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Industria de bebidas no alcohólicas en Colombia

“1990- 2006”

Presentado por: Diana Alexandra Angarita Rodríguez

Asesor:

Veneta Stefanova Andonova Zuleta

Proyecto de grado para optar el título Administración de Empresas

Univers idad de los Andes Facultad de Administración

Bogotá, D.C., 2006

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TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ 4

Tend encias del mercado __________________________________________________ 4 Posibles nuevos en trantes _________________________________________________ 7 Ob jetivos______________________________________________________________ 8

P rincipal _ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 Secund arios __ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8

1. MARCO TEÓRICO _ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ 9

1 .1 Herramien tas de análisis _______________________________________________ 9 1.1.1 Análisis de la indus tria ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 9

1.1.1.1 Cinc o fuerzas de Porter ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 10 1.1.1.2. La Red de Va lor __ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 11 1.1.1.3. Medición de la riv alidad: Herfindahl Index __ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 14 1.1.1.4. Venta ja C ompetitiva __ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 14 1.1.1.5. Grupos estratégic os __ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 16

1.1.2 Análisis inte rno __ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 17 1.2.1. C adena de Valor ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 17

2. ANÁL ISIS DE LOS GRUPOS ___ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ___ 20 2 .1 Grup o Ard illa (Postob ón):_____________________________________________ 20 2 .2 Coca Cola (FEMSA) _________________________________________________ 21 2 .3 Grup o San to Domingo (Bavaria)________________________________________ 21 2 .4 Dinámica de la Industria de Bebidas no Alcohólicas en tre 1990-2006____________ 23

3. ANAL ISIS DE LAS CINCO FUERZAS _____ ____ _____ ____ _____ ____ ___ 32

3 .1 Proveedores ________________________________________________________ 32 3.1.1 Indus tria del Azúca r__ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 32 3.1.2 Indus tria de plás ticos y emp aques__ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 34 3.1.3 Indus tria del vidrio ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 35 3.1.4 Gas Carbónico ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 37

3 .2 Productos su stitutos__________________________________________________ 37 3 .3 Clien tes ___________________________________________________________ 38 3 .4 Pos ib les en trantes____________________________________________________ 39 3 .5 Rivalidad en la ind ustria ______________________________________________ 40 3 .6 Extens ión del análisis de Porter con comp lementos y sustitutos de la red de valor___ 43

4. ANAL ISIS INTERNO DE LAS EMP RESAS_ _____ ____ _____ ____ _____ ___ 44 4 .1 Cadena de valor_____________________________________________________ 44

4.1.1 COCA COLA ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 44 4.1.2 Pos tobón ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 48

4 .2 Ventaja competitiva__________________________________________________ 50 5. NUEVOS COMP ETIDORES____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ___ 52

Elim inado: 12

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5 .1 Marcas blancas _____________________________________________________ 52 5 .2 B ig Kola___________________________________________________________ 53

CONCLUSIONES ____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ___ 56

LIST A DE GRÁFICAS_ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ___ 58

LIST A DE TABLAS___ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ___ 58 MAP AS ESTRAT ÉGICOS __ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ____ _____ ___ 58 BIBLIOGRAFÍA _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ ____ ___ 59

ANEXOS_ _____ ____ _____ ____ _____ ____ _____ _____ ____ _____ ____ ___ 61

Elim inado: 53

Elim inado: 56

Elim inado: 58

Elim inado: 58

Elim inado: 58

Elim inado: 59

Elim inado: 61

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INTRODUCCIÓN

Este trabajo pretende explorar la evo lución de la industria de bebidas no alcohólicas en Co lombia

des de una pers pec tiv a que permita evaluar la dinámica de la industria en el periodo 1990-20061.

Para lograr este objetivo s e eva luará la atractividad de la industria en la ac tualidad y la p robabilidad

de entrada de nuev os competidores, a l mismo tiempo que se darán ejemplos his tó ricos de

in te racc ión estratég ic a entre los principa les competidores. De esta manera se podrá apreciar la

estrategia de la industria y se expondrán las estrategias que las empresas han tomado para ser

sostenibles en el en torno.

Para lograr este ob jetiv o se ha empleado e l análisis de la industria mediante las cinc o fuerzas de

Porte r, utilizando el índ ice de Herfindah para medir la concertación de la indus tria de bebidas no

alcohólicas, así c omo la de los proveedores de la indus tria. Adicionalmente , se ha extendido e l

aná lis is de Porter con e l enf oque de s us titutos y complementos de la teoría de la Red de Valor y se

han analizado las cadenas de v alor de los dos princ ipales jugadores de la industria, identif icando la

venta ja competitiva de cada uno. Finalmente , con la ayuda de mapas estratégic os, se ev alúa e l

grado de preparación de la industria ante la entrada de nuev os jugadores.

Una primera aprox imación a la industria de las bebidas carbonatadas en Colombia llev a a la

conclus ión que hay dos retos principales para las empresas hoy en día : el cambio en el gusto de

los consumidores refle jado en las últimas tendenc ias de mercado y la amenaza de nuev os

entrantes que han sido exitosos en varios países de Latinoamérica. A c ontinuación se hará una

breve rev isión de es tas dos tendenc ias.

Tendencias del mercado

Las tendencias actuales en e l consumo ac túan como f uerzas generadoras de c ambio en e l

comportamiento del consumidor. E l des arro llo de la globalización ha ido c ambiando las

nec esidades de los c onsumidores. Por ende, las empresas han ten ido que renov ar la f orma de

crear y promocionar sus produc tos. Como se observ a en la graf ica 1 , los c onsumidores tienen unas

nec esidades ps icológ icas que s e ven af ectadas por sus c reencias , ac titudes y v alores . El con junto

de es tas necesidades es lo que demarca el camino que toman las tendenc ias.

1 De acuerdo con Victor Hoyos , Gerente del Dep artamento de Nuevas Bebidas de Coca Cola El pe riodo 1990 -2006 es su fic iente para entender la dinámica actual d e la industria de b ebidas no a lcohólicas en Colombia

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Gráfica 1 Necesidad es psicológ icas

Fuente: Coca C ola Femsa

Para la indus tria de be bidas no alc ohó lic as , de acue rd o con C oca C ola C om pany , es tas nuev as

te nde nc ias se traducen en:

- Entre tenim iento : los co nsum ido res quieren experie nc ias más ric as y es tán disp uestos a

pagar p or e llo . Se ha requerido ge ne ra r dise ños in novadores asoc iados con cons trucc ión

de m arca.

- Salud & Bondad: Buscan múlt ip les be nef ic ios concentra dos en un p ro duc to, h acer d ie ta se

ha conve rt ido en un c ompo rtam iento com ún, lo cual gene ra un n uev o espac io en e l

m ercad o pa ra g ene ra r p ro duc tos más san os .

- Segurid ad: es n ecesa rio reva lorar la segu rida d en los b ienes , buscar antído tos an ti stress ,

como o po rtun id ad es se encuentra n generar em paques que transm itan s egu ridad y dis eña r

productos q ue c om un ique n optim ism o .

- En la c alle: c ada v ez hay mas dem an da en conv en ienc ia y los consum ido res tie nen la

nec es id ad de f ilt ra r la inf ormac ión más rápido, de a llí se gene ra el fac ilitar a los

consum idores la adqu is ic ión d e los produc tos .

- Env ejec im iento de la poblac ión: las personas prese ntan u na preocu pac ión po r v erse v ie jo .

Por lo tanto , es n ecesa rio generar productos saludables con em pa ques fáciles de abrir y

carga r.

- Agrupac ión m as iv a: s e gen era un a neces id ad po r pa rte de los consum idores de expresa r

su indiv idualidad, exp resar c reat iv idad es d iv ertido. D e es to se d eriva ge nerar em pa qu es

perso naliza dos y produc tos con ben ef ic ios espec íf icos .

- C om ple jid ad de géne ros : las m ujeres gas tan m ás en e llas , a los homb res les impo rta se r

un buen “am a d e cas a”- sé es tán generand o nuevos comp ortam ientos ant ig uam ente

adv ersos a ellos. Como o portunid ades su rg en ofrecer p ro duc tos más ligh t y comun icac ión

dirigid a a una fam ilia dif eren te .

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Estas nuevas tendenc ias han surgido com o un re to para las compañías d e beb idas carbonatadas .

“Ac tualm ente los produc tores se ven expues tos a una f uerte pres ión por produc ir y c rece r en una

era don de las n ec es id ades de l cons um ido r se enc uen tran frag menta das ”2. Espec íf icame nte, dentro

de la in dustria de b eb id as n o alcohólicas en C o lo mbia, las em p resas h an div ers if ic ado sus líne as

de produc tos y han c read o portaf olios d e marcas . D e acu erdo con McKynsey (20 04 ) es te p roceso

ex ige a las em pres as un m ejor co noc im iento d el c onsum ido r, as í com o u na sof is t icada

segm entac ión del m ercado.

Según Euromo nito r (2 006 ), la tendenc ia en los co nsum idores de cada ve z tener hábitos

alim ent ic ios m as sa ludables ha ten ido un f ue rte im pac to sobre las bebidas carbo natas. Y a que la

dem a nda de es te produc to se ha es tancado, p rinc ipalm ente por la c rec iente p re oc upac ión de los

consum idores so bre aspec tos como la obes idad y los altos conten idos de calorías en su

alim entac ión. Es ta nuev a te nd enc ia global e ntre los co nsum idores ha ge nerado qu e la dema nd a de

beb id as c arbonatas se encuentre en un p eriodo de es ta ncam iento d esd e hace m as de c inco a ños .

Por o tra pa rte , ha a um entado la demanda de beb id as sa ludables c om o botellas de agua, b otellas

de a gu a saborizada, jugos n aturales y bebidas f unc iona les . Estas han ido ganado c ada d ía m as

m ercad o a las b ebidas ca rbon atadas .

El cons umo total del m ercado de b otellas de a gua e n el m undo asc end ió a U $11 3.5 billones en

2005 de acuerdo con Euromon ito r Internat ional F unt ional Sof t D rinks . As í m ism o s e obs ervó que

lo s consum idores q uieren cada vez b eb id as m ás saludab les y que ay ude n al cuid ado d e la f igu ra .

Por lo tan to , los consum id ores h an reem p laza do las beb id as carbonatadas por b ebidas energé tic as

y d ep ortivas cuyo c rec im ie nto en ventas a um en tó 1 3% y 18% respec t ivam en te . En el 200 5, e l

m ercad o de es tos dos t ipos de be bidas repres entó US $29 .4 billones en el mundo.

C om o resp ues ta a l es ta ncam iento de la d em anda de b ebidas carbona ta das , las com pañías

productoras ha n m odif ic ado sus p roductos . S in em bargo , no es ta n c la ro s i las bebid as

carbo nata das lo gren pos ic io narse como beb idas n aturales y saludab les .

En Colom b ia, la s itu ac ió n del mercado de bebidas carbonatadas es s im ilar a la de l res to de l

m und o, p or lo tanto, tanto Pos tobón com o C oca Co la e n los ú lt imos a ños han am pliad o su

portaf olio de prod uc tos , a p roduc tos com o aguas sab orizad as y b ebid as f unc iona les . D e la m ism a

form a, as í co mo han ge ne ra do cam pañas public itarias enfocadas a renovar la im ag en de s us

productos f rente al co nsum idor, Eurom onito r (2006) predice que llev ara bastante t iempo convence r

2 Step hen J . Ca rlo tt i J r. , Mary Ellen Co e, a nd Jesko Pe rrey . “Mak ing bran d portfo lios work ” The McKinsey Quarterly , 2 004 N um be r 4, p. 1.

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a los consu m idores q ue las b ebidas ca rbonatadas so n algo m ás que una com binac ión de azúca r

con a gua y co lo ra ntes .

Posibles nuevos entrantes

Las marcas propias h an ve nido desarrollánd ose e n C o lombia du ra nte los ú lt imos años po r

sup erm ercados e h ipermercados . D e acuerdo con D ine ro (Ed. 121), es tas m a rc as han pres entado

una alta acog ida g rac ias a los s igu ientes f ac to res : la conc entrac ión d e la d is tribuc ión ,

consum idores m ás ex ig entes y rac iona les en su com pra, demanda inf erior a la of erta, res tricc ión

presu puestaria du ra , m árge nes con te nde nc ia a la baja, gue rra de supermerca dos (o entrada d e un

comp etidor grande y mun dial), desarrollo de los hipermercados , reglas de negoc iac ió n dura en tre

hipermerc ados y prov eedores que inc luye entre otras condic io nes p lazos más la rg os en los pagos ,

ex igenc ia de m ay or cantid ad de promoc iones y descuentos y a um en to del prec io de sus se rv ic ios .

Por lo tanto, este nu evo f enóme no pe rf ila c om o un n uev o entrante en la indus tria de bebid as

carbo nata das . C om o se v erá en al f inal d e es te traba jo , en C olom b ia actua lm ente ex is ten marc as

propias de b eb id as ca rbonatadas, como es e l caso Carref ur, y proba bleme nte otras cad en as

seg uirán es ta te ndenc ia .

Por o tra parte, junto con las m arc as prop ias ex is te n empresas q ue es tá n incurs io nan do en e l

m ercad o de be bidas carbona tadas bajo el enfoque d e la base de la p irám ide. U n ejemplo , es la

m arca pe ruana de gaseos as Big C o la (d e la cua l s e hab lará al f ina l de este traba jo ), qu e ha log rado

quitarle m ercad o a co mpañías como Coca C o la y Peps i e n los pa íses e n que ha incurs ionado. Po r

lo tanto , en la se gu nda p arte d e es te tra ba jo se tom arán los cas os de C arrefu r y Big Kola com o

ejemplos de p os ibles en trantes en es ta indus tria .

A la luz del nuevo din am ism o en e l merca do , im pulsado po r los ca mbios en e l gus to de los

consum idores y la am e naza de nu ev os entran tes , este trabajo of rec e un an ális is es tratég ico de l

sec to r. La ex pos ic ión está organ izad a de la s igu iente fo rm a: Primero se def in e el m a rc o te órico

para lleva r a cabo la invest igac ión D es pu és se describen b revemente los p rinc ipales part ic ipantes

en la in dus tria junto co n la d in am ica de la m is ma en el periodo 1 990 -200 6. L uego s e hac e un

aná lis is exha us tiv o de la atrac tiv id ad de la indus tria co n énf as is espec ia l en el es tudio de los

prove edo res. Se ut ilizan las f igu ras de sus t itutos y comp lem en tadores es tratégic os p ara enriquece r

el a nális is . A co nt in uac ión, se rec onstruyen las ca den as d e valor de los p rinc ipales co mpetido res ,

F inalm ente, m e diante el uso d e m apas es trateg ic os se ev alúa la pos ibilid ad de éx ito de las

m arcas propias y de Big C o la

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Objet ivos

Principal

Estud ia r la ev oluc ió n de la ind us tria de be bidas no alc ohó licas en Colom b ia desde una pe rspec t iva

que pe rm ita ev aluar la d in ám ica d e la indus tria e n e l pe riodo 1990-2006. Para lograr es to se

buscará ev alua r la atrac tiv idad de la ind us tria e n la ac tualida d y la probabilid ad de nuev os

entrantes al m ismo tiem po que ese busca rán e jem plos de interacc ión estra tégica en tre los

prin c ipa les com petido res . De f orm a qu e se pueda ide nt if icar la in dus tria desde u na pe rspec t iva

estratégic a y se descub rirán las es tra tegias que las empres as h an tom ado pa ra ser sos tenibles en

este en torno.

Secundarios

- D escrib ir y analiza r desde u na pe rs pec t iv a estratég ic a el desa rrollo de la indus tria de

beb id as n o alco hólicas en e l p eriodo 1 990 -2006.

- R ealiza r el a nális is de la industria m ed iante las c inc o fuerzas d e Porte r, ut iliza ndo e l

H erf indah index p ara m edir la conc ertac ión d e la indus tria de bebidas no alc ohó licas , as í

como la d e los prov eedores de la indus tria .

- Extender el aná lis is d e Porter con e l enf oqu e de s ust itutos y complem entos de la teoría de

la R ed de V alor.

- D esarro llar la cadena d e va lo r de los dos p rinc ipa les juga dores de la indus tria e ident if ica r

la v enta ja com p etitiva de ca da uno.

- Id ent if ic ar las prin c ipa les pe rs pec t ivas d e la in dus tria a nte la entrada d e nuevos en tran tes a

la m ism a, con la ayuda de m apas es tratég ic os .

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1. MARCO TEÓRICO H oy en el m e rcad o global la m ayoría de los partic ip antes se encuentran en un proces o de ca mbio

con tinuo. Para ana lizar la m an era como la s empresas líderes es tán res po ndiendo a los rápid os

camb ios de l mercado es re levante tom ar en cuenta tanto el aná lis is de las ind us trias es pec if ic as

como los deta lles in te rn os d e cada f irm a .

Este tra bajo va a es tud ia r la indus tria d e las beb idas liqu id as n o alcohólicas en Co lom bia que ha

s ido tradic io nalm ente dom inada por tres g randes em p resas , Bav aria, Postob ón y Coca C ola, d esde

la p erspec t iva d e la estrateg ia e mpres aria l. D ado que es te trabajo adopta la pe rspec t iv a es tratég ica

de es tu dio, como ref erenc ia princ ipa l para e l anális is de l en to rno y el a nális is interno se usa e l

trab ajo de Micha el P orte r y m ás conc retam en te las ideas prop ues tas en Competitive Strategy :

Techniques for Ana lyzing Industries and Competitors, (1 98 0) y e n Competitive Adv antage, (1 98 5).

Para ev aluar las pos ibilid ad es de e ntra da de nuevos com petidores en el m e rcad o colom bian o se

hará un anális is c rít ico de l art iculo de Dav id Yoff ie y Mich ael C usum ano “Judo S trategy . The

comp etitive dynam ics of Internet t ime” Harvard Business Review, (1999).

1.1 Herramientas de análisis A c ont inu ac ión se pres entan las herram ientas selecc ionad as pa ra rea lizar es te aná lis is . Pa ra e l

aná lis is d e la indus tria se us aran los s ig uien tes m ode los : las c inco fu erzas de Porter (19 80), e l

m ode lo d e Red d e Valor de Brandenburger y N a lebubff (1995) y s e ca lc ulará el H erf indah l Ind ex

(Be sa nkd o et a l., 1995) para las dif erentes in dus trias que interac tú an con la in dus tria de bebid as

no-alcohó lic as en Colomb ia .

Para ap oya r el anális is de las ven ta jas compe tit ivas se usará ad ic iona lmente el enfoque de cadena

de va lor p ro pues to po r Po rter (1 985 ). As í m ism o , va le la p en a resaltar que toda he rram ie nta te órica

tien e lim itac io nes q ue se d iscutirán más ade la nte. Las herra m ientas d escritas a c ont inu ac ión se

usa ra n pa ra analiza r la ev idenc ia encon tra da en e l d esa rrollo de la p rese nte tes is .

1.1.1 Anális is de la industria

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1.1.1.1 Cinco fuerzas de Porter El m od elo de c inco f uerzas de Po rter (19 80 ), es el m ás usado pa ra evaluar el atrac t ivo de la

in dus tria y consecuentem ente la ca pac idad d e las e mpres as integrantes de la in dus tria para

aprop ia r el valo r c rea do. Es te es un mode lo es tát ico de la indus tria q ue ident if ica las s iguientes

c inco fu erzas como d eterm inan tes pa ra la c apac ida d de la emp resa para aprop ia r el va lo r c reado :

barreras de e ntrada d e nuevas f irmas , f ue rza de los p roveedo res , fuerza de los c lientes, ex is tenc ia

de sus t itu tos y rivalida d entre los compe tid ores es tablec idos . (Graf ica 2).

Gráfica 2 C inco fuerzas de Porter

Fuente : www.g es titiondelconocimie nto,.co m

Para realizar el a ná lis is d e es te m odelo s e deb e entrar en ca da catego ría y ve rif icar los aspec tos

m as relevantes s obre la es truc tu ra de la indus tria. Porte r su giere tene r en cuen ta los s iguientes

asp ec tos :

Prove edo res: ¿so n poc os y d om ina ntes o po r el contra rio son varios y con poco p ode r? , ¿ t ienen

pos ib ilidades de integrarse vert icalm ente?, ¿sus prec ios son bajos o a ltos?, ¿ es a lto el costo de

camb iar de proveed or?

Sus titutos : ¿s on de m e jor calidad ?, ¿ es f ác il cambiar de un sus t ituto a otro ?, ¿ hay d ife renc ias en

prec io y calidad ?

Barre ras a la entrada : ¿ex isten econom ías de escala en la ind us tria?, ¿que tan alto es el cap ita l

in ic ial p ara entrar a la indus tria?, ¿ hay fác il acc eso a la tecnología?, ¿ la caden a de sum inis tro es

de f ác il consecuc ión?, ¿ hay le alta d de m a rca en los consu m idores ?, ¿ ex is ten regu lac ion es s ob re la

in dus tria que lim itan la entra da?

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C lie ntes : ¿ ex is te una gran cant idad de c lien tes o son pocos y p od erosos? , ¿v aloran la ca lidad y e l

serv ic io?, ¿ es c os toso cambia r de p ro ducto?, ¿ los p ro duc tos s on dif erenc iad os o es tan dariza dos?

R ivalidad den tro de la ind us tria: ¿ las f irm as dentro de la indus tria son homogén eas ?, ¿ la in dus tria

tien e altos cos tos f ijos? , ¿es alto el g rado de dife renc iac ión del produc to? , ¿s on altas las barreras

de sa lid a de la indus tria ?

U na v ez ve rif icados los aspec tos mas rep rese ntat ivos de ca da catego ría es pos ible dete rm in ar que

ta n atrac t iv a es la indus tria y que tanto va lor ge ne ra . Una ind us tria resulta atrac t iv a para las

empres as ya es tablec idas cuando es tas son capac es de ap ropiar v alor q ue se ref le ja e n su

re ntabilidad. Idea lm ente la indus tria resu lta atrac t iva p ara las empres as es tablec idas cuando la

amen aza de nu evos entran tes es p eq ueña, h ay pocos sust itu tos , baja riv alida d y los co mpradores

y los prov eedores n o so n poderosos .

Varios autores h an resa ltad o algun as lim itac iones del m odelo de Po rter. Bu eno (19 96), po r

ejemplo , se ñala q ue en las f ue rzas n o se t iene e n cuenta a los “age ntes de fron te ra ” tales com o

organ izac io nes de cons um idores, g rupos a mbienta lis tas, entre otros , los cua les pueden inf lu ir en

que una ind us tria no se a atract iva. Por otra p arte, a p esa r de q ue Po rte r inc luye el co nsum idor en

el a nális is , cu and o és te t ien e un po der s ign if ica tiv o de com pra, el imp ac to de l com p orta m iento de l

consum idor no se lim ita s ólo a es to . El cam b io en los hábitos de l c onsum ido r af ec ta el desa rrollo

del sec tor y pued e llevar a s ituac iones de pe rd ida ins tan tá ne a de liderazgo en e l m ercado (leap -

frog ging)3

Estas m is ma lim itac iones d el mode lo de Porter se ven superadas en e l m o delo de la corporac ión

“e x tend ida” de Pes t, Pres to n & Sac hs (2002). E llos aña den a l a nális is t ra dic ional de la indus tria e l

asp ec to soc io -polí tico , as í inv oluc ra nd o los Stakeho ld ers en e l an ális is es tratég ico de la em p resa .

Así m ism o H ill y Jon es (1996) y H ax y Majluf (1997), seña la n que cada f ue rza del modelo de

Porte r, puede ten er u na m agnitud dif erente y que en e l m om ento de des agreg ar cada fuerza, los

factores q ue la co mpon en afectan d e m ane ra d ife re nte a la categoría en qu e se encuen tran . D ado

que e l ca rác ter del aná lis is del m ode lo es es tá tic o no se t ienen en c ue nta los fac tores d inám ic os

del entorno com o ten de nc ias, c ic los , etc. U na h erram ie nta que supera va rios def ec tos de l modelo

de c inco f uerzas es la red de valor p ropues to por Brandenbu rg er y N aleb ubff (1 995 ).

1.1.1.2. La Red de Valor 3 Sanab ria Tirado, R aúl Formulac ión y p ensam iento es tratég ic o. Bog otá: U nive rs id ad d e los An des , F ac . de Adm inis trac ió n: Edic iones U niandes : Ariel: P la neta, c2005. p. 12 8.

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En la teoría de la es trategia se ha n des arro lla do v arios modelos que inten ta n explicar el p ape l que

ju ega la ind us tria e n la cap ac idad de las em presas para aprop ia r va lor. El m ode lo que proponen

Bra ndenb urger y Nalebubff (1995 ), es un m ode lo dinám ic o basado en la teoría de jueg os llam ado

R ed de Valor (Gráf ico 2 ).

En es te hay cua tro jugadores q ue inf luyen en la tom a de dec is iones de la e mpres a y en su

cap ac id ad de a propiar valo r: los consu m id ores y los proveedores comp onen el e je vert ical. L as

empres as s us titutas y las empres as comp lem en tadoras comp onen el eje ho rizontal. L as em pres as

sus titutas son los ju gadores alternat ivos donde los consum id ores pu eden ir a com prar s us

productos o a las cua les los prov ee dores pu ede n v ender sus recursos . Las em pres as

comp lementa do ras son los jug ado res a los cua les los cons um idores p ue den acud ir a com p ra r

productos com plem entarios o a las que los p rovee dores p ued en ac udir a ve nde r re curs os

comp lementa rios4.

Gráfica 3 Red de valor

4 Brandenburger & N a lebu bff , The R ight gam e: use g am e the ory to sha pe s trategy , Harva rd Bus in ess Rev ie w , J uly - A ugus t 199 5. p. 60.

Clientes

sust itutos Empresa comp lementos

Proveedores

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La com pañ ía deb e eva luar su pos ic ión en el e je v ertical c om o en e l horizonta l y es p os ib le que

ocu pe dif erentes pos ic iones en ca da an ális is . Por e jem plo, puede se r un líder e n cua nto a su

re la c ión co n los p roveedo res , pero puede se r un seguido r (im itado r) en su re lac ión c on las

in dus trias sus titutas .

U na ve z la empresa ha d eterm inado los agentes (los jug ado res ) que interv ienen en cada una de

la s cua tro cate gorías , deb e e ntra r a ana lizar las dec is iones (ju ga das ) que ha rea lizado con

anterioridad as í como las q ue se e ncuen tra po r efec tuar, d e acuerdo a los s iguien tes c rite rios: e l

valor añadido, las reglas del ju ego , las tác tic as y el alcance . Es te anális is exhaus t ivo e n el que

part ic ipa la empresa d entro d e su industria se llama en ingles P AR TS5. D e acu erdo co n la

conc lus ión que surge a p artir del uso de PAR TS, la com pañía t ie ne ele mentos para sabe r en que

ju ego s e encuentra y s i quiere cam biarlo cua les aspec tos de l jue go son prioritarios para cam biar.

Este tra bajo no va a of rece r un aná lis is PAR TS exhaus tiv o, s ino se lim ita ra a l es tudio his tó rico de

la s inte racc iones e ntre las em presas en la in dus tria de bebidas no-alcohó licas en Co lombia y

buscará e jem plos para ilus trar como han s id o us ados los ele mentos del PAR TS.

Los p rinc ipales apo rtes d e la R ed de Va lo r en la disc iplina de la es trategia cons isten e n ilus tra r

como en ocas iones s i las em presas pe rm iten q ue los demás jugadores , inc luso los compe tidores

generen ga na nc ias se benef ic ia ra n ellas m ism as ; adem ás la Re d de Va lor sugiere q ue la im itac ión

como es trategia de juego pude s er dese ab le llev ando a los integran tes de la indus tria a salir de

s ituac iones p ierde-gana y pasar a s itu ac iones gan a-gana. As í m ism o m edian te este anális is se

puede dete rm in ar q ue “un ne goc io tiene va lo r ag regado cu an do la re d de c lien tes , proveedores y

comp lementa do tes en la qu e opera es tá m ejo r co n él que s in él, o s ea, cuando of rece a lgo que es

único y valios o en le m e rc ado ”6.

Sin e mba rgo, e l us o de es te e nf oque es comple jo por q ue la empres a debe dete rm ina r en que

ju ego s e encue ntra y de acuerdo a e llo tom a r un a dec is ión. Es m uy d if íc il que la em p resa tenga

certeza tota l so bre el ju ego en el que es ta, dad o qu e no co noce la es trateg ia de las demás f irm as

que interv ie nen en su a nális is . En tonc es , se p resen ta el p roblema donde las demás f irmas pueden

env ia r se ñales equiv ocadas para que e l que tom a las dec is iones lo haga de fo rm a q ue las

benef ic ie.7

5 Pa rt ies , Added v alues , Rules , Tac t ics and Sc op e. C ITA INC OMPLE TA 6 Ghe mawa t , G hem a wat P.: La estrategia en el p ano ram a de l ne goc io. T ex tos y C asos . Pren tice -H all, Méx ico., Pre nt ice-H a ll, Méx ico, 2 000 P. 71. 7 R obert Meye r y D a rry l Banks , Behav ioral The ory and N aïve Strateg ic R eason ing. En Day G.; R eibs te in, D . W harton o n Dynam ic C om pe tit ive Strategy , W iley , 1997.

14

Por o tra p arte , al igua l q ue ocurre con e l mo delo de Porter, la Red de Va lo r y e l enfoqu e PAR T S no

tien en en cue nta a los S takeholde rs involu ntarios y su inf lu enc ia en el anális is de la indus tria. De la

m isma fo rm a, la pos tura de H ill y Jon es (1996) y H ax y Majluf (19 97), s e aplica al modelo de

Bra ndenb urger y Nalebubff (19 95), p ues a p esar qu e se nom bran los d os ejes de anális is y se

exp lican los e le mentos de PAR TS no se d iscute sobre la m ag nitud que tien e ca da un o de es tos

factores en el m om en to del anális is .

1.1.1.3. Medición de la rivalidad: Herfindahl Index

C om o un a m edid a para ev aluar la rivalida d den tro de una indus tria se usa el H erf indah l ind ex

(H H I). Se calcula me diante la sum a de cua drad os de las partic ip ac iones d e m e rcad o de cada

empres a en la ind us tria. Usua lm ente es suf ic ie nte con tener e n c ue nta a las f irm as con una

part ic ipac ión de m e rc ad o m ayo r o igu al a 0.1 ya qu e de l co ntrario las part ic ipac ión de m e rcad o de

la s f irmas seria m uy pe qu eña para af ec ta r el HH I8. As í m ism o , al re alizar las sum as de cuadrados

es pos ible ve r en c uales indus trias los com p etidores t ienen m as p od er de m ercado. E l índice es

m ayo r cuan do la indus tria es m en os concen trad a. L os v alores rela tivos de l índ ic e pu eden indicar s i

la c om petenc ia den tro de la indus tria es m on op olís tica, o lig opó lic a o s i hay comp etenc ia perf ec ta .

Se ha n sugerido los s iguien tes c riterios ap rox im ad os :

Tabla 1 H erfindhl Index Naturaleza de la competencia Rango d e Her findahls in tensidad de la co mpetencia en precio co mpe te nc ia perfec ta p or debajo de 1000 F eroz

C om pe tenc ia Monopolis t ica p or debajo de ,2000

P ued e se r f eroz o ligera, dependiend o d e la

d ife re nc iac ión d el p ro duc to

o lig opo lio d e, 2 00 0 a ,6 000

P ued e se r intensa o lig era, d epend ie nd o d e

la riv alida d entre f irmas

Mo nopolio ,6000 o m ayor

u su alm en te suave, a me nos que se a

a men aza da por entra da de nuevas f irmas

Fuente : Besanko , Dra no ve a nd Shan le y, Econom ics o f s tra teg y, 2d a edició n, Wile y, 1 99 5.

1.1.1.4. Ventaja Competitiva

Porte r (1985), d esa rrolla el concepto de v entaja c om petit iva y la def ine co mo la forma e n que una

empres a se enf renta a sus com pe tido res pa ra lograr u na m ayor re ntab ilidad que es tos , de ta l f orm a

8 Besanko, D av id. Econom ics of s tra te gy . 2a edic ión , W iley , 1995. p. 235 .

15

que “un a organizac ión log ra u na v entaja c om petit iva cuando le ofrece al consu m idor p roduc tos que

comp arat ivam ente le da n mayo res benef ic ios que los produc tos d e la com petenc ia” 9 . D e acu erdo

con Po rter, la ventaja com petit iva se pu ed e a lcan za r por me dio de tres es trategias genéricas :

lide ra zg o en c os tos , d iferenc iac ión de m ercado y segm entac ió n de me rcado.

Gráfica 4 Estrategias genéricas

Segmentacion

diferenciaciónliderazgo en costos

Fuente : Sanab ria , 2 00 5

Se pres enta liderazgo en cos tos cu ando las em p resas adoptan un esq uem a enf ocad o a lograr la

ef ic ienc ia en costos m ediante e l m anejo d e los prop ios recu rsos , capac idades y hab ilida des. Com o

re sultado de es ta o pe rac ión, las f irmas obtien en produc tos que se pu ede n vende r a prec ios ba jos

que a su ve z pe rm iten log ra r rentab ilida des esp eradas, as í m ism o, d e acuerdo c on Sanab ria

(2 005 ), para alcanza r es ta ven ta ja se re quieren c om petenc ias dis t int ivas com o econom ías a

escala, eco nom ías de alc ance, capac id ad ins ta lada y ef ic ienc ia o rg anizac ional. P or o tra pa rte, de

acu erdo con Po rter, u na em pres a tiene su v enta ja en la dif erenc iac ió n cuando of rece a l c ons um ido r

un prod ucto ú nico . De acue rdo con San ab ria, para s er ex itosa con esta es trategia la empres a debe

concentra rs e en los a tribu tos o ca racterís t icas q ue t iene s u producto o serv ic io pres tado , junto con

lo s benef ic ios que p erc ibe e l c ons um ido r en re lac ión c on lo adqu irido.

En su an ális is, Porte r (1985), f orm ula que la prim era y la s eg und a es trateg ia no se p ueden d ar a l

m ismo t iem po , pu esto que s i un a em p resa s e esfuerza po r ahorrar e n costos no te ndrá dinero para

generar un produc to dif erenc iad o y v icev ersa, m ientras que la te rcera s i es compatib le con

cua lquiera de las otras dos, y a que la s egm entac ión de me rcados corresponde a q ue la em presa

pueda espec ializa rse en un ta rg et espec if ico de consum id ores y dedicarse a c onoce rlos y volverse

ef ic iente en el mo men to de resp ond er a su demanda.

Sin em bargo, Po rter (19 85), adm ite q ue es pos ible que estas dos con dic iones s e p resenten

te mporalm ente y de m a nera s im u ltanea s i se cump len las s ig uien tes co ndic iones10. Cua ndo tod os

lo s com p etidores es tán en el m edio, es dec ir, no hay compe tido res líde res en prec io n i en

dife re nc iac ión. Cuand o la f irm a es pio nera en innov ac ió n, s i la f irma c re a un produc to nuev o en e l

m ercad o y t ie ne la c apac idad de f ija r el prec io en el m erca do.

9 Op. C it Sanab ria T irad o, Raúl. p. 71. 10 Ib id . C it S anabria Tira do, Raú l. p. 190.

16

De o tro lado, H ill (1 988 ), in dica qu e cuando una estrateg ia de d if erenc iac ión co nduce a un

in crem ento en la dem and a de l prod uc to , el au mento de l v olume n perm ite, me dian te econom ías de

escala, lo grar m eno res costos y d e es a form a se pued en tener es tra te gias d e liderazgo en cos tos y

dife re nc iac ión s im u ltá neam en te . Sin emba rgo, para una em presa no es sufic ie nte generar una

ven ta ja comp etitiva, y a que esta debe co ncentrarse en m anten erla . Pa ra e llo la f irma de be s abe r

que estra tegia genérica s e encuentra em plea nd o y de ac ue rd o a ella actua r. Es pos ible que en e l

tiemp o las com pa ñías m igren de lide ra zg o en costos a d ifere nc iac ión e inv ersam ente, ya que las

empres as d eben tra ta r de m antener su ventaja competit iva a través de l t iem po.

De m ane ra s im ilar, Johnson y Scholes (1997), seña lan que e l m od elo de Porter, pue de se r

lim itante al señalar qu e la es trategia de lid erazgo en c ostos es exc luyen te a la de dif erenc iac ió n de

producto. E llos p roponen el m odelo del “reloj es tratégico” que platea que una em presa puede

enc ontrar s u ventaja co mpetit iv a en un a com binac ión de las estrateg ias genéricas Ya que según

Jonson y Scholes (1997 ), los c onsum ido res al rea lizar su dec is ió n d e com p ra no s e b asan

únicam en te en el factor de p rec ios ba jos o e n e l de dif erenc iac ió n, s ino que re alizan una

comb inac ión de los dos . Po r lo tanto, al com binar es tas dos pos ibilid ades con nive les de in tens idad

bajo y alto, s urge n ocho pos ibilid ades do nde las e mpres as po drían s ituars e para f ijar su ventaja

comp etitiva. As í que este nuev o enf oq ue brinda una mayor f lex ibilid ad de anális is al m od elo de

Porte r (1990), ge nerando puntos interm edios en tre las es trate gias ge né ricas donde la em presa

puede se r líder e n costos y tener v entaja c om petit iva e n dife re nc iac ión . Este trabajo no ofrecerá

una a plicac ión de l “reloj es tratégic o” s ino un aná lis is de ventaja compe tit iva a la Po rter.

1.1.1.5. Grupos estratégicos

Una he rram ienta com p lemen ta ria de anális is de pos ic io na m ie nto y la v entaja com petit iva es e l

aná lis is d e g ru pos es tratégicos. Esta he rram ien ta p erm ite ev alua r s imultán eam ente se gún d os

dim ens iones es tratég icas c lave el pos ic ion am ien to de las f irmas qu e pertenezc an a la in dustria

sujeto a anális is . Segú n Johns on y Sc ho les (1997), el aná lis is d e grup os es traté gicos pretende

id entif icar las organ izac iones que tienen ca racterís t ic as es tratég icas análogas, que s iguen

estrategias p arec idas o comp iten sobre bas es s im ila res . Un a v ez iden tif icados los grup os

estratégic os se p ued e procede r co n e l anális is de las barre ras a la mov ilidad entre los grup os

estratégic os ide ntif ica dos. E l tam año de los grup os es tra té gicos se rep resenta con un c írcu lo m ás o

m enos grande de pendiendo de l tama ño de l grupo estratég ico. Así p or m edio de es te aná lis is es

pos ib le v isu alizar la estruc tura compe tit iva de la industria as í como las opo rtun idades que ex is ten

dentro de e lla.

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1.1.2 Anális is interno

1.2.1. Cadena de Valor

Los m o delos d e aná lis is del entorno sugieren q ue la ren tabilidad de la em p resa se e ncuen tra

altam ente explica da por la ind ustria, m ien tras que en realida d enc ontram os empres as de una

m isma in dustria co n resultados de rentabilidad m uy dife rentes . En ef ec to, las dife renc ias en

re ntabilidad d en tro de la indus tria pueden ser m ay ores que las d iferenc ias entre industrias .11 Según

Ghem a wat, los efec tos a n iv el in dustria parecen respon de r por 10 o 15% de la v a riac ión en la

re ntabilidad d el n eg oc io.12 Es ta ev ide nc ia ind ica qu e el aná lis is d e la indus tria en el m om ento de

determ ina r la re ntabilidad de una em p resa debe v erse c om o u n com plem ento al a nális is inte rn o de

la em presa.

Para el a nális is interno d e las empres as s e han desa rrollado varias he rram ientas qu e perm iten

ana lizar los recursos co n las que cu en ta n las em p resas pa ra d esenv olve rse en s u en to rno.

Porte r (1987), desarrolló el enf oque de ca dena de valor pa ra p ode r analizar los recurs os y las

cap ac id ades co n las qu e las f irmas gen eran v alor e ide ntif icar d ond e se e ncuentra la fu ente de su

ven ta ja com petitiv a. Po r lo ta nto, la cadena d e va lo r propon e ana lizar los proc esos qu e se llev an a

cab o dentro de la em pres a y se p ro po ne identif ica r en que partes de la ope rac ión se genera valor.

Serán es tos aspectos en los cuales la comp añía se dif erenc ia de las f irm as compe tid oras, por tanto

al d esa rrollar la cad ena de va lo r es n ecesa rio ten er c laro fac tores c om o la es trateg ia de la f irm a y

su his to ria.

De acu erdo a Po rter (19 87), una ca de na de valor g ené rica es tá cons tituida po r tres eleme ntos

bás icos :

a) L as Ac tiv idades Primarias, que son aquellas que tienen q ue v er c on las operac iones, la lo gís t ica

de en trad a y sa lid a, la come rc ia lizac ió n y los serv ic ios de post-venta .

b) L as Ac tiv id ad es de Apoyo son la ad m in is trac ión d e los recu rsos huma nos, la com pra de bienes y

serv ic ios , e l desa rrollo tecn ológ ic o (telecom unicac ion es , autom atizac ión, desarrollo de proceso ) y

la inf raes tructura em presarial (f in an zas , contab ilidad, gerenc ia de la calida d, relac iones públicas ,

asesoría lega l, ge renc ia general).

c ) El Marge n, que es la dif erenc ia entre el valo r total y los costos totales incu rridos por la em presa.

11 Rume lt, R . “How Much Does Ind ustry Matter?” E n Stra te gic Manag em ent J ourna l, 19 91, 12 . p. 167 -185., & McGahany, A ; Po rter, M . “How Much Do es Industry Matter, Really?” p. 5 -3 0. 12 Op. C it . G hema wat. p . 4 9.

18

A cad a una d e las ac t iv idad es anterio res se le debe rea lizar un aná lis is enf ocado tanto en e l costo

como en el benef ic io que g en eran pa ra la compañía. De fo rm a q ue a l realiza r el inve ntario d e las

act iv idades m as imp ortantes que tiene la empresa s e p ue de determ ina r cu ales son las m ás

costosas y cuales son las que g en eran m ayor valo r.

Gráfica 5 Cadena de Valor

Fuente : www.g es tio nd elc on oc im iento .co m

Al realiza r el anális is de la ca den a de va lor es im portante tene r en cuenta que las ac t iv ida des de

la s empresa se e ncuentran v incu ladas unas co n otras y se complem entan , po r lo ta nto, es dif íc il

poder sepa ra rlas p ara u n aná lis is ind iv idua l. Así m is mo, en todas las em p resas s e gen eran

act iv idades que con tribuyen direc tam ente a la c reac ión de valo r y otras que c ontrib uy en

in direc tam ente. E ntonces , al ana lizar los t ipos de ac tiv idades que se llevan a cab o den tro de la

cad ena , se d ebe n tratar d e identif ic ar estas ac tiv idades, ya que c ada u na inf luye de m a nera

dife re nte en la v entaja c om petit iva . De la m isma form a, al co nocer cuá les son los a tributos que m ás

valoran los c lientes , la cadena co ntrib uye a v isua lizar la pos ic ión de la emp resa respec to de es os

valores y resp ecto a la compe te nc ia

Las herra m ientas anteriorm en te d escritas confo rm an la óptica bajo la cual se analizara el presente

proyecto de g rado. Cada un a en su m ed ia con tribuirá al an ális is de los a rgume ntos y la inf orm ac ión

re colec tada. Es im po rtan te rec orda r que cada teo ría brind a u n pun to de v is ta dif erente pe ro a l

to mar a l realiza r un uso conjunto de las m ism as se logra lleg ar a nális is q ue cons idera una v is ión

m ás glo bal y co mpleta de los hechos a es tudiar.

Este anális is de llev ará a ca bo d e la s iguie nte fo rm a:

19

- Por me dio de f uentes secundarias se ha rá u na breve descripc ión de c ada e mpres a y se

re alizará un recue nto de la his to ria de la in dustria du ra nte el period o 199 0-20 06..

- Se re alizaran entrev is tas a representa ntes de las p rinc ipales f irm as involucrad as en e l

aná lis is .

- Con la inf orm ac ión reco lec tad a se rea lizara el aná lis is de las c inco fuerzas de Po rter.

- Se ex te nde rá el a nális is de Porter con e l anális is de c om p le men tos y sustitu tos propuestos

por la teo ría de la Red d e Valor.

- Se construirá la cad ena de va lor tan to de Postobón com o de Coca Cola.

- Se re alizara el a nális is de es tra tegias genéricas de Porter y se busc ara identif icar la

ven ta ja com petitiv a de c ada empres a.

- Se an alizara la pos ibilid ad de entrad a de nuev os c om petid ores a l m erc ado .

- Se elaboraran conc lus io nes que p erm ita n respond er a cada obje tivo plante ado .

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2. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS

2.1 Grupo Ardilla (Postobón):

Pos tobón se inic ió en Me dellín e n el año 1904, cuando V alerio Tobón y Gabriel P osada c re aron la

soc ieda d Pos ada & Tobón. En tre los añ os 1 927 y 1 936 P osto bón f ue e l primer em bo te llador de

Coca C ola en el país . Así m ism o, durante esa ép oca la nzó v arios prod uctos con d iv ers idad de

sab ores q ue tuv ie ron una corta ex is tenc ia e n el m ercad o. Hac ia 1 951 Pos tobón a dq uirió gaseos as

La Colo mbiana dando as í ex is tenc ia a Ref rescos P ostobón . El p rinc ipa l prod ucto d e la c om pañía

adquirid a era la gas eosa “Colomb iana ”, que ha pe rdurado en el t iem po y actua lm ente es una de las

m arcas de gase osas m ás reconoc id as e n el m ercad o.

En 1968 Carlos Ardila Lü lle asum ió la pres idenc ia, en 1970 Ardilla dec id ió inic iar un proc eso de

in te grac ió n vert ical. Com en zó con la adqu is ic ión de Pe ldar la cual ac tua lm ente es la em presa

fabric ante de botellas de v id rio mas grand e del país , en 19 80 ad quirió Ingen io d el Cauca para

prove erse d e azúca r. En la m ism a década el Grupo f un dó Ibe rp las t, f ab ric a de plás t icos q ue hasta

hoy p rovee a Postobó n de la materia p rima para h acer s us envases de plás tico. As í m ism o e l

Gru po ad qu irió Tapas la Liberta d la cua l provee a P osto bón d e todas las tapas pa ra s us p roductos

ju nto co n elem entos p rom oció nales para los m ism os .

En la década de los 9 0s e l grupo se asoc ió co n Liqu id Carbo nic Com pany para f un dar la c om pañía

Liquido Carbón ico Colom bian a S.A , la cua l le prov ee de l gas carbónico nec esa rio pa ra p ro duc ir

gas eosas . Después Ardilla con tin uó con inve rs io nes en el sec to r de l azúcar a dqu iriendo Ingenio

prov idenc ia . En 1995 lan zó la plan ta d e cerv eza Leona, en 19 96 se rea lizó un joint v entu re con

C ro wn Cork & Seal, e mpres a ded icad a a la fabricac ión de envases de alum inio y se creó la

empres a C rown Colom biana S.A., la c ual inic ió op erac io nes en 1998 y p rovee a Posto bó n de tod os

sus e nvases en la ta. Postob ón tam bién adqu irió Edinsa q ue es un a empresa de transportes

in dus triales y s e enc arga de trans po rtar tan to la materia prim a com o los p ro ductos term in ad os

produc idos por el Gru po Ardilla.

Actua lm ente Pos tobón actúa com o un a marca s omb rilla p ara sus productos d e gaseosas en las

que se enc ue ntran Manzana , Naran ja, L im o na da , o tras c omo Bretaña y Toronja, con cobe rtura

nac iona l y un as más regionales , co mo Kola H ipinto (San ta nd eres), Colombiana (Cundinam arca y

Boy acá ); Piña, Uva y Tamarindo y Ko la Postob ón (en la Cos ta ). Así m ism o, tam b ién tie ne las

fran quic ias de Peps i, S even Up y Canada D ry , y las lín eas d e Jug os H it y Tutty F ru ti, e l agua

embo te lla da C ris tal y las bebidas f unc iona les Sq uas h y Gato rade.

21

2.2 Coca Cola (FEMSA)

En 194 0 cu atro em presario s antioqueños gana ro n el d erecho de v end er la m arca C oca C ola en

Colomb ia y 1941 s e creó en Medellín la p rim e ra em botellad ora llamada P anamco Colom bia que

pertenecía al grupo Pan am erican B evera ges hoy conoc ida com o Coca Co la F EMSA, a l se r

comp ra da p or la em botellado ra FEMSA q ue actualm ente la s eg und a em botellado ra de Coc a Cola

m as grande e n el m und o.

Con el t iem po FEMSA log ró llega r al 98% del te rrito rio de l pa ís . Inicuamen te c onstruyó otras

plantas en C ali y Bogota y adqu irió ins talac iones a la em botellado ra Ro mán en Va lledup ar,

Carta gena, Barranq uilla y M ontería. E n 1983 FEM SA am plió su portaf olio de ne goc ios y a dqu irió a

Mana ntial S .A., p la nta de agua m ine ra l. Así m ismo construyó mo dernas em botellado ras en Ca li y

Bogota. En 199 9 ad quirió una p lanta em botellad ora en Pasto.

En Colom bia en e l 2003 FE MSA f orta lec ió s u s is tema ope ra tivo. En el 2004 rev ita lizó la ima ge n de

Coca Cola y en 2005 busc ó ampliar la oferta de bebidas carbo na ta das d e sabores lan za ndo la

m arca C rus h. FEMSA cuenta con 6 p la ntas de producc ió n, 3 7 cen tros de dis trib uc ió n, 7 94.700

detallis tas atendidos, 5 3.53 8 em pleos direc tos e indirec tos y 6 plantas de tratam ien to de a gu as

re s idua les13. As í m ism o, Coca C ola Comp any es p ro pietaria del 42 % d e las acc ion es de Coca Cola

FEMSA .

2.3 Grupo Santo Domingo (Bavaria)

En 1889 nac ió la cervece ría Alema na Bava ria cuyo p ropietario era Leo K opp, en 1 93 1 se f usionó

con Ce rvecería Contine ntal de Med ellín y as í surgió el consorc io d e cerv ece rías B avaria . En esa

m isma décad a se f und ó una fabrica productora de tapas y e n 19 45 Malterias de Colomb ia . En tre

1959 y 1967 Bavaria dive rs if icó su área de negoc io y llegó a tene r a su cargo 80 em p resas. Hac ia

f ina les de los 60s Bav aria med ia nte un interca mbio de acc iones ad quirió las ce rv ecerías de

Barra nquilla y Bo lív ar cuyo du eñ o era Mario Santo Dom ing o, a l inic io de la c om pra es te quedó

con e l 22 % d e las acc ion es y llegó c on el 51% y de esa f orm a Bav aria pas o a form a r pa rte de l

grupo Santo Dom in go. Du rante es ta é poca Bavaria liquido s us emp resas que no te nían q ue ve r

con la producc ión d e ce rv eza y se f ocalizó en la producc ión de la m is ma. En 197 5 el g rupo Santo

13 http :/ /www.f emsa.com /es/bus iness/coca_c ola_femsa/presenc ia/co lombia .htm

22

Dom ing o, a dqu irió la Cervec ería Andina y con ello conso lido su papel de mon opo lis ta en este

m ercad o.

En 1985 Bavaria pasó a ser dirigida por Au gusto Lópe z y emp re ndió un p roceso de

in te rn ac io nalizac ión , comp ró c ervecerías tan to e n Ecuador c omo en Portu ga l. En 19 94 inic io con

la p ro ducc ión d e Agua B risa y jugos Tutty F rutti, en 1996 com pro Cervunión y construyó una

planta de m alte ria en Carta ge na. Así m ism o, re alizó inv ers ion es en telecom unicac ion es y a dqu irió

lo s can ales de te lev is ión y ra dio Carac ol. En 1996 d iv idió sus ope rac ion es en Valores Bava ria y

Bav aria S.A, en el 200 0 adquirió e l 42 % de Cervecería Leona, en el 2004 sacó al m ercado las

líne as de a gu a b ris a con g as y Ma lta Le ona Cool, e n Octub re del 2 00 5 entra a form a r pa rte de l

grupo SABm iller y en e l 20 06 saca ag ua sa boriza da Brisa Spa y vende jugos Tutty F rut i a

Pos tobón .

23

2.4 Dinámica de la Industria de Bebidas no Alcohólicas entre 1990-2006

Gráfica 6 D inámica de la Industr ia de Beb idas no Alcohólicas en tr e 1990-2006

1990

Ca mbio de c on stituc ió n Po lítica del Pa ís e in ic io de apertura económica

Bavaria rompe acuerdo de no competenc ia con Postobon

E l Grupo Ardila anuncia que incursiona ra en el negoc io de la cerveza

1993 Bavaria lan za Cola y Po la y Agua Crista l

1994

1992

Bavaria lan za jugos Tutti Frutty

Po stobón lanza jugos Hit y Zumos Postobón

E l Grupo Ardila lan za cerveza y malta Leona 1995

Coca-Cola re lanzó su ma rca de a gua Manantia l

1996 Coca-Co la aumenta sus precio s

Bavaria conge la sus precios de ga seosa s

Bavaria lanza Link con sabor a limón

Bavaria lanza al mercado su línea de ga seosas

Postobón introduce la gaseosa limón-toronja

Coc a-Cola lan za Quatro con sa bor a to ronja

Postobón introduce Toronja Postobón 1997

Primeros síntoma s de desace leración de la economía

Termina guerra de las gaseosas y salen del mercado las ga seosas de sabores de Bavaria y Coca-Cola. Po stobón continúa con sus ma rcas tradiciona les.

1999 La economía se encuentra en recesión. Cae el consu mo de bebidas n o alcohólicas

Postobón reduce precios de Jugos HIT Coca-Co la reduce precios de su presentación más pequeña

24

2000 Po stobón vende Leona a Bava ria 20

Postobón renueva la imagen de su s productos y entra al mercado de bebida s funcionales

2005

Agua Brisa de Bavaria se posic iona como la líder del mercado

SABmiller compra a Ba varia

Coca- Cola lan za agua s sa boriza das Dassani Coca-Cola lanza su línea de gaseosas saboriza da s Crush

2006

Postobón compra a Bavaria j ugos Tutti Frutty Agua Crista l de Postobón cop ia envase de Agua Brisa de Ba varia

P róxima firma del TLC

2004

25

En 1990 los princ ipales ac tores de la industria de be bidas no alco hólicas es ta ban rep rese ntad os

por Postobón em presa de l Grupo Ardilla Lülle y por Coc a-Cola FEMSA. Estos dos com p etidores se

re partía n tanto e l m ercado de g ase osas com o el de a gua em bote llad a. P or otra parte, en la

in dus tria de la cerveza se encontraba e l Grup o Santo Dom ingo quien e ra d ue ño de l mo nopolio de

la cerve za en el p aís.

En 19 87 el grup o Ardilla y el grup o San to Dom ing o f irm aron un acuerdo donde se com p rom etían a

comp etir en aquellos sectores de la indus tria d on de tuv iesen ne goc ios en com ún, mas se

re spe ta rían los merca dos d on de un o de los g ru pos te nía presenc ia y el o tro no . En 1 992 , Bava ria

anunc io e l rom pim iento d el acuerdo, según Augus to Lópe z pres iente de Bav aria: “tal dec is ión

fue la cons ecuenc ia de una se rie de inc iden tes en q ue ellos s e hab ían sentid o agred idos p or la

Org anizac ió n…ellos (grupo A rd illa) d ec id ie ron proh ib ir que e n los enf ria do res de sus locales de

ven ta en todo e l país , pud ie ra gua rd arse c erveza".”14

Ante la ruptura del acue rd o, el g ru po Santo Dom in go re alizó algun os m ov im ie ntos poco

s ignif icat ivos en té rm in os económ icos, pe ro po lít icamente incó modos en contra d el grupo de

Ard illa, que se basa ro n en a rtículos pub lic ad os en los med ios de c om unicac ión de la época. Ante lo

planteado p or e l grup o San to D om ing o. El grupo de Ardilla fue reserva do con los m edios , pe ro a l

in te rior de la organ izac ión se ges taba un g ra n golpe con tra el grupo S anto Dom ingo , pues es tos

lleg aron a la co nc lus ión de que e l c om prom is o más g ra nde del que habían s ido re leva dos con la

ru ptura del ac uerdo e ra e l de no ing resar a l m e rc ad o de la ce rv eza.

Hac ia 1 992 e l pa ís se encontraba en m edio de un p roceso de apertura económ ic a junto co n un

re c iente cam bio de la Constituc ión. Las polí tic as de apertura ret iraba n varias protecc io nes que

te nía el m e rc ad o de la cerve za lo qu e fac ilitaba la entrada de nuevos entrantes a es te mercado .

Por es ta ép oca el Grupo Santo Dom ing o qu e con trolaba todas las cervecerías y m a lterias d el país

estab a ob teniendo ut ilid ades ce rcanas a los 1 00 m illo nes de dó la res al año . Po r lo tanto, el G rupo

Ard illa de f orm a conf idenc ial in ic io con la planeac ión de l proy ecto de ing reso a l m ercado de la

cerveza ”f ue uno de los secretos industriales m e jo r guardados en la his toria rec iente del país ”15 .

El proy ecto s e hizo púb lico a los m ed ios a f inales de oc tubre de 1 992. Para ese m om en to el g rupo

ya tenía c om prad as 52 hectáreas e n Tocanc ipá luga r donde construiría una mod erna planta cuya

prim e ra e tapa e ntra ría e n fu nc io nam iento en 1994 y produc iría c erve za “Le ona ”.

14 Sem ana, “A rd ila Suelta su leo na ”, edic ió n 664 . 02/2 0/95 15 Sem ana, “A rd ila Suelta su leo na ”, edic ió n 664 . 02/2 0/95 .

26

EL grupo San to Dom ingo tom ó la n otic ia co mo una d ec la rac ión de guerra . En me nos d e 72 horas

se pron unc ió A ugusto López q uien en nomb re de l grupo anunc ió tod a c lase de negoc ios a los

cua les se dedica ría el Grupo para com batir a Ard ila . Se ha bló de una c ola neg ra , de agua

embo te lla da de Pony Ma lta con sa bor a m a nd arina y a naran ja , de que es ta ba n negoc ia ndo la

fran quic ia de Coca-Cola y d e que s i no la c onseg uían busca ría n otra” de ac ue rd o con

dec la rac ion es de Augusto L ópe z "n o nos moles ta e l an unc io, les dam os la bienven ida al m ercado

de la ce rv eza y esperam os qu e ellos nos la den al de las gaseos as"”16.

La prim e ra res puesta tang ib le por pa rte de l Grupo Santo Dom ingo fue s acar al mercado un

producto m uy tradic io nal en la cultura co lom bian a llam ado R ef ajo. Este co ns is tía en u na mezc la

entre c erve za y gaseos a. El p roducto fu e introd uc id o c on el nom b re “Cola y Pola”. Co n un

empa que que im itaba la et iqueta y presentac ión de Co lo mbiana (G aseos a ins ign ia d e P osto bón )

donde los c olores y e l á guila q ue tenía la et iqueta del refajo e ra n s im ila res a los d e Colomb iana .

En los primeros meses el p ro ducto tuvo gran aco gida , s in em bargo , una vez te rm ino su novedad ,

pas ó a re prese ntar u n porc entaje ma rg inal d en tro de las v entas de bebidas no alco hó licas en e l

país .

Después del lanzam ien to d e la Cola y Pola , Santo Dom in go inc urs ion ó en el m ercad o del agua

donde Postobó n te nía la m a rca Agu a C ris ta l y Coca- Cola co n S anta C lara. Lan zó agua brisa ,

des de el inic io este producto f ue bastante ex itos o y se ha sosten id o hasta la fech a.

Santo Do m ingo con tinú o incu rs ionando en el merca do de bebidas no a lcoh ólicas. A m ed ia dos de

1994 dec idió tom ar partid a en el m ercado de jug os de f ruta. Ante la e l pro nosticado lanzam iento

por p arte d e Bav aria de un a nueva línea a de jugos lla mada “Tutt i F rut i” Ard illa se a ntic ipo e

in trod ujo al merca do un p roducto de zum os de f ru ta llama dos “ zu mos Postobón ”, im portados de la

factoría de Ba tidos Ry alcao, e n Esp añ a.

Sin em ba rg o, para 1994 e l mercado de Agu as y Jugos era p rác t icam ente inexplorado y pres entaba

un gran potenc ial p ara qu ienes entraran. Por lo tan to, Coca -c ola, Po stob ón y Bavaria no tuv ieron

que e mprender una lucha por e l consum ido r, s ino q ue e l mercado tuv o espac io suf ic ie nte para s us

in curs io nes. Fue un m e rc ado don de tod os gana ro n.

Por su pa rte, Ardilla , tras e l an unc io en 1 992 de la Cerve za Le ona, log ró qu e su p la nta es tuv iera

lis ta en 2 0 m eses, con un cos to d e 210 m illones de dólares . De m anera qu e en 1994 sa lió a l

m ercad o cerve za Leona, ac om pa ña da de Malta L eona, un pro ducto encam inad o a qu ita rle

m ercad o a P ony Ma lta, ref resco cuyo produc to r era B ava ria. La plan ta p roduc tora ten ía una

16 Sem ana “ A rd ila El Cerv ece ro ” , edic ión 546 , 1 1/16/92”

27

cap ac id ad inic ial d e p roducc ió n de tres m illo nes de hectolitros , po r otra p arte la capac idad

agregada de las p la ntas de producc ión de Bavaria ascendía a la fech a a 24.8 m illones de

hec to litros, la dem anda del m e rcad o para es ta beb ida es taba calculada en 1 7 m illones de

hec to litros, de tal fo rm a que e l ing reso de Le ona g en eraba u na s obreofe rta d e ce rv eza.

Leona llegó inic ia lm ente a pocos d ep arta mentos del país c om o Cu ndinam arca , Sa ntander, Va lle ,

Tolim a y Meta. Con su lanzam iento ca pturó el 43% de l merca do c apitalino. Sin emba rgo, con e l

pas o de los m eses es ta c ifra cayo al 1 9% para m ed ia dos del 2 006 , en los d epa rtam entos e l

producto acogió en p romedio el 10 % del m e rcado con exce pc ión de Boyacá qu e constituyó su

prin c ipa l éx ito con el consum o per cápita m as alto de l país , e n es te L eo na llego a tener el 3 8% de l

m ercad o.

En se ptie mbre de 1 995 c ua ndo B ava ria sacó a l m e rc ado su lín ea de gas eosas d onde las marc as

fueron: Konga, los sa bores d e Link y la so da W izz. El lan za m iento se produjo en tre un g rade

des pliegue de public ida d lo cual en los prim eros m eses le perm itió a Santo Dom ing o aprop iarse

aprox im ada mente d el 4% del merca do, co mportam ien to s im ila r al obtenido con la Co la y Pola.

En D ic iem b re d e 1995 Coc a-Cola increm entó los prec ios de sus bebidas y Pos tobón aprov echo

esta s ituac ión y s aco una campa ña pu blic itaria d estacan do que sus prec ios eran m as b ajos a la

comp etenc ia, a es to Coca -Cola respo ndió con un a cam p añ a donde se anunc iab an los nuev os

prec ios m as no hacían ref erenc ia a ninguna m a rc a en pa rt icula r, a nte ello Pos to bón lanzó un

come rc ial d on de de jaba explic ito que ellos n o hab ían subido los prec ios y qu e era Coc a-Cola qu ien

había tom a do esa d ec is ió n. Así m ism o , Coc a – Co la relan zo su ma rca de agu a M anantial,

bas ándos e en una estra tegia de dif erenc iac ió n dond e se resaltaba que el producto venia de

m ana ntiales d e agu a pu ra.

Hac ia 19 96 , Bav aria c om o estra tegia para co nqu is tar m ayor parte del m e rc ado de g aseosas ,

dec idó conge lar e l prec io de s us p roduc tos , ante e l aum en to d el prec io d e las gase osas Postobón y

Coca-Cola. Sin emba rgo, a pesar de la pub lic idad generada e n es te m e rc ad o, B ava ria a 1996 sólo

se adueño de l 5 % del merca do . “Al h ablar de g aseos as, los co lom bianos rea lm ente pie nsa n en la

gue rra entre Postobó n y C oca Co la.”17 Esta s ituac ión pres enta un p aralelo interesa nte con la

gue rra en tre Coca Co la y Peps i Cola en EEUU en los och enta , do nde los princ ipa les compe tidores

aum e ntan los prec ios de sus prod uctos en m edio de u na “guerra ”.

Por es ta ép oca , las tres com pa ñías co lombia nas entra ro n en una nu eva guerra: la guerra de las

colas de s ab ores. En el 1996 Bava ria llevó al m e rcad o L ink co n s ab or a lim ón. Postobón

17 Sem ana, “Pauta con Bu rbujas ”, edic ió n 741 0 8/12 /1 996

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re spo ndido con s u refresco lim ón - toron ja, a lo que Coca – Co la e n una dec is ió n por entrar a l

m ercad o de las g aseos as de sab ores llevó a l m e rc ado su m arca Quatro con s ab or a To ronja y a

seis m eses después de es to Pos to bó n in trod ujo su gas eosa To ronja. A com ien zos de 1997 Coca -

Cola lanzó Tai y ref resco con sabo r a pe ra a la que Pos tobón respo ndió en un co rto t iempo con

Pera Posto bón . Sin embargo, Tai fue ret ira da del m ercado c ua tro m eses des pués de su

la nzam iento. F inalmente, de to da la guerra d e ref rescos de sabo res no qued ó muc ho, la m ayo ría

de los sa bores in trod uc id os en el mom e nto del la nzam ien to tuv ie ron ac ogida inic ia l pe ro poc os

m eses despu és se desplom aba n sus ven tas. Así que Bav aria term ino su negoc io de las gaseos as

y Coca- C ola FEMS A se enf ocó en el merca do de colas neg ras donde tien e el lid erazg o.

Se puede obse rv ar que durante e l pe rio do 1994-19 96 las tres Bav aria , Postobón y Coca-Cola

entraron en u na guerra por el mercado de b ebid as no a lcohólicas . E n el cas o del Ag ua y los jugos ,

no ocurrió el f enóme no de ca niba lizac ión e ntre los p roductos , aunque estos f ue ra n s ustitutos ,

deb id o a que la dem and a por ju gos y agua n o es ta ba cu bierta, en tonces es te fue u n m ercado

donde las tres com pañías pud ie ron crecer con e l c rec im iento d el m e rcad o s in hace rs e daño.

Sin em ba rg o, en el merca do de las bebidas carbona ta das de sabo res oc urrió un fenóm eno d is tin to ,

pues la dema nd a de es te m ercado es taba cubie rta en g ran m ed ida po r Postob ón y Coca -Co la . La

estrategia que ut ilizó Bavaria para en trar a l m erca do f ue de dif erenc iac ió n en sus p roductos

ut iliza ndo n uevos s abo res, ante ello ta nto Coc a-Cola com o Pos tobón re spondie ro n s iguiente un

proceso de im itac ión d ond e los sabores sacados por Bava ria eran segu idos p or las o tras d os

comp añías. S in em bargo, es ta gue rra de s abo res no f ue ex itosa p ara ningu no de los ju gadores ,

pues en 1997 term inaron saliendo de l m e rc ado todos los nuevos sab ores introduc idos, ya qu e los

consum idores term ina ro n consu m iendo los sa bo res trad ic ionales .

Hac ia 1997 empiezan a ge nera rse los prim eros s ín to mas d e desacelerac ión de la econ om ía, ante

el cual los agen tes reacc ionan queriendo inve rt ir en dólares , tal s ituac ión gen eró que e l Banc o de

la Republica subiera las tas as d e interés. Sin emb argo, la s ituac ión de dec aim iento de la economía

con tinuó hasta qu e en 1999 e l PIB dism in uy ó en 4.8 %, y como co nsecuenc ia hubo un a ca ída en e l

consum o. Durante ese año el consum o per cáp ita d e cerv eza cay o de 52 lit ro s a 28 litros anuales ,

así m ism o las v en tas de g ase os as c aye ro n en un 40%. El ref lejo d e es ta s ituac ión dentro de l g rupo

Ard ila , f ue una caída e n la part ic ipac ión de m erc ado de Cerve za Leon a al 8.6%, m ie ntras que su

nivel de ende ud am iento f inanc iero aum en to a 1 66 m illones de d ólares , el capita l de trabajo mos tró

c ifras neg ativas (-30 m illones de d ólares ) y la ca rtera de p roveedo res se hallaba a m as d e 300 días

venc ida .

De la m isma f orma, s eg ún D ine ro (ed 255) Postobó n pres entab a un a s ituac ió n s im ilar, su c if ra de

cap ital de traba jo era ig ua l a la de Leon a y su d eu da f inanc iera era de 2 85 m illones de dólares , as í

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m ismo tenía ca rtera venc ida de proveedores a 170 días . Dad a la c rit ica s ituac ión f inanc iera de l

grupo A rd ila Lülle , es te tom a la dec is ión de vende r la Cerv ece ría Leona y en e l 2000 Leon a en tro a

form a r pa rte del g rupo Sa nto Do m ingo, da ndo por te rm inada la g uerra de las c ervezas.

Dada la c ris is econó m ica y la caída en el consu mo de las bebidas , las emp resas dec id ieron

camb iar la es trateg ia de dif erenc iac ió n por una de b ajos p rec ios . En Nov iem bre de 1999 Coca –

Cola lanzó m an zana Lif t, producto que era com petenc ia d irec ta a Manzana Postobón. Com o

re spu esta A rd illa en En ero del 20 00 red ujo en 3 3% el p rec io de sus ju gos H it. Este hecho af ec ta ría

dire ctam ente a Bavaria co n sus ju gos Tutt i F ruty y a Coca-Co la. Esta últ im a para ev ita r de que los

consum idores de gaseosa de sus tituy eran es tos productos por ju gos , red ujo los prec ios de l

empa que m as pe queño de sus ref resc os. Para Postobón no f ue relev ante que se gen erara un

ef ec to sustituc ión entre jugos y gaseosas, pues es to va lora su pos ic ión e n el me rc ado com o la

suma tota l de las ventas d e sus can ales de jugos, agu as y gas eosas .

Hac ia Ma rzo del 2001 Coca-Cola FE MSA d ec id ió entrar en e l m e rc ado d e jugos no retornab les

con la marca Sonf il. La es trategia ut ilizad a fue re alizar un prod ucto dif erenc iad o que n o llegará a

comp etir con los todos los jug os d el m e rcad o, y as í m ism o po r s u carácter d e dif erenc iac ión cob ra r

un prec io m as elevad o al de los jugos de l mercado . Pe ro , es ta es trategia no dio resultad o. J ug os

Sonfil estaban enfocados al s egm ento inf antil, e nriq uec ido con v itam inas y co n un sabo r ún ico. La

pub lic idad f ue d irigida a las m ad res de f am ilia y tenía un g ra n énfas is en el v alor agregado del jugo .

Sin em ba rg o “la es trategia de m ercade o subes timó el poder d e los niños al e legir la be bida que

quieren tom ar, so brestimó las bondades del p roducto a la h ora de dif erenc iarse co n la

comp etenc ia, y po r en de no le dio e l peso qu e deb ía al fac tor p rec io”18. P ues las p erson as

te rm ina ro n co mparando e l sabo r de l jug o con el de Tampico (jugo de naranja muy ec onóm ico) y los

te nde ros lo calif ic aron dentro de los c itrus punch. Así m ism o su nom b re n o fue de a lta recordac ión

entre los niños y el hec ho que tuv iera s olo un sabo r hizo que e l es pac io en las v itrinas f ue ra m uy

pequeñ o, as í q ue f in alm en te es te producto te rm ino saliend o del m ercad o Por tan to , co n esta

exp erienc ia Coca- Co la re evaluó su cap ac id ad para produc ir jugos c om petit ivos y hasta la fech a no

han v uelto a inc urs ion ar en es te m ercado.

Hac ia e l 2004 Postob ón c on sus gase osas, ju gos y agu as ten ía una es tra te gia que “cons is te en

potenc iar e l lid erazgo de las m arcas p ro pias y f ranqu ic ias , la innovac ión y la com petitiv idad

organ izac io na l en térm inos de re ntab ilida d, p ro ductiv idad y ma nejo de inven ta rios , e ntre o tros .”19

Para ello en los últ imos años ha hec ho una fuerte c amp aña public itaria donde ha generado una

nueva im agen, as í m ism o , a s u p ro ducto Colom biana le ha ren ovado la imagen hac iendo

18 Rev is ta D inero, “A cuen ta gotas ”, ed ic ión 13 9 .17/08/01. 19Ibid. “A cu en ta gotas ”

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camp añas pu blic itarias que inv itan v er e l produc to com o a lgo prop io del pa ís , de la m ism a fo rm a ha

con tinuad o co n el m ane jo de sus f ranqu ic ias de Peps i y Sev en - Up . Dentro del cam bio de im agen ,

Pos tobón ha lanzó en 2004 nuevos sabores d e gaseosas co n empaques dif eren tes , ergon óm icos y

de va rios tam años. Así m ism o dentro d e la línea d e producto de Ga torade lan za ron el B lack Ice .

Tod o esto encam inado a darle u n m ay or d in am ism o a las v en tas de bebidas no alcohó licas y a

ocu par un a m ayo r p arte del m ercado.

Bav aria , po r otra parte, d esd e que sac ó su m arca d e agua Brisa logró pos ic ionarla a través de l

tiemp o tenien do e n el 2 00 5 un To p of M in d su perior a las otras m arcas de l mercado . Se gún d inero

( ed 255 ) La es trate gia ut ilizada p or B avaria f ue pos ic io narse entre los es tratos 1, 2 y 3, donde

tien e el v olúm e n 8 0% de s us ve ntas , qu e las realiza en la p rese ntac ió n en bo lsa. Adem ás, tiene

una v enta ja a dic ional, con d is t in tas pres entac iones lo cu al le p erm ite s egm entar el consum o de s us

c lie ntes . Sin em bargo, para crec er, su o bjet ivo es p os ic iona rs e en los es tratos a ltos . P ara esto

la nzó Agua Bris a con gas e n el 2004. Así m ism o, cam b io to dos sus e mpaques y pres entac iones y

lleg ó a nuevos can ales ins tituc iona les -b ares , re stau ra ntes , hote les y cafete rías - "con p roductos

que pueden c om pe tir con los imp ortados", se gún Mauric io Leyva, v ic ep res idente de m ercadeo de

Bav aria , qu ien ag re ga que lo in te resante es que los nuev os produc tos no c anib alizan con el agua

trad ic iona l o plana, lo que p erm ite c recer la categoría y lle gar a nuevos consum idores. Es p or esta

m isma razón qu e en 2005 s alió al mercado ag ua brisa saborizada.

Por o tro lad o, Coca -Cola FEMS A con la producc ión d e gaseosas y a gu as, ac tualm en te h a ven ido

pos ic iona nd o nuevas marcas como C rush y su m arca de aguas sa bo riza sd as “Dassan i” de f orm a

que am plió su ram a de productos L ight “Cad a vez más, el consum idor c olomb iano b usca nuev as

exp erienc ias de sabor y n uevas s ensac iones e n el sector d e beb idas . Muestra d e e llo es e l

dinam is mo qu e han exp erim entado rec ien temen te seg mentos co mo el de las gaseos as d e sabores ,

la s gaseosas Ligh t, las ag uas y otros produc tos. P rec isam en te , el agua em botellad a y las gaseos as

Light son las ca tegorías q ue están ex perim entando m ayo r c rec im iento en e l mu ndo ", af irm a J orge

Garduñ o, ge rente gen eral de Coca-Co la Se rv ic ios de Colom bia”20 A actua lm ente Coc a-Cola

FEMSA s e encue ntra buscan do la fo rm a d e innovar cada vez más en e l m e rc ado y a lcan za r los

segm entos del m ismo que le ha n s ido ajenos pa ra p od er ampliar su po rtaf olio de p ro ductos .

Com o rec ie nte hec ho es ta la co mpra en el 2006 jugos Tutty F rut i de Bav aria , po r parte de

Pos tobón . Co n esta co mpra Postobó n te ndrá acceso direc to a la proc esado ra d e pulpa q ue era

propied ad d e Bav aria, de fo rm a que e l grupo Ardilla ya no te ndrá qu e terceriza r el tratam ie nto de la

m ateria p rim a p ara los jugos com o la hac ia h asta an tes de la com pra. Así m ism o, con la compra

20 Rev is ta D inero, “Bebidas” Edic ión 255 , Agos to 6 d e 2006.

31

Pos tobón ten drá acceso a la red d e dis tribuc ió n de SABm iller en el mundo, pues tras la compra

SABm iller d ec id ió colab orarle a Pos tobó n co n sus con tactos de dis tribuc ión m undiales .

Actua lm ente la industria d e beb idas no alcohó licas en Colom b ia enf renta un periodo muy dinám ico ,

ya han queda do atrás las gue rras e ntre la c erveza y la gaseosa, as í c om o las g uerras de colas de

sab ores. El n uev o pan oram a mu estra que las nuev as ten denc ias d el consumo h an hecho que

Pos tobón y Coc a-Cola busquen e n la d ivers if icac ión de su po rtafolio nuev os m e rc ados con un a lto

potenc ial de crec im iento en e l país com o lo son las beb idas f unc ionales , ag uas em botelladas y los

ju gos . Postobón, c on la com p ra d e la planta de ju gos de B ava ria , m uestra el cam b io e n su

estrategia y e l emp eño que t iene p or e ntra r f uerteme nte a es te m e rc ado q ue actualme nte solo le

re presenta el 6% de sus ingres os . Coca-Cola p or su parte tiene en s u es truc tu ra e l depa rtam ento

de New Beberages que se encarga de c onstantem ente es ta r busca ndo nuev as bebidas para

in trod uc ir al m e rc ad o nac iona l. De ac uerdo con V íc to r Hoyos (Gerente de New Beverag es) Coca -

Cola es conc ien te que n o lleva el liderazgo en el me rcado de nuev as bebid as, s in em bargo, es to no

es un lim itante pa ra que e n el m edia no pla zo pued an llega r a ser líderes en es te merca do.

En co nc lus ión, la dinám ic a de l mercado d e bebidas no alcohó lic as se pue de div id ir en tres etapas :

La prim era obedece a la gu erra d e las co las , donde Bavaria, Pos to bón y Coca-Cola se e nf oc aron

en es trateg ias de d if erenc iac ión saca ndo p roduc tos de s abo res dif erentes a los trad ic iona lm ente

ex is te ntes . Sin emb argo, es te proceso te rm inó con la desacele rac ión d e la economía que llevó a

estas e mpres as a realiza r reducc io nes en gastos lo cu al suma do c on la caída en el consu mo de

beb id as gene ró que Bava ria s e saliera de l me rcado de la m ism a f orm a que se s alieron las bebid as

la nzadas en ese pe riodo.

El se gu ndo p eriodo obedece a la etapa de reces ión ec onóm ica du rante el cual las com pañías

ut iliza ro n es trateg ias de b ajos p rec ios en todos los t ipos de be bidas qu e producían lo c ual ev ito que

se prod ujera un fue rte efecto sustituc ión. Es ta e tapa term ino c on la mejo ra d e las co nd ic iones de la

eco nom ía .

El terce r pe rio do obedece a l cambio e n las tend enc ias de los co nsum ido res lo cua l ha llevad o a las

comp añías a innov ar en á reas como las be bidas func ionales o aguas saboriza das . Y a ut iliza r

estrategias d e dife re nc iac ión combinadas con la segm en tac ión de l m ercado lo c ua l perm it irá

of recer cad a vez m ás produc tos m ás espec ializa dos y p ersonalizados . El es tudio de es ta ú lt im a

etapa e n la evo luc ió n de la industria es la pa rte ce ntra l d e es ta tes is de g rado.

32

3. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS

3.1 Proveedores

3.1.1 Industria del Azúcar

Actua lm ente tanto Pos to bón c omo Coc a Cola FEMSA se aprov is io na n con azúca r nac ion al.

Pos tobón lo hace po r med io de los in gen ios Prov id enc ia, Ca uca y R isaralda donde en los d os

prim e ros el grupo A rd ila es due ño d el 52% y en e l terce ro del 4 2% lo que lo c onv ierte e n el m ayo r

productor n ac io na l de A zúcar. Por su parte, Coca Cola FEM SA se a bastece princ ip alm en te d e los

In gen ios San Carlos , Prov id enc ia, Mayag üe z, Manuelita y espo rá dicamente de Pich ic i, La c ab aña .

La industria d el azúca r en Colom b ia se encu entra dentro del sec to r de agroindus tria que re presenta

que a porta el 13.3% del P IB. Esta ind ustria es ta constituid a por 14 ing enios que con trolan el 99.7%

de la p roducc ión nac io nal. Así m ism o, se enc uen tran a grupa dos en Asocaña (Asoc iac ión de

Cultiv ado res de Caña d e Azúca r de Colom b ia ), y co nf orman un c lus ter loc alizado so bre el Valle de l

R ío C auca. Este c lus ter integ ra los procesos de producc ión desde la s iem bra de cañ a de azúc ar,

has ta la com erc ializac ión nac io nal e internac iona l de los p roductos term inad os . L os ing enios no

solo producen Azúcar p ara el co nsumo hu mano, s ino un a am p lia g am a de subproductos que t ienen

usos p rinc ipalm ente en las industrias d e a lime ntos y b ebidas, ind ustria f arm acéutica, de

detergentes , metalú rg ica y pe tro le ra .

Com o acc ionistas de ingenios aparecen g ru pos econó m icos con g ra n inf luenc ia en e l pa ís , como lo

son e l Grupo A rd ila Lülle, El Grupo Ca iced o, E l Grup o Manuelita y E l grup o em presarial Carvaja l

S.A , los cuales son prop ietarios de num erosas em pres as que involucran a l azúc ar d entro de s us

in sum os. S egún Agrocadenas (2 005 ) las emp resas de b eb idas y alim en tos que no t iene una

in te grac ió n vert ic al c om o Postob ón, e s tablecen acue rd os con los in genios que les p roveen

azúcar. En ge neral el azúca r es vendido a p rec io nac ional pero s i los productos son p ro ductos son

para ex po rtar se rec onoce e l prec io internac iona l.

Por m edio de As ocaña que es la en tid ad grem ia l que re prese nta a los ingenios , es tos llevan a

cab o ac uerdos de v entas de sus prod uctos y re alizan gran pa rte de sus neg oc iac iones nac ionales .

Así m is mo, C IA MSA (Come rc ia lizado ra In te rnac io nal de Azucares y Mieles) e s quien s op orta la

estrategia d e com petitiv id ad de la industria, y es el ú nico canal de com erc ializac ión internac ion al,

ta mbién cum ple func iones d e reg ulador de l mercado interno. A través de es te organism o la

in dus tria ex porta anualm en te en p rom ed io la m ita d d e su p roducc ión. C IAMSA c om pra a los

productores e l azúcar q ue van a ex portar y es te se e nc arga de todos los tram ites inherentes a ta l

33

proceso y llev a el p roducto hasta su comp ra dor. S in emba rgo, e l hecho qu e los azucareros vendan

su prod ucc ión de exp ortac ión a C IAM SA no les res ta los ben éf icos que e l go bierno les otorga po r

ven der su p ro ducc ión al m e rcad o ex te rn o.

Al evalua r el grado de conc entrac ió n de la industria las p rinc ipa les 4 f irm as en su orde n Incauca ,

Manu elita , Prov idenc ia y R ío Paila conce ntran el 52.7% del total de las ventas , el índ ice de

Concen trac ión Herf indahl d e la indus tria es de 101 6 pu ntos (ve r an exo ) y c orrespo nd e a u n nive l

m edio de concentrac ión c on co mpete nc ia m o no polís t ica (ve r anex o)

El m e rc ado in te rn o de azúcar es de 1 .200.0 00 tone ladas, s e consum e el 12.5 % de la prod ucc ión

in te rn a y lo dem ás es c onsum id o p or em presas q ue ut ilizan es te ins um o en su caden a de

producc ió n. Actualm e nte la ind ustria d el a zúcar está som etida a fuertes cam bios . La inm inente

escas ez de l petró le o y los altos prec ios del m ism o, han h ech o que e l me rcado bus que f uentes

sustitutas d e energía. Com o un a de es tas f uen tes ha surgido e l Etan ol e l c ual es un sub producto

que se deriva de l proces o de f erm en tac ión anae ro bia de la m elaza y la cañ a de azúca r, el cua l

des de el año p asado h a in ic iado a u tilizars e en la gasolina, ya que por re gulac ión nac ion al esta

debe llevar en su m ezc la ap rox im ad am ente un 10% de Etan ol.

Por o tra pa rte, la próx im a f irma del TLC benefic ia las expo rtac iones a Estados Un idos , pues la

cuo ta a nu al d e ex portac ió n se encontra ba en 25.00 0 to ne ladas y co n el TLC aum en ta rá a 7 50.000

to neladas . Así m ism o, por me dio de l ATPDEA se co nsolidó la lib re exp ortac ión d e Etano l a Estad os

unidos. De la m ism a fo rm a, con es te trata do su rge el riesgo de entrada de p ro ductos sustitutos

“e x is te tam bién el ries go de e ntrada d e un s ustituto del azúca r en las be bidas y algu nos a lime ntos ,

como es el ja ra be de ma íz , el cu al es produc ido e n mode rnas p la ntas p rocesad oras en Estad os

Unidos”21 A nte es to los ingen ios buscan continu ar con m e joras en su prod uctiv idad y con

re ducc ion es de cos tos . Por ejem p lo , la productiv idad de es te sector se v io f ue rtem ente aum entada

des pués de la apertu ra económ ica , es to ref leja qu e es un a industria f lex ible y co mpe tit iva, Otra

deb ilida d de la industria d el azúca r es u na f ue rte de pe ndenc ia de la tasa de cam b io, en el 2004 las

pérdidas po r co ncepto de u na reevaluac ión del 13% ge ne ra ro n una caída d e 6 .5 % e n el volumen

de ventas , la cu al fu e may or a la d e 199 9 co n la c ris is ec onóm ica.

De acu erdo con CEPA L (2 002 ) las p rinc ipales barreras a la entrada e n es ta ind us tria son e l a lto

poder d e negoc iac ión de los ingenios sob re los prec ios y los p rovee do res de caña , el a lto v alor de

la s inve rs iones que im p lic a es tab lece rse en es ta industria en capac id ad ins ta lada , generac ión de

eco nom ías a escala y c ubrim iento del territorio n ac ional, la es truc tu ra de com petenc ia

m ono polís t ica n o da lug ar a nuevos m ie mbros , ya que estos se reparten el m ercado tanto nac iona l

21 Asocañ a, “Inf orme estruc tural 200 5-20 06”.

34

como internac ion al en cu otas de acuerdo co n s u capac id ad de p ro ducc ión lo cu al enf oca la

riva lid ad no en una lucha por c onseguir los m e jo res c lientes y los mejores p rec ios , por ultimo la

im p os ib ilida d d e acced er al m ercad o in te rnac io nal con prec ios rentab les fuera de las cuotas

as ignad as por Estados Unid os.

De acuerdo con lo anterior podemos ver que la industria d e beb idas n o alcohólicas en Co lo mbia

depend e en un alto g ra do de la in dustria de azúcar. Por una pa rte, P osto bón s e e ncuen tra

in te grado vert ic alm en te con los in gen ios lo cual le generara reducc iones en c ostos en su p roceso

productivo, as í co mo m inim iza la de pendenc ia de sus p roveedo res de es te insu mo. Por otra p arte ,

Coca – Cola se abas tece d irec tamen te de los ing enios y vale la pe na resalta r que algunos d e los

prove edo res de C oca - Co la como Ing enio Prov idenc ia pe rten ece al g rupo A rd illa. Sin emba rgo, de

acu erdo co n una entrev is ta realiza da a Mario Jaram illo (J ef e de Ab astec im iento de Coc a Cola

FEMSA ) el hecho qu e algunos p roveedo res de Coca –Cola sean prop iedad d e Pos tobó n, n o ha

generado n ingú n tipo de co mpe te nc ia d es leal o d istors iones en e l p roceso de n egoc iac ión, puesto

Coca C ola realiza ne goc iac iones c orporat ivas que le pe rm iten ten er una buena pos ic ió n en las

m ismas de acuerdo al vo lumen de sus c om p ras, tam b ién Coca Cola tie ne co noc im iento de los

prec ios de m erc ado y neg oc ia c on base en ellos .

Por o tra parte , el hecho de q ue las f luc tu ac iones m acroeconóm ic as hayan generad o qu e el p rec io

del azúca r se eleva rá en los ú lt im os a ños, ha n ge nerado qu e e mpres as com o Coca Co la FEMSA ,

no descarte e n un f uturo media no la ut ilizac ión de su ero de m aíz para endulza r sus prod uctos ta l

como lo h a hecho e n otros lug ares del mu nd o.

3.1.2 Industria de plásticos y empaques

De acuerdo c on An dinapack ( 2 005 ) La indus tria de l em paq ue en Colomb ia , tuv o ventas en e l año

2004 alre dedor de US$ 2 .0 00 m illones de dó lares qu e co rres pon de n a 1.7 m illon es de to neladas .

Los m ayores c onsum idores de este sec to r, son la industria d e a lime ntos p roces ad os, beb idas ,

cosméticos, h ig iene p ersonal, aseo ho gar, quím ico e ntre o tros .

Según Andinap ack (2 005 ) el c rec im iento de la dem anda de em paq ues en prod uctos de co nsum o

m asiv o f ue mas elev ad o en el área de beb id as con 8.5% se guid o del lo s conf ites c on 6 .7% (v e r

anexo) y las expo rtac iones en 200 5 ascend ieron a 151 m illo nes de dólares . Esta in dustria

actua lm ente s e enc ue ntra e n crec im iento y las perspectivas con e l TLC es q ue puedan am plia r s us

m ercad os y c ontinu ar c on el c rec im iento de los últim os años.

35

La co ncentrac ió n de la industria de acue rdo al IHH es de 1 16.4 pu ntos (ve r an exo) lo cual señala

que esta industria es de comp etenc ia perf ec ta , hecho q ue imp lica una alta competenc ia en tre

quien es ofrec en el producto. La industria d el p lást ico es t ien e un m uy am plio m argen d e acc ión

dentro de l me rcado, pues se presenta como insumo para inf inidad de prod uctos . S in emba rgo, esta

depend e en gran m edida de dos aspec tos . E l primero, son los p rec ios del p etró leo ya que las

re s inas produc idas neces arias en la ind ustria del plás tic o se d erivan d e es te . En segundo lu gar, la

producc ió n depende mucho d el c ic lo econ óm ico e n el que se encu entren los p ro ductos term inados ,

pues contracc io nes e n la dema nda d e es tos productos im pactan d irectam ente en la dinám ica de l

secto r del p lás t ico .

Por o tra pa rte, ante el TLC ex is ten a lg unas desv entajas, y a que la in dustria de los p lás t icos en

Colomb ia no se h a integrad o co n la Petroqu ím ica com o ocu rre en países com o Ve nezue la , Bras il y

Méjico, as í m ismo la producc ión de res ina es p rotegida p or regulac ión d el g obie rn o ante los

productos impo rtados, po r lo tanto, ante la f irm a de TLC estas protecc iones ten de rá n a re duc irs e ,

por lo tan to , es f un dam ental que este sector se to rne mas c om pe tit ivo, es to lo po dría h ace r po r

m edio de in te grac ión con la cad ena petroqu ím ic a, con mayo res inve rs iones en inv es tigac ión y una

m ejora en la ef ic ienc ia de sus procesos.

Actua lm ente Postobón se prov ee de la em p resa Iberplas t q ue es parte d el Grupo Ardilla Lü lle ,

m ie ntas que Coc a Cola FEMSA compra sus ins um os prin c ipa lm e nte a CNF y Am cor Pet Pack ing ,

De es tas emp resas se Coca Co la se ab astece de PET qu e el insum o p ara realiza r los envases de

plás t ico , Proc eso q ue lleva a ca bo dentro de sus ins talac iones donde po r med io de sopladoras

generan los env ases

En es ta indus tria el pode r de n eg oc iac ión de los proveedores es m enor, p ues to que p or ser una

in dus tria co n un amp lio núm ero de f irmas los com p radores d e PE T en es te caso Coc a Cola

FEMSA t ien e m uchos s itios de do nd e eleg ir.

3.1.3 Industria del vidrio

Los p ro ductores d e v idrio se a grupan en e l s ector manuf actu re ro q ue aporta el 14.3 % del PIB.

El ram o de l v id rio princ ip alm ente se encuentra carac te riza po r prod ucc ión de v idrio p lano (1 3%),

v idrio de seguridad p ara veh ículos (7%) y envases d e v idrio (4 3%) Lo dem ás c orrespo nd e a

producc ió n artesa nal a pe queña esc ala. 22

22 B.P.R . Asoc ia dos. R isk Manage ment. Info rm e secotria l v id rio . Be nchmark : BPR R isk Mana gem ent (e n lin ea). Colom b ia : B.P.R . Asoc iados ; D ia gnóstico.net ; @ra ting., 19 99.

36

La em presa co n la m ay or part ic ipac ión de l m ercado es Pe ldar q ue cu en ta con el 55% de l

m ercad o, es ta es s egu ida po r C ris tal 8.2%, Sa in t-Gobain de C olom bia 6 .9 %. IHH de 3 284.94

puntos (v er anex o) lo que c arac te riza es ta in dus tria com o oligopolica . Ac tualmente s e ha

prese ntad o una sus tituc ió n de l v id rio po r el plás tico, en los proc eso de emp aq ues de las industrias

farm acéuticas y de b ebid as ha q uita do me rcado a las empres as prod ucto ras de v idrio, por o tra

parte, s e h a gen erad o u n aug e de la de manda del m ismo en los secto res de construcc ión y

veh ículos .

Con el ATPDEA se abrieron las pos ibilid ades de expo rtar a Es ta dos Unidos el v idrio procesa do. De

acu erdo c on c if ras de A NIF, los USD 85.7 m illones registrados po r ventas a l ex terior e n el 2004 se

obtuv ieron princ ipa lm ente de Estados Unidos (3 2%), Venezuela (12%), Pe rú (12 %) y Ecu ado r

(1 0%). El v idrio de se guridad con d im ens io nes y fo rma tos pa ra a utomóviles , aeron av es, barc os u

otros vehículos fue el producto de m ayo r expo rtac ión.23.

Una de las princ ipa les de bilid ad es de la ind ustria ante el TL C es que aun e n el país gran parte de

la p roducc ión se hace med iante proces os artes ana les que no son com pe tit ivos a nte una ape rtura

del sector. Sin em bargo , es tas emp resas encon trarían en el TLC una opo rtunidad p ara reduc ir s us

costos de producc ión , ya q ue gran p arte de los insum os son im portados de Estados Unid os. La

empres a líd er e n tecn olog ía es Peld ar que cons ta nteme nte se e ncuen tra realizando invers iones en

tecno logía y p od ría aprov echar s u ven ta ja competit iva so bre la industria pa ra expandir s us

m ercad os co n la f irma de l tra tado. Com o op ortunidades a las empres as nac ionales pueden

m ejorar sus p roceso produc tiv os para poder conquis ta r nuev os me rcados f rente a la f irm a de l TLC ,

así m ism o, pod rían e mpezar a incurs io nar en el m ercad o del v idrio es ta nda rizado , s in em bargo ,

para ello se requiere de una a lta inv ers ión tecno logía

En cuanto a la p ro ducc ió n de env ases de v id rio e l ún ic o productor es Pelda r, q uien es e l

prove edo r tan to d e Pos tobón com o de Coca- Cola. Es impo rtan te recalca r que Peldar es parte de l

Gru po Ardilla Lülle. S in em ba rg o, este f ac tor no ha im pedido que Peldar tenga buenas relac ion es

come rc iales c on Coca Cola FE MSA qu ie n realiza sus n eg oc iac iones d e fo rm a corpo ra tiv a, que

con los v olúm enes de com pra hace que los pode res de ne goc iac ió n sean equ ilibrad os, ya que

grac ias m ecanism os de info rm ac ión d e prec ios , Coc a Cola FE MSA co noce los p rec ios a los que se

ven den las botellas de v idrio . Po r otra parte p or e l vo lum en d e env ases que comp ra n a Pelda r

Pos tobón y Coca Cola, genera que g ran parte d e los in greso d e ope rac ión d e esta em presa

depend an de sus re lac iones con Postobón y Coca Cola

23 B.P .R . As oc ia dos. R isk Managemen t. Info rm e secotria l v id rio. Benchm ark : B PR R isk Mana gem ent (e n lin ea). Colom b ia : B.P.R . Asoc iados ; D ia gnóstico.net ; @ra ting., 19 99.

37

3.1.4 Gas Carbónico

En Colom b ia los princ ipa les productores so n: Ag af an o y Liqu id o Carbó nico . La primera se

esp ec ia liza en producc ión de g ases industria les y m ed ic inales, la segunda , en la p roducc ió n de

gas carbónico pa ra la indus tria de bebidas carbona tadas en Colombia. Por lo tan to , al so lo ex ist ir

dos prov ee dores impo rtan tes en la prod ucc ión de CO2, es ta industria se cataloga com o

olig ópolica, y as í m ism o en ref erenc ia al a bas tec im ien to d e las be bidas carbona tadas Liqu ido

Carbón ico es e l m onopolista de es te mercado c on u n IHH de 10000 pun tos.

Un pun to imp orta nte en es ta in dustria, es q ue Liqu ido Carbónico es pa rte de l Grup o Ard illa Lü lle .

Sin emba rgo, es to no ha s ido un obstácu lo para qu e es te tam b ién sea el prove ed or de Coca Cola

FEMSA y de Postob ón . Com o c om petenc ia a esta industria es pos ible qu e surja la in dus tria de l

azúcar pu es dentro del p roceso d e producc ió n de l Etanol se encuentra e l CO2 , y de acuerdo con

la en trev is ta re alizad a a M ario J aram illo , espec ialis ta de ins umos y em pa ques de Coca Cola

FEMSA , es pos ib le que en el med iano p la zo los in gen ios inic ien a of recer CO2 q ue en caso de que

este cumpliera con las espec if icac io nes de Coca Co la , se podría entrar a cons iderar a los ingen ios

como un prov eedor de es te insum o.

3.2 Productos sustitutos

Los p rinc ipales sustitutos de las bebidas no a lcohólicas e n Colom b ia son e l agua d e la llav e y los

ju gos naturales . Co lom bia po r su localizac ión geográfica es productor de un a g ran v arieda d de

frutas , po r en de, e l p aís conse rv a un a trad ic ión de tom a r jugos na turales , as í m ism o , el costo de

prepa ra rlos solo d epende del va lo r de las f rutas en el m ercado , po r lo tanto, resu lta m as ec onóm ico

para los hogares prepa ra r es tos jugos que com p ra r produc tos te rm in ados. Este fenóm eno se v io

c laram ente represe ntad o en la c ris is econó m ica de 1 99 9 don de la de mand a de jug os y gaseos as

cay ó cas i en un 4 0%. Pu es an te la ca íd a en el ing reso lo h og ares sustituyeron los jug os y

gas eosas por ju gos n aturales y agua de la llave . Así m ism o “El consum ido r Co lom bian o presenta

en f orm a enfática una p os it iva ac titud de aceptac ión y agrado f re nte al consum o de jug os d e fruta

naturales , es ta ev id ente act itud s e des pren de d el concep to n atural el c ua l ref le ja carac terís tic as

de f rescura, ap etitoso, prov ocativ o, orig inal, nutrit ivo , v ital y pu ra f ruta”24

En cua nto al agu a de la llave es ta es p otable sólo en lim ita das c iudades del país , po r lo tanto, en

lo s luga res do nde n o es potab le es ta de be s er herv ida p ara qu e se a út il al co nsumo hu mano. Por lo 24 SICA. Jugos y p ulpas de f ru ta . D is pon ib le en: http:/ /www.s ica.gov.ec /agrone goc ios /productos%2 0pa ra %20 invert ir/CORPEI/jugosco lo mbia.pdf

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ta nto, en las regiones d onde es te liqu id o no es potable no es un sustituto tan fuerte de los jugos y

gas eosas y agu as em botellad as a d ifere nc ia de los lugares do nd e s i es ap ta para cons um o.

3.3 Clientes

Los p rinc ipales c lientes de Coca Co la y P osto bón s on los S upe rm ercad os y las T ie ndas. El p ode r

de ne goc iac ión con cada uno d e es tos agentes es dife rente. Actua lm ente en e l pa ís los súpe r e

hipermerc ados, h an log rado ob te ner altos po deres de ne goc iac ión e han im plan tados su marc as

propias en el caso de l agua em basad a y pos ibleme nte en u n futu ro m ediano es tos hipe rm e rc ad os

in ic ien con la prod ucc ión de ma rcas prop ias de be bidas carbo na tas tal c om o ha ocurrid o en

m uch os otros lug ares de l m undo “ La e xpa ns ió n de las m arcas prop ias de los supe rm e rc ad os

valoriza la m arca, am plía la of erta a los cons um ido res, m e jo ra los m árgenes y aumen ta la

cap ac id ad de neg oc iac ión de los almac en es f rente a los f abrica ntes que of rec en sus productos de

m arca. Por eso, em presas c om o la p ro ductora de gaseosas canadie nse Co tt Corpo ra tion que

ven de US$ 1.650 m illon es f abrica ndo ma rcas prop ias pa ra supe rm e rcad os, aum entó sus ventas

16% el año p as ado (2004), un a umen to cua tro veces m ay or a l de C oca Cola.” 25 Po r otra parte, la

re la c ión de es tas emp resas con las tiendas se ha bas ado en tradic ión y bu en trato, a los te nderos

se les proporc ionan las nev eras, los es ta ntes y pu blic idad. En cuanto a los ca nales trad ic iona les

tien en un a cons ide ra ble part ic ipac ión (G rafico 7 ). porce ntaje de dis tribuc ión de los ca na les de

ven tas, en el área de beb id as los can ales

Gráfica 7 Canal tradicional

”

25 Rev is ta D inero “Marcas Propias ”, ed ic ión 23 3. 05/08/05

39

“En g ase osas, la t iend a de ba rrio es el canal más imp ortante de dis tribuc ión (c erca de 7 5%),

m ie ntras en jugos s e reparte por m itades entre t iendas y sup erm ercados , de ac uerdo con

empres arios de l sec to r.”26

Por o tra parte es im portante destacar qu e en es ta ind ustria los c lie ntes so n d ifere ntes a los

consum idores , y a q ue estos so n quien es ad qu ie ren el pro ducto a través de los c lientes . La

estrategia q ue ha u tilizad o ta nto Postobó n co mo Coca Cola ha s id o enfoca la may or p arte d e su

pub lic idad en los consum idores y n o en sus c lien tes A part ir d e1997 con la llegad a de su n uevo

gerente S alvador Alm eida , Coca- Cola reenfoco su es trateg ia de promoción y venta . Se gú n D inero

(1 999 ) Coca – co la d edic o sus es fuerzos den desarrollar las re lac ion es con el co nsum idor y de ja r

que Pa nam co (la em botellado ra ) c ontinu ara "contemp land o" a t ie ndas, s up ermercados y , en

general, a los grand es c lientes.

3.4 Posibles entrantes

La industria de las be bidas no alcohó lic as en C olomb ia p resenta altas ba rreras a la en trada en la

form a como está plante ada. Po r una pa rte, se encuentra el acces o a prov eedores los cua les tanto

de bote llas d e v idrio com o el d e gas carbónico corresponden a Postob ón qu ien los compa rte con

Coca Cola. Por otra parte , el va lo r de l mon ta je de plantas para bebidas ca rbonatadas es e levado

y mas aun es la inv ers ión pa ra rea lizar jugos s upe ra US$7 m illones , pu es es tos deben se r

pas te urizados . Por o tra pa rte, m anten er la red de dis tribuc ión de los prod uctos es bas tante

costosa , pues se req uiere co ntar con u na inf raes truc tura propia o subc on tratada que se enca rgue

de llevar los prod uctos a to dos los cen tros de dis tribuc ión de f orm a que este aspecto increm enta

lo s prec ios de l produc to. Así m ismo , el reconoc im ie nto de ma rc a es f undam ental, ta nto Coca Cola

como P osto bón operan desde com ien zos del s iglo p asado y han log ra do que sus marcas tengan

un alto nivel de rec ordac ión, de ac uerdo con e l graf ico 8 Coc a Cola t iene e l m as alto n ivel de

re cordac ión , au nq ue es te m is mo índice ha crec ido de m ane ra s ignif icat iva para Posto bó n desde e l

2004.

Gráfica 8 Top of Mind

26 Rev is ta D inero . “La Tendenc ia”. e dic ión 145. 11 /09/01 .

40

Este reconoc im ie nto de marc a es un a b arre ra a la en trada de nu evos productos. Sin em bargo ,

pude que es tas barreras a la en trad a dejen de s er tan altas s i llegan negoc ios que estén

planteados de una f orm a dif erente a la que juegan los dos ac to res . Co mo es el cas o de los

negoc ios e nf ocados a la base de la p irá m ide. Por e jem plo, ac tua lm e nte hay u na em presa

productora de g aseosas de o rig en pe ruano llam ada B ig Cola que ha enf oca do s u ne goc io al sec to r

popular, do nde sus productos son m ucho m as econó m icos a las be bidas c arbonatad as de l

m ercad o y as í m ism o no cuenta n con una red de dis tribuc ión de l producto, s ino q ue tras ladan ese

costo a sus dis trib uido res, que son perso nas en su m ayoría pertenec ientes a la base de la

pirá m ide las c uales rec oge n los produc tos en las plantes de Big Co la y se enca rg an de llev arlas a

la s tie ndas de b arrio.

Este t ipo de n egoc io ha s ido muy re ntable y h a h ec ho qu e los princ ipa les produc to res de bebid as

carbo nata das en los países a los que llegan hayan ten ido que acom oda rs e a este n uevo

comp etidor. Así m ism o, las m a rcas p ropias poco a p oco han ido inc urs ion and o en el país , en e l

m ercad o de b ebidas no a lcoh ólicas , es tas m arcas son vendidas en los sup ermerca dos d e grande

s sup erf ic ies a prec ios más econ óm icos qu e las bebidas trad ic iona les y cu en tan con p ref erenc ias

en cu anto a ubicac ión y promoc ión de ntro de es tas gran des superf ic ies .

3.5 Rivalidad en la industria Coca Cola y Pos tobón trad ic iona lm ente han s ido los c om petidores en la ind us tria de be bidas no

alcohólicas en lo refere nte a beb idas carbo natad as, jugos y b eb id as f unc ionales y en a gu as se

enc uen tra n los dos juga dores anteriores y Bav aria

De ac uerdo con c ifras o bten id as d e D inero (200 6) y d e Coc a Cola F EMSA . En e l me rcad o de las

colas neg ras Coc a Cola y Peps i las part ic ipac iones de merc ado son 90 % y 10% con un IHH de

41

9200 pun tos lo que representa qu e el m e rcad o de las colas negras es de carácte r mo nop ólico. En

cua nto a gaseosas e n gen eral la s part ic ipac io nes de m ercado so n Pos tobón 42% y Coc a Cola

FEMSA 5 8% por lo tanto, la c oncen trac ión de l me rcado d e gaseosas tie ne un IHH de 512 8 puntos

lo q ue repres enta qu e es te m e rc ado t ien e carác te r olig ipolico. E n cua nto a beb idas isotónic as

Pos tobón tenía un 89 % y C oca C ola FEMSA 10% lo q ue represen ta u n IH H 8021 pun tos, lo que

re presenta qu e esta industria el m onopolica y d om inada po r Postob ón, e n A guas 22 27 pu ntos lo

que g ene ra una indus tria oligopolica . En jug os Postobón t ie ne un 60% de la p ro ducc ió n ( co ntando

la q dqu is is ion de Tu tty F ruty p or Postobón ).

En general la ind ustria de be bidas no alc ohó licas se c aracteriza p or ser u n merca do oligo polico ,

donde la may or parte del m arcado se encue ntra d iv idida entre Pos to bón y Coc a Cola, au nque en e l

m ercad o de ag uas Bava ria es e l juga dor m ás im portan te . En general se pude dec ir que este

m ercad o no s e carac teriza por una com petenc ia fe ro z, s ino que los compe tidores de c ierta f orm a

se ayudan e ntre ellos . Un e jemplo c laro es com o Postobón y Coca Co la c om pa rten s us

prove edo res de gas ca rbón ico y e n el caso de envases de v idrio Postobó n tam bién lo com pa rte

con Bavaria pu es se s urte de Pe ld ar para sus envases de cerve za . As í m ism o, es ta colaborac ión

ta mbién se am plia en el área internac iona l “De acuerdo con Postobó n, de los distrib uido res de

SABMiller, el 73% tra ns porta beb idas n o alcohólicas, y en es te pun to específ ico, SABM iller of rece

as is te nc ia a P ostobón , al fac ilita rle los c on tactos con su re d de d is tribuc ión de cerv ezas en Estad os

Unidos, uno de los f actores m ás crít icos para ob te ner éx ito en el me rcado. De esta m ane ra ,

Pos tobón pod rá s er m ás compe tit ivo, al ser capaz de reduc ir sus c ostos de d is tribuc ión . “27.

Por lo tanto , en es ta industria la riv alidad n o es m uy alta en cuento a los proceso de cadena de

abastec im ie nto. Sin em bargo , la com petenc ia es fue rte en e l c am po del m ercadeo. Por ejemp lo ,

re c ientemente Postobón cambio la imagen de su marca de agua cris tal y ah ora la em bo te lla e n un

env ase ig ual al de Ag ua Brisa de Bav aria, d onde lo único que c am b ia es el nom bre del agua. Esta

lu cha ha s ido des de s ie mpre, otro e jemplo s e ve rec ordando la gu erra pub lic itaria en tre Postobón y

Cola Cola, don de Coca Co la increm ento sus prec ios y saco pu blic idad anunc iando s us nuev os

prec ios e n gaseosas s in que se h ic iera alus ión a la m arca que increm entab a los p rec ios , y

Pos tobón tam b ié n respo ndió ag res ivam en te tan co mo s e narra e n e l aparte de desc ripc ión

his tórica de es ta tes is. Así m ismo esta la gue rra public itaria se hace ev idente s i se t iene e n cuenta

que P ostobón pe rtenec e al Gru po Ardilla Lülle dueñ o del ca nal de telev is ión y radio RCN y Bava ria

a pesa r de Ac tu almente p erte necer a SA Bm ille r contin ua te nien do acc iones de l grupo Santo

Dom ing o, pro pietario d e Carac ol Ra dio y Te lev is ió n. En este aspecto Coca Cola FEM SA se

enc uen tra en d esven taja en es te asp ecto, s in emb argo, Coca Cola ha hecho du ra nte su his to ria

m illon arias inve rs iones pu blic ita rias .

27 Rev ista D inero. “ El Nuev o Aire de Postobon”. E dic ión 255. 08/0 6/2006

42

En co nc lus ión s e puede af irm ar que esta in dustria s e carac teriza por: Un grado m edio de riv a lidad

en la industria , pu es las dos e mpres as s e co la boran en lo refe rente a s u cadena de abastec im ien to ,

donde es te proceso s igue una es trateg ia de co labo rac ión e ntre las dos em presas , m ientras que

ex is te u na estrategia de c omp etenc ia en e l área de mercadeo y ventas d e las m ism as.

Altas barreras a la e ntra da, ya que Postobón tiene contro l sobre los proveedores de azúc ar,

env ases de v idrio y gas carbónico . Así m ism o, tan to e l pos ic io na m iento de las m arcas de Postobón

y Coca Cola es bastante f ue rte entre los c lie ntes . De la m ism a fo rm a la ca dena de dis tribuc ión

nec esaria para en trar a la industria requ iere de una alta inv ers ión s i s e qu ie re lleg ar a l me rc ado de

lo s te nd eros y d e un alto po der de n egoc iac ión s i se q uiere entrar a los su perm e rc ados de g ra nd es

sup erf ic ies . Sin embargo, las m arcas propias pod rían ser una compe te nc ia p ara Postobó n y Coca

Cola, pues es tas poseen de prim era m ano el can al de dis tribuc ión y pod rían enco ntra r

m aqu ila dores de los p roduc tos de ntro o fuera de l pa ís .

El poder de es tos dos es relat ivo al c ic lo eco nóm ico. Si es te s e e ncuen tra reces ion los

consum idores tal c om o ocurrió e n 199 9 se ve rán incen tiv ados a re em pla zar es tas b ebid as po r

ju gos naturales o agu a de la llave los cua les so n productos m as eco nó m icos . Sin em bargo, s i las

con dic ion es económ icas de l entorno so n favo rables los consu m id ores s e ven mucho m as a traíd os

por es tas b ebid as, ya que por un lado no re quie re n ningún tipo de preparac ió n, n o son noc iv os

para el organismo c om o e n algunos c asos lo pu ede lleg ar a ser el agu a de llave, así m ism o so n de

fác il acceso tan to en los res tauran tes , tiendas, s upermercados , en tre o tros .

Los c lien tes son los f ina les dis tribuido res de las beb idas a los co nsu m idores . Es tos deben

re spo nde r a la d ema nda d e los consum idores para ser c om petit ivos , por lo tanto, m ien tras e l

m ercad o ex ija prod uctos de Postobó n y Coca Cola, es tos los v enderán . Sin emb argo, surge la

nueva tend enc ia d e las marcas p ropias la s cua les le d an a lo s sup erm ercados de g ra nd es

sup erf ic ies la capac id ad de la nzar a l me rc ado p roductos s im ilares a los ex is tentes bajo sus marc as

la s cuales s on m as eco nóm icas . En este pun to es tos sup erm ercados t ien en un a lto p ode r, ya que

bajo div ersas p rom oc iones pue de n lleg ar a c rear en el consum id or la neces ida d de cons um ir s us

productos y sustitu irlos po r los ex istentes . Mien tras las t iendas de b arrio po r el h echo de se r

pequeñ as no t ienen un a lto poder de negoc iac ió n ni la capac idad d e inf lu ir mas iv am ente en las

te nde nc ias de los consu m id ores .

Ex is te un a codependenc ia entre los p roveedo res y las em presas . Po r una parte e l hecho que

Pos tobón este integrad o ve rt icalm e nte co n sus p roveedo res, m in im iza la dependenc ia del m ism o

hac ia e llos, p ues es tos traba jan ba jo c ooperac ió n al p ertenecer al m is mo grupo económ ico. Po r

otra parte , tanto los proveedores de azúcar, bo te llas de v idrio y gas carbónico s on los m ism o de

43

Coca Cola pe rten ecen a la integrac ión v ertica l d e Pos tobón, s in emba rgo, e l volum en d e com pras

de Coca Cola a es tos prove edo res ge nera de pendenc ia en tre las dos partes , pues Coc a Cola

re quiere sus insum os p ara su ope rac ión y los p roveedo res para se r rentab les neces itan ve nde r

grandes v olúme nes com o los que les co mpra Coca Cola.

3.6 Extensión del análisis de Porter con complementos y sustitutos de la red de valor

Bajo la Red d e Valo r se p ue de dec ir q ue Coca Cola h a ut ilizado “Ju do Strategy ” e n su relac ión con

Pos tobón . Es ta es trateg ia m u estra qu e un a empresa hace u n com prom iso implíc ito de ma ntenerse

en el merca do s in s er a gres iv o co n su com petenc ia . Es te com portam iento s e hace pos ible en esta

in dus tria dado el carácter y a ex plicad o de la c ade na de abastec im ie nto de las m is mas Por lo tan to ,

Coca- Co la se presenta como un com p lemen to respecto a la cad ena de va lo r de P osto bón . Dado

que e n gran m edida p arte d e la generac ión de valor de P osto bón n ac e del ah orro en costos de su

in te grac ió n vert ical, y parte de l éx ito de es ta s ob resale sobres ale de los volúm enes que Coc a Cola

comp ra a la integrac ión ve rt ica l de la q ue Postob ón hace p arte . Po r lo tanto, as í los productos de

estas f irm as sean sustitu tos en e l mercado , en el proceso de producc ión la un a se complem enta

de la o tra y las dos se colabo ra n en la gene rac ión de va lo r.

Un ejemp lo de com p lem en tarie dad e ntre la industria de beb idas n o alco hólicas y la ind us tria de

cerve rza con los prov eedores se obse rv a en el caso de P elda r, pues ta nto Pos tobó n, c om o Coca

– Cola y Bav aria ac túan com o son un com pleme ntos a la industria d e botellas d e v idrio, ya que

estos tres son los p rinc ipa les c lientes de es ta industria y dem and an un a lto po rc entaje de la

producc ió n d e la m isma . Este hecho señ ala que tanto Pe ld ar como las f irmas t ienen una

depend enc ia m utua y a su ve z los productos de es tas tres f irm as son sustitutos en la m ercado

que s e m ueven.

Así m is mo, La industria del a zúcar es un com p lemen to d e la de gas ca rbónic o en para el p roceso

de elaborac ió n de be bidas ca rb ona ta das. Sin em bardo, c on la producc ión de Etanol por parte de

lo s inge nios e n el m e dian o plazo es ta indus tria se podrá conv ertirse en una industria s ustituta de l

gas carbónico. A su ve z ta l c om o ocurre con P eldar, P osotobo n y Coc a- Cola so n com plementos

de la in dustria de l a zúcar y d e la del gas carbó nico, m ie ntras sus prod uctos sean sustitu tos en e l

m ercad o. Por lo tanto es te a nális is pe rm ite ve r com o la d inám ica d e la indus tria de bebidas no

alcohólicas pe rm ite q ue ind us trias cons ide radas inic ialmen te co mo sustitutas p resenten

carac te rís ticas de com p lemen ta rias y v iceve rsa.

44

4. ANALI SIS INTERNO DE LAS EMPRESAS

4.1 Cadena de valor 4.1.1 COCA COLA

Logís tic a de En trada

Coca Cola FEM SA se ab astece de sus insum os nac ion alm en te . Un o de los m ás im po rtantes en e l

des arro llo de las beb idas carbon atadas es e l azúc ar. En otros países como los Estados Unid os

Coca Cola sustituy e el azúc ar p or suero de m aíz u otros edulcorantes . Sin em ba rg o, po r se r

Colomb ia un país productor de azúcar, la comp ra de es te insum o se hace direc ta mente a los

in gen ios lo q ue ge ne ra un ahorro en costos . Así m ism o, Coca Co la se abastece del m ercado

nac iona l del res to d e los p rinc ipales insum os con la condic ión qu e estos cumpla n con las

esp ec if icac iones prec isas para cada p roducto.

De acuerdo a l t ipo de n egoc iac ión se busca el tras lad o de la materia prim a. En el cas o del azúca r

esta se com p ra d irectam ente en los ing enios y es te es transp orta da a sus 6 plantas po r med io de

Coca Cola. E l PET necesa rio pa ra rea lizar las botellas de p lást ico es c om p rado y lleva do a las

plantas para ser p rocesado (s op la do) internam ente. Las botellas d e v idrio son llevadas p or Pelda r a

la s dif erentes plantas de Coca Co la.

De acuerdo con Ma rio Ja ra m illo espec ialis ta de a bastec im iento d e Coca Cola FE MSA, Coc a Cola

cue nta c on la logís tic a de entra da necesaria pa ra respon der ráp id am ente a la estra tegia

corpo ra tiv a de la com pañía , pues en e l cuan do s e han lan za do nu evos prod uctos , e l proces o de

comu nicac ión c on los p rove edo res ac erca de las nuevas cantidad es requeridas o nuevos insum os

re que ridos, ha s ido muy ef ic iente. E n co nc lus ión e l m an ejo de la logís t ic a de entrada de Coca Cola

FEMSA es ef ic iente s in sob resa lir en co mpa rac ión co n los compe tido res e n e l m ercado

colom biano .

Operac iones

Tras la com pra de Pa namco por parte de FEM SA, se u nif icó toda la pla tafo rm a tecno lógica po r

m edio de SAP, el cua l es un E.R.P (E nterprise Resou rce Planning ) que in tegra todos los proces os

de sop orte de la ca dena de valo r com o lo so n nom ina , co ntabilidad , inve ntarios y recurs os

45

hum a nos entre otros. C on es e s istem a func iona FEMS A a nivel m un dial. Este hecho gene ra que

la s dife rentes suc ursales de FE MSA es té n en la zadas bajo un lenguaje mund ial, el cual red uce en

gran m ed id a los costos de trans acc ión as oc iados a l m anejo de inf orm ac ión, pues perm ite a la

empres a realiza r an ális is com pletos ta nto de su prod ucc ión nac ion al com o su producc ión m und ia l.

Así m ism o, F EMSA adaptó en SAP los princ ipales desa rrollos tecno ló gicos co n los que c ontaba

Panamco antes de ser c om prad a. De la m isma f orm a la c om pañía promu ev e e l desa rrollo de

in ic iat iv as tecno lógicas en tre sus em pleados que te nga n como o bjet ivo m e jo ra r la ef ic ienc ia en la

ope rac ión .

Por otra pa rte, Coca C ola FEMS A cue nta con 6 plan tas de em bote llam ie nto en e l pa ís . Dentro de

estas t ien e procesos prod uctivos te rcerizados , com o lo es e l soplado, que c ons is te en transfo rm a r

el PET en e nv ases. El hech o que p ract icas com o estas se lleven a c abo in-ho use gene ra una

re ducc ión en costos , ya que po r un a parte son ev itados los costos d e transp orta r los envases de

plás t ico h as ta la pla nta, así com o reduce los t iem pos de p roducc ión y pue de ten er u n m ejor contro l

de los m ism os.

Con la es trateg ia m ultip ro ducto que ha ve nido adop tando la comp añía, ca da ve z han s ido m ás los

productos y proc esos de producc ión llevados a c ab o e n las plantas . S in embargo , Coca Cola

FEMSA c uenta con una am plia ca pac idad de re acc ión a nte el cam bio. De f orma que an te la salida

de su línea de gase osas C rus h y la líne a de a guas sa borizadas Dassan i, la com pañ ía no ha ten ido

cue llos de bo tella e n sus proc esos de p ro ducc ión . Com o m ed id as ante ello, Coca C ola FEMSA se

enc uen tra e n un co nstante proc eso de am p liac ión de la capac idad prod uc tiva as í com o de centros

de alm acenam ien to de prod uctos .

En el caso de s u lín ea de agu a no sabo rizada “Man antial”, la em presa t iene ac tua lme nte su p lanta

de prod ucc ión f unc ion and o a la m áx im a cap ac id ad, f ac tor que según Coc a Cola FE MSA ha h echo

que la com pa ñía no s e la nce a la a ctual lucha que están protagonizando agua Bris a de Bavaria y

agua C ris ta l de Pos tobón.

Com o estra te gia co rporat iva FEMSA no con te mpla nin gún t ipo d e integrac ión con sus prov eedores .

Antiguam en te P anamco ten ía acc iones en Ing enio Sa n Carlos . Sin em bargo , la es trateg ia de Coca

Cola FEMS A a n ivel mun dial es es pec ializarse en la p ro ducc ió n y em bo te llado de sus p roductos

así q ue después de adquirir Pan amco se h a p uesto f in al proc eso d e integrac ió n con los

prove edo res. Así m ism o, el hecho qu e Coc a Cola Com pany sea d ue ño de e l 42 % d e Coc a Cola

FEMSA , inf luye d irec tam en te e n el hech o que los p rocesos de prod ucc ión de la plan tas a nive l

nac iona l se rea licen ba jo los es tá nda res mundiales q ue t iene C oca C ola Com pany en su p roceso

de producc ión. A demás dad a la s ituac ión de relat iva debilidad en e l merca do co lo mbian o, la

part ic ipac ión acc iona ría en le e mbote lladora garan tiza u n c omp ro m iso con los intereses de l

46

embo te lla dor en el m ercado loc al y p rev ien e estrateg ias op ortu nis tas por la m atriz s im ila res a los

que v iv ieron los em bo te lladoras es tadou nidenses en los 80s .

D is tribuc ión

Coca C ola distrib uye s us productos med iante tres t ipos de f iguras: la p rim era es la dis tribuc ión

propia, la segund a es subcon tratad a y la te rc era es la m od alidad b ajo cual C oca C ola alqu ila s us

propios cam iones a terc eros qu e se e ncargan d e dis trib uir todos s us prod uctos . Actua lm ente Coca

Cola FEM SA cuenta con 37 centros d e distrib uc ión en e l país y at iende 794 ,700 p untos detallis tas .

Estos d atos dem u estran q ue a pesa r de la f ue rte incurs ión d e grandes superf ic ies y de la ex is tenc ia

de los supe rm e rc ad os, aun son m ucho m as impo rtan tes los pu ntos d e venta in div idu ales c om o lo

son las t iendas . Es tas son e l princ ipal punto de a bas tec im iento p ara la poblac ión en las áre as

ru ra le s del pa ís s iend o Colo mbia un p aís que tien e concentrada la m ayor parte de s u pob lac ió n en

el c amp o. Una ve ntaja de riv ada d e la re d de dis tribuc ión es que todos los p ro ductos d e Coca Cola

cue ntan c on los m ism os ca nales de v entas y con e l m ismo c ic lo de v ida. P or e jem plo, en el 2001

cua ndo la compañía introdujo jug os Sonf il, se e nf rentó ante un problem a en la red de dis tribuc ión

pues es te p ro duc to tenía un venc im ie nto de 90 d ías , por lo tan to , ex igía ser transp ortado bajo un

esq uem a logís t ico dif eren te a l de los dem ás productos . Esto ocas ion ó sob recostos en el p roceso

de distribuc ión qu e sum ados con las pocas v entas llevaron a a l desa paric ión d el producto. Por lo

ta nto, e l h ech o que los ca m iones pu eda n lleva r cons ig o de ma nera c oordinada todos los p roductos

que t iene la comp añía, g en era aho rro en cos tos en la cade na de d is tribuc ión y dism inuye e l costo

unitario d e transpo rte po r produc to . No obstante , es tas ef ic ienc ias tend rá n a d es apa rece r s i la

empres a lanza un a es trateg ia de div ers if ic ac ión en p ro duc tos co n dif erentes c ic los de v ida.

Para lograr u n cu brim iento nac iona l co n la red d e dis tribuc ió n, Coca Cola no so lo h a neces itado

te ner u n gran parq ue auto motor q ue desplace sus p ro ductos , s ino qu e ha de bido ad aptar su

cad ena de sum inis tro a la s ituac ión polí tic a del país . Un f ac to r qu e ha ayudad o a es te h echo es e l

alto rec onoc im ien to de m arca co n que cue nta Coca Cola, Esto se ref leja en qu e los p roductos

transpo rtados p or su red de dis tribuc ión so n altam en te v alorados po r sus consum id ores aun en

la s áreas donde es ta p rese nte el conflicto armad o. Por lo tanto , Según Vic to r Hoyos, aunq ue no

son a is lados los saqueos o quem as a los c am iones qu e transpo rta n los p roductos , Coc a Cola

FEMSA , genera prov is iones para los m ismos y adem ás a pesar de la s ituac ión polít ica la cadena

de su m inis tro ha log ra do llega r a la may oría de lugares de la geog raf ía nac io nal.

Por lo tan to , a unq ue la com pa ñía se esm e re p or ser ef ic iente en s u proc eso de dis tribuc ión es te no

sólo de pe nde rá d e la es trategia de la c om pañía. Este se verá af ec tado p or u na va riable exógena

que es el conf lic to armado de l pa ís e l c ual de acue rd o a su evoluc ión podrá au menta r o dism inuir

de fo rm a s ignif icat iva la es truc tu ra de costos de d is tribuc ión de Coca Co la FEMSA . Del m ism o

47

m odo , una estrateg ia de dive rs if icac ión que se apoyaría en la logís t ica de salida y a des arro llada

aba rata ría el costo de d is tribuc ión por unidad de p ro ducto transp ortado.

Ventas y m erca deo

El m erc ade o de los prod uctos es llevad o a cabo p or Coca Co la Company que cuenta con la

ven ta ja com petitiv a del reconoc im ie nto m und ial de la m a rc a Coca Cola e n el m ercad o de bebid as

carbo nata das. En Colom b ia es la m arca d e beb idas carbo natadas m ás popula r, su Top of Mind es

sup erio r a l 50% (v er g raf ico 8) a pes ar d e no ser dueña de n ingú n ca nal de public idad en e l p aís .

Dado e l t iem po de o perac ión de la co mpañ ía en el mu ndo , es ta y a ha ac um ulado un gran

con oc im iento sob re su co nsum idor que le b rind a c ierta ventaja en antic ipar la s nuevas te nd enc ias

de cons um o. Así m ism o, el hecho d e se r una marca mu ndia l, genera econom ías de esc ala pues a l

con tratar unas pocas agenc ias pub lic itarias en e l mu ndo se gen era una red ucc ión de los costos

f ijos . Adem ás , dada la glob alizac ión y el rápido f lujo de la inf ormac ió n hoy e n el m undo el h echo

que la com pa ñía genere pub lic idad en un pa ís hac e que esto no so lo tenga efectos locales s ino

globa les , por ejemp lo las tra nsm is io nes deport iv as y las p elículas c ine matog ráf icas.

Coca Cola ha rea lizado un rec ien te es tud io sob re las nuevas tendenc ias de l c onsum ido r el cual se

exp uso en la intro ducc ión del presen te proyecto de g rado. Este es tu dio señ ala que se han

generado n uev as tendenc ias p or p arte de los consum ido res en el m e rcad o d e beb idas . De

acu erdo a ello Coca Cola a niv el m und ia l ha dec id ido m od erniza r su im ag en, para qu e sea m as

aco rd e con las n uevas p refere nc ias con p ro ductos que se e nf ocan en ser bajos e n calorías ,

saludab les y que represente n u n es t ilo de v ida m as sofis tic ado . Sin em ba rg o, es tas nuev as

te nde nc ias mundiales se ha n co nstituido en un reto co ns id erable pa ra la f irm a , que a pesar de que

actua lm ente t ie ne gran p arte de su v entaja c om pe tit iva en e l reconoc im iento de s u m arca se ve

enf rentad a ante e l reto de lograr que s us ma rcas d e ta nto de aguas como D assan i o de bebid as

func ionales c omo Poweraid se pos ic ione n en el m ercado con la m isma f uerza qu e se ha

pos ic iona do la m arca Coca Co la o lo grar cam b ia r la percepc ió n de los cons um ido res sob re la

m arca Coca Co la , y a que estos ac tua lm e nte no la pe rc iben com o una m a rc a saludab le o nutrit iva .

De lo c ontrario, la sosten ibilid ad en e l largo p lazo de es ta ven ta ja com petitiv a se v ería f ue rtem ente

im p acta da.

Tiem po Gerenc ial

La tra dic ión que lleva Coca Cola en e l me rcado , hace que ten ga ejecutivos que con ocen m uy b ien

ta nto e l negoc io c om o la em presa. El carác ter mult inac iona l de la m ism a hac e p os ib le una

constan te rotac ión de pers ona l en tre sus d ife re ntes sedes, lo que p erm ite que el aprend izaje

48

obten ido de determ inados países pued a s er tra nsm it ido a otros p or me dio de lo s equip os

gerenc iales . Esto le b rin da a Coca Co la una buena ge re nc ia del conoc im iento, a es to se le suma e l

hec ho que la plataf orma tecnoló gica es te unif icada ba jo SAP, lo q ue hace pos ib le que e n todas las

plantas se hable ba jo un m ism o le nguaje.

Sin e mbargo, la organ izac ión pue de llega r a tener b asta nte inerc ia y un poco adve rs a a la

in nov ac ió n y el ca mbio. Esto es exp lic able dado q ue más de 100 añ os v ende un m ism o producto y

poc o más . Por ejemp lo , la NewBev Com pany f ue es tablec ida como un a com pañ ía independ iente

que d ebe v ender sus ide as y proyec tos a Coca Cola, so bre nuevas beb id as q ue pueda n sa lir a l

m ercad o. Es to que demu es tra la dif icultad de integrar unidades innova do ras e n la cultura

empres arial.

4.1.2 Postobón

Logís tic a de entrada

El hech o que Postob ón se e ncuen tre integrada ve rt icalme nte con s us proveedores hac e que la

empres a genere eco nom ías a escala en el p roceso de logís tic a de entrada . Postobón re aliza

presu puestos de la c antidad de insumos que req uerirá para aten der su d em an da e inf orma a s us

prove edo res de las m ism as. De acue rd o con Ruben Dario c uevas , Gerente adm inis tra tiv o de

Pos tobón . La es trecha relac ió n que Postob ón tien e con sus proveedores hace q ue no s e ge nere

riva lid ad entre amb as pa rtes s ino que se generan la zos de coope rac ión enmarca dos en la libre

comp etenc ia y la transp arenc ia en el manejo de la inf ormac ión. Así m ism o todas las em presas de l

grupo A rd illa trabaja n a f avor del ne goc io del m ismo .

Por lo tan to, los prec ios a los q ue Postob ón com pra sus ins um os obe decen a p rec ios com petitiv os

que perm iten a las em pres as prod uc to ras de los m ismos obte ner el m a rgen necesario para se r

re ntables y poder seg uir operan do .

En cuanto a los insum os, Pos tobón rec ibe los m ism os e n sus dif erentes plantas del país , estos son

transpo rtados por Ed insa , que es la em presa del g ru po Ardila e nc argada de transp orta r tanto

m ateria p rim a c om o los p ro ductos term inad os. Por lo tanto el hec ho qu e su f lota de tra nsporte de

in sum os también haga parte d e su proces o d e in tegrac ión vert ical contribuye con el ahorro en

costos y la ge nerac ión de mas econom ías a esc ala du rante es ta etapa .

Operac iones

49

Tod o e l s is te ma adm in is tra tivo de la c om pañía se e ncu entra integrad o m ediante la plataf orm a

tecon olog ica SAP, as í m ismo el proceso de producc ión se coordina m ed ia nte un sof tware

esp ec ia lizado que maneja la co mpañía e l cu al se encu entra conectado direc tame nte con la

m ayo ría de s up ermercados , as í com o co n los ve ndedores detallis tas . Este sof tware le brinda a l

área de p ro ducc ión d e manera rap ida las c antidades d ia rias dem and adas por el m ercado. Por lo

ta nto, e l proces o de producc ión s e basa e n las neces idad es d ia rias del m ercado pa ra las cu ales la

comp añía ge ne ra p rom edios de salid a diaria de los p ro ductos y sobre esos p romed ios se b asa su

producc ió n . As í m ismo , Postobón cu enta con un s tock de p ro ductos en inven ta rios lis tos para

re spo nde r a nte subidas in esperad as e n las cantidades demandadas ,

Tod os los p roduc tos generados en Pos tobó n cum plen c on las cond ic iones de c alidad ex igidas po r

el INVIMA (Inst ituto Nac ion al d e Vig ilanc ia de Medic ame ntos y A lim e ntos), as í m ismo los

proce dim ientos de ope rac ión de la com pañía están d iseñados de form a que ga rantizan un es tricto

con trol de c alidad sobre los p ro duc tos. Así m ismo la plan ta f unc ion a 24 ho ras y dentro d e ella se

re aliza el proceso d e prepa rac ión de la m ezc la y em botellado d e los líquidos, pues ta nto com o las

botellas de plás tic o como las de v id rio llega n f abrica das por parte de s us provee dores.

El sotware mediante el c ua l se p lane a la p ro ducc ió n perm ite a la comp añía ge ne ra r econo mías a

escala y reduc ir costos en es te p roceso, pues es te reduce los c ostos de info rm ac ión , ya que

promed ia las dem and as dia rias de prod uc tos y pe rm ite que el p roceso de p laneac io n de la m ism a

sea coordina do con el de la ca dena de abastec im iento d e f orm a que pueda respo nde r

rá pidam ente an te cam b ios en las tendenc ias de co nsumo s in que se g ene ren cu ellos de b otellas

en el proceso de producc ión .

D is tribuc ión

Pos tobón c uen ta c on un a re d única d e dis trib uc ió n la cu al reú ne a toda su f lota de vehícu los

m edian te Edins a, este es el can al único de dis tribuc ión de las m erca ncías en los d ife re ntes t ipos de

puntos de ve ntas . Dentro de la c iu dad Postobón cuen ta c on bodegas u rb an as las cuales s irv en

como c en tros de dis tribuc ió n que a bastec en los s ectores de la c iud ad a los c uales por regulac ión

no pu eden e ntra r los cam ion es. A es tas bodegas lle gan los dis tribuidores autorizados los cua les

en vehícu los m as peq ueñ os llev an los p ro ductos a los pun tos de v en ta.

Así m ism o, es ta red de dis tribuc ión se encarga d e distrib uir los p ro duc tos po r todo e l pa ís . Sin

emba rgo, e n los luga res cata lo gados com o zona roja, los cam io nes n o tie nen acceso d adas las

con dic ion es de orde n publico, as í m ismo ta nto los v ehículos com o la producc ión se tiene

ase gurada contra hurto y terro rism o .

50

Po r otra parte el hech o que Posto bón ten ga una amplia va riedad de p ro ductos en e l mercado ,

re duc e el cos to u nita rio de transpo rte por p roducto, pues to dos sus produc tos de acue rd o a su

re spectiva dem and a se d is tribuyen hac ie ndo us o de los m ism os ca m io nes lo cua l ge nera

eco nom ías a escala e n es ta operac ión.

Ventas y m erca deo

Se lleva a c abo a trav és de geren tes com erc iales que están dis trib uidos por todo e l pa ís . Estos son

lo s enc arga dos d e las neg oc iac ion es con los c lien tes. Así m ism o la v arie dad d e productos que

of rece Postobón al cons um idor hace que las c antida des com p radas se an elevad as y q ue se pueda

negoc ia r el t ipo de exhibic ión y ub icac ió n de los p roduc tos . Con los s upe rm ercad os d e grand es

sup erf ic ies la com pañ ía t iene un sof tware in te grado que les perm ite estar en c ontacto y re alizar los

ped id os d e ac uerdo a las ca ntid ad es vend id as e n el m ercado.

Su es trateg ia de ventas es ta enf ocada a m anten er a s us consum id ores ac tuales as í co mo cada v ez

te ner n uevos c onsum idores, para ello, la com pañía es tu dia m uy de cerca las tendenc ias de l

m ercad o y es ta e n constante innov ac ió n sobre lo qu e busca e l cons um idor. P ara ello exp lota su

m arca Co lombiana la cua l t iene u n bu en niv el de reco rdac ió n entre los co nsum ido res y es s ím bolo

de nac ion alismo en el p aís .

Tiem po gerenc ial

La emp resa cuenta con un s in dicato q ue ag rupa a l personal que n o es adm inis trat ivo, po r m ed io de

este s indica to los empleados negoc ia n los benefic ios que buscan com o empleados. Así m ism o los

empleados de la parte adm in is tra tiva cuenta con salarios c om pe tit ivos y ben ef ic ios ex tra le gales .

Tam b ié n cu entan con un s is te ma de evaluac ió n llam ado S IC O con e l c ual los em plead os calif ican a

lo s subalternos y los resu lta dos d e es tas ev aluac iones so n s intet izados y puestos a d ispos ic ió n de

to dos los emp le ados de la c omp añía y es te proceso se lleva a cabo un a vez al año .

El p ro ces o de s elecc ión s e lleva a c abo por p ru ebas ps icotécnicas y la dec is ión d e la perso na que

entrara d ep ende de un a d ec is ión de grupo entre los fu tu ros jef es que te ndrá esa perso na. La

cultura organ izac iona l tra ta de hacer q ue los em p elados s ientan la com pañía c om o prop ia, s us

prin c ipa les valores son resp onsabilida d, austeridad , venta donde todos los e mpela dos son

ven dedores .

4.2 Ventaja competitiva

51

La ve ntaja compe tit iva de P ostobón rad ica en s u proc eso d e integrac ión ve rt ica l el cua l le ge nera

eco nom ías a escala y le brind a una reducc ión de costos en to do e l c ic lo d el producto. Este c ic lo va

des de la cons ecuc ión d e las m ate rias p rimas hasta su p rom oción en los me dios . Es te esquem a de

in te grac ió n vert ical es o pu esto a la es trateg ia seg uida por Coca Cola Fe msa , pu es es ta se b asa en

la e spec ializac ión e n la p roducc ión. Es ta espec ializac ión p uede de berse al c arác te r m ult inac iona l

de Coca Cola Femsa, la cu al n o solo basa su es trateg ia corpo ra tiv a de acue rdo a las te nd enc ias

del mercado nac ional, s ino que esto trasc iende a una estrategia corporat iva mu ndia l. Dad o este

entorno pa ra las em p resas m u lt inac ion ales es m ucho mas ef ic ien te espec ializars e e n una

ope rac ión que pu eda ser re plicab le a trav és de la ope rac ión mu nd ia l de la com p añía .

Por otra p arte, Postobó n a l se r una em presa nac ional t iene conoc im iento de la e conomía

colom biana y de sus industrias , as í m ism o, su head quarter se ubica en Co lom bia, por lo tanto, la

comp añía t iene inc entivos para in tegrarse v ertica lm ente. Ya que su es trategia de largo pla zo

con te mpla al país com o b ase princ ipa l d e sus ope rac ion es

Po r lo tan to, e l hech o que en es ta indus tria co nf luyan dos em presas dedicadas al m ism o

m ercad o pero de c aracterís t icas d ife rentes com o lo so n una nac ional y o tra internac ional ha

generado q ue el com portam ien to de es tas dos f irm as sea s ido mas coope rativ o que comp etit ivo ,

pues el b ienestar de la una inf luye en e l bie nes ta r de la otra dado su dependenc ia m utua en la

cad ena de a bastec im iento. Y es ta de pe ndenc ia t iene s u bas e en que las dos em presas han

selecc ionado estrateg ias co rp orat ivas dife re ntes a un así apu nten a un m ism o m ercado.

De ta l f orma qu e hay luga r para que cad a co mpañ ía pos ea u na ventaja compe tit iva d if eren te.

La ventaja co mpetit iva de Postobón radic a en la es trateg ia de lid erazgo en c ostos a trav és d e su

proceso de integ rac ión v ertica l, m ientras que la es trategia de Coca- Co la h a la es tra te gia de

dife re nc iac ión de producto. Esta es trate gia de dif erenc iac ión ha s ido m uy ex itosa con s u producto

Coca Cola que a pesa r de la ex is tenc ia de Peps i, h is tó ric am ente ha ten id o el 90% de l m e rc ad o de

la s colas negras. De la m ism a, forma produc tos com o Sprite, generan campa ñas public itarias

enf ocadas a el reco noc im ie nto de m a rc a y a mos trar es te p ro ducto com o de man era dif erenc iada .

Coca –co la ac tualm e nte se enfren ta a l reto de sos te ner su ventaja com petit iv a en las nuev as

líne as de p roductos q ue ha lan zado al m ercado, ta les com o las aguas saborizad as o las bebid as

func ionales y a qu e la m arca c oc a – cola es ta le jos de asoc ia rse con un prod ucto s aludable y

nutrit ivo lo cua l es lo qu e en pa rte inten ta n m os trar las nuevas m arcas llevadas al m erca do po r

esta f irm a .

52

5. NUEVOS COMPETIDORES

5.1 Marcas blancas

Son todas aqu ellas marcas qu e s on vend idas po r los su perme rcados o hipermerc ados con la

m arca de es tos m is mos. Actualmente e n Colomb ia e n el sec to r de b eb id as c arbonatad as, ex iste

una m arc a p ro pia la c ua l perten ece a Ca rref ur. En e ntrev ista con Jua n Torres su bge rente de

beb id as del a lmacén, es ta marca propia es vendía desde Jun io de 2005, y es embo te lla da po r

gas eosas Glac ial que esta ub icada en Honda. Esta era una e mbotelladora qu e no contaba c on la

re d d e distrib uc ión para vend er s u p roducc ió n y es taba en una no f av orable s ituac ión f inanc iera

aun así cuan do el p roducto que ofrec ía n al me rc ado e ra demanda do loca lm ente. El princ ipa l

problem a a l qu e s e enf rentaba era gas eosas Glac ial era qu e los sup erm ercados d e g ra nd es

sup erf ic ies buscan tene r s tocks bajos que a su ves t ienen una a lta rotac ión, por lo tanto, es to ex ige

a la s em bo te lladoras tener un a dis trib uc ión constante y ef ic ie nte, de lo c ontrario s e gen era un

ro m pim iento qu e es cua ndo la em pres a no respon de a la deman da de l s upe rm ercado y po r lo tanto

esto gene ra q ue el su pe rm e rcado presc inda d e los serv ic ios del emb otellado r

Dado que esta era la s ituac ión qu e ocurría con Gaseosas Glac ial, Carrefu r de la m ism a f orma que

lo hacen los demás supermerca dos d e g randes superf ic ies con muc hos d e s us produc tos de

m arcas propias , dec ide ab rir u n m ercado pa ra e mpres as p equeñas qu e estén en decrec im iento o

que n eces iten inv ers ión de cap ital . Esas em presas se e nca rg an de p ro duc ir las ma rcas prop ias

bajo los es tándares de ca lidad que ex ig e la c ad ena en es te cas o Carrefu r , le compra a gaseos as

Gla c ial u n s tock f ijo de u nida des y les otorga prioridad de pa go f ren te a los demás prov eedores .

Por o tra pa rte, el g obie rn o brin da reducc iones de los im puestos a las g randes supe rf ic ies que

apoyen el des arro llo d e peq ueña em p resa .

Para lanzar los productos s e re alizan catas , se of recen los productos en grupos contro lados, y se

eva lúa el nive l de aceptac ió n. La cad ena es la encarga da de l d esa rrollo de la ma rc a y de la v enta

del m ismo. Para ello cu ando los pro ductos es tá n lis tos los almac enes in troduc en las marc as

propias m ediante p olíticas de bajos p rec ios y con un alto impuls o public ita rio dentro del almacén .

Carrefu r dis tribuye C ola la cua l s e demanda m as e n c lim a ca lie nte y Cola ne gra que se ase meja

a Pe ps i . Desde que lle garon es tos p roductos al merca do en p ro med io han log rado ca utivar e l

20% de las ventas de beb idas c arbo natad as v endidas en el alm acén

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Después de un año de intro ducc ión e l ing reso h a s ido ingreso lento y por tam años y de acu erdo

con Juan Torres “hay que ten er a lgo de ma rca propia p ero no satu ra r al co nsum idor, se de be da r

una libre com petenc ia.. nos otros queremos gen erar c om petit iv idad co n calidad y e l p rec io” propia

pero no saturar

5.2 Big Kola

Big Kola es u n producto de KR-Kola Rea l, emb otellado ra p eruan a fundada en 1988 po r la fam ilia

Añaños . Con una p ropuesta d e valo r de of rece r un producto de buen sab or a un prec io e ntre 10 y

20 po r c ien to infe rior al d e la com petenc ia. De acuerdo con Roy Ruiz ge re nte de f inan zas de Big

Kola “n uestro m o delo de neg oc io es tá basado en hace r econ om ías a lo la rgo de la ca den a de

valor, y tras lada r es tas ef ic ienc ias a n uestros co nsu m idores m ediante un produc to con m ayor va lo r

agregado ”28

Segùn H ipermarke ting (2 003 ), la propues ta d e valo r ha ace rtado hasta aho ra: Big Ko la ha crec ido

cons ide ra blem ente en Perú, Venezuela, Ecuado r; y en Méx ic o, c on tra lo esperado , ha log rado

penetra r s is tem áticam ente en p artic ip ac ión de m e rcado. Así m ism o ven de sus produc tos en Costa

R ica, Gua tem ala, Hon duras y Tailan dia.

La com pa ñía emplea en La tinoam é ric a alrede dor de 85 00 p erson as en sus 14 plan tas dis tribuid as

en los pa ís es dond e ope ra. Su estra tegia se ha basa do en te ner costos ba jos . Su inve rs ión

pub lic itaria es m oderad a y los gastos de d is tribuc ión son reduc idos con p equeñ os trans port is tas

que llegan direc ta mente a las b ode gas de los barrios pop ulares y es es te u no de los factores que

han perm it ido q ue Big Ko la se haya log rado pos ic io nar en el m ercado de lo s pais es donde ope rá ,

ya que esta t iene terce rizada toda s u cad ena de dis tribuc ión en pe rs on as, e n su m ayoria ,

part ic ulares que hab ita n e n los b arrios p opu lares, p or lo tanto, es tas pe rs onas conocen de l

m ercad o donde v an a dis tribuir los p roductos y d e es ta f orma Big Kola ah orra los cos tos de una

invers io n en cadena d e dis trib uc iòn y de pu blic ida d en los p untos de dis tibuc ión . Ad ic ion alm en te , a

dife re nc ia d e otras producto ras de gaseosas conoc idas, Big Ko la no tie ne que pagar derec hos de

m arcas ex tranjeras . Por lo tanto, Big Kola ha of rec ido u n esquem a de negoc io basad o en la base

de la pirá m ide donde sus bajos p rec ios c om b in ados co n ca lidad en e l prod uc to se han convert ido

en un a com binac ión a trac tiv a para los consum id ores .

28 Periódico El F inanc iero. “ Big Cola ” conquista pa ladares. 30/01 /04. p . 2 3.

54

Mapas estr atégicos

De acuerdo con lo anterior p od em os v er p or me dio de l us o de m apas estra tégicos29. Así m ism o

ex is te un segm ento de me rcado que se v e c laram ente en el p rim er m apa es tratég ico el cua l

obedece a los co nsum ido res que no v aloran entre s us p rioridades e l reconoc im iento de m arca y

estarían dispuestos a sustitu ir s us ac tuales p ro ductos po r unos mas ec on óm icos y d e buena

calida d.

Por otra parte , se h ace pos ible qu e tanto Big K ola c om o las m a rcas prop ias entren

s imultáneame nte a l m ercado com o se ve en e l segun do m apa estratégico. Pu es es tas d os

29 Las ca tego rías de los mapas es tratégicos s e conside ran las mas represen ta tivas para e l aná lisis , así mismo es ta herramienta co rrespond e a un posible escen ario futuro, ya que e l p roducto Big Ko la no ha entrado al país .

Precio

Reconoc im ien to de m a rc a

Coca Co la

Po stobón

Ma rcas P ropias

Big Ko la

Precio

In tegrac ión con re d de dis tribuc ió n

Postobón

Marcas Propias

Coc a Cola B ig Kola

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empres as pres en tan d ifere ntes es trateg ias de m ercado. Por una parte B ig Ko la produce y

embo te lla s us p ro ductos y terce riza la red d e distribuc ión lo que hac e que princ ipa lm ente ataq ue e l

secto r de mercado t ienda a tien da , ya que en su mayoría los dis tribuid ores son conocedores de los

m ercad os de ntro de los ba rrios . Por otra parte , las m a rc as p ropias terce rizan todo e l proceso de

producc ió n y emb otellado y se h acen ca rgo de la red de d is tribuc ión la c ual es por m e dio de s us

sup erf ic ies , es to hace q ue s e enfoque n en v entas a través de gran des sup erf ic ies .

La dif erenc ia de enfoque c ada t ipo de negoc io p odría dar espac io p ara qu e estos dos t ipos de

empres as penetren e l merca do . En caso que es to llegase a ocurrir lo s prin c ipa les perjud ic ad os

serian Postobó n y Coca K ola, p ues d ado e l enfoque de p rec ios b ajos de es tos dos tipos de

m ode los de n egoc io es p ro bab le que al igua l com o ha oc urrid o en va rias p artes del mundo los

productores pos ic ionad os teng an qu e acom oda rs e a los n uev os co mpe tido res. S in em bargo ,

valdría la pena res altar qu e dad o la estruc tura de la cadena de abastec im ie nto de la in dustria

empres as com o Big Kola po drían so rtea r proble mas al adq uirir los insum os necesarios pa ra la

ope rac ión .

Por o tra parte, tan to Postobón c om o Coca Cola cuenta n con una ventaja en investigac ión de l

m ercad o y del consum idor e n cuanto a las nuevas tendenc ias que este de manda, por lo tan to ,

puede que p ierdan a lgún t ip o de m ercado co n la entra da de las ma rcas prop ias y de nuev os

comp etidores . Sin em ba rgo, podrían ha lla r su ventaja com petitiv a en p roductos dif erenc iad os

aco rd es c on las n eces ida des del consum idor. Los cuales usu almente p or s er d ife renc ia dos t ienen

prec ios mas a ltos , en tonc es las em presas entra rían en la d icotom ía de produc ir p ro ductos

dife re nc ia dos o p roductos enf oca dos a la b ase de la pirám ide, la cual ac tualmen te se ca racteriza

por n o poseer productos espec ializados d e acu erdo con sus neces ida des p rimo rd ia les . Por lo

ta nto, es to podría lleva r a que en el m edian o y largo plazo las emp resas gen eren portafolios de

m arcas los cua les se s egmenten y espec ialicen de f orm a com pleta e n las dif erentes nec es id ad es

del consum idor de es ta f orma las em presas podría n tomar a la base de la pirám ide co mo un

m ercad o po te nc ia l, as í como lo hacen n egoc ios com o B ig Kola o las Ma rc as P ro pias c on sus ba jos

prec ios .

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CONCLUSIONES

Gra c ias al anális is re alizado se pu ede c onc luir que la dinám ica de la industria de bebidas no

alcohólicas duran te 199 0-2006 se c arac te rizo por tres etapas. La primera se carac te rizo por gue rra

de las cervezas y gas eosas sab orizad as d onde la es trateg ia d e las em presas f ue dif erenc iac io n de

productos . Lu ego, e l país entró en la reces ion ec on óm ica y B avaria s alió del merca do, as í m ismo ,

la s em presas m ig ra ro n a una estra tegia de b ajos c ostos y optaron por polí tic as de bajos p rec ios .

F inalm ente las emp resas h an m igrado a una estrategia de d ife renc iac ión y s egme ntac ió n, donde

aho ra tan to Coca-Co la com o Postob ón se encue ntran desarrollado produc tos enfocados a las

nuevas te nde nc ias de l me rcado , q ue busc an s er espec ializa dos y pe rsona lizados.

En cuanto a la in dustria de b ebidas ca rbonatadas en Co lom bia t iene un a es truc tu ra o lig ip olis t ica

carac te rizada con u na compete nc ia tradic iona lme nte moderada en el sector.30 M as co ncretam ente

en lo refe rente a su cad ena de abastec im ie nto s e mostró qu e los com petido res son

comp lementa do res es tratég icos , m ientras q ue com piten con herram ientas de mercade o para las

ven tas f inales . Las altas ba rreas de entra da están en g ran m ed id a determ inadas por el c on trol de

Pos tobón s obre los prov ee dores de a zúcar, e nvases de v idrio y gas carbón ico. Esta s ituac ión

puede ca mbiar lige ra mente con la d ec is ión de los grem ios de incu rs iona r en la producc ión de

etano l.

Para empresas que manejen una es trateg ia de negoc io s im ilar a las em presas ex is tentes será

dif íc il pen etra r e n el m e rcad o co lom bian o. S in emba rgo, es trategias co mo las de m arcas blancas y

negoc ios enfocad os a la base de la p irám id e (o e n gen eral es trategias enfocad as en lide ra zgo en

costos) pue den lleg ar a se r ex itosas de acuerdo con lo v is to en los m apas estratég ic os, ya que

estas s e enfocan e n áreas d el m ercado don de los dos com pe tido res ac tuales no se encuentran

esp ec ia lizados y do nd e ex is ten cons id erables barreras a la m ov ilidad (por ejemp lo, comp agina r d os

m ode los de dis trib uc ió n o m anejar mayo r variedad de env ases). Una estrategia ex itosa de

potenc iales n uevos e ntrantes p odrá segu ir la pauta em p leada por Coca Cola. Coc a Cola parece

emplea r un a “Judo Stra tegy ” en su relac ió n con Postobón. E l éx ito de es ta es tra tegia esta

adic io nalme nte garan tizado p or e l hech o de que Posotobon y Coca Cola son compleme ntadores

con respecto a la industria d el a zúcar y de la d el g as carbónico.

30 Vale la pe na destacar que d urante e l pe rio do brev e de exp ans ión de líne as d e productos los part ic ipan tes se comp orta ro n de f orma m ás agres iva (ve r el Apénd ice).

57

En cu anto al desarrollo d e la cad ena d e va lo r de cada empres a, se encon tró que ca da un a tiene

una es trate gia genérica d if eren te. Postob ón c uen ta con e l p roceso de integrac ió n vert ical el cua l le

perm ite tener una estrategia g ené ric a de dif erenc iac ión com bina da c on ef ic ienc ia en costos grac ias

a los v olúm e nes v end idos . Por o tra pa rte, C oca Co la c uen ta c on su es tra tegia gen érica de

dife re nc iac ión donde e l f ac to r dom inante es la m arca . As í m ismo , se encontró q ue Coc a Cola

m antiene sus u nida des de neg oc io s ep aradas y se basa m as en la es pec ializac ió n de cada una

des aprovechando s inergias .

Ante la entrada de marcas p ropias ex iste un incen tiv o por parte de los su pe rme rcados pa ra que

estos introdu zc an sus ma rcas propias a prov echando el canal de dis trib uc ión y prom oción .

Sim ultá ne am en te los superm erca dos c ontará n con reducc iones en costos d adas las re bajas de

im p uestos por inv ertir en la industria c olom b iana.

En cu anto a negoc ios e nf ocados a la bas e de la pirám ide por m edio de los m apas es tratégicos se

m ostró que los com p etidores ac tua les no es tán enfocadas e n es te m ercado y que po dría h abe r

lu gar para compañías que s i se espec ializase n en es te segm ento , con es trategias de lide ra zg o en

costos y con m anejo crea tiv o de v arias etap as e n la cad ena d e va lo r, princ ipalmente la logís tic a de

entrada y salida y aprov is iona m iento.

58

LISTA DE GRÁFICAS Grá fica 1 Necesidades psicológicas.................................................................................................................................................5 Gráfica 2 Cinco fuerzas de Porter.............................................................................................................................................10 Gráfica 3 The Value Net..................................................................................................................................................................12 Gráfica 4 Estrategias genéricas.................................................................................................................................................15 Gráfica 5 Value Chain ......................................................................................................................................................................18 Gráfica 6 Dinámic a de la Industria de Bebidas no Alcohó lic as entre 1990-2006..........................................23 Gráfica 7 Canal trad ic iona l............................................................................................................................................................38 Gráfica 8 Top o f Mind .......................................................................................................................................................................39

LISTA DE TABLAS Tab la 1 Herfindhl Index....................................................................................................................................................................14

M APAS ESTRATÉGICOS Mapa estratégic o 1.............................................................................................................................................................................54

Elim inado: 54

59

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61

ANEXOS

IH H IN DUST RIA DEL VIDRIO

Comp ania Paric ip acio n de mercado

2005

C alcu lo de IHH

CRISTALERIA PEL DAR S.A. 55% 3058,09

CRISTAR S.A. 8,2% 67,24

SAINT -GOBAIN DE C OLOMBIA S.A. 6,9% 47,61

TECNOGL ASS S.A . 6,5% 42,25

VITRO COLOMB IA S.A. 6,3% 39,69

FIBERGLASS COL OMBIA S.A. 4,0% 16

AGP DE COLOMBIA S.A. 2,4% 5,76

CENT RO DE MECAN IZ ADOS DEL C AUCA S.A 1,8% 3,24

VIDRIOS T EMPL ADOS Y LAMINADOS D E SAN TAND ER S.A. 1,4% 1,96

FACT ORIA DEL VIDRIO S A 1,3% 1,69

VIDRIERA DE CAL DAS L IMIT ADA 1,2% 1,44

IH H 3284,97

IH H IN DUST RIA DEL AZUC AR

Comp ania Paric ip acio n de

mercad o 2005 C alcu lo d e IHH

IN GENIO DEL CAU CA S.A. 16,0% 256

MANUELITA S A 14,4% 207,36

62

IN GENIO PR OVIDENCIA S.A. 11,8% 139,24

IN GENIO RIOPAILA S.A. 10,5% 110,25

MAYAGUEZ S.A. 9,7% 94,09

IN GENIO CENTRAL CASTILL A S.A 8,6% 73,96

IN GENIO LA CABAÑA S.A. 7,2% 51,84

IN GENIO RISARAL DA S.A 6,1% 37,21

IN GENIO PICH IC HI S.A. 5,0% 25

CARL OS SARMIENT O L. & CIA. INGENIO SANCAR LOS S.A .3,6% 12,96

IN GENIO CARMEL IT A S.A. 2,7% 7,29

IN GENIO MARIA LUISA S .A . 1,0% 1

IH H 1016,2

IH H IN DUST RIA DEL PLASTICO

Comp ania Paric ip acio n de

mercado 2005 Calculo de IHH

AJOVER S.A. 4,9 24,01

FLEXO SPRING S.A. 3,5 12,25

PROQUINAL S.A 3,3 10,89

MULT ID IM ENSIONALES S.A. 3,2 10,24

PLASTILENE S.A. 2,8 7,84

GEON POLIMER OS AN DINOS S.A. 2,3 5,29

IN DUST RIAS ESTRA S.A. 2,1 4,41

63

PVC GERFOR S.A. 2,1 4,41

PLASTICOS RIMAX S.A. RIMAX 2 4

LAMITECH S.A. 1,8 3,24

FILMT EX S.A. (AVAL ISTA EMISION SINDICADA-EMISOR) 1,8 3,24

MIN IPAK S.A. 1,8 3,24

AMCOR PET PACKAGING DE COLOMB IA S.A 1,7 2,89

PLASTICOS ESPECIAL ES S.A. 1,6 2,56

CELTA S.A. 1,6 2,56

LITOPLAS S.A . 1,5 2,25

PROD UCT ORES D E ENVASES FAR MACEUTICOS S.A. 1,4 1,96

PEL IC ULAS EXT RUIDAS S.A. 1,4 1,96

ALF AN EMPAQUES FL EXIBL ES S.A. 1,4 1,96

CIPLAS S.A. 1,3 1,69

MIC ROPLAST - AN TONIO PALACIO Y CIA. S.A. 1,2 1,44

ALICO S.A 1,2 1,44

EMPR ESA C OLOMBIANA DE SOPL ADO E INYECCION ECSI S.A 1,2 1,44

ESPUMLATEX S.A 1,1 1,21

IH H 116,42

64

CR EC IMIEN T O D E L OS PR OD U C TOS D E CONSU MO MASIVO