José Orvalho 1

CAFCAFCommon Assessment Framework

Estrutura de Avaliação Comum

José Orvalho 2

QUALIDADE E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: REALIDADES MILENAR E SECULAR

QUALIDADE:

As primeirasmanifestações

localizam-se há dez mil anos

ADMINISTRAÇÃO:

Nasce com o aparecimento dosEstados - Nação

DUAS REALIDADES TÃO ANTIGAS EM EVOLUÇÃOPERMANENTE, MAS QUE AINDA NÃO CONSEGUIRAMUM CASAMENTO OU UMA UNIÃO DE FACTO FELIZ.

SERÁ AGORA, NO INÍCIO DO TERCEIRO MILÉNIO?

José Orvalho 3

EVOLUÇÕES DIFERENTES, COM PREOCUPAÇÕES DISTINTAS

A QUALIDADE EVOLUIU DA APTIDÃO AO USO POR MOTIVOS DE SOBREVIVÊNCIA, ATÉ À EXCELÊNCIA

ORGANIZACIONAL, MAS SEMPRE ASSOCIADA ÀPRODUTIVIDADE, COMPETITIVIDADE E ENCANTO.

ORIENTAÇÃO PARA O EXTERIOR - CLIENTE

ADMINISTRAÇÃO SEMPRE VIVEU PARA SUSTENTAÇÃODO PODER POLÍTICO, EM REGIME DE MONOPÓLIO E SEM

MERCADO COMPETITIVO QUE JUSTIFICASSE UMAGESTÃO AGRESSIVA E PRÓ – ACTIVA.

ORIENTAÇÃO PARA O “UMBIGO” – DEFESA DO PODER

José Orvalho 4

A NOVA IDEIA DA QUALIDADE:AS TRÊS FASES DO SÉCULO XX

SOCIED. INDUSTRIAL

A Qualidade reside nonível operacional,fazendo simples e

rotineiro, para fazerperfeito;

Cabe aos quadrossuperiores definir

como fazer e ensinar;

A Qualidade media-seno fim do processo,

através da inspecção

DEMING e JURAN

A Qualidade começa nosdirigentes, através de

uma boa gestão;

Dirigentes e operacionaispensam em conjuntocomo fazer melhor;

Quanto mais qualificadosforem os colaboradores,

melhor pensam, resolveme evitam o erro, através

do auto-controlo

1990 – 2003 ……..

Estratégia global degestão assente em 5

pilares chave:

Inovação – cliente Visão estratégica Saber colaboradores Processos e tecnologia Resultados positivos p/

as partes interessadas

José Orvalho 5

O AMBIENTE EXTERNO E AS RESPOSTAS INADIÁVEIS

AdministraçãoPública

PRESSÕES ECONÓMICAS PRESSÕES POLÍTICAS

PRESSÕES CULTURAIS PRESSÕES SOCIAIS

José Orvalho 6

UMA NOVA ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DOS ANOS NOVENTA

A crise petrolífera dos anos 70 e o repensar do Modelo Social Europeu

A OCDE e a publicação do relatório “ Administration as a Service, Public as a Client

O relatório Al Gore e os livros “ Reinventing Government” e “ Banishing Bureaucracy”

O repensar do papel do Estado e, logicamente, da Administração Pública para o séc. XXI, à luz

NTIC, s e da Sociedade Global

José Orvalho 7

A SÍNTESE DA OCDE, AL GORE, OSBORNE E GAEBLER

1. Fazer Qualidade, colocando os clientes no coração dos Serviços;

2. Os Serviços Públicos devem gerir-se por missões e resultados, não por regras, regulamentos e recursos;

3. Um princípio básico da boa gestão pública, é delegar competências e garantir mais participação dos colaboradores e outras partes interessadas;

4. Os mecanismos de mercado devem ser preferidos se os seus automatismos garantirem melhor serviço e não por questões ideológicas ou orçamentais;

5. Fomentar as parcerias entre Público, privado e Sociedade.

José Orvalho 8

NOVOS PAPEIS DO ESTADO E EXIGÊNCIAS PARA A ADMINISTRAÇÃO

ESTADO GARANTEESTADO REGULADORESTADO PRESTADOR

TENDÊNCIA PARAENFRAQUECER

ESTADO

GARANTE

ESTADO

REGULADOR

PRESTAÇÕES DEQUALIDADE

CONTRATAÇÃOEXCELENTE

CAPACIDADEREGULAÇÃO

PRESTAÇÃOTERCEIROS

POLÍTICAS PÚBLICAS FOMENTO

José Orvalho 9

.

QUALIDADE NO TERCEIRO MILÉNIO OBRIGA A PENSAR EM 5 QUESTÕES:

PESSOAS CIDADÃOS

LIDERANÇA PESSOAS

PROCESSOSRESULTADOS

INOVAÇÃO/CLIENTES

José Orvalho 10

A União Europeia desperta para a Qualidade

• A Política Europeia da Qualidade e da Competitividade, para colocar a Europa ao nível dos USA e do Japão, fomentando os Programas da Qualidade nas empresas europeias e nas Administrações Públicas dos Quinze – 1996;

• Os Ministros das Administrações Públicas da U.E., criam o Quality Steering Group, em Londres – 1998 – para elaborar uma metodologia comum para lançamento de Programas da Qualidade nos Serviços Públicos Europeus.

José Orvalho 11

O Quality Steering GroupMaio de 1998 a Dezembro de 2000

• COMPOSIÇÃO: Portugal, Áustria, Alemanha, Finlândia, Comissão Europeia, EIPA, EFQM, Academia Speyer;

• A CAF: Aprovação no Porto em Fevereiro de 2000 e apresentação em Lisboa, em Maio, na 1ª Conferência da Qualidade das Administrações da União Europeia;

• COMPROMISSO POLÍTICO EM ESTRASBURGO, Novembro 2000: os Ministros das Administrações Públicas, assinam o compromisso de fazer aplicar as CAF nos seus países e realizar conferências / benchmarking, de 2 em 2 anos.

José Orvalho 12

O que é a CAF?

• Modelo europeu para a promoção da Qualidade e Modernização das Administrações Públicas, com base no referencial de Excelência da EFQM;

• Referencial para os Dirigentes Públicos que queiram melhorar o desempenho das suas Organizações, através duma metodologia de Gestão abrangente;

• Modelo que permite o benchmarking local, regional, nacional e internacional.

José Orvalho 13

Vantagem da CAF

• Utilização simples e sem custos que qualquer Serviço pode desenvolver por si, com formação das pessoas;

• Baseia-se na auto-avaliação, em que todos são chamados a participar – motivação e envolvimento;

• Permite definir os pontos fortes e os pontos a melhorar e estabelecer objectivos e estratégias de progresso;

• Retrata a evolução de qualquer Organização Pública ao longo do tempo.

José Orvalho 14

LiderançaGestão dos Processos e da Mudança

Gestão das Pessoas

Planeamento e Estratégia

Parcerias e Recursos

Resultados das Pessoas

Resultados orientados para os cidadãos/clientes

Impacto na Sociedade

Resultados de desempenho

chave

Meios Resultados

Aprendizagem e Inovação

MODELO EFQM

José Orvalho 15

Critérios de AvaliaçãoCritérios de Avaliação

• Critérios de MeiosCritérios de Meios - critérios que se reportam à forma como as actividades da organização são desenvolvidas, designadamente quanto à utilização dos recursos disponíveis.

• Critérios de ResultadosCritérios de Resultados - avaliam o produto final das acções empreendidas, com utilização dos meios necessários, para atingir os objectivos fixados para a organização.

José Orvalho 16

Critérios de Meios

Critérios de Resultados

1. Liderança

2. Planeamento e Estratégia

3. Gestão das Pessoas

4. Parcerias e Recursos

5. Gestão dos Processos e da Mudança

6. Resultados Orientados para o

Cidadão/Cliente

7. Resultados das Pessoas (clientes

internos)

8. Impacto na Sociedade

9. Resultados de Desempenho-chave

José Orvalho 17

Critério 1 - LiderançaCritério 1 - Liderança

• Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão, a visão e missão, a visão e os valoresos valores necessários para sustentar, a longo prazo, o sucesso da organização e os implementam através de acções e comportamentos adequados;

• Como os dirigentes estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e o aperfeiçoamento do sistema de gestão da organização.

Sub critérios:Sub critérios:Dar orientação à Organização, desenvolvendo e Dar orientação à Organização, desenvolvendo e comunicando VISÃO, MISSÃO E VALORES;comunicando VISÃO, MISSÃO E VALORES;Implementar um Sistema de Gestão, com definiçãoImplementar um Sistema de Gestão, com definição de funções, responsabilidades e autonomia;de funções, responsabilidades e autonomia;Motivar e apoiar às pessoas;Motivar e apoiar às pessoas;Gerir relações com o nível político e outras partes interessadas.Gerir relações com o nível político e outras partes interessadas.

José Orvalho 18

Critério 2 – Planeamento e estratégia

Como a Organização implementa a sua MISSÃO e VISÃO, através

de estratégia clara orientada para todas as partes interessadas e

suportada em políticas, planos, objectivos e processos adequados.

Sub - critérios: Obtenção de informação relacionada com necessidades

presentes e futuras das partes interessadas; Desenvolver e actualizar o planeamento e estratégia,

com envolvimento dos interessados no processo de decisão;Implementar o planeamento e a estratégia em toda a

organização, com negociação e consenso.

José Orvalho 19

Critério 3 - Gestão das pessoasCritério 3 - Gestão das pessoas

• Como a organização gere, desenvolve e liberta o conhecimentogere, desenvolve e liberta o conhecimento e o e o potencialpotencial das pessoas que a compõem, ao nível individual, de equipa ou da organização no seu conjunto, por forma a garantir o êxito da estratégia e eficácia operacional.

• Sub - critérios:Planear, gerir e melhorar os recursos humanos;Desenvolver e usar as competências das pessoas, tendo em conta

os objectivos individuais e da Organização;Envolver as pessoas, através do diálogo e da responsabilização.

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Critério 4 – Parcerias e Recursos

Como a Organização planea e gere as parcerias e os recursos internos

por forma a garantir o cumprimento da estratégia, plano e o funcionamento

dos processos, para optimizar os resultados.

Sub - critérios:As relações de parceria sejam promovidas e implementadas,

com base em acordos com parceiros estratégicos;As relações com os cidadãos/clientes sejam promovidas;A forma como o conhecimento é gerido;A forma como os recursos financeiros sejam geridos;A forma como os recursos tecnológicos sejam geridos;A forma como os recursos materiais sejam geridos.

José Orvalho 21

• Como a organização concebe, gere concebe, gere ee melhora melhora os seus processos de modo a apoiar e inovar e garantir a plena satisfação e gerar mais valias para os clientes e outros interessados.

Critério 5 – Gestão de processos e da Critério 5 – Gestão de processos e da mudançamudança

Sub – critérios:Identificar, conceber e melhorar os processos chave e de suporte, tendo em conta

os objectivos e a eficácia e eficiência com vista à satisfação dos interessados;Envolver os cidadãos/clientes na concepção e melhoria dos produtos prestados;Planear e gerir a modernização e inovação da Organização.

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Critérios de ResultadosCritérios de Resultados(Criação de indicadores e Medição dos resultados)(Criação de indicadores e Medição dos resultados)

6- Resultados orientados para o Cidadão/Cliente6- Resultados orientados para o Cidadão/Cliente

Que resultados a organização tem alcançado relativamente à satisfaçãosatisfação dos seus clientesclientes.

PercepçãoPercepção que os clientes têm da organização em termos de imagem global, serviço, produtos, acessibilidade, comunicação e capacidade de resposta.

7- Resultados das Pessoas7- Resultados das PessoasQue resultado a organização tem alcançado relativamente à satisfaçãosatisfação dos seus colaboradores/clientescolaboradores/clientes internos.

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8- Impacto na Sociedade8- Impacto na SociedadeQue resultados a organização atinge na satisfaçãosatisfação das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacionalcomunidade local, nacional e internacional.

9- Resultados de Desempenho-Chave9- Resultados de Desempenho-ChaveQue resultados a organização tem alcançado relativamente:

•ao desempenho planeado;

•à sua missão ou actividade principal;

•a objectivos específicos;

•à satisfação das necessidades e expectativas das entidades com interesses, financeiros ou não financeiros, na organização.

Critérios de ResultadosCritérios de Resultados

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A Auto-avaliação

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Auto-AvaliaçãoAuto-Avaliação

• Acerca da Auto-AvaliaçãoAcerca da Auto-Avaliação– Identifica pontos fortes e áreas de melhoria– Baseia-se em factos– Cria uma cultura e uma linguagem comum– Envolve os colaboradores de todos os níveis– Deve ter como objectivo a melhoria contínua

Os colaboradores da organização são os que melhor conhecem o seu funcionamento mas raramente o partilham.....

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Common Assessment Framework

Estrutura Comum de Avaliação

• Concebido a partir do modelo EFQM (mais simplificado)

• Ajuda as Administrações Públicas da UE a compreender e utilizar as técnicas de gestão da qualidade

• Auto-avaliação das organizações públicas numa perspectiva de melhoria continua

• Adequado às características dos organismos públicos

• Sem custos (domínio público)

CAF

Modelo de Auto-AvaliaçãoModelo de Auto-Avaliação

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Em qualquer processo de avaliação é Em qualquer processo de avaliação é importante…importante…

Confrontar

–Missão

–Meios

–Resultados

Identificar

–Pontos fortes

–Oportunidades de Melhoria (aspectos críticos)

AgirA avaliação só é um verdadeiro instrumento de gestão quando dá lugar a acções de melhoria

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AUTO-AVALIAÇÃO

MELHORES RESULTADOS

PONTOS FORTES E FRACOS E ÁREAS

DE MELHORIA

IMPLEMENTAÇÃO DE ACÇÕES DE MELHORIA

CICLO DA MELHORIA CONTINUA

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REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 1REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 1

• Vontade de melhorarVontade de melhorar a organização, através de um diagnóstico visando a identificação dos pontos que devem ser objecto de acções de melhoria;

• Empenho do dirigente máximoEmpenho do dirigente máximo no processo de auto-avaliação;

• Definição clara dos objectivos e resultadosobjectivos e resultados que se esperam com um processo de auto-avaliação;

• EnvolvimentoEnvolvimento dos colaboradores e dos gestores intermédios no processo de auto-avaliação;

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REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 2REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR - 2

• Constituição de uma EquipaEquipa (pelo menos três pessoas) responsável pela auto-avaliação, com disponibilidade para levar a cabo o exercício;

• Rigor e honestidadeRigor e honestidade das pessoas envolvidas no exercício;

• CompreensãoCompreensão do modelo;

• Ampla divulgaçãoAmpla divulgação na organização dos objectivos e vantagens da auto-avaliação.

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COMO IMPLEMENTAR - 1COMO IMPLEMENTAR - 1

1.1. DecisãoDecisão de levar a cabo um processo de auto-avaliação;

2.2. Fixação dos objectivosFixação dos objectivos a atingir com a auto-avaliação e do âmbitoâmbito do exercício (toda a organização ou um departamento específico);

3.3. Constituição da equipaConstituição da equipa de auto-avaliação;

4.4. Divulgação dos objectivosDivulgação dos objectivos da auto-avaliação no departamento ou em toda a organização (conforme o âmbito do exercício);

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5.5. Envolvimento das pessoasEnvolvimento das pessoas (promoção da comunicação e participação);

6.6. Organização interna da equipaOrganização interna da equipa:: designação do coordenador, divisão de tarefas e esclarecimento de dúvidas;

7.7. Recolha da informaçãoRecolha da informação necessária ao preenchimento da grelha de auto-avaliação;

8.8. AnáliseAnálise dos dados recolhidos; atribuição da pontuação;

9.9. Divulgação dos resultadosDivulgação dos resultados:: pontos fortes e pontos críticos a melhorar.

COMO IMPLEMENTAR - 2COMO IMPLEMENTAR - 2

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ResumindoResumindo

3. Estabelecer, dar formação e 3. Estabelecer, dar formação e prepararpreparar

1. Decidir e estabelecer 1. Decidir e estabelecer CronogramaCronograma

2. Comunicar2. Comunicar

4. Conduzir4. Conduzir5. Comunicar, avaliar e 5. Comunicar, avaliar e estabelecerestabelecer

6. Implementar6. Implementar

7. Rever7. Rever

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CAFCAFCommon Assessment Framework

Quadro de Pontuação

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A PONTUAÇÃO DOS CRITÉRIOSA PONTUAÇÃO DOS CRITÉRIOS

• Cada critério tem seis níveis de avaliaçãoseis níveis de avaliação (0 a 5). A pontuação de cada um dos nove critérios é obtida através da média das pontuações dos sub-critérios.

• A pontuação globalpontuação global da organização é obtida através do somatório das pontuações dos nove critérios.

José Orvalho 36

CRITÉRIO 3 – GESTÃO DAS PESSOASO QUE A ORGANIZAÇÃO FAZ PARA:

3.1 Planear, gerir e melhorar os recursos humanos em sintonia com o planeamento e a estratégia

Pontuação(0 a 5)

Justificação:

3.2 Identificar, desenvolver e usar as competências das pessoas em articulação com os objectivos e metas organizacionais, individuais e de grupo:

Pontuação(0 a 5)

Justificação:

3.3 Envolver as pessoas através do diálogo e da delegação de responsabilidades:

Pontuação(0 a 5)

Justificação:

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Ciclo PDCACiclo PDCA

AdaptaçãoMelhoria

Aprendizagem

Avaliação e Revisão comparação

Benchmarking

AvaliaçãoPlanear acçãoMetodologia

ImplementaçãoEstruturaçãoAvaliação

DODO

PLANPLANACTACT

CHECKCHECK

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Quadro de Pontuação – Critérios de Quadro de Pontuação – Critérios de MeiosMeios

0.0. Ausência de evidências ou apenas evidência duma iniciativa

1.1. Iniciativa planeada - PP

2.2. Iniciativa planeada e implementada – DD

3.3. Iniciativa planeada, implementada e avaliada – CC

4.4. Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados retirados de acções de benchmarking e ajustada em conformidade – AA

5.5. Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados retirados de acções de benchmarking e completamente ajustada e integrada na organização

Plan

Do

Check

Act

ACT PLAN

CHECK DO

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Quadro de Pontuação – Critérios de Quadro de Pontuação – Critérios de ResultadosResultados

0.0. Não há resultados

1.1. Os Resultados Chave estão avaliados e demonstram uma tendência estável e negativa

2.2. Os resultados demonstram um progresso modesto

3.3. Os resultados demonstram um progresso considerável

4.4. São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos dentro da organização (benchmarking interno)

5.5. São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos dentro da organização e com os resultados obtidos por outras organizações (benchmarking interno e externo)

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EXEMPLO DE PONTUAÇÃOEXEMPLO DE PONTUAÇÃORESULTADOS OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO

 Classificação da organização é de: 31,8/45

N.º

Critérios

1 Liderança 4

2 Política e Estratégica 3,7

3 Gestão das Pessoas 3

4 Recursos e Parcerias 3,7

5 Gestão dos Processos e da Mudança 3,9

6 Resultados Orientados para o Cidadão/Cliente 3,7

7Resultados Relativos às Pessoas

4

8 Impacto na Sociedade 3,5

9Resultados de Desempenhos Chave

2,3

Total Global 31.8

Total obtido por critério na organização

José Orvalho 41

Desenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento Organizacional

Liderança, Liderança, valoresvalores

Planos e Planos e ObjectivosObjectivos

ResultadoResultado Organização e Organização e processosprocessos

Gestão de Gestão de Recursos Recursos HumanosHumanos

José Orvalho 42

LiderançaGestão dos Processos

e da Mudança

Gestão das Pessoas

Planeamento e Estratégia

Parcerias e Recursos

Resultados das Pessoas

Resultados orientados para

os cidadãos/clientes

Impacto na Sociedade

Resultados de desempenho

chave

Meios Resultados

Aprendizagem e Inovação

MODELO DA CAF

José Orvalho 43

A INTERLIGAÇÃO DO MODELO

RESULTADOS EXCELENTES PARA OS CLIENTES, PESSOAS E SOCIEDADE,

SÃO ALCANÇADOS ATRAVÉS DA LIDERANÇA, DE OBJECTIVOS E DA

ESTRATÉGIA, COM A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS, BOA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS E OPTIMIZAÇÃO DOS

PROCESSOS.

José Orvalho 44

Também pode consultar:Também pode consultar:

• www.eipa.nl

• www.dgap.gov.pt

José Orvalho 45

UMA MENSAGEM FINAL

A CAF É UMA METODOLOGIA SIMPLES E ACESSÍVEL AOS SERVIÇOS PÚBLICOS PORTUGUESES QUE SE BASEA NUM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E TOTAL.

A CAF PERMITE DESENVOLVER A GESTÃO PÚBLICA, AS PESSOAS, A ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS E ATINGIR RESULTADOS QUE SATISFAÇAM AS PARTES INTERESSADAS.

VAMOS TODOS IMPLEMENTAR A CAF.