KOMPENZACIJSKI MENADŽMENT – ODGOVORI NA PITANJA 2012/2013

1. Strateški izbori – primjer optimalne strategije plaća?

Strateški izbori – optimalna strategija

Kojim se poslom želimo baviti? → Zajednički ciljevi, strateški planovi, vizija i vrijednosti

↓

Kako ćemo uspjeti u tom poslu → Strategija poslovne jedinice

(postići konkurentsku prednost)?

↓ Koliko nam ljudski resursi → Strategije ljudskih resursa mogu pomoći u uspjehu?

↓

Kako nam → Društveno, konkurentsko → Strateške odluke o plaćama ukupna plaća može i zakonsko okruženje? ↓ pomoći u uspjehu? Sustavi

plaća

↓ Stavovi i ponašanje zaposlenika

↓ KONKURENTSKA

PREDNOST

Ovaj sustav plaća osmišljen je kao potpora poslovnoj strategiji organizacije koji je ujedno prilagodljiv sociopolitičkim, natjecateljskim i zakonskim pritiscima eksterne okoline.

Krajnja je svrha svake organizacije osvojiti i zadržati konkurentsku prednost. Promjena poslovne strategije uvjetuje promjenu sustava plaća.

2. Objasnite razmišljanje o strategiji prema razinama poduzeća?

Razine poduzeća-subjekta u vertikali: organizacija poslovna jedinica funkcionalni subjekt.Svako poduzeće - subjekt svoju strategiju određuje kroz ustupke odabirući čime će se baviti, a čime neće.Na razini organizacije temeljni strateški izbor je usmjeren na pitanje: čime ćemo se baviti?Na razini poslovne jedinice izbor se premješta na pitanja: kako ćemo postići i zadržati konkurentsku prednost i kako ćemo uspjeti u tim poslovima? Na funkcionalnoj ili sustavnoj razini izbor se premješta na pitanja: kako će nam ukupna plaća pomoći da osvojimo i zadržimo konkurentsku prednost?

3. Oblikovanje strategije plaća? (4 koraka)

Oblikovanje strategije plaće obuhvaća četiri jednostavna koraka, a to su: procjena implikacija ukupne plaće usklađivanje odluka politike sa strategijom (sljedeća poglavlja) provođenje strategije (praksa) ponovna procjena usklađivanja (prilagodba strategije-nova ili postojeća???).

4. Procjena implikacije ukupne plaće ( navesti i objasniti) ?

Procjena implikacije ukupne plaće:a.) konkurentska dinamikab.) bit kulture/vrijednostic.) društveni i politički kontekstd.) fleksibilne potrebe zaposlenika/sindikatae.) ostali sustavi ljudskih resursa.

5. Konkurentska dinamika?

Obuhvaća razumijevanje industrije u kojoj organizacija posluje te kako planira konkurirati. Bitno je poznavanje konkurencije tj. svih čimbenika iz vanjskog okruženja u što spadaju: dinamika potreba klijenata aktivnosti konkurenata promjena uvjeta na tržištu rada promjene zakonskih odredbi globalizacija.

6. Kultura/vrijednosti ? Sustav plaća odražava vrijednosti koje podupiru odnos poslodavca prema svojim zaposlenicima. U mnogim organizacijama temeljne vrijednosti upravljaju poslovnim ponašanjem poslodavca i odražavaju se u sustavu plaća (npr. davanje dionica svakom zaposleniku).

7. Fleksibilne potrebe zaposlenika ?

Kod oblikovanja plaća potrebno je voditi računa da se zaposlenici međusobno razlikuju. Pojedinci se pridružuju organizaciji, donose odluke o ulaganju, osmišljavaju nove proizvode, slažu dijelove i prosuđuju o kvaliteti rezultata. Glavno ograničenje sustava plaća predstavlja stupanj zanemarivanja pojedinačnih želja i stavova između starijih i mlađih zaposlenika.

8. Implicitni ( prešutni ) dogovor ? Implicitni (prešutni) dogovor predstavlja nepisani sporazum između poslodavca i zaposlenika o njihovim uzajamnim dužnostima i naknadi, gdje zaposlenici radom pridonose postizanju ciljeva poslodavca u zamjenu za naknadu koju će dati poslodavac, a vrednovati zaposlenik.

9. Unutarnji poredak ( objasniti)?

Unutarnji poredak (unutarnja pravednost) odnosi se na odnose između poslova /vještina/stručnosti unutar jedne organizacije. Unutarnji poredak odnosi se na stope plaća i za zaposlenike koji rade isti posao i za one koji rade različite poslove. Zapravo, odrediti koja je prikladna razlika u plaći za ljude koji obavljaju različite poslove jedan je od ključnih izazova koji se postavljaju pred menadžere.

10. Uloga i funkcija menadžmenta u odlučivanju o zaposlenicima ? Njegova osobito važna zadaća je briga o outputu koji postiže njegov odjel, o ulozi svakog pojedinca i o njegovom zadovoljstvu. Suvremeni menadžeri sve su svjesniji važnosti umijeća rada sa ljudima te od presudne važnosti postaju njihove slijedeće sposobnosti:1. da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene2. da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta3. da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa4. da utječu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi5. da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti.

11. Upravljanja ljudskim potencijalima ?(definicija)

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz zaposlenike, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Djelovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

12. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima ( podjela )? Predstavljaju osnovne aktivnosti odjela za ljudske potencijale većine poduzeća pri čemu su u ovoj podjeli navedene osnovne aktivnosti poput: zapošljavanja profesionalnog razvoja poticanja uspješnosti na radu otkrivanja menadžerskih potencijala informiranja u području ljudskih potencijala.

13. Zapošljavanje? (podjela) Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:1. analiza radnih mjesta2. planiranje ljudskog potencijala3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje4. odabir ili selekcija ljudi5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

14. Profesionalni razvoj ? (podjela) Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet potfunkcija: 1. razvoj karijere2. izobrazba u poduzeću3. profesionalnu orijentaciju4. sustav napredovanja 5. prekid radnog odnosa.

15. Poticanje uspješnosti na radu ? (podjela)

Poticanje uspješnosti na radu uključuje sljedeće podfunkcije:  1. aktivnosti motivacije2. kreativnost3. ocjenjivanje uspješnosti.

16. Otkrivanje menadžerskih potencijala

Pri otkrivanju menadžerskih potencijala i njihovom razvoju trebaimati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao što su: poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, učinkovitost, poznavanje metoda rukovođenja, pouzdanost, predanost poslu i poduzeću.

Za ocjenu osobnosti važna je sposobnost vođenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika.

Pokazalo se da određeni stavovi mogu pridonijeti kvalitetnijem izboru menadžerske karijere, a to su :1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta2. potreba za natjecanjem3. potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem4. potreba pokazivanjem moći5. potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem6. potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti. 

17. Informiranje u području ljudskih potencijala Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeću je pravodobna informiranost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u poduzeću. Postojanje informacijskog sustava znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala, plaćama, troškovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala, školovanju i usavršavanju.

18. Motivacija ( definicija i teorije ) Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne može izvana vidjeti, već može samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako zdušno obavlja svoj posao. Danas postoji veći broj teorija motivacije, ali tri su osnovne kategorije terija motivacije:1. Teorije potreba2. Teorije vrijednosti3. Teorije vanjskih poticaja i očekivanja.

19. Čimbenici unutarnje strukture? (navesti)

Vanjski čimbenici• ekonomski pritisci • politika države • zainteresirane strane• kulture i običaji  Čimbenici organizacije• strategija• tehnologija• ljudski kapital• politika ljudskih resursa• prihvaćanje zaposlenika• troškovi Unutarnja struktura Razine Razlike Kriteriji

20. Analiza posla ( definicija i primjena )?

Analiza posla daje osnovne informacije za pripremu opisa poslova i procjenu. To je preduvjet za strukturu plaća na temelju posla. Sadržaj posla prepoznaje se preko analize posla, jer se u okviru analize posla sadržane sve stavke vezane za opis i vrednovanje posla. Analiza posla predstavlja sustavan proces prikupljanja informacija o prirodi određenog posla.

Sa stajališta plaća, analiza posla ima dvije ključne primjene: (1) uspostavlja sličnosti i razlike u sadržaju poslova (2) pomaže uspostavljanju pravedne i usklađene unutarnje strukture poslova.

21. Analiza posla ( terminologija )?

Terminologija analize posla – podaci• Grupa poslova – grupiranje povezanih poslova sličnog sadržaja u širem smislu poput: marketinga,

inženjeringa, uredske podrške, tehnike.• Posao – skupina zadataka koje obavlja jedna osoba i koji čini radni zadatak za tu osobu.• Zadatak – najmanja jedinica analize, najjednostavniji oblik aktivnosti koju obavlja jedna osoba;

npr. odgovara na telefonske pozive. Slični zadaci mogu se grupirati u opseg zadatka.

22. Klasična analiza posla u poduzeću ( podjela )

• priprema preliminarnih informacija o poslu• provedba inicijalnog obilaska šireg mjesta rada• razgovor (evidentiranje provedenih razgovora)• provedba drugog obilaska šireg mjesta rada• konsolidacija dobivenih informacija• ponovna provjera opisa posla

23. Procjena – vrednovanje posla? (definicija)

Procjena (vrednovanje) posla predstavlja proces sustavnog određivanja relativne vrijednosti poslova radi stvaranja strukture posla za organizaciju. Procjena se temelji na kombinaciji sadržaja posla, traženih vještina, vrijednosti za organizaciju, organizacijske kulture i vanjskog tržišta. Takav potencijal spajanja unutarnjih snaga i snaga vanjskog tržišta je i moć i izazov pri krajnjem definiranju završne procjene posla.

24. Procjena rada uspješnosti ( definicija i metode)?

Procjena radne uspješnosti predstavlja proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika sukladno težini ostvarenih i neostvarenih ciljeva u nekom vremenu. U metode ocjenjivanja radnog učinka ubrajaju se: opisne ocjene rukovoditelja rangiranje unutar grupe uspoređivanje u parovima metode prisilne distribucije metoda kritičnih incidenata ocjenjivačke skale.

25. Sumarne metode 1.Sumarne metode - posao se gleda u cjelini i tako mu se određuje težina kroz:a) Postupak rangiranja – najjednostavniji postupakb) Postupak klasifikacije (platnih grupa) koji obuhvaća:

analizu poslova, grupiranje poslova prema njihovom sadržaju, definiranje strukture platnih razreda i njihov opis te procjenu i klasificiranje poslova

26. Analitičke metode 2. Analitičke metode - raščlanjuje se po kriterijima; za svaki posao se utvrđuje relativna vrijednost i to se zbraja na način da se utvrdi točna težina kroz:a) Metode usporedbe zahtjeva b) Metode bodovanja - postupak kod metode bodovanja je sljedeći i sastoji se od:

1) Analize i opisa poslova (2 faze) 2) Izrade metode za procjenu 3) Definiranja platne strukture

27. Ocjenjivanje radnog učinka ? (objasniti podjelu)

Predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog učinka. Može biti: sumarno ili analitičko ocjenjivanje. Postoje dvije osnovne skupine metoda, a to su: 1.) metode za ocjenjivanje zaposlenih – 2.) metode za ocjenjivanje radnog učinka –

1.) Metode za ocjenjivanje zaposlenih – To su svi oni postupci kojima se ocjenjuje osobnost zaposlenika i njegove osobine, mogućnosti i ponašanja za vrijeme rada. Područje primjene ocjenjivanja je prisutno kod svih izvanproizvodnih zaposlenika i kod onih koji nisu direktno uključeni u proizvodni proces te u sve većoj mjeri i kod proizvodnih zaposlenika.

2.) Metode za ocjenjivanje radnog učinka Temelje se na što točnijoj i adekvatnijoj procjeni količine učinka, kvalitete učinka i ponašanja relevantnog za učinak, zalaganje na radu, pažljivost pri rukovanju opremom, izmjena informacija sa suradnicima.

28. Metode za ocjenjivanje zaposlenih Metode za ocjenjivanje zaposlenih – Meritrating, MitarbeiterbeurteilungTo su svi oni postupci kojima se ocjenjuje osobnost zaposlenika i njegove osobine, mogućnosti i ponašanja za vrijeme rada. Područje primjene ocjenjivanja je prisutno kod svih izvan proizvodnih zaposlenika i kod onih koji nisu direktno uključeni u proizvodni proces te u sve većoj mjeri i kod proizvodnih zaposlenika.

29. Metoda za ocjenu radnog učinka Metode za ocjenjivanje radnog učinka – Performance Approisal, LeistunsbeurteilungTemelje se na što točnijoj i adekvatnijoj procjeni količine učinka, kvalitete učinka i ponašanja relevantnog za učinak, zalaganje na radu, pažljivost pri rukovanju opremom, izmjena informacija sa suradnicima.

30. Vanjska konkurentnost (definicija)

Vanjska konkurentnost odnosi se na odnose plaća među organizacijama tj. prikaze plaća organizacije u odnosu na plaće konkurenata.Vanjska konkurentnost predstavlja oblik konkurentnosti izvan tvrtke koji se odnosi na platne odnose izvan organizacije kroz uspoređivanje sa konkurentima.

31. Osnovni čimbenici vanjske konkurentnosti 1. ČIMBENICI TRŽIŠTA RADA – vanjska konkurentnost priroda potražnje priroda ponude 2. ČIMBENICI PROIZVODNOG TRŽIŠTA – vanjska konkurentnost stupanj konkurencije razina proizvodne potražnje 3. ČIMBENICI ORGANIZACIJE – vanjska konkurentnost gospodarska grana relevantna tržišta veličina poslodavca.

32. Čimbenici tržišta rada ( objasniti) Nadomještanje razlika Pojedinci: - razmatraju sve prednosti i nedostatke različitih poslova- odlučuju na temelju najbolje neto prednosti.

Negativne karakteristike posla uvjetuju od poslodavca da ponudi veće plaće.Teškoće u mjerenju i kontroliranju svih čimbenika glede kalkulacija neto prednosti.

Teorija djelotvornosti plaće Djelotvornost se povećava zapošljavanjem kvalitetnijih zaposlenika ili motiviranjem postojećih da rade pametnije i više.

Signaliziranje Ova teorija kaže da psolodavci namjerno izrađuju razine plaća i kombinacije kao dio strategije koja signalizira i budućim i sadašnjim zaposlenicima kakvo se ponašanje od njih očekuje. Npr. poslodavac koji kombinira nižu osnovnu plaću i više dodatke može slati signal da želi zaposlenike koji vole rizik.

Prilagodba ponude Postoje tri teorije koje su usmjerene na razumijevanje ponašanja zaposlenika kroz definiranje ponude, a to su: bezuvjetna plaća, ljudski resursi i natjecanje među poslovima.

Bezuvjetna plaća Tražitelji posla imaju određenu razinu bezuvjetne plaće ispod koje neće prihvatiti ponudu za posao, bez obzira kako privlačne bile druge karakteristike posla. Razina plaće utjecat će na mogućnost pribavljanja nove radne snage.

Ljudski resursi Vrijednost pojedinačnih vještina i sposobnosti funkcija je vremena i izdataka utrošenih u njihovo stjecanje. Visoka plaća potiče ljude na obuku za teže poslove (inženjeri i liječnici nasuprot administraciji).Npr. doktorat i magisterij – usporedba

Natjecanje među poslovima Ljudi se na tržištima rada ne natječu za plaću, jer je plaća za poslove već navedena te se tako automatizmom stvara skupina kandidata koji se natječu za posao.

33. Čimbenici proizvodnog tržišta( objasniti) ? Svaka organizacija mora tijekom vremena stvoriti dovoljno prihoda za pokrivanje troškova, uključujući plaće. Shodno tome, razina plaća je uvjetovana sposobnošću poslodavca da konkurira na tržištu proizvoda/usluga što ključno determinira mogućnost i spremnost poslodavca da ponudi adekvatnu plaću. Razina proizvodne potražnje Premda uvjeti na tržišti rada kao i zakonske odredbe ograničavaju razinu plaće potrebnu za privlačenje dovoljnog broja zaposlenika, proizvodno tržište stavlja konačnu odluku na maksimalnu razinu plaće koju poslodavac može postaviti.

Stupanj konkurencije Kategorije razlika: visokokonkurentna tržišta ili pojedinačni proizvođači.Produktivnost rada, primijenjene tehnologije, razine proizvodnje → utječu na odluku o plaćama. Teorije / situacije / složenost.

34. Čimbenici organizacije( objasniti)

Organizacijski čimbenici također utječu na visinu plaće i odluke o istim kombinacijama.U okvirne čimbenike spadaju: gospodarska grana relevantna tržišta veličina poslodavca.

Gospodarska granaGospodarska grana u kojoj poduzeće konkurira određuje tehnologije koje se koriste. Područja s intenzivnim radom, obrazovanje i usluge plaćaju manje od područja intenzivne tehnologije (naftna industrija ili farmaceutska).

Relevantna tržištaSvako poduzeće djeluje na više tržišta rada s jedinstvenom ponudom i potražnjom, pa tako menadžeri trebaju odrediti tržišta koja su relevantna za svrhu određivanja plaća i na tim tržištima zauzeti odgovarajuće konkurentske pložaje.

Čimbenici definiranja potencijalnih relevantnih tržišta: zanimanja geografski položaj konkurenti na tržištu proizvod

Veličina poslodavcaOdnos između veličine poduzeća, sposobnosti plaćanja i razina plaća u skladu je sa ekonomskom teorijom. Teorija kaže da talentiraniji pojedinci imaju višu graničnu vrijednost u većim poduzećima jer mogu više utjecati na ljude i odluke, što vodi većem profitu.

35. Navedite teorije motivacije sa stajališta doprinosa zaposlenika

1. Maslowljeva hijerarhijska teorija motivacije2. Herzbergerova dvofaktorska teorija3. Teorija očekivanja4. Teorija pravednosti5. Teorija jačanja6. Teorija određivanja cijena7. Teorija agenata

36. Kompenzacija (objasniti).

U ovom poglavlju će se govoriti o vrstama kompenzacija zaposlenika, koji dolaze u svojstvu materijalnih (financijskih) i nematerijalnih (nefinancijskih) kompenzacija pri čemu dominatnu ulogu ima plaća kao osnovno sredstvo kompenzacije svakog zaposlenika.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeću vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost poduzeću.

Postoje: materijalne (financijske) i nematerijalne(nefinancijske) kompenzacije.

Sve se kompenzacije javljaju u tri vida, i to kao: PLAĆE, NAGRADE, BENEFICIJE

37. Navedite pretpostavke za oblikovanja kompenzacija.

1. nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac može utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi

2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada

3. sistem nagrađivanja mora zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponašanja

4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže

5. povećanje plaće mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i poboljšanje radne uspješnosti

6. naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u usporedbi s drugima

7. razlike u plaći između dobrih i loših zaposlenika moraju biti značajne da bi stimulirale dobar rad.

38. Materijalna (financijska) kompenzacija.

Materijalna (financijska) kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na

osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i okvira financijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja postoje dvije temeljne vrste financijskih kompenzacija, a to su: 

1. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu", 2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca.

Promotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta poduzeća, tada se može vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na temelju organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva. Materijalna (financijska) kompenzacija se može podijeliti na:

izravne oblike kompenzacija neizravne oblike kompenzacija.

39. Osnovna izravna materijalna kompenzacija (navesti).

Materijalna (financijska) kompenzacija se može podijeliti na:

IZRAVNE oblike kompenzacija

neizravne oblike kompenzacija.

U osnovne IZRAVNE materijalne kompenzacije spadaju:

plaća honorari putni troškovi reprezentacija.

40. Osnovna neizravna materijalna kompenzacija (navesti).

U osnovne neizravne materijalne kompenzacije spadaju:

socijalna davanja (mirovinski fond, oblici soc.osiguranja) naobrazba osiguranje (život, zdravlje) pravo na slobodne dane (godišnji odmor, bolovanje, kraći odmor) stambeni krediti.

41. Klasifikacija materijalnih (izravnih i neizravnih) oblika kompenzacija sa aspekta pojedinca zaposlenika i samog poduzeća.

42 Nematerijalna (nefinancijska) kompenzacija.

Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama.

Nematerijalna (nefinancijska) kompenzacija se dijeli na dva važna subjekta koji u velikoj mjeri definiraju zadovoljstvo zaposlenika, a to su:

- posao i

-radna okolina.

43. Oblici nematerijalne (nefinancijske) kompenzacije sa aspekta posla .

U oblike nematerijalne (nefinancijske) kompenzacije sa aspekta posla spadaju: zanimljive zadaće izazov odgovornost samopotvrđivanje naobrazba napredovanje postignuće kontakti.

44. Oblici nematerijalne (nefinancijske) kompenzacije sa aspekta radne okoline.

U oblike nematerijalne (nefinancijske) kompenzacije sa aspekta radne okoline spadaju:• politika poduzeća radni uvjeti podjela posla • rukovođenje klizno radno vrijeme prehrana• suradnici kraći radni tjedan rad kod kuće• status

45. Zaposlenik (definicija).

Zaposlenik predstavlja osobu koja je u radnom odnosu, koja primarno označava radnika ili službenika koji radi sukladno određenom stalnom ili honorarno radnom odnosu.

46. Poslodavac (definicija).

Poslodavac predstavlja osobu koja daje posao, zapošljava ili koja uzima pod najam radnu snagu.

47. Ukupna plaća.

Ukupna plaća izravno je primljena plaća u gotovini (npr.osnovna plaća, dodatak za postignuće, poticaji, prilagodbe za troškove života) i može biti neizravno zaprimljena kroz određene oblike pogodnosti (mirovina, zdravstveno osiguranje, programi za usklađivanje posla i životnih potreba).

48. Relacijski dobici.

Relacijski dobici predstavljaju određen oblik psiholoških prihoda za koje ljudi smatraju da ih dobivaju na radnom mjestu (mogućnosti usavršavanja, status, mogućnost pripadanja, izazovan posao i slično). Činjenica je da nefinancijska dobit od posla ima značajan učinak na ponašanje zaposlenika.

U osnovne relacijske dobitke spadaju: priznanje i status, sigurnost zaposlenja, izazovan posao i mogućnost usavršavanja. Drugi relacijski dobici mogu uključivati osobno zadovoljstvo zbog uspješnog suočavanja sa novim izazovima, timski rad sa velikim stručnjacima i slično

49. Plaća (komponente).

Plaća kao svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega sastoji se od pet osnovnih komponenti:

1. osnovna plaća2. stimulativni dio plaće3. dodaci4. naknade 5. udio u dobiti.

50. Osnovna plaća.

Osnovna plaća kao temeljni oblik kompenzacija obično se utvrđuje posredstvom postupka vrednovanja posla koje se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate – opis posla i specifikaciju posla.

Osnovna plaća predstavlja iznos u gotovini koji poslodavac isplaćuje za obavljeni posao. Osnovna plaća obično odražava vrijednost posla ili vještina, a zanemaruje različitosti svakog zaposlenika.

51. Stimulativni dio plaće.

Stimulativni dio plaće ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzeća tako i zaposlenika. Ovaj se dio plaće uvijek utvrđuje u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla, pa tako postoji:

1. Stimulativni dio plaće po osnovi učinka- u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i vremenskoj normi

2. Stimulativni dio plaće po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno trošenje raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.

52. Dodaci na plaću

Dodaci na plaću isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu imati štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama

2. dodatak za rad noću

3. dodatak za prekovremeni rad

4. dodatak za povremeno teže uvjete rada

5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi

6. dodatak za rad na dane tjednog odmora.

53. Udio u dobiti – plaća.

Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih za uspješnost poslovanja poduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi u poduzeću, tj. radi boljeg i

uspješnijeg poslovanja.

Postoje:1. sistemi indirektnog udjela u dobiti2. sistemi direktnog udjela u dobiti3. sistemi dioničarstva zaposlenih4. sistemi štednje zaposlenih.

NAKNADE

Kompenzacijama po osnovi pripadnosti poduzećuostvaruje se osnovna svrha što većeg stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzeću kako bi se postigla što veća efikasnost u radu. Svi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću svrstavaju u tri grupe: naknade plaće, novčane pomoći i razne beneficije.

54. Upravljanje plaćama.

Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji ovisi o učinku, utjecaj tržišne politike plaća, te pravednost i kontrolu.

Upravljanje plaćama obuhvaća oblikovanje, provođenje i održavanje sustava plaćanja koji pomaže poduzeću da ostvari svoje ciljeve. Tehnike upravljanja plaćanja vežu četiri temeljne politike uz ciljeve sustava plaća, a to su: unutarnji poredak, struktura plaća, programi poticaja te ocjena.

Politika upravljanja plaćama osigurava da razvoj različitih kompononti sustava plaćanja bude usmjeren postizanju njegovih općih i posebnih ciljeva.

Oblikovanje politike upravljanja plaćama ovisi o: organizacijskoj kulturi i njenim vrijednostima, vrsti i veličini poduzeća. okolini poduzeća i faktorima koji utječu na visinu plaće.

55. Faktori koji utječu na visinu plaće.

Faktori koji utječu na visinu plaće su:

vrijednost poslova na radnom mjestu radni doprinos odnosno učinak tržište (ponuda i potražnja za radom) pritisak sindikata.

56. Područja politike upravljanja plaćama.

Područja politike upravljanja plaćama:

1. visina plaće

2. dio plaće koji ovisi o učinku

3. utjecaj tržišne politike plaća

4. pravednost

5. struktura plaće

6. kontrola

7. komunikacije.

57. Sustavi plaćanja po vremenu.

SUSTAVI PLAĆANJA

Postoji više sustava plaćanja, a najčešći su: sustavi plaćanja po vremenu sustavi plaćanja po učinku.

Sustavi plaćanja po vremenu

Sustavi plaćanja kod kojih visina zarade na određenom radnom mjestu, odnosno poslu zavisi isključivo od vremena provedenog na radu.

Karakteristike su:nestimulativnost, jednostavnost, uz sebe vezuje niske troškove upravljanja, fleksibilnost i ne ubrzava ritam rada radnika iznad normalnog rada.

Područja primjene kod sustava plaćanja po vremenu: poslovi koji zahtijevaju težak fizički rad poslovi gdje bi stimulacija jedne komponente radnog učinka mogla dovesti u pitanje drugu

komponentu radnog učinka poslovi na kojima se traži točno određeni ritam rada poslovi koji trebaju udovoljiti zahtjevu fleksibilnosti zbog čestih promjena u proizvodnom

procesu poslovi na kojima bi troškovi upravljanja sustavom stimulacijskog plaćanja mogli dovesti u

pitanje efekte koji se od njega očekuju poslovi koji su u organizacijskom smislu definirani tako da je utjecaj radnika na radni učinak

zanemariv ili se može vrlo teško utvrditi

58. Sustavi plaćanja po učinku.

Postoje sustavi plaćanja po učinku koji su usmjereni na procese mjerenja učinka i na procese ocjenjivanja učinka.

Karakteristike sustava plaćanja po učinku su: stimulativnost, prethodi mu studij rada, nema potrebe za kontrolom brzine rada i radnog učinka, zanemarivanje komponenti učinka koje nisu predmet stimulacije, nije pogodno u slučaju uvođenja novih metoda rada, novih strojeva i novih zaposlenika, zahtijeva posebno obučene kadrove, može dovesti u pitanje sigurnost zaposlenika i opreme i mogućnost pogoršanja odnosa među zaposlenima.

59. Norma (definicija).

NORMA je vrijeme koje je potrebno prosječno uvježbanom i određeno kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim sredstvima, na točno određeni način, uz normalno zalaganje i zamor, obavi točno definirani posao.

60. Sastavni elementi vremena rada (navesti).

Sastavni elementi vremena rada:

tpz - pripremno – završno vrijeme

tz - tehnološko vrijeme vrijeme izrade

tp - pomoćno vrijeme

td - dodatno vrijeme

61. Alternativni sustavi nagrađivanja zaposlenika

Klasifikacija alternativnih sustava nagrađivanja:

I. sustavi sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu poduzeća (profit, neto i bruto dobit)

II. sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzeća i oni se odnose na mogućnost da zaposleni budu suvlasnici tog poduzeća.

62. Sustavi sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu poduzeća

PLAĆA = osnovna plaća + varijabilni dio plaće + alternativni stimulativni dio

Motivi prilagodbe alternativnom sustavu:

a.) Privatno-ekonomski motivi

- potiču zaposlene na ekonomsko ponašanje

- jača osjećaj pripadnosti poduzeću

b.) Socijalno-politički motivi

- premošćuje napetost između poslodavca i zaposlenika

- pomiruje liberalno i socijalističko shvaćanje privrede

63. Sudjelovanje u učinku

Osnovu ovog postupka predstavlja ukupan učinak cijelog poduzeća, jedne organizacijske jedinice ili grupe zaposlenih. Postoje 3 oblika: sudjelovanje u produkciji (količini proizvoda), sudjelovanje u uštedi troškova i sudjelovanje u proizvodnosti. Nedostaci: njihova izrada je vrlo detaljizirana i skupa, podliježe promjenama prilagođavanja i potpuno su nezavisni od utjecaja tržišta

64. Sudjelovanje u prihodu

Razlika je u tome što su u ovom slučaju, proizvodi već iznijeti na tržište, što su ostvareni određeni prihodi, ali oni nisu stavljeni u odnos s troškovima. Ovaj način se nalazi između sudjelovanja u učinku i sudjelovanja u dobiti. Ima iste nedostatke kao i sudjelovanje u učinku s razlikom da su u ovom slučaju već donekle benificirani na tržištu.

65. Gainsharing (objasniti)

Na prijelazu između sudjelovanja u učinku i sudjelovanja u dobiti. Predstavlja poticajni plan koji uključuje veliki broj ili sve zaposlene u zajedničkom naporu da se postignu ciljevi produktivnosti kompanije.

66. Sudjelovanje u dobiti (profitu)

Sustav u kojem poslodavac plaća zaposlenima, kao dodatak na normalnu plaću, specijalne sume u obliku novca ili dionica ovisno o dobiti koju poduzeće ostvaruje.

Prednosti: moguće samo ako dobit postoji, uzima u obzir i učinak i tržište, jednostavan i pregledan za primjenu, bez da podliježe neprestanim promjenama.

Zaposlenici preferiraju novac, no poduzeća ih pokušavaju uvjeriti da su više isplative dionice, jer na taj način sudjelovanje zaposlenih u uspjehu prerasta u sudjelovanje zaposlenih u kapitalu.

67. Modeli dioničarstva zaposlenih

Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima, obično je vezana uz profitsharing, gdje se dio profita ne daje zaposlenima u novcu nego u dionicama.

Prodaja dionica po uvjetima povoljnijim od tržišnim. Razlika se plaća iz profita. ESOP (Employee Stock Ownership Plan) – specifičan model dioničarstva zaposlenih, razvijen u

SAD-u. Zasniva se na kolektivnom pribavljanju dionica za zaposlene iz profita poduzeća. Potiče se fiskalnim mjerama.

Dioničarske opcije (stock options) – pružaju mogućnost zaposlenima da u određenom vremenskom periodu (npr. 5 godina) kupe određenu količinu dionica po unaprijed određenoj cijeni.

68. ESOP

ESOP je plan koji zaposlenicima u nekom poduzeću omogućava da postanu vlasnici dionica tog poduzeća (zaposlenici mogu postati i 100%-tni vlasnici tog poduzeća).

Prednosti ESOP-a: reducira porezne izdatke, reducira inflaciju –zaposlenici su zadovoljniji, ne vrše pritisak putem sindikata na povećanje plaće, potiče zaposlene na veću produktivnost, stvara kapital i smanjuje učestalost štrajkova.

 Sudionici: poduzeće čije se dionice prodaju, zaposlenici, ESOP trust (kompanija) putem koje se odvija program i banka koja financira program.

Poduzeće samo financira otkup dionica stvaranjem fonda za kreditiranje. Iz povećanih profita i dividendi zaposlenici otplaćuju dionice.