrati zaznati razvitejšo pravno-statusno obliko, saj se je

podjetje preoblikovalo iz enostavne obrtne delavnice v nekoliko kompleksnejšo pravno-

statusno obliko, in sicer v družbo z omejeno odgovornostjo.

Eden izmed ključnih trenutkov nadaljnjega razvoja podjetja je bila predstavitev

inovativnega proizvoda na enem izmed evropskih sejmov, kjer je podjetje od kupcev

pridobilo avansna plačila za nadaljnji razvoj predstavljenega proizvoda. Na podlagi tega

jim je bila omogočena izdelava novega proizvoda, ki je bil pozneje na trgu dobro sprejet in

je omogočil nadaljnji razvoj ter rast podjetja. Če lastnikoma ne bi uspelo prepričati

prihodnjih kupcev v kakovost svojega izdelka in posledično pridobiti avanse, bi bil

nadaljnji razvoj zelo otežen. Navedeno tako predstavlja mejnik v razvoju podjetja in

nakazuje predvsem na preživitvene težave v obravnavanem obdobju. Podjetju je bilo tako

omogočeno nadaljnje inoviranje in posledično so postopoma širili tudi trg. S pridobitvijo

prestižne nagrade ameriške vesoljske agencije Nasa pa je podjetje postalo tudi bolj znano v

širši javnosti, zaradi česar se jim je nekoliko odprl dostop do podjetniških virov. Na

podlagi navedenega je podjetje hitreje dostopalo do ustreznih visoko strokovnih kadrov in

lažje pridobivalo finančna sredstva. Vsaj z vidika značilnosti podjetja, ki tega označujejo

od znotraj, je podjetje naredilo preboj in končalo fazo preživetja.

Podjetje se tako ni soočilo z neuspehom v tej fazi. Za podjetje je namreč značilna visoka

stopnja inovacij, njegova prepoznavnost pa raste. Dobro prepoznavnost nakazujejo tudi

številna priznanja, ki jih je podjetje pridobilo v času svojega obstoja. Vendar je za podjetje

značilno, da po začetnem uspehu in notranji dozorelosti ni takoj doživelo uspehov na trgu,

ki bi kazali na dolgoročno zagotovljen trg, kar bi omogočilo tudi zanesljivo dolgoročno

rast. Šele večja naročila in delno prilagajanje proizvodnega programa nakazujejo, da je tudi

s tržnega vidika podjetje zaključilo fazo preživetja in prešlo v fazo rasti.

Takšne razmere v podjetju do določene mere ohranjajo lastnosti iz faze rojstva. Iz faze

rojstva je namreč prisotna kolektivna naravnanost delovanja podjetja z visoko

centraliziranim vodenjem, saj so zaposleni še vedno medsebojno tesno povezani in lojalni

podjetju. Nekompleksna in neformalizirana organizacija je še vedno prisotna tudi v fazi

preživetja, ki pa se je z začetkom serijske proizvodnje ter razvejanostjo trga postopoma

formalizirala in postala kompleksnejša.

Zaznati je moč tudi nekatere lastnosti faze rasti. V tem delu je smiselno omeniti predvsem

prilagodljivost podjetja tako kupcem kot trgu. Zaradi inovativne naravnanosti ni ključna le

87

rast, pač pa tudi razvoj, zaradi česar je podjetje na svojem področju tudi stroškovno

konkurenčno. Podjetje postaja tudi vse bolj kompleksno in formalizirano, kar je prav tako

značilnost faze rasti. Z odprtjem hčerinskega podjetja in izgradnjo tovarne v Italiji pa se

centralizacija podjetja posledično zmanjšuje. Hkrati se na podlagi navedenega povečuje

tudi potreba po koordinaciji in še večji profesionalizaciji poslovnih funkcij. Te lastnosti v

podjetju niso novost zadnjih let, vendar prihajajo bolj do izraza s povečevanjem možnosti

za dolgoročni uspeh na trgu.

Kot je bilo že navedeno, so posamezne lastnosti faze rasti že prisotne, vendar pa podjetje

še vedno ni v fazi stabilizacije, saj je še vedno zelo prisotna podjetniška faza pod vodstvom

prvotnega lastnika. Prav tako ni bilo do nedavnega zaznati povečane potrebe po dodatnih

finančnih sredstvih, saj je podjetje poskušalo preživeti brez dodatnih lastniških ali

strateških povezav. V podjetju je še vedno zaznati visoko motiviranost in usmerjenost v

nadaljnjo rast. Razmere s pridobitvijo bolj zanesljivih kupcev pa se vsaj v določeni meri

spreminjajo. Vendar se je treba zavedati, da rast še nekaj časa ne bo do konca izkoriščena

in da se vzlet podjetja vsaj z vidika tržnih razmer niti ne nakazuje. V prihodnosti pa bi

vzlet lahko nastal v povezavi z novimi proizvodi, ki jih pripravljajo v podjetju. Ob tem ni

zaznati še nobene izmed značilnosti faze zatona, čeprav za podjetje še ni možno ugotoviti,

da so odpravljene nevarnosti neuspele rasti.

Slika 26: Življenjski cikel podjetja Pipistrel

Slika 26 prikazuje življenjski cikel podjetja, kjer je razvidno, da je imelo podjetje Pipistrel

nekoliko podaljšano fazo rojstva, kar je razlog predvsem v razreševanju vprašanj izpred

rojstva. Sledila je precej dolgotrajna faza preživetja, nakar je podjetje prešlo v fazo rasti.

Faza rojstva

Faza preživetja

t (čas)

Razvoj

Faza rasti

88

SKLEP

Razumevanje življenjskega cikla podjetja omogoča vpogled v razvoj podjetja, kar je

bistvenega pomena pri razreševanju morebitnih težav ob prehodu v naslednjo fazo razvoja.

Kot so navedli številni avtorji (kot na primer Galbraith, 1982; Churchill & Lewis, 1983;

Miller & Friesen, 1984; Flamholtz, 1986 in drugi), prehod v višjo fazo zahteva nekatere

prilagoditve, ki jih je moč ob poznavanju faze razvojnega cikla podjetja predvideti in s tem

zavedanjem bistveno ublažiti. V tem pogledu sem v magistrskem delu preučila 16 različnih

modelov in izhajajoč iz njih izdelala posplošeni osnovni model življenjskega cikla

podjetja, ki sestoji iz štirih faz: rojstva, preživetja, rasti in zatona.

Pri tem sem se, izhajajoč iz težnje, da rezultati empirične analize lahko doprinesejo k

boljšemu razumevanju izzivov ob prehodu v naslednjo fazo življenjskega cikla, na osnovi

lastne presoje odločila za analizo treh slovenskih podjetij, ki so iz različnih regij, ukvarjajo

se s proizvodnjo in prodajo visoko tehnoloških izdelkov, so izvozno usmerjena ter imajo

različna lastništva. Gre torej za podjetja: Gorenje, Iskra Zaščite in Pipistrel. Nato sem na

podlagi javno dostopnih podatkov o razvoju podjetij skozi čas povzela njihovo zgodovino

in izdelala časovnico, ki mi je omogočila vpogled v to, v kateri fazi življenjskega cikla se

analizirano podjetje nahaja. Na podlagi tako izdelane analize podjetij lahko preverim v

dispoziciji zastavljeni hipotezi magistrskega dela.

H1: Značilnosti rasti obravnavanih podjetij so skladne s teoretičnimi pričakovanji o

posameznih fazah življenjskega cikla podjetij.

V analizi značilnosti posameznih faz, izhajajoč iz časovnice, je razvidno, da imajo vsa tri

podjetja značilne lastnosti posameznih faz osnovnega faznega modela življenjskega cikla,

pri čemer se značilnosti posameznih faz medsebojno tudi prepletajo. Ob tem ima vsako

preučevano podjetje tudi več svojevrstnih značilnosti. Pri podjetju Iskra Zaščite ni šlo za

rojstvo popolnoma novega proizvoda, ampak novega podjetja, kar je slednjemu omogočilo

boljšo predispozicijo v razvoju. Ne glede na navedeno pa je skozi razvoj prešlo nekatere

tipične lastnosti posameznih faz in se trenutno nahaja v fazi vzleta. Podjetje Iskra Zaščite

je tudi edino obravnavano podjetje, kjer se je prvotni lastnik ob maksimiziranju vrednosti

podjetja odločil za prodajo. V podjetju Pipistrel pa je moč zaznati nekoliko podaljšano

časovno obdobje začetnega vzpostavljanja dejavnosti, predvsem zaradi razreševanja težav

pred rojstvom podjetja, ki pa je ne glede na navedeno s svojo inovativno naravo nemoteno

delovalo in uspešno vzpostavilo prodajni trg. Podjetje si zadnja leta povečuje možnosti za

dolgoročen uspeh na trgu in se trenutno nahaja v fazi rasti, kjer pa še niso nujno

odpravljeni izzivi neuspele rasti. Pri podjetju Gorenje je posebna značilnost predvsem

začetek delovanja podjetja, saj je začelo v najenostavnejši statusno-pravni obliki in bilo po

nekaj letih delovanja nacionaliziralo. Takšno je bilo do razpada nekdanje Jugoslavije.

Čeprav podjetje deluje še motivirano in je na trgu še konkurenčno, se že nakazujejo

89

nekatere značilnosti, ki so lastne fazi zatona. Ob tem lahko, izhajajoč iz časovnic, trdim, da

so vsa analizirana podjetja kljub svojim specifičnim značilnostim prešla skozi določene

faze življenjskega cikla osnovnega faznega modela.

Tako je mogoče sklepati, da so značilnosti rasti obravnavanih podjetij skladne s

teoretičnimi pričakovanji o posameznih fazah življenjskega cikla podjetij in s tem potrdim

hipotezo 1.

H2: Razumevanje posameznih faz življenjskega cikla podjetja je lahko podlaga za

ustreznejše managiranje podjetij, zlasti za ustreznejše strateško načrtovanje v

podjetjih.

Že v teoretičnih zasnovah je mogoče zaslediti, da mnogi avtorji (Greiner, 1972, str. 37−46;

Galbraith, 1982; Adizes, 1989; Pümpin & Prange, 1995) navajajo, da je razumevanje

življenjskega cikla bistvenega pomena za razvoj podjetja. Ob tem se predvsem s

prepoznavanjem kriznih obdobij lahko uvede ustrezne koncepte vodenja. Številne

teoretične zasnove modelov življenjskega cikla predlagajo tudi načine, kako se podjetje

primerno in uspešno reši iz krize. Tako se vsa podjetja sprva nahajajo v fazi rasti, kjer

morajo po Pümpinu in Prangeju (1995) iskati nove poslovne možnosti, da bi se v

nadaljnjih fazah učinkovito soočila z novimi poslovnimi priložnostmi ter izognila zatonu.

Prepoznavanje možnih kriz je torej bistvenega pomena za uvedbo ustreznejšega

managiranja podjetij, saj se z oblikovanjem strateških programov na podlagi

sistematičnega procesa načrtovanja omogoča podjetju nadaljnji razvoj ter zagotavlja

nadaljnjo likvidnost, konkurenčno prednost in dobro strateško pozicijo.

Na podlagi navedenega in predstavljenih teoretičnih zasnov v poglavju 1 je možno

sklepati, da je razumevanje posameznih faz življenjskega cikla podjetja lahko podlaga za

ustreznejše managiranje podjetij, zaradi česar lahko hipotezo 2 potrdim.

Ob analiziranju faz življenjskih ciklov vseh treh podjetij je možno predvideti tudi

prihodnjo rast podjetij, ob predpostavki upoštevanja zunanjih spreminjajočih se in

nepredvidljivih okoliščin. Tako nadaljnji razvoj vseh treh analiziranih podjetij ni odvisen le

od notranjih, temveč tudi od zunanjih okoliščin. Za podjetje Iskra Zaščite je možno

predvideti, da bo nadaljevalo svojo rast tudi v prihodnje, saj večine lastnosti faze zatona

zaenkrat še ni zaslediti. Preobrat lahko sledi v primeru, če se novi lastnik v prihodnosti

odloči za nove strateške povezave ali pride celo do vnovične prodaje podjetja. Podjetje

Pipistrel se na podlagi pridobljenih dognanj iz predhodnih podpoglavij nahaja v fazi rasti,

ob tem pa se zaenkrat še ne kaže faza vzleta, za kar se nakazuje potencialna potreba po

vstopu strateškega partnerja, ki bi lahko omogočil stabilizacijo podjetja. Predvidevanje in

razumevanje prihodnje rasti podjetja Gorenje predstavlja še največji izziv, saj je v lanskem

letu poslovalo z izgubo, predvsem zaradi nezmožnosti obvladovanja tveganj zunanjega

okolja. Če vodstvo ne bo uspelo uspešno razrešiti trenutnih težav, se lahko v prihodnosti

90

obetajo bistvene spremembe. Podjetje lahko namreč hitro zaide v fazo zatona, mogoč pa je

tudi prevzem podjetja. Ne glede na navedeno, izhajajoč iz javno dostopnih podatkov, ni

zaznati nižje motiviranosti, pač pa še vedno dobro organiziranost. Podjetje še vedno

prejema številne nagrade in se uspešno pojavlja na mednarodnih sejmih, poleg navedenega

pa v letošnjem letu povečuje prodajo in množično zaposluje, kar tudi nakazuje, da bo

najverjetneje ostalo v fazi rasti in nadaljevalo svoj razvoj.

Osrednji prispevek magistrskega dela k stroki in znanosti je verifikacija modelov

življenjskega cikla podjetja ter preučitev značilnosti, ki jih imajo podjetja v posamezni fazi

življenjskega cikla ob ugotovitvi, da so preučevane značilnosti pretežno skladne s

teoretičnimi pričakovanji.

Raziskavo bi bilo smiselno v prihodnje empirično razširiti na vsa slovenska podjetja, kjer

bi bilo s sistematično analizo moč razbrati, kako se razvijajo skozi svoj življenjski cikel in

s katerimi nevarnostmi se še posebej soočajo. Takšna študija bi omogočila izdelavo

splošnega koncepta, ki bi lahko služil podjetjem kot priročnik za načrtovanje rasti,

managerjem pa bi bil v pomoč pri uspešnem in učinkovitem soočanju z izzivi sodobnega

sveta.

91

LITERATURA IN VIRI

1. Adizes, I. (1979). Organizational passages: diagnosing and treating life cycle

problems in organizations. Organizational Dynamics, 8(1), 3–24.

2. Adizes, I. (1989). Corporate Lifecycles: How and why corporations grow and die

and what to do about it. Englewood Cliff: Prentice Hall.

3. Agencija za javnopravne evidence in storitve. (2016a). EPRS – poslovni register

Slovenije. Najdeno 15. maja 2016 na spletni strani http://www.ajpes.si/prs/

podjetjeSRG.asp?s=1&e=174298

4. Agencija za javnopravne evidence in storitve. (2016b). Pojasnila za gospodarske

družbe. Najdeno 18. maja 2016 na spletnem naslovu http://www.ajpes.si/fipo/

pojasnila_za_gd.asp

5. Agencija za javnopravne evidence in storitve. (2016c). Finančni podatki. Najdeno

18. maja 2016 na spletnem naslovu https://www.ajpes.si/fipo/Pojasnila_za_

gd_2006.asp

6. Albach, H. (1976). Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung.

Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 46(10), 683–696.

7. Antera d.o.o. (2016). Kazalniki donosnosti. Najdeno 20. maja 2016 na spletnem

naslovu http://www.antera.si/kazalniki-donosnosti/

8. Antončič, B., Hisrich, R. D., Petrin, T., & Vahčič, A. 2002. Podjetništvo. Ljubljana:

GV založba.

9. Argenti, J. (1976). Corporate collapse: The causes and symptoms. London: Mcgraw-

Hill.

10. Belak, J. (2002). Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER

Evrocenter.

11. Belak, J., & Mulej, M. (2009). Enterprise ethical climate changes over life cycle

stages. Kybernetes, 38(7–8), 1377–1398.

12. Bellinger, B. (1962). Unternehmenskrisen und ihre Ursachen. Wiesbaden: Gabler.

13. Bertoncelj, M. (2015, 14. oktober). Otmar Zorn prodal Iskro Zaščite in Varsi, s

polnimi žepi si ogleduje nove tarče. Finance, str. 8.

14. Bleicher, K. (1983). Management von Spitzentehnologien. Zeitschrift Führung &

Organisation, 52 (1), 243–251.

15. Bleicher, K. (1991). Das Konzept Integriertes Management. V Pümpin, V. & Prange,

J. (ur.), Usmerjanje razvoja podjetja (str. 17). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

16. Bleicher, K. (1995). Das Konzept Integriertes Management. Frankfurt: Campus

Verlag.

17. Buchele, R. B. (1967). Business Policy in Growing Firms: A Manual for Evaluation.

San Francisco, CA: Chandler.

18. Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structured: Chapters in the History of the

Industrial Enterprise. London: M. I. T. Press.

19. Churchill, N. C. & Lewis, V. L. (1983). The Five Stages of Small Business Growth.

Harvard Business Review, 63(3), 30−50.

https://www.ajpes.si/fipo/Pojasnila_za_%20gd_2006.asp

https://www.ajpes.si/fipo/Pojasnila_za_%20gd_2006.asp

92

20. Clifford, D. K. (1973). Growth pains of the treshold company. Harvard Business

Revew, 51(5), 143–154.

21. Cox, W. E. (1967). Product life cycles as marketing models. The Journal of Business,

40(4), 375–384.

22. Davis, R. C. (1951). The fundamentals of top management (1. izd.). New York:

Harper & Row.

23. Delo d.d. (2012). Obetavno sodelovanje Iskre Zaščite in nemškega Weidmullerja.

Najdeno 18. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.delo.si/gospodarstvo/posel/obetavno-sodelovanje-iskre-zascite-in-

nemskega-weidmullerja.html.

24. Delo d.d. (2015). Preverite, kateri so največji slovenski izvozniki. Najdeno 20. marca

2016 na spletnem naslovu http://www.delo.si/gospodarstvo/podjetja/preverite-kateri-

so-najvecji-slovenski-izvozniki.html.

25. Duh, M. (2002). Razvoj in razvojni modeli podjetja. V Duh, M. & Š. Kajzer (ur.),

Razvojni modeli podjetja in managementa (str. 11−104). Maribor: MER Evrocenter.

26. Flamholtz, E. G. (1986). Managing the transition from an entrepreneurship to a

professionally managed firm. San Francisco: Josey Bass.

27. Galbraith, J. (1982). The Stages of Growth. Journal of Business Strategy, 3(1),

70−79.

28. Gorenje d.d. (2016a). Letno poročila skupine Gorenje 2015. Najdeno 15. maja 2016

na spletnem naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/za-vlagatelje/letna-porocila

29. Gorenje d.d. (2016b). Vizija, poslanstvo in vrednote Skupine Gorenje. Najdeno 15.

maja 2016 na spletnem naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-

skupini-gorenje/vizija-poslanstvo-vrednote

30. Gorenje d.d. (2016c). Blagovne znamke. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem

naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-skupini-gorenje/blagovne-

znamke

31. Gorenje d.d. (2016č). O skupini Gorenje. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem

naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-skupini-gorenje

32. Gorenje d.d. (2016d). Proizvodnja. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.gorenje.com/highlights/si/rast-in-razvoj/proizvodnja

33. Gorenje d.d. (2016e). Gorenje skozi čas. Najdeno 15. junija na spletnem naslovu

http://www.gorenje.com/highlights/si/zgodovina/gorenje-skozi-cas

34. Gorenje d.d. (2016f). Šest desetletij Gorenja. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem

naslovu http://www.gorenje.com/highlights/si/zgodovina/sest-desetletij-gorenja

35. Gorenje d.d. (2016g). Tovarne in distribucija. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem

naslovu http://www.gorenje.com/highlights/si/rast-in-razvoj/tovarne-in-distribucija

36. Gorenje d.d. (2016h). Trgi. Najdeno 18. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.gorenje.com/highlights/si/rast-in-razvoj/trgi

37. Gorenje d.d. (2016i). Za medije. Najdeno 8. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.gorenje.com/highlights/si/za-medije

38. Gorenje d.d. (2016j). Izkaznica matične družbe. Najdeno 6. junija 2016 na spletnem

http://www.gorenjegroup.com/si/za-vlagatelje/letna-porocila

93

naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-skupini-gorenje/izkaznica-

maticne-druzbe

39. Gorenje d.d. (2016k). Upravljanje družbe. Najdeno 6. junija na spletnem naslovu

http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/upravljanje-druzbe

40. Gorenje d.d. (2016l). Nagrade. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/nagrade

41. Gorenje d.d. (2016m). Odgovornost do okolja. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem

naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/trajnostni-razvoj/okolje

42. Gorenje d.d. (2016n). Sponzorstva. Najdeno 15. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/trajnostni-razvoj/sponzorstvo

43. Gorenje d.d. (2016o). Revidirano poslovno poročilo za leto 2015. Najdeno 25. aprila

2016 na spletni strani http://www.ajpes.si/jolp/podjetje.asp?maticna= 5163676000

44. Gorshkove, A. L., Trifonova, Y. V., & Poplavskaye, V. A. (2014). Ensuring

adaptability of a company using life cycle theory. Life science Journal, 11(10),

705−708.

45. Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Growth. Harvard

Business Review, 50 (4), 37–46.

46. Haire, M. (1959). Biological models and empirical histories of the growth of

organizations. V Modern organization theory (str. 272–306). New York: Wiley.

47. Hanks, S. H. (1990). The organization life cycle: integrating content and process.

Journal of Small Business Strategy, 1(1): 1−12.

48. Hanks, S. H., Watson, C. J., Jansen, E., & Chandler, G. (1993). Tightening the Life-

cycle Construct: A Taxonomic Study of Growth Stage Configurations in High-tech

Tehnology Organizations. Entrepreneurship Theory and Practice, 18 (2), 5−29.

49. Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

50. Hofer, C. W. (1975). Toward a contingency theory of business strategy. Academy of

Management Journal, 18 (4), 784–810.

51. Iskra Zaščite d.o.o. (2015). Letno poročilo podjetja Iskra Zaščite d.o.o. Ljubljana:

Iskra Zaščite d.o.o.

52. Iskra Zaščite d.o.o. (2016a). Prodajne storitve. Najdeno 15. marca 2016 na spletnem

naslovu http://www.iskra-zascite.com/page/Sales-services/si

53. Iskra Zaščite d.o.o. (2016b). Sodelovanje pri mednarodnih standardih. Najdeno 15.

marca 2016 na spletnem naslovu http://www.iskra-zascite.com/page/Standards-

Participation/si

54. Iskra Zaščite d.o.o. (2016c). RD & Quality. Najdeno 15. marca 2016 na spletnem

naslovu http://www.iskra-zascite.com/page/RD-and-Quality/si

55. Iskra zaščite d.o.o. (2016č). Mejniki. Najdeno 15. marca 2016 na spletnem naslovu

http://www.iskrazascite.si/page/Milestones/si

56. Iskra Zaščite d.o.o. (2016d). Revidirano poslovno poročilo za leto 2014. Najdeno 15.

maja 2016 na spletni strani

http://www.ajpes.si/jolp/podjetje.asp?maticna=5286948000

57. Iskra Zaščite d.o.o. (2016e). Revidirano poslovno poročilo za leto 2014. Najdeno 15.

94

maja 2016 na spletni strani

http://www.ajpes.si/jolp/podjetje.asp?maticna=5286948000

58. Jagrič, T. (2001). Analysis of the Business cycle research. Bilten EDP, 24(2/4),

99−122.

59. James, B. G. (1973). The Theory of the Corporate Life Cycle. Long Range Planning,

6(2), 68–74.

60. Kazanjian, R. K. (1988). Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in

Thenology Based New Ventures. Academy of Management Journal, 31(2), 257−279.

61. Kazanjian, R. K., & Drazin, R. (1990). A Stage-Contingent Model of Design and

Growth for Technology Based New Ventures. Journal of business Venturing, 5(2),

137−150.

62. Lester, D. L., Parnell, J. A., & Carraher, S. (2003). Organization life cycle: A five-

stage empirical scale. International Journal of Organizational Analysis, 11(4), 339–

354.

63. Levitt, T. (1965). Exploit the product life cycle. Harvard Business Review, 43(11-

12), 81–94.

64. Lievegoed, B. C. J. (1974). Organisaties in Ontwikkeling. Rotterdam: Lemiscaat.

65. Lipitt, G. L., & Schmidt, W. H. (1967). Crises in a developing organization. Harvard

Business Review, 45(6), 102–112.

66. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Obzorja.

67. Miles, R., & Snow, C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. New

York: McGraw-Hill.

68. Miller, D., & Friesen, P. H. (1984). A Longitudinal Study of the Corporate Life

Cycle. Management Science, 30(10), 1161−1183.

69. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research.

Englewood Cliffs. NY: Prentice-Hall.

70. Mintzberg, H. (1984). Power and Organization Life Cycles. Academy of

Management Review, 9(2), 207–224.

71. Patton, A. (1959). Stretch your product’s earning years: Top management’s stake in

the product life cycle. Managagement Review, 38(6), 9–14.

72. Pipistrel d.o.o. (2016a). Zgodovina podjetja Pipistrel. Najdeno 17. maja 2016 na

spletnem naslovu http://www.pipistrel.si/file/download/97_3005cc788dad5

73. Pipistrel d.o.o. (2016b). Our history. Najdeno 18. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.pipistrel.si/about-us/history

74. Pipistrel d.o.o. (2016c). Achievments and awards. Najdeno 4. maja 2016 na spletnem

naslovu http://www.pipistrel.si/media/achievements-and-awards

75. Pipistrel d.o.o. (2016č). News. Najdeno 8. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.pipistrel.si/media/news/slovenian

76. Pipistrel d.o.o. (2016d). Revidirano poslovno poročilo za leto 2015. Najdeno 15.

maja 2016 na spletni strani http://www.ajpes.si/jolp/

podjetje.asp?maticna=5672767000

77. Pop TV. (2013a). Iskra zaščite o stavki SKEI. Najdeno 15. marca 2016 na spletnem

95

naslovu https://webklip.kliping.si/stream/pdf?id_user=3817&id_article=6817042.

78. Pop TV. (2013b). Panasonic je dokapitaliziral Gorenje. Najdeno 10. maja 2016 na

spletnem naslovu http://www.24ur.com/panasonic-je-dokapitaliziral-gorenje.html.

79. Pšeničny, V. (2002). Pogoji in možnosti za dinamično podjetništvo v Sloveniji

(doktorska disertacija). Ljubljana: Univerza v Ljubljani.

80. Pučko, D. (1991). Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Radovljica:

Didakta in IER.

81. Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

82. Pümpin, C., & Prange, J. (1995). Usmerjanje razvoja podjetja. Fazam ustrezno

vodenje in obravnavanje kriz. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

83. Quinn, R. E., & Cameron, K. (1983). Organizational Life Cycles and Shifting

Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, 29(1),

33−51.

84. Računovodja. (2016). Kapital. Najdeno 15. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.racunovodja.com/clanki.asp?clanek=557/Slovenski_racunovodski_stand

ard_8_2006_-_KAPITAL

85. Radio-televizija Slovenija. (2014). Gorenje prvič v zgodovini proizvaja tudi

pomivalne stroje. Najdeno 5. maj 2016 na spletnem naslovu

http://www.rtvslo.si/gospodarstvo/gorenje-prvic-v-zgodovini-proizvaja-tudi-

pomivalne-stroje/327943

86. Rebernik, M., & Repovž, L. (2000). Podjetniški proces od ideje do denarja.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

87. Schumpeter, J. A. (2002). The Theory of Economic Development: An Inquiry Into

Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle. Cambridge, MA: Harvard

University Press.

88. Scott, M., & Bruce, R. (1971). Stages of corporate development (1. del). Boston,

Mass.: Intercollegiate Case Clearing House.

89. Scott, M., & Bruce, R. (1987). Five Stages of Growth in Small Business. Long Range

Planning, 20(3), 45−52.

90. Sitar, S. (2002). Ivo Boscarol. Podjetnik. Najdeno 5. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.podjetnik.si/clanek/ivo-boscarol-20021005

91. Slovenska tiskovna agencija. (2014). Iskra Zaščite in Weidmüller zagnala

proizvodnjo v Logatcu. Najdeno 20. aprila 2016 na spletnem naslovu

https://www.sta.si/2009162/iskra-zascite-in-weidmuller-zagnala-proizvodnjo-v-

logatcu

92. Smith, K., Mitchell, T., & Summer, C. (1985). Top Level Management Priorities in

Different Stages of The Organizational Life Cycle. Academy of Management

Journal, 28(4), 799−820.

93. Sovdat, P., & Pikon, R. (2016). Panasonic že dva tedna izvaja skrbni pregled

Gorenja! Delničarjem priznali šele, ko smo jih o tem vprašali! Finance. Najdeno 22.

avgusta 2016 na spletnem naslovu http://www.finance.si/8847548

94. Stanič, J. & Jerčič, H. (2000). Mejniki na naši poti. Velenje: Gorenje.

96

95. Swayne, C. B., & Tucker, W. R. (1973). The Effective Entrepreneur. New York:

General Learning Press.

96. Štrukelj, T. (1999). Življenjski cikel kot osnova za proučevanje inovacijske

dejavnosti podjetja. Naše gospodarstvo, 45(1–2), 40–52.

97. Tajnikar, M. (2000). Tvegano poslovodenje. Knjiga o gazelah in rastočih poslih (2.

izd.). Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

98. Tajnikar, M. (2002). Priročnik za načrtovanje rastočih poslov. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

99. Tajnikar, M. (2006). Tvegano poslovodenje. Knjiga o gazelah in rastočih poslih (4.

izd.). Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

100. Tajnikar, M., & Brščič, L. (2005). Applicatiability of Phase Models of Growth in

Understanding Fast-Growing Firms – The Case of Slovenia. V Sixth International

Conference on “Enterprise in Transition” Procedings: Book of Extended Abstracts,

CD ROM with full papers (extended abstract) (str. 208−210). Split: The Faculty of

Economics, University of Split.

101. Tajnikar, M., & Brščič, L. (2005). Applicatiability of Phase Models of Growth in

Understanding Fast-Growing Firms – The Case of Slovenia. Sixth International

Conference on “Enterprise in Transition” Procedings: Book of Extended Abstracts,

CD ROM with full papers (extended abstract) (str. 208−210). Split: The Faculty of

Economics, University of Split.

102. TSMedia d.o.o. (2016a). Stroški dela na zaposlenega. Najdeno 5. junija 2016 na

spletnem naslovu http://www.bizi.si/GORENJE-D-D/kazalniki/

103. TSMedia d.o.o. (2016b). Iskra Zaščite, d.o.o. Najdeno 18. maja 2016 na spletnem

naslovu http://www.bizi.si/ISKRA-ZASCITE-D-O-O/financni-podatki/

104. TSMedia d.o.o. (2016c). Pipistrel podjetje za alternativno letalstvo d.o.o. Pipistrel

d.o.o. Najdeno 18. maja 2016 na spletnem naslovu http://www.bizi.si/PIPISTREL-D-

O-O-AJDOVSCINA/financni-podatki/

105. TSMedia d.o.o. (2016č). Gorenje d.d. Najdeno 18. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.bizi.si/GORENJE-D-D/financni-podatki/

106. Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj. (2016). Poročilo o

razvoju 2015. Najdeno 20. maja 2016 na spletnem naslovu

www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/pr/2015/pregled.../2_3.pdf

107. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD – 1). Uradni list RS št. 42/2006.

108. Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. (2016). Bilančni dobiček.

Najdeno 15. maj 2016 na spletnem naslovu http://www.zvezarfr.si/pripomocki/

slovar?pojem=bilan%C4%8Dni%20dobi%C4%8Dek

109. Žurnal. (2013). Gorenje odprodalo proizvodnjo pohištva. Najdeno 15. maja 2016 na

spletnem naslovu http://www.zurnal24.si/gorenje-odprodalo-proizvodnjo-pohistva-

clanek-183606

110. Žurnal. (2014). Bojim se, da bom moral vse preseliti v Italijo. Najdeno 15. maja 2016

na spletnem naslovu http://www.zurnal24.si/bojim-se-da-bom-moral-preseliti-vse-v-

italijo-clanek-234143

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Gorenje ....................... 1

Priloga 2: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Iskra Zaščite ................ 2

Priloga 3: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Pipistrel ....................... 5

Priloga 4: Seznam v delu uporabljenih kratic ....................................................................... 7

1

Priloga 1: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Gorenje

Tabela 1: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Gorenje ZNAČILNOSTI FAZE ROJSTVA 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Nov posel

Novo podjetje





Iskanje prvih trgov








Čas brez prihodkov






Sovlagatelji





Visoka motiviranost

Nizka konfliktnost

ZNAČILNOSTI FAZE PREŽIVETJA 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Utečeno delo


Kolektivna faza



















Slabo načrtovano







Podjetniška motivacija, če ni ločitve med podjetnikom

in managerjem

Možna konfliktnost z vstopom managerja se nadaljuje

2

Tabela 1: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Gorenje (nad.)

ZNAČILNOSTI FAZE RASTI 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Začetek rasti

Traja precej dolgo


Rast k uspehu










Večji donosi




















ZNAČILNOSTI FAZE ZATONA 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Zadnja faza




Podjetje ne raste




Preporod podjetja




















3

Priloga 2: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Iskra Zaščite

Tabela 2: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Iskra Zaščite

ZNAČILNOSTI FAZE ROJSTVA 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Nov posel

Novo podjetje





Iskanje prvih trgov



Vzpostavljanje začetnega prodajnega trga

Zagonsko financiranje





Čas brez prihodkov






Sovlagatelji





Visoka motiviranost

Nizka konfliktnost

ZNAČILNOSTI FAZE PREŽIVETJA 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Utečeno delo


Kolektivna faza



















Slabo načrtovano







Podjetniška motivacija, če ni ločitve med podjetnikom in managerjem


4

se nadaljuje

Tabela 2: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Iskra Zaščite (nad.)

ZNAČILNOSTI FAZE RASTI 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Začetek rasti

Traja precej dolgo


Rast k uspehu










Večji donosi




















ZNAČILNOSTI FAZE ZATONA 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Zadnja faza




Podjetje ne raste




Preporod podjetja




















5

Priloga 3: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Pipistrel

Tabela 3: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Pipistrel ZNAČILNOSTI FAZE ROJSTVA 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Nov posel

Novo podjetje





Iskanje prvih trgov



Vzpostavljanje začetnega prodajnega trga

Zagonsko financiranje





Čas brez prihodkov






Sovlagatelji





Visoka motiviranost

Nizka konfliktnost

ZNAČILNOSTI FAZE PREŽIVETJA 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015



Utečeno delo


Kolektivna faza



















Slabo načrtovano







Podjetniška motivacija, če ni ločitve med podjetnikom in managerjem

Možna konfliktnost z vstopom managerja se nadaljuje

6

Tabela 3: Značilnosti posamezne faze življenjskega cikla podjetja Pipistrel (nad.)

ZNAČILNOSTI FAZE RASTI 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Začetek rasti

Traja precej dolgo


Rast k uspehu










Večji donosi




















ZNAČILNOSTI FAZE ZATONA 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015


Zadnja faza




Podjetje ne raste




Preporod podjetja




















7

Priloga 4: Seznam v delu uporabljenih kratic

ATEX Direktiva za notranjo varnost

COSO Committee of Sponsoring Organizations

d.d. delniška družba

d.o.o. družba z omejeno odgovornostjo

EBIT poslovni izid podjetja pred obrestmi in davki

EMAS Sistem za okoljevarstveno vodenje organizacij

EUR evro

FAI Mednarodne letalske zveze

ISO International Organization for Standardization

PRS Poslovni register Slovenije

ROE čista donosnost kapitala

SFRJ Socialistična federativna Republika Jugoslavije

ZDA Združene države Amerike

identifikacija in primerjalna analiza faznih modelov …

Documents