integraÇÃo entre funÇÕes internas e externas: … · gestão destes e de outros fatores de...

INTEGRAÇÃO ENTRE FUNÇÕES INTERNAS E

EXTERNAS: ESTUDO MULTICASO SOBRE

TERCEIRIZAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES DO

SETOR AGROINDUSTRIAL

Lorena luiza Ribeiro (UFU)

[email protected]

Marcio Lopes Pimenta (UFU)

[email protected]

O estado de cooperação entre funções internas de uma organização, no qual

uma função auxilia a outra caminhando para uma organização coesa, é

chamado de integração interfuncional. A literatura deste tema é limitada em

termos estudos que explicam como ocorre a integração em processos nos

quais a empresa possui funções operacionais terceirizadas. O objetivo deste

artigo é identificar categorias e propriedades referentes à integração entre

função interna e externa, analisando como esses fatores podem contribuir

com o desempenho das organizações. Trata-se de uma pesquisa qualitativa,

com base em estudos de caso em quatro organizações; uma multinacional do

setor de agronegócios, uma cooperativa agropecuária e duas

transportadoras. Foram feitas onze entrevistas ao todo, e a partir da análise

de conteúdo identificou-se seis categorias: fatores de integração, conflitos,

controle e flexibilidade, cultura, pontos de contato, e exigências. Observou-se

que os aspectos culturais de uma organização, determina quais serão as

exigências e como será o controle exercido na função externa terceirizada. A

gestão destes e de outros fatores de integração podem aprimorar a relação

entre as funções, bem como seus respectivos resultados operacionais.

Palavras-chave: Integração interfuncional, Terceirização, Fatores de

integração.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

A integração interfuncional é uma discussão presente na literatura, mas dificilmente

transformada em uma realidade organizacional. Os processos integrativos contribuem para

melhorar o desempenhos de diversos processos, como o desenvolvimento de produtos e a

gestão da inovação (HITT, HOSKISSON, NIXON; 1993; KAHN, 1996; BUSS, 2002;

GARCÍA; SANZO; TRESPALACIOS, 2008).

Em algumas situações a estratégia de integrar funções na organização se conflita com a

escolha de terceirizar algumas dessas atividades. Dessa forma, esse conflito é descrito em

alguns estudos como um processo de desintegração (REZENDE, 1997; MAHNKE 2001;

VASCONCELLOS, 2005). Rezende (1997) destaca que os dois processos podem ocorrer de

forma simultânea para que se estabeleçam alianças verdadeiras, a fim de que a empresa

terceirizada faça parte do desenho organizacional da “empresa-mãe” e esteja de acordo com

os objetivos e cultura da mesma.

Diversos autores apresentam ferramentas de análise da integração interfuncional (KAHN,

1996; NUMAGAMI, 1998; BUSS, 2002; PAGELL, 2004; KUSUNOKI; PERKS, 2007;

FARIA; CARVALHO, 2009; PIMENTA, 2011). No entanto, a literatura é limitada quando se

trata de estudos que explicam como é possível ocorrer integração em processos nos quais a

empresa possui funções terceirizadas. Assim, o artigo teve como objetivo analisar como

ocorre a integração de funções organizacionais, em um cenário de contratação de

organizações terceirizadas para cumprir processos operacionais.

2. Referencial Teórico

2.1 Integração interfuncional

As organizações especializaram suas funções no decorrer dos anos, com o objetivo de

aumentarem a produtividade. Entretanto muitas se esqueceram de considerar que, para um

melhor desempenho geral, é necessário que toda a organização trabalhe em conjunto

(COELHO; FOLLMANN; RODRIGUEZ, 2008). Esse estado de cooperação entre as funções

com foco nos mesmos objetivos, em que uma função auxilia a outra caminhando para uma




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organização coesa, é chamado de integração interfuncional (KAHN, MENTZER, 1998;

PIMENTA, 2011).

Kahn e Mentzer (1998) ressaltam a relevância da integração interfuncional ao mostrarem em

seus estudos que uma função trabalhando isoladamente será incapaz de satisfazer os objetivos

do negócio como um todo, assim como as organizações que priorizam apenas a integração da

equipe, pois esta integração pode ser temporária, durando apenas durante o projeto (KAHN,

1996). Por isso, o autor propõe que a colaboração interfuncional é mais abrangente e deve ter

prioridade.

A organização movida por ações de integração precisa procurar entender quais são as

motivações que impulsionam os envolvidos a ajudar as funções e áreas alheias. Esse cuidado

pode ser um fator que facilitará a identificação dos objetivos de cada envolvido, dos conflitos

entre os objetivos, assim como compreender o que pode gerar desvantagem para uma função

ou outra, caracterizando-os (PIMENTA; SILVA, 2012). Pimenta (2011) identificou na

literatura cinco elementos que caracterizam a integração interfuncional e propiciam um

melhor desempenho para a organização à medida que se reduz os conflitos: pontos de contato,

fatores de integração, nível de integração, formalidade ou informalidade da integração,

impactos da integração. Estes cincos elementos possibilitam uma melhor compreensão sobre

o que vem a ser uma integração interfuncional.

A dificuldade de implantação da integração interfuncional pode se dar pela tendência histórica

de cada função em se preocupar apenas com os seus próprios objetivos, não importando o

contexto geral em que a empresa está inserida. E mesmo quando a integração já está

implantada, se esta não for gerida de forma correta, os departamentos poderão cultivar

comportamentos individualistas se os objetivos forem conflitantes (PIMENTA; SILVA;

YOKOYAMA, 2010; PIMENTA, 2011). Além disso, de acordo com Pimenta, Silva e

Yokoyama (2011), disfunções ou má gestão desta integração, poderão resultar em problemas

no valor final oferecido ao cliente, e até mesmo em custos excessivos, ou problemas no

lançamento de novos produtos no mercado.

Analisando a literatura estudada, nota-se que a maioria dos estudos sobre integração

interfuncional possui relação com o contexto de desenvolvimento de novos produtos (HITT,

HOSKISSON, NIXON 1993; KAHN ,1996; KAHN E MENTZER,1998; BUSS 2002; PIAZ ,




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2006; FARIA, CARVALHO, 2009; CHEN, DAUGHERTY,ROATH, 2009). Além destes,

existem estudos sobre integração que visam, especificamente, caracterizar as relações entre

esse tema e processos de terceirização, tema deste trabalho (REZENDE,1997; GROSSMAN,

HELPMAN, 2001; QUEIROZ,QUEIROZ, 2006).

Dentre os estudos sobre integração interfuncional, o quadro 1 a seguir apresenta uma ficha

sobre alguns dos estudos teóricos a cerca do tema de 1993 a 2013.

Quadro 1 - Ficha temporal (1993-2013) sobre estudos teóricos a respeito de Integração

Interfuncional

Ano/Autores Principais Contribuições Setor de

Aplicação

Metodologia

Hitt,

Hoskisson e

Nixon (1993)

Integração interfuncional promove o fluxo de

informação recíproca entre as funções vitais para o

desenvolvimento, projeto e implementação de

inovações.

Design e

comercialização

de inovação.

Estudo de

caso

Kahn (1996) Baixa comunicação, trabalhos conjuntos, troca de

informações e envolvimento definem baixos níveis de

integração.

Indústria

eletrônica

Estudo de

caso

Kahn e

Mentzer

(1998)

A colaboração deve ser enfatizada quando se fala de

integração interdepartamental, assim poderá conduzir

a organização a um melhor desempenho.

Indústria

Eletrônica

Estudo de

Caso

Kusunoki e

Numagami

(1998)

As transferências interfuncionais

podem proporcionar às empresas japonesas crítica

capacidade para a integração inter-funcional, que estão

embutidos

profundamente no contexto social da organizações

voltadas para engenharia.

Diversos Estudo de

multicaso

Lambert e

Cook (2000)

Uma integração bem sucedida de marketing e logística

fará com que os comerciantes possam tomar ações

específicas que irão aumentar a rentabilidade.

Estudo teórico Revisão

bibliográfica

Alvarado e

Kotzab (2001)

Para uma relação eficaz entre fabricantes e

revendedores é necessário capturar de forma

conceitual a estrutura e processos de uma organização.

Comércio

varejista

Estudo de

multicaso

Gomes et al.

(2001)

A natureza da relação entre a integração e o

desempenho está dependente

da fase do projeto e do grau de novidade no novo

produto.

Diversos Estudo

Multicaso




5


Aplicação

Metodologia

Buss (2002) Identificação e análise de aspectos essenciais da

cooperação interfuncional, chegando-se a onze fatores

intervenientes na cooperação interfuncional e a relação

desses fatores entre si e com os mecanismos de

integração utilizados.

Desenvolvimento

de produtos

Estudo de

multicascos

Alcantara

(2002)

Melhorar a integração e gestão cooperativa dentro do

canal de distribuição pode ser uma

estratégia competitiva eficiente, pois estes podem criar

um alto nível de serviço que não pode ser facilmente

imitado pelos concorrentes.


bibliográfica

Santos (2003) Temas que o potencial de integração é mais gritante:

inovação, aprendizagem organizacional e capacidades.


bibliográfica

Pagell (2004) Sistemas de desempenho quando relacionados ao

desempenho da organização obtêm níveis elevados de

integração.

Diversos Estudo

multicaso

Valentim,

Nogueira e

Pinto (2006)

Confirma a importância dada pela maioria das

empresas à integração entre

a logística e o marketing, mas apontam para um

número significativo de empresas que dão pouca

importância para a referida integração.

Diversos Estudo de

multicasos

Piaz (2006) A integração entre os setores de Marketing e

operações no caso analisado, não influencia na

satisfação dos clientes no segmento de mercado

estudado.

Indústria

moveleira

Estudo de

multicasos

Perks (2007) A natureza da integração inter-funcional tem impacto

na gestão de carteiras.

Diversos Estudo de

multicaso

García, Sanzo,

e Trespalacios

(2008)

As empresas em que existe integração interfuncional

obtêm melhor custo, tempo e desempenho do produto

Diversos Estudo de

multicasos

Chen,

Daugherty e

Roath (2009)

Empresas que pretendam ter integração interna devem

se concentrar no desenvolvimento de competências

dos colaboradores, na coordenação de vários negócios

e processos, e fornecer foco ao desenvolver objetivos

comuns.

Indústria de

eletrônicos

Estudo de

Multicasos

Faria e

Carvalho

(2009)

Dificuldade em alinhar as três áreas quando a

organização enfrenta dificuldades para prever

vendas e depois adequar a capacidade produtiva à

previsão.

Indústria de

bebidas não

alcoolicas

Estudo de

Caso

Daugherty et

al. (2009)

Relações de trabalho entre as áreas funcionais são

fundamentais para o desempenho da empresa.

Diversos Estudo de

caso

Pimenta, Silva

e Yokoyama

(2011)

Existência de elementos que inibem a

integração, bem como elementos que facilitam a

integração, além de evidenciar situações de integração

formais

e informais que são adotadas diante da necessidade de

maiores níveis de

interação ou de colaboração.

Setor de

laticínios

Estudo de

caso

Lombardi,

Silva e

Pimenta

(2012)

Identificação tanto na teoria quanto em campo de

atividades que dependem de

integração entre a tríade, bem como atividades que

dependem da integração em díades.

Indústria de

bebidas

Estudo de

caso




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Aplicação

Metodologia

Pimenta e

Silva (2012)

Síntese de cinco elementos presentes na dinâmica de

integração interfuncional: pontos de contato, fatores de

integração, nível de integração,

formalidade/informalidade da integração, impactos da

integração.


bibliográfica

Souza (2013) Desenvolveu-se três temas acerca dos quais o

potencial de integração é mais gritante: inovação,

aprendizagem organizacional e capacidades.


bibliográfica

2.2 Terceirização

A terceirização se conceitua como sendo uma forma da empresa focar seus esforços em suas

competências que são diretamente ligadas ao seu negócio, repassando algumas atividades para

terceiros, que a partir de então serão parceiros para os objetivos estratégicos de se obter

vantagem competitiva (CAMPBELL, 1995; GIOSA, 1997; FLEURY; FLEURY, 2003).

2.3 Implicações da terceirização na integração interfuncional

Apesar do processo de terceirização ser visto como uma forma de desintegrar a organização

(REZENDE 1997; MAHNKE 2001; VASCONCELLOS 2005), a terceirização e a integração

não são necessariamente excludentes, pois podem ocorrer de forma simultânea sem que uma

possa ser fator de exclusão da outra de acordo com Rezende (1997). Mas para que esta relação

ocorra sem conflitos, produzindo bons resultados, algumas questões devem ser geridas

adequadamente para tal, como: qualidade, prazo de entrega, confiabilidade, flexibilidade e

análise dos custos (QUEIROZ, QUEIROZ; 2006).

O processo de terceirização pode gerar resistências internas, posto que, quando considerada

como uma desintegração estará mexendo com pessoas, funções, espaço de poder,

planejamento de carreiras entre outros (REZENDE, 1997). Essa desintegração se dá pelo fato

da organização focar na atividade fim, responsabilizando terceiros pelas atividades

intermediárias, pois estes são mais especializados (ALVAREZ et.al 2007).

Alguns riscos identificados pelos autores Guimarães e Carvalho (2012, p. 1181) na literatura

são: “perda de controle e flexibilidade, dependência do fornecedor, problemas de




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comunicação, perda de reputação, exposição a violação de conformidade, custos

“escondidos”, problemas de rotação e qualidade, descontinuidade/inconsistência do serviço,

diferenças culturais”. Em contraposição, se a terceirização e a integração forem bem geridas

simultaneamente podem proporcionar novas e produtivas condições para a organização; a

integração de fluxo de bens, de informações, de processos, e podem levar a criação de novos

produtos e serviços, enriquecendo o portfólio de produtos de sucesso de uma empresa (van

HOEK, 1998; ROTHAERMEL; HITT; JOBE, 2006).

Dentre os estudos sobre a relação da terceirização com a integração interfuncional, o quadro 2

a seguir apresenta uma ficha sobre alguns dos estudos teóricos a cerca do tema de 1997 a

2014.

Quadro 2 - Ficha temporal (1997-2014) sobre estudos teóricos a respeito da relação entre

integração e terceirização




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Aplicação

Metodologia

Rezende

(1997)

A integração e a terceirização não são necessariamente

excludentes,

podendo ocorrer paralela e simultaneamente, assim a

integração convive com a terceirização

e não há regras que possam

condenar uma ou outra.

Diversos Estudo

Multicaso

Van Hoek

(1998)

A integração complexa do fluxo de bens e informações,

mesmo quando há terceirização, podem levar a criação

de novos produtos e serviços, assim como novas

abordagens de marketing e operações.

Tecnologias de

informação e

comunicação

Estudo de caso

Mahnke

(2001)

A evolução da

perspectiva da desintegração vertical sugere considerar

a longo prazo

consequências de terceirização de processos sobre as

capacidades dinâmicas da empresa.


bibliográfica

Grossman e

Helpman

(2002)

Fornecer um quadro simples de equilíbrio geral para

estudar o modo de equilíbrio de organização, o grau

resultante da especialização de entrada, e outras

variáveis de interesse, tais como preços e variedades.

Diversos Estudo de

multicasos

Anderson e

Parker (2002)

Tipos de ferramentas devem ser implementadas dentro

de sistemas laterais para promover a integração efetiva,

baseada em todas as outras decisões.


bibliográfica

Cabral (2003) Elementos que auxiliam na decisão estratégica de fazer

ou comprar, colocando a terceirização como uma

desintegração vertical.

Produção de

Pneus

Estudo

multicaso

Wanke (2004) É necessário um posicionamento mais adequado dos

prestadores

de serviço logístico, na oferta de seus serviços.

Industrial Estudo de

multicasos

Vasconcellos

(2005)

Vantagens e desvantagens de uma estrutura integrada,

e de uma estrutura desintegrada pela terceirização.

Estudo teórico Estudo teórico




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Aplicação

Metodologia

Rothaermel,

Hitt, e Jobe

(2006)

Equilibrar a integração vertical e terceirização

estratégica na busca da integração enriquece o portfólio

de produtos e produtos de sucesso de uma empresa, e

por sua vez contribui para a vantagem competitiva, e,

portanto, para o desempenho global da empresa.

Indústria de

microcomputad

ores

Estudo de

Caso

Holcomb e

Hitt (2006)

Alargando conceituações anteriores de terceirização

com base em condições de economia, tais como a

especificidade dos ativos, poder barganha, e a incerteza

tecnológica, incluindo fatores que influenciam a

seleção e

integração de recursos de mercados intermediários.


bibliográfica

Queiroz e

Queiroz

(2006)

Indicadores que garantem integração com

terceirização: qualidade,

prazo de entrega, confiabilidade, flexibilidade e análise

dos custos

Indústria

moveleira

Estudo de

Caso

Figueireido et

al. (2007)

Perdas no ativo de conhecimento formal e informal

(um patrimônio longamente acumulado) devido à

fragmentação dos coletivos de trabalho.

Estudo de caso

Torres (2008) Por trabalharem muito próximos aos empregados da

contratante, os terceirizados estão sempre fazendo

comparações com aqueles, o que poderia

levá-los a apresentarem um baixo nível de

comprometimento.

Prestação de

serviços de

manutenção

elétrica

Estudo de caso

Federico

(2009)

Evidências de ordenação de produtividade de forma

que a integração externa é escolhida pelas empresas

mais produtivas, e a terceirização nacional é escolhida

pelas empresas menos produtivas.

Fábricas

italianas

Estudo de

Caso

Tate, Ellram e

Brown (2009)

Para alcançar o sucesso dessas relações de comprador-

fornecedor é preciso que as organizações acolham as

diferenças culturais, isto inclui as necessidades dos

empregados e dos fornecedores.

Serviços Estudo de

Caso

Tate et al.

(2009)

Depois de redução de custos, as empresas descobrem

os benefícios mais estratégicos da terceirização, como

o potencial de aumentar a qualidade e participação no

mercado.

Diversos Estudo de

multicasos

Mogire e

Gakure (2014)

A decisão de terceirização logística é muito

influenciada pela necessidade de reduzir custos

operacionais e necessidade de se ter acesso a um

serviço de qualidade.

Indústrias no

Quênia

Estudo de

multicasos

Leão et al.

(2014)

Tem-se uma atuação intencional, planejada e

consolidada por parte da Contratante sobre a

Contratada

que envolve práticas de gestão de pessoas.

Diversos Estudo de

Caso

Por meio de análise das fichas é possível perceber que são poucos os estudos que mencionam

a integração interfuncional quando há terceirização, percebendo-se assim a relevância da

presente pesquisa.




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3. Metodologia

O presente artigo teve como objeto de estudo de caso a realidade de duas empresas e suas

respectivas funções terceirizadas. De acordo com Yin (2005), o estudo de caso é útil

especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente

definidos. Foram realizadas entrevistas em profundidade e observação pessoal com

gestores e funcionários das organizações descritas no Quadro 4. Por fim, a análise de

conteúdo foi feita com base nos passos definidos na literatura por Bardin (1977): pré-

análise, análise aprofundada e categorização, seguido de triangulação de dados.

Quadro 4 – Perfil das organizações estudadas

Denominação Setor Cidade Porte Número de

entrevistados

Organização 1 Indústria multinacional de insumos

agrícolas

Uberlândia/MG Grande 3

Organização 2 Transporte e Colheita Uberlândia/MG Médio 4

Organização 3 Cooperativa agropecuária Carmo do

Paranaíba/MG

Pequeno 3

Organização 4 Transporte Patrocínio/MG Pequeno 1

No total, 11 profissionais foram entrevistados, das áreas de supply chain, área comercial,

área de produção e de logística. O quadro 5 a seguir apresenta as funções dos

entrevistados, qual organização representam, e o código que será usado para mencionar

cada entrevistado no decorrer do relatório.

Quadro 5 – Funções dos entrevistados e respectivos códigos




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Organização Função/Cargo CÓDIGO

1 Surpevisor de armazenagem SA1

1 Supervisor de Produção SP1

1 Representante comercial RP1

2 Gerente de programação GP2

2 Gerente de manutenção de máquinas GMM2

2 Gerente de manutenção de veículos GMV2

2 Auxiliar administrativo AD2

3 Diretor de comércio de café DCC3

3 Supervisor de comércio de café SCC3

3 Gerente de Recursos Humanos GRH3

4 Diretor de transportes DT4

4. Resultados

A partir da análise dos dados coletados, surgiram as seguintes categorias: pontos de contato,

conflitos, exigências, cultura, controle e flexibilidade, e fatores de integração. Essas

categorias auxiliam na interpretação de como ocorre a integração das atividades de logística

terceirizada com as funções internas das organizações, com base na teoria da integração

interfuncional. Desta forma, a seguir essas categorias serão apresentadas no quadro 6 de

acordo com as propriedades encontradas em cada relação de trabalho entre as organizações;

organização 1 x organização 2, e organização 3 x organização 4.




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Quadro 6 – Categorias e suas

propriedades




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Categoria Propriedades organizações 1 e 2 Propriedades organizações 3 e 4

Fatores de

Integração - Longevidade dos relacionamentos;

- Planejamento conjunto;

- Apoio da alta administração;

- Reuniões;

- Nível de confiança;

- Educação e treinamento;

- Proximidade física dos locais de

trabalho;

- Comunicação adequada;

- Disposição e trabalho conjunto para

resolver conflitos;

- Equipes interfuncionais;

- Sistema de avaliação e recompensação

mútua;

- Objetivos não conflitantes entre as

funções;

- Dependência hierárquica;

- Compartilhamento de informações

(PIMENTA, 2011).

- Nível de confiança;

- Espírito de grupo;

- Longevidade dos

relacionamentos;

- Planejamento conjunto;

- Comunicação adequada;

- Amplo conhecimento de uma

função em relação à outra;

- Dependência hierárquica;

- Reuniões

(PIMENTA, 2011).

Exigências - Segurança;

- Atendimento da programação;

- Rastreamento em comum;

- Respeito ao meio ambiente;

- Diferenciação e qualidade do serviço

prestado.

- Qualidade do serviço prestado;

- Segurança da carga.

Pontos de

contato - Transporte;

- Colheita.

- Transporte do café vendido;

- Picotagem do café. Conflitos - Problemas com a programação;

- Erros na liberação do pedido;

- Falta de compreensão do trabalho da

outra função/empresa.

- Conferência de carga.

Cultura - Prestadora de serviços procura se

inserir mais na cultura da

contratante;

- Os princípios de segurança são

passados sempre que possível;

- Treinamento como mecanismo

para diminuir diferença cultural.

- Empresas engajadas numa

mesma linguagem de negócio.

Controle e

Flexibilidade - Definição de KPI’s;

- Feedback.

O ponto de contato se trata das atividades que ligam uma função/empresa à outra, ou seja, os

pontos que necessitam de um alto nível de integração. O ponto de contato entre as organizações

1 e 2 se dá na contratação por parte da organização 1 pelos serviços de transporte e colheita da

organização 2 como descreve abaixo o Gerente de Programação da organização 2 (GP2).




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A ligação da organização 2 como empresa prestadora de serviços e a organização 1

como empresa cliente é a área de tranporte, onde nós transportamos todo material do

campo pra usina e onde nós fazemos também a colheita desse milho [...]. (GP2)

Muitos conflitos podem acontecer durante a execução dessas atividades que interligam as

funções das duas organizações, assim o que foi destacado pelos entrevistados são problemas com

a programação, erros na liberação do pedido e falta de compreensão do trabalho da outra

função/empresa, que podem gerar atrasos, e em muitas vezes perca da qualidade do produto,

como percebe-se na declaração abaixo.

[...] antigamente, às vezes começava a colher, a máquina quebrava, o reparo às vezes

demorava, as vezes o caminhão também não era muito novo quebrava no caminho, esse

milho chegava aqui então com mais de 24 horas de atraso. (GP2)

Como o transporte de material em espiga ele é muito sensível, se a gente demorar muito

pra transportar nós podemos ter um problema sério de qualidade, (GP1).

O controle exercido e a flexibilidade é uma categoria importante propulsora de integração de

uma função externa com as funções internas. A organização 1 estabelece KPI’s para medir o

trabalho da função terceirizada da mesma forma que estabelece para as funções externas, e

ainda se preocupa em oferecer um feedback no final de cada safra, mas o que garante

realmente essa integração, é que as funções internas de supply chain, e produção também

recebem o feedback da terceirizada. Como explicado nas declarações do entrevistado GMM2

e do Auxiliar Administrativo da organização 2 (AD2).

E depois no feedback deles sempre tem tipo um... uma reestruturação, uma

apresentação do projeto, aquilo que a gente vai fazer, o que a gente fez de bom, o

que fizemos de negativo. Entendeu? Aí depois da safra eles apresentam de novo os

pontos positivos. (GMM2)

Eles também recebem nosso feedback, né... Apesar da gente ser fornecedor, a gente

também passa pra eles pontos que a gente acha que eles possam melhorar. (AD2)

O trabalho conjunto entre as áreas Comercial, Supply Chain e a função terceirizada são

ressaltadas pelo Supervisor de armazenagem da organização 1.

Nós queremos parceria, então se eu não tenho parceria com meu fornecedor ele não

chega onde que eu quero chegar, então a gente tem trabalhado muito mais próximo




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deles, no sentido de montar números. Então eu não monto isso sozinha [...] a gente

tem tentado fazer isso a 4 mãos. (SA1)

A importância de que a organização 2 esteja alinhada com os objetivos das funções da

organização 1 se dá no fato de que a transportadora que irá refletir como é o serviço da

empresa no final da operação para o cliente, como ressalta ainda o Supervisor de

Armazenagem ao falar sobre as reuniões que acontecem.

Criamos uma reunião até semestral [...] então a gente tem trabalhado [...] pra prestar

um bom serviço, a gente entende que a gente tem que “tá” muito alinhado, que é a

nossa cara lá na ponta, ele que vai chegar pra distribuir nosso produto que a gente

teve tanto cuidado até o momento do embarque [...] (SA1)

Uma comunicação adequada, que equilibre a comunicação formal e informal é um fator

primordial de integração; ou seja, o uso de diferentes tipos de equipamentos para diminuir os

problemas causados pela distância física, além de uma comunicação diária e sem burocracia

independente da exigência de comunicação formal, como explicado pelo Representante

Comercial da organização 1.

Tudo “tá” fácil pela facilidade de comunicação, tem e-mail, tem celular, mas muitas

das vezes você num consegue falar no momento que você precisa, ou que a

comunicação chegue num momento adequado [...] mas a empresa tem um sistema

diretamente com a logística. (RC1)

Já a relação de trabalho entre as organizações 3 e 4 não é baseada num contrato formal, visto

que a organização 3, uma cooperativa de agronegócios, é um intermediário entre o contato de

transporte entre exportadores de café e a organização 4, uma transportadora. Mas, como a

organização 3 vende o café, e o armazena até que ele seja carregado para os caminhões, a

interação com o adminitrativo da transportadora e os operadores é diária e mais próxima do

que com exportadores.

Nesse sentido, o ponto de contato entre as organizações se dá no transporte do café

comercializado e na picotagem do café (retirada de amostra), como explica o Diretor de

transportes da organização 4 (DT4).

O cliente nosso compra um café lá, o embarcador nosso sai, vai lá e picota o café,

picotar é tirar amostra do café. Aí manda pra Santos, o cliente nosso vê se é aquela




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amostra mesmo que ele comprou, entendeu? E aí, ele dá ok, se estiver tudo ok, se

realmente for aquela amostra que ele comprou, tá ok [...] aí o embarcador volta lá de

novo, e embarca o café, ele fura saca por saca, pra conferir, pra posteriormente ele

mandar essa amostra novamente pro cliente e a carga. (DT4).

A relação das duas organizações pode ser descrita como pouco complexa e informal, e isso se

dá pelos poucos pontos de contato. Independente disso a integração entre as funções das duas

organizações é alta, algo que se justifica pela longevidade dos relacionamentos, visto que a

organização 3 trabalha com a organização 4 há quase 15 anos, como explica o SCC3.

Eu “tô” aqui há 15 anos [...] e isso sem dúvidas ajuda muito, porque adaptar a uma

nova empresa com uma turma nova deve ser difícil. (SCC3)

Essa longevidade dos relacionamentos também pode ser responsável por gerar um nível de

confiança alto entre as funções das duas empresas, comercial e logística, como se observa na

declaração do Diretor Comercial de Café (DCC3).

A gente tem muita confiança neles e eles na gente, porque muitas das vezes a gente

ajuda até no desembarque, sem o menor problema. Uma confiança muito grande,

muito tempo trabalhando junto [...] (DCC3).

Os funcionários DT4 e o SCC3 ressaltam problemas na conferência da carga, tanto de peso da

carga e tipo de produto “[...] normalmente, quando não confere o café, ele fala não foi esse

café que comprei, ou a pessoa coloca outro café lá, outra mercadoria, ou ele cancela a compra,

entendeu? Não comprei isso de você.” (DT4)

A informalidade da comunicação está presente na declaração SCC3, [...] quando precisa falar

com os embargadores, motoristas que estão aqui todos os dias praticamente é por telefone

mesmo, sem muita formalidade.”

E complementa o GRH3.

Esse tipo de negociação com logística exige muita comunicação, tudo tem que ser

com base em acordo, horários, serviços, tudo direitinho [...] Essa informalidade na

comunicação deles é necessária. Então existe confiança e uma boa comunicação de

ambas as partes. (GRH3)

O quadro 7 a seguir apresenta um resumo do total de incidências de cada categoria nas




17

organizações 1 e 2 conjuntamente, e nas organizações 3 e 4.

Quadro 7 - Incidência de categorias

5. Conclusão

Alguns conflitos resultantes da falta de integração destacados pelos entrevistados foram

problemas com a programação, erros na liberação do pedido, falta de compreensão do

trabalho da outra função/empresa, e conferência de carga. As consequências desses conflitos

são muitas: desde a falta de sintonia e confiabilidade no trabalho do outro, até a quebra de

contratos de terceirização entre as funções/empresas.

Esses conflitos podem acontecer em diferentes relações de funções internas com funções

externas, e o que se pode perceber ao concluir essa pesquisa, é que as relações de trabalho

entre funções/organizações que possuem mais pontos contatos são as que estão sujeitas a mais

conflitos. Entretanto, a definição de objetivos que não conflitam, a melhoria na comunicação

entre as funções, um planejamento conjunto, e uma maior disposição conjunta para resolver

conflitos, são alguns dos fatores de integração que contribuem para a diminuição desses

conflitos.

Outra questão importante é que os aspectos culturais da empresa contratante exercem

influência nas exigências e nas formas de controle que possuem em relação à função

terceirizada. Dessa forma, em uma relação entre função interna e externa, há uma tendência

da contratante, ou organização que está acima na cadeia de suprimentos, não respeitar as




18

diferenças culturais, e querer impor uma cultura em detrimento da outra, e/ou definir muitas

formas de controle sob o trabalho da outra.

Para questões culturais e formas de controle que desagradam alguma das partes, a aplicação

de alguns fatores de integração pode contribuir para uma melhoria na relação de uma função

interna e outra externa. Primeiramente o compartilhamento de informações, seja por meio de

reuniões, ou criação de equipes de trabalho entre as funções, podem reduzir as diferenças

culturais. Além disso, a criação de sistemas de avaliação e recompensação do trabalho podem

tornar o trabalho mais motivador para os envolvidos, quando este é controlado por uma

função externa à organização.

São necessárias pesquisas futuras que analisem a relação entre outras funções, e entre

organizações de outros setores, de forma a abranger esses resultados ou confrontá-los.

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