introdução a gestão
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Uma breve introdução e historial sobre gestãoTRANSCRIPT
CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO “Um conjunto de 4 processos básicos: planeamento,
organização, liderança e controle o que pressupõe umconjunto de papéis: inter pessoal (representante, líder,elo de ligação), informacional (monitor, disseminador,interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador,alocador e negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, apudDavid Hapton, 1983, p.30)
CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO “Um processo pelo qual o Gestor cria, dirige, mantém,
opera e controla uma organização” ( Eunice Kwasnicka, 1955, p.17)
Antecedentes Históricos da GestãoA administração e as organizações tiveram
influências diversas, como:
Filósofos
Organizações militares
Igreja Católica
Revolução Industrial
Revolução Industrial
Produto de dois importantes eventos do século XVIII:
– surgimento das fábricas;
– invenção das máquinas a vapor.
Invenção das máquinas: aumento da produtividade
Migração das zonas rurais para os centros industriais:
– crescimento das cidades;
– necessidade de infra-estrutura.
PessoasInformação
EspaçoTempo
DinheiroInstalações
Resultados esperados do
sistema
PlaneamentoOrganização
Execução e direcçãoControle
Gestão
GESTÃO COMO CIÊNCIAGESTÃO
CONHECIMENTOS
TEORIASTECNICAS
GESTOR
O GESTOR é o indivíduo dotado de autoridade e capacidades de mobilizar e utilizar os recursos postos a sua disposição pela organização.
O GESTOR é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objectivos).
Organização
Segundo Maximiano, a Organização é umacombinação de esforços individuais que tem porfinalidade realizar propósitos colectivos. Portanto,uma organização é um sistema que transformarecursos em objectivos (produtos e serviços).
Além de objectivos e recursos, as organizações temdois outros componentes importantes: processos detransformação e divisão do trabalho.
Por meio dos processos, a organização transforma osrecursos para produzir os resultados. Um processo éum conjunto ou sequência de actividade interligadas,com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, comotrabalho humano e equipamentos, para fornecerprodutos e serviços.
A divisão do trabalho é o processo que permitesuperar as limitações individuais por meio daespecialização. Quando se juntam as tarefasespecializadas, realizam-se produtos e serviços queninguém conseguiria fazer sozinho.
Funções OrganizacionaisAs funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos
executam, para que a organização consiga realizar seus objectivos.Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer organização são:
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento,finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funçõesespecializadas é o papel da administração geral.
Produção Tem por objectivo fornecer produtos ou serviços da organização. Hátrês tipos principais de processos produtivos:
Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviçosidênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos,automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.;
Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterruptode um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão deprogramas de televisão, energia eléctrica, etc.;
Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos eserviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem deaviões, navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização derealização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais,cortes de cabelo, etc.
Funções Organizacionais
Marketing O objectivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligaçãoentre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função deMarketing é muito ampla e abrange as actividades de:
Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado; Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes,
marcam e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtosem laboratórios e oficinas;
Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda; Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado; Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de actividades como propaganda
e publicidade; Vendas: criação de transacções com o público-alvo. (Em algumas organizações, vendas é
uma função separada de marketing).
Pesquisa e Desenvolvimento O objectivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é transformar as
informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos eserviços.
Funções Organizacionais
Finanças O objectivo básico da função de Finanças é a protecção e a utilização eficaz dosrecursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de:
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;
Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização;
Destinação dos resultados: selecção de alternativas para aplicação dos resultadosfinanceiros da organização.
Recursos Humanos
A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objectivosencontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursoshumanos tem como componentes outras funções tais como a de planeamento de mão-de-obra, recrutamento e selecção, treinamento e desenvolvimento, administração depessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-empregocomo, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras.
Os Princípios da Gestão
O primeiro a definir as funções básicas do Gestor foi Fayol, Peter Drucker,retrabalhou e são hoje conhecidos como Planear, Organizar, Dirigir eControlar. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreramtransformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar"que actualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).
Planear: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas,como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objectivos. Oplaneamento envolve a determinação no presente do que se espera parao futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão sertomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.
Segundo Chiavenato (1995) o planeamento é a função Gestora quedetermina antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivosdevem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que seorganize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partirde certas hipóteses a respeito da realidade actual e futura.
Organizar: organizar é arrumar, aplicar os recursos emuma estrutura que facilite a realização de objectivos. Énecessário que as actividades sejam adequadas às pessoas eaos recursos da organização, para a realização das tarefas.
Liderar: É influenciar as pessoas para que trabalhem numobjectivo comum. Quando se fala de gerir pessoas éimportante ter em atenção as competências. Paraidentificar competências há que conhecer muito bem aempresa e todos os seus colaboradores.
Controle: Os autores Koontz e O’Donnel (1998)especificam que controle é a função Gestora que consisteem medir e corrigir o desempenho de colaboradores paraassegurar que os objectivos da empresa e os planosdelineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, afunção segundo a qual cada Gestor, do presidente aosupervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está deacordo com o que se tencionava fazer.
Avaliação do desempenho da Organização
O desempenho das organizações na busca dos objectivosmede-se pela eficiência e eficácia. Quando as organizaçõesresolvem problemas e são eficientes no uso de recursostodos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários,accionistas, a sociedade de forma geral.
Eficácia: relação entre o que se pretendia fazer e o que seconseguiu fazer.. Quanto mais alto o grau de realização dosobjectivos, mais a organização é eficaz.
Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiualcançar e os recursos que foram empregados. Quanto maisalto o grau de produtividade ou poupança (racionalização)na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização.
O Ambiente das Organizações
Ambiente Interno Relações interpessoais Exercício Laboral Orientações Escritas: Existência ou não de normas e
regulamentos escritos. No caso de existirem, terão que ser respeitados, terão que se cumprir as normas.
Ambiente Externo Clientes Fornecedores Concorrentes. Recursos Humanos Grupos Reguladores:
Relações da Organização com o Ambiente
Concorrentes
FornecedoresGoverno
Tecnologia
Mudanças de hábitos Economia
Consumidor
Níveis Organizacionais
Institucional: é o pico da pirâmide organizacional,considerado como nível estratégico, onde se define osobjectivos gerais da organização. É o nível com poderde decisão.
Intermédio: Onde se elaboram os planosdepartamentais. É o nível de administradores médios,como exemplo os directores de departamentos
Operacional: é o nível de execução técnica, darealização das actividades.
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Planejamento Tático
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Níveis de Influência da Estrutura Organizacional
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
de Primeira Linha
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Funcionários e Operários
(pessoal não-administrativo) Operação
Níveis de Influência da Estrutura Organizacional
Gestão
Habilidades do Gestor Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos necessários pararealização de tarefas específicas por meio da experiênciaprofissional;
Habilidade Interpessoal: também chamada deHabilidade humana, consiste na capacitação ediscernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,compreender suas atitudes e motivações e desenvolver umaliderança eficaz;
Habilidade conceptual: consiste na capacidade para lidarcom ideias e conceitos abstractos. Essa habilidade permiteque a pessoa faça abstracções e desenvolva filosofias eprincípios gerais de acção.
Papéis do Gestor
Papel interpessoal
Símbolo (Representação): Assume deveres cerimoniais esimbólicos, representa a organização, acompanha visitantesassina documentos legais.
Líder: Responsável pelo bom desempenho dos seussubordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,orienta e se comunica com os subordinados.
Causador de Ligação: É o vínculo de comunicação dentroe fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Papel Informacional Monitorização: É um Observador atento, manda e recebe
informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais. Disseminação: Envia informação para os membros de outras
organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas econtactos.
Porta-voz: Transmite informações para pessoas de fora, atravésde conversas, relatórios e memorandos.
Papel Decisorial Empreendedor: Inicia projectos, identifica novas ideias,
assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros. Resolução de conflitos: Toma acção correctiva em disputas ou
crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo acrises e a mudanças.
Alocação de recursos: Decide a quem atribuir recursos.Programa, orça e estabelece prioridades.
Negociador: Representa os interesses da organização emnegociações com sindicatos, em vendas, compras oufinanciamentos.
Taylor e a GestãoCientífica
Frederick Taylor (1856-1915)
Desenvolveu princípios e técnicas de eficiência para minimizar problemas
Aplicou métodos e técnicas da engenharia industrial
Preocupações básicas de Taylor:
– eliminar o desperdício;
– elevar os níveis de produtividade.
Conceito de Homo Economicus
Organização Racional do Trabalho (ORT)
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e prémios de produção
6. Conceito de Homo Economicus
7. Condições de trabalho
8. Padronização
.9. Supervisão funcional
Princípios de Taylor
Princípio do Planeamento: planear o método de trabalho
Princípio de Preparo: trabalhadores seleccionados e treinados, trabalhando em local adequado
Princípio do Controle: verificar se tudo está sendo feito como planeado
Princípio da Execução: disciplina e responsabilidade sobre as tarefas
Henry Ford• Henry Ford (1863-1947)
• Criou a linha de montagem móvel
• Produção em massa
• Especialização do trabalhador
• Padronização das peças
• Dia de trabalho de 8 h
• Duplicou o valor do salário
Considerações sobre aGESTÃO Científica
• Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas
• Introduziu a análise científica no ambiente de
trabalho
• Gratificação diferenciada: recompensas = desempenho
• Colaboração entre a administração e os trabalhadores
• Visão incompleta do homem
• Mecanicismo
Fayol e a Teoria Clássica
Teoria Clássica
• Maior expoente: engenheiro de minas Henri Fayol(1841-1925)
• Ampliação do campo de estudo da Gestão :
– ênfase na estrutura;
– visão no todo organizacional;
– atenção para a complexidade do trabalho do Gestor.
• Fayol contribuiu para a teoria das organizações com:
–Estruturas e Funções das Empresas
–Funções básicas da Administração
–14 Princípios Gerais da GESTÃO
–16 Deveres dos gerentes
Henri Fayol
• Definiu as Estruturas e Funções da organização
– Definiu 6 funções básicas da Organização:
Fonte: Maximiano (2000)
Henri Fayol
• Difiniu as funções básicas da GESTÃO :
Planear: visualizar o futuro e traçar o programa de acção
organizar: estabelecer uma estrutura humana e
material para a realizar o empreendimento
comandar: dirigir e orientar o pessoal
coordenar: ligar, unir, harmonizar todos actos e todos os esforços colectivos
Controlar: verificar que tudo corra de acordo
com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Criticas à Teoria Clássica• Não considerava o conteúdo psicológico e
social
• Ausência de método rigorosamente científico
• Extremo racionalismo na concepção da administração
• Mecanicismo
• Abordagem de sistema fechado
• Porém, ainda tem sua utilidade no mundo de hoje
Teoria da Burocracia
• Principal precursor: Max Weber (1864-1920) Alemão
Surgiu no século XX na Europa
• Forma de administração sujeita ao exagero
de regulamentos e controles
• A razão está acima da emoção
• Visão racionalista do ser humano
• Divisão do trabalho e hierarquia
• Facilita a actividade de supervisão do
trabalhador
Teoria da autoridade de Weber
1. Poder: obter obediência por meio de ameaças e coações
2. Persuasão: obediencia por meio da influencia, lógica e argumentação.
• Definiu 3 bases da autoridade:
CARISMÁTICA: “devoção” dos
seguidores pelo líder
TRADICIONAL: passam de geração a
geração
RACIONAL OU BUROCRÁTICA:
autoridade formal
Caracteristicas daBurocracia de Weber
1. Divisão do trabalho: tarefas simples eRotineiras para qualquer pessoa2. Hierarquia da autoridade: o de cima controla ode baixo, cadeia de comando3. Seleção formal: por qualificação técnica4. Regras e regulamentos formais: asseguraruniformidade5. Impessoalidade: evitar envolvimento epreferências pessoais6. Orientação de carreira: profissionalismo doCargo
Críticas à Burocracia Exagero nas regras e nos procedimentos da
documentação
Dependências do executivo ao status burocrático
Impedimento das iniciativas individuais.
Relações impessoais, podem provocar comportamentos estereotipadas e falta de sensibilidade aos problemas pessoais.
Mayo e a Teoria das Relações Humanas
Conceitos Iniciais
Desenvolveu-se a partir do início da década de 30
Reacção às teorias de Taylor e Fayol
Ênfase nas pessoas
Entender como os processos psicológicos e sociaisinteragem com o trabalho e influenciam odesempenho
FACTOS
• A Teoria das Relações Humanas se deve aos seguintesfactos:
1. Necessidade de humanizar e democratizar aadministração
2. Desenvolvimento das ciências humanas e suaaplicação na organização industrial
3. Conclusões da Experiência de Hawthorne: Elton Mayo(1927 e 1933)
Experimento de Hawthorne(1927 a 1933)
• Realizado pelo Conselho Nacional de Pesquisas nafábrica da Western Eletric Company, no bairro deHawthorne, perto de Chicago
• Coordenação de Elton Mayo
• Objectivo inicial: pesquisar a correlação entre ailuminação e eficiência dos operários, medida pormeio da produção
Resumo das Conclusões de Mayo
• Tratamento dispensado ao funcionário: influenciafortemente seu desempenho e os funcionários nãoeram motivados somente pelo salário, mais tambémpor outros factores psicológicos
• Lealdade ao grupo: pode ser mais forte que àadministração, havia tendências de liderança
• Esforço colectivo: trabalho em equipe, auto-governo ecooperação, influenciava o comportamento doindividuo
• Autoridade: cooperação e coordenação, no lugar dacoerção
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
• Nova linguagem na administração:
– motivação;
– liderança;
– comunicação;
– organização informal;
– dinâmica de grupo etc.
• São contestados os conceitos clássicos de:
– autoridade;
– hierarquia;
– racionalização do trabalho;
– princípios gerais da administração;
– departamentalização etc.
Críticas a teoria das R. HumanasFalta de foco adequado no trabalho
Muita ênfase nas relações humanas
Excesso de motivação económica para controlar o comportamento humano.
Super preocupação com a felicidade
Resistência a autoridade Formal
Anti individualismo
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
OU
ESCOLA COMPORTALISTA
Conceitos Iniciais
A partir da da década de 50 nos EUA, por Kurt Lewis(1890-1947) Alemão.
• Valorização do comportamento do indivíduo
• Estudo do comportamento organizacional
• Origens: ciências comportamentais e psicologia organizacional
• Ênfase na Dinâmica dos grupos
Modelo Motivacional
Força Direccional
Metas desejadas
Realização
Retorno ou feedback
Necessidade ou Espectativas
Principais Teorias da Motivação Humana
• Teoria da Hierarquia das Necessidades –Maslow
• Teoria ERC ( Necessidades de Existência, Reconhecimento e Crescimento) – Alderfer
• Teoria dos dois Factores s – Herzberg
• Teoria da Realização – McClelland
Hierarquia das necessidades de Maslow
AutoRealização
Auto-estima
Sociais
segurança
fisiológicas Intervalos de descanso, Conforto
físico, Horário de trabalhorazoável
Responsabilidade por resultados,
Orgulhoe reconhecimento,
Promoções
Amizade dos colegas, Interação
com clientes, Chefe amigável
Condições trabalho, Remuneração , Estabilidade no emprego
Trabalho criativo e
desafiante, Diversidadee autonomia, Participação nas decisões
TEORIA ERC DE ALDERFER Necessidade de Existência (E): Desejo de bem estar
fisiológico e material
Necessidade de Relacionamento (R) : Desejo de satisfação das relações interpessoais
Necessidades de Crescimento (C): Desejo continuado de crescimento e desenvolvimento pessoal.
TEORIA DE DOIS FACTORES DE HERZBERG
Factores de Higiene(Extrínseco; de manutenção)
Provoca nível zero de satisfação
Factores de Motivação( Intrínsecos ; Satisfaciente)
Incitam o individuo a satisfação
Estado Neutro de Satisfação• Políticas da empresa e administração•Relacionamento com superiores •Condições de ambiete de trabalho•Vida pessoal, status e segurança•Relacionamentos com subordinados
Alto Estado de Motivação• realização•Reconhecimento•Responsabilidade•Promoção e progresso•crescimento
Insatisfação Alta
Satisfação Alta