jak pelnic mandat_radnego

? ? ?? ??? ?JAK PEŁNIĆ MANDAT RADNEGO?

Z DOŚWIADCZEŃ POLSKICH I NIEMIECKICH RADNYCH

Wstęp

Opis projektu – Magdalena Plewowska

Komunikacja radnego z mieszkańcami jako element budowy wspólnoty lokalnej – Andrzej Szeniawski

Wyzwania radnego – Łukasz Słoniowski

Dobre praktyki – Mateusz Drożdż

Rozwijanie kompetencji radnych – Daniel Lichota, Katarzyna Czayka–Chełmińska

O Szkole Liderów i Fundacji Współpracy Polsko–Niemieckiej

346

14212936

3

Projekt edukacyjny „Jak pełnić mandat radnego?” został zrealizowany w 2010 roku i zbiegł się w czasie z jesiennymi wyborami samorządowymi w Polsce. Nieprzypadkowo posta-nowiliśmy opracować zagadnienie komunikacji radnych z mieszkańcami właśnie w tym okresie. Dzięki realizacji tego projektu nowo wybrani radni obecnej kadencji otrzymują

od nas podpowiedź, jak, pełniąc mandat skutecznie i z satysfakcją, stawać się liderem swojej lokalnej społeczności. Aby lepiej zobaczyć swoje kompetencje, możliwości i sukcesy, porówna-liśmy je, dzięki wsparciu Fundacji Współpracy Polsko–Niemieckiej oraz Fundacji im. Friedricha Eberta, z doświadczeniami radnych z kraju, gdzie samorząd ma długą tradycję ale podle-ga także globalnym współczesnym przemianom. Doświadczenia niemieckich uczest-ników wskazywały na potrzebę ciągłej pracy nad budowaniem prestiżu radnego jako godnego zaufania, kompetentnego, prawdziwego reprezentanta mieszkańców. Chcemy wspierać takie osoby w tym, żeby skutecznie realizowały wyborcze obietnice i odpo-wiedzialnie działały na rzecz dobra wspólnego.

4

Stowarzyszenie Szkoła Liderów od lat realizuje projekty skierowane do społeczności lokalnych: mieszkańców oraz samorządu. Szcze-gólnie zależy nam na budowaniu kapitału społecznego w Polsce, co

czynimy poprzez wspieranie liderów organizacji, środowisk i lokalnych społeczności, którzy mają wizję zmian i chcą je wprowadzać. W ostat-nim czasie, przy okazji obchodów 20–tej rocznicy pierwszych wolnych w Polsce wyborów samorządowych, toczy się debata na temat słabej kon-dycji samorządu terytorialnego. Między innymi prof. Michał Kulesza oraz prof. Jerzy Regulski wskazują na pilną potrzebę poprawy jakości pełnie-nia mandatów pochodzących z nadania społecznego. Zwraca się uwa-gę, że w ostatniej dekadzie znacznemu przedefi niowaniu uległa rola, do jakiej radni są powoływani.Wśród naszych absolwentów, do któ-rych projekt był adresowany, jest wielu liderów, którzy przewodzą swoim społecznościom pełniąc jednocześnie mandat radnego czy wójta lub bur-mistrza. Wielokrotnie podkreślali, że nawet na poziomie gminy komunika-cja radnych z mieszkańcami albo nie istnieje albo jest bardzo ograniczona. Do realizacji projektu zaprosiliśmy niemieckich przedstawicieli samorządu, aby na tym tle przyjrzeć się kondycji naszego samorządu, podzielić się wza-jemnie doświadczeniami oraz zbadać przyczyny i przejawy dystansu między mieszkańcami i ich reprezentantami.

Seminarium polsko–niemieckie odbyło się w Warszawie w dn. 15–17 paź-dziernika 2010 r. przy wsparciu fi nansowym i merytorycznym Fundacji im. Friedricha Eberta. Podczas spotkania wspólnie szukaliśmy odpowiedzi na pytanie, dlaczego obecnie osłabła relacja radnych z mieszkańcami i jakich umiejętności potrzebują radni, aby wzmocnić swoją pozycję. Poszukiwa-niom towarzyszyła dyskusja nad adekwatnością form i metod kształcenia dostępnych obecnie na rynku. Polscy i niemieccy uczestnicy porównywali pod tym kątem sytuację i możliwości w każdym z krajów. Doszli do wniosku, że są znaczące różnice w systemie kształcenia samorządowców, wynikają-ce z odmiennego systemu politycznego i fi nansowania partii politycznych. Natomiast zidentyfi kowali także znaczne podobieństwa, bo zarówno radny polski jak i radny niemiecki spotykają się w swojej pracy z bardzo zbliżo-nymi trudnościami. Z punktu widzenia budowania kapitału społecznego w społecznościach lokalnych radni napotykają na podobne przeszkody, któ-

re wynikają z dużo częstszych niż kiedyś migracji, także wewnętrznych, z obniżonego poziomu zaufania społecznego, z braku przywiązania do miejsca zamieszkania i przebywania, z coraz mniejszej aktywności społecznej i idą-cej za tym wirtualizacji kontaktów społecznych. Wskazywano na zasadniczy problem braku zainteresowania u mieszkańców sprawami lokalnymi, a tym samym niewielkiej wiedzy o udziale swoich przedstawicieli w codziennych pracach samorządu. Wysiłki czynione ku temu, aby dystans się zmniejszał, nie zawsze są też doceniane przez odbiorców, bo mimo organizowania spo-tkań i proponowania różnych form dotarcia, mieszkańcy nie wykorzystują tych możliwości do kontaktu ze swoimi reprezentantami. W takiej sytuacji, gdzie radny ma być łącznikiem między wójtem/ burmistrzem a mieszkań-cami, pełniona przez niego rola wymaga, z jednej strony wielu zabiegów w sferze technologicznej, a z drugiej strony powrotu do bardzo tradycyjnych sposobów szukania kontaktu z mieszkańcami, jak publicznie widoczne anga-żowanie się razem z innymi do aktywności w tworzeniu dobra wspólnego.

Wielokrotnie pojawiał się też wątek braku przygotowania formalnego rad-nych do pełnienia tej roli. Osobom posiadającym mandat radnego trudno poruszać się w kwestiach prawnych i fi nansowych, szczególnie gdy tę funk-cję pełnią po raz pierwszy. O ile jednak dostęp do twardej wiedzy z tych zakresów jest szeroki, zarówno dla radnych jak i dla urzędników JST, to kształcenie miękkich umiejętności wymaga opracowania takich programów edukacyjnych, które wpływałyby na postawy i budowały świadomość po-trzeby rozwijania siebie też w tych obszarach. Tym bardziej, że radny w obec-nym systemie ma ograniczony dostęp do władzy i swoją siłę musi opierać na obywatelach. Jest odpowiedzialny za budowanie kapitału społecznego, co bywa niewymiernym efektem jego ciągłej pracy, ale może też przynosić satysfakcję. Musi być silny w systemie, w którym wójt czy burmistrz mają do dyspozycji więcej środków do zbijania swojego kapitału politycznego. Dlatego radny przez całą kadencję musi budować swój prestiż, jako godny zaufania, kompetentny i prawdziwy reprezentant mieszkańców.

5

„Nie wiem... sprawa jest skomplikowana” – tak odpowiedział profesor Michał Kulesza na zadane przez nas pytanie „Kogo reprezentuje radny?” Wiadome jest, kogo radny ma reprezentować, bo to wynika z usta-wy. Natomiast profesor uważa, że obecnie radny nie reprezentuje nikogo poza swoją partią, z którą jest bardziej związany niż ze swoją lokalną społecz-nością. Przynależność partyjna i lojalność wobec partyjnych liderów wyzwa-la tak złe moce, że ludzie, którzy są członkami tej samej wspólnoty, kończyli te same szkoły, przyjaźnili się, teraz stają się dla siebie wrogami. Zaciekłość partyjna i walka polityczna zniekształcają ideę samorządu i służby publicznej radnych, których podstawowym zadaniem jest działanie w imieniu wspólno-ty i zdolność układania listy priorytetów. Sensem władzy jest odpowiedzial-ność za skutek, za realizację celów, za podejmowanie decyzji dotyczących całej społeczności. Radny może zasięgać opinii mieszkańców, doradców, ekspertów. Dlatego radnego się wybiera, żeby on właśnie wiedział, jakie py-tanie ma zadać, o co ma ich zapytać. W tym kontekście profesor Kulesza zwrócił uwagę na absurdalność prowadzenia modnych ostatnio konsultacji społecznych i diagnozowania wszystkiego. Demokracja nie polega na tym, żeby o wszystko pytać, gdyż decyzji nie podejmuje się na „poziomie trotu-aru”, ale na poziomie władzy. Ludzie tworzący lokalne elity powinni kierować się zdrowym rozsądkiem i dobrem społeczności. Powinni być skuteczni, ale też odpowiedzialni.

„Jak być silnym radnym?” i dobrze współpracować z wójtem lub bur-mistrzem? Dobra współpraca między nimi jest kluczowa dla funkcjonowania samorządu i radni z liderskim potencjałem powinni dbać o tę współpracę. Profesor Kulesza podkreśla, że to właśnie wójt lub burmistrz rządzi gminą, starosta powiatem. A rada jest miejscem, w której ścierają się różne poglądy i rozwiązania, w której odbywa się debata. Jest ciałem doradczym i monito-rującym, czy zmiany idą w dobrym kierunku. A jaki jest ten dobry kierunek? Na to pytanie każdy z radnych musi sobie odpowiedzieć sam. Profesor ape-luje, aby radni głosowali za lub przeciw projektom, uchwałom, konkretnym rozwiązaniom, a nie za lub przeciw ich autorom; żeby brali pod uwagę jakość projektu a nie to, kto go zgłosił.

Nad lokalnymi problemami trzeba debatować, zastanawiać się, jak tworzyć rozwiązania lub być może zmieniać, jak konsultować, jak wdrażać. Ta ko-nieczna merytoryczna dyskusja powinna się toczyć przede wszystkim w ko-misjach. To tam, zdaniem profesora, odbywa się gros merytorycznej pracy, tam musi zostać wyjaśniony stan rzeczy i jego przyczyny, czynniki i możliwe rozwiązania, które potem można zaprezentować na sesji.

6

Art. 23 Ustawy o samorządzie gminnym defi niuje rolę radnego, obli-gując go do kierowania się dobrem wspólnoty samorządowej oraz zobowią-zuje go do utrzymywania więzi z mieszkańcami. Choć brzmi to stosunkowo prosto, to sposoby wykonywania mandatu, jakie wykształcały się w kolej-nych kadencjach samorządu gminnego czy powiatowego w poszczególnych samorządach w Polsce potrafi ły ogromnie różnić się pomiędzy sobą. Zmia-ny jakie zachodzą w prawie regulującym funkcjonowanie samorządów na przestrzeni 20 lat od rozpoczęcia reformy samorządowej w Polsce w znaczą-cy sposób zmieniają także pozycję radnego w mieście/gminie czy powiecie i sposób wykonywania przez niego mandatu. Można powiedzieć, że upływ czasu, ogromne zmiany, jakie zaszły w samorządach, a także dynamicznie zmieniający się świat, rewolucja w technikach komunikacji powodują, że rola radnego wymaga ponownego zdefi niowania.

Początki

Samorząd terytorialny w kształcie, w jakim znamy go dziś, rozpoczął swój byt w roku 1990. To w przyjętej w marcu tego roku ustawie gminę zdefi niowano jako wspólnotę mieszkańców wraz z terytorium, na którym za-mieszkują. Po kolejnych etapach reformy, powstaniu powiatów i województw określono je w identyczny sposób, choć wspólnoty te oczywiście związane są z odpowiednio większymi obszarami. Kluczowe jest jednak to, że ustawo-dawca właśnie wspólnocie mieszkańców przyznał prawo do samodzielności w wielu dziedzinach. W tych zakresach wspólnota samodzielnie podejmuje decyzje, a państwo nie ma nad nią władzy, o ile decyzje te nie naruszają pra-wa. Jednocześnie ustawa określiła sposób podejmowania decyzji we wspól-

SAMORZĄD TERYTORIALNY PO 20 LATACH – NOWE WYZWANIA DLA RADNYCH

nocie – czasem bezpośrednio przez wszystkich uprawnionych mieszkańców w formie referendum, a częściej w bardziej praktyczny sposób – poprzez wybranych reprezentantów. Początkowo reprezentantami mieszkańców byli wyłącznie radni – jako rada miasta czy gminy tworzyli organ stanowiący. Rada tworzyła miejscowe prawo, rozstrzygała w podstawowych kwestiach np. budżetu, wybierała także organ wykonawczy, który decyzje rady wpro-wadzał w życie.

Samorząd bardziej wykonawczy

Taka konstrukcja powodowała, że rada i radni mieli znaczący wpływ na wszystkie działania samorządu, zarówno w sferze stanowienia prawa, jak i jego wykonywania. Względna łatwość odwoływania całego zarządu mia-sta lub gminy, czy poszczególnych jego członków powodował, że codzien-na działalność wykonawcza często paraliżowana była nadmierną ingerencją – czy to pojedynczo, czy to grupowo – radnych sytuujących się w pozycji „superzarządu”. Kolejne korekty prawa samorządowego, poza innymi zmia-nami, miały na celu wzmocnienie roli organu wykonawczego gminy tak, aby mógł on bez nadmiernych problemów zajmować się codzienną działalnością niezbędną dla życia lokalnej społeczności. Poza wieloma zmianami wzmac-niającymi rolę zarządu we wszystkich szczeblach samorządu terytorialnego (ograniczenie możliwości odwołania zarządu w trakcie kadencji, pozosta-wienie wyłącznie po stronie zarządu możliwości konstruowania projektu bu-dżetu itp.) w samorządach gminnych wprowadzono zmianę o zasadniczym znaczeniu – zdecydowano o pozbawieniu rady kompetencji w zakresie po-wołania organu wykonawczego oddając tę decyzję bezpośrednio mieszkań-com w głosowaniu powszechnym. Przy okazji zmieniono zarząd kolegialny, w którym wójt/burmistrz/prezydent był przewodniczącym na jednoosobowy w jego/jej osobie.

Coraz więcej ministra fi nansów, coraz mniej dowolności

Kwestiom korygowania równowagi pomiędzy organami stanowią-cym i wykonawczym w jednostkach samorządu terytorialnego towarzyszy od lat proces doprecyzowywania przepisów nakładających na samorządy obowiązek realizacji zadań, czy też ustalających sposób ich realizacji. Doty-czy to przede wszystkim Ustawy o fi nansach publicznych, prawa zamówień publicznych, ale także przepisów w obszarze oświaty, ochrony środowiska czy innych. Coraz ściślejsze uregulowanie sposobów postępowania przy

SAMORZĄD TERYTORIALNY PO LATACH

Andrzej Szeniawski

7

przygotowaniu uchwał, konieczność przestrzegania szczegółowych proce-dur, uzależnienie możliwości podejmowania uchwał od wielu skomplikowa-nych dokumentów tworzonych nie przez radnych, ale ekspertów powoduje, że radni w coraz mniejszym stopniu mają poczucie, że jako członkowie orga-nu stanowiącego mają rzeczywisty, znaczący wpływ na bieg spraw w swoich samorządach. Funkcja komisji rewizyjnej, jako formy kontroli działania orga-nu wykonawczego, bardzo zmalała, a zastąpił ją bezlik rozmaitych kontro-li zewnętrznych. Pomimo zapisanych w statutach miast i gmin formalnych możliwości inicjatywy uchwałodawczej po stronie mieszkańców czy radnych rzeczywista inicjatywa, co wynika z uprawnień w zakresie realizowania bu-dżetu, leży prawie wyłącznie po stronie wójta, burmistrza czy prezydenta (a w samorządach powiatowych – po stronie zarządu). W wielu samorządach rady pełnią rolę notariusza – na bieżąco akceptują w imieniu mieszkańców działania wójta, burmistrza czy prezydenta.

Planowanie centralne – planowanie lokalne

Od 1990 roku wiele samorządów poza codziennym funkcjonowa-niem podjęło trud zbudowania wieloletnich strategii swojego rozwoju. Pla-ny te często opracowywane metodą „bottom–up – od dołu do góry” z du-żym zaangażowaniem społeczności lokalnej miały na wiele lat rozstrzygać o kierunkach działań. Wprowadzenie w 1998 roku powiatów i województw samorządowych spowodowało duże zamieszanie planistyczne, w konse-kwencji podważając w oczach mieszkańców wiarygodność społecznie opra-cowanych strategii działania. W wielu miastach i gminach najaktywniejsi mieszkańcy, którzy uwierzyli, że władza rzeczywiście chce realizować plany opracowane wspólnie z mieszkańcami, poczuli się rozczarowani. Sytuacja pogorszyła sie, gdy pojawiły się pierwsze środki europejskie. Przyjęta zasada opracowywania narodowych strategii rozwoju, z którymi zgodne muszą być strategie regionalne, z nimi lokalne, absurdalny wymóg, aby wszystkie sa-morządy, bez względu na to, czy posiadają swoje wieloletnie plany rozwojo-we, opracowały pośpiesznie plany rozwoju lokalnego według wymaganego przez ministerstwo wzorca, który musiał być wykazywany jako podstawa do realizacji opracowanych projektów rozwojowych, spowodowała u radnych i mieszkańców dalsze pogłębienie poczucia braku realnego wpływu na bieg spraw w samorządzie, dezawuując przy okazji wartość planowania wielolet-niego w ogóle.

Obowiązek konsultacji społecznych

Ustawodawstwo przyjęte w obszarze absorpcji środków europejskich, dotyczące tworzenia strategii rozwojowych, programów operacyjnych na wszystkich poziomach, wprowadziło wymóg przeprowadzenia konsultacji społecznych przed przyjęciem tych dokumentów. Ważna skądinąd zasada, w związku z problemem ciągłego niedoczasu w procesie budowy infrastruk-tury absorpcji środków europejskich, w wielu miejscach została zredukowa-na do procesu prezentacji dokumentów przygotowanych przez ekspertów, napisanych językiem wykluczającym praktycznie możliwość merytorycz-nego włączenia się w dyskusję nad jego zawartością osób nie pracujących na co dzień w tym obszarze. Także struktura opracowanych dokumentów, stale podkreślana konieczność zapewnienia zgodności przygotowanych do-kumentów wertykalnie i horyzontalnie z rozmaitymi innymi strategiami, po-litykami krajowymi i europejskimi, nie sprzyjała włączaniu się mieszkańców w proces ostatecznego kształtowania planów, które na długie lata zdetermi-nowały główny nurt wydatkowania środków publicznych w samorządach.

Małe zainteresowanie kwestiami samorządności

Wszystkie powyższe problemy doprowadziły do sytuacji, w której mieszkańcy w wielu miastach, gminach czy powiatach nie mają poczucia realnego wpływu na działanie władz samorządowych czy bieg spraw w swo-im samorządzie. Żyją w przekonaniu, że dokonywany raz na cztery lata akt wyborczy ma wprawdzie pewnie znaczenie, bo ważne, kto pełni funkcję, ale wybór jest to jednorazowe uprawnienie, a władza i tak z nimi rozmawiać o planach, czy problemach nie będzie. To przekonanie bazuje także na wciąż niewielkiej wiedzy mieszkańców na temat tego, który szczebel władzy za co odpowiada i czego można od swojego wójta czy starosty wymagać. Miesz-kańcy nie wiedzą także, jakie są plany władz wspólnoty samorządowej, bo – o czym mowa powyżej – plany działania istniejące w samorządach służą bardziej jako załączniki do składanych wniosków o środki europejskie niż rzeczywiste założenia, w oparciu o które programowane jest życie lokalnej wspólnoty. Władze samorządowe zaangażowane we współzawodnictwo do funduszy europejskich nie palą się do szerszego włączania społeczno-ści lokalnej w dyskusje dotyczące spraw publicznych, bo obawiają się, że szersze włączenie społeczności to większe kłopoty z realizacją inwestycji. Takie przekonanie wynika z faktu, że główna płaszczyzna kontaktów władza – mieszkańcy w okresie realizacji licznych inwestycji to płaszczyzna sporów


8

– z sąsiadami zamierzenia inwestycyjnego, osobami zaangażowanymi w ochro-nę środowiska, właścicielami gruntów. Te konfl ikty często mogą postawić pla-nowane inwestycje pod znakiem zapytania, więc władza, jeśli może, to stara się mieszkańców nadmiernie w realizację swoich zadań nie włączać, nie robić nic poza wymagane przepisami minimum. Po stronie mieszkańców powstaje przekonanie, że władza nie ma dobrej woli działania w naszym interesie, jeśli chcemy, aby coś się zdarzyło, to musimy to na władzy wycisnąć, a jeśli chce-my zrobić coś sensownego dla siebie i innych, to na władzę nie można liczyć – trzeba to zrobić np. poprzez organizację pozarządową, a władza w najlepszym razie powinna nasze działania sfi nansować lub dofi nansować. Fakt, że gmina czy powiat jest wspólnotą samorządową, która sama sobie wybiera władze, aby działały na jej rzecz, wydaje się abstrakcją.

Radny – przedstawiciel wyborców, radny – członek organu stano-wiącego i kontrolnego

Jeśliby wyłącznie oprzeć się o ustawy samorządowe to katalog ocze-kiwań w stosunku do radnego nie jest nadmiernie rozbudowany. Radny obowiązany jest utrzymywać więź z mieszkańcami, lecz nie jest związany ich instrukcjami. Tak skromne umocowanie, brak uprawnień samodziel-nych prowadzi do wniosku, że kluczową rolą radnego jest współuczestni-czenie w rozstrzygnięciach podejmowanych przez organ kolegialny, jakim jest rada miasta, gminy czy powiatu, oraz zapewnienie przenoszenia proble-mów mieszkańców pod rozwagę rady lub wójta/burmistrza. Podejmowane w formie uchwał decyzje są decyzjami rady, a nie poszczególnych radnych, w większości samorządów przy głosowaniach nie notuje się nawet sposobu głosowania poszczególnych radnych, a wyłącznie arytmetyczny wynik gło-sowania. Taka konstrukcja w połączeniu z zapisami ordynacji wyborczych do gmin czy powiatów powoduje, że radni często swój sposób głosowania opierają na stanowisku klubu radnych czy koalicji, nie prowadząc samodziel-nej analizy podejmowanych rozstrzygnięć.

Kapitał społeczny

W ramach raportu „Polska 2030 – wyzwania rozwojowe”¹ pośród naj-ważniejszych problemów naszego kraju wskazano niski poziom kapitału spo-łecznego w Polsce. Składają się nań, poza innymi czynnikami, brak zaufania do innych ludzi, nieduży poziom zaufania do instytucji publicznych, malejący poziom troski o dobro wspólne, bardzo niska aktywność obywatelska. Ten

stan rzeczy został zidentyfi kowany jako jeden z czynników ograniczających możliwości rozwojowe Polski, a budowanie kapitału społecznego znalazło się pośród kluczowych wyzwań na najbliższe lata. Jednocześnie, jak trafnie wskazano w raporcie, środowiskiem, gdzie najefektywniej można kapitał spo-łeczny budować jest wspólnota lokalna. Wspólnoty samorządowe, pomimo wszystkich zmian opisanych we wcześniejszych akapitach, mają praktycznie pełne oprzyrządowanie prawne do aktywnej pracy na tym polu. Bazując na istniejących w społeczności więziach i wartościach, w skali lokalnej, możliwe jest kreowanie miejsc, gdzie zaufanie do instytucji lokalnych i obywateli do siebie nawzajem będzie rosnąć, a mieszkańcy troszcząc się o dobro wspól-ne, wykazywać będą dużą aktywność w działaniach na rzecz wspólnoty.

W tym kontekście już nie wystarczy, że działanie zostanie zrealizowa-ne przez władze samorządowe skuteczne, efektywne i zgodne z prawem. Sposób działania władz może i powinien być postrzegany jako jeden z klu-czowych czynników budujących zaufanie do instytucji publicznych, a sze-rzej – budujących wizerunek państwa. Może także być ważnym czynnikiem kształtującym w społeczności lokalnej postawy aktywności obywatelskiej i społecznej. Może być wreszcie miejscem edukacji obywatelskiej, miejscem zdobywania podstaw wiedzy o otaczającym świecie. Przez pryzmat sposobu funkcjonowania instytucji lokalnych mieszkańcy skłonni będą widzieć spo-sób funkcjonowania państwa. Tylko taki sposób realizacji zadań, który służyć będzie osiąganiu wspomnianych celów, może być uznany za wartościowy.

Warto jeszcze raz podkreślić, że „cel horyzontalny”, jakim jest budo-wa kapitału społecznego, nakłada na władze lokalne obowiązki nie w sferze określania zadań samorządu, ale raczej w obszarze projektowania metod ich realizacji.

Obowiązku budowania kapitału społecznego nie znajdziemy w kata-logu zadań określonych Ustawą o samorządzie gminnym czy powiatowym. Można by je wprawdzie wywodzić pośrednio (np. jako zaspokajanie zbioro-wych potrzeb wspólnoty), lecz wydaje się to zbędne. Jeśli mówimy o obo-wiązkach władz wspólnoty samorządowej, to dążenie do tego, aby dobro wspólnoty leżało na sercu wszystkim mieszkańcom, a wspólnota była miej-scem, gdzie jej członkowie mogą cieszyć się zaufaniem wzajemnym, wspar-ciem życzliwych instytucji, jest co najmniej tak samo ważne, jak praca na rzecz zaspokajania materialnych potrzeb mieszkańców.

Podobnie defi niuje rolę wspólnot lokalnych w budowaniu kapitału społecznego w Polsce „Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011–2020” – jedna z dziewięciu strategii horyzontalnych składających się na Średnio-okresową Strategię Rozwoju Kraju² . Zgodnie z przyjętymi w tym dokumen-


¹ Wydawca: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, lipiec 2009 Zespół Doradców Strategicznych Prezesa Rady MinistrówAl. Ujazdowskie 1/3, 00–583 Warszawa, Polska www.polska2030.pl, Redakcja naukowa: Michał Boni

² Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego: Strategia Rozwoju Kapitału Społecznegohttp://bip.mkidn.gov.pl/media/docs/polityka/strategia/20100701_Strategia_Rozwoju_Kapitalu_Spolecznego.pdf

9

cie założeniami, znacząca część wysiłków związanych z budową kapitału społecznego w Polsce powinna mieć miejsce w samorządach lokalnych i te-rytorialnych.

Taki scenariusz nakłada na władze lokalne szczególne obowiązki. Cho-dzi tu o podejmowanie przez samorząd różnych działań budujących poczu-cie wspólnoty wśród mieszkańców, wyzwalających ich aktywność, ale tak-że – a może przede wszystkim – o taki sposób realizowania przez władze przypisanych zadań, który budować będzie zaufanie do lokalnych instytucji i budować będzie zainteresowanie mieszkańców dbaniem o dobro wspólne. Przyjęte metody działania powinny także włączać mieszkańców tam, gdzie to jest możliwe w procesy podejmowania decyzji i realizacji różnych zadań kształtując postawy aktywności.

Przejrzysta Polska

Kilka lat temu w ramach akcji „Przejrzysta Polska”³ zaproponowano samorządom przestrzeganie w sprawowaniu władzy sześciu zasad dobrego rządzenia (przejrzystości, przeciwdziałania korupcji, partycypacji społecznej, przewidywalności, fachowości i rozliczalności).

Osiągnięcie celu „horyzontalnego”, jakim jest budowanie kapitału społecznego wymaga wdrożenia praktycznie wszystkich powyższych zasad. Spełnianie większości z nich w ostatnich latach stało się częściowo obligato-ryjne poprzez ustawowe nałożenie obowiązków na administrację publiczną (zasada braku tolerancji dla korupcji, zasada rozliczalności, zasada fachowo-ści, zasada przejrzystości), choć z praktyką ich respektowania w Polsce jest wciąż różnie. Wdrożenie pozostałych (zasada partycypacji społecznej i zasa-da przewidywalności) wciąż zależy jednak w głównej mierze od decyzji władz poszczególnych samorządów i determinacji ich mieszkańców. Wprawdzie realizacja niektórych zadań samorządowych wymaga konsultacji społecz-nych, lecz główne problemy, na jakie napotyka proces konsultacji, zostały już powyżej opisane. Podobnie, pomimo istnienia w samorządzie wielu do-kumentów planistycznych w różnych dziedzinach, wiedza przeciętnego oby-watela o zamierzeniach władz jego wspólnoty samorządowej jest nikła.

Jeżeli przyjąć, że wspólnoty lokalne – gminne i powiatowe – mają wypełnić kluczową rolę w budowaniu w Polsce prorozwojowego kapitału społecznego, to można przyjąć, że wciąż przed polskimi samorządami stoi wyzwanie: Jak poprawić komunikację z mieszkańcami oraz sprawić, aby w bieżącej realizacji zadań na rzecz wspólnoty szerzej uczestniczyli miesz-kańcy – członkowie tej wspólnoty?

Rada i radni kadencji 2010–2014

Pojawia się zatem pytania: co to znaczy być radnym samorządowym w roku 2011? W jaki sposób radny może i powinien dbać o interesy swo-jej wspólnoty, czy jest to tożsame z dbaniem o interesy swoich wyborców, a szczególnie z interesom swojego ugrupowania, partii politycznej? Warto przyjrzeć się temu, jakie wyzwania w różnych aspektach, stawia przed oso-bami decydującymi się na aktywność w swojej wspólnocie samorządowej funkcja radnego.

Analiza aktualnego stanu prawnego prowadzi do wniosku, że zapisana ustawami funkcja stanowiąca i kontrolna rady gminy czy powiatu zdecydo-wanie zmieniła swój charakter. Stanowienie w chwili obecnej to:

• budżet i podatki,• ustalanie zasad realizacji zadań samorządowych (statuty, regula-

miny, program przeciwalkoholowy, program opieki na dzieckiem i rodziną, podział na okręgi wyborcze, regulaminy wynagradzania nauczycieli, podział na obwody szkolne itp.),

• planowanie przestrzenne uzupełnione w części samorządów decy-zjami w obszarze gospodarki nieruchomościami gminnymi.

Uchwały z tych obszarów to 80–90 proc. wszystkich podejmowanych przez radę. Większość z projektów tych dokumentów powstaje w oparciu o przepisy, nie pozostawiające radnym wielkiego pola do ingerencji – rada może je przyjąć lub odrzucić. Dlatego w praktyce główna aktywność radnych skupia się w obszarze działań inwestycyjnych samorządu, gdzie radni mają szansę wpływać nie tylko na zasady, ale także na faktyczne rozstrzygnięcia. Także i w tym obszarze procedury ubiegania się o środki europejskie i kierowanie do realizacji w większości tylko tych zadań, które uzyskały wsparcie z funduszy europejskich w znaczący sposób ograniczyły sprawczość radnych.

Wydaje się, że ten kierunek ewolucji zadań organu stanowiącego jest sensowny – nie jest rolą radnych wyręczanie wójta w bieżących zadaniach zarządczych, lecz ustalanie zasad i praw obowiązujących daną społeczność.

Funkcja kontrolna rozumiana tradycyjnie, jako sprawdzanie, czy or-gan wykonawczy i jednostki organizacyjne realizują swoje działania zgod-nie z przepisami (zewnętrznymi i uchwałami rady) została ograniczona praktycznie do zera. Uprawnienia kontrolne rady zostały uzupełnione tak szerokim wachlarzem innych mechanizmów nadzoru i kontroli o daleko bardziej fachowym i szczegółowym charakterze, że znaczenie decyzji rady (jak np. kwestia absolutorium dla wójta/burmistrza czy zarządu powiatu) sta-ło się w dużej mierze symboliczne.


³ http://www.agora.pl/agora_pl/1,66489,2772113.htmlhttp://www.frdl.org.pl/oferta/przejrzysta_polska_2009.htmprzykładowy uczestnik akcji – Legionowo http://www.legionowo.pl/pl/strefa–mieszkanca/strefa–mieszkanca–przejrzysta–polska

10

Dla wielu radnych czy kandydatów na radnych tak zarysowany zakres zadań – uczestniczenie w kolektywnie prowadzonym procesie stanowienia zasad jest zaangażowaniem na właściwym poziomie. Wychodzą oni z założe-nia, że rada nie jest od rządzenia. Od rządzenia jest wójt, a rada, jeśli wszyst-ko idzie dobrze, powinna mu pomagać, przyjmując wnioskowane przez wój-ta regulacje szybko i sprawnie. Taka postawa jest często wzmacniana faktem wspólnego startu kandydatów z listy, na której kandydat na wójta/burmistrza jest liderem.

Wydaje się jednak, że właśnie w kontekście konieczności położenia więk-szego nacisku na ten aspekt sprawowania władzy lokalnej jakim jest jej wspól-notowy charakter, nadzór rady i radnych nad sposobem sprawowania władzy i metodami realizacji zadań samorządowych nabiera nowego znaczenia.

Rada i radni w imieniu swoich wyborców mogą i powinni zachęcać wójta/burmistrza czy też zarząd powiatu wraz z całą podległą mu administra-cją do takiego sposobu funkcjonowania, który wspierać będzie budowanie w tej wspólnocie kapitału społecznego. Mogą i powinni także swój sposób wykonywania mandatu podporządkować temu samemu celowi.

Władza słuchająca

Budowanie przekonania, że wybrana przez mieszkańców władza działa w ich interesie wymaga, aby w społeczności lokalnej funkcjonowały spraw-ne kanały komunikacji pomiędzy mieszkańcami, a wójtem/burmistrzem czy urzędem. Mieszkańcy będą budować poczucie swojej przynależności do wspólnoty poprzez przekonanie, że władze tej wspólnoty wsłuchują się także w ich problemy i starają się im pomóc w ich rozwiązaniu. Tworzenie zaufania w tym wymiarze pomiędzy władzą, urzędami gminnymi czy powiatowymi, a mieszkańcami wymaga konsekwentnego budowania w społeczności lokal-nej przekonania, że kontakt mieszkańca z administracją gminną czy powiato-wą jest łatwy, a władzy na takim kontakcie zależy. O działaniu na rzecz wspól-noty wybrani reprezentanci najpewniej przekonają mieszkańców pomagając im rozwiązać ich indywidualne problemy, a nie tylko „działając ogólnie na rzecz społeczności lokalnej”.

W wypadku radnych wsparciem dla budowania przekonania o wraż-liwości władzy na sprawy jej mieszkańców będzie podjęcie działań ułatwia-jących kontakt wyborców z radnym. Służyć temu celowi będą zarówno dy-żury radnych (pod warunkiem, że odbywane są one w stałych dogodnych dla mieszkańców terminach i miejscach, gdzie mieszkańcy mają wygodny dostęp), uruchomienie innych kanałów komunikacyjnych (podany do wia-

domości mieszkańców telefon, mail), uczestnictwo radnego w spotkaniach społeczności, gdzie mieszkańcy będą mieli z nim bezpośredni kontakt. Radni aktywnie włączeni w proces przekazywania problemów mieszkańców wła-dzom samorządowym, poza budowaniem swojej pozycji w środowisku, wy-datnie pomagają w budowaniu wśród mieszkańców przekonania, że ze swo-imi problemami we wspólnocie nie są pozostawieni sami sobie.

Władza przewidywalna

Pomimo tego, że w wypadku działań samorządu często wymagane przepisami są rozmaite programy czy plany działania (WPI, programy w po-mocy społecznej, procedury przygotowania lub zmiany miejscowych pla-nów zagospodarowania przestrzennego) przeciętni mieszkańcy ich nie znają. Często także, o czym była już mowa powyżej, plany te, poza wypełnieniem formalnego obowiązku, nie stanowią rzeczywistej podstawy do działania. W wielu samorządach stosuje się metodę – róbmy to, na co dostaniemy ze-wnętrzne wsparcie, a zapisy w planach odpowiednio do tego skorygujemy. Takie postępowanie, pomijając nieraz podnoszony, wątpliwy walor elastycz-ności, powoduje, że społeczność lokalna nie bardzo wie, czego się po swojej władzy spodziewać. Prowadzenie zaś działań w nieprzygotowanym środowi-sku prowadzi często do efektu przez władze nieprzewidzianego: mieszkańcy zamiast docenić wysiłek i zaangażowanie włożone w znalezienie środków i realizację potrzebnego zadania skupiają się raczej na krytyce: „dlaczego realizowane jest to zadanie, jak jest wiele pilniejszych”, „dlaczego remont i zamknięcie tej ulicy nastąpiło teraz, a nie po sezonie, kiedy straty dla skle-pów i usług byłyby znacznie mniejsze”, „dlaczego nikt nam nie powiedział, że w wyniku prowadzenia tej inwestycji drogowej zmieniany będzie plan za-gospodarowania” itp. Na nic zdają się informacje, że w każdym z działań dochowano przepisowych form podawania sprawy do publicznej wiadomo-ści. Mieszkańcy, zajęci swoimi codziennymi sprawami, rzadko poszukują ak-tywnie informacji o sprawach publicznych. Jeśli nie dotrze do nich przynaj-mniej sygnał o podjęciu przez samorząd ważnej dla nich sprawy, najczęściej dowiadują się o niej już w momencie, kiedy wyznaczony procedurami czas na ich wypowiedź minął. Jeśli nie wpłynie to nawet negatywnie na realiza-cję konkretnego zadania, to buduje w społeczności przekonanie o arogancji władzy i braku wpływu „szarego człowieka” na jej działania. Jeśli zaś jeszcze na dodatek mieszkańcy zaangażowali się w przygotowaną poniewczasie ak-cję protestacyjną, która, poza napięciem społecznym, nie odniosła żadnego skutku, to konfl ikt lokalny jest niemal pewny. A mieszkańcy w przyszłości


11

dwa razy zastanowią się, zanim dadzą wciągnąć się jakąkolwiek formę ak-tywności obywatelskiej.

Problem planowania i docierania do mieszkańców skutecznie z in-formacjami o planach to zagadnienie skomplikowane. Wydaje się jednak, że przynajmniej w wymiarze minimalnym, przy aktywnym udziale radnych możliwy jest tu szybki postęp. Zadbanie np. o to, aby co roku przy okazji przygotowania budżetu dotrzeć do mieszkańców z informacją, co jest plano-wane w różnych obszarach funkcjonowania samorządu w nadchodzących 12 miesiącach, nie jest niemożliwe do wykonania. Wymaga to od władz przy-gotowania przystępnie sformułowanej opisowej części projektu budżetu lub innego materiału, który odpowiednio rozpowszechniony da mieszkańcom pogląd, czego się spodziewać i ewentualnie w oparciu o co, przygotować lub korygować swoje plany.

Rola radnych w takim procesie docierania do mieszkańców z infor-macjami powinna być znacząca. To właśnie radni powinni zadbać, aby przy-gotowany materiał został skutecznie przekazany ich wyborcom. Zorganizo-wanie spotkania, na którym takie plany zostałyby nie tylko przekazane, ale także przedyskutowane, byłoby wartościowym przygotowaniem radnego do udziału w pracach nad budżetem w radzie i jej komisjach.

Przewidywalna władza buduje w społeczności zaufanie do instytucji publicznych, buduje także przekonanie o partnerskim traktowaniu mieszkań-ców – są członkami wspólnoty, na rzecz której pracują administracja samo-rządowa, należy im się więc informacja o tym, co władza na rzecz społeczno-ści planuje zrealizować.

Władza komunikatywna i przejrzysta

Władza budzi zaufanie wtedy, kiedy nie ma nic do ukrycia. Co najmniej tak samo ważne jest, aby władza szeroko, wyczerpująco i w sposób przyja-zny dla zainteresowanych informowała o swojej działalności. Wiadomości takie jak: kiedy i jak ubiegać się o miejsce dla dziecka w przedszkolu, w jakich godzinach pracuje urząd, gdzie można uzyskać informację o zasiłkach socjal-nych, gdzie zgłaszać potrzebę odśnieżania itp. to wiadomości potrzebne do normalnego funkcjonowania wielu mieszkańcom. Choć ustawa o dostępie do informacji publicznej od szeregu lat normuje dostęp do takich wiado-mości, to w praktyce często większy nacisk kładziony jest w urzędach na opracowanie procedur dostępu do informacji, którymi urząd mniej chętnie się dzieli z obywatelami (protokoły z posiedzeń, projekty dokumentów, infor-macje z pogranicza informacji publicznej i danych osobowych, informacje

przetworzone wymagające przy udostępnianiu dużego nakładu pracy) niż na sposób podawania do wiadomości informacji, które są potrzebne miesz-kańcom do codziennego życia i dbania o własne interesy. Nie niosą w sobie żadnego „zagrożenia” politycznego, lecz za to powinny być dostępne miesz-kańcom szybko, w przyjaznej formie. Nazbyt często w gminach mamy do czynienia z systemem podawania do publicznej wiadomości opartym o dwa elementy: tablice ogłoszeń z przypiętymi do nich nieczytelnymi kseroko-piami wielostronicowych pism formułowanych w języku korespondencji międzyrządowej i rzadko aktualizowany BIP (Biuletyn Informacji Publicznej) o nieintuicyjnym sposobie nawigacji.

Wydając środki publiczne będące własnością wspólnoty lokalnej wła-dza musi pokazać, że funkcjonująca za te środki administracja jest członkom wspólnoty pomocna w codziennym życiu. Jeśli władze i administracja gmi-ny czy powiatu działają w imieniu i na rzecz lokalnej wspólnoty, to muszą zadbać o to, aby dostęp do informacji o tych działaniach nie przysparzał mieszkańcom dodatkowych problemów.

Także w tej dziedzinie wyborcy powinni móc liczyć na swoich reprezen-tantów. W ramach kontrolnej funkcji rady znakomicie mieści się możliwość – poprzez systematyczny nadzór i kontrolę – konsekwentnego podnoszenia jakości dostępu do informacji komunalnych dla zainteresowanych. Radni po-przez bieżący kontakt z różnymi środowiskami, analizując informacje zwrot-ne dotyczące sposobów przekazywania informacji, w krótkim czasie mogą pomóc zarówno swoim wyborcom, jak i administracji gminnej w wypraco-waniu przyjaznych i skutecznych sposobów publikowania informacji.

Władza włączająca

Utarło się przekonanie, że jeśli obywatele chcą coś aktywnie przed-sięwziąć w sprawach publicznych to najlepiej zrobić to poprzez organiza-cję pozarządową. Nie negując walorów takiej ścieżki postępowania, warto wskazać, że wspólnotowy charakter władz lokalnych daje także wiele innych możliwości do wspierania aktywności obywatelskiej. Umiejętne wspieranie podejmowanych inicjatyw sprzyja budowaniu wśród mieszkańców przeko-nania o potrzebie i sensowności aktywnego włączania się w działania na rzecz społeczności lokalnej lub wybranych jej grup. Tam, gdzie inicjatywy obywatelskie traktowane są poważnie mieszkańcy są partnerami w dysku-sji o problemach i metodach ich rozwiązywania, a potencjał i kompetencje członków społeczności mogą być traktowane jako lokalny kapitał rozwojowy. Osiągnięty poziom relacji wzajemnych pozwala poważnie myśleć o sprosta-


12

niu wyzwaniom rozwojowym. W takiej wspólnocie dystans pomiędzy władzą a społecznością maleje, choć nie maleje jej autorytet, a wysoka aktywność obywateli przekłada się także na poczucie wysokiej jakości życia i na wysoką ocenę pracy władz samorządowych.

Sformułowanie przez radę zasady, aby tam gdzie to jest możliwe włą-czać społeczność do prowadzonych działań – czy to na etapie planowania, czy na etapie realizacji, a następnie systematyczne weryfi kowanie działania administracji gminnej może być kluczowym warunkiem powodzenia pro-cesu budowania aktywności obywatelskiej. Radni, poza kontrolowaniem poczynań administracji, efektywnie mogą wzmocnić ten proces. Bieżący kontakt z różnym środowiskami, rozpoznawanie potencjalnych obszarów aktywności obywatelskiej, pomaganie w procesie ich kreowania, to pola do popisu dla aktywnych reprezentantów wyborców. Zmiany nastawienia mieszkańców nie będą następować szybko, ale każda ich grupa włączona z sukcesem we współdziałanie z samorządem staje się sojusznikiem władz. Sukces w tworzeniu atmosfery wspólnej troski obywateli o dobro wspólne, aktywnego działania na jego rzecz, to sprawa trudna do osiągnięcia, ale też daleko cenniejsza niż kilometry sieci kanalizacyjnej. W takiej gminie miesz-kańcy mówią: zbudowaliśmy drogę, mamy nowego inwestora i miejsca pra-cy, w naszym przedszkolu, mój wójt, moja gmina…

Władza po stronie mieszkańca

Świat zmienia się bardzo szybko. Reformy w kraju często i w znaczący sposób zmieniają rutynę życia mieszkańców. Zmieniają się zasady płacenia i stawki podatków, przepisy budowlane, wymogi dotyczące usuwania odpa-dów, ochrony środowiska. Zmienia się zakres wsparcia, na jaki można liczyć w okresie bezrobocia, pomoc społeczna co roku dysponuje innymi fundu-szami i możliwościami wsparcia. Oferta edukacyjna dla dzieci i młodzieży to obszar bezustannych zmian, podobnie jak oferta na atrakcyjne spędza-nie wolnego czasu. Zmiany te są na tyle szybkie i głębokie, że nie można zawsze liczyć na znajomość aktualnego stanu prawnego czy faktycznego przez zainteresowanych. Osoba prowadząca komis samochodowy będzie znała wszystkie procedury związane z rejestracją pojazdu, ktoś kto kupuje samochód raz na 10 lat prawdopodobnie przyjdzie do urzędu nie znając tych procedur, deweloper doskonale będzie zdawał sobie sprawę z wagi zapisów w miejscowym planie zagospodarowania przestrzennego, potrafi go także poprawnie odczytać, młoda rodzina poszukująca działki na budowę domu – prawdopodobnie nie.

Mieszkańcy próbując załatwiać swoje sprawy w lokalnych urzędach siłą rzeczy skazani są wsparcie urzędników. To sytuacja powszechna i raczej nie zmieni się zasadniczo w przyszłości. Ważne jest jednak, aby działanie administracji lokalnej widzieć także w wymiarze edukacyjnym. Każdy kto jest zainteresowany, powinien uzyskać wyczerpujące informacje o sposobie za-łatwiania jego sprawy, o przysługujących mu prawach czy nałożonych obo-wiązkach. Wdrożone dobre standardy życzliwej obsługi interesantów będą także wzorcem dla mieszkańców w ich kontaktach z innymi urzędami, będą się tam domagać podobnie poważnego traktowania.

Rola rady i radnych w tym obszarze nie sprowadza się do oceny stan-dardu jakości obsługi przy okazji załatwiania swoich spraw w urzędzie. Rad-ni, w urzędzie swojej gminy czy powiatu obsługiwani najczęściej wzorowo, często pozostają w przekonaniu, że podobnie obsługiwani są także inni inte-resanci. Praktyka natomiast w tym względzie jest bardzo różna. Konsekwent-ne wymaganie przez radę prowadzenia przez urzędy czy jednostki organi-zacyjne okresowej oceny jakości świadczonych usług, a także samodzielne zbieranie opinii mieszkańców o jakości obsługi uruchomi proces poprawy jakości obsługi, a w szerszym wymiarze proces budowania zaufania do lo-kalnej administracji.

Nowe wyzwania – zapotrzebowanie na nowe kompetencje

Rozciągnięcie oczekiwań w stosunku do władzy lokalnej z obsza-ru sprawnego realizowania zadań publicznych także na obszar budowania kapitału społecznego w swojej wspólnocie powoduje znaczne poszerzenie oczekiwań w stosunku do reprezentantów mieszkańców sprawujących lo-kalne funkcje. Zapewnienie funkcjonowania władz i administracji lokalnej w sposób budujący zaufanie do instytucji, budujących aktywność obywatelską stawia przed radnymi nowe wyzwania. Wymaga od nich wiedzy w zakresie prawa samorządowego i z obszarów realizowany zadań, kompetencji w ob-szarze fi nansów publicznych, standardów świadczenia usług publicznych i wielu innych.

Szczególnie ważne jest, aby radny – jako reprezentant mieszkańców – potrafi ł utrzymywać z nimi bieżący kontakt. Małe zainteresowanie w spo-łecznościach lokalnych sprawami publicznymi, o czym była mowa powy-żej, oraz coraz bardziej skomplikowane procedury realizowania zadań przez samorząd powodują, że komunikacja pomiędzy władzami i mieszkańcami, poza okresem przedwyborczym, pozostawia wiele do życzenia. Radni mogą przyczynić się do znaczącej poprawy tego procesu.


13

Nowe wyzwania zbiegają się w czasie z prawdziwą rewolucją w tech-nikach komunikacji. Mieszkańcy, dzięki Internetowi, mogą znacznie szerzej włączać się w opiniowanie bieżących działań i znaczna ich część oczekuje na stworzenie takiej możliwości. Technicznie nic nie stoi na przeszkodzie, aby znacząco poszerzyć obszary konsultacji zmieniając ich charakter z prezen-towania przygotowanych propozycji rozwiązań problemu na dialog ze spo-łecznością na każdym etapie diagnozy problemu i przygotowania propozycji działań. Dlatego nabiera znaczenia umiejętność posługiwania się przez rad-nych technologiami informatycznymi.

Najważniejsza jednak pozostaje umiejętność aktywnego utrzymywa-nia kontaktu ze społecznością lokalną. Od takich umiejętności zależy, czy reprezentant mieszkańców wybrany w wyborach samorządowych rzeczywi-ście stanie się ważnym sojusznikiem miejscowej społeczności w dbaniu o jej interesy w kontakcie z władzą.

Każdej kadencji samorządu można przypisać główne wyzwania, z któ-rymi zmierzyć się musiały społeczności lokalne oraz wybrani radni. Powoli kończy się epoka likwidowania zaległości infrastrukturalnych. Najbliższe lata to czas budowania we wspólnotach jakości życia rozumianej już nie tylko jako dostęp do sieci uzbrojenia czy utwardzonej drogi, lecz także jako jakości miejsc pracy, edukacji czy oferty spędzania czasu wolnego. W coraz więk-szym stopniu jakość życia będzie rozumiana także jako jakość relacji między-ludzkich czy relacji obywatel – instytucje publiczne.

W roku 2014, o sukcesie w upływającej kadencji, będą mogli powie-dzieć ci radni, którym udało się dostrzec te nowe wyzwania i którzy, mierząc się z nimi, pomogli mieszkańcom poczuć się choć trochę dumnymi ze swojej małej ojczyzny.


14

1. Najważniejsze wyzwania radnego z perspektywy jednego z nich

Radość po wyborze na funkcję radnego jest wspaniałym uczuciem. Już następnego dnia rozpoczyna się jednak codzienna działalność. Warto zwrócić uwagę na rozróżnienie słów „codzienna” – a nie „zwyczajna, nor-malna”. Bo działanie radnego, jako osoby publicznej, jest działaniem trwają-cym każdego dnia, także kiedy nie ma wyznaczonych posiedzeń ani spotkań, a równocześnie nie ma „normy” określającej, jak takie działanie ma przebie-gać. Każdy z 45 tysięcy polskich radnych poszukuje swoich własnych sposo-bów, swojej odpowiedzi na pytanie „czym zajmuje się radny i w jaki sposób to robi?”. Dobrze, jeśli takie poszukiwania podejmowane są przez cały czas sprawowania mandatu radnego. Sam przez dwie kadencje szukałem swoich odpowiedzi na zadania, jakie powierzyli mi mieszkańcy. Nie mam gotowe-go przepisu pod nazwą „jak być dobrym radnym”, mam jednak nadzieję, że moje odpowiedzi mogą przydać się jako wskazówki i źródło inspiracji do własnych poszukiwań. To może być naprawdę fascynująca podróż!

Pierwsze wyzwanie, przed którym stoisz, to poznanie swojej gminy/powiatu/województwa. Wiedza o jej sprawach jest w Twojej nowej aktywno-ści jak alfabet czy klocki – bez niej nie zbudujesz w tej kadencji nic trwałego. Na pewno wiele już wiesz, znasz wiele osób, w końcu ktoś Cię wybrał! Jest jednak zaskakująco wiele sposobów, na które można opisać jednostkę samo-rządu terytorialnego (JST). Dane statystyczne, zagadnienia prawa lokalnego, budżetu, powiązania społeczne – kryją w sobie dużo nowych perspektyw wi-dzenia gminy/powiatu/województwa. Czy wiesz, ile na Twoim terenie działa szkół? Ile domów dziecka? Ile przedszkoli? Jak regulowane jest przydzielanie gminnych lokali? Nakładanie podatków od nieruchomości? Jakie są wydatki, a jakie wpływy do budżetu? Które grupy społeczne będą Ci sprzyjać, a któ-rych interesy możesz naruszyć swoimi pomysłami, nawet nie zdając sobie z tego sprawy? Stałe rozwijanie wiedzy o Twojej JST to Twoje podstawowe

WYZWANIA RADNEGO

WYZWANIA RADNEGO

zadanie, którego nie można zaniedbywać. Na początku radzę zacząć od statystyki. GUS wyszedł naprzeciw po-

trzebom nowo wybranych radnych wydając w grudniu 2010 r. „Statystyczne Vademecum Samorządowca 2010”. Zawarte w nim portrety miejscowości statystycznych zawierają wybrane dane z zakresu: ludności, edukacji i wycho-wania, kultury, sportu, turystyki, mieszkalnictwa, gospodarki. Pozycja przygo-towania jest po raz pierwszy właśnie na użytek nowo wybranych radnych. Taki portret swojej miejscowości znajdziesz na stronie www.stat.gov.pl. Wiele gmin ma także swoje własne publikacje pokazujące ich stan, np. w Krakowie wydawany jest roczny raport o stanie miasta. Poszukaj takiej pozycji na stro-nie internetowej lub zapytaj o nią w urzędzie.

Poznaj najlepiej jak możesz geografi ę swojej JST. Jest na to wiele sposobów: możesz objechać ją całą na rowerze, możesz studiować mapę, możesz czytać codzienne gazety. Dowiedz się jakie parafi e obejmują swoim działaniem teren, jakie stowarzyszenia działają w Twoim rejonie, czym się zajmują. Systematycznie spotykaj się z ich liderami, poznaj proboszczów, szefów stowarzyszeń i dziennikarzy, którzy zajmują się sprawami lokalnymi.

Poznaj urząd – przeczytaj jego strukturę organizacyjną, a potem od-wiedź osoby zajmujące się sprawami gminy. OSOBY – nie urzędników, bo chodzi mi o nawiązanie kontaktów międzyludzkich, dzięki którym będziesz mógł w swoim działaniu omijać rafy i szybciej płynąć do wyznaczonego por-tu. Życzliwa uwaga lub podpowiedź kogoś, kto zna się na swojej dziedzi-nie dużo lepiej, niż jakikolwiek radny może poznać ją przez całą kadencję, może uchronić Cię przed błędami i wskazać rozwiązania, których sam szu-kałbyś bardzo długo. Poświęć na to czas, zaglądaj do pokoi, przedstawiaj się – urzędnicy też na pewno są ciekawi tego, kim jesteś, jak wyglądasz. Jeden ze znajomych radnych podsumował to kiedyś tak – przez pierwsze pół roku starałem się dotknąć każdej klamki w urzędzie.

Poznaj swoje kompetencje – korzystaj, jeżeli na początku kadencji or-ganizowane są szkolenia, a równocześnie przeczytaj kilka razy statut swojej gminy/powiatu/województwa oraz Ustawy o samorządzie gminnym, powia-towym i wojewódzkim, poznaj procedurę uchwałodawczą. Upewnij się, że rozumiesz, jakimi środkami dysponujesz i kiedy możesz ich użyć. Postaraj się poznać jak najszerzej swoje narzędzia i zakres pracy. Upewnij się, że do-brze rozumiesz, czym różnią się: uchwała, interpelacja, rezolucja, zapytanie, wniosek itp. Gromadź wiedzę z zakresu prawa obowiązującego w obszarze, jakim się zajmujesz – czytaj Ustawę o planowaniu i zagospodarowaniu prze-strzennym, o gospodarce komunalnej, poznaj obowiązujące Studium zago-spodarowania przestrzennego itd. Prawo obowiązujące w samorządzie to

Łukasz Słoniowskiradny miasta Krakowa

15

obszerna materia, jednak z czasem będziesz się coraz lepiej czuł w jej ob-szarze.

Znajomość i zrozumienie budżetu gminy pozwalają zrozumieć, co jest możliwe, a co pozostanie fantazją. Liczby określające wpływy i wydatku bu-dżetu często na początku wydają się niepokojące. Trudno je sobie wyobrazić, jeżeli do tej pory miało się do czynienia jedynie z budżetem domowym. Jeśli pierwszy raz poznajesz taki dokument, może pomóc Ci kilka uwag: wydat-ki dzielą się na bieżące i inwestycyjne. Bieżące obejmują m.in. utrzymanie szkół, pensje urzędników, wydatki na paliwo itp. Zmiany w tym obszarze wy-magają równoczesnego ingerowania w sposób funkcjonowania gminy, dla-tego radzę zostawić je na czas, kiedy lepiej zrozumiesz gminę i mechanizmy jej funkcjonowania. Na początku lektury tego dokumentu dobrze jest skupić się na wydatkach inwestycyjnych. Stanowią one jedynie małą część budże-tu, a tak naprawdę jest to część, gdzie można dokonywać zmian we w mia-rę prosty sposób – zamieniając jedną inwestycję na drugą. Oczywiście, i tu pojawiają się trudności – z niektórych inwestycji nie można się już wycofać, natomiast propozycje składane przez radnych, niestety często okazują się niemożliwe do zrealizowania z powodów ciągnących się formalności. Wtedy sukces wynikający z umieszczenia w budżecie „swojej” inwestycji opłacić trzeba poczuciem porażki, kiedy w trakcie roku pieniądze są z niej zdejmo-wane na inne cele.

Kiedy poznasz budżet, warto przyglądnąć się jeszcze sprawozdaniu z wykonania budżetu – to dokument przekazywany radnym w kwietniu, przed głosowaniem nad absolutorium. Umożliwia to poznanie, co ile kosztowało i co zostało zrobione w ostatnim roku. Dzięki tej wiedzy można do czegoś odnieść pozycje z budżetu. Powinieneś być w stanie odpowiedzieć na py-tanie: co można zrealizować za milion złotych? Ile kosztuje budowa szkoły? A ile basenu? Oczywiście dokładne wyceny są zadaniem kosztorysantów, jednak doświadczeni radni potrafi ą z dużą dokładnością ocenić niejedną in-westycję.

Przydatne informacje o swojej gminie można zaczerpnąć także z rapor-tu o mieniu gminy – zestawienia całego majątku gminy, jakie radni otrzymują przed uchwaleniem budżetu.

Mamy za sobą sporo pracy, a przecież z punktu widzenia miesz-kańców nic jeszcze nie zostało zrobione! Zabierzmy się zatem co prędzej za wytyczenie realnych celów. Oczywiście powinny być one zawarte w Two-im programie wyborczym, opisane na ulotkach i stronie internetowej. Jednak ja sam uśmiecham się tylko na wspomnienie treści swojej pierwszej ulotki. Niestety, z trzech obietnic mogłem dotrzymać tylko jednej – regularnych dy-

żurów. Reszta nie leżała w zakresie moich możliwości, ponieważ byłem tylko jednym z członków mniejszościowego klubu. Wynik wyborów tworzy nową rzeczywistość, która silnie kształtuje to, co możesz osiągnąć. Dlatego cele wyznaczone przez Ciebie przed wyborami wymagają aktualizacji po kątem ich osiągalności. Jest to mechanizm funkcjonujący na wszystkich poziomach polityki – niejeden rząd tłumaczy swoje działania, lub ich brak, stanowiskiem koalicjanta, bez którego niczego nie może zmienić. Polityka, także lokalna, jest sposobem osiągania rzeczy możliwych. Z tym faktem przyjdzie Ci się jeszcze nieraz w czasie kadencji pogodzić. Wybierz zatem obszary, jakimi będziesz się zajmował. Pokusa, by zajmować się wszystkim jest bardzo silna, radzę się jednak by się jej oprzeć. Wypowiadając się równocześnie o mieszkalnictwie, edukacji, służbie zdrowia, kulturze, bezpieczeństwie i drogach łatwo nie tylko popełnić błędy, ale też narazić się na śmieszność i lekceważenie.

Kiedy wybierzesz konkretne obszary i poznasz dobrze ich proble-my, będziesz w stanie zaproponować swoje rozwiązania. Twoje pomysły, by przerodzić się w rzeczywistość, będą wymagały sojuszników. Poszukaj ich w radzie – bez uzyskania większości żadnej uchwały nie da się podjąć. Rozmawianie i przekonywanie, choć tak przyjemnie wygląda dla postron-nych – widzących tylko ładne wnętrza i piękne stroje – jest naprawdę ciężką pracą! Poszukaj też sojuszników poza radą. Może Twój pomysł na wybieg dla psów lepiej przedstawią innym radnym miłośnicy czworonogów, a budowę placu zabaw niech wesprą matki z dziećmi.

Mając wybrane obszary zainteresowania, wyznaczone cele, zbudo-waną sieć sojuszników, możesz przystąpić do ich realizacji. Pamiętaj jeszcze o dwóch sprawach:

– ważny jest dobór odpowiednich narzędzi. Problem może wymagać podjęcia uchwały, może jednak wystarczy interpelacja? Zapytanie albo wniosek do burmistrza? A może lepsze będzie osobiste spotka-nie? Twoi sojusznicy poszerzą wachlarz możliwości – mogą odwie-dzać innych radnych, a może do wywarcia nacisku przyda się marsz lub pikieta?

– „timing” – właściwe działania we właściwym momencie. To spra-wa Twojego wyczucia. Wiele spraw można załatwiać o każdej porze roku, są jednak takie, które powinny znaleźć swój własny moment: np. o sprawach rowerowych łatwiej mówić przy okazji „dnia bez sa-mochodu”, a wiosna jest tradycyjnym okresem dyskusji o czystości.

We wszystkich opisanych wyzwaniach powinieneś opierać się na fun-damencie, jakim jest utrzymywanie kontaktu z wyborcami. To dzięki nim zo-stałeś radnym i to oni wkrótce rozliczą Cię z Twojej pracy. Zanim to jednak

WYZWANIA RADNEGO

16

nastąpi, chętnie Ci w niej pomogą. Od mieszkańców dowiesz się wiele o gminie, o panujących na jej terenie zależnościach, o jej problemach, a także o rozwiązaniach, jakie już ktoś wymyślił i chętnie podzieli się nimi z radnym, który może wprowadzić je w życie. Dlatego tak ważne jest znalezienie swoich sposobów na stały kontakt z wyborcami.

2. Komunikacja radnego z mieszkańcami – wyniki seminarium

Zagadnienie komunikacji radnego z mieszkańcami było tematem trzy-dniowego seminarium z udziałem radnych z Polski i Niemiec, które odbyło się 15–17 października 2010 roku w Warszawie. Zebrani w jednej sali po-chodzili nie tylko z dwóch krajów – mieli także rozmaite doświadczenia, byli wśród nich radni dzielnic, małych gmin, miast i województw, a także burmistrz 20–tysiecznego miasta. Materiał przedstawiany poniżej jest zapisem głosów obecnych na tym spotkaniu, sporządzonym przez jednego z uczestników z ko-mentarzem, który, mamy nadzieję, czyni te zapiski bardziej przystępnymi.

3. IDEAŁ, do którego dążymy

To sytuacja, w której mieszkańcy czują się poinformowani o dzia-łaniach samorządu, wiedzą na bieżąco, czym zajmują się władze, jak po-dejmuje decyzje, jak są uzasadniane, gdzie i kiedy można wyrazić swoją opinię na ich temat. Równocześnie jednak pewne decyzje podejmowane są na odpowiedzialność decydentów.

Zapewne defi nicji idealnej komunikacji radnego z mieszkańcami jest przynajmniej tyle, ilu mieszkańców. Dlatego zaproponowana przeze mnie powyżej defi nicja zaczyna się od subiektywnego poczucia mieszkańców, że wiedzą, czym zajmuje się samorząd. Ponieważ pełna, i zarazem obiektywna, wiedza nie jest możliwa, proponuję przyjęcie punktu widzenia mieszkańców, jako kryterium w tym zakresie. Wiedza ta dzieli się na merytoryczną i proce-duralną.

Ta pierwsza dotyczy konkretnych spraw podejmowanych przez samo-rząd, poruszanych zagadnień, problemów itp. Bycie „na bieżąco” z życiem wspólnoty stanowi w dużym stopniu o tym, czy do niej należymy. Brak in-formacji prowadzi do poczucia wykluczenia, a przecież ustawowa defi nicja samorządu obejmuje wspólnotę mieszkańców.

Druga, proceduralna, dotyczy wiedzy o tym, jak mieszkaniec – wy-borca może włączyć się w proces decyzyjny. Nie musi to oznaczać szcze-gółowej znajomości procedury uchwałodawczej, jednak informacje na ten

temat powinny być możliwie łatwo dostępne tak, by w razie potrzeby każdy mógł szybko zapoznać się ze swoimi prawami do przedstawienia własnego stanowiska w jakiejś konkretnej, dotyczącej go kwestii. Podstawowe infor-macje o jawności życia samorządowego powinny być powszechnie znane. Niestety, wciąż zbyt często spotykam się z zaskoczeniem i niedowierzaniem na informację, że obrady rady i komisji są otwarte dla mieszkańców.

Ostatnie zdanie wprowadza ograniczenie dla wpływu mieszkańców na decyzje. Ostatecznie to radni są wybierani po to, by dźwigać ciężar podejmo-wania decyzji. To radny powinien mieć szeroką perspektywę i jak najwięcej informacji, mieszkaniec może na każdą sprawę patrzeć pod kątem własnego, wąskiego interesu. Udział mieszkańców w procesie decyzyjnym nie może oznaczać ulegania presji, czy też zrzekania się przez radnych ciążącej na nich odpowiedzialności.

Pamiętaj: Komunikacja nie jest ulicą jednokierunkową!

4. Po czym możesz poznać, że odnosisz sukces w komunikowaniu się?

„Wiemy, co jest ważne, lecz nie potrafi my tego zmierzyć” – tym zdaniem zaczyna się jedna z klasycznych pozycji w literaturze biznesu (Marcus Buckingham, Curt Coffman Po pierwsze: złam wszelkie zasady). Kwestia wprowadzania miar działalności pra-cowników („kapitału ludzkiego”) jest obecnie jednym z palących problemów zarządzania. Dotyczy to także działalności publicznej. Swo-je kryteria oceny wprowadzają dziennikarze, formułując rankingi posłów i radnych. Także Ty, w swojej pracy rzadko będziesz miał chwi-le, kiedy sukces będzie tak namacalny jak np. nowo zbudowana sala gimnastyczna. Jeśli chcesz kontrolować swoje postępy, pewne mierniki będą nieodzowne. Ponadto, jeżeli przez całą kadencję zdołasz zli-czyć wybrane przejawy swojej działalności, będzie to Twój twardy kapitał w następnej kampanii wyborczej. Niestety, żadne kryteria nie są idealne – na szczęście, działalności publicznej nie da się zamknąć w sztywnych formu-łach! Dlatego przedstawione poniżej propozycje mają Cię jedynie zainspiro-wać do określenia własnych wskaźników sukcesu.

WYZWANIA RADNEGO

Tylko to, co jest mierzone, jest zarządzane

Peter F. Drucker

17

Wskaźniki twarde:Ilość cytatów w mediach – staraj się zbierać wycinki prasowe na swój temat. To ważne źródło informacji o tym, jak jesteś odbierany przez mieszkańców. Możesz dzięki nim odtworzyć swój wizerunek w oczach czytelników, zwróć uwagę, z jakimi tematami jesteś kojarzony, a jakie Twoje wypowiedzi są po-mijane. Rosnąca liczba artykułów, w których jesteś wymieniany to wyraźny wskaźnik Twojej rosnącej pozycji eksperta – także w nauce wykorzystuje się ten sposób do oceny rangi osiągnięć naukowców. Ilość wystąpień – wystąpienia w trakcie obrad, liczba zgłoszonych interpelacji i projektów uchwał to łatwe do zebrania wskaźniki, chętnie wykorzystywane przez dziennikarzy. Nie lekceważ okazji do zabierania głosu i przedstawiania swojego stanowiska. Twoi wyborcy oczekują tego od Ciebie, czasem także w chwilach, gdy skromność nakazuje milczenie. Bądź aktywny, uważaj jedy-nie, by nie wciągnąć się w bicie rekordów dla nich samych i zabieranie głosu w sprawach, na których się nie znasz, i nie masz wiele do powiedzenia. Ilość odbytych dyżurów i spotkań z mieszkańcami – nie na każdy Twój dy-żur ktoś przyjdzie. Nie każde spotkanie przyciągnie tłumy. Zadbaj jednak o to, by jak najwięcej osób wiedziało, że może się z Tobą spotkać, jeśli tylko ze-chce. Daj mieszkańcom prawo wyboru. Ilość odwiedzin Twojej strony internetowej – prosty sposób na zmierze-nie, ile osób zainteresowało się Tobą i jak trafi ają na Twoją stronę. Google Analytics jest darmowym narzędziem dającym dużo ciekawych informacji – ile osób, kto trafi ł na Twoją stronę (z jakiej części świata i Polski), jakie hasło wpisane w wyszukiwarce sprawiło, że ktoś Cię znalazł i jak długo pozostał na stronie, czytając na Twój temat.

Wskaźniki miękkie – trudniej uchwytne:Zaangażowanie wszystkich zainteresowanych w procesy polityczne – szu-kaj sposobów na włączanie mieszkańców w sprawy, które ich dotyczą. Bądź pierwszym, który zawiadomi ich o pracach nad planem zagospodarowania przestrzennego w ich rejonie, o pomyśle na przebudowę szkoły, dyskusji nad lokalizacją placu zabaw. Stawiaj sobie za cel włączenie w dyskusję wszyst-kich zainteresowanych i poznanie ich zdania. Uznanie za swojego przez społeczność lokalną. Można do tego zmierzać różnymi drogami: m. in. przez włączenie się w działalność lokalnych stowa-rzyszeń, a także przez nawiązanie i podtrzymywanie kontaktów z lokalnymi liderami. Takie osoby wiedzą wiele o potrzebach mieszkańców, a równocze-śnie skutecznie upowszechniają informację o Twoich działaniach. Jeżeli au-tentycznie zależy ci na rozwoju Twojej gminy, nie żałuj dla nich czasu.

5. Źródła problemów w komunikacji

Na każdy proces komunikacji mają wpływ warunki, w jakich przebiega. Także komunikacja radnego z mieszkańcami podlega zakłóceniom z różnych, niezależnych od Ciebie powodów. Oto kłopoty jakie, jakie możesz napotkać:

Zmieniające się przepisy – zmiana prawa jest procesem niepowstrzy-manym. Niestety, nie zawsze ułatwia to życia, czasem zmiany prowadzą do niejasnych stosunków prawnych lub komplikują coś, co wcześniej było łatwe i zrozumiałe dla każdego. Dlatego co jakiś czas warto wracać do czytania ustaw, które już kiedyś poznałeś. Pamiętaj, że nie musisz być prawnikiem, możesz poprosić urzędników o pomoc, opinię prawną i wyjaśnienie wszelkich niejasności.

Nadmiar informacji – problem oddzielania tego co ważne od rzeczy mniej ważnych –problem, z którym każdy radzi sobie na swój sposób. Niestety, nie każdy uważa sprawy samorządu za te ważne i warte po-znania. Uświadamianie mieszkańcom znaczenia spraw wspólnych to jedno z Twoich zadań. W czasie rozmów z mieszkańcami upewnij się, że rozumieją dany problem wraz z kontekstem, a dopiero potem proponuj rozwiązanie.

Rozbieżność w pojmowaniu roli samorządowca w relacji mieszkań-ców z radnymi – radny często traktowany jest jako powiernik i dorad-ca w sprawach, które nie wchodzą w jego kompetencje. Szukanie pra-cy czy mieszkania to najczęstszy przykład. Proste stwierdzenie „ja nie mogę w tej sprawie nic zrobić” prowadzi do podważenia wiary w radne-go w ogóle. Szukaj dróg rozwiązania problemu, skieruj mieszkańca do właściwego organu, a równocześnie napisz pismo wstawiające się za nim. Lepiej, żeby mieszkaniec czuł, że coś w jego sprawie próbowano uczynić niż wziąć na siebie rolę tego złego, co nie chciał pomóc. A cza-sem, mimo wszystko, może się udać!

Brak/błędna edukacja w szkołach – niestety, nie każdy mógł się dobrze nauczyć o tym, czym jest samorząd, dlatego staraj się popularyzować wiedzę na ten temat.

Konfl ikt ról między radnymi a administracją – to frustrujące, kiedy urzędni-cy tłumaczą, że czegoś się nie da zrobić. Czasem trzeba im uwierzyć, czasem – lepiej nie. Dopiero doświadczenie, podparte wiedzą, pozwoli Ci roz-różnić te przypadki. Szanuj wiedzę i doświadczenie osób, które długo pracują w samorządzie, pamiętając zarazem, że przez to trudniej im do-strzegać nowe rozwiązania.

WYZWANIA RADNEGO

18

Napięcie pomiędzy fi nansowaniem zadań nieobowiązkowych a nie-wystarczającą ilością środków – problem wynikający z tego, że zadania obowiązkowe wg prawa na ogół nie pokrywają się z zadaniami, któ-re mieszkańcy uważają za najbardziej potrzebne. Rozstrzyganie takich problemów to właśnie Twoje zadanie. Wyjaśniaj mieszkańcom, z czego wynikają podjęte decyzje.

Potrzeba przejrzystych i zrozumiałych decyzji – Internet daje ogrom-ne możliwości wyjaśniania motywów swoich decyzji. To także jeden z ważniejszych celów komunikacji z mieszkańcami. Dlatego dobrze zapy-tać się siebie przed głosowaniem – czy moi wyborcy zrozumieją moją decyzję? Czy potrafi ę im wytłumaczyć, dlaczego zająłem takie, a nie inne stanowisko? Niech to pytanie pomoże Ci ograniczyć ilość decyzji podejmowanych pod wpływem osobistych sympatii i antypatii do po-mysłodawców konkretnego rozwiązania.

Defi nicja sytuacji, głównych problemów oraz ustalanie priorytetów w działaniach JST – z tym wyzwaniem będziesz się zmagał przez cały czas. Każdy mieszkaniec ma swoją perspektywę patrzenia na samo-rząd. Nie chodzi oczywiście tylko o kwestie remontów chodników w najbliższej okolicy jego domu, lecz także na głębsze przekonania kryją-ce się za decyzjami dotyczącymi całej wspólnoty, jak np. budowa spo-pielarni zwłok. Mimo to są obszary, w których dochodzi do porozumie-nia. Staraj się je stale poszerzać, a równocześnie szanuj takie decyzje, zawarte m. in. w Wieloletnim Planie Inwestycyjnym, które podjęli Twoi poprzednicy.

6. Czego unikać

Czasami każdemu zdarzają się błędy. Pora na garść porad czego uni-kać w komunikacji i jak poznać, że postąpiliśmy źle lub też ktoś inny popełnił błąd, który możemy naprawić.

Obywatel zwraca się do prasy/sądu – częsty objaw braku komunikacji. Takie działanie jest dowodem dużej determinacji, często wynikającej z poczucia krzywdy, na którą skarżący się chce zwrócić uwagę. Nie za-wsze poczucie krzywdy jest uzasadnione, możliwe jednak, że okazanie zainteresowania i rozpoczęcie komunikacji znacznie je osłabi. Może też doprowadzić do polubownego rozwiązania problemu.

Obywatel nie dostaje odpowiedzi, brak reakcji na zgłaszane proble-my – unikaj tego jak ognia! Staraj się odpowiadać na listy, dziękować

za otrzymane zaproszenia i reagować na maile. Twoja odpowiedź może kogoś nie zadowolić, lecz jej brak zdenerwuje go z pewnością.

Zbyt długie załatwianie problemu – przewlekłe i zawiłe procedury mu-szą trwać – i niemal każdy to rozumie. Staraj się być tym, który ten pro-ces przyspiesza, nie wydłuża.

Niezrozumienie podjętych decyzji – jeżeli mieszkańcy sądzą, że podjęto inną decyzję, niż jest w istocie, to warto ich jak najszybciej wyprowadzić z błędu.

Interes indywidualny staje się ważniejszy od wspólnego – do takich sytuacji może doprowadzić np. komunikacja wyłącznie z jedną ze stron sporu. Dlatego wyszukuj drugiej strony i staraj się poznać także jej argu-menty przed podjęciem decyzji.

Ukrywanie problemów („zamiatanie pod dywan”) – sposób stosowa-ny zarówno w Polsce, jak i w Niemczech. Prosta droga do tego, by na-brzmiałe problemy kiedyś „z hukiem spadły nam na głowę”.

Niezrozumiały język – pilnuj się, by mówić w sposób prosty, unikając urzędniczego żargonu.

Zniechęcenie (wstręt) do polityki – to niestety częste zjawisko w na-szym społeczeństwie. Samorząd nie powinien tego zjawiska umacniać, a przeciwnie – pokazywać, że dobrze rozumiana polityka wciąga, doty-czy spraw, z którymi każdy spotyka się na co dzień.

Komunikacja tylko w czasie wyborów – częsty błąd. Pamiętaj, że kiedy wszyscy starają się przyciągnąć uwagę wyborców, jest o nią znacznie trudniej. Dlatego nie warto czekać na ostatni moment z informowaniem o swojej działalności.

Nierealne obietnice wyborcze – niestety, ten błąd popełnia wielu kan-dydatów. Prowadzi to do osłabienia zaufania i wiary w samorząd.

Komunikacja jednokierunkowa – kiedy władza wyłącznie „mówi” do oby-watela, pozbawia się możliwości poznania jego opinii, niszczy poczucie wspólnoty.

Brak komunikacji – przekonanie, że mieszkańcy tylko przeszkadzają w podejmowaniu decyzji, kończy się często jak wszelkie chodzenie na skróty – stratą czasu i pieniędzy, w chwili kiedy wybrane rozwiązanie okazuje się zupełnie nie spełniać oczekiwań mieszkańców.

Zbyt późne konsultacje – czasem do konsultacji zdarza się przedstawić gotowe rozwiązania, w których na tym etapie przygotowań nie można już dokonywać daleko idących zmian. Gotowy projekt, który można tyl-ko odrzucić lub przyjąć, jest stawianiem mieszkańców pod ścianą, a nie dialogiem.

WYZWANIA RADNEGO

19

Nadmiar konsultacji – właściwie trudno sobie wyobrazić takie rozwiąza-nie. Teoretycznie sytuacja taka jest możliwa, np. kiedy koszty konsultacji znacznie przekraczają koszt inwestycji. Nawet wtedy przed krytyką, na-leżałoby zbadać, czy nie jest to uzasadnione szczególnym znaczeniem rozważanego rozwiązania dla życia mieszkańców. Prof. Michał Kulesza twierdził też, że w Polsce zaczyna się zbyt często sięgać do stosowania referendów lokalnych, co zdejmuje z władzy odpowiedzialność za decy-zje. Mieszkańcy wybierają bowiem swoich przedstawicieli, po to by Ci poświęcali swój czas na rozeznanie problemów lepiej i głębiej niż oni, oraz by brali na siebie ciężar podejmowania decyzji.

7. Dobre praktyki i dobre pomysły

Możesz utrzymywać swój kontakt z mieszkańcami na wiele sposobów. Oto niektóre z nich, niech posłużą do inspiracji.

Sposoby zupełnie podstawowe to:! Dyżury radnego – wtedy mieszkańcy mogą przyjść i zapytać o

wszystko. Warto poświęcać na nie czas, dobrze wychodzić jak najbliżej mieszkańców, nie ograniczać się do samego urzędu. Niestety, wiele zgła-szanych spraw wykracza poza kompetencje radnego – przyjmuj to za wyraz zaufania do siebie i staraj się pomóc mimo wszystko.

! Własna strona www – Internet daje wiele możliwości kontaktu, w tym obszarze komunikacja z mieszkańcami rozwija się najszybciej. Jest wiele możliwości dotarcia z informacją: własna strona internetowa, na które opi-sujesz swoje działania, kanał na YouTube gdzie nagrywasz krótkie fi lmiki z prezentacją własnego zdania, Facebook na którym możesz budować grupy mieszkańców wokół wspólnego problemu, newsletter rozsyłający e–maile. Jeżeli jeszcze nie masz wiele doświadczenia w tym zakresie, poproś o pomoc lub przeczytaj książkę Sergiusza Trzeciaka „Marketing polityczny w Interne-cie”. Trudno już sobie wyobrazić radnego bez obecności w Sieci, a mimo to wciąż się zdarzają. Jedna uwaga – Internet jest tak wszechstronny, że łatwo zapomnieć, jak wielu wyborców nadal z niego nie korzysta. Dla ilustracji: z danych GUS wynika, że w 2009 roku w Polsce niemal 40 proc. gospodarstw domowych nie miało komputerów, a ponad 40 proc. Polaków korzystało z In-ternetu rzadziej niż raz w tygodniu albo wcale.

! W Lipsku radni na początku grudnia organizują akcję „Napisz do św. Mikołaja”. Chodzą w tym czasie po rynku, jeden z nich w stroju święte-go, i zbierają na przygotowanych kartach życzenia mieszkańców do przyszło-rocznego budżetu miasta. Następnie w oparciu o zebrane kartki przygotowu-

ją poprawki do projektu budżetu miasta. Działanie to daje poczucie wpływu mieszkańców na budżet i świetnie komponuje się z towarzyszącą nam w tym czasie atmosferą komercyjnych Świąt Bożego Narodzenia.

! Debaty oksfordzkie – zorganizuj debatę na ważny dla gminy temat w miejscu i czasie dogodnym dla mieszkańców. Podziel mówców na dwie stro-ny, niech każdy ma możliwość przedstawienia swojego zdania na równi z in-nymi, a na końcu niech widownia rozstrzygnie, kto mówił bardziej przekony-wująco. Można też zorganizować debatę dla uczniów szkoły, w której wcielą się w role radnych – posłuchaj ich, a zobaczysz świat nowymi oczami.

! Lepsza edukacja, radni w szkole – zapraszaj uczniów w ramach lekcji WOS–u na obrady rady gminy. Nie agituj, a wyjaśniaj.

! Budżet obywatelski – na razie możliwy tylko w formie zabawy, gry czy happeningu.

! Regularne dyżury w kawiarni lub pod gołym niebem – bądź jak naj-bliżej ludzi.

! Gazeta wydawana przez samorząd z informacjami o działaniach radnych – jeżeli jeszcze nie ma takiej gazety, zaproponuj, by powstała. Jeżeli już jest, zacznij pisać do niej swoje teksty.

! Informowanie o posiedzeniach rady poprzez plakaty – w celu popu-laryzacji informacji o tym, że każdy może być obecny na obradach.

! Wycieczki po mieście z burmistrzem, radnym, aby objaśnić projek-ty inwestycyjne – dobra okazja do tego, by wyrazić swoje opinie na temat planowanych rozwiązań.

! Spotkanie w terenie – dotyczące konkretnej sprawy albo po prostu okazja do zdania relacji z działań w radzie.

! Newsletter zmian prawnych, działań rady, dzielnicy – powinien być standardem funkcjonowania gminy.

! NGO pomagające samorządowcom – mogą pomóc przez pisanie projektów uchwał, wniosków etc.

! Szkolenia dla nowych radnych, także organizowane przez NGO – okazja do wymiany doświadczeń.

! Akademia Samorządowa – spotkania, na których opowiadamy o sprawach samorządu osobom, które nie mogły tego usłyszeć w szkole. Je-żeli zaprosimy do wygłoszenia wykładu znaną postać, łatwiej zapewnić dużą frekwencję.

WYZWANIA RADNEGO

21

Rady dzielnic są organami pomocniczymi powołanymi do istnienia przez Radę Miasta Krakowa. Liczą 15 radnych w dzielnicach, które zamiesz-kuje mniej niż 20 tys. mieszkańców lub 21 radnych w dzielnicach liczących więcej niż 20 tys. mieszkających tam ludzi. Największa krakowska dzielnica liczy 67 tys. mieszkańców – więcej niż niejedno miasto powiatowe – a moja Dzielnica III Prądnik Czerwony ma prawie 50 tys. mieszkańców. Każdy z rad-nych dzielnicowych reprezentuje pewien obszar liczący do 2.5 tys. zareje-strowanych wyborców, choć oczywiście powinien myśleć i działać na rzecz całej wspólnoty. Wybory są przeprowadzane w sposób bezpośredni i w każ-dym okręgu wygrywa kandydat z największą ilością oddanych nań głosów.

Dzielnica planuje zadania priorytetowe, służące zaspokajaniu najpil-niejszych potrzeb społeczności lokalnej m. in. przeznaczanie środków na realizację: zadań inwestycyjnych, zadań zgłaszanych do Dzielnicowego Kon-kursu Grantowego w ramach współpracy Miasta Krakowa z organizacjami pozarządowymi, zadań w zakresie komunikacji z mieszkańcami dzielnicy. Dzielnica działa też w zadaniach powierzonych przez gminę, są to: prace re-montowe gimnazjów, szkół podstawowych i przedszkoli, prace remontowe żłobków, prace remontowe dróg i chodników wraz z oświetleniem, moderni-zacja ogródków jordanowskich, tworzenie zieleńców i skwerów wraz z małą architekturą, budowy i przebudowy ulic gminnych wraz z oświetleniem, lo-kalne wydarzenia kulturalne, Program Poprawy Bezpieczeństwa dla miasta Krakowa „Bezpieczny Kraków”, problematyka osób niepełnosprawnych, bu-dowa, modernizacja, prace remontowe osiedlowej i szkolnej infrastruktury sportowej i rekreacyjnej. Roczny budżet rady dzielnicy to około 2.4 miliona złotych (w latach ubiegłych sięgał 3.3 miliona zł, ale z powodu kryzysu został ograniczony).

Po zakończeniu V kadencji 2006–2010, wybory do krakowskich rad dzielnic zostały przeprowadzone oddzielnie od wyborów samorządowych, z którymi dotąd były połączone terminami, choć nie lokalami wyborczymi.

RADNY PIERWSZEGO KONTAKTU


Radni miasta Krakowa pod koniec poprzedniej kadencji przesunęli wybory do dzielnic na 9 stycznia 2011 roku. Wprowadziło to spory zamęt i zdziwienie wyborców, że są jeszcze jedne wybory, co niestety odbiło się negatywnie na frekwencji, powodując, że były obszary, gdzie wystarczało nieco ponad 20 głosów, aby stać się radnym. Choć jednocześnie były i obszary, gdzie nie wystarczało i 200 głosów, bo inny kandydat zdobywał więcej. Większość z wyborców, którzy poszli na wybory, zagłosowała świadomie, oddając swe głosy na kandydatów, których znali. Znanym kandydatom było też z pewno-ścią łatwiej przekonać wyborców w trakcie kampanii wyborczej o konieczno-ści udania się do lokali wyborczych w niedzielę kończącą długi weekend bo-żonarodzeniowo–noworoczny, tuż po nowym dniu wolnym w święto Trzech Króli. Osoby, które były aktywne w pracach rad dzielnic i w kontaktach z mieszkańcami z reguły wyraźnie zdominowały wyniki wyborów w swoich okręgach i zdobyły swoje mandaty na kolejną kadencję.

Pierwsza linia frontu

Jako radni dzielnicy jesteśmy pierwszą linią frontu albo wręcz przed-polem, gdzie nie możemy się schować – jak np. radni miejscy – za słowa-mi „Jestem z innego okręgu”, „Zajmuję się merytorycznie czymś innym”, „Reprezentuję całe miasto”. W swojej pracy spotykamy się z sukcesami i utrudnieniami, ale dla osób, które chcą zrobić coś dobrego dla swoich wy-borców i swojego „kawałka Krakowa” rada dzielnicy pozwala na liczne po-zytywne działania, daje też wiele satysfakcji nawet z małych sukcesów, które jednak często wiele znaczą dla mieszkańców.

Utrudnienia dla radnych

Ze strony wielu mieszkańców występuje pewnego rodzaju niezna-jomość zakresu zadań samorządu lokalnego, stąd też współpraca na linii radni – mieszkańcy jest często utrudniona. Występują też inne problemy utrudniające powstawanie partnerstwa lub przynajmniej kontaktu z radnymi. „Bezradny radny” to częsty epitet, który można usłyszeć, gdy rozżalony wyborca nie może uzyskać pomocy, której potrzebuje, bo nie jest to zakres działania dzielnicy, gminy albo właściciel terenu nie wyraża zgody na współ-pracę, albo występują sprzeczne żądania, albo po prostu i zwyczajnie nie ma pieniędzy na daną inwestycję. Myślę, że główne ograniczenia radnych, któ-re mają wpływ na zmniejszenie zainteresowania mieszkańców samorządem i jego działaczami, można je podzielić na następujące:

Mateusz Drożdżradny krakowskiej Dzielnicy III

Prądnik Czerwony

22RADNY PIERWSZEGO KONTAKTU

• Ustawowe – wiele nadrzędnych aktów prawnych blokuje działal-ność samorządu – np. w sprawach planowania przestrzennego, wydawania pozwoleń na budowę, stopnia zadłużenia gminy;

• Finansowe – samorządy polskie z reguły mają zbyt małe środki w porównaniu do swoich potrzeb – tzw. „krótka kołdra” nie pozwala na zaspokojenie wszystkich potrzeb w pełnym wymiarze;

• Czasowe – z powodu skali zaniedbań sprzed 1990 roku zmiany na lepsze następują powoli, rzadko w trakcie jednej kadencji czy wręcz pokolenia. Mało kto jednak pamięta, że odnowiony samo-rząd w Krakowie w XIX wieku powstał w 1866 roku, a ważne inwe-stycje metropolitalne – tramwaj elektryczny i wodociągi – pojawiły się dopiero w 1901 roku. 35 lat później…

• Własnościowe – wiele zaniedbań i interwencji mieszkańców doty-czy miejsc, gdzie działanie samorządu jest wykluczone lub utrud-nione – tereny spółdzielcze, osób prawnych, osób fi zycznych, osób fi zycznych nieznanych z miejsca pobytu i bez ustalonego kuratora, często to oznacza mienie pożydowskie. Jest to szczególnie uciążli-we w Krakowie, choć na tzw. Ziemiach Odzyskanych takie proble-my są zdecydowanie mniejsze.

Samorządowcy często podkreślają problemy z komunikacją z miesz-kańcami. Mimo działań, plakatów, stron internetowych, gazetek lokalnych i innych środków mniej lub bardziej masowego przekazu są problemy, aby zgromadzić ludzi na spotkaniu, zachęcić ich do przyjścia do siedziby rady dzielnicy. Jednocześnie w dzielnicach Krakowa występuje problem związany z ilością osób, do których należy dotrzeć z informacją. Najwięcej inicjaty-wy ze strony mieszkańców w kwestii spotkań pojawia się w chwilach prote-stu przeciwko kontrowersyjnym inwestycjom – droga tranzytowa, spalania śmieci, krematorium. Oczywiście, każdy wie, że są to inwestycje potrzebne, ale mało kto zgadza się, aby były one w pobliżu jego/ jej miejsca zamiesz-kania.Najważniejsze utrudnienia dla radnych w kontaktach z mieszkańcami, które wyodrębniłem to:

• Komunikacyjne i społeczne – często następują problemy ze zro-zumieniem decyzji lub decyzje są podejmowane bez konsultacji z mieszkańcami, którzy później manifestują swój sprzeciw lub apa-tię wyborczą. Tu też pojawia się problem, aby oddzielić hałaśliwą mniejszość od milczącej większości czyli by myśleć o szerszym in-teresie społecznym, a nie tylko o potrzebach pojedynczych osób. Największym problemem jest to, że hałaśliwa mniejszość z reguły

jest też aktywna i pozostaje w kontakcie z radnymi; • Wyborcze – istnieją miejsca w gminach, które nie są objęte żad-

nym zainteresowaniem radnych. Być może rozwiązaniem byłyby – jak w przypadku krakowskich rad dzielnic – okręgi jednomanda-towe, aby każdy radny wiedział kogo reprezentuje i kto go będzie rozliczał. Stwarza to głównie problemy osobom nowym w samo-rządzie, którzy obejmują teren i problemy po poprzedniku/ poprzed-niczce, a wybory są negatywnie nastawieni pamiętając problemy z komunikacją z ubiegłych kadencji;

• Ludzkie – nie wszyscy radni powinni być radnymi. Niektórzy trak-tują samorząd jako sposób na karierę własną i własne dochody, pilnowanie własnych interesów prywatnych lub lekceważą swoje obowiązki i pilnując jedynie, aby macierzyste ugrupowanie umie-ściło ich wysoko na listach. Takie przykłady niestety są wciąż liczne. Być może problem ten i poprzedni zmieni wprowadzone niedawno przez parlament rozwiązanie w postaci wyborów jednomandato-wych, które w momencie pisania tego opracowania nie zostało jed-nak jeszcze podpisane przez Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej;

• Kulturowe – ludzie nie identyfi kują się z miejscem swojego za-mieszkania, bo albo wynajmują tam mieszkania, albo sami są wy-najmującymi, albo są nowymi mieszkańcami i nie wykształciły się więzy międzysąsiedzkie i przywiązanie do nowego miejsca, gdzie mieszkają. Często się zdarza, że takie problemy występują w no-wych osiedlach, gdzie przeważają osoby, które tam tylko wynajmu-ją mieszkania. Jeśli dodatkowo są spoza Krakowa, bo przyjechali tu tylko studiować i nie wiążą przyszłości z Krakowem, z reguły w ogó-le nie są zainteresowani sprawami istotnymi dla miejscowych;

• Społeczne – część osób wyemigrowała – mieszka w innej części miasta, pracuje poza Krakowem lub poza krajem, natomiast nadal funkcjonują na spisach wyborców. Często ten problem dotyczy prawie całych nowych i zamieszkałych już bloków czy osiedli, po-woduje to zmniejszoną frekwencję w trakcie wyborów. To z kolei jest interpretowane jako zmniejszone zainteresowanie problematy-ką samorządową;

• Polityczne – ludzie są często źli na polityków wyższych szczebli i przez to są zniechęceni do polityki niższego szczebla. Z drugiej strony ludzie są jednak ciekawi „kto za Panem/ Panią stoi? Kogo Pan/ Pani reprezentuje?”. Czasami nie jest łatwo przekonać wła-snych wyborców, nawet tych zadowolonych z działań samorzą-


23RADNY PIERWSZEGO KONTAKTU

du, do zagłosowania na przedstawiciela innej opcji niż popieranej przez wyborcę. Często jednak pomaga hasło „W samorządzie dziu-ry w jezdniach czy krzywe chodniki nie mają barw partyjnych” lub „W wyborach samorządowych proszę głosować na człowieka, a nie na ugrupowanie”;

• Populistyczne – są to kolportowane często przez media hasła do-tyczące rzekomo zbyt dużych diet, które warto byłoby np. obniżyć, tendencyjne artykuły o braku działań radnych, bez głębszego zba-dania sprawy przez dziennikarza, czy aby na pewno jest to prawdą, głoszenie potrzeby centralizacji lub próby likwidacji rad dzielnic. Najświeższym przykładem z Krakowa jest przeniesienie terminu wyborów z tradycyjnie przyjętego dnia wyborów do samorządu czyli z 21 listopada 2010 roku na 9 stycznia 2011 roku. W trakcie kampanii wyborczej, zadziwiająco dużo kandydatów próbowało też oczernić swoich kontrkandydatów i bez większych skrupułów sto-sowało tzw. czarny PR. Warto wszakże pamiętać, że takie działania obniżają autorytet całego samorządu, a prawdziwe czarne owce z reguły są usuwane z rad przez wyborców w kolejnych wyborach, więc środowisko samorządowe ma możliwość bycia oczyszczo-nym z samorządowych szkodników.

Poniżej przytoczę przykłady mniej lub bardziej udanych prób kontak-tów z mieszkańcami w różnych sprawach wzięte z mojego dotychczasowego 4–letniego doświadczenia samorządowego i obserwacji moich bardziej do-świadczonych koleżanek i kolegów.

Dyżury radnych

Informacja o dyżurujących radnych znajduje się na stronie interneto-wej Rady Dzielnicy III, w naszej lokalnej gazetce oraz na kilku tablicach ogło-szeniowych stojących w pobliżu przystanków komunikacji miejskiej. Wiedzę o terminach dyżurów można też pozyskać od pracownika biura Rady Dziel-nicy. W ostatnich 4 latach praktycznie każdy dzień tygodnia miał radnego, który dyżurował w siedzibie Rady Dzielnicy w godzinach popołudniowych. Jednak, jak przyznają sami dyżurujący, a potwierdza to dziennik interwencji, najczęściej nikt z mieszkańców nie przychodził, ani spraw nie zgłaszał. Nie oznacza to jednak, że dyżury są niepotrzebne, ponieważ interesanci się jed-nak czasem pojawiali. Najwięcej przychodziło do dyżurującej radnej, która będąc z wykształcenia prawniczką, udzielała darmowych porad prawnych.

W ciągu 8 lat pełnienia takich dyżurów, jak sama obliczyła, udzieliła prawie 1200 porad prawnych. Czasami mieszkańcy pojawiali się nawet z podzięko-waniami za pomoc, która pomogła im wygrać sprawy sądowe.

Spośród innych dyżurujących największą popularność miał przewod-niczący dzielnicy. Sprawy, z którymi przychodzili do niego mieszkańcy, były z reguły drobne, co nie oznacza, że były nieistotne. Najczęściej dotyczyły infrastruktury, bieżącego utrzymania, rozwiązań komunikacyjnych, budowy placów zabaw, konieczności „sprzątania” po deweloperach, ale też dotyczyły często spraw cywilnych – sporów międzysąsiedzkich. Nie wszystkie sprawy zgłaszane przez mieszkańców były do rozwiązania – jako organ pomocniczy samorządu nie możemy np. prowadzić inwestycji, nawet tych potrzebnych, na terenach spółdzielni mieszkaniowych lub prywatnych. A często tego wła-śnie dotyczą prośby mieszkańców.

Czasem przychodzą na dyżury ze swoimi pomysłami lub pretensjami trzy grupy „trudnych przypadków”. Można je podzielić na:

1. „wariatów” – żądają oni często natychmiastowej zmiany prawa, do cze-go pomocniczy organ w gminie nie jest w żaden sposób uprawniony, ale te tłumaczenia do przekonania „wariatów” nie trafi ają;

2. pseudoliderów – „Ja tu reprezentuję mieszkańców” – takie osoby można jednak zweryfi kować w prosty sposób – „Proszę zatem przy-nieść podpisy osób, które poświadczą, że tego działania pragnie większa grupa ludzi”;

3. reprezentantów sprzecznych interesów – do rady dzielnicy z prze-ciwstawnymi żądaniami trafi ają podpisy mieszkańców. Np. na jed-nej ludzie optują przeciwko budowie parkingu, a za budową placu zabaw, a na drugiej – przeciwko budowie placu zabaw, a za budo-wą parkingu. Problemem jest to, że sprawa dotyczy tego samego kawałka osiedla oraz to, że duża część nazwisk i podpisów na obu listach to te same osoby…

Spotkania masowe

Zorganizowałem trzy takie spotkania w sprawach istotnych dla miesz-kańców mojego okręgu. Zaprosiłem na nie przedstawicieli Urzędu Miasta Krakowa – pojawili się na nich dwaj zastępcy prezydenta miasta Krakowa, szereg dyrektorów i kierowników oraz projektantów współpracujących z Urzędem. Spotkania dotyczyły poprawy układu komunikacyjnego, przebu-dowy istotnego skrzyżowania oraz przystąpienia do prac nad miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego. Miejsce na spotkanie udostęp-


24

niła nam miejscowa szkoła podstawowa, a liczba mieszkańców, którzy uzna-li, że warto swoje zdanie wypowiedzieć lub posłuchać propozycji sięgała od 70 do 150 osób w zależności od tematyki.

Z informacji od moich koleżanek i kolegów wiem, że są też spotkania, na które przychodzi po kilka osób – np. na spotkania dotyczące bezpieczeń-stwa z przedstawicielami straży miejskiej i policji. Mimo, że było ono zwołane na wniosek mieszkańców, zgromadziło się ich tylko 6.

Zaproszenia do mieszkańców staramy się kierować bezpośrednio. Wydrukowane zaproszenia wrzucamy do skrzynek na listy wszystkich ad-resatów na parę dni przed spotkaniem. Wieszanie zawiadomień na słupach z reguły mija się z celem, bo szybko zostają one przykryte innymi ogłosze-niami. List wrzucony do skrzynki z reguły jest przeczytany, więc nawet jeśli dana osoba nie przyjdzie, wie, że takie spotkanie było organizowane i nie ma poczucia, że tego typu decyzje są podejmowane poza nią.

Spotkania indywidualne

Jestem zwolennikiem spotkań poza siedzibą urzędu lub rady dzielnicy. Spotykając się z mieszkańcami w terenie, można zobaczyć problem na miej-scu, posłuchać wyjaśnień, wczuć się w rolę mieszkańca. Jeśli sprawa jest bardziej skomplikowana – a z reguły jest – takie spotkania można potem kon-tynuować już w siedzibach urzędowych. Ale dzięki takim spotkaniom udało mi się pomyślnie rozwiązać problem stworzenia dodatkowych miejsc parkin-gowych, wykonania dojazdu do planowanego placu zabaw, remontu chodni-ka, instalacji kilku latarni, rozwiązania sporu międzysąsiedzkiego w sprawie lokalizacji śmietnika oraz rozwiązania szeregu innych, drobniejszych spraw. Spotkania takie mogą być zainicjowane przez samych mieszkańców pismem, telefonem lub mailem do radnego lub siedziby rady. Potem pozostaje tylko umówić się w terenie i spotkać się.

Korespondencja mailowa, tradycyjna lub telefoniczna

Jeśli ktoś zada sobie trud napisania do mnie maila, staram się tej osobie szybko udzielić odpowiedzi. Podobnie jest w przypadku telefonów wykona-nych do biura rady, gdzie pracownik nie przekazuje co prawda dzwoniącym mieszkańcom prywatnych numerów telefonów radnych, ale przekazuje rad-nym informację o wykonaniu takiego telefonu, sprawie i numerze telefonu osoby kontaktującej się. Telefon zwrotny jest z reguły dobrze przyjmowany. Gdy kontakt został już zainicjowany, można mieszkańcom udzielić informacji,

pomóc w rozwiązaniu sprawy lub spotkać się na miejscu. Listy nadal są przez rady dzielnic wysyłane, ale ta metoda stosowana jest już coraz rzadziej.

Strona internetowa rady dzielnicy

Witryna internetowa to okno na świat, wiele osób prosi o umieszcza-nie informacji na niej, ale też wiele osób deklaruje brak dostępu do Internetu. Na naszej stronie internetowej zamieszczamy informacje z prac rady, rapor-ty z działań, podjęte uchwały. Mamy też informacje o znajdujących się na naszym terenie placówkach oświatowych, spółdzielniach mieszkaniowych, instytucjach kultury, parafi ach, zaproszeniach na imprezy współorganizowa-ne przez naszą dzielnicę. Niektóre krakowskie rady dzielnic zamieszczają też przedruki lub skróty informacji zawartych w krakowskich mediach, a dotyczą-ce spraw związanych ze swoim terenem. Unikamy jednak informacji komer-cyjnych – pieniądze na funkcjonowanie stron pochodzą z budżetu dzielnic. Informacje powinni przygotowywać radni, natomiast różnie to w praktyce bywa. Dobrym uzupełnieniem strony internetowej może być elektroniczny newsletter z informacjami z życia dzielnicowego samorządu, zawierający np. zaproszenia na posiedzenia rady, komisji merytorycznych, podjęte uchwa-ły, informacje ze zrealizowanych inwestycji. Idealnym rozwiązaniem byłoby, gdyby w tworzenie informacji zaangażowali się wszyscy radni lub też wspie-rali nas mieszkańcy, którzy mają najświeższą wiedzę na temat, co ciekawego dzieje się w dzielnicy. Pozytywnym jest fakt, że z tej formy promocji na naszej stronie coraz częściej korzystają organizacje pozarządowe działające na te-renie naszej dzielnicy. Wzorem najlepszych krakowskich dzielnic, które mają najbardziej ciekawe, przyjazne i pożyteczne dla mieszkańców strony interne-towe, warto na początku kadencji przeszkolić radnych z mediów – nauczyć redagowania tekstu, zapoznać z możliwościami, zachęcić do współpracy. Niektóre dzielnice mają już swoje profi le na profi lach społecznościowych – Naszej Klasie czy Facebooku. Z obserwacji tych profi li, widać, że mają wie-lu zarejestrowanych znajomych.

„Biuletyn Rady Dzielnicy III”

To bezpłatna kilkunastostronicowa gazetka wydawana przez naszą dzielnicę. Podobnie robią też inne rady dzielnic, ponieważ komunikacja z mieszkańcami została uznana za zadanie priorytetowe dzielnic przez Radę Miasta Krakowa w momencie powołania tych ciał pomocniczych. Media papierowe były wówczas najlepszym sposobem docierania z wieściami


25

do mieszkańców. „Biuletyn”, który wydaje nasza rada ma 5 numerów w roku, 7.5 tys. nakładu, jest kolportowany bezpłatnie w kilkudziesięciu miejscach dzielnicy – m. in. w punktach handlowych, usługowych, placówkach oświa-towych, przychodniach. Zawiera informacje o działaniach rady, sposobach dzielenia pieniędzy na potrzeby placówek oświatowych i inwestycje, spra-wozdania z prac w terenie prowadzonych na zlecenie dzielnicy, informacje o spotkaniach, zgłaszanych i rozwiązywanych problemach, a także zaprosze-nia do wzięcia udziału w wydarzeniach, które organizuje dzielnica. Z moich doświadczeń w redagowaniu „Biuletynu” wynika, że jedynie 1/3 radnych jest aktywna w pisaniu tekstów, kolejna 1/3 pisze okazjonalnie, a 1/3 w ogóle nie korzysta z tej formy kontaktu. Bardzo istotny jest kolportaż – najlepiej gdy-by można było drukować taką ilość gazety, aby dostarczać ją do wszystkich punktów adresowych w dzielnicy. Nie zawsze jest to jednak możliwe, więc wówczas warto wykorzystać do tego celu zaprzyjaźnionych sklepikarzy, pla-cówki szkolne i przedszkolne, biblioteki, spółdzielnie mieszkaniowe. Można też samodzielnie porozkładać gazetkę na klatkach schodowych lub w innych miejscach, którędy przechodzą lub gdzie gromadzą się mieszkańcy.

Korzystając z łamów uważam, że warto też przedstawić informacje do-tyczące historii, kultury, wydarzeń sprzed lat związanych z dzielnicą, a nie tyl-ko bieżącej działalności. W przypadku „Biuletynu Dzielnicy III” zamieszczamy np. informacje o tym, kim byli patroni ulic w naszej dzielnicy oraz przedsta-wiamy różne odsłony dziedzictwa kulturowego naszych terenów

Tablice informacyjne

Są ustawione w ruchliwych miejscach naszej dzielnicy i jest ich kilka. Na powierzchni około 2 razy format nieco większy niż A–3 są tam wywieszo-ne informacje o radzie dzielnicy, jej danych teleadresowych, dyżurach rad-nych, bieżących projektach itp. Ich główną wadą jest mała powierzchnia oraz występujące problemy z aktualizacją. W niektórych miejscach są narażone na zniszczenie przez wandali.

Dni Dzielnicy

Jest to impreza organizowana raz do roku w czerwcową lub wrześnio-wą sobotę. Łączy elementu odpustu, przenośnego wesołego miasteczka i atmosfery pikniku. Daje szansę na pokazanie się radzie dzielnicy oraz insty-tucjom, na jej terenie działającym. Na scenie występują uczniowie placówek z terenu dzielnicy – odgrywający scenki teatralne i występujący wokalno–

instrumentalnie. W pobliżu sceny znajdują się stanowiska straży pożarnej, straży miejskiej i policji, którzy prezentują młodszym i starszym swój sprzęt, a także organizują krótkie gry i zabawy typu „Bezpieczeństwo w ruchu ulicz-nym”. Swoje stanowiska mają też placówki szkolne i kulturalne, które organi-zują bezpłatne pokazy, konkursy lub zabawy dla dzieci i młodzieży. Szansę na promocję mają organizacje pozarządowe z terenu dzielnicy, zaś dla radnych jest to okazja kontaktu z mieszkańcami. Oprócz tego są darmowe lub płat-ne dmuchańce, karuzele dla dzieci oraz płatne atrakcje gastronomiczne oraz stoiska z odpustowymi zabawkami. Przez takie imprezy przewija się kilkuset mieszkańców, głównie tych mieszkających najbliżej, ale nie brakuje także gości z innych dzielnic, a nawet spoza Krakowa – czyli jest to też okazja do promocji własnej dzielnicy. Czas pobytu mieszkańców zależy jednak nie tylko od programu Dni Dzielnicy, ale także często od pogody.

Korespondencja

Warto raz do roku wysłać bezadresowo mieszkańcom informację o swo-ich działaniach i działaniach rady na danym terenie. Można to zrobić pod ko-niec roku, gdy tradycyjnie dokonywane są podsumowania różnych działań, przy okazji składając życzenia bożonarodzeniowe i noworoczne. Jest to może i namiastka kontaktu, ale daje on szansę na kolejną informację do mieszkań-ców typu: „Jesteśmy, działamy i pracujemy dla Was”. Jeśli informacja będzie zawierała także możliwość zwrotnego kontaktu, być może ktoś z mieszkańców będzie chciał ją wykorzystać i przekazać swoje spostrzeżenia.

Media

W Krakowie znajdują się redakcje trzech ważnych lokalnie i regional-nie gazet: „Gazety Krakowskiej”, „Dziennika Polskiego” i „Gazety w Krako-wie” – lokalnego dodatku do „Gazety Wyborczej”, oprócz nich znajdują się rozgłośnie radiowe i telewizyjne z Radiem Kraków i Telewizją Kraków na czele. Mają one swoich miejskich reporterów, którzy zamieszczają informa-cje o wydarzeniach w dzielnicach, choć strony lokalne w gazetach są coraz uboższe, cieńsze i najczęściej może przebić się wyłącznie przewodniczący. Radio Kraków i Telewizja Kraków z kolei informacjom z dzielnic poświęca też raczej mało czasu, ponieważ musi zmieścić w serwisach informacje z ca-łego regionu. Nie warto jednak z tych mediów rezygnować, choć z drugiej strony trudno mieć nadzieję, że będą one stałym źródłem informacji dla mieszkańców. Dwa krakowskie portale internetowe – Onet.pl i Interia – są


26

ogólnopolskie i jeśli podają jakieś informacje o wydarzeniach w dzielnicach, to z reguły te sensacyjne. Nie oznacza to jednak, że nie ma lokalnych serwi-sów lub forów internetowych, które mogą zamieścić informacji o pracach rady i działaniach radnych. Nie są to informacje komercyjne lub polityczne, więc nie powinno być większych problemów z nawiązaniem współpracy.

Inne okazje

Dobrą okazją do zapromowania działań rady są spotkania organizo-wane przez Urząd Miasta Krakowa – zwane „Dniami Otwartego Magistratu”. Przy okazji zwiedzania gabinetów prezydenta miasta i przewodniczącego rady miejskiej, prezentacji inwestycji miejskich, wystaw czasowych, można też przedstawić działania własnej dzielnicy. Na spotkanie przychodzą ludzie zainteresowani samorządem i często mogą zapytać o sprawy, które szcze-gólnie ich nurtują lub zgłosić problem, który im doskwiera. Część z nich ze zdziwieniem dowiaduje się, że problem ten jest właśnie załatwiany lub był już przedmiotem interwencji. W ciągu jednego dnia stoisko dzielnicy jest od-wiedzane przez kilkaset osób. Z tego kilkadziesiąt osób przystanie na chwilę i jest chętnych do zadania dodatkowych pytań lub porozmawiania na temat dzielnicy.

Duma z własnej małej ojczyzny

Moja Dzielnica III Prądnik Czerwony jest błędnie zaliczana przez wiele osób do Krowodrzy lub Nowej Huty – dawnych 4 dużych dzielnic Krakowa, choć w rzeczywistości należała do dawnego Śródmieścia. Jest to obecnie typowo sypialna dzielnica miasta, gdzie nie znajdują się zabytki klasy świato-wej jak Wawel, kościół Mariacki czy Sukiennice. Nie wybudowano u nas żad-nych perełek architektury romańskiej, gotyckiej czy renesansowej. Nie ma na naszym terenie żadnego muzeum, a jedynie tymczasowe magazyny Mu-zeum Historycznego Miasta Krakowa. Przez stulecia części składowe obecnej Dzielnicy III były po prostu podkrakowskimi wsiami. Nie oznacza to, że nie da się znaleźć rzeczy, z których dzisiejsi mieszkańcy nie mogą być dumni i w ten sposób identyfi kować się z miejscem swojego zamieszkania. Dwie kadencje temu jeden z radnych stworzył „Szlak Turystyczny po Czerwonym Prądniku”, a w ubiegłej kadencji miałem przyjemność brać udział w przygotowaniu pię-ciu konkursów, z tego cztery były moją inicjatywą i samodzielnie – z ramie-nia rady – je organizowałem. Trzy konkursy zostały zorganizowane wspólnie przez Radę Dzielnicy III i Muzeum Historyczne Miasta Krakowa – plastyczny

„Moje najpiękniejsze miejsce w Krakowie”, literacki (w dwóch podkatego-riach – poezji i prozie) „Znani i zapomniani patroni ulic Dzielnicy III” oraz mul-timedialny „Wirtualny spacer po Dzielnicy III”. Przyniosły one plon w postaci ponad 350 prac plastycznych, literackich i multimedialnych, dostarczonych głównie za pośrednictwem zaangażowanych placówek szkolnych. Kolejny konkurs, tym razem trudny i merytoryczny polegający na znalezieniu odpo-wiedzi na 40 pytań przygotowanych przez przedstawicieli Rady Dzielnicy III, Muzeum Historycznego Miasta Krakowa i Muzeum Lotnictwa Polskiego nosił tytuł „Prądnik Czerwony – w 100–lecie Wielkiego Krakowa i 100–lecie lotnic-twa w Krakowie” wykorzystywał pretekst, że w 1910 roku część naszej Dziel-nicy została przyłączona do Krakowa, a jednocześnie na krakowskie niebo wzniósł się pierwszy raz samolot. A dwa lata później w Rakowicach – jednej ze składowych części naszej Dzielnicy – powstało lotnisko najpierw wojsko-we, potem komunikacyjne i sportowe, obsługujące Kraków i Małopolskę. Mimo, że pytania w zgodnej opinii historyków nie są łatwe, a nagrody – fun-dowane przez instytucje – są bardziej symboliczne niż wartościowe, konkurs cieszył się sporym zainteresowaniem, w dużej mierze osób dorosłych, ale także zachęconych dzieci ze szkół w naszej dzielnicy. Zakończenie konkursu odbędzie się już po napisaniu tego tekstu, ale na kilka dni przed jego regula-minowym końcem już napłynęło około 50 zgłoszeń. W przypadku trudnego merytorycznie konkursu jest to wynik bardzo dobry. W przypadku takich kon-kursów niezwykle ważną rzeczą jest dotarcie do potencjalnych uczestników. Dla porównania, w reklamowanym jedynie w naszej gazetce i na stronie internetowej konkursie fotografi cznym udział wzięły niegdyś jedynie cztery osoby. Ważną rolę w dotarciu do mieszkańców – potencjalnych uczestników konkursów mogą spełniać tu ośrodki kultury – biblioteki i świetlice, a także placówki szkolne i oczywiście współpracujące muzea. Przy tej okazji, wie-le zaangażowanych osób – dzieci i rodziców – może się sporo dowiedzieć o swojej małej ojczyźnie i zorientować się, jak często występowała w historii naszego miasta, a czasem i naszego kraju. Buduje to dumę z miejsca swoje-go zamieszkania i poczucie utożsamienia się z własną dzielnicą.

Parę sugestii na koniec

Warto wykorzystywać dobrych sojuszników w kontaktach z miesz-kańcami – właścicieli sklepów i niektórych punktów usługowych, z których korzystają mieszkańcy, przedstawicieli placówek oświatowych, organizacji pozarządowych, spółdzielni mieszkaniowych, klubów sportowych, czasem parafi i. Wszędzie tam, gdzie dane podmioty działają na terenie, na którym


27

działają radni, warto się spotkać i porozmawiać, aby były pomocne w kon-taktach z mieszkańcami – gromadziły informacje o problemach, przekazywa-ły informacje o spotkaniach lub działaniach rady.

Warto spisać sobie dane teleadresowe mieszkańców, którzy się kon-taktują z radą lub danym radnym – adres, telefon, mail. Może się on przydać, gdy będziemy chcieli zapytać ich o opinię, zaprosić na spotkanie, poprosić o zaproszenie sąsiadów na spotkanie.

Warto publikować informacje ze swojego terenu i o swoich działa-niach. Niezależnie od tego, gdzie się one ukażą, jest szansa, że wyborcy je przeczytają.

Warto zaopatrzyć się w cyfrowy aparat fotografi czny. Jego cena nie jest szokująco duża, ale możliwości są olbrzymie – da możliwość sfotogra-fowania terenu przed inwestycją, w trakcie inwestycji i po inwestycji. Można wykorzystać go do uwiecznienia spotkania albo działań rady w terenie. Zro-bione fotografi e będą jak znalazł do zilustrowania tekstu na stronie interne-towej, w gazetce, gazecie lub... na ulotce wyborczej.

29

K ażdej kadencji samorządu można przypisać główne wyzwania, z którymi zmierzyć się musiały społeczności lokalne oraz wybrani radni. Powoli kończy się epoka likwidowa-nia zaległości infrastrukturalnych. Najbliższe lata to czas budowania we wspólnotach jakości życia rozumianej już nie tylko jako dostęp do sieci uzbrojenia czy utwardzonej

drogi lecz także jako jakości miejsc pracy, edukacji czy oferty spędzania czasu wolnego. W coraz większym stopniu jakość życia będzie rozumiana także jako jakość relacji między-ludzkich czy relacji obywatel – instytucje publiczne.

W odpowiedzi na to wyzwanie proponujemy zestaw sześciu programów szkoleniowych pod-noszących kompetencje budowania relacji i komunikowania się radnych z mieszkańcami:

1. Sztuka wystąpień publicznych dla radnych.

2. Organizowanie i prowadzenie spotkań z mieszkańcami.

3. Networking radnego – budowanie sieci kontaktów i relacji.

4. Realizacja projektów z zakresu komunikacji społecznej

5. Strategia budowania relacji z mieszkańcami

6. Radny wobec różnic interesów i wartości w środowisku. Konfrontacja, kompromis czy współpraca

PROGRAMY SZKOLENIOWE


30

Sztuka wystąpień publicznych dla radnych. Władza budzi zaufanie wtedy kiedy nie ma nic do ukrycia. Co najmniej

tak samo ważne jest, aby władza szeroko, wyczerpująco i w sposób przyja-zny dla zainteresowanych informowała o swojej działalności.

Cel szkolenia:Celem szkolenia jest przygotowanie radnych do merytorycznych

i przekonujących wystąpień publicznych, w których informują o ważnych dla mieszkańców sprawach. Uczestnicy nabędą umiejętności związane z wystą-pieniami publicznymi przed dużymi i małymi grupami, nagraniami telewizyj-nymi oraz udziału w debatach i panelach dyskusyjnych oraz przejdą indywi-dualny trening w tym zakresie. Program szkolenia, zastosowane symulacje i tematy dostosowane są do najczęstszych sytuacji związanych z wystąpie-niami publicznymi w których mogą się znaleźć radni.

Każdy z uczestników szkolenia będzie miał możliwość 5–krotnego wła-snego wystąpienia i jego indywidualnej analizy. Każde wystąpienie będzie nagrane w postaci materiału wideo. Nagrania będą dotyczyły następujących form: prezentacja mocnych lub słabych stron budżetu na sesji rady, prezen-tacji strategii gminy na sesji rady, wystąpienie podczas spotkania z miesz-kańcami, debata z udziałem kilku radnych na spotkaniu z mieszkańcami oraz wystąpienie telewizyjne.

Metodologia szkolenia i materiały:Czas trwania szkolenia przewidziany jest na 16 godzin. Szkolenie bę-

dzie się składać w 90% z pracy grupy poprzez udział w ćwiczeniach, zada-niach i dyskusjach. Głównym elementem szkolenia będzie praca indywi-dualna uczestników przygotowanie i realizacja wystąpień. Maksymalnie do 10% szkolenia stanowić będą prezentacje trenerskie. W ramach szkolenia planowane są takie formy jak: ćwiczenia grupowe, dyskusje grupowe, praca w parach, praca metodą akwarium.

JAK INFORMOWAĆ I PRZEKONYWAĆ ?

Uczestnicy otrzymają szczegółowe, instruktażowe materiały związane z przygotowaniem i realizacją wystąpień publicznych. Wszystkie wystąpienia publiczne będą rejestrowane i każdy z uczestników otrzyma komplet swoich wystąpień po szkoleniu.

Program szkolenia1. Kim jestem – elementy strategii zarządzania własnym

wizerunkiem. 2. Podstawowe zasady komunikacji z odbiorcami3. Budowanie wiarygodności4. Zasady skutecznych wystąpień publicznych – 3P5. Zasady merytorycznego argumentowania – Drzewo Logiczne6. Zasady przygotowania wystąpień

– Analiza audytorium, miejsca, okoliczności etc. – Przygotowanie siebie do wystąpienia – wizerunek

i nastawienie– Merytoryczne przygotowanie wystąpienia– Przygotowanie atrakcyjnych elementów szkolenia

7. Radzenie sobie z trudnymi sytuacjami w trakcie wystąpienia8. Radzenie sobie ze stresem – przed i w trakcie wystąpienia9. Poznanie własnych słabych i mocnych stron w zakresie

wystąpień publicznych10. Wypracowanie własnego stylu prezentacji11. Najczęstsze błędy popełniane podczas wystąpień publicznych12. Wypracowanie indywidualnego planu rozwoju w zakresie

wystawień publicznych na okres 3 miesięcy


31

JAK POZNAĆ ZDANIE MIESZKAŃCÓW?

Organizowanie i prowadzenie spotkań z mieszkańcami. Bieżący kontakt z różnym środowiskami, rozpoznawanie potencjalnych

obszarów aktywności obywatelskiej, pomaganie w procesie ich kreowania, to pola do popisu dla aktywnych reprezentantów wyborców.

Cel szkolenia:Celem szkolenia jest rozwój umiejętności w zakresie organizowania i pro-

wadzenie efektywnych spotkań z mieszkańcami, podczas których radni mogą się zapoznać z ich opiniami i potrzebami .Uczestnicy poznają najważniejsze za-sady zapraszania mieszkańców, organizowania miejsca spotkania, umożliwie-nia mieszkańcom rzetelnej dyskusji merytorycznej oraz sposobów na konstruk-tywne podejmowanie decyzji i formułowanie wniosków ze spotkań.

Metodologia szkolenia i materiały:Czas trwania szkolenia przewidziany jest na 16 godzin. Szkolenie

w 90% składa się z pracy uczestników poprzez udział w ćwiczeniach i zada-niach oraz analizę studiów przypadków. Pozostałe 10 % to podsumowania merytoryczne trenerów. Niektóre elementy szkolenia będą nagrane na wi-deo i analizowane wspólnie z uczestnikami. W ramach szkolenia planowane są takie formy jak: ćwiczenia grupowe, dyskusje grupowe, praca w parach, praca metodą akwarium.

Uczestnicy otrzymają szczegółowe, instruktażowe materiały związane z organizacją i prowadzeniem spotkania.

Program szkolenia 1. Czy i kiedy robić spotkanie z mieszkańcami?2. Najważniejsze funkcje spotkań z mieszkańcami.3. Komunikacja z mieszkańcami przed spotkaniema. Jak zapraszać mieszkańcówb. Kiedy zapraszać mieszkańcówc. Jakie informacje dostarczać przed spotkaniem 4. Organizacja spotkania

a. Dobór miejscab. Zasady ustawienia i wystroju sali5. Zasady prowadzenia spotkaniaa. Okres 30 minut przed spotkaniemb. Rola osoby prowadzącej spotkaniec. Zasady dyskusjid. Agenda spotkania

6. Metody wspierania aktywności mieszkańcówa. Zadawanie pytań mieszkańcomb. Tworzenie nowych pomysłów lub oglądu tej samej sprawy

z nowej perspektywy7. Metody radzenia sobie z trudnymi sytuacjami8. Elementy grupowego podejmowania decyzji

a. Proces podejmowania decyzjib. Zakładnik jednego pomysłu.

9. Zasady konstruktywnego spotkania10. Działania po spotkaniu

a. Czy i jaką komunikację prowadzić z mieszkańcami po spotkaniu


32

NETWORKING RADNEGO – BUDOWANIE SIECI KONTAKTÓW I RELACJI

Nowe wyzwania zbiegają się w czasie z prawdziwą rewolucją w tech-nikach komunikacji. Mieszkańcy, dzięki Internetowi, mogą znacznie szerzej włączać się w opiniowanie bieżących działań i znaczna ich część oczeku-je na stworzenie takiej możliwości. Technicznie nic nie stoi na przeszkodzie aby znacząco poszerzyć obszary konsultacji zmieniając ich charakter z pre-zentowania przygotowanych propozycji rozwiązań problemu na dialog ze społecznością na każdym etapie diagnozy problemu i przygotowania propo-zycji działań. Dlatego nabiera znaczenia umiejętność posługiwania się przez radnych technologiami informatycznymi.

Cel szkolenia:Celem szkolenie jest wypracowanie przez radnych własnej strategii

networkingu – od zdefi niowania sieci relacji i kontaktów, które mogą być przydatne w jego pracy jako radnego oraz służące gminie i jej mieszkań-com do wypracowania zasad i treningu umiejętności tworzenia takich sieci. Ze szczególna uwagą zostanie potraktowane wykorzystanie technologii in-formatycznych.

Metodologia szkolenia i materiały:Czas trwania szkolenia przewidziany jest na 8 godzin. Szkolenie w 90%

składa się z pracy uczestników poprzez udział w ćwiczeniach i zadaniach oraz analizę studiów przypadków. Pozostałe 10% to podsumowania merytorycz-ne trenerów. W ramach szkolenia planowane są takie formy jak: ćwiczenia grupowe, dyskusje grupowe, praca w parach, praca metodą akwarium.

Uczestnicy otrzymają szczegółowe, instruktażowe materiały związane z budowaniem i zarządzaniem własnym networkingiem.

Program szkolenia 1. Defi nicja, wady i zalety networkingu. 2. Wokół czego budować networking – sprawy / problemu,

pomysłu, osoby, siebie?3. Punkt wyjścia do networkingu

a. Ja jako radny – moje cele, obszary zainteresowań, specjalizacjab. Moja gmina i mieszkańcy – problemy, potrzeby, cele

4. Identyfi kacja potrzebnych zasobów (wiedza, doświadczenie, umiejętności, zasoby, decyzje, etc.) z perspektywy osobistej i gminy

5. Budowanie mapy networkingu6. Zasady budowania indywidualnych relacji

a. Nawiązywanie współpracyb. Strategia win–win

7. Wykorzystanie Internetu w budowaniu sieci kontaktów i komunikacji z mieszkańcami a. Strona internetowab. Komunikacja za pomocą poczty elektronicznejc. Internetowe fora

8. Zarządzanie networkingiem dzień po dniu


33

REALIZACJA PROJEKTÓW Z ZAKRESU KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ

Cel Szkolenia:Celem szkolenia jest dostarczenie radnym wiedzy i umiejętności w za-

kresie efektywnego zarządzania projektami z zakresu komunikacji społecznej. Radni ze potrzebują stałego kontaktowania się z mieszkańcami. Szkolenie pozwoli uczestnikom na zastosowanie standardów metodologii projektowej do wielu rutynowych działań zwiększając ich efektywność.

Uczestnicy w ramach szkolenia przejdą przez całościowy projekt komunikacji społecznej od jego zaplanowania, poprzez jego realizacją, a na ewaluacji projektu kończąc.


w 90% składa się z pracy uczestników poprzez udział w ćwiczeniach i za-daniach oraz analizę studiów przypadków. Pozostałe 10 % to podsumowa-nia merytoryczne trenerów. W ramach szkolenia planowane są takie formy jak: ćwiczenia grupowe, dyskusje grupowe, praca w parach, praca metodą akwarium.

Uczestnicy otrzymają szczegółowe, instruktażowe materiały związane z planowaniem i realizacją projektów z zakresu komunikacji społecznej.

Program szkolenia1. Komunikacja społeczna

a. Czym jest komunikacja społecznab. Analiza wizerunku instytucji / sprawy / projektu na dziśc. Plan zmiany wizerunkud. Analiza grup docelowyche. Dobre praktyki w zakresie komunikacji z mieszkańcamif. Stworzenie strategii komunikacji z mieszkańcami

2. Przygotowanie projektua. Proces zarządzania projektemb. Planowanie projektuc. Zasoby w projekcied. Dobór członków zespołu projektowegoe. Harmonogram projektu

3. Zarządzanie projektema. Kierowanie zespołem projektowymb. Komunikacja w zespole projektowymc. Zarządzanie czasem w projekcied. Kreatywność w zarządzaniu projekteme. Twórcze rozwiązywanie problemów podczas realizacji

projektuf. Podejmowanie decyzji w ramach projektug. Ewaluacja projektu


34

Szczególnie ważne jest aby radny, jako reprezentant mieszkańców, potrafi ł utrzymywać z nimi bieżący kontakt. Małe zainteresowanie w spo-łecznościach lokalnych sprawami publicznymi, o czym była mowa powy-żej, oraz coraz bardziej skomplikowane procedury realizowania zadań przez samorząd powodują, że komunikacja pomiędzy władzami i mieszkańcami, poza okresem przedwyborczym, pozostawia wiele do życzenia. Radni mogą przyczynić się do znaczącej poprawy tego procesu.

Cel szkolenia:Celem szkolenie jest dostarczenie wiedzy i umiejętności uczestnikom

w zakresie tworzenia i realizacji strategii budowania relacji radnego z miesz-kańcami. Szkolenie przygotuje radnych do wypracowania własnej komplek-sowej strategii komunikacji z mieszkańcami.


w 90% składa się z pracy uczestników poprzez udział w ćwiczeniach i za-daniach oraz analizę studiów przypadków. Pozostałe 10 % to podsumowa-nia merytoryczne trenerów. W ramach szkolenia planowane są takie formy jak: ćwiczenia grupowe, dyskusje grupowe, praca w parach, praca metodą akwarium.

Uczestnicy otrzymają szczegółowe, instruktażowe materiały związane z planowaniem i realizacją projektów z budowania relacji z mieszkańcami.

Program szkolenia 1. Misja radnego – kim jestem i jakie są moje związki

z mieszkańcami?2. Czym jest strategia?3. Analiza strategiczna

a. Mieszkańcy – co o nich wiemyb. Sprawy lokalne – co o nich wiemyc. Sukces wyborczy – co nam mówid. Sytuacja gminy

4. Wypracowanie celów strategicznycha. Co będziemy robić?b. Jak będziemy komunikować się z mieszkańcami?

5. Narzędzia komunikacji z mieszkańcamia. Prowadzenie kampanii informacyjnych (ulotki, bilbordy,

door to door)b. Cykliczne spotkania z mieszkańcamic. Realizacja badań ankietowychd. Organizowanie spotkań dyskusyjnych z mieszkańcamie. Współpraca z lokalną prasąf. Wykorzystanie Internetu w komunikacji z mieszkańcami

– Strona internetowa– Internetowe fora– Głosowania w Internecie

g. Interakcja w Internecie z mieszkańcami6. Realizacja konsultacji społecznych7. Radny jako przedstawiciel mieszkańcówa. Realizacja interpelacji w imieniu mieszkańcówb. Udział mieszkańców w sesjach Rady8. Prowadzenie polityki otwartości i przejrzystości w pracach

radnego9. Czy możemy nie zgadzać się z mieszkańcami – bronienie swoich racji10. Komunikacja w sytuacjach kryzysowych11. Ja jako radny – zarządzanie własnym wizerunkiem


STRATEGIA BUDOWANIA STAŁYCH RELACJI Z MIESZKAŃCAMI

35

Konfrontacja, kompromis czy współpracaPodczas szkolenia uczestnicy poznają strategie radzenia sobie z różni-

cami interesów i wartości w swoim środowisku. Dowiedzą się, co decyduje o ich wyborze: kiedy i w jaki sposób łączyć różnorodne interesy dążąc do współpracy na rzecz wspólnego dobra, a kiedy wyraźnie akcentować wystę-pujące różnice? Nauczą się, jak działać w otoczeniu, w którym napotykają na przeciwników swoich idei. Poznają sposoby ich pozyskiwania, ale tez okre-ślą, jakie są granice kompromisu. Dowiedzą się, jak szukać porozumienia, nie rezygnując z tego, co dla nich ważne. I co robić, gdy porozumienie nie jest możliwe? Przećwiczą jak docierać do interesów partnerów, jak dobrze określać własne, jak radzić sobie z różnicami.

Cel szkolenia:Poszerzyć repertuar stosowanych wobec różnic strategii, tak by sku-

tecznie je wykorzystywać w procesie dokonywania zmian. Zdobyć stra-tegiczne podejście do relacji z partnerami, tak, by jednocześnie budować współpracę i nie rezygnować z ważnych dla siebie wartości

Cele szczegółowe szkolenia1. Poznać strategie radzenia sobie z różnicami interesów i wartości

w środowisku.2. Określić preferowane przez siebie strategie, zrozumieć skąd

te preferencje wynikają.3. Zdobyć umiejętność postrzegania relacji z partnerami

w kategoriach interesów własnych i partnerów.– Poznać pojęcia: interesy, kwestie stanowiska. – Nauczyć się przechodzić od stanowisk do interesów.

4. Poszerzyć umiejętności budowania współpracy w sytuacji różnic– Określić , kiedy i w jaki sposób łączyć różnorodne interesy

dążąc do współpracy na rzecz wspólnego dobra.

– zdobycie umiejętności budowania współpracy w sytuacji różnic dzięki a. zastosowaniu modelu pięciu kroków, b. przećwiczenie umiejętności docierania do interesów.

5. Zidentyfi kować sytuacje, w których współpraca nie jest możliwa, wybrać skuteczne strategie i umieć je zastosować

6. Przyjrzenie się sobie w sytuacji różnic, odkryć swój potencjał do radzenia sobie z nimi

Metodologia szkolenia i materiały:Czas trwania szkolenia przewidziany jest na 8 godzin. Szkolenie w 90%

składa się z pracy uczestników poprzez udział w ćwiczeniach i zadaniach oraz analizę studiów przypadków. Pozostałe 10 % to podsumowania merytorycz-ne trenerów. W ramach szkolenia planowane są takie formy jak: ćwiczenia grupowe, dyskusje grupowe, praca w parach, praca metodą akwarium.

Program szkolenia1. Mapa moich partnerów2. Co się dzieje w sytuacji różnic?

– Mechanizmy postrzegania społecznego w sytuacji różnic– Rola stereotypów– Czego trzeba, by nastąpił wybór strategii współpracy

w sytuacji postrzeganej różnicy3. Interesy i stanowiska w sytuacji różnicy

– Jak się zachowujemy w sytuacji postrzeganej różnicy– Stanowiska – interesy – góra lodowa

4. Analiza własnych sytuacji konfl iktowych5. Koło konfl iktu6. Style radzenia sobie z różnicami

– Kwestionariusz– Mocne i słabe strony dominującej strategii, co zrobić,

by ją rozwijać– Analiza własnych sytuacji problemowych przez pryzmat

strategii rozwiązywania konfl iktów. 7. Negocjacje w sytuacji różnic.8. Pięć kroków konstruktywnego rozwiązywania

konfl iktów – prezentacja modelu.


RADNY WOBEC RÓŻNIC INTERESÓW I WARTOŚCI W SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ

36

Fundacja Współ-pracy Polsko–Niemieckiej (FWPN) wspiera projek-ty będące przedmiotem wspólnego zainteresowa-nia Rzeczpospolitej Polskiej i Republiki Federalnej Nie-miec. Do tej pory Fundacja

udzieliła wsparcia dla około 8000 projektów, na kwotę ok. 250 mln euro przyczyniając się istotnie do rozszerzenia i umocnienia bogatej i doskonale funkcjonującej współ-pracy między obywatelami obu krajów. Dzięki Fundacji zarówno Polacy, jak i Niem-cy lepiej poznają osiągnięcia kulturalne i naukowe swego sąsiada poszerzając w ten sposób coraz bardziej wiedzę na temat partnera i jego kraju.

Priorytetowymi celami FWPN są projekty partnerskie realizowane na płaszczyź-nie samorządowej i zacieśnienie współpracy naukowej. Poza tym Fundacja zajmuje się również współpracą kulturalną i wszelkimi aspektami wymiany informacji służą-cej pogłębieniu stanu wiedzy i jakości doniesień medialnych na temat kraju sąsiada. W tym celu FWPN fi nansuje projekty tworzone wspólnie przez partnerów polskich i niemieckich, a realizowane na terenie i/lub Polski i Niemiec.

Wspierając około 600 projektów rocznie FWPN przyczynia się do stałego roz-budowywania i umacniania współpracy obu krajów. Ponadto dzięki swej działalno-ści przyczynia się do propagowania świadomości, iż dialog polsko–niemiecki sta-nowi bardzo istotny wkład w utrzymanie i pielęgnowanie wspólnego dziedzictwa kulturowego w Europie. Wsparcie fi nansowe to nie jedyna działalność FWPN, co-raz większego znaczenia nabiera bowiem praca operacyjna. Wśród wielu takich za-dań należałoby wymienić np. programy stypendialne, Kalendarz Polsko–Niemiecki (www.de–pl.info) i Polsko–Niemieckie Dni Mediów (www.de–pl.info).

Fundacja Współpracy Polsko–Niemieckiejul. Zielna 37, 00–108 Warszawa tel. +48 22 / 338 62 00fax +48 22 / 338 62 01

Biuro w Berlinie Albrechtstraße 22, D–10117 Berlin tel.: +49 30 / 279 08 775 fax: +49 30 / 279 08 774www.fwpn.org.pl

Potencjalni liderzy są wszędzie, a my potrafi my ich odnaleźć i wesprzeć.

Szkoła Liderów powstała latem 1994 roku z inicja-tywy Zbigniewa Pełczyńskiego, profesora Uniwersytetu Oxfordzkiego. Od tego czasu swoim zasięgiem objęła całą Polskę. Misją Stowarzyszenia Szkoła Liderów jest wspiera-nie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. Wieloletnie do-świadczenie naszego Stowarzyszenia w zakresie kształcenia

liderów jednoznacznie pokazuje, że należy inwestować w osoby o dużym potencjale przywódczym, pomagające tworzyć w swoim otoczeniu nowe wzory i normy – ko-munikacji, zachowania i postępowania. Głównym celem programu jest kreowanie modelu działacza publicznego, który swoją działalność opiera na potrzebach lokalne-go środowiska, interesie publicznym oraz zrozumieniu idei współdziałania trzech sek-torów państwa. Ponadto zachęcamy uczestników do głębszej refl eksji nad etyczną stroną problemów, z jakimi spotykają się w swojej działalności. W ramach programu współpracy międzynarodowej nasze działania koncentrują się głównie na transferze naszych rozwiązań w zakresie edukacji obywatelskiej, a także polskich doświadczeń związanych z transformacją ustrojową do krajów Europy Wschodniej, głównie Biało-rusi i Ukrainy.

Nasi absolwenci już od 15 lat aktywnie działają w różnych przestrzeniach spo-łeczeństwa obywatelskiego: w samorządzie terytorialnym, organizacjach pozarzą-dowych i partiach politycznych. Są aktywni i jednocześnie aktywizują innych. Część z nich pracuje w biznesie i tam wciela w życie idee społecznie odpowiedzialnego biznesu. Uczestnicy naszych projektów międzynarodowych przyczyniają się do bu-dowania i rozwoju społeczeństwa obywatelskiego na Ukrainie i Białorusi. Wszystkich ich łączy chęć i gotowość do wprowadzania zmian: w swojej społeczności szkolnej, osiedlowej, gminnej czy państwowej. Fundamentem Szkoły Liderów jest przekona-nie, że społeczeństwo obywatelskie charakteryzuje się otwartością na różne środowi-ska i aktywnością obywateli w budowaniu swojego państwa na różnych szczeblach. Dlatego też nasze programy koncentrują się zarówno na kształceniu elit obywatel-skich, jak i wspieraniu publicznej debaty o problemach państwa i społeczeństwa oraz współpracy pomiędzy różnymi sektorami państwa.

Stowarzyszenie Szkoła Liderówul. Sienkiewicza 12/14, pok. 4D1900–010 Warszawatel.:(0–22) 556 82 54fax.: (0–22) 556 82 51e–mail: stowarzyszenie@szkola–liderow.pl

www.szkola–liderow.pl www.maszglos.pl www.dajglos.info www.liderzy.pl

37

Opracowanie publikacji: Magdalena PlewowskaRedakcja i korekta: Mateusz Drożdż, Magdalena Plewowska

Projekt i opracowanie grafi czne: www.robertsemik.eu

Copyright by Stowarzyszenie Szkoła Liderów

Przedruk całości lub części publikacji możliwy jest wyłącznie za zgodą Stowarzyszenia Szkoła Liderów. Cytowanie oraz wykorzystywanie dozwolone jest za podaniem źródła.

Wydano z fi nansowym wsparciem Fundacji Współpracy Polsko–Niemieckiej

Herausgegeben mit fi nanzieller Unterstutzüng der Stiftung für deutsch – polnische Zusammenarbeit

Warszawa 2011

jak pelnic mandat_radnego

News & Politics