karaman tİcaret borsasi · borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı,...

KARAMAN TİCARET BORSASI

2017 – 2020

STRATEJİK PLANI

Yönetim Kurulunun 14/02/2017 tarih ve 202 sayılı kararı ile 01. revizyonu onaylanmıştır.

2

İÇİNDEKİLER SAYFA NO

GİRİŞ………………………………………………………………………………… 3

1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ……………………………………………….3

2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ …………………………………………………. 3

3. DURUM ANALİZİ ………………………………………………………………….. 5

3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ.…………………………………………...…….. 5

3.1.1 İlimizin Tarihçesi…………………………………………………………. 5

3.1.2 Coğrafi Yapı……………………………………………………………… 7

3.1.3 Karamanda İklim ve Bitki Örtüsü………………………………………. 8

3.1.4 Karamanda Tarım……………………………………………………….. 8

3.2 KARAMAN TİCARET BORSASININ ANALİZİ……………………………… 10

3.2.1 Kurum Kültürü Analizi………………………………………………….. 11

3.2.2 Fiziki Kaynak Analizi……………………………………………………..13

3.2.3 İnsan Kaynakları ve Yetkinlik Analizi.………………………………….13

3.2.4 Mali Kaynak Analizi.……………………………………………………..14

3.2.5 Teknoloji ve Bilişim Altyapı Analizi……………………………………..17

3.2.6 Üyelerimiz………………………………………………………………… 17

3.2.7 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi……………………………… 18

3.2.8 Faaliyet Alanları ve Hizmetler………..…………………………………20

3.2.9 Pest Analizi………………………………………………………………..20

3.2.10 Swot Analizi ve Tows Matris…………………………………………..21

3.3 PAYDAŞ ANALİZİ………………………………………………………………27

3.3.1 Paydaş Matrisi………………………..………………………………..…28

3.3.2 Paydaş etki önem matrisi…………………………………………….….29

3.3.3 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması………………………..…31

4. GELECEĞE BAKIŞ…………………………………………………………...……32

4.1.MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER…………………………………32

4.1.1 Misyon………………………………………………………………..……32

4.1.2 Vizyon…………………………………………………………………….. 32

4.1.3 Temel Değerler………………………………………………………….. 33

5. KURUM STRATEJİLERİ……………………………………………………..…… 34

6. MALİYETLER………………………………………………………………….…… 40

7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME……………………………………………….… 42

BAŞARI HAZIRLIKLARA BAĞLIDIR VE HAZIRLIK OLMADAN

BAŞARISIZLIKLARIN ORTAYA ÇIKMASI KESİNDİR

Konfüçyüs

3

GİRİŞ

1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

Karaman Ticaret Borsası kuruluşundan günümüze kadar kanunların vermiş olduğu yetki ve

sorumluluğun bilincinde olarak üyelerinin ve bölge çiftçisinin karşılıklı çıkarlarını kollayan ve

gözetleyen bir konumda olmuştur. Borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı,

satış salonu, teknolojik alt yapısı ve yetkin personeli ile ülkemizin sayılı borsaları arasındadır. Bu

görev ve sorumluluk bilinciyle yapmış olduğu çalışmalarını 2008 yılında TS EN ISO 9001 Kalite

Yönetim Sistemi, 2012 yılında TS ISO 10002 Şikayet Yönetim sistemi Belgesi ile tescil ettirmiş, ve

2010 yılında TOBB Akreditasyon Sistemine dahil olmuştur.

Stratejik planlama için Stratejik Planlama Ekibi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama Ekibimiz yasal

şartlar, süreçlerimiz ve diğer oda ve borsaların da görüşlerini alarak çalışmalara başlamıştır.

Stratejik Planlama çalışmalarımız aşağıda belirtilen ana başlıklar altında yürütülmüştür;

Durum Analizi

Geleceğe Bakış

Maliyetlendirme

İzleme ve Değerlendirme

Durum analizi kapsamında PEST ve SWOT analizleri, Stratejik Planlama Ekibinin yanı sıra borsamız

üyeleri ile yapılan anketler neticesinde yapılmıştır.

Stratejik Planlama Ekibi elde edilen verileri birleştirerek stratejik amaç ve hedefleri belirleyerek

Stratejik Plan Taslağını oluşturmuş, oluşturulan taslak 19/02/2013 tarih ve 217 sayılı Yönetim

Kurulu Kararı ile onaylanmıştır.

2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ

Ekrem BAŞTUĞ Yönetim Kurulu Başkanı

Ali ARMUTLU Yönetim Kurulu Üyesi

İbrahim KİRİŞ Meclis üyesi

M. Metin DEMİR Genel Sekreter

Güner TATLIPINAR Akreditasyon Sorumlusu

Abdurrahman BAŞTUĞ Akreditasyon Sorumlusu

H.Fatih FINDIK Laboratuvar Sorumlusu

4

İLETİŞİM

Adres : Yenişehir Mahallesi Sabri Ülgen Caddesi no:2/78 Hasan Özkaymak Buğday Pazarı

KARAMAN

Tel : + 90.338. 213 37 69 - + 90.338. 213 61 83

Faks : + 90.338. 213 58 92

e. mail : [email protected] & [email protected]

5

3. DURUM ANALİZİ

3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ

3.1.1. İlimizin Tarihçesi

Karaman ovası tarihin ilk çağlarından itibaren Anadolu’yu Çukurova ve güneye bağlayan en

önemli ticaret ve yerleşim yerlerinden birisi olmuştur. Özellikle çok geniş ve verimli ovaya sahip

olması nedeni ile Karaman adeta bir cazibe merkezi haline gelmiş bu özelliğinden dolayı

tarihinde önemli olayların öncülüğünü yapmış bir şehir olarak gündemden hiç düşmemiştir.

Karaman il sınırları içerisinde Süleymanhacı Köy’ünde yer alan Pınarbaşı Höyüğünde Kültür

Bakanlığı ve İskoçya Edinburg Üniversitesi iş birliği ile 1994 yılında başlatılan kazıların ilk

izlenimlerine göre bölgenin insanlık tarihi ve kültürünün Epi Paleolitik döneme (M.Ö 10000)

kadar indiği tespit edilmiştir.

Yine Pınarbaşı ve Karaman Merkeze bağlı Canhasan köyünde bulunan Canhasan Höyüğünde

yapılan kazılarda insanlık yaşamında çok önemli bir yere sahip olan Neolitik döneme yani Cilalı

Taş Devrine ait bulgulara rastlanmıştır (M.Ö. 8000 – 5500) . Bunlara benzer bazı höyüklerde

yapılan yüzeysel araştırmaların sonucunda Bronz çağına ait çanak ve çömlek parçalarına

rastlanılmıştır. (M.Ö.3000- 1200)

İlk çağlardaki durumu net olmayan Karaman, Hititliler döneminde Arzava adlı yarı bağımsız bir

devletin sınırları içerisinde önemli bir ticari ve askeri merkez olmuştur. Günümüze kadar gelen

Karadağ ve Kızıldağ’da Hititliler döneminden kalma kitabeler ve röliyefler mevcut bulunmaktadır.

M.Ö. 7. yüzyılda Frigler’in 6. yüzyılda Lidyalılar’ın işgaline uğrayan şehir 6. yüzyılın sonlarında

Pers egemenliği altına girmiştir.

Klasik devirde Lykaonia bölgesinde Laranda olarak bilinen şehir, Helenistik devirde büyük

İskender’in haleflerinden Perdikkas ve Flippos’un (M.Ö. 322) talan ve tahriplerine uğramış M.Ö.

1. yüzyıla kadar Anadolu’daki Helenistik krallıkların egemenliği altında kalmıştır.

Karaman Roma devrinde mahalli krallardan Derbe Hakimi Antipotros’un yönetimine girmiş,

Galatia Kralı Amyntos’un Atipatros’u yenip öldürmesi üzerine şehir Galatların eline geçmiştir.

Laranda Roma devrinde Lykonia birliğine bağlı önemli bir ticaret merkezi olarak kalmıştır. Şehir

M.S. 325 – 451 yılları arasında da Roma Konsül seçimlerine temsilci gönderebilecek kadar

önemli bir merkez olmuştur. Zira ele geçen bazı taş kitabelerden Roma İmparatoru Tralan

zamanında şehrin imar edildiğini ve bazı binaların yapıldığını anlamaktayız. Laranda Bizans

çağında Hristiyanlığın önemli şehirleri arasına girmiş, özellikle Karadağ üzerinde bulunan

BARATA şehrinde 4. ve 9. yüzyıllarda pek çok kilise yapılmıştır. Bu gün bu kilise kalıntılarından

bir kısmı ayakta olup literatüre BİNBİR KİLİSE olarak geçmiştir. Yine Ekinözü Köyü’nde bulunan

DERBE Höyüğü ve TAŞKALE Kasabasında bulunan MANAZAN Mağaraları bu dönemin önemli

yerleşim yerleridir. Özellikle Manazan Mağaraları Yeşildere vadisinin kuzey yamaçlarındaki

doğal kayalara oyulmuş 5 katlı olup zamanın toplu konutu olarak inşa edilerek uzun yıllardan

beri de tahıl ambarları olarak kullanıldığını bilmekteyiz. Bu mağaraların tahıl ambarı olarak

kullanılmaya başlanmasının bir nedeninin de önemli bir tarım bölgesi olduğunun kanıtıdır.

6

Laranda, 8. ve 9. yüzyılda Arap orduları tarafından birkaç kere kısa süreli işgal edilmişse de

şehir Selçuklular dönemine kadar Bizans hakimiyetinde kalmıştır. Anadolu’nun Selçuklular

tarafından fethinden sonra Danişmentoğulları’nın eline geçen Karaman M.S.1165 yılında 2.

Kılıçaslan tarafından Selçuklu topraklarına katılmıştır. Laranda Selçuklular devrinde imar

edilmesine ve 12. yüzyılda kalesinin onarılmasına rağmen daha sonraki yüzyıllarda yapılan

savaşlar nedeni ile bu eserler bozulmuş Saadettin Ali Mescidi ve Kale dışında hiçbir eser

günümüze kadar gelememiştir.

Anadolu Selçuklu Sultanı Alaeddin KEYKUBAT devletinin Akdeniz kıyılarını güvenlik altına

almak için Türkmenler ’in (OĞUZLAR) Avşar boyundan, bir diğer iddiaya göre de Salur

boyundan olan Karamanoğulları’nı Karaman, Ermenek, Mut, Gülnar, Silifke, Anamur, Mersin,

Alanya ve Antalya bölgelerine yerleştirmiştir. Anadolu Selçuklu Devletinin Kösedağ Savaşından

sonra Moğollar’a yenilmesi Anadolu’daki Moğol felaketinin başlangıcı olmuştur. Bu savaştan

itibaren Moğol hakimiyeti hüküm sürmeye başlamıştır.

Karamanoğulları Moğol istilasından sonra Anadolu’da dağılan Türk Birliğini kurmak,

Anadolu’nun her tarafında çıkan karışıklıkları önlemek üzere diğer uç beylerine göre daha güçlü

olması, askerliğe daha yatkın olması ve Selçuklu ve Moğol baskısından kaçanların da katılımları

ile Nure Sofi adlı bir Türkmen dervişinin oğlu olan Kerimiddin Karaman önderliğinde, 1256

yılında bağımsızlığını ilan ederek Karamanoğulları Beyliğini kurmuştur. 1264 yılında

Karamanoğulları Beyliğinin başına Mehmet Bey geçer. Öteden beri, Arap- Fars kültürünün

etkisi altında kalan Türk Dili’nin aslına kavuşması için 13 Mayıs 1277’de ünlü Dil Fermanı’nı

yayınlamış ve Türkçe’yi yeniden “Devlet Dili” olarak ilan etmiştir.

Günümüz Türkçesi ile;

Şimden geru hiç kimesne, “Bu günden sonra hiç kimse

Kapıda, divanda, mecliste, Divanda, bargahta, mecliste ve

Seyranda Türk Dilinden Meydanda Türkçeden başka dil

Özge söz söğlemeye Kullanmayacaktır.”

Anadolu Selçuklu Devletinin 1308 yılında yıkılmasından sonra Karamanoğulları, Konya ve

çevresine tamamen hakim olmuşlar; Selçuklu Devleti’nin başkentine sahip oldukları için bu

devletin mirasına sahip çıkarak Anadolu’da siyasi birliği sağlamaya çalışmışlardır. Topraklarını

Akdeniz’e kadar genişleten Karamanoğulları 14. yüzyılda Anadolu’nun en güçlü beyliği haline

gelmiştir.

Karaman 1256 – 1487 yılları arasında yaklaşık olarak 230 yıl Karaman Beyliği egemenliğinde

kalmış ve Anadolu da kendini en uzun süre ayakta tutabilen beyliğe başkent görevi yapmıştır.

Karaman, bünyesinde Mevlana, Yunus Emre, Karamanoğlu Mehmet Bey, Kazım Karabekir

Paşa, Piri Reis, Ali Cemal Efendi (Zembilli Ali Efendi), Şeyh Edebali, Dursun Fakıh, Şeyh

Ali’yyüs Semerkandi, Molla Fenari, Gufrani, Kenzi gibi bir çok ünlü şahsiyetler yetiştirmiştir.

7

Beyliği döneminde en parlak günlerini yaşayan Laranda, diğer taraftan hızla gelişmekte olan

güçlü ve daha düzenli orduya sahip olan, Anadolu’da bulunan diğer beyliklerin de katılımları ile

gücüne güç katan Osmanoğulları hızla büyümüş, bunun sonunda Anadolu’da hakimiyet kurmak

isteyen iki beylik arasında mücadele başlamıştır.

Osmanlılar’la Memluklular arasına sıkışan Karamanoğlu Beyliği özellikle Osmanlılar’la yapmış

oldukları savaşlar sırasında çok acı çekmiş, şehirleri defalarca yakılıp yıkılmış, dolayısı ile

gelişme olanağını kaybetmiş; 150 yıl süren çeşitli savaşlar sonucunda 1467 yılında Fatih Sultan

Mehmet tarafından Osmanlı Devletine katılmasına rağmen, Beylik 1487 yılına kadar ayakta

kalmıştır. Karamanoğlu Beyliği yıkıldıktan sonra Osmanlı’ların devlet politikası sonucu

Karamanlılar; başta Rumeli olmak üzere Kıbrıs, İstanbul ve Anadolu’nun değişik vilayetlerine,

İmparatorluğun değişik bölgelerine yerleştirilmişler yani bir nevi sürgün edilerek tasfiyeye maruz

kalmışlardır.

İşte bunun içindir ki günümüzde bile Anadolu topraklarının değişik yerlerinde Balkanlarda,

Kıbrıs’da hatta Yunanistan’da (Yunanistan’da devlet başkanlığı yapmış bir döneme damgasını

vurmuş bulunan KARAMANLİS’in de Karamanlı olduğu ve Karaman’da yaşamış olduğu evin

hala ayakta olduğu tartışılmaz gerçektir.) mutlaka Karaman ismi verilmiş beldeler, yerleşim

yerleri, mahalle isimleri, cami isimlerine ve Karaman’lılara rastlamak mümkündür. Örneğin

Göller bölgesinde Karamanlı, Batı Karadeniz’de Karaman gibi yerleşim yerleri Afyonkarahisar’da

Karaman adında bir mahalle yine bu mahallede Karaman adı taşıyan cami bulunmaktadır.

Karaman; Karamanoğulları Beyliğinin yıkılmasından sonra Osmanlı toprakları içerisinde

‘’Eyalet’’ olarak yerini almıştır. İdarenin başınada bir beylerbeyi atanmış daha sonra Konya

vilayetine bağlı bir sancak merkezi haline getirilmiştir. Kanuni Sultan Süleyman döneminde ilçe

merkezi olmuştur.

Tarih, Kültür ve huzur kenti uzun bir süre ilçe merkezi olarak kalan bu nedenle kendisini

yeterince tanıtamayan Karaman nihayet 15 Haziran 1989 tarihinde 3578 sayılı yasa ile

Türkiye’nin 70. ili olmuştur.

3.1.2. Coğrafi Yapı

Karaman 37.11 kuzey enlemleri, 33.15 doğu boylamları arasında İç Anadolu Bölgesi’nin

güneyinde yer alır. Kuzeyinde Konya, Güneyinde Mersin, Doğusunda Ereğli, Batısında ise

Antalya yer alır. Orta Toroslar’ın kuzey eteğindedir. Güneyi ve doğusu dağlık, kuzeyi ovalıktır.

Yüzölçümü 9.393 kilometre kare, denizden yüksekliği 1033 metredir.

Karaman’ın kuzeyi farklı jeolojik zamanlara ait oluşumların bir arada bulunduğu bir yapı

özelliği gösterir. 2271 metre yüksekliğinde volkanik bir kütle olan Karadağ’ın çevresinde Kızıldağ

ve Kalay dağları bulunur. Bu oluşumlar üçüncü Jeolojik devre aittir. Yine bu bölümde 1000

metre yüksekliğinde alüvyonlu düzlükler dördüncü jeolojik zamanın koaterner oluşumunda eski

bir iç denizin taban kısımlarıdır. Hotamış Gölü, Akgöl ve Süleymanhacı gölleri bu iç denizin

kalıntılarıdır. Konya, Karaman ve Ereğli havzasında iç denizin seviye değişmelerine bağlı olarak

8

meydana gelen 990 – 1010 metre yükseltilerde 1 – 10 metre arasında değişen taraçalara

rastlanmaktadır.

Karaman’ın güneyinde Orta Toroslar yer almaktadır. Orta Toroslar’ın bir çok yerinde

üçüncü Jeolitik zamana ait neogen oluşumlu kalker tabakaları, ikinci zamana ait tabakalar, daha

güneyinde ise üçüncü zamana ait 1500 – 1700 metre yüksekliğinde dağlar bulunmaktadır.

Toros Dağları, Göksu Nehri ve kolları tarafından derin vadilerle yarılmıştır. Bu vadiler

ulaşımı sağlayan doğal geçitleri oluşturur. Ermenek ilçesini Karaman’a bağlayan Yellibel geçidi

buözelliktedir. Sertavul Geçidi İç Anadolu’yu Akdeniz bölgesine bağlayan önemli bir geçittir.

Güney dağlık kesimden kuzeye doğru akan Yeşildere, Gödet Çayı ve Deliçay vadilerinde

de aynı özellikler görülür. Bu vadiler boyunca oldukça uzun ve doğal mağaralara

rastlanmaktadır. Kalkerli arazilerde oluşan bu mağaralarda sarkıt, dikit ve damlataş gibi

karakteristik şekillere çok rastlanır.

Yayla turizmine elverişli olan Karaman’ın dağlık kesimleri ve vadiler boyunca uzanan

uzun düzlükler dağ köylerinin tarım alanlarını oluşturmaktadır.

3.1.3. Karaman’da İklim ve Bitki Örtüsü

Karaman genelde yazları sıcak ve kurak, kışları soğuk ve yağışlı karasal iklim özelliklerini

taşımakla birlikte, özellikle batı ve güneyinde yer alan vadi tabanlarında yazları sıcak ve kurak,

kışları ılık ve yağışlı Akdeniz ikliminin özellikleri kendini göstermektedir. Yaz mevsiminde 35

dereceye kadar yükselen sıcaklıklar, kışın -15 dereceye kadar düşmektedir. En fazla yağışın

ilkbahar ve kış mevsiminde düşmesi, iklimin karasal iklimle, Akdeniz ikliminin geçiş özelliği

taşıdığının göstergesidir. Yağışın en az olduğu aylar Temmuz, Ağustos ve Eylül aylarıdır.

Karasal iklimin doğal bir sonucu olarak ilkbaharda yeşeren, yaz sıcaklarıyla kuruyan bozkır

(step) bitki topluluğu yaygın olarak görülmektedir.

İlk çağlardan bu yana birçok medeniyetlerin yaşadığı Karaman’da orman alanlarının bilinçsizce

tahrip edilmesi sonucunda; orman örtüsü genellikle dağların yüksek kesimlerinde görülmektedir.

Ormanlardaki ağaç türleri meşe, çam, ladin, katran ve ardıçtan oluşmaktadır. Tahrip edilen

alanlarda genellikle Akdeniz iklimine özgü bitki örtüsü olan maki topluluklarına rastlanmaktadır.

Bunların yanında köy yerleşim alanları içinde su kaynaklarının bulunduğu dağlar arasındaki dar

ve uzun vadi tabanlarında kavak, söğüt ve meyve ağaçları yaygın olarak bulunmaktadır.

3.1.4. Karaman’da Tarım

İlimizin geniş verimli topraklara sahip olması bölge insanının tarıma olan ilgisini artırmıştır.

Cumhuriyet öncesinde at, eşek, katır ve öküz gibi hayvanlar kullanılarak ilkel şartlarda tarım

yapılmıştır. Fenni gübreler, zirai alet ve ekipmanlar ve zirai mücadele ilaçları bilinmiyordu.

Sulama ise hemen hemen yok denecek kadar azdı. Hayvancılıkta düşük verimli ırklar

9

kullanılıyor, bakım ve besleme meraya salınarak yapılıyordu. Tarıma dayalı işletmecilik yok

denecek kadar azdı.

Cumhuriyet dönemi ile birlikte, özellikle 1950’li yıllardan başlayarak eski ve düşük verimli köy

çeşidi tohumların yerine verimli ve kaliteli tohum çeşitleri getirilmiştir. Traktör, pulluk, tırmık,

mibzer, römork ve sürgü gibi tarımsal aletler az da olsa kullanılmaya başlanılmıştır. 1960’lı

yıllardan itibaren sulama, gübreleme ve ilaçlamaya geçilirken traktör kullanımı artmaya

başlamış, biçerdöver, patos gibi hasat makineleri tarımda yerini almıştır. 1970’li yıllardan

sonrada daha modern tarımsal alet ve ekipmanlar ile yüksek verimli yeni çeşitler ve yeni

teknolojiler kullanılmaya başlanılarak verimde önemli artışlar sağlanmıştır. 1980’li yıllardan

itibaren de tarıma dayalı sanayi kurulmaya başlanarak daha büyük adımlar atılmıştır.

‘’Milli ekonominin temeli ziraattır’’ görüşü doğrultusunda, özellikle Karaman valiliği’nin,

Karaman Ticaret Borsası’nın, Karaman Ziraat Odası’nın tarıma vermiş oldukları desteklerle

tarım ve hayvancılığın geliştirilmesi için eğitim, yayım, hastalık ve zararlılarla mücadele, koruma

kontrol, ürün satışlarında fiyat disiplini ve haberleşmesinin yaygınlaştırılması, girdi temini,

destekleme, tohum temizleme, ürün fiziki analizleri, mera ıslahı ve projeli işletmecilik gibi

konularda çalışmalar bütün hızıyla devam etmektedir.

Karaman’da üretilmekte olan hububat çeşitlerinden özellikle Anadolu Durum Buğdayı

(makarnalık buğday) dediğimiz Karaman sanayisinde bulgur yapımında kullanılan çeşit,

Karaman’a özgü iklim ve coğrafik yapı nedeni ile gerek verim gerekse kalite yönünden

Türkiye’nin en kaliteli buğdayı olarak kendisini kanıtlamış bir buğday çeşididir.

Karaman 939.327 hektar yüzölçümü ile ülkemizin geniş arazi varlığına sahip illeri

arasında yer almaktadır. Bu arazinin 345.552 hektarı tarım, 320.772 hektarı çayır – mera,

199.678 hektarı ormanlık ve 73.325 hektarı tarım dışı arazilerdir. İlimizde ekonomik olarak

doğrudan yararlanılan arazilerin payı % 71’i bulurken hububat, hayvancılık, meyvecilik, bağcılık,

bakliyat ve son yıllarda gelişme gösteren endüstri bitkileri yetiştiriciliği yaygın olarak

yapılmaktadır.

Daha önceki yıllarda dağınık ve denetimsiz olarak yapılmakta olan hububat ve bakliyat

alımı, satımı, tartımı gibi işlemler 1984 yılında Karaman Ticaret Borsası’nın kurulması ile daha

derli toplu hale getirilmiş üreticilerin dolaşmaları yerine toplu bir yerde ürünlerini pazarlama

olanağı, ürünlerinin kalitesinin ve sınıflandırılmasının tespiti olanağı sağlanmıştır. Ülke ve dünya

genelinde oluşan fiyat hareketlerinin anında üreticilere ve alım satım işiyle uğraşan üyelerimize

bildirilmesi ile fiyat istikrarı sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar Karaman tarımı, ekonomisi ve

sanayisine yardımcı olmaktadır.

10

3.2. KARAMAN TİCARET BORSASI’NIN ANALİZİ

Karaman toprakları oluşumundan itibaren birçok evrelerden geçtikten sonra gerek coğrafi

yapısı, gerekse fiziki yapısı itibari ile oldukça geniş ve verimli ovalara sahip olması ile çok

eskiden beri tarım ziraatı ve hayvancılık üretimi açısından ülkenin önemli derecede ihtiyacını

karşılayacak olanaklara sahip bir ilimizdir.

Bu avantajla hızlı bir gelişme ve ilerleme göstermekte olan Karaman’da tarım üretimi ve

hayvancılık zamanla kendisini aşmış, denetimli, daha derli toplu oluşum ve dışa açılma ihtiyacı

hissetmiştir. Bu ihtiyaçların tespit edilmesi ile konularında oldukça tecrübeli, girişimci, ileriyi net

bir şekilde görebilen o dönemin tüccarları bir araya gelerek Karaman’a Ticaret Borsasının

kurulmasının ihtiyaç haline geldiğini tespit etmişler ve alt yapı çalışmalarına büyük bir hızla ve

şevkle başlamışlardır.

Burhanettin Cevher, Mehmet Önal ve Mehmet Ali Aladağ'ın oluşturdukları müteşebbis heyet

TOBB, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı ile görüşmelerde bulunarak, Borsanın kurulması için

TOBB'den heyetin getirilmesini sağlamıştır. Heyetin yaptığı incelemeler sonucu 1984 yılında

Karaman'a Ticaret Borsası'nın kuruluşu onaylanmıştır. 21.04.1984 tarihinde ilk seçimler

yapılarak, Borsa Meclisi ve Yönetim Kurulu oluşturulmuş ve ilk Genel Sekreter Ersun Ünlü

atanarak, 21.05.1984 tarih ve 84/148 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığı'nın kararıyla Karaman

Ticaret Borsası'nın kuruluş aşaması resmen tamamlanmıştır.

O tarihlerde görevde bulunan belediye yöneticileri Eski Buğday Pazarında borsamıza uygun yer

temininde bulunmuşlar, bu alana ilk borsa binası tek kat olarak inşa edilmiş ve satış salonunda

alım-satım yapılmaya başlanmıştır. Toplu bir yerde bulunmak, satış salonunda yapılan satışların

açık arttırma yöntemi ile yapılması; gerek üreticilerimiz; gerekse alım satım yapan tüccarlarımız

tarafından oldukça benimsenmiştir. 4 yıl gibi kısa bir dönem sonunda genişleyen bu iş hacmi

sayesinde borsa binası mevcut yerine sığamaz, ihtiyaçlara yeteri derecede cevap veremez

olmuştur.

Bu arada hızla büyümenin sonucu özellikle tarıma dayalı sanayide de aynı hızda gelişme olması

nedeniyle kısa sürede şehir merkezinden uzak daha geniş ve daha modern yeni bir buğday

pazarı ve borsa hizmet binası yapımı ihtiyacı hissedilmiş aynı zamanda Karaman Belediyesi

tarafından yapılmakta olan Yeni Buğday Pazarı inşaatının yapımına hız kazandırılarak kısa

sürede tamamlanması sağlanmış ve aynı yerde 600 metrekarelik alana yeni ve daha modern

Borsa Binası zemin katı satış salonu olacak şekilde iki katlı olarak inşa ettirilip hemen yan

tarafına o günün teknolojisi olan yarı otomatik 60 tonluk tır kantarı inşa ettirilerek Üreticilerimize

ve tüccarlarımıza hizmet vermeye başlanılmıştır. Daha sonra o zamanın, Sanayi ve Ticaret

Bakanı Hüsnü Doğan başta olmak üzere idari amirlerin, sivil toplum kuruluşlarının,

tüccarlarımızın, üreticilerimizin ve halkımızın geniş katılımları ile Karaman Ticaret Borsası

resmen açılışını yaptığı yeni Borsa Hizmet Binası ile 1988 yılında faaliyete geçmiştir.

Günümüzde halen bu yerde hizmet vermekte olan borsamız değişen teknolojik gelişmeleri de

yakından takip ederek çalışma birimlerini tamamen bilgisayar sistemine geçirmiş, yarı otomatik

11

olan hizmet kantarını tam otomatik ve elektronik hale getirmiştir. 2002 yılında hububat ve

mamulleri üzerine bünyesinde en son teknolojileri kullanarak laboratuvarını oluşturmuş, gerekli

elemanlarının en kısa zamanda eğitimlerini tamamlamış, özellikle laboratuvarın hizmete girmesi

ile ilgili ürünlerin kaliteleri daha iyi tespit edilir hale gelmiştir. Gıda eğitimi veren liselerle ve

üniversitemizin gıda eğitimi bölümü ile görüşmeler yapılarak birlikte çalışma olanağı sağlanmış,

un sanayisi ile uğraşan üyelerimizle temasa geçilerek, laboratuvar çalışmalarında birliktelik ve

hizmet alış verişi sağlanmıştır. Satış salonunu teknolojik hale getirerek hizmetlerine devam

etmektedir.

3.2.1. Kurum Kültürü Analizi

Karaman Ticaret Borsası’nın yönetim ve organizasyonu 5174 Sayılı Kanunla belirlenmiştir.

Meclis Başkanı, üyeleri, meclisin görev ve yetkileri ile Yönetim Kurulu Başkanı, üyeleri, Yönetim

Kurulunun görev ve yetkileri, 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar

Kanununda belirlenmiştir.

Karaman Ticaret Borsasının üst karar organı meclistir; Borsa protokolde Meclis Başkanı ile

temsil edilmektedir. Meclis, Borsanın denetim ve karar organıdır. Karaman Ticaret Borsasının

yürütme organı, Yönetim Kuruludur. Yönetim Kuruluna bağlı olarak bir genel sekreter

bulunmaktadır. Dört yılda bir Meclis ve Yönetim Kurulu Üyeleri seçimleri yapılmaktadır.

Borsamızın Organizasyon Şeması Şekil 1’de verilmiştir.

12

YÖNETİM VE DENETİM ORGANLARI ORGANİZASYON ŞEMASI

İDARİ BİRİMLER ORGANİZASYON ŞEMASI

İSTATİSTİK

ve TESCİL

MEMURLARI

MUHASEBE

MÜDÜRÜ

KAYIT VE

TESCİL

MEMURU

ŞOFÖRTEMİZLİK

PERSONELİ

KANTAR

MEMURU

KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİS

YÖNETİM KURULU

MECLİS BAŞKANI

YÖNETİM KURULU BAŞKANI

GENEL SEKRETER

ŞİKAYET YÖNETİM

TEMSİLCİSİ

KALİTE YÖNETİM

TEMSİLCİSİ

POLİTİKA TEMSİL

SORUMLUSU

BASIN İLETİŞİM

GÖREVLİSİBİLGİ İŞLEM

SORUMLUSU

AKREDİTASYON

SORUMLUSU

LABORATUVAR

SORUMLUSU

LABORANT -

EKSPER

Şekil 1

KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİSİ YÖNETİM KURULU

GENEL SEKRETERELİK

DİSİPLİN KURULUHESAPLARI İNCELEME

KOMİSYONU

AKREDİTASYON İZLEME

KOMİTESİ

13

3.2.2. Fiziki Kaynak Analizi

Borsamız Hasan Özkaymak Buğday Pazarında, satış salonu, laboratuvar, kantar, toplantı

salonu ve servislerinin bulunduğu 1200 M2 kapalı alanı olan iki katlı kendi binasında üyelerine

hizmet vermektedir.

3.2.3. İnsan Kaynakları ve Yetkinlik Analizi

Borsamız 1 Genel Sekreter, 1 Muhasebe Müdürü, 1 İstatistik ve Tescil Memuru, 3 Tescil

Memuru, 1 Laboratuvar Sorumlusu 1 Laborant-eksper 1 Temizlik personeli olmak üzere toplam

9 kişi ile hizmet vermektedir. Borsamız personelinin altısı üniversite mezunu, ikisi lise, biri ilkokul

mezunudur.

DAHA İYİ OLMAYA ÇALIŞMAYAN İYİ OLARAK TA KALAMAZ

Oliver Cromwell

14

3.2.4. Mali Kaynak Analizi

Mali kaynaklarımızın büyük bir kısmı tarımsal ürün alım-satımlarının tescili işlemlerinden

oluşmaktadır. Son 5 yılda borsamızda işlem gören ilk beş madde ve toplam işlem hacimlerini

gösteren grafikler aşağıdadır.

17

3.2.5. Teknoloji ve Bilişim Altyapı Analizi

Borsa faaliyetlerinin yürütülmesi, hizmetlerin ve karar süreçlerinin hızlandırılması, etkinliğinin

artırılması ve verimli duruma getirilmesi maksadıyla gelişen bilgi teknolojilerinden azami ölçüde

faydalanılmaya çalışılmaktadır.

Faaliyetlerde doğru ve hızlı karar verilmesi gayesiyle güncel yazılımlar ve veri tabanları

kullanılmaktadır.

3.2.6. Üyelerimiz

Borsamızda 2016 yılı sonu itibariyle 130 Şahıs, 95 Limited Şirket, 34 Anonim Şirket ve 7

Kooperatif olmak üzere 266 faal üye kayıtlıdır.

18

3.2.7. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi

Borsanın yasal olarak yapmak zorunda olduğu görevler 01.06.2004 tarihli Resmi Gazete’de

yayımlanan 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu’nun 12

nci maddesinde açık olarak belirtilmektedir.

Bu madde uyarınca Borsanın yapmak zorunda olduğu görevler şunlardır;

a) Borsaya dahil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek.

b) Borsaya dahil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilân

etmek.

c) Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini,

muamelelerin tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari

tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler

yapmak.

ÖĞRENMEK, AKINTIYA KARŞI YÜZMEK GİBİDİR İLERLEYEMEDİĞİNİZ TAKTİRDE GERİLERSİNİZ

(çin atasözü)

19

d) Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik

ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek.

e) 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak.

f) Borsaya dahil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik

bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek.

g) Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına

sunmak ve ilân etmek.

h) Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda

bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına

veya kendi adına dava açmak.

i) Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki

uygulamaları izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek.

j) Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda

belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri

yürütmek.

k) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak.

l) Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak.

m) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek

görevleri yapmak.

Borsamızla ilgili yasal mevzuat aşağıda tanımlanmıştır.

5174 Sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu,

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Organ Seçimleri hakkında

Yönetmelik,

Borsa Muamelat Yönetmeliği,

Ticaret Borsalarına Tabi Maddeler ve Bu Maddelerin Alım veya Satımların Tescili hakkında

Yönetmelik,

Karaman Ticaret Borsası Alım Satım Yönetmeliği,

Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Hakkında Yönetmelik,

Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Tespiti ve Ödenmesi Hakkında Yönetmelik,

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği,

Oda ve Borsalarda Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listelerini Düzenleme Usul ve Esasları

Hakkında Yönetmelik

Personel Yönetmeliği

Personel Sicil Yönetmeliği

Oda Borsa Akreditasyon klavuzu

4857 Sayılı İş Kanunu

20

Oda ve Borsa Üyelerine Verilecek Disiplin ve Para Cezaları ile Disiplin Kurulu ve Yüksek

Disiplin Kurulu Hakkında Yönetmelik,

Türkiye Odalar ve Borsalar ve Birlik Personeli Sigorta Ve Emekli Sandığı Vakfı Vakıf Senedi.

3.2.8. Faaliyet Alanları ile ürün ve Hizmetler

Karaman Ticaret Borsası'nın üyelerine sunduğu hizmetler yasal mevzuattan kaynaklanan

hizmetlerdir.

Bu hizmetler;

Laboratuvar Hizmetleri

Satış Salonu Hizmetleri

Borsaya dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri

Alım ve Satım Tescil İşlemleri

Günlük fiyatların tespit ve ilanı

Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak

Üyelerimize yol göstermek

Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak,

Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler,

Diğer Hizmetler(Borsa Bütçesinde tanımlanmış diğer hizmetler)

Sosyal ve kültürel etkinlikler

Üyelere yönelik iş gezileri

Oda borsalar arası iletişim

3.2.9. Pest Analizi

Karaman Ticaret Borsası’nı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan dış çevre unsurlarını

belirlemek amacıyla, PEST Analizi yapılmıştır. PEST Analizi kurumu etkileyebilecek Politik-

Hukuki, Ekonomik, Sosyo-Kültürel ve Teknolojik faktörlerin incelenerek olumlu ve olumsuz

etkilerinin ortaya çıkarılmasında kullanılan bir analiz tekniğidir. Karaman Ticaret Borsası PEST

Analizi aşağıda Tablo V‘de yer almaktadır.

POLİTİK HUKUKİ

Teşvikler konusunda alınacak kararlar

Tescil ücreti hakkında alınacak kararlar

Lisanslı Depoculuk faaliyetleri

EKONOMİK

21

Kredi faizlerinin düşmesi, vadelerin uzaması

Piyasadaki dalgalanmalar

Dövizdeki dalgalanmalar

SOSYAL KÜLTÜREL

Teknoloji kullanımın yaygınlaşması

Sosyal paylaşım sitelerinin yaygınlaşması

Gerçekten sanala geçiş

TEKNOLOJİK

Teknoloji kullanımın artması

Teknolojik gelişmelerin hızla artması

3.2.10. Swot Analizi ve Tows Matrisi

Karaman Ticaret Borsası’nın Kurumsal SWOT Analizi (Tablo VI) aşağıdaki gibidir.

Güçlü Yönler

1. Ticaret Borsamızın imajı

2. Güçlü mali yapısı

3. Personelin birbiri ile olan uyumu

4. Yeterli sayıda yetişmiş insan kaynağının bulunması

5. Kurum personelinin fedakar çalışması

6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim Sistemi Belgelerinin bulunması

7. Akredite olması

8. Laboratuvarımızın olması

9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler

Zayıf Yönler

1. Satış salonunun yetersizliği

2. Eğitim salonumuzun olmaması

3. Satış salonunun yıl boyunca çalışamaması

4. Analiz çeşitliliğinin az olması

5. Üyelerin eğitimlere duyarsız davranması

22

Fırsatlar 1. Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi

2. Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması

3. Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması

4. Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması

5. Ayçiçeği ekim alanlarının artması

6. Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler

7. İlimizde üniversite bulunması

8. Teknik destek projelerinin sürekli olması

9. İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi

10. İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması

11. Tarımsal üretim çeşitliliğinin artması

Tehditler 1. Küresel ısınmanın etkisi

2. Tarımsal planlamanın olmaması

3. Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması

4. Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları

5. Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği

6. Köyden kente göç

7. Tarıma olan ilginin azalması

8. Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini kendi çıkarları yönünde zorlamaları

9. Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen buğdayın Kullanılamaması

Tablo VI – Swot Analizi

SWOT Analizi sonucunda, kurumun stratejik kararlarını vermesi ve stratejilerini belirlemesi için

gerekli olan TOWS Matris hazırlanır.

S-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ve bu fırsatları teşvik edecek çeşitli

içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durum ortamdan yararlanma yönünde büyüme amaçlı stratejiler

gerektirebilir.

S-T Stratejileri; Kurum tehdit altındadır ancak önemli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durumda,

güçlü yönler avantaj olarak kullanılarak tehditleri ortadan kaldırabilecek stratejiler oluşturulabilir.

W-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ancak çeşitli içsel zayıflıklarla

engellenmektedir. Burada içsel zayıflıkları ortadan kaldırıp, fırsatlardan daha etkili şekilde

yararlanmalarını sağlayacak stratejiler belirlenebilir.

23

W-T Stratejileri; Kurum önemli çevresel tehditler altındadır ve içsel zayıflıkları bulunmaktadır.

Burada, şartlar gözönünde bulundurularak olumsuz durumların üstesinden gelebilecek stratejiler

oluşturulabilir.

SWOT MATRİS Fırsatlar (O) Tehtidler (T)

Güçlü Yönler (S)

S – O Stratejileri

Kurumun güçlü yönleri ile çevreden

gelen fırsatları eşleştiren stratejiler

S – T Stratejileri

Güçlü yönleri kullanarak dış tehditleri

bertaraf etmeye yönelik stratejiler.

Zayıf Yönler (W)

W – O Stratejileri

Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf

yönleri ortadan kaldırmaya yönelik

stratejiler.

W – T Stratejileri

Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri

etkili kılmasını önleyecek savunma

stratejileri.

Stratejik planlama çalışması kapsamında, Kurumsal SWOT Analizi sonucunda elde edilen

bilgiler, TOWS Matris çalışması yapılarak, Karaman Ticaret Borsası Kurumsal Stratejileri

belirlenmiş olup stratejik amaçlar ve hedefler bölümünde yer almaktadır.

GF STRATEJİLERİ

NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ İLE HANGİ FIRSATLARDAN

YARARLANILACAK


Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi

Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması

Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması

Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması

Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler


Teknik destek projelerinin sürekli olması

İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi

Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması

İlimizde üniversite bulunması





3. Personelin birbiri ile olan uyumu





24

4. Yeterli sayıda yetişmiş insan

kaynağının bulunması







5.

Kurum personelinin fedakar

çalışması







6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim

Sistemi Belgelerinin bulunması





Ayçiçeği ekim alanlarının artması


İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması

7. Akredite olması
















9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar

arasındaki iyi ilişkiler






25

GT STRATEJİLERİ

NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK


Tarımsal planlamanın olmaması

Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları

Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın

Kullanılamaması

Tarıma olan ilginin azalması

Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde

zorlamaları



Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması

Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği


zorlamaları


kullanılamaması

Küresel ısınmanın etkisi


3. Personelin birbiri ile olan uyumu Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın

Kullanılamaması

4. Yeterli sayıda yetişmiş insan

kaynağının bulunması


kullanılamaması

5. Kurum personelinin fedakar

çalışması




kullanılamaması

6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim

Sistemi




zorlamaları

7. Akredite olması




zorlamaları





kullanılamaması

9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar

arasındaki iyi ilişkiler




kullanılamaması


26

ZF STRATEJİLERİ

NO ZAYIF YÖNLERİMİZ FIRSATLAR İLE ZAYIF YÖNLERİMİZ AZALTILACAK

1. Satış salonunun yetersizliği




2. Eğitim salonumuzun olmaması







3. Satış salonunun yıl boyunca

çalışamaması




4. Analiz Çeşitliliğinin az olması







5. Üyelerin eğitimlere duyarsız

davranması







İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi


ZT STRATEJİLERİ

NO ZAYIF YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK

1. Satış salonunun yetersizliği Güçlü mali yapımız kullanılarak satış salonumuz geliştirilecek, modern ve teknolojik altyapıya sahip hale getirilecek

2. Eğitim salonumuzun olmaması Güçlü mali yapımız kullanılarak eğitim salonu yapılacak modern ve teknolojik altyapıya sahip hale getirilecek

3. Satış salonunun yıl boyunca

çalışamaması

Üyelere eğitim verilecek Borsanın tanıtımı yapılacak Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları sağlanacak

4. Analiz Çeşitliliğinin az olması Analiz çeşitliliğimiz arttırılacak Personele eğitim verilecek

5. Üyelerin eğitimlere duyarsız

davranması

Üyeler anket uygulanacak Etkinlik düzenlenecek Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları sağlanacak

6.

27

3.3. PAYDAŞ ANALİZİ

Stratejik Planı hazırlama aşamasında göz önünde bulundurduğumuz önemli unsurlardan birisi

de etkileşim içinde bulunduğumuz paydaşlarımızdır. Paydaşlarımız Borsamız faaliyetlerini

doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen, faaliyetlerimizden etkilenen ve borsamız için tehdit veya

fırsat oluşturan kişi, kurum ve kuruluşlardır.

Borsamız paydaşları iç paydaş ve dış paydaş şeklinde tanımlamıştır.

İç Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum içindeki kişi, gruptur.

Meclis, yönetim kurulu üyeleri, personel iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.

Dış Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum dışındaki kişi, grup

veya kurumlardır. Kurumla ilişkisi olan oda / borsalar, kamu ve idari kurumlar, tedarikçiler dış

paydaşlara örnek olarak verilebilir.

Borsa personeli ve Stratejik Planlama Ekibi tarafından paydaş listesi oluşturulmuş ve

paydaşların önceliklendirilmesi yapılmıştır. Paydaşların önceliklendirilmesinde paydaşın

borsamızın faaliyetlerini etkileme gücü ile borsamızın faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate

alınmıştır.

Tablo 1 : Karaman Ticaret Borsası İç ve Dış paydaşları

İÇ PAYDAŞLARIMIZ

Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu

Karaman Ticaret Borsası Meclisi

Karaman Ticaret Borsası Çalışanları

Karaman Ticaret Borsası Üyeleri

Müstahsiller

DIŞ PAYDAŞLARIMIZ

TOBB

TMO

Gümrük ve Ticaret Bakanlığı

Karaman Valiliği

Karaman Belediyesi

Karaman Ticaret ve Sanayi Odası

Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü

28

DIŞ PAYDAŞLARIMIZ

Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü

Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi

Karaman İl Özel İdaresi

Oda / Borsalar

Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri)

Siyasi Partiler

Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu

Sağlık Kurumları

Ulusal Görsel ve Yazılı Basın

TSE

Mevka (Mevlana Kalkınma Ajansı)

Konya Teknokent

Karaman Banka Şubeleri

Tedarikçiler

3.3.1. Paydaş Matrisi

PAYDAŞ ADI

İÇ PAYDAŞLAR Hizmet Alan Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi


X


X


X


X

Müstahsiller X

29

DIŞ PAYDAŞLAR Hizmet Alan Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi

TOBB X

TMO X


X

Karaman Valiliği X

Karaman Belediyesi X


X


X


X


X

Karaman İl Özel İdaresi X

Oda / Borsalar X


X

Siyasi Partiler X


X

Sağlık Kurumları X


X

TSE X

Mevka X

Konya Teknokent X

Karaman Banka Şubeleri X

Tedarikçiler X

3.3.2. Paydaş Etki Önem Matrisi

Paydaşlarımızın borsamızın faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi/önemini ortaya koymak için Paydaş

Etki/Önem matrisi çalışması yapılmıştır. Bu matriste etki, paydaşın borsanın faaliyetlerini

yönlendirme, destekleme ve etkileme gücünü, önem ise, borsanın paydaşlarının beklenti ve

taleplerinin karşılanması konusunda verdiği önceliği ifade etmektedir.

30

PAYDAŞ ADI PAYDAŞ

TÜRÜ

Kuruluşun paydaşın beklentilerine verdiği

önem (önemli / önemsiz)

Paydaşın kuruluşu

etkileme gücü (zayıf / güçlü)

Önceliği


İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış






Hizmet Alan

Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Müstahsiller Hizmet

alan Önemli Güçlü Birlikte Çalış

TOBB Dış

Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

TMO Dış

paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış


Dış Paydaş


Karaman Valiliği Dış

Paydaş Önemli Zayıf

Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil

et

Karaman Belediyesi Dış



et


Dış Paydaş

Önemsiz Zayıf İzle


Dış Paydaş



Dış Paydaş



Dış Paydaş

Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil

et

Karaman İl Özel İdaresi Dış

Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Oda / Borsalar Dış



Dış Paydaş


Siyasi Partiler Dış



Dış Paydaş

Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil

et

Sağlık Kurumları Dış



et


Dış Paydaş


TSE Dış


31

PAYDAŞ ADI PAYDAŞ

TÜRÜ

Kuruluşun paydaşın beklentilerine verdiği

önem (önemli / önemsiz)

Paydaşın kuruluşu

etkileme gücü (zayıf / güçlü)

Önceliği

Mevka Dış


Konya Teknokent Dış


Karaman Banka Şubeleri

Dış Paydaş


Tedarikçiler Dış



et

TÜRKAK Dış


Tablo II - Paydaş/Hizmet Matrisi

3.3.3. Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması

Karaman Ticaret Borsası paydaşların görüş ve önerilerini almak için aşağıdaki yöntemleri

kullanmıştır;

Anket uygulaması (iç /dış),

Öneri İstek Formları,

Web sayfamızda bulunan iletişim bölümü

Paydaş ziyaretleri

Paydaşlarımızın görüş ve önerilerini değerlendirmemiz sonucunda elde ettiklerimiz;

- Üyelerimize pazar bulma konusunda yardımcı olunması

- Çiftçinin ürününü borsada satması yönünde yönlendirilmesi

- Karamanı tanıtımına katkıda bulunmak

- Eğitimlerin yapılması

- Tanıtım,

- Laboratuvarın Akredite Laboratuvar olması,

- Ulusal ve uluslararası düzeyde fuar ve kongrelere katılım sağlanması,

- Borsanın Altyapı sorunları,

Şeklinde sıralanmıştır.

NE KADAR BİLİRSEN BİL, SÖYLEDİKLERİN KARŞINDAKİLERİN ANLAYABİLECEĞİ KADARDIR

Hz. Mevlana

32

4. GELECEĞE BAKIŞ

4.1. MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER

4.1.1. Misyonumuz

Hizmet alanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak,

borsamız ve paydaşlarımızın eğitim ve gelir seviyesini

yükseltmek, bölgemizin ve ülkemizin gelişmesine katkıda

bulunmak için mer’i mevzuat ve mesleki kurallara

uygunluktan taviz vermeden, kaynaklarımızı etkili ve verimli

kullanarak borsa hizmeti sunmaktır

4.1.2. Vizyonumuz

Hizmet alanlara beklentilerinin ötesinde hizmet sunmak,

sürekli gelişen teknolojiyi takip ederek faaliyetlerimizi

teknolojiye uyumlu hale getirmek, üyelerimizin,

çalışanlarımızın eğitimine önem vererek mutlu ve bilinçli bir

geleceğin yetişmesine katkıda bulunmak, paydaşlarımız ile

işbirliği yaparak bölgemize özgü makarnalık, bulgurluk sert

buğdayın tanıtımını yapmak, mükemmelliyetçiliğimizi fark

ettirmektir.

33

4.1.3. Temel Değerler

Mükemmelliyetçilik

Güvenilirlilik

Sürekli öğrenmek ve öğretmek

Mazeret değil çözüm üretmek

Sürekli gelişme

Müşteri odaklılık

Toplumsal yararlılık

İşbirliği ve paylaşımcılık

İlkelerimizden taviz vermemek

KİŞİNİN GELECEĞE DÖNÜK UMUTLARI ŞİMDİKİ GÜCÜNÜN

KAYNAĞIDIR Maxwel

34

5. KURUM STRATEJİLERİ

Amaç A1:Kurumsal kapasiteyi ve alt yapıyı geliştirmek

Hedef H1.1: Yeni hizmet binası yapımı

İşbirliği Yapılacak

Birim(ler) Meclis ve Yönetim Kurulu

Stratejik Performans

Göstergeleri 2017 2018 2019 2020 İzleme Sıklığı Sorumlu

SPG 1.1.1: Arsa

temini Arsa temin edilmesi - - Üç aylık Genel Sekreter

SPG 1.1.2: Proje

aşamasını

tamamlamak

Proje hazırlanması Üç aylık Genel Sekreter

SPG 1.1.3: İnşaat

süreci İnşaatın tamamlanması Üç aylık Genel Sekreter

Riskler

Arsa temin süresinin uzaması,

Mevcut mali kaynakların yetersiz kalması,

İhaleyi alan firmadan kaynaklı sorunlar

Stratejiler

Belediye ile uyumlu iş programı yapmak,

Proje çizim aşamasında örnek borsa binalarını gezmek,

Hizmet Binası ihale aşamasını tamamlamak

Maliyet Tahmini 6.000.000,00.-tl

Tespitler İlimizdeki imar değişikliği tasarısı

Fiziki altyapı yetersizliğimiz (laboratuvar ve elektronik satış salonu ile eğitim salonu)

İhtiyaçlar Arsa temini

35

Amaç A1: Kurumsal kapasiteyi ve alt yapıyı geliştirmek

Hedef H1.2:Personel memnuniyetini ve mesleki gelişimini sağlamak.


Birim(ler) ve Personel Yönetim Kurulu, Genel Sekreter, AİK ve Kalite Yönetim Temsilcileri


Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2016)

2017 2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG1.2.1: Personel

Memnuniyet Anket

Puanları

100 100 100 100 100 Yıllık Akreditasyon

Sorumlusu

SPG1.2.2: Personele

verilen mesleki eğitim

sayısı

2 2 2 2 3 aylık Akreditasyon

Sorumlusu

SPG1.2.3: Personele

verilen kişisel gelişim

eğitim sayısı

2 2 2 2 3 aylık Akreditasyon

Sorumlusu

SPG 1.2.4: Personele

yönelik düzenlenen

etkinlik sayısı

2 2 2 2 2 3 aylık

Akreditasyon

Sorumlusu

Genel Sekreter

Riskler

Talep edilen eğitimler için eğitim programının aksaması

Planlanan eğitimlerin zamanında yapılamaması

Personel Anketlerinin özenli doldurulmaması

Personelin Etkinliklere katılmaması

Stratejiler

Personelden gelen sözlü ve yazılı talepleri değerlendirmek

Eğitim planlaması yapılırken iş yoğunluğunun olduğu dönemleri göz önünde

bulundurmak

Maliyet Tahmini 40.000,00-tl

Tespitler Yoğun çalışma sebebi ile personel motivasyonunda ki düşüş,

Mesleki eğitimler konusundaki yetersizlik

İhtiyaçlar Personelden gelen talepler doğrultusunda etkinlikler ve eğitimler düzenlenecek, anketler

yapılacak. Konusunda uzman kişilerin eğitim vermesi sağlanacak.

36


Hedef H1.3:Teknolojik altyapıyı geliştirmek.


Birim(ler) ve Personel Yönetim Kurulu, Genel Sekreter


Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2016)

2017 2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG1.3.1:TOBB

Elektronik Belge

Yönetim sistemi

kurulması

X Üç aylık Bilgi İşlem

Sorumlusu

SPG1.3.2:Elektronik

satış salonu kurmak X Üç aylık

Bilgi İşlem

Sorumlusu

SPG 1.3.3: Laboratuvar

Akreditasyonu için

dokümantasyonun

tamamlanması

X Üç aylık Laboratuvar

Sorumlusu

Riskler

Mali kaynakların yetersizliği

Yeni hizmet binasının zamanında tamamlanamaması

Stratejiler

TOBB Dijital dönüşüm sürecine dahil olmak

Elektronik Satış Salonu fizibilite çalışmalarını yapmak

17025 ile ilgili dokümanların hazırlanması

Maliyet Tahmini 1.000.000,00.- tl

Tespitler

Elektronik Belge Yönetim Sistemi kullanımının zorunlu hale gelmesi

Mevcut satış salonunun teknolojik bakımdan yetersiz kalması

Üyelerimizin 17025 Standartlarında Laboratuvar talep etmesi

İhtiyaçlar Yeterli mali kaynak, yeni hizmet binası

37


Hedef H1.4: Karaman Ticaret Borsası’nın tanınırlığının ve etkinliğinin artırılması


Birim(ler) ve Personel Yönetim Kurulu, Genel Sekreter, Politika Temsil Sorumlusu ve Yerel - Ulusal Basın


Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2016)

2017 2018 2019 2020 İzleme Sıklığı Sorumlu

SPG 1.4.1: Borsanın

tanıtımıyla ilgili

düzenlenen faaliyet

sayısı

1 1 1 Üç aylık

Kalite

Yönetim

Temsilcisi

SPG 1.4.2: Borsamız

hakkında basında çıkan

Basılı, görsel ve dijital

yayın sayısı (kümülatif)

25 50 75 100 Üç aylık Basın İletişim

Sorumlusu

SPG 1.4.3: Lobi

faaliyetlerini arttırmak

(kümülatif)

2 4 6 8 Üç aylık

Basın İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

SPG 1.4.4 Facebook

sayfası beğeni sayısı 550 575 600 625 Üç aylık

Basın İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

SPG 1.4.5 Twitter

sayfası takipçi sayısı 550 600 650 700 Üç aylık

Basın İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

SPG 1.4.6 Web sayfası

tıklanma sayısı 20.000 22.500 25.000 27.500 Üç aylık

Basın İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

Riskler Plan, program dışı işlerin yoğunluğunun fazla olması

Etkinliklere beklenen katılımın olmaması

Stratejiler

Ülkemizin ve bölgemizin sorunlarına yönelik lobi faaliyetlerinde bulunarak, borsamızın

yazılı ve görsel basında yer alma düzeyini en üst seviyeye taşımak. Sosyal medyanın

etkin kullanımını sağlamak.

Maliyet Tahmini 10.000,00.- tl

Tespitler Borsa tanınırlığının az olması,

İhtiyaçlar Tanıtım broşürleri dağıtmak.

Basın kuruluşları ile iletişimi güçlendirmek.

38

Amaç A2: Üye ilişkilerini güçlendirmek

Hedef H2.1: Üyelerimizin Sosyo-Ekonomik gelişimine katkı sağlamak.


Birim(ler) ve

Personeller

Yönetim Kurulu, Genel Sekreter


Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2016)

2017 2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG 2.1.1:Üye

eğitimleri sayısı 2 2 2 2 Üç aylık

Akreditasyon

Sorumluları

SPG 2.1.2: Ziyaret

Edilen Fuar sayısı 1 1 1 2 Üç aylık

Akreditasyon

Sorumluları

Riskler Üyelerin eğitimlere ilgi göstermemesi,

Üyelerin fuarlara ilgi göstermemesi

Stratejiler

Üyelerin Eğitimlere katılımını arttıracak eğitimcilerin bulunması,

Üyelerimizin ilgisini çekecek, gelişimine katkı sağlayacak fuarlara ziyaret düzenlenmesi

Üye eğitim planı yapmak.


Tespitler Üyelerimizin kişisel ve mesleki geliştirmeye açık olması,

Teknolojik ilerlemenin çok hızlı olması

İhtiyaçlar Üyelerimizden gelen talepler

39

Amaç A2: Üye ilişkilerini güçlendirmek

Hedef H2.2: Üye Memnuniyetini arttırmak


Birim(ler) ve

Personeller

Yönetim Kurulu, Genel Sekreter


Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2016)

2017 2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG 2.1.1: Ziyaret

edilen üye sayısı

(kümülatif)

12 24 36 48 Üç aylık Akreditasyon

Sorumluları

SPG 2.1.2: Üye

Memnuniyeti Anketi

Puanı


Sorumluları

SPG 2.1.3 Üyelere

yönelik düzenlenen

etkinlik sayısı


Sorumluları

Riskler

Üyelerin etkinliklere katılmaması,

Etkinliklerden memnun kalmaması,

Planlanan tarihte ziyaret yapılamaması

Stratejiler

Üye ziyaret planı yapmak, anket yapmak,

Etkinlik planı hazırlamak.


Tespitler

Üyelerin borsa faaliyetlerine yeterli ilgiyi göstermemesi,

Üyelerin Borsanın kendilerine sağlayacağı imkanların farkında olmaması,

Üyelerin anketleri objektif olarak doldurmaması.

İhtiyaçlar Borsa faaliyetlerinin tanıtılması.

40

6. MALİYETLER

Maliyetlendirme, kurumun stratejik planı ile bütçesi arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve

harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Böylelikle kaynakların

amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli bir şekilde kullanılması mümkün olabilecektir.

Bunun için öncelikle her bir hedef için gerekli faaliyet ve proje maliyet tahminleri yapılmış ve

hedefin yaklaşık maliyetine ulaşılmıştır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her bir amacın

maliyetine, amaç maliyetleri toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılmıştır.

STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER 2017 2018 2019 2020

STRATEJİK AMAÇ 1 : KURUMSAL KAPASİTEYİ

VE ALT YAPIYI GELİŞTİRMEK 7.100.000,00 TL

STRATEJİK HEDEF 1 1 :Yeni hizmet binası

yapımı 6.000.000,00 TL

SPG 1.1.1: Arsa temini 500.000,00 500.000,00 - -

SPG 1.1.2: Proje aşamasını tamamlamak - 500.000,00 - -

SPG 1.1.3: İnşaat süreci - 1.500.000,0

0

1.500.000,0

0

1.500.000,0

0

STRATEJİK HEDEF 1.2 : Personel memnuniyetini ve mesleki gelişimini sağlamak.

40.000,00 TL

SPG 1.2.2: Personele verilen mesleki eğitim sayısı 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

SPG 1.2.3: Personele verilen kişisel gelişim eğitim sayısı

3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

SPG 1.2.4: Personele yönelik düzenlenen etkinlik sayısı

5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

STRATEJİK HEDEF 1 3 : Teknolojik alt yapıyı geliştirmek.

1.000.000,00 TL

SPG 1.3.2 : Elektronik Satış Salonu kurmak - - - 900.000,00

SPG 1.3.3 : Laboratuvar akreditasyonu için dokümantasyonun tamamlanması

100.000,00

41

STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER 2017 2018 2019 2020

STRATEJİK HEDEF 1 4 :Karaman Ticaret Borsasının tanınırlığının ve etkinliğinin arttırılması

60.000,00 TL

SPG 1.4.1 : Borsanın tanıtımıyla ilgili düzenlenen

faaliyetler sayısı - 5.000,00 6.000,00 7.000,00

SPG 1.4.2 :Borsamız hakkında basında çıkan basılı,

görsel ve dijital yayın sayısı (kümülatif) 5.000,00 10.000,00 12.000,00 15.000,00

STRATEJİK AMAÇ 2: ÜYE İLİŞKİLERİNİ

GÜÇLENDİRMEK 130.000,00 TL

STRATEJİK HEDEF 2. 1 : Üyelerimizin sosyo-ekonomik gelişimine katkı sağlamak.

65.000,00 TL

SPG 2.1.1 : Üye eğitimleri gerçekleştirmek. 3.000,00 3.000,00 4.000,00 4.000,00

SPG 2.1.2 : Ziyaret edilen fuar sayısı 10.000,00 12.000,00 14.000,00 15.000,00

STRATEJİK HEDEF 2.2 :Üye memnuniyetini artırmak.

65.000,00 TL

SPG 2.2.3 :Üyelere yönelik düzenlenen etkinlik sayısı 12.500,00 15.000,00 17.500,00 20.000,00

TOPLAM 540.500,00 2.555.000,00 1.563.500,00 2.571.000,00

Tablo VIII – Maliyet Tablosu

42

7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME

Başarımızın takip edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi sistematik ve düzenli olarak

yapılacaktır. İzleme, değerlendirme, hedeflere ulaşılma durumu ve karşılaştırmalar, hazırlanacak

raporlar ve tutulacak kayıtlar İzleme Planında belirtilen yöntemlere göre yapılacaktır. Amaç ve

hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkta raporlanarak ilgili taraflar ile

kurum içi ve kurum dışı paydaşların değerlendirilmesine sunulması izleme faaliyetlerini

oluşturur. Performans göstergelerinin izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. İzleme, İzleme

Planda belirtilen birimler tarafından belirlenen periyotlarda yapılacaktır. İzleme ve

değerlendirmelerde kaynaklar, faaliyetler ve çıktılar esas alınacaktır.

İzleme ile ilgili doküman ve kayıtlar TS-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemimiz

kapsamında dokümante edilip yayınlanacak ve uygulanacaktır.

İzleme ve değerlendirme süreci sonunda borsamızın öğrenen organizasyon olması ve

kurum kültürünün gelişmesi ve buna bağlı olarak faaliyetlerimizde sürekli iyileşmenin kalıcı

olması sağlanacak ve hesap vermemiz kolaylaşacaktır.

Her hedef ve performans göstergesinin hesaplanması için gerekli veriler düzenli olarak

Stratejik Planlama Ekip Lideri tarafından toplanarak rapor halinde üst yönetime sunulacaktır.

Hedeflerin ve performans göstergelerinin gerçekleşme durumları, olumlu veya olumsuz

gelişme sonuçları bir sonraki yıllık performans programının hazırlanmasında, faaliyet ve proje

önceliklerinin belirlenmesinde, politika ve ilkelerin gözden geçirilmesinde, faaliyet ve süreçlerde

yapılacak düzeltici / önleyici / iyileştirici faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılacaktır.

Uygulama sonuçlarının, amaçlarımızın gerçekleşip gerçekleşmediği, hedeflerimize

ulaşılıp ulaşılamadığı hesaplanarak tespit edilecektir. Amaç ve hedeflerin sürdürülebilirliği,

tutarlılığı ve uygunluğu bu aşamada görülecektir.

İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik

planın tümü gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır, yeni hazırlanacak

stratejik planlama süreci için geri besleme yapılır.

Plan gerçekleşmeleri, zamanlama ve hedeflere uygunluk bakımından incelenecek ve bunun

sonucunda;

43

Stratejiler, yıllık performans programı veya iş planları ve faaliyetler planlandığı şekilde

gerçekleşiyorsa;

Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa;

plan teyit edilmiş olacak ve uygulama devam edecektir. Buna karşılık yukarıdaki hususlarda

değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkarsa

veya mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, plan gözden geçirilecek ve

ilgili mevzuata uygun olarak Stratejik Planlama Ekibi tarafından yeniden değerlendirilerek

güncellenecek ve Yönetim Kurulu’nun onayına sunularak yeni şekliyle uygulanmaya devam

edilecektir.

karaman tİcaret borsasi · borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı,...

Documents