ka bab 11 word.en.id

8/18/2019 Ka Bab 11 Word.en.Id

1/15

Mengukur Pelanggan, ProsesBisnis Internal, dan Kinerja

KaryawanDalam Bab 8, kami memperkenalkan Balanced Scorecard, sistem pengukuran kinerja di lour terintegrasi dan terkait pe rspekt if : ke uangan, pela ngga n, pr oses bisn is in te rnal , da n pembelajaran da n pe rtumbuhan. Dala m Bab 9 da n 10.

kita bahas pengukuran kinerja keuangan, termasuk pengembalian investasi dan nilai tambah ekonomi. Dalam bab ini,

kita mengeksplorasi pengukuran di tiga lainnya perspektif Balanced Scorecard.

PERSPEKTIF PELANGGANSebagaimana dicatat dalam Bab 8, perspektif pelanggan meliputi beberapa langkah generik dari hasil sukses dari yang

terformulasi dengan baik, strategi tepat sasaran. Tindakan pelanggan generik ini biasanya meliputi:

• Pangsa pasar

• Share akun

• Retensi dan setia

• Perolehan

•

Kepuasan• Profitabilitas

Kami membahas masing-masing pada gilirannya.

Pasar dan Akun SharePangsa pasar mencerminkan proporsi bisnis di pasar mengingat bahwa unit bisnis menjual. Pangsa pasar dapat diukur

dalam hal jumlah pelanggan, dolar yang dihabiskan, atau satuan volume dijual. Langkah ini, terutama untuk segmen

pe langgan sasa ran, mengungkapkan baga imana

juga sebu ah perusa ha an mene mbus pasa r ya ng di ingink an. Sebaga i contoh, sebuah perusa haan mungkin temporJ

menjadi mencapai tujuan pertumbuhan penjualan dengan mempertahankan pelanggan di segmen nontargeted bu tidak

meningkatkan pangsa di segmen yang ditargetkan. Ukuran pangsa pasar dengan pelanggan larpM akan

menyeimbangkan sinyal keuangan murni (penjualan) untuk menunjukkan apakah berniat # strategi ini menghasilkan

hasil yang diharapkan.

Ketika perusahaan telah menargetkan pelanggan atau segmen pasar tertentu, mereka ca? juga menggunakan pangsa pasa r jenis ukuran kedu a: pangsa re keni ng busi pa ra pe langgan ' ness (beberapa anal is menyebut in i se baga i

bagian da ri "pel anggan dompet * ') . Kese lu ruhan mar mengukur pangsa ke t, di hi tung seba ga i vo lume bisn is yang

dilakukan dengan pelanggan sasaran! dapat dipengaruhi oleh jumlah total bisnis para pelanggan busur menawarkan

dalam periode pemberi. Artinya, pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran dapat mengurangi be: menyebabkan

pe langgan menawarkan bi sn is kurang untuk se mua pe maso k mer eka. Pe rusa haan dapa t mea Past ikan un tuk se ti ap

pe langgan da n un tuk se ti ap se gmen be rapa ba nyak dan se g pasa r pe la ngga n bi snis ment in i mereka me nerima. Sepert i

mengukur memberikan fokus yang kuat kepada perusahaan ketika mencoba untuk mendominasi pembelian pelanggan

sasaran 'dari produk atau jasakejahatan di kategori yang ii penawaran.

Retensi PelangganRetensi pelanggan dan setia dapat diukur dengan tingkat di mana unit bisnis mempertahankan atau memelihara

hubungan yang berkelanjutan dengan pelanggan. Jelas, cara yang diinginkan foi mempertahankan atau meningkatkan

pangsa pasa r di segm en pe la nggan yang di ta rgetkan adal ah un tuk mem pe rtahankan pela ngga n yang ada di segmen

tersebut. Wawasan dari penelitian terhadap loyalitas pelanggan dan chain1 keuntungan layanan telah menunjukkan

pent ingn ya re te ns i pe langgan. Banyak perusa haan dapa t de ngan mudah me ngid enti fi kasi se mua pela ngga n mere ka ;

perusaha an ters ebut melipu ti , misa lnya , pe rusa ha an indust ri , dist ri bu tor da n gros ir , ko ran dan maja la h, komput er

perusaha an jasa , bank , pe rusa ha an ka rtu kr edit , sebuah pemasok te le pon ja rak jauh £ on -l ine. Pe rusa haan -perusahaan

ini dapat dengan mudah mengukur retensi pelanggan dari periode ke periode. Sekedar mempertahankan pelanggan,

banyak perusaha an wi lB in gin mengukur loya li tas pe la ngga n dengan pers entase pe rt umbuha n bisn is dengan yang

ada! pelanggan.

Akuisisi PelangganAkuisisi pelanggan dapat diukur dengan tingkat di mana unit bisnis menarik atau pelanggan baru wins- dan bisnis.

Perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis mereka umumnya akan 'memiliki tujuan untuk meningkatkan basis

pe langgan mereka di se gmen yang di ta rgetkan. Akui si si pe langgan dap at diukur dengan ba ik jumlah pe la ngga n

baru at au to ta l penjua lan un tuk pe langgan baru di se gm en ya ng di ta rgetkan. Ba nyak perusa haan menc ari pe langgan baru mela lu i, se ring ma ha l, upaya pe mas ar an ya ng lu as . Contohnya te rmasuk perusa ha an da la m bisn is ka rtu kr edit


2/15

dan biaya, langganan majalah, layanan telepon seluler, televisi kabel, dan perbankan dan jasa keuangan lainnya.

Perusahaan-perusahaan ini dapat memeriksa jumlah "respon pelanggan untuk permohonan dan konversi tingkat -

jumlah pe la nggan baru ya ng se benarnya dibagi de ngan jumlah ca lon pe rt anyaan. Mereka dapa t mengukur bi aya

ajakan per pelanggan baru yang diperoleh dan rasio pendapatan pelanggan baru per panggilan penjualan atau per

Dolar beban ajakan.

Kepuasan Pelanggan

Kedua retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan adalah ukuran dari hasil; mereka menunjukkan apakah

per usahaan te lah berhasil dal am memenuhi pel anggan * kebutuhan. Ukuran kep uasan pelanggan

memberikan indikator utama dari hasil ini; itu adalah ukuran umpan balik tentang seberapa baik

per usahaan mel akukan, set idakn ya dengan pelanggan yang sudah ada . Peneli ti an terbaru te lah

menunjukkan bahwa hanya mencetak memadai pada kepuasan pelanggan tidak cukup untuk mencapai

derajat tinggi loyalitas, retensi, dan profitabilitas. Hanya ketika pelanggan menilai pengalaman membeli

mereka sebagai benar-benar atau sangat puas dapat perusahaan mengandalkan mereka ulangi behavior.2

pembelian

Tindakan kepuasan pelanggan memiliki beberapa keterbatasan. Mereka menilai sikap, tidak

per ilaku aktual. Oleh karen a itu la ngkah-langkah kepuasan seharusnya tidak menjadi satu -satunya ukuran

pel anggan bascd digunakan oleh seb uah organ isasi. Langkah-langkah kepuasan akan beker ja dengan bai k

ketika mereka busur digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor penting yang diperlukan untuk

menghasilkan berulang dan bisnis baru. Langkah-langkah kepuasan pelanggan harus dibarengi dengan

langkah-langkah hasil yang lebih obyektif-perilaku seperti retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan baru.

Profitabilitas Pelanggan

Sukses di langkah pelanggan inti saham, retensi, akuisisi, dan kepuasan, namun tidak menjamin

keberhasilan strategis. Jelas, salah satu cara untuk memiliki pelanggan sangat puas (dan pesaing marah)

adalah menjual produk dengan banyak fitur dan layanan dengan harga yang sangat rendah. Karena

kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang tinggi itu sendiri hanya sarana untuk mencapai keuntungan

finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin akan ingin mengukur tidak hanya sebatas bisnis yang

mereka lakukan dengan pelanggan tetapi juga profitabilitas bisnis itu, khususnya di .segments pelanggan

sasaran, ' ini dibatasi pada ukuran pasangan perspektif Scorccard Seimbang dengan pendekatan biaya

ber dasarkan aktivitas yang di jelaskan dalam Bab 4 dan 5, yang memungki nkan per usahaan untuk

mengukur profitabilitas pelanggan individu dan agregat. Perusahaan harus ingin lebih dari pelanggan

yang puas dan bahagia; mereka harus ingin pelanggan yang menguntungkan, Ukuran keuangan, seperti

profitabi li tas pelanggan , membant u untuk men jaga organ isasi yang berfokus pada pelanggan dar i menjadi

pel anggan obses sed .3

Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan bahwa pelanggan tertentu yang ditargetkan

tidak menguntungkan. Pelanggan baru diperoleh sangat mungkin tidak menguntungkan karena usaha

pen jualan yang cukup besar untuk memperoleh pelanggan baru belum offset dar i mar gin yang diper oleh

dengan menjual beberapa produk dan layanan. Dalam kasus ini, profitabilitas seumur hidup menjadi dasar

untuk memutuskan apakah akan mempertahankan atau mencegah saat customers.4 menguntungkan baru

diperoleh tetapi pelanggan tidak menguntungkan masih bisa dihargai karena potensi pertumbuhan mereka.

Tapi pelanggan yang tidak menguntungkan yang telah dengan perusahaan selama bertahun-tahun mungkin

akan membutuhkan tindakan untuk mengatasi kerugian their'incurred.

Luar Core: Harapan Rapat Nasabah

Setelah perusahaan mengidentifikasi pelanggan yang ditargetkan nya, manajer harus menentukan apa

yang akan menyebabkan pelanggan untuk membeli produk atau jasa dari perusahaan. Faktor-faktor ini

akan mendorong kesuksesan dengan inti pengukuran hasil pelanggan kepuasan, akuisisi, retensi, dan

pasar dan pangsa reken ing. Sebagai con toh, pelanggan bisa men ghargai memimpin pendek kal i dan

pengiriman tepat wak tu. Atau mereka bisa men ghargai kon stan inova ti f

produk dan jasa. Atau mer eka bi sa men ghargai pemasok mampu mengan tisipasi kebutuhan mer eka andc

Pable mengembangkan produk baru dan pendekatan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang muncul)

mencatat dalam Bab 8, atribut ini akan disusun dalam tiga kategori.:

• Atribut produk / layanan

• Hubungan Pelanggan

• Gambar aand reputationn

Masing-masing perusahaan telah mengembangkan cara mereka sendiri untuk mengukur atribut bersama

tiga dimensi, sebagai fungsi dari strategi mereka dan sc pelanggan sasaran mereka | ments.5 Dalam hampir


3/15

semua Scorecard seimbang, bagaimanapun, tiga dimensi menonjol sebagai pa licularly penting; waktu,

kualitas, dan harga. Kita bahas di sini langkah-langkah perwakilan th perusahaan dapat menggunakan untuk

mengembangkan metrik waktu, kualitas, dan harga untuk meningkatkan performan m | Klilive senjata dalam persaingan saat ini. Mampu Merespons dengancepat dan dapat diandalkan untuk permintaan pelanggan sering keterampilan penting untuk obtainin dan

mempertahankan * bisnis pelanggan berharga. Sebagai contoh, Hertz # 1 Card memungkinkan bus wisatawan

untuk berjalan dari pesawat tiba dan langsung menuju ke mobil sewaan mereka, di mana th menyelesaikan

kertas kerja sebelumnya telah ditempatkan, bagasi dibuka untuk bagasi, dan th mobil sudah ber-AC di

musim panas atau dipanaskan di musim dingin. Bank mempercepat persetujuan c hipotek dan aplikasi

pinjaman, mengur angi waktu tunggu dari minggu ke men it . Jap ane s produsen mobil dapat memberikan mob il

baru memerin tahkan disesuaikan untuk dr ivewa konsumen dal am waktu kur ang (satu minggu) dari yang

dibutuhkan pembeli untuk mendapatkan parkir stiker otoritas pemerintah fron berlaku untuk kendaraan.

Perusahaan bersaing pada dimensi waktu ca mengukur customer lead time, waktu dari saat pelanggan

memulai permintaan, produk atau jasa sampai saat produk atau jasa telah disampaikan. Seperti; mengukur

sinyal pentingnya mencapai dan terus mengurangi lead time fo harapan pertemuan ditargetkan pelanggan.

Pelanggan lain mungkin lebih peduli dengan keandalan lead dari witl hanya memperoleh lead time

terpendek. Sebagai contoh, banyak pengirim masih lebih suka menggunakan truk: daripada rel tapi bukan

karena truk busur yang lebih murah atau bahkan lebih cepat untuk jarak jauh bergerak Kebanyakan kereta

api masih belum dapat memberikan andal w'ithin yang ditentukan satu hari (atau kurang) menerima jendela

dituntut oleh pelanggan, sehingga banyak pengirim (dan pelanggan mereka) akan rathei mengambil lebih

mahal, bahkan lebih lama, media transportasi yang dapat menjamin kedatangan dalam; interval waktu yang

diinginkan. Kehandalan seperti ini terutama penting bagi produsen yang oper makan tanpa persediaan di

bawah disipl in just -in- time. Perusahaan-perusaha an ingin pengiriman ke pabrik perakitan mereka tiba dalam

waktu satu jam window. Sebuah pengiriman terlambat akan shul bawah fasilitas produksi seluruh yang

beroperasi dengan persediaan nol bahan baku dan suku cadang yang dibeli . Unt uk perusahaan jasa, berpikir

tentang frustrasi konsumen yang telah mengambil cuti dari pekerjaan berada di rumah tapi kemudian harus

menunggu berjam-jam karena pengiriman yang dijanjikan atau instalasi tidak dibuat al waktu yang

dijadwalkan atau tidak dibuat sama sekali. Jika pengiriman yang handal sangat penting untuk segmen

pelanggan yan g pent ing, maka uku ran tepat waktu pengir iman (OTD) akan men jadi pendorong kinerja yang

berguna untuk kepuasan pelanggan dan retensi.

The OTD ukuran harus didasarkan pada harapan pelanggan. Mengatakan Honda atau Toyota yang

definisi Anda "tepat waktu" adalah ± 1 hari, ketika proses produksi mereka dapat mentolerir jendela

pengi riman tidak lebih luas dar i ± f jam, wilf tidak mungki n menang banyak bisn is Anda dari per usahaan -

perusahaan menuntut.

Lead time adalah penting tidak hanya untuk produk dan layanan yang ada. Beberapa pelanggan menghargai

pemasok yang dapat menawarkan aliran terus-menerus dari produk dan layanan baru. Untuk segmen pasar seperti,

memimpin waktu yang singkat untuk memperkenalkan produk dan layanan baru bisa menjadi pendorong kinerjadihargai untuk kepuasan pelanggan. Tujuan ini dapat diukur sebagai waktu yang telah berlalu dari ketika permintaan

pelanggan baru telah diidentifikasi pada saat produk atau jasa baru telah dikirimkan ke pelanggan. Kita akan berbicara

lebih lanjut tentang lhis ukuran waktu-ke-pasar ketika membahas mclrics untuk proses inovasi.

Kualitas

Kualitas adalah dimensi kompetitif kritis selama tahun 1980 dan tetap penting untuk hari ini. Pada pertengahan 1990-an,

bagaimanapun, kualitas telah bergeser dari keuntungan strategis untuk kebutuhan kompetitif. Banyak organisasi yang

tidak bisa dipercaya memberikan produk atau jasa cacat frec berhenti menjadi pesaing serius. Karena semua perhatian

ditujukan untuk meningkatkan kualitas selama 15 tahun terakhir, sekarang mungkin menawarkan kesempatan terbatas

untuk keunggulan kompetitif. Hal ini telah menjadi faktor kebersihan; pelanggan mengambil begitu saja bahwa pemasok

mereka akan mengeksekusi sesuai dengan spesifikasi produk dan layanan. Namun demikian, untuk industri tertentu,

daerah, atau segmen pasar, kualitas yang sangat baik mungkin masih menawarkan kesempatan bagi perusahaan untuk

membedakan diri dari pesaing mereka. Dalam hal ini, langkah-langkah kualitas pelanggan yang dirasakan akan sangat

tepat untuk memasukkan dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard ini.


4/15

Pengukuran kualitas untuk barang-barang manufaktur dapat diukur dengan kejadian cacat, mengatakan bagian-

per-juta tarif (PPM) dcfect, yang diukur dengan pelanggan. Program 6a terkenal Motorola berusaha untuk mengurangi

cacat untuk kurang dari 10 PPM. Sering, evaluasi pihak ketiga memberikan umpan balik pada kualitas. Organisasi JD

Power menyediakan informasi dan peringkat pada cacat dan persepsi kualitas dalam mobil dan penerbangan.

Departemen Perhubungan memberikan informasi tentang frekuensi masing-masing maskapai dari kedatangan akhir dan

insiden bagasi hilang.

Pengukuran kualitas tersedia lainnya termasuk pengembalian oleh pelanggan, klaim garansi, dan permintaanlayanan lapangan. Perusahaan jasa memiliki masalah tertentu tidak dihadapi oleh produsen. Ketika produk produsen atau

picce peralatan gagal untuk bekerja atau memuaskan pelanggan, pelanggan biasanya akan mengembalikan produk atau

hubungi perusahaan meminta perbaikan yang akan dibuat. Sebaliknya, ketika kegagalan kualitas terjadi dari sebuah

perusahaan layanan, pelanggan tidak ada kembali dan biasanya tidak ada yang responsif mengeluh kepada. Tanggapan

pelanggan adalah untuk menghentikan menggurui organisasi jasa.

Organisasi jasa akhirnya dapat mencatat penurunan dalam bisnis dan pangsa pasar, namun sinyal tersebut tertunda dan,

pada saat itu, hampir tidak mungkin untuk mundur. Organ i - lisasi biasanya akan bahkan tidak tahu identitas pelanggan

yang mencoba layanan, yang buruk diperlakukan, dan kemudian memutuskan untuk tidak menggunakan jasa organisasi

lagi.

Untuk alasan ini, beberapa organisasi layanan menawarkan jaminan layanan. Penawaran ini, untuk segera

mengembalikan tidak hanya harga pembelian tetapi u mumnya premium di atas harga p embelian, memberikan

be berapa manf aa t yang berharga bagi pe rusa haan . Pert ama, memungkink an mereka un tuk memper taha nkan

pe langgan ya ng dinyat akan mungkin akan hi la ng se lamanya. Ke dua, menerima ta nda: * saya te nt ang ke jadi an

layanan rusak, memungkinkan mereka untuk memulai program correc - tindakan tive. Dan, akhirnya,

pe ngetahuan tent ang cxis te ncc la yana n di ja min

motivasi yang kuat dan ificemivcs untuk orang memberikan layanan pelanggan untuk menghindari d «lects

yang akan memicu permintaan untuk jaminan layanan. Perusahaan dengan progr am jaminan Services dapat

menggunakan insiden dan biaya jaminan pelayanan sebagai custome berdasarkan ukuran kualitas.

Kualitas juga dapat merujuk kepada kinerja sepanjang dimensi waktu. Deli tepat waktu? menangis (OTD)

ukuran, dibahas sebelumnya, sebenarnya ukuran kualitas ol kinerja haan eoti dalam mencapai tanggal pengiriman

yang dijanjikan.

Harga

Dengan semua penekanan pada respon waktu dan kualitas, orang mungkin bertanya-tanya apakah cu: tomers masih

pedu li tent ang harg a. Sa tu da pa t yaki n ba hwa apakah se buah unit bisn is is to llowin bi aya re ndah atau st ra tegi

diferensiasi, pelanggan akan selalu peduli dengan menetapkan harga yang mereka bayar untuk produk atau jasa. Di

segmen pasar di mana harga adalah pengaruh majc pada keputusan pembelian, unit dapat melacak harga mereka

bers ih jual (set elah disc oun dan tu njanga n) dengan para pesa ing. Ji ka pr oduk atau ja sa ya ng di jual se te la h pros es

penawa ran kompetensi it iv e, pe rsenta se ta waran me nang , te ru tama di segmen yang di ta rgetka n, wi member ikan

indikasi daya saing harga unit.

Pelanggan bahkan harga-sensitif, bagaimanapun, mungkin mendukung pemasok yang menawarkan tidak lo

harga «tetapi biaya rendah untuk memperoleh dan menggunakan produk atau jasa. Pada pandangan pertama, orang

berp ik ir ka mi berm ain de ngan semantik dengan membedakan anta ra ha rga rendah dan cos rendah te ta pi pe rbedaan

yang nyata dan penting ada di antara mereka. Ambil kebijakan perusahaan manufaktur yang sumber kunci dibeli

bagian dari pemaso k. Pemasok-har ga re ndah dapa t be ruba h oi menj adi sa ngat -b iaya ti nggi pemas ok . Pemasok-harga

rendah dapat memberikan hanya di larg. jumlah, sehingga membutuhkan ruang penyimpanan yang luas dan menerima

dan menangani sumber daya ditambah biaya modal terkait dengan pembelian dan membayar untuk bagian -bagian baik

di muka ketika mereka digunakan. Pemasok-harga rendah juga tidak menjadi pemasok bersertifikat, yaitu kualitas

bagian yang di te rima mungkin ti dak di ja min sesuai deng an ka tion sp eci li i pembel i. Ul ang pe ngetahua n, pe rusa haan

membeli harus memeriksa barang-barang yang masuk, kembali thos * ditemukan rusak, dan mengatur suku cadang

untuk tiba (yang sendiri havi untuk diperiksa). Pemasok-harga rendah mungkin juga tidak memiliki bintang pada

waktu capa pengiriman. bility. Dalam kemudahan itu, kegagalan untuk memberikan andal pada waktu yang

dijadwalkan akan membuatnya sary neces untuk perusahaan membeli untuk memesan baik di muka kebutuhan dan

untuk menahan stoci pelindung dalam kasus pengiriman tidak seperti yang diharapkan. Pengiriman terlambat

menyebabkan biaya yang lebih tinggi untuk mempercepat atau ders dan penjadwalan ulang tanaman di sekitar barangyang hilang. Dan pemasok-harga rendah Maji tidak secara elektronik terhubung dengan pelanggan mereka, sehingga

memaksakan biaya yang lebih tinggi pada pelanggan ketika mereka memesan dan membayar untuk bagian-bagian


5/15

yang dibeli.

Sebaliknya, pemasok murah mungkin memiliki harga beli sedikit lebih tinggi tetapi alsc kemampuan lo

memberikan produk bebas cacat, langsung ke workstation, hanya dalam waktu, karena mereka, diperlukan. Pemasok

low' penerbangan juga memungkinkan pelanggan untuk memesan dan membayar secara elektronik. Perusahaan

membeli menimbulkan hampir tidak ada biaya untuk memesan, menerima, memeriksa, menyimpan, penanganan,

mempercepat, penjadwalan ulang, pengerjaan ulang, dan membayar untuk bagian yang dibeli dari pemasok ini murah.

Beberapa perusahaan memungkinkan pemasok tertentu untuk mengganti pembelian mereka; fungsi, tidak mengambilkepemilikan bagian sampai mereka dilepaskan, just-in-time, langsung ke. workstation. Pemasok harus berusaha untuk

mengatur produksi dan proses bisnis mereka sehingga mereka dapat penerbangan termurah pemasok pelanggan

mereka. Mereka mungkin memilih untuk bersaing bersama biaya (untuk pelanggan) dimensi, bukan hanya dengan

menawarkan harga dan diskon yang rendah.

Seperti mengukur mengharuskan pemasok menetapkan tujuan untuk meminimalkan biaya total pelanggan mereka

untuk memperoleh bagian dari mereka,

Perusahaan di beberapa industri memiliki kesempatan untuk melakukan bahkan lebih baik daripada

pe nerbangan te rmurah pe masok bcco me i pewari s pe langgan. Jika pe la ngga n adalah se buah or gani sasi yang menjua l

kembali barang kepada pelanggan dan sendiri dibeli konsumen-seperti distributor, grosir, atau pengecer-pemasok

dapat berusaha untuk menjadi pemasok pelanggan 'yang paling menguntungkan. Menggunakan teknik biaya

be rdasarka n aktivi ta s, pemaso k dapa t be kerj a de ngan pe la nggan untu k membangun mode l ABC yang me mungkinkan

pe langgan un tuk menghi tung pr ofit abil it as dengan pemasok. Sebaga i contoh, Maplchurst , sebu ah perusa ha an ba rang

roti beku, bekerja secara langsung dengan pelanggan yang-di-toko roti di supermarket-menghitung profitabilitas

dengan kelas yang berbeda dari produk: dibeli roti, kue, dan muffin, di dalam toko disiapkan barang, dan di- produk-

toko dipanaskan beku roti (lini produk Maple- Hurst). Maplehurst telah mampu menunjukkan kepada pelanggan

ba hwa be ku (dan ke mudian di -toko dipanaskan) bara ng arc ya ng pa li ng mengun tungka n da la m li ni produk, sebuah

pe nemuan yang se la lu me nyebabkan peni ngka ta n bi sn is un tuk Maplehurst .

Pertempuran saat ini antara minuman nasional-merek, seperti Coca-Cola dan PepsiCola, dibandingkan rctail-

merek label pribadi, seperti Presiden 'Choice dan Safeway Selcct, sedang berjuang di kedua sisi den gan perhitungan

untuk toko ritel untuk menentukan produk lebih menguntungkan bagi toko untuk saham dan jual. Perhitungan lebih

kompleks daripada margin kotor tradisional (harga jual bersih harga pembelian kurang) yang digunakan oleh

sebagian besar distributor, grosir, dan pengecer untuk menghitung keuntungan mereka dengan lini produk atau

pe maso k. Se baga i contoh, pe rusaha an minuman nasi onal -merek me mberikan produk mereka langsung ke toko dan

menggunakan orang pengiriman mereka untuk persediaan produk di rak-rak. Perusahaan minuman ritel-merek

memberikan produk mereka ke gudang dan membutuhkan sumber daya toko untuk menerima, penanganan, pe nyim panan, pe ngir im an, dan merc hand is ing. Tapi merek nasi onal ju ga cend erung un tuk menempat i bebera pa ruang

yang paling terlihat dan berharga di toko-toko, sedangkan produk merek rctail- menempati ruang rak yang normal.

Jadi perawatan harus dilakukan dengan benar dan akun f uily untuk semua biaya ketika membandingkan profitabilitas

pe maso k alte rnat if .

Manfaat, ke pemasok sangat baik, dari perhitungan profitabilitas pelanggan busur besar. Apa pesan yang lebih

kuat bisa sebuah perusahaan memberikan kepada pelanggan dari demonstrasi itu adalah pemasok paling

menguntungkan pelanggan memiliki? Dengan demikian, perusahaan menyediakan pelanggan yang saham dan menjual

produk atau ja sa mere ka da pa t mendor ong kepuasan pe la nggan, lo ya li ta s, dan rete ns i dengan mengukur pr of it ab il it as

pe langgan dan be rusa ha untuk menj adi pe mas ok ya ng sa ngat mengun tungka n. Te ntu sa ja , pemasok juga ha rus

menyeimbangkan ukuran ini dengan menghitung profitabilitas sendiri memasok masing-masing pelanggan.

Penurunan profitabilitas sendiri untuk meningkatkan pelanggan 'dapat menyebabkan pelanggan yang puas dan loyal

tapi pemegang saham tidak senang dan bankir.

INTERNAL PERSPEKTIF BISNIS: OPERASI DAN PROSES INOVASISetelah sebuah perusahaan telah mengidentifikasi faktor-faktor penting yang diperlukan untuk menarik,

mempertahankan, dan memuaskan pelanggan yang ditargetkan, dapat menentukan langkah-langkah untuk proses

internal penting di mana ia harus unggul untuk memberikan kinerja sepanjang faktor diidentifikasi. Sebagaimana

dibahas dalam Bab 8. perusahaan biasanya harus baik baik pada "panjang gelombang" penciptaan nilai dalam proses

inovasi mereka dan "gelombang pendek" proses operasi. Kami mulai dengan berfokus pada keunggulan operasional,

ditandai dengan ukuran kinerja dari waktu, proses operasi internal yang berkualitas, dan biaya.

Operational Excellence; Waktu, Kualitas, dan Biaya Pengukuran Proses Waktu

PengukuranProposisi nilai yang disampaikan kepada pelanggan yang ditargetkan sering mencakup kali respot singkat sebagai

atribut kinerja kritis. Banyak pelanggan sangat menghargai tini memimpin pendek diukur sebagai kapur berlalu dari


6/15

ketika mereka memesan sampai waktu ketika mereka eeivo produk atau jasa yang diinginkan. Mereka juga

menghargai lead time dapat diandalkan, yang diukur pengiriman 011-waktu. Perusahaan manufaktur umumnya

memiliki dua cara otlering sh dan dapat diandalkan lead time kepada pelanggan. Salah satu cara adalah memiliki

efisien, handal, cacat fr rangka pemenuhan pendek siklus dan proses produksi yang dapat merespon lapidly pesanan

turner ci. 1 kebohongan Cara lain adalah dengan memproduksi dan memegang saham besar ol inventoiy dari semua

produk-RRC se hingga se ti ap pe rminta an pe langgan da pa t dipenuhi dengan peng ir im an dari yang su dah ada jadi

perg i (p erse diaan. Cara li rs t memungkinkan perusa haan untu k menjadi murah dan pemasok te pa t wa ktu. Sa ya Carakedua biasanya mengarah ke produksi sangat tinggi, tercatat persediaan, dan biaya obsolesecr, serta

ketidakmampuan untuk merespon dengan cepat pesanan untuk barang-barang nonstocked (becai proses manufaktur

yang membangun persediaan biasanya sibuk untuk item biasanya mematikan). Karena banyak manuf aktur

perusa haan se dang berusa ha un tuk sh it t da ri cara seco memuaskan pesa nan pe la nggan (m empr oduksi ba tc h besa r

untuk persediaan just-in-kasus) cara pertama (memproduksi pesanan kecil, hanya dalam waktu), mengurangi siklus

atau throughput yang limau proses internal menjadi proses internal yang penting Tujuan.

Siklus, atau throughput, kali dapat diukur dengan berbagai cara. Awal saya siklus dapat sesuai dengan waktu

yang:

1.

Pesanan pelanggan diterima

2.

Pesanan pelanggan, atau produksi batch, dijadwalkan

3.

Mentah baha n yang me mer in tahkan un tuk pe sana n at au ba tch pr oduksi

4.

Bahan baku yang diterima5.

Produksi pada urutan atau batch dimulai

Demikian pula, akhir siklus dapat sesuai dengan waktu yang:

1.

Produksi urutan atau batch telah selesai

2. Ordu bets tif dalam persediaan barang jadi, yang tersedia untuk dikirim

3. Pesanan dikirimkan

4.

Order recelved oleh pelanggan

Pilihan ol awal dan titik akhir ditentukan oleh lingkup proses operalii yang pengurangan waktu siklus sedang dicari.

Definisi luas, cc menanggapi siklus pemenuhan pesanan, akan memulai siklus dengan penerimaan cas sebuah

Agar Tomer dan akan berhenti ketika pelanggan memiliki menerima pesanan. Definisi jauh lebih sempit, yang

bertujua n un tuk meningka tkan al ir an mate ri al fi si k da la m la ctoi bi sa se suai deng an wa ktu an t ara ke tika ba tc h

dimulai dalam produksi dan ketika bets telah diproses sepenuhnya. Apapun definisi yang digunakan, Wou organisasi

terus mengukur waktu siklus dan menetapkan target bagi karyawan untuk mengurangi kali mata keseluruhan.

Dalam banyak pabrik, waktu proses kurang dari 5 atau 10% throughput (atau siklus) waktu; yaitu, untuk total

waktu throughput satu bulan (22 hari kerja), kurang dari delapan jam waktu proses yang sebenarnya mungkin benar-

benar diperlukan. Selama sisa waktu, sebagian sedang menunggu., Baik dalam penyimpanan atau di lantai pabrik, atau

hanya sebelum atau sesudah operasi pengolahan, sampai operasi berikutnya dapat dijadwalkan dan bagian fixtured ke

tempatnya. Dalam sistem JIT yang ideal, waktu throughput untuk bagian persis sama dengan waktu pengolahannya.

Sementara tujuan ini, seperti nol cacat, mungkin tercapai, ia menetapkan target di mana kemajuan dapat diukur. Untuk

memotivasi karyawan untuk mencapai proses operasi JIT, beberapa organisasi menggunakan metrik, efektivitas siklus

manufaktur (MCE), yang didefinisikan sebagai:

MCE = Pengolahan timeI

waktu throughput yang

Rasio ini kurang dari 1 karena:

Waktu throughput yang = waktu proses + waktu pemeriksaan + waktu pergerakan + menunggu / waktu

penyimpanan

Pabrikan Jepang yang memimpin jalan dalam merancang dan menerapkan sistem JIT menekankan pentingnya

mengurangi waktu throughput dengan menulis ulang persamaan di atas sebagai

Waktu throughput yang = waktu nilai tambah 4- waktu non-nilai tambah

di mana waktu nilai tambah sama waktu pemrosesan (kali selama pekerjaan yang sebenarnya sedang dilakukan pada

produk); dan wa ktu no thvahu ' ta mbah merupa ka n wa ktu pa nc i se dang menunggu , dipindahkan, atau sedang dipe riksa.

Banyak produsen Jepang juga mengacu pada waktu-non-nilai tambah sebagai membuang-buang waktu untuk

menyoroti bahwa tidak ada nilai sedang dibuat untuk pelanggan ketika produk tersebut tidak diproses. Waktu telah

disia-siakan oleh inefisiensi dalam proses manufaktur.

Kualitas buruk dan tidak menentu busur sumber utama penundaan. Waktu yang dibutuhkan untuk memeriksa

bagian , peng erja an ulang ba gi an , menggant i kompon en yang diba ta lkan deng an memula i it em ba ru ke da lam


7/15

produksi , at au menu nggu forum kerusa kan mesin dipe rbaiki se mua berkon tr ibus i un tuk memperpanj ang ka li

throughput. Dengan demikian, sebagai sebuah perusahaan mengurangi insiden dari dalam proses kegagalan, dapat

juga mengur angi pr oduksi nya tion waktu throughput.

Mungkin sumber utama keterlambatan dalam proses manufaktur konvensional memproduksi jumlah produk

yang melebihi permintaan saat ini. Alasan tradisional untuk produksi berlebih tersebut adalah kebutuhan untukmenghemat biaya setup dan pemesanan. Akibatnya, keberadaan biaya setup dan memesan besar membuat ukuran lot

kecil * ekonomis. Kebijaksanaan konvensional dalam bisnis AS dan universitas yang dipimpin manajer untuk

mencoba untuk mengoptimalkan ukuran banyak melalui penggunaan model matematika. Insinyur dan operasi analis

dihitung jumlah pesanan ekonomi (EOQs) yang tampaknya memberikan keseimbangan optima l antara setup atau

memesan biaya, penyimpanan dan biaya memegang, dan biaya stockout. Tak perlu dikatakan, pengobatan ini

bersahaja jauh bi aya menc ip ta kan pe rsedia an. Juga , ukur an banyak EOQ besa r menyebabkan th roughp ut yang

penundaan pe rt ama su bsta ns ia l un tuk menyelesaikan proses pr oduksi ba tc h da n ke mudian pindah ke peny im panan

sampai operasi pengolahan selanjutnya bisa freed'up untuk menangani batch besar pekerjaan.

Pendekatan mencoba untuk mengoptimalkan ukuran banyak mirip dalam filsafat ke »dia C | pencari roneous

untuk optima yang! jumlah cacat untuk meminimalkan biaya maiiufatiuilj. Terkemuka produsen tidak lagi percaya

ba hwa tr adeoff ada anta ra ju mlah pr ia | bi aya factur ing da n ti ngka t caca t, se hingga mereka se karang berusaha un tuk

terus mengurangi pp ^ (bagian-pcr-juta) tingkat cacat. Analog, banyak perusahaan-perusahaan yang sama attempj

busu r mg un tuk mendor ong ka li se tup mereka ke nol.

Ketergantungan pada rumus EOQ memiliki efek berbahaya lebih lanjut dan lebih halus pada proses RRC duksi.

Karena orang-orang percaya bahwa ekonomi ukuran banyak dan setup ha telah baik ditangani dengan rumus EOQ,

sedikit perhatian diberikan untuk waktu yang dihabiskan di sj up atau apakah pesanan produksi sedang diselesaikan

tepat waktu. Menjelang akhir bulan th, ketika produksi dan penjualan kuota harus dipenuhi, atau ketika sebuah

kebiasaan penting mengeluh pahit tentang pengiriman tertunda, disebut spesialis produksi expc diters -yang

diberdayakan untuk "kawat panas" order produksi melalui penyelesaian, overridin 'rencana produksi ilmiah "dihitung.

Filosofi just-in-time mengambil pandangan yang lebih dinamis bagaimana mengoptimalkan produi singa.

Rumus HOQ diterima setup yang ada atau memesan biaya seperti yang diberikan, dan berusaha ti memilih ukuran

ba nyak yang op ti mal de ngan resjKCl un tuk pa ramete r. Wi ih yang .i l f ukur an appr oacl i bany ak ti dak diop timalk an;

diminimalkan dengan mencoba untuk mendorong kali setup untuk nol. Dalam JIT, di inventori dipandang sebagai

be ntuk li mbah, pe nyebab penundaan ol , dan sinya l da ri bada n- produksi inel li ei en (dal am gund ukan busu r pe rsedia an

dibuat untuk buffer tahap produksi dari satu sama lain)

Menerapkan Pengukuran Proses Waktu di Industri Jasa

Just-in-time proses produksi dan efektivitas siklus manufaktur (MCE) ralii dikembangkan untuk operasi manufaktur,

tetapi mereka hanya sebagai berlaku untuk servici perusahaan. Jika ada, menghilangkan buang waktu dalam proses

pe mberia n pe la yana n bahkan mori pent in g daripada di peru saha an manufaktur , ka rena ko nsumen se makin in to le r

semut dipaksa untuk menunggu dalam antrean untuk pelayanan.

.take Contoh dari industri perbankan. Banyak dari kita yang akrab dengan th


8/15

persetujuan 15 menit onc-stop hipotek ternyata sangat menarik untuk segmen pas ar yang luas dari pelanggan.

Penelitian serupa di industri jasa lainnya menghasilkan kesimpulan yang sama: waktu siklus panjang untuk

layanan pelanggan selama waktu proses yang sebenarnya adalah sangat rendah. Perusahaan penyewaan mobil dan

jaringan hotel beberapa saat telah otomatis, untuk segmen pelanggan sasaran, semua aspek check-in dan check-out,

memungkinkan pelanggan dihargai untuk memotong semua menunggu di baris ketika awalnya mengakses layanan

dan setelah selesainya proses pelayanan . Dengan demikian, perusahaan berusaha untuk memberikan produk dan

layanan pada permintaan kepada pelanggan sasaran dapat menetapkan tujuan untuk memiliki pendekatan rasio

MCE saya, sehingga menghasilkan dramatis dipersingkat lead time untuk pesanan pelanggan.

Pengukuran proses Kualitas

Hampir semua organisasi saat ini memiliki inisiatif kualitas dan program-program berkualitas di tempat. Pengukuran

adalah bagian utama dari setiap program berkualitas, sehingga organisasi sudah akrab dengan berbagai pengukuran

kualitas proses:

•

(PPM) tingkat proses bagian-per-juta cacat

•

Hasil panen (rasio item yang baik diproduksi u ntuk item yang baik memasuki proses)

•

Hasil pertama-pass

• Limbah

•

Scrap

•

Mengolah lagi

•

Pengembalian

•

Persentase proses bawah kontrol proses statistik

Organisasi pelayanan, terutama, harus mengidentifikasi cacat dalam proses internal mereka yang dapat

mempengaruhi biaya, tanggap, atau kepuasan pelanggan. Mereka kemudian dapat mengembangkan langkah-langkah

disesuaikan kekurangan kualitas. Kimia Bank, diprofilkan dalam studi kasus dalam Bab 8, sebagai salah satu langkah

yang kualitas layanan, mengembangkan suatu indeks yang disebut Trailway ke Troll (troll adalah pelanggan yang

tidak senang) untuk menunjukkan cacat dalam proses internal yang menyebabkan ketidakpuasan pelanggan. Indeks

termasuk barang-barang seperti;

•

Waktu tunggu yang lama

•

Informasi yang tidak akurat

•

Akses ditolak atau ditunda

•

Permintaan atau transaksi tidak terpenuhi•

Kerugian finansial bagi pelanggan

•

Pelanggan tidak diperlakukan sebagai dihargai

•

Komunikasi yang tidak efektif

Proses Biaya Pengukuran

Di tengah-tengah semua perhatian untuk waktu proses dan pengukuran kualitas proses, orang mungkin melupakan

dimensi biaya proses. Sistem akuntansi biaya tradisional mengukur biaya dan efisiensi tugas individu, operasi, atau

departemen. Tapi ini sistemik

lems gagal untuk mengukur biaya pada tingkat proses. Biasanya, proses seperti rangka memenuhi ment, pembelian,

dan perencanaan produksi dan sumber daya dan kegiatan penggunaan kontrol fro beberapa pusat tanggung jawab.

Tidak sampai munculnya sistem biaya berdasarkan aktivitas cou manajer mendapat kan pengukuran biaya proses bisn is mereka .

Secara umum, analisis ABC akan memungkinkan organisasi untuk memperoleh KASIH biaya proses measur

itu, bersama dengan kualitas dan waktu siklus pengukuran, akan memberikan tiga parameter impoitai untuk

mengkarakterisasi proses bisnis internal yang penting. Sebagai perusahaan menggunakan perbaikan eitln terus

menerus (seperti manajemen kualitas total) atau terputus-putus meningkatkan ment (seperti rekayasa ulang atau

mendesain ulang proses bisnis) proses businej internal yang penting, tiga set pengukuran-biaya, kualitas, dan waktu-

akan memberikan dal pada apakah tujuan dari program perbaikan ini sedang dicapai.

Biaya Kualitas

Perusahaan, selama tahun 1980, mengembangkan ukuran, biaya kualitas, yang qualit terintegras i dengan

pert imba ngan biaya. Se be lum tahun 1980, pa ra pe ndukung kual it as mene mukannya di t penggant i it u untu k

mendapatkan perhatian manajemen scnic dan komitmen untuk lota sebuah! program pengendalian kualitas. Althoiif *

setuju pada prinsipnya bahwa kualitas belter adalah lebih baik untuk kualitas yang lebih rendah, eksekutif masih

dikhususkan upaya mereka untuk tindakan yang menjanjikan dampak langsung pada kinerja Finan resmi jangka


9/15

pendek ya ng diukur dengan la ba pe r sa ham dan la ba at as inve stas i. Ti re l at if lang kah- la ngka h keuangan, peningka ta n

kualitas diwakili abstrak, agak di nyata, sasaran.

Untuk mengatasi ketidakpedulian ini untuk peningkatan kualitas, pendukung kualitas merancang pendekatan

keuangan j kualitas yang mereka harapkan akan menangkap perhatian senior, Finan berorientasi secara resmi

manajer. Biaya kualitas (COQ) pendekatan mengumpulkan semua biaya currentl] dihabiskan untuk mencegah cacat

dan memperbaiki mereka setelah mereka telah terjadi. Kualitas biaya o, juga disebut biaya ketidakses uaian, mencoba

untuk menghitung agregat tunggal (ukuran semua biaya eksplisit disebabkan menghasilkan produk yang tidak dalamifications spec. Ini adalah yang komprehensif, Ditanam atau ukuran keuangan seluruh perusahaan kualitas per

Formance.

Biaya ketidaksesuaian dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori: 8

1.

Pencegahan: Biaya merancang, melaksanakan, dan menjaga jaminan mutu dan sistem kontrol aktif;termasuk biaya desain dan rekayasa proses, sistem kontrol quaiity, perencanaan kualitas, dan pel atihanyang berkualitas

2. Penilaian: Biaya untuk memastikan bahwa bahan dan produk memenuhi standar kesesuaian kualitas;termasuk biaya inspeksi bahan baku dan suku cadang yang dibeli, memeriksa dalam proses dan produk

ja di , te s labo ra tori um, audi t kual it as , da n uj i lapa ngan3.

Kegagalan internal: Biaya kerugian manufaktur dari bahan dan produk yang tidak memenuhi standar

kualitas; termasuk biaya omong kosong.?, perbaikan, pengerjaan ulang, meng-upgrade, downtime, dan

diskon penjualan bagian bawah standar dan bahan

4.

Kegagalan eksternal: Biaya pengiriman produk inferior berkualitas kepada pelanggan; termasuk biaya

pena ngan an ke luhan pe la nggan da n kl aim, ga rans i dan pengga nt ian bi aya, dan peng ir im an dan pe rbaikan

dari kembali barang dagangan

Biaya kualitas metrik biasanya hanya mencakup biaya-biaya yang telah direkam di suatu tempat dalam sistem

biaya perusa haan; ti dak term asuk ya ng ti da k te rc atat atau bi aya kese mpatan (seper ti kehi la ngan penjua la n masa

depan) atau sulit- untuk-mengukur biaya gangguan yang disebabkan oleh bahan dibeli out-of-kesesuaian dan barang

yang diproduksi. Tujuan dari biaya qual ity latihan pengukuran hanya untuk mengidentifikasi berapa banyak

organisasi saat ini saya menghabiskan pada kualitas. Sebagian besar perusahaan yang terkejut mengeta hui

bahwa mereka busur saat menghabiskan antara 15% dan 20% dari pendapatan penjualan pada biaya -

kualitas yang berhubungan. Angka ini kemudian dapat digunakan sebagai tuas untuk mendapatkan

perhatian manajemen puncak bahwa mungkin jumlah besar ini dapat di kurangi secara signifikan oleh

alokasi bijaksana di antara empat kategori kualitas.

Secara khusus, perusahaan yang telah membayar sedikit perhatian untuk kualitas, memilih secara implisit

untuk memeriksa kualitas dalam daripada desain dalam, mengeluarkan biaya besar dalam kategori kegagalan internal

dan eksternal (memperbaiki item buruk setelah mereka telah dibangun). Mereka juga menghabiskan berat dalam

kategori penilaian. Salah satu perusahaan semikonduktor mengadopsi program pengendalian kualitas total setelah

diperkirakan akan membutuhkan lebih inspektur dari pekerja untuk mencapai, di bawah prosedur operasi saat ini,

tingkat kualitas yang diminta oleh pelanggan. Sebuah perusahaan instrumen elektronik belajar bahwa itu jauh lebih

murah untuk mendeteksi dan mengganti yang rusak dua sen resistor pada awal proses produksi daripada memperbaiki

dan mungkin menggantikan 55.000 peralatan yang mengandung bagian ini, setelah instrumen telah dipasang di Situs

pelanggan.

Perusahaan seperti menemukan bahwa dengan menghabiskan lebih banyak di kategori pencegahan, mereka

bisa sangat mengurangi jumlah yang dibelanjakan dalam kategori kegagalan internal dan eksternal. Seperti desain

produk, hubungan penjual, dan pengendalian proses ditingkatkan (lagi dengan meningkatkan investasi dalam

pencegahan), perusahaan dapat juga secara substansial mengurangi biaya mereka dikeluarkan dalam kategori

penilaian. Jauh lebih sedikit pemeriksaan diperlukan sekali kualitas dirancang menjadi produk dan proses. Dengan

demikian, dengan memantau biaya total kualitas dan distribusi mereka di antara empat kategori, perusahaan bisa

menilai penurunan total biaya kualitas seperti bergeser upaya dari inspeksi dan memperbaiki kembali ke pencegahan.

Meskipun biaya pengukuran kualitas menarik bila digunakan dengan cara di atas, tidak dapat menjadi satu-

satunya dasar untuk mengukur keberhasilan program manajemen kualitas total. Pertama, seperti langkah yang paling

keuangan, itu adalah indikator lagging upaya kualitas. Karyawan membutuhkan umpan balik ya ng terus-menerus

untuk membimbing percobaan mereka untuk meningkatkan kualitas dan climi- n; limbah itc. Mereka tidak bisa

menunggu sampai akhir periode pelaporan untuk belajar bagaimana sukses mereka telah dalam kegiatan belajar dan

perbaikan mereka. Kedua, tidak ada target jangka panjang untuk '"tingkat' optimal biaya kualitas. Menghabiskan

15% sampai 20% dari dolar penjualan cn biaya kualitas yang berhubungan dengan jelas berlebihan, namun tingkat

optimal untuk biaya pengeluaran kualitas tidak diketahui dan tidak diragukan lagi bervariasi dari perusahaan ke

perusahaan. Perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat mendorong biaya kualitas turun sekitar 5% dari

penjualan, tetapi pengurangan lebih lanjut mungkin menjadi kontraproduktif. Juga, meskipun ada busur hadiah tinggi

dari awalnya pergeseran biaya kualitas dari penilaian, kegagalan internal, dan kategori kegagalan eksternal untuk


10/15

kategori pencegahan, distribusi yang paling diinginkan di antara keempat kategori tidak diketahui. Seringkali,

perusahaan bisa, 'hanya dengan menjadi lebih efektif dan efisien dengan program pencegahan mereka, biaya

kegagalan internal dan eksternal yang lebih rendah tanpa harus meningkatkan pengeluaran pada pencegahan dan

appraisal.9 Selanjutnya, alokasi biaya kualitas di dan di antara empat kategori adalah Latihan subjektif yang

membutuhkan penilaian wajar tapi masih diperdebatkan. Dengan demikian, data memberikan ringkasan manajerial

berguna upaya kualitas dan kemajuan, tetapi mereka mungkin tidak memberikan dasar yang baik u ntuk evaluasi

kinerja.Juga, namun biaya yang ada dikumpulkan antara empat kategori biaya kualitas, biaya total memproduksi

bara ng -bar ang berkua li ta s buru k masih akan di re mehkan. Dihi la ngkan dari perh itungan adal ah biaya ganggu an

dalam operasi disebabkan oleh out-of-confor- pembelian munce dan produksi dan hilangnya penjualan yang

disebabkan oleh kegagalan eksternal aktual

dan terkait efek reputasi. Meskipun beberapa dari biaya penjadwalan produksi, setup, dan perintah perubahan rekayasa

dapat ditugaskan untuk satu atau lebih dari kategori, biaya implisit kebingungan pabrik dan tingkat persediaan yang

berlebihan mungkin sulit untuk melacak.

Singkatnya, biaya pengukuran kualitas tampaknya berharga untuk mendapatkan perhatian dari manajemen

senior: untuk membuat mereka sadar, pertama, berapa banyak perusahaan ix saat menghabiskan untuk menghasilkan

out-of-con item bentuk Ance dan, kedua, bagaimana , dengan merealokasi usaha dari deteksi dan perbaikan kategori

untuk pencegahan, dapat mewujudkan manfaat besar. Tapi langkah-langkah kualitas nonlinancial (misalnya, hasil, PPM

cacat tingkat-baik internal maupun eksternal, dan langkah-langkah memo, pengerjaan ulang, dan mesin downtime

terjadwal) menyediakan lebih tepat waktu, umpan balik yang obyektif kepada karyawan dan melayani kita target yang

lebih baik untuk upaya perbaikan kualitas mereka.

Pemasok Hubungan

Bagi banyak perusahaan, terutama di bidang manufaktur operasi perakitan (seperti elektronik, peralatan optik dan

instrumen, mobil, aerospace, dan industri peralatan pertanian) dan di ritel, keberhasilan didorong dengan memiliki

pemasok luar biasa uiul hubungan pemasok. Perusahaan-perusahaan ini sangat bergantung pada pemasok mereka untuk

mencapai harga, kualitas, dan memimpin tujuan waktu dengan pelanggan. Ketika hubungan pemasok yang sangat baik

sangat penting untuk keberhasilan strategis, perusahaan mengembangkan sistem rating pemasok. Sistem

mengidentifikasi vendor telah disertifikasi-untuk langsung, pengiriman tepat lantai tanpa pemeriksaan-dan yang vendor

memerlukan pemeriksaan untuk item yang masuk. Ukuran kualitas, baik frekuensi cacat dan persentase dolar yang

rusak, dihitung dan dilacak untuk masing-masing vendor. Selain langkah-langkah seperti kualitas yang masuk,perusahaan dapat melacak on-time performance dan harga trends.10

Inovasi TindakanBagi banyak perusahaan, khususnya di farmasi, semikonduktor, komputer, telekomunikasi, dan industri kimia, nilai

yang diciptakan selama proses inovasi mungkin bahkan lebih penting daripada nilai yang diciptakan oleh keunggulan

operasional. Untuk perusahaan-perusahaan ini, langkah-langkah keunggulan untuk desain dan pengembangan proses

untuk produk dan layanan baru yang sangat penting.

Selama produk atau jasa desain dan pengembangan proses, penelitian dan pengembangan kelompok organisasi;

• Melakukan pene li ti an dasa r un tuk mengemba ngkan prod uk baru ya ng radika l da n la yana n lor member ikan

nilai kepada pelanggan

t Laksanakan penelitian terapan untuk mengeksploitasi teknologi yang ada untuk uets dan layanan generasiof.nrod 'berikutnya

•

Melakukan upaya pengembangan difokuskan untuk membawa produk dan layanan baru ke pasar

Secara historis, sedikit perhatian telah dikhususkan untuk mengembangkan ukuran kinerja untuk desain produk

dan pengembangan proses. Kurangnya perhatian tersebut bisa disebabkan oleh beberapa faktor. Dekade yang lalu,

ketika kinerja sistem pengukuran kebanyakan organisasi 'yang dirancang, fokusnya adalah pada manufaktur dan

operasional proses, bukan pada penelitian dan pengembangan. Ini adalah fokus rasional karena jauh lebih banyak uang

sedang upent Dalam proses produksi dari dalam proses R & D, dan kunci keberhasilan adalah pembuatan efisien produk

volume tinggi. Hari ini, Namun, banyak organisasi memperoleh keunggulan kompetitif dari aliran terus pro duk dan

layanan yang inovatif, sehingga proses R & D telah menjadi elemen jauh lebih penting dari 'rantai nilai bisnis.

Keberhasilan proses ini harus termotivasi dan dievaluasi oleh tujuan dan langkah-langkah khusus.

Pentingnya peningkatan dari proses penelitian dan pengembangan juga telah menyebabkan organisasi

'menghabiskan lebih banyak uang dalam proses R & D mereka. Bahkan, beberapa bisnis menghabiskan lebih banyak

dalam penelitian, desain, dan proses pembangunan mereka daripada yang mereka lakukan untuk mendukung produksi

dan operasi proses mereka. Sistem pengukuran kinerja banyak perusahaan ', bagaimanapun, tetap berlabuh ke efisiensioperasional daripada efektivitas dan efisiensi proses penelitian dan pengembangan mereka.


11/15

Tentu saja, hubungan antara input dikeluarkan (dari gaji, peralatan, dan bahan) selama proses R & D dan

output dicapai (produk inovatif dan layanan) jauh lebih lemah dan kurang tertentu dari dalam proses manufaktur, di

mana standar dapat relatif mudah dibentuk untuk konversi tenaga kerja, bahan, dan sumber daya peralatan menjadi

barang jadi. Sebuah proses pengembangan produk khas dalam industri elektronik bisa memiliki dua tahun

pengembangan produk diikuti oleh lima tahun penjualan. Jadi indikator keberhasilan pertama dari proses

pengembangan produk mungkin tidak muncul selama tiga tahun (tahun pertama setelah tahun awal penjualan). Proses

manufaktur dengan waktu siklus yang diukur dalam interval waktu mulai dari menit sampai beberapa hari jauh lebihsetuju dengan penggunaan standar, hasil, dan berbagai indikator produktivitas untuk evaluasi dan kontrol. Tapi

kesulitan dalam mengukur konversi input ke output di R & D seharusnya tidak mencegah organisasi dari menentukan

tujuan dan langkah-langkah untuk sebuah proses organisasi yang kritis. Perusahaan harus tidak jatuh ke dalam

perangkap of''if Anda tidak bisa mengukur apa yang Anda inginkan kemudian ingin apa yang bisa Anda mengukur. "

Langkah-langkah untuk Pengembangan Produk

Meskipun ketidakpastian yang melekat dalam berbagai kegiatan pengembangan produk, pola yang konsisten masih

bi sa di te mukan ya ng da pa t dimanfaatkan da la m proses pe ngukur an. Misa lnya , pe ngembangan pr oduk fa rm asi berj al an

melalui proses sekuensial yang sistematis yang dimulai dengan skrining sejumlah besar senyawa, kem udian

menyelidiki yang menjanjikan secara lebih rinci, bergerak dari laboratorium untuk pengujian hewan, bergeser dari

pe nguj ia n hewa n peng uj ian ma nusi a, dan ke mudian meli nt as i mela lu i komple ks pe mer in tah meninj au dan se rt if ikas i

pros es . Se ti ap ta ha p dapa t di ta ndai dengan lang kah-l angkah se pert i hasi l (jumla h se nyawa yang berhas il lo lo s ke

tahap berikutnya dibagi dengan jumlah senyawa yang masuk dari tahap sebelumnya), waktu siklus (berapa lama

senyawa tinggal di panggung), dan biaya ( berapa banyak dihabis kan senyawa pengolahan di panggung). Manajer

dapat menetapkan tujuan untuk meningkatkan hasil dan mengurangi kedua kali siklus dan biaya pada setiap tahap

pros es pembanguna n.

Sebuah perusahaan elektronik melakukan analisis akar penyebab waktu tinggi dan bi aya proses pengembangan

produk baru . Hasi l analis is menunjukkan ba hwa nomor sa tu caus c la ma -waktu -ke- pasa r pe rang ka t ba ru adalah produk

yang gagal berfungsi dengan baik pertama kalinya mereka dirancang dan karenanya harus didesain ulang dan diuji

ulang, sering beberapa kali. Oleh karena itu, perusahaan mempertahankan waktu-ke-pasar sebagai ukuran hasil

pe nt ing ba gi proses pengembangan produk, te tapi me nambahka n so pir ukur an kine rj a: pe rs enta se produk yang desa in

pe rt ama pera ngka t se pe nuhnya bert emu if ical io n al amia h la innya fu ngsi onal pe langgan. Sopi r dipe role h ki ne rj a

lainnya adalah jumlah kali. desain diperlukan untuk b »dimodifikasi, bahkan sedikit, sebelum dirilis untuk produksi.

Perusahaan memperkirakan bahwa setiap kesalahan desain biaya $ 185.000. Dengan rata-rata kesalahan iwo per

produk IIU || duccd. da n deng an 110 pr oduk baru yang dipe rkenalka n se ti ap ta hun, jumlah to ta l ya ng dihabisk an

untuk kesalahan desain adalah sekitar $ 40.000.000 jumlah yang mewakili lebih dari 5% dari pendapatan;

Ditambahkan ke perhitungan ini harus menjadi nilai penjualan yang hilang d ari akhir pengenalan pasar ot produk baru

yang disebabkan oleh keterlambatan waktu mendesain ulang produk untuk menghilangkan kesalahan.

Insinyur Hewlett-Packard mengembangkan disebut waktu metrik impas (BET) tc mengukur efektivitas siklus

pengembangan produk. "Langkah-langkah BET waktu dari awal pekerjaan pengembangan produk sampai produk telah

diperkenalkan dan telah menghasilkan cukup prolit untuk membayar kembali investasi awalnya dibuat dal am

perkembangannya (lihat Exhibit I ll). BET menyatukan dalam ukuran tunggal tiga elemen penting dalam proses

pengembangan produk yang efektif dan efisien. Pertama, bagi perusahaan untuk mencapai titik impas pada perusahaan

proses R & D, harus memulihkan investasi dalam proses pengembangan produk. Jadi Liet menggabungkan tidak hanya

hasil dari proses pengembangan produk tetapi juga biaya proses desain dan pengembangan. Ini memberikan insentif

untuk membuat proses pengembangan produk yang lebih efisien. Kedua, BET menekankan profitabilitas Pemasaran.

manajer, personil manufaktur, dan insinyur desain didorong untuk bekerja sama lo mengembangkan u tluil produk

memenuhi kembali; kebutuhan d pelanggan, termasuk menawarkan produk dalam saluran penjualan yang efekt if denganharga yang menarik, dengan biaya yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh keuntungan yang akan

membayar biaya investasi pengembangan produk. Dan ketiga, BET dalam mata uang waktu: Ini mendorong peluncuran

produk baru lebih cepat dari kompetisi sehingga penjualan yang lebih tinggi dapat diperoleh lebih cepat lo membayar

pengembangan produk in-vestasi.


12/15

KEMAMPUAN KARYAWANPerspektif keempat Seimbang focuscs Scorecard perusahaan pada kemampuan karyawan. Investasi untuk

meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan menyediakan platform untuk belajar terus -menerus dan perbaikan,

prasyarat untuk pertumbuhan masa depan yang nyata.

Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir telah menjadi

pergeseran peran karyawan organisasi. Bahkan, ada yang lebih baik mencontohkan transformasi revolusioner dari abad

industri berpikir untuk informasi pemikiran usia dari filosofi manajemen baru bagaimana karyawan berkontribusi

organisasi. Munculnya perusahaan industri raksasa abad yang lalu dan pengaruh gerakan manajemen ilmiah

meninggalkan warisan di mana perusahaan mempekerjakan karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik -

ditentukan dan didefinisikan secara sempit. Elite-the organisasi insinyur industri dan manajer yang ditentukan secara

rinci tugas-tugas rutin dan berulang-ulang diharapkan pekerja individu dan standar yang ditetapkan dan sistem

pemantauan untuk memastikan bahwa pekerja dilakukan mereka, sama seperti yang dirancang. Pekerja yang disewa

untuk melakukan pekerjaan fisik, tidak berpikir.

Hari ini, hampir semua pekerjaan rutin telah otomatis: operasi manufaktur Compulcr-eontrolled telah

menggantikan pekerja untuk mesin rutin, pengolahan, dan operasi perakitan, dan perusahaan jasa, semakin,

memberikan pelanggan mereka dircct acccss untuk pengolahan transaksi melalui sistem informasi canggih dan

komunikasi. Selain itu, melakukan pekerjaan yang sama berulang-ulang, pada tingkat yang sama efisiensi dan

produktivitas. tidak lagi cukup untuk keberhasilan organisasi. Untuk sebuah organisasi hanya untuk mempertahankan

kinerja relatif yang ada, terus harus meningkatkan. Dan. jika ingin tumbuh melampaui kinerja keuangan dan pelanggan

saat ini, mengikuti prosedur operasi standar yang ditetapkan oleh elit organisasi tidak cukup. Gagasan untuk

meningkatkan proses ami |> erfonuancc bagi pelanggan harus semakin datang dari karyawan lini depan yang paling

dekat dengan proses internal dan pelanggan organisasi. Standar untuk bagaimana proses dan respon pelanggan internal

yang dilakukan di masa lalu memberikan dasar yang perbaikan harus terus ia membuat. Mereka tidak bisa ia standar

untuk kinerja saat ini dan masa depan. Pergeseran ini memerlukan pelatihan ulang utama dari karyawan sehingga

pikiran mereka dan kemampuan kreatif dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Inti Pengukuran Karyawan GrupKami telah menemukan bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan tujuan karyawan diambil dari inti umum tiga

pengukuran hasil. Hasil pengukuran inti ini kemudian dilengkapi dengan driver-situasi spesifik dari hasil. Tiga

pengukuran karyawan inti:

• Kepuasan karyawan

•

Retensi karyawan *

•

Produktivitas karyawan

Dalam CORC ini, (dia tujuan kepuasan karyawan umumnya dianggap menjadi pendorong dari dua langkah-langkah

lain, retensi karyawan dan produktivitas karyawan.

Mengukur Kepuasan Karyawan

Tujuan kepuasan karyawan mengakui bahwa semangat kerja karyawan dan secara keseluruhan busur kepuasan kerja

sekarang dianggap sangat penting bagi sebagian besar organisasi. Karyawan puas adalah prasyarat untuk

meningkatkan produktivitas, daya tanggap, kualitas, dan pelanggan m; ivicc. Perusahaan uiic melihat awal

BUKTI 11-1 Breakeven Waktu


13/15

pe la ksanaan Ba la nc ed Scor ecar d ya ng

bahwa karyawan yang mencetak tertinggi dalam survei kepuasan cenderung memiliki musi pelanggan yang puas. Jadi

perusahaan yang ingin mencapai tingkat tinggi pelanggan satixfaciio * mungkin perlu lo harus ihe pelanggan dilayani

oleh karyawan puas.

Semangat kerja karyawan sangat penting bagi banyak bisnis jasa, di mana, fil berkala, terendah dibayar dan

iowest karyawan yang terampil berinteraksi langsung dengan pelanggan, perusahaan biasanya mengukur kepuasan

karyawan dengan survei tahunan atau survei bergulir, di mana persentase tertentu dari yang dipilih secara acak

karyawan yang disurvei setiap bulan. Elemen dalam survei kepuasan karyawan dapat mencakup:

• Keterlibatan dengan keputusan

• Pengakuan untuk melakukan pekerjaan yang baik

• Akses ke informasi yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan baik

• Activc dorongan untuk menjadi kreatif dan menggunakan inisiatif

•

Tingkat dukungan dari fungsi staf

•

Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan

Karyawan wouid diminta untuk mencetak perasaan mereka pada skala I lo} atau 1 lo 5, berlabuh di ujung

rendah dengan "Tdk puas" dan pada ihe high end Wilh "Sangat (atau sangat) Puas. '' Indeks agregat karyawan

Kepuasan kemudian bisa dihitung, dengan eksekutif memiliki drill-down kemampuan lo menentukan kepuasan olehdivisi, departemen, lokasi, dan sujKTvisor.

Mengukur Retensi Karyawan

Retensi karyawan menangkap tujuan untuk menahan itukaryawan di yang ituorganilisasi memiliki

kepentingan jangka panjang. Teori pokok inimengukur aku s bahwaorganizasi yang

tion membuat investasi jangka panjang dalam karyawannya, sehingga setiap keberangkatan yang tidak diinginkan

merupakan kerugian ihe modal intelektual dari bisnis. Jangka panjang, karyawan loyal membawa nilai-nilai

organisasi, pengetahuan tentang proses organisasi, dan, kami berharap, kepekaan terhadap kebutuhan pelanggan.

Retensi karyawan umumnya diukur dengan persentase dari omset staf kunci.

Mengukur Produktivitas Karyawan

Produktivitas karyawan adalah ukuran hasil agregat dampak keterampilan karyawan dan moral, inovasi, perbaikan

pros es in te rnal da n kepuasan pe la nggan. Tu juannya adal ah untuk menghubungka n ou tput yang di hasi lk an ol ehkaryawan untuk jumlah karyawan yang digunakan untuk menghasilkan output yang. Ada banyak W'ays di mana

produk ti vi ta s ka ryawan te lah diukur .

Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per karyawan. Langkah ini merupakan berapa

banyak ou tput dapa t dihasi lkan ol eh se ti ap ka ryawan. S ebagai kary awan dan or ganisa si me njadi le bih efekti f da la m

menjual volume yang lebih tinggi dan lebih tinggi nilai tambah set produk dan jasa, maka pendapatan per karyawan

harus meningkat.

Cakupan pekerjaan StrategisBeberapa organisasi, dalam industri yang berbeda, telah mengembangkan ukuran berbasis karyawan baru, rasio

cakupan pekerjaan strategis, untuk tujuan pelatihan ulang nya. Untuk menghitung rasio ini, munagers harus terlebih

dahulu menetapkan jaring keterampilan karyawan di kritis dari online dan manusia * pekerjaan agerial harusmemiliki jika mereka busur untuk melakukan pekerjaan yang efektif dan memberikan strategi organisasi dari posisi

organisasi. Kemudian manajer harus mengukur pengetahuan dan keterampilan saat ini dimiliki oleh karyawan d i

posi si ters ebut dan apakah, de ngan ke te ra mpil an da n peng etahua n, mereka dapa t memberik an ke mampuan kunc i

untuk mencapai tertentu keuangan, pelanggan dan tujuan proses bisnis internal. Strategis coverage ratio pekerjaan

kemudian dihitung sebagai persentase dari pekerjaan strategis yang penting penuh dengan karyawan yang memenuhi

syarat.

Biasanya, rasio cakupan pekerjaan strategis mengungkapkan kesenjangan yang signifikan antara hadir

kompetensi-yang diukur di sepanjang dimensi keterampilan, pengetahuan, dan sikap-dan kebutuhan masa depan. Ini

kesenjangan staf sumber daya manusia memberikan motivasi untuk inisiatif strategis yang dirancang untuk menutupnya.

Untuk organisasi yang membutuhkan pelatihan ulang besar-besaran, ukuran lain bisa menjadi panjang waktu yang

dibutuhkan untuk mengambil karyawan yang ada ke yang baru, tingkat kompetensi yang dibutuhkan. Jika tujuan

pelatihan ulang besar adalah untuk bertemu, organisasi itu sendiri harus terampil dalam mengurangi waktu siklus yang

dibutuhkan untuk setiap karyawan untuk mencapai pelatihan ulang tersebut.


14/15

RINGKASAN

Tindakan pada pelanggan, proses-baik bisnis internal operasi dan inovasi- dan karyawan menyediakan perusahaan

dengan indikator terkemuka crcation nilai ekonomi jangka panjang. Ukuran finansial memb erikan indikator yang

memadai of.past kinerja tetapi gagal untuk sinyal perbaikan kontemporer atau penurunan dalam kemampuan

organisasi. Dalam bab ini, kami mengidentifikasi bagaimana manajer dapat memilih langkah -langkah untuk

membantu mereka berkomunikasi, memotivasi, dan mengevaluasi driver kinerja keuangan masa depan. Memiliki satu

set seimbang ukuran finansial dan nonfmancial, secara eksplisit berasal dari dan terkait dengan strategi unit bisnis,

akan memungkinkan perusahaan untuk mengelola kedua pendek dan penciptaan nilai jangka panjang.

CATATAN AKHIR

1.

FF Reichheld, Pengaruh Loyalty (Boston: Harvard Business School Press, 1996); FF Re - ichhcld, "Belajar dariPembelotan pelanggan," Harvard Business Review (Maret-April 1996), dan JL Heskett, KAMI Sasser, dan LASchlcsingcr, Service Profit Chain (New York: Free Press, 1997).

2.

UNTUK Jones dan Sasser KAMI, "Mengapa Pelanggan Puas Dcfcct," Harvard Hu si ness Ulasan (Novembcr -

Dcccmber 1995), hlm. 88-99.

3. RS Kaplan, "Dalam Pertahanan Manajemen Biaya Activity-Based." Manajemen Akuntansi (November 1992), hlm.

62-63.

4.

Interaksi antara akuisisi pelanggan, retensi, dan profitabilitas seumur hidup adalah al jantung dari sistem yang

komprehensif pengukuran yang diusulkan di Reichheld, Efek Loyalitas, bab 8. P endekatan yang dianjurkan oleh

Reichheld, termasuk penggabungan eksplisit driver nilai ke dan dari pelanggan, yang sangat kompatibel dengan pendekatan kami te lah di ar ti kula sika n untu k pe rspe kt if pe la ngga n Ba la nced Scor ecard.

5.

Lihat contoh di RS Kaplan dan Norton DP, Balanced Scorecard: Menerjemahkan Strategi ke Aksi (Boston:

Harvard Business School Press, 1996). pp. 73-84.

6.

C. Hart, "The Power of Jaminan Layanan Unconditional, '* Harvard Business Review (Juli -Agustus 1988), hlm

54-62.; J. Heskett, E. Sasser, dan C. Hart, Layanan Terobosan: Mengubah Aturan Game (New York: Free Press,

1990).7.

Beberapa uspccis aplikasi tidak bisa bo diverifikasi dalam waktu 15 menit. Sebuah deci persetujuan dibuattergantung pada informasi Che disediakan pada aplikasi yang valid, riwayat pekerjaan inclu, gaji, nilai pasarund rumah yang dibeli. Informasi ini woul dikonfirmasikan selama beberapa hari berikutnya. Tapi pekerjaananalitik dan cl catatan crcdil dapat dicapai dalam jendela pengolahan 15 menit, •

8.

Lihat W. Morse dan H. P. Roth. "Mari Bantu Ukur dan Biaya Kualitas Report," Mengelola Akuntansi (Agustus1983), hlm 50-53.; J. Clark, "Biaya untuk Kualitas di Celanese," Man ment Akuntansi (Maret 1985), hlm 42 -46.;dan W. Morse dan HP Roth, Kualitas c (Montvale, NJ: Asosiasi Nasio nal Akuntan, 1987).

9.

CD Ittner, "Bukti eksplorasi di Perilaku Biaya Kualitas," Operasi Rese (Januari-Februari 1996), hlm. 114-30.

10 .

Lihat CD Ittner dan LP Carr, "Mengukur Biaya Kepemilikan," Journal of Biaya ment Man (Jatuh 1992), hlm. 42 -51.

11 .

CH Rumah dan RL Harga, "The Return Peta: Pelacakan Produk Tim,". Harvard Busl Ulasan (Januari-Februari1991), hlm 92-100; juga ML Patterson, "Merancang Metrik Percepatan Inovasi: Meningkatkan ProsesPengembangan Produk (New York: Nostrand Reinhold, 1993).

■ MASALAH

The Stonelaiid Perusahaan adalah dalam bisnis konstruksi. Dalam membangun yang Seimbang Jadi kartu, manajer

mewawancarai banyak pelanggan saat ini dan potensinya. Mereka lound beberapa pelanggan yang sangat pricc -

scnsitivc dan ingin melanjutkan bisnis seperti kami pelanggan ini dikembangkan secara internal semua spesifikasi

untuk tawaran mereka, Pul dokumen penawaran deta untuk pemberi pinjaman, dan memilih, dari antara semua pemaso k ya ng meme nuhi syarat , yang mengajukan pena wara n te re ndah . Seba ga i sa la h sa tu ha rga-se ns it if meng atakan

pe langgan se la ma wawa nc ara:

Kami tidak memiliki sumber daya waktu fordoing sesuatu yang mewah dengan pemasok kami. Bisnis kami telahmenjadi kejam kompetitif, harga wiih dan pengurangan marjin dalam beberapa tahun terakhir, dan ke butuhan

bagi ki ta un tuk memotong bi aya w herever ki ta bisa . Wc ti da k mampu un tuk memili h si apa pu n ke cual i pemaso kterendah harga.

Secara historis, Stoneland bersaing dengan mencoba menjadi harga rendah harga-sensitif pelanggan penawar yang

dipilih.

Tetapi wawancara juga mengungkapkan bahwa beberapa pelanggan besar dan p enting sedang mencari lebih dari harga

rendah dari pemasok mereka yang paling berharga dari jasa konstruksi. Mereka berkata:

Kita harus memotong biaya di mana pun kita bisa. Tapi kami ingin pemasok kami untuk membantu kami dalam

tujuan ini. II lebih murah dan lebih efektif bagi mereka untuk mengambil alih beberapa fungsi rekayasa kita,kita harus membiarkan mereka melakukan itu, dan mengurangi staf teknik internal sesuai. Kami tidak memilikikemampuan khusus dalam konstruksi. Wc ingin pemasok yang dapat menyarankan cara -cara baru melakukan


15/15

bisn is , da n yang dapa t mengem bangkan te knologi yang le bih ba ik untu k tugas in i. Pe masok te rbaik da rirekayasa dan konstruksi akan mengantisipasi kebutuhan k ita dan menyarankan cara-cara kreatif untuk memenuhikebutuhan tersebut melalui teknologi baru, pendekatan manajemen proyek baru, metode pembiayaan baru Tuul.

Ini perusahaan mengakui bahwa teknologi cepat berubah dan pasar yang semakin kompetitif untuk produk akhir

mereka telah memotivasi mereka untuk melihat ke sup mereka tang untuk cara-cara inovatif untuk menurunkan biaya

mereka. Meskipun harga masih akan menjadi faktor, kemampuan pemasok untuk menawarkan inovatif dan pendekatan

yang lebih efektif biaya akan menjadi pengaruh kuat pada pemilihan supplier. Stoneland disebut perusahaan ini sebagai

mereka yang ingin layanan dibedakan.

Wajib

(1)

Bagaimana pelanggan dan perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard Stoneland ini akan berbeda,tergantung pada apakah itu memilih jenis layanan pelanggan dibedakan harga-sensitif atau sebagai targetuntuk strategi masa depan? Jadilah spesifik tentang bagaimana langkah-langkah akan berbeda tergantung

pada st ra tegi mana Stoneland di ikut i.(2)

Apa proses bisnis internal baru akan Stoneland harus tampil sangat baik jika ingin memenuhi harapan pe la nggan in gin la yanan dibe da kan?

11-2

Kenyon Stores, u pengecer pakaian besar, mengembangkan gambar yang pelanggan sasaran yang.•

Range: 20 sampai 40 tahun o d perempuan (target: 29 tahun)!

•

Perguruan-berpendidikan

•

Bekerja penuh waktu di posisi eksekutif profesional

•

Inovatif modis

•

Percaya diri, rasa humor

Kemudian dikomunikasikan gambar pelanggan sasaran ini secara eksternal, melalui berbagai iklan dan di toko bahan

promosi.

Dengan berkomunikasi gambaran yang jelas pelanggan potensial lo, toko memungkinkan pelanggan yang ada dan

masa depan untuk membayangkan diri mereka sebagai pas gambar yang terkait dengan pembelian pakaian di Toko

Kenyon. Perusahaan menciptakan untuk pelanggan gambar yang mereka dapat, selain menjual mereka pakaian modis

berkualitas tinggi dengan harga yang wajar.

Toko Kenyon mulai pengembangan tujuan pelanggan dengan mendefinisikan strategi pelanggan:

1.

Kenyon harus meningkatkan pangsa pelanggan lemari

2.

Peningkatan pangsa lemari akan dicapai dengan loyalitas pelanggan: "Kami ingin pelanggan untuk

mengunjungi kami sepanjang tahun dan datang ke Kenyon untuk lengkap kebutuhan gaya hidupnya."

3.

Untuk crente loyalitas ini:

•

Merchandise kami harus menentukan pelanggan kami, k ebutuhan, dan citra aspiratif nya

•

Merek kami harus memenuhi tujuan aspirasional dan gaya hidup pelanggan

•

Pengalaman Belanja kami harus mempromosikan loyalitas pelanggan

4. Kita harus melakukan pekerjaan yang luar biasa dari mendefinisikan siapa pelanggan kami dan perilaku

pembel ian mereka .

Kenyon mengidentifikasi tiga tujuan sebagai atribut kunci produk untuk nilai proposisi konsumen ': harga,

mode, dan kualitas. Tujuan Harga dinyatakan sebagai: '' Menyediakan busana dan kualitas yang pelanggan rasakan

sebagai tinggi-nilai dan anggap cukup

ka bab 11 word.en.id

Documents