inzake uw zaken wiebe draijer op weg naar ser 3 · uw eerste honderd dagen zijn heel productief...

www.inzakeuwzaken.nl

5Faillissementsfraude: zorg dat u uw onderneming minder kwetsbaar maakt voor deze snelst groeiende vorm van economische criminaliteit.

6Doelgericht vernieuwen van producten en diensten vraagt tegenwoordig om een heel andere aanpak.

8Sundio Group besloot om alle aandelen weer in eigen bezit te nemen, in plaats van op zoek te gaan naar een nieuwe investeerder. Om zo weer volledig in control te zijn.

10Om haar groeistrategie te financieren koos rijstwafelproducent SanoRice uiteindelijk voor een vorm waarbij zij zelf meer greep kreeg op de financiering.

Vaste rubrieken

4Nieuwsfeiten

6Ondernemerszaken

10Belastingnieuws.nl

12 KeerzijdeStatistiekTrainingsaanbod/the Academy Publicatie

Inzake uw zakenWiebe Draijer Op weg naar SER 3.0

Maart 2013 #1

2 inzake uw zaken #1 2013

‘Omdat de sociale partners elkaar binnen de SER al zestig jaar weten te vinden, hebben we in Nederland een bovengemiddelde arbeids-rust, een kwalitatief nog steeds hoogwaardige sociale zekerheid en is de solidariteit tussen generaties en groepen op de arbeidsmarkt beter georganiseerd dan in veel andere landen.’

3#1 2013 inzake uw zaken

De herwaardering van het polderoverlegSER-voorzitter Wiebe Draijer: ‘Het moet sneller en gerichter’

De nieuwe SER-voorzitter ziet nog steeds een belangrijke rol weggelegd voor de raad. Daarvoor moet het adviesorgaan wel worden opgepoetst. Het begrip ‘overleg’ moet volgens hem een nieuwe invulling krijgen. ‘We moeten meer mensen en meer ideeën met elkaar weten te verbinden en de participatie verbreden.’

Als bescheiden mens gelooft Wiebe Draijer niet dat er een causaal verband bestaat tussen zijn aantreden als het nieuwe boegbeeld van de Sociaal-Economische Raad (SER) zes maanden geleden en de daaropvolgende herwaardering van het belang van een goed polderoverleg. De kentering is het resultaat van een samenloop van omstandigheden die zich deels al eerder manifesteerden, vindt de opvolger van Alexander Rinnooy Kan. Maar Draijer is er blij mee. Want door deze rugwind wordt ook de relevantie van de SER als overlegplatform opnieuw erkend door de politiek en de sociale partners. En na alle trammelant over de mislukte adviezen over het ontslagrecht en het pensioenakkoord is dat hard nodig.

Uw eerste honderd dagen zijn heel productief geweest. ‘U moet mijn persoonlijke bijdrage niet overschatten. Maar het is een gegeven dat de zaken in beweging zijn. Veel sneller en krachtiger dan ik en alle betrokkenen bij het SER-overleg tevoren hadden ingeschat. Op zich is dat overigens niets nieuws. Ik sprak laatst Klaas de Vries (SER-voorzitter van 1996 tot 1998, red.) en hij vertelde me dat hij in zijn dagen hier een vergelijkbare turnaround heeft beleefd. Plezierig is het natuurlijk wel.’

Hoe verklaart u deze omslag? ‘Voor een goed functionerend overlegmodel heb je drie pijlers nodig. Politiek en maatschappij moeten behoefte hebben aan breed gedragen adviezen en hun vragen goed kunnen formuleren. Er moet een kabinet zijn dat wil luisteren. En de overlegpartners moeten bereid en in staat zijn om soms in te leveren voor een betere gezamenlijke toekomst en het resultaat tegenover hun achterban te verdedigen. De afgelopen jaren waren er om allerlei redenen scheuren gekomen in deze pijlers. Maar je ziet nu op alle terreinen een omslag. Dit kabinet heeft van de kiezers een duidelijker mandaat meegekregen voor de herinrichting van onze economie en samenleving. Daarom moet – meer dan voorheen gebeurde – het overleg worden gezocht met het middenveld om werkbare compromissen af te sluiten in grote dossiers, zoals het flexibi-liseren van de arbeidsmarkt of de herinrichting van de zorg. De recente discussies over de hoogte van de ziektepremies heeft de ministersploeg bovendien nog eens extra duidelijk gemaakt dat gestructureerd overleg met de sociale partners vooraf nuttig is om onnodige maatschappelijke onrust te voorkomen. Daarnaast is er binnen de vakbeweging weer meer ruimte gekomen om te overleggen. Dat is mede de verdienste van Ton Heerts, de nieuwe FNV-voorzitter. Hij is in staat gebleken om zijn vakvereniging tijdens de verbouwing bij de les te houden. Ook daar leeft de overtuiging dat veranderingen nú moeten.’

Wat zijn tot dusver zichtbare bewijzen voor de revitalisering van de SER?‘De afgelopen maanden hebben we drie unanieme adviezen uitgebracht. De één over wat er moet gebeuren om de gezondheidszorg betaalbaar en toegankelijk te houden, de ander over hoe we veiliger en gezonder kunnen werken en hoe je het toezicht daarop organiseert. Daarnaast hebben we als SER het initiatief genomen om met onze partners te komen tot een breed gedragen Energieakkoord voor duurzame groei. Het kabinet heeft de komst van dit laatste akkoord inmiddels omarmd.’

Nieuw boegbeeld Voor wie de indrukwekkende loopbaan van Wiebe Draijer (46) kent, lag de keuze voor hem als ‘nieuw boegbeeld van het polderoverleg’ – zoals de Volkskrant hem noemde – voor de hand. De zoon van de gelijknamige minister uit het eerste schaduwkabinet van Den Uyl, werd in Delft opgeleid tot werktuigbouwkundige, schaafde aan zijn managementkwaliteiten bij het gerenommeerde Insead en maakte eerst een uitstapje naar de journalistiek (NRC). Zijn mentor Pieter Winsemius haalde hem vervolgens naar adviesbureau McKinsey. Politiek is hij als ‘slapend lid van D66’ bovendien voldoende neutraal. Toen zijn benoeming bekend werd, waren de reacties in het maatschappelijke middenveld vooral lovend. Voormalig voorzitter van MKB Nederland Hans de Boer omschreef Draijer als een ‘doener, die nog een hele kluif zal hebben om zijn instelling in lijn te brengen met die van een praatclub als de SER’. Maar sommigen waren ook verbaasd dat iemand van het kaliber van Draijer deze uitdaging aanging en dat tegen een salaris onder de balkenendenorm. ‘Dit is de meest uitdagende job die ik me op het moment kan voorstellen’, vindt Draijer zelf. ‘Je schrijft hier mee aan de agenda van de toekomst van sociaal Nederland en van onze concurrentiepositie als economie. Iedereen die je buiten Nederland spreekt, is haast jaloers dat we een SER hebben. Omdat de sociale partners elkaar binnen de SER al zestig jaar weten te vinden, hebben we in Nederland een bovengemiddelde arbeidsrust, een kwalitatief nog steeds hoogwaardige sociale zekerheid en is de solidariteit tussen generaties en groepen op de arbeidsmarkt beter georganiseerd dan in veel andere landen. We hebben de SER bovendien hard nodig om de noodzakelijke herinrichting van de economische en maatschappelijke verhoudingen in goede harmonie vorm te geven.’

Lees verder op pagina 4 >


Nieuwsfeiten Eigen huis betaalbaarder dan ooit

Volgens het in woningwaarderingen gespecialiseerde Calcasa was uw huis sinds

1989 nimmer zo betaalbaar. Dit bij een dalende woningmarkt opmerkelijk positieve

geluid baseren de onderzoekers op een benadering die kijkt naar wat een woning-

bezitter per maand kwijt is voor zijn woongenot. Deze index voor betaalbaarheid is

samengesteld aan de hand van de gemiddelde woningprijs in het betreffende jaar,

de kosten van een hypotheeklening met aflossingsverplichting en een gemiddelde

hypotheekrente, op basis van een inkomen van anderhalf maal modaal.

De uitkomsten van deze benaderingswijze zijn inderdaad opvallend. Zo waren

we in 2011 in doorsnee 21 procent van het netto-inkomen kwijt aan lasten voor

het eigen huis, tegen nog 30 procent in 2008 (het begin van de huizencrisis).

De betaalbaarheid van uw huis valt dus mee. Nu moeten alleen de huizenprijzen

nog herstellen.

Personeelscommissarissen onder de maat

Het imago van de or-commissaris is belabberd onder collega’s. Het Nationaal

Register, een advies- en selectiebureau voor toezichthouders, heeft onderzoek

gedaan onder driehonderd commissarissen. Hieruit blijkt dat hun collega-

commissarissen de toegevoegde waarde van de zogeheten personeelscommis-

sarissen aan het praktische toezicht en het aanzien van het commissariaat maar

zeer beperkt vinden. Meest gehoorde klacht is dat van buiten gehaalde commis-

sarissen worden geselecteerd op hun bijzondere vaardigheden, netwerken en

eerdere ervaringen, en dat bij de benoeming van personeelscommissarissen

meestal niet verder wordt gekeken dan de eigen (or-)kring of netwerken. Het

wettelijk vastgelegde voordrachtsrecht zou daarom moeten worden uitgebreid

met enkele basisselectienormen, suggereert het Nationaal Register. Is dit preken

voor eigen commercieel gewin of hebben ze een punt?

Wiebe Draijer koos dus bewust voor een van de belangrijkste zetels in het hart van de overlegeconomie. Vooraf had hij wel zijn twijfels over wat hij zou aantreffen bij het door de buitenwacht vaak als traag omschreven overlegapparaat. Hij werd aangenaam verrast. ‘Er zitten hier kwalitatief hoogwaardige professionals, stuk voor stuk diep geworteld in de overleg-economie. Ze hebben de afgelopen zes jaar meegemaakt, waarin de externe waardering voor de SER en voor het poldermodel als zodanig onder druk stond, maar dat heeft voor zover ik merk weinig afbreuk gedaan aan hun ambitieniveau en hun betrokkenheid. Wel heb ik geconstateerd dat het sneller en gerichter moet én kan. Bij McKinsey heb ik ervaren dat kwaliteit stijgt onder tijdsdruk. Dat probeer ik hier ook te organiseren. We werken met veel strakkere deadlines en daar zal iedereen ook aan worden gehouden. Neem het Energieakkoord. Nog voor de zomer wil ik dat er een resultaat ligt dat door alle partners – deelnemers van binnen en van buiten de SER – wordt gedragen. In de SER-geschiedenis is het een unicum als we dit halen. Maar we moéten het halen.’

Geen Vadertje staat Bij McKinsey specialiseerde Draijer zich in adviezen over organisatorische veranderingen en complete turnarounds. Zelf gelooft hij dat deze achtergrond en ervaring hem de komende jaren goed van pas komen bij het versnellen van de SER naar de 3.0-variant die hem voor ogen staat. ‘Ik ben een change agent en geen Vadertje Staat. Mijn belangrijkste taak is om hier de voorwaarden te scheppen waarin fundamentele veranderingen mogelijk zijn en een omgeving aan te bieden waarin mensen hun eigen grenzen durven te verkennen en daar soms overheen durven te gaan.’Bij zijn vorige werkgever vergaarde Draijer landelijke bekendheid bij onderzoekers en marktvorsers door het initiatief te nemen voor ‘21 minuten.nl’, een site waarop de deelnemers hun dromen over de toekomstige inrichting van Nederland kwijt konden en aangaven welke goede dingen ze wilden behouden. Gevraagd of een SER-variant in de maak is, zegt Wiebe Draijer: ‘Iets dergelijks zal er vast kunnen komen. Maar dan op basis van de nu beschikbare technologie en kennis. De grote uitdaging voor de SER ligt op het gebied van de communicatie. We moeten meer mensen en meer ideeën met elkaar weten te verbinden en de participatie verbreden. En dat moet anders dan tot nu toe is geprobeerd. Waar ik nog niet uit ben, is hoe we de nuances in het debat terugkrijgen. Vaak wordt geklaagd over de zwart-wittegen stellingen die de maatschappelijke en politieke discussies vervuilen. Ik heb het gevoel dat dit mede wordt veroorzaakt door de opkomst van nieuwe media en omdat iedereen tegenwoordig op elk moment kan worden gehoord en gezien. Dat gaat wel eens ten koste van de zorgvuldigheid en zuiverheid van de standpunten, heb ik de indruk. Daarvoor moeten we een oplossing zien te vinden. Het begrip “overleg” in een overlegeconomie moet een nieuwe invulling krijgen door een goed en zorgvuldig gebruik van de nieuwe media. De ervaring die is opgedaan met ‘21 minuten” is dan een goed vertrekpunt. We moeten ook decentrale partijen horen en de mogelijkheid bieden om hun visie neer te leggen. Begrijp me goed, de kern blijft dat de SER sociale partners en kroonleden de gelegenheid geeft om in beslotenheid te overleggen, elkaars mening af te tasten en soms een proefballonnetje op te laten. Dat moet zo blijven. Maar daaromheen willen we oploopjes organiseren. Daar moeten zo veel mogelijk anders -denkenden en belangengroepen op afkomen.’

Energietafel Een voorbeeld van de nieuwe werkwijze is de totstandkoming van het genoemde Energieakkoord. Alleen de aanlooproute is al atypisch voor de SER zoals we die tot nog toe kenden. ‘Het is het resultaat van een reeks van debatten over de noodzaak van een energietransitie en welke gevolgen die zal hebben voor onze maatschappij en economie. Na een adviesaanvraag van de vorige minister van Economische Zaken heeft de SER zijn diensten aangeboden om te komen tot een Energieakkoord. Normaal adviseert de SER wat te doen en nu faciliteren we de totstandkoming van een akkoord.’Ook nieuw is dat de SER gebruikmaakt van externe (commerciële) partners bij het ondersteunen van het programma. Zo is een van de teamleden een voor enkele maanden van overig advieswerk vrijgestelde PwC’er. Ook de aanpak verschilt met alles wat we tot nu toe van de SER als redelijk gesloten bolwerk gewend waren. Er zijn vier ‘energietafels’ belegd: brainstormsessies waarvoor alle denkbare partijen en directe en indirecte stakeholders zijn uitgenodigd. Uiteraard vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers en kroonleden met kennis van het onderwerp, maar ook denkers en praktijkmensen van milieuorganisaties, kennis -instellingen en van het ‘ongeorganiseerde’ bedrijfsleven.‘We willen hierbij zo veel mogelijk denkkracht en praktijkkennis betrekken. Energietransitie is een belangrijk maatschappelijk thema dat ons de komende decennia zal bezighouden. Er zitten ook heel veel aspecten aan. Zo kan de rol van de traditionele energieleverancier opschuiven en ontstaat een decentrale energieproductie. Er moeten garanties komen dat we gedurende de transitie van fossiele naar herwinbare bronnen wel over voldoende energie kunnen beschikken om onze ambities te kunnen blijven waarmaken. Hoe moet zo’n scenario eruit zien? Op welke manier kan Nederland zich hierin onderscheiden? Vooral deze laatste vraag vind ik erg interessant.’

Welke kansen ziet u voor het Nederlandse bedrijfsleven door de energietransitie? ‘Ik denk dat er prachtige kansen liggen om ons te profileren als inter natio nale leverancier van een breed spectrum aan duurzaamheids -vraagstukken. De koopmannen van duurzame oplossingen. Afhankelijk van de gehanteerde definitie gaat er straks tussen de 500 en 1.200 miljard euro om in cleantechnology. Bijvoorbeeld op het gebied van adaptatietechnieken, infrastructurele werken en advisering hebben we alles in huis om daarin een belangrijke rol te grijpen. Maar dan moeten we wel een gezamenlijke agenda hebben. De deelnemers hebben zich gecommitteerd dat deze er dus nog vóór de zomer ligt.’

En daarmee staat de SER dan weer definitief op de nationale kaart? Met een haast verontschuldigend lachje besluit de voorman van het polderland: ‘We krijgen nu de kans om het anders te doen, maar we moeten wel leveren. Pas als we een belangrijk dossier als dit energie akkoord met instemming van alle betrokken partijen succesvol over de streep trekken, komen we in de buurt van waar we thuishoren: in het hart van de overlegeconomie.’

Wilt u reageren of een bijdrage leveren aan het debat over het Energieakkoord? Mail naar [email protected] of

[email protected]

‘Energietransitie is een thema dat onze maatschappelijke en economische verhoudingen de komende decennia een heel ander aanzien zal geven.’


Besmettelijke fraudeWat te doen tegen faillissementsfraude?

De frustratie van de hier om begrijpelijke redenen geanonimiseerde ondernemer bereikte het kookpunt toen hij begreep dat het faillissement van een van zijn grootste debiteuren veroorzaakt was door de eigenaar van het probleembedrijf zelf. De man had zich, voor hij het faillissement aanvroeg, nog snel even een fors dividend uitgekeerd en bleek ook andere activa buiten bereik van de schuldeisers te hebben gebracht.Nadat de Belastingdienst zijn vordering had geïnd, constateerde de curator dat het geld op was. Er waren ook niet genoeg middelen beschikbaar om hem te betalen voor een diepgaand onderzoek naar wat er was misgegaan. Een klacht bij Justitie leidde vervolgens tot sepot wegens gebrek aan bewijs. Onze ondernemer werd zo dubbel getroffen: hij moest een fors verlies nemen op zijn debiteurenportefeuille én zijn rechts-gevoel kreeg een stevige knauw. ‘Met de toe-name van het aantal faillissementen wordt faillissementsfraude een steeds nijpender economisch en maatschappelijk probleem’, constateert André Mikkers, voortrekker van de anti-fraude praktijk van PwC.

Onrechtmatigheden Volgens het CBS gingen in 2012 elke maand 600 ondernemingen bankroet (tien procent meer dan in 2011) en voor dit jaar wordt een vergelijkbare score verwacht. Daardoor zal ook het aantal ‘sjoemelgevallen’ op een verontrustend hoog niveau blijven. In een publicatie van PwC over economische criminaliteit, Forensic Services Magazine, schat hoogleraar Faillissementsfraude Tineke Hilverda dat er in een op de drie gevallen (op het moment dus bij 200 faillis-sementen per maand) genoeg aanwijzingen zijn voor onrechtmatigheden om een nader

justitieel onderzoek te rechtvaardigen. Bij minstens acht procent lijkt fraude een feit. Om tot deze constateringen te komen, heeft Hilverda duizenden faillissementsdossiers doorgewerkt. De meest voorkomende onrechtmatigheid is eigenaren of statutair directeuren die activa aan de boedel onttrekken op een moment dat ze redelijkerwijs weten dat het bedrijf bankroet zal gaan. Maar er zijn ook crimi-nele organisaties van zogeheten bv-opkopers actief. Zij kopen noodlijdende vennootschap-pen op, schrijven ze over op de naam van katvangers, overladen deze met schulden en laten ze vervolgens bewust failliet gaan. Zulke praktijken gedijen extra goed in crisis-tijd. Maar ze worden ook in de hand gewerkt doordat de kans op een (strafrechtelijk) onderzoek klein is. Dat komt omdat de Insolventiewet, die dringend aan herziening toe is, voorschrijft dat een curator moet worden betaald uit de boedel. Maar bij verdachte faillissementen is de pot meestal leeg. Een vasthoudende curator kan een beroep doen op (gedeeltelijke) compen-satie door Justitie, maar een aanvraag kost veel tijd en bovendien is het daarvoor beschikbare tegoed ontoereikend. Ook de in 2011 van kracht geworden wet om het voor katvangers minder makkelijk te maken om zich in het handelsregister te laten inschrijven als statutair directeur van een vennootschap (nodig bij fraude met plof-bv’s), blijkt in de praktijk nauwelijks effect te hebben. De controle op verdachte meldingen door het speciaal ontwikkelde alarmsysteem Radar schiet tot nog toe tekort. De kans dat een mogelijke fraudeur strafrechtelijk wordt vervolgd, is door dit alles dan ook maar twee procent. Intussen loopt de maatschappelijke en economische schade op. Vorig jaar bleef

voor ongeveer 4,5 miljard euro aan onin-bare rekeningen achter in faillissementen, aldus een schatting van de vereniging voor curatoren Insolad. Volgens de bevindingen van onderzoeker Hilverda moet er dus jaar-lijks 1,5 miljard euro worden afgeschreven vanwege faillissementen met een geurtje, die bovendien voor een deel misschien wel voorkomen hadden kunnen worden. Maar daarmee is nog niet de gehele schade in kaart gebracht, benadrukt André Mikkers. ‘Bij een bankroet ontstaat een ketting-reactie. Bedrijven die nog net het hoofd boven water konden houden, gaan door het wegvallen van hun vordering alsnog ten onder. Meer banen gaan verloren. Bedrijven wordt de kans op een succesvolle doorstart ontnomen. En dan zijn er nog de gevolgen voor distributie- en afnameketens door het wegvallen van schakels. Bij een normaal faillissement is dit al een hard gelag, maar het is onverteerbaar als achteraf blijkt dat het bankroet mede het gevolg is van fraude en dus deels had kunnen worden voorkomen.’

PlausibiliteitsonderzoekIn alle gevallen vinden Martijn Schut en Marleen van Boven, leden van het fraude-preventieteam van PwC, het verstandig om een plausibiliteitsonderzoek te (laten) doen naar afnemers en leveranciers die vitaal zijn voor de continuïteit van de onderneming. ‘Daarvoor moet je natuurlijk wel eerst weten wie dat zijn. Welke afnemers zijn door hun omvang of specifieke vraag onmisbaar en welke leveranciers zijn van vitaal belang voor de bedrijfsvoering? Heel vaak blijkt dat deze toch strategisch zeer belangrijke informatie niet eerder is verzameld. Alleen daarom al verdient de investering in zo’n plausibiliteitsonderzoek zich snel terug. Je leert de strategische kwetsbaarheden van de organisatie beter kennen en het geeft medewerkers houvast om problemen bij belangrijk geachte zakenpartners eerder op te merken. Zo ook de kans op een mogelijk faillissement.’Als onderdeel van zo’n plausibiliteitsonder-zoek kan bij belangrijke zakenpartners een scan worden uitgevoerd naar de kwaliteit van de financiële administratie en van de compliance-afspraken. ‘Steeds meer grote bedrijven claimen dit recht contractueel. Ook zie je dat banken hierover steeds meer zekerheden eisen van hun kredietnemers.’Een volgende stap is het zorgvuldig monitoren van afwijkingen in het betaalgedrag of het bestelpatroon. ‘In crisistijd zie je de DSO (days of sales outstanding – het gemiddeld aantal dagen voordat een factuur wordt voldaan, red.) natuurlijk sowieso oplopen. Maar zijn er debiteuren die daarvan sterk afwijken of die plotseling opvallend minder

(of meer) bestellen? Volg deze extra scherp en ga er eens onaangekondigd op bezoek. Kijk rond, proef de sfeer, let op de staat van onderhoud van het gebouw, de machines en het wagenpark. Zo’n momentopname vertelt meer dan de rapporten van kredietbeoordelaars. Deze zijn gebaseerd op gegevens uit het verleden.’Is er vervolgens sprake van gerede twijfel, dan is een antecedentenonderzoek gerechtvaardigd. Naar de onderneming zelf en naar de integriteit van de ondernemer en de belangrijkste beslissers. ‘Dat lijkt incriminerend en slecht voor de werk-relatie, maar dat hoeft het niet te zijn. Het is verbazingwekkend hoeveel informatie er ligt opgeslagen in openbare bronnen. Mits je maar weet waar en hoe je moet zoeken. Bij PwC hebben we de beschikking over digitale hulpmiddelen om dwarsverbanden te leggen tussen verschillende databestan-den. De uitkomsten ervan zijn steeds weer verrassend. Zonder dus dat een relatie het hoeft te weten, kun je toch een indringend profiel opstellen. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn: is de relatie nog wel wie ze zegt te zijn? Zijn de onderlinge eigendomsverhoudingen veranderd? Zijn er mutaties geweest die ons niet bekend zijn? Hoe groot is de kans op belangenverstrengeling? Welke onder-nemingen vallen nog meer onder de houdstermaatschappij van de onderneming of de dga, en hoe is daar de situatie? Overigens is het sowieso verstandig om met vaste zakenpartners het beding op te nemen dat ze verplicht zijn om een wijziging in hun zakelijke of organisatiestructuur te melden.’Zijn er genoeg aanwijzingen dat er iets mis gaat of dreigt te gaan, dan is het tijdig verbreken van de zakelijke relatie het meest geëigende middel. Maar als dat niet kan, omdat er nu eenmaal langdurige contrac-tuele verplichtingen zijn of om een andere reden, dan is het raadzaam om alleen nog franco (tegen contante betaling bij aflevering) te leveren. Fraudespecialist André Mikkers tot slot: ‘Steeds weer blijkt dat organisaties die aan preventie doen en alert zijn op misstanden, een voorsprong hebben. Bij de bestrijding van de gevolgen van fraude is timing van het hoogste belang. De crediteur die als eerste problemen voorziet, kan doorgaans zijn vordering nog wel innen. Voordat de paniek – en erger – toeslaat bij het probleembedrijf.’

Voor meer informatie over faillissements-fraude: [email protected],

[email protected] of

[email protected]

Zie voor de publicatie Forensic Services

Magazine: www.pwc.nl/publicaties.

Bij een derde van alle faillissementen is sprake van onregelmatigheden. Zorg dat u uw onderneming minder kwets-baar maakt voor deze snelst groeiende vorm van economische criminaliteit.

China belangrijkste technologiepartner

China is sinds vorig jaar onze belangrijkste

hightechleverancier. Volgens het CBS schaften

Nederlandse ondernemingen in 2011 in totaal

voor 96 miljard euro aan technologisch hoog-

waardige producten aan. Voor 17 miljard euro

werd er afgenomen van Chinese bedrijven,

14 miljard euro kwam uit Duitsland en 12 miljard

euro uit de VS. Daarmee is het beeld van wie

onze belangrijkste technologiepartners zijn

ingrijpend gewijzigd. Duitsland en de VS

doen een stapje terug en China is definitief

lagelonenland af.

Social impact bonds

Misschien een financieringsidee voor nood-

lijdende overheden: social impact bonds. De

gemeente New York en zakenbank Goldman

Sachs hebben de primeur van een heel nieuw

soort obligatielening voor projecten met een

grote maatschappelijke impact. De bank stelt

tien miljoen dollar ter beschikking voor een

project waarbij jeugdige delinquenten actief

worden begeleid naar een succesvolle terug-

keer in de maatschappij.

Als na vier jaar de meetbare recidive is terug-

gelopen met tien procent ten opzichte van het

huidige niveau (de helft van de betrokken

jongeren vervalt in oude fouten), betaalt de

gemeente de bank haar inleg terug. Is dat

percentage hoger, dan wordt een bonus

uitgekeerd. Blijft de recidive hetzelfde, dan

ontvangt Goldman Sachs contractueel

7,2 miljoen dollar retour. Een negatief

rendement dus van 28 procent (exclusief

gemiste rente).

Tot dusver zijn beide partijen zeer tevreden met

het arrangement. De gemeente beschikt over

een nieuwe financieringsbron voor een maar

moeilijk te begroten kostenpost, de

onder zware politieke en maatschappelijke druk

staande zakenbankiers incasseren voor een

overzichtelijk risico veel positieve pr en voldoen

aan hun goede voornemens op mvo-gebied.


Innovatie op de schopInnovatie dringend toe aan innovatie

HET VOORBEELD ITM Group: vernieuwer in de tabaksindustrie

In de productiehallen van de ITM Group staat een innovatiecentrum in aanbouw. Straks worden daar proefopstellingen van productielijnen voor tabaks-producten geplaatst. Nu is er al een 3D-ontwerpscherm en wat zoal nodig is om een ruimte te scheppen die mensen uitdaagt om buiten de gebaande paden te denken. Volgens initiatiefnemer Jeroen Slobbe wordt het ‘een moederschip voor nieuwe ideeën en co-creatie’.Hier ontvangt men straks de marketeers en ontwikkelaars van de grootste tabaksverwerkende bedrijven ter wereld om samen met de engineers en ontwerpers van het Kampense familiebedrijf te brainstormen over welke producten ze de komende jaren op de markt willen brengen. Hoe moeten deze eruit zien? Aan welke restricties moet worden voldaan? En hoe lang zal de levenscyclus zijn van de nieuw te ontwikkelen producten? Pas als dit duidelijk is, begint fase twee: nadenken over hoe deze tabaksproducten efficiënt en kwalitatief hoog-waardig kunnen worden geproduceerd. Is een innovatieve upgrade van de bestaande productielijnen genoeg of moet een nieuwe lijn worden ontwikkeld? Het geven van een passend antwoord op deze vraag is de kernactiviteit van de ITM Group. ‘Wij denken vanuit het product van onze klanten’, legt Slobbe uit, als bestuurder verantwoordelijk voor de research en productontwikkeling van de onder-delen van de groep die zich met de productie van sigaren en Other Tobacco Products bezighouden. ‘Als toeleverancier onderscheiden we ons door samen met de klant innovatieve maatwerkoplossingen te ontwikkelen voor de productie van tabaksverwerkende artikelen, de verpakkingstechniek en de organisatie van de productielogistiek.’In Kampen kennen ze geen aparte researchafdeling.

Doelgericht vernieuwen van producten en diensten vraagt tegenwoordig om een heel andere aanpak. Innovaties moeten op de werkvloer beginnen, co-creatie en crowdsourcing zijn de nieuwe buzz words, en soms moeten kennis en onderzoeks capa citeit worden gedeeld met ketenpartners om het proces te versnellen.

Er wordt gewerkt met zelfsturende productieteams, die worden geacht om actief en creatief mee te denken over hoe ze hun klanten nog beter kunnen bedienen. Dat vraagt om een bijzondere vorm van leiderschap: enerzijds moeten Slobbe en zijn collega-bestuurders zo veel mogelijk durven over te laten aan het persoonlijk initiatief op de werkvloer, anderzijds moeten ze hun medewerkers wel weten te prikkelen om hun verantwoordelijkheid te nemen voor de toekomst van de klantrelatie. ‘We hebben geen account-managers. Iemand die aan de ontwikkeling van een nieuwe productie lijn werkt, heeft direct contact met degene die bij de klant straks met onze machines gaat werken. Ook de aftersalesservice wordt door het team zelf gedaan. Daarmee bouw je een vertrouwensband op, weet je wat er leeft op de werkvloer bij de afnemer en leg je een stevige basis voor het co-creatieproces bij aanpassingen of verbeteringen. Als straks ons innovatiecentrum klaar is, kunnen we daar nog een dimensie aan toevoegen. Dan kunnen we het proces nog beter structureren.’Een andere succesvoorwaarde is dat ITM heeft geleerd om te delen. ‘Als je waardevolle kennis pas vrijgeeft als deze gepatenteerd of gecontracteerd is, is de kans groot dat ze verouderd is op het moment dat je de innovatie gaat toe passen. Om tijd te winnen werken we nauw samen

Ondernemerszaken Lagere drempel voor kenniswerkers

Kennisintensieve bedrijven hoeven de komende twee jaar geen

werkvergunning meer aan te vragen voor werknemers van buiten

de EU die ze inschakelen voor een tijdelijke klus.

Als voorheen een Nederlandse onderneming de bouw van

bijvoorbeeld een machine of een schip moest laten inspecteren

of begeleiden door een vertegenwoordiger van de buiten landse

opdrachtgever, dan moest voor deze functio naris (als hij of zij

geen ingezetene is van een EU-land) apart een werkgevers-

vergunning worden aangevraagd.

Een lange en soms ook onzekere procedure. Daarom hebben

het Ministerie van EZ en initiatiefnemer FME-CWM (de werk-

geversorganisatie van de technologiesector) gekozen voor

een tweejarig proefproject waarbij met name inspectiewerk-

zaamheden zijn vrijgesteld van de vergunningverplichting.

In ruil wordt de gastheer wel aansprakelijk gehouden voor

eventuele belastingontduiking en overtreding van de

Nederlandse (arbeids)wetten door hun gasten. Na evaluatie

wordt besloten of dit een blijvende regeling wordt.

Jeroen Slobbe (ITM Group)


Rijke sigarentraditie

De ITM Group is voortgekomen uit de rijke sigaren traditie van Kampen. De familie Van der Sluis runde aan het eind van de negentiende eeuw een eigen sigarenfabriekje, maar een ondernemende telg vond dat je met het opkopen, upgraden en weer verhan-delen van sigarenmachines meer kon verdienen. Dat initiatief werd na een halve eeuw Sluis Cigar Machinery (SCM) gedoopt. Vervolgens werden, weer een generatie later, daaraan ITM (gespecialiseerd in machines voor de productie van sigaretten) en het van origine Zwitserse TDC (goed in het bouwen van weeg- en doseermachines voor tabak) toegevoegd. Bovendien waren intussen de sigarenmerken Oud Kampen (inmiddels alweer verkocht) en De Olifant opgericht.De aldus gevormde groep bedrijven gaat als de ITM Group door het leven en houdt de sigarenhistorie in Kampen levend. Het inmiddels 850 werknemers en 150 miljoen euro omzet tellende familiebedrijf heeft ook een grote productie- en researchvestiging in Polen en over de hele wereld verspreide verkooppunten. Nog altijd staat de familie Van der Sluis gezamenlijk, met directieleden van buiten, aan het roer en houden zij onveranderd vast aan haar overtuiging dat het in ITM vastzittende kapitaal vrij beschikbaar moet blijven om te investeren in de toekomst van de onderneming. ‘Op deze markt moet je dominant zijn in een niche. En als je niet dominant kunt zijn door je omvang of marktinvloed, moet je slimmer zijn dan de rest. Daarom positioneert de ITM Group zich met succes als de leading innovator van de tabakswaren productie’, vindt Jan Boom van PwC, als accountant betrokken bij de onderneming.

‘In de huidige situatie is dat zelfs een bestaansvoorwaarde voor ons’, erkennen Jeroen Slobbe en medebestuurder Jankees Beijderwellen. ‘De wereldwijde tabaksmarkt wordt beheerst door vijf grote partijen: Philip Morris, BAT, JTI, Imperial Tobacco en het Chinese staatsmonopolie. Dat is onze klantengroep. Je moet al heel onderscheidend zijn om überhaupt bij hen aan tafel te komen, maar de tabakswereld is ook nog eens ontzettend complex. Per land zijn er verschillende accijnsheffingen en andere wetten en regels om het roken te beperken. Om in dat speelveld te kunnen blijven meedoen, moeten we duidelijke keuzes maken en flexibeler zijn dan onze concurrenten. We onderscheiden ons door onze out of the box-aanpak, door heel dicht op de klanten te zitten en door resultaatgericht te zijn.We hebben bewust onze sigaretten- en overige activiteiten gescheiden. De time to market is tegenwoordig zo kort dat ook de organisatie van innovatieprocessen om focus vraagt. Dat geldt zeker voor ons, omdat de sigarettenmarkt een heel andere dynamiek heeft dan de segmenten waarop wij ons hier richten. Het gaat om rationaliseren en stroomlijnen van massaproductie; hoe kun je van 20.000 sigaretten per minuut naar misschien wel 30.000? De schaal en kennis om waarde toe te voegen aan zulke grootschalige productieprocessen hebben we in Polen geconcentreerd. Hier in Kampen doen we vooral maatwerk. De fabricage van machines voor shag, rooktabak, sigaren en tabaks-producten als snuss (een vooral in Zweden en Noorwegen populair tabaks product in natte poedervorm, red.) is kleinschaliger en vraagt om individuele oplossingen, ook wat betreft de verpakking. Tegelijk is dit ook een snel groeiende en goed renderende activiteit. Met negentig mensen zetten we hier nu zestig miljoen om.’

met enkele bedrijven die bijvoorbeeld op het gebied van productie logistiek meer weten dan wij. Er vindt ook een uitwisseling van mensen en kennis plaats. Zo kunnen wij terugvallen op hoogwaardige technische specialisten van onze partners – en omgekeerd. We hebben ook nauwe contacten met een detacheringsbedrijf dat we uitdagen om op zoek te gaan naar mensen die buiten de gebaande paden durven te treden. Ook dat hoort bij het innovatieproces.’Daarnaast speurt de ITM Group, met steun van onder meer de fusie- en overnamespecialisten van PwC, actief naar overnamekandidaten die hen op het gebied van product-vernieuwing of door een grensverleggend concept verder kunnen helpen. Recent is een bedrijfje ingelijfd dat uitblinkt in het ontwikkelen van verpakkingsconcepten in 3D. ‘Daar-mee voegen we letterlijk een nieuwe dimensie toe aan ons vernieuwingsproces.’

Voor meer informatie: www.itmgroup.eu of

[email protected]

HET IDEAALBEELD Durf mensen en ideeën te delen

Het is een terugkerend ritueel: elk jaar waarschuwen wetenschappers, belangenbehartigers en ondernemers dat Nederland een innovatievolger is geworden. We besteden minder aan onderzoek en ontwikkeling dan het EU-gemid-delde (vorig jaar 1,84% van het BBP tegenover 2%) en het aantal patentaanvragen loopt verontrustend snel terug (met 13% in 2012). In een mondiale kenniseconomie is dat een direct verlies aan concurrentiekracht, waarschuwt Jan-Hendrik Schretlen, partner van de Strategiegroep Policy Innovation & Funding van PwC. ‘Een deel van de achterstand wordt verklaard door de kenniskloof tussen wetenschappelijke instituten, het bedrijfsleven en de over-

heid, een deel doordat bedrijven hun innovatieprocessen traditioneel inrichten. Innovatie wordt vaak gezien als een op zichzelf staande activiteit, naast marketing en productie. Juist deze drie cruciale organisatiefuncties behoren nauw verbonden te zijn en met elkaar te interacteren. Daarbij speelt het HR- beleid een belangrijke faciliterende rol om medewerkers te werven en te binden waarbij de ‘innova-tieve’ competenties (creatief, nieuwsgierig, durf, door-zettingsvermogen, open en verbinden, sociaal vaardig) hoog ontwikkeld zijn. Het management biedt tenslotte de randvoorwaarden om innovatie goed in te bedden door besturing & cultuur daarop af te stemmen.’Enkele tips om uw innovatieproces een impuls te geven:• Onderzoek of crowdsourcing bij u past. Bij deze inno-

vatievorm worden de toekomstige gebruikers van een product of dienst al in de prototypefase gevraagd om mee te werken en hun praktijkbevindingen aan de ontwikke-laars door te geven, soms tegen vergoeding. Een geslaagd voorbeeld van deze aanpak is de ontwikkeling van de VacuVita, een broodtrommel die zich automatisch vacuüm zuigt. Bakkerijbedrijven willen betalen om mee te denken in de eindontwikkelingsfase. Schretlen: ‘Je verhoogt zo de customer intimacy van het product en door gebruik te maken van zo’n praktijklaboratorium kunnen de ontwikkelkosten worden beperkt. Ook komt het product eerder op de markt.’

• Durf te delen. ‘Wees niet bang om je geheimen te delen met ketenpartners en afnemers. Tenzij je een doorbraaktechnologie ontwikkelt, maar dat is maar zelden zo. De beste garantie dat een innovatie niet wordt nageaapt, is door deze zo snel mogelijk op de markt te brengen. Het reduceren van de time to market is de sleutel tot succes nu de terugverdientijden zo kort zijn geworden.’

• Leer van de werkvloer en van uw klanten. Er is veel winst te behalen door het innovatieproces zelf zo slim

mogelijk te organiseren en ervoor te zorgen dat men altijd openstaat voor suggesties van binnen en buiten de organisatie. ‘Uit onderzoek blijkt dat een geslaagde innovatie van een product of dienst een onderneming gemiddeld drie procent meer omzet oplevert. Maar als men ook sociaal innoveert, is de omzetgroei twaalf procent. Bovendien is dat blijvende winst.’

• Benut mogelijkheden voor een secondment. Uitwisseling van creatieve mensen en schaarse tech-neuten tussen bedrijven die actief zijn in verschillende sectoren. ‘Waarom je eigen toptalenten alleen voor jezelf houden, met het gevaar dat ze op de onderneming uitge-keken raken en opstappen voor een volgende uitdaging? Organiseer een uitwisseling met gelijkgestemde bedrijven, het liefst actief in andere sectoren. Zo waait een frisse wind door de organisatie, blijven prestatie-dragers alert en krijgen ze nieuwe ontwikkelrichtingen aangeboden. Dat weegt zwaarder dan een eventueel verlies aan concurrentievoordeel.’

• Plaats een researchcenter zo dicht mogelijk bij uw afzetmarkt(en). ‘Je moet de vinger aan de pols houden van de doelgroep en zo maatwerk kunnen leveren. De samenstelling van ontwikkelteams moet een afspiegeling zijn van het afzetgebied. Ontwikkel je iets voor de Chinese markt, zorg dan dat je een Chinees nauw bij de ontwikkeling betrekt. En onthoud: het adagium one size fits all is echt verleden tijd.’

Voor meer informatie: [email protected]

Dwarsligger moet meewerken aan doorstart

Een dwarsliggende schuldeiser kan binnenkort niet meer een

schuldenakkoord tegenhouden en daarmee de doorstart van

een probleembedrijf in de wielen rijden. De faillissementswet

wordt dit jaar aangepast om de rechter de mogelijkheid te geven

alle schuldeisers in een (naderend) faillissement te verplichten

mee te werken aan een door een meerderheid van de

crediteuren goedgekeurd saneringsplan.

Dit is de belangrijkste aanpassing van de uit 1893 stammende

insolventiewetgeving waartoe het kabinet heeft besloten.

De verantwoordelijke minister Opstelten wil daarnaast de

mogelijkheid inbouwen om bij een in problemen verkerend

bedrijf een stille bewindvoerder aan te stellen om al vroeg de

aard van de problemen en de mogelijkheid van een doorstart

te onderzoeken. Bovendien krijgt de rechter-commissaris het

recht om leveranciers van ‘voor de bedrijfsvoering essentiële

zaken’ (zoals elektriciteit, water en gas) te dwingen ook na

een uitgesproken bankroet te blijven leveren. De aanpassingen

moeten de Nederlandse faillissementswet meer in lijn brengen

met de internationale praktijk. Daarin is doorgaans meer

aandacht voor de mogelijke redding van probleembedrijven,

en wordt niet alleen gekeken naar een deugdelijke afwikkeling

van het failliet.

8 inzake uw zaken #1 20138 inzake uw zaken #1 2013

Terug naar het geduldkapitaal Sundio-oprichter koopt PE-investeerder uit

Sundio Group besloot om alle aandelen weer in eigen bezit te nemen, in plaats van op zoek te gaan naar een nieuwe inves-teerder. ‘Ik vind het verfrissend om in de huidige situatie van de onderneming weer volledig in control te zijn, korte beslislijnen te hebben en volledig mijn eigen koers te kunnen varen.’

‘De focus op het directe afzetkanaal is een voorwaarde gebleken om op een revolutionair veranderde reismarkt marktaandeel te kunnen blijven winnen.’

Zes jaar eerder was risicodragend kapitaal-verschaffer Alpinvest met open armen ontvangen om de Sundio Group te helpen de volgende ontwikkelstap te maken. En hoewel de sfeer onderling goed was en de aandeelhouder geregeld benadrukte ver-trouwen te hebben in de door Joost Romeijn uitgestippelde toekomstplannen voor het reisbedrijf, werd toch steeds duidelijker dat een exit zou worden verwelkomd. ‘Voor een private equityhuis is vijf tot zes jaar een normale investeringscyclus en het was duidelijk dat zij niet nog eens zo’n periode als meerderheidsaandeelhouder wilden blijven zitten’, herinnert oprichter en dga Romeijn zich in zijn directiekantoor in Rotterdam. ‘Maar om de volgende stap met Sundio te kunnen maken, heb ik geduld-kapitaal nodig. Ook vond ik het vooruitzicht aantrekkelijk om weer alleen aan het roer te staan.’Daarom besloot Joost Romeijn tot een ongebruikelijke stap. Hij nam alle aandelen weer in eigen bezit. Dit in plaats van de voor de hand liggende oplossing: op de secondary market op zoek gaan naar een koper voor het Alpinvest-belang van ‘iets meer dan 50 procent’. Alpinvest werd uitgekocht met steun van de enthousiaste huisbankier Rabobank en geadviseerd door Michel Adriaansens als PwC-accountant en vertrou-wensman. En in één moeite door werd ook het minderheidsbelang van medeaandeel-houder Rasker Holding overgenomen.

‘We zijn een jaar verder, en terugkijkend denk ik dat toen het juiste besluit is geno-men. Het zou sowieso niet makkelijk zijn ge-weest om passende nieuwe investeerders te vinden. In de huidige fase is deze onderne-ming steeds meer een marketingorgani satie geworden en financiers zijn huiverig om hun geld in het uitbouwen van merken te steken. Ook vind ik het verfrissend om in de huidige situatie van de onderneming weer volledig in control te zijn, korte beslislijnen te hebben en volledig mijn eigen koers te kunnen varen. Of ik het geen probleem vind dat ik nu voor mijn financiële zekerheid voor een groot deel afhankelijk ben van het welslagen van Sundio? Nee. Zonder arrogant te willen zijn, denk ik dat mijn vermogen sneller groeit als ik het in deze onderneming steek dan dat ik het toevertrouw aan een vermogens-beheerder.’

Direct selling In de periode dat Alpinvest het als meerder-heidsaandeelhouder voor het zeggen had, heeft de in het organiseren en verkopen van pakketreizen gespecialiseerde groepsonder-neming de omzet zien verviervoudigen. Met 250 vaste medewerkers en nog eens 350 reisleiders over de wereld worden jaarlijks achthonderdduizend passagiers naar hun accommodaties vervoerd en ter plaatse begeleid. Daarmee wordt een omzet van zo’n 430 miljoen euro gegenereerd.

Wat ooit begon als Gogo Tours, een van de eerste (jongeren)reisorganisaties die koos voor directe verkoop aan de klant, is in-middels uitgedijd tot een groep van dertien diverse reismerken. De veruit bekendste merknaam in de Sundio Group-portfolio is Sunweb Vakanties. Dit is een grote speler geworden op de snel veranderende reis-markt. Andere merknamen zijn onder meer Jiba, X-Travel, Sudtours en de recent over-genomen reismerken Skihorizon, Odyssée en GoToTravel. ‘We onderscheiden ons van veel andere aanbieders op de reismarkt doordat we niet afhankelijk willen zijn van wederverkopers. We organiseren onze eigen reizen, kopen vooraf accommodaties en ver-voerscapaciteit in en verkopen vervolgens direct aan onze klanten. Het internet is dus ons belangrijkste afzetkanaal. En om daar zichtbaar te zijn, moet je veel investeren in de waarde en betrouwbaarheid van een merknaam. De omschrijving “reisbedrijf” past Sundio eigenlijk niet meer; we zijn een reismarketingorganisatie geworden, gespecialiseerd in direct selling.’De focus op het directe afzetkanaal is een voorwaarde gebleken om op een revolutio-nair veranderde reismarkt marktaandeel te kunnen blijven winnen. In nauwelijks tien jaar tijd is de rol van het traditionele reis-bureau, als gids naar de te kiezen reisbe-stemming, gemarginaliseerd. De overgrote meerderheid van de reisconsumenten oriën-teert zich op ervaringssites als Tripadvisor met de reiservaringen en tips van derden, en zoekt daarna de snelste en meest kosten-bewuste uitvoerder van zijn specifieke en vaak goed onderbouwde wensen. De retail-schakel in de reisketen wordt daarbij steeds vaker overgeslagen. ‘We onderscheiden ons van een site als booking.com omdat we wel vooraf capaciteit inkopen. Maar om onze voorsprong in het directe kanaal op veel van onze concurrenten te behouden, moeten we wel blijven investeren in het vergroten van onze toegevoegde waarde.’

Big data Zo is in eigen beheer een zeer intelligent revenues managementsysteem ontwikkeld. Daarin worden allerlei gegevens ingevoerd, vanaf de vraag naar een bepaalde accom-modatie tot aan valutaschommelingen en de

beschikbaarheid van stoelen in het vliegtuig of in de bus toe. ‘Op basis van deze gege-vens worden elke dag van de in totaal 36 miljoen prijscalls er gemiddeld 1,5 miljoen aangepast. Zo zorgen we voor een optimale prijsstelling en kunnen we tegelijkertijd de in de reisbranche vaak dunne marges beter bewaken. Het systeem maakt nu deel uit van onze kerncompetentie; naast het zorgdragen voor een optimale merkbeleving is het bewaken van de day to day prijs ontwikkeling in ons segment een succesvoorwaarde.’Maar het intelligent benutten van zulke big data alleen is niet genoeg. Joost Romeijn en zijn medebestuurders moeten soms ook onwelgevallige beslissingen nemen. Zoals onlangs met touroperator Sudtours, de enige dochter die nog gebruikmaakt van reisbureaus. ‘We worden daar geconfron-teerd met een steeds grotere inkoopmacht. De inkopers van een paar grote marktpartij-en werken samen om de kleinere reisorgani-satoren – en daar hoort Sudtours bij – het mes op de keel te zetten. Bij de laatste prijsonderhandelingen zijn we er niet uitgekomen. Zij boden een prijsniveau waarop we niets meer kunnen verdienen. Uiteindelijk hebben we besloten dan maar geen zaken te doen. Dat betekent wel dat zestig procent van de omzet van Sudtours wegvloeit en dat we de organisatie moeten afbouwen. Maar dat moet dan maar. Overi-gens, de omzetbijdrage van Sudtours is voor ons maar enkele procenten van het totaal. Bovendien kunnen we ons dan volledig focussen op het directe verkoopkanaal.’

Ondernemerszaken GO permanent

De overheidsgarantieregeling voor

kredietverlening aan middelgrote bedrijven is

permanent en wordt niet in 2013 (zoals was

voorgenomen) gesloten. Als een van zijn eerste

beleidsbeslissingen heeft minister Kamp van

EZ daartoe besloten.

De Garantieregeling Ondernemersfinanciering

(GO) is primair bedoeld voor ondernemingen

tot 250 medewerkers en garandeert tot de helft

van de leningen tussen 1,5 en 50 miljoen euro.

Voorwaarde is wel dat het krediet binnen acht

jaar wordt terugbetaald.


Volgende groeifaseVoor de volgende groeifase moet de Sundio Group internationaliseren. Op het moment is nog twee derde van de omzet uit Neder-land afkomstig, maar deze verhouding moet volgens de ambitieuze plannen van Joost Romeijn en zijn Sundio binnen vijf jaar zijn omgekeerd. Met name in België, Duitsland en Scandinavië ziet hij kansen. ‘Dat zijn nog relatief traditionele reismarkten. Touroperators die aan wederverkopers leveren en die op hun beurt weer aan de klant verkopen. Wij hebben inmiddels zoveel ervaring opgedaan met directe verkoop en het in de markt zetten van merken die aansluiten bij de doelgroepen die we willen bedienen, dat we ons daar met succes tussen moeten kunnen wringen.’Als eerste proeve is Sunweb de afgelopen jaren gelanceerd in onder meer het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, België, Frankrijk, Denemarken en Spanje. Sinds-dien is het grootste merk van Sundio ook de grootste groeier van de groep. ‘We hebben in het segment van de wintersportvakanties recent enkele Franse en Belgische merken gekocht. Daar stoppen we nu onze kennis en ervaring in en we introduceren er ons business model. Sundio wordt steeds meer een Europese speler.’Gevraagd of een kapitaalkrachtige partner juist nu niet hard nodig is, antwoordt Joost Romeijn ontkennend. ‘We hebben nu de schaal om op eigen kracht de benodigde vervolgstappen te zetten. Bovendien gelooft en begrijpt de Rabobank ons verhaal, en zal men ons steunen als we daar om vragen. Zelf vind ik het ook wel fijn om weer volledig naar eigen inzichten te kunnen ondernemen. Ik heb van Alpinvest altijd veel vrijheid gekregen, maar onwillekeurig doe je toch concessies en moet je soms voor compro-missen kiezen. Nu niet meer. De eerst-volgende vier, vijf jaar is dit de oplossing die mij en Sundio het beste past. Daarna zien we wel weer verder.’

Wilt u meer weten? [email protected]

Nieuwe kredietbron?

‘Zonder arrogant te willen zijn, denk ik dat mijn vermogen sneller groeit als ik het in deze onderneming steek dan dat ik het toevertrouw aan een vermogensbeheerder.’

Er is een beleggingsfonds in de maak dat het

aantrekkelijk (en mogelijk) moet maken voor in-

stitutionele beleggers om krediet te verschaffen

aan middelgrote en kleinere ondernemingen.

Beursbedrijf Euronext Amsterdam studeert met

enkele grootbanken, pensioenuitvoerder MN en

vermogensbeheerder Robeco op een beleg-

gingsfonds met deze doelstelling. Uitgangspunt

daarbij is dat dit belangrijke bedrijfssegment

extra zwaar wordt getroffen door de rem op

de bancaire kredietverlening. Alternatieven

als een bedrijfsobligatielening zijn voor hen

individueel te duur en daardoor niet relevant. De

grote vermogens beherende pensioenfondsen

zouden een oplossing kunnen zijn, maar deze

zijn terughoudend om bijvoorbeeld via private

plaatsing kredieten te verlenen aan individuele

kleinere ondernemingen. Het is te complex voor

ze en ze beschikken niet over de expertise en

menskracht om per individueel geval de krediet-

waardigheid te kunnen beoordelen. Ook zijn

deze investeringen niet snel liquide te maken.

Het Euronext-plan komt aan een deel van deze

bezwaren tegemoet. In de nu voorliggende

opzet blijven de banken het loket voor krediet-

vragers, maar zij hoeven niet meer het gehele

krediet te verlenen. Zij verstrekken een deel

in de vorm van obligaties die worden gekocht

door een aan Alternext genoteerd beleggings-

fonds. Dat vehikel is de brug naar de pensioen-

fondsen. Zij kunnen hierin aandelen kopen

en zo het eigen vermogen vergroten. Zonder

overmatige individuele risico’s en passend in

hun beleggingsmix.

De initiatiefnemers willen minstens 250 miljoen

euro aan toezeggingen hebben voor ze deze

zomer van start gaan. Het lijkt een creatieve uit-

breiding te worden van de kredietmogelijkheden

voor middelgrote en kleinere ondernemingen.

Joost Romeijn (Sundio Group)


Clubdeal voor SanoRice Strategische herfinanciering van rijstwafelproducent

Om haar groeistrategie te financieren koos SanoRice uiteindelijk voor een vorm waarbij zij zelf meer greep kreeg op de liquiditeit in de onderneming. ‘Bijna alles wat je kunt bedenken, hadden we: factoring, leaseconstructies, vendor loans, swaps, mezzanine finan-ciering, noem maar op. Ik telde op een gegeven moment achttien aparte financieringsarrangementen bij negen banken in drie landen. Het was duidelijk dat dit niet meer werkte en dat we wel voor een strategische herfinanciering moésten kiezen.’ Aan het woord is Robert Vreeman, financieel directeur van SanoRice. Voor SanoRice is de inmiddels afgeronde her-financiering het voorlopige sluitstuk van de uitgestippelde groeistrategie. In voorgaande jaren heeft de vanuit Veenen-daal aangestuurde producent van rijstwafels en ‘wat zoal nog meer kan worden gepoft’, al enkele ambitieuze stappen gezet. Met het verwerven van voormalige concurrent Herto in België en het opstarten van een nieuwe productielocatie in Italië zijn voorlopig voldoende productiecapaciteit en schaalgrootte gecreëerd om de positie als grootste speler in Europa te behouden en te verstevigen. Het internationale profiel van de alleen onder private label producerende on-derneming is erdoor versterkt. Door deze schaalvoordelen te combineren met een continue focus op efficiëntie is SanoRice volgens algemeen directeur Ton van Voorthuijsen bovendien leaner en meaner dan de concurrentie. En mochten er zich interessante overnamekandidaten aandienen, dan ligt het acquisitiescenario al klaar. Maar beide bestuurders realiseerden zich dat de finan-cieringsstructuur een groeibelemmering was geworden. Deze paste niet meer bij de strategische ambities van de volle dochter van investeringsgroep Corpeq en moest daarom dringend worden herzien.

Belastingnieuws.nl Laagdrempelige innovatieboxGeen variabele bijtelling

Worstelden veel ondernemers tot voor kort met de vraag welk

deel van de bedrijfswinst mag worden toegerekend aan activitei-

ten die via de innovatiebox onder een lager belastingtarief vallen,

voortaan is deze toerekenmethode veel simpeler. Ondernemingen

mogen standaard tot 25 procent van de winst (met een maximum

van 25.000 euro) uit immateriële activa (patenten en octrooien)

aanmerken als voordeel in het kader van dit innovatie stimulerende

instrument. Daarover betalen ze effectief een heffing van vijf

procent winstbelasting. Voorwaarde is wel dat de bewuste activa

naar het oordeel van het Agentschap NL (een onderdeel van het

Ministerie van EZ) worden gekwalificeerd als innovatief. Elke drie

jaar moet deze kwalificatietest opnieuw worden doorlopen.

Het plan om leaserijders die (te) veel privékilometers rijden

extra te belasten, is van de baan. Er was nog even sprake van

dat de hoogte van de bijtelling afhankelijk zou worden van het

aantal kilometers dat de belastingplichtige met de zakenauto

buiten het werk zou rijden, maar dit voornemen is niet meer

terug te vinden in de Miljoenennota. Of dit een weloverwogen

keuze is geweest of een slip of the pen is onduidelijk. Feit is

dat de variabele bijtelling voorlopig tot het verleden behoort.

V.l.n.r. Ton van Voorthuijsen (SanoRice), Robert Vreeman (SanoRice) en Caspar van der Meer (PwC)


‘Uitgangspunt van de zoektocht naar nieuwe financiers was dat de kredietverschaffers de internatio nale groei ambitie zouden ondersteunen en SanoRice inter nationaal zouden kunnen volgen.’

‘Om allerlei historisch zo gegroeide redenen was onze finan-cieringsstructuur onoverzichtelijk geworden en sloot deze niet meer aan bij de dynamiek en de toekomstverwachtingen van het bedrijf’, legt Robert Vreeman uit. ‘We hebben in 2008 de drie fabrieken onder één holding geschoven. Daar-door ontstond de situatie dat, naast de bestaande krediet-arrangementen bij de huisbankier, veel activiteiten separaat waren gefinancierd. En omdat iedere betrokken financiële instelling maar een onderdeel van de organisatie finan-cierde, liepen hun belangen niet meer parallel met die van SanoRice. Uiteindelijk was dat de belangrijkste reden voor een herfinanciering waarbij we meer greep wilden krijgen op onze financiering én meer flexibiliteit wilden inbouwen. Bovendien hebben we nu een bredere risicospreiding en één aanspreekpunt.’

FinancieringsmemorandumHet businessfundament onder SanoRice staat stevig, maar het bedrijf heeft te maken met grote en telkens wijzigende uitdagingen. Zo is binnen de keten van aanbieders van gezondheidsvoeding een consolidatieslag gaande. Om aan de inkopers van de steeds machtiger wordende supermarkten weerstand te kunnen bieden, heeft een private label-produ-cent een zekere schaalgrootte nodig. Vooral omdat in deze kapitaalintensieve industrie de ontwikkeling van product-lijnen grote investeringen vergt en de marktpositie mede wordt bepaald door de omvang en veelzijdigheid van het assortiment. Deze trend zal zich voortzetten, verwachten Vreeman en Van Voorthuijsen, en vraagt op den duur om nieuwe acquisities in Nederland en daarbuiten.

Daarnaast moet worden geïnvesteerd in de automatisering van processen om te kunnen blijven voldoen aan de groei-ende vraag naar specifieke soorten en smaken rijstwafels. ‘Onze opdrachtgevers willen zich onderscheiden door steeds wisselende formaten, meer op maat gesneden en onderscheidende verpakkingen, en door de introductie van bijvoorbeeld rijstwafels met een chocoladedip. Dat vraagt zeer korte omsteltijden van onze productielijnen en de inzet van geavanceerde productietechnologie’, zegt Ton van Voorthuijsen. Om in deze consolidatieslag mee te kunnen, moet SanoRice over voldoende financiële slagkracht kunnen beschikken. Voor een deel kan het daarvoor een beroep doen op het moederbedrijf, de rest moet worden vrijgespeeld door een zo goed mogelijke (her)inrichting van de financieringsstruc-tuur. De noodzaak daartoe groeide toen duidelijk werd dat de huisbank niet langer in staat was om de onder neming

te volgen in haar internationale expansiedrift en zich terughoudend opstelde bij elk gesprek dat neigde naar een kredietaanvraag. ‘Toch hebben we lang getwijfeld’, herinnert Vreeman zich. ‘Een herfinanciering is niet onze kerncompetentie en we zijn van nature terughoudend om externe adviseurs in te huren. Ook is het aangaan van een nieuwe bankrelatie best een dure aangelegenheid door eventuele boetebedingen, afsluitprovisies en het opnieuw verpanden van activa, en daar komen dan nog de advieskosten bij. Maar terugkijkend vind ik het een goede beslissing dat we hebben geïnvesteerd in professionele ondersteuning. Mede daardoor hebben we een maatwerkoplossing gekregen die ons meer dan genoeg flexibiliteit verschaft, en dat tegen gunstige voorwaarden en condities.’Eerste stap was dat Martijn Mouwen en Caspar van der Meer, financieringspecialisten van PwC, een financierings-memorandum opstelden. Daarin werd alle kennis van en over de onderneming zo goed en zo overzichtelijk mogelijk gebundeld. Onder meer over hoe de markten zich zullen ontwikkelen (ook op technologisch gebied), welke risico’s de onderneming in haar bedrijfsvoering tegen-komt en hoe deze worden gemitigeerd, en wat ervoor nodig is om de marktpositie van SanoRice verder uit te bouwen. ‘Als oud-bankiers weten we hoe de kredietcommissie van een bank naar een kredietaanvraag kijkt en waarop ze hun besluiten baseren. Zo presenteren we ook alle relevante informatie. Daarnaast kennen we de verschillende financiers goed en zorgen we dat we continu in gesprek blijven met

partijen’, geven Van der Meer en Mouwen aan.Uitgangspunt van de zoektocht naar nieuwe financiers was dat de kredietverschaffers de internationale groeiambitie zouden ondersteunen en SanoRice internationaal zouden kunnen volgen. Financiering door private equity was vooraf geen optie, omdat de onderneming voldoende kansen zag en ziet om op eigen kracht te blijven groeien.

Clubdeal Van der Meer en Mouwen adviseerden al snel dat een zogeheten clubdeal, een financieringsvorm waarbij twee of meerdere banken op gelijke basis als financier optreden, het beste past bij de ambities van SanoRice. Zo wordt voorkomen dat de onderneming (te) afhankelijk is of wordt van één financier en is het in de toekomst eenvoudiger om een nieuwe financier toe te voegen of afscheid te nemen van een partner. ‘Je bouwt meer flexibiliteit in en schept voor jezelf een sterkere onderhandelingspositie’, vindt Mouwen. Als vervolgstap werd een indrukwekkende lijst van wensen opgesteld. SanoRice wilde van de nieuwe financierings-partners een in de tijd gespreide aflossingsdruk (‘die aan-sluit bij onze verwachte cashflow-ontwikkeling’), maar ook voldoende ruimte in de door de bank gestelde ratio’s om te kunnen blijven ondernemen (‘alweer meer flexibiliteit’), aparte capex- (‘we verwachten de komende jaren veel kapitaalinvesteringen te zullen doen’) en werkkapitaal-faciliteiten (‘we willen minder afhankelijk zijn van het betaalgedrag van onze afnemers’), en één primair aan-spreekpunt. Ook moest op verzoek van SanoRice in de nieuwe financieringsovereenkomst worden opgenomen dat de deelnemende banken de noodzaak begrijpen van een mogelijke verdere consolidatie en daarom een ‘positieve grondhouding moeten hebben over mogelijke acquisitie-plannen van SanoRice’. Daarnaast moesten de mogelijk-heden voor het laten toe- en uittreden van financiers worden verruimd, zodat het voor SanoRice eenvoudiger is om additionele financiers in te brengen en/of afscheid te nemen van partijen die de onderneming niet verder kunnen of willen volgen in de uitvoering van haar strategie. De meeste van deze voorwaarden zijn tenslotte door de gekozen partners (twee Nederlandse grootbanken) over genomen. ‘We hebben nu een zeer stevig financieel fundament gelegd onder onze strategische ambities’, stellen Robert Vreeman en Ton van Voorthuijsen met zichtbare tevredenheid over het eindresultaat vast. ‘We hebben de ruimte om snel te reageren als we kansen zien in de markt, zowel wat overnames als wat betreft het investeren in nieuwe technologie en producten. We hebben één aanspreekpunt met wie we een vertrouwensbasis kunnen opbouwen, en dankzij de zorgvuldige selectieprocedure weten we met wie we aan tafel zitten en tot hoever we kunnen gaan. Dat alles geeft een goed gevoel.’

Wilt u meer weten over de (her)financiering van uw onderneming? [email protected] of

[email protected]

Reforma werd SanoRice

Op de kop af een kwart eeuw geleden startte Reforma met de productie van rijstwafels. De onderneming werd vervolgens ingelijfd door Novartis, dat een wereldspeler wilde worden in gezonde voeding. Maar al snel werd duidelijk dat rijstwafels niet tot de core business van het Zwitserse concern behoorden. Daarom werd de rijstwafeldivisie verkocht aan de ondernemende investeerder Hans Vreeman, die het herdoopte in SanoRice en onderbracht bij Corpeq. Onder de nieuwe vleugels groeide SanoRice snel. Een andere dochter van Corpeq, Hendriks Engineering & Machinery, ontwikkelde betere en efficiëntere ‘pof’-machines. Van concurrent Zonnatura werd een productiefaciliteit overgenomen en lange tijd werd in opdracht van Quaker Oates voor de Europese markt geproduceerd. Daarvoor werd een speciale productie-lijn uit de VS overgebracht en aan de capaciteit van SanoRice toegevoegd. Door dit alles was SanoRice ideaal gepositioneerd om op eigen kracht Europa’s grootste producent van private label-rijstwafels te worden. Nu beschikt het over een internationaal netwerk van goed toegeruste productie vestigingen, de belangrijkste internationale merken en supermarkten van Europa zijn klant, en met de trend naar gezondere voeding is de rijstwafel een breed geaccepteerd en daardoor veelgevraagd product geworden. Anno 2013 telt het bedrijf ruim 350 vaste medewerkers (plus een aantal flexwerkers) en is het marktleider in een groeiende nichemarkt.

Geen inperking expatregeling

De rechter heeft een toepassingsbeperking van de expatrege-

ling afgeschoten. De regeling geeft buitenlandse werknemers

het recht om dertig procent van hun brutoloon onbelast te laten

uitkeren. In 2012 was het idee dat deze regeling niet meer zou

gelden voor expats die in de twee jaar voorafgaand aan hun

tewerkstelling minstens twee derde van deze tijd binnen een

straal van 150 kilometer van de Nederlandse grens woonden.

Dit om fiscaal geïnspireerd grenstoerisme te voorkomen. De

rechtbank Haarlem heeft nu geoordeeld dat deze voorwaarde

in strijd is met het Europese beginsel van een vrij personenver-

keer. De Belastingdienst heeft een versnelde cassatieprocedure

aangevraagd.

VBI interessant voor dga’s

De vrijgestelde beleggingsinstelling (VBI) begint eindelijk aan

populariteit te winnen. Opgezet in 2007 als vehikel om een

kapitaalvlucht naar het buitenland tegen te gaan, bleef het lang

onderbenut vanwege onduidelijkheid over de precieze werking

ervan. Maar nu worden de voordelen steeds meer (her)ontdekt.

Zo is de VBI fiscaal aantrekkelijk voor dga’s om het deel van

hun vermogen en het familievermogen dat pas op de langere

termijn zal worden benut hierin onder te brengen. De VBI is

volledig vrijgesteld van vennootschapsbelasting. De aandeel-

houders worden geacht een forfairtair rendement te behalen van

vier procent waarover zij 25 procent IB verschuldigd zijn. In ruil

voor dit belastingvoordeel moet wel aan enkele eisen worden

voldaan. Het in een VBI ondergebrachte vermogen mag alleen

worden belegd in vrij verhandelbare financiële instrumenten en er

moet sprake zijn van collectieve beleggingen. Er moeten dan ook

minstens twee aandeelhouders zijn. Juist vanwege deze laatste

structuur is de VBI ook interessant om de zeggenschap over het

vermogen – nu en in de toekomst – goed te regelen.

ColofonInzake uw zaken is het relatieblad

van PwC en verschijnt vier keer per

jaar. Artikelen mogen alleen met de

toestemming van de redactie worden

overgenomen. Bronvermelding is

verplicht. Deze publicatie is uitsluitend

opgesteld als algemene leidraad voor

relevante kwesties en dient niet te worden

geïnterpreteerd als professioneel advies.

U dient niet te handelen op basis van de in

deze publicatie vervatte informatie zonder

nader professioneel advies te hebben

ingewonnen.

PwC verwijst naar de Nederlandse

firma en kan soms naar het PwC-netwerk

verwijzen. Elke aangesloten firma is een

afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op

www.pwc.com/structure voor meer

informatie.

© 2013 PricewaterhouseCoopers

B.V. (KvK 34180289). Alle rechten

voorbehouden. 2013.02.01.20.65

Redactieadres PwC

Erik Poolman

Postbus 90351

1006 BJ Amsterdam

T 088 792 54 09

F 088 792 96 07

Hoofdredactie

Hans Kops

Eindredactie

Erik Poolman

Redactieraad

Jan Boom (voorzitter)

Dieter van den Bemt

Radboud de Groot

Joris van de Kerkhof

Erik Poolman

Jan-Hendrik Schretlen

Adriaan Smits

Beeldredactie

Mireille Capiau

Corrector

Wim Don

Opmaak

Richard Volbeda

Fotografie

Amke

Gerry Hurkmans

Jean-Pierre Jans

Druk

Verweij Printing Mijdrecht

Heeft u naar aanleiding van de inhoud

van deze uitgave vragen, dan kunt u

een e-mail sturen naar de redactie:

[email protected].

Adres onjuist?

Bij fouten in de tenaamstelling, adressering

of bij wijzigingen, stuurt u de adresdrager

met de verbeterde gegevens aan:

PwC

Antwoordnummer 46440

1060 WD Amsterdam

Volg PwC

www.pwc.nl/actueel

http://twitter.com/pwc_Nederland

LinkedIn: onder Groups: PwC NL


DELTAWERKEN 3.0

Keerzijde

Ons grootste economische probleem is ons nationaal pessimisme. We praten elkaar de put in. Toegegeven, nu lijkt er ook wel enige aanleiding te zijn de nabije toekomst met enige scepsis (somber-heid zo u wilt) te bezien. De economische groei zal ook in 2013 negatief zijn, zo kregen we als kerst-cadeau mee van het CPB, en het consumenten- en ondernemersvertrouwen blijft op een bedenkelijk laag pitje. Maar als u nu eens deze alarmerende berichten naast u neerlegt en eens goed kijkt naar hoe de BV Nederland werkelijk ervoor staat, dan zult u het met me eens zijn dat de aanhoudende graf-stemming in dit land ongerechtvaardigd is en een probleem op zich vormt. Want van alle Europese landen (en vele daar-buiten) heeft Nederland veruit de beste papieren om een hoofdrol te blijven spelen in het snel veranderende wereldtheater. Mede dankzij de crisis is de bedreigende zeepbel van onze opge-blazen woningmarkt net op tijd doorgeprikt. Op den duur zou de almaar stijgende huizenprijs toch niet houdbaar zijn gebleken, en nu wordt voor ons orde op zaken gesteld. We hebben een zeer goed opgeleide beroepsbevolking, rust aan het arbeids-front en de scherpste kantjes van de inkomensver-schillen zijn bijgevijld. Ook is er een begin gemaakt met het beheersbaar houden van de zorgkosten, en de overheidsfinanciën voldoen straks – na de inverdieneffecten van de beoogde bezuinigingen –ruimschoots aan de beruchte drieprocentnorm. Minstens zo belangrijk is dat ondernemingen door de crisis leaner & meaner zijn en dat zich een soort van creatieve destructie heeft voltrokken waarbij alleen de allerbeste organisaties en strategieën overleven. Hetzelfde geldt voor de publieke sector, waar steeds meer overheden en semipublieke organisaties zich heroriënteren op hun feitelijke taken en hoe ze daaraan invulling moeten geven. Tot slot nog de vaststelling dat we dankzij onze pensioentegoeden per saldo het rijkste land zijn en het minste te vrezen hebben van de oprukkende vergrijzing. Mits we scherp letten op de houdbaar-heid van het stelsel. Maar waarom dan toch al deze somberheid? Omdat we te veel naar de bedreigingen kijken en deze ook centraal stellen in ons politieke debat. Tot mijn teleurstelling hoor ik zelden een politicus die het aandurft om de doemdenkers van repliek te dienen met de opmerking dat Nederland eigenlijk zelden in zijn historie zo goed ervoor heeft gestaan op het internationale speelveld. Als we maar onze kansen durven te benutten. Aan dat laatste ontbreekt het inderdaad nog. Welke politieke partij durft nu eens op te staan en te pleiten voor grootschalige overheids-investeringen om de onderbesteding in vitale sectoren als de bouw en de financiële sector te keren? Waarom kiezen we in deze tijden, waarin de Nederlandse overheid tegen een minimale rentevergoeding kan lenen, niet voor gedurfde investeringen in onze fysieke en kennisinfra-structuur? Investeer om van Nederland een voor iedereen toegankelijk platform te maken van innovaties in duurzaamheid en digitale toepassingen, besteed juist extra geld aan het opleiden van onze toekomstige generaties en zorg ervoor dat we langer gezond blijven. Noem dat desnoods de Deltawerken 3.0. Alleen dan krijgt Nederland weer vertrouwen in zichzelf.

Peter Jongerius, accountant en voortrekker van de

praktijk voor private companies

Statistiek

Ontwikkel jezelf bij the Academy

Publicaties

Massaal onlineNederland is online een koploper. Als gekeken wordt naar de dichtheid van het aantal internetaansluitingen en naar het percentage gebruikers van mobiel internet, dan moeten we in Europa alleen Zweden voor ons dulden. Deze constatering voedt de steeds sterker wordende roep om van Nederland een centrum te maken voor digitale diensten en innovaties.

Fiscaal AlertFiscaal Alert brengt overzicht in het doolhof van talloze fiscale bepalingen, tarieven en cijfers. U krijgt gedetailleerde informatie over de volle breedte van het belastingrecht en aanverwante gebieden.

Over het spel en de knikkers 2013 - Fiscale beloningsinstrumenten In de 2013 editie besteden wij extra aandacht aan de werkkostenregeling, omdat 2013 het laatste jaar is om u als werkgever voor te bereiden op de verplichte invoering van de werkkostenregeling per 2014. In de publicatie staat overzichtelijk weergegeven op welke wijze vergoedingen en verstrekkingen onder de “oude” regels (de overgangsregeling) en onder de werkkostenregeling te kwalificeren. Daarnaast aandacht voor mogelijkheden om loonkosten te besparen, het fiscaal vriendelijk belonen van uw werk nemers en de actuele stand van zaken omtrent Horizontaal Toezicht voor de loonheffingen. De prijs van deze Nederlands-talige publicatie bedraagt € 40 per exemplaar.

Beide publicaties kunt u bestellen via pwc.nl/publicaties.

Landen

Bron: Eurostat (2013)

100%

Zweden Nederland Duitsland Frankrijk België Spanje Italië

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

10%

20%

0%

% adressen met internetaansluitingen % gebruikers mobiel internet

93 93

82 81 80

70

56

31

394443

31

56

70

Bent u op zoek naar stimulerende, praktische trainingen en cursussen overeen veelheid aan relevante, actuele onderwerpen? Hier vindt u een selectievan de geplande trainingen in de komende maanden.

Voor data, meer informatie en het verdere trainingsaanbod verwijzen wij u naar: www.pwc.nl/academy.

Trainingen en cursussen Wanneer

IFRS Masterclass verschillende data, PwC Amsterdam

Uw onderwijsinstelling werkt samen, maar werkt de belastinginspecteur ook mee?

13 maart 2013, PwC Utrecht

Vermogensspel: het verhaal achter de cijfers verschillende data, verschillende locaties

Communiceren met impact verschillende data, verschillende locaties

Controllersnetwerk in de zorg verschillende data PwC Utrecht

Risicomanagement 3.0 seminar 6 maart PwC Amsterdam

Risicomanagement masterclass reeks 16 april, 6 juni, 10 september, 23 oktober en 10 december PwC Amsterdam

Managing black swans through war gaming 12 maart of 24 september PwC Amsterdam

Uw organisatie zichtbaar in control, het nieuwe COSO model

16 mei of 17 oktober PwC Amsterdam

Fiscaa

l Alert 2

01

3 Fiscaal Alert 2013Fiscale feiten en cijfersvoor uw gemak

www.pwc.nl

© 2013 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden

Fiscaal Alert brengt overzicht in de doolhof van talloze scale bepalingen, tarieven en cijfers. Dankzij de overzichtelijke presentatie vindt u pijlsnel de gewenste informatie. Alle wijzigingen ten opzichte van de vorige uitgave zijn in deze nieuwe editie verwerkt tot toegankelijke overzichten, schema’s en tabellen, waar nodig voorzien van een toelichting. Alle cijfermatige veranderingen zijn verwerkt naar de stand van zaken per 1 januari van het nieuwe jaar.U krijgt gedetailleerde informatie over de volle breedte van het belastingrecht en aanverwante gebieden. De cijfers zijn – waar mogelijk – in een reeks van vijf jaren opgenomen. Ook in deze editie zijn weer handige checklists opgenomen.

Bij de samenstelling van Fiscaal Alert heeft steeds de praktische bruikbaarheid vooropgestaan. Een uitgebreide inhoudsopgave en een trefwoordenregister helpen u om snel te vinden wat u zoekt.Bovendien kunt u de vele cijfers die in tabelvorm zijn opgenomen, snel vinden met behulp van een apart tabellenoverzicht.

Fiscalebeloningsinstrumenten2013

www.pwc.nl

Over het spelen de knikkers

Werkkostenregeling:

per 1 januari 2014 verplicht!

PwC Brochure Het spel en de knikkers PMS179.indd 1 1/21/13 10:54 AM

inzake uw zaken wiebe draijer op weg naar ser 3 · uw eerste honderd dagen zijn heel productief...

Documents