innovation in fast moving consumer goods

EvenBetter

L’ innovazione nelle aziende di largo consumo ….........Dalla teoria alla pratica

Antonella Di Donato CORSO MASTER MUMM - FEBBRAIO 2017

Di cosa parleremo

§ Cenni sull’ innovazione § L’ innovazione nelle aziende di largo consumo § L’ innovazione come motore per la visione di business § I 3 imperativi dell’ innovazione § Definire l’ opportunità § La creazione di valore § L’ orientamento all’ esterno e al consumatore

- Market trends e come utilizzarli - La scoperta e il l potere degli insights

§ Il processo “creativo dell’ innovazione come processo organizzato § Il Product design § Il modello organizzativo per l’ innovazione

Innovation

Introduzione di una nuova idea sul mercato §  Nella forma di un nuovo prodotto / servizio §  O un nuovo mercato §  Oppure un miglioramento nel processo organizzativo ... Le idee hanno poco valore se non sono convertite in prodotti e servizi utili

“A product or a service with no antecedents that creates value for a core audience”

A Discovery Is Said To Be An

Accident Meeting

A Prepared Mind

Albert Szent-Gyorgyi

Premio Nobel 1937 per la scoperta della vitamina C

There’s a better way to it… find it Thomas Edison

Fu il primo imprenditore che seppe applicare i principi della produzione di massa al processo dell'invenzione.

In una recente ricerca, oltre il 70% degli amministratori di grandi aziende ha dichiarato che l’ innovazione è una priorità assoluta ed il modo migliore per crescere organicamente.

….Ma meno del 30% ritiene che la propria azienda abbia i giusti processi e strumenti per realizzare un’ innovazione di successo.

NIELSEN, la più grande azienda di rilevazione dati sul mercato, sostiene che:

Oltre l’ 80% dei prodotti lanciati nell’ ambito dei Beni di largo consumo viene ritirato dal mercato entro 3 anni dal lancio.

Perché bisogna puntare sull’ innovazione

Evoluzione Della Popolazione Urbana Nel 2030

Elements Of Power Of Leading Countries in 2030

The Fastest Growing App Categories in 2015

Cosa distingue le menti innovative?

n  5000 interviste a business executives

n  cinque caratteristiche comuni n  Capacità di associazione,

n  Capacità di osservazione e di farsi domande,

n  Networking,

n  Sperimentazione

Pensare diversamente = Agire Diversamente

Il 50 % dei lavori del futuro non è ancora stato inventato

n  AirB&b

n  Spotify

n  Dropbox

n  Whatsapp

n  Amazon

n  Google

n  Facebook

n  Twitter

n  Instagram

Tipologie di innovazione

Innovazione •  Innovazione Radicale

•  Incrementale

•  Disruptive

Innovation matrix

Innovazione incrementale

Prolunga il ciclo di vita

di un prodotto o di un servizio sostenendone

la competitività sul mercato

Where we cannot invent, we may at least improve. Charles Caleb Colton

Esempi di innovazione incrementale

Innovation matrix

Innovazione radicale

Un prodotto cosi superiore

che i prodotti esistenti

risultano non più competitivi

“La lampadina non è stata inventata attraverso un’ innovazione incrementale su una candela”

Esempi di innovazione radicale

Innovation matrix

Differenze principali tra i tipi di innovazione

Innovazione radicale

Un prodotto cosi superiore

che i prodotti esistenti

risultano non più competitivi

“La lampadina non è stata inventata attraverso un’ innovazione incrementale su una candela”

Innovazione “disruptive”

altera significativamente le dinamiche di un mercato,

cambiandone le regole e il comportamento dei consumatori,

convertendoli ad una nuova offerta;

o attiva nuovi comportamenti”

“Scambierei tutta la mia tecnologia per un pomeriggio con Socrate” (Steve Jobs: Newsweek, 2001)

“Scambierei tutta la mia tecnologia per un pomeriggio con Socrate” (Steve Jobs: Newsweek, 2001)

Innovazione “disruptive”

Esempi di innovazione “disruptive”

•  Eccitante, Coinvolgente •  Genera il vostro appassionato convincimento •  Si connette con le persone, rende la vita migliore •  Fornisce una soluzione ad un problema noioso o un modo

alternativo, piu’ divertente e semplice di soddisfare lo stesso bisogno

•  Apre nuove sfidanti possibilita’ •  Cambia la percezione del prodotto/ della categoria o del mercato

in meglio •  E’ semplice: nuova, ma puo’ diventare un abitudine in 3 minuti

Alcune caratteristiche dell’ innovazione “disruptive”

Due pensieri complementari

n  Crescita consistente e affidabile

n  Bassi rischi

n  Estrapolazione del business attuale

n  Identifica i gap

n  Basato su passi consecutivi logici, deduttivo

n  Processo formale, logico

n  Passato e precedenti

n  Regole chiare: input, processo, output

n  Evitare i fallimenti

n  Strumenti standard; focus group, analisi, survey,

n  Prototipi

n  Monitoraggio della concorrenza

INCREMENTALE/RADICALE RADICALE/DISRUPTIVE

n  Crescita ambiziosa

n  Alti rischi

n  Focalizzato su un’ ambizione

n  Identifica una visione

n  Basato sulla valutazione di esperienze,” what if”

n  Processo informale e intuitivo

n  Non condizionato dal passato

n  Regole “esperienziali”

n  Imparare dai fallimenti

n  Osservazione antropologica

n  Esperimenti

n  Monitoraggio dei consumatori

Radical

Incremental

Radical

Disruptive

In circuito spesso non lineare

Non si può scappare dall’ evoluzione “disruptive”

Broadcast Television Newspapers Physical Stores Advertising America Email Phone Calls Public Libraries Classroom Method Medical Doctors Accountants Lawyers Loan Officers Oil on Canvas Studio Photography

Viral Videos Blogs e-Commerce Shockvertising China Social Media Facebook Status Updates Wikipedia Virtual Learning Nurse Practitioners Online Filing Online Legal Forms Automated Lending Digital Imagery Photoshopping

GREAT IMPLEMENTATION

Bold business vision

Insightful Innovation

VALUE

Distinctive branding

La creazione di valore

3 Fatori chiave:

1. Cosa vuole il business

2. Cosa consente il mercato

3. Cosa vogliono i consumatori

Business vision

Modelli di innovazione

Explore business contiguity

Exploit Brand strength

Strenghtening

Grow and lead in the core

A

WidenB

C

Scelta del territorio

Rischi: •  Contagio •  Confusione •  Contraddizione •  Complessità

Needs we are not aware of

(not articulated)

Needs we are aware of

( articulated)

already served clients Clients not served yet

Exploited oportnities

Identificare i need

PRODOTTI ESISTENTI

Portare I non user ad utilizzarli

Portare gli user ad usarne di più

Portare gli user ad usarli in modo diverso

NUOVI PRODOTTI

Farli in modo che I consumatori ad usarli

come li vogliono

Farli in un modo tale che I consumatori li

possano usare come li vogliono

Più del 50% degli indiani non usano

dentifricio

Kellogs ei consumo di cereali 2 volte al giorno

Listerine: da disinfettante per

ospedali ad antibatterico per bocca

Now it is a mouthwash Axe deodorant Usato nei diversi posti in

modo diverso Spazzolini in

multipack: incoraggia I consumatori ad usarne

di piu’.

Cambiamenti comportamentali

ESEMPI SUL MERCATO

Identificare bisogni

Identificare opportunità

Evidenze da trend e ricerche

Ideas generation

Valutazione / Ranking Pilots

Troppo focus qui

Troppo poco focus qui

§  Market Research §  Ethnography §  Voice of

Customer

§  Trend comprehension §  Growth Drivers §  Consumer Insights §  External Orientation §  Lead Users

§  Brainstorming §  Competitors’ analysis §  Solutions not products §  Partners/Customers

Limiti dell’ approccio attuale

39

Innovation Funnel

Effective innovation

PRODOTTO BENEFIT

Estensione di linea

Nuovi mercati/prodotti

Rilancio /Modernizzazione

Aggiornamento

NUOVO NUOVO

NUOVO ESISTENTE

RINNOVATO NUOVO

RINNOVATO ESISTENTE

ESISTENTE

ESISTENTE Situazione attuale

ESISTENTE

NUOVO Consumi aggiuntivi

Scelta dell’ innovazione

Ciclo di vita del prodotto Ogni prodotto posto in commercio segue un proprio ciclo di vita, rappresentato

Profitti

Vendite

Costi

Profitti

Obiettivi Mercato

Prodotto

Prezzo

In crescita rapida

Costo medio per consumatore

Profitti in crescita

Massimizzare la quota di Mercato

Offerta di estensioni di prodotto, servizi, garanzie

Prezzo di penetrazione del mercato

Distribuzione Build estensively

Comunicazione Generare conoscenza e interesse per il mercato

Fase di crescita

Picco di vendite

Costo medio minimo

Alti profitti

Massimizzare I profitti difendendo la market share

Diversificare marche e modelli

Prezzo ottimizzato o uguale al competitor + qualificato

More intensive distribution

Stressare le differenze tra le offerte e I benefit di prodotto

Fase di maturità

Vendite

Costi

Profitti

Obiettivi Mercato

Prodotto

Prezzo

Distribuzione

Comunicazione

Vendite in declino

Basso costo x cliente

Profitti in declino

Ridurre le spese e mungere Il Brand/prodotto

Razionalizzazione offerta

Cut price

Razionalizzare I canali (uscire da quelli non profittevoli)

Ridurre al livello minimo per mantenere lo zoccolo duro dei consumatori fedeli

Fase di declino

Vendite

Costi

Profitti

Obiettivi Mercato

Prodotto

Prezzo

Distribuzione

Comunicazione

Value Creation

Gestione del portfolio prodotti L’ analisi del portfolio prodotti serve ad aiutare un’ impresa a distribuire le risorse tra i diversi prodotti/mercati

MATRICE BCG

Tas

so c

resc

ita

mer

cato

Quota di mercato relativa

0,0

10,0

25,0

10,0 1,0 0,10

CASH COWS

STARS PROBLEM CHILDREN

DOGS

La matrice General Electric

Alta

Selettività •  Segmentare sui punti

di forza o ritirarsi

Investire per costruire •  Puntare alla leadership •  Costruire punti di

forza •  Investire sui punti di

debolezza

Difesa posizione •  Investire per crescere •  Mantenere punti di

forza

Media

Espansione limitata o realizzo

Gestire i risultati economici •  Investire solo dove la

redditività è alta

Selettività •  Investire sui segmenti •  Aumento della

produttività •  Aumentare la

pressione competitiva

Bassa

Disinvestire Gestire i risultati economici •  Ridurre investimenti

e scremare

Difendere o rifocalizzare •  Scremare •  Selezionare i

segmenti •  Investimenti di difesa

Bassa Media Alta

POSIZIONE COMPETITIVA

ATT

RA

TTIV

ITA

’ ME

RC

ATO

Att

ratt

ivit

a’

High

Low

Low Medium High

Competitvita’

Applicazione della matrice GE nell’ innovazione per la creazione di valore

+ LEADERSHIP

Att

ract

iven

es

High

Low

Medium High Low

Portfolio Ampia segmentazione e differenziazione: occupare tutti gli spazi possibiliOttimizzazione del portfolio totale

Innovation Brand e prodotti molto differenziati“ Big Hit “ e aumento continuo del valore della categoria (trade)Attenzione a mosse laterali dei competitorsPossibili estensioni a categorie adiacenti grazie alla forza della posizione/brand

Competitiveness

Strategie di portfolio e inovazione

CONQUISTA

LEADERSHIP

Att

ract

iven

es

High

Low

Low Medium High Competitiveness

Portfolio La segmentazione è fondamentale,.scelta accurata delle componenti/tecnologie breakthrough mantenendo comunque il supporto al resto el portfolio

Innovation Velocita’: First mover Investire in nuovi modelli di business per creare un immediato vantaggio competitivo Innovazione radicale o disruptive


CRESCITA DAL PICCOLO

Att

ract

iven

es

High

Low


Portfolio Pochi business sono cosi La maggior parte dei casi sono spazi lasciati aperti da big players o opportunità da cogliere attraverso il leverage delle nostre attività in nuovi mercati

Innovation Flusso costante d’ innovazione nel primo periodo.Grande comprensione delle diverse opportunità / Investimenti in nuovi modelli di business per cambiare le regole del giocoBreakthrough innovation occasionalmente: pay back molto lunghi


DIFESA LEADERSHIP

DIFESA LEADERSHIP A

ttra

ctiv

enes

High

Low

Low Medium High

Portfolio Coprire tutti gli spazi non lasciando spazi per nuovi competitors.Prepararsi a battaglie continue

Innovation Renovation per il mantenimento della market shareSostenere ed incrementare il valore per il consumatore riducendo i costi


Competitiveness

STARE NELLA

MISCHIA

STARE NELLA

MISCHIA Att

ract

iven

es

High

Low

Low Medium High

Competitiveness

Portfolio Prioritizzazione e segmentazione sono fondamentali: focus sulle aree da difendere strenuamente e lasciar andare quelle meno prioritarie.L’ innovazione radicale normalmente non è possibile a meno che non si passi a green

Innovation Renovation e innovazione saltuaria per il mantenimento della market shareImplementare best practice da altri mercati o copiare più intelligentemente e creativamente dal market leader .L’ esecuzione è tutto


+ CASH + CASH

Att

ract

iven

es

High

Low


Portfolio Utilizzare tutto il portolio in modo tattico.Chiarezza sui KPI del business, mantenere le aspettative

Innovation Piccoli bits di renovation, meglio se con riduzione dei costi, mantenedo cumunque l’ equity del brand Considerare il licensing


Att

ract

iven

es

High

Low


FOCUS CASH

FOCUS CASH

Portfolio Posizione insostenibile nel lungo periodo. Generare cash finche’ e’ possibile Disposal.Rigore sui business KPI

Innovation Innovazione limitatissima : riduzione drastica dei costi


Ricapitolando: Il ruolo dell’ innovazione nella strategia aziendale

Innovazione Un prodotto/servizio senza precedenti che

crea valore per un preciso gruppo di destinatari e sostiene e accresce

il business dell’ azienda.

Cosa determina la necessità di un modello d’ innovazione?

Per la maggior parte dei business è la necessità di crescere per generare un ragionevole ritorno sugli investimenti per gli shareholders.

Per aziende medio grandi questo valore e’ di circa 4/6%.

L’ innovazione genera leadership

n  Nuove idee

n  Nuove iniziative

n  Nuovi prodotti

n  Nuove modalità

con l’ obiettivo di mantenere l’ organizzazione competitiva

I benefici dell’ innovazione

n  Mantiene o migliora i margini del business.

n  Aumenta la market share

n  Aumenta la satisfaction (Consumatori e Trade)

n  Incrementa i ritorni per gli shareholders in modo sostenibile, attraverso la creazione di un vantaggio competitivo duraturo e crescente.

n  Permette di accedere a nuovi mercati e consumatori

n  Incrementa il people engagement e le iniziative di sviluppo

L’ orientamento all’ esterno

The superpower of trends

n  A volte una trend è una reazione ad una tendenza precedente, che ha perso il suo sprint.

n  Altre volte è il risultato di una innovazione tecnologica, com ela molecola del Kevlar, una rivoluzione nella produzione tessile.

n  Alcune tendenze, come la democrazia, stanno ancora guadagnando forza dopo centinaia di anni, mentre altri, come piercing, può finire come una pagina mezzo nella storia della moda.

n  La teoria Gaus 'inizia con il lavoro dello statistia russo Nikolaj Kondratieff. Nel 1925 Kondratieff ha scoperto che le onde macroeconomiche lunghe si ripetono ogni 50 anni nel corso della storia attraverso periodi di crescita e di declino alternata.

n  Gaus era convinto che i fattori di crescita e di congiuntura economica sono psicologici e trainati principalmente dal livello di ansietà sociale'. Ha trovato una forte correlazione tra i livelli di ansia e tutti i tipi di indicatori come i matrimoni, le nascite, i livelli occupazionali, suicidi e livelli di investimento nel corso del tempo.

n  Ha sostenuto che le fluttuazioni dell'economia sono causati dai livelli collettivi di ansia e che le onde di Kondratieff coincidono e in alcuni casi anche seguire quello che lui chiamava le onde d'ansia che sono predittivi di cambiamenti nei gusti, valori e comportamenti.

Teoria di Gauss

Helmut Gaus: professor in the Faculty of Social and Political Science at the University of Ghent in Belgium, who made comprehensive studies of subconscious motives underlying the behavior of large groups and masses.

** Primal or fundamental anxiety.

Economic waves

§  La storia offre cicli ricorrenti

§  Periodi di 25 e 25 anni di onde di ansietà

§  Le fasi di crescita econonomica si correlano in modo inversamente proporzionale con le crisi di ansietà sociale

Le evidenze fondamentali

17891847

1871

1896

1921

1930

1971

1993

2015

1811

Economic Waves Anxiety Waves

I grandi 8 macrotrend

Trend Hunting

Source: Euromonitor International

INFORMAL SCOUTING •  Trascorrere un giorno da consumatore •  Parlare con consumatori che non usano I nostri prodotti •  Leggere le lettere di protesta •  Ascoltare le telefonate nei call centers •  Leggere I blog dei consumatori •  Assistere alle presentazioni sui social trends

Chi Quando/Dove Cosa

Passato

Presente

Futuro

Passato

Presente

Futuro

Passato

Presente

Futuro

Esplorare la categoria /i prodotti

Costruzione degli scenari possibili

L’ innovazione

A volte è più semplice osservare i trend da una prospettiva lontana

E industrializzarli nei concetti che vogliamo sviluppare…..

Range architecture

La Range Architecture è la manifestazione del Brand attraverso l’ organizzazione della gamma, per massimizzare l’ efficienza dell’ azienda ed assicurare che l’ offerta sia rilevante per i clienti.

Range architecture

•  Aiuta la “navigazione” nell’ offerta del Brand •  Differenzia e comunica le varianti •  Favorisce il focus del business e guida le attività operative •  Aiuta il Trade ad organizzare il display e la sua comunicazione nel Punto Vendita

Bar Shower Deo

Hair Body FACE

Esempio:

Range architecture

4 livelli: 1.  Marca 2.  Piattaforma 3.  Linea di prodotto 4.  Descrizione di prodotto 5.  Formato

Esempio:

Original Gold Bland Exotic

Brand

Piattaforma

Product line

Descrizione

Dec Half caf Columbia Alta Ricaa Decaf

Pak sizes

Nescafè

Parametri per la range architecture (needstate based)

CHI Consumer group Consumatori dei diversi prodotti/servizi

COSA Tipo di prodotto Categorie o prodotti stessi

PERCHE’ Bisogno del consumatore I benefici offerti dai diversi prodotti

QUANDO Occasione d’uso Quando vengono acquistati o utilizzati

DOVE Canale o posto Disponibilità di prodotti e servizi

R outed In the brand, its world, its market?

E xciting Is it exciting for the working group and the customer? •  If it is not, it will not involve the target •  If it is not competitive, someone could make it better than us?

How long will it take?

A chievable Can we make it within 12/18 months from a marketing point of view, development / production and financial ?

L ongevity Is it long-lasting? not destined to last only one year? Implementation cost and payback should be convincing

The innovation is:

Valutazione:

Mercati e metamercati

Fattori emergenti nel mercato (in particolare a causa della globalizzazione)

n  Singoli consumatori isolati

n  Consumatori passivi e docili

n  Interesse verso prezzi contenuti

n  Omogeneità dei bisogni dei clienti

n  Attrattività della cultura globale

n  Prestigio delle marche globali

n  Potere indiscusso delle marche globali

n  Consumo politicamente indifferente

n  Scarsa sensibilità alle questioni etiche

n  Scaro interesse per la compatibilità ambientale del prodotto

n  Nessun interesse per l’ origine del prodotto

n  Potenti movimenti di consumatori

n  Acquirenti preparati e scaltri

n  Ricerca di valorizzazione del denaro

n  Molteplicità di segmenti sovranazionali

n  Ricerca d’ identità locale

n  Nostalgia per le marche locali

n  Sviluppo delle marche dei distributori (PL)

n  Consumo “politically correct”

n  Sensibilità crescente alle questioni etiche

n  Consumatori eco-consapevoli

n  Tracciabilità internazionale

Fattori Tradizionali Fattori emergenti

Evoluzione dell’ approccio di Marketing In

ten

sità

con

corr

enza

Grado di maturità del mercato

Orientamento al mercato

Orientamento al cliente

Orientamento alla vendita

Orientamento al prodotto

Domanda > offerta Domanda = offerta Domanda < offerta

Orientamento alla soluzione del problema del cliente

Approccio alla soluzione del problema del cliente

Con la crescente competizione e commoditizzazione dei mercati, molti produttori hanno tentato di allearsi con i propri clienti e altri attori di mercato al fine di diventare Fornitori di soluzioni.

Vendita di soluzioni:

Obiettivo:

Combinazione unica di prodotti e servizi, invece che di semplici prodotti, in grado di risolvere uno o più problemi del cliente, e che crea un valore superiore alla somma delle due parti

•  Margini di profitto superiori rispetto alla semplice vendita di prodotti

•  Generare fedeltà del cliente

Attenzione volta ai risultati + Grado di abilità/metodo esclusivo ->Prezzo maggiorato

Soluzione di problemi e metamercato

Archiviare le foto

Ordinare materiale vario con

foto

Creare volantini,

biglietti da visita e

brochure

Mettere le foto nell’

album Creare un

album elettronico

Condividere le foto con i famigliari

Spedire le foto via

mail

Stampare le foto da

se

Ordinare le stampe

Rielaborare foto

Fare foto

Impegno precedente di Kodak nei confronti dei

clienti

Aumento del livello di interazione con il cliente

Motivi di fallimento del sistema“soluzioni”

1.  Accorpamento di beni e servizi, che creano poco valore quando vengono offerti congiuntamente à difficoltà ad ottenere un prezzo maggiorato

2.  Sottovalutazione delle difficoltà della vendita di soluzioni il sviluppo comporta maggiori costi, cicli di vendita più lunghi, e un ‘ approfondita conoscenza dei problemi del cliente

3.  Molte società commercializzano soluzioni (immateriali), ma non adottano una strategia di vendita di tipo relazionale anziché transazionale.

Fattori di successo nell’approccio orientato alle soluzioni

n  La soluzione progettata deve riflettere una profonda comprensione dei bisogni dei clienti

n  E’ necessario aumentare le capacità interne attraverso individuazione di partner in grado di contribuire ad offrire una soluzione completa che contenga tutti i componenti necessari

n  Creazione di team interfunzionali che analizzino le necessità dei clienti da varie angolazioni

n  Approccio di vendita relazionale: il fornitore di soluzioni è un partner commerciale che aiuta il cliente in ogni stadio

n  E’ necessario creare un’ organizzazione basata sulle soluzioni, che richiede un nuovo insieme di competenze, più flessibili.

“WHAT I HEAR I FORGET, WHAT I SEE I REMEMBER, WHAT I DO I KNOW.” CHINESE PROVERB

CONSUMER INSIGHTS

Cos’e il consumer insight

1.  una comprensione totale di una situazione complessa o problema.

2.  la capacità di percepire chiaramente o profondamente la natura intima delle cose.

3.  Le grandi intuizioni sono latenti, non palesi

OSSERVAZIONI

Fatti senza nessuna interpretazione da parte nostra. Selezionati in modo rilevante da ricerche e colloqui con i consumatori, sui consumatori, nei panni dei consumatori. O da un’ analisi approfondita delle ricerche (specialmente i verbatim) e delle informazioni fornite direttamente dai consumatori (es: blog, forum, etc)

“INNER SIGHT”

OSSERVAZIONI Fatti senza nessuna

interpretazione da parte nostra. Selezionati in modo rilevante da

ricerche e colloqui con i consumatori

INSIGHTS

Clusters di insight correlati tra di loro intorno ad un tema. L’ ispirazione per una persuasiva attività in linea con il nostro brand

INSIGHT PLATFORM

INSIGHTS

l “perché” dietro le azioni

e le parole della gente. Spiegazioni possibili e

profonde per ciò che abbiamo osservato e collezionato.

Osservazioni

Insights

Bisogno/Opportunità

Idee iniziali

•  Solo il 2% delle donne pensa di essere bella •  Il 65% delle modelle pesa meno di 50 Kg •  Le gambe delle Barbie sono il 50% più lunghe delle braccia (vs la

realtà che è 20%) •  Il 50% delle donne sono insofferenti alle pubblicità di cosmetici

•  Le donne vedono attraverso i media un modello irrealistico di bellezza.

•  Sono interessate alla bellezza, ma vorrebbero poter accettare le proprie imperfezioni

•  Focus sulla bellezza autentica (quella esteriore ed interiore) •  Dove è l’ unico sapone che contiene un quarto di crema idratante.

•  Mostrare donne vere, con le curve e umane •  Celebrare la bellezza interiore •  Fondare un club che aiuti l’ autostima

Esempio

Mio figlio si sporca sempre

molto quando gioca perche’

rotola in terra con il nostro

cane

Alina 40 anni,

Utilizzatrice di detersivi sbiancanti

2 figli di 9 e 13 anni

Milano i

Osservazione

Se i ragazzi tornano a casa sporchi significa che sono attivi e stanno imparando qualcosa .

Insight:

Insight e Soluzione: Omo: the Anti-Dash

Dig Deeper

Cosa le persone dicono di fare

Perchè le

persone fanno

quello che fanno

Cosa le persone fanno

Mi assicuro che I miei figli

mangino bene, la maggior

parte del tempo

Mi capita spesso di cedere e far loro mangiano ciò che vogliono, per una vita

tranquilla.

I pasti sono spesso un vero

e proprio campo di

battaglia, ma devo

scegliere le mie battaglie in

modo che non si rivolgono

contro di me..

Andare a fondo del perché i consumatori fanno quello che fanno - per scoprire la

loro reale bisogno, vogliono, e / o motivazione.

Product design “Look and feel of a product”

n  Attributi esperienziali ingegnerizzati in un prodotto con l’ obiettivo di soddisfare profondi e forse inespressi bisogni dei consumatori.

n  Puo’ risultare in un prodotto fisico, un concetto, un packaging, o una combinazione tra questi

Attributi del prodotto

Portare l’ esperienza ai livelli più alti: §  Un Mac non è solo un computer §  Un iPhone non è solo un meccanismo tecnologico

connesso ad internet per ascoltare musica e telefonare

Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works. (Steve Jobs)

Le esperienze contano

Contatti Sensazioni Interazioni Interferenze Elaborazioni Valutazioni

Memories Emotion

Involvment Pleasure

Taste/texture

Sounds

Visulas

Touch

Smells, aromas

Interest “Engagement”

Physical reactions

Otteniamo ciò che diamo

Involvement?

Pleasures?

Memories / regression? Others?

Develop product design is as important as the development of the concept. It is often what makes an 'innovation "disruptive"

Conclusioni

Innovative result = Content + process + process skills+ Style+ Tools

Implementer Generator

Optimizer Conceptualizer

Problem finding

Fact finding

Problem definition

Idee finding

Evaluate and select

Plan

Acceptance

Action

Differenti stili di processo

1.  Ognuno è un mix di caratteristiche 2.  Le persone, non i ruoli. 3.  squadre eterogenee eseguire in modi più innovativi, ma con meno

soddisfazione. 4.  "Generatori" sono scarsi nelle aziende 5.  Diverse funzioni considerano in stili diversi modi e approcci nei diversi

quadranti ◊ questo può portare a frustrazioni e sottoperformance.

Le ricerche mostrano che:

+ Qualche ispirazione….

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PSFK www.psfk.com Gathers and publishes trends

Outward Insights www.outwardinsights.com

Competitive Intelligence

Fuld & Company www.fuld.com Competitive Intelligence

Trendwatching.com

www.trendwatching.com Gathers and publishes trends

Trend Hunter www.trendhunter.com Trend spotting magazine and website

Jupiter www.jupiterresearch.com

Online usage trends

Dove guardare: