johtajuus ja uudenlaisen johtamisen rakentuminen...2019/09/17 · jari stenvall professori...
TRANSCRIPT
Johtajuus ja uudenlaisen johtamisenrakentuminen
Keski-Suomen LAPE-akatemia IIJyväskylä 17.9.2019
Mirja Antila, LAPE-akatemian fasilitaattori
II Uudenlainen johtaminen
• Monimutkaisten ongelmien ratkominen edellyttää systeemistä johtamista, kokonaisuuden ymmärrystä sekä verkostojen johtamisen osaamista.
• Johtaminen verkostoissa on erityisesti luottamuksen ja sitoutumisen mahdollistamista.
• Pohditaan sen onnistumista, sitä tukevia ja estäviä tekijöitä.
• Joustavuutta/yhdyspintaosaamista tarvitaan tilanteissa, joissa asiakastarpeet muuttuvat nopeasti, ovat monimutkaisia tai kun selkeitä ratkaisuja tiettyihin asiakastarpeisiin ei ole.
• Arvioidaan, millaisia verkostoja ja yhdyspintarakenteita ja -sopimuksia tuen ja palveluiden lapsi- ja perhelähtöisyys omassa kunnassa, kuntien yhteistyössä sekä omalla alueella laajemmin edellyttää ja miten johtamisen tulisi näiden toteuttamisessa uudistua.
(LAPE-akatemian toimintasuunnitelma 2019)
Mirja Antila 17.9.2019
Mitä odotamme LAPE-akatemian jälkeen (I,II,III)
Osallistujille on rakentunut • yhteinen lapsi- ja perhelähtöinen tahtotila
Osallistujille on tarkentunut • kokonaiskuva yhteisestä si-sote- toimintaympäristöstä• lasten, nuorten ja perheiden tarpeista sekä • yhteisistä voimavaroista
Osallistujille on hahmottunut
• verkostomaisen johtamisen toimintamallit ja linjaukset alueella
Rakentuu kokonaisvaltainen ja yhteinen tavoite • ylittää si-soten sekä kuntien ja kuntayhtymien (tai vastaavien)
rajat, mukana myös järjestöt ja seurakunnat• näkyy strategioissa, hyvinvointisuunnittelussa ja -kertomuksissa,
yhteisinä toimintamalleina ja sopimusmenettelyinä kuntakohtaisestija alueellisesti
Mirja Antila 17.9.2019
Miten johtaminen muuttuu?
Verkostoja korostava toimintamalli perustuu
• toimijoiden välisen vuorovaikutuksen lisäämiseen
• painottaa halutun vaikuttavuuden kannalta olennaisten ratkaisujen löytymistä
• vie toimintaa tietoisesti hierarkkisesta ja jäykkärakenteisesta (traditionaalisesta)
toimintatavasta kohti yhteisöllistä toimintakulttuuria, jolle ominaista on vahva
luottamuksellisuus yhteisesti löydetyn päämäärän saavuttamiseksi
Yhteistoiminnallisuudelle (collaborative community) on tunnusomaista
• läpinäkyvyys ja palvelujen tuottamisen kokonaisvastuullisuus ja halu
yhteistoiminnan jatkuvaan kehittämiseen
• yhteistyön tulee osoittaa korkeaa ammatillista ja toiminnallista laatua,
vaikuttavuutta ja kestävyyttä
• oleellista siinä on työskentelyn organisoituminen niin, että mm. asiakkuutta
palvelevaa tietoa jaetaan, tuotetaan ja hyödynnetään, ja eri toimijat ymmärtävät
oman toiminnan vaikutukset luonnolliseksi osaksi kokonaisuutta
(Antila & Aho 2018)
Mirja Antila 17.9.2019
Mitä uudenlaisella johtamisella tarkoitetaan?
Johtamiselle syntyneitä uudenlaisia vaatimuksia toimintaympäristössä, jossa organisaation rajat
hämärtyvät, valta hajaantuu ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseen osallistuu samanaikaisesti
useiden eri organisaatioiden johtajia ja työntekijöitä.
Johtamisesta on siirrytty kohti johtajuutta, jossa korostuvat
• ratkaisujen hakeminen entistä kompleksisempiin haasteisiin
• tulevaisuussuuntautuneisuus
• vuorovaikutteisuus
• entistä laaja-alaisempi yhteistyökyvykykkyys, kumppanuus ja luottamus (mm. Koppenjajan & Klijin 2010; Parkkinen ym. 2017; Vartiainen 2018)
Hierarkkisuuden, valta-aseman ja vahvan kontrolloijan roolin sijaan johtajalta edellytetään
• kyvykkyyttä toimia luottamuksen rakentajana
• vuorovaikutuksellisuuden ja verkostomaisuuden edistäjänä
• itseorganisoitumisen, itseohjautuvuuden ja jatkuvan kehittymisen mahdollistajana
• osaamisen monimuotoisuuden vahvistajana ja hyödyntäjänä(Antila & Aho, 2018)
Mirja Antila 19.9.2019
Uudenlaisen johtamisen rakentuminen
• Kyky hahmottaa laajempia kokonaisuuksia ja nähdä oma toiminta osana laajempaa kokonaisuutta
• Yhteisen tavoitteen selkeys ja sitoutuneisuus sen saavuttamiseen (tavoitteen merkitys!)
• Yhteinen arvoperusta ja toimintaperiaatteet
• Vuorovaikutteisuus, tiedon jakaminen ja saaminen
• Luotettavan ja päivittyvän tiedon merkitys
• Kyky luottaa ja mahdollistaa onnistuminen
=> Yhdessä toimimisella on mahdollista saada lisäarvoa asiakkaalle
Mirja Antila 17.9.2019
Uudenlainen johtaminen- johdettavan näkökulmasta
Mirja Antila 17.9.2019
Kollektiivinen yhdessä toimiminen
• Palaute
Oman roolin selkeys
(Petri Virtanen 5.9.2019)
”Yhteistyökykyiset ja yhteistyöhakuiset, pätevät, osallistuvat ja motivoituneet ihmiset, joilla on vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä ratkaisevat yhdessä onnistumisen ja tavoitteiden saavuttamisen”.
Toimijuus (human agency)
• liittyy tapaan, jolla ihmiset ymmärtävät suhdettaan tapahtuviin asioihin
• tarkoittaa yhteisöllisessä toiminnassa syntyvää yksilön identiteettiin ja kulttuurisiin malleihin perustuvaa toimintavalmiutta
• muodostaa osallistumisen kautta identiteettiä, johon liittyy aloitteellisuus (authorativity) ja vastuullisuus (accountability)
• toimijuutta ilmentää aktiivisuus, vapaaehtoisuus, osallisuus, taito ja mahdollisuus valita omia toimintatapoja
• syntyy toimijuuden tunto, joka on riippuvainen toimijan osaamisesta ja valmiuksista sekä mahdollisuuksista, joiden kautta ja avulla toimijuus voi toteutua
• osallistumisen kautta muotoutuu ymmärrys omasta itsestä ja siitä, kuka hän on suhteessa muihin, sekä käsitys siitä, miten muut arvostavat tai eivät arvosta toimijan ajatuksia tai tunteita
• tämä identiteettiin liittyvä kyky (identity agency) vahvistuu toimijuudessa pystyvyyden tunteeksi eli tietoisuudeksi omista mahdollisuuksista vaikuttaa itseä tai yhteisöä koskeviin asioihin
=> miten mahdollistaa / miten rajoittaa yhdessä työskentelyä
(Antila 2013, 26-27; Kumpulainen 2009, 23-24; Gordon 2005)
Mirja Antila 17.9.2019
Luottamuksen rakentuminen
Sopimusperustainen luottamus(contractual trust)
Kommunikaatioperusteinen luottamus(communication trust)
Kompetenssiperustainen luottamus(competence trust)
Transformatiivinen luottamus(transformative trust)
Mirja Antila 17.9.2019
LUOTTAMUKSEN RARENTUMISEN PROSESSI (Reine& Reine; Harrisalo & Miettinen 2010)
Opetellaan tuntemaan toisten odotuksia, käsityksiä, valintoja, luonnetta, käyttäytymistäArvioidaan tarkoin toisten halua pitää kiinni lupauksista, käyttäytyä ennustettavasti ja johdonmukaisesti
Opetellaan jakamaan tietoa, puhumaan totta, myöntämään virheet, säilyttämään luottamukselliset tiedot, antamaan rakentavaa palautetta ja puhumaan hyvässä tarkoituksessa
Opitaan hyödyntämään erilaiset tiedot, taidot, kyvykkyydet keskinäinen luottamus arviointien ja valintojen moitteettomuudesta
Luottamus alkaa vahvistua eksponentiaalisesti; luottamus on generoivaa ja synergistä eli vahvistaa toimijoiden uskoa yhteisiin mahdollisuuksiin, luo rohkeutta ja vahvistaa yhteisyyden tunnetta
Luottamusdynamiikka
LUOTTAMUS
Vastavuoroisuusmolemmin
puolinen hyöty ja velvoite
Avoimuus jaettu tieto,
palaute
SitoutuminenYhteinen tahto ja
vastuunotto
Arvostuskunnioitus, toisen osaamisen arvon tunnustaminen
Ennustettavuus turvallisuus,
johdonmukaisuus
Lähde: Niemelä ym. 2015
Mirja Antila 17.9.2019
Luottamukseen vaikuttavia tekijöitä
Luottamustekijä Luottamusta vähentää Luottamusta lisää
Vastavuoroisuus ValvontaHierarkiaEriytynyt tehtävänjako
ItseohjautuvuusVerkostotOsaamisen kehittäminen ja jakaminen
Avoin vuorovaikutus, palaute Tieto vain johdollaJohdon monologiPalaute koetaan kritiikkinä
Tieto kaikillaDialogiPalaute kehittämisen edellytyksenäJohtaminen on kanssakäymistä
Yhteinen tavoite, sitoutuminen Tavoitteet ylhäältäSitoutuminen pakollaVastuu johdolla
Tavoitteet asetettu yhdessäSitoutuminenVastuu yhteisistä tavoitteistaVapaus tehdä
Keskinäinen kunnioitus, erilaisuuden arvostaminen
Aseman kunnioitusSamanlaisuuden arvostaminenErilaisuus koetaan uhkana
Asiantuntemuksen arvostaminenErilaisuuden arvostaminenYhdessä oppiminen
Ennustettavuus, turvallisuus Odotus pysyvyydestäTulevaisuus johdon käsissä
Tulevaisuus oman osaamisen ja sosiaalisten suhteiden varassa
Mirja Antila 17.9.2019
Mirja Antila 17.9.2019
LUOTTAMUS
Mistä luottamus rakentuu?
• Identiteetti (toiminta-ajatus, arvot,kulttuuri, visio)
• Integriteetti l. sitoutuminen ja uskollisuus moraalisia arvoja kohtaan
• Osaaminen• Hyväntahtoisuus
Lähde: Blomqvist, 2019
Verkostoyhteistyön kriittiset tekijät
• Yhteinen visio• Strateginen ja kulttuurinen yhteensopivuus• Kommunikaatio, vuorovaikutteisuus• Luottamus • Sitoutuminen
Lähde: Blomqvist, 2019
Dialogisuus
Dialogisuuden perusta (Isaacs 1999,2001)
• Keskeistä kyvykkyys yhdessä puhumiseen ja ajattelemiseen• Tavoitellaan kollektiivista ajattelua• Ei tavoitella asioiden analyysia, väittelyn voittamista, tai mielipiteen vaihtamista• Tavoitteena on toisen mielipiteen kuunteleminen, pyrkimys ymmärtää, nähdä
uusia vaihtoehtoja ja tehdä valintoja useiden vaihtoehtojen joukosta
=> kyse on mukaan ottamisesta, jossa osapuolet voivat aidosti kohdata toisensa
= > ihmiset rakentavat ja uudistavat yhdessä todellisuuttaan
Mirja Antila 17.9.2019
Dialogisuuden periaatteet
• Puhuminen• Vastuullinen kommunikointi, ääneen sanominen, itsensä ilmaiseminen• Avoimuus ja rohkeus asioiden ja mielipiteiden ilmaisemiseen,
kokemusten ja tunteiden jakamiseen• Paljastuu ja paljastaa muille ja myös itselle omat sisäiset kokemukset,
tunteet, ajattelutavat, • Arvot ja motiivit => tuo esille sisäiset totuudet
• Kuunteleminen = itsensä ja toisten (syvä)kuuntelemista• Syntyy jaettuja kokemuksia ja merkityksiä, saadaan asioita
tärkeysjärjestykseen• Vahvistaa yhteistä ajattelua• Seurataan toisten esille tuomien asioiden merkityksiä, tarkoituksia ja
sisältöjä
• Kunnioittaminen• Itsensä ja toisten arvostaminen
• Odottaminen • Omien käsitysten ja tulkintojen, pidättäminen, viivästäminen
(Isaacs 1999, 2001; Syvänen ym. 2016)
Mirja Antila 17.9.2019
Kiitos! Lisätietoja:
Mirja AntilaLAPE-akatemian fasilitaattori
www.stm.fi/lapeakatemia
#lapeakatemia #tulevaisuudentahdissa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
••
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yhteensovittava johtaminen• Yhdistävässä johtamisessa..keskeistä on julkisen arvon tuottaminen. Näemme
yhdessä mahdollisuuden tehdä jotain uutta ja erilaista. Tämä ominaisuus on oleellista verkostoissa.
• Kokonaisuus ja synergisuus: nähdä organisaatiorajojen ylittävän toiminta mahdollisena ja merkityksellisenä.
• Pitää kokea, että joku asia on mahdollinen. Tulee olla riittävän tyytymätön vallitsevaan tilaan ja halukas täten ottaman riskejä ja etsimään jotain parempaa.
• Yhteensovittavassa johtamisessa voi johtaminenkin vaihtua
(Morse 2010, 243.)
Väärinymmärrys yhteensovittavassa johtamisessa
• Verkostojen – ym muiden yhteistyön muotojen –esimerkiksi kehittämisverkostojen – tuloksellisuus on Suomessa ymmärretty osin väärin ja kapealaisesti.
• Verkostojen ym yksi keskeinen tulos pitäisi olla kapasiteetin vahvistuminen, ei pelkästään konkreettinen palvelu tai tuote. Vaikuttavuus toteutuu vahvistuvan kapasiteetin myötä.
Miksi väärinymmärrys
• Haasteena hanketoiminnan katkonaisuus• Haasteena tulosten ja vaikuttavuuden aikaansaamiseen
liittyvä kärsimättömyys• Poliittiset pelit heikentävät pitkäjänteistä kehittämistä• Puuttuuko ”sydän, hyötyjen näkeminen ja kyky
keskinäiseen yhteistyöhön”?
Olemme hukassa..
• Yhteistyön, verkoston ja ekosysteemin käsitteiden kanssa
Yhteistyössä, verkostoissa ja ekosysteemeissä yhteensovittava johtaminen erilaista
Yhteensovittava johtaminen
• Verkostot alustana yhteensovittavalle johtamiselle
Verkostot
• Lähtevätkö liikkeelle tekemisestä..Alhaaltaylöspäin-rakentuvat verkostot
• Lähtevätkö liikkelle verkostorakenteesta –ylhäältä alaspäin rakentuvat verkostot
• Vai dialogisesti: on sekä-että-ajattelua
Vahvojen ja heikkojen siteiden verkostot
• Vahva side tai yhteys on säännöllinen ja jatkuva ja yhdistää eri verkostotoimijoita.
• Heikko side tai yhteys on satunnaisempi yhteys, joka liittää verkostotoimijoita yhteen tapauskohtaisesti jossain tietyssä ajassa ja paikassa.
• Vaikka verkostot pysyvät koossa vahvojen siteiden ansiosta, suurin osa uudesta ja kokeilemisen arvoisesta tiedosta välittyy heikkojen siteiden kautta. Vahvat siteet siis rakentavat suljetun piirin, johon heikkojen siteiden kautta saadaan uudistumisen impulsseja.
Granovetter 1975.
Verkostosillat ja rakenteelliset aukot
Sillat yhdistävät eri verkostotoimijoita tilanteissa, joissa kaikki verkostotoimijat eivät ole kytköksissä toisiinsa – esimerkiksi tilanne, jossa A ja C tuntevat B:n mutta eivät toisiaan. Tällöin B muodostaa sillan A:n ja C: n välillä. • Kun tällaisia verkostorakenteita on useita rinnakkain tai limittäin,
verkostoon syntyy rakenteellisia aukkoja, joiden hallinnasta ja hyödyntämisestä tulee verkostojen toiminnan kriittinen tekijä
Verkostojohtamisen strategiat
• Kaksi periaatteellista verkostojohtamisen strategiaa, 1) Vuorovaikutuksen hallinta (koalitioiden rakentaminen, resurssien
kohdentaminen, tiedon välittämisen periaatteiden yksilöinti jne.) 2) Verkostorakenteen hallinta (verkostorakenteen variointi,
verkostotoimijoiden roolin muuttaminen, verkosto-osallisuuden periaatteiden yksilöinti jne.).
Verkostot..
• Mikään organisaatio ei yksin muuta toimintaa verkostot muuttavat johtamista ja valtasuhteita..aiheuttaa jännitteitä
• Verkostojohtamisen erityishaasteena voidaan hyvällä syyllä pitää sitä, miten organisaation ylin johto hahmottaa yhteistyöverkostojen merkityksen omalle menestykselleen. Samoin pitäisi pohtia, millaisissa verkostoissa julkishallinnon organisaatio haluaa organisaationa olla mukana, millaisia strategisia tavoitteita se verkostotoimintaan liittää…tyypillisesti epäselkeää
• Verkostorakenne. Viidennen kierreajattelun mukaan verkostoissa tulisi integroida julkisia organisaatioita, yrityksiä ja järjestöjä, korkeakouluja, asiakkaita sekä kestävän kehityksen tavoitteita..verkostot usein suppeita
• Empiirinen sosiaalisia verkostoja koskeva tutkimus on osoittanut, että ihmisillä on taipumus hyödyntää verkostoja monin eri tavoin ja maksimoida verkostojen hyöty omasta näkökulmastaan…kilpailu siitä, kenen ehdoilla verkosto toimii
Kun kohtaamme toisemme..
• Puhumme ihmisistä..• Arvioimme toisiamme luottamuksen ja arvostuksen
kautta. Jos emme luota ja arvosta, emme ole valmiita oppimaan toisiltaan
Luottamus
• Tunnetila siitä, että johonkin toiseen voi luottaa- Luottamukseen liittyy emotionaalisuutta
- Kun on luottamusta, otamme huomioon toistemme tarpeet ja pyrimme rakentamaan keskenämme merkityksellisiä suhteita
- Verkostojen luonne (esimerkiksi heikko side vs vahva side) vaikuttaa siihen, missä määrin tarvitsemme toiminnallista luottamusta
Luottamuksen kohdentuminen
• Voi olla asioihin, organisaatioiden väliseen yhteistyöhön ja ihmisiin kohdistuvaa luottamusta.
- Ihmisten välinen luottamus on toiminnallisesti tuloksellisempaa verrattuna institutionaaliseen luottamukseen. Se on tässä mielessä verkostojohtamisen ytimessä.
+ Vähentää rakenteellisten aukkojen ongelmaa+ Korostaa vuorovaikutuksen merkitystä
Luottamuskapasiteetti
• Kehittyy vähitellen. Aluksi tutustumme ja testaamme toisiamme
• Yhteistyöperustainen luottamus: yhteiset tavoitteet ja kompromissit• Synerginen luottamus: Kokonaisuus on tärkeintä ja toimijat ovat
valmiita tinkimään omista tavoitteistaan sen takia- Esimerkiksi palveluiden integrointi vaatisi synergistä luottamusta, mutta siihen ei ole päästävissä nopeasti
Merkityksellisyys ja yhdistävä johtaminen (Meaningful city –hanke; Ruth Yoeman)
Merkityksellisyys Toisten huomioiminen jayhteensovittava tekeminen
Luottamus
Alla on lueteltu yleisiä luottamukseen, tiedonkulkuun javerkostojen toimivuuteen liittyviä tekijöitä. Vastatkaa väittämiinniihin verkostoihin perustuen, joissa järjestönne onaktiivisesti mukana.
- Henkilökohtaisuus, hk. luottamus,
- suunnitelmallisuus, - tavoitteet ja päämäärät.
Lehtonen ja Stenvall 2019
Luottamuksen johtaminen
• Ei ole samalla tavalla välineellistä kuin asioiden johtaminen. On pitkäjänteistä- Avoimuus kasvattaa luottamusta. Esimerkiksi tieto vaikuttaa kykyihin,
integoitumiseen keskinäiseen hyvätahtoiseen- Yhteiset tavoitteet kasvattavat luottamusta- Osaaminen kasvattaa luottamusta- Rehellisyys, sanansa pitäminen, lupauksista kiinni pitäminen kasvattaa
luottamusta- Henkilökohtaisuus kasvattaa luottamusta- Kunnioittaminen kasvattaa luottamusta..emme käytä toistemme heikkouksia
hyödyksi. - Kriisi- ja ongelmatilanteiden ratkaiseminen keskeistä luottamuksen kannalta- Rakenteet ja käytännöt aikaansaavat kehämäisesti luottamusta. Toisin sanoen
luottamukseen perustuva johtaminen kasvattaa luottamusta ja epäluottamukseen perustuva johtaminen heikentää luottamusta
Yhteenveto
• ”Sydän, merkityksellisyys, yhteisten hyötyjen kokeminen, verkostojohtaminen ja luottamus ratkaisevaa”.
TaustaaHallintotieteen professori, Tampereen yliopisto (aiemmin Lapin yliopisto)
Vieraileva professori, Glasgown Yliopisto
Associate, Oxfordin yliopisto
Asiantuntijatehtäviä: esim Paras-hankkeen arviointi, Kataisen hallituksen kuntiin kohdistuvien uudistusten arviointi, Oulun yhdistymisen arviointi, Rovaniemen kaupungin toimintamallin arviointi, Tampereen kaupungin toimintamallin arviointi, valtionneuvoston uudistamisen Parlamentaarisen komitean jäsen. Korkeakoulujen yhteiskunnallisen vaikuttavuushankkeen projektiryhmän puheenjohtaja
Kunnallisalan kehittämissäätiön tieteellisen asiantuntijaryhmän puheenjohtaja, Valtion liikuntaneuvoston tutkimus- ja arviointijaoston jäsen, Professoreiden luottamusmies (Treen yliopisto)
KÄYNNISSÄ OLEVIA PROJEKTEJA: Kunta, sote- maakuntauudistuksen arviointi (puheenjohtaja), kokeilutoiminnan ja kulttuurin arviointi, Yliopistoista lähteneet tutkijat ja opettajat verkostoituneessa tietoyhteiskunnassa (Suomen akatemia),, Meaningful city – hanke (yhteistyössä Oxfordin yliopiston kanssa); SoCatel (Horizon 2020-hanke)
Julkaisuja
Virtanen, P.; Stenvall, J (2014). Älykäs julkinen organisaatio. Tallinna: Tietosanomat.
Stenvall, J; Virtanen, P (2015) Intelligent Public Organization. Public Organization Review. December, 1-15. http://link.springer.com/article/10.1007/s11115-015-0331-1
Stenvall, J.; Laitinen, I (2015) Higher Education Engagement and Innovation Dynamics - Comparative Study of Regional Innovative Networks of the City of Helsinki and the City of Chicago. In Carlot, C; Filloque, J-M; Osborne, M; Welsh, P (ed). The Role of Higher Education in Regional and Community Development and in the Time of Economic Crisis. Niace, UK
Virtanen, P; Stenvall, J (2015). Älykkäiden julkisorganisaatioiden aika. Teoksessa Ursin, K; Pekkola, E; Stenvall, J (toim),. Felix byrokratia. Julkinen hallinto kaiken huomiomisen taitona. Tampere. Tampere university press. P. 303-318.
Laitinen, I. & Osborne, M., Stenvall, J (2016). Complex regional innovation networks and HEI engagement – the case of Chicago International journal of Knowledge-Based Development Vol 7 no 2.
Virtanen, P; Stenvall, J (2018). Intelligent Health Policy. Springler.
Virtanen, P; Stenvall, J (2019) Julkinen johtaminen, Tietosanomat. Tulossa.
Laitinen, I., Kinder, T. and Stenvall, J. (2017) ‘Street level new public governances in integrated services-asa-system’, Public Management Review, Vol. 19, No. 9, pp.1–24.
Laitinen I., Piazza R., Stenvall J., (2017) Adaptive learning in smart cities – The cases of Catania and Helsinki, Journal of Adult and Continuing Education, Feb 2017.
Stenvall, J (2017). Kokeilut rubiikin kuutioina? Kokeilujen ja kokeilukulttuurin arviointi julkishallinnossa. Kuntaliitton acta-sarja. Helsinki.
Kinder, T.; Stenvall, J.; Memon, A. (2018)Play at work, learning and innovation. Public Management Review
Kiitos
LAPE-akatemia, Keski-Suomi
17.9.2019, Jyväskylä
Suvi Nuutinen, vs. kehittämis- ja laatupäällikkö
Hyvinvointipalvelut, Oulun kaupunki
Lapsibudjetointi johtamisen välineenä
Mikko Huovila, STM
Toiminnan ja talouden tarkastelu eri ulottuvuuksien
kautta
• Yhteinen laadukas ja myös kattava tieto ja sen yhteinen tulkinta on keskiössä, kun
suunnitellaan ja toteutetaan joustavia ja asukas-/asiakaslähtöisiä palveluita
• Palvelujen järjestämisessä korostuu toiminnan ja talouden tarkastelu eri
ulottuvuuksien kuten väestötiedon, aluetiedon, elämänkaaren sekä palvelutarpeen
vaativuuden kautta
• Asukkaille järjestettäviä palveluita tulee kyetä tarkastelemaan organisaatiomallista
tai -rakenteesta riippumattomalla tavalla ja siten kyetä myös ennustamaan sekä
palvelutarvetta että oletettavaa kustannuskehitystä sekä asettamaan tavoitteita ja
seuraamaan niiden toteutumista, sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti
(integraation toteutuminen)
• Yhteisten tavoitteiden asettamiseksi sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä on
olennaista saada ajantasaista tietoa esimerkiksi koko lapsiperheiden
palvelukokonaisuuteen kohdennettavien resurssien vaikuttavuudesta huomioiden
panostukset yli hallinnonalarajojen (”Lapsibudjetointi”)
• Kansallisen vertailutiedon saaminen edellyttää yhdenmukaisesti tuotettua tietoa
Oulun kaupunki
9.2.2018 EV
• Asukasluku n. 204 000
• Suomen viidenneksi suurin kaupunki
• Keski-ikä 38,5 vuotta
Toimintaympäristöanalyysi alueittain lasten ja
nuorten palveluiden kehittämisen näkökulmasta
TAVOITTEET: • Alueen lasten, nuorten ja
perheiden hyvinvointi lisääntyy
• Syrjäytyneiden nuorten osuus vähenee
• Lasten ja nuorten osallisuus vahvistuu
• Sosioekonomiset erot sekä hyvinvointierot kaventuvat
Alueellinen perhekeskeinen toiminta jakautuu Oulun kaupungissa neljään alueeseen. Kullakin alueella on omat erityispiirteensä jatoiminnan ohjaus perustuu tietojohtamiseen.
Indikaattoritietojen perusteella kullakin alueella nousee esille hyvinvoinnin vajeet ja tarpeet sekä olemassa olevat vahvuudet lapsiperheiden näkökulmasta.
Jokaisella alueella sovitaan yhteisesti toimenpiteet, jotta alueen lasten, nuorten, vanhempien ja perheiden hyvinvointi lisääntyy. Alueellista toimintaa ja sen kehittämistä johtavat alueen sivistys- ja kulttuuripalveluiden aluepäälliköt ja hyvinvointipalveluiden
palvelupäälliköt. Sivistys- ja kulttuuripalveluiden ja hyvinvointipalveluiden yhteinen johtoryhmä ohjaa kokonaisuutta.
Alueellinen sivistys- ja kulttuuripalvelujen ja
hyvinvointipalvelujen koordinaatiotiimi ja tarvittaessa mukana Y&Y, seurakunta,
järjestöt, kuntalaisedustus jne.
Lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistäminen
Työikäisten hyvinvoinnin edistäminen
Ikäihmisten hyvinvoinnin ja toimintakyvyn edistäminen
Ohjausryhmänä hyve-sikujohtoryhmä
Poikkitoiminnallinen yhteistyö
Tavoitteet, mittarit ja poikki-
toiminnalliset painopisteet
TA ja KS(poikki-
toiminnallisuus)
Lasten ja nuorten
hyvinvointi-suunnitelma
Mielen-terveys- ja
päihde-strategia jatyöllisyys-ohjelma
Ikäpoliittinen-ohjelma
ikäihmisten hyvinvoinnin
turvaamiseksi
Valmistelu-työryhmä
Valmistelu-työryhmä
Valmistelu-työryhmä
6
Hyvinvoinnin edistämisen ohjausryhmä
Koordinointi:
Mistä kaikki alkoi? Yhteinen viitekehys ohjaamaan
hyvinvointipalveluiden toimintaa laadukkaiden
palvelujen tuottamiseksi
Arviointityökalua käytettiin viitekehyksenä yhteisen käsityksen muodostamiseen siitä, miten organisaatiossa toimitaan ja myös kehitetään toimintaa sovittujen tavoitteiden mukaisesti.
Elina Välikangas
Yhteinen arviointimalli (CAF – Common Assessment Framework) v. 2008
Päivähoito Sosiaali-
palvelut
Mielen-
terveys-
palvelut
Terveyden-
huolto
Kotona
asumista
tukevat
palvelut
OKS ja
Hoivahoito
Prosessin-
omistaja
Prosessin-
omistaja
Prosessin-
omistaja
Mittarit
Mittarit
Mittarit
Ydinprosessit
Lasten ja nuorten kasvun ja kehityksen tukeminen ja hyvinvoinnin edistäminen
Aikuisten hyvinvoinnin ja elämänhallinnan edistäminen
Ikäihmisten hyvinvoinnin edistäminen ja toimintakyvyn ylläpitäminen
Elämänkaaren mukaisten ydinprosessien määrittely, joilla tuotetaan organisaation mission ja strategian toteutumisen kannalta keskeisiä palveluja.
Elina Välikangas
”Unohdetaan” nykyorganisaatiot ja tarkastellaan kokonaisuutta asiakkaan kautta -> elämänkaari
• Pääprosessit (perustuvat tunnistettuihin, keskeisiin asiakkuuksiin) kuvataan kolmella eri
vaativuustasolla (seuraava taso alaspäin elämänkaaren mukaisista ydinprosesseista)
• Ensimmäisen tason (vihreä) palveluilla vastataan kuntalaisten tarpeisiin hyvinvoinnin
edistämiseksi ja itsenäisen selviytymisen tukemiseksi ja korostetaan ennaltaehkäisevän ja
varhaisen tuen näkökulmaa
• Toisen tason (keltainen) palveluissa asiakkaalla voi olla säännöllistä palvelutarvetta tai
jokin ongelma tai vaiva, joka edellyttää usein lyhytaikaista palvelua
• Kolmas taso (punainen) sisältää vaativaa tai ympärivuorokautista palvelua
• Tavoitteena on kehittää palveluja siten, että painopistettä on mahdollista siirtää
mahdollisimman paljon pois punaiselta, raskaimmalta tasolta ensimmäiselle tasolle,
keveimpiin, ennaltaehkäiseviin ja varhaisen tuen palveluihin
Palvelutasot/ ”liikennevalot”
Elina VälikangasDatan kautta asiakkaan palvelutarpeiden tunnistaminen
Lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistäminen
Lasten ja nuorten terveen kehityksen, oppimisen ja sivistyksen mahdollistaminen heidän omissa kasvu- ja kehitysympäristöissään.
*Varhainen tunnistaminen
Lasten ja nuorten toimintakyvyn ja elämänhallinnan vahvistaminen.
Palveluissa lapsella, nuorella tai perheellä voi olla säännöllistä tuen tarvetta, joka edellyttää lyhytaikaista palvelua heidän kasvu- ja kehitysympäristöissään.
Lasten ja nuorten erityistarpeisiin vastaaminen, joka sisältää vaativaa tai ympärivuorokautista palvelua.
Yhteiset tavoitteet kokonai-suuksille
Elina Välikangas
Raskaus-aika 0-6 v 7-12 v 13-15 v 16-20 v
Lasten ja nuorten terveen kehityksen, oppimisen ja sivistyksen mahdollistaminen heidän omissa kasvu- ja kehitysympäristöissään.
*Varhainen tunnistaminen
Lasten ja nuorten toimintakyvyn ja elämänhallinnan vahvistaminen, joka edellyttää erityistä osaamista. Palveluissa lapsella, nuorella tai perheellä voi olla säännöllistä tuen tarvetta, joka edellyttää lyhytaikaista palvelua heidän kasvu- ja kehitysympäristöissään.
Lasten ja nuorten erityistarpeisiin vastaaminen, joka sisältää vaativaa tai ympärivuorokautista palvelua.
Y
h
t
e
i
s
t
y
ö
j
a
a
v
u
s
t
u
k
s
e
t
3
.
s
e
k
t
o
r
i
n
k
a
n
s
s
a
Nuorten työllisyyspalvelutNuorten ohjauspalvelut (oma ja osto)
Perhe ja eri-ikäinen lapsi/nuori
Yö(päivä)hoitoPalveluohjaus ja valvonta (ulkoinen)
Lisäopetus Kv.kouluMamu valmistava opetus
VapaasivistystyöAikuislukio-opetus, ammatillinen koulutus (musiikki) ja
etälukioverkko
Nuorisotiedotus, Nappi, Nuorten kesätyö, Työpörssi-toiminta
Maahanmuuttajapalveluiden neuvolapalvelutKulttuurilaitokset (tulevaisuuden monialaiset kulttuurikeskukset, kulttuuriperintöpalvelut) Kilpailuolosuhdekentät – ja hallit, erikoisliikuntapaikat liikuntaneuvonta (yleinen) Ohjatut liikuntaryhmät suurtapahtumat
Sosiaalinen vahvistaminen- nuorten työpajat- Etsivä nuorisotyö - Nuorten moniammatilliset ohjaus-ja neuvontapalvelut (Byström,
Tsekpoint)
Erityiskoulut
Sairaalakoulu
Vammaisten lasten avopalvelut
Lasten ja nuorten somaattinen laitoshoito esim. syöpähoidot (osto)
Aikuisten laitos psyk. esh (osto) ja päihdepalvelut (oma ja osto)(vanhemmat esim. psyk.klinikka, päihdeklinikka, Polokka), Ensi- ja turvakoti)
Lasten- ja nuorisopsykiatrinen laitoshoito, nuorten laitospäihdepalvelut (osto)Lastensuojelun laitoshoito (oma ja osto)
Lastensuojelun perhehoito (osto)
NeuvolatoimintaKouluterveydenhulto
OpiskeluterveydenhuoltoVastaanottotoiminta alle 18-vuotiaat
Suunhoito alle 18-vuotiaat
Vammaisten lasten ap ja ip -toiminta
Perhepalvelut (sisältää myös perheneuvolapalvelut, perhekuntoutuksen, oma ja osto)
Perheoikeudelliset palvelutPerhepalvelut jakautuu kaikille värialueille!
Lastensuojelun avohuolto (tilannearvio, avohuolto, jälkihuolto)Lasten- ja nuorisopsykiatrinen psykiatrinen avohoito (oma ja osto)
Kehitysvammaisten alle 18-vuotiaiden laitospalvelut
Sosiaalipäivystys
Lasten, nuorten ja lapsiperheiden palvelut
Organisaatioriippumattoman
palvelukokonaisuusmallin rakentaminen
• Sujuva tiedonsaanti edellyttää reaaliaikaista tiedonkeruuta ja tietojen yhdistämistä sähköisesti ja nämä
puolestaan edellyttävät kyseisten ratkaisujen rakentamista ja käyttöönottoa
• Organisaatioriippumaton palvelukokonaisuusmalli rakennetaan sijoittamalla toiminnan kaikki
kustannuspaikat palvelukokonaisuushierarkian alimmalle tasolle (pienin yhteinen nimittäjä)
– tilikartan avulla on erotettu kustannuspaikoittain oma toiminta, avustukset ja ostopalvelut sekä
palvelurakenne (avo-, asumis- ja laitospalvelut)
– kustannuspaikan asiakkuuden (hetu) kautta määritellään elämänkaaren mukainen ikä ja
palvelutarpeen mukainen ”liikennevaloväri”
– Tietoa mahdollista ”mäpätä” kaikkiin tarvittaviin luokitteluihin
• Rinnalla arvioidaan eri lakien ja asetusten vaatimuksia, jotta kyseisen toiminnan
kuvaus/palvelukokonaisuus säilyttää geneerisyyden
• Kustannuspaikan avulla eri palveluiden kustannus – ja toimintatieto voidaan kohdistaa määriteltyihin
palvelukokonaisuuksiin halutuksi kokonaisuudeksi tarvittavilla tavoilla
– kustannuspaikka = yhdistelyavain
• Malli varmistaa toistettavuuden ja hyödyntämisen kaikkiin eri käyttötarkoituksiin sekä pitkän
aikavälin seurannan luotettavuuden
– mahdollisuus vertailla mihin tahansa organisaatioon alueellisesti tai kansallisesti
– varmistaa myös oman organisaation näkökulmasta historiatiedon säilymisen
organisaatiomuutoksista huolimatta
Mallin toteutus bottom-up -periaatteella
Organisaatioriippumaton palvelukokonaisuusmalli
PALVELUKOKONAISUUSAvosairaanhoito
Avoterveydenhoito
Ikäihmisten sosiaalipalvelut
Kehitysvammaisten palvelut
Kuntoutus
Lastensuojelu
Maahanmuuttajapalvelut
Mielenterveyspalvelut
Perheiden tukipalvelut
Perheoikeudelliset palvelut
Perusterveydenhuollon sairaalahoito
Päihdepalvelut
Somaattinen erikoissairaanhoito
Sosiaalihuollon palvelut
Suun terveydenhuolto
Vammaisten palvelut
Organisaatioriippumattoman mallin avulla voidaan arvioida mm. hoidon porrastuksen toteutumista,asiakkuuksia sekä niiden kustannusten kehitystä, hoito- ja palveluketjujen toimivuutta ja painopisteensiirtymistä strategian mukaisesti raskaista palveluista kohti ennaltaehkäiseviä, kevyempiä, varhaisentuen palveluja.
ASUINALUE-NÄKÖKULMA
TOIMINTO
Mielenterveysavopalvelut (SHL)
Mielenterveysavohoito
Mielenterveysasumispalvelut
Psykiatrinen avoesh
Psykiatrinen laitoshoito
OMA TOIMINTA, AVUSTUKSET,
OSTOAPALVELU
AVO-, ASUMIS- JA LAITOSPALVELUT
”PALVELUTASOT/ LIIKENNEVALO-
MALLI”
KUSTANNUSPAIKKA = TOIMINNAN JA TALOUDEN
YHDISTELYAVAIN
Mallin toteutus bottom-up -periaatteella
ELÄMÄNKAARI
Elina Välikangas, Suvi Nuutinen
Mihin haemme yhdessä muutosta?
- vaikuttavuus
• Tehokas ja tarkoituksenmukainen toiminnan ohjaus - yhteinen strategia, elämänkaari, alueellinen viitekehys ja hyvinvointialueet, roolit
• Toiminnan/palveluiden vaikuttavuus -painopisteenä ennaltaehkäisevät ja varhaisen tuen palvelut, sis. sähköiset palvelut, verkostoyhteistyö ja monituottajamalli
• Lapsi tai nuori kohtaa vain yhden palvelukokonaisuuden ilman hallinnollisia rajoja –elämäntilanne/perheen tilanne kokonaisuutena
Lapset, nuoret ja lapsiperheet,
mittaristoa
Kustannukset € Kustannukset € Kustannukset €
Tavoitteena lasten ja nuorten
hyvinvoinnin lisääntyminen
- mittareita:mm.
lastensuojelupalvelujen tarve ja
kustannukset, kokonais-
kustannuksetKokemuksellinen
hyvinvointi
Kaikki Oulun kaupungin alle 18-vuotiaiden
kokonaismenot v. 2016
Kaikki Oulun kaupungin alle 18-vuotiaiden palveluiden käytöstä aiheutuneet kustannukset yhteensä sekä asukaskohtaisesti ( €/alle 18-v. ), jaettuna organisaatioittain sekä lasten ja nuorten palvelutarpeiden vaativuuden mukaisesti väreihin.
Mahdollistaa organisaatiorajat ylittävän väestötason tavoite- ja resurssiohjauksen.
(1000€) vihreä keltainen punainen Yhteensä €/ asukas
Sosiaali- ja terveyspalvelut, ilman esh 12 836 29 557 35 895 78 288 1 736
Erikoissairaanhoito (PPSHP) 12 293 19 851 32 144 713
Sosiaali- ja terveyspalvelut, yht. 12 836 41 850 55 746 110 432 2 448
%-osuus 12 38 51 100
Sivistys- ja kulttuuripalvelut 337 333 32 487 942 370 762 8 221
%-osuus 91 9 0 100
Yhteensä 350 169 74 336 56 688 481 194 10 669
Asukaskohtaiset kustannukset €/ asukas €/ asukas €/ asukas €/ asukas, yht.
7 764 1 648 1 257 10 669
%-osuus 73 16 12 100
Alle 18 v. asukkaita
45 102
9.6.2017
Hyve vihreä3 % Hyve keltainen
6 %
Hyve punainen
7 %
Esh keltainen3 %
Esh punainen4 %
Siku vihreä70 %
Siku keltainen7 %
Siku punainen
0,2 %
Oulun lasten ja nuorten toimintamenot 2016
Toimintamenot yhteensä 481,2 M€10 669 €/alle 18-vuotias
21.9.2017 Sanna Suistio
”Yhdyspinnat yhteiseksi mahdollisuudeksi”
Väestötason seuranta ja
lapsibudjetointi
Elina Välikangas
9.6.2017
Avosairaanhoito Hoitaja- ja lääkärivastaanotto
Avoterveydenhoito Kouluterveydenhuolto
Avoterveydenhoito Opiskeluterveydenhuolto
Kuntoutus Fysioterapia
Mielenterveyspalvelut Mielenterveysavoerikoissairaanhoito
Suun terveydenhuolto Perushoito
Avosairaanhoito Yhteispäivystys
Lastensuojelu Lastensuojelun avohuolto
Lastensuojelu Ls/Perhehoito
Lastensuojelu Sijaishuolto yht.
Lastensuojelu Ls/Laitoshoito
Poissaolomerkinnät
Opetuksessa siirretty Yleinen tuki
Muut vaikeudet oppimisessa tai muut syyt osa-aikaiseen erityisopetukseen
Osatojakso psykiatrisessa erikoissairaanhoidossa
Hetu- tason tiedon tuomat mahdollisuudet,
vrt. lapsikohtainen budjetointi
Yhden henkilön vuoden aikana käyttämät perus- ja erityistason sosiaali- ja terveyspalvelujen sekä sivistys- ja kulttuuripalvelujen palvelut. Suuressa osassa em. palveluita kontakteja on ollut useita.
Taulukon sisältöä on supistettu tietosuojasyistä. Mm. diagnoosit, poissaolopäivien määrät,
toteutuneiden kontaktien määrät ja järjestykset olisi kuitenkin saatavissa alkuperäisessä aineistossa.
Sote- tietopakettien pilotointi, tutkimuslupa
taustalla
Elina Välikangas
89 % menoista
kohdistettiin
asiakastasolle
Oulun kaupungin ja Pohjois-Pohjanmaan shp:n yhteinen integraatioselvitys –
Mitä data kertoo oululaisten sosiaali- ja terveyspalveluista vuonna 2018?
Menot
570,6 M€
Asiakkaita
156 007,
77 % väestöstä
Keskiarvo
3658 €/asiakas
77 % väestöstä oli asiakkaana vähintään yhdessä sosiaali- tai terveyspalvelussa vuonna 2018
Kallein 10 % asukkaista kerrytti 78 % sosiaali- ja terveyspalveluiden kustannuksista vuonna 2018
Oulun sosiaali- ja
terveyspalvelut
Menot
639,3 M€
Asukkaita
203 664
Keskiarvo
3139 €/asukas
Oulun kaupungin ja PPSHP:n tiedot on yhdistetty THL:n tutkimusluvalla henkilötunnustasolla, jonka jälkeen henkilötunnukset on salattu.
Toimintatiedot mahdollistavat asiakaskohtaisen kustannustiedon saamisen koko hoito- ja palveluketjussa perustasolta erikoishoitoon. Tavoitteena löytää yhteisen tiedon analyysin avulla keskeisimmät integraatiopotentiaalit ja toiminnan muutoksen tarpeet.
Tausta ja tietopohja Ouka-PPSHP-selvityksessä
Asiakkaiden segmentointiin
käytettäviä muuttujia
ovat muun muassa
• ikä
• asuinalue
• diagnoosi tai käyntityyppi
• palvelun järjestämistapa (oma tuotanto, ostopalvelu, palveluseteli)
• palvelurakenne (avo-, asumis- ja laitoshoito)
Reaaliaikaisen tiedonkeruun ja
tietojen yhdistämisen sähköisesti
mahdollistaa johdon
tietojärjestelmä (DW-tietovarasto).
Organisaatioriippumattoman
palvelukokonaisuusmallin avulla
saadaan tuotettua kunkin
asiakassegmentin asiakkuuden
kokonaishinta.
Malli varmistaa toistettavuuden ja
pitkän aikavälin seurannan
luotettavuuden.
Tarkasteluun valikoidut segmentit
Yhteensä 308,8 M€, n. 54 % soten kokonaismenoista v. 2018
Yli 18-vuotiaat
mielenterveys- ja päihdeasiakkaat
9011 henkilöä
91,5 M€
Alle 18-vuotiaiden raskaat palvelut*
3468 henkilöä
49,3 M€
Yli 75-vuotiaat
13069 henkilöä
168 M€
Tiedon tuotanto ja analyysi meneillään
*Raskaat palvelut = psykiatria, mielenterveys-
ja päihdepalvelut sekä lastensuojelu
Lapsibudjetoinnin mallin toteutus
organisaatioriippumattomalla rakenteella
- Työssä etenemisen malli
• Työstämistä tarvitaan molemmista suunnista; ylhäältä alaspäin yhteisistä
tavoitteista lähtien ja samanaikaisesti avaten alhaalta ylöspäin palveluista ja
kustannuspaikkatasolta lähtien
• Toimintaympäristön tarkastelu; vahvuudet ja kehittämistarpeet
• Yhteiset tavoitteet lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistämiseksi
• Palveluiden ja toimijoiden roolien tunnistaminen
• Palveluiden ”generointi”, vrt. lakien vaatimukset
• Palveluiden vaativuustason arviointi asiakkaan palvelutarpeiden näkökulmasta
• Mittareiden määrittely tavoitteille
• Tietopohjan yhteismitallistaminen
Tekninen toteutus kannattaa kytkeä osaksi organisaation tietojohtamisen kehitystyötä
Analyysin kautta tavoitteiden ja painopisteiden
määrittäminen (pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet)
• ”Unohdetaan” nykyorganisaatiot ja tarkastellaan kokonaisuutta
asiakkaan/toiminnan kautta
• Selkeät tavoitteet asukas/asiakasnäkökulmasta
• Mallinnetaan tarvittaessa tavoitetilakuvauksia keskeisten asiakasryhmien
palveluille
• Peilataan nykytilaa tavoitetilaan =>
– Minkä pitäisi olla toisin, jotta asukkaiden hyvinvointia tuettaisiin ja palvelut
toteutuisivat sujuvasti ja vaikuttavasti
– Millaisia uusia toimintatapoja pitäisi luoda
– Määritetään mittareita prosessien toimivuuden/vaikuttavuuden arviointiin
Varmistetaan lasten ja nuorten hyvinvointiin liittyvän toiminnan suunnitelmallisuus, tavoitteellisuus, pitkäjänteisyys ja yhteistyö eri toimijoiden välillä
Hyvinvointisuunnitelma yhteistyön tukena -
seuranta ja arviointi
• Keskeiset seurannan ja arvioinnin kohteet voidaan ryhmitellä esim. seuraavasti: lasten ja
nuorten hyvinvoinnin muutokset, palvelujärjestelmän ja yhteistyön toimivuus sekä
suunnitelman tavoitteiden toteutuminen.
• Suunnitelman seuranta ja arviointi on osa kunnan toiminnanohjauksen
kokonaisprosessia.
• Suunnitelman seurantaa ja arviointia koordinoimaan voidaan nimetä työryhmä, mutta ei
irroteta kokonaisuutta normaalista talousarvion valmistelusta ja toteutumisen
seurannasta
• Tarkennetaan tavoitteet ja toimenpiteet konkreettiselle tasolle vuosittain. Varsinaiselle
työlle määritellään samalla vastuuhenkilöt, aikataulutus ja toiminnan seuranta- ja
arviointimittarit.
Esimerkkejä indikaattoreista:
• Hyvinvointikertomuksessa koostetut lasten ja nuorten hyvinvointia kuvaavat indikaattorit
• Lasten ja nuorten palveluketjun kevyemmät ja raskaimmat palvelut, niihin liittyvä
toiminta ja kustannukset
• Yhteisten uusien toimintamallien vaikutusten ja vaikuttavuuden seuranta
• Yhteistä tavoite- ja tahtotilaa
• Asioiden ”yhteismitallistamista” ja avointa tarkastelua sekä sitoutumista tarvittaviin
muutoksiin
• Pitkäjänteistä työtä prosessimaisella työotteella kokonaisuuksia tarkastellen
• Työ vaatii:
– Johdon sitoutumista
– Työn ohjaamista kokonaisuuden hallitsemiseksi
– Asiantuntijuutta palveluista
– Osaamista toiminnan ja talouden yhteen sovittamisesta
• Työtä ei voi ”ulkoistaa” erillisprojektiksi, vaan se tulee tehdä osana normaalia
toiminnan ja palveluiden johtamista ja kehittämistä
• Työ ei lopu ”koskaan”, vaan se jatkuu osana normaalia arkea
Lapsibudjetoinnin toteuttaminen edellyttää
Kohti kansallista toteutusta
Useita eri hankkeita ja yhteistyörakenteita olemassa kansallisesti yhtenäisten
toteutusten tukena
• Toivo-ohjelman (Sote-tiedolla johtamisen, ohjauksen ja valvonnan toimeenpano-
ohjelma) suunnitelmat taustalla (STM)
• Sote-tietopakettityössä on ollut laaja joukko toimijoita mukana työstämässä ja
se on valmistumassa useiden testausten kautta (STM)
• Kansallinen yhteinen sote-järjestämisen tietomalli valmistui v. 2018 STM:n
suunnitteluhankkeiden tuotoksena ja jatkoetenemistä valmisteltu laajasti
• Yhteisiä/yhtenäisiä määrittelyjä (THL), Kuva-mittaristo
• Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimushanke -LAPSILÄHTÖINEN BUDJETOINTI
• SoteDigillä meneillään pilotti Kainuun kanssa (Toisiokäytön lain tietojohtamisen
pykälän testaaminen), koko tietojohtamisen prosessi
Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimushanke -
LAPSILÄHTÖINEN BUDJETOINTI
–meneillään 3/2020
Hankkeen päätavoitteet
3.12.2019
Selvittää lapsiin kohdistuvien julkisten menojen kokonaisuus
Selvittää mitä lapsiin kohdistetuilla määrärahoilla on saatu aikaiseksi
Selvittää miten saavutetut tulokset ovat linjassa asetettuihin
tavoitteisiin nähden
Luoda välineitä kunnan, maakunnan ja valtion talousarvion
tarkastelemiseen lapsenoikeusnäkökulmasta
(lapsiin kohdistuvien määrärahojen kokonaisuuden jäljittäminen sekä
panostusten vaikutuksia arvioiminen)
1
2
3
4
• Hankkeen kokonaistavoitteena on mahdollistaa lasten ja lapsiperheiden hyvinvointipalveluiden johtaminen ja
järjestäminen lapsi- ja perhelähtöisesti sekä tietoon perustuvasti kunnissa ja tulevissa maakunnissa.
• Lisäksi tavoitteena on väestölähtöisen budjetoinnin käytäntöjen mallintaminen osana valtion budjettiprosessia,
joskin tässä selvityksessä tehtävän työn pääpaino tulee olemaan kuntatason analyyseissa ja välineissä
NHG, Kuntamaisema, Lastensuojelun keskusliitto
https://stm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/selvitys-lapsibudjetoinnista-kaynnistynyt
Kokemukset: Oulu, Heinola Pilotointi: mm. Raahe, Kemi
Elämänkaaribudjetointi ja hyvinvointitiedolla johtaminen
Lapsibudjetoinnin avulla voidaan luoda yhteinen käsitys kokonaisuudesta (elämänkaari) ja saada välineet hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen yhteiselle johtamiselle.
KIITOS!
17.9.2019
LAPSIVAIKUTUSTEN ARVIOINTI
JOHTAMISEN TYÖVÄLINEENÄ
-CASE JYVÄSKYLÄ
LAPE akatemia
17.9.2019
Tanja Räty
3.12.2019
• Vaikutusten ennakkoarviointien
tekemisestä
• Laadittuja vaikutusten
ennakkoarviointeja päätöksenteon
tueksi
3.12.2019 2
3.12.2019 3
Organisaatio ohjeistaa
3.12.2019 4
Tärkeää tukea
• Kaupunkistrategia, osallisuusohjelma,
hyvinvointisuunnitelma ja yhdenvertaisuussuunnitelma
• Kaupunginhallituksen ja johtoryhmän päätökset sekä
linjaukset
• Valmistelijan ohje
• Sitoutuminen lapsiystävällisen kunnan toimintamallien
edistämiseen
3.12.2019 5
Esimerkki
Lapsivaikutusten arviointi:
Subjektiivisen
varhaiskasvatusoikeuden
palauttaminen
3.12.2019 6
Lapsivaikutusten arviointi
• Lapsivaikutusten arviointi on erilaisten päätösten ja
toimenpiteiden yhteydessä tehtävää lapsiin kohdistuvien
vaikutusten ennakointia ja seurantaa:
- Miten lapsen oikeudet toteutuvat?
- Millaisia hyötyjä tai haittoja lapsiin kohdistuvilla päätöksillä ja
toiminnalla aiheutetaan?
• Unicef lapsiystävällinen kunta:
”Kunnan päätöksenteossa hyödynnetään lasten ja nuorten
tietämystä omasta arjestaan ja arvioidaan päätösten
lapsivaikutuksia.”
3.12.2019 7
Valmistelua tukeneet ryhmät
Vastuullinen valmistelija:
• palvelujohtaja, varhaiskasvatuspalvelut
Lapsivaikutusten arvioinnin valmistelun
ydinryhmä:
• palvelukoordinaattori, palveluohjaus- ja
kehittämisyksikkö
• suunnittelija, varhaiskasvatus,
palveluohjaus- ja kehittämisyksikkö
• kiertävä erityislastentarhanopettaja,
varhaiskasvatuspalvelut
• suunnittelija, osallisuus ja päätöksenteon
valmistelun tuki, palveluohjaus- ja
kehittämisyksikkö
• hyvinvointikoordinaattori, strategia ja
kehittäminen
Monialainen ryhmä lapsivaikutusten
arvioinnin tueksi:
• sosiaalityöntekijä, lastensuojelun avohuollon
sosiaalityö
• tutkijatohtori, varhaiskasvatustiede,
kasvatustieteiden ja psykologian tiedekunta
• palvelujohtaja, varhaiskasvatuspalvelut
• johtava psykologi, psykososiaaliset palvelut
• pedagoginen johtaja, yksityinen
palveluntuottaja
• osastonhoitaja, neuvolat, koulu- ja
opiskeluterveydenhuolto
• päiväkodinjohtaja, varhaiskasvatuspalvelut
• päiväkodinjohtaja, varhaiskasvatuspalvelut
3.12.2019 8
Lapsivaikutusten arvioinnin
prosessi
3.12.2019 9
11/ 17
Itse tuotettua tietoa
• Kysely lapsille (huhtikuu 2018)
• Varhaiskasvatuksen asiakasraati (maaliskuu 2018)
• Asiakas- ja henkilöstökyselyt 2018
• Varhaiskasvatukseen tuotetut opinnäytteet (toukokuu 2017), joissa
vanhempien, henkilökunnan ja yksityisten palveluntuottajien
näkökulma
• Ajankohtaista varhaiskasvatuksessa -ilta 18.4.2018 (yksityiset
palveluntuottajat, kunnallisten päiväkotien johtajat,
varhaiskasvatuksen asiakasraati)
3.12.2019 10
Lapsivaikutusten arviointi
Tarkastellaan vaikutuksia varhaiskasvatuslaissa olevien
varhaiskasvatuksen tavoitteiden näkökulmasta vertaillen
vaihtoehtoja
A) Tilanne säilyy ennallaan/ nykytila
B) Subjektiivinen varhaiskasvatusoikeuden
palauttaminen/ rajaamisen poistaminen
3.12.2019 11
A) Nykytilaesimerkkejä lapsivaikutuksista
VAHVUUDET
• Osa perheistä vaikuttaa olevan tyytyväinen
nykyiseen järjestelyyn liittyen
varhaiskasvatusoikeuden rajaamiseen
• Lapsille ei näyttäisi olevan merkitystä
rajaamisella vaan sillä miten rajattu
hoitoaika on suunniteltu ja järjestetty
• Tuen tarpeet on pyritty tunnistamaan jo
nykytilanteessa ja tarjoamaan perheelle
lisää hoitoaikaa tarpeen mukaan
• Osa perheistä koki, että on voinut vaikuttaa
hoitoaikoihin
• Osassa henkilöstön vastauksista todettiin,
että järjestelyn kautta toimintaan on tullut
selkeyttä ja sitä on helpompi suunnitella
KEHITETTÄVÄÄ
• Varhaiskasvatussuunnitelman mukaisen
pedagogisen toiminnan järjestäminen siten,
että lapset ovat tasa-arvoisessa ja
yhdenvertaisessa asemassa
• Fyysisten tilojen tarkoituksenmukaisuus,
toimintojen porrastaminen ja välineistön
riittävyys
• Yhteistyö perheiden kanssa ja viestintä
selkokielisesti, riittävästi ja hyvin suunnitellusti
• Lasten osallisuus, lasten pitkäkestoisen
toiminnan mahdollistaminen, lasten omien
ajatusten kuunteleminen ja huomioiminen
lapsen edun mukaisesti
• Resurssien ja rakenteiden kehittäminen
lisääntyneitä tarpeita vastaavaksi
3.12.2019 12
B) Subjektiivinen varhaiskasvatusoikeuden
palauttaminen/ rajaamisen poistaminenesimerkkejä lapsivaikutuksista
VAHVUUDET
• Lähtökohtana lapsen oikeus osallistua
yhdenvertaisesti varhaiskasvatukseen
• Lapsiryhmät pienempiä ja ryhmien
koostumus vakiintuneempi
• Monikulttuuristen perheiden osallistuminen
mahdollistuu vielä paremmin (kielen
oppiminen, ei epäsäännöllisiä hoitoaikoja)
• Vanhemmuuden ja perheen tukeminen esim.
työnhaun edistämiseksi
• Henkilöstön työmäärä tasaantuu,
ennakoimattomuus vähenee,
varhaiskasvatussuunnitelman mukaisen
pedagogisen toiminnan järjestäminen
helpottuu
KEHITETTÄVÄÄ
• Varhaiskasvatussuunnitelman mukaisen
pedagogisen toiminnan järjestäminen siten,
että lapset ovat tasa-arvoisessa ja
yhdenvertaisessa asemassa
• Fyysisten tilojen riittävyys,
tarkoituksenmukaisuus, toimintojen
porrastaminen ja välineistön riittävyys
• Yhteistyö perheiden kanssa ja viestintä
selkokielisesti, riittävästi ja hyvin suunnitellusti
• Lasten osallisuus, lasten pitkäkestoisen
toiminnan mahdollistaminen, lasten omien
ajatusten kuunteleminen ja huomioiminen
lapsen edun mukaisesti
• Resurssien ja rakenteiden kehittäminen
lisääntyneitä tarpeita vastaavaksi3.12.2019 13
Päätöksenteon prosessi 1/2Syksy 2017
• Valtuustoaloite subjektiivisen varhaiskasvatusoikeuden palauttamisesta:
http://julkinen.jkl.fi:8082/ktwebbin/ktproxy2.dll?doctype=3&docid=952259&version=1
- Kaupunginvaltuusto 27.11. tiedoksi
- Kaupunginhallitus 9.11.
- Sivistyslautakunta 20.9., 25.10. Asian valmistelijana varhaiskasvatuksen palvelujohtaja
Kaupunginhallituksessa päätettiin seuraavaa: ”Kaupunginhallitus saattaa edellä esitetyn
selvityksen tiedoksi kaupunginvaltuustolle ja edellyttää, että subjektiivisen
varhaiskasvatusoikeuden palauttamiseen palataan 31.5.2018 mennessä, kun laajempi
lapsivaikutusten arviointi on laadittu sekä mm. varhaiskasvatuksen asiakasmaksulain
muutoksen vaikutuksista ja vuoden 2019 talousarviovalmistelusta on saatu lisätietoa.
Kaupunginhallitus ehdottaa kaupunginvaltuustolle, että se toteaa valtuustoaloitteen johdosta
suoritetut toimet riittäviksi.”
Kevät 2018
• Sivistyslautakunta 23.5. teki seuraavan äänestetyn muutoksen toimialajohtajan esitykseen:
Sivistyslautakunta merkitsee liitteenä olevan lapsivaikutusten arvioinnin tiedoksi.
Lisäksi sivistyslautakunta edellyttää, että subjektiivisen varhaiskasvatusoikeuden
rajoittamisen poistaminen sekä lapsivaikutuksen arviointi otetaan huomioon vuoden 2019
talousarvion valmistelussa.
3.12.2019 14
Päätöksenteon prosessi 2/2
Jyväskylän kaupunginhallituksen budjettiesitys 2019 syntyi hyvässä
yhteisymmärryksessä
”Äänestyksen jälkeen kaupunginhallitus esittää kaupunginvaltuustolle, että
subjektiivisen varhaiskasvatusoikeuden rajaamisesta luovutaan 1.8.2019
alkaen (arvio 740 000 euroa). Lisäksi kaupunginhallitus lisäsi kasvun ja
oppimisen palveluihin 660 000 euroa, jonka sivistyslautakunta kohdentaa
käyttösuunnitelmassaan.”
Jyväskylän kaupunginhallitus vahvistaa esityksensä vuoden 2019
talousarvioksi 19.11. ja kaupunginvaltuusto päättää talousarviosta 26.11.
Tiedote talousarvion käsittelystä kaupunginhallituksen budjettiesityksestä
kokonaisuudessaan:
https://www.jyvaskyla.fi/uutinen/2018-11-08_jyvaskylan-kaupunginhallituksen-
budjettiesitys-2019-syntyi-hyvassa
3.12.2019 15
3.12.2019 16
Laadittuja vaikutusten
ennakkoarviointeja
https://www.jyvaskyla.fi/paatoksenteko/osallistu-ja-vaikuta/osallisuus-
paatoksenteossa/vaikutusten-ennakkoarviointi
3.12.2019 17
Kiitos!
3.12.2019 18