indice - universidad andrés bello

INDICEPresentación del Rector 5

CAPÍTULO I. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL 71.1 Historia de la Universidad Andrés Bello 81.2 Principales hitos institucionales 111.3 Desarrollo de la Universidad Andrés Bello: una mirada en cifras 12

CAPÍTULO II. AVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR 152.1 Área Gestión Institucional 162.2 Área Docencia de Pregrado 242.3 Área de Investigación 372.4 Área Vinculación con el Medio 44

CAPÍTULO III. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 533.1 Planificación del proceso y preparación de documentación 563.2 Implementación de instrumentos de recolección de información de opinión 583.3 Desarrollo del proceso de autoevaluación y redacción del Informe 663.4 Finalización del proceso y socialización de resultados a la comunidad 673.5 Aprobación del Informe y el Plan de Mejora Institucional 683.6 Estructura del Informe de Autoevaluación Institucional 68

CAPÍTULO IV. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 694.1. Descripción del Área Gestión Institucional 704.1.1 Propósitos y fines 704.1.2 Políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad 724.1.3 Sistema de Gestión Estratégica UNAB 744.1.4 Plan Estratégico Institucional 2013-2017 y Resultados 774.2 Estructura Organizacional 784.3 Sistema de Gobierno 854.4 Recursos Humanos 864.4.1 Presentación Área de Recursos Humanos 864.4.2 Propósitos 864.4.3 Política del área de Recursos Humanos 874.4.4 Funciones del área de Recursos Humanos 874.4.5 Estado actual: Descripción de los recursos humanos existentes 884.4.6 Reclutamiento 894.4.7 Selección 904.4.8 Proceso de Inducción 914.4.9 Capacitación inicial UNAB 914.4.10 Evaluación de Desempeño 914.4.11 Capacitación 934.4.12 Compensación 944.4.13 Resultados del proceso de evaluación 964.5 Gestión de los Recursos Materiales 994.5.1 Gestión de Infraestructura y Equipamiento 994.5.2 Gestión del Soporte Tecnológico Institucional 1134.6 Gestión de Recursos Financieros 1184.6.1 Política de Recursos financieros 1184.6.2 Mecanismos para la obtención, manejo y control de los recursos financieros 1224.6.3 Procedimiento de Elaboración del Presupuesto 1234.6.4 Control de Gestión Presupuestaria y Proyección 2017-20121 1254.6.5 Estados financieros e indicadores relacionados 1264.6.6 Estado de la Situación Financiera y Patrimonial 1304.7 Análisis Institucional 1304.7.1 Propósitos y Políticas 1304.7.2 Bases de Datos e Información para la Gestión 1314.7.3 Diagnóstico del Entorno 1334.7.4 Diagnóstico Interno 1354.7.5 Capacidad de Análisis Institucional 140

2

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

INDICEPresentación del Rector 5

CAPÍTULO I. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL 71.1 Historia de la Universidad Andrés Bello 81.2 Principales hitos institucionales 111.3 Desarrollo de la Universidad Andrés Bello: una mirada en cifras 12

CAPÍTULO II. AVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR 152.1 Área Gestión Institucional 162.2 Área Docencia de Pregrado 242.3 Área de Investigación 372.4 Área Vinculación con el Medio 44

CAPÍTULO III. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 533.1 Planificación del proceso y preparación de documentación 563.2 Implementación de instrumentos de recolección de información de opinión 583.3 Desarrollo del proceso de autoevaluación y redacción del Informe 663.4 Finalización del proceso y socialización de resultados a la comunidad 673.5 Aprobación del Informe y el Plan de Mejora Institucional 683.6 Estructura del Informe de Autoevaluación Institucional 68

CAPÍTULO IV. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 694.1. Descripción del Área Gestión Institucional 704.1.1 Propósitos y fines 704.1.2 Políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad 724.1.3 Sistema de Gestión Estratégica UNAB 744.1.4 Plan Estratégico Institucional 2013-2017 y Resultados 774.2 Estructura Organizacional 784.3 Sistema de Gobierno 854.4 Recursos Humanos 864.4.1 Presentación Área de Recursos Humanos 864.4.2 Propósitos 864.4.3 Política del área de Recursos Humanos 874.4.4 Funciones del área de Recursos Humanos 874.4.5 Estado actual: Descripción de los recursos humanos existentes 884.4.6 Reclutamiento 894.4.7 Selección 904.4.8 Proceso de Inducción 914.4.9 Capacitación inicial UNAB 914.4.10 Evaluación de Desempeño 914.4.11 Capacitación 934.4.12 Compensación 944.4.13 Resultados del proceso de evaluación 964.5 Gestión de los Recursos Materiales 994.5.1 Gestión de Infraestructura y Equipamiento 994.5.2 Gestión del Soporte Tecnológico Institucional 1134.6 Gestión de Recursos Financieros 1184.6.1 Política de Recursos financieros 1184.6.2 Mecanismos para la obtención, manejo y control de los recursos financieros 1224.6.3 Procedimiento de Elaboración del Presupuesto 1234.6.4 Control de Gestión Presupuestaria y Proyección 2017-20121 1254.6.5 Estados financieros e indicadores relacionados 1264.6.6 Estado de la Situación Financiera y Patrimonial 1304.7 Análisis Institucional 1304.7.1 Propósitos y Políticas 1304.7.2 Bases de Datos e Información para la Gestión 1314.7.3 Diagnóstico del Entorno 1334.7.4 Diagnóstico Interno 1354.7.5 Capacidad de Análisis Institucional 140

4.7.6 Seguimiento del Plan Estratégico Institucional 1454.7.7 Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad UNAB 1454.8 Síntesis evaluativa 1504.9 Fortalezas y debilidades 153

CAPÍTULO V. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 1575.1 Propósitos y Objetivos del Área 1585.1.1 Propósitos del Área 1585.1.2 Objetivos del Área 1595.1.3 Organización de la docencia de pregrado 1595.2 Modelo Educativo Institucional 1605.3 Diseño y Provisión de Carreras 1625.3.1 Apertura de Sedes 1625.3.2 Oferta académica 1625.3.3 Creación de Carreras y Programas 1645.3.4 Suspensión de oferta y cierre de Carreras y Programas 1665.3.5 Definición y revisión de perfiles de egreso 1665.3.6 Diseño Curricular 1675.3.7 Políticas y mecanismos de asignación de recursos 1715.4 Proceso de Enseñanza-Aprendizaje 1725.4.1 Políticas y mecanismos de admisión 1725.4.2 Homogeneidad entre Carreras de distintas Sedes, jornadas y modalidades 1755.4.3 Uso de tecnologías en el proceso formativo 1785.4.4 Métodos y estrategias de enseñanza-aprendizaje 1805.4.5 Procedimientos de evaluación de los aprendizajes y assessment 1835.4.6 Progresión académica y efectividad del proceso formativo 1865.5 Dotación Académica 1905.5.1 Políticas y mecanismos 1905.5.2 Selección y contratación de académicos 1905.5.3 Composición de Académicos Regulares y Adjuntos 1915.5.4 Evaluación del Académico 1935.5.5 Jerarquización, Remuneraciones y Promoción de Académicos 1965.5.6 Desarrollo del cuerpo docente 1985.6 Estudiantes 2005.6.1 Modelo de Retención Estudiantil 2015.6.2 Plan de inclusión 2065.6.3 Servicios para los estudiantes 2075.6.4 Gestión de Recursos de Biblioteca 2095.6.5 Beneficios socioeconómicos 2175.6.6 Seguimiento de graduados y contacto con empleadores 2195.7 Investigación para la Mejora de la Docencia 2225.7.1 Proyectos de innovación docente con recursos internos 2235.7.2 Proyectos de mejora de la docencia con recursos externos 2245.8 Síntesis evaluativa 2265.9 Fortaleza y Debilidades 231

CAPÍTULO VI. ÁREA INVESTIGACIÓN 2336.1 Institucionalidad de la Investigación 2346.1.1 Propósitos y objetivos del área de investigación 2356.1.2 Política de investigación de la Universidad Andrés Bello 2356.1.3 Mecanismos de aseguramiento de la calidad de la investigación 2376.2 Capacidades Institucionales para la Investigación 2396.2.1 Unidades donde se desarrolla la investigación en la Universidad 2396.2.2 Recursos internos para la investigación 2406.2.3 Recursos externos para la investigación 2466.2.4 Infraestructura y equipamiento para el desarrollo de la investigación 2476.2.5 Recursos humanos de investigación 2486.3 Desarrollo de Proyectos de Investigación 2506.3.1 Proyectos FONDECYT adjudicados 2506.3.2 Proyectos de investigación adjudicados en sedes regionales 252

3UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

6.3.3 Proyectos adjudicados desde la Iniciativa Científica Milenio y FONDAP 2536.3.4 Investigación aplicada, innovación, transferencia tecnológica y emprendimiento 2546.4 Difusión de los Resultados de la Investigación 2556.4.1 Publicaciones en revistas indexadas en Web of Science (WoS) 2556.4.2 Publicaciones en revistas indexadas en Scopus 2566.4.3 Reconocimientos 2013-2016 en investigación 2576.5 Fomento de la Innovación, Transferencia Tecnológica y Emprendimiento 2606.5.1 Fortalecimiento de la investigación e innovación basada en ciencia 2606.5.2 Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de Tecnologías 2616.5.3 Actividades de Emprendimiento 2616.6 Vinculación de la Investigación con la Docencia 2626.6.1 Vinculación de la investigación con la docencia de pregrado 2626.6.2 Vinculación de la investigación con la docencia de postgrado 2646.7 Impacto de la Investigación a Nivel Nacional e Internacional 2656.7.1 Impacto y visibilidad de la producción científica 2656.8 Síntesis Evaluativa 2716.9 Fortalezas y Debilidades 275

CAPÍTULO VII. ÁREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO 2797.1 Descripción del Área de Vinculación con el Medio 2807.2 Propósitos y Objetivos del Área 2817.2.1 Propósitos 2817.2.2 Objetivos 2817.3 Política de Vinculación con el Medio 2827.4 Mecanismos de aseguramiento de la calidad 2827.5 Modelo Institucional de Vinculación con el Medio 2847.5.1 Instrumentos de Vinculación con el Medio 2857.5.2 Áreas y Grupos de Interés 2877.5.3 Impactos internos y externos 2887.6 Estructura y Organización 2907.7 Resultados de la Vinculación con el Medio según Áreas de Interés y Entornos Relevantes 2917.7.1 WVinculación con las Personas, Comunidad y Organizaciones Civiles 2917.7.2 Vinculación con el Sector Público – Privado 3107.8 Impacto de la Vinculación con el Medio en la Institución y en el Medio Externo 3287.8.1 Impactos en la Institución 3287.8.2 Impactos en el Medio Externo 3617.9 Mecanismos y fuentes de financiamiento 3707.9.1 Evolución de recursos disponibles 3717.10 Síntesis evaluativa 3737.11 Fortalezas y Debilidades 377

CAPÍTULO 8. PLAN DE MEJORA 379

4

Presentación del Rector

Me es muy grato dirigirme a ustedes para presentarles el Informe de Autoevaluación Institucional. Este documento tiene por objetivo dar cuenta de una reflexión colectiva respecto del estado de avance de la Universidad en las distintas áreas que mide la acreditación institucional.

Con orgullo, puedo señalar que somos una institución de Educación Superior que en sus 28 años de historia siempre ha estado comprometida con la calidad y la excelencia. De hecho, UNAB se ha acreditado institucionalmente por tres períodos consecutivos y actualmente participa de manera voluntaria en este cuarto proceso. A ello quisiera sumar el hecho que en 2015 el plantel fue acreditado en Estados Unidos por la Middle States Commission on Higher Education, una de las más prestigiosas agencias norteamericanas, por el período 2015-2020.

Al revisar este Informe podrán conocer en detalle las acciones de mejoramiento continuo, autorregulación y aseguramiento de la calidad en las distintas áreas evaluadas, como lo son: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Medio.

Particularmente, quisiera señalar que durante el período que se inició en 2013 y finalizó en abril de 2017, vivimos como institución momentos desafiantes, los cuales siempre afrontamos comprometidos con nuestros principios y valores, abiertos a impulsar los planes de mejoras necesarios y acordes a las exigencias que vive la Educación Superior en la actualidad.

Es así que hoy podemos asegurar que hemos avanzado a paso firme en revertir las debilidades presentadas en el proceso de acreditación anterior. Cada una de las áreas evaluadas entrega muestras concretas y evidencias contundentes de los avances y resultados, para consolidar nuestras fortalezas y seguir avanzando para ser reconocidos entre las mejores universidades de Chile.

Por esto es que, en comparación con el proceso desarrollado anteriormente, quisiera destacar algunos aspectos relevantes. Hemos logrado alcanzar un desarrollo homogéneo en todas nuestras Sedes, ya que tanto nuestros estudiantes, como nuestros académicos y colaboradores, hoy cuentan con óptimas condiciones para el desarrollo de sus actividades.

Durante los últimos cuatro años, la UNAB ha alcanzado los 275.715 metros cuadrados en sus tres Sedes de Santiago, Viña del Mar y Concepción, y ha abierto nuevos Campus para sus estudiantes: Campus Creativo y Campus Antonio Varas, alcanzando un estándar promedio, a nivel institucional, cercano a los 7,6 metros cuadrados por alumno.

Somos la tercera universidad en el país con mayor patrimonio. En casi solo tres décadas de existencia nos hemos ubicado entre los planteles con menor endeudamiento, según la información financiera que entregan las instituciones de Educación Superior al Ministerio de Educación. Específicamente, entre 2013 y 2015 hemos incrementado en 51 mil millones de pesos el patrimonio institucional, lo que da muestra concreta de un manejo serio y responsable de los recursos.

Asimismo, hemos establecido un sistema de gestión estratégica orientado a asegurar el cumplimiento de los propósitos, tanto a nivel estratégico como operativo. En esta línea, el Plan Estratégico Institucional es el principal instrumento que orienta dicho accionar y que ha tenido niveles satisfactorios de avance en sus cuatro ejes desde 2013 en adelante.

Actualmente contamos con 69 Programas de pregrado diurnos y vespertinos en nuestras 13 Facultades, lo que nos define como una institución diversa y pluralista. Además, todas las Carreras y Programas poseen perfiles de egreso actualizado y coherente con las necesidades de formación que requieren los jóvenes y el país. De la misma manera, el 85% de nuestros alumnos y alumnas se encuentran estudiando en carreras acreditadas.

5


Podemos señalar, al mismo tiempo, que el 58,5% de nuestros estudiantes pertenecen a la primera generación en acceder a la Educación Superior, y que la mayoría proviene de colegios municipales y subvencionados. Para ellos se ha establecido un completo programa de becas, que de manera sostenida ha contado con un presupuesto promedio anual de 30 mil millones de pesos.

En relación a la investigación, UNAB mantiene su liderazgo a nivel del sistema de Educación Superior, ubicándose, entre 2014 y 2015, en el cuarto lugar entre las universidades en Chile, en cuanto al número de publicaciones indexadas en Web of Science. Por otro lado, en 2016 obtuvimos una noticia que nos llenó de orgullo, cuando un académico de nuestras filas obtuvo el Premio Nacional de Ciencias Aplicadas y Tecnologías: el Dr. Horacio Croxatto.

Además, durante el período 2013-2016, a través de la Vinculación con el Medio, se generaron más de 1,2 millones de beneficiarios de las 10.600 iniciativas desarrolladas por la Universidad a lo largo de Chile.

También quisiera destacar el sello internacional de nuestra casa de estudios, ya que contamos con 180 convenios vigentes con 132 universidades e instituciones extranjeras, en 28 países del mundo. A esto se suma el hecho de que somos parte de una red global de instituciones de Educación Superior: Laureate International Universities. Todo ello nos ha ubicado en el segundo lugar en internacionalización, en el Ranking América Economía 2016.

En síntesis, hemos llevado adelante un proceso exhaustivo de autoevaluación, el cual resulta clave para el desarrollo y proyección futura de nuestra institución. Pero, más allá de ello, queremos, mediante dicho proceso, ratificar el compromiso concreto que hemos adquirido con nuestra comunidad universitaria, conformada por más de 45 mil alumnos, 50 mil egresados, 4600 académicos y 1500 colaboradores, al “ofrecer a aquellos que aspiran a progresar una experiencia educacional integradora y de excelencia para un mundo globalizado, apoyado en el cultivo crítico del saber, y en la generación sistemática de nuevo conocimiento”.

Afectuosamente,

José Rodríguez PérezRector

UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO 6

CAPÍTULO IMARCO DE

REFERENCIAINSTITUCIONAL

CAPÍTULO I. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL

1.1 Historia de la Universidad Andrés Bello

Fundada en octubre de 1988, la Universidad Andrés Bello (UNAB) es una institución de educación superior nacida con el propósito de convertirse, a corto plazo, en un proyecto académico pluralista, recogiendo lo mejor de la tradición universitaria chilena, en armonía con los grandes desafíos de la posmodernidad. En su fundación participaron destacados profesionales provenientes de diversas áreas del conocimiento y con distintas sensibilidades en el ámbito social. Es así como la Universidad inició formalmente sus actividades académicas en 1989, en dependencias ubicadas en Avenida República de la ciudad de Santiago, con las carreras de Derecho, Arquitectura, Ingeniería Comercial y Periodismo. Rápidamente se agregaron a estas Ingeniería Civil, Construcción Civil, Contador Auditor y Psicología. Desde su origen, el propósito de la UNAB fue abordar todas las disciplinas, poniendo especial énfasis en las carreras científicas de mayor complejidad.

Al séptimo año de su fundación, y acorde con las definiciones-país en torno a los objetivos de calidad, acceso y cobertura en educación superior, la Universidad acoge y adopta las recomendaciones del Consejo Superior de Educación (CSE), fortaleciendo su orgánica mediante una estructura basada en unidades académicas superiores y básicas. Además, incorporó nuevos equipos académicos en las disciplinas fundamentales, lo que permitió configurar los primeros núcleos de investigación, con participación en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología (FONDECYT, FONDEF, FONTEC, entre otros).

En este mismo período se dio inicio a los programas de formación continua y postgrado, con numerosos diplomados, maestrías y doctorados de alta complejidad, a cargo de reconocidos académicos del mundo de las ciencias.

Cabe destacar que en 1999 la Universidad Andrés Bello, tras diez años de supervisión, recibió el estatus de Plena Autonomía de parte del CSE. Ese mismo año se crearon la Facultad de Humanidades y Educación, y la Facultad de Ecología y Recursos Naturales. Para el año 2000, la Universidad era ya una de las principales instituciones de educación superior en Chile. Los logros alcanzados en calidad docente promovieron la formación de profesionales de la salud mediante la creación de las Escuelas de Medicina, Odontología, Química y Farmacia, Kinesiología, Tecnología Médica, Terapia Ocupacional, Fonoaudiología y Enfermería.

A mediados de 2003, Laureate incorporó a la UNAB a su red educacional. Este hecho significó que el proyecto universitario se centrara en cuatro ejes estratégicos: la consolidación de las carreras del Área de la Salud, con especial énfasis en investigación y enseñanza clínica; la diversificación de los programas de postgrado; la ampliación y consolidación de los núcleos de investigación; y la internacionalización de la Universidad.

El nivel de desarrollo alcanzado al día de hoy por la UNAB responde a las decisiones y la visión estratégica mantenidas por la alta administración desde su fundación. En efecto, de acuerdo a la misión enfocada en entregar una educación de excelencia, se ha establecido una cultura de mejoramiento continuo sustentada en planes de efectividad institucional y resultados de aprendizaje, que han permitido la renovación, la reorganización administrativa y la mejora de procesos y servicios críticos de la institución. Como resultado de esa estrategia, la UNAB se convierte en una de las primeras universidades privadas que se sometió voluntariamente al proceso de acreditación realizado por la entonces Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP). Este proceso culminó con la acreditación institucional para el período 2004-2008, en las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado e Infraestructura y Equipamiento. Este reconocimiento validó el trabajo realizado por la universidad para ofrecer a la comunidad una alternativa académica de calidad, basada en la excelencia de sus docentes y en la disponibilidad de recursos pedagógicos.

8


Hacia fines de 2008, cuando la Universidad Andrés Bello contaba ya con una matrícula de treinta mil estudiantes, la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) otorgó la acreditación por un período de cinco años -el máximo otorgado en ese entonces a una universidad privada-, en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, a las que se sumaron las áreas electivas de Vinculación con el Medio e Investigación. De hecho, la UNAB fue la primera universidad privada, fuera del CRUCH, en lograr la certificación en esta última área.

Durante este período la institución experimentó un desarrollo significativo en el área de Ciencias de la Salud, lo que se tradujo en la firma de múltiples convenios para prácticas clínicas. Esto contempló una importante inversión en el Hospital El Pino de San Bernardo, y la reestructuración, en 2005, de la Facultad de Ciencias de la Salud. Dicha facultad se dividió en tres facultades independientes, a saber: la Facultad Ciencias de la Salud, que entonces incluía las carreras de Medicina, Nutrición y Dietética, Tecnología Médica, Química y Farmacia, y Bioquímica; la Facultad de Ciencias de la Rehabilitación, con las carreras de Fonoaudiología, Kinesiología y Terapia Ocupacional, y la Facultad de Enfermería, con su carrera homónima. Posteriormente, en 2009 se creó la Facultad de Ciencias Biológicas, de la cual pasó a formar parte la carrera de Bioquímica. Ese mismo año la Facultad de Ciencias de la Salud cambió su nombre por el de Facultad de Medicina, que conserva hasta hoy.

Las facultades de Ingeniería y Humanidades y Educación también experimentaron un crecimiento en su desarrollo, reflejado en el aumento progresivo del número de académicos y de recursos docentes disponibles para el aprendizaje de los alumnos y alumnas que ingresaron a esas carreras.

Destacan también en este período la creciente participación de la UNAB en proyectos FONDECYT y en otros programas de fomento a la ciencia, así como el incremento sostenido de sus publicaciones en revistas académicas internacionales.

Hacia fines de 2009, en atención al compromiso de la institución con el mejoramiento permanente de la calidad en la educación, y en cumplimiento con lo dispuesto en la Ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, se sometieron a evaluación las siete carreras impartidas en el Área de Educación. Los resultados obtenidos fueron favorables en todas ellas.

La madurez alcanzada llevó a la universidad a crear la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad, estructura que vino a reforzar el compromiso institucional por consolidar una cultura de autorregulación.

En tanto, como una señal de transparencia y compromiso con la calidad del sistema, en 2011 la UNAB se integró al Sistema Único de Admisión del Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (CRUCH). Al año siguiente, adquirió la categoría formal de candidata a la acreditación internacional con la Middle States Commission on Higher Education (MSCHE), una de las seis agencias de acreditación oficial que opera en Estados Unidos y la segunda más antigua del mundo.

En 2013, la UNAB fue nuevamente acreditada por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), por el período 2013-2017, en las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio e Investigación. En esta línea, también destaca el desarrollo del Modelo Educativo, cuya clave es la gestión de docencia de la universidad, que se sustenta en tres pilares fundamentales: la educación centrada en el aprendizaje, los valores institucionales y la innovación. En 2015 asumió como nuevo Rector el Dr. José Rodríguez Pérez, Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María, exrector de esa casa de estudios durante ocho años y doctorado en Ingeniería en la Universidad Erlangen, Alemania. En el área de la investigación, el Dr. Rodríguez recibió, entre otros reconocimientos, el Premio Nacional de Ciencias Aplicadas y Tecnológicas, otorgado por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes 2014.

En marzo de ese mismo año, y luego de un exhaustivo proceso de evaluación por parte de la Middle States Commission on Higher Education, la Universidad Andrés Bello obtuvo la acreditación internacional por un período inicial de cinco años (2015-2020). Este proceso certifica que la universidad cumple con un conjunto de estándares y criterios globales de calidad en las distintas áreas de gestión institucional y


académica, garantizando que reúne las condiciones para continuar formando profesionales bajo estos mismos parámetros de excelencia.

Hoy, la visión de la Universidad Andrés Bello es “Ser reconocida entre las mejores universidades del país”, y su misión es “Ser una universidad que ofrece, a quienes aspiran a progresar, una experiencia educacional integradora y de excelencia para un mundo globalizado, apoyado en el cultivo crítico del saber, y en la generación sistemática de nuevo conocimiento”. La institución ha desarrollado su oferta académica respondiendo siempre a sus compromisos y responsabilidades en áreas clave relacionadas con la calidad académica, como infraestructura, servicios, recursos educacionales y profesorado, tal como se reconoce en los dictámenes de acreditación institucional (CNA-Chile) y de programas.

En términos generales, UNAB está estructurada en trece Facultades, que agrupan Escuelas, Departamentos, Carreras, Centros e Institutos. Hoy, cuenta con un 85,2% de estudiantes de pregrado1

matriculados en carreras acreditadas, y cuatro de sus siete programas de doctorado se encuentran acreditados.

Cabe destacar que la oferta educacional de UNAB cubre las áreas de Administración y Comercio, Arquitectura y Arte, Ciencias, Ciencias Sociales, Derecho, Educación, Humanidades, Recursos Naturales, Salud, y Tecnología, en distintos niveles de enseñanza (Licenciatura, Educación Profesional, Magíster o Maestría, Doctorado, Especialidad Médica, Diplomado y Certificaciones Especiales), y con diversas modalidades (jornada diurna y vespertina, presencial, semipresencial). Actualmente, la universidad desarrolla sus actividades en sus sedes ubicadas en las tres principales ciudades del país: Santiago, Viña del Mar y Concepción, logrando una excelencia académica uniforme en todas ellas.

En cuanto al Currículum de Pregrado, este contempla cinco áreas: Ciencias Básicas o Saberes Fundamentales, Formación General, Especialidad, Profesional, Experiencias Integradoras e Inglés. Está diseñado para conducir a certificaciones consecutivas, tales como Grado de Licenciatura y –posteriormente- Título Profesional. Los egresados y egresadas pueden eventualmente continuar en un programa de Maestría o Magíster, Doctorado o Especialización Médica u Odontológica.

UNAB ha sido y es financieramente estable y se somete regularmente a auditorías financieras externas e independientes. En este sentido, cumple con los requerimientos de información y rendición de cuenta financiera y académica, ante los organismos locales oficiales, como el Mineduc, CNA-Chile, CNED, entre otros. De hecho, en apenas tres décadas ha acumulado un patrimonio que la ubica en el tercer lugar entre todas las universidades chilenas, y es, al mismo tiempo, una de las instituciones con menor endeudamiento del sistema, según información financiera publicada por el Ministerio de Educación.

En 2016, la Universidad Andrés Bello contó con una matrícula total de 47.215 estudiantes y cerca de 50.000 graduados. Asimismo, se ubica en el segundo lugar en internacionalización en el ranking América Economía; el 64 % de los académicos con jornada completa equivalente cuenta con posgrado, y más del 85,2 % de sus estudiantes se encuentra matriculado en una carrera acreditada. Estas cifras muestran el interés institucional de UNAB por consolidarse como una de las mejores universidades en el país.

1 Sin considerar a estudiantes de programas de Bachillerato.

10


1.2 Principales hitos institucionales

1988 Se funda la Universidad Andrés Bello en Santiago, en el Campus República.

1989 La Universidad inicia formalmente sus actividades académicas con las carreras de Derecho, Arquitectura, Ingeniería Comercial, Periodismo, Ingeniería en Ejecución e Informática y Contador Auditor.

1990 Se crea la Escuela de Psicología, y las carreras de Construcción Civil, Ingeniería Civil e Ingeniería en Acuicultura.

1992 La UNAB inicia actividades en el Campus Casona de Las Condes, con la carrera de Arquitectura.

1993 Comienza a funcionar el Centro de Investigación Marina Quintay (CIMARQ) de la Universidad.

1999 La Universidad recibe el estatus de Plena Autonomía por parte del Consejo Superior de Educación. Inician sus actividades la Facultad de Educación.

2000 Apertura de la Sede Viña del Mar. Inicia sus actividades la Facultad de Ecología y Recursos Naturales. Se crean las Escuelas de Medicina, Química y Farmacia, Kinesiología, Tecnología Médica, Terapia Ocupacional, Fonoaudiología y Enfermería,

todas ellas bajo la dependencia de la Facultad de Ciencias de la Salud.

2001 Se crea la carrera de Bioquímica y el programa de Doctorado en Biotecnología.

2002 Se crea la Facultad de Odontología. Se crean los programas de Doctorado en Fisicoquímica Molecular y Doctorado en Biociencias Moleculares.

2003 La Universidad se incorpora a la red educacional Laureate. Se crea el Departamento de Ciencias Químicas.

2004 La Universidad Andrés Bello es acreditada por cuatro años en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, y en el área optativa de Infraestructura y Equipamiento por la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP), actual CNA.

Se establece una alianza con la Clínica Indisa como campo clínico para los alumnos y alumnas de las carreras del Área de la Salud. Se inaugura la Clínica Odontológica en Santiago, que alcanza un promedio de 15.000 atenciones por año. Se crean la Escuela de Trabajo Social y la carrera de Medicina Veterinaria. Se crean los departamentos de Ciencias Biológicas, Física, Matemáticas, y Ciencias de la Ingeniería.

2005 La Facultad de Ciencias de la Salud se divide en tres Facultades: Facultad de Medicina, Facultad de Ciencias de la Rehabilitación y Facultad de Enfermería.

Se crea el Centro de Biotecnología Vegetal.

2006 Se da inicio al Diploma de Habilidades Laborales. Se crea el programa de Doctorado de Enfermería.

2007 Se crea la carrera de Ingeniería Física. Se inaugura el Centro Médico Veterinario en la comuna de Colina. Se inaugura el Polideportivo de la Sede Viña del Mar

2008 La Universidad es nuevamente acreditada por la CNA, por un período de cinco años, en las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, sumando a estas las áreas electivas de Vinculación con el Medio e Investigación. Así, se transforma en la primera universidad

privada -fuera del CRUCH- acreditada en Investigación. Se inicia el programa de Licenciatura en Química y la carrera de Licenciatura en Física.

2009 La Universidad inaugura la Sede Concepción, con diez carreras de pregrado diurno, cuatro de pregrado vespertino y cuatro programas de posgrado.

Se crea la Facultad de Ciencias Sociales y, la Facultad de Ciencias Biológicas. Se inaugura el campus Bellavista. Inicia sus actividades el Departamento de Morfología.


2010 Se crea Advance, programa Ejecutivo de Pregrado para las Facultades de Ingeniería y de Economía y Negocios. Se crea la carrera de Astronomía y la Escuela de Sociología. Se crean los centros de Investigaciones Biomédicas (CIB) y de Investigación para la Sustentabilidad (CIS). Se inician los programas de postgrado online.

2011 Se crea el Centro de Estudios Latinoamericanos sobre China (CELC). La Universidad suscribe el Convenio Docente Asistencial con el Servicio de Salud Talcahuano (Hospitales de Tomé, Lirquén e Higueras).

2012 La Universidad es aceptada como candidata a la Acreditación Internacional por la Middle States Commission on Higher Education. Se inaugura el Centro Oftalmológico en el Hospital El Pino, para atender las comunas de San Bernardo y El Bosque. Se crea el centro de Bioinformática y Biología Integrativa. Se inaugura el Instituto de Salud Pública de la Universidad. Inicia sus actividades el Campus Creativo, que reúne las carreras de Arquitectura, Periodismo, Publicidad y Diseño.

2013 La Universidad obtiene su tercera acreditación ante la CNA-Chile, por el período diciembre 2013- diciembre 2017, en las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio e Investigación.

Se inauguran el nuevo Campus en la Sede Viña del Mar, y el Campus Los Leones en la Sede Santiago. Se crea la Escuela de Obstetricia y la carrera homónima en la Sede Concepción.

2014 Se crea el Departamento de Humanidades. Se inician los programas de especialidades médicas de Anestesia y Cardiología, en Hospital Higueras de Talcahuano.

2015 La Universidad obtiene la acreditación internacional de la Middle States Commission on Higher Education, por un período inicial de cinco años. Se inaugura el Campus Antonio Varas en Santiago, donde se localiza la Facultad de Ingeniería. La UNAB recibe cuatro Estrellas, de un máximo de cinco, en el QS Stars LA raiting. Se establece una alianza estratégica entre la Facultad de Economía y Negocios, y el IEDE Business School, para fortalecer la Escuela de

Postgrado. La Universidad se posiciona entre las 100 mejores universidades en el QS Stars LA raiting, ocupando el lugar 93. Se crea el Centro de Nanociencias Aplicadas (CENAP), dependiente de la Facultad de Ciencias Exactas.

2016 Se acredita por siete años el Programa de Magíster en Gestión en Atención Primaria de Salud, en modalidad online. Por segundo año consecutivo, la Universidad recibe nuevamente cuatro Estrellas en el QS Stars LA raiting La UNAB mejora siete posiciones en el QS Stars LA raiting al obtener el lugar 86. La UNAB obtiene la segunda posición en internacionalización, en el Ranking América Economía 2016. La carrera de Kinesiología aparece entre las mejores del país ocupando el segundo lugar en el Ranking América Economía. Accreditation Council for Business Schools & Programas (ACBSP) aceptó oficialmente la incorporación de la Facultad de Economía y Negocios de

la Universidad Andrés Bello, como miembro del Consejo de Acreditación de Escuelas de Negocios y Programas

1.3 Desarrollo de la Universidad Andrés Bello: una mirada en cifras

Producto del trabajo desarrollado desde el último proceso de acreditación, la Universidad Andrés Bello ha logrado mejorar de manera significativa su desempeño, en cada uno de los ámbitos del desarrollo institucional, tal como se aprecia en la siguiente tabla.

12


Tabla 1. Evolución de la UNAB en cifras. Comparativo 2012-2016ÁMBITO DE GESTIÓN INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA 2012 2016

DOCENCIA DE PREGRADO Y POSTGRADO

Carreras Pregrado Acreditadas1 [N°] 13 37% Carreras Acreditadas por 4 Años o más1 [%] 64,3 83,7% Estudiantes Pregrado en Carreras Acreditadas1 [%] 35,9 85,2Postgrados Acreditados1 [N°] 5 11Doctorados Acreditados [N°] 3 4% Docentes JCE con Postgrado [%] 49,9 66,4% Docentes Regulares con Doctorados [%] 22,4 28,6Estudiantes por JCE [Estudiantes/JCE] 26,8 23,0Matrícula Nueva Pregrado [N°] 10.748 11.030Matrícula Nueva Postgrado [N°] 2.111 2.756Matrícula Total Advance [N°] 1.880 2.598Infraestructura (superficie construida) [Mts2] 183.604 275.715Académicos Capacitados en Habilidades Docentes (Acum.) [N°] 162 1.035Volúmenes físicos por estudiante [Volúmenes/estudiante] 7,7 10,7

INVESTIGACIÓN

Proyectos Adjudicados FONDECYT Regular (Acum.) [N°] 14 20 (77)Proyectos Adjudicados FONDECYT Iniciación (Acum.) [N°] 11 12 (47)Proyectos Adjudicados FONDECYT Postdoctoral (Acum.) [N°] 11 8 (53)Proyectos con Empresa Privada (Acum.) [N°] 13 15 (56)Publicaciones ISI (WoS) 2 [N°] 319 495Publicaciones Scopus2 [N°] 330 548Patentes Solicitadas (Acum.) [N°] 3 1 (12)

VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Actividades, Programas o Proyectos de Vinculación con el Medio3

[N°]1.034 1.907

Actividades de Extensión Académica3 [N°] 144 188Actividades de Responsabilidad Social3 [N°] 83 299Estudiantes en Actividades de Vinculación con el Medio3 [N°] 6.871 21.755Beneficiarios de Actividades de Vinculación con el Medio3 [N°] 286.775 337.263Estudiantes Extranjeros en Estadía en UNAB [N°] 496 545Estudiantes UNAB en Estadía en el Extranjero [N°] 339 805Matriculados en Programas de Educación Continua [N°] 1.004 1.606

GESTIÓN INSTITUCIONAL

Acreditación Internacional [SI/NO] NO SIIngresos de la Institución [MM$] 133.956 181.938Patrimonio [MM$] 163.142 247.830Inversión en Equipamiento e Infraestructura (Prom. Anual 2013-2016)

[MM$] 8.99512.950

(14.873)Estudiantes con Becas UNAB [N°] 11.060 15.672Índice de Liquidez3 Ratio adimensional 0,96 1,48Pasivo total sobre patrimonio Ratio adimensional 0,20 0,19Mts2 construidos totales por estudiante3 [Mts2 / estudiante] 6,6 7,6Zona con cobertura Wifi3 [%] 72% 100%

Notas:1. Cifra del año 2016 incluye programas cuya Resolución de Acreditación se promulgó durante enero del 2017.2. A la fecha de publicación del presente informe, continúa el proceso de indexación de las publicaciones, motivo por el cual las cifras definitivas del año 2016 serán superiores a las registradas.3. Cifras de referencia corresponden al año 2013.

Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional

Cada uno de estos logros es descrito en profundidad en los siguientes capítulos.


CAPÍTULO IIAVANCE

PROCESO DE EVALUACIÓN

ANTERIOR

CAPÍTULO IIAVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR

En el presente apartado, la Universidad da cuenta sobre las acciones políticas, estratégicas y operativas que ha adoptado con el propósito de superar las debilidades establecidas por la CNA-Chile en el último proceso de acreditación institucional del año 2013. Los fundamentos son presentados por área de acreditación y por agrupación de observaciones contenidas en el acuerdo de acreditación n° 252 BIS (2013).

2.1 Área Gestión Institucional

a.1) Observaciones acuerdo acreditación

Observación / debilidad

La Institución presenta una estructura organizacional matricial donde hay dependencia jerárquica en lo académico y administrativo. En la visita de pares, sin embargo, se evidenció algún grado de superposición entre estas líneas jerárquicas y que la Universidad funciona en un contexto de toma de decisiones centralizadas, lo que genera críticas en las unidades académicas y administrativas por cierta lentitud en la toma de decisiones. Asimismo, la estructura, políticas y mecanismos de gestión institucional involucran una escasa participación local (p. 10).

a.2) Acciones Políticas/Estratégicas desarrolladas

• El 3 de septiembre del año 2014, la Junta Directiva decide modificar el Reglamento General del año 2011 (DUN 1.840)2, normando el actuar de las unidades que dependen directamente de las autoridades superiores, sean estas Direcciones Generales o Direcciones.

• El 18 de enero (DUN 2.300)3 y el 16 de marzo del año 2016 (Res. 88.037)4, la Junta Directiva adopta la determinación de realizar algunos ajustes a la estructura y de clarificar roles y funciones de las distintas unidades. El nuevo Reglamento de la Universidad define claramente las dependencias y la función de las distintas unidades, aclarando que las funcionarias y los funcionarios académicos y administrativos adscritos a una Sede dependerán del Vicerrector de Sede, sin perjuicio de su dependencia funcional de la Rectoría, Prorrectoría, Vicerrectoría o Decanato respectivo. Se señala, además, que entre las funciones de los vicerrectores de Sede se encuentra la de representar al Rector en la Sede y ante la comunidad local, junto con administrar dicha sede en todos los aspectos que dicen relación con la marcha cotidiana de esta. Por otra parte, los vicerrectores de Sede serán consultados por el vicerrector académico antes de resolver sobre las áreas de su competencia, cuando se trate de carreras, programas, unidades o nombramientos en la sede respectiva, y participarán en la planificación del desarrollo de la infraestructura y equipamiento de sus respectivas sedes. Esto asegura, a su vez, la autonomía, eficiencia y participación local para las Sedes de Viña del Mar y Concepción.

• De acuerdo con el Reglamento General, los vicerrectores de las Sedes participan en el Comité de Rectoría, organismo colegiado de administración superior, integrado por el Rector, el Prorrector, el Secretario general y los Vicerrectores. La importancia de este Comité radica en que participan activamente en él los vicerrectores de Sede, abordando temáticas que influyen en el desarrollo de la Universidad y sus distintas Sedes y Campus, asegurando de este modo la debida representatividad de las máximas autoridades locales en una instancia de administración superior y de toma de decisión.

• El Reglamento General también estipula la participación de los vicerrectores de Sede en el Consejo Superior, organismo colegiado compuesto por el rector, prorrector, secretario general, vicerrectores y decanos. En este caso, los vicerrectores de Sede participan activamente en una instancia de administración superior que aborda temáticas relacionadas con la oferta académica y

2 Ver anexo 1: DUN 1.840/2011 que fija nuevo texto del Reglamento General.

3 Ver anexo 2: DUN 2.300/2016 que modifica Reglamento General.

4 Ver anexo 3: Resolución N° 88.037/2016 que fija texto refundido del Reglamento General.

16


la admisión, la estructura orgánica de Facultades, Escuelas y Departamentos, entre otras materias de gestión académica y administrativa, consagrando así la postura local de cada Sede.

• De acuerdo al Reglamento General, los directores de Escuela y de Carrera de todas las Sedes forman parte activa del Consejo Académico de la Universidad, organismo colegiado compuesto por el vicerrector académico -que lo preside-, los decanos, los directores de Escuela y los directores de las unidades dependientes de la Vicerrectoría Académica y otras autoridades invitadas excepcionalmente por el vicerrector académico. En esta instancia se discuten y abordan temáticas relacionadas con la implementación de las distintas carreras y programas, y los directores exponen las realidades locales y sus contextos particulares, transfiriéndose de este modo las buenas prácticas.

• Las Autoridades Superiores han tomado la determinación que en los Campus exista un Director de Campus, encargado de los aspectos administrativos y condiciones de operación, quien además preside el Comité Operativo de Campus y sede.

• Las Autoridades Superiores de la Universidad, adoptaron la decisión estratégica, que en materia de evaluación del desempeño de los colaboradores, quienes presenten doble dependencia jerárquica5, le corresponde a la jefatura directa, la responsabilidad de registrar la evaluación, previo consenso con las otras jefaturas de las que dependa el cargo. Para esto existen protocolos debidamente formalizados por el Área de Recursos Humanos.

a.3) Acciones operativas desarrolladas

• Con posterioridad al año 2013, y producto de las modificaciones reglamentarias realizadas por las autoridades superiores de la Universidad, las Sedes y sus representantes participan en distintas instancias de toma de decisiones de la Universidad y de dichas Sedes.

• Las autoridades superiores de las Sedes han logrado un mayor nivel de coordinación y fluidez en la comunicación con las direcciones centrales de la Universidad, lo que ha facilitado el desarrollo de los distintos planes que se ejecutan a nivel de las Sedes.

• Las Sedes cuentan con autoridades unipersonales y organismos colegiados, como el Equipo Directivo, el Consejo Administrativo y el Comité Académico de Sede.

• La Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles, a través de la Dirección General de Infraestructura, ha materializado y actualizado el Plan de Infraestructura de cada Sede.

• Los directores de Escuela y de Carrera participan de los Consejos de Facultad; así también, las Escuelas cuentan con Consejos de Escuela que reúnen a los representantes de las distintas Sedes y donde, además, participan las y los estudiantes.

• La Universidad, por medio de la Dirección General de Recursos Humanos, realiza procesos de inducción a personal académico y administrativo, en cada una de las Sedes en que se presentan las autoridades superiores de la Universidad, sus roles y funciones.

• Los Consejos de Facultad y Escuela cuentan con la participación de las y los representantes estudiantiles.

• En los procesos de innovación curricular se constituyen Comités de Innovación Curricular, donde participan directivos y académicos de las carreras de las distintas Sedes. Por otra parte, los procesos de levantamiento de información y validación consideran la consulta a la totalidad de las y los académicos adscritos a una carrera.

Ver anexo 4: DUN 2.168/2014 que define el Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico.


• En los procesos de autoevaluación se organizan Comités de Autoevaluación que contemplan la participación de los Equipos de las carreras presentes en cada Sede.

• Cada una de las Sedes cuenta con un director de Campus que depende de la Vicerrectoría de Sede y, funcionalmente, de la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles. Este director está a cargo de la administración, servicios y operaciones. En cada Sede y Campus existe un Comité de Operaciones donde participa el director, representantes de las Facultades y Unidades de Servicio, de manera que la toma de decisiones y la gestión operativa sean, en esas instancias, más expeditas.

• Existe una agenda de trabajo y de visita a las Sedes, de parte de las autoridades superiores de la Universidad. La Junta Directiva sesiona en las Sedes más de una vez al año; las autoridades superiores (rector, prorrector, vicerrectores y directores Generales, decanos, directores de Escuela, entre otros) realizan jornadas de trabajo por Sede, con la participación de los directivos locales. Así también, el Rector y el Vicerrector Académico realizan reuniones sistemáticas, con los distintos estamentos en las Sedes y Campus.

a.4) Resultados y evidencias

• La Universidad cuenta con organismos colegiados en los distintos niveles y ámbitos institucionales (Comité de Rectoría, Consejo Superior, Comité Académico, Consejo Facultad, Comités de Innovación Curricular, Comités de Autoevaluación, etc.), los cuales, en virtud de su conformación, cuentan con representatividad de las Sedes y facilitan la toma de decisiones.

• El Área de Recursos Humanos ha realizado más de cuatro jornadas de inducción anuales en cada Sede, en las que ha participado el 100% de los nuevos colaboradores que han ingresado a la Universidad.

• Desde el año 2014 a la fecha ha participado más del 85% de los Centros de Alumnos o representantes estudiantiles en los Consejos de Facultad y de Escuela.

• El 90% de las y los académicos regulares ha participado en los Consejos Académicos de Sede y Universidad, en los dos últimos años.

• Un número significativo de estudiantes, titulados, académicos y empleadores ha participado en procesos de autoevaluación de sus carreras y programas durante los tres últimos años.

• Se han constituido y se encuentran en funcionamiento cincuenta Comités de Innovación Curricular en los últimos tres años.

• Las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad desarrollados, y el alto grado de involucramiento de las autoridades institucionales, colaboradores, estudiantes, académicos, titulados y empleadores han permitido alcanzar la acreditación institucional internacional (5 años) a través de la MSCHE, además de la acreditación de 37 carreras, seis magíster, dos espacialidades médicas y cuatro doctorados a nivel nacional.

• En el año 2016 la Junta Directiva sesionó una vez en las Sedes de Viña del Mar y Concepción. El Rector, Prorrector y Vicerrectores realizaron sesiones de trabajo en más de ocho oportunidades cada año y en cada Sede. Por su parte, los directores generales, decanos y directores de Escuela desarrollan una agenda de trabajo permanente con las Sedes.

Dada las iniciativas políticas, estratégicas y operativas que la Universidad ha impulsado, mejorando su estructura organizacional y definiendo instancias de toma de decisiones diversas, es posible indicar que la debilidad fue superada.

18


b.1) Observaciones acuerdo acreditación


… Si bien hay avances positivos, aún existe heterogeneidad en la calidad de la infraestructura entre sus sedes y campus, lo que se evidencia en los recursos materiales, humanos, equipamiento e infraestructura, en cuanto a metros, disponibilidad y estándares fijados por la misma institución. En la evaluación externa se constató insuficiencias en el desarrollo de algunas sedes y campus, en particular en relación a los recursos bibliográficos y espacios disponibles para el trabajo grupal y estudio de los alumnos y de acceso a servicios ofrecidos por la DAE para los alumnos vespertinos (p. 11).

… Habiéndose resuelto los puntos referidos a la misión institucional, entrada en vigencia del plan de desarrollo 2014-2017 y la integración de los recursos informáticos, no se ha resuelto las disparidades y heterogeneidad en los estándares de equipamiento e infraestructura entre los campus de la sede Santiago (p. 16, apartado sobre la situación respecto de las observaciones emanadas del anterior proceso de acreditación [2008]).

… en la evaluación externa se constató insuficiencias en el desarrollo de algunas sedes y campus, así como también dificultades por el uso compartido de infraestructura y equipamiento con instituciones relacionadas, estas situaciones deben ser sistemáticamente identificadas y solucionadas. Además, se requiere el establecimiento de políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad que eviten estas insuficiencias (p.18).

b.2) Acciones Políticas/Estratégicas desarrolladas

• Se modificó el Reglamento General (Resolución N° 88.037/2016)6 remplazando la Vicerrectoría de Operaciones por la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles, que comenzó a regir el 1 de diciembre de 2016, adecuándose mayormente a las acciones realizadas durante los últimos años, focalizadas principalmente en las y los estudiantes.

• La Universidad actualizó la Política de Infraestructura y Equipamiento estableciendo mecanismos, estándares y procedimientos claramente definidos para abordar los requerimientos de infraestructura de los diversos Campus y Sedes que la conforman.

• Se actualizó el Plan Maestro de Infraestructura, que establece un estándar de 5 mts2/alumno para cada uno de los campus universitarios que conforman la UNAB, reconociendo la particularidad y especificidad de las distintas disciplinas y unidades académicas, así como las estrategias educativas definidas por estas, proveyendo recintos e instalaciones especiales para estos fines, según los requerimientos.

• La autoridades superiores decidieron implementar un “Modelo de gestión descentralizado por Campus”, lo que implica que en cada uno de estos se nombra un Director de Campus, quien maneja recursos para resolver con autonomía requerimientos locales, y tiene la responsabilidad de coordinarse con cada una de las unidades presentes.

b.3) Acciones Operativas desarrolladas

• Respecto de servicios y Bibliotecas, se amplían los horarios de atención en todos los Campus y Sedes, asegurando el acceso a las y los estudiantes de todas las modalidades y jornadas.

• Se incrementó la inversión en biblioteca de acuerdo a las necesidades que plantean los Planes y Programas de Estudio. Fueron adquiridos diversos recursos físicos y virtuales en las distintas Sedes y Campus. Se amplió la cobertura wifi y mejoró la conectividad y topología de las redes MultiProtocol Label Switching (MPLS) en todas las Sedes.

• Se reguló el uso de infraestructura compartida, acordando uso y horario diferido, lo que asegura que las actividades académicas se desarrollen sin inconvenientes, en tiempos protegidos y exclusivos.

• Se crearon el Campus Creativo (con 8.909 mts2 construidos) y el Campus Antonio Varas (con 13.310 mts2 construidos), los cuales cuentan con óptimos estándares en infraestructura y equipamiento para las labores que en ellos se realizan. La liberación de espacios en el resto de los Campus permitió el reacondicionamiento de los existentes en la Sede Santiago. Se consolidó el Campus



Viña del Mar, que logró albergar la mayoría de las carreras en un solo edificio. La Sede Concepción, por su parte, cuenta desde su apertura con un Campus único, que se ha ido consolidando conforme al Plan Maestro logrando destacados estándares de infraestructura en sus más de 30 mil mts2 construidos. Por último, se generó también el cargo de Director para cada uno de los Campus, en las tres Sedes que conforman la UNAB: Santiago, Viña del Mar y Concepción.

b.4) Resultados y evidencias

Las decisiones políticas, estrategias y operacionales adoptadas por la Institución en los últimos años, permitieron el logro de resultados significativos, que detallamos a continuación.

Resultados en InfraestructuraEn la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos en indicadores de infraestructura:

Tabla 2. Evolución de Infraestructura física y tecnológica período 2013-2016Infraestructura Ancho de Banda Internet

mts2 construidos totales / alumno

mts2 construidos de biblioteca /

alumno

N° de Box en Biblioteca

mts2 construidos de salas,

laboratorios, clínicas y talleres/

alumno

Nacional(Mbps)

Internacional(Mbps)

Sede Campus 2013 2016 2013 2016 2013 2016 2013 2016 2013 2016 2013 2016

Sede Santiago

Campus República

6,0 7,7 0,18 0,31 30 36 1,97 2,51 200 1000 200 960

Campus Antonio Varas

- 5,1 - 0,27 - 14 - 1,42 - 1000 - 961

Campus Los Leones

6,9 6,5 0,37 0,35 - 15 2,59 2,40 200 1000 200 962

Campus Bellavista

8,4 7,0 0,26 0,24 - 5 1,47 1,84 200 1000 200 963

Campus Creativo

- 6,7 - 0,25 - 0 - 2,28 - 1000 - 964

Campus Casona Las Condes

5,8 7,7 0,24 0,33 10 23 1,39 1,67 200 1000 200 965

Santiago 6,1 7,4 0,22 0,3 40 93 1,73 2,07 200 1000 200 966

Sede Viña del Mar *

7,9 7,8 0,22 0,22 32 32 1,92 2,09 200 400 200 300

Sede Concepción

7,1 7,9 0,24 0,39 12 7 2,68 2,85 200 300 200 150

TOTAL 6,6 7,6 0,22 0,29 84 132 1,86 2,17 N/A N/A N/A N/A

* No se incorpora Campus Quintay, que alberga al Centro de Investigación Marina de Quintay, dependiente de la Facultad de Ecología y Recursos Naturales de la institución, y no cuenta con desarrollo de docencia, por lo que no entrega servicios regulares como los demás campus de la Universidad.Fuente: Elaboración con información provista por la Dirección General de Infraestructura / Dirección General de Planificación y Análisis Institucional / Dirección de Tecnologías de la Información

20


En síntesis, según lo presentado en la tabla podemos destacar lo siguiente:

• Todos los Campus superan los 5 mts2 por alumno, definidos en el Plan Maestro de Infraestructura (PMI), destacándose entre ellos algunos Campus de la Sede Santiago, que alcanzan estándares superiores (entre 6,5 mts2 y 7,8 mts2 por alumno), a excepción del Campus Antonio Varas, con 5,1 mts2 por alumno, que cumple sin embargo con lo comprometido en el PMI. Cabe destacar que la Universidad ha logrado, al año 2016, en sus tres sedes, resultados superiores de mts2 por estudiante en jornada diurna, según el estándar definido en su Plan Maestro.

• Se aprecia el crecimiento o mantención de los mts2 de biblioteca por estudiante en todos los Campus, promediando 0,29 mts2 por alumno en las tres Sedes, con un mínimo de 0,22 mts2 por alumno en la Sede Viña del Mar y un máximo de 0,39 mts2 por alumno en la Sede Concepción.

• El número de box en bibliotecas aumentó de 84 a 132 en la institución, recurso que se encuentra a disposición en todas las Sedes y Campus, exceptuando el Campus Creativo. En efecto, este último alberga carreras de Artes, Arquitectura, Diseño y Comunicaciones, por lo que ha privilegiado el uso de otro tipo de instalaciones, acordes a sus planes de estudio.

• Los mts2 en salas de clases, laboratorios, clínicas y talleres aumentaron de un 1,86 mts2 por alumno a 2,17 mts2 por alumno, con diferencias entre Campus y Sedes de acuerdo a los planes de estudios de sus respectivas carreras.

• Con respecto al ancho de banda nacional, se verificó un aumento de 200 Mbps a 1.700 Mbps totales a nivel institucional; y en el ancho de banda internacional, de 200 Mbps a 1.410 Mbps. El ancho de banda actual fue estimada según la cantidad total de usuarios por Sede y Campus, considerando la factibilidad técnica de los proveedores. Estos últimos, que se encontraban centralizados en Santiago, establecieron enlaces por región, según la dependencia territorial de las Sedes Santiago, Viña del Mar y Concepción.

• La Universidad posee fichas por laboratorios y talleres, lo que permite realizar seguimiento al estado de infraestructura y equipamiento, establecer comparaciones en estándares de mts2 por alumno y de equipos por alumnos, además de las condiciones de operación de estas instalaciones. Ello permite ir ajustando estándares de recursos materiales y tecnológicos, de acuerdo a los planes de estudio de las Carreras y Programas.

Resultados en Recursos para el Aprendizaje

A continuación, en la Tabla 3, se presentan los resultados obtenidos en indicadores de Recursos para el Aprendizaje, producto de las acciones llevadas a cabo por la Institución.


Tabla 3. Evolución de Recursos para el Aprendizaje período 2013-2016

Volúmenes físicos/estudiante N° de títulos virtuales accesibles

% de salas con equipamiento

multimedia

Sede Campus 2013 2016 2013 2016 2013 2016

Sede Santiago

Campus República 5,4 11,1 36407 62914 0 % 100 %

Campus Antonio Varas - 6,8 36407 62914 0 % 100 %

Campus Los Leones 4,0 7,5 36407 62914 0 % 100 %

Campus Bellavista 8,8 9,6 36407 62914 0 % 100 %

Campus Creativo - 11,2 36407 62914 0 % 100 %

Campus Casona las Condes 10,0 15,6 36407 62914 0 % 100 %

Sede Santiago 7,1 11,3 36407 62914 0 % 100 %

Sede Viña del Mar* Sede Viña del Mar 8,1 8,7 36407 62914 0 % 100 %

Sede Concepción Sede Concepción 11,1 11,7 36407 62914 0 % 100 %

TOTAL 7,7 10,7 No aplica No aplica 0 % 100 %* No se incorpora el Campus Quintay, que alberga al Centro de Investigación Marina de Quintay, dependiente de la Facultad de Ecología y Recursos Naturales de la institución, y no cuenta con desarrollo de docencia, por lo que no entrega servicios regulares como los demás campus de la Universidad.

Fuente: Elaboración con información provista por la Dirección General de Servicios Universitarios / Dirección General de Planificación y Análisis Institucional / Dirección de Sistema

de Bibliotecas

Respecto de los avances en Recursos para el Aprendizaje, podemos destacar lo siguiente:

• La Institución presenta un aumento de 7,7 a 10,7 volúmenes por alumno, y un mejoramiento de sus estándares en todos los Campus y Sedes (marzo 2017).

• La institución ofrece acceso a una gran variedad de títulos virtuales, con un aumento de 36.407 a 62.914 títulos en los últimos cuatro años, lo que representa un crecimiento de un 73% en dicho período. Es necesario consignar, además, lo siguiente:

Las bibliotecas UNAB mantienen un horario de atención de 08:00 a 22:30 horas, de lunes a viernes. Asimismo, las bibliotecas de los Campus y Sedes que imparten programas vesperti-nos atienden público los días sábado, de 08:30 a 15:30 horas, facilitando el acceso a estudian-tes que asisten a dicha jornada.

La institución cuenta también con equipamiento multimedia en todas las salas de clases de todos los Campus y Sedes.

Una inversión superior a los cinco mil millones de pesos permitió, en los últimos cinco años, la adquisición de recursos físicos (3,74 mil millones de pesos) y acceso a recursos virtuales (1,36 mil millones de pesos) en distintas Sedes y Campus.

Actualmente, la Universidad posee en promedio más del 95% de la bibliografía obligatoria de las Facultades, además de bases de datos y libros electrónicos para todas las áreas del conocimiento.

22


Tabla 4. Evolución de Servicios provistos en Sedes y Campus período 2013-2016

% de Cobertura WifiN° de personal de mantención y servicios generales

N° de supervisores de mantención y servicios generales

N° de espacios de comida, cafetería y casino

N° de módulos de impresión

Sede Campus 2013 2016 2013 2016 2013 2016 2013 2016 2013 2016

Sede Santiago

Campus República 60 % 100 % 4 9 3 5 3 5 7 10

Campus Antonio Varas - 100 % - 2 - 1 - 3 - 4

Campus Los Leones 100 % 100 % 0 2 0 1 0 5 1 2

Campus Bellavista 80 % 100 % 4 2 0 1 2 5 0 3

Campus Creativo - 100 % - 2 - 1 - 2 - 2

Campus Casona las Condes

60 % 100 % 7 7 1 3 10 7 8 7

Sede Santiago 75 % 100 % 15 24 4 12 15 27 16 28

Sede Viña del Mar* 70 % 100 % 22 22 3 4 8 4 10 12

Sede Concepción 60 % 100 % 7 7 1 1 2 4 3 5

TOTAL 72 % 100 % 44 53 8 17 25 35 29 45

* No se incorpora el Campus Quintay, que alberga al Centro de Investigación Marina de Quintay, dependiente de la Facultad de Ecología y Recursos Naturales de la institución, y no cuenta con desarrollo de docencia, por lo que no entrega servicios regulares como los demás campus de la Universidad.Fuente: Elaboración con información provista por la Dirección General de Servicios Universitarios / Dirección General de Planificación y Análisis Institucional / Dirección de Tecnologías de la Información

Finalmente, entre los avances en la oferta de servicios a estudiantes se destaca lo siguiente:

• El Director de Campus cuenta con las atribuciones para otorgar las condiciones de operación de las Carreras y Programas de su competencia.

• Actualmente, la cobertura wifi alcanza un 100% de las zonas en todos los Campus y Sedes.

• La Institución ha aumentado el número de supervisores y de personal para mantención y servicios generales, asegurando así la presencia de responsables en todos los Campus y Sedes. Esto ha permitido una mayor autonomía para resolver problemas administrativos y de funcionamiento, bajo la supervisión del Director de Campus respectivo, favoreciendo además una optimización en el uso eficiente de los servicios entregados.

• Mantención de edificios y ejecución de remodelaciones menores.

• Administración de los servicios complementarios.

• Las instalaciones de comida, cafetería y casino, de acuerdo a los requerimientos de cada Campus y Sede, han aumentado su capacidad de 25 a 35 espacios en el año 2016.

• La Institución ha incrementado el número de módulos de impresión, pasando de 29 a 45 unidades, de acuerdo a los requerimientos de las y los estudiantes en cada Campus y Sede.

• Las Sedes de Viña del Mar y Concepción cuentan con acceso a polideportivos. En el caso de Viña del Mar, el Polideportivo es de uso exclusivo de la Institución, mientras que en la Sede de Concepción el funcionamiento de este espacio se rige por un reglamento que establece horarios de acceso protegidos para los y las estudiantes de la UNAB. Esto garantiza el uso exclusivo de estas instalaciones, ya sea para actividades de carácter recreativo, como para aquellas vinculadas a los planes y programas de estudio que requieren estos espacios.

• Respecto del Campus Bellavista, la Universidad arrienda 684 mts2 de salas de clases al AIEP, lo que asegura la adecuada implementación de los planes y programas de estudio que se imparten en dicho Campus. Otros recintos, como la biblioteca, los laboratorios y el resto de los espacios de estudio son de uso exclusivo de la UNAB.


Con los resultados presentados, la Universidad da cuenta que abordó y superó las observaciones relacionadas con la infraestructura y servicios disponibles a los estudiantes.

2.2 Área Docencia de Pregrado

a.1) Observaciones acuerdo acreditación


La Institución tiene una formulación clara de los principios que orientan la docencia, con asignaturas distintivas y sistemas unificados de evaluación y seguimiento de la progresión de los estudiantes y procesos para la apertura de carreras. No obstante lo anterior, en la evaluación externa se observó poco conocimiento de los principios, por parte de alumnos y docentes (p. 12).

En la evaluación externa se evidenció la falta de una participación más plena de los académicos (p. 13).

… Se observa que si bien se ha desarrollado un modelo educativo, se evidencian falencias en la implementación del mismo en las carreras ofrecidas… (p. 16, apartado sobre la situación respecto de las observaciones emanadas del anterior proceso de acreditación [2008]).

En la evaluación externa se constató que el conocimiento e implementación del modelo educativo es dispar entre las unidades académicas; se hace necesario, incrementar su difusión, generar mayor compromiso de los actores involucrados y fortalecer la formación de los docentes para su implementación (p. 19).

a.2) Acciones Políticas/Estratégicas

• Es importante tener presente que el Modelo Educativo actual fue aprobado en el año 2013. Efectivamente, al momento de la anterior visita de acreditación dicho modelo había sido recientemente implementado, e incorporado como eje del Plan Estratégico Institucional 2013-2017. Durante ese período se continuó con la implementación mediante la innovación curricular. Para asegurar el alineamiento y la implementación homogénea de la actualización de los Planes de Estudio en toda la Universidad, se formalizó un Manual de Diseño Curricular y se reforzó la difusión y capacitación del Modelo Educativo en cada etapa de este proceso. Este Manual considera los procedimientos para diseñar Planes de Estudio que incluyan el Sello Formativo, la Formación General, el uso de metodologías de aprendizaje activo en la docencia, los perfiles de egreso validados por medios internos y externos, la incorporación de Inglés con certificación B1 (Common European Framework of Reference), y la incorporación de Sistemas de Créditos Transferibles (SCT-Chile).

• Se reforzó la política de asignación de recursos de la Universidad en el ámbito de los Recursos Humanos e infraestructura, para asegurar la implementación homogénea en las tres Sedes y Áreas del conocimiento de las asignaturas correspondientes a todos los Planes de Estudio, de tal forma que estas cuenten con recursos de aprendizaje tales como equipamientos de laboratorio, materiales bibliográficos, entre otros.

• La Universidad mejoró los conocimientos acerca de los principios que sustentan la docencia en el Modelo Educativo, mediante la participación de profesoras, profesores y estudiantes en procesos de innovación curricular y autoevaluación, en conjunto con la capacitación de académicos de diversas asignaturas. Lo anterior está consignado en los Planes Operativos de las Facultades asegurando de esta manera la homogeneidad en la implementación del Modelo Educativo en todas las carreras, Facultades y Sedes.

a.3) Acciones Operativas

• Se fortaleció la dotación de personal y se profundizó en las funciones de la Dirección de Innovación Curricular y de la Dirección de Formación General, para asegurar una correcta actualización, implementación y seguimiento de los diseños curriculares.

• La Formación General se ha consolidado en los Planes de Estudio a partir de la incorporación de las cinco dimensiones que establecen tres Resultados de Aprendizaje presentes transversalmente en

24


los Perfiles de Egreso. El análisis de cada Plan de Estudio permitió identificar aquellas asignaturas obligatorias y propias de cada disciplina que tributan a la Formación General y que permiten cumplir con el Sello de Formación del Modelo Educativo.

• Las acciones de difusión entre las y los académicos, para conocer y apropiarse del Modelo Educativo, incluyeron capacitaciones en metodologías activas, diseño e impartición del Diplomado de Docencia Universitaria, talleres dictados por la Dirección de Innovación y Desarrollo Docente y por unidades académicas, incluyendo un curso online del Modelo Educativo, disponible para toda la comunidad académica. En cuanto a las y los estudiantes, la difusión ha estado centrada en su participación en los procesos de innovación curricular y en los proceso de acreditación de carreras y programas, lo que se ha reforzado con tutorías académicas y talleres formativos que forman parte del Modelo de Retención Académica.

a.4) Resultados y evidencias

Tabla 5. Resultados comparativos de la implementación del Modelo Educativo, situación 2012-2013/2016Indicador Situación 2012 Situación 2013/2016

Con respecto a la implementación del Modelo Educativo los resultados son los siguientes:

Reorganización de Direcciones involucradas en los rediseños.

1 Dirección de Innovación Curricular (2 personas).1 Dirección de Formación General (2 personas en Casa Central)

Dirección de Innovación Curricular (7 personas).Dirección de Formación General con subdirecciones de cada una de las dimensiones y presencia de subdirectores en sedes (16 personas).

Perfiles de Egreso validados según Modelo Educativo. 10% de carreras de pregrado. 100% de carreras de pregrado al año 2016.

Carreras de pregrado diseñadas y alineadas con Modelo Educativo. 10% de carreras de pregrado. 68% de carreras de pregrado rediseñadas.

Planes de estudio con sistemas de créditos en SCT-Chile.

0 carreras con Planes de Estudio expresados en SCT-Chile.

15 carreras (20% con respecto al total de carreras de pregrado) con Planes de Estudio en SCT-Chile en el año 2016.

N° de cursos dictados por la Dirección de Formación General. 514 cursos. 778 cursos.

N° de estudiantes en cursos dictados por la Dirección de Formación General. 18.261 estudiantes. 30.896 estudiantes.

Con respecto a la participación de los académicos, estudiantes y egresados en la implementación del Modelo Educativo:

Participación activa de profesores en rediseños curriculares.

42 académicos en comités curriculares y 140 en académicos en jornadas de sociabilización de perfil de egreso y estructura curricular.

400 académicos en comités curriculares y 1.500 académicos en jornadas de sociabilización de perfil de egreso y estructura curricular.

% de estudiantes en carreras y programas que han participado en instancias de innovación curricular 3,3% estudiantes. 53,9% estudiantes.

N° de alumni que participan en validaciones de perfil de egreso y plan de estudio. 150 alumni 2.000 alumni

Con respecto a la capacitación de los académicos:

Desarrollo docente mediante talleres y cursos cortos de perfeccionamiento para implementación de modelo educativo al interior del aula. 427 académicos. 2.600 académicos.

Número de profesores en Diplomado en Docencia Universitaria. No aplica. 375 académicos.

Número de profesores que participaron en proyectos de innovación docente con financiamiento de la VRA. No aplica. 45 académicos.

Porcentaje de profesores que completan curso online del Modelo Educativo. No aplica. 80% de académicos.

Fuente: Vicerrectoría Académica

Respecto a las debilidades detectadas en la implementación del Modelo Educativo, los antecedentes expuestos demuestran que la institución ha superado las debilidades.


b.1) Observaciones acuerdo acreditación


Se observa que el número de titulados ha aumentado debido al incremento en la matrícula, pero las tasas de titulación – que ya eran en algún grado insuficientes hace 5 años – han disminuido. En efecto, en la evaluación externa se constató que la tasa de titulación ha disminuido de 46,6% a 42,6% en los últimos cinco años (p. 17).

b.2) Acciones Políticas/Estratégicas

• En el Plan Estratégico Institucional 2013-2017 se establece como indicador de la implementación del Modelo Educativo actual la innovación curricular de todas las carreras y programas de pregrado. La innovación curricular incluye requisitos en el diseño de los Planes de Estudio que afectan positivamente la progresión académica, entre los que se cuentan los siguientes:

a) Flexibilidad curricular limitando al máximo los requisitos para cursar una asignatura.b) Número total de Créditos Transferibles (SCT): 30 semestrales y 60 anuales, que implica el

diseño de un máximo cinco (5) asignaturas por semestre.c) Actividad de titulación inserta en el Plan de Estudio, de tal forma que las y los los estudiantes

egresen y obtengan su título profesional en el mismo semestre.d) Desarrollo de instancias integradas de evaluación de aprendizajes y desarrollo de habilidades

y destrezas, lo que se concreta en las asignaturas integradoras. • A nivel de la Vicerrectoría Académica se establece la tasa de titulación como un indicador de

gestión de los Planes Operativos Anuales de las Facultades.

• Se han mejorado los procesos administrativos asociados a la titulación tales, como el Sistema Integrado de Titulación y de Seguimiento.

• La UNAB, a través del Sistema de Bibliotecas, ha venido implementando, a partir del año 2014, un plan de apoyo a estudiantes tesistas, en materia de normas, reglamentaciones y estructuración de tesis.

b.3) Acciones Operativas

• En el 67% de las carreras y programas de pregrado, la tesis de grado y otras actividades finales de titulación han sido remplazadas por actividades pertinentes al Perfil de Egreso, que se realizan dentro del tiempo de desarrollo formal de la carrera.

• La instalación del sistema de aseguramiento de la calidad, materializada en procesos de autoevaluación para la acreditación, ha permitido mejorar la gestión de las y los egresados para concretar su titulación.

• La Universidad hace entrega de las Becas de Apoyo al Estudiante (BAPE) para quienes se encuentran desarrollando sus actividades de titulación.

• Se realizan Talleres de Autoconocimiento y Manejo del Estrés, dirigidos a estudiantes que se encuentran en proceso de titulación.

• Se ejecutan talleres dirigidos a estudiantes tesistas, con el propósito de disminuir los tiempos de elaboración de las respectivas investigaciones.

26


b.4) Resultados y evidencias

Tabla 6. Resultados comparativos de la de tasa titulación total, situación 2012-2016

Indicador Situación 2012 Situación 2016

Con respecto a la tasa de titulación y el avance en innovaciones curriculares de carreras y programas:

Tasa de Titulación Total. 42,6% 47,8%

% de carreras innovadas. 10% de carreras de pregrado. 68% de carreras de pregrado rediseñadas.

N° de estudiantes con BAPE No aplica 228 estudiantes

N° de estudiantes que participan en Taller No aplica 278 estudiantes

Con respecto al sistema de aseguramiento de la calidad para la gestión de egresados

% de estudiantes en carreras acreditadas*. 35,9% 85,2%

Talleres de desarrollo de tesis No aplica 750 participantes (acumulado)

Nota: no considera los programas de Bachillerato.Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional

La UNAB ha mejorado la tasa de titulación total alcanzando un 47,8%, porcentaje que en el 74% de las carreras de pregrado alcanza una tasa de titulación promedio del 58,3%. Las innovaciones curriculares realizadas en este período aseguran que este indicador continúe mejorando.

c.1) Observaciones acuerdo de acreditación


… En cuanto a los resultados de las pruebas nacionales, se observa que para la Prueba INICIA 2012, en conocimientos pedagógicos en Educación Parvularia, el 77% obtiene un puntaje insuficiente, un 15% suficiente y un 8% sobresaliente. Asimismo, en Enseñanza Básica, se observa que un 29% obtiene resultados insuficientes, 48% suficientes y un 24% sobresaliente. En los resultados para el año 2011 de la prueba EUNACOM, el puntaje promedio es de 68.4 con 4.2% de reprobados (p. 13).

Se evidencia magros resultados en las pruebas de egreso nacionales, de los titulados de pedagogía y medicina. En efecto, el porcentaje de egresados con resultados insuficientes en la prueba INICIA 2012, alcanza casi a dos tercios de quienes rindieron la prueba en Educación Parvularia y casi un tercio en Educación Básica. En la prueba EUNACOM, los egresados de la Universidad Andrés Bello alcanzaron el lugar 15 de 18 (p. 17)

c.2) Acciones Políticas/Estratégicas

• El Comité de Rectoría estableció la implementación de planes, por parte de las Facultades, para mejorar los resultados de las pruebas estandarizadas.

• La Universidad incorporó, a los Planes Operativos de la Facultad de Educación y de la Facultad de Medicina, indicadores específicos para la participación y resultados de los egresados en las pruebas INICIA y EUNACOM, respectivamente, como un mecanismo para evaluar la formación homogénea e idónea en las Áreas de Educación y Medicina.

• La Facultad de Medicina definió como acción estratégica que la Dirección de Escuela de esa carrera asumiera como compromiso de desempeño la disminución de la tasa de reprobados y la homogeneidad entre las sedes en el EUNACOM.

c.3) Acciones Operativas

• A partir de los resultados de la evaluación diagnóstica INICIA se han implementado las siguientes medidas tendientes al mejoramiento de la formación inicial docente, las cuales forman parte del proceso de autorregulación de la Facultad de Educación en las carreras de Pedagogía en Educación Básica y Educación Parvularia: Revisión de los programas de asignatura con relación a los estándares orientadores para

egresados de carreras de Pedagogía en Educación Básica y Educación Parvularia, tanto en las áreas disciplinarias como pedagógicas.


Incorporación de aspectos disciplinarios y pedagógicos en las áreas de Lenguaje, Matemática, Ciencias Naturales y Ciencias Sociales de Pedagogía en Educación Básica.

Fortalecimiento de la línea de Prácticas.

• La Carrera de Medicina basa su Perfil de Egreso tanto en las pautas definidas por la ASOFAMECH, como por el Minsal, el Colegio Médico y el perfil de conocimientos del EUNACOM, que también son considerados al momento de diseñar las evaluaciones.

• Para cada cohorte de egresados la Carrera realiza un análisis de los resultados generales obtenidos por especialidad en el EUNACOM, con el propósito de diagnosticar posibles debilidades formativas y generar modificaciones metodológicas.

c.4) Resultados y evidencias

Tabla 7. Resultados comparativos de pruebas nacionales, situación 2012-2015/ Situación 2013-2016Indicador Situación 2012 Situación 2015

Respecto de los resultados de la Prueba INICIA:

% de logro titulados Ed. Parvularia 23% 56,5%

Resultado UNAB en Ed. Básica comparado con nacional UNAB 78,6 % / Nacional 58 % UNAB 67,87 % / Nacional 63,4 %


Respecto de los resultados del EUNACOM:

N° de alumnos reprobados 11 estudiantes 2 estudiantes

N° de Áreas con resultado superior al nacional 2 áreas 4 áreas

Puntaje promedio UNAB 65,2 71,1

Diferencia entre promedio de Sedes Santiago y Viña del Mar 6,6 0,82

Fuente: Informes INICIA y EUNACOM

En cuanto a los resultados de las pruebas nacionales INICIA y EUNACOM, los antecedentes expuestos demuestran que la institución ha superado la debilidad.

d.1) Observaciones acuerdo de acreditación


Para el año 2013 la dotación académica es de 4.346 docentes. La docencia de Pregrado se apoya fundamentalmente en profesores contratados a honorarios por hora (aproximadamente dos tercios de la planta) y en profesores que no cuentan con grados académicos avanzados (aproximadamente la mitad de la planta) en lo que no ha habido avances sustantivos en el período de evaluación (p. 12).

… aún se mantiene que el número de docentes jornadas completas es bajo… (p. 16, apartado sobre la situación respecto de las observaciones emanadas del anterior proceso de acreditación [2008]).

La política de admisión que evidencia la Universidad Andrés Bello, con un sostenido crecimiento en el tiempo, plantea el requerimiento de una dedicación relevante por parte de los profesores a la atención y apoyo académico de sus alumnas y alumnos. Ello difícilmente se puede lograr con profesores hora, que hoy en día significan el 69% de la planta académica - una leve mejora en relación al 74% de cinco años atrás - pero que aún representan una proporción muy mayoritaria de la planta académica. La Universidad debe perseverar en su política de constitución de plantas estables con alto grado de permanencia al igual que en el perfeccionamiento de los profesores - en que se reconoce el avance en el período en el número de profesores con grados de Doctor y Magíster – para potenciar la calidad de la educación impartida (p. 18).

La cobertura de esta política de fortalecimiento de la planta académica, en cuanto a la permanencia y perfeccionamiento, debe extenderse a áreas del conocimiento en que no ha habido avances significativos tales como Administración y comercio, Arte y Arquitectura, Ciencias Sociales, Derecho, Educación y Tecnología, así como en las sedes de Viña del Mar y Concepción. En este punto, se debe establecer mecanismos académicos y presupuestarios robustos que fortalezcan la dotación e idoneidad del cuerpo académico (p. 18-19)

28


d.2) Acciones Políticas/Estratégicas

• La Universidad adoptó la decisión estratégica de privilegiar la contratación de académicos regulares con postgrado, especialmente con grado de doctor.

• Con respecto a la dedicación del cuerpo de académicos regulares la Junta Directiva tomó la decisión de incrementar el número de profesores con jornada de 39 horas o más y disminuir el número de profesores con ¼ y ½ jornada, para fortalecer la calidad y el tiempo de dedicación al proceso formativo.

• Con el fin de fortalecer la calidad de la docencia en pregrado, la Universidad ha privilegiado la contratación y permanencia de académicos adjuntos con grado de magíster y doctor.

• El Comité de Rectoría realiza un seguimiento sistemático a los procesos de contratación de académicos.

d.3) Acciones Operativas

• Se fortaleció el proceso de contratación de los académicos, con el fin de garantizar el cumplimiento de la Política de Recursos Humanos de la institución, mediante la constitución del Comité de Selección. La norma se explicita en la Resolución N° 88.436/20167 de la Vicerrectoría Académica, que complementa el Reglamento del Académico (DUN 1.844/20118).

• Se contrataron JCE con 39 horas o más, focalizadas en las Facultades de Economía y Negocios, Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones, Humanidades y Ciencias Sociales, Educación, Derecho e Ingeniería.

• Se contrataron JCE con 39 horas o más, focalizadas en las Sedes de Concepción y Viña del Mar.

d.4) Resultados y evidencias

Producto de las decisiones políticas y operativas llevadas a cabo, se han logrado los siguientes resultados:

7 Ver anexo 5: Resolución 88.436/2016 que establece normas para la selección de académicos.

8 Ver anexo 6: DUN 1.844/2011, Reglamento del Académico.


Tabla 8. Resultados comparativos de la evolución del cuerpo académico, situación 2013-2016


Respecto a la dotación de académicos con postgrado

N° de académicos regulares 964 académicos 998 académicos

N° de JCE con 39 horas o más 590,5 académicos 934,2 académicos

% de JCE con postgrado 58,1 % JCE con postgrado 66,4 % JCE con postgrado

N° de JCE con doctorado 257 JCE con doctorado 344 JCE con doctorado

N° de JCE con magíster 497,7 JCE con magíster 755,4 JCE con magíster

N° de JCE con especialidad médica y odontológica 70,7 JCE con especialidad 156,5 JCE con especialidad

Respecto a la dedicación del cuerpo académico

Relación de JCE con 39 horas o más / JCE de 11 o menos horas 2,3 académicos 3,4 académicos

Relación del número de estudiantes de pregrado por JCE 29,6 estudiantes/JCE 23 estudiantes/JCE

Relación del número de estudiantes de pregrado por JCE 39 horas o más 71,1 estudiantes/JCE 46,5 estudiantes/JCE

Promedio de años de permanencia de docentes regulares 4,5 años 5,1 años

Respecto al fortalecimiento del cuerpo académico en algunas facultades y sedes*

N° de JCE Facultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones 14 JCE 19 JCE. Incremento de un 35,7%

N° de JCE Facultad de Derecho 22 JCE 29 JCE. Incremento de un 31,8%

N° de JCE Facultad de Educación 61 JCE 78 JCE. Incremento de un 27,9%

N° de JCE Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales 45 JCE 65 JCE. Incremento de un 44,4%

N° de JCE Facultad de Ingeniería 55 JCE 87 JCE. Incremento de un 58,2%

N° de JCE Facultad de Economía y Negocios 37 JCE 63 JCE. Incremento de un 70,3%

% de JCE con postgrado Sede Viña del Mar 56,9% JCE con postgrado 66,3% JCE con postgrado

N° de JCE con postgrado en Sede Viña del Mar 182,2 289,3

% de JCE con postgrado Sede Concepción 56,3% JCE con postgrado 60,4% JCE con postgrado

N° de JCE con postgrado en Sede Concepción 93,2 148,6

* Considera JCE de académicos regulares cuya dedicación horaria es de 39 o más horas.


En el año 2016, acorde a las estadísticas de SIES, la UNAB es la 5° Universidad del sistema con mayor cantidad de profesores con jornada completa de 39 horas o más.

La Universidad ha persistido en su política de potenciar el cuerpo académico en cuanto a su calidad, su cantidad y su capacidad para atender y apoyar a las y los estudiantes en todas las Sedes y áreas del conocimiento, con especial atención en las Áreas de Arquitectura, Arte, Humanidades, Educación y Tecnología, lo que ha permitido superar las debilidades detectadas.

e.1) Observaciones acuerdo de acreditación


Asimismo, son incipientes los procesos de jerarquización del personal docente - no existiendo una carrera académica formal - como tampoco una política de remuneraciones académicas en base a méritos. Lo anterior dificulta la estabilidad y el perfeccionamiento académico y en último término la calidad de la educación impartida… (p. 13).

e.2) Acciones Políticas/Estratégicas

La Universidad regula la Carrera Académica mediante el Reglamento de Jerarquización Académica. Desde el año 2016 la jerarquización es un objetivo integrado a los Planes Operativos Anuales de las Facultades, como indicador de gestión.

30


Se definió una política de remuneraciones sobre la base de méritos académicos y desempeño.

e.3) Acciones Operativas

Se incrementó el número de académicos regulares jerarquizados.

Con el objeto de disponer de una información actualizada de los antecedentes de las y los académicos, para su utilización en el proceso de jerarquización, la Universidad implementó, en el año 2015, la Plataforma Currículum. Esta permite registrar dichos antecedentes, los que son validados por su jefatura directa.

e.4) Resultados y evidencias

Tabla 9. Resultados comparativos de jerarquización académica, situación 2013-2016Indicador Situación 2013 Situación 2016

% de académicos regulares jerarquizados 43% académicos 93% académicos

% C.V. de académicos regulares incorporados a la Plataforma Currículum No aplica. 92% de currículum en plataforma.

% de académicos regulares adscritos a tramos salariales No aplica. 88%Fuente: Vicerrectoría Académica

Vistos los antecedentes de jerarquización académica se considera que la Institución ha superado las debilidades detectadas.

f.1) Observación acuerdo acreditación


… se observa que los mecanismos de diagnóstico y nivelación iniciales son insuficientes, dada la población estudiantil que atiende (solo dos carreras hacen test de diagnóstico inicial) (p. 12).

f.2) Acciones Políticas/Estratégicas

• Se diseñó e implementó el Modelo de Retención UNAB, que responde al Objetivo Estratégico 1 del Plan Estratégico Institucional, que indica: “Consolidar la implementación del Modelo Educativo UNAB, buscando siempre incrementar la eficiencia y efectividad docente”. El Modelo de Retención UNAB incluye las dimensiones de Diagnóstico, Apoyos Académicos Extracurriculares, Acompañamiento y Apoyo Integral y Desarrollo de Habilidades y Aprendizaje.

• A partir de 2016 se decidió sistematizar y fortalecer el Modelo de Retención, incorporando las actividades de diagnóstico y nivelación de las y los estudiantes nuevos de 1er. Año en el Programa de Inducción Académica (PIA UNAB).

f.3) Acciones Operativas

• Se diseñó e implementó el Programa de Inducción Académica (PIA UNAB), que incluye un diagnóstico y nivelación de las alumnas y los alumnos nuevos. El diagnóstico contempla la caracterización de los estudiantes, la aplicación de una encuesta y las pruebas de diagnóstico en Ciencias Básicas. La aplicación de la encuesta permite conocer información complementaria de estudiantes nuevos, para orientar decisiones académicas y de servicios, como la identificación y atención de estudiantes con discapacidad. Desde el año 2013 se aplica la Prueba de Diagnóstico en Matemática en las carreras que incluyen esta disciplina en su Plan de Estudio. Lo mismo ocurre con las Pruebas de Diagnóstico en Biología (2016), Habilidades Comunicativas (2016) y Anatomía (2017) en modalidad online. Relacionados con cada prueba de diagnóstico, se diseñaron e implementaron cursos de nivelación cuyo objetivo es entregar los conocimientos y conceptos mínimos en las áreas de bajo desempeño escolar y universitario.


• Se desarrollaron actividades de tutorías, talleres y asesorías destinadas a estudiantes con alerta, producto del proceso de diagnóstico antes señalado. Para el desarrollo de las tutorías se implementó un Programa de Formación de Tutores cuyo objetivo es capacitar a alumnas y alumnos aventajados, encargados de apoyar a otros con bajo rendimiento académico.

f.4) Resultados y Evidencias

Tabla 10. Resultados comparativos sobre mecanismos de diagnóstico y nivelación, situación 2012-2015Indicador Situación 2012 Situación 2016

Con respecto a los mecanismos de diagnóstico y nivelación iniciales a los estudiantes:

Programa de Inducción Académica (PIA UNAB)Actividades realizadas en las unidades académicas sin articulación institucional

Se establece el Programa de inducción Académica (PIA UNAB) en el año 2016.

N° de estudiantes de primer año con encuesta. 2.269 estudiantes 4.855 estudiantes

N° de carreras o programas con pruebas de diagnóstico.

2 carreras. 47 carreras y programas.

Modelo de RetenciónActividades realizadas en las unidades académicas sin articulación institucional.

Se establece el Modelo de Retención en el año 2015.

N° de nuevos estudiantes con prueba de diagnóstico.

276 estudiantes con prueba de diagnóstico. 5.948 estudiantes con prueba de diagnóstico.

% de nuevos estudiantes con prueba de diagnóstico. 2% de estudiantes con prueba de diagnóstico.55% de estudiantes con prueba de diagnóstico.

Con respecto a los mecanismos remediales a los estudiantes:

N° de nuevos estudiantes con curso de nivelación en Ciencias Básicas y habilidades comunicativas.

250 estudiantes con curso de nivelación. 3.791 estudiantes con prueba de diagnóstico.

N° de estudiantes en tutorías en cursos de Ciencias Básicas.

No hay situación base. 1.986 estudiantes en tutorías.

% de aprobación de cursos de la carrera de estudiantes con tutoría con relación a estudiantes sin tutoría.

No hay situación base.31% más de aprobación de los cursos de la carrera relacionados con la tutoría.

% de reprobación de estudiantes con tutoría con relación a estudiantes sin tutoría.

No hay situación base.22% menos de reprobación de los cursos de la carrera relacionados con la tutoría.

N° de estudiantes capacitados en Programa de Formación de Tutores

No aplica. 153 estudiantes en las tres Sedes.


El diseño e implementación del Modelo de Retención ha permitido que el 53,8% de las Facultades hayan incrementado sus niveles de aprobación de asignaturas de primer año en el período 2013-2016. El alcance de los cursos de nivelación, de las tutorías y del acompañamiento integral, durante los primeros años de universidad, es evidencia de la instalación de una política y mecanismos efectivos, que han posibilitado superar la debilidad detectada.

g.1) Observación acuerdo acreditación


… Se constató escasa significación de las organizaciones estudiantiles (p. 13).

g.2) Acciones Políticas/Estratégicas

• Se estableció en los Planes Operativos de Facultades, como indicador de gestión, el cumplimiento de lo establecido en el Reglamento General de Pregrado (DUN 1.897/20129), respecto de la participación de los Centros de Alumnos en actividades formales de la carrera, como los Consejos de Escuela.

9 Ver anexo 7: DUN 1.897/2012 que modifica Reglamento del Alumno de pregrado y fija texto refundido.

32


• La Universidad cuenta, desde el año 2016, con el Reglamento de Conducta para la Convivencia de la Comunidad (DUN 2.378/201610).

• Se creó la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles, que incluye bajo su dependencia a la Dirección General de Desarrollo Estudiantil.

g.3) Acciones Operativas

• Como resultado de una mayor difusión de la libertad de asociación y organización entre estudiantes y académicos, se incrementó la participación de los Centros de Estudiantes de las carreras en los Consejos de Escuela.

• Participación sistemática en reuniones con las autoridades académicas, con el fin de abordar temáticas que mejoren los distintos servicios que presta la Universidad, tanto académicos como administrativos. Las reuniones se realizan con autoridades locales, de carrera o de Campus, como también con autoridades superiores, como Directores Generales de diferentes unidades, Vicerrectores, Rector y Prorrector.

g.4) Resultados y evidencias

Tabla 11. Evolución de Organizaciones Estudiantiles 2013-2016Indicadir Situación 2013 Situación 2016

N° carreras con Centro de Estudiante 41 carreras con centro de estudiantes. 123 centro de estudiantes (acumulado carrera/sede)

N° de carreras en que participan Centros de Estudiantes en los Consejos de Escuela

10 carreras 51 carreras

N° de Centros de Estudiantes que participan en Consejos de Escuela

9 centros de estudiantes 76 centros de estudiantes

N° de agrupaciones de estudiantes (se excluye centro de estudiantes)

No aplica 38 organizaciones de diverso tipo

Fuente: Dirección General de Desarrollo Estudiantil

La “libertad de asociación y organización” de las y los estudiantes constituye una política de la Universidad, que ha permitido no solo asegurar, sino también incentivar la organización estudiantil y su participación activa en las instancias colegiadas consagradas en reglamentos internos de la institución. Los antecedentes expuestos demuestran que la debilidad detectada ha sido superada.

h.1) Observación acuerdo acreditación


… la Universidad Andrés Bello cuenta con una organización incipiente para mantener contacto con sus egresados (p. 13).

h.2) Acciones Políticas/Estratégicas

• Las autoridades superiores de la Universidad han establecido que las Direcciones de Escuela y Direcciones de Carrera, son las primeras responsables de mantener un vínculo sistemático con los egresados y egresadas de esas instancias.

• Las autoridades superiores han redefinido el rol y la función de Alumni al establecer su dependencia bajo la Dirección General de Vinculación con el Medio, constituyéndose en un ente facilitador y catalizador de la relación entre las y los egresados y las unidades académicas.

• El Manual de Diseño Curricular, que operacionaliza el Modelo Educativo, establece como referente para los procesos de rediseño de carreras y programas la retroalimentación de las y los egresados, para validar tanto el Perfil de Egreso como la Estructura Curricular de las carreras.

10 Ver anexo 8: DUN 2.378/2016. Fija texto del Reglamento de Conducta para la Convivencia de la Comunidad.


• Los procesos de aseguramiento de la calidad contemplan la consulta a las y los egresados, en cada uno de los niveles de formación.

• Se perfeccionó y amplió los estudios de empleabilidad.

h.3) Acciones Operativas

• Participación de egresados/as en validaciones de innovaciones curriculares de carreras y programas.

• Participación de egresados/as en procesos de autoevaluación de carreras y programas con y sin fines de acreditación.

• Se ha continuado fortaleciendo la plataforma online para la comunicación con egresados y egresadas, la cual permite acceder a bolsas de trabajo, emprendimientos, becas de perfeccionamiento y prosecución de estudios, ferias laborales y charlas, ampliando significativamente la relación con los egresados.

• Se redefinió el rol y la función de la Dirección de Alumni, la cual pasó a constituirse en un facilitador y catalizador más en la relación con las y los egresados. Para esto se ha desarrollado una intensa agenda de trabajo con las Facultades y carreras, de manera de apoyar las acciones definidas por estas.

h.4) Resultados y Evidencias

Tabla 12. Evolución de participación de exalumnos 2012-2016Indicador Situación 2012 Situación 2013 al 2016

N° de egresados que participan en validaciones de innovaciones curriculares

150 egresados 2.000 egresados

N° de egresados consultados en procesos de acreditación de carreras y programas

579 egresados participaron en acreditaciones en el año 2013

801 egresados participaron en acreditaciones en el año 2016. Incremento de un 27,7%

N° de egresados que participaron en actividades en UNAB

500 egresados 4.000 egresados

Fuente: Dirección General de Vinculación con el Medio

Los procesos de innovación curricular y de acreditación son instancias formalizadas que han generado un contacto sistemático entre egresados y las respectivas carreras. Estos procesos, con el apoyo de la Dirección de Alumni, permiten indicar que se ha superado esta debilidad.

i.1) Observación acuerdo acreditación


… baja proporción de carreras de pregrado acreditadas (p. 16, apartado sobre la situación respecto de las observaciones emanadas del anterior proceso de acreditación [2008]).

… es claramente insuficiente la proporción de carreras de pregrado acreditadas (sólo 11 de 73). Además, se debe considerar, en este punto, que durante 2013 la Comisión Nacional de Acreditación no acreditó 2 programas de postgrado de la Universidad (p. 19).

i.2) Acciones Políticas /Estratégicas desarrolladas

El Plan Estratégico Institucional 2013-2017 contempló como objetivo específico, en su primer eje estratégico, “Alcanzar plenamente los estándares de excelencia y calidad para la institución y todos sus programas, empleando como referentes los estándares de la MSCHE y los criterios de la CNA”. En este contexto, a partir del 2014 fue una prioridad para la Universidad y sus autoridades superiores avanzar en la acreditación de carreras y programas de pregrado, estableciéndose para ello un Plan de Efectividad Institucional (que incluía la acreditación a nivel de pregrado y postgrado).

34


i.3) Acciones Operativas

• Se desarrolló una estrategia de trabajo con las carreras y programas, que contempló la elaboración y utilización de un Manual de Autoevaluación. Este permitió monitorear y realizar el seguimiento de todo el proceso de autoevaluación.

• Se elaboraron planes de mejora, independiente que las carreras ingresaran o no al proceso de acreditación.

• Se realizó un seguimiento detallado de los estados de avance de los compromisos que contemplaban los planes de mejora de las carreras acreditadas.

• La Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad certificó con la norma ISO 9001:2015, los procesos de autoevaluación de carreras y programas universitarios (pregrado y postgrado), el seguimiento y monitoreo de planes de mejora de carreras y programas universitarios y el proceso de diseño y aplicación de encuestas para autoevaluaciones universitarias.

i.4) Resultados y Evidencias

En la actualidad, la Universidad cuenta con 37 carreras y programas de pregrado acreditados, en los cuales estudia el 85,2 % de las y los estudiantes de este nivel. En materia de postgrados, se cuenta con la acreditación de seis magíster, dos especialidades médicas y cuatro doctorados. Particularmente, desde enero de 2016 a enero de 2017, la Universidad ha conseguido la acreditación o renovación de la acreditación de las siguientes carreras y programas.


Tabla 13. Resultados de acreditación de carreras y programas de pregrado y postgrado, período 2013-2017 (abril)Facultad Carrera/Programa Años de Acreditación

AÑO 2013

Ciencias Biológicas

Bioquímica 4

Doctorado en Biotecnología (Reacreditado) 5

Ingeniería en Biotecnología 5

EducaciónEducación General Básica (Reacreditada) 4

Pedagogía en Inglés (Reacreditada) 4

Ecología y Recursos Naturales Ingeniería en Acuicultura (Reacreditada) 4

Economía y Negocios Ingeniería Comercial 5AÑO 2014

Ciencias Biológicas Doctorado en Biociencias Moleculares (Reacreditado) 6

Ciencias Exactas Magíster en Ciencias Físicas 3

Economía y Negocios Contador Auditor (Reacreditada) 5

EducaciónEducación Física para la Educación General Básica (Reacreditada) 5

Educación Parvularia (Reacreditada) 4

IngenieríaIngeniería Civil Industrial 4

Ingeniería Civil en Computación e Informática 3

Medicina Química y Farmacia (Reacreditada) 5

Humanidades y Ciencias Sociales Psicología (Reacreditada) 4AÑO 2015

Ciencias de la RehabilitaciónFonoaudiología 3

Terapia Ocupacional 4

Ciencias Exactas Doctorado en Fisicoquímica Molecular (Reacreditado) 5

Economía y Negocios Ingeniería en Administración de Empresas 4

Educación

Magíster en Enseñanza del Inglés como Lengua Extranjera (Reacreditado) 4

Programa de Pedagogía en Educación Media para Licenciados (Reacreditada) 5

Psicopedagogía 4

Humanidades y Ciencias Sociales Trabajo Social 5

MedicinaMedicina (Reacreditada) 5

Tecnología Médica 3

Odontología Odontología (Reacreditada) 3AÑO 2016

Ciencias de la Rehabilitación Kinesiología (Reacreditada) 5

Ciencias Exactas Doctorado en Astrofísica 3

Educación Educación Musical para Educación Pre Escolar y Básica (Reacreditada) 4

Ingeniería Ingeniería en Automatización y Robótica 4

Ingeniería Industrial 5

Medicina

Especialización Médica en Psiquiatría Adulto (Reacreditado) 5

Medicina (evaluación complementaria Sede Concepción) 5

Nutrición y Dietética 3

Ecología y Recursos Naturales Medicina Veterinaria 5

Derecho Derecho 4AÑO 2017 (*)

Economía y NegociosIngeniería en Turismo y Hotelería 4

Ingeniería en Administración Hotelera Internacional 4

Educación Magíster en Comprensión Lectora y Producción de Textos 6

36


Facultad Carrera/Programa Años de Acreditación

EnfermeríaEnfermería (Reacreditada) 6

Magíster en Gestión de Atención Primaria de Salud 7

Humanidades y Ciencias Sociales Magíster en Historia 2

Ingeniería

Ingeniería en Logística y Transporte 5

Ingeniería en Transporte Marítimo 3

Ingeniería en Marina Mercante 5

Ingeniería en Seguridad y Prevención de Riesgos 5

Ingeniería en Computación e Informática 5

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Mención Logística y Gestión de Operaciones 4

(*) Todos los procesos de autoevaluación y de evaluación externa fueron realizados en el 2016

Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

Lo anterior significa que de 11 carreras de pregrado acreditadas en 2012, se avanzó hacia la acreditación de 37 de ellas a enero de 2017. Con los resultados evidenciados, la Universidad da cuenta que la debilidad presentada en el anterior proceso de acreditación fue abordada y se encuentra superada, considerando que se cuenta con un plan de acreditación de carreras y programas que asegura la acreditación de la totalidad de la oferta acreditable.

2.3 Área de Investigación

a.1) Observaciones acuerdos de acreditación:


“…ha habido un esfuerzo por aumentar la generación de nuevo conocimiento, aunque este desarrollo se ha centrado en las áreas del conocimiento relacionadas con la Ecología y Recursos Naturales, Ciencias Biológicas, Salud y en algún grado, Humanidades. No existe un desarrollo similar en las demás áreas del conocimiento, por lo que se concluye que existe un desigual desarrollo relativo entre áreas disciplinarias. Algo similar ocurre en relación a las sedes (p. 14).

… Se mantiene que el desarrollo de la investigación en las diversas áreas es disímil (p. 16, apartado sobre la situación respecto de las observaciones emanadas del anterior proceso de acreditación [2008]).

… se observan niveles de productividad disímiles en las distintas áreas del conocimiento, disciplinarias y sedes… (p. 19).


• En coherencia con la nueva Misión institucional, la Universidad tomó la decisión de incrementar progresivamente el número de académicos con grado de doctor (Propuesta de mejoras, documento de acreditación 2013), poniendo énfasis en las áreas de Humanidades, Ciencias Sociales, Educación e Ingeniería, expandiendo así el rango de disciplinas que constituían el interés focalizado del desarrollo en investigación (Ciencias Biológicas, Ciencias Químicas, y Ciencias de la Salud) y en aquellas áreas del conocimiento en que el país presenta ventajas competitivas. (e.g. Astronomía, Ciencias de la Tierra).

• También en plena coherencia con el Plan de Mejora propuesto, se tomó la decisión de aumentar el número de investigadores en las Sedes Viña del Mar y Concepción.

• Con la finalidad de cautelar y formalizar las decisiones expresadas en los dos puntos anteriores, y con el fin de que se contraten académicos con postgrado para lograr un incremento progresivo de la investigación en las disciplinas en que la Universidad enseña, la Institución comenzó, desde el año 2014, a planificar la contratación de académicos en consulta con la VRA y la VRID. Posteriormente, esto se formalizó por medio de la creación del Comité Superior de Selección de Académicos, cuyas funciones operativas han sido definidas en la Resolución N° 88.436/201611.

11 Ver anexo 5: Resolución 88.436/2016 que establece normas para la selección de académicos.UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO 37


• Se efectuó la contratación de académicos con grado de doctor y experiencia en Investigación, focalizando los esfuerzos institucionales en aquellas áreas que presentaban menores niveles de desarrollo al año 2012.

• Se realizó la contratación de académicos con grado de doctor y experiencia en Investigación en las Sedes de Viña del Mar y Concepción.

• Con el fin de monitorear el grado de los esfuerzos por aumentar la generación de nuevo conocimiento entre las distintas áreas disciplinarias, así como en las distintas Sedes, la Universidad instaló sistemas de seguimiento/evaluación periódica de la productividad en las distintas áreas del conocimiento, utilizando herramientas bibliométricas tales como Scival, Scopus y Web of Science. Esta unidad de análisis brinda servicios desde la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado, proporcionando información a unidades académicas para apoyar la toma de decisiones institucionales en el contexto que ha sido observado.

• Con el fin de incentivar el desarrollo de actividades de investigación centradas en las Sedes Viña del Mar y Concepción, se introdujeron cambios en las bases de los concursos de investigación internos, privilegiando las postulaciones de académicos provenientes de dichas Sedes.

a.4) Resultados y Evidencias:

• La Institución ha implementado herramientas y plataformas bibliométricas (Scival, Scopus, PURE) para seguir y evaluar la productividad de los académicos de la Universidad.

• Se incrementó la planta académica con participación activa y demostrable en investigación,

pasando de 130 (2012) a 237 académicos (período 2013-2016), distribuidos en las Sedes Santiago, Viña del Mar y Concepción, en distintas áreas del conocimiento (Tabla 14). Los investigadores activos son reconocidos como tales por la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado, gracias al proceso de seguimiento continuo de productividad científica implementado por la Dirección General de Investigación en el año 2015. Los resultados muestran que en el cuatrienio 2013-2016 se ha casi duplicado el número de académicos activos en investigación al interior de la Institución. En el caso de las Sedes regionales, el número de investigadores aumentó de 4 a 10 en Concepción, y de 20 a 35 en Viña del Mar.

Tabla 14. Académicos activos en investigación incorporados en el período 2013-2016, en comparación con aquellos incorporados hasta 2012

FACULTAD 2012 2013-2016 TOTAL % de Cambio

Humanidades y Ciencias Sociales 16 17 33 106%Educación 1 12 13 1200%Ciencias de la Rehabilitación 1 2 3 200%Odontología 2 2 4 100%Enfermería 7 3 10 43%Medicina 8 4 12 50%Ingeniería 8 19 27 238%Ecología y Recursos Naturales 15 14 29 93%Ciencias Biológicas 37 7 44 19%Ciencias Exactas 31 23 54 74%Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones 1 3 4 300%Derecho 0 1 1 100%Economía y Negocios 1 2 3 200%

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado, basado en análisis de planta académica regular a marzo de 2017

38


• Al analizar el número de académicos activos en investigación, comparando a los que ingresaron en el período 2013-2016 con aquellos que fueron incorporados hasta el año 2012 (Tabla 14), se puede observar un incremento en todas las Facultades de la Universidad. En las áreas de la Educación, Humanidades y Ciencias Sociales se produjo un incremento de 17 a 29 investigadores; en Ingeniería el incremento fue de 8 a 27 investigadores; el conjunto de Facultades en el Área de Ciencias de la Salud (i.e., Odontología, Medicina, Ciencias de la Rehabilitación y Enfermería), aumentó de 18 a 29 el número de investigadores. Complementando lo anterior, también se produjo un aumento de investigadores en la Facultad de Ecología y Recursos Naturales, área que contaba con 15 investigadores en 2012. Hoy, ese número se ha elevado a 29.

• Se ha verificado, asimismo, la incorporación de investigadores en áreas que ofrecen oportunidades únicas en nuestro país. Astronomía es, en efecto, un área que ha experimentado un gran desarrollo en Chile, producto de la infraestructura instalada y de las características de la geografía del país. La Universidad ha desarrollado y potenciado un grupo de investigadores en el Área de Astrofísica, generando incluso un Programa de Doctorado, que se encuentra acreditado ante la CNA desde el año 2016. La Facultad de Ciencias Exactas, donde radica el desarrollo de esta área del conocimiento, ha incrementado en 23 el número de investigadores (Tabla 14), parte importante de los cuales están asociados al Área de Astrofísica. Algo similar ocurrió en Ciencias de la Tierra, área alojada en la Facultad de Ingeniería, la cual triplicó el número de académicos activos en investigación.

• Se produjo un incremento de la productividad en todas las áreas del conocimiento, con crecimientos que superan largamente el desarrollo alcanzado a nivel nacional en áreas poco desarrolladas, de acuerdo al proceso de acreditación anterior (Tabla 15). El porcentaje de crecimiento en el número de publicaciones UNAB, en todas las áreas, al comparar el período 2013-2016 con el período 2008-2012, es de 97,7% (de 984 a 1945 publicaciones). La comparación de ambos períodos para la producción nacional muestra un incremento del 20,8% (de 36.457 a 44.037 publicaciones).

• El número de publicaciones se ha incrementado de manera significativa en áreas que en el período anterior mostraban un menor desarrollo. De acuerdo a la Tabla 15, las publicaciones en las áreas que cubren las Humanidades y Ciencias Sociales (Arts and Humanities, Social Sciences and Psychology) aumentaron en un 141,7% (de 84 a 203 publicaciones). De la misma forma, en el Área de Ingeniería (Chemical Engineering, Engineering) se produjo un aumento de 132,9% (de 85 a 198 publicaciones). En Ciencias de la Salud (Medicine, Dentistry, Health Professions, Nursing) se puede observar un incremento de 165,6% (de 218 a 587 publicaciones). La incorporación de investigadores en el Área de Astronomía y Ciencias de la Tierra (Earth and Planetary Sciences, Physics and Astronomy) permitió un incremento de 197,3% (de 257 a 764 publicaciones).


Tabla 15. Distribución de publicaciones UNAB y CHILE en los períodos 2008-2012 y 2013-2016, por áreas de investigación, según esquema y clasificación ASJC usado por Scopus y Scival

Área del conocimiento

Número de publicaciones UNAB Número de publicaciones CHILE

2008-2012 2013-2016 i) Tasa Neta Var. 2008-2012 2013-2016 i) Tasa Neta

Var.

Agricultural and Biological Sciences 146 269 84,2% 5895 6543 11,0%

Arts and Humanities 41 91 122,0% 1838 2907 58,2%

Biochemistry, Genetics and Molecular Biology 222 361 62,6% 3386 3200 -5,5%

Business, Management and Accounting 6 10 66,7% 494 857 73,5%

Chemical Engineering 30 93 210,0% 992 1138 14,7%

Chemistry 253 332 31,2% 2499 2542 1,7%

Computer Science 27 103 281,5% 3029 3827 26,3%

Decision Sciences 2 9 350,0% 406 646 59,1%

Dentistry 5 22 340,0% 186 373 100,5%

Earth and Planetary Sciences 71 319 349,3% 3671 5579 52,0%

Economics, Econometrics and Finance 1 7 600,0% 659 830 25,9%

Energy 12 25 108,3% 465 777 67,1%

Engineering 55 105 90,9% 3843 4728 23,0%

Environmental Science 40 91 127,5% 2157 2676 24,1%

Health Professions 3 9 200,0% 194 378 94,8%

Immunology and Microbiology 87 182 109,2% 957 1191 24,5%

Materials Science 95 106 11,6% 1900 1885 -0,8%

Mathematics 25 62 148,0% 3045 3493 14,7%

Medicine 200 529 164,5% 8771 11440 30,4%

Multidisciplinary 9 14 55,6% 257 369 43,6%

Neuroscience 15 61 306,7% 633 954 50,7%

Nursing 13 27 107,7% 543 825 51,9%Pharmacology, Toxicology and Pharmaceutics 32 60 87,5% 702 742 5,7%Physics and Astronomy 186 445 139,2% 6370 5844 -8,3%Psychology 3 19 533,3% 712 1196 68,0%Social Sciences 40 93 132,5% 3389 5414 59,8%Veterinary 13 32 146,2% 403 427 6,0%

Fuente: Scopus. Fecha de última actualización: 03 marzo 2017, fecha de descarga de datos: 27 marzo 2017. i) Registros del año 2016 en constante actualización en base de datos

• Al analizar la productividad de la UNAB, tomando en consideración el aporte relativo que realizan las publicaciones indexadas en Scopus, que tributan a las distintas áreas del conocimiento, en relación con el total de la productividad científica de la Institución, se observa que el aporte relativo de cada área del conocimiento a la productividad total de la UNAB, generada de 2013 a la fecha, es similar al aporte de las distintas áreas del conocimiento a la productividad científica de universidades chilenas acreditadas por 6 y 7 años, en las cuales se incluye la dimensión de Investigación (Tabla 16). Esto demuestra que, como resultado de las acciones estratégicas y políticas, la Universidad Andrés Bello muestra hoy un desarrollo equilibrado y acorde con las condiciones existentes en el país, y aquellas observadas en las principales universidades chilenas activas en la generación de nuevo conocimiento.

40


Tabla 16. Contribución relativa de las publicaciones generadas en distintas áreas del conocimiento, a la producción científica de universidades chilenas acreditadas por 6 y 7 años, en comparación con la Universidad Andrés Bello

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO ChileUNIVERSIDADES

UChile PUC PUCV USACH UdeC UNAB UCN UACH UTFSM

Agricultural and Biological Sciences

14.9% 13.8% 11.1% 17.3% 11.7% 26.3% 13.7% 25.3% 46.0% 4.1%

Arts and Humanities 6.4% 4.8% 6.2% 10.3% 7.6% 4.0% 4.7% 6.1% 4.3% 0.6%

Biochemistry, Genetics and Molecular Biology

9.9% 13.2% 10.9% 9.0% 9.8% 9.4% 18.6% 5.7% 17.6% 2.8%

Business, Management and Accounting

2.0% 1.6% 2.1% 1.5% 1.9% 0.6% 0.6% 2.3% 0.7% 1.4%

Chemical Engineering 2.6% 1.9% 2.3% 4.3% 7.6% 6.0% 4.8% 1.7% 1.9% 3.6%

Chemistry 5.9% 6.0% 5.1% 9.6% 16.8% 10.0% 17.1% 4.6% 3.5% 6.5%

Computer Science 8.7% 10.9% 6.0% 16.3% 12.1% 6.7% 5.4% 7.0% 2.3% 19.0%

Decision Sciences 0.9% 1.5% 0.3% 0.0% 0.0% 0.6% 1.2% 0.0% 1.0% 0.0%

Dentistry 1.5% 1.4% 1.9% 2.2% 1.3% 0.9% 0.5% 1.7% 0.2% 2.5%

Earth and Planetary Sciences 12.6% 12.8% 11.9% 7.4% 3.7% 18.0% 16.3% 25.3% 8.1% 3.2%

Economics, Econometrics and Finance

1.9% 1.8% 1.9% 0.6% 1.7% 0.7% 0.3% 2.5% 0.6% 0.9%

Energy 1.8% 1.3% 1.3% 2.3% 3.0% 2.3% 1.3% 0.5% 0.7% 5.1%

Engineering 10.8% 8.0% 10.5% 15.4% 16.9% 13.6% 5.5% 7.9% 4.4% 35.6%

Environmental Science 6.2% 5.4% 5.3% 7.0% 5.5% 12.7% 4.8% 10.5% 14.4% 4.3%

Health Professions 0.9% 0.8% 0.6% 1.1% 1.0% 0.4% 0.5% 0.2% 0.8% 0.1%

Immunology and Microbiology 2.7% 3.5% 2.3% 3.0% 3.3% 2.3% 9.2% 1.3% 4.4% 1.1%

Materials Science 4.4% 4.0% 3.9% 4.9% 10.7% 6.4% 5.7% 3.6% 2.8% 6.8%

Mathematics 8.0% 8.9% 6.6% 11.0% 12.7% 6.9% 3.4% 7.0% 2.2% 14.8%

Medicine 25.8% 30.7% 32.1% 10.9% 17.9% 14.0% 26.8% 12.9% 22.2% 3.1%

Multidisciplinary 0.8% 1.0% 0.7% 0.5% 0.7% 0.9% 0.7% 1.1% 0.9% 0.4%

Neuroscience 2.2% 2.7% 2.7% 1.1% 1.6% 1.5% 3.2% 0.9% 1.6% 0.5%

Nursing 1.8% 2.7% 1.5% 1.0% 1.3% 1.5% 1.4% 0.3% 0.6% 0.0%

Pharmacology, Toxicology and Pharmaceutics

1.7% 2.7% 1.4% 0.7% 2.0% 1.7% 3.3% 2.0% 2.1% 0.6%

Physics and Astronomy 16.8% 12.5% 19.5% 13.8% 13.9% 18.2% 22.7% 17.2% 6.5% 42.1%

Psychology 2.7% 2.0% 3.6% 2.2% 3.3% 1.1% 0.9% 3.6% 0.8% 0.1%

Social Sciences 12.1% 10.0% 12.2% 17.0% 11.6% 7.1% 4.7% 16.0% 10.3% 1.9%

Veterinary 1.0% 0.9% 0.2% 0.1% 0.3% 1.2% 1.7% 0.2% 7.6% 0.0%

Productividad Científica 45899 10940 9203 2186 2296 4369 2042 1322 2130 2214

Fuente: Scopus, análisis basado en publicaciones en el período 2013-2016

• En relación con el desarrollo de la investigación en las Sedes, se observa un aumento de los investigadores al comparar el período 2008-2012 con el período 2013-2016. En Viña del Mar aumentó de 20 a 35 académicos activos en investigación, mientras que en Concepción el número de académicos activos se incrementó de 4 a 10.


• Respecto de las publicaciones generadas por académicos de las Sedes, comparando el período 2008-2012 con el 2013-2016, se observa un incremento de 51 a 153 artículos indexados en WoS, en Viña del Mar, y de 12 a 53 artículos indexados en WoS en Concepción.

• Se observó un incremento en la contribución porcentual de la producción científica generada en las Sedes, en relación con el total de publicaciones UNAB indexadas en WoS. Comparando los períodos 2008-2012 y 2013-2016, en Viña del Mar se observó un aumento del 5,6% al 8,4%, y en Concepción, del 1,3% al 2,9%.

• En conjunto, la participación de las sedes Viña del Mar y Concepción en proyectos de investigación se incrementó progresivamente en 16 puntos porcentuales desde un 4% (2 de 45 proyectos en 2013) a un 20% (8 de 40 proyectos en 2016). Dado el contexto nacional en que las tasas de adjudicación han venido decreciendo y en que la UNAB ha mantenido el número neto de proyectos adjudicados, la actual distribución anual de adjudicación de proyectos FONDECYT en la UNAB (i.e., 80% en Santiago, 10% en Viña del Mar y 10% en Concepción) es un indicador claro del aumento de competitividad global que ha ido desarrollándose en las Sedes en el cuatrienio 2013-2016.

Las acciones presentadas permiten evidenciar que se han superado las debilidades observadas.

b.1) Observaciones acuerdo de acreditación:


… Por otra parte, se observa una débil inserción de la investigación en las tareas y deberes establecidos para la jerarquización académica; además, falta consolidar la integración y el traspaso hacia la docencia de Pregrado (p. 19).


• Con el fin de formalizar y hacer aún más explícito el rol clave que la actividad de investigación tiene para la promoción académica a nivel institucional (sobre todo para las más altas categorías), se ha modificado el reglamento de jerarquización académica (DUN 2.420/201712). La dimensión de investigación en dicho contexto queda explícitamente incorporada en los Artículos 2, 3, 4, 8 (numerales a, b, c1, c2, c3), 13, y 14 (numeral b).

• Con el fin de avanzar y profundizar en la inserción e integración de la actividad de investigación en el devenir académico institucional, se han establecido y ajustado los criterios asociados a dichas materias en el contexto de la implementación del proceso de Evaluación del Desempeño Académico (DUN 2.168/201413). En este proceso se sigue y se mide el desempeño de las y los académicos en Docencia, Investigación, Vinculación con el Medio y Gestión. Así, esta evaluación representa un insumo para los procesos de jerarquización académica.

• La institución cuenta con una política de responsabilidad docente (DUN 1.654/201014, y Resolución N° 87.455/201315), que norman en detalle la dedicación horaria del cuerpo académico. Con el fin de diferenciar explícitamente la situación de las y los académicos activos en investigación en dicho contexto, la institución ha formalizado (Resolución N° 88.465/201616) las condiciones que regulan la responsabilidad docente anual de los académicos regulares que desarrollan actividades de investigación. Esta acción apunta a formalizar uno de los aspectos clave en el traspaso de la actividad de investigación, y sus productos derivados, a la docencia de pregrado. Este radica precisamente en la docencia que realizan las y los investigadores. Ello posibilita explicitar el traspaso directo de la experiencia del investigador al currículo (tanto en forma como

12 Ver anexo 9: DUN 2.420/2017. Fija nuevo texto del Reglamento de Jerarquización Académica.

13 Ver anexo 4: DUN 2.168/2014 que define el Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico

14 Ver anexo 10: DUN 1.654/2010. Fija nuevo Reglamento de Responsabilidad Docente de los Académicos Regulares.

15 Ver anexo 11: Resolución N° 87.455/2013. Fija Política de Responsabilidad Docente a los Académicos Regulares.

16 Ver anexo 12: Resolución 88.465/2016. Regula Responsabilidad Docente anual para Académicos Regulares que desarrollan actividades de investigación.

42


en contenido) en los niveles de pregrado y postgrado (maestría y doctorado).

• También en el contexto de consolidar la integración y el traspaso hacia la docencia de pregrado, es necesario señalar la decisión institucional de incluir y establecer formalmente, como parte de su Modelo Educativo, asignaturas o actividades curriculares de formación general, para el fortalecimiento de habilidades de comunicación oral y escrita, capacidad de pensamiento analítico y crítico, razonamiento científico y cuantitativo, responsabilidad social y global, y habilidades para manejar sistemas de información, elementos propios del cultivo crítico del saber y la formación científica, que contribuyen a constituir sellos formativos de la Universidad Andrés Bello.


• La Comisión Superior de Jerarquización, que promueve las dos más altas jerarquías, utiliza como uno de los criterios principales en la decisión de promover a un académico, la actividad de investigación, basándose en la generación de publicaciones y el desarrollo de proyectos.

• La definición anual de las tareas de investigación de los académicos de la Universidad se basa actualmente en indicadores de productividad científica.

• Se introdujo de manera explícita, que los académicos jerarquizados en las tres categorías de Profesor desarrollan investigación en su carrera académica.

• Se avanzó en la implementación del Modelo Educativo (basado en el aprendizaje de las y los estudiantes), tal como se explicita a lo largo del Informe.

• Se produjo un incremento en las líneas de investigación relacionadas con la enseñanza y el aprendizaje, fortaleciendo el desarrollo de proyectos e investigaciones con financiamiento interno y externo desarrolladas en ese contexto.

b.4) Resultados y Evidencias:

• De las 69 carreras o programas de pregrado que imparte la Universidad, 33 incluyen explícitamente, en sus Planes de Estudio, cursos asociados a actividades de investigación (i.e., 88 cursos).

• En 25 carreras o programas de pregrado existe hoy el requerimiento explícito de realización de una tesis.

• El 59% de los profesores, en las categorías de Asociado o Titular, son académicos activos en investigación, mientras que esta cifra solo alcanza el 25% en el caso de los Profesores Asistentes. Al extender el análisis al conjunto de Profesores Asistentes e Instructores, el porcentaje de académicos activos en Investigación alcanza el 18,5%.

• El 9,4% del total de la producción científica 2013-2016, indexada en WoS/Scopus, cuenta con la coautoría de estudiantes de pregrado.

• La Universidad ha aumentado su número de publicaciones relacionadas con el Área de Docencia, de 16 (entre 2008 y 2012) a 40 artículos (producidos entre 2013 y 2016) indexados (WoS/Scopus). El análisis de dichas publicaciones 2013-2016 revela que estas se concentran mayoritariamente en las áreas de las Ciencias Sociales (31,1%), Ciencias de la Computación (18,0%), Medicina (13,1%), Artes y Humanidades (13,1%). El impacto normalizado por áreas señala que el período 2013-2016 muestra un impacto global del 53% por encima de la media mundial, mientras que en el quinquenio anterior se encontraba un 24% por debajo de la media mundial. El notable impacto normalizado, alcanzado por el área de investigación en Docencia en UNAB, se concentra hoy en sus aportes desde las Artes y Humanidades, representadas en las Facultades de Educación y, Humanidades y Ciencias Sociales, así como por los esfuerzos incipientes en Ciencias Exactas.


En función de los antecedentes expuestos, es posible indicar que se superaron las debilidades observadas.

2.4 Área Vinculación con el Medio

a.1) Observaciones acuerdo de acreditación:


Se observa que la unidad de Vinculación con el Medio no incluye ni contiene todas las actividades que la Universidad desarrolla en esta área; de la misma forma no se evidencia que exista una clara aplicación de los requerimientos del medio local en el que se insertan las sedes para la planificación y ejecución de acciones de vinculación (p. 15).

… Se observó que las actividades de Vinculación con el Medio se concentran en lo comunicacional (Difusión y Extensión) (p. 16, apartado sobre la situación respecto de las observaciones emanadas del anterior proceso de acreditación [2008]).

A pesar de la operación de la unidad central de Vinculación con el Medio, se observa que esta actividad no ha sido descentralizada a nivel local para responder a los requerimientos del medio. Desde el punto de vista de gestión, la Vinculación con el Medio no es comprehensiva ya que no se evidencia que todas las actividades que la Universidad desarrolla en esta área son consideradas. (p. 19).


• Se actualizó la Política del Área, con el fin de precisar que la Vinculación con el Medio es una función universitaria que se desarrolla a nivel institucional a través de sus “Instrumentos de VcM” ubicados en las diversas Facultades, Unidades Académicas y Administrativas, los cuales cuentan, además, con propósitos, objetivos, áreas y entornos relevantes bien definidos, en este ámbito que la Universidad desea desarrollar para lograr impactos internos y externos.

• Se agregó a los lineamientos ya existentes un Modelo de Vinculación con el Medio, con el fin de identificar con exactitud la contribución de este ámbito al Modelo Educativo de la Universidad, particularmente en el fortalecimiento de la docencia e investigación. Adicionalmente, se identificaron en el mismo modelo las áreas y entornos relevantes que se busca impactar, en un sentido local-regional, nacional o internacional.

• Se crearon los Comités de Vinculación con el Medio de Sedes (2015: Concepción, 2015: Viña del Mar y 2016: Santiago), con el fin de potenciar la descentralización de la VcM y responder a los requerimientos locales de las tres Sedes de la UNAB a través de sus actividades, programas y proyectos de VcM. Adicionalmente, se creó en 2016 el Comité Nacional de Vinculación con el Medio, con el fin de identificar a nivel macro, las posibles sinergias de desarrollo, tanto a nivel nacional como local. Todos los Comités antes mencionados, apoyan a la Dirección General de Vinculación con el Medio coordinando y controlando el desarrollo de la Política de Vinculación con el Medio, unificando criterios para el diseño, planificación, sistematización y difusión de las actividades, programas y proyectos en esta Área.

• Se definió en 2015, para todas las Facultades, en la implementación anual de sus Planes Operativos, acciones de Vinculación con el Medio, los cuales deben contar con la aprobación de la Vicerrectoría Académica y con el apoyo o supervisión de la Dirección General de Vinculación con el Medio.

• Se creó en 2015 un nuevo Sistema de Gestión Legal, para sistematizar los convenios de todas las Sedes (antiguos y nuevos) y apoyar de esta forma, el correcto seguimiento de las formalidades, instituciones y alcances acordados para el desarrollo de las actividades, programas y proyectos de vinculación con el medio.

44



• Se evaluó regularmente los Planes Operativos de VcM que cada Facultad debió implementar cada año, asegurando que las actividades que se desarrollaron, impactaron a la docencia y/o la investigación y, al menos a un entorno relevante definido en el Modelo de VcM.

• La Dirección General de Vinculación con el Medio, con el fin de asegurar el control en el desarrollo de la Política de Vinculación con el Medio a nivel institucional, estableció procesos de levantamiento de información anual que involucraron a todas las Sedes de la Universidad, antecedentes que luego permitieron rendir cuenta ante las autoridades superiores y la comunidad universitaria en general, sobre el desarrollo anual del área. Esta tarea se lleva a cabo en las Sedes, por medio de los Comités de Vinculación con el Medio de Sedes; y a nivel central, por medio de las Decanaturas y el Comité Nacional de Vinculación con el Medio.

• Asimismo, para mejorar el sistema de evidencia de la Vinculación con el Medio a nivel institucional (Sedes Santiago, Viña del Mar y Concepción), en el año 2015 la Universidad actualizó la página web del área17, para generar una plataforma donde la comunidad universitaria pudiera acceder en forma estandarizada y en detalle a la información de las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio ejecutados, o a sus estadísticas agrupadas por año.

• Se sistematizó y clasificó todos los convenios vigentes de la Institución en el Sistema de Gestión Legal, y se capacitó a todos los actores relevantes a nivel institucional, para que únicamente utilicen esta plataforma cuando se requiera formalizar acuerdos con personas u organismos externos a la Universidad.

a.4) Resultados y Evidencias

Los siguientes resultados dan cuenta de que la VcM, en la Universidad, considera todas las actividades, programas y proyectos que según su Modelo pertenecen al área; y que, además, existe una amplia participación de las comunidades locales (internas y externas) en sus diferentes Sedes, lo cual demuestra no solo su interés, sino, además, la utilidad que para ellos tuvo la realización de estas acciones de vinculación en las tres Sedes de la UNAB:

• Cobertura a nivel externo: Durante el período 2013-2016 se realizaron más de 6.200 actividades, programas y proyectos

de VcM18 a través de las Facultades, los Centros y las Clínicas de la Universidad, en Proyectos de Responsabilidad Social, Actividades Culturales, Eventos de Extensión Académica, Proyectos de Investigación Aplicada, Innovación, Emprendimiento y Transferencia Tecnológica, entre otros. De todas estas actividades, un 8% se desarrolló en la Sede Concepción, un 27% en la Sede Santiago, un 44% en la Sede Viña del Mar y un 20% fuera de las Sedes o en regiones donde la Institución no está emplazada. Ello evidencia la descentralización de la Vinculación con el Medio mediante la distribución geográfica de la oferta de actividades, programas y proyectos realizados.

A nivel externo, en el período 2013-2016, los más de 1,2 millones de beneficiarios y beneficiarias de las actividades, programas y proyectos de VcM se distribuyeron territorialmente de la siguiente forma: Beneficiarios cercanos a la Sede Concepción: 4%; Beneficiarios cercanos a la Sede Viña del Mar: 18%; Beneficiarios cercanos a la Sede Santiago: 31%; y Beneficiarios de otras comunas donde no está emplazada la UNAB: 47%. Lo anterior demuestra que aproximadamente la mitad de las actividades, programas y proyectos de VcM de la UNAB se realizan en el entorno más cercano de la institución, y que la otra mitad se lleva a cabo en distintas comunas y territorios del país, demostrando así el impacto nacional de los bienes públicos que la Universidad genera la VcM. Por otra parte, y en materia de descentralización del área, hoy día, solo un cuarto de las acciones de VcM se realizan en Santiago, satisfaciendo de este modo la debilidad antes indicada.

17 vinculación.unab.cl

18 Para mayor detalle por tipo y ubicación geográfica visitar la sección “Indicadores de impacto externo por cobertura para el entorno Personas, Comunidad, Organizaciones Civiles” del Capítulo de Vinculación con el Medio.


• Cobertura a nivel interno: En relación a la participación de estudiantes en actividades, programas y proyectos de

Vinculación con el Medio, en 2013 se registraron 6.871 alumnos participantes; en 2014 la cifra aumentó a 15.396 alumnos participantes; en 2015 el número de participantes alcanzó los 24.161 y, finalmente, en 2016 se registraron 21.755 alumnos participantes. Desglosando la participación total de estudiantes de pregrado por Sede, en el período 2013-2016, un 22,8% participó en la Sede Viña del Mar, un 10,3% participó en la Sede Concepción, un 52,7% participó en la Sede Santiago y un 14,2% en actividades, programas o proyectos realizados fuera de la Sede.

Como resultado de las actividades, programas y proyectos de VcM a nivel institucional, todas y todos los estudiantes de la UNAB participaron en sus respectivas Sedes, y como parte de su proceso formativo, en al menos una actividad, programa o proyecto del área durante su carrera, ya sea mediante el programa de Formación General en Responsabilidad Social (más de 4.400 estudiantes al año), así como a través de las asignaturas propias de la carrera o de los Planes Operativos de VcM de sus Facultades.

• Entre las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio que se desarrollaron en el período 2013-2016, podemos destacar la realización de 27 investigaciones aplicadas al territorio, con beneficio para el sector público, y 51 investigaciones aplicadas en colaboración con el sector privado. La mayoría de estas investigaciones han sido adjudicadas en postulaciones a fondos concursables elaborados a partir de requerimientos específicos del medio externo, tanto público como privado. Las y los beneficiarios directos se ubican principalmente en las regiones de Valparaíso, Libertador Bernardo O’Higgins, El Maule, Los Ríos, Los Lagos, Magallanes, y Región Metropolitana.

• Según los registros de la Dirección General de Vinculación con el Medio, se identifica un aumento en la cantidad de actividades, programas o proyectos docentes de VcM, multidisciplinarios o interdisciplinarios, desde un 65% en el año 2013 a un 80% en el año 2016.

• Durante el período 2013-2016 se gestionaron y sistematizaron más de 500 convenios de VcM a nivel institucional, a través de la nueva plataforma de gestión legal, de los cuales más de 200 se encuentran vigentes.

Considerando las acciones presentadas, es posible indicar que se han superado las debilidades observadas.

b.1) Observaciones acuerdo de acreditación:


Aunque existen evidencias de resultados y satisfacción usuaria respecto de la Vinculación con el Medio, no se constata el uso de indicadores para las mediciones del impacto de las acciones que la unidad desarrolla en la docencia y desarrollo institucional (p. 15).

… Faltan metas definidas para evaluar las políticas de Vinculación con el Medio… (p. 16, apartado sobre la situación respecto de las observaciones emanadas del anterior proceso de acreditación [2008]).

…Como tampoco existen indicadores de impacto (p. 19).


• En el Plan Estratégico Institucional 2013-2017 se estableció a la Vinculación con el Medio como un eje de desarrollo, fijando los objetivos específicos e indicadores que permiten la evaluación de su cumplimiento según se detalla a continuación:

a) Promover y gestionar el mayor desarrollo de actividades vinculadas a las necesidades y potencialidades del entorno, sobre la base de la política definida. Los indicadores para evaluar el avance de este objetivo son los siguientes:

46


a.1) N° de actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio.

a.2) Porcentaje de recursos obtenidos de fuentes externas para el desarrollo de actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio.

b) Aumentar la cobertura y el impacto interno de las actividades de Vinculación con el Medio y su contribución a la formación integral y disciplinar de las y los estudiantes. Los indicadores para evaluar el avance de este objetivo son los siguientes:

b.1) N° de estudiantes UNAB que participan y/o asisten a las actividades de Vinculación con el Medio (Miles).

b.2) % de estudiantes que participan y/o asisten a las actividades de Vinculación con el Me-dio.

c) Gestionar un mayor impacto externo en el entorno y áreas de interés. Los indicadores para evaluar el avance de este objetivo son los siguientes:

c.1) N° de beneficiarios de la sociedad civil asociados a las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio (Miles).

c.2) N° de proyectos, estudios, consultorías y asesorías que benefician al sector público19.

c.3) N° de asistentes a cursos de capacitación, perfeccionamiento y programas de educación continua.

• La actualización de la política de Vinculación con el Medio involucró la creación del Modelo de VcM, el cual establece claramente los impactos internos que busca la Universidad con el desarrollo de esta área en sus otras funciones (docencia e investigación), y los impactos externos que se espera lograr, teniendo en cuenta aspectos territoriales.


• Además de los indicadores de proceso que la Dirección General de Vinculación con el Medio utiliza para evaluar el desarrollo de las actividades, programas y proyectos a nivel institucional, se avanzó en la creación y sistematización de indicadores de impacto internos y externos que permitieran evaluar el cumplimiento del nuevo Modelo de Vinculación con el Medio creado por la Institución. A continuación se indican los más relevantes:

19 Para mejor comprensión del PEI los relacionados al sector privado, son identificados en el objetivo estratégico 2 relacionado a investigación


Tabla 17. Principales Indicadores de impactos internos y externosImpactos Internos

En Docencia En Investigación

i. Tasa de aprobación de asignaturas que desarrollan programas de VcM. ii. Cantidad de estudiantes que participan formalmente en programas de VcM.iii. Indicadores de retroalimentación de exalumnos tales como, tasas de empleabilidad pertinente, tasa de evaluación de exalumnos respecto de la pertinencia del personal docente, planes de estudio, perfil de carrera y evaluación de empleadores sobre el desempeño profesional de exalumnos.iv. Evaluación de empleadores sobre el desempeño profesional de los exalumnos

i. Cantidad de publicaciones indexadas, relacionadas con investigación aplicada.ii. Proyectos de investigación aplicada al territorio.iii. Formación de estudiantes en proyectos de investigación aplicada y/o relacionada a proyectos generados con el entorno.iv. Cantidad de proyectos de transferencia tecnológica, innovación y educación continua en Vinculación con el Medio

Impactos Externos

i. Número de investigaciones o proyectos de investigación que benefician al sector público o privado.ii. Contratos de investigación con entidades no académicas, públicas o privadas. iii. Cantidad de consultorías y/o asesorías a entidades públicas o privadas.iv. Cantidad de horas de servicio a la comunidad, a través de programas clínicos o de responsabilidad social.v. Cantidad de programas, proyectos o investigaciones de los Centros UNAB que responden a las necesidades de empresas privadas.vi. Número de patentes solicitadas u obtenidas. vii. Número de startups creadas o apoyadas por la Universidad. viii. Cantidad de proyectos de emprendimiento.ix. Fondos levantados por estudiantes para actividades emprendedoras.x. Número de convenios relacionados con VcM por entorno relevante. xi. Cantidad de proyectos de transferencia tecnológica adjudicados por la Universidad. xii. Montos apalancados en proyectos de transferencia tecnológica.xiii. Cantidad de actividades de VcM y beneficiarios por año y entorno territorial.


Para revisar más sobre el detalle y la evolución de estos indicadores en el período de evaluación, ver la sección “Resultados de la Vinculación con el Medio según Áreas de Interés y Entornos Relevantes”, y la sección “Impacto de la Vinculación con el Medio en la Institución y en el Medio Externo” del presente Informe.

b.4) Resultados y Evidencias

• A nivel estratégico y de cumplimiento de la política del área, el grado de avance, al año 2016, de los objetivos relacionados con Vinculación con el Medio en el PEI 2013-2017 son los siguientes:

Tabla 18. Nivel de cumplimiento de los objetivos específicos del Área de VcM – PEI 2013-2017Objetivo Específico 2016

Promover y gestionar el mayor desarrollo de actividades vinculadas a las necesidades y potencialidades del entorno sobre la base de la política definida

103%

Aumentar la cobertura y el impacto interno de las actividades de Vinculación con el Medio y su contribución a la formación integral y disciplinar de los estudiantes

111%

Gestionar un mayor impacto externo en el entorno y áreas de interés 100%

Cumplimiento (%) 105%


• El nivel de avance anterior es posible calcularlo gracias a los indicadores asociados a cada objetivo. A continuación, se observan los resultados de dichos indicadores y su nivel de avance respecto de las metas definidas para el año 2016.

48


Tabla 19. Nivel de cumplimiento de los indicadores relacionados con los objetivos específicos del Área de VcM – PEI 2013-2017

Indicadores 2016 2016 2016

Meta Valor Cumpl*

N° de actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio 1.900 1.907 100%

Porcentaje de recursos obtenidos de fuentes externas para el desarrollo de actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio

60,0 63,0 105%

N° estudiantes UNAB que participan y/o asisten a las actividades de Vinculación con el Medio (Miles) 20,0 21,8 109%

% estudiantes que participan y/o asisten a las actividades de Vinculación con el Medio 44,0 50,1 114%

N° beneficiarios de la sociedad civil asociados a las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio (Miles)

330 337 102%

N° proyectos, estudios, consultorías y asesorías que benefician al sector público 50 51 102%

N° de asistentes a cursos de capacitación, perfeccionamiento y programas de educación continua 1.700 1.606 94%

Nota: el cumplimiento es calculado con la siguiente formula (VALOR AÑO – META) / (META – BASE)


• En el período 2013-2016, algunos resultados e indicadores de impacto interno son los siguientes:• Todas las Facultades de la Universidad desarrollan al menos un programa relevante de

Vinculación con el Medio de forma anual.

• Todos los estudiantes de la UNAB participan, como parte de su proceso formativo en al menos un programa de Vinculación con el Medio, ya sea a través del Programa de Formación General o de las asignaturas propias de la carrera de estudio.

• Solo en 2016, 4.418 estudiantes participaron a través del Programa de Formación General en actividades de responsabilidad social, con proyectos en beneficio de la Sociedad. Un 97,1% aprobó el programa, requisito formal para la titulación.

• Según los mecanismos de retroalimentación existentes para medir a exalumnos y empleadores:

La empleabilidad promedio de exalumnos a nivel institucional alcanza el 93%.

Un 86,91% de exalumnos cree que se ha cumplido el Perfil de Egreso, y un 80,21 % cree que el Plan de Estudios fue consistente con el Perfil de Egreso. Por otro lado, las competencias generales se logran en un 72,42%.

La UNAB se encuentra en el 10° lugar del Ranking Internacional QS Stars LA, en términos de reputación, según los empleadores de Chile.

• En el período 2013-2016, algunos de los resultados e indicadores a nivel externo son los siguientes:• 47 proyectos de emprendimiento apoyados y 6 startups creadas/apoyadas por la Universidad.• 10 proyectos de Transferencia Tecnológica adjudicados por la Universidad, con MM$ 414

apalancados para este fin.• 152 consultorías y/o asesorías a entidades públicas.• 27 proyectos de investigación aplicada, que beneficiaron al sector público con MM$ 1.226

en recursos apalancados, y 51 que beneficiaron al sector privado con MM$ 7.442 en recursos apalancados.

• 44 contratos de investigación con entidades públicas no académicas, y 32 con entidades privadas no académicas.

• 10 patentes solicitadas/obtenidas y 1 licencia concedida.• 1,2 millones de beneficiarios que, por tipo de actividad, se distribuyen por Sede según se

indica en la tabla siguiente:


Tabla 20. Cantidad de beneficiarios por tipo de actividad de Vinculación con el Medio, período 2013-2016TOTAL 2013-2016

TOTALV C S F

UNAB – Personas, Comunidad y Organizaciones Civiles 229.509 52.507 385.759 593.725 1.261.500

· Relaciones con la sociedad a través de la extensión académica 44.885 9.989 39.057 7.026 100.957

· Relaciones con las comunidades escolares 17.298 5.568 39.445 572.339 634.650

· Relaciones con nuestros exalumnos 577 267 1.215 1.901 3.960

· Relaciones con las comunidades vecinas a nuestros Campus y Sedes 166.749 36.683 306.042 12.459 521.933

> Relación a través de la cultura 46.483 19.795 87.778 1.317 155.373

> Relación a través de trabajos voluntarios 2.285 2.466 8.677 2.400 15.828

> Relación a través de proyectos RS de estudiantes (extracurriculares) 15.127 2.258 2.900 2.493 22.778

> Relación a través del proyecto YouthActionNet Chile 0 0 0 5.969 5.969

> Relación a través de proyectos RS de estudiantes (curriculares) 2.767 1.383 8.220 0 12.370

> Relación a través de otras iniciativas de RS y Servicios a la Comunidad 34.014 200 6.027 280 40.521

> Relación a través de Clínicas UNAB 66.073 10.581 192.440 0 269.094

TOTAL 229.509 52.507 385.759 593.725 1.261.500

18% 4% 31% 47%Nomenclatura de Sedes > V: Viña del Mar, C: Concepción, S: Santiago, F: Fuera de las Sedes.Fuente: Dirección General de Vinculación con el Medio

• Para revisar más detalle y la evolución de estos indicadores en el período de evaluación, ver la sección “Resultados de la Vinculación con el Medio según Áreas de Interés y Entornos Relevantes”, la sección “Impacto de la Vinculación con el Medio en la Institución y en el Medio Externo” del presente Informe y el Reporte de Impacto de la Vinculación con el Medio UNAB disponible en internet en www.vinculacion.unab.cl/impacto.

Con los antecedentes presentados, es posible evidenciar que las observaciones fueron abordadas y superadas.

c.1) Observaciones acuerdo de acreditación:


… baja asociación de las actividades de Vinculación con el Medio con la carga y compromiso académico (p. 15).

c.2) Acciones Políticas/Estratégicas/Reglamentarias:

• Se clarificó funciones relativas al personal académico en el “Reglamento del Académico de la UNAB, Art° 1”, en donde se indica que “son académicos regulares quienes, en conformidad a lo establecido en la misión institucional, desempeñan labores permanentes de docencia, investigación, creación artística, vinculación con el medio o gestión académica, integrados a los programas de las respectivas Facultades, de acuerdo a un plan de trabajo anual que se denominará Compromiso de Desempeño Académico”. Esta normativa establece, además, que corresponde a cada Facultad definir sus prioridades en orden a la asignación de tareas en cualquiera de las funciones indicadas.

• Con el fin de avanzar y profundizar la inserción e integración de la actividad de vinculación con el medio en la evaluación de los académicos, se actualizó en el 2014 el “Reglamento de Evaluación del Desempeño Académico”20 de la Universidad, el cual señala expresamente en su artículo N° 9 que “en el contexto de la evaluación de desempeño académico, el informe del superior jerárquico

20 Ver anexo 4: DUN 2.168/2014 que define el Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico.

50


deberá ser fundado y contener antecedentes sobre las actividades académicas comprometidas, dentro de las cuales se considera el trabajo que contribuya a la vinculación con el medio”. De este modo, se regula y operacionaliza la participación de los académicos en este tipo de actividades, programas y proyectos, conforme a un plan de trabajo preestablecido por su superior jerárquico. Adicionalmente, las Facultades, a través de sus Planes Operativos anuales, deben proponer a los académicos que estimen necesario y la carga académica respectiva, para el desarrollo de las tareas de Vinculación con el Medio, en el marco de la política institucional del área, mediante los procedimientos regulares de la Institución.

• Adicionalmente, con el fin de formalizar y hacer aún más explícito el rol clave que la Vinculación con el Medio tiene para la promoción académica a nivel institucional, se ha especificado en el Reglamento de Jerarquización Académica, en su artículo N° 2 que en el proceso de jerarquización se considerará “las actividades académicas y profesionales realizadas, incluyendo también el nivel de perfeccionamiento, autonomía y reconocimiento alcanzados en relación al área del saber o disciplina en que el académico desempeña actividades de docencia, de investigación, de vinculación con el medio o de gestión académica”.

c.3) Acciones Operativas

• La asociación de las actividades de VcM con la carga y compromiso docente depende de los requerimientos y prioridades de cada Facultad, conforme a sus propios Planes Operativos de Facultad (que incluye acciones de VcM). En el plano de las Carreras/Sedes, la mayoría de los académicos con responsabilidades de gestión han asumido, por encargo de sus Facultades, la misma responsabilidad de contribuir a las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio.

• En todos estos casos, las Facultades disponen de las atribuciones para disminuir la carga académica efectiva, dentro del compromiso docente, para que, en el horario contratado, los académicos puedan efectuar las labores indicadas21.

• Adicionalmente, conforme al nuevo Modelo de VcM, todo académico que realice actividades formales en clínicas, centros especializados, u otros instrumentos de VcM que son parte de las tareas y procedimientos regulares de las carreras, estarán contribuyendo con su carga académica a las horas totales que la Facultad destine a Vinculación con el Medio.

c.4) Resultados y Evidencias

• De acuerdo al registro de evaluación de desempeño de profesores en la plataforma SuccessFactors de la Dirección General de Recursos Humanos, en 2016 participaron 886 académicos de los cuales 387 tenían al menos un objetivo relacionado al Modelo de Vinculación con el Medio de la Universidad. Es decir, un 44% de los académicos fue evaluado de acuerdo a su desempeño en el área de VcM.

• Se desprende del Modelo de Vinculación con el Medio UNAB, que todas las actividades de investigación aplicada, innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica son de Vinculación con el Medio y por consecuencia, los académicos que realizan estas funciones siguiendo el reglamento de responsabilidad docente de la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado, tienen incorporada dentro de su carga de trabajo estas funciones. A continuación, la cantidad de académicos por tipo de proyecto.



Tabla 21. Tabla: Identificación de académicos regulares UNAB como investigadores activos, de acuerdo a la calidad de la participación en proyectos de investigación y publicaciones indexadas en Web of Science o Scopus en los últimos 3 años

Académico Regular identificado como Investigador activoNúmero de

investigadores activos (% del total)

Directores o subdirectores de iniciativas científicas relevantes 7 (2,95%)

Responsables de proyectos FONDECYT Regular o directores de proyectos equivalentes, 96 (40,51%)

Directores de proyectos de innovación Corfo, FIC y proyectos equivalentes que desarrollan investigaciones en conexión con empresas y el sector productivo

11 (4,64%)

Investigadores responsables de proyectos FONDECYT de Iniciación, o proyectos equivalentes. 51 (21,52%)

Académicos realizando estudios doctorales o investigaciones postdoctorales (FONDECYT o fondos equivalentes), o que han obtenido el grado de doctor, o que han finalizado investigaciones postdoctorales en los últimos 3 años.

25 (10,55%)

Coinvestigadores de proyectos FONDECYT Regular o proyectos equivalentes, 47 (19,83%)

Total Investigadores Activos 237Mayores antecedentes en el capítulo de Investigación.

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado

• Adicionalmente, la Universidad otorga permisos pagados para que profesoras y profesores puedan asistir a Actividades de VcM en el extranjero:

Tabla 22. Cantidad de profesores que tiene permisos pagados para Actividades de VcM en el extranjero2012 2013 2014 2015 2016 Total

67 53 63 26 112 215

Fuente: Secretaría General – Dirección de Relaciones Internacionales

• Por último, en relación con la participación y asistencia de académicos/as en actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio: en 2013 se registraron 1.317 profesores participantes, en 2014 se registraron 2.356 profesores participantes, en 2015 se registraron 2.453 profesores participantes y finalmente en 2016 se registraron 2.039 profesores participantes. Considerando la participación/asistencia total de profesores por Sede en el período 2013-2016, un 22,1% participó en la Sede Viña del Mar, un 7,8% participó en la Sede Concepción, un 43,4% participó en la Sede Santiago y un 26,7% lo hizo en actividades, programas o proyectos realizados fuera de la Sede.

Con los antecedentes expuestos, la Universidad da cuenta que las debilidades fueron superadas.

52

CAPÍTULO III PROCESO DE

AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL


CAPÍTULO III PROCESO DE

AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

CAPÍTULO III. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Para la Universidad Andrés Bello los procesos de autoevaluación constituyen un mecanismo de aseguramiento de la calidad esencial para verificar el grado de cumplimiento y efectividad de sus propósitos, políticas y procesos, asegurando el mejoramiento continuo de la Institución. En este caso, el proceso de autoevaluación de la Universidad se inició formalmente en abril del año 2016, fecha en que la Junta Directiva aprobó el plan de trabajo propuesto por la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad (VRAC).

Con el fin de asegurar un adecuado proceso de autoevaluación, en primera instancia se definieron los siguientes objetivos por desarrollar:

• Asegurar que la Universidad abordó debidamente las observaciones del acuerdo de acreditación n° 252 BIS de la CNA.

• Asegurar el cumplimiento y la evidencia que dé cuenta sobre los compromisos asumidos en el plan de mejoras generado en el anterior proceso de acreditación.

• Definir planes de acción que permitan abordar los hallazgos identificados en el proceso.

• Confeccionar un informe de autoevaluación ceñido a los criterios de evaluación de universidades de la CNA.

• Renovar satisfactoriamente la acreditación institucional en las áreas obligatorias de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y en las optativas de Investigación y Vinculación con el Medio.

Todo lo anterior, con el propósito de dar garantía pública del grado en que la UNAB cuenta con: políticas, mecanismos, procesos, procedimientos y acciones eficaces de autorregulación, para el logro del aseguramiento de la calidad.

Para desarrollar el proceso, se definieron equipos de trabajo responsables por cada área de acreditación que se debía autoevaluar. Además, se consignaron los responsables de revisar y controlar la marcha del proceso, el cumplimiento de los plazos y las tareas establecidas. Ello, bajo la exhaustiva supervisión del Rector y del Comité de Rectoría. La forma de trabajo se ejemplifica en la siguiente figura.

Figura 1. Unidades responsables del proceso de autoevaluación


COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

UNIDADES RESPONSABLES DEL PROCESO

COMITÉS DE ÁREA EN SEDE

Comité Área GestiónInstitucional

Comité Área Docenciade Pregrado

Comité Área Investigación

Comité Vinculacióncon el Medio

Comité Área GestiónInstitucional

Comité Área Docenciade Pregrado

Comité Área Investigación

Comité Vinculacióncon el Medio

UNIDADESREVISORAS,VALIDADORAS

JuntaDirectiva

Comitéde rectoría

Comité ejecutivo de autoevaluación

Vicerrectoría deAseguramiento de la Calidad

ConsejoSuperior

ConsejoAcadémico

UNIDADESDE APOYO

54


Cómo se aprecia en la figura, se establecieron los siguientes grupos de trabajo:

• Comité de Autoevaluación Institucional: compuesto por el Comité de Rectoría y el Director General de Vinculación con el Medio. Entre sus responsabilidades se cuenta supervisar la buena marcha del proceso de autoevaluación; conocer los hallazgos obtenidos en las instancias de recolección de información y en los reportes que realizan los responsables de la autoevaluación de las distintas áreas; discutir y planificar mejoras y dar orientaciones para mejorar la marcha universitaria a la luz de los resultados preliminares del proceso. De igual manera, es responsable de dar garantía y facilitar el desarrollo del proceso de autoevaluación en todas las unidades académicas y administrativas, así como en las distintas Sedes y Campus.

• Comité de Área Gestión Institucional: responsable de liderar la autoevaluación y el desarrollo del capítulo de Gestión Institucional del presente informe. Estuvo compuesto por la Prorrectoría y sus unidades, además de la Vicerrectoría Económica, la Dirección de Sistema de Bibliotecas y la Dirección General de Infraestructura.

• Comité de Área Docencia de Pregrado: responsable de liderar la autoevaluación y el desarrollo del capítulo de Docencia de Pregrado del presente informe. Estuvo compuesto por las unidades pertenecientes a la Vicerrectoría Académica; los Decanos de la Facultad de Derecho, Facultad de Educación, Facultad de Ingeniería y Facultad de Ciencias Exactas; y los Directores de las Escuelas de Enfermería y de Ingeniería en Informática.

• Comité de Área Investigación: responsable de liderar la autoevaluación y el desarrollo del capítulo del Área Optativa de Investigación. Compuesto por el equipo de la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado; los Decanos de las Facultades de Recursos Naturales y Facultad de Ciencias Biológicas; los Directores de Investigación de la Sede Viña del Mar y de la Sede Concepción, y 7 investigadores destacados de la Universidad.

• Comité de Área Vinculación con el Medio: responsable de liderar la autoevaluación y la redacción del capítulo del Área Optativa de Vinculación con el Medio. Integrado por el equipo de la Dirección General de Vinculación con el Medio, el Vicerrector de la Sede Viña del Mar, la Directora Académica de Sede Viña del Mar y la Directora de Transferencia Tecnológica de la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado.

• Comités de Área en Sede: en cada una de las Sedes se constituyeron comités por cada área autoevaluada. El trabajo de estos comités consistió en la revisión y retroalimentación periódica de los borradores respectivos del informe de autoevaluación, preparados por cada comité responsable de liderar el proceso de cada área (Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Medio).

Unidades revisoras, validadoras

• Junta Directiva: le corresponde la revisión y retroalimentación de los hallazgos del proceso de autoevaluación, así como de los distintos borradores elaborados por los comités de cada área.

• Comité de Rectoría: le corresponde definir lineamientos que permitan abordar los hallazgos del proceso de autoevaluación, así como dar lineamientos para la mejora de los capítulos del informe de autoevaluación preparados por los comités de cada área.

• Consejo Superior: le corresponde conocer los principales hallazgos del proceso de autoevaluación, así como entregar orientaciones y sugerencias a las y los responsables de las áreas, con el propósito de llevar a cabo la autoevaluación y el desarrollo del informe.

• Consejo Académico: le corresponde tomar conocimiento de la marcha del proceso y de los principales hallazgos planteados por los comités de área. Opina sobre las fortalezas y debilidades de la Universidad y propone iniciativas para abordarlas.


Unidades de apoyo

• Comité Ejecutivo de Autoevaluación: compuesto por el Rector, Prorrector, Vicerrector Académico, y Vicerrectora de Aseguramiento de la Calidad, le corresponde evaluar sistemáticamente la marcha del proceso de autoevaluación, así como definir orientaciones para abordar los hallazgos levantados por los comités de área respectivos.

• Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad: responsable de apoyar la autoevaluación de todas las áreas, así como de aplicar los instrumentos de recolección de opinión, sistematización de la información y resultados preliminares. Igualmente, es responsable de nutrir a las distintas unidades responsables de desarrollar la autoevaluación y los capítulos del informe, sobre información de interés que les permita evaluar la respectiva área considerando los aspectos que establecen los criterios de evaluación de universidades definidos por la CNA.

El plan de trabajo consideró el desarrollo de distintas etapas y actividades que se resumen en la siguiente figura:

Figura 2. Etapas del proceso de autoevaluación


3.1 Planificación del proceso y preparación de documentación

La Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad fue la responsable de definir el plan y las estrategias para desarrollar el proceso de autoevaluación, las cuales fueron aprobadas por el Rector y la Junta Directiva. Además, fue responsable de definir la documentación base para realizar el proceso de autoevaluación, recolectar la evidencia que permitiera responder a las observaciones planteadas en los acuerdos de acreditación de los procesos 2008 y 2013, y capacitar y asesorar a las distintas unidades en materias relacionadas con los criterios de autoevaluación y acreditación de universidades, propuestos por la CNA.

La planificación del proceso de autoevaluación consistió en las siguientes instancias y actividades:

del proceso ypreparación de

documentación base

trabajo Recoleccióny análisis de

información base

Desarrollo delproceso de

autoevaluación yredacción del informe

Finalización del proceso y

socialización de resultados a la

comunidad

Aplicación deinstrumentos de

recolección de información de

opinión

Aplicación de encuestasDesarrollo de talleres y

entrevistas

Borradores del informeInforme de

autoevaluaciónPlan de mejora

Talleres de socializaciónliderados por el Rector y

líderes de cada Comité de Área

56


Tabla 23. Principales actividades desarrolladas en el proceso de autoevaluación

Actividades Abr – jun 2016

Jul – sep 2016

Oct – dic 2016

Ene – mar 2017

Abr – jun 2017

Jul 2017

Planificación del proceso y preparación de documentaciónDefinición del plan de trabajo x

Aprobación del plan de trabajo x

Recolección de información base x x x x

Análisis de información base x x x xImplementación de instrumentos de recolección de información de opiniónEncuesta estudiantes x x xEncuesta académicos x x x

Encuesta titulados x x x

Encuesta empleadores x x x

Encuesta investigadores x x x

Encuesta administrativos x x x

Talleres masivos estudiantes Santiago x

Talleres masivos estudiantes Viña del Mar x

Talleres masivos estudiantes Concepción x

Talleres masivos académicos Santiago x

Talleres masivos académicos Viña del Mar x

Talleres masivos académicos Concepción x

Desarrollo del proceso de autoevaluación y redacción del informeAnálisis de información por los equipos responsables de cada área x x x x x

Entrega borrador 1 x

Revisión borrador 1 Comités de sede / unidades de apoyo y revisoras x









Aprobación del informe xFinalización del proceso y socialización de resultados a la comunidadSocialización conclusiones de avances en comparación con el proceso anterior

x x

Talleres con todos los grupos objetivos por sede x x

Difusión interna de información y resultados de la UNAB x x

Campaña externa UNAB Hoy x x

Socialización de fortalezas y debilidades a la comunidad x xFuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

El proceso de autoevaluación conllevó un intenso trabajo colaborativo, considerando el tamaño y dispersión geográfica de la Universidad.

Entre la información que se recolectó como parte de esta etapa se encuentran las evidencias que den cuenta de los procesos sistemáticos y sostenidos emprendidos para superar las debilidades del proceso anterior, las distintas políticas institucionales, así como también la información jurídica y financiera de la Universidad.


3.2 Implementación de instrumentos de recolección de información de opinión Como parte del plan de trabajo se definieron los informantes clave a quienes se les aplicaría los distintos instrumentos de recolección de información de opinión. En paralelo, se establecieron las distintas instancias mediante las cuales se recolectaría la información.

Como parte de los informantes clave, se identificaron: académicos, estudiantes, titulados, empleadores, administrativos, investigadores, usuarios de Vinculación con el Medio y actores relevantes. Entre las técnicas definidas para recolectar la información se establecieron la encuesta de opinión y talleres de autoevaluación masivos.

La definición de los informantes clave es la siguiente:

a) Académicos: se refiere a docentes –regulares y adjuntos- que al momento de aplicar los instrumentos de recolección de información desarrollaban docencia a nivel de pregrado.

b) Estudiantes: corresponde a estudiantes de pregrado y postgrado, independiente de la jornada y Sede en que desarrollan su proceso formativo.

c) Titulados: estudiantes que han finalizado su proceso formativo en los últimos 5 años.

d) Empleadores: representantes del sector productivo y social que actúan como jefatura de los exalumnos.

e) Colaboradores: personal que presta servicios académicos (no docentes) y administrativos en la Universidad.

f) Investigadores: académicos que realizan investigación.

g) Usuarios de Vinculación con el Medio: personas que representan a organizaciones, o a sí mismos, y que participan en alguna de las instancias de Vinculación con el Medio que realiza la Universidad.

Cabe señalar que, aun cuando la CNA no define instrumentos de opinión dirigidos a los administrativos, la Universidad, como parte de una buena práctica adoptada en el proceso de acreditación internacional, ha instaurado instancias de evaluación y autoevaluación de unidades administrativas que prestan servicios académicos. En dichas instancias los colaboradores de la Universidad se refieren al manejo de aspectos considerados clave, tales como la adopción de la misión, valores y plan estratégico; el conocimiento del trabajo que realizan otras unidades distintas a las que presta servicio; el conocimiento en el cual el trabajo desarrollado contribuye al logro de los objetivos de la unidad a la que pertenece y a los propósitos institucionales.

Por su parte, las técnicas de recolección de información empleadas se definen de la siguiente forma:

a) Encuesta de opinión: cuestionarios aplicados a los informantes clave de la Universidad, elaborados sobre la base de las exigencias de la CNA, y revisados y validados por el equipo de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad, resguardando aspectos de confiabilidad y validez.

b) Talleres de autoevaluación masivos: actividades en las que distintos grupos representativos de la comunidad universitaria expresaron su opinión sobre variados temas relacionados con el quehacer universitario. Esta actividad fue liderada y moderada por profesionales de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad y realizada en las Sedes.

La participación de los informantes clave en las distintas instancias se presenta en la siguiente tabla:

58


Tabla 24. Participaciones en el proceso de autoevaluación

Informante clave

Encuesta Talleres

Santiago Viña del Mar Concepción TOTAL Santiago Viña del Mar Concepción TOTAL

Estudiantes pregrado 3.595 1.399 825 5.819 55 72 67 194

Académicos pregrado 1.046 528 324 1.898 370 150 115 635

Titulados pregrado 3.036 1.037 267 4.340 42 22 15 79

Empleadores pregrado 75 36 11 122 32 24 12 68

Estudiantes postgrado 543 79 92 714 -- -- -- --

Académicos postgrado 91 23 12 126 -- -- -- --

Graduados postgrado 639 125 125 889 -- -- -- --

Administrativos 943 287 193 1.423 -- -- -- --

Investigadores 153 22 8 183 153 22 8 183

Usuarios de VM -- -- -- -- 58 42 26 126

Total 10.121 3.536 1857 15.514 710 332 243 1.285


La Universidad implementó distintas instancias de involucramiento de la comunidad universitaria en el proceso, lo que se tradujo en un elevado número de participaciones en la autoevaluación, alcanzando sobre las 16 mil 500, considerando las encuestas y talleres.

Instrumentos de recolección de información

Uno de los mecanismos para la generación de información relevante para la autoevaluación lo constituyó la aplicación de encuestas a todas y todos los informantes clave de la Universidad. Tomando en consideración los criterios y propuestas emanados de la CNA, sumado a los temas estratégicos y de interés de la Institución, se generaron los distintos instrumentos, mediante un proceso acucioso y sistemático que integró la mirada y la orientación de los principios y objetivos del mismo. Se optó por encuestas de carácter voluntario a todos los estamentos, con el objeto de que, principalmente las y los estudiantes, no se vieran obligados a responder, lo que podría haber alterado su percepción.

Este proceso de Aplicación de Encuestas está incluido en el Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad, certificado bajo la Norma ISO 9001:2015 por la empresa DNV-GL. Es así como, por medio de un procedimiento, se describen las etapas de planificación, generación del instrumento, con sus respectivas revisiones, verificaciones y validaciones por parte de los estamentos correspondientes, seguimiento de las campañas comunicacionales y reporte de los resultados.

Los resultados de estas encuestas, presentados mediante informes y bases de datos, fueron derivados a las instancias de decisión como insumo relevante para la generación de mecanismos y acciones de mejora, tanto a nivel institucional como por Sedes. Así, esta información fue un elemento de entrada relevante para el proceso de autoevaluación.

Metodología y resultados de la aplicación

La recolección de información a informantes clave mediante encuestas de percepción se realizó en su totalidad durante el segundo semestre de 2016, bajo la gestión y supervisión de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad. Se utilizó un procedimiento online, enviando el instrumento a la totalidad de la población de estudiantes, a titulados de las últimas 5 cohortes, a académicos, colaboradores e investigadores, además de los empleadores identificados por los titulados en sus respectivos correos


electrónicos. Para tales efectos, se utilizó en primer lugar el software LISA (Lisa Survey Application), el cual permite almacenar y gestionar el cuestionario, en cuanto a la generación de las variables, su estructuración y, por último, como repositorio de las respuestas. Paralelamente, se utilizó el software EMMA (Enhanced Email Marketing Application), cuya finalidad es gestionar y procesar la base de correos electrónicos de los distintos estamentos. Esta gestión permite el seguimiento pormenorizado de las bases de datos, indicando el nivel de respuesta, y generar las estrategias de apoyo y acompañamiento necesarios para obtener mayor representatividad en los resultados.

Figura 3. Visualización de los software adquiridos por la Universidad para la aplicación de encuestas

Software LISA y EMMA – Empresa VrWeb

Cada uno de los destinatarios de las distintas encuestas tuvo en su correo electrónico el enlace o link de acceso personalizado para ingresar al cuestionario y responder en línea. Este mecanismo permitió asegurar el control y confiabilidad de la información entregada, ya que se trata de un link único que no es posible compartir.

60


Los indicadores de cobertura y representatividad de los instrumentos aplicados se mencionan a continuación:

ESTUDIANTES

SEDE RESPUESTAS POBLACIÓN %

Santiago 3.595 28.472 13%

Viña del Mar 1.399 10.103 14%

Concepción 825 5.125 16%

UNAB 5.819 43.700 13%

El cuestionario fue aplicado a todos los estudiantes matriculados al 26.09.2016. Con los resultados obtenidos, los datos presentan un +/-1,2% de margen de error al 95% de nivel de confianza a nivel institucional, oscilando entre +/-1,5% y +/-3,3% por cada sede.

ACADÉMICOS


Santiago 1.046 2.531 41%

Viña del Mar 528 1.093 48%

Concepción 324 620 52%

UNAB 1.898 4.244 45%

El cuestionario fue aplicado a todos los académicos, regulares y adjuntos, activos en el segundo semestre de 2016. Con los resultados obtenidos, los datos presentan un +/-1,66% de error muestral al 95% de nivel de confianza a nivel institucional, oscilando entre +/-2,3% y +/-3,7% por cada sede.

TITULADOS


Santiago 3.036 15.969 19%

Viña del Mar 1.037 4.449 23%

Concepción 267 1.064 25%

UNAB 4.340 21.482 20%

El cuestionario fue aplicado a todos los titulados de las últimas 5 cohortes a agosto de 2016. Con los resultados obtenidos, los datos presentan un +/-1,33% de margen de error al 95% de nivel de confianza a nivel institucional, oscilando entre +/-1,6% y +/-5,2% por cada sede.

EMPLEADORES

SEDE RESPUESTAS

Santiago 75

Viña del Mar 36

Concepción 11

UNAB 122

El cuestionario fue aplicado a 122 empleadores vigentes de titulados de pregrado de la Universidad de las últimas 5 cohortes. Fueron encuestados empleadores de todas las facultades y en todas las sedes.

COLABORADORES


Santiago 943 1.338 70%

Viña del Mar 287 375 77%


UNAB 1.423 1.967 72%

El cuestionario fue aplicado a todos los colaboradores de la institución a Septiembre de 2016. Se consideró a toda la planta incluyendo administrativos y académicos con cargos directivos. Con los resultados obtenidos, los datos presentan un +/-1,37% de margen de error al 95% de nivel de confianza a nivel institucional, oscilando entre +/-1,74% y +/-3,50% por cada sede.

INVESTIGADORES


Santiago 153 193 79%

Viña del Mar 22 30 73%


UNAB 183 233 79%

El cuestionario fue aplicado a todos los investigadores de la institución a Septiembre de 2016, entregados por la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado. Con los resultados obtenidos, los datos presentan un +/-3,4% de margen de error al 95% de nivel de confianza a nivel institucional, oscilando entre +/-3,6% y +/-3,9% por cada sede.

En líneas generales, el número de informantes clave, que fueron partícipes del proceso de autoevaluación mediante encuestas, permite concluir que los datos son representativos a nivel institucional y también a nivel de sedes, manejando errores muestrales de +-2 % a un nivel de confianza de 95%.


Estos indicadores reflejan que la tasa de participación permite generar datos técnicamente válidos y representativos respecto de la percepción de los informantes clave. Adicionalmente, y luego de realizar el análisis de Alpha de Cronbach22 para cada una de las encuestas, se visualiza que los niveles de confiabilidad de los instrumentos son altos (sobre 0,88 para todos los casos), lo que indica que los cuestionarios cumplieron el objetivo fijado para cada uno de sus criterios/dimensiones.

Entre los principales resultados obtenidos en la encuesta de opinión, y en los cuales se sustenta el presente Informe, se encuentran los siguientes:

ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

Misión y propósitos

Académicos

Conozco y entiendo la Misión Institucional. 93%Tengo conocimiento del Plan Estratégico de la Facultad o unidad. 87%Conozco el Plan de Desarrollo de la Universidad. 84%Conozco los Valores Institucionales. 92%

Estudiantes

Conozco y entiendo la Misión Institucional. 75%Conozco el Plan de Desarrollo de la Universidad. 66%Conozco el Plan de Desarrollo de mi unidad 65%Conozco los Valores Institucionales. 73%

Colaboradores

La misión y visión de la UNAB son conocidas. 95%La misión y visión de la UNAB orientan favorablemente el desarrollo de la institución. 96%La misión y visión de la UNAB orientan favorablemente el desarrollo de mi unidad. 91%Tengo conocimiento del Plan Estratégico de la UNAB. 80%Tengo conocimiento del Modelo Educativo de la UNAB. 87%

Estructura organizacional y sistema de gobierno

EstudiantesConozco mis deberes y derechos como estudiante, de acuerdo a la reglamentación establecida en la carrera o programa.

83%

La gestión del cuerpo directivo permite una conducción eficaz de la carrera o programa. 73%

Académicos

La normativa y reglamentaciones de la institución y la carrera son claras, conocidas e incluyen todos los aspectos relacionados a ella.

91%

La unidad académica dispone de normativa y reglamentación que le dan estabilidad y sustentabilidad. 92%El cuerpo directivo de la unidad académica (Decano, Director o Jefe de Unidad, Jefe de Carrera) está calificado para cumplir con las responsabilidades, funciones y atribuciones establecidas en el cargo.

96%

El cuerpo directivo de la unidad académica (Decano, Director o Jefe de Unidad, Jefe de Carrera) tiene dedicación suficiente para cumplir con las responsabilidades y funciones de sus cargos.

92%

La gestión del cuerpo directivo permite una conducción eficaz de la carrera o programa. 93%

Titulados

El cuerpo directivo de la unidad académica (Decano, Director o Jefe de Unidad, Jefe de Carrera) tenía dedicación suficiente para cumplir con las responsabilidades y funciones de sus cargos.

65%

La gestión del cuerpo directivo permitía una conducción eficaz de la carrera o programa. 64%La unidad académica disponía de personal administrativo, técnico y de apoyo debidamente capacitado y suficiente en número como para cumplir las necesidades de desarrollo del plan de estudios.

65%

Colaboradores

Creo que la UNAB tiene una estructura y organización institucional claramente definida. 80%La relación con otras unidades al interior de la Institución es adecuada para el desarrollo de las funciones de mi unidad.

75%

Estoy satisfecho con la reglamentación interna de la institución. 85%Mis expectativas laborales se han cumplido en la UNAB. 81%Conozco la descripción de mi cargo y las funciones que debo desempeñar. 89%Las labores que desempeño siempre tienen relación con mi cargo y función que debo desempeñar. 79%Las funciones que desempeño tienen relación con el cumplimiento del Plan Estratégico. 90%Las funciones que desempeño tienen relación con el cumplimiento del Modelo Educativo. 91%Existe una buena relación y comunicación con mis superiores jerárquicos. 91%Mi opinión es considerada en las decisiones que tienen relación con la realización de mi trabajo. 85%Conozco los conductos regulares de la Universidad para la resolución de conflictos generales. 89%

Recursos Humanos

EstudiantesLa unidad académica dispone de personal administrativo, técnico y de apoyo debidamente capacitado y suficiente en número como para cumplir las necesidades del desarrollo del plan de estudios.

71%

AcadémicosLa unidad académica dispone de personal administrativo, técnico y de apoyo debidamente capacitado y suficiente en número como para cumplir las necesidades del desarrollo del plan de estudios.

77%

22 Coeficiente utilizado para medir la fiabilidad de una escala de medida. Indicador entre 0 y 1: mientras más se acerca a 1, más fiable es el instrumento utilizado. Estudiantes: 0,978 / Académicos: 0,928 / Titulados: 0,934 / Empleadores: 0,886 / Colaboradores: 0,931 / Investigadores: 0,947.

62


Colaboradores

La UNAB es una institución amistosa y cercana. 82%Me siento identificado con la UNAB. 87%El ambiente laboral, en general, es agradable. 92%La UNAB me ofrece las condiciones necesarias para participar en actividades de capacitación o perfeccionamiento. 80%Los beneficios monetarios (asignaciones y bonos, entre otros) y no monetarios (permisos, becas para hijos, eventos y paseo, entre otros) que me entrega la UNAB favorecen mi bienestar como trabajador.

84%

Estoy satisfecho con los sistemas de evaluación aplicados a los colaboradores en función de los estándares de desempeño definidos

71%

Recursos Materiales

Estudiantes

Las aulas tienen condiciones ambientales e instalaciones adecuadas a los requerimientos de aprendizaje y al número de alumnos.

68%

La biblioteca cuenta con instalaciones, procesos y horarios de funcionamiento adecuados a mis requerimientos. 82%Siempre encuentro en la biblioteca los recursos de información físicos o virtuales recomendados por mis profesores. 80%Los equipos y programas computacionales son adecuados y suficientes para nuestras necesidades de aprendizaje. 70%La calidad de los espacios de estudio, laboratorios y talleres es adecuada. 74%La cantidad de los espacios de estudio, laboratorios y talleres es adecuada. 60%La biblioteca adquiere permanentemente material nuevo. 79%Como estudiante, puedo acceder con facilidad a todos los recintos y espacios necesarios para desarrollar las actividades docentes. Asimismo puedo utilizar todas las instalaciones y recursos en forma segura.

84%

Académicos

Las aulas tienen condiciones ambientales e instalaciones adecuadas a los requerimientos de aprendizaje de mi asignatura y al número de alumnos.

78%

El material bibliográfico físico o virtual que requieren para dictar mi asignatura está disponible en la(s) biblioteca(s) de la carrera o institución.

84%

La carrera cuenta con los equipos y programas computacionales adecuados y suficientes para el desarrollo de mi asignatura.

87%

La biblioteca adquiere permanentemente material nuevo. 87%La calidad de los espacios de estudio, laboratorios y talleres es adecuada. 82%La cantidad de los espacios de estudio, laboratorios y talleres es adecuada. 75%

TituladosLa calidad de los espacios de estudio, laboratorios y talleres era adecuada. 70%La cantidad de los espacios de estudio, laboratorios y talleres era adecuada 60%La biblioteca siempre tenía material actualizado y suficiente para cubrir las necesidades del plan de estudios. 65%

Colaboradores Las oficinas o lugares de trabajo son adecuados para el número de personas. 73%Cuento con el equipamiento necesario y renovado periódicamente para ejercer mi trabajo. 72%

Análisis Institucional

Estudiantes La carrera o programa al que pertenezco realiza periódicamente procesos de autoevaluación. 71%He visto mejoras en mi carrera desde que ingresé a ésta, en pos de asegurar la calidad de la formación impartida. 70%

Académicos

Participo de los mecanismos y procesos de aseguramiento de la calidad de la carrera o programa. 74%La carrera o programa utiliza instrumentos que le permiten fortalecer su capacidad de auto-regulación. 87%La carrera o programa integra en sus procesos de mejora continua las recomendaciones que imparten entidades de acreditación reconocidas, cuando corresponde.

91%

TituladosLa carrera o programa en el que estudié, realiza periódicamente procesos de autoevaluación. 63%Mientras fui estudiante, vi mejoras en la carrera o programa desde que ingresé, en pos de asegurar la calidad de la formación impartida.

62%

EmpleadoresHe participado de procesos de recolección de información acerca del desempeño de los egresados/titulados de la carrera.

60%

Área Docencia de Pregrado

Propósitos de Docencia de Pregrado

Estudiantes

Tengo conocimiento del modelo educativo en el cual se inserta la carrera que estudio. 88%Conozco el campo ocupacional para el que me estoy preparando. 97%Conozco el perfil de egreso de la carrera o programa. 92%El perfil de egreso es claro y preciso en indicar los conocimientos, habilidades, comportamiento y capacidades que se espera que tenga al término del plan de estudios.

88%

Los aprendizajes que estoy obteniendo en la carrera o programa son consistentes con el título o grado al que estoy optando.

90%

He participado en procesos de actualización y evaluaciones de las asignaturas cursadas y el plan de estudio. 70%La carrera que estudio tiene un proyecto académico coherente con la misión institucional. 91%

Académicos

Los propósitos y objetivos de esta carrera son coherentes con la misión institucional. 96%El perfil de egreso es coherente con el nivel educacional y con el título que otorga la carrera o programa. 92%Conozco y participo del protocolo mediante el cual se actualiza periódicamente el perfil de egreso, que considera los requerimientos del medio en el ámbito disciplinar y profesional que le es propio a la carrera o programa.

63%

El perfil de egreso de la carrera o programa está claramente difundido y definido, señalando los conocimientos, habilidades, comportamiento profesional y capacidades que alcanzará el egresado al concluir su formación.

86%

Titulados

Cuando estudié en la carrera o programa, había claridad respecto a los objetivos de la formación impartida y el campo ocupacional para el cual nos estábamos preparando.

80%

La carrera que estudié tenía un proyecto académico coherente con la misión institucional. 84%El perfil de egreso era claro y preciso en indicar los conocimientos, habilidades, comportamiento y capacidades que se esperaba tener al término del plan de estudios.

82%


Empleadores

La carrera o programa da confianza a mi organización como formadora de profesionales. 93%Conozco el perfil de egreso de los profesionales de la carrera o programa. 75%La formación entregada por la carrera o programa logra un desempeño notable tanto en lo profesional como en la formación integral.

88%

Diseño y Provisión de Carreras

Estudiantes

Estoy recibiendo los servicios comprometidos por la carrera o programa en su publicidad antes de ingresar a ésta. 74%El plan de estudios muestra concordancia con el perfil de egreso declarado al ingresar a la carrera. 89%Las asignaturas muestran una secuencia coordinada de aprendizajes, de desarrollo de habilidades, de destrezas o de competencias.

82%

Las actividades prácticas y teóricas del plan de estudios se complementan entre sí. 85%Las actividades prácticas son espacios de una efectiva ejercitación y aprendizaje y están organizadas con objetivos claros y en tiempos bien delimitados.

83%

Conozco el plan de estudios de la carrera o programa a través de medios formales de la institución. 87%Cada vez que hay cambios en el plan de estudios, éstos son dados a conocer por la carrera o programa oportuna y formalmente.

68%

La carrera o programa cuenta con diferentes mecanismos que favorecen el desarrollo de las habilidades y competencias declaradas en el plan de estudios.

83%

El cuerpo directivo de la unidad académica (Decano, Director o Jefe de Unidad, Jefe de Carrera) tiene dedicación suficiente para cumplir con las responsabilidades y funciones de sus cargos.

72%

Las distintas actividades docentes se perciben coordinadas por nivel y con la jefatura de la carrera. 84%

Académicos

La carrera o programa cuenta con procesos sistemáticos y documentados para el diseño, implementación y monitoreo de su plan de estudios, orientados al logro del perfil de egreso.

87%

Participo de los procesos de actualización y evaluación del plan de estudios y asignaturas de mi competencia. 71%Conozco y ejecuto las políticas y mecanismos que aseguran que los contenidos que se entregan, las habilidades y competencias que se adquieren y las actitudes que se desarrollan en las diversas actividades curriculares, cubren adecuadamente las especificaciones del plan de estudios.

89%

Titulados

Tanto la publicidad como otras informaciones que recibí al momento de postular y durante mi permanencia en la carrera o programa fueron verídicas.

69%

Lo que aprendí de la carrera o programa corresponde al título o grado que obtuve. 92%El plan de estudios cursado en la carrera fue consistente con el perfil de egreso declarado al momento de ingresar a ella.

80%

Empleadores

Creo que el título o grado otorgado por la institución es consistente con el nivel y las competencias que tienen sus egresados.

93%

La carrera o programa consulta nuestra opinión e incorpora nuestras necesidades en la definición de los objetivos de las pasantías, prácticas clínicas o profesionales.

58%

Proceso de Enseñanza

Estudiantes

Las evaluaciones de las asignaturas son dadas a conocer oportunamente y es posible aprender a partir de las revisiones de ellas.

74%

Los laboratorios y talleres están suficientemente implementados. 75%Los medios audiovisuales de apoyo a la docencia son suficientes y adecuados. 83%La carrera facilita los recursos y medios necesarios para realizar actividades de apoyo a mi formación (traslados, herramientas, equipos para trabajos de campo, etc.).

71%

Los criterios de admisión de alumnos son claros. 81%La carrera o programa interviene con estrategias de apoyo, para el mejoramiento de resultados académicos de los estudiantes.

71%

Las evaluaciones aplicadas son consistentes y proporcionales con la verificación del logro de los objetivos de aprendizaje establecidos en los programas de asignatura.

80%

Conocí los criterios y objetivos de evaluación que se aplican en las asignaturas y en los procesos de práctica de manera precisa a su realización.

87%

Tengo conocimiento oportuno de mis evaluaciones, por medio del registro oficial de la carrera o institución. 84%La carrera o programa gestiona acciones tendientes al mejoramiento en situaciones relacionadas con asignaturas críticas.

74%

Los estudiantes de la carrera o programa tienen acceso a mecanismos de orientación o tutoría cuando es necesario. 68%Las pasantías, prácticas clínicas o profesionales se realizan en estrecha colaboración con el mundo laboral. 84%

64


Académicos

Los instrumentos de evaluación son consistentes con los objetivos y resultados de aprendizaje declarados en el programa de la asignatura.

93%

Las evaluaciones de las asignaturas son dadas a conocer oportunamente y al ser analizadas se propicia un espacio de aprendizaje.

95%

Las pasantías, prácticas clínicas o profesionales se realizan en estrecha colaboración de mundo laboral. 89%Los laboratorios y talleres están suficientemente implementados. 85%Los medios audiovisuales de apoyo a la docencia que utilizo para el desarrollo de mi asignatura son suficientes y adecuados.

90%

La carrera se ocupa de ofrecer actividades de nivelación a sus estudiantes con respecto a los requerimientos iniciales del plan de estudios.

78%

La carrera o programa identifica oportunamente sus eventuales problemas en la retención y progresión, aplicando medidas correctivas.

82%

La carrera o programa realiza un análisis sistemático de las causas de deserción, retención, progresión, asignaturas críticas y tiempos de titulación de los estudiantes, considerados por cohortes.

86%

Los estudiantes de la carrera o programa tienen acceso a mecanismos de orientación o tutoría cuando es necesario. 86%

Titulados

Las pasantías, prácticas clínicas o profesionales se realizaban en estrecha colaboración con el mundo laboral. 72%Las actividades prácticas fueron espacios de una efectiva ejercitación y aprendizaje y estaban organizadas con objetivos claros y en tiempos bien delimitados.

72%

La carrera o programa contempló un trabajo de titulación o graduación, el cual estaba declarado formalmente en la malla e integraba y sintetizaba la formación disciplinaria y profesional recibida.

83%

He participado en procesos de actualización y evaluaciones de las asignaturas cursadas y el plan de estudio. 57%Los criterios de admisión de alumnos eran claros. 71%La carrera se ocupó de nivelar y brindar estrategias de apoyo a sus estudiantes con respecto a los requerimientos del plan de estudios.

62%

Las evaluaciones aplicadas eran consistentes y proporcionales con la verificación del logro de los objetivos de aprendizaje establecidos en los programas de asignatura.

77%

Dotación Académica

EstudiantesMis profesores poseen conocimientos actualizados de la disciplina y la profesión. 93%Mis profesores usan metodologías adecuadas de enseñanza y son claros en sus explicaciones. 84%Reconozco la existencia de un equipo de profesores de esta carrera que lideran el proyecto formativo de la misma. 88%

Académicos

Considero estar preparado y actualizado en las disciplinas en las que imparto docencia. 99%En esta carrera o programa, existe un núcleo de académicos de alta dedicación y permanencia, que lidera el proyecto formativo.

88%

La institución tiene políticas de perfeccionamiento pedagógico, disciplinario y profesional. 86%Las evaluaciones de los estudiantes a los profesores son útiles y contemplan los aspectos centrales de la actividad docente.

85%

Las instancias de comunicación y participación con colegas y jefatura de la carrera/programa son adecuadas. 82%

TituladosLos docentes poseían conocimientos y utilizaban metodologías de enseñanza actualizados de la disciplina y la profesión.

85%

Estudiantes

Estudiantes

La institución facilita la organización y participación estudiantil para canalizar inquietudes intelectuales, sociales, deportivas, artísticas y buscar soluciones a problemas académicos.

62%

La institución dispone de instalaciones deportivas y de esparcimiento suficiente y apropiado para el número de estudiantes.

65%

En caso de ser requerido, la institución dispone de servicios de transporte para alumnos. 72%

Titulados

Conocí la oferta de formación continua disponible para después de mi titulación o graduación. 56%La institución facilitó la organización y participación estudiantil para canalizar inquietudes intelectuales, sociales, deportivas, artísticas y buscar soluciones a problemas académicos.

58%

La Universidad facilitaba servicios para el bienestar estudiantil (casino, transporte, áreas de esparcimiento, etc.). 61%Investigación para la Mejora de la Docencia

Académicos

La Unidad académica promueve e incentiva la elaboración de material de enseñanza, aplicaciones, herramientas y usos en los métodos de trabajo para mejorar la docencia.

81%

La unidad académica promueve e incentiva la generación, publicación o exposición de trabajos académicos originales en la disciplina, conducentes a mejorar la docencia.

76%

A través de la Unidad Académica, participo de centros, grupos, redes o programas dedicados a la investigación que impacte en la disciplina.

66%

EstudiantesEn diferentes cursos he recibido material de enseñanza o usado aplicaciones, herramientas o nuevos métodos de trabajo elaborados por mis docentes.

83%


Titulados

La unidad académica promovió la vinculación de estudiantes con ideas, información y trabajos de profesionales y agentes externos.

60%

En diferentes cursos recibí material de enseñanza elaborado por mis docentes. 76%Mis profesores desarrollaban trabajos académicos originales en su disciplina, conducentes a mejorar la docencia. 72%

Investigación

Política Institucional para el Desarrollo de la Investigación

Investigadores

Existe una estructura organizacional apropiada para desarrollar las actividades de investigación 83%Las autoridades a cargo de la Investigación y las funciones que desempeñan son conocidas 85%La política y reglamentos de Investigación son claros y conocidos 67%Existen objetivos claros y definidos para el desarrollo de la Investigación en la Universidad 76%Existe coherencia entre las políticas de Investigación y los Propósitos de la Universidad. 74%La gestión y administración de los fondos de Investigación en proyectos internos es adecuada. 73%La política y generación de incentivos es la adecuada. 62%Existen mecanismos de apoyo para la postulación a fondos de investigación externos. 82%El desarrollo de las actividades de Investigación es coherente con la misión institucional. 91%Existen políticas adecuadas de Innovación y Transferencia Tecnológica en la Universidad 76%

Disponibilidad de Recursos para el Desarrollo de la Investigación

Investigadores

Existe una política de asignación de fondos clara, conocida y transparente. 71%Existe el apoyo adecuado para participar en congresos científicos (permisos, apoyo económico). 74%La Universidad cuenta con personal de apoyo para el desarrollo de la Investigación 56%La Universidad apoya con equipamiento para el desarrollo de la Investigación. 73%Existe el apoyo suficiente para contribuir en la formación de estudiantes involucrados en actividades de Investigación 58%Cuento con recursos bibliográficos adecuados para mi labor de investigación. 71%Existen instrumentos orientados a facilitar la colaboración con investigadores nacionales e internacionales 59%Los laboratorios y otras instalaciones están correctamente implementados. 61%El mecanismo de rebaja de compromiso docente por labores de investigación es adecuado 56%La comunidad de investigadores está inserta en los debates nacionales de las disciplinas 86%La Universidad promueve la difusión y transferencia de los resultados de las investigaciones a la sociedad. 85%

Impacto de la Investigación a Nivel Nacional e Internacional

Investigadores

La Universidad utiliza instrumentos de evaluación de impacto de las investigaciones que se realizan. 77%La Investigación que realizo tiene impacto en diferentes áreas de interés científico y social. 99%Existe un vínculo favorable entre el medio externo y la Universidad en cuanto al desarrollo de innovaciones que beneficien a la sociedad.

77%

La comunidad de investigadores está inserta en los debates nacionales de las disciplinas. 88%Satisfacción General

Investigadores

Para mí constituye un orgullo pertenecer al cuerpo de investigadores de la Universidad 96%Estoy satisfecho con el apoyo recibido por la Universidad Andrés Bello a mis actividades de investigación 78%La Universidad Andrés Bello se destaca en el medio nacional por sus resultados en investigación 92%La Universidad Andrés Bello se destaca en el medio internacional por sus resultados de investigación 77%

Vinculación con el Medio

Política de Vinculación con el MedioEstudiantes La Universidad fomenta y promueve las actividades vinculadas a la responsabilidad social. 77%Académicos La Universidad fomenta y promueve las actividades vinculadas a la responsabilidad social. 88%Mecanismos Sistematicos de Vinculacion con el Medio

Académicos

Conozco las políticas y ejecuto los mecanismos de vinculación con el medio de la unidad académica. 78%La unidad académica favorece el conocimiento de los ámbitos y opciones laborales futuras para sus estudiantes. 89%La unidad académica promueve la vinculación de académicos con ideas, información y trabajos de profesionales y agentes externos.

83%

La institución promueve en sus estudiantes el compromiso con la comunidad en la cual se desenvuelve. 87%Empleadores La Unidad académica mantiene vínculos con las instituciones que ofrecen opciones laborales a sus egresados. 67%

Estudiantes

La institución promueve en sus estudiantes el compromiso con la comunidad en la cual se desenvuelve. 73%La institución organiza y facilita actividades de convivencia estudiantil (social, deportiva, cultural). 76%La carrera o programa cuenta con un plan anual de actividades de vinculación con el medio. 72%Participo de actividades programadas por la carrera o programa de vinculación con el medio. 65%La unidad académica promueve la vinculación de estudiantes con ideas, información y trabajos de profesionales y agentes externos.

68%

3.3 Desarrollo del proceso de autoevaluación y redacción del Informe

El proceso de autoevaluación se desarrolló intensamente entre los meses de abril de 2016 y enero de 2017, fecha en que se realizó el Consejo Académico donde se revisaron, discutieron y consensuaron las fortalezas y debilidades de la Universidad.

66


El proceso contempló la revisión de políticas, procedimientos y resultados del devenir institucional en las distintas áreas autoevaluadas, así como el análisis de los resultados de la información de opinión emitida por los informantes clave.

En cuanto a la redacción del Informe de Autoevaluación, la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad definió la estructura del mismo distribuyendo a las áreas responsables las tareas de analizar y establecer la información necesaria y pertinente para dar cuerpo a un primer borrador. Este fue revisado por el equipo de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad, quienes hicieron observaciones, profundizaron orientaciones y plantearon sugerencias de mejora. Una vez ajustado el borrador, este fue enviado a los Comités de Área que se constituyeron en las Sedes, cuyos integrantes revisaron críticamente proponiendo mejoras sustanciales en el contenido, con el objeto de dar cuenta sobre cómo las políticas y mecanismos definidos por la Universidad se concretizan en las labores cotidianas y en los resultados de los procesos académicos y administrativos de las respectivas Sedes.

El trabajo realizado por los Comités de Área en Sede fue analizado por los responsables del desarrollo del capítulo a nivel central, quienes fueron complementando y perfeccionando el contenido de dicho capítulo. Posteriormente, este fue revisado por la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad, unidad que verificó el cumplimiento de los términos de referencia y los requerimientos planteados por la CNA para la acreditación de universidades.

La iteración descrita en los párrafos anteriores se produjo hasta el desarrollo del tercer borrador, en el mes de enero de 2017. De esa fecha en adelante, el informe de autoevaluación fue revisado, editado y perfeccionado por los equipos responsables de cada área, con la asesoría de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad, la revisión del Comité Ejecutivo, el Comité de Rectoría y la Junta Directiva.

Tras el desarrollo de nuevos borradores, que incluyeron la definición de las fortalezas y debilidades y el plan de mejora, y los nuevos procesos de los equipos de las Vicerrectorías Corporativas y las Sedes, el Informe de Autoevaluación fue terminado en abril de 2017 y aprobado el 17 de mayo por el Comité de Rectoría y la Junta Directiva.

3.4 Finalización del proceso y socialización de resultados a la comunidad

El proceso de autoevaluación finalizó con la aprobación del Informe de Autoevaluación y la entrega de los antecedentes necesarios para el desarrollo del proceso de (re)acreditación a la CNA.

En el mes de marzo de 2017, la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad inició la implementación de la fase de socialización de resultados, la que involucra el desarrollo continuo de las siguientes actividades23:

Tabla 25. Programación de las actividades de socialización de resultados

ACTIVIDADES Abril 2017 Mayo 2017 Junio 2017 Julio 2017 Agosto 2017

Socialización a unidades administrativas X X X X XTalleres de socialización en sede Concepción X X X X XTalleres de socialización en sede Viña del Mar X X X X XTalleres de socialización en sede Santiago X X X X X


En paralelo a las actividades de socialización de resultados para implementar en sede, se inició la distribución del Informe de Autoevaluación y su resumen a la comunidad universitaria. Igualmente, en coordinación con la Dirección General de Comunicación y Marketing, se diseñó -y se encuentra en proceso de implementación- una campaña comunicacional que busca motivar a la comunidad universitaria para que se informe de los resultados, se apropie del Informe de Autoevaluación y participe en las reuniones durante el proceso de visita de evaluación externa.

23 Las evidencias de los distintos talleres y actividades de socialización de resultados se tendrán disponibles al momento de la visita de evaluación externa.


3.5 Aprobación del Informe y el Plan de Mejora Institucional

Tras la revisión de las autoridades unipersonales y los cuerpos colegiados superiores, la Junta Directiva aprobó el informe de autoevaluación el 18 de mayo de 2017.

3.6 Estructura del Informe de Autoevaluación Institucional

El presente Informe de Autoevaluación está estructurado en siete puntos principales que permiten dar cuenta de la evolución de la Universidad, sobre sus políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad y sobre los criterios de evaluación de universidades definidas por la CNA para su acreditación.

En la siguiente tabla se presenta el esquema del informe:

Capítulo Contenidos

Capítulos introductorios

I. Marco de Referencia InstitucionalQue incluye un resumen de la historia de la Universidad, sus principales hitos de desarrollo y concluye con cifras comparativas del año 2012 y 2016

II. Avance Proceso de Evaluación AnteriorQue da cuenta sobre cómo la Universidad abordó cada una de las observaciones contenidas en el acuerdo de acreditación N° 252 BIS de la CNA

III. Proceso de Autoevaluación InstitucionalDa cuenta sobre la planificación y actividades desarrolladas para llevar a cabo la Autoevaluación de la Universidad

Capítulos que dan cuenta de los criterios para la evaluación de universidades de la CNA

IV. Área Gestión Institucional

Descripción del Área Gestión Institucional Descripción de la Estructura Organizacional Descripción del Sistema de Gobierno InstitucionalDescripción de los Recursos Humanos Descripción de los Recursos Materiales Descripción de los Recursos Financieros Descripción de la capacidad de Análisis Institucional

V. Área Docencia de Pregrado

Descripción de los Propósitos y Objetivos del ÁreaDescripción del Modelo Educativo InstitucionalDescripción del Diseño y Provisión de CarrerasDescripción del Proceso de Enseñanza-AprendizajeDescripción de la Dotación AcadémicaDescripción de los EstudiantesDescripción de la Investigación para la Mejora de la Docencia

VI. Área Investigación

Descripción de la Institucionalidad de la InvestigaciónDescripción de las Capacidades Institucionales para la InvestigaciónDescripción del Desarrollo de Proyectos de InvestigaciónDescripción de la Difusión de los Resultados de InvestigaciónDescripción del Fomento de la Innovación, Transferencia Tecnológica y EmprendimientoDescripción de la Vinculación de la Investigación con la DocenciaDescripción del Impacto de la Investigación a Nivel Nacional e Internacional

VII. Área Vinculación con el Medio

Descripción del Área de Vinculación con el MedioDescripción de los Propósitos y Objetivos del ÁreaDescripción de la Política de Vinculación con el MedioDescripción de los Mecanismos de Aseguramiento de la CalidadDescripción del Modelo Institucional de Vinculación con el MedioDescripción de la Estructura y Organización del ÁreaDescripción de los Resultados de la Vinculación con el MedioDescripción del Impacto de la Vinculación con el MedioDescripción de los Mecanismos y Fuentes de Financiamiento

VIII. Plan de MejoraPresenta los objetivos, indicadores, metas, acciones, acciones, responsables y recursos establecidos para abordar las debilidades del proceso.

Cada uno de los capítulos IV al VIII incluyen, además, una sección de síntesis evaluativa y otra con las fortalezas y debilidades de cada Área autoevaluada.

68


CAPÍTULO IV ÁREA

GESTIÓNINSTITUCIONAL

CAPÍTULO IV. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

4.1. Descripción del Área Gestión Institucional

La Universidad Andrés Bello se adscribe a la definición de la CNA y entiende por Gestión Institucional al conjunto de políticas, mecanismos, procesos y procedimientos que se desarrollan para organizar las acciones y recursos materiales, humanos y financieros de la Institución, en función de su misión, visión y propósitos declarados. Incluye la estructura organizacional, el sistema de gobierno y los procesos de toma de decisión para la adecuada administración de recursos humanos, materiales y financieros.

El Plan Estratégico Institucional es el instrumento articulador del quehacer de la Universidad, tanto para las unidades académicas como administrativas, respecto de las prioridades que se deben abordar cada año en consistencia con su Misión y Propósitos y en el logro de las metas establecidas para avanzar consistentemente en la materialización de su Visión.

Es en función del Plan Estratégico Institucional que las autoridades toman decisiones políticas y estratégicas, definiendo la asignación de recursos humanos y financieros en las áreas que el plan establece como prioritarias. Como retroalimentación de las gestiones realizadas, cada año la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional realiza el seguimiento a la implementación del plan estratégico, presentando reportes sobre su estado de desarrollo y resultados exhibidos en relación con las metas definidas para el período. Por su parte, y considerando cada uno de los ejes estratégicos y objetivos específicos del plan, las unidades realizan sus procesos anuales de planificación y presupuesto, los que deben ser consistentes con el plan estratégico para su aprobación.

Para asegurar la concreción del proyecto institucional, la Universidad cuenta con unidades y equipos de trabajo directivo y operativo que contribuyen en el seguimiento y control del desarrollo institucional. Entre los cuerpos colegiados responsables de la administración superior de la Universidad se encuentran: la Junta Directiva, el Comité de Rectoría, el Consejo Superior y, el Consejo Académico. Todos estos cuerpos de gobierno y administración apoyan a las autoridades unipersonales en el liderazgo y administración de la Institución.

En los próximos apartados se dará cuenta de las principales declaraciones estratégicas, políticas y mecanismos que permiten la Gestión Institucional de la Universidad, considerando su distribución geográfica, oferta académica, actividades de investigación, innovación, transferencia tecnológica y emprendimiento, y vinculación con el medio. 4.1.1 Propósitos y fines

Los propósitos y fines de la Universidad están dados en su declaración de Misión, Visión y Propósitos y en el adecuado desarrollo de políticas y normativas que permitan su consecución.

La Institución declara como Misión “Ser una universidad que ofrece a quienes aspiran a progresar, una experiencia educacional integradora y de excelencia para un mundo globalizado, apoyado en el cultivo crítico del saber, y en la generación sistemática de nuevo conocimiento”. Mientras que su Visión declarada es “Ser reconocida entre las mejores universidades del país”.

En el marco de su Misión, la Universidad Andrés Bello afirma:

Ser una institución privada y pluralista en cuanto alberga una comunidad diversa en intereses profesionales y académicos, donde los estudiantes, los profesores y los funcionarios administrativos se integran sin discriminación de índole social, económica, racial, religiosa, ideológica ni de origen geográfico.

70


• Su compromiso con los siguientes valores, y que aspira a imprimir en los alumnos, con la adhesión de académicos y funcionarios:

Excelencia, que implica la decisión por hacer las cosas bien, enlazado con un espíritu de autocrítica y de mejoramiento continuo.

Responsabilidad, que impone el buen uso de los recursos de la institución y la rendición de cuenta por ellos; la sobriedad en el accionar académico y administrativo; y el compromiso con el entorno social de la Universidad.

Pluralismo, que significa dar espacio a la expresión de todas las formas de pensamiento en el marco del rigor académico.

Respeto, que coloca a la persona como centro del quehacer de la Universidad.

Integridad, que involucra honestidad, transparencia, ética y lealtad al accionar académico.

Y en la consecución de su Misión asume los propósitos de:

• Proveer una educación de calidad a sus alumnos en los niveles de pregrado y postgrado, implicando el otorgamiento de grados de Licenciatura, Magíster, Doctorado y títulos profesionales, lo que se extiende a la certificación de especializaciones, perfeccionamiento y capacitaciones varias, en las siguientes áreas del conocimiento: Administración y Comercio, Arquitectura, Arte, Ciencias, Ciencias Sociales, Derecho, Educación, Humanidades, Recursos Naturales, Salud y Tecnología.

• Facilitar una experiencia educativa que, mediante diversas modalidades, fomente la inserción internacional, el respeto por la diversidad cultural, y una actitud de innovación y emprendimiento.

• Consolidar la implementación del Modelo Educativo que busca centrar plenamente el accionar docente en la efectividad del aprendizaje y que destaca la Educación General, transversal al currículum de pregrado, que implica la instalación de competencias comunicativas, analítico críticas, científico-cuantitativas y tecnológicas, desde una perspectiva de responsabilidad social para contribuir al desarrollo de los estudiantes y de las comunidades en que éstos se inserten.

• Contribuir a la búsqueda del conocimiento superior, de índole teórica y aplicada, en un continuo aumento de la cobertura de áreas disciplinarias y profesionales.

• Realizar acciones que, respetando las normas del rigor científico, constituyan un aporte a la comunidad nacional en el ámbito educativo, cultural, social, productivo y de servicios.

• Establecer alianzas de colaboración con otras instituciones de Educación Superior y organismos focalizados en la enseñanza superior, la investigación científica y el desarrollo cultural y social en general.

• Mantener un sistema de aseguramiento de la calidad, centrado en la efectividad y eficiencia institucional, que incluye el ámbito organizacional y funcional, donde destaca la efectividad y eficiencia educativa, para todo lo cual asume como referente un conjunto de estándares internacionalmente reconocidos.

La Universidad formuló su Plan Estratégico Institucional 2013-2017 sobre la base de cuatro estrategias o ejes estratégicos. Se trata de orientaciones generales de carácter permanente, que se traducen, en términos operativos, en un conjunto de objetivos específicos que focalizan la gestión institucional hacia la consecución de su Misión, Visión y Propósitos, como se presenta en la siguiente tabla:


Tabla 27. Ejes Estratégicos y Objetivos Específicos del PEI 2013-2017Ejes estratégicos Descripción Objetivos específicos

Proveer una educación pertinente, integradora, de excelencia y calidad

Involucra la implementación cabal del modelo educativo, con énfasis en la formación académica para un mundo globalizado, la conformación del cuerpo académico requerido para su eficaz implementación, y constituirse en una institución que exhibe un conjunto de estándares considerados de calidad en el contexto del sistema de educación superior del país.

Consolidar la implementación del Modelo Educativo UNAB, buscando siempre incrementar la eficiencia y efectividad docente

Alcanzar plenamente los estándares de excelencia y calidad para la institución y todos sus programas, empleando como referentes los estándares de la MSCHE y los criterios de la CNA

Diversificar la modalidad de la oferta de formación en pregrado (Modalidad Advance, jornada, sede, presencial, semi-presencial) y aumentar la oferta pertinente de postgrado

Incrementar la relación de cantidad de docentes con credenciales de postgrado

Continuar el mejoramiento de la infraestructura e instalaciones para proveer servicios crecientemente de buen nivel

Promover y facilitar la preparación de los alumnos para su desarrollo en un mundo globalizado

Continuar fortaleciendo el cuerpo académico a través de procesos de capacitación y otras acciones que promuevan su desarrollo

Potenciar la generación de nuevo conocimiento

Involucra la generación sistemática de conocimiento, por la vía del desarrollo de un conjunto de acciones y proyectos de investigación, así como la transferencia de conocimiento

Fortalecer la oferta de programas de doctorado

Aumentar el número de publicaciones en revistas de corriente principal

Incrementar el número de patentes solicitadas

Desarrollar proyectos en conjunto con empresas

Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y cultural

De forma que la misión institucional se materialice en un conjunto de acciones de mutuo beneficio con el entorno, por la vía de acciones focalizadas que permitan la implementación sistemática de mecanismos de aseguramiento de la calidad en beneficio de la docencia y la generación de conocimiento

Promover y gestionar el mayor desarrollo de actividades vinculadas a las necesidades y potencialidades del entorno sobre la base de la política definida

Aumentar la cobertura y el impacto interno de las actividades de Vinculación con el Medio y su contribución a la formación integral y disciplinar de los estudiantes

Gestionar un mayor impacto externo en el entorno y áreas de interés

Consolidar un modelo de gestión que maximice el uso efectivo y eficiente de los recursos de la institución

Involucra mejorar sistemáticamente los procesos que la Universidad emplea para la prestación de sus servicios, de forma que se logre al mismo tiempo una alta percepción de calidad por parte de los estudiantes, y que se garantice la sustentabilidad financiera del proyecto UNAB

Avanzar hacia la plena implementación de un servicio al estudiante que permita una atención integral y efectiva

Continuar revisión para ajuste de calidad de los procesos internos, fomentando una cultura de alto desempeño

Garantizar la sustentabilidad financiera del proyecto UNAB


La implementación de acciones, proyectos y programas que buscan asegurar el logro de los propósitos y fines institucionales en cada uno de los ámbitos de acción de la Universidad, se resguardan en su calidad, pertinencia y oportunidad mediante políticas y mecanismos de aseguramientos de la calidad que se revisan a continuación.

4.1.2 Políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad

La Universidad cuenta con cuerpos colegiados y autoridades de destacada trayectoria académica y profesional, quienes son los responsables de definir y establecer las políticas y normativas que guían el desarrollo de la gestión académica y administrativa de la Institución. Estas definiciones, basadas en la

72


búsqueda permanente de la Excelencia, han situado a la UNAB como una de las mejores Universidades del país, como fiel reflejo del permanente cumplimiento de su Misión y de la forma en que se va materializando su Visión. Entre las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad que la Universidad ha establecido para guiar su quehacer se encuentra las siguientes:

Tabla 28. Políticas y Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Institucional por ÁmbitoÁmbito Mecanismos

Gestión Institucional

Estatutos UNAB

Reglamento Interno Funcionamiento Junta Directiva

Reglamento General UNAB

Plan Estratégico Institucional

Política de Recursos Humanos

Política de Infraestructura

Política de Equipamiento

Plan de Largo Plazo (LRP)

Plan de Desarrollo de Facultad

Planes Operativos anuales de Facultad

Net Promoter Score

Plan de Presupuesto Anual

Plan de Inversión Anual

Plan Maestro de Infraestructura

Evaluación de Desempeño de Colaboradores

Evaluación de Compromiso Laboral (Engagement Survey)

Certificaciones ISO 9001:2008 / 9001:2015

Plan de Capacitación

Código de Ética y Conducta

Modelo de Prevención del Delito

Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad

Reglamento de Servicios de Biblioteca

Plan de Auditoría Externa

Contratos de prestación de servicios a estudiantes visados por SERNAC

Encuestas


Ámbito Mecanismos

Docencia de Pregrado

Modelo Educativo UNAB

Reglamento Creación y Modificación de Carreras, Programas y Planes de Estudio

Reglamento de Admisión al Pregrado

Reglamento de Alumno de Pregrado

Reglamento de Estudio de Magister y Doctorado

Reglamento General de Estudios de Postgrado, Postítulos y Educación Continua

Reglamento de las normas y procedimientos sobre matrículas y aranceles

Reglamento para reconocimiento y certificación de aprendizajes previos

Reglamento de títulos y grados

Reglamento del académico

Reglamento de evaluación del desempeño académico

Política de Compromiso Docente

Reglamento de Jerarquización Académica

Reglamento de responsabilidad docente de los académicos regulares

Normas para la selección de académicos

Pruebas Nacionales

Autoevaluación y acreditación de carreras y programas

Seguimiento a la implementación de planes de mejora de carreras acreditadas

Investigación

Política de Investigación

Política de Propiedad Intelectual

Resolución de Incentivo a las Publicaciones

Comités Académicos de Ética, Bioética, y BioSeguridad

Asistencia Técnica

Monitoreo y Seguimiento Bibliométricos de la Productividad Científica

Convenios

Acreditación de Doctorados

Vinculación con el Medio

Política de Vinculación con el Medio

Modelo de Vinculación con el Medio

Comités de Vinculación con el Medio

Seguimiento de Programas y Proyectos

Estudios de empleabilidad

Fuente: elaboración propia Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

Cabe destacar que la aplicación de las políticas y reglamentos son el marco regulatorio en que la Universidad se desenvuelve, las que están inspiradas en el estricto cumplimiento de la normativa legal vigente, en normas, estándares y criterios nacionales e internacionales de aseguramiento de la calidad y buscan asegurar la buena marcha de la Universidad, el buen uso de los recursos de la misma, así como su eficiencia y efectividad, asegurando los principios de integridad y autorregulación.

4.1.3 Sistema de Gestión Estratégica UNAB

La experiencia adquirida por la institución en los procesos de planificación e implantación de las estrategias, la han llevado a establecer un modelo sistémico orientado a asegurar el cumplimiento de sus propósitos, que anualmente involucra actividades en materia de planificación, ejecución, seguimiento y retroalimentación, tanto a nivel estratégico como operativo.

74


El sistema implementado se estructura utilizando como referente las mejores prácticas en materia de gestión estratégica, considerando para ello un ciclo de gestión estratégica vinculado al ciclo de gestión operativa. Su funcionamiento garantiza el alineamiento institucional por la vía del despliegue formal y la asignación de recursos en función de las prioridades identificadas. La evaluación de la gestión garantiza el seguimiento continuo de la implantación de la estrategia, así como de su efectividad en el cumplimiento de la Misión y de materializar la Visión. La retroalimentación se realiza manteniendo un análisis estratégico actualizado, interno y del entorno, que han permitido a la Universidad efectuar los ajustes necesarios y mantener al mismo tiempo una proyección actualizada y de largo plazo del desempeño deseado.

A continuación se describe el objetivo y alcance de cada una de sus etapas.

a) Formulación de la EstrategiaEl punto de partida del sistema de gestión estratégica tiene como propósito definir la Visión institucional y diseñar las estrategias que se implantarán para lograr su materialización. El proceso comenzó con la realización de un Análisis Estratégico, que consideró una evaluación diagnóstica interna de la institución en relación con sus capacidades y desempeño, equivalente a la identificación de fortalezas institucionales sobre las cuales basar su posicionamiento, y de las principales debilidades necesarias de subsanar. Para la formulación del Plan Estratégico Institucional vigente, este análisis consideró una caracterización del sistema de educación superior en temas como tendencias de oferta y cobertura, características de los agentes y su comportamiento, y las demandas que el país le impone a las universidades para responder a sus necesidades de desarrollo productivo, social y cultural. El análisis consideró además un análisis respecto de la posición relativa que la Universidad ocupa en diversos rankings, de los atributos de calidad y resultados que determinan dicha posición, así como de las preferencias que manifiestan los estudiantes.

Una vez que la Universidad obtuvo un análisis estratégico consensuado y compartido, el paso siguiente lo constituyó la revisión de sus declaraciones estratégicas de Misión, Valores y Propósitos, instancias donde se evaluó la conveniencia de expresar su razón de ser en nuevos términos, de incorporar elementos valóricos que trasciendan a toda su actividad, y de la forma como se seguirá contribuyendo a la sociedad. Con la definición de estos pilares institucionales la Universidad formuló su Visión Institucional, entendida como la declaración de su estado deseado futuro, con orientación hacia finales del período de planificación, y en un contexto de largo plazo.

Sobre la base de todos los antecedentes y análisis realizados hasta esta instancia, y en consideración a los lineamientos de largo plazo proporcionados por la Junta Directiva, el trabajo se orientó a la definición de las Estrategias necesarias de implantar, entendidas como desafíos de la mayor trascendencia y de carácter permanente en torno a los cuales la Universidad ha identificado la necesidad de focalizar su preocupación y orientar su accionar futuro, y que expresan lo que la dirección piensa que debe hacerse internamente para materializar la Visión definida.

La Universidad Andrés Bello ha adoptado un modelo de gestión estratégica basado en la traducción de las estrategias en un conjunto de Objetivos Específicos referidos a los procesos internos y a las capacidades que se requiere reunir. Estos indican las funcionalidades y atributos que se derivan directamente de las estrategias, los resultados esperados y las métricas que emplea la institución para evaluar su nivel de cumplimiento, estos son: Indicadores y Metas.

Las proyecciones realizadas permitieron el establecimiento de las metas para cada año del período de planificación, así como su posterior despliegue en las distintas unidades, según sus respectivos ámbitos funcionales y de responsabilidad. Sin perjuicio de ello, para cada caso se definió un Responsable de la gestión del indicador de nivel institucional.

De esta forma, el Plan Estratégico Institucional como eje orientador se constituye en el más importante mecanismo de aseguramiento de la calidad asociado a este criterio de autoevaluación, a partir del cual se construyeron y aplicaron un conjunto de mecanismos de aseguramiento de la calidad para garantizar que la gestión de todas las unidades de la institución se traduzcan coordinadamente en el logro de sus propósitos.


b) Alineamiento InternoUna vez formulado el Plan Estratégico Institucional se implementó un conjunto de actividades de socialización que involucró su publicación y presentación en todas las instancias formales establecidas, como son el Claustro Académico, Consejo Superior, Consejo Académico, además de instancias de presentación, difusión en los medios que dispone la Universidad como son su sitio web y la intranet, documentación institucional, cuyo contenido se define según los destinatarios.

Como parte del alineamiento, se realizó también una etapa de despliegue formal del Plan Estratégico Institucional en las unidades académicas, por la vía de la formulación del Plan de Desarrollo para cada Facultad24, ejercicio de diseño que cubre el mismo período que el Plan Estratégico Institucional, donde se contienen las declaraciones de Misión y Visión, y la forma en que se articulan los ejes estratégicos de la Universidad por la vía de componentes análogas, esto es: objetivos específicos, indicadores y serie de metas.

c) Planificación OperativaEn esta etapa cada año se individualizan las prioridades, y se formalizan los desempeños deseados de las distintas unidades, en consideración a las responsabilidades establecidas en el propio Plan Estratégico. Uno de los principales instrumentos empleados por la Universidad para focalizar las gestiones en las prioridades institucionales lo constituyen los Planes Operativos Anuales de Facultades, instrumento administrado por la Vicerrectoría Académica, que se formula en coordinación con la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, y que detalla las metas de estas unidades en el contexto de cada Eje Estratégico institucional.

La expresión financiera de los planes anuales, en consistencia con los desempeños establecidos, y que considera la asignación de recursos (gastos e inversión), se realiza en el proceso de formulación presupuestaria, generando el Plan de Presupuesto Anual y el Plan de Inversiones Anual, instrumentos que administra la Vicerrectoría Económica25.

La eficaz ejecución de los planes de acción supone el logro de los propósitos establecidos para el año. Sin perjuicio de ello, como es sabido, condiciones internas y del entorno pueden alterar la planificación operativa inicialmente formulada, pudiendo requerir coordinaciones adicionales, ajustes, o reorientaciones.

d) Monitoreo y AprendizajeCada año la Universidad realiza una evaluación de cumplimiento de las metas establecidas en su Plan Estratégico Institucional, la que queda expresada en el Informe de Gestión Anual26 que emite la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional. Esta evaluación se contextualiza en consideración a los hechos relevantes que impactaron significativamente la gestión del año, e incluye además un análisis pormenorizado del desempeño que exhiben las principales unidades que explican dichos resultados.

Como parte del seguimiento efectuado durante en el transcurso del año, se realizan además un conjunto de informes y presentaciones de análisis en temas específicos del Plan Estratégico Institucional, entre los que cabe mencionar: Análisis de Rankings nacionales e internacionales, Proceso de Admisión, Composición Académica, Benchmarking con el Sistema (SIES), Retención y Titulación, Ejecución Presupuestaria, Satisfacción de Estudiantes, Estudios de Empleabilidad, Internacionalización, entre los principales.

Asimismo, se realiza una revisión y seguimiento de los planes de acción en ejecución, en términos de su eficacia, oportunidad, coordinaciones requeridas, o aspectos emergentes que pudiesen requerir de su consideración para continuar con su desarrollo. Entre ellos, a modo de ejemplo, se pueden mencionar los planes de acción asociados al desarrollo del Campus Online, Facultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicación, los procesos de acreditación institucional nacional e internacional, los procesos de acreditación de carreras y programas¸ de ampliaciones o adecuaciones de la infraestructura, entre los principales.

24 Ver anexo 13: Ejemplo de Planes de Facultad.

25 Una descripción detallada de este proceso, así como de los mecanismos de aseguramiento de la calidad asociados, se presenta en Acápite 4.6 del presente Informe.

26 Ver anexo 14: Ejemplo de Informes de Gestión Anual.

76


Todos estos instrumentos de seguimiento y evaluación tienen lugar en las instancias formales de revisión, coordinación y de rendición de cuenta, como son el Comité de Rectoría, el Consejo Superior, el Claustro Académico, Consejo Académico, y en sesión de Junta Directiva según requerimiento específico.

e) Evaluación y Adaptación de la EstrategiaPara realizar una evaluación, reorientación y ajustes del Plan Estratégico Institucional, la universidad utiliza anualmente como instrumento el Plan de Largo Plazo (LRP). Para ello, incluye un análisis pormenorizado del entorno, y especialmente de los hechos relevantes ocurridos en el Sistema de Educación Superior del país, y un dimensionamiento del efecto que tienen en los planes de la institución. Asimismo, detalla el cumplimiento y logro de los propósitos establecidos para el año, constituyendo así un análisis estratégico actualizado. Con este análisis se proyecta el desempeño institucional deseado, se establecen las prioridades, estrategias e iniciativas de corto y mediano plazo, y el marco presupuestario que garantiza su viabilidad financiera.

De esta forma, las orientaciones del LRP retroalimentan el Plan Estratégico Institucional por la vía de la validación o ajuste de las estrategias institucionales, el establecimiento de prioridades y la identificación de las principales iniciativas y estrategias específicas que se implementarán en el corto y mediano plazo.

Producto del proceso sistemático que realiza la Universidad en este aspecto, y motivado por las mejoras y el nivel de desarrollo que mostró la Universidad en algunos ámbitos de su gestión, el 2016 se efectuó un ajuste al Plan Estratégico Institucional, focalizado principalmente en su eje estratégico “Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y cultural”, el que fue visado por el Comité de Rectoría y aprobado por la Junta Directiva, pasando de una orientación focalizada en aumentar significativamente el nivel de actividad en el área, hacia una gestión con foco en la bidireccionalidad de estas actividades y, por consiguiente, a dimensionar y maximizar los impactos externos e internos.

Desde la perspectiva de la gestión estratégica, el ajuste se tradujo en la actualización de indicadores para evaluar el logro de los nuevos propósitos específicos en esta materia, así como para el establecimiento de las metas que se estiman necesarias de alcanzar. De esta forma, los resultados obtenidos en esta etapa de ajuste se traducen en adecuaciones formales del Plan Estratégico Institucional, que pasan a constituirse en las definiciones que orientan el ciclo de gestión para el período siguiente, tanto estratégico como operativo, articulándose así el conjunto de instrumentos que velan por la consecución de los propósitos y fines de la UNAB

4.1.4 Plan Estratégico Institucional 2013-2017 y Resultados

El Plan Estratégico Institucional 2013-201727, se encuentra debidamente formalizado y en los ejes estratégicos se traducen en las prioridades institucionales, las que se expresan en términos de objetivos y metas y orientan el trabajo de las distintas unidades en la medida que cada una de ellas está comprometida con su desarrollo y con el logro de la Misión. Por este motivo, el Plan Estratégico Institucional es ampliamente difundido entre la comunidad universitaria, así como también el compromiso que asumen sus autoridades con su cumplimiento.

El desempeño institucional respecto de su capacidad alcanzar las metas establecidas en su Plan Estratégico Institucional 2013-2017, se evalúa globalmente cada año en términos cuantitativos, cuyos resultados se incluyen en el Informe de Gestión Anual que emite la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional a las autoridades universitarias.

En la Tabla 29 se puede apreciar el nivel de cumplimiento28 general de las metas establecidas en el Plan Estratégico Institucional 2013-2017, así como de forma separada por cada eje estratégico:

27 Cabe destacar que las acciones comprometidas en el plan de mejora del proceso 2013 fueron incluidas como iniciativas estratégicas del PEI 2013-2017 que en ese entonces iniciaba recientemente su implementación.

28 El cumplimiento de cada meta, expresado en términos porcentuales, se calcula de la siguiente forma: [Valor (t) – Base] / [Meta (t) – Base] x 100.


Tabla 29. Evaluación de cumplimiento del Plan Estratégico Institucional 2013-2017Cumplimiento (%)

EJE ESTRATÉGICO 2013 2014 2015 2016

1. Proveer una educación pertinente, integradora, de excelencia y calidad 101% 95% 95% 96%

2. Potenciar la generación de nuevo conocimiento 110% 122% 120% 115%

3. Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y cultural

117% 115% 119% 105%

4. Consolidar un modelo de gestión que maximice el uso efectivo y eficiente de los recursos de la institución

98% 85% 100% 102%

Plan Estratégico Institucional 106% 105% 108% 104%


Como se puede apreciar en la Tabla 29, al 2016 la Universidad puede exhibir en promedio un avance del 106%, levemente superior al establecido en las metas contenidas en el Plan Estratégico Institucional para el 2016. Este nivel de logro - y superiores - se ha obtenido durante cada año de su implantación, lo que permite demostrar su capacidad para alcanzar los propósitos y metas que se plantea, en especial, si se considera el cambiante y complejo entorno que ha venido imponiendo el sistema de educación superior del país en los últimos 15 años, y de mayor intensidad aún en los últimos 3 años.

Desde la perspectiva de los ejes estratégicos que componen el Plan Estratégico Institucional, cada año se puede constatar satisfactorios niveles de avance, con niveles de cumplimiento siempre superiores al 85% - caso del año 2014 determinado únicamente por un aspecto puntual en el contexto de las movilizaciones estudiantiles a nivel nacional, y que la institución logró revertir - y en la mayoría de los casos superiores a las metas establecidas. Desde esta misma perspectiva, destacan por su regularidad en el satisfactorio desempeño institucional: “Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y cultural” y “Potenciar la generación de nuevo conocimiento”. Particularmente en este último eje, las metas institucionales se alcanzaron anticipadamente. En efecto, entre los años 2015 y 2016 se logró alcanzar los niveles de actividad medidos por proyectos de investigación, publicaciones ISI y Scopus, programas de Doctorados, y patentes solicitadas definidos como metas para el año 2017.

De esta forma, las proyecciones de desempeño en su último año de implantación, permiten anticipar un amplio nivel de logro de los propósitos y metas establecidas en su Plan Estratégico Institucional, como resultados de la aplicación sistemática de los procesos que se describen anteriormente, y del eficaz funcionamiento de los mecanismos de aseguramiento de la calidad orientados a velar con la consecución de la Misión y Propósitos institucionales.

4.2 Estructura Organizacional

La UNAB a lo largo de su historia ha buscado contar con una estructura organizacional pertinente y adecuada a los desafíos que la Institución se ha propuesto en el tiempo, es por ello que la estructura se ha modificado y fortalecido en el tiempo. Cabe indicar que la estructura organizacional de la Universidad se encuentra definida en sus estatutos y en el Reglamento General29. En la actualidad, la UNAB cuenta con una estructura organizacional de gobierno definida, que es funcional a los propósitos de una institución de carácter universitaria, la que se respalda en reglamentos y decretos, los que la explicitan y le otorgan la debida formalidad. En la siguiente figura se presenta la actual estructura del gobierno superior de la Universidad:


78


Figura 4. Estructura del Gobierno Universitario

Fuente: Secretaría General

Tal como se aprecia en la Figura 4, la máxima instancia superior del gobierno universitario es la Junta Directiva, a quien le corresponde determinar y establecer las políticas de la Universidad y los lineamientos generales de su actividad, aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones, proponer las modificaciones del Estatuto y aprobar o modificar los reglamentos, nombrar y remover al Rector, Prorrector, al Secretario General y hacer los demás nombramientos que le correspondan, aprobar las carreras y programas de estudio, los proyectos de desarrollo, investigación y vinculación con el medio, determinar la política de administración, inversiones, personal y remuneraciones, entre otras amplias atribuciones.

El Rector, de acuerdo a las políticas de la UNAB, asume con dedicación de tiempo completo sus funciones, las que se encuentran establecidas en el Estatuto y el Reglamento General de la Universidad, y en todas las sesiones de la Junta Directiva da cuenta de la gestión y marcha de la institución. El Rector es designado por la Junta Directiva por un período de 4 años. Sus funciones se enmarcan en:

a) Promover el desarrollo institucional conforme a la misión, y proponer a la Junta Directiva el nombramiento de los Decanos, los Vicerrectores y el Prorrector, como también las políticas y programas de actividades de la UNAB.

b) Ejecutar los acuerdos de la Junta Directiva y velar por su cumplimiento.

c) Asignar funciones para la dirección académica y administrativa, y designar y remover perso-nal cuya designación no corresponda a la Junta Directiva.

d) Convocar a lo menos una vez al año al Claustro Pleno, ocasión en que se rinde cuenta de la marcha de la Universidad.

Bajo la dependencia del Rector, se ubican la Dirección General de Vinculación con el Medio, la Dirección General de Campus UNAB Online y la Dirección de Relaciones Internacionales, tal como se aprecia en la Figura 5.


Figura 5. Organigrama de la Rectoría (sin unidades pertenecientes a la administración superior)


El Prorrector subroga al Rector y le corresponde, entre otras materias: velar para que el desenvolvimiento de la Universidad sea coherente con la Misión Institucional y con su Plan Estratégico, lo que incluye la supervisión de la planificación estratégica y su implementación; proponer al Rector y ejecutar la estrategia corporativa de la Universidad y las actividades comunicacionales, supervisando su ejecución; implementar la política de recursos humanos de la Universidad.

Bajo la dependencia del Prorrector se ubican la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, la Dirección General de Recursos Humanos y la Dirección General de Comunicación y Marketing.

Figura 6. Organigrama de la Prorrectoría


El Secretario General actúa como Ministro de Fe de la Universidad. Le corresponde: certificar y autorizar toda la documentación oficial de la Institución, en particular decretos de Rectoría, certificados de grados y títulos, acta y acuerdos de los organismos colegiados superiores; velar por el cumplimiento y la legalidad de la reglamentación de la Universidad, elaborar los decretos y resoluciones del Rector y revisar e informar sobre las resoluciones de las demás autoridades superiores unipersonales de la Institución; dirigir las actividades jurídicas internas de la Universidad, lo que implica asesorar a las autoridades en materias legales, estatutarias y reglamentarias; entre otras funciones.

Para el cumplimiento de sus tareas, la Secretaría General tiene bajo su dependencia la Dirección de Título y Grados, la Dirección de Archivo Universitario, la Dirección de Gestión Interna y la Dirección de Cumplimiento Institucional., lo que se refleja en la siguiente figura.

Figura 7. Organigrama de Secretaría General


80


El Vicerrector Académico subroga al Rector en ausencia del Prorrector, y esencialmente lidera y gestiona los procesos académicos de pregrado, postgrado y educación continua asegurando una formación integradora y de excelencia al estudiante conforme a estándares de eficiencia y calidad. Asimismo, planifica, organiza, ejecuta, controla y evalúa los procesos asociados a la implementación del Modelo Educativo especialmente innovación curricular metodológica y de otros tales como: admisión, registro, capacitación de docentes, gestión de currículo, controla la gestión académica, administrativa y presupuestaria de las Facultades, y asesora al Rector en la adopción de políticas o decisiones en el ámbito académico.

El Vicerrector Académico cuenta con distintas unidades que apoyan la gestión académica de la Universidad, brindando soporte a los procesos de gestión y académicos que desempeñan las Facultades, Departamentos, Escuelas y Carreras. En la Figura 8 se observa el actual organigrama de la Vicerrectoría.

Figura 8. Organigrama de la Vicerrectoría Académica


El Vicerrector de Investigación y Doctorado planifica, organiza, ejecuta, controla y evalúa las actividades de investigación y doctorados y actividades afines que desarrolle la Universidad, y asesora al Rector en la adopción de políticas y decisiones en estos ámbitos.

Bajo la dependencia del Vicerrector de Investigación y Doctorado, funcionan las unidades que se visualizan en la Figura 9.

Figura 9. Organigrama de la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado


El Vicerrector de Aseguramiento de la Calidad focaliza su accionar en el diseño e Implementación de actividades tendientes a promover y facilitar el aseguramiento de la efectividad y calidad en general, en la institución; evaluar los requerimientos de los organismos de acreditación; dirigir y supervisar la correcta implementación de los procesos de acreditación para agencias nacionales y extranjeras, en el plano institucional y de carreras y programas de pregrado y postgrado; proponer políticas y


adecuaciones de la gestión académica a estándares de calidad exigidos, que sean crecientemente comparables en el ámbito internacional; proveer directrices y facilitar la coordinación de las tareas de aseguramiento de la calidad en las sedes; proponer y supervisar los convenios y contratos necesarios para el cumplimiento de las funciones del área de su competencia. Bajo la dependencia del Vicerrector de Aseguramiento de la Calidad se ubican la Dirección General de Acreditación Nacional y la Dirección General de Acreditación Internacional, lo que se grafica en la siguiente figura.

Figura 10. Organigrama de la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad


El Vicerrector de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles es responsable de planificar, organizar implementar, controlar y evaluar: la administración del proceso de admisión de la Universidad; la implementación y actualización de sistemas tecnológicos avanzados, el diseño, elaboración, implementación e instalación de los procesos y procedimientos necesarios para el mejor funcionamiento de la Institución; la administración del plan de desarrollo en infraestructura y la ejecución y supervisión de las etapas que comprende y; la administración y coordinación de los servicios de apoyo a la comunidad universitaria.

Bajo la dependencia del Vicerrector de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles30, funcionan las unidades que se visualizan en la Figura 11.

Figura 11. Organigrama de la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles


El Vicerrector de Desarrollo Profesional31, tiene a cargo los programas de desarrollo profesional, es responsable de resguardar la calidad de los mismos, en armonía con las funciones que le corresponden a las Facultades y a la Vicerrectoría Académica. Lidera transversalmente, coordina y genera sinergias entre las áreas vinculadas a estos programas y es responsable de la coordinación general de éstos; respalda y coordina las iniciativas y proyectos de formación continua y desarrollo profesional que surjan desde las Facultades, velando por el crecimiento, sustentabilidad financiera y acreditación de ellos cuando amerite y a su vez crea y gestiona programas de asesoría y consultoría a entidades del sector público y privado.

30 Ver anexo 15: DUN 2.403/2017. Modifica Reglamento General.

31 Ver anexo 15: DUN 2.403/2017. Modifica Reglamento General.

82


El Vicerrector Económico planifica, organiza, ejecuta y controla el uso de los recursos financieros, según las directrices establecidas por el Rector, con especial atención a la satisfacción eficiente de los servicios demandados por la academia y los alumnos.

Bajo la dependencia del Vicerrector Económico, se ubican la Dirección General de Contabilidad, la Dirección General de Finanzas y la Dirección General de Planificación Estratégica y Financiera, tal como se observa en la Figura 12.

Figura 12. Organigrama de la Vicerrectoría Económica


Los Vicerrectores de Sede representan al Rector en la Sede y ante la comunidad local y la administran en todos los aspectos que dicen relación con la marcha de la misma, de modo que permitan una atención oportuna y eficiente de los servicios que presta la sede; son los encargados de ejecutar las políticas que el nivel central de la Universidad adopta, y por lo tanto deben generar las condiciones adecuadas para que ellas puedan cumplirse. Las sedes de Viña del Mar y Concepción cuentan con una estructura organizacional que le permite el óptimo desarrollo e implementación de las actividades académicas y administrativas definidas por la Universidad.

Figura 13. Organigrama tipo de las Sedes Viña del Mar y Concepción


Las Facultades están a cargo de un Decano quien depende jerárquicamente del Rector y funcionalmente del Vicerrector Académico. De las facultades dependen los Directores de Escuela, Departamento y de otras unidades académicas que existieran, así como el personal académico y administrativo de ellas. Al Decano, le corresponde la organización, coordinación, administración y supervisión de la correcta ejecución y desarrollo de las actividades que se lleven a efecto en la Facultad. Igualmente, le corresponde entre otras funciones:


a. Conducir la Facultad de acuerdo con los principios contenidos en la Misión institucional y los lineamientos del Plan Estratégico de la Universidad, presidir el Consejo de Facultad, e infor-mar a éste de los acuerdos del Consejo Superior de la Universidad.

b. Dirigir, controlar y ejecutar todas las acciones de gestión académica que corresponda para la buena marcha de la Facultad. La gestión académica comprende tanto las acciones puramen-te académicas como las acciones administrativas, presupuestarias y otras de similar naturale-za que se requieren de los decanos para tener una labor académica de calidad.

c. Elaborar y presentar al Vicerrector Académico, para su aprobación, el plan de desarrollo de su Facultad y la programación de las actividades de docencia, investigación y vinculación con el medio de la Facultad, con su correspondiente presupuesto.

d. Procurar el permanente mejoramiento de los indicadores de calidad académica de su Facul-tad.

e. Conocer y patrocinar los proyectos de investigación presentados por los académicos de su Facultad.

f. Representar a su Facultad ante las autoridades, tanto colegiadas como unipersonales de la Universidad y relacionarse con las Facultades y unidades académicas de otras Universidades, así como con autoridades y organismos gremiales y profesionales, en lo que corresponda.

Ajustes en la estructura organizacional

En el último período, la Universidad, a través de sus cuerpos colegiados, ha analizado, propuesto y aprobado el ajuste a su estructura organizacional con el objetivo de favorecer su gestión académica y administrativa para potenciarla permanentemente contribuyendo al logro de misión y propósitos.

Entre los cambios más significativos en la estructura, se encuentra la creación de la nueva Vicerrectoría de Desarrollo Profesional y el cambio de la Vicerrectoría de Operaciones a la actual Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles. Asimismo, se realizaron cambios en la denominación, funciones y dependencias de varias Direcciones, las cuales se resumen a continuación:

a) Creación de la Dirección General Nacional de Simulación Clínica32 En 2016, y dada la creciente relevancia de la metodología de simulación en el entrenamiento de habilidades y destrezas clínicas en las carreras del área de salud, se decidió crear una estructura organizacional dependiente de la Vicerrectoría Académica con presencia integrada en las actuales sedes que permitiera armonizar el trabajo de simulación de todas las carreras que lo requieran.

b) Creación de la Vicerrectoría de Desarrollo Profesional: surge como una decisión estratégica de la Junta Directiva que apunta a articular, coordinar y fortalecer la oferta de postgrado y formación profesional de la Universidad con el propósito de asegurar su calidad y pertinencia y responder de mejor forma a las demandas que en esta materia tenga el medio profesional, las organizaciones y empresas.

c) Cambio de la Vicerrectoría de Operaciones a la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles: con el propósito de relevar a lo más alto de la estructura organizacional los asuntos relacionados con el estudiante y con el objeto de abordar una sugerencia planteada por la MSCHE, la Universidad optó por modificar el nombre y la estructura de la Vicerrectoría de Operaciones, transformándola (desde enero de 2017) en la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles, a la cual pasa a depender la Dirección General de Desarrollo Estudiantil, antes alojada en la Vicerrectoría Académica.

32 Ver anexo 16: DUN 2.352/2016. Modifica el Reglamento General y crea la Dirección General Nacional de Simulación Clínica.

84


d) Cambio de denominación y dependencia de la Dirección General de Análisis Institucional: con el propósito de fortalecer la implementación y cierre del proceso estratégico 2013-2017 y el diseño del nuevo plan estratégico, la Universidad optó por modificar el nombre de esta dirección, antes alojada en la antigua Vicerrectoría de Operaciones, al de Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, pasando a depender de la Prorrectoría.

e) Eliminación de la Dirección de Relaciones Institucionales: con el fin de generar sinergias y eficiencia en la estructura, se optó por traspasar la producción y realización de todos los actos y ceremonias oficiales de la Universidad, regular y hacer cumplir las normas de protocolo y el manejo de símbolos corporativos en las actividades ceremoniales a la Dirección General de Comunicación y Marketing.

f) Cambio en la denominación de la Dirección General de Postgrado y Educación Continua: unidad que pasó a denominarse Dirección Académica de Postgrado, Postítulos y Educación Continua a quien le corresponde apoyar a la Vicerrectoría Académica en la gestión con las Facultades del quehacer docente en torno a los programas de Magíster, Especialidades, diplomados, postítulos y programas de formación continua, bajo los estándares de calidad definidos en la Institución.

g) Cambio en la denominación y dependencia de la Dirección General de Asuntos Estudiantiles: con la creación de la nueva Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles, esta dirección transita a su dependencia, cambiando su denominación a Dirección General de Desarrollo Estudiantil.

4.3 Sistema de Gobierno

El Gobierno Universitario radica en autoridades unipersonales y cuerpos colegiados, cuyos roles y funciones están debidamente formalizados en los estatutos, reglamento general u otra normativa definidas por las autoridades superiores.

Los roles y funciones de las autoridades unipersonales, algunos de ellos descritos en el apartado anterior, se encuentran definidos en el Reglamento General de la Universidad y en sus ajustes sucesivos. A continuación, se describen los cuerpos colegiados del Gobierno Institucional, quienes son responsables del desarrollo de la UNAB, resguardando la debida implementación de las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad.

La Junta Directiva, tal como se indicó anteriormente, es instancia superior del Gobierno Institucional, sesiona regularmente una vez al mes, pudiendo también realizar reuniones extraordinarias. Como una forma de mejorar su funcionamiento, los procesos de toma de decisión y mejorar su efectividad y eficiencia, la Junta se organiza en tres comités: el Académico que revisa temáticas asociadas a la docencia, investigación, vinculación con el medio e internacionalización; el de Gobierno que trata sobre autorregulación, autoevaluación y auditoría; y el de Administración que aborda las temáticas financieras, de marketing e infraestructura. Estos comités inician su funcionamiento tras la recomendación de la MSCHE en su informe de acreditación.

Los integrantes de la Junta Directiva son elegidos por la Asamblea de Socios. En su composición, la Junta Directiva expresa una diversidad de intereses, orígenes, profesiones y experiencias, siendo todos distinguidos profesionales con reconocida probidad y trayectoria exitosa en el ámbito público y privado.

El Comité de Rectoría es integrado por el Rector, quien lo preside, el Prorrector, el Secretario General y los Vicerrectores. Tiene entre sus funciones velar por el cumplimiento de los fines institucionales y propósitos declarados en la Misión, en especial por el permanente mejoramiento de la calidad académica y de los servicios que presta la Universidad; promover políticas y mecanismos permanentes de autoevaluación y aseguramiento de la calidad en las distintas funciones institucionales; conocer en forma previa aquellas materias que deben ser aprobadas por los demás organismos colegiados de la


Universidad, pudiendo adoptar medidas provisorias que se estimen necesarias para la buena marcha de la Universidad, mientras dichos organismos emiten su pronunciamiento; coordinar y concordar las acciones que emanan de las funciones propias de las autoridades que lo conforman y pronunciarse sobre las materias que someta a su consideración cualquiera de ellas y; las demás funciones que le encomienden los reglamentos o la Junta Directiva.

El Consejo Superior está compuesto por el Rector, Prorrector, Secretario General, Vicerrectores y Decanos. Toma sus acuerdos que constan en actas con el voto favorable de la mayoría absoluta de los miembros. Le corresponde: conocer y analizar en sus aspectos fundamentales la labor de las Facultades; pronunciarse acerca de las propuestas de reglamentos de la Universidad; pronunciarse sobre la creación, modificación o supresión de carreras y programas; pronunciarse sobre la creación, reorganización y supresión de Facultades, Escuelas y Departamentos; pronunciarse sobre la política de admisión de la Universidad; Procurar una adecuada coordinación de las unidades académica de la Universidad; Pronunciarse sobre las campañas publicitarias institucionales y los programas de difusión que se realicen para los procesos de admisión. Además, conoce, discute y toma acuerdos respecto de materias como: jerarquización y evaluación del cuerpo docente; derecho intelectual y de autor; medidas de efectividad en los programas; plan estratégico institucional y de las unidades; nuevas iniciativas académicas; etc.

El Consejo Académico está compuesto por el Vicerrector Académico, que lo preside, los Decanos, los Directores de Escuela y los Directores de las unidades dependientes de la Vicerrectoría Académica y otras autoridades invitadas excepcionalmente por el Vicerrector Académico. Este consejo sesiona ordinariamente una vez por semestre y extraordinariamente cuando sea citado por el Vicerrector Académico. Entre las materias que aborda, al Consejo le corresponde: velar por el mejor desarrollo de las actividades docentes que competen a las Escuelas; analizar y elaborar sugerencias y recomendaciones sobre las políticas de docencia; analizar y elaborar sugerencias sobre políticas de admisión y; estudiar y opinar, previo a su aprobación, sobre las modificaciones de los reglamentos de la Universidad.

En el ámbito académico, además del Consejo Académico, la Universidad cuenta con los Consejos de Facultad, Consejos de Departamento y Consejos de Escuelas, los que se reúnen sistemáticamente convocados por los respectivos directivos.

Las Sedes de Viña del Mar y de Concepción tienen dos instancias organizacionales principales, presididas por el Vicerrector de Sede, cuya composición interna en algún grado puede variar entre ellas: Un Comité o Consejo Administrativo de Sede y el Consejo Académico de Sede.

4.4 Recursos Humanos

4.4.1 Presentación Área de Recursos Humanos

En este apartado se presentará la información referida a colaboradores Directivos y Administrativos. Dada su naturaleza y directrices, la información respecto a Académicos será presentada en el punto cinco del presente informe. Cabe destacar, sin embargo, que tanto académicos como no académicos tienen acceso a los beneficios y capacitaciones presentadas aquí, pues corresponden a acciones de libre acceso para todos los colaboradores de la Universidad.

4.4.2 Propósitos

La gestión del área de Recursos Humanos se enmarca dentro de la legislación laboral vigente y está orientada al desarrollo de capital humano, velando por el trato justo y equitativo entre todos los colaboradores y académicos, a fin de facilitar la consecución de los objetivos institucionales, alineados tanto con la Misión y Visión institucional, como con el Plan Estratégico de la Universidad. Corresponde a la Dirección General de Recursos Humanos velar por la mantención de buenas prácticas laborales, que fomenten la integridad, el respeto, la confianza y la comunicación. Para alcanzar sus propósitos, la Dirección General de Recursos Humanos genera políticas y procedimientos que permiten la continuidad y excelencia operacional, otorgando una correcta administración y gestión de los procesos internos y ejecutando controles que permitan incorporar mejoras en los mismos.

86


4.4.3 Política del área de Recursos Humanos

Desde los ejes estratégicos de la Universidad se desprende la política del área33, la cual se ha planteado los siguientes objetivos:

1. Promover que la cultura y los valores de la Institución sean interiorizados por parte de los colaboradores.

2. Sensibilizar en las personas respecto a cómo su trabajo contribuye a la Visión y Misión de la Institución.

3. Comunicar, difundir y entrenar a todo el personal sobre los distintos subprocesos de Recur-sos Humanos, tales como compensaciones, beneficios, evaluación de desempeño, reconoci-miento, liderazgo y asuntos laborales.

4. Desarrollar y proponer procedimientos que faciliten la aplicación de los subsistemas de Re-cursos Humanos, de acuerdo al plan estratégico de la Universidad.

4.4.4 Funciones del área de Recursos Humanos

Dentro de las funciones del área se encuentran:

1. Velar por el uso adecuado de los recursos institucionales, con diversas acciones y proyectos que fomenten la eficiencia y eficacia de su estructura organizacional en las distintas áreas, enfocando su actuar hacia el logro de sus objetivos, basando su trabajo en los valores de responsabilidad, transparencia y ética.

2. Asesorar a las altas autoridades de la Universidad en materias de gestión de Recursos Humanos.

3. Asesorar decisiones en todas las áreas tanto académicas como de gestión, que incluyen temas referidos a reclutamiento, selección, capacitación, evaluación de desempeño, clima laboral, remuneraciones, acciones de retención, promoción, gestión de talentos, comportamiento ético dentro de la organización, efectividad organizacional.

4. Gestionar las compensaciones del personal de planta, con el fin de alcanzar las metas del Plan Estratégico y de los planes operativos de áreas y facultades.

5. Coordinar todas las actividades de Recursos Humanos que involucren beneficios para el personal, tales como fiestas de navidad, paseos de fin de año, celebración de días especiales, optimizando nuestros recursos con respecto a las necesidades.

6. Desarrollar el Plan de Capacitación Estratégico para áreas no académicas.

7. Liderar todas las relaciones con organismos de competencia de Recursos Humanos, tales como sindicatos y grupos negociadores.

8. Mantener una comunicación constante con todos los trabajadores respecto a las necesidades que involucren subsistemas de recursos humanos, así como la aplicación de beneficios vigentes.

A continuación se presenta un esquema que ilustra los propósitos de la Dirección y los mecanismos para su logro.

33 Ver anexo 17: Política de Recursos Humanos.


Figura 14. Esquema Modelo de Gestión de Recursos Humanos UNAB

Fuente: Dirección General de Recursos Humanos

4.4.5 Estado actual: Descripción de los recursos humanos existentes

Las modificaciones que ha tenido la distribución de los colaboradores durante los últimos años responden al surgimiento de nuevas necesidades en la Institución, fruto de la ejecución del Plan Estratégico de la Universidad. De esta forma, según la etapa de desarrollo y condiciones presentes en cada sede, en algunos casos se fortalece la planta administrativa por sobre los directivos, para permitir a estos últimos concentrarse exclusivamente en labores de dirección. En otros, la reorganización dentro de los campus y facultades, sumado a la optimización de ciertos procesos permite la disminución de administrativos. Para ambos casos, se avanza progresivamente a fin de responder a las necesidades de la formación en pregrado, la creciente oferta de postgrados, el fortalecimiento de la investigación y la relación con el medio, tal como requiere la Universidad, en su interés de posicionarse en las áreas acreditadas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio e Investigación. A continuación se presenta una tabla con la distribución de los colaboradores que forman parte de la Universidad, en base a la jornada laboral que desarrollan.

Tabla 30. Colaboradores por Sede34

Sede 2013 2014 2015 2016

Santiago 1.147 1.087 1.088 1.066

Viña del Mar 272 263 274 260

Concepción 142 147 180 182

Total 1.561 1.497 1.542 1.508


El número de colaboradores con que cuenta cada una de las Sedes, es suficiente y permite por tanto cumplir los objetivos del proyecto educativo institucional, otorgando los servicios y soportes administrativos que se requieren de manera óptima.

34 Información corresponde al N° de Directivos y Administrativos de UNAB. La información referida a Académicos se presenta en el apartado 5.5 Dotación Académica.

88


4.4.6 Reclutamiento

El proceso de reclutamiento se inicia cuando una unidad de la Universidad informa la necesidad de seleccionar personal en su área al consultor interno de recursos humanos, quien gestiona el levantamiento y descripción del cargo que se busca. Una vez levantado el perfil y descripción del cargo, el consultor interno valida la solicitud con el área de compensaciones de acuerdo al presupuesto, determinando el rango de renta del cargo, según comparación con el mercado y con otras posiciones. De ser aprobado el requerimiento, el consultor interno, formaliza la solicitud al área de selección a través de la Ficha de Selección y Compensaciones, donde se especifica:

Información de la Solicitud (consultor, tipo de búsqueda y solicitud, motivo del requerimien-to, nombre del solicitante, confidencialidad).

Identificación del Cargo (Cargo general, grupo de cargo, cargo genérico, cargo de fantasía, sede, facultad, unidad).

Perfil del cargo (responsabilidades y funciones, formación, conocimientos técnicos, experien-cia y competencias requeridas para el cargo).

Una vez recibida la Ficha de Requerimiento, el área de selección inicia el proceso de reclutamiento realizando la publicación del cargo en búsqueda mediante concurso interno y en portales de reclutamiento, según las características del cargo. Dependiendo del grado de confianza que requiere, la habilidad y experiencia del cargo, se define el reclutamiento especializado a través de agencias de Head Hunting o por sugerencia de autoridades de la Universidad vinculadas al cargo, ajustando su procedimiento a la norma ya mencionada. Posterior a la publicación del aviso en los portales de reclutamiento, el área de selección realiza una preselección de candidatos a través de revisión curricular y entrevista telefónica verificando el ajuste de los postulantes a los requerimientos del cargo.

4.4.6.1 Credenciales académicas

En el caso del nivel de estudios para directivos y administrativos, cada vez que se genera un perfil para cubrir un cargo, se define privilegiando el ingreso de los más altos grados en concordancia con los requerimientos de la vacante disponible, promoviendo además la incorporación de personal con formación en habilidades blandas. Esta iniciativa, en conjunto con brindar condiciones y ofertas de formación continua a quienes ya son parte de la Institución, permite asegurar altos grados de calificación (acorde a los requisitos de sus funciones) para quienes se desempeñan en cada una de las Sedes de la Universidad, velando por la constante mejora en línea con el Plan Estratégico Institucional.

4.4.6.2 Trayectoria laboral

La trayectoria laboral de los colaboradores corresponde a los más altos estándares requeridos para los perfiles definidos para cada uno de los cargos que requiere la Universidad. Se han sumado a la Institución profesionales y administrativos nacionales y extranjeros, quienes se han desempeñado en labores de asesoría, empresas e instituciones del ámbito público y privado, centros de estudio y universidades. De esta manera la UNAB se asegura de contar con personal de alto nivel, capaz de responder a las exigencias de una Universidad consolidada, en constante búsqueda de excelencia y optimización tanto en sus procedimientos como en la entrega de servicios, desarrollo de investigación de punta, vinculación con el medio, junto a la formación profesional de pregrado y postgrado.

4.4.6.3 Remuneraciones

La política de remuneraciones de la Universidad Andrés Bello tiene como objetivo principal administrar la compensación total de manera equitativa y competitiva, facilitando la atracción, desarrollo y retención de los colaboradores, junto con promover una cultura de alto desempeño que facilite el logro de los objetivos estratégicos de la Institución. Para ello cuenta con una política de remuneraciones diferenciada, estableciendo un esquema de grados, al cual puede acceder el personal de acuerdo a los


siguientes criterios generales:

Desde el Nivel 17 se definen cargos en su mayoría de carácter Directivo.

Niveles 14, 15 y 16 son principalmente para direcciones pequeñas, jefaturas o cargos de nivel profesional (cargo Académico o Administrativo).

Niveles 13 e inferiores corresponden principalmente a personal administrativo.

Estos grados se establecen en base a la metodología “Hay” de valoración de puestos de trabajo, sistema utilizado a nivel nacional e internacional en grandes empresas, que consiste en atribuir un puntaje a cada perfil de cargo generado según el grado de especialización que requiere en los siguientes atributos: Competencia, Solución de Problemas y Responsabilidad. De esta manera la Universidad asegura que la asignación de remuneraciones corresponde a un proceso objetivo de probada efectividad.

4.4.7 Selección

La incorporación de nuevos colaboradores a la Universidad se realiza mediante los procedimientos establecidos en las normativas a cargo de la Dirección de General de Recursos Humanos. Estos mecanismos varían según el cargo y tipo de colaborador. A continuación, se describe a grandes rasgos el proceso que se realiza tanto para Administrativos como para Directivos.

4.4.7.1 Mecanismos de Selección

Los candidatos preseleccionados curricularmente son presentados en una reunión a la unidad que solicitó el cargo, donde en conjunto con el área de selección y el consultor se realiza una revisión de la lista de candidatos, definiendo los postulantes que avanzan en el proceso y son entrevistados posteriormente por el área de selección, quien contacta a los candidatos preseleccionados y realiza una entrevista preliminar para evaluar su ajuste a los requerimientos generales del cargo. De las entrevistas realizadas por el área de selección se informa a la unidad solicitante y al consultor de recursos humanos que candidatos finalistas se ajustan al perfil. Quienes superen este filtro pasan a entrevista con el consultor y la unidad solicitante. Una vez entrevistados los candidatos se define e indica al área de Selección el candidato finalista, quien debe pasar a evaluación psicolaboral. Una vez evaluado el candidato finalista se presenta el informe al área de consultoría interna para posteriormente reunirse en conjunto con el cliente interno y entregar retroalimentación, definiendo el ingreso del candidato finalista para ocupar el cargo en búsqueda. En caso que el candidato finalista no apruebe la evaluación psicolaboral, el cliente interno y el consultor de recursos humanos pueden definir un nuevo finalista de los candidatos preseleccionados para ser evaluado.

4.4.7.2 Mecanismo de Contratación

Para la contratación del candidato seleccionado, el área de consultoría interna solicita carta oferta al área de compensaciones, con la información sobre las condiciones económicas pactadas, el tipo de contrato, la fecha de ingreso y el cargo. El área de consultoría interna envía carta oferta al candidato seleccionado. Si el candidato está de acuerdo con las condiciones, debe enviar la carta firmada. Una vez recibida la carta oferta firmada por parte del postulante, el consultor interno gestiona su ingreso, solicitando documentos necesarios y enviando una carta de bienvenida. Paralelamente, debe informar vía correo electrónico el cierre del proceso al área de Selección. Los candidatos que no continúen en el proceso son notificados formalmente. Transcurrido tres meses del ingreso del postulante seleccionado, se realiza una reunión de seguimiento en la cual participa el área de selección y consultoría, para entrevistar a la Jefatura solicitante del cargo respecto la adaptación y desempeño del postulante seleccionado.

90


4.4.8 Proceso de Inducción

Al momento de ingresar a la institución, la Dirección General de Recursos Humanos, como parte de las estrategias para dar cumplimiento al primer objetivo de la política del área de Recursos Humanos, llamada a “Promover que la cultura y los valores de la Institución sean interiorizados por parte de los colaboradores”, se desarrollan diversas actividades que tienen por finalidad dar a conocer de manera práctica y vivencial; la misión, visión, valores institucionales, la estructura y sistema de gobierno, las orientaciones estratégicas, beneficios, entre otros aspectos. En estas actividades además los colaboradores tienen la posibilidad de intercambiar expectativas y conocer mayores antecedentes de quienes van a ser sus compañeros de trabajo.

4.4.9 Capacitación inicial UNAB

La oferta de Cursos Transversales, orientadas a Prevención de Riesgos, Modelo de Prevención del Delito, están alineadas para dar cumplimiento a la ley y, en el caso de prevención de delitos, para cumplir con la certificación a través de BH Compliance, al cual se ha adherido la Universidad de manera voluntaria. El código de conducta y ética, que es otro de los cursos, entrega orientación sobre cómo actuar frente a posibles faltas al código de ética.

La distribución horaria de los cursos se da dentro de la jornada laboral para los cursos presenciales y en formato e-learning. El proceso de capacitación es explicado con detalle en la intranet de la Universidad, donde existe un catálogo por rol35, además de un manual de inducción36.

Tabla 31. Oferta de Cursos Transversales Dirección General de Recursos HumanosSantiago Viña del Mar Concepción Total

2014Duración (Promedio N° horas) 5,8 5,8 5,8 5,8

N° Personas capacitadas 971 254 160 1385

2015Duración (Promedio N° horas) 2 1,7 1,7 1,7


2016Duración (Promedio N° horas) 2,6 2,5 2,5 2,5

N° Personas capacitadas 2610 578 352 3540Fuente: Dirección General de Recursos Humanos

En la tabla anterior se observa el trabajo que la Universidad ha desarrollado para que todos los colaboradores que se suman al equipo UNAB cuenten con los conocimientos necesarios respecto del funcionamiento de la Institución, la prevención de riesgos, ética y prevención de delitos. Año a año no sólo aumenta el número de colaboradores capacitados, sino que además se revisan y optimizan los procesos, a fin de asegurar entre quienes participan de los cursos un equilibrio óptimo entre la entrega de contenidos, la comprensión de una alta densidad de información y el uso de herramientas tecnológicas que fomenta un aprendizaje didáctico, a la vez que permite reducir costos y destinar recursos a otras áreas del presupuesto como becas o beneficios para los colaboradores.

4.4.10 Evaluación de Desempeño

Para el control del logro de objetivos en sus colaboradores, la Universidad utiliza el sistema de información Strategic Human Resources Planning System (SHRPS) donde son ingresados anualmente los objetivos e indicadores de metas, los cuales están alineados con el plan estratégico de la Universidad, la Facultad o Unidad en la que el colaborador se desempeña.

35 Ver anexo 18: Propuesta Anual de Capacitación 2016.

36 Ver anexo 19: Manual de Inducción.


4.4.10.1 Sistema de Evaluación

Para la planta administrativa, se evalúan competencias transversales que derivan de la Misión, Visión y Propósitos Institucionales, tales como la responsabilidad personal, confiabilidad, orientación a la excelencia, orientación al servicio, flexibilidad, trabajo en equipo e innovación, además de competencias de liderazgo cuando las personas tienen funciones de supervisión. En todos los casos, los resultados de la evaluación de desempeño son considerados ante posibilidades de desarrollo y movilidad interna, así como en la postulación a becas de perfeccionamiento, entre otros. Para ello se dispone de una plataforma online que emite informes estadísticos que facilitan el proceso de análisis.

En el caso de los cargos de Gestión Administrativa, el proceso de evaluación de desempeño para Administrativos cubre hasta el cargo de profesionales. Actualmente participan del procedimiento 424 personas, correspondiente al 30% del total de administrativos UNAB. En el 2017 el 100% de los cargos serán incorporados a este proceso.

El proceso comienza a principios de año, cuando el colaborador programa una reunión de trabajo con su jefatura directa para levantar y definir los objetivos anuales que debe cumplir, de acuerdo a los objetivos estratégicos de la Institución y las actividades que realiza el colaborador diariamente. Una vez definidos los objetivos anuales, se establecen indicadores de medición para cada uno de ellos. El colaborador debe traspasar los objetivos definidos al Sistema de registro Success Factors. Posterior a este ingreso, el jefe directo recibe un correo electrónico con el enlace al formulario en el sistema, para que realice la validación y aprobación de los objetivos.

A mediados de año la jefatura directa debe programar una reunión de retroalimentación con el colaborador, para revisar en conjunto los avances en los objetivos establecidos, retroalimentar al colaborador por el desempeño que ha observado durante el período transcurrido y validar si por algún motivo externo se debe modificar alguno de los objetivos. Si esto ocurre, el colaborador debe ingresar al Sistema la modificación del objetivo y el indicador de medición para ser evaluado a fines de año. El evaluador debe ingresar en cada objetivo los comentarios de acuerdo al desarrollo y desempeño realizado a la fecha, quedando el registro como respaldo.

Finalizando el año se realiza la evaluación final de los objetivos establecidos al comenzar el período, para lo cual el colaborador debe realizar la Autoevaluación de desempeño, de acuerdo al cumplimiento de los objetivos establecidos, luego debe ingresar en el Sistema Success Factors, para registrar la calificación que se ha establecido de acuerdo a su desempeño. Por último, la Jefatura directa realiza la evaluación final del colaborador. De esta retroalimentación surge en parte la definición de los nuevos objetivos o actividades del próximo período de evaluación.

Tabla 32. Resultados evaluación de desempeño 2015-2016**

% Colaboradores obtuvo evaluación de desempeño positiva* 2015 2016

SANTIAGO

Directivos 97% 97,5%

Administrativos 100% 94,7%

TOTAL 98,5% 96,1%

VIÑA DEL MAR

Directivos 100% 100%


TOTAL 100% 95,2%

CONCEPCIÓN

Directivos 100% 100%


TOTAL 100% 98,3%

*Suma porcentaje colaboradores con puntuación “esperado”, “sobre lo esperado” y “sobresaliente”.** Evaluación de Desempeño comienza a ejecutarse a partir del 2015


92


Tal como se menciona en las notas que acompañan a esta tabla, la evaluación de desempeño de manera estandarizada y mediante el software específico que se cuenta para este propósito, comienza a implementarse a partir del 2015, lo que explica las diferencias entre las evaluaciones positivas obtenidas el primer año con respecto al año 2016, dado que los primeros objetivos planteados se vuelven más exigentes a partir del segundo año. Como todo proceso que recién comienza, aún es necesario realizar ajustes y contar con mayor información a fin de detectar fortalezas y puntos críticos del proceso. Sin embargo, la Institución espera que esta modernización en la gestión de sus colaboradores será en el futuro un insumo más para certificar su compromiso por entregar a los estudiantes una formación profesional de calidad, acompañada de servicios de excelencia.

4.4.11 Capacitación

La capacitación del personal directivo y de los administrativos es realizada por la Dirección General de Recursos Humanos de la Universidad, como parte de las políticas que apuntan al logro del Plan Estratégico Institucional. Esta política está dirigida a todos los colaboradores en cargos Administrativos que se encuentren contratados por la Universidad, independiente si están a plazo fijo o indefinido. 4.4.11.1 Capacitación Habilidades Laborales

Anualmente, la Dirección General de Recursos Humanos presenta un Plan de Capacitación37 compuesto por un conjunto de programas y actividades de formación, elaborados en base a la priorización de las necesidades de adquisición y desarrollo de habilidades para los colaboradores.

Figura 15. Ejes Plan de Capacitación Estratégica UNAB


La oferta de Cursos Específicos, distribuida en estos cinco ejes y dirigida a todo el personal UNAB, entrega los siguientes cursos: Ofimática: nivel básico, Intermedio, Excel avanzado, Inglés: nivel básico, intermedio, conversación, Experiencia de Servicio: taller para personal en contacto con alumnos, Alfabetización Digital, Aplicaciones Prácticas en Microsoft, Atención de Usuarios en Unidades de Información, Código de Ética, Comunicación Efectiva en el Trabajo, Inducción Corporativa y Técnicas para el Trabajo en Equipo. Además, durante el año se realizan cursos que apuntan a: Comunicación Efectiva, Excel, inglés, Calidad de Atención, entre otros. La participación de los administrativos en los cursos técnicos, responde a las necesidades de adquisición de determinadas competencias. La capacitación en habilidades blandas y de gestión obedece a fortalecer competencias estratégicas para la Universidad, como en el caso del curso de Introducción al Proceso de Evaluación de Desempeño.

La distribución horaria de los cursos se da dentro de la jornada laboral para los cursos presenciales y en formato e-learning.

37 Ver anexo 18: Plan Anual de Capacitación- Resumen Ejecutivo, ejecución 2016.


Tabla 33. Cursos Específicos Dirección General de Recursos HumanosSantiago Viña del Mar Concepción Total

2014

Duración (Promedio N° horas) 23,7 21,6 47.5 30,9


Inversión UNAB ($) 54.030.927 28.842.132 13.459.661 96.332.721

2015

Duración (Promedio N° horas) 31,4 28 7,3 22,2


Inversión UNAB ($) 20.856.427 4.829.909 1.975.873 27.662.211

2016

Duración (Promedio N° horas) 59,5 76,7 59,5 65,2


Inversión UNAB ($) 49.511.825 11.091.934 23.791.396 84.395.160


En este caso, se observa una variación tanto en el número de personas capacitadas como en los montos invertidos año a año en este ítem. Esta diferencia obedece a que son cursos cuya temática y distribución tanto geográfica como temporal (a lo largo del año) responde a las necesidades y por tanto a la demanda que las distintas Sedes y Facultades presentan a la Dirección General de Recursos Humanos, quien está a cargo de su implementación. Así el año 2015 presenta una baja respecto al período anterior, principalmente dado que se trata de capacitaciones ofrecidas a quienes ya trabajan en la institución, por tanto quien ya ha completado determinado número de cursos el año 2014, no requiere renovar sus credenciales año a año. De todas formas, la UNAB gestiona su oferta de capacitación de manera tal de entregar alternativas atractivas a sus colaboradores, que les permitan continuar su perfeccionamiento y dominar nuevas áreas de interés, situación que se refleja en el aumento en la inversión y el número de personas capacitadas para el año 2016.

4.4.11.2 Descuento para Estudios en UNAB

Este beneficio está dirigido a todos los trabajadores de la Universidad que cuenten con un año de antigüedad en la institución. Para aquellos colaboradores que opten por programas de perfeccionamiento en el marco de los programas de la Universidad Andrés Bello. Además considera descuentos en arancel y matrícula en otras instituciones de la red Laureate.

4.4.12 Compensación

4.4.12.1 Política de remuneraciones

Es responsabilidad y función del área Recursos Humanos definir las remuneraciones de los distintos colaboradores, teniendo como insumo los lineamientos institucionales. A fin de asegurar el cumplimiento de estos conceptos, se utilizan descriptores y evaluaciones de cargos. Todo lo anterior se considera al momento de establecer la remuneración total, la cual se define considerando los siguientes principios:

• Equidad interna.• Competitividad externa.• Evaluación de desempeño del colaborador.• Competencias y potencial del colaborador.• Restricción presupuestaria definida por la institución.• Banda salarial del cargo.

94


Procedimiento de remuneración Directivos

La remuneración total está compuesta por la suma de una compensación fija o garantizada, Compensación variable o Bono (si aplica contractualmente) y beneficios monetarios. Para este caso, se definen las siguientes instancias de revisión salarial:

1) IPC: Ajuste anual considerado IPC acumulado últimos 12 meses.2) Mérito: El monto dependerá del tramo salarial en que se encuentre, se realiza en marzo de

cada año para todos los cargos que la Institución defina.3) Retención: Dependerá del potencial de la persona, la relevancia de la persona para el cargo

y la zona salarial en que se encuentre.4) Promoción: Dependerá del tramo salarial en que se encuentre respecto al nuevo cargo que

ocupará y que este no supere el máximo definido por la Dirección General de Recursos Humanos.

5) Nivelación: Debe estar bajo el mínimo del tramo del cargo, el objetivo será llevar al colaborador al inicio del tramo de su nivel resguardando equidad interna. Existen límites de incrementos definidos de acuerdo a política.

Procedimiento de remuneración Administrativos

La remuneración total está compuesta por la suma de una compensación fija o garantizada y beneficios monetarios. Para estos cargos se definen las siguientes instancias de revisión salarial:

1) IPC: Ajuste anual considerado IPC acumulado últimos 12 meses.2) Retención: Dependerá del potencial de la persona, la relevancia de la persona para el cargo

y la zona salarial en que se encuentre.3) Promoción: Dependerá de la zona salarial en que se encuentre respecto al nuevo cargo que

ocupará y que este no supere el máximo definido por la Dirección General de Recursos Hu-manos.

4) Nivelación: Debe estar bajo el mínimo de la Banda del cargo, el objetivo será llevar al cola-borador al inicio de la Banda de su nivel resguardando equidad interna, existen límites de incrementos definidos de acuerdo a política.

4.4.12.2 Otras estrategias de retención

La Universidad Andrés Bello, a través del área Recursos Humanos, apoya no solamente el bienestar de sus colaboradores, sino también de sus familias, por medio de la entrega de beneficios en diversos ámbitos, desde seguros de salud, reembolsos y descuentos al requerir atención en diversas instituciones médicas, oftalmológicas, odontológicas, continuidad de estudios, ayuda económica para los hijos de los colaboradores que ingresan a estudiar a la UNAB como a otras instituciones de la red Laureate, dando un reconocimiento especial a aquellos que obtienen altos puntajes PSU y optan por la UNAB. Además la universidad ha gestionado beneficios para los funcionarios y sus familias en bancos, restaurantes, gimnasios, tiendas de vestuario, entre otros. A continuación se entrega el listado de las distintas iniciativas gestionadas desde la Universidad para sus colaboradores38.

38 Para mayor información revisar http://intranet.unab.cl/beneficios/


Tabla 34. Beneficios colaboradores UNAB39

Beneficios

Aguinaldos Días administrativos y cumpleaños

Beca Excelencia Académica Hijo Trabajador Días libres en septiembre

Bono de vacaciones Giftcard Navidad

Bono de escolaridad Indemnización por termino de contrato en caso de fallecimiento

Bono marzo Licencias Médicas

Bono por fallecimiento familiar directo Obsequios

Bono por matrimonio y natalidad Premios por reconocimiento antigüedad

Celebraciones y/o eventos Regalo de Navidad para hijos de colaboradores

Convenios Sala cuna

Descuentos para Estudios en UNAB y universidades asociadas Seguro complementario de salud, vida y dental


Tabla 35. Valorización de beneficios colaboradores UNAB

AÑO

Aportes Universidad

Bonos y otros beneficios Eventos y actividades recreativas Descuentos en estudios Total

2013 $562.171.304 $127.654.433 $348.923.397 $1.038.749.134

2014 $623.753.946 $373.559.449 $492.609.149 $1.489.922.544

2015 $766.931.096 $456.226.816 $576.688.302 $1.799.846.214

2016 $878.886.538 $541.311.926 $608.277.931 $2.028.476.395


Las distintas estrategias que se han desarrollado desde el área recursos humanos, han permitido alcanzar bajos índices de rotación (8% anual aproximadamente) dentro de los colaboradores en cada una de las Sedes, dando continuidad al Plan Estratégico de la Universidad.

4.4.13 Resultados del proceso de evaluación

4.4.13.1 Promoción

Promoción de Directivos y altos cargos

Sumado a la evaluación de los resultados de la evaluación de desempeño, implementada a partir del año 2015, el área de recursos humanos realiza una vez al año una revisión de talentos con la metodología Nine Box, para quienes son identificados como altos potenciales. Este procedimiento permite identificar colaboradores con potencial para ser considerados a promoción, movilidad interna o asignación de nuevas responsabilidades. A continuación se presentan diversas herramientas para la gestión de talentos utilizadas por el área.

39 Información corresponde al N° de Directivos y Administrativos de UNAB. La información referida a Académicos se presenta en el apartado 4. Dotación Académica.

96


Figura 16. Matriz de revisión de talentos Nine Box


Figura 17. Matriz de evaluación para la promoción talentos



De esta manera, durante los últimos dos años, 13 colaboradores han sido promovidos a cargos de Dirección, ya sea en sus anteriores áreas de desempeño, formando parte de nuevos equipos o cubriendo nuevos cargos surgidos a partir de las reestructuraciones internas implementadas por la Universidad.

Promoción de Administrativos

La promoción de cargos administrativos se genera a través de dos modalidades: Concurso Interno y Movilidad Directa.

Concurso Interno: El área de Selección elabora el aviso de reclutamiento, el cual es publicado por el área de Comunicaciones Internas por medio de emails enviados a los colaboradores y en la intranet de la Universidad, siendo disponible para todo el personal. Quien esté interesado en el cargo, debe completar una Ficha de Postulación (datos del cargo al que postula, datos del postulante y motivación para postular) que es recibida por el área de Selección, quien centraliza y envía la información al área de Consultoría Interna, donde los postulantes son evaluados en base a los requisitos de postulación del cargo, las expectativas de renta del postulante, los años de antigüedad en la organización, entre otros puntos estipuladas en el aviso. A quienes no cumplan con los requisitos de postulación, se les envía un mail indicando el fin del proceso y agradeciendo su participación. Las personas que aprueban continúan con la siguiente etapa, correspondiente a la Evaluación Psicolaboral. Quienes aprueban esta evaluación son entrevistados por el consultor interno de Recursos Humanos y el jefe solicitante del cargo, los que luego deciden quien obtiene el cargo. Finalmente, el Consultor Interno coordina con la jefatura anterior y la nueva jefatura la fecha para hacer efectivo el cambio, con un plazo máximo de 21 días corridos desde la fecha de confirmación.

Movilidad Directa: En esta modalidad se solicita la movilidad de una persona por promoción de un cargo a otro, por lo cual no requiere de un proceso de reclutamiento. En este caso, el Área de Selección coordina el proceso de evaluación psicolaboral del postulante solicitado, quien en caso de aprobar, es promovido al nuevo cargo.

La siguiente tabla muestra los resultados de los procesos realizados durante los años 2015 y 2016

Tabla 36. Promoción directivos y administrativos 2015-2016

Sede AñoCOLABORADOR DIRECTIVO

Cupos Promovidos % Promoción Cupos Promovidos % Promoción

TOTAL2015 290 38 13% 8 2 25%

2016 276 41 15% 19 11 58%


4.4.13.2 Aspectos de Mejora

Tal como se indicó anteriormente, la Jefatura directa realiza la evaluación final del colaborador, de acuerdo al desempeño y cumplimiento de los objetivos establecidos realizados durante el año, agendando una reunión para revisar el cumplimiento de los objetivos y entregar recomendaciones y/o sugerencias para mejorar en el futuro. Es posible también, en base a los puntos que sea necesario mejorar, que el colaborador sea derivado a alguno de los cursos de capacitación gestionados por la Unidad de Recursos Humanos de la Universidad. Del proceso de retroalimentación surge también la definición de nuevos objetivos o nuevas estrategias que permitan alcanzar con éxito las actividades que presentaron un bajo nivel de logro en el período de evaluación anterior.

Junto a los procedimientos de evaluación individual, la Dirección General de Recursos Humanos desarrolla periódicamente una encuesta de clima laboral, que evalúa los índices de compromiso, eficiencia del líder, habilitación del desempeño y cultura institucional, a partir de 11 dimensiones

98


consultadas40. Según indiquen los resultados obtenidos, se generan estrategias de intervención grupal a los equipos de trabajo y unidades que lo requieran. Es importante mencionar que las Unidades o Direcciones Generales también desarrollan iniciativas a base de los resultados de esta encuesta.

Las acciones y mejoras implementadas a partir de estas intervenciones se ven reflejadas en el aumento del índice de compromiso que presentan los colaboradores con respecto a la institución, tal como demuestra el siguiente gráfico.

Gráfico 1. Resultados de encuesta de compromiso (Engagement survey)


Así, el año 2015 presenta en promedio un aumento de 7% respecto a la satisfacción de las y los colaboradores con la Institución, siendo las preguntas con mayor aumento aquellas que consultan por el desinterés en la búsqueda de un nuevo empleo y la intención de recomendar la UNAB a otras personas como un excelente lugar de trabajo. La última columna del gráfico muestra el promedio de respuestas positivas que obtienen diversas universidades con las cuales Kenexa trabaja, correspondientes a más de 70 instituciones en 25 países. En cuatro de las cinco preguntas referidas al índice de compromiso, la UNAB se encuentra sobre el promedio obtenido por las instituciones encuestadas el año 2015, lo que refleja la calidad de la Institución como lugar de trabajo, y el resultado de los esfuerzos que la Universidad realiza como parte de su compromiso con los valores declarados en el Modelo Educativo, buscando ser un espacio de excelencia también frente a sus colaboradoras y colaboradores.

4.4.13.3 Desvinculación

En caso de persistir un bajo resultado en la Evaluación de Desempeño, que se ejecuten cambios en la Unidad en que el colaborador trabaja, o se termine el período de trabajo estipulado y este no sea renovado, se procede a la desvinculación. Esta acción se realiza siempre en línea con la legislación laboral vigente, y sólo luego de entregar al colaborador múltiples instancias para la mejora en su desempeño o luego de comprobar que no existen otros cargos disponibles, similares a los de su actual área de desempeño, a los que pueda ser promovido o trasladado.

4.5 Gestión de los Recursos Materiales

4.5.1 Gestión de Infraestructura y Equipamiento

La gestión de infraestructura y equipamiento tiene como propósito asegurar la disponibilidad de infraestructura acorde a los requerimientos de los planes de estudio que la institución imparte, en cada una de sus sedes y campus, de manera de asegurar el cabal cumplimiento del Perfil de Egreso

40 Encuesta desarrollada por la consultora internacional Kenexa. Las dimensiones consultadas son: Futuro y Visión, Confianza en los Líderes, Reconocimiento, Crecimiento y Desarrollo, Comunicación, Participación y Sentido de Pertenencia, Balance Trabajo/Vida, Diversidad e Inclusión, Seguridad, Ética y NPS Relacionado.


y de los Resultados de Aprendizaje contenidos en el Plan de Estudio y recogidos en el Plan Maestro de Infraestructura por Sedes. Asimismo, busca proveer la infraestructura que los proyectos de investigación, las actividades de vinculación con el medio y las unidades de apoyo administrativo requieren.

El área ha desarrollado políticas y mecanismos que le permiten hacer seguimiento a los proyectos de infraestructura y equipamiento, así como el monitoreo de estándares y/o requerimientos normativos como innovaciones curriculares, continuidad operativa y solicitudes de infraestructura anual de las unidades.

La Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles cuenta con la Dirección General de Infraestructura (DGI) la cual lidera el proceso de gestión de infraestructura y equipamiento en todos los recintos de la Universidad, validando y aprobando todo proyecto de ampliación, modificación, reducción o remplazo de infraestructura. También asegura que los recintos donde se instala el equipamiento cumplan con todos los aspectos normativos, de seguridad y con las condiciones de operación recomendadas por los fabricantes.

Los principales servicios ofrecidos son los siguientes:

Gestión de nuevos recintos, remodelaciones y habilitaciones. Licitación de contratos de construcción. Gestión y administración de contratos de arriendos. Reporte interno y externo de infraestructura. Gestión y administración de Capex de Infraestructura.

El soporte tecnológico institucional es entregado por la Dirección de Tecnologías de la Información, mientras que la Dirección General de Servicios Universitarios se encarga de la administración del equipamiento en las Sedes y Campus. Con respecto al equipamiento bibliográfico, es la Dirección de Sistema de Bibliotecas quien se encarga de la administración de estos recursos.

4.5.1.1 Políticas de Infraestructura y Equipamiento

Respecto de los criterios generales que norman las acciones y decisiones de la Dirección General de Infraestructura, se establece lo que sigue:

1. La Dirección General de Infraestructura lidera el proceso de gestión de infraestructura, validando y aprobando todo proyecto de ampliación, modificación, reducción o reemplazo de la misma.

2. Toda solicitud de equipamiento debe ser validada previamente por la Dirección General de Infraestructura, a fin de asegurar que los recintos donde estos se instalarán cumplan con todos los aspectos normativos, de seguridad y condiciones de operación recomendadas por el fabricante. Asimismo, toda solicitud de equipo tecnológico deberá ser adicionalmente validada por la Dirección de Tecnologías de la Información.

3. Las decisiones de la Dirección General de Infraestructura tienen como eje principal el servicio a los y las estudiantes y facilitar el desarrollo de la actividad académica, privilegiando espacios óptimos para los recintos de uso académico, proveyendo las mejores condiciones físicas para el desarrollo de la docencia directa, el aprendizaje autónomo y la vida universitaria, a través de un plan de mejora continua de las instalaciones y los recursos físicos.

4. La Dirección General de Infraestructura reconoce las particularidades y especificidades de las distintas disciplinas y unidades académicas, así como las estrategias educativas definidas por estas, proveyendo recintos e instalaciones especiales para estos fines, privilegiando la localización por Facultades y/o áreas de conocimiento afines, de manera de generar, en las y los estudiantes, elementos de pertenencia a su Escuela y Facultad. De la misma forma, desarrollará y proveerá los espacios y servicios comunes (salas de clases, laboratorios de idiomas, laboratorios de computadores, laboratorios polifuncionales, salas de profesores y otros) de manera de optimizar la eficiencia en el uso de la infraestructura.

100


5. Los proyectos de infraestructura se regirán por la aplicación de estándares establecidos de tamaño e implementación de los recintos (oficinas, salas de clases, laboratorios comunes, bibliotecas, salas de estudio, áreas de estar) integrando los requerimientos de las distintas unidades, para asegurar un desarrollo orgánico y armónico de la infraestructura en cada Sede y Campus, al igual que homogeneizar el nivel de equipamiento entre estas, estableciendo un informe de inventario que permita comparar dicho equipamiento entre Sedes.

6. Todo proyecto de infraestructura que desarrolle la Universidad, deberá asegurar el cumplimiento normativo de las instalaciones y recintos de la Institución, principalmente: Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones, DS 50, DS 66, DS 78, DS 594 y Manual de accesibilidad universal, al igual que el cumplimiento al Reglamento Especial de Empresas Contratistas y Subcontratistas de UNAB, a fin de asegurar el cumplimiento de la ley 20.123 de Subcontratación, manteniendo un estricto apego a las políticas y procedimientos internos de contratación de servicios.

7. La Dirección General de Infraestructura asegurará la continuidad de la operación, mediante el seguimiento estricto de los contratos de arrendamiento de inmuebles, sus renovaciones, condiciones y vencimientos, procurando además aumentar la eficiencia UF/mts2 por arriendo, manteniendo un estricto apego a las políticas y procedimientos internos de adquisiciones.

8. Todos los proyectos de la Dirección General de Infraestructura buscarán las mejores condiciones de eficiencia en el uso de los recursos físicos.

9 La Dirección General de Infraestructura privilegiará alternativas sustentables en cuanto a implementación y equipamiento de edificios, de manera de contribuir a la eficiencia y cuidado del medio ambiente. Asimismo, atenderá criterios de inclusión en el diseño de sus proyectos con el objeto de hacer de UNAB una institución cada vez más abierta a profesionales y estudiantes.

10. Estandarizar los equipos audiovisuales actuales en las salas de clases, auditorios y salas de reuniones, con características de aulas tecnológicas, apoyándose en la licitación de catálogos que permitan generar economías de escala. Al igual que para oficinas, aulas y laboratorios se busca estandarizar el mobiliario, también a través de la licitación de catálogos

11. Para el equipamiento de laboratorios científicos se desarrollará un programa de renovación, debiendo los encargados de cada laboratorio incluir el programa de renovación de equipos y la proyección de secciones de los próximos períodos al momento de realizar las solicitudes de renovación respectivas. Estas solicitudes deberán estar firmadas por el encargado de Laboratorio y el supervisor directo que corresponda.

4.5.1.2. Gestión de Propiedades Inmuebles

La institución posee un total de 275.715 mts2 construidos en sus tres Sedes. El total de su infraestructura se obtiene por medio de arriendos en contratos a largo plazo y, en menor medida, a través de un comodato. El 66,69% de los metros cuadrados construidos en arriendo por la Universidad corresponde a contratos con la Inmobiliaria Educacional SPA (IESpA) de la cual la Institución es propietaria de un 48,95%. En la siguiente tabla se resumen los arrendamientos principales de la Institución:

Tabla 37. Principales arrendadores de la InstituciónArrendador total de mts2 % del total

IESpA 183.196 66,69%

Inmobiliaria e Inversiones San Genaro Dos S.A. 33.271 12,11%

Otras 58.245 21,20%

Total general 274.712 100,00%

Nota: 1.003 mts2 construidos corresponden al comodato del Campus Quintay

Fuente: Dirección General de Infraestructura


El 89% de los metros cuadrados arrendados corresponden a contratos por más de diez años, lo cual resguarda la continuidad y el desarrollo del proyecto educativo de UNAB. Los arriendos comprometidos con IESpA equivalen a un total de 65,33% (Tabla 38) del monto total anual de los arriendos.

La Universidad paga a título de renta por contratos de arrendamientos la suma total de MM$ 22.144 anualmente.

Tabla 38. Principales arrendadores de la InstituciónArrendador Renta Anual del Arriendo (MM$)

IESpA 14.468

Inmobiliaria e Inversiones San Genaro Dos S.A. 2.904

Otras 4.772

Total general 22.144


Los montos de los arriendos corresponden al valor de mercado, lo que se demuestra en diversos estudios de evaluación comercial de los recintos encargados a terceros. La empresa Colliers, de reconocido prestigio a nivel nacional, es el principal proveedor de estos servicios, con más del 80% de los estudios.

4.5.1.3 Gestión de los proyectos de Infraestructura y administración de recursos

Las políticas anteriormente descritas se materializan en los proyectos del Área, mediante los procedimientos establecidos. Los proyectos de infraestructura se originan en instancias de corto y largo plazo, como se detalla a continuación:

Instancias de corto plazo:• Proyectos que se originan por medio de solicitudes de infraestructura anual de las Unidades

Académicas.• Proyectos que se originan producto del monitoreo de estándares y/o requerimientos normativos.

Instancias de largo plazo:• Proyectos elaborados de acuerdo al Plan Maestro de las Sedes y alineados al Plan Estratégico

Institucional.

Los proyectos de largo plazo se dividen en años, lo que permite gestionarlos anualmente en conjunto con los de corto plazo. En la Figura 18 se muestra el proceso de gestión de infraestructura por parte de los usuarios.

102


Figura 18. Proceso Gestión de Proyectos de Infraestructura (visión anual)


Ante un requerimiento de la unidad académica o Vicerrectoría Académica, se realiza un análisis de la viabilidad del proyecto en conjunto con estimación de costos, donde se entregan los valores aproximados para su aprobación económica. Si el proyecto es de largo plazo y forma parte de un plan maestro, debe contar con una aprobación anterior, por lo que el análisis de aprobación se reduce a una revisión y actualización de lo planificado. Igual procedimiento corresponde, a los proyectos de corto plazo, los que pueden sufrir modificaciones si es necesario. Todos los proyectos de infraestructura se basan en estándares establecidos por el Área, y son revisados de acuerdo a las necesidades.

La aprobación presupuestaria liderada por la Vicerrectoría Económica considera la participación y revisión de unidades tanto académicas como administrativas41. Una vez concluida esta etapa, se inicia el diseño del proyecto, el cual contempla detalles de la elaboración del plan, planos, autorizaciones, fecha de inicio y de entrega, al igual que consideraciones normativas y otras establecidas en las políticas institucionales. Este proceso se elabora con la constante retroalimentación de la Vicerrectoría Académica y la unidad académica correspondiente, a fin de asegurar que el proyecto continúe sin inconvenientes y apegado a las necesidades de los programas de estudio.

Luego se realiza la ejecución del proyecto, en la cual la unidad se encarga de asegurar el cumplimiento de normativas, plazos establecidos y resolver inconvenientes que puedan surgir durante el proceso. En cualquiera de estos casos es informada la unidad académica que recibirá el proyecto.

Una vez ejecutado el proyecto, este se entrega a la unidad académica correspondiente, a la Vicerrectoría Económica para sus procesos contables, y a la Dirección General de Servicios Universitarios, encargada de la administración de las instalaciones.

Como se puede apreciar en la Figura 18, la unidad que se encarga de la administración de estos recursos corresponde a la Dirección General de Servicios Universitarios. Esta unidad ejecuta los siguientes lineamientos del Plan Estratégico Institucional:

• Consolidar un modelo de gestión que maximice el uso efectivo y eficiente de los recursos de la institución en prosecución de su misión.

• La excelencia operacional.

La unidad ha desarrollado un modelo de gestión descentralizado, con definiciones de distintos cargos en relación a la gestión operativa, servicio para los alumnos y alumnas y de comunicación estudiantil.

41 Véase en Elaboración del Presupuesto.


Hoy cuenta con Directores de Campus, Directores de Administración y Operación, Jefes de Servicios Tecnológicos, Prevencionista de Riesgo, entre los principales cargos presentes en todos los Campus, quienes tienen la autonomía para resolver problemas en la operación administrativa y de servicios, bajo la supervisión del Director de Campus.

Las principales tareas que hoy resuelven los campus son los siguientes: instalación y configuración de equipos académicos y administrativos, mantención de edificios, remodelaciones menores, administración de los servicios complementarios (servicios de alimentación, centros de fotocopiado, salas de profesores, gimnasios, etc.). La descentralización ha optimizado el uso eficiente en la asignación de las salas de clases, aportando con informes sobre las tasas de uso para dichas salas y otros espacios, permitiendo una asignación más adecuada y una optimización en el uso de los recursos.

La Universidad cuenta en la actualidad con un Modelo de Servicios General del Estudiante, que consiste en un conjunto interrelacionado de procesos y actividades desarrolladas para satisfacer expectativas, necesidades e intereses de la comunidad universitaria. Mediante los servicios que la Institución entrega se generan continuas acciones que otorgan valor agregado e impactan positivamente en las y los estudiantes. Estas acciones se relacionan con los servicios académicos, servicios financieros, dirección de asuntos estudiantiles, servicios web, títulos y grados, Call Center, Biblioteca, entre otros. De esta manera se asegura una mejor resolución y gestión de seguimiento de los canales presenciales y no presenciales de las distintas áreas de la Institución. Desde enero de 2016 hasta marzo de 2017 se han recibido alrededor de 59.000 consultas y 3000 reclamos, lo que ha permitido aumentar la cultura de servicios de la Universidad: mejor gestión y seguimiento de los reclamos; estandarización de los procesos para la entrega homogénea de los servicios académicos, financieros y de apoyo; medición y monitoreo del desempeño de los procesos; implementación de tecnologías de relacionamiento que integren las áreas de servicios, con seguimiento de casos, mejora continua de los procesos, programas y servicios; y realización de campañas de comunicación interna.

En relación con la infraestructura disponible, la Institución cuenta con los siguientes servicios para sus estudiantes:

Tabla 39. Resumen de Servicios Universitarios en el total de SedesServicios Estudiantiles Total

N° Salas Multimediales 515

N° Salas de estudio grupales (cerradas) 132

N° de pc en Biblioteca 142

N° de pc en Biblioteca (Préstamo de notebooks) 363

N° de pc en laboratorios Generales 886

N° de pc en zonas de esparcimientos 120

N° de Módulos de Impresión beneficio alumnos 45

N° de Cafeterías 17

N° de Bicicleteros 571

N° de Espacios de comida 24

N° de máquinas vending 64

% de Zonas con Internet 100

N° de personal de mantención y servicios generales 54

N° de supervisores de mantención y servicios generales 16

Fuente: Dirección General de Servicios Universitarios

104


De acuerdo al Informe de Satisfacción de Estudiantes UNAB, mismo instrumento, que mide el NPS (Net Promoter Score) donde participaron estudiantes de todos los ciclos y programas de la UNAB, se señala que la dimensión más importante sobre Satisfacción es Calidad Académica (0,37), seguido por Calidad de Infraestructura (0,25). Con respecto a esta última dimensión de infraestructura el resultado del indicador índice se pueden ver en la siguiente figura:

Figura 19. Resumen de Satisfacción sobre los Servicios Universitarios en el total de Sedes

Fuente: Dirección General de Servicios Universitarios

Como se puede apreciar en la Figura 19, la dimensión de satisfacción aumenta en 3 puntos respecto a la medición del año 2015, y 8 puntos con respecto a la medición de 2014 llegando a un índice de 66. Esta alza se explica por las evaluaciones de estudiantes Intermedios y antiguos, que suben 5 y 4 puntos, respectivamente. Los estudiantes nuevos no muestran cambio significativo. Cabe destacar que los estudiantes de los Programas Advance aumentaron su satisfacción en 5 puntos (de 64 a 69), apalancados principalmente por una mejora en la evaluación de Calidad de Infraestructura en 4 puntos respecto del año 2015. Este resultado refleja que, a todo nivel, las y los estudiantes están altamente satisfechos con la calidad de la infraestructura.

4.5.1.4 Evolución de la infraestructura de los últimos cuatro años

Como se señaló anteriormente, el Área tiene como eje principal el servicio a los y las estudiantes y facilitar el desarrollo de la actividad académica, privilegiando los mejores espacios para los recintos de uso académico, proveyendo la entrega de óptimas condiciones físicas para el desarrollo de la docencia directa, privilegiando la localización por facultades y/o área de conocimiento afines, de manera de generar elementos de identificación física y pertenencia de los estudiantes hacia sus Escuelas y Facultades.

Uno de los principales desafíos mencionados en el Plan Estratégico Institucional (PEI) es “Continuar mejorando los servicios a estudiantes y docentes, como espacios de estudio, instalaciones deportivas, estacionamientos, oficinas, zonas de esparcimiento”. Ello se materializa en el Objetivo Estratégico 1 que es “Proveer una educación pertinente, integradora, de excelencia y calidad”, que posee como objetivo específico “Continuar el mejoramiento de la infraestructura e instalaciones para proveer servicios crecientemente de buen nivel”.

La institución cuenta con tres Sedes: la Sede Santiago, la Sede Viña del Mar y la Sede Concepción. En la Sede Santiago existen seis campus: Campus Republica, Campus Bellavista, Campus Los Leones, Campus Creativo, Campus Antonio Varas, Campus Casona de Las Condes además de otros recintos como campos clínicos y edificios administrativos. A su vez, en la Sede Viña del Mar existen dos Campus: el Campus Viña del Mar, que reúne los recintos que albergan las Facultades que funcionan en dicha Sede, y el Campus Quintay, que alberga al Centro de Investigación Marina Quintay. En el caso de Concepción, todas las carreras se agrupan en un solo Campus.

El crecimiento de la Universidad en mts2 construidos en los últimos cuatro es un 19% en, alcanzando, al año 2016, un total de 275.715 mts2 construidos. Esto se explica mayoritariamente por el aumento de espacios académicos y de investigación, por sobre los espacios administrativos. Así, la Institución


dispone hoy de nuevos espacios para las y los estudiantes: Campus Creativo y Campus Antonio Varas.Estas modificaciones permitieron, a su vez, mejorar los índices de Homogenización de Infraestructura y Equipamiento entre Campus y Sedes, asegurando un estándar en torno a 5 mts2/alumno en cada uno de los Campus universitarios planteados en el Plan Maestro de Infraestructura.

Los proyectos de infraestructura se rigen por la aplicación de estándares establecidos de tamaño e implementación de los recintos (oficinas, salas de clases, laboratorios comunes, bibliotecas, salas de estudio, área de estar) para así optimizar la eficiencia en el uso de los espacios, reconociendo las particularidades y especificidad de las distintas disciplinas y unidades académicas, así como las estrategias educativas definidas por estas, y proveyendo recintos e instalaciones especiales para estos fines.

Entre los cambios de estos últimos cuatro años se han realizado los siguientes proyectos, remodelaciones, y habilitaciones por Sedes y Campus.

Tabla 40. Ejemplificación de proyectos de infraestructura por Sedes y Campus, período 2013-2016Sede / Campus Proyecto

República

Habilitación y remodelación 100 mts2 nuevos en casino de Republica (2013).

Habilitación de talleres para la Facultad de ingeniería en 300 mts2 nuevos (2013).

Remodelación de 356 mts2 de laboratorios de Química (2013).

Incorporación de laboratorios de investigación CIMIS para investigadores de la Facultad de Medicina en 650 mts2 (2014).

Liberación de más de 2.500 mts2 para la academia, debido al traslado de toda la planta administrativa central a las nuevas oficinas de Birmann (2014).

Habilitación de nuevo edificio de 1.090 mts2, para oficinas de la Facultad de Medicina (2014).

Traslado de Facultad de Ingeniería al nuevo campus Antonio Varas (2015).

Habilitación de nuevos talleres para Escuela de Ciencias de la Tierra en 850 mts2 (2015).

Habilitación Centro de Simulación de Medicina en 400 mts2 (2015).

Habilitación de la primera y segunda etapa del Instalaciones de las Facultades de Ciencias Biológicas, Facultad de Ciencias Exactas , Facultad de Ecología y Recursos Naturales, lo que concentra, amplía y mejora las instalaciones destinadas a laboratorios de investigación (2016).

Habilitación de nuevas oficinas del área administrativa para Dirección de Admisión, Dirección de Títulos y Grados, Dirección de Difusión y Pre-Unab en 818 mts2 (2016).

Remodelación Salas de Clases para mejora de estándar en 1.780 mts2 (2016).

Incorporación de salas de clases 1.140 mts2 (2016).

Remodelación 1.000 mts2 de oficinas administrativas, transformándolas en nuevas salas de clases y laboratorios de PC (2016).

Nuevo arriendo de 350 mts2 de oficinas administrativas para el funcionamiento del Área Online (2016).

Casona de Las Condes

Incorporación de 236 mts2 de salas de clases (2014).

Construcción de 93 mts2 de salas de clase, por ampliación en 90 mts2 de instalaciones para Kinesiología (2014).

Construcción y habilitación de 568 mts2 de nuevas salas de clases modulares (2015).

Habilitación de 240 mts2 de salas de clases (2015).

Habilitación de sistema de iluminación para la cancha de futbol (2016).

Habilitación de 233 mts2 de laboratorios de Kinesiología (2016).

Bellavista Se integran al campus 800 mts2 de salas de clases (2014).

106


Sede / Campus Proyecto

Creativo

Entrega primera etapa con 7.800 mts2 (2015).

Se dispone de laboratorios, talleres, estudios de TV en nuevas instalaciones, diseñadas conforme al modelo educativo para Campus Creativo (2015).

Se incluye un área de extensión, que consiste en salas que permiten la realización de exposiciones y otras actividades abiertas al público, para fortalecer la vinculación con el medio (2015).

Antonio Varas Se inician las actividades de la Facultad de Ingeniería en este nuevo campus, compuesto por dos edificios, con 13.309 mts2 totales (2015).

Los Leones Se inician las actividades del Campus con carreras pertenecientes a la Facultad de Economía y Negocios principalmente (2013).

Viña del Mar

Consolidación del Campus Viña del Mar, que alberga la mayoría las carreras en un solo Edificio (2013).

Traslado de oficinas administrativas a nuevos recintos en calles 13 y 9 Norte (2014).

Remodelación del edificio Clínica Odontológica (2014).

Inauguración de nuevo edificio “Rokamar”, equivalente al Campus Creativo en Santiago (2014).

Se habilita el nuevo centro de Simulación de medicina con 290 mts2 (2014).

Habilitación de 1200 mts2 en talleres de Minas y Metalurgia, para carreras en avance curricular (2015).

Se habilitan 500 mts2 de salas de clases nuevas en edificio “Rokamar” (2015).

Concepción

Se incorporan 500 mts2 para áreas de estudio y oficinas académicas (2014).

Se habilitan 10.000 mts2 nuevos destinados a salas de clases, laboratorios, talleres y una ampliación relevante a la biblioteca del campus (2015).

Habilitación de talleres de Minas y Metalurgia para carreras en avance curricular (2015).


Frontis Campus República

Laboratorio de Química Campus República

Frontis Campus Casona de Las Condes

Biblioteca Campus República

Preclínico Odontológico Campus República

Polideportivo Campus Casona de Las Condes

Frontis Campus Bellavista - Bellavista 0121 Biblioteca Campus Bellavista - Bellavista 0121

Figura 20. Ilustración de Instalaciones de la Universidad en sus distintos Campus y Sedes

108


Pasillos Campus Antonio Varas Frontis Campus Viña del Mar

Talleres Campus Viña del Mar Polideportivo Campus Viña del Mar

Frontis Campus Quintay Frontis Sede Concepción

Clínica Odontológica Sede Concepción Polideportivo UNAB Sede Concepción


Salas de Estudio de Campus Bellavista - Bellavista 0121 Frontis Campus Los Leones - Los Leones 745

Salas de Clases Campus Los Leones - Los Leones 745 Salas de Clases Campus Los Leones - Los Leones 745

Frontis Campus Creativo - Ernesto Pinto Lagarrique 230 Estudio Campus Creativo - Ernesto Pinto Lagarrique 230

Sala de Computación Campus Creativo Frontis Campus Antonio Varas

110


En síntesis, la Universidad ha experimentado una evolución que ha permitido mejorar las instalaciones, integrando los requerimientos de las distintas unidades para asegurar un desarrollo orgánico y armónico de la infraestructura en cada Sede y Campus, generando de esa forma un impacto positivo en toda la comunidad estudiantil.

En la siguiente tabla se muestra la evolución de los mts2 construidos por Campus y Sedes de la

institución en los últimos cuatro años.

Tabla 41. Evolución de los mts2 construidos por Campus de los últimos 4 años.

Sede Campus 2013 2014 2015 2016 Diferencia 2013-2016

Sede Santiago

Campus República 73.166 74.262 75.969 75.371 2.205

Campus Casona de Las Condes 49.298 50.043 47.896 47.896 -1.402

Campus Bellavista 16.378 16.763 17.027 17.447 1.069

Campus Los Leones 4.753 4.753 4.753 4.753 0

Campus Creativo - - 8.909 8.909 8.909

Campus Antonio Varas - - 13.310 13.310 13.310

Otras Instalaciones 3.883 3.883 4.233 4.233

Total 143.595 149.704 171.747 171.919 28.324

Sede Viña del Mar

Campus Viña del Mar 63.370 65.222 66.681 69.522 6.152

Campus Quintay 1.504 1.504 1.504 1.003 -501

Total 64.874 66.726 68.185 70.525 5.651

Sede ConcepciónSede Concepción 23.163 24.313 33.270 33.271 10.108

Total 23.163 24.313 33.270 33.271 10.108

Total Institucional 231.632 240.743 273.202 275.715 44.083


Las habilitaciones de nuevos Campus y espacios han permitido el avance de la Institución, mejorando los ratios globales en cada una de las Sedes, según lo que se observa en la siguiente tabla.


Tabla 42. Evolución de los recintos estudiantiles de los últimos 4 años.2013 2014 2015 2016

Sede Santiago

Alumnos* 23.416 23.923 23.636 23.210

mts2 construidos 143.595 149.704 171.747 171.919

mts2 construidos/alumnos 6,1 6,3 7,3 7,4

Sede Viña del Mar

Alumnos* 8.263 8.785 8.910 9.017

mts2 construidos 64.874 66.726 68.185 70.525


Sede Concepción

Alumnos* 3.244 3.659 3.901 4.223

mts2 construidos 23163 24313 33270 33.271


Total

Alumnos* 34.923 36.367 36.447 36.450

mts2 construidos 231.632 240.743 273.202 275.715


* Alumnos de Pregrado Diurno al 30 de abril, en los campus operativos del segundo semestre del año correspondiente


Como se puede apreciar en la tabla, la institución posee al año 2016 el ratio de 7,6 mts2 por alumno

promedio en el total de la institución, lo que le permite poder dar continuidad operativa a su proyecto educativo y la correcta implementación de los planes de estudios de acuerdo a las necesidades institucionales.

Tabla 43. Evolución de los mt2 por recinto de los últimos 4 años.Año/Recintos 2013 2014 2015 2016 Diferencia 2013-2016

Salas de Clases. 33.302 34.330 37.100 37.402 4.100

Laboratorios 20.836 21.877 24.923 25.092 4.256

Talleres 1.743 2.297 6.010 6.010 4.267

Clínicas 9.221 9.574 10.109 10.453 1.232

Biblioteca 7.666 8.007 9.534 10.685 8.909

Comedores-Cafeterías 4.711 4.823 5.533 5.533 13.310

Recintos Deportivos 11.384 11.384 12.024 14.865 3.481

Espacios de Estar y Ocio 7.704 7.780 8.325 8.325 621

Otros 135.065 140.671 159.645 157.350 22.285

Total 231.632 240.743 273.203 275.715 44.083Fuente: Dirección General de Infraestructura

Como se puede apreciar en la tabla anterior, la institución ha crecido fuertemente en los recintos como: laboratorios con 4.256 mts

2, talleres con 4.267 mts

2 y biblioteca con 3.019 mts

2 en los últimos

cuatro años.

La Institución, en horarios protegidos, hace uso compartido con AIEP y UDLA de las instalaciones del Polideportivo de la Sede Concepción, el que cuenta con 5.377 mts

2 construidos. Asimismo, en el

Campus Bellavista la Universidad le arrienda a AIEP 684 mts2 de salas de clases las que utiliza en forma exclusiva.

112


4.5.2 Gestión del Soporte Tecnológico Institucional

El soporte tecnológico institucional es entregado por la Dirección de Tecnologías de la Información que tiene como propósito colaborar con la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros. En concreto, provee tecnología a toda la Universidad, incluyendo el soporte a usuarios, la operación y administración de la plataforma tecnológica y el desarrollo de proyectos de informática. Su accionar es un elemento clave para la gestión de muchos procesos de apoyo al estudiante y la docencia.

Esta área se preocupa de mantener operativos y actualizados todos los procesos de la Universidad (considerando el diseño de cada proceso) y todos los sistemas necesarios para su correcta operación, tanto a nivel de equipamiento físico como de software, acorde a los servicios requeridos por la Institución, de modo de proveer los servicios educacionales comprometidos a sus estudiantes.

Además la Dirección de Tecnologías de la Información contempla implementar, desarrollar y mantener los sistemas computacionales de la Universidad, dirigir la instalación y administrar la puesta en marcha de nuevos proyectos de soporte informático, contribuir a la innovación y optimización de la plataforma tecnológica de la Institución, asegurar la continuidad operativa de los servicios computacionales que consume la comunidad universitaria en su conjunto, evaluando los resultados y proponiendo las modificaciones que se estimen necesarias.

La Dirección de Tecnologías de la Información posee los siguientes objetivos:

Estratégicos:• Fomentar la incorporación de tecnologías que fortalezcan el quehacer de la Institución desde

una mirada integrada, transversal y armónica, en las diferentes áreas.• Proveer de una plataforma tecnológica que apoye los procesos de información de la comunidad

universitaria.• Promover el acceso y la utilización de los servicios tecnológicos de la Información.• Dirigir los esfuerzos de actualización tecnológica de la Universidad hacia la portabilidad de

servicios.

Tácticos:• Garantizar la continuidad operativa de los servicios que la Dirección de Tecnologías de la

Información provee a la comunidad universitaria.• Definir la infraestructura necesaria para que se pueda cumplir la promesa de continuidad

operativa.• Velar por la integridad y seguridad de la información en la plataforma productiva.• Entregar a la Institución herramientas tecnológicas modernas y basadas en el servicio de calidad

hacia los usuarios.

La Dirección de Tecnologías de la Información dirige y evalúa el planeamiento tecnológico institucional, así como también optimiza los recursos de sistemas e infraestructura, facilitando la ejecución de los procesos operativos mediante sistemas informáticos, de soporte técnico y, de soporte en el procesamiento y seguridad de la información. También apunta a satisfacer las necesidades de las diferentes áreas de la Institución, por medio de soluciones acordes para tales fines en un enfoque de plataformas unificadas.

Tiene las siguientes funciones:

• Dirige y gestiona actividades atendiendo las iniciativas y proyectos de las unidades administrativas de la Universidad, como son Recursos Humanos, Operaciones, Contabilidad, Comunicaciones, etc. Lo anterior, velando por la optimización, reducción de costos operacionales, el cumplimiento de los procedimientos y las buenas prácticas en cada proyecto.

• Atiende las iniciativas y proyectos de la Universidad con el fin de proveer soluciones transversales de infraestructuras tecnológicas modernas, funcionales y flexibles, con enfoque en la reducción de costos operacionales, el cumplimiento de los procedimientos y las buenas prácticas en cada proyecto.


• Es responsable global de los proyectos del Área y de la gestión de todo el ciclo de vida de estos, velando por el cumplimiento de los objetivos de los proyectos de acuerdo al tiempo y presupuesto asignados para estos fines. También colabora en alinear los objetivos de los proyectos de acuerdo a los objetivos estratégicos de la institución.

• Es responsable global de los proyectos del Área y de la gestión de todo el ciclo de vida de estos, velando por el cumplimiento de los objetivos de los proyectos de acuerdo al tiempo y presupuesto asignados para estos fines; también es responsable de controlar y gestionar las tareas asignadas a cada jefe de proyectos, evaluar y licitar nuevos proyectos, alinear los objetivos de los proyectos de acuerdo a los objetivos estratégicos de la Institución. Asimismo, se encarga de supervisar el cumplimiento de la documentación de los proyectos y de las normas de auditoría respectivas.

• Asegurar la calidad de los servicios TI que son consumidos por las áreas administrativas: Mesa de Ayuda TI; Servicios de Impresión; control y administración de la telefonía celular. Realizar el nexo operativo con los Jefes de TI de cada sede.

• Asegurar la disponibilidad y correcta operación de las bases de datos que soportan los diversos sistemas de la Universidad, con especial foco en la base de datos Oracle que da soporte a Banner.

La Dirección de Tecnologías de la Información entrega principalmente los siguientes servicios:

• Desarrollo y mantención de Aplicaciones: Ante las necesidades internas de implementar una nueva funcionalidad de negocio, se evalúa la opción de modificar un sistema en existencia o desarrollar alguno nuevo. Todos los requerimientos se evalúan según la relación costo/beneficio, y en caso de ser viables, se desarrollan de acuerdo a la metodología y lineamientos definidos por la Dirección de Tecnologías de la Información.

• Mesa de Ayuda: La Dirección de Tecnologías de la Información es responsable de la entrega del servicio de Mesa de Ayuda para la comunidad universitaria, realizando toda la gestión con el proveedor, para que el servicio entregado responda a las necesidades de calidad de la Universidad.

• Servicio de Redes alámbricas e inalámbricas. La Dirección de Tecnologías de la Información provee de acceso a la red ya sea cableada o por wifi a toda la comunidad universitaria.

• Servicio de telefonía: La Dirección de Tecnologías de la Información provee a la comunidad universitaria el servicio de telefonía mediante la gestión de equipamiento celular o la provisión de anexos para los puestos de trabajo.

• Servicio de equipamiento informático: La Dirección de Tecnologías de la Información entrega el servicio de equipamiento informático, ya sea notebooks o desktop para que la comunidad pueda desarrollar sus funciones.

• Servicio de impresión: La Dirección de Tecnologías de la Información entrega el servicio de impresión a la comunidad universitaria, a través de servicios de terceros que son gestionados por el Área.

• Servicio de correo corporativo: La Dirección de Tecnologías de la Información entrega el servicio de correo corporativo, gracias al cual las y los trabajadores disponen de una cuenta de correo con dominio @unab.cl. Para las y los estudiantes y docentes el dominio es @uandresbello.edu.

• Servicios de aplicaciones Microsoft: La Dirección de Tecnologías de la Información entrega a la comunidad los servicios Microsoft que permite nuestro contrato de campus agreement, entre estos: One Drive. Skype for Bussines. Software de Office 365.

114


Power BI Pro. Outlook 365.

• Servicios de Infraestructura TI: La Dirección de Tecnologías de la Información gestiona la infraestructura TI, de tal forma que es posible solicitar estos recursos para nuevos proyectos que sea necesario implementar.

• Servicio de gestión de Accesos: La Dirección de Tecnologías de la Información gestiona las diferentes solicitudes de altas/bajas/modificación de accesos a los diversos sistemas de la Universidad de acuerdo a la política de gestión de accesos de la Universidad.

• Servicio de consultoría TI: La Dirección de Tecnologías de la Información provee a las áreas que lo requieran la evaluación de la tecnología a usar en los escenarios de nuevos proyectos.

4.5.2.1 Plataforma Tecnológica y provisión de servicios

La institución ha evolucionado principalmente en dos puntos:

• Paso de una arquitectura “On Premise” (propietaria de la Universidad) a una solución “IaaS” (Infraestructura como servicio) para la mayoría de los servicios entregados por la institución. Este cambio permite mayores economías de escala e inclinarse a Datacenter certificados que aportan mayor calidad, permitiendo disminuir el riesgo y asegurar la continuidad operativa de los servicios que presta a la institución.

• Migración de servicio Banner desde proveedor “Level 3” hacia proveedor “Claro” (Datacenter Liray) en solución dedicada de Infraestructura como servicio y con solución de contingencia en Datacenter localizado en la comuna de Huechuraba. Esto permite reducir los riesgos y asegurar la continuidad operativa del servicio, disminuir los costos de operación y acceder a una plataforma tecnológica de mejor calidad.

La infraestructura de red de la Universidad ha evolucionado rápida y sostenidamente en los últimos años, de la mano de los requerimientos de los usuarios, tanto en capacidad como en renovación tecnológica. El objetivo es dotar a la red de mejor rendimiento, en pos de satisfacer la demanda académica y administrativa, siguiendo los lineamientos de la Universidad.

Para lograr mejoras en el servicio, se ha trabajado en un proyecto UNAB que ha abarcado, a su vez, proyectos locales para mejorar las redes cableadas e inalámbricas de los Campus. Ello contempla el trabajo con los proveedores de servicio para mejorar la conectividad y topología de las redes MPLS, tanto en la Sede Santiago, como en Viña del Mar y Concepción, presentando un aumento sostenido de ancho de banda en Internet por región.

En términos amplios, ha evolucionado desde una red con acceso a Internet centralizado en Santiago, para todos los Campus y Sedes, hacia una red de acceso Internet con salida regional. Es decir, las Sedes Viña del Mar y Concepción hoy tienen acceso propio a Internet, independiente de Santiago. Paralelamente, se han mejorado los enlaces MPLS de los Campus y Sedes, elevando sus anchos de banda y desagregando los puntos que compartían conexión.


Figura 21. Servicio de Conectividad de la Institución.

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información

Desde el punto de vista de la red inalámbrica, los esfuerzos se han concentrado en elevar la cobertura wifi en todos los Campus. Para ello ha sido necesario reemplazar equipamiento de red cableada y renovar el equipamiento wifi para elevar la velocidad de conexión en zonas densas de usuarios: bibliotecas, casinos, zonas de estar, patios y exteriores.

Ancho de Banda Internet

En 2013 y 2014, el ancho de banda Internet era centralizado en Santiago para todos los Campus, incluidos los de regiones. En efecto, los Campus en regiones se conectaban a través de sus enlaces MPLS hacia Santiago, y desde el allí accedían al servicio. Dada la demanda de conectividad de los Campus regionales y la baja factibilidad técnica de aumentar el ancho de banda de los enlaces MPLS desde regiones hacia Santiago, en 2015 se decidió instalar un enlace Internet local en cada región donde UNAB tiene presencia. Así, el ancho de banda Internet ha evolucionado de la siguiente forma en los últimos cuatro años:

Tabla 44. Ancho de Banda Internet2013 2014 2015 2016

Nacional Internacional Nacional Internacional Nacional Internacional Nacional Internacional

BW Total 200 Mbps 200 Mbps 200 Mbps 370 Mbps 400 Mbps 470 Mbps 1700 Mbps 1410 Mbps

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información, elaboración propia

Los anchos de banda Internet por región fueron estimados según la cantidad total de usuarios por cada una de ellas y por la factibilidad técnica existente de los proveedores.

Cobertura wifi

La red wifi ha evolucionado de un control centralizado total a un control centralizado por campus o región, debido al ancho de banda que demandan los usuarios. El lineamiento seguido desde el año 2015 es dar cobertura total a los Campus, sin diferenciar o privilegiar un sector por sobre otro.

116


Tabla 45. Cobertura Wifi

Campus / Sede2013 2014 2015 2016

* AP Cobertura * AP Cobertura * AP Cobertura * AP Cobertura

República 80 60% 98 75% 120 85% 187 100%

Casona de Las Condes 70 60% 78 65% 95 85% 144 100%

Bellavista / Campus Creativo 23 80% 23 80% 35 60% 50 100%

Los Leones 30 100% 30 100% 30 100% 30 100%

Antonio Varas N/A N/A N/A N/A 34 100% 34 100%

Viña del Mar 80 70% 95 70% 140 90% 191 100%

Concepción 30 60% 30 60% 50 80% 61 100%

* AP: Cantidad de Access Point.

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información

Cada uno de los Campus de la tabla posee un controlador wifi local, y entre ellos operan en alta disponibilidad en caso de falla.

Cabe mencionar que la cantidad de Access Point (AP) se ha elevado pero también se han remplazado equipos antiguos con tecnología de banda G (54Mbps). Hoy opera gran parte del equipamiento en bandas AC (1300 Mbps) y N (300Mbps), con antenas de mayor potencia que brindan una cobertura más amplia. El equipamiento utilizado es Cisco y HP (Aruba Networks), y es monitoreado 24x7 todo el parque de Access Point instalados.

4.5.2.2 Sistemas de información para la gestión institucional

Sistemas de información para procesos Docentes.

• Plataforma Moodle: UNAB Virtual, plataforma Moodle que permite disponibilidad de aulas virtuales a todos los cursos en modalidad presencial. Actualmente estos espacios permiten al docente entregar una total disponibilidad de material de apoyo a sus cátedras, subir pautas de evaluación, entre otras acciones.

• Plataforma Blackboard: Plataforma a través de la cual se imparten todos los cursos de modalidad eLearning o Blended, preferentemente utilizado por el área online.

• Matrícula (MOL): Plataforma que permite realizar matrícula en modalidad no presencial o presencial, entregando a las y los apoderados de estudiantes la facilidad de realizar estos procedimientos desde cualquier lugar en que se encuentre, a través de la firma electrónica.

• Admisión (SUA); el propósito de SUA (Sistema Único de Admisión) es proveer el soporte tecnológico al proceso de selección para la matrícula de nuevos alumnos UNAB, incluyendo los convocados por el proceso DEMRE al que la institución está suscrita.

• CRM (Ms Dynamics): permite gestionar las acciones comerciales sobre los programas de Postgrado y Advance. Desde la evaluación de prospectos hasta la matrícula, también es posible desde aquí monitorear el cumplimiento de metas institucionales.

• Banner (SIS); Sistema de información de registro académico de Estudiantes (incluye cuenta corriente alumnos), en donde se refleja toda la vida académica del estudiante: Es el Centro de UNAB en Sistemas.


• Intranet MiMundo: Portal para todos las y los estudiantes y docentes que integra todos los servicios que la Universidad dispone para ellos: horario, cursos vigentes, notas, cursos finalizados. Integración con Office365, Certificados, Solicitudes, Redes Sociales, Plataforma UNAB Virtual, Campus Online, OneCampus, Solicitudes, Biblioteca, Portal de Noticias, Portal de Encuestas.

• APP Mobile: Aplicación Mobile que permite al alumno y docente tener acceso rápido a los servicios básicos: horario, notas, encuestas, entre otros. Dispone de funciones que facilitan la comunicación entre el docente y el alumno.

Sistemas de información para procesos Financieros Contables.

• PeopleSoft: Sistema de registro y gestión financiera. Soporte nivel 2 otorgado por Equipo Corporativo.

Sistemas de información para la Gestión y el Análisis estratégico.

• QlikView: Generación y despliegue de modelos de información decisional a diferentes áreas, admisión, matricula, finanzas y otras.

Sistemas de información para Servicios Complementarios.

• Matricula en línea: Plataforma que permite realizar las matriculas de alumnos en línea, desde sus hogares, con firma electrónica, permitiendo descongestionar los campus para este proceso y otorgando un servicio moderno.

• Pago Docente Recursos Humanos: Generador de contratos, control y registro de boletas docentes y generación de los pagos de los mismos; integrado con el SIS Banner.

• SharePoint: plataforma que permite el diseño de sitios de colaboración y de optimización de procesos manuales, que permite poner a disposición de los usuarios información y documentos de interés.

• Portal de Pago: Portal de recaudación online propio de la Universidad, integrado con Transbank que actualmente facilita el pago de colegiaturas. El acceso está integrado a la Intranet para los alumnos y se dispone de un acceso simple para los apoderados desde UNAB.cl. Actualmente representa el 10% de recaudación mensual de la Universidad.

• Portal de Encuestas: Portal que permite crear y gestionar encuestas de todo tipo. Principalmente está orientada a la evaluación docente al término de cada período, que al estar integrado a la Intranet y APP Mobile, se garantizan altos niveles de encuestas finalizadas. También permite la creación de encuestas generales.

• Certificados: Servicio que permite al alumno solicitar certificado en línea. Tales como certificados de alumno regular, certificados de deuda, carga académica, copia de certificados de título y grado, entre los principales.

4.6 Gestión de Recursos Financieros

4.6.1 Política de Recursos financieros

La política financiera de la Institución tiene como objetivo maximizar el uso efectivo y eficiente de los recursos humanos y económicos en prosecución de la Misión institucional. Para ello la UNAB cuenta con una serie de procedimientos y mecanismos de gestión que buscan asegurar la sustentabilidad del Modelo Educativo y el uso eficiente de los recursos, enmarcado en el apoyo al cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico Institucional, que transversalmente

118


precisa el accionar del Área dándole sustento a sus cuatro Objetivos Estratégicos. Principalmente, se ha puesto especial énfasis en consolidar el Modelo Educativo enfatizando las siguientes prioridades en los últimos años:

• Mejorar la infraestructura e instalaciones para proveer servicios crecientemente de buen nivel y ajustados a las necesidades, con la creación de nuevos campus y equipamiento.

• La sucesiva contratación de personal académico para el fortalecimiento de la Institución.• La plena implementación de servicios al estudiante, que permite una atención integral y efectiva,

al igual que la entrega de ayudas estudiantiles.

Las prioridades antes mencionadas, han tenido un fuerte impacto en los procesos de Docencia, Investigación y Vinculación con el Medio, expresadas en este Informe.

Para respaldar los propósitos mencionados, la Institución cuenta con la Vicerrectoría Económica que es responsable de la planificación, organización y control de la ejecución descentralizada de los recursos financieros, según las directrices institucionales, con especial atención en la satisfacción de los servicios demandados por la academia, alumnos y unidades operativas de forma eficiente.

Además, el Área se encarga de cumplir con todos los requerimientos de organismos externos que recibe la Universidad, por parte del Mineduc y otras entidades financieras, en informes y auditorias, respondiendo eficazmente a las solicitudes emanadas.

Las funciones propias de la Vicerrectoría para el cumplimiento de las políticas y propósitos son las siguientes:

• Establecer los procedimientos para elaborar y mantener actualizada la información contable de la Universidad y controlar las actividades contables de los diversos Campus, Sedes y Facultades.

• Manejar el flujo de recursos financieros de la Universidad y proponer y desarrollar las operaciones de recaudación, egresos y financiamiento estudiantil.

• Elaborar y mantener actualizada la información presupuestaria de la Universidad, proveer la información que requieren las autoridades superiores para asegurar la toma de decisiones debidamente informada, creando indicadores de gestión, y supervisar la correcta ejecución del presupuesto aprobado.

• Realizar los estudios que sean necesarios para mejorar la operación institucional, evaluando iniciativas que se generan, analizando su viabilidad y supervisar en la fase de implementación, el desarrollo de los proyectos aprobados.

• Facilitar y controlar la ejecución presupuestaria de las unidades centrales de la Universidad, soportando el control de la ejecución y el manejo de recursos obtenidos de fondos externos, incluyendo aquellos destinados a investigación.

• Controlar y establecer procedimientos que aseguren el uso eficiente de los recursos asignados a Campos Clínicos.

• Monitorear el cumplimiento de políticas y procedimientos clave de la Universidad, validar en los procesos financieros clave la aplicación de controles de acuerdo a la documentación disponible, y facilitar las remediaciones y mejoras detectadas en auditorías internas y externas.

A nivel de Facultades, Campus y Sedes, la gestión financiera es coordinada a través de la Vicerrectoría Académica, Decanatos y la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles, quienes encargan actividades contables y de ejecución presupuestaria a unidades responsables de la gestión financiera, de recursos académicos y de infraestructura, de acuerdo a las políticas institucionales establecidas para apoyar el Plan Estratégico Institucional.

La Vicerrectoría Económica se relaciona con las otras Vicerrectorías basándose en cuatro pilares:

• La Planificación Estratégica, apoyando a las distintas Vicerrectorías a compatibilizar los objetivos de largo plazo con la sustentabilidad económica de estos.


• El liderazgo del proceso de elaboración del Presupuesto Anual y disposición de los recursos necesarios para la ejecución de las actividades aprobadas para el año.

• La definición de políticas y procedimientos financieros, marco de acción bajo el cual se asegura el correcto uso de los recursos financieros por parte de las distintas Vicerrectorías de la Institución.

• Coordinación de auditorías que permitan validar el cumplimiento de los controles de procesos y de normas contables, mediante revisiones periódicas, y la definición de reportes de gestión que permitan detectar o anticipar posibles desvíos de normas contables y procedimientos.

En la siguiente figura, se muestran las interacciones con las otras vicerrectorías.

Figura 22. Interacción de la Vicerrectoría Económica con otras Vicerrectorías

Fuente: Vicerrectoría Económica, elaboración propia

La principal fuente de recursos financieros proviene de la matrícula de pregrado y los aranceles anuales de cada programa (aproximadamente 90%), aportados por la amplia oferta educativa de sus trece Facultades en las tres Sedes. Adicionalmente los programas de postgrado contribuyen recursos adicionales. Esta diversidad fortalece el proyecto educativo UNAB.

Otra fuente importante de recursos en los cuales la Universidad tiene definido como uno de sus pilares estratégicos, es la obtención de aportes estatales por la vía de fondos concursables provenientes de MECESUP y CONICYT para el desarrollo de Investigación. En la siguiente tabla se muestra la evolución, en los últimos cinco años, de los ingresos de la Institución y las diferentes fuentes mencionadas.

Tabla 46. Tipos de ingresos de la institución en MM$Tipos de Ingresos 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos Pregrado 123.057 125.917 143.121 153.527 164.347

Ingresos Postgrado 7.721 9.695 9.956 8.987 9.553

Donaciones 103 144 149 129 113

Proyectos de Investigación -- -- 1.160 2.295 2.757

AFI 683 582 -- 676 240

Otros Ingresos 2.392 3.530 2.805 3.245 2.646

Total Ingresos 133.956 139.868 157.191 168.859 179.656

Nota: Los ingresos de proyectos de investigación de 2012 y 2013 se informaban en la FECU como otros ingresos. Durante 2014 se recibieron 640 millones por el concepto de AFI

los cuales se informaron en la FECU dentro de otros ingresos. Los ingresos de Pregrado y Postgrado consideran principalmente Arancel y Matrícula. La fila “Otros Ingresos” agrupa

ingresos por conceptos, tales como, certificados, solicitudes académicas, entre otros.

Fuente: EEFF auditados y reportados en la ficha FECU Mineduc 2012-2014, 2015 y 2016 corresponden a versión preliminar a informar durante 2017

120


Dado los altos niveles de inversión que la Universidad realiza cada año, la gestión presupuestaria asegura un mejor uso de los recursos a invertir. Así, las unidades deben justificar cualitativa y cuantitativamente los beneficios de la inversión, en cuanto a los montos, plazos y también los riesgos en caso de no invertir, ya sea por el impacto negativo en la academia, la calidad de los servicios prestados, la reputación o el cumplimiento regulatorio.

La Universidad cuenta con políticas financieras que abarcan tanto el proceso de admisión, la fijación de aranceles, la política de compras, la política de endeudamiento y el manejo de excedentes de caja, donaciones y auspicios, gastos e ingresos incrementales, entre otros. Estas políticas son revisadas para su actualización en forma periódica y buscan normar los aspectos financieros y económicos que la Universidad ha establecido para garantizar la sustentabilidad económica del proyecto educativo, así como el uso de mejores prácticas y el cumplimiento de las leyes.

Políticas de cobranza

La política de crédito y cobranza busca asegurar el cobro oportuno de los compromisos financieros de los alumnos y alumnas con la Universidad, por los servicios que esta otorga. Considera la renegociación de deudas según el estado académico de las y los estudiantes (Activos, Inactivos y Graduados), el uso de servicios externos de cobranza, los montos de abono requeridos y las cuotas máximas por renegociar. Esta política está completamente enmarcada en consideración del perfil de los alumnos y alumnas que ingresan anualmente y de acuerdo a las tasas de deserción existentes; busca darles facilidades considerando su perfil económico, con el propósito de analizar su perfil de deudas, realizar campañas de pago de deudas vencidas y evitar el sobreendeudamiento de quienes tienen viabilidad económica y académica en la Institución.

Políticas de endeudamiento y manejo de excedentes de caja

La Universidad, con el propósito de mantener la sustentabilidad financiera, ha establecido políticas para manejar el eventual endeudamiento con instituciones financieras. Estas políticas establecen, para determinar si se generan necesidades de financiamiento de corto plazo o se tiene exceso de recursos disponibles (excedentes de caja), una estimación mensual del Flujo de Caja del Área de Tesorería. Dicha estimación proporcionará una descripción detallada de los ingresos y egresos esperados del mes, y determinará la eventual necesidad de financiamiento para cubrir las necesidades de la operación o la toma de depósitos a plazo para maximizar el costo de oportunidad de los de excedentes de caja. Esta estimación debe estar alineada con la proyección del último Estimado Mensual del Estado de Resultados. El financiamiento requerido para cubrir necesidades de caja de corto plazo se realizará con instituciones bancarias, preferentemente con aquellas en que ya existe una relación comercial. Las aprobaciones de financiamiento están definidas en los poderes otorgados a los apoderados de la Institución.

Políticas de becas y beneficios institucionales

La política de beneficios de la Universidad Andrés Bello, alineada con los criterios de asignación de becas establecidos por el Mineduc, está orientada a apoyar preferentemente a los alumnos y alumnas de excelencia académica que requieran apoyo para financiar sus estudios. Su objetivo central es evitar que las limitaciones socioeconómicas impidan que las y los estudiantes destacados accedan a una educación de calidad.

Desde su ingreso al Sistema Único de Admisión en 2012, la Institución ha desarrollado paulatinamente una serie de beneficios para financiar aranceles con cargo al presupuesto de la Universidad, que incluyen una serie de factores claves:

• Un completo programa de becas que contemplan rebajas en el arancel anual de la colegiatura en rangos que van de 25% y hasta 100%, según sea la beca concedida, dependiendo del nivel socioeconómico, el puntaje obtenido en promedio en la PSU y la carrera a la que se postula.


• Desde el punto de vista de la gestión, y con el fin de dar el máximo acceso a la asignación de estas ayudas, se generó un simulador de becas y beneficios disponible en el sitio web: http://becasybeneficios.unab.cl. Al cual pueden acceder todos los alumnos a lo largo del año.

• Desde el punto de vista financiero, la Universidad Andres Bello, ha mantenido sostenidamente un presupuesto promedio anual de $30.000 millones para garantizar tanto la renovación de las becas y beneficios asignados, como el presupuesto para los alumnos y alumnas que acceden a primer año.

Política de Compras

El propósito de esta política es definir los métodos de compras, identificando las diferencias entre compras tácticas y estratégicas, además de definir los requisitos de cotizaciones para cada una de ellas. Al utilizar un proceso más eficiente de compras se ha logrado economías de escala, la mejora de servicios y bienes adquiridos, y una disminución en los tiempos de respuesta en las actividades de compras.

Esta política responde a los esfuerzos de mejora continua de la Institución. Las prácticas, procesos y protocolos de compras han variado significativamente en el tiempo, creando de este modo muchas oportunidades de mejora.

Por otra parte, esta política introduce mejores prácticas, lo que permite a la Universidad apoyar de manera más efectiva las necesidades de compra de las diferentes unidades, al mismo tiempo que optimiza y fortalece los controles internos. Para estos efectos se documentará la forma de identificar y seleccionar proveedores adecuados para solicitudes de compra, para bienes o servicios no disponibles por un contrato existente.

Política de Auspicios y Donaciones

El propósito de esta política es establecer los lineamientos y directrices generales para la administración del otorgamiento y recepción de auspicios y donaciones. Un procedimiento específico establecerá las etapas que deben cumplirse para su formalización.

Las Donaciones deben llevarse a cabo con sujeción a la legislación aplicable, específicamente a las Leyes N° 18.681 y N° 18.985, y en conformidad con el Código de Conducta y Ética de UNAB.

Como reconocimiento al proyecto educacional, la Institución ha recibido de importantes empresas nacionales, más de $500 millones desde 2013 a la fecha, como donaciones para el fondo de becas de la Universidad. En 2016 la Institución recibió poco más de $113 millones.

4.6.2 Mecanismos para la obtención, manejo y control de los recursos financieros

Los principales mecanismos para la obtención, manejo y control de los recursos financieros de la Universidad se relacionan principalmente con hacer cumplir de manera eficiente y efectiva las políticas establecidas en apoyo al proyecto educativo. Entre otras, encontramos las siguientes:

• Auditorías externas de Pricewaterhouse Coopers (PwC) u otra auditora de clase mundial.

• Auditorías internas que abarcan todos los procesos que inciden en los estados financieros.

• Sistema de control de gestión, que abarca el envío mensual a las unidades y Comité de Rectoría de los principales indicadores de gestión y cumplimiento operacional y presupuestario.

• Sistema de control presupuestario; procedimiento de formulación, ejecución y control presupuestario.

122


• Normas de gestión: correcto uso de Normas contables IFRS y tributarias chilenas; procedimiento de control y aprobación de inversiones en activo fijo; procedimiento de provisión de incobrable, fianzas Crédito con Aval del Estado (CAE), y gastos devengados no contabilizados al cierre de mes.

• Certificación Ley de Fraude (Ley 20.393: responsabilidad penal de personas jurídicas).

4.6.3 Procedimiento de Elaboración del Presupuesto

La elaboración del presupuesto de la Universidad involucra a todas las unidades académicas y administrativas. Ello garantiza la determinación de necesidades y prioridades de la Institución dirigidas a la obtención y asignación de recursos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Plan Estratégico Institucional.

La Universidad revisa sus supuestos presupuestarios en diferentes horizontes, con el objeto de asegurar la sustentabilidad financiera en el corto y largo plazo, además de establecer los presupuestos de las diferentes áreas considerando las principales premisas que sustentan los proyectos estratégicos y operativos.

El proceso presupuestario de largo plazo tiene en cuenta las siguientes consideraciones:

• Determinación de necesidades y prioridades de las diferentes facultades acordes al Plan Estratégico Institucional y al Modelo Educativo.

• Priorización y detalle de inversiones de capital por realizar en infraestructura, academia, investigación, biblioteca y administrativos que forman parte del Plan Maestro de Infraestructura.

• Establecimiento del presupuesto de Recursos Humanos, detallando los académicos y colaboradores administrativos, reajustes salariales y de beneficios, cambios organizacionales y otras relativas negociaciones colectivas.

• Estimación de las necesidades de profesores Adjuntos según la planta académica y compromiso docente por parte de la Vicerrectoría Académica, la apertura de nuevos programas y los rediseños curriculares.

• Establecimiento de los supuestos de soporte, tanto por parte de servicios universitarios como de áreas centrales de soporte, de acuerdo a nuevos estándares o tecnologías.

• Estimación de otros gastos académicos directos y de administración, como publicidad y asesorías, entre otros.

Presupuesto Anual

La Dirección de Planificación Financiera, establece los parámetros principales a consideración de las diferentes unidades para la elaboración detallada de proyectos y necesidades, calendario de actividades, reuniones de validación con las diferentes áreas y consolidación final del presupuesto de la Institución.

En el siguiente esquema se puede visualizar el proceso que lleva a cabo la Universidad para la elaboración del presupuesto anual.


Figura 23. Esquema elaboración presupuesto anual

Fuente: Vicerrectoría Económica

Las actividades de esta etapa consideran lo siguiente:

• Presupuesto de Ingresos Operacionales: Se analiza la matrícula de alumnos nuevos y antiguos, y la propuesta de fijación de aranceles y becas. En esta etapa participan las áreas de Admisión, la Dirección General de Marketing y Comunicaciones, la Dirección General de Finanzas, la Vicerrectoría Académica y las unidades académicas correspondientes quienes proponen el detalle de los diferentes programas por Sede y grados.

• Presupuesto de Recursos Humanos: Este presupuesto se detalla por las diferentes áreas y se propone la contratación de nuevos recursos académicos en base a las necesidades detectadas en las unidades académicas, contratación y planta administrativa, reajustes salariales y de beneficios.

• Presupuesto Operativo de Facultades: Según su Plan Operativo y en línea con el Plan Estratégico Institucional, las Facultades elaboran en detalle sus requerimientos de recursos financieros, materiales y planes de eficiencia. La propuesta de cada Facultad captura las necesidades de los diferentes programas priorizando la excelencia académica y operacional. Los presupuestos son revisados para validar la completitud de los recursos solicitados y su pertinencia con el proyecto educativo, en conjunto con las áreas de soporte, para alinear que estas incorporen estos supuestos en apoyo al cumplimiento de los Planes Operativos de Facultades.

• Presupuesto Operativo de Unidades Centrales y Apoyo: Al igual que las Facultades, las áreas de soporte y administrativas elaboran sus presupuestos detallando las principales actividades que se realizarán así como los planes de eficiencia necesarios para mantener la sustentabilidad financiera del proyecto educativo.

• Presupuesto de Inversiones de Capital: La Dirección General de Planificación Financiera en conjunto con las unidades académicas y administrativas, construyen el presupuesto de inversiones de capital considerando los lineamientos del Plan Estratégico Institucional y priorizar los recursos en busca de satisfacer las diferentes necesidades establecidas por la academia y los alumnos.

• Presupuesto de otros ítems operacionales y no operacionales: Estos consideran principalmente arriendos, costos de internacionalización, partidas no recurrentes, ingresos y gastos no operacionales.

• Presupuesto de Flujo de Caja: Una vez consolidada las partidas presupuestarias de ingresos, gastos e inversiones, se confecciona el presupuesto de generación de efectivo y potencialmente necesidades de financiamiento. Este presupuesto determina la capacidad de la Universidad de cumplir con sus obligaciones de corto y largo plazo.

124


• En la confección final del presupuesto, el Área prepara, en conjunto con las áreas académicas y administrativas, una presentación final del presupuesto para que este sea aprobado por la Junta Directiva. Una vez aprobado e incorporados los cambios solicitados por la alta dirección, los presupuestos son comunicados a todas las unidades de la Universidad, para garantizar una correcta ejecución presupuestaria y de iniciativas según el Plan Anual y de Objetivos aprobado.

4.6.4 Control de Gestión Presupuestaria y Proyección 2017-20121

Proyección Mensual

Estos estimados buscan identificar las principales desviaciones contra el Presupuesto Anual, actualizar los supuestos que influyen en las principales partidas presupuestarias, la evaluación de Riesgos y Oportunidades y la incorporación de nuevas necesidades y proyectos que contribuyan al cumplimiento de los Planes Operativos de Facultades, Sedes y áreas de soporte. La Institución logra, con este proceso, anticipar potenciales cambios que ameriten correcciones, siempre en línea con el Plan Estratégico Institucional, y asegurar la sustentabilidad financiera del proyecto educativo, complementado por una oportuna e informada toma de decisiones.

Control de Gestión Presupuestaria

La Dirección General de Planificación Financiera tiene la responsabilidad de controlar la ejecución descentralizada del presupuesto, mediante la consolidación de la información y el envío mensual a los diferentes Vicerrectores, Decanos y Directores, del cumplimiento del presupuesto. Adicionalmente, y como medidas de control y seguimiento, la ejecución presupuestaria es revisada en conjunto con las diferentes unidades durante los cierres mensuales contables y en la confección de los Estimados Mensuales. Los principales objetivos de estas revisiones se detallan a continuación:

• Entender las tendencias presentadas en la ejecución presupuestaria de cada unidad y los principales factores que influyen en el correcto uso de los recursos.

• Actualizar los supuestos sobre necesidades adicionales, para aprobar la inyección de recursos.• Evaluar nuevas iniciativas que apoyan el proyecto educativo y que requieren priorización en su

ejecución y aprobación oportuna.• Realizar ajustes que se consideren necesarios.

Adicionalmente, algunas partidas, definidas por la dirección de la Universidad, son controladas en el sistema de gestión transaccional PeopleSoft, lo que asegura que la ejecución del presupuesto de las diferentes Facultades, Sedes y Campus sea validada en su pertinencia, de acuerdo al presupuesto anual aprobado o a los últimos estimados mensuales. Las unidades son las responsables de asignar los recursos en forma mensual y reasignar recursos a otras iniciativas definidas.

A nivel operativo, la Dirección de Planificación Financiera cuenta con diferentes herramientas y reportes que apoyan el control presupuestario de la Universidad, y dispone la información para todas las unidades responsables. El manejo de la información y los reportes se materializa por medio de herramientas como QlikView, donde se pueden obtener diferentes vistas y comparativos de la información financiera de la Institución o de una unidad en particular. Mensualmente se generan reportes de indicadores de gestión que se distribuyen a las o los responsables de las unidades. Proyección presupuestaria 2017-2021

Con el propósito de asegurar el adecuado desarrollo de la Universidad, y buscando la sustentabilidad financiera del proyecto educativo, las proyecciones garantizan la obtención de los recursos necesarios para la ejecución de todas las iniciativas planteadas en los pilares estratégicos de la institución.


Tabla 47. Proyección presupuestaria 2017-2021 MM$ 2017 2018 2019 2020 2021

Número de estudiantes 43.386 44.410 44.866 45.780 46.340

Ingresos

Matricula y arancel Pre/Post-grado 181.981 188.744 196.940 207.038 215.585

Ingresos investigación 4.166 3.895 4.024 4.149 4.269

Otros ingresos 1.858 2.353 2.495 2.704 2.868

Total Ingresos 188.005 194.992 203.459 213.891 222.722

Gastos

Gastos en personal (89.140) (91.778) (94.769) (99.191) (103.386)

Gastos financieros 369 380 393 405 417

Otros gastos operacionales (82.673) (84.420) (88.098) (91.605) (94.838)

Otros gastos no operacionales 7.056 6.643 6.565 6.345 6.631

Total Gastos (164.388) (169.175) (175.909) (184.046) (191.175)

Superávit 23.617 25.817 27.550 29.845 31.546

Nota: Gastos en personal considera personal Full-time y Part-time. Los gastos financieros consideran provisión de incobrables y seguros. Otros gastos operacionales consideran gastos en viajes, publicidad, TI, entre otras.


Supuestos de Ingresos• La construcción presupuestaria de los próximos cinco años considera una tasa de crecimiento

anual compuesta de la matrícula de un 1,7%. Esto incorpora los recientes cambios regulatorios, supuesto bajo el cual se espera mantener un menor crecimiento en el pregrado tradicional y un mayor incremento en los programas de postgrado, diplomados, pregrado Advance y programas online.

• A nivel arancelario, las proyecciones consideran correcciones inflacionarias y la mantención proporcional del financiamiento estudiantil, becas y descuentos.

Supuestos de Gastos• De acuerdo a un manejo eficiente y responsable de los recursos que responda a las necesidades

de nuestros alumnos, alumnas y académicos, nuestras proyecciones consideran el reforzamiento de la planta académica y de la infraestructura necesaria para mejorar la calidad de nuestro servicio y el cumplimiento de los objetivos del plan estratégico.

• Las proyecciones consideran la búsqueda constante de eficiencias en costos indirectos a través de automatización de procesos, negociaciones a mayor escala y optimización de tareas administrativas.

4.6.5 Estados financieros e indicadores relacionados

Hoy, la Universidad Andrés Bello es una de las universidades financieramente más sólidas del país, como consecuencia directa de una gestión académica, administrativa y financiera de excelencia, que es ejecutada con responsabilidad y permanente apego al proyecto institucional y al marco legal.

Las cifras avalan la posición alcanzada por la casa de estudios: según estadísticas del SIES a 2015, la UNAB es la tercera universidad de Chile con mayor inversión en el desarrollo de su proyecto educativo, lo que se ve reflejado en las mejoras permanentes en el servicio a los estudiantes, equipamiento de última generación, cantidad y calidad de la docencia, infraestructura, investigación de excelencia, entre otros indicadores.

126


4.6.5.1 Evolución de inversiones en equipamiento y mantenimiento

Como ejemplo de aquellos aspectos en que se ha puesto énfasis como institución para el cumplimiento del Plan Estratégico Institucional, en los últimos cinco años se invirtieron cerca de MM$ 68,5 en equipamiento y mantenimiento de todos nuestros Campus, cifra incluso superior a los excedentes obtenidos en ese período.

Gráfico 2. Inversiones en equipamiento e infraestructura en M$


4.6.5.2 Indicadores Financieros

Estructura de Ingresos y Gastos

Los ingresos de la Universidad se estructuran entre ingresos por matricula y arancel de programas de pregrado (90%), postgrado (6%), y otros (4%). Estos, a su vez, se actualizan anualmente para asegurar cubrir la inflación de los gastos directos e indirectos. En el período 2013-2016 los ingresos crecieron un 8,0% impactado por la cantidad de alumnos matriculados en el mismo período.

En cuanto a la estructura de gastos totales, aproximadamente el 31% corresponde a remuneraciones de académicos, y el 20% a administrativos y otras remuneraciones a honorarios. Del total de remuneraciones, aproximadamente el 62% es destinado a académicos regulares y adjuntos. La Universidad destina aproximadamente un 24% entre arriendos y el pago de servicios básicos en sus diferentes Campus y un 14% a la adquisición de materiales y equipos para el funcionamiento de los diferentes programas, Facultades y servicios administrativos. La depreciación de los activos invertidos representa aproximadamente un 9% en forma sistemática, lo que demuestra que los activos están renovándose y manteniéndose en niveles que garantizan los objetivos académicos y operacionales. En el año 2016, la Institución destinó cerca de un 30% de su presupuesto de inversión a renovación de equipos ($3.665 millones), tales como, equipamiento de sala de computación, laboratorios, entre otros.

Índice de Liquidez

La Universidad tiene la capacidad de cumplir con sus obligaciones financieras a corto plazo, lo que permite soportar el Plan Estratégico Institucional. Esto se puede constatar en que la razón corriente ha tenido una evolución positiva durante los últimos años de 0,96 en 2013, 1,06 en 2014, 1,13 en 2015 y 1,47 en 2016, ubicando a la Institución como una de las Universidades privadas más sólidas en este aspecto.

2012 2013 2014 2015 2016

8.994.982

15.861.750 16.378.302

12.949.96514.301.646

Inversiones en Equipamiento e Infraestructura


Tabla 48. Índice de Liquidez2013 2014 2015 2016

Ratio 0,96 1,06 1,13 1,47

Nota: Índice de liquidez calculado como activo corriente sobre pasivo corriente. Índice calculado en base a EEFF auditados y reportado en la ficha FECU Mineduc 2012-2014, 2015 y 2016 corresponden a versión preliminar a informar durante 2017Fuente: Vicerrectoría Económica

Pasivo Total/Patrimonio

El pasivo total sobre el patrimonio es equivalente a 0,19 veces en el año 2016, lo que demuestra el correcto manejo financiero y de estricto control sobre las deudas que la Universidad contrae, y constituye uno de los índices más bajos del sistema.

La evolución en los últimos años se ha mantenido dentro de un promedio de 0,21 veces. Mayoritariamente pasivos de corto plazo (86%) y con un importante componente de Ingresos percibidos por adelantado. El pasivo de largo plazo está compuesto principalmente por la Provisión del Crédito con Aval del Estado (CAE).

Tabla 49. Pasivo Total UNABRatio 2013 2014 2015 2016

Pasivo Total/Patrimonio 0,20 0,23 0,23 0,19

Nota: Índice calculado como pasivo total sobre patrimonio. Índice calculado en base a EEFF auditados y reportado en la ficha FECU Mineduc 2012-2014, 2015 y 2016 corresponden a

versión preliminar a informar durante 2017Fuente: Vicerrectoría Económica

Cabe destacar que según los últimos estados financieros de instituciones de Educación Superior publicados por el Ministerio de Educación, UNAB es la tercera universidad en el país con mayor patrimonio, y se ubica entre las que exhiben menor endeudamiento.

Tabla 50. Patrimonio de instituciones de Educación Superior en MM$, año 2015Ranking 2015 Universidad Patrimonio Var vs 2013

1 Universidad de Chile 663.463 6%

2 Pontificia Universidad Católica de Chile 407.757 4%

3 Universidad Nacional Andrés Bello 217.804 21%4 Universidad Tecnológica de Chile INACAP 204.929 26%

5 Universidad de Concepción 158.460 26%

6 Universidad de Santiago de Chile 149.092 29%

7 Universidad Técnica Federico Santa María 137.005 12%

8 Universidad de Talca 110.251 8%

9 Universidad Católica del Norte 105.513 0%

10 Universidad Autónoma de Chile 100.790 14%

TOTAL UNIVERSIDADES 3.804.848 8%Nota: Ranking elaborado en base a EEFF auditados y reportado en la ficha FECU Mineduc 2012-2014, 2015Fuente: Vicerrectoría Económica

La UNAB ha incrementado su patrimonio en $38 mil millones desde 2013 a 2015. Así, ha logrado un saldo efectivo importante para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo y sin deuda con instituciones financieras. Esto refuerza el mandato del uso adecuado de los recursos y la eficiente reinversión en forma sana y sostenida de los excedentes generados.

128


Morosidad

La incobrabilidad se ha mantenido en niveles controlados y suficientemente provisionados mediante la aplicación estricta de las políticas de crédito y cobranza actualizadas al año 2014. Se cuenta con un modelo de cálculo de incobrables validado por auditores externos que asigna un mayor riesgo de incobrabilidad a base del envejecimiento de las cuentas por cobrar. Esto ha permitido mantener una provisión suficiente para cubrir deudas incobrables.

Los montos castigados en 2016 alcanzaron los MM$2.610 (1,4% del ingreso), mientras que en 2015 la cifra alcanzó los MM$1.201 (0,7% del ingreso), y en 2014 MM$2.290 (1,5% del ingreso). Como se refleja en el comportamiento de los últimos años, la morosidad se ha mantenido dentro de los rangos esperables sobre el total de los ingresos, en torno al 1,5% del ingreso.

Evolución saldo efectivo y efectivo equivalente 2013-2016

La constante preocupación de la Universidad por el manejo eficiente de sus recursos y la racionalización de costos, unido a una política permanente de inversión en infraestructura ha permitido el incremento de los saldos de efectivo año a año, triplicando la disponibilidad de efectivo desde 2013 al 2016. Esta disponibilidad de efectivo junto con reflejar la solidez financiera del proyecto educacional, asegura la ejecución de las iniciativas aprobadas en los presupuestos anuales.

Tabla 51. Saldo de efectivo anual en MM$Saldos 2013 2014 2015 2016

Saldo Efectivo y Efectivo Equivalente 11.724 20.083 27.026 36.206

Nota: Datos corresponden a EEFF auditados y reportado en la ficha FECU Mineduc 2012-2014, 2015 y 2016 corresponden a versión preliminar a informar durante 2017


Tabla 52. Información contable comparativa de los balances 2013-2015 (MM$)Indicadores 2013 2014 2015

Activo 214.926 244.856 268.266

Pasivo (35.108) (45.130) (50.462)

Patrimonio 179.818 199.728 217.804

Patrimonio: Ranking entre todas las Ues chilenas 3° 3° 3°

Patrimonio: Ranking entre las Ues privadas 1° 1° 1°

Nota: Datos corresponden a EEFF auditados y reportado en la ficha FECU Mineduc 2013-2015


Tabla 53. Cifras estado de resultados 2013-2015 (M$)Conceptos 2013 2014 2015 2016

Total ingresos 139.868.370 157.190.661 167.904.239 178.637.451

Total gastos -128.433.608 -138.742.495 -150.691.595 -155.407.891

Total ingresos no operacionales 537.107 754.845 954.429 3.300.768

Total egresos no operacionales -448.555 -754.845 -269.835 -393.301

Superávit del ejercicio 11.523.314 18.448.166 17.897.238 26.137.027

Nota: Datos corresponden a EEFF auditados y reportado en la ficha FECU Mineduc 2012-2014, 2015 y 2016 corresponden a versión preliminar a informar durante 2017Fuente: Vicerrectoría Económica


4.6.6 Estado de la Situación Financiera y Patrimonial

4.6.6.1. Estado ante la banca período 2013–2016

La sólida situación financiera de la Universidad demostrada en forma sostenida, ha hecho posible que prácticamente, en los últimos 3 años, no haya necesidad de contraer pasivos con instituciones financieras.

La institución mantiene líneas de crédito aprobadas para capital de trabajo por siete mil millones. Estas líneas tienen la finalidad de cubrir cualquier desfase temporal de caja y la emisión de boletas de garantía necesarias para respaldar proyecto de investigación financiados con fondos externos.

4.7 Análisis Institucional

4.7.1 Propósitos y Políticas

Hace más de 15 años, la Universidad Andrés Bello ya había identificado la conveniencia y necesidad de fortalecer sus capacidades de análisis institucional, contando con sistemas tecnológicos y herramientas informáticas de apoyo para los principales procesos de la gestión universitaria, y creando una institucionalidad que permitiera velar por la oportuna disponibilidad de información, para apoyar las decisiones de las autoridades en los distintos niveles.

Actualmente, este ámbito de la gestión en la UNAB tiene el propósito de garantizar la oportuna disponibilidad de información de calidad para apoyar los procesos de análisis y la toma de decisiones como contribución al incremento sostenido de la eficiencia, eficacia y mejora continua de la gestión universitaria, y dar respuesta satisfactoria a los requerimientos de usuarios internos y externos de información, de acuerdo a los propósitos institucionales declarados y a la normativa vigente en Chile, garantizando además la confiabilidad y validez de la información oficial de la Universidad. La unidad responsable de esta importante función es la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional (DGPAI).

De esta forma, la gestión de la información, desde la recolección de los datos en su origen hasta la generación de información de salida, involucra procesos que se deben enmarcar dentro de lineamientos de políticas. Entre las principales, se encuentran los siguientes:

• Política de Privacidad de la Información: Se reconoce que la información es un recurso estratégico que necesita ser protegido tanto en su obtención, como en su procesamiento y almacenamiento, para lo cual se deben aplicar las medidas de seguridad necesarias para garantizar su confidencialidad. La provisión de información de carácter reservado o confidencial deberá advertirse indicando que dichos datos se encuentran bajo la Ley Nº 19.628 sobre protección de la vida privada.

• Política de Acceso y Entrega de Información: Se debe consultar a la autoridad del Área sobre la pertinencia de entrega de la información a los usuarios que la solicitan. Se entregan permisos de acceso a los datos disponibles en los sistemas de gestión que administre la DGPAI, según el perfil del usuario previamente definido.

• Fuente de la Información Interna: Se deberá mantener una fuente única de información válida y actualizada, la que se deberá alimentar principalmente de los sistemas transaccionales de la Universidad, y mediante procesos de recolección complementarios en colaboración con las áreas respectivas.

• Información Pública de Uso Interno: Se utilizan las bases de datos públicas disponibles (Mineduc, CNED, CONICYT, DEMRE, etc.). Se generan bases históricas, las que se actualizan permanentemente. Se procesa la información obtenida para elaborar reportes estándar o a solicitud, los que estarán disponibles en las plataformas informáticas que administre la DGPAI.

130


• Entrega de Información a Medios Públicos: Toda la información solicitada por organismos públicos respecto a matrícula, docentes, académicos, oferta u otras será entregada y procesada por la DGPAI, en los plazos y medios señalados de acuerdo a la normativa vigente.

4.7.2 Bases de Datos e Información para la Gestión

La Universidad dispone de un conjunto de sistemas de información transaccionales, que apoyan la gestión en las diversas áreas funcionales, y que a su vez brindan información que apoya sus decisiones cotidianas. Estos son:

• Banner: sistema de gestión académica que soporta tecnológicamente la configuración, estandarización y automatización integrada de procesos tales como: admisión, matrícula, programación académica, inscripción de asignaturas, registro de notas, seguimiento curricular, gestión de beneficios socioeconómicos, entre los principales. La consolidación de la información académica en las bases de datos asociadas permite mantener un registro único de estudiantes, catálogo de cursos, historial académico, solicitudes académicas, entre otros, de manera completa y actualizada.

• PeopleSoft: sistema de administración de recursos, de carácter modular y autoadministrable, que permite automatizar y controlar diversos procesos del ámbito de la gestión institucional, como los procesos financiero contables, recursos humanos, de adquisición, entre los principales. Como sistema integrado de estos procesos, permite mantener información completa y actualizada, facilitando de esta forma la toma de decisiones en estos ámbitos.

• CRM MS Dynamics: sistema informático de apoyo a la relación con prospectos y estudiantes, que permite su segmentación, así como la estandarización, automatización y seguimiento de campañas y de procesos comunicacionales.

• Blackboard: plataforma para la educación online Learning Management System (LMS), que estandariza y soporta la gestión de los cursos y las actividades del proceso de enseñanza aprendizaje bajo esta modalidad.

• Sistema de Matrícula: plataforma que permite realizar matrícula en modalidad no presencial o presencial.

• Mi Alumni: plataforma que permite mantener información actualizada de egresados y titulados, en materia de empleabilidad, intereses de especialización, entre otros.

• Sistema de Currículum de Académicos: Plataforma que registra el currículum de los académicos de la Universidad, que permite la actualización de sus credenciales académicas, niveles de formación, áreas o ámbitos de especialización, entre los principales.

Como se indicó anteriormente, la responsabilidad de integración de la información contenida en estos sistemas, y de generación de bases de datos específicas para la gestión, recae en la DGPAI. Para ello, esta tiene acceso a todos estos sistemas interactuando directamente con la Dirección de Tecnologías de la Información, que le proporciona el soporte necesario en la extracción de información requerida. Tales extracciones se realizan por medio de una réplica de las bases de datos (Banner) que son actualizadas diariamente, y por medio de la construcción de consultas específicas actualizadas regularmente de acuerdo a la frecuencia definida. Esta información se consolida, clasifica y homologa en un almacén de datos, junto con otro tipo de información obtenida de fuentes externas:

• DEMRE: Bases de datos con información de los postulantes, seleccionados y matriculados en el Sistema Único de Admisión (SUA) que coordina el Departamento de Evaluación, Medición y Registro Educacional (DEMRE) de la Universidad de Chile para las universidades del Consejo de Rectores y adscritas.


• SIES: Bases de datos con información agregada de matriculados, titulados, académicos, información financiera y oferta académica de las instituciones de educación superior en Chile, que consolida el Sistema de Información de Educación Superior (SIES) del Ministerio de Educación.

• ÍNDICES: Bases de datos con información agregada de matriculados, titulados, académicos, retención, biblioteca e infraestructura de las instituciones de educación superior, que mantiene el Consejo Nacional de Educación (CNED).

• SIC – CONICYT: Información del nivel de productividad e impacto de la producción científica nacional e internacional, con fines de investigación, educación e innovación, así como de la información curricular de investigadores, y otros contenidos que mantiene en el Sistema de Información Científica (SIC) del Programa de Información Científica de la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT).

• INGRESA: información institucional y de carreras respecto de aranceles, aranceles de referencia, y estadísticas de créditos y otros beneficios.

• Agencia de la Calidad de la Educación – SIMCE: información de la evaluación de los resultados de aprendizaje de estudiantes de Educación Básica y Media de cada establecimiento educacional.

• Bases de Datos de Revistas Científicas – Publicaciones: Web of Science, Journal Citation Reports, Essential Science Indicators, Scopus, Scival, Journal Metrics, Scimago Journal & Country Rank, The DOI® System, ResearcherID, ORCiD, Google Scholar, y Data Ciencia, entre las principales, con información específica y estadísticas.

• Rankings: Información institucional y de carreras que considera indicadores en materia de estudiantes, académicos, acreditación, investigación, vinculación con el medio, infraestructura, servicios de apoyo a la docencia, entre otros, para la elaboración de diversos rankings de universidades, tanto nacionales como internacionales. Entre estos se pueden mencionar: QuéPasa, AméricaEconomía, QS World University Rankings, QS Latin American, WeboMetrics, Scimago, Barómetro de Educación Superior - Mori.

Otras fuentes de información externa, de consulta permanente para la realización de estudios y análisis en diversos ámbitos de la gestión, son las siguientes:

• Ministerio de Desarrollo Social - CASEN: información de resultados de la Encuesta de Caracterización Socio Económica Nacional.

• Instituto Nacional de Estadísticas (INE): información de estadísticas sociales, económicas, demográficas, de ingresos y gastos, de precios, y laborales.

• Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC): información estadística de reclamos que presentan a esta instancia los estudiantes de las instituciones de Educación Superior del país, sobre niveles de reclamo, motivos y tipo de respuesta que brindan estas instituciones.

• Biblioteca del Congreso: para la obtención asociada a documentos normativos y de proyectos de ley.

Adicionalmente, como fuentes externas, la Universidad utiliza información de carácter cualitativo y cuantitativo obtenida de sitios web, informes de prensa que diariamente se envía a las autoridades universitarias, que luego es procesada y considerada para la elaboración de informes de gestión.

También se cuenta con un conjunto de encuestas realizadas periódicamente sobre diferentes aspectos institucionales, como por ejemplo: Encuesta de Satisfacción de Estudiantes, Encuesta de Perfil de Ingreso de Estudiantes, Encuesta de Compromiso y Desempeño, Encuesta de Empleabilidad y Satisfacción de Egresados, además de encuestas de evaluación de unidades administrativas y académicas, encuestas periódicas de autoevaluación institucional y de carreras, entre otras.

132


La información almacenada en el servidor de la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional se pone a disposición de distintos usuarios mediante herramientas de análisis o reportes específicos. Entre las herramientas para el análisis se cuentan:

• QlikView: plataforma de Bussiness Intelligence (BI) para la generación de reportes dinámicos con información actualizada, utilizada para la construcción de cuadros de mandos, así como la navegación y exploración de la información consolidada que contiene, apoyando de esta forma la toma de decisiones de las y los usuarios.

• SQL: motor de base de datos que opera como repositorio de todas las bases de datos que emplea la Dirección, y que mediante un lenguaje ampliamente conocido permite la generación de consultas de cálculo y álgebra relacional para la recuperación y obtención de información.

• SharePoint: plataforma que permite el diseño de sitios de colaboración y de optimización de procesos manuales, que permite poner a disposición de las y los usuarios información y documentos de interés.

Además la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional cuenta con un sitio web en el que mantiene información actualizada de los principales indicadores de la institución y del sistema de Educación Superior. Asimismo, entre las últimas funcionalidades que la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad han desarrollado en SharePoint, y adicionalmente en las plataformas U-Improve/U-Learning, se encuentra el soporte tecnológico asociado al sistema de seguimiento de Assessment, que permitirá cumplir con la meta de diseñar y monitorear las acciones evaluativas y los planes de mejora definidos para cada carrera y programa.

4.7.3 Diagnóstico del Entorno La Universidad realiza permanentemente un análisis de su entorno en las distintas áreas, lo que le permite adoptar las medidas orientadas a mejorar los procesos y adaptarse a los cambios que puedan afectar al sistema de Educación Superior (regulatorios, políticos, económicos, sociales). La gran mayoría de estos análisis son incorporados anualmente en la elaboración de la planificación a largo plazo de la Institución, donde se dimensiona el eventual efecto de los cambios del entorno en los planes de corto y mediano plazo de la Universidad. Por ejemplo, en el último período se han realizado análisis sobre los siguientes temas:

• Efectos de la gratuidad en la Educación Superior.• Efectos de las movilizaciones estudiantiles.• Efectos de la aplicación de la Ley 20.903 (Sistema de Desarrollo Profesional Docente).• Efecto de las nuevas universidades públicas.• Restricciones de sobrecupo (SUA).

El dimensionamiento de estos efectos puede constituirse, en ocasiones, en la identificación temprana de riesgos que la Institución debe enfrentar, u oportunidades susceptibles de aprovechar y capitalizar. Cualquiera sea el caso, permite la identificación de iniciativas emergentes y la reorientación de los recursos humanos, físicos o financieros de la Institución, cuyo alcance puede involucrar la mera identificación de acciones de implementación inmediata, la formulación de un programa de actividades de mediano plazo, o incluso el ajuste de las proyecciones y de las estrategias que la Universidad ha identificado conveniente implantar para la materialización de su visión, es decir, en su Plan Estratégico Institucional.

Por otra parte, se realiza regularmente un conjunto de estudios orientados a mantener información actualizada del Sistema de Educación Superior, así como del comportamiento y/o desempeño que exhiben las distintas instituciones. Los antecedentes utilizados, los análisis realizados y las conclusiones obtenidas se reúnen en los informes que, a modo de ejemplo, se sintetizan en la Tabla 54, donde se incluye además una breve descripción, los ámbitos de análisis, y los principales procesos que apoya.


Tabla 54. Principales Informes Periódicos de Análisis del Entorno

INFORME DESCRIPCIÓN ÁMBITO DE ANÁLISIS PROCESOS QUE APOYA

Análisis Preliminar ÍNDICES Evolución de la matrícula nueva según segmento, acreditación institucional, área del conocimiento, jornada, institución, tipo de programa.Análisis de nuevos programas.Evolución de la matrícula total.

Sistema de Educación Superior

• Procesos Académicos• Proceso de Admisión

Informe de Indicadores Institucionales utilizados por Futuro Laboral (SIES)

Informe que proporciona: tasa de retención alumnos 1er año y 2do año según tipo de institución y universidad, según estado de acreditación, y según jornada.Análisis relacional acreditación - tasa de retención.Puntaje promedio PSU, NEM según tipo de institución y universidad, según estado de acreditación.Análisis de correlación de la retención con PSU y NEM.Análisis de indicador Estudiantes/JCE según tipo de institución y universidad, según estado de acreditación, JCE doctorado, JCE con postgrado.Análisis de recursos de apoyo a la docencia: volúmenes/estudiante


• Procesos Académicos• Proceso de Admisión• Proceso de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad

Informe de Matrícula DEMRE, Total Sistema

Informe de los resultados de matrícula en el SUA por tipo de institución (Ej.: CRUCH-G8), participación y crecimiento UNAB, y análisis según área del conocimiento. Contiene además análisis de cumplimiento de metas, así como resultados por sedes, carreras, y la elaboración de un mapa de posición de los programas académicos.


• Procesos Académicos• Proceso de Admisión• Proceso de Marketing y Comunicaciones.

Informe de Aranceles Evolución de los aranceles y matrícula de las carreras, comparado entre instituciones.


• Procesos Académicos• Proceso de Admisión• Proceso de Marketing y Comunicaciones.

Informe de Carreras Nuevas Análisis de la oferta de la carrera por institución, comportamiento de la matrícula, postulantes, y aranceles.



Informes Ranking Nacionales: América Economía, Qué Pasa, Universitas Ranking internacionales: QS, Scimago

Comprensión de la metodología del ranking.Posición de las Universidades en el ranking general y según ámbito de evaluación.Desempeño de la Universidad y sus carreras en el ranking.Desempeño en los diferentes indicadores.Comparación transversal y en el sistema.

Sistema de Educación Superior.Rankings

• Procesos Académicos.• Procesos de Planificación.• Proceso de Marketing y Comunicaciones.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.• Procesos de Investigación• Procesos de Vinculación con el Medio

Informe de Programas de Postgrado

Evolución del postgrado a nivel de sistema, diferenciando por áreas del conocimiento, región, tipo de programa, etc.


• Procesos Académicos• Proceso de Admisión• Procesos de Vinculación con el Medio.

Informe Aporte Fiscal Indirecto-Sistema

Evolución del número de alumnos y monto de AFI, según tipo de institución, universidad. Posición y participación de la UNAB.


• Procesos Académicos• Procesos de Planificación.• Proceso de Marketing y Comunicaciones.

134


INFORME DESCRIPCIÓN ÁMBITO DE ANÁLISIS PROCESOS QUE APOYA

Informe EUNACOM e INICIA Describe el desempeño de los egresados en este examen, considerando: vía de ingreso al programa, variables de ingreso, desempeño académico.

Contexto • Procesos AcadémicosvProceso de Admisión• Procesos de Aseguramiento de la Calidad

Reporte de Becas y Descuentos

Análisis de los beneficios y descuentos que ofrecen otras instituciones



Informe de Indicadores de Infraestructura comparado Universidades Chilenas

Informe que muestra de manera comparativa indicadores de infraestructura, tales como mts2 construidos, mts2 construidos/alumno, % de mts2 destinados a salas de clases, laboratorios-talleres y biblioteca por tipo de universidad. Composición de los mts2 construidos según área de conocimiento principal de universidad.


• Procesos Académicos.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Planificación.• Procesos de Servicios Universitarios• Proceso de Marketing y Comunicaciones.


4.7.4 Diagnóstico Interno

En el ámbito interno, específicamente en el Área Académica, se dispone de la evolución de los principales indicadores académicos de los programas (tasas de retención, tasas de titulación, tasas de aprobación de asignaturas, composición y credenciales del cuerpo académico) los que son proporcionados por la DGPAI para ser considerados por las unidades académicas en sus procesos de acreditación y de seguimiento interno, entre otros propósitos, y por otras unidades centrales como antecedentes de apoyo para su gestión.

Todas las unidades de la universidad disponen de capacidad de análisis, en algunos casos apoyada por la DGPAI, con acceso y procesamiento de información, el diseño de instrumento, y/o estudios específicos ad-hoc. Un ejemplo de ello son los análisis que realiza la Vicerrectoría Económica para la evaluación de la política de beneficios estudiantiles, el impacto de la aplicación de aranceles de gratuidad, la evaluación económica de la apertura de nuevos programas, entre otros.

Otras fuentes para la generación de análisis interno corresponden a las encuestas de carácter institucional que miden niveles de satisfacción de estudiantes, clima organizacional, encuesta docente, empleabilidad y satisfacción de los egresados, y que permiten, por una parte, evaluar los resultados de las estrategias institucionales orientadas a cada segmento, y disponer de una visión clara respecto de los atributos que gravitan en esos resultados.

De esta forma, se genera regularmente un conjunto de informes de diagnóstico interno, orientados a evaluar, identificar las causas, y retroalimentar los procesos con fines de mejora. Entre los principales se encuentran los que se detallan en la Tabla 55 que se muestra a continuación:


Tabla 55. Principales Informes Periódicos de Análisis InternoInforme Descripción Procesos Que Apoya

Informe de evolución de Tasas de Deserción institucional de Pregrado Tradicional

Parte 1: Evolución de las tasas de deserción de pregrado tradicional, según tipo de alumno, jornada, sede y facultad.Parte 2: Tasa de deserción alumnos nuevos según colegio, tipo de dependencia educacional, rama educacional, solicitud de retiro. Relación entre tasa de alumnos desertores con retiros y tasa total de desertores de alumnos nuevos según facultad.Parte 3: Tasa de deserción de alumnos nuevos (diurnos) según tramo de puntaje PSU, facultad. Relación puntaje PSU y deserción de alumnos nuevos pregrado diurno.Parte 4: Evolución tasa de deserción por Facultad y Programa, alumnos totales y nuevos.

• Procesos Académicos.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Planificación.• Procesos de Servicios Universitarios• Procesos Financieros.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Informe Matrícula Nueva y Total, Académicos Planta

Parte 1: Informe comparativo de la matrícula nueva al 30 de abril de cada año, según tipo de programa, sede, sexo, jornada, dependencia educacional, Campus, Facultad.Parte 2: Informe comparativo de la matrícula total al 30 de abril de cada año, según tipo de programa, sede, sexo, jornada, dependencia educacional, Campus, Facultad.Parte3: Informe comparativo de la planta académica de cada año, según sede, nivel de formación, jornada contractual, JCE, facultad.

• Procesos Académicos.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Planificación.• Procesos Financieros.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Reporte de Tasa de Titulación Oportuna y Efectiva, programas de Pregrado Tradicional

Reporte que entrega la evolución de la tasa de titulación oportuna y efectiva por facultad, carrera, sede.

• Procesos Académicos.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Vinculación con el Medio.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Reporte de Tasa de Egreso Oportuno y Efectivo, para programas de pregrado tradicional

Reporte que entrega la evolución de la tasa de egreso oportuna y efectiva por facultad, carrera, sede.

• Procesos Académicos.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Vinculación con el Medio.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Reporte de Tiempos de Titulación según carrera

Reporte que entrega información sobre los tiempos promedios de titulación según duración de la carrera y área del conocimiento.

• Procesos Académicos.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Reporte de número de titulados

Reporte que proporciona el número de titulados, según carrera y año de título.

• Procesos Académicos.• Procesos de Vinculación con el Medio.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Reporte de número de egresados

Reporte que proporciona el número de egresados, según carrera y año de título.

• Procesos Académicos.• Procesos de Vinculación con el Medio.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Informe de Beneficios por Carrera

Información de CAE, Becas Internas y Externas destinadas a financiar el arancel o la mantención del estudiante.


Informe Tasas de Aprobación Asignaturas

Información tasas de aprobación y nota promedio de asignaturas, por carrera, facultad, sede, universidad, según período y según nivel de la asignatura dentro de la malla.


Informe de Tasas de Aprobación de Nodos Críticos

Informe de tasas de aprobación y nota promedio de las asignaturas definidas como integradoras o nodos críticos, por los programas y según criterios de assessment.

• Procesos Académicos.

Informe de inscritos en asignaturas impartidas por el Departamento de Inglés

Información sobre el número de alumnos inscritos (iniciales y finales) en asignaturas dictadas por el departamento de inglés, por sede, facultad, programa.


136


Informe Descripción Procesos Que Apoya

Informe de Causales de Retiro por carrera

Información de los motivos que tienen los estudiantes para retirarse de la carrera, según año.


Informe de Bloqueos y Eliminaciones Académicas

Información del número de alumnos que fueron eliminados académicamente o tienen bloqueo académico según período.

• Procesos Académicos.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos Financieros.

Reporte de Simulaciones de Becas

Proporciona información del número de personas que ingresan al simulador de becas según sede, facultad, carrera, fecha. Incluye comparación con año anterior y meta.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos Financieros.

Reporte de los alumnos que simulan inscritos PSU

Participación de los que simulan en los inscritos PSU, según región, tipo de colegio, tramo PSU.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.

Estructura de pago de arancel de los alumnos nuevos de Pregrado Tradicional

Arancel neto promedio, descuento promedio, % de descuento, monto pago directo, análisis a nivel de segmento, facultad, jornada.

• Procesos Financieros.

Informe de Georreferenciación y segmentación socio-económica de los alumnos de la UNAB.

El objetivo de este estudio es conocer nivel socio-económico de los alumnos de la UNAB.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Servicios Universitarios.

Informe Resultados Proceso de Admisión de Pregrado Tradicional.

Estudio que proporciona información sobre los resultados del proceso de admisión y los compara con el año anterior a nivel de Universidad, Facultad, Campus, Jornada, Carrera, en términos:

- Cumplimiento de metas.- Resultados proceso de admisión vía DEMRE: Vacantes, Postulaciones,

Seleccionados, Puntajes, Matriculados.- Matrícula de alumnos vía DEMRE: Sexo, preferencia postulación,

dependencia educacional, puntajes, alumnos con CAE, inscritos, tramo de ingreso familiar.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos de Planificación.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad• Procesos Financieros.

Estudio Laboral Comparativo con Otras Universidades.

Informe que proporciona información comparativa de la situación laboral de las carreras según institución. Los datos entregados son: tasa empleabilidad, arancel, tasa deserción 1er año, ingreso (renta) promedio al 4to año, duración real de la carrera, años de acreditación de la institución.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos de Planificación.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.• Procesos de Vinculación con el Medio.• Procesos Financieros.

Informe Aporte Fiscal Indirecto.

Reporte que entrega información del Aporte Fiscal Indirecto (AFI) según Facultad, Carrera, Campus, en términos de: Número de alumnos con AFI según tramo de puntaje PSU, colegios de procedencia de los alumnos con AFI.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.• Procesos Financieros.

Informe de costos de horas de docencia.

Reporte que entrega información del costo de horas de docencia, adicionalmente proporciona datos del número de horas programadas, número de inscritos, según facultad, campus, unidad académica, tipo de actividad de la asignatura, asignatura, por año.

• Procesos Académicos.• Procesos de Planificación.• Procesos de Apoyo a la Docencia.• Procesos Financieros.

Informe del Plantel Académico

Documento que proporciona información de la composición del plantel académico en términos de jornadas, nivel de formación académica, jornadas completas equivalentes, a nivel de universidad y sede, por año.


Informe de Seguimiento de Cohortes

Información de las tasas de retención Pregrado Tradicional por cohorte según año, según jornada, sede, área del conocimiento y programa




Presentación resultados de admisión

Información de los resultados del proceso de admisión en términos de participación de la UNAB dentro de las universidades chilenas, nivel de conversión, tipos de ingreso, análisis de hitos del procesos, tipos de colegios de procedencia, información del CAE, factores de elegibilidad, etc.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos Financieros.

Informe Perfil de Ingreso, alumnos vía SUA

Informe que contiene una caracterización de los alumnos nuevos que ingresaron vía Admisión Única, dentro de los datos que contiene se encuentran los siguientes: N° de alumnos, % de alumnos según sexo, según año de egreso de EM, % según tramo de ingreso, % según dependencia educacional, % de alumnos que no pertenecen a la región, PSU, Puntaje Ponderado y NEM.Este documento se elabora a partir de la base de datos del DEMRE.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Informe de evaluación docente pregrado

Informe que muestra los resultados de la encuesta docente aplicada a los estudiantes de pregrado. Dentro de la información que proporciona se encuentran: el grado de acuerdo en temas relacionados con la bibliografía, puntualidad, dominio, asistencia, etc., además del nivel de recomendación (NPS).


Informe de evaluación docente postgrado.

Informe que muestra los resultados de la encuesta docente aplicada a los estudiantes de postgrado. Dentro de la información que entrega se tiene: aspectos generales del curso, desempeño del profesor y aspectos formales del curso.


Informe de autoevaluación de carreras por parte de los estudiantes, académicos, egresados y empleadores

Informe que muestra los resultados de la encuesta aplicada a los estudiantes de las carreras que están realizando procesos de autoevaluación, y que dependiendo del estamento consultado aborda las siguientes temáticas: propósitos, integridad, estructura organizacional, estructura curricular, cuerpo académico, efectividad de la enseñanza, infraestructura-equipamiento, vinculación con el medio, satisfacción y formación de capacidades específicas, evaluación de competencias generales.


Informe de autoevaluación de programas de postgrado por parte de los estudiantes

Informe que muestra los resultados de la encuesta aplicada a los estudiantes de los programas de postgrado que están realizando procesos de autoevaluación, y abarca los siguientes temas: carácter y objetivo del programa, requisitos de admisión, estructura del programa, cuerpo académico, apoyo institucional, satisfacción general, vinculación con el medio y evaluación de competencias generales.


Informe perfil Alumnos Nuevos

Caracterización de los alumnos nuevos de pregrado tradicional y Advance a partir de la encuesta de perfil de alumnos nuevos.Informe que entrega las siguientes características: sexo, tipo de colegio, año de egreso de la EM, métodos de estudios, actividades realizadas, escolaridad de los padres, etc.

• Procesos Académicos.• Proceso de Admisión.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.

Informe de Satisfacción Alumnos de Pregrado

Informe que muestra los resultados de la encuesta de satisfacción aplicada a los alumnos de pregrado, sobre las siguientes dimensiones: calidad académica, calidad de infraestructura, valor, imagen, satisfacción, lealtad y nivel de recomendación.

• Todos los Procesos de la Universidad.

Informe de Empleabilidad

Informe que muestra los resultados de la encuesta aplicada a los egresados (última y penúltima cohorte) de la Universidad. Este documento muestra datos de inserción laboral como tiempos en encontrar el 1er trabajo, sueldo, tipo de contrato, caracterización de la fuente laboral, evaluación de la formación recibida, capacitación.

• Procesos Académicos.• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.• Procesos de Vinculación con el Medio.

Informe de Nivel de Satisfacción Unidades administrativas Centrales

Informe que muestra los resultados de la encuesta aplicada a los usuarios de las unidades administrativas centrales (no académicas).Este documento muestra los niveles de satisfacción, servicios utilizados, nivel de cumplimiento, calificación general en otros temas.

• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.• Procesos de Servicios de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Servicios Universitarios.

Reporte de Alumnos que realizan su proceso de inscripción de asignaturas

Reporte que monitorea por día el número de alumnos que inscriben asignaturas y lo compara con los resultados del año anterior y la meta proyectada.

• Procesos Académicos.• Procesos Financieros.• Procesos de Servicios Universitarios.

138



NPS

El Net Promoter Score, es una metodología de medición de la fidelidad adaptada para la institución conservando sus principios y siendo uno de los instrumentos relevantes para la toma de decisiones y medición de la satisfacción de la calidad académica e infraestructura.

El NPS constituye una alternativa a las encuestas clásicas de satisfacción de usuarios y se basa en una sola pregunta: ¿Hasta qué punto recomendaría a la UNAB a sus compañeros, familiares y amigos? A los usuarios, que en este caso son los alumnos de diferentes niveles y jornadas. La escala de respuesta es de 1 a 7, donde se clasifican de la siguiente forma:

• Detractores (1-4): Alumnos que tienen problemas con la institución y probablemente hablarán mal de la institución y quizás harán que otros tampoco la prefieran.

• Neutros (5): Alumnos a los que se les ha cumplido, y que incluso pueden estar satisfechos, pero que son susceptibles a no recomendar la institución.

• Promotores (6-7): Son alumnos que están conformes con la institución y se sienten perfectamente atendidos en sus interacciones. Son los alumnos que seguirán prefiriendo la institución y, lo que es más importante, harán que otros usuarios la recomienden.

Una vez que los alumnos han calificado la institución, se les consulta los motivos de su calificación. Si es un detractor se le pregunta: ¿En qué ha fallado Unab? Y ¿En qué puede mejorar Unab? Ya que relevante saber qué cree que la institución debe hacer para conseguir que sea un promotor y a los promotores consultarles qué es lo que más valora de la institución con la pregunta ¿Qué es lo que recomendaría de Unab?

El NPS se calcula restando el % de promotores menos los detractores (dejando fuera los neutros) entregando un único indicador considerado relevante para la institución en la toma de decisiones tanto operativas como estratégicas.

El NPS Fue uno de los insumos que dio paso a la creación de la Dirección General de Servicios Universitarios, que tiene como principal objetivo velar por que los alumnos tengan los servicios adecuados para su proceso de experiencia y aprendizaje dentro de la institución. Además de la implementación de la plataforma de servicios al estudiante que integra canales de atención web (redes sociales), telefónico y mobile para dar respuesta a las necesidades y requerimientos que presenten los alumnos.

• Procesos de Aseguramiento de la Calidad.• Procesos de Servicios de Apoyo a la Docencia.• Procesos de Servicios Universitarios.

Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional / Dirección General de Servicios Universitarios

La Tabla 54 y la Tabla 55 permiten constatar la magnitud y solidez de la información que dispone y utiliza la Universidad para fundar las decisiones, en todo nivel, la que recurrentemente ha destacado como una de las fortalezas de la Institución. Sin perjuicio de ello, esta gestión no se circunscribe exclusivamente a la generación de reportes, informes y a la realización de presentaciones, ni tampoco es exclusiva de la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, sino que trasciende en el funcionamiento cotidiano y en un conjunto de acciones, con el apoyo de sistemas de información que se encuentran a disposición de todas las autoridades. En lo que sigue de este capítulo, se detallan algunos ejemplos.


4.7.5 Capacidad de Análisis Institucional

Como se indica al inicio de este capítulo, y ante la necesidad de profesionalizar y formalizar la generación y análisis de la información para la gestión y desarrollo estratégico, la Universidad crea, el año 2001, la Oficina de Análisis Institucional (OAI). En 2011, esta oficina se transforma en la Dirección General de Análisis Institucional, y el año 2016, en la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, con la misión de “liderar el proceso de Planificación Institucional y apoyar a las Facultades para el proceso de planificación y supervisar el avance y cumplimiento del Plan Estratégico de la Universidad, le corresponde asimismo, proveer la información que requieren las autoridades superiores para asegurar una toma de decisiones debidamente informada, a través de la recolección, procesamiento y análisis de datos que describan el espectro completo de las funciones de la Universidad, creando indicadores de gestión”.

Su propósito, en el ámbito del análisis institucional, es garantizar la disponibilidad de información de calidad para apoyar los procesos de análisis y la toma de decisiones, de manera de colaborar en el incremento sostenido de la eficiencia, eficacia y la mejora continua de la gestión universitaria. De esta forma, se propone responder satisfactoriamente a los requerimientos de usuarios por información, de acuerdo a los propósitos institucionales declarados y a la normativa vigente en Chile. Para ello, cumple con el objetivo de recolectar, procesar y analizar datos que describan el espectro completo de las funciones de la Universidad, tendencias del sector educacional y políticas públicas, poniendo los resultados a disposición de las autoridades superiores para la toma de decisiones, y apoyando de esta manera a la Institución en el pleno cumplimiento de su Misión.

De la misma forma, para verificar el cumplimiento de los propósitos y metas institucionales, se analizan regularmente en el Comité de Rectoría los informes realizados por distintas unidades, con indicadores de resultado asociados a estos procesos. En el caso de los indicadores de periodicidad anual, se analiza información predictiva o relacionada, con el propósito de estimar el resultado final y orientar las acciones en curso. Esto concluye, en el caso de las metas del Plan Estratégico Institucional, con la emisión de un Informe de Gestión Anual, que contiene una evaluación de los resultados obtenidos en cada uno de los objetivos específicos y la cuantificación general del avance.

Por su parte, y de forma complementaria a la serie de reportes e informes que emite la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, muchos de los cuales se detallan en las tablas precedentes, se realiza una serie de análisis, informes y presentaciones, considerando para ello, conjuntamente, tanto los diagnósticos internos como del entorno, y un análisis interrelacionado de variables que se orientan a apoyar decisiones específicas en el ámbito de la gestión institucional. A continuación, en la Tabla 56, se detallan algunos ejemplos.

140


Tabla 56. Principales Informes de Análisis Interrelacionado de Variables

INFORME APOYO A TOMA DE DECISIÓN

Informe de Gestión Anual: Indicadores Plan Estratégico Institucional

Evaluación contextualizada del desempeño institucional en relación con los propósitos y metas. Identificación de temas prioritarios y orientaciones.

Informe de ArancelesDeterminar el reajuste a aplicar para la carrera. Política de descuento y precios.

Informe de carreras nuevasEvaluación de la viabilidad económica del proyecto para una nueva carrera y determinación de demanda. Fijación del arancel.

Informe Ranking Nacionales: América Economía, Que Pasa, Universitas Ranking internacionales: QS, Scimago

Conocer evaluación externa de fortalezas y debilidades.Indicador de cumplimiento de objetivos institucionales. Acciones para mejorar posición en los rankings. Determinación de mejoras a los sistemas de registros y evidencias de la información requerida por los rankings.

Informe Evolución de PostgradoIdentificación de áreas desarrolladas por sedes. Ayuda a la comparación de los perfiles en las diferentes áreas.

Informe Pruebas NacionalesConocer el desempeño de los egresados de medicina, enfermería y educación en una prueba externa y nacional. Determinar necesidades de reforzamiento.

Informe Propuesta de Beneficios Estudiantiles Determinar política de becas y descuentos.

Informe de AdmisiónConocer el desempeño de la universidad y conocer carreras con problema de atraer alumnos, proyectar el crecimiento de las carreras y demandas de infraestructura.

Monitoreo de la matrícula nueva Permite determinar la necesidad de políticas de difusión, descuentos.

Informe Propuesta de Vacantes y Sobrecupos (SUA)

Establece vacantes y sobrecupos para lograr las metas de matrícula.

Informe Tasas de Aprobación Apoyo a la VRA para identificar las asignaturas de bajo rendimiento y de alto impacto.

Reporte de Progresión y Cupos en SaludReporte que permite la estimación de la necesidad de horas de Campos Clínicos por parte de los estudiantes de las carreras del área de la salud, según carrera, sede y nivel.

Informe cierre del Proceso de Admisión de Pregrado Tradicional

Análisis del proceso de pregrado tradicional, indicando las mejoras que se deben realizar al proceso de admisión siguiente.

Encuesta de Satisfacción de AlumnosVariación del NPS y propuesta de medidas y acciones necesarias de implementar para abordar aspectos deficitarios.

LEAF1 - QS Stars2 Dimensiones necesarias de fortalecer.

1 Laureate Education Assessment Framework (LEAF), anteriormente conocida como Here for Good Plus (H4G +), es una plataforma de evaluación interna para todas las instituciones de la Red Laureate. La metodología se basa en cinco criterios: Empleabilidad, Experiencia de Aprendizaje, Experiencia Personal, Acceso y Alcance, y Excelencia Académica. En su conjunto, la combinación de estos cinco criterios proporciona un marco de mejora continua que impulsará al éxito futuro de las instituciones de la Red Laureate.

2 QS Stars, este es un sistema de calificación que permite a los estudiantes obtener una visión más amplia de las cualidades de una institución. Está diseñado para reflejar la misión matizada de las universidades, y las necesidades de los estudiantes que pueden estar interesados en cosas distintas de aquellas a las que los rankings tradicionales son necesariamente limitados. La auditoría de QS Stars evalúa una institución frente a más de 50 indicadores y otorga a las universidades entre una y cinco + estrellas en ocho campos más amplios, así como una calificación general.


Asimismo, esta Dirección ha desplegado una serie de reportes en la plataforma QlikView, dentro de los cuales mantiene un Dashboard de Pregrado disponible para todas las autoridades y cargos directivos académicos, que cuenta con información actualizada respecto de:


• Matrícula nueva y total, retención institucional.• Principales indicadores académicos para procesos de autoevaluación y gestión académica.• Principales indicadores del Sistema Único de Admisión (SUA).• Perfil alumnos nuevos vía SUA,• Evolución de la aprobación de asignaturas.• Evolución de aprobación de asignaturas de primer año.• Resultados de asignaturas integradoras.• Tasas de aprobación de asignaturas.• Resultados de encuestas de evaluación docente.

En la Figura 24, que se muestra a continuación, se presentan algunos ejemplos de la plataforma que contiene el Dashboard de Pregrado, así como algunas de sus funcionalidades.

Figura 24. Dashboard de Pregrado


Inicio Matrícula y Retención

Evaluación docente Indicadores Académicos

Detalle evaluación docente

Admisión SUA

142


Dada la gran cantidad de información válida, confiable, y de oportuna disponibilidad, desde hace algunos años se han establecido instancias de análisis para apoyar procesos que requieren de una gestión ágil, cuya efectividad e impacto necesita ser monitoreada prácticamente al instante, y otras que involucran trabajos inter-unidades que requieren, además, un análisis que integre las distintas visiones de los participantes. Algunos ejemplos se presentan en la Tabla 57 a continuación:

Tabla 57. Procesos e Instancias de Análisis Institucional de Apoyo a la Gestión: EjemplosProceso / Instancia Descripción

Proceso de Admisión Desde que la Universidad se adscribió al Sistema Único de Admisión del DEMRE, el proceso de admisión ha contado con una instancia de trabajo en equipo inter-unidades, orientado a la identificación y aplicación de estrategias para alcanzar los resultados esperados.

Básicamente consiste en un trabajo a puerta cerrada en la que participan todas las unidades que se detallan anteriormente, y que cuenta además con el apoyo de una empresa externa especializada en comunicación digital y gestión de medios digitales. En esta instancia, denominada internamente como “War-Room”, por las características de la logística empleada, que cuenta con diversas pantallas donde se proyectan en línea el monitoreo de los resultados que se van obteniendo, de los resultados que arrojan los simuladores, y con medios de comunicación de conferencia con otras unidades de todas las Sedes.

De esta forma, las unidades participantes concentran su análisis en la identificación y gestión coordinada de estrategias de marketing, monitoreando en línea la efectividad de su logro, considerando al mismo tiempo aspectos como: gestión de beneficios para los nuevos estudiantes, desviaciones de matrícula para cada una de las ofertas de programas en relación con las proyecciones, dimensionamiento de las actividades de nivelación y/o apoyo a la inserción universitaria que eventualmente se requieran, gestión de financiamiento, entre las principales.

Se trata de una instancia previamente programada, que transcurre aproximadamente dentro de los 20 días de mayor intensidad del proceso de admisión. Su funcionamiento sistemático ha permitido adquirir un gran aprendizaje respecto de la eficacia de las estrategias implementadas.

Participantes

Dirección General de Admisión.Dirección General de Planificación y Análisis Institucional.Vicerrectoría Económica.Vicerrectoría Académica.Dirección General de Comunicación y Marketing.

Proceso / Instancia Descripción

Proceso de Re-Matrícula La relevancia del proceso de re-matrícula como expresión de la efectividad del proceso formativo, involucra una gestión universitaria desde diversos ámbitos funcionales, pues impacta directamente en los procesos de programación y planificación docente, en los procesos de apoyo a los estudiantes, y en los procesos económico-financieros de la institución. El seguimiento del proceso se realiza desde la Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles, y cuenta con diversas instancias de análisis en coordinación con otras unidades, como por ejemplo:• Vicerrectoría Académica, Facultades y Escuelas: que proveen información respecto del desempeño

académico de los estudiantes, como información necesaria para la identificación de instrumentos de apoyo y/o beneficios susceptibles de emplear para algunos casos.

• Vicerrectoría Económica: que retroalimenta el proceso mediante reportes de los contratos suscritos, antecedentes históricos de los estudiantes, beneficios estudiantiles brindados, becas externas, entre las principales.

• Dirección General de Planificación y Análisis Institucional: que provee reportes periódicos e informes de proyección de procesos asociados como, por ejemplo, de inscripción de asignaturas en función de hitos y fechas sobre la base de comportamientos históricos. Ejemplo:

De esta forma, la gestión del proceso de re-matrícula cuenta con un análisis integrado en el que participan todas las unidades directamente intervinientes, y que coordinadamente gestionan las capacidades de la institución por obtener los mejores resultados.

Participantes

Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles.Vicerrectoría Académica.Vicerrectoría Económica.Dirección General de Planificación y Análisis Institucional.Facultades y Escuelas.


Proceso / Instancia Descripción

Vida Estudiantil - Satisfacción de los Estudiantes – Encuesta de Satisfacción

Anualmente se aplica en la Universidad un instrumento orientado a conocer los niveles de satisfacción que tienen los estudiantes con los servicios que la institución les brinda, así como la percepción que tienen respecto del valor y la imagen que proyecta la UNAB. De esta forma, permite conocer los niveles de lealtad y recomendación que tienen los estudiantes, así como también identificar aquellos servicios que se constituyen en atributos de menor valoración o necesarios de mejorar. El instrumento aplicado mide aspectos del servicio brindado en las siguientes dimensiones: calidad académica, calidad de infraestructura, valor, imagen, satisfacción, lealtad y nivel de recomendación.

La Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles es la unidad que lidera el proceso, desde la aplicación del instrumento para la obtención de una tasa de respuesta que le otorgue validez y confiabilidad estadística a los resultados, hasta la obtención, medición y presentación de resultados en diversas instancias, tanto de nivel institucional como para cada unidad académica.

El proceso considera la presentación de los resultados obtenidos en cada Consejo de Facultad, donde se profundizan los análisis, se identifican los aspectos que requieren de una gestión especial y eventualmente coordinada con otras unidades, y se proponen acciones para abordarlas.

Dentro de los principales resultados obtenidos, tanto de nivel institucional como para cada unidad académica (Sedes, Facultades, Escuelas), ámbitos de servicios (calidad académica, docentes, infraestructura académica, biblioteca, apoyo administrativo, apoyo académico, entre otros), se encuentran:

• Net Promoter Score (NPS-Indicador de Lealtad).• Índice de Satisfacción.

Una de las principales ventajas del instrumento, además de ser ampliamente reconocido por su idoneidad, sensibilidad y utilidad, es que los resultados obtenidos se expresan mediante una unidad de medida común, lo que además de permitir su comparación, facilita la medición del impacto de las acciones impulsadas.

Adicionalmente, el proceso considera la carga de todos los datos de la encuesta en la plataforma tecnológica que administra la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, de forma que los resultados se encuentran disponibles para todas las autoridades universitarias que los requieran. Ejemplo:

Participantes

Vicerrectoría de Servicios Universitarios y Asuntos Estudiantiles.Vicerrectoría Académica.Facultades y Escuelas.Dirección General de Planificación y Análisis Institucional.


Se trata de procesos e instancias en los que la Universidad ha logrado adquirir y capitalizar un amplio aprendizaje, que le ha permitido orientar los esfuerzos y recursos institucionales, replicar estrategias exitosas, efectuar adecuaciones en los procesos, así como generar instrumentos de apoyo, cultivándose al mismo tiempo una cultura en torno a una toma de decisiones fundada y basada en información y análisis previo.

144


4.7.6 Seguimiento del Plan Estratégico Institucional

Como se indica en la primera parte de este capítulo, la evaluación de la gestión estratégica que realiza la Universidad garantiza el seguimiento continuo de la implantación de la estrategia, de la efectividad en el cumplimiento de su Misión y de la materialización de su Visión. La retroalimentación se realiza manteniendo un análisis estratégico actualizado, interno y del entorno, que han permitido a la Universidad efectuar los ajustes necesarios y mantener al mismo tiempo una proyección actualizada y de largo plazo del desempeño deseado.

Anualmente la Universidad realiza una evaluación de cumplimiento de las metas establecidas en su Plan Estratégico Institucional, la que queda expresada en el Informe de Gestión Anual que emite la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional. Además, en el transcurso del año se emite un conjunto de informes y de presentaciones de análisis en componentes específicos del Plan Estratégico Institucional, en instancias formales de revisión, coordinación y de rendición de cuenta.

Por su parte, para realizar una evaluación, reorientación y ajustes del Plan Estratégico Institucional, la universidad utiliza anualmente como instrumento el Long Range Plan (LRP), que contiene un análisis pormenorizado del entorno, y especialmente de los hechos relevantes ocurridos en el Sistema de Educación Superior del país, y un dimensionamiento del efecto que tienen en los planes de la institución, constituyendo así un análisis estratégico actualizado que cierra el ciclo de gestión estratégica de la Universidad.

Específicamente en el contexto del Plan Estratégico Institucional vigente, y motivado por las mejoras y el nivel de desarrollo que mostró la Universidad en algunos ámbitos, en el año 2016 se efectuó un ajuste focalizado principalmente es su eje estratégico “Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y cultural”, cuyo alcance involucró la consideración de nuevos indicadores y metas para evaluar el logro de los objetivos específicos que expresaron sus ámbitos de focalización. De esta forma, los resultados obtenidos en esta etapa de ajuste se tradujeron en adecuaciones formales del Plan Estratégico Institucional, que pasaron a constituirse en las definiciones formales que orientan la gestión para sus últimos dos años de implantación, hacia la consecución de los propósitos y fines de la UNAB.

4.7.7 Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad UNAB

El modelo de aseguramiento de la calidad de la Universidad Andrés Bello se basa en tres pilares fundamentales, que se grafican en la Figura 25.

Figura 25. Modelo de Aseguramiento de la Calidad


Para la Institución, la debida articulación de los procesos de autoevaluación institucional, la autoevaluación de carreras y programas y el seguimiento y monitoreo de los procesos internos permiten consolidar un modelo de aseguramiento de la calidad.

Para cada uno de los procesos señalados, la Universidad ha identificado mecanismos claves que favorecen su cumplimiento, asegurando con ello la implementación y articulación del modelo.


Son procesos clave del modelo la autoevaluación y acreditación institucional ante la CNA-Chile y la acreditación internacional ante la MSCHE, lo que implica asegurar el cumplimiento de rigurosos estándares de calidad. Similar a lo anterior es la autoevaluación y acreditación de carreras y programas de pregrado y postgrado, incluyendo programas de especialidades médicas y odontológicas. Finalmente, la definición, seguimiento y monitoreo de procesos internos, busca que se desarrollen en toda la Institución procesos estandarizados, los que progresivamente están siendo certificados bajo la norma ISO 9001.

En los siguientes puntos se da cuenta sobre algunos de los mecanismos que contempla el modelo de aseguramiento de la calidad, con sus principales resultados del período.

4.7.7.1 Autoevaluación Institucional: Acreditación Internacional MSCHE

En términos de acreditación internacional, la Universidad se encuentra acreditada por 5 años (2015-2020), con la Middle States Commission on Higher Education. Esta acreditación es muy relevante para la comunidad universitaria ya que certifica que la Universidad Andrés Bello ha cumplido y se encuentra desarrollando un proceso de mejora continua sistemático, en el ámbito de los 14 estándares que establece la agencia acreditadora, siete de los cuales se vinculan directamente con el Área de Gestión Institucional: Misión y Metas, Planificación, Asignación de Recursos Renovación Institucional, Recursos Institucionales, Liderazgo y Gobernanza, Administración y Assessment Institucional.

En este contexto queremos dar a conocer el trabajo desarrollado en el estándar 7, de “Evaluación de la efectividad Institucional”. La Universidad Andrés Bello, basada en el ciclo de la mejora continua, a partir del año 2014, ha instalado el assessment institucional como un proceso sistemático, articulado y continuo que se realiza con el propósito de establecer la efectividad de la Institución en el cumplimiento de su Misión y el nivel de logro de sus planes y metas. A través de la evaluación de la efectividad, la Universidad determina el nivel en que las unidades académicas y administrativas, así como los programas académicos, están alcanzando sus metas y objetivos y contribuyendo al logro de la Misión institucional. De acuerdo a este contexto, sistemáticamente, cada unidad académica y administrativa implementa el ciclo de mejora continua acorde al siguiente esquema:

Figura 26. Esquema de Mejora Continua


146


El año 2014 tres unidades dieron inicio al ciclo de evaluación: la Dirección de Sistema de Bibliotecas, la Dirección General de Relaciones Internacionales y la Oficina de Análisis Institucional. Hoy, estas unidades se encuentran en la evaluación de resultados del cierre de su segundo ciclo (la planificación propuesta era anual). Entre las mejoras implementadas destacan la instalación de buenas prácticas, el mejoramiento de la percepción de la calidad de sus usuarios y la estandarización de sus procesos internos. A modo de ejemplo se destaca lo siguiente:

• A nivel de la Dirección del Sistema de Bibliotecas, se han mejorado los espacios físicos, no solo aumentado los lugares de estudio sino también diversificando el uso de ellos en las diferentes bibliotecas de los Campus y Sedes. Se ofrece actualmente en las bibliotecas de manera homogénea recursos, servicios y horarios para los distintos perfiles de usuarios de la Universidad. La Biblioteca Virtual ha desarrollado una colección que contiene bases de datos, publicaciones periódicas, ebooks, entre otros, los cuales cubren todas las áreas del conocimiento en donde la Institución imparte sus carreras. Actualmente el Sistema de Bibliotecas se encuentra preparando la renovación por segundo período consecutivo en ISO 9001-2015, lo que permitirá la estandarización transversal de todos sus procesos internos en todas las Bibliotecas de la Universidad.

• La Dirección General de Análisis Institucional, hoy Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, desarrolló y hoy se encuentra en pleno proceso de ejecución el proyecto de “Gestión integral de indicadores institucionales”, el cual tiene por finalidad, que cada una de las autoridades de las distintas unidades académicas de la Universidad (Decanos, Directores de Escuela, Directores de Carrera), puedan realizar seguimiento y monitoreo de sus estudiantes en tiempo real y de manera eficiente. Asimismo, y tras evolucionar a la unidad que hoy es, se fortaleció su estructura con el propósito de instalar capacidades relacionadas con la planificación y seguimiento del Plan Estratégico Institucional y los planes operativos de las Facultades.

• La Dirección de Relaciones Internacionales, ha desarrollado instancias y vínculos con diversas universidades extranjeras con el propósito de brindar a la comunidad universitaria un mayor abanico de posibilidades de internacionalización. En este sentido, entre 2014 y 2016 se logró aumentar de 489 a 788 la cantidad de estudiantes que han participado en una experiencia de internacionalización en una universidad extranjera. Asimismo, entre 2014 y 2016 la UNAB avanzó del quinto al segundo lugar en internacionalización en el ranking de Universidades de América Economía. Además, obtuvo cuatro estrellas en internacionalización del QS Stars LA rating.

El 2016, 12 nuevas unidades administrativas inician su ciclo de evaluación de la efectividad, que tiene una duración de dos años, -lo que, sumado a las tres unidades que iniciaron su primer ciclo en 2014, totaliza 15 unidades-, y lo hace a través de un proceso sincero y comprensivo, reconociendo sus fortalezas y debilidades como unidad. Posteriormente realizan la declaración de misión de la unidad, sus objetivos, los servicios que ofrecen y la declaración de sus clientes internos. Para evaluar los resultados, cada unidad completa una plantilla que contiene los objetivos anuales, acciones realizadas, logros o impacto de las acciones realizadas y las evidencias con las que cuentan para documentar su proceso de mejora continua. Cada una de las unidades cuenta, además, con una evaluación de sus clientes internos y una autoevaluación, todos insumos necesarios para su proceso de mejoramiento.


Figura 27. Unidades que han realizado evaluación de su efectividad


A modo de conclusión, se puede indicar que lo anterior ha significado no solo dar cabal cumplimiento a los estándares de acreditación de la MSCHE, sino, más importante aún, ha significado instalar procesos sistemáticos que permiten a las unidades académicas y administrativas entregar resultados y evidencia en cuanto a la forma en que contribuyen al logro de los propósitos institucionales y a la Misión de la Universidad.

4.7.7.2 Acreditación de Carreras y Programas.

A la fecha la Universidad cuenta con 37 carreras acreditadas, lo que corresponde al el 55% de su oferta académica, y el 85,2% de los estudiantes42 están matriculados en una carrera acreditada. En efecto, la UNAB ha demostrado sistemáticamente su compromiso con el aseguramiento de la calidad. Por esta razón, a partir del año 2015 intensificó el plan de acreditación a nivel de pregrado y postgrado, obteniendo los siguientes resultados:

42 Sin considerar los programas de Bachillerato.

148


Tabla 58. Resultados de Acreditación de pregrado y postgrado según organismo acreditador, período 2013-2017 (abril)

Facultad Carrera/Programa Agencia

AÑO 2013

Ciencias BiológicasBioquímica Acredita CIDoctorado en Biotecnología (Reacreditado) CNAIngeniería en Biotecnología Acreditadora de Chile

EducaciónEducación General Básica (Reacreditada) Akredita QAPedagogía en Inglés (Reacreditada) Akredita QA

Ecología y Recursos Naturales Ingeniería en Acuicultura (Reacreditada) Acreditadora de ChileEconomía y Negocios Ingeniería Comercial Acreditadora de Chile

AÑO 2014

Ciencias Biológicas Doctorado en Biociencias Moleculares (Reacreditado) CNACiencias Exactas Magíster en Ciencias Físicas Acredita CIEconomía y Negocios Contador Auditor (Reacreditada) Acreditadora de Chile

EducaciónEducación Física para la Educación General Básica (Reacreditada) AespigarEducación Parvularia (Reacreditada) Akredita QA

IngenieríaIngeniería Civil Industrial Acreditadora de ChileIngeniería Civil en Computación e Informática Acreditadora de Chile

Medicina Química y Farmacia (Reacreditada) Acreditadora de ChileHumanidades y Ciencias Sociales Psicología (Reacreditada) Akredita QA

AÑO 2015

Ciencias de la RehabilitaciónFonoaudiología ADCTerapia Ocupacional Acreditadora de Chile

Ciencias Exactas Doctorado en Fisicoquímica Molecular (Reacreditado) CNAEconomía y Negocios Ingeniería en Administración de Empresas Acreditadora de Chile

EducaciónMagíster en Enseñanza del Inglés como lengua Extranjera (Reacreditado) AespigarPrograma de Pedagogía en Educación Media para Licenciados (Reacreditada) AespigarPsicopedagogía Aespigar

Humanidades y Ciencias Sociales Trabajo Social Acreditadora de Chile

MedicinaMedicina (Reacreditada) Acreditadora de ChileTecnología Médica Acreditadora de Chile

Odontología Odontología (Reacreditada) ADCAÑO 2016

Ciencias de la Rehabilitación Kinesiología (Reacreditada) Acreditadora de ChileCiencias Exactas Doctorado en Astrofísica CNAEducación Educación Musical para Educación Pre Escolar y Básica (Reacreditada) CNA

Ingeniería Ingeniería en Automatización y Robótica Acreditadora de ChileIngeniería Industrial Acreditadora de Chile

MedicinaEspecialización Médica en Psiquiatría Adulto (Reacreditado) ApiceMedicina (evaluación complementaria Sede Concepción) Acreditadora de ChileNutrición y Dietética Acreditadora de Chile

Ecología y Recursos Naturales Medicina Veterinaria Acreditadora de ChileDerecho Derecho ADC

AÑO 2017

Economía y NegociosIngeniería en Turismo y Hotelería ADCIngeniería en Administración Hotelera Internacional ADC

Educación Magíster en Comprensión Lectora y Producción de Textos Aespigar

EnfermeríaEnfermería (Reacreditada) ADCMagíster en Gestión de Atención Primaria de Salud ADC

Humanidades y Ciencias Sociales Magíster en Historia Acreditadora de Chile

Ingeniería

Ingeniería en Logística y Transporte Acreditadora de ChileIngeniería en Transporte Marítimo Acreditadora de ChileIngeniería en Marina Mercante Acreditadora de ChileIngeniería en Seguridad y Prevención de Riesgos Acreditadora de ChileIngeniería en Computación e Informática Acreditadora de ChileMagíster en Ciencias de la Ingeniería Mención Logística y Gestión de Operaciones

Acredita CI



Para el año 2017, se espera continuar avanzando en la acreditación (y re-acreditaciones), a nivel de pregrado y postgrado.

4.7.7.3 Certificaciones ISO 9001/2008 - 9001/2015

La Universidad, considerando su evolución y presencia en tres zonas del país, además de su interés por buscar la excelencia que le permita garantizar la entrega de un buen servicio académico y de gestión, utiliza la información para perfeccionar día a día sus procesos. En este sentido, se busca permanentemente la definición de políticas, procesos y procedimientos que aseguren eficiencia y efectividad. Por ello, la Dirección de Procesos lidera la definición de procesos y procedimientos en instancias clave de la gestión universitaria. En la actualidad, la UNAB ha logrado la certificación por norma ISO de los siguientes procesos críticos:

Tabla 59. Procesos Certificados con Norma ISOProcesos críticos Unidad Norma

Diseño y Desarrollo, Preparación, Impartición y Administración de Portal de Programas Online

Campus On line ISO 9001/2008

Servicios de adquisición, procesos técnicos (clasificación, catalogación y preparación física), recursos electrónicos, repositorio, redes sociales, desarrollo de competencias en información (talleres), y servicios de información al usuario con material bibliográfico y especial en bibliotecas de Ciencias Básicas, Biblioteca Biomédica, Biblioteca Central, y Vespertina de la Universidad Andrés Bello.

Biblioteca ISO 9001/2008

Autoevaluación de Carreras y ProgramasVicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

ISO 9001/2015

Seguimiento Planes de MejoraVicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

ISO 9001/2015

Proceso de encuestaje actores claveVicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

ISO 9001/2015

Fuente: Dirección de Procesos

En la actualidad se encuentran preparando la certificación de sus procesos, la Unidad de Recursos Humanos y la Dirección General de Infraestructura.

En conclusión, la Universidad Andrés Bello, cuenta con un modelo de aseguramiento de la calidad, el cual ha ido sistemáticamente fortaleciendo a través de un proceso de mejora continua.

4.8 Síntesis evaluativa

En sus 28 años de historia, la Universidad Andrés Bello se ha transformado en una institución en constante crecimiento y desarrollo, preocupándose siempre de adquirir y mantener altos estándares en todas las áreas de gestión que competen a una institución de su envergadura. Así, ha adoptado prácticas, desde el quehacer público y privado, que la han llevado a desarrollar mecanismos sistemáticos de autorregulación y aseguramiento de la calidad, participar en procesos de acreditación nacional e internacional, junto con la certificación de la idoneidad de sus procesos, con el propósito de ofrecer un espacio de formación profesional de excelencia para sus estudiantes. Se suma a lo anterior una formación con un sello pluralista, donde tienen expresión diversos intereses profesionales y académicos, demostrando un compromiso efectivo con la integración sin discriminación.

La Institución cuenta con un Plan Estratégico Institucional en línea con la Misión, Visión y Valores Institucionales que ha definido para sí, junto con la definición de plazos, metas y responsables apropiados en cada etapa de su gestión, lo que le ha permitido alcanzar altos niveles de cumplimiento. Para que esto sea posible, un asunto primordial es que toda la comunidad estudiantil conozca y comparta la Misión, Visión y los Valores institucionales de la Universidad, punto en que coincide el 93% de los académicos, el 95% de los colaboradores y el 75% de las y los estudiantes, y en el que se destaca la forma en que estas directrices orientan favorablemente tanto el desarrollo de la Institución

150


como de las diversas unidades que la conforman. En este ámbito, también es posible destacar la opinión de las y los colaboradores, quienes indican en un 96% que la Misión y Visión de la UNAB orientan favorablemente el desarrollo de la Institución; y en un 91%, que la Misión y Visión de la UNAB orientan favorablemente el desarrollo de las unidades.

Con cerca de 20 años de autonomía y 14 años como institución acreditada, la UNAB gestiona su accionar según las directrices que orientan la Educación Superior en el país, definiendo para cada período un Plan Estratégico Institucional que busca responder a las necesidades del normal desarrollo de la Universidad, resguardando con este el debido compromiso con sus estudiantes y con el desarrollo del país. El Plan Estratégico Institucional es ampliamente difundido en la comunidad universitaria; define objetivos y metas que orientan el quehacer de la gestión académica y administrativa, las que son permanentemente monitoreadas y se operacionalizan mediante los Planes de Desarrollo y Operativos de cada Facultad, así como en los lineamientos de trabajo de cada unidad.

Un aspecto que queda aún pendiente, sin embargo, es reforzar la socialización de los Planes de Desarrollo de Facultad, especialmente entre las y los estudiantes (el 65% indica conocerlos), espacio donde ya se están llevando a cabo acciones y abriendo espacios de participación para estudiantes en las Facultades y Escuelas. Por su parte, un 87% de los académicos declara conocer el Plan de la Facultad o de su unidad, y un 84% declara conocer el Plan Estratégico Institucional. Es importante indicar que el 80% de los Colaboradores señala conocer el Plan Estratégico Institucional, porcentajes que si bien son positivos, permiten aspirar a una mayoría más amplia.

La Universidad ha desarrollado una estructura organizacional claramente definida y debidamente socializada entre sus integrantes, que promueve el trabajo colaborativo, la participación, y una representación equilibrada entre las autoridades centrales, de Sedes, y los Cuerpos Colegiados, en las instancias de toma de decisiones, lo que ha permitido alcanzar una gestión institucional efectiva. Sumado a lo anterior, y en su afán de entregar una formación profesional de calidad, la Universidad se ha esforzado en alcanzar un amplio desarrollo en todas las áreas del conocimiento en que enseña, a través de una política de trabajo transparente, donde tanto la normativa como las distintas reglamentaciones de la Institución y unidades académicas que la conforman son claras, conocidas e incluyen todos los aspectos relacionados con ellas. Esto le otorga estabilidad y sustentabilidad a la gestión de su Proyecto Educativo, fortaleciendo la organización y su efectividad para el cumplimiento de su Misión, Visión y Propósitos

En este ámbito, es importante destacar que el 83% de los estudiantes indica conocer sus deberes y derechos, de acuerdo a la reglamentación establecida en la carrera o programa; un 85% de los colaboradores manifiesta estar satisfecho con la reglamentación interna de la Institución, en tanto un 91% de los académicos indica que la normativa y reglamentaciones de la Institución y la carrera son claras, conocidas e incluyen todos los aspectos relacionados con ella; asimismo, el 92% de ellos plantea que las unidades académicas disponen de normativas y reglamentaciones que le dan estabilidad y sustentabilidad a los distintos proyectos académicos.

Lo anterior se ve reforzado por la mantención de un cuerpo directivo nacional y local calificado, con un marcado liderazgo, capacidad y experiencia en Educación Superior, lo que le permite no solo cumplir con las responsabilidades, funciones y atribuciones establecidas según su cargo, entregando la dedicación suficiente para cumplir con una conducción eficaz en las áreas que le competen, sino, además, fortalecer el sistema de gobierno institucional. Esto se refleja en que el 71% de los estudiantes y el 77% de los académicos comparten la opinión de que las unidades académicas disponen de personal directivo, administrativo, técnico y de apoyo debidamente capacitado y suficiente en número para cumplir con las necesidades del desarrollo del plan de estudios.

El Área de Recursos Humanos ha desarrollado diversos mecanismos para asegurar la transparencia e imparcialidad en las múltiples acciones que desarrolla, tales como selección, promoción, evaluación de desempeño, compensación o reconocimientos, adoptando mecanismos con los más altos estándares nacionales e internacionales para la gestión de personas. Estas reglamentaciones son de libre disposición para la comunidad UNAB y en función de ellas se ejecutan revisiones periódicas


tanto desde el ámbito legal como de la gestión de talentos, a fin de contar con procedimientos efectivos, actualizados y ejecutados según las normativas vigentes. Como parte del compromiso con quienes se desempeñan en la Institución, se desarrollan periódicamente jornadas de capacitación, así como también actividades familiares y recreativas que permiten enriquecer la calidad de vida de sus colaboradores y aumentar su compromiso e identificación con la UNAB.

Lo anterior ha propiciado que el 92% de los colaboradores que se desempeñan en la institución reconozcan a la UNAB como un espacio laboral agradable, motivante, con el que se sienten comprometidos. Un 82% de ellos define a la UNAB como una institución amistosa y cercana, en tanto un 80% reconoce que la universidad le ofrece las condiciones necesarias para participar en actividades de capacitación o perfeccionamiento; un 84%, incluso, indica que los beneficios monetarios (asignaciones y bonos, entre otros) y no monetarios (permisos, becas para hijos/as, eventos y paseos, entre otros) que entrega la UNAB favorecen su bienestar como trabajadores o trabajadoras.

Sin duda, en una institución del tamaño de la UNAB es necesario adecuar periódicamente el número de personal administrativo, técnico y de apoyo, según las necesidades de desarrollo en sus diversos planes de estudio, lo que puede ocasionalmente generar ciertas descoordinaciones. Desde UNAB se trabaja constantemente en aminorar y resolver con rapidez y eficacia este tipo de situaciones, al igual que algunas diferencias de apreciación que puedan surgir a partir de la evaluación de desempeño según los estándares previamente acordados entre las partes. De esta manera, si bien en la actualidad la Institución cuenta con un 71% de colaboradores satisfechos con los sistemas de evaluación que les son aplicados en función de los estándares de desempeño definidos, es necesario lograr la adhesión de todas y todos.

Un importante desafío que aparece al momento de administrar una institución de la envergadura de la UNAB dice relación con asegurar a sus estudiantes, académicos y colaboradores similares espacios de desempeño para su labor. En este sentido, a lo largo de su existencia y especialmente durante los últimos cuatro años, la Universidad ha concretado una fuerte inversión, tanto en infraestructura como en equipamiento y bibliografía.

Junto con ello, el desarrollo de una estricta política, que norma los procedimientos y mecanismos para solicitar, adquirir y distribuir los recursos materiales en las distintas Sedes y Facultades, ha permitido satisfacer los requerimientos de bienes inmuebles, equipamiento, infraestructura, material bibliográfico y apoyo tecnológico para las labores educativas, necesidades de gestión e investigación.

Así, por ejemplo, actualmente se ha logrado una cobertura bibliográfica básica promedio del 95% para todas las Facultades, en sus tres Sedes; esto, sin contar los esfuerzos por entregar a académicos y estudiantes recursos digitales actualizados que cuentan con los más altos estándares de calidad entre las publicaciones científicas nacionales e internacionales en su área.

El 82% de las y los estudiantes indica que la biblioteca cuenta con instalaciones, procesos y horarios de funcionamiento adecuados a sus requerimientos; en tanto, los titulados de las últimas cinco cohortes se manifestaron, en un 70%, satisfechos respecto de la calidad de los espacios de estudio, laboratorios y talleres; y un 60% consideró adecuada la cantidad de espacios de estudio, laboratorios y talleres. Ello significa que, efectivamente, ha existido un mejoramiento que hoy es percibido por los estudiantes: la superficie de biblioteca se ha incrementado de 7666 mts2 en 2013, a 10.685 mts2 en el año 2016. Además, un 84% de las y los estudiantes estima que puede acceder con facilidad a todos los recintos y espacios necesarios para desarrollar sus actividades académicas. Asimismo, puede utilizar todas las instalaciones y recursos en forma segura. La Universidad debe avanzar en mejorar la percepción sobre las zonas de esparcimiento disponibles de los estudiantes del Campus República.

Si bien algunas dificultades externas -como el incendio en uno de los laboratorios del Campus República en enero del año 2016- generaron dificultades en colaboradores/as e investigadores/as, las medidas preventivas con que cuenta la Universidad, tales como seguros y fluidez financiera, permitieron hacer frente a estos imprevistos, lo que ha facilitado el remplazo de los equipos dañados, retomar las investigaciones en desarrollo, mientras los colaboradores desarrollan sus funciones en otras

152


dependencias de la Universidad. Asegurar la sustentabilidad financiera ha significado optimizar los procesos de gestión, a fin de no dejar duda sobre la capacidad de llevar a cabo el Plan Estratégico Institucional y el Proyecto Educativo, para avanzar en el logro de la Visión institucional.

Tal como se menciona en el punto anterior, significa un desafío para una institución con 3 Sedes, 13 Facultades y 69 Carreras/Programas de pregrado, el manejo, control y uso eficiente de sus recursos financieros. Al respecto, la Universidad Andrés Bello ha logrado maximizar el uso de sus recursos, por medio del establecimiento de normativas y estrategias de control de gestión, junto a la evaluación sistemática de su planificación presupuestaria, lo que ha permitido implementar de manera oportuna las mejoras que se ha estimado necesarias. Todos estos procedimientos que, en conjunto con periódicas auditorías internas y externas, permiten asegurar el uso eficiente de todos los recursos disponibles de la Institución, son conocidos y regularmente difundidos entre las y los colaboradores.

La Universidad ha dispuesto, además, para cada Sede y Campus, autoridades locales encargadas de velar por la autonomía en la administración financiera según sus necesidades particulares, en conjunto con asegurar el acceso oportuno a los recursos que sean necesarios para enfrentar los requerimientos propios de la docencia e investigación, así como también hacer frente a nuevos desafíos o imprevistos que surjan en el desarrollo de su labor.

En conjunto con lo anterior, como parte de su compromiso con la comunidad y sus estudiantes, la UNAB destina año a año recursos para apoyar el ingreso y permanencia de jóvenes en la Institución, por medio de la entrega de becas y créditos, asociados tanto a condiciones económicas desfavorables como a logros académicos, los cuales se suman a los beneficios estatales o de otra procedencia que estos alumnos puedan obtener. De esta forma se ha logrado aumentar el número de beneficiados en los últimos tres años.

Así, la solidez financiera de la Institución, la eficiencia y transparencia en la gestión económica, junto con la constante reinversión de los recursos en el bienestar de sus estudiantes, han permitido asegurar el óptimo desarrollo en la entrega de formación profesional de pregrado, en las diversas áreas en que la Universidad imparte dicha formación.Por último, es importante mencionar que la Universidad cuenta con un modelo de aseguramiento de la calidad, por medio del cual ha desarrollado mecanismos y procesos de autorregulación, adoptando e implementando sistemas de información diseñados para la Educación Superior, en conjunto con diversas estrategias de análisis institucional para la toma de decisiones en la gestión. Esto le ha permitido avanzar decididamente en términos de acreditación de carreras y programas, acreditación internacional, mejoramiento en el posicionamiento de diversos rankings nacionales e internacionales, y cumplimiento de su Plan Estratégico Institucional.

La adecuada gestión es fruto de la evolución institucional centrada en la calidad y el pluralismo como valor esencial, lo cual ha permitido contar con un gobierno universitario comprometido con el país a través del desarrollo de una formación académica de primer nivel, investigación de interés público y una vinculación con el medio que responda a los grandes desafíos de las comunidades locales y del entorno nacional e internacional.

4.9 Fortalezas y debilidades

Fortalezas

1. La Universidad cuenta con una Misión, Visión y Valores institucionales formalmente definidos y un Plan Estratégico Institucional coherente con ellos para su materialización, el cual establece ejes estratégicos con objetivos específicos, metas, indicadores y responsables. Alineados con él se cuenta con Planes de Desarrollo de las Facultades. Lo anterior ha permitido su óptima implementación, seguimiento y evaluación, todo lo cual es conocido y asumido por la Institución en el desarrollo de su gestión, lográndose altos niveles de cumplimiento de las metas y objetivos.


2. La universidad tiene una estructura organizacional y funcional claramente definida y reconocida, la que promueve el trabajo colaborativo, la participación sistemática y la toma de decisiones equilibrada entre las autoridades unipersonales y los cuerpos colegiados. Ello ha permitido instalar y consolidar una gestión institucional eficaz, de acuerdo a los requerimientos institucionales.

3. El liderazgo, capacidad profesional y experiencia en gestión y Educación Superior de las autoridades superiores de la Universidad, han fortalecido el sistema de gobierno institucional y promovido una gestión coherente y consistente en el marco de los principios y valores institucionales.

4. Las políticas, reglamentaciones, normativas y mecanismos internos que se aplican, han fortalecido la organización, el alineamiento interno y la efectividad institucional, permitiendo avanzar decididamente en el cumplimiento de la Misión, Visión y propósitos de la Universidad.

5. Las políticas y mecanismos del Área de Recursos Humanos de la Universidad han permitido contar con procedimientos de selección, inducción, contratación y evaluación de desempeño del personal académico y administrativo. Estos se aplican de manera sistemática y permiten el ingreso de profesionales y técnicos altamente calificados para el desarrollo de las funciones institucionales. La política de recursos humanos ha fortalecido también de manera sistemática el acceso a beneficios para sus colaboradores, entre los que destacan: acciones de capacitación, becas y descuentos de estudio para las y los colaboradores y su grupo familiar, alternativas de recreación y esparcimiento familiar.

6. La Institución posee una sólida situación financiera, lo que se evidencia en sus estados financieros -los cuales son auditados por empresas externas- y en los ratios financieros. Todo ello asegura la sustentabilidad de la Institución, la implementación del Plan Estratégico Institucional y su Proyecto Educativo, lo cual permite dar cumplimiento a la Misión y avanzar hacia el logro de su Visión.

7. Producto de una constante inversión la Universidad ha incrementado y mejorado su infraestructura. Ello le ha permitido aumentar de 231.632 mts2 el año 2013, a 275.715 mts2 el año 2016. Así también se han incrementado los espacios para salas de estudio, laboratorios, clínicas y talleres, de 31.820 mts2 en 2013, a 41.575 mts2 en 2016. EL 100% de las salas cuenta con equipamiento multimedia, y se ha diversificado el soporte bibliográfico en términos de material físico y digital. A su vez, las unidades académicas cuentan con bases de datos especializadas en sus áreas, con la finalidad de que docentes y académicos puedan consultarlas en línea. Existe un reconocimiento de la comunidad interna (titulados, estudiantes, académicos y colaboradores administrativos), a los avances logrados en este ámbito.

8. La Universidad cuenta con sistemas de gestión de la información y capacidad de análisis institucional, que contribuyen a la efectividad en la toma de decisiones de las autoridades superiores.

9. La UNAB ha instalado un modelo de gestión de Campus y Sedes, con representación local, que ha permitido dar respuesta de manera ágil, sistemática y preventiva a los requerimientos de las unidades académicas. El modelo incluye un Comité de Operaciones por Campus y Sede, que fomenta la comunicación y la toma de decisiones dialogada entre los distintos actores.

10. La Universidad realiza sistemáticamente una evaluación de todos los servicios que ofrece en sus Carreras, Campus y Sedes, con la finalidad de desarrollar o planificar presupuestariamente, de manera oportuna, las mejoras requeridas.

11. La UNAB tiene y aplica sistemáticamente mecanismos de aseguramiento de la calidad, basados en estándares nacionales e internacionales (acreditación con la MSCHE y certificación de procesos según la norma ISO 9001). Todo ello ha permitido avanzar en acreditación institucional

154


internacional, acreditación de carreras, postgrados (magister y doctorados), y la certificación de los procedimientos del Sistema de Bibliotecas, Campus Virtual y de la propia Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad, dando así fe pública del compromiso de la Universidad con la calidad institucional en todos sus ámbitos y niveles.

12. Existencia de una cultura de servicio y de calidad la que se expresa en la medición sistemática de niveles de satisfacción y percepción de informantes clave.

Debilidades

1. Los Planes de desarrollo de las Facultades, no son suficientemente conocidos por académicos y especialmente estudiantes, a pesar de los esfuerzos de difusión que realizan las propias Facultades y Carreras.

2. Existe percepción de una alta carga laboral en la gestión administrativa de las unidades académicas con mayor número de estudiantes y académicos.

3. No se ha desarrollado suficientemente la evaluación de desempeño en el estamento de colaboradores.

4. El privilegiar el desarrollo de espacios académicos ha generado una negativa percepción por

parte de los estudiantes sobre las zonas de esparcimiento disponibles en el Campus República.



CAPÍTULO V ÁREA

DOCENCIA DE PREGRADO

CAPÍTULO V.ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

La docencia de pregrado de la Universidad Andrés Bello se funda en su Visión, Misión y Propósitos Institucionales que orientan la definición de las políticas, mecanismos y procesos que hacen posible la tarea de “formar para transformar”.

El quehacer propio de esta docencia se centra en las tres Sedes de la Universidad -Santiago, Viña del Mar y Concepción- y se destaca por su carácter inclusivo, innovador, que propende a experiencias de carácter internacional, en constante vinculación con el medio y fortalecido con el desarrollo de investigación en diversas áreas del conocimiento. Todo lo anterior, teniendo como marco del proceso formativo el Modelo Educativo de la Universidad, que explicita los lineamientos teóricos, metodológicos y técnicos necesarios para implementar los planes y programas de las carreras, definiendo las funciones de profesores y estudiantes, principales actores del proceso de enseñanza-aprendizaje.

El contexto formativo antes enunciado, que promueve la innovación en metodologías activas, muestra su eficacia en la implementación de carreras y programas que cuentan, además, con un cuerpo académico calificado y comprometido; lo que, unido al contacto con los egresados y con el medio externo, permite la indagación y evaluación permanente para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

El presente capítulo tiene como finalidad analizar los propósitos, políticas, mecanismos, evaluación y resultados de la docencia de pregrado, según los términos de referencia definidos por la CNA. Por lo mismo, enfatiza los mecanismos que generan una oferta pertinente mediante procesos de aseguramiento de la calidad, como son el de Innovación Curricular y el Sistema de Efectividad del Aprendizaje (Assessment). A su vez, el Modelo de Retención y su Programa de Inducción Académica, y el Plan de Inclusión, dan cuenta de los mecanismos de nivelación y apoyo para la progresión de las y los estudiantes en un contexto de formación inclusiva e innovadora.

Precisamente es la inclusión, entendida como derecho a la participación y al aprendizaje de todos los miembros de la comunidad, independientemente de su etnia, género, edad, nacionalidad, capital cultural, capacidades, origen socio económico o geográfico, eliminando todo tipo de barreras, un aspecto en el cual se enfatizará. La Universidad Andrés Bello propende en su quehacer docente que tanto sus estudiantes como egresados promuevan, en los espacios donde se desempeñen, la valoración de la diversidad social y cultural, para de esta forma construir una sociedad más equitativa y pluralista.

5.1 Propósitos y Objetivos del Área

5.1.1 Propósitos del Área

Los propósitos que orientan la docencia de pregrado en la Universidad Andrés Bello son los siguientes:

• Ofrecer una oportunidad formativa a personas cuyos proyectos personales y familiares ven en la educación universitaria la vía no solo para la superación personal, sino también para el desarrollo de la sociedad y del país.

• Entregar una formación de carácter inclusiva e integradora que promueva el crecimiento personal, que se concrete en la formación de profesionales de calidad que transmitan los valores institucionales de Pluralismo, Excelencia, Responsabilidad, Respeto e Integridad, aportando a las necesidades de la sociedad, con el sello de la Formación General.

• Asegurar la pertinencia, excelencia y calidad de los programas y carreras de pregrado con el fin de lograr desempeños profesionales acorde con las necesidades del país y de la sociedad.

158



5.1.2 Objetivos del Área

La docencia de pregrado se ha planteado los siguientes objetivos, todos los cuales propenden al cumplimiento de los propósitos antes señalados:

• Disponer de mecanismos de apoyo pertinentes e integrales para el estudiante, que aseguren el éxito académico, independientemente de su perfil de base, origen y de la modalidad en la que se formen.

• Asegurar la efectividad de la progresión formativa de los estudiantes en un entorno de aprendizaje inclusivo.

• Contar con un cuerpo académico de excelencia, con formación, vocación docente y constante innovación pedagógica que aporte a la tarea de “formar para transformar”.

• Potenciar experiencias de internacionalización así como de movilidad de los estudiantes y académicos de la Institución.

• Cautelar el fortalecimiento de la gestión de los programas mediante la aplicación de criterios de planificación, desarrollo y evaluación del desempeño de su cuerpo académico y directivo.

• Proveer los recursos en infraestructura, tecnología e información, adecuados y accesibles para el logro de los aprendizajes, congruentes con el Modelo Educativo.

Los propósitos y objetivos enunciados se alinean con la Misión Institucional, que es “Ser una Universidad que ofrece a quienes aspiran a progresar una experiencia educacional integradora y de excelencia para un mundo global, apoyada en el cultivo crítico del saber y en la generación sistemática de conocimiento”. Como se puede observar, la Institución busca cultivar el saber por medio de la reflexión crítica de sus fundamentos y transmitirlo a través de la docencia. La calidad de esta última supone un análisis y evaluación rigurosos del conocimiento ya adquirido, orientado tanto a la generación de nuevas interpretaciones, actualizaciones y sistematizaciones como al uso de nuevas metodologías de enseñanza, que permitan desarrollar una educación integradora e inclusiva, según los propósitos establecidos.

La Universidad también busca formar profesionales capaces de enfrentar los cambios provenientes de un entorno creciente, dinámico e impredecible, entregándoles una sólida formación en las distintas áreas del saber a través de la consolidación del “Modelo Educativo que busca centrar el accionar docente en la efectividad del aprendizaje y Educación General”43.

5.1.3 Organización de la docencia de pregrado

El Reglamento General de la Universidad Andrés Bello establece que para el desarrollo de las actividades académicas, la Universidad se organiza en Facultades.

Las Facultades son las unidades académicas superiores donde se ejerce la docencia, la investigación y, vinculación con el medio, las que se organizan en Escuelas y Departamentos, Carreras y Programas, pudiendo generar otras unidades académicas, como Centros o Institutos, para tareas de mayor especialización44.

El Decano es la máxima autoridad de la Facultad y a él corresponde la organización, coordinación, administración y supervisión de la correcta ejecución y desarrollo de las actividades que se realizan en su Facultad; como asimismo dirigir, controlar y ejecutar todas las acciones de gestión académica que corresponda para la buena marcha de la Facultad. La gestión académica comprende tanto las acciones puramente académicas como las administrativas, presupuestarias y otras que se requieran para tener 43 Ver anexo 20: Plan Estratégico Institucional 2013-2017, p.4.


una labor académica de calidad. Los Decanos dependen jerárquicamente del Rector y funcionalmente del Vicerrector Académico.

De las Facultades dependen las Direcciones de Escuela, las Direcciones de Departamento, los Centros e Instituto, así como el personal académico y administrativo.

Las Escuelas son las unidades académicas y administrativas a través de la cuales las Facultades organizan y dirigen los programas de docencia que conducen a un título profesional, que puede ser concurrente con un grado académico. Al Director de Escuela corresponde, entre otras funciones, dirigir, controlar y ejecutar todas las acciones de gestión académica dentro de la unidad y administrar el Plan de Estudios de las carreras que dicta la Escuela, asegurando la calidad de las mismas.

Los Departamentos son unidades académicas que se organizan en torno a disciplinas básicas, dependientes de una Facultad, a través de las cuales la Universidad desarrolla y expresa un saber fundamental en los ámbitos de la docencia, la investigación y la vinculación con el medio. Los Departamentos están adscritos a la Facultad que corresponda a su naturaleza disciplinaria y necesidades docentes de sus carreras y programas, sin perjuicio de las prestaciones docentes a otras Facultades. Al Director de Departamento corresponde dirigir, controlar y ejecutar todas las acciones de gestión académica; desarrollar la docencia de competencia de su Departamento, de acuerdo con los Planes de Estudios de los programas que la Universidad ofrece, velando por la calidad de esta y el buen desempeño de sus académicos según los requerimientos de los programas.

Las Carreras o Programas son las unidades académicas que ejecutan el Plan de Estudio en cada jornada y Sede, siendo dependiente académica y administrativamente de una Escuela o de un Departamento.

Adicionalmente, la Universidad cuenta con un Instituto y variados Centros dependientes de las facultades dedicados a la investigación, innovación, transferencia tecnológica y emprendimiento.

La función de la Vicerrectoría Académica es liderar, planificar, organizar, ejecutar, controlar y evaluar “los procesos asociados a la implementación del Modelo Educativo, especialmente innovación curricular metodológica y de otros tales como: capacitación de docentes, gestión de currículo; control de la gestión académica, administrativa y presupuestaria de las Facultades, y asesorar al Rector en la adopción de políticas o decisiones en el ámbito académico”45. En las Sedes, la docencia de pregrado está a cargo de las Direcciones de Carreras y Programas, dependientes de las unidades académicas definidas por la Facultad, y de los Departamentos. El Vicerrector Académico se coordina a nivel de las Sedes, a través de las Direcciones Académicas, cuya función principal es garantizar que en las Sedes se cumplan las directrices y políticas definidas por la Vicerrectoría Académica.

5.2 Modelo Educativo Institucional

El Modelo Educativo es el resultado de la reflexión, aprendizaje y maduración de experiencias educativas que emergen desde la historia de la Institución y que se concretan en el trabajo colaborativo de la comunidad universitaria. Este Modelo comprende el conjunto de lineamientos que armonizan lo que la Universidad entiende como su labor de “formar para transformar”, estableciendo como sello formativo los Valores Institucionales y la Formación General46.

Este Modelo Educativo, que se traduce en el Manual de Diseño Curricular, ha definido como eje la educación centrada en el aprendizaje y sustentada en un marco teórico que recoge las propuestas de la perspectiva denominada Presagio-Proceso-Producto. Finalmente, la perspectiva Ecológica del aprendizaje, asume la realidad de cada aula como fenómenos únicos, por lo que su análisis debe considerar los factores ambientales propios de cada situación de enseñanza y aprendizaje47.

45 Ver anexo 3: Resolución N° 88.037/2016 que fija texto refundido del Reglamento General, p.7.

46 Ver anexo 21: DUN 2.049/2013. Aprueba el Modelo Educativo.

47 Ver anexo 22: Manual de Diseño Curricular y anexos.

160



A partir de estos referentes, el Modelo Educativo Institucional se sustenta en tres principios pedagógicos:

• Alineamiento constructivo en el aprendizaje: Este principio alude a que, tanto en el diseño de carreras y programas, así como en la planificación de la enseñanza, debe existir una articulación entre los resultados de aprendizaje, las actividades de enseñanza y la evaluación de los aprendizajes. Dicha articulación debe promover un aprendizaje profundo, es decir, debe fomentar que los estudiantes utilicen estrategias orientadas a la comprensión, aplicación y transferencia de los aprendizajes, por sobre estrategias de aprendizaje memorísticos.

• Traspaso progresivo del control en el aprendizaje: Este principio orienta a los docentes a planificar e implementar su asignatura en una secuencia de actividades que fomenten la autonomía de los estudiantes en el dominio de los conocimientos y técnicas, para que al terminar el curso siga aprendiendo sin mediar sus profesores. Basado en este principio, el Modelo Educativo promueve la incorporación de estrategias de aprendizaje activo y colaborativo que incentiven un alto grado de participación de los estudiantes en su propio proceso educativo.

• Construcción progresiva de significados compartidos: Este principio alude al ejercicio constante de la interacción académico-estudiante, en el que ambos van otorgando sentido y significado a lo que se aprende, de tal forma que los conocimientos puedan ser transferidos a otros contextos. Este principio orienta a los académicos a implementar una retroalimentación permanente del aprendizaje de sus estudiantes, de tal forma de ir corrigiendo concepciones erradas e ir ampliando las perspectivas de aplicación y transferencia de los conceptos y técnicas. En esa línea, el Modelo Educativo propone la evaluación continua del aprendizaje de los estudiantes, tanto en instancias formales de calificación, como resultado de la interacción en el aula.

El Modelo Educativo UNAB tiene tres ejes que lo definen:

• El primer eje incorpora el paradigma centrado en el aprendizaje, desde las concepciones de aprendizaje constructivista, situado y experiencial, donde cobra especial valor y rigurosidad el proceso de cómo aprenden los estudiantes.

• El segundo eje son los valores institucionales de Excelencia, Responsabilidad, Pluralismo, Respeto e Integridad, permiten marcar un sello de calidad de los Programas y Carreras. Con ello la Universidad no solo cumple su Misión y Propósitos sino que también se adscribe a uno de los principales objetivos de la reforma de la Educación Superior chilena.

• El tercer eje es la innovación que se incorpora tanto en las prácticas docentes como en el diseño y actualización del currículo de los distintos Programas de Estudio. El proceso formativo se transforma desde la docencia que debe innovar con estrategias didácticas y evaluativas que permitan el logro de los aprendizajes y con ello del perfil de egreso. Asimismo, la Universidad se ha caracterizado por promover la creación de carreras y programas que respondan a necesidades emergentes del medio social y laboral. En este contexto, se extiende una línea de trabajo relacionada con el acercamiento de la Universidad a personas con diversos perfiles y grupos etarios, todo esto alineado con modelos que reconocen ciclos formativos, el reconocimiento de aprendizajes previos e inspirados en una propuesta de formación a lo largo de la vida. La calidad de los Programas y Carreras es el tercer eje del Modelo Educativo. Con ello la Universidad no sólo cumple su Misión y Propósitos sino que también se adscribe a uno de los principales objetivos de la reforma de la Educación Superior chilena.

Bajo los lineamientos del Modelo Educativo, la Universidad ha establecido el Modelo de Diseño Curricular, que permite contar con Planes de Estudio de pregrado pertinentes, actualizados, estructurados a partir de perfiles de egreso y resultados de aprendizaje, coherente con el paradigma centrado en el aprendizaje y con los componentes formativos que dan el sello UNAB. Congruentes con dichas orientaciones, los Planes de Estudio, como resultado del proceso de innovación curricular, incluyen las siguientes áreas de formación:

• Ciencias Básicas o Saberes Fundamentales: considera asignaturas base de la profesión o disciplina.

• Formación General: refieren al desarrollo de las habilidades transversales de Comunicación oral y escrita, Pensamiento analítico y crítico, Razonamiento científico y cuantitativo, Manejo de recursos de la información (TIC) y Responsabilidad social.

• Especialidad: incluye asignaturas o actividades destinadas a entregar los conocimientos y métodos propios de la disciplina o profesión.

• Profesional: incluye asignaturas y actividades que proveen la inserción del estudiante en el campo profesional, como la práctica profesional.

• Experiencias Integradoras: son asignaturas que se incorporan en el currículo con la finalidad de aplicar y evaluar el aprendizaje en el desarrollo de actividades relacionadas con la profesión, y que integren los saberes adquiridos en varias asignaturas del Plan de Estudios. Dichas actividades constituyen un hito en la formación de los estudiantes, permitiendo evaluar globalmente el avance curricular en relación con el logro de los resultados de aprendizaje declarados en el perfil de egreso. Los resultados que se obtengan de las experiencias integradoras facilitarán la adopción de acciones de mejora oportuna en la implementación del currículo, vinculadas estas acciones al proceso de evaluación o assessment de los aprendizajes. Como lineamiento general, se debe incluir en el currículo entre dos y tres experiencias integradoras, siendo aconsejable que una de ellas se ubique en la mitad del período formativo y otra hacia el final.

• Inglés: se fija un estándar de formación en inglés para todos los egresados, de manera que puedan comprender, producir, describir y saber desenvolverse en situaciones comunicativas de trabajo, estudio y temas de la vida cotidiana en nivel B1 del Common European Framework of Reference (Marco Común Europeo de las Lenguas).

5.3 Diseño y Provisión de Carreras

La Universidad Andrés Bello afirma “Ser una Institución privada y pluralista en cuanto alberga una comunidad diversa en intereses profesionales y académicos, donde los estudiantes, los académicos y los funcionarios administrativos se integran sin discriminación de índole social, económica, racial, religiosa, ideológica ni de origen geográfico”. La anima su compromiso con los valores de la Excelencia, la Responsabilidad, el Pluralismo, el Respeto e la Integridad, valores que aspira a imprimir en académicos, funcionarios y estudiantes48.

Todo lo anterior compromete a la Universidad a generar una oferta académica de calidad, pertinente que responda a los requerimientos de la sociedad y al proyecto de desarrollo institucional. Para cumplir con dicha política, la Universidad implementa mecanismos de evaluación sistemática que aseguran la vigencia y pertinencia de las carreras y programas así como su viabilidad financiera.

5.3.1 Apertura de Sedes

En la Universidad, es la Junta Directiva la instancia colegiada responsable de determinar la apertura de nuevas Sedes o Campus a propuesta del Rector o por iniciativa propia. En el período 2013-2016, la Universidad no ha abierto nuevas sedes.

5.3.2 Oferta académica

La Universidad ofrece 69 Carreras y Programas de pregrado a través de sus trece Facultades en las tres Sedes. Se trata de una oferta amplia y diversa que cubre las áreas del conocimiento de: Administración y Comercio, Arquitectura y Arte, Ciencias, Ciencias Sociales, Derecho, Educación, Humanidades, Recursos Naturales, Salud, y Tecnología. En la Tabla 60 se detalla la oferta académica de pregrado:

48 Ver anexo 20: Plan Estratégico Institucional 2013-2017, p. 4.

162



Tabla 60. Oferta académica de pregrado diurno, vespertino y Advance por sede y jornada año 2016

CARRERAS Y PROGRAMAS DE ESTUDIOSantiago Viña del Mar Concepción

D V A D V A D V A

1 Arquitectura X X2 Artes Visuales X3 Bachillerato en Ciencias X X X4 Bachillerato en Humanidades X5 Biología Marina X6 Bioquímica X7 Contador Auditor X X X X X X X X8 Derecho X X X X X9 Diseño de Juegos Digitales X10 Diseño de Productos X11 Diseño de Vestuario y Textil X12 Diseño Gráfico X X13 Ecoturismo X X X14 Educación Física para la Educación General Básica X X X X X15 Educación General Básica X X X16 Educación Musical para la Educación Preescolar y Básica X17 Educación Parvularia X X X X18 Enfermería X X X19 Fonoaudiología X X X20 Geología X X X21 Ingeniería Ambiental X22 Ingeniería Bioinformática X23 Ingeniería Civil X X24 Ingeniería Civil en Metalurgia X X X25 Ingeniería Civil en Minas X X X26 Ingeniería Civil Industrial X X X X X X X27 Ingeniería Civil Informática X X28 Ingeniería Comercial X X X X X X X X29 Ingeniería en Acuicultura X30 Ingeniería en Administración de Empresas X X X X X X X X31 Ingeniería en Administración Hotelera Internacional X32 Ingeniería en Automatización y Robótica X X33 Ingeniería en Biotecnología X X34 Ingeniería en Computación e Informática X X X X X X35 Ingeniería en Construcción X36 Ingeniería en Gestión Informática X37 Ingeniería en Logística y Transporte X X38 Ingeniería en Seguridad y Prevención de Riesgos X X X X X X39 Ingeniería en Telecomunicaciones X X40 Ingeniería en Transporte Marítimo X41 Ingeniería en Turismo y Hotelería X X42 Ingeniería Física X43 Ingeniería Geológica X44 Ingeniería Industrial X X X X X X X45 Ingeniería en Marina Mercante X X46 Kinesiología X X X47 Licenciatura en Astronomía X48 Licenciatura en Biología X49 Licenciatura en Filosofía X50 Licenciatura en Física X51 Licenciatura en Historia X X52 Licenciatura en Letras X53 Licenciatura en Química X54 Medicina X X X55 Medicina Veterinaria X56 Nutrición Dietética X X X57 Obstetricia X58 Odontología X X X59 Pedagogía en Inglés X X X

CARRERAS Y PROGRAMAS DE ESTUDIOSantiago Viña del Mar Concepción

D V A D V A D V A

60 Periodismo X61 Programa de Pedagogía en ed. media para licenciados(pe) X X X62 Psicología X X X63 Psicopedagogía X X X64 Publicidad X65 Química y Farmacia X X66 Sociología X X67 Tecnología Medica X X X68 Terapia Ocupacional X X X69 Trabajo Social X X X X X

D: Jornada diurna / V: Jornada vespertino / A: Advance


Esta oferta convoca a un universo diverso de estudiantes, considerando que las Sedes de la Universidad se encuentran en las tres regiones del país con mayor densidad de habitantes. A la oferta de pregrado diurno se suman las carreras impartidas en jornada vespertina y el Plan Especial Advance de pregrado. Las carreras diseñadas como oferta especial Advance están dirigidas a estudiantes que poseen un título técnico de nivel superior o título profesional previo, que han logrado conocimientos, destrezas y habilidades en el marco de procesos formales, no formales y en el mundo del trabajo. Dicha experiencia previa permite conciliar un programa de menor duración que el pregrado tradicional, pero con los mismos resultados de aprendizaje que las carreras de pregrado regular. Las carreras tienen una duración de 6 a 12 trimestres, con un trimestre de nivelación, y se imparten en jornada vespertina.

Las carreras y programas del pregrado tradicional, así como también los planes especiales Advance, poseen Perfiles de Egreso actualizados y coherentes con las necesidades de formación que requiere la sociedad chilena, pero también ajustados a parámetros internacionales que rigen a cada disciplina y profesión, lo que facilita el intercambio académico y las experiencias de internacionalización de las y los estudiantes de la Universidad.

Los planes de estudio que permiten lograr estos perfiles dan cuenta de una formación que asocia conocimientos propios de cada área y una formación general aportada por cursos transversales y por las distintas actividades de vinculación que los/as estudiantes desarrollan en sus ámbitos académico y extracurricular.

5.3.3 Creación de Carreras y Programas

La Universidad cuenta con mecanismos claros para la creación de Carreras y Programas de pregrado, los que están contenidos en la Resolución N°82.350/200849. La iniciativa de crear una nueva Carrera o Programa puede ser generada desde una Facultad o desde la Vicerrectoría Académica, proposición que debe considerar un estudio y análisis del campo ocupacional y un informe respecto a su sustentabilidad financiera. De acuerdo a la normativa vigente, si la Carrera se propone en la Facultad, es el Decano quien, previa aprobación del Consejo de Facultad, debe presentar a la Vicerrectoría Académica la propuesta. En este contexto, la Facultad realiza el diseño del Plan de Estudios de la nueva Carrera o Programa con la asesoría de la Dirección de Innovación Curricular. Dicho Plan de Estudios debe contener la descripción de la Carrera o Programa, el perfil de egreso, el grado y título que se otorga, así como el campo ocupacional; la duración; los resultados de aprendizaje; el sistema de evaluación y eximición; la descripción de las asignaturas y la distribución de ellas en el período de duración establecido, considerando los pre-requisitos, el número de horas presenciales y autónomas; y los créditos UNAB y SCT-Chile correspondientes a cada una de ellas. La propuesta final que emane de la Facultad debe contener la información sobre los recursos humanos, bibliográficos, materiales y económicos necesarios para

49 Ver anexo 23: Resolución N° 82.350/2008. Fija el texto refundido y actualizado del Reglamento para la creación y modificación de Carreras y Programas de pregrado y sus respectivos planes de estudio.

164



asegurar su correcta planificación y disponibilidad de recursos en infraestructura, convenios, insumos, docentes y todo lo relativo a la implementación de la Carrera. Toda esta información es absolutamente imprescindible para que la Vicerrectoría Económica evalúe la viabilidad y sustentabilidad de la propuesta presentada.

Si la propuesta emana de la Vicerrectoría Académica, esta misma designa una comisión ad-hoc que prepara el estudio antes señalado.

Independientemente del origen de la propuesta de apertura de una nueva Carrera o Programa, una vez que ésta es evaluada positivamente por la Vicerrectoría Académica, se solicita a la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional el estudio de las necesidades y demandas de formación profesional.

Finalizada la etapa de evaluación antes descrita, el proyecto y sus informes son presentados al Consejo Superior. Vistos los antecedentes, el Consejo Superior puede recomendar la propuesta a la Junta Directiva, organismo que es al que le corresponde su aprobación. Con la aprobación de la Junta Directiva se promulga el Decreto Universitario de Rectoría que crea la nueva Carrera o Programa.

A continuación, se presenta el flujo de análisis y aprobación de una nueva Carrera o Programa:

Figura 28. Flujo de evaluación y aprobación de una nueva Carrera


La propuesta de ofrecer una Carrera o Programa ya existente en otra Sede o Jornada proviene de la Unidad Académica o de la Vicerrectoría Académica, como resultado de la permanente vinculación con el medio profesional, con egresados y empleadores, que permiten retroalimentar a la Academia. Una vez que se ha confirmado la pertinencia de esta nueva oferta para el desarrollo de la Carrera y del Plan de Desarrollo de la Facultad, la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional realiza el estudio de factibilidad que garantice la viabilidad de la Carrera. En paralelo, la Vicerrectoría Económica realiza el estudio de sustentabilidad financiera. Con la información y estudios proporcionados por ambas unidades, se realiza la propuesta de oferta al Comité de Rectoría, quien acepta o no su apertura. Una vez aprobada por el Comité de Rectoría se formaliza su creación en la Política de Admisión definida cada año por resolución de la Vicerrectoría Académica. Esta situación es informada además a la CNA o a las Agencias Acreditadoras, según corresponda.

Durante el período 2013-2016 la Universidad creó las carreras de Ingeniería en Bioinformática, Diseño de Juegos Digitales, Diseño de Productos, Diseño de Vestuario y Textil y Obstetricia y además se abrieron 8 carreras (ya existentes en la oferta) en nuevas sedes en las que antes no se dictaban, las que se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 61. Carreras y Programas como nueva oferta académicaCarrera Nueva oferta Sede Año Implementación

Medicina Concepción 2016

Derecho (V) Santiago 2016

Ingeniería Civil Metalurgia Concepción 2015

Ingeniería Civil Industrial (V) Santiago 2014

Ingeniería Civil Informática Viña del Mar 2014

Ingeniería Comercial (V) Santiago y Viña del Mar 2014

Fonoaudiología Viña del Mar y Concepción 2014

Obstetricia (Nueva) Concepción 2013

Diseño de juegos digitales (Nueva) Santiago 2013

Diseño de productos (Nueva) Santiago y Viña del Mar 2013

Diseño de vestuario y textil (Nueva) Santiago 2013

Ingeniería Bioinformática (Nueva) Santiago 2013

Ingeniería civil en Minas Concepción 2013


5.3.4 Suspensión de oferta y cierre de Carreras y Programas

La Vicerrectoría Académica, a través de la Dirección General de Docencia, realiza evaluaciones periódicas, con el apoyo de la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional y de la Vicerrectoría Económica, cuyo objetivo es identificar aquellas carreras o programas que no cumplen con los criterios para estar en la oferta académica. La Vicerrectoría Académica cuenta con un protocolo de evaluación con fines de suspensión o cierre de la oferta que se basa en los siguientes criterios:

• Pertinencia: para evaluar la pertinencia de la oferta se considera como criterio la matrícula de los últimos 4 años. Las carreras o programas de pregrado tradicional diurno que presenten un ingreso mínimo de 20 estudiantes por cohorte en los últimos 4 años, o 10 estudiantes por cohorte en el caso de los programas vespertinos debe ser evaluada su continuidad.

• Sustentabilidad de la Carrera o Programa: el análisis de los costos directos e indirectos de la Carrera o Programa que permiten asegurar la disponibilidad académica y la sustentabilidad financiera del mismo.

En caso de suspensión o cierre de la oferta de una Carrera o Programa, es tarea de la Vicerrectoría Académica presentar los antecedentes al Consejo Superior, organismo que debe pronunciarse sobre la propuesta de suspensión o cierre50. Vista por el Consejo Superior, su recomendación se presenta, junto con los antecedentes de la evaluación antes señalada, a la Junta Directiva que deberá resolver. La suspensión de Carreras o Programas se materializa en políticas de admisión de los siguientes períodos académicos al no ser considerada en la oferta, mientras que el cierre de la Carrera o Programa se formaliza con un Decreto Universitario. En este último caso, la Universidad garantiza el término a los estudiantes que se mantengan en la carrera con todas las condiciones de operación necesarias para el buen desarrollo del plan de estudio.

5.3.5 Definición y revisión de perfiles de egreso

La definición y revisión de los perfiles de egreso de las carreras y programas se realiza a partir de los lineamientos del Modelo de Innovación Curricular que operacionaliza el Modelo Educativo UNAB

50 Ver anexo 3: Resolución N° 88.037/2016 que fija texto refundido del Reglamento General, p. 20, del Consejo Superior

166



e incorpora estándares de acreditación nacional e internacional. Este modelo concibe el proceso de revisión o actualización del currículo con y desde la comunidad educativa, puesto que cuenta con la participación activa de los docentes que integran el Comité de Innovación y el resto de los académicos de la unidad. Además el proceso incorpora controles de validación interna de los perfiles de egreso con académicos, estudiantes y autoridades de la Universidad, así como controles de validación externa con empleadores, profesionales destacados y egresados.

5.3.6 Diseño Curricular

El Manual de Diseño Curricular establece el procedimiento tanto para el diseño como para el rediseño de Carreras y Programas. En ambos casos se sigue las mismas directrices, etapas y procedimientos contemplados para la innovación, con excepción de la primera etapa de Fundamentación51.

La Innovación Curricular contempla cuatro etapas:

Etapa 1: Fundamentación de la Innovación Curricular

La etapa de fundamentación es la única que diferencia entre el proceso de diseño de una nueva Carrera y el de rediseño de Carreras ya existentes.

En el caso del diseño de una nueva carrera, en la etapa de Fundamentación se debe hacer un diagnóstico de contexto que sustente la relevancia y necesidad para el país de la existencia de esta nueva carrera. De esta forma, los ámbitos y preguntas directrices para la fundamentación de la nueva carrera son:

• Dimensión Responsabilidad Social: ¿De qué manera la oferta formativa representa un aporte para la generación de conocimiento?, ¿qué necesidades sociales o problemas resolverán los egresados?

• Dimensión Relevancia Laboral: ¿Cuáles son las demandas laborales que justifican la oferta formativa?, ¿Qué campo ocupacional emplearía a los egresados?

• Dimensión Área de Conocimiento: ¿Qué disciplinas del conocimiento sustentan la oferta formativa? Dimensión Análisis del Entorno: ¿Cuál es la oferta formativa similar o equivalente que presentan otras instituciones?, ¿Cómo están definidos sus perfiles de egreso y planes de estudio?

• Dimensión Marco Institución: ¿La propuesta está en armonía con las directrices del Modelo Educativo Institucional?

• Análisis FODA: la fundamentación del proyecto finaliza con un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a considerar en el diseño y ulterior implementación de la nueva Carrera.

Cuando se trata del rediseño de una Carrera o Programa, la primera etapa corresponde a la evaluación del Plan de Estudios actual, que se basa en la información y análisis del estado del arte de la disciplina y de la formación a nivel nacional e internacional, el contexto institucional y la evaluación del Perfil de Egreso de la Carrera o Programa. Esta evaluación facilita la toma de decisiones con relación a los aspectos que se deberían mejorar o que se consideran fortalezas del Perfil de Egreso y el Plan de Estudios vigente. Esta etapa responde a la pregunta ¿por qué queremos cambiar? La elaboración y presentación del proyecto responde a mecanismos y procedimientos que se encuentran claramente definidos.

Etapa 2: Definición del Perfil de Egreso

Una vez revisada la fundamentación y consolidado el requerimiento, se inicia el proceso de asesoría curricular por parte de la Dirección de Innovación Curricular, cuyo objetivo es levantar el Perfil de Egreso. Esta etapa consiste en la identificación de los ámbitos de acción y resultados de aprendizaje que logrará el estudiante al término de su proceso formativo, los que le serán legítimamente demandados por la sociedad como egresado de una Carrera o Programa. La metodología de trabajo comprende la instalación de un Comité de Innovación Curricular de funcionamiento permanente, la consulta a todos los docentes que participan en el programa y la retroalimentación del medio externo a través de

51 Ver anexo 22: Manual de Diseño Curricular y anexos.

profesionales externos, referentes, empleadores y egresados. Los resultados de la etapa son: Perfil de Egreso y matriz de análisis del Perfil de Egreso.

La validación del Perfil de Egreso se ha desarrollado tanto mediante la técnica de grupos focales, como de entrevistas semiestructuradas. El resultado de esta validación del Perfil de Egreso es un informe que contiene todas las sugerencias realizadas por el medio externo, las que son analizadas por el Comité de Innovación Curricular para, finalmente, decidir, con una clara argumentación, aquellos comentarios que serán incorporados al Perfil. La nueva versión del Perfil de Egreso, validado por referentes internos y externos, pasa luego a la fase de socialización con académicos y estudiantes. Esta actividad se lleva a cabo mediante el formato de plenario organizado por la Dirección de Carrera de cada Sede. Finalmente, luego de este proceso se establece la versión definitiva del Perfil de Egreso para ser presentado ante el Consejo de Facultad.

Etapa 3: Organización y Estructuración Curricular

En la tercera etapa se estructura el itinerario de formación, que tiene por objetivo la definición, revisión y actualización del Plan de Estudios, considerando la definición de los resultados de aprendizaje que tributan a los ámbitos tanto disciplinares, profesionales como de formación general con que cuenta el Perfil de Egreso. En esta etapa se deben diseñar todas las actividades de aprendizaje, incluidas las prácticas y actividades de titulación, realizando la estimación del tiempo de trabajo académico que requieren los y las estudiantes para alcanzar los resultados de aprendizaje del Perfil de Egreso, de acuerdo al Sistema de Créditos Transferibles SCT-Chile, como una política que la Vicerrectoría Académica ha adoptado para alinearse con el proyecto de alcance nacional e internacional en esta materia.

Desde el año 2013, todas las Carreras y Programas innovados incorporan el sistema de SCT-Chile e incluyen las actividades de titulación en el Plan de Estudios, permitiendo a las y los estudiantes finalizar su formación en el tiempo que indica el Plan. Al año 2017, 15 Carreras y Programas que representan el 20% de la oferta académica de la Universidad, expresan su carga académica en créditos SCT-Chile y se espera que el 100% de estas, adapte este sistema a fines del mismo año. Para completar este proceso, y con el objeto de incorporar este sistema a las carreras que fueron rediseñadas e implementadas con anterioridad a esta actualización del Modelo de Innovación Curricular, la Dirección de Innovación Curricular diseñó en 2016 un proceso de asignación de créditos SCT-Chile con miras a la armonización curricular. Las primeras carreras en incorporarse a este proceso fueron las de la Facultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones. Para ello se aplicaron cuestionarios a estudiantes y académicos, previamente validados por expertos, con el objetivo de determinar las horas de estudio autónomo que invierten los alumnos en cada una de las asignaturas. A partir de esta información, el comité de Carrera o Programa analizó los datos recabados desde las distintas fuentes y asignó los créditos para cada una de las actividades curriculares, resguardando el cumplimiento de los lineamientos institucionales.

Es importante destacar que este proceso de formulación, revisión y actualización cuenta con la validación interna y externa de informantes clave, como estudiantes, académicos, empleadores, titulados, representantes gremiales, investigadores, entre otros. Así también, es importante indicar que existen mecanismos y protocolos detalladamente estructurados para establecer las equivalencias entre cursos o entre planes de estudio cuando es necesario.

El Modelo de Innovación Curricular se ha implementado sistemáticamente para el rediseño curricular de las Carreras y Programas, alcanzando la promulgación de 38 Planes de Estudio innovados e implementados en el período 2013-2016, los que se detallan en la siguiente tabla:

168



Tabla 62. Carreras y Programas con Planes de Estudio innovados

Facultad Plan de Estudios Año Implementación

Facultad de Arte, Arquitectura, Diseño y Comunicaciones

Arquitectura 2013Artes visuales 2013Diseño de Juegos Digitales 2013Diseño de Productos 2013Diseño de Vestuario y Textil 2013Diseño Gráfico 2013Periodismo 2013Publicidad 2013

Facultad de Ciencias BiológicasBachillerato en Ciencias 2015Ingeniería Bioinformática 2013

Facultad de Ecología y Recursos NaturalesIngeniería Ambiental 2017Medicina Veterinaria 2017

Facultad de Economía y NegociosContador Auditor 2015Ingeniería Comercial 2015Ingeniería en Administración de Empresas 2015

Facultad de Educación Programa de Pedagogía en Educación Media para Licenciados 2013Facultad de Enfermería Enfermería 2015

Facultad de Humanidades y Ciencias SocialesLicenciatura en Historia 2013Licenciatura en Letras 2015

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Civil 2017Ingeniería Civil en Metalurgia 2012Ingeniería Civil en Minas 2012Ingeniería Civil Industrial 2013Ingeniería Civil Informática 2013Ingeniería en Automatización y Robótica 2012Ingeniería en Computación e Informática 2013Ingeniería en Construcción 2017Ingeniería en Gestión Informática 2013Ingeniería en Logística y Transporte 2012Ingeniería en Seguridad y Prevención de Riesgos 2012Ingeniería en Telecomunicaciones 2012Ingeniería Geológica 2012Ingeniería Industrial 2013

Facultad de Medicina

Nutrición y Dietética 2017Obstetricia 2013Química y Farmacia 2015Tecnología Médica 2017

Facultad de Odontología Odontología 2015Fuente: Dirección General de Docencia

Durante el año 2017 se ha concluido la innovación en 8 Carreras completando el 68% de las Carreras y Programas con los rediseños curriculares. En el transcurso del año, se finalizará la innovación curricular del 100%, cuyo avance se detalla en la Tabla 63:

Tabla 63. Avance proceso de Innovación Curricular

Facultad Plan de Estudio Perfil de Egreso1

Estructura Curricular2

Programas de asignaturas3

Ciencias BiológicasLicenciatura en Biología Finalizado Finalizado FinalizadoIngeniería Biotecnología Finalizado Finalizado FinalizadoBioquímica Finalizado Finalizado Finalizado

Ciencias de la Rehabilitación

Fonoaudiología Finalizado Finalizado En procesoKinesiología Finalizado Finalizado En procesoTerapia Ocupacional Finalizado Finalizado En proceso

Ciencias Exactas

Licenciatura en Astronomía Finalizado Finalizado En procesoLicenciatura en Química Finalizado Finalizado En procesoLicenciatura en Física Finalizado Finalizado En procesoIngeniería Física Finalizado Finalizado En proceso

Derecho Derecho Finalizado Finalizado En proceso

Ecología y Recursos Naturales

Biología Marina Finalizado Finalizado FinalizadoEcoturismo Finalizado Finalizado FinalizadoIngeniería en Acuicultura Finalizado Finalizado Finalizado

Economía y NegociosIngeniería en Turismo y Hotelería Finalizado En proceso En procesoIngeniería en Administración Hotelera Internacional Finalizado En proceso En proceso

Educación

Educación General Básica Finalizado En proceso En procesoEducación Parvularia Finalizado En proceso En procesoEducación Musical Finalizado En proceso En procesoEducación Física Finalizado En proceso En procesoPedagogía en Inglés Finalizado En proceso En procesoPsicopedagogía Finalizado En proceso En proceso

Humanidades y Ciencias Sociales

Sociología Finalizado Finalizado En procesoTrabajo Social Finalizado Finalizado En procesoPsicología Finalizado Finalizado En procesoBachillerato en Humanidades Finalizado Finalizado En procesoLicenciatura en Filosofía Finalizado Finalizado En proceso

IngenieríaGeología Finalizado Finalizado FinalizadoIngeniería en Marina Mercante Finalizado Finalizado En procesoIngeniería en Transporte Marítimo Finalizado Finalizado En proceso

Medicina Medicina Finalizado Finalizado Finalizado Fuente: Vicerrectoría Académica

Etapa 4: Seguimiento del Currículo

En esta última etapa se pregunta ¿Cuál es la efectividad del Proceso de Enseñanza–Aprendizaje?, pregunta que deben abordar sistemáticamente las Direcciones de Carrera, Secretarías Académicas y Decanos como responsables del seguimiento y evaluación del Plan de Estudio, gestión que asegure la efectividad del proceso de enseñanza aprendizaje.

Con la finalidad de proveer herramientas que faciliten la gestión académica de las distintas autoridades de Carrera y Escuela, la Vicerrectoría Académica adquirió las plataformas U-Improve y U-Learning que se están implementando. Estas plataformas permiten gestionar de forma automatizada, ordenada y coordinada la información de los distintos programas de estudio, información que incluye desde el Perfil de Egreso hasta los contenidos de los syllabus de cada asignatura. Los criterios de los planes de estudio a medir por la plataforma son los siguientes: la consistencia, que es la relación entre los distintos elementos del Plan de Estudios; la pertinencia, que remite a la vinculación entre los elementos de la estructura curricular y los fundamentos del Perfil de Egreso; la continuidad, referida al análisis de la trazabilidad o fluidez del itinerario de formación; la eficiencia entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados; la eficacia entre los resultados obtenidos y las metas propuestas; el rendimiento académico medido en deserción, aprobación de asignaturas, avance curricular, entre otros.

170



La plataforma U-Improve cuenta también con una matriz específica para los resultados de aprendizaje de Formación General, a los que deben tributar tanto los cursos de Formación General como las distintas asignaturas disciplinares de las carreras y programas.

5.3.7 Políticas y mecanismos de asignación de recursos

En julio de cada año, la Universidad realiza la planificación del año siguiente, ocasión en que cada Unidad Académica debe presentar a su Decanato la solicitud de presupuesto. Este ejercicio permite conocer las necesidades proyectadas por la propia Unidad Académica para la ejecución del Plan de Estudios de cada Carrera o Programa vigente, nueva, innovada o por Sedes. Estas solicitudes contemplan la contratación de recursos humanos, recursos económicos para la compra de insumos y servicios, junto con los requerimientos de infraestructura que permitan, por una parte, contar con los laboratorios, así como con el equipamiento necesario para la prosecución de los resultados de aprendizaje en cada curso.

Posteriormente, es función del Decano entregar a la Vicerrectoría Económica un consolidado de las solicitudes de cada Carrera o Programa para su evaluación. La Vicerrectoría Académica participa en el asesoramiento y validación de las diferentes solicitudes de las Facultades, procurando mejorar la priorización de la ejecución de proyectos y compra de equipamiento que asegure la correcta implementación de las Carreras y Programas en todas las Sedes, jornadas y modalidades. De esta forma y luego de las aprobaciones de los presupuestos por parte de la Junta Directiva de la Universidad, estos se asignan para comenzar a ejecutarse en el mes de enero del año siguiente, de tal manera que se disponga de los recursos necesarios requeridos en marzo cuando comienza el semestre. Como se ha señalado, las Carreras o Programas nuevos, así como los Planes de Estudio con actualización curricular, incluyen en su evaluación económica las proyecciones de infraestructura (CAPEX), recursos humanos, campos clínicos (si corresponde), insumos y servicios (OPEX) que se requieren para su implementación. En este sentido es que la proyección de recursos que son necesarios se presenta como una prioridad de inversión y asignación de recursos. Cada año en la presentación de presupuestos, se realiza una evaluación de la pertinencia de los gastos proyectados, con el fin de generar las correcciones que sean necesarias.

Con el objetivo de controlar la gestión de los recursos asignados a la implementación anual de las Carreras y Programas, mensualmente el Director Administrativo de la Facultad junto con el Decano realizan la estimación de los recursos para el año calendario, ajustando lo planificado a nuevos o diferentes requerimientos. Este informe es enviado a la Vicerrectoría Económica, quien se encarga de su evaluación y aprobación en caso de que se asignen recursos adicionales.

Entre los recursos fundamentales para la docencia se encuentran las colecciones de las Bibliotecas y los Laboratorios. El Sistema de Bibliotecas se compone de 10 bibliotecas implementadas en los distintos Campus, las que ofrecen una variedad de servicios tanto presenciales como virtuales.

Los lineamientos para la adquisición bibliográfica implementada por la Dirección del Sistema de Bibliotecas son el marco que permite a las Unidades Académicas guiarse para la formulación presupuestaria anual. La adquisición de nuevo material bibliográfico busca cubrir los requerimientos de los diferentes planes y programas de estudio, contemplando su renovación. Entre los lineamientos se cuentan los siguientes:

• El año de edición de los títulos solicitados no debe exceder los 3 años de antigüedad con respecto al año en curso de la solicitud presupuestaria. En el caso de libros que no posean nuevas ediciones en los últimos 3 años, se considera la adquisición de la edición más actual disponible.

• Considerar libros en formato electrónico (ebooks).• Solicitud de adquisición de bibliografía para nuevas carreras y para las bibliografías modificadas

de asignaturas ya existentes. • Adquisición de publicaciones periódicas.

Los criterios para la selección de la bibliografía son la amplitud, la suficiencia y la vigencia del material a adquirir. Esta política ha asegurado la cobertura de las necesidades bibliográficas, alcanzado un

crecimiento del 19% de los títulos y del 22% de los volúmenes, entre los años 2013 y 2016, con una cobertura promedio del 95% de la Bibliografía Básica y un 94% de la Bibliografía Complementaria de todas las Carreras y Programas.

Para el adecuado uso y provecho académico de estos recursos, la Biblioteca cuenta con la Unidad de Desarrollo de Competencias e Información, que imparte Talleres de Bases de Datos, de E-Tesis, de ebooks, entre otros. Entre los años 2013 y 2016 se han dictado 1.259 talleres en los que se han capacitado 18.616 estudiantes, docentes y colaboradores.

5.4 Proceso de Enseñanza-Aprendizaje

5.4.1 Políticas y mecanismos de admisión

La política de admisión de la UNAB considera dos tipos de ingresos: uno vía Sistema de Admisión Regular y un segundo bajo las normas de un Sistema de Admisión Especial.

A partir de 2012 la Universidad es parte del Sistema Único de Admisión (SUA) y comparte las regulaciones del sistema y criterios de admisión de las universidades del Consejo de Rectores y de las otras universidades adscritas al SUA.

Sistema de Admisión Regular

Esta vía de admisión se rige bajo la normativa del Sistema Único de Admisión. De esta manera, cuando se postula a una carrera o programa habiendo egresado de la Enseñanza Media y habiendo rendido la Prueba de Selección Universitaria (PSU), debe cumplir con uno de los siguientes requisitos:

• Proceso Postulación Sistema Único de Admisión: pruebas PSU de los últimos dos años (Admisión Selectiva). La postulación se debe realizar mediante portal habilitado por DEMRE en fechas establecidas.

• Proceso Postulación Directo a quienes hayan rendido prueba PSU tres o cuatro años anteriores al período de postulación (Admisión Directa). El postulante debe presentar Licencia de Enseñanza Media Chilena o su equivalente; certificado de Puntaje, mínimo 450 puntos promedio PSU y ponderados UNAB en la prueba vigente de ingreso a la Universidad; y copia de ambas caras de la cédula de identidad.

La Universidad establece un puntaje de postulación mínimo ponderado PSU de 450 puntos. No obstante ello, en el caso de carreras como Medicina (600 puntos), Enfermería (500 puntos), Odontología, (500 puntos) y las Pedagogías (500 puntos) se establecen puntajes mínimos de postulación superiores, criterio válido para ambos tipos de ingresos.

Sistema de Admisión Especial

Corresponde a las vías de ingreso extraordinarias para pregrado diurno, pregrado vespertino y pregrado con Plan Especial Advance que deben ser autorizadas por las direcciones de Carreras.

Para el pregrado diurno se consideran los siguientes requisitos:

• Postulantes que acrediten aptitud universitaria con estudios anteriores, logros académicos especiales, talentos destacados o experiencia laboral significativa.

• Postulantes que hayan cursado el último año de la Enseñanza Media en el extranjero.• Postulantes con Bachillerato Internacional, Bachillerato Francés u otro Bachillerato reconocido

por la Universidad.• Alumnos trabajadores.

Para el pregrado vespertino se consideran los mismos requisitos que para el pregrado diurno, a los que se suman los traslados desde universidades nacionales o extranjeras, postulantes con rendimiento académico escolar destacado, o con pruebas PSU correspondientes a los dos últimos procesos de admisión.

172



Las carreras con Plan Especial Advance tienen la vía de admisión especial que reconoce la experiencia laboral de un mínimo de dos años, lo que significa que el postulante debe cumplir con los requisitos establecidos en los decretos que fijan sus Planes de Estudio. A partir de 2016, la política de admisión para las Carreras con Plan Especial Advance incorporó el Sistema de Reconocimientos de Aprendizajes Previos (RAP UNAB) como una certificación de los requisitos de experiencia laboral, para los casos de postulantes con estudios inconclusos.

El Sistema de Reconocimientos de Aprendizajes Previos (RAP UNAB) permite evaluar y validar las competencias adquiridas en contextos no formales e informales de aprendizaje, como por ejemplo, experiencia laboral, trabajos de voluntariado, diplomados y certificados de capacitación, para articularlos con estudios formales universitarios. El Sistema de RAP se centra especialmente en personas sin título profesional que han estado fuera del sistema educativo por años; adultos que vuelven a la educación, personas desempleadas que buscan validar sus aprendizajes previos, trabajadores que se han formado en la empresa y personas que se han formado en voluntariados52.

La implementación y validación del sistema RAP, en el período 2015 y 2016, fue apoyada mediante la adjudicación de un Plan de Mejoramiento con fondos del Mineduc (Proyecto UAB1302), y se concretó en su aplicación como vía de admisión en seis carreras profesionales de modalidad Advance: Ingeniería en Administración de Empresas, Contador Auditor, Ingeniería Comercial, Ingeniería Industrial, Ingeniería en Computación e Informática e Ingeniería en Seguridad y Prevención de Riesgos. A la fecha se ha capacitado a 31 académicos en la evaluación RAP a través del Diplomado en Reconocimiento de Aprendizajes Previos para la prosecución de estudios universitarios, impartido por la Dirección de Innovación y Desarrollo Docente, que habilita al académico para implementar el sistema RAP UNAB.

El Sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP UNAB), como vía de admisión y selección es un mecanismo que ha aportado a la inclusión de un grupo que, si bien ha estado fuera del sistema educativo, cuenta con conocimientos, habilidades y aptitudes que este sistema permite validar y certificar según criterios académicos.

En el 2013 la Universidad ofreció 10.834 vacantes, recibiendo 47.974 postulaciones válidas con un 35,7% en primera preferencia, lo que la posicionó como la primera universidad en postulaciones en todo el sistema, lugar que se ha mantenido hasta la fecha.

En los últimos cuatro años, el puntaje PSU promedio de las y los alumnos matriculados en la Universidad ha sido de 555,9 puntos, indicador muy homogéneo en las distintas Sedes y Campus. Tal como se aprecia en la Tabla 64, la tasa de ocupación de vacantes experimentó un incremento importante entre los años 2013 y 2016, pasando de 77,7% a 89,8%, respectivamente.

Tabla 64. Resultados Procesos de Admisión SUA período 2013-2016

Año Vacantes Postulaciones Válidas Seleccionados Selec 1era

Preferencia Matrícula % Vacantes completadas

Promedio PSU Matriculados

2013 10.834 47.974 13.907 7.161 8.415 77,7% 559,52014 8.950 44.865 14.806 8.411 9.023 100,8% 556,92015 8.940 37.297 13.216 6.687 7.975 89,2% 553,52016 9.233 48.974 14.266 4.683 8.290 89,8% 553,8


Los resultados de la matrícula en los últimos cuatro años muestran y ratifican que la Universidad constituye una opción relevante para el universo de estudiantes a la hora de elegir dónde estudiar. Si bien se evidencian pequeñas variaciones, el volumen de la matrícula, unido al perfil y calidad de los estudiantes que ingresan, confirman que la oferta académica es pertinente, así como una opción para las y los estudiantes con habilidades diferentes y para aquellos que aspiran a progresar a nivel nacional e internacional.

52 Ver anexo 24: DUN 2.234/2015. Reglamento para el Reconocimiento y Certificación de Aprendizajes Previos.

5.4.1.1 Perfil de Ingreso de los Estudiantes

En el marco de los procesos de admisión, la Universidad ha instalado mecanismos que le permiten un mayor conocimiento del perfil de ingreso de las y los estudiantes. Por ejemplo, desde el 2013 se realiza un detallado estudio de caracterización de los estudiantes. Los resultados de este estudio permiten afirmar que en 2016 la Universidad ha recibido estudiantes con puntajes promedio PSU y NEM de 553,8 y 5,7 respectivamente, provenientes de establecimientos municipales o subvencionados (78,2%), quienes prefieren estudiar en su región (82,5%) y son primera generación universitaria (55,8%). La mayoría son mujeres (51%); vive con sus padres (68,2%) y posee una alta dedicación a los estudios, considerando que solo el 7,7% trabaja más de diez horas semanales. En la Tabla 65 se detallan algunas de las características de los estudiantes nuevos que arroja el estudio de caracterización 2016.

Tabla 65. Caracterización, estudiantes nuevos 2016Característica / atributo Resultado

% de alumnos provenientes de municipales o subvencionados 78,2%

Composición según decil de pertenencia 1er-5to decil6to-8vo decil

9no decil10mo decil

34%20%12%34%

% alumnos primera generación universitaria 55,8%

% alumnos primera generación de su familia que asiste a la educación superior 34,8%

% de mujeres 51,0%

% de alumnos que estudian en regiones distintas de donde provienen 17,5%

Promedio PSU 553,8

Promedio notas EM 5,7

Composición según tramo de edadMenor a 18

Entre 18 y 21Entre 22 y 25

Mayor a 25

2,8%77,3%12,0%

7,9%

% de alumnos de la jornada diurna que trabajan más de 10 horas semanales 7,7%

% de alumnos que viven con sus padres 68,2%


Esta diversidad hace de la Universidad Andrés Bello, en sus tres Sedes, un espacio donde los estudiantes tienen la oportunidad de relacionarse y compartir con personas de diferentes grupos sociales, con una gran variedad de bagajes culturales y experiencias de vida. Un ejemplo de esta diversidad se evidencia en la Sede Santiago, donde los estudiantes que ingresan provienen de todas las comunas de la Región Metropolitana, como se expresa en la Figura 29.

174



Figura 29. Geolocalización de los estudiantes de la UNAB en la Región Metropolitana

Fuente: Tomado de http://mideuniversidad.cl/?u=50

El perfil del estudiante UNAB antes descrito es el punto de partida para el diseño e implementación de las medidas de apoyo y seguimiento que se analizarán en este informe, las que buscan mejorar la adaptación de los estudiantes al ambiente universitario y con ello optimizar y potenciar su desempeño académico y progresión universitaria.

5.4.2 Homogeneidad entre Carreras de distintas Sedes, jornadas y modalidades

De acuerdo a las políticas de la Universidad, la Carrera o Programa tiene un Plan de Estudios que se puede dictar en distintas Sedes, jornadas y modalidades. La Dirección de Escuela debe cautelar la correcta implementación del Plan de Estudios en todas esas instancias, para lo que cuenta con distintos mecanismos:

Asignaturas departamentales: Los Departamentos de Ciencias Biológicas, Ciencias Químicas, Ciencias Físicas, Matemáticas, Morfología, Inglés, Humanidades, Ecología y Biodiversidad, y el Instituto de Salud Pública, diseñan e imparten asignaturas a las distintas Carreras, asegurando el logro de aprendizajes homogéneos respecto de áreas del conocimiento que son básicas para la formación de profesionales. Todas las carreras de pregrado poseen al menos una asignatura dictada por los Departamentos.

Evaluaciones transversales: La implementación de actividades evaluativas transversales es otro mecanismo que busca velar por una formación homogénea. Ejemplo de ello son las evaluaciones transversales que realizan los Departamentos de Ciencias Básicas, cuyos académicos preparan las evaluaciones de cada semestre en forma colaborativa, para aplicarlas en todos los cursos que se dictan en las tres Sedes. Mismo objetivo tienen los exámenes clínicos con objetivos estructurados (ECOE) que se realizan en las Carreras de Medicina, Enfermería, Obstetricia y Química y Farmacia. Otro ejemplo son las evaluaciones transversales realizadas por la Carrera de Derecho mediante los Exámenes de Departamento. Este examen es una evaluación nacional (el mismo instrumento para las tres Sedes) que representa el 30% de la nota del examen final en la respectiva asignatura, el cual se encuentra incorporado en la mayoría de los cursos de primer a cuarto año y cuyo objeto es medir, por medio de preguntas de aplicación, el nivel de logro de los contenidos mínimos de cada asignatura del semestre.

Formación General: El Modelo Educativo precisó la incorporación de Formación General y transversal como un sello y, por ello, como componente curricular en todos los Planes de Estudio, estableciendo el estándar mínimo de doce horas pedagógicas totales por plan. La transversalidad es un atributo y objetivo de la Formación General, que se asegura mediante la definición de los aprendizajes esperados para cada una de las dimensiones, los que están al mismo tiempo alineados con los resultados de aprendizaje de la Carrera o Programa. Los resultados esperados, así definidos para cada dimensión, son

la base para el diseño de los cursos que imparte semestralmente la Dirección de Formación General, así como para el levantamiento de los mapas de tributación que identifican cómo las asignaturas regulares de un Plan de Estudios tributan a las dimensiones de la Formación General para dar cumplimiento al Modelo Educativo.

En el marco de la innovación curricular de Carreras y Programas se diseñaron tres Resultados de Aprendizaje (RA) de la Formación General que los perfiles de egreso deben cumplir:

Tabla 66. Resultados de Aprendizaje de Formación General para Perfiles de Egreso de Carreras innovadasResultados de Aprendizaje (RA) de Formación General

RA1Desarrollar el pensamiento crítico mediante la argumentación, exponiendo a través de un lenguaje oral y escrito adecuado al ámbito académico y profesional, y utilizando un método basado en criterios, hechos y evidencias.

RA2Elaborar proyectos de investigación con sus respectivas consideraciones éticas, de acuerdo a enfoques metodológicos cuantitativos y/o cualitativos reconocidos por su área disciplinar, utilizando de forma eficaz las tecnologías de la información.

RA3Relacionar la formación académica con el propio entorno desde un principio de responsabilidad social, considerando la dimensión ética de prácticas y/o discursos cotidianos, y en el ejercicio profesional.


La incorporación de la Formación General a los Planes de Estudio se realiza siguiendo una secuencia lógica de aprendizaje, a saber:

• El estudiante, en su primer año, desarrolla y fortalece habilidades de comunicación oral y escrita; • En el segundo año, trabaja el razonamiento científico y el uso de las tecnologías de comunicación

de manera más eficiente. • En el tercer año, debe ser capaz de desarrollar habilidades de pensamiento crítico usando la

argumentación fundamentada en el razonamiento científico. • En el cuarto año, con una mayor madurez emocional, es capaz de diseñar e implementar proyectos

con compromiso de responsabilidad social de manera integral con un mayor impacto para él mismo y su entorno.

Desde el año 2013 al 2016 ha habido un incremento del 23% en la cantidad de cursos de Formación General, pasando de 514 a 778, con una cobertura de 30.896 estudiantes en 2016. A esto se suma el diseño de talleres de Máxima Expresión que son cursos especiales de Formación General para alumnos destacados, seleccionados de los cursos regulares por resaltar en el dominio de las habilidades. Estos cursos son de alta exigencia y rendimiento, con cupos limitados, cuyo desarrollo en cada dimensión se materializa en cursos específicos. Estos se van implementando de manera gradual en las distintas Sedes, en la medida que evidencian su efectividad, considerada en función del cumplimiento de los logros de aprendizaje. Actualmente, se implementan los siguientes talleres:

176



Tabla 67. Talleres de Máxima Expresión impartidos actualmenteTaller de Máxima Expresión Descripción Tributación al Perfil de Egreso

Semillero de jóvenes investigadores (Razonamiento científico y uso de tecnologías de la información)

El Semillero de Jóvenes Investigadores es un espacio multidisciplinario orientado a la difusión, promoción y aplicación de la ciencia con un sentido de comunidad. Lo componen jóvenes que se están iniciando en la investigación, que ya cuentan con una idea de proyecto y que son guiados por docentes para su realización.

Tributa al RA 2, las temáticas de investigación son vinculadas a cada Carrera.

Sociedad de Debate (Pensamiento Crítico)

La Sociedad de Debate es una unidad académica que agrupa a docentes y alumnos de la Universidad en torno a la enseñanza, práctica y difusión del Pensamiento Crítico a través del Debate.

Tributa al RA1. Las temáticas abordadas en los debates abarcan todas las áreas del conocimiento y se aplican a cualquier profesional.

Huella(Responsabilidad Social)

Talleres que abordan temáticas que promuevan la mejora de la calidad de vida de los participantes. Clases a cargo de alumnos seleccionados por su destacada orientación a la Responsabilidad Social, preparados en habilidades comunicativas y metodologías activas para la modalidad de taller, siempre supervisados por profesores.

Tributa al RA3. Los talleres dictados por los estudiantes son alusivos a su área específica de formación profesional.


La Dirección de Formación General cuenta con especialistas en cada dimensión, que son declaradas como habilidades transversales en el Modelo Educativo. Mediante la coordinación con la Dirección de Innovación y Desarrollo Docente se provee de Talleres y Cursos para Docentes que requieran capacitarse en el desarrollo de estas habilidades en el aula. Asimismo, desde 2014 se generan Planes de acompañamiento que se concretan mediante diversas actividades como una jornada de capacitación semestral por dimensión; reuniones periódicas de revisión de la implementación de los programas en el aula; entrega de recursos de aprendizaje adhoc para cada área (videos, infografías, lecturas, etc.) y visitas durante el semestre para observar clases. Posterior a estas visitas, cada Subdirector responsable realiza retroalimentación al docente sobre puntos de reconocimiento y de mejora de su labor. Para continuar realizando clases, es requisito cumplir satisfactoriamente con todos estos hitos.

Internacionalización: Por último, en concordancia con la Misión Institucional de formar graduados y profesionales para un mundo global, el Modelo Educativo orienta al desarrollo de proyectos conjuntos con otras universidades en el marco de convenios internacionales. El objetivo fundamental de estos proyectos y convenios es generar oportunidades de aprendizaje para las y los alumnos, a partir de una oferta de programas de intercambio, enfatizando la movilidad de estudiantes y académicos. Como resultado del desarrollo de esta área la Universidad subió desde el 4° al 2° lugar en Internacionalización en el Ranking América Economía 2016, después de la Universidad Católica53. En la actualidad, la Institución cuenta con 162 convenios vigentes con 119 universidades e instituciones extranjeras, en 27 países.

La oferta de programas incluye:

• Intercambio académico: su objetivo es ofrecer una experiencia académica multicultural. Está dirigido a alumnos que estén cursando al menos el cuarto semestre de la Carrera. En este programa, las y los estudiantes pueden realizar un semestre o un año de estudios en el extranjero. Las asignaturas que cursan en la institución de destino son convalidadas una vez que retoman sus actividades en la Universidad, previa autorización de la Dirección de la Carrera. Entre los años 2013 y 2016 ha aumentado en un 126% la cantidad de estudiantes que participan en este programa, principalmente en EE.UU, España, Francia y Latinoamérica. En el mismo período la Universidad recibió más de 1.900 estudiantes extranjeros y 2.380 estudiantes de la Universidad salieron fuera de Chile a vivir una experiencia internacional en una Universidad en convenio.

53 El Ranking de Internacionalización de América Economía mide los convenios internacionales de intercambio de alumnos y profesores, los niveles de uso de dichos convenios y los aportes en becas y apoyos para alumnos de intercambio.

• Programas de doble título o doble grado: Este programa corresponde al más alto nivel de cooperación y coordinación con las universidades extranjeras, y se ofrece a aquellos estudiantes de buen rendimiento que deseen ampliar su currículo y competencias. A la fecha están activos los siguientes programas:

Tabla 68. Programas doble título o doble grado con universidades extranjerasCarrera País Universidad Grado o Titulo

Ingeniería Comercial

Francia Kedge Business SchoolDiplôme du Programme Grande Ecole Grade de Master

España Universidad Europea Grado en Administración y Dirección de Empresas

Francia Neoma Business School Master in Grande Ecole In Management

EEUU Missouri State UniversityMaster and Business Administration en Marketing, Finanzas, o Management

EEUU University of California Irvine Accelerated Certificate Programs

España IEDE Business School /UEMaster en Dirección y Administración de Empresas

Ingeniería en Administración Hotelera Internacional

SuizaGlion Institute of Higher Education

Glion Bachelor of Arts in Hospitality Management

Ingeniería en Turismo y Hotelería e Ingeniería en Administración Hotelera Internacional

Australia Blue Mountains international Hotel Management School

Bachelor of Business

Ingeniera en Administración de Empresas Colombia Universidad Simón Bolívar Grado en Administración de Empresas

Enfermería España Universidad Europea Grado en Enfermería

Kinesiología España Universidad Europea Grado en Fisioterapia

Educación Física España Universidad Europea Grado en Ciencias de la Actividad Física y del deporte

Arquitectura España Universidad Europea Grado en Fundamentos de la Arquitectura

Odontología España Universidad Europea Grado en Odontología

Fuente: Dirección de Relaciones Internacionales

• Programas de idiomas, programas de corta duración sin crédito académico y pasantías: Se trata de programas académicos de estancias cortas y programas de idiomas en períodos de vacaciones que no interfieren con el calendario académico de la UNAB, los que buscan fortalecer las competencias multiculturales de las y los estudiantes.

• Programas de internacionalización en Campus: Estos programas incluyen actividades internacionales que se desarrollan en los Campus, como la vinculación de docentes internacionales mediante el programa Co Teaching o Co docencia. Entre 2013 y 2016, la participación de estudiantes creció de 316 en el año 2013 a 3.112 estudiantes en el año 2016, lo que representa un incremento del 984%, lo que demuestra el interés por la integración multicultural de docentes y estudiantes nacionales y extranjeros.

5.4.3 Uso de tecnologías en el proceso formativo

El recurso tecnológico aplicado a la docencia se puede agrupar en dos ámbitos: Tecnología aplicada en el aula y Plataformas tecnológicas como soporte de procesos formativos en modalidad blended y online.

178



Tecnología aplicada al aula

Con respecto a la Tecnología aplicada al aula, la Universidad se ha propuesto innovar en el diseño de los espacios educativos, con el fin de facilitar la implementación de metodologías activas de aprendizaje, así como el uso de tecnologías aplicadas a ello. Como estándar de la Universidad para todas sus Sedes y Campus, se han equipado salas de clases con proyector, computador, acceso a internet directo o por wifi, para uso de docentes y estudiantes. Estos últimos cuentan también con laboratorios de computación equipados con software, proyección y audio para clases multimedia, con libre disponibilidad para realizar trabajos personales o grupales, con acceso a redes de información y a una cuota de impresiones mensuales gratis asignadas por alumno. En el Área de la Salud, la Universidad ha realizado una importante inversión en espacios educativos innovadores, como son los Centros de Simulación Clínica en República, Viña del Mar y Concepción, todos los cuales tienen estándares comparables de implementación y ocupación y ofrecen a los alumnos de las carreras de esta área un entorno tecnológico especialmente diseñado para el aprendizaje y formación de profesionales. Como espacio educativo, estos Centros de Simulación permiten que los estudiantes se entrenen en situaciones clínicas específicas, emulando presentaciones de escenarios clínicos poco habituales y potencialmente riesgosos.

En estos Centros hay salas con capacidad para treinta estudiantes, seis por cada mesa. Todas ellas están equipadas con pantallas interactivas multitouch y un software de trabajo colaborativo y conectadas a internet para el uso de los estudiantes. Los Centros cuentan también con salas de hospitalizados acondicionadas con unidades clínicas que permiten al estudiante aprender en un entorno muy similar al real. Poseen también salas de simulación de alta fidelidad equipadas con sistemas de audio y video, equipos y fantomas, salas de debriefing, sala de paciente hospitalizado, sala de urgencia, maniquís de alta y mediana fidelidad, monitores, desfibrilador, bombas de infusión e insumos necesarios para la realización de técnicas simuladas de distinta complejidad. Algunas salas tienen un espejo de pared a pared para que los estudiantes puedan observar en forma directa el escenario simulado, conectado a sistema de audio y video, que se puede ver desde cualquiera de las salas de debriefing y desde la sala de control.

Plataformas tecnológicas

Plataforma Multitest: Collaborative Multitest es una herramienta tecnológica implementada en el año 2005, como un desarrollo propio, que entrega a la Universidad un generador de instrumentos de evaluación para conocimientos objetivos (test de selección múltiple y verdadero/falso) para ser utilizados en controles y pruebas permitiendo crear hasta una forma única de prueba por alumno, basado en un proceso aleatorio de selección de preguntas desde un repositorio definido. Este sistema se compone de una aplicación web integrada a un centro de impresión de alta capacidad y a un escáner de lectura de marcas (OMR). En un ambiente colaborativo, los docentes pueden crear sus pruebas y permitir a otros profesores el acceso total o a parte de las preguntas de una evaluación. La formación de un repositorio de pruebas o base de conocimiento común potencia aún más la aplicación.

Respecto de las Plataformas tecnológicas como soporte de procesos formativos en modalidad blended y online, la Universidad utiliza de manera paralela dos LCMS: Blackboard y Moodle.

Plataforma Blackboard: esta plataforma se utiliza para el desarrollo y la impartición de cursos e-learning y b-learning, entendiendo estos como aquellos en que se remplaza una parte o la totalidad de las sesiones presenciales de un curso, por sesiones virtuales. Para la impartición de cursos blended y programas online se cuenta con recursos humanos y técnicos necesarios.

Plataforma Moodle: la Universidad la utiliza en forma masiva y transversal para apoyar la impartición de los cursos presenciales, constituyendo espacios virtuales que en la actualidad se utilizan principalmente como aulas virtuales para todas las asignaturas, y que los académicos utilizan para subir los materiales necesarios para el desarrollo de los contenidos, como vía de contacto con los estudiantes y de estos

con sus pares. El 2016 se activaron alrededor de 17.400 aulas virtuales utilizadas por 47.000 estudiantes, aproximadamente. La Universidad ha dispuesto las siguientes acciones formativas con uso de tecnología, que constituyen instancias innovadoras que tributan, entre otros, al fomento de la inserción internacional de los/as estudiantes:

Cursos de Inglés: el Modelo Educativo estableció que todas las Carreras, al innovarse, deben incorporar cuatro cursos de Inglés que contemplan 6 horas lectivas y 6 horas personales semanales, necesarios para alcanzar el nivel equivalente a B1, de acuerdo al Marco Común Europeo. Los cursos incorporados desde 2013 han sido desarrollados por el Departamento de Inglés de la Universidad, en asociación con Cambridge University Press, Bell Educational Trust y Cambridge English Language Assessment, en el marco del Laureate English Program. La modalidad de impartición de estos cursos ha contemplado 3 horas presenciales y 3 horas de trabajo práctico sobre la plataforma de Cambridge por semana, ambas instancias apoyadas por un académico del Departamento de Inglés de la Universidad. Al ingresar, los/as estudiantes pueden rendir un Placement Test, que además de generar información diagnóstica sobre el nivel de entrada, puede resultar en la eximición de uno o más cursos, dependiendo del nivel alcanzado en dicho test.

Certificados internacionales: mediante la modalidad blended, la Universidad da acceso a los estudiantes a los beneficios de una experiencia internacional. La implementación de un modelo de co-teaching, desarrollado a partir del acuerdo entre la Universidad e instituciones extranjeras para diseñar cursos en conjunto, ha permitido que los estudiantes cursen asignaturas impartidas por académicos extranjeros (75% online) y académicos de la Universidad (25% presenciales). En el año 2016, 2.867 estudiantes de las Facultades de Ingeniería, Economía y Negocios y Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones, participaron en 14 cursos de certificados internacionales. Cursos Blended Learning: algunos cursos de Carreras de pregrado tradicional diurno, vespertino y Advance han sido diseñados en modalidad Blended Learning con la asistencia técnica de la unidad de diseño e impartición del Campus Online. Estos cursos, 75% online, se estructuran con cuatro semanas presenciales, doce semanas online y dos semanas de exámenes. El enfoque metodológico de los cursos es el Flipped Classroom y el uso de recursos de aprendizaje audiovisual e interactivo para apoyar el estudio de los alumnos en el ambiente virtual. Los académicos a cargo tanto del diseño como de la impartición de los cursos son capacitados en esta modalidad y cuentan con el apoyo de un profesional de la unidad especializada, diseñador instruccional o tutor de seguimiento, según corresponda. El año 2016, los Departamentos y Escuelas impartieron 92 cursos con 163 secciones diurnas y 113 secciones vespertinas en esta modalidad. 5.4.4 Métodos y estrategias de enseñanza-aprendizaje

Como ya se ha señalado, el Modelo Educativo UNAB se funda en el paradigma de la educación centrada en el aprendizaje. Este paradigma educativo concibe al docente como facilitador del proceso de aprendizaje de sus estudiantes, responsable de diseñar e implementar estrategias didácticas innovadoras, significativas y desafiantes que propendan al diálogo reflexivo, el pensamiento crítico y el trabajo autónomo del estudiante en su aprendizaje, pero en un ambiente colaborativo, aprendiendo con otros y con una permanente retroalimentación. Concordante con lo anterior, las evaluaciones de los aprendizajes deben estar alineadas con las oportunidades de aprendizaje diseñadas por el docente, y estos con los resultados de aprendizaje declarados para la asignatura y para el Plan de Estudios, siguiendo el principio del alineamiento constructivo en el aprendizaje.

Para la puesta en práctica de este enfoque pedagógico, la Universidad orienta a sus académicos en la selección de la modalidad de enseñanza, de las metodologías de aprendizaje y de la evaluación que se requieren para que los estudiantes puedan lograr los aprendizajes esperados, considerando la diversidad de las carreras, lo que implica metodologías de aprendizaje que permitan abordar todos los perfiles estudiantiles.

180



Se entiende como modalidades de enseñanza (presencial, blended, online) los distintos escenarios donde tienen lugar las actividades a realizar por el docente y los estudiantes a lo largo de una asignatura, y que se diferencian entre sí en función de los propósitos de la acción didáctica, las actividades a realizar y los recursos necesarios para su ejecución.

El Modelo Educativo ha establecido que la tarea primordial de la docencia es centrar el aprendizaje en el estudiante. Para ello, las carreras y programas han implementado metodologías activas de manera creciente. Se entiende por Metodologías Activas en el Modelo Educativo, aquellos recursos pedagógicos que permiten a los estudiantes ser protagonistas de su proceso de aprendizaje. Estas metodologías facilitan que el profesor guíe el proceso utilizando estrategias colaborativas.

En la Universidad, el 96% de los directores de Carreras, Programas y Departamentos han declarado que han implementado metodologías activas en el aula, siendo las más utilizadas los Estudios de casos, Aprendizaje basado en problemas, Resolución de ejercicios, Aprendizaje orientado a proyectos, Aprendizaje colaborativo, Aprendizaje basado en equipos, Aprendizaje con simulación, Instrucción por pares y Aprendizaje comunitario.

Existe otro amplio catálogo de experiencias docentes de las Carreras y Programas que dan cuenta de la implementación de este enfoque pedagógico:

• Trabajos de Investigación Grupal (TIG): Metodología diseñada e implementada por carreras como Ingeniería Comercial y Contador Auditor, cuyo objetivo es desarrollar en los estudiantes la capacidad de investigar temas específicos, así como de integrar de manera activa sus aprendizajes.

• Salidas a Terreno son parte fundamental del Modelo Educativo que se aplica en la Carrera de Ingeniería en Acuicultura, Geología, Ingeniería Geológica, Ecoturismo, entre otras. Por ejemplo, casi un tercio del Plan de Estudios de la carrera de Acuicultura realiza este tipo de actividades, que sirven como integradoras entre conocimientos teóricos y actividades prácticas.

• Prácticas Clínicas: es una actividad fundamental en carreras del Área de la Salud, siendo el soporte del profesional en estas disciplinas.

• Formación Práctica: contempla la incorporación del alumno en una experiencia real de laboratorio o profesional, lo que en el caso de la Carrera de Biotecnología, por ejemplo, implica el trabajo en los laboratorios gestionados con investigadores a cargo de proyectos en curso.

• Internado Clínico: en el caso de la Carrera de Tecnología Médica, permite al estudiante interactuar directamente con integrantes del equipo de salud y con el paciente, de tal manera que esta actividad cumple un rol orientador en la formación integral, funcional y multifuncional de los titulados.

• Talleres, estudio de casos, identificación y resolución de problemas, elaboración de portafolios, informes, formulación de proyectos, diseño de material didáctico, exposiciones grupales e individuales: todas metodologías utilizadas, por ejemplo, por la Carrera de Psicopedagogía.

• Plataforma Aleks: Se trata de una plataforma online que complementa la docencia presencial implementada por el Departamento de Matemáticas de la Facultad de Ciencias Exactas desde el 2015 (www.latinoamerica.aleks.com). Es un recurso de aprendizaje adaptativo en matemáticas, que funciona sobre la base de un motor de inteligencia artificial que, a partir de un diagnóstico, define rutas de aprendizaje personalizadas y dinámicas para cada estudiante, las que se van ajustando en función de las evidencias de aprendizaje sobre los tópicos en su ruta. Aleks enseña los temas que el estudiante está preparado para aprender. Mientras trabaja en Aleks, el programa lo evalúa periódicamente para asegurarse que los temas aprendidos hayan sido retenidos y utiliza estos resultados para ajustar su Plan de Estudios individual.

• Plataforma Bancademia: esta plataforma utilizada en asignaturas de las carreras de Ingeniería Civil Industrial, Ingeniería en Computación e Informática y Geología, emula un ambiente comercial virtual en el cual los alumnos y el profesor interactúan complementariamente al desarrollo de la asignatura. En este ambiente, cada estudiante posee una cuenta corriente virtual. Su desempeño académico es transformado en dinero virtual (unidolar) que debe administrar durante el tiempo que dura la asignatura. Cada clase que un alumno asiste, cada nota que obtiene, cada actividad que realiza es transformada en un equivalente monetario que se suma positiva o negativamente a su cuenta. Este dinero virtual le permite al estudiante participar del mercado virtual de la asignatura, donde se venden productos ofrecidos por el profesor y por sus propios compañeros, como por ejemplo décimas adicionales para alguna evaluación, salidas a terreno, material académico.

La metodología y actividades descritas se implementan a través de la plataforma web www.Bancademia.net., un módulo que emula un sistema de cuentas corrientes bancarias que permite a los alumnos visualizar el saldo y movimientos de su cuenta, realizar préstamos y transferencias a otros compañeros, solicitar créditos al profesor, etc.

• Simulación Clínica: consiste en sustituir la realidad por un escenario de la manera más real posible, con situaciones a las cuales los futuros profesionales se deberán enfrentar. Este escenario se realiza con una estructura conocida con anterioridad la que permite practicar y desarrollar habilidades en procedimientos habituales, manejo de situaciones de crisis, liderazgo, trabajo en equipo e incluso exponer a los participantes a eventos poco frecuentes, en cuyo manejo se espera que sean expertos. Una vez desarrollado el escenario, se realiza el debriefing que permite la retroalimentación y asesoramiento sobre los aciertos y errores que se cometieron en la situación clínica. El entrenamiento basado en la simulación ha sido impulsado por los cambios en el modelo asistencial sanitario, que imposibilita que un paciente ingresado pueda ser sometido de forma repetida a exploraciones y procedimientos para entrenar a los estudiantes.

Los Centros de Simulación de Habilidades Clínicas y Centro de Simulación de Animales mayores y menores de la Universidad, proporcionan a los estudiantes de las Carreras de Medicina, Odontología, Obstetricia, Química y Farmacia, Enfermería, Nutrición y Dietética y de Medicina Veterinaria, la oportunidad de adquirir y practicar destrezas bajo un ambiente controlado y seguro. Provee un espacio eficiente, donde pueden explorar elementos clave en el ámbito de la simulación, por medio de juegos de roles, ejercicios de simulación con actores, representando patologías o distintos escenarios de la atención en salud de personas y animales, donde deben ejercitar el trato a pacientes y a sus familias; ética en la atención médica; trato y manejo de animales y contacto con las familias. También se realizan actividades de simulación virtual, uso de videos, modelos anatómicos, simulación híbrida, simuladores de baja y alta fidelidad, donde reciben el entrenamiento necesario para proveer cuidado de calidad en la atención a todo tipo de pacientes.

• Simuladores: Con respecto al uso de simuladores en otras áreas, se debe destacar los equipos e infraestructura implementados por la Carrera de Ingeniería en Marina Mercante. Los Laboratorios y Talleres están destinados a la formación de estudiantes, utilizando actividades de simulación como estrategia de aprendizaje. Para llevar a cabo estas actividades la Universidad ha realizado una importante inversión en la adquisición de equipos, herramientas e instrumental de avanzada tecnología, permitiendo la implementación de modernos laboratorios y talleres para el desarrollo de habilidades y competencias críticas de los estudiantes. Actualmente la Carrera dispone de modernos simuladores de Navegación, TRANSAS-NTPRO 5000, de Salón de Máquinas, TRANSAS-ERS 5000, de Comunicaciones, TRANSAS-TGS 5000 y el Simulador de Remolcadores con propulsión azimutal. Estas salas de simulación cuentan además con amplios y equipados laboratorios de Combustión Interna, Máquinas Herramientas, Metrología, Electrotecnia, Electrónica, Control de Procesos, Torno, Soldadura, Ciencias Químicas y Computación.

A modo de ejemplo, en la siguiente figura, se muestra el alcance de los cambios en las metodologías implementadas por la Carrera de Enfermería producto de su innovación.

182



Figura 30. Comparación de la Proporción de metodologías de aprendizaje en asignaturas de 1° y 2° nivel del antiguo y nuevo Plan de Estudio de la Carrera de Enfermería

Antiguo Plan de Estudio Nuevo Plan de Estudio

Fuente: Comisión de Autoevaluación Carrera de Enfermería

5.4.5 Procedimientos de evaluación de los aprendizajes y assessment

La evaluación debe ser entendida como una oportunidad para que los estudiantes demuestren los aprendizajes alcanzados y reciban retroalimentación respecto de sus fortalezas y debilidades, por lo que el docente define los procedimientos de evaluación en conjunto con la selección de la didáctica.

La evaluación centrada en el aprendizaje presenta las siguientes características en la Universidad:

• Énfasis en la evaluación auténtica, entendiendo esta como la valoración que se realiza de manera integral de todos los elementos que componen un Resultado de Aprendizaje, priorizando la evaluación de desempeños más que solo de contenidos.

• Requiere de la clara definición de criterios o niveles de logro de los resultados de aprendizaje, para ser utilizados como referentes que orienten la calificación o evaluación de los estudiantes.

• Debe promover la participación activa y responsable de los estudiantes en el proceso de evaluación. El docente deja de ser el único responsable de la evaluación y cobra importancia la autoevaluación y la evaluación de pares.

• La evaluación se amplía más allá de la función sumativa (calificación), incorporando funciones formativa y continua. Estas últimas sirven tanto a estudiantes como a profesores, puesto que permiten una constante retroalimentación del proceso de enseñanza–aprendizaje, facilitando la implementación de mejoras de manera oportuna y eficaz.

• Dado que los elementos que se deben evaluar desde este enfoque son de naturaleza diversa (habilidades, destrezas, actitudes, conocimientos, etc.), la evaluación requiere de la utilización de variadas estrategias y procedimientos.

Al momento de diseñar su curso, el académico debe responder a las siguientes preguntas que orientarán su decisión respecto a los instrumentos para evaluar: ¿Qué situaciones variadas de evaluación permiten recoger los aprendizajes de los estudiantes? De acuerdo a la metodología de enseñanza-aprendizaje seleccionada, ¿Qué procedimientos de evaluación son más adecuados? ¿Qué tipo de aprendizaje es el que se necesita evaluar? A partir de estas orientaciones se diseña y aplica una variedad de instrumentos de evaluación entre los que se pueden destacar: los portafolios, micro clases, diseño y construcción de material didáctico, filmaciones de clases para análisis, talleres de análisis crítico, diseño de guías de aprendizaje, bitácoras, planificaciones de unidades de aprendizaje, foros y debates, controles individuales de acertijos matemáticos, algoritmos y heurísticas, juegos de ingenio, desarrollo de problemas. A ello se debe agregar el uso de evaluaciones más tradicionales, como la aplicación de pruebas solemnes, informes de laboratorio, controles orales o escritos, presentaciones y exposiciones de publicaciones científicas, revisiones bibliográficas, examen clínico

10 50Clases Teóricas

Clases Participativas

Mesa Redonda40

Entrevistas a profesionales enfermeras

Simulación clínica

Análisis de situaciones basadas en narrativas

Discusiones grupales

Construcción de línea de tiempo

Mesa Redonda

Lectura Rígida

Tarjetas de Feedback y Evaluación Inmediata

Crucigramas

Clases Participativas

510

15

10

1015

5

5

205

objetivo estructurado y evaluaciones prácticas. A su vez, se privilegia las evaluaciones integradas que demuestren el progreso de los estudiantes conforme avancen en el itinerario formativo, como son las realizadas en las asignaturas Integradoras.

Al igual que en el caso de las metodologías activas, las evaluaciones implementadas por la Carrera de Enfermería en su Nuevo Plan de Estudios dan cuenta del alcance de la instalación del Modelo Educativo.

Figura 31. Comparación de la proporción de evaluaciones en asignaturas de 1° y 2° nivel del antiguo y nuevo Plan de Estudio de la Carrera de Enfermería

Antiguo Plan de Estudio Nuevo Plan de Estudio

Fuente: Comisión de Autoevaluación Carrera de Enfermería

Los cambios tanto en el uso de metodologías como de herramientas de evaluación implementados por la Carrera de Enfermería a partir del proceso de innovación curricular, ejemplifican el énfasis puesto en el aprendizaje como el centro del proceso formativo que establece el Modelo Educativo UNAB.

El Sistema de Assessment del Aprendizaje Estudiantil se formaliza a partir de la adopción de los estándares de excelencia de la Middle States Commission on Higher Education (MSCHE) que se ha constituido en la política de evaluación de la Universidad54. El assessment es un mecanismo que asegura calidad en tanto se sustenta en la constatación, a través de evidencias directas, de los aprendizajes logrados por los estudiantes y su coherencia con el compromiso de la Universidad expresado en los Planes de Estudio. Esta acción evaluativa permite establecer las brechas y proponer mejoras, promoviendo acciones oportunas, rindiendo cuentas de la efectividad de todas las unidades y su grado de participación en las métricas institucionales, tales como la retención, la titulación oportuna y el éxito profesional de los egresados.

Desde el punto de vista macrocurricular, las Carreras y Programas son los encargados de realizar el análisis de la progresión de sus estudiantes y de la efectividad del proceso de enseñanza-aprendizaje, para lo cual cuentan con información que provee la Institución a través de la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional. Esta dirección proporciona antecedentes relativos a tasas de deserción, promedio de notas, tasas de titulación, tiempos de egreso, etc., de manera periódica o según requerimientos específicos de la unidad. La sistematización de la información, a partir de estas instancias formales, permite a la Carrera implementar procesos de seguimiento para evaluar los resultados y desempeño de los estudiantes, individualmente o por cohortes, asegurando con ello que los Planes de Estudio se implementen homogéneamente en todas las Sedes.

A lo anterior se agrega que todas las Facultades deben elaborar Planes Operativos anuales, donde se establecen los diferentes indicadores y metas de gestión, llegando hasta el nivel de la medición de la efectividad del proceso de aprendizaje de los estudiantes. Es función del Decano respectivo velar por su cumplimiento. La Vicerrectoría Académica debe dictar los lineamientos generales, capacitar y supervisar a las unidades académicas para la consecución del logro del Perfil de Egreso comprometido, mediante la evaluación sistemática de sus resultados.

54 Ver anexo 25: Política de Assessment del aprendizaje estudiantil.

Autoevaluaciones

Rúbricas Evaluativas

Controles de Laboratorio

Pruebas Objetivas

Pautas con Rúbicas Evaluativas

Evaluación Teórico - Práctica

Elaboración de Informes

Pautas de Evaluación con Rúbricas de Progresión

Construcción de Portafolio

Controles de Laboratorio

Informe de visita domiciliaria

Pauta de Evaluación Clínica

Evaluación Teórica-Práctica

Pruebas Objetivas

Valoración de persona adulta

20

10

151035

10

510

10

20

10

5

10

15

15

5

184



Para la aplicación de este sistema se definieron hitos a evaluar coincidentes con los resultados críticos de las asignaturas, que permitieran evidenciar las dificultades en el logro de los aprendizajes de los estudiantes. Los resultados críticos fueron identificados en los cursos de alta reprobación (primeros dos años de la Carrera, retención), los cursos de alta aprobación y los cursos integradores (cursos finales, titulación oportuna) de Planes de Estudio innovados. El análisis de los resultados de estos cursos permite generar un plan de acción para la mejora de dichos resultados y asegurar que los aprendizajes se logren. En este punto se ha enfatizado la promoción de mejoras en la implementación de metodologías de aprendizaje activo en el aula, coherentes con la implementación del Modelo Educativo UNAB.

El 2016 se registraron 109 informes generados por diferentes versiones de Carreras y Programas en las tres Sedes, en los que se evaluaron 1.324 cursos de un total de 4.629, correspondientes al 29% de las asignaturas impartidas. De estas asignaturas, el 55% son de alta reprobación, el 42,2% integradoras y un 1,3% de alta aprobación, tal como se observa en la Figura 32.

Figura 32. Evolución de Informes de Assessment

Fuente: Dirección General de Docencia

Las Unidades Académicas en sus Planes de Assessment del aprendizaje analizaron estos datos, definieron mejoras a realizar y posteriormente midieron su impacto. Entre las medidas de mejora adoptadas se cuentan las tutorías, ayudantías extraordinarias, rediseño de programas de asignatura, coordinación de evaluaciones solemnes y exámenes, a fin de estandarizar contenidos y niveles de exigencias; análisis de los instrumentos evaluativos, pruebas de diagnóstico, desarrollo de metodologías activas, capacitación docente, uso intensivo de guías de apoyo, material audiovisual, uso de TIC en clases, y evaluaciones, entre otros.

Para el 2017 la meta es que todas las Carreras y Programas cuenten con este plan de assessment, cuyo seguimiento será posible mediante el uso de las plataformas U-Improve/U-Learning y SharePoint de Assessment, soporte tecnológico que permitirá cumplir con la meta de diseñar y monitorear las acciones evaluativas y los planes de mejora definidos por las Carreras y Programas.

La implementación de las mejoras propuestas por las unidades académicas en sus planes de assessment y la medición de su impacto, en términos de porcentaje de aprobación de asignaturas con alta reprobación en períodos sucesivos, demuestra que un plan de mejora pertinente y bien implementado permite, a su vez, mejorar el rendimiento académico de los estudiantes.

2011-20124 informes

16asignaturas

0,2% 2,7% 7,1% 28,6%

2013/201457 informes

228 asignaturas

201583 informes

332asignaturas

2016109 informes

1324asignaturas

Informes estructurados por cada programa. Informativos en datos académicos de asignaturas y procesos de mejora.

Informes estructurados por cada programa. Informativos en datos académicos de asignaturas y procesos de mejora.

Informes estructurados por la DEEE. Orientados a mostrar datos y procesos de mejora en los resultados de aprendizaje de las asignaturas de alta reprobación e integradoras.

Informes estructurados por la DEEE. Orientados a mostrar datos y procesos de mejora en los resultados de aprendizaje de las asignaturas de alta reprobación e integradoras.

Pocentajede cobertura

Tipo deinformes

5.4.6 Progresión académica y efectividad del proceso formativo

Como se ha podido demostrar a lo largo de este informe, la Universidad ha establecido políticas y mecanismos que le permiten cumplir con su misión de formar graduados y profesionales. A continuación se analizan los resultados del proceso formativo, medido con los indicadores académicos de tasa de aprobación de asignaturas, promedio de notas, tasa de retención y tasa de titulación. También se ha considerado el análisis de los resultados de las pruebas nacionales en las áreas de Educación y Salud, así como los indicadores de empleabilidad, todas evidencias del nivel de cumplimiento del compromiso de la Universidad con los estudiantes y con la sociedad.

Tasa de Aprobación de Asignaturas

Un indicador muy relevante al aplicar el Sistema de Assessment de Aprendizaje Estudiantil UNAB, antes señalado, es la tasa de aprobación de asignaturas y promedio de notas por Carrera, Programa y Sede.Tal como se aprecia en la Tabla 69 y en la Tabla 70, el comportamiento de las tasas de aprobación y de la nota promedio de las asignaturas de los programas de pregrado tradicional se ha mantenido estable en el período 2013-2016, en torno al 85% y en 4,9 respectivamente. Las diferencias entre las Sedes son mínimas, lo que puede explicarse por la implementación homogénea de los Planes de Estudio y una coordinación a nivel de facultades y carreras.

Tabla 69. Tasa de aprobación y promedio de notas por sede

Sede 2013 2014 2015 2016

Tasa Aprob Nota Prom Tasa Aprob Nota Prom Tasa Aprob Nota Prom Tasa Aprob Nota Prom

Santiago 85,4% 4,8 84,4% 4,8 84,9% 4,9 84,7% 4,9

Viña del Mar 84,8% 4,9 83,2% 4,8 84,6% 4,9 85,5% 4,9

Concepción 86,3% 4,9 85,5% 4,9 86,9% 4,9 86,9% 5,0

Total pregrado tradicional 85,4% 4,9 84,2% 4,8 85,1% 4,9 85,1% 4,9Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional

Tabla 70. Tasa de aprobación y promedio de notas por jornada

Jornada 2013 2014 2015 2016

Tasa Aprob Nota Prom Tasa Aprob Nota Prom Tasa Aprob Nota Prom Tasa Aprob Nota Prom

Diurno 85,5% 4,9 84,3% 4,8 85,2% 4,9 85,2% 4,9

Vespertino 83,9% 4,8 83,5% 4,9 84,2% 4,9 84,4% 5,0

Total pregrado tradicional 85,4% 4,9 84,2% 4,8 85,1% 4,9 85,1% 4,9


A partir de estos resultados, se ha diseñado un sistema de alerta temprana que permite identificar a los alumnos en riesgo académico, focalizando las acciones de retención necesarias para asegurar su continuidad en la Universidad, como se analizará más adelante. Por su parte, el Sistema de Assessment de Aprendizaje Estudiantil UNAB basa su análisis y posterior plan de mejora en este indicador, específicamente en las asignaturas con más alta reprobación y aprobación, así como en las asignaturas integradoras que constituyen los hitos en el proceso de seguimiento de la progresión estudiantil.

Tasa de Retención55

En la siguiente tabla se muestran los resultados institucionales de retención en el período 2012-2015. Como se puede observar, la retención ha promediado el 78% en el período. Desde el 2013, las Sedes Concepción y Viña del Mar presentan una retención promedio superior, en más de dos puntos porcentuales, con respecto a la Sede Santiago, que tiene una retención promedio del 76,9%.

55 La tasa de retención institucional considera programas regulares de pregrado con duración desde ocho semestres.

186



Tabla 71. Tasas de retención institucional por sede al 1er. Año*Sede 2012 2013 2014 2015

Santiago 78,5% 77,8% 74,7% 76,7%

Viña del Mar 81,3% 80,3% 78,6% 81,1%

Concepción 77,5% 80,3% 78,8% 80,3%

Total 79,1% 78,7% 76,1% 78,2%

Nota: Cifras corresponden a programas regulares de pregrado con duración desde ocho semestres.


La retención en jornada vespertina ha mejorado en el período 2012-2015, superando el promedio que presentan las carreras de pregrado en jornada vespertina del sistema universitario.

Tabla 72. Tasas de retención institucional de 1er año de carreras de Pregrado Regular, jornada vespertinaInstitución 2012 2013 2014 2015

Vespertino carreras profesionales Sistema 57,0% 60,1% 62,2% 61,6%

Universidad Andrés Bello Jornada Vespertina* 59,9% 63,5% 59,4% 64,3%

Fuente: Informe de Retención de 1er año de Pregrado – Cohortes 2012 - 2015, SIES Diciembre 2016 y datos institucionales para los indicadores UNAB*

En Tabla 73 se presenta la retención institucional comparada con la del sistema universitario en general, donde se observa que la Universidad ha alcanzado mejores resultados en retención que el sistema, superando también a las universidades estatales, a las universidades privadas y al promedio de las universidades acreditadas para la cohorte 2015.

Tabla 73. Tasa de retención 1er. año pregrado regular según tipo de universidad* Institución 2012 2013 2014 2015

Total Universidades 74,9% 75,2% 76,6% 77,2%

U. CRUCH Estatal 80,1% 77,6% 78,6% 77,9%

U. CRUCH Privada 81,6% 81,8% 82,8% 82,1%

Universidades Privadas 70,8% 71,8% 73,1% 74,7%

Universidades Acreditadas 76,2% 76,3% 78,7% 78,8%

Universidad Andrés Bello** 79,1% 78,7% 76,1% 78,2%

Universidad Andrés Bello Jornada Diurna** 81,4% 80,3% 77,5% 79,7%

Nota:* Cifras corresponden a programas regulares de Pregrado con duración desde 8 semestres.

Fuente: Informe de Retención de 1er año de Pregrado – Cohortes 2012 - 2015, SIES Diciembre 2016 y datos institucionales para los indicadores UNAB**

Tasa de Titulación

De acuerdo a lo que se observa en la Tabla 74, para el año de cohorte 2007 la Universidad alcanza una tasa de retención total del 53,5%, mientras que la tasa de titulación total es de 47,8%. En el caso de la tasa de titulación, esta muestra una mejora en la cohorte 2007 con respecto a la 2006.

Tabla 74. Tasa de retención y Titulación Total (*), según año de la cohorteAño Cohorte Tasa retención total Tasa titulación total

2004 55,3% 51,6%

2005 53,1% 48,6%

2006 52,5% 47,6%

2007 53,5% 47,8%


Otro indicador importante de analizar es el tiempo promedio de titulación. La duración real de la carrera de los titulados en el año 2015 disminuye con respecto a los titulados de los años 2013 y 2014, lo que demuestra los resultados del seguimiento a la progresión académica de los y las estudiantes. Por otra parte, el porcentaje de sobreduración de las carreras de la Universidad es inferior tanto al de las universidades estatales como de las privadas del CRUCH, como se puede apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 75. Duración real y sobreduración de las carreras de pregrado según tipo de universidad

Tipo de Universidad

2013 2014 2015Variación

2013-2015 (en semestres)

Duración real

% de sobreduración

Duración real

% de sobreduración

Duración real

% de sobreduración

Universidades 12,9 34,7% 13,0 35,9% 12,8 34,9% -0,05

U. Cruch Estatal 13,8 40,4% 13,7 39,6% 13,4 39,9% -0,42

U. Cruch Privada 13,7 38,2% 13,6 38,3% 13,5 37,7% -0,19

Universidades Privadas 12,0 29,7% 12,4 32,7% 12,4 31,5% 0,32

Universidad Andres Bello* 13,0 35,7% 13,2 40,8% 12,9 37,1% -0,04

Fuente: Informe duración real y sobreduración de carreras y programas, 2016, SIES y para el indicador UNAB portal www.mifuturo.cl (buscador de instituciones), Mineduc.

Resultados obtenidos en las pruebas estandarizadas

Es parte de los mecanismos de aseguramiento de la calidad de la Universidad el participar en las instancias de medición nacional e internacionales que entreguen información sobre la efectividad del aprendizaje de los estudiantes y el futuro desempeño de los graduados. Desde el 2012, los egresados de la UNAB han participado en la Prueba Inicia, en el área de la Pedagogía, así como en el Examen Único Nacional de Conocimientos Médicos y en el Examen Nacional de Enfermería.

Prueba Inicia

La Tabla 76 muestra el resultado de la Prueba Inicia rendida por egresados de la Universidad Andrés Bello de las carreras de Pedagogía, comparado con el total nacional del año 2014.

188



Tabla 76. Resultados Prueba Inicia UNAB y nacional año 2014-20152014 2015

CarreraN° Total

Participantes UNAB

% Logro UNAB

N° Total Participantes

Nacional

% Logro Nacional


UNAB

% Logro UNAB


Nacional

% Logro Nacional

Educación Parvularia 26 61,0% 377 63,0% 8 56,5% 129 59,0%

Educación Básica 61 68,1% 715 67,0% 16 65,9% 352 63,4%

Educación Media 62 55,6% 1.434 59,3% 19 65,9% 568 64,8%

Inglés 12 62,1% 426 60,7% 11 64,7% 196 63,3%

Educación Física 12 55,0% 169 53,7% 1 52 60,1%

Historia 7 68,1% 259 62,2% 1 85 60,3%

Música 6 57,5% 38 66,5% 0 8 64,0%

Artes Visuales 7 66,4% 33 69,6% 0 13 61,2%

Fuente: Informe Inicia, análisis Dirección General de Planificación y Análisis Institucional

El objetivo de la Prueba Inicia es realizar un diagnóstico que resulte útil para el análisis de la formación que entrega la Universidad en esta área. Los egresados de las carreras de Pedagogía de la Universidad han participado en ella desde el año 2008. Los últimos dos procesos de los que existen resultados oficiales corresponden a los años 2014 y 2015, los que fueron bastante positivos para la Universidad, la que además fue destacada por su participación, que casi triplicó la de otras instituciones (149 estudiantes) en 2014. En términos generales, los resultados se encuentran en un nivel promedio, y en áreas particulares, levemente superiores a la media nacional. Educación Básica obtuvo mejores resultados que Educación Parvularia, mientras que en Educación Media destacan los logros de los egresados de Historia.

Examen Único Nacional de Conocimientos de Medicina (EUNACOM)

Como se aprecia en la Tabla 77, en los últimos cuatro años la Universidad ha mejorado en los resultados de esta prueba en 7,55 puntos mientras que el sistema lo ha hecho en 5,89 puntos. Esto evidencia que los egresados de Medicina de la UNAB han logrado mejorar, en promedio, en mayor escala que el promedio nacional. A lo anterior se debe agregar que la Universidad logró disminuir la brecha en los resultados de los graduados de la sede Viña del Mar con los de Santiago desde 6,6 puntos a 0,82 en el 2016.

Tabla 77. Resultados EUNACOMTotal/Sede 2013 2014 2015 2016

Puntaje General

Sede Santiago 61,7 62,7 62,3 71,0

Sede Viña del Mar 67,8 68,1 68,9 71,8

Promedio UNAB 63,7 64,5 66,5 71,3

Promedio Nacional 65,2 66,6 68,1 71,1


Estos resultados demuestran que las medidas tomadas por la Facultad y por la Carrera con el objeto de asegurar los aprendizajes de sus estudiantes han sido eficaces, presentando el año 2016 un resultado por sobre el promedio nacional y sin brechas considerables entre las sedes Santiago y Viña del Mar. La Carrera de Medicina basa su perfil de egreso tanto en las pautas definidas por la ASOFAMECH, como por el MINSAL, el Colegio Médico y el perfil de conocimientos del EUNACOM, que también son considerados al momento de diseñar las evaluaciones. Para cada cohorte de egresados la Carrera realiza un análisis de los resultados generales por especialidad obtenidos en el EUNACOM, con el propósito de diagnosticar posibles debilidades formativas y generar modificaciones metodológicas.

Examen Nacional de Enfermería (ENENF)

En la siguiente tabla se muestran los resultados del Examen Nacional de Enfermería con el detalle por Sede, comparado con el total nacional.

Tabla 78. Resultados Examen Nacional de EnfermeríaTotal/Sede 2013 2014 2015

Puntaje General Sede Santiago 61.5 71.1 50.6

Sede Viña del Mar 60.3 71.4 46.3

Sede Concepción 62.5 41.4

Promedio UNAB 61.3 70.6 47.5

Promedio Nacional 70.4 46.9


Como se puede apreciar en el puntaje general, en el año 2015 la Universidad obtuvo un puntaje seis décimas superior al total nacional. El instrumento aplicado ese año varió considerablemente con respecto al de 2014, tanto en los puntajes obtenidos a nivel nacional como también en el caso de la Universidad, por lo cual las series no serían comparables en términos evolutivos. No obstante esa situación, los resultados de este instrumento han servido a la Carrera para desarrollar una estrategia de mejora que permita fortalecer el proceso de enseñanza-aprendizaje y su nivel de efectividad, lo que se ha traducido en mejoras significativas para la Carrera, reconocidas externamente con la reciente acreditación de la Carrera por seis años.

5.5 Dotación Académica

5.5.1 Políticas y mecanismos

Entre los objetivos del área de docencia de pregrado está el “Contar con un cuerpo académico de excelencia, con formación y vocación docente, que aporte a la tarea de “formar para transformar”.

La prosecución de este objetivo se asegura mediante políticas y mecanismos definidos por la Universidad tanto para la selección como para la contratación, capacitación, evaluación y promoción de los académicos regulares y adjuntos. Se trata de orientaciones que se encuentran en un amplio cuerpo de normativas, a saber: Reglamento del Académico56, Normas para la Selección de Académicos57, Reglamento de Responsabilidad Docente de los Académicos Regulares58, Política de Responsabilidad Docente a los Académicos Regulares59, Responsabilidad Docente Anual para Académicos Regulares que Desarrollan Actividades de Investigación60, Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico61, Reglamento de Jerarquización Académica62.

5.5.2 Selección y contratación de académicos

5.5.2.1 Académicos Regulares

Ha sido política de la Universidad asegurar la idoneidad de los académicos regulares, de manera que puedan servir a la docencia de pregrado, postgrado, gestión académica, vinculación con el medio e investigación, según sean las prioridades de las Facultades a las cuales se adscriben, y en el marco de lo establecido en el Reglamento del Académico, decretado en 2011.






61 Ver anexo 4: DUN 2.168/2014 que define el Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico.


190



Considerando dicha política, el mecanismo de selección y contratación de académicos regulares se ha ido perfeccionando en estos últimos años en vista a garantizar la objetividad y transparencia del proceso. El requerimiento de contratación de académicos es incluido en la planificación presupuestaria de las Facultades, como ya se ha señalado. El procedimiento para la selección y contratación de académicos se debe ajustar a lo establecido en la Resolución N° 88.436 de la Vicerrectoría Académica63, que viene a complementar lo indicado en el Reglamento del Académico. Dicho procedimiento incluye la participación de instancias colegiadas a nivel de Facultad y luego a nivel superior, encargadas de cautelar que se realice la selección del personal más idóneo de acuerdo a las necesidades de la Facultad y a las políticas de la Universidad.

5.5.2.2 Académicos Adjuntos

El proceso de selección de académicos adjuntos se inicia cuando el Director de Carrera o Departamento define las asignaturas que serán dictadas por docentes adjuntos, ya sea por la alta convocatoria de estudiantes o por la especificidad de su temática, determinando el perfil requerido para los cargos. Cabe destacar que se privilegia a aquellos docentes que ya han dictado clases en la Institución y que poseen buena evaluación docente, permitiendo la continuidad operativa del proyecto educativo. Es decisión de cada Facultad agregar condiciones adicionales según el perfil de cada asignatura, considerando, por ejemplo, la trayectoria laboral y los estudios de postgrados o especialidad.

5.5.3 Composición de Académicos Regulares y Adjuntos

La Universidad cuenta con académicos regulares y académicos adjuntos. Se entiende por académico regular aquel que desempeña labores permanentes de docencia, investigación, creación artística, vinculación con el medio o gestión académica, integrados a los programas de las respectivas facultades. Los académicos adjuntos son aquellos contratados para dictar asignaturas determinadas en una Carrera o Programa64.

En la Tabla 79 se observa que la Universidad ha aumentado sus jornadas completas equivalentes (JCE) en un 33,1% en el período 2013-2016, mostrando un alza sostenida a lo largo de los años. El incremento ha sido muy significativo en el tramo de JCE de 39 horas o más, que aumentó en un 58,2% en el período, tramo que corresponde a aproximadamente el 50% de las JCE.

Tabla 79. Número de Jornadas Completas Equivalentes, según tramo de horas

Tramo de horas 2013 2014 2015 2016 Var porcentual 2013-2016

Menos de 11 horas 255,3 260,9 258,2 272,6 6,8%

Entre 11 y 22 horas 379,0 359,2 357,2 352,5 -7,0%

Entre 23 y 38 horas 196,3 304,5 274,9 331,8 69,1%

Entre 39 y más horas 590,5 778,7 831,0 934,2 58,2%

Total 1.421,0 1.703,2 1.721,2 1.891,1 33,1%

Fuente: Base de Datos Académicos, SIES, Mineduc

La siguiente tabla muestra los datos del sistema de Educación Superior comparados con los de la Universidad. El porcentaje de JCE con 39 horas o más es superior al de las universidades privadas así como al de universidades privadas con cinco años de acreditación.



Tabla 80. Porcentaje de JCE con dedicación horaria superior o igual a 39 horas, según tipo de universidad Tipo de Universidad 2013 2014 2015 2016

Universidades 54,8% 57,5% 57,3% 57,0%

Universidades Privadas 36,4% 43,0% 42,0% 41,5%

Universidades privadas con 5 años de acreditación 40,4% 47,9% 44,5% 43,2%

Universidad Andrés Bello 41,6% 45,7% 48,3% 49,4%

Fuente: Elaboración propia a partir de las bases de datos de académicos SIES, Mineduc

En los últimos cuatro años, la Universidad ha ido incrementando de manera sistemática la calificación de sus académicos, ya sean adjuntos o regulares, tal como lo muestra el siguiente gráfico:

Gráfico 3. Número de profesores con Postgrados y/o especialidades médicas u odontológicas


También se debe destacar que al 2016 el 28,6% de los académicos regulares (283) cuenta con el grado de doctor, cifra que también supera la meta propuesta en el Plan Estratégico que era de un 27%, la que además está por sobre la media de 25,8% que tiene el sistema universitario65.

Al analizar la Tabla 81, que muestra las jornadas completas equivalentes según nivel de formación, se puede apreciar un incremento desde 58,1% (2013) a 66,4% (2016) de JCE con postgrado en los últimos cuatro años. En el mismo período las JCE con grado de doctor se incrementó en un 33,7%. Este aumento es resultado de la política que prioriza la contratación de académicos jornada completa que ha llevado a la Universidad al 6to lugar en calidad docente en el Ranking de América Economía 2016, siendo la primera entre las universidades privadas66

Tabla 81. Número de JCE según nivel de Formación, Universidad Andrés BelloNivel de formación 2013 2014 2015 2016

Doctor 257,3 285,6 309,7 344,0

Magíster 497,7 659,6 633,0 755,4

Especialidad Médica u Odontológica 70,7 86,5 90,6 156,5

Profesional * 595,4 672,2 687,9 635,2

TOTAL 1421,0 1703,2 1721,2 1891,1

% de JCE con postgrado 58,1% 60,5% 60,0% 66,4%


5.5.3.1 Composición Alumnos por Académicos

65 SIES, Informe Personal Académico en Educación Superior 2016.

66 En Calidad Docente el ranking (25%): Evalúa el claustro conforme las proporciones que se establecen según el tipo de jornada (completa, media y por hora) y los grados académicos alcanzados (doctorado, magíster, licenciados y especialidades médicas y de la salud). Además contempla los esfuerzos de las universidades por proporcionar herramientas de desarrollo docente para sus académicos.

1787 1877 1864 2297

537

464455436

2013 2014 2015 2016

Magíster/ especialidad médica u odontológica Doctor

192



5.5.3.1 Composición Alumnos por Académicos

Como lo indica la Tabla 82, la relación entre JCE y número de alumnos de pregrado ha mejorado en estos últimos cuatro años, pasando de 29,6 alumnos por JCE a 23 alumnos por JCE, lo cual es una mejora significativa, que asegura una mayor dedicación docente.

Si se considera el número de alumnos por JCE con dedicación horaria superior o igual a 39 horas, también la Universidad muestra una mejora sobresaliente, pasando de 71,1 alumnos por JCE con 39 horas o más, a 46,5 alumnos por JCE con 39 horas o más, es decir, una reducción de más de un tercio de alumnos por JCE, resultado que es fruto de las políticas y mecanismos de contratación definidos por la institución.

Tabla 82. Alumnos de pregrado por Académicos JCE2013 2014 2015 2016

Matrícula de Pregrado 42.012 44.031 43.808 43.403

N° JCE 1.421,0 1.703,2 1.721,2 1.891,1

N° JCE con 39 horas o más 590,5 778,7 831,0 934,2

Estudiantes Pregrado / JCE 29,6 25,9 25,5 23,0

Estudiantes Pregrado / JCE con 39 horas o más 71,1 56,5 52,7 46,5

Fuente: elaboración propia a partir de bases de datos de SIES, Mineduc

5.5.4 Evaluación del Académico El año 2011 se promulgó el Reglamento del Académico67, complementado el año 2014 con el Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico, cuyo objetivo es “propender al mejoramiento continuo de la actividad académica en la Universidad”68.

5.5.4.1 Evaluación de Desempeño Académico

La evaluación de desempeño académico es obligatoria para todos los académicos regulares que tengan al menos un año de permanencia en la Universidad y se realiza en un período anual, el que se determina de acuerdo al calendario que la Vicerrectoría Académica fije para tal efecto. El objetivo principal de la evaluación de desempeño es el mejoramiento continuo de la actividad académica, especialmente docente. Adicionalmente se busca contar con un sistema de retroalimentación de la función académica y gestión universitaria, disponer de información para la autoevaluación y autorregulación de la actividad académica69.

Para llevar a cabo esta evaluación, en 2016 se implementó la plataforma electrónica SuccessFactors. En esta plataforma los académicos registran los objetivos anuales comprometidos en consenso con su jefe jerárquico, cuyo nivel de cumplimiento se monitorea con mediciones a mitad y a fin de año, lo que permite mantener una retroalimentación constante con sus superiores directos. En suma, vista la productividad del académico y el cumplimiento de los objetivos anuales, se procede a realizar la evaluación de su desempeño en forma anual.

En la Tabla 83 se aprecia la cantidad y cobertura de la Evaluación de Desempeño Académico, que alcanzó el 2016 el 86% del total de los académicos regulares. Los profesores que se incorporaron a la institución el 2016 fueron evaluados parcialmente, razón que explica la diferencia.




Tabla 83. Cobertura de Evaluación del Desempeño Académico

Sede

2015 2016

Académicos Totales

Académicos Evaluados Cobertura Académicos

TotalesAcadémicos Evaluados Cobertura

Concepción 120 98 81,7% 121 101 83,5%

Santiago 648 470 72,5% 649 547 84,3%

Viña del Mar 218 173 79,4% 219 203 92,7%

Total 986 741 75,2% 989 851 86,0%


En la siguiente tabla se muestra que en el año 2016, el 97,4% de los académicos obtuvo un resultado “esperado”, “sobre lo esperado” o “sobresaliente” de 5 niveles de evaluación. Los resultados de la Evaluación de Desempeño Académico son utilizados por las unidades académicas para, en el caso de buenos resultados, decidir la continuidad del profesor, aumentar su carga académica o incorporación como académico regular. En caso que obtenga una baja evaluación, la unidad académica se ocupa de darle retroalimentación y definir el tipo de capacitación requerida para superar sus debilidades.

Tabla 84. Resultados de Evaluación del Desempeño Académico

Sede% de Académicos con resultado de: esperado, sobre esperado y sobresaliente

2015 2016

Concepción% Académicos 100,0% 97,2%

% Directivos Académicos 91,7% 100,0%

Santiago% Académicos 96,4% 97,2%


Viña del Mar% Académicos 96,7% 98,7%


Total% Académicos 96,9% 97,6%


Total 96,2% 97,4%


Por otro lado, de acuerdo al Reglamento de Responsabilidad Docente de los Académicos Regulares70, todos los académicos regulares deben cumplir un mínimo de docencia de pregrado o postgrado, que sólo puede ser rebajada en acuerdo con el Decano, considerando actividades de investigación, gestión, vinculación con el medio y administración académica71.

5.5.4.2 Evaluación Docente

Tanto los académicos regulares como los adjuntos son evaluados por los estudiantes mediante la encuesta de Evaluación Docente. Como se observa en la Tabla 85, el 82% de los estudiantes recomendaron al profesor que les dictó el curso en el 2016. Los resultados por Sedes no presentan diferencias significativas con respecto a los valores promedios.



194



Tabla 85. Resultado de la Evaluación Docente de Estudiantes de los últimos 2 semestres académicosPregunta 2016-1 2016-2

El/la profesor(a) cumplió con las actividades programadas en el syllabus del curso 86,7% 87,9%

El/la profesor(a) tuvo una disposición favorable para el aprendizaje en clases explicando, respondiendo preguntas, retroalimentando, etc.

85,9% 86,8%

El/la profesor(a) demostró dominio y conocimientos en la disciplina que enseña 87,6% 89,1%

El/la profesor(a) utilizó metodologías que contribuyeron a mi aprendizaje con actividades participativas tales como: proyectos, trabajo de equipo, uso de tecnologías, etc.

83,7% 83,7%

La forma de evaluar este curso fue adecuada para demostrar mis aprendizajes 80,0% 83,1%

El/la profesor(a) demostró una actitud que estimuló mi aprendizaje 79,7% 82,9%

¿Recomendarías este(a) profesor(a) a otros estudiantes? 82,6% 82,4%


A partir del año 2016, la Evaluación Docente incluyó además de la evaluación del académico por los estudiantes, la evaluación de las direcciones de carreras y programas, y la Autoevaluación con el fin de tener una visión amplia sobre el quehacer docente e identificar las oportunidades de mejora. En este primer año de implementación, Directores de Carreras y Programas evaluaron a 613 académicos y 1.137 académicos realizaron su autoevaluación. Tanto en la evaluación realizada por las direcciones como en la autoevaluación, se aprecia una alta valoración del quehacer docente, en las dimensiones de ejecución del Syllabus, disposición del profesor hacia los estudiantes, dominio disciplinar, uso de metodologías de aprendizaje activo y evaluaciones pertinentes y motivación del docente en fomentar el aprendizaje.

Tabla 86. Resultado de la Evaluación Docente de Directores 2016 segundo semestrePregunta 2016-2

1.- El/la profesor(a) cumplió con las actividades programadas en el syllabus del curso. 94,81%

2.- El/la profesor(a) tuvo una disposición favorable para el aprendizaje en clases explicando, respondiendo preguntas, retroalimentando, etc.

94,37%

3.- El/la profesor(a) demostró dominio y conocimientos en la disciplina que enseña. 96,38%

4.- El/La profesor(a) utilizó distintas maneras de abordar el aprendizaje como: proyectos, trabajo en equipo, uso de tecnologías, etc. 94,66%

5.- La forma de evaluar este curso fue adecuada para demostrar el aprendizaje de los estudiantes 94,92%

6.- El/la profesor(a) demuestra una actitud motivadora hacia el aprendizaje estudiantil. 94,97%


Tabla 87. Resultado de la Evaluación Docente Autoevaluación 2016 segundo semestre.PREGUNTA 2016-2

1.-Realicé las actividades programadas en syllabus. 91,74%

2.-Me sentí motivada(o) durante el desarrollo del curso para apoyar a mis estudiantes, explicando, respondiendo preguntas, retroalimentando, etc.

94,71%

3.-Me siento preparada(o) para facilitar el aprendizaje de los estudiantes en esta asignatura. 95,22%

4.-Utilicé distintas maneras de abordar el aprendizaje como: proyectos, trabajo en equipo, uso de tecnologías, etc. 86,96%

5.-Las evaluaciones realizadas fueron las adecuadas para demostrar el aprendizaje de mis estudiantes. 90,87%

6.-Estoy de manera constante motivando a mis estudiantes a ser los principales actores de su aprendizaje. 92,17%


La Evaluación Docente se responde a través de una plataforma de encuesta online diseñada especialmente para estos fines y que ha permitido alcanzar coberturas de evaluaciones de estudiantes que han llegado al 90% del total de los académicos que realizan docencia en la Universidad. La información y resultados de estas encuestas, están disponibles para las direcciones de programa a través de la herramienta QlikView. Sin embargo, aún no se logra disponer los resultados de cada encuesta en forma oportuna lo que dificulta su uso para la gestión académica y la autorregulación de los docentes.

5.5.5 Jerarquización, Remuneraciones y Promoción de Académicos

5.5.5.1 Jerarquización y Promoción de Académicos Regulares

Es política de la Universidad implementar la Carrera Académica. Para ello, el mecanismo de evaluación del desempeño académico antes analizado se vincula con el proceso de jerarquización, oficializado mediante el Reglamento de Jerarquización Académica72. Este Reglamento establece los requisitos que deben cumplir los académicos para ser ubicados en la jerarquía académica que incluye, en orden ascendente: académicos Instructores, Asistentes, Asociados y Titulares, estableciendo los procedimientos para dicha categorización, así como para la promoción.

Entre otros aspectos, el Reglamento establece que cada Facultad organiza su Comisión de Jerarquización de Facultad presidida por el Decano e integrada por cuatro académicos que posean la calidad de Académicos Titulares o Asociados, uno de los cuales debe ser externo a la Facultad. Esta Comisión solo sanciona la jerarquización en las categorías de Instructor y profesor Asistente. En los casos de promoción a Asociado y Titular, la Comisión de la Facultad reúne los antecedentes académicos correspondientes y los eleva junto con su recomendación a la Comisión Central de Jerarquización, que tiene la potestad de conceder estas dos últimas jerarquías. La Comisión Central de Jerarquización está integrada por cinco académicos titulares designados por el Rector; por el Vicerrector Académico, que la preside; la Vicerrectora de Aseguramiento de la Calidad, el Vicerrector de Investigación y Doctorado, además de un representante de la Secretaría General que actúa como ministro de fe. Ambas comisiones funcionan periódicamente durante cada año académico.

La Universidad cuenta con un mecanismo que permite administrar, gestionar y validar la información de los currículos de sus académicos regulares y adjuntos. El año 2016 se consolida la plataforma con el registro del 92% de los CV de los académicos. A partir del año 2017, es obligatorio para todo académico regular o adjunto subir su CV a la plataforma, para de este modo acceder al proceso de jerarquización de forma expedita.

La jerarquización es un proceso que se ha ido implementando paulatinamente en el tiempo, pasando de 43% de académicos regulares jerarquizados el año 2013 a 93% el año 2017. En la Tabla 88 se evidencia la evolución en el número de académicos en cada jerarquía para el período 2013-2016.


196



Tabla 88. Número de académicos regulares por jerarquía académica, período 2013-2016

Sede Jerarquía 2013 2014 2015 2016

Sede Santiago

Titular 36 29 38 37

Asociado 58 60 73 74

Asistente 204 179 248 260

Instructor 81 84 96 101

Sin Jerarquía 268 277 193 177

Total Sede Santiago 647 629 648 649

Sede Viña del Mar

Titular 4 3 5 5


Asistente 65 61 100 105


Sin jerarquía 91 90 51 42

Total Sede Viña del Mar 211 211 218 219

Sede Concepción

Titular 0 1 3 3

Asociado 0 1 1 1

Asistente 20 32 53 53


Sin Jerarquía 59 56 31 31

Total Sede Concepción 106 114 120 121

TOTAL

Titular 40 33 46 45


Asistente 289 272 401 418

Instructor 140 148 170 183

Sin jerarquía 418 423 275 250

Total Institución 964 954 986 989Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional

Para la sede Santiago, se evidencia un aumento de académicos jerarquizados en las categorías de profesor asistente y asociado, y una disminución de académicos no jerarquizados a partir del año 2015, tendencia que se mantiene en 2016, dando muestra de la eficacia de los mecanismo implementados. La Sede Viña del Mar muestra una tendencia equivalente, aunque con mayor presencia de académicos jerarquizados como profesor instructores y asistentes, al igual que la sede Concepción.

5.5.5.2 Promoción y Retención de Académicos Adjuntos

Como política de la Universidad, los académicos adjuntos, al igual que los regulares, tienen la posibilidad de perfeccionarse en docencia, pudiendo acceder gratuitamente a diversos cursos y talleres que ofrece periódicamente la institución, así como al Diplomado de Docencia Universitaria. Tanto la evaluación docente como la jerarquización de los académicos adjuntos permiten cautelar su buen desempeño, resultado que puede redundar en la asignación de una mayor carga docente. Se busca con ello, que el académico concentre su actividad docente en la Universidad, pudiendo participar en los concursos que realiza la institución para contratar académicos regulares.

5.5.5.3 Remuneraciones

a) Profesores Regulares

La política de Compensaciones de la Universidad Andrés Bello tiene como objetivo principal administrar la compensación total de manera equitativa y competitiva, facilitando el reclutamiento, desarrollo y retención de los académicos. La remuneración asignada a los académicos depende de sus méritos y de

la función directiva que asuman como Decanos, Directores de Carrera, Directores de Escuela y otros.Las instancias de revisión salarial del personal académico son:

• IPC: Ajuste anual que considera el IPC acumulado en los últimos 12 meses.

• Retención de académicos: Dependerá del potencial y relevancia del académico para el cargo, así como de la zona salarial en que se encuentre.

• Promoción: Dependerá de la zona salarial en que se encuentre respecto al nuevo cargo que ocupará y que éste no supere el máximo definido por la Dirección General de Recursos Humanos.

b) Profesores Adjuntos

Las remuneraciones de los profesores adjuntos poseen diferencias que se explican por su grado académico, trayectoria laboral y especialización necesaria debido a las particularidades de las asignaturas. Es importante aclarar que las condiciones económicas ofrecidas presentan mayores fluctuaciones que en el caso de la contratación de académicos regulares, no obstante, se resguarda que esté acorde a valores de mercado atendiendo a la naturaleza de la profesión y zona geográfica.

5.5.6 Desarrollo del cuerpo docente

La Vicerrectoría Académica, a través de la Dirección de Innovación y Desarrollo Docente, ofrece capacitaciones que tienen como propósito principal el adecuado desarrollo del proceso formativo de los estudiantes, las que están centradas en la implementación de los Planes de Estudio innovados, siguiendo los lineamientos del Modelo Educativo en el aula. Esta Dirección es la unidad encargada de diseñar, impartir y hacer seguimiento de las instancias de capacitación con el fin de asegurar la implementación del Modelo Educativo UNAB. A partir del año 2016, cada Facultad tiene en sus Planes de Mejora metas de capacitación, entrenamiento e implementación del Modelo Educativo. Dicho desarrollo docente se logra mediante la impartición de cursos presenciales y online, por los cuales se entrega la respectiva certificación. Las principales actividades corresponden a:

• Los académicos al igual que los administrativos cuentan con las capacitaciones de inducción a la Universidad, cursos de capacitación general tales como: Inglés, comunicación efectiva, banner, ofimática y otras herramientas digitales.

• Diplomado en Docencia Universitaria (DDU): Es la principal estrategia implementada, cuyo foco está en el análisis y reflexión de la práctica educativa, con énfasis en la implementación de innovaciones integrales en el proceso formativo de los estudiantes. Está pensado para ser desarrollado en un año académico y es de carácter voluntario.

• Cursos-Talleres: Corresponden a procesos formativos focalizados en herramientas pedagógicas concretas, por lo que constituye una estrategia complementaria que puede ser cursada de forma paralela al DDU o de forma separada. Estos Cursos-Talleres son voluntarios o pueden impartirse a solicitud de una unidad académica.

• Cursos Portal Laureate: Corresponden a un conjunto de cursos de desarrollo docente en formato online, los cuales pueden ser cursados de manera aislada o en el contexto de una certificación mayor, compuesta por un conjunto de cursos que se organizan en una secuencia formativa.

• Estudios de Magíster internos: La institución incentiva a sus académicos a cursar programas de Magíster y Especialidades en la Universidad, para lo que se considera una rebaja de tiempo, así como un descuento del 50% en el arancel. Producto de esta política, el 11,4% de los académicos regulares de la Universidad ha obtenido el grado de Magíster o Especialidad en los últimos cinco años, siendo el 42,5% de ellos graduados del Magíster en Docencia para la Educación Superior, seguido de programas del área de la Salud.

5.5.6.1 Diplomado en Docencia Universitaria (DDU)

En el año 2014, la Vicerrectoría Académica creó el Diplomado en Docencia Universitaria (DDU) para permitir que todos los docentes de la Universidad, sin importar antigüedad laboral, carga académica o relación contractual, reconozcan y apliquen en su práctica docente los elementos fundamentales del

198



Modelo Educativo de la Universidad Andrés Bello.

El objetivo del DDU es perfeccionar a los profesionales que realizan docencia en la Universidad en el diseño e implementación de actividades de enseñanza-aprendizaje centradas en el estudiante, de acuerdo a los lineamientos definidos por el Modelo Educativo. Las asignaturas se dictan de forma modular y presencial entre los meses de marzo y diciembre en el Campus República, en la Sede Viña del Mar y en la Sede Concepción. El DDU considera ocho cursos de 22 horas totales, 16 horas teóricas y seis horas prácticas.

Los académicos que finalizan el diplomado son aquellos que cursan y aprueban los ocho cursos del programa, con un total de 178 horas pedagógicas. La metodología utilizada en el DDU se basa en el paradigma activo y colaborativo. De esta forma, se combinan las exposiciones de los académicos de cada curso con variadas actividades grupales y un intenso trabajo de reflexión conjunta, enfatizando el intercambio de experiencias e ideas. Se entregan lecturas o trabajos previos a cada una de las sesiones, de manera que los académicos se familiaricen anticipadamente con los temas a tratar, permitiendo así una dinámica fluida y enriquecedora en clases. Asimismo, cada curso puede contar con un aula virtual asociada, donde se dispone de material de lectura, audiovisual, etc. y donde se pueden generar intercambios entre los relatores del curso y los académicos.

El año 2014 se inscribieron 143 docentes en el DDU, en las sedes de Santiago, Viña del Mar y Concepción. En la promoción del año 2015, el total de inscritos ascendió a 99 docentes, mientras que el año 2016 se inscribieron 133 docentes en las tres sedes. En estos tres años 245 docentes de las tres sedes han finalizado este programa.

En cuanto a la evaluación de los cursos del diplomado, desde el 2014, cada promoción de académicos ha respondido un cuestionario cuyo objetivo ha sido conocer la percepción respecto al diplomado y recoger evidencia sobre cómo la formación recibida podría estar influyendo en la práctica docente actual. Por otro lado, se han realizado reuniones de trabajo con los relatores de cada uno de los cursos, con el objetivo de recoger impresiones cualitativas respecto al desarrollo del DDU. Con estas evidencias se están considerando modificaciones y mejoras al diplomado para la promoción 2017.

5.5.6.2 Cursos-Talleres

Desde el año 2013 se desarrolla una variada oferta de cursos y talleres de formación docente de la Universidad Andrés Bello, la que incluye un componente online y un componente presencial. Ambas iniciativas son apoyadas en la infraestructura tecnológica provista por la red Laureate Universities, con la que se ha desarrollado un portal (http://global3.laureate.net/#/welcomescreen) donde se abordan temas particulares en el ámbito educativo. En este portal se dicta el Certificado Laureate en Educación Superior y una serie de cursos autoinstructivos. Por su parte, el componente presencial incluye diversos talleres que tienen una duración de seis horas y que se dictan durante la ejecución del calendario académico en todas las sedes de la Universidad.

Esta oferta de cursos y talleres tiene como objetivo proporcionar a los académicos de la Universidad un conocimiento específico que les facilite contextualizar y tratar los problemas propios de la enseñanza y el aprendizaje de su disciplina. Ambos componentes, presencial y online, ofrecen alternativas de formación equivalentes en habilidades y destrezas por desarrollar. Por lo tanto, el académico puede diseñar su ruta personal de formación optando por ambas modalidades o por modalidades mixtas, es decir, realizar uno o más talleres presenciales y seguir el certificado Laureate en Educación Superior de manera online.

En 2013, la oferta de cursos y talleres presenciales de desarrollo docente incluyó un total de 22 actividades diferentes, para 253 académicos de la Universidad. El año 2014 se impartieron 51 talleres o cursos, alcanzando un total de 482 académicos inscritos. En 2015 se ofrecieron 20 talleres a un total de 175 académicos, mientras que en 2016 se capacitó a un total de 766 académicos en 41 cursos y talleres impartidos. De esta forma, durante el período 2013 – 2016 se realizaron 136 cursos o talleres para un total de 1.676 participantes, tal como se puede observar en el Gráfico 4.

Gráfico 4. Número de académicos inscritos en cursos y/o talleres

Fuente: Dirección de Innovación y Desarrollo Docente

Considerando a los profesores regulares, 567 académicos recibieron uno o más cursos de capacitación en Modelo Educativo y metodologías de aprendizaje activo, representando el 57% del total de académicos para este período. Para el caso de los cursos del Portal Laureate, en el mismo período 2013-2016, un total de 547 docentes de la Universidad participaron de los certificados Laureate, mientras que 173 académicos realizaron al menos un curso autoinstructivo de dicho portal.

5.6 Estudiantes

Congruente con su misión y propósitos, la Universidad diseña mecanismos tendientes a facilitar la incorporación e integración de los nuevos estudiantes tanto en el plano académico como en el socio-económico, para asegurar su permanencia, progresión y éxito académico, contribuyendo a evitar su deserción. Estos mecanismos se expresan en el Modelo de Retención Estudiantil que incluye el Programa de Inducción Académica (PIA UNAB), y el Plan de Inclusión.

La Universidad, a través de la Vicerrectoría Académica, se propuso como uno de sus objetivos estratégicos, el contribuir a las tareas que las Carreras y Programas realizan para asegurar la permanencia y progresión académica de los estudiantes de primer año.

Durante el año 2013, asociado a los procesos de formación docente, se implementan los primeros proyectos pilotos en las asignaturas en cursos de Química, Física y Matemáticas que buscaban incorporar innovaciones pedagógicas que permitiesen incrementar los porcentajes de aprobación de cursos de primer año. Los primeros resultados se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 89. Pilotos de Modularización de Asignaturas de Primer Año

Curso N° de secciones cursos innovados

N° estudiantes en cursos innovados

% aprobación cursos innovados

% aprobación cursos no innovados

FMM013 1 53 57 50FMF 025 16 810 65 50QUI102 4 226 95 61

Fuente: Facultad de Ciencias Exactas

En el ámbito de la gestión, en el año 2013 se creó la Dirección de Procesos Académicos y Estudiantiles, encargada de focalizar los beneficios en estudiantes de buen rendimiento pero con problemas económicos. Esta dirección gestionó la atención de estudiantes para aquellos casos que correspondían ser revisados por la VRA, llegando a revisar 2.072 casos en el año 2014. La diversidad de factores que contribuyen a la deserción estudiantil, hizo necesario plantear un modelo de retención articulado entre las diferentes áreas de la Universidad.

200



5.6.1 Modelo de Retención Estudiantil

En el año 2014, la Universidad comenzó a definir el Modelo de Retención Estudiantil UNAB que progresivamente ha ido aumentando en cobertura e impacto. El objetivo del modelo es mejorar el desempeño de los estudiantes para asegurar su progresión y éxito académicos. El Modelo de Retención orienta las acciones de las carreras y programas que son las responsables de su ejecución, las que cuentan con el apoyo operativo de la Vicerrectoría Académica, que provee los espacios y apoyos profesionales necesarios para desarrollarlo. Los planes de retención que emanan de este modelo forman parte de los Planes Operativos comprometidos anualmente por las facultades. El Modelo de Retención Estudiantil UNAB se expresa en la siguiente figura:

Figura 33. Modelo de Retención UNAB


Los cuatro pilares en que se sustenta este Modelo de Retención son los siguientes:

5.6.1.1 Diagnóstico

Para poder dirigir adecuadamente las acciones remediales y de apoyo a la progresión académica de los estudiantes primero se realiza un diagnóstico. Este análisis preliminar se hace mediante entrevistas personales, encuesta a estudiantes de primer año y pruebas de diagnóstico, lo que permite identificar factores protectores y de riesgo en relación con la permanencia universitaria.

Los antecedentes obtenidos durante este proceso permiten centrar el trabajo, anticipar acciones y dirigir intervenciones de manera más estratégica y ajustada a las necesidades de los estudiantes y, a su vez, trazar lineamientos para la replicabilidad del modelo, permitiendo ampliar la cobertura a más estudiantes.

A partir del año 2016 la Vicerrectoría Académica diseña y organiza las actividades de diagnóstico y nivelación para los alumnos nuevos, mediante el Programa de Inducción Académica (PIA-UNAB) que vino a sistematizar las acciones que antes se efectuaban de manera aislada.

El Programa de Inducción Académica (PIA UNAB) es una instancia de entrega de información y recibimiento temprano del estudiante de primer año, centrada en facilitar la incorporación del estudiante a la Universidad. Para su implementación, funciona un Comité de Inducción que incluye a las Unidades centrales de la Universidad que se coordinan con las Direcciones Académicas de Sedes y

SEGUIMIENTO EVALUACIÓN REPLICABILIDAD

• Programa de Inducción Académica

(PIA-UNAB)

• Caracterización de Estudiantes

• Prueba de Diagnóstico

• Entrevistas Personales

• Cursos de Nivelación

• Encuesta a Estudiantes de Primer Año

• Sistemas de Alerta (CRM)

• Tutorías Presenciales

• Tutorías Online (Aleks)

• Academia de Tutores

• Autoconocimiento y Manejo del Estrés

• Técnicas y Estrategias de Estudio

• Comunicación Efectiva

ACOMPAÑAMIENTO

Y APOYO INTEGRAL

APOYOS

ACADÉMICOS

EXTRACURRICULARES

DIAGNÓSTICODESARROLLO

HABILIDADES Y

APRENDIZAJE

con las Facultades, las que participan en la planificación y gestión de todas las actividades relacionadas con este proceso.

Al momento de matricularse, los estudiantes reciben información sobre la Universidad y rinden las pruebas de diagnóstico. Uno de los primeros antecedentes diagnósticos que se aplican a los estudiantes nuevos es la Encuesta a Estudiantes de Primer Año, cuyos resultados complementan la caracterización que se realiza a todos los estudiantes matriculados vía SUA y que quedan a disposición de las direcciones académicas en la plataforma QlikView. Esta encuesta se responde vía online y considera aspectos académicos, familiares, socioeconómicos, socio-culturales, vocacionales, de percepción y expectativas, discapacidad, técnicas de estudio, tiempo libre, uso de tecnología y redes sociales, entre otros. En los últimos años, esta encuesta a estudiantes de primer año ha pasado de 2.269 test respondidos en el año 2013 a 4.855 el año 2016, lo que representa el 58,6% de los alumnos nuevos.

Una semana antes de iniciar las actividades académicas, en cada Campus se realiza la bienvenida a los Estudiantes. En ese evento, los alumnos son recibidos por las autoridades de la Universidad (Rector o Prorrector o Vicerrector Académico) y de la Facultad correspondiente. En esta instancia, se les informa sobre el funcionamiento de la Biblioteca, las actividades coordinadas por la Dirección General de Desarrollo Estudiantil, los servicios de apoyo a estudiantes y se presentan las Direcciones de Carrera de las distintas Sedes. También participan exalumnos de la Facultad, compartiendo su experiencia universitaria y laboral.

Las pruebas de diagnóstico, aplicadas a estudiantes de primer año según las asignaturas de ciencias básicas que le correspondan cursar en el primer semestre, son diseñadas por los departamentos especializados en las áreas de Biología, Matemáticas, Física, Química y Anatomía, constituyendo la oferta de cursos de nivelación que se dictan como parte del Modelo de Retención. En el período, se ha incrementado la cobertura en términos de estudiantes y áreas temáticas, pasando de 3.876 estudiantes en 2013 a 5.948 estudiantes con diagnóstico en el año 2016. Esto ha significado incrementar la proporción de estudiantes cubiertos por pruebas diagnósticas, desde un 33% a un 55% en el período 2013-2016, tal como se observa en el siguiente gráfico.

Gráfico 5. Resultados Estudiantes Diagnosticados 2013-2016


Los resultados de las pruebas diagnósticas orientan a los estudiantes en el acceso a los cursos de nivelación. Estos cursos son impartidos en modalidad blended u online en las áreas de ciencias básicas, según las asignaturas de primer semestre de su Plan de Estudio. Además, se ofrece el curso presencial de habilidades comunicativas y lectoescritura a todos los estudiantes que se inscriben, en las tres Sedes, procurando así una estrategia de nivelación masiva.

202



Tabla 90. Cursos de nivelación para alumnos de 1er. Año, año 2016

Curso de Nivelación Duración Modalidad Campus Unidades AcadémicasN° de estudiantes inscritos

% Aprobación

Desarrollo de Lectura Comprensiva y Aprendizaje

20 horas cronológicas

PresencialRepública, Bellavista, Casona, Viña, Concepción

Escuela de Psicopedagogía, Fac. de Educación

577 89,3%

Matemáticas Básicas para el inicio de la vida universitaria


Presencial y online

República, Bellavista, Casona de Las Condes, Viña del Mar, Concepción

Dpto. de Matemáticas, Fac. Cs. Exactas,

1.707 89,0%

Nivelación en Biología


OnlineRepública, Casona de Las Condes, Viña del Mar, Concepción

Dpto. de Cs. Biológicas, Fac. de Cs. Biológicas

3.495 66,1%


5.6.1.2 Apoyos académicos extracurriculares Los apoyos académicos extracurriculares permiten mejorar el rendimiento académico de los estudiantes en las asignaturas que se han detectado como prioritarias, como son: Química, Biología, Matemáticas, Física y Anatomía desarrollando tutorías en modalidad online o presenciales.

Tutorías Las tutorías se constituyen como un espacio de estudio y reforzamiento, y se diseñan y ofrecen a los estudiantes de primer año que hayan sido alertados durante el proceso de caracterización que se realiza en la etapa de Diagnóstico del Modelo de Retención. En los años 2015 y 2016 los criterios para definir a los estudiantes alertados fueron poseer un promedio PSU bajo 500 puntos y una nota bajo 3,9 en la primera prueba solemne. Para el segundo semestre se consideró como estudiantes bajo alerta aquellos que reprobaron por primera vez una asignatura de las ciencias básicas consideradas en las tutorías. A partir del año 2017 se siguió el criterio de alerta propuesto por el Mineduc para Beca de Nivelación Académica, proyecto adjudicado por la Institución en 2016 y que se analizará más adelante.

Las tutorías se imparten en los CIADE (Centro Integral de Acompañamiento y Desarrollo del Estudiante) de cada Campus y son coordinadas con las Facultades. Hasta el año 2014, las tutorías eran realizadas por profesores de los departamentos de Ciencias Básicas en las áreas de Química, Física y Matemáticas. Desde el año 2015, comenzaron a ser dictadas por estudiantes destacados y capacitados, como una estrategia que apela a la empatía y aprendizaje entre pares. Los estudiantes tutores son seleccionados en conjunto con los departamentos y la Dirección de Innovación y Desarrollo Docente, considerando los siguientes criterios: ser estudiantes regulares de alguna Carrera de la Universidad, cursar entre el 4° y 10° semestre de la Carrera, tener un promedio acumulado igual o superior a 5,0, presentar una carta de recomendación y demostrar una clara motivación por el ejercicio docente. Los alumnos seleccionados ingresan a un Programa de Formación de Tutores donde reciben capacitación respecto al Modelo Educativo UNAB, los procesos de enseñanza como par tutor y el uso de metodologías de aprendizaje activo. Actualmente 94 estudiantes de Santiago, 25 de Viña del Mar y 34 de Concepción, han completado este programa. De esta forma la Universidad cuenta con 153 estudiantes capacitados como tutores, quienes también son evaluados semestralmente, recibiendo acompañamiento periódico por parte del equipo de la Dirección de Innovación y Desarrollo Docente de la Vicerrectoría Académica.

El año 2015 se ofrecieron tutorías a 250 estudiantes. El primer semestre de 2016 la inscripción fue de 752 estudiantes de un total de 2.707 con alerta, mientras que el segundo semestre se alcanzó 1.234 inscripciones de un total de 3.032 con alerta, con un incremento de ocho veces el número de alumnos de 2015. Durante 2016 hubo 40 carreras que participaron en un total de 190 tutorías coordinadas por el CIADE.

Tabla 91. Resultados tutorías 1er. y 2do. Semestres 2016Estudiantes 1er. Semestre 2016 2do. Semestre 2016

Con alerta 2.707 3.032

Inscritos 752 1234

N° de estudiantes que aprobó 348 676

N° de estudiantes que reprobó 314 414

N° de estudiantes con asistencia ≥ 50% 387 595

N° de estudiantes que aprobó con asistencia ≥ a 50% 234 422

N° de estudiantes que reprobó con asistencia ≥ a 50% 148 132


Durante el primer semestre del año 2016, el 28% de los estudiantes con alerta se inscribió en tutorías, mientras que el segundo semestre la cobertura aumentó un 13%, con un 41% de estudiantes inscritos. Respecto a la aprobación de los estudiantes que asisten regularmente a las tutorías, se observa un incremento significativo en el porcentaje de aprobación de las asignaturas asociadas al área de la tutoría comparado con los estudiantes alertados que no asistieron, pasando de un 31% al 61% de aprobación en el primer semestre. En el segundo semestre el resultado pasó del 40% de aprobación en estudiantes alertados al 71% de aprobación de estudiantes en tutorías, comprobando la efectividad de esta intervención extracurricular a estudiantes alertados.

En términos generales se observa una correlación entre la asistencia a las tutorías (asistencia igual o superior al 50%) y la aprobación de la asignatura. Los resultados indican que los alumnos participantes obtienen un 31% más de aprobación y un 22% menos de reprobación que quienes no participan en las tutorías. También se observa que los participantes tienen una menor tasa de retiro y de renuncia a la asignatura, disminuyendo de un 23% al 1% y del 16% al 7% en el primer y segundo semestre, respectivamente.

Para el año 2017 se ha proyectado ofrecer tutorías a cerca de dos mil quinientos estudiantes con alerta, acción que impactará positivamente en su progresión. Al primer semestre del año 2017, de los 2.249 estudiantes alertados en las tres Sedes, 1.256 iniciaron sus tutorías a partir de la segunda semana de iniciarse las clases del primer semestre. El desafío es lograr que una mayor cantidad de alumnos alertados se inscriban y terminen la tutoría, lo que ha probado ser eficiente para mejorar el rendimiento.

Con respecto a las tutorías en modalidad online, en el año 2015 el Departamento de Matemáticas incorporó la plataforma Aleks como sistema remedial para cursos de matemáticas. Esta plataforma online de aprendizaje adaptativo en matemáticas funciona sobre la base de un motor de inteligencia artificial que, a partir de un diagnóstico, define rutas de aprendizaje personalizadas y dinámicas para cada estudiante, las que se van ajustando en función de las evidencias de aprendizaje sobre los tópicos en su ruta.

La primera implementación en la Universidad se realizó el segundo semestre de 2015, para lo cual se adquirieron 350 licencias, que aumentaron a 1.340 en el año 2016 y posteriormente a 3.600 licencias en 2017. Los resultados obtenidos en los pilotos muestran que esta plataforma permitió incrementar en un 12% la aprobación de los cursos de matemáticas de carreras de la Facultad de Ingeniería y de la Facultad de Economía y Negocios.

5.6.1.3 Acompañamiento y apoyo integral

El acompañamiento y apoyo integral permite conocer la situación de estudiantes en riesgo de deserción mediante un sistema de alerta temprano con apoyo de una plataforma electrónica para seguimiento personalizado, que permite identificar necesidades y acciones a seguir. Para abordar

204



esta compleja tarea, la Universidad dispone de profesionales del CIADE en cada Campus, donde los estudiantes reciben contención y derivación efectiva para resolver problemas y dudas, en el caso de considerarse necesario.

Se han definido como factores de acompañamiento integral aquellos relacionados con aspectos personales (necesidad de asesoría o atención psicológica, derivaciones a unidades específicas como la Dirección General de Desarrollo Estudiantil, la Dirección de Inclusión, Empleos UNAB, entre otros); aspectos pedagógicos (talleres de técnicas y estrategias de estudio, asesorías individuales), y aspectos académicos (derivación a Tutorías académicas según asignaturas). Durante el año 2016 el CIADE entregó apoyo a 35 estudiantes que recibieron asesorías psicoeducativas, 22 fueron derivados a apoyo psicológico clínico, 259 fueron asesorados en casos financieros y 208 fueron apoyados a través del Comité de Retención Financiera. Con respecto a las consultas y análisis de casos de estudiantes que son contactados por vía telefónica, el CIADE atendió alrededor de 1.500 casos en el año 2014, incrementando su cobertura a 2.200 y 1.690 atenciones en 2015 y 2016, respectivamente. Las acciones de acompañamiento y apoyo integral realizadas por la Universidad se vieron fortalecidas con la adjudicación de recursos para implementar el Programa de Nivelación de Competencias Básicas y Acompañamiento Integral para Estudiantes de Primer Año (Proyecto BNA UAB1511). El objetivo del programa es la intervención centrada en un acompañamiento y apoyo integral que asegure la permanencia en la Universidad de los estudiantes de primer año. La Beca de Nivelación Académica fue postulada por la Dirección General de Docencia de la Vicerrectoría Académica de la Universidad a fines del año 2015, siendo adjudicada por parte del Ministerio de Educación para ser implementada en 2016 y 2017. Este programa establece los requisitos que deben cumplir sus beneficiarios, entre ellos, ser estudiante de primer año en la Educación Superior, provenir de colegios municipales, particulares subvencionados o de administración delegada y tener un promedio de notas de Enseñanza Media superior a 5,5. Del total de 2.421 estudiantes que cumplían con el perfil BNA, en 2016 se entregaron 250 becas a estudiantes de todas las sedes.

Del análisis de los resultados académicos de los estudiantes beneficiados con la beca el 2016 se puede concluir que el 90% de los estudiantes BNA que recibieron intervención siguen activos a enero del 2017, frente al 79% de los estudiantes con “perfil BNA” pero no afectos a la intervención. En cuanto al rendimiento académico de los estudiantes, se observa que el promedio de notas de los estudiantes BNA que participaron de las acciones implementadas, obtuvieron un promedio de 4,6, en tanto sus pares obtuvieron un 4,4. Desde el punto de vista del número de asignaturas aprobadas, los estudiantes BNA aprobaron una asignatura más que el grupo control.

5.6.1.4 Desarrollo de habilidades y aprendizaje

Los talleres de habilidades y aprendizaje constituyen un espacio complementario a la formación en aula, cuyo objetivo es promover el desarrollo del estudiante tanto en el ámbito personal como en el psicoeducativo y cognitivo, disminuyendo los factores de riesgo de deserción.

Las temáticas definidas y priorizadas han sido validadas tanto por la literatura y la experiencia local como por las percepciones de los propios estudiantes, y para su desarrollo se han implementado metodologías de trabajo activas, participativas, donde los relatores facilitan los procesos de enseñanza y aprendizaje. La percepción de los estudiantes ha sido positiva, destacando la posibilidad que les dan estos talleres de complementar su formación, desarrollar habilidades personales, contar con nuevas técnicas y estrategias para enfrentar de mejor manera los desafíos de la vida universitaria. El año 2016 se ofrecieron los siguientes talleres:

• Autoconocimiento y Manejo del Estrés: El taller busca que los estudiantes reconozcan estrategias personales para lograr un mayor conocimiento de sí mismos, así como utilizar estrategias orientadas a mejorar la tolerancia a la frustración y manejar el estrés que se genera al incorporarse a la vida universitaria.

• Técnicas y Estrategias de Estudio: El objetivo de este taller es que los estudiantes realicen una planificación estratégica de sus estudios y organización de su tiempo para la vida universitaria.

• Comunicación Efectiva: Este taller ayuda a desarrollar y potenciar en los estudiantes habilidades de expresión oral, identificando fortalezas y debilidades personales para optimizar su comunicación tanto oral como corporal.

En el año 2016 se realizaron 18 talleres en el primer semestre y 43 el segundo semestre, con un total de 61 talleres y 836 estudiantes participantes en las tres Sedes. Los estudiantes han evaluado muy positivamente estos talleres. El 98% ha señalado que volvería a participar en instancias similares ya que considera que las temáticas expuestas y la forma en que fueron abordadas contribuyeron a su proceso formativo.

5.6.2 Plan de inclusión

La Política de Inclusión de la Universidad nace en un contexto institucional donde la diversidad es reconocida como un elemento constitutivo y fortalecedor del proyecto educativo y de la comunidad universitaria, lo que ha llevado a la Universidad a ocupar el 6to lugar a nivel país en Inclusión, según el Ranking de América Economía del 2016, considerando factores como becas propias, diversidad social y facilidades para personas con discapacidad.

La adjudicación en 2014 del Proyecto de Desarrollo Institucional, en la línea de modernización de procesos, permitió generar una unidad que se hiciera cargo de gestionar las políticas de inclusión definidas por la Universidad. Si bien los jóvenes en situación de discapacidad eran atendidos por los docentes y Direcciones de Escuela, ellos no contaban con una institucionalidad que se ocupara de ellos sistemáticamente, con mecanismos y recursos para apoyar y asegurar su participación y éxito académico.

Este proyecto se materializó mediante la creación de la Dirección de Educación Inclusiva (DEI) que tiene como función articular el trabajo de las áreas académicas y de servicio de la Universidad con el fin de promover la construcción de una cultura institucional inclusiva, favorecer la formulación de políticas y procedimientos inclusivos, cautelar avances en materia de accesibilidad y promover prácticas concordantes con las políticas y procedimientos establecidos.En relación con estudiantes en situación de discapacidad, la Universidad ha avanzado en la instalación de un procedimiento institucional que establece mecanismos de acceso, así como funciones y responsabilidades en relación con la adaptación de materiales, la realización de ajustes razonables en el currículo y medios de enseñanza, contribuyendo así al acceso, permanencia, progreso y egreso de estos estudiantes.

El Plan Institucional de Acogida y Apoyo a Estudiantes en situación de discapacidad abarca cuatro dimensiones: Derivación–Detección; Entrevista; Determinación de Apoyos Personales-Apoyo a Docentes y Accesibilidad como condición base para el proceso de inclusión. Los estudiantes son identificados por dos vías: derivación por parte de las carreras y detección a través de la encuesta a estudiantes de primer año que se realiza en la etapa de Diagnóstico del Modelo de Retención. Una vez individualizados, los estudiantes concurren a una entrevista inicial con las coordinadoras del CIADE, donde se recogen sus antecedentes y necesidades junto con entregarles la información referida a la Dirección de Educación Inclusiva dependiente de la VRA. Con la información entregada por los estudiantes, se construye de manera conjunta el plan de apoyo individual para cada uno de ellos, en conjunto con la dirección de carrera correspondiente.

En el primer catastro realizado en el año 2015, fueron identificados 68 estudiantes con discapacidad. Durante 2016, la Universidad instauró un mecanismo de identificación para estudiantes de primer año, incorporando preguntas de detección en el test de caracterización. A través de esta acción se obtuvo un auto reporte de 60 estudiantes en situación de discapacidad.

Al finalizar el primer semestre del año 2016, se pudo comprobar que la totalidad de los estudiantes considerados en los planes de apoyo se mantuvieron en sus respectivas carreras con 100% de

206



retención. El porcentaje de permanencia de aquellos estudiantes con discapacidad que accedieron a planes de apoyo individual contrasta con el 60% de permanencia de aquel grupo que no tuvo apoyo porque decidieron no participar o bien porque no se gestionaron los apoyos de manera oportuna y pertinente. La mayor cobertura de apoyo a este tipo de estudiante se transforma en un desafío fundamental para la Dirección de Educación Inclusiva.

5.6.3 Servicios para los estudiantes

La Universidad, por intermedio de la Dirección General de Desarrollo Estudiantil, cautela el apoyo a los estudiantes con la entrega de una serie de servicios, beneficios y actividades, cuyo propósito es que tengan la mejor experiencia universitaria y logren una formación integral. Este apoyo se refleja en áreas transversales de servicios, bienestar, deportes, formación y vida universitaria. A través de esta dirección, la Universidad cuenta con información sobre los requerimientos, necesidades, inquietudes o demandas de los estudiantes, generando un canal que permite obtener respuestas más ágiles a las problemáticas existentes por parte de las autoridades.

El área de atención y apoyo al estudiante, por ejemplo, se encarga de coordinar, gestionar y entregar a tiempo los diversos beneficios disponibles, entre los cuales se encuentran la Tarjeta Nacional Estudiantil, la Credencial Universitaria, Becas de Alimentación ministeriales y propias de la Universidad, entre otros.

La Dirección General de Desarrollo Estudiantil gestiona los mecanismos que permiten cumplir con las políticas de apoyo a la formación co-curricular. Los programas organizados por esta dirección tienen como objetivo promover el autocuidado, otorgar apoyo económico e incentivar un estilo de vida saludable, para evitar conductas dañinas como el consumo excesivo de alcohol y drogas. Como el autocuidado es determinante para tener una experiencia universitaria exitosa, la Universidad organiza talleres centrados en la reflexión sobre los problemas que afectan a los estudiantes, con el objeto de desarrollar competencias personales que les servirán en su futuro profesional.

Por otra parte, la Universidad, a través de la Dirección General de Desarrollo Estudiantil, entrega apoyo económico en becas de alimentación a estudiantes que no fueron beneficiados con la Beca de Alimentación de Educación Superior (BAES), quienes requieren ayuda para costear sus estudios.

Especial consideración se tiene también con los estudiantes extranjeros, quienes requieren un esfuerzo mayor de integración. Para apoyarlos en ese proceso, la Universidad los ha integrado a la semana de bienvenida. El objetivo es acompañarlos y facilitarles su estadía, para lo cual se les emite de manera especial la Credencial Universitaria y se les ofrecen otras instancias de integración, como un almuerzo con las tradiciones nacionales o cupos especiales en talleres. Entre 2013 y 2016, la Universidad recibió a 1.901 alumnos extranjeros, cantidad que ha estado en permanente crecimiento.

Otro de los objetivos de la Universidad es contribuir con la formación integral y armónica de los estudiantes. Para ello la Dirección General de Desarrollo Estudiantil tiene la misión de promover y estimular la realización de actividades deportivas y recreativas. Por medio del Servicio de Deportes, la UNAB pone a disposición de los estudiantes diversas instancias para fomentar el desarrollo de la actividad física mediante la práctica de Deporte Formativo, Deporte Generalizado, Deportes de Selección, todo realizado en instalaciones deportivas especialmente habilitadas, como salas de máquinas, multicanchas, piscinas, pistas de atletismo y otros espacios que pueden ser utilizados por los estudiantes de los distintos campus y sedes.

Los Talleres Deportivos (Formativo) consisten en clases regulares de diversos deportes tradicionales y actividades relacionadas con el fitness, con los que se busca que los estudiantes reciban de forma masiva los beneficios del deporte en todas las Sedes y Campus de la Universidad.

La Universidad también apoya y coordina la participación de los y las estudiantes que la representan en competencias y actividades deportivas universitarias y federadas, a nivel nacional e internacional. Esta unidad se encarga de entregarles todas las facilidades para que puedan compatibilizar adecuadamente

la práctica deportiva y la alta competencia con sus estudios. La participación de seleccionados que representan a la Universidad y al país ha aumentado de 575 en 2013 a 765 en 2016, números que resultan muy auspiciosos y confirman el reconocimiento de los jóvenes deportistas, que ven en la Universidad Andrés Bello una institución fuertemente comprometida con el deporte.

Cada año, más de seis mil estudiantes participan en talleres deportivos y un número similar en actividades de deportes generalizados, lo cual se entiende como parte de su formación integral.

Los deportistas UNAB son los mejores representantes de los valores institucionales, razón por la cual la Universidad está comprometida con su desarrollo y orgullosa con sus logros. En el período 2013-2016 más de 200 estudiantes han recibido un apoyo directo con becas a deportistas destacados, lo que ha contribuido a que entre 33 y 42 estudiantes integren las selecciones nacionales cada año.

Tabla 92. Número de participantes en actividades deportivas 2013-20152013 2014 2015

Talleres Deportivos 6.014 6.120 6.490

Deporte generalizado 8.878 5.542 5.975

Seleccionados 575 702 713

Becas deportivas 219 210 220

Seleccionados nacionales 42 42 33

Fuente: Dirección General de Desarrollo Estudiantil

Los seleccionados UNAB han logrado más de 20 podios cada año, en competencias nacionales, destacando los primeros lugares de básquetbol damas y varones; tenis de mesa varones y vóleibol damas y varones. Gracias a estos resultados, la Universidad se ha destacado como la mejor a nivel de deportes nacionales en 2013-2014 y 2016, y como la segunda en el año 2015.

A nivel internacional, los deportistas de la Universidad han representado al país en las competencias más importantes del contexto Sudamericano, Panamericano y Mundial. En los JJ.OO. de Londres (2012), cuatro representantes de Chile eran estudiantes de la UNAB, mientras que en los JJ.OO. de Río de Janeiro (2016), doblaron el número con ocho seleccionados. En los Juegos Odesur de Santiago (2014), participaron 18 seleccionados, mientras que a los Panamericanos de Toronto 2015, asistieron 11 deportistas de la UNAB.

Es importante destacar los logros de aquellos estudiantes que encuentran en la Universidad un espacio no solo para formarse académicamente, sino para desarrollar sus habilidades, al tiempo que son integrados a una comunidad comprometida con sus proyectos. Diego Manzo Faúndez, deportista paraolímpico, estudiante de la Carrera de Educación Física, recibió el premio “Nuevos Héroes” entregado por la Caja de Compensación Los Héroes el año 2015 como un reconocimiento a sus méritos deportivos y valóricos. Por su parte, Thomas Heyl Picasso, alumno del Diploma de Habilidades Laborales, obtuvo medalla de oro en las Olimpiadas Especiales 2015 en Los Ángeles, Estados Unidos, mientras que en 2016, Daniel Foot, también alumno del Diploma en Habilidades Laborales, ganó las categorías Formas y Combate del Torneo de Taekwondo ATA de la Región Metropolitana.

Otros ámbitos de gran importancia para la formación integral que promueve y procura la Universidad es la práctica de actividades que permitan el desarrollo de habilidades artísticas, culturales y sociales. Entre las primeras destacan los Talleres Artístico Culturales, actividades con las que se busca contribuir a que los estudiantes desarrollen y potencian estas habilidades en su tiempo libre. Las habilidades sociales se relacionan con las actividades de intervención social y mejoramiento de escuelas rurales que ha realizado la Universidad desde el año 2007 con la participación del voluntariado estudiantil.

Para fomentar al máximo las capacidades creativas, de gestión y desarrollo de proyectos, la Universidad pone a disposición de los estudiantes los Fondos Concursables, cuyos recursos sean destinados a financiar proyectos en las áreas de recreación, cultura e investigación con impacto en la comunidad

208



universitaria. Este fondo, que se ha incrementado en un 77% en los últimos cuatro años, financia hasta un 75% del valor total del proyecto.

Entre los proyectos adjudicados en el período 2013-2016 se cuenta el “Auto Solar Skoll”, una iniciativa de estudiantes de la Facultad de Ingeniería de la Sede Santiago. Es un prototipo de tres ruedas con una superficie fotovoltaica de seis metros cuadrados, impulsado únicamente por energía solar. Cuenta con un motor eléctrico de 4,5 KW, controladores de última generación, pudiendo alcanzar una velocidad crucero de 70 km/hora. Con este auto, los estudiantes de la Universidad participaron en la Carrera Solar Atacama en la categoría Clásicos donde obtuvieron el primer lugar de la carrera.

Otro proyecto destacable fue desarrollado por estudiantes de la Carrera de Derecho de la Sedes Santiago y Viña del Mar, quienes gracias a estos fondos pudieron asistir a las XI Jornadas Interuniversitarias de Derecho Constitucional y Derechos Humanos, evento desarrollado en la ciudad de Córdoba, Argentina. Los alumnos participantes fueron distinguidos con el primer lugar en dos de las categorías del eje temático “Desafíos de la democracia Latinoamericana”, en las categorías “Trabajo más original” y a “La mejor exposición” con el trabajo titulado “El voto voluntario y la necesaria educación para la ciudadanía. Un desafío para la democracia chilena”. Además, se obtuvo una mención de mérito “A la mejor exposición” en el eje temático sobre derechos sociales, en un trabajo relacionado con esta categoría de derechos vinculados a migrantes. En los últimos cuatro años, el fondo se ha incrementado en un 77%.

Entendiendo la necesidad que tienen los estudiantes de asociarse y relacionarse con personas que tienen aspiraciones o gustos en común, la Universidad promueve la creación de Asociaciones de Estudiantes en torno a los más diversos intereses. En la actualidad, existen 38 Asociaciones Estudiantiles, que se han convertido en espacios de desarrollo de actividades deportivas, religiosas, artísticas, solidarias y de pasatiempos al interior de la Universidad. En este contexto y en concordancia con el pluralismo que declara y vive la Universidad, se facilita al estudiantado el fortalecimiento de la vida espiritual a través del apoyo a las actividades de acción social organizadas por las distintas pastorales Católicas y Evangélicas que están activas en todas las Sedes.

Con respecto a la organización y participación estudiantil ésta se funda en reglamentos que definen su alcance y participación en los Consejos de Escuela. La Universidad cuenta con un total de 8 Federaciones de estudiantes y 123 Centros de Alumnos con representación de todas las sedes y campus, de los cuales 76 participan activamente en Consejos de Escuela de 51 carreras de la Universidad.

5.6.4 Gestión de Recursos de Biblioteca

El Sistema de Bibliotecas de la Universidad Andrés Bello tiene como propósito satisfacer los requerimientos de información y fomentar el crecimiento integral de la comunidad universitaria, contribuyendo a facilitar el aprendizaje continuo a través de la gestión del conocimiento. Para cumplir con la misión establecida, trabaja sobre la base de una Planificación Estratégica, la que apoya la misión institucional a través de sus lineamientos estratégicos.

5.6.4.1 Sistema de Gestión de Calidad

El Sistema de Bibliotecas de la UNAB se encuentra conformado por diez bibliotecas73. En su accionar aplica mecanismos de medición y evaluación sistemática, independiente y documentada de sus actividades, a fin de realizar cambios para lograr una mayor efectividad de los procesos definidos.

El año 2010 se comenzó con la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008. De esta forma, se obtuvo la certificación en noviembre de 2011 hasta noviembre de 2014. Las unidades y bibliotecas que se consideraron al inicio en el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad se encuentran ubicadas en el Campus República, no obstante a la fecha se encuentra

73 Sede Santiago: Campus República, Campus Casona de Las Condes, Campus Bellavista, Campus Creativo, Campus Antonio Varas, Campus Los Leones y Campos Clínicos El Pino; Sede Viña del Mar (2); y Sede Concepción.

implementado el Sistema de Gestión en todas las Bibliotecas de la Universidad. En el año 2014, se obtuvo un nuevo período de certificación en Norma ISO 9001:2008, que se encuentra vigente hasta noviembre de 2017.

En el momento de la renovar la certificación en julio de 2014, se hizo una ampliación del alcance, sumando a las unidades centrales: Biblioteca Virtual-Recursos Electrónicos y Desarrollo de Competencias en Información, obteniendo el segundo período de certificación entre los años 2014-2017.

La actualización de la Norma ISO 9001:2008 a su versión 2015 incluye cambios importantes en cuanto a dar preponderancia a la planificación por objetivos y la incorporación de la gestión del riesgo. En razón de esto, se ha planificado el trabajo que permita adecuarse a los cambios y lograr renovar la certificación el año 2017, bajo esta nueva versión de la Norma ISO.

Para noviembre del año 2017, se ha presupuestado renovar la certificación en la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015, ampliando el alcance al: Sistema de Gestión de la Calidad que incluye todos los Servicios de Información entregados en las bibliotecas mediante el material bibliográfico físico; Recursos electrónicos, repositorio, redes sociales a través de la Biblioteca Virtual. El desarrollo de competencias informacionales por medio de capacitación y orientación a la comunidad universitaria y los servicios centrales de apoyo del Sistema de Bibliotecas de la Universidad Andrés Bello.

Biblioteca Campus Creativo3° piso Biblioteca Campus República

Campus Viña del MarBiblioteca Sede Concepción

5.6.4.2. Servicios de Biblioteca

El Sistema de Bibliotecas ofrece a la comunidad universitaria los siguientes servicios, los cuales son de uso compartido para todas las unidades académicas y administrativas de la Universidad.

Biblioteca Presencial

• Servicio de préstamo de material bibliográfico: El material bibliográfico se facilita en préstamo en la sala de lectura, o a domicilio. El material digital se facilita en préstamo en cualquier dispositivo electrónico, previa identificación con clave Intranet de la Universidad.

210



• Servicio de Referencia: Orientación y asistencia a los usuarios en la utilización de bases de datos y materiales audiovisuales.

• Talleres de Capacitación: Servicio de apoyo a los usuarios en el uso de la Biblioteca, recursos de información, junto con el desarrollo de habilidades y competencias para el aprendizaje.

• Préstamo Interbibliotecario: Operación por convenio que tiene lugar entre el Sistema de Bibliotecas de la UNAB y otras instituciones, por la cual una de ellas facilita a la otra determinado material bibliográfico para ser utilizado por los usuarios de la Biblioteca solicitante.

• Préstamo Interbibliotecas UNAB: Este tipo de préstamos permite al usuario solicitar material bibliográfico y especial que se encuentra en una biblioteca de otros Campus de la Universidad, ubicados en las Sedes Santiago, Viña del Mar y Concepción.

• Servicio de préstamo de salas de estudio grupal (box): Facilita un espacio apropiado con implementos necesarios para el estudio y trabajo en equipo a nuestra comunidad de usuarios, contribuyendo al desarrollo de las actividades académicas, de investigación y docencia.

• Sala de Internet: Sala compuesta por un conjunto de computadores habilitados con acceso a Internet y programas de Office, situadas en cada biblioteca y designadas para el uso en el estudio.

• Sala de lectura: Lugar de la biblioteca de libre acceso, donde se puede estudiar en grupo.• Sala de lectura silenciosa: Lugar de la biblioteca de libre acceso en donde el estudio es individual

y los usuarios deben permanecer en silencio.• Estantería abierta: Sistema que permite al usuario acceder directamente a la información,

facilitando seleccionar el material bibliográfico de su interés (a diferencia de la estantería cerrada, donde el usuario requiere de la atención de un funcionario de biblioteca para acceder a los textos).

Biblioteca Virtual

Es un servicio permanente vía Internet (biblioteca.unab.cl) que ofrece recursos de información en formato digital con acceso en cualquier lugar y a cualquier hora a más de un usuario. Algunos servicios son:• Servicio de Préstamo de ebooks.• Servicio de acceso y recuperación de artículos de revistas electrónicas en bases de datos

(referencial y texto completo).• Servicio de Referencia (a través de correo electrónico, OPAC, Facebook, Twitter, etc.).• Repositorio Institucional Académico.

a) Talleres de Capacitación

La Unidad de Desarrollo de Competencias en Información del Sistema de Bibliotecas tiene como misión apoyar académicamente a la comunidad universitaria ofreciendo los siguientes talleres:

• Orientación a alumnas y alumnos nuevos y muestra de recursos de biblioteca (video promocional).• Taller práctico de inducción a los servicios de biblioteca (catálogo y EDS Multibuscador Ebsco

Discovery Service).• Taller de bases de datos especializadas (en diferentes áreas como Salud, Humanidades,

Administración y Comercio, etc.).• Taller de elaboración de citas y referencias bibliográficas (normativas APA y Vancouver).• Taller de ebooks (utilización de las plataformas de libros electrónicos).• Taller de E-Tesis (repositorio de Tesis electrónicas y Guía de elaboración de Tesis).• Taller de Medicina basada en evidencia (taller especializado para las carreras del área de la Salud).• Taller de Gestor Bibliográfico CITAVI (herramienta que facilita la elaboración de las citas y

referencias bibliográficas de los documentos consultados).

Los talleres dictados por la Unidad de Desarrollo de Competencias, así como el número de asistentes presentan un crecimiento en el período 2013-2016, tal como se refleja en el siguiente gráfico:

Gráfico 6. Número de talleres y asistentes

Fuente: Dirección Sistema de Bibliotecas

b) Repositorio Institucional Académico

En la Biblioteca Virtual, se encuentra disponible el Repositorio Institucional Académico (RIA), de acceso abierto a la comunidad universitaria y al público en general. El Repositorio Institucional de la Universidad Andrés Bello es un recurso de información en formato digital que reúne, preserva y difunde en acceso abierto la producción intelectual, científica y académica generada por la comunidad universitaria, además de las tesis producidas por los alumnos de pregrado y postgrado. Los documentos del repositorio están organizados en Comunidades o Colecciones Documentales representadas por las distintas Facultades y Unidades Académicas.

La colección del repositorio está compuesta por artículos de investigación publicados en revistas académicas nacionales e internacionales, libros y capítulos de libros, tanto de docentes como de investigadores de la institución, además de actas de eventos académicos, tesis de pregrado y postgrado de los estudiantes, entre otros materiales.

Gráfico 7. Crecimiento del acervo del Repositorio (N°)


2013 2014 2015 2016

311

1.0561.198

1.689

212



El Repositorio Institucional Académico se ubica actualmente en el lugar 1.548 a nivel mundial, 148 a nivel latinoamericano y novenos a nivel nacional74.

c) Horarios de Biblioteca

Las bibliotecas atienden en jornada diurna y vespertina. Sus horarios son publicados y difundidos semestralmente a través de todas las plataformas de comunicación con las que cuenta el Sistema de Bibliotecas, asegurando el servicio para los usuarios de acuerdo a la realidad de cada campus y sede.

5.6.4.3 Política de Adquisiciones

El área se rige por la política de adquisición bibliográfica. A través de ella, se entrega a las Unidades Académicas un marco por el cual guiarse para la formulación presupuestaria anual. La adquisición se encuentra dirigida a responder a bibliografías de los diferentes planes y programas de estudio, contemplando su actualización de acuerdo a los cambios que en ellos se produzcan. Para mantener un estándar adecuado a los requerimientos de cada programa, incorpora a modo de sugerencia la cantidad de ejemplares por adquirir por tipo de bibliografía.

Entre las consideraciones que menciona la política se encuentran:

• El año de publicación de los títulos solicitados no debe exceder los tres años de antigüedad con respecto al año en curso de la solicitud presupuestaria.

• Considerar libros en formato electrónico (ebooks), solicitud de adquisición de bibliografía para nuevas Carreras y para las bibliografías modificadas en asignaturas ya existentes.

• Adquisición de publicaciones periódicas.

Además, se reseñan los criterios para la selección de la bibliografía, los cuales incluyen: amplitud, suficiencia y vigencia.

a) Colecciones de Biblioteca

Las colecciones del Sistema de Bibliotecas presentan el siguiente crecimiento en el período 2013-2016:

Gráfico 8. Crecimiento de la colección de Biblioteca


74 Ranking Web of Repositories, Enero 2017, disponible en http://repositories.webometrics.info/en/Latin_America/Chile

El acervo impreso y digital del Sistema de Bibliotecas UNAB está constituido por las siguientes colecciones, de uso compartido para todos los usuarios de las distintas unidades académicas y administrativas:

• Colección General: Libros que corresponden a bibliografía obligatoria y/o complementaria de baja demanda de préstamo en las Carreras que imparte la Universidad.

• Colección Reserva: Libros que corresponden a bibliografía obligatoria y/o complementaria de alta demanda de préstamo en las Carreras que imparte la Universidad.

• Colección de Referencia: Libros de consulta en sala como enciclopedias, diccionarios, etc. que corresponden a bibliografía obligatoria y/o complementaria de las Carreras que imparte la Universidad, incluyendo material cartográfico y materiales audiovisuales.

• Publicaciones Periódicas: suscripciones impresas (algunas de ellas con acceso online) a revistas, diarios, anuarios, etc. Actualmente existen 149 suscripciones vigentes, que cubren requerimientos de diferentes facultades de la Universidad. Además, en la Biblioteca Virtual se encuentran disponibles 53.248 títulos de Publicaciones Periódicas Electrónicas, en las diferentes bases de datos.

• Bases de Datos y Libros electrónicos: Este servicio proporciona orientación personalizada en búsquedas de información y en el uso de estos recursos, a los cuales se puede acceder desde cualquier computador conectado a la red UNAB a través de la página http://biblioteca.unab.cl y/o por acceso remoto desde cualquier lugar mediante autentificación. Estos recursos permiten acceder a una gran cantidad de información especializada y actualizada, la cual representa un apoyo tanto para los programas de pre y postgrado como para la investigación.

Este servicio proporciona orientación personalizada en búsquedas de información y en el uso de estos recursos, a los cuales se puede acceder desde cualquier computador conectado a la red UNAB desde la página http://biblioteca.unab.cl y/o por acceso remoto desde cualquier lugar mediante autentificación. Estos recursos permiten acceder a una gran cantidad de información especializada y actualizada, la cual representa un apoyo tanto para los programas de pregrado y postgrado como para la investigación.

Tabla 93. Bases de datos y libros electrónicos por áreas temáticasÁrea Temática Bases de Datos y Libros electrónicos

Administración y Comercio

Business Source Complete; Checkpoint; Regional Business News; Lexis Nexis Academic; Web Of Science; Scopus; Cengage; Pearson

Arte y Arquitectura Academic Search Complete; E-Libro; Jstor

Ciencias Oxford University Press; World Ebook Library; Web Of Science; Scopus

Ciencias SocialesAaascience; American Chemical Society; Annual Reviews; Chemnetbase; Iopscience Extra; Nature; Scifinder; Tair (arabidopsis); The Lyell Collection; Crcnetbase; Libricentro; Oxford University Press; Sciencedirect; Springer; Wiley; Web Of Science; Scopus; Cengage; Pearson

Derecho

Diario Oficial; Education Research Complete™; Lexis Nexis Academic; Socindex With Full Text; Vlex; Psychology and Behavioral Sciences Collection; Academic Search Complete; World Ebook Library; E-libro; Jstor; Fuente Académica Premier; Oxford University Press Sciencedirect; Springer; Wiley; Web Of Science; Scopus; Taylor & Francis; Cengage; Pearson

Educación Diario Oficial; Lexis Nexis Academic; Vlex; Checkpoint; Web Of Science; Scopus; Education Research Complete

HumanidadesSocindex With Full Text; Psychology and Behavioral Sciences Collection; Fuente Académica Premier; Academic Search Complete; World Ebook Library; E-Libro; Jstor; Web Of Science; Scopus; Taylor & Francis; Pearson

Recursos NaturalesIntelex Past Masters; Vlex; Academic Search Complete; World Ebook Library; E-libro; Jstor; Fuente Académica Premier; Oxford University Press Sciencedirect; Springer; Wiley; Web Of Science; Scopus; Taylor & Francis

SaludNature; The Lyell Collection; Crcnetbase; E-libro; Sciencedirect; Wiley; Academic Search Complete; Web Of Science; Scopus; Pearson

TecnologíaAcland’s Video Library Of Human Anatomy, Cinahl® Complete; Clinicalkey; Dentistry & Oral Sciences Source; Enfermería Al Día


214



A esto se suma la disponibilidad de tesis, recursos de apoyo docente (calculadoras, notebooks, etc.) y colecciones especiales que corresponde a un fondo bibliográfico que contiene materiales que se caracterizan por ser considerados raros y valiosos. Puede asociarse en su conjunto a una temática, a un autor específico y/o provenir de una biblioteca particular perteneciente a una personalidad cultural, artística o científica como las bibliotecas del poeta Gonzalo Rojas y del historiador Sergio Villalobos.

• Biblioteca Gonzalo Rojas: De acuerdo a lo establecido en el “Convenio marco de colaboración biblioteca profesor Sr. Gonzalo Rojas Pizarro” (29 de julio de 2012), la Universidad Andrés Bello se transforma en depositaria de la biblioteca personal del Poeta Gonzalo Rojas. La Universidad encargó al Sistema de Bibliotecas tratar sus ítems como artículos de museo. La colección cuenta con aproximadamente 20 mil volúmenes, entre libros, revistas y otros materiales, en donde se destaca una amplia bibliografía internacional y de variados géneros literarios, además de contar con algunos textos que corresponden a primeras ediciones, dicho material es de un gran valor para la investigación en el ámbito de las humanidades y literatura principalmente.

Fotografías de Biblioteca Gonzalo Rojas en Campus Casona las Condes

• Colección Histórica Sergio Villalobos: Colección que se caracteriza por su incalculable valor histórico el que abarca diversas temáticas de Hispanoamérica, mayoritariamente de la historia de Chile, cuenta entre sus fondos con una importante colección de libros impresos que datan desde el año 1800 en adelante, en los cuales se concentran los relatos más importantes de acontecimientos históricos de la vida pública de Chile.

Posee aproximadamente siete mil volúmenes entre diccionarios, revistas, mapas y fotografías. La colección responde a los requerimientos bibliográficos de los estudiantes, docentes e investigadores de historia, como también para el área de las humanidades, con una gran variedad de material en literatura y filosofía.

b) Inversión en Recursos Bibliográficos En los últimos cuatro años, la institución ha invertido más de 5 mil millones de pesos en recursos bibliográficos tanto físicos como virtuales. Como se aprecia en el Gráfico 9, la inversión en bibliografía física ha disminuido, ya que se ha priorizado la adquisición de material virtual en aquellas áreas del conocimiento que han presentado mayor crecimiento de esta modalidad.

Gráfico 9. Inversión Recursos Bibliográficos Físicos y Virtuales. Inversión en MM$


En la Tabla 94 se presenta la distribución de la inversión y cantidad de volúmenes adquiridos en los últimos años, la que se relaciona con la cantidad de programas y alumnos de pregrado y postgrado de las Sedes y Campus.

Tabla 94. Inversión en Recursos Bibliográficos por Sede y Campus2013 2014 2015 2016

Sede Santiago

Campus BellavistaVolúmenes 1.207 3.098 1.476 320Inversión anual 34.346.221 115.413.365 52.586.331 33.211.638

Campus Casona de Las CondesVolúmenes 7.469 2.717 7.214 2.892Inversión anual 200.345.950 98.065.381 196.138.960 97.362.819

Campus Los LeonesVolúmenes 180 849 1.243 157Inversión anual 4.167.738 20.359.503 34.941.774 7.743.537

Campus RepúblicaVolúmenes 8.132 7.204 7.306 4.193Inversión anual 300.719.877 305.868.604 283.652.989 262.898.629

Campus Antonio VarasVolúmenes --- --- --- 320Inversión anual --- --- --- 25.094.299

Campus CreativoVolúmenes --- --- --- 112Inversión anual --- --- --- 13.128.080

Sede Viña del Mar

Volúmenes 5.414 5.708 8.578 2.697Inversión anual 168.627.086 246.040.449 282.653.652 143.113.799

Sede Concepción

Volúmenes 5.614 4.678 5.157 3.145Inversión anual 248.408.483 172.697.614 188.467.028 213.237.595

Fuente: Dirección Sistemas de Bibliotecas

2013 2014 2015 2016

957 9581.038

783

28.016

249310 358 446

24.254

30.974

13.724

VolúmenesI nversiónRecursos

Físicos

InversiónRecursos

Virtuales

1.200

1.000

800

600

400

200

0

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

216



La inversión en Recursos Bibliográficos Virtuales de la institución ha aumentado considerablemente en los últimos cuatro años en sus tres divisiones: ebooks, Base de Datos y publicaciones periódicas. En la Tabla 95 se muestra el significativo crecimiento de estos recursos:

Tabla 95. Inversión en Recursos Bibliográficos Virtuales por tipoInversión Anual 2013 2014 2015 2016

Ebooks 45.243.375 70.392.678 71.112.012 100.066.400

Bases de Datos 195.745.964 199.464.404 232.057.546 280.839.672

Publicaciones Periódicas 7.876.948 40.260.422 54.445.810 65.198.957


c) Plataformas Informáticas

Para apoyar los diferentes procesos internos de gestión y administración del servicio de Biblioteca, así como para ofrecer los recursos y servicios a la comunidad universitaria, se dispone de las siguientes plataformas informáticas:

Tabla 96. Plataformas informáticas para la gestión y administración del servicio de biblioteca

Nombre del Sistema Descripción Procesos Internos / Procesos Externos - Servicios

Software Symphony Sistema integrado de Bibliotecas, que cuenta con los siguientes módulos: Circulación; Catalogación; Informes; Solicitudes; Adquisiciones; Publicaciones Periódicas.

Utilizado para procesos internos y externos – servicios.

Software DSpace Software de acceso abierto, que contiene el Repositorio Institucional Académico (RIA)

Procesos Externos - Servicios

Software EZProxy Esta herramienta permite el acceso a la Biblioteca Virtual de manera remota por los usuarios de la Universidad.

Procesos Externos – Servicios.

EBSCO Discovery Service (EDS) Multibuscador integrado que permite recuperar información en los recursos electrónicos y recursos físicos de la Biblioteca.

Procesos Externos - Servicios

Sitio Web Plataforma que permite el acceso a todos los recursos y servicios que el Sistema de Bibliotecas ofrece a la comunidad universitaria.


Zoom (meeting and webinar software)

Herramienta utilizada para realizar capacitaciones a la comunidad vía online (webinar)


Redes Sociales (Facebook; Twiter; YouToube; Instagram y Slideshare)

Plataformas de comunicación utilizadas para la difusión de los servicios y recursos que ofrece el Sistema de Bibliotecas a la comunidad universitaria.


Software GLPI Plataforma que contiene la comunicación interna de solicitudes entre unidades del Sistema de Bibliotecas.

Procesos Internos.

Software Encuesta Tick Software que se utiliza para elaborar y aplicar encuestas a los diferentes usuarios.

Procesos Internos.

WordPress Sistema de gestión de contenidos, que permite el desarrollo del Boletín interno del Sistema de Bibliotecas.

Procesos Internos.

Fuente: Dirección Sistemas de Bibliotecas

5.6.5 Beneficios socioeconómicos

Dentro del actual contexto social, el financiamiento para educación superior se ha transformado en un eje vector de la contingencia nacional. En este ámbito, la Universidad ha mantenido constante su firme rol de permitir que estudiantes de diversas condiciones socioeconómicas puedan ingresar con beneficios y becas, lo cual se ha alineado a las normativas del Sistema Único de Admisión gestionado

por el Departamento de Evaluación, Medición y Registro Educacional (DEMRE). Por todo lo anterior, la UNAB ha continuado desarrollando una política de beneficios que paulatinamente se ha adaptado a las normativas del SUA desde su ingreso el año 2012, para financiar aranceles de estudiantes con cargo al presupuesto de la Universidad, que incluye una serie de factores claves:

• Desde el punto de vista académico, a partir del año 2015 el foco ha estado en asignar becas para financiar aranceles de estudiantes con el nivel exigible de calidad académica (reflejada en su puntaje PSU de Ingreso) con necesidad de apoyo para financiar sus estudios. El objetivo central es evitar que las condiciones socioeconómicas impidan a los estudiantes de buenos puntajes acceder a la institución. Es por eso que se ha generado un programa de beneficios que contempla rebajas de hasta el 100% en el arancel anual de la colegiatura, según la carrera a la que se postula y el puntaje obtenido en la PSU, incorporando como factor adicional clave la condición socioeconómica de los estudiantes.

• Desde el punto de vista de gestión, y con el fin de dar el máximo de acceso a la asignación de estas ayudas, se generó un simulador de becas y beneficios disponible en el sitio web: http://becasybeneficios.unab.cl, al cual puede acceder cualquier alumno a lo largo del año.

• Desde el punto de vista financiero, la Universidad Andrés Bello ha mantenido sostenidamente un presupuesto promedio anual de $ 12.000 millones de pesos para garantizar tanto la renovación de las becas asignadas, como el presupuesto para los alumnos que acceden a primer año.

La Tabla 97 muestra un crecimiento en el monto de becas para este período de 6,9% promedio por año, así como un aumento en la cobertura de alumnos beneficiados del 12.3%, situación que ha sido posible gracias al correcto uso de los recursos en línea con el Plan Estratégico Institucional.

Tabla 97. Evolución Becas Internas UNAB2013 2014 2015 2016

Monto de Becas en M$ 11.663.583 10.362.596 13.309.204 14.255.598

N° de Alumnos Becados 11.060 11.156 14.361 15.672


Entre las becas que posee la institución se encuentran las siguientes:

• Beca de Matrícula: Becas que cubren hasta la totalidad de la Matrícula, dependiendo de la preferencia definida por el postulante. Puede alcanzar hasta el 100% del valor de la Matrícula.

• Beca Académica Andrés Bello: Becas para estudiantes con puntajes mínimos requeridos en la PSU de los dos últimos años, dependiendo de la Carrera, las que pueden llegar a cubrir entre el 20% y el 100% del arancel anual.

• Beca de Fomento Regional: Beca que cubre un porcentaje del arancel, destinada a alumnos egresados de colegios ubicados fuera del Área Metropolitana, para hacerse efectiva en las sedes de Viña del Mar y Concepción.

• Beca Alumni: Fondo provisto por exalumnos para becar a los mejores estudiantes de cada Carrera, que postulen a la convocatoria.

• Beca Deportiva: Otorgada a deportistas seleccionados internos o a figuras destacadas a nivel nacional e internacional.

Reglamento de Mantención de Becas UNAB

Según el Reglamento, las becas de arancel de colegiatura otorgadas por la Universidad se mantienen por el tiempo formal de la Carrera, de acuerdo al Plan de Estudios. Para la renovación de estas becas, la institución ha ajustado sus criterios a los requisitos exigidos por el Mineduc para la renovación de los beneficios estatales. Según estos criterios las y los estudiantes que soliciten la renovación de su beca interna deben cumplir con los dos requisitos académicos que se indican a continuación:

218



• Contar con un 60% de progreso académico75 el primer año de Carrera.• Contar con un 70% de progreso académico75 desde el segundo año de Carrera en adelante.

Estos criterios de asignación y mantención de becas buscan una asignación eficiente de recursos, entregando ayudas a quienes más lo necesitan y privilegiando la titulación oportuna de los alumnos.

Becas Externas

Dada su condición de Institución privada acreditada, los estudiantes de la Universidad Andrés Bello pueden acceder a las siguientes becas entregadas por entes estatales: Beca de Excelencia Académica, Beca Presidente de la República, Beca Juan Gómez Millas, Beca Mejores Puntajes PSU, Beca Indígena, Beca de Alimentación de Educación Superior (BAES), Beca Valech (tanto para titulares como traspasos) y Beca Hijo de Profesionales de la Educación. Como elemento diferenciador, la Universidad ha determinado que los beneficios externos no impiden acceder a las becas internas. Esta política redunda en una mayor cobertura, sobre todo en los deciles socioeconómicos con mayor necesidad de apoyo para financiar aranceles.

5.6.6 Seguimiento de graduados y contacto con empleadores

Se pueden identificar varias acciones y mecanismos relacionados con el seguimiento a los graduados con el objetivo de obtener su retroalimentación respecto a la formación recibida, así como para incorporarlos a las instancias de análisis de los planes y programas vigentes.

A nivel institucional la Universidad ha establecido como mecanismo de seguimiento y vinculación con los egresados el Programa Alumni UNAB. Alumni cuenta con mecanismos que permiten generar vínculos entre los egresados y la industria. Entre ellos está la Red de Alumni, espacio para el intercambio de contactos, emprendimientos, negocios y conocimiento. Esta red de contactos de Alumni incluye el Centro de Egresados, las Entrevistas a Egresados como un canal de comunicación para conocer los logros y los éxitos de los mismos; el Alumni Docente que permite contactar a un profesional UNAB quien pueda entregar sus conocimientos a estudiantes de pregrado; un Buscador Alumni para contactar exalumnos UNAB; Emprende Alumni, portal que entrega información y apoyo a emprendedores y, por último, los Premios Alumni que se entregan cada año a egresados destacados en sus respectivos ámbitos profesionales, representantes de los valores institucionales así como de sus comunidades universitarias (http://premiosalumni.unab.cl/). Entre los años 2013 y 2016 se ha entregado este reconocimiento a 100 Alumni UNAB en distintas áreas.

Para las carreras y programas, la consulta a los Egresados, así como a los Empleadores, ha sido un canal tanto para recibir retroalimentación como para visualizar las brechas de formación que se han generado producto de los cambios y actualizaciones del mercado laboral, aportando a los procesos de innovación curricular que mantengan la pertinencia de los Planes de Estudio. En los últimos cuatro años, la innovación curricular de la oferta de pregrado ha convocado a más de 2.000 graduados y 800 empleadores.

Por otra parte, las carreras y programas desarrollan de manera individual o en conjunto con Alumni una serie de actividades que permiten mantener contacto con los egresados, construyendo de esa manera identidad y contribuyendo a su mejora continua. La Tabla 98 resume las actividades organizadas por la Universidad y las facultades y el número de exalumnos que ha participado:

75 Se define por Progreso Académico como la cantidad de asignaturas aprobadas respecto al total de asignaturas correspondientes a la malla curricular de su programa respecto al número de períodos cursados en la Institución.

Tabla 98. Total de exalumnos participantes en actividades organizadas por las Facultades y AlumniCantidad de Exalumnos participantes

2013 2014 2015 2016 TOTAL

Actividad de Emprendimiento 50 240 80 208 578

Ceremonias de Premiación 125 166 180 200 671

Charlas y Talleres de Empleabilidad 15 148 61 224

Consejo de Empleadores 123 92 215

Encuentros de exalumnos 150 148 103 119 520

Feria Laboral 30 80 410 60 580

Networking 44 44 96 184

Recepción nuevos Alumnos 9 12 23 44

Revista Alumni 7 206 105 107 425

Seminario, Jornadas, Charlas, Talleres, Cursos 192 139 109 79 519

Suma total 554 1047 1314 1045 3960

Fuente: Alumni

Indicadores de empleabilidad

El último estudio, realizado por Cadem (empresa de investigación de mercado y opinión pública en Chile) y publicado en marzo del 2016, se aplicó a 1.180 titulados UNAB de los años 2014 y 2012. Estos estudios cuantitativos se realizan desde 2011 y es aplicado a exalumnos de las diversas Facultades de la Universidad que cuenten entre uno y tres años de titulación, por medio de entrevistas vía email o telefónicas. Su objetivo es conocer la situación laboral de los egresados, considerando, dentro de sus preguntas, tópicos sobre la experiencia en su primer trabajo, empleabilidad, evaluación de la formación recibida en la UNAB e interés en educación continua y perfeccionamiento.

A partir de 2016, la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad ha implementado un mecanismo que mide anualmente la percepción de los titulados sobre su proceso formativo. A través de una encuesta vía correo electrónico, los titulados de las últimas 5 cohortes responden preguntas respecto de diversos criterios de autoevaluación, ya sea de pregrado o a nivel institucional, generando una valiosa retroalimentación sobre su formación académica, la pertinencia de su experiencia curricular respecto del campo ocupacional al cual aspira, sus status de empleabilidad y orientaciones de formación continua.

De la encuesta aplicada en el segundo semestre de 2016, se destaca que el 80% de los titulados afirma que el plan de estudios cursado era coherente con el perfil de egreso, es decir, que pudo adquirir durante su proceso formativo todos los elementos vinculados a éste.

A continuación, se muestran algunos resultados de este estudio por Sede y a nivel Institucional, en donde, por ejemplo, un 86,91% de los exalumnos evalúa como cumplido en forma satisfactoria el perfil de egreso, un 84,79% evalúa con buena nota al Personal Docente y un 72,42% evalúa como bien desarrolladas sus competencias generales.

220



Tabla 99. Fragmento - Resultados del seguimiento a exalumnos realizado el 2016 – Sección Impacto en la DocenciaPerfil de Egreso Personal Docente Competencias generales

UNAB 86,91% 84,79% 72,42%

SANTIAGO 85,68% 84,40% 71,02%

VIÑA DEL MAR 89,39% 85,60% 75,10%

CONCEPCIÓN 91,20% 86,04% 78,01%

Muestra del estudio: 4.340 exalumnos UNAB - Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

Asimismo, y como se puede observar en la tabla siguiente, el 82% de los titulados admite que su perfil de egreso era claro en indicar las habilidades y capacidades que esperaba adquirir tras finalizar el plan de estudios. En cuanto a las competencias generales consultadas, el 72% de los titulados afirma que las adquirió, siendo consistentes con la declaración de resultados de aprendizajes del perfil de egreso. Por otro lado, los titulados indican en un 85% una opinión favorable respecto al Personal Docente, argumentando que es idóneo y competente.

Tabla 100. Resumen estudio de Titulados 2016 – ResultadosPreguntas % respuestas favorables

Lo que aprendí de la carrera o programa corresponde al título o grado que obtuve 91,75%

El perfil de egreso era claro y preciso en indicar los conocimientos, habilidades, comportamiento y capacidades que se esperaba tener al término del plan de estudios

82,08%

El plan de estudios cursado en la carrera fue consistente con el perfil de egreso declarado al momento de ingresar a ella 80,21%

Las actividades prácticas fueron espacios de una efectiva ejercitación y aprendizaje y estaban organizadas con objetivos claros y en tiempos bien delimitados

72,49%

La carrera o programa contempló un trabajo de titulación o graduación, el cual estaba declarado formalmente en la malla e integraba y sintetizaba la formación disciplinaria y profesional recibida

82,93%

Muestra del estudio: 4.340 exalumnos UNAB - Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

A partir de este estudio fue posible constatar que el 83% encontró trabajo antes del año, lo que muestra una alta efectividad al momento de hallar una fuente de trabajo estable. Sólo un 6% de los estudiantes reporta que no ha obtenido un trabajo estable. Estos resultados son congruentes con la información disponible en MiFuturo del Ministerio de Educación, que muestra a la Universidad con una empleabilidad promedio al primer año del 83,6% que está por sobre el promedio de sistema que presenta el 83,2% de empleabilidad.

Según el mismo Estudio de Empleabilidad, el 90% de los titulados pudo ejercer su Carrera desde el primer trabajo, siendo las Carreras de Derecho, Enfermería, Medicina, Periodismo y Psicología las que presentaron un 100% de titulados trabajando en su profesión. Estos resultados muestran un gran nivel de empleabilidad de los egresados con una alta tasa de trabajo en la línea académica donde recibieron su formación. Estos buenos resultados también se observan en los reportes de MiFuturo, en donde se observa que carreras del área de salud, pedagogías y de las ingenierías presentan niveles de empleabilidad al primer año superiores a los que presenta el sistema.

Los estudios mencionados generan una retroalimentación que permite validar la oferta de las Escuelas en distintas instancias, y son la base para generar los ajustes y cambios que sean necesarios, atendiendo los porcentajes y sugerencias obtenidos del contacto sistemático con los titulados.

La opinión de los empleadores tiene resultados a nivel interno ya que permite evaluar la pertinencia de la oferta académica ofrecida. Así, por ejemplo, el 93% de empleabilidad promedio de exalumnos registrado en el año 2016, se complementa con otros indicadores, en donde se destaca que, a nivel de reputación con empleadores, la UNAB se ubica en la 10° posición del Ranking QS Stars LA 2016.

Tabla 101. Employer Reputation – QS Stars

N° INSTITUCIÓN TIPO 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Ranking

2015Ranking

2016 D16-15 ACRED

1 PUC CRUCH 100 100 100 100 100 100 1 1 0 7

2 UCHILE CRUCH 100 100 100 100 100 100 1 1 0 7

3 UAI G8 77,0 98,0 94,8 98,3 99,1 99,5 3 3 0,4 5

4 USACH CRUCH 64,6 93,2 86,5 97,4 98,2 98,0 4 4 -0,2 6

5 PUCV CRUCH 61,7 75,6 64,6 88,9 90,0 89,0 5 5 -1 5

6 UTFSM CRUCH 42,9 78,8 68,0 89,6 89,4 86,1 6 6 -3,3 6

7 UDEC CRUCH 34,0 74,2 62,1 87,4 83,3 83,2 8 7 -0,1 7

8 UDP G8 18,7 53,2 41,0 81,0 86,1 80,9 7 8 -5,2 5

9 UANDES G8 32,1 37,0 32,4 65,7 50,7 69,3 10 9 18,6 5

10 UNAB G8 26,7 54,3 42,1 74,2 60,0 67,7 9 10 7,7 4

11 UACH CRUCH 36,9 32,8 26,4 59,0 42,2 61,3 12 11 19,1 6

12 UVALP CRUCH 31,7 25,5 19,5 49,1 37,6 52,7 14 12 15,1 5

13 UCN CRUCH 18,4 15,3 42,4 27,7 43,2 18 13 15,5 6

14 UAHURT G8 18,8 19,1 47,2 44,5 41,4 11 14 -3,1 5

15 UFRO CRUCH 11,0 16,9 13,4 41,5 28,3 38,6 17 15 10,3 5

16 UTALCA CRUCH 6,5 12,8 9,6 36,3 37,3 31,7 15 16 -5,6 5

17 UBB CRUCH 32,1 26,6 29,3 19 17 2,7 5

18 USERENA CRUCH 12,2 9,2 30,5 0,0 27,7 18 27,7 4

Fuente: Dirección de Análisis Institucional Procesos Externos con información histórica, Ranking QS Stars LA 2011-2016

Entre los muchos indicadores de gestión que la institución sigue en forma sistemática, los anteriores permiten a la Universidad evaluar su sintonización con las necesidades del mercado laboral y en consecuencia con ello, la realización de los ajustes a nivel interno que posibilitan una oferta más alineada con los requerimientos del medio, tanto a nivel de programas como con la formación de los alumnos en las diferentes carreras de la Institución.

5.7 Investigación para la Mejora de la Docencia

Como ha sido analizado en este informe, un propósito de la Universidad es asegurar el aprendizaje de los estudiantes para cumplir con su compromiso de formar para transformar. En la misma línea de ese principio, resulta altamente necesario identificar las fuentes de información que provean de evidencia para la mejora de la docencia. La gestión académica, docente y curricular requieren de una permanente sistematización y análisis de información que permita evaluar los procesos y diseñar mejoras. La Universidad cuenta para ello con la Dirección General de Planificación y Análisis Institucional que, a través de los sistemas de gestión institucional, como Banner, pone a disposición de la comunidad universitaria reportes estandarizados, así como reportes especialmente diseñados para un estudio en particular.

Desde esa perspectiva, se puede afirmar que la gestión universitaria involucra permanentes acciones investigativas destinadas a mejorar la docencia y asegurar que los estudiantes aprendan. Con ese objetivo, la Universidad cuenta con los siguientes mecanismos:

• Proyectos de Innovación Docente con recursos internos.• Proyectos de Mejora de la Docencia con recursos externos.

222



5.7.1 Proyectos de innovación docente con recursos internos

A través del Fondo de Innovación de la Docencia, la Vicerrectoría Académica otorga financiamiento de hasta tres millones de pesos a aquellos proyectos orientados al mejoramiento de la calidad de la docencia, de acuerdo a los lineamientos del Modelo Educativo. Con ese objetivo, se priorizan los proyectos destinados a la implementación de metodologías y estrategias de enseñanza innovadores y creativos que promuevan el aprendizaje activo de los estudiantes, así como aquellas propuestas diseñadas por escuelas y departamentos de diversas facultades. Los proyectos, que tienen un plazo de ejecución no superior a los diez meses, deben explicitar indicadores de logros de aprendizaje que den cuenta de su impacto. Los proyectos deben ser presentados por un coordinador responsable, pudiendo incluir uno o más colaboradores, así como un académico patrocinador, en el caso de que el académico sea adjunto. En los años 2014 a 2015 se aprobaron y ejecutaron diez proyectos con un monto total de $ 23.716.580.

Tabla 102. Proyectos de Innovación Docente seleccionados años 2014 a 2015Año Nombre del Proyecto Facultad

2014 Metodologías activas para la enseñanza de la Biología Ciencias Biológicas

2014 Mejoramiento de la calidad del aprendizaje en Física para los alumnos de Bioquímica Ciencias Exactas

2014 Desarrollo de competencias de trabajo colaborativo y pensamiento crítico mediante revisiones cruzadas Ingeniería

2014 Tutorías de investigación en literatura Ciencias Sociales

2014 Aprendiendo a programar mediante un método lúdico Ingeniería

2015 Jugando aprendo Química: Diseño e implementación de juegos didácticos para la enseñanza y aprendizaje de la química. Ciencias Exactas

2015 Aprendizaje de la Física basado en Videos Tutoriales a través de resolución de ejercicios de Física General Ciencias Exactas

2015 Innovación en docencia mediante Aprendizaje Servicio Economía y Negocios

2015 Uso de plantillas para el aprendizaje en operatoria dental Odontología

2015 Física para la arquitectura Ciencias Exactas

Fuente: Dirección de Innovación Curricular y Desarrollo Docente

Un ejemplo de estos proyectos es el desarrollado por los académicos del Departamento de Ciencias Físicas de la Facultad de Ciencias Exactas, sede Viña del Mar, denominado “Uso de videos tutoriales como estrategia de aprendizaje a través de la resolución de ejercicios de Física General”. Este proyecto se sustentó en la premisa de que los Videos Tutoriales son algo más que aplicaciones tecnológicas o herramientas digitales; conllevan una manera diferente de aprender utilizando la red como plataforma, ya que sitúan al estudiante al centro del proceso y lo obligan a desarrollar habilidades del pensamiento distintas, pues requiere apropiarse del conocimiento para aplicarlo en su práctica cotidiana. Los docentes prepararon videos tutoriales con ejercicios resueltos de Física General Mecánica con libre acceso a través de un canal de YouTube, como una estrategia didáctica. El análisis del uso dado por un grupo de estudiantes a este recurso demostró que un 77% lo ocupó para preparar las pruebas solemnes, un 78,2% consideró que los videos favorecieron su motivación por la asignatura y un 97,7% recomendaría los videos a otros compañeros. En términos del impacto en el desempeño académico, los videos permitieron mantener los resultados académicos del año anterior con una leve mejora, en un contexto de paralización estudiantil.

Otro caso es el de la Carrera de Ingeniería Civil Informática, que implementó metodologías para aprender programación con actividades lúdicas. El objetivo de ese proyecto era disminuir la reprobación en la asignatura de Programación del primer año, así como reducir la tasa de deserción con causa motivacional. Para ello se utilizó un método lúdico basado en las 5 E’s (encantar-explorar-explicar-elaborar-evaluar) situando al estudiante tempranamente en un ambiente motivante, propicio y facilitador del aprendizaje.

Dadas las características de los estudiantes, ya ampliamente analizadas en este informe, los proyectos se concentran en aquellas áreas donde se produce la mayor reprobación, tales como Matemática, Biología, Física y Química, Ciencias Básicas que los Departamentos dictan a todas las carreras y programas de la Universidad que lo requieran, por lo que toda medida que asegure una mayor efectividad del aprendizaje tiene un impacto en un alto porcentaje de los estudiantes, criterio fundamental para su selección.

5.7.2 Proyectos de mejora de la docencia con recursos externos

La Universidad, por medio de las iniciativas lideradas o apoyadas desde la Vicerrectoría Académica con la Unidad de Coordinación Institucional (UCI), se ha adjudicado, vía concursos públicos, significativos recursos destinados a implementar proyectos de mejora de la docencia con distintos focos: Aprendizaje en áreas de alta reprobación, Reconocimiento de Aprendizajes Previos, Plan de Inclusión, entre otros, por más de cinco mil millones de pesos.

Con el proyecto FIAC UAB1101 “Adecuación y rediseño del proceso de aprendizaje de Ciencias Exactas para primeros años en la UAB”, finalizado en diciembre de 2013, la Facultad de Ciencias Exactas se propuso mejorar las capacidades de aprendizaje de los estudiantes mediante la incorporación de nuevas técnicas de trabajo en grupo, especialmente con la incorporación de mesas redondas, sistemas multimediales y la implementación en aula de cliqueras, utilizando la metodología de instrucción por pares. Desde el 2013 la Universidad dispone de más de 1.000 de estos dispositivos para uso en aula. Destacan las experiencias realizadas por académicos del Departamento de Química. Académicos del Departamento implementaron metodologías de aprendizaje activo y medidas remediales cuyos resultados se transformaron en dos publicaciones en revistas internacionales. La primera publicación titulada Evaluation of a Voluntary Tutoring Program in Chemistry, Physics and Mathematics for First-year Undergraduates at Universidad Andres Bello, Chile, muestra resultados positivos del uso de tutores para el mejoramiento de los indicadores académicos de cursos de las áreas de Matemáticas, Física y Química (International Journal of Higher Education. Vol. 4, No. 3:21-32, 2015). La segunda publicación titulada Innovative Use of a Tablet Device to Deliver Instruction in Undergraduate Chemistry Lectures, muestra cómo el uso de tablets en el aula permite generar dinámicas de clases más activas que incrementan la atención de los estudiantes (Quim. Nova, Vol. 38, No. 4, 595-598, 2015).

El proyecto financió estadías de especialización de cuatro académicos, quienes participaron en un programa intensivo organizado por LASPAU (Academic and Professional Programs for the Americas) en la Universidad de Harvard. La iniciativa también permitió la incorporación de tres académicos para reforzar la docencia en Ciencias Básicas de la Facultad de Ciencias Exactas, aportando en las áreas de Química, Física y Matemáticas. Con este proyecto se habilitó la sala TEAL, siguiendo el modelo del Massachusetts Institute of Technology (MIT), que cuenta con seis sistemas multimediales y capacidad para 60 estudiantes, espacio educativo que permite organizar en mesas para diez estudiantes, trabajos colaborativos bajo un formato de activa participación de estudiantes.

La Escuela de Medicina Veterinaria en conjunto con la Escuela de Medicina desarrollaron el proyecto PMI UAB1102 “Docencia multimedial basada en cirugía mínimamente invasiva: una nueva estrategia docente para la interrelación de pregrado y postgrado en salud”. El objetivo del proyecto fue implementar una metodología de docencia multimedial para que los estudiantes aprendieran sin recurrir a especies biológicas. El proyecto adquirió un Arco en C, equipo radiológico fundamental para la obtención de las imágenes anatómicas propuestas por el proyecto y un ecotomógrafo de última generación, con sistemas ultrasonográficas en 3D y 4D. Ambos equipos han permito reforzar las estrategias de enseñanza que se utilizan en cursos de primeros años, como es el caso de Anatomía.

La compra de modelos anatómicos que permitieron incluir modelos de simulación clínica en las áreas de semiología y clínica básica de especies pequeñas de medicina veterinaria, posicionó a la Escuela de Medicina Veterinaria como una de las escuelas pioneras en la implementación de este tipo de metodologías activas en el país. Un objetivo principal del proyecto fue la generación de una herramienta multimedial (software) de un modelo canino tridimensional (3D). Para ello, personal altamente calificado en técnicas de cirugía mínimamente invasivas en pacientes animales dependientes

224



de la Universidad recopiló una gran variedad de material imageneológico por vía endoscópica, laparoscópica y radioscópica, útil para la enseñanza de cursos básicos, transformando la disciplina de Anatomía en un ramo transversal a lo largo de la Carrera de Medicina Veterinaria. De la misma forma, Médicos y Médicos Veterinarios participaron en la producción del módulo fisiológico de este software del modelo canino 3D, ampliando las capacidades de uso de este software tanto a nivel del aula, como entre los estudiantes. El gran potencial del uso de herramientas multimediales al interior del aula, como el modelo canino en 3D, propiciaron en la Universidad la generación de nuevos laboratorios de Anatomía o el acondicionamiento del interior del pabellón de cirugía veterinaria con sistemas multimediales. La sala multimedial colaborativa con 6 pantallas LED moutitouch Smart Board fue inaugurada en agosto del año 2013, con el apoyo del Ministerio de Educación, convirtiéndose en la primera sala multimedial colaborativa implementada en el país. Estos sistemas, coordinados con la sala TEAL del proyecto UAB 1101, permitieron cimentar la base de las nuevas salas y laboratorios colaborativos que desde el 2014 comenzaron a implementarse en los centros de simulación de Santiago, Viña del Mar y Concepción, junto a diversas salas en las tres sedes con esta misma tecnología.

Con respecto al recurso humano, el proyecto UAB1102, permitió la contratación de tres académicos en áreas de apoyo en docencia y en las áreas de Anatomía, Anestesiología y Radiología Veterinaria, más dos personales técnicos para el uso de los equipamientos y actividades clínicas.

Se realizaron estadías en la Universidad del Valle y en la Universidad Nacional Autónoma de México, la Universidad de la Plata en Argentina, en el National Institute of Health, desarrollando convenios docentes con el National Cancer Institute para la generación de capital humano avanzado en el programa de Oncología Comparada en Estados Unidos, Centro de Cirugía Mínimamente Invasiva de Jesús Uzon en Cáceres, España; Harvard University con un trabajo colaborativo con LASPAU que se mantiene hasta la actualidad y que ha permito entre otros logros publicaciones y presentaciones en congresos de educación médica de nivel mundial. Destacan entre estos productos la publicación “Efectos de una injuria renal isquémica aguda en la disfunción extrarenal. Estudio experimental aleatorizado”, realizado por los doctores Salas, Lillo, Pacheco, Salomón, Lillo, Goldsack, Cruces. (RevChilPediatr 2013; 84 (3): 268-275) que además, obtuvo el premio al mejor trabajo de la Revista Chilena de Pediatría del año 2013. Por otro lado, los resultados obtenidos de este proyecto fueron presentados en diversos congresos en donde destacan las presentaciones “Canine 3D Software in Veterinary Medicine Education: A New Approximation in Using Diagnostic Medical Images for Anatomy Teaching for Undergraduate Students” (R. Paredes, Cintya Borroni, Diana Bermejo, Nora Chovan, Carlos Gonzalez, Eduardo Landerer. International association for medical education AMEE 2013. Prague, Czech Republic. 24 al 28 de agosto de 2013), “Project-Based Learning: A Learning Tool for Undergraduate Veterinary Medicine Students Studying Anatomy. Borroni González, Cintya; Pimentel Ávila, Alejandro; Diamond, Kate; Vásquez Carrillo, Cecilia; Landerer Leiva, Eduardo; Paredes Esparza, Rodolfo” (International association for medical education AMEE 2015. Barcelona, España. 26 al 31 de agosto de 2016) e “Implementación de aprendizaje basado en proyectos en cursos de anatomía veterinaria como una nueva estrategia en educación médica” (Paredes Esparza, Rodolfo; Borroni González, Cintya; Pimentel Avila, Alejandro; Diamond, Kate; Vásquez Carrillo, Cecilia; Landerer Leiva, Eduardo. VI Conferencias Latinoamericanas sobre el Abandono en la Educación Superior (CLABES 2016). Quito, Ecuador, 9 al 11 de Noviembre de 2016). Como un resultado directo de la visita a Harvard University y el trabajo colaborativo con LASPAU, se destaca en el año 2013 se realizó la primera capacitación de académicos en el sistema Team-Based Learning. Dicha técnica se incorporó en el primer semestre 2013 como metodología docente en cursos teóricos y prácticos de la malla curricular, generando una serie de datos que se han analizado y que muestran grandes resultados en la mejora de los objetivos docentes de los mismos. Posteriormente, se continuaron con capacitaciones e implementaciones de metodologías de aprendizaje activo al interior del aula en metodologías como Aprendizaje Basado en Problemas o Aprendizaje Basado en Proyectos.

El proyecto “Implementación de un Modelo de Reconocimiento y Certificación de Aprendizajes Previos (RAP) para la Prosecución de Estudios” fue financiado mediante un Proyecto de Mejoramiento, PM de Armonización del currículo, UAB1302. Este proyecto permitió incorporar analistas especializados en la generación de protocolos de trabajo para establecer los modelos de reconocimientos de aprendizajes no formales e informales, junto con desarrollar el Diplomado en Reconocimiento de Aprendizajes Previos para la Prosecución de Estudios Universitarios, para formar a los evaluadores

RAP que se encargan de certificar en función de perfiles de ingreso establecidos para los programas especiales Advance. Estos resultados fueron presentados en el I Seminario Internacional RAP UNAB que se desarrolló el año 2016, así como registrados en documentos guías para mentores y tutores del sistema RAP UNAB.

Por su parte, las experiencias ganadas en los proyectos de Becas de Nivelación Académica “Nivelación de Competencias para la Vida Universitaria” del año 2013 e implementados entre los años 2014 y 2015, y el proyecto UAB1511 adjudicado el año 2015 llamado “Programa de Nivelación de competencias básicas y acompañamiento integral para estudiantes de primer año destacados en contexto de la UNAB” (2016 y 2017), no sólo han permitido complementar y mejorar los modelos de retención estudiantil, sino que también han permitido realizar investigación en esta área. Los resultados se han traducido en las ponencias “Educación on-line y su contribución a la retención estudiantil: estrategias y líneas de desarrollo de la Universidad Andrés Bello”, Ulloa Montenegro, Gabriela y Paredes Esparza, Rodolfo; y “Nivelación de competencias básicas y acompañamiento integral para estudiantes de primer año destacados en contexto de la UNAB”, Aguirre Larraín, Francisca; Diaz Poblete, Alejandra; Quense Abarzúa, María de los Ángeles; Marchant Mayol, Jorge y Paredes Esparza, Rodolfo, en la VI Conferencias Latinoamericanas sobre el Abandono en la Educación Superior (CLABES 2016), realizada en Quito, Ecuador.

De la misma forma, el proyecto FDI “Creación e implementación de Unidad de Educación Inclusiva (UEI)” ha permitido crear la política de inclusión en la Universidad y realizar el catastro y acompañamiento a estudiantes en situación de discapacidad. Los resultados han sido expuestos en reuniones nacionales, a través del SENADIS o por medio de la Red regional de Educación Superior Inclusiva (RESI), así como en congresos internacionales como la ponencia “Estudiantes en situación de discapacidad, apoyos y ajustes razonables bajo la mirada inclusiva de la Universidad Andrés Bello”. Aguila, Verónica; Araya, Alejandra; Von Furstenberg, María Theresa; Ríos, Alejandra y Paredes, Rodolfo, en las VI Conferencias Latinoamericanas sobre el Abandono en la Educación Superior (CLABES 2016), realizada en Quito, Ecuador.


La docencia de pregrado en la Universidad Andrés Bello procura, a través de sus políticas y mecanismos, cumplir con el propósito de formar profesionales, independientemente de su perfil de ingreso. El 91% de los estudiantes y el 96% de los académicos consideran que la Carrera en que estudian y trabajan tiene un proyecto académico coherente con la misión, visión y Plan Estratégico Institucional. La inclusión y el pluralismo, unido a los valores sello de Pluralismo, Excelencia, Responsabilidad, Respeto e Integridad, son la base del perfil de egreso de los titulados UNAB, profesionales dotados con conocimientos, habilidades y competencias que son valorados por el medio profesional y disciplinario. Consistente con lo anterior, el 88% de los empleadores estiman que con la formación entregada por la Universidad los exalumnos logran un desempeño notable tanto en lo profesional como en la formación integral. Para el período 2013 – 2016 la institución tituló 18.266 profesionales, de los cuales 5.342 lo hicieron el año 2016, lo que demuestra el gran aporte Institucional al mundo laboral.

En los últimos cuatro años, la Universidad ha consolidado la implementación de su Modelo Educativo, entendido como la política institucional que orienta los propósitos de la docencia, y que el 88% de los estudiantes afirma reconocer. Desde el punto de vista organizacional y de apoyo institucional, la instalación del Modelo Educativo ha concitado la participación de estudiantes y académicos, quienes en un 70% coinciden con este hecho.

El Modelo Educativo Institucional se ha consolidado durante el período 2013-2017 mediante la implementación de la innovación curricular de las carreras y programas, el fomento del uso de metodologías de aprendizaje activo y evaluaciones formativas como parte del proceso de aprendizaje. Es así como los titulados ponderan en un 83% el hecho que los docentes utilicen metodologías de enseñanza actualizadas de la disciplina y la profesión. Similarmente, el 80% de los estudiantes considera que las evaluaciones aplicadas son consistentes y proporcionales con la verificación del logro de los aprendizajes establecidos en los programas de asignatura. En este punto se aprecia un avance

226



significativo en la implementación de variadas metodologías de aprendizaje activo en la totalidad de los programas dictados.

En la implementación del Modelo Educativo también ha sido relevante la incorporación de un sistema que permita transparentar la carga académica del estudiante para asegurar el tiempo adecuado de dedicación a sus estudios. Para ello, la Universidad incorporó la medición de la carga académica mediante el Sistema de Crédito Transferible SCT-Chile que se está aplicando consistentemente en todos los Planes de Estudio innovados, así como en el análisis de los planes de estudio en vías de innovación.

La Universidad establece en su Misión “que ofrece a quienes aspiran a progresar, una experiencia educacional integradora y de excelencia para un mundo globalizado…”, oferta que se expresa en variadas oportunidades de movilidad en 27 países del mundo, con acceso, a través de pasantías y dobles grados, a al menos 119 universidades e instituciones extranjeras. En ese mismo contexto, y acorde al Modelo Educativo, se comprende el compromiso de la Universidad de entregar a los estudiantes competencias en el idioma inglés que le permiten ampliar su alcance global.

La implementación sistemática del Modelo de Innovación Curricular ha permitido la revisión del 100% de los perfiles de egreso de carreras y programas con la participación de todos los actores relevantes, asegurando la actualización y pertinencia de los Planes de Estudio. Para ello se cuenta con el Manual de Diseño Curricular que establece la metodología, procedimientos y herramientas para realizar los diseños y rediseños de carreras y programas, que en su tercera etapa de Estructuración Curricular contempla las siguientes fases:

Tabla 103. Fases proceso de Innovación CurricularFase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

Organización temporal del Perfil de Egreso

Estructuración del Itinerario de Formación

Construcción de Programas de Estudio

Revisión y Ajustes.

Definición de Reglamentación

Generación de Decretos

Cierre de Asesoría

Producto: Itinerario de Formación Preliminar

Producto: Itinerario de Formación

Producto: Programas de Estudio

Producto: Malla Curricular y Programas

Producto: Reglamentos de la Carrera

Producto: Decreto de la Carrera

Producto: Informe de Asesoría

1. Distribución temporal del Perfil. 2. Definición de Cursos por RA. 3. Definición de Retroalimenta-dores del Aprendizaje

1. Definición de Cursos. 2. Definición de actividades de Titulación 3. Establecimiento de créditos y requisitos.

1. Resultados de Aprendizaje. 2. Unidades Temáticas

1. Verificación de acreditare. 2. Ajustes a itinerario de formación y programas

1. Establecimiento de normas generales. 2. Redacción de decretos.

1. Redacción de Decretos. 2. Gestión de aprobación (Jurídica)

1. Sistematización de información.2.Redacción del informe


Este proceso de innovación curricular ha permitido incorporar y diversificar las formas de evaluación e incorporar metodologías de aprendizaje activo desde el inicio de la implementación de un nuevo plan de estudio. A la fecha el 55% de los 69 programas de la UNAB ha implementado sus nuevos planes de estudio, proceso que durante el 2017 concluirá con la innovación curricular del 100% de las carreras y programas.

El 89% de los estudiantes estiman que el Plan de Estudios concuerda con el perfil de egreso declarado al ingresar a la carrera. La revisión de los perfiles de egreso ha contado con la validación tanto de exalumnos como de empleadores, quienes en un 92% concuerdan en que el título otorgado es consistente con las competencias que demuestran sus egresados. No obstante los buenos resultados, es necesario seguir mejorando la relación con los empleadores, cuya visión ha resultado imprescindible para ajustar los perfiles de egreso.

La creación de nueva oferta académica se sustenta en criterios conocidos y establecidos en el Manual de Diseño Curricular. Los criterios académicos que fundamentan la creación de nuevas carreras o programas se complementan con criterios económicos que permiten garantizar asignaciones de recursos para una correcta implementación del Plan de Estudio. En el período informado se han creado cinco nuevas carreras y se amplió la oferta en 8 carreras en las tres sedes.

El proceso de admisión está claramente regulado a partir de la incorporación de la Universidad al Sistema Único de Admisión, cuyos resultados han demostrado el interés de los jóvenes por estudiar en la Universidad. A ese sistema la Universidad ha incorporado una vía especial muy innovadora que permite a los profesionales seguir una segunda carrera mediante un sistema de Reconocimiento de los Aprendizajes Previos (RAP).

Los resultados de la matrícula en los últimos cuatro años muestran y ratifican que la Universidad constituye una opción relevante para el universo de estudiantes a la hora de elegir dónde estudiar, recibiendo más de 35 mil postulaciones cada año. El 81% de los estudiantes reconocen que los criterios de admisión son claros.

La instalación transversal del Sistema de Assessment del Aprendizaje Estudiantil cuenta con una política, mecanismos y recursos para su implementación, lo que ha favorecido un cambio en la manera de comprender el proceso de enseñanza-aprendizaje, que ha comenzado a permear a todas las carreras. Hasta ahora el esfuerzo de implementación del sistema de assessment ha permitido un cambio cultural, instalando los modelos de medición y análisis, aunque aun parcialmente utilizados en los procesos de mejora continua. Para el año 2017 la meta es que todas las Carreras y Programas cuenten con este plan de assessment, cuyo seguimiento será posible mediante el uso de plataformas informáticas como U-Improve/U-Learning y SharePoint de Assessment, soporte tecnológico que permitirá cumplir con la meta de diseñar y monitorear las acciones evaluativas y los planes de mejora definidos por las Carreras y Programas.

La calidad del equipamiento e instalaciones permite llevar a cabo el Modelo Educativo en las distintas áreas disciplinares y en las tres Sedes. Las carreras cuentan con dependencias idóneas en términos de su infraestructura educativa y de servicios, tales como: salas de clases equipadas con proyector y acceso a internet. También la Universidad ha avanzado en incorporar tecnología de vanguardia que permite desarrollar competencias profesionales de alto nivel, como por ejemplo, el despliegue tecnológico a nivel quirúrgico laparoscópico, para cirugías mínimamente invasivas de la Carrera de Medicina Veterinaria, los simuladores de la Carrera de Ingeniería en Marina Mercante, y laboratorio de Ciencias de la Tierra, los centros de simulación en el área médica, recursos que colocan a la Universidad al nivel de estándares internacionales.

Cabe destacar el desarrollo que ha tenido el Sistema de Biblioteca de la Universidad que se expresa en el aumento de la colección física, así como de los recursos virtuales, una extensa base de datos y bibliografía actualizada, con box de estudio; laboratorios de especialidad para las ciencias básicas y computación; auditorios, salas de estar, servicio multiprint, salas de estudio y lectura.

El proceso de enseñanza aprendizaje orientado por el Modelo Educativo puede demostrar su efectividad a través de indicadores académicos como la tasa de aprobación y la tasa de retención total que, gracias a la política de apoyo académico y extracurricular a los estudiantes, expresado en el Modelo de Retención, ha permitido mantener esos indicadores estables en el tiempo así como en las distintas sedes. Si bien la tasa de titulación total subió desde un 42,6% a un 47,8%, aún quedan algunas carreras focalizadas en las áreas de ciencias, recursos naturales, tecnología y derecho que requieren generar mecanismos para mejorar sus tasas de titulación. Similar situación se da en el caso de la tasa de retención de las carreras vespertinas (64,3%), que no obstante ser superior al promedio del sistema (61,6%), tiene sin duda un espacio de mejora.

Los indicadores académicos son fundamentales a la hora de gestionar la docencia en todos los niveles de la Institución. Al respecto, el 86% de los académicos considera que las Carreras y Programas realizan un análisis sistemático de las causas de deserción, retención, así como de la progresión, asignaturas

228



críticas y tiempos de titulación de los estudiantes. Banner, QlikView, Power BI, Peoplesoft, SharePoint, U-Improve, entre otros, sirven de base a la unidad de análisis institucional para proveer de información actualizada para la toma de decisiones y mejora continua.

Considerando los grandes desafíos en el desarrollo de la docencia, la política de la Universidad ha sido fortalecer la dotación académica en número, calidad y permanencia para un mejor desarrollo de las actividades docentes, de investigación, gestión académica y vinculación con el medio en todas las áreas del conocimiento y en todas las sedes. Esto se ve reflejado en el aumento de las JCE en un 33,1% en el período 2013-2016, siendo más significativo el incremento de las JCE de 39 horas y más, que aumentó en un 58,2%. Similarmente, para el mismo período se incrementó en un 65,5% las JCE con postgrado y en un 28,6% los académicos regulares con grado de doctor. Como resultado de las políticas y mecanismos de contratación definidos por la institución, se alcanzó una mejora sustantiva en la relación entre cantidad de alumnos por JCE con más de 39 horas, que pasó de 71,1 estudiantes por JCE el año 2013 a 46,5 estudiantes por JCE el año 2016.

Ha sido una tarea fundamental asegurar que las sedes y áreas del conocimiento estén dotadas con los recursos académicos necesarios con relación a la cantidad de sus estudiantes, lo que se ha logrado mediante la contratación de JCE en áreas prioritarias y en todas las sedes, logrando avances tan significativos como el 70,3% de aumento de las JCE con más de 39 horas de la Facultad de Economía y Negocios y el 58,2% de aumento en la Facultad de Ingeniería.

La Universidad, junto con fortalecer su cuerpo académico, ha avanzado significativamente en el proceso de evaluación y jerarquización de los académicos. Con respecto a la evaluación de académicos, resulta muy significativa la instauración del Sistema de Desempeño Académico, el cual ha permitido focalizar el esfuerzo y tareas de los académicos, hacer seguimiento de sus logros y diseñar acciones de mejora. Por su parte, la evaluación docente que realizan los estudiantes ha alcanzado una cobertura del 90%, con una calificación promedio de 3,5 (de una escala del 1 al 5). Si bien los resultados de esta evaluación confirman el buen nivel de los académicos de la Universidad, lo que reafirma el 93% de los estudiantes que ha manifestado que sus profesores poseen conocimientos actualizados de la disciplina y la profesión, se requiere disponer la información de manera más oportuna para una mejor gestión de la docencia.

El proceso de jerarquización académica, por su parte, ha logrado consolidarse, avanzando desde un 43% de académicos regulares jerarquizados en el año 2013 a un 93%, en el año 2016. No obstante este significativo resultado, la Universidad requiere establecer criterios para incluir la jerarquización de los académicos adjuntos como un desafío que permita cautelar la idoneidad, preparación y calidad de los académicos que tienen a la docencia como responsabilidad fundamental.

Como se ha señalado en el informe, los mecanismos de evaluación se ven complementados con las acciones de perfeccionamiento docente que ofrece la Universidad y que los académicos han realizado de manera creciente, lo que el 86% de ellos reconoce como políticas de perfeccionamiento pedagógico, disciplinario y profesional. La opción de cursar el Diplomado de Docencia Universitaria, los diversos talleres y cursos que enfatizan en el manejo de metodologías activas, así como en herramientas de evaluación, ha sido un mecanismo que ha permitido, entre otras cosas, incorporar metodologías activas en todas las carreras y programas. No obstante esta cobertura, que demuestra también el alcance de la implementación del Modelo Educativo, no cuenta con un mecanismo sistemático de seguimiento que mida el impacto de estas acciones.

El Modelo Educativo establece como actores clave en el proceso de enseñanza aprendizaje a los estudiantes y académicos, convirtiendo en un imperativo la capacitación de los docentes, área en la que la Universidad ha avanzado significativamente. El Diplomado en Docencia Universitaria, así como las tutorías y talleres presenciales y online han permitido que los académicos se capaciten en el diseño de syllabus, metodologías de aprendizaje activo y herramientas de evaluación, entre otras temáticas fundamentales para que su quehacer docente encarne en el aula el Modelo Educativo.

La composición del cuerpo académico, la que ha mejorado significativamente en cantidad y calidad en el período informado, se ha visto reflejado en el aumento del número de carreras acreditadas y

años de acreditación, lo que cumple con el propósito de considerar la calidad de la docencia como un pilar fundamental para la efectividad del proceso de enseñanza aprendizaje.

Durante este último período, la Universidad ha priorizado la progresión académica de los estudiantes como parte de su proceso de aseguramiento de la calidad a través del diseño e implementación del Modelo de Retención Estudiantil. Estas acciones tienen un alcance multidimensional, pues no sólo abordan el apoyo a los estudiantes en aspectos académicos, sino que también los orientan en ámbitos vocacionales, psicológicos y económicos, entre otros, considerando las dimensiones de la población estudiantil y su perfil de ingreso. Un logro importante de esta implementación es el Programa de Inducción Académica (PIA-UNAB) que permitió incrementar significativamente el número de estudiantes que aprueban cursos remediales, pasando de 154 estudiantes en el año 2013 a 3.610 estudiantes en el año 2016. Otro avance significativo de este Modelo de Retención ha sido la implementación de tutorías académicas a estudiantes de primer año, cuyo impacto se verifica en el incremento de la aprobación de cursos de primer año en aquellos estudiantes que asisten regularmente a tutorías, los cuales muestran para el año 2016 incrementos de aprobación del 40% al 71% con respecto a los estudiantes alertados que no asisten a tutorías.

Los recursos y esfuerzos dispuestos para mejorar la progresión estudiantil, evitando la deserción en los cursos iniciales con más altos índices de reprobación, han comprometido paulatinamente a las direcciones de carreras y programas para que, en coordinación con los mecanismos implementados por la Vicerrectoría Académica, así como con estrategias propias, puedan asegurar la permanencia y avance curricular de las distintas cohortes.

La Universidad se hace cargo de su misión de “entregar a quienes aspiran a progresar” una experiencia educativa que incorpora la inclusión como un principio que orienta y adecúa el avance curricular de los alumnos con algún tipo de discapacidad, para lo cual existe una política y mecanismos claramente establecidos, gestionados desde la Vicerrectoría Académica por la Dirección de Inclusión Estudiantil.

La Universidad propicia la organización y participación estudiantil en los cuerpos colegiados, reglamentariamente reconocidos por la institución. Además canaliza sus inquietudes intelectuales, sociales, artísticas y deportivas. En este último punto, cabe destacar el liderazgo deportivo de la Universidad, consecuencia del apoyo institucional en los aspectos académicos, económicos, sociales, así como en la implementación e infraestructura deportiva acorde a cada disciplina. No obstante la amplitud y cobertura de los servicios a los estudiantes, el apoyo para realizar trámites administrativos es insuficiente y por ello, fuente de insatisfacción de éstos.

La docencia de pregrado se ha visto impactada positivamente al incorporar y sistematizar los procesos de innovación curricular, así como de autoevaluación con miras a la acreditación. En estos procesos ha sido clave la participación activa de los graduados, quienes han ido incrementando su acercamiento a la Universidad por estas instancias así como por la gestión de Alumni. No obstante, esta instancia central se ha ido consolidando, al igual que los procesos de innovación curricular y autoevaluación, aún no se puede afirmar que sea un proceso sistemático de seguimiento y contacto de las carreras y programas con sus egresados.

La investigación ligada a la docencia ha contado con recursos y proyectos tanto internos como externos que han permitido implementar mecanismos como el Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP UNAB), establecer los sistemas de alerta temprana y medidas de acompañamiento a través de la Beca de Nivelación Académica (BNA), y otras iniciativas que también derivan de los proyectos de innovación docente financiados por la Vicerrectoría Académica. A esto se debe agregar una gran cantidad de proyectos de académicos y de las mismas carreras y programas que avizoran el desarrollo más formal y sistemático de la investigación y de su uso para la mejora de la docencia. Al respecto, el 81% de los académicos considera que la unidad académica promueve e incentiva la elaboración de material de enseñanza, aplicaciones, herramientas y usos en los métodos de trabajo para mejorar la docencia.

230



5.9 Fortaleza y Debilidades

Fortalezas:

1. Existen propósitos y objetivos definidos para el área de docencia de pregrado consistentes con la misión institucional, así como un Modelo Educativo que establece un enfoque curricular basado en resultados de aprendizajes que orienta el diseño de los perfiles de egreso y planes de estudio de las distintas carreras y programas que imparte la Institución. El diseño de los Planes de Estudio promueve el uso de metodologías de aprendizaje activo, la incorporación transversal de Formación General e inglés, el uso y medición de la carga académica efectiva de los estudiantes mediante el Sistema de Créditos Transferible SCT-Chile, y la infraestructura de laboratorios y espacios educativos adecuados. Todo lo anterior es conocido y se aplica sistemáticamente.

2. Existe un Plan Institucional de Internacionalización cuya implementación ha permitido mejorar significativamente la diversidad y cantidad de experiencias internacionales de los estudiantes. En el período 2013 – 2016 la institución ascendió del 6° al 2° lugar de internacionalización del Ranking América Economía, e incrementó en un 126% la movilidad estudiantil. En el mismo período la Universidad recibió más de 1.900 alumnos extranjeros. En la actualidad la Institución cuenta con más de 160 convenios vigentes con 119 universidades e instituciones extranjeras en 27 países del mundo.

3. Existe un Manual de Diseño Curricular que establece la metodología para la formulación de los perfiles de egreso, Planes y Programas de Estudio, metodología que considera tanto el aporte de actores internos como externos. En el proceso de diseño curricular participan activamente académicos del programa, los que conforman un comité, asesorados por especialistas curriculares de la institución adscritos a la VRA. Esto ha permitido elaborar perfiles de egreso y planes de estudios pertinentes a los requerimientos del medio y congruentes al Modelo Educativo institucional.

4. El proceso de creación de nueva oferta académica está claramente definido, es conocido y se aplica sistemáticamente en la institución, se fundamenta tanto por criterios académicos como económicos, y su implementación se garantiza asignando los recursos necesarios conforme a los requerimientos establecidos en el Plan de Estudio.

5. Las políticas, reglamentos y mecanismos que garantizan la calidad en los procesos de admisión, enseñanza-aprendizaje y progresión académica, son aplicados de manera sistemática en toda la Institución. Esto se manifiesta en que el 85,2% de los estudiantes están en carreras y programas acreditados.

6. Existen procedimientos y herramientas para monitorear, evaluar y mejorar el nivel de cumplimento de los resultados de aprendizaje de los perfiles de egreso de cada carrera, los cuales se han implementado tanto en asignaturas integradoras como en aquellas con altos índices de reprobación. Durante el 2016, el 71% de las carreras y programas de pregrado implementaron este proceso de mejora continua.

7. Existen estándares y procedimientos de monitoreo y control que aseguran la homogeneidad en la infraestructura, equipamiento y recursos de aprendizaje para la implementación de los Planes de Estudio que se ofertan en las diferentes sedes y modalidades, los que son coherentes con el Modelo Educativo institucional.

8. El Sistema de Biblioteca de la institución presenta un evidente aumento en sus colecciones físicas, tanto en títulos como en volúmenes en todas las bibliotecas de la Universidad, así como en las colecciones virtuales las que han permitido mejorar la accesibilidad, disponibilidad y coberturas temáticas para los diferentes perfiles de estudiantes, docentes e investigadores de la Universidad.

9. La Universidad posee un sistema integrado para la gestión docente, el cual permite administrar eficientemente la información institucional docente y proporcionar indicadores de gestión académica pertinentes para la toma de decisiones y mejora continua. Dicho sistema es conocido y utilizado sistemáticamente en la institución.

10. El cuerpo de académicos regulares y adjuntos es idóneo, comprometido y adecuado en cantidad y calidad para responder a las necesidades de los procesos académicos y administrativos. La Institución cuenta con 1.891 JCE, de las cuales el 66,4% tiene formación de postgrado. Para el período 2013 – 2016 la Institución incrementó el número de JCE de 39 horas o más desde 590,5 a 934,2 JCE. Para el mismo período, el porcentaje de académicos regulares jerarquizados se incrementó desde un 43% a un 85%, consolidándose de esta manera la Carrera Académica en la Institución.

11. Existe un sistema de selección, evaluación y calificación de desempeño académico, el cual es conocido, transparente y sistemáticamente utilizado en la Institución. Para el año 2016, el 86% de los académicos regulares participó del proceso de evaluación de desempeño.

12. Existe un sistema integrado de apoyo a los estudiantes en aspectos académicos, socioeconómicos y de adaptación a la vida universitaria. Este acompañamiento integral de apoyo al estudiante se ha traducido en que el 53,8% de las facultades han incrementado sus niveles de aprobación de asignaturas de primer año, manteniéndose en el resto de las facultades.

Debilidades:

1. Baja tasa de retención institucional de primer año para carreras de jornada vespertina. Si bien en el período 2013 – 2016 se ha mejorado la tasa de retención de primer año desde un 59,9% a 64,3%, aún es inferior a las metas institucionales. No obstante, los valores alcanzados son superiores a los del sistema.

2. Grupo de carreras con Tasa de Titulación Total inferior al 30%. La Tasa de Titulación Total para el período 2013 -2016 subió de 42,6% a 47,8%, no obstante, existen 11 carreras y programas, que representan el 11% de los estudiantes regulares para el año 2016, que aún no han mejorado este indicador (cohorte 2007). Esta es una debilidad compartida por el sistema de educación superior que, en el caso de la UNAB, se concentra en un grupo de carreras de las áreas de ciencias, recursos naturales, tecnología y derecho.

3. Bajo porcentaje de académicos adjuntos jerarquizados. Hasta ahora se ha priorizado la jerarquización de académicos regulares lo que ha permitido que el 85% esté dentro de la carrera académica. Se debe avanzar a que profesores adjuntos puedan optar a realizar carrera académica en la Universidad.

4. Insuficiente uso de los resultados de la evaluación docente que permita gestionar la mejora en la docencia. Aun cuando existe un sistema de evaluación docente de parte de los estudiantes, la información no es proporcionada oportunamente a académicos y directores de unidades académicas para su adecuada gestión.

5. Insuficiente seguimiento en la medición del impacto de las acciones de perfeccionamiento de docentes en metodologías activas. En el período 2013 – 2016 la Institución capacitó más de 1.550 académicos en métodos de aprendizaje activo, no obstante, a la fecha no se ha sistematizado un modelo de seguimiento institucional para evaluar su impacto.

5. Incipiente coordinación entre Alumni y algunas unidades académicas lo que no ha permitido consolidar una relación permanente con sus respectivos egresados. Si bien los egresados participan activamente en los procesos de autoevaluación y de innovación curricular, no existe un proceso sistémico y homogéneo al interior de todas las unidades académicas que permita mantener un seguimiento integral y permanente de sus egresados.

232

CAPÍTULO VI ÁREA

INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO VI. ÁREA INVESTIGACIÓN

Desde sus inicios, la Universidad Andrés Bello ha reconocido la investigación como uno de los pilares fundamentales de su proyecto académico, orientado a la calidad y la excelencia. Dicho carácter y compromiso han sido reconocidos a través de los sucesivos procesos de acreditación institucional (2008 y 2013) a los que la UNAB se ha sometido durante los últimos años. Así, la UNAB fue la primera Universidad privada en obtener la acreditación en esta área distintiva, mostrando un creciente número de publicaciones, reconocimiento internacional de sus investigaciones, capacidad para obtener fondos externos para el desarrollo de proyectos, y gestión de recursos propios para financiar iniciativas internas. Actualmente, la UNAB se desarrolla en el marco de su Plan Estratégico 2013-2017, en el cual “potenciar la generación de nuevo conocimiento” constituye uno de los ejes explícitamente declarados.

La Institución ha enfatizado que la investigación contribuye a fortalecer la inquietud y rigor intelectual, la capacidad de razonamiento y la calidad del saber transmitido en la docencia, así como también proporciona las herramientas necesarias para la generación de innovaciones que la sociedad requiere. De esta forma, con tan solo 28 años de historia, basada en una profunda convicción de respeto por la libertad académica, la UNAB es hoy un proyecto educativo comprometido seriamente con la generación de nuevo conocimiento y de bienes públicos de calidad que constituyan un aporte significativo al país. En el contexto de un nuevo proceso de acreditación, la institución ha realizado un exhaustivo proceso de autoevaluación reuniendo sólidas evidencias que demuestran su fuerte carácter y claro compromiso con el desarrollo de actividades sistemáticas de investigación orientadas a la generación de nuevo conocimiento. La presentación se enfoca principalmente en el cuatrienio 2013-2016, objeto explícito de atención en el proceso de autoevaluación con fines de re-acreditación institucional.

6.1 Institucionalidad de la Investigación

Con el fin de responder a su Misión y Visión institucional, la UNAB cuenta con una institucionalidad y estructura de gobierno, que sustenta la relación entre los distintos actores que intervienen en el desarrollo de la investigación al interior de la institución. La estructura de gobierno en el área de investigación está encabezada por la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado (VRID), formada a su vez por la Dirección General de Investigación (DGI), la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica (DITT), la Dirección Académica de Doctorados (DAD) y el Centro para la Comunicación de la Ciencia (CCC). Adicionalmente la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica incorpora la Dirección de Transferencia Tecnológica (DTT). La Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica (DITT) de la Universidad Andrés Bello, se crea en 2014 a partir del compromiso adquirido tras la adjudicación del Plan de Mejoramiento Institucional en Innovación financiado por el Ministerio de Educación, de instalar la innovación como un eje estratégico dentro de la Universidad. Las funciones detalladas de las unidades mencionadas se encuentran descritas formal y explícitamente en los artículos 34 al 38 del Reglamento General de la UNAB. La Institución cuenta con una política de investigación que proporciona los lineamientos específicos que guían el desarrollo de las actividades de investigación en la institución. Dicha política fue actualizada el año 2016 en el marco de mecanismos institucionales de aseguramiento de la calidad asociados a cumplimiento de estándares de acreditación nacionales e internacionales. Dicha institucionalidad es funcional a la gestión de las actividades de investigación de la UNAB en su actual estado de evolución, brindando el soporte para el desarrollo sustentable de las actividades de investigación tanto básicas como aplicadas, así como de la innovación/emprendimiento basado en ciencia, además de contribuir a la formación de elementos clave de cultura científica. Para favorecer la comunicación efectiva entre las instancias centrales de la VRID y las Sedes Regionales, se han instalado Consejos de Investigación en las Sedes de Viña del Mar y Concepción, liderados por un académico con experiencia en el área que mantiene contacto directo con la DGI y que coordina las actividades relevantes para el quehacer de los investigadores de cada Sede. Los mencionados Consejos constituyen estructuras operativas orientadas a hacer más fluida las comunicaciones de las sedes regionales con las áreas centrales de investigación.

234



6.1.1 Propósitos y objetivos del área de investigación

Con el fin de dar cumplimiento a su Misión y Visión, la UNAB declara, asume y define como sus principales objetivos generales en materia de investigación los siguientes:

a) Fomentar y desarrollar actividades de investigación tanto básica como aplicada, de naturaleza individual y/o asociativa, de carácter disciplinar, interdisciplinario y/o multidisciplinario, local y/o en conexión con redes nacionales y/o internacionales, orientadas esencialmente a la generación de productos de investigación y/o bienes públicos (artículos y/o derechos de propiedad intelectual) de excelencia, es decir de alta calidad e impacto.

b) Fomentar y promover el desarrollo de actividades de innovación basada en ciencia y transferencia del conocimiento generado por medio de la investigación al sector productivo, al sector público, y a la sociedad en general.

c) Enriquecer el pregrado y el postgrado (magister y doctorado) con las actividades de investigación que se desarrollen.

Estos objetivos estratégicos orientan el quehacer de toda actividad de investigación en la institución, insertos en el marco general establecido por la Política de Investigación que define el conjunto de directrices y declaraciones orientadas a promover, desarrollar, alinear, y optimizar la actividad de investigación, en base a criterios de calidad establecidos y aceptados por la comunidad científica nacional e internacional.

6.1.2 Política de investigación de la Universidad Andrés Bello

6.1.2.1 Alcance y objetivos

La política de investigación76 es parte integral de la cultura de investigación que distingue a la UNAB, y aplica transversalmente a todos los niveles de la organización. Esta política sustenta, promueve y fomenta el desarrollo de la investigación, basada en los valores que inspiran y guían a la institución. La política de investigación se relaciona naturalmente con todos los reglamentos y procedimientos que explícitamente guían la continua gestión y desarrollo de dichas actividades. La Vicerrectoría de Investigación y Doctorado, a través de la Dirección General de Investigación y la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica, constituye la instancia superior de definición e implementación de las directrices, reglamentos y normativas asociadas con la política institucional de investigación. En correspondencia con los procedimientos de aseguramiento de la calidad asociados a la concertación de políticas a nivel institucional, éstas evolucionan y se perfeccionan con la participación de la academia y cuerpos colegiados del más alto nivel. La versión actual de la Política de Investigación UNAB se transcribe en la sección 6.1.2.2. Dicha política está disponible para conocimiento de toda la comunidad universitaria a través del portal web e intranet de la institución.

6.1.2.2 Descripción de la política

a) Consistente con la declaración de su Misión de “ser una Universidad que ofrece a quienes aspiran a progresar, una experiencia educacional integradora y de excelencia para un mundo globalizado, apoyado en el cultivo crítico del saber, y en la generación sistemática de nuevo conocimiento”, y de su Visión de “ser reconocida dentro de las mejores universidades del país”, el propósito fundamental de toda actividad de investigación en la Universidad Andrés Bello es la generación de nuevo conocimiento y/o bienes públicos de calidad, generando resultados (artículos y/o derechos de propiedad intelectual) obtenidos por medio de procesos sistemáticos de búsqueda de conocimiento, experimentación y análisis crítico, propios del método científico.

76 Ver anexo 27: Política de Investigación.

b) Las actividades de investigación en la institución se sustentan, promueven y fomentan sobre los valores de Excelencia, Responsabilidad, Pluralismo, Respeto e Integridad que inspiran y guían a la Universidad Andrés Bello. Se enmarca y alinea en el contexto de criterios de calidad actualmente aceptados por las comunidades académicas, científicas y tecnológicas, a nivel nacional e internacional. En dicho marco, toda investigación en la UNAB se adscribe a los principios y responsabilidades que establece la Declaración de Singapur sobre la integridad en la investigación, incluyendo honestidad, responsabilidad, imparcialidad y buena gestión de la investigación, así como la Declaración de Montreal sobre integridad en la investigación asociada a colaboraciones a nivel nacional, institucional, disciplinaria y sectorial. Además la política adhiere a la declaración de San Francisco, y el manifiesto de Leiden, los cuales se pronuncian sobre la forma de evaluar la calidad de la ciencia.

c) La Universidad Andrés Bello aspira a desarrollar en forma progresiva, investigación en las áreas en las cuales enseña. Además, los intereses de investigación deben estar alineados con los planes de desarrollo de las unidades académicas y Facultades en un sentido amplio y se espera que estén orientados a la generación de resultados que son un aporte al desarrollo del país adhiriendo plenamente a los valores institucionales.

d) Las actividades de investigación, innovación y emprendimiento buscan enriquecer de manera efectiva la formación y desarrollo de estudiantes, tanto a nivel de pregrado como de postgrado (principalmente a nivel de magister y doctorado), en coherencia con los niveles de formación y la naturaleza específica de los planes de estudio y las áreas de desarrollo de interés.

e) La investigación en la Universidad Andrés Bello se desarrolla en el contexto de proyectos de investigación, entendidos estos como el trabajo por el cual se evalúan hipótesis o preguntas, los cuales generan nuevo conocimiento y dan origen a publicaciones, tesis y derechos de propiedad intelectual. Además, permite enriquecer la docencia de pre- y postgrado. La investigación puede ser de naturaleza individual y/o asociativa, de carácter disciplinar, interdisciplinario y/o multidisciplinario, local y/o en conexión con redes nacionales y/o internacionales. El desarrollo de dichos proyectos debe contar con la aprobación de la respectiva Facultad y el visto bueno de la Vicerrectoría de Investigación y Doctorados de la Universidad.

f) La actividad de investigación en la institución se realiza en las unidades académicas, entendidas éstas como las facultades, centros de investigación, departamentos, escuelas, carreras o programas. Dichas unidades concentran los académicos investigadores, que individualmente o nucleados desarrollan las actividades de investigación.

g) A partir de los cuadros académicos que se estructuran para desarrollar investigación, la Universidad busca formar claustros académicos que poseen las credenciales académicas necesarias para dar sustento a la formación de programas de doctorado, contribuyendo de esta forma a la formación de cuarto ciclo. En concordancia con su Misión, la UNAB busca entregar una formación doctoral de excelencia, que capacite a sus graduados para realizar investigación original e independiente aportando con nuevo conocimiento en sus respectivas áreas de especialidad. El compromiso que tiene la institución con sus estudiantes y desarrollo de la investigación, se ve reflejado en la infraestructura, equipamiento, becas y diferentes oportunidades de financiamiento que ofrece mediante fondos concursables, destinados a potenciar su formación académica y el desarrollo de sus tesis.

h) La Universidad Andrés Bello declara un fuerte compromiso institucional para fomentar la innovación, la transferencia tecnológica y el emprendimiento como parte de la cultura universitaria, involucrando tanto al cuerpo académico como estudiantil. De esta forma, la UNAB no sólo impulsa avances en los ámbitos científicos, sino que también en aquellos que tienen que ver con transferencia tecnológica, innovación y emprendimiento, los cuales impactan de manera transversal en todas las facultades de la Universidad. Se incorpora de esta forma otra dimensión, que genera espacios de creación en innovación de productos y procesos, en distintas áreas del conocimiento.

236



i) Los resultados de investigación en la Universidad Andrés Bello deben ser comunicados de manera efectiva (artículos y/o patentes), contribuyendo a que el conocimiento generado se vincule con la sociedad, y contribuya a la generación de una cultura científica institucional con impacto nacional y/o internacional.

j) La Universidad apoya y fomenta decididamente las actividades de investigación, tanto individual como asociativa, multidisciplinar e interdisciplinaria. Para ello cuenta con instrumentos y mecanismos internos que permiten financiar actividades de investigación. El mérito de la investigación es el factor fundamental que determina su financiamiento. De la misma forma, la Universidad estimula y promueve la participación de sus académicos investigadores en fondos externos competitivos. Las actividades de investigación en la UNAB se vinculan tanto nacional como internacionalmente, estimulando la formación y participación de sus académicos en redes de colaboración orientadas a los más altos estándares de calidad e impacto.

k) La investigación se financia por medio de fondos que se adjudican los investigadores de la Universidad, a través de proyectos competitivos ofrecidos por el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación; proyectos internacionales; fondos provenientes del sector privado y por el financiamiento que la institución destina para tales fines. Los fondos que la Universidad destina anualmente para el desarrollo de la investigación, son asignados utilizando los procedimientos de asignación de presupuesto que la institución posee.

l) El desarrollo de las actividades de investigación, a nivel institucional, quedan además conectadas y circunscritas a las otras políticas y reglamentos institucionales. Dicha reglamentación se encuentra sujeta a las revisiones que surjan producto de las mejoras continuas y el aseguramiento de la calidad que permitan el máximo alineamiento con los ejes de desarrollo definidos en los planes estratégicos de la Institución.

m) Estos criterios, que en su conjunto constituyen la política de Investigación de la Universidad Andrés Bello, así como todo reglamento, normativa y procedimientos asociados a investigación, estarán sujetos a todos los procedimientos que conduzcan a un mejoramiento continuo, velando siempre por el aseguramiento de la calidad.

6.1.3 Mecanismos de aseguramiento de la calidad de la investigación

Con el fin de velar por el aseguramiento de la calidad en el ámbito de la investigación, la UNAB cuenta con sólidos mecanismos, tal como se indica a continuación:

a) Políticas y reglamentos institucionales que regulan las actividades de investigación. La política de investigación y los valores institucionales proporcionan un marco general del cual emanan reglamentos específicos para la postulación, evaluación, revisión y seguimiento de proyectos de investigación, abarcando tanto concursos internos administrados por la DGI o la DITT, como procesos de gestión de postulaciones a fondos externos, nacionales e internacionales. En estos procesos intervienen Comités Académicos de Ética, Bioética, y BioSeguridad, entre otros, nombrados y establecidos formalmente para tales efectos, y que pueden tener un alcance local (de facultad) o Institucional. En el caso de proyectos de investigación aplicada, la Política de Propiedad Intelectual es relevante ante la opción de poder generar productos en dicho contexto. Finalmente, junto con mantener altos estándares en la gestión asociada a la investigación, se promueve la aplicación de buenas prácticas en el trabajo de investigación. La reglamentación se actualiza en la medida que la institución crece y se desarrolla, manteniendo siempre consonancia con el Plan Estratégico de la Universidad. Pueden citarse entre los más relevantes los siguientes: la Política de Investigación, el Procedimiento de Administración de Proyectos de Investigación, los Procedimientos de Solicitudes de Gestión Legal, el Código de Conducta y Ética, el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, el Reglamento del alumno de Pregrado, el Reglamento de Disciplina, el Reglamento Procedimiento Incorporación de tesis al Proyecto Cybertesis, el Reglamento de Títulos y Grados, el Reglamento del Académico, el Reglamento de Estudios de magister y doctorado, el Reglamento de Distinciones Académicas, el Reglamento de Jerarquización

Académica, el Reglamento de Permisos Académicos, el Reglamento de Responsabilidad de los Académicos Regulares, el Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico, y la política de Propiedad Intelectual.

b) Planificación estratégica como marco de definición de los compromisos de Investigación. La Vicerrectoría de Investigación y Doctorado como instancia superior de definición e implementación de las directrices, reglamentos y normativas asociadas a la investigación, define junto a las Facultades los objetivos estratégicos de cada unidad y genera planes operativos anuales, que sirven para guiar y evaluar la evolución del desempeño correspondiente. Los diferentes proyectos que las facultades planifican se materializan a través de sus ejercicios presupuestarios anuales (i.e., de Gastos –OPEX- e Inversiones-CAPEX-). Dicha planificación es parte de la cultura organizacional y juega un rol central para la elaboración de los proyectos de desarrollo de todas las unidades que componen la institución.

c) Sistematización de procedimientos de evaluación y adjudicación de proyectos internos. La UNAB cuenta con diversos instrumentos de apoyo a la investigación (ej. Concursos de Proyectos Internos) cuya evaluación implica un proceso de revisión por pares dirigido por la Dirección General de Investigación. Un comité constituido por destacados académicos de la UNAB, provenientes de distintas áreas del conocimiento, juega además un rol asesor (análogo a un Grupo de Estudio FONDECYT) en la revisión de las evaluaciones y asignación de los puntajes a las propuestas, lo que finalmente determina la posibilidad de obtener el financiamiento requerido. En el caso de los Proyectos Núcleos UNAB, se convoca a un comité formado por reconocidos investigadores nacionales, incluyendo premios nacionales, los que evalúan y escuchan las presentaciones de las propuestas, para finalmente definir cuáles deben ser financiadas.

d) Seguimiento de la productividad científica y/o tecnológica a través de indicadores bibliométricos nacionales e internacionales. Los resultados de la actividad de investigación evidenciables en publicaciones científicas y/o derechos de propiedad intelectual (e.g., patentes), se miden y evalúan a través de indicadores reconocidos y aceptados por las comunidades científicas, tecnológicas y disciplinares, para medir tanto la cantidad como el impacto de los resultados y/o acciones realizadas (i.e., calidad, colaboración internacional, etc.). En este contexto, la Dirección General de Investigación entrega a las autoridades institucionales reportes mensuales de la productividad en términos del número de publicaciones indexadas en WoS y Scopus tanto a nivel general como por facultades. Dichos indicadores son usados como insumo en los procesos de evaluación académica, asignación de incentivos por publicaciones y jerarquización77 al interior de la institución.

e) Seguimiento de la ejecución financiera de proyectos de investigación. La entrega de financiamiento, declaraciones de gastos, rendiciones de fondos y cierres de proyectos, actividades todas enmarcadas en la administración financiera de todo proyecto interno o externo, nacional o internacional que se ejecuta en UNAB, están normadas por convenios suscritos entre la Universidad y la fuente que otorga el financiamiento, además de los reglamentos propios de cada entidad. La definición de los roles, responsabilidades y actividades en la gestión y administración de Proyectos de Investigación y los procesos y/o subprocesos relacionados, se encuentran definidos institucionalmente a través del Procedimiento de Administración de Proyectos de Investigación.78

f) Asistencia técnica en la formulación de proyectos de investigación básica y aplicada: La Dirección General de Investigación y la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica apoyan los procesos de formulación y presentación de proyectos, poniendo a disposición de los investigadores distintos servicios como traducción al inglés, evaluación económica, estudios de impacto en el mercado, propiedad intelectual u otro que escape a sus ámbitos de especialidad.

g) Monitoreo y seguimiento bibliométrico de la productividad científica institucional: La institución tiene acceso a recursos bibliográficos y bases de datos especializadas para monitorear


78 Ver anexo 28: Procedimiento para la Administración de Proyectos de Investigación.

238



la productividad científica y/o tecnológica asociada al cuerpo académico de investigadores. La institución utiliza además la potente herramienta SciVal79 de Elsevier, la cual incluye indicadores bibliométricos (tanto en número como calidad e impacto) empleados como estándares en este tipo de mediciones. Ello, junto al acceso a Web of Science de Thomson-Reuters y Scopus de Elsevier, contribuye a la mejora de los procesos de análisis, evaluación y gestión de la productividad científica a nivel institucional. La disponibilidad de SciVal representa una ventaja comparativa estratégica en materia de investigación, así como una ayuda significativa al desarrollo de la actividad de investigación en sí misma. Estos sistemas se complementan con la disponibilidad de una Plataforma de Vigilancia Tecnológica, la cual permite enriquecer el accionar de los investigadores principales y orientar sus esfuerzos respecto al mercado y la sociedad. En dicho marco, se han venido estableciendo diversos mecanismos (descritos más adelante) de relación con la industria e instituciones nacionales e internacionales que permiten identificar en forma oportuna las tendencias del mercado, los equipos de investigadores competentes, los potenciales proveedores de tecnologías y de equipamiento complementario al existente al interior de la Universidad, de tal forma de mejorar la posición competitiva de la Institución en el desarrollo tecnológico. Es importante destacar también que durante 2017 estará operativo el sistema PURE80 de Elsevier, que completará e impulsará decididamente el plan de modernización de la gestión de la investigación a nivel institucional.

6.2 Capacidades Institucionales para la Investigación

En esta sección se da cuenta de las capacidades instaladas para afrontar y promover fuertemente el desafío que implica generar nuevo conocimiento. Estas evidencias incluyen una descripción de las unidades académicas en las que se desarrolla la investigación, así como la disponibilidad de recursos humanos, infraestructura y aportes pecuniarios propios, dirigidos al apoyo y estímulo de la actividad de investigación. La UNAB puede identificar en la actualidad 237 académicos regulares que intervienen de forma activa y demostrable en la generación de nuevo conocimiento, a través de la participación en proyectos de investigación y en la publicación de artículos científicos o productos de propiedad intelectual81. En el ámbito de la infraestructura, la UNAB ha generado espacios exclusivos y equipamiento para el desarrollo de la investigación en las Sedes Santiago, Viña del Mar y Concepción. Junto con la infraestructura, la UNAB destina año a año fondos propios para financiar proyectos de investigación, a los que se suman los fondos externos que sus académicos obtienen a través de los programas FONDECYT, FONDEQUIP, INICIATIVA CIENTÍFICA MILENIO, FONDAP, entre otros fondos de relevancia nacional. A lo anterior se suman fondos que los académicos se adjudican desde organismos privados y fuentes de financiamiento internacional. Los avances descritos a continuación, son el resultado de los planes estratégicos trazados con miras al cumplimiento de los objetivos declarados en investigación.

6.2.1 Unidades donde se desarrolla la investigación en la Universidad

Las actividades de investigación se desarrollan actualmente en los Centros, Departamentos y/o Escuelas vinculados a las distintas Facultades que componen la UNAB. Las Facultades concentran gran parte de la investigación disciplinaria básica (i.e., química, física, matemáticas, biología, etc.) que se lleva a cabo en la institución, además de contribuir a la formación de los estudiantes de pregrado y postgrado. Los Centros de Investigación han sido creados por la institución para desarrollar investigación en temas específicos priorizados por la Universidad (Tabla 104). A lo anterior se suman entidades derivadas de Iniciativas Científica Milenio (6) y proyectos FONDAP (3), a través de las cuales (Tabla 105) se estimula el desarrollo de investigación asociativa de excelencia, la formación de capital humano avanzado, el establecimiento de redes de colaboración (nacional e internacional), y la vinculación efectiva con el medio.

79 https://www.scival.com/

80 https://www.elsevier.com/solutions/pure

81 Ver Resolución VRID 88465-2016 que Regula Responsabilidad Docente Anual Para Académicos Regulares que Desarrollan Actividades de Investigación.

Tabla 104. Centros de investigación UNAB82

Centros de Investigación

1. Centro de Investigación Marina Quintay (CIMARQ), Sede Viña del Mar.2. Centro de Investigaciones Territoriales y Urbanas (CITU), Sede Santiago. 3. Centro de Biotecnología Vegetal (CBV), Sede Santiago y Sede Concepción.4. Centro de Investigaciones Biomédicas (CIB), Sede Santiago.5. Centro de Investigación para la Sustentabilidad (CIS), Sedes Santiago, Viña del Mar y Concepción.6. Centro de Bioinformática y Biología Integrativa (CBBI), Sede Santiago.7. Center for Integrative Medicine and Innovative Science (CIMIS), Sede Santiago.8. Centro de Nanociencias Aplicadas (CENAP), Sede Santiago.9. Centro de Transporte y Logística (CTL), Sede Santiago, y Sede Viña del Mar.


La investigación que se desarrolla en Centros e instancias asociativas es transversal a la institución, contando con capacidades y personal en las distintas sedes regionales. Al respecto, es importante señalar que la UNAB considera que la investigación compete estratégicamente a la Institución como una única entidad. De esta forma, la instalación de capacidades obedece al aprovechamiento geopolítico y a las oportunidades que cada sede ofrece. Una descripción básica de cada centro y proyecto distintivo y su aporte al área de investigación se reporta en la Memoria Institucional de Investigación, año 2015.

Tabla 105. Iniciativas de investigación destacadas vigentes (2016)Tipo de Iniciativa Nombre de la Iniciativa

Núcleos Milenio 1. Núcleo Milenio de Ingeniería Molecular y Química Supramolecular.2. Núcleo Milenio Procesos Químicos y Catálisis (CPC).3. Núcleo Milenio Biología de Enfermedades Neuropsiquiátricas (NU-MIND).

Institutos Milenio 1. Instituto Milenio de Astrofísica (MAS).2. Instituto Milenio de Inmunología e Inmunoterapia (IMII).3. Instituto Milenio Centro Interdisciplinario de Neurociencia de Valparaíso (CINV).

Anillos de Investigación en Ciencia y Tecnología

1. Materiales Inorgánicos Polifuncionales en Base a Metales Chilenos Estratégicos – IPMaG.

Fondo de Financiamiento de Centros de Excelencia en Investigación (FONDAP)

1. Centro de Regulación del Genoma (CRG).2. Centro Interdisciplinario de Investigación en Acuicultura Sustentable (INCAR). 3. Centro Nacional de Investigación para la Gestión Integrada de Desastres Naturales (CIGIDEN).


6.2.2 Recursos internos para la investigación En concordancia con sus lineamientos estratégicos y consciente de la necesidad de aportar recursos permanentes para el desarrollo de la investigación, durante el período 2013-2016 la UNAB ha realizado inversiones (en promedio anual) que superan los 3.800 millones de pesos. El desglose de los montos invertidos en investigación agrupados en los ítems más relevantes se reporta en la Tabla 106. Los esfuerzos institucionales en esta materia incluyen también acciones concretas para garantizar que los académicos investigadores cuenten con el tiempo necesario dentro de su jornada, para el desarrollo adecuado de las actividades de investigación, de acuerdo a criterios definidos y conocidos por toda la comunidad. Las horas de docencia directa que los investigadores no realizan, son realizadas por académicos que son contratados en la planta adjunta.

82 Ver anexo 29: Decretos de creación de Centros de Investigación.

240



Tabla 106. Presupuesto directo anual institucional en investigaciónÍtem presupuestario Monto ($) promedio anual (2013-2016)

Presupuesto VRID, incluyendo financiamiento de proyectos internos (DGI) 470.348.826

Contrapartidas institucionales (VRE) para proyectos con financiamiento externo 735.000.000

Becas doctorales 964.420.557

Incentivos por publicaciones 519.000.000

Overheads de Proyectos FONDECYT 438.000.000

Equipamiento e Infraestructura de Laboratorios 1.169.443.887

Recursos electrónicos de biblioteca (Bases de datos especializadas) 298.660.825

TOTAL 3.857.682.226

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado – Vicerrectoría Economía

6.2.2.1 Proyectos con financiamiento interno

Con el fin de fomentar transversalmente la creación de instancias de investigación competitiva, contribuyendo a la generación de una atmósfera que nutra continuamente el quehacer académico y la cultura científica al interior de la Universidad, la institución ha generado una serie de instrumentos que permiten el desarrollo de proyectos de investigación en distintas áreas del conocimiento, financiándolos con recursos propios. Con el fin de armonizar el trabajo de investigación de las sedes, el proceso de evaluación otorga bonificaciones de puntaje a las postulaciones de académicos jóvenes y de las sedes Viña del Mar y Concepción. Las características de estos concursos internos y los recursos UNAB invertidos en el período 2013-2016 se muestran a continuación (Tabla 107), abarcando como puede apreciarse diversas disciplinas y especialidades, de manera individual y/o asociativa, en coherencia con la política declarada de investigación, objetivos y Misión institucional.

Tabla 107. Concurso de proyectos con financiamiento interno (financiados por la DGI)

Concurso Descripción Número de proyectos adjudicados y montos asociados, período 2013-2016

Proyectos en Ciencias Biomédicas y Clínicas

Este concurso está dirigido a proyectos cuyos objetivos se enmarquen dentro de las categorías basadas en los grupos de estudio de FONDECYT de Medicina G2-C3, Ciencias Clínicas y Ciencias de la Salud.

14 Proyectos: M$62.359

Proyectos de Investigación Fondo Jorge Millas

Este concurso está dirigido a proyectos cuyos objetivos se enmarquen dentro de las categorías basadas en los grupos de estudio de FONDECYT: Antropología y Arqueología; Trabajo Social; Arquitectura, Urbanismo, Geografía y Artes; Ciencias Jurídicas y Políticas; Educación; Filosofía; Historia; Lingüística, Literatura y Filología; Psicología; Sociología y Ciencias de la Información.


Proyectos Regulares Este concurso está dirigido a proyectos cuyos objetivos se enmarquen dentro de las categorías basadas en los grupos de estudio de FONDECYT de agronomía; astronomía, cosmología y partículas; Biología 1, 2 y 3; Ciencias de la Tierra; Ciencias Económicas y Administrativas; Física Teórica y Experimental; Ingeniería 1, 2 y 3; Matemáticas; Medicina G1; Ciencias Biomédicas; Química; Salud y Producción Animal.


Proyectos Núcleo UNAB Este concurso orientado a iniciativas asociativas está abierto a todas las áreas del conocimiento.


Apoyo a Asistencia a Eventos Científicos

Este concurso financia costos asociados a pasajes, viáticos e inscripción a reuniones científicas nacionales o internacionales, en todas las áreas del conocimiento.


Concurso de Iniciación a la Investigación

Concurso que ayuda al financiamiento de la investigación de estudiantes de los programas de doctorado de la Unab que tengan aprobado su examen de candidatura y su proyecto de tesis.


Concurso Pasantías de Investigación en el Extranjero para Tesistas de Doctorado

Concurso dirigido a los estudiantes doctorales para realizar estadías de investigación en universidades o centros de investigación extranjeros, durante el desarrollo de su proyecto de tesis.


TOTAL 332 Proyectos: M$1.263.387

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado – Vicerrectoría Economía

Además, desde 2014 la Universidad mantiene un Programa de apoyo a Proyectos Internos de Investigación Aplicada, Innovación y Emprendimiento, asociado al Plan de Mejoramiento Institucional PMI UAB1301, dirigido a académicos – investigadores y estudiantes de pregrado y postgrado de la Universidad (Tabla 108). De esta forma, en el período 2013-2016 la Universidad a través de los diversos fondos concursables Dirección General de Investigación o la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica, ha financiado 353 proyectos internos por un monto neto de M$1.475.096, contribuyendo al fortalecimiento de las capacidades institucionales.

242



Tabla 108. Concurso de proyectos con financiamiento interno en el ámbito de la innovación y transferencia tecnológica

Concurso DescripciónN° de Proyectos

Financiados 2013-2016

Montos 2013-2016 (M$)

Concurso Estadías Académicas para Investigadoresi)

Concurso que convoca a los investigadores del área de Nanotecnología y especialidades similares, para realizar estadías de especialización en centros nacionales o internacionales, con reconocido liderazgo en los temas de interés.

7 43.878

Prueba de Concepto, Desarrollo Aplicado Convenio de Desempeño

i)

Financia iniciativas desarrolladas en los Centros de investigación asociados al Plan de Mejoramiento Institucional, en el ámbito de Bionanotecnología con foco en aplicaciones en biomedicina, veterinaria, agricultura y generación de nuevos materiales. El objetivo es validar pruebas de concepto en el contexto de la investigación aplicada que permitan el desarrollo de tecnología orientada a satisfacer una necesidad del mercado que tenga un impacto potencial económico y/o social significativo.

7 68.631

Prueba de Concepto, Desarrollo Aplicado i) con socios tecnológicos

Financia la validación de pruebas de concepto en el contexto de la investigación aplicada que permitan: el desarrollo de tecnología en conjunto con socios tecnológicos, avanzar en las fases de negociación para la transferencia tecnológica o generar los antecedentes necesarios para realizar el levantamiento de capital requerido para la realización del desarrollo tecnológico.

5 89.200

Capital Semillas U2M i) Busca apoyar las dos (2) mejores iniciativas que hayan participado del Programa U2M (estudiantes de pregrado y postgrado) con el financiamiento que les facilite la realización de pruebas de concepto y la validación comercial de productos y/o servicios.

2 10.000

TOTAL 21 211.709

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado – Vicerrectoría Economía. . i) Financiado por Plan de Mejoramiento Institucional PMI UAB1301

6.2.2.1.1 Distribución de proyectos internos adjudicados por sede

Como consecuencia de acciones políticas, estratégicas (i.e., fortalecimiento de plantas académicas regionales) y operativas (modificaciones a bases de concursos internos), la Universidad muestra una mayor participación de las Sedes en la adjudicación de iniciativas con financiamiento interno. Por ejemplo, en el 2013 se adjudicaron 36 proyectos (Regulares, Jorge Millas, y Ciencias Biomédicas y Clínicas): 31 en Santiago y 5 en Viña del Mar, ninguno en Concepción. En 2016 la distribución de proyectos adjudicados fue: 36 en Santiago, 10 en Viña del Mar, 4 en Concepción, mostrando un progresivo incremento en las capacidades de investigación de las sedes.

6.2.2.2 Contrapartes de proyectos con financiamiento externo

Los fondos externos adjudicados por académicos de la UNAB son una fuente importante de recursos para el desarrollo de la investigación en la institución. Algunas de estas iniciativas, como por ejemplo las asociadas a la adquisición de equipamiento (FONDEQUIP) y otras gestionadas por CONICYT, CORFO y Gobiernos Regionales, requieren que las instituciones realicen aportes de contraparte, tanto pecuniarios como no pecuniarios. Esto se ha traducido en la necesidad de contar con un presupuesto que dé cuenta de este tipo de aportes. El promedio anual de este ítem se muestra en la Tabla 106.

6.2.2.3 Disponibilidad de overheads FONDECYT en los proyectos de investigación

En el marco de las políticas de investigación vigentes, la institución destina la totalidad de los fondos de Gastos asociados a Administración e Infraestructura de proyectos FONDECYT asignados a la institución, para la inversión directa en los proyectos, potenciando de esta forma la investigación financiada a través de este Programa. Esta política se plantea como una ventaja competitiva para los investigadores de la UNAB en el medio nacional. Estos recursos, que alcanzan la suma de $1.528.329.000 en el período 2013-2016, se desglosan en la Tabla 109.

Tabla 109. Evolución de apoyo a los investigadores vía recursos financieros ($) asociados a Gastos de Administración e Infraestructura de proyectos FONDECYT, 2013-2016

Año 2013 2014 2015 2016

Gastos de Administración 282.208.000 419.330.000 261.479.000 438.155.000

Infraestructura 18.591.000 33.337.000 11.870.000 63.359.000

TOTAL 300.799.000 452.667.000 273.349.000 501.514.000


6.2.2.4 Apoyo a los estudiantes de doctorado

No cabe duda que el trabajo de investigación que desarrollan los estudiantes de doctorado fortalece el desarrollo de la investigación. Por esta razón, desde que los programas de doctorado se comenzaron a desarrollar en la UNAB, la institución los ha apoyado financieramente entregando becas de mantención (apoyo mensual por 4 años) así como becas de arancel, con una inversión total superior a los 1.000 millones de pesos al año (Tabla 110). En el período 2013-2016 esta inversión ha crecido sostenidamente, llegando a un aumento del 30% el último año con respecto al inicio del período indicado.

Tabla 110. Recursos financieros UNAB para apoyar estudiantes de doctoradoAño Monto becas Mantención $ Monto becas de arancel, $ Monto Inversión total, $

2013 475.598.976 (78) 369.978.209 (196) 845.577.185 (274)

2014 430.578.026 (77) 467.951.161 (215) 898.529.187 (292)

2015 481.684.496 (91) 535.687.257 (225) 1.017.371.753 (316)

2016 510.536.704 (92) 585.667.397 (227) 1.096.204.101 (319)

En paréntesis número de estudiantes becados.

Fuente: Dirección Académica de Doctorado – Vicerrectoría de Investigación y Doctorado

6.2.2.5 Infraestructura y equipamiento

La Universidad invierte consistentemente en infraestructura y equipamiento para apoyar el desarrollo de la investigación. Dichas acciones se encuentran ligadas a los ejercicios presupuestarios de gastos e inversiones anuales alineadas con el Plan Estratégico Institucional, lo que ha posibilitado la generación de espacios con equipamientos distintivos exclusivamente orientados al desarrollo de las actividades de investigación y docencia avanzada. En este ámbito cabe destacar el esfuerzo que la Universidad está realizando en la generación de un nuevo edificio de investigación, el cual albergará los grupos experimentales de las áreas de Ciencias Biológicas y Ciencias Químicas, así como algunos grupos del área de Ecología y Recursos Naturales. Adicionalmente, la Universidad ha mantenido la política de adquirir equipamiento de alta tecnología con recursos propios, como por ejemplo: Difractómetro de Rayos X, Cell Sorter, Sistemas de Cómputo de Alto Rendimiento (HPC), Microscopio Confocal, entre otros. Uno de los ejemplos recientes de tales esfuerzos es la puesta en marcha en 2014 del Laboratorio de Análisis de Sólidos de la UNAB, equipado con técnicas de difracción de rayos X (XRD, SC-XRD) y microscopia electrónica de barrido (EDS: SEM-EDS), que presta servicios de análisis de materiales a las áreas de Química, Geología, Física y Biología, así como al medio externo83. Otro aspecto importante a destacar en este contexto es la demostrada capacidad institucional en la adjudicación de recursos complementarios para adquirir equipamiento distintivo desde el programa FONDEQUIP, en el cual UNAB ha estado presente en todas las adjudicaciones en el período 2013-2016 como se indica en la Tabla 111. Es importante destacar que todo el equipamiento científico es de naturaleza institucional y está disponible para investigadores de todas las sedes, obedeciendo su ubicación física a razones estratégicas tendientes a optimizar el acceso a masas críticas instaladas, y/o programas doctorales, pero con miras a ofrecer servicios al país. Los primeros cuatro instrumentos se encuentran disponibles desde la Sede Santiago, mientras el último ha sido radicado en la Sede Viña del Mar, en coherencia con el fortalecimiento de la investigación regional que viene impulsando la institución.

83 http://quimica.unab.cl/laboratorio-de-analisis-de-solidos-las/

244



Tabla 111. Equipamiento adquirido a través del Programa FONDEQUIPAño Equipo Facultad Monto Adjudicado

2013 Physical Property Measurement System – PPMS Ciencias Exactas $200.000.000

2014 Microscopio de epi-fluorescencia Ciencias Biológicas $122.489.000

2014Plataforma de Microcalorimetria de Titulación Isotérmica para caracterización termodinámica de procesos de reconocimiento molecular en sistemas biológicos y químicos

Ciencias Biológicas $81.838.824

2015Plataforma de Secuenciación Masiva Nextseq 500 (Illumina): Una solución para análisis genómicos, transcriptómicos y metagenómicos en procariontes y eucariontes en Chile

Ciencias Biológicas $200.000.000

2016Espectrómetro de Laser Flash Photolysis: una herramienta imprescindible para caracterizar especies transientes y/o reactivas que no emiten luz

Ciencias Exactas $170.275.400

Fuente: FONDECYT, Programa FONDEQUIP

Figura 34. Ejemplos equipos distintivos, adquiridos en el período 2013-2016.

Análisis flash fotolisis Análisis Termico

Difractómetro de Rayos X Epi-fluorescencia

PPMS Secuenciador Nextseq 500

6.2.2.6 Responsabilidad docente para los académicos activos en investigación

La UNAB ha generado un mecanismo por el cual provee a sus académicos el tiempo necesario para el desarrollo de sus proyectos. Esto significa que, si bien estos académicos realizan docencia, su carga docente es menor que la de aquellos académicos que no realizan investigación. Lo anterior requiere de la contratación de académicos adjuntos, que cubran las horas de docencia que dejan de ser realizadas,84 lo cual involucra una inversión de aproximadamente $1.600 millones al año, inversión que se suma a los aportes directos, elevando a más de $6.600 millones la inversión institucional anual en investigación. El tiempo destinado para investigación resulta fundamental para alcanzar los altos estándares de calidad de la investigación que posee actualmente la institución.

6.2.2.7 Incentivos por publicaciones

En el ámbito de los recursos que la institución destina al financiamiento de la investigación es necesario destacar la continua aplicación de la política de pago de incentivos asociado a publicaciones indexadas en Web Of Science, aportes en dinero que reconocen la productividad de los investigadores de la institución. Esta política ha sido recientemente revisada y actualizada (2016) con el fin de cubrir las publicaciones indexadas en Scopus.85,86,87 Actualmente se reconoce un monto de 1,1 millón por publicación indexada en WoS y/o Scopus que cumplan con los requisitos indicados en la normativa.

6.2.2.8 Otros aportes de recursos internos

La Institución apoya a los investigadores que quieran postular a proyectos con financiamiento externo, público y/o privado, apoyando a la formulación y presentación de proyectos a empresas y fondos tales como FONDEF, FIC, CORFO, etc. Para el cumplimiento de lo anterior se apoya en materias específicas, como son estudio de mercado, propiedad intelectual, planes de negocio, entre otros. Si se requiere, se contrata a terceros para que apoyen en estas tareas. Finalmente, es necesario enfatizar que la inversión institucional para el desarrollo de la investigación no incluye solo aquellas descritas arriba (i.e., fondos concursables, incentivos por publicaciones, contrapartes de proyectos, etc.) sino que incorpora además recursos bibliométricos y bibliográficos radicados en el Sistema de Bibliotecas, incluyendo suscripciones a revistas y bases de datos especializadas; e inversiones y gastos de las Facultades relacionado con infraestructura (de oficinas y laboratorios) y equipamiento.

6.2.3 Recursos externos para la investigación

La Tabla 112 detalla los montos globales asociados a iniciativas adjudicadas en fondos externos nacionales, incluyendo fuentes privadas e internacionales en el período 2013-2016. En el período señalado la UNAB se ha adjudicado 278 proyectos cuyos aportes suman más de 26.900 millones de pesos. Estos datos demuestran que la UNAB cuenta con capacidades instaladas para atraer recursos externos importantes desde fuentes nacionales como internacionales, tanto sobre una base competitiva, como desde el creciente interés que surge desde otros organismos nacionales e internacionales por las investigaciones desarrolladas en la UNAB. Estos resultados demuestran el grado de madurez alcanzado por el cuerpo académico de investigadores de la Institución.


85 Ver anexo 30: Resolución N° 88.464/2016. Actualiza y remplaza Resolución N° 86.967/2011, que regula pago de bono por publicaciones.

86 Ver anexo 31: Resolución N° 88.468/2017. Rectifica Resolución N° 88.464/2016, que regula pago de bono por publicaciones.

87 Ver anexo 32: Resolución N° 88.555/2017. Modifica Resolución N° 88.464/2016, que regula pago de bono por publicaciones.

246



Tabla 112. Proyectos y recursos asociados a iniciativas con financiamiento externo, albergados por UNAB en el período 2013-2016 (a)

Fondo de Financiamiento Número de proyectos Monto ($) 2013-2016

FONDECYT REGULAR 77 11.786.934.000 FONDECYT INICIACION 47 3.536.218.000 FONDECYT POSTDOCTORADO 53 3.674.506.000 FONDAP 1 1.100.000.000CORFO 28 2.309.988.000 CONICYT-FONDEF 8 688.617.000 FIC REGIONAL 8 1.277.568.000 FONDEQUIP 5 774.603Ministerio de Educación 3 2.642.800 Ministerio de Agricultura-FIA 1 147.000.000CONICYT-DRI 1 150.000.000CONICYT-PAI 8 345.698.000 CONICYT-PIA 1 450.000.000CONICYT-ASTRONOMÍA 4 200.000.000INACH 2 68.460.000Fondo de Administración Pesquero – Subsecretaría de Pesca (FAP) 2 72.398.000 CONICYT-FONIS 1 30.000.000 CONADI 1 34.000.000 Instituto de Fomento Pesquero (IFOP) 5 31.600.000 Fondo de Investigación Pesquera y de Acuicultura (FIP) 1 25.000.000 CONICYT-PCI 3 322.874.000 UNICEF 1 11.433.000Servicio Hidrográfico y Oceanográfico de la Armada (SHOA) 1 9.850.000 Caimi (Financiamiento Directo) 1 1.000.000 Desert King Chile S.A. (Financiamiento Directo) 1 5.596.462 Durvifoods SpA (Cofinanciamiento CORFO) 1 7.720.260 Forestal Mininco 2 13.500.000 Fundación Fraunhofer (Financiamiento directo ENAEX) 1 103.624.985 Ki Teknology; Nisum Chile (Cofinanciamiento CORFO) 1 63.847.200 KURA 1 26.000.000 Nanotec (Financiamiento Directo) 1 60.800.000 Optimal 1 3.500.000 The Nature Conservancy 1 25.296.875 MERCK (Financiamiento Directo) 1 63.971.338 Minera Escondida 1 55.800.000AFORS USA 1 48.300.000US Army 2 175.000.000 TOTAL 278 26.929.518.523

(a)Dada la naturaleza particular de su financiamiento (i.e., administrado en cuentas personales bancarias no institucionales) se excluyen de este reporte los fondos asociados a los 3

NUCLEOS y 3 INSTITUTOS MILENIO vigentes donde participan académicos de la UNAB y cuyos presupuestos en el período señalado alcanzan las sumas de $1.374.511.312 (NUCLEOS),

y $ 6.604.488.414 (INSTITUTOS).

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado – Vicerrectoría Económica

6.2.4 Infraestructura y equipamiento para el desarrollo de la investigación

En términos de superficie la UNAB dispone de aproximadamente 11.000 mts2 construidos, asociados

exclusivamente al desarrollo de la investigación, distribuidos en las Sedes de Santiago, Viña del Mar y Concepción. Mayoritariamente, estas capacidades instaladas en infraestructura se encuentran en la Sede Santiago, en concordancia con la existencia de un mayor número de unidades, académicos y estudiantes vinculados con el desarrollo de actividades de investigación. No obstante, la Institución ha realizado fuertes inversiones en la construcción y habilitación de nuevos espacios de investigación en las Sedes Viña del Mar y Concepción durante el último cuatrienio. Por otra parte, la UNAB ha realizado importantes inversiones para renovar infraestructura preexistente e implementar nuevos espacios para el desarrollo transversal de la investigación en la institución. Como ejemplo de lo anterior, un nuevo edificio de investigación se encuentra en etapa de entrega a la comunidad, programada para el segundo semestre de 2017, reemplazando antiguos laboratorios, e incrementando en un 30% el espacio de laboratorios científicos de la UNAB en el Campus República (Avenida República 330). Este

edificio cuenta con ~4.161 mts2 y albergará infraestructura y equipamiento avanzado, de uso transversal

en diversas disciplinas de las Ciencias Biológicas, Ciencias Químicas, Ciencias Farmacéuticas, Medicina, Bioquímica, Bioinformática y Ecología y Recursos Naturales. El costo total de dicha edificación asciende a la suma de $ 2.267.938.800 (USD 3.420.000).

6.2.5 Recursos humanos de investigación

El desarrollo de la investigación depende de manera esencial de las personas que trabajan en la generación de nuevo conocimiento. Los académicos son los que lideran las actividades de investigación; sin embargo, la participación de estudiantes de doctorado e investigadores postdoctorales es lo que da sentido al proyecto educativo académico de la Universidad. A lo anterior se suman estudiantes de pregrado, muchos de los cuales, tienen incorporadas actividades de investigación en su proceso formativo por medio de tesis.

6.2.5.1 Académicos activos en investigación

Con el fin de identificar a los académicos activos en investigación, la VRID realizó en el año 2015 un estudio piloto tomando como criterio de selección la participación en proyectos de investigación financiados por fuentes externas y/o haber publicado al menos un artículo indexado en promedio por año, utilizando una ventana temporal de los últimos tres años. Este procedimiento, formalizado en el año 201688, mostró que 237 académicos clasifican actualmente como investigadores activos, con presencia en las Sedes Santiago, Viña del Mar y Concepción, representando un 29,6%, 16% y 8,3% con respecto a la planta total de académicos con jornada completa en dichas Sedes, respectivamente. Estos resultados evidencian que la UNAB ha avanzado significativamente en incorporar un mayor número de académicos a la realización de actividades de investigación en relación con el período de acreditación anterior y que aún existe una alta potencialidad de crecimiento en el área, la que requerirá de esfuerzos institucionales futuros por incrementar la participación de académicos en actividades sistemáticas en investigación. Del grupo de académicos activos en investigación de la UNAB, el nivel de desarrollo en actividades de investigación es diverso y comprende investigadores experimentados como por ejemplo algunos que están involucrados en la dirección o subdirección de centros de excelencia, otros que son investigadores responsables de proyectos FONDECYT Regulares o FONDECYT de Iniciación, y otros que participan en proyectos de innovación. Finalmente, existe un grupo que cumple funciones de coinvestigadores y otro que corresponde a investigadores en formación. Un desglose de esta información se describe a continuación (Tabla 113).


248



Tabla 113. Identificación de académicos regulares UNAB como investigadores activos, de acuerdo a la calidad de la participación en proyectos de investigación y publicaciones indexadas en Web of Science o Scopus en los últimos 3 años.

Académico Regular identificado como Investigador activo Número de investigadores activos (% del total)

Directores o subdirectores de iniciativas científicas relevantes tales como Institutos y Núcleos MILENIO, Centros de Excelencia en Investigación en Áreas Prioritarias (FONDAP), Centros Científicos y Tecnológicos de Excelencia (Financiamiento Basal), Anillos de Investigación, o proyectos equivalentes.

7 (2,95%)

Responsables de proyectos FONDECYT Regular o directores de proyectos equivalentes, o que sin participar en proyectos publican al menos dos (2) artículos indexados en WoS y/o Scopus por año, en promedio, en los últimos 3 años.

96 (40,51%)

Directores de proyectos de innovación CORFO, FIC, y proyectos equivalentes que desarrollan investigaciones en conexión con empresas y el sector productivo, o que sin participar en proyectos evidencien al menos una (1) patente (solicitada u otorgada) en los últimos 3 años.

11 (4,64%)

Investigadores responsables de proyectos FONDECYT de Iniciación, o proyectos equivalentes. 51 (21,52%)

Académicos realizando estudios doctorales o investigaciones postdoctorales (FONDECYT o fondos equivalentes), o que han obtenido el grado de doctor, o que han finalizado investigaciones postdoctorales en los últimos 3 años.

25 (10,55%)

Coinvestigadores de proyectos FONDECYT Regular o proyectos equivalentes, sin dirección de proyectos externos adjudicados sobre bases competitivas, o que sin participar en proyectos evidencien al menos un (1) artículo publicado indexado en WoS y/o Scopus por año, en promedio, en los últimos 3 años

47 (19,83%)

TOTAL INVESTIGADORES ACTIVOS 237

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado. Actualizado Marzo 27, 2017.

6.2.5.2 Postdoctorados

El papel de los postdoctorados es fundamental en el desarrollo de investigación de alto impacto. En el período 2013-2016, la institución se adjudicó 53 iniciativas postdoctorales, lo cual representa un crecimiento de 307.7%, en comparación al período 2008-2012. Adicionalmente a aquellos que se han incorporado por medio de proyectos postdoctorales FONDECYT, existe un número adicional de investigadores postdoctorales que es financiado por otro tipo de iniciativas tales como FONDAP, Milenio y PMI. En la actualidad (2016), la UNAB alberga alrededor de 60 investigadores postdoctorales trabajando activamente como parte de diversas líneas de investigación básica y aplicada.

6.2.5.3 Estudiantes de Doctorado

El objetivo del proceso de formación de un Doctor es contribuir a la generación de nuevos investigadores. La UNAB cuenta con 7 programas de doctorado, a los cuales se encuentran vinculados 191 estudiantes a enero de 2017. Estos alumnos contribuyen notablemente al desarrollo de la investigación (i.e., tesis doctorales) al interior de la Universidad. Es importante también en este contexto destacar que en el período 2013-2016, la UNAB graduó 125 doctores, lo que constituye un aumento neto del 89.4% respecto al número de graduados en 2008-2012. A lo largo de su corta historia, la UNAB ha graduado (a enero de 2017) 204 doctores formados en diversas áreas del conocimiento, lo que demuestra su decidido compromiso con la formación de los recursos humanos avanzados que el país demanda para su desarrollo.

6.2.5.4 Evolución de las Jornadas Completas Equivalentes con grado de doctor

Resulta interesante en el presente contexto destacar la evolución del número de académicos contratados en la UNAB en el cuatrienio 2013-2016, comparándolo con el período 2009-2012. La Tabla 114 reporta para la UNAB (por sedes) dicha evolución utilizando la medida estándar de Jornada Completa Equivalente.

Tabla 114. Número de Jornadas Completas Equivalentes con grado de Doctor, distribuidas por Sedes en el período 2009-2016

Sede UNAB 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Santiago 160,8 146,7 154,1 187,9 205,4 224,7 244,0 269,3

Viña del Mar 33,0 34,0 40,5 36,3 34,5 38,6 43,3 46,0

Concepción 5,4 8,5 8,8 14,2 17,3 22,3 22,5 28,6

TOTAL 199,3 189,2 203,3 238,3 257,3 285,6 309,7 344,0

Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional, a partir de los datos enviados a SIES

De acuerdo a las políticas de fortalecimiento de las plantas académicas, la Institución continuó aumentando la incorporación de JCE con el más alto grado académico (doctorado). En el período 2009-2012 dicho incremento global alcanzó el 19,6%, mientras que en el último cuatrienio corresponde al 33,7 %. En el período 2013-2016 dichas tasas de crecimiento continuo corresponden al 31,1% en Santiago, 33,2% en Viña del Mar, y 65,5% en Concepción (Tabla 114). Un análisis de la evolución de las JCE para las diez instituciones nacionales (Tabla 115) con mayor productividad científica indexada en WoS (o Scopus) revela que la UNAB es la tercera institución que más incrementa el número de JCE en el período 2013-2016 vs el período 2009-2012, i.e., UFRO (48,1% vs 14,5%), UACH (23,5% vs 4,2%), UNAB (33,7% vs. 19,6%), UDEC (15,0% vs 10,4%), USACH (18,3% vs. 13,9%), y PUCV (28,1% vs. 26,9%). En contraste las mayores disminuciones están asociadas a UTFSM (18,3% vs 46,9%), UVALP (25,2% vs 39,5%), PUC (14,2% vs 23,3%), y UCH (16,6% vs 23,3%).

Tabla 115. Número total de Jornadas Completas Equivalentes con grado de Doctor de algunas Universidades Chilenas(a), período 2009-2016.

Institución 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

U. DE CHILE 652,0 676,4 715,1 803,6 948,7 1019,7 1069,8 1106,1

P.U. CATÓLICA 669,3 709,3 755,9 825,5 883,0 915,8 942,9 1008,2

U. DE CONCEPCIÓN 537,1 557,7 570,4 592,9 619,7 657,7 685,4 712,9

U. ANDRÉS BELLO 199,3 189,2 203,3 238,3 257,3 285,6 309,7 344,0

U. AUSTRAL 262,3 239,9 256,7 273,3 299,9 331,8 354,1 370,5

U. DE SANTIAGO 308,5 330,9 357,4 351,3 374,1 387,6 417,3 442,6

PUC VALPARAÍSO 197,7 220,3 229,3 250,8 283,6 314,7 343,4 363,3

U. DE LA FRONTERA 93,4 80,8 90,4 106,9 124,9 150,8 181,1 185,0

U.T.F. SANTA MARÍA 116,8 122,1 141,4 171,6 196,9 217,6 230,8 233,0

U. DE VALPARAÍSO 111,9 105,1 119,7 156,1 175,3 195,3 202,8 219,5Fuente: Base de Datos Académicos, SIES-Mineduc. (a) Universidades ordenadas según el ranking de productividad WoS al año 2015.

6.3 Desarrollo de Proyectos de Investigación

La UNAB ha venido desarrollando progresivamente investigación en los diferentes campos del conocimiento en que enseña gracias a la incorporación de académicos con perfiles competitivos en el sistema nacional de financiamiento científico y tecnológico, junto al decidido apoyo otorgado por la institución. Los resultados que se describen a continuación, evidencian que la UNAB tiene potentes capacidades instaladas para captar recursos desde fondos externos y proyectar el crecimiento y diversificación de la investigación al interior de la Institución.

6.3.1 Proyectos FONDECYT adjudicados Una de las principales fuentes de fondos que apoya transversalmente la generación de conocimiento es el Programa FONDECYT. En relación a los recursos que los académicos de la UNAB han obtenido

250



en sus concursos89, la Tabla 116, Tabla 117 y Tabla 118 reportan el número de proyectos concursados y aprobados, así como lo montos totales solicitados y asignados asociados a nuestra institución en relación a los Concursos Regular, de Iniciación, y Postdoctorado, respectivamente, en la ventana de tiempo 2013-2016. El número total de proyectos adjudicados desde FONDECYT en el cuatrienio 2013-2016 (i.e., 77 regulares, 47 de iniciación, y 53 de postdoctorado) es 84,4 % superior al número asociado al quinquenio 2008-2012 (i.e., 37 regulares, 35 de iniciación, y 24 postdoctorales). Estas cifras corresponden a incrementos porcentuales en el número neto de proyectos adjudicados del 108,1% (proyectos regulares), 34,3% (iniciación), y 120,8% (postdoctorados). En el período 2013-2016, y en el contexto de la mayor competitividad nacional por recursos FONDECYT, la UNAB demuestra capacidades sostenidas en la aprobación de proyectos y adjudicación de fondos. La Institución ha alcanzado una participación que constituye ~4 % de proyectos adjudicados y el ~5 % del total de recursos asignados a nivel nacional. Ello es el resultado de las acciones de fortalecimiento de las plantas académicas, programas doctorales y la aplicación sostenida de políticas institucionales en investigación, ya enunciadas. Considerando la suma de los tres tipos de concursos en la Tabla 116, Tabla 117 y Tabla 118 se muestra que en general las tasas de aprobación globales de la UNAB son superiores comparadas a las del país, i.e., 60.8% vs 51.9 % el año 2013, 46,0% vs 42.4% el año 2014, 42,6% vs 36.3% el año 2015, exceptuando el año 2016: 30.5% vs 31.4%.

Tabla 116. Proyectos y recursos adjudicados desde FONDECYT (Concurso Regular)CON

UNABAPR

UNABAPR/CON UNAB (%)

APR/TOT UNAB (%)

SOLUNAB ($)

ASI UNAB ($)

ASI/SOL UNAB(%)

ASI/TOTUNAB(%)

SOL CHILE

ASI/SOLCHILE(%)

2013 32 21 65,6 3,3 5.065.072.000 3.064.610.000 60,5 4,1 1.135 55,6%

2014 36 19 52,8 3,3 5.456.956.000 2.350.880.000 43,1 3,3 1.286 45,2%

2015 49 17 34,7 2,9 2.188.512.000(a) 741.538.000(a) (b) 33,9 3,4 1.499 38,8%

2016 60 20 33,3 3,9 10.876.342.000 3.630.444.000 33,4 4,6 1.758 29,2%

(a) Solo reportado oficialmente para primer año. CON=Concursado, APR = Aprobado, SOL = Solicitado, ASI =Asignado(b) El monto total asignado a la Universidad en 2015 es de $2.741.000.000, de acuerdo a los convenios.

Fuente: FONDECYT

Tabla 117. Proyectos y recursos adjudicados desde FONDECYT (Concurso Iniciación)CON

UNABAPR


APR/TOT UNAB (%)

SOLUNAB ($)

ASI UNAB ($)

ASI/SOL UNAB(%)

ASI/TOTUNAB(%)

SOL CHILE

ASI/SOLCHILE(%)

2013 21 13 61,9 4,2 1.749.820.000 1.069.676.000 61,1 4,5 703 43,8%

2014 36 12 33,3 3,9 2.638.421.000 800.198.000 30,3 3,7 894 34,3%

2015 28 10 35,7 3,6 2.044.458.000 805.408.000 39,4 3,8 989 27,8%

2016 37 12 24,0 3,4 2.970.503.000 860.936.000 29,0 3,9 1.058 27,2%

CON=Concursado, APR = Aprobado, SOL = Solicitado, ASI =Asignado

Fuente: FONDECYT

Tabla 118. Proyectos y recursos adjudicados desde FONDECYT (Concurso Postdoctoral)CON

UNABAPR


APR/TOT UNAB (%)

SOLUNAB ($)

ASI UNAB ($)

ASI/SOL UNAB(%)

ASI/TOTUNAB(%)

SOL CHILE

ASI/SOLCHILE(%)

2013 21 11 52,4 4,6 1.323.120.000 720.310.000 54,4 4,8 432 55,12014 28 15 53,6 5,0 1.887.494.000 992.120.000 52,6 5,0 629 48,22015 31 19 61,3 6,3 2.195.132.000 1.372.674.000 62,5 6,7 700 43,02016 34 8 23,5 2,6 2.464.366.000 589.402.000 23,9 2,7 817 37,0

CON=Concursado, APR = Aprobado, SOL = Solicitado, ASI =Asignado

Fuente: FONDECYT

En relación al concurso FONDECYT Regular, la Tabla 116 refleja tasas de aprobación superiores al 50% para el período 2012-2014. La disminución de las tasas hasta valores ~ 33-35 % es atribuible en parte a que 89 http://www.conicyt.cl/fondecyt/

la demanda nacional por dichos fondos ha aumentado mientras que los fondos públicos disponibles permanecen esencialmente constantes. La alta y creciente demanda y la restricción de recursos que enfrenta el Programa FONDECYT han sido enfatizadas por los Consejos Superiores de Ciencia y de Desarrollo Tecnológico. Debe indicarse que el crecimiento de la demanda de investigadores UNAB por proyectos FONDECYT Regular (concurso anual que financia proyectos de máximo 4 años de duración) alcanza el 87.5% entre 2013 y 2016. La institución ejecuta en la actualidad (2016) 77 proyectos de este tipo por un monto global superior a los $3.536.000.000. A partir de estos resultados se puede observar que la UNAB mantiene esencialmente constante el número de proyectos adjudicados anualmente, lo cual es ciertamente meritorio en un entorno cada vez más competitivo. Con la adjudicación 2017 (22 proyectos), UNAB sumaría 88 proyectos FONDECYT Regular vigentes.

En relación al concurso FONDECYT de Iniciación (Tabla 117), la demanda por estos fondos a nivel institucional creció 76,2% entre 2013 y 2016. La institución ejecuta en la actualidad 34 proyectos de iniciación por un monto global que supera los $2.400 millones de pesos. Algo similar ocurre con los proyectos postdoctorales (Tabla 118). Estos han experimentado un aumento de la demanda institucional del 61,9% en el período considerado. La institución ejecuta en la actualidad 53 proyectos postdoctorales por un monto global superior a $3.600 millones de pesos.

En un escenario nacional dominado por una alta competitividad por los escasos recursos disponibles, la institución continuará desarrollando estrategias de apoyo a los jóvenes investigadores. Ejemplo de esto es que en el Concurso Postdoctoral 2017, la UNAB ha avalado como Institución Patrocinante la presentación de 44 propuestas postdoctorales (29,4% más que las presentadas al concurso 2016).

6.3.2 Proyectos de investigación adjudicados en sedes regionales

Las actividades de investigación están en sintonía con las áreas en las cuales se enseña. En lo concerniente al desarrollo de proyectos de investigación en Sedes regionales, el período 2013-2016 muestra un incremento progresivo en la adjudicación de financiamiento externo proveniente desde FONDECYT. En conjunto, la participación de las sedes Viña del Mar y Concepción incrementó progresivamente en 16 puntos porcentuales desde un 4% (2 de 45 proyectos en 2013) a un 20% (8 de 40 proyectos en 2016). En un contexto nacional en que las tasas de adjudicación han venido decreciendo y en que la UNAB ha mantenido el número neto de proyectos adjudicados, la actual distribución anual de adjudicación de proyectos FONDECYT en la UNAB (i.e., 80% en Santiago, 10% en Viña del Mar y 10% en Concepción) es un indicador claro del aumento de competitividad global que ha ido desarrollándose en las sedes en el cuatrienio 2013-2016.

En la actualidad, la Sede Viña del Mar cuenta con académicos que participan en proyectos asociativos como núcleos e institutos MILENIO, así como también en anillos de investigación de CONICYT, lo que demuestra un progresivo avance hacia los estándares observados en la Sede Santiago. Así mismo, la sede Viña del Mar acoge a una iniciativa de carácter eminentemente regional como es el Centro de Investigación Marina Quintay - CIMARQ (desde 1993). CIMARQ se ubica en la comuna de Casablanca, Región de Valparaíso, en la localidad de Quintay90, y entre sus objetivos está el desarrollo de investigación y proyectos de tecnología asociados a uno de los sectores productivos de mayor identidad en la Región de Valparaíso, como es la pesca artesanal. Recientemente, la UNAB ha creado el Campus Quintay con el propósito de dar a las instalaciones un estatus independiente del CIMARQ, que reconozca su transversalidad institucional y permita fortalecer y ampliar sus potencialidades en materia de investigación y vinculación.91 Bajo este alero CIMARQ-Campus Quintay, el 2016 se realizaron 14 publicaciones científicas de académicos de distintas facultades, en el marco de proyectos que utilizaron la infraestructura, laboratorios y soporte existente en Quintay. Paralelamente, se ejecutaron una treintena de proyectos, asistencias y actividades orientadas directamente al sector pesquero artesanal y su comunidad, y se fortaleció la valorización y difusión de las ciencias del mar en la comunidad escolar de la Región, llegando a más de 700 jóvenes de las distintas comunas, en su mayoría de Valparaíso, participando de actividades en el CIMARQ.

90 Ver anexo 33: Decreto Supremo 048/1997. Otorga Concesión Marítima sobre un sector de terreno de playa.

91 Ver anexo 34: DUN 2.399/5/2016. Crea Campus Quintay.

252



Por su parte, la Sede Concepción - con solo 7 años de existencia- es la unidad académica más joven de la institución, y como tal, se encuentra aún en un proceso de consolidación dentro del sistema de educación superior de la región del Biobío. A pesar de las dificultades propias de dicho proceso, en el último cuatrienio la Sede Concepción ha experimentado un crecimiento sostenido, tanto en el ámbito docente, como en la incorporación de actividades de investigación a su quehacer académico y su cultura organizacional. Fruto de este proceso, la Sede Concepción ha pasado de tener 1 proyecto FONDECYT Iniciación en ejecución en el cuatrienio 2009-2012 a registrar 3 proyectos FONDECYT Iniciación, 3 proyectos FONDECYT Regulares, 1 proyecto CORFO, 1 proyecto FONIS, y 1 proyecto FONDECYT Postdoctoral liderados por investigadores de la Sede en el período 2013-2016, sin contar con la adjudicación de proyectos con financiamiento interno, que a contar de 2015 ha beneficiado positivamente a la evaluación curricular de académicos pertenecientes a Sedes Regionales. La estrategia ha permitido la adjudicación de 5 proyectos con financiamiento interno por parte de académicos de la Sede, lo que representa un significativo avance en relación con el período de acreditación anterior en el cual no se registra ninguna iniciativa interna aprobada. En los últimos 4 años los académicos de la Sede Concepción han incrementado su productividad, medida en términos de publicaciones (e impacto) indexadas en WoS, pasando desde los 12 artículos publicados entre 2009 y 2012 a un total de 54 artículos publicados entre 2013 y 2016. La Institución evalúa muy positivamente el conjunto de resultados que en poco tiempo exhibe ya la sede Concepción en respuesta a las acciones de incorporación de académicos con perfil de investigadores, incentivos a las postulación y adjudicación de proyectos, y publicación de artículos WoS y Scopus, en el contexto de la visión global de la Institución de promover el desarrollo progresivo de las actividades de investigación en todas sus Sedes.

6.3.3 Proyectos adjudicados desde la Iniciativa Científica Milenio y FONDAP

La UNAB cuenta con tradición albergando y ejecutando proyectos de la Iniciativa Científica Milenio desde que esta surge (MIFAB – Instituto Milenio de Biología Fundamental y Aplicada). La Tabla 119 reporta los Núcleos (Proyectos de 3 años, renovables vía concurso otros 3 años) e Institutos (proyectos de 5 años, renovables vía Concurso por otros 5 años) vigentes en los períodos 2008-2012 y 2013-2016, revelando un incremento neto del 32.0% en los recursos adjudicados en el período actual de desarrollo.

En relación a los 3 proyectos del Fondo de Financiamiento de Centros de Investigación en Áreas Prioritarias (FONDAP) en que la institución participa (Tabla 105), es necesario comentar lo siguiente: (a) el Centro de Regulación del Genoma (CRG) financiado durante el período 2011-2015, ha sido exitosamente renovado92 por otros 5 años a partir de 2016; (b) El Centro Interdisciplinario de Investigación en Acuicultura Sustentable (INCAR)93, y el Centro Nacional de Investigación para la Gestión Integrada de Desastres Naturales (CIGIDEN)94, financiados por 5 años a partir de 2015 se encuentran en la preparación de su propuesta de renovación por 5 años adicionales a ser presentada durante el primer semestre de 2017. El desarrollo exitoso (tanto financiero como académico) de dichas iniciativas distintivas de carácter asociativo e interdisciplinario ejemplifican la positiva evolución en la maduración de las capacidades de investigación instaladas en la UNAB, esfuerzos alineados con el eje de desarrollo estratégico de la investigación declarado por la Institución que contribuyen y aportan decididamente a resolver problemáticas relevantes para la ciencia y el desarrollo del país.

92 Evaluaciones disponibles en: http://www.conicyt.cl/fondap/centros-fondap/crg

93 Evaluaciones disponibles en: http://www.conicyt.cl/fondap/centros-fondap/incar

94 Evaluaciones disponibles en: http://www.conicyt.cl/fondap/centros-fondap/cigiden/

Tabla 119. Proyectos adjudicados desde la Iniciativa Científica Milenio donde participa la Universidad Andrés BelloIniciativa Proyecto

Núcleos vigentes en2008-2012

1. Núcleo Científico Milenio en Biotecnología Celular Vegetal: Concurso 2006, Universidad Andrés Bello.2. Núcleo Milenio de Estudio de Supernovas (MCSS): Concurso 2006, U. de Chile, Pontificia U. Católica de Chile, Universidad Andrés Bello.3. Núcleo Milenio Ingeniería Molecular y Química Supramolecular para Catálisis, Electrocatálisis, Remediación y Conversión de Energía: Concurso 2007, U. Andrés Bello.

Núcleos vigentes en2013-2016

1. Núcleo Milenio Procesos Químicos y Catálisis, Concurso 2012, Pontifica Universidad Católica de Chile, Universidad de Chile, Universidad Andrés Bello.2. Núcleo Milenio Biología de Enfermedades Neuropsiquiátricas (NU-MIND), Concurso 2013, Universidad Andrés Bello; Universidad de Valparaíso.3. Núcleo Milenio Ingeniería Molecular para Catálisis y Biosensores, Concurso 2012, Universidad Andrés Bello.4. Núcleo Milenio de Estudio de Supernovas (MCSS): Renovado 2009, U. de Chile, Pontificia U. Católica de Chile, U. Andrés Bello

Institutos vigentes en2008-2012

Instituto de Biología Fundamental y Aplicada – MIFAB: Concurso 2004, Pontificia U. Católica de Chile, U. Andrés Bello, Fundación Ciencia para la Vida.Instituto Milenio de Inmunología e Inmunoterapia (IMII): Concurso 2009, Pontifica Universidad Católica de Chile, Universidad de Chile, Universidad Andrés Bello.Instituto Milenio de Astrofísica (MAS): Concurso 2013, Universidad Andrés Bello, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Concepción, Universidad de Chile, y Universidad de Valparaíso.Centro Interdisciplinario de Neurociencia de Valparaíso (CINV): Concurso 2009, U. de Valparaíso, U. de Talca, Universidad Andrés Bello, Pontificia U. Católica de Chile, Centro de Modelamiento Matemático-U.deChile.

Institutos vigentes en2013-2016

Instituto Milenio de Inmunología e Inmunoterapia (IMII): Concurso 2009, Pontifica Universidad Católica de Chile, Universidad de Chile, Universidad Andrés Bello.Instituto Milenio de Astrofísica (MAS): Concurso 2013, Universidad Andrés Bello, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Concepción, Universidad de Chile, y Universidad de Valparaíso.Centro Interdisciplinario de Neurociencia de Valparaíso (CINV): Concurso 2009, Corporación Centro Interdisciplinario de Neurociencia de Valparaíso, U. de Valparaíso, (U. de Talca) Universidad Andrés Bello, Pontificia U. Católica de Chile, Centro de Modelamiento Matemático-U.deChile.

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado. Iniciativa Científica Milenio.

6.3.4 Investigación aplicada, innovación, transferencia tecnológica y emprendimiento El desarrollo de las áreas de innovación, transferencia tecnológica y emprendimiento se han fortalecido con la adjudicación en diciembre de 2013 de un Convenio de Desempeño de apoyo a la Innovación en la Educación Superior (CD InES PMI UAB1301) del Ministerio de Educación. En apego al Plan Estratégico vigente, y los objetivos del área de investigación, la Institución avanza en la instalación de una cultura de innovación y emprendimiento al interior de la universidad. Adicionalmente, la institución se encuentra ejecutando iniciativas que permiten fortalecer el accionar de la Universidad en las áreas de transferencia y licenciamiento de tecnologías.

En el ámbito de la investigación aplicada la Universidad ha avanzado también en la generación de importantes vínculos de colaboración con el sector productivo privado, y en consecuencia, académicos de la UNAB participan actualmente en iniciativas en conjunto con centros de excelencia financiados por CORFO tales como UC Davis Chile, la Fundación Fraunhofer Chile Research, Fundación Leitat Chile y el Centro Internacional de Excelencia Pfizer. Adicionalmente, la UNAB forma parte del consorcio tecnológico Biofrutales, iniciativa que trabaja en la generación de tecnologías que ayuden el desarrollo de la fruticultura chilena. Ello demuestra que existe un activo trabajo de investigación en conjunto con empresas, lo cual es un indicador del interés por parte de los académicos de investigar para generar soluciones que ayuden al desarrollo de las empresas chilenas. Es importante destacar en el presente contexto que la UNAB es una de las siete universidades del país que junto a cuatro centros científicos se unieron para crear HUBTec Chile, plataforma que busca impulsar las innovaciones e impactar el desarrollo económico y social del país. Los HUBs (“concentradores”) de transferencia tecnológica de CORFO95, reúnen a universidades, centros de excelencia, fondos de inversión y empresas, en torno 95 http://www.corfo.cl/programas-y-concursos/programas/hub-de-transferencia-tecnologica

254



al objetivo de incrementar los emprendimientos tecnológicos. Los tres proyectos recientemente adjudicados (2016), cuentan con un presupuesto de aproximadamente 13.600 millones de pesos para el desarrollo de innovaciones y prototipos, y su foco de trabajo está puesto en cinco sectores productivos: agricultura (incluida acuicultura), salud, producción industrial, tecnología y energía. HUBTec Chile apoyará el trabajo que realizan las Oficinas de Transferencia y Licenciamiento (OTLs) de cada una de las instituciones que forman parte del HUB, promoviendo la asociatividad y aumentando la masa crítica de tecnologías con alto potencial de impactar el sector productivo nacional e internacional. Este importante paso dado por UNAB se encuentra alineado con los objetivos del Plan Estratégico vigente declarados por la Institución orientados a potenciar el desarrollo basado en las ciencias y la tecnología.

6.4 Difusión de los Resultados de la Investigación

La generación de nuevo conocimiento se puede demostrar solo cuando ésta es difundida o comunicada. La difusión de resultados de investigación de la UNAB incluye las siguientes dimensiones: (a) publicaciones (incluyendo artículos, libros y capitulo de libros) indexadas, (b) organización de y/o participación en congresos, workshops, eventos científicos y/o divulgación, y (c) publicaciones/apariciones en medios de circulación nacional y/o internacional. En esta sección focalizaremos nuestra atención fundamentalmente en la difusión que ocurre en términos de publicaciones en revistas indexadas tanto en WoS como Scopus.

6.4.1 Publicaciones en revistas indexadas en Web of Science (WoS)

En términos de productividad científica, medida por publicaciones indexadas en la colección principal de WoS la UNAB muestra un continuo crecimiento. En el período 2008-2012 la UNAB escaló desde la 12a hasta la 7a posición nacional en términos de productividad científica indexada WoS, avanzando hasta la 4a posición en los años 2014 y 2015, con diferencias muy estrechas con instituciones altamente prestigiosas como la UACH y la USACH -ambas acreditadas ante CNA por un período de 6 años en todas las áreas, incluyendo las electivas de investigación y de docencia de postgrado- (Tabla 120) y con resultados evidentemente superiores a los obtenidos por el subgrupo de instituciones conformado por PUCV, UFRO y UTFSM. En el quinquenio 2008-2012, la UNAB publicó un total de 912 artículos. En el cuatrienio 2013-2016 la UNAB registra a la fecha un total de 1.827 artículos indexados en WoS. El conteo para el año 2016 aún no es definitivo por lo que se incluye solo a modo de información global a la fecha de elaboración de este informe. La tasa promedio de artículos/año aumentó desde 182 en el período 2008-2012 hasta 457 en el 2013-2016. La contribución promedio de la UNAB al país en este contexto ha crecido sostenidamente desde el 2.9% demostrado en el quinquenio anterior, al 4,9% en el período 2013-2016. Recientemente, el ranking internacional University Ranking by Academic Performance (URAP 2016-2017), que mide la producción de artículos científicos de alto impacto, su nivel de citación y la colaboración de los académicos con planteles internacionales, ubicó a la UNAB en el 4to puesto a nivel nacional96.

96 http://www.urapcenter.org/2016/country.php?ccode=CL&rank=all

Tabla 120.Número total de publicaciones nacionales y de la UNAB indexadas en la colección principal de Web of Science (WoS), y posición (P) en ranking nacional en términos de productividad indexada en WoS

Institución 2008 P 2009 P 2010 P 2011 P 2012 P 2013 P 2014 P 2015 P 2016 P

UCH 1433 1 1556 1 1661 1 1767 1 1879 1 1926 1 2118 1 2448 1 2565 1

PUC 1170 2 1267 2 1336 2 1520 2 1788 2 1795 2 1931 2 2107 2 2314 2

UDEC 609 3 683 3 694 3 708 3 829 3 808 3 823 3 945 3 1029 3

UNAB 97 10 114 12 159 10 223 10 319 7 385 6 470 4 477 4 495 6

UACH 253 5 332 4 342 4 399 4 394 5 434 4 428 5 475 5 505 5

USACH 256 4 284 5 319 5 334 5 381 6 394 5 401 6 459 6 454 8

PUCV 135 9 230 6 207 8 245 8 287 8 280 9 375 7 437 7 517 4

UFRO 140 8 166 9 221 6 243 9 259 11 308 8 330 9 425 8 393 9

UTFSM 146 7 190 8 200 9 270 7 415 4 326 7 346 8 405 9 476 7

UVALP 129 10 141 10 155 11 202 11 287 9 280 10 306 10 357 10 378 10

TOTAL CHILE 4.945 5.581 6.003 6.695 7.437 7.878 8.708 10.146 10.745Fuente: Colección Principal de WoS: literatura académica líder de todo el mundo en materia de ciencias, ciencias sociales, artes y humanidades, incluyendo Science Citation Index Expanded (1975-presente), Social Sciences Citation Index (2004-presente), Arts & Humanities Citation Index (2004-presente), y Emerging Sources Citation Index (2015-presente).

Fecha de Búsqueda: Marzo 23, 2017. i) Registros del año 2016 aún en evolución.

6.4.2 Publicaciones en revistas indexadas en Scopus

La indexación Scopus posee, en comparación a WoS, mayor cobertura de revistas, áreas, y disciplinas, lo que es particularmente relevante en el caso de Ciencias Sociales y Humanidades. Los indicadores de calidad basados en el universo de publicaciones indexadas en Scopus se han venido posicionando como estándares para agencias de financiamiento y acreditación utilizándose también en sistemas de clasificación y categorización (rankings) de calidad académica, validados nacional e internacionalmente tales como SCIMAGO,97 QS,98 y Times Higher Education99. La evolución de las publicaciones de la UNAB y del país indexadas en Scopus para el período 2013-2016 se reporta en la Tabla 121.

Tabla 121. Número total de publicaciones indexadas en Scopus de Universidades nacionales, y posición (P) en ranking nacional en términos de productividad indexada en Scopus.

Institución 2008 P 2009 P 2010 P 2011 P 2012 P 2013 P 2014 P 2015 P 2016 P

UCH 1.630 1 1.740 1 1.870 1 1.986 1 2.158 1 2.151 1 2.634 1 2.745 1 2.985 1PUC 1.201 2 1.325 2 1.335 2 1.562 2 1.884 2 1.878 2 2.213 2 2.199 2 2.549 2UDEC 739 3 775 3 819 3 854 3 978 3 947 3 1.042 3 1.060 3 1.152 3UTFSM 218 6 294 6 320 6 410 4 593 4 453 6 479 8 557 4 637 6PUCV 208 7 275 7 238 7 304 7 320 8 390 8 483 7 544 5 674 4USACH 302 4 336 5 377 4 387 5 455 5 466 5 532 4 533 6 654 5UNAB 107 12 147 12 167 12 234 10 329 7 392 7 490 6 515 7 548 8UACH 288 5 349 4 358 5 386 6 419 6 469 4 496 5 507 8 570 7UFRO 166 10 225 8 230 8 284 8 317 9 319 9 399 9 446 9 508 9UVALP 147 11 169 11 176 11 231 11 286 10 298 10 360 10 381 10 431 10UTAL 167 9 180 10 205 10 198 12 213 12 298 11 332 11 369 11 396 11UCN 175 8 197 9 206 9 244 9 267 11 273 12 325 12 344 12 324 12TOTAL CHILE 6.200 6.592 7.094 7.753 8.818 9.182 10.931 11.306 12.618

Fuente: Scopus. Fecha de última actualización: 3 Marzo 2017, Fecha de descarga de datos: 24 Marzo 2017.

i) Registros del año 2016 aún en evolución.

97 http://scimagoir.com/

98 http://www.topuniversities.com/qs-world-university-rankings

99 https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings

256



En el caso de la productividad indexada en Scopus, la UNAB evidencia también un continuo crecimiento, ocupando el año 2015 el 6o lugar de las universidades chilenas en dicho contexto. En el quinquenio 2008-2012, la UNAB publicó un total de 984 artículos. En el cuatrienio 2013-2016 la UNAB registra a la fecha un total de 1945 artículos indexados en Scopus. Esto representa un aumento del 98% en la productividad neta del cuatrienio comparado con el quinquenio antes examinado. La contribución promedio de artículos indexados en Scopus de la UNAB al país alcanza el 4.3% el 2016, fluctuando en el ranking en las posiciones 6o - 8o posición nacional en este contexto.

6.4.2.1 Colaboración nacional e internacional

La investigación es una actividad donde la colaboración enriquece la generación de nuevo conocimiento. En este sentido, los académicos de la UNAB han desarrollado una extensa red de colaboración académica, la cual puede ser medida, entre otros indicadores, en términos de la coautoría de los artículos publicados. El análisis de las publicaciones indexadas en Scopus entre los años 2013 y 2016 muestra que un poco más de la mitad de sus publicaciones (57,8%) están asociadas a productos con colaboración internacional, situación que se observa de hecho para cada año en el rango estudiado. La colaboración nacional e institucional alcanza valores globales de 27,4% y 9,0% en dicho período. Los resultados evidencian que el 93,4% de los artículos en colaboración internacional se concentran en instituciones ubicadas principalmente en Europa, Norteamérica y Asia. Estos resultados sugieren potenciales oportunidades de mejoramiento para el desarrollo adicional del área de investigación en la Universidad, principalmente asociadas al fortalecimiento de las redes de colaboración con otras instituciones nacionales, y/o en la misma.

6.4.3 Reconocimientos 2013-2016 en investigación

Producto del desarrollo del área de investigación en la UNAB, se ha ido construyendo una comunidad de académicos que es reconocida por los pares tanto a nivel nacional como internacional. Dicho reconocimiento se puede demostrar considerando ejemplos destacados en varias dimensiones, asociados al período bajo estudio:

1. Premios Nacionales: La Universidad cuenta actualmente con dos académicos que han obtenido este reconocimiento: El Dr. Horacio Croxatto, Premio Nacional en Ciencias Aplicadas y Tecnológicas 2016 y el Dr. José Rodríguez, Premio Nacional en Ciencias Aplicadas y Tecnológicas 2014.

2. Premios a jóvenes investigadores: La Universidad ha incorporado jóvenes talentos, quienes rápidamente han comenzado a tener importantes reconocimientos. Es así como los Dres. Brigitte van Zundert, José Manuel Pérez y Daniel Paredes-Sabja han tenido el reconocimiento de la Sociedad de Biología de Chile, obteniendo el premio al investigador joven más destacado los años 2010, 2014 y 2015 respectivamente. Este es uno de los principales reconocimientos a los jóvenes investigadores chilenos en el área de las Ciencias Biológicas.

3• Reconocimientos internacionales: El Dr. José Rodríguez Pérez fue galardonado con el Eugene Mittelmann Award otorgado por el Institute of Electric and Electronic Engineers (IEEE) de Estados Unidos en 2015, y el Humboldt Research Award, otorgado por la Sociedad Alexander von Humboldt de Alemania en 2016.

4. Posicionamiento en Rankings de excelencia: El Nature Index, es un indicador que mide el número de artículos generados en las instituciones de investigación del mundo y que son publicados en alguna de 68 prestigiosas revistas, en distintas áreas del conocimiento. Dicho indicador está directamente relacionado con la calidad del trabajo científico generado en las distintas Universidades del mundo. En este ranking, que cambia mes a mes, la UNAB se ha ubicado consistentemente entre las primeras 8 instituciones chilenas. Más interesante resulta mirar la ubicación que tiene la UNAB en el llamado Rising Stars, suplemento al Nature Index que identifica aquellas instituciones que han incrementado el número de artículos en las revistas de prestigio consideradas por el Nature Index en el período 2012-2015. En este ámbito, la UNAB se posiciona entre las 10 primeras instituciones en Latinoamérica durante ese período. Evidentemente

que este es un resultado que resalta la calidad de la investigación que se realiza en la UNAB y prestigia el trabajo de investigación que realizan los académicos de la Universidad, sobre todo porque es originado por el Nature Publishing Group, uno de los grupos con más prestigio en el mundo, ya que es el responsable de publicar toda la serie de revistas Nature. Recientemente, tal como se indicó en páginas anteriores, el ranking internacional University Ranking by Academic Performance (URAP 2016-2017), que mide la producción de artículos científicos de alto impacto, su nivel de citación y la colaboración de los académicos con planteles internacionales, ubicó a la UNAB en el 4to puesto a nivel nacional, siguiendo a las universidades de Chile, PUC y de Concepción.

Figura 35. Ejemplos recientes de Investigaciones científicas generadas por académicos de la UNAB que han sido seleccionadas como portadas en prestigiosos Journals

The Plant Cell, 2017. doi: http://dx.doi.org/10.1105/tpc.16.00465

Nature 2015, 522, 331–334; doi:10.1038/nature14307

Nature Physics, 2016, 12, 1170–1176; doi:10.1038/nphys3874

Molecular Pharmacology 2016, 90, 300-308; doi: 10.1124/mol.116.104430

258



5. Premios a Trabajos de Tesis: Uno de los mayores reconocimientos al trabajo científico de los estudiantes de doctorado es entregado por la Academia de Ciencias. El año 2016 este galardón en el área de las ciencias naturales fue otorgado al Dr. Walter Rabanal León, Doctor en Fisicoquímica Molecular de nuestra Universidad.

6. Participación en Comités de representación nacional, incluyendo grupos de estudio FONDECYT, Grupos de Área CNA, Consejos CONICYT, FONDEF, CORFO, FIP: La oportunidad de formar parte de comités que participan en la selección de proyectos que reciben financiamiento, es un reconocimiento a la trayectoria da cada uno de los académicos que forman parte de estos grupos. Es así como en los últimos años, académicos de la UNAB (en el período 2013-2016) han formado parte de grupos de estudio de FONDECYT (Biología 2, Biología 3, Química, Agronomía, Astronomía, Cosmología y Partículas, Medicina G1). Adicionalmente, entre el 2013 y el 2016, dos académicos de la UNAB (Dr. Ariel Orellana y Dr. Martín Montecino) han formado parte del Consejo Superior de Ciencias de FONDECYT, nombramiento realizado por la Presidencia de la República sobre la base de méritos académicos y trayectoria en Investigación. Otro ámbito en los cuales académicos de la UNAB han sido convocados a participar producto del reconocimiento de sus actividades son los comités de área de la CNA. En el período, académicos de la UNAB han participado en comités de Ciencias de la Salud, Ciencias Veterinarias y Pecuarias, Ciencias Biológicas y Química.100

7. Participación en Comités Editoriales de Revistas: Otro de los reconocimientos importantes de la comunidad científica hacia sus pares, es la participación en los comités editoriales de revistas científicas. Este aspecto toma mayor relevancia cuando se trata de revistas internacionales.

8. Miembros de directorios de Sociedades Científicas: La participación en directorios de sociedades científicas es otro significativo reconocimiento de la comunidad de pares. Desde el 2013 a la fecha, académicos de la UNAB han formado parte, llegando en algunos casos a asumir la Presidencia o Vicepresidencia de sociedades, como ocurre actualmente con la Sociedad de Microbiología y la Sociedad de Biología Vegetal respectivamente. Además, por ejemplo, en este período, académicos UNAB forman o han formado parte de la Sociedad Geológica de Chile, la Sociedad Chilena de Astronomía, y la Sociedad Chilena de Química, entre otras.

9. Participación en Comités Evaluadores de Tesis doctorales externas: El reconocimiento como experto en un área ocurre cuando un académico es convocado a ser parte de comisiones evaluadoras de tesis doctorales en programas de doctorado de universidades nacionales o internacionales. Académicos de la UNAB cumplen regularmente con esta actividad académica.

100 https://www.cnachile.cl/Paginas/comite-area.aspx

Catal. Sci. Technol., 2016, 6, 3727; doi:10.1039/c5cy01448d

10. Participación como Evaluadores de proyectos nacionales e internacionales y referato de artículos científicos: De la misma forma a lo que ocurre con la convocatoria a la evaluación de tesis doctorales, el juicio experto de los académicos de la UNAB es continuamente consultado a través de la evaluación de proyectos nacionales, internacionales, así como también la evaluación de artículos enviados a publicar.

11. Publicaciones destacadas en revistas de alto impacto: En el período 2013-2016, académicos de la UNAB han publicado artículos en revistas de alto impacto o de gran interés de la comunidad especializada (Top 1%). Entre estos destacan: Nature Genetics (1), Nature (2), Science (1), ACS Nano (1), Annual Review of Biophysics (1), Nanoletters (1), Angewanted Chemie- Int. (1), Nature Physics (1), Nucleic Acid Research (1), Biomaterials (1), Chemical Science (1), PNAS (5), Astrophysical Journal (3), Cancer Research (1), Cell Reports (2), IEEE Transactions on Industrial Electronics (10). Artículos que describen temas como el primer Dinosaurio propio de tierras chilenas; la publicación del genoma del durazno, avances notables en el área de Control Predictivo, etc., y que en muchos casos han sido destacados en la portada de tan prestigiosos Journals.

12. A los anteriores reconocimientos se puede agregar invitaciones a conferencias plenarias internacionales, participación en redes internacionales de colaboración científica y de formación doctoral. De esta forma, es evidente que la comunidad de académicos activos en investigación cuenta con un alto reconocimiento de la comunidad científica nacional e internacional.

6.5 Fomento de la Innovación, Transferencia Tecnológica y Emprendimiento

A partir del año 2011, la UNAB ha venido desarrollando y fortaleciendo el trabajo en las áreas de Innovación, Transferencia Tecnológica y Emprendimiento. El resultado del trabajo científico utilizado para la generación de tecnologías que impacten a la sociedad es evidencia del nivel de desarrollo y el grado de complejidad que puede ir alcanzando una institución. Es el camino a través del cual la producción científica aporta al desarrollo sostenible del país. Los esfuerzos de la UNAB en dicho ámbito se han institucionalizado con la formación de la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica (DITT), que integra la Dirección de Transferencia Tecnológica (DTT) y las Unidades de Innovación y Emprendimiento. Estas apoyan a los académicos, facilitando la transformación de los resultados de proyectos de ciencia básica en invenciones-innovaciones, con el fin de generar tecnologías que se puedan licenciar y/o comercializar. En coherencia con el Plan Estratégico vigente, la Universidad ha estimulado a sus académicos para abordar investigaciones que puedan ser transferidas para abordar desafíos tecnológicos. En este contexto, el decidido apoyo institucional brindado al proyecto de mejoramiento Institucional que fuera postulado, y finalmente adjudicado ante Mineduc (CDInES PMIUAB1301, 2013), ha permitido a la institución dar un fuerte impulso al desarrollo de la investigación aplicada e innovación basada en ciencia así como a las actividades de emprendimiento, como se resume en los párrafos siguientes.

6.5.1 Fortalecimiento de la investigación e innovación basada en ciencia

En coherencia con los objetivos propuestos en el Plan Estratégico vigente y en armonía con la Misión y Visión Institucional, en los últimos años se ha ido promoviendo la generación de una cultura de innovación y emprendimiento por medio de la formación de académicos, estudiantes de postgrado en temáticas asociadas a transferencia tecnológica y propiedad intelectual. Uno de los resultados de este trabajo ha sido un incremento en el número de declaraciones de invenciones generadas por académicos de la Universidad (de ninguna en 2013 a 28 en el año 2016), primer paso en la obtención de tecnologías. El número de académicos capacitados en las áreas de innovación creció 147% desde 55 (2013) a 136 (2016). Paralelamente, como ha sido enfatizado antes, la Universidad ha incrementado su vinculación con el sector productivo evidenciando un incremento en el desarrollo de investigaciones aplicadas que responden a necesidades de la industria.

260



6.5.2 Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de Tecnologías

A raíz del creciente interés por innovar, la Universidad ha creado y fortalecido una plataforma que apoya el desarrollo de tecnologías generadas a partir de la investigación que desarrollan académicos de la Universidad. Dicha plataforma apoya la gestión de activos de Propiedad Intelectual e Industrial, cautelando el fiel cumplimiento de la Política de Propiedad Intelectual101 así como también los aspectos legales relacionados a las colaboraciones (convenios, contratos, MTA, etc.), licenciamientos y comercialización de los productos de la investigación e innovaciones creadas al interior de la Universidad. Como resultado, en el período 2013-2016 la Universidad puede evidenciar solicitudes de patente tramitadas, 12 tramitaciones de otros derechos de Propiedad Intelectual, y un contrato de licenciamiento. Estos resultados, considerados aún como incipientes marcan una seria oportunidad abierta para el desarrollo de la Universidad en los ámbitos de la innovación basada en ciencia. La gestión de la propiedad intelectual se fortalece con la incorporación de un equipo de abogados externos, de reconocido prestigio internacional, Morrison & Foerster102, los cuales interactúan con Sargent & Krahn103, estudio de abogados local, los cuales en coordinación con el equipo de la Universidad han mostrado ser eficaces en el patentamiento y negociación de tecnologías a favor de la Universidad así como su posterior licenciamiento y comercialización.

Producto de esta actividad de innovación, la Universidad actualmente cuenta con un “portafolio tecnológico” el cual comprende 12 tecnologías que están en desarrollo. Las áreas en donde se han realizado los principales desarrollos son biotecnología, biomedicina, bio-nanotecnología, agroindustria, energía y minería. Entre los logros más relevantes obtenidos en el período 2013-2016 se pueden mencionar: (a) Un acuerdo para la transferencia de una terapia biológica desarrollada a nivel de ensayos preclínicos no GLP en UNAB, a una farmacéutica internacional (dentro de las Top 5 a nivel mundial). El deal value logrado alcanza los US$7,6 millones durante las distintas fases de desarrollo, más royalties en caso que la tecnología llegue al mercado; (b) Negociación con empresa nacional para contar con una licencia exclusiva y sin costo adicional durante la explotación comercial de la tecnología para aplicaciones en el campo del interés de la empresa mandante. Esta tecnología está siendo desarrollada en colaboración con el Centro Excelencia Fraunhofer Chile; y (c) Acuerdo de pre-licencia con empresa nacional, para el desarrollo de nano partículas, que considera una fase de desarrollo realizada por la empresa y se definen todos los aspectos del contrato de licencia en caso que se logren resultados exitosos. Coherentemente con la Misión y Visión, estos resultados constituyen pasos importantes en el cumplimiento de los objetivos institucionales declarados para el área de investigación que demuestran el alto grado de compromiso de la Universidad para abordar problemáticas claramente identificadas como relevantes para el desarrollo del país.

6.5.3 Actividades de Emprendimiento

En cuanto al fortalecimiento de las actividades de emprendimiento al interior de la Universidad, se han generado iniciativas que impacten a los académicos y estudiantes. En particular destacamos a continuación las iniciativas de más relevancia a nivel de nuestros estudiantes:

• Expo Emprendimiento: la Facultad de Economía y Negocios (FEN) ha realizado ocho versiones de la “Expo Emprendimiento”, donde expertos y experimentados emprendedores enseñan a los nuevos emprendedores y alumnos interesados, el camino y actitud necesaria para triunfar. Esta iniciativa ha logrado conectar a la comunidad emprendedora externa con las iniciativas emprendedoras internas en donde cada año convoca en Viña del Mar, Concepción, Casona de Las Condes y Bellavista) a cerca de 250 expositores y más de 7000 visitantes.

• Titulación vía Emprendimiento: la FEN cuenta también con una titulación especial para los alumnos de Ingeniería Comercial, denominada “Titulación vía Emprendimiento”, en donde a través de la comprobación de la creación y puesta en marcha de un emprendimiento, cuyas características de no menos de 6 meses de iniciación, ventas crecientes y demostrables, así como

101 Ver anexo 35: Política de Propiedad Intelectual.

102 http://www.mofo.com

103 http://www.sargent.cl

la descripción de todo el proceso desde la detección de la oportunidad hasta el crecimiento en ventas, permite a los estudiantes titularse habiendo demostrado sus habilidades y capacidades emprendedoras. Desde 2015 hasta la fecha se han titulado por esta vía cerca de 300 empresas, que corresponden al desarrollo de más de 1200 planes de negocios de estudiantes.

• Academia de Innovación y Emprendimiento: instalada en Facultad de Ingeniería, en donde a través de cuatro ramos consecutivos y convalidados como parte del plan de estudio, se ha moldeado a más de 1400 estudiantes en una conducta emprendedora, la detección, diseño y análisis de oportunidades de negocios, la fase de desarrollo de productos y clientes y finalmente la estrategia financiera para escalar el negocio.

• Modelo “University to Market” (U2M): en coordinación con el Stanford Research Institute International (SRI), ha formado a más de 200 estudiantes de la Universidad, tanto de pregrado como de postgrado, en el manejo de herramientas de innovación, y ha fomentado su comportamiento emprendedor de manera de convertirlos en jóvenes visionarios capaces de impactar en la sociedad positivamente. Este programa se ha enfocado en el trabajo multidisciplinario, que incentiva a los estudiantes a desarrollar sus emprendimientos. Estos estudiantes han desarrollado 34 proyectos de emprendimientos, de los cuales 9 startups formalizadas han obtenido cerca de US$1.000.000 en fondos públicos y privados en el período 2013-2016.

6.6 Vinculación de la Investigación con la Docencia

Con el fin de abordar los desafíos asociados con el cumplimiento de los fines y propósitos declarados en este contexto, la vinculación entre la investigación y la docencia de pregrado y postgrado ocurre en varias dimensiones, las cuales se describen y analizan a continuación.

6.6.1 Vinculación de la investigación con la docencia de pregrado

La Institución ha reconocido permanentemente que la generación de nuevo conocimiento contribuye al enriquecimiento de la docencia al interior de la institución. En dicho contexto, la UNAB ha subrayado que las actividades de investigación contribuyen a fortalecer la inquietud y el rigor intelectual, la capacidad de razonamiento, y la calidad del saber transmitido en la docencia. En dicho contexto pueden explicitarse las siguientes acciones intencionadas por la Institución asociadas con la vinculación deseada:

(a) La Universidad cuenta con normativas claras que regulan la responsabilidad docente del cuerpo académico regular. La Universidad ha reiterado que la transmisión del saber realizado por un académico en las aulas es, sin duda, más enriquecedor cuando es realizado por un profesor reconocido por su contribución a la disciplina. En el período 2013-2016 la docencia de los investigadores UNAB ha impactado a un promedio de 22.835 alumnos de pregrado/año y 1005 alumnos de postgrado/año (ver Tabla 122 y Tabla 123 ).

Tabla 122. Número de inscripciones en cursos de pregrado dictados por académicos investigadores de la UNAB en el período 2011-2016

UNAB 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total general

Total general 17.691 18.689 20.792 23.019 24.251 23.358 127.800

Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional / Vicerrectoría Académica

Tabla 123. Número de inscripciones en cursos de postgrado dictados por académicos investigadores de la UNAB en el período 2011-2016

UNAB 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total general

Total general 237 470 679 1.215 1.035 1.092 4.728

Fuente: Dirección General de Planificación y Análisis Institucional / Vicerrectoría Académica

262



(b) De las 69 carreras o programas de pregrado, 33 incluyen explícitamente en sus Planes de Estudio, cursos asociados con actividades de investigación (i.e., 88 cursos). En 25 carreras o programas de la oferta educativa de la UNAB existe el requerimiento explícito de la realización de una tesis y 33 cursos relacionados con la formación de características propias de investigadores desde el nivel de pregrado. Estos hechos guardan estrecha coherencia con el modelo educativo UNAB en el marco de su Misión institucional. En relación a las actividades docentes más directamente relacionadas con el proceso de investigación (e.g., desarrollo de trabajos de tesis), la ejecución de proyectos de investigación por parte de los académicos de la Universidad es una importante plataforma para realizar tesis de grado, unidades de investigación y/o pasantías. Es así como estos alumnos se incorporan en laboratorios que cuentan con equipamiento sofisticado de última generación, a los que de otro modo les sería imposible acceder. De esta manera, es posible que los estudiantes de pregrado puedan, por ejemplo, vincularse tempranamente a grupos de investigación con resultados notables que exceden ampliamente los requerimientos mínimos normalmente exigidos para este nivel de formación (i.e., participación en artículos y/o trabajos presentados en conferencias científicas).

(c) En el período 2013-2016 172 artículos indexados en WoS o Scopus han contado con la coautoría de estudiantes de pregrado. Esto corresponde al 9,4% del total de la producción científica de la Universidad para el período.

(d) La Dirección de Formación General contribuye a fortalecer la formación académica de los estudiantes de la UNAB en sus diversos niveles de pregrado, a través de acciones relacionadas con el eje de razonamiento científico del Modelo Educativo.

(e) UNAB cuenta con fondos internos, administrados por la DGI-VRID, para apoyar proyectos de investigación donde los alumnos de pregrado y/o postgrado pueden participar (e.g., Proyectos Regulares, Proyectos de Iniciación, Proyectos Jorge Millas). Además la DITT-VRID dispone de fondos para promover la investigación, innovación y emprendimiento en los que participan explícitamente estudiantes de pregrado como parte de las iniciativas impulsadas a través del Plan de Mejoramiento Institucional.

(f) En el período 2013-2016 UNAB ha ejecutado proyectos MECESUP y convenios de desempeño, que en conjunto con aportes propios, se han orientado a perfeccionar las iniciativas institucionales y curriculares para mejorar los aprendizajes de los estudiantes desde el primer año de pregrado. Los problemas asociados a las áreas de investigación en docencia (e.g., rendimientos, deserción, etc.) han recibido fuerte atención institucional, dada además la implementación del nuevo modelo educativo.

(g) Es necesario recordar en este contexto que existen a nivel nacional una serie de Programas de fondos concursables orientados a fortalecer la vinculación, incluyendo: (i) Valorización de la Investigación en la Universidad (VIU) de CONICYT, (ii) Fondo de Desarrollo Institucional del Ministerio de Educación en la línea de emprendimiento estudiantil, y (iii) Laboratorio de Gobierno del Gobierno de Chile. Estos programas son atractivos para la UNAB dado que, en relación con los objetivos y propósitos declarados, todos tienen por objetivo impulsar la innovación potenciando iniciativas provenientes de estudiantes de pregrado, cuyo alto potencial de transformarse en emprendimiento les facilita la adjudicación de fondos y el apoyo a través de la Universidad. En la Universidad, la DITT-VRID ofrece apoyo en la formulación y acompañamiento de estudiantes a cada una de estas iniciativas, y de esta forma se ha podido adjudicar desde el 2014 a la fecha la suma de $51.300.000 para financiar exclusivamente iniciativas de los estudiantes. Adicionalmente, la Universidad desde el año 2015 ha venido abriendo espacios donde los estudiantes pueden desarrollar iniciativas de innovación y emprendimiento, incluyendo los ya mencionados (a) Startup Lab/Laboratorio de Prototipado; (b) Espacio de Cowork FEN, y (c) HUB de Emprendimiento UNAB.

6.6.1.1 Líneas de investigación en docencia de pregrado

Aspectos relevantes a destacar en el contexto de la relación entre la investigación y la docencia, son sin duda aquellos relacionados con el desarrollo de líneas de investigación asociadas a la docencia. Dichas líneas permiten impulsar iniciativas que apuntan a mejoramientos del currículo de pregrado con la incorporación de elementos asociados al desarrollo de habilidades asociadas a investigación e innovación, así como la inclusión de metodologías de enseñanza activa. La Institución ha incrementado en el período 2013-2016 el número de académicos que realizan investigación en o para la docencia (anexo). En este ámbito es relevante mencionar que existen fondos centrales para financiar proyectos de mejoramiento e investigación en docencia administrados por la Vicerrectoría Académica (VRA). Un examen de las publicaciones UNAB en el período 2008-2016 permite identificar productividad asociada con el mejoramiento de la docencia de pregrado. Comparando el actual período aún en evolución (2013-2016) con el anterior quinquenio (2008-2012), Scopus revela un aumento del 150% en la productividad neta (i.e., 40 artículos vs. 16).

El análisis detallado de las 40 publicaciones generadas en el período 2013-2016 se concentran mayoritariamente en las áreas de las ciencias sociales (31,1%), ciencias de la computación (18.0%), artes/humanidades (13.1%) y medicina (13.1%), demostrando que estos trabajos cubren distintas áreas de la enseñanza impartida por la Universidad. Durante dicho período, académicos de la UNAB también han conseguido financiamiento a través de proyectos FONDECYT orientados a desarrollar líneas de investigación en docencia, e.g., INICIACIÓN No. 11150165, INICIACION No. 11121136, REGULAR No. 1160838, REGULAR No. 1121002. Dichas investigaciones están orientadas a temáticas que impactan en procesos de mejoramiento de la docencia de pregrado. Todos estos logros son muestras de esfuerzos sistemáticos para fortalecer y crecer en dichas líneas. Lo anterior ha estado acompañado de recientes contrataciones académicas en la Facultad de Educación, las que tienen por objeto fortalecer líneas de investigación asociadas al desarrollo del Centro de Investigación para la Educación Inclusiva, iniciativa financiada por CONICYT, en la cual nuestra Universidad es una de las instituciones asociadas y en la que participan académicos de las Facultades de Educación y de Humanidades y Ciencias Sociales. Dicho resultado se relaciona coherentemente con los procesos que adelanta la institución en la implementación del modelo educativo centrado en los aprendizajes de los alumnos. Este campo de investigación representa sin duda una oportunidad importante de crecimiento adicional en investigación que puede ser explotada de manera distintiva en el futuro inmediato de la UNAB.

6.6.2 Vinculación de la investigación con la docencia de postgrado

A través de los programas de postgrado, la Universidad hace posible la profundización y especialización de la formación disciplinaria y profesional en los ámbitos propios de su desarrollo. La formación avanzada de carácter académico, busca contribuir al desarrollo de habilidades investigativas que procuren el avance del conocimiento en las disciplinas seleccionadas y su aplicación en el quehacer profesional de nuestros graduados. A nivel de postgrado, UNAB cuenta actualmente (2017) con 37 programas de magister, 17 especialidades médicas u odontológicas, y 7 programas de doctorado en diversas áreas del conocimiento. Los programas doctorales constituyen un motor relevante para la generación de nuevo conocimiento, elemento que forma parte de la misión de la Universidad. Es destacable resaltar que en el año 2015 (Tabla 124), la Institución se ubicó entre las primeras seis Universidades a nivel nacional, en formar nuevos doctores. Desde la mirada internacional, el 16.5% de nuestra matrícula corresponde a alumnos extranjeros y gracias a las sólidas redes de colaboración internacional de sus académicos, la UNAB ha logrado firmar convenios de doble grado con prestigiosas instituciones extranjeras, principalmente europeas. Estos hechos demuestran, en correspondencia con la Misión y Visión declaradas, el fuerte compromiso institucional de continuar trabajando para ofrecer a los estudiantes las mejores condiciones para el desarrollo de todas sus potencialidades.

Es importante enfatizar que los estudiantes de los programas de doctorado de la UNAB participan de la atmósfera académica que impregna los laboratorios donde se realiza la investigación, a través de sus tesis doctorales y se involucran también a nivel de la enseñanza de pregrado. Es así como los estudiantes de doctorado, que tengan la categoría de candidato a Doctor, pueden participar en la docencia de pregrado en las áreas en las cuales tienen una formación consolidada, pudiendo participar

264



en trabajos prácticos, seminarios, talleres, ayudantías y en algunas clases teóricas de cursos básicos. Se resguarda el desarrollo adecuado de su programa, limitando a un número de tres horas/semana/semestre de docencia directa es el máximo permitido para tales casos.

Tabla 124. Número de doctores graduados por instituciones nacionales en el año 2015.Lugar Graduados Clasificación Nombre Institución

1 186 CRUCH UNIVERSIDAD DE CHILE

2 104 CRUCH PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE

3 94 CRUCH UNIVERSIDAD DE CONCEPCION

4 68 CRUCH UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

5 46 CRUCH PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO

6 31 Privada UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

7 28 CRUCH UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE

8 28 CRUCH UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

9 15 CRUCH UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

10 14 CRUCH UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE

11 12 CRUCH UNIVERSIDAD DE TALCA

12 10 CRUCH UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

13 9 CRUCH UNIVERSIDAD DE LA SERENA

14 7 CRUCH UNIVERSIDAD DE VALPARAISO

15 5 CRUCH UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

16 4 Privada UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZFuente: SIES-Mineduc

De esta forma, los estudiantes de doctorado también tienen la oportunidad de adquirir experiencia docente, aspecto muy relevante en la formación académica. La presencia de los estudiantes de doctorado en los laboratorios y espacios comunes compartidos de la Universidad como biblioteca, casino, etc., permite además un amplio contacto con los alumnos de pregrado, los que tienen la posibilidad de discutir sus dudas, problemas académicos e incluso actividades recreativas, conformándose un ambiente que enriquece la atmósfera institucional. Para apoyar la investigación que se realiza a través de las tesis doctorales, la Universidad cuenta con instrumentos debidamente formalizados para financiar anualmente Proyectos de Inicio en Investigación, Asistencia a Eventos Científicos, y Pasantías de Investigación en el Extranjero. A estos tres concursos pueden postular los estudiantes de los Programas de Doctorado UNAB que tengan aprobado su examen de candidatura, su proyecto de tesis y que se encuentren dentro del tiempo de permanencia adecuados. Los alumnos de programas acreditados tienen como requisito para postular a los fondos internos, el postular a los distintos concursos que ofrece la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica, CONICYT, siendo ambos fondos incompatibles, procurando así financiar al mayor número de estudiantes que cumplan con los requisitos de postulación.

6.7 Impacto de la Investigación a Nivel Nacional e Internacional

6.7.1 Impacto y visibilidad de la producción científica

La Tabla 125 y la Tabla 126 revelan el estado actual de algunos de los indicadores clave asociados a la productividad científica (indexada en Scopus) de la UNAB y del país respectivamente, en el período 2013-2016. Puede destacarse que la UNAB muestra un crecimiento continuo en el número de artículos publicados, registrando un total de 1.945 publicaciones que suman 9.142 citaciones. La tasa neta de crecimiento de UNAB en el período (39,8%) es ligeramente superior a la del país (37,4%). El crecimiento sostenido de la productividad de la UNAB (ver Gráfico 10) es una consecuencia las políticas institucionales aplicadas. La contribución de UNAB corresponde al 4,4% de la productividad total nacional y al 5,2% de las citas obtenidas por el total de las publicaciones nacionales. Estas cifras adquieren relevancia cuando se considera que la UNAB es una Institución joven en el contexto nacional. Considerando los impactos promedios normalizados respecto al promedio mundial (Field-Weighted

Citation Impact), las publicaciones UNAB en el período 2013-2016 muestran un impacto que al igual que el país las sitúa sobre la media mundial. No obstante, UNAB posee el 18% de sus publicaciones en este período ubicadas en el 10% superior más citado a nivel mundial, 4,5 puntos porcentuales respecto a la productividad del país (13,5%). De la misma forma, el 29,2% de las publicaciones de la Universidad en este período aparecen en el 10% superior de los Journals más citados, mientras que las del país alcanzan un 23,7%.

Tabla 125. Indicadores globales de rendimiento asociados a la investigación UNAB indexada en Scopus, período 2013-2016.

Indicador Total 2013 2014 2015 2016 i)

Número de publicaciones 1.945 392 490 515 548

Número de citas 9.142 3991 3021 1585 545

Impacto de citaciones normalizado por áreas 1,04 1,2 1,02 0,93 1,06

Porcentaje de publicaciones ubicadas en el 10% superior más citado 18,0% 18,4% 18,2% 18,3% 17,5%

Porcentaje de publicaciones en el 10% superior de los journals más citados 29,2% 27,9% 30,0% 26,8% 31,8%

Extensión de la colaboración internacional (%) 57,6 54,3 56,5 58,3 60,2

Porcentaje de publicaciones con afiliaciones tanto académica como del sector industrial 0,7 0,3 0,6 0,8 1,1

Número de citas por publicación (impacto) de las publicaciones en colaboración con la industria 4,6 0,0 3,3 3,5 6,7

Número de patentes que citan publicaciones de la institución ii) 19 9 12 - -

Número de publicaciones citadas en patentes ii) 13 5 8 0 0

Número de citas de patentes recibidas ii) 21 9 12 0 0

Fuente: Scopus. Fecha de última actualización: 03 Marzo 2017, Fecha de descarga de datos: 27 Marzo 2017. i) Registros del año 2016 aún en constante actualización en base de datos;

ii) Todas las oficinas de patentes

Gráfico 10. Evolución del número de publicaciones indexadas en Scopus de la Universidad Andrés Bello en el período 2008-2016.

2013 2014 2015 201620092008 2010 2011 2012

107147

167

234

329392

490 515548

266



Tabla 126. Indicadores globales de rendimiento asociados a la investigación de CHILE indexada en Scopus, período 2013-2016

Indicador Total 2013 2014 2015 2016 i)

Número de publicaciones 44.037 9.182 10.931 11.306 12.618

Número de citas 175.754 72.529 58.669 33.025 11.531

Impacto de citaciones normalizado por áreas 1,13 1,09 1,1 1,12 1,18

Porcentaje de publicaciones ubicadas en el 10% superior más citado 13,5% 12,4% 12,7% 13,8% 14,6%

Porcentaje de publicaciones en el 10% superior de los journals más citados 23,7% 23,8% 22,3% 22,6% 25,7%

Extensión de la colaboración internacional (%) 57,1% 54,5% 56,8% 56,8% 59,5%

Porcentaje de publicaciones con afiliaciones tanto académica como del sector industrial

0,9 0,9 0,8 0,8 1,1

Número de citas por publicación (impacto) de las publicaciones en colaboración con la industria

17,2 21,7 19,7 30,1 4,1

Número de patentes que citan publicaciones de la institución ii) 96 60 34 5 -

Número de publicaciones citadas en patentes ii) 81 47 29 5 0

Número de citas de patentes recibidas ii) 107 67 35 5 0

Fuente: Scopus. Fecha de última actualización: 03 Marzo 2017, Fecha de descarga de datos: 27 Marzo 2017. i) Registros del año 2016 aún en constante actualización en base de datos;

ii) Todas las oficinas de patentes

Estos resultados indican que la producción científica de la UNAB tiene estándares de calidad superiores a los del promedio del país. Debe notarse también que en términos de indicadores de colaboración internacional (medidos en términos de coautoría) la Institución es un reflejo de la situación evidenciada como país, i.e., poco más de la mitad (57,6% para UNAB y 57,1% para Chile) de las publicaciones generadas cuentan con autores de instituciones diferentes a las del país.

El impacto económico de la productividad científica puede medirse en términos de artículos en colaboración con el sector industrial además de indicadores asociados a conteo y citaciones en patentes. La información reportada en la Tabla 125 y en la Tabla 126 revela que las colaboraciones academia-industria asociadas a publicaciones en términos porcentuales relativos. Basados en esta evidencia, tal dimensión puede ser clasificada como incipiente tanto a nivel institucional como nacional (0,7% UNAB y 0,9% Chile). Nótese que el número de citas asociado a las publicaciones que cuentan con colaboraciones con el sector industrial son muy bajas tanto a nivel institucional (4,6) como país (17,2) en el período examinado 2013-2016. Los esfuerzos realizados por UNAB en estas materias están empezando a desarrollarse, recibiendo, como ha sido descrito antes, una decidida atención Institucional explícitamente reflejada en el Plan Estratégico vigente. En este sentido los resultados observados constituyen un avance importante que se acercan a los evidenciados a nivel país. Esta área representa una oportunidad abierta para crecimiento en materia de investigación, innovación, y emprendimiento basado en ciencia que la Institución (como otras del medio nacional) ha identificado explícitamente como relevantes en su desarrollo futuro. Los resultados concretos logrados hasta ahora indican que se avanza decididamente en dicho contexto: la contribución UNAB respecto al país en el período 2013-2016 es del 26,7% en número de citas (impacto) por publicaciones con colaboración universidad-empresa; 19,8% en el número de patentes que citan publicaciones producidas institucionalmente; 16,0% en el número de publicaciones institucionales citadas en patentes; y del 19,6% en el número de citas de patentes, respectivamente.

6.7.1.1 Reporte de citaciones 2011-2015

El número de citas que posee un artículo de investigación es una componente importante de muchos indicadores del impacto de la productividad científica, así como de rankings internacionales de calidad en investigación. La Tabla 127 reporta las citas de las publicaciones indexadas en Scopus de

las primeras 20 universidades nacionales más citadas en el período 2011-2015. Resulta por tanto muy interesante en el presente contexto relevar que la UNAB se ubica en la quinta posición a nivel nacional.

Estos resultados tienen una directa y estrecha relación con la alta valoración y reconocimiento, por parte de pares a nivel nacional e internacional, de la calidad de la investigación que se produce en la UNAB. Es interesante notar que en términos de citaciones (indicador indiscutible de impacto), el resultado evidencia que la ciencia vinculada a la productividad UNAB goza de alto prestigio y reconocimiento global, destacando a la Institución en los lugares de privilegio siguiendo a instituciones de educación superior que a nivel nacional (y acreditadas ante la CNA por 6 y 7 años desarrollan actividades sistemáticas de investigación.

Tabla 127. Citas acumuladas por publicaciones de universidades chilenas en el período 2011-2015 indexadas en Scopus

Universidad Conteo global de citas, 2011-2015(a)

1. Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC) 96.132

2. Universidad de Chile (UCH) 85.917

3. Universidad de Concepción (UDEC) 33.647

4. Universidad Técnica Federico Santamaría (UTFSM) 32.212

5. Universidad Andrés Bello (UNAB) 15.386

6. Universidad Austral de Chile (UACH) 14.792

7. Universidad de Santiago De Chile (USACH) 12.601

8. Universidad de Valparaíso (UVALP) 12.537

9. Universidad de La Frontera (UFRO) 11.401

10. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso(PUCV) 9.687

11. Universidad Católica del Norte (UCN) 7.535

12. Universidad Diego Portales (UDP) 6.895

13. Universidad de Talca (UTAL) 5.766

14. Universidad del Desarrollo (UDD) 5.451

15. Universidad de Tarapacá (UTAR) 3.958

16. Universidad de Antofagasta (UANT) 3.267

17. Universidad del Bío-Bío (UBB) 3.097

18. Universidad de Los Andes Chile (UAND) 3.082

19. Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) 2.851

20. Universidad Autónoma de Chile (UAUT) 2.350

Fuente: Scopus. Fecha de última actualización: 3 Marzo 2017, Fecha de descarga de datos: 24 Marzo 2017. (a) Dada la naturaleza del indicador, se considera para el análisis un período

extendido señalado que exhibe a la fecha poca variación en la incorporación de nuevas publicaciones a la base de datos Scopus.

6.7.1.2 Distribución de las publicaciones por áreas temáticas

Con el fin de visualizar mejor el devenir del esfuerzo investigador en la Institución, resulta interesante contrastar la evolución de las publicaciones de la UNAB y del país, distribuidas por áreas temáticas, y compararlas con el patrón observado en el quinquenio inmediatamente anterior. La Tabla 128 reporta el número total de publicaciones con filiación UNAB y Chilena, para los períodos 2013-2016 y 2008-2012, distribuidas por áreas de investigación considerando las 27 áreas principales de investigación usadas en el esquema All Science Journal Classification – ASJC de Scopus/Scival. Comparado a la producción del quinquenio 2008-2012 con la del período 2013-2016, el número de publicaciones de la UNAB evidencia un crecimiento global neto del 97,7%.

268



Tabla 128. Distribución de publicaciones UNAB y CHILE en los períodos 2013-2016 y 2008-2012 por áreas de investigación según esquema y clasificación ASJC usado por Scopus y Scival

Área del conocimientoNúmero de publicaciones UNAB Número de publicaciones CHILE

2008-2012

2013-2016 i)

Tasa Neta Var.

2008-2012

2013-2016 i)

Tasa Neta Var.

Agricultural and Biological Sciences 146 269 84,2% 5895 6543 11,0%Arts and Humanities 41 91 122,0% 1838 2907 58,2%Biochemistry, Genetics and Molecular Biology 222 361 62,6% 3386 3200 -5,5%Business, Management and Accounting 6 10 66,7% 494 857 73,5%Chemical Engineering 30 93 210,0% 992 1138 14,7%Chemistry 253 332 31,2% 2499 2542 1,7%Computer Science 27 103 281,5% 3029 3827 26,3%Decision Sciences 2 9 350,0% 406 646 59,1%Dentistry 5 22 340,0% 186 373 100,5%Earth and Planetary Sciences 71 319 349,3% 3671 5579 52,0%Economics, Econometrics and Finance 1 7 600,0% 659 830 25,9%Energy 12 25 108,3% 465 777 67,1%Engineering 55 105 90,9% 3843 4728 23,0%Environmental Science 40 91 127,5% 2157 2676 24,1%Health Professions 3 9 200,0% 194 378 94,8%Immunology and Microbiology 87 182 109,2% 957 1191 24,5%Materials Science 95 106 11,6% 1900 1885 -0,8%Mathematics 25 62 148,0% 3045 3493 14,7%Medicine 200 529 164,5% 8771 11440 30,4%Multidisciplinary 9 14 55,6% 257 369 43,6%Neuroscience 15 61 306,7% 633 954 50,7%Nursing 13 27 107,7% 543 825 51,9%Pharmacology, Toxicology and Pharmaceutics 32 60 87,5% 702 742 5,7%Physics and Astronomy 186 445 139,2% 6370 5844 -8,3%Psychology 3 19 533,3% 712 1196 68,0%Social Sciences 40 93 132,5% 3389 5414 59,8%Veterinary 13 32 146,2% 403 427 6,0%

Fuente: Scopus. Fecha de última actualización: 03 Marzo 2017, Fecha de descarga de datos: 27 Marzo 2017. i) Registros del año 2016 aún en constante actualización en base de datos.

En contraste se puede observar que el país crece globalmente un 20.8%. Además, debe notarse que la UNAB exhibe tasas relativas de crecimiento positivas para todas las áreas del conocimiento consideradas, mientras que la productividad del país muestra tendencias a la baja en ciertas áreas (i.e., Bioquímica, Genética y Biología Molecular; Física y Astronomía; y más levemente en Ciencia de Materiales). Obviamente, es necesario reconocer en este contexto que las distintas áreas del conocimiento no evolucionan con las mismas tasas de crecimiento, incorporando además factores propios (e.g., tipo y tasas de productos asociados a publicaciones indexadas) asociados a la cultura disciplinar correspondiente.

Los datos de la Tabla 128 permiten evidenciar resultados notables para la UNAB (i.e., crecimientos relativos superiores al 100%) en 19 de las 27 áreas de la clasificación ASJC. En forma relevante debe enfatizarse que aún las áreas con menos desarrollo histórico en la institución evidencian (en comparación al quinquenio anterior), tasas positivas de crecimiento (e.g., Ciencias de la Tierra, Odontología, Psicología, etc.). Esta situación es una consecuencia lógica de las decisiones (políticas, estratégicas, y operativas) concretas impulsadas por la institución en apoyos focalizados a su desarrollo. Otras áreas con desarrollos notables en el quinquenio anterior, muestran también un fuerte incremento (e.g., Medicina, Física y Astronomía). Es importante señalar que las áreas con mayor desarrollo a nivel institucional (e.g., Ciencias Biológicas y Ciencias Químicas) también muestran tasas de crecimiento sostenidas, más bien asociado al grado de madurez que han alcanzado en la institución. Es importante señalar, como se revela en la Tabla 128, que los niveles de productividad disímiles entre las distintas áreas de conocimiento y disciplinas en la UNAB son análogos a los que el país presenta, y se relacionan, entre otros aspectos, con el tamaño de las masas críticas de investigadores en los distintos campos del

conocimiento y el ritmo de crecimiento propio de las diferentes áreas así como su evolución histórica en el país.

Las fortalezas institucionales y los mayores grados de desarrollo evidenciados en las áreas de la Ciencias Biológicas, Ciencias Exactas, Medicina, etc., son simplemente una consecuencia lógica de los esfuerzos puestos por la UNAB desde sus orígenes en el desarrollo de núcleos de investigación focalizados en ciencias básicas y las áreas de la salud. Ello seguido por la más reciente incorporación de grupos de destacados investigadores orientados a potenciar las áreas de astronomía, biomedicina, y geología. Los esfuerzos más recientes de la institución se encuentran enfocados en ingeniería, odontología, ciencias sociales y educación. En coherencia con la Política de Investigación y el Plan Estratégico vigente, la Institución demuestra así niveles ascendentes en la extensión de sus competencias en investigación, así como en el mejoramiento y aseguramiento de la calidad requerida, a juzgar por el tipo y calidad de los productos generados. En particular cabe destacar que la generación de masas críticas activas en investigación en el área de las humanidades ha permitido un importante desarrollo en esta área. Esto ha permitido que se genere la única revista indexada (Scopus) que posee la Universidad. Esto evidencia el desarrollo transversal que se ha venido promoviendo en el ámbito de la investigación al interior de la Universidad.

La UNAB ha impulsado una continua diversificación en sus competencias que le permiten generar nuevo conocimiento. La consecuencia de lo anterior es que el día de hoy existe una mayor diversidad disciplinaria en el desarrollo de la investigación que se realiza en la institución. Esta diversidad es un reflejo de lo observado en el sistema nacional, en donde se puede apreciar heterogeneidades entre las distintas áreas del conocimiento, en forma análoga a la situación observada en la Institución. La heterogeneidad antes mencionada, es producto de las diferencias en la contribución en publicaciones que cada disciplina realiza a la producción científica total de las distintas Universidades. Esto se puede apreciar de manera concreta al analizar el aporte relativo que generan las distintas áreas del conocimiento a la productividad científica de las universidades chilenas acreditadas en Investigación y que cuentan con 6 o 7 años de acreditación institucional. Al analizar como aportan las publicaciones generadas en cada una de las 27 áreas del conocimiento definidas en la clasificación ASJC mencionada anteriormente, se puede observar, como ya se mostró en la Tabla 128, que la contribución de las distintas disciplinas en el país es disímil, situación que se replica en las Universidades (Tabla 16). Si bien el aporte relativo de las publicaciones en las distintas áreas del conocimiento se mueve en ciertos rangos porcentuales, en los cuales se ubican la mayoría de las universidades, la excepción en este grupo lo constituye la Universidad Técnica Federico Santa María, que por su naturaleza tiene un aporte importante en el área de las ingenierías, la física y ciencias de la computación; con un nivel bajo o ausente en el área de las ciencias de la salud, áreas que no se desarrollan en esa Universidad. En el caso de la Universidad Andrés Bello, de las 27 áreas del conocimiento, las publicaciones generadas en 20 de ellas contribuyen de manera similar al aporte que realizan esas áreas a la productividad total de cada una de las universidades analizadas. Por otro lado, en todas las instituciones, se observan áreas en las cuales existe un mayor o menor desarrollo relativo. En la UNAB se pueden observar 5 áreas con mayor desarrollo (Biochemistry, Genetics and Molecular Biology; Chemistry; Immunology and Microbiology; Neuroscience; Pharmacology, Toxicology and Pharmaceutics) que son producto del desarrollo progresivo de estas áreas de investigación en la institución a través de los años. En contraste, con la excepción de la Universidad de Chile y la Pontificia Universidad Católica de Chile, todas las instituciones analizadas muestran áreas con menor desarrollo relativo. En el caso de la UNAB solo se aprecian 2 áreas del conocimiento en el cual el aporte de las publicaciones en esas áreas es menor que el observado en otras instituciones, aunque en una de ellas esa situación se comparte con la Universidad de Concepción. Estas áreas corresponden a Economics, Econometrics and Finances; y Business, Management and Accounting. La conclusión de este análisis es que el desarrollo de las áreas de investigación de la UNAB es equilibrado en relación a lo observado en las principales Universidades del país involucradas en investigación, las que a su vez poseen 6 y 7 años de acreditación institucional.

6.7.1.3 Esfuerzo por publicar en revistas de alto impacto

Las revistas indexadas donde se publican los artículos de investigación, poseen índices de impacto promedio. Basándose en estos índices de impacto promedio, se han definido cuartiles que ordenan las revistas por el impacto que ellas tienen. De esta forma, las ubicadas en el primer cuartil (Q1) son las

270



de mayor impacto mientras que las ubicadas en el cuarto cuartil (Q4) son las de más bajo impacto. El Gráfico 11 presenta la producción de publicaciones UNAB distribuida por cuartiles en el período bajo estudio. Los datos revelan que en 2013-2016 la mayor parte (>75%) de su productividad se publica en revistas de primeros cuartiles (Q1+Q2). Este hecho refleja el grado de competencia alcanzado por la institución en la producción de ciencia de alta calidad, situación además correlacionada con el impacto.

Gráfico 11. Producción Scopus distribuida por cuartil Universidad Andrés Bello, 2013-2016

Fuente: Scopus. Fecha de última actualización: 03 Marzo 2017, Fecha de descarga de datos: 27 Marzo 2017. i) Registros del año 2016 aún en constante actualización en base de datos.

Estos datos contribuyen ciertamente a demostrar en forma determinante el alto grado de productividad de excelencia en materia de investigación asociados a la institución. Ello es un resultado coherente con las declaraciones de la política de investigación, la misión y valores que guían el accionar institucional.

6.7.1.4 Tipo y fuentes de publicaciones

Los productos generados a partir de la investigación se pueden plasmar en distintos tipos de documentos. Tomando en cuenta el número total de publicaciones de la UNAB indexadas en Scopus en los períodos 2008-2012 y 2013-2017, es evidente que para ambos períodos la productividad se concentra primordialmente en la forma de Artículos (87.0 y 87.5%, respectivamente). Otro tipo de publicaciones (i.e., Reviews, artículos de conferencias, Cartas, Capítulos en libros, Editoriales, Notas, y Libros) concentran el porcentaje restante. De esta forma, en ese ámbito, son los artículos (articles) los que reflejan hasta ahora mayoritariamente el producto de la generación de nuevo conocimiento en la Institución.

6.8 Síntesis Evaluativa

La UNAB es una institución que evoluciona alcanzando mayores grados de complejidad. En este proceso de desarrollo, la investigación se ha convertido en un eje estratégico de la institución, en plena coherencia con su Misión institucional. Los antecedentes presentados en este capítulo indican que la UNAB posee políticas y una organización clara, que le permiten orientar, gestionar, fomentar y apoyar el desarrollo de actividades sistemáticas de investigación. La Universidad posee una política de investigación, reconocida en procesos de acreditación anteriores, la cual, en el contexto de los procesos de aseguramiento de la calidad, ha sido actualizada el año 2016 con el fin de incorporar los cambios que han ido ocurriendo en la reglamentación institucional. Ello en el contexto de la existencia de mecanismos formales y consolidados así como una óptima capacidad para realizar ajustes de manera eficiente y eficaz. Como ha sido ya enfatizado, la Institución cuenta con reglamentos formales que se aplican sistemáticamente de acuerdo a criterios de calidad y excelencia que son aceptados por las comunidades científica, tecnológica y disciplinarias, nacionales e internacionales. Las encuestas aplicadas indican que tanto la política como los reglamentos son conocidos por los investigadores de la Universidad, quienes además coinciden en que estos principios son coherentes con los propósitos de la Universidad. De esta forma, la política de investigación, en conjunto con

los reglamentos asociados, determinan marcos de referencia que formalizan e institucionalizan el quehacer de investigación en la Universidad, permitiendo orientar el establecimiento de los escenarios óptimos para que los académicos de la UNAB desarrollen investigación competitiva, de alto nivel y con impacto nacional e internacional, aspectos que según las encuestas, son reconocidos por los investigadores de la Universidad. La UNAB ha generado una estructura organizacional, radicada en la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado, que le permite gestionar eficazmente las actividades de investigación al interior de la institución. Los resultados de las encuestas aplicadas revelan que un 83% reconoce la “existencia de una estructura organizacional apropiada para desarrollar las actividades de investigación” mientras que el 85% concuerda con que “las autoridades a cargo de la investigación y funciones que desempeñan son conocidas”. Además, el 91% de los encuestados concuerda con que “el desarrollo de las actividades de investigación es coherente con la Misión institucional”. Estos hechos reflejan que la estructura y organización, encargada del área de investigación de la Universidad, está consolidada y es reconocida por los miembros de la comunidad académica. La Encuesta de percepción revela fortalezas tales como: “existencia de mecanísmos de apoyo para postulación a fondos externos” (82%), “existencia de objetivos claros y definidos para el desarrollo de la investigación en la Universidad” (76%), “existencia de políticas adecuadas de innovación y transferencia tecnológica” (76%), “coherencia entre políticas y propósitos” (74%), “gestión y administración de fondos asociados a proyectos internos” (73%), así como reconocer algunas oportunidades de mejoramiento: “claridad y conocimiento de la política y reglamentos de investigación” (67%), “política y generación de incentivos adecuada” (62%). En ambos casos, la Institución considera que debe avanzar en la mejora de esta debilidad operativa tratada desde el perfeccionamiento de los canales de comunicación existentes (intranet, web, correo electrónico, portales, newsletters, etc.) para optimizar el flujo y cinética del traspaso de la información asociada a disponibilidad de actualizaciones/cambios desde el nivel central hasta el cuerpo académico. Dada la evidencia recopilada hasta ahora, se concluye entonces que la Universidad Andrés Bello cuenta con propósitos y fines claros que orientan el desarrollo de la investigación a nivel institucional, así como con políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad formales que se aplican sistemáticamente de manera eficiente y eficaz.

La UNAB cuenta en la actualidad con 237 académicos regulares que realizan actividades sistemáticas de investigación. Según las encuestas, el 96% de dicho cuerpo académico manifiesta “sentir orgullo de pertenecer al cuerpo de investigadores de la Universidad”, y un 78% manifiesta “estar satisfecho con el apoyo recibido”. Dicha planta de académicos, adscrita a Facultades, y/o Centros, además de los estudiantes doctorales e investigadores postdoctorales asociados, constituye un core de investigación coherente con los objetivos trazados institucionalmente para el área de investigación. Este grupo de investigadores genera nuevo conocimiento en una diversidad de disciplinas, cubriendo un espectro amplio de áreas del conocimiento tal como se evidenció en este capítulo. Este crecimiento ha ocurrido gracias a decisiones políticas y estratégicas que han conducido a la incorporación de nuevos académicos (107 académicos activos en investigación incorporados en el período 2013-al presente) y la implementación y aplicación sistemática de políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad que han permitido fortalecer el área de investigación. Las encuestas revelan percepciones positivas en relación a que “la comunidad de investigadores está inserta en los debates nacionales de las disciplinas” (86%), “la Universidad promueve la difusión y transferencia de los resultados de las investigaciones a la sociedad” (85%), “existencia de apoyos adecuados para participar en congresos científicos (permisos, apoyo económico)” (74%), “apoyo con equipamiento para el desarrollo de la investigación” (73%), “existencia de una política de asignación de fondos clara, conocida y transparente” (71%), y “disponibilidad de recursos bibliográficos adecuados” (71%). La Universidad destina más de 3.800 millones de pesos por año (en promedio), para apoyar la investigación que se desarrolla en la UNAB. Estos fondos se destinan para la ejecución de proyectos competitivos con financiamiento interno, adquisición de equipamiento para investigación, infraestructura para investigación, pagos de incentivos por publicaciones científicas, apoyo para participar en eventos científicos, accesos a recursos bibliométricos, entre otros, como ha sido discutido. Estos antecedentes muestran la convicción por apoyar la investigación por medio de la inversión de recursos y confirman el compromiso institucional con su Misión.

272



Los resultados de las encuestas revelan no obstante oportunidades importantes de mejoramiento adicional relacionadas con la percepción de los investigadores asociada a la existencia de: “adecuada implementación de laboratorios y otras instalaciones” (61%), “instrumentos orientados a facilitar la colaboración con investigadores nacionales e internacionales” (59%), “existencia de apoyo suficiente para contribuir en la formación de estudiantes involucrados en actividades de investigación” (58% favorable), “personal de apoyo para el desarrollo de la investigación” (56%), y “mecanismos de rebaja de compromiso docente por labores de investigación” (56%). Contrastando lo evidenciado antes en este capítulo y las percepciones que reflejan las encuestas aplicadas, se hace evidente que un sector de la comunidad de investigadores de la Universidad no está aún al tanto de los esfuerzos institucionales asociados a la disponibilidad de recursos (internos y externos) que la institución invierte en este contexto, situación que genera un importante desafío orientado a mejorar e intensificar la comunicación entre las unidades centrales y los académicos. Aunque los fondos son asignados sobre la base de políticas y criterios que son conocidos por buena parte de la comunidad académica, se hace necesario incrementar nuestra capacidad de comunicación con el fin de abarcar toda la comunidad académica. En el ámbito de la infraestructura, el desarrollo alcanzado en ciertas áreas ha tenido como consecuencia que algunos laboratorios del campus República son insuficientes, según revela la percepción del 39% de los académicos activos en investigación. La Universidad detectó esta debilidad después del proceso de acreditación anterior y generó un proyecto que contempla la generación de un edificio de investigación con nuevos laboratorios, proyecto que se encuentra en sus etapas finales de ejecución y será entregado en los próximos meses.

En el período 2013-2016 nuestros investigadores obtuvieron 26.168 millones de pesos en fondos de proyectos, públicos como también privados. Las postulaciones a la diversidad de la oferta que realizan las agencias nacionales que financian investigación, requiere del patrocinio institucional, como también de aportes pecuniarios y no pecuniarios. En el período 2013-2016, y en el contexto de la mayor competitividad nacional por recursos FONDECYT, la UNAB demuestra capacidades sostenidas en la aprobación de proyectos y adjudicación de fondos. La Institución ha alcanzado una participación que constituye ~4% de proyectos adjudicados y el ~5% del total de recursos asignados a nivel nacional. El número total de proyectos adjudicados desde FONDECYT en el cuatrienio 2013-2016 (i.e., 77 regulares, 47 de iniciación, y 53 de postdoctorado) es 84,4 % superior al número asociado al quinquenio 2008-2012 (i.e., 37 regulares, 35 de iniciación, y 24 postdoctorales). La UNAB cuenta también con tradición albergando y ejecutando proyectos de la Iniciativa Científica Milenio. UNAB evidencia un incremento neto del 32.0% en los recursos adjudicados en el período 2013-2016 comparado al 2008-2012. UNAB participa también en 3 proyectos del Fondo de Financiamiento de Centros de Investigación en Áreas Prioritarias (FONDAP). El desarrollo exitoso (tanto financiero como académico) de dichas iniciativas distintivas de carácter asociativo e interdisciplinario ejemplifican la positiva evolución en la maduración de las capacidades de investigación instaladas en la UNAB, esfuerzos alineados con el eje de desarrollo estratégico de la investigación declarado por la Institución que contribuyen y aportan decididamente a resolver problemáticas relevantes para la ciencia y el desarrollo del país. De esta forma, la conjunción de la calidad y competitividad que exhiben los investigadores de la UNAB, en conjunto con el apoyo institucional que estos reciben, permiten complementar la inversión interna, con recursos externos, entregando sustentabilidad al desarrollo de la investigación en la UNAB. En el ámbito de la obtención de recursos externos es importante tener en consideración que el presupuesto del sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación del país es bajo en comparación a países de la OCDE; por lo tanto, es importante buscar opciones de financiamiento en fuentes internacionales, ámbito en el cual la participación de la UNAB es todavía baja. Por otro lado, la Universidad ha comenzado a generar vínculos con el sector productivo con el fin de poder identificar oportunidades en los que se pueda realizar innovación basada en ciencia que impacte la industria nacional. Esta es un área de un gran potencial, en la cual tenemos que incrementar nuestra actividad.

El esfuerzo institucional de establecer lineamientos claros y orientadores para el desarrollo del quehacer de investigación, ha conducido a un incremento en las publicaciones indexadas, las cuales, en el período 2013-2016, suman 1.827 artículos indexados en WoS y 1.945 indexados en Scopus, lo que ha permitido posicionar a la Universidad Andrés Bello entre las Universidades chilenas destacadas en investigación. Esto representa aumentos del 100,3% y 98% en la productividad neta indexada en WoS y Scopus, respectivamente, en el cuatrienio 2013-2016 comparado con el período 2008-2012. En contraste el

país ha crecido globalmente un 20.8%. La productividad UNAB en Web of Science es de reconocida alta calidad e impacto llevándola a situarse en el cuarto lugar detrás de las Universidades de Chile, Pontifica Universidad Católica de Chile, y Universidad de Concepción, según Ranking URAP 2016-2017 (basado en la productividad WoS 2011-2015). En términos de productos indexados en Scopus en el período 2013-2016, la UNAB contribuye el 4.3% de la producción del país, ubicándola en la octava posición a nivel nacional. Los indicadores además muestran que la calidad del trabajo científico es muy alto lo que se evidencia por el alto número de citaciones que reciben los artículos publicados por académicos de la Universidad. Adicionalmente, toda esta actividad de investigación ha comenzado a impactar las actividades de innovación basada en ciencia, lo cual ha generado de manera creciente invenciones y patentes. Es importante destacar también que la Universidad Andres Bello ha impulsado una continua diversificación en sus competencias permitiéndole generar nuevo conocimiento en diversas áreas del conocimiento. De esta forma el desarrollo de las áreas de investigación de la UNAB es equilibrado en relación a lo observado en las principales Universidades del país involucradas en investigación, las que a su vez poseen 6 y 7 años de acreditación institucional (Tabla 126 y Tabla 16). Así, y comparando los períodos 2013-2016 y 2008-2012, la UNAB puede evidenciar tasas relativas de crecimiento positivas para todas las áreas del conocimiento consideradas, mientras que la productividad del país muestra tendencias a la baja en ciertas áreas (i.e., Bioquímica, Genética y Biología Molecular; Física y Astronomía; y más levemente en Ciencia de Materiales). Se evidencian crecimientos relativos superiores al 100% en 19 de las 27 áreas de la clasificación ASJC de Scopus/Scival. En UNAB se pueden observar 5 áreas con mayor desarrollo (Biochemistry, Genetics and Molecular Biology; Chemistry; Immunology and Microbiology; Neuroscience; Pharmacology, Toxicology and Pharmaceutics) que son producto del desarrollo progresivo de estas áreas de investigación en la institución a través de los años. Con la excepción de la Universidad de Chile y la Pontificia Universidad Católica de Chile, todas las instituciones analizadas muestran áreas con menor desarrollo relativo en este contexto. En el caso de la UNAB solo se aprecian 2 áreas del conocimiento (Economics, Econometrics and Finances; y Business, Management and Accounting) en el cual el aporte de las publicaciones en esas áreas es menor que el observado en otras instituciones, aunque en una de ellas esa situación se comparte con la Universidad de Concepción.

Las encuestas revelan que el 99% de los investigadores percibe que la investigación realizada “tiene impacto en diferentes áreas de interés científico y social”, mientras que el 88% reconoce que “la comunidad de investigadores está inserta en los debates nacionales de las disciplinas”. Existe una positiva percepción de que “existe un vínculo favorable entre el medio externo y la Universidad en cuanto al desarrollo de innovaciones que benefician a la sociedad” (77%) y que la Universidad “utiliza instrumentos de evaluación de impacto de las investigaciones que se realizan” (77%). Además, el análisis muestra que el desarrollo de las disciplinas al interior de la Universidad es similar al desarrollo que evidencian otras prestigiosas Universidades en el país. Esto indica que, en relación al período anterior (2008-2012), hemos avanzado significativamente en la cobertura de disciplinas en las que realizamos investigación. De esta forma cumplimos con lo establecido en la política de investigación, que establece que aspiramos a desarrollar en forma progresiva, investigación en las áreas en las cuales la Universidad enseña. Un 92% de los académicos encuestados concuerdan con que “la Universidad Andrés Bello se destaca en el medio nacional por sus resultados en investigaWción”, mientras que la percepción de que la Universidad se “destaca a nivel internacional por sus resultados en investigación” es percibido favorablemente por un 77% de los encuestados.

En conclusión, el análisis objetivo y ponderado de las capacidades instaladas a nivel institucional, así como los resultados relevantes alcanzados hacen que el área de investigación constituya una de las más relevantes fortalezas institucionales. La Universidad Andrés Bello presenta en dicho contexto resultados óptimos coherentes con sus propósitos institucionales.

La institución ha aportado evidencias de que la actividad de investigación se vincula con (y se traspasa hacia) las actividades desarrolladas en docencia de pregrado y postgrado. En el período 2013-2016, 127.800 estudiantes de pregrado han sido impactados en su formación por académicos activos en investigación. Veinticinco carreras contemplan la realización de una tesis, actividad que acerca a los estudiantes al ámbito de la investigación. En el período antes mencionado, estudiantes de Pregrado de la Universidad han sido coautores de 172 artículos publicados en revistas indexadas en WoS o

274



Scopus. Por otro lado, 320 artículos indexados en WoS o Scopus han contado con la coautoría de estudiantes de Doctorado. Adicionalmente la Universidad ha expandido la actividad de investigación en docencia, y en el período en estudio se han generado 40 publicaciones indexadas en el ámbito de la docencia de pregrado. En el ámbito del postgrado, el desarrollo de la investigación es la piedra angular de los programas de doctorado y los programas de magister de carácter científico. De acuerdo a la información obtenida de las encuestas, el impacto de la investigación en la docencia de postgrado es bien reconocida entre los académicos de la Universidad. El 83% de los encuestados percibe que “existe un vínculo visible entre las actividades de investigación y las actividades de postgrado”. Las encuestas también revelan que un 62% de los investigadores activos perciben que “la Universidad promueve la difusión de los resultados de las investigaciones a sus docentes y estudiantes”. Al consultar al universo completo de los académicos de la Universidad sobre la vinculación entre la investigación y la docencia (i.e., la utilización de los procesos o resultados de la investigación para mejorar la calidad de la docencia que la Universidad imparte), el 81% coincide con que “la unidad académica promueve e incentiva la elaboración de material de enseñanza, aplicaciones, herramientas y usos en los métodos de trabajo para mejorar la docencia” y el 76% coincide en que “la unidad académica promueve e incentiva la generación, publicación, o exposición de trabajos académicos originales de la disciplina, conducentes a mejorar la docencia”. De igual manera, y en el mismo contexto, el 83% de los estudiantes encuestados concuerda con que “en diferentes cursos ha recibido material de enseñanza o usado aplicaciones, herramientas, o nuevos métodos de trabajo elaborados por sus docentes”. Debe llamar también la atención favorablemente el que, aplicada al universo de estudiantes titulados, el 76% afirma que “en diferentes cursos recibió material de enseñanza elaborado por sus profesores”, y el 72% concuerda con que “los profesores desarrollaban trabajos académicos originales en su disciplina, conducentes a mejorar la docencia”. Los notables avances evidenciados por la institución en el cuatrienio 2013-2016 (comparado con lo observado en el quinquenio anterior) en el contexto de vinculación/traspaso de las actividades de investigación a la docencia de pregrado y postgrado (presentados en Sección 6.6), nos permiten concluir que este es un ámbito en el que la Universidad ha avanzado notablemente. Como consecuencia de los esfuerzos realizados en el ámbito de la investigación, el prestigio de la Universidad Andrés Bello y el de sus académicos activos en investigación se ha incrementado. Esto se observa claramente en la posición que la UNAB obtiene en distintos rankings internacionales, como por ejemplo el Rising Stars de Nature Index, donde la UNAB queda ubicada en el lugar 10 a nivel Latinoamericano, o el reciente ranking URAP, el cual posiciona a la Universidad Andrés Bello en el 4º lugar entre las Universidades Chilenas, sobre la base de las publicaciones indexadas en WoS y las citas de Incites. Además, los investigadores de la UNAB son reconocidos a nivel nacional e internacional, insertándose en el sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación nacional y en los debates nacionales que se dan en las distintas disciplinas, esto lo demuestra la participación de académicos de la UNAB en grupos de estudio de FONDECYT e incluso la participación en el Consejo Superior de Ciencias de FONDECYT. Las encuestas confirman que este es un sentir compartido por la comunidad de investigadores de la Universidad. Todos estos elementos ratifican el nivel de madurez que ha alcanzado el desarrollo de la investigación en la Universidad Andrés Bello

6.9 Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

1. La UNAB tiene propósitos y fines explícitos y claramente definidos orientadores en el desarrollo de sus actividades de investigación, con objetivos definidos que son coherentes con la Misión de la Universidad. Además, la UNAB cuenta con una estructura organizacional que le permite impulsar y gestionar el desarrollo eficiente de las actividades de investigación al interior de la institución.

2. La UNAB posee una política de investigación y reglamentos actualizados que definen las orientaciones para el desarrollo de la investigación en la institución, y se aplican sistemáticamente de acuerdo a criterios de calidad y excelencia que son aceptados por las comunidades científica, tecnológica y disciplinarias, nacionales e internacionales, de manera

eficiente y eficaz. La Universidad ha demostrado que posee una óptima capacidad de realizar ajustes y cambios cuando son necesarios, en forma eficiente y eficaz.

3. La Institución posee mecanismos de autorregulación formalizados y consolidados en el área de investigación, reconociendo la actividad de generación sistemática de nuevo conocimiento como uno de los elementos centrales del quehacer académico, por lo cual esta dimensión está incorporada dentro de los ámbitos de evaluación académica asociada a procesos de jerarquización y promoción.

4. Existe un cuerpo de académicos regulares que realizan actividades sistemáticas de investigación y estudiantes de doctorado e investigadores postdoctorales, los cuales en conjunto conforman un equipo de trabajo coherente con los objetivos trazados institucionalmente en el área de investigación y que han permitido un incremento importante en la productividad científica ubicando a la institución en un lugar relevante en el contexto nacional.

5. Los investigadores de la UNAB abarcan disciplinas diversas, cubriendo un espectro amplio de áreas del conocimiento, mostrando el mismo desarrollo que presentan las Universidades más activas en investigación en el país.

6. La Universidad promueve el desarrollo de Investigación, destinando recursos para ejecutar proyectos internos, adquirir equipamiento científico, construir infraestructura para la investigación, pagar incentivos por publicaciones científicas, acceder a recursos bibliográficos, garantizar la responsabilidad docente para el desarrollo de investigación, apoyar la asistencia a eventos científicos, y acceder a recursos bibliométricos, entre otros. Estos fondos son asignados de manera eficiente y eficaz sobre la base de políticas y criterios públicamente declarados a la comunidad académica. (e.g., políticas, reglamentos, bases concursables, etc.).

7. La UNAB posee capacidades instaladas para adjudicar eficazmente recursos externos para la realización de investigación a través de programas altamente competitivos (e.g., FONDECYT, INICIATIVA CIENTÍFICA MILENIO (Núcleos e Institutos), CENTROS CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS DE EXCELENCIA -FINANCIAMIENTO BASAL, CD-MECESUP, FONDEF, etc). De esta forma, la competitividad de los investigadores de la UNAB, en conjunto con el apoyo institucional que estos reciben, permiten complementar la inversión interna, entregando sustentabilidad al desarrollo de la investigación en la institución.

8. Los resultados de la investigación en la UNAB han mostrado un crecimiento sustantivo en cantidad y calidad en el período 2013-2016. Como consecuencia, el prestigio de la UNAB se ha incrementado en el contexto nacional e internacional. Todos estos elementos ratifican el nivel de madurez que ha alcanzado el desarrollo de la investigación en la UNAB. Medido en términos de resultados de investigación (publicaciones), las tasas relativas de crecimiento son óptimas de acuerdo a los propósitos institucionales, evidenciándose como muy relevantes y positivas en todas las áreas del conocimiento (medidas objetivamente según la clasificación estándar ASJC de Scival/Scopus).

9. La Universidad ha fortalecido su accionar en materia de vinculación nacional e internacional, lo que se refleja en la red en la cual los investigadores participan activamente y son reconocidos por el trabajo de investigación en áreas temáticas de interés global. Académicos investigadores UNAB participan en proyectos de relevancia a nivel nacional e internacional (e.g, Observatorio ALMA, Max Planck, CMM, etc.), Comités de Representación Nacional, Comités de Evaluación CNA, FONDECYT, FONDEQUIP, entre otros.

276



10. En el período 2013-2016, 127.800 estudiantes de pregrado de la Universidad han sido impactados en su formación por académicos activos en investigación. Veinticinco carreras contemplan la realización de una tesis, actividad que acerca a los estudiantes al ámbito de la investigación. Las actividades de investigación en la UNAB se vinculan con la docencia de pregrado y postgrado, así como con el medio externo. El 76% de los titulados afirma que en diferentes cursos recibió material de enseñanza elaborado por sus docentes.

11. En el período 2013 hasta el presente, estudiantes de Pregrado de la Universidad han sido co-autores de 172 artículos publicados en revistas indexadas en WoS o Scopus. Por otro lado, 320 artículos indexados en WoS o Scopus han contado con la coautoría de estudiantes de Doctorado. Estos resultados muestran que la investigación se vincula a la formación de nuestros estudiantes de pregrado y postgrado.

Debilidades

1. Las estrategias de difusión actualmente implementadas para trasmitir la información asociada a reglamentos y aspectos operativos del área de investigación parecen insuficientes y/o poco efectivas. Esto según los resultados de las encuestas de percepción aplicada que develan, en algunas dimensiones, porcentajes de respuestas favorables solo en el rango 50-60%, en situaciones en que existe evidencia formal que sustentaría una mejor percepción.

2. El soporte institucional operativo que se brinda a los investigadores que se encuentran en etapas tempranas de desarrollo de investigación para la formulación y postulación de proyectos es aún insuficiente. Las tasas de postulación institucional a los concursos FONDECYT Postdoctorado e Iniciación crecieron 76,2% y 61,9%, respectivamente desde 2013 a 2016. Sin embargo, las tasas de adjudicación correspondientes decrecieron 7,7% y 27,8%, respectivamente.

3. Producto del crecimiento y gran desarrollo que han tenido algunas áreas de investigación (i.e., ciencias biológicas, ciencias químicas, ecología y recursos naturales), la infraestructura de algunos laboratorios de investigación ubicadas en el Campus República se ha hecho insuficiente, según revela la percepción del 39% de los académicos activos en investigación.


CAPÍTULO VII ÁREA

VINCULACIÓN CON EL MEDIO

CAPÍTULO VII. ÁREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO

7.1 Descripción del Área de Vinculación con el Medio

La Universidad reconoce en su Plan Estratégico Institucional y en su Modelo Educativo que su misión fundamental es la formación disciplinar e integral de sus estudiantes y la generación sistemática de nuevo conocimiento. Es, entonces a través del desarrollo de la docencia de pregrado, de la docencia de postgrado y de la investigación donde principalmente se produce el aporte cultural y científico de la UNAB para el desarrollo del país. Si bien esta labor se realiza colaborativamente al interior de las comunidades académicas y científicas de la Universidad, pasan a constituir bienes públicos de valor e impacto relevante cuando son generados fruto de un diálogo e interacción permanente y fecundo con la sociedad, en sus diversas formas de organización, así como con los diversos territorios donde la Universidad desarrolla sus actividades, cada uno con sus propias particularidades, tanto a nivel local-regional, como nacional e internacional.

Es a través de esta relación activa y permanente con su entorno donde la UNAB desarrolla, perfecciona y consolida sus propósitos y fines académicos, pues el proceso formativo de sus estudiantes exige una experiencia educacional integradora con la sociedad, para lograr sus fines de excelencia en un sentido amplio. Además, los valores institucionales requieren del compromiso de toda la comunidad universitaria con el entorno social, económico, productivo y cultural de la Universidad, que se debe manifestar en todas y cada una de las actividades, radicadas funcional y territorialmente en las diversas Carreras, Departamentos, Facultades, Unidades Académicas, Unidades Administrativas y Sedes.

La UNAB entiende la denominada “Tercera Misión de las Universidades”104 de un modo activo y transversal ya que considera que los fines institucionales sólo se logran en la medida que los aportes sean relevantes y permanentes para la triangulación efectiva entre los tres ejes esenciales para el desarrollo de las comunidades y territorios: el Gobierno, el Sector Privado y las Universidades. Por lo anterior, la Institución se hace cargo en todas sus instancias y niveles de la creación y fortalecimiento de vínculos formales e informales con los actores sociales más relevantes, y a través de estos vínculos, de la implementación de acciones que permitan atender las problemáticas sociales prioritarias o las oportunidades que presenta el medio, tanto a nivel local como nacional.

Esta visión de la Vinculación con el Medio (VcM) en la UNAB orienta a que tanto los perfiles de egreso de cada una de nuestras carreras y programas de pregrado y postgrado, como nuestras políticas de I+D –entre otros- estén fundamentalmente enfocados a generar en los territorios en donde se está presente, aportes en las áreas de Investigación Aplicada, Innovación, Emprendimiento, Transferencia Tecnológica, formación de capital humano avanzado para el mercado laboral y las necesidades locales, potenciando el rol de actores institucionales relevantes en las distintas redes público – privadas en las que la Institución participa.

Por otra parte, la retroalimentación obtenida del medio externo a la Universidad, considerado en los términos antes comentados, constituye para la Institución uno de los más relevantes mecanismos de aseguramiento de la calidad del Modelo Educativo. En efecto, la empleabilidad de los egresados, la demanda por las carreras y programas, los resultados de las investigaciones y el éxito de los Centros, Clínicas y actividades de vinculación con sectores productivos, entre muchos otros, permite comprobar la pertinencia del proyecto educativo y resultan fundamentales para orientarlo y corregirlo, en tiempo y forma acotados, para cumplir con la misión institucional.

En razón de lo anterior, es función de las autoridades superiores de la UNAB, personales y colegiadas, orientar permanentemente las estrategias y acciones en la dirección indicada, en cada una de las políticas y decisiones institucionales de sus respectivas competencias. De esta forma, con el fin de cautelar el desarrollo del área, la UNAB cuenta con una “Dirección General de Vinculación con el Medio” (DGVM), que tiene por encargo prioritario, entre sus diversas responsabilidades, velar por la permanente revisión y evaluación de estas políticas en todas las áreas de la Universidad.104 Adán, L.; Poblete, F.; Angulo, C.; Loncomilla, L.; Muñoz, Z. (2016). La función de Vinculación o Tercera Misión en el contexto de la Educación Superior Chilena. Cuadernos de Investigación N°1. Comisión Nacional de Acreditación (CNA-Chile). Disponible en la red: http://www.investigacion.cnachile.cl/

280



7.2 Propósitos y Objetivos del Área

En consideración de la Misión y del Plan Estratégico Institucional, la Universidad ha establecido los siguientes propósitos y objetivos de Vinculación con el Medio:

7.2.1 Propósitos

1. Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y cultural.

2. Colaborar con el eje del Proceso de Enseñanza-Aprendizaje sustentado en el Aprender UNAB definido en el Modelo Educativo institucional, que potencia las actividades curriculares centradas en el estudiante y en la opción de ejercitar su capacidad de aplicar el conocimiento mediante ejercicios, simulaciones y solución de casos.

3. Potenciar el desarrollo de políticas y acciones específicas que permitan asegurar la retroalimentación del medio externo, tanto funcional como territorial, en la actualización permanente de los perfiles de egreso de todas las carreras y pertinencia de los programas que ofrece la UNAB.

4. Potenciar en el ámbito disciplinario (Facultades) y territorial (Sedes y Campus) el desarrollo de vínculos de análisis del entorno. En ambos ámbitos –disciplinar y territorial- la UNAB deberá conocer y tener en consideración los requerimientos de capital humano especializado, conforme al desarrollo de cada área, de modo de lograr pertinencia en su oferta educativa con las necesidades existentes.

5. Desarrollar vinculación efectiva de carácter internacional, que permita conocer e integrar el estado del arte disciplinario a la academia, de modo de fortalecer el modelo educativo; y establecer alianzas y convenios de cooperación que permitan desarrollar actividades de investigación de carácter global, fortalecer las redes de colaboración y la movilidad internacional.

6. Establecer vínculos permanentes y participativos con los organismos e instituciones que tengan por finalidad desarrollar u otorgar instrumentos de fomento productivo para el sector privado, de modo de actuar como puente entre las necesidades del medio productivo y los intereses del sector público, en estas materias.

7. Establecer vínculos permanentes y transversales con el mundo privado en sus distintas manifestaciones: sociedad civil organizada, organizaciones gremiales sectoriales de relevancia económica y productiva (locales y nacionales), y todos los actores que se consideren necesarios para conocer los requerimientos de estas organizaciones y establecer programas de desarrollo conjunto de iniciativas relevantes tanto para la sociedad como para la UNAB.

8. Asegurar que las políticas, actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio cuenten con los recursos suficientes para lograr sus fines.

7.2.2 Objetivos

En concordancia con los propósitos señalados, el mandato estratégico institucional se complementa con los siguientes objetivos específicos:

1. Promover y gestionar el mayor desarrollo de actividades vinculadas a las necesidades y potencialidades del entorno sobre la base de la política definida.

2. Aumentar la cobertura y el impacto interno de las actividades de Vinculación con el Medio y su contribución a la formación integral y disciplinar de los estudiantes.

3. Gestionar un mayor impacto en el entorno y áreas de interés.

7.3 Política de Vinculación con el Medio

La complejidad creciente de la sociedad chilena exige a las Universidades que sostengan mayor interacción con su entorno natural, social, económico, productivo y cultural; y que sean capaces de asumir los desafíos asociados a las nuevas demandas sociales y económicas presentes en la agenda pública nacional.

La Universidad Andrés Bello reconoce la Vinculación con el Medio como una función esencial de la educación superior, expresión sustantiva de su responsabilidad social e integrada transversalmente al conjunto de funciones universitarias. Su propósito es contribuir al desarrollo de las personas, instituciones y territorios del país, a través de dos roles fundamentales:

1. Mantener una interacción significativa, permanente y de mutuo beneficio con los principales actores públicos, privados y sociales; de carácter horizontal y bidireccional, realizado en espacios compartidos de su correspondiente entorno local, regional, nacional o internacional.

2. Contribuir al sentido, enriquecimiento y retroalimentación de los criterios de calidad y pertinencia de las actividades de docencia e investigación de la Institución, relacionadas a su respectivo ámbito temático.

Su interacción con el medio social es esencialmente dinámica y flexible, en permanente respuesta y adecuación a los cambios que experimenta el entorno, flexibilidad que representa su mayor aporte hacia las otras funciones esenciales de la UNAB.

En base a lo anterior, la Universidad adhiere plenamente a la definición de la CNA y a las mejores prácticas nacionales e internacionales, entendiendo a la Vinculación con el Medio como: “el conjunto de nexos establecidos con el medio disciplinario, artístico, tecnológico, productivo o profesional, con el fin de mejorar el desempeño de las funciones institucionales, de facilitar el desarrollo académico y profesional de los miembros de la Institución y su actualización, o perfeccionamiento, o de cumplir con los objetivos institucionales”.

En función de las definiciones estratégicas ya mencionadas, la Universidad ha definido como principios fundantes de su Política de Vinculación con el Medio105, los siguientes:

1. Establecimiento de mecanismos sistemáticos de Vinculación con el Medio al interior de la UNAB.

2. Compromiso de las demás funciones esenciales de la UNAB (especialmente docencia e investigación) en la generación de vínculos relevantes con el medio.

3. Identificación activa de los actores del medio externo relevante con quienes se interactúa.

4. Generación de impactos significativos, tanto a nivel institucional, como en su área de influencia externa.

7.4 Mecanismos de aseguramiento de la calidad

Entre los mecanismos de aseguramiento de la calidad de la Vinculación con el Medio, se encuentran aquellos provistos por la Gestión Institucional vistos dentro del marco institucional y aquellos provistos especialmente para la Vinculación con el Medio.

Dentro de los provistos transversalmente por la Gestión Institucional se encuentran:

• Planificación Estratégica Institucional: Considera todas las acciones de formulación, ejecución y control del desarrollo Institucional.

105 Ver anexo 36: Política de Vinculación con el Medio.

282



• Organismos colegiados: Corresponden a esta categoría la Junta Directiva (en su calidad de organismo colegiado superior), el Comité de Rectoría, el Consejo Superior y el Consejo Académico (en su calidad de Cuerpos Colegiados-Autoridades Superiores). Existe, además, el Consejo de Facultad (órgano colegiado asesor de los Decanos), los Consejos de Escuela y de Departamentos, (órganos colegiados asesores de los Directores de Escuela y de Departamento respectivamente).

• Autoevaluación y acreditación institucional (nacional e internacional): Considera las diferentes etapas en que la Institución elabora, ejecuta y controla sus compromisos institucionales o por carrera, con una mirada de estándares nacionales e internacionales.

• Evaluación de los perfiles de egreso: Considera todas las acciones realizadas por la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad en conjunto con las Facultades e informantes clave internos y externos, con el objeto de obtener información para evaluar tanto la pertinencia de planes de estudio, como el logro de los perfiles de egreso declarados por las carreras de la Institución.

• Proceso presupuestario institucional anual: Contempla la asignación, ejecución y control de recursos económicos de todas las unidades (académicas y administrativas) de la Institución, apoyados por sistemas de información, equipos humanos, programas de ejecución y acciones de rendición de cuentas respecto de los resultados esperados.

• Proceso de evaluación de desempeño de colaboradores: que permite evaluar el desempeño y trabajo de los actores involucrados en el desarrollo de los planes y programas de Vinculación con el Medio.

• Estudios de empleabilidad: aplicados a exalumnos al primer y tercer año de titulados para determinar el nivel de empleabilidad. Se analiza su situación laboral actual, experiencia en el primer trabajo, necesidades de formación adicional y evaluación de la UNAB.

Y dentro de los especialmente creados para el aseguramiento de la calidad en el contexto de la Vinculación con el Medio están:

• Desarrollo y Control de Planes Operativos de Vinculación con el Medio a nivel de Facultades: las Facultades que componen la Universidad desarrollan planes de trabajo anuales en que incorporan acciones y actividades asociadas al eje estratégico “Potenciar vinculación con el entorno social, económico y cultural”. En este contexto, las Facultades asumen el compromiso institucional de desarrollar anualmente el diseño y cumplimiento de dichos planes, para lo que cuentan con el apoyo y/o supervisión de la Dirección General de Vinculación con el Medio.

• Comités de Vinculación con el Medio: los que operan a nivel regional con comités locales en las Sedes de Concepción, Viña del Mar y Santiago, y a nivel central con un Comité Nacional. Los fines de estos comités son: velar por la permanente revisión y evaluación de la política de VcM en las Sedes, evaluar objetivos, avances y cumplimiento de metas definidas en el área de Vinculación con el Medio.

• Encuestas: acciones de vinculación que tienen por propósito principal retroalimentar la docencia de pregrado y evaluar la pertinencia de los planes de estudio.

Procesos anuales de seguimiento a otros proyectos, programas y actividades de Vinculación con el Medio, que son ejecutadas principalmente por actores pertenecientes a distintas unidades centrales, como también por las diferentes Facultades en forma multidisciplinaria o a nivel de Sedes en un enfoque de macro unidades.

Los proyectos académicos cuentan con los siguientes procedimientos de aseguramiento de la calidad específicos:

• Reglamento que rige el desarrollo e informes finales de las actividades de Vinculación y Extensión Académica106.

• Comisión de evaluación de las iniciativas: Constituida por el Vicerrector Académico, los Vicerrectores de Sede, el Director General de Vinculación con el Medio, la Directora General de Comunicación y

106 Más información en: http://vinculacion.unab.cl/fondos-concursables/

Marketing, la Directora de Relaciones Internacionales, la Directora de Transferencia Tecnológica y la Directora de Extensión Académica.

• Presentación dentro de los objetivos de la contribución (cualitativa y/o cuantitativa) del proyecto a uno o más de los ámbitos prioritarios dentro de la Política de Vinculación con el Medio107. Este impacto debe ser evidenciado sobre beneficiarios directos e indirectos en un alcance territorial, local, comunal, regional, nacional o internacional.

• Registro de la información de la actividad en la plataforma SELLO UNAB108, donde se debe completar el “Formulario resumen de indicadores e impactos” y entregar copias de subproductos del evento, tales como: presentaciones, actas, libro de resúmenes, CD de conferencias, catálogos, etc. El incumplimiento de estos criterios puede ser causal de cancelación de los fondos asignados y la imposibilidad para el jefe de proyecto de presentar proyectos a la Dirección de Extensión Académica por tres períodos consecutivos posteriores a la realización de la actividad.

Cada acción, actividad o programa presentado debe estar alineado con el Plan Estratégico de la Universidad, así como con la Política Institucional de Vinculación con el Medio, evidenciando cumplir con los principios de bidireccionalidad y retroalimentación hacia la formación de los alumnos.

En el caso de los estudiantes, existen diversos programas que comparten algunas exigencias con los proyectos llevados a cabo por los académicos, tales como contar con el respaldo de las autoridades y la presentación de un informe final que detalle el desarrollo de los proyectos, el uso de recursos y su incidencia efectiva en el desafío social o ambiental al que aspiraban contribuir. Entre otros destacan:

• Fondos administrados por la Dirección General de Vinculación con el Medio o las Facultades: Considera, en su adjudicación, la capacidad de colaboración con diversos socios en el diseño y ejecución, junto a la retroalimentación para el desarrollo profesional de los estudiantes participantes del proyecto.

• Fondos de Sostenibilidad: Aquí luego de ser seleccionados, los postulantes deben asistir a un Taller de Innovación Social realizado por la Dirección de Responsabilidad Social y Sustentabilidad, junto con la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica. Durante el taller, los participantes revisan herramientas y metodologías que les permitan dar un enfoque más innovador al proyecto en competencia y a futuras iniciativas que puedan desarrollar, sumando las modificaciones sugeridas. Las postulaciones finales son evaluadas por una comisión, constituida por autoridades de las Sedes de Viña del Mar, Concepción y diversas unidades de Innovación, Emprendimiento, Responsabilidad Social y Sustentabilidad de la Universidad.

Finalmente, dado que el Plan de Desarrollo de Facultad, junto al Plan Operativo, cuentan con indicadores que evidencian el desarrollo de actividades de Vinculación con el Medio, estas actividades pasan a formar parte de los compromisos de gestión de directivos y académicos, quienes son evaluados cada año y forman parte, posteriormente, del historial que cada académico presenta para su proceso de jerarquización académica.

7.5 Modelo Institucional de Vinculación con el Medio

El Modelo Institucional de Vinculación con el Medio de la Universidad es el marco conceptual que orienta el accionar de las Facultades, unidades académicas y administrativas para establecer nexos con el entorno. Considerando el tamaño, posicionamiento geográfico y estructura organizacional de la Universidad, la definición del modelo considera las siguientes características:

Sitúa a la docencia de pregrado, postgrado y a la investigación como ejes centrales desde dónde se origina y hacia dónde impacta la Vinculación con el Medio que realiza la Universidad.

Se definen cuatro impactos internos que buscan nutrir la docencia de pregrado, postgrado y la investigación.

107 Ámbitos prioritarios dentro de la Política de Vinculación con el Medio: Personas, Comunidad y Organizaciones Civiles, Sector Público y Sector Privado.

108 Sello UNAB: Plataforma institucional que desde el 2015 permite colaborar en el registro y desarrollo de las actividades extracurriculares y dentro de ellas las de Vinculación con el Medio. Genera para los estudiantes un expediente de aquellas habilidades demostradas durante el desarrollo de estas iniciativas, lo que, según el cumplimiento de ciertos estándares, se convierte en una Habilidad Sello, que es certificada oficialmente. Más información en: http://sello.unab.cl

284



En un tercer nivel, se identifican los instrumentos por medio de los cuales la Universidad se vincula con el entorno.

Define las tres áreas de interés en el medio que se busca impactar, a través de los instrumentos de vinculación con el medio mencionados.

Finalmente, propone el entorno de interés, teniendo en cuenta la mirada de los territorios para su concepción y desarrollo.

A continuación, se presenta el Modelo Institucional de Vinculación con el Medio de la Universidad Andrés Bello.

Figura 36. Modelo Institucional de Vinculación con el Medio de la Universidad Andrés Bello

Fuente: Política Institucional de Vinculación con el Medio UNAB

7.5.1 Instrumentos de Vinculación con el Medio

Los siguientes instrumentos son los que la Institución ha creado para el desarrollo de su gestión universitaria y que tributan a través de sus actividades, programas y proyectos, a la política institucional de vinculación con el medio tanto a nivel local, regional, nacional o internacional. Los instrumentos que a continuación se describen, corresponden a los diferentes componentes109, planos, formas o modos de acción.109 Von Baer, Heinrich; Rozas, Mario. (2016). Hacia una Política de Estado en Descentralización y Desarrollo Territorial en Chile: Desafíos y oportunidades para las regiones y sus universidades (pág. 33).

Centros / Instituto

La Universidad, acorde a su Reglamento General, establece que se pueden crear Centros e Institutos para la realización de tareas de mayor especialización.

En la práctica, los Centros se han transformado en actores relevantes para el desarrollo de la misión institucional, por ejemplo, a través de la creación de nuevo conocimiento. Algunos de estos Centros (que son recogidos en esta sección) se destacan adicionalmente y en forma significativa, por sus aportes a la sociedad y por los resultados obtenidos a través de sus nexos con el entorno.

Se suma también a este instrumento el Instituto de Salud Pública Andrés Bello, el cual además de aportar a través de la formación de profesionales de la salud en Chile, se ha convertido en un colaborador relevante para la discusión de políticas públicas del sector de la salud y en la elaboración de propuestas para la mejora del Estado en estas materias.

Para el cumplimiento de su misión y visión, y con el propósito de contribuir efectivamente a la formación de los estudiantes junto al desarrollo de las personas y comunidades donde se ubica, la Universidad cuenta con diversas Clínicas que buscan atender las necesidades de la población y contribuir al logro de los resultados de aprendizaje de los estudiantes. Las Clínicas constituyen un instrumento formativo que permite plasmar los principios pedagógicos del Modelo Educativo Institucional en los planes de estudio de las carreras. En primer lugar, porque favorecen un traspaso progresivo del control en el aprendizaje hacia los estudiantes, porque constituyen un instrumento donde con apoyo, supervisión y retroalimentación de un académico, los estudiantes comienzan a poner en práctica, en contextos reales de desempeño profesional, lo que han aprendido en cursos anteriores. De esta forma, se los prepara para que posteriormente puedan desarrollar estas acciones de manera autónoma. En segundo lugar, constituyen espacios donde académicos y estudiantes construyen, de manera conjunta, significados compartidos respecto de cada situación particular con las que se enfrentan, contextualizando los conocimientos teóricos y metodológicos a situaciones concretas, que les permite re-significar lo aprendido.

Clínicas

Investigación Aplicada, Innovación, Emprendimiento y Transferencia Tecnológica

La Investigación Aplicada, la Innovación, el Emprendimiento y la Transferencia Tecnológica, basan su quehacer en el trabajo multidisciplinario, generando nuevo conocimiento en un contexto colaborativo con entidades gubernamentales, del sector productivo, la sociedad y la Universidad, tanto a nivel nacional como internacional, vinculándose a cada uno de ellos con objetivos particulares y de forma multidireccional.

Para la Universidad, la Responsabilidad Social es una habilidad transversal definida como “sello”, y se encuentra ligada al medio a través de la ejecución de los programas curriculares y extracurriculares desarrollados. En el ámbito curricular, todos los estudiantes de la Institución deben aprender formalmente, en algún momento de su desarrollo académico, sobre temas de Responsabilidad Social y en el contexto de sus aprendizajes curriculares, desarrollar proyectos en este ámbito, que tengan un impacto positivo en las comunidades. Adicionalmente, la Universidad se ha convertido en un referente en temas de Responsabilidad Social con el sector privado, a través de la red Pacto Global. El Programa de Inclusión UNAB es otra de las acciones asociada a este instrumento.

Responsabilidad Social e Inclusión

Extensión Académica y Comunidades Escolares

La Extensión Académica es un instrumento de Vinculación con el Medio que permite la reflexión activa de los aspectos académicos que están en construcción permanente e interactiva con la sociedad y de acuerdo a sus necesidades. Las Facultades y unidades académicas son los actores principales de este instrumento, al proyectar sus disciplinas hacia la comunidad, con el propósito de acercar su quehacer al medio relevante.

Respecto al vínculo con Comunidades Escolares, la Institución, a través del trabajo de sus académicos, alumnos y unidades administrativas de apoyo, busca establecer nexos entre los establecimientos educacionales de todo el país y las diversas actividades de nuestra Casa de Estudios, las que han sido diseñadas para que los alumnos de estos establecimientos exploren sus intereses académicos y vocacionales, accedan a experiencias reales acerca de la vida universitaria y/o sean beneficiarios directos de los diferentes programas de Vinculación con el Medio que emergen de parte de las Facultades y Unidades de la Universidad.

Para alcanzar una posición de mayor excelencia y poder incorporarse al selecto y pequeño grupo de Universidades de alta complejidad que existe hoy en Chile, la Universidad accedió a vínculos internacionales efectivos, que hicieran accesible los beneficios de la globalización a todos los miembros de su comunidad académica, enmarcada en la Red Laureate. Se asocia este instrumento también a la posibilidad de generar redes de intercambio, capacitación en idiomas y doble titulación, entre otras acciones.

Internacionalización

286



Cultura

Para la Universidad Andrés Bello, la Cultura es considerada como algo que va más allá de una especialidad académica y que, por definición, debe ser accesible para cada miembro de la comunidad universitaria y a nuestro entorno más relevante. Entre las iniciativas desarrolladas en el último tiempo, destacan las que fomentan el gusto por las Bellas Artes y las Humanidades, tales como: Teatro, Cine, Camerata de la Universidad Andrés Bello, Coro, Jazz, Exhibiciones Artísticas, Seminarios y Encuentros Culturales, Cursos de Desarrollo de las Artes, entre otras expresiones artísticas.

La Universidad Andrés Bello se ha vinculado con el entorno a través de este instrumento y ha contribuido a la formación de profesionales de primer nivel, a la generación de saberes relevantes, a la actualización de conocimiento de sus participantes y, a impulsar la capacidad de anticipación de las tendencias científicas, tecnológicas y humanistas, que serán clave para una inserción exitosa del país en la economía del conocimiento.

Educación Continua

7.5.2 Áreas y Grupos de Interés

A través de la Política de Vinculación con el Medio, la Universidad ha identificado sus áreas y grupos de interés, considerando para ello los propósitos de Vinculación con el Medio de la Institución, los impactos deseados y el entorno relevante identificado en el modelo de VcM, que se resume en la siguiente forma:

1. Personas, Comunidad y Organizaciones Civiles: referida al nexo que se efectúa con foco último en el desarrollo de las personas, las comunidades y la sociedad civil organizada. En esta área de interés, se destaca la interacción con los siguientes grupos:

• Personas: Individuos que, en base a sus necesidades particulares, se acercan o son visitados por la Institución para ser beneficiarios directos de cualquiera de las actividades, programas o proyectos de Vinculación con el Medio disponibles, sin la necesidad de que los beneficiarios pertenezcan a un grupo organizado o institución.

• Residentes en comunas y sectores cercanos a las áreas de influencia de las Sedes y Campus: Corresponde a la comunidad que, por su cercanía geográfica a la Institución, se beneficia de forma privilegiada de las actividades, programas o proyectos de Vinculación con el Medio.

• Comunidades Escolares: Se refiere al conjunto de personas que participa en un determinado entorno educativo, ya sea de enseñanza básica o media, conformado por alumnos, exalumnos, docentes, directivos, personal administrativo, padres y/o apoderados.

• Exalumnos UNAB: Corresponde a todos los egresados que han finalizado satisfactoriamente cualquiera de los programas de estudio dictados por la Universidad.

• Organizaciones Civiles: Corresponden a las distintas formas de asociación, autónomas del Estado y del mercado, que tienen como objetivo expresar opiniones, influir en las decisiones y prestar servicios en ámbitos diversos. Las organizaciones de la sociedad civil se caracterizan por ser privadas, voluntarias, sin fines de lucro y por tomar sus propias decisiones. Incluye principalmente a organizaciones comunitarias funcionales, juntas de vecinos o uniones comunales, categoría que engloba organizaciones tan diversas como grupos folclóricos, comités de vivienda, clubes deportivos, centros de padres, clubes de rotarios y otras.

2. Sector Público: comprende el vínculo con organismos públicos del Estado, locales, regionales, nacionales o internacionales. En esta área, se rescata la interacción con los siguientes grupos:

• Organismos públicos regionales: Compuesto por Intendencias, Gobernaciones, Municipalidades, Concejos Comunales, Corporaciones Municipales, etc. Algunos ejemplos son los convenios con las Municipalidades de Huechuraba, Santiago, Estación Central, Lo Barnechea, San Miguel, Quilpué, San Bernardo, Viña del Mar, Quillota, Coinco, San Pedro de la Paz, Tomé, etc., o los convenios con las Corporaciones Municipales de Calera de Tango, Valparaíso, Viña del Mar, Quilpué, Peñalolén, entre muchos otros.

• Organizaciones públicas nacionales: Compuesta por los Organismos del Estado de Chile, incluyendo también a organismos de la defensa nacional que conllevan el desarrollo de actividades, programas o proyectos de vinculación, tras la firma de convenios de

colaboración, como los que se han generado con: el Ministerio del Medio Ambiente, el Ministerio de Desarrollo Social, el Ministerio de Bienes Nacionales, el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones, el Ministerio de Educación, el Ministerio del Interior y Seguridad Pública, la Comisión Nacional del Medio Ambiente, la Comisión Chilena de Energía Nuclear, la Comisión Nacional de Seguridad en el Tránsito, el Ejército de Chile, entre muchos otros.

• Universidades Estatales: compuesta por todas las Universidades del Estado con las cuales la UNAB ha realizado actividades, programas o proyectos de Vinculación con el Medio en conjunto y que, en algunos casos, han posibilitado la generación de alianzas de beneficio mutuo, que han quedado plasmadas en convenios de colaboración, como los que tenemos con: Universidad de la Frontera, Universidad de Santiago de Chile, Universidad de Valparaíso, Universidad de Talca, Universidad de Tarapacá, Universidad Arturo Prat, Universidad de Chile, entre otras.

• Vinculación con organizaciones públicas internacionales: Compuesta por los Organismos e Instituciones públicas internacionales. Algunos ejemplos de esta colaboración son los que han posibilitado convenios con Embajadas (como Hungría, Italia, Canadá, Japón, entre otras), Universidades Públicas Internacionales y hasta con la United States Army.

3. Sector Privado: considera el vínculo con instituciones de carácter privado, con o sin fines de lucro, de carácter productivo y/o de servicios. En esta área se rescata la interacción con los siguientes grupos:

• Empresas y Organizaciones Privadas: Organizaciones de derecho privado que incluye a to-das las áreas de la industria y también a organizaciones privadas sin fines de lucro, como las fundaciones.

• Asociaciones, Consorcios, Gremios y/o Corporaciones: donde la UNAB participa y desarrolla conjuntamente actividades, programas y proyectos como, por ejemplo, ASIVA, CChC, CRCP, CPCC, CCS, ASIMET, ACHS, Club de Innovación, entre muchos otros.

• Universidades Privadas: Compuesta por todas las Universidades Privadas con las cuales la UNAB ha realizado actividades, programas o proyectos de Vinculación con el Medio en conjunto y que han generado relaciones formales de beneficio mutuo, que han quedado plasmadas en convenios. Algunos ejemplos son los firmados con: la Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad Técnica Federico Santa María, Universidad Católica del Maule, Universidad Católica del Norte, Universidad Finis Terrae, Universidad de Concepción, Univer-sidad Austral de Chile, entre otros.

7.5.3 Impactos internos y externos

7.5.3.1 Impactos Internos

Las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio se realizan para generar al menos uno de los siguientes impactos internos:

• Evaluar la pertinencia de la oferta académica y la formulación o actualización de los perfiles de egreso de las carreras.

• Contribuir al logro de los resultados de aprendizaje contemplados en los perfiles de egreso de las carreras.

• Desarrollar Investigación Aplicada de interés del medio disciplinar y académico.• Desarrollar proyectos de innovación de interés del medio productivo, público y privado.

Los instrumentos existentes en la Institución para materializar las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio, permiten la implementación del modelo de vinculación y el logro de los impactos internos buscados en la docencia de pregrado, postgrado y en la investigación. Los instrumentos de VcM de la Universidad pueden impactar conjunta e indistintamente a la docencia de pregrado, a la docencia de postgrado y a la investigación. Considerando lo anterior, se ejemplifica a continuación, la relación existente entre impactos internos e instrumentos.

288



Tabla 129. Identificación de Instrumentos de VcM e Impactos Internos generadosImpactos Internos

INSTRUMENTOS DE VM

Evaluar la pertinencia de la oferta académica

y la formulación o actualización de los

perfiles de egreso de las carreras.

Contribuir al logro de los resultados de aprendizaje

contemplados en los perfiles de egreso de las

carreras.

Desarrollar Investigación Aplicada de

interés del medio disciplinar y académico.

Desarrollar proyectos de innovación de interés del medio

productivo, público y privado.

Centros / Instituto X X X

Clínicas X X X

Investigación Aplicada, Innovación, Emprendimiento y Transferencia Tecnológica

X X

Responsabilidad Social X

Extensión académica y Comunidades Escolares X

Internacionalización X X X

Cultura X

Educación continua X X

Fuente: Elaboración Institucional

7.5.3.2 Impactos Externos

El Modelo institucional de Vinculación con el Medio de la Institución establece que los impactos externos que la Universidad prioriza están dados por el nexo que se produce entre los grupos de interés, el entorno y los instrumentos de VcM. Considerando lo anterior, la siguiente tabla ejemplifica los impactos externos buscados por la Universidad.

Tabla 130. Identificación de Instrumentos de VcM e Impactos Externos generadosImpactos Externos Buscados

INSTRUMENTOS DE VMPersonas, Comunidad y Organizaciones Civiles

Sector público Sector privado

Centros / Instituto X X X

Clínicas X X

Investigación Aplicada, Innovación, Emprendimiento y Transferencia Tecnológica X X

Responsabilidad Social X X X

Extensión académica y Comunidades Escolares X

Internacionalización X

Cultura X

Educación continua X X X

Fuente: Elaboración Institucional

Cabe destacar que, tanto los impactos internos como externos, serán desarrollados en mayor profundidad en los siguientes capítulos.

7.6 Estructura y Organización

Para gestionar el área de Vinculación con el Medio, existen diferentes unidades con roles bien definidos, todas ellas coherentes con la misión, plan estratégico institucional y el reglamento general, las que adicionalmente se coordinan, tanto a nivel nacional, como en Sedes, para apoyar al logro de sus objetivos institucionales.

A nivel estratégico, es la Junta Directiva el organismo colegiado superior y la máxima autoridad de la Universidad que, conforme al Estatuto, le corresponde la dirección y orientación de la misma. Para la dirección superior de la Universidad, la Junta Directiva otorga las atribuciones necesarias al Rector y a sus autoridades superiores, con el fin de garantizar su buena marcha. En este contexto, la Dirección General de Vinculación con el Medio tiene como funciones asesorar al Rector en estas materias, coordinando y controlando el desarrollo de la Política de Vinculación con el Medio, la cual unifica criterios para el diseño, planificación, difusión y sistematización de actividades en esta área.

Para realizar lo anterior, la Dirección General de Vinculación con el Medio se apoya:

1 A nivel estratégico: En primer lugar, de los acuerdos de la Junta Directiva y los direccionamientos que defina el Rector, relacionados a esta materia de carácter institucional y, en segundo lugar, de las macro definiciones previstas en el Plan Estratégico Institucional y en la Política de Vinculación con el Medio de la Universidad.

2 A nivel de unidades transversales: a través del Comité Nacional de Vinculación con el Medio, el cual está conformado por los Directores de área que abarcan transversalmente a toda la Institución.

El Comité Nacional de Vinculación con el Medio está compuesto por los siguientes integrantes:• El Director General de Vinculación con el Medio, quien lo preside.• Directores Generales y Directores de áreas transversales de la Universidad: Director de

Innovación y Transferencia Tecnológica, Director General de Comunicación y Marketing, Director de Comunicaciones Estratégicas, Director de Relaciones Internacionales, Director de Formación General, Director de Responsabilidad Social y Sustentabilidad, Director del Centro de Sustentabilidad, Director CIMARQ – Campus Quintay, Director de Extensión Cultural, Director de Evaluación y Efectividad Docente, Director Centro para la Comunicación de la Ciencia, Director de Extensión Académica, Director de Vinculación Escolar, Director General de Desarrollo Estudiantil, Director General de Docencia de Pregrado, Director Académico de Postgrado, Director de Egresados (Alumni), Director de Análisis Institucional.

• Profesionales de apoyo para asesorías y aspectos operacionales designados por la Dirección General de Vinculación con el Medio y/o la Dirección General de Comunicación y Marketing.

3. A nivel de Académicos y Sedes: a través de los Comités de Vinculación con el Medio en Sedes, quienes trabajan operativamente en la implementación de actividades, programas y proyectos a nivel local.

Los Comités de Vinculación con el Medio en Sedes están compuestos por los siguientes Integrantes:

Tabla 131. Composición de los Comités de Vinculación con el Medio en SedesViña del Mar Santiago Concepción

· El Vicerrector de Sede (quien preside)· El coordinador de Vinculación con el Medio de la

Sede Viña del Mar.· Directores de escuela y/o carrera o un

representante.· Otros profesionales relacionados a los planes y/o

programas de Vinculación con el Medio en acción en la región.

· El Director General de Vinculación con el Medio (quien preside).

· Un representante por cada Facultad (Directivo, Académico o Colaborador).

· Otros profesionales relacionados a los planes y/o programas de Vinculación con el Medio en acción en la región.

· El Vicerrector de Sede (quien preside)· El coordinador de Vinculación con el Medio

de la Sede Concepción.· Directores de escuela y/o carrera o un

representante.· Otros profesionales relacionados a los

planes y/o programas de Vinculación con el Medio en acción en la región.


290



Figura 37. Estructura y Organización de Comités de Coordinación en Vinculación con el Medio


El rol de colaboración entre estos distintos niveles de coordinación se da en la siguiente forma:

El rol de colaboración entre estos distintos niveles de coordinación se da en la siguiente forma:

• El Rector de la Universidad promueve el desarrollo institucional conforme a la misión de la Universidad, vela por su prestigio y propone a la Junta Directiva las políticas, planes de trabajo y programas de actividades de la Universidad, entre las que se encuentran las relacionadas a la Vinculación con el Medio.

• El Rector, además, preside el Comité de Rectoría, en el cual el Director General de Vinculación con el Medio es invitado permanente para, desde su posición, comunicar, coordinar y/o alinear, las instrucciones de la alta dirección hacia los diferentes equipos con los cuales se relaciona para el logro de los objetivos institucionales del área.

• El Comité Nacional, en su carácter transversal, apoya con sus capacidades de gestión, en el desarrollo y ejecución de la Política de VcM a nivel Institucional. Adicionalmente, es un facilitador para promover en la Universidad las buenas prácticas aprendidas en experiencias anteriores.

• Los Comités de Sede son el brazo operativo y articulador a nivel regional. Colaboran con capacidades de gestión, monitoreo, registro y evaluación de las actividades de Vinculación con el Medio a nivel local.

• En procesos importantes de aseguramiento de la calidad, todos los Comités colaboran en procesos importantes de aseguramiento de la calidad, por ejemplo, en procesos de autoevaluación, de acreditación nacional o internacional.

• La Dirección General de Vinculación con el Medio provee parte del financiamiento necesario para incentivar el desarrollo de actividades, programas y proyectos en la Institución. Para ello, todos los Comités colaboran con sus capacidades de gestión y ejecución y/o el acceso a redes en distintos contextos (regionales, nacionales o internacionales) para su desarrollo exitoso a nivel Institucional.

7.7 Resultados de la Vinculación con el Medio según Áreas de Interés y Entornos Relevantes110

En las siguientes secciones se exponen las principales acciones y resultados de la Vinculación con el Medio que realiza la Universidad:

7.7.1 Vinculación con las Personas, Comunidad y Organizaciones Civiles

7.7.1.1 Centro de Potenciación de Aprendizajes:

El Centro de Potenciación de Aprendizajes se gesta el año 2003 en la Sede Santiago y el año 2010 en la Sede de Viña del Mar, desde la necesidad de contar con una experiencia investigativa en el área universitaria, que permita conocer, analizar, recrear y evaluar una metodología fundamentada en el sello formativo de la carrera de Psicopedagogía.110 Para conocer en detalle éstas y otras actividades, revisar el Reporte de Impacto de la Vinculación con el Medio UNAB que se encontrará como evidencia al momento de la visita.

El Centro de Potenciación de Aprendizajes está destinado al desarrollo de habilidades para el aprendizaje en niños y adolescentes pertenecientes a escuelas municipales y subvencionadas que presentan vulnerabilidad social y alto riesgo académico. De esta manera, se abren las instalaciones de la carrera a la comunidad, dando apoyo a personas vulnerables, a través de académicos y alumnos, poniendo al servicio sus conocimientos y capacidades.

En este centro se desarrollan actividades formativas para los estudiantes de Práctica Profesional I y II, también está disponible para que los profesores de asignaturas de la carrera puedan realizar actividades con sus estudiantes, tales como observación de sesiones de trabajo psicopedagógico o utilización del material didáctico.

A continuación, se detalla la cantidad de atenciones del Centro de Potenciación de Aprendizajes:

Tabla 132. Cantidad de atenciones del Centro de Potenciación de Aprendizajes111

Sede Tipo atención 2014 2015 2016

Santiago Preescolares 1 2 6

Enseñanza Básica 22 35 38

Enseñanza Media 6 4 20

Diploma Habilidades Laborales 12 15 15

Viña del Mar Preescolares 2 4 1

Enseñanza Básica 66 68 61

Enseñanza Media 2 9 11

Diploma Habilidades Laborales 3 3 13

Fuente: Centro de Potenciación de Aprendizajes

7.7.1.2 Clínicas de servicio a la Comunidad

El profundo compromiso de la Universidad Andrés Bello con la comunidad y su entorno ha llevado a la Institución a implementar un sistema de apoyo profesional a las personas que viven cercanas a los Campus de la Universidad en donde se ubican nuestras Clínicas. A continuación, la descripción de cada una de ellas.

• Clínica Jurídica. La Clínica Jurídica tiene por finalidad complementar las asignaturas de “Redacción Contractual - Resolución Alternativa de Conflictos”, “Redacción Forense”, “Consultorio Jurídico I” y “Consultorio Jurídico II”, bajo la supervisión directa de la Escuela de Derecho de la Universidad en cumplimiento de sus objetivos y programas. El fin último de las asignaturas referidas, se enmarca dentro de lo que se denomina genéricamente como “Enseñanza Clínica del Derecho” y fortalece el aprendizaje activo de los estudiantes de Derecho, con una lógica que les permite aportar con sus conocimientos a personas que no pueden optar a una atención privada de sus problemáticas legales.

La Clínica Jurídica tiene como finalidad la enseñanza Clínica del Derecho, esto es, la aplicación práctica de los diferentes aprendizajes que han sido enseñados a los estudiantes durante años anteriores de la carrera. Los alumnos, supervisados por un profesor, asisten a personas que no cuentan con los medios económicos para poder costear de forma privada los honorarios de un abogado. La Clínica Jurídica cuenta con 9 secciones o cursos, a cargo de un profesor abogado. Existe un director de Clínica Jurídica por cada Sede de la Universidad y en el caso de Santiago, existe además un coordinador.

Actualmente, se encuentran en tramitación más de 1.200 juicios, de los cuales la gran mayoría dice relación con procedimientos relativos a temas de familia (Alimentos, Régimen Comunicacional,

111 Algunos alumnos del Diploma en Habilidades Laborales se benefician semestralmente del Centro. Los resultados e impactos del Diploma en Habilidades Laborales se detallan en el apartado de Inclusión UNAB

292



Cuidado Personal y Divorcios) y a materias civiles (Juicios de Arriendo, Tercerías y Gestiones Voluntarias, tales como posesiones efectivas testadas y cambios de nombre). En lo que respecta a las consultas y requerimientos de los adultos mayores, que son parte de nuestros usuarios, se destacan materias como Violencia Intrafamiliar, Alimentos, Interdicción por Demencia y otros temas relativos a herencia y testamentos.

En la actualidad, la Clínica Jurídica cuenta con diferentes convenios con: Servicio de Registro Civil e Identificación, Servicio Nacional del Adulto Mayor, Servicio Nacional de Menores, I. Municipalidad de Santiago, I. Municipalidad de Las Condes, Oficina de Defensa Ciudadana, Fundación Cristo Vive, Servicio Nacional de la Mujer e Ilustre Municipalidad de Cerro Navia.

Las atenciones otorgadas van en directo beneficio de los usuarios, logrando llevar a tribunales la gran cantidad de ellas. Los casos son derivados en su gran mayoría por los convenios establecidos en cada una de las regiones. Es así como en Viña del Mar, el aporte directo de la Clínica se realiza a través de: Convenio Fundación “Un Techo para Chile”, Convenio Fundación “Hogar de Cristo”, Convenio Servicio Nacional del Consumidor y los Compromisos de atención que versan principalmente sobre derivaciones y atención preferente con (Servicio de Registro Civil e Identificación de Valparaíso; Fundación “María Ayuda”, ONG “María Acoge”, Ministerio de la Mujer y Equidad de Género, ONG “Hogar María Goretti”, Servicio Nacional del Adulto Mayor). Estos convenios son establecidos por necesidad de las propias organizaciones, muchos de los cuales comienzan como alianzas de cooperación, derivando posteriormente a convenios más formales. De esta manera, se permite la co-creación, en relación a las demandas más frecuentes de las respectivas organizaciones que necesitan asistencia judicial.

A continuación, se detalla el número de causas tramitadas en la Clínica Jurídica de cada Sede, por tipo de causa y por año.

Tabla 133. Número de causas tramitadas por las Clínicas JurídicasSede Tipo causa 2014 2015 2016

Santiago

Familia 341 409 338

Civil 144 189 94

Otros 95 91 14

Viña del Mar

Familia 224 273 341

Civil 28 57 41

Otros 47 56 33

Concepción

Familia 48 63 73

Civil 12 19 19

Otros 21 33 29

Fuente: Facultad de Derecho

Tal como se observa en la tabla, los beneficiaros de la Clínica Jurídica son casos principalmente asociados a problemas de familia (pensiones, denuncias de VIF, demandas de tuición, etc.). Todas estas causas llegaron a tribunales y son casos terminados. De esta manera, se demuestra la bidireccionalidad que cumple la Clínica Jurídica, ya que, por un lado, el beneficiario directo es el usuario atendido y, que por otro, se logran los resultados de aprendizaje en los estudiantes de acuerdo a lo contemplado en el perfil de egreso, a través de experiencias reales, que además aportan al desarrollo del sello de la UNAB.

• Clínica Odontológica. La Clínica Odontológica permite la adquisición de competencias terminales del perfil de egreso de pregrado y postgrado de la Facultad de Odontología, apoyándose en programas académicos y profesionales que facilitan una enseñanza óptima y aplicaciones prácticas del trabajo realizado con los pacientes. En ella se ofrecen todas las especialidades odontológicas, en un ambiente académico, para el beneficio de la comunidad.

La Facultad de Odontología posee tres Clínicas:

• La Clínica Odontológica de Santiago comenzó a funcionar en 2003. Posee cinco pisos, con 203 box dentales implementados con todo el equipamiento que exige la compleja atención de pacientes. Está abierta a toda la comunidad, sin distinciones y sin requisitos de previsión, edad u otros. Los aranceles están por debajo de los que se encuentran en el mercado.

• En Viña del Mar, la Clínica Odontológica fue inaugurada en 2005. Está equipada para brindar atenciones odontológicas en el área de la rehabilitación, en especialidades de endodoncia, períodoncia, cirugía, imagenología, odontopediatría y ortodoncia.

• A contar de 2012, los alumnos de la carrera de Odontología de la Sede Concepción cuentan con una moderna Clínica con box odontológicos, Clínica de urgencia, servicio de radiología, pabellones quirúrgicos, central de esterilización, recepción, sala de espera, laboratorio, entre otras dependencias, lo que permite iniciar la atención de pacientes, en relación a lo dispues-to en su plan formativo.

Las Clínicas funcionan bajo la perspectiva de recursos de apoyo a la docencia, tanto de pregrado como de postgrado, debido a que en ellas se desarrollan varias actividades, que integran la atención directa de pacientes en las asignaturas curriculares. A su vez, el seguimiento de los tratamientos para evaluación, está asociado a las pautas de cotejo, cumplimiento de actividades y procedimientos clínicos, permitiendo la bidireccionalidad del modelo de vinculación de la UNAB.

Para asegurar el cumplimiento de los resultados de aprendizaje en los estudiantes de Odontología, la malla curricular está estructurada por ámbitos de acción, que permiten delinear el perfil de egreso, siendo las Clínicas Odontológicas uno de estos ámbitos. De esta manera, se asegura que desde el 2° y hasta el 5° año de la carrera, el 100% de los estudiantes realicen intervenciones directas al interior de las Clínicas.

Respecto a las prestaciones y beneficiarios, los números desde 2014 son los siguientes:

Tabla 134. Atenciones y pacientes de la Clínica Odontológica UNABNúmero atenciones Número pacientes

Sede/año 2014 2015 2016 2014 2015 2016

Santiago 36.158 41.893 45.184 10.026 10.915 12.416

Viña del Mar 13.162 16.966 16.637 4.965 5.939 5.775

Concepción 3.782 3.921 2.018 1.044 1.171 926

Fuente: Facultad de Odontología

• Clínica Psicológica112. Desde 1996, el Centro de Atención Psicológica y Psiquiátrica pone a disposición de la comunidad una variada gama de prestaciones en el ámbito de la psicología Clínica y la salud mental: psicodiagnóstico, psicoterapia y evaluaciones e intervenciones psicopedagógicas y psiquiátricas. En el último tiempo, debido al impulso otorgado por la reforma procesal-penal, se incorporó la asistencia en el ámbito de las evaluaciones jurídico-forenses.

Tratándose de un centro de especialidades Clínicas abierto a la población en general, cualquier persona puede solicitar una hora de evaluación. No obstante, el centro cuenta con un conjunto de acuerdos de cooperación y asistencia, a fin de potenciar su relación con instituciones públicas y privadas y afianzar su Vinculación con el Medio.

A continuación, se detallan los convenios de cooperación del Centro de Atención Psicológica y Psiquiátrica:

112 Para saber más sobre este programa, visite: http://facultades.unab.cl/humanidades/psicologia-centros-atencion-clinica/

294



Tabla 135. Convenios del Centro de Atención Psicológica y PsiquiátricaRegión de Valparaíso: Región del Biobío: Región Metropolitana

Asociación de Niños Hemofílicos.Colegio Alborada del Mar.Colegio Andrés Bello.Colegio Claudio Matte.Colegio Cristiano Concón.Colegio Diego Velázquez.Colegio Enrique Cárdenas.Colegio Esperanza de Quilpué.Colegio Franco Inglés.Colegio Hermanos Clark.Colegio Hispano Americano.Colegio John Kennedy.Colegio Juan XIII.

Asociación de Niños Hemofílicos.Colegio Alborada del Mar.Colegio Andrés Bello.Colegio Claudio Matte.Colegio Cristiano Concón.Colegio Diego Velázquez.Colegio Enrique Cárdenas.Colegio Esperanza de Quilpué.Colegio Franco Inglés.Colegio Hermanos Clark.Colegio Hispano Americano.Colegio John Kennedy.Colegio Juan XIII.

1º Juzgado de Familia de Santiago.Centro Comunitario Rotonda Atenas. I. Municipalidad de Las Condes.Centro de Reparación Integral y Especializado CRIES “El Quijote”.Centro de Salud Lo Barnechea. I. Municipalidad de Lo Barnechea.Clínica Jurídica UNAB.Colegio Antártica Chilena.Colegio Betterland.Colegio Manuel Baquedano.Colegio Parroquial Santa Rosa.Colegio San Esteban Mártir.Colegio San Rafael ArcángelColegio San Rafael.Colegio y Centro Comunitario San Luís Beltrán.Corporación Miastenia Gravis de Chile.Corporación Municipal de Las Condes.Escuela Especial de Lenguaje SemillitaEscuela Municipal Básica Presidente Roosevelt Nº 381.Farmacias Salcobrand.Fundación Integra.Fundación Sagrada Familia.Fundación San José.Gendarmería de Chile.Instituto Profesional de Chile.Instituto Profesional Los Leones.Liceo Nº 1 de niñas Javiera Carrera.Liceo Rafael Sotomayor.Liceo San José.Ministerio Público.MINSAL.Olimpo Ltda.SENAME.Sodexho.Supermercado Jumbo La Dehesa.Supermercado Líder Las Condes. Empresas D&S.

Fuente: Centro de Atención Psicológica y Psiquiátrica

El Centro opera como campo clínico para el desarrollo de las asignaturas de la Carrera de Psicología, en donde los estudiantes se aproximan a la atención de pacientes adultos e infanto-juveniles de un modo gradual. Inician sus estudios con la observación de entrevistas Clínicas y procesos de evaluación. Las asignaturas en cuestión son Psicodiagnóstico Aplicado, Taller Psicodiagnóstico Clínico, Estudio de Casos Clínicos y Práctica Profesional.

Posteriormente, asumen distintas modalidades de evaluación y aplican los conocimientos adquiridos: técnicas de entrevista, administración de pruebas psicológicas y elaboración de informes.

El servicio del Centro de Atención Psicológica (CAPSI) está orientado a todo tipo de personas, son 100% gratuitos y la atención incluye a niños, jóvenes, adultos y peritajes de la fiscalía. Los pacientes llegan a estas Clínicas, a través de convenios de cooperación que se han ido desarrollando en forma progresiva en cada Sede. Siguiendo el Modelo de Vinculación con el Medio, estos convenios están asociados al entorno regional inmediato de cada Sede, como organizaciones civiles, organizaciones públicas y organizaciones privadas.

En los últimos años, se realizó el siguiente número de prestaciones:

Tabla 136. Atenciones por año del Centro de Atención Psicológica y PsiquiátricaSede 2014 2015 2016

Santiago 3.787 3.023 4.213

Viña del Mar 343 887 460

Concepción 95 120 113

Fuente: Centro de Atención Psicológica y Psiquiátrica

• Clínica Veterinaria: perteneciente a la Escuela de Medicina Veterinaria de la Universidad, ubicado en Colina, fue creado en 2012 y es el primer centro del país que cuenta con avanzada tecnología y equipamiento de punta, para el desarrollo de investigación y servicio clínico. Emplazado en 2.100 metros cuadrados, el centro se compone de una Clínica de especialidades veterinarias para animales pequeños, una Clínica de equinos especializada en cirugía y rehabilitación, y la Unidad de Medicina y Patología Comparada. Las instalaciones incluyen salas de clases, laboratorios, pabellones de cirugía y una sala de anatomía patológica. La inversión, sólo en lo que se refiere a la construcción inicial, asciende a los 550 millones de pesos, lo que se suma a los 200 millones en su remodelación. La alianza con Karl Storz, representada en Chile por Reich113, permitió la instalación de tres torres de laparoscopía, instrumental y trainers necesarios para el trabajo de la Unidad de Medicina y Patología Comparada.

• A través de operativos en terreno o de sus unidades, el Centro de Medicina Veterinaria realiza diversos programas y actividades que buscan resolver problemáticas sociales en donde existan animales involucrados114.

En cuanto a las atenciones realizadas por el Hospital Clínico Veterinario, el siguiente es el detalle:

Tabla 137. Atenciones por año de la Clínica VeterinariaUnidad 2014 2015 2016

Unidad de Pequeños Animales 2456 2466 2419

Unidad de equinos 140 348 528

Fuente: Clínica Veterinaria

• Unidad Rehabilitación de la Fauna Silvestre (UFAS): se encuentra en un espacio de 3.000 mts2, aledaño al zoológico Buin Zoo, donde los estudiantes participan activamente en todos los procesos de rehabilitación de fauna silvestre y reinserción a su hábitat natural. La Escuela de Medicina Veterinaria de la UNAB se caracteriza por entregar a sus estudiantes un sello formativo en aspectos relacionados con la conservación de la biodiversidad, bienestar animal y la medicina de especies silvestres. En la actualidad, existe una necesidad en el país de contar con Centros de rescate y rehabilitación de fauna silvestre que puedan dar acogida a las diferentes especies silvestres que se ven afectadas por la acción del hombre. La rehabilitación de fauna silvestre es un proceso complejo, que combina una variedad de campos profesionales, situándose en un área límite entre la conservación y bienestar animal. Pero, además, los Centros de Rehabilitación de especies silvestres se han transformado en reales Centros de conservación, educación e investigación.

• La Unidad de Rehabilitación de Fauna Silvestre y el Hospital SOS reciben a más de 400 alumnos de Medicina Veterinaria al año (de los cuales más de 50 son estudiantes residentes), en modalidad de práctica, clases y/o como voluntarios de lunes a domingo. En este lugar, los estudiantes realizan trabajos relacionados con el manejo, medicina interna, nutrición, cirugía, urgencias y/o imagenología de fauna silvestre.

113 Karl Storz: Endoscopia Rígida y Flexible. Quirófanos Integrados. Desarrolla soluciones integrales que han revolucionado la endoscopía moderna, el diagnóstico médico y las intervenciones quirúrgicas, ubicándola en una posición líder en la industria. http://www.karlstorz.com

114 Para conocer algunas de estas actividades y programas visite: http://veterinaria.unab.cl/trabajo-con-la-comunidad/

296



• Desde sus inicios en mayo de 2015, se ha prestado atención a más de 660 beneficiarios, de los cuales 380 fueron atendidos sólo en 2016.

• Finalmente, UFAS presenta un pilar extra de desarrollo en el área de Vinculación con el Medio, debido a que los estudiantes realizan charlas de educación ambiental en colegios y en medios de difusión nacional, fortaleciendo el sello universitario y aportando al desarrollo de los resultados de aprendizaje de los perfiles de egreso de los estudiantes de la carrera de Medicina Veterinaria.

7.7.1.3 Proyectos de Responsabilidad Social

Como parte del proceso formativo de los estudiantes. Para lograr habilidades y actitudes fundamentales para el desempeño profesional del egresado, desde el año 2012 la UNAB pone a disposición de sus estudiantes, un conjunto de cursos que forman parte del currículo de cada carrera y que componen la línea formativa de Educación General del Modelo Educativo. Su objetivo primordial es desarrollar habilidades comunicativas, analítico-críticas, científico-cuantitativas y tecnológicas, desde una perspectiva de Responsabilidad Social, para contribuir al desarrollo de los estudiantes y de las comunidades en que éstos se inserten. Considerando este objetivo, todos los estudiantes de la Institución deben aprender formalmente, en algún momento de su desarrollo académico, sobre temas de Responsabilidad Social y en el contexto de sus aprendizajes curriculares o extracurriculares, desarrollar proyectos en este ámbito que tengan un impacto positivo en las comunidades, bajo la tutela o compañía de académicos o funcionarios de la Institución. Estas iniciativas se realizan a través de programas como: Proyectos de Responsabilidad Social desarrollados en el contexto de la Formación General; el desarrollo de operativos en terreno, para apoyar a comunidades afectadas por desastres naturales, emergencias nacionales o necesidades de comunidades desprotegidas. En esta línea, se destacan operativos médico-sociales115, de salud mental116, oftalmológicos117, odontológicos118, veterinarios119, jurídicos120, entre otros, el programa de voluntariado de invierno o verano, apoyados por la Dirección General de Desarrollo Estudiantil121 y el programa de financiamiento de iniciativas estudiantiles de Responsabilidad Social, apoyado por la Dirección General de Vinculación con el Medio.

Como parte de la relación con las empresas: En 2007 se creó la Secretaría Ejecutiva de Pacto Global en Chile, bajo el alero de la Universidad Andrés Bello, la cual tiene por objetivo establecer una plataforma de apoyo para que las organizaciones adhirieran a los principios de este organismo, generando valor a través de comportamientos responsables y el compromiso con la sostenibilidad. Esto se alinea con el objetivo estratégico institucional de “Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y Cultural”. Actualmente, la Red está conformada por diferentes tipos de organizaciones, entre las que se cuentan 74 socios y 6 alianzas.

La Red Pacto Global Chile tiene como Misión promover y difundir los Principios del Pacto Global de Naciones Unidas, con el objetivo de que las organizaciones que operan en Chile los integren en sus lineamientos estratégicos, para generar valor a través de un genuino compromiso con la Sostenibilidad.La Red Pacto Global Chile ha desarrollado un formato de Comisiones orientadas en ejes temáticos, a través de Relaciones Laborales, Medio Ambiente, Educación y Transparencia122. A cada mesa de trabajo asisten representantes de las organizaciones adheridas, según sus temas de interés o áreas de trabajo y en cada sesión se abordan temas que generalmente son guiados por un expositor invitado. Asimismo, se mantiene un calendario de seminarios, talleres y charlas, con la participación de expertos, tanto de la academia como del contexto empresarial.

Durante el período 2013-2016 se han desarrollado un total de 886 actividades/proyectos en el área de Responsabilidad Social, aglutinando un total de 97.357 beneficiarios. Información que se detalla en la siguiente tabla:

115 Ver ejemplo en: http://noticias.unab.cl/salud/facultad-de-enfermeria/enfermeria-participa-en-exitoso-operativo-de-salud-en-san-bernardo/

116 Ver ejemplo en: http://noticias.unab.cl/salud/unab-realiza-feria-y-operativo-de-salud-mental/

117 Ver ejemplo en: http://noticias.unab.cl/salud/tecnologia-medica-realiza-operativo-oftamologico-en-residencia-de-adultos-mayores-en-hualpen/

118 Ver ejemplo en: http://noticias.unab.cl/destacados-salud/la-facultad-odontologia-unab-se-realizaran-operativo-odontologico/

119 Ver ejemplo en: http://veterinaria.unab.cl/grupo-animalista-participa-en-operativo-escuela-de-medicina-veterinaria-unab-en-isla-de-pascua/

120 Ver ejemplo en: http://noticias.unab.cl/destacados-vina-del-mar/operativo-campamento-nueva-esperanza-forestal-alto-vina-del-mar/

121 Ver ejemplo en: http://noticias.unab.cl/vida-universitaria/dae/dae-santiago/alumnos-de-la-unab-realizaran-voluntariado-en-lolol/

122 Ver anexo 36: Memorias Pacto Global.

Tabla 138. Resumen Institucional de vinculación con la comunidad por medio de la Responsabilidad Social 2013-2016Cantidad de Beneficiarios Cantidad de Actividades o Programas

2013 2014 2015 2016 Suma total 2013 2014 2015 2016 Suma

total

Trabajos Voluntarios de Facultades 2.898 1.730 4.065 1.670 10.363 21 19 31 11 82

Trabajos voluntarios de Invierno y Verano 1.500 1.725 1.340 900 5.465 6 4 6 4 20

Proyectos de Responsabilidad Social (vía Fondos Concursables VcM)

1.454 4.663 6.167 10.494 22.778 29 53 74 99 255

YouthActionNet Chile 783 778 3.954 454 5.969 1 1 1 9 12

Proyectos de Responsabilidad Social (vía Formación General) 361 2.607 4.983 4.419 12.370 16 116 163 148 443

Otras Iniciativas de Responsabilidad Social 3.740 8.681 16.825 11.275 40.521 10 18 26 28 82

TOTAL 10.736 20.184 37.334 29.212 97.466 83 211 301 299 894

% Institucional 11,0% 1,7% 4,5% 6,8% 5,3% 9,6% 3,3% 5,3% 5,0% 5,1%

% Concepción 9,5% 6,0% 8,3% 3,4% 6,5% 9,6% 12,8% 13,6% 8,7% 11,4%

% Santiago 36,6% 24,3% 44,8% 21,3% 32,6% 36,1% 40,8% 44,9% 44,5% 43,0%

% Viña del Mar 42,8% 68,0% 42,4% 68,6% 55,6% 44,6% 43,1% 36,2% 41,8% 40,5%

% Total Actividades 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fuente: Dirección de Formación General, Dirección de Responsabilidad Social y Sustentabilidad, Dirección General de Desarrollo Estudiantil

El desarrollo de actividades, programas y proyectos de Responsabilidad Social contribuyen de manera fundamental a la Institución y al entorno en un sentido bidireccional por cuanto:

1. Para la UNAB, “la Responsabilidad Social es la capacidad y obligación de responder ante la sociedad, actual y futura, por acciones u omisiones que se ejercen. Involucra compromiso con otros y con el medio circundante para la mejora de las condiciones de vida de su entorno” y en consecuencia con ello, el aprendizaje no puede ser solamente teórico, sino que debe ser práctico y a través del Servicio a la sociedad, para todos los estudiantes de la Institución. En otras palabras, el desarrollo de esta arista de la Vinculación con el Medio, ayuda a la Institución a poner en práctica aquello que se ha declarado como fundamental en nuestro Modelo Educativo.

2. Adicionalmente, a través de estas acciones se fortalece el desarrollo de habilidades y actitudes fundamentales para el desempeño profesional de nuestros egresados, independientemente de su especialidad, de tal manera que, como consecuencia, ayudan a formar en los estudiantes el sello formativo de la Universidad Andrés Bello.

3. Por último, se crean o fortalecen las redes de colaboración con los tres entornos relevantes de Vinculación con el Medio de la Universidad, con quienes se facilitan nuevas oportunidades de desarrollo futuro.

A nivel de Personas, Comunidad y Organizaciones Civiles, algunos ejemplos son el progra-ma YouthActionNet123, el programa de proyectos de Responsabilidad Social, desarrollados a

123 YouthActionNet Chile es un premio que entrega la UNAB, Instituto Profesional AIEP, Red Educacional Laureate y la fundación norteamericana International Youth Foundation a través del cual, cada año se reconoce el trabajo en Chile de 10 emprendedores sociales jóvenes en beneficio de su comunidad. El objetivo de este premio es fortalecer el rol de los jóvenes como agentes de cambio en nuestro país, entregándoles hoy un mayor protagonismo en la solución de los problemas sociales y ambientales de Chile, potenciándolos como futuros referentes del desarrollo de nuestro país. Los ganadores de YouthActionNet Chile, pasan a formar parte de la red internacional de emprendedores jóvenes YouthActionNet®, que cuenta actualmente con más de 1.300 emprendedores en más de 90 países. Más información del programa en: http://www.yanchile.cl/

298



través de cursos de formación general124 , o el programa de iniciativas estudiantiles de Res-ponsabilidad Social, financiadas por la Dirección General de Vinculación con el Medio125, que facilitan la construcción de redes directas con líderes de este entorno relevante.

A nivel del Sector Público, la gran diversidad de operativos de salud realizados u otros pro-gramas de servicio a la comunidad que se han implementado en conjunto con organismos públicos regionales, como los realizados en San Bernardo, Isla de Pascua, Concepción, San-tiago, Viña del Mar, entre muchos otros, fortalecen las redes con los organismos del Estado, tanto a nivel nacional como regional.

A nivel del Sector Privado, destacan la colaboración para temas de Responsabilidad Social con importantes empresas, a través del programa Pacto Global, o con el programa Laureate Here for Good126, que se desarrolla en conjunto con todas las Instituciones del grupo Laurea-te. A través de estas iniciativas, se fortalecen relaciones con organizaciones privadas naciona-les e internacionales.

7.7.1.4 Programa de Inclusión UNAB

Otro componente importante en materia de Responsabilidad Social es el programa de inclusión, el que se desarrolla en la Universidad Andrés Bello, a través de dos iniciativas emblemáticas:

A través del Diploma en Habilidades Laborales127

Iniciativa única en Chile128 y pionera en Sudamérica, que permite el acceso a la vida universitaria de jóvenes con necesidades educativas especiales por discapacidad cognitiva, con el objetivo de insertarlos en el mundo del trabajo. Este programa129 se desarrolla en las tres Sedes, las que en su conjunto ofrecen 75 cupos de matrícula anualmente.

A través del área de inclusión a cargo de la Dirección de Educación Inclusiva

La Dirección de Educación Inclusiva (DEI), dependiente de la Vicerrectoría Académica, se inició en 2014 gracias a un Fondo de Desarrollo Institucional del Ministerio de Educación por un monto total de $156,9 millones de pesos, con el objetivo de crear un programa de inclusión para personas en situación de discapacidad, que hoy contempla acceso, permanencia y egreso en las carreras de pregrado regular.

Las principales funciones de la DEI, a través del trabajo colaborativo con las diversas unidades y direcciones de la Universidad, son: promover la construcción de una cultura institucional inclusiva, favorecer la formulación de políticas y procedimientos inclusivos, cautelar los indicadores de accesibilidad universal; y promover prácticas inclusivas que den cuenta de las políticas y procedimientos institucionales.

En el año 2015, el levantamiento de casos se hizo a nivel institucional, considerando a todos los alumnos de la Universidad. Luego, desde el año 2016, se formulan preguntas de identificación en el Test de Caracterización realizado a los estudiantes de primer año, lo cual se complementa con casos individuales que durante el año son reportados por los mismos profesores de la Institución, obteniendo un registro actualizado de todos los alumnos que requieren ayuda especial para desarrollar sus aprendizajes.124 Más información del programa en: http://educaciongeneral.unab.cl/dimensiones-de-educacion-general/dimension-de-responsabilidad-social/

125 Más información del programa en: http://sustentabilidad.unab.cl

126 Se trata de un reconocimiento que realza el compromiso y proyectos sociales de estudiantes y Alumni; académicos y colaboradores que busquen impactar en la sociedad. Más información del programa en: http://laureatehereforgood.net/

127 Esta iniciativa fue reconocida por el Servicio Nacional de la Discapacidad (Senadis), que en el marco de la cooperación chileno-europea, le otorgó a la Universidad Andrés Bello el Sello Chile Inclusivo de “Accesibilidad Universal”, distinguiéndose los edificios del Campus Bellavista, Campus Casona de Las Condes y Sede Concepción.

128 El programa incluso ha sido invitado a exponer ante la Cámara de Diputados de Chile para dar a conocer los resultados del programa y para dar cuenta de cuáles son los aspectos de la Ley que imposibilitan que jóvenes con discapacidad cognitiva accedan a beneficios estatales, y de esta forma, puedan cursar estudios de educación superior http://noticias.unab.cl/destacados-educacion-2/directora-programa-habilidades-laborales-vina-expone-camara-diputados/

129 Más información en: http://facultades.unab.cl/educacion/diploma-habilidades-laborales/

En la actualidad, los estudiantes en situación de discapacidad están presentes en las tres Sedes, distribuidos de la siguiente manera: 15% Concepción, 32% Viña del Mar y 53% en Santiago. Según registros de esta Dirección, las carreras con mayor presencia de estudiantes en situación de discapacidad son: Derecho, Psicología, Ingeniería Comercial, Bachillerato en Ciencias, Terapia Ocupacional, Medicina Veterinaria, Fonoaudiología, Geología, Contador Auditor y Kinesiología.

El programa de inclusión contribuye de manera fundamental a la Institución y al entorno en un sentido bidireccional por cuanto:

• Ha colaborado en la forma en que la Universidad se hace cargo de una demanda social nacional e internacional, tomando en cuenta que la implementación de los programas de estudio considere una preparación adecuada de los profesores y modalidades de enseñanza, para ofrecer igualdad de oportunidades, inclusión social y académica a personas con discapacidad o capacidades de aprendizaje diferentes.

• Adicionalmente, ha colaborado para que la Comunidad Universitaria (no sólo profesores, sino que también otros estudiantes que no requieren apoyos especiales para su aprendizaje, o incluso funcionarios) comprenda en el día a día, la importancia de la inclusión y también lo mucho que aporta al desarrollo de los valores institucionales y del ambiente universitario de la Casa de Estudios.

7.7.1.5 Vínculo a través de la Extensión Académica

La Extensión Académica se desarrolla a través de charlas, talleres, seminarios y congresos, en los cuales los estudiantes, académicos e investigadores tienen como fin vincularse a nivel local-regional con el entorno definido como “Personas, Comunidad y Organizaciones Civiles”, tratando temáticas de común interés y transfiriendo conocimiento, para así impactar a través de la academia y responder a sus problemáticas o necesidades particulares.

En el período 2013-2016, se han desarrollado un total de 724 actividades, en las que han participado 100.957 personas. En la siguiente tabla, se desglosa la cantidad de beneficiarios y eventos realizados en instalaciones externas a la Institución y en las Sedes de Concepción, Santiago y Viña del Mar.

Tabla 139. Resumen global de la Extensión Académica UNAB 2013-2016Cantidad de Beneficiarios Cantidad de Actividades

2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016

Fuera de las Sedes 1.970 2.082 2.276 698 27 25 31 18

Concepción 2.412 2.767 4.040 770 18 20 29 7

Santiago 8.348 11.450 10.169 9.090 67 76 91 97

Viña del Mar 12.485 9.877 11.355 11.168 32 54 66 66

Subtotal 25.215 26.176 27.840 21.726 144 175 217 188

TOTAL 100.957 724


A través de este instrumento -Extensión Académica- estudiantes, académicos y/o investigadores participan activamente en el diseño y ejecución de las actividades, las cuales les permiten fortalecer el pensamiento analítico y crítico, potenciando el sello formativo de la Universidad. Además, se establecen redes de colaboración con organizaciones o entidades externas a la Universidad, generando nexos con autoridades, servicios públicos y privados que aportan activamente en el desarrollo de cada una de las experiencias.

Es importante destacar que, además, mediante este tipo de acciones las carreras obtienen la retroalimentación necesaria para contribuir a la formación de los estudiantes y sus perfiles de egreso.Existen diversos ejemplos de actividades de Extensión Académica que se realizan de manera sistemática en el tiempo, entre las más destacadas se cuentan:

300



Conferencia Internacional de Cultura Científica UNAB

Iniciativa que, a partir de 2013, reúne a la comunidad científica con el objetivo de fomentar la participación ciudadana en ciencia. Constituye uno de los eventos de divulgación científica más importantes a nivel nacional, donde se busca aumentar los espacios de interacción entre los diferentes actores de la sociedad y expertos connotados a nivel nacional e internacional.

La Conferencia, organizada por el Centro para la Comunicación de la Ciencia de la Universidad Andrés Bello, es un encuentro gratuito y dirigido a todos quienes – independiente de su profesión, edad o institución a la que pertenezcan- tengan el interés en diversas temáticas científicas. En su última versión en 2016, reunió a más de 1900 personas130, generando un espacio de bidireccionalidad, donde no sólo se transfiere conocimiento al entorno, sino que también se potencia el desarrollo científico de la comunidad UNAB, ya que académicos, estudiantes y profesionales participan en una instancia que los acerca a la ciencia en un lenguaje simple y cercano. A continuación, el detalle de expositores de las últimas dos versiones.

• Versión 2015: III Conferencia Internacional de Cultura Científica La charla inaugural, fue dictada por la Premio Nobel de Química, Ada Yonath. Entre los exponentes

internacionales destacaron Laurence O’Rourke, coordinador de operaciones científicas de la misión espacial Rosetta, el microbiólogo Estadounidense Jonathan Eisen, el científico y divulgador Español José Manuel López, el físico Javier Santaolalla y el matemático Eduardo Sáenz. Entre los invitados nacionales estuvieron: Mario Hamuy, astrónomo de la Universidad de Chile y director del Instituto Milenio de Astrofísica; Luis Larrondo, bioquímico de la Pontificia Universidad Católica de Chile y director del Núcleo Milenio de Biología Integrativa y Sintética de Hongos; Andrés Couve, neurobiólogo de la Universidad de Chile y director del Instituto Milenio de Neurociencia y, los científicos de la Universidad Andrés Bello, José Manuel Pérez –experto en nanbiotecnología– y Gabriel León, biólogo molecular de plantas, divulgador científico y director del Centro para la Comunicación de la Ciencia de la UNAB.

• Versión 2016: IV Conferencia Internacional de Cultura Científica En su versión 2016, se destacaron las exposiciones de Ellen Baker, ex-astronauta de la NASA; John

Carpenter, astrónomo del radiotelescopio de ALMA (Atacama Large Millimeter/submillimeter Array); Thomas Gilovich, investigador de Cornell University, quien, desde la psicología social, ha estudiado cómo las personas tomamos decisiones; Emilio Kropff, investigador del Conicet y del instituto Leloir, en Buenos Aires, quien ha dedicado sus investigaciones al denominado GPS cerebral. También se contó con la participación del investigador de la UNAB, Claudio Pérez -Leighton, experto en el estudio de la obesidad y su relación con la neurociencia; Bruno Grossi (Premio Ig Nobel 2015) quien se ha centrado en la locomoción de dinosaurios terópodos y estudios cinemáticos en gallinas, investigación que ha sido reconocida por su originalidad y relevancia para entender cómo se desplazaban los dinosaurios. Además, integraron el programa las investigadoras Cristina Dorador, académica de la Universidad de Antofagasta y experta en ecología microbiana, Diana Comte, sismóloga de la Universidad de Chile y especialista en tomografía sísmica local, sismicidad inducida y peligro sísmico; y desde Argentina participó el sociólogo e investigador de Conicet Pablo Kreimer, quien se ha dedicado a estudiar las relaciones entre producción y uso de conocimientos científicos y la comunicación pública de la ciencia.

Congreso Internacional compartiendo experiencias exitosas: Profesores para Profesores

Encuentro que nace en 2004 como seminario-taller, y a partir del 2014 como congreso, donde estudiantes y académicos de las carreras de Pedagogía en Educación Parvularia y Pedagogía en Educación Básica de la Facultad de Educación de la Universidad, Sede Viña del Mar, se reúnen con expertos nacionales e internacionales para reflexionar y responder a la necesidad de generar comunidades de aprendizaje para mejorar la calidad de la educación.

130 Entre asistentes presenciales y online. Para ver la conferencia visitar: http://canalconocimiento.unab.cl/?s=conferencia

En su última versión en 2016, reunió a más de 300 personas, profesores de diversos establecimientos educacionales y alumnos de las disciplinas afines en la Universidad, brindando la oportunidad de reflexionar y debatir sobre la educación, con el objetivo de innovar y transformar las prácticas pedagógicas. Asimismo, la actividad permite vincular a la Institución con el medio educativo, para difundir el conocimiento y retroalimentar los planes de estudio de las carreras de los estudiantes de Pedagogía, lo que demuestra la bidireccionalidad del Modelo de Vinculación con el Medio.

Índice de Percepción Empresarial Regional (IPER131)

El IPER es un estudio que, a partir de 2011, se realiza en forma conjunta entre la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Andrés Bello en la Sede Concepción, la Auditora EY y la Cámara de la Producción y el Comercio de Concepción (CPCC), con el objetivo de evaluar tópicos como la proyección de crecimiento de la economía, presupuestos, ventas, inversión, empleo y aspectos coyunturales de la zona. Semestralmente, la UNAB realiza un evento de exposición del Índice a estudiantes, empresarios y líderes de opinión de la zona sur, contando más de 60 asistentes por jornada.

El Índice de Percepción Empresarial Regional, es el resultado de un trabajo colaborativo y un vínculo bidireccional, en el que la Facultad colabora en el proceso de ejecución, desarrollando y aplicando los conocimientos de sus carreras y disciplinas. Asimismo, los empresarios son beneficiados al recibir estadísticas y proyecciones que guían sus prácticas comerciales y de inversión, lo que ha convertido al IPER en un referente local de las empresas e industrias de la región del Biobío.

7.7.1.6 Vínculo con Comunidades Escolares

Entre los instrumentos que apoyan a la Universidad en su objetivo de contribuir a la formación integral de los estudiantes y aportar a las necesidades del entorno, al desarrollo de las comunidades y organizaciones civiles, se encuentra la vinculación con las Comunidades Escolares, a nivel local-regional. A través de este instrumento, se planifica y organiza anualmente un conjunto de experiencias que permiten acercar el quehacer universitario a las Comunidades Escolares, transferir conocimiento que responda a sus necesidades, brindar orientación vocacional y asesorar en su proceso educacional. Asimismo, los estudiantes de la UNAB desarrollan habilidades formadoras, en el marco de las distintas disciplinas y ponen en práctica los valores institucionales.

Este trabajo colaborativo ha permitido crear vínculos con los colegios, jefes de Unidades Técnicas Pedagógicas, Orientadores y demás actores educativos locales y regionales. Entre las actividades que vinculan a la Universidad con Comunidades Escolares, se cuentan:

Interescolares: Han sido creados y desarrollados desde 1996 con el propósito de que alumnos y alumnas de establecimientos educacionales exploren las diversas áreas del conocimiento y se conecten con ellas a través de una competencia dinámica e interactiva entre colegios y liceos. Mediante los Interescolares, los jóvenes conocen de modo práctico el quehacer laboral de las carreras de su interés, desenvolviéndose a la par de un profesional del área y siendo asesorados por los académicos de nuestra Casa de Estudios, aportando en su proceso educacional y orientación vocacional.

En estas actividades colaboran académicos y estudiantes de la Universidad, contribuyendo a desarrollar habilidades como el trabajo en equipo, a fortalecer el perfil disciplinario, la creatividad y el pensamiento crítico, aportando al desarrollo de todos los alumnos involucrados.

En la siguiente tabla se resume la cantidad total de actividades realizadas y beneficiarios entre el 2013 y 2016, dentro de los que se considera a los estudiantes y académicos de la Universidad, así como también a los alumnos escolares que han participado:

131 Más información en: http://vinculacion.unab.cl/iper

302



Tabla 140. Comunidades Escolares – Resumen de Interescolares 2013-2016Cantidad de Beneficiarios Cantidad de Actividades

2013 2014 2015 2016 Total 2013 2014 2015 2016 Total

Institucional 240 1.005 3.057 5.003 9.305 2 5 6 12 25

Concepción 1.704 854 714 309 3.581 46 24 15 14 99

Santiago 4.879 2.265 2.060 794 9.998 60 41 42 31 174

Viña del Mar 2.459 1.001 918 719 5.097 51 40 37 36 164

Suma total 9.282 5.125 6.749 6.825 27.981 159 110 100 93 462

Fuente: Dirección de Vinculación Escolar

En el período 2013-2016, se han visto beneficiados un total de 27.981 alumnos y académicos UNAB, a través de 462 actividades que son realizadas en las Sedes de la Universidad en Santiago, Viña del Mar y Concepción. Estudiantes de Enseñanza Media, principalmente 3º y 4º medio, son convocados anualmente para Interescolares de Litigación, Modelismo Naval y Odontología, como ejemplo. En el último período, el desarrollo de las acciones en este ámbito se ha reorientado, focalizándose en los requerimientos del entorno, creando nuevos espacios de trabajo y apoyo a estudiantes escolares como, por ejemplo, los talleres vocacionales.

Talleres vocacionales: A través del desarrollo de un conjunto de actividades de carácter práctico y vivencial, sobre algún área de interés profesional y laboral de las carreras que imparte la Universidad, estudiantes de 3º y 4º medio de colegios y liceos se insertan en las aulas de la UNAB y vivencian procesos de aprendizaje activo, bajo la tutela de académicos y estudiantes, quienes los integran en sus actividades con la finalidad de compartir la experiencia formativa. De la misma manera que en los Interescolares, la colaboración de alumnos y académicos de la UNAB permite contribuir a su desarrollo integral, a través del fortalecimiento de habilidades transversales.

En la siguiente tabla se resume la cantidad de alumnos escolares, académicos y estudiantes UNAB que se han visto beneficiados por la realización de talleres vocacionales, y el total de actividades que se ha llevado a cabo en las Sedes de Santiago, Viña del Mar y Concepción de la Institución, entre el 2013 y 2016. Tabla 141. Comunidades Escolares – Resumen de Talleres Vocacionales 2013-2016

Cantidad de Beneficiarios Cantidad de Actividades

2013 2014 2015 2016 Total 2013 2014 2015 2016 Total

Institucional 11.736 13.741 21.581 31.407 78.465 85 166 214 317 782

Concepción 52 135 573 499 1.259 1 10 24 25 60

Santiago 2.475 3.291 3.589 4.266 13.621 7 28 39 29 103

Viña del Mar 189 379 609 1.190 2.367 4 24 45 34 107

Suma total 14.452 17.546 26.352 37.362 95.712 97 228 322 405 1.052

Fuente: Dirección de Vinculación Escolar

En los últimos 4 años se han desarrollado 1.052 experiencias de este tipo en las que han participado 95.712 estudiantes de colegios y liceos, alumnos y académicos de la Universidad, permitiéndoles enriquecer sus habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.

Preunab: El preuniversitario de la Universidad Andrés Bello –Preunab-, hace más de 13 años que entrega un servicio gratuito de apoyo integral para alumnos que cursan el último año de enseñanza media de diversos establecimientos educacionales del país, para una óptima preparación de la Pruebas Obligatorias y Optativas de Selección Universitaria.

Anualmente beneficia a estudiantes que desean prepararse para ingresar a la Educación Superior, a través de una plataforma online que permite aprender y repasar contenidos, ensayos de PSU y reforzamientos de conocimientos, que se realizan con el apoyo de académicos, alumnos de la Universidad y la Dirección General de Admisión y Difusión.

En la Tabla 142, se detalla la cantidad de escolares que han sido beneficiados a través de Preunab, y la cantidad total de actividades que se han realizado en el período 2013-2016.

Tabla 142. Comunidades Escolares – Resumen de Preunab 2013-2016Cantidad de Beneficiarios Cantidad de Actividades Programas

2013 2014 2015 2016 TOTAL 2013 2014 2015 2016 TOTAL

Pre UNAB Online 24.311 18.741 48.244 48.051 139.347 1 1 1 1 4

Preparación PSU 91.769 72.173 93.254 84.162 341.358 1646 1164 1217 1276 5303

Suma total 116.080 90.914 141.498 132.213 480.705 1647 1165 1218 1277 5307

Fuente: Dirección PREUNAB

Preunab es un instrumento de beneficio mutuo, a través del cual los estudiantes de establecimientos educacionales se entrenan para mejorar sus resultados en el proceso de selección universitaria y analizan el rendimiento actual. A su vez, los alumnos colaboradores, que participan como examinadores y docentes, desarrollan sus habilidades de liderazgo y formación.

Las diversas actividades que realiza Preunab son organizadas en Sedes de la Universidad en Santiago, Viña del Mar y Concepción, así como también en ciudades donde la UNAB no cuenta con Campus. A través de colaboraciones y alianzas estratégicas, se disponen diversos establecimientos educacionales en regiones como Arica y Parinacota, Atacama, Coquimbo, Libertador General Bernardo O’Higgins y de Magallanes y Antártica Chilena, principalmente.

7.7.1.7 Internacionalización

La Internacionalización responde al proceso de globalización y a la imagen de una Universidad abierta al mundo, considerando las definiciones más aceptadas en la integración de una dimensión internacional, intercultural y global en el contexto de la educación superior. Así, la Internacionalización se compone de:

• Internacionalización en Campus: actividades que ayudan a desarrollar el entendimiento internacional y ampliar habilidades multiculturales en la comunidad universitaria,

• Internacionalización en el extranjero: todo tipo de educación fuera del país, movilidad estudiantil, profesores, investigadores, programas.

La cooperación y desarrollo de cada uno de los programas académicos se establece mediante la suscripción de convenios de colaboración entre las Universidades e Instituciones de Educación extranjeras. La UNAB mantiene 180 convenios vigentes con 132 Universidades e instituciones extranjeras en 28 países del mundo:

Tabla 143. Tipificación de convenios de Internacionalización UNAB (vigentes al 27 de febrero de 2017)Área Geográfica CantidadCentro América 10Sudamérica 70Norte América 32Europa 64Varios 4Total 180

Fuentes: Dirección de Relaciones Internacionales

304



Intercambio Académico

Es dirigido a estudiantes de pregrado que deseen vivir una experiencia académica multicultural. A través de este programa, los estudiantes pueden realizar un semestre o año de estudios en el extranjero, convalidando las asignaturas. En caso de que estudiantes extranjeros quieran cursar uno o más semestres en la UNAB, cumplen las mismas condiciones y tienen acceso a todas las instalaciones y servicios que dispone la Universidad.

La movilidad entrante y saliente se puede observar en el siguiente gráfico:

Gráfico 12. Movilidad Internacional Estudiantil


Programas de Doble Título o Doble Grado

Corresponde al más alto nivel de cooperación y coordinación con las Universidades extranjeras, ya que mediante este proceso se entregan títulos o grados académicos según sea el caso. Actualmente, 13 carreras de la Universidad disponen de esta doble titulación con Instituciones de Educación Superior de 6 países distintos.

Tabla 144. Indicadores 2013-2016 relacionados a programas de Doble Titulo/Grado2013 2014 2015 2016

Cantidad de programas de doble titulación 9 9 10 13Cantidad de titulados en modalidad de doble titulación o en vía de titulación por año 74 91 148 115


Programa de financiamiento y becas para fomentar la internacionalización

La Universidad Andrés Bello, siendo una de las más destacadas a nivel nacional por sus programas de internacionalización, potencia las experiencias en el extranjero a través de financiamiento en modalidades de beca o préstamo a los estudiantes de la Institución.

En el período 2013-2016 se han entregado 357 becas por un total de más de 500 millones de pesos y 254 financiamientos vía prestamos por un total de 543 millones de pesos. A continuación, el detalle de estas instancias de financiamiento por año y tipo.

Tabla 145. Becas y Préstamos destinados a potenciar experiencias internacionales de los estudiantes UNABCantidad de estudiantes Montos en millones de pesos

Otros indicadores: 2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016

Becas de movilidad estudiantil interna 26 79 99 98 $42 $138,4 $135,8 $65,5

Becas de movilidad estudiantil externa 10 17 13 15 $28,5 $29,3 $35,3 $35,1

Número de financiamientos de movilidad estudiantil de pregrado 38 48 53 42 $40,5 $109 $109,5 $218,6

Número de financiamientos de movilidad estudiantil de postgrado

No aplica

No aplica

No aplica

73No

aplicaNo

aplicaNo

aplica$65,7


A nivel nacional, la Universidad Andrés Bello se ubica en el segundo lugar del ranking de América Economía en el ámbito de Internacionalización132 que mide los convenios internacionales de intercambio de alumnos y profesores, los niveles de uso de dichos convenios y los aportes en becas y apoyos para alumnos de intercambio.

7.7.1.8 Vinculación con exalumnos

El vínculo con los exalumnos forma parte de los instrumentos esenciales para el quehacer institucional, debido a que permite a la Universidad:

a) Evaluar la pertinencia de la oferta, con una mirada directa desde sus posiciones en el mercado laboral.

b) Evaluar y retroalimentar los perfiles de egreso y planes de estudio.c) Evaluar la empleabilidad al primer y tercer año de titulados.

Asimismo, los egresados y titulados UNAB actúan como embajadores institucionales, convirtiéndose en facilitadores para el contacto con la sociedad y la identificación de nuevas oportunidades de nexos con entornos relevantes para la Universidad.

Desde 2009, la UNAB cuenta con mecanismos formales de seguimiento de titulados. Uno de los principales es el denominado Alumni o Dirección de Egresados, que actualmente cuenta con más de 55 mil contactos en su base de datos, con el objetivo de convocar, coordinar y apoyar a las distintas agrupaciones de exalumnos existentes a nivel de Facultades y Escuelas. Adicionalmente, en 2016 se creó la Fundación Alumni Andrés Bello133, que cuenta con exalumnos dentro de su plana directiva y tiene como misión mostrar a la comunidad los valores personales e institucionales de los exalumnos de la Universidad Andrés Bello, facilitando la realización de proyectos en todos los ámbitos del conocimiento y la innovación, para aportar al desarrollo de Chile.

En este marco, Alumni UNAB posee 3 ejes de acción y de vinculación con su comunidad:

• Orgullo/Pertenencia. La Universidad busca consolidar el sentido de pertenencia entre los miembros de la comunidad de egresados y su Casa de Estudios. Para ello, la Dirección de Egresados desarrolla diversos encuentros con los exalumnos. Una de estas actividades es la Ceremonia de Premios Alumni, que se realiza anualmente desde 2012, como un espacio de orgullo y reconocimiento a nuestros exalumnos.

• Empleabilidad. La UNAB busca potenciar las herramientas de empleabilidad para que los recién egresados enfrenten el mercado laboral con excelencia. Entre esas herramientas se tienen: Estudio de Empleabilidad, Ferias Laborales Online, Charlas de Empleabilidad, Consejo de Empleadores, Portal de Empleos y Encuentros de Networking.

132 Más información en http://rankings.americaeconomia.com/2016/universidades-chile/ranking

133 Más información de la Fundación en: www.faab.cl

306



• Desarrollo y Crecimiento Profesional. A través de distintos medios, se busca compartir las experiencias personales, profesionales y del mundo empresarial de los exalumnos, fomentando y promoviendo los vínculos y la comunicación entre éstos y la Universidad.

En el período 2013-2016, se han desarrollado 113 actividades, que han involucrado un total de 3.960 exalumnos:

Tabla 146. Resumen de vinculación con exalumnos 2013-2016Cantidad de Exalumnos participantes Cantidad de Actividades

2013 2014 2015 2016 TOTAL 2013 2014 2015 2016 TOTAL

Actividad de Emprendimiento 50 240 80 208 578 1 2 4 2 9

Ceremonias de Premiación 125 166 180 200 671 3 5 4 1 13

Charlas y Talleres de Empleabilidad 15 148 61 224 1 4 3 8

Consejo de Empleadores 123 92 215 3 3 6

Encuentros de exalumnos 150 148 103 119 520 3 4 4 5 16

Feria Laboral 30 80 410 60 580 1 1 2 1 5

Networking 44 44 96 184 3 3 5 11

Recepción nuevos Alumnos 9 12 23 44 3 3 3 9

Revista Alumni 7 206 105 107 425 1 2 1 1 5

Seminario, Jornadas, Charlas, Talleres, Cursos 192 139 109 79 519 10 9 5 7 31

Suma total 554 1047 1314 1045 3960 19 30 33 31 113

% Institucional 36% 52% 56% 40% 48% 37% 37% 30% 19% 30%

% Concepción 0% 1% 7% 15% 7% 0% 7% 12% 19% 11%

% Santiago 61% 42% 18% 19% 31% 58% 43% 33% 42% 42%

% Viña del Mar 3% 5% 18% 26% 15% 5% 13% 24% 19% 17%

% Total Actividades 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Alumni UNAB

A partir de 2011, se realiza anualmente un “Estudio de Empleabilidad” que es aplicado a dos cohortes de titulados, con el objetivo de evaluar su empleabilidad y factores de satisfacción de estado laboral. Sus resultados retroalimentan a las Facultades de la Universidad y contribuyen en sus planes de mejoras, actuando como un mecanismo de aseguramiento de la calidad.

7.7.1.9 Vinculación con la comunidad por medio de la Cultura

Las actividades de Cultura realizadas por la Universidad, fomentan principalmente el gusto por las Bellas Artes y las Humanidades, tales como: Teatro, Cine, Camerata de la Universidad Andrés Bello, Coro, Jazz, Exhibiciones Artísticas, Seminarios y Encuentros Culturales, Cursos de desarrollo de las artes, entre otras expresiones artísticas. Éstas son desarrolladas en todas las Sedes de la Universidad en Santiago, Viña del Mar y Concepción, donde se abren las puertas al público en general.

Adicionalmente, la Cultura es algo vivo y la Universidad es un foro ideal para reflexionar y poder generar debate a través del pensamiento crítico. En este sentido, la Institución hace más de diez años cuenta con una Sociedad de Debate, que es una Unidad Académica que agrupa a equipos, tanto a nivel escolar como universitario, y que, además, ofrece cursos con el objetivo de entregar herramientas para estimular y desarrollar en los alumnos hábitos intelectuales para pensar en forma lógica, sistemática

y correcta, cualquiera sea la asignatura que cursen. En 2016, 40 estudiantes de todas las Sedes de la Universidad y 4 académicos, a cargo de su formación y entrenamiento, participaron en sus iniciativas, donde se entrega a los profesores metodologías para utilizar la discusión razonada como medio para la transferencia del conocimiento y su comprensión con objetividad, en pos de mayor verdad y objetividad.

Otras aristas de desarrollo Cultural en la Institución son:

• El Centro de Estudios Latinoamericano sobre China: Este centro creado en 2011, es una forma de acercar China a nuestro país y a nuestros alumnos, buscando una mayor comprensión de esta nación desde una perspectiva latinoamericana.

• La Fundación de Estudios Iberoamericanos Gonzalo Rojas: nacida en 2004 como una vía para dar a conocer la vida y obra del poeta chileno Gonzalo Rojas. Desde entonces, la Fundación y la Universidad Andrés Bello han realizado diversas actividades culturales en conjunto, entre las que podemos mencionar las publicaciones de los libros “Las Sílabas” y “De Agua”, la actividad “Historia de un Libro”, el homenaje a la actriz Delfina Guzmán, “Libre de Mente”, diversas charlas y simposios, entre otras muchas actividades que han significado un invaluable aporte tanto para los estudiantes como para los docentes de nuestra Casa de Estudios. En 2014 se incorpora a nuestra Universidad, la biblioteca personal de Gonzalo Rojas, la que cuenta con alrededor de 26 mil publicaciones, 22 mil libros y 4 mil revistas, que acompañaron al poeta a lo largo de su vida. Actualmente, la Fundación se aloja en el Campus Casona de las Condes de la Universidad Andrés Bello, en donde se preparan las actividades para la celebración del centenario del poeta (diciembre de 2016 – diciembre 2017).

• La Orquesta Estudiantil de la Universidad: creada en 2015 con el objetivo de potenciar los talentos artísticos de alumnos, exalumnos, funcionarios y apoderados de la Universidad Andrés Bello, generando una instancia para que la comunidad universitaria también tenga la oportunidad de participar en una agrupación musical, la que se ha presentado en distintos eventos de la Institución.

Aunque estas iniciativas no forman parte de los planes de estudio de las carreras y tienen carácter de voluntario y gratuito para todos los miembros de la Universidad, realizan una contribución a la formación en los valores de la Universidad y son consideradas como un recurso diferenciador que potencia la formación integral de los egresados.

En el período de análisis, y en directa relación con su misión y su labor de colaboración con la sociedad, es que el número de eventos gratuitos desarrollados ha sido, en general, constante en el tiempo. Como se puede observar en la Tabla 147, se han realizado un total de 474 eventos en cuatro años, solamente en esta categoría, llevando un total superior a 155.373 asistentes.

Tabla 147. Indicadores de vinculación con la comunidad por medio de la CulturaCantidad de Beneficiarios Cantidad de Actividades

2013 2014 2015 2016 Total 2013 2014 2015 2016 Total

Institucional 1.117 200 1.317 15 10 25

Concepción 12.406 2.020 2.995 2.374 19.795 16 21 32 19 88

Santiago 16.680 25.979 23.815 21.304 87.778 46 35 52 68 201

Viña del Mar 9.420 11.094 21.140 4.829 46.483 23 56 54 27 160

Suma total 38.506 40.210 48.150 28.507 155.373 85 127 148 114 474

Fuente: Dirección de Extensión Cultural UNAB

La vinculación con la comunidad por medio de la Cultura contribuye de manera fundamental a la Institución y al entorno en un sentido bidireccional por cuanto:

308



• A través de las diversas actividades, programas o proyectos relacionados a la Cultura, se fortalece el desarrollo integral de la comunidad universitaria. Las actividades culturales incluso se hacen extensivas de forma gratuita a las familias de estudiantes, exalumnos y vecinos a los Campus y Sedes.

• Adicionalmente y, tal como indica el Modelo Educativo de la Universidad, las actividades Culturales contribuyen a la formación en los valores de la Universidad y son consideradas como un recurso diferenciador que potencia las posibilidades de desarrollo de los egresados.

• Y, por último, se fortalecen las redes de colaboración con importantes instituciones nacionales e internacionales, tanto del ámbito público como privado. En este sentido, las relaciones que parten en un contexto Cultural, han podido generar como consecuencia, el desarrollo de otras instancias de colaboración. Tal es el ejemplo de colaboración con Municipalidades como Viña del Mar, Quilpué, Providencia, Panguipulli, Estación Central, La Florida, o Maipú o Embajadas como la de Francia, Italia, Hungría, Argentina, entre otras, las que después del desarrollo de actividades culturales, se han abierto a la implementación conjunta de otras formas de colaboración de beneficio mutuo como: servicios a la comunidad, actividades de responsabilidad social, desarrollo de proyectos locales, entre otros.

7.7.1.10 Vínculo a través de la Educación Continua

La Educación Continua de la Universidad Andrés Bello tiene como objetivo el desarrollo de las personas, empresas e instituciones públicas, a través de programas de perfeccionamiento que entreguen herramientas profesionales necesarias para un buen desempeño en el mundo laboral.

La UNAB es un aliado estratégico de empresas y organismos públicos que requieren programas de formación y perfeccionamiento abiertos, cerrados o a la medida de sus necesidades. Por ello, está suscrito al beneficio de franquicia SENCE y al Convenio Marco en sus cuatro categorías: Capacitación, Diplomados, Formación por Competencia y Programa de Especialización para actores del Sistema Educacional.

La Educación Continua de la Institución cuenta con el respaldo de las 13 Facultades y las 69 carreras que componen a la Institución, lo que permite el diseño multidisciplinario de seminarios, cursos y/o diplomados, los cuales pueden ser impartidos en modalidad presencial, semi-presencial y online en todo Chile.

En la siguiente tabla, se resume la cantidad de programas y matrículas de Educación Continua en la Universidad:

Tabla 148. Resumen Institucional de Educación Continua por Área del Conocimiento 2013-2016Número de Programas Cantidad de Matriculados

Área del Conocimiento SEDE 2012 2013 2014 2015 2016 Total 2012 2013 2014 2015 2016 Total

Administración y Comercio

Concepción 2 6 7 7 5 27 44 105 137 123 57 466

Santiago 6 11 11 7 6 41 74 584 339 154 121 1272

Viña del Mar 6 8 9 6 8 37 86 106 117 143 214 666

Ciencias Sociales y Humanidades

Concepción 1 1 1 1 1 5 21 27 23 26 16 113

Santiago 2 1 1 1 1 6 47 40 49 41 34 211

Viña del Mar 1 1 11 11

DerechoSantiago 2 4 1 7 10 36 2 48

Viña del Mar 1 1 1 3 13 14 16 43

Educación

Concepción 3 2 3 3 4 15 14 10 58 56 102 240

Santiago 9 10 8 12 17 56 84 174 179 198 445 1080

Viña del Mar 4 3 6 4 3 20 28 58 92 33 46 257

Ingeniería, Tecnología

Concepción 3 7 3 2 1 16 17 50 16 46 13 142

Santiago 4 3 4 1 4 16 29 9 23 8 17 86

Viña del Mar 1 2 3 1 7 16 2 13 4 35

Recursos Naturales

Santiago 2 2 8 8

Viña del Mar 1 1 2 18 10 28

Salud

Concepción 3 8 8 5 6 30 43 87 56 30 36 252

Santiago 28 32 25 22 21 128 391 434 321 414 381 1941

Viña del Mar 9 8 9 10 7 43 92 94 121 173 106 586

Total general 85 108 100 83 86 462 1004 1847 1568 1460 1606 7485

Nota: considera solamente oferta de cursos cortos, diplomados y programas de postítulo.


El desarrollo de programas de educación continua contribuye de manera fundamental a la Institución y al entorno, en un sentido bidireccional por cuanto:

1. La Educación Continua es parte fundamental de la educación superior, y es estratégica para el desarrollo de las personas, para la realización del llamado ‘continuo formativo’ y como instrumento del desarrollo económico y social del país.

2. Para la UNAB, se realiza la apertura de nuevas oportunidades de desarrollo académico y se generan espacios de interacción que permiten mantener al día a la Institución respecto de las necesidades del mercado del trabajo.

3. La Educación Continua permite a la Universidad articularse con la realidad de las regiones y localidades del país, con foco en la dinámica y los requerimientos y capacidades de las áreas académicas.

4. En consecuencia, los programas de educación continua responden tanto a las necesidades del país como a las urgencias y demandas definidas por los actores locales.

7.7.2 Vinculación con el Sector Público – Privado

La Universidad, acorde a su Reglamento General, considera que pueden existir Centros e Institutos para la realización de tareas de mayor especialización. En la actualidad, forman parte de la Universidad: 9 Centros de Investigación, más otras 10 Iniciativas de Investigación (3 Núcleos Milenio, 3 Institutos Milenio, 1 participación en el Anillo de Investigación en Ciencia y Tecnología y 3 Centros de Excelencia en Investigación - FONDAP), junto con otros Centros para temas especializados como: el Centro para la Comunicación de la Ciencia; el Centro de Estudios Latinoamericanos sobre China (CELC), el Centro de Simulación Clínica (CSC), el Centro de Medicina Veterinaria, además del Instituto de Salud Pública UNAB.

310



Todas estas iniciativas se han transformado en actores relevantes para el desarrollo de la Institución y, algunos de ellos, además, son instrumentos significativos de vínculo con el entorno. A continuación, se detallan algunos de ellos en cuanto a la contribución que realizan en el contexto de la Vinculación con el Medio.

7.7.2.1 Centro de Investigación Marina Quintay

El Centro de Investigación Marina Quintay (CIMARQ), tiene como misión desarrollar Investigación Aplicada, Transferencia Tecnológica y Vinculación con el Medio, específicamente en el área de Ciencias del Mar y las comunidades rurales costeras. Asimismo, busca contribuir a la formación de los estudiantes de la Universidad Andrés Bello.

El CIMARQ se encuentra ubicado a 42Km al sur de Valparaíso, en los terrenos de la ballenera INDUS en Caleta Quintay, hoy convertida en monumento Histórico Nacional. Se emplaza en la primera línea de borde costero y cuenta con una superficie de 9.000 mts2, en la cual se yerguen modernos y completos laboratorios, salones, auditórium, alojamientos y dependencias de apoyo. Además, cuenta con un acceso exclusivo a un muelle de operaciones náuticas y a más de 150 hectáreas de mar de gran biodiversidad y libre de contaminación. Todo, en el marco de una localidad rural, de gran belleza escénica y de vocación pesquera. Con más de 20 años de historia, el CIMARQ ha contribuido significativamente al desarrollo de tecnologías de cultivo y manejo de especies marinas nativas, tan emblemáticas como el erizo rojo, el congrio y el lenguado. Además, ha sido protagonista en la construcción de políticas públicas de alcance nacional, relacionadas con el manejo sostenible de los recursos pesqueros bentónicos, el repoblamiento, la inserción de tecnologías, la conservación y el fortalecimiento de capital humano en las comunidades costeras. Bajo su tutela se encuentra una de las áreas de manejo costero de mayor prestigio en nuestro país y cuyos resultados le han permitido ser el responsable de co-desarrollar, junto a la etnia Rapa Nui, los primeros planes de manejo sostenible de recursos marinos en Isla de Pascua.

El equipo de investigación, desarrollo y vinculación del CIMARQ lo componen académicos de distintas Facultades y disciplinas, apoyados con fondos internos y fuentes de financiamiento público, provenientes de CORFO, FONDEF, FONDECYT, FIP y FIC, entre otras.

El Centro se vincula permanentemente con organizaciones de carácter público y privado, entre los que se encuentran:

Tabla 149. Organizaciones con las que se vincula el CIMARQSECTOR PÚBLICO SECTOR PRIVADO

SubpescaSernapescaSernaturConadiConafGobernación Provincial de Isla de PascuaFondo de Fomento para la Pesca ArtesanalFondo de Administración Pesquera

Municipalidad de CasablancaMunicipalidad de Isla de PascuaMinisterio de Medio AmbienteConsejo de MonumentosInstituto de Fomento Pesquero Armada de ChileGobierno Regional de ValparaísoINAPI

Fundación QuintayFundación MeriFundación Motorola Fundación Minera los Pelambres Fundación Manos Unidas de QuintayFundación PRODEMU - Oficina Isla de PascuaFundación INTEGRASind. Pescadores artesanales de Caleta QuintaySind. Pescadores artesanales de Caleta El QuiscoSind. Pescadores artesanales Caleta Laguna Verde Sindicato de Pescadores de Hanga RoaAsoc. Pescadores de Hanga Piko. Isla de PascuaAsoc. Resguardo y Conservación Hanga Ho `Onu. Isla de Pascua

Confederación Nacional de Pescadores Artesanales de ChilePosta Rural de Quintay Cámara de Turismo Isla de PascuaTe Mau o Te Vaikava o Rapa NuiMKS-ComunicationsHONDA-ChileEmpresa Aquasesorias LtdaEmbajada de JapónResolutions Comunicaciones Junta de Vecinos Playa Grande Junta de Vecinos Quintay ONG Vision for All

Fuente: CIMARQ UNAB

Estos vínculos se establecen principalmente en el marco de programas y proyectos de investigación aplicada con financiamiento estatal, en el desarrollo de políticas públicas y con organismos co-desarrolladores de iniciativas junto a CIMARQ. Por otro lado, se vincula con organizaciones de alcance

local (comunidad), regional y nacional, en el marco de procesos de co-creación y co-desarrollo de programas y proyectos de investigación, innovación o desarrollo tecnológico, que se realizan en conjunto con CIMARQ.

De esta forma, el desarrollo del Centro permite, por una parte, relevar el potencial de especies nativas a partir de desarrollos tecnológicos, a la vez que contribuye sistemáticamente al Estado en la generación de políticas públicas asociadas a la acuicultura de pequeña escala, el manejo sustentable de recursos marinos y el desarrollo de las comunidades de pescadores. Además, fortalece el capital humano y social en las caletas de pescadores. Por otro lado, ha facilitado el desarrollo de investigación y desarrollo tecnológico, poniendo a disposición de los académicos una completa plataforma de infraestructura y equipamiento. Asimismo, CIMARQ ha co-desarrollado con distintas unidades académicas, instancias formativas para estudiantes de pregrado, promoviendo el Modelo Educativo institucional, basado en experiencias de aprendizaje activo en terreno, en espacios colaborativos con la comunidad y su entorno. Considerando estos dos aspectos, visibilizamos la bidireccionalidad en el funcionamiento de este instrumento, dado su impacto en la docencia e investigación de la Institución y por el aporte al medio externo, reflejado en el desarrollo de tecnologías y en la contribución al debate en la generación de políticas públicas.

Entre los proyectos desarrollados destacan:

• Desarrollo y Bio-diversificación del Sindicato de Pescadores Artesanales Trabajadores Independientes de Caleta Quintay. Fondo de Fomento a la Pesca Artesanal- FFPA. 2013.

• Diseño y ejecución de un programa de gestión, inserción y Transferencia Tecnológica para la pesquería sustentable de Caracol Pure. BIP 30127938-0.2013. Fondo de Innovación de la Competitividad. GORE V Región.

• Diversificación Productiva a través del Turismo de intereses especiales, Fiesta de San Petero en Isla de Pascua, como plataforma para la venta cruzada de etnoturismo basado en pesca artesanal ancestral y productos pesqueros en la Caleta Hanga Piko. Fondo de Administración Pesquera. MINECOM. 2014.

• Prototipo de planta de pre-proceso para mejorar eficiencia de desalación de la Osmosis Inversa. 12ETN-14735. CORFO.2014-2015.

Otras actividades relevantes:

• Concurso Gastronómico: Con sabor a Quintay. Iniciativa desarrollada por alumna interna de la carrera de Nutrición.2015-2016.

• Fortalecimiento de la gestión Sindical para la obtención de las Concesiones marítimas de caleta de pescadores de Quintay. 2015-2016.

7.7.2.2 Centro de Investigaciones para la Sustentabilidad (CIS)

Desde el año 2010, el CIS realiza investigación de excelencia en diversos temas relacionados con la sustentabilidad, el cuidado del medio ambiente y la conservación de la biodiversidad. A través de una aproximación transdisciplinaria, un grupo de 16 investigadores y 9 estudiantes de Doctorado realizan estudios en diversas áreas tales como el cambio climático, uso del suelo, turismo sustentable, pesquerías, análisis de ciclo de vida, manejo de residuos y la conservación de la biodiversidad. El CIS tiene, como último fin, generar nuevo conocimiento, comunicar sus resultados a la comunidad y contribuir al desarrollo de políticas públicas medioambientales.

Dentro de las actividades del CIS, se encuentra la creación del Comité de Sustentabilidad el año 2011, compuesto por representantes de alumnos, académicos, directivos y administrativos de la UNAB, cuyo propósito era conducir la gestión de la Universidad hacia una institución más sustentable y responsable con la sociedad y el medioambiente. El CIS también realiza cursos, seminarios, charlas, colabora con instituciones nacionales e internacionales y tiene presencia activa en medios escritos, radio y TV.

312



El Centro se vincula permanentemente con organizaciones de carácter público y privado, entre los que se destacan:

Tabla 150. Organizaciones con las que se vincula el CISSECTOR PÚBLICO SECTOR PRIVADO

1. Ministerio del Medio Ambiente. 2. CONAF. 3. Municipalidades.4. SERNATUR.5. SERNAGEOMIN.6. Ministerio de Agricultura.7. Ministerio de Economía.8. Múltiples colegios a nivel nacional.9. Programa Explora CONICYT.

1. Fundación MERI.2. ONG Ranita de Darwin.3. Fundación Chilecenter.4. Triciclos.5. Puntosolar.6. U. Massachusetts.7. U. Latina de Costa Rica.

Fuente: CIS UNAB

Con todas las organizaciones del sector público indicadas, se han generado o se están elaborando convenios, se realizan reuniones técnicas, asistencia de expertos, co-organización de seminarios o talleres. En cuanto al sector privado, se han efectuado convenios y se mantienen colaboraciones en biodiversidad, reciclaje y energías renovables limpias.

Por otro lado, regularmente estudiantes de las carreras de Medicina Veterinaria, Biología Marina, Ecoturismo, Ingeniería Ambiental e Ingeniería en Acuicultura, participan para contribuir a la docencia e investigación, así como también apoyan en la asistencia a congresos y financiamiento de proyectos liderados por alumnos.

De esta forma, el Centro desarrolla conocimiento en materia medioambiental, el cual es usado por la comunidad y diversas organizaciones para la generación de políticas públicas. Asimismo, el Centro organiza con distintas unidades académicas, instancias curriculares para estudiantes de pregrado, dando cumplimiento a los objetivos en docencia e investigación de Vinculación con el Medio. Considerando estos dos aspectos, visibilizamos la bidireccionalidad en el funcionamiento de esta instancia, dado su impacto en la docencia e investigación de la Institución y el aporte al medio externo, reflejado en la generación de publicaciones afines a la protección del medio ambiente y la sustentabilidad.

El Centro, de acuerdo a sus líneas de investigación y desarrollo, ha tenido los siguientes resultados:

Tabla 151. Principales resultados del CIS UNAB

Proyecto Tipo y Fuentede Financiamiento Participación Año

V Seminario Internacional de Análisis del Ciclo de Vida (ACV) DEA-UNAB Principal 2016Test for spatial differences in finfish diet, heavy metal composition and stable isotope composition arising from a gradient in eutrophication in Long Island Sound

Dep. for Energy and Envir. Prot. CT-USA

Asociado 2016

Evaluación de la eficiencia en la captura de visones Norteamericanos (Neovison vison) en respuesta a la modificación en la distancia entre las trampas. Un análisis del valor de k -x 1000 de acuerdo con la población teórica estimada.

DGID-UNAB Principal 2016

Fuzzy Logic-Based Parameter Calibration Methodology for a Post-Processing Topological Map Matching Algorithm

DGI-UNAB Principal 2016

Campylobacteria antarctica: diversity, origin and effects on wildlife. INACH Asociado 2016Propuesta de una cuenta ambiental piloto de flujo de materiales e indicadores asociados MMA Asociado 2016Determinación de los ítems alimentarios de la merluza del sur, merluza de cola y merluza de tres aletas en aguas exteriores del golfo de Aysén

Subpesca Principal 2016

Hábitos alimentarios de peces altamente migratorios en aguas oceánicas de Chile centro-norte. Durante la temporada de pesca 2015

Subpesca Principal 2016

Hábitos alimentarios y calidad de Huevos del Jurel en aguas oceánicas de Chile Subpesca Principal 2016Itemes alimentarios de merluza de tres aletas y pejeratas en aguas antárcticas Subpesca Principal 2016Impact of Wood Burning Air Pollution on Preeclampsia and other Pregnancy Outcomes in Temuco, Chile

CONICYT Asociado 2015

Modelo de análisis de eco-eficiencia para la producción de barras y perfiles de acero CORFO Asociado 2015Taller de clasificación de anfibios de Chile para la Lista Roja de la IUCN DEA-UNAB Principal 2015Evaluación de la exposición de Chungungos del Centro y Norte de Chile a Toxoplasma gondii. DGID-UNAB Asociado 2015Huertas Comunitarias Sustentables UNAB FERN-UNAB Principal 2015Articulación estratégica tres comunas turismo sustentable FIC Principal 2015Are emerging infectious diseases causing amphibian declines in Chile? The role of invasive species in the epidemiology of Batrachochytrium dendrobatidis and Ranavirus infection

Fondecyt iniciación Principal 2015

Carbono Negro en la Criósfera AndinaFondecyt PIA (Anillo)

Asociado 2015

Santiago Pollution in Andean Mountains Fondecyt regular Asociado 2015Unravelling the impact of global change drivers on Chilean amphibians: emerging diseases, land use-change and climate warming

Fondecyt regular Asociado 2015

El papel de los factores espaciales y de la gobernanza territorial en la innovación: El estudio de caso del destino turístico rural Olmué ante el enfoque de clúster

PUCV y otros. Asociado 2015

Actualización de parámetros de historia de vida de la Reineta (Brama australis) en aguas del territorio chileno

Subpesca Asociado 2015

Ingeniero Proyecto: Implementación y Desarrollo de Huertos Comunitarios Sustentables. Una iniciativa de Responsabilidad Social Empresarial.

Autopista Vespucio Asociado 2014

Ecology of ranaviruses in Chile: are they causing amphibian declines? DGID-UNAB Principal 2014Spatiotemporal Analysis of Pedestrian Accidents in Chile DGI-UNAB Principal 2014Definición de estándares para la certificación de Centros de rescate y rehabilitación de mamíferos, reptiles y aves hidrobiológicas en Chile.

FIP Principal 2014

Design and Planning of a Rural Household Waste Collection System FONDECYT Asociado 2014Desarrollo y Diseño de un eco-bloque de hormigón en base a materiales reciclados, con menor impacto ambiental, menor costo y mayor eficiencia térmica

FONDEF Asociado 2014

Ingeniero Proyecto: Cruz de Piedra: Limitantes y Potencialidades para su Desarrollo. Gasco Asociado 2014Elaboración de manuales de identificación, monitoreo y manejo como herramienta de conservación de anfibios en áreas protegidas estatales y privadas

MMA Asociado 2014

Evaluación del uso de biomasa forestal para la generación de electricidad a través de procesos de co-combustión en Chile

CONAF-Min. Energía Asociado 2013

Estudio comparativo de la presencia de contaminantes de origen antropogénico en la nutria marina (Lontra felina)

DGID-UNAB Principal 2013

Asesor Científico: Conocer para cuidar: Reserva de la Biosfera Araucarias en 360º Explora-CONICYT Asociado 2013Proyecto Transferencia de Soluciones Innovadoras Lago Rapel FIC Asociado 2013Diagnóstico de Plan regional de gestión integral de residuos sólidos domiciliarios de la XII Región FNDR Principal 2013

314



Proyecto Tipo y Fuentede Financiamiento Participación Año

The use of telomere length and dynamics as a tool to assess population stress: verification in populations of a small passerine bird species of know CORT levels

Fondecyt iniciación Principal 2013

Evaluación de la hostilidad de la matriz como factor de riesgo para la conservación animal en la Reserva Natural Altos de Cantillana, Región Metropolitana

FPA-MMA Principal 2013

Desarrollo de un Sistema de Manejo de Información Ambiental para Análisis de Ciclo de Vida, a través de una Plataforma Tecnológica, para mejorar la sustentabilidad y competitividad de la Industria Alimentaria y Vitivinícola de Exportación

INNOVA Chile Asociado 2013

Effects of Built Environment and Land Use Factors on Child Pedestrian Crashes in Santiago, ChileMISTI MIT-Chile Seed Fund

Principal 2013

Fuente: CIS UNAB

7.7.2.3 Centro de Investigaciones Territoriales y Urbanas (CITU)

El Centro de Investigaciones Territoriales y Urbanas (CITU) fue fundado el 2001 por el urbanista chileno y Premio Nacional de Urbanismo Ignacio Santa María, como una iniciativa para promover los estudios urbanos en la Facultad de Arquitectura y Diseño en la Universidad Andrés Bello.

Los objetivos del CITU son:

1. Apoyar el desarrollo de nuevos conocimientos asociadas a la ciudad y sus fenómenos, con el objetivo de establecer temas de punta y procesos creativos.

2. Aportar a la enseñanza de vanguardia de estudiantes de pregrado, desarrollando experiencias de aprendizaje, acorde con las necesidades y temas de contingencia, vinculándose con comunidades locales e internacionales.

3. Difundir entre la comunidad vinculada a los temas de la ciudad, ámbitos de la arquitectura, el urbanismo, la historia, las artes y la cultura en general.

4. Gestionar recursos financieros externos, con el propósito de solventar los costos directos de las actividades de investigación, publicación y vinculación.

Desde 2008, el CITU intensifica sus actividades como un centro de investigaciones que estudia los fenómenos urbanos y territoriales característicos de una ciudad contemporánea, integrando investigación, docencia, seminarios temáticos y publicaciones.

A partir del análisis del entorno urbano y territorial de Santiago, el Centro de Investigaciones Territoriales y Urbanas (CITU), perteneciente al Campus Creativo de la Universidad Andrés Bello, genera información cualitativa y cuantitativa que está destinada a aportar a discusiones sobre la manera de abordar campos emergentes del desarrollo urbano, sobre aspectos técnicos de políticas públicas, formas de coparticipación público – privada y formas de gestionar elementos de plusvalía para la ciudad y el territorio.

En el campo de la investigación, extensión académica y publicaciones, el CITU trabaja en conjunto con otras entidades universitarias y centros culturales como la PUC, el Goethe Institut, entre otros. Desde 2008 se ha posicionado a través de una continua divulgación de temas de ciudad y cultura, teniendo como invitados a destacados expertos internacionales de Alemania, Japón, Estados Unidos e importantes expertos nacionales.

El equipo de investigación, desarrollo y vinculación del CITU lo componen académicos de distintas disciplinas, como los Estudios Urbanos, la Arquitectura, el Diseño, la Historia y el Cine, apoyados con fondos internos y fuentes de financiamiento público provenientes de FONDECYT, FIC y FONDART.

El Centro se vincula permanentemente con las siguientes organizaciones de carácter público y privado:

Tabla 152. Organizaciones con las que se vincula el CITUSECTOR PÚBLICO SECTOR PRIVADO

Goethe Institut: • Vínculo con dirección de Centros bi-Culturales, en el marco de programas y proyectos de investigación con financiamiento estatal.• Vínculo con departamentos y funcionarios de organismos sectoriales en el marco del desarrollo de políticas públicas.CONICYTMINVUMinisterio de EconomíaConsejo Nacional de la Cultura y las ArtesDAAD

Pontificia Universidad Católica de Chile: • Vínculo con direcciones y académicos, en el marco de programas y proyectos de investigación que se realizan en conjuntoPlanungs Theorie Universidad RWTH Aachen.SUR University of Tokyo.Sociedad de Investigadores en Arquitectura y Urbanismo.

Fuente: CITU UNAB

Entre las acciones relevantes del CITU se tienen:

• Adjudicación del Proyecto Fondecyt Regular 1120823 Coproducción de espacios urbanos en Santiago de Chile. Investigadora responsable: Elke Schlack, Co investigadoras: Maria Elena Ducci y Rocío Hidalgo (PUC).

• Seminario “Espacios Urbanos Vitales- Espacios de Mercados”. Noviembre 2014. Invitados: Christian Dimmer (U Tokyo) y Na Xing (U Hong Kong).

• Seminario “Espacios Urbanos Vitales- Espacios de Mercados”. Octubre 2014. Invitados: Carles Llop (UPC) y Michael Geller (Canadá).

• Seminario “Espacios Urbanos Vitales”. Septiembre 2013. Invitados: Carles Llop (UPC) y Jan Wehrheim (TU Duisburg-Essen).

7.7.2.4 Centro de Transporte y Logística (CTL)

El Centro de Transporte y Logística (CTL) nace en 2013 buscando fomentar la innovación y el crecimiento económico del país, a través de proyectos de investigación y formación de clase mundial en transporte, logística y redes de valor. La misión del CTL es ser referente en investigación y desarrollo, educación ejecutiva y Transferencia Tecnológica en el área logística y transporte, con una importante vinculación con el sector privado. El gran desafío que se han planteado, radica en que sus resultados obtenidos sean ampliamente integrados y utilizados por todas las empresas chilenas.

El CTL trabaja en tres líneas de investigación:

1. Laboratorio de Logística en Emergencias y Desastres Naturales2. Laboratorio de Logística Urbana3. Transporte Sustentable: Laboratorio de Validación Tecnológica

El Centro se vincula permanentemente con organizaciones de carácter público y privado, entre los que se cuentan:

316



Tabla 153. Organizaciones con las que se vincula el CTLSector Público Sector Privado

1. ONEMI2. Ministerio de Salud3. Ilustre Municipalidad de Iquique4. Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones5. Agencia Chilena de Eficiencia Energética – Ministerio de Energía6. Subsecretaría de Transporte – Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones7. Empresa Portuaria de Valparaíso8. CORFO9. Consejo de Producción Limpia10. CEPAL (Organismo Internacional)

1. Fundación LOGYCA2. Fundación País Digital3. Wisetrack4. Pepsico Chile5. Watt’s6. Centro Latinoamericano de Innovación en Logística - CLI7. TNT Chile8. Confederación Nacional de Transporte de Carga de Chile9. ChileTransporte AG10. Total Chile11. Enex12. Compañías de Transporte13. Smart Freight Center - Latin América14. Autogasco15. Fenatran16. Sofofa17. Cementos Melón

Fuente: CTL UNAB

El vínculo con estas organizaciones se refleja en la colaboración interdisciplinaria, financiamiento y disponibilidad de la información generada. El centro cuenta además con vínculos con otras Universidades e instituciones de educación superior nacionales e internacionales, con las cuales comparte la gestión y desarrollo de las funciones. Por otro lado, para el desarrollo de tesis, cátedras y seminarios, participan activamente estudiantes de las carreras de Ingeniería en Logística y Transporte e Ingeniería Civil Industrial, apuntando al cumplimiento de sus respectivos perfiles de egreso, a la generación de investigación de interés y la realización de proyectos de innovación, para el sector público y privado.

De esta manera, se impacta al medio externo, a través de la generación de Investigación Aplicada, formación, publicaciones y estudios que propician el desarrollo y gestión de políticas públicas en el área, a la vez que impacta en los objetivos internos de vinculación, asociados con la docencia y principalmente la investigación.

El CTL, de acuerdo a sus líneas de investigación, ha tenido los siguientes resultados:

Tabla 154. Principales resultados del CTLLogística en Emergencias y Desastres Naturales

Laboratorio de Logística Urbana

Transporte Sustentable: Laboratorio de Validación Tecnológica

Proy

ecto MIT-Chile Seed Fund.

"Information technologies for supporting disaster relief operations in Chile".

FONDECYT 1130864. Towards a comprehensive appraisal of risks from natural hazards in Chile.

Proyecto Regular UNAB, DI-376-13R. Evaluating social and individual risk criteria for major technological and natural hazards in Chile

Proyecto FONDAP. Centro Nacional de Investigación para la Gestión Integrada de Desastres Naturales – CIGIDEN. Línea: Emergency Response and Disaster Management. Subline: Management and Logistic.

Proyecto FONDAP. Centro Nacional de Investigación para la Gestión Integrada de Desastres Naturales – CIGIDEN. Línea: Sustainable Risk Mitigation. Sublínea: Decision Sciences and Public Policy.

Proyecto Regular UNAB, DI-97-12/R, “Análisis Estadístico Espacial y Temporal de los Atropellos de Niños en el Gran Santiago”.

Comportamiento Ambiental de la Ciudadanía

MISTI Chile Seed Funds. “Effects of Built Environment and Land Use Factors on Child Pedestrian Crashes in Santiago, Chile”

MISTI Chile Seed Funds. Megacity Logistics Lab - Profiling Santiago de ChileFondecyt Regular N°1130265. Location and routing of undesirable items.

Fondecyt Inicio N°11130583.

Proyecto 15BP-45429 Innova CORFO Bienes Públicos para la Competitividad “Observatorio Transporte Urbano de Carga – Región Metropolitana”

“Impacto de la Aerodinámica en el Consumo de Combustible de las Operaciones de Transporte de Carga por Carretera – Pruebas bajo Normas SAE J-1321 (2012) y SAE J-1526”.

“Desarrollo de un Protocolo/Procedimiento Estándar de Evaluación de Tecnologías para la Eficiencia Energética en el Transporte Carretero”.

Elaboración de Norma Chilena INN: NCh3331: “Método de prueba para la determinación del consumo de combustible para vehículos de transporte terrestre”.

“Impacto del Diseño y la Carga en la Eficiencia Energética de las Operaciones de Transporte de Carga por Carretera – Pruebas bajo Normas SAE J-1321 (2012) y SAE J-1526”.

Elaboración Manual Centrales de Compra y Comercialización para Gremios de Transporte

“Impacto de lubricantes marca Total y su línea Fuel Economy”. Pruebas de Validación Tecnológica en base a NCh3331.

“Implementación del Gas Natural Comprimido GNC en operaciones de transporte de carga por carretera”. Pruebas de Validación Tecnológica en base a NCh3331.

“Implementación de generador de hidrogeno en operaciones de transporte de carga carretero”. Pruebas de Validación Tecnológica en base a NCh3331.

“Impacto de los Aditivos al Diésel en el Ahorro de Combustible en Operaciones de Transporte de carga por Carretera” Pruebas de Validación Tecnológica en base a NCh3331.

“Impacto y análisis de la eficiencia energética de los tracto camiones Mercedes Benz Actros, Volvo FM y DAF CF”. Pruebas de Validación Tecnológica en base a NCh3331.

Diseño Módulo Conducción Eficiente para Escuelas Conductores

Programa Piloto “Planes de Eficiencia Energética en el Transporte Carga - Puerto Valparaíso” Puerto de Valparaíso

“Evaluación de Tecnologías para la Eficiencia Energética en el Transporte Automotor de Carga. Utilizando Normas SAE J-1321 y NCh 3331.

Fuente: CTL UNAB

318



Otras actividades relevantes del CTL:

• I Seminario Internacional. “Distribución de mercancías en la ciudad de Santiago”. 2013.• “Logística en mega ciudades: Cómo reducir los impactos ambientales”. 2014.• II Seminario internacional. “Buenas prácticas en logística urbana”. 2014.• III Seminario internacional. “El valor de la información para una logística de clase mundial”. 2015.• Primer seminario de transporte urbano de carga -RM: “Capturando la complejidad del transporte

de carga en la ciudad”. 2016.

7.7.2.5 Instituto de Salud Pública Andrés Bello (ISPAB UNAB):

El Instituto de Salud Pública Andrés Bello (ISPAB UNAB), busca aportar en la manera en que se organizan y financian los sistemas de salud en Chile y en América Latina y en las organizaciones que pertenecen a este sector, a través de la promoción de principios fundados en la satisfacción de las necesidades de salud de las personas como eje orientador de las actividades del sistema, las cuales deben realizarse de manera eficiente, equitativa, sostenible e innovadora, y en las que tienen cabida tanto los esfuerzos públicos como privados.

Para estos efectos, el ISPAB UNAB desarrolla una serie de acciones estratégicas en los ámbitos de la docencia, difusión del conocimiento y participación pública en la discusión de políticas de salud, que le permiten cumplir con su rol y misión.

Objetivos del Instituto de Salud Pública Andrés Bello:

1. Constituirse en un aliado estratégico de entidades públicas y privadas del sector salud, para contribuir a optimizar, diseñar e implementar soluciones a problemas vinculados con su gestión.

2. Desarrollar estudios, evaluación y discusión de políticas públicas en salud, convocando a actores del mundo académico, empresarial, político y gubernamental.

3. Desarrollar publicaciones y propuestas de políticas públicas, para contribuir al perfeccionamiento del sector salud.

4. Diseñar e impartir programas de formación de postgrado y pos título para altos directivos y ejecutivos de instituciones, organizaciones del sector público y privado.

5. Entregar herramientas y competencias a jefaturas de nivel medio, asesores y profesionales en general, que deseen acceder a cargos de mayor relevancia en el ámbito de la gestión en salud, ya sea optando a cargos directivos o de asesoría de nivel superior.

6. Establecer redes internacionales con centros formadores de gestión en el ámbito de la salud pública, las políticas públicas y gestión en salud.

El Instituto de Salud Pública de la Universidad Andrés Bello participa permanentemente en reuniones con autoridades de gobierno, parlamento y centros de estudios políticos, y organiza eventos de carácter internacional, con el objetivo de analizar, diseñar propuestas y discutir políticas públicas en salud, contribuyendo al desarrollo del sistema de salud del país.

De esta manera, el ISPAB UNAB se ha convertido en un aliado estratégico para entidades públicas y privadas del sector salud, contribuyendo a optimizar, diseñar e implementar soluciones a problemas vinculados con su gestión. Durante más de una década, el Instituto se ha caracterizado por otorgar asesorías de alta calidad, que han contribuido a los avances y logros de dicho sector, con el fin de mejorar la salud en Chile y Latinoamérica.

Hoy brinda, además, asistencia técnica y capacitación personalizada a instituciones de salud públicas y privadas, hospitales de las Fuerzas Armadas y municipios a lo largo de todo el país, apoyándolos en el desarrollo de proyectos destinados a elevar sus estándares de calidad, su gestión, mejora de procesos y servicios de atención a sus pacientes/clientes.

El Instituto, de acuerdo a sus líneas de trabajo, ha tenido los siguientes resultados:

Tabla 155. Resultados del Instituto de Salud Pública en el período 2013-2016Clientes Nombre de la Asesoría Año

Corporación Municipal de Peñalolén

Implantación de un Modelo de Calidad de Servicio para los Centros de Salud2013

Ilustre Municipalidad del Huechuraba

Medición de Satisfacción con el Servicio en Usuarias/os de Establecimientos de Salud Municipal en la Comuna de Huechuraba

2014

Servicio de Salud Talcahuano Implantación de un modelo de calidad para que los centros de salud se acrediten. Para los Hospitales de Higueras, Penco y Tome, este último ya acreditado en base al modelo implementado.

2012 y 2013

Dirección Administración de Salud (DAS) Concepción.

Implantación de un Modelo de Calidad de Servicio para los Centros de Salud2013

Fuente: ISPAB UNAB

El vínculo con estas organizaciones se refleja en la colaboración interdisciplinaria y transferencia de recurso humano capacitado. El Instituto cuenta, además, con vínculos con otras instituciones de Educación Superior, con las cuales comparte actividades de investigación y desarrollo de capital humano. Por otro lado, para las actividades de Docencia de Pregrado y actividades en Campos Clínicos, el Instituto interactúa con estudiantes de las carreras de Medicina, Obstetricia, Nutrición y Dietética, Tecnología Médica, Química y Farmacia, Kinesiología, Terapia Ocupacional, Fonoaudiología, Odontología y Enfermería.

De esta manera, se aporta al medio externo, a través de la generación de investigación, formación, publicaciones y estudios que propician el desarrollo y gestión de políticas públicas asociadas al área de la salud, impactando a la vez en los objetivos internos de vinculación, asociados con la docencia y principalmente con la investigación.

El ISPAB UNAB134 brinda asistencia técnica, asesorías y proyectos para instituciones del mundo público y privado, vinculando su carácter académico con aportes concretos a la realidad sectorial. Es así que ha participado en mejoras a los procesos clínicos y administrativos en hospitales, en acompañamiento y acreditación de tres centros de alta complejidad (hospitales de Talcahuano Tomé, Penco y Lirquén, entre otros) y de mediana complejidad (como centros de salud Familiar y siete consultorios de la Municipalidad de Concepción).

Asimismo, ha influido en la mejora de los procesos y costos de las instituciones como el Hospital Barros Luco, Clínica del Maule, entre otros. También el ISPAB UNAB ha trabajado en modelos sostenibles de calidad usuaria, tanto internos como externos, con el Servicio de Salud Viña Quillota, Servicio de Salud del Maule, Clínica Las Lilas y otras variadas asesorías en Isapres y clínicas. Además, ha trabajado de la mano con entidades gubernamentales, como la Superintendencia de Salud y Fonasa, para perfeccionar políticas en salud y abordar los desafíos futuros.

Aporte del ISPAB UNAB a la formación de estudiantes por solicitud directa del Sector Público y Privado:

El Instituto de Salud Pública Andrés Bello tiene dentro de sus propósitos el contribuir a impulsar avances en el ámbito de la Salud Pública, a través de la investigación, el descubrimiento y la formación de recurso humano de alto nivel, realizado mediante programas modernos, pluralistas e innovadores, que son guiados por marcos teóricos y ejes estratégicos que hoy marcan tendencia a nivel mundial. Éstos se adecuan a las necesidades actuales que se exige a los profesionales de los sistemas públicos y privados de salud, utilizando para ello metodologías modernas de enseñanza, un equipo de profesores con probada experiencia y excelencia académica, estadías y workshops en centros universitarios de prestigio internacional.

134 Dentro de las líneas de asesorías más relevantes del ISPAB UNAB se tiene a las siguientes: Instalación de modelos de calidad al Servicio del usuario, Instalación de Sistemas de Calidad de Acreditación, Alineamiento Estratégico de Instituciones, Instalación de Metodologías para el Trabajo en Red, Análisis de la Industria de la Salud, Asesoría en Evaluación de Calidad del Servicio, Estudios de flujos asistenciales, Análisis de Modelos de Sistema de Salud, Programas sobre Ley de Deberes y Derechos de los Pacientes, Actualización de la Industria de la Salud, Estudios de Costos, Análisis e Instalación de Modelos de Atención Integral, Liderazgo para el Cambio, Calidad en servicio y Mejora de procesos Clínicos y no Clínicos.

320



Algunos programas de formación dictados para Instituciones Públicas y Privadas:

Tabla 156. Programas de formación dictados para instituciones públicas y privadasInstitución Programas

Servicio de Salud de Aconcagua Diploma en Gestión de la Calidad y Acreditación en Salud

Corporación Municipal de Salud de Antofagasta Magister en Gestión Estratégica de Salud, en el Primer Nivel de Atención (3 Diplomados)

Corporación Municipal de Salud de Rancagua Diploma en Gestión de la Calidad y Acreditación en Salud

Dirección Administración de Salud. (DAS) Concepción. Diplomado en Gestión de Atención Primaria en salud

Clínica Indisa Diplomado En Gestión de Organizaciones e Instituciones de Salud

Corporación de Salud de Viña del Mar Diplomado en Diseño, Instalación y Gestión de Modelos de Salud familiar

Ministerio de SaludDiplomado en implementación del sistema “Grupos Relacionados al Diagnostico (GRD)” en los Hospitales

DIPRECA Diplomado en gestión de organizaciones e instituciones de salud

Instituto Nacional del Cáncer Diplomado en gestión de organizaciones e instituciones de salud

Corporación del Desarrollo Social de Providencia Desarrollo de una estrategia de calidad para un modelo de salud familiar

Hospital Carlos Van Buren Diplomado En Gestión de Organizaciones e Instituciones de Salud

Servicio Salud Antofagasta Diplomado en gestión de riesgos jurídicos sanitarios y derechos de las personas

Hospital Naval Almirante Nef Diplomado en Gestión de Organizaciones e Instituciones de Salud

Servicio Salud Antofagasta Diplomado en gestión de riesgos jurídicos sanitarios y derechos de las personas

Hospital Grantt Benavente Diploma gestión de servicios de enfermería, apoyo diagnóstico y procedimientos

Hospital Félix Bulnes MBA con especialización en salud

Servicio de Salud Concepción MBA con especialización en salud

Corporación Municipal Puente Alto Diplomado en Gestión de sistemas de salud municipal

Corporación Municipal Colina Diplomado en Gestión de sistemas de salud municipal

Corporación Municipal Peñalolén Diplomado Gestión de Organizaciones e Instituciones de Salud

Colegio Médico MBA Con especialización en Salud para médicos colegiados

Servicio de Salud Maule Diplomado Gestión Atención Primaria de Salud para 42 Directivos de Salud

Servicio de Salud Maule Diplomado Calidad y Acreditación para 50 funcionarios de la Región

Servicio de Salud Maule Curso Gestión de la Demanda para 100 funcionarios de la Región

Servicio de Salud Viña del Mar Quillota Diplomado en Trato al Usuario 60 Alumnos

Servicio de Salud Viña del Mar Quillota Curso Evaluadores proceso de Acreditación 40 Alumnos

Servicio de Salud Viña del Mar Quillota Curso RISS 25 Alumnos

Hospital Luis Tisne Curso de Calidad en la Atención, aspectos no clínicos

El TóraxCurso Gestión y Prevención de Riesgo Laborales en Servicio Clínicos, Curso de Felicidad Organizacional, Curso en Gestión Estratégica de Personas con Enfoque Práctico

Fuente: ISPAB UNAB

El Instituto de Salud Pública Andrés Bello es integrante de la red formada por la Escuela de Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins, conformada además por el Instituto Nacional de Salud Pública de México, la Universidad de Brasilia, la Universidad del Norte en Colombia, la Universidad Andrés Bello de Chile, la Universidad de Barcelona en España y el Consorcio Johns Hopkins University, Bloomberg School of Public Health.

El instituto ha otorgado formación y pasantías de carácter internacional a más de 500 alumnos y profesionales del mundo de la salud a nivel latinoamericano.

Alianzas internacionales vinculadas a los programas del ISPAB UNAB:

• Escuela de Salud Pública Harvard, Boston, USA• Universidad de Bolonia, Bolonia, Italia• Universidad Complutense de Madrid, Madrid, España.

7.7.2.6 Iniciativas que fomentan la vinculación UNAB + Empresa

Entre las iniciativas que fomentan la vinculación Universidad – Empresa y, que han sido un soporte relevante para acercar la academia a las necesidades del mercado, se destacan los siguientes:

• Desafíos Empresariales: Nacen con la finalidad de conocer las necesidades de innovación o de mejoras productivas en determinados sectores, dar a conocer las capacidades de la UNAB para atender las demandas del entorno empresarial, generar una instancia de discusión entre investigadores provenientes de distintos centros de investigación y representantes del sector, y posteriormente generar desarrollos tecnológicos que brinden soluciones y/o mejoras en áreas comerciales determinadas por la Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica.

En general, se trata de reuniones en formato desayuno, que cuentan con la participación de representantes de empresas de sectores productivos identificados. Una vez definido el sector productivo y las empresas participantes, se convoca a investigadores pertenecientes a diversas Facultades de la UNAB que desarrollen investigación con potencial aplicación en el rubro identificado, con la finalidad de fomentar el trabajo multidisciplinario.

Posterior a esta dinámica los investigadores presentan proyectos que busquen generar soluciones a las necesidades detectadas en la industria, los que pueden ser financiados directamente en una modalidad 50/50 entre la empresa interesada y la Universidad, o presentados a fondos concursables externos.

Hasta la fecha, se han realizado 6 desafíos, con diversos resultados, entre ellos la gestación de nuevos proyectos co-financiados entre la Universidad y la empresa privada.

• Modelo “University to Market” (U2M). La Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica (DITT), viene implementando el modelo de Emprendimiento universitario University to Market, U2M, en el cual se busca formar a los alumnos de la Universidad, tanto de pregrado como postgrado, en el manejo de herramientas de innovación y en cómo fomentar su comportamiento emprendedor para convertirlos en jóvenes visionarios, capaces de impactar en la sociedad positivamente.

• El Hub de innovación. Semillero de casos de éxitos, es la última etapa de madurez de los emprendedores del modelo University to Market (U2M), en el que se concentra un ambiente enfocado en la asesoría directa de partners y expertos en defensoría legal, apoyo contable, diseño, propiedad intelectual y validación tecnológica, que faciliten el desarrollo del negocio. Los startups que se han venido apoyando en modalidad HUB virtual podrán desde el primer trimestre de año 2017, contar con un espacio de cowork que la Universidad pone a su disposición.

• Laureate Innovation HUB. Unidad formalizada al interior de la Universidad para acelerar tecnologías, a través del desarrollo de “Proof of Concept”, con un aporte inicial del PMI UAB1301 de MM$ 250 (entre los años 2016 y 2017), y de la donación de Laureate International Universities de 1 millón de USD, distribuidos en 200 mil USD por año para el período 2017-2021.

A partir del 2014, se han desarrollado una serie de iniciativas que han permitido a la UNAB generar un puente entre la Academia, la Industria y el Gobierno, tanto a nivel nacional como internacional.

322



• 2014: “International Workshop of Bionanotechnology: Nanomedicine, Obesity and Water Sanitation: Current developments and future applications”. Actividad que convocó a 15 expositores provenientes de Estados Unidos, Portugal, Corea del Sur, España y Chile, y a más de 250 asistentes representando a entidades gubernamentales, empresas, centros de excelencia y universidades nacionales. Este workshop permitió establecer los cimientos para un convenio de cooperación que incluye el desarrollo colaborativo de proyectos de investigación y la realización de pasantías de investigación en la FDA.

• 2015: “Seminario Internacional de Nanotecnología: La Revolución de la Ciencia”, actividad que convocó a 5 expositores provenientes de Estados Unidos y Chile, en el que se generó un espacio para promover y fomentar la discusión en torno esta materia, sus futuras aplicaciones y su impacto tanto en Chile como en el mundo. Esta actividad contó con la participación del Dr. Mihail Roco135, eminencia mundial en el desarrollo de la nanotecnología, e investigadores de la U. de Chile y UNAB. Se contó con la participación de 98 asistentes, representando a entidades gubernamentales, empresas, centros de excelencia y universidades nacionales.

• 2016: “NanoConference: Biomedicine, Mining & Energy”, actividad que convocó a 20 expositores provenientes de Estados Unidos, Brasil, Chile, España, Inglaterra, Corea del Sur y China. La relevancia que esta actividad ha ido adquiriendo a través de los años, se ve reflejada en el interés de otras instituciones en sumarse a esta iniciativa. Para dicha conferencia, la UNAB cuenta con la participación de CORFO como partner en la organización, y de destacados centros de excelencia nacionales, como colaboradores: Pfizer, Leitat, UC Davis Chile y CSIRO. Participaron 199 asistentes, representando a entidades gubernamentales, empresas, centros de excelencia y universidades nacionales.

7.7.2.7 Proyectos destacados en el período 2013-2016

Como parte de los resultados de la vinculación con el sector público-privado, detallamos los siguientes proyectos que se han destacado por generar impactos positivos en el período analizado. Proyecto “SIAM (Software Improvement Agile Methodologies) - Suite para la adopción y seguimiento de Metodologías ágiles alineados con Certificaciones de Calidad”.

El Proyecto “SIAM (Software Improvement Agile Methodologies) - Suite para la adopción y seguimiento de Metodologías ágiles alineados con Certificaciones de Calidad”, financiado por las empresas Ki Teknology y Nisum Chile, y al co-financiamiento CORFO, está centrado en mejorar los procesos de desarrollo de sistemas y servicios asociados a las Tecnologías de Información (TI) mediante la incorporación de prácticas ágiles (incluyendo prácticas UX, design thinking y product management), métodos y herramientas de desarrollo para la gestión de proyectos que cruzan la frontera entre el ámbito científico e industrial.

Los principales resultados del proyecto son:

1. Herramienta de modelado situación organizacional y modelo de proceso de caso de estudio de Ki-Teknology.

2. Modelo de calidad Ágil de referencia y herramienta para configurar modelo de calidad.3. Algoritmo para el cálculo de brechas y reporte de brechas para caso de estudio.4. Generador de reporte, generador de workflow de seguimiento y reporte para el caso de estudio.

Durante la ejecución del proyecto y al finalizar el mismo, se estarán creando herramientas que serán transferidas e implementadas en las empresas, generando un valor agregado a los servicios que prestan. Este proyecto permitirá mejorar la competitividad de las empresas y aumentar sus beneficios económicos.

135 Más información en NSET: https://www.nsf.gov/staff/staff_bio.jsp?lan=mroco

Proyecto “Identificación y validación de marcadores moleculares asociados a calidad de fruto en duraznero a través de genómica y metabolómica”

El Proyecto “Identificación y validación de marcadores moleculares asociados a calidad de fruto en duraznero a través de genómica y metabolómica”, financiado por el Programa Genoma de FONDEF-CONICYT y realizado en conjunto con la empresa BIOFRUTALES S.A., el cual identifica y valida polimorfismos (snps e indels) asociados a caracteres relacionados a calidad de fruta en duraznero (prunus persica (l.) batsch) para optimizar la obtención de nuevas variedades, disminuyendo considerablemente los costos y requerimientos para la generación en PMG que aumenten la competitividad de la industria chilena.

Este proyecto ha permitido crear y consolidar el trabajo de un equipo de investigadores multidisciplinario en la Universidad, ya que en su desarrollo participan activamente especialistas de las áreas de Biotecnología Vegetal y de Bioinformática, principalmente. Asimismo, se ha trabajado de manera integrada con especialistas de la Universidad de Chile, lo cual ha permitido complementar capacidades y lograr grandes avances en la obtención de los resultados planteados y el desarrollo de otros proyectos en el ámbito de los frutales.

Proyecto ARGYVEST “Generación de nanopartículas de plata con potencial antibacteriano a través de un sistema biológico fúngico

El Proyecto ARGYVEST “Generación de nanopartículas de plata con potencial antibacteriano a través de un sistema biológico fúngico”, financiado por VIU-FONDEF-CONICYT, consiste en un sistema de parches para el tratamiento de heridas, creado a partir de nanopartículas de plata, las cuales tienen un fuerte poder antibacteriano. Este proyecto nace a partir de una tesis, cuyo objetivo consta en desarrollar un sistema de producción de AgNPs, a través del proceso de producción de hongos (Hongo filamentoso Aspergillus niger).

Actualmente, los resultados obtenidos permiten pensar una atractiva proyección científica, en cuanto a la reducción de costos que podría traer este novedoso proceso en la generación de nanopartículas de plata, pensadas especialmente para la creación de parches para el tratamiento de heridas. Este sistema de producción de AgNPs brindará a los usuarios una innovación disruptiva en parches a bajo costo, permitiendo que personas sin acceso a estos productos, debido a su altísimo valor, puedan tenerlo y llevar así un mejor control y tratamiento de heridas.

Esta iniciativa de Innovación y Emprendimiento surge a partir de una necesidad del medio, que a través de una tesis/memoria de titulación de un estudiante, logra respuesta en un ente externo que permite desarrollar el proyecto, promoviendo además un trabajo interdisciplinario, al contar con recursos (VIU-FONDEF-CONICYT) para ser ejecutado. El impacto de la iniciativa es reflejo del modelo de negocios diseñado, el cual permite disminuir el riesgo y costos a través de asociados, permitiendo mayor escalabilidad, replicabilidad y sustentabilidad a corto plazo.

Con el desarrollo de esta iniciativa se obtuvieron los siguientes resultados:

• La idea fue seleccionada como uno de los proyectos líderes por el programa Newton Picarte• Se realizó un análisis de protección de la propiedad intelectual desarrollada• Se generó un plan de negocios para transformar esta tesis en un Emprendimiento.• Se logró desarrollar el componente comercial del estudiante con la asesoría de mentores y una

consultora.• Se vinculó a investigadores UNAB con estudiantes para el desarrollo de proyectos de alto

potencial.

324



Proyecto “Fortalecimiento de las capacidades de la innovación basada en ciencia en el ámbito de la bionanotecnología”

El Proyecto “Fortalecimiento de las capacidades de la innovación basada en ciencia en el ámbito de la bionanotecnología” bajo la puesta en marcha el PMI UAB1301 (Mineduc) busca abordar las actuaciones necesarias para resolver las brechas de competitividad internacional de innovación basada en ciencia. Alojado en la Vicerrectoría de Investigación y Doctorado con un monto total de MM$3.690 de los cuales MM$2.500 son financiados por el Mineduc y MM$1.190 por la Universidad. Desde el inicio del CDInES PMIUAB 1301 en 2013, los recursos se han ejecutado en el desarrollo de los ámbitos de la Investigación Aplicada, Innovación, Transferencia Tecnológica y Emprendimiento. Los objetivos del PMI se resumen en su objetivo general: “Aumentar la innovación basada en ciencia en el ámbito de la bionanotecnología, incluyendo a la comunidad universitaria, para alcanzar de manera sustentable el nivel de competitividad internacional, transferir una cantidad significativa de nuevas soluciones que impacten tanto a la sociedad como al mercado, en base a un modelo replicable tanto a otros ámbitos de la propia Universidad como a otras instituciones de educación superior”.

Dentro de los principales resultados están las Plataformas de Transferencia Tecnológica, Innovación y Emprendimiento para el soporte de los académicos de la UNAB. En el ámbito de la Transferencia Tecnológica, el 2017 se facturó el primer ingreso de fondos a la Universidad por una tecnología licenciada a terceros (25 mil Euros) y se proyecta un ingreso en diciembre de 2017 de 218 MUS$. El ingreso total negociado es de MMUS$ 7,6 el cual se concreta a la llegada al mercado de la tecnología, además de los royalties asociados a la comercialización de la misma. En este mismo tenor, se cuenta con una tecnología en desarrollo conjunto con Fraunhofer Chile, cuyos derechos de explotación permitirá a la UNAB recibir más de MM$ 180 al completar las etapas de desarrollo.

El desarrollo del Plan de Mejoramiento Institucional ha permitido fortalecer las capacidades al interior de la Universidad en las áreas de Investigación Aplicada, Transferencia Tecnología, Innovación y Emprendimiento. Como principal resultado está el levantamiento de la Plataforma de Bionanotecnología, la cual presenta los siguientes indicadores:

Tabla 157. Indicadores de resultados de actividades realizadas por la Plataforma de BionanotecnologíaIndicadores 2013 2014 2015 2016

Nº de Académicos Investigadores/Post Doc complemento con apoyo PMI (contratados) 0 2/3 2/6 1/6

Nº de Publicaciones 42 100 71 33

Nº de Proyectos I+D Adjudicados 3 3 1 8

Declaración Invenciones 0 4 6 5

Convenios de Desempeño Inv. Aplicada 0 5 8 8

Proof of Concept - precomerciales 5 1 2 1

Nº de Patentes Solicitadas 5 5 1 1

Nº Licencias otorgadas 0 0 1 1

Fuente: Memoria del proyecto

7.7.2.8 Iniciativas de Emprendimiento destacadas apoyadas por la UNAB

A continuación, se resumen las principales iniciativas de emprendimiento y creación de Startups apoyadas por la Institución.

Tabla 158. Lista de emprendimientos destacados apoyados por la UNAB

Tipo Vinculación Nombre Emprendimiento Descripción

Programa U2M KadewashSu objetivo es convertir la ropa de uso diario en un efectivo sistema de protección de los rayos UV-A y UV-B. Todo, basándose en la aplicación de una solución específica en la tela a través de un aditivo para el detergente

Programa U2M GeaEnzymesDesarrollaron DairySain, una preparación enzimática en formato de aditivo capaz de disminuir las grasas saturadas en productos lácteos, sin cambiar las propiedades organolépticas y no requiere la modificación de los procesos productivos de los clientes.

Programa U2M PlatechSu objetivo es la producción de lisado de plaquetas, mediante una nueva tecnología, como alternativa al uso del suero fetal bovino (SFB) en proceso de Cultivo Celular.

Programa U2M Biocolour TechSu objetivo es resolver la alta demanda de antioxidantes carotenoides naturales, como la astaxantina. Para ello han desarrollado una tecnología innovadora basada en microorganismos marinos benéficos que producen naturalmente este producto

Programa U2M Arriendo SeguroEs una plataforma dedicada a combatir la estafa en los arriendos turísticos, validando la existencia del inmueble, poniendo filtros previos a quien publica para así aumentar la veracidad del contenido.

Programa U2MHumesuelo (Eficagua)

Es un mejorador de suelos agrícolas para usar menos agua y mejorar el crecimiento de plantas. Se compone de microesponjas bioactivas en formato de polvo, que aumenta la calidad del suelo, aumentando la retención de agua y activándolo biológicamente para estimular el desarrollo de las plantas.

Programa U2M GeekBoxPlataforma para la selección y entrega regalos sorpresa en formato incógnito con objetos coleccionables relacionados con video juegos, películas y series, poleras con impresiones originales y elementos para usos diversos y entretenidos.

Programa U2M Faltan Manos

Brindar la mejor solución para conectar voluntarios con proyectos de voluntariado y contextos similares, a través de un mapa georreferenciado y actualizado en tiempo real, agilizando así los procesos de convocatoria y aumentando la exposición de las iniciativas basadas en voluntarios durante una respuesta ante distintas situaciones de emergencia.

Programa U2M KeyslideSu objetivo es que cualquier usuario de internet pueda generar una presentación de calidad en lo que te demoras en acabarte un café. Esto es posible gracias a que Keyslide genera presentaciones por si solas interpretando las ideas de quien escribe un relato de texto.

Estudiantes Fuera del Programa U2M PathogenVid

PathoGen es una tecnología que permite la detección de infecciones simultáneas de manera fácil y rápida. El primer producto desarrollado corresponde a un kit de diagnóstico para detectar microorganismos nocivos en plantas, idea que nace a partir de la necesidad de mejorar y simplificar el diagnóstico molecular y acercar estas tecnologías a la industria. Si bien el primer objetivo de esta iniciativa fue el sector vitivinícola, realizando sus primeras pruebas en viñas y viveros (PathoGen Vid), su uso es extensible a diversas áreas

Startups Previas a U2M BraveUP

Brave UP nace bajo el supuesto de que, para mejorar la convivencia dentro de las comunidades escolares, es necesario mejorar la forma de comunicación en su interior, entendiendo por ello: saber qué pasa, incentivar la participación y aprender a escucharnos, para que así podamos construir una comunidad escolar colaborativa.

Startups Previas a U2M Ecopass

Ecopass es una plataforma en la que puedes vender y publicar entradas para cualquier tipo de eventos en tan solo un día. El sistema cuenta también con un control absoluto de las ventas, en todo momento. La mayor innovación de este producto se encuentra en la simplificación y aceleración en el proceso de registro, compra y acreditación, donde básicamente se utiliza el Carnet de Identidad o Pasaporte como una entrada segura, eliminando así el uso de Internet en los eventos y suprimiendo el uso de celulares, aplicaciones y códigos QR para obtener las entradas. Cuando decides usar a Ecopass para un evento todo se hace más simple. Desde ese momento, la entrada pasa a ser tu Carnet de identidad, facilitando la operación tanto para la empresa organizadora como para la persona que compró su entrada.Ecopass, La evolución del ticket.

Startups Previas a U2M Maker.do

Maker.do permite crear plataformas sin saber programar, es decir, permite lanzar una startup en minutos y comenzar a vender desde el instante en que nace la idea.

326



Tipo Vinculación Nombre Emprendimiento Descripción

Startups Previas a U2M Phage

Emprendimiento de egresados UNAB se asocia a prestigiosa incubadora biotecnológica. Phage Technologies es una empresa que crea productos innovadores, tecnológicos y sustentables para la industria de los alimentos.En un contexto de creciente demanda e intercambio global, la cadena de producción de alimentos se ha vuelto progresivamente más compleja y delicada. La magnitud de los procesos hace necesaria la existencia de garantías y cuidados que permitan producir alimentos inocuos, por ejemplo, a través de la generación de herramientas basadas en la investigación y el desarrollo científico. En razón de aquello, el año 2009 nace Phage Technologies, exitosa iniciativa liderada por tres ingenieros biotecnólogos de la Universidad Andrés Bello

Startups Previas a U2M

Cervezas Rotthammer

Desde el año 2010 entró en funcionamiento la Cervecería Rothhammer, emprendimiento del Egresado de Ingeniería en Biotegnología UNAB, Matías Rothhammer, quien junto a su hermano se cansó de consumir una cerveza que no fuera de su gusto, se pusieron en acción y comenzaron a crear su propio producto, que pudieran disfrutar ellos y sus amigos. En la actualidad tienen 8 tipos de cervezas con diferentes aromas, sabores, livianas y adaptables a todos los gustos, ya que el objetivo de este emprendimiento es ofrecer un producto para cada momento. De esta forma, Rothhammer se suma a la creciente cultura de productores de cervezas artesanales que en el último tiempo aumentó en el país, ofreciendo al mercado un brebaje con carácter y actitud, ya que su cerveza no se filtra, fermenta en una segunda botella y se gasifica de manera natural.

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado - Unidad de Innovación y Emprendimiento

Estadísticas de Emprendimiento en la UNAB.

Tabla 159. Estadísticas de emprendimiento apoyados por la UNABAÑO 2014 2015 2016

Estudiantes U2M

11 Facultades involucradas 11 Facultades Involucradas 10 Facultades Involucradas

52 Estudiantes formados en i&e 36 Proyectos formados en i&e --

-- 108 Estudiantes (indirectamente) 61 Estudiantes Formados

10 Mentores desde la industria vinculados

10 Mentores desde Alumni UNAB 10 Mentores desde Alumni UNAB

20 Proyectos de Emprendimiento 16 Proyectos de Emprendimiento 11 Proyectos de Emprendimiento

3 Alumnos involucrado en Jump Chile (PUC)

109 Alumnos involucrados in Jump Chile (PUC)

--

USD$ 112.000 en fondos levantados por Estudiantes con apoyo UNAB



2 Proyectos levantaron USD$ 4,000(FONDEF-VIU)

1 Proyecto levantó $USD 4,000 (FONDEF-VIU)

2 Proyectos levantaron $USD 7,000(SEMILLA U2M)

2 Proyectos levantaron USD$ 32,000(CONICYT-PAI)

1 Proyecto levantó $USD 4,000 (MECESUP-FDI)

2 Proyectos levantaron USD$ 14,700(SSAF Austral Incuba, SSAF 3IE)

1 Startup Chile USD$ 40,000 (CORFO) 2 Startups Chile USD$ 40,000 (CORFO) 1 Proyecto levantó USD$ 63,000(AULAB)

1 Capital Semilla USD$ 35,000 (CORFO)1 Proyecto levantó USD$ 36,636(Semilla - CORFO)

1 proyecto levantó USD$ 14,700 (SSAF Austral Incuba)

1 Proyecto levantó USD$ 30,000(Startups Chile-CORFO)1 Proyecto levantó USD$ 303,000(ITE2-CORFO)1 Proyecto levantó USD$ 204,545(inversión privada)

Estudiantes Fuera del Programa U2M

USD$ 14,700 en fondos levantados por Estudiantes1 Proyectos levantó USD$ 14,700 (SSAF INCUBATEC-UFRO)

1 Ganador AJI CHALLENGEFuente: Vicerrectoría de Investigación y Doctorado - Unidad de Innovación y Emprendimiento

7.8 Impacto de la Vinculación con el Medio en la Institución y en el Medio Externo

La Universidad, a través de las diversas acciones de Vinculación con el Medio que se ejecutan, busca la generación de un cambio positivo a nivel interno y externo. En este sentido, el desarrollo de una actividad, programa o proyecto de VcM ha evolucionado a lo largo de la historia de la Institución, desde iniciativas llevadas a cabo en forma descentralizada y no coordinada, a iniciativas que hoy propenden a la generación de resultados cuantificables, tanto para el quehacer de la Institución, como para los ámbitos externos relevantes de vinculación de la Universidad.

En esta sección, se analizarán tanto los impactos internos como externos, identificando en primer lugar el comportamiento de los macro indicadores de cobertura interna y externa de las actividades, programas y proyectos, como así también, la categorización de esos impactos, dependiendo del tipo de aporte que se esperaba de ellos.

7.8.1 Impactos en la Institución

En esta fase, la evaluación de impacto es a nivel de proceso, focalizando la medición en el número de estudiantes, académicos y colaboradores que participan en las diversas acciones, proyectos o programas. De esta forma, se consolidan experiencias de aprendizaje significativas, en coherencia con el Modelo Educativo.

Tipos de Impacto interno en el Modelo de Vinculación con el Medio UNAB:

• Evaluar la pertinencia de la oferta académica y la formulación o actualización de los perfiles de egreso de las carreras.

• Contribuir al logro de los resultados de aprendizaje contemplados en los perfiles de egreso de las carreras.

• Desarrollar Investigación Aplicada de interés del medio disciplinar y académico.• Desarrollar proyectos de innovación de interés del medio productivo, público y privado. 7.8.1.1 En la docencia

7.8.1.1.1 Impacto en la Docencia: Centro de Potenciación de Aprendizajes

Los estudiantes de Psicopedagogía se nutren del Centro de Potenciación con el fin de lograr los resultados de aprendizaje del perfil de egreso, ya que a través de este centro se “diseña e implementa planes de potenciación y/o de prevención de los aprendizajes, entregando las competencias necesarias para asesorar a profesionales del área educativa y a grupos familiares, respecto a formas de aprender y de enseñar. El psicopedagogo inserta su acción en diferentes contextos socioeducativos, desarrollando estrategias para la adquisición y comprensión del conocimiento”.

Los aprendizajes esperados que se evidencian en las asignaturas son:

328



Tabla 160. Impacto del Centro de Potenciación de Aprendizajes en la Docencia

Asignatura Aprendizajes esperados Metodología AÑO N° Estudiantes % Aprobación

Práctica Profesional

I

• Analiza las necesidades presentes en los sujetos, centro educativo y/o comunidad.

• Elabora un proyecto de potenciación para responder a una problemática prioritaria.

• Selecciona, adapta y/o elabora recursos materiales para la implementación del proyecto.

• Implementa el proyecto de potenciación.• Evalúa los resultados del proyecto y la gestión realizada.• Regula la propia práctica y evaluar el desempeño

personal.• Reflexiona sobre el quehacer profesional y los

aprendizajes relevantes de la práctica.

Trabajo de campo: interacción de los estudiantes con la realidad socioeducativaEstudio de Casos.PortafolioBitácoras

2014 71 99%

2015 66 99%

2016 90 97%

Práctica Profesional II

2014 69 97%

2015 62 98%

2016 92 98%

Fuente: Elaboración conjunta VRA, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad y Facultad de Educación

Respecto a la opinión de los distintos actores, podemos ver que tanto estudiantes como titulados sostienen que la experiencia curricular que han tenido tributa directamente a los resultados de aprendizaje establecidos en los perfiles de egreso:

Tabla 161. Evaluación de estudiantes y titulados sobre la experiencia curricular

Número respuestas

% Respuestas favorables

ESTUDIANTES Los aprendizajes que estoy obteniendo en la carrera o programa son consistentes con el título o grado al que estoy optando. 15 80%

TITULADOS El perfil de egreso era claro y preciso en indicar los conocimientos, habilidades, comportamiento y capacidades que se esperaba tener al término del plan de estudios. 63 90%

TITULADOS Las pasantías, prácticas Clínicas o profesionales se realizaban en estrecha colaboración con el mundo laboral. 63 75%

Fuente: Estudio realizado por la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

Actividades realizadas al interior de la Universidad enfocadas a apoyar el desarrollo de algunas asignaturas de la carrera:

• Visitas de observación: Se invita a los académicos de las asignaturas teóricas, reflexivas y prácticas a visitar el CPA con sus estudiantes, con el objetivo de interiorizarse del trabajo de potenciación del centro y además realizar observaciones metodológicas, estudios de casos, evaluaciones, revisar material, etc. Dentro de las asignaturas que asisten regularmente a observación del CPA se encuentran: Fundamentos y Ámbitos de la Psicopedagogía (primer semestre) y Dificultades del Aprendizaje y Práctica Psicopedagógica III (en el segundo semestre).

• Estudios de Casos: Algunas asignaturas intencionan sus procesos evaluativos, solicitando a sus estudiantes que realicen un estudio de casos y/o evaluación especializada a partir de los escolares que asisten al CPA. Estas asignaturas son: Evaluación de Procesos del Razonamiento Matemático y Evaluación de los Procesos Lectores y Escritos.

7.8.1.1.2 Impacto en la Docencia: Clínica Jurídica

La Clínica Jurídica cuenta con una Reglamento del Estudiante que permite resguardar el desarrollo de esta actividad, para favorecer el cumplimiento de las asignaturas. Los impactos internos esperados apuntan a que los estudiantes que desarrollen sus prácticas en la Clínica, puedan lograr los resultados de aprendizaje de los perfiles de egreso de la Carrera de Derecho, por lo cual cada actividad es evaluada y se encuentra respaldada por los profesores de la Carrera. A continuación, se presentan los aprendizajes esperados en cada asignatura que participa de la Clínica Jurídica y los porcentajes de aprobación para los últimos 3 años:

Tabla 162. Impacto de la Clínica Jurídica en la Docencia

Asignatura Resultados de Aprendizajes Metodología y certificación de aprendizaje AÑO Nro.

Estudiantes % Aprobación

Redacción Contractual - Resolución Alternativa de Conflictos

Elaborar diferentes contratos que se ajusten a las necesidades o requerimientos de un potencial cliente, representando de manera satisfactoria los intereses que le sean encomendados en las diferentes ficciones creadas para el efecto.

Se analizarán en detalle las diversas cláusulas de los contratos de uso más frecuente y los efectos jurídicos que éstos producen. Asimismo, se realizarán trabajos personales y grupales, consistentes en ejercicios de redacción de contratos a partir de situaciones presentes en la Clínica Jurídica.

2014 202 96%

2015 242 94%

2016 312 85%

Redacción Forense

Elaborar estrategias de defensa de derechos e intereses de personas en juicio.Intervenir en audiencias, representando los intereses y derechos de una de las partes en juicio.

Simulaciones en la Clínica Jurídica.

Apoyo de redacción en los casos designados en la Clínica.

2014 150 91%

2015 189 91%

2016 301 87%

Consultorio Jurídico I y Consultorio Jurídico II

El alumno a través de su participación activa en los procesos judiciales será capaz de representar satisfactoriamente los intereses de los usuarios, debiendo estructurar diferentes estrategias a seguir durante el proceso, aplicando correctamente los contenidos desarrollados durante toda la carrera

Atenciones de casos familiares y civiles

2014 255 78%

2015 166 97%

2016 147 97%

2014 119 77%

2015 155 99%

2016 178 91%

Fuente: Elaboración conjunta VRA, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad y Facultad de Derecho


Tabla 163. Evaluación de estudiantes y titulados sobre la experiencia curricular

Número respuestas

% Respuestas favorables

ESTUDIANTES: Los aprendizajes que estoy obteniendo en la carrera o programa son consistentes con el título o grado al que estoy optando. 109 89%

TITULADOS: El perfil de egreso era claro y preciso en indicar los conocimientos, habilidades, comportamiento y capacidades que se esperaba tener al término del plan de estudios. 173 68%



7.8.1.1.3 Impacto en la Docencia: Clínica Psicológica

El Modelo de Vinculación con el Medio establece, dentro de sus objetivos, que toda actividad en este ámbito debe ser bidireccional y, por lo tanto, con impactos internos que permitan el logro de los resultados de aprendizaje de los perfiles de egreso de las carreras. En este caso, las asignaturas de la malla curricular de la Carrera de Psicología que tributan a este proceso, a través de las Clínicas, son las siguientes:

330



Tabla 164. Impacto de la Clínica Psicológica en la Docencia

Asignatura Aprendizajes esperados Metodología AÑO Nro.Estudiantes

%Aprobación

Psicodiagnostico Aplicado

- Aproximar al alumno a la experiencia Clínica, integrando elementos de las diferentes asignaturas en la observación y análisis de un proceso psicodiagnóstico.- Analizar y discutir elementos teóricos y éticos atingentes al proceso psicodiagnóstico observado.

Los académicos realizarán entrevistas y evaluación psicodiagnóstica de pacientes en Sala de Espejo.

El académico realiza un proceso psicodiagnóstico de un paciente adulto y de un paciente infantil.

2014 173 99%

2015 214 97%

2016 182 98%

Taller Psicodiagnóstico Clínico

Desarrollar un estudio c l í n i c o - d i a g n ó s t i c o , mediante la realización de entrevistas clínicas, examen mental, diagnósticos semiológicos, psiquiátricos y psicoanalítico, aplicación de instrumentos de evaluación psicológica. Organización de ese material mediante la elaboración de un informe psicológico.

El alumno deberá optar por desarrollar sus intervenciones clínicas en el área infanto-juvenil, adulto o jurídica. Cada alumno tomará a su cargo un paciente, debiendo planificar un proceso psicodiagnóstico que conduzca a la elaboración de un informe psicológico, así como integrar los aspectos estudiados en una hipótesis que le permita hacer de ese paciente un caso.

2014 160 99%

2015 173 98%

2016 213 98%

Estudio de Casos Clínicos

- Desarrollar en los alumnos habilidades Clínicas para organizar e implementar los estudios psicodiagnósticos en el contexto de un centro de atención Psicológica.

- Entrenar a los alumnos en habilidades Clínicas específicas para la evaluación de pacientes infanto-juveniles.

- Entrenar a los alumnos en habilidades Clínicas específicas para la evaluación de pacientes adultos.

Los estudiantes deben ingresar pacientes del Centro de Atención Psicológica, implementando el proceso diagnóstico en su totalidad.Los alumnos tendrán a cargo la realización de estudios diagnósticos completos en dos pacientes ingresados al Centro (un paciente adulto y uno infanto-juvenil). Se destinarán cinco sesiones para el desarrollo de una evaluación diagnóstica (un paciente adulto o uno infanto-juvenil) que integre los datos obtenidos en función de un Informe Psicológico.La sexta y séptima sesión de trabajo se destinarán a la presentación del paciente atendido, en el formato de una reunión clínica. Se dará a conocer una pauta de presentación de pacientes que contempla datos provenientes de distintas fuentes de información: clínico descriptivo, resultado de tests aplicados y correlato teórico. Cada grupo estará a cargo de un supervisor

2014 162 98%

2015 220 98%

2016 179 99%

Fuente: Elaboración conjunta VRA, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad y Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales


Tabla 165. Evaluación de estudiantes y titulados sobre la experiencia curricularNúmero

respuestas% Respuestas

favorables





7.8.1.1 Impacto en la Docencia: Clínica Odontológica

Para asegurar el cumplimiento de los resultados de aprendizaje de los estudiantes de Odontología, la malla curricular está estructurada por ámbitos de acción, que permiten delinear el perfil de egreso, siendo la Clínicas Odontológicas uno de estos espacios, lo que asegura que desde el 2° y hasta el 5° año de la carrera, el 100% de los estudiantes realicen intervenciones directas con pacientes al interior de las Clínicas. Las asignaturas de pregrado que participan con sus estudiantes en las Clínicas Odontológicas y que aportan con una atención de calidad, son las siguientes:

Tabla 166. Impacto de la Clínica Odontológica en la Docencia de Pregrado

Asignatura Aprendizajes esperados Metodología Año N° Estudiantes

% Aprobación

Cariología

- Identificar la nómina en Cariología y su uso.- Describir los principios básicos que sustentan el estudio de la cariología moderna y la importancia que tiene en el manejo integral de sus pacientes.- Reconocer los distintos métodos de diagnóstico y prevención de la caries.- Planificar medidas preventivas y terapéuticas necesarias en los tratamientos mínimamente invasivos.

La asignatura de Cariología se encuentra inserta en el ámbito de acción promoción de la salud e investigación en Odontología. Asignatura que integra los conocimientos adquiridos en las ciencias básicas como biología, anatomía, histología y patóloga y que participan en el proceso de la formación de la caries dental y su etiopatogenia, con especial énfasis en sus factores de riesgo y abordando esta patología con la aplicación de un enfoque preventivo y mínimamente invasivo.Al finalizar el curso el estudiante será capaz de reconocer el proceso de formación de caries y todos los aspectos relacionados a la misma.

2015 247 96%

2016 241 99%

332




% Aprobación

Patología Dentomaxilar

- Identificar los métodos de estudio que permiten diagnosticar las patologías de la mucosa oral.- Identificar las características Clínica-patológicas de las principales lesiones tumorales de la mucosa oral.- Reconocer las características clínico-patológicas de las principales ulceraciones de la mucosa oral.- Describir las características clínico-patológicasde las principales lesiones blancas- Identificar las características clínico-patológicas del cáncer oral y sus lesiones precursoras.- Reconocer los exámenes complementarios que permiten diagnosticar las patologías óseas y dentarias.- Describir las malformaciones que afectan las estructuras dento-óseas.Desórdenes potencialmente malignos- Reconocer los signos y síntomas de las infecciones odontogénicas y sus complicaciones.- Identificar las características clínico- patológicas de los quistes de la región oral y maxilofacial.

Este curso se imparte en el quinto y sexto semestre de la carrera y está asociado al ámbito 1 del Perfil de Egreso "Clínica Odontológica" y al Resultado de Aprendizaje: Elaborar el diagnóstico odontológico con un enfoque de salud integral, considerando los antecedentes médicos y estomatológicos y Proponer alternativas de tratamiento en base a criterios de priorización y necesidades del paciente.Al final de curso, los estudiantes serán capaces de identificar las patologías bucomáxilofaciales más prevalentes, además de las alternativas de tratamiento en base a criterios de priorización y necesidades del paciente.

2015 279 90%

2016 103 99%

Cirugía Bucal Básica

-Utilizar la elaboración de la historia Clínica para estudiar al paciente- Reconocer todos los métodos de diagnóstico y los exámenes complementarios para el estudio de las anomalías, lesiones patológicas y traumáticas, enfermedades de dientes, de la boca, de los maxilares y de los tejidos anexos.- Realizar un diagnóstico endo y periodontal- Utilizar técnicas de enfermería procedimientos asociados a la Clínica- Ejecutar las técnicas anestésicas, identificando las implicancias de estructuras nobles que circundan la región anatómica en que se va a depositar la anestesia- Identificar los pasos de la técnica de Exodoncia y el instrumental básico a utilizar en técnicas exodoncias anestésicas intrabucales, y para solución de complicaciones en exodoncia simple.

Esta asignatura responde al ámbito de acción Clínica Odontológica y está orientado al resultado de aprendizaje de determinar el diagnóstico odontológico con un enfoque de salud integral, considerando los antecedentes médicos y estomatognático, proponer alternativas de tratamiento y ejecutarlo.

Al finalizar el curso el estudiante tendrá el conocimiento para relacionarse con sus pacientes, obtener sus historias Clínicas, efectuar un examen físico completo, con énfasis en la región de cabeza y cuello, ordenar la información y finalmente plantear una hipótesis diagnóstica de las afecciones orales y en conjunto con los exámenes complementarios llegar al diagnóstico definitivo y confeccionar el plan de tratamiento pertinente y ejecutarlo.

2015 243 94%

2016 97 87%


% Aprobación

Fisiología Oral y Oclusión

- Describir el funcionamiento del sistema nervioso autónomo, sensitivo y motor oral, con énfasis en el sistema trigeminal.- Reconocer el proceso de dolor orofacial, tipos de dolor, etiología, factores de riesgo, comorbilidades a diferentes agrupaciones diagnósticas.- Relacionar los mecanismos sensitivos del odontón en relación al funcionamiento oral.- Comprender la generación de movimiento en la mandíbula y sus características.- Relacionar el metabolismo óseo normal y las alteraciones óseas más frecuentes asociadas a la ATM. - Comprender el metabolismo óseo normal y conocer las alteraciones óseas frecuentes.

Este curso está asociado al ámbito 1 del Perfil de Egreso "Clínica Odontológica" y entrega al estudiante de odontología el conocimiento y comprensión del funcionamiento normal del sistema Estomatognático, condiciones de dolor orofacial y disfunciones más conocidas para determinar el diagnóstico odontológico y proponer alternativas de tratamiento. Además, de ser capaz de reconocer y derivar los casos de pacientes complicados a especialistas. Entrega herramientas para que el estudiante adquiera una visión multidimensional, asociar signos y síntomas y poder diagnosticar las alteraciones motoras y sensitivas de los problemas más conocidos y frecuentes dentro de la fisiología bucal Clínica.Al finalizar el curso el estudiante deberá ser capaz de realizar un diagnóstico funcional oral, dar cuenta de la etiología y la fisiopatología subyacente a condiciones de dolor orofacial y disfunciones, así como ser capaces de discutir los diagnósticos diferenciales pertinentes. El estudiante será capaz de utilizar sus conocimientos básicos para evaluar las posibilidades de tratamientos según el caso.

2015 255 89%

2016 165 85%

Cirugía Dentomaxilar

- Reconocer los procesos de bioseguridad y enfermería en la Clínica- Identificar el uso de los diferentes métodos anestésicos más usados en la Clínica- Practicar las técnicas quirúrgicas de exodoncia simple, reconociendo sus accidentes y complicaciones.- Reconocer las condicionantes y limitaciones que debe observar en la atención de un paciente sano y en pacientes con compromiso médico general al otorgar las prestaciones de cirugía, bucal básica.- Identificar los aspectos básicos sobre cirugía pre-protética y entre ellas las técnicas de exodoncias múltiples y alveolo plastias simultáneas- Reconocer el diagnóstico, los principios y el manejo de la infección de origen odontogénico y los conceptos sobre Cirugía Complementaria a la Endodoncia y Cirugía Periapical

Este curso está asociado al ámbito 1 del perfil de egreso, Clínica Odontológica permite al estudiante, diagnosticar, proponer y ejecutar tratamientos odontológicos con un enfoque integral, considerando los antecedentes médicos, estomatológicos y sociales del paciente con patologías cuya resolución es quirúrgica y cuyo origen sea de distinta naturaleza de la región maxilofacial.Al finalizar el curso el estudiante será capaz de ejecutar un tratamiento odontológico en coherencia con su capacidad de resolución y apoyado en la evidencia científica y considerando tratamientos de urgencia, necesidades de derivación, según las necesidades propias del paciente.

2015 256 89%

2016 85 92%

334




% Aprobación

Odontología Restauradora

- Integrar los conocimientos aprendidos en las asignaturas básicas y preclínicas en relación con la Odontología Restauradora.- Reconocer los factores de riesgos y condiciones que favorecen las lesiones de caries, diagnosticando en forma correcta las lesiones de caries en cualquiera de sus etapas.- Determinar un plan de tratamiento de acuerdo a factores de riesgo del paciente por medio de restauraciones directas y por método indirecto basado en metales.- Realizar tratamientos del área de Odontología Restauradora en casos clínicos de baja y mediana complejidad, por medio de restauraciones en base a la odontología adhesiva

Este curso está asociado al ámbito de acción Clínica Odontológica, específicamente a la ejecución del plan de tratamiento en coherencia a la capacidad de resolución Clínica y evidencia científica disponible. Representa el primer acercamiento del estudiante al trabajo clínico y a la atención de pacientes en el área de la Odontología Restauradora y Operatoria Dental. Es una especialidad de la Odontología que estudia la prevención, diagnóstico y restauración de dientes con pérdidas de tejido coronario y parte del radicular.Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de poseer las competencias teóricas y prácticas, además de las habilidades psicomotoras en la disciplina de Operatoria Dental.

2015 236 79%

2016 104 81%

Prótesis Dentomaxilar

- Reconocer las condiciones y la problemática asociada de los pacientes con pérdidas de tejidos dentarios parciales o totales y sus tejidos de soporte.- Identificar las características y técnicas asociadas a la restauración de tejidos perdidos en un diente individual- Diseñar tratamientos que permitan devolver la funcionalidad en pacientes con pérdida de dientes y tejidos de soporte parcial.- Establecer planes de tratamiento basado en las necesidades biosicosociales del paciente que necesitan rehabilitación por medio de prótesis de cobertura total.

Este curso está asociado al ámbito del Perfil de Egreso: Clínica Odontológica, específicamente al Resultado de Aprendizaje relacionado con ejecutar el plan de tratamiento en coherencia con su capacidad de resolución Clínica y apoyada en la evidencia científica disponible. La asignatura está orientada a integrar y desarrollar los conocimientos teóricos y las habilidades psicomotoras en las disciplinas de Prótesis Fija y Prótesis Removible tanto de cobertura total y parcial.Al finalizar la asignatura es estudiante se encontrará capacitado para establecer los parámetros y planes de tratamiento para la atención de pacientes en el área de la Prótesis Dentomaxilar

2015 237 81%

Endodoncia

- Resolver casos clínicos en endodoncia que involucran disciplinas afines y el reconocimiento de la naturaleza dinámica y de constante desarrollo de la profesión.- Ejecutar planes de tratamiento en endodoncia a la luz de un diagnóstico integral y el pronóstico según cada caso clínico.- Definir los conceptos teórico-prácticos relacionados con la ejecución de tratamientos de Endodoncia.

Este curso está asociado al ámbito del Perfil de Egreso Clínica Odontológica, específicamente al resultado de aprendizaje relacionado con ejecutar el plan de tratamiento en coherencia con su capacidad de resolución Clínica y apoyada en la evidencia científica disponible.Al Finalizar la asignatura los estudiantes serán capaces de integrar las bases teóricas, biológicas y técnicas de la terapia endodóntica, de modo de disponer de herramientas sólidas que le permitan un desempeño eficiente, eficaz y seguro.

2015 246 86%


% Aprobación

Periodoncia Clínica

- Reconocer la base científica de la enfermedad periodontal y sus modificadores- Identificar los signos de la enfermedad periodontal- Realizar un pronóstico periodontal fundamentado en bases Clínicas- Elaborar un tratamiento de la enfermedad periodontal en pacientes de enfermedad leve y moderada.- Reconocer las urgencias periodontales y sus tratamientos inmediatos en la Clínica

Este curso está asociado al Ámbito 1 del perfil de egreso, Clínica Odontológica. Permite al estudiante diagnosticar, proponer y ejecutar tratamientos odontológicos con un enfoque integral, considerando los antecedentes médicos, estomatológicos y sociales del paciente con patologías periodontales de severidad leve, moderada y severa.Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de diagnosticar v tratar una periodontitis leve y moderada.

2015 264 86%

2016 81 69%

Patología Maxilofacial

- Identificar los exámenes complementarios que permiten diagnosticar la patología tumoral de los huesos maxilares.- Identificar las patologías pulpares y periapicales en base a sus síntomas y signos clínicos.- Reconocer las características clínico- patológicas de los principales tumores odontogénicos que afectan a los huesos maxilares.- Describir las características clínico- patológicas de la patología tumoral común con el resto del esqueleto.- Identificar las características clínico-patológicas de las alteraciones estructurales de la articulación temporomandibular.- Describir las alteraciones bucomáxilofaciales de los principales síndromes que afectan la región de cabeza y cuello.- Identificar las manifestaciones orales de enfermedades asociadas a desordenes inmunológicos.- Reconocer los exámenes complementarios que permiten diagnosticar la patología quirúrgica de las glándulas salivales.- Describir las características clínico patológicas de los principales quistes y tumores de las glándulas salivales.- Identificar las características clínico-patológicas de las lesiones pigmentadas que afectan la mucosa oral y piel perioral.-Integrar las características clínico-patológicas de las patologías que se presentan a menudo en niños- Integrar las características clínico-patológicas de las patologías más prevalentes en pacientes geriátricos.

Este curso está asociado al ámbito 1 del Perfil de Egreso: Clínica Odontológica, particularmente al determinar el diagnóstico clínico con un enfoque de salud integral, considerando los antecedentes médicos y estomatológicos de los pacientes.Al finalizar el curso, los estudiantes serán capaces de identificar las principales manifestaciones y exámenes complementarios necesarios para reconocer las patologías bucomáxilofaciales de mayor complejidad diagnóstica que afectan a los huesos maxilares, glándulas salivales y mucosa oral. A su vez, lo estudiantes deberán de identificar las patologías orales más frecuentes en niños y adultos mayores.

2015 226 89%

2016 88 95%

336




% Aprobación

Cirugía y Traumatología Maxilofacial

- Relacionar conceptos de inflamación, cicatrización, reparación ósea y teorías de fijación ósea, con patología bucal y maxilofacial de origen traumático- Reconocer la anatomía desde un punto de vista clínico- Diagnosticar patología maxilofacial de diferentes orígenes, aplicando conceptos de pre y post operatorio quirúrgico- Realizar maniobras de tratamiento de urgencia para un paciente con politraumatismo con compromiso maxilofacial y evaluación dentro del protocolo ATLS- Ejecutar maniobras de reanimación cardiopulmonar avanzada - Reconocer los procesos embriológicos asociados a las malformaciones del territorio bucomaxilofacial- Identificar las patologías y resoluciones Clínicas que afecten las glándulas salivales mayores- Identificar las lesiones quísticas y tumurales y su manejo clínico - Reconocer los procesos infecciosos que afectan al territorio bucomaxilofacial

Este curso se imparte en el décimo semestre de la carrera de y está asociado al ámbito del perfil de egreso: Clínica Odontológica.

Permite al futuro egresado elaborar el diagnóstico odontológico con un enfoque de salud integral, considerando los antecedentes médicos, estomatológicos y determinantes sociales del paciente. Además, permite proponer alternativas de tratamientos y ejecutarlo.

Al finalizar el curso, el estudiante internalizará los conceptos sobre evaluación y diagnóstico odontológico, reconociendo las principales patologías que afectan al Sistema Estomatognático y su resolución quirúrgica y complicaciones relacionadas.

2015 200 97%

2016 144 98%

Clínica Integral del Adulto y Odontogeriatría

- Realizar un estudio integral del paciente estableciendo un diagnóstico y pronóstico en base a los antecedentes relevantes del caso a resolver.- Proponer un plan de tratamiento coherente y secuencial que respalda a las necesidades y patologías bucales del paciente a tratar considerando su estado de salud general- Realizar tratamientos del área de Periodoncia, Endodoncia, Cirugía y Rehabilitación Oral de casos clínicos de baja y mediana complejidad en pacientes adultos - Realizar tratamientos del área de Periodoncia, Endodoncia, Cirugía y Rehabilitación Oral de casos clínicos de baja y mediana complejidad en pacientes adultos mayores.

Este curso teórico práctico está asociado al ámbito 1 del Perfil de Egreso: Clínica Odontológica, particularmente a lo que respecta a la determinación de un diagnóstico, propuestas de tratamiento y su ejecución, a través de la adquisición de conocimientos, habilidades y destrezas en el área de Rehabilitación Oral del Adulto y del paciente geriátrico.Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de realizar un diagnóstico con un enfoque de salud integral del paciente, formulando alternativas de tratamiento y ejecutando de forma coherente y conrespaldo científico un plan de tratamiento de casos clínicos de mediana complejidad y envergadura en los que se integren las áreas de Periodoncia, Endodoncia, Cirugía, Operatoria Dental, Prótesis Fija, Prótesis Removible, lmplantología y Oclusión.

2015 148 94%


% Aprobación

Odontopediatría

- Evaluar en forma general las distintas etapas del crecimiento y desarrollo, en los ámbitos biológico, psicológico y social, de niños y adolescentes.- Reconocer las diferentes etapas del crecimiento y desarrollo biológico, psicológico, social y emocional de niños y adolescentes y su gravitación en la atención Odontológica.- Reconocer los procedimientos para la prevención Odontológica en niños y adolescentes- Realizar tratamientos clínicos en pacientes en pediátricos.- Reconocer los principales procedimientos clínicos a realizar frente a las urgencias en Odontología pediátrica.

Esta asignatura responde al ámbito de acción Clínica Odontológica y está orientado al resultado de aprendizaje de determinar el diagnóstico odontológico en pacientes pediátricos con un enfoque de salud integral, considerando los antecedentes médicos y estomatognático, proponer alternativas de tratamiento y ejecutarlo.Al finalizar el curso el estudiante tendrá el conocimiento y habilidades para tratar a pacientes pediátricos teniendo un fuerte componente preventivo.

2015 169 94%

2016 51 98%

Ortodoncia y Ortopedia Dentomaxilar

- Reconocer los principales aspectos del crecimiento y desarrollo craneofacial y sus indicadores.- Identificar los principales malos hábitos que generan desarmonías dentomaxilares.- Reconocer las principales anomalías dentomaxilares.- Identificar las anomalías verticales y transversales más frecuentes.- Relacionar los biotipos con las anomalías más frecuentes en odontología

Este curso está asociado al ámbito 1 del perfil de egreso, Clínica Odontológica y permite al estudiante la comprensión de los elementos básicos para evaluar el diagnóstico en ortodoncia en sus aspectos normales y generales, así como establecer un diagnóstico en relación a las anomalías dentomaxilares y sus consecuencias.Al finalizar la asignatura el estudiante se encontrará capacitado para diagnosticar las principales alteraciones que afectan al territorio bucomaxilofacial y los aspectos ortopédicos relacionados con ellas.

2015 152 99%

2016 71 100%

Internado Clínico

- Determinar el diagnostico odontológico con un enfoque de salud integral, considerando los antecedentes médicos y estomatológicos.- Proponer alternativas de tratamiento en base a criterios de priorización y necesidades del paciente- Ejecutar el plan de tratamiento en coherencia con su capacidad de resolución Clínica y apoyada en la evidencia científica disponible.- Promover la salud bucal e integral a nivel familiar y de la comunidad.- Implementar medidas de prevención y protección de la salud bucal a nivel familiar y de la comunidad.- Gestionar establecimientos de salud y programas odontológicos.

Esta asignatura forma parte del programa de la carrera de Odontología, cuyo propósito es integrar las habilidades y conocimientos adquiridos durante el plan de estudios, permitiendo a los estudiantes culminar su formación en los ámbitos de acción Clínica Odontológica y Promoción de la Salud e Investigación en Odontología.Permite que los estudiantes integren las herramientas entregadas para el manejo y atención de pacientes de baja y mediana complejidad desde el punto de vista de la rehabilitación integral.Incorpora los aspectos básicos de las diferentes disciplinas Clínicas para enfrentar la problemática de salud de las personas, sus familias y comunidad.

2015 111 100%

2016 145 100%

Fuente: Elaboración conjunta VRA, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad y Facultad de Odontología

338






favorables



TITULADOS Las pasantías, prácticas Clínicas o profesionales se realizaban en estrecha colaboración con el mundo laboral. 116 75%Fuente: Estudio realizado por la Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad

7.8.1.1 Impacto en la Docencia: Hospital y Clínica Veterinaria

El modelo de Vinculación con el Medio establece, dentro de sus objetivos, que toda actividad en este ámbito debe ser bidireccional, con impactos internos que permitan el logro de los resultados de aprendizaje y perfiles de egreso. Las asignaturas de la malla curricular de la Carrera de Medicina Veterinaria que tributan a este proceso, a través de las actividades Clínicas, son las siguientes:

Tabla 168. Impacto del Hospital y la Clínica Veterinaria en la DocenciaAsignatura Aprendizajes esperados Metodología AÑO N° Estudiantes % Aprobación

Introducción a la Medicina Veterinaria

- Conocimiento general sobre las diferentes alternativas del quehacer del Médico Veterinario en el ámbito nacional e internacional. - Contar con un panorama amplio en las distintas áreas: Ciencias Clínicas, Salud Pública, Producción Animal, Manejo y Conservación de Vida Silvestre e Investigación, entre otras.

Clases teóricas. Evaluación por medio de dos pruebas de selección múltiple.

2014 152 93%

2015 155 90%

2016 178 85%

Medicina Zoológica

- Contar con criterios para enfrentar y resolver situaciones y problemas de salud, incluyendo programas de medicina preventiva en animales no-domésticos. - Conocimiento acerca de las enfermedades infecciosas y no infecciosas más comunes en especies silvestres, exóticas y de zoológico.

Clases teóricas. Evaluación por medio de pruebas solemnes de carácter escrito. Además, se contempla el desarrollo de un seminario individual.

2014 37 97%

2015 48 98%

2016 52 100%

Internado de Pequeños Animales

- Capacidad de analizar correctamente los diferentes exámenes complementarios a fin de poder ofrecer un tratamiento adecuado, sea este médico o quirúrgico, y dar un pronóstico correcto al propietario del paciente.- Capacidad analítica y asociativa, de modo que el estudiante sea capaz de resolver los casos más frecuentes con los que se enfrentará en la práctica diaria- Contar con una base sólida para una futura especialización en el campo clínico-quirúrgico de la medicina veterinaria de pequeños animales

Internado con actividades Clínicas, sobre la base de atención práctica a pacientes que se presentan a consultas médicas. Módulo quirúrgico de dos mañanas semanales, en donde los alumnos participaran de manera activa, en la evaluación, preparación y realización de diferentes procedimientos de resolución quirúrgica.

2014 38 97%

2015 41 98%

2016 57 93%

Anatomía Clínica

- Capacidad de razonar a partir de una base anatómica, en la solución de los problemas clínicos; así como proporcionar una experiencia real en el reconocimiento de los detalles anatómicos que constituyen el fundamento de las técnicas quirúrgicas, de diagnóstico, médicas, obstétricas y postmortem.

Clases teóricas. Evaluación por medio de 3 pruebas orales, 6 pruebas cortas y 3 controles de lectura de papers y / o capítulos de libros.

2014 56 96%

2015 59 98%

2016 56 95%

Producción y Bienestar Animal

- Conocer los principios biológicos y sus aplicaciones en de la producción animal, considerando el comportamiento y bienestar animal.- Conocer la legislación actual nacional e internacional en materia de bienestar animal.

Clases teóricas, con apoyo de material audiovisual. Demostraciones prácticas y discusiones relevantes sobre los temas del contenido. Realizar un seminario y presentarlo. Dos salidas a terreno de carácter voluntario.

2014 49 100%

2015 39 97%

2016 36 97%

Fuente: Elaboración conjunta VRA, Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad y Facultad de Ecología y Recursos Naturales


340





favorables





7.8.1.1.7 Impacto en la Docencia: Responsabilidad Social

Para lograr el desarrollo de las habilidades de Responsabilidad Social declaradas en el Modelo Educativo, la UNAB, en primer lugar, pone a disposición de sus estudiantes un conjunto de cursos que forman parte del currículo de cada carrera y que componen la línea formativa de Educación General. El objeto primordial de la Formación General UNAB es “desarrollar habilidades comunicativas, analítico-críticas, científico-cuantitativas y tecnológicas, desde una perspectiva de Responsabilidad Social para contribuir al desarrollo de nuestros estudiantes y de las comunidades en que éstos se inserten”.

Hasta el año 2011, la formación general de la Institución incluía una oferta diversa de cursos electivos que no era consecuente con lo esperado por MSCHE. Por esta razón, a partir de agosto de 2012 se formalizó el componente curricular de Educación General, en términos de cantidad de cursos y horas (cuatro cursos de cuatro horas cada uno en cada programa), y con una estructura organizacional más acorde con las necesidades de estas nuevas funciones. Además, se inició el re-diseño de cursos o actividades curriculares, ad-hoc para la enseñanza de las competencias.

A partir de 2015, la Universidad se concentró en colaborar con el proyecto de innovación en las diversas carreras de pregrado, proceso que tiene por objetivo eliminar por completo los cursos que no tributan a la nueva Formación General UNAB. En la actualidad, existen dos tipos de usuario del servicio: carreras sin innovación, en las que los estudiantes pueden seleccionar cursos de interés, que son variados, pero siempre tributando a las dimensiones y carreras con innovación, en las que los estudiantes deben obligatoriamente tomar un curso determinado en cada semestre y siguiendo un orden predeterminado (CEG I Comunicación, CEG II Razonamiento y TICS, CEG III Pensamiento Crítico y CEG IV Responsabilidad Social).

Hoy, la dimensión de Responsabilidad Social (RS) de la Universidad Andrés Bello se centra en la capacidad y obligación de responder ante la sociedad, actual y futura, por acciones u omisiones que se ejercen. Involucra compromiso con otros y con el medio circundante, para la mejora de las condiciones de vida de su entorno.

A continuación, se detallan los aprendizajes esperados de la dimensión de Responsabilidad Social en el desarrollo de la Formación General de la Institución:

Tabla 170. Aprendizajes esperados de la dimensión de Responsabilidad Social en el contexto de la Formación Generala. Conocer y comprender el valor de la Responsabilidad Social (RS)

como pilar esencial de la sostenibilidad y el desarrollo sostenible.b. Comprender la importancia del deber ser ético como actor del

espacio social.c. Asociar la RS desde una dimensión personal de contribución.d. Conocer el progreso del mundo y la ruta evolutiva de la RS.e. Informarse acerca de los avances de Chile en RS, con aplicación

privada y pública. (Impacto y nuevos estándares).i. Comprender las materias y principios fundamentales de la RS.

(Norma ISO 26000).j. Familiarizarse con la existencia de directrices internacionales

(vigentes para Chile) de comportamiento esperado.

k. Identificar buenas prácticas y reconocer malas prácticas.l. Conocer algunas herramientas de gestión básicas.m. Identificar brechas y oportunidades de mejora en el diseño de

programas de RS.n. Asociar la debida diligencia al quehacer profesional.ñ. Diseñar acciones colaborativas, formulación de soluciones y

propuestas creativas.o. Desarrollar un liderazgo personal RS.p. Generar una nueva sensibilidad en cada estudiante, para la toma de

decisiones y las acciones que lleve a cabo en el futuro (trazabilidad personal).

q. Poner al servicio de otros las herramientas de su carrera, pero supeditado a la creación de valor y el valor con otros.

Fuente: Dirección de Formación General

Los aprendizajes esperados son desarrollados por los alumnos de la Universidad a través de su colaboración en proyectos de Responsabilidad Social con impacto en la comunidad externa a la Institución.

A continuación, el detalle de estudiantes participantes del programa en el período 2013-2016, en la que se puede evidenciar el rápido aumento de estudiantes que, a propósito de la innovación curricular, han incorporado esta dimensión como parte de su desarrollo obligatorio.

Tabla 171. Indicadores de aprobación de cursos de Responsabilidad Social a nivel institucional2014 2015 2016

Curso Estudiantes Tasa Aprob. Estudiantes Tasa Aprob. Estudiantes Tasa Aprob.

Ceg Responsabilidad Social 294 96,3% N-A N-A N-A N-A

Integ.cult. Y Resp.social 85 97,6% 300 99,3% 227 97,8%

Intro.a La Responsab.social 19 94,7% 39 100,0% 108 96,3%

Resp.social: Etica Y Sociedad 158 98,7% 176 97,7% 101 91,1%

Respons. Social Innov.sust 441 99,5% 614 99,7%

Respons. Social Y Des.personal 357 97,5% 625 97,0% 418 98,1%

Respons. Social Y Empr. 194 92,3% 280 91,4%

Respons. Social Y Serv.solid. 1553 97,6% 1905 98,2% 1498 98,5%

Responsabilidad Social 138 99,3% 1270 95,9% 1162 95,2%

Social Respo.: Ethic Society 32 90,6% 9 88,9%

Totales 2604 97,58% 4982 97,36% 4417 97,03%Fuente: Dirección de Formación General

En la tabla anterior, se puede observar que sobre el 97% de los alumnos UNAB han aprobado las asignaturas de Educación General que tienen por objetivo desarrollar la Responsabilidad Social, evidenciando la contribución a la Docencia de Pregrado de la Universidad.

7.8.1.1.8 Impacto en la Docencia: Inclusión

Como parte de la arista de inclusión en la Universidad, dos son los impactos más relevantes que han permeado desde el medio externo136 al quehacer de la Institución. 136 El II Estudio Nacional de Discapacidad (2015) muestra que en Chile hay un 20% de personas en condición de discapacidad. De ellos sólo el 9.1% acredita estudios superiores. Asimismo, desde el año 2010 nos regimos por la Ley 20.422 que establece que “las instituciones de educación superior deberán contar con mecanismos que faciliten el acceso de las PcD, así como adaptar los materiales de estudio y medios de enseñanza para que puedan cursar las diferentes carreras”. A pesar de ello, Chile no pasó el examen en la Convención de Ginebra sobre los derechos de las PcD (ONU 2016).

342



Creación del Diploma en Habilidades Laborales

En el 2006 fue creado el “Diploma en Habilidades Laborales”, programa de formación socio–laboral, dirigido a jóvenes con necesidades educativas especiales ligadas a una discapacidad cognitiva leve o a dificultades de aprendizaje que, por su severidad, les dificulten el acceso y desempeño en la Educación Superior. Desde 2011, este Programa se imparte también en Viña del Mar y desde 2013 en Concepción.

Este Programa es pionero en nuestro país y permite el acceso de estos jóvenes a la vida universitaria, para adquirir las habilidades sociales y laborales necesarias para desempeñarse e insertarse de manera activa en la sociedad. Al ser capaces de adaptarse a la vida universitaria, estos jóvenes incrementan su autoestima, autonomía y habilidades sociales necesarias en todo desarrollo humano.

De los 338 alumnos ingresados en Santiago, Viña del Mar y Concepción desde 2006 a la fecha, existen 282 egresados y 141 estudiantes regulares, de los cuales solo ha habido 10 deserciones por motivos de salud, económicos137 o por cambio de residencia familiar, lo que equivale a un 2,6%, un porcentaje muy inferior al de las carreras tradicionales en la UNAB.

En las siguientes tablas, se detalla la cantidad de estudiantes en régimen de estudios y egresados del Programa de Habilidades Laborales en las Sedes de Santiago, Viña del Mar y Concepción:

Tabla 172. Estudiantes matriculados anuales, Diploma en Habilidades Laborales (DHL) 2006-2016Cantidad de estudiantes en régimen de estudios

Programa de Habilidades Laborales 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Concepción 0 0 0 0 0 0 0 13 24 34 34Santiago 36 54 37 35 46 42 46 73 74 73 73 Viña del Mar 0 0 0 0 0 18 27 37 32 35 38

TOTAL 36 54 37 35 46 60 73 123 130 142 145Fuente: Dirección, DHL UNAB

Tabla 173. Egresados por año, Diploma en Habilidades Laborales (DHL) 2006-2016Cantidad de Egresados5

Programa de Habilidades Laborales 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Concepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 9

Santiago 0 36 18 19 26 20 0 24 27 23 22

Viña del Mar 0 0 0 0 0 0 0 18 9 9 13

TOTAL 0 36 18 19 26 20 0 42 36 44 44

Fuente: Dirección, DHL UNAB

Creación del programa de inclusión institucional a cargo de la Dirección de Educación Inclusiva UNAB

En el trascurso del tiempo, el concepto de inclusión se ha transformado en un elemento primordial del quehacer universitario, llegando a constituirse como un pilar fundamental de nuestra Institución. Asumir el compromiso de cambiar la forma en que se ejerce docencia e incluir nuevas metodologías de seguimiento y apoyo, en beneficio de los estudiantes en situación de discapacidad y concretar lo que alguna vez fue un plan para ellos, es un aporte fundamental para que la Universidad, en su conjunto, pueda avanzar hasta lograr ser un espacio inclusivo, en donde la diversidad propia de la comunidad se transforme efectivamente en un potenciador indispensable del proyecto educativo de la Universidad Andrés Bello.

137 Los alumnos de este programa no acceden a crédito con aval del Estado ni a becas Senadis para PcD, por tratarse de un programa y no de una carrera regular. Al respecto la Directora del programa en Viña del Mar fue invitada a exponer ante la Cámara de Diputados en enero de 2017 para identificar los impedimentos legales que se deben resolver para aumentar el impacto de este programa. Más información de esta participación en: http://noticias.unab.cl/destacados-educacion-2/directora-programa-habilidades-laborales-vina-expone-camara-diputados/

Es por lo anterior que, en un segundo nivel, se creó en 2014 un proyecto que, apoyado por académicos de la Facultad de Educación, en conjunto a la Dirección General de Vinculación con el Medio, y el financiamiento del Ministerio de Educación, permitió en 2015 la implementación de la Unidad de Educación Inclusiva (UEI), la cual tiene como metas “otorgar condiciones de igualdad de oportunidades y equidad en el acceso, permanencia, progreso y egreso de estudiantes que se encuentran en situación de discapacidad en las diversas carreras y programas que imparte la UNAB”.

Últimamente, la Dirección de Educación Inclusiva se encuentra ayudando a la Institución a conformar una vía de admisión especial para personas en situación de discapacidad y, adicionalmente, en brindar apoyo profesional (en comunicación, psicopedagógico, pedagógico y/o psicosocial) y/o técnico (ej. lectores de pantallas para personas con discapacidad visual) durante la formación, además del acceso universal (infraestructura, información) lo cual por cierto ha adaptado la forma en que la Institución hace docencia en un sentido transversal a las Carreras y Sedes.

7.8.1.1.9 Impacto en la Docencia: Extensión Académica

La Extensión Académica se identifica como un instrumento de Vinculación con el Medio que tributa a la Docencia de Pregrado en la U. Andrés Bello, a partir de un aporte al logro de los resultados de aprendizaje considerados en los perfiles de egreso de las carreras. Se puede distinguir su contribución a partir de dos ejes, que en conjunto crean el perfil profesional de los estudiantes:

• Resultados de aprendizaje: Todos los programas y proyectos de Extensión Académica exponen o reflexionan sobre temáticas vinculadas a las disciplinas impartidas en la Universidad, lo que permite que cada alumno colabore, aprenda o complemente tópicos relacionados a las asignaturas de su carrera.

• Habilidades transversales y sello UNAB: Las actividades de Extensión Académica conllevan un trabajo de planificación, coordinación, evaluación y trabajo en equipo, donde los estudiantes de la Universidad que participan de manera activa desarrollan y ponen en práctica habilidades transversales como la comunicación oral y escrita, pensamiento analítico y crítico, gestión de tiempo, liderazgo, entre otros.

Con el objetivo de evidenciar el aporte de las actividades de Extensión Académica en las diversas disciplinas de la Universidad, a continuación, se categorizan las Facultades, según las áreas de conocimiento –clasificación establecida por la Comisión Nacional de Acreditación- y se resume la cantidad de actividades de Extensión Académica:

344



Tabla 174. Facultades que realizaron actividades de Extensión Académica por Áreas del ConocimientoÁreas del Conocimiento Facultades que realizaron actividades de Extensión Académica por Áreas del Conocimiento

Administración y Comercio Facultad de Derecho, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Economía y Negocios.

Arte y ArquitecturaFacultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones, Facultad de Ciencias de la Rehabilitación, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Educación

Ciencias Sociales y Humanidades

Facultad de Ciencias de la Rehabilitación, Facultad de Derecho, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Economía y Negocios, Facultad de Educación, Facultad de Enfermería, Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales, Facultad de Ingeniería

Ciencias BiológicasFacultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones, Facultad de Ciencias Biológicas, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Economía y Negocios

Ciencias Exactas Facultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones, Facultad de Ciencias Exactas

DerechoFacultad de Ciencias de la Rehabilitación, Facultad de Derecho, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Economía y Negocios, Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales, Facultad de Ingeniería

EducaciónFacultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones, Facultad de Ciencias Biológicas, Facultad de Ciencias de la Rehabilitación, Facultad de Educación, Facultad de Enfermería, Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales, Facultad de Ingeniería, Facultad de Medicina, Facultad de Odontología

Recursos NaturalesFacultad de Ciencias Biológicas, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Economía y Negocios, Facultad de Educación, Facultad de Ingeniería

SaludFacultad de Ciencias Biológicas, Facultad de Ciencias de la Rehabilitación, Facultad de Derecho, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Economía y Negocios, Facultad de Educación, Facultad de Enfermería, Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales, Facultad de Medicina, Facultad de Odontología

Ingeniería TecnologíaFacultad de Ciencias Biológicas, Facultad de Ciencias de la Rehabilitación, Facultad de Ecología y Recursos Naturales, Facultad de Economía y Negocios, Facultad de Ingeniería, Facultad de Medicina, Facultad de Odontología


Tabla 175. Cantidad de Actividades de Extensión Académica por Área del ConocimientoCantidad de Actividades

%2013 2014 2015 2016 TOTAL

Administración y comercio 18 25 27 25 95 10,8%

Arte y arquitectura 18 12 20 17 67 7,6%

Ciencias sociales y humanidades 21 27 43 35 126 14,3%

Ciencias biológicas 7 8 12 4 31 3,5%

Ciencias exactas 1 1 1 2 5 0,6%

Derecho 3 2 3 5 13 1,5%

Educación 22 41 25 24 112 12,7%

Recursos naturales 19 24 26 29 98 11,1%

Salud 40 65 61 63 229 26,0%

Ingeniería Tecnología 26 21 35 24 106 12,0%

Total 175 226 253 228 882 100,0%

Nota: una actividad de extensión académica puede tributar a más de un área del conocimiento


Como se puede observar en la tabla anterior, más de 200 actividades son organizadas por año en la Institución y el 100% de ellas tributan a una o más áreas del conocimiento.

7.8.1.1.10 Impacto en la Docencia: Comunidades Escolares

Las actividades y programas de vinculación con Comunidades Escolares realizadas por la Universidad, generan un impacto en la Institución, a través de la participación de los estudiantes UNAB en las mismas, por ejemplo, como colaboradores de los Interescolares y/o examinadores de los ensayos de PSU en colegios de diversas regiones del país.

Contribuye principalmente al logro del perfil de egreso, aportando directamente en la Docencia de Pregrado, porque el objetivo detrás de la participación activa de los alumnos universitarios, son el aprendizaje y prácticas de habilidades transversales a sus carreras, que complementan su sello formativo, a través del desarrollo de valores institucionales, independientemente de la disciplina que estudien. Este tipo de actividades entrega herramientas que hoy el entorno laboral exige en un profesional integral, como son el liderazgo, orientación a la calidad, responsabilidad, comunicación interpersonal y trabajo en equipo.

En las siguientes tablas, se puede observar la cantidad total de alumnos de la Universidad que han participado en las actividades de vinculación con Comunidades Escolares, en el período 2013-2016, y las Facultades respectivas:

Tabla 176. Resumen participación alumnos UNAB en actividades de Vinculación con la Comunidad Escolar 2013-2016Cantidad de alumnos UNAB

2013 2014 2015 2016 TOTAL

Interescolares 202 137 149 168 656

Talleres Vocacionales 0 4 22 23 49

PreUnab 200 210 184 183 777

TOTAL 402 351 355 374 1482

Fuente: Dirección de Vinculación Escolar y Dirección PREUNAB

Tabla 177. Resumen Facultad de alumnos UNAB que participan en actividades de Vinculación con la Comunidad Escolar 2013-2016¡Error! Marcador no definido.

Cantidad de alumnos UNAB

2013 2014 2015 2016 TOTAL

Facultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones 18 1 5 5 29

Facultad de Ciencias Biológicas 6 8 21 11 46

Facultad de Ciencias de la Rehabilitación 19 23 13 24 79

Facultad de Ciencias Exactas 9 11 7 1 28

Facultad de Derecho 44 45 33 66 188

Facultad de Ecología y Recursos Naturales 0 2 4 13 19

Facultad de Economía y Negocios 52 43 33 35 163

Facultad de Educación 40 23 7 17 87

Facultad de Enfermería 27 35 28 37 127

Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales 31 36 41 34 142

Facultad de Ingeniería 62 52 79 46 239

Facultad de Medicina 43 40 50 46 179

Facultad de Odontología 51 32 34 39 156

TOTAL 402 351 355 374 1482Fuente: Dirección de Vinculación Escolar y Dirección PREUNAB

346



Las tablas anteriores evidencian la cantidad de alumnos de la Universidad que anualmente participan en las acciones de vinculación con Comunidades Escolares, así como también que todas las Facultades de la Universidad son parte de estas iniciativas que contribuyen al desarrollo integral de sus estudiantes.

7.8.1.1.11 Impacto en la Docencia: Internacionalización en Campus

Además de los resultados que fueron reportados en temas de Internacionalización en la sección de “Resultados de la Vinculación con el Medio”, en donde se pudo notar el importante número de estudiantes que participan en programas tradicionales de internacionalización, como por ejemplo, intercambios o pasantías, se ha destacado en forma relevante el “Programa de Internacionalización en Campus”, el cual hace referencia a las actividades internacionales que se desarrollan en los Campus de la UNAB en Chile, mediante el uso de tecnologías digitales y actividades de cooperación multicultural con estudiantes nacionales y extranjeros.

Dentro de las actividades se puede destacar la vinculación de académicos internacionales con el programa Co-Teaching o Co-Docencia, donde se desarrolla una estrecha colaboración al currículum académico de los estudiantes. El número de alumnos directamente involucrados en este programa es:

Tabla 178. Cantidad de beneficiarios del programa de Internacionalización en Campus2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

23 63 87 316 423 738 3.112


Cabe destacar que, al término de las actividades académicas, todos los estudiantes que han culminado satisfactoriamente el programa, reciben una certificación internacional emitida por las instituciones extranjeras en convenio.

7.8.1.1.12 Impacto en la Docencia: Cultura

Los programas y actividades de Cultura contribuyen al impacto esperado en la Docencia de Pregrado de la UNAB, debido a que aportan en el logro de los perfiles de egreso, que son construidos como un complemento de la formación académica, a través del desarrollo de otras habilidades transversales.

La Universidad tiene como propósito de su Docencia, el “ofrecer una oportunidad formativa a jóvenes cuyos proyectos personales y familiares ven en la educación universitaria la vía no sólo para la superación personal, sino también para el desarrollo de la sociedad y del país”. Por esta razón, es un deber de la Institución disponer de experiencias extracurriculares y “mecanismos de apoyo pertinentes e integrales para el estudiante, los que aseguren el éxito académico, independiente de su perfil de base, su origen y de la modalidad en la que se formen”.

Este instrumento de Vinculación con el Medio -Cultura-, se convierte en uno de esos mecanismos de apoyo, al permitir que el alumnado tenga mayor accesibilidad a actividades de temáticas contingentes en los ámbitos de cine, música, teatro, patrimonio, entre otros. A continuación, se resume la cantidad de actividades y beneficiarios de actividades culturales realizadas en el período 2013-2016:

Tabla 179. Resumen Institucional de vinculación con la comunidad por medio de la Cultura 2013-2016Cantidad de beneficiarios Cantidad de actividades

2013 2014 2015 2016 Total 2013 2014 2015 2016 Total

Celebración / Festividad 2.800 3.420 3.450 800 10.470 10 14 11 5 40Ciclos de Cine 50 450 398 184 1.082 6 11 17 5 39Concierto Camerata 3.000 1.500 1.500 6.000 1 1 1 3Concierto Coro 2.067 2.067 18 18Concierto Música de Cámara 13.730 11.770 12.125 37.625 17 15 25 57Concierto Música de Cámara 12.370 12.370 13 13Concierto Música de Cámara / Coro 550 500 476 1.526 2 3 2 7Concursos 250 250 4 4Coro 2.440 6.760 4.431 13.631 7 11 12 30Cursos / Talleres Culturales 64 137 101 270 572 3 9 8 7 27Encuentros Culturales 985 5.713 7.545 4.597 18.840 15 29 40 21 105Encuentro de difusión 100 100 1 1Exposiciones 11.356 750 8.284 680 21.070 3 3 6 5 17Generación Recurso Inédito 1.520 2.800 1.400 5.720 13 6 5 24Jornada de Vinculación 250 300 350 400 1.300 1 1 1 1 4Recuperación de Patrimonio Nacional 1.400 1.400 1 1Seminario una Mirada al Alma 321 980 1.426 1.445 4.172 10 6 6 6 28Teatro, Tributo y Estilo Musical 4.620 3.000 5.495 4.063 17.178 12 9 21 14 56Suma total 38.506 40.210 48.150 28.507 155.373 85 127 148 114 474

Fuente: Dirección de Extensión Cultural

Como se puede ver en la Tabla 179, para cumplir el objetivo de docencia se organizan anualmente más de 100 actividades de acceso gratuito para toda la comunidad universitaria, que son realizadas en las Sedes de Santiago, Viña del Mar y Concepción, lo cual permite a todos los estudiantes de la Universidad la oportunidad de participar en proyectos o asistir a eventos culturales, para así potenciar el sello diferenciador de la Universidad y enriquecer su desarrollo personal.

7.8.1.1.13 Impacto en la Docencia: Educación Continua

Tal como lo indica el Modelo Educativo UNAB, “los programas de Educación Continua integran una oferta académica para estudiantes que ya han realizado estudios en educación superior. La experiencia muestra que el perfil de estos estudiantes debe reflejar altos niveles de autonomía y autorregulación de su planeación educativa, capaces de integrar sus aprendizajes y experiencias a la asimilación de nuevos conocimientos, habilidades y destrezas. Por ello, estos programas promueven la consideración de los propios estudiantes como fuente importante de recursos de aprendizaje, toda vez que poseen un acervo formativo y experiencial de singular valor”.

En este sentido, para la apertura o renovación de programas tanto abiertos como cerrados con empresas y organizaciones, se generan espacios de interacción que permiten mantener al día a la Institución respecto de las necesidades del mercado del trabajo.

A continuación, se detalla la cantidad de matriculados en Educación Continua, categorizados por área de conocimiento:

348



Tabla 180. Matriculados e Ingresos por Educación Continua por Área del Conocimiento 2013-2016138

Cantidad de Matriculados Monto anual (cifras en millones de pesos)

Área del Conocimiento 2012 2013 2014 2015 2016 2012 2013 2014 2015 2016

Administración y Comercio 204 795 593 420 392 $ 308 $ 836 $ 667 $ 479 $ 331

Ciencias Sociales y Humanidades 68 67 72 78 50 $ 61 $ 76 $ 87 $ 101 $ 70

Derecho 10 49 14 18 $ 9 $ 44 $ 12 $ 15

Educación 126 242 329 287 593 $ 92 $ 217 $ 208 $ 213 $ 327

Ingeniería, Tecnología 62 61 52 58 30 $ 120 $ 64 $ 80 $ 78 $ 39

Recursos Naturales 8 18 10 $ 6 $ 21 $ 15

Salud 526 615 498 617 523 $ 715 $ 765 $ 616 $ 669 $ 647

Total general 1004 1847 1568 1460 1606 $ 1.310 $ 2.023 $ 1.686 $ 1.541 $ 1.429

Nota: Considera solamente Cursos, Diplomados o Postítulos.

Fuente: Vicerrectoria Económica

La Educación Continua permite a la UNAB articularse con la realidad de las regiones y localidades del país, con foco en la dinámica, requerimientos del entorno y las capacidades de las áreas académicas. La Institución adopta nuevas modalidades de enseñanza, para adaptarse al contexto de los estudiantes de estos programas (horarios, modalidades de trabajo o necesidades especiales de enseñanza propias del contexto de estudiantes que ya tienen experiencia profesional y, en la mayoría de los casos, poseen estudios superiores previos).

Adicionalmente, otro importante impacto interno que provee el desarrollo de la educación continua, es la de cuidar la estrecha vinculación con empleadores, quienes a través de la demanda de programas de educación continua ad-hoc, colaboran en mantener una oferta con contenidos actualizados, que responda a los requerimientos del mercado del trabajo.

7.8.1.2 En la investigación

El Modelo de Vinculación con el Medio ha permitido aportar al desarrollo de las disciplinas y áreas del conocimiento de manera aplicada a los contextos reales de los entornos más cercanos a la Universidad. Por medio de las Facultades, sus académicos y estudiantes de pregrado y postgrado, se realizan diversas iniciativas que buscan beneficiar al medio y contribuir a través de la Innovación y el Emprendimiento.

A continuación, se presenta el trabajo de aquellos centros que se han destacado por su contribución al medio:

7.8.1.2.1 Impacto en la Investigación: Centro de Investigaciones Marinas de Quintay (CIMARQ)

Producto del trabajo desarrollado por el Centro en el año 2016, se han generado los siguientes impactos internos:

Publicaciones indexadas en el Journal Citation Report (JCR, ex ISI):

Cuartiles 1 y 2 (Q1 y Q2):• Avendaño-Herrera, R., Irgang, R., Sandoval, C., Moreno-Lira, P., Houel, A., Duchaud, E., & ... Ilardi,

P. (2016). Isolation, Characterization and Virulence Potential of Tenacibaculum dicentrarchi in Salmonid Cultures in Chile. Transboundary & Emerging Diseases, 63(2), 121-126. doi:10.1111/tbed.12464

138 Para ver las cifras de cantidad de programas y matricula por territorio, revisar sección “Matrícula educación continua total por sede” de la Ficha Institucional entregada como anexo a este informe de autoevaluación.

• Espinoza, M. B., Aedo, J. E., Zuloaga, R., Valenzuela, C., Molina, A., & Valdés, J. A. (2017). Cortisol Induces Reactive Oxygen Species Through a Membrane Glucocorticoid Receptor in Rainbow Trout Myotubes. Journal Of Cellular Biochemistry, 118(4), 718-725. doi:10.1002/jcb.25676

• Hernández, K. L., Yannicelli, B., Olsen, L. M., Dorador, C., Menschel, E. J., Molina, V., & ... Jeffrey, W. H. (2016). Microbial Activity Response to Solar Radiation across Contrasting Environmental Conditions in Salar de Huasco, Northern Chilean Altiplano, Frontiers in Microbiology, 7, 13. doi:10.3389/fmicb.2016.01857

• Levipan, H. A., Molina, V., Anguita, C., Rain-Franco, A., Belmar, L., & Fernandez, C. (2016). Variability of nitrifying communities in surface coastal waters of the Eastern South Pacific (∼36° S). Environmental Microbiology Reports, 8(5), 851-864. doi:10.1111/1758-2229.12448

• Molina, V., Hernández, K., Dorador, C., Eissler, Y., Hengst, M., Pérez, V., & Harrod, C. (2016). Bacterial Active Community Cycling in Response to Solar Radiation and Their Influence on Nutrient Changes in a High-Altitude Wetland. Frontiers In Microbiology, 7,15 doi:10.3389/fmicb.2016.01823

• Ortega, C., Mancera, G., Enríquez, R., Vargas, A., Martínez, S., Fajardo, R., & ... Romero, A. (2016). First identification of Francisella noatunensis subsp. orientalis causing mortality in Mexican tilapia Oreochromis spp. Diseases Of Aquatic Organisms, 120(3), 205-215. doi:10.3354/dao02999.

• Ruiz, P., Poblete-Morales, M., Irgang, R., Toranzo, A. E., & Avendaño-Herrera, R. (2016). Survival behaviour and virulence of the fish pathogen Vibrio ordalii in seawater microcosms. Diseases Of Aquatic Organisms, 120(1), 27-38. doi:10.3354/dao03005

• Salazar, S., Oliver, C., Yáñez, A. J., & Avendaño-Herrera, R. (2016). Comparative analysis of innate immune responses to Streptococcus phocae strains in Atlantic salmon (Salmo salar) and rainbow trout (Oncorhynchus mykiss). Fish & Shellfish Immunology, 51, 97-103. doi:10.1016/j.fsi.2016.02.005

Cuartiles 3 y 4 (Q3 y Q4):• Avendano-Herrera, R., Irgang, R., Poblete-Morales, M., Vasquez-Martinez, Y., Robles, C., Toro-

Ascuy, D., & Cortez-San Martin, M. (2016). Predominant bacteria associated with black rockcod (Notothenia coriiceps, Richardson 1844) from King George Island, Antarctica. Bulletin of the European Association of Fish Pathologists, 36(6), 246-255.

• Bethke, J., & Avendaño-Herrera, R. (2017). Comparative genome analysis of two Streptococcus phocae subspecies provides novel insights into pathogenicity. Marine Genomics, 31, 53-61. doi:10.1016/j.margen.2016.09.005

• Erwin, S., Patricio, R., Juan, E., & Michael, S. (2016). Microdot method: used with chromogenic agar is a useful procedure for sanitary monitoring in aquaculture / Método de la microgota: usado con agar cromogénico es un procedimiento útil para el monitoreo sanitario en acuicultura. Latin American Journal Of Aquatic Research, (4), 742. doi:10.3856/vol44-issue4-fulltext-9.

Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/2969• Sandoval, C., Infante, J., Abad, J., Ferguson, H. W., Paredes, E., Valdebenito, S., & ... Avendaño-

Herrera, R. (2016). Case Report: Strawberry Disease in Farmed Chilean Rainbow Trout. Journal Of Aquatic Animal Health, 28(1), 1-10. doi:10.1080/08997659.2015.1114534

Publicaciones indexadas:• Avendaño-Herrera, R., & Poblete-Morales, M. (2015). Genome Sequence of Streptococcus

phocae subsp. phocae Strain ATCC 51973T Isolated from a Harbor Seal (Phoca vitulina). Genome Announcements, 3(6), doi:10.1128/genomeA.01307-15

Publicaciones no indexadas:

• Molina, A., Valdés, J.A. Mecanismos no-genómicos mediados por cortisol en la respuesta adaptativa frente al estrés en trucha arcoíris (Oncorhynchus mykiss). SalmonExpert. 6(39). http://www.salmonexpert.cl/wp-content/uploads/2016/06/Referencias-I-D-SE39-Mecanismos-no-gen%C3%B3micos.pdf

350



Formación de Estudiantes de pregrado:

En el desarrollo de los proyectos del CIMARQ participan estudiantes de distintas carreras de la UNAB, tales como: Biología Marina, Ingeniería en Acuicultura, Nutrición y Dietética, Ecoturismo, Ingeniería en Biotecnología, Odontología, Trabajo Social y Enfermería, siendo principalmente un vínculo con académicos investigadores de la carrera, en el marco de actividades curriculares y de investigación que se realizan en las instalaciones de CIMARQ y/o el entorno costero de rada.

Durante el año 2016 el Centro generó 74 actividades formativas, en el marco del currículo formativo de cada unidad académica, destinadas a estudiantes de las Facultades de Ecología y Recursos Naturales, Humanidades y Ciencias Sociales, Enfermería, Medicina e Ingeniería, destacándose la realización de Prácticas Profesionales.

7.8.1.2.2 Impacto en la Investigación: Centro de Investigaciones para la Sustentabilidad (CIS)

Producto del trabajo desarrollado por el Centro en el período 2015-2016, se han generado los siguientes impactos internos por cada línea de investigación:


Cuartiles 1 y 2 (Q1 y Q2):• Alvarado-Rybak, M., Solano-Gallego, L., & Millan, J. (2016). A review of piroplasmid infections in wild

carnivores worldwide: importance for domestic animal health and wildlife conservation. Parasites & Vectors, 9, 19. doi:10.1186/s13071-016-1808-7

Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/2984• Carlesi, C., Cortes, E., Dibernardi, G., Morales, J., & Munoz, E. (2016). Ionic liquids as additives

for acid leaching of copper from sulfidic ores. Hydrometallurgy, 161, 29-33. doi:10.1016/j.hydromet.2016.01.012

• Garrido-Ramírez, E., Marco, J., Escalona, N., & Ureta-Zañartu, M. (2016). Preparation and characterization of bimetallic Fe–Cu allophane nanoclays and their activity in the phenol oxidation by heterogeneous electro-Fenton reaction. Microporous And Mesoporous Materials, 225, 303-311. doi:10.1016/j.micromeso.2016.01.013

• James, T. Y., Toledo, L. F., Rodder, D., Leite, D. D., Belasen, A. M., Betancourt-Roman, C. M., . . . Longcore, J. E. (2015). Disentangling host, pathogen, and environmental determinants of a recently emerged wildlife disease: lessons from the first 15years of amphibian chytridiomycosis research. Ecology and Evolution, 5(18), 4079-4097. doi:10.1002/ece3.1672

• Munoz, E., Vargas, S., & Navia, R. (2015). Environmental and economic analysis of residual woody biomass transport for energetic use in Chile. International Journal of Life Cycle Assessment, 20(7), 1033-1043. doi:10.1007/s11367-015-0891-x

• Pizarro-Aranguiz, N., Galban-Malagon, C. J., Ruiz-Rudolph, P., Araya-Jordan, C., Maddaleno, A., & Martin, B. S. (2015). Occurrence, variability and human exposure to Polychlorinated Dibenzo-p-dioxins (PCDDs), Polychlorinated Dibenzofurans (PCDFs) and Dioxin-Like Polychlorinated Biphenyls (DL-PCBs) in dairy products from Chile during the 2011-2013 survey. Chemosphere, 126, 78-87. doi:10.1016/j.chemosphere.2014.10.087

• Poo-Munoz, D. A., Elizondo-Patrone, C., Escobar, L. E., Astorga, F., Bermudez, S. E., Martinez-Valdebenito, C., . . . Medina-Vogel, G. (2016b). Fleas and Ticks in Carnivores From a Domestic-Wildlife Interface: Implications for Public Health and Wildlife. Journal of Medical Entomology, 53(6), 1433-1443. doi:10.1093/jme/tjw124

• Sanchis, J., Cabrerizo, A., Galban-Malagon, C., Barcelo, D., Farre, M., & Dachs, J. (2015a). Response to Comments on "Unexpected Occurrence of Volatile Dimethylsiloxanes in Antarctic Soils, Vegetation, Phytoplankton and Krill". Environmental Science & Technology, 49(12), 7510-7512. doi:10.1021/acs.est.5b02184

• Sanchis, J., Cabrerizo, A., Galban-Malagon, C., Barcelo, D., Farre, M., & Dachs, J. (2015). Unexpected Occurrence of Volatile Dimethylsiloxanes in Antarctic Soils, Vegetation, Phytoplankton, and Krill. Environmental Science & Technology, 49(7), 4415-4424. doi:10.1021/es503697t

• Soto-Azat, C., Penafiel-Ricaurte, A., Price, S. J., Sallaberry-Pincheira, N., Garcia, M. P., Alvarado-Rybak, M., & Cunningham, A. A. (2016). Xenopus laevis and Emerging Amphibian Pathogens in Chile. Ecohealth, 13(4), 775-783. doi:10.1007/s10393-016-1186-9

• Valenzuela-Sanchez, A., Cunningham, A. A., & Soto-Azat, C. (2015). Geographic body size variation in ectotherms: effects of seasonality on an anuran from the southern temperate forest. Frontiers in Zoology, 12, 9. doi:10.1186/s12983-015-0132-y

• Zhu, W., Fan, L., Soto-Azat, C., Yan, S., Gao, X., Liu, X., & ... Li, Y. (2016). Filling a gap in the distribution of Batrachochytrium dendrobatidis: evidence in amphibians from northern China. Diseases Of Aquatic Organisms, 118(3), 259-265. doi:10.3354/dao02975

Cuartiles 3 y 4 (Q3 y Q4):• Alvarez-Varas, R., Flores, M., Demangel, D., Garcia, M., & Sallaberry-Pincheira, N. (2015). First

confirmed report of Hawksbill Sea Turtle Eretmochelys imbricata in nearshore waters of Easter Island (Rapa Nui). Revista De Biologia Marina Y Oceanografia, 50(3), 597-602.

Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/856• Ibanez, C., Sellanes, J., & Pardo-Gandarillas, M. C. (2016b). Tropical polyplacophoran diversity

from south of the Panamian Province. Latin American Journal of Aquatic Research, 44(4), 807-814. doi:10.3856/vol44-issue4-fulltext-16.

Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/2970• Kelt, D. A., Cofré, H., Cornelius, C., Engilis, J. A., Gutiérrez, J. R., Marquet, P. A., & ... Vásquez, R. A.

(2016). The avifauna of Bosque Fray Jorge National Park and Chile’s Norte Chico. Journal Of Arid Environments, (Twenty-five years of research in the north-central Chilean semiarid zone: The Fray Jorge Long-Term Socio-Ecological Research (LTSER) site and Norte Chico), 126, 23-36. doi:10.1016/j.jaridenv.2015.06.018

• Klarian, S. A., Cornejo, A., Sallaberry-Pincheira, P., Barria, P., & Melendez, R. (2016). Assessing the trophic position of two sharks from the open waters of the southeastern Pacific Ocean. Latin American Journal of Aquatic Research, 44(2), 429-432. doi:10.3856/vol44-issue2-fulltext-25

Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/824• Munoz, E., Navia, R., Zaror, C., & Alfaro, M. (2016). Ammonia emissions from livestock production

in Chile: an inventory and uncertainty analysis. Journal of Soil Science and Plant Nutrition, 16(1), 60-75.

Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/845• Vera, L., Montalba, R., Vieli, L., Jorquera, E., & Gonzalez, I. (2015). Methodology for determining the

suitability of land for the cultivation of highbush blueberry: a case study on a farm in southern Chile. Ciencia E Investigacion Agraria, 42(3), 353-364. doi:10.4067/s0718-16202015000300004

Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/854• Yanez, D. I., Quirici, V., Castano-Villa, G. J., Poulin, E., & Vasquez, R. A. (2015). Isolation and

characterisation of eight microsatellite markers of the thorn-tailed rayadito aphrastura spinicauda. Ardeola, 62(1), 179-183.

352



Formación de Estudiantes de pregrado y postgrado:

Los Investigadores además han participado activamente en la Formación de Estudiantes de pregrado y postgrado a través de las tutelas de tesis, en sus líneas de investigación:

Tabla 181. Detalle de tesistas, CIS 2013-2016Estudiante/Profesor Guía Título Tesis Año

Nicole Caviedes Araya. / Dr. Claudio Soto Azat Bienestar animal en investigación de fauna silvestre en condiciones de campo. 2013Priscila margas Pinochet. / Dr. Claudio Soto Azat Enriquecimiento ambiental como manejo en la cistitis idiopática del gato. 2013

Daniela Poo Muñoz. / Dr. Gonzalo Medina VogelEfecto de actividades humanas y perros de vida libre sobre la ecología y salud de Galictis cuja (Molina 1872).

2013

Francisca Astorga. / Dr. Gonzalo Medina VogelImpact of free-ranging dogs in Central Chile: sympatric carnivores and human dimension.

2013

Emilio Jara / Dra. Carola Blázquez Modelos de Atropellos de Escolares usando Diferentes Áreas Espaciales 2013

Delia Malhue / Dra. Carola BlázquezAccidentabilidad de Vehículos de Transporte Terrestre en la Ruta al Puerto de Valparaíso

2013

Diego Aracena / Dra. Carola Blázquez Diseño de un Plan de Mejoramiento de Gestión y Trazabilidad de Bodegas 2013

María Solís de Ovando Cuadra. / Dr. Claudio Soto AzatAplicación de Técnicas de Reproductivas para la Conservación del Zorro Chilote (Lycalopex fulvipes).

2014

Rocío Lagos Fuentes. / Dr. Claudio Soto Azat Sistema inmune: particularidades y su relevancia para la salud de los reptiles. 2014Luis Emilio Escobar. / Dr. Gonzalo Medina Vogel Panorama de la Epidemiología de la rabia en quirópteros. 2014

Mónica Mora Cabello. / Dr. Gonzalo Medina VogelPatrones de invasión históricos de Neovison vison utilizando marcadores moleculares y evaluación de la diversidad de MHC en Lontra provocax y Neovison vison.

2014

Christian Grob / Dra. Carola BlázquezAnálisis Geoespacial de los Factores que Influyen en los Atropellos de Niños en el Gran Santiago

2014

Felipe Fuentes / Dra. Carola Blázquez Propuesta de una Metodología para el Proceso de Selección de Proveedores 2014Isabel Puelma / Dra. Carola Blázquez Análisis Espacial de Accidentes de Ciclistas en Chile 2014

Gisselle Caviedes / Dra. Carola BlázquezDiagnóstico e Identificación de Zonas Críticas de Siniestros Viales en la Comuna de Valparaíso

2014

Dieter Tetzner / Dr. Francisco FernandoyIsótopos estables de oxígeno e hidrógeno como indicadores climáticos en el Plateau Laclavere, Península Antártica.

2015

Alessandra Colonello / Dr. Sebastián Karian Ecología trófica del Pez Espada Xiphias gladius en aguas del Pacífico Sur Oriental. 2015

José Manuel Serrano Serrano. / Dr. Claudio Soto AzatRelevancia de las interacciones vocales en el reconocimiento genético y la estructura social de la ranita de Darwin.

2015

Viviana Ahumada Gonzalez. / Dr. Claudio Soto AzatNeurofisiopatología y tratamiento de la Ansiedad por Separación en el perro doméstico.

2015

Jean Paul Chacón Echeverría. / Dr. Claudio Soto Azat Lesiones cutáneas en cetáceos: ¿un modelo centinela de contaminación marina? 2015Fernando Rivero Fernández. / Dr. Claudio Soto Azat Técnicas de Reproducción asistida en Felinos en peligro de extinción. 2015

Rodrigo Curin Yáñez. / Dr. Claudio Soto AzatAvances en el diagnóstico y tratamiento del hiperadrenocorticismo en hurones (Mustela putorius furo).

2015

Javiera Jara Díaz. / Dr. Claudio Soto AzatManejando el conflicto carnívoro-humano: un enfoque hacia la mitigación de la depredación de ganado por Puma con color en Chile.

2015

Vanessa Illukewitsh Pozo. / Dr. Gonzalo Medina VogelEvaluación de la bioacumulación de contaminantes de origen antropogénico en chungungos del Centro y Norte de Chile: amenazas para su conservación, la salud ecosistémica y humana.

2015

Ignacio Contreras / Dra. Carola BlázquezDesarrollo, Implementación y Comparación de Algoritmos de Descomposición de Benders para Distintas Formulaciones en Problemas de Recolección de Residuos en Zonas Aisladas

2015

Maximiliano Calderon / Dra. Carola BlázquezOptimización para la Recolección de Residuos Sólidos Domiciliarios en Zona de Archipiélago

2015

Manuel Sánchez / Dra. Carola Blázquez Estado del Arte: Geotecnologías Aplicadas al Transporte Terrestre de Carga 2015

Daniela Muñoz / Dra. Carola BlázquezDesarrollo del Método Relajación Lagrangeana para el Problema de Diseño de un Sistema de Retiro de Residuos Domiciliarios Insulares, Integrando una Formulación Basada en Flujos Enteros

2015

Estudiante/Profesor Guía Título Tesis Año

Camilo Vilches / Dra. Carola BlázquezUn Problema de Diseño de Sistemas de Recolección de Residuos Domiciliarios Insulares Resuelto en Base a Relajación Lagrangeana y Reformulación de Variables y Restricciones

2015

Miguel Bezares. / Dr. Daniel J. Pons El Problema de Cauchy en Relatividad General. 2015Gonzalo Palomera. / Dr. Daniel J. Pons La Teoría ADM en Relatividad General. 2015

Jorge Hernandez Thennet / Dra. Elizabeth Garrido Ramírez

Degradación de azul de metileno por proceso de Fenton heterogéneo utilizando nanopartículas bimetálicas de alofán

2015

Krysthine Swanson Júsari / Dra. Elizabeth Garrido Ramírez

Mejoramiento de los residuos líquidos de la hostería Millahue, El Melocotón, San José́ de Maipo. Chile

2015

Camila Cofre Castillo / Dr. Edmundo Muñoz AlvearReducción de emisiones de gases de efecto invernadero en la Universidad Andrés Bello Campus República

2015

Renato Alvear Silva / Dr. Edmundo Muñoz Alvear Guía de MTD para el tratamiento de aguas servidas de sistemas de APR en Chile 2015

Camila Cárdenas Ferrari / Dr. Edmundo Muñoz AlvearAnálisis de alternativas de producción limpia en hoteles de la comuna de navidad, región del Libertador Bernardo O’Higgins, Chile

2015

Mariel Sepulveda Alarcon / Dr. Edmundo Muñoz Alvear Análisis de ciclo de vida de computadores reutilizados por Fundación Chilecenter 2015

Diego Caro Rivera / Dr. Edmundo Muñoz AlvearAnálisis de alternativas de producción limpia en los servicios de restaurante de la comuna de Navidad. de la región del Libertador Bernardo O’Higgins

2015

Nicolas Letelier Navarro / Dr. Edmundo Muñoz AlvearMejoramiento del desempeño ambiental en cabañas de la comuna de Navidad mediante estrategias de producción limpia.

2015

Marcelo Aliaga / Dr. Francisco FernandoyIsótopos estables de agua como indicadores de la variabilidad climática en la costa oriental de la tierra de Ellsworth, Antártica Occidental.

2016

Chaynna Lodis / Dr. Francisco FernandoyHuella química e isotópica de testigo de neviza de Los Andes en la zona centro de Chile.

2016

Pedro Marconi / Dr. Francisco FernandoyDeterminación de eventos de deposición de Black Carbon en la cordillera de los Andes.

2016

Javier Maturana Soto. / Dra. Delia RodriguezEvaluación de efectividad de la fitorremediación mediante la caracterización de los suelos de relaves del embalse Cauquenes, VI Región del Libertador General Bernardo O'Higgins; Chile.

2016

Alfredo Jara. / Dr. Sebastián KarianDeterminación de metales pesados (Cadmio, plomo y Mercurio) en tejidos del pez espada Xiphias gladius en aguas del Pacifico sur oriental.

2016

Diego Peñaloza Madrid. / Dr. Claudio Soto AzatEvaluación de la supervivencia de animales liberados por centros de rehabilitación de fauna silvestre.

2016

Carolina Sánchez Saavedra. / Dr. Claudio Soto AzatMorbilidad y mortalidad de aves rapaces en centros de rescate y rehabilitación: experiencia nacional e internacional.

2016

Sofía Varela Alessandri. / Dr. Claudio Soto Azat Virus de la rabia en murciélagos en la región de Aysén. 2016

Mario Alvarado Rybak. / Dr. Claudio Soto AzatEpidemiology of Batrachochytrium dendrobatidis and the role of the invasive Xenopus laevis as disease vector in Chile.

2016

Alexandra Peñafiel Ricaurte. / Dr. Claudio Soto AzatEcology of Ranavirus infection: assessing the role of invasive aquatic species and seasonality.

2016

Macarena Barros Lama. / Dr. Gonzalo Medina VogelEstudio de la relación entre la visón americana (Neovison vion) y la presencia de patógenos en el Huillín en el Sur de Chile.

2016

Francisca Nuñez Contreras / Dra. Verónica QuiriciComportamiento de incubación, inferido a través de sensores de temperatura, en dos poblaciones de Rayadito (Ahprastura spinicauda) a distintas latitudes.

2016

Jorge Allendes / Dra. Carola BlázquezMejora en el sistema de preparación de pedidos en el almacén multinivel no conveyable del CD Santiago de Sodimac S.A.

2016

Carina Letelier / Dra. Carola BlázquezWaste Bin Location using GIS and Mathematical Models: A Case Study of the District of Renca in Santiago, Chile

2016

Fernando Losada / Dra. Carola BlázquezAnálisis Espacial de Accidentes de Transporte Terrestre de Carga en la Ruta 5 en Chile

2016

Rodrigo Devia / Dra. Carola BlázquezDesarrollo e Implementación de Algoritmos de Descomposición para Problemas de Recolección de Residuos

2016

Carlos Pacheco / Dra. Carola Blázquez Análisis Espacial y Temporal de Accidentes Viales en la Ciudad de Punta Arenas 2016

Cristian Cárcamo / Dra. Carola BlázquezAnálisis Espacial y Temporal de Accidentes de tránsito bajo la influencia de alcohol en la Región de Magallanes

2016

Jaime Campillay / Dra. Carola BlázquezDiseño de Asignación y Localización de Contenedores para Residuos Sólidos Urbanos en la Comuna de Renca Usando Modelos Matemáticos

2016

354



Estudiante/Profesor Guía Título Tesis Año

Nicolás Arias, Valentina González y Pedro Irisarri / Dra. Carola Blázquez

Diseño de un sistema de recolección de residuos sólidos domiciliarios insulares con perspectiva de múltiples objetivos para archipiélago de Chiloé-Palena

2016

Anibal Astudillo Perez / Dra. Elizabeth Garrido RamírezDeterminación de parámetros de ecoeficiencia en sistema de potabilización de agua.

2016

Tania Arriagada Alarcon / Dra. Elizabeth Garrido Ramírez Estabilización de Lodos a partir de la elaboración de abono bocashi 2016

Nicolas Yaksic Zuñiga / Dra. Elizabeth Garrido RamírezBalance hídrico y sus potenciales efectos en la calidad de las aguas superficiales en la comuna de Navidad, La Estrella y Litueche

2016

Magdalena Varas Lucia / Dra. Elizabeth Garrido RamírezAcid and alkali pre-treatment of the brown kelp Macrocystis pyrifera and their use as biosorbent of recalcitrant organic pollutants

2016

Daniel Padilla Rajcevic / Dr. Edmundo Muñoz AlvearModelo predictivo de incendios forestales en base a sistemas de información geográficos

2016

Ana Leiva Muñoz / Dr. Edmundo Muñoz Alvear Bases para una memoria de sustentabilidad en Chilenter 2016

Elizabeth Colque Angulo / Dr. Edmundo Muñoz AlvearInventario de emisiones de gases de efecto invernadero de origen ganadero producidas en Chile.

2016

Francisca Leiva Ramirez / Dr. Edmundo Muñoz AlvearDesarrollo de un modelo de inventario de ciclo de vida, para el sistema de generación de energía termoeléctrica en Chile

2016

Tomas Meriño Aburto / Dr. Edmundo Muñoz AlvearElaboración de indicadores de Ecoequivalencias para el vidrio recuperado en Puntos Limpios de TriCiclos S.A.

2016

Camila Garrido Romero / Dr. Edmundo Muñoz AlvearAnálisis del impacto ambiental del cultivo del alga parda Macrocystis pyrifera utilizada para la biorremediación de la zona de Quintero y Puchuncavi

2016

Tania Salazar Morales / Dr. Edmundo Muñoz AlvearAnálisis ambiental de la gestión de residuos de la producción de aceite de oliva en Chile

2016

Fuente: CIS UNAB

7.8.1.2.3 Impacto en la Investigación: Centro de Investigaciones Territoriales y Urbanas (CITU)

En al ámbito de la investigación, CITU ha facilitado el desarrollo de investigación en el campo de los Estudios Urbanos, poniendo a disposición de los académicos una plataforma de infraestructura y equipamiento en la Facultad de Arquitectura, Arte, Diseño y Comunicaciones..

Gracias a este trabajo de investigación, el CITU ha permitido visibilizar problemáticas y temas del desarrollo urbano contingentes, encontrar discusiones y/o aproximaciones creativas a nivel nacional e internacional y se ha favorecido la asociatividad en comunidades de barrios en procesos de deterioro en Santiago.

Publicaciones indexadas

• Schlack, Elke. (2013). Una figura legal: “calle”. ARQ, (85), 12-17. https://dx.doi.org/10.4067/S0717-69962013000300003

• Schlack, E. (2013). The legal figure “street”. Arq, (85), 12-17. doi:10.4067/s0717-69962013000300003 Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/968

Publicaciones no indexadas

• Schlack E. and Turnbull N., “Emergent Retail Gentrification in Santiago de Chile. The case of Italia- Caupolicán.”. 2016.

• Schlack, E. (2015). POPS: El uso público del espacio urbano: el carácter público a través de la normativa (1a ed.). Santiago de Chile: Universidad Andrés Bello; Ediciones ARQ.

Formación de Estudiantes de pregrado:

En al ámbito de la docencia de pregrado, CITU desarrolla cursos promoviendo el Modelo Educativo institucional, basado en experiencias de aprendizaje activo en terreno y en espacios colaborativos con la comunidad y su entorno. En este sentido, se ha vinculado con importantes gestores de las políticas públicas del MINVU y otros, así como con comunidades, por ejemplo, el barrio Italia Caupolicán. A continuación, los cursos que se han visto beneficiados bajo esta modalidad de trabajo investigación/docencia/vinculación con el medio:

Tabla 182. Actividades académicas de la Escuela de Arquitectura que se benefician de las actividades de Investigación Aplicada del Centro

Nombre Actividad Fecha

Curso Normas y Procedimientos (curso 5to Semestre) 1er Semestre 2013

Curso Normas y Procedimientos (curso 5to Semestre) 2o Semestre 2013

Curso Ciudad y Arquitectura (curso 4to Semestre) 1er Semestre 2013

Curso Ciudad y Arquitectura (curso 4to Semestre) 2o Semestre 2013



Curso Ciudad y Arquitectura (curso 4to Semestre) 1er Semestre 2014

Curso Ciudad y Arquitectura (curso 4to Semestre) 2o Semestre 2014



Curso Memoria de Título (curso 5to Semestre) 1er Semestre 2015

Curso Memoria de Título (curso 5to Semestre) 2o Semestre 2015



Curso Memoria de Título (curso 5to Semestre) 1er Semestre 2016

Curso Memoria de Título (curso 5to Semestre) 2o Semestre 2016Fuente: CITU UNAB

7.8.1.2.4 Impacto en la Investigación: Centro de Transporte y Logística (CTL)

Producto del trabajo desarrollado por el Centro en el período 2013-2016, se han generado los siguientes impactos internos por cada línea de investigación: Logística en Emergencias y Desastres Naturales


Cuartiles 1 y 2 (Q1 y Q2):• Bronfman, N. C., Cisternas, P. C., Lopez-Vazquez, E., & Cifuentes, L. A. (2016). Trust and risk

perception of natural hazards: implications for risk preparedness in Chile. Natural Hazards, 81(1), 307-327. doi:10.1007/s11069-015-2080-4

• Bronfman, A., Marianov, V., Paredes-Belmar, G., & Luer-Villagra, A. (2016). The maxisum and maximin-maxisum HAZMAT routing problems. Transportation Research Part E-Logistics and Transportation Review, 93, 316-333. doi:10.1016/j.tre.2016.06.007

• Bronfman, A., Marianov, V., Paredes-Belmar, G., & Luer-Villagra, A. (2015). The maximin HAZMAT routing problem. European Journal of Operational Research, 241(1), 15-27. doi:10.1016/j.ejor.2014.08.005

356



• Bronfman, N. C., Jimenez, R. B., Arevalo, P. C., & Cifuentes, L. A. (2012). Understanding social acceptance of electricity generation sources. Energy Policy, 46, 246-252. doi:10.1016/j.enpol.2012.03.057

• Garrido, R. A., & Bronfman, A. C. (2016). Equity and social acceptability in multiple hazardous materials routing through urban areas. Transportation Research Part A: Policy and Practice. Advance online publication. https://doi.org/10.1016/j.tra.2016.05.018

• Paredes-Belmar, G., Bronfman, A., Marianov, V., & Latorre-Nunez, G. (2017). Hazardous materials collection with multiple-product loading. Journal of Cleaner Production, 141, 909-919. doi:10.1016/j.jclepro.2016.09.163

Cuartiles 3 y 4 (Q3 y Q4):• Bronfman, N. C., Cisternas, P. C., Lopez-Vazquez, E., de la Maza, C., & Oyanedel, J. C. (2015).

Understanding Attitudes and Pro-Environmental Behaviors in a Chilean Community. Sustainability, 7(10), 14133-14152. doi:10.3390/su71014133

• Bronfman, N. C., Jimenez, R. B., Arevalo, P. C., & Cifuentes, L. A. (2015). Public acceptance of electricity generation sources: the role of trust in regulatory institutions. Energy & Environment, 26(3), 349-368.

• Gutierrez, V. V., Cifuentes, L. A., & Bronfman, N. C. (2015). Factors Influencing Compensation Demanded for Environmental Impacts Generated by Different Economic Activities. Sustainability, 7(7), 9608-9627. doi:10.3390/su7079608

Publicaciones indexadas• Vasquez, A., & Robledo, L. F. (2016). Disaster Management Simulation and research integration’s

Virtual Test Bed proposal for The Chilean National Research Center for Integrated Natural Disaster Management (CIGIDEN). In 2016 Winter Simulation Conference (WSC) (pp. 3028–3039). IEEE. https://doi.org/10.1109/WSC.2016.7822337.


Los Investigadores además han participado activamente en la formación de estudiantes de pregrado y postgrado, a través de las tutelas de tesis, en sus líneas de investigación:

Tabla 183. Detalle de tesistas, Centro de Transporte y Logística 2013-2016Estudiante/Profesor Guía Título Tesis Año

Rodrigo Silva / Bronfman A. Diseño de redes de distribución frente a desastres naturales en Chile 2013

Felipe Millán / Bronfman A. Problema de traslado y atención de víctimas frente a desastres naturales 2014

Daniela Castillo / Bronfman A. y Álvarez P.Problema de localización-asignación y pre-posicionamiento de stock en la preparación/respuesta frente a desastres naturales

2015

Samantha Reid / Bronfman A. y Lüer A. Problema de trasporte de víctimas frente a desastres naturales 2016

Fuente: CTL UNAB

Laboratorio de Logística Urbana


Cuartiles 1 y 2 (Q1 y Q2):• Alvarez, P. P., & Vera, J. R. (2014). Application of Robust Optimization to the Sawmill Planning

Problem. Annals of Operations Research, 219(1), 457-475. doi:10.1007/s10479-011-1002-4• Blazquez, C. A., & Celis, M. S. (2013). A spatial and temporal analysis of child pedestrian crashes in

Santiago, Chile. Accident Analysis and Prevention, 50, 304-311. doi:10.1016/j.aap.2012.05.001• Cisternas, P. C., Bronfman, N. C., Jimenez, R. B., Cifuentes, L. A., & De La Maza, C. (2014). Structured

Expert Judgment to Characterize Uncertainty between PM2.5 Exposure and Mortality in Chile. Environmental Science & Technology, 48(16), 9717-9727. doi:10.1021/es500037k

• Miranda, P. A., Blazquez, C. A., Vergara, R., & Weitzler, S. (2015). A novel methodology for designing a household waste collection system for insular zones. Transportation Research Part E-Logistics and Transportation Review, 77, 227-247. doi:10.1016/j.tre.2015.02.019

• Paredes-Belmar, G., Marianov, V., Bronfman, A., Obreque, C., & Luer-Villagra, A. (2016). A milk collection problem with blending. Transportation Research Part E-Logistics and Transportation Review, 94, 26-43. doi:10.1016/j.tre.2016.07.006

Cuartiles 3 y 4 (Q3 y Q4):• Blazquez, C., Lee, J. S., & Zegras, C. (2016). Children at risk: A comparison of child pedestrian traffic

collisions in Santiago, Chile, and Seoul, South Korea. Traffic Injury Prevention, 17(3), 304-312. doi:10.1080/15389588.2015.1060555.


Los investigadores además han participado activamente en la formación de estudiantes de pregrado y postgrado, a través de las tutelas de tesis, en sus líneas de investigación:

Tabla 184. Detalle de tesistas, Laboratorio de Logística Urbana 2013-2016Estudiante/Profesor Guía Título Tesis Año

Muñoz, Víctor / Bronfman A. Detección de clientes mediante análisis de datos GPS 2014

Encina, Eduardo / Bronfman A.Estimación velocidad de operación del transporte de carga urbana con atributos variables en el tiempo y su aplicación a la gestión operacional de una flota de distribución

2015

Beneventti, Diego / Bronfman A. Problema de localización de instalaciones peligrosas y ruteo de materiales peligrosos 2016

Gallardo, Fernando / Bronfman A. Metodología para el cálculo de indicadores de gestión de logística urbana 2016

Noelia Tastets / Bronfman A.Caracterización del reabastecimiento del comercio minorista de la zona urbana de la región metropolitana de Chile.

2016

Fuente: Laboratorio de Logística Urbana

Transporte Sustentable: Laboratorio de Validación Tecnológica


• Oyanedel, J. C., Villalobos, J., Mella, C., & Plaza, A. (2015). Validación en español de la escala de actitudes hacia las regulaciones viales en conductores de vehículos comerciales. Securitas Vialis, 7(1-3), 27–32. https://doi.org/10.1007/s12615-014-9078-7

• Oyanedel, J. C. - Villalobos, J. - Mella, C. - Plaza, A. - Acuña, E. (2014) Validación en español del cuestionario sobre conducción eco-eficiente y actitudes sobre el uso de energía. Securitas Vialis 17: 102-117.

• Villalobos, J., Wilmsmeier, G. (2016) Estrategias y herramientas para la eficiencia energética y la sostenibilidad del transporte de carga por carretera. Boletín FAL, 349. http://repositorio.cepal.org/handle/11362/40859


Los Investigadores además han participado activamente en la formación de estudiantes de pregrado y postgrado, a través de las tutelas de tesis, en sus líneas de investigación:

358



Tabla 185. Detalle de tesistas, Laboratorio de Validación Tecnológica 2013-2016Estudiante/Profesor Guía Título Tesis Año

Fernando Cabrera / Villalobos, J.“Impacto Económico y Ambiental de la Aerodinámica en el Transporte de Carga por Carretera en Chile”

2013

Emilio Hidalgo / Vilallobos, J.“Diseño de las Bases de un Programa de Eficiencia Energética para la Industria del Transporte de Carga por Carretera en Chile Mediante un Estudio de Casos múltiple”

2013

Fernando Chehade / Villalobos, J.“Factores Asociados a la Voluntad de Dejar la Actividad Laboral de Conductor Profesional de Camiones en Chile”

2013

Rolando Campos / Villalobos, J.Impactos Económicos y Ambientales del gas Natural como Combustible para el Transporte Interurbano de Carga por Carretera en Chile

2014

Raúl Rubilar / Villalobos, J.“Lineamientos de una Metodología Para el Cálculo de Emisiones de Gas Efecto Invernadero en Operaciones de Transporte de Carga Carretero en Chile a Través de un Estudio de Casos”

2015

Luis Saavedra / Villalobos, J.“Impacto de Normativa de Horas de Conducción y Descanso en los Índices de Accidentabilidad”

2016

Carolina Vladilo / Villalobos, J.“Calidad del Trabajo como Factor Asociado al Abandono de la Actividad Laboral de Conductor Profesional de Camiones en Chile”

2016

Fuente: Laboratorio de Validación Tecnológica

7.8.1.2.5 Impacto en la Investigación: Instituto de Salud Pública (ISPAB UNAB)

El propósito del nuevo Instituto de Salud Pública Andrés Bello es contribuir a impulsar avances de relevancia en el ámbito de la Salud Pública, a través de la investigación, publicaciones, organización de eventos y seminarios que sean un espacio de discusión y avance en políticas públicas en Salud.

El ISP nació como Centro de Políticas Públicas y de Formación de Postgrado en Gestión en Salud, en respuesta a la creciente necesidad de los profesionales del sector por especializarse en administración. En esta tarea, su antecesor, el Instituto de Políticas Públicas y Gestión, Salud y Futuro de la Universidad Andrés Bello desde el 2004, y el ISP desde el 2010, ha desarrollado análisis y estudios, ha publicado propuestas de políticas públicas y ha generado información relevante para alimentar a los tomadores de decisiones de políticas públicas en Chile. Al respecto, cabe destacar que el ISP es la única institución en Chile que cuenta con una encuesta nacional de percepción de calidad, experiencia y expectativa de su sistema de salud por un período continuado de 7 años.

En efecto, la Encuesta Nacional de percepción experiencia y expectativa de la población respecto de su sistema de salud se ha constituido en un referente en la discusión de políticas públicas en salud. Asimismo, las investigaciones realizadas mediante convenios con Fonasa y la Superintendencia de Salud, permitieron identificar la necesidad de reformar el sistema de Isapres en 2015-2016 y plantear propuestas alternativas al gobierno y al Senado de la República, para evitar un desequilibrio financiero muy importante, como consecuencia de la reforma a las ISAPRES impulsada por el Ministerio de Salud.

En materia de vinculación con el medio, el ISPAB UNAB lidera distintas actividades a nivel país. Por ejemplo, en 2016, tres destacados académicos de esta institución organizaron el Encuentro Internacional de Salud en Chile (EISACH), oportunidad en la que se reúnen expertos en temas afines al área.

También estuvo presente como socio académico en el Expo Hospital, que se ha convertido en un punto de encuentro para exhibir soluciones y tecnologías innovadoras en productos y servicios del sector salud en Chile y Latinoamérica.

Además, y al igual que en años anteriores, lideró la Encuesta Nacional de Salud 2016, dando pauta respecto a la percepción usuaria de nuestro sistema de salud, siendo un actor clave en discusiones

de temas atingentes a la realidad nacional, como la nueva Constitución. En ese contexto, entregó un estudio de la Constitución en Salud, considerando las nuevas reformas sectoriales, con seis coloquios en los que se discutió con las máximas autoridades sectoriales la mirada actual y futura de éstas.


Cuartiles 1 y 2 (Q1 y Q2):• Garfin, D. R., Juth, V., Silver, R. C., Ugalde, F. J., Linn, H., & Inostroza, M. (2014). A National Study of

Health Care Service Utilization and Substance Use After the 2010 Chilean Earthquake. Psychiatric Services, 65(11), 1392-1395. doi:10.1176/appi.ps.201300500

• Garfin, D. R., Silver, R. C., Ugalde, F. J., Linn, H., & Inostroza, M. (2014). Exposure to Rapid Succession Disasters: A Study of Residents at the Epicenter of the Chilean Bio Bio Earthquake. Journal of Abnormal Psychology, 123(3), 545-556. doi:10.1037/a0037374

Cuartiles 3 y 4 (Q3 y Q4):• Aravena, L. P., & Inostroza, P. M. (2015). Evaluation of public and private health care systems. Revista

Medica De Chile, 143(2), 244-251. Indizado en RIA: http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/2609


• Aravena, P. (2014). La Economía Afecta Nuestra Salud Emocional: Análisis Multivariante en Estudios de Casos en América Latina. Asian Journal Of Latin American Studies, 27(3), 1-15. http://recursosbiblioteca.unab.cl:2060/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=97937651&lang=es&site=eds-live

• Sánchez Rodríguez, H. (2011). La salud del bicentenario, Chile 2011-2020 : desafíos y propuestas. Santiago : Instituto Salud y Futuro. http://docplayer.es/1224074-La-salud-del-bicentenario-chile-2011-2020-desafios-y-propuestas.html

Por último, se rescata a continuación, algunos estudios realizados por el ISPAB UNAB que aportan a la generación de políticas públicas:

Tabla 186. Estudios realizados por el ISPAB UNAB que aportan a la generación de políticas públicasEstudio Objetivo o fines que persigue

Encuesta sobre el Sistema de Salud Chileno (durante 8 años consecutivos)

El presente informe pretende ser un aporte en la comprensión de la percepción de usuarios acerca del sistema de salud actual y la manera cómo perciben algunas políticas sociales. En conjunto con GFK Adimark. En 2016 se publicó la 8va realización de estos estudios.

Estudios de Salud y ConstituciónRealizado en conjunto a GFK Adimark evaluó cómo debe ser abordado el derecho a la salud en este proceso de reforma.

Estudio de Reforma a las IsapresRealizada en colaboración a GFK Adimark evaluó la continuidad del sistema de Isapres y su contraste con FONASA.

Estudio de credibilidad y confianza en el sistema de salud Estudio realizado el 2015 por el Instituto de Salud Pública Andrés Bello

Estudio de impacto de reforma Isapres en FONASA Realizado por el Instituto el 2016 en base a datos entregado por la institución

Coloquios“La reforma de salud que Chile necesita”, con 6 encuentros durante el 2016 donde expusieron las máximas autoridades de instituciones públicas y privadas de Chile, con su mirada país de lo que Chile requiere en salud.

Coloquio Internacional

El Instituto de Salud Pública de la Universidad Andrés Bello en colaboración con el Centro de Estudios Públicos (CEP) realizó un Coloquio Internacional (LIDERES DE SALUD CON MIRADA GLOBAL) con el destacado panelista, Francesco Paolucci, Director del Programa de Políticas en Salud de la Universidad de Murdoch, Australia y profesor de la Universidad de Bolonia.

Fuente: ISPAB UNAB

360



7.8.2 Impactos en el Medio Externo

La Universidad Andrés Bello realiza un gran aporte al medio externo a través de todas las actividades, programas o proyectos de Vinculación con el Medio. Para evidenciarlo, separaremos la contribución a partir de los entornos relevantes definidos en el Modelo Institucional de Vinculación con el Medio de la Universidad.

7.8.2.1 Entorno: UNAB + Personas, Comunidad, Organizaciones Civiles

Considerando la importancia que la Vinculación con el Medio tiene para la Universidad Andrés Bello, la Institución focaliza gran parte de sus esfuerzos en estrechar vínculos con las personas, las comunidades y las organizaciones civiles, con el objetivo de responder, a través de la academia, a sus problemáticas o necesidades particulares, contribuyendo así al desarrollo de la sociedad.

Para lograr este propósito, la Universidad pone a disposición de la sociedad una amplia oferta de actividades, programas y proyectos, con foco principal en las personas. En este contexto, como se observa en la Tabla 189 y Tabla 190, la UNAB evidencia una diversa gama de iniciativas, que en suma para el período 2013-2016 ascienden a más de 6.290 actividades, con más de 1,2 millones de beneficiarios directos.

Se destacan dentro de esta gran oferta de iniciativas de Vinculación con el Medio, los siguientes programas:

Tabla 187. Cantidad de Atenciones a través de los Programas Clínicos UNAB2013 2014 2015 2016 TOTAL

Caso 1: Clínica Jurídica 1.045 960 1.190 982 4.177

Caso 2: Clínica Veterinaria 2.786 2.596 2.814 2.947 11.143

Caso 3: Clínica Odontológica 56.666 53.102 62.780 63.839 236.387

Caso 4: Clínica Psicológica 4.346 4.225 4.030 4.786 17.387

Fuente: Vicerrectoría de Aseguramiento de la Calidad + DGVM

A través de estos cuatro programas, la Institución contribuye a la sociedad por cuanto, un problema o situación que requiere de atención profesional y que probablemente debería ser atendida por los sectores público o privado, fue resuelta por la Universidad Andrés Bello, a través de sus programas de Vinculación con el Medio.

Algunos ejemplos para destacar:

• La Clínica Jurídica, atendió un total de 4.177 casos de forma gratuita y profesional por parte de la Universidad. Este indicador impacta directamente en el servicio público, al disminuir la necesidad de atender y defender los derechos de acceso a la justicia por parte de los ciudadanos, que en este caso se vieron beneficiados por este programa en forma directa.

• La Clínica Veterinaria, con un total de 11.143 casos atendidos, pudo resolver una problemática social relacionada al cuidado de los animales. En la actualidad, el elevado costo de este tipo de servicios médicos impide el acceso a quienes no cuentan con las vías de financiamiento o el acceso a las redes para atención de pacientes no habituales (animales exóticos, fauna silvestre, entre otros). A través de este programa, se genera a la sociedad el acceso a un servicio de calidad, sin que el financiamiento sea un impedimento para el tratamiento de los animales.

• Clínica Odontológica, con un total de 236.387 atenciones, aporta al sistema de salud nacional cubriendo las necesidades de los usuarios en la salud bucal en las distintas etapas del ciclo vital. La institución ofrece una atención con altos estándares de calidad a un precio menor al del mercado.

• Clínica Psicológica, con un total de 17.387 atenciones, colaboró en forma temprana y/o preventiva a la sociedad en casos que muchas veces no son tratados en el sector público ni privado, debido a la falta de acceso a este tipo de profesionales o por desconocimiento de la necesidad de tratamiento especializado en forma temprana.

Tabla 188. Caracterización de Beneficiarios de Servicios Clínicos prestados por la UNABCaracterización beneficiarios Procedencia Alcance

CLÍNICA JURÍDICA: La Clínica atiende usuarios de distintos sectores de las Regiones Metropolitana, Valparaíso y Bío Bío. Para el 2016, el 60% correspondió a mujeres. En su mayoría son beneficiarios de escasos recursos.

Santiago, Cerro Navia, La Florida, Maipú, Ñuñoa, Peñalolén, Recoleta, Macul, Viña del Mar, Valparaíso, Villa Alemana, Quilpué, Talcahuano, Concepción, Hualpén, San Pedro de La Paz, Chiguayante, Penco, Tomé y Chillán.

Sector social – Usuarios potenciales de la Corporación de Asistencia Judicial y Abogados privados

CLÍNICAS VETERINARIAS: Los beneficiarios de las Clínicas Veterinarias son usuarios de la Región Metropolitana, atendiendo pacientes a un costo más bajo que una Clínica privada.

Santiago, Buin, Colina, Lampa, San Bernardo, Providencia, Las Condes, Batuco, Cerrillos, Conchalí y Curacaví.

Área Salud Pública – Usuarios potenciales de Clínicas Privadas Veterinarias

CLÍNICA ODONTOLÓGICA: La Clínica Odontológica atiende pacientes de distintos sectores de las Regiones Metropolitana, Valparaíso y Bío Bío. En gran parte son usuarios de escasos recursos.

Santiago, Recoleta, Providencia, Estación Central, San Miguel, Independencia, Quinta Normal, Pedro Aguirre Cerda, Viña del Mar, Valparaíso, Quilpué, Villa Alemana, Concón, Concepción, Talcahuano, San Pedro de La Paz y Hualpén.

Área Salud – Usuarios potenciales de Centro de Salud, principalmente: CESFAM Arauco, Ignacio Domeyko, Padre Orellana, Cienfuegos, Maldonado, Miraflores, Baeza, Las Torres, Tucapel, Pedro de Valdivia, Nonguén, San Pedro, Costanera

CLÍNICA PSICOLÓGICA: La Clínica Psicológica atiende principalmente jóvenes de hasta 20 años (67% de atenciones en Santiago) provenientes de distintos sectores de las Regiones Metropolitana, Valparaíso y Bío Bío.

Lo Barnechea, Las Condes, Ñuñoa, San Joaquín, La Florida, Puente Alto, Maipú, Viña del Mar, Reñaca, Concón, Villa Alemana, Quilpué, Valparaíso, La Calera, Concepción, Talcahuano, Hualpén, Penco y Tomé.

Área Salud y Educacional – Usuarios potenciales CESFAM Valparaíso, Quilpué, Viña del Mar, Olivar, Centro de la Mujer, Centro de Hombres, CESFAM Arauco, Ignacio Domeyko, Padre Orellana, Tucapel, Pedro de Valdivia, Nonguén, San Pedro, Costanera, Usuarios potenciales programas PIE.


Como una Institución que aporta al entorno, la Universidad también busca transferir conocimiento a la sociedad y brindarle mayor acceso a otras formas de desarrollo, como por ejemplo, a través de la Extensión Académica, la valoración de las bellas artes, los programas específicos de Responsabilidad Social (que incluye todos los servicios prestados a la comunidad, por medio de operativos sociales en especialidades como la odontología, medicina, oftalmología, psicología y ámbito jurídico), las actividades que promueven el desarrollo de redes de colaboración, y también a través de actividades que estrechan relaciones entre organismos.

En este sentido y con un total de 100.957 beneficiarios directos, destacan las actividades de Extensión Académica por medio de charlas, seminarios y congresos, que permiten analizar y debatir temáticas de interés para la sociedad, así como transferir conocimiento al entorno, respondiendo a sus problemáticas y necesidades particulares.

Otro grupo de interés para la Universidad Andrés Bello son las comunidades escolares, considerando la preocupación de la Institución por la calidad de la educación del país en su conjunto. Por ello, destina esfuerzos por organizar diferentes programas para escolares, que tienen por objetivo acercarles el quehacer universitario, transferirles conocimiento que responda a sus necesidades y brindarles orientación vocacional. En el período 2013-2016 se han visto beneficiados 634.650 estudiantes de Enseñanza Básica y Media, profesores, padres y apoderados, gracias a los programas y actividades de Vinculación con el Medio para las comunidades escolares.

Cabe destacar, que la Universidad Andrés Bello tiene la firme convicción de que su compromiso con la Responsabilidad Social debe materializarse en primer lugar con su entorno más cercano. Por ello, desarrolla una variada gama de actividades, programas y proyectos, diseñados especialmente para atender las necesidades y resolver las problemáticas de las comunidades vecinas de sus Sedes. Un ejemplo de ello, es el trabajo realizado por las facultades de Odontología, Medicina, Educación y Ciencias Sociales y Humanidades con las comunidades costeras en Quintay, donde la Universidad tiene un Campus. Las cuatro facultades de la Universidad, junto a socios claves como la posta rural, la escuela San Pedro de Quintay, el Sindicato de Pescadores y las organizaciones locales, han co-creado una serie de iniciativas basadas en un esquema de trabajo multidisciplinario y participativo, que buscan mejorar

362



la calidad de vida de los habitantes, tales como operativos médicos, dentales y jurídicos, promoción de la educación pre-escolar, fortalecimiento de la radio comunitaria, por destacar algunos.

Otra de las iniciativas de Vinculación con el Medio diseñada especialmente para las comunidades vecinas a nuestros Campus y Sedes, es el Punto Limpio Universitario, instalado en 2012 en el Campus República de la Sede Santiago. El receptor de reciclaje, ubicado en la Facultad de Ecología y Recursos Naturales, cuenta con 12 bocas con capacidad para segregar 20 tipos de materiales, beneficiando a los vecinos del Barrio Universitario, a quienes además se les ha enseñado a reciclar a través de operativos en terreno, organizados por la Universidad. A través de este Punto Limpio, se han recuperado 84.387 kilos de residuos o material reciclado entre 2013 y 2016, recibiendo, en ese período, un total de 17.654 visitas.

Asimismo, es importante destacar los esfuerzos que la Universidad realiza para llevar a cabo acciones de Vinculación con el Medio con exalumnos, lo que le permite evaluar en forma sistemática la pertinencia de su oferta académica, los perfiles de egreso y los planes de estudio. Para la Institución, sus cerca de 50 mil exalumnos representan un grupo fundamental con el cual estrechar permanentes vínculos. En las 113 actividades organizadas especialmente para los exalumnos UNAB durante el período 2013-2016, participaron 3.960 egresados.

Por último, la Universidad Andrés Bello entrega un importante aporte a la sociedad, a través de la cultura. Han sido más de 148 mil personas las que entre 2013 y 2016 han podido disfrutar, en las Sedes de Santiago, Viña del Mar y Concepción, de destacados eventos artísticos en ámbitos tan variados como la música, el teatro, la danza, el cine, el arte, la fotografía y la historia, entre otros. Muchas de estas actividades se han ofrecido en forma gratuita y a todo público, o a un precio muy reducido, de manera tal que el costo económico o la falta de oferta de espectáculos artístico-culturales no se levanten como barreras para que las personas y familias puedan disfrutar de eventos de calidad.

Uno de los ejemplos al respecto, es lo ocurrido en Viña del Mar, ciudad donde se detectó una escasa oferta teatral. Por esta razón, la Universidad hizo un especial esfuerzo por ofrecer una nutrida cartelera con exitosas obras de teatro, incluidas las infantiles, todas ellas exhibidas gratuitamente al público.

Dado el nivel y diversidad de los impactos logrados en los diferentes programas desarrollados en el período 2013-2016, la Institución elaboró en paralelo a este informe de autoevaluación, un Reporte de Impacto Institucional de Vinculación con el Medio con acciones desarrolladas en el mismo período, en donde se detallan más de 70 programas que benefician directamente a este y otros entornos relevantes. Para más información visitar: vinculacion.unab.cl/impacto

A continuación, se resumen la cantidad de actividades y beneficiarios, localidad de implementación y año de ejecución.Indicadores de impacto externo por cobertura para el entorno “Personas, Comunidad, Organizaciones Civiles”

7.8.2

.1.1

Indi

cado

res d

e Im

pact

o ex

tern

o po

r cob

ertu

ra p

ara e

l ent

orno

“Per

sona

s, Co

mun

idad

, Org

aniza

cione

s Civ

iles”

Tabl

a 189

. Can

tidad

de A

ctivi

dade

s, Pr

ogra

mas

o Pr

oyec

tos d

estin

ados

al ám

bito

Perso

nas,

Com

unid

ad, O

rgan

izacio

nes C

iviles

- 20

13-2

01613

9

2013

2014

2015

2016

TOTA

LV

CS

FV

CS

FV

CS

FV

CS

FUN

AB –

Perso

nas,

Com

unid

ad y

Orga

niza

cione

s Civi

les

408

9726

014

368

511

232

024

975

716

542

632

081

010

542

138

456

62· R

elac

ione

s con

la so

cieda

d a tr

avés

de la

exte

nsió

n ac

adém

ica32

1867

2754

2076

2566

2991

3166

797

1872

4· R

elac

ione

s con

las c

omun

idad

es es

cola

res

312

5210

110

147

739

105

191

517

5613

225

358

344

113

345

3421

· Rel

acio

nes c

on n

uest

ros e

xalu

mno

s1

117

42

1311

84

1110

66

136

113

· Rel

acio

nes c

on la

s com

unid

ades

vecin

as a

nues

tros C

ampu

s y Se

des

6327

818

150

5112

622

166

7619

226

155

4819

815

1404

> R

elac

ión

a tra

vés d

e la c

ultu

ra23

1646

5621

3515

5432

5210

2719

6847

4 >

Rel

ació

n a t

ravé

s de t

raba

jos v

olun

tario

s5

712

37

88

114

193

41

73

102

> R

elac

ión

a tra

vés d

e pro

yect

os

RS d

e est

udia

ntes

(ext

racu

rricu

lare

s)20

54

366

56

3314

1512

678

1311

255

> R

elac

ión

a tra

vés d

el pr

oyec

to

Yout

hAct

ionN

et Ch

ile0

01

00

01

00

01

00

01

04

> R

elac

ión

a tra

vés d

e pro

yect

os

RS d

e est

udia

ntes

(cur

ricul

ares

)4

111

032

1371

043

2298

029

1710

20

443

> R

elac

ión

a tra

vés d

e otra

s ini

ciativ

as de

R

S y Se

rvici

os a

la Co

mun

idad

81

116

11

221

21

252

182

> R

elac

ión

a tra

vés d

e Clín

icas U

NAB

33

50

33

50

33

50

33

50

44UN

AB –

Sect

or Pú

blico

141

316

142

324

111

320

251

1125

201

· Apo

rte en

la ge

nera

ción

de po

lítica

s púb

licas

31

19

42

123

11

128

79

73· V

incu

lació

n co

n or

gani

zacio

nes p

úblic

as re

gion

ales

o na

ciona

les

112

710

312

82

817

14

1610

1· V

incu

lació

n a t

ravé

s de P

roye

ctos

I+D+

i+Ot

ros q

ue po

tenc

ian

al Se

ctor

Pú

blico

14

73

62

427

UNAB

– Se

ctor

Priv

ado

113

6414

168

6517

1410

6416

219

6819

419

· Rel

acio

nes c

on la

Indu

stria

y/o P

rivad

os3

06

05

04

03

04

02

03

030

· Vin

cula

ción

con

orga

niza

cione

s y as

ocia

cione

s priv

adas

de al

canc

e re

gion

al y

nacio

nal

72

4514

118

4817

109

5216

189

5319

338

· Vin

cula

ción

a tra

vés d

e Pro

yect

os I+

D+i+

Otro

s que

pote

ncia

n al

Sect

or

Priva

do1

113

131

18

112

51

TOTA

L43

310

132

717

371

512

238

829

078

217

649

335

685

611

550

042

862

82%

por S

ede y

Año

41,9

%9,

8%31

,6%

16,7

%47

,2%

8,1%

25,6

%19

,1%

43,3

%9,

7%27

,3%

19,7

%45

,1%

6,1%

26,3

%22

,5%

Nom

encla

tura

de Se

des:

V= V

iña de

l Mar,

C= Co

ncep

ción,

S: Sa

ntiag

o, F=

Acti

vidad

es re

aliza

das f

uera

de la

s Sed

es y

Cam

pus.

Fuen

te: el

abor

ación

insti

tucio

nal

139

Ver

an

exo

37: D

etal

le d

e A

ctiv

idad

es, P

rog

ram

as y

Pro

yect

os d

e V

incu

laci

ón c

on e

l Med

io p

erío

do

2013

-201

6.

364



Tabl

a 190

. Can

tidad

de B

enefi

ciario

s Dire

ctos

en el

ámbi

to Pe

rsona

s, Co

mun

idad

, Org

aniza

cione

s Civi

les -

2013

-201

6140

2013

2014

2015

2016

TOTA

LV

CS

FV

CS

FV

CS

FV

CS

FUN

AB –

Perso

nas,

Com

unid

ad y

Orga

niza

cione

s Ci

viles

47.7

2917

.981

88.0

8313

2.98

252

.371

11.1

2394

.526

111.

337

70.7

9315

.887

104.

993

176.

432

58.6

167.

516

98.1

5717

2.97

41.

261.

500

· Rel

acio

nes c

on la

socie

dad a

trav

és de

la

exte

nsió

n ac

adém

ica12

.485

2.41

28.

348

1.97

09.

877

2.76

711

.450

2.08

211

.355

4.04

010

.169

2.27

611

.168

770

9.09

069

810

0.95

7

· Rel

acio

nes c

on la

s com

unid

ades

esco

lare

s4.

696

1.92

611

.454

128.

845

3.81

31.

159

9.41

610

6.46

93.

982

1.50

59.

571

167.

595

4.80

797

89.

004

169.

430

634.

650

· Rel

acio

nes c

on n

uest

ros e

xalu

mno

s15

340

199

4815

439

545

239

9623

874

127

515

619

841

63.

960

· Rel

acio

nes c

on la

s com

unid

ades

vecin

as a

nues

tros C

ampu

s y Se

des

30.5

3313

.643

67.9

411.

968

38.6

337.

182

73.2

212.

241

55.2

1710

.246

85.0

155.

820

42.3

665.

612

79.8

652.

430

521.

933

>

Rel

ació

n a t

ravé

s de l

a cul

tura

9.42

012

.406

16.6

8011

.094

2.02

025

.979

1.11

721

.140

2.99

523

.815

200

4.82

92.

374

21.3

0415

5.37

3

> R

elac

ión

a tra

vés d

e

tra

bajo

s vol

unta

rios

450

1.00

01.

998

950

690

645

2.12

074

564

63.

289

725

400

175

1.27

072

515

.828

>

Rel

ació

n a t

ravé

s de p

roye

ctos

RS

de es

tudi

ante

s

(ext

racu

rricu

lare

s)61

867

116

54.

015

267

105

276

2.58

41.

663

1.04

987

17.

910

328

1.07

51.

181

22.7

78

>

Rel

ació

n a t

ravé

s del

proy

ecto

Yo

uthA

ctio

nNet

Chile

00

078

30

00

778

00

03.

954

00

045

45.

969

>

Rel

ació

n a t

ravé

s de p

roye

ctos

RS

de es

tudi

ante

s (cu

rricu

lare

s)77

2226

20

670

292

1.64

50

1.22

058

63.

177

080

048

33.

136

012

.370

>

Rel

ació

n a t

ravé

s de o

tras

inici

ativa

s de R

S y

Serv

icios

a la

Com

unid

ad3.

450

220

708.

360

025

170

11.2

8920

05.

266

7010

.915

029

070

40.5

21

>

Rel

ació

n a t

ravé

s de C

línica

s

UN

AB16

.518

215

48.1

100

13.8

043.

958

43.1

210

18.2

394.

156

48.4

190

17.5

122.

252

52.7

900

269.

094

TOTA

L47

.729

17.9

8188

.083

132.

982

52.3

7111

.123

94.5

2611

1.33

770

.793

15.8

8710

4.99

317

6.43

258

.616

7.51

698

.157

172.

974

1.26

1.50

0

17%

6%31

%46

%19

%4%

35%

41%

19%

4%29

%48

%17

%2%

29%

51%

Nom

encla

tura

de Se

des:

V= V

iña de

l Mar,

C= Co

ncep

ción,

S: Sa

ntiag

o, F=

Acti

vidad

es re

aliza

das f

uera

de la

s Sed

es y

Cam

pus.

Fuen

te: el

abor

ación

insti

tucio

nal

140

Ver a

nex

o 37

: Det

alle

de

Act

ivid

ades

, Pro

gra

mas

y P

roye

ctos

de

Vin

cula

ción

con

el M

edio

per

íod

o 20

13-2

016.

Revisando estos antecedentes, se evidencia que la Universidad ha logrado implementar actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio en concordancia con sus capacidades y ejes estratégicos, considerando además las características de territorios en los que se insertan sus Campus. Dichas iniciativas contribuyen al bienestar de personas, comunidades y organizaciones civiles, mediante la instalación de relaciones de mutuo beneficio que permiten al entorno satisfacer una necesidad o requerimiento y a la Universidad enriquecer el trabajo desarrollado en docencia de pregrado, docencia de postgrado y en investigación.

7.8.2.2 Entorno: UNAB + Sector Público

De forma adicional al aporte directo que realiza la Universidad Andrés Bello a través de la formación de estudiantes y la generación de miles de profesionales que contribuyen al desarrollo del país, la Institución entrega también otros aportes que benefician en forma directa al Sector Público, como lo es el desarrollo de la investigación aplicada, que genera nuevo conocimiento y que es posteriormente transferido a la sociedad. En este contexto, la Universidad impacta positivamente al entorno, a través de iniciativas que buscan resolver problemáticas regionales, nacionales e internacionales, contribuyendo con las metas establecidas por el Estado para el beneficio público.

En el período 2013-2016, la Universidad ha desarrollado más de 80 proyectos de investigación aplicada, transferencia tecnológica y emprendimiento de los cuales 27 benefician directamente al Sector Público con impacto de manera importante a sindicatos de pescadores artesanales, Mujeres de la Etnia Rapa Nui recolectoras de caracoles marinos, empresas e instituciones ligadas al transporte urbano, adultos mayores, y la comunidad de aquellas regiones en donde la universidad cuenta con Sedes como la Región de Valparaíso (incluyendo también proyectos en Isla de Pascua), Región Metropolitana y Región del Biobío; además de aquellas regiones en donde no existe la presencia directa de la universidad como son la Región del Libertador General Bernardo O’Higgins, del Maule y de Magallanes.

Las áreas de impacto que son abordadas con estas iniciativas son: Desarrollo de las Industrias farmacéutica, acuícola, agropecuaria, vitivinícola, turística, forestal, minera, pesquera, logística, de seguridad nacional, de la salud y de recursos naturales (conservación, recursos marinos y recursos hídricos)141.

Otro aporte importante de la UNAB al Sector Público se realiza a través de Asesorías/Consultorías al Estado, las que mejoran su capacidad de gestión en una amplia diversidad de aspectos públicos, de hecho, en el período 2013-2016, la Institución colaboró con el desarrollo de 152 proyectos de este tipo.

Adicionalmente, la Universidad impactó a los habitantes del país, a través de diversos programas de Responsabilidad Social e Inclusión, los que, desarrollados en conjunto a organizaciones públicas, han permitido beneficiar en el período 2013-2016 a casi 143.000 personas, con un aumento sostenido en la cantidad de beneficiarios que pasó de 9.452 personas en el año 2013 a 57.273 personas en 2016.

A continuación, se reporta un conjunto de indicadores institucionales que demuestran el aporte que la Institución realiza al Sector Público, identificando, además, quiénes son los beneficiarios principales para cada grupo de indicadores y los impactos externos más relevantes134.

141 Ver detalle de iniciativas, identificación de beneficiarios principales y descripción de impactos externos en el sitio web www.vinculacion.unab.cl/impacto.

366



7.8.2

.2.1

Indi

cado

res d

e im

pact

o ex

tern

o pa

ra el

Sect

or P

úblic

o

Tabl

a 191

. Indi

cado

res d

e im

pact

o ext

erno

UNA

B –

Serv

icios

al Se

ctor

públ

ico 20

13-2

016

Obje

tivo d

e m

edici

ónN

Indi

cado

r20

1320

1420

1520

16TO

TAL

Bene

ficia

rios p

rincip

ales

Resu

men

de lo

s Im

pact

os

más

rele

vant

es lo

grad

os

Inve

stig

ació

n co

n or

ient

ació

n al

Se

ctor

Públ

ico

1Nº

de in

vesti

gacio

nes o

proy

ecto

s de

inve

stiga

ción

que b

enefi

cian

al se

ctor

públ

ico5

79

627

Pobl

ació

n de

adu

ltos

may

ores

, Pe

rsona

s re

lacio

nada

s a

la In

dustr

ia Pe

sque

ra d

e las

reg

ione

s V,

X, X

I y

XII,

los

bene

ficiar

ios

dire

ctos

son

Em

pren

dedo

res

y m

icroe

mpr

esar

ios

indí

gena

s de

la re

gión

de

O'Hi

ggin

s, Pe

rsona

s re

lacio

nada

s a

la In

dustr

ia de

l Tra

nspo

rte

Urba

no, P

erso

nas r

elacio

nada

s a la

Indu

stria

del T

urism

o en

Valp

araís

o, Isl

a de

Pas

cua,

Cabo

de

Horn

os, S

ecan

o Co

stero

de

la VI

Reg

ión,

Nav

idad

, Litu

eche

y L

a Es

trella

, Po

blac

ión

coste

ra d

e las

zona

s de Q

uint

ero y

Puch

unca

ví,

Perso

nas

relac

iona

das

a la

Indu

stria

Agríc

ola,

Regi

ón

del M

aule,

Qui

ntay

, Per

sona

s rela

ciona

das a

la In

dustr

ia Ac

uíco

la en

Qui

ntay

.

Leva

ntam

iento

de

línea

s bas

e pa

ra id

entifi

car

prio

ridad

es

de

desa

rrollo

en

di

fere

ntes

in

dustr

ias,

Impl

emen

tació

n de

es

tánd

ares

y

prot

ocol

os,

Insta

lació

n de

ca

pacid

ades

pr

oduc

tivas

, De

sarro

llo d

e las

cap

acid

ades

(tu

rístic

as,

logí

stica

s, su

stent

ables

, em

pren

dedo

ras,

de

calid

ad

de

vida,

com

unica

ciona

les y

de ve

nta)

par

a el l

ogro

de

objet

ivos

de la

s co

mun

idad

es lo

cales

, apo

yo

en l

a im

plem

enta

ción

de p

olíti

cas

med

io

ambi

enta

les,

gene

ració

n de

ca

pacid

ades

té

cnica

s, de

pr

opied

ad

inte

lectu

al y

de

trans

fere

ncia

tecn

ológ

ica.

2

Valo

r de a

palan

cam

iento

de

recu

rsos p

ara e

l des

arro

llo de

pr

oyec

tos d

e inv

estig

ació

n qu

e be

nefic

ian al

sect

or pú

blico

.

MM

$26

9M

M$

396

MM

$37

7M

M$

379

MM

$ 1.

226

3Co

ntra

tos d

e inv

estig

ació

n co

n en

tidad

es pú

blica

s no

acad

émica

s19

99

744

Med

ición

de

Serv

icios

pr

esta

dos a

l Se

ctor

Públ

ico

4N°

de Co

nsul

toría

s y/o

Ase

soría

s a

entid

ades

públ

icas

2743

3745

152

Agen

cia C

hilen

a Ef.

Ene

rgét

ica, A

rmad

a, Co

m. C

hilen

a En

ergí

a Nu

clear,

CON

AF,

CORF

O, C

PEIP,

Ejer

cito,

IND,

In

st. R

ehab

PAC,

Min

. Tra

nspo

rte, M

OPTT

, Mun

icipa

lidad

Ch

imba

rong

o, M

unici

palid

ad d

e Col

tauc

o, M

unici

palid

ad

de P

erali

llo,

Mun

icipa

lidad

de

Plac

illa,

Mun

icipa

lidad

de

Re

tiro,

Mun

icipa

lidad

La

Gr

anja,

M

unici

palid

ad

Nanc

agua

, Mun

icipa

lidad

Qui

llota

, PDI

, Ser

nape

sca,

SS

Bio B

io, SS

Conc

epció

n, SS

Met

ropo

litan

o, Su

bder

e y SI

S

Educ

ació

n (cu

rsos,

dipl

omad

os, c

apac

itació

n,

form

ació

n de

esp

ecial

istas

) y

desa

rrollo

de

proy

ecto

s de

asis

tenc

ia té

cnica

al

sect

or

públ

ico.

Cola

bora

ción

a los

Pla

nes

Estra

tégi

cos

Nacio

nale

s o

Regi

onal

es de

l Se

ctor

Públ

ico

5Nº

de be

nefic

iario

s de

Resp

onsa

bilid

ad So

cial e

In

clusió

n9.

452

28.7

3647

.425

57.2

7314

2.88

6

Prin

cipalm

ente

co

mun

idad

es

de

esca

sos

recu

rsos

de l

as R

egio

nes

de A

taca

ma,

Coqu

imbo

, Va

lpar

aíso,

Met

ropo

litan

a, de

l Lib

erta

dor

Gene

ral

Bern

ardo

O'

Higg

ins,

del M

aule,

del B

ío Bí

o, de

la A

rauc

anía

y de L

os

Lago

s y en

espe

cial c

omun

idad

es ce

rcana

s a lo

s Cam

pus y

Se

des d

e la U

nive

rsida

d.

A ni

vel

inte

rno,

desa

rrollo

prá

ctico

de

los

valo

res

insti

tucio

nales

y a

nive

l ext

erno

, en

cuan

to a

can

tidad

de

inici

ativa

s, se

apo

rtó

a las

sig

uien

tes

cate

goría

s de

los

Objet

ivos

de D

esar

rollo

Sos

teni

ble:

ODS

03:

Salu

d y

Bien

esta

r 67

,96%

, OD

S 04

Edu

cació

n de

Ca

lidad

17,

48%

, OD

S 10

: Re

ducc

ión

de l

as

Desig

uald

ades

6,8

0%, y

ODS

11:

Ciu

dade

s y

Com

unid

ades

Soste

nibl

es 7,

77%

6Nº

de ac

tivid

ades

de

Resp

onsa

bilid

ad So

cial e

In

clusió

n13

062

71.

142

1.04

52.

943

7

N° de

hor

as de

serv

icio a

la

com

unid

ad a

travé

s de

prog

ram

as de

Res

pons

abilid

ad

Socia

l

19.4

7222

.354

17.4

8611

.704

71.0

16

8N°

de h

oras

de se

rvici

o a

la co

mun

idad

a tra

vés d

e pr

ogra

mas

clín

icos

2,3

mill

ones

de

hor

as

2,4

mill

ones

de

hor

as

2,53

m

illon

es

de h

oras

2,54

m

illon

es

de h

oras

10 mill

ones

de h

oras

Pacie

ntes

de H

ospi

tales

públ

icos y

priva

dos d

el pa

ís.

Hora

s Ho

mbr

e pu

esta

s al

serv

icio

del S

ecto

r de

la

Salu

d en

el

país,

en

búsq

ueda

del

mejo

ram

iento

de la

Salu

d de l

os ha

bita

ntes

de

las co

mun

idad

es at

endi

das.

Fuen

te: D

irecc

ión G

ener

al de

Vinc

ulació

n con

el M

edio

con i

nfor

mac

ión re

porta

da a

nivel

instit

ucion

alEnt

orno

: UNA

B + Se

ctor P

rivad

o

7.8.2.3 Entorno: UNAB + Sector Privado

La Universidad Andrés Bello, además del importante aporte que realiza al Sector Privado a través de los miles de profesionales formados en sus aulas y que contribuyen a la productividad del país en más de 69 carreras y programas de educación continua, impacta en otras importantes aristas a este sector a través de actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio.

Así por ejemplo, en el período 2013-2016, la Institución realizó 51 proyectos de investigación que beneficiaron al Sector Privado con un valor de más de 7.442 millones de pesos, realizó 32 contratos de investigación con organizaciones no académicas privadas, realizó 42 programas o proyectos a través de sus Centros por solicitud del Sector Privado, solicitó 10 patentes, apoyó la creación de 53 empresas a través de sus programas de promoción del emprendimiento a nivel de estudiantes y exalumnos, fortaleció su red de trabajo con 44 instituciones privadas para el desarrollo de proyectos de investigación aplicada y firmó 677 convenios de colaboración con organizaciones privadas para el desarrollo de actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio.

Adicionalmente, se destaca en este período de autoevaluación, un importante aumento en las actividades de transferencia tecnológica al Sector Privado, con 10 proyectos por un valor total de 414 millones de pesos.

A continuación, se reporta un conjunto de indicadores institucionales que demuestran el aporte que la Institución realiza al Sector Privado, identificando, además, quiénes son los beneficiarios principales para cada grupo de indicadores y los impactos externos más relevantes.

368


Tabl

a 192

. Indi

cado

res d

e im

pact

o ext

erno

UNA

B –

Sect

or pr

ivado

2013

-201

6Ob

jetiv

o de m

edici

ónN

Indi

cado

r20

1320

1420

1520

16TO

TAL

Bene

ficia

rios p

rincip

ales

Resu

men

de lo

s Im

pact

os

más

rele

vant

es lo

grad

os

Cont

ribuc

ión

de la

In

vest

igac

ión

al Se

ctor

Pr

ivado

9N°

de pr

oyec

tos d

e Inv

estig

ació

n Ap

licad

a rea

lizad

os qu

e im

pact

an

al se

ctor

priva

do.

1513

1013

51

Empr

ende

dore

s UN

AB

(ya

form

aliza

dos

com

o em

pres

a),

las

indu

strias

: Ac

uíco

la,

Agríc

ola,

Biot

ecno

lógi

ca,

de l

os A

limen

tos,

del

Turis

mo

Regi

onal,

Far

mac

éutic

a y

de l

a Sa

lud,

For

esta

l, Fr

utíco

la,

Min

era,

Quím

ica

y Vi

tivin

ícola)

, Or

gani

zacio

nes

asoc

iadas

a l

a co

nser

vació

n de

Re

curso

s Nat

urale

s, Pe

scad

ores

arte

sana

les e

n Isl

a de

Pasc

ua y

la US

Arm

y

Gene

ració

n de

pro

totip

os o

nue

vos

prod

ucto

s y

serv

icios

en

dive

rsas

indu

strias

, In

vesti

gació

n ap

licad

a pa

ra

la m

ejora

de

pr

oces

os

indu

strial

es, D

esar

rollo

de

tecn

olog

ías q

ue m

ejora

n las

cap

acid

ades

pr

oduc

tivas

de

cierta

s in

dustr

ias,

Mejo

ra d

e las

cap

acid

ades

que

tie

ne e

l Sec

tor

Priva

do p

ara

selec

ciona

r te

cnol

ogía,

Gen

erac

ión

de

nuev

as m

etod

olog

ías en

indu

strias

espe

cífica

s, Ge

nera

ción

de m

ejore

s es

tánd

ares

y p

roto

colo

s, M

ejora

s en

proc

esos

pro

duct

ivos,

Gene

ració

n de

nue

va in

form

ació

n en

la In

dustr

ia Fa

rmac

éutic

a, Op

timiza

ción

de

prod

ucto

s ya e

xiste

ntes

y fo

rtalec

imien

to de

las R

edes

de Co

labor

ació

n

10

Valo

r de a

palan

cam

iento

de

recu

rsos p

ara e

l des

arro

llo de

pr

oyec

tos d

e inv

estig

ació

n qu

e be

nefic

ian al

sect

or pr

ivado

.

MM

$4.

929

MM

$1.

251

MM

$65

2M

M$

610

MM

$7.

442

Cont

rato

s de

inve

stig

ació

n co

n en

tidad

es n

o ac

adém

icas

11Co

ntra

tos d

e inv

estig

ació

n co

n en

tidad

es n

o aca

dém

icas

49

118

32

Cobe

rtura

12

Nº de

prog

ram

as, p

roye

ctos

o In

vesti

gacio

nes d

e los

Cent

ros

UNAB

, que

resp

onde

n a l

as

nece

sidad

es de

empr

esas

priva

das.

1012

911

42

Com

ercia

lizac

ión

de

tecn

olog

ía

13Nº

de pa

tent

es so

licita

das u

ob

teni

das.

16

03

10

14Nº

de lic

encia

s con

cedi

das.

00

01

1

15In

gres

os po

r pag

o de d

erec

hos

(MM

$)0

00

1919

Activ

idad

es

Empr

ende

dora

s

16Nº

de St

artu

ps6 cr

eada

s o

apoy

adas

por l

a Uni

versi

dad.

00

24

6En

un

prim

er n

ivel,

Estu

dian

tes y

Exa

lum

nos d

e la

Unive

rsida

d y en

un se

gund

o nive

l, los

cons

umid

ores

de

los

pro

duct

os y

ser

vicio

s pr

oduc

idos

por

las

em

pres

as ge

nera

das g

racia

s a la

UNA

B.

53 N

ueva

s em

pres

as en

una a

mpl

ia ga

ma d

e sec

tore

s.

667,

4 mill

ones

obte

nido

s a tr

avés

de fi

nanc

iamien

to co

ncur

sabl

e.

17N°

de Pr

oyec

tos d

e Em

pren

dim

iento

7 .N/

A20

1611

47

18Fo

ndos

leva

ntad

os po

r estu

dian

tes

para

activ

idad

es em

pren

dedo

ras

USD$

N/A

112.

000

137.

700

679.

700

929.

4

Evid

encia

de re

lacio

nes

form

ales

con

el en

torn

o

19Nº

de or

gani

zacio

nes n

o ac

adém

icas q

ue co

labor

an en

pr

oyec

tos d

e inv

estig

ació

n.9

109

1644

Biof

ruta

les, C

aimi,

CONA

DI, C

ONIC

YT, C

ORFO

, Alep

h Ph

arm

aceu

ticals

SpA,

Indr

a, De

sert

King

Chi

le S.A

., Du

rvifo

ods

SpA,

Min

educ

, Fon

do d

e In

vesti

gació

n Pe

sque

ra y

de

Acui

cultu

ra (F

IP),

Fore

stal M

inin

co,

Fund

ació

n Fr

aunh

ofer,

Go

bier

no

regi

onal

de

Valp

araís

o, Go

bier

no R

egio

nal d

el M

aule,

Gob

ierno

Re

gion

al de

O'

Higg

ins,

Insti

tuto

de

Fo

men

to

Pesq

uero

(IFO

P), K

i Tek

nolo

gy, N

isum

Chi

le, K

URA,

La

urea

te I

nnov

atio

n Hu

b (L

IH),

MER

CK,

Min

era

Esco

ndid

a, M

inist

erio

de

Ed

ucac

ión,

Na

note

c, Op

timal,

Ser

vicio

Hid

rogr

áfico

y O

cean

ográ

fico

de

la Ar

mad

a (S

HOA)

, Sub

secre

taría

de

Pesc

a (FA

P),

The

Natu

re C

onse

rvan

cy, U

CDav

is Ch

ile, U

NICE

F y

US A

rmy

Gene

ració

n de

pro

totip

os o

nue

vos

prod

ucto

s y

serv

icios

en

dive

rsas

indu

strias

, In

vesti

gació

n ap

licad

a pa

ra

la m

ejora

de

pr

oces

os

indu

strial

es, D

esar

rollo

de

tecn

olog

ías q

ue m

ejora

n las

cap

acid

ades

pr

oduc

tivas

de

cierta

s in

dustr

ias,

Mejo

ra d

e las

cap

acid

ades

que

tie

ne e

l Sec

tor

Priva

do p

ara

selec

ciona

r te

cnol

ogía,

Gen

erac

ión

de

nuev

as m

etod

olog

ías en

indu

strias

espe

cífica

s, Ge

nera

ción

de m

ejore

s es

tánd

ares

y p

roto

colo

s, M

ejora

s en

proc

esos

pro

duct

ivos,

Gene

ració

n de

nue

va in

form

ació

n en

la In

dustr

ia Fa

rmac

éutic

a, Op

timiza

ción

de

prod

ucto

s ya e

xiste

ntes

y fo

rtalec

imien

to de

las R

edes

de Co

labor

ació

n

20N°

de co

nven

ios d

e VcM

vige

ntes

co

n: Se

ctor

Públ

ico al

año

corre

spon

dien

te8

141

135

123

112

134

Orga

nism

os pú

blico

s del

Esta

do, lo

cales

, reg

iona

les,

nacio

nales

o in

tern

acio

nales

.Fo

rmali

zació

n de

acue

rdos

que

forta

lecen

la re

aliza

ción

de ac

tivid

ades

, pr

ogra

mas

y pr

oyec

tos b

idire

ccio

nales

de Vi

ncul

ació

n co

n el

Med

io.M

ás d

etall

es d

e ca

da u

no c

on s

us a

lcanc

es e

n la

Ficha

Insti

tucio

nal

entre

gada

com

o ane

xo a

este

info

rme.

21N°

de co

nven

ios d

e VcM

vige

ntes

con:

Sect

or Pr

ivado

al añ

o co

rresp

ondi

ente

137

221

211

185

165

92In

stitu

cione

s de c

arác

ter p

rivad

o, co

n o s

in fi

nes d

e lu

cro, d

e car

ácte

r pro

duct

ivo y/

o de s

ervic

ios.

Fuen

te: V

icerre

ctoría

de In

vesti

gació

n y D

octo

rado

– V

icerre

ctoría

Econ

ómica

- Se

creta

ría G

ener

al

Adicional a lo anterior, la Institución se ha adjudicado otro tipo de proyectos, los cuales tienen por objetivo generar las condiciones para el desarrollo de Investigación Aplicada al interior de la Universidad. Entre éstos, destacan iniciativas como el fortalecimiento de la oficina de Transferencia Tecnológica, el fortalecimiento del capital humano, el desarrollo de emprendimientos interculturales y la evaluación de programas de financiamiento público. Además, la UNAB es parte de un HUB de Transferencia Tecnológica en donde se impactan directamente los científicos y profesionales de las instituciones asociadas a este proyecto como son: PUC, PUCV, UDD, Universidad de Los Andes, Universidad de Valparaíso, UFRO, UNAB, Universidad de Magallanes, CETAQUA, CCHEN y CREAS. El impacto se asocia al fortalecimiento de capital humano, soporte a la transferencia de tecnologías al mercado, redes de colaboración, entre otras.

A continuación, se muestra un resumen de los resultados obtenidos gracias a la ejecución de este plan:

Tabla 193. Indicadores de impacto externo UNAB – Sector privado a través de la Transferencia Tecnológica 2013-2016N Indicador 2013 2014 2015 2016 TOTAL

22 N° de proyectos de Transferencia Tecnológica adjudicados por la Universidad. 2 4 3 1 10

23 Montos apalancados en proyectos de Transferencia Tecnológica.MM $59

MM $19

MM$302

MM $34

MM $414

Fuente: Dirección de Transferencia Tecnológica

7.8.2.4 Otros Indicadores de contribución a la Sociedad en General

La Junta Directiva de la Universidad creó en 2002 el Premio al Mérito Universidad Andrés Bello142, con el fin de rescatar y brindar un reconocimiento público a los logros y trayectoria de personas que han realizado una valiosa contribución al desarrollo material y espiritual de Chile en diferentes áreas del quehacer nacional: educación, ciencia y tecnología, arte, humanismo y ciencias sociales. Estos premios incluyen, además, una mención especial a la figura del año, siendo, por tanto, cinco los premiados anualmente desde su creación. Entre los galardonados destacan Horacio Bruno Croxatto, mención Ciencia y Tecnología; Mahani Teave, mención Artes; José Joaquín Brunner, mención Educación; David Gallagher, mención Humanismo y Ciencias Sociales y Pablo Larraín, mención Figura Pública.

Por último, la Institución ha desarrollado un indicador de medición para evaluar la presencia de los académicos e investigadores de las distintas Facultades de la UNAB en los medios de comunicación, tanto a nivel nacional como local-regional. Como se puede observar en la siguiente tabla, en los últimos 3 años se ha aumentado la presencia en los medios de manera significativa, lo que ha potenciado la transferencia de conocimiento a la ciudadanía y la participación de la comunidad UNAB en la discusión de temas de contingencia e interés público.

Tabla 194. Otros Indicadores de impacto externo a nivel comunicacional UNAB 2014-2016Tipo u Objetivo de medición N Indicador 2014 2015 2016 TOTAL

Opinión o participación experta en temáticas de interés público.

24

Nº de apariciones/menciones de la Universidad, sus académicos, investigadores o estudiantes, en medios de comunicación -regionales, nacionales o internacionales-, por sus actividades académicas, de investigación u opinión.

2.435 3.042 3.963 9.440

Fuente: DGCMMecanismos y fuentes de financiamiento

7.9 Mecanismos y fuentes de financiamiento

La Institución asigna recursos para las actividades de vinculación con el medio, a través de su proceso presupuestario anual.

En el caso de las Facultades, la Institución provee de los recursos en apoyo de actividades alineadas con el Plan Estratégico Institucional y/o por compromisos de ejecución que han sido acordados. En particular, para el área de Vinculación con el Medio, las Facultades deben desarrollar anualmente, como 142 Para mayor información del premio y los galardonados, visite: http://www.unab.cl/nuestra-Universidad/sello-de-calidad/premios-andres-bello/

370



parte de sus planes operativos, cierto número de proyectos en el área de Vinculación con el Medio, el cual cuenta con la supervisión y/o apoyo de la Dirección General de Vinculación con el Medio.Adicionalmente, la Dirección General de Vinculación con el Medio y las unidades administrativas que orientan su quehacer para potenciar la Vinculación con el Medio cuentan también con recursos para la realización de sus planes y actividades anuales.

Otras fuentes de financiamiento, que complementan los aportes centrales, corresponden a contribuciones externas, como por ejemplo donaciones (aún incipiente) o recursos provenientes de la adjudicación de fondos externos.

Finalmente, una tercera fuente de financiamiento corresponde a los ingresos autogenerados a través de prestaciones de servicios (como capacitaciones y asesorías), venta de servicios o el pago de inscripciones a diferentes eventos.

En cuanto a la evolución del financiamiento durante el período 2013-2016 para el desarrollo de actividades, programas y proyectos, vemos que un 67,5% de financiamiento ha provenido desde fuentes externas versus un 32,5% entregado por la Institución. Adicionalmente, en el período de evaluación se han destinado más de $34.542 millones al desarrollo de la VcM en la forma que se plantea en este informe de autoevaluación, representando un promedio anual de $8.636 millones para los cuatro años recién pasados, cifra notoriamente superior a los $1.960 millones que se invertía como promedio anual en VcM durante el período anterior de acreditación, entre recursos internos y externos.

Gráfico 13. Recursos Institucionales destinados a Actividades, Programas y Proyectos de VcM por año y vía de financiamiento (Cifras en millones de pesos)

Fuente: Elaboración propiaEvolución de recursos disponibles

7.9.1 Evolución de recursos disponibles

A continuación, se resumen los recursos que la Universidad destinó al desarrollo de actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio. Dentro de este detalle, no se incorporan recursos humanos, si éstos no fueron financiados directamente por el programa o si éstos no tenían como función principal la Vinculación con el Medio. El financiamiento que se resume a continuación, forma parte de las partidas presupuestarias de las Facultades y Unidades de apoyo (administrativas o académicas) en el período 2013-2016 de análisis.

Tabl

a 195

. Evo

lució

n de

recu

rsos i

nter

nos y

exte

rnos

desti

nado

s al d

esar

rollo

de ac

tivid

ades

, pro

gram

as y

proy

ecto

s de V

incu

lació

n co

n el

Med

io 20

13-2

016

2013

2014

2015

2016

TOTA

L 20

13-2

016

TOTA

LUN

ABEX

TUN

ABEX

TUN

ABEX

TUN

ABEX

TUN

ABEX

TUN

AB –

Perso

nas,

Com

unid

ad y

Orga

niza

cione

s Civi

les

2.09

62.

379

2.34

42.

786

3.04

73.

119

2.94

73.

272

10.4

3411

.556

21.9

90

· Vin

cula

ción

con

la so

cieda

d a tr

avés

de la

exte

nsió

n ac

adém

ica13

915

119

1120

133

110

9156

915

071

9· V

incu

lació

n co

n la

s com

unid

ades

esco

lare

s41

60

365

041

91

315

01.

516

11.

516

· Vin

cula

ción

con

nues

tros e

xalu

mno

s28

40

195

024

30

174

689

66

902

· Vin

cula

ción

con

las c

omun

idad

es ve

cinas

a nu

estro

s Cam

pus y

Sede

s64

42.

300

596

2.70

062

93.

050

1.03

63.

140

2.90

611

.190

14.0

96

> a

travé

s de l

a cul

tura

358

4733

938

327

2833

019

1.35

513

21.

487

>

a tra

vés d

e tra

bajo

s vol

unta

rios

31

20

72

10

134

17

> a

travé

s de p

roye

ctos

RS d

e est

udia

ntes

(ext

racu

rricu

lare

s)12

015

123

431

880

1394

>

a tra

vés d

el pr

oyec

to Yo

uthA

ctio

nNet

Chile

2520

2220

2620

2323

9683

178

>

a tra

vés d

e pro

yect

os R

S de e

stud

iant

es (c

urric

ular

es)

970

113

091

083

038

50

385

>

a tra

vés d

e otra

s ini

ciativ

as de

RS y

Serv

icios

a la

Com

unid

ad20

151

314

064

121

9013

717

654

972

5

> a

travé

s de C

línica

s UNA

B12

92.

081

102

2.50

191

2.87

547

82.

953

800

10.4

0911

.209

· Vin

cula

ción

Inte

rnac

iona

l61

364

1.06

975

1.55

435

1.31

235

4.54

720

94.

757

>

para

forta

lece

r las

Rel

acio

nes I

nter

nacio

nale

s a n

ivel In

stitu

ciona

l57

136

931

461.

418

01.

246

04.

166

814.

247

>

dest

inad

o a B

ecas

de M

ovili

dad E

stud

iant

il42

2913

829

136

3566

3538

212

851

0UN

AB –

Sect

or Pú

blico

103

721

479

965

8898

620

967

690

3.64

04.

330

· Vin

cula

ción

para

la ge

nera

ción

de po

lítica

s púb

licas

1979

8711

682

309

823

919

674

494

0· V

incu

lació

n co

n or

gani

zacio

nes p

úblic

as re

gion

ales

o na

ciona

les

8432

239

243

46

513

315

494

1.07

61.

570

· Vin

cula

ción

a tra

vés d

e Pro

yect

os I+

D+i+

Otro

s que

pote

ncia

n al

Sect

or Pú

blico

032

00

415

067

20

413

01.

820

1.82

0UN

AB –

Sect

or P

rivad

o12

5.02

318

1.39

913

786

6191

610

58.

123

8.22

8

· Vin

cula

ción

con

orga

niza

cione

s priv

adas

regi

onal

es o

nacio

nale

s12

9418

149

1313

461

305

105

682

786

· Vin

cula

ción

a tra

vés d

e Pro

yect

os I+

D+i+

Otro

s que

pote

ncia

n al

Sect

or P

rivad

o0

4.92

90

1.25

00

652

061

00

7.44

27.

442

TOTA

L MM

$2.

211

8.12

32.

841

5.15

03.

148

4.89

13.

028

5.15

511

.228

23.3

1934

.547

21,4

%78

,6%

35,6

%64

,4%

39,2

%60

,8%

37,0

%63

,0%

32,5

%67

,5%

Fuen

te: El

abor

ación

prop

ia –

Cifra

s en m

illone

s de p

esos

372




Desde sus inicios, la Universidad Andrés Bello ha potenciado un fuerte vínculo con el medio, el que comenzó hace más de 28 años con una potente oferta en el área de la Extensión Académica y Cultural hasta la evolución de hoy, que involucra nuevas y más complejas formas de relacionamiento con la Sociedad, en donde ya no sólo se dan flujos de conocimiento y servicios desde la Institución hacia el entorno, sino que también el desarrollo de mejores iniciativas en formas más ricas, colaborativas y potentes, tanto para las Personas y Organizaciones con las que trabajamos, como para la propia Institución y la mejora de sus procesos más relevantes.

Tan importante es la Vinculación con el Medio para la Universidad, que uno de los cuatro pilares de desarrollo del Plan Estratégico Institucional 2013-2017 está dedicado a esta área, detallándose, por cierto, objetivos específicos143, indicadores y metas para medir la evolución y cumplimiento en estas materias.

Durante el período 2013-2016 se rescata, además, que la Institución actualizó su Política de Vinculación con el Medio, agregando como parte íntegra de la misma un Modelo de VcM que explicita los impactos internos y externos que la Institución desea conseguir a través del desarrollo de sus diversas actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio. Esta actualización de políticas y la creación del modelo se produjo después de un trabajo amplio, que consideró diferentes aspectos relevantes como: las definiciones de la CNA, las opiniones de la Comunidad Universitaria y los aspectos propuestos por diversos autores destacados en estas materias.

Esta actualización estratégica y de políticas, hizo necesario avanzar en los propósitos de la Vinculación con el Medio en la Universidad, los que en forma breve se pueden resumir en:

a. Consolidar la interacción de la UNAB con su entorno social, económico, productivo y cultural; b. Potenciar el proceso de enseñanza - aprendizaje del Modelo Educativo mediante la ejercitación

de su capacidad de resolver casos reales y simulaciones del medio disciplinar; c. Asegurar la retroalimentación del medio externo, tanto funcional como territorialmente, para la

actualización permanente y pertinencia de los perfiles de egreso de carreras y programas; d. Lograr vínculos efectivos con el medio que nos permitan, disciplinar y territorialmente, conocer y

relevar los requerimientos de capital humano; e. En el ámbito internacional, conocer e integrar a la academia el estado del arte disciplinario, y

establecer alianzas y convenios para desarrollar actividades de investigación de carácter global y fortalecer la cooperación y movilidad internacional;

f. Potenciar los vínculos con los organismos e instituciones de fomento productivo, de modo de actuar como puentes entre estos y el sector privado;

g. Establecer nexos permanentes con el mundo privado en sus diversas expresiones (organizaciones de la sociedad civil, gremiales – sectoriales, económicas y productivas, locales y nacionales), para conocer sus necesidades y establecer en conjunto iniciativas relevantes de mutuo beneficio; y

h. Asegurar el adecuado financiamiento para todas sus actividades, programas y proyectos de VcM.

Adicionalmente, se re-articuló la estructura de trabajo del área, involucrando para su desarrollo, a todas las Facultades y Sedes en un sentido amplio, transversal, multidisciplinario y descentralizado, lo cual ha dado como consecuencia formas más participativas y complejas de comunicación y coordinación entre los distintos actores académicos y de apoyo relacionados a la Vinculación con el Medio, tanto para el desarrollo de proyectos institucionales que se dan en todas las Sedes como para iniciativas que, por sus lógicas locales, se dan solo en algunas regiones de Chile. Lo anterior queda de manifiesto en que ahora la Vinculación con el Medio a nivel Institucional, es reconocida desde su Reglamento General como una responsabilidad transversal, con una participación que emana desde las Facultades y que cuenta con el apoyo, soporte y guía de una Dirección General de Vinculación con el Medio (DGVM) que está al servicio de ellas para su fortalecimiento y mejor articulación con las diferentes oportunidades o necesidades del medio externo.143 Los objetivos específicos del área de Vinculación con el Medio en el Plan Estratégico Institucional 2013-2017 son: a) Promover y gestionar el mayor desarrollo de actividades vinculadas a las necesidades y potencialidades del entorno, sobre la base de la política definida; b) Aumentar la cobertura y el impacto interno de las actividades de Vinculación con el Medio y su contribución a la formación integral y disciplinar de los estudiantes; y c) Gestionar un mayor impacto en el entorno y áreas de interés.

Por lo anterior la Universidad considera como un hito relevante en el período evaluado, la creación y sistematización de los Comités de Vinculación con el Medio de Sedes, que reúnen a los representantes de cada Facultad en los territorios donde la Universidad está presente físicamente, y a los directivos y jefaturas de gestión de los respectivos Campus y Sedes (presididos por los Vicerrectores de Sedes, en los casos de Concepción y Viña del Mar), que tienen por principal función desarrollar las políticas y estrategias institucionales, conforme a las realidades y necesidades locales. En especial les corresponde identificar el medio externo relevante de cada territorio y establecer los nexos adecuados para elaborar en conjunto las acciones, programas y proyectos de interés común, logrando de este modo, descentralizar la gestión de VcM para conseguir un mayor grado de involucramiento directo de alumnos y académicos, que han pasado a ser los actores principales en la VcM institucional, reconociendo de paso, las particularidades territoriales.

También cabe destacar, que en el período evaluado se ha fortalecido el “Comité Nacional de VcM”, integrado por el Director General de VcM, todos los Directores Generales de áreas de la Universidad y dependientes de sus respectivas Vicerrectorías, junto a profesionales de apoyo. Este “Comité Nacional”, tiene aparte de sus funciones generales, la importante misión de coordinar y apoyar institucionalmente y desde todas sus áreas, a las actividades que las Facultades y Sedes realizan en materias de VcM, permitiendo lograr altos grados de eficacia y eficiencia.

En razón a lo anterior, son las autoridades superiores de la UNAB quienes generan las directrices para los lineamientos institucionales en VcM, de un modo general y transversal para todas sus unidades funcionales o territoriales, y le corresponde a la DGVM efectuar permanentemente su seguimiento, revisión y evaluación en todas las áreas de la Universidad, informando a las autoridades superiores respecto a sus niveles de cumplimiento, en todas las instancias colegiadas y unipersonales del Gobierno Corporativo en que participa o con quienes se relaciona periódicamente. Esto supone un desafío para la DGVM, considerando que actualmente no existe un único sistema de información que permita consultar en línea el registro de las acciones de VcM a nivel Institucional mientras éstas están ocurriendo, lo cual, aunque no impide el flujo de información entre las diferentes áreas que realizan VcM, dificulta el proceso de revisión y seguimiento de las mismas en todo momento, ya que hasta ahora la recolección de información se ha producido siempre en forma ex post.

No obstante lo anterior, la Universidad en vista de esta nueva forma de relacionamiento, ha explorado nuevos mecanismos de retroalimentación permanente desde el medio, las que han sido incluidas para impulsar y potenciar tanto a la docencia como la investigación, la formación integral de sus estudiantes, y consecuentemente, su aporte al desarrollo de bienes públicos propios de las universidades complejas, como lo es la UNAB.

Hoy la Vinculación con el Medio enriquece el modelo educativo de la Institución ya que permite, además del desarrollo de los aprendizajes en los estudiantes a través de actividades que benefician a la sociedad, evaluar el cumplimiento y la pertinencia de los perfiles de egreso de sus programas de estudio, así como también, el desarrollo de sus líneas de investigación aplicada o el desarrollo de proyectos de innovación de interés del medio productivo, público y privado.

Para potenciar la Vinculación con el Medio, durante el período evaluado, la Universidad identificó como parte de su Modelo los ocho “Instrumentos de VcM” más relevantes, los cuales cuentan con indicadores de gestión para medir ya no sólo el proceso o cumplimiento de sus objetivos en un sentido de la consecución de resultados, sino que además, se ha identificado una amplia y diversa gama de indicadores de impacto interno y externo, que permiten evaluar la contribución que la Vinculación con el Medio genera tanto a la Institución como al medio.

Esta renovada visión de la Vinculación con el Medio144, ha permitido a la academia incrementar su participación en las políticas, acciones, programas y proyectos de VcM, a través de las Facultades y sus actividades de docencia de pregrado, postgrado y de investigación; y también a los órganos de 144 La DGVM además tiene la importante función de transmitir, socializar y apoyar las políticas de VcM en todas las instancias internas, principalmente académicas, a través de los Consejos de Facultades y los Comités de Vinculación con el Medio de Sedes. De este modo, las Facultades y Sedes de la Universidad son las principales encargadas de establecer nexos con el territorio, generar propuestas y encargarse de la organización, ejecución y difusión de las actividades, programas y proyectos de VcM, a través de las instancias formales y sistemáticas que dispone la Universidad.

374



gestión, los que incluyen tanto a sus unidades directivas –unipersonales y colegiadas- como a sus unidades territoriales -Sedes y Campus-.

Los aspectos antes enunciados han permitido subsanar todas las debilidades identificadas en el proceso de acreditación anterior, sin embargo, durante el proceso de autoevaluación también se pudo identificar nuevos aspectos que están impidiendo llevar la vinculación con el medio de la Institución a otro nivel. Por ejemplo:

• Tal como se observa en la sección “Vínculo a través de la Educación Continua”, la cantidad de programas pasó de 108 en 2013 a 86 programas en 2016 y la cantidad de estudiantes se ha mantenido en general estable con un promedio de 1.620 estudiantes por año sin grandes variaciones de un período a otro. La situación anterior evidencia que, a pesar de este comportamiento casi constante a nivel de matrícula, la UNAB no ha impulsado en el período 2013-2016 acciones que permitan un crecimiento tanto en la oferta como en la demanda de estos programas de Educación Continua. Al analizar más en profundidad el motivo de estos resultados, se pudo identificar que durante el período analizado existieron intentos aislados por potenciar esta arista de desarrollo pero que, no siendo una prioridad respecto de otras iniciativas, no logró convertirse en una fuente importante de ingresos extras para la Universidad. Hoy en día, con una matrícula de pregrado casi estancada a nivel nacional, la UNAB podría estar desaprovechando áreas de educación en donde otras Instituciones se han hecho fuertes.

• Otro aspecto importante a rescatar es que, los Comités de Vinculación con el Medio creados durante el período, tienen una participación mayoritariamente interna (autoridades, académicos y colaboradores de la UNAB) quedando la participación externa en un grado menor en estas instancias. Lo anterior, aunque logró coordinar esfuerzos internos, identificar sinergias y mejorar la comunicación de las actividades, programas y proyectos realizados, aún no logra su total potencial, pues se ha dado de facto más iniciativas bidireccionales iniciadas desde la UNAB que co-creadas con el entorno.

• En el período evaluado se pudo identificar, además, que los líderes de las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio, priorizaron principalmente el éxito de las iniciativas realizadas y la medición básica de los indicadores de proceso de las mismas, dejando en un menor nivel de relevancia, el seguimiento a las iniciativas para identificar con mayor profundidad, los impactos externos de mediano o largo plazo logrados. Lo anterior, aunque no impidió la identificación de indicadores generales de impacto, generó menos posibilidades de análisis detallados a las iniciativas realizadas.

• Por último, durante el proceso de autoevaluación se pudo evidenciar que la Institución requiere unificar técnicamente todos los sistemas y fuentes de información disponibles que estén relacionados al Modelo de Vinculación con el Medio definido pues, aunque la información está disponible en forma descentralizada, no permite generar análisis en línea (con el correspondiente ahorro de tiempo en su realización).

En cuanto a la asignación de recursos suficientes para asegurar el desarrollo de las actividades, programas y proyectos de VcM de la Universidad, estos se han asignado a las unidades académicas y administrativas en el proceso presupuestario anual de la Institución, conforme a los lineamientos del Plan Estratégico Institucional (que incluye las especificaciones del área de Vinculación con el Medio), los Planes Operativos de las Facultades (en los cuales deben existir al menos dos específicos para el área de Vinculación con el Medio) y de las necesidades locales de los Campus y Sedes (que son recogidas a través de los Comités de Vinculación con el Medio). Las asignaciones presupuestarias se concretan principalmente en infraestructura y equipamiento, recursos humanos dedicados al área (académicos y administrativos) y gastos de operación para cubrir el funcionamiento adecuado de todas las actividades, proyectos y programas comprometidos institucionalmente. Por cierto, todo lo anterior es potenciado por recursos externos, que provienen de la postulación a Fondos Públicos (nacionales o internacionales) o de proyectos financiados en conjunto o por parte del sector privado, lo que se complementa con diversos Fondos Concursables Internos (de los cuales se ha dado cuenta en el presente IAI) destinados a estimular a estudiantes, académicos e investigadores para proponer nuevas iniciativas que, cumpliendo los objetivos y políticas institucionales, contribuyan a potenciar la Vinculación con el Medio de la Universidad.

Por último, la Rectoría dispone de la asignación de fondos especiales directos, considerando nuevas oportunidades que surjan con posterioridad a la confección del presupuesto anual. Esta flexibilidad le ha permitido a la UNAB responder en forma inmediata y eficiente a diversos requerimientos externos y de alto impacto para la docencia e investigación.

A modo de conclusión, las políticas y criterios institucionales del área de Vinculación con el Medio han generado en este período, diversos resultados relevantes, los cuales se pueden resumir en:

a) El fortalecimiento del Modelo Educativo UNAB, por cuanto todos los procesos de innovación curricular de carreras, programas de estudio y metodologías de aprendizaje, contemplan expresamente actividades formales de VcM, a través de sus asignaturas, actividades y prácticas profesionales, entre otros.

b) Los resultados de los procesos de acreditaciones de carreras, donde éstas se han destacado por su vinculación con los empleadores y la excelente opinión de éstos respecto a su nexo con las disciplinas de la UNAB, en particular con la receptividad de sus sugerencias sobre los requerimientos de sus correspondientes sectores productivos o de servicios en los procesos formativos. Al respecto, un 67% de los empleadores encuestados declara que mantiene vínculos con las unidades académicas respectivas para ofrecer opciones laborales a sus egresados.

c) El impacto nacional de la investigación aplicada, en el período evaluado, se da cuenta en el Sector público de 27 investigaciones o proyectos; 44 Contratos de investigación con entidades públicas no académicas, 152 consultorías o asesorías; con el sector privado se desarrollaron 51 proyectos de investigación aplicada por un total de MM$7.442; se realizaron 10 transferencias tecnológicas por un monto de 414 millones de pesos. Entre 2013-2016, estos indicadores han mejorado sus resultados e impacto externo, en la medida en que se han intensificado los nexos con el sector público y privado, gracias a que la Universidad ha sido eficiente y flexible frente a los requerimientos esencialmente dinámicos del entorno.

d) El compromiso de la comunidad UNAB (alumnos, egresados, académicos, directivos y colaboradores) que evalúan positivamente: a) el conocimiento de las políticas y la existencia de mecanismos e instancias formales de VcM en cada una de sus unidades o áreas; b) la importancia de estos nexos para la comunidad en sentido amplio y para los propósitos institucionales, en particular la formación de profesionales integrales conforme al sello institucional; y c) la participación activa de los integrantes de la comunidad antes mencionada, en forma significativa, en actividades, proyectos o programas de VcM, realizados con el apoyo, coordinación y articulación de las estructuras institucionales vigentes, en especial de la DGVM, que además promueve este tipo de iniciativas, conforme a las políticas institucionales.

e) El impacto, cobertura y calidad de los nexos con la sociedad civil en general, quienes acceden a los múltiples servicios que la UNAB entrega a través de sus centros, clínicas y áreas especializadas, y acuden masivamente a ellos en los distintos territorios en que la UNAB está presente (Sólo en el año 2016 se han realizado más de 72.500 atenciones en nuestras clínicas Jurídica, Veterinaria, Odontológica y Psicológica) Así también, la Sociedad se ha visto beneficiada por las múltiples acciones de responsabilidad social realizadas principalmente por estudiantes y académicos, en forma conjunta (en el período 2013 – 2016, se registran más de 230.000 beneficiarios en acciones de esta naturaleza); además del gran aporte social que la UNAB realiza a través de la cultura (con más de 148.000 asistentes a eventos durante el período evaluado) y de la extensión académica (con más de 100.000 asistentes a actividades durante el período evaluado), beneficiando tanto a los propios miembros de la UNAB, como a las comunidades donde ésta se encuentra presente los cuales valoran en forma importante este tipo de iniciativas, de hecho y por enunciar sólo algunos ejemplos, las encuestas de satisfacción realizadas en 2016 superan el 90% de evaluación positiva en aspectos tales como: Calidad del Evento (92,89%), Expositores (94,43%) y Organización (91,34%).

376



7.11 Fortalezas y Debilidades

Fortalezas:

1. Existe una Política y un Modelo de VcM que es coherente con la misión, que son conocidos por la Comunidad Universitaria y se aplican en la Institución.

2. El Modelo de Vinculación con el Medio desarrollado por la UNAB explicita claramente los impactos internos y externos que se pretenden lograr en la Institución y en el entorno relevante respectivamente, todo ello en un trabajo conjunto con las áreas y grupos de interés para la Universidad, identificados a nivel local, regional y nacional.

3. El Plan Estratégico Institucional 2013-2017 incorpora como eje estratégico la Vinculación con el Medio, explicitando los objetivos, metas e indicadores que se pretenden lograr. Lo anterior, permite definir y llevar a cabo planes anuales de Vinculación con el Medio alineados con él; todo lo cual es conocido por la comunidad universitaria, se aplica y se ha ido cumpliendo de acuerdo a lo establecido.

4. Existe un sistema de gestión integral de la Vinculación con el Medio que, para su desarrollo, incorpora tanto al nivel central como a las Sedes, lo que ha permitido dar respuesta a los requerimientos de las regiones donde está emplazada la Institución.

5. La evaluación de las acciones de Vinculación con el Medio llevadas a cabo, permiten evidenciar un alto nivel de cumplimiento de los impactos internos que se han establecido para la docencia y la investigación en el Modelo de VcM.

6. La existencia de convenios formalmente establecidos con los actores del medio externo relevante para la Institución, otorgan sustentabilidad a las actividades, programas y proyectos de Vinculación con el Medio que desarrolla la Universidad.

7. La UNAB desde su creación ha mantenido y fortalecido en el tiempo un programa de extensión cultural y académica reconocido y valorado por la comunidad universitaria y los actores externos, lo cual se evidencia, por ejemplo, a través de los resultados de las encuestas de satisfacción realizadas en 2016 que superan el 90% de evaluación positiva en aspectos tales como: Calidad del Evento (92,89%), Expositores (94,43%) y Organización (91,34%).

Debilidades:

• Baja oferta de programas de Educación Continua en relación a las capacidades físicas (infraestructura y equipamiento) y académicas (relatores especializados) para dar solución en mayor grado a los requerimientos del medio.

• Los sistemas de información existentes para el registro de las acciones de Vinculación con el Medio, no permiten ser consultados en línea por las distintas instancias involucradas en su gestión.

• Dadas las necesidades institucionales, no existen aún instancias permanentes de vinculación con líderes de opinión externos (ya sea a través de consejo asesor o similar) que permita fortalecer la identificación de los grandes requerimientos o macro tendencias de desarrollo del medio externo.

• Existiendo mecanismos de medición de impacto en acciones de VcM su aplicación sistemática en la Institución es reciente.

CAPÍTULO VIII PLAN DEMEJORA

CAPÍTULO 8. PLAN DE MEJORA

ÁREA

GES

TIÓN

INST

ITUCI

ONAL

Debi

lidad

: Los

Plan

es de

desa

rrollo

de la

s Fac

ulta

des,

no so

n su

ficien

tem

ente

cono

cidos

por a

cadé

mico

s y es

pecia

lmen

te es

tudi

ante

s, a p

esar

de lo

s esfu

erzo

s de d

ifusió

n qu

e rea

lizan

las p

ropi

as Fa

culta

des y

Carre

ras.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el

perio

doAc

cione

sVe

rifica

dor

Resp

onsa

ble

Dire

cto

+Co

labo

rado

res

Tiem

poRe

curso

s

2017

2018

2019

2020

2021

Co

nt

in

ua

r fo

rtalec

iendo

el

proc

eso d

e difu

sión

y co

mun

icació

n de

los

Plan

es d

e de

sarro

llo

de

las

Facu

ltade

s en

tod

os lo

s ni

veles

In

stitu

ciona

les.

% de

co

nocim

iento

de

los P

lanes

de

desa

rrollo

de

Facu

ltad d

e par

te

de A

ctor

es cl

aves

in

tern

os.

100%

Difu

sión

de

los

plan

es

de

desa

rrollo

de

Facu

ltad

a tra

vés

de la

intra

net d

e la U

nive

rsida

d.

Web

Dire

cció

n de

Co

mun

icació

n y

Mar

ketin

g+

Secre

tario

de

Facu

ltad

20

17

-20

21In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Elabo

rar t

ríptic

os q

ue si

ntet

icen

los

prin

cipale

s lin

eam

iento

s es

traté

gico

s, obj

etivo

s y ac

cione

s cla

ves

que

cont

iene

el Pl

an d

e De

sarro

llo d

e la

Facu

ltad

para

el

perío

do y

dist

ribui

rlo a

nive

l de

es

tudi

ante

s, ac

adém

icos,

titul

ados

, em

plea

dore

s, su

perv

isore

s u

otro

s ac

tore

s cla

ves

de

la Fa

culta

d,

vía

form

ato e

lectró

nico

.

E mail

Trípt

icos

Dire

ccio

nes

de

Carre

ra

de

la Fa

culta

d

20

17

-20

21In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Socia

lizac

ión

de

los

Plan

es

de F

acul

tad

en l

os C

onse

jos

Acad

émico

s y

Dire

ctivo

s de

Se

de.

Pres

enta

cione

sDe

cano

s2

01

7-

2021

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Pres

enta

ción

del

esta

do

de a

vanc

e de

los

plan

es d

e de

sarro

llo d

e Fa

culta

d en

el

Cons

ejo Su

perio

r

Pres

enta

cione

sDe

cano

sIn

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

LIn

cluid

o en

co

sto

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

380



Debi

lidad

: Exis

te pe

rcepc

ión

de un

a alta

carg

a lab

oral

en la

gesti

ón ad

min

istra

tiva d

e las

unid

ades

acad

émica

s con

may

or n

úmer

o de e

studi

ante

s y ac

adém

icos.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+Co

labo

rado

res

Tiem

poRe

curso

s20

1720

1820

1920

2020

21

Forta

lecer

la

gesti

ón,

a tra

vés

de

la sis

tem

atiza

ción

y au

tom

atiza

ción

de p

roce

sos

que

se

reali

zan

actu

almen

te

de m

aner

a man

ual.

% ex

pedi

ente

s au

tom

atiza

dos

por a

ño

100%

expe

dien

tes

auto

mat

izado

s

Mig

rar

todo

s lo

s ex

pedi

ente

s en

pa

pel

a ex

pedi

ente

s ele

ctró

nico

s, ev

itand

o ar

chivo

s y

mov

imien

tos

de

pape

l, co

mo

tam

bién

fac

ilitan

do l

as

búsq

ueda

s y

solic

itude

s de

in

form

ació

n.

Web

Intra

net

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Plan

ifica

ción

y Re

gistr

o Cur

ricul

ar

2017

octu

bre

10.0

00.0

00In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

% so

licitu

des

auto

mat

izada

s po

r año

100%

de so

licitu

des

auto

mat

izada

sAu

tom

atiza

r el

siste

ma

de

solic

itude

s aca

dém

icas

Web

Intra

net

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Plan

ifica

ción

y Re

gistr

o Cur

ricul

ar

2017

octu

bre

6.00

0.00

0In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

% ce

rtific

ados

au

tom

atiza

dos

por a

ño

100%

de ce

rtific

ados

au

tom

atiza

das

Auto

mat

izar

la ge

nera

ción

de

certi

ficad

os

con

firm

a ele

ctró

nica

, ev

itand

o tra

bajo

s m

anua

les

y em

ision

es

de

certi

ficad

os m

anua

les.

Softw

are

certi

ficad

osDi

recc

ión

Gene

ral

de Pl

anifi

cació

n y

Regi

stro C

urric

ular

2017

-201

96.

000.

000

6.00

0.00

06.

000.

000

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Redi

seña

r el s

ervic

ios

de re

gistr

o y se

rvici

os

acad

émico

s, de

m

odo

de

mejo

rar

tiem

pos

de a

tenc

ión

y re

spue

stas

tant

o a

estu

dian

tes

com

o ac

adém

icos.

Nive

l de

satis

facc

ión

de

estu

dian

tes y

ac

adém

icos

100%

de pr

oces

os

redi

seña

dos

Redi

seño

de

lo

s se

rvici

os

de

regi

stro

y de

se

rvici

os

acad

émico

s.

Docu

men

tos

diag

ram

as de

pr

oces

os

Dire

cció

n de

Proc

esos

2017

-201

8In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Dise

ñar

e im

ple

me

nta

r re

porte

s de

ges

tión

y se

guim

iento

, de

lo

s pl

anes

qu

e de

sarro

llan

las

unid

ades

acad

émica

s y a

dmin

istra

tivas

.

% de

unid

ades

co

n re

porte

s de

gesti

ón

100%

de la

s uni

dade

s co

n re

porte

s de

gesti

ón

Siste

mat

izar

repo

rtes

con

Indi

cado

res

requ

erid

os

para

se

guim

iento

s de

pl

anes

op

erat

ivos,

estra

tégi

cos

y de

ef

ectiv

idad

es

de

unid

ades

ac

adém

icas y

adm

inist

rativ

as.

Info

rmes

de

gesti

ón

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Plan

ifica

ción

y An

álisis

Insti

tucio

nal

2017

agos

toIn

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

L22

.000

.000

6.00

0.00

06.

000.

000

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Debi

lidad

: No s

e ha d

esar

rolla

do su

ficien

tem

ente

la ev

aluac

ión

de de

sem

peño

en el

esta

men

to de

colab

orad

ores

.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el

perio

doAc

cione

sVe

rifica

dor

Resp

onsa

ble D

irect

o+

Cola

bora

dore

s

Tiem

poRe

curso

s

2017

2018

2019

2020

2021

Cont

inua

r im

plem

enta

ndo e

l pr

oces

o de e

valu

ació

n de

dese

mpe

ño pa

ra

la to

talid

ad de

los

colab

orad

ores

de la

in

stitu

ción.

N° de

co

labor

ador

es

evalu

ados

100%

co

labor

ados

ev

aluad

os

Reali

zar c

harla

s inf

orm

ativa

s a

nive

l de

Facu

ltade

s, ex

plica

ndo

la im

porta

ncia

y el

sent

ido

del

proc

eso

de e

valu

ació

n de

de

sem

peño

.

Docu

men

tos

Pres

enta

cione

sDi

rect

or G

ener

al de

RR

HH +De

cano

, Dire

ctor

es

Carre

ra.

2017

-202

1In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Reali

zar t

aller

es d

e sim

ulac

ión

de e

labor

ació

n de

obj

etivo

s, es

pecia

lmen

te a

nive

l del

área

ad

min

istra

tiva.

Docu

men

tos

Pres

enta

cione

sDi

rect

or G

ener

al de

RR

HH +De

cano

, Dire

ctor

es

Carre

ra.

2017

-202

1In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Cum

plir

ínte

gram

ente

con

el

proc

eso

de r

etro

alim

enta

ción

de p

arte

de

la Je

fatu

ra q

ue

indi

ca

el pr

oced

imien

to

de

evalu

ació

n de

dese

mpe

ño.

Info

rme d

e re

troali

men

tació

n di

gita

l

Jefe

dire

cto

2017

-202

1In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

LIn

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

382



Debi

lidad

: El p

rivile

giar

el de

sarro

llo de

espa

cios a

cadé

mico

s ha g

ener

ado u

na ne

gativ

a per

cepc

ión p

or pa

rte de

los e

studi

ante

s sob

re la

s zon

as de

espa

rcim

iento

disp

onib

les en

el Ca

mpu

s Re

públ

ica.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

s

Tiem

poRe

curso

s

2017

2018

2019

2020

2021

1. D

esar

rolla

r el

“Pro

yect

o Ren

ovac

ión

Bibl

iote

ca Jo

aquí

n Ba

rceló

Larra

ín, d

el Ca

mpu

s Rep

úblic

a

Reno

vació

n de

3500

mt2

de

bibl

iote

ca.

100%

proy

ecto

eje

cuta

do-

Mejo

rar

la di

strib

ució

n de

las

co

leccio

nes

abier

tas

y ce

rrada

s. Fa

cilita

ndo

el ac

ceso

de

la

com

unid

ad

acad

émica

a

las

dife

rent

es co

leccio

nes.

- Im

plem

enta

r sa

lone

s y

box

de

estu

dios

clim

atiza

dos.

- Aum

ento

de lo

s Box

, lleg

ando

a 36

, y p

uesto

s de e

studi

os.

- Re

nova

ción

y au

men

to

de

mob

iliario

y e

quip

os d

e la

Sala

de

Inte

rnet

.-

Insta

lar C

afet

ería

gour

met

en

el te

rcer p

iso.

- In

stalar

m

eson

es

de

aten

ción

inclu

sivos

en

su d

iseño

y e

spac

ios

adec

uado

s pa

ra e

l des

plaz

amien

to

de l

os a

lum

nos

en s

ituac

ión

de

disc

apac

idad

.-R

ealiz

ar p

résta

mo

de n

oteb

ook

a es

tudi

ante

s.-

Mejo

rar l

as e

stacio

nes

de tr

abajo

de

l equ

ipo

de c

olab

orad

ores

de

la Bi

blio

teca

.

Plan

os,

Foto

graf

ías.

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Infra

estru

ctur

a20

1768

2.00

0.00

010

0.00

0.00

0In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

L68

2.00

0.00

010

0.00

0.00

0In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+Co

labo

rado

res

Tiem

poRe

curso

s

2017

2018

2019

2020

2021

2. Ej

ecut

ar Pr

oyec

to “R

enov

ació

n Ca

sino R

3, Ca

mpu

s Rep

úblic

a”Ca

sino

reno

vado

100%

proy

ecto

eje

cuta

doLic

itació

n nu

evo c

once

siona

rio.

Mejo

ram

iento

del e

spac

io de

l Ca

sino,

que i

nclu

ye:

-Saló

n cli

mat

izado

.-R

enov

ació

n y a

umen

to de

m

obilia

rio: s

illon

es de

desc

anso

, m

esas

colec

tivas

, mes

as

perim

etra

les m

ás ta

bure

tes.

-Aum

ento

capa

cidad

para

300

com

ensa

les.

- Ins

talac

ión

de 15

micr

oond

as

a disp

osici

ón de

la co

mun

idad

Un

iversi

taria

.- I

nsta

lació

n co

nexió

n WIFI

.- A

pertu

ra de

una n

ueva

cafe

tería

.

Plan

os,

Foto

graf

ías.

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Infra

estru

ctur

a20

17m

ayo

35.2

00.0

00In

cluid

o en

co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

3. D

esar

rolla

r Pro

yect

o “Sa

la Ce

ntro

de A

lum

nos F

acul

tad d

e M

edici

na”

70 m

ts2 re

mod

elado

s10

0% ej

ecut

ado

Rem

odela

ción

y hab

ilitac

ión

de 2

sa

las de

reun

ione

s, 4 e

stacio

nes d

e tra

bajo

s par

a dele

gado

s y es

pacio

s de

esta

r y/o

estu

dio.

Plan

os,

Foto

graf

ías.

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Infra

estru

ctur

a20

17ju

nio

16.5

00.0

00In

cluid

o en

co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

4. Ej

ecut

ar Pr

oyec

to “S

ala es

tar

para

alum

nos e

n Ec

haur

ren

con

Sazie

”

900 m

ts2 ha

bilit

ados

(620

de

cons

trucc

ión,

m

ás pa

tio y

quin

cho)

100%

ejec

utad

oHa

bilit

ar es

pacio

s par

a de

scan

so,

alim

enta

ción

y esp

arcim

iento

de

los a

lum

nos d

el Ca

mpu

s Re

públ

ica.

Las m

ejora

s con

siste

n en

:-A

dqui

sició

n de

nue

vo y

mod

erno

m

obilia

rio.

-Salo

nes c

limat

izado

s.-S

ala m

ultiu

so pa

ra ta

llere

s ex

traac

adém

ico.

-Con

exió

n WIFI

.-B

años

.-P

C disp

onib

les pa

ra al

umno

s.

Plan

os,

Foto

graf

ías.

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Infra

estru

ctur

a20

17oc

tubr

e57

4.00

0.00

0In

cluid

o en

co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

L62

5.70

0.00

0In

cluid

o en

co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

384



ÁREA

DOC

ENCI

A DE

PREG

RADO

Debi

lidad

: Baja

tasa

de r

eten

ción

insti

tucio

nal d

e prim

er añ

o par

a car

rera

s de j

orna

da ve

sper

tina.

Si bi

en en

el p

erío

do 20

13 –

2016

se h

a mejo

rado

la ta

sa d

e ret

enció

n de

prim

er añ

o de

sde u

n 59

,9%

a 64

,3%

, aún

es in

ferio

r a la

s met

as in

stitu

ciona

les.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+Co

labo

rado

res

Tiem

poRe

curso

s

2017

2018

2019

2020

2021

Incre

men

tar l

a ta

sa de

rete

nció

n de

prim

er añ

o en

Carre

ras d

e jor

nada

ve

sper

tina

Tasa

de

rete

nció

n an

ual d

e pr

imer

año

Incre

men

tar a

l 80%

la

Tasa

de re

tenc

ión

de pr

imer

año e

n ca

rrera

s ves

perti

nas

Ejecu

ción

de un

Mod

elo de

Re

tenc

ión

espe

cialm

ente

ad

ecua

do a

estu

dian

tes

Vesp

ertin

os.

Lo an

terio

r sig

nific

a:En

la et

apa d

e Diag

nósti

co se

ad

apta

rán

los c

urso

s rem

edial

es

del P

rogr

ama d

e Ind

ucció

n Ac

adém

ica in

cluye

ndo t

aller

es

de té

cnica

s de e

studi

o. En

la et

apa d

e apo

yos

acad

émico

s ext

racu

rricu

lares

se

inclu

irán

tuto

rías e

n fo

rmat

o pr

esen

cial y

onlin

e. La

terce

ra et

apa d

e Des

arro

llo

de h

abilid

ades

y ap

rend

izajes

te

ndrá

talle

res a

dapt

ados

al

tipo d

e estu

dian

te ve

sper

tino.

Se m

ante

ndrá

n lo

s apo

yos

de la

cuar

ta et

apa d

e ac

ompa

ñam

iento

y ap

oyo

inte

gral.

Info

rme y

an

álisis

de

impa

cto a

nual

de Pl

an de

Re

tenc

ión

en jo

rnad

a ve

sper

tina

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doce

ncia

+Di

recc

ión

de

Proc

esos

Aca

dém

icos

y Estu

dian

tiles

. Di

recc

ione

s de

carre

ras v

espe

rtina

s

Segu

ndo

sem

estre

20

17-2

021

4.58

0.00

060

.155

.600

60.1

55.6

0060

.155

.600

60.1

55.6

00

Dise

ño y

elabo

ració

n en

fo

rmat

o Blen

ded,

del 3

0% de

as

igna

tura

s de p

rimer

año y

re

petic

ión

de as

igna

tura

s de

alta r

epro

bació

n en

sem

estre

s alt

erno

s, co

n la

finali

dad

de m

ejora

r la p

rogr

esió

n ac

adém

ica de

los e

studi

ante

s.

Acta

s de n

otas

fin

ales d

e as

igna

tura

s im

parti

das

en fo

rmat

o bl

ende

d

Dire

cció

n de

De

sarro

llo O

nlin

e + Di

recc

ión

de

Inno

vació

n Cu

rricu

lar

2018

-202

10

80.0

00.0

0080

.000

.000

80.0

00.0

0080

.000

.000

TOTA

L4.

580.

000

140.

155.

600

140.

155.

600

140.

155.

600

140.

155.

600

Debi

lidad

: Gru

po de

carre

ras c

on Ta

sa de

Titu

lació

n Tot

al in

ferio

r al 3

0%. L

a Tas

a de T

itulac

ión T

otal

para

el pe

ríodo

2013

-201

6 sub

ió de

42,6

% a

47,8

%, n

o obs

tant

e, ex

isten

11 ca

rrera

s y p

rogr

amas

, que

repr

esen

tan

el 11

% de

los e

studi

ante

s reg

ular

es pa

ra el

año 2

016,

que a

ún n

o han

mejo

rado

este

indi

cado

r (co

horte

2007

).

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Incre

men

tar l

a ta

sa de

Titu

lació

n en

carre

ras c

on

tasa

s inf

erio

res a

l 30

%.

Tasa

s de

titul

ació

n 10

0% de

carre

ras

con

tasa

s de

titul

ació

n ig

ual o

m

ayor

al 30

%

Finali

zació

n de

todo

s los

pr

oces

os de

inno

vacio

nes

curri

cular

es c

on ac

tivid

ades

de

titul

ació

n fo

rman

do pa

rte de

l Pl

an de

Estu

dio.

Decre

to un

iversi

tario

e I

nfor

me d

e Se

guim

iento

Curri

cular

Dire

cció

n de

In

nova

ción

curri

cular

+

Dire

ctor

es

de Es

cuela

o De

parta

men

to

y Dire

ctor

es de

Ca

rrera

s

2017

-202

1--

----

----

Impl

emen

tació

n de

un Pl

an de

se

guim

iento

a to

das l

as Ca

rrera

s y P

rogr

amas

que t

enga

n ta

sas

de ti

tulac

ión

infe

rior a

l 30%

.

Plan

de Se

guim

iento

Dire

ccio

nes d

e Ca

rrera

s o Pr

ogra

mas

2017

-202

1--

1.00

0.00

01.

000.

000

1.00

0.00

01.

000.

000

Ampl

iació

n de

las a

ccio

nes

del M

odelo

de R

eten

ción

(Tall

eres

, Tut

orías

y En

trevis

tas

perso

nales

) a as

igna

tura

s con

re

prob

ació

n po

r sob

re el

30%

en

las c

arre

ras y

prog

ram

as

que t

enga

n ta

sas d

e titu

lació

n in

ferio

r al 3

0%.

Info

rme a

nual

de

Mod

elo de

Ret

enció

n po

r car

rera

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doc

encia

+

Dire

cció

n de

Proc

esos

Ac

adém

icos y

Es

tudi

antil

es.

2018

-202

12.

000.

000

4.00

0.00

04.

000.

000

4.00

0.00

04.

000.

000

Ejecu

ción

de A

signa

tura

s que

pr

esen

ten

porce

ntaje

s de

repr

obac

ión

por s

obre

el 30

%

en se

mes

tres e

xtra

ordi

nario

s de

invie

rno y

vera

no

Acta

s de n

otas

fina

les

de as

igna

tura

s in

terse

mes

trales

pr

ogra

mad

as

Dire

ctor

es de

Escu

ela

o Dep

arta

men

to

y Dire

ctor

es

de Ca

rrera

s +

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Plan

ifica

ción

y Re

gistr

o Cur

rricu

lar

2017

-202

11.

800.

000

1.80

0.00

01.

800.

000

1.80

0.00

01.

800.

000

Disp

onib

ilidad

de re

porte

s de

prog

resió

n y l

ogro

de lo

s es

tudi

ante

s a di

recc

ione

s de

carre

ras p

ara g

estió

n de

tit

ulac

ión

Repo

rtes o

nlin

e de

prog

resió

n de

l Plan

de

Estu

dio d

e estu

dian

tes

y por

coho

rte pa

ra ca

da

carre

ra o

prog

ram

a

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Plan

ifica

ción

y Re

gistr

o Cur

rricu

lar

2017

-202

16.

625.

000

6.62

5.00

06.

625.

000

6.62

5.00

06.

625.

000

TOTA

L10

.425

.000

13.4

25.0

0013

.425

.000

13.4

25.0

0013

.425

.000

386



Debi

lidad

: Bajo

porce

ntaje

de ac

adém

icos a

djun

tos j

erar

quiza

dos.

Hasta

ahor

a se h

a prio

rizad

o la j

erar

quiza

ción d

e aca

dém

icos r

egul

ares

lo qu

e ha p

erm

itido

que e

l 85%

esté

dent

ro de

la

carre

ra ac

adém

ica. S

e deb

e ava

nzar

a qu

e pro

feso

res a

djun

tos p

ueda

n op

tar a

reali

zar c

arre

ra ac

adém

ica en

la U

nive

rsida

d.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Incre

men

tar

los a

cadé

mico

s ad

junt

os

jerar

quiza

dos

Porce

ntaje

de

acad

émico

s ad

junt

os

jerar

quiza

dos

95%

de ac

adém

icos

adju

ntos

con

jerar

quía

acad

émica

, se

gún

crite

rios

esta

blec

idos

por

Regl

amen

to de

Je

rarq

uiza

ción

Reali

zar a

decu

acio

nes a

l Reg

lamen

to

de Je

rarq

uiza

ción

Acad

émica

qu

e disp

onga

la ob

ligat

oried

ad

de je

rarq

uiza

ción

de ac

adém

icos

adju

ntos

.

Decre

to U

nive

rsita

rio qu

e m

odifi

ca el

Reg

lamen

to de

Je

rarq

uiza

ción

Acad

émica

pa

ra ac

adém

icos a

djun

tos

Vice

rrect

or A

cadé

mico

+

Dire

cció

n de

Pr

oces

os A

cadé

mico

s y E

studi

antil

es

2 sem

estre

20

17--

----

----

Esta

blec

er un

proc

edim

iento

para

la

jerar

quiza

ción

de n

uevo

s aca

dém

icos

adju

ntos

en ca

da pe

ríodo

acad

émico

.

Repo

rte de

l pro

ceso

de

jerar

quiza

ción

de n

uevo

s ac

adém

icos a

djun

tos

Vice

rrect

or A

cadé

mico

+

Dire

cció

n de

Pr

oces

os A

cadé

mico

s y E

studi

antil

es

2 sem

estre

20

17--

----

----

Ejecu

tar u

n pl

an pa

ra di

fusió

n de

l pr

oces

o de j

erar

quiza

ción

para

ac

adém

icos a

djun

tos.

Info

rme y

análi

sis de

l plan

de

difu

sión

Dire

cció

n de

Proc

esos

Ac

adém

icos y

Es

tudi

antil

es +

Di

recc

ión

Gene

ral

de Co

mun

icació

n y

Mar

ketin

g

2017

-20

121

2.00

0.00

03.

000.

000

3.00

0.00

03.

000.

000

3.00

0.00

0

Impl

emen

tar o

blig

ator

iedad

de

curri

culu

m on

line p

ara a

cadé

mico

s ad

junt

os.

Reso

lució

n de

Vice

rrect

oría

Acad

émica

que e

stabl

ece

oblig

ator

iedad

de

curri

culu

m on

line p

ara

acad

émico

s adj

unto

s

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doce

ncia

+ D

irecc

ión

de Te

cnol

ogías

de la

In

form

ació

n

1 sem

estre

20

18--

----

----

Impl

emen

tar m

ódul

o onl

ine d

e jer

arqu

izació

n ac

adém

icaRe

porte

onlin

e de

acta

s de j

erar

quiza

ción

efec

tuad

as po

r Com

ités d

e Je

rarq

uiza

ción

Deca

nos +

Pres

iden

te

de la

s Com

ision

es de

Je

rarq

uiza

ción

1 sem

estre

20

18--

10.0

00.0

00--

----

Prog

ram

acio

nes d

e ses

ione

s de

Com

ités d

e Jer

arqu

izació

n qu

e as

egur

e la r

evisi

ón de

l tot

al de

jer

arqu

izacio

nes d

e aca

dém

icos q

ue

pres

ente

n su

s ant

eced

ente

s cad

a año

Acta

s de f

uncio

nam

iento

de

los C

omité

s de

Jera

rqui

zació

n

Deca

nos +

Pres

iden

te

de la

s Com

ision

es de

Je

rarq

uiza

ción

1 sem

estre

20

18--

----

----

TOTA

L2.

000.

000

13.0

00.0

003.

000.

000

3.00

0.00

03.

000.

000

Debi

lidad

: Insu

ficien

te us

o de l

os re

sulta

dos d

e la e

valu

ació

n doc

ente

que p

erm

ita ge

stion

ar la

mejo

ra en

la do

cenc

ia. A

un cu

ando

exist

e un s

istem

a de e

valu

ació

n doc

ente

de pa

rte de

lo

s estu

dian

tes,

la in

form

ació

n no

es pr

opor

ciona

da op

ortu

nam

ente

a ac

adém

icos y

dire

ctor

es de

unid

ades

acad

émica

s par

a su a

decu

ada g

estió

n.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Forta

lecer

el us

o de

los r

esul

tado

s de l

a ev

aluac

ión

doce

nte

para

la ge

stión

en

doce

ncia

Porce

ntaje

de

acad

émico

s con

se

guim

iento

de su

lab

or do

cent

e por

pa

rte de

dire

ctor

es

de Es

cuela

, Car

rera

s y D

epar

tam

ento

s

95%

de ac

adém

icos

con

segu

imien

to de

lab

or do

cent

e por

pa

rte de

dire

ctor

es

de Es

cuela

, Car

rera

s y

Depa

rtam

ento

s

Cons

olid

ar el

siste

ma d

e ev

aluac

ión

doce

nte y

repo

rtería

a a

cadé

mico

s y di

recc

ione

s de

carre

ras y

depa

rtam

ento

s, co

nsid

eran

do la

evalu

ació

n de

es

tudi

ante

s, la

auto

evalu

ació

n do

cent

e, la

evalu

ació

n de

Di

rect

ores

de ca

rrera

a do

cent

es

e ind

icado

res a

cadé

mico

s de l

as

asig

natu

ras d

ictad

as

Repo

rte en

pl

ataf

orm

a onl

ine d

e ev

aluac

ión

doce

nte

a ni

vel in

divid

ual

y de c

arre

ras o

de

parta

men

tos

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doce

ncia

+ D

irecc

ión

de Te

cnol

ogías

de la

In

form

ació

n

2 sem

estre

20

176.

625.

000

----

----

Esta

blec

er un

proc

edim

iento

qu

e per

mita

clas

ifica

r en

cate

goría

s a lo

s doc

ente

s en

relac

ión

a los

resu

ltado

s de l

a ev

aluac

ión

cons

ider

ando

la

evalu

ació

n de

estu

dian

tes,

la au

toev

aluac

ión

doce

nte,

la ev

aluac

ión

de D

irect

ores

de

carre

ra a

doce

ntes

e in

dica

dore

s ac

adém

icos d

e las

asig

natu

ras

dict

adas

Repo

rte en

pl

ataf

orm

a onl

ine

con

clasifi

cació

n de

acad

émico

s por

ca

tego

rías

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doce

ncia

+ D

irecc

ión

de Te

cnol

ogías

de la

In

form

ació

n

1 sem

estre

20

18--

----

----

Segu

imien

to y

accio

nes

desti

nado

s a lo

s aca

dém

icos

que e

stén

cate

goría

s inf

erio

res

relac

iona

das c

on ca

pacit

ació

n do

cent

e y se

guim

iento

en el

au

la.

Info

rme d

e se

guim

iento

y ca

pacit

ació

n do

cent

e po

r cad

a aca

dém

ico

Dire

cció

n Ca

rrera

y D

epar

tam

ento

+

Dire

cció

n de

In

nova

ción

y De

sarro

llo D

ocen

te

2018

-202

110

.000

.000

20.0

00.0

0020

.000

.000

20.0

00.0

0020

.000

.000

Segu

imien

tos y

accio

nes

a los

acad

émico

s que

es

tén

en la

s cat

egor

ías

supe

riore

s, re

lacio

nada

s con

re

cono

cimien

to in

stitu

ciona

l a l

os do

cent

es co

n m

ejore

s re

sulta

dos

Regi

stro d

e doc

ente

s re

cono

cidos

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doce

ncia

+ D

ecan

os20

18-2

021

3.00

0.00

03.

000.

000

3.00

0.00

03.

000.

000

3.00

0.00

0

TOTA

L19

.625

.000

23.0

00.0

0023

.000

.000

23.0

00.0

0023

.000

.000

388



Debi

lidad

: Ins

uficie

nte s

egui

mien

to en

la m

edici

ón d

el im

pact

o de

las a

ccio

nes d

e per

fecc

iona

mien

to d

e doc

ente

s en

met

odol

ogías

activ

as. E

n el

perío

do 2

013

– 20

16 la

Insti

tució

n ca

pacit

ó más

de 1.

550 a

cadé

mico

s en

mét

odos

de ap

rend

izaje

activ

o, no

obsta

nte,

a la f

echa

no s

e ha s

istem

atiza

do un

mod

elo de

segu

imien

to in

stitu

ciona

l par

a eva

luar

su im

pact

o.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Prom

over

y fo

rtalec

er

el se

guim

iento

y

med

ición

del im

pact

o de

las a

ccio

nes d

e pe

rfecc

iona

mien

to

de do

cent

es en

m

etod

olog

ías de

ap

rend

izaje

activ

o

Porce

ntaje

de

acad

émico

s bajo

se

guim

iento

qu

e han

sido

ca

pacit

ados

en

met

odol

ogías

de

apre

ndiza

je ac

tivo

95%

de ac

adém

icos

bajo

segu

imien

to qu

e ha

n sid

o cap

acita

dos

en m

etod

olog

ías de

ap

rend

izaje

activ

o

Dise

ño de

Mod

elo

de Se

guim

iento

de

acad

émico

s cap

acita

dos

para

la im

plem

enta

ción

de m

etod

olog

ías de

ap

rend

izaje

activ

o al

inte

rior d

el au

la

Repo

rte de

l pro

ceso

de

segu

imien

to

de ac

adém

icos

capa

citad

os

Dire

ctor

Inno

vació

n y

Desa

rrollo

Doc

ente

+

Deca

nos

2017

-201

8--

----

----

Uso d

e plat

afor

ma

onlin

e par

a reg

istro

y an

álisis

de m

etod

olog

ías

de ap

rend

izaje

activ

o ut

ilizad

o en

asig

natu

ras

dict

adas

por d

ocen

tes

capa

citad

os

Repo

rte se

mes

tral

o trim

estra

l del

impa

cto a

cadé

mico

de

asig

natu

ras c

on

met

odol

ogías

de

apre

ndiza

je ac

tivo

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doce

ncia

+ D

irect

or de

Ca

rrera

o De

parta

men

to

2 sem

estre

20

1715

.000

.000

----

----

Jorn

adas

sem

estra

les

por f

acul

tad d

e di

fusió

n de

mejo

res

prác

ticas

doce

ntes

en

impl

emen

tacio

nes

exito

sas d

e met

odol

ogías

de

apre

ndiza

je ac

tivo

aline

adas

al M

odelo

Ed

ucat

ivo

Info

rme d

e jor

nada

de

mejo

res p

ráct

icas

doce

ntes

por

facu

ltad

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Doce

ncia

+ D

ecan

o20

18-2

021

--3.

000.

000

3.00

0.00

03.

000.

000

3.00

0.00

0

TOTA

L15

.000

.000

3.00

0.00

03.

000.

000

3.00

0.00

03.

000.

000

Debi

lidad

: Inc

ipien

te co

ordi

nació

n en

tre A

lum

ni y

algun

as u

nida

des a

cadé

mica

s lo

que n

o ha

per

miti

do co

nsol

idar

una

relac

ión

perm

anen

te co

n su

s res

pect

ivos e

gres

ados

. Si b

ien lo

s eg

resa

dos p

artic

ipan

activ

amen

te en

los p

roce

sos d

e aut

oeva

luac

ión y

de in

nova

ción c

urric

ular,

no ex

iste u

n pro

ceso

sisté

mico

y ho

mog

éneo

al in

terio

r de t

odas

las u

nida

des a

cadé

mica

s qu

e per

mita

man

tene

r un

segu

imien

to in

tegr

al y p

erm

anen

te de

sus e

gres

ados

.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Forta

lecer

la co

ordi

nació

n en

tre A

lum

ni y

algun

as

unid

ades

acad

émica

s

Porce

ntaje

de

carre

ras

que r

ealiz

an

al m

enos

una

activ

idad

anua

l co

n eg

resa

dos

coor

gani

zada

s en

tre

dire

ccio

nes

de ca

rrera

s y

Alum

ni

95%

de ca

rrera

s o

prog

ram

asDi

seño

de pr

oces

o de

coor

dina

ción

entre

las

Dire

ccio

nes d

e car

rera

y pr

ogra

ma y

la D

irecc

ión

de

Alum

ni

Docu

men

to pr

oces

o di

seña

do y

apro

bado

Dire

ctor

es de

Carre

ras

+ D

irecc

ión

de

Alum

ni

2017

-201

8--

----

----

Activ

idad

es de

actu

aliza

ción

y vin

culac

ión

con

egre

sado

s or

gani

zado

s y ej

ecut

ados

po

r las

carre

ras y

prog

ram

as

junt

o a la

Dire

cció

n de

Al

umni

Acta

s de e

gres

ados

qu

e asis

ten

a ac

tivid

ades

de

actu

aliza

ción

o vin

culac

ión

Dire

ctor

es de

Carre

ras

+ D

irecc

ión

de

Alum

ni

2017

-202

010

.000

.000

25.0

00.0

0042

.000

.000

67.0

00.0

00--

TOTA

L10

.000

.000

25.0

00.0

0042

.000

.000

67.0

00.0

00--

390



ÁREA

INVE

STIG

ACIÓ

N

Debi

lidad

: Las

estra

tegi

as de

difu

sión

actu

almen

te im

plem

enta

das p

ara t

rasm

itir l

a inf

orm

ació

n as

ociad

a a re

glam

ento

s y as

pect

os op

erat

ivos d

el ár

ea de

inve

stiga

ción

pare

cen

insu

ficien

tes y

/o po

co ef

ectiv

as. E

sto se

gún

los r

esul

tado

s de l

as en

cues

tas d

e per

cepc

ión

aplic

ada q

ue de

velan

, en

algun

as di

men

sione

s, po

rcent

ajes d

e res

pues

tas f

avor

ables

solo

en el

ra

ngo 5

0-60

%, e

n sit

uacio

nes e

n qu

e exis

te ev

iden

cia fo

rmal

que s

uste

ntar

ía un

a mejo

r per

cepc

ión.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el

perio

doAc

cione

sVe

rifica

dor

Resp

onsa

ble D

irect

o+ Co

labo

rado

res

Tiem

poRe

curso

s20

1720

1820

1920

2020

21

Forta

lecer

y pr

omov

er es

trate

gias

de

com

unica

ción

y difu

sión

de

regl

amen

tos q

ue

norm

an la

oper

ació

n as

ociad

a al á

rea

de in

vesti

gació

n a

nive

l insti

tucio

nal

entre

los a

cadé

mico

s re

gular

es, c

on

parti

cular

énfa

sis

en aq

uello

s id

entifi

cado

s com

o ac

adém

icos a

ctivo

s en

inve

stiga

ción.

% de

ítem

s co

n m

ás

del 8

0% de

re

spue

stas

favo

rabl

es en

en

cues

tas d

e pe

rcepc

ión

aplic

adas

al

unive

rso de

ac

adém

icos

regu

lares

.

90%

Impl

emen

tació

n de

nue

va

Pági

na W

eb de

la VR

ID.

Nuev

a Por

tal

Web

de

Inve

stiga

ción

de

la Un

iversi

dad

Andr

és B

ello.

Vice

rrect

or de

In

vesti

gació

n y

Doct

orad

o:+

DGI

, DTT

, DAD

, Un

idad

de A

nális

is &

Data

, Uni

dad

de re

lacio

nes

corp

orat

ivas y

co

mun

icacio

nes.

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Com

unica

ción

y M

arke

ting

2017

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Impl

emen

tació

n de

siste

mas

de

info

rmac

ión

y difu

sión

desd

e la

VRID

, i.e.,

Corre

os, N

ewsle

tters,

Tw

itter,

Face

book

, Insta

gram

, Lin

kedI

N re

des s

ocial

es

(estr

ateg

ia di

gita

l), y

Repo

rtes

info

rmat

ivos m

ensu

ales

Corre

os,

New

slette

rs,

repo

rtes

de di

fusió

n en

med

ios

digi

tales

, y

rede

s soc

iales

DGI, D

TT, D

AD, U

nida

d de

Aná

lisis

& Da

ta,

Unid

ad de

relac

ione

s co

rpor

ativa

s y

com

unica

cione

s

2017

-202

1In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Reun

ione

s de

equi

po VR

ID co

n Ac

adém

icos i

nves

tigad

ores

re

gular

es, c

on pa

rticu

lar én

fasis

en

aque

llos i

dent

ifica

dos

com

o aca

dém

icos a

ctivo

s en

inve

stiga

ción,

orien

tada

s a c

omun

icar y

difu

ndir

las

actu

aliza

cione

s y m

edid

as

que i

mpa

cten

el ár

ea de

in

vesti

gació

n

Lista

s de

asist

ente

s, m

ater

ial gr

áfico

, in

form

e de

activ

idad

es,

acta

s

Vice

rrect

or de

In

vesti

gació

n y

Doct

orad

o+

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Inve

stiga

ción

2017

-202

1In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

LIn

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Debi

lidad

: El s

opor

te in

stitu

ciona

l ope

rativ

o que

se br

inda

a lo

s inv

estig

ador

es qu

e se e

ncue

ntra

n en

etap

as te

mpr

anas

de de

sarro

llo de

inve

stiga

ción

para

la fo

rmul

ació

n y p

ostu

lació

n de

pro

yect

os es

aún

insu

ficien

te. L

as ta

sas d

e pos

tulac

ión

insti

tucio

nal a

los c

oncu

rsos F

ONDE

CYT P

ostd

octo

rado

e In

iciac

ión

crecie

ron

76,2

% y

61,9

%, r

espe

ctiva

men

te d

esde

201

3 a

2016

. Sin

emba

rgo,

las ta

sas d

e adj

udica

ción

corre

spon

dien

tes d

ecre

ciero

n 7,

7% y

27,8

%, r

espe

ctiva

men

te.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

r

Resp

onsa

ble

Dire

cto

+Co

labo

rado

res

Tiem

po

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Forta

lecer

el so

porte

in

stitu

ciona

l par

a ac

adém

icos/

inve

stiga

dore

s, en

etap

as

tem

pran

as de

desa

rrollo

en

inve

stiga

ción,

en

proc

esos

de po

stulac

ión

a pro

yect

os c

ompe

titivo

s de

fuen

tes e

xter

nas

Núm

ero d

e pr

oyec

tos

adju

dica

dos d

esde

el

prog

ram

a FON

-DE

CYT I

NICI

ACIÓ

N po

r aca

dém

icos/

inve

stiga

dore

s en

etap

as te

mpr

anas

de

su d

esar

rollo

en

inve

stiga

ción

Núm

ero d

e pro

-ye

ctos

adju

dica

-do

s des

de el

pro-

gram

a FON

DECY

T PO

STDO

CTOR

ADO

por a

cadé

mico

s/in

vesti

gado

res e

n et

apas

tem

pran

as

de de

sarro

llo en

in

vesti

gació

n

70 pr

oyec

tos a

djud

icado

s en

el qu

inqu

enio

2017

-20

21 de

sde e

l pro

gram

a FO

NDEC

YT IN

ICIA

CIÓN

60 pr

oyec

tos a

djud

icado

s en

el qu

inqu

enio

20

17-2

0121

desd

e el

prog

ram

a FON

DECY

T Po

stdoc

tora

do,

por c

adém

icos/

inve

stiga

dore

s en

etap

as

tem

pran

as de

desa

rrollo

en

inve

stiga

ción

Impl

emen

tació

n de

l “Sc

ience

W

ritin

g Ce

nter

”, pa

ra a

poya

r en

la

reda

cció

n/fo

rmul

ació

n de

pr

oyec

tos

y ar

tícul

os

cient

ífico

s (in

cluye

la

inco

rpor

ació

n de

2 g

esto

res,

cons

trucc

ión

de

base

s de

da

tos a

socia

das,

entre

otra

s)

Proy

ecto

s de I

NICI

ACIÓ

N Y P

OSTD

OCTO

RADO

ad

judi

cado

s de

sde F

ONDE

CYT

por a

cadé

mico

s/in

vesti

gado

res U

NAB

en et

apas

tem

pran

as

de de

sarro

llo en

in

vesti

gació

n

Vice

rrect

or de

In

vesti

gació

n y

Doct

orad

o:+

DGI

, DTT

, Un

idad

de

Análi

sis &

Dat

a, Pe

riodi

sta;

Deca

nos

2018

-20

2136

0000

00

3708

0000

38

1924

00

3933

8172

40

5183

17

Impl

emen

tació

n al

inte

rior d

e las

Fac

ulta

des

de u

n Pr

ogra

-m

a de

guí

a y

apoy

o (“

men

-to

ría”)

a ac

adém

icos/

inve

sti-

gado

res e

n et

apas

tem

pran

as

de d

esar

rollo

. Es

ta lí

nea

de

acció

n in

cluye

la

iden

tifica

-ció

n de a

cadé

mico

s por

Facu

l-ta

d co

n fu

erte

des

arro

llo e

n in

vesti

gació

n y

con

capa

cida-

des

sup

ervis

ando

/gui

ando

/ap

oyan

do c

on p

lanes

esp

ecí-

ficam

ente

defi

nido

s a co

legas

ac

adém

icos/

inve

stig

ador

es

que

se e

ncue

ntre

n en

eta

pas

tem

pran

as d

e de

sarro

llo e

n in

vesti

gació

n.

Proy

ecto

s de m

ento

ría y

docu

men

tos g

ener

ados

, pr

oyec

tos a

djud

icado

s po

r aca

dém

icos/

inve

stiga

dore

s en

etap

as

tem

pran

as de

desa

rrollo

en

inve

stiga

ción

desd

e lo

s pro

gram

as FO

NDEC

YT

de IN

ICIA

CIÓN

Y PO

STDO

CTOR

AL

Vice

rrect

or de

In

vesti

gació

n y

Doct

orad

o:+

DGI

, DTT

, Un

idad

de

Análi

sis &

Dat

a, Pe

riodi

sta;

Deca

nos

2018

-20

21In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

L36

0000

00

3708

0000

38

1924

00

3933

8172

40

5183

17

392



Debi

lidad

: Pro

duct

o de

l cre

cimien

to y

gra

n de

sarro

llo q

ue h

an te

nido

alg

unas

áre

as d

e in

vesti

gació

n (i.

e., ci

encia

s bio

lógi

cas,

cienc

ias q

uím

icas,

ecol

ogía

y re

curso

s nat

urale

s), la

in

fraes

truct

ura

de a

lgun

os la

bora

torio

s de

inve

stiga

ción

ubica

das e

n el

Cam

pus R

epúb

lica

se h

a he

cho

insu

ficien

te, s

egún

reve

la la

perce

pció

n de

l 39%

de

los a

cadé

mico

s act

ivos e

n in

vesti

gació

n.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el

perio

doAc

cione

sVe

rifica

dor

Resp

onsa

ble D

irect

o+ Co

labo

rado

res

Tiem

poRe

curso

s20

1720

1820

1920

2020

21

Cons

olid

ar pa

rte de

los

labor

ator

ios d

e inv

estig

ació

n

del C

ampu

s Rep

úblic

a en

un

edifi

cio ún

ico pa

ra br

inda

r so

porte

oper

ativo

a las

ac

tivid

ades

de in

vesti

gació

n de

sarro

llada

s en

dich

os

recin

tos,

aseg

uran

do ad

emás

alt

os es

tánd

ares

de se

gurid

ad

(i.e.,

exig

idos

por n

orm

as

mun

icipa

les, d

e seg

urid

ad y

prev

enció

n de

ries

gos y

de

serv

icios

de sa

lud)

. Dich

a co

nstru

cció

n as

egur

a ade

más

op

timiza

r las

sine

rgias

op

erac

iona

les re

quer

idas

y u

n am

bien

te di

stint

ivo

que p

rivile

gia u

n en

torn

o alt

amen

te co

labor

ativo

Edifi

cio

term

inad

o Se

gund

o se

mes

tre

2017

:Term

i-na

ción:

100%

; Im

plem

en-

tació

n:80

%(-

trasla

dos)

2018

-202

1:

Impl

e men

-ció

n nu

evo

equi

pam

ien-

to: 2

0%

resta

nte.

Finali

zació

n pr

oyec

to, e

ntre

ga y

trasla

dos d

e lab

orat

orio

s hoy

distr

ibui

dos e

n di

stint

os lu

gare

s de

l Cam

pus R

epúb

lica (

Repú

blica

207-

217,

Re

públ

ica 27

5, R

epúb

lica 4

40, S

azie

2320

y 23

32)

a nue

vas i

nsta

lacio

nes (

Repú

blica

330)

.

Edifi

cio en

trega

do y

100%

oper

ativo

. En

parti

cular

, el t

rasla

do co

ntem

pla:

Desd

e Saz

ie 23

30: 3

salas

de cu

ltivo

celu

lar, 3

lab

orat

orio

s, 1 b

iote

rio;

Desd

e Rep

úblic

a 207

-217

: 18 l

abor

ator

ios;

Desd

e Re

públ

ica 44

0: 3

labor

ator

ios;

Desd

e Rep

úblic

a 275

: 10 l

abor

ator

ios;

Desd

e Saz

ie 23

32: 5

labo

rato

rios,

y sala

de la

vado

s

Impl

emen

tació

n/in

stalac

ión

de n

uevo

s eq

uipa

mien

tos a

socia

dos a

proy

ecto

s adj

udica

dos.

Plan

os,

perm

isos

mun

icipa

les

de se

gurid

ad y

prev

enció

n de

rie

sgos

.Pl

azo:

segu

ndo

sem

estre

de

2017

.

Dire

cció

n Ge

nera

l de

Infra

estru

ctur

a, Vi

cerre

ctor

ía de

In

vesti

gació

n y

Doct

orad

o y su

s eq

uipo

s.

2017

sept

iembr

eIn

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

LIn

cluid

o en

co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

ÁREA

VINC

ULAC

IÓN

CON

EL M

EDIO

Debi

lidad

: Baja

ofer

ta de

prog

ram

as de

Educ

ació

n Co

ntin

ua en

relac

ión

a las

capa

cidad

es fí

sicas

(inf

raes

truct

ura y

equi

pam

iento

) y ac

adém

icas (

relat

ores

espe

cializ

ados

) par

a dar

so

lució

n en

may

or gr

ado a

los r

eque

rimien

tos d

el m

edio.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el

perio

doAc

cione

sVe

rifica

dor

Resp

onsa

ble D

irect

o+ Co

labo

rado

res

Tiem

poRe

curso

s

2017

2018

2019

2020

2021

Aum

enta

r la o

ferta

de

Curso

s, Di

plom

ados

y Po

s tít

ulos

de la

Insti

tució

n

N° de

Di

plom

ados

im

parti

dos

N° de

Curso

s im

parti

dos

N° de

Pos

títul

os

impa

rtido

s

N° de

es

tudi

ante

s en

prog

ram

as

de EC

60 20 6

2700

Iden

tifica

ción

de n

eces

idad

es

de ed

ucac

ión

cont

inua

en

el en

torn

o rele

vant

e pa

ra am

pliar

la of

erta

de

prog

ram

as.

Acta

s de c

ada

prog

ram

a ef

ectiv

amen

te di

ctad

o

Resp

onsa

ble:

VRDP

Colab

orad

ores

:VR

A

2017

-202

1

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Redi

seño

del p

roce

so de

pa

rticip

ació

n de

la U

NAB

en

las lic

itacio

nes d

e mer

cado

pú

blico

o la

reali

zació

n de

pr

ogra

mas

cerra

dos p

ara

orga

niza

cione

s.

Cant

idad

de

prog

ram

as

adju

dica

dos a

trav

és

de m

erca

do pú

blico

Resp

onsa

ble:

VRDP

Colab

orad

ores

:VR

E

2017

-201

8

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Mod

ular

izació

n de

la of

erta

ex

isten

te a

nive

l de M

agist

er

para

crea

r Dip

lom

ados

que e

n co

njun

to co

nduz

can

a este

tipo

de

prog

ram

as.

Cant

idad

de

prog

ram

as

de M

agist

er

mod

ular

izado

s a

travé

s de D

iplo

mad

os

Resp

onsa

ble:

VRDP

Colab

orad

ores

:VR

A+VR

E

2017

-201

9

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Perfe

ccio

nar l

as

coor

dina

cione

s del

siste

ma

de ge

stión

de la

Educ

ació

n Co

ntin

ua en

la In

stitu

ción.

Asig

nació

n de

re

spon

sabi

lidad

es en

eq

uipo

VRDP

Resp

onsa

ble:

VRDP

Colab

orad

ores

:RR

HH

2017

-201

8

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

L In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

394



Debi

lidad

: Los

siste

mas

de

info

rmac

ión

exist

ente

s par

a el

regi

stro

de la

s acc

ione

s de

Vinc

ulac

ión

con

el M

edio,

no

perm

iten

ser c

onsu

ltado

s en

línea

por

las d

istin

tas i

nsta

ncias

in

volu

crada

s en

su ge

stión

.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Forta

lecer

las

capa

cidad

es

tecn

ológ

icas p

ara

el an

álisis

y el

apoy

o a la

gesti

ón

de la

s act

ivida

des,

prog

ram

as y

proy

ecto

s de V

cM.

Impl

emen

tació

n de

la

nuev

a pro

pues

ta

% de

usua

rios

activ

os po

r año

% de

Instr

umen

tos

de Vc

M co

n pr

oces

os

artic

ulad

os de

re

gistr

o y co

nsul

ta

onlin

e

SI

80%

de lo

s car

gos

relac

iona

dos a

los p

roce

sos

de Vc

M

100%

de lo

s ins

trum

ento

s ar

ticul

ados

Diag

nósti

co té

cnico

de

las p

lataf

orm

as

exist

ente

s

Info

rme d

e di

agnó

stico

ela

bora

do

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:DT

I

2017

-201

7

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Diag

nósti

co de

us

uario

s fina

les qu

e us

an lo

s sist

emas

an

terio

res.

Info

rme d

e en

trevis

tas

a usu

ario

s pr

incip

ales

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:VR

A +

DTI

+ D

GCM

+

Com

ités d

e VcM

2017

-201

7

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Iden

tifica

ción

de si

stem

as de

in

form

ació

n aú

n no

ar

ticul

ados

Info

rme d

e di

agnó

stico

ela

bora

do

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:VR

A +

DTI

+ D

GCM

+

Com

ités d

e VcM

2017

-201

7

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Elabo

ració

n de

pr

opue

sta té

cnica

de

desa

rrollo

de la

pl

ataf

orm

a uni

ficad

a de

VcM

.

Catá

logo

de

requ

erim

iento

s ela

bora

do

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:VR

A +

DTI

2017

-201

7

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Licita

ción

e Im

plem

enta

ción

de la

pr

opue

sta

Plat

afor

ma

cons

truid

a

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:DT

I

2017

-201

85.

000.

000

20.0

00.0

00

Capa

citac

ión

a us

uario

s prin

cipale

s.

Lista

s de

asist

encia

en

capa

citac

ione

s

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:VR

A +

Com

ités d

e Vc

M

2018

-201

9

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

L5.

000.

000

20.0

00.0

00

Debi

lidad

: Dad

as la

s nec

esid

ades

insti

tucio

nales

, no e

xiste

n aú

n in

stanc

ias pe

rman

ente

s de v

incu

lació

n co

n líd

eres

de op

inió

n ex

tern

os (y

a sea

a tra

vés d

e con

sejo

ases

or o

simila

r) qu

e pe

rmita

forta

lecer

la id

entifi

cació

n de

los g

rand

es re

quer

imien

tos o

mac

ro te

nden

cias d

e des

arro

llo de

l med

io ex

tern

o.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Forta

lecer

la

perti

nenc

ia de

las

accio

nes d

e Vc

M a

travé

s de

la in

corp

orac

ión

siste

mát

ica

de líd

eres

ex

tern

os.

Cons

tituc

ión

del C

onse

jo

Sesio

nar c

ada

dos m

eses

SI SI

Diag

nósti

co de

perce

pció

n de

líder

es de

opin

ión

e in

fluen

cia.

Info

rme d

e di

agnó

stico

ap

roba

do po

r la

UNAB

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:Co

nsul

tor E

xter

no20

17-2

017

5.00

0.00

0

Elabo

ració

n de

un re

glam

ento

de

func

iona

mien

to de

l Co

nsejo

Ase

sor d

e Vin

culac

ión

con

el M

edio

Regl

amen

to

acor

dado

y ap

roba

do po

r la

Insti

tució

n

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:Re

ctor

+ Pr

orre

ctor

+

Cons

ulto

r Ext

erno

+ Co

mité

s de

VcM

2017

-201

72.

000.

000

Elabo

ració

n de

un pl

an an

ual

de tr

abajo

del C

omité

Ase

sor

Plan

anua

l ap

roba

do po

r la

UNAB

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:Re

ctor

+ Pr

orre

ctor

+

Cons

ulto

r Ext

erno

2017

-201

7Fr

ec.: A

nual

7.20

0.00

0

6 ses

ione

s de t

raba

jo al

añ

o del

Cons

ejo A

seso

r de

Vinc

ulac

ión

con

el M

edio

Acta

s de r

euni

ones

re

aliza

das

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:Re

ctor

+ Pr

orre

ctor

+

Cons

ulto

r Ext

erno

2017

-202

146

.800

.000

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

Evalu

ació

n de

resu

ltado

s an

ualm

ente

Cant

idad

de

proy

ecto

s id

entifi

cado

s e

impl

emen

tado

s

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:Re

ctor

+ Pr

orre

ctor

+ Ju

nta

Dire

ctiva

2017

-202

1

TOTA

L (cif

ras e

n m

illon

es de

peso

s)14

.200

.000

46.6

00.0

00

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

396



Debi

lidad

: Exis

tiend

o mec

anism

os de

med

ición

de im

pact

o en

accio

nes d

e VcM

su ap

licac

ión

siste

mát

ica en

la In

stitu

ción

es re

cient

e.

Obje

tivo

Indi

cado

rM

eta d

el pe

riodo

Accio

nes

Verifi

cado

rRe

spon

sabl

e Dire

cto

+ Cola

bora

dore

sTie

mpo

Recu

rsos

2017

2018

2019

2020

2021

Perfe

ccio

nar l

a m

etod

olog

íapa

ra m

edir

el im

pact

o ex

tern

o de l

os pr

ogra

mas

y p

roye

ctos

de Vc

M.

Cant

idad

de

Prog

ram

as y

Proy

ecto

s que

re

porta

n Im

pact

os

bajo

met

odol

ogía

defin

ida.

Cant

idad

de

perso

nas

parti

cipan

tes d

e las

capa

citac

ione

s

2017

: 30%

2018

: 60%

2019

: 100

%

2017

: 40 (

grup

o de

prue

ba)

2018

: 100

2019

: 200

Dise

ño de

la m

etod

olog

ía pa

ra

med

ir im

pact

o de p

rogr

amas

y pr

oyec

tos d

e VcM

.

Docu

men

to de

m

etod

olog

ías

elabo

rado

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:VR

A

2017

-201

7

Elabo

ració

n de

curso

de

capa

citac

ión

en m

odali

dad

B-lea

rnin

g en

2017

sobr

e m

etod

olog

ías.

Plat

afor

ma

Onlin

eRe

spon

sabl

e: DG

VM

Colab

orad

ores

:VR

A

2017

-201

78.

000.

000

8.00

0.00

0

Impl

emen

tació

n de

l Cur

so en

to

das l

as Se

des y

Facu

ltade

s.Lis

tas y

Not

as

de pa

rticip

ante

s de

l cur

so

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:VR

A +

Vice

rrect

ores

de

Sede

+ Co

mité

s de

VcM

2017

-201

94.

000.

000

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Elabo

ració

n de

Rep

orte

de

Impa

cto A

nual

con

la nu

eva

met

odol

ogía.

Publ

icació

n de

l Rep

orte

de

Impa

cto

anua

lmen

te**

Resp

onsa

ble:

DGVM

Colab

orad

ores

:Pa

rticip

ante

s de

l pro

gram

a de

capa

citac

ión

2018

-202

1In

cluid

o en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

TOTA

L8.

000.

000

12.0

00.0

00

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido

en

costo

de

oper

ació

n

Inclu

ido e

n co

sto de

op

erac

ión

indice - universidad andrés bello

Documents