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Desarrollo de una metodología para la aplicaciónde la reingeniería rápida a la PYME-Primera edición
Title Desarrollo de una metodología para la aplicación de lareingeniería rápida a la PYME-Primera edición
Issue Date 1999-05-01
Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Abstract Tesis (Maestro en Ciencias, Especialidad en Sistemas deManufactura)--Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores deMonterrey.
Item Type Tesis de maestría
Downloaded 20/04/2018 18:48:54
Link to Item http://hdl.handle.net/11285/569553
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISION DE GRADUADOS E INVESTIGACIONPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA
DESARROLLO DE UNA METODOLOGIA PARA LA APLICACION
DE LA REINGENIERIA RAPIDA A LA PYME
TESISPRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTROEN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
JUAN VILLARREAL GARCIA
MAYO 1999
INSTITUTo TECNOLOCICO Y DE ESTUI)IOSSUPERIORES DE MONTERREY
CAM PUS MONTERREY
l)IVISION DE GRADUADOS E INVESTIGACION
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA
DESARROLLO I)E UNA METODOLOGIA PARA LA APLICACION DE LARE1NGENIERIA RAPIDA A LA PYME
TESIS
PRESENTADACOMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENEREL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
.IIJAN VILLARREAL GARCIA
MAYO 1999
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY
CAM PUS MONTERREY
DIVI SION DE GRADUADOS E INVESTIGACIONPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA
Los miembros del comité de tesisrecomendamosque la presentetesisdel ING. JUANVILLARREAL GARCIA sea aceptadacomo requisitoparcial paraobtenerel grado deMaestro en Cienciasconespecialidaden:
SISTEMASDE MANUFACTURA
MAYO 1999
Dedicatoria
A mispadres,
Por su apoyoincondicionaly
constantemotivaciónquesiempre
mehan dado.
11
Agradecimientos
A Dios,
Por todas las oportunidades
que mc ha ciado en la viday
siempre llevarme porel mejor camino.
A mifamiia~
Por todo su apoyoy coffflanza
que siempre he tenido.
A ml asesor,
Por lodo su tiempo dedicado para
la realización de esta investigación y su
constante apoyo. ideas y motivación
que siempre me dió.
A mis sinodales,
Por todo el apoyoy dedicación
que me dieron.
III
Indice general
1)EDICATORIA uA(;RADECIMIFNT0S iii
INI)ÍCE (;ENERAL iv
INI)ICE DE FIGURAS vii
INI)ICE DE TABLAS viii
CAPITULO 1. INTRODUCCION
1 . 1 Antececlentes 1
1 .2 Objetivo 1
1.3 Justificación 2
1 .4 Hipótesis 3
1 5 Alcances \‘ limitaciones 3
1 .6 Resumendci contenido de la tesis 3
CAPITULo II. ENTORNo EMPRESARIAL
2.1 Introducción 5
2.2 ClasiPcaciónde las empresas
2.3 Característicasde la Pequeñay MedianaEmpresa 7
2.4 Problem5ticade la Pequeñay MedianaEmpresadel país 7
2.5Necesidadesde las PYMES 8
2.6 El reto de la competitividadglobal 9
iv
(APITEJLO 111. MARCo TEORICO
3. 1 1 utroducción .12
3.2 lenría (le Restricciones 13
3.3 ‘I~cnicaSMFD 20
3.4 Rediseñode Distribución de Planta 25
3.5 Disciplina de las 5S~s 33
3.( DiagramaCausa—Efecto 38
3.7 5W2Il 40
3. ~ Reineeniería Rápida 41
3.9 Conclusiones 48
CAPITULO IV. METODOLOGIA GENERAL
4. 1 Introducción 49
4.2 Anúlisis de la situación inicial de la empresa y detección de las áreas de
oportunidad 50
4.3 Definición del proyecto 70
4.4 Selecciónde las herramientasy técnicasa aplica 72
4.3 ~ de los equiposde trabajo 72
4.( Sesionesde trabajoe implantaciónde los cambiosy mejoras 80
4.7 Mc~oramicntoContinuo 82
4.~(‘onclusiones 86
CAI’ITIJ Lo \T• APLICACIO1N
3. 1 Introducción 89
3.2 1)elinición del proyecto 91
3.3 Scleccionde las herramientasy técnicasaaplica 91
3.4 Formaciónde los equiposde trabajo 92
3.3 Situacióninicial de de la celda 93
y
,\ii~ilisis previo de la situación .94
3.7 Sesionesde trabajoe implantaciónde cambiosy mcjoras 98
3.8 Resultadosdel proyecto 108
\‘I. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIONES
FU’Iil RAS
6.1 Conclusiones 110
6.2 Recomendacionesparainvestigacionesluturas III
ANEXOS
Anexo A. Ejemplode evaluaciónde áreasde oportunidad 113
REFERENCIAS 115
vi
Indice de figuras
Figura 1. Patronesde flujo comunes 27
Figura2. Diagramade relacionesinicial basadoen lastablas3 y 5 31
Figura 3. Distribución inicial basadoen el diagramade relaciones(Ignorandoespacioy
restriccionesdel edificio) 32
Figura4. Distribución final ajustadodeacuerdoa lasmedidasy tamañodeledificio 32
Figura 5. Diagramaparala clasificaciónpor frecuenciade uso 34
Figura 6. Esquemadel diagramaCausa-Efecto 39
Figura 7. Flujo de procesotípico 43
Figura 8. Resultadosde la evaluaciónde áreasde oportunidad 69
Figura 9, El círculo de Deming 83
Figura 1 0. I)iagramaa bloquesqueequematizala aplicaciónde la metodología 88
Figura 11. Distribución de la celdade trabajo 90
Figura 12. Distribución de tiemposde un cambiotípico antesdel proyecto 95
Figura 1 3. Resultadosdel anúlisispre\hio de la situaciónde la celda 99
Figura 14. I)iagramaCausa-Efectode tiemposaltosdecambiode producto 103
Figura 15. Distribución (le la celda de trabajo con númerosde referenciaparaidentificar
las actividadesde cadauno de los operarios 105
Figura 1 6. Comportamiento de los tiempos de preparaciónpromedio despuésdel
proyecto 108
Figura 1 7. Ejemplode resultadosde laevaluacióndeáreasde oporunidad 114
vii
Indice de tablas
1 ahla 1. Clasificaciónde las empresasen México 6
labIa 2. l)istribución (le las empresasen México 6
1 abla3. l)iagramade relaciones(basadaen las tablas4 y 5) 30
1 abla4. Fablasde códigos 31
labIa 5. labIade códigosde cercaníay pesos 31
Fabla6. Etapasde la limpieza 36
‘labIa 7. Algunosestándares 37
‘labIa 8. Detallede la técnica5W2H 40
Tabla 9. Arcas de oportunidady valor 51
Tabla 10. Evaluaciónde áreasde oportunidad 68
labIa 11 . Agendaparala primerasesiónde trabajo 98
l’ahla 1 2. Desgolcede actividadesy asignaciónde responsablesparael alistamientode la
celda 104
labIa 1 3. 1)esglocede actividadesy asignaciónde responsablespara el alimentadorde
material a la prensa 105
labIa 1 4 1 .ista de compromisosy tiempos 106
labIa 1 5. Agendaparala segundasesiónde trabajo 107
labIa 1 6. Ejemplo deevaluaciónde áreasde oportunidad 113
y i
Capítulo 1
INTRODUCCION
1.1 Antece(Idntes
Día con (lía nuestro país continúa su lucha para consolidarseCO~O centro
industrial (le primer orden.y conesto. nuestrasindustriasse encuentranen el procesode
la modernizacióny adecuacióna las exigenciasqueesto presentadebido a la apertura
comercialy el tratadode libre comercio.
Enjo estecontexto, la posición de los mercadosúnicamentese garantizapor el gradode
competitividad de nuestras empresas.y esto solo se alcanza por el camino de la
productividad, calidad, precio, rapidez de respuesta,servicio, y flexibilidad para
adaptarseal dinámicomercadoglobal.
10(10estopresentaun granreto y oportunidadtantoparalasgrandesempresascomo para
la pequeñay medianaempresade nuestropaís. El reto principal paralas grandeses ser
competitivo globalmentecumpliendo los aspectosmencionadosen el párrafoanterior,
apoyándoseen tecnologíade punta.manode obra calificaday una culturaorganizacional
enlocadaa la competitividad,cambio. y mejoramientocontinuo.El reto paralapequeñay
medianaempresaes algo similar, conla diferenciaqueotrade susgrandesoportunidades
es (Icsalrollarse ~ prepara~scpai’a ser pro\eedorescompetitivos y confiables de las
grandesempresasdel país.y de estamaneraintegrarsea la cadenaproductivaglobal.
1.2 Objetivo
El objetivo de la tesis es desarrollar una metodologíapara la mejora de los
procesos (le la empresa. enfocadaespecialmenteen la reducción de inventarios,
mejoramiento del tiempo de respuesta,y eficientixación del espaciode la planta; de una
manerarápida. efectiva.y económica.
lii objetivo esla definición de una metodologíaaplicable básicamentea lasPYME, que
permita mejorassignificativas en su posicióncompetitiva, de la maneramencionada.
Se pretende una intervención de una semanacomomáximo y con esto lograr mejoras
importantes.
1.3Justificación
Como semencionéen la primerasección,existeuna gran necesidadde cambiar
las condicionesde operaciónde lasempresasdel país,de maneraquepuedancompetiry
permaneceren el mercado global.
El lograr estascondicionesdemandael desarollo de estrategiasporparte de lasempresas
e instituciones de apoyo.que permitanlograr los cambiosde manera sosteniday rápida
por medio de la creación de programasde mejora de la productividad,programas de
capacitación.investigacióny desarrollo,y mecanismosde apoyo.
l.a metodologíapropuesta apoya dichas estrategiasy representa un prognmapráctico
para lograr mejoras en estosrubrosde una manera rápida y constante,contribuyendo en
la Mejora Continua de nuestras empresasmanufacturerasy en la creación de las
condicionesnecesariaspara competir en el mercadode una manerarentable.
Buscamoscitar una metodologíaquepermitauna mejora rápida.conuna intervención de
pocosdías.quc permita y prepareel caminopara la aplicaciónposteriorde losprincipios
de la Mejora Continua.
2
1.4 1 lipólesis
Pueden lograrse mejoras ifliportanteS en el desempeñode una empresa.
especialmenteen las áreas de productividad, tiempos de respuesta,inventarios y
utilización del espaciode la misma en un periodode una semana;estopor medio del
seguimientode unametodologíade trabajo j~re\’iamentedefinida y con la aplicaciónde
unao variastécnicasde solución de problemas y herramientasde manufactura.
1 .5 Alcancesy limitaciones
Las necesidades,condicionesy formas de operar de las pequeñas,medianasy
grandesempresaspresentangrandesvariaciones.La metodologíapropuestapuedeser
aplicadaa cualquierempresa,sin embarttoel alcancede la aplicación varíaen cadauna
de ellas. Sí el tamañode la empresaes pequeña,la metodologíapuedeser aplicadapara
lograr mejoras generalesen toda la organización.por otro lado, si es aplicadaa una
empresade tamaño considerable,el alcance de aplicación podrá limitarse a lograr
resultadosen un áreaespecíficade la misma.Otro enfoquede la metodologíaesaplicarla
en Rrma simultáneaa diferentesáreasde la organización,ya seaen proyectossimilareso
con objetivos diferentes,de estamanerapuedeserampliadoel alcancede suaplicación
en empresasde gran tamaño.
1 .6 Resumendel contenido (le la tesis
En estasecCiónse presentauna brevedescripciónde la estructuray contenidode
la tesis.
1 ~nel capítulo II denominado“Entorno Empresarial’’, se presentaun análisis de las
dilerentesempresasqueoperanen nuestropaís, estasson clasificadasjor su tamaño;de
igual manera se Presentanlas condicionesactualesde cada ~rupo, mencionandosu
situaciónactual y susdiferentesnecesidades.
1 ~nci capítulo III denominado“Marco leorico se presentanunaserie de herramientas
útiles para el análisisy solucionde problemas.(le igual manerasedescribenunaseriede
1~cmiicasde manuEmctura que pueden ser aplicadas para solucionar y mejorar las
condiciones de la empresaen las áreas que se busca mejorar. Estas técnicas y
herramientaspuedenser seleccionadasdurante la aplicación de la metodología,y su
seleccióndependedel proyectoen cuestión.
Ln el capítulo l \J nombrado“Metodología General’. como su nombre lo indica se
presentala descripciónde la metodologíade trabajo propuesta.En ésta se incluye un
metodode análisisde la situacióninicial de la empresao áreaquese requierenmejorar.
con el objetivo de posteriorn~entedeterminarel proyectoa realizar.Una vez definidoel
proyecto en necesarioseleccionaruna o varias herramientasde apoyo para realizar el
proyecto. Luego se presentauna secciónsobre formación de los diferentesequiposde
trabajoquedebenparticipar y su forma de hacerlo, incluyendoresponsabilidadesy roles
p~acada uno de ellos. Posteriormentese presenta una sección con conceptosy
recomendacionessobre cómo manejar Dinámicas y Grupos. La siguiente sección
presentala forma en que se deben llevar a cabo las sesionesde trabajo durantela
implementacióndel proyecto.y aplicación de herramientasde manufacturapara lograr
las mejorasbuscadasen la organizaciónde manerarápiday económica.Finalmentese
presentaunasección llamada“MejoramientoContinuo”,estapresentala forma en quese
debetmahajar una vez que se han logrado los cambiosrápidosen la organización.de
maneraqueestospermanezcany mejorendíacon día.
El capítulo V presentala aplicaciónde la metodologíaa un caso real. incluyendotodos
losj~asosquese llevaron a caboy los resultadoslogrados.
En el capítulo VI se presentanlas conlusionesde la investigación y metodología
desarrollada,así ~Oi1~() recomendacionesparainvestigacionesy desarrollosfuturos.
4
Capítulo II
ENTORNO EMPRESARIAL DE MEXICO
2.1 Introducción
1 ~asituaciónempresarialdel paísatraviesapor un momentodifícil y decisivopara
su futuro; la situacióneconómicay el entornoglobalizadopresentanun gran reto a la
industria que demandacambiosy estrategiasagresivasque permitan a las empresas
competiry permaneceren el mercadoglobal.
El propósitode estecapítulo es presentarla clasificaciónde las empresasqueoperanen
nuestropaís, e identificar las característicasy necesidadesparalograr la competitividad.
La primerapartepresentacómo se encuentranclasificadaslas empresasen nuestropaís.
La segundasecciónpresentaun análisis enfocadoa la pequeñay medianaempresa,ya
que debido a las condicionesque imperan actualmente,son las que requierenmayor
atencióny apoyoparalograr el cambio y modernización.La tercerapartedescribeel reto
hacia la competitividadglobalqueenírcntatodaempresaqueoperaen el país.
2.2 Clasiljcaciónde las empresas
A continuaciónse presentaunatablaquemuestrala clasificaciónde las empresas
en México de acuerdo a la Secretaríade Comercio y Fomento Industrial. Esta
clasihcacióncubre dos rubros. número (le empleadosy ventas basadasen el salario
mínimo generalpublicadoen el diario (le la f~demación.
CLISIFKACKN [Nc. DE EIvPLEADCS VENTAS (SM3)
PEG~ENA 16a1ÇXJ 111-11151116-2010~E~5i~N~\ 101 a2~)
QRAJ\CE 251 enad~arte 2011 en~arte
T abla I. (‘ Clasificaciónde lasempresasen Méxi co.
Se indica que las empresasdeberáncumplir simultáneamenteconel númerode personas
ocupadasy el valor de ventasnetasparaclasificarseen determinandorango:en casode
rebasaro disminuir el númerode personasocupadaso el monto de las ventasnetas,la
empresase clasificaráen el rangoquele corresponda,tomandoen cuentael elementoque
lo incrementóo disminuyó. Asímismo que las cifras de personal y ventas sean las
correspondientesal cierre del último ejerciciode la empresa,y en el casode negociosde
nueva creación las ventas se estimaránen razón del número de trabajadoresy de la
capacidadde producción.
De acuerdocon datos del INEGI y de Nafin. existían en México 1.316,952empresas
segúnel censoeconómicodel año 1 989, con la siguienteclasificación[De la Torre, J;
Problemáticaactual de la Micro. Pequeñay Mediana Empresa; América economía;
Octubre 1997; p.23-32]:
Tabla 2. Distribución de las empresas en México.
Debido a las condicionesde las PYMES con respectoal nuevo ambientede manufactura
y la competitividadglobal sepresentaráun análisisde suscaracterísticas.problemáticay
necesidadesparasobrevivir y competiren el mercadoactual.
6
CLASIFICACION NO. DE EMPRESAS %
MICRGPE~UEÑA~
1277161 97%7740
MEDIANA 5160 0.40%GRANDE 26,891 2%
2.3 Característicasde La Pequeñay MedianaEmpresa
A continuaciónse presentaun listado quedescribelas característicasde la Pequeñay
MedianaEmpresaque operaen nuestropaís:[Cárdenas,R; Metodologíaparala solución
participativa de problemasy desarrollode proyectos de mejora en las pequeñasy
medianasempresas;1 996.
• lienen unaestructuraorganizacionalfiiniiliar.
• 1 ~ospuestosimportantesde laempresasonocupadospor familiares.
• No cuentanconunaadministraciónespecializada.
• lienencapital aportadopor unasolapersonao por un grupopequeño.
• Existeunaestrecharelaciónentreel dueñoy los trabajadores,proveedoresy clientes.
• litilizan sistemasde produccióntradicionales.
1 .a micro. I~ec1ueñay mediana empresadel país emplea al 56% de la población
económicamenteactiva y contribuyeconel 22% del producto interno bruto. y dentro de
estaclasificaciónlos niicro-empresariosrepresentanel 97% deI total de las empresasen
el país. siendo la mayoría de ellas empresasfamiliares [De la Torre, J; Problemática
actual de la Micro, Pequeñay Mediana Empresa;América economía;Octubre 1997;
P 23-321.
2.4Problemática(le la Pequeñay Mediana Empresa del país
• Recursoslimitados.
• Carenciastecnológicas.
• Sistemasde control no muy desarrollados.
• lienencondicionesde trabajopocofuncionales.
• El directoresquienregularmentetoma las decisiones.
• Sectorpocoestudiadopor los investigadorese institucionespúblicasy pri\adas.
• Bajo nivel de escolaridaden sus empleados.
7
• Altos índicesde mutacióny ausentismodel personalquese traduceen mayorescostos
al no sacarleprovechoa la curva(le aprendizajede los trabajadores.
• Ausenciade unacultura de calidad quepermita competir en forma favorableen el
mercado.
• Accesolimitado a la infurmacióny capacitación.
• No se encuentranpmeparadasparala globalización.
• Son dinámicasy vulnerables.
2.5 Necesidadesde las PYMES
l)ebido a las condicionesdel entorno,las PYMES del paíspresentanunaseriede
necesidadesquedebenresolverseconel apoyo necesarioparalograr su supervivenciay
competitividad Vicencio: Centro para la modernización de la mediana y pequeña
empresa;ITESM campusMonterrey; 1993]:
(;~i1~icitación(le la manode obra
Las PYMES no cuentancon los recursossuficientesparallevar a caboprogramas
formalesde capacitacióna granescala.
Transferenciade tecnología
l’ara clesanollar y mantenerla competitividad de este tipo de empresasen los
mercados,es necesarioque seancapacesde asimilar las tecnologíasque garanticenque
de acuerdoa la composiciónde los recursosexistentes.estosse aprovechenen la forma
más eficiente posible. No basta con tener acceso a las tecnologíasde punta, sino
adecuarlasaellas. o adecuarlasal entornoparaquesuaplicaciónresulteventajosa.
8
Optimización de los recursos
l)ebido a que las pequeñasy medianas empresasdel paíscuentan con recursos
limitados, los cambios requeridos para generar competitividad deben llevarsea cabo de
una forma económica.
Asesoríaen soluciónde problemastécnicos
Un requerimiento inmediato de las PYMES es tenerlos medios para resolver
problemas paniculares que surgen ya sea en la operacióndel día, o en el desarrollo de
estrategiasde mediano y largo plazo. Para ello,esnecesariocontarconfuerzasde apoyo
a la solución de problemas que puedan ser aplicadas con la premuranecesaria. La
oportunidad conque seresuelvanlos problemas de la empresapuedendeterminarno solo
la competitividad, sino la supervivenciade esta.
Accesoa la información
La escasezde recursospresentadaen las PYMES y la pobrevinculación con
elementosexternosa ellas,que acelerenla transferenciadeconocimientose inlbrmación.
hacen que sea dificil el garantizar que las PYMES mexicanasestén logrando un
desempeñocomparableal desarrollo porPYMES ubicadasen otros ~
2.6 El reto de la competitividad global
La ventaja competitiva se encuentra en el desempeñode una empresa en los
mercadoscompetitivos, principaLmente comoconsecuenciadel valor agregadoque una
empresaescapazde crear para sus clientes. Esto puede lograrse en partecon precios
menoresa los de los competidores.mayor calidad, tiempo de entregay disponibilidad en
el momento, o mejores beneficiosen servicio post-venta. La definición de una ventaja
competitiva esmuy impotante para la empresay su conocimientopuedeinfluir de manera
importante en el futuro de la misma.
9
li~bi~’nse destacael hecho de que el logro de las ventajascompetitivas nacionales,
dependende múltiples factores que interactúanen diferentes niveles: niacroentorno
nacional e internacional. microentorno y medio interno de cada ortianización: de
variablescontrolablesy no controlables,etc. [García. S; La micro. pequeñay mediana
industriaen México Y los tetasde lacompetitividad;Ed. Diana~1993].
l)e acuerdoa las condicionesactualesy a las tendenciasde los negocios.las empresas.el
mercadoy la economíamundial en general. la competitividad debeenfocarsebajo un
concepto global. Es un riesgoparala vidade las empresasvisualizarun alcancemenoral
global. Ya seaqueel mercadoactualde unaempresaseanacionalo de exportación.cada
día que pasala competenciaserámayor con empresasextranjeras,ya que no existenlas
fronterasqueanteriormenteprotegíana los negociosde los competidoresexternos.
En esencia.la competitividadglobal es la resultantede la combinaciónde cuatrofactores
relevantes: la capacidaddel productor, el ambiente del productor. el ambiente del
compradory el competidorcon su ambiente. Si de algunaforma se pretendedar una
identificación a estosaspectosde la competitividad,sepuedeenfocarbajo los siguientes
términos: la competitividad global para la empresaseplanteacomo el valor total de la
competitividad relativa de la empresa y la competitividad complementariade las
condicionesdel entorno.El valor relativo de la empresase refiere a su capacidadpara
hacerun cliente. Estacapacidadse conformaen los atributosde un producto o servicio:
en el nivel de precio, que se produce al costo más bajo como consecuenciade su
productividad, en el servicioque se aportaal clienteparafacilitar la comercializacióny
el mejor uso del productoy ci servicio. El valor complementariode las condicioneslo
componenlos incentivos,legislaciones.apoyos y en general facilidadeso restricciones
del gobierno,así como las tendenciaseconómicasy de mercadoen el paísde la empresa
pi’ocluctora En contrastecon las condicionesequivalentesdel país sedede la empresa—
cliente,que se conjugacon la posiciónrelativade la empresapaís—competidor.De aquí la
importancia de que los empresariosy autoridades gubernamentalesencuentrenen
conjunto lóríni.ilas de apoyo y fomentoparadesarrollarla competitividad global, en las
que se evite el concepto erróneoy acostumbradode considerara los convenios como
lo
concesioneso derechos conseguidosen una lucha típica de conflicto y poder entre
empresasy gobierno, en donde existan triunfadores y perdedores.[García,O; México
ante ci reto de la competitividad, qué hacery no hacer para estar entre los grandes; Ed.
Castillo: 1 ~951.
En múltiples casosla empresamexicanatendrá que serreinventadaa fin de competir en
las circunstanciasactuales:en algunassituacionesquizatengaque partir de cero. Así, las
estrategias que las empresas decidan llevar a cabo deberán tener una orientación
prioritaria en relación con obtener ventajas competitivas que las habiliten para funcionar
rentablemente; ademásdel objetivo de rentabilidad, la estrategiaempresarial tendrá que
buscaresquemasorientados hacia la flexibilidad e innovación,y ser congruentescon las
tendenciasglobalizadorasque se registranen el ámbito mundial [Opalín,L; Evolución
del estado y las empresasante los desafios de la globalización; América economía
Noviembre 1997; p.23-32].
II
Capítulo III
MARCO TEORICO
3.! lnti’oducción
l~nestecapítulo se describenunaseriede herramientasy técnicasde manuE~ctura
~ su hrmade aplicarlas.
las herramientasy técnicas incluidas fueron seleccionadasde acuerdoa los objetivos
buscadoscon la metodologíapropuesta,lograr mejoras importantesen la operaciónde
unaempresaen áreasquecontribuyena la competitividadde la misma,y lograrlo en un
tiempo corto. Estas herramientasy técnicas cumplen con este objetivo ya que su
aplicación al menos de maneraparcial puede llevarse a cabo en un tiempo corto
obteniendoresultadossignificativos.
Cadaunade estasherramientasy técnicasdebenserseleccionadasdeacuerdoal proyecto
a llevar a cabo. y de acuerdoa las necesidadesde la empresa;de maneraque pueden
aplicarseunao variasde ellasde acuerdoa la magnituddel proyecto.
(‘abc mencionarque la metodologíapropuestano se encuentralimitada a el uso y
aplicacióndel material incluido en estecapítulo.por lo quepuedeutilizarsecualquierotra
queapliquea los objetivosbuscadosen el pro’ectoseleccionado.
12
3.2 leonade Restricciones
La 1 coríade Restricciones(‘I~OC)es unaseriede principios administrativosque
~iudan a identificar impedimentosparalograr los objetivos y metasde la organizacióny
llevar a cabo los cambios necesariospara eliminarlos. TOC estableceque la salidade
cualquierSistemaqueconsistCde pasosmúltiplesen dondela salidade un pasodepende
(le la salidade uno o varios pasosanterioresestarárestringidapor el paso que genera
menor producción.Fn otraspalabras~la fuerzade cualquiercadenaestárestringidapor el
eslabónmásdébil Moser.K; APICS TOC FAQ; 1 995].
1 .a ‘l~OCnos i’eta a definir unamcta y reexaminartodasnuestrasaccionesy mediciones
questionandoen quémedida nos ayudano si no son de utilidad. Esto puedellevarse a
cabosiguiendolos 5 pasosdel enR~quede Goldrattdescritosposteriormente.
1 ó gran cambiocon la lOC esel enfoquedel sistemadeproducción.
ConceptosgeneralessobreTOC
íhroiiqJipui
Fstá definido como el ritmo o relación a la cual el dinero es generadopara la
organizacióna travésde las ventas [Chase.R: Productionand OperationsManagemerit;
IR\\IN; 19951.
El objetivo de una organizaciónes aumentarel throughputo gananciasmientras se
reducensimultáneamentelos inventariosy los gastosde operación.
J/1V(’/?I(I1~i()
Es cualquierartículo o recursoutilizado en la organización.Por conveniencia,el
inventario en manufacturase refiere generalmentea los materialesque contribuyen o
13
forman parte de un producto en la organización.El inventario en manufactura es
elasilicado típicamente en materia prima, producto terminado, paneso componentesy
trabajo en procesoIChasc.. R; Production andOperations Management; IRWIN; 1995].
Gustos de operación
Sontodos los recursos económicosgastadosen la organizaciónpara convertir el
inventario en throughput.
Restricción
Escualquier recursoque evitaque la organizaciónpuedaaumentarel throughput.
Técnicamenteescualquier cosaque limita tener un buendesempeñorelativoalas metas
de la organización.
Cuellode botella
Es cualquier recursocuya capacidadesmenor que la demanda. Un cuello de
botellapuedeseruna máquina, herramienta, manodeobra no calificada,etc.
Recurso con capacidad restringida
Esaquel recursocuya capacidad estáligeramentearriba de la demanday puede
convertirse en un cuellode botella si no sele programaadecuadamente.
¡%‘o cuello de botella
Es un recursocuya capacidadesmayor que la demanda.Un cuello de botellano
debede trabajar constantementedebido a que generainventario.
L4
1 .a 1 OC estableceCRIC la mctade unaoraanizaciónes ganarmásdinero,y presentatres
caminospCim lograr estamcta:
Aumentarel ihroughput.
2. Reducir los inventarios.
3. Reducir los gastosde operación.
1 .a lbrmade medirlaes la siguiente:
GN~’l~-GO
ROI=(T-GO)/l
En donde:
GN = Ganancianeta T = Throughput
GO= Gastosdeoperación 1 = Inventarios
ROl Retornosobrela inversión
Metodologíaparaanalizarel sistema
5 J)CISOS LIC! en/Oque de (io/ch’aii
Estaherramientapropuestapor (ioldratt es un métodode cinco pasosqueayudan
a analizar el funcionamientodel sistema,sus restricciones,áreas de oportunidad, y
formasde eliminaro reducir aquellasrestriccionesquelimitan el logro de las metasde la
organización.El método consisteen los 5 pasos descritosa continuación [Moser. K:
APICS TOC FAQ:l~)951:
Identificar la restriccióndel sistema.
liste pasoconsisteen identificar el recursoquelimita elaumentodel throughputy que
si es aumentadomejoraríalas gananciasde laempresa.Por ejemplo:
la
• Materiales:la entradaal proceso.
• (‘apacidad:cantidadinsuflcienie cje un recursoespecíficorelativo a la demandadel
mercado.cuellosde hotella.
• Mercado: ventasno suficientesparaconsumir la capacidaddisponible.
• Políticas: cualquierpolítica internao externa que limita las ganancias.
2. l)ecidir cómoe’cplotar la restnccióndel sistema.
Fste paso consisteen determinarcómo hacer frente a la restricción del sistemade
maneraque el throu~hputpuedaser aumentado.Por ejemplo, si la restricción es una
materiaprima específica,esto significa ascgurarse que no haya ningún desperdicio de
dicha materia, buscar proveedoresalternativos, material alternativo, etc. Si la restricción
estáen las ventas,esto significa decidir cómo aumentarlas. Si la restricción esun recurso
específicointerno, esto significa asegurarseque dicho recurso siempre estótrabajando, ya
queuna hora perdida en un cucHo de botella es una hora perdida en todo el sistema.
3. Subordinar todo lo anteriora las decisionestomadasen el pasonúmero2.
[ste es el medio por el cual se sincroniza el resto de la organizacióncon las
capacidadesde las restriccionesy las decisiones tomadas con referencia a la mayor
utilización de la restricción. Por ejemplo, si la restricción es una máquina en la línea. es
importanteestableceramortiguadores para proteger su habilidad para producir. y basarla
liberación de materialesa la planta en el programade la producción en base a esa
restricción,así como la cantidadde tiempo de amortiguamientoque ha sido establecido.
Dicho amortiguadorpuedeser inventarioen la entradadel cuello de botella, de manera
que ese recurso nunca deje de producir: sin embargo. este conceptode 100% de
utilización del recursoy de colocarun amortiguadoren suentradaaplica solamentepara
las restricciones, va rlue aplicado a otros recursos los inventarios serían dañinos para la
organización.
I6
4. Elevar la restricción del sistema.
Con los pasosanteriores seasegurala optimización solamentepor mediode cambios
en las políticas de la misma. sin embargo. en estepasosebuscaalterar la restricción. Por
ejemplo, cuando la restricción esuna máquina en la planta,estees el punto en que se
aumentasu capacidad fisica. y estosepuedehacer de la siguiente forma:
• Reducir los tiempos de preparaciónde la máquina.
• Reducir los tiempode ciclo.
• Trabajar tiempo extra.
• Contratar máspersonal.
• Comprar otra máquina.
o cualquier otra acción que elimine la restricción.
Si en cualquiera de lospasosanterioresseharoto la restricción:
5. Regresaral paso1.No dejar que la inercia seconvierta enla restricción del sistema.
Una vezque seha eliminadoesarestricción hay que regresaral pasonúmero uno. En
estemomento la restricción será unadiferente, un recursocon capacidad restringidase
habrá tornado en la nueva restricción y las accionestomadaspararesolver la restricción
anterior puedan no aplicar para la actual, por lo que habrá que determinar una nueva
solución.
SistemaTambor-Cuerda-Amortiguador
Un sistemaTambor-Cuerda-Amortiguador (TCA) esun mecanismode programación
finita que balanceael flujo en el sistema. El TCA controla el flujo de los materialesa
través de la planta con el objetivo de producir de acuerdoa la demandadel mercado con
un mini mo inventario y mínimos gastos de operación. Este sistema requiere la
17
identificacion de todos los procesos. recursos,y restriccionesdentro del sistema de
producción. listas restriccionesmanejana la planta,la programaciónde la producción,y
controlan todos los recursosde la planta. El resultadodeseadoes un flujo continuo y
suavede los materialesa travésde la plantaconun mínimo de disrupciones.La escencia
de la proe.ramación[CA esmostradaa continuación[Tersine.R; Principiesof inventory
andmaterialsmanagement:Prentice1—laiL 1 994):
1 . Desarrollarun sistemamaestrode producciónconsistente con la capacidadde los
recursosrestringidos.El tambor es el programamaestrode produceión queestablece
el ritmo de producciónparael sistemacompleto.
2. Proteí~erel throtinhputde la plantade fluctuacionesestadísticasa través del uso de
amortiguadoresde tiempo en puntoscríticos. Los amortiguadoresde tiempocolocan
inventario de maneraestratégicapataprotegerel troughputdel sistemay protegerlos
tiemposde entregaprometidosa los clientes.
3. Amarrarel ritmo de producción(tambor)paralos recursosde capacidadrestringidaa
cada recurso utilizando cuerdaslogísticas sincronizadas.Las cuerdassincronizan
todos los recursosde capacidadno restringida para generarla liberación de los
materialesadecuadosen el tiempocorrecto.Lascuerdasaseguranquelas operaciones
corriente arriba de los recursosde capacidadrestringida estén sincronizadosa los
requerimientosde los recursos de capacidadrestringida y que las operaciones
corrienteabajono impidansubsecuentementeel flujo delos productos.
1 ‘n cualquier plant~ihay solamentepocos recursoscon capacidad restringida. Estos
recursosson identi licados.y las órdenesde producciónquevan a serprocesadasa través
de ellos son programadasde acuerdoa la demanday su capacidadpotencial.El latir del
tambor es el ritmo de producción que es obtenido de la programaciónfinita de los
recursos con capacidad limitada. La administración de los amortiguadoreses la
protección a tiempo de los recursoscon capacidadlimitada de cualquier tipo de
18
di~iupca~n1 a cuerdaes la liberacióntemporizadade las materiasprimasen el sistema.y
es aiuaiiadaal taiiiaño del amorti~uador.
19
3.3 TécnicaSMEl)
tiempo de preparacióndelas máquinases uno de los elementosde manufactura
que no produceningún valor agregado.La rcdluCCión de estostiemposes unaexcelente
oportunidadp~u’areducir los tiemposde entregay los inventariosen lroceso.Ademásde
esto esta acción tiene un efecto multiplicativo que influye favorablementeen otros
elementoscomo tiempos de proceso. tiempos de espera, tiempos de movimiento y
tiempos dic cola en las máquinasque ninguno de ellos produce valor agregadoa la
empresa.La reducciónde los tiemposdic preparacióndisminuyeel tiempo improductivo
promedio que un prodlucto esperaantesde ser procesado.Convirtiendo este tiempo a
tiempo de procesopuede lograrseaumentarla producción, con lo que aumentamos
cé.~ctivamentela capacidadde la máquinao centro de trabajo. En conclusiónpodemos
aumentarconsidlerahicmentela produccióny contribuir a la reducciónde inventariosen
proceso.1 ~osbeneficiosadicionalesson aumentoen la flexibilidad operacional,reducción
de los requerimientosdiC espacio,deteccióntempranade problemasde calidady menor
inversiónen inventarios fersine.R; Principiesof InventoryandMaterialsManagement;
PrenticeHall: 1 9~41.
Se consideratiempo de preparaciónal tiempotranscurridodesdeque la máquinao centro
de trabajoentregala última I~iezadel modelo que se estáproduciendo.hastaqueentrega
la primerapieza del siguientemodelocumpliendotodoslos requerimientosde calidad.
1 a técnica SMF[) (Single \1 mute Exchangeof Die) tambiénllamada cambio rápido de
1~od~ictoesun mctodo él u queayudaa reducirestostiempos,SMED es unatécnica que
lué desarrolladiapor ShigeoShingocomo partedel sistemade producciónde Jovota.
Para acortar los tiempos de preparación se utilizan cuatro conceptos lrii~eipales.
incluyéndoseademásalgunastécnicasparael desarrollode estosconceptos[Monden. Y;
El Sistemade Produccionde lovota: [d. CDN; 1988].
20
Concepto1. l)istinguir la preparación con máquina parada de la preparación con la
n)aquinaen marcha.
Ln el prniier caso. llamadasoperacionesinternas,se refiere a las accionesque
requierenque la máquinasehayadetenidoparallevarlas acabo.En el segundo.llamadas
operacioinesexternas,se refiere a las actividadesque pueden realizarse mientras la
máquinaestá operando.l:stos dos tipos de actividadesdebendetermínarsey separai’se
rigurosamente.
Los problemastípicos que se presentanen las preparacionesen esta etapa son los
siguientes Sincronizacióndic operaciones;módulo de reducciónde inventarios;ITESM-
CSIN4
• Existevariabilidiad en la duraciónde las operacionesde preparación.
• 1 ~osproductosterminadosson transportadosa la siguienteestaciónen lotes mientras
la máquinapermaneceociosa.
• Se intervienengrandlescantidadesde tiempo buscandoherramientasy partesya que
suubicaciónno estábiendefinida.
• Se hacen operacionesde cambio equivocadasya que no se aseguratener la
información necesariade los pasos requeridospara la preparacióne implementos
necesariosparacadaunade las piezasa producir.
• Se hacenoperacionesdobles debidoal montajede heri’ai ientaso implementosque
no se encuentrandebidamenteacondicionados,calibrados,reparadoso verificadosy
que tendránqueserreemplazadioSal momentode hacerlas pruebas.
• Se desperdiciotiempo esperandoa que llegue el nuevo lote de piezasque va a ser
proCesadio.
La Parma común para separarlas operacionesinternasde externases llevar a cabo un
análisis detalladode las actividadesque se realizandurantela preparacióny clasificar
cada una (le ellas. Para esto es de gran utilidad la grabación de videos de dichas
preparaciones.es convenientetenervarios de ellos de maneraque se tenga suficiente
21
untonnacuoiu para analizar cada una de las actividades a detalle e identificar las
variaciones ~ ocurrenentreunaPreparacióny otra; unavez que se tienenlos videoses
rccomendlahlerealizar un desgiocedetalladode las operaciones y toma de tiemposde
ellas, luego puedenrepresentarseen un diagi’amade Gantt y ver de maneramásclara la
forma cii dlUC se llevaronacabo,identificandotiemposy secuenciaen quese realizaron.
Concepto2. Convertir en lo posibleactividades internas a externas y eliminar los
tiemposexternos.
Este es el punto más importanteen la reducciónde tiemposde preparaciónde las
máquinas.‘1 odia actividad que pueda realizarsemientras la máquinaestá funcionando
debe adelantarse.y a su vez toda operaciónque pueda eliminarse debehacerse.Del
mismo modio todasaquellas operacionesque se determinósonnecesarias,debebuscarse
disminuir el tiempoen quese llevan a caboal máximo.
Algunasde las técnicasutilizadasparala conversiónde tiemposinternosa externosson:
• Prepararlas condicionesde operaciónpor adelantadocreandomecanismosparahacer
calibracionesfuerade la máquina.
• Hacermodificacionesparaadelantarensamblesde las herramientas.
• Lstandialuzarfunciones: por ejemploestandarizarlas dimensionesde aquellas partes
de la máquina o herramientasque estén relacionadascon las operacionesde
preparaciónLa estandarizaciónayudaa eliminar tiemposinternosva que se elimina
la variablidiaden los tiemposde ajustes.
Concepto 3. Eliminar los procesosde ajuste.
Estosprocesosgeneralmenteocupanun grantiempo de lapreparación.en algunosde
los casoshastaun 70%. por lo que reducir el tiempo de ajuste es mu importantepara
reducir a su vez el tiempo total de la preparación.Algunasde las técnicasutilizadasson
las siguientes:
‘Y)
• tul izai ~usteinasdic clampeof’uncionales;por ejemploutilizar sistemasde amarrede
un ~ol()toqueo movimiento.
• 1 tui izar sistemascentradores.topes,rielesqueagilicenla preparación.
• Realitar el mayornúmerode operacionesparalelas.
• Eliminar ajustespor lnedlio demarcas,switcheslimitadores,etc.
• Optarpor la mecanizaciónunavez quesehanagotadolas opcionesanteriores.
Concepto 4. Suprimir la fase(le l)reparación misma.
l’ste conceptoes más amplio y va másallá de la reducción de los tiempos de
preparaciónmisma. estipula que para llegar hastael final en la simplificación de la
prcp:iraciór~.puedenseguirse dos caminos: uno de ellos, la utilización de un diseño
unifurme del producto y de la misma pieza para productosdiversos, y el otro, la
producciónde varias piezasa la vez. Por ejemplo,en un troquel se pueden formar dos
figurasdistintasA y B y al final separarse;otro camino es la producciónde dospiezasA
~ R en paralelo por medio de dios herramentalesdistintos dentro de unamisma prensa,
etc.
A continuaciónse muestranalgunosaspectosimportantesque debentomarseen cuenta
para lograr la reducción de los tiemposde preparaciónde las máquinas [7QC Tools;
http:!/\v\v\v.public . iastate.edu/’.~chuc/course/tqni/t5a.htm]:
• Aseguuaused~uetodo lo necesariopara el cambio esté listo, organizadoy a la mano
paraahorrarel tiempo de búsquedaen el procesodel mismo.
• Es bueno mover los brazospero no las piernaspara evitar la pérdidade tiempo
durantelos ajustesen el cambio.
• No removercompletamentelos tornillos mientrasse pueda.con el objeto de ahorrar
tiempo al quitarlosy ponerlos.
• Ver los tornillos comoenemigos:hacerlo posibleparaeliminarlos utilizandoen lugar
de ellosotros sistemasde amarrequepermitanllevar a caboel cambiode maneramás
iápida.
23
• ivutar todo tipo de ajustescuandoseaposible.
1.0 buenacoordinaciónentrelas persOmtsque realizan el cambio es de gran importancia
paralograr los resultadosesperados,para estose deberealizarun plan de actividadesy
secuencia,en dondese identiliquequién y de quémanerase vana llevar a cabocadauna
de las operacionesinternas y externas,es también importante que los miembros del
equipo participen en la creaciónde este plan y de esta manera se compromentana
cumplirlo. LI trabajoen equipoy el compromisosonelementosclaveen estaactividad.
24
3.4 Rediseñode la I)istribución de la Planta
El principal objetivo de un arreglo o distribución de planta es el desarrollar un
sistema de producción que satisfaga los requerimientos de capacidad y calidad de la
maneramáseficientey económica.Un arreglo integl’a físicamentemaquinaria,servicios,
lugares de trabajo. mano de obra y áreas de almacén [Garza, .1; Diplomado en
Productividad—Calidad,MódiUlo 5. Fil Aspecto Interno; ITESM; 1 990]; dentro de la
eficiencia y economíade la distribucióncomprendela efieientacióndel espacioutilizado
en la planta.
Un pobre arreglo se puede manifestarde diferentes maneras;exceso de material en
proceso.tiempo de producción alto, accidentesfrecuentes, pérdidas de material, etc. Un
buenarreglo de planta por otro lado ofrece las siguientesventajas [Garza, J; Diplomado
en Productividad-Calidad, MóduloS. El Aspecto Interno; ITESM; 1990]:
• Facilita el flujo y control de materialesa través del centro productivo.
• Facilita el manejo de materialesy operación del equipo de manejo.
• Reduceel tiempo e inventario en proceso.
• Es lo suficientementeflexible para adaptarse a cambiosimprevistos.
• Hace un eficiente usodel espaciodisponible.
• Ofrece seguridad en los centros de trabajo tanto al personal que labora en él, como del
material.
Dentro de las razonesque llevana una empresaa diseñar o rediseñar la distribución de la
plantase encuentran las siguientes:
• Cambiosen el diseñodel producto.
• Fabricación de un nuevoproducto.
• Cambios en la demanda.
• Cambiosen el equipo.
25
• 1 )csco (le une]oiaen las condicionesde trabajo.
• (aunb i o en la localizaciónde la planta.
• l~ñcientitamel espaciodiispOnihle.
• 1 ncreuuuentau la prodiuctividad.
Tipos (le (listrihución de planta
l os ti pos de distribución diseñadosen las instalacionesde una planta están
definidos por lo generalpor un patrón de trabajo definido y estánclasificadosen tres
tipos básicos(por proceso.por producto y de posición fija) y un tipq, híbridoquees una
combinacmondic la distribución por proceso y por producto (células de manufactura)
(‘base. R: Pioducuonaiud OperationsManagement;IRWIN; 1995].
1) istrihución 1)01’ proceso
‘lambién es llamadodlistribución tipo taller; esaquelen dondeseagrupanequipos
similares o funciones: por ejemplo, todos los tornos en un áreay todas las prensasde
estampadioen otra área. Las piezas trabajadasbajo estadistribución viajan de un área a
otra de acuerdo a la secuericiadic operacionesestablecidaen donde las máquinas
apropiadasestánlocalizadaspa~’~~cadaoperación.
I)istrihución por pro(Iucto
Es aquel en el que los equiposO procesosson colocadosde acuerdo a los pasos
progresivospor los que el productoes fabricado,en estetipo dedistribución las máquinas
O equipos 5()n dedicadosa una línea de producto en particular. Las distribucionespor
pi’odticto regularmenteson líneas de produccióii o ensamble,y dependiendode la
aplicación ~ del espaciodisponiblelas máquinasson colocadasbajo el patrón de flujo
máscofl\cnicnte.
26
Patrones de flujo
Línea recta Tipo L
Tipo U Tipo O
Tipo Serpentina
Figura I. Patrones de fujo comunes
Línea recta : Es uno de los másutilizados,su limitación es el espacio requerido.
Tipo L : Similar al patrónde línearectaperorequieremenorlongitud.
Tipo U : Este patrón es utilizado frecuentementecuandoes necesariotenerlas terminales
de recibo dic material y envío de la línea en el mismo punto: esto puedeser debido a
consideracionesde manejo de materiales(el mismomontacargaspuedeserutilizado para
ambos propositos) o consideracionesde acceso externo (accesoa la calle. carga y
diescarga de camiones). Otra de las aplicaciones frecuentes son las células de
manufactura: en este caso los trabajadorestrabajan en el centro de la U y pueden
monitoreartodo el proceso.participar y ayudar en cualquier estacióncuando esto se
27
requiera.La proximidad a los demás trabajadores promueve el trabajo en equipo y el
trabajadorsienteunamayorcontribuciónal producto final.
7~poO. Comúnmentees másutilizadoen célulasde manufacturaservidaspor un robot o
po~una o variaspersonas.
Jipo Sei’penfina:Son utilizadospara lineas largas de producción que deben instalarse en
espacioscuadrados.
l)istrihución de posición fija
Es aquella en el que el área de producción es un punto fijo. en este tipo de
distribución los equiposy las partes son llevadasal punto en donde seestáfabricando el
producto. La distribución de posición fija estácaracterizada por un número relativamente
bajodeunidadesdeproducciónen comparacióncon losde procesoy producto.
Célulasde manufactura
Agrupa diferentesmáquinasen celdasde trabajo para producir parles o productos
quetienen formassimilareso requierenprocesossimilares. Este tipo de distribuciónes
una combinación de los dostipos mencionadosanteriormente. Los beneficios de trah~jar
bajo este tipo de distribuciónson los siguientes[Chase. R; Production andOperations
Management:IRWIN: 1995]:
• Mejoresrelacioneshumanas.Las celdasconsistende pocosoperadoresqueforman un
pequeñoequipode tm’abajo; estosequipostransformano creanunidadescompletasde
trabajo.
• Mejoramiento en la destreza de los operadores. Los operadores ven solamente un
númerolimitado de partes diferentes en un ciclo de producciónfinito. por lo tanto la
repeticiónsignificaaprendizajerápido.
28
• ha’o !uj\cntario en procesoy manejo) de materiales.Una celdaeombinavariospasos
de l)!o(iuiccóm~por lo tanto un menornúmerode partes viajanatravésde laplanta.
• ~\1 ist :in 1 RO ito de po dncción más rápido. Un menor número de trabajos significan
reduic u u el herramental~ por lo tanto realizarcambiosmásrápidos.
Parala formaciónde celdasdiC manufucturasesiguenlos siguientespasos:
Se agrupan Limilmas de partes que requieren una secuenciade pasoso procesos
comunes.
2. Se mdlentmíicanpatronesde flujo dominantesparalas familias de partesy estosirve de
baseparala Iocalizacmóno relocalizaciónde losprocesoso equipos.
3. Se agrupan fisicamente los equipos o procesos en celdas de manufactura.
(‘omúnmente habrápartesque no puedanser asociadascon ningunade las familias
formadas.y de igual manerahabrá algunamáquinaespecializadaque no pueda ser
colocadaen ninguna celda debido a que es de uso general. Este tipo de partes y
maquinariapuedenser colocadosen unaceldaadicional.
Metodología para el rediseñode distribución de planta
Formulacióndel problemao lanecesidad.
2. I)cfinir los productosrepresentativosde la empresa(mayorvólumen. mayoresventas,
másrentables).
3. I)etermjnam la información necesariasobre flujos y procesos de los productos
representativos:suhensambles.diagramasde operaciones.hojas de ruta, número de
viajes. distanciasrecorridas,áreasy departamentosinvolucrados,etc.
4. 1 )esarroII ar al ternalivasde distribución.
5. Ival uaciónde las alternativas.
6. Especificar y aplicar la solución.
29
En alguno s t ipos de problemasdedistribuciónes impráctico obtenerel flujo numérico de
los artic u los partes entredepartamentosy en otros casosestos no revelan los factores
cualitati v os que puedenser cruciales para tomar la decisión correcta. En estos casos
ser utilizada la técnicaconocidacomo"PlaneaciónSistemáticadel Layout” (SLP).
Esta técnica consisteen desarrollar una tabla de relaciones mostrando el grado de
importanciade tener cada departamentolocalizado adyacentementea cada uno de los
restantes.Basado en esta tabla luego es desarrolladoun diagrama de relaciones de
activ idades.posteriormenteestediagramaes modificado y ajustadoa basede prueba
error hasta q LiC sea obtenido un patrón satisfactoriode departamentos adyacentes. El
siguientepasoes modificar estepati’ón departamentopor departamentohastacumplir con
las limitacionesdel espaciodlisponiblede la plantao áreade trabajo. A continuación se
muestraun ejemplo simple sobrecómo utilizar esta técnica [Chase,R; Production and
OpertaionsManagement:IRWIN; 1995].
Tabla 3. Diag rama de relaciones (basadaen las tablas 4 y 5).
30
DEHACIA
Area(Mts2)2 3 4 5
1. Departamentode créditos 16
U A4
U10
2. Departamentode juguetes U 11
A1,6 40
3. Departamentode vinosU X
1 30
4. Departamentodecámarasx1
10
6. Departamentode dulces 10
CODIGO RAZON1 Tipo de cliente2 Facilidad de supervisión3 Personal común4 Necesidad de contacto5 Compartirmismolugar6 Psicología
VALOR CERCANIA CO~lDl’~O” PESO
A Absolutamente necesario 16
E Especialmente importante T111 8
1 Importante 4
O Cercanía OK 2
U No importante O
X Indeseable 80
Tabla 4. TabIa de cod igos.
Tabla 5. Tabla de códigos de cercan ia y pesos.
Figu ra 2. Diagrama de relaciones inicial basado en las tablas3 y 5.
31
Figura 3. Disiribución inicial basado en el diagrama de relaciones (Ignorando espacio y restricciones del
edi fici o).-
Figura4. Distribución final ajustado de acuerdo a las medidas y tamaño del edificio.
32
3.5 l)isciplina de las SS’5
Son disciplinas básicasde manufaturaque contribuyen a la eliminación de
desperdiciosy creanlasbasesparala mejora continua. El objetivo esestablecerun estado
adecuado en la organización para mejorar la productividad y la utilización de nuevas
técnicas o herraniietas de trabajo Manual de entrenamientoen 5S’s+l versión 4.0;
Metalsa~1993).
Beneficios:
• Eliminaciónde desperdicios.
• Reducciónde inventario en proceso.
• Incrementoen la productividad.
• Velocidad de respuesta.
• Optimización de espacios.
• Evitar accidentes.
¿Cuálesson las SS’sy cómoaplicarlas?
Ij’)’. S’e/ee~’ionai’(Seii’i,~
La primera S tiene como objetivo manteneren el áreade trabajosolamentelo
necesario,y una vez seleccionadolo necesarioclasificarlo y colocarlo en un lugar
adecuadode acuerdo a su frecuenciade uso. Dentro de los beneficiosde seleccionarse
encuentranlos siguientes:Abrir espacio.eliminar desperdicio,reducciónde inventariosy
mejorarla distribuciónde los recursos.
“a
Actividades:
• Revisarel áreade trabajoy separar lo que sirve de lo que no sirve; eliminar lo que no
sirve a nadie.
• De lo quesirve separarlo necesario(lo quese usa) de lo innecesario(lo queno se
usa).
• Definir un lugardondeponertemporalmentelo queno es necesarioperopuedeservir
a alguien.
• Decidirque se harácon las cosasnecesarias.
Una vez seleccionadolo necesariose puede clasificar por frecuenciade uso:
Figura 5. Diagrama para la clasificación por frecuencia de uso.
• Decidir que sehará con las cosasinnecesarias.
34
2/f Q,’t~anizar (Seilon)
La segundaS tiene como objetivo asignar un lugar para cada cosay tener cada
cosa en su lugar. Organizarsignifica poner las cosasen orden,tener una ubicación y
disposición de cualquier articulo, de tal manera que esté listo para que cualquiera lo
pueda usar en el momento en que lo necesite. Dentro de los beneficios obtenidos al
aplicar la segunda S tenemos los siguientes: eliminar tiempo de búsqueda, prevenir
desabasto.mejorar la seguridad, minimizar errores y aumentar la velocidad de respuesta.
Formas de hacerlo:
• Identificar por su nombre cada equipo, materiales,artículos, métodos,etc.
• Decidir dónde guardar lo identificado tomando en cuenta su clasificación, área, tipo,
tema y su frecuenciade uso.
• Decidir cómo acomodar lo clasificado tomando en cuentaque seafácil de:
- Localizar por cualquier persona.
- Sacary devolver a su lugar de origen.
- Detectar faltantes.
- Reponer(inventario/puntode reorden).
- Primeras entradas - primeras salidas.
• Colocar etiquetasvisibles y código de colores(controlvisual).
• Buscar sistemasautoexplicativos.
L inipiar (Seiso) y Manienim¡en/o Preven/ivo
La tercera S tiene corno objetivo crear un lugar de trabajo impecable. Un sitio
sucio y desordenadoatentacontra la seguridadfísica y mental,y afecta la calidad del
producto. Para tener éxito en estepunto es de gran importancia el trabajar bajo un sistema
35
Etapa Lugar Resultado
General Area total de trabajo Descubrir fallas
Correctiva Area de trabajo específico Detectar y contenerfalla
Preventiva A detalle en equipo de trabajo Eliminar falla
de MantenimientoPreventivo,y de esta manera,detectary resolverlas fallas desdela
raiz.
Dentro de los beneficiosde la aplicación de la tercera S se encuentran los siguientes:
evitar accidentes,disminuir reparacionescostosas,tomar accionescorrectivas inmediatas
y tener un lugar de trabajo impecable.
Tabla 6. Etapas de la limpieza.
4S. Estandarizar(Seiketsu)
La finalidad de la cuarta S es generar instrucciones para mantener las tres S’s
anteriores; la idea es documentar lo que debe hacerse y hacer lo documentado. Un
estándar debe colocarse en un lugar visible y debe ser fácil de entender.Algunos
beneficios logrados con la estandarizaciónson los siguientes:Mantenery mejorar la
calidad, y mantener y mejorar la productividad.
En la siguientetablase muestranalgunosejemplosde estándaresparalas primeras3 S’s.
36
- IS 2S
~stribución de planta
3S
Programa de limpieza
Especificaciones
Parámetros
Etiquetación Programa TPM
Delimitación Instructivo de operación
Instruccionesde operación Señalización Procedimientosde trabajo
Procedimientosdic tiabalo Procedimientosde trabajo
Tipos de equipo
Ayudas visuales
Código de colores
Control visual
Tabla 7. Algunos estándares.
5S. Seguirlos estándares(Shitsuke)
El objetivo de la quinta S es mantener lo logrado; para mantener lo logrado se
necesitadisciplinay compromiso.
¿Cómopromoverla disciplina?;
• Establecerlos procedimientosestándaresde trabajoentretodos.
• Asegurarel entendimientode los estándares.
• Apoyarsecon la técnicade aprenderhaciendo.
• Predicarconel ejemplo.
37
3.6DiagramaCausa—Efecto
El diagrama (.~ausa-Eféctoes una de las herramientas básicas del control
estadísticode procesos(SPC)comúnmente utilizada para la solución de problemas y el
mejoramientocontinuo. l~stautiliza unadescripcióngráficade los elementosdel proceso
paradeterminary analizarlas causaspotencialesde lavariación del proceso.
Es una herramientautilizadaparadeterminarla causaraízde un problema.Una vez que
se conocenlas causasprincipalesel problemapuedeser resuelto con precisión. Este tipo
de diagramasilustran las relacionesentre las diferentescausas,y entre las causasy el
efecto neto. El entendimientode esta estructura es una condición necesaria para el
mejoramientoen el desempeñode procesos[Luttman, R; Cause-EffectDiagrams(AKA
Ishikawadiagram,or the fisbbonediagrani); 1997].
¿Cómoaplicarlo?
El diagramacausa-efectoes unaherramientavaliosaque puede utilizarse fácilmente y
puederesumirseen los siguientespasos:
1. Identificarel problema.
2. Identificar las causasdel problemapor categorías.cualquiernúmerode categoríasson
permitidasmientrasscancausasfuertesdel problema.
3. Determinarlas causasqueoriginancadaunade las categoríasidentificadas.
4. Continuardeterminandolas causasde las causas(sub-causas)hastallegar a las causas
raicesdel problema.
5. Atacar los problemasde raíz.
3$
Figura 6. Esquema del diagrama Causa-Efecto.
Otra de las opcionesa seguir es utilizar la lluvia de ideaso “Brainstorming” para todas las
posiblescausas,luegoagruparlasy ensamblarla informaciónen el formatodel diagrama.
Estatécnicapresentaun complementoimportanteael diagrarnaCausa-Efecto.
Es importantemencionarqueestaherramientaes simple y solo nos presentaun buen
mapade la situación.sin embargoal momentode analizary atacarlas causasdetectadas
se requeriráde obtenerinformación precisaque nos permitamedir la magnitudde las
causasindividualesy la cantidaddeocurrencias.
39
~,75\\211
1 ita de las herramientasutilizadaparala soluciónde problemasy para la mejora
continuac~la tecnicaconocidacomo 5W2H, estenombreprovienede las palabrasdel
idioma ingles ‘‘~ bat. ‘‘\vhy. ‘‘~~here”,“when”, “who”, “how” y “how much”. Esta
t~cmcaconsisteen cuestionartodo lo que se está haciendoy desdetodos los ángulos
posibles. 11 propósitoes conocer,evaluary generar ideassobre la mejor forma de hacer
las cosas.A continuaci(’)n sepresentaunatablaque muestrala formade llevarseacabo.
Fabla 8. Detallede la tecnica 5W2l1.
40
5W2H Descripción - Contramedida
¿Qué?¿Qué se está haciendo?
Eliminar tareasinnecesarias
¿Porqué se está haciendo?¿Puede esta tarea ser eliminada?
¿Porqué9¿Porqué es necesaria esta tarea?Clarificar el proposito
¿Dónde?¿Dónde se está llevando a cabo?
Cambiar la secuencia
o combinación
¿Porqué se lleva a cabo en ese lugar?¿Tiene que llevarse a cabo ahí?
¿Cuándo?¿Cuándo es el mejor tiempo para hacerla?¿Porqué se lleva a cabo en ese tiempo?¿Tiene que hacerce en ese tiempo?
..¿Quien? ¿Alguien más la debe hacer?,
¿Porque la estoy haciendo yo?
,
¿Como?
¿Cómo se está llevando a cabo?
Simplificar la tarea¿Porqué se utiliza ese método?¿Es este el mejor método?¿Hay algún otro método?
¿Cuánto cuesta?¿Cuánto cuesta llevarla a cabo? Seleccionar un método
de mejora~~rqué tiene ese costo?¿Cuánto costará después de mejorar?
Reingenicría Rá1)i(la
La Reingenieríaes una técnicapara mejorarel rendimientode los negocios.En
[a sección se presentaunadescripciónde estatécnica,incluyendouna metodología
mpuestade cinco etapasque permite la aplicación de la ReingenieriaRápida de
ocesos.
ritmo del cambioen la vida de los negociosse ha aceleradoa tal punto que ya no
teden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en
ndimiento.En suforma mássencilla,la Reingenieríacambiael procesoparacorregirel
uste entre el trabajo, el trabajador, la organizacióny su cultura para maximizar la
ntabilidaddel negocio[Manganelli, R; CómohacerReingeniería;Ed.Norma; 1995J.
a ReingenieríaRápidapresentagranimportanciaparalos objetivosde estatesis,ya que
buscalograr mejorassignificativasde manerarápidacambiandola formade hacerlas
)sasy eliminando las actividadesque no generanvalor agregado.Estatécnicapuede
~licarsea cualquieráreade la empresaque sedeseerriejo~ar.
~efini ciones
Reingenieríaes el rediseñorápido y radical de los procesosestratégicosde valor
gregado. de los sistemas, las políticas y las estructurasorganizacionalesque los
ustentan.paraoptimizar los flujos de trabajo y la productividadde una organización
Manganelli.R; CómohacerReingeniería;Ed.Norma; 1995].
.aReingenieríasebasaen el cambioradical,en lograr mejorassustanciosashaciendolas
~osasde maneradiferente,de maneracorrecta. A diferencia la mejora continuaestá
asadaen llevar a caboavancespequeñosy de maneracontinua.Sin embargo,estasdos
écnicasvan muy de la mano,despuésde lograr cambiosimportantesque mejoren el
~lcsempeñode la empresaes necesariocomplementarIocon la MejoraContinua, ya que
estocontribuyea quedichoscambiospermanezcanen laorganización.
41
Un lroce~oes unaserie de actividadesrelacionadasentresí queconvierteninsumosen
productos.l.os p1~occSosse componende tres tipos de actividadesprincipales: Las que
agreganvalor (actividadesimportantesparael cliente); actividadesde traspaso(las que
mueven el flujo de trabajo a través de fronterasque son principalmentefuncionales,
departamentalesu organizacionales);y actividadesde control (las que se creanen su
mayor parte para controlar los traspasosa través de las fronteras mencionadas)
[Manganelli, R; Cómo hacerReingeniería;Ed. Norma; 1995].
La figura 7 ilustra cómo fluye el proceso (ineficiente e ineficazmente)a través de los
muchoscontrolesy fronterasde muchasde las organizacionesexistentes.Cadaunade
estasfronterascrea un paselateral, y por lo generaldos controles:uno parala persona
quehaceel traspaso,y otro parael que lo recibe.Por lo tanto,entremásdepartamentoso
fronterastengaquecruzarse incorporanmásactividadesqueno agreganvaloral proceso.
La Reingenieríabuscarediseñarde forma rápiday radical solo aquellosprocesosqueson
estratégicosy de valor agregadoparaunaorganización,incluyendolos sistemas,políticas
y estructurasorganizacionalesque sostienendichos procesos[Manganelli, R; Cómo
hacerReingeniería;Ed.Norma; 1995].
~Rapid Re” esuna metodologíade cinco etapasque permitea lasorganizacionesobtener
resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratégicosde valor agregado.Cadaunade las etapascomprendeuna parte lógicadel
procesode Reingenieríay produceresultadosquese usan en las etapassubsiguientes.
[Manganelli, R; CómohacerReingeniería;Ed. Norma; 1995].
Dentro de cadauna de las etapasse incluye cuálesson las tareaso actividadesque se
debenrealizar,el nivel de estasactividadesquese seleccioneny llevena cabodependede
los objetivos y el nivel del proyecto que se desee implementar.A continuación se
presentanel métodode aplicación.
42
Etapa 1: PREPARACION
El propósito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a las
personasque van a realizarla Reingeniería.Estaetapaproduciráun mandatode cambio;
unaestructuraorganizacionaly unaconstituciónparael equipode Reingeniería.
A continuaciónse presentanlas actividadesy accionescomúnmentellevadas a cabo
duranteestaprimeraetapade lametodologíapresentada.
Tareas realizadas:
• Reconocerla necesidaddel cambio.
• Desarrollarconsensoejecutivoy búsquedade metas.
• Capacitaral equipoformadoparaaplicacióndependiendode los objetivosbuscados.
• Planificarel cambio.
Etapa 2: IDENTIFICACION
En la etapa2 de identificación se desarrollauna comprensióndel modelo de
procesoorientadoal cliente. La identificación producedefinicionesde clientes,procesos
y medidasdel rendimiento;e identifleaprocesosde valor agregado.Productostípicosdel
trabajode estaetapason, entre otros.diagramasde procesosorganizacioriales,listas de
recursos.datosde volúmenesy frecuencias,y lo más importante. la designaciónde los
procesosquesevana rediseñar.
Tareas realizadas:
• Modelara los clientes
• Definir y medir el rendimiento
• Modelacióndel proceso
• Identificar variables
44
• Extendermodelode losprocesos
• Correlacionarla oritanización
• Correlacionarlos recursos
• Crearanálisisde valor de los procesos
Etapa 3: VISION
l~lpropósitode estaetapaes desarrollarunavisión de procesocapazde lograr un
avancedecisivo en el rendimientode los procesosque se escogenparaser rediseñados.
En esta etapa se identifican elementosdel proceso,problemasy cuestionesactuales;
medidas comparativasdel rendimiento de los procesos actuales; oportunidades de
mejoramientoy objetivos;definicionesde los cambiosque se requieren;y se producen
declaracionesde la nuevavisióndel proceso.
Tareas realizadas:
• Entenderla estructuradel proceso
• Entenderel flujo del proceso
• Identificaractividadesdevalor agregado
• Rekrenciarel rendimiento
• Determinarlos impulsoresdel rendimiento
• Calcularlaoportunidad
• Visualizarel ideal internoy externo
• 1 ntegrarvisiones
Etapa4A: SOLUCION: 1)iscño técnico
El Propósitode estaáreaes especificarla dimensióntécnicadel nuevo proceso.
Esta especificación producirá descripciones de la tecnología, las normas, los
procedimientos,lossistemasy los controlesempleados;los diseñosparala interacciónde
45
los elementossocialesy técnicos; los planes preliminaresparadesarrollo,adquisición,
instalaciones.pruebas.conversionesy ubicación.
Tareasrealizadas:
• Modelar relacionesde entidades
• ReexaminarconeXiOnes(le los Procesos
• Instrumentare informar
• Consolidarinterfasese información
• Redefiniralternativas
• Reubicary reprogramarcontroles
• Modulizar
• Especificarimplantación
• Aplicar tecnología
• Planificarimplantación
Etapa 4B: SOLUCION: Diseño Social
El propósito de esta etapaes especificarlas dimensionessocialesdel nuevo
proceso.Estaetapaproducedescripcionesde organización,dotaciónde personal,cargos,
planesde carrerae incentivosa empleados;diseñosparala interacciónde los elementos
técnicos y sociales; y planes preliminares de contratación de personal, educación,
capacitación.reorganizacióny reubicación.
Tareasrealizadas:
• Facultarempleadosque tienencontactoconclientes
• Identificargruposde característicasde cargos
• 1)efinir cargosy equipos
• Definir necesidadesde destrezasy personal
• Especificarla estructuragereneial
46
• Rediseñarfronteras organizacionales
• Especificarfronterasde cargos
• l)iseñar planesde carreras
• Definir organizaciónde transición
• Diseñarprogramade gestiónde cambio
• Diseñarincentivos
• Planificar implemcntación
Etapa 5: TRANSFORMACION
El próposito de esta etapaes realizarla visión del proceso.Esta etapa final
produce versiones piloto y de producción completade los procesosredisefladosy los
mecanismosde cambiocontinuo.
Tareasrealizadas:
• Completar el diseñodel sistema
• Ejecutar diseñotécnico
• Desarrollar planesde pruebayde introducción
• Evaluar al personal
• Construir sistema
• Capacitar al personal
• Hacerpruebaspiloto del nuevo proceso
• Refinamiento y transición
• Mejoramiento Continuo
La Reingenierfa es una técnica que aplicándose de maneracorrecta permite lograr
resultados importantes en un corto tiempo; sin embargo,implica trabajodificil, exigeun
cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas,y requiere un involucramiento y
compromisototal de la gentea todoslosnivelesde la orgnniratión.
47
3.9 Conclusiones
l~nestecapítulo se presentaronalgunasde las herramientasútilesparala solución
de problemas en una empresa, y técnicas que- contribuyen a los objetivos de la
metodología propuesta: Reducción de tiempos de preparación de las máquinas,
Reducción de inventariosy Eficientización del espacioutilizado en la planta. Estas
técnicasy herramientasfueron seleccionadasademáspor su fácil y corto tiempo de
aplicaciónal menosdemaneraparcial, lograndoconestomejorasimporantesen un corto
tiempo.
Existen otrasherramientasy técnicasque tambiénpuedenserutilizadasparael objetivo
buscado,por lo que la metodologíano se limita a la aplicaciónde las incluidas en este
capítulo.A continuaciónsepresentaunalistaqueincluye algunasde ellas:
• Eliminaciónde Desperdicios.
• MantenimientoProductivoTotal
• Técnicasde ReduccióndeInventarios.
• AdministraciónVisual del Pisodela Planta
• Técnicasde Programaciónde la Producción.
• Análisis de Tiemposy Movimientos.
• Medición del trabajo.
48
Capítulo IV
METODOLOGIA GENERAL
4.1 lntrO(lucciÓn
Estecapítulo inlegra unametodologíaparamejorar la operaciónde la empresa,y
consistede unaseriede pasosordenadosquepermitenlograr el objetivobuscado.
Como primera tarease buscaanalizar la situación inicial de la compañía,paraesto se
apoya de un cuestionarioque integra una serie de preguntasordenadasen diferentes
rubros,los cualesfueron seleccionadosbajo el criterio de contribuir a la competitividad
de unaempresa,y asu vez que fuera posible lograr resultadosen un corto tiempo. Este
cuestionarioseencuentramásadelanteen estecapítulo.
Al final del cuestionariose llevaacaboun análisiso evaluaciónbasadoen las respuestas,
estoda corno resultadolas áreasde oportunidaddela empresa.
El siguientepasoes definir el proyectoconceptualespecíficopor medio del cual se va a
lograr mejorarel áreadeoportunidadencontrada.
Una vez que se define el proyectoque se va a realizares necesarioseleccionaruna o
variasherramientaso técnicasde apoyoparalograr los objetivosbuscados.En el capítulo
anteriorsedescribenun conjuntode ellas,su seleccióndependedel áreade oportunidad
quesehayandetectadoy del proyectodefinido.
Posteriormentedicha metodologíapresentaenterosde formación de equiposde trabajo
pal’a la implernentacióndel proyecto, luegodescribeunaseriede principios de Dinámicas
de Grupoparallevar acabolas sesionesde trabajo. Despuésde cadasesiónde trabajoel
equipo actua sobre la implernentacióny luego regresapara volver a analizar los
49
resultadoslogradosy obtenerretroalimentación.Este ciclo se repite las vecesque sea
necesariohastalograr los resultadosbuscadosy tomandoen cuentaqueel proyectodebe
lograr resultadosen un tiempo corto.
Finalmente, al término de cada proyecto se propone trabajarbajo un esquemade
MejoramientoContinuo.Cadaproyectoen el que se logran mejorassustancialesy en un
tiempocorto conllevanmuchoscambiosen los esquemasde trabajode la organizacióny
de la genteque laboraen ella, principalmentesi la duraciónde estosproyectoses muy
cotia. La inercia de la organizaciónpuedeocasionarregresara la situacióninicial de la
misma,es por esode granimportanciallevar a caboun buenseguimientode las mejoras
logradasy apoyarseen un sistemade MejoramientoContinuoy con esto lograr que los
cambioslogradospermanezcanen laorganización.
El objetivo principal que se buscadesarrollarde la metodologíaes lograr resultados
significativos en un periodono mayor a 7 díasy despuésde estopasara unaetapade
Mejoramiento Continuo de manera que los resultados logrados perduren y se
incrementen.
4.2 Análisis de la situación inicial de la empresa y detección de las áreas deoportunidad
En algunasempresasya setienenidentificadaslas áreasque se requierenmejorar,
es posiblequeya sehayanllevado a caboestudiosparadetectarlas áreasde oportunidad
de la mismao esposiblequepor las nuevasnecesidadeso por los resultadosobtenidosse
conozcala situaciónqueserequieremejorar.En otrasocasionesno se tieneconocimiento
de los puntosdébilesde la empresaperose sabequees necesariaunamejora.
FI cuestionarioquese presentapuedeserútil en conocerla situacióninicial de la empresa
en diferentesáreasquecontribuyenen la productividady competitividadde la misma, y
al final basadoen las respuestasse lleva a cabounaevaluaciónendondeseobtienecorno
resultadolas áreasde oportunidadde la compañía. .
50
El Principal objetivo de estecuestionarioes conocera detalleen lo posible la operación
de la empresa.en algunoscasosno podráncontestarsetodaslas preguntaspor la falta de
tiempo e información. la idea es contestarel númeromáximo posibley de esta forma
promoverel análisisde la situaciónactual.
El análisis de la situación actual es la primera etapade la metodologíapresentada.
Tomandocomo baseque uno de los objetivos es lograr mejorassignificativas y en un
tiempocorto seproponequeestaetapano tengaunaduraciónmayor a 2 días.
El cuestionario integra una serie de preguntasque impactan en ciertas áreas de
oportunidad definidas, dichas áreasfueron seleccionadasen base a algunos factores
importantesquedancompetitividadaunaempresa.A continuaciónse presentaunatabla
que incluye dichasáreasy un valor o pesopropuestopara cadaunade ellas;estevalor
correspondea la importanciadel áreacon respectoa la competitividad y ademásen la
posibilidadde lograr avancesimportantesen un corto tiempo y conunabajainversión.
Tabla 9. Areasde oportunidady valor.
51
AREAS DE OPORTUNIDAD VALOR
A. Respuestaal cliente. 100B. Costos(Materiales,manode obray desperdicios). 80
C. Procesosde produccióny equipos. 40
D. Programacióny control de la producción,informacióndel estatusde una
orden.
85
E. Inventarios. 100
F. Organizaciondel áreade trabajo,espacioy distribucióndel espaciode la
planta.
100
Cada precuntadel cuestionario está relacionadacon el área de oportunidad a la que
impacta. y esto es indicado con unao varias letrasmayúsculasquecorrespondena la
identificaciónde dichas áreasen la tablaanterior (a excepciónde algunaspreguntasque
son solo de referenciao informativas).Al lado de estasletrasen cadapreguntase incluye
un espacioen blanco entre paréntesisen dondebasadoen la respuestade la misma se
escribiráunaevaluación,esta indica el impactode la respuestaobtenidahaciael áreaen
cuestión,es decir, en qué medidaafectala situaciónpresentada(respuesta)ael áreaque
se está evaluando.La escalade evaluaciónva de un rango de O a 10, en donde 10
representael valor másmalo. o seaque afectaen gran medidaal desempeñoo situación
de dicha área.y O representaque larespuestao situaciónesbuenaparael áreaqueseestá
evaluando,dicho de otra maneraun O indica que las condicionesde la respuestano
afectana el áreaen cuestión.
Cuestionario
1. ¿,Cómodeterminanla fechade entregade un pedido?
2. ¿Secumple la fechaquesele da alcliente’?
Sí Casisiempre No
3. ¿Quécausasdificultan normalmenteel cumplimientode las fechasestablecidas?
52
4. ¿Cuálesson los productosquegeneranla mayorpal-te de las ventas?
5. Llene la siguientetablade acuerdoa los criteriosmencionadosa continuación.
- Tamañode lote promedioproducido.
2. Demandapromediomensual.
3. Tiempode ciclo.
4. Tiempode preparaciónde la líneao máquinamás tardada.
6. ¿,Setienen procedimientosdefinidos para la preparaciónde las máquinaso líneasde
produccion?
- Sí Paraalgunasmáquinas No
7. ¿Setienenordenadosy en el lugar adecuadolas herramientasy partesutilizadasen la
preparaciónde las máquinas?
Sí No
53
A II C D E F
1
2
3
4
8. ¿Ocun’cnoperacionesequivocadasal realizar la preparaciónde las máquinas,en qué
máquinaso líneas?
9, ¿Cuál es el tiempode entregaparapedidosde un productode líneay paraun producto
uuevo’?
Productode línea Productonuevo
1 0. ¿Esposibleconocerel estatusde un pedido,cómoseobtieneestainformación?
11 - ¿El tiempo de entregapromediose cumpleen todoslos casos?A( )
Sí No
1 2. ¿,Cuálesson las causasque normalmentedificultan el cumplimiento de la fechade
entregaprometida?
1 3. ¿Cómohacenla programaciónde la producción?Describabrevementeel método.
Manual Computarizada
54
1 4. ¿Setienenindicadoresde avancedel programadeproducción,cómo lo hacen’?
1 5. ¿Selleva acaboalgún tipo de registromanualo computarizadoparael seguimiento
de las órdenesde producción,cómolo hacen?
1 6. ¿Setienenregistrosde los tiemposimproductivosy suscausas?
Sí No
1 7. ¿Cuálessonlas causasprincipales?
Producto Volumen
(pesosy/o piezas)
Porcentaje del
total de ventas
A
II
C
1)
E
F
1 8. ¿Cuálesson los volúmenesy porcentajesde ventasde susproductosprincipales?
1 9. ¿Cuálessonlas principalesmateriasprimasutilizadas?
20. ¿Cuálessonsus proveedoresde las principalesmateriasprimasutilizadas?
56
Materia prima Costo
Unitario
Consumo
Mensual
Tiempo de
reposición
Lote de
Reposición
1.
2.
3.
4.
,.
6.
Materia
Prima
# de
proveedores
Proveedor
Principal
Volumen
Mensual
7
a
4
IVI. P. i~’~cuencia Motivo Otros posiblesproveedores
2
3
4
5
6
2 1 . ¿Existedificultad paraconseguirestosmateriales?
Sí No
22. ¿Conquéfrecuenciallegana faltarmateriasprimas?
23. ¿Enbaseaquéseleccionana susproveedores?
24.¿Puedeconseguirseun mejorprecio,calidado tiempoderespuesta,paracuáles?
R( )
57
M. P. Posiblessustitutos
2
3
4
6
25. ¿Esposiblesustituirlaspor otras’?¿,Porcuáles?
26. ¿Setienenidentificadoscuellosde botella?
Sí No
27. ¿Ciiálesson?
28. ¿Sonconsideradoslos cuellosde botellaparasincronizarla producción?
Sí No
29. ¿Cómocontrolanla producción,tiemposde parada,etc.de los cuellosde botella?
58
30. ¿En quépartesdel procesose generamayor inventario?
3 1 - ¿Setienen hojas de ruta que indiquen la secuenciadel procesode las partesque se
fabrican?
Sí No)
32. ¿En cuáleslíneaso productosno secuentaconequipoadecuadoparael proceso?
33. ¿Cómo comparan sus equipos con los de sus princiapales competidores(por
productoso líneasde productosprincipales)?
59
34. ¿Cómo comparan sus procesos con los de sus principales competidores (por
productoso líneasde productosprincipales)?
35. ¿Setienepersonalde mantenimientopreparado,paraquétareasles hacefalta?
36. ¿Secuentaconlas herramientasadecuadasy con la cantidadnecesaria?
Sí No)
37. ¿Cuáles la relacióndel tiempode falla de las máquinas/tiempodeoperación?
60
38. ¿Quémáquinaspermanecenmayor tiempoparadas?
39.¿Cuálessonlas razones(falta de material,falta de trabajoetc.)?D( ) C ( )
40. ¿Cómoconsideralos parospor ajustesde máquinas?C( )
41 - ¿Estánclasificados,registradosy en buen estado los aditamentos,dispositivos y
herramientasque se usanen producción,de quéprocesos? F( )
42. ¿,Cuálcsson las distanciasrecorridastotalespor los materialesduranteel proceso?
E( ) F( )
Alta Media Baja
61
43 ¿H an habido cambios importantesen la demandade sus productosrepresentativos
desdeel último diseñode la distribuciónde planta?
Sí No
44. ¿llan habidocambiosimportantesen los diseñosde susproductosrepresentativoso
se hanintroducidonuevosproductosdesdeel último diseñode ladistribuciónde planta?
Sí No
45. ¿Se encuentrandelineadaslas diferentesáreas de producción?, ¿los pasillos se
encuentranpintados.despejadosetc.?
Sí No
46. ¿Cómosienteque estála distribuciónde plantay el uso del espacioen las siguientes
áreas?
62
Condicionesde la distribución
Almacén de materia prima
Almacén de producto terminado
Líneasde fabricación
Pasillos
Oficinas
Recepcióny expedición
Mantenimiento
Administración
Oficinas
Vestidores
Patios
Materia prima Criterio de control
2
3
4
6
M.p. 1 M. p. 2 M. p. 3 M. p. 4 M. p. 5 M. p. 6
Costo/ventasmensuales
Rotación
47. ¿C ómocontrolanlas existenciasde materiaprima?
48. ¿,A cuántosdías de producciónequivalen sus inventariosde materiaprima como
conjunto?
Días
49. ¿Cuálesel volúmende materiaprimaquenormalmentetienen?
63
Materia prima Volúmen Díasde consumo
2
3
4
6
50. ¿Cómocontrolanlos inventariosen proceso?
5 1 - ¿A cuántosdías de producciónequivalenlos inventariosen procesocomo conjunto’?
52. ¿Cuáles el volúmende inventariosen procesopor producto?
64
Producto ~T Varían
25 - 50%
Varían
51 — 75%
“Ñ~ Causas
A
B
C
D
E
F
53. ¿Semantienenconstanteslos inventariosen proceso?
54. ¿Cómocontrolanlas existenciasde productoterminado?
55. ¿,Cuáles la relaciónentrelos inventariosde productoterminadopromediomensuales
y las ventaspromedio?
65
Producto Criterio de control
A
II
C
D
E
F
Producto Inventario/Ventas
A
II
C
D
E
Producto 1er. Mes 2o. Mes 3er.Mes 4o. mes So. mes 6o. Mes
A
B
C
1)
E
F
56. ¿Cuálesfueron los volúmenesde ventasde susproductosprincipalesen los últimos
seismeses?
¿Cuálfué el pronósticode ventasparaesemismo período?
57. Llene la siguientetablabasándoseen los criteriosmencionadosa continuación:
1. Relaciónórdenesproducidas/programadas.
2. Relacióncantidadrequeridade producto/cantidaddisponible.
3. Porecntaje fabricadoparainventario.
4. Porcentajefabricadoparapedidos.
66
Producto lcr. Mes 2o. Mes 3er. mes 4o. mes 5o. mes 6o. Mes
A
B
cD
E
F
A B C D E F
1
2
3
4
5
6
7
5. Rotaciónde inventariode productoterminado.
6. Característicasde la demandade producción(Cíclica, uniforme, indefinida).
7. Tipo de balanceode la produccion(F.- Por flujos; M.- Máxima eficiencia de las
máquinas).
A continuaciónse presentanunaseriede tablasútiles para llevar a cabola evaluación
final, cadatablacorrespondeaun áreadeoportunidad.
En la primeracolumnase incluyenel númerocorrespondientea cadaunade las preguntas
del cuestionarioqueimpactanal áreaencuestión.
En la segundacolumnase tiene un valor porcentualasignadoacadapregunta,estevalor
porcentuales un peso asignadoa ella de acuerdoa el impacto representadoparael área
quese estáevaluando.La sumade los pesosde cadapreguntarepresentael valor total del
áreaen cuestión.
La terceracolumnaes el espacioen dondese colocala evaluacióndadaacadapregunta
al momentode contestarel cuestionario,estevalorsecolocadentrodeestacolumnaen el
espaciocorrespondientea dichapregunta.
67
RESULTADOS DE LA EVALUACION
Figura 8. Resultados de la evaluación de áreas de oportunidad.
l,a última columnaestádesignadaparacolocar el resultadode la multiplicación de las
columnas2 ‘e 3. Una vez llevadaa cabola multiplicaciónde columnasse sumacadauno
de los resultadosobtenidosen la cuartacolumna(A*B) y se colocaen el renglónfinal
(TOTAL). Este total representala puntuaciónobtenidaparacadaunade las áreasque
estánsiendoevaluadas.
Por último, cadauno de los totalesobtenidosse colocaen la tabla final y segenerauna
gráficaparainterpretarde maneramásclarael resultado.
Las áreasqueobtuvieron las mayorespuntuaciónesson las áreasde oportunidadde la
empresay sonestaslas quetienenmayoresposibilidadesde obtenergrandesmejoras.
En el Anexo A se encuentraun ejemplode cómo llenar cadaunade las tablas, y cómo
interpretarel resultado.
Dependiendode la experienciay conocimientode la empresaen llevar a caboproyectos
de mejorase puedenseleccionaruno o varios proyectosparatrabajara la vez, atacando
una o varias áreasde oportunidad. Si la empresava iniciándoseen este campo es
convenienteenfocarseen un solo proyectoy atacarunasolaáreadeoportunidad(aquella
que tiene mayor problema o que los directivos de la empresaconsiderende más
relevanciaparamejorar los resultadosy la competitividadde la misma),y al términode
estecontinuarconel siguiente.
4.3 Definición del proyecto
Una ‘eCZ quese tienedefinida el áreade oportunidadde la empresao áreaque se
deseamejorarel siguientepasoes determinarel proyectoespecíficoa realizarpor medio
del cual se buscaráuna mejora de dicha área. Por ejemplo, si el área o áreasde
oportunidadson altos inventariosy un bajo tiempo de respuesta,un proyecto potencial
quepuedecontribuiramejorarestasituaciónpodríaserreducir el tiempo de preparación
de las máquinas.Esta definición debellevarse a cabo en base al conocimientode la
70
situaciónobtenidocon el detallede las respuestasdel cuestionarioo el conocimientoque
existasobrela situaciónde la compañía.
Los gerentesinvolucradosen la transformaciónorganizacionalson probablementelos
mejor calificados para seleccionar los proyectos de mejora basado en las áreas de
oportunidaddetectadas.Idealmenteseleccionaránel proyectodespuésde unaconsultaa
otros miembrosde la compañía;particularmentesi el proyectoes uno de los primerosen
la organizacióntodas las miradasestaránenfocadasen el éxito o fracasodel mismo
[Scholtes, P; The teamhandbook;JoinerAssociates;1992].
Los proyectosde mejora son llevados comúnmenteporque un gerente o grupos de
gerentesdecidenque debeocurrir un cambio,y estanecesidadde cambioregularmene
ocurre por la presióndel mercadoya quecadadía se requieresermas competitivopara
participar. Los proyectosque carecende apoyo gerencial frecuentementesufren de
rechazoy sondesplazadospor otrasprioridades.
A continuaciónse presentauna seriede recomendacionespara la seleccióninicial de
proyectos;usando estoscriterios aumentaránlas oportunidadesde lograr un proyecto
exitoso:
• Que seaun proyectodel tamañoadecuadoparapermitir mejorasen un corto tiempo
(7 díasparaempezara ver resultados).
• Un proyectoen dondese espereque los gerentes,supervisores,y operadorescooperen
en los esfuerzosde mejora.
• Que tengaimpacto directo en los clientesinternosy externosde la organizacióny
contribuya a aumentarla competitividadde la empresa(basándoseen las áreasde
oportunidaddetectadaso conocidads).
• Queseaaltamentevisible en laorganización,demaneraquelosresultadospuedanser
vistospor la gentede otrosdepartamentos.
• Que puedanobtenerseresultadosnotorios rápidosy despuéstrabajarbajo un sistema
de Mejoramiento Continuo. Esto se vuelve más importante cuando se empiezaa
71
trabajar en proyectos,una vez que los equipos de trabajo tienen experienciaenproyectosse puedetrabajaren otros de mayoralcancey mayor tiempo.
• Quesearelativamentesimple,conpuntosde inicio y de final definidos;si el proyecto
es complejodescomponerloen componentesmáspequeños.
• Queseaalgo queun grupo substancialdegerentesestéde acuerdoquees importante
parala compañíay sus clientes.
La mayoría de los proyectosincluyen gente de varios niveles de la organizacióny
generalmentecambian la forma de trabajar de muchosde ellos; es importanteque el
proyecto estésoportadopor un equipo de trabajo completoy queéste a su vez tenga
apoyode la altagerenciade maneraqueseanotorioun verdaderocompromisoy asegurar
el éxito del mismo.
4.4 Selecciónde las herramientas y técnicas a aplicar
Una vez seleccionadael áreade oportunidadaatacary que se tiene definido el
proyectoconceptualse proponedeterminarlas técnicasy/o herramientasde manufactura
quepuedenaplicarseduranteel proyectoparalograr el objetivo deseado.En el capítulo
III se presentanalgunasde las herramientasy técnicasbásicasútiles para mejorar el
desempeñoen las áreasde oportunidadevaluadas,dichastécnicasfueron seleccionadas
en basea tiempo de implementacióne impacto en las áreasque se buscanmejorar. De
igual manerasepuedenutilizar otrastécnicasexistentesno incluidasen estatesis.
4.5 Formacionde los equiposde trabajo
Parallevar acabocualquierproyectoformaremosuno o variosequiposde trabajo,
en estos debe participar personal de todas las áreasrelacionadascon el problemaa
resolvero la mejoraa llevar acabo,debesermultidisciplinario e integrarpersonalde los
variosnivelesde la organización.
72
El desarrollode equiposde trabajose define como el procesode hacerde un grupo de
individuos con diferentesnecesidades,antecedentesy experienciaunaunidadde trabajo
integraday efectiva. El desarrollode equiposse vuelve de vital importanciacuandose
requiereresolverproblemasque involucren actividadesmultidisciplinarias.Es necesaria
la presenciade tres factores para lograr equipos de trabajo exitosos: el compromiso
(querer), la capacitación(saber), y el facultamiento (poder) [Modulo 1: Análisis y
soluciónde problemas,unabaseparala Mejora Continua;ITESM-CSIM].
A continuaciónsepresentaunapropuestade cómoformar el equipode trabajoy losroles
de cadauno de los gruposo integrantes,algunosde los rolesqueseránmencionadosson
comunespara todos los miembros de los diferentesgrupos,sin embargodebehaber
dueñosparalas diferentesresponsabilidadesy es por esoquese debellevar acabouna
asignación.
Equipo guía
Este grupo es el queapoyalas actividadesdel equipodirecto de trabajo,generalmente
estáformadoporlos gerentesde la empresae ingenierosdel áreaen cuestión.Esteequipo
es el que tiene la autoridadpara que se lleven a cabo los cambios requeridosen la
organización y de igual manera proporcionar los recursosnecesarios.Es de gran
importanciaque las personasde este grupo participen en las diferentes sesionesde
trabajo, estoreafirma el compromisopor que se den los cambiosy a su vez motiva y
aumentala confiazade losdemásmiembrosdel grupo de trabajo.
Responsabilidadesy roles:
• Identificar las metasdel proyecto.
• Prepararel enunciadode la misión.
• Determinary asignarlos recursosnecesarios.
• Formacióndel restodel equipo. -
• Seleccionarun lider deequipoo facilitador.
73
Crearsistemasque permitana los miembrosdel equipolograr los cambios,así como
abrir líneas de comunicaciónentre el equipo y el resto del departamentou
organización.
Asegurarsequese le de seguimientoa los cambiosllevadosa cabopor el restodel
equipo, e implementar cambios en los que los demás integrantes no tengan
autorizaciónparalograrlos.
Comprometersetotalmenteconel proyecto.
El equipopuedenformarseinvolucrandodiferentesnivelesde laorganización.
En el casode unapequeñaempresael gerenteo dueñode lamismapuedecubrir los roles
y jesponsahilidadesantes mencionados,de esta manera no se requiere un equipo
adicional.
Facilitador
Estapersonasedesempeñacomofacilitadordel grupode trabajoy puedetambiénseruno
de los miembros del equipo guía, esto puede ser convenienteya que genera mayor
compromisohacia los demasintegrantesdel equipo directo. En el caso de unapequeña
empresade igual maneraqueen el punto anteriorel gerenteo dueñode la misma puede
ser la personamás indicadaparacubrir estaresponsabilidad.
Susresponsabilidadesy rolesson los siguientes:
Preparary coordinarlas reunionesde trabajo.
Mantenerel ordenen las Dinámicasde Grupo.
Lograr la participaciónactivadelos integrantesdel grupo.
Organizarlas ideasy asegurarque se tenganlos recursosnecesariosparalograr las
mejorasen laorganización.
Dar el seguimientoadecuadoal proyectodurantesuduración.
Comprometersetotalmenteconel proyecto.
74
Equipodirecto del proyecto
Es un grupo regularmenteinterdisciplinariodentrode la organización,son todas
aquellas personasrelacionadasdirecta o indirectamenteen el proceso en cuestión:
operadoresdirectos de producción,personalde mantenimiento,personal de logística,
personalde manufactura,etc. Es de gran importanciaque en las reunionesde trabajo
siemprese encuentrenl)resefltestodasaquellaspersonasrelacionadasdirectamentecon el
procesoquese deseamejorar,estegrupo de gentesdebeinvolucrarsey estarde acuerdo
en las decisionestomadasde manera que se puedanimplementary que los cambios
puedanperduraren la organización.El participar en el análisisy torna de decisiones
generael compromisorequeridoparaquelos cambiostenganel éxito deseado.
Responsabilidadesy roles:
Contribuirplenamenteen el desarrollo,implementación,y permanenciade los logros
del proyecto.
Compartirtotalmentesuconocimientoy experiencia.
Participaractivamenteen todaslas discusionesy sesionesdetrabajo.
Realizarlos compromisosadquiridosdurantelas reunionesde trabajoy llevar acabo
los cambiosnecesarios.
Observarprocesos,recolectarinformación,escribirreportes,etc.
Comprometersctotalmenteconel proyecto.
Durante el desarrollo del proyecto es posible que se requiera involucrar a otros
participantesqueno se habíanconsideradoinicialmenteparael equipo.
Aspectosimportantes de un equipo de trabajo
A continuación se presentan una serie de característicasbuscadas en el
desempeñode un equipo ideal de trabajo [Linch, R; Continuousimprovement:Teams
andTools; Qualteam,lnc; 1992]:
75
Confianza: Los integrantesdeben ser capacesde mencionarsus puntos de vista y
diferenciasabiertamente,sin miedo al ridículo o ridiculizar a los demás;todos deben
actuarde estamanera;por lo tanto es muy importantedesarrollarla confianzaen ellos.
.Ajxyo: La gentedebesercapazde aceptarayudade losdemásy ayudarrecírprocamente.
(:oinzmiccición: Debe generarseun ambientede confianzacolectiva, la gentedebedecir
lo quecreey siente.
Objetivo,s~de equipo. Con cada objetivo de equipo, la gente debe trabajar en sus
diferencias hastaque ellos puedandecir honestamenteque estáncomprometidosen
alcanzarel objetivo establecido.
Resoluciónde conflictos: Los integrantesno suprimenconflictos o pretenden que no
existen.Por lo contrariotrabajanen ellosabiertamente.
Aprovechamientode los miembros: Las habilidades individuales, conocimiento, y
experienciade los miembrosdel equipodebenserplenamenteaprovechadas.
Control: Todo mundo debeaceptarla responsabilidadde manteneruna comunicación
relevantey la operacióndel equiposiempredebeestarcaminando.
Clima: El clima o ambientede trabajo del equipo debeser abiertoy respetuosode las
diferenciasindividuales.
Durante las sesionesde trabajo puedenparticipar todos o algunosde los integrantes
mencionados anteriormente,lo importante es que en cada reunión de trabajo se
encuentrentodas las personasrelacionadascon el proyecto quese estámanejando,de
maneraque se puedaobtenertoda la informaciónnecesariay que se puedantomar las
decisionesadecuadasen el precisomomentoen quese requieren,conesto se facilita ~e1
procesode soluciónde problemasy puedenlograrseresultadosen un tiempomenor.
76
Es de gran importanciadurante las sesionesde trabajo que el facilitador del grupo
propicie la exposiciónde ideasy criteriosde cadauno de los participantes.
A continuación se presentauna seccióndenominadadinámicasde grupo, aquí se
proponen una serie de criterios importantes que deben seguirse para aumentar el
aprovechamientode cadasesiónde trabajo.
Dinámicas (le Grupo
Es una técnicautilizadaparatrabajaren equipoen ladefinición de un problemay
encontrara travésdel pensamientocreativola mejordecisiónde grupoparallevar acabo
un plande acciónparasusolución[Bartie, P; BrainstormingPrinciplesandProcedures;a
CommnunityManagementTrainingTechnique;CMP; 1997]. -
Dinámicasde Grupo es el nombredadoal procesohonesto,sincero y de comunicación
abiertaal nivel de grupo; es tambiénel nombredado a la accióndel grupo, lo queel
grupo hace como tal. [Human Factors-Group Dinamics;
http://pr.erau.eduI~bennett/group.html].Es importantemencionarqueno debehaberun
líder de grupo, sino un facilitador; cadamiembro del grupo debesaberquees libre de
opinar en cualquiermomentode maneraordenadasin tratar de dominar la discusióny
tiene la responsabilidadde participar; todoslos integrantesson igualesy todas las ideas
sonimportantes.
Rc’querimieJ2lOS
Primeramentesedebetenerun problemaqueresolver.
Formarun grupo con el potencialde trabajarcomo equipo.Esto funcionamejor con
gruposde entre 5 y 10 integrantes,comprendiendopersonalde las diferentesáreas
involucradasen el problemaaresolver.
Un pizarrón,un rotafolio, o algún material de apoyoparaescrituray quepuedaser
visto fácilmentepor todos.
77
tina copiaconel procedimientoy reglasde la dinámicade grupoo lluvia de ideas.
l-lojas en blancoy lápiz paracadauno de los integrantes.
Un facilitador. Las funciones de esta persona son dirigir el grupo, escribir las
sugerenciasde los participantes,y utilizar habilidadesde liderazgoparamantenerel
orden y propósitode la sesión;el facilitador debeasegurarseque todosentiendanlo
quese estátratandoy el porqué. Es importantemencionarque el facilitador no debe
tratarde imponersuspropiasopiniones.
Procedimientopara llevar a cabolasDinámicas
1. Seleccionarun lugar agradabley libre de ruido en dondelos participantesno sean
distraidospor un mínimodeunao doshorasy tenertodoel materialdisponible.
2. El facililador presentael objetivo de la Dinámicao lluvia de ideasy distribuyecopias
de suprocedimentoy reglas,luegoseda un tiempo paraque los integranteslo leany
hagan preguntasal respecto.Si el grupo no está familiarizado con la técnica de
soluciónde problemassepuedenmencionarejemploso casosdecómo ha funcionado
paraotrascompañíasy los resultadoslogrados.
3. Definir el problemay generarun meta, la meta debeser la soluciónal problema
presente;la dinámicadebesermanejadade maneratal que esta seageneradapor
ellos.
4. Identificar los recursosy las restricciones.
5. Una vez que se conoceel objetivo, el problemay la ¡neta,se da un tiempo al grupo
dependiendode la complejidaddel problemaparaquelo analiceny generenideasde
maneraindividual y lasescribanenunahojade papel.
6. Fasede generaciónde ideas:
La idea de cómo resolver el problema es expuestapor cualquiera de los
integrantes,una idea a la vez. Luego, la personaque se encuentraenseguida
contribuyeconotra idea,esteprocesocontinuahastaqueno quedeninguna.
78
A medida que los miembros del grupo están generandoideas, una persona
(regularmenteel facilitador del grupo) las va registrandoen el pizarróno material
de apoyo.
La lista de ideasdebeirse escribiendoen un lugaren dondetodos la puedanver
todoel tiempo.
J?egla.s’:
No debeocurrir crítica, evaluacióno defensadurantela fase de generaciónde
ideas. El propósito en este punto es generarel mayor númeroposible, no la
selección.
Todaslas ideassonapoyadas,ningunaesconsideradamalaparamencionarse.El
objetivo aquí es prómoverla ereatividad,todos los miembrosson motivadosa
contribuir con cualquierideaque paraellos puedaser una solución,no importa
quesea“loca”, en muchasocasionesestetipo generaotras ideasmásprácticas.
La cantidadde ideases másimportanteque la calidaden estafase.Entremás se
generenlas posibilidadde obtenerideasútiles aumenta.
Los integrantesse debensentirlibres de combinar,construir,hacervariacionesy
mejorarideasen basea las anteriormentepropuestasporotraspersonas.
7. Fasede evaluacióny selección:
Debeseraclaradosi el grupotomarála decisiónfinal a la solucióndel problemao
si solo haránrecomendaciones.
Se debe establecerun criterio sobre cómo van a ser evaluadaslas ideas,este
criterio debeincluir factibilidad, complejidad,costo,factoreshumanos,tiempo de
implementación,calidad. seguridad, flujo del trabajo y cualquier Otro factor
pertinente.Debe serdecididosi unaideadebecumplir un cierto númerode estos
criterios paraserconsideradaparala evaluaciónfinal.
Cadaideaes discutiday evaluada.Lasideaspuedencombinarse. -
79
Puedesernecesariolievam acabodiferentesniveles de evaluaciónantesde tomar
la decisiónfinal.
8. La idea o combinaciónde ideas seleccionadasque representala mejor solución es
presentaday anunciadaa todos los involucradospresentandoun resumende las
actividadesllevadasa cabo:el problema,objetivos,metay solución.
9. Definir unaestrategiade implernentación.
10. Informar y enfatizaral grupoqueellos han llegadoa la solucióndel problemacomo
equipoy han generadounaestrategiao plande implementación;el lograr solucionar
el problemay el mantenerseen eseestadodependede ellos.
4.6Sesionesde trabajo e implantación de los cambiosy mejoras
Hastaestepunto se tiene seleccionadoel proyectoa realizar,la formación de el
equipo de trabajo y el equipo guía debe haber creado la misión, meta, objetivos y
recursosdisponiblesparael desarrolloe implementacióndel proyecto. El siguientepaso
es llevar a cabolas sesionesde trabajoparaatacarel problemao mejorarla situacióndel
laempresaen el áreaseleccionada.
Es posibletambiénque lo mencionadoanteriormenteno estédefinido completamenteo
quesedeseeinvolucraral equipocompletodetrabajoen la toma de estasdecisiones,esto
asu vez puedeayudara crearun mayor compromisoen todoslos integrantes;bajo estas
circunstaciaslos puntosanterioresterminaránde definirseenla primerasesiónde trabajo.
En estepunto se debentenerbiendefinidaslas técnicasy/o herramientasde manufactura
queseránaplicadasparallevar a caboel proyectoy hastaquegradose aplicarán.
El númerode sesionesy duracióndependende las actividadesa realizar, estasvarían
dependiendodel proyectoy áreaque se deseemejorar.Algunos proyectosrequierende
sesionesde trabajomuy largasen dondees necesarioanalizarmuchainformación,otros
proyectosrequierende mástrabajo individual o realizardiferentes actividadesen las
80
áreasde trabajo,por estarazónno sepondráunalimitaciónni en el númerode reuniones
ni en su duración.La forma de trabajares llevar acabo las sesioneso Dinámicasde
Grupo,generarel plan acción,salir a implementarlo,y regresaraotra sesiónde trabajo
pararetroalimentacióny generarun nuevoplan; estoesun cielo quecontinúahastalograr
ls objetivosdel proyecto.
En la primera sesión participan todos los integrantesdel equipo, en las sesiones
posteriorestodos o algunos de los integrantes, según las necesidadesdel tema en
cuestión.Los másimportantees quesiempreesténtodoslos involucradosen el problema
o temaque se estéanalizando.
Actividadesrealizadasen las sesionesde trabajo:
Presentacióny conocimentode los integrantesdel grupo.
Presentacióne importanciadel proyecto,misión,objetivos,metasy alcance,así como
las necesidadesde la empresaen mejorarsucompetitividad.
Identificar los recursosy limitacionesdelproyecto.
Presentaciónde la forma en quese va a trabajar.
Determinarlos rolesy responsabilidadesde cadauno de los integrantesdel equipo.
Aspectosen la tomade decisionesduranteel proyecto.
Importanciadel trabajoen equipoy compromisodecadauno de los integrantes.
Reglasde trabajo.
Presentaciónde las técnicasy herramientasde apoyoautilizar.
Capacitaciónal equiposobrelas técnicasy herramientasde apoyoaaplicar.
Análisis y conocimiento del problema a resolver; identificación de problemas
existentesy oportunidadesde mejora.El objetivo de estepunto es determinarcuáles
son las causaso problemasque impiden alcanzarel objetivo propuesto,y seestudia
cadaunode ellosen basea los datosexistentes.Una vez analizadosse elige en basea
prioridadel problemao problemasespecíficosaatacar,se describela situaciónactual
y ladeseada,y se determinaelpuntoal quesedeseallegar.
SI
Identificación de restricciones.En estepunto se especificanlas causasque impiden
llegar a la realidaddeseada;se analizael problemamása fondo,seevalúacadacausa
potencial permitiendorevisary mejorarladescripcióndelproblema.
Identificación de alternativasde solución.
Análisis y evaluación de las alternativas de solución. Analiza y evalúa cada
alternativade solución en baseacriterios; es posiblequesea necesariamásde una
alternativade soluciónaplicadaenforma simultaneaparasolucionarelproblema.
Selección y desarrollo del plan de mejora. En este punto se seleccionanlas
alternativasde solución, se planeala implantaciónde la solucióny controlesparala
misma.
Determinarcompromisosparacadaintegrantedel equipo.
Implantación de la solución. La implantaciónde la solucióndebeinvolucrar a los
propietariosdel proceso,usuariosy la altagerencia.
Revisión de los cambiosrealizados.
Retroalimnentacióndelos cambiosy mejoraslogradas.
Prevenciónde recurrencia.En estaetapasebuscaquelos cambiosy avanceslogrados
perduren en la organización,para esto es de vital importanciadar el seguimiento
adecuadoy trabajarbajoun sistemade MejoramientoContinuo.
Al finalizar los 7 días del programa de mejora deben haberse logrado cambios
importantesen el área seleccionada,sin embargoel proyecto no ha terminado y se
recomiendadar el seguimientoadecuadoa los cambiosy mejoraslogradasen basea un
programade MejoramientoContinuopresentadoacontinuación.
4.7 Mejoramiento Continuo
Una vez quese a realizadoel proyectoinicial la siguenteetapaestrabajarbajoun
sistemade MejoramientoContinuoquerefuercelos resultadoslogrados.
El Mejoramiento Continuo es una filosofía administrativaque se enfoca en el reto dé
mejorar los procesosy productos como un proceso sin fin de alcanzarpequeñas
82
ganancias.Es una parte integral de un sistemade administracióntotal de la calidad.
Específicamente,el MejoramientoContinuobuscamejorarcontinuamentela maquinaria,
los materiales,la utilización de la manode obra,y los métodosde producciónatravésde
la aplicaciónde sugerenciase ideasde los miembrosde un equipo[Chase,R; Production
andOperationsManagement;IRWIN; 1995].
El camino más seguroy establepara el logro y la permanenciade la competitividad
internacional en el negocio es implantar un sistema de MejoramientoContinuo. Es
teniendoun procesode mejoracontinuacomo la empresatienemayoresposibilidadesde
permanenciay crecimiento. Es menoscostosomejorar un poco diariamenteen forma
sostemdaque invertir en nuevastecnologíassin antesmejorarlaproductividad,el ordeny
la participaciónen forma edecuadade todoslos quecolaboranen la empresa[Villegas, J;
Un programade calidady productividadal alcancede todos;Ed Diana; 1994].
El círculo de Deming
El Doctor EdwardDeminghizo famosoenJapónel conceptoqueseconocecomo
ciclo o círculo de Deming y que presentala base estratégicaparaun proceso de
MejoramientoContinuo.Lascuatroactividadesque contemplacubren el total de todos
Figura 9. El círculode Deming.
83
los proyectos‘e responsabilidadesquecadamiembrode unaorganizacióndebeobservar.
El ciclo de l)cming integra la secuenciay naturalezadel proceso de Mejoramiento
Continuo.
Planear
Antes de realizar cualquierproyecto debe existir siempre un prónostico, una
expectativa,un antecedente,un plan contrael cual compararel desempeñodurantesu
realización.Siempreesnecesarioplanearun cambioenfocadoen mejorar.
1. Seleccionarel terna.
Es este primer paso en el quese decideel temao áreaque se deseamejorares
importanteclarificarel porquéfue seleccionadoesetema.
En estepunto se lleva acabounabúsquedasistemáticade lasrazonespor las cualesno se
cumplenlos objetivosy/o no seobtienenlas metastrazadas.
2. Identificarla situaciónactual.
Otrade las accionesllevadasacaboduranteestaprimeraetapaesunaevaluación
de la situaciónactualsobreel temaseleccionado.Dentro de las actividadesa realizarestá
el recolectar información, encontrar las característicasclaves del tema, comprimir o
cerrarel áreadel problema,y establecerlas prioridades.No es posibleen ocasionesponer
atencióntotal a la resoluciónde los problemaso deficienciasdetectadasal mismo tiempo,
ello hacenecesarioque se establezcaun ordende prioridades,el problemamásserio será
el primero.y las prioridadesdeberanserdel conocimientodetodos.
84
3. Conducirel análisis.
Consisteen listar todas las posiblescausasdel problemamásserio, estudiarlas
relacionesentrelas posiblescausas,y entrelas causasy el problema,tambiénseleccionar
algunas causas y establecerhipótesis sobre posibles relacionesy recolectar datos
estudiando las relaciones causa-efecto.El análisis de problemas tiene efectos más
positivos cuando es llevado a cabo en grupo, en equipo. Nuevamenteel análisis
interdisciplinario con la participación de personal de distintas áreas y con distinta
preparaciónacadémicay experienciaenriquecela solución; enriquecetambién a los
integrantesdel equipoy fortalecela comunicaciónentrelosmismos.
4. Determinarmedidasparasusolución.
Consisteen determinarlas medidasadecuadasparacontrarestaro solucionarel
problemaexistente.
Dentro de la planeacióndel proyectoes importantefijar objetivos de corto plazo que
apoyenla consecuciónde los objetivosgeneralesde la planéacióndel negocio.Objetivós
claros, mcdibles, realistas,definidos predominantementeen términos operativos,que
puedanser entendidospor todos los miembros de la organizacióny cuyo desempeño
pueda observarse sobre una base diaria o semanal [Un programa de calidad y
productividadal alcancede todos;J. Villegas, J. Garza;Ed Diana; 1994].
Hacer
El siguentepaso es llevar a cabo lo planeadoo ejecutarel cambio; este paso
tambiénpuedeversecomo unaespeciede experimentación.
Llevar a cabotodo lo quese planeaes de vital importanciaparavalidar la efectividadde
lo planeadocon los resultados.Si algo de lo que se planeó se deja de hacery los
resultadosobtenidosno son lo quese buscaba,no sesabráconseguridadsi fué debido,a
los quesedejódehacero porquela planeacióno estrategiaseguidano fué la adecuada.
85
I)urantela ejecucióndel proyectoes importantemedir a travésde indicadoressencillos
del dominiode todoslos quedebanestarinvolucrados.Los resultadosde las mediciones
deberáncolocarseen lugarespúblicos, dondetodosseenterendel comportamientode las
gráficasde avancediario, semanaly/o mensual,Se sugiereasí llevar un registrodetallado
de los efectosde los cambiosoperadosen los procedimientosy/o sistema.La medición
inmediata y la retroalimentaciónoportunaobedecenal hecho de que si no medimos
nuestraoperación,no sabremossi estamosmejorando,cuántoy cómo lo hemoshecho.
Esta partese encuentramuy ligaday sirve de baseparael siguientepuntodel ciclo de
I)eming.
Verificar
Estepasose enfocaen el estudiode losresultadosdel proyectoo planquese llevó
a cabo. La comparacióndel desempeñoreal de la oranización con la expectativa,
antecedenteo plan preestablecidoes básicaparaasegurarlaefectividaddel mismo.Las
accionesa llevar a cabo es la recolecciónde los datossobrelos efectosde las medidas
correctivasllevadasacabo,y llevar acabouna comparación“antesy después”.
.4 cluar
En casode que los resultadoshayanconfirmadoel éxito de la estrategiaseguida,
el paso a seguires la estandarizaciónde las accionescorrectivas. El siguientepasoes
identificar los problemasrestantesy volver a llevar acaboel procedimientocompleto.
Si la revisión de los resultados intermedios muestra que es necesario hacer
modificacionesa la estrategia,estasdeberánrealizarseinmediatamente.
4.8Conclusiones
La solución de problemas y el logro de mejorasen la empresarequiere de
pacienciay disciplina, es también de vital importanciael compromisoy participación
86
ud i\ u de t( )çj( )~ Io~miembrosdel equipocontribuyendosiemprede maneracreativapara
~r:ii !~inLloao en el tiempo esperado.
como fué mencionadoel objetivo de la metodologíaes lograr mejorassignificativasen
un período de 7 días, por lo que al término de esteperíodo se debenhaber logrado
resultadosimportantes.Sin embargo,lo másimportantees que los cambiosy mejoras
permanezcanen la organizaióny seguirmejorandodía con día en el áreaen cuestión,
para ésto la metodologíapropone seguir trabajandobajo un sistemade Mejoramiento
Continuo.
Al término del proyecto se sugiere trabajarbajo el mismo sistema en un proyecto
diferente.atacandola siguienteáreade oportunidad,estetambiéndebeserun proceso
continuo de maneraque la compañíase vuelvamáscompetitivay rentabledía con día.
De igual manerasi la estructurade la empresalo permitepuedetrabajarseen paralelo
variosproyectosatacandode forma simultanealasdiferentesáreasde oportunidad.
En la siguientehojase presentaun esquemade la aplicacióndela metodologíaen forma
dediagramade flujo, incluyendocadauno de lospasospropuestosaseguir.
87
Capítulo V
APLICACION
5.1 Introducción
El presentecapítulo describe un caso especiifico en donde fué aplicada la
metodologíapropuesta,en el se describeadetalle cadauno de los pasosseguidosparael
análisisy mejoramientorápidode un áreade unaempresa.El alcancede la metodología,
como se ha mencionadoanteriormente,abarca el análisis y mejoramiento de las
condicionesgeneralesde la pequeñay medianaempresao mejoramientode un área
especiíficade las grandesempresas.La aplicacióndescritaa continuaciónfué llevada a
caboen unacompañíagrandede la localidad,enfocándosea un áreaespecificade la
misma.Por motivosde confidencialidadno serápresentadael nombredeella.
El objetivo de la aplicación es validar con un caso real quees posible lograr mejoras
significativasde manerarápida,siguiendola metodologíapropuesta.
En el casodescritono se llevó acaboel análisispreliminar paradeterminarlas áreasde
oportunidad,ya quese teníaidentificadael áreaespecíficaque se deseabamejorar;por lo
tanto, se evitó la etapa del cuestionario para detectarlas áreas de oportunidad.La
metodologíapuedeser aplicadasin llevar a cabo el análisisde detecciónde áreasde
oportunidadsi estasva se conocen.De igual manera,si la intenciónes lograr unamejora
en un área específica,aunque no se conozcanestas áreas,puede aplicarsede igual
manera.
La metodologíafue aplicadaa unaceldaespecificade producción,el áreade oportunidad
eraaumentarel tiempo de respuestaal cliente interno, reducirlos inventariosy aumentar
laproductividadconel objetivo de incrementarla capacidadde producciónde la misma.-
89
Esta celda está dedicadaa la producciónde piezasde aceroestampadaspara el área
automotriz; dichacelda constade un alimentadorautomáticode material,un acumulador
de material (fosa), unaprensamecánica,y un apilador de piezasquegenerapaquetesal
final de la celda. La celda está operadadirectamentepor 4 operarios,y parael buen
funcionamientode ella participan una serie de gentesde las áreasde herramientas,
mantenimientogeneralde equipos,produccióny manufactura.
Figura II. Distribución de la celdade trabajo.
Descripción de la celda
Estaceldaestádedicadaprincipalmentea la producciónde 5 piezasestampadas
para el área automotriz,cadauna de ellas es producidautilizando unaherramientade
procesoprogresivo.La celda a su vez alimentaa otra similar en la que se terminade
procesarcadauna de las piezasmencionadas.Posteriormenteestaspiezaspasanal área
de ensamblefinal.
La producciónes llevadaa cabo5 díasa la semanaa 2 turnosdiarios de ocho horascada
uno. El tiempo adicionalestáasignadoparamantenimientopreventivode los equiposy
herramientas. .
90
5.2 l)elinición (le! proyecto
FI objetivo de la celda eraproducirun lote diario de partesde cada unade ellas
equivalentea los requerimientosdiarios del área de ensamble(5 cambiosde producto
diarios), mantenerun inventario en procesoentre estampadoy ensamblede 2 días,
producir solamenteel tiempo necesarioparacumplir con los requerimientosdiarios de
producción y aumentarla productividad de la celda para la integraciónposterior de
nuevaspiezas.
Para esto se requierentiempos bajos de preparaciónde las máquinas,por lo que el
proyectodefinido fué reducir los tiemposde preparación.
5.3 Selecciónde las herramientas y técnicasa aplicar
Una vez definido el proyectoel siguientepasofué seleccionarlas herramientaso
técnicasa aplicar,dadoel objetivo del mismo, la principal herramientaseleccionadafué
aquellaenfocadaa la reducciónde tiemposde preparaciónde las máquinas(SMED),
descritaen el capítulo3.
Otrade las herramietasseleccionadasfué la disciplina de las 5S’s,tambiéndescritaen el
capítulo 3. La aplicación parcial de esta disciplina ayudaríaa crear algunas de las
condicionesnecesariasparallevar a cabo un cambiode producto en un corto tiempo:
orden.limpieza,cadacosaen su lugar,etc.
Por último se decidió aplicar el diagramaCausa-Efecto,ya queestepermitiríaanalizary
ordenarlas causaspor lasquelos tiemposde loscambioseranaltos. La aplicaciónde este
diagramatambiénseencuentradescritaen el capítulo3.
91
5.4 ForrnaCi~nde los equiposde trabajo
Equij)o guía
LI equipo guía lo integró el gerentede producción del área de trabajo y el
supervisiorde producciónde la misma. Ambos se comprometierona participaren todas
las sesionesde trabajoparademostrarsu compromisohaciael proyecto.Algunasde sus
responsabilidadesfueron prepararlos objetivos y metas, formar y apoyaral resto del
equipo,proporcionarlos recursosnecesariosduranteel proyecto, y asegurarseque se
dieranlos cambiosnecesariosparalograr los objetivosdelmismo.
Faci litad or
El facilitador del grupo en estecasofuí yo y mi función fué preparary coordinar
las reunionesde trabajode acuerdoa la metodologíay herramientasseleccionadaspara
su aplicación, lograr la participación activa de los miembros del equipo, motivar y
comprometera la gentecon el proyecto, y dar el seguimientoadecuadohastalograr los
resultadosesperados.
Equipo directo de trabajo
El equipodirecto fué formadopor un grupo de personasde las diferentesáreasde
operaciónque estáninvolucradosen llevar a cabola preparaciónde las máquinaspara
cambiosde productoy crearlas condicionesnecesariasparaqueesosse llevenacabode
la mejormanera.
Operadoresde la prensa
El grupo se formó por cuatro personaslas cualesestánacargode la operaciónde la
celda duranteproducción,unavez que terminan de producir el lote programadoellos
mismos llevan a cabo el cambio de herramentaly materia prima (en caso de ser
92
necesario),uno de ellosademástiene la f’unción de revisarla primerapieza y dar el visto
bueno.si estacumplecon todos los requerimientosde calidad.Esteequipode trabajoes
el másimportantey es indispensablequeestécompletoen todaslas sesionesde trabajo.
Técnicosde mantenimiento de herramientas
Son las personas encargadasde proporcionar el mantenimiento preventivo y
correctivoal herramentalutilizado. Es muy importantesu participaciónen las sesiones
debidoa cine es aquíen dondelos operadoresde la prensapuedenretroalimentarlosen
caso de que los herramentalespresentenproblemaal ponerlosa trabajary el cambiose
veaafectado.
Técnicosde mantenimiento general
Su función es similar a la de los técnicos en mantenimientode herramientas,el
equipo utilizado debe estaren las mejores condicionesde maneraque no falle y/u
ocasioneaumentarel tiempodel cambio.
5.5 Situación inicial de la celda
La situaciónantesde llevar a caboelproyectoera la siguiente:
Tiempo promedio de preparaciónde las máquinaspara cambio de producto: 5 1
ifliiiUt05.
Inventarioen procesoentreel áreade estampadoy ensamble:5 días.
Cambiosde productodiarios: 4.
Con las condicionesinicialesel llevar a cabo5 cambiosde herramentaldiarios equivalea
dedicar255 minutosdiarios a estaactividad (4.25 horas),lo quesignificaun tiempo muy
alto en dondebuenapartede estepodríaserutilizado paraproducción.
93
La aplicaciónLié llevadaa caboen 7 díasde trabajo,en dondelos primerosdosfueron
utilizadosparadefinir a detalle el proyecto,seleccionary prepararel material sobrelas
herramientasa aplicar.y llevar a caboun análisisprevio de la situacióninicial del áreade
trabajo.Los siguientes5 díasfueronutilizado paratrabajaren conjuntocon losdiferentes
equiposformadosen la búsquedade unamejorarápidade los tiemposde preparaciónde
las máquinas.
5.6Análisis previo de la situación
Al inicio del proyectoy de maneraprevia a las sesionesde trabajo el equipo guía en
conjunto con el facilitador llevaron a cabo un análisis preliminar de la situación, esto
permitiría tener un conocimientomás amplio y claro de la situación que prevalecía
inicialmente, de igual manerapermitiría definir de maneramásobjetiva las metasy los
resultadospotencialesdel proyecto. En estaprimera etapase empezóatrabajarcon las
técnicasque fueronselecciónadasparasuaplicación.
Conocimiento adetalle de la preparación de las máquinas
La primera parte del estudio comprendióel conocera detalle la actividad del
cambiode producto.paraestose llevó a cabola filmación de 3 videosde dichoscambios,
estosvideosformaronla baseparallevar acaboun análisisdetalladode la maneraen que
se estaballevandoacaboestasoperacionesy conestodetectarpreviamentealgunasáreas
de oportunidad.
Una vez que se filmaron los videosel primer paso fué llevar a caboy documentarun
desglocedetalladode las operacionesllevadasacabodurantelos cambios,así como los
tiemposquetoma llevar acabocadaunade las actividadesinvolucradas.Estose realizó
enbasea los 3 videoscorrespondienes.
La siguientegráfica muestraun resumende la distribución de tiemposde las actividades
internasmás importantesde la maneraen que se estabanllevando a cabo, el cambio
94
descritorepresentael tiempotípico o promedioen queseestabarealizandola preparación
de las máquinas,dandoun total de 51 minutosporcambio (la sumade los tiemposde la
gráfica no da este total debido a que algunasde las actividadesse llevan a cabo
operacionesen paralelo).
Figura 12. Distribución de tiemposdeun cambiotípico antesdel proyecto
Dentro del rubro de ajustede la herramientase incluyenlas siguientesactividades:sacar
de la prensala herramientade la producciónanterior,meter la nuevaherramientaparala
siguientecarrera,y ajustarla alturade golpecorrespondientea lanuevaherramienta.
[)entro del alistamiento del alimentador de material se incluyen las siguientes
actividades:meternuevorollo de material al mandril (dispositivoen dondese colocael
material), centrarrollo, quitar fleje (desamarrar),meter rollo hacia niveladory llevar a
cabola nivelación,y avanzarel material haciala prensa.
95
La actividad indicadacomoplan de trabajoese) tiempo que les lleva a los operadoresel
ponersede acuerdo,traer herramientasqueno tienen a la mano, buscartornillos, etc;
actividadesque no agreganningúnvaloral cambiode producto.
Otras de las actividadesindicadasson el desatornillarla herramientade la producción
anteriory atornillar la nuevaherramientaa la prensa.
La aprobaciónde piezaes la operaciónllevadaa caboparaverificar que lasnuevaspiezas
cumplan con todos los requerimientosde calidad y dar el banderazode inicio de
producción.
El ~manejode chatarrase refiere a abrir y cerrar unastapaslocalizadasen el piso, que
permiten queel material desechadopor la herramientadurantela operacióncaigay sea
recolectadoporun transportadorubicadoen unafosadebajodela prensa.
El carroesel quepermitesacary meterlas herramientasa laprensa.
El apilador es un equipocolocadoal final de la prensa,su funciónes crearpaquetesde
piezas a la salidade esta. Al momento de iniciar el cambio se requiereretirarlo para
poder sacary meterlas herramientasde la prensa.Al estarmontadala nuevaherramienta
serequierevolver a colocarloy prepararloparalas nuevaspiezas(colocarguías).
Producirpieza se refiere a llevar a cabo la producciónde la primera (s) parte (s) para
llevar a cabola inspeccióny aprobaciónde calidad.
El movimiento de pisón(partede la prensaen dondeva atornilladala partesuperiorde la
herramienta)se lleva acaboparapermitirel cambiodeherramienta.
96
El siguientepaso.aplicando la técnicade reducciónde tiemposde preparaciónde las
máquinas.Lié separarlas actividadesinternasy externas,tratandode convertir el mayor
número de operacionesinternasaexternas,determinarlas operacionesquese trataríande
eliminar, y determinarlas operacionesquesebuscaríareduciral mínimo tiempoposible.
Operacionesinternasa externas
Ajustede herramienta
Operacionesquese tratarían de eliminar
Plande trabajo
Ajustede herramienta
Manejo de chatarra
operacionesa disminuiral máximo
Atornillar helTamicnta
Desatornillarherramienta
Aprobacióndepieza
Movimiento de carro
Retirary colocarapiladory postesguías
Hastaestepunto se tenía una idea de cuál pudieraseruna forma adecuadade llevar a
caboel cambioy cómo lograrunareduccióndel tiempo. Paratenerunaideade un tiempo
tentativoobjetivo al quesepodía llegar con unasemanade trabajo se llevaron a cabolas
siguientesactividades:
Se tomaronlas actividadesque sedeterminóeranecesariollevarlas a cabomientras
las máquinasse encuentranparadas(separaciónde actividadesinternas).
97
Basadoen los tiemposregtstradosde los videos se seleccionóel mejor tiempo para
cadaunade las actividadesnecesariasy seregistró.
Se determinóel número de operadoresnecesariosparallevar acabocadaunade las
actividadesque debencomprenderel cambio.
Se creó una secuenciatentativa llevando a cabo solo las actividades internas,
operacionesnecesarias.y el mayor número de actividadesen paralelo; luego se
representóel cambioen unagráficade Gantten dondese indicael tiempo enminutos
paracadaactividady el tiempototal. Estopuedeserobservadoel la figura 13, al igual
quela secuenciaen quese llevaríana cabolas operaciones.
5.7 Sesionesde trabajo e implantación de los cambiosy mejoras
Primer día
Primera sesión
Tabla 11. Agendapara la primerasesióndetrabajo.
98
Duracion de la primera sesionde trabajo
El tiempo dedicadoa esta sesión fué de 3 hrs. Se seleccionóeste tiempo de
duración debido a que era un tiempo razonableen el que la producción no se veía
afectada,ademásse pensóqueeraun tiempo adecuadoen el quese podíamanteneral
grupoactivo) y participativo.
Lugar (le trabajo
El taller de trabajo se llevó a cabo en unasala de juntas de la compañía,es una
sala cómodacon una temperaturaagradable,aisladade ruido, y cuentacon el equipoy
material necesariopara trabajarcon el grupo: Pintarrón, viedeocasetera,proyector de
acetatos,etc.
.4clivia’ades realizada.v
La primerapartede la sesiónde trabajose dedicó parapresentara los integrantes
queconformaríanlos equipos,luego se llevó acabounaintroducciónsobreel proyectoa
losparticipantes,en ella sepresentóel siguientematerial:
Se mencionó que los setups son de gran importancia en cualquier sistema de
manufactura,el tenercambiosrápidosde producto presentauna seriede beneficiosque
contribuyena la rentabilidada la compañíay como resultadose ven beneficiadostodos
los que laboranen ella.
Beneficiosobtenidoscon la reduccióndel tiempo de preparaciónde las máquinasquese
mencionaron:
Reducciónde los tamañosde lotesqueestoa su vez generaunadisminucionde los
inventariosenproceso.
Aumentodel espaciodisponibleen la planta.
loo
Aumentode flexibilidad.
Entregasa tiempoal cliente.
Se les mencionó que el proyecto surgió por la necesidadde la empresade ser más
competitiva,más rentable y más flexible; también se les comentó que para que un
proyectode estetipo funcioneserequiereel involucramientoy compromisode todos los
participantes.
Se les indicó que la finalidad de esteproyectono erallevarlo a cabopor un corto tiempo,
sino lograr que los resultadosperdurarany seguir trabajando bajo un sistema de
MejoramientoContinuo.Se les dijo: “Esto solo ustedeslo puedenhacerposible”
Se mencionóqueel objetivo era lograr resultadossignificativos en una semanacon tres
sesionesde trabajode 1 ‘/2 a 3 horascadauna, en dondese analizaríael problemay se
llegaría a solucionesparalas cualesse asignaríanresponsablesparacadaunade ellas.
Una vez logradoslos resultadossolo serequeriríansesionesde MejoramientoContinuo
quepodían llevarse a caboinicialmente cadados se~nanasy posteriormenteuna vez al
mes.
Se consideróla siguientedefiniciónde preparaciónde las máquinas:
Es el tiempo transcurridodesdeque se terminade producir la última piezadel tipo “A”,
hastaque se terminade producir la primerapieza del tipo “B” cumpliendocon todoslos
requerimientosdecalidad.
En la segundapartede la sesiónse presentóun video que conteníagrabacionesde los
PI’l”s de las carrerasde automóviles.Un PIT es la preparaciónllevada a cabo al
automóvil de un corredorduranteunacarrera.Aquí se le pidió al los integrantesdel taller
de trabajoqueobservarana detallecomose llevabaacaboestaoperacióny cuálesson las
característicaso puntos importantespor las que el equipoque estáparticipandoen los
PIT’s lo llevaacaboen un tiempotan bajo.
101
Una vez visto) el video seanalizócon el grupotodaslas actividadesrealizadasduranteun
PIT. , en cuántotiempo se llevaacabo.y cómoesquepuedenlograrseestostiempos.
Se identificaron lasactividadesrealizadasduranteun PIT:
Levantarel auto.
Quitar llantas.
Ponerllantasnuevas.
Bajarel auto.
Llenadode combustible.
Limpiezadel cascodel piloto.
Se dieron cuentaque todasestasactividadesson llevadas a cabo en muchoscasosen
menosde 1 0 segundos.
Poteriormentese cuentionó lo siguiente:¿Cómoes que logranestostiempostanbajos?,
¿Cuálesla clavede esto?
Los integrantesdel grupo mencionaronlo siguiente:
Trabajoen equipo.
Rolesdefinidos.
Buenaorganización.
Material y herramentalcompletoy enel lugaradecuado.
Compromisototal.
Al analizarestos puntosse creó tina analogíaentre un P11 y un alistamiento de una
prensa, donde el grupo de trabajo coincidió en que muchas de las características
observadaseranaplicablesal caso en cuestión.También se hizo énfasisqueen nuestro
casono se tratabade realizarel cambioa lacar~era,sino llevarlo a cabocomodebíaser-y
de maneraorganizada.
102
El siguientepaso consistióen observaruno de los videos en dondeellos realizaronun
alistamientode la prensa.Cadauno de ellos debíaobservarcon atencióny pensarcuáles
eranlas áreasde oportunidadparareducir el tiempo.Al observarel video ellos se dieron
cuentade la falta de organización.del tiempo perdido,los materialesy herramentalno se
encontrabanen el lugaradecuado,no se teníanrolesdefinidos,etc.-
Despuesse pasó a una sesión en donde todos opinaron y mencionaronlas áreas de
oportunidadquehabíandetectado.El resultadofué obtenidoy organizadopor medio de
un diagramaCausa-Efecto.
Figura 14. DiagramaCausa-Efectode tiemposaltosdecambio deproducto.
En este punto se presentóal grupo de trabajo el conjunto de actividadesque debían
llevarseacaboen el cambio. Esteanálisisya habíasido creadoen lapartede preparación
previa, aquí solo se validó con el equipo y se llevaron acabo algunasmodificaciones
menores.Otrade las actividadesllevadaa cabofué la asignaciónde rolesa cadaunade
las personasqueparticipabanen el cambiode herramientas.En todas estasoperaciones
participó activamentetodoel equipode maneraquesepudierallegar a lamejor forma de
103
No A~T1~AD . - RESPO~ABLE
12
Rctirai apiladormanualmente 3,4
Bajarpisón~el~i~
3 l)esatornillarla herramienta 1,3,4
~4 T~vantarpisónde la prensa 1
5 Mover c~odeponienteaoriente~ 3
~acdr la herramientad~J~rensa 3
~7 Mover carrode orienteaponiente 3
Meter nuevaherramientaa la prensa 3
9 ~Moverdd~ode orienteaponiente 3
1 0 Bajar pisónde la prensa 1
11 Atornillar la nue errarniea la prensa 1,3,4
T~Levantarpis~~delaprensa 1
1T Ajustar alturadegol~~ 1
14 Alimentar rollo aprensa 2
T~Cortede~i~m~erapieza 1
16 Aprobaciónde la pieza 2
17 Abrir tapasde caídade ehattarra 1,2,3,4
1 8 Colocarapiladory potesguias 1 ,3,4
19 Producción 1,2,3,4
realizarlo y que todos estuvieran de acuerdo y comprometidoscon los resultados
alcanzados.
Tabla12. Desglocede actividadesy asignaciónde responsablesparael alistamientode la celda.
104
[No
l~
2
ACTIVIDAD ~SPONSABLE
i’~i~7ollode material a mandril 2
~di~trar rollo 2
~Y ~itar fleje 2
4 Ñ4eterrollo hacianivelador 2
5 Nivelar rollo 2
R~Avanzarrollo haciala prensa 2
Tabla 13. Desgloce de actividades y asignaciónde responsablespara el alimentadorde material a la
prensa.
Figura 15. Distribución de a celdade trabajo connúmerosde referenciaparaidentificar las actividadesde
cadaunode los operarios.
Posteriormentese generóuna lista de actividadesa realizar y los responsablesde cada
unade estas,estose muestraen lasiguientetabla.
105
AC1TVIIi~DES.
-
RESPONSABLE DURACJON’
Ajuste cíe cairo Mtto general 1 día
~Proporcionar la tornillería completa a los Herramientas 1 día
operad01_es
Comprary proporcionarlas herramintasfaltantes Herramientas 1 día
~Rceniplazar herramentalen malascod~iciones Herramientas 1 día
7~iTvidadesen ~~alelo duranteel cambio Operadores Continua
Trabajoen equipoduranteel cambio Operadores Continua
Materiaprima lista a tiempo Operadores Continua
Tuivolucramientoy con~~i~[s~otal Todos Continua
~Filmación de nuevo video con las nuevas Facilitador 2 días
condiciones
Herramientas en buen estado al entrar a Herramientas Continua
producciónL_____________________
Tabla 14. Lista decompromisosy tiempos.
Segundodía
El segundodía fué dedicadoparaquecadauno de los equiposde trabajo llevaran
a cabolas actividadesa las que secomprometieron,y con esto mejorar las condiciones
parallevar a caboun mejorcambiode producto.
Tercer día
El tercer día por la mañanalas condicionesnecesariasparallevar acabo un buen
cambiohabíanmejorado,en este momentose llevó a cabo unanueva filmación de un
cambiode productocon el objeto de presentarloy analizarlonuevamentecon el equipo
de trabajoen unasegundareunión.
106
Tabla 15. Agendaparala segundasesióndetrabajo.
Los primerosminutosde la segundareuniónestuvierondedicadosa revisarquese
hubieracumplido con los compromisosadquiridos,y en casode queno todoshubieran
sido cumplidosdarlesel seguimientocorrespondiente.
La segundaetapade la reuniónconsistióen analizarcon el grupo el nuevovideo de la
preparaciónde las máquinas.En este nuevovideo se observaronalgunasmejorasy el
equipo volvió a detectaráreasde oportunidad, luego determinaroncómo lograrían
llevarlo a cabode una mejormanera.Estevideo fué útil pararetroalimentaral equipode
trabajoy tenerunamejorperspectivade lo queestabasucediendo.
Finalmentese comprometierona seguirreduciendoel tiempo de los cambiosy terminar
conlos compromisosadquiridosen la primerareunión.
Cuartoy quinto día
Terceray cuarta sesión
En el cuartoy quinto día se continuócon el mismo plande trabajoqueen el día
anterior. La idea era reducir cada vez más el tiempo de los cambios y lograr la
107
retroalimentaciónde los equiposde trabajoconlas nuevasfilmacionesy la Dinámicade
Grupo.
5.8 Resultadosdel proyecto
Los resultadosobtenidosconel grupode trabajo fueronsorprendentesdebidoa la
corta duración del taller de trabajo, al quinto día de trabajo se lograron tiempos de
preparaciónde 13 minutos.
Al finalizar el taller de trabajose llevó acaboun seguimientodurantelos siguientestres
mesespara monitorear la mejora lograda, el resultadose muestraen la figura 16. La
aplicaciónse llevó acabola última semanadel mesde Julio, por lo quelos datosdel mes
de Abril, Mayo, Junio y Julio representanaquellosantesde llevar acabola aplicación.
Agosto y Septiembrerepresentanlos datosdespuésde la aplicación,por lo quesepueden
observarlosresultadoslogrados.
Figura 16. Comportamientode los tiemposde preparaciónpromediodespuésdel proyecto.
108
Rendidos realeshasta el mes de Septiembre
Tiempopromedioanterior: 51 .24 mm.
Tiempopromediologrado: 32.76mm.
Ahorro por cambiode herramienta: 18.48mm.
Númerode cambiospor día: 5
Ahorro de tiempopor día: 92.4 mm.
Ahorro de tiempopor año(250días): 23,100mm.
Beneficios potenciales
‘I~iempopromedioanterior: 51.24mm.
Tiempopromediologrado: 13 mm.
Ahorro por cambiode herramienta: 38.24 mm.
Númerode cambiospor día: 5
Ahorro de tiempopordía: 191.2 mm.
Ahorro detiempopor año (250 días): 47,800mm.
La reducciónde los tiemposde preparaciónde las máquinaspermitió producir un lote
diario de producción para cada producto de acuerdoa los requerimientosdel cliente
interno, esto a su vez contribuyó a disminuir los inventariosen procesoy aumentarla
capacidadde trabajode la celda,abriendola oportunidadde incorporarnuevaspiezasa
produceión.
109
Capítulo VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA
INVESTIGACIONES FUTURAS
6.1 Conclusiones
Duranteel desarrollode la investigaciónse pudo constatarquese tiene unagran
necesidadde cambio en las empresasdel país, especialmenteen la pequeñay mediana
empresa.Dichasempresasrequierende apoyoprovenientede diferentesfuentes,tantodel
lado gubernamentalcomo del privado, incluyendoa las institucionesuniversitarias,de
maneraque puedanaumentarsus niveles de productividad y competitividad hacia el
mercadoglobal.
La metodologíapropuestapresentauna alternativa de apoyo para lograr el cambio
organizacionalrequerido, a base de diferenes proyectos de mejora, y siendo estos
complementadoscon un mejoramientocontinuo, se puedenlograr cambiosimportantes
queapoyena las empresasa lograr las condicionesnecesariasparasobreviviry competir.
Es muy importante durante la selección del proyecto identificar las herramientasy
técnicasde manufacturaadecuadasal problemao mejoraque se desealograr, y de igual
maneraseleccionarque parte se deseaaplicar durantela semanaintensivade trabajo.
Debe de considerarsequeel objetivo es lograr mejorasen un periodode unasemana,y
luego trabajarbajo un sistemade MejoramientoContinuo en dondese lleva a cabo una
continuación y seguimiento de la implentación del proyecto. esta continuación y
seguimientoes lo que permite que los cambioslogradosvayan permaneciendoen la
organización.
110
De la aplicación de la metodologíase concluyeque estos cambiosy mejoraspueden
lograrscen el tiempoprevisto.Cabemencionarla importanciade la participaciónactivay
comprometidade las personasque participaronen los diferentesequiposde trabajo;este
compromisofué de vital importanciaen el logro de los resultadosa los quese llegaron.
Caberecalcarel hecho dequecon un trabajode corto tiempo(1 semana)sepuedenlograr
resultadossustancialesen la empresao áreaseleccionadade la misma.Estoescomo una
sacudidaal sistemade producciónen dondese cambia la manerade hacer las cosas,
eliminandoactividadeso situacionesque no agreganningún valor.
Paralograr la permanenciade los cambiosy mejoraslogradas,es necesariala Mejora
Continua posterior, para volver a aplicar esta metodologíaen un lapso oportuno de
tiempoo cuandose adviertacomonecesario.
Lasmejoraspuedenlograrseconinversionesmínimaso de pocovalor.
La metodologíarealzay da importanciaa la participaciónde las personasinvolucradas,
las cualeslleganaconocermásafondo los procesosy susposibilidadesde mejora.
El análisis,decisióny aplicaciónson rápidos,realizadospor laspersonasinvolucradas.
Es necesariocapacitaradecuadamentea los coordinadoresde los equiposde trabajopara
lograr másy mejoresresultadosde la participaciónde los involucrados.
6.2 Recomendacionespara investigacionesfuturas
A continuacciónse presentanalgunasrecomendacionesquepuedenconsiderarsepara
llevar a cabounaampliaciónde la investigacion:
Existen una mayor número de herramientasy técnicasde manufacturaque pueden
aplicarsepara el análisis y solución de problemas,y de igual manerapara lograr
III
niejoiasquecontribuyana aumentarla competitividadde unaempresa.Estapartede
la investigaciónincluida en el capítulo3 puedeampliarseconsiderablemente.
Aplicar nuevasherramientasy nuevascombinacionesde las mismasa diferentestipos
de empresasy situaciones.
Profundizaren la metodologíaparaseleccionarlos proyectosquemejorenlas áreasde
oportunidaddetectadas.
Sacarconclusionesquepodríansertabuladasen cuantoatipo de empresa,situación,
metodologíay herramientasausar.
Aplicar la metodologíacompletaincluyendoel diagnósticoinicial paradeterminarlas
áreasdeoportunidadde laempresa.
Aplicar la metodologíaa varias de empresasde diferente tamaño que presenten
problemasvariados,y analizarlos resultadoslogrados.
Tratar de definir ventajasy desventajasde aplicar el métodopresentadoo hacerloa
ritmo normal.
Investigarposiblesmejorasbasadoen conclusionesprovenientesde los equiposde
trabajoquehayanparticipadoen laaplicaciónde la metodología.
Durantelas aplicacionesposteriores,llevar a caboun seguimientode mayor alcance
para monitorear y evaluar los resultadoslogrados en cada empresa,despuésde
trabajarbajoel sistemade MejoramientoContinuo.
112
AREA PUNTUACIONA 5514B 18.8C 108
D 27.8E 58.5F 34.2
RESULTADOS DE LA EVALUACION
Figura 17. Ejemplode resultadosdela evaluacióndeáreasde oportunidad.
Los datospresentadosson un ejemplode la evaluaciónde la situacióninicial de unaempresa.En la terceracolumnase indican los valoresobtenidosparacadauna de las respuestasdelcuestionarioal llevar a caboel análisis. En la cuartacolumna se presentael resultado dado delamultiplicación de las columnasA y B, en dondeA representael pesode lapreguntahaciaeláreay B valor del impacto de la respuestade cadapreguntasobrela misma área; luegosonsumadoslos resultadosobtenidosen cada renglón y tenemosla puntuaciónfinal paracadaunade as áreas.En a figura 17 semuesraunapequeñatablay unagráficacon los resultadosde la evaluación. En base a el análisis los resultadosmuestran que las dos áreasdeoportunidadmás grandes(áreasmás debiles de la empresa)son el área A y el área E:respuestaal clientey los inventarios.
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