Комп&ньоН�|�37�(812)�21-27�сентября�2012

�

большая тема10

Если оценка�персонала�останется�такой�же,�какой�была�вчера,�то�это�может�затормозить�движение�компании�к�эффективности.�В�этом�уверен�Олег�Афанасьев,�руко-водитель�Бизнес Системы,�консультант�по�организаци-онному�развитию.�«&»�расспросил�его,�что�здесь�не�так.�

Беседа�началась�с�оценки�персонала,�а�закончилась�схемой�новой�(более�эффективной�с�точки�зрения�эксперта)�модели�организации�бизнеса.�А�так�как�с�идеологии�обычно�все�и�начи-нается,�то�и�изложение�рассказа�консультанта�логично�было�бы�начать�именно�с�нее.�

ОжИдаНИя НадО ПреВзОйтИПосле�препарирования�организации�по�функциям�она�умирает,�поэтому�мы�занялись�поиском�новой�формулы�организации�бизнес-механизма�–�такой,�которая�дышала�бы�и�развива-лась.�Новая�формула,�получившая�название�«горизонтально-

процессная»,�или,�как�это�принято�на�Западе,�–�«плоская»,�ока-залась�одновременно�и�простой,�и�сложной.�Суть�в�том,�чтобы�найти�ключевой�бизнес-процесс,�который�объединил�бы�все�подразделения�и�создал�командное�взаимодействие.�Дальше�еще�проще:�система�управления�компании�эффективна,�если�клиенты�довольны�и�возвращаются�за�повторной�покупкой.�Эта�идея�позволила�обнаружить,�что�главная�клеточка�компании,�вокруг�которой�живет�организация,�–�это�удовлетворение�заявки�клиента.�Таким�образом,�бизнес�–�уже�не�конструкция,�состоя-щая�из�процессов,�а�черный�ящик�с�одной�основной�задачей.�Если�это�на�самом�деле�так,�то�компанию�должны�интересовать�прежде�всего�ожидания�клиента�от�взаимодействия�с�ней.�Ей�надо�также�выяснить,�как�точно�определить,�доволен�ли�клиент.�То�есть�на�входе�мы�имеем�ожидания,�а�на�выходе�–�эмоцио-нальное�состояние�человека,�которое�придется�измерить,�–�как�минимум�выделить�признаки�его�удовлетворенности.�Но�главное�предназначение�бизнеса�даже�не�в�этом�–�ему�надо�превзойти�

Горизонтальная пользаТрадиционная система оценки персонала часто обеспечивает компанию «призраками с потухшими глазами» и выплескивает из нее талантливых сотрудников. Избежать этого можно, если скорректировать стиль управления компанией.

�

Фот

о: п

ред

оста

влен

о дл

я «

&»

, sh

utte

rsto

ck.c

om.

Companion_N37_2012.indb 10 18.09.2012 16:18:48

Комп&ньоН�|�подписной�индекс�74191

большая тема 11

эти�ожидания,�причем�настолько,�чтобы�человек�вернулся�за�второй�покупкой,�поре-комендовал�компанию.�Только�когда�ком-пания�твердо�решает�превзойти�ожидания,�можно�говорить�о�философии�ориентации�на�клиента,�воплощенной�в�технологии.

Как�этот�процесс�перестройки�должен�происходить�внутри�компании?�Для�начала�усвоим�правило�«5�±�2»,�которое�сводится�к�тому,�что�в�своей�памяти�человек�способен�одновременно�удерживать�максимум�семь�задач.�Если�их�будет�больше,�то�он�поте-ряет�нить�происходящего.�Таким�образом,�не�должно�быть�больше�семи�этапов�реа-лизации�главного�бизнес-процесса.�По�их�завершении�получается�продукт.�На�каждом�этапе�определенное�функциональное�под-разделение�несет�ответственность�за�свою�часть�работы.�В�итоге�мы�получаем�возмож-ность�донести�до�всех�сотрудников�компа-нии�информацию�о�том,�что�такое�ключевой�бизнес-процесс�и�какую�роль�они�в�нем�играют.�Для�каждого�из�этих�этапов�нужно�ввести�свой�уровень�детализации�действий,�не�забывая�о�правиле�«5�±�2».�При�необ-ходимости�можно�задать�второй�уровень�детализации�и�т.�д.,�но�обычно�двух-трех�для�понимания�достаточно.

При�таком�горизонтально-процессном�подходе�ключевой�бизнес-процесс�дает�нормальное�взаимодействие�всех�обеспе-чивающих�подразделений.�Менеджмент�здесь,�между�прочим,�тоже�оказывается�обеспечивающим�подразделением.�Его�зада-ча�–�поставить�цели,�определить,�какой�именно�клиент�нужен,�как�его�потребности�можно�удовлетворить.�К�обеспечивающим�относятся�также�продажи,�маркетинг�и�финансы.�Ошибка�многих�компаний�состоит�в�том,�что�они�делают�продажи�клю-

чевым�бизнес-процессом,�в�то�время�как�задача�этого�отдела�–�только�привести�клиента,�по�сути,�сделать�поставку.�Удержать�его,�сделать�так,�чтобы�он�был�доволен,�–�задача�всей�компа-нии.�Для�того�чтобы�вся�эта�система�работала�в�режиме�вну-тренней�клиентоориентированности,�надо�всего�лишь�сделать�заявку.�Так,�одно�подразделение�делает�для�другого�заявку�(пер-вый�этап),�она�выполняется�(второй�этап),�а�затем�внутренний�клиент�дает�обратную�связь�–�сообщает,�все�ли�хорошо�(третий�этап).�Если�что-то�не�так,�требуется�четвертый�этап�–�коррек-ция�действий.�В�результате�компания�получает�работающий�механизм�командного�взаимодействия.�Есть�ключевой,�а�есть�обеспечивающие�процессы.�Все�просто,�но�бизнес�почему-то�так�не�мыслит.�Он�мыслит�вертикально,�вроде�«я�–�начальник,�ты�–�дурак»,�а�внутреннее�взаимодействие,�то,�что�я�называю�жизнью�компании,�даже�не�предполагается.�

СмеСь талаНтОВАмерика�прошла�все�возможные�пути�управления�бизнесом.�Опыту�эволюции�компаний�этой�страны�нет�оснований�не�дове-рять.�В�корпоративной�культуре�США�сейчас�есть�три�отличи-тельные�особенности�относительно�корпоративной�культуры�стран�постсоветского�пространства.�Первая�–�партнерский�стиль�взаимоотношений.�Американцы�часто�говорят,�что�должностей�у�них�нет,�есть�роли.�Они�все�друг�другу�бизнес-партнеры,�а�бюрократическая�иерархия�отсутствует.�Вторая�особенность�–�охота�за�талантливыми�людьми.�К�примеру,�Google тратит�на�подбор�одного�человека�$120�тыс.�Каждый�проходит�собеседование�в�17�комитетах,�процесс�занимает�около�полугода.�Кого,�таким�образом,�ищет�компания?�Самых�талантливых�в�мире�людей.�И�процесс�отбора�талантов�у�них�является�важнейшим�элементом�HR-системы.�Им�нужны�люди,�которыми�не�надо�управлять,�ведь�те,�кто�талантлив�и�реали-зует�свой�талант,�получают�от�работы�удовольствие.�Очень�интересна�корпоративная�культура�американских�компаний�относительно�продвижения�по�карьерной�лестнице.�Широко�

татьяна федорова, руководитель направле-ния коучинга практики развития лидерства RosExpert: – На сегодняшний день, когда дефицит высококвалифициро-ванных кадров ощуща-ется довольно остро, а кросс-индустриальные переходы не всегда успешны, компании все

больше задумываются о выращивании сотруд-ников и формировании кадрового резерва на высшие управленче-ские позиции. Какие существуют инструменты, с помо-щью которых можно определить потенциал сотрудника в новой роли? Этот вопрос один из самых тяже-лых, с которыми при-ходится сталкиваться HR-специалистам и топ-менеджерам. Все достаточно хорошо научились измерять результативность и эффективность. Во многих компаниях существуют системы регулярной оценки дея-тельности, построенные

на основе разных под-ходов, с использовани-ем различного инстру-ментария. тем не менее это все системы, измеряющие результа-тивность, достижение поставленных целей за отчетный период, то есть в прошлом. Когда мы говорим о возможности роста до какой-то будущей позиции, нас больше интересует потенциал. Что же такое потенци-ал? Компании также используют различные подходы. Недавно мы проводили небольшое исследование среди HR-директоров, зада-вали им единственный вопрос: как ваши сотрудники попадают

в кадровый резерв, в пул преемников? Чаще всего, как ни странно, звучала фраза: «Они были выдвинуты руководите-лем». Второй по попу-лярности ответ: «Они показывали хорошие результаты по регуляр-ной оценке деятельно-сти». На третьем месте: «мы пытаемся выде-лить некие компетен-ции, которые, с нашей точки зрения, имеют корреляцию с потен-циалом (чаще всего это гибкость и способность обучаться) и пытаем-ся эти компетенции измерить». В данном случае оптимальным и наиболее точным я считаю подход компа-

нии Lominger, утверж-дающей, что потенци-ал – это способность человека извлекать уроки из предыдущего опыта и ситуаций; умение эти уроки при-менять в новых ситуа-циях на новой долж-ности, при решении новых задач с новым уровнем неопределен-ности. Исходя из этого существуют практи-ческие инструменты, позволяющие оценить, насколько сотрудник, потенциальный пре-емник или кандидат на более высокую пози-цию внутри компании демонстрирует поведе-ние, свидетельствующее о том, что у него есть такие способности.

В своей работе мы используем инстру-мент Choices Architect, с помощью которого можно измерить потенциал конкретного менеджера, сопоставить оценки нескольких сотрудников, выявить различия, использовать полученные данные в процессе планирова-ния преемственности.Вероятность ошибки существует всегда, потому что человек – сложнейший организм. Нет методов, которые давали бы стопроцент-ную валидность или объективную оценку, когда мы говорим о присутствии или отсутствии управленчес-кого потенциала.

Мера потенциала

олег Афанасьев, руководитель Бизнес Системы:

‘‘ Если цель организа-ции – повысить экономическую эффективность, то во главу угла стано-вится понятие «продуктивность»

Companion_N37_2012.indb 11 18.09.2012 16:18:52

Комп&ньоН�|�37�(812)�21-27�сентября�2012

�

большая тема12

распространена�практика�самостоятельного�продвижения.�Например,�если�я�хочу�повышения,�то�мне�нужно�подать�заявку�на�уровень�через�один.�Соответствующий�менеджер�делает�запросы�всем�людям,�с�которыми�я�общаюсь,�и�каждый�предоставляет�обратную�связь�–�говорит,�готов�ли�я�к�повы-шению.�Таким�образом,�проблемы�плохих�взаимоотношений�и�конфликтов�сотрудников�на�работе�решаются�раз�и�навсег-да.�Третья�особенность�–�отсутствие�жесткого�управления,�открытые�возможности�для�сотрудников�самореализовываться�на�рабочем�месте,�делать�то,�что�они�хотят.�

Если�цель�организации�–�повысить�экономическую�эффек-тивность,�то�во�главу�угла�становится�понятие�«продуктив-ность»,�или�производительность�труда.�Собственно,�поэтому�поиск�талантов�так�необходим.�Для�их�подбора�существу-ет�достаточно�прогрессивных�методик,�таких�как�Profiles International,�SHL,�системы�оценки�персонала�Томаса,�«Хоган»�и�др.�Я�представляю�в�Украине�методику�американской�Рrofiles International.�Как�она�появилась?�Когда�основатели�компании�

впервые�столкнулись�с�проблемой�производительности�труда,�они�обратились�в�Американскую�ассоциацию�труда�и�попросили�список�всех�должностей�и�профессий.�С�ним�они�направились�к�психологам,�перед�которыми�поставили�задачу�–�создать�инструмент,�показывающий�соответствие�таланта�человека�деятельности,�которой�он�занят.�Через�несколько�лет�исследо-ваний�были�утверждены�20�основных�шкал,�на�основе�которых�программисты�создали�тест.�Профили,�заложенные�в�про-грамме,�уже�проверены�на�самых�высокопродуктивных�в�мире�людях�и�дают�возможность�компаниям�оценить�своих�сотруд-ников�в�глобальном�контексте.�Кстати,�в�нашей�стране�сложнее�добиться�успеха,�чем�в�странах�с�развитой�экономикой.�Там,�где�законодательство�понятно,�люди�законопослушны,�есть�нало-говые�льготы,�легче�быть�успешным.�У�нас�же�своя�специфика,�наша�среда�более�агрессивна,�так�как�рыночное�мышление�все�еще�формируется.�Постоянно�идет�борьба�между�различными�силами,�а�в�такой�ситуации�личности�очень�тяжело�быть�успеш-ной.�Чтобы�быть�эффективным,�человек�должен�обладать�сверх-способностями�и�сверхталантами.

Люди�часто�сами�не�отдают�себе�отчет�в�том,�какими�таланта-ми�обладают.�Так,�в�одной�из�компаний�сотрудник,�занимавший�должность�руководителя�направления�бизнеса,�был�переведен�на�позицию�директора�по�логистике,�где�показал�очень�высо-кие�экономические�результаты.�До�тестирования�он�о�своих�способностях�даже�не�подозревал.�Для�нашего�HR-менеджмента�такие�возможности�обнаружения�талантов�еще�достаточно�непривычны.�А�все�дело�в�том,�что�у�HR-менеджера�сейчас�есть�определенная�роль�в�компании:�он�создает�отношения,�отбирает�людей,�оценивает�их.�И�вдруг�появляется�инструмент,�способ-ный�за�считанные�секунды�определить�программу�развития�для�каждого�сотрудника�и�каждой�должности.�Непривычный�

евгений бондаренко, эксперт в сфере HR&TD:– Все мы в чем-то талантливы от рож-дения. Кто-то умеет талантливо вести переговоры, кто-то – заводить людей, кто-то художник, а кто-то просто талант в отдыхе. Человек, делающий три ошибки в одном слове, – тоже своего рода талант. давайте не будем забывать о том, что множество

открытий и изо-бретений, которыми человечество пользу-ется сегодня, – тоже результат той или иной ошибки. Это не озна-чает, что нам всем нужно ошибаться, а лишь говорит о том, что понятие «талант» очень многогранное. И каждая компания для начала должна определиться, кто для нее талант.Неталант в одной компании может рас-крыться и стать талан-том в другой. В то же время, если в одной организации сотрудника называли талантливым, то это не означает, что он обязательно смо-жет повторить успех в другой. Предприятия строят такие системы оценок персонала, которые им нужны. Правы они или

нет – покажет время и результаты их рабо-ты. Но на самом деле вопрос не в системе оценки, а в людях, применяющих ее, то есть в руководителях, оценивающих своих сотрудников. Система может помочь сделать простым и понятным сложный процесс, показать общую ситуа-цию по всей компании, но не сможет инди-видуально работать с талантами вместо руководителей.работа с таланта-ми – высший пило-таж в управлении людьми. Немногие руководители дошли до этого уровня. Это индивидуальная, тон-кая работа. Именно руководители должны отбирать, лелеять, раз-вивать и поддерживать

талантливых сотрудни-ков. И здесь ни уровни, ни ранги не имеют никакого значения. Каждый руководитель в компании должен достаточно времени уделять талантам. джек Уэлч из GE тратил 70-90% своего времени на таланты. Суть своей работы на посту CEO GE он описывал такими словами: «моя главная работа состояла в раз-витии талантов. я был «садовником», постав-лявшим воду и пита-тельные вещества для 750 высших менедже-ров корпорации».закон подобия, глася-щий, что «подобное притягивает подоб-ное», работает всегда и везде. талантливый руководитель постоянно притягивает талантли-вых сотрудников как

внутри компании, так и извне. Поэтому, когда мне кто-то говорит, что в его компанию не приходят таланты, я предлагаю для начала посмотреть на себя. Что конкретно ты сделал для того, чтобы таланты хотели с тобой рабо-тать, трудиться в твоей компании? Но для этого нужно обладать доста-точной смелостью. Ведь кто такие талантливые сотрудники? Сегодня они – твои ученики, но когда-то тебя пре-взойдут, а к этому не все руководители готовы.можно долго говорить о талантах и талант-ливых сотрудниках, как их привлекать и удерживать, но я знаю точно, что здесь лучше не говорить, а делать. рекомендую начать

работу с талантами со следующего:•� ответьте себе на вопрос: «Кто для меня – талантливый сотрудник?». Ответ запишите;•� решите, на самом ли деле эти люди вам нужны;•� если они нужны, то сколько, на каких участках работы и когда (сегодня, завтра, через год)? Ответы тоже стоит записать;•� самый сложный вопрос: что вы може-те предложить этим сотрудникам? Составьте конкретный список;•� подумайте, готовы ли вы лично рабо-тать с талантливыми сотрудниками;•� ищите таланты внут-ри компании;•� ищите их вне компании.

Вопрос не в системе оценки, а в людях

Фот

о: п

ред

оста

влен

о дл

я «

&»

, sh

utte

rsto

ck.c

om.

Companion_N37_2012.indb 12 18.09.2012 16:18:54

большая тема 13

подход?�По�большому�счету�–�нет.�Этот�инструмент�может�уси-лить�роль�HR-менеджера�в�компании,�но�сами�менеджеры�пока�не�очень�спешат�применять�его�в�своей�практике.�Современные�инструменты�оценки�персонала�должны�быть�доступны�каждому�управленцу,�тогда�он�с�легкостью�сможет�понять,�почему�тот�или�иной�сотрудник�не�выполняет�свою�работу.�А�пока�HR-менеджер�говорит:�«Я�с�ним�побеседую�и�выясню,�что�там�не�так».�Потом�оказывается,�что�у�этого�человека�родственник�заболел,�пробле-мы�в�личной�жизни,�надо�еще�потерпеть�и�т.�д.�Но�это�не�работа�HR-специалиста,�его�задача�–�привносить�в�компанию�иннова-ционные�технологии�работы�с�персоналом.�

Нужно�глобально�переворачивать�понимание�HR-функции.�У�нас�ведь�как�эта�функция�появилась?�Зачастую�–�как�ответ�на�желание�сэкономить�на�подборе�персонала.�Для�этого�на�позицию�HR-менеджера�берут�девочку-психолога,�платят�ей�небольшие�деньги�–�и�на�этом�все.�Со�временем�этот�маленький�человек�с�маленькой�зарплатой�входит�во�вкус,�ощущает�свою�исключительность�и�старается�монополизировать�данную�роль�в�своих�руках.�Такие�люди�проводят�тесты,�выбирают�так�назы-ваемых�нормальных�кандидатов,�а�в�результате�в�компанию�попадают�сплошные�серые�личности�–�«призраки�с�потухшими�глазами»,�делающие�ее�экономически�неповоротливой.�Они�не�на�своем�месте,�но�нет�у�HR-специалиста�инструмента,�который�это�показал�бы.�Но�это�вопрос�времени�–�не�более.�

Сейчас�мы�наблюдаем�всплеск�интереса�к�оценочным�системам.�Ни�одна�компания�со�штатом�более�1�тыс.�чело-век�без�них�не�обходится.�Оценка�персонала�как�элемент�управления�кадрами�приобрела�особое�значение�во�время�экономического�кризиса�и�выхода�из�него.�Руководители�ком-паний�начали�осознавать,�что�без�измерения�персональной�эффективности�людей�очень�трудно�влиять�на�общую�про-изводительность�труда�и�экономические�показатели.�Таким�образом,�на�рынке�появился�четкий�запрос�бизнесов�на�тех-нологичные�решения�в�области�диагностики�соответствия�людей�занимаемым�ими�должностям.�

Как�я�уже�говорил,�восходящий�тренд�интереса�к�оценоч-ным�технологиям�наблюдается�и�в�глобальном�мире.�Сегодня�менеджмент�наиболее�успешных�транснациональных�компаний�осуществляет�переход�от�технологий�управления�персоналом�к�технологиям�управления�талантами.�В�то�же�время�у�принятой�в�странах�постсоветского�периода�системы�оценки�персона-ла�есть�три�основных�проблемы:�субъективизм�оценивающих�людей,�самодеятельность�специалистов�в�изобретении�«уникаль-ных»�методик�аттестаций�и�недостаточная�автоматизация�про-цессов�оценки.�Отечественный�практик,�по�моим�наблюдениям,�еще�мало�осведомлен�в�мировом�опыте�и�технологиях�в�области�оценки�и�развития�персонала.�Поэтому�ближайшей�задачей�провайдеров�оценочных�технологий�является�активная�популя-ризация�достижений�мировой�науки�и�практики�в�управлении�продуктивностью�персонала.

третИй ИНгредИеНтВыявили�ключевой�бизнес-процесс,�протестировали�людей,�набрали�команду,�но�ею�ведь�управлять�надо.�Стиль�управления�может�быть�авторитарным�или�партнерским.�В�авторитарной�системе�таланты�жить�не�могут.�В�этом�вопросе�украинским�менеджерам�нужно�менять�мировоззрение,�так�как�наше�про-странство�отравлено�авторитарной�культурой�управления.�С�талантами�так�нельзя.�Если�ты�в�чем-то�талантлив,�то�всегда�найдешь�себе�работу,�так�как�знаешь�свою�ценность,�знаешь,�что�умеешь�делать�и�какие�результаты�можешь�гарантировать�компании.�Тобой�не�надо�управлять,�с�тобой�нужно�договориться�о�том,�к�чему�идти�вместе.�А�стиль�управления�наших�менед-жеров�выплескивает�талантливых�людей�из�организации.�Как�вариант�решения�этой�задачи�есть�еще�один�продукт�Profiles International�–�Check�Point�360.�Это�один�из�инструментов,�изме-

ряющий�«уровень�радиации»,�исходящей�от�менеджера.�Он�ведь�живет�и�работает�в�окружении�коллег,�своих�руководителей�и�подчиненных.�Методика�позволяет�сравнить�профиль�челове-ка,�который�он�сам�на�себя�составляет,�с�тем,�что�составляет�его�окружение.�Все�проблемные�зоны�всплывают�в�отчете,�и�вместе�с�ними�формируется�программа�изменений.�

Кроме�талантов�и�стиля�управления,�в�«каше»�корпорации�не�хватает�третьего�ингредиента�–�инноваций.�Таланты�никогда�не�будут�жить�в�неподвижной�системе�удовольствия,�им�важна�скорость�внедрения.�Важно,�чтобы�компания�жила�тем,�что�нового�придумали�в�мире.�Причем�любая�инновация�с�точки�зре-ния�менеджмента�должна�внедряться�как�проект.�А�большинство�менеджеров�от�таких�проектов�отбиваются,�как�от�огня:�«У�меня�есть�своя�работа,�мне�некогда».�Между�тем�проект�–�это�рабо-та,�в�которой�должны�быть�задействованы�все�подразделения,�а�шляпы�должностей�–�падать.�Я�говорю�об�идеологии,�когда�при�необходимости�каждый�менеджер�передает�управление�подраз-делением�сильному�заму,�а�сам�уходит�в�работу�с�другими�мене-джерами,�организованную�по�горизонтальному�принципу.�Это�работа�над�тем,�как�повысить�экономическую�эффективность�организации�и�какие�для�того�нужны�нововведения.�Кто�у�нас�так�мыслит?�Наши�менеджеры�остерегаются�очень�активных�и�инициативных�замов.�

Талантом не нужно управлять, с ним надо договориться о том, к чему идти вместе

Companion_N37_2012.indb 13 18.09.2012 16:18:55