izbor kadrov v naravnem zdraviliŠČu topolŠica d.d

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

IZBOR KADROV V NARAVNEM ZDRAVILIŠČU TOPOLŠICA D.D.

Mentor: doc. dr. Vesna Novak Kandidat: Valentina Tuk

Kranj, september 2008

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici dr. Vesni Novak za strokovno pomoč in vodenje pri izdelavi diplomskega dela.

Hvala ga. Alenki Slatnar iz podjetja Naravno zdravilišče Topolšica za pomoč pri pridobivanju podatkov, ki sem jih potrebovala za svoje diplomsko delo.

POVZETEK

Kadri so gonilna sila v podjetju. Brez podjetja ni kadrov in brez kadrov ni podjetja. To kaže na to, da eni brez drugega ne morejo. Kadri so prihodnost podjetja, zato je naloga podjetja pridobiti takšne kadre, ki bodo inovativni, kreativni in bodo z veseljem opravljali svoje delo. Izbira novih kadrov je nadvse pomembna odločitev. Na voljo imamo široko paleto metod in tehnik, odločitev o tem katero bomo uporabili, pa je odvisna od številnih dejavnikov.

Tematika diplomskega dela je izbor kadrov v Naravnem zdravilišču Topolšica d.d.. Prvi del diplomskega dela obravnava teoretične osnove pridobivanja in izbora kadrov, ter opis najpogosteje uporabljenih metod in tehnik za izbor kadrov. V drugem delu naloge sledi predstavitev podjetja Terme Topolšica d.d. Prikazan je statusni položaj, zgodovina, delovanje in organizacija podjetja. V nadaljevanju sledi analiza poteka postopka pridobivanja in izbora kadrov v podjetju. Analizo smo izvedli s pomočjo intervjuja s kadrovsko službo. Na koncu smo podali določene predloge, kako v podjetju izboljšati proces izbora kadrov.

KLJUČNE BESEDE

- Pridobivanje kadrov - Izbor kadrov - Ocenjevanje kadrov - Intervju - Delovno mesto

ABSTRACT

People are the driving force of the company. There is no company without staff and no staff without the company. This effectively means that one cannot do without the other. Staff is the company’s future, hence the company should attract and recruit innovative and creative employees who love their job. Staff recruitment and selection is a matter of vital importance. There is a wide range of methods and techniques available; which is best in a given situation, however, depends on a number of factors.

The Graduation Project involves the recruitment and selection of staff at Naravno zdravilišče Topolšica d.d.. The first part of the Graduation Project addresses the theoretical basis of staff recruitment and selection, and the description of the most frequently used methods and techniques in the recruitment and selection process. In the second part of the Project a case study is presented, featuring Terme Topolšica d.d.. It includes the company’s status, history, operation and organisation. This is followed by an analysis of the company’s staff recruitment and selection policy. For the purpose of the analysis, an interview with the human resources department staff was carried out. In conclusion, certain suggestions are provided as to how the recruitment and selection process at the company could be effectively improved.

KEYWORDS

- Staff recruitment - Staff selection - Staff assessment - Interview - Workplace

KAZALO

1 UVOD....................................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev problema ........................................................................................ 1

1.2 Namen in cilj diplomskega dela......................................................................... 1

1.3 Metode dela........................................................................................................ 2

2 TEORETIČNE OSNOVE......................................................................................... 3

2.1 Pridobivanje kadrov........................................................................................... 3

2.1.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov .................................... 3

2.1.2 Metode pridobivanja kadrov....................................................................... 5

2.2 Objavljanje prostih delovnih mest ..................................................................... 8

2.3 Izbor kadrov....................................................................................................... 9

2.3.1 Postopek izbora kadrov............................................................................. 10

2.3.2 Faze izbora kadrov.................................................................................... 12

2.4 Metode in tehnike za izbor kadrov .................................................................. 13

2.5 Odločitev o izbiri kandidata............................................................................. 23

2.6 Vrednotenje izbirnega procesa......................................................................... 24

3 RAZISKOVALNI DEL.......................................................................................... 25

3.1 Predstavitev Naravnega zdravilišča Topolšica ................................................ 25

3.1.1 Zgodovina ................................................................................................. 25

3.1.2 Kadri ......................................................................................................... 26

3.1.3 Statusni položaj zdravilišča ...................................................................... 26

3.1.4 Smernice dolgoročnega razvoja................................................................ 28

3.2 Organizacijska struktura .................................................................................. 29

3.3 Sistemizacija delovnih mest............................................................................. 32

3.4 Namen in potek raziskave................................................................................ 34

3.5 Interpretacija rezultatov intervjuja................................................................... 34

3.5.1 Struktura zaposlenih ................................................................................. 34

3.5.2 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov .................................. 37

3.5.3 Metode pridobivanja kadrov..................................................................... 38

3.5.4 Objavljanje prostih delovnih mest ............................................................ 38

3.5.5 Postopek izbora kadrov............................................................................. 39

3.5.6 Sodelovanje pri selekcijskem postopku.................................................... 40

3.5.7 Metode izbora kadrov ............................................................................... 40

3.5.8 Končni izbor kandidata............................................................................. 41

3.5.9 Želene značilnosti kandidata..................................................................... 41

3.5.10 Dolžnosti delavca in delodajalca po sprejemu kandidata v delovno razmerje ............................................................................................................. 41

3.5.11 Odhodi delavcev iz podjetja ................................................................... 43

4 UGOTOVITVE ...................................................................................................... 44

5 KRITIČNA ANALIZA IN PREDLOGI................................................................. 45

6 ZAKLJUČEK ......................................................................................................... 48

LITERATURA IN VIRI........................................................................................ 49

KAZALO SLIK ..................................................................................................... 50

KAZALO TABEL ................................................................................................. 50

PRILOGE............................................................................................................... 51

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Valentina Tuk: Izbor kadrov v Naravnem zdravilišču Topolšica d.d. stran 1

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema

Izbor kadrov je potreben vselej takrat, kadar se z vlaganjem kapitala ustanavlja novo podjetje ali kadar s kadrovskim planom ugotovimo potrebo po sprejemu novih kadrov. Potreben je zaradi odhoda zaposlenih iz podjetja, zaradi povečanega obsega dela, ki ga ni mogoče razporediti med druge sodelavce ipd.

V uspešnih podjetjih se zavedajo pomena ustrezne izbire kadra in s tem ohranjanja položaja in nadaljnjega širjenja podjetja. Vendar v večini podjetij še vedno izbirajo kadre na star, preverjen način.

Izbrati pravi kader je za podjetje zelo težka naloga, dolgoročnega in odločilnega pomena.

Za podjetje je zelo pomembno, da zaposli prave ljudi, takšne, ki so inovativni, kreativni in uspešno ter z veseljem opravljajo svoje delo.

Pravilno izbrana oseba bo v marsičem prispevala k uspešnosti podjetja.

Problem, ki ga želimo obravnavati je, kako poiskati pravega delavca za prosto delovno mesto. Izmed vseh prijavljenih kandidatov moramo izbrati takšnega, ki bo ustrezal našim merilom. Problem, ki ga opažamo je, da se podjetja velikokrat zmotijo pri izbiri. Želimo namreč izbrati takšne ljudi, ki jim bomo lahko zaupali in dobili od njih vse kar pričakujemo. Zato moramo natančno vedeti, kaj od bodočega kandidata pričakujemo.

Izbira ustreznega kandidata na prosto delovno mesto ne sme biti več prepuščena zgolj občutku delodajalca zato se vse več pozornosti namenja tako načrtovanju kot izboru kadrov.

1.2 Namen in cilj diplomskega dela

Namen diplomskega dela je ugotoviti kako poteka postopek izbora kadrov v Naravnem zdravilišču Topolšica d.d. in odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Kako poteka postopek pridobivanja kadrov? 2. Katere metode uporabljajo v podjetju za pridobivanje primernega kandidata? 3. Kako poteka postopek izbora kadrov? 4. Katere metode uporabljajo v podjetju pri izbiranju primernega kandidata? 5. Katere značilnosti kandidata so najbolj zaželene?



Cilji diplomskega dela so:

� ugotoviti obstoječe stanje na področju izbora kadrov v Naravnem zdravilišču Topolšica d.d.

� prikazati, kakšne kadre potrebuje podjetje za uspešno in učinkovito poslovanje,

� prikazati metode, ki pripeljejo do samega izbora med kandidati in � podati predloge za izboljšanje postopka izbora kadrov.

1.3 Metode dela

Pri izdelavi diplomske naloge bomo uporabili deskriptivno metodo s študijem domače in tuje literature. V praktičnem delu bomo podatke pridobili z intervjujem v kadrovski službi ter preučevanjem dokumentacije in podatkov podjetja.



2 TEORETIČNE OSNOVE

2.1 Pridobivanje kadrov

Merkač (2005:107) navaja, da je kadrovanje izbira najustreznejših ljudi za proste položaje – opravila, dela – v organizaciji. Tako kot se spreminjajo trg, tehnologija, tempo življenja, se prav na enak način spreminjajo tudi procesi na kadrovskem področju. Med te procese štejemo planiranje, kadrovanje in izbiranje, usposabljanje, vrednotenje in nagrajevanje (Merkač, 1998:3). Pridobivanje kadrov se nanaša na vsako aktivnost, katere namen je, da vpliva na: 1. število ljudi, ki zaprosijo za delo, 2. vrsto prosilcev za delo in 3. verjetnost, s katero bodo prosilci sprejeli zaposlitev, če bo ta na voljo. Cilj pridobivanja kadrov v organizaciji je zagotoviti večje število ustrezno usposobljenih kandidatov, izmed katerih bi lahko izbirali bodoče delavce, ko bi se pojavila potreba po njihovem delu (Treven, 1998:181). Vsekakor je treba privabiti take kandidate, ki ustrezajo razpisanim pogojem.

V uspešnih organizacijah se vse bolj zavedajo pomena prave izbire kadrov, saj s tem organizacija ohranja položaj in se lahko uspešno širi naprej. Potreba po kadrih se lahko pojavi zaradi zahtev po novih kadrih, ki se pojavijo zaradi fluktuacije ali absentizma, zaradi večjega obsega dela ali zaradi širjenja organizacije oz. njene rasti. Preden se odločimo, da zaposlimo novega delavca, moramo odgovoriti na določena vprašanja, ki se nanašajo na to, ali ga res potrebujemo, ali lahko to delovno mesto zapolnimo tako, da premestimo nekoga z drugega oddelka in s tem razbremenimo ostale, ali pa to mesto preprosto ukinemo ter razporedimo delo na druge, če seveda to ne terja veliko svojega časa in če ni posebno zahtevno.

Virov za pridobivanje novih kadrov je veliko, od podjetja pa je odvisno, za kateri vir se bo odločil in kako ga bo znal najbolje uporabiti v dobro organizacije in za zaposlenega delavca.

2.1.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov

V organizacijah se pogosto srečujejo z dilemo, ali vzgajati in razvijati lastne kadre ali pa že uveljavljene in usposobljene pridobivati zunaj organizacije. Organizacija se pri oblikovanju kadrovske strategije lahko odloči za različne pristope, v bistvu pa gre predvsem za dilemo, ali naj išče primerne kadre znotraj ali zunaj organizacije. Vsaka od možnosti ima svoje prednosti in tudi slabosti (Merkač, 1998:51).

Svetlik (2002:133) navaja, da je pridobivanje kadrov iz notranjih virov usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. To je lahko za večje organizacije najbogatejši vir kandidatov, posebej še, če jih iščejo za vodstvena delovna mesta. Čim bolj ima organizacija



oblikovan interni segment trga delovne sile in čim več delovnih mest oziroma delavcev je uvrščenih nanj, tem pomembnejši so zanjo notranji kandidati.

Med prednosti notranjega kadrovanja Dessler (1997:121-122) navaja:

� Zaposleni vidijo, da organizacija ceni njihove sposobnosti, kar spodbuja moralo in delovno uspešnost.

� Notranji kandidati so navadno bolj privrženi organizaciji in manj verjetno jo bodo zapustili.

� Če gre za napredovanje, to povečuje lojalnost zaposlenih in omogoča dolgoročno usmerjeno kadrovanje za vodstvena mesta.

� Verjetnost, da bomo dobro ocenili oziroma izbrali kandidata, je pri notranjih kandidatih večja kot pri zunanjih.

� Notranji kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja kot zunanji.

Ne gre pa zanemariti tudi negativnih plati notranjega kadrovanja:

� Zaposleni, ki kandidirajo za prosta delovna mesta in pri tem ne uspejo, lahko postanejo nezadovoljni. Zato jih je nujno obvestiti o tem, zakaj niso bili izbrani in kaj morajo storiti, da bi bili v prihodnje uspešnejši.

� Če organizacija nima dobro izdelanega sistema napredovanja in razvoja kadrov, se pogosto zgodi, da pri notranjem kadrovanju izberemo delavca, ki je »na vrsti« za napredovanje in ne delavca, ki najbolj ustreza prostemu delovnemu mestu.

� Če je notranji kandidat izbran na prosto vodstveno mesto, ima lahko težave z uveljavljanjem svoje avtoritete, saj ga zlasti njegovi sodelavci še vedno obravnavajo kot člana skupine in ne kot nadrejenega.

� Največji problem je vse večja zaprtost organizacije, saj doma vzgojeni kadri številnih problemov ne vidijo ali pa jih neuspešno rešujejo na ustaljene načine. Gre za pomanjkanje inovacij.

Zaradi slabosti notranjega kadrovanja in zaradi pomanjkanja kandidatov v organizaciji se zlasti organizacije, ki povečujejo število zaposlenih, obračajo k zunanjim virom kadrov. Pri tem pa uporabljajo zelo različne metode, odvisno od delavcev, ki jih iščejo, od svoje poslovne strategije in od okolja, ki ga določa trg delovne sile.



PREDNOSTI SLABOSTI

NOTRANJA IZBIRA

� Kandidati so že usmerjeni v organizacijo.

� O kandidatih so na voljo zanesljive informacije.

� Stroški izbire so nižji. � Notranja morala

narašča, ko zaposleni vidijo možnosti za vertikalno mobilnost.

� Nagrajena je uspešnost.

� Lahko obstaja manj novih idej.

� Neuspešni kandidati lahko postanejo vznemirjeni.

� Izbira je bolj podvržena notranji politiki.

� Lahko zahteva drago usposabljanje.

� Kandidatovo trenutno delo se lahko prekine.

ZUNANJA IZBIRA

� Kandidati so potencialni vir novih idej.

� Kandidati imajo lahko širše izkušnje.

� Kandidati lahko poznajo konkurenco.

� Kandidati lahko obvladajo različne nove specialnosti.

� Možnost napačne izbire je večja zaradi manj zanesljivih informacij.

� Potencialni notranji kandidati se lahko čutijo zavrnjene.

� Novi zaposleni ima lahko počasnejši start zaradi prilagajanja na organizacijo.

� Proces izbire je lahko dražji.

Tabela 1: Prednosti in slabosti notranjega in zunanjega izbiranja kadrov (Bartol in Martin, 1995:351)

Temeljna načela izbire so v obeh primerih (notranja in zunanja izbira kadrov) razvidna iz dveh ključnih vprašanj, kot jih navaja Treven (1998:186):

� Katera merila za učinkovito opravljanje dela so podlaga za presojo primernosti kandidatov za določeno delo?

� Katere metode najbolj vključujejo pokazatelje, ki jih je treba upoštevati pri presojanju in odločanju o primernosti kandidatov?

2.1.2 Metode pridobivanja kadrov

Zavod za zaposlovanje Republike Slovenije

Na zavodu za zaposlovanje imajo obsežne in dobro ažurirane datoteke iskalcev zaposlitve. Zagotavljajo podatke za celo državo, kandidati za zaposlitev pa so praktično takoj dostopni. Zavod za zaposlovanje pomaga pri iskanju manj



usposobljenih kandidatov in kadrov za fizična dela, ki zahtevajo nižjo izobrazbo. Za iskanje strokovnega, usposobljenega kadra Zavod ni primeren preprosto zato, ker ti kandidati navadno niso brezposelni oziroma si zaposlitev navadno iščejo drugače. Njihove storitve so za delodajalce brezplačne.

Zasebne agencije za zaposlovanje

Te so ponavadi manjše, imajo manj informacij in tudi manj možnih kandidatov. Organizacijam svoje storitve zaračunavajo. Njihove prednosti so, da so specializirane za določen tip kandidatov, da imajo o svojem področju zelo dobre podatke, da delodajalcem ne dajejo le podatkov o aktualnih iskalcih dela, ampak lahko pridobivajo že zaposlene delavce, da od posredovanju kandidatov ponudijo tudi druge zaposlovalske storitve, kot sta intervju in testiranje, ter da so pri svojem delu učinkovite in dajejo ustrezna jamstva za kandidate, ki jih posredujejo. Delodajalci se največkrat obračajo na zasebne agencije, ko iščejo kandidate s posebnim znanjem za profesionalno in vodstveno delo.

Oglasi v javnih medijih

Oglas o zaposlitvi lahko objavimo v časopisih, revijah, na radiu, televiziji. Ta metoda je zelo razširjena in vsestransko uporabna. Medije lahko organizacija izbere glede na regionalno območje, kjer se delovno mesto nahaja. Glede na to, kako visoko izobražene kandidate iščemo, bo podjetje verjetno v primeru iskanja visoko izobraženih izbralo strokovne revije, v primeru nižje izobraženih pa časopis, revije ipd. Dobra stran objave v javnih medijih je, da lahko dosežemo veliko število možnih kandidatov. Slabost pa je, da se moramo prilagajati medijem glede na objavo oziroma na izdajo in da so stroški objave relativno visoki, kar pa je odvisno od posameznega medija.

Priporočila

Gre za neformalno metodo kadrovanja, ki je poznana kot sporočanje od ust do ust. Priporočila zaposlenih so hitra, učinkovita in ponavadi poceni. Kandidati, ki jih poiščejo sami delavci, običajno ostanejo v organizaciji dlje. To pa zato, ker so bolj obveščeni o tem, kakšno je v resnici delovno mesto. Zaposleni, ki priporočajo svoje prijatelje ali znance, izpostavijo svojo lastno verodostojnost s tem, da priporočijo ljudi, ki so kvalificirani, motivirani in so pod mentorstvom teh posameznikov, potem ko se zaposlijo.

Slabost priporočil je lahko manjša verjetnost doseganja pričakovanih ciljev zaposlovanja.

Neposredno javljanje kandidatov

Iskalci zaposlitve se javljajo organizacijam, delodajalci pa so odprti do kandidatov, ki ali osebno poizvedujejo o prostih delovnih mestih ali pa organizacijam pošiljajo



prošnje. Podatke o takih kandidatih organizacije vnašajo v svoje datoteke ter jih obveščajo o prostih delovnih mestih, ko se ta pojavijo. Tudi ta metoda je poceni, vendar pa tako organizacija ne more računati na delavce, ki jih na trgu delovne sile najbolj primanjkuje.

Objave na javnih mestih

Objava oglasov na tistih mestih, kjer se zadržuje potencialni kader, ki ga organizacije iščejo oziroma potrebujejo. Tako pridobivanje zahteva majhne stroške. Po tej metodi se iščejo predvsem kandidati za manj zahtevna delovna mesta.

Iskanje kandidatov na šolah, fakultetah

Uspešni študentje in dijaki so vabljeni na razgovore v razne organizacije, kjer začnejo spoznavati delovno okolje, pomagajo jim tudi pri izdelavi seminarskih in diplomskih nalog. Pri takem spoznavanju imajo lahko lepe možnosti za kasnejšo redno zaposlitev.

Iskanje zaposlitve preko zaposlitvenih portalov

Spletno oglaševanje zaposlitvenih oglasov je najhitreje rastoča oblika kadrovskega oglaševanja. Internet se je izkazal kot odlično orodje za iskanje sodelavcev. Je preprosto dostopen medij, omogoča hitro iskanje ustreznih informacij in je sorazmerno poceni, tako za iskalce kot ponudnike zaposlitve.

Spletni zaposlitveni portali omogočajo hitro, učinkovito usklajevanje med potrebami delovnih mest in ponudbo na trgu. Zanimivi so zaradi ugodne cene, daljšega (navadno 30 dni) oglaševanja in direktne e-pošte. Omogočajo neomejen opis delovnega mesta, sistemi za administriranje prijav skrajšajo čas in stroške z komunikacijo s kandidati do 80%. Zaposlitveni spletni portali omogočajo brezplačne vpise posameznikov v bazo iskalcev zaposlitve, podjetja pa lahko ob plačilu objavljajo zaposlitvene oglase in iščejo med že vpisanimi iskalci zaposlitve. Njihova prednost je velika prepoznavnost med iskalci zaposlitve. Ta spletna mesta ponujajo veliko število zaposlitvenih možnosti, zato so za iskalce zaposlitve zelo zanimivi. Pomembnejši slovenski zaposlitveni portali so:

www.mojedelo.com

www.zaposlitev.delo.si

www.ess.gov.si

www.mojakariera.si

www.adecco.si

www.manpower.si



Štipendiranje

Organizacije dajejo posameznim študentom in dijakom denarno pomoč, omogočajo jim opravljanje strokovne prakse in si končno s tem zagotovijo njihovo pomoč po končanju šole oziroma fakultete.

Osebni viri

Osebne vire uporabljamo v najbolj delikatnih primerih, kjer je potrebna diskretnost. Gre za pridobivanje kandidatov, ki jih bomo potrebovali za strokovna, vodilna ali zelo odgovorna delovna mesta.

2.2 Objavljanje prostih delovnih mest

Delodajalec se bo vedno trudil, da bo pritegnil zanimanje čim širšega kroga ustreznih kandidatov, med katerimi bo izbiral. Javna objava je eno izmed sredstev za dosego tega cilja.

Objava prostega delovnega mesta mora biti kakovostno pripravljena na osnovi opisa del in nalog iz sistemizacije delovnih mest. Javno objavljanje poteka tako, da delodajalec izpolni obrazec o potrebi po delavcu - in ga predloži zavodu za zaposlovanje. V objavi potrebe na obrazcu PD ali v oglasu, objavljenem v časopisu ali na spletu, podamo kandidatom čim več uporabnih podatkov kot so kaj zahteva delovno mesto, pogoji dela, kakšno je delovno okolje ipd.).

Minimalne zahteve za vsaj solidno objavo so, da:

� je napisana stvarno, jedrnato in dovolj izčrpno � je brez slovničnih napak � ne obljublja stvari, ki ne bodo izpolnjene � je prilagojena dejavnosti organizacije

Namen zaposlitvenih oglasov je seznaniti čim več ljudi, da je na razpolago prosto delovno mesto, in jih prepričati, da se nanj prijavijo. Dober oglas poudarja prednosti delovnega mesta in se obrača na karierne potrebe želenih kandidatov. Pogosto se namreč išče ljudi, ki sami aktivno ne iščejo nove zaposlitve, tako da je treba razmisliti o načinu, kako jih pritegniti. Zaradi tega mora biti oglas učinkovit in privlačen. Dober oglas in uspešen kandidat za zaposlitev sta namreč močno povezana (www.revija/mojedelo.com).

Belčič (2002: 132-133) navaja več »tipov« javnih objav:

� Signalna objava, ki vsebuje le nekaj podatkov. Hitra priprava, nizki stroški, pritegne lahko preveč neustreznih kandidatov. Primerna je za manj zahtevna dela.



� Uradniška objava je zapisana v strogo formalni obliki in vsebini. Uporabljajo jo predvsem državne institucije, ki pogojev večkrat sploh ne zapišejo, ampak se sklicujejo na predpise.

� Običajna objava, ki vsebuje najpomembnejše elemente – od naziva firme, pogojev za zasedbo delovnega mesta, pričakovanja in bonitete delodajalca in podobno.

� Popolna objava, ki vsebuje vse pomembnejše elemente, vključno z znakom in logotipom firme, njeno dejavnostjo, podrobno predstavitvijo delovnega mesta in pogojev za zasedbo, bonitet in pričakovanj itd.

� Originalna objava, ki odseva organizacijsko in siceršnjo kulturo firme. Zaradi posebnosti je velika verjetnost, da bo hitro in dobro opažena.

2.3 Izbor kadrov

Izbor oziroma selekcija kadrov je proces, v katerem se management na podlagi ustreznih informacij odloča o tem, kateri kadri bodo izbrani za opravljanje določenega dela, za določene položaje (Merkač, 2005:107).

Florjančič et al. (2004:97) menijo, da je izbor kadrov potreben vselej takrat, kadar se z vlaganjem kapitala ali z odločbo ustanoviteljev osnuje novo podjetje ali druga organizacija, ali kadar s kadrovskim planom ugotovimo potrebo po sprejemu novih kadrov.

Najemanje in zadržanje ključnih kadrov v organizaciji postaja eden od kritičnih problemov sodobnih organizacij. Rastoča mednarodna konkurenca, pritiski na izboljšanje poslovanja, združevanje podjetij in racionalizacija ter prestrukturiranje industrije so pokazatelj, da si organizacije ne morejo privoščiti slabe izbire zaposlenih. Uspešnost in učinkovitost organizacije sta odvisni od kakovosti kadrov, s čimer postavlja v ospredje nujnost opredelitve organizacijske strategije izbora kadrov (Vukovič in Miglič, 2006:114).

Proces izbora kadrov je dejansko ocenjevanje kandidatov za razpisano delovno mesto. Namen je ugotoviti in izdvojiti izmed vseh kandidatov, ki so se javili, tiste, ki bodo tudi dejansko zaposleni. Pričakovati je, da bodo izbrani imeli boljše kvalifikacije kot zavrnjeni. Iz tega izhaja, da morajo biti načini in metode izbora kadrov ustrezno izbrani in izvedeni ter zagotavljati veljavne ocene vseh kandidatov.



Izbor kadrov je proces merjenja, odločanja in evalvacije, kot prikazuje slika 1. Cilj sistema izbora kadrov je pridobiti organizaciji posameznike, ki bodo dobro opravljali delo na delovnem mestu.

Slika 1: Proces merjenja, odločanja in evalvacije pri izboru kadrovskih virov (Vukovič in Miglič, 2006:115)

2.3.1 Postopek izbora kadrov

Proces izbora kadrov se razlikuje od podjetja do podjetja. Velikost podjetja, industrijska veja, geografska lokacija, stanje na trgu dela in vrsta lastništva vplivajo na tip, zaporedje in število korakov v izbirnem procesu.

Najobičajnejši koraki izbori kadrov kot jih navajata Vukovič in Miglič (2006:116) so:

� sprejem kandidatov, � uvodni razgovor, � zbiranje osnovnih podatkov, � testi, � razgovori, � raziskovanje ozadja kandidatov, � predhodni izbor kadrovskega oddelka, � končni izbor, � zdravniški pregled in � nastavitev na delovno mesto.

Za izbor kadrov velja, da je to dvosmerni proces, ki teče med podjetjem in posamezniki, pri katerih je podjetje vzbudilo zanimanje za zaposlitev, ne izbira le podjetje delavcev, temveč tudi delavci podjetje. Kakor podjetje v sprejemnem postopku spoznava možne delavce, lahko tudi ti spoznavajo podjetje in delo, za katerega se potegujejo.

EVALVACIJA Zagotavljanje, da

odločitve o zaposlitvah povečujejo

učinkovitost in uspešnost

organizacije

ODLOČANJE Uporaba

kombiniranih informacij o osebi, ki se bo zaposlila

MERJENJE Zagotavljanje preverjenih in

veljavnih testiranj



Podjetja ponujajo delovna mesta, za katera so vnaprej natančno določile lastnosti delavcev. V izbirnem postopku pa le še preverjajo, ali kandidati te lastnosti zares imajo. To je mogoče v primerih, ko se za eno delovno mesto prijavi več deset kandidatov. Za zahtevnejša in posebna delovna mesta pa običajno zelo dobrih kandidatov ni na pretek. Zato je treba več prizadevanja ne le za njihovo pridobitev, temveč tudi pri izbiri in uvajanju v podjetje. V postopku izbiranja se lahko kandidati, ki imajo več ponudb, premislijo. Zato jim je treba poleg realistične predstavitve dela in podjetja pokazati tudi tisto, za kar so še posebej zainteresirani. Izbirni postopek je zato tudi postopek motiviranja kandidatov in pogajanja z njimi (Svetlik, 2002:142).

Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo kot vedno gostejša sita, skozi katera prehajajo kandidati, pri čemer jih na vsakem nekaj ostane. Naš cilj pa je, da jih določeno število pride tudi skozi najpogostejše sito. Gre za zaporedje metod izbirnega postopka, kot jih prikazuje slika 2. Ni nujno, da se v vseh primerih odločimo za vse metode izbirnega postopka. Lahko tudi katero preskočimo, če imamo že dovolj informacij o kandidatu iz predhodnih faz ali če se nadejamo, da jih bomo dobili v naslednjih. To običajno storimo tudi pri kandidatih za manj zahtevna delovna mesta.



PRIJAVE, DOKAZILA, PRIPOROČILA

FORMULAR ZA PRIJAVO

INTERVJUJI

TESTI

ZDRAVNIŠKI PREGLED

KONČNA IZBIRA

Pogojno ustrezni

Ustrezni - izbrani

Neustrezni zavrnjeni

Slika 2: Zaporedje metod izbirnega postopka (Svetlik, 2002:144)

2.3.2 Faze izbora kadrov

Na podlagi izdelanega plana kadrov se proces pridobivanja in izbora kadrov izvaja v treh fazah (Merkač, 1998:12).

Prva faza izbora kadrov:

� začetek postopka, ki zajema pripravo zahteve in avtorizacijo zahteve po novem kandidatu,

� zbiranje podatkov o delu, � preverjanje notranjih virov, � objavljanje potrebe – interno in eksterno, � izvedba postopka prijave.



Druga faza izbora kadrov:

� intervju o zaposlitvi s pripravo in izvedbo razgovora, � izvedbo testov in preverjanj.

Tretja faza izbora kadrov:

� spremljanje – seznanjanje novega delavca v organizaciji, � spremljanje napredka novega delavca, � spremljanje in vrednotenje celotnega delovnega procesa.

V procesu izbora kadrov je potrebna skupna presoja in premislek managerja in kadrovskih strokovnjakov po vseh vidikih: strokovnem, osebnostnem in teamskem, kar omogoča kadrovski izbor na podlagi argumentov, ter krepi medsebojno zaupanje med sodelujočimi pri izboru. Pri tem morajo biti kadrovski strokovnjaki pozorni še na en strateški vidik kadrovanja, ki ga managerji včasih zanemarijo. Ni dovolj, da pri izboru novih sodelavcev zasledujemo samo potrebe, ki so vezane na vsebino dela in delovnega mesta, temveč je potrebno z vidika celovite osebnostne analize presoditi, kaj osebnostni potencial posameznika pomeni tudi z vidika strateških razvojnih kadrovskih potreb podjetja (Novak in Florjančič, 2004:54).

2.4 Metode in tehnike za izbor kadrov

Podjetja si pri končni izbiri pomagajo z velikim številom različnih metod. Katera je najbolj učinkovita je težko reči, saj je uporaba metod odvisna tudi od stroškov. Podjetje pa se samo odloči, katere metode bo uporabilo. Odločitev je odvisna tudi od velikosti podjetja in usposobljenosti njegovih delavcev za vodenje izbirnega podjetja. Če gre za majhna podjetja, ki nimajo svojega kadrovskega sektorja in iščejo specializirane kadre, se le-ta ponavadi obrnejo po pomoč h kadrovskim agencijam, ki so usposobljene za iskanje potencialnega kadra, v primeru nezahtevnih delovnih mest pa največkrat sama opravijo selekcijo. Večja podjetja pa imajo zaposlene svoje strokovnjake za kadrovanje in pri izbiranju sodelavcev lahko uporabijo več različnih metod.

Izbira med številnimi metodami in tehnikami je odvisna od številnih okoliščin (Belčič, 2002:146):

a) Pomembnost in zahtevnost delovnega mesta.

Za nezahtevno delovno mesto, pri katerem delavcu zadostuje nekaj dni ali tednov, da ga v celoti obvlada, bo verjetno zadoščal pregled uradnih listin ali kratek pogovor, za ključno delovno mesto širok repertoar ( pregled dokumentacije, življenjepis, bibliografija, anketa, delovni preizkus, reference, sekvenčni ter panelni intervju in podobno). Za izbirni postopek bo potrebno več ur ali dni.



b) Število prijavljenih kandidatov.

Če je manj kandidatov bo delodajalec potreboval manj časa, imel bo manj stroškov, če pa je kandidatov veliko, bo sicer zadovoljen, a hkrati bo potreboval mnogo več časa.

c) Zahtevnost metode.

Nekatere so preproste in poceni (pregled listin), druge sorazmerno zahtevne (na primer delovni preizkus), tretje takšne, da jih sme uporabljati le kvalificirana oseba ali institucija (zdravstveni pregled).

d) Zaupanje.

Delodajalec ima na osnovi izkušenj in strokovnih analiz izoblikovano mnenje, katerim metodam in tehnikam bo zaupal.

V nadaljevanju predstavljamo najpogosteje uporabljene metode.

Prijava na delo

V prijavi na delo kandidat navede osnovne podatke o svoji preteklosti. Iz prijave se da ugotoviti, kako se prijavljeni izraža in kako zna informacije razporediti. Prijava na delo je prvi resen stik kandidata z organizacijo, zato je zelo pomembno kako je napisana. Glede na število prijav se lahko potem odločimo, katere metode izbora bomo uporabili. Te nam pomagajo do večje količine podatkov, ki kasneje pripomorejo k lažji odločitvi. V ožji izbor uvrstimo tiste kandidate, katerih prijave se ujemajo z razpisnimi pogoji.

Pregled javnih listin in druge dokumentacije

To je metoda, ki jo uporabljajo vsi delodajalci.

Običajno se kot javne listine in druga dokumentacija uporabljajo dokazila o:

� osebni identiteti (priimek in ime, rojstni datum, kraj rojstva, stalno in začasno prebivališče, spol, državljanstvo,…);

� doseženi izobrazbi ter o neformalno ali drugače pridobljenih znanjih in spretnostih;

� opravljenih strokovnih izpitih, pridobljenih licencah,..; � posebnih šolskih, študijskih, delovnih dosežkih; � delovnih izkušnjah, delovni dobi.

Življenjepis

Življenjepis napišejo kandidati sami in je tradicionalna metoda, ki je delodajalci pogosto uporabljajo. Vsebuje osebne podatke kandidata, dosedanjo kariero, izobrazbeno pot, delovne izkušnje z navedbo posebnih spretnosti in dosedanjih odgovornosti, priznanja in nagrade, priporočila z naslovi in telefonskimi številkami



tistih , ki so jih izdali. Življenjepis odseva posamezne kandidatove lastnosti ali vsaj nakazuje njegovo osebnost. Iz pisanja je mogoče sklepati o kandidatovem znanju pravopisa, o njegovi spretnosti besednega izražanja, inteligentnosti, razgledanosti, natančnosti…

Seveda ima metoda določeno slabost in sicer delodajalec ne more vedeti ali je kandidat sam avtor besedila.

Anketni vprašalnik

Pri izboru kadrov si podjetja pomagajo s kadrovskim vprašalnikom, da poenostavijo vrsto in obseg informacij o kandidatih. S pomočjo vprašalnika pridobivamo osebne podatke, podatke o prejšnjih delovnih mestih, o nalogah, ki jih je kandidat opravljal, o informiranosti, o obnašanju v podjetju in njegovem okolju, o odnosu do dela, podjetja ipd. Prednost anketnih vprašalnikov je v tem, da lahko v istem času ankete izpolnjuje večje število kandidatov, vendar ni nujno, da se nahajajo v istem prostoru. Vprašalnik lahko pošljemo celo kandidatu na dom, vendar se moramo zavedati, da se lahko kandidat na določena vprašanja temeljito pripravi. Slaba stran anketnih vprašalnikov je, da ne moremo pridobiti odgovorov na kakšna bolj osebna vprašanja, prav tako ne pride do osebnega kontakta, ki lahko zelo pripomore h končni odločitvi.

Anketni vprašalnik naj bi bil čim krajši. Priporočen čas za izpolnitev je 25 minut. Pri sestavljanju anketnih vprašalnikov je pomemben vrstni red vprašanj in sicer od preprostih do najzahtevnejših, določamo jih po psiholoških in logičnih načelih. Kontrolo kvalitete anketnega lista poverimo strokovnjakom, lahko ga poskusimo na majhnem in reprezentativnem vzorcu. Najbolj primerno je, da strokovnjake vključimo že v pripravo anketnega lista.

Intervju

Intervju je najpogostejša oblika komunikacije, ko iščemo nove zaposlene. S pomočjo intervjuja pridobimo veliko različnih podatkov, informacij, dobimo splošen vtis o kandidatu, vse to pa kasneje pripomore k lažji odločitvi. Intervju poteka med vsaj dvema osebama. Ponavadi ga opravi kadrovik ali delodajalec s tistimi kandidati, ki ustrezajo razpisanim kriterijem. Uporablja se tudi skupinski intervju, in sicer med tistim, ki intervjuja, in skupino. Takšen intervju se uporablja, ko se zaposluje ljudi, ki bodo opravljali skupinske projekte.

S pomočjo intervjuja se ugotavljajo stališča, ideje, mnenja kandidata. Pri vsem tem pa se tudi izpraševalcu že izoblikuje stališče. Intervju se uporablja največkrat takrat, ko z »vsakdanjo obliko pogovora ni moč premagovati ovir, ki so povezane s pridobivanjem in prenašanjem obvestil ter z usmerjanjem, motiviranjem, vzgajanjem in vodenjem ljudi v zahtevnejših delovnih in socialnih situacijah« (Florjančič et al., 1999:161). Intervju bo uspešen, če oseba, ki intervjuja pozna probleme, ki se lahko



pojavijo, ima izkušnje, korekten odnos do sodelavcev in če je seveda intervjuvanec pripravljen sodelovati, če je sproščen in se je pripravljen resno pogovarjati.

Med samim razgovorom bolje spoznamo kandidata, prepričamo se kaj hoče in zakaj želi zaposlitev v podjetju, bolje lahko spoznamo njegovo osebnost, njegovo razmišljanje, spoznamo njegove interese in želje. Pridobivamo informacije, podatke katerih ni mogoče razbrati oz. pridobiti iz prijave in obrazcev. Pri intervjuju pa informacije ne pridobiva samo kadrovik, temveč tudi kandidat.

Na podlagi informacij, katere dobi o podjetju, se lahko kasneje odloči, ali bo sprejel delo v podjetju, če bo izbran.

Na intervjuju imajo velik pomen tudi (Florjančič et al., 1999:167):

� Mimika obraza in govorica telesa; ljudje se z njima razkrivamo, čeprav se tega ne zavedamo. S kretnjami rok, hojo, z načinom gibanja in z vrsto drugih podrobnosti svojega ravnanja razkrivamo sebe. Izrazi na obrazu pa so nam prirojeni. Ko opazujemo človeka, je zelo pomembno, da ga obravnavamo kot celoto, saj nas to lahko kasneje zavede.

� Vrsta in barva obleke; obleka predstavlja odnos človeka do drugih, do sebe in do poklica katerega opravlja.

� Zunanji videz; iz njega lahko razberemo določene značajske poteze (npr. iz ustnic ambicioznost, iz oblike lic in ličnic avtoriteto itd.).

� Odgovori na vprašanja; komuniciranje je ponavadi dvosmerno. Na začetku je treba vzpostaviti prijeten stik s kandidatom, pri katerem bo le-ta vzpostavil zaupanje.

� Pisava; veda, ki se ukvarja s preučevanjem človekovega značaja iz njegove ročne pisave se imenuje grafologija. Če je kadrovnik dober opazovalec, lahko pridobi veliko informacij, katere kasneje združi v celoto, ki da lahko že sama pravega kandidata.

Vrste intervjujev

� Strukturirani intervju vsebuje že vnaprej pripravljena vprašanja, ki se nanašajo na opravljanje dela. Odgovori so vsebinsko omejeni in razmeroma tipični. Ta način ne dopušča postavljanja dodatnih vprašanj, če pa že, so ta zelo omejena, tako spraševalec težko pride do želenih informacij. Vsem kandidatom, ki so povabljeni na intervju se postavljajo popolnoma enaka vprašanja.

� Nestrukturirani intervju je značilen po tem, da spraševalec postavlja vprašanja kandidatu sproti v obliki prostega pogovora, odpira različne teme in postavlja dodatna vprašanja. Pri tem lahko spregleda nekatere pomembne informacije o kandidatu in pridobi take, ki ne omogočajo sklepanja o tem, kako uspešno bi lahko opravljal delo, za katero se poteguje. Ker kandidati za isto delovno



mesto lahko dobijo različna vprašanja, so tako dobljene informacije neprimerljive.

� Individualni intervju poteka med spraševalcem in kandidatom. Temelji na sproščenem, neformalnem pogovoru, saj kandidat tako lažje odgovarja na občutljivejša vprašanja. Takšni intervjuji so med vsemi najpogostejši. Njihova slaba stran je, da se mora podjetje pri izbiri kandidatov pogosto zanesti le na mnenje ene osebe.

� Skupinski intervju je zelo redek in zahteven. Na tak intervju je povabljeno določeno število kandidatov za določeno področje dela. Pri tem je pomembno natančno opazovanje reakcij, ki se pojavljajo zaradi tekmovanj med kandidati. Če se izkaže, da skupina pri različnih nalogah dobro funkcionira, je odločitev voditelja intervjuja lahka.

� Panelni intervju; Za ta intervju je značilno, da več spraševalcev hkrati sprašuje enega kandidata. Prednost pri tem intervjuju je, da se vprašanja ne ponavljajo. Vsak spraševalec se lahko osredotoči na svoje področje. Vendar se lahko zgodi, da kandidat ne daje pravih odgovorov, ker čuti pritisk spraševalcev

� Zaporedni (sekvenčni) intervju se uporablja predvsem za zahtevnejša delovna mesta in zahteva dobro predpripravo, v kateri si različni spraševalci natančno razdelijo vloge in odgovornosti.

� Problemski intervju je osredotočen na problem, ki naj bi ga kandidat razrešil. Običajno kandidatu predstavimo eno ali celo serijo hipotetičnih okoliščin, on pa se mora odločiti, kako bi jih razrešil. Čim bolj so te podobne tistim iz dejanskega delovnega okolja, tem bolje.

� Stresni intervju običajno uporabljamo za preverjanje kandidatov, katerih delo je tako. Pomembno je da spraševalec izve, kako se kandidati vedenjsko in emocionalno odzivajo na določene pritiske in probleme.

Priprava intervjuja

Dober intervju mora biti dobro načrtovan in sistematično voden in seveda dobro pripravljen. Slednje pomeni:

� da se mora spraševalec natančno seznaniti z opisom delovnega mesta, predvsem pa z lastnostmi, ki naj bi jih kandidat imel,

� da mora spraševalec pregledati in analizirati vse podatke, ki jih o kandidatu že ima,

� da mora spraševalec izbrati oziroma določiti kazalce posameznih lastnosti pri kandidatih,

� da po možnosti kazalce oblikuje tako, da je mogoče posamezne lastnosti kandidatov številčno izraziti oziroma oceniti,



� da mora izbrane kazalce vključiti v vprašanja, ki jih namerava postaviti kandidatu tako, da vsaj okvirno ve, kaj mu posamezen odgovor pove o kandidatu,

� da mora vprašanja razvrstiti v vprašalnik tako, da pogovor čim lažje in čim učinkoviteje poteka,

� da mora spraševalec predvideti, kaj bi lahko zanimalo kandidata in pripraviti ustrezne odgovore,

� da se določi način, ki bo zagotovil, da bo intervju trajal le planirano dolgo časa in

� da se zagotovi udobno, nestresno okolje.

Izvedba intervjuja

� izvajalec intervjuja naj se nasmehne, pride kandidatu nasproti in ga pozdravi, se predstavi ter se prepriča, da je kandidat tisti, za katerega misli da je,

� predstavitev namena intervjuja, � predstavitev strukture sestanka, postavljanje vprašanj, � pravilno vodenje intervjuja zajema disciplino pri vprašanjih – ne spraševati

po dejstvih, kar je mogoče prebrati v dokumentaciji, spraševanje po mnenjih in nepojasnjenih okoliščinah iz gradiv, postavljanje odprtih vprašanj, ki zahtevajo komentar in odgovor,

� za pospeševanje komunikacije si izpraševalec lahko pomaga z množico kratkih vprašanj ( na primer?, kako?, kaj natančno?, ali lahko to pojasnite?),

� izpraševalec mora biti pozoren na kandidatovo in svojo neverbalno komunikacijo,

� analiziranje poteka, vsebine in rezultatov, naredimo po končanem intervjuju, zajema pa naj tudi predlog ukrepov in odločitev.

Najpogostejše napake pri intervjuju

� Haloefekt je najpogostejša napaka pri intervjuju. Pomeni, da kandidata ocenimo zgolj po eni lastnosti, na katero smo posebej pozorni, ne da bi sistematično preverjali vse, pomembne za opravljanje dela.

� Učinek začetnega vtisa pomeni, da se spraševalec odloči o oceni kandidata že v prvih petih minutah pogovora, in sicer na podlagi vtisa, ki ga kandidat napravi nanj ob prihodu in na začetku pogovora z načinom vedenja, oblačenja in govora.

� Predsodki, ki jih imamo o posameznih skupinah ljudi, povzročajo vnaprejšnje sklepanje o primernosti kandidatov, ne da bi v skladu s strokovnimi načeli izvedli z njimi pogovor in se odločili na podlagi stvarnih informacij. Taki intervjuji so praviloma kratki, površni in nesistematični.

� Stereotipna vprašanja, ki jih spraševalec navadno uporablja v vseh primerih. To se pojavlja zlasti, kadar intervju ni dobro pripravljen in ga spraševalec jemlje rutinsko.



� Prevlada spraševalca, ki mu ne uspe vzpostaviti ustreznega vzdušja za pogovor, kandidata ne sprosti in namesto kandidata večino časa sam govori.

Testi

Test je izvedba standardiziranega postopka, s katerim izzovemo neko določeno aktivnost, nato pa učinek te aktivnosti merimo in ocenjujemo. Individualne rezultate primerjamo z rezultati, ki so jih dobile druge osebe v enaki situaciji. Temeljni namen testov je, da kar se da natančno opredelimo osebnostne lastnosti izpraševancev. Testi se običajno uporabljajo za določanje primernosti in sposobnosti kadrov za opravljanje določenih poslov in delovnih nalog, in to v zvezi s profesionalno orientacijo in selekcijo, ter pri sprejemanju odločitev o napredovanju in razporejanju kadrov (Florjančič et al., 1999:178).

Preizkušanje konkretnih zmožnosti s testi lahko opravimo predvsem na dva načina (Lipičnik, 1998:102-104):

� V konkretni situaciji; testiranje izpeljemo tako, da kandidatu zaupamo konkretno nalogo, ki jo mora rešiti. Ta naj bo iz okvira nalog, za katere kandidat kandidira. Iz rezultata sklepamo njegove zmožnosti.

� V eksperimentalni situaciji; zamislimo si naloge, ki po teoretičnih predpostavkah zahtevajo enake zmožnosti kot tiste, ki jih bo kandidat opravljal. Na podlagi reakcij in rešitev lahko sklepamo, ali ima kandidat določene zmožnosti, ki bi jih lahko uporabil pri konkretnem delu, ali ne.

Zaradi zapletenosti navadno to testiranje prepustimo posebnim strokovnjakom oziroma ustreznim institucijam.

Testi bolj ali manj neposredno merijo pričakovano vedenje posameznika pri delu. V različnih virih jih različno razvrščajo, v večini primerov pa jih delijo:

� Individualni testi – praviloma so posredni in kažejo na lastnosti posameznikov, na podlagi katerih lahko pričakujemo določeno vedenje pri delu oziroma v organizaciji.

� Skupinski testi – neposredno kažejo vedenje posameznikov v konkretnih delovnih situacijah. Najpogosteje so oblikovani kot posebne naloge, ki od članov skupin terjajo odločanje, diskusije, poročanje, predstavitev problemov in branje stališč. Z njimi ugotavljamo socialne spretnosti (občutljivost do drugih, taktičnost, agresivnost, sovražnost, prijaznost,…), intelektualne spretnosti (zmožnost izražanja, jasnost misli uporaba znanja in izkušenj pri delu,…), ter stališča kot so poštenost, avtoritativnost, enostranskost, predsodki.

V procesu izbora kadrov v organizaciji so se uveljavili različni testi, imenovani zaposlitveni testi, ki omogočajo ugotavljanje kandidatovih značilnosti s pomočjo



pisnih odgovorov ali simuliranih vaj. Tri glavne skupine testov so (Svetlik, 2002:114):

� Test sposobnosti večinoma meri mentalne (npr. inteligenco), mehanične in administrativne sposobnosti ali senzorne kapacitete (vid, sluh,…), običajno v pisni obliki.

� Test osebnosti meri značilnosti, kot so vzorci mišljenja, čustva, vedenje, ki so v posamezniku značilno kombinirani in vplivajo na posameznikove interakcije v različnih situacijah. Merijo npr. neodvisnost, potrebe po dosežkih ipd. Zahtevajo veliko previdnost pri uporabi in interpretaciji.

� Test uspešnosti meri praktične sposobnosti pri konkretnem delu. Čeprav so lahko dragi, kažejo precejšnjo mero zanesljivosti glede na pričakovano delovno uspešnost.

Glede na način reševanja nalog pa obstajajo tri najpogostejše vrste testov (Florjančič et al., 1999:182):

� pisni (papir – svinčnik testi),

� ustni (testi za ustno reševanje nalog) in

� praktični (testi dela) testi.

Psihološki testi so preverjeni v številnih raziskavah in imajo primerne merske lastnosti (predvsem zanesljivost in veljavnost). Delodajalci se testiranja lotevajo na dva načina. Nekateri uporabijo psihološke teste še pred osebnim razgovorom, drugi pa le pri kandidatih, ki so jih uvrstili v ožji izbor, ali pa celo pri posameznem kandidatu, ki bi ga izbrali, a želijo svoje vtise še preveriti. V vsakem primeru rezultati vplivajo na odločitev, kajti kandidati, ki so se na testih slabo odrezali, sploh niso vabljeni na razgovor ali pa nekateri niso izbrani. Delodajalci teste vedno bolj sprejemajo kot dodatno pomoč pri izbiri in so zadovoljni s podatki, ki jih pridobijo. Večkrat nato pri zaposlenem kandidatu tudi spremljajo, kako se rezultati potrjujejo. Kandidati v večini dobro sprejemajo psihološke teste. Priložnost izkoristijo za dodatno samospoznavanje, poleg tega se običajno v dobljenem opisu prepoznajo (www.revija.mojedelo.com).



Slika 3: Razvrstitev psiholoških testov (Belčič, 2002:152)

Delovni preizkus

Delovni preizkus je metoda, s katero kandidatove lastnosti delodajalec preizkusi tako, da mora ta opraviti določene, vnaprej pripravljene naloge. Naloge so praviloma povzete iz realne delovne situacije oziroma to situacijo posnemajo.

Delovni preizkus ne sme nadomeščati ali celo preverjati šolskega znanja. Vsebovati mora naloge, ki so enake ali zelo podobne nalogam, ki jih bo moral kandidat reševati na delovnem mestu. Pri reševanju bo uporabil pridobljeno šolsko znanje.

Delovni preizkus se uporablja v različnih oblikah (Belčič, 2002:158):

a) Okrogla miza, pri kateri se kandidatom predstavi določena poslovna tema o kateri razpravljajo. Po predstavitvi problema se vodja okrogle mize (predstavnik delodajalca) umakne in opazuje ter ocenjuje ravnanje kandidatov (agresivnost, prepričljivost, nastop, samozavest, energičnost in podobno).

b) Pri reševanje pošte, se ocenjuje vsakega kandidata posebej. Kandidatu se predloži običajna dnevna pošta, ki doteka v podjetje, predloži se mu informacije o podjetju, za katerega mora rešiti problem. Kandidat zatem rešuje vsak problem posebej, drugega za drugim. Delodajalec ocenjuje njegovo samozavest, zmožnost načrtovanja in organiziranja pri delu, kvaliteto pismenih izdelkov in podobno.

c) Reševanje realnih poslovnih primerov, ki so predloženi v pisni obliki ali že programirani z računalnikom. Kandidatom so dodeljene vloge direktorja

PSIHOLOŠKI TESTI

Testi gibalnih spretnosti

TESTI IN TEHNIKE ZAP PROUČEVANJE

OSEBNOSTI

TESTI SPOSOBNOSTI

Senzorni testi

Mentalni testi

Testi mehaničnih sposobnosti

TESTI ZNANJA



nabave, prodaje, financ in podobno, pri čemer rešujejo primer nekaj ur ali celo nekaj dni.

Ocenjevalni centri

S pomočjo ocenjevalnih centrov zbiramo podatke o določenih pojavih, medtem ko nekaj neposredno čutno opazujemo. V teh centrih kandidate soočamo s situacijami, ki so lahko zelo podobne tistim, s katerimi se bo kandidat soočal na delovnem mestu. Ocenjevalni centri se nahajajo v kontrolnem okolju. V tem okolju se kandidata opazuje, o njem se pridobiva podatke in sicer po katerih se presoja, ali ima kandidat smisel za organiziranje, komuniciranje, odločanje in ukrepanje. Kandidat mora delo opraviti v točno odmerjenem času in na točno določenem kraju.

Priporočila

Kandidati priporočila brez izrecne zahteve delodajalca priložijo h kandidaturi, če ocenjujejo, da bi jim koristila, z druge strani pa jih aktivno iščejo delodajalci. Priporočilo pomeni za delodajalca, da je oceno o kandidatovi ustreznosti opravil že nekdo drug. Ker je priporočilo običajno zasnovano na osnovi daljšega spremljanja in opazovanja kandidata, je s tem delodajalcu prihranjenega veliko časa in tveganja (Belčič, 2002:155).

Priporočila lahko zahtevamo od oseb, ki kandidata poznajo, ali od podjetja, kjer je kandidat delal. Priporočilo je lahko ustno ali pisno. Zanesljivost teh podatkov je večja, če osebno poznamo tistega, ki daje podatke in če tistemu, ki je priporočilo pripravljen dati, pošljemo vprašalnik. S tem usmerjamo njegovo priporočilo na tiste podatke, ki jih potrebujemo, s tem pa povečujemo njihovo uporabnost (Lipičnik, 1997:92-93).

Poskusno delo

S poskusnim delom lahko preverimo, v kakšni meri določen kandidat ustreza razpisanemu delovnemu mestu. Vendar poskusno delo ni popoln pokazatelj iznajdljivosti, marljivosti, ustreznosti kandidata, ker lahko kandidat, ker je pod budnim očesom opazovalcev, hlini svojo ustreznost in se lahko kasneje izkaže kot napačno izbran. Namen poskusnega dela je ugotoviti delovne navade, usposobljenost in odnos do drugih zaposlenih v podjetju, čeprav je v poskusni dobi kandidat še nekoliko zadržan. Potrebno je dobro opazovanje, kajti lahko se kljub znanju in izkušnjam dogodi, da se ne ujame s sodelavci in med njimi prihaja do konfliktnih odnosov, ki lahko kasneje negativno vplivajo na poslovanje podjetja. Če je ocena komisije negativna, se kandidata ne sprejme v redno delovno razmerje. Podjetje ima v določenih primerih pravico prekiniti delovno pogodbo.



Zdravstveni pregled

Zdravstveni pregled je običajna in nujna stopnja sprejemnega postopka. Ker je tudi draga, pošljemo na pregled le tiste kandidate, za katere smo se že odločili, da so primerni za podjetje. Če imamo več primernih kandidatov za eno delovno mesto, lahko tudi zdravstveni pregled pripomore h končni izbiri. Lahko razkrije nekatere težave, ki nam jih kandidati morda prikrivajo oziroma jih ne moremo ugotoviti na druge načine.

Delodajalec mora pred pregledom izpolniti napotnico. Zdravstveni pregled lahko opravi le pooblaščena zdravstvena ustanova oziroma pooblaščeni zdravnik.

2.5 Odločitev o izbiri kandidata

Na podlagi dobljenih ugotovitev kadrovik odloči kateri kandidat ustreza razpisanim pogojem za določeno delovno mesto. Za končno odločitev o izbiri bodočega zaposlenega je potrebno analizirati vse v izbranem postopku pridobljene informacije glede na nujne, želene in neželene lastnosti delavca in med seboj primerjati kandidate. Pomembno je, da sprejmemo kandidata, ki zares ve, kakšno delo ga čaka. Poleg predstavitve dela si mora še ogledati podjetje, delovno okolje in spoznati sodelavce. Če v izbirnem postopku ni predviden intervju z neposrednim vodjem, se morata s kandidatom nujno seznaniti pred dokončno odločitvijo. Najbolje je, da neposredni vodja sodeluje v izbirnem postopku in da opravi sistematične z dvema ali tremi kandidati, ki se zdijo primerni za zaposlitev. Vodji prepustimo končno odločitev o bodočem sodelavcu. Tako se bo bolj poglobil v izbiro kandidata,, bolj zavzeto bo novega delavca uvajal v delo in delovno okolje in bo tudi prevzel odgovornost ob njegovem neuspehu.

Delodajalec ima ob upoštevanju zakonskih prepovedi pravico do proste odločitve, katerega kandidata bo izbral, saj s tem prevzema vse posledice: pozitivne, če se odloči pravilno in negativne, če se odloči napačno. Vendar pa mora upoštevati omejitve, ki so določene z zakonom, in omejitve, ki jih je postavil sam z določitvijo pogojev za zasedbo delovnega mesta.

Pozornost moramo nameniti tudi neizbranim kandidatom, ki si to zaslužijo. Najmanj kar lahko vsak delodajalec stori, je, da kandidate obvesti o izidu izbirnega postopka, kar stori v pisni obliki. Po možnosti kandidatov ne zavrnemo dokončno. Nekatere organizacije hranijo podatke oziroma vodijo evidence kandidatov še naprej. Lahko so primerni za kako drugo delovno mesto, za katere utegne organizacija v prihodnosti iskati delavce. V tem primeru se izognemo zahtevnemu in dragemu postopku pridobivanja in izbire.



2.6 Vrednotenje izbirnega procesa

Vrednotenje izbirnega procesa poteka mnogokrat žal le na principu izjem. Pri izbiri kandidata je potrebno paziti, da ne ponavljamo enakih napak, kot smo jih pri prejšnjih izborih. Izbor moramo prilagoditi glede na zahteve, ki jih določeno delovno mesto zahteva. Od narave delovnega mesta je odvisno, katere metode bo kadrovik uporabil in katere prilagodil, da bo izbral ožji krog kandidatov. Vseskozi je potrebno preverjati metode, na podlagi katerih je bila sprejeta odločitev.

Potrebno se je vprašati (Merkač, 2005:126):

� Ali smo oglaševali v redu? � Ali dobro (pravilno) ravnamo s kandidati? � Ali imamo pravi sistem za spremljanje preliminarnih informacij o delu? � Ali so na splošno specifikacije dovolj jasne? � Ali dobimo prave informacije o kandidatih iz testov, ki jih uporabljamo? � Kako dolgo ostajajo z nami novinci različnih kategorij? � Ali je to rezultat preveč ali premalo rekrutiranja.

Merkač (2005:126) navaja, da mora kadrovik, da bo lahko strokovna služba kompetentno izvajala svojo vlogo v procesu izbiranja kadrov:

� imeti profesionalne kompetence kot izvajalec intervjuvanja za zaposlitev in kot izvajalec testiranj;

� biti sposoben vzdrževati zaupanje med kolegi in v podjetju ter uživati zaupanje kandidatov, ki se pojavijo pred njim.

V kolikor se izbrani kandidat ne more vključiti v klimo podjetja in ne pokaže zanimanja za opravljanje dela se lahko smatra, da kadrovik ni opravil svojega dela tako kot se je od njega zahtevalo in pričakovalo. V takem slučaju je ponavadi potrebno ponovno ponoviti postopek izbora, ob tem pa seveda stroški narastejo.

Če želimo, da bo postopek izbora kadrov vedno izpeljan brezhibno, je potrebno vseskozi skrbeti za usposabljanje in izobraževanje kadrovikov oziroma tistih, ki vodijo postopke izbora. Novak (2007:153) navaja, da je potrebno že pri izobraževanju kadrovskih strokovnjakov na univerzitetnih in visokošolskih programih vključevati znanja z ekonomsko – poslovnega, organizacijskega, sociološkega, psihološkega in pravnega področja. Prav tako moramo imeti sposobne izvajalce testiranj in za to delo izobražene ljudi. Posamezne metode izbora moramo vseskozi izboljševati, vedno moramo iskati nove načine, kako čim bolje izpeljati postopek brez večjih napak in spodrsljajev. Pomembno je, da nam pri izboljševanju postopkov pomagajo tisti, ki so se na novo zaposlili v podjetju, saj dobro vedo, kaj bi lahko še dodali, kako bi lahko drugače vodili intervju, kaj manjka zaposlitvenim testom, kakšen prvi vtis so dobili, ko so stopili v zgradbo podjetja.



3 RAZISKOVALNI DEL

3.1 Predstavitev Naravnega zdravilišča Topolšica

Naravno zdravilišče Topolšica se nahaja v dolini potoka Toplice. Ugodna lega in klimatske razmere so že v preteklem stoletju narekovale razvoj svetovljanskega zdravilišča v zavetju neokrnjene narave. Danes so Terme Topolšica sodoben rekreacijski, zdraviliški in gostinski kompleks. Iz vseh strani ga obdajajo gozdovi in gore.

Topolšica si je z naravnimi danostmi in tukajšnjim razvojem zdraviliškega turizma napisala zgodbo o zelenem in modrem, ki jo je treba priti prebirat na kraj njenega nastanka – v Topolšico.

Tukaj ni industrijskih podjetij ne tranzitnih cest ne železniškega omrežja. Zrak je tu še vedno čist in bogat z ozonom.

Naravno zdravilišče Topolšica je specifična turistična ustanova, ki nudi svojim obiskovalcem najširše možnosti za zdravljenje, rehabilitacijo, rekreacijo in oddih. Pri svojem poslovanju opravlja naslednje osnovne dejavnosti:

� medicinska rehabilitacija, � klimatsko zdravljenje, � hotelske storitve prehrane in nastanitve, � menjalniški posli, � turistično posredovanje.

Slogan Term Topolšica:

NASMEH JE NEPOZABNA MELODIJA SRCA!

3.1.1 Zgodovina

Termalni izvir »Toplice« v Topolšici so bile znane že v 16. stoletju. Za javno uporabo so toplice odprli leta 1838, vendar je bil termalni izvir urejen za izkoriščanje v zdravilne namene šele šest desetletij kasneje. Takrat so zgradili prve stavbe za sezonske goste. Tradicija moderno zasnovanega zdravilišča sega na začetek 20. stoletja, v leto 1905, ko se je pričelo strokovno vodeno fizikalno-dietno zdravljenje.

Hotel Vesna je bil dograjen leta 1984. Hotelska ponudba je visoke B-kategorije. Skupaj s hotelom Mladika nudi 370 postelj. V podjetju je trenutno zaposlenih 166 delavcev. Hotelska ponudba obsega moderen rekreacijski bazen s savno in telovadnico. Za zahteve poslovnega turizma je v hotelu dobro opremljena seminarska dvorana za strokovna in poslovna srečanja.



Hotel Mladika, ki se nahaja za hotelom Vesna, je namenjen predvsem gostom Združenja multiple skleroze Slovenije. Tako so Terme Topolšica z deljeno dejavnostjo povezane z Združenjem za multiplo sklerozo.

Zgodovina topolškega zdravilišča in rezultati bolnišnice so v osemdesetih letih botrovali oblikovanju današnjega – modernega zdraviliškega, turističnega, rekreacijskega in gostinskega centra z visokokakovostno hotelsko ponudbo.

3.1.2 Kadri

Zaposleni v Naravnem zdravilišču Topolšica so ključ do uspeha in zagotavljajo kvaliteto storitev. Terme Topolšica je podjetje, ki se pogosto lahko pohvali s kakšno novostjo, saj stremijo k nenehni rasti in razvoju ter izboljšanju kvalitete storitev. Pri doseganju vseh zadanih ciljev pa so pomembni zaposleni, ki s svojim znanjem in izkušnjami, pod vodstvom visoko usposobljenega in strokovnega tima vodilnih, pripomorejo k uspešnosti podjetja.

V kadrovski službi stremijo k nenehnemu razvoju na delovnem mestu in izven njega, Tako pripravljajo in izvajajo interna izobraževanja za posamezna delovna mesta. Prav tako organizirajo različna izobraževanja z zunanjimi izvajalci, omogočajo udeleževanje seminarjev, jezikovnih tečajev ter spodbujajo in financirajo podiplomski študij. Delo pod vodstvom izkušenih kadrov v podjetju je temelj poklicnega in osebnega razvoja. Za njihovo razvojno strategijo sta značilna tudi ciljno vodenje za doseganje optimalnih poslovnih rezultatov ter spodbudni sistem nagrajevanja.

3.1.3 Statusni položaj zdravilišča

1. Vpis v sodni register

Delniška družba Naravno zdravilišče Topolšica, d.d. je vpisana v sodni register dne 14. 07. 1997, številka reg. vložka 1/00685/00.

2. Firma in sedež družbe

Firma družbe je Naravno zdravilišče Topolšica, d.d.

Skrajšana firma je TERME Topolšica, d.d.

Sedež družbe je v Topolšici 77, 3326 Topolšica

3. Osnovni položaj družbe

Osnovni kapital družbe znaša 2.447.464 EUR.

Navadne delnice so delnice, ki dajejo njihovim imetnikom:

� pravico do udeležbe pri upravljanju družbe, � pravico do udeležbe na dobičku (dividende),



� pravico do ustreznega dela preostalega premoženja po likvidaciji ali stečaju družbe.

4. Organi delniške družbe

Naravno zdravilišče Topolšica je delniška družba, katere najvišji organ odločanja je skupščina delničarjev. Za nadzor nad delovanjem uprave ima družba nadzorni svet. Kot organ odločanja ima upravo.

1. SKUPŠČINA delniške družbe odloča:

� o delitvi dobička, � o letnem poročilu o poslovanju, � o imenovanju in odpoklicu članov nadzornega sveta, � o spremembah statuta, � o ukrepih za povečanje ali zmanjšanje kapitala, � o prenehanju družbe in drugih statusnih spremembah, � o imenovanju revizorja.

Redno zasedanje skupščine se skliče vsaj enkrat letno, izredno zasedanje pa takrat, ko je za odločanje potrebno.

2. NADZORNI SVET je pristojen za nadzor nad upravo pri vodenju družbe. Nadzorni svet se sestaja po potrebi in ima pristojnosti:

� imenovanje in odpoklic članov uprave, � nadzor nad poslovanjem družbe, � soodločanje ob zaključnem računu in delitvi dobička, � mnenje k letnemu poročilu uprave, � druge pristojnosti po zakonu.

3. UPRAVA delniške družbe ima odgovornost za vodenje družbe. Njeno delo nadzoruje nadzorni svet.

Uprava ima pristojnosti:

� vodenje družbe v dobro družbe in na lastno odgovornost, � določanje podjetniške politike, � sprejemanje ukrepov za uresničevanje poslovne politike, � podjetniško planiranje, koordinacija in nadzor, � zastopanje in predstavljanje družbe proti tretjim.



3.1.4 Smernice dolgoročnega razvoja

Cilj podjetja je izboljšati celotno zdraviliško ponudbo in gostom ponuditi še kvalitetnejše storitve. Poleg tega želijo zgraditi večje apartmajsko naselje, z ureditvijo prostora za kampiranje pa poskrbeti tudi za tiste goste, ki si želijo pristnega stika z naravo.

Smernice dolgoročnega razvoja Naravnega zdravilišča Topolšica d.d., na podlagi katerih družba načrtuje nadaljnji razvoj so:

� Razviti miren zdraviliški center v naravnem okolju z veliko možnosti za sprehode v naravo, kopanjem v termalni vodi, s kvalitetnimi zdravstvenimi, hotelskimi, izobraževalnimi in drugimi storitvami. Gostom se zagotavlja predvsem zasebnost. Vse storitve so na visokem nivoju.

� Prepoznavnost zdravilišča temelji na:

- kakovosti storitev, - ekološki zavesti, - osebnem pristopu do gosta, - humanih odnosih med zaposlenimi, - ceni storitev, ki je v skladu z njeno kakovostjo.

� Razvojni cilji družbe so:

- povečanje turističnih nastanitvenih zmogljivosti, - nadaljnja specializacija v programu obnovitvene rehabilitacije, - ohranitev dejavnosti ambulantne fizioterapije, - razvoj skupnih tržnih programov v okviru nastajajoče turistične destinacije.

� Strategija razvoja temelji na postopnosti z naslednjo prioriteto: - dodatne nastanitvene kapacitete, - ureditev okolice.



3.2 Organizacijska struktura

Tehničnovzdrževanje

Administrativno splošnezadeve

Gostinski del

Hotelski del

Bazen in savna

Hotel Vesna

Diagnostika

Terapija

Med. recepcija

Medicinska enota

Center obnov. rehabilitacije

Hotel Mladika

Naravno zdravilišče Topolšica, d.d.Topolšica 77

Slika 4: Organizacijska struktura Term Topolšica (Interno gradivo Terme Topolšica)

Zgornja slika prikazuje prostorski vidik organiziranosti podjetja. Posamezne dejavnosti, ki jih podjetje opravlja, se prostorsko med seboj prepletajo, zato je smiselno določiti funkcionalni vidik organiziranosti. Tako je podjetje organizirano v naslednjih dejavnostih, ki opravljajo različne med seboj povezane naloge:

I. VODSTVO DRUŽBE

� vodenje družbe � predstavljanje in zastopanje družbe

II. ADMINISTRATIVNO SPLOŠNE ZADEVE

� računovodstvo in knjigovodstvo � finance � kadrovsko splošne zadeve � nabava

III. MARKETING

� raziskava trga � turistična promocija družbe � animacija

IV. ZDRAVSTVENA DEJAVNOST

� medicinska rehabilitacija � rekonvalescenca � klimatsko zdravljenje



V. GOSTINSKA IN TURISTIČNA DEJAVNOST

� gostinske storitve nastanitve � gostinske storitve prehrane � menjava tujih valut � storitve bazena in savne

VI. TEHNIČNO-VZDRŽEVALNA DEJAVNOST

� tekoče ter investicijsko vzdrževanje strojne in ostale opreme

Delavce na navedenih delovnih mestih imenuje direktor za največ 4 leta, z možnostjo neomejenega ponovnega imenovanja. Na podlagi imenovanja sklene direktor s posameznim delavcem individualno pogodbo o zaposlitvi, s katero dogovorita medsebojne pravice, obveznosti in odgovornosti.

Vodilna delovna mesta, vezana na imenovanje, so:

� Predstojnik medicinske enote zdravilišča � Pomočnik direktorja � Vodja marketinga

Posebne pravice, obveznosti in odgovornosti vodilnih delavcev so:

Predstojnik medicinske enote zdravilišča je pristojen in odgovoren za strokovno vodenje medicinske dejavnosti in doseganje plana v enotah:

� diagnostike � terapije � COR � medicinske administracije

Pomočnik direktorja je pristojen in odgovoren za področje kadrovsko splošnih zadev, ki zajemajo:

� kadrovsko pravne zadeve, � kadrovanje, � izobraževanje, � socialne zadeve, � pravne zadeve, � organizacija , � varstvo pri delu, � zadeve varovanja premoženja, � tehnično vzdrževanje, � načrtovanje vzdrževanja, � tekoče vzdrževanje strojne in ostale opreme, � investicijsko vzdrževanje strojne in ostale opreme, � vodenje statistike okvar,



� urejanje okolja, � informatika, � projektiranje informacijskega sistema, � operativa računalniške obdelave podatkov.

Vodja marketinga je pristojen in odgovoren za naslednja področja dela:

� raziskava trga, � prodaja vseh zdraviliških storitev, � pospeševanje prodaje, � načrtovanje prodaje, � priprava turističnih in gostinskih pogodb, � prodajne kalkulacije, � animacija gostov, � ostala dela po opisu delovnega mesta.

Hotelska recepcija je neposredno podrejena vodji marketinga.

Splošne pravice, obveznosti in odgovornosti vodilnih delavcev so:

� organiziranje in vodenje dela v skladu z zakonskimi akti in drugimi predpisi, internimi akti, organizacijskimi predpisi in s planom določeno poslovno politiko družbe,

� izdajanje delovnih nalogov in navodil, � izvajanje nadzora nad izvrševanjem nalog, � dajanje pobud, predlogov in zahtev za:

� izboljšanje delovnega procesa in odpravo pomanjkljivosti � odločanje o kršitvah delovne obveznosti � odstranitev delavca z delovnega mesta oz. dela � odločanje o osebnem dohodku zaposlenih � odločanje o napredovanju zaposlenih

� delavec odgovarja za strokovnost in zakonitost lastnega dela ter dela organizacijskih enot za katere je nadrejen,

� delavec lahko predstavlja družbo v okviru delovnega področja; družbo sme zastopati le v okviru danega pooblastila, ki ga mu podeli direktor, delovni čas delavca ni časovno omejen, vendar mora izpolniti najmanj mesečni fond ur, ki je določen s terminskim planom izrabe delovnega časa, s tem, da mora biti obvezno prisoten na delu vsak delovni dan od 8 do 15 ure,

� delavec ni upravičen do izplačila nadurnega dela.



3.3 Sistemizacija delovnih mest

Sistemizacija delovnih mest v Naravnem zdravilišču Topolšica je sestavljena na osnovi dejavnosti družbe. Popolnitev delovnih mest se izvaja po planih zaposlovanja ali po tekočih potrebah glede na fluktuacijo delovne sile. Plan kadrov je sestavni del letnih, srednjeročnih in dolgoročnih planov družbe.

Posamezna delovna mesta so med seboj povezana glede na dejavnosti. Tako se tudi opisi del in nalog med seboj prepletajo, velika pa je tudi verjetnost, da se dela in naloge spreminjajo glede na potrebe dela.

Glede na zahtevnost del in nalog so posamezna delovna mesta razvrščena v tarifne razrede, za katere je opredeljena zahtevana stopnja izobrazbe:

RAZRED ZAHTEVNOST ZAHTEVANA IZOBRAZBA I. enostavna dela nedokončana osnovna šola z uvajanjem v

delo II. manj zahtevna dela osnovnošolska izobrazba III. srednja zahteva dela dveletni izobraževalni program IV. zahtevna dela triletni program poklicnega izobraževanja V. bolj zahtevna dela štiriletni program srednješolskega

izobraževanja VI. zelo zahtevna dela višješolska izobrazba VII. visoko zahtevna

dela visokošolska izobrazba

VIII. najbolj zahtevna dela

visokošolska izobrazba s specializacijo

Tabela 2: Primerjava tarifnih razredov z zahtevano izobrazbo

Za vse zaposlene je opredeljen enoten čas opravljanja poskusnega dela in sicer v trajanju 90 dni. To velja za zaposlitve za nedoločen in za določen čas.



DEJAVNOST DELOVNO PODROČJE

DELA IN NALOGE TAR. RAZ.

ŠT. ZAPOSL.

I. VODSTVO DRUŽBE

vodenje družbe

direktor pomočnik direktorja tajnica

V.

II. ADMINISTRATIVNO SPLOŠNE ZADEVE

splošno področje

vodja računovodstva vodja financ vodja nadzora nadzor in obračun storitev obračun plač referent za kadrovske zadeve referent za pravne zadeve

VI. VI. V. V. V. V. VI.

14

III. MARKETING

marketing vodja marketinga referent prodaje referent rezervacij animator

VII. VI. VI. V.

6

IV. ZDRAVSTVENA DEJAVNOST

diagnostika vodja medicine specialist fiziater zdravnik glavna sestra odgovorna medicinska sestra medicinska sestra bolniški strežnik

VII. VII. VII. VI. V. V. II.

terapija vodja fizioterapije višji fizioterapevt višji delovni terapevt vodja maserjev maser

VI. VI. VI. V. V.

medicinska recepcija

referent obračuna zdrav. storitev koordinator zdrav. storitev

V. V.

49

V. GOSTINSKA IN TURISTIČNA DEJAVNOST

strežba vodja restavracije vodja izmene strežbe samostojni natakar pomožni natakar

VI. V. IV. III.

20

kuhinja vodja kuhinje vodja izmene v kuhinji kuhar kuhar-slaščičar pomožni kuhar pomivalec posode blagajnik v kuhinji

VI. IV. IV. IV. III. I. IV.

24

bazen reševalec iz vode blagajnik

V. V.

12

oskrba in čiščenje

gospodinja hotela oskrbovalka perila sobarica

VI. III. I.

25

recepcija vodja recepcije receptor- blagajnik receptor

VI. V. V.

9

VI. TEHNIČNO VZDRŽEVALNO PODROČJE

vzdrževanje vodja vzdrževanja vodovodni inštalater električar vzdrževalec šofer

VI. IV. IV. IV. II.

7

Tabela 3: Delovna mesta po dejavnostih in zahtevnosti (Interno gradivo Terme Topolšica d.d.)



3.4 Namen in potek raziskave

Namen raziskave je ugotoviti, kako poteka postopek izbora kadrov v Naravnem zdravilišču Topolšica. Pri raziskavi smo si pomagali z internim gradivom podjetja in predstavitvijo, ki jo je pripravila referentka za kadrovske zadeve. Najbolj primerna metoda za raziskavo je bila metoda intervjuja, vprašalnik je v prilogi. Pri raziskavi smo se osredotočili na zaposlene s IV. in V. stopnjo izobrazbe, gostinsko-turistične dejavnosti.

3.5 Interpretacija rezultatov intervjuja

3.5.1 Struktura zaposlenih

Kadrovska politika podpira cilje družbe z zagotavljanjem sposobnih in motiviranih zaposlenih. Dinamiko zagotavljanja kadrovskih virov usklajujemo s potrebami poslovanja, kadrovsko prenovo pa zagotavljamo z zaposlovanjem mladih perspektivnih kadrov, prerazporejanjem in zmanjševanjem števila zaposlenih.

Po podatkih letnega kadrovskega poročila podjetja je bilo na dan 31.12. 2007 zaposlenih 166 delavcev.

SPOL ŠTEVILO ZAPOSLENIH Moški 43 Ženske 123 SKUPAJ 166

Tabela 4: Število zaposlenih v podjetju po spolu

Slika 5: Pregled strukture zaposlenih po spolu (Interno gradivo Terme Topolšica d.d., 2007)



Med zaposlenimi prevladujejo ženske, ki jih je 74%, moških je le 26%. Žensk v podjetju je skoraj trikrat več kot moških. Menimo, da je to predvsem zaradi zdravstvene dejavnosti ter delovnega področja oskrbe in čiščenja.

STAROST ŠTEVILO ZAPOSLENIH Do 30 let 27 Od 31 do 40 let 96 Od 41 let 43 SKUPAJ 166

Tabela 5: Število zaposlenih v podjetju po starosti

Slika 6: Pregled strukture zaposlenih po starosti (Interno gradivo Terme Topolšica d.d., 2007)

Povprečna starost v podjetju je 37 let. Najštevilčnejša skupina so kadri od 31 do 40 let, ki zajemajo 58% vseh zaposlenih. Zaposlenih, ki so stari do 30 let, je 16%, tistih, ki so stari več kot 41 let, pa je 26%. Rezultati kažejo, da se podjetje ne stara, ampak zaposluje dovolj mladih.

IZOBRAZBA ŠTEVILO ZAPOSLENIH I. stopnja 28 II. stopnja 3 III. stopnja 8 IV. stopnja 45 V. stopnja 53 VI. stopnja 13 VII. stopnja 6 SKUPAJ 166

Tabela 6: Število zaposlenih v podjetju po stopnji izobrazbe



Slika 7: Pregled strukture zaposlenih po izobrazbi (Interno gradivo Terme Topolšica d.d., 2007)

Pregled izobrazbene strukture kaže, da ima večina kadrov IV. ali V. stopnjo izobrazbe, torej dokončano poklicno in srednjo šolo, sledijo I. stopnja in nato še VII. in VI. stopnja izobrazbe.



3.5.2 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov

Podjetje pogosto izvaja proces izbora kadrov znotraj lastne organizacije. Najpogosteje gre za nagrajevanje svojih delavcev v obliki napredovanj na višje delovne položaje, sprostitve delovnih mest zaradi upokojitev, odhodov delavcev ali izmenjave delavcev v različnih delovnih ali poslovnih enotah.

V Termah Topolšica svoje delavce obvestijo o prostih delovnih mestih in ti imajo enake možnosti kot kadri, ki jih pridobivajo iz zunanjih virov.

Postopek pridobivanja kadrov v Termah Topolšica iz notranjih virov:

� Ko se v podjetju pojavi prosto delovno mesto, se o tem obvesti zaposlene preko oglasne deske podjetja, kjer se navede opis prostega delovnega mesta in pogoje, ki jih mora kandidat izpolnjevati.

� Kadrovski oddelek skrbi za dodatno posredovanje informacij v zvezi z objavljenim delom.

� Treba je natančno določiti pogoje in postopek prijave, prav tako pa je potrebno posredovati informacije o nazivu in oddelku, kjer se bo delo opravljalo.

� Notranje oglaševanje se vrši določen čas pred zunanjim oglaševanjem. � Med prijavljenimi kandidati ima končno odločitev o izbiri najprimernejšega

kandidata vodja kadrovske službe v sodelovanju z direktorico. � Če v podjetju ni primernega kandidata, se podjetje loti iskanja kadrov iz

zunanjih virov.

Postopek pridobivanja kadrov v Termah Topolšica iz zunanjih virov:

� Treba je prepoznati potrebo po novem kadru. Ta nastane zaradi povečane dejavnosti podjetja, obsega dela ali zaradi odhoda katerega od zaposlenih (bodisi zaradi odpusta, prostovoljnega odhoda ali upokojitve). Takrat se pojavi novo delovno mesto, ki ga je potrebno zapolniti.

� Potrebo po delavcu je treba podati Zavodu za zaposlovanje, ki je zakonsko predpisana na obrazcu, na katerem je potrebno opredeliti vse zahteve in pogoje, ki jih mora izpolnjevati kandidat, ter rok za prijavo kandidata.

� Podjetje objavi prosto delovno mesto v lokalnem časopisu. � V podjetju pregledajo tudi že poslane prošnje in pisne vloge za pol leta nazaj

in ugotovijo, ali je kakšen kandidat primeren.



3.5.3 Metode pridobivanja kadrov

� Priporočila neposrednih vodij

V podjetju Terme Topolšica so vodilni delavci pomemben vir informacij o zaposlenih, zlasti o tistih, ki so jim neposredno nadrejeni. Vodja je odgovoren za spremljanje uspešnosti zaposlenih in informiranje o možnostih in organizacijskih potrebah po novih delovnih mestih.

� Zavod za zaposlovanje Republike Slovenije

Na zavodu za zaposlovanje obstajajo evidence oseb, ki iščejo zaposlitev. V Termah Topolšica se poslužujejo te metode, ker predstavlja poceni način za hitro pridobitev kadrov. Ta način je primeren zlasti za iskanje izvajalcev manj zahtevnih del.

� Zasebne agencije za zaposlovanje

V Termah Topolšica uporabljajo storitve zasebnega podjetja Invel, ki je registrirano za izobraževanje in poslovno podjetniško svetovanje. Iskalce zaposlitve aktivno vključujejo, pomagajo jim s svetovanjem, pri pisanju prošenj itd.

3.5.4 Objavljanje prostih delovnih mest

Terme Topolšica d.d. objavlja svoja prosta delovna mesta na oglasni deski družbe in v medijih, ki jih ima Zavod za zaposlovanje. Če podjetje želi posebno objavo, je to v časopisu Naš Čas.

Naslednja slika prikazuje primer objave prostih delovnih mest Naravnega zdravilišča Topolšica d.d..



Slika 8: Primer razpisa za prosto delovno mesto

(Vir: Naš Čas, 11.10.2007)

3.5.5 Postopek izbora kadrov

V Termah Topolšica najprej pregledajo prošnje, pisne vloge in drugo dokumentacijo. Izmed vseh prispelih prijav izločijo kandidate, ki odstopajo od zahtevane formalne izobrazbe.

Kandidate, ki zadostijo razpisanim pogojem, se pokliče in povabi na razgovor. Ko preteče rok za prijavo kar je osem dni, se začnejo razgovori.

Podjetju Terme Topolšica se zdi intervju najbolj primerna metoda za izbiro kandidata. Opravljata ga kadrovska služba in vodja enote, ki ocenita primernost kandidata. Če v osnovi kandidat ne ustreza, se mu to neposredno pove. V uvodu intervjuja se predstavita člana komisije in nato še kandidat. Komisija želi kandidata



najprej razbremeniti stresa in mu postavi bolj vsakdanja vprašanja. Tako se kandidat sprosti in na nadaljnja vprašanja odgovarja bolj spontano.

Če je več kandidatov (več kot deset) imajo v kadrovski službi pripravljeno tabelo osnovnih značilnosti, tako da se lažje naredi ožji izbor.

V podjetju ne uporabljajo obrazcev in vnaprej pripravljenih vprašanj. Ugotavlja se, kakšna so pričakovanja kandidata, njegova perspektiva in njegovi osebni pogledi.

Po opravljenih razgovorih si komisija vzame čas, da najprej preveri podatke, ki jih je kandidat povedal med intervjujem in tiste, ki jih je napisal v življenjepisu. Vzame se tudi čas in preveri, ali so podatki realni in verodostojni. Preverjanje je še posebej temeljito, če katera oseba velikokrat menja službo in je potrebno temeljito preveriti, kakšni so resnični vzroki za opustitev delovnega mesta, saj je malo verjetno, da so vse organizacije tako slabo ravnale s to osebo.

3.5.6 Sodelovanje pri selekcijskem postopku

V podjetju Terme Topolšica d.d. pri selekciji sodelujeta:

• referentka za kadrovske zadeve in

• vodja organizacijske enote.

3.5.7 Metode izbora kadrov

� Pregled prošenj, pisnih vlog in druge dokumentacije.

� V podjetju uporabljajo metodo intervjuja. Vprašanja niso vnaprej pripravljena in formulirana, tako da kandidati nimajo istih vprašanj.

� Pri delovnih mestih, za katera se pričakuje znanje tujega jezika, se s kandidati opravi interni preizkus, ki ga opravijo v marketingu.

� V Termah Topolšica uporabljajo t.i. metodo spoznavanja delovnega mesta: kandidata se povabi na ogled delovnega mesta. Kandidat ima možnost, da si ogleda, kako poteka delo, za katerega kandidira. Lahko se pogovori z vodjo enote, ima pa tudi možnost, da pove, če mu kaj ni všeč. Prav tako se kandidata vključi za nekaj ur v delovni proces in je to tudi neke vrste preizkus, na podlagi katerega delodajalec vidi, kako se kandidat znajde pri samem delu.

� V Termah Topolšica lahko skrbno pripravljena priporočila veliko prispevajo k povečanju kandidatove možnosti za zaposlitev, če so seveda verodostojna, niso pa odločilnega pomena pri končni izbiri kandidata.

� Poskusno delo v podjetju poteka tri mesece. Z njim preverimo, v kakšni meri določen kandidat ustreza razpisanemu delovnemu mestu.

� Zdravstveni pregled je običajna in nujna stopnja sprejemnega postopka.



3.5.8 Končni izbor kandidata

V podjetju Terme Topolšica je odločitev o končnem kandidatu subjektivna. Ko na koncu procesa ostane še nekaj kandidatov, se po potrebi lahko opravi še dodatni razgovor. V ožjem izboru kandidati pripravijo neke vrste program, v katerem navedejo svojo vizijo in pričakovanja.

Težko se je odločiti med enakovrednimi kandidati, ampak na koncu nekako ni pravila. Subjektivno se oceni, kdo je najbolj primeren za opravljanje dela.

3.5.9 Želene značilnosti kandidata

Pri gostinsko-turističnih delavcih so poleg splošnih pogojev (smer in stopnja izobrazbe, znanje tujega jezika) med najbolj zaželenimi osebnostnimi lastnostmi komunikativnost, prijaznost in vljudnost.

3.5.10 Dolžnosti delavca in delodajalca po sprejemu kandidata v delovno razmerje

Ko je kandidat izbran, mora opraviti zdravstveni pregled. Podjetje ga napoti na zdravstveni pregled z napotnico za predhodni zdravstveni pregled in poravna stroške pregleda. Zdravnik pri pregledu ugotovi, ali je kandidat zdravstveno sposoben opravljati delo, za katerega so ga izbrali. Če je zdravstveno spričevalo pozitivno, se sklene pogodba o zaposlitvi.

Pogodbo o zaposlitvi je potrebno obravnavati kot pogodbo delovnega prava, kar omejuje svobodno sklepanje pogodbe o zaposlitvi z določili Zakona o delovnih razmerjih.

Pogodba o zaposlitvi mora:

� biti jasna in nedvoumna, � izražati pravo voljo pogodbenih strank, � predvideti čim več možnih situacij, ki so ali bodo lahko nastajale v

pogodbenem razmerju, � natančno opredeliti morebitne druge akte, na katere se sklicuje, � vsebovati obveze minimalne sestavine, določene v 29. členu ZDR.

Pogodba o zaposlitvi mora vsebovati:

� podatke o pogodbenih strankah z navedbo njunega prebivališča oziroma sedeža,

� datum nastopa dela, � naziv delovnega mesta, za katerega delavec sklepa pogodbo o zaposlitvi, � kraj opravljanja dela, � čas trajanja delovnega razmerja in določilo o načinu izrabe letnega dopusta, � določilo, ali gre za delovno razmerje s polnim ali krajšim delovnim časom,



� določilo o znesku osnovne plače, � določilo o drugih sestavinah plače delavca, o plačilnem obdobju, plačilnem

dnevu in o načinu izplačevanja plače, � določilo o letnem dopustu, � dolžino odpovednih rokov, � druge pravice in obveznosti v primerih, določenih z zakonom.

Kandidata se seznani z delom, pogoji dela ter pravicami in obveznostmi delavca in delodajalca.

Podjetje nato čaka še nekaj vsebinskih in formalnih postopkov, ki so večinoma predpisani z določbami ZDR.

Delavec mora podjetju izročiti nekaj osnovnih podatkov, ki so povezani z osebnimi podatki. To so:

� delovna knjižnica, � dokazila o najvišji končani izobrazbi ter o drugih usposobljenostih, � osebni dokument, ki izkazuje osnovne osebne podatke , � rojstni list in morebitni poročni list, � rojstni list otrok, če je na voljo, � davčna številka, � dokazilo o državljanstvu, � številka osebnega računa.

Ko delavec podjetju izroči delovno knjižico, mu izdajo pisno potrdilo o sprejemu delovne knjižice.

Podjetje mora izbranega delavca prijaviti v obvezno pokojninsko, invalidsko, zdravstveno zavarovanje in zavarovanje za primer brezposelnosti. Izročiti mu mora fotokopijo prijave v petnajstih dneh od nastopa dela.

Pomembno je, da podjetje izbere kandidata, ki ve, kakšno delo ga čaka.

V trenutku, ko sprejmemo novega zaposlenega na delovno mesto, se začne proces uvajanja v delo. V tem procesu zaposlenemu predstavijo delovne obveznosti, sodelavce, politiko, pisana in nepisana pravila podjetja. Z uvajanjem novih delavcev povečajo njihovo varnost pri delu, zmanjšajo fluktuacijo delovne sile, ustvarijo dobre odnose med sodelavci. Cilj uvajanja je, da na novo zaposleni začne delati v podjetju s polno močjo. Da se to zgodi, mora biti zadovoljen z razmerami, ki mu jih nudijo sodelavci, okolje in vodstvo.

Poskusno delo traja v podjetju 90 dni. Če v podjetju med tem niso zadovoljni z delavcem, imajo pravico prekiniti pogodbo o zaposlitvi. Če so z njim zadovoljni, ga zaposlijo, kot je bilo navedeno v razpisu.



3.5.11 Odhodi delavcev iz podjetja

Podjetje Terme Topolšica je v letu 2006 zapustilo 11 gostinsko turističnih delavcev, v letu 2007 pa 10 gostinsko turističnih delavcev.

Delovno mesto Število oseb v letu 2006

Število oseb v letu 2007

kuhar 3 /

natakar 1 1

sobarica 6 6

animator 1 2

reševalec iz vode / 1

Tabela 7: Odhodi gostinsko turističnih delavcev v letih 2006 in 2007

Vzrok odhodov delavcev Število oseb v letu 2006

Število oseb v letu 2007

potek pogodbe za določen čas 7 6

odpoved pogodbe o zaposlitvi 2 4

sporazumna razveljavitev pogodbe

1 /

upokojitev 1 /

Tabela 8: Vzroki odhodov delavcev v letih 2006 in 2007



4 UGOTOVITVE

Z raziskavo v Naravnem zdravilišču Topolšica d.d. smo pridobili številne informacije, ki jih lahko strnemo v naslednje ugotovitve:

� V podjetju Terme Topolšica se večinoma poslužujejo pridobivanja kadrov iz notranjih virov. Metode, ki jih uporablja podjetje, so oglaševanje preko oglasne deske podjetja in upoštevanje priporočil neposrednih vodij. Če tako ne najdejo primernega kandidata, potem iščejo kadre iz zunanjih virov. Največkrat uporabljajo metodo oglaševanja v medijih in iskanje preko Zavoda za zaposlovanje.

� V podjetju za izbor kadrov največkrat uporabljajo metodo intervjuja. Vendar to ne prinaša tistih informacij, s katerimi bi lahko kasneje natančno, metodično in prepričljivo napovedali uspeh tistih, ki jim ponudijo zaposlitev. To pa je bistveno, kar bi morali pri zaposlitvenem procesu tudi dobiti. Da bi lahko bila takšna predvidevanja točna, mora delodajalec veliko vedeti o delu in delovnem mestu, ki ga želi zapolniti s kandidatom. Vedeti mora, kakšen učinek mora kandidat dosegati, da bo na tem delovnem mestu uspešen, predvsem pa mora veliko vedeti o tej osebi, ki jo smatra za primernega kandidata. Če bi vedeli vse, kar je treba vedeti o delovnem mestu in zahtevah in vse, kar je treba vedeti o kandidatu, potem bi lahko vsak delodajalec naredil natančne napovedi in vedno izbral najbolj ustreznega kandidata za zaposlitev.

� V podjetju uporabljajo t.i. metodo spoznavanja delovnega mesta, v okviru katere se kandidata povabi na ogled delovnega mesta. Tako ugotavljamo, da je proces izbora kadrov dvosmeren proces, saj poleg kandidatov, ki se skušajo čim bolje predstaviti podjetju, tudi podjetje ponuja možnost, da si kandidat ustvari mnenje o delu, ki naj bi ga opravljal.



5 KRITIČNA ANALIZA IN PREDLOGI

Ugotovili smo, da se v Naravnem zdravilišču Topolšica srečujejo s prednostmi in pomanjkljivostmi v zvezi s pridobivanjem in izbiro kadrov, kar predstavljamo v nadaljevanju.

Prednosti

a) Glede na dejstvo, da se v postopku pridobivanja kadrov poslužujejo večinoma notranjih virov, opažamo:

- kandidati so že usmerjeni v organizacijo,

- o kandidatih so na voljo zanesljive informacije,

- kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja in

- stroški izbire so nižji.

b) Proces izbora kadrov je za podjetje dvosmeren proces, saj v podjetju uporabljajo metodo spoznavanje delovnega mesta. Poleg kandidatov, ki se skušajo čim bolje predstaviti podjetju, tudi podjetje ponuja možnost, da si kandidat ustvari mnenje o delu, ki naj bi ga opravljal.

c) Uporaba različnih metod pridobivanja in izbora kadrov, kar kaže, da je verjetnost za izbor ustreznega kandidata večja.

Slabosti

a) Evidence kadrov bi morali stalno spremljati in dopolnjevati, kar bi lahko izkoristili z letnimi razgovori.

b) Ne uporabljajo interneta, ki omogoča hitro iskanje ustreznih informacij.

c) Ne uporabljajo zaposlitvenih portalov, ki omogočajo hitro in učinkovito usklajevanje med potrebami delovnih mest in ponudbo na trgu.

d) Ni splošnih obrazcev, ki poenostavijo zbiranje osnovnih podatkov in s tem omogočijo boljši pregled med kandidati.

e) Ni priprave okvirnih vprašanj s katerimi bi se izognili subjektivni oceni.

f) Ni prekinitvenih intervjujev.

Za uspešno notranje kadrovanje mora podjetje imeti dobre podatke o zaposlenih in njihovih sposobnostih, delovnih dosežkih, izobrazbi, usposabljanju ipd. Predlagamo, da podjetje stalno dopolnjuje svojo obstoječo bazo podatkov tako, da spremlja razvoj zaposlenih ter delavce občasno anketira ali intervjuva.

Podjetju predlagamo notranje oglaševanje preko njihove spletne strani, ki bi nudila potrebne informacije v zvezi z zahtevami in pogoji, hkrati pa omogočila sprejem



prijav. Vsak delavec podjetja bi imel dostop do sistema, v katerem so prikazana prosta delovna mesta. Če se bo delavec želel prijaviti, bo moral v sistem posredovati svojo prijavo. Po končani izbiri bi sistem vsem prijavljenim kandidatom izstavil pozitivno ali negativno povratno informacijo. Tak sistem zmanjša stroške kadrovanja in skrajša čas za zapolnitev prostih delovnih mest, omogoča pa tudi večje zadovoljstvo zaposlenih, predvsem zaradi večje fleksibilnosti, konkretnosti in večje možnosti zaposlenih, da sami odločajo o svoji karieri.

Podjetju prav tako predlagamo, da oglašuje prosta delovna mesta preko interneta, ker je to v primerjavi z oglaševanjem v časopisu cenejša in lažje dostopna objava. Ne omejuje prostora predstavitve oglasa in omogoča lažje urejanje spletnih prijav.

Za določitev najbolj primerne metode za izbor pravega kadra, predlagamo, da podjetje pridobi takšne vrste informacij tako, da uporabi model usklajevanja delavcev in delovnih mest (job matching), ki ga predlaga Deiric McCannje (www.revija.mojedelo.com). Model dopušča natančnejšo analizo zahtev za uspeh na vsakem od delovnih mest, hkrati pa omogoča natančnejšo analizo kandidata o tem, kako dobro izpolnjuje zahteve dela. Ko imajo zaposlovalci vse te informacije, lahko veliko lažje sprejemajo pravilno odločitev o zaposlitvi. Najpomembnejša stvar, ki jo mora izpolnjevati kandidat za uspeh na kateremkoli delovnem mestu, je resnična skladnost njegovih sposobnosti, osebnosti in zanimanja za delo, na katero se prijavlja.

Če v podjetju želijo izboljšati vodenje in medsebojne odnose zaposlenih, odkrivati njihove želje, potrebe in potenciale ter s tem povečati občutek pripadnosti podjetju, predlagamo, da uvedejo letne razgovore. Tako bo podjetje imelo možnost, da sproti preverja zadovoljstvo svojih zaposlenih, prisluhne njihovim željam ter jih nauči spremljati in vrednotiti lastno delo. Tako jim tudi omogoči, da aktivno sodelujejo pri načrtovanju osebnega in strokovnega razvoja. Letni razgovori so tudi pomoč pri ažuriranju kadrovskih evidenc in tako dobijo boljši pregled med notranjimi viri.

Dobro bi bilo, če bi podjetje vedelo kateri so motivi, da njihovi delavci zapuščajo podjetje. Tako predlagamo, da pred njihovim odhodom opravijo intervju, ki jim bo pokazal kateri so vzroki za zamenjavo zaposlitve.

Praksa uspešnih kaže, da ni največji izziv razviti vizijo razvoja podjetja in postaviti strategijo za njeno uresničitev. Večji izziv je ustvariti sistem, ki bo spodbujal kadre, da jo bodo uresničevali. Podjetje in posameznik morata uskladiti izmenjavo koristi tako, da bosta zadovoljna oba. Podjetje bo imelo korist pri doseganju zastavljenih ciljev, konkurenčnosti in razvoju podjetja, kadri pa bodo to občutili tako v materialnem smislu kot tudi v možnostih osebnega in strokovnega razvoja, napredovanja in doseganja vedno boljših rezultatov.

Vodstvo podjetja ne sme pozabiti še na eno zelo pomembno stvar – kadri jih nenehno opazujejo in si ustvarjajo svoje predstave o njihovih sposobnostih, značaju,



predanosti do dela ter ta svoja opažanja potem širijo naprej. Dober ugled podjetja prispeva k večji možnosti izbire pravih kadrov.



6 ZAKLJUČEK

Podjetje, ki skrbno ravna z zaposlenimi je v prednosti pred podjetjem, ki nima ustreznih kadrov in znanja. V panogah, v katerih prevladujejo močna konkurenca, izenačena tehnologija in pogoji poslovanja, je ključ uspeha nedvomno v sposobnih ljudeh, ki pa jih je seveda najprej treba pridobiti.

Pomembno je, da postopek pridobivanja in izbire kadrov izvaja nekdo, ki stremi k objektivnemu preverjanju kandidatov. Izvajalci postopka se morajo izogibati lastni presoji, zavedati se morajo katere so najpogostejše napake pri sklepanju, ki ni podprto z ustreznimi podatki. Nestrokovni izvajalec postopka pridobivanja in predvsem izbire kadrov lahko kljub dobro zastavljenemu načrtu pride do neustreznih rezultatov: zavrne ustreznejše kandidate in izbere neustreznega ali manj ustreznega kandidata za delovno mesto. Ali je bila odločitev o izbranem kandidatu ustrezna, se pokaže na osnovi delovne uspešnosti. Če želijo v podjetju postaviti prave ljudi na prava delovna mesta, je potrebno izpeljati kvaliteten izbirni postopek.

Z raziskavo smo ugotovili prednosti in pomanjkljivosti obstoječih metod. Ugotovitve so bile podlaga za predloge, v katerih lahko podjetje vidi izziv oz. priložnost za izboljšanje posameznih postopkov v procesu izbire kadrov.



LITERATURA IN VIRI

1. Bartol, K.M., Martin, D.C. (1995) Management. McGrow – Hill, New York 2. Belčič, F. (2002) Proces zaposlovanja kadrov, Moderna organizacija, Kranj 3. Dessler, G. (1997) Human resource management, Prentice Hall, New Jersey 4. Florjančič, J., Vukovič, G. (1999) Kadrovska funkcija - management,

Moderna organizacija, Kranj 5. Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov,

Moderna organizacija, Kranj 6. Florjančič, J., Bernik, M., Novak, V. (2004) Kadrovski management, Založba

Moderna organizacija, Kranj 7. Kako učinkovito izbrati prave kadre in kako se izogniti neustreznim

(http://www.revija.mojedelo.com/hr/kako-ucinkovito-izbrati-prave-kadre-in-kako-se-izogniti-neustreznim-919.aspx), dostop 15.6.2008

8. Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana

9. Lipičnik, B. (1999) Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana 10. Merkač Skok, M. (1998) Kadri v organizaciji, Fakulteta za management,

Koper 11. Merkač Skok, M. (2005) Osnove managementa zaposlenih, Fakulteta za

management, Koper 12. Novak, V. (2007) Effective Staffing – a Companys Competitive Advantage,

ECON 07: [selected research papers], (Jaškova, M. urednica), Faculty of Economics, Ostrava

13. Novak, V., Florjančič, J. (2004) Vloga managementa v procesu zaposlovanja kadrov , Kadri in management, (Florjančič, J., Paape, B. urednika), Založba Moderna organizacija, Kranj

14. Podatki o podjetju (http://www.t-topolsica.si/si/), dostop 11.6.2008 15. Priporočila za oblikovanje dobrega zaposlitvenega oglasa

(http://www.revija.mojedelo.com/hr/priporocila-za-oblikovanje-dobrega-zaposlitvenega-oglasa-69.aspx), dostop 13.6.2008

16. Psihološki testi – Pot do boljše selekcije (http://www.revija.mojedelo.com/hr/psiholoski-testi-pot-do-boljse-selekcije-514.aspx), dostop 13.6.2008

17. Sedej, M. (1997) Metode in tehnike kadrovanja, Moderna organizacija, Kranj 18. Svetlik, I. (2002): Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev, Management

kadrovskih virov (uredil: Možina, S.), Fakulteta za družbene vede, Ljubljana 19. Treven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik,

Ljubljana 20. Vukovič G., Miglič G. (2006) Zagotavljanje kadrovskih virov, Moderna

organizacija, Kranj



KAZALO SLIK

Slika 1: Proces merjenja, odločanja in evalvacije pri izboru kadrovskih virov (Vukovič in Miglič, 2006:115) .................................................................................. 10

Slika 2: Zaporedje metod izbirnega postopka (Svetlik, 2002:144) ........................... 12

Slika 3: Razvrstitev psiholoških testov (Belčič, 2002:152)....................................... 21

Slika 4: Organizacijska struktura Term Topolšica (Interno gradivo Terme Topolšica)................................................................................................................................... 29

Slika 5: Pregled strukture zaposlenih po spolu (Interno gradivo Terme Topolšica d.d., 2007) .......................................................................................................................... 34

Slika 6: Pregled strukture zaposlenih po starosti (Interno gradivo Terme Topolšica d.d., 2007) .................................................................................................................. 35

Slika 7: Pregled strukture zaposlenih po izobrazbi (Interno gradivo Terme Topolšica d.d., 2007) .................................................................................................................. 36

Slika 8: Primer razpisa za prosto delovno mesto....................................................... 39

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prednosti in slabosti notranjega in zunanjega izbiranja kadrov (Bartol in Martin, 1995:351) ........................................................................................................ 5

Tabela 2: Primerjava tarifnih razredov z zahtevano izobrazbo ................................. 32

Tabela 3: Delovna mesta po dejavnostih in zahtevnosti (Interno gradivo Terme Topolšica d.d.) ........................................................................................................... 33

Tabela 4: Število zaposlenih v podjetju po spolu ...................................................... 34

Tabela 5: Število zaposlenih v podjetju po starosti ................................................... 35

Tabela 6: Število zaposlenih v podjetju po stopnji izobrazbe ................................... 35

Tabela 7: Odhodi gostinsko turističnih delavcev v letih 2006 in 2007 ..................... 43

Tabela 8: Vzroki odhodov delavcev v letih 2006 in 2007......................................... 43



PRILOGE

VPRAŠALNIK

Vprašalnik za gospo Alenko Slatnar, referentko za kadrovske zadeve.

1. Koliko je zaposlenih v Naravnem zdravilišču Topolšica d.d., kakšna je njihova starost in izobrazba?

2. Kako poteka pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov? 3. Katere metode uporabljate pri procesu pridobivanja kadrov? 4. Kje vse objavljate prosta delovna mesta? 5. Kako poteka postopek izbora kadrov? 6. Kdo sodeluje pri selekcijskem postopku? 7. Katere metode uporabljate pri izboru primernega kadra? 8. Kako poteka končni izbor kandidata? 9. Katere značilnosti kandidata so najbolj zaželene? 10. Kakšne so dolžnosti delavca in delodajalca po sprejemu kandidata v delovno

razmerje? 11. Koliko gostinsko turističnih delavcev je odšlo iz podjetja v zadnjih dveh letih

in kakšni so bili vzroki za njihov odhod?

izbor kadrov v naravnem zdraviliŠČu topolŠica d.d

Documents