in the mine º55

PERSPECTIVASEXECUTIVOS DOSETOR AVALIAMMOMENTO ATUALDO MERCADO

AGREGADOSTAMOIO INVESTEE GANHA ESPAÇONO SUPRIMENTODE BRITA NO RIO

ENCARTEO MAPA DAMINA’2015

Ano X | 2015 | Nº55 | R$ 25,00

PERSONALIDADEHÉLCIO GUERRA,GESTOR DA MAIORMINERADORA DEOURO DO BRASIL

ENERGIASOLUÇÕES PARAEVITAR AUMENTODE CUSTOS EPARALISAÇÕES

DEZ ANOS DE BRASILAngloGold Ashanti completa uma década no país preparada para enfrentar os ciclos economicos da commodity

ESPECIAL OURO

PERSONALIDADEENTREVISTANesta entrevista exclusiva à In The Mine,Hélcio Guerra, vice-presidente sênior dasAméricas da AngloGold Ashanti, a maiormineradora de ouro do Brasil e uma dasmaiores do mundo, analisa o contextoglobal e nacional da mineração, a legislação ambiental brasileira e aimportância da comunicação institucionale social do setor. Detalha conceitos desustentabilidade e destaca a necessidadede “regras claras, práticas e competitivas”no novo Marco Regulatório da Mineração.Para o atual momento econômico,recomenda: “Se não estamos com o modo crescimento ligado, devemos ligar o modo melhoria de eficiência, produtividade e custos”.

10MERCADOPERSPECTIVASFase de ajustes operacionais com foco na retomada dos negócios

ENERGIAOPERAÇÃOCrise mobiliza setor para evitarinterrupções e impacto nos custos

ARTIGOPD&IComo o setor mineral pode (e deve)desenvolver uma cultura deinovação Parte II

AGREGADOS INVESTIMENTOTamoio Mineração amplia estrutura e presença no mercado do Rio de Janeiro

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DESTAQUES DA EDIÇÃO

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EDITORIAS - INTHEMINE

MINEMAIL Alvarás em contagem regressiva

MINEPROSPECÇÃO SP revisa norma de desmonte

MINEAGENDA Expo USIPA, em Ipatinga (MG)

MINEWEB Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT)

MINEMARKET Alcoa LA nomeia novo presidente

MINELEGISLAÇÃO Arrendamentos de direitos minerários

MINEARTIGO Financiamento de projetos minerais

MINEEQUIPAMENTOS Novas opções para movimentação

MINEGALERIA O poeta e o geólogo

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16 ESPECIAL: OS 10 ANOSDA ANGLOGOLD ASHANTI

PERSPECTIVASEXECUTIVOS DOSETOR AVALIAMMOMENTO ATUALDO MERCADO

AGREGADOSTAMOIO INVESTEE GANHA ESPAÇONO SUPRIMENTODE BRITA NO RIO

ENCARTEO MAPA DAMINA’2015

Ano X | 2015 | Nº55 | R$ 25,00

PERSONALIDADEHÉLCIO GUERRA,GESTOR DA MAIORMINERADORA DEOURO DO BRASIL

ENERGIASOLUÇÕES PARAEVITAR AUMENTODE CUSTOS EPARALISAÇÕES

DEZ ANOS DE BRASILAngloGold Ashanti completa uma década no país preparada para enfrentar os ciclos economicos da commodity

ESPECIAL OURO

Três complexos mineradores com operações modelodão sequência a uma história secular, cuja facemoderna começa com a fusão da AngloGold com aAshanti Goldfields em 2004. Centros de educaçãoambiental e preservação ecológica, além de umaabrangente programação social, caracterizam açõespermanentes de sustentabilidade da mineradora.

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A revista In The Mine - Gestão de Processos eTecnologia para Mineração, é uma publicaçãobimestral da Facto Editorial, dirigida aos profissio-nais e empresas das áreas de Mineração, MeioAmbiente e Equipamentos. Redação e Publicidade- Pereira Estéfano, 114 - cj 911/912, CEP 04144-070- São Paulo (SP). Editor e Jornalista responsávelWilson Bigarelli (MTB 20.183) - [email protected]. Redação Tébis Oliveira (Editora deMeio Ambiente e Novos Projetos), Fernanda Mendes,Haroldo Aguiar e Ricardo Gonçalves - [email protected]. Fotógrafos Betho Rocha, GildoMendes e Marcelo Vigneron. Ilustradores Heder eMoacyr Vasquez. Edição de arte Hiro Okita.Assistência de arte Diva Maddalena. Diagra-mação Mônica Biasi. Tratamento de imagemAmérico Freiria. Publicidade Odair Sudário (gerentecomercial) e Luís Carlos Garcia - Tels.: (11)5589-0340 e 3479-0627 - [email protected]. Tiragem 10 mil exemplares

REDAÇÃO

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A P A L A V R A D O E D I T O R

TEMPO DE INCERTEZASFalar dos problemas da mineração brasileira neste momento é tapar o sol

com a peneira. O setor, como tantos outros, está à mercê das indefinições no plano federal.A presidente está cada vez mais isolada e tornou-se refém, a um só tempo, dos políticos ede seu temperamento, sabidamente autoritário. Na falta de diálogo, o país inteiro ficadesnorteado e a sociedade torna-se refém também, de uma sucessão de denúncias de cor-rupção e prevaricações de toda ordem.

Ao mesmo tempo em que é convidada a pagar as contas de um ajuste econômico que,curiosamente e até este momento, poupa a estrutura estatal, devidamente aparelhada eembalada por nada menos que 39 ministérios.

À mineração em particular cabe sobreviver a esse contexto, assimilar a queda dos preçosdas commodities no mercado internacional e aguardar pelo novo marco regulatório, coloca-do em banho-maria há cinco anos. Nesta edição, executivos de algumas das principais mine-radoras do país mostram que é possível superar esses desafios, focando em investimentospontuais e ajustes operacionais – a mensagem é clara: levar o dia a dia e colocar a casa emordem na expectativa da retomada da demanda.

Hélcio Guerra, vice-presidente das Américas da Anglogold Ashanti, em entrevista na seçãoMine Personalidade, cunhou até uma parábola mecânica e, portanto, bastante precisa, parao atual momento econômico. Se não estamos com o modo crescimento ligado, devemos ligaro modo melhoria de eficiência, produtividade e custos”.

Brasileiros e bastante escolados em crises cíclicas sabemos que a sensatez há de prevale-cer para chegarmos em breve a um ponto de equilíbrio. Talvez seja preciso dar tempo aotempo, porque é triste ver a Vale vendendo seus navios para depois arrendá-los, pondo aperder a logística integrada criada pelo sábio Eliezer Batista. Sem falar do próprio Eike, cujafalência só interessa a seus inimigos, e, tristeza ainda maior, o anunciado desmanche de umpatrimônio nacional, que é a Petrobras.

Wilson Bigarelli, [email protected]

mineeditorial

(www.inthemine.com.br)

Posts mais clicados• Os desafios da mineração brasileira atual (video)• William Freire: um advogado da causa mineral• Entrevista com Odair Renosto, presidente da Caterpillar Brasil• O francês e a escola (coleção MineHq)• Brasil mostra oportunidades no PDAC’2015• José Aurélio Drummond é o novo presidente da Alcoa• Vale venderá subproduto ouro da mina de cobre Salobo• Signature Group torna-se líder em reciclagem de alumínio• Case Construction lança linha de tratores

PESQUISA

Brilhante a análise do artigoContagem Regressiva, publicadona In The Mine (nº54), mostran-do, em poucas páginas e gráfi-cos, o quanto o Brasil perdeu emrequerimentos de pesquisa. Nãoé difícil ver ali a revoada deinvestidores, desde que o gover-no federal se meteu a fazer umnovo código, que até hoje nãosaiu do papel. Parabéns à revistapor esse registro histórico.Matheus Delivério Costa, BeloHorizonte (MG)

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Leitor Envie dúvidas, críticas e sugestões para: [email protected]


� DESMONTE A CETESB (Companhia de Tecnologia de SaneamentoAmbiental), revisou a norma técnica CETESB D7.013, quetrata da avaliação e monitoramento de desmontes de rochacom o uso de explosivos em São Paulo. A pressão acústica,por exemplo, não poderá ultrapassar 128 dB (decibéis), nopico e medida fora da propriedade da mineração. A íntegra danorma, já publicada, pode ser acessada em bit.ly/1CVWPyR.

� NEFELINA SIENITOA Companhia Baiana de Pesquisa Mineral (CBPM) assinou emmarço, com representantes da B4F Holdings Participações,contrato de pesquisa complementar para a exploração denefelina sienito no município de Itarantim (BA). A B4F se com-prometeu a investir R$ 15 milhões no projeto para produçãoanual de 60 mt de concentrado de nefelina (insumo para pro-dução de vidro e cerâmica) por um período de 10 anos.

� FORÇA PARAENSEO Pará exportou US$ 14,259 bilhões em 2014 – dos quais US$9,909 bilhões (participação de 69,5%) provenientes da minera-ção (ferro, cobre, níquel, bauxita, caulim, manganês, silício e ouro)e US$ 2,237 bilhões (participação de 15,7%) da indústria detransformação (alumina, alumínio e ferro gusa). Os dados são doSindicato das Indústrias Minerais do Estado do Pará (Simineral),que não calculou ainda as prováveis quedas na receita deste ano.Por enquanto, o Simineral aposta na manutenção dos investi-mentos previstos: US$ 31, 171 bilhões até 2020.

� PDAC’2015Mesmo com as indefinições em relação ao novo marco regu-latório, Roberto Ventura Santos, diretor de geologia e recursosminerais do Serviço Geológico Brasileiro (CPRM), e uma dele-gação da Bahia, integrada por Rafael Avena Neto, diretor téc-nico da CBPM (Companhia Baiana de Pesquisa Mineral), edois superintendentes da Secretaria da Indústria, Comércio eMineração, estiveram presentes no PDAC 2015 (Prospectors& Developers Association of Canada), em Toronto. O objetivo:atrair novos investimentos para o Brasil.

M I N E P R O S P E C Ç Ã O


� SUBPRODUTO OUROA Vale assinou um acordo com a Silver Wheaton para vender adicionais25% dos fluxos de ouro pagável, produzidos como subproduto da mine-ração de cobre na mina de Salobo, localizada no Pará, durante a vida útilda mina. A Vale receberá um pagamento inicial em dinheiro no valor deUS$ 900 milhões, e pagamentos futuros em dinheiro por cada onça (oz)de ouro entregue à Silver Wheaton, baseado no menor valor entre US$400/oz e o preço de mercado. Esse valor será atualizado anualmente em1% a partir de 2017.

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� AUSENCO TROCA COMANDOA Ausenco nomeou Andrew Pickford como o novo pre-sidente da companhia para a América do Sul. Recém-chegado à empresa, o executivo traz na bagagem umalonga experiência no setor mineral, incluindo seis anosna Xstrata, onde atuou na gestão corporativa e no desen-volvimento de novos projetos em países como Austrália,Chile e Filipinas. Nos últimos oito anos, Pickford esteve àfrente da Tarong Energy – quatro deles como CEO.

� ALCOA AMPLIA NEGÓCIOSJosé Aurélio Drummond assumiu a presidência da Alcoa, para a América

Latina, no dia 9 de março. Drummond irá liderar a regiãolatinoamericana, apoiando a estratégia de transformaçãoda empresa para ampliar seus negócios de valor agre-gado e criar operações de commodities competitivas glo-balmente. Drummond já era membro do ConselhoConsultivo da Alcoa Brasil e anteriormente ocupou posi-ções de liderança global da Whirlpool por 14 anos. Opresidente interino, Ricardo Sayão, que liderou a regiãodesde janeiro de 2015, continuará em sua posição device-presidente de Finanças da América Latina.

� FLOW CONTROLA Metso começou a operar com uma nova estrutura noBrasil. Focada principalmente nos mercados de óleo &gás e mineração, a empresa passa agora a atuar comduas divisões – Flow Control e Mineração. Com a novaestrutura, a divisão Flow Control, que já respondia pelatecnologia de válvulas, integra as linhas de bombas ante-riormente alocadas na divisão de mineração. A sinergiaentre os dois negócios, de válvulas e bombas, definiu omodelo de negócio adotado pela multinacional tanto no Brasil como em nívelglobal. “Somos todos uma só Metso”, explica Maximillian Furley, Diretor deVendas e Serviços para a América do Sul da divisão Flow Control.

� 40 ANOS DE FÁBRICAA fábrica brasileira da Volvo Construction Equipment, localizada em

Pederneiras (SP), está completando 40 anos. A únicaunidade fabril da Volvo CE na América Latina produz car-regadeiras, motoniveladoras, caminhões articulados,escavadeiras, retroescavadeiras e compactadores desolo. Foi a primeira planta multiproduto da Volvo CE domundo, fabricando paralelamente vários modelos nasmesmas instalações. Também foi pioneira ao operar comduas marcas, produzindo máquinas Volvo e SDLG.“Fomos vanguarda em várias situações”, lembraWladimir Garcia, diretor-geral da fábrica.

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M I N E W E B

CLGEOCom sede em Belo Horizonte (MG), a CLGeo Soluções emGeologia e Mineração é uma consultora e prestadora de serviços para as áreas de pesquisa e prospecção mineral.www.clgeo.com.br/

PESQUISAS TECNOLÓGICASSite do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), vinculado àSecretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologiae Inovação do estado de São Paulo. Há mais de 100 anos, o IPT desenvolve soluções tecnológicas para diversos setoresno Brasil. www.ipt.br/

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APPs

59º CONGRESSO DE CERÂMICA17 a 20 de maio, em Barra dos Coqueiros (SE).metallum.com.br/59cbc/valores.php

M&T EXPO 20159 a 13 de junho, em São Paulo (SP).mtexpo.com.br/

EXPO USIPA 22 a 24 de julho, em Ipatinga (MG).www.expousipa.com/

CONGRESSO DE GEOFÍSICA3 a 6 de agosto, no Rio de Janeiro (RJ).sys2.sbgf.org.br/congresso/

EXPOSIBRAM 201514 a 17 de setembro, em Belo Horizonte (MG).exposibram.org.br/

15º CBGE18 a 21 de outubro, em Bento Gonçalves (RS).abge.org.br/cbge2015/

TRATAMENTO DE MINÉRIOSInscrições abertas18 a 22 de outubro, em Poços de Caldas (MG).entmme.org/

CONEXPO LATINA21 a 24 de outubro, em Santiago (Chile).conexpolatinamerica.com/

CONGRESSO MUNDIAL13 e 14 de janeiro de 2016, no Rio de Janeiro (RJ). wmc.org.pl/

M I N E A G E N D A M I N E M A R K E T

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A cessão temporária — também chamadade arrendamento — é uma forma bastanteinteressante de viabilizar a exploração dedireitos minerários. Mas a simplicidade daoperação, em que o arrendante entrega seudireito minerário para outra empresa explo-rar por certo tempo, esconde grandes riscos.

A operação ganha complexidade quando éacompanhada da transferência da utilizaçãode imóveis de propriedade do arrendante. Aanálise de riscos antecede a contratação,porque, para o arrendatário, haverá sempreo risco de se ver obrigado a arcar com pas-sivos ambientais ou trabalhistas passados.Se houver transferência da licença ambien-tal, o arrendatário ficará obrigado ao cum-primento das obrigações aceitas pelo arren-dante.

Sob o enfoque do futuro arrendatário, a pri-meira providência é a realização de due dili-gence completa e complexa no direitominerário e no imóvel (o que, muitas vezes,não ocorre).

Formalizado o contrato, já há risco de atra-so bem no início da operação, em razão doinadequado art. 20 da Portaria DNPM269/2008, que proíbe a atividade peloarrendatário com a licença ambiental emnome do arrendante, ainda que temporaria-mente, enquanto corre o procedimento parasua transferência para o arrendatário.

Obtida a averbação do contrato de arrenda-mento e com o início das operações, os dezprincipais riscos para o arrendante são:

(i) Passivos ambientais estão sendo cria-dos pelo arrendatário?

(ii) O arrendatário está criando passivostrabalhistas?

(iii) O arrendatário está efetuando paga-mento da CFEM? De forma correta?

(iv) O arrendatário está cumprindo suasobrigações para com o proprietário doimóvel? A relação entre eles está boaou está sendo comprometida, comreflexos quando o arrendante retomara lavra?

(v) O arrendatário está cumprindo o PAE?(vi) O arrendatário está cumprindo as

Normas Regulamentares da Mineração?(vii) Como está a relação do arrendatário

com a comunidade, com o Município,Poder Legislativo, Ministério Público ecom os órgãos ambientais?

(viii) Os royalties devidos ao arrendanteestão sendo pagos de forma correta?Há prestação de contas? O volume devenda declarado está sendo conferido?

(ix) A lavra está sendo executada pelo pró-prio arrendatário?

(x) Como está o estado da mina que oarrendante receberá de volta emalguns anos?

E por aí vai. A consequência dessa comple-xidade é a crescente necessidade de medi-das para proteger tanto o arrendatário quan-to o arrendante: (i) realização de due dili-gences cada vez mais complexas pelo futu-ro arrendatário; (ii) outra diligência aindapouco utilizada, mas que ganha corpo: agestão especializada do arrendamento, quedeve ser feita pelo arrendante.

1 WILLIAM FREIRE é advogado formado pela UFMG. Professor de Direito Minerário em vários cursos de pós-graduação. Autorde vários livros sobre Direito Minerário e Direito Ambiental, dentre eles o Código de Mineração Anotado, o Comentários aoCódigo de Mineração, o Direito Ambiental Brasileiro e o Gestão de Crises e Negociações Ambientais. Publicou mais de 100 arti-gos e proferiu dezenas de palestras sobre Direito Minerário, inclusive no exterior. É Árbitro da CAMARB, CAMINAS e Diretor doDepartamento do Direito das Minas e Energia do Instituto dos Advogados de Minas Gerais. Fundador do IBDM — InstitutoBrasileiro de Direito Minerário.

Por WilliamFreire 1 CESSÃO TEMPORÁRIA

A complexa gestão dos arrendamentos de direitos minerários

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Parafraseando o livro 1968, no qual o jor-nalista e escritor Zuenir Ventura relata osfatos ocorridos naquele ano, é possível afir-mar que 2015 é um ano que ainda nãocomeçou. Em um setor que depende deinvestimentos intensivos, como a minera-ção, os negócios seguem um fluxo próprioe independente das paralisações sazonaisque marcam a cultura empresarial brasileira,como as viradas de ano e carnaval. Esteano, entretanto, uma conjunção de fatoresimpõe um ritmo peculiar à mineração.

A indefinição quanto ao marco regulatóriodo setor, um assunto que, aparentemente,permanecerá em segundo plano no Con -gresso Nacional diante do furacão de acon-tecimentos que vem ameaçando a estabili-dade política do país, é apenas um ponto ase considerar. Mais do que esse fator, quede sestimula investimentos em pesquisa eprospecção mineral, a redução nas ativida-des do setor deve ser atribuída à desvalori-zação de commodities minerais, principal-mente no segmento de ferrosos, impulsio-nada pela desaceleração econômica daChina.

Diante desse cenário, a maioria das gran-des mineradoras programa ajustes na ope-ração para manter posições já conquistadasno mercado, mesmo porque muitas delasacabam de concluir ciclos extensos deinvestimentos. Novos projetos estão forados planos nesse momento, à exceçãodaqueles já em estágio avançado de

implantação. Obviamente, esse cenárioacaba impactando o desempenho dosfabricantes de equipamentos para minera-ção em diferentes níveis, em função dossegmentos que operam e da relevância deseus produtos para o processo. Veja, aseguir, as expectativas de alguns dos prin-cipais players do setor para 2015.

Mineradoras

Ao anunciar que reduziria pela metade osdividendos distribuídos aos acionistas em2015, a Vale deu o tom da mineração brasi-leira para este ano. A notícia foi bem rece-bida pelo mercado financeiro, que reconhe-ceu a medida como um ajuste necessário.

Outro ajuste foi a redução nos investimen-tos que, em seu relatório aos investidores, aempresa avalia que permitirá alocar melhoros recursos em projetos de classe mundial,que contribuam para sua competitividade.Dos US$ 6,3 bilhões previstos para novosprojetos, 71% estão na área de minério deferro, com destaque para a expansão deCarajás e os projetos de itabiritos no SistemaSul (Conceição, Campo Grande e Cauê).

Após concluir em 2014 o projeto QuartaPelotização, que consumiu investimentos deR$ 6,4 bilhões, a Samarco projeta para esteano aportes mais modestos, em pilhas dees téreis e barragens de rejeitos, para a con-tinui dade da operação. Mesmo assim, amineradora espera atingir uma participaçãode 24% no mercado transoceânico de pelo-tas de minério de ferro, contra os 21% obti-dos em 2014 e os 19% em 2013. A minera-dora credita essa expansão ao fato de aquarta pelotizadora, instalada no complexoindustrial de Ubu (ES), operar todo este anoa plena capacidade.

Situação semelhante vive a Mineração Usi -mi nas, que concluiu os investimentos paraam pliar sua produção a 12 milhões t/anode mi nério de ferro. “Para este ano, as pre-visões são de investimentos correntes, paramelhorias na operação, além de substituir-mos parte da frota de equipamentos delavra, co mo perfuratrizes, escavadeiras e


2015UM ANO PARA FAZER A

LIÇÃO DE CASA

mineperspectivas

Por HaroldoAguiar


caminhões fora de estrada”, afirma WilfredTheodoor Bruijn, diretor executivo damineradora.

Sem citar números, ele diz que as expecta-tivas são de aumentar a produção e as ven-das na comparação com 2014, embora asexportações estejam condicionadas à inau-guração do Porto Sudeste, em Itaguaí (RJ),prevista para meados deste ano. “Comoainda não temos certeza quanto à datadefinitiva da abertura do porto, calibrare-mos o volume de produção de acordo comesta data, o que inviabiliza estabelecernúmeros para produção e vendas”, com-pleta o executivo.

Terceira maior mineradora de amianto cri-sotila do mundo, a Sama estima encerrar2015 com uma produção de271 mil t de minério, dos quais52% serão consumidos noBrasil e 48%, exportados para19 países. O diretor geral daSama, Rubens Rela, diz que ademanda interna, atendidaexclusivamente pela empresa,vem se mantendo estável gra-ças à qualidade e ao baixocusto que o amianto agrega aoproduto final. “Devido às con-trovérsias que existem sobre o

nosso produto, o foco principal é a buscapela excelência e temos evidências paramostrar à população que é viável e seguroproduzir amianto crisotila”, diz ele.

A Anglo American também está concluindoum de seus maiores projetos em âmbitoglobal, a implantação do Sistema Minas-Rio, que produzirá 26,5 milhões t/ano deminério de ferro a partir de 2016. “O siste-ma entrou em operação em outubro de2014 e atualmente se encontra na fase deramp-up, com previsão de atingir, deforma segura e responsável, sua capacida-de máxima de produção na data pré-esta-belecida”, afirma Rodrigo Vilela, diretor deoperação do Sis tema Minas-Rio. Para 2015,a previsão é de atingir a produção de 13milhões t/ano de minério.

Fabricantes

Em um cenário como este, noqual as mineradoras focam nosgrandes projetos já em implanta-ção e adiam novos aportes, comexceção daqueles que contem-plem ajustes e melhorais à opera-ção, é natural que os fabricantessintam o reflexo. Para OswaldoDelfim, gerente de negócio pro-cessamento mineral da Haver &


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mineperspectivas


Boecker, a demanda em 2015 con-tinuará estagnada, o que desesti-mula investimentos da empresa.“Em contrapartida, nos anos dedesaquecimento econômico écomum haver um crescimento emtermos de manutenção e reformasde máquinas e essa é nossa apos-ta”, afirma Jair Machado, gerentecomercial da área de mineração daLiebherr.

Gustavo Avelar Rodrigues, lídercomercial de mineração da CaterpillarGlobal Mining no Brasil, segue o mesmoraciocínio ao apontar os investimentos fei-tos em conjunto com os concessionáriospara aumentar o suporte em projetos comoS11D, da Vale, e a expansão da mina Casade Pedra, da CSN. “Acabamos de concluirinvestimentos de R$ 400 milhõesno quadriênio 2011/2014, paraaumentar a capacidade produtivada fábrica de Piracicaba (SP), eeste ano teremos lançamentosespecíficos para o setor de mine-ração, como a carregadeira depneus 994K, a escavadeira hidráu-lica 6020B, o caminhão articulado745C e a perfuratriz MD5150C”,diz ele.

Para Marcelo Motti, vice-presiden-te da Metso Brasil, “este ano serámarcado pela busca de excelência opera-cional e de oportunidades em serviços”.Por esse motivo, a empresa concentrará osinvestimentos na capacitação do pessoal ena instalação de seu novo centro de servi-ços em Minas Gerais, cujas obras deverãoiniciar em breve. “As expectativas são deum ano similar ao de 2014, pois nossosprincipais clientes continuarão perseguin-do melhorias de performance e otimizaçãodos custos operacionais”, ele pondera.

Já a Kepler Weber, que em 2014 estreou nomercado de mineração, espera ampliar asatividades nesse mercado em função dasua proporção no conjunto de negócios.“Participamos de um número significativode projetos de clientes que são verdadeiros

formadores de opinião nosetor”, pondera FelipeMaciel, gerente de marketingda empresa. Ele destaca que,após concluir investimentosde R$ 65 milhões na moder-nização de sua fábrica, aKepler Weber prosseguiráeste ano com aportes emautomação dos processos.“Por esse motivo, nos próxi-mos três anos nossa ofertaestará muito mais completa

no sentido de atender à demanda dasmineradoras com produtos mais robustos ede maior capacidade”, ele completa.

Ao completar 12 anos de atuação no Brasilem 2015, a sueca SSAB reitera sua confian-ça no mercado. “Sabemos que a questão de

redução de cus to e aumento deprodutividade são cada vezmais importantes para as mi ne - radoras, por isso apostamos nautilização de materiais de maiorresistência à abrasão, queaumentam a disponibilidade deseus equi pamentos”, ressaltaLuiz Monegatto, gerente geralde vendas para a América doSul e Atlântico. Focada na ofer-ta de aços de alto desempenho,a empresa acaba de concluir aaquisição da usina finlandesa

Rautarukki e, no Brasil, inaugurou seu ter-ceiro centro de distribuição em Contagem(MG), em março.

Os entrevistados desta edição da In TheMine são unânimes em apontar o grandepotencial do mercado brasileiro, o que jus-tifica os ajustes adotados em cada empre-sa, de acordo com sua realidade e pecu-liaridades próprias, de forma a prepará-laspara a retomada nas atividades, previstapara 2016. Se cada um fizer a lição de casacorretamente, incluindo o governo nosnecessá rios ajustes da economia e do setormineral, 2015 poderá ser lembrado nãocomo um ano perdido, mas como umponto de inflexão no qual o setor retomouseu rumo.

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Em 29 de julho de 2013, o então ministro deMinas e Energia Edison Lobão afirmou que aspequenas empresas de mineração e de explo-ração mineral são dirigidas por “aventureiros”,que eram os únicos contrários à proposta doNovo Marco Regulatório da Mineração. A justi-ficativa para essa afirmação era a de que esses“aventureiros” tinham como objetivo principalespecular no mercado de commodities mine-rais, vendendo direitos minerários de áreasonde ainda não se produziam bens minerais.

A percepção do ex-ministro endossa tanto umcerto equívoco quanto uma certa realidade.Sabe-se que especuladores – vendedores de“eldorados minerais” –, desinformação e, emsituações não tão incomuns, baixíssimo graude profissionalismo, ainda podem ser encon-trados por trás de muitos processos mineráriosque se acumulam nas prateleiras do DNPM.Mas não são a regra.

Dentre os pequenos e médios mineradores epessoas físicas interessadas em desenvolverefetivamente algum projeto mineral, as JuniorCompanies aparecem como o melhor exem-plo. São elas as maiores responsáveis por des-cobertas das jazidas de nível “World Class”,entre outras, mundo afora. Já foram bastantecomuns no Brasil no passado recente.Geravam muitos empregos, renda e eram osatores principais no desenvolvimento da eco-nomia nas localidades onde se inseriam. Eramresponsáveis por boa parte da geração deriqueza no Brasil.

Com a proposta do Marco Regulatório e coma suspensão da emissão de alvarás de pesqui-sa (medida controversa, diga-se de passagem),o ambiente de negócios para a mineração tor-

Por LeonardoLopes Souza *

nou-se bastante incerto, aumentando o risco edesestimulando investimentos em projetospromissores. Foi assim que muitas das JuniorCompanies fecharam as portas no Brasil eforam desenvolver projetos em países maispropensos a ampliar sua indústria mineral.

O modelo de funcionamento das JuniorCompanies é bastante interessante. Tradicio -nalmente de origem canadense e australiana,são empresas de pequeno porte, mas de gran-de flexibilidade em processos e poder de deci-são. Essa característica as condiciona a possuiralto nível de percepção de oportunidades deprojetos promissores, assumindo os riscos des-ses empreendimentos em fases iniciais e comrecursos muitas vezes limitados.

Esses recursos são comumente captados atra-vés de investidores no setor mineral, que pos-suem forte ligação com o mercado de açõesem seus países de origem. A governança e asequipes técnicas envolvidas caracterizam-sepor serem altamente capacitadas, gerandobons resultados em seus projetos. Costumamchamar muito a atenção de grandes compa-nhias mineradoras (Major Companies) nacio-nais e internacionais e de outras JuniorCompanies com maior poder de atração deinvestimentos.

Suas descobertas deram origem a grandes com-plexos minerais operados pelas principaisempresas do ramo no mundo. Ao atuar em paí-ses com tradição no setor mineral, elas subsi-diam ou realizam fusões e aquisições deempresas locais e gerenciam seus projetos comeficiência e profissionalismo. Seus processossão cuidadosamente controlados por regula-ções e procedimentos padrão de certificação,como o NI-43-101 e o JORC, os mais conheci-dos e aceitos no mundo.

A governança corporativa é arrojada e oferecetransparência e segurança aos investidores,

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(*) Engenheiro Geólogo formado pela UFOP (Universidade Federal de Ouro Preto) e Diretor da CLGeo Soluções em Geologia e Mineração

O FINANCIAMENTO DE PROJETOS MINERAIS NO CONTEXTO DO

MARCO REGULATÓRIO DA MINERAÇÃO


mineartigo

proporcionando proteção contra fraudes eespeculações (talvez a mesma especulação aqual o ex- ministro se referiu), a exemplo dofamoso caso Bre-X. É inegável a dimensão daimportância dessas empresas na mineraçãomundial. Inclusive para a difusão do conheci-mento geológico, de conceitos de gestão deprojetos e de mercado internacional.

Como as Junior Companies angariam seusrecursos lançando ações na Bolsa de Valoresem sua sede (TSX, em Toronto, no Canadá eASX300 Mining, em Sidney, na Austrália, porexemplo), naturalmente o capital de investi-mento em projetos dessas empresas no Brasil éde caráter estrangeiro. Os IPO’s – Initial Pu blicOffering – papéis iniciais negociados na Bol sapelas Junior Companies, apresentam valorescom potencial de elevação de preços ao longoda execução de seus projetos, da fusão e aqui-sição por uma Major Company ou da valoriza-ção de uma reserva medida no projeto.

Essa modalidade de captação de investimen-tos realizada pelas Junior Companies poderiaservir de exemplo de boa gestão e desenvol-vimento das riquezas minerais a muitos inves-tidores e empreendedores locais. As autorida-des políticas e econômicas deveriam incenti-var a indústria mineral através da expansão dofomento à atividade de empresas dessa natu-reza. Restringir a entrada de capital de investi-mento de empresas estrangeiras e/ou não ofe-recer meios de captação de recursos parainvestimento em pesquisa e prospecção mine-ral dificulta o desenvolvimento de pequenas emédias empresas mineradoras nacionais e/ouinternacionais.

Ao contrário das Junior Companies, as peque-nas e médias empresas brasileiras encontramgrande dificuldade em levantar investimentospara aplicar no desenvolvimento de seus pro-jetos. Geralmente o fazem com capital pró-prio, elevando o risco. São também empresasmuito importantes para o desenvolvimento daatividade mineradora em pequena e médiaescala. Promovem o desenvolvimento econô-mico local e geram riquezas. Algumas dessasempresas podem até mesmo ser adquiridas

por Junior Companies, passando a buscarrecursos no exterior.

O problema da falta de alternativas de capta-ção de recursos pode resultar em projetosmuitas vezes falhos, mesmo que promissores,pois os processos padronizados e passíveis decertificação ou auditoria deixam a desejar ousão inexistentes, apresentando uma qualidadetécnico-gerencial deficiente, além da baixacompetitividade – o que, muitas vezes, se con-funde com a especulação. Perde-se, dessaforma, a oportunidade de se desenvolver edescobrir jazidas minerais importantes.

Generalizar o propósito de pequenas e médiasempresas que se atrevem a correr os riscosinerentes à pesquisa mineral e à mineraçãonão é a melhor resposta para coibir a práticaespeculativa no ambiente da mineração. Pelocontrário, prejudica toda a cadeia produtivado setor e suas consequências econômicas esociais são perversas. Lançar ações na Bolsade Valores é ainda uma realidade muito dis-tante desses empreendedores, carecendo demecanismos específicos, apesar de a BOVES-PA apresentar um potencial enorme de cresci-mento de médio a longo prazo.

A discussão do Novo Marco Regulatório daMineração é uma grande oportunidade paracriar meios de captação de recursos parainvestimentos em Pesquisa & Prospecção e naMineração de nossas reservas minerais. Essepode ser um caminho de sucesso na reestru-turação do setor e no fortalecimento da indús-tria mineral brasileira. Criar e inserir na rotinadas empresas de Pesquisa & ProspecçãoMineral auditorias, certificações e o incentivoà maior profissionalização de seus processos éum importante passo na redução do risco daatividade mineradora, proporcionando maiorsegurança jurídica e de mercado.

Esperamos que o novo ministro de Minas eEnergia, Carlos Eduardo Braga, possa realizarum melhor julgamento da realidade dessasempresas e seguir numa direção de moderni-dade do setor mineral, escrevendo uma novahistória da mineração no Brasil.



mineoperação

ANGLOGOLD ASHANTI COMPLETA

10 ANOS NO BRASIL

Três complexos mineradores dão sequência a uma

história secular, cuja face moderna começa com a fusão

da AngloGold com a Ashanti Goldfields em 2004

Em 2004, houve a fusão entre a AngloGold ea Ashanti Goldfields. A partir daí, formou-se aAngloGold Ashanti (AGA), e é esse o marcoinicial a ser considerado, quando se comemo-ra 10 anos da mineradora no Brasil, embora averdadeira história seja centenária (veja “Linhado Tem po”). Desde 2009, ano em que a AngloAmerican encerrou sua participação no grupo,a empresa possui 100% de seu capital aberto.A sede brasileira da empresa está localizadaem Nova Lima (MG). Ao todo, a AngloGoldAshanti conta no país com 5.765 funcionáriosdiretos e contratados.

A produção em 2014 da AngloGold Ashanti noBrasil ainda não foi oficialmente divulgada. Em2013, ela alcançou 529 mil onças (oz) de ouro– um crescimento de 9% comparado aoano anterior. Um patamar que repre-sentou 13% da produção mundial dogrupo. Com operações em 11 países,como África do Sul, Austrália, EstadosUnidos, Mali, entre outros, a AngloGoldAshanti, em escala global ocupou o ter-ceiro lugar em 2014 – atrás da BarrickGold e da Newmont Mining. Atingiu amarca de 4,44 milhões de oz (Moz) –

8% a mais que os 4,11 Moz de 2013. Se a ope- ração no Brasil mantiver sua participação, aprodução em 2004 terá atingido 577 mil oz.

Nos últimos três anos, os investimentos anuaisda AngloGold Ashanti no país tem variadoentre US$ 163 milhões e cerca de US$ 190milhões. Em 2015, a mineradora já divulgouque investirá no Brasil um valor de aproxima-damente US$ 180 milhões. Ou seja, mesmocom um mercado num momento complicado,o investimento vem sendo mantido.

Mesmo com a queda nos preços do metal. Deacordo com o Conselho Mundial do Ouro, acotação atingiu, em 2014, o menor valor emcinco anos devido à desaceleração das com-

pras da China.

“O movimento de queda do preçotem permitido reflexões bastante inte-ressantes para a AngloGold Ashanti.Concluímos que o momento é deolhar para dentro de casa, reorientan-do investimentos, revendo custos e sepreparando para um novo ciclo decrescimento”, afirma Hélcio Guerra,

Por RicardoGonçalves


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vice-presidente sênior Américas. As decisõessão baseadas em maior objetividade nos inves-timentos. “Investir apenas naqueles projetosque sinalizem retornos significativos”.

Segundo ele, a AngloGold Ashanti vem colo-cando em prática um conjunto de ações paraassegurar a competitividade neste momento.Esse é o ponto: assegurar maior ganho finan-ceiro com menor risco de operação e maisestabilidade. Neste sentido, várias frentes deação continuarão a ser trabalhadas, como oprojeto de redução de custos integrados comtodas as operações (P500), o estudo de viabi-lidade de projetos que possam agregar valoraos processos produtivos, como o Ore Sorting,e a técnica de análise e ação para a solução deproblemas (Kaizens).

A AngloGold Ashanti está estruturada em trêsunidades de negócio: Cuiabá-Lamego, emSabará (MG), Córrego do Sítio, em SantaBárbara (MG), e Serra Grande, em Crixás(GO). As atividades das minas Grande e Velha,situadas em Nova Lima, foram encerradasentre os anos de 2002 e 2003.

Cuiabá

A Mina Cuiabá, localizada em Sabará, a cercade 35 km de Belo Horizonte (MG), é a opera-ção atual de maior expressão da mineradorano Brasil.

A produção total é de 1,3 milhão de toneladaspor ano (Mtpa) de minério bruto (ROM) e avida útil vai até 2026. O tipo de minério pro-duzido é por formação de ferro sulfetado e ométodo de lavra é por subníveis e corte e ater-ro. A profundidade aproximada da mina sub-terrânea é de 1300 m, divididos em 14 níveisde galerias. A AngloGold Ashanti realizou umprojeto de expansão arrojado nos últimos

anos, ampliando a produção de 210 mil oz por ano, em2001, para cerca de 391 mil oz, em 2013.

Um dos projetos realizados foi a climatização do subsolo,um sistema de resfriamento aplicado na superfície, com oobjetivo de assegurar as condições ambientais na parte infe-rior da mina. O trabalho foi indicado após estudos mostra-rem que a utilização de sistemas de ventilação não supririaa produção desejada. Por conta disso, foi executado o apro-fundamento da mina a 1625 m. A essa profundidade, foiencontrada uma temperatura de 42,8ºC nas rochas virgens.

A capacidade de refrigeração é de 15 MW. A otimização dosistema está em andamento e a expansão está prevista para2019. A fase inicial conta com duas máquinas de refrigera-ção – a primeira já opera, enquanto a segunda, em stand by,entrará gradualmente em operação a partir deste ano,dependendo da demanda de carga térmica no subsolo. Asegunda fase terá a instalação da terceira máquina de refri-geração, daqui a quatro anos.

“Dotada de tecnologias de ponta nas áreas de lavra, trans-porte, ventilação/ refrigeração, a MinaCuiabá é considerada uma referência emsegurança na mineração subterrânea. Éuma das minas de ouro mais produtivasdo Brasil e no ano passado, assim comoeste ano, é a segunda maior unidade deprodução do grupo AngloGold Ashanti”,relata Camilo de Lelis Farace, vice-presi-dente de Operações Minas Gerais.

Lamego

A Mina Lamego é subterrânea e teve sua operação iniciada emsetembro de 2004. Com ca rac terísticas semelhantes à Cuiabá,o tipo de mi nério também é por formação de ferro sulfetadoe a vida útil vai até 2026. Entretanto, a produção é em menorescala. São 400 mil toneladas por ano (mtpa) de minério bruto(ROM), com aproxi madamente 50 mil oz de ouro. O métodode la vra utilizado é por corte e aterro e realce aberto.

Lamego faz parte da chamada “Operação Cuiabá”, junta-mente com a Mina Cuiabá, onde o minério é processado. Aprodução fica na própria planta de Sabará, onde são feitas

Mina Cuiabá

Localização

Vida útil (LoM)

Produção de minério bruto (ROM)

Produção de ouro por ano

Sabará (MG)

2026

1,3 Mtpa

391 mil oz

Mina Lamego

Localização

Vida útil (LoM)

Produção de minério bruto (ROM)

Produção de ouro por ano

Sabará (MG)

2026

400 mtpa

~ 50 mil oz

mineoperação


1834: Chegada da Saint John Del Rey Mining Company.

1842: A empresa paga os primeiros dividendos a seus acio-nistas.

1904: Inauguração da Usina Hidrelétrica de Rio de Peixe.

1960: Transferência do controle acionário inglês para umgrupo de brasileiros liderados por Walter MoreiraSalles e Horácio de Carvalho. A empresa passa a sechamar Mineração Morro Velho S.A, tendo Fernandode Souza Mello Vianna como o primeiro presidentebrasileiro.

1975: Ocorre a associação com a Anglo AmericanCorporation, então a maior empresa de mineração deouro do mundo, como sócia minoritária da empresa,com 49% das ações (atendendo a exigências brasi-leiras em relação a empresas estrangeiras).

1980: O Grupo Bozano Simonsen adquire a participaçãonacional da Morro Velho. O restante das ações conti-nua pertencendo à Anglo American Corporation.

1993: Como parte da reestruturação da Anglo AmericanCorporation, o grupo transfere os ativos brasileirospara o seu braço europeu, a Minorco.

1999: AngloGold passa a controlar a Mineração MorroVelho.

2004: Fusão entre a AngloGold e a Ashanti Goldfields, quepassa a ser conhecida como AngloGold Ashanti.

2009: A Anglo American encerra sua participação no grupoe a AngloGold Ashanti passa a ser 100% de capitalaberto.

2010: A AngloGold Ashanti adquire a São Bento Mineração.

2012: A AngloGold Ashanti adquire ações integrais da SerraGrande (50% restantes).

2014: A AngloGold Ashanti completa 10 anos no Brasil.

Linha do tempo

Fábricas deácido na plantado Queiroz

Outro negócio da empresa é atransformação de ácido sulfúri-co num gás produzido no bene-ficiamento do concentrado desulfetos que contém ouro. Essegás é resultado da oxidação doenxofre, contido no concentra-do onde está o ouro, com a fina-lidade de ampliar a recuperaçãodo metal. O enxofre retirado darocha transforma-se em SO2,matéria-prima para a produçãodo ácido sulfúrico.

A AngloGold Ashanti possuiduas plantas com capacidadeinstalada de 120 mt/ano cada.As fábricas de Ácido A e B estãolocalizadas na Planta doQueiroz. A Planta A, iniciou suasoperações em 1985 e a PlantaB, em 2007, junto da expansãodo Complexo Cuiabá, emSabará. Isso foi possível graçasao aumento da produção damina e consequente ampliaçãoda produção de minério sulfeta-do e fabricação de ácido sulfúri-co. As Plantas de Ácido permi-tem que a empresa agreguemais um produto de valor aomercado em que atua. Os pla-nos envolvem manter a produ-ção, otimizar receita e fazer aadequada gestão de custos.


19março | abril | inthemine

as britagens, a moagem, concentração gravimétrica e o restante doprocessamento. A capacidade total é de 1,7 Mt. A planta doQueiroz, em Nova Lima, completa o circuito recebendo o minériopor via aérea. Ela possui capacidade total de 288 mt.

Com o objetivo de aprimorar a gestão das operações, em 2011, aAngloGold Ashanti desenvolveu, em parceria com a Devex, o soft-ware SmartMine, um sistema de controle especializado para a minasubterrânea. No interior de Lamego, foi implantado um sistema derádio comunicação para troca de informações de voz e de dados.Foi também criado o CCO (Centro de Controle Operacional), salaequipada com os sistemas de gerenciamento, responsável pelorecebimento da informação e tomada de decisão referente à ope-ração no subsolo e superfície.

“Monitoramento e controle nas áreas de produção e manutençãocom ênfase em perfuração, desmonte e ventilação sob demandaforam desenvolvidas em conjunto com a Devex para tornar o sis-tema Smartmine UG mais abrangente e unificar os dados de tempoe produção de áreas numa única base de dados”, lembra Farace.

Inicialmente, 32 equipamentos foram instalados, dentre eles osjumbos, simbas, caminhões, carregadeiras, tratores plataforma,motoniveladoras, entre outros. Estes equipamentos foram equipa-dos com um computador de bordo, o TrackerUG, o que possibili-tou aos operadores facilidade e agilidade na realização dos apon-tamentos. O controle da frota é mais assertivo, as pessoas têm maisinformações de localização e produtividade e a logística da minatornou-se mais correta do que em passado recente.

Graças ao software, hoje todos os equipamentos possuem telastouch screen integradas ao sistema. Os apontamentos e o check-listagora são realizados por trackers e tablets, cujo envio das informa -ções é feito online. Mais que gerenciamento de fro ta, o SmartMinepermitiu a integração dos sistemas dentro da mina. Funciona lida -des avançadas como controle de manutenção, controle de perfura-ção, controle de insumos, controle de qualidade das pilhas, moni-toramento de incidência de estalos nas rochas e ventilação sobdemanda foram de senvolvidas em conjunto com a Devex para tor-nar o sistema mais abrangente e unificar os dados de tempo e pro-dução de áreas numa única base de dados.

Uma das tecnologias agregadas ao software é o eControl, sistemapara controle e monitoramento de equipamentos elétricos. Em ter-mos de ventilação secundária, por exemplo, a AngloGold Ashantiestima que os ganhos obtidos em economia de energia estejam nacasa dos 25%.

Integração de e equipamentos e sistemas dentro da mina

mineoperação


O Complexo Córrego do Sítio possui três minas, sendo duassubterrâneas (Sulfetados I e II) e uma de superfície. As duasprimeiras possuem minério aurífero sulfetado, enquanto amina a céu aberto tem minério oxidado. A planta metalúrgi-ca de Heap Leach trata todo o minério oxidado da mina acéu aberto, enquanto a outra planta trata o minério sulfeta-do, proveniente das minas subterrâneas.

Serra Grande

O Complexo de Serra Grande é formado pela Mina III, MinaNova e Mina Palmeiras, todas no subsolo, além da Open PitMina III, a céu aberto. Localizada no norte do estado deGoiás, mais especificamente em Crixás, a unidade se encon-tra em operação há mais de 25 anos. A produção é de apro-ximadamente 4 Mtpa e o método de lavra é por subníveis.

Uma planta metalúrgica trata todo o minério extraído, comcapacidade total de produção de 1,28 Mt. Em 2013, a pro-dução em Serra Grande foi de 138 mil oz de ouro. O histó-rico da área é de uma lavra em minas com um teor bastan-te alto. Contudo, essa concentração vem diminuindo com opassar do tempo, o que motivou a AngloGold Ashanti a bus-car novas jazidas. Essa procura resultou na descoberta docorpo Ingá, que aumentará a produção de Serra Grande aolongo dos próximos anos.

Por três vezes, nos anos de 2002, 2010 e 2011, a unidade foiconsiderada a operação com melhor desempenho emSegurança no Trabalho, isso entre todas as operações daempresa no mundo. “Além disso, a presença da AngloGoldAshanti em Crixás gera benefícios expressivos. Quando aempresa começou a operar nos anos 90, o IDH (Índice deDesenvolvimento Humano) do município era 0,404.Atualmente, o indicador chega a 0,708,índice considerado alto pelos padrões daONU (Organização das Nações Unidas).Entre 1990 e 2010, o IDH de Crixás teveincremento de 75%, enquanto o IDHmédio de Goiás aumentou 50%, e o doBrasil aumentou 47%”, diz Ricardo deAssis Santos, gerente-geral de OperaçõesSerra Grande.

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Córrego do Sítio

Com a aquisição dos ativos da Mina São Bentoem 2010, o projeto Córrego do Sítio ganhouuma nova dimensão e garantiu à mineradorauma posição de liderança como produtora deouro na região do Quadrilátero Ferrífero. Aoperação era vizinha às imediações da MinaCórrego do Sítio. Antes do investimento, aprodução prevista era de 100 mil oz de ourodurante 14 anos. Entretanto, com a aquisição,tornou-se possível tratar o minério do Córregodo Sítio na planta de beneficiamento da SãoBento, utilizando um circuito renovado demoagem e flotação. Com isso e com as expan-sões pretendidas, a produção deve ser amplia-da para 200 mil oz.

Mina Córrego do Sítio (Céu Aberto)

Localização

Início da Operação

Vida útil (LoM)

Capacidade Instalada

Santa Bárbara (MG)

1990 (1ª fase) e 2002 (2ª fase)

2023

450 mtpa

Mina Córrego do Sítio (Subsolo – Sulfetado I)

Localização


Vida útil (LoM)


Santa Bárbara (MG)

2011

2029

500 mtpa

Mina Córrego do Sítio (Subsolo – Sulfetado II)

Localização


Vida útil (LoM)


Santa Bárbara (MG)

2014

2029

100 mtpa

Unidade Serra Grande

Localização

Vida útil (LoM)

Capacidade de Produção(Planta Metalúrgica)

Crixás (GO)

2026

1,28 Mtpa

A política de desenvolvimento sustentávelda AngloGold Ashanti é alinhar seu cresci-mento às ações de desenvolvimento susten-tável, com geração de riqueza, redução dosimpactos sociais e ambientais e promoçãode melhorias socioeconômicas nas áreas deinfluência de suas operações. “Esse tripé éque orienta a prática da empresa nas váriasetapas de suas atividades e nas iniciativasdirigidas às comunidades”, resume o vice-presidente Hélcio Guerra (leia entrevista naseção MinePersonalidade desta edição).

No ano passado, a AngloGold Ashantiinvestiu R$ 28,3 milhões em ações ambien-tais – um montante superior a 2012 (R$ 20

milhões) e 2013 (R$ 23 milhões). Grandeparte dos recursos foi direcionada para oCentro de Educação Ambiental (CEA), emMinas Gerais, e para o Centro dePreservação Ecológica (CPE), em Goiás. OCEA, criado em 2000, está localizado naReserva Particular do Patrimônio Natural(RPPN) Mata Samuel de Paula, mantida pelaempresa, uma área com 147 hectares de flo-resta em uma região de transição entre aMata Atlântica e o Cerrado. Há diversos pro-gramas (realizados dentro e fora do CEA) eo objetivo é induzir novas formas de con-duta nos indivíduos a respeito do meioambiente e orientá-los no sentido do desen-volvimento sustentável.

Por RicardoGonçalves

A ÓTICA DE SUSTENTABILIDADEDA ANGLOGOLD ASHANTICentros de educação ambiental e preservação ecológica, além de umaabrangente programação social, caracterizam ações da mineradora

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minesustentabilidade


Planta do complexo Serra Grande, em Crixás (GO)



Em Goiás, o CPE abriga uma trilha que écomposta por pontes suspensas, escadas,túneis e as árvores nativas presentes em seupercurso são identificadas. O CPE possuitambém uma área de lazer com brinquedosfeitos de material reutilizado, espaço deconvivência e uma programação de ativida-des de educação ambiental.

A empresa tem aperfeiçoado, a cada ano,seu modelo de negócio com vários avanços,entre os quais, a obtenção da certificaçãoNBR16001 de Responsabilidade Social, em2009. A Política de Responsabilidade Socialda AngloGold Ashanti abarca projetos volta-dos para as áreas de saúde, educação egeração de trabalho e renda.

Em 2014, a AngloGold Ashanti investiucerca de R$ 3,2 milhões em ações comuni-tárias no território brasileiro. São recursos

direcionados a diversos projetos sociais. Umdeles é a “Chamada Pública de Projetos”(CPP). A proposta é estimular a qualificaçãodas instituições sociais locais – onde a mine-radora possui operações – para uma atua-ção sustentável, desenvolvendo novas com-petências e promovendo empreendimentossociais, de acordo com as tendências maisrecentes de atuação do terceiro setor. Emsua quinta edição, a CPP já apoiou um totalde 98 projetos, beneficiando diretamentemais de 18 mil pessoas.

Outro projeto é o “Esporte na Cidade”, exe-cutado em Sabará e Santa Bárbara. O obje-tivo é formar equipes esportivas, além decontribuir para a melhoria da sociabilidadee integração social dos alunos. Para aAngloGold Ashanti, por meio do esporte épossível melhorar a capacidade intelectual efísica dos jovens, ampliando o conhecimen-

ção muito importante na atual matriz degeração de energia elétrica no Brasil”,afirma Camilo Farace. As lagoas artificiaissão abastecidas primordialmente pelaágua das chuvas.

Antes, Rio de Peixe supria 100% dasnecessidades energéticas da AngloGoldAshanti. Desde 2010, esse número foibastante reduzido, chegando ao patamaratual de 37% de toda a energia consumi-da pelas operações em Minas Gerais. Ouso de recirculação de água nas opera-ções brasileiras representa 74% do con-sumo de água requerido e alcança o per-centual de 83% na mina subterrâneaCuiabá – em 2013, foi instalada uma pio-neira estação subterrânea de tratamentode efluentes na mina.

O projeto foi instalado a 800 m de profun-didade, com o objetivo de tratar a águautilizada no subsolo e aumentar os índicesde reuso, intensificando a recirculação deágua na operação de lavra da mina sub-terrânea e a disponibilidade hídrica para aregião de Sabará. Trouxe uma economiade 6872 m³ de água por mês, que foramdisponibilizados para consumo. Alémdisso, houve uma redução de 58% novolume de água bombeado no sistema dedesaguamento da mina. A quantidade deágua recirculada de toda a Mina Cuiabá,em 2013, girou em média de 879 m3/h. Noprimeiro trimestre de 2014, a quantidadepassou para 921 m3/h. Isso promoveu umincremento de 7% de água recirculada emtodo o sistema para utilização na mina.Conse quentemente, houve a redução dopotencial do uso de água nova no sistema.

Recirculação de água e geração com PCHs


minesustentabilidade

Criado no fim do século XIX pela SaintJohn, o Sistema Hidrelétrico do Rio dePeixe (SHRP), localizado em Minas Gerais,é composto pela Lagoa dos Ingleses, daCodorna e do Miguelão, barragens artifi-ciais construídas em 1930, que armaze-nam água e aumentam o fluxo nas usinas,e ainda por sete Pequenas CentraisHidrelétricas (PCHs), duas linhas de trans-missão e uma subestação.

“A tecnologia de geração de energia pormeio de pequenas centrais hidrelétricasexiste há muitas décadas e, atualmente, éextremamente valorizada por sua susten-tabilidade e preservação do meioambiente. Ela utiliza água, que é umafonte renovável, e não requer a constru-ção de grandes reservatórios, que muitasvezes criam grandes impactos ambien-tais. Essa tecnologia tem uma contribui-

Instalações da usina em Rio de Peixe

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to dos alunos sobre o trabalho em equipe,espírito de coletividade, a igualdade e com-petição honesta. São contempladas modali-dades esportivas, como futebol de salão,voleibol, handebol, basquetebol, judô, entreoutros.

Realizado nos mesmos municípios, o“Programa de Interação Cultural” (PIC) pro-cura atuar por meio de iniciativas que visama otimização de recursos incentivados parafortalecer os ativos culturais. O programaparte da identificação de expressões cultu-rais e artísticas com potencial empreende-dor, passando por processos de consultoriae assessorias técnicas, mostras artísticas eculminando em ações de fomento à forma-ção de redes de trabalho e cooperaçãoregionais. Até aqui, 16 grupos e entidadesdo setor cultural de Santa Bárbara e Sabaráforam beneficiados diretamente pelas ativi-dades de Consultoria e Assessorias Técnicasdesenvolvidas pelo PIC.

Já especificamente em Crixás, existe o pro-jeto “Família de Ouro”. É composto por umgrupo de voluntariado, formado por empre-gados e familiares, que dissemina os valoresda AngloGold Ashanti em Crixás. Atividadesvoltadas para saúde, segurança e meioambiente, envolvendo milhares de pessoas,são realizadas ao longo do ano. São ensina-das técnicas de reciclagens, reflorestamento,preservação dos rios, entre outras. A empre-sa busca conscientizar as comunidadeslocais da importância que cada pessoa tem.

Outras frentes

Além dos trabalhos relacionados à produ-ção mineral, a AngloGold Ashanti possuioutras frentes de trabalho. No segmentoimobiliário, a empresa é proprietária de ter-ras nas cidades de Nova Lima, Rio Acima,Sabará e Raposos. Essa oportunidade denegócio surgiu em virtude da legislação queregulamentava a atividade minerária. A leiprevia que as organizações interessadas napesquisa/exploração mineral deveriamadquirir os terrenos com tal finalidade.

Com a mudança na legislação, a AngloGoldAshanti manteve as posses, mas com outrosobjetivos, que extrapolavam o potencialminerário. Além da possibilidade de comer-cialização dos terrenos para construção deunidades e/ou condomínios residenciais,parte das propriedades são utilizadas para amanutenção de reservas ambientais. Outrassão disponibilizadas, por meio de parceriascom o poder público, para uso de interessecoletivo.

Em parceria com as Prefeituras de NovaLima e Raposos, a AngloGold Ashanti con-tribui para melhorias nas áreas de habitaçãoe infraestrutura urbana dos municípios. Maisde 2 milhões de m² foram transferidos paraa construção de creches, escolas, postos desaúde e moradias populares. Em Nova Lima,aproximadamente 500 residências do pro-grama federal “Minha Casa, Minha Vida”estão em construção em terrenos transferi-dos pela empresa.

Entre as propriedades, estão duas ReservasParticulares do Patrimônio Natural (RPP Ns):a RPP N Mata Samuel de Paula, em NovaLima, com 147 ha, onde funciona o Centrode Educação Ambiental (CEA); e a RPPNAngloGold – Cuiabá, em Sabará, com 726ha. As áreas contribuem para a preservaçãoda fauna e flora locais.

Certificação deResponsabilidade Social permeia todas atividades

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Por Tébis Oliveira Ilustração Heder Oliveira

Durante a recessão econômica da década de 1980, um enge-nheiro paulista decidiu mudar de profissão ao ser demitido eabriu uma lanchonete chamada “O Engenheiro Que VirouSuco”, parodiando o nome de um filme de sucesso à época. Atrajetória de Hélcio Guerra, formado na mesma “década perdi-da”, em 1983, como engenheiro metalurgista foi diametral-mente oposta. Longe de “virar suco”, ele se tornou, há setebons anos já, o vice-presidente sênior das Américas daAngloGold Ashanti, a maior mineradora de ouro do Brasil euma das maiores do mundo.

O enfoque mais técnico fez parte de seu início de carreira. Nocaso, na antiga Companhia Vale do Rio Doce, atual Vale, ondeentrou em 1984, saindo somente em 2007. Nesses 23 anos,atuou nos negócios de ouro, fertilizantes, caulim e níquel damineradora e chegou a diretor de Minerais Industriais e MetaisNobres. Como gestor, brinca, “estamos mais para psicólogo,advogado e administrador do que para engenheiro”.

Mais foi exatamente essa posição de gestor que ele construiucom solidez aliando o conhecimento técnico ao acadêmico,em cursos de especialização junto a institutos como oJ.L.Kellog e o MIT, entre outros. E advém dessa combinação oequilíbrio que ele aconselha aos jovens engenheiros na toma-da de decisões que, num mercado cada vez mais competitivoe complexo, “não podem ser lineares”.

Nesta entrevista exclusiva à In The Mine, Guerra analisa ocontexto global e nacional da mineração, a legislação ambien-tal brasileira e a importância da comunicação institucional esocial do setor. Detalha conceitos de sustentabilidade e desta-ca a necessidade de “regras claras, práticas e competitivas” nonovo Marco Regulatório da Mineração. Para o atual momentoeconômico, recomenda: “Se não estamos com o modo cresci-mento ligado, devemos ligar o modo melhoria de eficiência,produtividade e custos”. O

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“A retração externa se reflete no cenário interno, gerando

impactos no nível de investimento.O momento é de gestão”

ITM: Qual é a sua análise da mineração brasi-leira hoje?

Guerra: Como qualquer atividade econômica, amineração está inserida num cenário global ondeas altas taxas de crescimento de países emergentes,como a China, não estão mais ocorrendo. Essaretração externa se reflete no cenário interno,gerando impactos no nível de investimento. Asempresas se endividaram para ampliar sua capaci-dade de produção e, com a queda dos preços dascommodities, tiveram de recuar um pouco. O ladopositivo desse contexto é que momentos comoesses são muito propícios a movimentos de melho-rias de eficiência, produtividade e custos. A menordemanda por atividades de crescimento propiciaque as empresas se voltem a seus processos inter-nos. É um momento de gestão – interna e externa.

ITM: Como a AngloGold Ashanti se colocanesse cenário?

Guerra: O ouro não é diferente de outros merca-dos. Até 2012, ele atingiu uma cotação de cerca deUS$ 1,9 mil por onça. A partir de 2013, houve umaqueda acentuada das cotações. A AngloGoldAshanti aproveitou essa oportunidade de aumentodos preços. Estávamos preparados para realizarnossa expansão no Brasil com recursos próprios ecolocamos nossos projetos em operação comsucesso. Na queda de preços, já tínhamos feito amaior parte dos investimentos. Agora, seguimoscom a operação dessas minas, dentro dos padrõesde produtividade e custos adequados a estemomento.

ITM: Como o senhor avalia a evolução damineração, com destaque para operações sub-terrâneas como as da AngloGold Ashanti?

Guerra: Em paralelo ao crescimento econômicomundial, houve uma expansão da demanda porminerais. Toda expansão gera oportunidades deotimização da cadeia de valor do negócio. As gran-des questões são os benefícios, em termos de ofer-ta, de maior competitividade, de inserção num con-texto mais global. Outra coisa importante é que amineração começou a utilizar tecnologias de outrossetores.

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ITM: O senhor pode exemplificar?

Guerra: Em uma mina subterrânea, por exemplo, trabalha-mos com o controle remoto de equipamentos, melhorando eampliando a segurança operacional, eliminando riscos des-necessários e evitando a exposição de pessoas. Outro exem-plo é a automatização bem maior do comando de ventilaçãodas minas que temos hoje, com maior eficiência energética.A mineração amadureceu dentro de um conceito de susten-tabilidade. Essa grande evolução trouxe também um salto dequalidade, na medida em que tornou possível atender àsdemandas num curto período de tempo.

ITM: Comparado a outros países mineradores, como sesitua o Brasil em termos de processos produtivos e degestão?

Guerra: Há algumas questões de âmbito institucional, como ados licenciamentos minerários e ambientais. Num contextogeral, a mineração brasileira compete com outros mercados,que são mais ágeis e mais eficientes sob esses aspectos. Deoutro lado, precisamos melhorar a produtividade da nossa mãode obra. Também a nossa legislação ainda está atrasada emmuitas áreas e as empresas devem investir mais em conheci-mento e planejamento técnico. A competitividade da mineraçãobrasileira não se sustenta apenas pela qualidade intrínseca dosseus recursos minerais. Esse é um conceito do passado. Há umconjunto de fatores que confirmam a condição de competitivi-dade. Entre eles, custos, logística, legislação, gestão, conheci-mento. Há muito que caminhar ainda nessa direção.

ITM: Aproveitando a referência, quais são os principaisgargalos logísticos do setor em sua opinião?

Guerra: A dependência da logística ocorreem maior ou menor grau, dependendo domercado em que se trabalha, mesmo emmineração. No caso do ouro, em termos dequantidade, de volume, não há uma depen-dência tão grande quanto à logística deescoamento. Há questões mais importantescomo os custos internos - a logística internade suprimento - e externos.

ITM: E no que se refere à legislação ambiental brasileira?O senhor a considera rigorosa em relação à de outros paí-ses?

Guerra: Em primeiro lugar, não vejo nada de errado em termosuma legislação mais rigorosa. Enquanto país, se queremos umamineração sustentável temos que nivelar por cima a nossa legis-lação. Quanto à eficiência dos processos, é preciso buscar aexcelência sempre. As empresas não vão confrontar uma exi-gência ambiental. Elas querem que o processo de licenciamen-to tenha demandas objetivas que, uma vez atendidas, garantamum resultado certo. O licenciamento ambiental se confunde,hoje, com um licenciamento quase social. Como não temosuma referência, em termos objetivos, ele se transforma em crí-tica à atividade.

ITM: O que também decorre da dificuldade de comunica-ção das mineradoras com a sociedade civil...

Guerra: Essa questão é sempre levantada como um dos nossosprincipais desafios. Acredito que os modelos que temos traba-lhado são perspectivas institucionais da mineração. Sou conse-lheiro do IBRAM (Instituto Brasileiro da Mineração), ondetemos um grupo técnico de comunicação, que busca tangenciare trabalhar esse tema da melhor forma possível. Sob o ponto devista da empresa, o processo é um pouco diferente. A minera-ção tem uma interação e uma integração muito forte com a

comunidade onde atua, que é quem concede,localmente, a licença social à atividade. Assim,contribuir para o desenvolvimento sustentáveldessas áreas de influência é o grande trabalhoque a mineração deve realizar.

ITM: E esse trabalho é reconhecido?

Guerra: Sim. Hoje, verificamos que o sentimen-to negativo em relação à mineração está muitomais presente em municípios que não possuemoperação mineral. É algo até irônico. Basta con-ferirmos o IDH (Índice de DesenvolvimentoHumano) das comunidades onde temos minera-ção. Um exemplo, no nosso caso, é Crixás, emGoiás, que teve uma evolução de 75% em seu

IDH, entre a década de 1990 e2010. Sem a mineração, ela nãoestaria sequer na média do esta-do, muito menos acima delacomo está agora. Aliás, nosprincipais municípios minera-dores, a média do IDH é supe-rior à média regional.

ITM: Até porque a minera-ção, em muitos locais, é a

única indutora do desenvolvimento local.

Guerra: Com certeza. O segredo, na verdade, achave do sucesso, é ser mais responsável. Nãoapenas aproveitar o momento, mas preparar acomunidade para o dia que não estivermos maisali. Esse é um trabalho que deve ser feito emconjunto com a comunidade.

ITM: Qual é sua posição quanto ao projeto donovo Marco Regulatório da Mineração?

Guerra: Estamos tratando desse assunto, de umaforma geral, através do IBRAM. Conceitualmente,há princípios que devem, na minha opinião, nor-tear esse processo. Temos muitas empresas decapital estrangeiro atuando no setor e eu, comobom brasileiro, quero trazer esses recursos parao país. Para isso, precisamos de boas condiçõesde investimento e regras claras, práticas e com-petitivas, equiparáveis às melhores do mundo.Cabe ao novo MRM preservar a competitividadee as condições de atração de capital, não só deprodução, mas principalmente para a exploraçãomineral e a pesquisa geológica.

ITM: Houve um grande prejuízo a junior

“A mineração amadureceudentro de um conceito

de sustentabilidade. Essa grande evolução

trouxe também um salto de qualidade”

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companies que atuavam em pesquisa mineral no Brasildevido ao projeto do novo MRM.

Guerra: Sim. As junior companies têm um papelimportante na cadeia de valores do Brasil. Sãoempresas dotadas de excelente capital humano,tecnologia e acesso ao capital de risco, fatoresque, às vezes, não encontramos aqui. Elasprecisam de condições para uma boa ope-ração. Eu tenho certeza de que essa ques-tão será abordada adequadamente.Como as interações da mineração sãomuito amplas – de interesse de comu-nidades locais, da União, dos órgãosreguladores, etc –, o equilíbrio dessasforças é complexo e a discussãorequer os melhores caminhos. Souotimista e acho que conseguire-mos, agora, avançar nesses pon-tos.

ITM: Qual o impacto da crisehídrica e da potencial crise ener-gética sobre as operações daAngloGold Ashanti no Brasil?

Guerra: Sem dúvida, há impacto, embo-ra ainda não consigamos quantificar suaextensão hoje. Internamente, já aciona-mos os nossos planos de contingenciamen-to de risco. Primeiro, como prática de ges-tão, a energia integra nosso conceito de sus-tentabilidade. Há uma série de ações voltadasao uso racional de recursos, que vai muito alémda questão de responsabilidade social. Não é umaimposição. É uma característica do negócio. Então, játemos vários programas internos para minimizar o con-sumo de água e energia. No caso da energia, somos produ-tores e consumidores. E estamos trabalhando em arranjos ope-racionais que nos tornarão plenamente preparados para responder aum potencial cenário de racionamento.

ITM: Inclusive, já tivemos experiências anteriores...

Guerra: Sim.Tivemos o racionamento de 2001, quando o compromissoda população brasileira em ser mais eficiente gerou mais de 15% de redu-ção do consumo. Como sociedade, eu acho que teremos um caminho.Embora o melhor dos mundos não é reagir a uma situação de crise.Precisamos, cada vez mais, de planejamento e gestão. Porque, efetiva-mente, o problema não é a seca ou o aumento demasiado da demanda.

ITM: Considerando a experiência bem sucedida da AngloGoldAshanti, quais são os conceitos que devem nortear os programasde sustentabilidade e quais os erros comuns nesse processo?

“A competitividadeda mineração

brasileira não se sustenta apenas pela qualidade

intrínseca dos seusrecursos minerais.

Esse é um conceito do

passado”

Nasceu em Itabira (MG), em 29.04.59

Mora em Belo Horizonte (MG)

Formação Acadêmica: Engenheiro metalurgista pela UFMG (UniversidadeFederal de Minas Gerais), formado em 1983.Com MBA Executivo da J.L.Kellogg GraduateSchool of Mangement (1994) e cursos deespecialização no Insead - Instituto Europeu de Administração (2000), MIT –Massachusetts Institute of Technology (2005),Wharton Business Scholl, da Universidade dePennsylvania (2006) e IMD na Suíça (2010)

Trajetória Profissional: 23 anos (1984 a 2007) em empresas da Vale (exCia.Vale do Rio Doce), onde chegou a diretordo Departamento de Minerais Industriais eMetais Nobres e a diretor presidente daMineração Onça Puma. Foi membro doConselho de Administração da MBR(Minerações Brasileiras Reunidas, hoje daVale). Assumiu a vice-presidência sênior dasAméricas da AngloGold Ashanti no Brasil em2008 e é também presidente da MineraçãoSerra Grande, pertencente à companhia.Integra o Conselho Diretor do IBRAM(Instituto Brasileiro de Mineração) e oConselho Estratégico da FIEMG (Federação das Indústrias de Minas Gerais)

Família: Casado, quatro filhos (André, Rafael, Gabriel e Isabel).

Um livro, um filme, uma música: Samba de raiz. “Pulou” o filme e o livro.

Time de futebol: Atlético Mineiro

Hobby: Esportes e, particularmente, tênis

Ídolo: Nelson Mandela

Maior realização: A família

Um Projeto: Ter saúde e ser feliz

Um conselho aos jovens engenheiros: Ser incansável na busca de conhecimento etrabalhar muito. E buscar sempre o equilíbriona tomada de decisões. A competição égrande e a demanda é cada dia mais complexa. As decisões não podem ser lineares

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Guerra: Temos tido, realmente, uma trajetória de muitosucesso nas questões ligadas à responsabilidade social cor-porativa, com amplo reconhecimento público, ainda quenão seja esse o objetivo de nossos programas. Alguns con-ceitos são básicos. Um deles é ter a licença social não sóconcedida como compartilhada. E não apenas no que serefere ao relacionamento com as comunidades e às ques-tões ambientais, mas de forma a garantir apoio e suporteà operação mineral. Ela tem que ser percebida pela comu-nidade como algo que tornou essa comunidade melhor doque era antes. Como nossas atividades são muito interli-gadas a centros urbanos, próximas ou dentro desses cen-tros, temos que ter um cuidado a mais porque a minera-ção é vista como mais impactante ambientalmente do queoutras atividades. O que é bastante discutível tanto em ter-mos qualitativos quanto quantitativos.

ITM: Essa visão também se reflete na própria opera-ção...

Guerra: Claro. Nossa operação de mineração é basica-mente subterrânea, onde o nível de risco é mais alto. Essacaracterística exige condições de segurança e saúde dife-renciadas devido ao ambiente confinado de trabalho. Oimportante é que a sustentabilidade esteja integrada à ges-tão da empresa, já que ela faz parte do negócio. Um doserros mais comuns é não enxergar essa necessidade deintegração plena e constante, em lugar de obrigação ouatividade adjetiva. Outro erro, talvez o principal, é colocaro tema no discurso e não efetivá-lo na prática. Se não hou-ver uma evidência concreta do que se está fazendo e decomo isso é percebido, você não está conseguindo passarsua mensagem.

ITM: Dentro das atuais projeções econômicas, quaisos investimentos mantidos pela AngloGold Ashantipara este ano?

Guerra: Se não podemos ligar o modo de crescimento eexpansão, ligamos o de melhoria de eficiência, produtivi-dade, custos, etc. Assim, neste momento, nossos investimentos estarão rela-cionados à reposição e melhoria de equipamentos, intro-dução de novas técnicas de processo e inovação tecnoló-gica, além de garantir a reposição de reservas de qualida-de através da pesquisa mineral.

“O licenciamento ambiental se confunde, hoje, com um licenciamento quase social.

E se transforma em crítica à atividade”

Antes mesmo de o mercado entrar em estado de alerta, diantedo risco de desabastecimento de energia e seus reflexos na pro-dução industrial, o assunto já vinha merecendo atenção emfóruns que debatem as mudanças climáticas no planeta. Devidoao predomínio hidráulico na matriz energética brasileira, quetorna o sistema dependente do regime hídrico, a possibilidadede longos períodos de seca – com os reservatórios operandoabaixo do nível – coloca em cheque não apenas o abasteci-mento da população, mas também das indústrias, inclusive dasmineradoras.

As preocupações não se restringem às mineradoras de pequenoporte, que buscam alternativas para possíveis interrupções no for-necimento de energia pelas concessionárias e a queda na quali-dade do serviço. Ela se estende também às grandes mineradoras,que possuem contratos de longo prazo para compra de energiano mercado (PPA) e são abastecidas por linhas de alta tensão,com uma subestação dentro de suas minas.“Mesmo nesse caso, onde há muitos con-tratos vencendo, há uma preocupação coma disponibilidade de energia para entrega ea tendência de alta no seu preço”, afirmaJosé Bru zadin, gerente de vendas da áreade geração distribuída da GE.

O nome dado a essa área da empresa,aliás, traduz o que Bruzadin considera um

caminho para o suprimento das mineradoras. Nasua visão, a proliferação de usinas na ponta darede, gerando energia para as localidades emque estão instaladas, contribuirá para reduzir osriscos de pane no sistema elétrico interligado. “Atendência é a complementaridade e uma maiordiversificação na matriz”, diz ele. Isso significaque, em adição à rede elétrica, muitas empresaspodem instalar usinas térmicas a gás natural,geradores a diesel ou outras fontes de energiapara seu abastecimento in loco.

Usina plug-and-play

Para se ter uma idéia do nível de risco, há de seconsiderar que o clima de insegurança no abaste-cimento ocorre em um momento de desacelera-ção econômica, portanto marcado por queda noconsumo de energia. Em janeiro, por exemplo,enquanto o consumo industrial caiu 4,7% em rela-ção ao mesmo mês de 2014, totalizando 13.822GWh, o da mineração aumentou 25%, com desta-que para Minas Gerais (+33%), Espírito Santo(+22%) e Pará (+21%). Os dados são da Empresade Pesquisa Energética (EPE), órgão do governoFederal, que atribui o fenômeno ao aumento naprodução de minério de ferro e de Onça Puma.

Crise energética mobiliza mineradoras na busca de soluções para manter a operação com mínimo impacto nos custos


QUANDO A OPERAÇÃONÃO PODE PARAR

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Por Haroldo Aguiar


Para fazer frente a suas demandas, muitas mine-radoras já pressionam as distribuidoras de gásnatural a estender suas respectivas redes até aporta da mina, especialmente em Minas Gerais.“Com isso, elas podem implantar projetos decogeração, que atingem níveis de eficiência de85% contra cerca de 35% a 40% na geração a die-sel”, diz Bruzadin. Mesmo assim, ele avalia queesses projetos são para médio prazo, já que estãocondicionados à construção das linhas de dutospara transporte do gás natural.

Segundo o especialista, a GE oferece soluções degeração distribuída movidas a gás natural, paraprojetos de até 20 MW de potência instalada,empregando motores de 100 kW a 9.500 kW.Nos projetos maiores, de 20 MW a 110 MW, asugestão é o emprego de turbinas aeroderivadas,assim chamadas por serem desenvolvidas a par-tir do mercado de aviação, que operam comdiversos tipos de combustíves destilados (etanol,biodiesel e outros). “Trata-se de uma usina plug-and-play, instalada sobre carreta e que pode sedeslocar e entrar em operação rapidamente emqualquer ponto da mina”, diz Bruzadin.

Múltiplas aplicações

Essas soluções, entretanto, ainda são uma pos-sibilidade para o médio prazo e, atualmente, osetor trabalha com a perspectiva de utilizargeradores a diesel. Segundo fabricantes e loca-dores desse tipo de equipamento ouvidos pelaIn The Mine, as consultas das mineradorasnessa área cresceram de 20% a 25% nos últimosmeses, embora os pedidos tenham aumentadoem menor proporção. “Além do risco de racio-namento, a ameaça de quedas de energia ines-peradas tem levado aoaumento na busca porsoluções de back-up per-sonalizadas”, diz PabloVarela, diretor geral daAggreko, que atua na loca-ção para mineradoras.

Ele ressalta que os equipa-mentos também podem serempregados para fornecerenergia em exploração de minas remotas, duran-te a expansão ou rump-up de projetos ou a ali-mentação de escavadeiras elétricas. “Nessassituações, o ganho é diretamente proporcional àprodução e cotação do minério, uma vez que

nossas soluções eliminam o tempo de parada de produção e,consequentemente, aumentam a produtividade.” Como exem-plo, Varela cita uma planta de 11 MW, instalada em uma mine-radora de ouro no Amapá, que vem fornecendo energia contí-nua para suas operações desde 2011, como alternativa à impos-sibilidade de a concessionária estender sua rede até o local.

A empresa fornece equipamentos a partir de 30 kVA, sendo queas configurações mais requeridas em mineração vão de 125 a500 kVA, nas aplicações de geração distribuída, e de até 1.250kVA, para atender maiores demandas de carga. “A arquiteturaadotada varia de acordo com os perfis de carga, contemplandodesde geradores em modo ilha de diversas potências, paraabastecimento em pontos remotos ou paradas de manutenção,até a geração em paralelo, com equipamentos de 1.250 kVA,para atender demandas pontuais de carga, como partidas demoinhos de bolas e de britadores”, completa Varela.

Horário de pico

Segundo Jorge Luiz Buneder, presidenteda Stemac, os geradores fabricados pelaempresa também podem operar em horá-rios de pico, das 17h às 22h, substituindoo fornecimento da concessionária e pro-porcionando uma economia de até 35%no custo de energia. “Como trabalham emambiente severo nas mineradoras, oimportante é que os equipamentos sejam protegidos em con-têineres e contem com filtros para eliminação de poeira; alémdisso, oferecemos todo o suporte aos usuários para o melhorposicionamento dos geradores em função das correntes de ven-tos”, ele completa.

O engenheiro de vendas da CumminsPower Generation, Thiago José Martinelli,confirma a economia proporcionada pelouso de geradores em horário de pico, masressalta que o ganho é mais efetivo com oemprego de gás natural. “Nesses casos, ocusto de geração chega a R$ 0,60 por kWhe o investimento se paga no prazo de dois

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Planta de geração: arquitetura depende do perfil de carga

Energia pode chegar a 30% dos custos

Mina subterrânea: ventilação puxa os custos para cima

Pelas avaliações de Leonardo Faria, gerente de desen-volvimento de negócios da GE Mining, o consumo deenergia elétrica representa entre 10% e 30% dos custosoperacionais de uma mineradora. “Seu peso varia emfunção do processo de beneficiamento adotado, dalocalização da mina e suas condições de acesso à infra-estrutura de energia, mas, em geral, podemos dizer quese situa na faixa de 10%, nas mineradoras de ferro, eque pode variar de 25% a 30% em processos de con-centração mais complexos, como as mineradoras decobre”, diz ele.

Em geral, o principal centro de carga na planta, que res-ponde pela maior parcela do consumo, é a moagem,seguida pela britagem e pelos equipamentos de movi-mentação de materiais, como correias transportadoras eretomadoras de rodas de caçamba. Em minas subterrâ-neas, entretanto, essa relação muda drasticamente, poiso sistema de ventilação das galerias, altamente depen-dente de energia, chega a representar cerca de 40% doscustos operacionais.

Um levantamento realizado pela GE Mining, junto àsminas subterrâneas do Canadá, constatou que a taxa deventilação média nessas operações se situa entre 2,8 e3,5 m3 para cada HP instalado. Por esse motivo, em taiscondições, a empresa recomenda que a otimização noconsumo de energia seja calcada na redução de emis-são de CO2 nas operações subterrâneas e em projetosque contemplem o uso de gás natural na motorizaçãodos sistemas de ventilação.

a três anos”, diz ele. Já oconsultor de vendas daSotreq, Aislam Fran cis quini,questiona esse ganho. “Épossível, mas tudo depen-de da classe tarifária emque se enquadra o usuário,pois o combustível repre-senta 90% do custo do kWhgerado nessas condições”,ele completa.

A linha de geradores fabricada pela Stemac contacom modelos de 25 a 3.000 kVA, fornecidos jun-tamente com painéis de controle, sistemas departida e parada automática. A Cummins, por suavez, disponibiliza equipamentos de 65 a 4.000kVA, que também podem ser configurados paraoperações severas, contando com sistemas decontrole, carenagem e filtros para sua proteção.O destaque da linha é um modelo de 1.250 kVA,indicado para locações devido a seu baixo custooperacional. Entre outras características, eleconta com radiadores laterais, para evitar obstru-ções por poeira, e suporta temperaturas de até50ºC em operações contínuas.

De acordo com Thiago Martinelli, da Cummins,dois equipamentos de 2.500 kVA operam em umamina de ferro no Norte do país, gerando energiaem média tensão (13,8 kV) para suprir a deman-da em pontos remotos. “Como eles são instaladosem carreta, podem se locomover para esses locaise entrar em operação rapidamente.” O especialis-ta destaca que o dimensionamento dos geradoresdepende de diversas variáveis, como o regime deoperação do usuário, se ele trabalha com cargasintermitentes ou não, a sequência de partida dosseus equipamentos e outros.


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Geradores da Cummins: linha vai de 65 a 4.000 kVA

Locação ou BOT

Os cuidados com a manutenção também sãofundamentais para a eficiência na operação eaté mesmo para que o usuário possa contarcom o equipamento na hora que precisar. Ogerente de vendas deaplicações especiais daSotreq, Marcelo Tadeu,destaca que essa preocu-pação deve ser aindamaior nos geradores queficam em stand-by, parasuprir energia em situa-ções de emergência.“Nesses casos, além dastrocas de óleo e de filtros,é recomendável a partida dos equipamentosem períodos pré-estabelecidos”, diz ele.

A linha oferecida pela empresa abrange mode-los de 50 kVA a plantas de até 5 MVA, indica-das para produtores independentes. SegundoTadeu, os ge ra dores também podem ser insta-lados em contêineres, transformando-se em“verdadeiras subestações móveis e abastecendoaté mesmo as escavadeiras elétricas na frentede lavra”. Em uma mina de fosfato, a Sotreqinstalou quatro equipamentos de 2.000 kVA quegeram energia em baixa tensão para o bom-beamento de resíduos na frente de la vra. “Elesforam fornecidos para atender um proje to deexpansão da mineradora, que não conseguiuaumentar o suprimento de energia junto à con-cessionária.

A utilização de geradores ainda é um negóciofortemente apoiado na locação, que elimina asdespesas de capital (capex) para o usuário. Essemodelo tem funcionado até mesmo em aplica-ções contínuas, onde os equipamentos comple-mentam o abastecimento em pontos específicosda mina. Entretanto, se a demanda de comple-mentação aumentar – devido a racionamentosou a ausência de linhas de transmissão até amina – as mineradoras estarão diante de umimpasse no equacionamento de seus custos.

Antecipando-se a esse cenário, a Sotreq jádesenvolveu parceiros para oferecer os equipa-mentos em regime BOT (built-operate-transfer)aos usuários. “Já temos algumas propostas emanálise, para fornecimento de energia em con-tratos de 10 a 20 anos”, conclui Tadeu.

Modelo de negócio viabiliza projetos sustentáveis

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Pressionadas não apenas pelo alto custo da energia, mas tam-bém pela necessidade de adequar as operações a pa drões desustentabilidade, as mineradoras já desenvolvem projetos deautogeração que contemplam fontes alternativas, como usinaseólicas ou à base de painéis solares. O custo de tais projetosainda os torna inviáveis em países como o Brasil, onde a matrizhidráulica garante energia barata, e de termina sua aplicação emoperações cujo minério produzido tenha boa valorização nomercado de commodities.

Entretanto, em determinadas regiões da África e da Austrália,onde a concessionária de energia não consegue suprir a mine-radora, projetos desse tipo já se materializam para complemen-tação ao abastecimento. A australiana DeGrussa, por exemplo,anunciou recentemente a implantação de uma usina solar de10,6 MW em sua mina de cobre, que conta com lavra subterrâ-nea e a céu aberto. Orçada em US$ 40 milhões, ela terá 34.080painéis solares fotovoltaicos e se somará a uma planta a dieselde 20 MW, operando próxima à mina subterrânea e à usina deconcentração.

Considerada um dos maiores sistemas integrados de energiasolar fora da rede para aplicação em mineração em todo omundo, o projeto foi viabilizado porque a empresa de energiajuwi Renewable assumiu os investimentos iniciais e implantará ausina em regime BOT (built-operate-transfer). O contrato firma-do com a DeGrussa garante à empresa a venda de energia peloperíodo de seis anos.

Para a consultoria alemã THEnergy, esse modelo de negócioviabiliza a geração híbrida (solar-diesel ou eólica-diesel) emmineradoras instaladas em regiões remotas, reduzindo suasdespesas de capital (capex) no projeto. “Além de a energia solarser 70% mais barata que a termelétrica, o desembolso inicialfica por conta de um investidor e a mineradora paga apenas peloconsumo”, diz o consultor Thomas Hilling, da THEnergy. Eledestaca que o uso de geradores a diesel, quase sempre aluga-dos, pode representar um problema em função da volatilidadedo preço do combustível, da sua logística de abastecimento epor introduzir uma despesa por toda a vida útil da mina.


Painéis solares na mina de cromo da Cronimet, na África do Sul

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3. Apoio à inovação no Brasil

Foi desenvolvida no Brasil uma estrutura paraapoio à implementação do processo de PD&I nasempresas, além de uma legislação favorável,merecendo destaque a lei do bem. A Lei do Bem(11.196/2005 e IN 1187/2011), que concedeincentivos fiscais às empresas que investem empesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I),registra crescimento no número de adesões. Onúmero de empresas do setor de mineraçãopulou de 2 para 18 nos últimos seis anos.Considerando todos os incentivos fiscais conce-didos pela Lei do Bem, o último relatório publi-cado mostra que o ganho real total para as mine-radoras, em 2012, foi de R$ 32,3 milhões. Asempresas participantes da Lei do Bem usufruemde incentivos fiscais, podendo obter desconto de20,4% a 34% no Imposto de Renda de PessoaJurídica (IRPJ) e na Contribuição Social sobre oLucro Líquido (CSLL), além da redução de 50%do IPI na compra de máquinas e equipamentosdestinados à PD&I, entre outros benefícios.

Existem também diversas associações, ONGs eórgãos do governo (CETEM, FINEP, MME, MCTI,Universidades, SEBRAE, EMBRAPA, ABDI, IPT,CETEC, ABNT, CAPES, CNPQ, BNDES, EMBRA-PII, Centros de Pesquisa, etc) que lidam direta eindiretamente com questões relacionadas aPD&I. O MCTI, em parceria com o MME, desen-volveu dois seminários tratando o tema PD&Iespecificamente para o setor mineral, denomina-dos “Seminário sobre inovação em geologia,mineração e transformação mineral: governo,empresas e ICTs” (INOVAMIN). A FAPESP tem oprograma PIPE e o CNPq, com o IEL, o progra-ma INOVATALENTOS, com bolsas para pesquisa-dores. O setor privado lançou o MEI (Movi mentoEmpresarial pela Inovação), que visa es timular aestratégia inovadora das empresas brasileiras eampliar a efetividade das políticas de apoio àinovação por meio da interlocução construtiva eduradoura entre a iniciativa privada e o setorpúblico. O desafio é fazer da Ino vação umaestratégia permanente das empresas.

A formação de recursos humanos qualificadospara o setor mineral foi um entrave nesses anosde crescimento. Se na década de 1980 não havia10 cursos públicos de engenharia de minas em

PARTE II PD&I NA MINERAÇÃO Por MathiasHeider *

todo o Brasil, existem atualmente cerca de 30cursos (entre universidades públicas e privadas).Diversas mineradoras investiram em seus centrosde treinamento e tecnologia e em universidadescorporativas, além de estruturas de ensino à dis-tância, alcançando equipes mais distantes nointerior. O esforço de capacitação é uma condi-ção para uma ambiência favorável para a PD&I.Um modelo bem sucedido de PD&I no Brasil éo Parque Tecnológico da UFRJ, que já atraiuempresas de diferentes setores e mais de R$ 1bilhão de investimentos desde 2003.

Foi editada a norma NBR 16501:2011, que esta-belece diretrizes para o desenvolvimento eimplementação de sistemas de gestão daPesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) eé aplicável a qualquer organização, independen-temente do porte, tipo e atividade. Suas diretri-zes são genéricas e pretende-se que sejam apli-cáveis a organizações que desejem iniciar ouaprimorar as atividades da PD&I, e definir, imple-mentar e melhorar um sistema de gestão de acor-do com sua política.

As exigências de conteúdo local são uma ótimaoportunidade para PD&I ao possibilitar a incor-poração de novas tecnologias e produtos. OMME e o MCTI lançaram, em 2004, a Rede APLMineral que tem como objetivo principal divul-gar e disseminar informações e as melhores prá-ticas na cadeia produtiva do setor mineral, com-preendendo o processo de extração, beneficia-mento e transformação mineral, organizados emArranjos Produtivos Locais (APL) de base mine-ral. No novo “Mapa Estratégico da Indústria2013-2022” a inovação surge como componentefundamental do plano e a Fundação GetúlioVargas (FGV) desenvolveu a “Roda da Inovação”.

Em 2011, foi lançado o Plano Inova Empresa,que tem como objetivos principais o estímulo àsatividades de inovação das empresas brasileiras(incluindo o desenvolvimento de novos produtose processos), a ampliação e criação de novascompetências tecnológicas e de negócios (capa-cidade endógena de conhecimentos e tecnolo-gias próprias), o desenvolvimento e adensamen-to das cadeias produtivas apoiadas, a adoção demelhores práticas de governança corporativa, ofortalecimento da estrutura de capital e a amplia-

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(*) Mathias Heider éengenheiro deminas do DNPM



ção do acesso ao mercado de capitais por partede empresas inovadoras. Busca-se, portanto,contribuir com o aumento da produtividade ecompetitividade de economia. O Inova Empresabusca priorizar projetos com maior risco tecno-lógico e uma maior coordenação entre os agen-tes de financiamento e os instrumentos de apoiocom o BNDES integrando esta iniciativa.

Recentemente, o MCTI lançou o ProgramaNacional de Plataformas de Conhecimento, cria-do com base em experiências internacionaiscomo os megaprojetos tecnológicos da China eas plataformas tecnológicas europeias. AsPlataformas são arranjos público-privados, quearticulam competências com base em uma infra-estrutura de CT&I de última geração, com insti-tuições de pesquisa e empresas, objetivandogeração de conhecimento, produtos e processos.Seu objetivo central é promover a articulação doconhecimento científico gerado nas universida-des e instituições de pesquisa com as empresase as ações governamentais, além de viabilizar eapoiar o trabalho em rede. O que constitui aPlataforma é a articulação da instituição de ciên-cia e tecnologia, por um lado, e do sistema pro-dutivo e empresarial, por outro.

Com a proposta de estruturar parcerias em pes-quisa com o setor privado, as universidadespúblicas paulistas criaram, nos últimos anos,agências de inovação. A AUIN, da Unesp, porexemplo, foi criada com a proposta de umaestrutura enxuta e capaz de conversar e entendera linguagem do setor empresarial. Diversosgovernos estaduais também se engajaram nadifusão da PD&I, potencializando as suas voca-ções produtivas regionais e contribuindo para acompetitividade de suas economias.

Em 2012, a despesa em PD&I dos BRIICS foi deUS$ 330 bilhões ante US$ 1,1 trilhão dos paísesda OCDE, o que mostra a importância desseinvestimento. Os gastos anuais com PD&I entreas 1.000 empresas de capital aberto do mundoque mais investem nesse quesito alcançaram acifra recorde de US$ 638 bilhões em 2013, deacordo com estudo Global Innovation 1000, daconsultoria Booz & Company. Para efeito com-parativo, a última Pesquisa de Inovação (Pintec)do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE), que compreendeu o período de 2000 a2011, calculou entre 6,5 mil e 7 mil o número deempresas que realizam P&D continuamente.

Para se aproximar da média dos investimentos

em ciência, tecnologia e inovação dos paísesavançados, os investimentos públicos no setorfeitos pelo Brasil precisariam aumentar em pelomenos 10% ao ano, saltando dos atuais R$ 28bilhões para R$ 50 bilhões por ano. Em 2012, oBNDES investiu mais de R$ 2 bilhões na área dePD&I. Desde 2007, a instituição ampliou a parti-cipação nos projetos inovadores de empresasnacionais por meio da criação de fundos de capi-tal de risco.

O Congresso Nacional está promulgando, talvezainda em março de 2015, a Emenda Cons titu -cional (EC) 85, que estimula o desenvolvimentocientífico, tecnológico e a inovação. A EC, apro-vada em abril de 2014, proveniente da Propostade Emenda à Constituição 290/13, altera váriosdispositivos constitucionais para melhorar a arti-culação entre o Estado e as instituições de pes-quisa públicas e privadas. Entre as novidadesestá a ampliação das entidades que poderão re -ceber apoio financeiro do poder público. Atual -mente, apenas as atividades universitárias depesquisa e extensão podem receber esse apoio.A emenda estabelece ainda como função do Es -tado o apoio à articulação entre os entes dosetor, tanto públicos quanto privados, na execu-ção das atividades de pesquisa, capacitação cien-tífica e tecnológica e inovação, dentre outrosavanços.

4. Considerações e Conclusões

A mineração de excelência no Brasil não é maisuma opção, mas uma necessidade para o setormanter-se competitivo e, certamente, a questãode PD&I assume um fator importante nesse con-texto.

Levantamento da Harvard Business Reviewapontou que a inovação é responsável por 38%das receitas e por 61% do lucro das empresas nomundo, estimulando que companhias como aVale, Companhia Brasileira de Metalurgia eMineração (CBMM) e Votorantim Metais apoiemo Centro de Inovação e Tecnologia Senai/Fiemg,no Horto. Existe uma visão distorcida de quePD&I envolve altos investimentos, laboratóriosde grande porte e a contratação de cientistas, oque acarretaria em altos custos. Por outro lado,há uma percepção de que o setor mineral épobre de tecnologia e inovação, o que não cor-responde à verdade.

Onde pode ser feita a PD&I nas empresas demineração? Numa visão simplista, a inovação

mineartigo


Veja íntegra do artigo em www.inthemine.com.br

pode ser vista como “ideias em ação”, colocadasde forma prática eficaz. A questão é “pensar forada caixinha” e quebrar paradigmas, “mexendoaté em time que está ganhando”. Como exemplo,podemos citar: processos de trabalho da empre-sa (projeto, beneficiamento, mina, logística, ma -nuseio de minérios, etc); produtos; novos usos;redução dos impactos ambientais; uso e gestãodos recursos energéticos; melhoria da ecoefi-ciência; agregação de valor; avaliação de novosreagentes/insumos; sistemas de gestão; tecnolo-gias limpas; uso futuro de áreas de mineração;modelagem/simulação; sistema de coleta deideias dentro e fora da empresa; realização debenchmark; cooperação com empresas e centrosde pesquisa/universidades; otimizações; segu-rança do trabalho; melhoria da qualidade; reava-liação das metodologias internas; reaproveita-mento de rejeitos e estéreis; reaproveitamento denovos minérios; automação; nanotecnologia;relacionamento com as comunidades; reduçãode desperdícios e gargalos; inovações em outrossetores, etc. Outro ponto a ser questionado naempresa é a antecipação de rupturas tecnológi-cas, direcionando novas ações de PD&I e a cons-tante pesquisa por boas práticas na mineração eoutros setores.

A solidificação de um sistema de PD&I na mine-ração brasileira permitirá um fluxo de melhorias,alinhando a sua competitividade aos demais paí-ses de expressão minerária (EUA, China, Aus trá -lia, Canadá, África do Sul, etc). Negli genciar esseaspecto pode ter um enorme custo, com perdade mercados e redução da atividade minerária. Eé sempre importante ressaltar que o desenvolvi-mento da educação é um alicerce fundamentalpara a PD&I e efetiva implementação das inova-ções e melhorias. É bom ressaltar que o conhe-cimento existente (processos, tecnologias, proje-tos) em uma empresa é um ativo intangível valo-rizando seu capital humano e deve ser continua-mente trabalhado e potencializado, contribuindopara a competitividade e melhoria contínua. Osganhos são diversos: redução de custos, elevaçãode participação de mercado, redução de impac-tos ambientais/sociais, ganhos de imagem,obtenção de vantagem competitiva e atração detalentos com a implantação de um círculo vir-tuoso na empresa.

Para o processo de inovação ser bem sucedido,as empresas devem ter um planejamento estraté-gico de PD&I, com a realização de um diagnós-tico (tecnologia, processos de trabalho, etc),identificando as oportunidades de melhoria e

desenvolvimento. A etapa seguinte é a internali-zação da tecnologia com a elaboração de umprojeto de pesquisa, buscando a inovação emseu dia-a-dia.

Na medida em que a pesquisa vai se desenvol-vendo, a empresa desenvolve um projeto pilotopara avaliação de todas as variáveis e dos resul-tados obtidos, até que o mesmo possa ser imple-mentado em escala de produção econômicae/ou disseminada pela empresa. As associaçõesde empresas (Abirochas, IBRAM, ABAL, Anepac,etc) também podem ter um papel crescente noprocesso de PD&I, identificando e disseminandoas tecnologias, oportunidades de melhoria eboas práticas do setor mineral. Muitas empresasde mineração inseridas em um mesmo arranjoprodutivo local (APL) apresentam uma condiçãofavorável para disseminar as inovações comapoio da governança local.

O desenvolvimento de novos usos e aplicaçõesde minerais e suas etapas posteriores de trans-formação podem trazer significativos resultadosem termos de agregação tecnológica/valor eganhos de mercado. O setor mineral deve desen-volver uma agenda de inovação para cada ope-ração (minério de ferro, rochas ornamentais,argilas, etc).

Existe no Brasil uma ampla rede de apoio e dis-seminação da PD&I, que deve trabalhar da formamais articulada possível, orientada por políticasde médio e longo prazo, com forte integração daAcademia/Empresa. Existem diversos centros dePD&I no Brasil vinculados a diversas empresasprivadas e multinacionais (Unilever, GE,Petrobras, Siemens, IBM, Vale, etc) que são ummodelo de sucesso, a exemplo daqueles locali-zados no parque tecnológico da UFRJ, situado naIlha do Fundão no Rio de Janeiro. A realizaçãode um amplo diagnóstico do sistema de PD&I namineração do Brasil, com a identificação detodos os agentes e órgãos envolvidos e a elabo-ração do marco legal de apoio à inovação deveser incentivada e viabilizada.

Outra ação a ser considerada é o desenvolvi-mento de um manual de PD&I para a Mineração,mostrando a situação legal, estruturação, fluxos,papel de cada agente, boas práticas e os incenti-vos existentes.

Em janeiro deste ano, a Tamoio Mineração abriu mão de tercei-ros, e assumiu integralmente a operação de sua pedreira, emJacarepaguá, no Rio de Janeiro. Isso só foi possível depois daconclusão de um ambicioso programa de investimentos, em ins-talações e frota própria, iniciado em 2011, quando a empresa foiadquirida por Carlos Pereira, presidente do grupo Artsul, fabri-cante de artefatos de cimento, de Nova Iguaçu.

O primeiro passo foi a aquisição, por nada menos que 10milhões de euros, na Alemanha, de uma planta móvel da brita-gem e peneiramento Kleemann, com capacidade nominal de 900t/h, que começou a operar em maio de 2013, A linha fixa de bri-tagem também foi contemplada com um britador Metso C120para o circuito primário.

No final de 2014, a Tamoio padronizou a frota de lavra e carre-gamento, com pacote adquirido junto à Liebherr: duas escava-deiras R954C e uma R944C, além de três pás-carregadeiras L580e uma L538. Para a logística interna, a Tamoio optou pelo fora-de-estrada Randon, adquirindo oito caminhões RD430ME.Finalmente, para aumentar a produtividade e garantir a qualida-de do desmonte de rocha, a mineradora fechou com a Machberta compra de uma carreta de perfuração hidráulica FurukawaHCR1200 e de um rompedor hidráulico F45 de 3 mil kg (tambémFurukawa).

Com todos esses equipamentos, recém-chegadose ainda em operação inicial, a Tamoio Mineraçãojá contabiliza uma produção da ordem de 100 milt/mês – cinco vezes maior que a da antiga pedrei-ra fundada em 1970 – e três vezes menor que aatual capacidade instalada (300 mil t/mês).Evidentemente, que esse processo de transforma-ção de uma pedreira tradicional em uma verda-

deira mineração de agre-gados requer, sobretudo,demanda de mercado epessoal qualificado.

Esse desafio está a cargode Orlando Ribeiro, vice-presidente, há dois anos,da Tamoio Mineração.Administrador de empre-sas e executivo da área devendas e marketing da

Tubos e Conexões Tigre por 24 anos, Ribeiro trou-xe para a operação ideias novas e amplamente tes-tadas na gestão de grandes empresas privadas.

A Tamoio conta hoje, por exemplo, com uma

Com ambicioso programa de investimentos, Tamoio Mineração se posiciona entre os líderes no atendimento ao mercado de brita do Rio de Janeiro

DA PEDREIRA À MINERAÇÃO

DE AGREGADOS

mineagregados

Por Wilson Bigarelli


escola de Talentos, para valorizar o potencial decada um dos 80 funcionários, e cursos externos deespecialização por conta da empresa. Ele tambémnegocia melhorias diretamente com líderes comu-nitários das regiões de entorno. Por conta disso, aTamoio Mineração exerce controle rigoroso dopeso máximo dos caminhões em sua expedição edos indicadores sismográficos. A umectação deruas próximas virou rotina e a mineradora acaboupor adotar uma praça de 4 mil m2 (limpeza e jar-dinagem), com um campo de futebol – aliás, ali-nhada nisto com a família de Carlos Pereira, patro-cinadora do Artsul Futebol Clube, de Nova Igua -çu. “A Tamoio está inserida entre duas comunida-des e dei a seus representantes o meu número decelular. Temos um diálogo constante”, diz Ribeiro.

Em relação ao mercado, ele se mantém otimista eaposta na demanda das obras de infraestrutura emcurso no Rio de Janeiro, em razão da realizaçãodas Olimpíadas em 2016. “Temos uma posiçãoestratégica em nossa área de atuação (raio de 20km) para atender obras fundamentais, como as docorredor BRT Transolímpico, duplicação da aveni-da Salvador Allende e edificação da Ilha Pura (aVila Olímpica). E elas estão em andamento”.

A Tamoio, portanto, tem boas razões para investirno aumento gradual da produção de brita emJacarepaguá e abrir novas frentes em uma áreatotal de 2,5 milhões m2. Além disso, diz OrlandoRibeiro, o grupo pretende iniciar, ainda no pri-meiro semestre, o desenvolvimento da jazida deSão Pedro da Aldeia, na região dos Lagos, e futu-ramente a de Mimoso do Sul (ES). Internamente,também já está pronto o estudo para instalação deuma fábrica de argamassa na unidade deJacarepaguá para aproveitamento de pó de pedra.“Há um excesso de oferta de areia no Rio deJaneiro e resistência de algumas concreteiras, masestamos trabalhando com o Sindibritas para viabi-

lizar um circuito de areia de brita no estado, com base no bomexemplo de São Paulo”.

Britagem móvel

A planta de britagem móvel Kleemann é realmente um grandetrunfo da Tamoio Mineração. Projetada para produção de 900 t/hde material com granulometria entre 0 e 32 mm, foi configuradacom oito conjuntos de britagem e peneiramento móvel. O pri-meiro estágio conta com dois britadores de mandíbula (MobicatMC 140 Z, 1400 x 1130 mm, e Mobicat MC 120Z, 1200 x 800 mm).Daí, o material é enviado simultaneamente para duas plantassecundárias idênticas – com dois britadores cônicos MobiconeMCO 13 cada, que reduzem o material de 280 mm para granu-lometrias entre 0 e 90 mm. Na britagem terciária, dois britadorescônicos MCO 13 S, integrados com peneiras de triplo deck geramprodutos entre 22 e 32 mm. No peneiramento final, duas penei-ras móveis, também de triplo deck MS 23D, geram outros pro-dutos abaixo de 22 mm.

É uma planta híbrida (elétrica ou diesel) e bastante sofisticada,com os diferentes estágios trocando informações entre si paraajuste da alimentação em cada etapa. A planta móvel respondepor 65% da produção da Tamoio Mineração. A sua principal van-tagem (a mobilidade), no entanto, será realmente determinanteno futuro desenvolvimento da lavra, quando o DMT (Distância

Média de Transporte) entre o britador ea frente de trabalho poderá chegar a 2km, o dobro de hoje. “Nesse caso, a ins-talação móvel será reposicionada. Sepossível, vamos reduzir o DMT a zero,com abastecimento direto”, diz Andersonda Rocha Gonçalves, gerente operacio-nal da Tamoio.

O restante da produção (cerca de 35%)ainda é suplantado pela instalação fixa.Trata-se de uma instalação mais antiga,

mas que teve uma atualização importante, há dois anos atrás,com a introdução de um britador Metso HP400 (400 t/h) no cir-cuito secundário. Ele, no entanto, ficou subutilizado, pois o bri-



Britagem móvel: um trunfo para avanço da lavra

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Metso C120: upgrade na britagem fixa


reduzimos custos com pessoal (pois eram neces-sárias duas pessoas, operador mais um ajudante,em cada conjunto, totalizando 6 pessoas), dizAnderson da Rocha Gonçalves, gerente operacio-nal da Tamoio. Segundo ele, considerando-se amesma produção de furos (60 m/h), também foipossível economizar óleo diesel: cada carretapneumática consumia, em média, 35 l/h de diesele hoje o consumo total (da HCR1200 hidráulica) éde 25,83 l/h.

Qualidade linear

Gonçalves destaca também a qualidade linear dosfuros na perfuração, com menor ocorrência dematacos. Tanto que o novo rompedor F45 de 3mil kg (também Furukawa), instalado na escava-deira Liebherr R944C, é utilizado somente 15 diasdo mês. Na outra quinzena, a escavadeira é libe-rada para produção (carregamento de lavra).

mineagregados

tador primário da planta fixa é um modelo Faço 10060C, comcapacidade normal teórica de 250 t/h. Por isso, a Tamoio adqui-riu recentemente um novo britador primário, Metso NordbergC120, em fase de instalação, que poderá garantir uma produçãode 450 t/h no primário e ampliar a produção de toda a planta.

Na lavra e movimentação, a introdução dos equipamentosLiebherr também gerou um upgrade na operação. As escavadei-ras R944C e R954C, de 40t e 50t e caçambas de 2,6 m3 e 3,3 m3,respectivamente, têm forças de escavação e arrancamento eleva-das, alto torque de giro e construção robusta com aço de altaresistência. Já as carregadeiras L580 e L538, com caçambas de 2,7 m3 e 5,0 m3, utilizam o conhecido sistema hidrostático daLiebherr, desenvolvido para eliminar o contrapeso adicional, semperda da alta carga de tombamento e reduzir em até 25% o con-sumo de combustível.

Logística interna

Para a logística interna, a Ta moio manteve a opção pelos cami-nhões fora-de-estrada Ran don, que já vinham sendo utilizados, eaprovados pela sua robustez a longo prazo, só que partiu paramodelos mais atualizados, o top de linha da marca, que é o RD430ME. São oito unidades, com capacidade para 30 tm e capazesde superar aclives de até 20%. A principal novidade dessa novasérie é o trem de força, com motor eletrônico Scania e transmis-são Allison de 5ª geração. Outro diferencial é a ergonomia, comnova suspensão, acento pneumático e coluna de direção ajustá-vel. A sigla ME significa basicamente gestão de informação, comcontrole em tempo real do motor e transmissão no painel emonitoramento da operação com conexão USB, além de um totalde 250 informações potencialmente disponíveis.

Complementando os investimentos realizados em instalações efrota, a Tamoio Mineração substituiu três dos quatro conjuntos decarretas pneumáticas que eram utilizadas na frente de trabalho,alugadas de terceiros, por uma carreta hidráulica FurukawaHCR1200-ED II, adquirida junto ao distribuidor brasileiro damarca, a Macberth Equipamentos e Serviços. A decisão tomoupor base um estudo técnico preliminar feito pela engenharia daTamoio e o diretor técnico da Machbert, Luiz Antonio Lopes. Oobjetivo foi o de otimizar e melhorar a qualidade do desmontede rocha, para atender ao programa de expansão da Tamoio.

Em menos de 20 dias de operação, a carreta hidráulica FurukawaHCR1200-ED II tem confirmado as expectativas. No atual pata-mar de produção (100 mil t/mês), a demanda para alimentaçãodas instalações de processamento é da ordem de 30 a 35 mil t,que é o volume a ser obtido no desmonte realizado semanal-mente. O plano de fogo prevê a perfuração de 120 a 150 furos(de 15 m e diâmetro de 3 polegadas) em malha de 3,50 x 2 m,em média.

“Com a introdução da carreta hidráulica HCR1200 da Furukawa,

Média da perfuração em um turno

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Carreta hidráulica Furukawa: otimização do desmonte, com redução de custos e pessoal

coluna de perfuração fique flutuando, mantendo o bit sempre emcontato com a rocha. Também impede que passe vibração parao sistema de perfuração.

Outra particularidade é o acesso para a manutenção. A HCR1200foi projetada para que todas as revisões preventivas sejam feitas,sem a necessidade que a pessoa (mecânico) saia do nível do solo(não é preciso subir na máquina ou subir em algum objeto paraalcançar altura).

Gestão e manutenção

A contratação, no início deste ano, doengenheiro mecânico Rogério Gomespara gerenciamento da produção emanutenção, atende a outro objetivoestabelecido pela Tamoio, que é o defortalecer uma equipe própria para ges-tão e manutenção da frota. A estratégiaé clara e transparente: a mineradoraassina contratos de manutenção e ser-viços com fornecedores por um tempo determinado. Depoisdisso, a expectativa é que esse know how seja assimilado pelasua equipe interna. Foi assim, com a Kleemann-Wirtgen, queassumiu a operação e manutenção da planta móvel por um ano.E é assim com a Liebherr, com quem estabeleceu contrato demanutenção para as primeiras 4 mil horas, com a Retrotrac, dis-tribuidora Randon no Rio de Janeiro, e com a Machbert, quemantém um técnico dedicado na operação. Há também um con-trato mensal com a Scania, para manutenção dos motores daplanta móvel e dos caminhões Randon.

Cabe a Rogério Gomes gerenciar esse processo e fazer o ajustefino dos custos. “Já enquadramos todos os equipamentos, mesmoos mais antigos, no plano de manutenção, estamos trabalhandopara a nacionalização de componentes de equipamentos impor-tados e fazendo uma avaliação de custo-benefício de materiais dedesgaste disponíveis no mercado em nossa operação”.



“Temos notado também menos utilização da pinçae do rompedor, instalados, respectivamente, naboca do britador primário da linha fixa e da linhamóvel, utilizados para evitar que haja interrompi-mento na britagem”.

“Ganhamos em velocidade de perfuração”, come-mora o experiente operador Robson Campos daSilveira. Realmente. Os apontamentos indicam atéo momento 59,50 m/h lineares/hora com mano-bras, e perfuração pura de 74,35 m/h“Recuperamos o atraso. Hoje, com a pilha pulmãocheia, entramos em uma rotina de carga. E pode-mos nos concentrar no desenvolvimento das ban-cadas”, diz Silveira. “Diante disso, manteremosapenas uma pneumática em operação para aber-tura de bancada, em particular nas áreas de difícilacesso para a carreta hidráulica”, explica o geren-te operacional, Anderson Gonçalves.

Esse modelo de carreta hidráulica, HCR1200Furukawa, é uma novidade e a primeira em umagrande pedreira urbana no Brasil. O braço damáquina é telescópico e o giro de todo conjuntogarante o posicionamento e apoio correto dalança guia em qualquer terreno. A cabine é con-fortável, com ar condicionado e visão de toda aárea de trabalho. O controle de perfuração é feitoatravés de joystick

Um diferencial fácil de constatar é que essa carre-ta não gera poeira no ambiente de trabalho. Todopó é retido no sistema de ciclone com coletor depó. Na boca do furo também há uma proteçãoque impede que o pó saia para atmosfera. O sis-tema amortecedor duplo do Drifter, impede que a

Material desmontado na frente de lavra

Liebherr R944C: revezamento na quebra de matacos e na frente de carregamento

Em um ano marcado por poucas expectativas em relação àsvendas, a indústria de equipamentos móveis para construção emineração, a chamada linha amarela, trabalha com uma estra-tégia bem definida: ajustar a operação à queda da demanda,manter as posições conquistadas no mercado e preparar-se paraa retomada futura com novos modelos de máquinas, que aten-dam os usuários com ganhos de custo e produtividade. A pri-meira etapa já vem sendo implantada há algum tempo, com arevisão nos investimentos previstos em produção, e a segundaconstitui um esforço constante dos fabricantes em ampliar oatendimento pós-venda para a fidelização dos usuários.

A terceira etapa da estratégia, por sua vez, começa a ser imple-mentada agora, com uma série de lançamentos no mercado demáquinas para escavação e movimentação de terra. Caterpillar,Case Construction e New Holland figuramentre os players que se anteciparam a essemovimento. “Sempre enfrentamos ciclosque alternam momentos de alta e baixademanda, portanto, estamos acostumadosa operar dessa forma”, diz Odair Renosto,presidente da Caterpillar.

Segundo projeções dos fabricantes, o con-sumo de equipamentos da linha amarelacaiu de cerca de 30.800 unidades, em 2013, para 25.400 unida-des, em 2014, e este ano há previsão de mais uma queda, de15,7%, para cerca de 21.000 máquinas. Os dados se referem aescavadeiras com até 80 t de peso e pás carregadeiras comcaçamba de no máximo 3,5 m3. Portanto, eles cobrem parcial-mente o setor de mineração, mas dão uma visão do atual cená-

rio. “Há de se ressaltar que o mercadobrasileiro cresceu muito na última década,pois saltamos de uma média de vendas de5.600 unidades, em 2005, para os atuaisníveis”, completa Roque Reis, vice-presi-dente da Case para a América Latina.

Se esse salto de escala atraiu para o mer-cado algumas dezenas de novas marcas,especialmente as asiáticas, ele ressalta que

a mudança de cenário reequilibra o jogo em favor dos playerscom fábricas instaladas no Brasil. “As importações tendem a caire até mesmo alguns entrantes que tinham planos ambiciosos para

produção local estão revendo suas estratégias,sem contar sua dificuldade em montar uma redede concessionárias consolidada, algo que deman-da tempo”, diz Reis. Portanto, na sua visão, a aná-lise do mercado equivale àquela figura que ques-tiona se o copo está meio cheio ou meio vazio.

Recuperando mercado

Preparando-se para uma futura retomada nademanda, a Case lançou uma nova versão da car-regadeira 721E, o modelo XR, que alcança umaaltura de descarga de 4.374 mm, bem acima daversão standard. De acordo com o gerente demarketing Carlos França, o equipamento ganhoubraços mais longos, para facilitar o carregamen-to de caminhões e vagões sem a necessidade derampas. “Com isso, o operador executa a tarefasem risco de bater a lança na caçamba do cami-nhão e o novo modelo, que conta com um motoraté 15% mais econômico em relação à versãoanterior, faz ciclos 20% mais rápidos”, diz ele.

A 721E situa-se na faixa de até 2,5 m3 de capaci-dade de caçamba, segmento no qual a Case ava-lia deter uma participação de 13,5% no mercado.Na área de escavadeiras, onde 70% da demandase concentra nos modelos de 20 t a 24 t, aempresa apresenta outra novidade, a CX220C (22 t), que conta com motor Tier 3 de 145 HP,mais econômico e capaz de oferecer 17% a maisde força de escavação em relação à versão ante-rior. Com isso, a empresa espera aumentar seumarket share no mercado de escavadeirashidráulicas de 8% para 10%.

A principal novidade da empresa, entretanto, é oretorno ao mercado de tratores de esteiras com olançamento de três modelos, em maio. A linhaserá composta pelo 1150L, de 14 t e 130 HP depotência, o 1650L, de 17 t e 156 HP, e o 2050M,que pesa 21 t e tem motor de 233 HP. Este último,que encontra aplicação em minerações de peque-no e médio porte, pode ser equipado com lâmina

Fabricantes ajustam a produção e focam em modelos mais produtivos para escavação e carregamento


A RESPOSTA DA INDÚSTRIA

mineequipamentos

Por Haroldo Aguiar eRicardo Gonçalves

Preparando a rede para disputar o mercado

O grupo Veneza inaugurou, em Indaiatuba(SP), uma unidade com 6 mil m2 de áreaconstruída, para sediar suas operações devendas de equipamentos John Deere emSão Paulo, bem como os serviços depeças e assistência técnica aos usuáriosda marca. “O estado representa de 25% a30% do mercado brasileiro de máquinasda linha amarela”, afirma Marcos Mello,diretor executivo do grupo, para justificaros investimentos.

Originário de Pernambuco, onde iniciou asatividades com a distribuição de automó-veis, ônibus e caminhões, o grupo já repre-sentava a John Deere em todo o Nordestee, com as operações em São Paulo, inicia-das há três anos, figura como a maior con-cessionária da marca na América Latina.Segundo Mello, essa representação veioquase que naturalmente já que a empresadetinha a bandeira John Deere na área demáquinas agrícolas.

Para se estabelecer no segmento da linhaamarela, a empresa está investindo R$ 40milhões na instalação de oito lojas noNordeste do país e em São Paulo, bemcomo em ferramental e na montagem dasequipes de mecânicos de campo. De acor-do com Marcelo Traldi, diretor de opera-ções da Veneza, a nova unidade conta comuma oficina com cinco boxes, que permi-tem realizar simultaneamente a manuten-ção em 10 equipamentos, além de disporde R$ 5 milhões em estoque de peças,totalizando 4.000 itens. “Além disso, comoestamos próximos à fábrica e ao aeroportode Viracopos, temos condições de atenderum pedido rapidamente”, diz ele.

Segundo ele, várias pedreiras de SãoPaulo já utilizam equipamentos da marca,inclusive com contratos de manutençãojunto à Veneza. As escavadeiras figuramcomo carro chefe da linha, contando commodelos de até 87 t de peso.



tipo PAT ou Bulldozer, de acordo com as necessidades da ope-ração. “No passado, comercializávamos esse equipamento noBrasil e agora retomamos a linha de tratores dentro da nossaproposta de oferecer uma família completa”, diz Reis.

Produção local

A Caterpillar também lançou uma nova versão do D6, o D6K2,agora fabricado no Brasil. Ele possui 500 kg a mais em rela-ção ao modelo anterior e ganhou mudanças no acoplamentoesférico e no ajuste do ângulo de inclinação da lâmina. Taisfatores, somados ao novo motor de 128 HP e ao projeto estru-tural, representam um incremento de 8% na produtividade,segundo a fabricante. “Trata-se do primeiro trator do mercadoa trazer o recurso eletrônico de Controle da Lâmina Estável,que proporciona um nível de acabamento superior”, diz JoãoZalla, especialista do produto e de aplicação da Caterpillar.

Além desse equipamento, a empresa lançou a escavadeirahidráulica 318D2 L, que também será fabricada no país, emsubstituição à antiga 315D L. Com 17,2 t de peso e caçamba de0,88 a 1 m³, o novo modelo conta com um sistema mecânicode injeção que permitiu reduzir a quantidade de filtros de trêspara dois. Segundo a fabricante, o 318D2 proporciona umaumento de produtividade de 35% em relação ao modelo ante-rior, com uma economia de 15% no consumo de combustível.“É uma máquina dimensionada para operações que exigemaltos índices de disponibilidade, produtividade e eficiência”,afirma Maurício Briones, especialista do produto e de aplicaçãoda Caterpillar.

O lançamento da New Holland tambémse destaca por incorporar mais ummodelo à linha fabricada pela empresano Brasil. Trata-se do trator de esteirasD180C, de 22 t de peso e 214 HP depotência. O vice-presidente da fabrican-te, Ni cola D’Arpino, destaca que o equi-pamento é o único em sua faixa de

D6K2: sistema ajusta inclinação da lâmina eletronicamente

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potência produzido no país a contar com transmissão hidrostática.“Essa tecnologia elimina os dispositivos mecânicos encontrados notrem de força convencional, como transmissão mecânica, conversor detorque, dumper, embreagem de direção e outros itens de desgaste, oque contribui para reduzir drasticamente os gastos com manutenção”,diz ele.

Entre outras características, o trator conta com bomba dupla de pistõesconectada a dois motores hidráulicos, atingindo 9,3 km/h de velocidademáxima. O D180C pode ser equipado com duas opções de lâminas(Bulldozer ou PAT), sendo que esta última oferece seis movimentoshidráulicos para elevação, inclinação e angulação, contando com umafunção que remove material pegajoso por meio de vibração da lâmina,a partir de um comando acionado por um botão no painel de controle.

Segundo D’Arpino, quatro protótipos do D180C foram testados antesdo seu lançamento, tanto no campo de provas da empresa, em Sarzedo(MG), como em operações de clientes brasileiros, totalizando mais de2 mil horas de validação em campo. Entre esses testes, o equipamen-to trabalhou durante 400 horas em uma mina de ferro da Vale, emItabirito (MG), e na estocagem de sedimentos provenientes da Lagoada Pampulha, em Belo Horizonte.

D180C: primeiro trator nacional, acima de 200 HP, com transmissão hidrostática

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O POETA E O GEÓLOGOPor: Tébis Oliveira

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O poema acima foi postado no perfil oficial do músicoArnaldo Antunes no Instagram (www.instagram.com/arnaldo_antunes). A revista In The Mine perguntou oque ele continha de “geologicamente” verdadeiro a nin-guém menos que o maior descobridor de minérios doBrasil. Com a palavra, o geólogo e professor do Institutode Geociências (IGc) da USP, Daniel Atêncio:

“Pedra é um termo popular para rocha, que são asso-ciações de minerais. Os minerais são cristalinos, isto é,têm estrutura cristalina, com átomos organizados emplanos. Se, devido a esse arranjo, existirem faces planasnos minerais, diz-se que são cristais. Ao falar em cama-das, o autor se refere a esses planos que se formam peloarranjo dos átomos? Ou remete aos planos das rochas,que se formam por sedimentação, metamorfismo oufluxo magmático?”

“Já minério é um termo aplicado a minerais e rochas quetêm valor econômico. ‘Do minério ao mineral’ é apenasum verso para rimar com cristal? Ou o autor propõe umestudo mineralógico de caracterização do minério? Umtexto mais científico diria:

"Por fora pedra,Dentro cristalE entre as camadasO caminhoDo minérioAo mineral"

Cristais de goethita (inclusos em ametista), Ametista do Sul, Rio Grande do Sul

As rochas são feitas de minerais Minerais são cristalinos Com faces são cristais Rocha, mineral, cristalSão minérios Se tem valor comercial”

Após essa aula, a conclusão unânime de nossaredação é que, se poetas nada entendem degeologia, há muito de poeta nos geólogos...

Cristais de gelo, Bom Jardim da Serra/SC

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Figuras do livro Enciclopédia dos Minerais do Brasil – Óxidose Hidróxidos (2015, volume 3, no prelo). Autores: Paulo C.P.Neves & Daniel Atencio. Editora da Ulbra

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