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Eduard Schwab

HeinzWiesmann

Business Lunchin der «Giesserei»Stolpersteine für Führungskräfte***

Business Lunchin der «Giesserei»

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In der «Giesserei» in Zürich-Oerlikon gab es einst Stahlbäder, und ein Stahlbad ist manchmal auch der Führungsjob. Der Ort – inzwischen zum Restaurant umfunktioniert – passt somit ideal. Hier diskutiert Heinz Wiesmann (GWP Insurance Brokers) mit seinen Gästen Martin Ziehbrunner (Essemtec) und Eduard Schwab (Techem) des Managers Ver - suchungen.

Heinz Wiesmann beschäftigt ein Thema, das der kalifornische Managementberater Patrick Lencioni in einem Buch mit dem Titel «The Five Temptations of a CEO» adressierte. Um die fünf Versuchungen für CEO dreht sich denn auch das Gespräch der illustren Runde, deren Position im jeweiligen Unternehmen ganz verschieden ist. Wiesmann ist Teilinhaber von GWP Insurance Brokers, doch er wird nach dem bereits erfolgten Verkauf der Mehrheitsanteile durch ihn und seine ehemals vier Partner bald auch den Rest der Aktien über den Tresen schieben. Martin Ziehbrunner ist CEO und Mehrheitsaktionär der Essemtec und Eduard Schwab ist bei Techem angestellter CEO. Beste Voraus-setzungen für nahrhafte Diskussionen beim Business Lunch.

1. Die Position über das Ergebnis stellenBeim Auftaktthema ist Martin Ziehbrunner bei seinen Kollegen von Anfang an fein raus. Ist doch klar! Ein Unternehmer denkt immer und ausschliesslich zuerst an das Wohl der Firma. Doch

Martin Ziehbrunner

«The Five Temptations of a CEO»In seinem Buch definiert der kalifornische ManagementberaterPatrick Lencioni fünf wesentliche Versuchungen:

1. Die Position über das Ergebnis stellen2. Die Beliebtheit über die Verantwortung stellen3. Die Sicherheit über die Klarheit stellen4. Die Harmonie über die Konfrontation stellen5. Die Unverletzbarkeit über das Vertrauen stellen

Der Autor: tablegroup.com/patDas Buch: tablegroup.com/books/temptations

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Heinz WiesmannBei der GWP Insurance Brokers AG, deren Mitinhaber er ist,

leitet GL-Mitglied Wiesmann (1962) den Kundenbereich. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Luzern beschäftigt

schweizweit 80 Angestellte. Zusammen mit seinen Partnern verkaufte Wiesmann 2011 die Mehrheit des Unternehmens an die deutsche «Funk Gruppe» (internationale Versiche-

rungsmakler und Risk Consultant). Seine Karriere führte ihn von der «Mobiliar» über Allianz, FIAT-Konzern und Swiss Re zur Supra Krankenkasse (GL-Mitglied) und zur Novasana Allfinanzberatung (Geschäftsführer). Nach vier Jahren bei Aon Schweiz stiess er 2006 zur GWP. Heinz Wiesmann

doziert im SFB Bildungszentrum unter anderem im Lehr-gang «Techniker HF Unternehmensprozesse». Er ist Vater

von drei Kindern. gwp.ch

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Streifenbarsch mit Wodkaschaum, Meerrettich-Kartoffelpüree und Randengemüse

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Kastanienmousse mit Rötelikirschen ***

Eduard SchwabSeit 2006 ist Schwab (1955) CEO der Techem (Schweiz)

AG mit Hauptsitz in Urdorf ZH. Das Unternehmen ist eine Tochter der deutschen Techem, von deren insgesamt 3500 Mitarbeitenden gut 130 für den Schweizer Ableger

arbeiten. Das Unternehmen bietet Lösungen im Bereich des effizienten Energiemanagements an. Eduard Schwab war

zuvor zehn Jahre lang KL-Mitglied der Enermet Group Oy in Finnland und bekleidete Führungsfunktionen in Unternehmen

wie ABB Management, Alcatel und Siemens. Er studierte Elektrotechnik an der ETH Zürich und absolvierte ein Nach-

diplomstudium für Betriebswissenschaften am BWI. Verheiratet. techem.ch

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Ziehbrunner widerspricht: «Die Ego-Frage stellt sich auch bei mir. Je besser es läuft, desto mehr zeigt sich der Charakter. Noch mehr, noch mehr, noch mehr.» Kommt hinzu, dass Zieh-brunner 2009 von Ernst & Young in der Kategorie Industrie als «Entrepreneur of the Year» ausgezeichnet wurde. «Solche Preise schmeicheln einem und sie bergen Gefahren für die Fir-ma.» Brauchte er einen Coach, der ihn am Boden hält? Nein, sagt Martin Ziehbrunner, er lerne aus Erfahrung. So gesehen war es ein Glück, dass er kurz zuvor bereits für den Swiss Ven-ture Club Award Zentralschweiz nominiert war und schon mal «üben» konnte. «Man kommt in einen Zyklus rein, wird zu Podien eingeladen. Das hebt einen hoch. Doch ich stellte fest, dass es der Firma wenig bringt. Der Nutzen – etwas Publicity – ist kurz-fristig» Da gelte es, die eigenen Motive zu hinterfragen.

Eduard Schwab sagt, mit 30 seien seine Ambitionen viel grösser gewesen, eine gewisse Position zu erreichen. «Da schwang auch eine Unsicherheit mit: Ich möchte jene Funktion ausüben, aber könnte ich das überhaupt? In jener Phase fragte ich weniger, ob das Unternehmen mit mir zum Erfolg kommen kann, sondern eher: Kann ich in diesem Unternehmen erfolg-reich sein?» Mit 30 arbeitete er im oberen Kader von Alcatel. Er wollte als Manager des bekannten Unternehmens um die Welt reisen, Verantwortung tragen und Umsatz bolzen. Später, sagt Schwab, habe er viel stärker die Interessen des jeweiligen Arbeitgebers im Fokus gehabt. Doch muss man persönliche Ambitionen tatsächlich total hintenanstellen, damit es der Firma gut geht? Er formuliert es anders: «Alles ist in bester Ordnung, wenn das gesamtunternehmerische Denken an erster Stel-le steht.»

Gastgeber Heinz Wiesmann fügt hinzu, dass Position und Ergebnis wie zwei Welten sein können, die aufeinander prallen. «Ich erlebe in meiner Karriere oft genug, dass Ergebnisse beschönigt werden, um die eigene Position nicht in Gefahr zu bringen. Ein Inhaber jedoch kommt nie und nimmer auf die-se Idee. Der braucht seinen EBIT – und zwar langfristig, also agiert er knallhart.» Aus seiner Sicht ist ein angestellter CEO eher der Gefahr ausgesetzt, den EBIT auch kurzfristig um jeden Preis wachsen sehen zu wollen und deshalb zum Beispiel mal existenzielle Investitionen in die Zukunft zu verschieben. «Wenn dann der Inhaber zu Besuch kommt, bietet ihm das Füh-rungsteam eine Show. Er fährt zufrieden nach Hause und lässt die Crew vor Ort wieder für ein paar Monate in Ruhe.»

«Ich kenne angestellte Manager – auch junge –, die vorbild-lich agieren», wirft Eduard Schwab ein. Für ihn kommt es beim Einstellen oder Befördern neuer Personen für das Topmanage-

Herbstliche Blattsalate mit Chorizo und Mais Dressing

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Martin ZiehbrunnerIn Aesch LU leitet Ziehbrunner (1964) die Essemtec AG,

die sein Vater 1991 als «Pensionierungsprojekt» gründete. Der Junior stieg ein Jahr später in die Firma ein, die

sich heute Marktführer im Bereich hochflexibler Produktions-maschinen für die Elektronik- und Halbleiterfertigung nennt.

Er baute es von 2 auf 170 Mitarbeitende aus. Das Unter-nehmen ist heute weltweit tätig. Martin Ziehbrunner war zuvor

in seinen Zwanzigern bei IBM (Zürich und Wien) sechs Jahre in verschiedenen Positionen tätig. Der gelernte Kauf-mann absolvierte die Ausbildung zum Marketingplaner und

hält einen Executive MBA (GSBA Lorange und State University New York). Verheiratet, ein Kind. essemtec.com

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ment vor allem darauf an, ihre persönlichen Ziele zu verstehen. «Stimmen diese mit jenen des Unternehmens überein? Dann bedeutet es für diese Person die grösstmögliche Genugtuung, wenn es der gesamten Organisation gut läuft.»

2. Beliebtheit über Verantwortung stellenBeliebt zu sein, macht Freude. Doch wie schaut es damit aus, wenn man harte Entscheide durchsetzen muss? «Ich mache zum Beispiel abends nie etwas Privates mit einem einzelnen Mitarbeiter», sagt Heinz Wiesmann. Er als grosser Menschen-freund findet das selbst «eigentlich komisch», erlebt es aber als unbewusstes Prinzip und sagt: «Für mich passt es so.» Auf gleicher Stufe und nach oben gestaltet sich die Angelegenheit etwas schwieriger. «Um mit eigenen Ideen und Überzeugungen auf offene Ohren zu stossen, braucht es Verständnis für das Vis-à-vis und auch eine gewisse Beliebtheit.»

Für Martin Ziehbrunner zahlt sich sein bewusster Entscheid aus, mehr als eine halbe Stunde Autofahrt vom Geschäft ent-fernt zu wohnen. «Wenn ich das Geschäft verlasse, fahre ich nach Hause und dort sehe ich niemanden aus meiner Firma.» Es passt für ihn, im Unternehmen mit allen auf Du zu stehen. «Sich zu verbrüdern» hingegen, das gehe nicht an. «Sonst ist man irgendwann ‹nur noch beliebt›.»

Welche Angst spielt hier mit? «Eines Tages nicht mehr unabhängig von den Personen entscheiden zu können», sagt Ziehbrunner. «Das ist nicht mal eine Angst, sondern viel eher eine Realität», doppelt Eduard Schwab nach. Allzu viel Nähe kann die Führungsaufgabe erschweren. «Unser Finanzchef ist zufällig der gleiche wie schon mal in einer Firma, für die ich früher arbeitete. Wir kennen uns sehr gut, und wenn es heikel wird, muss ich entscheiden. Das fällt mir schwerer, wenn er nicht meiner Meinung ist. Das ist menschlich und völlig normal.» Mar-tin Ziehbrunner erinnert sich ungern daran, dass er einst einen ehemaligen Schulkameraden einstellte. Alles schien zu passen, die beiden kannten sich gut. Doch die Zusammenarbeit funktio-nierte nicht. Ziehbrunner kündigte seinem Angestellten und die Freundschaft ging in die Brüche. Der Unternehmer lässt sich das seither eine Warnung sein.

3. Sicherheit über Klarheit stellen«Bei diesem Punkt geht es auch darum, dass sich der Mensch gerne Informationen im Übermass beschafft», eröffnet Heinz Wiesmann das dritte Thema. «Alle fragen, zaudern und zögern, statt zu entscheiden. Es ist tatsächlich wichtig, Klarheit zu schaf-fen und später nötigenfalls zu korrigieren», findet auch Eduard

Schwab. «Man kann sonst endlos warten, bis alle einig sind.» Wiesmann: «Und dann gibt es am Ende ja doch nur einen faulen Kompromiss.»

Ein enormes Sicherheitsbedürfnis macht Martin Ziehbrunner in seinem Unternehmen auf der dritten Führungsebene aus. «Da würden Kader teilweise am liebsten 100 Meetings veran-stalten, bevor sie entscheiden. Alle möchten absichern, dass dieser und jener mit im Boot sitzt. Es geht so weit, dass auch Leute drei Stunden in einem Meeting sitzen, die von einem Thema nur am Rand betroffen sind. Und kürzlich haben einige aus dem betriebsüblichen Vier-Augen- ein Sechs-Augen-Prinzip gemacht.»Schwab: «Haben diese Leute Angst?»Ziehbrunner: «Interessanterweise geht es nicht um die Absiche-rung nach oben, sondern auf gleicher Stufe. Darauf nehme ich im Moment Einfluss: weniger absichern, schneller entscheiden.»Schwab: «Es gibt eben auch das Gegenteil. Dass man dann und wann zu schnell entscheidet und zu wenige Leute einbindet. Das kommt auch nicht immer gut und ich lerne, es hier auch mal etwas langsamer anzugehen, mal einen internen Experten mehr ins Boot zu holen und Entscheide breiter abzustützen.»

Heinz Wiesmann erlebte bei der Supra Krankenkasse, dass man zu lange warten kann. Er drängte im November 2001 auf eine Fusion, doch der Verwaltungsrat wollte den Dezember abwarten.

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Man brauche die Zahlen des ganzen Jahres, um entscheiden zu können. Wiesmann ging im Januar 2002, im Sommer glei-chen Jahres wurde das Unternehmen zwangssaniert. «Es ging nie um die 12-Monats-Zahlen, sondern darum, welche Position gewisse Verwaltungsräte in der fusionierten Firma einnehmen könnten», ist der Versicherungsexperte überzeugt. «Da wären wir dann wieder bei Punkt 1: die eigene Position über das Ergebnis stellen.»

Ziehbrunner und Schwab nehmen nochmals das Thema der Angst auf. Sie sind sich einig: Wer schnelle Entscheide will, muss Fehler akzeptieren. Nur wer angstfrei voranschreiten kann, wird auch mal etwas wagen. Eduard Schwab sagt: «Es heisst, wer an einer Fachhochschule studiert habe statt an der ETH, sei zwar ein 80-Prozent-Ingenieur. Dafür seien diese Personen oft mutiger, praxisorientierter, pragmatischer. Obschon ich ETH-Abgänger bin, kann ich das unterschreiben.»

Doch wie ist das denn genau mit der fehlertoleranten Kultur? Welcher Bock darf einem Angestellten passieren, welcher nicht? Es herrscht einen Moment Stille am Tisch. Dann einigen sich die drei Männer auf eine erstaunlich offene Haltung: Unverzeihlich ist für sie nur, wenn jemand dem Unternehmen vorsätzlich schadet. Jede andere Art von Fehlern könne passieren. Hauptsache, nicht mehr als einmal. «Nicht mehr als zweimal», korrigiert Martin Ziehbrunner.

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Das Dessert wird serviert. Die Runde verschiebt die CEO- Versuchungen vier und fünf auf den Kaffee.Text: Dave Hertig, Fotos: Tanja Demarmels

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