stratejİk plani - kirklarelitb.org.tr · borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz...

1

2018 – 2021

STRATEJİK PLANI (Yönetim Kurulunun 10/11/2017 tarih ve 97 sayılı kararı ile onaylanmıştır.)

2

İÇİNDEKİLER SAYFA NO

GİRİŞ………………………………………………………………………………… ..4

1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ……………………………………………….4

2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ………………………………………………..4

3. DURUM ANALİZİ…………………………………………………………………...5

3.1. KIRKLARELİ İLİNİN ANALİZİ.…………………………………………...…...5

3.1.1 İlimizin Tarihçesi……………………………………………………………5

3.1.2 Coğrafi Yapı…………………………………………………………………6

3.1.3 Kırklareli’nde İklim ve Bitki Örtüsü………………………………………...8

3.1.4 Kırklareli’nde Tarım…………………………………………………………8

3.2 KIRKLARELİ TİCARET BORSASININ ANALİZİ…………………………….10

3.2.1 Örgütsel Yapı………………………………………………………………..12

3.2.2 Fiziksel Yapı………………………………………………………………..13

3.2.3 İnsan Kaynakları……………………………………………………………13

3.2.4 Mali Yapı…………………………………………………………………...14

3.2.5 Üyelerimiz………………………………………………………………….17

3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi…………………………………18

3.2.7 Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler……………………………………19

3.3 PAYDAŞ ANALİZİ……………………………………………………………...20

3.3.1 Paydaş Matrisi………………………..………………………………..…...22

3.3.2 Paydaş etki önem matrisi…………………………………………….……..23

3.3.3 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması………………………..……...25

3.4 ÇEVRE ANALİZİ……………………………………………………………..… 25

3.4.1 Dış Çevre Analizi…………………………………………………………..25

3.4.2 İç Çevre Analizi…………………………………………………………….27

3.5 SWOT ANALİZİ VE TOWS MATRİS………………………………………….29

3.5.1 Swot Analizi………………………………………………………………..29

3.5.2 Tows Matrisi……………………………………………………………….30

4. GELECEĞE BAKIŞ…………………………………………………………...…...35

4.1.MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER…………………………………35

4.1.1 Misyon ve Vizyon..…………………………………………………..…….35

4.1.2 Temel Değerler…………………………………………………………….35

5. KURUM STRATEJİLERİ……………………………………………………..….36

6. MALİYETLER………………………………………………………………….….44

7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME………………………………………………..47

3

BAŞKANIN SUNUŞU

Bölgemizin coğrafi elverişliliği hem ilimizi, hem de Trakya bölgemizi tarım ve hayvancılık

konusunda, ülkenin en önemli merkezlerinden biri haline getiriyor. İşte bu büyük ekonomik

potansiyelin bir yandan ilimiz ve ülkemiz adına katma değer sağlaması, diğer yandan bölgemiz çiftçi

ve üreticisinin alın terinin gerçek değerini bulması için Kırklareli Ticaret Borsası olarak bize önemli

görevler düşüyor. Çünkü bölgemizde üretilen bütün tarımsal ürünler borsamız aracılığı ile

değerlendiriliyor. Toprak mahsulleri Ofisi (TMO) ile işbirliği içinde gerçekleştirdiğimiz alımlarla,

çiftçilerimizin ürünleri gerçek değerinden alıcısına ulaşıyor.

Bölgemiz, “Hastalıklardan Ari” bir hayvancılık bölgesi. Her geçen gün artan hayvan

çiftlikleriyle bu alanda inanılmaz bir gelişme sürecindeyiz. Biz de borsa olarak elimizden gelenin en

iyisini yaptık. Bölgemizin elzem ihtiyacı olan Hayvan Borsası’nı tamamladık. Amacımız; kayıt dışı,

sağlıksız, ruhsatsız ve kontrolsüz ortamlarda gerçekleşen hayvan alım-satımlarının doğurduğu

sorunların önüne geçmek, düzenli ve güncel bir piyasa oluşturarak üretici-tüketici haklarının

korunmasını sağlamak, alım satımlarda veteriner hekim tarafından hayvanların kontrol edilmesi ve

insan sağlığının korunması ve takip edilebilen bir piyasa imkanı oluşturmak. Ancak işimiz bununla

bitmedi. Şimdi yoğun bir şekilde bu modern ve ilimize yakışır tesislere bir de “Entegre Et

Kombinesi” kazandırma çalışmalarına başladık. Zira Hayvan Borsası’nın işlerliğini arttırmak ve

bölge üreticimizin ihtiyaçlarına en güzel hizmeti sunmak için böyle bir tesis olmazsa olmazımızdır.

Diğer faaliyetlerimiz arasında yer alan, Kırklareli Peyniri ve Kırklareli Eski Kaşarı için

coğrafi işaret başvurumuz sonuçlanmak üzere. Kırklareli Üniversitesi ile Akademik ve Bilimsel

Destek Projesi Protokolü imzaladık. Sektör sorunlarını tespit edip çözümleri için fikir birliği

oluşturmak adına Tarım İl Müdürlüğü ile beraber Tarım Platformu oluşturduk. Atatürk Toprak ve Su

Araştırma Enstitüsü ile işbirliği yaparak, çiftçilerimiz için toprak analizlerinde yüzde 50 ücret desteği

sağladık. Kadın ve Genç Girişimciler için Koordinatör Oda olarak görev yapıyoruz.

Akredite Borsa olarak üyelerimize 5 yıldızlı hizmet vermek için çalışmalarımız hızla devam

ediyor. Önümüzdeki süreçte “Akredite Borsalar” arasına girerek “5 Yıldızlı Borsa” halini alacağız.

Borsamızda her işlem online olarak yapılacak ve denetlenecek. Bu gelişme ile bölgemizin 5 yıldızlı

insanı ve üreticisine, 5 yıldızlı hizmet vermenin gururunu yaşayacağız.

BAŞARININ SIRRI YOKTUR. BAŞARI, İYİ BİR HAZIRLIĞIN, ÇOK ÇALIŞMANIN

VE BAŞARISIZLIKLARDAN DERS ÇIKARMANIN SONUCUDUR.

Colin Powell

4

GİRİŞ

1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

Kırklareli Ticaret Borsası kuruluşundan günümüze kadar kanunların vermiş olduğu yetki ve

sorumluluğun bilincinde olarak üyelerinin ve bölge çiftçisinin karşılıklı çıkarlarını kollayan ve gözetleyen

bir konumda olmuştur. Borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı, satış salonu,

teknolojik alt yapısı ve yetkin personeli ile ülkemizin sayılı borsaları arasındadır. Bu görev ve sorumluluk

bilinciyle yapmış olduğu çalışmalarını TS EN ISO 9001-2015 Kalite Yönetim Sistemi Belgesi ile tescil

ettirmiş ve 2017 yılında TOBB Akreditasyon Sistemine dahil olmak için çalışmalarını tamamlamıştır.

Stratejik planlama için Stratejik Planlama Ekibi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama Ekibimiz yasal

şartlar, süreçlerimiz ve diğer oda ve borsaların da görüşlerini alarak çalışmalara başlamıştır.

Stratejik Planlama çalışmalarımız aşağıda belirtilen ana başlıklar altında yürütülmüştür;

Durum Analizi

Geleceğe Bakış

Maliyetlendirme

İzleme ve Değerlendirme

Durum analizi kapsamında PEST ve SWOT analizleri, Stratejik Planlama Ekibinin yanı sıra borsamız

üyeleri ile yapılan anketler neticesinde yapılmıştır.

Stratejik Planlama Ekibi elde edilen verileri birleştirerek stratejik amaç ve hedefleri belirleyerek Stratejik

Plan Taslağını oluşturmuş, oluşturulan taslak 10/11/2017 tarih ve 97 sayılı Yönetim Kurulu Kararı ile

onaylanmıştır.

2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ

Turhan ALTINTEL YÖNETİM KURULU BAŞKANI

Erhan KUŞOĞLU YÖNETİM KURULU ÜYESİ

Ümit SEVİM MECLİS ÜYESİ

Umut KARASEYFİOĞLU GENEL SEKRETER

Emrah ÇALIŞKAN AKREDİTASYON SORUMLUSU

İLETİŞİM

Adres : Karakaş Mahallesi Babaeski Yolu Caddesi No: 42 39020 Merkez / KIRKLARELİ

Tel : +90 0288 214 10 13

Faks : +90 0288 214 47 50

Web : www.kirklarelitb.org.tr

E.mail : [email protected]

http://www.kirklarelitb.org.tr/

5

3. DURUM ANALİZİ

3.1 KIRKLARELİ İLİNİN ANALİZİ

3.1.1 İlimizin Tarihçesi

Bilimsel kazı ve araştırmalar tam olarak yapılmadığından, Kırklareli'nin özellikle yazılı tarih

öncesi dönemlerini henüz gün ışığına çıkarılamamıştır. Yapılan arkeolojik kazılar sonucu elde edilen

bulgulardan, Trakya Kültürünün EGE ve BALKAN Kültürleri ile ilişki içinde olduğu anlaşılmıştır.

Kırklareli'nde yapılan araştırmalarda bulunan Aşağıpınar Höyüğü, Kırklareli'nin yerleşme tarihinin

Neolitik (İ.Ö. 5800-4800) Döneme rastladığını göstermektedir. Demir Çağının ortalarına doğru (1200-

600) Trakya, Anadolu ve Ege'de gelişen uygarlıkların etki alanına girmiş, ilk Trak yerleşmeleri ve

bunlarla birlikte tümülüs adı verilen büyük yığma tepeler (anıt mezarlar) görülmeye başlanmıştır. Bu

dönemden itibaren Trak Boylan bugünkü Trakya'ya yerleşmiş ve bölgeye adlarını vermişlerdir.

Trakya'ya yerleşen Trak'lar çeşitli kavimlerin akınlarına uğramış; İ.Ö. 513'te Pers

İmparatoru DAREİOS İstanbul Boğazından geçerek Kırklareli (PINARHİSAR) üzerinden Tuna

Bölgesine ilerlemeye başlamış ve böylece PERS'ler TRAKYA'yı ve KARADENİZ'in batı kesimlerini

ele geçirmişlerdir. Persler Trakya'nın batısında bulunan Yunanlılarla uğraşırken, Perslerin bu

baskısından kurtulmak isteyen Doğu Trakya'daki Trak Oymaklarından ODRİS OYMAĞI, diğer

oymaklarla birleşerek küçük bir devlet kurmayı başarmışlardır. (İ.Ö.V.yy.) ODRİS'lerin kurdukları bu

devletin başına TERES geçmiştir. Daha sonra Makedonya Kralı İkinci Filip Trakya'ya saldırakak

ODRİS Devletine son vermiş, İ.Ö. 350 yılında Trakya Makedonya'ya bağlanmıştır.

Kırklareli'nin Karadeniz kıyısında ASTAİLER siyasi bir ağırlık kazanarak Bizye'yi (Vize) başkent

yapmışlar, ancak İ.Ö. 280 yıllarında GALAT'ların (KELT'lerin) saldırısına uğramalarına rağmen

varlıklarını sürdürmeyi başarmışlardır. Romalılar tarafından Kırklareli yöresi ve Marmara kıyıları İ.Ö.

190 yılında istila edildi. Romalılar kendi idarelerinde (i.Ö.72 yılında) tarihe Şarki Trakya Krallığı

olarak geçen ve başkenti (Bizye) Vize olan bir devlet kurdular. Ancak (İ.S. 44) yılında İmparator

Claudius, tüm Trakya'yı bir Roma Eyaleti haline getirmiştir.

377 tarihinde Gotların, 441 yılında Hunların istilasına uğrayan Trakya, daha sonra Bulgar ve 526

tarihine kadar Slav hakimiyetinde kalmıştır. Kırklareli ve civan (İ.S. 527-565) yıllarında İmparator

Justinyen Döneminde tekrar Bizans'a katılmış, bu dönemde Kırklareli ve çevresi parlak bir dönem

yaşamıştır.

M.S. 618 yıllarında Avar Akınları İstanbul surlarına kadar ulaşmıştır. İ.S. 811 yılında Bulgarlar

Trakya'yı tekrar istila etmiş ve kısa süren barış dönemi, Peçenekerin istilası ile bozulmuştur. 1190

yılında Kırklareli Haçlılar tarafından işgal edilmiştir. Başpiskoposluk merkezi olan Lüleburgaz,

Şehzade Murat tarafından alınmış ve Şehzade Murat Babaeski'ye yerleşmiştir.

Osmanlıların Trakya'da ilerlemesi Bulgarları tedirgin etmiştir. Bulgar Çarı Ivan Aleksandır Kırklareli,

Pınarhisar, Kıyıköy ve Vize'yi işgal etmiştir. 1365 yılında Ivan Aleksandır'ın ölümünden sonra

Osmanlılar bu yerleri tekrar geri almışlardır.

Süleyman Çelebi ve kardeşi Musa Çelebi'nin eline geçen Kırklareli ve çevresi, 1369 yılında I.Murat

tarafından alınıp Osmanlı Devleti'ne katılmıştır. Tanzimattan sonra Kırklareli, Edirne Vilayeti'nin altı

sancağından birine merkez oldu. Balkan Savaşı sırasında Kırklareli Bulgarlar tarafından işgal

edilmiştir. 1912'de şehre giren Bulgarlar 1913 yılında şehirden çıkarılmıştır. Balkan Savaşı'nın en

kanlı olayları Kırklareli'nin merkezi, Pınarhisar, Lüleburgaz ve çevresinde olmuştur.

Birinci Dünya Savaşından sonra 1920' de Kırklareli ve çevresi Yunanlılarca işgal edilmiş, 10 Kasım

1922'de Türkler tarafından geri alınmıştır. Ancak Yunanlılar ve Bulgarların bu işgallerinde Kırklareli

ve çevresinde çok büyük zulümler yapılmış, il harabeye çevrilmiştir. Lozan Antlaşmasına göre

1924'de buradaki azınlıklar Yunanistan'daki Türklerle değiştirilmiştir

6

Kırklareli'nin ne zaman kurulduğu ve eski adının ne olduğu henüz bilinmemektedir. Kırklareli

Bizanslı'larca "SARANTA ECCLESİA" adıyla anılmış, XIV. yy'da Türklerin eline geçince bu ad

tercüme edilerek "Saranta Ecclesia" yani "Kırk Kilise" şeklinde söylenmeye başlanmıştır.

Cumhuriyet Döneminde sancaklar, İl'e dönüştürülmüş ve 20 Aralık 1924'te Kırk Kilise adı

Kırklareli'ne çevrilmiştir.

3.1.2 Coğrafi Yapı

Türkiye’nin kuzeybatısı, Marmara Bölgesi’nin Trakya kesiminde yer almaktadır. Dünyadaki

konumu itibariyle 41 derece, 13 dakika, 34 saniye ve 42 derece 05 dakika, 03 saniye kuzey enlemleri

ile 26 derece 54 dakika , 14 saniye ve 28 derece 06 dakika 15 saniye doğu boylamları arasında

bulunur.

Kırklareli, Türkiye'nin Avrupa Kıtası'nda bulunan Trakya Bölgesi'nde yer alır. 41°44' - 42°00' Kuzey

Enlemleri ile, 26°53' - 41°44' Doğu Boylamları arasında kalır. 6.555 km2 toprak büyüklüğüne sahiptir.

Kuzeyden 159 km sınır uzunluğu ile Bulgaristan, doğudan 58 km. kıyı uzunluğu ile Karadeniz,

batıdan Edirne, güneydoğudan İstanbul, güneyden ise Tekirdağ illeri ile çevrilidir. toprakların %48'i

dağlık, %35'i dalgalı arazi, %17'si ise ovalıktır.

Bölge, yeryüzü şekilleri bakımından çeşitli görünümler yansıtır. Kuzey ve Kuzeydoğu doğrultusunda

uzanan Yıldız Dağları (Istrancalar) Kırklareli'nin kuzeyinde bir nevi doğal duvar meydana getirir.

Istranca adı, özellikle dağların güney yamaçlarından çok sayıda dere, çay çıkması dolayısiyle

"Akıntılı-Akarsulu Yer" anlamına gelmektedir. Mitolojide Istrancalar'ı çevreleyen geniş coğrafi bölge

Şarap Tanrısı Bakhus'a tahsis edilmiş yerler olarak ifade edilmektedir. Pınarhisar ilçesine bağlı Evciler

Köyü ile Vize ilçesine bağlı Sergen Kasabası arasında kalan Mahya (Magiada) Tepesi 1.031 metre ile

Yıldız Dağları'nın en yüksek tepesini oluşturur. En düşük seviye Karadeniz kıyısında 10 metre

kadardır. Bu durumda Trakya, kenarları oldukça yüksek tepelik, ortası çukur (Ergene Ovası) bir çanak

biçimindedir. Ancak çeşitli nedenlere bağlı aşınmalarla yavaş yavaş düzleşmeye başlamış bir ova

görünümü vardır.

7

Bölgenin toprak yapısı, yeryüzü görüntüsü 1. ,2. ve 3. Jeolojik Zaman'larda biçimlenmiştir. Bundan

dolayı toprak çeşitli katmanlarla zenginleşmiştir. Oturmuş, sıkışmış, durağan katmanlar nedeniyle 4.

Derece Deprem Bölgesi kabul edilir. Bulgaristan, Romanya ve Rusya'nın güneyinde meydana gelen

depremlerden etkilenir.

BİTKİ ÖRTÜSÜ VE ORMANLAR

Kırklareli Bölgesinde bitki örtüsünü 5 grupta toplamak mümkündür.

1. Nemli Ormanlar

2. Kuru Ormanlar

3. Stepler (otu bol bozkırlar)

4. Maki (çalı ve ağaçlarla kaplı alanlar)

5. Kıyı Bitkileri

Ergene Havzası'nda ve Kırklareli'nin Yıldız Dağları'nın güney yamaçlarında Kuru Orman Grubu'na ait

bitkilere bol miktarda rastlanmaktadır. Kırklareli Bölgesi bitki örtüsü ve çeşidi yönünden zengindir.

Bu doğal bitkiler arasında meşe, gürgen, kızılçam, karaçam, dişbudak ve seyrek olarak da karaağaç,

kızılcık, karaçalı, yabani armut, akçaağaç, maki cinsinden katran ardıcı bulunmaktadır. Karaçam ve

kızılçam gibi odunsu bitkiler Kırklareli bitki örtüsü ağaçlandırma sırasında dahil edilmişlerdir.

Ergene Havzası'nın plato denilen yüksek yerlerinde orman kalıntılarına (çalılıklara) rastlanır. Fakat

Ergene Ovası'nın büyük bir kesimi steptir. Ova ise odunsu bitki denilen ormanlık alanlardan

yoksundur. Oysa geçmiş yüzyıllarda buralarda zengin ormanlar vardı. Özellikle TEM (otoyol) 'in

kuzeyi ormanlarıyla ünlüydü.

Bitki örtüsüne göre toprakların dağılımı:

▪ Tarım arazisi 321.432 hektar %48

▪ Ormanlık Arazi 239.937hektar %44

▪ Çayır/Mera 31.56 hektar %5

Kırklareli'nin ekonomik ve doğal zenginliklerinde biri ormanlardır. Ormanlar 1944 yılında kişilerden

alınarak devlete, ulusa mal edilmişlerdir. Ormanların bakımı ve korunması amacıyla Kırklareli Orman

İşletme Teşkilatı 1994 yılında kurulmuştur. Halen Kırklareli, Vize ve Demirköy'de Orman İşletme

Müdürlükleri bulunmaktadır.

Kırklareli'nde ormanlar "Baltalık ve Koru Ormanı" olarak bulunmaktadır. Bunlardan endüstriyel

(tomruk, maden direği, telefon direği) ve yakacak odun elde edilmektedir. Kırklareli ormanlarının

27.144 hektarı bozuk, 109.768 hektarı ise normal bulunmaktadır. Baltalık ormanların ise 47.563

hektarı bozuk baltalık, 55.462 hektarı da normal baltalıktır.

8

3.1.3 Kırklareli’nde İklim ve Bitki Örtüsü

İklimi: Istranca Dağlarının kuzeyindeki Karadeniz kıyılarında Karadeniz iklimi, Istranca Dağlarının

güneyinde Ergene bölgesinde kara iklimi hüküm sürer.

Kıyıda yazlar serin kışlar ılık geçerken, Ergene Havzasında yazlar sıcak ve kurak, kışlar soğuk ve kar

yağışlı geçer. Isı farkı seneden seneye değişir. Bâzı seneler kışlar Orta Anadolu’dan daha sıcak geçer.

Bunun sebebi Orta Avrupa’nın kara iklimi ile Karadeniz, Akdeniz ve Marmara iklimlerinin

karışmasıdır. Senelik yağış ortalaması 578 mm’dir. Bazı kışlar Doğu Anadolu’dan da soğuk geçer.

Bitki örtüsü: Kırklareli topraklarının % 57’si orman ve fundalıklarla, % 35’i ekili ve dikili alanlarla, %

7’si çayır ve meralarla ve % 1’den biraz fazlası tarıma elverişsiz alanlarla kaplıdır. Kırklareli bitki

örtüsü ve orman bakımından zengin sayılır. Istranca Dağları ormanlarla kaplıdır. Karadeniz bölgesinde

ormanlar koru hâlindedir. Ormanlarda meşe, dişbudak, karaağaç, gürgen, kızılağaç, söğüt, kavak ve

yaprak döken ağaçlar vardır.

3.1.4 Kırklareli’nde Tarım

Günümüz uygarlığı tarımla başlamıştır. İnsanlar yüzbinlerce yıl avcılık ve toplayıcılıkla gezginci bir

yaşam sürdükten sonra, günümüzden yaklaşık olarak onbin yıl önce doğadaki yabani tahılları, bitkileri

tarıma almış, bugün çiftlik hayvanı dediğimiz türleri evcilleştirmiş ve üretim toplumuna geçmiştir.

İnsanlık tarihinin en büyük devrimi olarak da tanımlanan bu dönüşüm köy yaşantısını, mülkiyeti,

miras hukukunu, aile düzenini ve artı değeri ortaya çıkarmıştır. Bir zaman sonra bu oluşum kent,

bürokrasi, yönetim modelleri, organize ticaret ve daha sonra devlet, imparatorluk sistemlerini

geliştirmiştir. Uygarlığın daha sonra Endüstri Devrimini doğuracak olan öyküsü buradan başlamıştır.

Bu süreçte Kırklareli önemli bir yer tutmaktadır. Kentimizde halen sürmekte olan Aşağı Pınar kazıları

tarıma ve hayvancılığa dayanan köy yaşantısının Anadolu’dan Avrupa topraklarına aktarımında ne

kadar önemli bir yer tuttuğunu kanıtlarıyla ortaya koymuştur. Aşağı Pınar’la başlayan bu süreç, tarihi

çağlarda Trakya’nın bolluk ve bereketle birlikte anılmasının çıkış noktasını oluşturmaktadır. Yine

kentimizde yapılan Kanlıgeçit kazıları, Aşağı Pınar’da tarımın başlangıcından üçbin yıl kadar sonra

kentleşmenin Trakya’ya aktarımını ve bu bağlamda üzüm gibi dönemin endüstri bitkilerinin

yaygınlaştığı süreci temsil eder. Giderek üzüm, Trakya’nın simgesi haline gelmiş, Kırklareli

9

bağlarından elde edilen şarap, günümüzde “Şarapçı Yolu” olarak bilinen yollarla güneye aktarılmış ve

tüm Ege dünyasının ticaretine yayılmıştır.

Türkiye’nin Avrupa kısmında kalan Kırklareli önemli bir tarımsal potansiyele sahiptir. Faal nüfusun %

70’i tarım, hayvancılık, balıkçılık, ormancılık ve avcılıkla uğraşır. Başlıca tarım ürünleri buğday,

yulaf, mısır, fasulye, şekerpancarı, ayçiçeği ve kozadır.

Sebze ve meyvecilik ileridir. Lahana, pırasa, taze fasulye, soğan, sarmısak, biber ve domates

yetiştirilen başlıca sebze ürünleridir. Yetişen meyveler erik, elma, armut, şeftali ve kirazdır. Tarımda

sulama, gübreleme, ilâçlama ve modern tarım araçlarını kullanma yaygındır. Kirazı ve çavdarı

meşhurdur. Ayçiçeği bol yetişir.

2016 Yılı için Kırklareli İlinde Arazilerin Kullanım Durumu

KIRKLARELİ AALAN BÜYÜKLÜĞÜ

1990 2000 2006 2012

Arazi Sınıfı ha % ha % ha % ha %

Yapay Alanlar 11156,76 1,75 13928,97 2,18 12998,87 2,07 13343,49 2,06

Tarımsal

Alanlar 344536,22 53,89 341620,35 53,44 337719,63 45,23 337708,66 52,26

Ormanlar ve

Yarı Doğal

Alanlar

281788,56 44,08 280796,31 43,92 292317,63 45,23 291937,49 45,18

Sulak Alanlar 436,21 0,07 436,21 0,07 465,09 0,07 459,07 0,07

Su Yapıları 1385,71 0,22 2521,61 0,39 2729,63 0,42 2782,15 0,43

Toplam 639303,46 100,00 639303,45 100,00 646230,85 100,00 646230,860 100,00

MİLLETİMİZ ÇOK BÜYÜK ELEMLER, MAĞLUBİYETLER, FACİALAR

GÖRMÜŞTÜR. BÜTÜN OLANLARDAN SONRA YİNE BU TOPRAKLARDA

BULUNUYORSA BUNUN TEMEL SEBEBİ ŞUNDANDIR: “ÇÜNKÜ TÜRK ÇİFTÇİSİ

BİR ELİYLE KILICI KULLANIRKEN, DİĞER ELİNDEKİ SAPANLA TOPRAKTAN

AYRILMADI. EĞER MİLLETİMİZİN BÜYÜK EKSERİYETİ ÇİFTÇİ OLMASAYDI

BİZ BUGÜN DÜNYA YÜZÜNDE BULUNMAYACAKTIK.

10

3.2 KIRKLARELİ TİCARET BORSASI’NIN ANALİZİ

Borsamız 1926 yılında Şevki GÜRE, Ahmet ARAL, Ragıp ÖZER, Emil KANETTİ, A. Rıza

DURSUNKAYA, Halil TANER, Bezaz JAK, Şamil BAHAR, Mayer BAHAR, Şaban ALMALA,

Nesim TORAGANA ve İdris AKSU’nun girişimleriyle kurulmuştur. Borsamız, kuruluşundan 2004

yılına kadar geçen sürede çalışmalarını, tarihsel değeri olan ilk binasında sürdürdü. Nostalji kokan bu

bina, Kırklareli’nin tam ortasında, binanın ilk katı 6x12 metre ebadında bir satış salonu, aynı

büyüklükte müstahsil bekleme salonu ile bir adet işlemlerin yürütüldüğü çalışma odası mevcuttur. Üst

katı ise dört adet çalışma odası ile büyük bir salondan ibarettir. Binamız bitişiğinde 40 ton çekerinde

baskül ve ayrıca 2 adet 500 kg çekerinde kantarımız mevcuttur. Bunlara ilaveten süpürge teli alım-

satımının yapıldığı Süpürgeciler Sitesi’nde 400 metrekare kapalı alan süpürge satış yeri

bulunmaktadır.

11

Kırklareli Ticaret Borsası’nın Yeni Hizmet Binası

Büyük bir emek ve yoğun bir çalışma ile kısa sürede tamamlanarak Kırklareli’mizin hizmetine

sunulmuştur. Kırklareli-Babaeski yolunun 1. Kilometresinde bulunan yeni hizmet binalarımız, en son

teknolojik yeniliklerle donatılmıştır. Tüccar ve üreticilerimizin ihtiyaç duyacağı her türlü bilimsel

veriyi sağlayarak sektöre en iyi imkanları sunan yeni binalarımız, sadece Kırklareli’ne değil

Türkiye’ye hizmet vermektedir. Bu binalara ilave olarak; hububat tahlil laboratuarımız ve 60 ton

çekerinde kantarımız üyelerimize ve Kırklareli halkına hizmet vermektedir. Ayrıca süpürge teli alım

satımının yapıldığı ve Süpürgeciler Sitesi’nde bulunan 400 metrekare kapalı Süpürge Satış Yerimiz

mevcut bulunmaktadır.

Kırklareli Ticaret Borsası Canlı Hayvan Satış Tesisleri

Canlı hayvan satış tesislerinin kurulmasındaki amaç kayıt dışı alım satımın engellenerek, alıcı ve

satıcıyı bir araya getirdiği malın hak ettiği değeri bulduğu, sağlıksız koşullarda alım satımın önüne

geçilmesini sağlayan bir piyasadır. Kırklareli Ticaret Borsası Canlı Hayvan Satış Tesisleri’ni kurmakla

Trakya Bölgesinde hayvancılık altyapısının ve fiziki koşullarının modern sistemler ve teknoloji

kullanımı ile iyileştirilmesi, bölgenin sürdürülebilir kalkınmasına, yaşam kalitesinin artmasına katkı

sağlanması hedefine ulaşmayı amaçlamaktadır. Bu amaç projenin genel amacıdır. Canlı Hayvan

Borsası sayesinde bölgede hayvancılık sektöründe modern ve teknolojik sistemler kurulacak olması ile

bölgenin sürdürülebilir kalkınmasına, yaşam kalitesinin artmasına katkı sağlanacaktır. Hayvancılık

faaliyetinin daha modern ve hijyenik koşullar altında yapılacak olması bölgede hayvancılık sektörünü

geliştirecek ve bölgenin bir çok gelişmişlik göstergesi bakımından ilerlemesine katkı sağlayacaktır.

12

3.2.1 Örgütsel Yapımız

Kırklareli Ticaret Borsası’nın yönetim ve organizasyonu 5174 Sayılı Kanunla belirlenmiştir. Meclis

Başkanı, üyeleri, meclisin görev ve yetkileri ile Yönetim Kurulu Başkanı, üyeleri, Yönetim Kurulunun

görev ve yetkileri, 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanununda

belirlenmiştir.

Kırklareli Ticaret Borsasının üst karar organı meclistir; Borsa protokolde Meclis Başkanı ile temsil

edilmektedir. Meclis, Borsanın denetim ve karar organıdır. Kırklareli Ticaret Borsasının yürütme

organı, Yönetim Kuruludur. Yönetim Kuruluna bağlı olarak bir genel sekreter bulunmaktadır. Dört

yılda bir Meclis ve Yönetim Kurulu Üyeleri seçimleri yapılmaktadır.

Borsamızın Organizasyon Şeması Şekil 1’de verilmiştir.

YÖNETİM VE DENETİM ORGANLARI ORGANİZASYON ŞEMASI

KIRKLARELİ TİCARET BORSASI YÖNETİM KURULU

GENEL SEKRETERELİK

DİSİPLİN KURULUHESAPLARI İNCELEME

KOMİSYONU

AKREDİTASYON İZLEME

KOMİTESİ

13

İDARİ BİRİMLER ORGANİZASYON ŞEMASI

AKREDİTASYON

BİRİMİ

BASIN YAYIN

BİRİMİ

MUAMELAT

BİRİMİ

MUHASEBE

VE TAHSİLAT

BİRİMİ

BİLGİ İ,ŞLEM

BİRİMİ

CANLI

HAYVAN

BORSASI

KIRKLARELİ TİCARET BORSASI MECLİS

HESAPLARI İNCELEME

KONİSYONU DİSİPLİN KURULU

YÖNETİM KURULU

SAYMAN ÜYE

GENEL SEKRETER

YARDIMCISI

AKREDİTASYON

İZLEME KOMİTESİ

GENEL SEKRETERPOLİTİKA TEMSİL

SORUMLUSU

TESCİL VE

İSTATİSTİK

BİRİMİ

LABORATUVAR

VE KANTAR

Şekil 1

3.2.2 Fiziksel Yapımız

Borsamız İstanbul yolu üzerinde, satış salonu, laboratuvar, kantar, toplantı salonu ve servislerinin

bulunduğu kendi binasında üyelerine hizmet vermektedir.

3.2.3 İnsan Kaynakları

Bugün itibariyle borsamızda toplam 7 personel çalışmaktadır. 1 Genel Sekreter, 1 Genel Sekreter

Yard., 1 Tescil-Tahsilat Memuru, 1 Satın Alma-Tahsilat Memuru, 1 Tescil-İstatistik Memuru, 1 Kalite

Yönetim/Muamelat ve Laboratuar-Kantar Memuru ve 1 Hizmetli personelden oluşan kadromuz

hizmet vermektedir.

14

3.2.4 Mali Yapımız

Mali kaynaklarımızın büyük bir kısmı tarımsal ürün alım-satımlarının tescili işlemlerinden

oluşmaktadır. Son 5 yılda borsamızda işlem gören ilk beş madde ve toplam işlem hacimlerini gösteren

grafikler aşağıdadır.

112,343,489.7822%

140,679,792.9028%

22,969,266.855%

64,218,564.7713%

33,290,234.987%

123,400,793.7425%

2013 YILI İLK BEŞ ÜRÜN İŞLEM HACMİ (TL)

YUMUŞAK BUĞDAY(EKM.) AYÇİÇEK(YAĞLIK)MISIR(SILAJLIK) İNEK SÜTÜMISIR DİĞERLERİ

141,127,927.4527%

111,111,373.8521%

74,367,666.8014%

32,478,516.326%

20,147,479.524%

148,305,195.2928%


AYÇİÇEK(YAĞLIK) YUMUŞAK BUĞDAY(EKM.) İNEK SÜTÜ

BEY. İNEK PEY. 18 KG. MISIR DİĞERLERİ

15

152,734,708.3024%

146,492,116.5823%

70,200,990.2911%

60,956,016.4110%

52,577,974.949%

145,112,402.2823%



MISIR DÜVE(DAMIZLIK) DİĞERLERİ

169,192,234.7925%

164,863,532.5924%

69,578,821.8810%

53,138,732.068%

42,799,670.956%

181,008,276.2527%



DÜVE(DAMIZLIK) BEY. İNEK PEY. 18 KG. DİĞERLERİ

16

185,888,178.6228%

207,564,396.1532%

54,768,460.748%

36,650,694.256%

27,140,980.634%

146,520,394.1622%

2017 YILI (01.01-10.11.2017 İLK BEŞ ÜRÜN İŞLEM HACMİ (TL)

AYÇİÇEK(YAĞLIK) YUMUŞAK BUĞDAY(EKM.)İNEK SÜTÜ DANA(BESİ)BEY. İNEK PEY. 18 KG. DİĞERLERİ

2013 2014 2015 2016 2017

496.901.543,02527.538.159,23

628.074.208,80

680.581.268,52 658.533.104,55

KIRKLARELİ TİCARET BORSASININ YILLAR İTİBARİYLE İŞLEM HACMİ (TL)

2013 2014 2015 2016 2017 (01.01-10.11.2017)

17

3.2.5 Üyelerimiz

Borsamızda 2017 (01.01-10.11.2017) yılı sonu itibariyle 100 Şahıs, 3 Birlik, 2 Adi Ortaklık, 92

Limited Şirket, 19 Anonim Şirket, 6 Yağlı Tohum Kooperatifi, 10 Tarım Kredi Kooperatifi, 26

Tarımsal Kalkınma Kooperatifi olmak üzere 258 üye kayıtlıdır.

10039%

31%

21%

9236%

197%

62%

104%

2610%

2017 YILI KURULUŞ YAPISINA GÖRE ÜYE DAĞILIMI

Şahıs Firmaları Birlikler Adi Ortaklık

Limited Şirket Anonim Şirket Yağlı Tohumlar Koop.

Tarım Kredi Koop. Tarımsal Kalkınma Koop.

9236%

10%

7629%

156%

21%

5622%

104%

52%

10%

MESLEK GRUPLARINA GÖRE ÜYE DAĞILIMI

HUBUBAT VE YAĞLI TOHUMLAR SÜPÜRGE TELİ ALIM SATIMI CANLI HAYVAN-ET VE MAMÜLLERİ

ÇEŞİTLİ MADDELER YAŞ SEBZE VE MEYVE SÜT VE SÜT MAMÜLLERİ

TARIM KREDİ KOOPERATİFLERİ YAĞLI TOHUMLAR KOOPERATİFLERİ PANCAR EKİCİLERİ KOOPERATİFLERİ

18

3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi

Borsanın yasal olarak yapmak zorunda olduğu görevler 01.06.2004 tarihli Resmi Gazete’de

yayımlanan 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu’nun 12 nci

maddesinde açık olarak belirtilmektedir.

HZ

. M

UH

AM

ME

D

(SA

V.) EĞER TARİH BİZE BİR ŞEY

ÖĞRETMİŞSE, O DA BİLGİ VE İLERLEME YOLUNDAKİ İNSANIN YOLUNDAN GERİYE ÇEVRİLEMEYECEĞİDİR.

19

Bu madde uyarınca Borsanın yapmak zorunda olduğu görevler şunlardır;

a) Borsaya dahil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek.

b) Borsaya dahil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilân

etmek.

c) Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini, muamelelerin

tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari tahkim usullerini

gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler yapmak.

d) Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik ticaret

ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek.

e) 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak.

f) Borsaya dahil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik bürolar

kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek.

g) Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak

ve ilân etmek.

h) Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak;

üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına veya kendi adına

dava açmak.

i) Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki uygulamaları

izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek.

j) Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda

belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.

k) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak.

l) Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak.

m) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça

verilecek görevleri yapmak.

3.2.7 Faaliyet Alanları ile Ürünler ve Hizmetler

Kırklareli Ticaret Borsası'nın üyelerine sunduğu hizmetler yasal mevzuattan kaynaklanan

hizmetlerdir.

Bu hizmetler;

• Laboratuvar Hizmetleri

• Satış Salonu Hizmetleri

• Borsaya dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri

• Alım ve Satım Tescil İşlemleri

• Günlük fiyatların tespit ve ilanı

• Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak

• Üyelerimize yol göstermek

20

• Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak,

• Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler,

• Diğer Hizmetler(Borsa Bütçesinde tanımlanmış diğer hizmetler)

• Sosyal ve kültürel etkinlikler

• Üyelere yönelik iş gezileri

• Oda borsalar arası iletişim

• Kalite Yönetim Hizmeti

• Canlı Hayvan Borsası Satış Tesisleri Hizmeti

Borsamızla ilgili yasal mevzuat aşağıda tanımlanmıştır.

• 5174 Sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu,

• Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Organ Seçimleri hakkında

Yönetmelik,

• Borsa Muamelat Yönetmeliği,

• Ticaret Borsalarına Tabi Maddeler ve Bu Maddelerin Alım veya Satımların Tescili

hakkında Yönetmelik,

• Karaman Ticaret Borsası Alım Satım Yönetmeliği,

• Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Hakkında Yönetmelik,

• Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Tespiti ve Ödenmesi Hakkında Yönetmelik,

• Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği,

• Oda ve Borsalarda Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listelerini Düzenleme Usul ve Esasları

Hakkında Yönetmelik

• Personel Yönetmeliği

• Personel Sicil Yönetmeliği

• 4857 Sayılı İş Kanunu

• Oda ve Borsa Üyelerine Verilecek Disiplin ve Para Cezaları ile Disiplin Kurulu ve Yüksek

• Disiplin Kurulu Hakkında Yönetmelik,

• Türkiye Odalar ve Borsalar ve Birlik Personeli Sigorta Ve Emekli Sandığı Vakfı Vakıf

Senedi.

3.3. PAYDAŞ ANALİZİ

Stratejik Planı hazırlama aşamasında göz önünde bulundurduğumuz önemli unsurlardan birisi de

etkileşim içinde bulunduğumuz paydaşlarımızdır. Paydaşlarımız Borsamız faaliyetlerini doğrudan

veya dolaylı olarak etkileyen, faaliyetlerimizden etkilenen ve borsamız için tehdit veya fırsat oluşturan

kişi, kurum ve kuruluşlardır.

Borsamız paydaşları iç paydaş ve dış paydaş şeklinde tanımlamıştır.

21

İç Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum içindeki kişi, gruptur.

Meclis, yönetim kurulu üyeleri, personel iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.

Dış Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum dışındaki kişi, grup veya

kurumlardır. Kurumla ilişkisi olan oda / borsalar, kamu ve idari kurumlar, tedarikçiler dış paydaşlara

örnek olarak verilebilir.

Borsa personeli ve Stratejik Planlama Ekibi tarafından paydaş listesi oluşturulmuş ve paydaşların

önceliklendirilmesi yapılmıştır. Paydaşların önceliklendirilmesinde paydaşın borsamızın faaliyetlerini

etkileme gücü ile borsamızın faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınmıştır.

Tablo 1 : Kırklareli Ticaret Borsası İç ve Dış paydaşları

İÇ PAYDAŞLARIMIZ

Kırklareli Ticaret Borsası Yönetim Kurulu

Kırklareli Ticaret Borsası Meclisi

Kırklareli Ticaret Borsası Çalışanları

Kırklareli Ticaret Borsası Üyeleri

Müstahsiller

22

DIŞ PAYDAŞLARIMIZ

TOBB

TMO

Gümrük ve Ticaret Bakanlığı

Kırklareli Valiliği

Kırklareli Belediyesi

Kırklareli Ticaret ve Sanayi Odası

Kırklareli İl Milli Eğitim Müdürlüğü

Kırklareli İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü

Kırklareli Üniversitesi

Kırklareli İl Özel İdaresi

Oda / Borsalar

Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri)

Siyasi Partiler

Kırklareli Sosyal Güvenlik Kurumu

Sağlık Kurumları

Ulusal Görsel ve Yazılı Basın

TSE

Trakyaka (Trakya Kalkınma Ajansı)

Kırklareli Banka Şubeleri

Tedarikçiler

3.3.1 Paydaş Matrisi

PAYDAŞ ADI

İÇ PAYDAŞLAR Hizmet

Alan

Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi

Kırklareli Ticaret Borsası

Yönetim Kurulu

X


Meclisi

X


Çalışanları

X


Üyeleri

X

Müstahsiller X

23

DIŞ PAYDAŞLAR Hizmet

Alan Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi

TOBB X

TMO X

Gümrük ve Ticaret Bakanlığı X

Kırklareli Valiliği X

Kırklareli Belediyesi X

Kırklareli Ticaret ve Sanayi

Odası X

Kırklareli İl Milli Eğitim

Müdürlüğü X

Kırklareli İl Gıda Tarım ve

Hayvancılık Müdürlüğü X

Kırklareli Üniversitesi X

Kırklareli İl Özel İdaresi X

Oda / Borsalar X

Sivil Toplum Kuruluşları

(üretici kooperatifleri ve

birlikleri)

X

Siyasi Partiler X

Kırklareli Sosyal Güvenlik

Kurumu X

Sağlık Kurumları X

Ulusal Görsel ve Yazılı Basın X

TSE X

Trakya Kalkınma Ajansı X

Kırklareli Banka Şubeleri X

Tedarikçiler X

3.3.2 Paydaş Etki Önem Matrisi

Paydaşlarımızın borsamızın faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi/önemini ortaya koymak için Paydaş

Etki/Önem matrisi çalışması yapılmıştır. Bu matriste etki, paydaşın borsanın faaliyetlerini yönlendirme,

24

destekleme ve etkileme gücünü, önem ise, borsanın paydaşlarının beklenti ve taleplerinin karşılanması

konusunda verdiği önceliği ifade etmektedir.

PAYDAŞ ADI PAYDAŞ

TÜRÜ

Kuruluşun paydaşın

beklentilerine verdiği

önem

(önemli / önemsiz)

Paydaşın

kuruluşu

etkileme gücü

(zayıf / güçlü)

Önceliği

Kırklareli Ticaret

Borsası Yönetim Kurulu İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Kırklareli Ticaret

Borsası Meclisi İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Kırklareli Ticaret

Borsası Çalışanları İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Kırklareli Ticaret

Borsası Üyeleri

Hizmet

Alan Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Müstahsiller Hizmet alan Önemli Güçlü Birlikte Çalış

TOBB Dış Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

TMO Dış paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Gümrük ve Ticaret

Bakanlığı Dış Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Kırklareli Valiliği Dış Paydaş Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet

çalışmalara dahil et

Kırklareli Belediyesi Dış Paydaş Önemli Zayıf

Çıkarlarını

gözet

çalışmalara

dahil et

Kırklareli Ticaret ve

Sanayi Odası Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Kırklareli İl Milli Eğitim

Müdürlüğü Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Kırklareli İl Gıda Tarım

ve Hayvancılık

Müdürlüğü

Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Kırklareli Üniversitesi Dış Paydaş Önemli Zayıf

Çıkarlarını

gözet

çalışmalara

dahil et

Kırklareli İl Özel İdaresi Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Oda / Borsalar Dış Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

25

PAYDAŞ ADI PAYDAŞ

TÜRÜ

Kuruluşun paydaşın

beklentilerine verdiği

önem

(önemli / önemsiz)

Paydaşın

kuruluşu

etkileme gücü

(zayıf / güçlü)

Önceliği

Sivil Toplum

Kuruluşları (üretici

kooperatifleri ve

birlikleri)

Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Siyasi Partiler Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Kırklareli Sosyal

Güvenlik Kurumu Dış Paydaş Önemli Zayıf

Çıkarlarını

gözet

çalışmalara

dahil et

Sağlık Kurumları Dış Paydaş Önemli Zayıf

Çıkarlarını

gözet

çalışmalara

dahil et

Ulusal Görsel ve Yazılı

Basın Dış Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

TSE Dış Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış

Trakyaka Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Kırklareli Banka

Şubeleri Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle

Tedarikçiler Dış Paydaş Önemli Zayıf Çıkarlarını

gözet

Tablo II - Paydaş/Hizmet Matrisi

3.3.3 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması

Kırklareli Ticaret Borsası paydaşların görüş ve önerilerini almak için aşağıdaki yöntemleri

kullanmıştır;

• Anket uygulaması (iç /dış),

• Öneri İstek Formları,

Paydaşlarımızın görüş ve önerilerini değerlendirmemiz sonucunda elde ettiklerimiz;

- Paydaşlarla birlikte daha sık toplantı yapmak

- Üyelerimize pazar bulma konusunda yardımcı olunması

- Çiftçinin ürününü borsada satması yönünde yönlendirilmesi

26

- Kırklareli tanıtımına katkıda bulunmak

- Eğitimlerin yapılması

- Tanıtım,

- Uygulamalı girişimcilik eğitimlerinin verilmesi

- Coğrafi işaretle ilgili toplantıların yapılması

- Ulusal ve uluslararası düzeyde fuar ve kongrelere katılım sağlanması.

şeklinde sıralanmıştır.

3.4 ÇEVRE ANALİZİ

3.4.1 Dış Çevre Analizi

Dış çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için

kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve

kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun

kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken

unsurlardır.

Dış çevre, uzak ve yakın çevre olmak üzere iki bölümde incelenir:

Uzak Çevre Yakın Çevre

- Politik -Hizmet alanlar

- Ekonomik -Rakipler

- Sosyo-Kültürel -Tedarikçiler

- Teknolojik

Kırklareli Ticaret Borsası’nı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan dış çevre unsurlarını belirlemek

amacıyla, PEST Analizi yapılmıştır. PEST Analizi kurumu etkileyebilecek Politik-Hukuki, Ekonomik,

Sosyo-Kültürel ve Teknolojik faktörlerin incelenerek olumlu ve olumsuz etkilerinin ortaya

çıkarılmasında kullanılan bir analiz tekniğidir. Kırklareli Ticaret Borsası PEST Analizi aşağıda Tablo

V‘de yer almaktadır.

NE KADAR BİLİRSEN BİL, SÖYLEDİKLERİN KARŞINDAKİLERİN

ANLAYABİLECEĞİ KADARDIR.

Hz. Mevlana

Hz. Mevlana

27

ETKENLER TESPİTLER

KURUMA ETKİSİ NE

YAPILMALI FIRSATLAR TEHDİTLER

POLİTİK

Başkanlık

sistemine

geçilecek olması

Bürokrasinin

azalması, hızlı

hizmet

verilmesi

Borsacılık

sisteminde

değişik olabilmesi

Üye memnuniyet

aidiyetine yönelik

faaliyetler

arttırılacak

Torba yasaların

çıkması

Üye borçlarına

gelecek af ile

borçların

ödenmesi

Af gelişir

düşüncesi ile

zamanında ödeme

yapılmaması

Aidatlar üyeler

bilgilendirilir.

Lisanslı depoculuk

mevzuatı

Borsalarının 2.

Plana itilerek

pasivize edilmesi

Lisanslı

depoculuk

yapılmasına

yönelik

çalışmalar

yapılması

EKONOMİK

Dünyadaki

ekonomik kriz

Ticarethanelerin

kapaması

Üyelerin sosyo

ekonomik

gelişimine

yönelik eğitimler

vermek

Girişimcilere

verilen desteklerin

artması

Üye sayımızın

artması

Üyelerin sosyo

ekonomik

gelişimine

yönelik eğitimler

vermek

Tarım

faaliyetlerinin

azalması

Gelirimizin

azalması

Tarımsal

destekler ile ilgili

eğitimler vermek

SOSYO

KÜLTÜREL

Köyden kente

göçün devam

etmesi

Gelirimizin

azalması

Tarımsal

destekler ile ilgili

eğitimler vermek

Kamu kurum /

kuruluşlarından

beklentilerin

artması

Üyelerde aidiyet

duygusunun

gelişmesi

Beklentilerin

karşılanması için

gereken maliyet

Üyelere yönelik

etkinlikler

arttırılacak

28

ETKENLER TESPİTLER

KURUMA ETKİSİ NE

YAPILMALI FIRSATLAR TEHDİTLER

TEKNOLOJİK

İletişim araçları /

yöntemlerinin

gelişmesi

Hızlı iletişim

Personelin sosyal

medya kullanımı

konusunda

yetersiz olması

Personele eğitim

aldırılacak

İletişim ve bilgi

teknolojilerinde

yaşanan

ilerlemeler

Denetim,

kontrol

gerektiren iş ve

işlemlerin

kolaylaşması

Maliyet

yüksekliği ve

teknolojinin sık

sık yenilenme

ihtiyacı

Borsamızın

kullanabileceği

teknolojik

ihtiyaçların

temini

Siber saldırılar

Bilgi güvenliği

uygulamaları

yapılacak eğitim

aldırılacak

ÇEVRE Küresel ısınma,

kuraklık

Rekolte

düşüklüğü sonucu

gelir azalması

Bilinçli sulama

konusunda eğitim

verilecek

3.4.2 İç Çevre Analizi

Stratejik analiz aşaması, kurumun faaliyette bulunduğu genel (uzak) ve iş (yakın) çevresi unsurlarının

hali hazır durumda incelenmesi ve kurum içindeki unsurların değerlendirilmesi ile ilgili bir süreçtir.

Bu süreç bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesi ile başlar. Sonra iç ve dış çevre

unsurları incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevre unsurlarının kurum için yarattığı fırsat ve

tehditler ile kurum içi unsurların değerlendirilmesi sonucu elde edilen kurumun güçlü ve zayıf yönleri

belirlenir. Sonuçlar GZFT (SWOT) matrisinde sınıflandırılarak toplanır.

İç çevre analizi diğer bir deyimle kurum içi analiz, kurumun mevcut durum ve geleceğini

etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin

incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kurumun

amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise, kurumun başarılı

olmasına engel oluşturabilecek eksiklikler ve olumsuz hususlardır.

SWOT Analizi işletmenin, kurumun, tekniğin, sürecin, yapının veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini

belirlemekte, dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. SWOT

Analizinde, kurumun dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda kurum için fırsat ve tehditler,

kurum içi analiz sonucunda ise kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlenir.

29

SWOT; İngilizcedeki Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar),

Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. SWOT’un Türkçe karşılığı

olarak GZFT Analizi ifadesi kullanılmaktadır. Ancak ülkemizdeki stratejik yönetim çalışmalarında ve

uygulamalarda bu analiz İngilizce karşılığı gibi SWOT olarak adlandırılmakta ve yaygın olarak

kullanılmaktadır. Bu nedenle stratejik planlama çalışmasında SWOT terimi kullanılmıştır.

Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda ortaya çıkan ve kurum için olumlu sonuçlar yaratabilecek

unsurlardır. Bu bağlamda fırsat, kurumun amaçlarını başarı ile gerçekleştirebilmesi için dış çevreden

gelen elverişli herhangi bir durum olarak tanımlanabilir.

Tehditler, fırsatların aksine kurumun varlığını sürdürmesine engel olabilecek, başarılarını

engelleyebilecek, uzak ve yakın çevredeki değişimler sonunda ortaya çıkan, kurum için arzu

edilmeyen oluşumlardır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede, bu unsurları izlemek ve onlara karşı

önlemler almak kurumun başarılarını sürdürmesi açısından önemli olmaktadır.

Güçlü Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumu benzerlerinden üstün kılan,

amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi destekleyen içsel pozitif unsurlardır.

Zayıf Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumun benzerlerinden geri kalmasına neden

olan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi engelleyen içsel negatif unsurlardır.

Bu nedenle kurumun, güçlü ve zayıf yönleri belirlenirken mümkün olduğu kadar objektif olunmalı ve

belirtilen yönlerin kanıtlara dayalı olmasına dikkat edilmelidir.

SWOT Analizi özet olarak, bir kurumun kendini tanıma çabası olup gelişim için çıkılan yolda “şu

anda neredeyiz? ” sorusunun cevabını verir.

3.5 GZFT (SWOT) ANALİZİ ve TOWS MATRİS

3.5.1 Gzft (Swot) Analizi

Kırklareli Ticaret Borsası’nın Kurumsal SWOT Analizi (Tablo VI) aşağıdaki gibidir.

Güçlü Yönler

1. Ticaret Borsamızın imajı

2. Güçlü mali yapısı

3. Personelin yetkin olması

4. Kurumlarla olan işbirliğinde söz sahibi olmak

5. Kurum personelinin fedakar çalışması

30

6. Laboratuvarımızın olması

7. Eğitim salonumuzun olması

8. Fiziki alt yapının yeterli olması

9. Tarafsız ve şeffaf olmak

Zayıf Yönler

1. Satış salonunun yetersizliği

2. Teknolojik altyapı eksikliği

3. Satış salonunun yıl boyunca çalışamaması

4. Analiz çeşitliliğinin az olması

5. Üyelerin eğitimlere duyarsız davranması

6. Tanıtım faaliyetlerin yeterli olmaması

Fırsatlar

1. Tarım ve hayvancılık için verimli alanların fazlalığı

2. Faaliyet konumuz ile alakalı ulusal ve uluslar arası proje teşvikleri

3. Buğday ve Ayçiçeği üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması

4. Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler

5. İlimizde üniversite bulunması

6. Teknik destek projelerinin sürekli olması

7. Coğrafi konumum elverişliliği

*Uygun iklim koşulları * Avrupa’ya ulaşım kolaylığı

8. Tarımsal üretim çeşitliliğinin artması

9. Köklü bir kuruluş olmamız

10. Süt ve süt ürünlerinin gelişmiş olması

Tehditler

1. Küresel ısınmanın etkisi

2. Tarımsal planlamanın olmaması

3. Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması

4. Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları

5. Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği

6. Köyden kente göç

31

7. Tarıma olan ilginin azalması

8. Salgın hastalıklarda bilinçsiz mücadele

9. Gümrük kapımızın tır trafiğine açılmaması

Tablo VI – Swot Analizi

3.5.2 Tows Matrisi

SWOT Analizi sonucunda, kurumun stratejik kararlarını vermesi ve stratejilerini belirlemesi için

gerekli olan TOWS Matris hazırlanır.

S-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ve bu fırsatları teşvik edecek çeşitli içsel

üstünlüklere sahiptir. Bu durum ortamdan yararlanma yönünde büyüme amaçlı stratejiler

gerektirebilir.

S-T Stratejileri; Kurum tehdit altındadır ancak önemli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durumda, güçlü

yönler avantaj olarak kullanılarak tehditleri ortadan kaldırabilecek stratejiler oluşturulabilir.

W-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ancak çeşitli içsel zayıflıklarla

engellenmektedir. Burada içsel zayıflıkları ortadan kaldırıp, fırsatlardan daha etkili şekilde

yararlanmalarını sağlayacak stratejiler belirlenebilir.

W-T Stratejileri; Kurum önemli çevresel tehditler altındadır ve içsel zayıflıkları bulunmaktadır.

Burada, şartlar göz önünde bulundurularak olumsuz durumların üstesinden gelebilecek stratejiler

oluşturulabilir.

SWOT MATRİS Fırsatlar (O) Tehditler (T)

Güçlü Yönler (S)

S – O Stratejileri

Kurumun güçlü yönleri ile çevreden

gelen fırsatları eşleştiren stratejiler

S – T Stratejileri

Güçlü yönleri kullanarak dış

tehditleri bertaraf etmeye yönelik

stratejiler.

32

Zayıf Yönler (W)

W – O Stratejileri

Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf

yönleri ortadan kaldırmaya yönelik

stratejiler.

W – T Stratejileri

Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri

etkili kılmasını önleyecek savunma

stratejileri.

Stratejik planlama çalışması kapsamında, Kurumsal SWOT Analizi sonucunda elde edilen bilgiler,

TOWS Matris çalışması yapılarak, Kırklareli Ticaret Borsası Kurumsal Stratejileri belirlenmiş olup

stratejik amaçlar ve hedefler bölümünde yer almaktadır.

GF STRATEJİLERİ

NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ İLE HANGİ FIRSATLARDAN

YARARLANILACAK


Kurumlarla olan işbirliğinde söz sahibi olmak

Buğday ve Ayçiçeği üretiminde Türkiye genelinde söz

sahibi olunması

Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler


Teknik destek projelerinin sürekli olması

İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi

İlimizde üniversite bulunması


sahibi olunması

3. Personelin yetkin olması




4.

Kurumlarla olan işbirliğinde söz

sahibi olmak Yapılan ve yapılacak olan projelerden faydalanmak

5.

Kurum personelinin fedakar

çalışması


sahibi olunması



6. ISO 9001-2015 Kalite Yönetim Buğday ve Ayçiçeği üretiminde Türkiye genelinde söz

33

Sistemi Belgelerinin bulunması sahibi olunması


İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması

7. Akredite olması


sahibi olunması




sahibi olunması


Kamu kurumlarıyla ortak protokollerin yapılması



sahibi olunması


Bölgemizde tek eğitim salonunun Borsamızda bulunması

GT STRATEJİLERİ

NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER

AZALTILACAK


Tarımsal planlamanın olmaması

Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar

34

olmaları

Tarıma olan ilginin azalması



olmaları

Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması

Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği

Küresel ısınmanın etkisi


3. Personelin yetkin olması Salgın hastalıklarla bilinçsiz mücadele

4.

Kurumlarla olan işbirliğinde söz

sahibi olmak Kurumlarla yeteri kadar diyalog halinde olunamaması

5.

Kurum personelinin fedakar

çalışması


olmaları


6.

ISO 9001-2015 Kalite Yönetim

Sistemi


olmaları


7. Akredite olması


olmaları





Kamu kurumlarıyla yeteri kadar ortak protokollerin

yapılamaması




Eğitimlere yeteri kadar talep olmaması


ZF STRATEJİLERİ

NO ZAYIF YÖNLERİMİZ FIRSATLAR İLE ZAYIF YÖNLERİMİZ

AZALTILACAK

1. Satış salonunun yetersizliği Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması

35

2. Teknolojik altyapı eksikliği Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması

3. Satış salonunun yıl boyunca

çalışamaması Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması

4. Analiz Çeşitliliğinin az olması


sahibi olunması



5. Üyelerin eğitimlere duyarsız

davranması



sahibi olunması



İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi

ZT STRATEJİLERİ

NO ZAYIF YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK

1. Satış salonunun yetersizliği

Güçlü mali yapımız kullanılarak satış salonumuz

geliştirilecek, modern ve teknolojik altyapıya sahip hale

getirilecek

2. Teknolojik altyapı eksiklği Güçlü mali yapımız kullanılarak modern ve teknolojik

altyapıya sahip hale getirilecek

3. Satış salonunun yıl boyunca

çalışamaması

Üyelere eğitim verilecek

Borsanın tanıtımı yapılacak

Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları

sağlanacak

4. Analiz Çeşitliliğinin az olması

Analiz çeşitliliğimiz arttırılacak

Personele eğitim verilecek

5. Üyelerin eğitimlere duyarsız

davranması

Üyeler anket uygulanacak

Etkinlik düzenlenecek

Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları

sağlanacak

4. GELECEĞE BAKIŞ

4.1 Misyon, Vizyon ve Temel Değerler

4.1.1 Misyon ve Vizyon

36

Misyonumuz

KÜRESEL BORSACILIK ANLAYIŞI İÇİNDE ÜYELERİN VE HİZMET ALANLARIN

BEKLENTİ VE İHTİYAÇLARINI % 100 MEMNUNİYET DÜZEYİNDE KARŞILAYARAK;

HAZIRLADIĞI PROJELERLE BÖLGENİN EKONOMİK VE SOSYAL KALKINMASINA

KATKI SAĞLAYARAK BÖLGEMİZDE VE ÜLKEMİZDE ÜYELERİMİZİN EN İYİ ŞEKİLDE

TANITIMINI YAPMAKTIR.

Vizyonumuz

KIRKLARELİ TİCARET BORSASI OLARAK YÖNETİCİLERİMİZİN,ÇALIŞANLARIMIZIN

GAYRETLERİ VE ÜYELERİMİZİN DESTEKLERİ İLE;

BÖLGEMİZDE, ULUSAL VE ULUSLARARASI ALANDA YAPTIĞI HER PROJE VE

FAALİYETTE ÖNCÜLÜK EDEN VE ÜYELERİNİ GÜÇLENDİREN; SAYGIN, GÜVENİLİR VE

YETKİN BİR KURUM HALİNE GELMEK.

4.1.2 Temel Değerlerimiz

• Mükemmelliyetçilik

• Güvenilirlilik

• Sürekli öğrenmek ve öğretmek

• Mazeret değil çözüm üretmek

• Sürekli gelişme

• Müşteri odaklılık

• Toplumsal yararlılık

• İşbirliği ve paylaşımcılık

• İlkelerimizden taviz vermemek

5. KURUM STRATEJİLERİ

Amaç A1: Kurumsal kapasiteyi ve alt yapıyı geliştirmek

BİZE DEĞER KAZANDIRAN ŞEYLER, YAPTIĞIMIZ İŞLERDİR.

G.Bangraft

37

Hedef H1.1:Personel memnuniyetini ve mesleki gelişimini sağlamak.

İşbirliği Yapılacak

Birim(ler) ve

Personel

Yönetim Kurulu, Genel Sekreter, AİK ve Kalite Yönetim Temsilcileri

Stratejik Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri 2018 2019 2020 2021

İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG1.2.1: Personel

Memnuniyet Anket

Puanları

--- 70 Yıllık Akreditasyon

Sorumlusu

SPG1.2.2: Personele

verilen mesleki eğitim

sayısı

--- 2 3 3 4 3 aylık Akreditasyon

Sorumlusu

SPG1.2.3: Personele

verilen kişisel gelişim

eğitim sayısı

--- 1 2 2 2 3 aylık Akreditasyon

Sorumlusu

SPG 1.2.4: Personele

yönelik düzenlenen

etkinlik sayısı

--- 1 2 2 2 3 aylık

Akreditasyon

Sorumlusu

Genel Sekreter

Riskler

Talep edilen eğitimler için eğitim programının aksaması

Planlanan eğitimlerin zamanında yapılamaması

Personel Anketlerinin özenli doldurulmaması

Personelin Etkinliklere katılmaması

Stratejiler

Personelden gelen sözlü ve yazılı talepleri değerlendirmek

Eğitim planlaması yapılırken iş yoğunluğunun olduğu dönemleri göz önünde

bulundurmak

Maliyet Tahmini 30.000,00-tl

Tespitler Yoğun çalışma sebebi ile personel motivasyonundaki düşüş,

Mesleki eğitimler konusundaki yetersizlik

İhtiyaçlar Personelden gelen talepler doğrultusunda etkinlikler ve eğitimler düzenlenecek,

anketler yapılacak. Konusunda uzman kişilerin eğitim vermesi sağlanacak.

38


Hedef H1.2:Teknolojik altyapıyı geliştirmek.


Birim(ler) ve Personel Yönetim Kurulu, Genel Sekreter

Stratejik Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2017)

2018 2019 2020 2021 İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG1.2.1:TOBB

Elektronik Belge

Yönetim sistemi

kurulması

--- X Üç aylık Muamelat

Sorumlusu

SPG1.2.2:Elektronik

satış salonu kurmak X Üç aylık

Bilgi İşlem

Sorumlusu

Riskler Mali kaynakların yetersizliği

Stratejiler TOBB EBYS (Elektronik Belge Yönetim Sistemi) eğitimine katılmak,

Elektronik Satış Salonu fizibilite çalışmalarını yapmak

Maliyet Tahmini 800.000,00.- tl

Tespitler Elektronik Belge Yönetim Sistemi kullanımının zorunlu hale gelmesi

Mevcut satış salonunun teknolojik bakımdan yetersiz kalması

İhtiyaçlar Yeterli mali kaynak


Hedef H1.3:Proje Odaklı çalışmak


Birim(ler) ve

Yönetim Kurulu, Genel Sekreter

39

Personel

Stratejik

Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2017)

2018 2019 2020 2021 İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG1.3.1:Yazılan

proje sayısı --- 2 2 Üç aylık

Genel

Sekreter

SPG1.3.2:Kabul

edilen proje sayısı 1 1 1 Üç aylık

Genel

Sekreter


Hedef H1.4: Kırklareli Ticaret Borsası’nın tanınırlığının ve etkinliğinin artırılması


Birim(ler) ve

Personel

Yönetim Kurulu, Genel Sekreter, Politika Temsil Sorumlusu ve Yerel - Ulusal

Basın

Stratejik

Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri 2018 2019 2020 2021

İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG 1.4.1: Borsanın

tanıtımıyla ilgili

düzenlenen faaliyet

sayısı

1 1 1 1 Üç aylık Akreditasyon

Sorumlusu

SPG 1.4.2:

Borsamız hakkında

basında çıkan

Basılı, görsel ve

dijital yayın sayısı

(kümülatif)

25 50 75 100 Üç aylık

Basın

İletişim

Sorumlusu

SPG 1.4.3: Lobi

faaliyetlerini

arttırmak

(kümülatif)

1 2 3 5 Üç aylık

Basın

İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

SPG 1.4.4 Facebook

sayfası beğeni sayısı 1700 1880 1950 2000 Üç aylık

Basın

İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

SPG 1.4.5 Twitter

sayfası takipçi sayısı 580 625 690 740 Üç aylık

Basın

İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

40

SPG 1.4.6 Web

sayfası tıklanma

sayısı

20.000 22.500 25.000 27.500 Üç aylık

Basın

İletişim

Sorumlusu –

Bilgi işlem

Sorumlusu

Riskler Plan, program dışı işlerin yoğunluğunun fazla olması

Etkinliklere beklenen katılımın olmaması

Stratejiler

Ülkemizin ve bölgemizin sorunlarına yönelik lobi faaliyetlerinde bulunarak,

borsamızın yazılı ve görsel basında yer alma düzeyini en üst seviyeye taşımak.

Sosyal medyanın etkin kullanımını sağlamak.


Tespitler Borsa tanınırlığının az olması,

İhtiyaçlar Tanıtım broşürleri dağıtmak.

Basın kuruluşları ile iletişimi güçlendirmek.

Üye İlişkilerini Güçlendirmek ve Üreticilere Yönelik Hizmetler

Amaç A2 : Üyelerimizin ve Üreticilerimizin Sosyo-Ekonomik gelişimine katkı

sağlamak.

Hedef H2.1: Lisanslı Depoculuk Sistemini kurmak


Birim(ler) ve

Personeller


Stratejik

Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri 2018 2019 2020 2021

İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG 2.1.1 : Arsa

temini X Yıllık

Genel

Sekreter

SPG 2.1.2 : Proje

aşamasını

tamamlamak

X Yıllık Genel

Sekreter

SPG 2.1.3 : İnşaat

süreci X Yıllık

Genel

Sekreter

Riskler

Üyelerin lisanslı depoculuk bilgilendirme toplantılarına ilgi göstermemesi,

Mali kaynakların yetersizliği

41

Stratejiler

Fizibilite çalışmaları yapmak.

Lisanslı depoculuk paydaşları bulmak.(TOBB, Bakanlık, Üyeler)

Hibe ve desteklerden yararlanmak.

Maliyet Tahmini 8.500,000,00.- tl

Tespitler Lisanslı depoculuk hizmetlerinin yaygınlaşması,

Teknolojik ilerlemenin çok hızlı olması

İhtiyaçlar Üyelerimizden gelen talepler

Amaç A2 : Üyelerimizin ve Üreticilerimizin Sosyo-Ekonomik gelişimine katkı

sağlamak.

Hedef H2.2: Canlı Hayvan Borsasını aktifleştirmek


Birim(ler) ve

Personeller


Stratejik

Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri 2018 2019 2020 2021

İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG 2.2.1 :

Padogların bitmesi X Üç aylık

Genel

Sekreter

SPG 2.2.2 :

Sistemin

işlevselleştirilmesi

X Üç aylık Genel

Sekreter

Canlı hayvan

borsası tanıtımının

yapılmasına yönelik

etkinlik

2 2 3 3 Üç aylık Genel

Sekreter

Riskler

Üyelerin ve üreticilerin bilgilendirme toplantılarına ilgi göstermemesi,

Üyelerin ve üreticilerin Canlı Hayvan Borsası’na talep göstermemesi

Stratejiler

Üyelerimizin ve üreticilerimizin ilgisini çekecek, gelişimine katkı sağlayacak

toplantılar düzenlenmesi

Üyelerimizin ve üreticilerimizin hayvanlarının Borsaya ücretsiz transferinin

sağlanması

Canlı hayvan borsasına il dışından tüccarların getirilmesi

42


Tespitler Üyelerimizin ve üreticilerimizin hayvan satışının gerçekleşmemesi korkusu,



Amaç A2 : Üyelerimizin Sosyo-Ekonomik gelişimine katkı sağlamak.

Hedef H2.3: Üyelerimizin sektörel bilgi birikimini arttırmak, kurumsallaşmalarına katkı

sağlamak


Birim(ler) ve

Personeller


Stratejik

Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri 2018 2019 2020 2021

İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG 2.3.1 : Üyelere

verilen sektörel

bilgilere yönelik

eğitimler


Sorumluları

SPG 2.3.2 : Üyelere

verilen kişisel

gelişim eğitimleri

---- 1 1 2 Üç aylık Akreditasyon

Sorumluları

SPG 2.3.3 : Üyelerle

birlikte ziyaret

edilen fuar sayısı


Sorumluları

Riskler Üyelerin eğitimlere ilgi göstermemesi,

Üyelerin fuarlara ilgi göstermemesi

Stratejiler

Üyelerin Eğitimlere katılımını arttıracak eğitimcilerin bulunması,

Üyelerimizin ilgisini çekecek, gelişimine katkı sağlayacak fuarlara ziyaret

düzenlenmesi

Üye eğitim planı yapmak.

43


Tespitler Üyelerimizin kişisel ve mesleki geliştirmeye açık olması,



Amaç A2: Üye ilişkilerini güçlendirmek

Hedef H2.4: Üye Memnuniyetini arttırmak


Birim(ler) ve

Personeller


Stratejik

Performans

Göstergeleri

Başlangıç

Değeri

(2017)

2018 2019 2020 2021 İzleme

Sıklığı Sorumlu

SPG 2.4.1: Ziyaret

edilen üye sayısı

(kümülatif)


Sorumluları

SPG 2.4.2: Üye

Memnuniyeti

Anketi Puanı


Sorumluları

SPG 2.4.3 Üyelere

yönelik düzenlenen

etkinlik sayısı


Sorumluları

Riskler

Üyelerin etkinliklere katılmaması,

Etkinliklerden memnun kalmaması,

Planlanan tarihte ziyaret yapılamaması

Stratejiler

Üye ziyaret planı yapmak, anket yapmak,

Etkinlik planı hazırlamak.

44


Tespitler

Üyelerin borsa faaliyetlerine yeterli ilgiyi göstermemesi,

Üyelerin Borsanın kendilerine sağlayacağı imkanların farkında olmaması,

Üyelerin anketleri objektif olarak doldurmaması.

İhtiyaçlar Borsa faaliyetlerinin tanıtılması.

6. MALİYETLER

Maliyetlendirme, kurumun stratejik planı ile bütçesi arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve

harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Böylelikle kaynakların

amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli bir şekilde kullanılması mümkün olabilecektir.

Bunun için öncelikle her bir hedef için gerekli faaliyet ve proje maliyet tahminleri yapılmış ve hedefin

yaklaşık maliyetine ulaşılmıştır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her bir amacın maliyetine,

amaç maliyetleri toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılmıştır.

STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER 2018 2019 2020 2021

STRATEJİK AMAÇ 1 : KURUMSAL

KAPASİTEYİ

VE ALT YAPIYI GELİŞTİRMEK

585.000,00 TL

STRATEJİK HEDEF 1.1 : Personel

memnuniyetini ve mesleki gelişimini sağlamak. 30.000,00 TL

45


SPG 1.2.2: Personele verilen mesleki eğitim

sayısı 1.000,00 1.500,00 2.000,00 3.000,00

SPG 1.2.3: Personele verilen kişisel gelişim

eğitim sayısı 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.500,00

SPG 1.2.4: Personele yönelik düzenlenen

etkinlik sayısı 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00

STRATEJİK HEDEF 1 2 : Teknolojik alt yapıyı

geliştirmek. 500.000,00 TL

SPG 1.2.2 : Elektronik Satış Salonu kurmak - - - 500.000,00


STRATEJİK HEDEF 1 4 :Kırklareli Ticaret

Borsasının tanınırlığının ve etkinliğinin arttırılması 55.000,00 TL

SPG 1.4.1 : Borsanın tanıtımıyla ilgili düzenlenen

faaliyetler sayısı 3.000,00 4.000,00 6.000,00 7.000,00

SPG 1.4.2 :Borsamız hakkında basında çıkan basılı,

görsel ve dijital yayın sayısı (kümülatif) 4.000,00 7.000,00 11.000,00 13.000,00

STRATEJİK AMAÇ 2: ÜYE İLİŞKİLERİNİ

GÜÇLENDİRMEK ve ÜRETİCİLERE

YÖNELİK HİZMETLER

9.210.000,00 TL

STRATEJİK HEDEF 2 1:Lisanslı depoculuk

sistemini kurmak 8.500.000,00 TL

SPG 2.1.1 :Arsa temini 800.000,00

SPG 2.1.3 :İnşaat süreci 7.700.000,

00

46


STRATEJİK HEDEF 2 2 :Canlı hayvan borsasını

aktifleştirmek 600.000,00 TL

SPG 2.2.1 :Padokların tamamlanması 575.000,00

SPG 2.2.3 :Canlı hayvan borsasının tanıtımına

yönelik etkinlik yapılması 4.000,00 6.000,00 7.000,00 8.000,00

STRATEJİK HEDEF 2. 3 : Üyelerimizin sektörel

bilgi birikimini arttırmak,kurumsallaşmalarına katkı

sağlamak

55.000,00 TL

SPG 2.3.1 : Üye eğitimleri gerçekleştirmek. 2.000,00 2.000,00 3.000,00 3.000,00

SPG 2.3.2 : Üyelere verilen kişisel gelişim eğitimleri 3.000,00 3.000,00 5.000,00 6.000,00

SPG 2.3.3 : Ziyaret edilen fuar sayısı 5.000,00 6.000,00 8.000,00 9.000,00

STRATEJİK HEDEF 2.4 :Üye memnuniyetini

artırmak. 55.000,00 TL

SPG 2.4.3 :Üyelere yönelik düzenlenen etkinlik sayısı 10.000,00 12.500,00 15.000,00 17.500,00

TOPLAM 611.000,00 846.500,00 60.000,00 8.268.500,0

0

Tablo VIII – Maliyet Tablosu

7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME

Başarımızın takip edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi sistematik ve düzenli olarak

yapılacaktır. İzleme, değerlendirme, hedeflere ulaşılma durumu ve karşılaştırmalar, hazırlanacak

47

raporlar ve tutulacak kayıtlar İzleme Planında belirtilen yöntemlere göre yapılacaktır. Amaç ve

hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkta raporlanarak ilgili taraflar ile

kurum içi ve kurum dışı paydaşların değerlendirilmesine sunulması izleme faaliyetlerini oluşturur.

Performans göstergelerinin izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. İzleme, İzleme Planda belirtilen

birimler tarafından belirlenen periyotlarda yapılacaktır. İzleme ve değerlendirmelerde kaynaklar,

faaliyetler ve çıktılar esas alınacaktır.

İzleme ile ilgili doküman ve kayıtlar TS-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemimiz

kapsamında dokümante edilip yayınlanacak ve uygulanacaktır.

İzleme ve değerlendirme süreci sonunda borsamızın öğrenen organizasyon olması ve kurum

kültürünün gelişmesi ve buna bağlı olarak faaliyetlerimizde sürekli iyileşmenin kalıcı olması

sağlanacak ve hesap vermemiz kolaylaşacaktır.

Her hedef ve performans göstergesinin hesaplanması için gerekli veriler düzenli olarak

Stratejik Planlama Ekip Lideri tarafından toplanarak rapor halinde üst yönetime sunulacaktır.

Hedeflerin ve performans göstergelerinin gerçekleşme durumları, olumlu veya olumsuz

gelişme sonuçları bir sonraki yıllık performans programının hazırlanmasında, faaliyet ve proje

önceliklerinin belirlenmesinde, politika ve ilkelerin gözden geçirilmesinde, faaliyet ve süreçlerde

yapılacak düzeltici / önleyici / iyileştirici faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılacaktır.

Uygulama sonuçlarının, amaçlarımızın gerçekleşip gerçekleşmediği, hedeflerimize ulaşılıp

ulaşılamadığı hesaplanarak tespit edilecektir. Amaç ve hedeflerin sürdürülebilirliği, tutarlılığı ve

uygunluğu bu aşamada görülecektir.

İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik

planın tümü gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır, yeni hazırlanacak stratejik

planlama süreci için geri besleme yapılır.

Plan gerçekleşmeleri, zamanlama ve hedeflere uygunluk bakımından incelenecek ve bunun

sonucunda;

• Stratejiler, yıllık performans programı veya iş planları ve faaliyetler planlandığı şekilde

gerçekleşiyorsa;

• Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa;

plan teyit edilmiş olacak ve uygulama devam edecektir. Buna karşılık yukarıdaki hususlarda

değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkarsa veya

mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, plan gözden geçirilecek ve ilgili

mevzuata uygun olarak Stratejik Planlama Ekibi tarafından yeniden değerlendirilerek güncellenecek

ve Yönetim Kurulu’nun onayına sunularak yeni şekliyle uygulanmaya devam edilecektir.

stratejİk plani - kirklarelitb.org.tr · borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz...

Documents