BỘ TÀI CHÍNHTRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

BÁO CÁO ĐỀ TÀI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING

HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊKÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHH

MỘT THÀNH VIÊN KỸ NGHỆ SÚC SẢN VISSAN

TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2012

BỘ TÀI CHÍNHTRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING

BÁO CÁO ĐỀ TÀI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING

HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂNPHỐI CHO CÔNG TY TNHHMỘT THÀNH VIÊN KỸ

NGHỆ SÚC SẢN VISSANG.V HƯỚNGDẪN : THS. NGUYỄN DUY TÂN

CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THANH

NGUYỄN ĐÀO KIM KHOA

NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG

NGUYỄN THỊ DIỆU THUỲ

NGUYỄN THỊ KIM VUI

TRẦN BÍCH HẠNH

DƯƠNG THỊ MỸ TRINH

LÊ MINH TRANG

VÕ THỊ TRÀ MY

ĐẶNG THỊ THU HỒNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

i

MỤC LỤCMỤC LỤC................................................................................................................................... iPHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.............................................................................................31.1 Tổng quan về kênh phân phối................................................................................. 31.1.1 Khái niệm về kênh phân phối............................................................................... 31.1.2 Các loại trung gian thương mại chính trong kênh.................................................31.1.3 Những chức năng marketing được thực hiện trong kênh phân phối.....................41.1.4 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI................................................................................ 61.1.5 Chức năng của hệ thống phân phối.......................................................................61.1.6 Cấu trúc của hệ thống phân phối...........................................................................7

1.2 TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH.......................................................... 91.2.1 Hoạt động của kênh.............................................................................................. 9

1.3 NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ LỰA CHỌN VÀ QUẢN TRỊ KÊNH................... 101.3.1 Các tình huống và các bước của quá trình lựa chọn kênh.................................. 101.3.2 Lựa chọn danh sách các nhà phân phối:............................................................. 111.3.3 Kích thích các thành viên của kênh.................................................................... 131.3.4 Đánh giá các thành viên của kênh.......................................................................14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐICỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ NGHỆ SÚC SẢN VISSAN....................152.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.............................................................................. 152.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển..........................................................................152.1.2 Thông tin cơ bản................................................................................................. 162.1.3 Ngành nghề kinh doanh...................................................................................... 172.1.4 Cơ cấu tổ chức.................................................................................................... 172.1.5 Tầm nhìn sứ mạng.............................................................................................. 182.1.6 Các sản phẩm công ty đạt chứng nhận chất lượng vệ sinh an toànthực phẩm..........................................................................................................................202.1.7 Các danh hiệu......................................................................................................202.1.8 Doanh thu của vissan.......................................................................................... 212.1.9 Phân khúc thị trường...........................................................................................21

2.2 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG ĐỒ HỘP VIỆT NAM...................................22

ii

2.2.1 Cung thị trường đồ hộp:......................................................................................222.2.2 Cầu thị trường đồ hộp:........................................................................................ 242.2.3 Thị phần của các công ty tham gia vào ngành.................................................... 24

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới ngành chế biến thực phẩm- đồ hộp...............282.4 Thực trạng và xu hướng phát triển của hệ thống kênh phân phối tại ViệtNam: 312.4.1 Kênh phân phối truyền thống và hiện đại:.......................................................... 312.4.2 Điểm yếu của ngành phân phối tại Việt Nam:....................................................322.4.3 Sự thay đổi các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng của kháchhàng: 33

2.5 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNHPHÂN PHỐI CỦA VISSAN.............................................................................................372.5.1 Khái quát về hệ thống kênh phân phối của Vissan............................................. 372.5.2 Quản lý kênh phân phối...................................................................................... 422.5.3 Mô tả các dòng chảy trong kênh phân phối........................................................ 492.5.4 Mâu thuẫn và xung đột trong kênh:.................................................................... 522.5.5 Công tác sử dụng các biến số marketing mix khác trong quản lýkênh: 54

2.6 SO SÁNH VỚI CÁC ĐỐI THỦ CHÍNH............................................................. 582.6.1 Các đối thủ cạnh tranh........................................................................................ 582.6.2 Về hoạt động phân phối:..................................................................................... 592.6.3 Về sản phẩm........................................................................................................632.6.4 Về giá.................................................................................................................. 642.6.5 Chiến lược chiêu thị............................................................................................66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP..................................................................................................... 683.1 Phân tích swot hệ thống kênh phân phối...............................................................683.2 Đề xuất các giải pháp............................................................................................ 70

KẾT LUẬN...............................................................................................................................76

1

PHẦNMỞ ĐẦU1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀITổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị

quan trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sảnphẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của các doanh nghiệp trênthị trường. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liênquan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá.Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là một công

cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trườngcạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo dựng được lợi thế cạnh tranh ngày càngkhó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài càng khó khăn nhiều hơn. Các biện pháp vềsản phẩm, khuyến mại, quảng cáo, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởicác doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập trung pháttriển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợithế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bênngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệthống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực…. nên các doanhnghiệp khác không dễ dàng gì làm theo.Vì vậy, chìa khóa cho các doanh nghiệp có thể đứng vững trong môi trường

kinh doanh hiện nay chính là việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phânphối. Khách hàng biết đến thông tin nhãn hàng và tiêu thụ sản phẩm thương hiệucủa doanh nghiệp được hiệu quả hay không là do hệ thống kênh phân phối, phânphối hàng hóa phù hợp từng vùng của thị trường, độ bao phủ sản phẩm một cáchtốt nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.Nhận thấy tầm quan trọng của hoạch định và quản trị kênh phân phối của

doanh nghiệp nên nhóm thực hiện đề tài: “ Hoạch định và quản trị kênh phân phốicho công ty TNHH VISSAN”

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU- Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện nay

của công ty đang áp dụng.- Dựa trên kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế, nhóm nghiên

cứu sẽ đưa ra một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty phát huy các thànhcông đã đạt được, khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩymạnh phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm, tạo sự phát triển bềnvững trong tương lai.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU- Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống tiêu thụ tại Công Ty TNHH Một

Thành Viên Kỹ Nghệ Súc Sản VISSAN.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU- Đề tài kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: phương pháp nghiên cứu tạibàn, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh.

2

5. KẾT CẤU ĐỀ TÀIPhần mở đầuChương 1: cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phốiChương 2: phân tích thực trạng kênh phân phối và vài nét về công ty vissanChương 3: giải phápPhần kết luận

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phốiKênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện

bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác,kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân độclập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia và quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuấtđến người tiêu dùng cuối cùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoávà dịch vụ từ người sản xuất hoặc nhập khẩu qua hoặc không qua các trung gianthương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng (cá nhân và tổ chức).Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm tổ chức và cá nhân.

Nhóm thứ nhất là các thành viên chính thức của kênh, những người trựctiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu trách nhiệm trước kết quảhoạt động của hệ thống. Họ bao gồm: nhà sản xuất hay nhà nhập khẩu; cáctrung gian thương mại bao gồm những nhà bán buôn, nhà bán lẻ; nhữngngười tiêu dùng cuối cùng.

Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ, những người này cung cấp cácdịch vụ marketing chuyên môn hoá cho các thành viên trong kênh diễn radễ dàng hơn. Họ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động cuốicùng của hệ thống kênh. Đó là những ngân hàng, công ty tài chính, công tyvận tải, công ty kho, công ty bảo hiểm, công ty nghiên cứu thị trường….

1.1.2 Các loại trung gian thương mại chính trong kênh- Người trung gian: là một công ty kinh doanh độc lập hoạt động nối giữa

người sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua côngnghiệp.

- Người bán buôn hàng hoá thực sự: là loại trung gian mua hàng trả tiềnngay và sở hữu hàng hoá.

- Đại lý: là người kênh doanh đàm phán việc mua, bán nhưng không sở hữuhàng hoá kinh doanh.

- Người bán buôn: là tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sởhữu lưu kho và vận chuyển hàng hoá với số lượng lớn, và bán lại hàng hoácho bán lẻ hoặc các khách hàng công nghiệp hay những người sử dụng đểkinh doanh.

- Người bán lẻ: những người kinh doanh chủ yếu hàng hoá cho ngươì tiêudung cuối cùng.

- Người môi giới: là một trung gian phục vụ như là một người dẫn mối chongười mua hoặc người bán, được xem như không có rủi ro về sở hữu hànghoá thường không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xemnhư là một đại diện lâu dài của cả người mua lẫn người bán.

- Đại lý bán: là một thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay tổ chức,người có nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sảnxuất nhưng không sở hữu sản phẩm được bán.

4

- Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phânphối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền cho hàng hoá công nghiệp trongđó nhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến; thường được đồng nghĩavới nhà bán buôn.

- Đại lý bổ trợ: là một công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ phân phốichuyên môn hoá ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (vídụ như các công ty vận tải, các nhà kho…)

1.1.3 Những chức năng marketing được thực hiện trong kênhphân phối

- Mua: việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.- Bán: thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dung cuối cùng hay những

người mua công nghiệp- Phân loại: là chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự

khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra vànhững loại mà khách hàng có nhu cầu. chức năng này bao gồm 4 quá trìnhkhác nhau: phân loại, taaph hợp, phân bổ và sắp xếp

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành cácnhóm hàng tương đối đồng nhất.

- Tâp hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tậptrung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân bổ: là quá trình phân chia bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồngnhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp một sảnphẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi khác nhau về mộtnơi.

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giaodịch

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịchvụ khách hàng tốt hơn

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên cơ sởchất lượng

- Vận tải: là sự vận chuyển vật lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tớinơi chúng được mua hoặc sử dụng.

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữuhàng hoá

- Nghiên cứu marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thịtrường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lựclượng cạnh tranh.

1.1.4 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐIĐối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc lựa

chọn loại hình, số lượng các cơ sở trung gian được sử dụng để làm chức năngphân phối sản phẩm. Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thương mại cho

5

phép nhà sản xuất kiểm soát được hoạt động của mạng lưới thương mại được thiếtlập.

Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vìcác lý do sau:

- Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kếhoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trường bản thân nhàsản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra”. Tức là phải tự mình tìmkiếm thị trường, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụdo mình sản xuất ra. Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất.

- Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựngđược và rất khó thay đổi.

- Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát được hoạt động của hệ thống phân phối.Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trunggian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất cạnh tranh.Trong bối cảnh đó người ta khó mà kiểm soát được tập tính và thái độ củacác nhà phân phối.

1.1.5 Chức năng của hệ thống phân phốiNhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình

vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đãđược sản xuất phải luôn được cung ứng đến người tiêu dùng. Tổ chức của hệthống phân phối phải đảm bảo:- Cung ứng đầy đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu củangười mua. Không được để xảy ra trường hợp thiếu hàng.- Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu.- Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lượng và chất lượng.Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chứcnăng sau:- Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng(phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lượng…)- Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địađiểm mà khách hàng yêu cầu.- Dự báo biến động của thị trường.- Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tương lai.- Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng.- Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.- Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất.

6

1.1.6 Cấu trúc của hệ thống phân phốiHầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đưa

sản phẩm vào thị trường. Họ cố tạo được một kênh phân phối. Chúng ta địnhnghĩa kênh phân phối (distribution channel) như là tập hợp những cá nhân haynhững cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữumột hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêudùng. Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể chọnmột trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau:a) Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp)

Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàngmà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là:+ Bán đến từng nhà+ Bán theo thư đặt hàng+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất.

Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghiệp đặcbiệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa…b) Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng, trung gian nàythường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ nghệ, đó thường là nhà môigiới hay đại lý bán hàng.Nói chung loại hình này cũng thường áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp. Sốlượng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian.c) Kênh phân phối dài

- Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đóthường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường hàng kỹ nghệ thì đó có thể là bộphận phân phối của công ty và các nhà buôn.

- Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian. Trong một số nghành, chen giữa ngườibán sỉ và bán lẻ là một người bán buôn (a jobber). Người bán buôn mua từngười bán sỉ bán lại cho những người bán lẻ nhỏ hơn, vì thường người bán sỉkhông giao dịch với những người bán lẻ quá nhỏ.Cũng có những đường dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng lắm.

1.2 TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH1.2.1 Hoạt động của kênhMột kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.

Mỗi thành viên trong đường dây đều dùa vào những thành viên khác. Mỗi thànhviên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.

7

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộcvào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểuvà chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mìnhvới mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thànhmục tiêu của cả đường dây.Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động

của cả đường dây. Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầucủa nhau và phối hợp để tạo được nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động mộtmình. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trường chủđích tốt hơn.Nhưng cá nhân các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Họ

thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giaodịch đến những cơ sở kế cận trong đường dây. Trong khi việc hợp tác để đạtnhững mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân,điều này là không thể có được. Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau,nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi Ých ngắn hạn tốt nhất củahọ. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phảilàm gì và nhận được lợi Ých gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu nh thế dẫnđến xung đột trong kênh.

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh.Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảngcáo còng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra những xung đột giữachính các cơ sở cùng cấp của một kênh.

Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trongcùng đường dây (kênh). Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cưỡngchế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo. Xung đột cũng cóthể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn.

Để toàn đường dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thànhviên, và các xung đột phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên biệt hoávai trò và điều giải xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnhđạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồngmáy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, cóquyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột.

1.3 NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ LỰA CHỌN VÀ QUẢN TRỊKÊNH

1.3.1 Các tình huống và các bước của quá trình lựa chọn kênhCác quyết định về việc lùa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung gian đượcđặt ra cho các nhà sản xuất trong các trường hợp sau:- Khi nhà sản xuất đưa ra thị trường một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới.- Khi nhu cầu hay tập tính của người tiêu dùng thay đổi (mức sống được cảithiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân cư thay đổi...).

8

- Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phối thayđổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới.- Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lùachọn hệ thống phân phối.- Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lược và muốn bán sản phẩm của mình ởnhững kênh phân phối khác so với hệ thống thông thường.Việc nghiên cứu lùa chọn các kênh phân phối được tiến hành chia làm 4 giai đoạn:a) Bước đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phốib) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lùa chọn số lượngcác cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm. Việc tính toán này phải đượcthực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đếnngười tiêu dùng nhưng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhàphân phối của chính doanh nghiệp sản xuất.c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trònhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.d) Xác định phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm.

1.3.2 Lựa chọn danh sách các nhà phân phối:Để có được một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phảitiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác. Sau đó đốivới mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bước sau:a) Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác.b) Xác định số lượng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực.c) Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn:- Khả năng cạnh tranh- Doanh số bán hàng- Mức lợi nhuận- Uy tín của nhà phân phối- Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng- Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sáchthương mại của nhà sản xuất.

Bảng 1- 1: tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối:

Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn

Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích cựcđến hình ảnh của sản phẩm?

9

Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thãi quen mua báncủa khách hàng

Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối liệucó phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp?

Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép doanhnghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra?

Khả năng kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát được sựhoạt động của kênh phân phối?

Tính năng động Kênh phân phối có được tính năng động cần thiết?

Tính tương thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến hệthống phân phối hiện hành của doanh nghiệp?

Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt vớicác ý tưởng đang được các đổi thủ cạnh tranh tìmkiếm?

1.3.3 Kích thích các thành viên của kênhGiới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất.

Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhưngcũng cần bổ xung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất.Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng chocác trung gian nữa.Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng nỗ

lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các trung gian.Những đề nghị được liệt kê dưới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian:Giới trung gian không phải là một khâu được thuê mướn nằm trong dây truyềndo nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị trường độc lập... Sau một số thửnghiệm, họ đã ổn định với một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năngmà họ cho là tất yếu theo chiều hướng các mục tiêu riêng của họ, họ định ranhững chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy được tự do làm điềuđó...Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm, một nhóm màhọ có thể bán chung cho các khách hàng. Nỗ lực bán hàng của họ trước hết là báncả một nhóm hàng hơn là từng món hàng riêng lẻ...Trừ khi có khuyến khích, còn không thường thì trung gian không ghi chép việcbán từng nhãn hàng một... Những thông tin hữu dụng trong phát triển sản phẩm,định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ bị chìm mất trong hệ thống sổ

10

sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho cácnhà sản xuất biết tới...

1.3.4 Đánh giá các thành viên của kênhNhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo nhữngtiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời giangiao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư háng, mức hợp táctrong các trương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họphải làm cho khách.Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh sè cho trung gian. Sau mỗi thời kỳ, nhàsản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng nhàtrung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp hơn cốgắng vươn lên, còn người trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tănghơn nữa. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mứchọ đã đạt trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể được dùngnhư một tiêu chuẩn.

11

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆTHỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHHMỘT THÀNH VIÊN KỸ NGHỆ SÚC SẢN VISSAN

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triểnTừ năm 1970, VISSAN được khởi công xây dựng bằng nguồn vốn của Chính

phủ Cộng Hòa Liên Bang Đức, khánh thành ngày 18/5/1974, là một đơn vị kinh tếcủa chính quyền Sài Gòn cũ. Vào thời điểm đó, VISSAN có 3 dây chuyền giết mổheo với công suất 2.400 con/6 giờ; 2 dây chuyền giết mổ trâu, bò; hệ thống khutồn trữ thú sống rộng lớn và hệ thống trữ lạnh; v.v… Toàn bộ máy móc thiết bịphục vụ cho quá trình giết mổ gia súc của VISSAN đều do Tây Đức và Đan Mạchcung cấp, lắp ráp và được đánh giá là quy mô và hiện đại.Sau 30/4/1975, VISSAN được chuyển thành công ty quốc doanh với tên công

ty Thực Phẩm I chịu sự quản lý hoàn toàn của Nhà nước, trực tiếp là Sở ThươngNghiệp thành phố (nay là Sở Thương Mại). Các đường dây giết mổ của VISSANđược tiếp tục hoạt động, đảm bảo cung cấp trên 90% nhu cầu thịt heo của thànhphố Hồ Chí Minh (1975 – 1985) và xuất khẩu qua các nước thuộc Liên Xô cũ.Năm 1989, công ty được đổi lại tên cũ là công ty Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản.Năm 1992, việc xuất khẩu qua các nước bị ùn tắc do Liên Xô tan rã, VISSANquay sang thị trường nội địa. Ngoài việc cung cấp thịt tươi sống, VISSAN còncung cấp các mặt hàng chế biến truyền thống, sau đó công ty tiếp tục mở rộnghoạt động sản xuất. Trong quá trình phát triển, công ty đã nhập các dây chuyềnchế biến của Pháp, Nhật, Tây Ban Nha, Đức và một số nước thuộc khu vực châuÁ.Tháng 9/2005, công ty Rau Quả thành phố được sáp nhập vào công ty VISSAN,

VISSAN có thêm chức năng kinh doanh rau, củ, quả tươi và rau, củ, quả chế biến.Ngày 21/9/2006, công ty được chuyển đổi tên thành công ty TNHH Một Thành

Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN), Tổng công ty Thương Mại SàiGòn(Satra) là đại diện chủ sở hữu công ty theo Điều lệ tổ chức và hoạt động củacông ty VISSAN.Như vậy, Công ty VISSAN là một doanh nghiệp Nhà nước do Tổng công ty

Thương Mại Sài Gòn là đại diện chủ sở hữu, sản xuất – kinh doanh tại thị trườngnội địa và xuất khẩu các sản phẩm thịt tươi sống và chế biến từ thịt gia súc, giacầm, các mặt hàng hải sản và mặt hàng rau, củ, quả.Công ty được thành lập theo Quyết định số 4265/QĐ-UBND ngày 21/9/2006

của Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hồ Chí Minh về việc chuyển đổi công ty Nhànước công ty Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) – Quyết định số 213/QĐ-UB ngày 09/12/1992 thành công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ NghệSúc Sản (VISSAN). Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000199 do SởKế Hoạch và Đầu Tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 11/10/2006 (được chuyển

12

đổi từ doanh nghiệp Nhà nước – công ty VISSAN, số đăng ký kinh doanh:103261, do Trọng Tài Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 31/12/1992).

2.1.2 Thông tin cơ bảnCông ty tên đầy đủ là: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ SúcSảnTên giao dịch ngoài nước: VISSAN LIMITED COMPANYTên viết tắt: VISSANTổng giám đốc: Văn Đức MườiSố Tài khoản: 102010000150518 tại Ngân Hàng Công Thương, Công ty 7 - Tp.HCM - Việt NamĐịa chỉ: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ ChíMinhĐiện thoại: (84 8) 35533 999 - 35533888Fax: (84 8) 35533 939Email:vissan@hcm.fpt.vnWebsite:www.vissan.com.vnLogo của công ty:

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh- Kinh doanh, sản xuất chế biến: thịt heo, thịt trâu bò, thịt gia cầm, hải sản, thịtchế biến, thịt hộp, trứng gà, vịt.-Sản phẩm Xúc xích thanh trùng theo công nghệ của Nhật Bản.- Kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác.- Sản xuất kinh doanh heo giống, heo thịt, bò giống, bò thịt.- Sản xuất, kinh doanh thức ăn gia súc; dịch vụ kỹ thuật về chăn nuôi heo, bò.- Kinh doanh ăn uống.- Kinh doanh nước trái cây, rau củ quả, lương thực (các loại bột ngũ cốc), lươngthực chế biến (mì ăn liền).- Sản xuất, kinh doanh rau quả các loại, rau quả chế biến, các loại gia vị và hàngnông sản, trồng trọt, mua bán vải, sợi các loại và nguyên phụ liệu ngành vải sợimay mặc, hàng kim khí điện máy, máy gia dụng và công nghiệp, vật tư, phânbón.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

13

Hình 2- 1: Sơ đồ tổ chức

2.1.5 Tầm nhìn sứ mạng2.1.5.1 Tầm nhìn đến năm 2020Vissan trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nhất cả nướcvới chuỗi sản phẩm đa dạng, phong phú, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn ATVSTP.Không chỉ cung cấp cho thị trường nội địa mà còn xuất khẩu sang các nước trongkhu vực. Hoàn chỉnh hệ thống từ vùng chăn nuôi đến cơ sở giết mổ, chế biến,phân phối; giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực thực phẩm.Khai thác nguồn lực vốn, công nghệ, kinh nghiệm từ mọi thành phần kinh tếtrong và ngoài nước dưới hình thức hợp tác, liên doanh, liên kết nhằm phát triểnđồng bộ, xây dựng chuỗi thực phẩm khép kín, từ vùng nguyên liệu đến chế biến,cung cấp thực phẩm an toàn chất lượng cao, có thể giám sát và truy nguyên nguồngốc. Thực hiện nhiệm vụ bình ổn thị trường thực phẩm, nâng cao năng lực sảnxuất, chế biến sản phẩm xuất khẩu và phát triển kênh phân phối. Liên kết đào tạonguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển của Vissan giai đoạn 2010-2020.2.1.5.2 Sứ mệnh- Mang đến nguồn dinh dưỡng, sức khỏe cho thế hệ hiện tại và tương lai, sự antâm, tiện ích cho mọi gia đình.- Mang đến các giá trị tăng thêm thông qua các sản phẩm của công ty cung cấpcho người tiêu dùng2.1.5.3 Nhiệm vụ- Cung cấp thực phẩm tươi sống, rau củ quả, thực phẩm chế biến với chất lượngtốt cho nhu cầu người dân.

14

- Đa dạng hóa các dòng sản phẩm phục vụ bữa ăn hằng ngày của mọi gia đình- Tổ chức kênh phân phối thuận lợi, vệ sinh bảo đảm phân phối thực phẩm đến tậntay người tiêu dùng với giá ổn định.- Luôn cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thực phẩm.- Phát triển sản phẩm xuất khẩu.2.1.5.4 Phương hướng tương lai:Với chiến lược mở rộng và phát triển không ngừng, trong thời gian tới công ty

sẽ tiếp tục phát triển thị trường nội địa, đưa sản phẩm tiếp cận thị trường thế giớivà sẵn sàng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước trong các lãnh vực:- Thương mại và phát triển xuất nhập khẩu- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt, rau củ quả; thực phẩmđóng hộp; thủy hải sản…- Nhập khẩu và kinh doanh hương liệu, phụ gia, phụ liệu cho ngành thực phẩmchế biến.- Sản xuất và kinh doanh heo giống, heo hậu bị, heo thịt.- Sản xuất, chế biến và kinh doanh thức ăn gia súc, các chế phẩm phục vụ chănnuôi, dịch vụ, kỹ thuật về chăn nuôi heo

2.1.6 Các sản phẩm công ty đạt chứng nhận chất lượng vệ sinh antoàn thực phẩmCông ty đặt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và chất lượng sản phẩm lênhàng đầu nên đã trang bị máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới cho phòng thínghiệm đạt chứng chỉ ISO/IEC 17025 phiên bản 1999. Bên cạnh đó, Vissan cũngđạt những chứng chỉ:

Chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. Chứng nhận tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP. Liên tục nhiều năm liền được Người Tiêu Dùng bình chọn là “ Hàng Việt

Nam Chất Lượng Cao” (từ năm 1997 đến nay) do Báo Đại Đoàn Kết tổchức.

Xếp thứ nhất trong ngành thực phẩm chế biến và xếp thứ 15 trong 100thương hiệu mạnh của cả nước do Tạp chí Sàigòn Tiếp Thị điều tra côngbố.

Hầu hết hơn 100 sản phẩm VISSAN đều đạt các cúp Vàng, Bạc, HuyChương Hội chợ, Hội thi Thực phẩm.

2.1.7 Các danh hiệu

- Huân chương Lao động hạng III, hạng II, hạng I.

15

- 14 năm liền đạt “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (từ năm 1997 đến 2010).- Được xếp trong danh sách 500 doanh nghiệp có quy mô lớn tại Việt Nam (VNR500).- Cúp vàng Thương hiệu Việt.- Danh hiệu Thương hiệu mạnh.- Được trao tặng giải thưởng Sao Vàng đất Việt.- Doanh nghiệp tiêu biểu.- Doanh nghiệp có hệ thống bán lẻ và phân phối tốt nhất năm 2008.- 5 năm liền được UBND TPHCM tặng bằng khen về hoàn thành kế hoạch sảnxuất kinh doanh.- Được UBND TPHCM tặng bằng khen hằng năm về thành tích phục vụ TếtNguyên đán.

2.1.8 Doanh thu của vissanTrong năm 2011, tổng sản lượng bán ra của Vissan đạt hơn 56.000 tấn, trong đó,thực phẩm chế biến đạt hơn 19.000 tấn, thịt tươi sống đạt 22.200 tấn, rau củ quảđạt 14.100 tấn, đưa doanh thu bán hàng năm 2011 của Vissan đạt 4,4 tỷ đồng,tăng 32% so với cùng kỳ 2010. Thu nhập bình quân của công nhân tăng đều theocác năm, hiện ở mức 8,5 triệu đồng/người/tháng

2.1.9 Phân khúc thị trườngVissan phân khúc thị trường dựa theo địa lý:Thị trường mục tiêu của công ty lâu nay là thị trường miền Nam, tiêu biểu là tpHồ Chí Minh; trong đó lại chia ra khu vực thành thành thị và nông thôn.Với sự phát triển lớn mạnh, cùng với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường: Năm 1997,Công ty Hà Nội của công ty Việt Nam kỹ nghệ súc sản Vissan chính thức hoạtđộng đánh dấu một mốc quan trọng cho việc phát triển các sản phẩm của công tytại các thị trường miền BắcTiếp đó, từ năm 2009, Vissan tập trung đầu tư cho phân khúc thị trường nông thônvốn lâu nay bị “ bỏ quên” với chương trình lớn, xúc tiến thương mại về nông thônMục tiêu trong những năm tiếp theo, Vissan sẽ đưa ra nhiều sản phẩm mới, đặcbiệt là phân khúc thị trường vùng sâu, vùng xa, vùng nông thôn, nơi mà 72%người tiêu dùng đang chờ đợi sản phẩm của Vissan.Thị phần của Vissan tăng mạnh, chiếm 35% thực phẩm chế biến của cả nước,30% thị phần thực phẩm tươi sống tại TP.HCM (số liệu tháng 2/2011).

16

2.2 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG ĐỒ HỘP VIỆT NAM2.2.1 Cung thị trường đồ hộp:

2.2.1.1 Thị trường đồ hộp quá khứ:Dù thực phẩm đóng hộp đã đi vào đời sống nhiều nước trên thế giới từ rất lâu

nhưng ở Việt Nam, mãi đến năm 1954 ta được Liên Xô và các nước giúp đỡ xâydựng một số cơ sở chế biến đồ hộp tại miền Bắc. Năm 1957, nhà máy cá hộp HạLong, Hải Phòng được xây dựng xong. Còn ở miền Nam, mãi đến những năm đầugiải phóng mới bắt đầu hình thành một số cơ sở sản xuất đồ hộp tại TPHCM, tiêubiểu là công ty kỹ nghệ súc sản – VissanDù ra đời khá muộn màng nhưng ngành công nghiệp thực phẩm đóng hộp ở

Việt Nam vẫn không ngừng phát triển. Ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoàiđầu tư các nhà máy sản xuất đồ hợp ở thị trường giàu tiềm năng này.2.2.1.2 Thị trường hiện tại:Thị trường đồ hộp Việt Nam trong những năm gần đây rất sôi động. Với những

ưu điểm như: phong phú, dễ sử dụng và ngon miệng, tiện lợi... thực phẩm đónghộp đang trở thành lựa chọn phổ biến trong thực đơn của nhiều gia đình hiện đại,giúp người nội trợ giảm thời gian chế biến, đảm bảo an toàn thực phẩm và dinhdưỡng cho các thành viên.Hiện nay thị trường đồ hộp rất đa dạng về chủng loại, nhãn hiệu, xuất xứ; trong

đó hàng hóa trong nước ngày càng được người tiêu dùng ưa chuộng. Thị trườngđồ hộp Việt Nam có những đặc điểm chính nổi bật:

- Những công ty có tiềm lực lớn (thương hiệu mạnh) thường chiếm lĩnh thịtrường.

- Doanh thu của các công ty đồ hộp đều tăng.- Số lượng các nhà sản xuất trong nước chiếm đa số nhưng năng lực sản

xuất còn thấp hơn so với các nhà sản nước ngoài.Không chỉ có sản phẩm của các đại gia là Hạ Long, Vissan và Tuyền Ký. Hiệnnay còn có rất nhiều lựa chọn với các nhãn hiệu như: Bảo Long, Nhật Vị, Vis,Nguyên Nguyên, APT, Bảo Long, Wonderfarm (sản xuất tại Việt Nam), một sốthương hiệu nước ngoài như Saupiquet Grand jury, Libby’s, Hénaf…Nhìn chung, đồ hộp nội có giá chỉ bằng 2/3 đến 1/2 so với hàng nhập ngoại cùngtrọng lượng, chất lượng không thua kém và chủng loại khá phong phú. Hơn 60%đồ hộp bán tại các cửa hàng là hàng sản xuất trong nước,.Trong tương lai: Royal Foods xây thêm nhà máy đồ hộp ở Việt Nam

Royal Foods, một doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất rau quả và hải sảnđóng hộp của Thái Lan, đang có kế hoạch sẽ đầu tư khoảng 600 triệu baht(1 USD = gần 31 baht) vào xây dựng thêm một nhà máy tại Việt Nam.

Royal Foods đã lập nhà máy sản xuất cá hộp đầu tiên ở tỉnh Tiền Giang của ViệtNam từ năm 2007, cung cấp cho thị trường tiêu dùng ở phía Nam. Nhà máy nàysản xuất trên 200 tấn cá hộp/ngày và thu hút 700 công nhân.

17

Nhà máy sản xuất đồ hộp thứ hai của Royal Foods sẽ đặt tại thành phố Vinh,Nghệ An. Dự kiến sẽ được khởi công vào tháng 8 tới và bắt đầu đưa vào hoạtđộng cuối năm 2013. Các sản phẩm của nhà máy sẽ phục vụ người tiêu dùng ởmiền Trung và miền Bắc Việt Nam.Động thái này diễn ra khi cơ hội kinh doanh đang hứa hẹn tăng trưởng mạnh trongbối cảnh Cộng đồng Kinh tế ASEAN sẽ hình thành vào năm 2015.2.2.1.3 Thị phần của các công ty tham gia vào ngành

Hình 2- 2: thị phần ngành đồ hộp

2.2.2 Cầu thị trường đồ hộp:2.2.2.1 Nhu cầu hiện tại:Theo ước tính của công ty Vissan, nhu cầu tiêu thụ thực phẩm chế biến trong

nước hiện đạt gần 200 tỉ đồng/tháng. Tiêu thụ mạnh nhất chiếm hơn 40% là địabàn TP.HCM và Hà Nội. Sức mua của người tiêu dùng tăng liên tục qua mỗi năm,đạt tốc độ tăng trưởng khoảng 20 - 25%/năm.Ông Nguyễn Hoài Đức, phó giám đốc công ty Vissan nhận xét: nhu cầu thị trườngvề thực phẩm chế biến đang tăng trưởng nóng do áp lực từ nhịp sống đô thị.Người tiêu dùng bận rộn công việc và do áp lực cạnh tranh tăng thu nhập nên tăngcường sử dụng thực phẩm chế biến để tiết kiệm thời gian. Ở hệ thống Co-opmart,chỉ tính riêng thực phẩm chế biến do siêu thị tự sản xuất với 50 món mỗi ngày đãtạo cho các siêu thị nguồn thu chiếm từ 8 - 12% trên tổng doanh thu trên dưới 1 tỉđồng mỗi ngày.Trong cuộc sống hiện đại, thực phẩm chế biến, thực phẩm đông lạnh là những

sản phẩm đi liền với đời sống hàng ngày của mỗi gia đình. Tiết kiệm thơi gian và

18

tiền bạc chính là những yếu tố đầu tiên để người tiêu dùng lựa chọn thực phẩmchế biến sẵn cho thực đơn bữa ăn gia đình. Thị trường thực phẩm chế biến, sơ chếcủa Việt Nam vài năm gần đây đang có tốc độ phát triển từ 20- 40% mỗi năm.

2.2.2.2 Dự báo nhu cầu tương lai:Trong những năm tới, cùng với sự phát triển của đời sống và xu hướng tiêu

dùng mới trong xã hội, chắc chắn thị trường thực phẩm đông lạnh và chế biến sẵncòn có nhiều cơ hội phát triển. Chính việc đưa ra nhiều mặt hàng tiện dùng có giátrị gia tăng cao, người nội trợ chỉ cần mua về hâm nóng hay thả vào nồi nấu luônmà không phải mất thời gian cho các công đoạn sơ chế giúp cho người phụ nữngày nay bớt dần áp lực, vất vả trong việc bếp núc, đang và sẽ tạo nên nhu cầutiêu thụ rất lớn.

Hình 2- 3 : Tiêu thụ thực phẩm tai Việt Nam 2004-2013Theo dự báo của Tổ chức giám sát doanh nghiệp quốc tế (BMI), đến năm 2013mức tăng trưởng chung về tiêu thụ thực phẩm của Việt Nam là 12,76 tỷ USD.Cùng với đó thì BMI cũng dự bóa ngành công nghiệp thực phẩm đóng hộp củaViệt Nam sẽ tăng 24,2% về lượng và 48,7% về doanh số bán hàng từ năm 2005 –2014. Người dân ở thành phố giảm dần việc ăn ở nhà hàng và tăng mua các loạithực phẩm chế biến và đóng hộp nhằm tiết kiệm chi phí. Thực phẩm chế biến vàđóng hộp rẻ hơn 20% đến 30% so với thực phẩm tươi sống.Trước xu thế đô thị hóa phát triển “chóng mặt” tại Việt Nam cũng như sự gia tăngvề mức thu nhập của người dân, BMI dự báo trong giai đoạn 2011 – 2016, ngànhcông nghiệp thực phẩm đóng hộp của Việt Nam sẽ tăng 4,3% về lượng và 10,4%về giá trị doanh số bán hàng.

19

Hình 2- 4: doanh số bán thực phẩm đóng hộp 2004-2014

Bảng 2- 1: Doanh số/ doanh thu thực phẩm đóng hộp tại Việt Nam - Số liệu & Dựbáo

2010 2011* 2012* 2013* 2014* 2015* 2016*

Doanh số bánhàng thực phẩmđóng hộp (nghìn

tấn) 9,21 9,73 10,23 10,77 11,35 11,96 12,50

Doanh thu bánhàng thực phẩmđóng hộp (triệu

đồng) 408.055 496.167 574.269 641.927 719.525 806.262 900.498

Doanh thu bánhàng thực phẩmđóng hộp (triệu Đô

la Mỹ) 21,33 24,09 28,18 32,42 37,38 43,00 49,34

20

*: số liệu dự báo. Nguồn: Tổng Cục Thống Kê Việt Nam, BMI

Những nguyên nhân làm cho thực phẩm đóng hộp có xu hướng tăng:- Do quá trình đô thị hóa.- Do thu nhập của người dân ngày càng cao.- Do ý thức về vấn đề chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm của người

dân ngày càng cao- Sản phẩm đồ hộp ngày càng đa dạng và phong phú đáp ứng nhu cầu của

người tiêu dùng.

Hình 2- 5: Qui mô thị trường thực phẩm đóng hộpSố liệu ước tính/ dự đoán của BMI. Nguồn: Tổng cục Thống kê, IIntracen, OECD,

Báo chí thương mại, BMI.

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới ngành chế biến thựcphẩm- đồ hộp

a) Yếu tố kinh tếNền kinh tế việt nam năm 2011 là nền kinh tế đình đốn, trì trệ, không phát

triển được. Theo báo cáo, tăng trưởng tín dụng của năm 2011 đạt 12-13% nhưngthực chất có tới 50% doanh nghiệp gặp khó khăn, và khoảng 30% doanh nghiệpphá sản. Có nhiều lý do dẫn tới tình hình trên nhưng ảnh hưởng lớn nhất đó làviệc thắt chặt tiền tệ khiến doanh nghiệp không thể tiếp cận được nguồn tín dụng.

Năm 2012, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng còn rấtnhiều khó khăn và thách thức; tăng trưởng GDP có xu hướng chậm lại; giá cả, lạmphát, mặt bằng lãi suất tăng cao tác động tiêu cực đến việc phát triển kinh tế củacả nước.

21

Bên cạnh đó, năm 2012 cũng là năm thực sự tái cấu trúc nền kinh tế với cáchành động chiến lược để thay đổi mô hình tăng trưởng. Chính vì thế, nhiều mụctiêu phải hạn chế lại để dồn sức thực hiện mục tiêu lớn hơn...

Bảng 2- 2: các chỉ tiêu về GDP, CPI, xuất khẩu qua các năm

Chỉ tiêu đvt 2008 2009 2010 2011

Tốc độtăng GDP

% 6,18 5,32 6,78% 5,89%

GDP bìnhquân đầungười

USD 1024 1168 1300

CPI bìnhquân năm

% 22,97% 6,88 9,19% 18,58%

Xuất khẩu Tỷ USD 62,9 56,6 71,6 96,3

Tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam và việc tăng đầu tư vào các ngành thựcphẩm, đồ uống và ngành công nghiệp bán lẻ cũng góp phần khuyến khích tăngtiêu thụ thực phẩm. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, giá cả thực phẩm sẽ vẫn ở mứcthấp, và người tiêu dùng bậc trung ở Việt Nam sống ở vùng nông thôn chỉ đủ điềukiện tiêu thụ các loại thực phẩm và đồ uống thiết yếu.

b) Yếu tố chính phủ - luật phápNhà nước có vai trò rất quan trọng đối với ngành thực phẩm nước ta. Đối

với một đất nước mà ý thức tự giác của doanh nghiêp cũng như của người dânchưa cao, đời sỗng xã hội còn thấp,còn chưa có ý thức gì về vệ sinh an toàn thựcphẩm như nước ta thì vai trò của Nhà nước là rất quan trọng. Nhà nước ra nhữngpháp lệnh về thực phẩm, để từ đó các ngành, các bộ có liên quan ra những quiđịnh, những tiêu chuẩn cụ thể cho từng loại thực phẩm. Đó là những căn cứ,những chuẩn mà những nhà sản xuất, lưu thông thực phẩm phai tuân theo để đạtđược những sản phẩm có chất lượng và phù hợp với người tiêu dùng.

Nhà nước còn đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm tra, giám sát việcthực hiện những qui định đã ban hành cũng như việc xem xét và cấp giấy phéphoạt động cho các cơ sở kinh doanh thực phẩm.

c) Nguồn nguyên liệu chế biếnBất cứ một sản phẩm nào khi sản xuất thì yếu tố quan trọng cần thiết đầu

tiên chính là nguồn nguyên liệu đầu vào. Phải có nguyên liệu thì mới sản xuấtđược sản phẩm. Thực phẩm cũng vậy, nguồn nguyên liệu chế biến đóng vai trò tròtối quan trọng trong chế biến thực phẩm. Vì vậy chất lượng thực phẩm như thếnào phụ thuộc rất lớn vào nguồn nguyên liệu đầu vào. Nguồn nguyên liệu đầu vào

22

có đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng, có an toàn thì sản phẩm mới đạt chất lượngtốt. Còn nếu ngay từ đầu mà nguồn nguyên liệu kém chất lượng, không đạt tiêuchuẩn thì sản phẩm sản xuất ra chất lượng sẽ kém, không an toàn, dễ gây thiệt hạicho người tiêu dùng.

d) Công nghệ chế biếnNgày nay với tiến bộ của khoa học công nghệ, chúng ta không còn phải chế

biến thực phẩm với phương pháp thủ công và thực phẩm được chế biến sẵn ngàycàng có nhiều chủng loại đa dạng và phong phú. Công nghệ chế biến càng cao thìsản phẩm sản xuất ra càng đúng tiêu chuẩn chất lượng, càng đảm bảo vệ sinh,càng bảo quản được lâu. Ngược lại nếu công nghệ chế biến cũ kỹ, lạc hậu thì sảnphẩm sản xuât ra kém chất lượng, không đáp ứng được yêu cầu đề ra. Và nếu sảnxuất trong tình trạng mất vệ sinh, không tuân thủ theo các qui định đã đề ra thì sảnphẩm sản xuất ra có thể làm nguy hại đến sức khoẻ và tính mạng của người tiêudùng. (ví dụ nếu dùng chất phụ gia không đúng liều lượng, không đúng chủng loạinhất là chất phị gia không cho phép sử dụng thì sẽ gây nguy hại cho sức khoẻ conngười: gây ngộ độc cấp tính nếu dùng quá liều lượng, gây ngộ độc mãn tính, gâyung thư, đột biến gen…)

e) Quá trình bảo quảnQuá trình bảo quản có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng thực phẩm. Mỗi sản phẩmđều có những yêu cầu về đIều kiện bảo quản trong quá trình lưu thông, phân phối.Nếu đảm bảo tốt các đIều kiện này thì sản phẩm có thể bảo quản được lâu mà vẫnđảm bảo chất lượng. Nhưng nếu bảo quản không đúng theo những đIều kiện cầnthiết thì sản phẩm có thể bị thay đổi những thuộc tính chất lượng, không đảm bảoan toàn cho người sử dụng.

f) Môi trườngKhí hậu có thể gây ra những tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chất lượng

thực phẩm. Nếu khí hậu tốt lành thì nông thực phẩm được mùa, hàm lượng cácchất như gluxit, protein thô, lipit thô, vitamin… được đảm bảo, gia súc, gia cầmphát triển tốt. Như vậy nguồn nguyên liệu đầu vào của quá trình sản xuất thựcphẩm sẽ có chất lương tốt, dồi dào. Ngược lại thì sẽ làm cho nguồn nguyên liệu bịkhan hiếm, không đảm bảo tiêu chuẩn đã định. Từ đó sẽ gây ảnh hưởng tới chấtlượng thực phẩm.

Hiện nay ô nhiễm cũng là vấn đề đáng lo ngại đối với an toàn thực phẩm. Ônhiễm đất, không khí, nguồn nước… đều ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sảnxuất thực phẩm. Ô nhiễm càng cao thì càng làm cho quá trình sản xuất thực phẩmcàng dễ bị nhiếm khuẩn, mất vệ sinh… gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới chấtlượng thực phẩm.

23

2.4 Thực trạng và xu hướng phát triển của hệ thống kênh phânphối tại Việt Nam:

2.4.1 Kênh phân phối truyền thống và hiện đại:Xu hướng của các doanh nghiệp hiện nay là đổi mới trong phân phối. Hệ

thống kênh phân phối tại Việt Nam hiện nay chủ đạo bởi hệ thống phân phốitruyền thống với kênh phân phối chính là chợ và các tiệm bán lẻ rải rác khắp cácđịa phương. Điều này đối chọi với hệ thống kinh doanh bán lẻ hiện đại và chủ yếulà siêu thị như Co.opMart, MaxiMark… và các trung tâm bán sỉ lẻ lớn như Metro,BigC. Tại các đô thị lớn – nơi có sức mua lớn nhất, nhịp sống dần dần được thayđổi trong các gia đình trẻ bởi thói quen cuối tuần đi siêu thị mua đồ dùng cho cảgia đình trong một tuần. Thêm nữa, sự chênh lệch về phương thức kinh doanh, sựđa dạng hàng hoá, giá cả, nhãn hiệu, an toàn thực phẩm… đã nghiêng cán cân lợithế về phía hệ thông phân phối hiện đại. Hiện tại, kênh bán lẻ hiện đại chỉ chiếmkhoảng 20% tổng thị trường bán lẻ trong nước nhưng có tiềm năng phát triển rấtlớn và đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong chiến lược phát triển lâu dài củanhững nhà sản xuất hàng Việt. Tới đây Bộ Công Thương tiếp tục phát triển đadạng kết cấu hạ tầng thương mại tại các địa phương, nhất là các loại hình bán lẻhiện đại để đạt mục tiêu Quy hoạch tổng thể phát triển thương mại Việt Nam giaiđoạn 2011-2020 và định hướng 2030, phấn đấu đưa tỷ trọng bán lẻ của các loạihình bán lẻ hiện đại trong tổng mức bán lẻ lên 40% vào năm 2020. Tính đến nay,tổng số siêu thị trên cả nước vào khoảng hơn 450 siêu thị. Hiện siêu thị là mộtkênh phân phối quan trọng khi mặt hàng chăm sóc cá nhân và mặt hàng tiêu dùnggiành cho gia đình chiếm 40 – 45% tổng số hàng được phân phối. Và cùng vớiviệc nhiều siêu thị ra đời thì lượng khách hàng đến mua sắm tại các siêu thị cũngtăng lên trong thời gian qua, góp phần tăng trưởng đáng kể cho kênh phân phốihiện đại này.

2.4.2 Điểm yếu của ngành phân phối tại Việt Nam:- Thứ nhất là hiện tượng mà một doanh nghiệp vừa là trung gian phân phối chocác nhà cung cấp, đồng thời cũng vừa là nhà bán lẻ với cùng sản phẩm đó. Đâythực sự là một điều không mấy thuận lợi cho các nhà bán lẻ khác.- Thứ hai, Doanh nghiệp nào cũng mong có thể tìm được nhà phân phối riêngcho sản phẩm của họ, nhưng do thiếu các nhà phân phối đủ năng lực nên hiện naymột trung gian phân phối có thể phân phối nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau.- Thứ ba, cũng như trong bán lẻ, ngành phân phối cũng phải có cạnh tranh. Cạnhtranh sẽ đảm bảo phân phối có hiệu quả với chi phí thấp nhất, từ đó cả nhà sảnxuất và người tiêu dùng cùng được lợi. Nhưng hiện ở Việt Nam vẫn chưa có nhiềudoanh nghiệp đủ mạnh về vốn cũng như về uy tín, để có thể tạo ra môi trườngcạnh tranh ngay trong ngành phân phối.

24

2.4.3 Sự thay đổi các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng củakhách hàng:

- Mức chi của người tiêu dùng tăng: Ngoài yếu tố lạm phát, vật giá tăng, thì theosố liệu điều tra các năm vừa qua cho thấy mức chi tiêu bình quân đầu người tăngmạnh qua các năm. Số liệu này cho ta thấy mức sống của người tiêu dùng đã đượccải thiện đáng kể trong các năm vừa qua.Mức chi tiêu hàng năm của người dânthành thị tăng đáng kể.

25

Bảng 2- 3 : dự báo Thu nhập và Chi tiêu hàng tháng của người dân, giai đoạn2011-2015 như sau:

Năm 2011 2012 2013 2014 2015

Giá trị

Thu nhập (1000VND) 1724,43 1973,86 2258,612582,522937,45

KV Thành thị 2759,08 3158,17 3643,004048,644553,04

KV Nông thôn 1330,74 1533,77 1755,032051,822333,81

Chi tiêu (1000VND) 1465,76 1638,30 1852,062091,842349,96

KV Thành thị 2152,08 2450,08 2841,543157,943551,37

KV Nông thôn 1077,90 1246,62 1421,58 1661,971890,38

Phần tiết kiệm(1000VND) 258,664 335,556 406,549490,680587,489

Tỷ lệ tiết kiệm (%) 15,00 17,00 18,00 19,00 20,00

Tốc độ tăng (%)

Mức tăng Thu nhập danh nghĩa 24,31 14,46 14,43 14,34 13,74

Mức tăng Chi tiêu danh nghĩa 21,07 11,77 13,05 12,95 12,34

Lạm phát dự báo 17,75 8,40 7,50 7,00 6,40

Mức tăng Thu nhập thực tế 5,57 5,59 6,44 6,86 6,90

Mức tăng chi tiêu thực tế 2,82 3,11 5,16 5,56 5,58

Tốc độ tăng trưởng dự báo 5,88 6,10 7,10 7,50 7,40

Theo kết quả trên thì mức Chi tiêu của người dân có tốc độ tăng chậm hơn sovới mức tăng Thu nhập, do đó, tỷ lệ tiết kiệm có xu hướng tăng trở lại, từ 15%năm 2011 lên mức 20% năm 2015. Xem xét kết quả điều tra về thu nhập và mứcsống dân cư của GSO cho thấy, giữa chi tiêu và thu nhập của người dân có mốitương quan khá chặt chẽ. Người dân luôn dành một tỷ lệ cố định, khoảng 80-84%

26

thu nhập để chi tiêu cho cuộc sống. Phần còn lại (20%) được xem là tỷ lệ tiết kiệmtrong thu nhập của họ.- Sự thay đổi yếu tố quyết định chọn mua của khách hàng: Hiện tại trong các yếutố thương hiệu, giá cả, phân phối, mẫu mã, tiếp thị thì người tiêu dùng quan tâmđến yếu tố nào nhất trong việc chọn mua sản phẩm? Câu trả lời là ngoài yếu tốchất lượng - yếu tố hàng đầu khi người tiêu dùng chọn mua sản phẩm thì thươnghiệu đã được lựa chọn là yếu tố nổi trội, là yếu tố niềm tin nơi người tiêu dùng,khi ngày càng có nhiều nhãn hiệu khiến người tiêu dùng khó khăn trong việc lựachọn sản phẩm. Người tiêu dùng chọn mua sản phẩm của những thương hiệu nổitiếng đã được thị trường kiểm nghiệm, họ yên tâm sẽ tránh được rủi ro chọn nhầmsản phẩm kém chất lượng. Hơn nữa, việc phải đối mặt với hàng loạt vấn đề như:hàng giả, hàng nhái… càng làm cho người tiêu dùng đánh giá cao yếu tố thươnghiệu. Tiếp theo là yếu tố giá cả. Trong thời kì khủng hoảng kinh tế, người tiêudùng bắt đầu chú ý đến giá cả hàng hoá mà họ mua hơn. Họ cân nhắc trong việctiêu dùng các mặt hàng xa xỉ, chuyển sang tiêu dùng các mặt hàng có mức giáthấp và phù hợp với túi tiền hơn. Có đến 40% người Việt Nam cho biết rằng hiệntại họ quan tâm đến giá cả hơn trước.

Hình 2- 6: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chọn mua hàng hóa củaNTD.(Nguồn: Nguyễn Hữu Điển, Giá cả vượt qua kênh phân phối, Báo Sài

Gòn Tiếp Thị, 09/02/2009)Thay đổi nơi mua hàng:Theo kết quả điều tra Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2010 thì thứ tự lựachọn nơi mua hàng của khách hàng là cửa hàng chuyên doanh, đại lý, siêu thị,tiệm tạp hóa, chợ.

27

Hình 2- 7: Biểu đồ thứ tự lựa chọn nơi mua hàng tại các kênh khác nhau.Trong các trung gian phân phối chính nêu trên, ngoài cửa hàng chuyên và đại lýmang tính chuyên biệt như cửa hàng vật liệu xây dựng, cửa hàng thời trang, đại lýxe máy… thì chợ, tiệm tạp hóa phải cạnh tranh trực diện với siêu thị. Thực phẩmchế biến là loại hàng chủ lực của hệ thống siêu thị hiện nay.Cũng theo đánh giá từ một cuộc nghiên cứu về xu hướng mua sắm của người tiêudùng Việt Nam thì việc lựa chọn kênh phân phối mới là do giá cả hàng hóa tạisiêu thị, cửa hàng hiện đại được bán bằng giá tại các cửa hiệu tư nhân, chợ trongkhi chất lượng nói chung đáng tin cậy hơn. Ngoài ra, tại những hệ thống này,người tiêu dùng còn được hưởng nhiều tiện ích rất hiện đại, như thanh toán bằngthẻ, được tham gia chương trình khuyến mãi, trúng thưởng, thẻ khách hàng thânthiết, giao hàng tận nơi… Đồng thời người tiêu dùng cũng cảm thấy yên tâm hơnvề chất lượng hàng hóa, nhất là đối với các mặt hàng thực phẩm nếu mua tại cácđịa điểm trên.- Ảnh hưởng của nhóm tham khảo: Trong quyết định chọn mua của người tiêudùng, có một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến họ là ảnh hưởng của nhóm tham khảo.Và theo sơ đồ dưới đây thì ảnh hưởng của kinh nghiệm bản thân là quan trọngnhất. Nếu kinh nghiệm là tích cực thì quyết định mua lại sản phẩm trong tương laisẽ nhanh chóng và đơn giản hơn, đồng thời sự hài lòng về sản phẩm sẽ đượctruyền đạt cho người thân và bạn bè. Yếu tố thông tin thứ hai ảnh hưởng đếnquyết định chọn mua của người tiêu dùng là người thân, bạn bè, chiếm 22,1%.Yếu tố quyết định kế tiếp là thái độ của người bán, với 16,7%. Và hai yếu tố quantrọng như nhau là tivi và báo chí, cùng chiếm 10,8%. Còn lại ảnh hưởng từ cácnguồn khác.

28

Hình 2- 8: Các nguồn thông tin ảnh hưởng đến NTD. (Nguồn: Nguyễn Hữu Điển,Giá cả vượt qua kênh phân phối, Báo Sài Gòn Tiếp Thị, 09/02/2009).

2.5 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNGKÊNH PHÂN PHỐI CỦA VISSAN

2.5.1 Khái quát về hệ thống kênh phân phối của Vissan2.5.1.1 Hệ thống phân phối của Vissan

Hệ thống phân phối gồm 12 đơn vị trung tâm trực thuộc tại các địa bàn cácquận, huyện thành phố hồ chí minh và các chợ đầu mối quản lý 600 điểm bán;100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm, 10 cửa hàng thực phẩm và 700 đại lý hàng chếbiến tại thành phố Hồ chí Minh và các tỉnh thành trên cả nước; chi nhánh VissanHà Nội; chi nhánh Vissan Đà nẵng; các nhà hàng, các siêu thị; các trường học,nhà trẻ… và hơn 300.000 điểm bán hàng Vissan trên cả nước. …Hiện nay Vissan sử dụng cả hai hình thức phân phối là phân phối rộng rãi vàphân phối độc quyền. Tuỳ thuộc vào mỗi thị trường khác nhau mà Công ty sửdụng hình thức phân phối khác nhau. Đối với những thị trường có sức tiêu thụ lớnthì Công ty sử dụng hình thức phân phối rộng rãi. Chẳng hạn như thị trường HàNội, thị trường mà tại đây có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Khi sử dụng hình thứcnày sẽ tạo cạnh tranh giữa các đại lý, và các đại lý làm ăn kém hiệu quả thì việcthay thế dễ dàng mà không ảnh hưởng đến doanh số, mức bao phủ thị trường tốthơn. Tuy nhiên, cũng do cạnh tranh giữa các đại lý sẽ có sự sung đột về giá, mộtsố đại lý có thể bán giá thấp để thu hút khách hàng, làm ảnh hưởng đến mức giáchung của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hình ảnh của sản phẩm, của công tytrong tâm trí của khách hàng mục tiêu.Công ty sử dụng hình thức phân phối độc quyền tại thị trường thành phố Hồ ChíMinh và một số khu vực ở Thanh Hoá….. Ở thị trường tp Hồ, Công ty sử dụng

29

Chí Minh hình thức này tương đối thành công. Ở hình thức này, mọi chính sáchcủa công ty đều được thống nhất từ trên xuống. Các đại lý độc quyền này thuộcCông ty, chính vì vậy sẽ mất khoản chi phí khá lớn để có thể mở các đại lý này.Đồng thời, ít tạo động lực để cạnh tranh. Trong trường hợp đại lý làm ăn kém hiệuquả thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty. Tại thị trường tỉnh ThanhHoá, công ty cũng sử dụng hình thức phân phối độc quyền để đưa hàng hoá đếntận tay người tiêu dùng.

Kênh phân phối của Công ty được thể hiện như hình dưới đây:

Hình 2- 9: hệ thống kênh phân phối của công ty- Loại kênh phân phối đầu tiên (kênh phân phối cấp 0): Đây là loại kênh phânphối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Hiệnnay, có 97 cửa hàng bán lẻ và giới thiệu sản phẩm tập trung ở nội và ngoại thànhtp Hồ Chí Minh, và đến cuối năm 2012 thì có 100 cửa hàng kinh doanh và giớithiệu sản phẩm. Ngoài ra, Công ty còn giới thiệu thông qua các hội chợ, triển lãm.Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong kênh này chiếm khoảng 10% khối lượng sảnphẩm của Công ty.- Loại kênh phân phối thứ 2 (kênh cấp I): Với loại kênh này, Công ty sẽ đượcphân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất, qua nhà bán lẻ đến người tiêu dùng. Đâylà loại kênh rất quan trọng trọng kênh phân phối của Công ty. Hệ thống bán lẻ củaCông ty là một mạng lưới rộng khắp, các đại lý thường mua theo hợp đồng, muavới số lượng nhỏ, do có ít vốn nên thường phải thế chấp tài sản trong việc thanhtoán trả chậm. Họ là người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng nên họ có thể thuthập thông tin thị trường nhanh nhạy và khá chính xác. Công ty có thể thông quakênh này để tìm hiểu, phát triển sản phẩm mới đáp ứng kịp thời những thay đổitrong nhu cầu của người tiêu dùng. Đối với loại kênh phân phối này thời gian lưu

Nhà bán lẻ

Sản

phẩm

của

Vissan

Người

tiêu

dùng

Đại Lý

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

30

thông tương đối nhanh và khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếmkhoảng 25% khối lượng sản phẩm của Công ty.- Loại kênh phân phối thứ 3 (kênh cấp II): Đây là loại kênh chính được áp dụngở Công ty, tiêu thụ khoảng 70% khối lượng sản phẩm của Công ty. Qua kênh này,hàng hoá được đưa tới các đại lý, nhà bán lẻ, và đến người tiêu dùng, hay nhà bánsỉ, nhà bán lẻ, và đến tay người tiêu dùng. Kiểu kênh này tương đối chặt chẽ, khảnăng đáp ứng nhu cầu thị trường lớn. Họ được hưởng ưu đãi về chiết khấu, hỗ trợvận chuyển, họ phải nhường một phần chiết khấu cho người bán lẻ và có sự ràngbuộc ưu đãi về tài chính với nhà bán lẻ.

Với việc sử dụng cả 3 loại kênh này, Công ty đã tăng được mức độ bao phủ thịtrường, tiếp cận được nhiều khu vực thị trường ở nhiều thị trường khác nhau.

Để có thể nhìn một cách cụ thể hơn về hoạt động phân phối của Công ty, ta cóthể thấy ở sơ đồ dưới đây:

Hình 2- 10 Hệ thống kênh phân phối của Vissan tại thị trường Miền BắcTheo như sơ đồ thì vùng I, vùng II, vùng III là thị trường các tỉnh phía Bắc. Sở

dĩ đặt cho nó tên như vậy là vì trong thị trường các tỉnh, thành cũng được phân ralàm thị trường tiêu thụ ít và tiêu thụ nhiều. Và cái tên được đặt ra này nhằm thểhiện số lượng đại lý tại đây ít hay nhiều. Vùng I là có nhiều đại lý hơn cả, và giảmdần ở các vùng tiếp theo. Với mô hình như trên Công ty cần có số lượng nhânviên khá lớn.

31

Giữa các Công ty với nhau và giữa Công ty với tổng công ty vẫn luôn luôn cósự trao đổi qua lại các loại mặt hàng. Bởi có những lúc thị trường này thiếu loạisản phẩm này, nhưng lại đang thừa ở thị trường kia. Việc trao đổi hàng hoá giữacác bên được thực hiện một cách thường xuyên. Bên yêu cầu chuyển hàng thì chịutoàn bộ chi phí vận chuyển. Còn đối với việc vận chuyển hàng từ Công ty đến tớicác thị trường các tỉnh Phía Bắc thì nếu là vận chuyển tại thị trường Hà Nội thìCông ty sẽ chịu hoàn toàn chi phí, còn tại các thị trường khác thì doanh nghiệp tạithị trường đó phải chịu chi phí này.

Lý do chọn kênh- Để giữ thế chủ động: vì hiện nay, đối thủ cạnh tranh của Vissan sử dụngmức chiết khấu cao đối với các kênh phân phối của họ, các nhà phân phốithấy được lợi hơn, có thể từ bỏ sản phẩm có mức chiết khấu thấp bất cứ lúcnào để lấy những sản phẩm có mức chiết khấu cao hơn. Do đó, Vissan mởrộng hệ thống phân phối, mở rộng nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm đểkhông bị động. Giúp công ty có thể vươn tới nhiều nhomd khách hàng.- Giúp công ty bao phủ thị trường.- Giảm chi phí và tăng khả năng thoả mãn khách hàng.- Để tăng sự nhận diện nhãn hiệu, tăng sự thuận tiện cho người tiêu dùng:với hệ thống phân phối rộng như chợ, siêu thị, tiệm tạp hóa, cửa hàng giớithiệu sản phẩm… mở rộng tới các vùng nông thôn khách hàng có thể mua sảnphẩm của Vissan một cách dễ dàng ở nhiều nơi, nhớ tới thương hiệu Vissan,đồng thời giúp cho hoạt động chiêu thị của công ty chiêu thị của công ty đạthiệu quả cao.- Đặc biệt các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đem lại nhiều lợi ích: các cửahàng này vừa bán sản phẩm vừa quảng bá hình ảnh, tăng sự nhận diện nhãnhiệu cho người tiêu dùng, và quan trọng là tiếp xúc khách hàng, thu thập trựctiếp ý kiến của khách hàng để có giải pháp, chiến lược phù hợp, kịp thời.- Mạng lưới phân phối này cũng giúp cho Vissan không có hàng tồn kho,đảm bảo sản phẩm tươi ngon nhất, tốt nhất tới tay khách hàng.

2.5.2 Quản lý kênh phân phối2.5.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh

a) Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phốiHành trình làm đại lý cho Vissan là một chặng đường dài đầy khó khăn, thử

thách; chứ không đơn giản chút nào. Đó phải là người say mê kinh doanh và chịuthương chịu khó.Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn kênh phân phối đó là những mặt hàng họ

bán, khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa bànhoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ củathành viên kênh được lựa chọn

Đối với các đại lý:

32

Hiện nay hầu như Công ty chưa thực sự có biện pháp nào tìm kiếm các trunggian hiệu quả. Chủ yếu là các đại lý tự tìm đến với Công ty. Và Công ty Vissanlựa chọn các đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lýcủa Công ty nếu thoả mãn các điều kiện sau: Có tư cách pháp nhân. Có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm thực phẩm. Có cửa hàng ổn định trong khu vực tiêu thụ. Có đủ vốn để kinh doanh.

Trong qui chế bán hàng của công ty có những quy định sau:

Về các loại hình tham gia1. Đại lý có kí quỹ2. Đại lý không có kí quỹ3. Siêu thị

Điều kiện và thủ tục Đại lý có kí quỹ: ký quỹ với mức tối thiểu 50 triệu đồng

Các giấy tờ cần cóĐại lý do tổ chức thành lập+ Giấy phép thành lập doanh nghiệp+ Giấy chứng nhận đăng kí thuế và mã số thuếĐại lý do cá nhân thành lập+ Giấy đăng kí kinh doanh+ Giấy CMND và hộ khẩu thường trú.

Thời hạn hợp đồng tối đa trong 1 năm. Công ty sẽ đơn phương chấm dứt hợpđồng nếu đại lý doanh số của đại lý quá thấp (dưới 5 triệu đồng/ tháng) hoặckhông lấy hàng trong 3 tháng liên tục vi phạm các quy định của quy chế bán hàng.Hiện nay Công ty còn đưa thêm điều kiện là các đại lý bán hàng của Công tykhông được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ làm cho các đại lýhiểu rõ hơn về sản phẩm của Công ty, nếu có chính sách phù hợp họ sẽ càng sátcánh và trung thành với Công ty.

Khi thấy đại lý có đủ điều kiện Công ty sẽ tiến hành làm hợp đồng, giới thiệuvề Công ty, giới thiệu về tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thànhcông. Hợp đồng này được lập thành hai bản, mỗi bên giữ một bản. Hai bên camkết thực hiện đầy đủ các điều khoản đã ghi trong hợp đồng. Những thỏa thuậntrước khi ký hợp đồng bằng văn bản hoặc bằng cách thức khác đều không còn giátrị. Tất cả những thay đổi, bổ sung đối với hợp đồng chỉ có giá trị khi và chỉ khiđược thành lập văn bản và phải được đại diện của hai bên ký.

Trong quá trình thực hiện nếu có gì trở ngại hoặc phát sinh tranh chấp, hai bênphải gặp nhau bàn bạc hoặc thông báo cho nhau để giải quyết. Nếu hai bên khôngthỏa thuận được, vụ việc sẽ được chuyển lên Tòa Án Kinh Tế giải quyết. Trongtrường hợp này, quyết định của Tòa Án Kinh Tế là quyết định cuối cùng, bắt buộchai bên phải thi hành.

33

Việc tuyển chọn đại lý giúp Công ty có được những đại lý có điều kiện kinhdoanh phù hợp. Tuy nhiên hình thức tuyển chọn đại lý của Công ty còn quá đơngiản nên hiệu quả của hoạt động này vẫn chưa cao.

b) Khuyến khích các thành viên kênhHỗ trợ của Vissan

Trang bị bảng hiệu, bảng giá, catalogue giới thiệu hàng hoá. Giao hàng tận nơi với số lượng thoả thuận. Đối với đại lý có kí quỹ: được mượn tủ trữ lạnh, ưu tiên cung cấp hàng đầy đủ,

ổn định và được công ty Vissan chuyển giao các điểm bán lẻ trong khu vực.Quy định về mức thù lao

Đại lý không được bán dưới mức gía bán buôn của công ty Vissan được banhành có gía trị theo từng thời điểm.

Mức thù lao đại lý được hưởng là mức chênh lệch giữa giá bán thực tế do đạilý bán ra so với giá bán buôn của VISSAN ban hành.

Trách nhiệm bảo quản hàng hoá Vissan đảm bảo chất lượng hàng hoá được giao theo đúng tiêu chuẩn chất

lượng đã công bố, trong trường hợp bị hư hỏng do kỹ thuật sản xuất củaVissan thì đại lý nhanh chóng thong báo để Vissan giải quyết đổi hàng ( trongvòng 5 ngày kể từ ngày giao nhận hàng).

Đại lý có trách nhiệm bảo quản hàng hoá theo đúng những điều kiện bảo quảnhướng dẫn trên bao bì. Trường hợp hàng hoá bị hư hỏng do lỗi của đại lý, bảoquản hàng không tốt hoặc đại lý bán hàng đã hết hạn sử dụng, gây thiệt hạicho người tiêu dùng, bên đại lý phải chịu trách nhiệm.

Đại lý ghi nhận ý kiến phản ánh của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, baobì sản phẩm VISSAN, kịp thời báo cáo để có hướng giải quyết.

Chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý: Công ty có một đội xe vận chuyểncó thể đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng. Công ty giao hàng đến đại lýmột cách nhanh chóng. Như vậy nhìn chung là Công ty thực hiện khá tốt công tácvận chuyển hàng đến tới các đại lý của mình. Tuy vậy trong thời gian tới Công tynên cố gắng hoàn thiện hơn nữa hoạt động này để có thể đáp ứng kịp thời hơn nữanhu cầu của các đại lý. Riêng đối với các đại lý là khách hàng trung thành củaCông ty thì khi họ cần có hàng chỉ cần gọi điện đến là có xe vận chuyển đi ngay.Với những số lượng hàng nhỏ, Công ty dùng phương tiện vận chuyển là xe máy,đồng thời cũng khuyến khích các trung gian tự vận chuyển. Tất cả các đại lý củaCông ty đều được hưởng hỗ trợ vận chuyển 100%. Tức là nếu đại lý tự vậnchuyển thì sẽ được Công ty hoàn lại toàn bộ chi phí vận chuyển đó. Mức hỗ trợnày tuỳ thuộc vào khoảng cách từ Công ty đến đại lý.- Chính sách khuyến khích tiêu thụ: Mức chiết khấu mà siêu thị, đại lý đượchưởng được cụ thể dưới bảng sau đây:

34

Trung gian phân phối Mức chiết khấu

Siêu thị 2%

Đại lý 5%

(Nguồn phòng kinh doanh)Bảng 2- 4: Mức chiết khấu hiện tại mà Công ty áp dụng cho trung gian.

Thực ra thì mức chiết khấu 2% đối với siêu thị, nhưng mức này chỉ áp dụngriêng đối với siêu thị BigC và Metro mà thôi. Còn đối với các siêu thị còn lại thìmức chiết khấu còn do thoả thuận giữa 2 bên.

Đối với các đại lý sẽ được hưởng 5% tiền hoa hồng theo doanh số bán. Bêncạnh đó nếu họ đạt doanh số bán lớn hơn 100triệu đồng/tháng thì họ sẽ đượcthưởng 0,8%/doanh số. Và mức thưởng này được thực hiện cứ 6 tháng một lần.Thêm vào đó, Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm với cácmức cụ thể như sau: Mỗi quý sẽ thưởng cho 10 đại lý có doanh thu tiêu thụ caonhất, 5 đại lý cao nhất thưởng 1 triệu đồng, còn lại thưởng 300 nghìn đồng; Vàocuối năm công ty chọn ra 25 đại lý dẫn đầu về doanh số bán để thưởng, cụ thể nhưsau:

Đại lý Mức thưởng(triệu đồng)

5 đại lý dẫn đầu 1

20 đại lý tiếp theo 0,3

(Nguồn: phòng kinh doanh)Bảng 2- 5: Mức thưởng hiện tại Công ty áp dụng cho trung gian.

Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay ở Công ty Vissan:

Nội dung Chế độ ưu đãi

Đại lý trả tiền ngay Được giảm trừ 1% giá bán.

Đại lý thanh toán trước thời hạn Được giảm tương đương với mức lãisuất ngân hàng theo số ngày thanh toán

35

trước thời hạn

(Nguồn: Phòng kinh doanh)Bảng 2- 6: chế độ ưu đãi

c) Thuyết phục thành viên tham gia kênh:Công ty luôn quan tâm đến đại lý, luôn có những món quà bất ngờ thể hiện sự trântrọng với họ. Công tác chăm sóc khách hàng, đại lý của Vissan làm bài bản, rấtchuyên nghiệp, xuất phát từ cái tâm chứ không phải kiểu “ban phát” cho đại lýnhư một số công ty khác. Phòng kinh doanh hợp tác giúp đỡ, không bỏ rơi, khôngđối xử bạc bẽo khi đại lý gặp khó khăn trong kinh doanh, bế tắc trên thị trường.Công ty thực hiện nhiều chính sách đa dạng, cởi mở, ưu đãi cho các đại lý; tiềnthưởng, tiền chiết khấu rất rõ ràng. Bán hàng của Vissan, đại lý rất yên tâm vìngười tiêu dùng rất tin tưởng chất lượng sản phẩm Vissan.2.5.2.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênhCông tác đánh giá hoạt động kênh phân phối do phó giám đốc chịu trách nhiệmthục hiện. Để đánh giá hoạt động các kênh phân phối, phòng kinh doanh đã xâydựng các tiêu chí cũng như các định mức để đánh giá hiệu quả hoạt động của cáckênh phân phối, tuy nhiên việc này chưa được làm một cách hệ thống, các đánhgiá chủ yếu là định tính chưa có một văn bản cụ thể nào cho việc đánh giá kênh.Các tiêu chí để đánh gía một kênh phân phối có hoạt động hiệu quả hay không đólà mức doanh số mà kênh đó đạt được trong một thời kỳ nhất định, ngoài ra còncó các tiêu chí khác như thời gian giao hàng, thời gian thanh toán, mức độ hợp táccũng được đưa ra để xem xét.2.5.2.3 Hoạt động quản lý kênh:Hiện nay mặc dù Công ty đã có bộ phận quản lý kênh riêng nhưng việc quản lýkênh vẫn phải thông qua đội ngũ nhân viên thị trường. Đội ngũ này vừa có nhiệmvụ kiểm tra, giám sát việc bán hàng của đại lý, phối hợp với các đại lý để hỗ trợhọ trong việc bán hàng. Ngoài ra họ còn phải nghiên cứu thị trường, thu thập vàbáo cáo với cấp trên về những thông tin mà mình thu thập được… Với một khốilượng công việc khá lớn như vậy mà Công ty chưa có phòng marketing riêng, mọihoạt động đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm, chính vì vậy hiệu quả của hoạtđộng quản lý kênh là chưa cao. Bởi các nhân viên thị trường khó có thể cùng mộtlúc có thể làm tốt được với một khối lượng công việc nhiều như vậy. Nếu đượctách riêng ra làm một bộ phận riêng biệt, với các hoạt động chuyên biệt thì chắcchắn hoạt động quản lý kênh sẽ tốt hơn. Chính vì vậy Công ty cần có một bộ phậnchuyên trách đảm nhiệm hoạt động này, có như vậy họ mới có thể chuyên tâm vàohoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty.Một vấn đề khác cũng còn tồn tại trong việc quản lý kênh phân phối của Công ty,đó là Công ty mới chỉ quản lý đến các trung gian là đại lý, siêu thị mà chưa quảnlý đến những người bán lẻ một cách chặt chẽ. Chính vì vậy chưa có một sự phốihợp đồng bộ, thống nhất hay ràng buộc, cũng như là phân chia rủi ro giữa cácthành viên kênh với nhau. Chính vì vậy, Công ty khó có thể tạo lòng tin từ các

36

trung gian của mình, và càng khó có thể khiến các họ trung thành với mình. Nhấtlà đối với những người bán lẻ, họ là người trực tiếp tiếp xúc nhiều nhất với ngườitiêu dùng. Họ là lực lượng có thể nắm bắt được những thay đổi hành vi, nhu cầu,thị hiếu của người tiêu dùng môt cách nhanh nhất và chính xác nhất. Chính vì vậy,Công ty cần biến họ thành những thành viên trung thành, quản lý và giám sát chặtchẽ, có như vậy mới tránh được những xung đột không đáng có giữa các thànhviên trong kênh, giữa các nhà bán lẻ với nhau, giữa đại lý với các nhà bán lẻ. Cónhư vậy mới tăng được hiệu quả của hệ thống kênh phân phối.

2.5.3 Mô tả các dòng chảy trong kênh phân phối2.5.3.1 Dòng chảy sản phẩm:Sản phẩm của Công ty được đóng gói, và đóng thùng sau đó chuyển vào kho

theo lô hàng. Từ kho hàng của Công ty sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khihọ có nhu cầu lấy hàng, việc chuyên chở do bộ phận của các Công ty trực tiếpđảm nhiệm, mọi chi phí do Công ty chịu trách nhiệm, do đó việc lựa chọn phươngtiện vận chuyển phù hợp tuỳ theo từng loại thực phẩm khác nhau, đường đi,khoảng cách… nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phânphối. Hệ thống kho bãi khá thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phícho dòng chảy này chiếm một tỉ trọng lớn nhất trong tổng chi phí về phân phốinhưng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có.

Tuy nhiên, Công ty mới chỉ chú trọng đến một vài công đoạn trong quá trìnhphân phối vật chất chứ chưa tổ chức nó như một hệ thống thống nhất. Công tymới chỉ quan tâm đến việc làm sao đưa được sản phẩm của mình đến các đại lý,siêu thị, chứ chưa thực sự chú trọng đến việc đưa sản phẩm tới người tiêu dùng vàngười bán lẻ như thế nào? Nên việc nắm bắt thông tin từ phía người tiêu dùngtrong việc thay đổi nhu cầu, thị hiếu… Vì có hệ thống phân phối đa dạng nêncông ty hầu như chỉ nắm bắt được thông qua các đại lý và các cửa hàng giới thiệusản phẩm là chính.

Hình 2- 11: Sơ đồ dòng chảy sản phẩm trong kênh.Phân phối hàng hoá qua các trung gian phân phối là chủ yếu (phân phối gián tiếp )nên công ty gặp khó khăn khá lớn đó là việc vận chuyển hàng chủ yếu bằng xe tảinên vào những giờ cao điểm bị cấm đi trong nội thành. Đây thực sự là một khókhăn rất lớn trong việc đảm bảo giao hàng đúng thời hạn, nhất là với những đợtđặt hàng với số lượng lớn.

37

2.5.3.2 Dòng chảy đàm phán:Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp

đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng,hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhấtgiữa hai bên, Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng làthanh lí hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợpđồng thì Công ty có thể sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cán bộ phụtrách khu vực đó sẽ trở hàng theo yêu cầu. Thông thường vào mùa vụ hay đối vớimột số sản phẩm đang bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty đểcó nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng, nếu có điều khoản nào phải thay đổi thìphải được sự thống nhất của hai bên, nếu không tự giải quyết thì sẽ đưa ra toà ángiải quyết.2.5.3.3 Dòng chảy thông tin:Hiện tại thì việc quản lí dòng thông tin tại các Công ty là khá tốt. Tất cả các

thông tin đều được kịp thời đưa đến các siêu thị, người bán buôn, bán lẻ và đếntay người tiêu dùng cuối cùng. Theo hình dưới đây ta có thể thấy thông tin đượcvận chuyển hai chiều từ phía Công ty đến với các trung gian phân phối và từ cáctrung gian phản hồi lại cho Công ty. Và các thông tin từ các trung gian cũng đượcvận chuyển hai chiều đến với người tiêu dùng cuối cùng. Hơn thế nữa, các thôngtin không chỉ được vận chuyển đơn thuần từ Công ty đến các trung gian rồi đếnngười tiêu dùng và ngược lại mà thông tin còn được trao đổi giữa chính Công tyvà người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trang web, hội chợ, phương tiệnthông tin đại chúng… Các thông tin trong kênh bao gồm như: giá cả, địa điểmgiao nhận hàng, thanh toán, khuyến mại… Thông tin mà Công ty thu thập đượcđều là từ các cán bộ thuộc phòng kinh doanh cung cấp. Họ được phân công theotừng khu vực thị trường. Riêng với các thị trường ở xa Công ty thường cử cán bộđi nằm vùng, do đó họ nắm bắt thông tin khá tốt về tình hình thực tế. Nếu có trụctrặc gì thì sẽ trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết. Tuy nhiên, Côngty mới chỉ quan tâm đến những khu vực thị trường trọng điểm và khi nhu cầugiảm hoặc có trục trặc gì thì mới quan tâm đến dòng chảy này hơn. Hơn nữa,Công ty cũng chưa có sự kết nối thật sự chặt chẽ với khách hàng, chẳng hạn nhưchưa tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm nên thông tin thu thập được vẫn chưathực sự chính xác. Trong dòng chảy thông tin vẫn còn có một thiếu sót, đó là vẫnchưa có sự tham gia của các công ty vận tải vào dòng chảy này.’

Hình 2- 12: Sơ đồ dòng chảy thông tin trong kênh.

38

2.5.3.4 Dòng thanh toán:Công ty có thể nhận thanh toán bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản, phiếu trả

chậm… tuỳ từng trường hợp mà Công ty áp dụng một cách hợp lí nhất. Đối vớicác đại lí là khách hàng lâu năm, Công ty có thể cho nợ trong một thời gian nhấtđịnh. Phần chiết khấu sẽ được tính luôn vào trong hoá đơn thanh toán. Trongtrường hợp khách hàng trả chậm thì phần chiết khấu này sẽ giảm đi. Công tykhông kiểm soát dòng thanh toán giữa nhà bán lẻ và khách hàng của họ. Đối vớicác đại lý và siêu thị họ thường áp dụng hai hình thức thanh toán chính là thanhtoán bằng tiền mặt và thanh toán bằng chuyển khoản. Nhìn chung thì dòng thanhtoán hiện nay không có vấn đề gì quá lớn. Công ty vẫn luôn khuyến khích cácthành viên trong kênh thanh toán ngay bằng tiền mặt. Công ty cũng nên cân nhắcđiều này để có thể vừa giúp dòng thanh toán trong kênh hoạt động tốt, đồng thờicũng vừa giúp cho mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên kênh tốt hơn giúphoạt động tiêu thụ hiệu quả hơn.

2.5.4 Mâu thuẫn và xung đột trong kênh:- Mâu thuẫn giữa các siêu thị với nhau: Thông thường thì giá của sản phẩm tạisiêu thị BigC và Metro thấp hơn so với các siêu thị khác. Nói cách khác với ngườitiêu dùng thì cùng với một sản phẩm nếu được mua tại hai siêu thị nói trên thườngrẻ hơn so với các siêu thị khác. Chính điều này đã dẫn đến một thực trạng là ngườitiêu dùng ngoài yếu tố tiện lợi ra thì họ sẽ chọn mua sản phẩm ở hai siêu thị lớnđó. Như vậy sẽ có sự ảnh hưởng rõ rệt đến lượng tiêu thụ cùng một mặt hàng tạicác siêu thị khác nhau. Và cũng chính điều này đã dẫn đến những xung đột khôngđáng có giữa các siêu thị với nhau. Đó chính là do chính sách giá khuyến khíchmua của siêu thị đã thực sự làm ảnh hưởng đến hình ảnh, doanh thu của các siêuthị còn lại.- Một số đại lý không thực hiện được kết quả doanh thu như Công ty mong muốn.Chẳng hạn như một số đại lý không đạt được doanh thu 100 triệu đồng/tháng. Đâylà các đại lý mà hoạt động của nó kém hiệu quả, làm ảnh hưởng rất lớn đến hoạtđộng của Công ty. Đây là trường hợp các đại lý không đủ năng lực nhưng do hoạtđộng tìm kiếm thành viên kênh của Công ty không chặt chẽ, chính vì vậy họ vẫncố tình làm hợp đồng đại lý với Công ty để có thể hưởng các chính sách thưởngvà chiết khấu cao. Hoặc một trường hợp khác, đó là các đại lý tuy có năng lựcnhưng họ lại không nỗ lực trong việc tiêu thụ hàng hóa của công ty, mà chỉ cốgắng tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy mức doanh thu đạtđược trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty là tương đối thấp. Như vậy, dù là ởtrường hợp nào thì Công ty cũng cần phải xem xét lại trong việc chấn chỉnh hoạtđộng của các đại lý để tăng hiệu quả hoạt động của kênh, tránh lãng phí các nguồnlực không cần thiết.- Công ty không áp dụng hình thức đổi hàng cận hạn. Đây thực sự là một chínhsách hỗ trợ cần thiết đối với các đại lý để họ có thể phân phối tốt hơn. Và chínhđiều này là điều cản trở một số đại lý hợp tác cũng như hợp tác lâu dài với Côngty. Bởi nếu hàng hóa đó nếu không tiêu thụ kịp thời thì chúng sẽ hết hạn và chẳngthể nào tiêu thụ được nữa. Họ có thể kinh doanh thua lỗ. Trong khi đó chỉ cần có

39

sự giúp đỡ của Công ty, giúp họ đổi những hàng hóa đó, lấy những hàng hóa cònnhiều thời gián sử dụng hơn và chuyển những mặt hàng cận hạn sang tiêu thụ ởnhững thị trường mà có lượng cầu về sản phẩm đó cao.- Công tác tuyển chọn đại lý của Công ty vẫn chưa thực sự tốt nên trong thờigian qua một số đại lý làm việc kém hiệu quả, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạtđộng tiêu thụ của Công ty. Đồng thời với các khách hàng mới mua hàng với lượnglớn, và đạt doanh thu trên 100 triệu/tháng mà Công ty vẫn áp dụng chính sách bánhàng như bán cho người tiêu dùng, chẳng hạn như họ không được hưởng chiếtkhấu. Trong khi đó có những đại lý doanh thu một tháng có thể không đạt được100triệu/tháng mà vẫn được hưởng mức chiết khấu 5%. Chính điều này đã dẫnđến mâu thuẫn về lợi ích giữa các đại lý và khách hàng hiện tại của Công ty.- Tình trạng chồng chéo trong một khu vực thị trường. Hiện nay, ở một số khuvực thị trường có quá nhiều đại lý, một số thị trường khác thì quá ít. Điều này dẫnđến tình trạng, tại khu vực thị trường có quá nhiều đại lý thì cạnh tranh gay gắtgiữa các đại lý để đáp ứng cùng một lượng cầu. Điều này sẽ làm giảm đi hiệu quảcủa kênh phân phối. Vì có thể tại thị trường đó thì với số lượng đại lý giảm đicũng vẫn đảm bảo mức doanh thu trên khu vực đó. Còn ở tại những thị trường màcó quá ít đại lý, mà sức mua của người tiêu dùng cao thì có thể là quá sức so vớiđại lý đó, khó có thể đảm bảo bao phủ thị trường. Hơn thế nữa việc vận chuyểnhàng đến đại lý cũng trở nên khó khăn hơn.

2.5.5 Công tác sử dụng các biến số marketing mix khác trongquản lý kênh:Mục tiêu của chính sách phân phối luôn được đặt trong mục tiêu chung vềmarketing cũng như mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Do vậy, để chínhsách phân phối đạt kết quả cao thì Công ty cần phối hợp chính sách phân phối vớicác biến số khác của marketing mix, bao gồm chính sách về sản phẩm, giá và xúctiến hỗn hợp.2.5.5.1 Sản phẩm:

Thực phẩm là loại hàng hóa có khả năng thay thế cao, chu kỳ sản phẩm ngắn, nênvấn đề tạo ra những sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng trong thờigian dài là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong ngành. Đây là mối quantâm hàng đầu của Công ty. Và một vấn đề mà Công ty cần rất quan tâm đó là làmsao để cho sản phẩm từ Công ty, qua các trung gian của mình đến tới tay củangười tiêu dùng trong thời gian nhanh nhất. Đồng thời các sản phẩm được sảnxuất ra cũng cần được đóng gói, bảo quản đúng yêu cầu quy định không chỉ tạinhà sản xuất mà cũng phải được chấp hành nghiêm chỉnh tại các trung gian phânphối. Bởi đối với sản phẩm thực phẩm chế biến thì yếu tố hạn sử dụng là rất quantrọng.Để có thể tạo ra được một sản phẩm mới, nhân viên của Công ty cần phải dựa vàonhiều nguồn thông tin khác nhau, bao gồm: thông tin từ lực lượng bán hàng, từcác đại lý, từ các đối thủ cạnh tranh. Và bên cạnh việc tạo ra những sản phẩm mới,

40

Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầungày càng cao của thị trường. Cùng với đó, Công ty không ngừng nâng cao taynghề cho công nhân viên của công ty, tăng cường công tác bảo dưỡng sửa chữamáy móc thiết bị. Chính tất cả những nỗ lực trên của Công ty mà sản phẩm mớiđược thông suốt trong quá trình lưu thông, giảm bớt những chi phí bất hợp lý,đồng thời tăng cường hoạt động của kênh phân phối.2.5.5.2 Giá:

Đối với người tiêu dùng, giá cả là một vấn đề hết sức nhạy cảm. Do vậy để có thểcạnh tranh được trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì không mộtdoanh nghiệp nào có thể bỏ qua yếu tố giá cả. Nhìn chung thì giá bán sản phẩmcủa Công ty Vissan so với các đối thủ cạnh tranh hầu như là cao hơn ở tất cả cácmặt hàng. Điều này phụ thuộc rất lớn vào nguyên liệu tạo ra sản phẩm và mức độphức tạp cơ cấu sản phẩm. Những sản phẩm nào đòi hỏi nguồn nguyên liệu từnước ngoài hoặc sử dụng lao động thủ công để tạo ra nó thì giá bán cao. Và ngượclại, nếu sản phẩm mà có nguyên liệu đầu vào có thể tận dụng được ở trong nước,hình thức không quá cầu kì thì giá bán sẽ giảm. Một nguyên nhân khác dẫn đếngiá sản phẩm của Công ty cao hơn so với đối thủ cạnh tranh là vì Công ty luôn lấyyếu tố chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Và tất nhiên là chi phí để có thể cóđược một sản phẩm có chất lượng cao là không nhỏ. Nếu Công ty có thể làm nổibật sự vượt trội về chất lượng sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh thìcó thể mức giá cao hơn sẽ không còn là một vấn đề trở ngại trong khâu phân phốisản phẩm. Bởi giá cả là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến hành vicủa khách hàng khi mua sản phẩm. Chính vì vậy, Công ty sẽ vấp phải một số đốithủ cạnh tranh thông qua giá. Như vậy, hoặc là Công ty nên tìm biện pháp để cóthể giảm giá thành, dẫn đến giảm giá bán trên thị trường hoặc sẽ tập trung làm nổibật lên các yếu tố khác mà nổi trội hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, trong đó cóyếu tố chất lượng sản phẩm. Có như vậy thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm củaCông ty mới đạt được hiệu quả cao.2.5.5.3 Xúc tiến hỗn hợp:“Uy tín,chất lượng và lợi ích chung của mọi người” chính là slogan mà công

ty hướng tới trong suốt quá trình hoạt động của mình. Với khẩu hiệu này, công tymuốn chuyển đến ý tưởng rằng Vissan luôn đảm bảo chất lượng cho mỗi sảnphẩm mà mình sản xuất ra, luôn là thương hiệu dẫn đầu. Và một điều cực kỳ quantrọng đó là mọi hoạt động của công ty đều nhằm đến một mục đích chung đó là vìlợi ích chung của người tiêu dùng. Thông điệp giống như một lời cam kết màcông ty muốn gửi tới tất cả khách hàng của mình. Và đi cùng với thông điệp mangtính cam kết này là logo hình 3 bông mai có mặt khắp cả nước thông qua hệ thốngphân phối cực kỳ rộng khắp. Công ty nên đảm bảo rằng thông điệp cũng nhưslogan của mình sẽ được truyền tải một cách chính xác và thông suốt trong toànhệ thống kênh phân phối của mình để góp phần định vị hình ảnh, Công ty cũngnhư của Tổng Công Ty trong tâm trí của các trung gian phân phối và quan trọnghơn cả là tới được với người tiêu dùng.

41

Công ty quảng cáo theo thị trường là chủ yếu, còn vấn đề quảng cáo trên cácphương tiện thông tin đại chúng còn rất ít. Gần đây nhất là quảng cáo trên truyềnhình vào năm 2006. Thông thường chi phí cho một chương trình quảng cáothường rất lớn, khoảng 300 triệu đồng/một chương trình quảng cáo. Hơn nữa hiệuquả cho các lần quảng cáo trước không cao nên Công ty không chú trọng nhiềulắm vào loại hình này, mà thực hiện quảng cáo theo thị trường. Theo hình thứcnày, Công ty tổ chức ra từng đợt quảng cáo ở từng khu vực thị trường, mỗi thịtrường sẽ do nhân viên của công ty phụ trách đảm nhiệm. Trong từng đợt, nhânviên thị trường sẽ giới thiệu về sản phẩm của Công ty cho các đại lý, còn việc giớithiệu sản phẩm cho người tiêu dùng là công việc của các đại lý và có sự hỗ trợ củanhân viên của công ty nếu có gì khó khăn. Mỗi đợt quảng cáo này sẽ kéo dài trongkhoảng một tuần, chi phí cho nó không quá cao, mà hiệu quả thu được lại khảquan.

Bên cạnh đó, Công ty còn thường xuyên tham gia các hội chợ, triển lãm hàngtiêu dùng, hàng Việt Nam chất lượng cao… để quảng bá sản phẩm của công ty.Chi phí cho mỗi lần tham gia này vào khoảng 20 triệu đồng/đợt.

Với những khách hàng mua thường xuyên của Công ty với số lượng lớn,những đại diện tiêu dùng hàng, Công ty đều có quà tặng, catalog giới thiệu vềcông ty, và có khen thưởng với những đơn vị có thành tích xuất sắc trong tiêu thụsản phẩm.

Công ty cũng có trang web riêng, thuận tiện cho việc tìm kiếm thông tin từ cácbạn hàng. Đồng thời có những mục hỏi đáp giữa nhân viên của công ty với kháchhàng, với người cung cấp… về những thắc mắc. Với hình thức quảng cáo này,công ty có thể tiếp cận với khách hàng một cách rộng rãi hơn, nhất là trong thờiđại của thương mại điện tử.

Bên cạnh đó, công ty còn có rất nhiều hành động thể hiện được nét văn hoáđộc đáo của công ty, nét văn hoá “nhường cơm xẻ áo”. Gần đây nhất, là đợt tết âmlịch Kỷ Sửu, mặc dù tất bật để phục vụ tết nhưng Công ty cũng như toàn thể côngty đã tham gia chương trình “chung tay đón tết” tặng 1.000 phần quà trị giá 100triệu đồng cho người nghèo. Đồng thời ủng hộ 350 triệu đồng để cùng chung taysẻ chia với 4.000 hộ nghèo, trẻ em tàn tật, có hoàn cảnh đặc biệt. Không nhữngthế, trong năm vừa qua, Công ty cùng với công ty đã đóng góp 1,3 tỷ dồng chocông tác xã hội từ thiện; chi cho công tác chăm lo đời sống, thực hiện chính sáchvà hoạt động văn hoá thể dục thể thao là 4.157.600.000 đồng. Và tất cả nhữnghoạt động truyền thông trên đều đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sảnphẩm của Công ty đến tới tay của người tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phânphối. Hay nói cách khác hoạt động này là rất cần thiết để Công ty có thể tăng hiệuquả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của mình.

2.6 SO SÁNH VỚI CÁC ĐỐI THỦ CHÍNH2.6.1 Các đối thủ cạnh tranh

Một số thương hiệu nổi bật

42

Tuyền ký được biết đến là một thương hiệu 100% vốn trong nước, đượcthành lập vào năm 1948. Nhà máy được xây dựng tại tỉnh Bình Dương và đivào sản xuất năm 1994.Chính sách chất lượng của công ty là “Không ngừng cải tiến sáng tạo thỏa mãnnhu cầu khách hàng”. Toàn thể Cán bộ nhân viên cam kết thực hiện “ Chế độđảm bảo chất lượng ISO 9001 : 2000”, nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh thựcphẩm và được người tiêu dùng bình chọn là “ Sản Phẩm Hàng Việt Nam ChấtLượng Cao” trong 13 năm liền ( 1997- 2009 ), được chính quyền thành phốtrao tặng nhiều giải thưởng và huy chương vàng tại các hội chợ… Hơn nữa,Công ty vừa được cấp Chứng Chỉ Tiêu Chuẩn Quản Lý Chất Lượng Quốc TếISO 9001: 2000.Dòng sản phẩm hiện nay Tuyền Ký cung cấp cho thị trường khá phong phú.Thực phẩm đóng hộp gồm có Thịt hộp (thịt bò, thịt heo, thịt gà); Cá hộp (cámòi, cá trích, cá ngừ…); Trái cây đóng hộp (chôm chôm nhân dứa, chôm chôm,thạch dừa, đu đủ, ổi, dứa…); và Rau quả (nấm rơm, bắp non, đậu đỏ, đậuđen…). Sản phẩm của Tuyền Ký đã được bầy bán rộng rãi tại các tỉnh thànhViệt Nam, từ Hà Nội đến Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng BằngSông Cửu Long dưới hình thức bán sỉ, bán lẻ tại các hệ thống siêu thị Metro,Co.op mart, Big C, Maximark, Citimart. Đồng thời, sản phẩm của Tuyền Kýcũng đã xâm nhập vào thị trường Đông Âu, Trung Đông, Châu Mỹ, các nướctrong khu vực Đông Nam Á.

Hạ Long:Sau ngày giải phóng Hải Phòng (13-5-1955), được sự giúp đỡ của Liên Xô và cácnước XHCN, Nhà máy cá hộp Hạ Long - một cơ sở chế biến đóng hộp hải sản lớnnhất và hiện đại nhất Đông Nam Á lúc bấy giờ ra đời.Các sản phẩm chế biến đóng hộp nổi tiếng của nhà máy gồm: vịt, ngỗng hầmnguyên xương; thịt bò, thịt lợn nạc hấp, pa tê gan lợn, pa tê gan gà, lạp xường, xúcxích; chuối, dứa ngâm đường... đã có mặt thường xuyên trong bữa ăn của không ítgia đình, đơn vị lực lượng vũ trang và vượt biển tới các nước Đông Âu.Sản phẩm đồ hộp Hạ Long hơn 10 năm liên tục (1998-2008) được người tiêudùng bình chọn đạt danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" (xếp thứ 27 trêntổng số 700 sản phẩm được bình chọn); thương hiệu Đồ hộp Hạ Long - HaLongCanfoco nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh nhất Việt nam năm 2006 và danhhiệu "Tin & Dùng Việt Nam 2006"Thị trường miền Bắc là thị trường chính của công ty, ở Hà Nội độ bao phủ chiếm47% thị trường. Với trên 50 năm truyền thống của Đồ Hộp Hạ Long, là mộtthương hiệu dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực thực phẩm đồ hộp, Công ty cố gắngphấn đấu đáp ứng nhu cầu thị trường gia tăng và sức ép cạnh tranh trong bối cảnhhội nhập. Máy móc thiết bị của Công ty đều được nhập khẩu từ các nước có côngnghệ tiên tiến và thiết bị phù hợp cho chế biến thực phẩm như: Pháp, Hàn Quốc,Thái lan, Trung Quốc... Đồ hộp Hạ Long – "Tinh hoa của hương vị truyền thống"-thương hiệu thực phẩm hàng đầu Việt Nam đã được khẳng định qua nửa thế kỷ

43

phát triển là một lợi thế to lớn cho Công ty trong quá trình hội nhập. Tiềm lựccông nghệ cũng như sự chủ động đón đầu sẽ giúp công ty có khả năng phát triểnbền vững.

2.6.2 Về hoạt động phân phối: Giống nhau

Hiện nay thì hầu hết các công ty tham gia thị trường thực phẩm chế biến đều cócùng chung kiểu hệ thống phân phối. Đó là hệ thống kênh theo kiểu liên kết dọchợp đồng, tức là trong đó có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xácđịnh trong một hợp đồng thông thường.

Khác nhauKênh phân phối của Vissan lớn mạnh hơn kênh phân phối của các đối thủ cạnh

tranh khác không chỉ ở các loại hình phân phối mà còn ở số lượng lớn trong mỗiloại hình phân phối đó, làm nên độ bao phủ rộng khắp. Đặc biệt, kênh phân phốitrực tiếp của Vissan giúp khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn cũng như an tâmhơn khi mua sản phẩm của Vissan.

VissanVissan đã chủ động phát triển kênh phân phối, mở rộng liên kết với các thươnghiệu lớn, các chuỗi cửa hàng bán lẻ như Hapro Hà Nội, Kinh Đô, hệ thống siêu thịMetro Cash & Carry, BigC, Co.opMart, Satra và hệ thống trường học (cung cấpthực phẩm cho hơn 800 bếp ăn trường học, bệnh viện, xí nghiệp...). Ngoài ra,công ty xuất khẩu sang EU, Mỹ, Nga, ASEAN…Công ty Vissan khá tâm đắc với phương châm “Thị trường dẫn dắt sản xuất, nơinào có trung tâm thương mại, siêu thị mở ra là nơi đó có bán sản phẩm Vissan”.Và với kênh phân phối lớn mạnh như vậy, Vissan không có hàng tồn kho. Tổnggiám đốc của Vissan Văn Đức Mười nói: “Nếu không có mạng lưới phân phối tốtchắc chắn sẽ dẫn đến tồn kho. Riêng Vissan thì không có hàng tồn kho mà chúngtôi chủ động dự trữ tồn kho để bảo đảm phục vụ thị trường trong dịp Tết”.Trong năm 2011 và 6 tháng đầu năm 2012 của Công ty Vissan đã chi 100 tỷđồng nâng cấp hệ thống phân phối, huấn luyện nhân lực cho nhà phân phối. Xâydựng được 100 nhà phân phối, 1.000 đại lý và thiết lập 300.000 điểm bán chuyênnghiệp được phân vùng trên toàn quốc. Đến cuối năm 2012 Vissan có 100 cửahàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm. Chính những nhà phân phối này đang quyếtđịnh sức sản xuất của Vissan.

Hạ LongTuy được đánh giá là một doanh nghiệp lớn và truyền thống lâu năm, Hạ Longvẫn chưa thực sự dẫn đầu thị trường trong bất cứ ngành sản phẩm nào. Dù vậy,đối thủ lớn nhất trên thị trường của Vissan hiện nay vẫn là Hạ Long. Độ bao phủthị trường các sản phẩm chủ lực của Vissan tập trung chủ yếu ở miền Nam, ngượclại so với Hạ Long (CANFOCO) tập trung chủ yếu ở thị trường miền Bắc.

44

Về thị trường tiêu thụ sản phẩm đồ hộp thì hiện nay tập trung chủ yếu tại cácthành phố lớn, trong đó Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ khoảng 41%, Hà Nộichiếm 13,42%, phần còn lại chủ yếu tập trung ở các thành phố khác và các khucông nghiệp, từ đó ta thấy thị trường mà Vissan hướng tới có tiềm năng lớn hơncác đối thủ của mình.Ngoài các kênh phân phối trong nước, Hạ Long cũng khá mạnh trong hoạt độngxuất khẩu với 30% nguồn thu của công ty là từ xuất khẩu. Không chỉ với mức độbao phủ thị trường mà với bề dày kinh nghiệm hơn hẳn, được thành lập từ 1957,nó được coi là đơn vị sản xuất đồ hộp thực phẩm đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam.Với mạng lưới phân phối rộng khắp ba miền mà chủ lực là tập trung tại miền Bắc.Ta thấy công ty Đồ Hộp Hạ Long thực sự là một đối thủ cạnh tranh mà Chi nhánhkhông thể không quan tâm.

Tuyền KýSản phẩm của Tuyền Ký cũng không kém cạnh nhiều với kênh phân phối rộngrãi tại các tỉnh thành Việt Nam, từ Hà Nội đến Thành phố Hồ Chí Minh và cáctỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long dưới hình thức bán sỉ, bán lẻ tại các hệ thốngsiêu thị Metro, Co.op mart, Big C, Maximark, Citimart. Đồng thời, sản phẩm củaTuyền Ký cũng đã xâm nhập vào thị trường Đông Âu, Trung Đông, Châu Mỹ, cácnước trong khu vực Đông Nam Á.

Các đối thủ cạnh tranh nước ngoàiTừ ngày 01/01/2009, Việt Nam đã mở của hoàn toàn thị trường bán lẻ. Điều đócó nghĩa là các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với những tập đoàn bánlẻ khổng lồ của nước ngoài. Như vậy Vissan cũng không thể không quan tâm đếnlực lượng các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài với rất nhiều kinh nghiệmtrong việc phân phối sản phẩm hàng hóa.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Vissan mới chỉ chú ý đến các đại lý , siêu thị

trong hệ thống kênh phân phối của mình mà chưa thực sự chú ý đến các trunggian bán lẻ cũng như chưa thực sự quan tâm một cách trực tiếp đến nhu cầu vàhành vi của người tiêu dùng. Hầu như mọi thông tin mà các công ty thu thập đượcđều được cung cấp từ các đại lý. Và những hoạt động của đại lý đối với các trunggian bán lẻ cũng như tới người tiêu dùng cuối cùng cũng chưa được các công tynắm bắt một cách cụ thể. Bởi mọi thông tin thu thập được đều từ một phía đại lýnên công ty không thể nắm bắt được thực chất các đại lý có làm đúng những yêucầu được cam kết trong hợp đồng do công ty đề ra hay không? Và những thông tincần truyền đạt từ công ty đến người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng có đượcđại lý truyền đạt một cách chuẩn xác hay không? Đây cũng chính là lý do mà cáccông ty cần quan tâm hơn nữa đến cả trung gian là nhà bán lẻ và đặc biệt là tớingười tiêu dùng cuối cùng. Đến cuối năm 2012 Vissan có 100 cửa hàng giới thiệuvà bán lẻ sản phẩm. Chính những nhà phân phối này đang quyết định sức sản xuấtcủa Vissan. Theo quan điểm của Vissan, cửa hàng giới thiệu sản phẩm khôngnhằm mục đích bán hàng kiếm lời mà là nơi tiếp nhận và xử lý thông tin củangười tiêu dùng để công ty đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với thịtrường, đây chính là điểm đặc biệt của Vissan. Hiện nay, mục tiêu của công ty là

45

tiếp cận khách hàng - đặc biệt là dân cư các khu vực ngoại thành, vùng sâu, vùngxa- nhằm trực tiếp đưa sản phẩm Vissan đến người tiêu dùng, đây là chiến lượcphân phối mới mà Vissan đang tiến hànhBên cạnh đó thì Vissan vẫn có điểm yếu trong phân phối, hầu hết các đối thủcạnh tranh đều áp dụng hình thức đổi hàng cận hạn cho các đại lý của mình, cònVissan thì vẫn chưa áp dụng hình thức này. Thực sự đây là một việc làm mà mộtnhà sản xuất nên làm. Bởi với sản phẩm thực phẩm thì vấn đề hạn dùng là rấtquan trọng. Mặt khác, hạn dùng của chúng cũng không dài. Chính vì vậy, cáccông ty thực phẩm nên có hình thức hỗ trợ cho các thành viên kênh của mình.Chúng ta có thể lấy những hàng hóa đó về và bán cho các khu vực thị trường khácđang có mức độ tiêu thụ cao. Như thế sẽ tạo nên dòng vận chuyển vật chất, tránhhàng tồn kho và quá hạn. Mức chiết khấu hiện tại của đối thủ cạnh tranhHiện tại thì mức chiết khấu mà các đối thủ cạnh tranh dành cho các đại lý, siêuthị đều lớn hơn so với mức chiết khấu mà Vissan đưa ra. Chẳng hạn như đối vớicông ty cổ phần Đồ Hộp Hạ Long có mức chiết khấu cho đại lý là 8%, còn Chinhánh Vissan đưa ra mức này là 5%. Đây thực sự là một sự khác biệt có thể gọi làlợi thế cho các công ty này.

2.6.3 Về sản phẩmChất lượng sản phẩm: Vissan, Hạ Long, Tuyền Ký… đều đầu tư cơ sở hạ tầng,cải tiến máy móc, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học, đồng bộ hóatrang thiết bị theo tiêu chuẩn HACCP và Đầu tư mở rộng và bổ sung các trangthiết bị chế biến để tăng công suất chế biến các sản phẩm mới, hoàn thiện quytrình sản xuất đáp ứng các tiêu chuẩn HACCP. Với chất lượng và bảo đảm an toànvệ sinh thực phẩm, đa dạng chủng loại, phù hợp khẩu vị người Việt, đạt đượcnhiều giải thưởng lớn về chất lượng. Nhưng trong đó, sản phẩm của Vissan trênthị trường luôn được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm và tin dùng trong suốtthời gian qua và vẫn giữ được vị trí số một trên thị trường, có sức cạnh tranh caoso với các sản phẩm ngoại nhập và sản phẩm trong nước, giúp Vissan mở rộng thịtrường, mở rộng kênh phân phối.Số loại sản phẩm đóng hộp: Hiện nay Vissan có gần 20 sản phẩm đóng hộp, chothấy sản phẩm của Vissan đa dạng, phong phú giúp cho kênh phân phối phát triển,thuận tiện cho người tiêu dùng.Một số bao bì, mẫu mã sản phẩm của Vissan chưa có sự khác biệt hoàn toàn sovới các đồ hộp khác., nổi bật trong đó là mặt hàng Heo 2 lát & Bò 2 lát Vissanđược người tiêu dùng quan tâm nhiều nhất. Sản phẩm đồ hộp Heo 2 lát, Bò 2 látcủa Vissan có bao bì nhãn mác tương tự với 2 sản phẩm trên của Đông Á, điềunày làm cho các kênh phân phối cũng như người tiêu dung của Vissan dễ bị nhầmlẫn.

Các yếu tố về sản phẩm này có ảnh hưởng tốt, xấu tới phân phối nhưngnhìn chung thì vẫn là có tác động tốt.

46

2.6.4 Về giáChẳng hạn với mức giá bán lẻ của Chi nhánh cho sản phẩm chả giò ngon ngoncó giá 118.800VNĐ (40 gói/thùng), của công ty cổ phần Đồ Hộp Hạ Long là98.000 thì ta có thể tính được mức chênh lệch mà trung gian được hưởng với mứcchiết khấu trên là 5.940 VNĐ (sản phẩm của Chi nhánh Vissan), và 7.840 đồng(sản phẩm của công ty cổ phần Đồ Hộp Hạ Long. Với mức chênh lệch tuyệt đốimà đại lý được hưởng nhiều hơn khi bán sản phẩm của công ty thì chắc chắn cáctrung gian trong kênh sẽ nỗ lực hơn nữa trong việc tiêu thụ sản phẩm của công tyđó.Nguyên nhân chính mà Chi nhánh Vissan không thể đưa ra được mức chiết

khấu cao hơn so với đối thủ cạnh tranh là vì giá thành sản phẩm cao hơn do giácủa các yếu tố đầu vào đều cao, hơn nữa có những sản phẩm phải vận chuyển từTổng công ty trong Thành Phố Hồ Chí Minh ra do đó chi phí vận chuyển là rấtlớn.Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay của Vissan đều kinhdoanh dựa trên giá bán thấpCác đối thủ của Vissan đưa ra mức giá thấp nhằm mục đích kích thích tiêu dùngmạnh mẽ, hay nói cách khác giúp cho hoạt động phân phối hàng hóa qua cáctrung gian kênh một cách dễ dàng hơn. Vậy thì liệu các đại lý, người bán lẻ, siêuthị có nhiệt tình trong việc tiêu thụ hàng hóa của Chi nhánh hơn so với đối thủcạnh tranh của công ty hay không?Thị trường mở rộng cửa, liệu hàng ngoại có đánh bật hàng nội cùng loại bằngchất lượng và chính sách giá cạnh tranh - được xem như phí quảng cáo của doanhnghiệp nước ngoài? Đây quả là một vấn đề không nhỏ đối với doanh nghiệp vừasản xuất, vừa kinh doanh bán lẻ như Vissan. Đại diện công ty cho biết rằng:“Chúng tôi cũng đã lường trước được tình hình này và xem đây là một thử tháchphải vượt qua. Bằng nỗ lực không ngừng nâng cao uy tín thương hiệu (duy trì chấtlượng sản phẩm, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, đa dạng hóa thựcphẩm,trách nhiệm tham gia bình ổn giá và hướng về cộng đồng), cùng với sự tínnhiệm và tâm lý ủng hộ hàng nội địa của người tiêu dùng, chúng tôi rất tự tin vàtiếp tục vững bước”.Và minh chứng cho thấy rõ đó là:Theo báo cáo được trình bày tại Hội Nghị đạibiểu người lao động công ty Vissan 2012, tình hình thực hiện năm 2011 gặp nhiềukhó khăn về giá cả nguyên vật liệu, đặc biệt vào cuối tháng 6 đầu tháng 7 giá heohơi thịt tăng lên 64.000 đ/kg đạt đỉnh cao nhất từ trước đến nay. Tham gia chươngtrình bình ổn kéo dài và xuyên suốt cả năm nên Công ty luôn chịu áp lực về giá cảvà chủng loại sản lượng tiêu thụ… nhưng bên cạnh đó, Công ty được UBNDTP,Sở Ban ngành và Tổng Công ty TMSG thường xuyên chỉ đạo sâu sát và hỗ trợ kịpthời… Trong Hội nghị, Tổng Giám đốc / Công ty VISSAN đã báo cáo Tổng kếthoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 với tổng doanh thu: 4.575 tỷ đồng đạt127% kế hoạch, tổng lợi nhuận trước thuế 125,5 tỷ đồng, tổng số thuế nộp 196 tỷđồng và kế hoạch năm 2012 dự kiến Tổng doanh thu là 4.890 tỷ đồng.

47

2.6.5 Chiến lược chiêu thịThay đổi hệ thống nhận diện thương hiệuTrước đây, thương hiệu Vissan đã ăn sâu trong lòng người tiêu dùng với logo

mang hình dáng 3 bông mai vàng 5 cánh kết thành hình tam giác trên nền đỏ rựcrỡ. Đó là tâm huyết của Vissan muốn gửi đến mọi khách hàng nền tảng của sự antoàn và biểu tượng của sự may mắn, vui vẻ. Hiện nay đã nâng cấp hình ảnh 3bông mai có thêm ánh bình minh cùng nhiều tia sáng để thể hiện ý chí vươn lênkhông ngừng của thương hiệu Vissan nhằm phục vụ người tiêu dùng ngày càngtốt hơn.Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu chính là chiến lược kinh doanh mớicủa Vissan để trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm tại ViệtNam. Hệ thống nhận diện thương hiệu được xây dựng dựa trên sự kết hợp củanhiều yếu tố mang tính đồng bộ và nhất quán tạo nên thương hiệu gồm logo, nhãnhiệu, màu sắc, đồng phục, bao bì sản phẩm, bảng hiệu quảng cáo…Làm mới thương hiệu không chỉ thay đổi về hình thức mà là một cuộc đại tu bêntrong và tạo sự trải nghiệm mới cho khách hàng. Hệ thống nhận diện mới nàykhông chỉ giúp người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm và dịch vụ của Vissanmà còn tạo niềm tự hào cho nhân viên, góp phần quảng bá thương hiệu, tạo lợi thếcạnh tranh.Tuy nhiên, khi làm mới hệ thống nhận diện thương hiệu, phải bảo đảm nó được

định hướng bởi những nhận thức chuyên sâu chứ không được làm một cách hờihợt. Một doanh nghiệp có hệ thống nhận diện thương hiệu thiết lập được mối liênhệ chặt chẽ với khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh khác biệt.Vissan tin tưởng vào điều này!Khuyến mãiNăm 2011, Công ty đã thực hiện tái cấu trúc lại chính sách bán hàng hỗ trợ chokênh phân phối và triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhân các sựkiện và và ngày lễ lớn trong năm trong đó thực hiện chương trình khuyến mãi quymô lớn đối với mặt hàng XXTT “ XXTT – Mua chung – Trúng lớn” kéo dài 45ngày với nhiểu giải thưởng lớn. Để đưa sản phẩn đến tay người tiêu dùng, Công tyđã phát triển thêm 13 CHGTSP và thực hiện 124 chuyến hàng lưu động về nôngthôn…"Mình không khuyến mãi sẽ bị tụt lại, vì vậy chấp nhận không có lời, thậmchí lỗ vẫn cần phải làm vào thời điểm này" giám đốc Vissan Văn Đức Mười nói.Vì thế mà Vissan cũng đã tham gia thực hiện tháng bán hàng khuyến mãi 2012,giảm giá 10% đối với nhóm hàng thịt nguội và đồ hộp các loại; 5% đối với nhómlạp xưởng, giò các loại, hàng chế biến đông lạnh và chế biến khô (trừ thịt heo chàbông và cơm sấy giòn).Chào bán hàngVới gần 100 của hàng giới thiệu sản phẩm với mục đích chính ngoài bán hàngđó là còn có thể trực tiếp tiếp xúc khách hàng để lấy ý kiến, đây chính là điểm đặcbiệt của Vissan so với các đối thủ khác.

48

=>Với các chiến lược chiêu thị khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh như trên,đã giúp cho hệ thống phân phối của Vissan hoạt động mạnh, tạo được ấn tượng tốttrong lòng khách hàng

49

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP3.1 Phân tích swot hệ thống kênh phân phối

Bảng 3- 1: Bảng phân tích ma trận SWOT Vissan

Cơ hộiO1 : Tiềm năng thịtrường thịt đóng hộp làrất lớnO2: Cơ sở hạ tầng ngàycàng được cải thiện,thuận lợi cho phát triểnkênh phân phối.O3: hệ thống giao thôngvận tải ngày càng pháttriển.O4: Khoa học kỹ thuậttiến bộ, kênh phân phốiđược thiết kế khoa họcO5: kênh bán lẻ hiệnđại tăngO6: Giao thương vớinước ngoài phát triểnmạnh.

Thách thức :T1: Đối thủ cạnh tranhngày càng nhiều vàmạnh hơn.T2: Chi phí đầu tư choviệc vẩn chuyển, dự trữhàng hóa cũng như mởrộng kênh phân phối làrất lớn.T3: Các yếu tố về ràocản, vệ sinh an toànthực phẩm ngày càngcao.T4: Các yếu tố đầu vàoliên tục tăng, lạm pháttăng, dẫn đến chi phíchiết khấu hoa hồngcho các đại lý phânphối cũng tăng theo.T5 : Việc phát triển mộtkênh phân phối thốngnhất về hình ảnh vàthương hiệu cũng làmột thách thức đối vớiVISSAN

Điểm mạnh:S0: Là thương hiệu mạnhở thị trường nội địa.S1: Công ty chủ đượcnguồn nguyên vật liệu vớihệ thống chăn nuôi – tíchnhập phía sau.S2: Hệ thống phân phối

S3+S0+O6: Phát triểnhệ thống kênh phânphối về xuất khẩu củacông tyS2+S6+O2+O3+O4:Mởrộng hệ thống phânphối trong nước nhằmphủ kín thị trường.

S0+S3+T1: tăng sựnhận biết thương hiệu.S0+S3+T3+T5+T2:nâng cấp hệ thống phânphối, đầu tư trang thiếtbị và xây dựng thốngnhất hình ảnh thươnghiệu VISSAN tại các

50

rộng khắp tại các thànhphố lớn.S3: tài chính mạnh.S4: đội ngũ nhân viênnhiều kinh nghiệmS5: có một đội xe vậnchuyển có thể đáp ứng kịpthời mọi nhu cầu củakhách hàng.S6: Chính sách ưu đãi chocác thành viên kênh đadạng.

S4+O4:nâng cấp hệthống quản lý và huấnluyện nhân viên.S0+S5+O5: Bổ trợ,nâng cao hệ thống kênhphân phối truyền thống.

đại lý, cửa hàng.S1+S6+T4: ổn định chiphí đầu vào nhằm ổnđịnh giá bán.

Điểm yếu:W1: Hệ thống kênh phânphối chưa phân bố đồngđều, còn hạn chế ở thịtrường tỉnh.W2: Chưa quan tâm nhiềuđến đối tượng khách hànglà người bán lẻ và ngườitiêu dùng trực tiếp.W3: Công tác tuyển chọncác thành viên kênh vẫnchưa thực sự kỹ lưỡng.W4: Hoạt động quản lýcác thành viên kênh chưađược một bộ phận chuyêntrách đảm nhiệm.W5: Việc tìm kiếm các đạilý còn thụ động, thườngcác đại lý tự tìm đến côngty.W6: mâu thuẫn trong kênhnhiều và khó giải quyết.W7: Mức chiết khấu củacông ty thấp hơn so vớiđối thủ cạnh tranh.W8: Các đại lý cạnh tranh

W1+ O1: Đầu tư vàphát triển kênh phânphối ra các thị trườngnông thôn.W2+W3+W4+W5+W6+W7+W8+O1: điềuchỉnh thay đổi cácchính sách cho phù hợp.

W5+W6+W7+W8+W3+T1: Điều chỉnh nhữnghạn chế còn tồn tạitrong chính sách kênh.

W1+W4+T4+T2+T5:Cắt hay hủy hợp đồngvới các đại lý hoạt dộnghiệu quả để giảm chiphí .

51

với nhau gây ảnh hưởngđến hình ảnh của công ty.

3.2 Đề xuất các giải pháp Giải pháp về tổ chức quy mô kênh Củng cố hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty:- Cắt hay hủy hợp đồng với các đại lý hoạt dộng hiệu quả để giảm chi phí. Đồngthời tạo nên sự thống nhất về hình ảnh thương hiệu của công ty. Nơi nào có quánhiều đại lý có thể cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít đại lý cần phải bổ sungthêm. Các đại lý trong từng khu vực thị trường cần phải được phân bố đều trongđịa bàn, để đảm bảo sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.- Điều chỉnh những hạn chế còn tồn tại trong chính sách kênh, nhanh chóng cảitiến nhằm tạo lợi thế canh tranh với đối thủ: rút ngắn thời hạn thanh toán, chủđộng trong việc tìm kiếm đại lý, tăng mức chiết khấu và hoa hồng cho các đạilý…- Tăng chất lượng công tác tuyển chọn các thành viên kênh.- Khắc phụ tình trạng chồng chéo trong một khu vực thị trường. Hiện nay, ởmột số khu vực thị trường có quá nhiều đại lý, một số thị trường khác thì quá ít.- Giải quyết triệt để và dứt điểm những xung đột trong kênh phân phối, thốngnhất về giá cả và chiết khấu.- Cố gắng hoàn thiện hơn hoạt động vận chuyển để có thể đáp ứng kịp thời hơnnữa nhu cầu của các đại lý: riêng đối với các đại lý là khách hàng trung thành thìkhi họ cần có hàng chỉ cần gọi điện đến là có xe vận chuyển đi ngay. Tất cả cácđại lý của Công ty đều được hưởng hỗ trợ vận chuyển 100%. Khuyến khích cácđại lý lấy hàng với số lượng lớn, có như vậy sẽ đỡ tốn kém hơn trong quá trìnhvận chuyển. Đồng thời khuyến khích các đại lý sử dụng phương tiện vận chuyểncủa họ nhất là trong những thời gian cao điểm, Công ty sẽ hoàn trả lại toàn bộ sốtiền vận chuyển. Hoặc trong những thời điểm đó Công ty có thể thuê các đơn vịngoài vận chuyển, tránh tình trạng giao hàng không đúng hẹn, lề mề trong côngtác phân phối. Tận dụng vào điều này để khuyến khích các trung gian tích cực hơnnữa tham gia vào công tác vận chuyển để có thể giúp cho dòng chảy sản phẩmtrong kênh được hoạt động tốt hơn.

Tăng cường quản lý các thành viên kênh:Công ty quản lý các thành viên kênh của mình thông qua hai hình thức là kiểmsoát bằng văn bản hoặc là kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường củaCông ty.

Kiểm soát bằng văn bản:

52

Việc quản lý các trung gian của mình bằng văn bản là rất cần thiết. Bởi trong đósẽ quy định quyền lợi, trách nhiệm của cả hai bên. Cụ thể, Công ty có thể có mộtsố quy định trong hợp đồng với các đại lý như sau:- Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không được phéptừ chối tiêu thụ bất kì loại sản phẩm nào cũng như không được lựa chọn nhữngmặt hàng có khả năng sinh lời cao.- Khi Công ty sản xuất sản phẩm mới thì đại lý phải cùng với Công tynhanh chóng đưa nó ra thị trường.- Đại lý phải đảm bảo doanh số bán hàng theo tháng. Nếu đại lý không bán đúngkhu vực thị trường hoặc không đạt doanh số 100 triệu đồng/tháng trong suốt 6tháng liên tiếp thì sẽ bị cắt hợp đồng.- Nếu đột xuất kiểm tra mà thấy đại lý hết hàng mà không muốn nhập hoặc tiêuthụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của Công ty thì sẽ có biện pháp phạt cụ thểhoặc giảm hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần. Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty.Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả thì đội ngũ những người quản lý

và những người tổ chức thực hiện phải giỏi về nghiệp vụ. Không thể chỉ thu thậpthông tin về tình hình hoạt động tiêu thụ, thông tin về khách hàng với những thayđổi trong nhu cầu thị hiếu của họ được. Chính vì vậy, Công ty cần tổ chức ra mộtđội quản lý thị trường sẽ làm nhiệm vụ của họ là nắm rõ tình hình của thị trườngmà mình giám sát. Có như vậy, mọi thay đổi, biến động trong nhu cầu, hành vicủa khách hàng cũng như biến động của doanh số bán, tình hình tiêu thụ sẽ đượcnắm bắt kịp thời, giúp Công ty có thể hoạt động phân phối tốt hơn, tạo ra đượcnhững cơ hội mới và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.Bộ phận quản lý thị trường này nên được hình thành cùng với việc hình thànhthêm một phòng ban mới là phòng marketing. Có như vậy mới giúp cho hoạt độngcủa phòng kinh doanh không trở nên quá tải, giúp cho Công ty có thể quản lý cácthành viên kênh của mình tốt hơn, hiểu nhu cầu thay đổi thường xuyên của ngườitiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác để từ đó có những thay đổi phù hợp,tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối.

Hoàn thiện công tác khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênhChế độ ưu đãi áp dụng trong thanh toán của các đại lý và trung gian áp dụnghình thức đổi hàng cận hạn. Đây thực sự là một chính sách hỗ trợ cần thiết đối vớicác đại lý để họ có thể phân phối tốt hơn, giúp họ đổi những hàng hóa đó, lấynhững hàng hóa còn nhiều thời gián sử dụng hơn và chuyển những mặt hàng cậnhạn sang tiêu thụ ở những thị trường mà có lượng cầu về sản phẩm đó cao.Sử dụng nguồn vốn sẳn có, cùng với uy tín thương hiệu để nâng cấp hệ thốngphân phối, đầu tư trang thiết bị để sản xuất sản phẩm đảm bảo an toàn thực phẩm,và xây dựng thống nhất hình ảnh thương hiệu VISSAN tại các đại lý, cửa hàng.

Giải pháp phát triển hệ thống phân phối

53

Mở rộng hệ thống phân phối trong nước nhằm phủ kính thị trường. Trải đều hệthống tên khắp các tỉnh thành một cách hợp lý. Bổ trợ, nâng cao hệ thống kênhphân phối truyền thống. Phát triển hệ thống kênh phân phối về xuất khẩu của côngty.

Công tác sử dụng các biến số marketing khác trong hoạt động quản lýkênh:Sản phẩm:Có những chính sách đúng đắn cho sản phẩm của Vissan sẽ tác dụng rất lớn đếnquá trình tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối. Tiến hành đa dạng hóa các loạisản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, hương vị đáp ứng hơn nữa nhu cầu đa dạngcủa người tiêu dùng.Có thể có nhiều sản phẩm phù hợp hơn với mức chi tiêu của người tiêu dùng, tứclà có những khung giá khác nhau đáp ứng được khách hàng.Và hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhờ vào đó cũng có thể được tiến hành một cáchdễ dàng hơn, luôn thay đổi và tạo được sự chú ý của người tiêu dùng.Thay đổi bao bì và cách đóng gói, tạo ra nhiều kiểu dáng hộp khác nhau với baobì bắt mắt hơn nhằm thu hút NTD.Giá:Bất kì một công ty nào tham gia vào hệ thống kênh phân phối của công ty đềumong muốn mình đạt được lợi nhuận cao nhất. Chính vì vậy, Vissan nên chú ý tớiđiều này để có thể có được những trung gian trung thành và nhiệt tình trong việctiêu thụ sản phẩm của Công ty.Vissan có thể đề thêm ra các mức thưởng theo mức khoán, thưởng theo TOP 10và đề ra một mức chiết khấu khuyến khích các thành viên trong kênh. Mức nàynên được xem xét tới đối thủ cạnh tranh.Đưa ra một mức chiết khấu hấp dẫn hơn với các trung gian phân phối của mình.Điều quan trọng là bây giờ là cần xem xét lại là tại sao mà giá thành của Chinhánh lại cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh dẫn đến giá thành của hầu hết cácloại sản phẩm đều có mức giá bán cao hơn. Nguyên nhân chính là do giá củanguồn nguyên liệu đầu vào cao. Vì vậy, Vissan nên tìm cách tạo ra những nhàcung ứng trung thành, có uy tín và đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào này. Vànếu có thể nên tự cung nguồn nguyên liệu này. Có như vậy mới có thể đảm bảorằng chất lượng sản phẩm không giảm mà giá nguyên liệu đầu vào có thể giảm,dẫn đến giá thành sản phẩm không quá cao. Có như vậy, Chi nhánh mới có thểđảm bảo cạnh tranh với đối thủ thông qua giá cả, đông thời có thể đưa ra đượcmột mức chiết khấu hấp dẫn với các trung gian phân phối và cạnh tranh với kháchhàng.Vissan cũng nên có những biện pháp để bình ổn giá. Có thể tăng mức sản xuất vàcó kế hoạch dự trữ để bù đắp đáp ứng nhu cầu phòng khi nhu cầu tăng lên độtngột

54

Ngược lại nếu trong trường hợp sản phẩm ứ đọng nhiều thì Chi nhánh nên sửdụng chính sách khuyến mại, giảm giá hoặc thay đổi mẫu mã, bao bì… để có thểkhuyến khích hơn nữa trong khâu tiêu thụ sản phẩm, tránh tình trạng sản phẩm đểquá lâu không thể tiêu thụ cũng như sử dụng được nữa.Xúc tiến hỗn hợp:Một trong những nguyên nhân thất bại của việc mở rộng thị trường tiêu thụ sảnphẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm là người mua không biết đến sản phẩm,không tìm được nơi để mua sản phẩm; người bán không tìm hiểu nhu cầu thịtrường, không làm cho người mua hiểu được giá trị sử dụng của sản phẩm hànghóa của mình. Vì vậy, để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ thì một việc làm không thểthiếu của bất kì một doanh nghiệp nào là quảng cáo, là giới thiệu sản phẩm.Nên tìm một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm đặc trưng riêng của sản phẩmđóng hộp để mỗi khi nhắc đến sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm đó người ta nghĩngay đến thương hiệu Vissan và ngược lại.Đặc biệt nên làm nổi bật lên yếu tố chất lượng sản phẩm để mỗi khi người tiêudùng nghĩ đến sản phẩm củaThiết lập ra một chiến dịch quảng cáo trên truyền hình. Vissan là thương hiệu dẫnđầu trong ngành hàng, nhưng nó vẫn chưa thực sự được người tiêu dùng biết đếnvì nó chưa có những chương trình xúc tiến hỗn hợp rầm rộ. Vissan nên tạo chomình một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí của khách hàng, để chỉ 3 bông maivàng cũng đủ để hàng triệu người dân Việt Nam biết đến thương hiệu của công ty.Việc thực hiện chiến dịch này của Chi nhánh Vissan trên địa bàn các thành phốlớn như Hà Nội, Tp. HCM là một việc khá dễ dàng. Bởi có rất nhiều phương tiệnquảng cáo hiệu quả trên thị trường này. Chẳng hạn như quảng cáo trên truyền hình,báo, đài, pano, áp phích trên xe buýt… Chi nhánh cũng nên có các áp phích, băngrôn quảng cáo cho đại lý, cửa hàng.Chính sách khuyến mại: Chi nhánh nên đặt ra các chương trình khuyến mại chocác mặt hàng đồ hộp của mìnhNâng cao tính tiện dụng, tiết kiệm thời gian chế biến, dễ dàng sử dụng và an toàncủa sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùngXây dựng các nhãn hiệu có sức hút và slogan ấn tượng để khắc vào tâm trí ngườitiêu dùng rõ nét hơn ngoài tên Thương hiệu Vissan cho sản phẩm đóng hộp

55

KẾT LUẬNTrên thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng vớicơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công tyTNHH một thành viên VISSAN là một trong những doanh nghiệp đạt được nhiềuthành công trong giai đoạn khó khăn hiện nay và trở thành một trong những doanhnghiệp mạnh trong sản xuất thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống, cung cấprau tươi an toàn cho thị trường…..Trong 6 tháng đầu năm 2012, vượt qua những khó khăn, trở ngại trong thươngtrường đầy những thách thức (sức tiêu thụ giảm, lãi suất tiền vay ngân hàng cùngnhiều chi phí đầu vào cao, ảnh hưởng chung của nền kinh tế tăng trưởng thấp…),Công ty TNHH MTV Việt Nam kỹ nghệ súc sản- VISSAN- đã tiếp tục tạo đượcsự bứt phá khá ngoạn mục. Kết quả, Vissan đã đạt tổng doanh thu trong 6 tháng là2.310 tỷ đồng (doanh thu kinh doanh mạng lưới: 2.000 tỷ đồng, đạt 55% kế hoạchcả năm, tăng 5% so với cùng kỳ). Sản lượng hàng hóa Vissan cung ứng cho thịtrường có giảm do nhu cầu tiêu thụ thấp: thịt heo các loại 10.450 tấn, thịt trâu bòxô 985 tấn, thực phẩm chế biến 9.580 tấn, riêng rau củ quả tăng 6% (hơn 8.000tấn).Đạt được các thành tựu trên là do sự cố gắng của ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộcông nhân viên toàn công ty đã nhận thức đúng đắn quy luật vận động của nềnkinh tế, liên kết các nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đặcbiệt là chú trọng đến công tác tiêu thụ sản phẩm một cách đúng mức và có hiệuquả.Mặc dù vậy, việc quản lý hệ thống kênh phân phối vẫn còn gặp nhiều vấn đề khógiải quyết. Do đó, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công tylà nhiệm vụ tất yếu trong hoàn cảnh hiện nay để công ty có thể khẳng định vị trívai trò của mình trên thị trường và góp phần phát triển chung của nền kinh tế đấtnước.