kommunal nytænkning

1

!"##$%&'(%)*+%,%-%.– en håndbog om hvordan kommuner involverer virksomheder i udvikling af velfærdsydelser

icph 2011

2

Kommunal nytænkning– en håndbog om hvordan kommuner involverer virksomheder

i udvikling af velfærdsydelser

Af Line Groes (red.), Toke Stub Barter, Charlotte Vittrup og Sara Øllgaard

Udgivet af Væksthuset Hovedstadsregionen

1.udgave, 1 oplag (1.000 ex.)

Trykt af PS Grafisk/Trykcentret

September 2011

Gengivelse tilladt

www.icph.dk

Layout og grafisk formgivning:

Agnete Schepelern, agnetes.dk

Fotos: Peter Mark.

Fotos på side 11, 12, 42, 55, 59,

66, 70, 77, 86, 91, 92, 98 af icph.

Sat med Klavika og Georgia.

ISBN: nummer 978-87-994763-0-5

icph er et partnerskab mellem Væksthus

Hovedstadsregionen og Copenhagen Living

Lab. Vi har modtaget finansiel støtte fra

Program for brugerdreven innovation, EU’s

Regionalfond og Vækstforum

i Region Hovedstaden.

5

!"##$%&'(%)*+%,%-%.– en håndbog om hvordan kommuner involverer virksomheder i udvikling af velfærdsydelser

6

!"#$%&'"()*#%+%#

1.del – IntroduktionKapitel 1 Hvorfor OPI? 8Kapitel 2 Innovationsmodellen 16Kapitel 3 Projekttyper 18Kapitel 4 Ledelse af OPI-projekter 28Kapitel 5 Værd at vide før du går i gang 34

De syv pilotprojekter 38

2.del: OPI-projekter – sådan gør du!Innovationsmodellen 48Platform 52 Alliance 64Spor 72Idé 80Potentiale 88

Bogens forfattere 98Ordliste 99Efterskrift 100

7

Dette er en bog om, hvordan du inddrager virksomhederi nytænkning af o!entlige velfærdsydelser. Udfordringerne i den o!entlige sektor er mange og o!entlig-privat innovation blot en af løsningerne på udfordringerne. Bogen bygger på erfaringer fra Innovation Center Copenhagens (icph) syv gennemførte pilotprojekter i perioden maj 2008 – november 2011. Icph’s fokus har været på de bløde velfærdsområder: Børn, unge og ældre. Vi har fungeret som projektledere på pilot-projekterne og matchmakere mellem den kommunale og private part. Det betyder, at bogen er skrevet ud fra dette perspektiv og ikke ud fra en dyb viden om den kommunale praksis. Bogen er et praktisk værktøj til dig, som gerne vil organisere og gennemføre innovationsprojekter, der inddrager brugere og virksomheder i udviklingen af velfærdsløsninger. En forudsætning for, at det kan lykkes er, at ledere og medarbejdere er klædt på til

at invitere virksomhederne indenfor samt gå tættere på borgernes behov. Det er vores mål, at du med denne bog i hånden kan gøre dette.

Bogen er opdelt i to dele. Første del er en introduktion til o!entlig-privat innovation (OPI). Her kan du læse om hvorfor, og hvornår, o!entlig-privat innovation er interessant og relevant. Vores model for o!entlig-privat innovation introduceres kort, og de forskellige typer af OPI-projekter skitseres. Der gives en introduktion til, hvordan innovations-ledelse adskiller sig fra traditionel projektledelse, og de særlige risici ved OPI gennemgås. Anden del er selve guiden til, hvordan du organiserer og gennemfører et OPI-projekt. Her beskriver vi innovationsmodellen trin for trin og giver en række metoder, værktøjer og cases fra icph’s pilotprojekter. Til bogen hører en projektplan, som følger modellens faser. Den er lavet som plakat, som du finder bagerst i bogen.

,-.$'/-&$.

9

/012'3%*4"1$,*-"%

10

!"#$%&'()*(01".2".'3456

Kommunerne står overfor kæmpe udfordringer i disse år: Voksende ældrebyrde og dalende arbejdsstyrke, ændrede servicekrav fra kvalitetsbevidste forbrugere, pressede kommunale budgetter – udfordringerne er mange! Nye samarbejdsmodeller med private aktører om udviklingen af velfærdsydelserne er en af løsningerne.

Det kræver nytænkning og vilje til forandring at udvikle en moderne og dynamisk o!entlig service, der imødekommer borgernes krav til kvalitet. Samtidigt er potentialet for nytænkning stort i mødet mellemforandringsvillige aktører med for-skellige udgangspunkter, kompetencerog tilgange til løsningen. OPI handler om at få mere innovation ind i den o!entlige opgaveløsning. I OPI samarbejder o!entlige og private parter om at udvikle nye produkter eller serviceydelser, der kan være med til at give o!entlige besparelser samtidig med, at de lever op til de servicekrav, brugerne har.

Efter udviklingsforløbet har virksom-heden som oftest rettigheden til produktet/servicen og dermed økonomisk incitament til at udbrede løsningen. Dette er nogle af grundene til, at OPI er interessant. Det kan bidrage til at løse velfærdssamfundets udfordringer, styrke danske virksomheders konkur-renceevne og eksportmuligheder samt udnytte det erhvervsmæssige potentiale, der ligger i velfærds-innovation. I kapitel 5 kan du læse mere om, hvilke krav et OPI-projekt stiller til din organisation.

Der er to grundlæggende tilgange til OPI:

1. udvikling og levering af løsninger udgør én samlet opgave (leverandøren udvælges på baggrund af et udbud).

2. udvikling og anska!else af løsning holdes adskilt (udviklingsforløbet gennemføres, og derefter er der udbud i forbindelse med anska!elsen).

I denne bog er der udelukkende fokus på de OPI-projekter, hvor kommuner og virksomheder samarbejder inden et eventuelt udbud – tilgang 2. Derudover vil andre former for o!entlig-privat samarbejde, som prekommercielle indkøb, social-økonomisk virksomhed, inddragelse af frivillige i løsningen af o!entlige opgaver, o!entlig-private partner-skaber (OPP), ikke være en del af bogen.

OPI projekter skaber virksomhedsløsninger der bliver købt og implementeret af kommuner

OPI projekt implementering af løsning

købaf

løsning

OPI-projekter skaber virksomhedsløsninger, der bliver købt og implementeret af kommuner.

OPI-projektKøb af

løsning

Implementering af løsning

11

Hvad er OPI?OPI er et samarbejde mellem den o!entlige sektor og private virksomheder med henblikpå at udvikle nye produkter eller serviceydelser til det o!entlige marked.

Løsningerne skal være ressourcebesparende og/eller øge kvaliteten og dermed have potentiale for kommercialisering.

Hvad er innovation?Innovation er en ny idé, der når, den er gennemført, fører til øget værdi.

PrivatO!entlig OPI

12

Forskellige bundlinjer

Det særligt udfordrende ved OPI-projekter er, at de deltagende parter har forskellige bundlinjer. Med bundlinjer mener vi det overordnede mål, som deltagerne vil opnå gennem projektet.

Et succesfuldt OPI-projekt skal tilrettelægges således, at alle parter får en værdi og gevinst. Ellers går det ikke. For virksomheder betyder det, at deltagelse i projektet vil føre til vækst og dermed øget indtjening på enten kort eller lang sigt.

For en kommune kan bundlinjen have forskellig karakter og er derved ikke så entydig som i den private sektor. Den kommunale bundlinje kan være at få øget e!ektivitet i o!entlige processer og ydelser, at få bedre kvalitet i kommunale services til borgere og virksomheder, at skabe flere af de e!ekter (adfærdsændringer), som manønsker samt at styrke demokratiet.

I denne bog fokuserer vi primært på e!ektivitet, men hold dig for øje at din organisation kan arbejde ud fra forskellige bundlinjer.

Den sidste part i et OPI-projekt er borgerne, hvis bundlinje vil være den oplevede kvalitet af den kommunale service. Det vil ikke altid være muligt at forbedre denne, men du skal sikre, at borgerne ikke oplever ændringer i servicen som forringelser.

Denne bog gør dig i stand til at tilrettelægge og gennemføre OPI-projekter, der afvejer disse tre hovedhensyn. Det er centralt, at bundlinjerne fra start gøres legitime og eksplicitte, og at kommune såvel som virksomhed er villige til at bære udviklingsomkostninger.

Dit projekt har et godt udgangspunkt, hvis du har blik for, at I kommer fra forskellige sektorer med forskellige bundlinjer. Det er således afgørende, at du er bevidst om, og har respekt for, at virksomhederne har andre arbejdsgange, en anden kultur, store udviklingsomkostninger ved at indgå i samarbejdet, kan have lange beslutningsprocesser og i sidste ende har fokus på vækst.

De tre bundlinjer i et OPI-projekt:

For en kommune vil det for eksempel sige øget e!ektivitet

For borgerne vil det sige oplevet kvalitet

For en virksomhed vil det sige vækst

Virksomhed Kommune

Borger

13

DIALOG Virksomhed og borger indstiller cykelmaskine, der skal afhjælpe behov for støttestrømper. Herved får virksomheden direkte feedback fra borgeren til sin prototype.

”Jeg ser muligheder for at skabe træfsikre løsninger på henholdsvis det o!entlige problem og kommercialiseringen for det private.

I særdeleshed gennem kontinuerlig produktudvikling

og brugerinddragelse.”

Regional projektleder

14

”64% af de danske virksomheder ser innovationspartnerskaber med o!entlige parter som en stor drivkraft for udviklingen af nye produkter, ydelser og forretningsområder, fordi der er et globalt markedspotentiale efter nye løsninger inden forsundhed, pleje, miljø,a!ald, transport m.v.

Kun 2 % af de danske virksomheder samarbejder med andre o!entlige aktører end forskningsinstitutioner og universiteter om innovation.”

Gallup, 2008

Der ligger et innovations- og erhvervs-mæssigt potentiale i o!entlig-private samarbejder om udviklingen af nye velfærdsløsninger. I Danmark er der dog ikke tradition for, at o!entlige og privateaktører går ind i udviklingsforløb før eteventuelt udbud og uden, at målet (for eksempel produktet eller servicen) er kendt og defineret på forhånd.

I vores innovationsmodel er der derfor et særligt fokus på at skabe alliancer (samarbejder) og engagere o!entlige og private parter til at udvikle sammen. Det lyder måske ikke som en attraktiv forretningsmodel for den private part. Så hvad skal der til for at tiltrække en virksomhed til at investere i et OPI-projekt?

Udvikler virksomhederne, gennem et OPI-samarbejde, et nyt produkt, har virksomheden en unik fordel i forhold til at kunne afsætte produktet – ikke bare på det danske o!entlige velfærds-marked, men også på sammenlignelige markeder. Endvidere får virksom-hederne en unik indsigt i, hvordan det o!entlige tænker, og hvad deres indkøbsstrategier er.

Nye muligheder

15

”Vi har fået øjnene op for et nyt segment – et nyt interessant marked. Det har været en minimal investering i tid i forhold til de resultater, vi har fået ud af det”

Deltagende virksomhed

OPI giver virksomheder mulighed for at ...

aktuelle udviklingsbehov

parter at udvikle, teste og forbedre løsningerOPI giver kommuner mulighed for at ...

i brugernes aktuelle behov

”Jeg synes, at der er et helt fantastisk potentiale i denne samarbejdsform. Vi har så meget direkte kendskab til borgerne, for vi ser jo hver eneste dag, hvad der kunne være godt.”

Kommunal projektleder

18

!"#$%&'(+*(5%%"178+"%&9":$//$%

Modellen består af fem centrale faser:

Platform: I denne fase fastlægger du projektets rammer og præmisser.Fasen er derfor central i alle typer af OPI-projekter. Du starter med atindsamle viden om problemstillingen og vurderer dens potentiale ud frabåde kommunens, virksomhedens og borgerens perspektiv. Du nedsætter en projektorganisation og formulerer projektets brændende spørgsmål, som vil være projektets ledetråd. Til sidst udarbejder du den overordnede projektplan.

Spor: I denne fase indsamles mere dybdegående viden om dit brændende spørgsmål. Dette gøres ved at indsamle indsigter om de brugere, der errelevante for projektets problemstilling. Indsigter kan indsamles ved enkombination af kvalitative (for eksempel observation og interviews) og kvantitative (for eksempel spørgeskemaer og statistik) metoder. På baggrund af dette kortlægges mønstre og temaer i brugerindsigterne. Herudfra udarbejdes en række strategiske spor – innovationsspor – der beskriver potentielle løsningsrum for nye løsninger. Idé: Det er i idéfasen, at der udvikles ideer og koncepter for løsninger. Ideerne skal vurderes ud fra, om de har et potentiale i forhold til projektetssucceskriterier. Idéudviklingen kan ske med udgangspunkt i de inno-vationsspor, som er udviklet i sporfasen, eller som en videreudvikling afen virksomheds produkt. De bedste ideer videreudvikles til koncepter.

Potentiale: Det er i potentialefasen, at virksomhedens prototype udviklesog afprøves af kommunens medarbejdere og borgere. Hvis muligt tilpasses prototypen på baggrund af brugernes feedback,og en ny version udvikles til afprøvning. Du skal gennemføre en e!ektmåling bestående af en før- og eftermåling. Den skal tage udgangspunkt i projektets succeskriterier og hjælper projektet med at vurdere løsningens potentielle e!ekt på kommunensservice. Til sidst afsluttes projektet, og der laves en plan for eventueltindkøb, implementering og forankring af projektets resultater.

I centeret af de fire faser finder du Alliancefasen, der skal sikre, at privateparter involveres i udviklingen af nye værdiskabende løsninger. Modellen adskiller sig fra andre innovationsmodeller ved at have dennefase. Allianceparterne bør inddrages i alle projektets faser. Det er først, når et projekt både involverer o!entlige og private parteri udviklingen, at der er tale om et OPI-projekt.

Forankring skal også indtænkes gennem alle faser og er derfor illustreretsom en ramme rundt om modellen og består af en række aktiviteter. Det er centralt, at forholde sig til muligheden for forankring internt i kommunen og muligheden for løsningernes skalérbarhed efter hver fase. Hvis disse to ting ikke kan lade sig gøre, skal projektet genovervejes.

Vi har udviklet en model for o!entlig-private innovationssamarbejder. Innovationsmodellen skal støtte dig i processen med at tilrettelægge og lede succesfulde OPI-projekter. Den er udviklet gennem icph’s virke og er derved et resultat af de samlede erfaringer.

19

Fasernes omfang og tyngdeFasernes omfang og tyngde i forhold til hinanden varierer fra projekt til projekt. I modellen er faserne afbildet som værende lige store. Det vil de ikke være i virkeligheden. Projektets type afgør, hvilke faser der ressource-mæssigt vejer tungere end de andre – altså hvor der skal sættes ind med flere eller bredere aktiviteter (Se kapitel 3 om projekttyper).

I bogens anden del går vi i detaljer med, hvordan du i praksis anvender modellen. Vi giver dig konkrete værktøjer, forslag til metoder, gode råd og eksempler fra icph’s syv pilotprojekter. I OPI-projektplanen (som du finder bagerst i bogen) har vi udfoldet modellen i form af et projektplanlægningsværktøj.

20

!"#$%&'(,*(4.";$<88*($.

PROJEKTTYPE 1. UDVIKLINGProblemstilling og brugerbehov afdækkes. Der udvikles en ny løsning, og det testes, om den imødekommer behovet og løser problemet.Eksempel: Det undersøges, hvorfor og hvordan digital mobning opstår, og der udvikles en ny løsning til forebyggelse heraf.

PROJEKTTYPE 2. TILPASNINGEn eksisterende løsning testes og videreudvikles, så den imødekommer et kendt problem og brugerbehov.Eksempel: Et internetbaseret kommunikationsværktøj videre-udvikles til en mobilplatform, som giver forældre bedre mulighed for at kommunikere med deres barns daginstitution.

PROJEKTTYPE 3. MATCHINGEn eksisterende løsning testes i forhold at vurdere, om løsningen møder brugerbehovet.Eksempel: En robotstøvsuger testes for at afklare, om den kan e!ektivisere hjælpen til rengøring.

Et OPI-projekts forløb bestemmes i høj grad af, hvor klart jeres udfordring er defineret, af jeres viden om brugernes behov samt af, hvorvidt der allerede findes løsninger på markedet. For at illustrere mulige projektforløb, har vi udviklet tre projekttyper med forskellige udgangspunkter i forhold til afklaring, viden og løsninger og dermed ressourcer, brug og risici.

udviklingsprojekt

udviklingsprojekt

tilpasningprojekt

tilpasningprojekt

matchingprojekt

matchingprojekt

21

MATCHING Eksempel på projekttype 3. Afprøvning af robotstøvsugere i brugerens hjem.

TILPASNING Eksempel på projekttype 2. Tilpasning af digital løsning i børnehave.

UDVIKLING Eksempel på projekttype 1. Udvikling af ny løsning til at forebygge digital mobning.

22

I et udviklingsprojekt undersøger du brugerbehov og udvikler en ny løsning sammen med virksomheder.Der skal lægges ressourcer i alle faser. Brug særlig meget tid på platformsfasen for at få defineret projektet og afstemt forventninger.

Udgangspunktet i denne projekttype er, at kommunen står med en strategisk udfordring (for eksempel trivsel i folkeskolen), hvor der er brug for ny viden om behovet (for eksempel viden om årsagerne til mobning) og hvor løsningen er ukendt (hvordan kan vi løse problemet?).

I et udviklingsprojekt vil du for eksempel undersøge problemer med digital mobning i folkeskolens ældste klasser som følge af elevernes stigende brug af sociale medier. Når elevernes behov er blevet kortlagt, vil du invitere virksomheder ind til at udvikle produkter og serviceløsninger, der matcher disse behov.

Samarbejdets karakter i forhold til virksomhedenI denne type projekter mødes du og en virksomhed om udviklingen af en ny løsning til en udfordring, som I har brug for at udforske yderligere. Dit samarbejde med virksomheden vil have karakter af en eksplorativ tilgang, hvor I først afdækker og undersøger det problem, som I gerne vil have en løsning på. Derefter udvikler virksomheden (eventuelt i samarbejde med kommunen) en løsning, der rammer disse behov.

Samarbejdets karakter i forhold til brugerneBrugerne skal involveres gennem alle faser, så der udvikles målrettede løsninger, der skaber optimal e!ekt og værdi for brugerne.

To gode råd

vigtigt at holde mulighederne åbneog ikke fastlåse en løsning på forhånd.Det kræver mod at tro på, at manpå et tidspunkt kommer til at se klare sammenhænge, som der kan træ!es beslutninger på baggrund af.

afklaringen med ledelsen.

Ved denne type innovationsprojekter kan man ikke garantere specifikke resultater på forhånd. Det skal de involverede parter være indforståede med, og du skal have mandat til at eksperimentere. (Se også kapitel om mindset).

Projekttype 1. Udvikling

Udgangspunkt: En ny løsning udvikles for at møde et nyt brugerbehov.

udviklingsprojekt

udviklingsprojekt

24

+ I et tilpasningsprojekt kender du de brugerbehov, du ønsker at imødekomme, og du kender en løsning, der vil kunne videre-udvikles til at imødekomme behovet. Du skal primært bruge ressourcer på skabelse af en solid platform, at skabe alliancer samt på idé- og potentialefasen.

Udgangspunktet i denne projekttypeer, at du har en god forståelse for brugerbehovet (for eksempel behovet for bedre kommunikation mellem per-sonale og forældre i daginstitutioner), men at der kun findes løsninger, der delvist møder behovet (for eksempel en IT-løsning til kommunens intranet).

I et tilpasningsprojekt vil du herved indgå i et udviklingssamarbejde med IT-virksomheden, hvor virksomheden videreudvikler sit produkt, så det kan fungere på smartphones og dermed bliver mere brugervenligt.

Samarbejdets karakter i forhold til virksomhedenDet er vigtigt, at den private leverandør er indstillet på at indgå i et udviklingssamarbejde. Det indebærer et samarbejde med brugerne (borgere og medarbejdere) om videreudvikling og tilpasning af den eksisterende løsning, således at den bedre møder brugernes behov.

Det er optimalt, hvis virksomheden har ressourcer til at lave flere versioner af den nye løsning på baggrund af brugernes input.

Samarbejdets karakter i forhold til brugerneIdet et tilpasningsprojekt har videre-udvikling af en eksisterende løsning som omdrejningspunktet, har brugerne en central rolle i evaluering af den eksisterende løsning, idet denne evaluering vil give jer et udgangspunkt for videreudviklingen af løsningen.

Derudover vil brugerne være aktive i konceptudviklingen af den nye løsning samt i de efterfølgende tests af løsningen.

Som i et matchingprojekt er det også her vigtigt at tilpasse servicen omkring den nye løsning. Det er derfor vigtigt at have medarbejdere og brugere med i udviklingsprocessen, da det er dem, som skal ændre rutiner i forhold til en succesfuld implementering.

Et godt rådLad brugere og virksomheden idé-udvikle sammen i forhold til, hvad produktet skal kunne, og hvilke eventuelt nye sammenhænge det skal kunne fungere i.

Projekttype 2. Tilpasning

Udgangspunkt: Et eksisterende produkt tilpasses, så det imødekommer et brugerbehov.

tilpasningprojekt

25

Udgangspunktet i denne projekttype er, at du i platformsfasen har fået afklaret, at du har tilstrækkelig viden om brugerbehovet (for eksempel behovet for rengøring i ældres hjem), og at der findes løsninger på markedet(for eksempel robotstøvsugeren), som du formoder vil kunne imødekomme dette behov.

I et matchingprojekt vil du teste, hvordan en robotstøvsuger skal implementeres i private hjem for at have potentiale for e!ektivisering af praktisk hjælp til ældre, og for at servicen opleves som forbedret.

Samarbejdets karakter i forhold til virksomhedenDit samarbejde med virksomheden vilhave karakter af, at du/I låner udvalgteprodukter og services i en testperiode.Endvidere kan der i samarbejdet liggeen mulighed for, at virksomheden kan lave mindre produkttilpasninger, hvis I finder ud af, at det vil optimere brugeroplevelsen og lette implemen-teringen af produktet.

Samarbejdets karakter i forhold til brugerneBrugerne (for eksempel borgere og kommunale frontmedarbejdere) skal være med til at teste og komme med input til virksomhedens løsning.

Borgerne og medarbejdernes input er vigtige i forhold til implementering, da det ofte vil kræve en justering eller radikal ændring af den service, som produktet eller den nye service-ydelse skal indgå i.For eksempel vil hjemmeplejens arbejdsrutiner og -område ændre sig, hvis robotstøvsugeren skal have den tilsigtede e!ekt i forhold til ressource-besparelse. De skal ikke støvsuge for den ældre mere, men for eksempel opmuntre og oplære den ældre i at bruge robotstøvsugeren. Det vil også betyde, at gevinsten (tidsbesparelsen) først kan måles på sigt.

Et godt råd Tag leverandøren med ud, når produktet testes hos brugeren. Den indsigt, leverandøren får ved at se brugeren interagere med produktet, er central for, at leverandøren kan målrette produktet til det aktuelle o!entlige marked.

,

Projekttype 3. Matching

I et matchingprojekt kender du de brugerbehov, du ønsker at imødekomme, og du kender til et produkt på markedet, der har potentiale for at imødekomme behovet. Du skal primært bruge ressourcer på platformsfasen, på at skabe alliancer og på potentialefasen.

Udgangspunkt: Et eksisterende produkt implementeres for at møde et brugerbehov.

matchingprojekt

26

Derfor er det centralt løbende at arbejde med forankring af projektets resultater (mere om dette i bogens andel del).

I et OPI-projekt kan du også inddrage virksomheder i udviklingen af både produkter, service og organisering. Samarbejdet med virksomheder kan udover nye konkrete produkter også give dig et nyt blik på, og muligheder for at udvikle, din organisering (for eksempel gennem kompetence-udvikling eller administrative støtte-systemer). Derudover kan samarbejdet føre til, at borgerne tilbydes en ny service (for eksempel kommunikation mellem forældre og personale i en daginstitution). Uanset hvilken del af velfærdsydelsen virksomheder er med til at udvikle, skal du huske, at introducerer du noget nyt, vil det påvirke det samlede økosystem.

Du kan nytænke alle tre elementer i det kommunale økosystem for velfærdsydelser og lige meget hvad du nytænker, vil det påvirke det eksisterende økosystem. Tag for eksempel udviklingen af en robotstøvsuger. Et nyt produkt (robotstøvsuger) udvikles, dermed ændres den kommunale service (rengøring hos ældre), hvilket løser en organisatorisk udfordring (mangel på arbejdskraft og nedskæringer). Således udspringer behovet for nye produkter/løsninger ofte af en ud-fordring i en anden del af økosystemet. I innovationsprojekter kan der være en tendens til at fokusere på nye produkter, men det har ikke nød-vendigvis det største potentiale for forbedring af velfærdsydelsen. Samtidig er det ikke så enkelt at introducere et nyt produkt i den o!entlige service (for eksempel i en borgers hjem eller i en daginstitution).

Vores erfaring er, at implementering ikke sker af sig selv, men kræver at man gennemtænker og tilpasser det omkringliggende økosystem for at sikre et succesfuldt resultat.

Når man taler om innovation, tænker de fleste umiddelbart på udviklingen af nye produkter eller teknologier. Man kan dog innovere på andet end produkter, for eksempel service og organisering. En kommunal velfærdsydelse består både af produkter, service og organisering:

PRODUKT: Kendetegnet ved et produkt er, at det er fysisk og kan opbevares. Et nyt produkt erstatter ofte et andet og er enkelt at producere flere af. Eksempelvis en robotstøvsuger eller et kommunikationssystem.

SERVICE: Kendetegnet ved en service er, at den er afhængig, og produceres, af mennesker. En ny service skal integreres med andre serviceydelser og er sværere at skalere. Eksempelvis en ny undervisningsform eller personlig pleje af ældre.

ORGANISERING: Kendetegnet ved en organisering er tilrettelæggelse af arbejdsgange, ledelse og kommunikation. En ny organisering vil berøre arbejdsgange, kultur og kommunikation. Eksempelvis organisering af hjemmeplejen eller sammensætning af faglige kompetencer i en daginstitution.

Kommunale velfærdsydelser kan ses som et økosystem, da alle delene (produkter, service, organisering) påvirker hinanden. Et økosystem er et komplet miljø, hvor alle tre elementer har et forhold til hinanden, og hvor en ændring i ét element vil påvirke de to andre elementer.

For eksempel bruges der i skoler undervisningsmaterialer (produkter), og eleverne modtager undervisning (service) af en lærerstab (organisering). En ændring i ét element, for eksempel introduktion af computere i under-visningen, vil derfor påvirke de andre elementer (undervisningsformen og bemanding af lærerstaben).

Løsningernes økosystem

27

CaseI en daginstitution i Gentofte Kommune udviklede vi en kommunikations-platform til smartphones. Introduktionen af denne påvirkede den service, som pædagogerne udøvede og forældrene oplevede, idet praktiske informationer nu blev formidlet gennem mobiltelefoner og ikke ansigt-til-ansigt eller gennem sedler i garderober. Pædagoger og forældres dialog skulle derfor ændres til at omhandle nye emner. Introduktionen af systemet ændrede ligeledes pædagogernes arbejdsrutiner, da de ikke længere skulle lave sedler og huske forældre på for eksempel regntøj. De skulle i stedet forberede kommunikation på en anden måde og på et andet tidspunkt på dagen.

Virksomhedens løsning

Kommunal service

Kommunens organisering

EN VELFÆRDSYDELSE BESTÅR AF PRODUKTER, SERVICES OG ORGANISERING. Figuren ovenfor illustrerer, at implementering af et nyt velfærdsprodukt vil påvirke den service, som produktet indgår i, og ofte også den organisation, som leverer serviceydelsen.

30

!"#$%&'(-*(=$:$/&$'72'345>(.";$<8$.

Innovationsledelse adskiller sig fra traditionel projektledelse. Som projektleder er det vigtigt at være bevidst om forskellen mellem disse to former for ledelse og bruge dem rigtigt og mest hensigts-mæssigt. Når du leder et OPI-projekt skal du gennem projektet benytte redskaber fra begge ledelsesformer afhængigt af fasen og aktiviteten.

KLASSISK PROJEKTLEDELSE er disciplinen at planlægge, organisere og administrere ressourcer for at nå specifikke mål. Du tilrettelægger dit projekt ved hjælp af aktivitets- og milepælsplaner samt leverance- og ressourcestyring. Du har en aktivitetsbaseret planlægningsmetode baseret på en forventning om, at de planlagte aktiviteter leder til de ønskede resultater. Der evalueres i udgangspunktet først i slutningen af projektet. En af styrkerne ved klassisk projektledelse er den stramme styring, e!ektivitet og overblik over en plan, som du i udgangspunktet ikke skal afvige markant fra undervejs. Mange er endvidere trænet i projektledelse, hvilket giver et fælles sprog og en fælles forståelse for processen.

I INNOVATIONSLEDELSE er dit udgangspunkt mere åbent og eksplorativt. Det er herved ikke muligt fra start at fastlægge alle aktiviteter og leverancer, da du skal bruge den viden, du får undervejs, til at fastlægge disse. Det betyder ikke, at det hele skal flyde og være åbent. Det betyder, at du skal bruge flere ressourcer i starten samt have et mere åbent udgangspunkt (i platformsfasen). Du skal endvidere være opmærksom på løbende at skabe mulighedsrum og være fleksibel i forhold til projektplanen.

Behovet for innovationsledelse stiger i takt med projektets ukendte faktorer. Det vil sige, at du i et OPI-projekt i nogle faser, især i spor- og idéfaserne, skal bruge værktøjer og mindset fra innovationsledelse, og at du ved faseskift i højere grad skal bruge klassiske projektledelsesværktøjer. Det er en god idé at gøre ledelsestyperne tydelige overfor din projektgruppe, så de ved, hvilket mindset og hvilke værktøjer, du styrer efter i de forskellige aktiviteter.

E!ektfokus Værdifokus

ProjektledelseDit fokus: At opfylde mål og opnå størst mulig e!ektivitet

InnovationsledelseDit fokus: At sætte mål

og skabe størst mulig værdi

31

”Innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retninger, end det der var planlagt.

Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sigforskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede idé og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres, og der kan aftalesnye metoder til at nå den grundlæggende idé.

Innovation drejer sig jo om dét, der ikke kan forudsiges.”

Annemette Digmann – MidtLab, 2009

Forventningsstyring og ambitionsniveauFor at dit OPI-projekt bliver en succes, er det vigtigt, at du fra start forventnings-afstemmer, både internt i din egen organisation og eksternt med de virksomheder, som du arbejder med. Oplevelsen af succes måles ud fra de forventninger, folk har, og det er således en central opgave for en projektleder at arbejde aktivt med disse.

Internt skal du afklare med din ledelse, hvad forventningerne til projektet er. Du skal løbende genbesøge disse forventninger, så du sikrer dig, at de er realistiske i forhold til projektets fremdrift. I kapitlet om alliancer uddyber vi, hvordan du kan arbejde med forventningsstyring i forhold til virksomheder. Kunsten som projektleder er at få ressourceallokeringen til at stemme overens med ambitionsniveauet og de resultater og e!ekter, man ønsker at skabe.

Jo højere ambitioner – jo flere ressourcer – groft sagt.

Projekttrekanten kan du bruge som en slags ”kontrakt” med din styregruppe. De tre faktorer påvirker hinanden, så hvis du for eksempel ønsker at skrue op for innovationshøjden og ambitionerne (resultater) – skal tid og ressourcer følge med.

Resultater

Ressourcer

Tid

32

Der er et mindset af fem faktorer, som du kan bruge som et indre styringsredskab i alle typer af OPI-projekter.

Dit mindset skal være:

1. ÅBENT2. BRUGERCENTRERET3. TVÆRFAGLIGT4. EKSPERIMENTERENDE5. SAMUDVIKLENDE (CO-CREATION)

Mindsettet kan hjælpe dig med at navigere i den usikkerhed, der er forbundet med OPI-projekter, hvor traditionel projektledelsestænkning med sine klare mål og rammer kan have sine begrænsninger.

At lede innovationsprojekter vil – og skal – være forbundet med usikkerhed, da innovationsprojekter i sin natur er usikre, og risikoen for at fejle er – og skal være – til stede.

Det kan være udfordrende og belast-ende, da vi som mennesker trives bedst med succes og anerkendelse.

Og det kan være ensomt, da det kræver en høj grad af tryghed at dele sin tvivl i en politisk organisation, der er styret af en nulfejl-kultur. Du er derfor meget afhængig af din ledelses opbakning.

En trøst kan være, at det netop er innovation der skal til, hvis vi skal gøre os forhåbninger om at nytænke og udvikle den o!entlige sektor, således at vi – også i fremtiden – kan levere service af høj kvalitet til borgerne.

Vi anbefaler, at du arbejder proaktivt med følgende mindset hos dig selv, i din projektgruppe og eventuelt bredere i din organisation. Et mindset er ikke noget man bare fikser, og så kører det derudaf. Det er noget, som du skal arbejde aktivt med og træne løbende for at mestre det – på linje med andre discipliner. Du kan også tage kurser eller efter-uddannelse i innovationsledelse.

Innovationens mindset

33

2. Brugercentreret – skab værdi for brugeren

”If you want to know how a lion hunts – don’t go to the zoo, go to the jungle.”

Kevin Roberts, Saatchi & Saatchi

I et succesfuldt OPI-projekt er det centralt at få indsigt i, hvad der skaber værdi for brugeren. Det skal sikre, at projektet tager udgangspunkt i reelle brugerbehov, således at løsninger målrettes og optimeres til brugernes hverdag. Det kan forekomme enkelt at gøre det (for eksempel at lave et interview og observation), men det kan være komplekst både at tilrettelægge, forstå og oversætte det til handling. Derudover skal du være opmærksom på, at der ikke altid er overensstemmelse mellem det, brugeren siger, hun gør, og det hun faktisk gør. Det kan derfor være godt at alliere sig med eksterne konsulenter eller en udenforstående fra din egen organisation, der kan hjælpe med at udføre og tolke på den research, som gennemføres.

1. Åbent – hold processen og løsninger åbneInnovationsledelse adskiller sig fra andre former for ledelse ved at starte med en åben fase, hvor man afsøger muligheder uden at lægge sig fast på løsninger. Først når man har et solidt vidensfundament, kan der formuleres klare projektmål – og selv her holder man løsningsudfaldene åbne længst muligt. Som nævnt før kan det være en udfordring i en politisk styret organisation med tradition for detail- og målstyring, og hvor de afgørende beslutninger tages i starten af projektet.

Læring

til løsninger

Inspiration

3. Tværfagligt – arbejd fra forskellige perspektiverDer skal forskellige typer af fagligheder til for at sætte det rigtige hold til et OPI-projekt. Først og fremmest skal der fagspecifikke kompetencer til – for eksempel hjemmehjælpere, ledere, sygeplejerske, forskere og em-bedsmænd fra socialområdet, hvis der udføres et projekt på ældreområdet. Virksomheders tilstedeværelse skal sikre fokus på det kommercielle potentiale i de løsninger, der udvikles. I større udviklingsprojekter kan det være godt med socialvidenskabelige kompetencer, der kan bidrage med research af brugerbehov (både kvalitativt og kvantitativt) – for eksempel sociologer eller antropologer og/eller designfaglige kompetencer i forhold til den løbende visualisering og prototyping. Fokus på tværfagligheden betyder blandt andet, at en projektgruppe kun er midlertidig. Den skal – lige som projektet – udvikle og forandre sig løbende for at sikre, at de rette fagligheder er repræsenteret i forhold til projektets faser.

Tankesæt, der hører med til at arbejde brugercentreret:

4. Eksperimenterende – learning by doingEn eksperimenterende tilgang, hvor du afprøver ideer tidligt og arbejder iterativt, er en e!ektiv måde at minimere risiko på. Ved tidligt at afprøve ideer, koncepter og prototyper med borgere, medarbejdere, eksperter og beslutningstagere, kan du få den nødvendige viden og indsigt til at tage de rette beslutninger. Beslutninger der skal bekræfte eller afkræfte løsningen og beslutninger, der giver input til konkrete forbedringer.

”Fail fast, fail cheap, get on with it”

5. Samudviklende (co-creation) – udvikling i fællesskabSamudviklende vil sige, at man udvikler sammen med mennesker i stedet for for dem. I et OPI-projekt vil det sige, at du for eksempel inviterer medarbejdere i din organisation og virksomheder til at give input til udviklingen og test af løsninger. Det sikrer dels, at løsningen matcher de reelle behov og dels, at du skaber medejerskab og nogle ambassadører i forhold til implementering af den nye løsning. Det er også en god ide at invitere medarbejde med i design og tilrettelæggelse af implementeringen. Herudover kan det være godt at bruge din brugerresearch som inspiration og til afsæt for udvikling af løsningen.

34

”Det er jo ikke nyt, at ældreområdet er presset på ressourcer. En af de store udfordringer ligger i at sikre den almindelige hjemmehjælpers overskud til at være involveret i flere projekter. Der har allerede løbende kørt masser af forskellige udviklingsprojekter og måske på samme tid eller om de samme problemer. Samtidig har hjemmehjælpere ikke valgt jobbet for at være involveret i et hav af udviklingsprojekter.De skal opleve, at det giver mening at tage tid ud af dagligdagen – fra pleje og omsorg til ældre – og i stedet bidrage til brugerworkshops skabt af projekt-magere. Selvom det ofte er hjemmehjælperne, der er nøglen til løsninger, så er det også dér, en stor barriere ligger. For hvad bliver det til for dem? Bliver det bare til ekstra arbejde? Skal de til at gøre tingene på en ny måde? Er det til at overskue?”

Berit Rask, Udviklingskonsulent, Gentofte Kommune

35

7 gode innovationsråd

som du kan vende dine udfordringer med

36

!"#$%&'(.*(?-.:'78'1+:$'2@.':A'#B.'+'#7%#

Du kan bruge nedenstående tjekliste for at afklare, om din organisation er parat til at indgå i et OPI-projekt. I platformsfasen afklarer du mere specifikt om jeres strategiske udfordring passer til et projekt, der involverer private virksomheder.

udviklingen af velfærdsydelser – velvidende at de privates motivationer, at de efterfølgende kan sælge os løsningen?

skal have mulighed for at gå tæt på udvalgte borgeres behov i forholdtil at få viden til projektet.

virksomhedsdeltagelse?

som vi udvikler?

Inden du kaster dig over opgaven, er det vigtigt, at du afklarer, om din organisation er parat til et OPI-projekt. Dertil følger en række risici ved OPI-projekter, som er gode at kende fra start.

Særligt om større udviklings-projekter (projekttype 1):

til at afprøve nye ting, som jeg ikke kender e!ekten af?

strategisk satsning i et projekt, hvor resultat og e!ekt ikke erkendt på forhånd?

tager tid og kræver research før vi kan vide, hvad der skaludvikles?

”Hvis man vil have, at det o!entlige skal arbejde med innovation, bliver man nødt til at gøre det tydeligt, hvad innovation kræver. Dér, hvor man har den allerstørste barriere, er jo i virkeligheden nok i vores egen organisation, som slet ikke er gearet til den risikovillighed, som det kræver at være innovativ.”

Lise Lind, Projektleder, Københavns Kommune

38

Juridiske risici

UdbudsreglerDu skal gøre virksomhederne opmærksomme på de udfordringer,som udbudsreglerne giver. Udbudsregler betyder, at såfremt indkøb af det, som udvikles i projek-tet beløber sig til over 500.000 kr., skal indkøbet sendes i udbud.

Derudover betyder udbudsreglerne, at virksomheder, der har deltaget i et OPI-forløb med en kommune, kan blive udelukket fra at byde på et udbud, idet deltagelsen kan betragtes som en konkurrence-forvridning. Der er dog specifikke tiltag, du kan gøre for at undgå dette, for eksempel forlængelse afudbudstiden og o!entliggørelse af projektets resultater. På nuværende tidspunkt er der ingen eksempler på, at virksomheder, som har del-taget i et OPI-projekt efterfølgende er blevet forhindret i at byde på en udbudsopgave. Alligevel er du nødt til at gøre virksomhederne opmærksomme på den potentielle risiko.

StatsstøtteDu skal være opmærksom på, at de ressourcer, som I bruger på projektet, og som kommer virksomhederne direkte til gavn, anses for at være statsstøtte. Idet der er grænser for, hvor meget statsstøtte virksomheder må modtage, er det vigtigt, at du forholder dig til dette. En virksomhed må max. modtage statsstøtte til en værdi af 200.000 EURO/1.490.000 kr.over en treårig periode. Modtager virksomheden mere statsstøtte, skal det anmeldes til EU Kommissionen.

Der findes flere fritagelsesregler, som betyder, at virksomheder må modtage mere statsstøtte. Statsstøtte kan opgøres på flere forskellige måder. Man kan for eksempel vurdere markedsværdien af den indsigt, som samarbejdet med kommunen har givet virksomheden: hvad ville det have kostet, at købe en lignende indsigt og afprøvning på markedsvilkår?

Man kan også opgøre værdien af den tid, som kommunen har brugt direkte på input til virksomheden: hvor mange timer har kommunen ’arbejdet’ for virksomheden, og hvad koster de timer? Du bør diskutere denne problemstilling med din styregruppe, så I får valgt en fornuftig måde at opgøre statsstøtten på. Du kan kontakte Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen for at få yderligere information.

Risikohåndtering

En traditionel risikoanalyse er en vigtig del af dit projekt. Men der er en række særlige risici forbundet med OPI-projekter, der ikke afdækkes i en traditionel risikoanalyse, som du også skal være opmærksom på.Disse særlige risici er af henholdsvis rammemæssig og projektmæssig karakter.

De rammemæssige risici er juridiske og politiske. Dem har du ikke indflydelse på. Ikke desto mindre er det vigtigt, at du har fokus på dem for at kunne navi-gere i dem samt gøre din ledelse og virksomheder opmærksomme på dem.

De projektmæssige risici handler om alliancer og organisation. Dem har du i højere grad mulighed for at påvirke, hvorfor det er vigtigt, at du forholder dig til, og handler på baggrund af dem.

Rammemæssige risici

39

Medicinsk udstyrIfølge direktivet omkring medicinsk udstyr skal al afprøvning af medicinsk udstyr godkendes af en videnskabsetisk komité og/eller Lægemiddelstyrelsen, før forsøget igangsættes. Ansøgningen om en sådan godkendelse koster henholdsvis 4.000 og 19.487-24.956 kr., og myndighederne har en sags-behandlingstid på 60 dage.

Behandles personfølsomme oplysninger under afprøvningen kræves tillige en godkendelse af Datatilsynet. Denne godkendelse er gratis, men der er en sagsbehandlingstid på én måned. Tænk jer derfor godt om, inden I kaster jer ud i at afprøve eller udvikle et produkt, der er kategoriseret som medicinsk udstyr.

IPR (Intellectual Property Rights)Det er centralt, at I afklarer, hvem der ejer de udviklede løsninger. En af de primære årsager til, at virksomheder deltager i projektet, er muligheden for på sigt at sælge den udviklede løsning. De vil derfor være interesserede i at få rettighederne til løsningen samt i at begrænse andre virksomheders ret til at udvikle samme løsning. Idet det kan være svært at beskytte rettighederne til en løsning, vil nogle virksomheder være følsomme overfor, at idéer o!entliggøres, før de har et produkt på markedet.

Rammeaftaler Mange kommuner har ramme-aftaler med leverandører, hvilket kan gøre det svært at købe ind hos andre end dem, som kommunen allerede har en aftale med. Rammeaftaler kan udelukke købet af en ny løsning i op til fire år.

I forhold til håndteringen af de juridiske risici forbundet med OPI-projekter anbefales det, at I allierer jer med en jurist (ekspert).

Politiske risici

Kortsigtede budgetter og politisk fokusI en politisk styret organisation kan det være svært at få opbakning til et udviklingsprojekt, hvor afkastet ikke fra start er synligt. Derudover kan det politiske fokus hurtigt ændre sig. Vær således opmærksom på, at projektets brændende platform kan miste sin relevans, hvis byrådet ændrer strategi eller skifter fokus.

Nulfejlskultur og angst for dårlig omtalePolitisk styrede organisationer er, af gode grunde, meget følsomme over-for dårlig omtale. Det betyder, at der ikke er så stor risikovillighed og, at det kan være svært at afprøve nye ideer. Du skal derfor være bevidst om, hvordan I definerer og omtaler projektet.

Projektmæssige risici

Alliance risici

Virksomhedsparathed. Det er ikke altid muligt at finde en virksomhed, som kan udvikle en løsning, der stemmer fuldstændig overens med jeres behov. Det kan således være en udfor-dring og meget ressourcekræven-de at finde en relevant alliance-partner. Derfor er det vigtigt, at I overvejer mulighederne for at finde en virksomhedspartner, når I tager stilling til, hvilken type OPI-projekt I ønsker at igangsætte.

RessourcerNår en alliancepartner er identificeret, er det vigtigt at forventningsafstemme de ressourcer, som virksomheden har mulighed for at lægge i udviklings-samarbejdet. Manglende ressourceafstemning kan føre til uenigheder i løbet af projektet, og der er risiko for, at I ikke får det ud af projektet, som I ønsker. Præcisér derfor, hvad virksomheden får ud af at deltage, og hvad du forventer af virksomheden (se alliancekapitlet).

Organisatoriske risici

ImplementerbarhedEn af risiciene ved OPI-projekter er, at implementering ikke er indtænkt fra start, og at løsningerne derfor ikke passer ind i den kommunale organisation eller er skalerbare (kan bruges i andre kommuner). Innovationsmodellen fokuserer på forankring og skalering for at mind-ske blandt andet denne risiko.

BrugerinklusionDet kan være svært at finde brugere (medarbejdere og borgere), der har interesse i og ressourcer til at deltage i projektets aktiviteter. Nogle kommunale medarbejdere er således ikke interesseret i at deltage i udviklingsprojekter. Derfor er det vigtigt, at du er omhyggelig i udvælgelsen af de deltagende medarbejdere. Derudover kan det være svært at inddrage medarbejdere fra andre forvaltninger, idet det kræver en større ledelsesopbakning. Rekruttering af borgere til deltagelse i workshops og afprøvning kræver en god kontakt til borgerne. Alliér dig derfor med nogle, der har en daglig kontakt til borgerne, og som kan hjælpe dig med rekrutteringen.

40

52(6)7(8-'"*84"92,*24

41

1. Lemco-flexi (matchingprojekt). Test af cykel til venepumpeaktivering, der har potentiale til at overflødiggøre støttestrømper og gøre borgeren mere selvhjulpen. Testen gav virksomheden en række input til forbedringer af produktet og kommunen indsigti, hvordan træning kan bruges til forebyggelse.

2. Cleanhand (udviklingsprojekt).

Udvikling af prototype og test afvaskebørste med indbygget vandtil den personlige pleje. Testen gav en række input til forbedringer af produktet og visteet potentiale for at gøre den ældremere selvhjulpen.

3. Den moderne servante (udviklings-projekt). Udvikling af prototype og test af kommode med adgangtil vand og opbevaring af arbejds-redskaber til daglig vask og pleje. Testen viste, at kommoden kunnespare hjemmeplejen for tid, dade med produktet fik adgang til vand, en fri arbejdsflade og deresarbejdsredskaber samlet ét enkeltsted.

Projekttitel: Velfærdsteknologi til ældreplejen (aug. ’09 – dec. ’10)

Alliancen: Samarbejdsprojekt mellem Gentofte og Gladsaxe Kommune, virksomheden Lemco og icph.

Strategisk afsæt: Projektet udspringer af begge kommuners strategi om at nytænke og udvikle den eksisterende service til den personlige pleje i ældreplejen.

Projekttyper: Matchingprojekt og udviklingsprojekt.

Projektets brændende spørgsmål: Hvilke potentialer kan skabes for kommune, medarbejdere og borgere ved at bruge ny velfærds-teknologi i den personlige pleje til ældre borgere?

Succeskriterier: 1) Spare arbejdskraft og frigøre

ressourcer i kommunen2) Gøre de ældre mere selvhjulpne3) Forbedre medarbejderens

arbejdsmiljø

Valgte innovationsspor på baggrund af research i hjemmeplejen: 1. Behov for venepumpeaktivering for at mindske behovet for støttestrømper.2. Behov for personlig hygiejne i eget hjem.

Projektets resultater: På baggrund af innovationssporene blev der udviklet og testet tre prototyper:

42

Projektets resultater:Udvikling af prototype og koncept, som blev testet blandt forældre.Konceptet rummer en integration af tre elementer:

1. Netværksbaseret forældre-undervisning til førstegangs-forældre, som kan mobilisereressourcer og skabe grundlag for erfaringsudveksling .

2. Adgang til frivillige støtte-ressourcer som kan bistå små-børnsforældre med at håndtere en særligt presset hverdag

3. En digital forældreskabs-platform, som tilbyder åben og fleksibel adgang til viden, services og relations-understøttelse.

Projekttitel: Se børns behov (okt. ’09 – jun. ’11).

Alliancen: Fonden for Socialt ansvar, Home start, Codan, Libero, IKEA, TopToy, Tele Nord, Børns Vilkår og icph.

Strategisk afsæt: Projektet udspringer af et ønske om at mindske antallet af anbringelser af børn uden for hjemmet eller anden alvorlig indgriben.

Projekttype: Udviklingsprojekt.

Projektets brændende spørgsmål: Hvordan kan det tidlige samspil mellem kommune og familier til børn med behov for særlig støtte nytænkes, så alvorlig indgriben senere i børnenes liv kan begrænses?

Succeskriterier: 1) Antallet af børn over 6 år, som

indstilles til indsatser under serviceloven, skal på længere sigt falde.

2) Stimulere til nye ressource-mobiliserende ydelser på forebyggelsesområdet uden for kommunerne

3) Tilvejebringe en tvær-kommunal bevidsthed om ”hvad problemet er” og tilbydeen fælles forståelse og anvendelse af begreber

Valgte innovationsspor på baggrund af ekspertworkshops og brugerstudier: 1. Tilrettelægge kommunens samlede interaktion med forældre som en service. 2. Opbygge muligheder for at få indsigt i andre fagligheders

opmærksomheder på børneproblematikker.3. Bistå forældre med at se og tolke barnets signaler tidligt (0-6 år). 4. Skabe rammer for det tidlige familieliv, som gør, at forældreskabet

opleves sikkert og giver mulighed for at håndtere bekymringer.

Andre e!ekter: Projektet har skabt værdifuld viden om brugernes behov, erfaringer med tværfagligt samarbejde og et fælles sprog blandt de fagprofes-sionelle. Endvidere har det afdækket udfordringer forbundet med etableringaf nye socialøkonomiske løsninger. Projektets koncept søges realiseret afFuresø Kommune i samarbejde med Fonden for Socialt Ansvar og Home Start.

43

1. Vores vaner af Vores vaner(matchingprojekt): En social medieplatform , der anvender fællesskabet blandt de unge til at ændre deres dårlige digitale vaner. Platformen blev afprøvet og evalueret i form af en forebyg-gelseskampagne på kommunens skoler. På baggrund heraf har virksomheden opnået et ’proofof concept’ af konceptet.

2. ChatGuard af Adept Communication(tilpasningsprojekt): Videreudvikling af et overvågnings-software, der overvåger og giver de unge feedback på tonen i dereschat. I projektet blev der indsamlet 25.000 mobbesyntakser, som systemet giver feedback på baggrund af. Konceptet blev testetblandt kommunens unge.

3.Trivselsguiden af Stuech + co(udviklingsprojekt): Et intranetværktøj der samler eksisterende viden, værktøjer og politisk bestemte retnings-linjer for at skabe god trivsel i de unges hverdag. Værktøjet blev udviklet og testet blandt faglærerne, og der ansøges nu en fond om penge til videreudvikling af konceptet.

Projekttitel: Forebyggelse af digital mobning (aug. ’10 – apr. ’11).

Alliancen: Samarbejdsprojekt mellem Egedal Kommune, Stuech + co, Vores Vaner,Adept Communication og icph.

Strategisk afsæt: Projektet udspringer af et kommunalt ønske om at mindske den mobning, som sker på de nye digitale kommunikations-platforme.

Projekttype: Udviklingsprojekt, tilpasningsprojekt og matching-projekt.

Projektets brændende spørgsmål: Hvordan kan vi forebygge digital mobning blandt kommunens unge?

Succeskriterier: 1) Nedbringe antallet af unge

der udsættes for – og deltager i – mobning

2) Aktivere ressourcer uden for de kommunale rammer

3) Involvere de unge i udviklingen af nye forebyggelsestiltag

Valgte innovationsspor på baggrund af ekspertworkshops og brugerstudier: 1. Hvordan kan vi understøtte de unge i selv at regulere deres adfærd?

2. Hvordan kan vi understøtte positiv voksenopsyn og involvering i de unges liv?

3. Hvordan kan vi skabe en forebyggende kultur blandt de unge i forhold til digital mobning?

Andre e!ekter: Projektet har skabt værdifuld viden om brugernes behov, koncepter til forebyggelse af digital mobning – og har modtaget Den Kriminal-præventive Pris 2011.

Projektets resultater:På baggrund af innovationssporene blev der udviklet og testet tre prototyper:

41

44

Projekttitel: Swopbox (feb. ’11 – nov. ’11).

Alliancen: Samarbejdsprojekt mellem virksomheden Swopbox, Københavns Kommune og icph.

Strategisk afsæt: Projektet tager udgangspunkt i ønsket om at "erne sprøjtea!ald fra gaderne på Vesterbro og sikre stofbrugerne rent værktøj.

Projekttype: Tilpasningsprojekt.

Projektets brændende spørgsmål: Hvordan kan Swopbox være incitament til, at stofbrugerne ska!er sig sikkert af med deres kanyler?

Succeskriterier: 1) Undgå at farligt sprøjtea!ald

ligger og flyder i gaderne.

2) Sikre at brugerne altid har nem adgang til rent værktøj for at undgå sygdomme og smitte.

Valgte innovationsspor på baggrund af brugerstudier på Vesterbro: Hvordan kan vi skabe incitament til at brugerne returnerer deres brugte sprøjtea!ald?

Hvordan kan vi styrke brugernesidentitet og herved skabe grobund for positiv forandring i brugernes liv?

Projektets resultat: En returautomat der anonymt udleverer og indsamler kanyler fra stofbrugere i deres nærmiljø. Resultatet bygger på dokumen-teret viden om incitamenter og behov fra stofbrugere og lokale interessenter samt design-principper for udformning af en automat i gadebilledet.

42

45

Projekttitel: Velfærdsteknologisk bydel (aug. ’08 – feb. ’09).

Alliancen: Samarbejdsprojekt mellem Københavns Kommune, icph og virksomhederne Texas og Vitaris.

Strategisk afsæt: Med baggrund i fremtidsberegninger, der viser en stigende ældrebyrde og færre ansatte til at varetage de kom-munale velfærdsopgaver, ønsker kommunen at få øget indsigt i, hvordan ny teknologi kan lette hjemmehjælpernes hverdag.

Projekttype: Matchingprojekt.

Projektets brændende spørgsmål: I hvilke situationer og hvordan kan robotstøvsugning og elektroniske nøgler tages i brug i den kommunale hjemmepleje?

Succeskriterier: 1) Den enkelte borgers

selvhjulpenhed forøges.2) Medarbejdernes

arbejdsforhold forbedres.3) Kommunal tid frigøres

1) Konkrete input til produkt-forbedringer såsom displaystørrelse, design, sikkerhed, sugeevne etc.

2) Potentialer i forhold til kvalitetsløft: – Lettere tilgængelig rengøring for den ældre (øget selvhjulpenhed)– Forøget tryghed og forenklet nødkald

3) Der blev identificeret muligheds-spor i forhold til hvordan en velfærdsteknologisk hjemme-pleje kan udformes og defineres. De 3 spor, der dog påkalder sig større strategiske, politiske overvejelser, er:– Selvstyring– Oplevelser som livskvalitet– Det sociale liv

1) Muligheder for forbedring af produkt features.

2) Potentialer for kvalitetsløft

i velfærdsydelsen.

3) Mulighed for radikale innovationer i velfærdsydelsen.

Test af produkterne i hjemmeplejen skulle identificere udviklingsmuligheder på følgende niveauer:

Projektets resultater: På baggrund af innovations-sporene blev der identificeret udviklingsmuligheder på tre niveauer:

46

Projekttitel: Science, skole, samfund (sep. ’08 – sep. ’09).

Alliancen: Samarbejdsprojekt mellem Ballerup Kommune,12 folkeskoler i Ballerup, TDC, Future City og icph.

Strategisk afsæt: Projektet udspringer af Ballerup Kommunesønske om at skabe mere interesse for naturfag blandt folkeskolens ældste klasser.

Projekttype: Matchingprojekt.

Succeskriterier:

som spændende, meningsfuldeog engagerende.

undervisningsbetingelser/muligheder i forhold til naturfagene.

samarbejdet giver umiddelbarværdi for eksempel via indsigti kommende generationer sompotentielle medarbejdere og målgrupper for deres produkter.

til sin vision om at være Science kommune.

På baggrund af sporfasen, fandt vi frem til følgende elementer, som skal indgå i undervisningen for at øge elevernes interesse for naturfag:

tværs af fag og skoler.

undervisningsforløb

samfundsproblemer med naturfagligt fokus

Brændende spørgsmål: Hvordan tilrettelægges og et nyt ”Science samarbejde” i Ballerup Kommune, der sikrer udveksling af virksomheders og folkeskolers ressourcer?

Projektets resultat:I samarbejde med virksomheden Future City testede vi et virtuelt undervisningsforløb, hvor eleverne løste en opgave baseret på et aktuelt samfundsproblem med naturfagligt fokus. Der blev afsat 10 skoledage, hvor 12 skoleklasser samarbejdede på tværs, og hvor eleverne skulle benytte deres mobiltelefoner til formidling og dokumentation i forbindelse med opgaveløsningen. Resultatet af forløbet var bl.a.:En øget interesse for naturfag generelt, og at brugen af mobiltelefoner og gruppearbejdet var med til at øge interessen for faget.

47

Projektets resultat: På baggrund af innovationssporene blev det valgt at udvikle en løsning, der skaber nye kontaktpunkter og tilgodeser forældrenes behov for indsigt. Følgende 3 løsninger blev udviklet og testet:1. En mobil kommunikationsløsning, som er en videreudvikling og tilpasning af en intranetløsning. Den mobile løsning giver forældre adgang via deres

mobiltelefon til at orientere sig om planlagte aktiviteter, vigtige beskeder, dagbøger og billeder, madplaner og andre praktiske informationer. 2. En storskærmsløsning, der om morgenen informerer om vigtige beskeder og dagens aktiviteter og om eftermiddagen viser billeder fra dagen.3. Et servicedesign, i form af en kommunikationsstrategi, der beskriver nye retningslinjer for hvordan og hvornår, der skal kommunikeres. Den beskriver blandt

andet nye arbejdsrutiner for personalet, afska!else af tidligere kommunikationskanaler (alle opslagstavler blev for eksempel ryddede), nye kommunikations-regler for forældrene. Alt sammen ændringer der sikrer, at den mobile kommunikationsløsning får optimal e!ekt.

Projekttitel: MobilGenvej (aug. ’08 – dec. ’09).

Alliancen: Samarbejdsprojekt mellem Gentofte Kommune, virksomheden Assemble og icph.

Strategisk afsæt: Projektet udspringer af kommunens ønske om skabe højere oplevet kvalitet i børneinstitutionsydelsen for forældre og pædagoger – uden tilførsel af ekstra kommunale økonomiske ressourcer.

Projekttype: Tilpasningsprojekt.Projektets brændende spørgsmål: Hvordan skaber man et mere ressourcefuldt samarbejde mellem forældre og institution? Valgte innovationsspor på

baggrund af brugerstudier i daginstitutionen: 1. Profilbørnehave. Hvordan

skærper institutionen profilen,så forældre ved, hvad børnehaven tilbyder, og hvad den forventer, så den tiltrækker de ”rigtige” forældre?

2. Forældrenes faglighed og kompetencer. Hvordan får børnehaven indsigt i, hvilke kompetencer og ressourcer forældrene besidder, og får dem bragt i spil?

3. To verdener mødes. Hvordan skabes der nye kontaktpunkter, der tilgodeser behovet for indsigt i børnenes hverdag?

45

Succeskriterier:1) Øget kvalitetsoplevelse for forældre.2) Øget arbejdsglæde for personale

49

:012';<3=84"92,*24(>(6?1&%(.@4(1$A

50

5%%"178+"%&9":$//$%'

Vores ærinde har været at skrive den håndbog, som vi selv har savnet i vores design og ledelse af OPI-projekter. Bogens anden del indeholder en gennemgang af innovationsmodellen. Ved at læse den, får du viden, inspiration og gode råd til at tilrettelægge og gennemføre dit OPI-projekt.

PLATFORM: Indsamling af viden, vurdering af potentiale og nedsættelse af en projektorganisation med fælles projektfokus.

SPOR: Indsamling af brugerindsigter, der omsættes til retningsgivende innovationsspor.

IDÉ: Udvikling og udvælgelse af værdiskabende koncepter.

POTENTIALE: Udvikling, afprøvning og optimering af løsninger.

I centret af modellen er ALLIANCE, der overlapper de fire foregående faser. Det skal illustrere, at private virk-somheder skal involveres i alle faser af projektet. Til sidst i hver fase har vi derfor specifikt beskrevet hvordan du involverer virksomheder i netop den fase. Derudover er der et selvstændigt kapitel, som beskriver hvordan du involverer virksomheder i OPI-projekter.

FORANKRING er illustreret som en ramme rundt om projektet og er ikke en fase på linje med de andre. Det er dog noget, som du skal forholde dig til løbende.

Vi har derfor også lagt en boks til sidst i hver fase, hvor vi giver gode råd til aktiviteter, der sikrer forankring af projektets resultater. Det er selvfølgelig udfordrende at skulle forankre resultater, før du føler, at projektet er kommet rigtig i gang. Vores forslag til forankringsaktiviteter tager hensyn til dette og er tilrettelagt således, at de udvikler sig i takt med projektets fremdrift og resultater.

Vi anbefaler, at du med din projekt-gruppe rutinemæssigt forholder dig til hvilke forankringsaktiviteter, der skal iværksættes samt sørger for at give projektets viden videre til andre, som kunne have gavn af den. Dine forankringsaktiviteter og del-resultater afhænger af projekttypen. Er der tale om et matching- eller tilpasningsprojekt, hvor man kender løsningen, er der god mulighed for fra start at involvere de personer, der senere skal være med til at implementere og/eller forankre løsningen i andre dele af kommunen.

Er der derimod tale om et udviklings-projekt, hvor man fra start ikke er klar over projektets løsning, vil forankringsaktiviteterne være mere generelle. De vil dog stadig være med til at bevare fokus og styre projektet hen, hvor det skaber værdi for projektets parter, og de vil oftest også genere viden, som kan skabe værdi i andre aktiviteter.

Resten af bogen er en gennemgang og beskrivelse af de fem faser i innovationsmodellen:

51

I beskrivelsen af modellens faser har vi delt hver fase op i tre trin. I hvert trin beskrives, hvad du skal gøre samt de konkrete resultater, der skal skabes i trinnet. Du får eksempler på metoder og værktøjer, du kan bruge. Nogle er udførligt beskrevet, nogle har vi udviklet konkrete værktøjer til, og andre nævner vi blot som inspiration. I kassen ved siden af får du en over-sigt over de metoder, du kan finde beskrevet i manualens anden del. Det giver dig mulighed for at skrædder-sy dit projekt ud fra dit konkrete projekts behov og problemstillinger. Vi giver gode råd undervejs og udpe-ger potentielle risici, så du kan styre udenom nogle af de udfordringer, vi har oplevet. Vi henviser endvidere til www.ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk, hvor du kan finde en generel oversigt og beskrivelse af brugercentrede metoder.

Til inspiration, og for at illustrere aktiviteterne, bruger vi billeder og cases fra de syv gennemførte pilot-projekter denne håndbog bygger på. Midt i bogen finder du mere udførlige beskrivelser af de syv pilotprojekter.

Formål Metoder Cases

Platform

Alliance

Spor

Idé

Potentiale

At indgå i et samarbejde (alliance) med en virksomhed i forhold til OPI-projekter

virksomheder

fra idéfasen

fra potentialefasen

At skabe en projektorganisation med fælles projektfokus

spørgsmål

spørgsmål

At indsamle brugerindsigtog vælge retning

At udvikle værdiskabende koncepter

At sikre koncepternes træfsikkerhed

af projektets resultater

Metoder og Cases

52

Det øger projektets succesrate, hvis nedenstående spørgsmål stilles før hvert faseskift i projektet

Fokusering af projektetHvordan skal projektet fremadrettet fokuseres for at opnå størst værdi på alle tre bundlinjer: E!ektivisering i kommunerne, økonomisk gevinst for virksomhederne og øget oplevet kvalitet for borgeren?

Forankring af projektresultaterHvilke historier, til hvem og hvordan skal vi kommunikere for at opretholde interesse for projektet, skabe ejerskab og synliggøre den værdi, projektet løbende skaber? Hvilken ny viden har vi fået, som kan anvendes uden for projektet, og hvordan kan vi sprede og implementere den? Hvilke aktiviteter skal iværksættes for at opnå bedst mulig forankring af resultater?

Opdatering af alliancenHvem skal involveres for at sikre, at næste fase bliver en succes?Hvordan sikrer vi, at vores nuværende alliance bliver stærkere?

Revurdering af projektetEr resultaterne af nuværende fase tilstrækkelige til at rykke videre til næste fase? Hvilke aktiviteter skal eventuelt sættes i værk for at få et tilstrækkeligt godt resultat i denne fase? Hvordan skal projektplanen justeres i forhold til vores nuværende viden?

Faseskift

Faseskiftene i modellen er essentielle og skal ses som beslutningspunkter (stage gates). Her skal I afgøre, om der er skabt tilstrækkelige resultater i fasen til, at den kan afsluttes samt justere det fremadrettede projekt. For at kunne vurdere fasens resultater har vi opstillet en række opmærksom-hedspunkter, du skal overveje, inden du går videre. De ses i den grå kasse. Det anbefales, at projektet besøger disse ved hvert faseskift.

Vedlagt bogen er en plakat, som du kan bruge til både at planlægge og dokumentere fremdriften i dit OPI-projekt. Den giver dig et overblik over de faser, projektet skal igennem, og du kan her tilføje de aktiviteter, du ønsker at lave i hver fase. Hver fase indeholder derudover et felt, hvor du kan notere fasens resultat. For eksempel, hvad er jeres brændende spørgsmål? Hvilke koncepter vil I gerne udvikle?Som beskrevet skal du i hver fase forholde dig til at skabe alliancer med private virksomheder samt have fokus på forankring af resultater. På plakaten ligger alliance og forankring derfor som tværgående bjælker, hvor du kan notere de aktiviteter, som du gerne vil gennemføre.Nederst indeholder plakaten projekt-værktøjer, som er vigtige at forholde sig til løbende i projektet. Som for eksempel OPI-potentialevurdering og forventningsafstemning. Plakaten er tænkt som et dialog-værktøj, der kan bruges i dit arbejde med projektgruppe, styregruppe, virksomhed eller andre samarbejds-partnere i projektet.

Plakaten

Tjekliste af opmærksomhedspunkter

53

Platform: Her indsamles viden, vurderes potentiale og etableres en projektorganisation med fælles projektfokus

Spor: Her indsamles brugerindsigter, der omsættes til retningsgivende innovationsspor

Idé: Her udvikles og udvælges værdiskabende løsninger i forhold til projektets succeskriterier

Potentiale: Her udvikles, afprøves og optimeres løsninger,

Alliance: Her laves aktiviteter, der involverer private virksomheder omkring projektet

Forankring: Her laves aktiviteter som skal indtænkes i alle faser

Projektværktøjer: Væsentlige elementer projektgruppen løbende skal forholde sig til

54

Platform

Resultat En fokuseret projektorganisation med et fælles mål

Trin 1: Vidensopbygning og potentialevurderingVærktøjer: Videnfundament, OPI-potentialevurdering

Trin 2: Opbygning af projektorganisationVærktøjer: Projektorganisation, forventningsafstemning

Trin 3: Projektets brændende spørgsmålVærktøjer: Det brændende spørgsmål

Platformfasens tre trin:

52

1 2 3

55

Formål Platformsfasen handler om at få en større forståelse for den udfordring, som I gerne vil løse og bruge denne viden til at designe det projekt, som kan give størst værdi. Det er i platformfasen, at du fastlæggerprojektets overordnede rammer og præmisser. Fasen er central i alle typer af OPI-projekter, da det er i denne fase, at du afklarer, hvordan du skal organisere og gennemføre dit projekt i samarbejde med virksom-heder, samt om det skal være et matchingprojekt, tilpasningsprojekt eller udviklingsprojekt (se kapitel 3 om projekttyper). Derfor er det, til forskel fra innovationsmodellens andre faser, vigtigt, at du følger anvisningerne i fasens trin og anvender værktøjerne.

I fasen bliver du klogere på jeres udvalgte strategiske indsatsområde. På baggrund af den indhentede viden afdækkes det største potentiale for værdi-skabelse på de tre OPI-bundlinjer – e!ektivitet (for kommunen), vækst (for virksomheden) og oplevet kvalitet (for borgeren).

På baggrund af denne potentialevurdering formulerer I et brændende spørgsmål, som vil være projektets lede-tråd. I fasen identificeres og rekrutteres de partnere, der tilsammen skal udgøre projektorganisationen. Dette er en omfattende proces, og særligt den begyndende identificering og rekruttering af virksom-hedsdeltagere er ressourcekrævende. I forbindelse med projektorganiseringen er det vigtigt, at du afdækker partnernes forventninger og får allokeret ressourcer til projektet.

På baggrund af alle de ovennævnte aktiviteter kan I lave den overordnede projektplan.

53

56

Trin 1: Vidensopbygning og potentialevurdering

Resultat: Viden om potentialet for nye værdiskabende løsninger

Værktøj: Videnfundament Det er afgørende at opbygge et godt videnfundament, da det sikrer, at projektets resultater supplerer og bygger videre på eksisterende løsninger og viden. Samtidig er det videnfundamentet, der gør det muligt for jer at træ!e en beslutning omkring, hvorvidt det er et OPI-projekt og i så fald typen af OPI-projekt, I skal lave. Du opbygger projektets videnfundamentved at foretage en systematisk afdækning af den eksisterende viden samt de eksisterende løsninger på området.

EKSISTERENDE VIDENAfklar hvad du selv ved og undersøg hvilken viden, der allerede findes inden for det strategiske indsatsområde, I har valgt at arbejde med. Start med at dokumentere jeres egen viden eksempelvis ved at interview jeres egne fageksperter. Lav også en grundig søgning for at få et overblik over viden og aktører på feltet. Du kan med fordel tage kontakt til og eventuelt interviewe førende eksperter (for eksempel AKF, SFI, DPU) på området. Afdæk derudover, hvorvidt der tidligere er lavet projekter inden for området – hvad var formålet og hvilke resultater har de medført?

EKSISTERENDE LØSNINGERUndersøg hvilke produkter og services, der er på markedet, hvilke der er under udvikling for eksempel i forbindelse med et projekt samt hvilke løsninger, kommunen anvender på nuværende tidspunkt. Dette kan du gøre ved at lave en grundig søgning samt ved at kontakte relevante myndigheder og distributører. Således får du skabt et overblik over de eksisterende løsninger, der gør det muligt at vurdere behovet for nye løsninger.

Andre metoderEkspertinterviews: Kvalitative forskningsinterviews, hvis formål er at indhente information om en given problemstilling hos personer, der forventes at have stor viden om den (for eksempel AKF, SFI, DPU).

Spørg brugerne: En kvalitativ eller kvantitativ undersøgelse, der har til formål at afdække brugernes ønsker og behov (for eksempel observationer eller interview).

Det er godt at starte med at være nysgerrig på den strategiske udfordring, som I gerne vil adressere i projektet. Det kan bl.a. gøres ved at søge ny viden på området og ved at researche på hvilke produkter og services, der allerede findes på markedet. Der er ingen grund til at udvikle noget, hvis det allerede findes. På den måde sikrer I jer, at projektet bygger på det, der allerede findes. I kan også bruge denne viden til at afgøre hvilken type OPI-projekt, I skal designe og gennemføre. Hvis der for eksempel ikke findes nogen løsninger på markedet, skal I gå efter et udviklingsprojekt. Hvis der derimod allerede findes et produkt på markedet, er det et matchingprojekt, som er relevant.

Herefter er det vigtigt at foretage en potentialevurdering i den grad, det er muligt på nuværende tidspunkt i projektet. Det skal give dig den første pejling af hvilken vej, det er mest værdifuldt at gå. Potentialevurderingen tvinger dig også til at skæve til virksomhedens incitamenter til at indgå i et samarbejde, som er altafgørende for at få dem med i projektet.

Vidensopbygningen og potentialevurderingen er dynamiske, og I skal derfor løbende opdatere dem ud fra den viden og de indsigter, der genereres undervejs i projektet.

ET GODT RÅD: Start med at dokumentere jeres egen viden i kommunen– eksempelvis ved at interviewe en fagperson eller frontmedarbejder. Inddrag projektgruppen i den løbende udbygning af videnfundamentet, da den ofte vil være i besiddelse af ny og relevant viden.

54

5755

Case: VidenfundamentI projektet Forebyggelse af digital mobning begyndte vi projektet med en uges desk research. Formålet var at kortlægge den mest aktuelle forskning og statistik på området, skabe et overblik over eksperter og potentielle samarbejdspartnere samt høste erfaringer fra tidligere og eksisterende projektinitiativer.

På baggrund af researchen blev der skabt en række arbejdsredskaber til projektet, blandt andet en oversigt over interessenter på området, principper for at forebygge mobning, en visualisering af ti kerneindsigter samt en række overordnede modeller, der beskrev mobningsproblematikken.

5856

Værktøj: Potentialevurdering Du skal sikre, at projektets problem-stilling kan skabe et marked, der er attraktivt for en virksomhed. Det vil sige, at du skal sandsynliggøre, at en løsning af problemet er så værdifuldt for jer som kommune, at I vil investere i en ny løsning. Det gør du ved at beskrive udfordringens omfang på en måde, så virksomheden kan vurdere forretningspotentialet i at udvikle en ny løsning. Du kan beskrive udfordringen ud fra virksomheden, kommunen og borgernes perspektiv, som introduceret i kapitel 1.

Som nævnt kan det være vanskeligt at lave en nøjagtig potentialevurdering på dette tidspunkt, da projektets brændende spørgsmål ikke er formuleret og løsningen ukendt. Det er dog stadig vigtigt at have fokus på de tre bundlinjer og vurdere potentialet i den grad, det er muligt. I kan så løbende kvalificere og revidere det i takt med, at der tilføres ny viden og indsigt til projektet.

VIRKSOMHEDENS POTENTIELLE MÅLGRUPPEDu skal lave en beskrivelse af projektets og dermed løsningernes målgruppe(r) og dennes størrelse. Eksempelvis en vurdering af hvem og hvor mange af kommunens borgere, der har det problem, I vil adressere eller modtager en bestemt ydelse (for eksempel hvor mange borgere bruger støttestrømper). I arbejder muligvis med flere forskellige målgrupper på dette tidspunkt, og denne øvelse kan hjælpe jer med at bestemme, hvilken målgruppe I vil fokusere på.

KOMMUNENS NUVÆRENDE RESSOURCEFORBRUGEfter at have beskrevet de mulige målgrupper skal du vurdere kom-munens omkostninger i forbindelse med problemet. Hvor mange ressourcer bruger kommunen nu på denne udfordring? Du kan beskrive omkostningerne både i ’kroner og ører’, men også i timer, antal behandlinger, osv. Omkostningerne ved problemet giver jer en mulighed for at vurdere værdien af en potentiel løsning af problemet og dermed den potentielle investeringssum.

BORGERNES OPLEVELSE AF SERVICENHer skal du beskrive, hvordan borgerne oplever den nuværende service og de nuværende løsninger. Denne beskrivelse vil hjælpe dig med at identificere, hvordan nye løsninger kan forbedre borgernes oplevelse af servicen. For at lave denne beskrivelse kan det være en god metode at gå i dialog med udvalgte borgere, eventuelt i form af en brugerunder-søgelse.

EFFEKTMÅLPå baggrund af ovenstående over-vejelser kan du opstille projektets indledende e!ektmål. E!ektmålene bruges til at vurdere projektets suc-ces og er derfor et vigtigt styrings-værktøj gennem projektet. Det centrale e!ektmål for alle OPI-projekter er, at borgerne får direkte eller indirekte glæde af en ny løsning, som løser et problem, der er så omkost-ningstungt, at både kommune og virksomhed vil investere i den.

Kommunen, fordi de kan skabe e!ektivisering eller forbedring af servicen. Virksomheden, fordi den ser et marked for løsningen.

Du skal udover dette overordnede e!ektmål lave en række konkrete mål. Det er en god idé at relatere målene til de tre OPI-bundlinjer og hvis muligt lave et e!ektmål til hver bundlinje. Et e!ektmål fra kommunens perspektiv kan være, at kommunen skal spare et bestemt antal ressourcer (penge, timer eller lignende). Fra borgernes perspektiv kan et e!ektmål være, at borgerne oplever en tilpasset service på en bestemt måde. Fra virksomhedens perspektiv kan e!ektmålet omhandle målgruppens størrelse og dermed det potentielle marked for en løsning.

Det er vigtigt, at der er bred enighed omkring jeres e!ektmål, samt at de er målbare. Det vil gøre det muligt for jer at styre efter dem gennem projektet.

GODE RÅD Brug potentialevurderingen som udgangspunkt for dialogen med virksomheder og andre potentielle deltagere.Anvend løbende e!ektmålene som målestok for de idéer, koncepter og løsninger I skaber/møder i projektet. Det vil hjælpe jer til at vurdere hvilke løsninger, der samlet set skaber mest værdi.

Virksomhedens målgruppe Borgerens oplevelse af service Kommunens ressourceforbrugFx De ældre oplever utilfredshed med ikkeat kunne stå ud af sengen før hjemme-hjælperen har været der

Fx Kommunen bruger 2x7 min. pr dag= 14 min x 315 borgere= ca. 26.500 arbejds timer pr år

Virksomhed Borgere KommuneFx Spare ressourcer:Måling: Fald i ressourceforbrug forbundetmed støttestrømper

Fx Større tilfredshed:Måling: Stigning i antallet af selvhjulpneældre

Fx Øget salg:Måling: Efterspørgsel eftervirksomhedens løsning fra borgereog medarbejdere

Fx 20% af de ældre borgere bruger støttestrømper = 315 kunder

OPI-potentialevurdering

OPI-e!ektmål

60

Værktøj:Projektorganisation For at skabe et succesfuldt projekt er det nødvendigt med en god projekt-organisation, hvor roller og ansvar er eksplicitte, og hvor kompetencer og ressourcer er komplementære og supplerende. Dette er med til at sikre den gode stemning, hvilket kan have afgørende betydning for projektets fremdrift.

I alle typer OPI-projekter er det nød-vendigt at danne en projektgruppe. Men sørg for, at det er en fleksibel projektgruppe, hvor deltagerne løbende kan udskiftes. De bør kun være en del af gruppen, så længe de har noget at bidrage med. Inkludér gerne ildsjæle i projektgruppen, da de har en stor drivkraft i forhold til forankring af resultater og til at få andre medarbejdere engageret i projektet. Sørg dog for en struktur, hvor projektet ikke ramler, hvis en person skulle forlade det.

Behovet for en styregruppe og en uformel følgegruppe vil ofte være større i store udviklingsprojekter end i tilpasnings- eller matchingprojekter.

På plakaten er en skabelon du kan bruge til at opbygge din projekt-organisation.

Trin 2: Opbygning af projektorganisation

Resultat: Skabelse af projektets overordnede rammer

Du skal nu skabe de overordnede rammer og præmisser for dit projekt. Dette omfatter blandt andet sammensætningen af den projektorganisation, der sammen med dig skal drive projektet fremadrettet. Du er som projekt-leder den centrale og samlende person i projektorganisationen, da du varetager den overordnede ledelse af projektet. Projektgruppen udfører projekt-opgaver og bør repræsentere projektets bredde og rumme supplerende kompetencer og ressourcer.

I forbindelse med etableringen af projektorganisationen skal du sørge for at kortlægge de forskellige deltageres forventninger og krav til projektet og tage stilling til, hvilke ressourcer hver deltager kan og vil bidrage med. Derudover kan det, særligt i ud-viklingsprojekter, være en god idé at danne en styregruppe.

Styregruppen træ!er strategiske beslutninger, validerer og kvalificerer de beslutninger, der træ!es i projektet.

Dette kan være med til at sikre forankring af projektet både internt og eksternt. Etablér altid kun en styregruppe, hvis det kan gavne projektet i forhold til at åbne døre, ska!e ressourcer eller skabe nødvendig bevågenhed og sikre implemen-tering.Du kan eventuelt danne en uformel følgegruppe for at få sparring og input til projektet undervejs. En følgegruppe kan for eksempel bestå af eksperter fra videns-institutioner eller andre aktører med en særlig viden på området.

58

61

Andre metoder Kick-o! workshop: Workshoppen samler projektorganisationen, og i fællesskab får I afgrænset problemstillingen ved at formulere projektets brændende spørgsmål.

Interessentanalyse: Et redskab til identificering af interessenter, formulering af deres oplevede fordele og ulemper samt en strategi for håndtering af dem.

Risikoanalyse: Et redskab til identificering og vurdering af risici forbundet med projektet.

59

Case: Kick-o! workshopI projektet Swopbox igangsatte vi projektet ved en to timers workshop. Her samlede vi centrale aktører, der arbejder med stofproblematikken på Vesterbro til dagligt.

Workshoppens formål var at skabe et overordnet billede af stofbrug og at engagere projektets hovedinteressenter. For at skabe et konkret fokus for workshoppen anvendte vi teaterscenen som metafor for stofscenen. Hvilke skuespillerroller findes der? Hvad er stykkets centrale historie? Hvem er stofbrugerens hjælpere og modstander i historien? Hvad er historiens konflikt?

Efter workshoppen stod vi med en kortlægning af seks forskellige typer af stofbrugere, det overordnede økosystem de befinder sig i, deres største udfordringer samt deres mest centrale behov.

62

Det er godt givet ud at foretage en kortlægning af projektdeltagernes forventninger, projektkrav samt ressourcebidrag.

FORVENTET VÆRDI I forventningsafstemningsprocessen skal du være bevidst om, at den værdi og succes, som kommer ud af projek-tet, er meget forskellig fra deltager til deltager. Alle interessenter har således deres egne interesser og målsætnin-ger. Derfor er det afgørende, at du fra start afdækker, hvilken værdi delta-gerne forventer at få ud af at deltage i projektet.

SÆRLIGE PROJEKTKRAV Det er vigtigt at afdække, hvilke særlige projektkrav deltagerne stiller samt, hvilke risici de ser i forbindelse med deltagelse i projektet. Hermed får du synliggjort de hensyn, der skal tages for at sikre deltagernes fort-satte engagement i projektet.

RESSOURCEBIDRAGDet er vigtigt, at du fra start er åben om projektets potentielle ressource-træk. I denne del af forventnings-afstemningen skal det nemlig afdækkes, hvilke ressourcer deltager-ne kan og vil investere i projektet.

I afklaringen af ressourcebidrag er det vigtigt at inkludere alle former – for eksempel tid, penge, ekspertise, adgang til testpersoner (borgere/medarbejdere), købsgaranti etc.

GODE RÅDAnvend forventningsafstemnings-skabelonen som et dialogredskab og udfyld skabelonen på plakaten i sam-arbejde med den enkelte deltager.

Projektdeltager Forventet værdi Særlige projektkrav Ressourcebidrag

For eksempel afprøvning af løsning

For eksempel ønsker ikke at deltage i møder udenfor arbejdstid

For eksempelbedre arbejdsmiljø

For eksempelhjemmehjælper

60

Værktøj: Forventningsafstemning

63

Trin 3: Projektets brændende spørgsmål

Resultat: En fælles projektplan, der tager udgangspunkt i det brændende spørgsmål.

Med udgangspunktet i jeresviden og potentialevurderingen formulerer projektgruppen og eventuelt styregruppen projektets brændende spørgsmål. Spørgsmålet skal fokusere projektet mod de mest succes-fulde løsninger. På baggrund af det brændende spørgsmål bør I tilrette de e!ektmål (e!ektivi-seringspotentiale, potentiale for oplevet kvalitet og målgruppens størrelse), der blev identificeret i trin 1. Brug den vedlagte plakat til dette.

På baggrund af resultaterne fra trin 1 og 2 kan du udarbejde en overordnet projektplan for dit projekt. Vi anbefaler, at du orienterer dig i resten af faserne, før du laver din projektplan og bruger plakaten i denne planlægning. Projektplanen, herunder aktiviteterne i hver fase, afhænger af hvilken projekttype, du forventer at gen-nemføre. Her er en lille opsumme-ring af, hvordan du afgør, hvilket projekt du skal lægge dig op af, og hvordan du tilrettelægger det.

3. MatchingprojektHvis I under vidensopbygningen har tilvejebragt en tilstrækkeligt viden om målgruppens behov, og I samtidigt har identificeret en virksomhed, der har en løsning til dette behov, er det et matching-projekt I skal tilrettelægge. I et matchingprojekt tager I derved udgangspunkt i et allerede eksisterende produkt/service. Løsningen afprøves for at afgøre, hvorvidt den har potentiale for at indfri projektets succeskriterier og for at få indsigt i den tilpasning af den kommunale service, som er påkrævet, hvis en implementering af løsningen skal skabe værdi. I potentialefasen kan du udnytte, at du kan teste et færdigt produkt og derved foretage en relativ grundig e!ektmåling.

1. UdviklingsprojektHvis jeres vidensopbygning og potentialevurdering afslørede et behov for en yderligere forståelse af den strategiske udfordring, og der ikke findes løsninger på markedet, er det et udviklingsprojekt, I skal tilrettelægge. Det betyder, at I skal lave brugerstudier for at få yderligere indsigt i borgerne og medarbejdernes behov. Det giver jer nogle retninger, innovationsspor, for den fremtidigeløsning. I skal derefter udvikle idéerog koncepter, som skal testes, omformes, gentestes og evalueres i forhold til potentialet for de tre OPI-bundlinjer. Virksomheden skal med udgangspunkt i dette udvikle en eller flere prototyper, som I kan afprøve og videreudvikle på baggrund af feedback fra målgruppen. Alle innovationsmodellens faser er derfor vigtige i et udviklingsprojekt.

2. TilpasningsprojektHvis I under vidensopbygningen har identificeret en virksomhed med en relevant prototype, der delvis imødekommer jeres behov, er det et tilpasningsprojekt, som I skal til-rettelægge. Et tilpasningsprojekt tager udgangspunkt i et eksisterende produkt/service, som videreudvikles til bedre at adressere målgruppens behov eller i nogle tilfælde en ny målgruppe. Det kræver en forståelse for målgruppens behov, som du skal afdække. Potentialefasen er meget vigtig, da I og virksomheden her får afprøvet det tilpassede produkt/service. Idet I tager udgangspunkt i et eksisterende produkt, har I gode muligheder for at lave e!ektmålinger og dermed synliggøre produktet/servicens potentiale.

61

udviklingsprojekt

udviklingsprojekt

tilpasningprojekt

tilpasningprojekt matchingprojekt

matchingprojekt

64

Formuleringen af det brændende spørgsmål er en proces, der bygger ovenpå potentialevurderingen og er en konkretisering af projektets fokus. Alle projektdeltagere bør være involverede i formuleringen af projektets brændende spørgsmål, da det sikrer ejerskab og forankring samt skaber et fælles afsæt for det videre arbejde. En workshop eller et projektmøde er et godt redskab til at komme fra potentialevurderingen fra trin 1 til det bræn-dende spørgsmål.For at sikre at det brændende spørgsmål er et bevidst valg, og ikke et ubevidst fravalg, er det vigtigt også at formulere, hvilke problemstillinger projektet ikke adresserer samt at begrunde dette.

GODE RÅD Overvej at foretage en ekstern validering af det brændende spørgsmål for at sikre spørgsmålets relevans. Du kan for eksempel vise det for en ekspert på området.

Case: ”Se børns behov” i Furesø kommune – det brændende spørgsmål.Kurven over anbringelser af børn og unge taler sit eget sprog. Men hvad siger den om det, vi ikke ved? Hvilket spørgsmål kan åbne muligheder for nye løsninger? Nytænkning og innovation starter med at spørge til det vi ikke ved. Antallet af anbringelser eksploderer i alder 11 – 17. Hvad er gået forud? Anbringelser gennemføres af kommunen – men er udtryk for at noget er gået galt i familien. Hvorfor?

Derfor blev det brændende spørgsmål: ”Hvordan kan det tidlige samspil mellem kommune og familier til børn med behov for særlig støtte nytænkes, så alvorlig indgriben senere i børnenes liv kan begrænses?” Spørgsmålet blev formuleret efter indledende interview med kommunale nøglepersoner fra socialområde, skole, daginstitutioner og sundhedspleje.

Potentiale Det brændende spørgsmålBeskrivelse af aktivitet

For eksempel workshop eller projektgruppemøde

Konklusionernefra potentialevurderingen

For eksempel: Hvordan kan det tidligere samspil mellem kommune og familier til børn med behov for særlig støtte nytænkes, så alvorlig indgriben senere i børnenes liv kan begrænses?

For eksempel: projektet vil ikke adressere borgere med demens.

Afgrænsning

Strategisk afsæt

Værktøj: Projektets brændende spørgsmål

62

65

FORANKRINGSPLAN

Med udgangspunkt i dine projektdeltagere og interessenters succeskriterier anbefaler vi, at du laver en plan for, hvordan du vil forankre projektets resultater undervejs og efter projektets afslutning.

Du skal i din forankringsplan tænke over, hvad der skal til for, at projektets resultater bliver en del af kommunens fremtidige arbejde. Træk på kommunens erfaringer med forankring af projekter, så du kan identificere aktiviteter, som kan sikre forankringen. Overvej de forskellige interes-senter og sørg for at aktiviteterne dækker dem alle.

Du kan selvfølgelig ikke planlægge aktiviteterne i detaljer på dette tidspunkt, men det er vigtigt at have dem i tankerne allerede nu og udvikle dem over projektforløbet.

ALLIANCE

Hvis du i forbindelse med etableringen af jeres videnfundament har identificeret nogle interes-sante virksomheder, vil det være godt at få dem involveret allerede nu.

Du skal være opmærksom på, at det kan være svært for nogle virksomheder at forpligte sig til et projekt uden at kende dets værdi. Det er der-for vigtigt, at du bruger din potentialevurdering aktivt i dialogen med virksomhederne. Ser de samme potentiale, og vil de være interesserede i at adresse dette marked?

Du skal i dialogen med virksomheder være meget tydelig omkring kommunens intentioner og muligheder i forhold til et senere indkøb af løsningerne. De fleste virksomheder deltager i et OPI-projekt for at få et salg, og du skal derfor styre efter disse forventninger.

Mange virksomheder har erfaring med produkt-udvikling og nogle også med inddragelse af brugere i produktudviklingen, og du kan dermed benytte dig af virksomhedens erfaringer og kompetencer på dette område. Identificér sammen med virksom-heden den bedste projekttype og brug dette til at få afklaret virksomhedens forventede ressource-forbrug i forbindelse med projektet.

Hvor meget tid har virksomheden til projektet, hvad kan der realistisk udvikles i forbindelse med projektet, og hvordan vil virksomheden gerne inddrages?

Får du kontakt til virksomheder, der er interes-serede i at deltage i projektet, skal du udarbejde en gensidigt forpligtende samarbejdsaftale. Aftalen skal adresse kommunen og virksom-hedens forpligtelser overfor hinanden. Den skal indeholde emner som forventet ressourceforbrug, fortrolighed, rettigheder til det udviklede, o!entliggørelse af projektresultater, osv. Få kommunens jurister til at hjælpe dig med at udvikle aftalen eller tag kontakt til andre, der har erfaring med OPI-projekter.

63

1 2 3

66

Alliance

Resultat En alliance mellem din kommune og en eller flere virksomheder om udviklingen af en velfærdsydelse

Alliancefasens tre trin:

Trin 1: Forståelse for virksomhederMetode: Faktorer med betydning for virksomheders deltagelse i OPI-projekter

Trin 2: ScreeningMetode: Henvendelse til virksomheder

Trin 3: Valg af partner

64

67

Formål Det mest centrale i et OPI-projekt er at etablere et værdiskabende samarbejde med en virksomhed eller flere virksomheder om udviklingen af en velfærdsydelse. For at dette kan ske, skal man skabe en alliance, der giver både kommune og virksomhed værdi. Vi bruger ordet alliance om denne fase og om OPI-projektets samarbejdsrelation, idet vi mener, at der i OPI-projekter er brug for mere end et samarbejde.

En alliance er et partnerskab, hvor man forsøger at nå et fælles mål defineret ud fra en fælles interesse. Det er således ikke et løst samarbejde, men forpligter partnerne imellem og er baseret på en forståelse for, at målet kun kan nås gennem en stærk relation.

Formålet med inddragelse af virksomheder i jeres innovationsprojekter er på samme tid at udnytte virksomhedernes kompetencer og engagement til at løfte jeres innovationshøjde, samtidig med at I får udviklet nogle nye produkter og services, der er til-passet jeres behov og dermed kan skabe stor værdi/hjælpe jer.

Umiddelbart kan det lyde enkelt at etablere en alliance med virksomheder. Vores erfaring er dog, at det kan være svært, især da o!entlige og private virksomheder har forskellige bundlinjer og hensyn. Og fordi det ikke altid er nemt at finde en virksomhed, som lige præcis har en løsning, der matcher jeres kommunale behov. I denne fase vil du derfor få en bedre forståelse for forskellige virksomheder samt få konkrete redskaber til at finde og danne alliancer med virksomheder.

Alliancen mellem kommune og virksomhed kan etableres på forskellige tidspunkter afhængigt af projektets udgangspunkt og design, men skal være aktivt for, at projektet kan defineres som et OPI-projekt.

Du vil derfor i de øvrige faser finde overvejelser omkring, hvordan du skal håndtere alliancen, hvis den indgås i den fase. De efterfølgende trin og aktiviteter i denne fase vil derfor foregå løbende over projektets levetid og udvikle sig i takt med, at I får en øget forståelse af den løsning, I har behov for.

65

68

Trin 1: Forståelse for virksomheder

Resultat: En god forståelse af virksomheders muligheder for at indgå i OPI-projekter og dermed et godt udgangspunkt for at søge de rette samarbejdspartnere

Case: Virksomhed med fra potentialefasenI projektet ”Ny velfærdsteknologi til ældreplejen” viste sporfasen en udfordring omkring støttestrømper. Vi fik kontakt til en lille virksomhed, der havde udviklet et relevant produkt, som endnu ikke var på markedet. Virksomheden deltog i projektet for at få afprøvet sin løsning. Virksomheden var interesseret i at få målt e!ekten af produktet samt i at få input til udvikling af en trænings-guide. Virksomheden var med i projektet fra potentialefasen.

For at du kan drive et succesrigt OPI-projekt, er det vigtigt, at du har en god forståelse af både jeres egne og virksomheders muligheder for at indgå i denne type af projekt. I dette trin skal du derfor få et bedre kendskab til virksomheder. Virksomheder er lige så forskellige som de mennesker, der ejer og arbejder i dem. Man kan derfor ikke generalisere og give ét svar på, hvordan virksomheder gerne vil deltage i OPI-projekter. Dette kommer for det første an på projekttypen, og derudover an på en række øvrige faktorer. Vi har beskrevet faktorerne i metoden til højre.

Du skal bruge faktorerne aktivt i din dialog med virksomheder, så I får afstemt jeres forventninger og ønsker til samarbejdet. Du skal have respekt for virksomhedens forhold og prøve at sætte dig i dens sted. I vores projekter har vi samarbejdet med en række forskellige typer af virksomheder. Deres forskellighed har betydet, at vi har måttet tilret-telægge projekterne og forløbene forskelligt. Der findes således ikke en skabelon for, hvordan samarbejdet kan foregå.

GODE RÅD: Vi vil anbefale, at du tager kontakt med nogle virksomheder i dit netværk for at høre mere om deres interesse i, muligheder for og bekymringer i forbindelse med OPI-projekter. Det vil give dig et godt udgangspunkt for din dialog med mulige partnere.

RISIKO: Hvis du ikke har en god forståelse for virksomhederne, kan det være svært at planlægge et projektforløb med værdi for begge partnere. Hvis du kun optimerer projektet til kommunens interesser, risikerer du, at virksomheden trækker sig midt i projektet, og at det dermed falder fra hinanden. Tag derfor virksomhedernes overvejelser og forhold meget alvorligt!!

Case: Virksomhed med fra idéfasenI MobilGenvejsprojektet samarbejdede vi med en mindre softwarevirksomhed, som allerede leverede løsninger tilkommunen. Virksomheden var meget interesseret i at deltage i OPI-projektet, da den så stort potentiale i at videreudvikle sit produkt i samarbejde med kommunen og brugerne. Samarbejdet gav virksomheden direkte adgang til brugerne, bruger-indsigter som konkret var fokuseret på den løsning, man ønskede at udvikle samt mulighed for at teste løsningen og løbende indarbejde feedbacken i produktforbedringer.Virksomheden lagde mange ressourcer i projektet, men fik til gengæld udviklet sit produkt i samarbejdet.

Virksomheden har efterfølgende solgt løsningen til flere kommuner samt fået en stor indsigt i dag-institutionsområdet på bruger-, medarbejder- og forvaltningsniveau.

66

ILLUSTRATION. Ideen om en mobil kommunikationskanal mellem forældre og daginstitution, som den blev præsenteret på idéworkshoppen, hvor brugere, kommune og virksomheder var til stede.

69

Metode: Faktorer med betydning for virksomheders deltagelse i OPI- projekterVirksomheder har meget forskelligemuligheder for at indgå i OPI-projekter. Vores erfaring er, at deres muligheder for og interesse i OPI-projekter primært afhænger af bestemte faktorer:

TIDSPUNKT FOR INDDRAGELSEHvornår i projektet vil virksomheden gerne inviteres med? I hvilken fase? Spørg ind til hvordan virksomheden normalt løser opgaver for kunder.

RESSOURCERHvor mange ressourcer har virksom-heden til deltagelse i projektet og til (videre)udvikling af prototyper? Spørg ind til hvor mange timer og penge de vil kunne afsætte til projektet.

VIRKSOMHEDENS SITUATIONHar de mange kunder og en god forretning eller kæmper de for at overleve? Bed eventuelt om regn-skabstal for at sikre at virksomheden har overskud til at deltage i projektet.

RISIKOVILLIGHEDHvor villig er virksomheden til at indgå i projekter, hvor resultatet er usikkert og ikke kendt fra starten? Spørg ind til hvor afhængig virksomheden er af at løsningen efterfølgende købes, og hvordan den vil have det, hvis jeres undersøgelser viser behov, som ikke ligger indenfor virksomhedens forretningsområde.

MARKEDSPOTENTIALEHvor stort skal markedspotentialet for løsningen være, for at virksom-heden er interesseret i at deltage? Undersøg hvordan virksomheden arbejder med business cases.

OPGAVENS KARAKTERHvilke typer af opgaver vil virksom-heden gerne løse? Hvad vil den gerne være en del af? Spørg ind til hvad den er bedst til, deres kompetencer og hvilke forretningsområder den er interesseret i.

STYRING OG INDFLYDELSEHvor meget vil virksomheden gerne styre processen, og hvilke dele og beslutninger vil den gerne have indflydelse på? Få en fornemmelse af hvor meget indflydelse I vil få på udformningen af løsningen.

ERFARING MED INNOVATIONHvilke processer bruger virksomheden normalt i forbindelse med udvikling af nye løsninger? Hvor meget erfaring har den med brugerinddragelse i innovationsprocesser? Brug virksomhedens erfaringer som inspiration til projektets aktiviteter. Du får bedre resultater ved at arbejde på en måde, der passer til virksomheden.

Faktorerne hænger ofte sammen. Således vil en virksomhed med mange ressourcer ofte indgå i projektet tidligt, gerne styre store dele af projektet og er samtidig også rimelig risikovillig. Andre virksomheder er mere interes-serede i at løse specifikke opgaver og vil dermed foretrække at blive involveret senere i projektet, når in-novationsspor og idéer er udviklet. Faktorerne hænger dog ikke nødven-digvis sammen med virksomhedens størrelse. Du kan opleve, at en lille virksomhed er villig til at lægge rigtig mange ressourcer i projektet for at udvikle en konkret løsning, men også det modsatte. Der findes således ingen generelle formler for, hvordan virksomheder gerne vil deltage i OPI-projekter.

O!entlig-privat innovation er interessant

for virksomheder, fordi det fører til

67

70

Trin 2: Screening

Resultat: Kontakt til relevante virksomheder

Et OPI-projekt kræver en alliance mellem din kommune og en eller flere virksomheder. Du skal derfor i kontakt med potentielle virksomheder, som måske vil kunne være med til at løse jeres strategiske udfordring.

For at etablere kontakt til virksomheder skal du først skabe dig et over-blik over potentielle virksomheder, der er relevante for din problemstil-ling. Det er godt at starte med at identificere kommunens nuværende leverandører samt afdække, hvor fastlåste I er i forhold til at indgå nye samarbejdsrelationer med virksomheder. Har I nogle rammeaftaler, der betyder, at I kun kan købe produkter/services hos en bestemt leverandør? Er der nogle af de eksisterende leverandører, der kunne være interesseret i at få et tættere samarbejde med jer i form af en alliance og projektdeltagelse?

Herudover skal du researche på eksisterende virksomheder i de relevante brancher samt afdække relevante virksomheder på relaterede markeder. På baggrund af disse aktiviteter kan du danne dig et overblik og udarbejde en oversigt over relevante virksomheder.

Til rekruttering af virksomheder kan benyttes forskellige tilgange alt efter, hvornår de skal deltage i projektet. Man kan for eksempel annoncere efter virksomheder, selv opsøge dem eller få dem henvist gennem netværk. Vi beskriver i casen fra projektet ”Ny velfærdsteknologi til ældreplejen” nogle af de måder, hvorpå du kan få kontakt til virksomheder.

ET GODT RÅD: Ligesom det kan være svært at finde den rette kontaktperson i kommunen, kan det også være svært i virksomheder. Virksomheder bliver dagligt kontaktet af mange, som vil indgå samarbejde eller sælge til dem. Det kan derfor være nemmere at komme igennem til dem, hvis du kan få kontakt gennem dit eget eller andres netværk. Prøv derfor at se om du ikke kender nogen, der kender nogen, der engang har arbejdet i virksomheden eller på anden måde kan skabe kontakt til virksomheden.

Metode: Henvendelse til virksomhederNår du tager kontakt til virksomhederne, er det vigtigt, at du er godt forberedt på dialogen. Du skal derfor forberede forskelligt materiale og have svar parat til deres potentielle spørgsmål.

Vi anbefaler, at du afklarer følgende i din egen organisation, inden du tager kontakt (se også boks om I er klar til OPI i del 1):

HVILKEN OPGAVE VIL I GERNE HAVE, AT VIRKSOMHEDERNE LØSER?

HVORDAN ØNSKER I AT SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDERNE? Vi I for eksempel gerne invitere dem tidligt ind i en udviklingsfase eller foretrækker I først at inddrage dem, når der er en moden løsning?

HAR I AFSAT MIDLER TIL AT INVESTERE I DEN LØSNING, DER BLIVER UDVIKLET?

HVORDAN VIL I HÅNDTERE PROBLEMATIKKER OMKRING UDBUD, IPR, OFFENTLIGGØRELSE, OSV.?

Når du tager kontakt til virksomhederne, anbefaler vi, at du har følgende materiale med:

for de deltagende parter

marked for løsningen

Du skal derudover kunne præsentere, hvad I som kommune kan tilbyde virksomheden i forbindelse med projektet (adgang til borgere, sparring med fageksperter i kommunen, osv.).

Mange virksomheder har, som kommuner, faste beslutningsgange og processer til at bedømme, hvad de skal deltage i. Virksomheden har derfor måske brug for yderligere tid og information for at kunne træ!e beslutning om deltagelse i projektet.

68

71

Case: Kontakt til virksomhederHer er eksempler på aktiviteter, som vi udførte til at screene markedet for nye løsninger til projektet ”Ny velfærdsteknologi til ældreplejen”:

og kontakt til de relevante via mail og opfølgning pr. telefon.

i nyhedsbreve og direkte kontakt til Væksthusenes konsulentchefer.

Invitationen blev sendt bredt ud til mange forskellige typer virksomheder (ca.200), i alt deltog 40 virksomheder.

i foråret 2010.

i hjælpemiddelbranchen.

i hjælpemiddelbasen (www.hmi-basen.dk).

viden og konkret indflydelse på udformningen af ideerne.

69

72

Trin 3: Valg af partner

Resultat: En eller flere alliancepartnere, som har underskrevet en samarbejdsaftale

Eksempel på indhold i samarbejdsaftaleNavne og adresser på deltagereProjektets brændende spørgsmålFormål med samarbejdetSucceskriterier og e!ektmålTidsplan og aftaleperiodeProjektplan – eventuelt i bilagOverslag på parternes ressourcer og bidrag-kommunen forpligter sig til …-virksomheden forpligter sig til …Projektorganisation og ansvarØkonomi Overholdelse af statsstøttereglerO!entliggørelse af projektresultaterHemmeligholdelse af virksomhedens forretningshemmelighederHemmeligholdelse af personfølsomme dataRettigheder til de udviklede løsningerForsikringsforhold i forbindelse med afprøvningUnderskrifter og dato

Når du har fået kontakt til potentielle virksomheder er det vigtigt, at du får afklaret deres interesse og mulighed for at deltage i projektet samt udvalgt dem, der vil give størst værdi til samarbejdet.

Du skal i din udvælgelse vurdere følgende faktorer: - Virksomhedens ambitioner - Dens villighed til at afsætte ressourcer- Dens villighed til at indgå i et projekt, hvor resultat og værdi er ukendt - Dens interesse og åbenhed for input fra borgere, medarbejdere

og ledere i kommunen- Dens erfaring med samarbejde med o!entlige parter- Virksomhedens formål med samarbejdet: indsigt, udvikling, referencer, salg?- Din kemi med virksomheden – kan I tale godt sammen?

Du skal bruge din dialog med virksomhederne til at bestemme hvilken projekttype, I skal lave samt omfanget af de aktiviteter, virksomheden er interesseret i at deltage i. Dette vil også afhænge af, i hvilken fase virksomheden bliver engageret i projektet.

Du formaliserer samarbejdet ved at indgå en samarbejdsaftale med virksomheden. Samarbejdsaftalen kan udarbejdes på forskellige måder, men vi anbefaler, at den adresserer de centrale elementer i et OPI-projekt. Få også afklaret virksomhedens rolle i projektgruppen/styregruppen samt lavet en plan for møder, workshops, etc.

GODE RÅD: Vores erfaring er, at det er vigtigt at forberede både din egen organisation og virksomheder på samarbejdet. Medarbejdere i kommune og virksomhed opererer ofte under meget forskellige betingelser, hvilket har betydning for deres involvering i og tilgang til projektet. Forberedelsen skal derfor give parterne en forståelse for hinanden og dermed optimere det forestående samarbejde.

70

73

7 gode råd til håndtering af virksomheders oplevelse af OPI-projekter

1. Sæt dig ind i virksomhedens virkelighedHvis o!entlig-privat innovation skal lykkes, skal I bruge ressourcer på at forstå virksomheders udviklingspraksis, metoder og forretningsmodel.

”Der er brug for, at det o!entlige sætter sig lidt mere ind i det produkt, der skal komme på et tidspunkt.”

Privat udviklingskonsulent

2. Invitér til dialogIsær større virksomheder vil ofte gerne gå i gensidig dialog og udforske løsningsmuligheder i et samarbejde. De vil gerne inddrages tidligt i udviklings-samarbejdet og være med til at opstille rammer og scope for projektet.

”Vi lever jo af at komme i dialog med kunder så tidligt som muligt og forstå hvilke problemstillinger, de sidder med.”

Privat projektleder

3. Vær konkret Virksomheder har ofte et behov for, at opgaven, og hvad der forventes af dem, defineres klart og håndgribeligt indenfor kort tid. Der ønskes konkrete aftaler om projektets faser og roller.

”Indenfor en rimelig overskuelig tidshorisont skal vi helst nå derhen, hvor det bliver ret konkret.”

Privat virksomhedsleder

Samtidigt ønsker virksomheden så specifik viden som muligt om, hvad der skal ske efter en vellykket test af prototype.

En privat udviklingsleder udtrykker det således; ”Så motiverer det virksomheder til at være innovative, hvis det o!entlige har en reel efterspørgsel på et produkt, der ikke findes endnu.”

4. Hav fokus på funktionalitet – ikke produktspecifikationMange virksomheder oplever, at det o!entlige har for mange specifikke krav til opgaveløsningen i stedet for at fokusere på løsningens funktionalitet. I et innovationsprojekt er det vigtigt at give den private part frihed til at finde løsningen på problemet.

5. Vær eksplicit om håndtering af udbudsregler og IPRFor at imødekomme de privates frygt for at blive diskvalificeret i udbudsrunder, eller komme i klemme i forhold til konkurrence- og statsstøtteregler, skal udbudsregler og IPR håndteres i løbet af processen. Det er vigtigt at synliggøre, hvad der er muligt indenfor de givne regler og hvilke konsekvenser, som det har i forhold til samarbejdsprocessen.

6. Tydeliggør de o!entlige beslutningsgangeVirksomheder har svært ved at forstå de lange responstider og komplekse beslutningsprocesser, som kan forekomme i kommuner. Det skaber stor usikkerhed hos den private part omkring engagementet, forpligtelsen og motivationen hos den o!entlige partner. Gør derfor beslutningsgangene så gennemsigtige som muligt.

7. Agér langsigtet og ambitiøstPrivate virksomheder oplever ofte, at o!entlige projekter er for kortsigtede eller for uambitiøse, og at projekter lukkes ned, før de overhovedet har haft en reel e!ekt. Hertil at den o!entlige part fravælger nye ideer og produkter til fordel for billigere, dårlige og mindre innovative løsninger, hvilket tolkes som, at viljen og incitamentet til innovation ikke er til stede. Vær derfor opmærksom på, at det også stiller krav til jer at inddrage virksomheder i o!entlig innovation.

71

74

Spor

Resultat En række innovationsspor der beskriver potentielle løsningsmuligheder til det brændende spørgsmål

Sporfasens tre trin:

Trin 1: BrugerstudierMetoder: Kvalitativt interview, observation

Trin 2: Analyse af dataMetoder: Mønstergenkendelse

Trin 3: Udvikling af innovationssporMetoder: Prioriteringsmatrix

72

1 2 3

75

Formål For at sikre innovationshøjde og få en dybere forståelse for projektets problemstilling, skal du undersøge brugernes behov i sporfasen. Fasen tager afsæt i projektets brændende spørgsmål og den definerede målgruppe. Der søges indsigt og inspiration til mulige løsninger på det brændende spørgsmål ved at studere brugernes hverdag og behov.

Til indsamling af brugerindsigter kan man benytte en kombination af kvalitative metoder som interview og observation eller kvantitative metoder som spørge-skemaer. Den indsamlede viden analyseres, og på baggrund af analysen identificeres og formuleres en række strategiske retninger/spor, som giver os ind-blik i, hvor der ligger potentielle løsningsmuligheder til det brændende spørgsmål. Løsningsmulighederne kalder vi innovationsspor.

Slutteligt kvalificeres innovationssporene og valideres af eksperter og borgere. Herved sikres, at de spor, der vælges, har potentiale for at skabe værdi for brugerne og etablere OPI-alliancer omkring.

Sporfasens omfang afhænger af projekttypen. Drejer det sig om et udviklingsprojekt, hvor de potentielle løsningsrum er ukendte, vejer sporfasen tungt, da man starter ”på bar bund” og selv skal identificere potentielle løsningsrum. I et matching- eller et tilpasningsprojekt er det mere simpelt at indhente brugerindsigter, da man ved, hvor man skal søge, og hvad man skal spørge om for at blive klogere på netop det, man ønsker at teste. Der-for vil sporfasen i disse typer af OPI-projekter være mindre omfangsrig.

Definition af brugereBorgere: Modtagere/ potentielle modtagere af en o!entlig ydelse Medarbejdere: Leverer den o!entlige ydelse

73

76

Trin 1: Brugerstudier

Resultat: Indsigt i brugernes oplevede virkelighed og kendskab til deres perspektiv på problemfeltet

Metode: ObservationGå ud hvor brugerne er. Brug mellem en halv og flere dage på at iagttage, hvad brugerne foretager sig, hvordan de interagerer/agerer i forhold til det du er nysgerrig på, hvordan deres omgivelser ser ud, hvilken sammenhæng projektets løsning skal indgå i, etc.

Det er en god idé at medbringe et kamera og tage billeder undervejs – både af det, der springer i øjnene og det som blot betragtes som hverdagsliv. Billederne kan senere anvendes som dokumentation og være kilde til nye idéer.

Det er vigtigt, at du er så ”usynlig” som muligt, når du observerer, så brugerne påvirkes så lidt som muligt af din tilstedeværelse.

Metode: Kvalitativt interview Sørg for at interviewe et bredt udsnit af brugere og interessenter (8-16 personer) for derved at sikre en højere grad af repræsentativitet.Forbered en spørgeguide der tager udgangspunkt i det brændende spørgsmål, og som kan være med til at be- eller afkræfte de forestillinger, du allerede har. Spørgeguiden varierer alt efter, hvilken interessent du taler med, og udvikler sig over tid i takt med, at du bliver klogere.

Afsæt 30-50 minutter til hvert interview, og hold tiden.

Optag samtalerne. Dermed har du mulighed for at lytte til interviewet igen, hvis du er i tvivl om noget samt har mulighed for at lave præcise citater. Derudover fungerer optagelserne som dokumentation.Hold om muligt samtalerne i de omgivelser der afspejler projektets indhold.

Tag gerne en ting eller et billede med til interviewet, som der kan tales ud fra. Det kan hjælpe med til at få samtalen til at flyde og holde den på rette spor.

Andre metoder: Brugerrejser: En detaljeret kortlægning af hvor brugerne møder en service, og hvordan den opfattes.

Desk research: Analyser foretaget på baggrund af rapporter, bøger og andet eksisterende materiale.

Ekspertinterviews: Interview af eksperter, der forventes at have stor viden om emnet, og kan være med til at prioritere og uddybe vigtige temaer og indsigter.

Dette trin handler om at generere en solid viden om brugerne uden at vurdere eller konkludere. Ved at studere brugerne åbent, nysgerrigt og reflekterende udvikles en dybere forståelse for deres oplevede hverdag, behov, muligheder og udfordringer. Det er vigtigt at gøre de brugere, der involveres i dette trin opmærksomme på, at projektet befinder sig i en afsøgende fase, og at de bidrager til at fokusere og kvalificere projektet. Dermed får de en forståelse for vigtigheden af deres medvirken samtidig med, at de ikke stilles i forventning, at den viden eller ideer, de bidrager med, bliver brugt videre i projektet.Den viden, der generes i dette trin, er værdifuld og afgørende for projektet fremadrettet, da den gør jer i stand til senere – og på et oplyst grundlag - at vælge retning i projektet. Researchen skal derfor dokumenteres for eksempel via billeder, video, noter og båndede interviews, og det er vigtigt, at du får nedfældet præcise citater fra brugerne, så du sikrer dokumentation for dine valg.

GODE RÅD: Vær opmærksom på at jo mere præcist det brændende spørgsmål og målgruppen er defineret fra projektets start, jo mere præcis kan researchen målrettes. Der er for eksempel væsentlig forskel på, om man undersøger, ”hvordan man kan øge kvaliteten i daginstitutionen”, og ”hvordan man kan udvikle nye kommunikationstiltag, der kan forbedre forældrenes oplevede kvalitet i daginstitutionen”. Sørg for at tilrette researchspørgsmål i takt med, at der opnås mere indsigt.

RISIKO: I kraft af din position i kommunen skal du være opmærksom på dine eventuelle forudindtagede holdninger, hvis det er dig, der skal foretage brugerstudierne. Ligeledes kan din position påvirke brugerne til at svare anderledes, fordi de ved, hvem du er. For at sikre en så neutral og ærlig dataindsamling som mulig anbefales det, at du involverer eksterne (gerne antropologer eller sociologer) til at foretage dele af dataindsamlingen. De eksterne øjne vil også kunne give nyt blik på et felt, som vil gavne projektets mulighed for at tænke nyt.

Data, indsigter og viden

Data er det råmateriale, der indsamles.

Data bliver til indsigter, når det bearbejdes, så det skaber værdifuld viden om brugerne.

74

77

Case: Billedanalyse som observationsmetodeBilledet er taget under en observation, da en robotstøvsuger blev testet i hjemmeplejen. Billedet rummer værdifuld information om: Hvordan målgruppens hjem, som robotstøvsugeren skal installeres i, ser ud. Hvordan brugeren, der skal betjene robotten, ser ud (alder, fysisk tilstand m.m.).

Det, at analysere billedet sammen med virksomheden, giver anledning til at stille en række relevante spørgsmål, som skal afklares inden test, for eksempel: Hvor skal støvsugeren stå? Hvordan kommer den rundt om og under møblerne? Hvorvidt har den ældre mulighed for selv at betjene den? Hvordan underviser vi den ældre om brugen?

Case: BrugerdagbogI Københavns Kommune blev borgerne, der testede robotstøvsugeren, udstyrede med et engangskamera og en dagbog designet til formålet. De fik blandt andet til opgave at dokumentere og fotografere følgende:

Hvordan har du oplevet mødet med den nye robotstøvsuger? - Tag billeder af situationer, der siger noget om dit førstehåndsindtryk!

Hvad har robotstøvsugeren betydet for den måde, du bruger hjemme-hjælpen på? Tag billeder af situationer, der viser støvsugerrobotten i brug!

Billeder og dagbøger blev brugt som input i dataindsamlingen, men blev også brugt som dialogredskab med borgeren, da det var værdifulde oplysninger vi fik herigennem.

Case: BerøringsfladerObservationen i en daginstitution gav os blandt andet værdifuld viden om de snitflader, hvor institution og forældre kommunikerer med hinanden. Forældrenes oplevelse af den service, institutionen tilbød dem, var især gennem berøring med en central placeret opslagstavle (en af servicens berøringsflader). Billedet viser overfyldte opslagstavler med information af meget forskellige karakter, vigtighed og nyhedsværdi. Ved efterfølgende interviews viste det sig, at tavlen kun var en blandt flere af de daglige kommunikations-udfordringer.

Dette førte til et af de innovations-spor, som projektet arbejdede videre med: ”Bedre kontaktpunkter mellem forældre og institution.”.

Case: Film som observationsmetodeI Egedal kommune, gik en 8 klasse i felten med deres mobiltelefoner for at afdække centrale problemstillinger i forbindelse med digital mobning. De filmede førstehåndshistorier om de største udfordringer set fra de unges, søskendes, forældrenes og lærernes perspektiv, samt filmede hvor (ex hjemme på værelset) og i hvilke situationer hvor digital mobning foregår. Filmene tydeliggjorde blandt andet, at målgruppen har deres mobiltelefoner på sig, og er parate til at modtage beskeder overalt. Der er ikke længere nogen ”helle”, hvor mobning ikke kan foregå.Alle indsigter blev samlet, og lavet til en række mini dokumentarfilm. Filmene blev delt via Facebook og brugt som inspiration forud for en uges idéudviklingscamp.

75

78

Trin 2: Analyse af data

Resultat: Tematiserede indsigter der giver overblik over løsningsmuligheder i forhold til det brændende spørgsmål

For at komme fra den store mængde af rå data i form af billeder, film, interviews til nogle tematiserede indsigter, som kan hjælpe med at pege i retning af, hvor der findes løsningsrum, skal data nu systematiseres.Det er afgørende at strukturere denne proces meget nøje for at sikre, at datamaterialet bliver brugt optimalt.

I dette trin er det vigtigt, at alle personer, der har været med til at indsamle data, mødes og deler erfaringer mundtligt. Først når I har en fælles viden om, hvad I hver især ved, kan I begynde at sortere til og fra. Målet er, at I på baggrund af det rå materiale skal kunne udlede over-skrifter/temaer – enten fordi de går igen, eller fordi I opfatter dem som essentielle.

Diversitet i teamet i form af for eksempel forskellige fagligheder og udgangspunkter er en styrke i denne proces, da det sikrer, at I ikke blindt bevæger jer i en retning. I denne proces er det tilladt, og endda anbefalelsesværdigt, at tage sin mavefornemmelse med på råd.

GODE RÅD: Det kan være en fordel at lave processen over flere dage for at give tid til refleksion. Sørg for at have en motiveret og velforberedt projektgruppe med dig i denne fase.

RISIKO: Det er en vanskelig proces at gennemføre, hvis ikke man bevarerroen og overblikket samt fra start har sikret sig projektgruppens opbakning. Dels er det en krævende opgave at identificere og udvælge de mest relevante indsigter ud af den store mængde rå datamateriale, der er indsamlet. Dels ligger der en kompliceret opgave i at klynge de mange indsigter under meningsfulde overskrifter. Det anbefales derfor at sætte god tid af til at gennemføre denne proces.

Metode: MønstergenkendelseStart med at nedbryde det indsamlede datamateriale om målgruppen og deres virkelighed i mindre dele. Dette gøres ved at skrive data fra interviews og observationer på Post-it notes samt printe citater og billeder (fra kamera og video) og hænge det op på en væg. Derved får du skabt et visuelt overblik over materialet.Med fokus på det brændende spørgsmål begynder I at tematisere materialet ved at flytte rundt på Post-its.

Når data er tematiseret, omformes det til indsigter, der beskriver noget klart om brugerne, som kan bruges fremadrettet. Et tema fra den ikke selvhjulpne borger, der modtager hjemmehjælp, var for eksempel ”social interaktion”, og en af indsigt-erne under temaet var: ”lænestolen er omdrejningspunktet for den ældres liv, det er herfra verden ses og opleves”.

Til sidst finder I understøttende citater og data i råmaterialet, der kan underbygge såvel de enkelte indsigter som de overordnede temaer.

Andre metoder: Udviklingsprincipper: En række krav til løsningen der formuleres på baggrund af datamaterialet.

76

79

Case: Typologier Typologier er en måde at inddele målgruppen i fiktive brugertyper efter særlige kendetegn og behov.I projektet om forebyggelse af digital mobning blev der skabt tre overordnede typologier, som løsningerne skulle stiles mod: De faglige voksne, forældre og unge med et stort behov for socialt fællesskab. Typologierne blev lavet på baggrund af et mindre feltstudie på en lokal skole og blev udformet i tæt samarbejde mellem mobningseksperter og projektgruppen. Materialet blev blandt andet brugt til at målrette og inspirere den efterfølgende idéudviklingsproces. Derudover blev det brugt til at formidle indsigter om mobbeproblematikker til projektets deltagere og interessenter.

Case: Kvalificerings-workshopI flere af icph-projekterne inviterede vi centrale personer i kommunen med til en kvalificeringsworkshop på baggrund af indsigter, inden de blev omformet til innovationsspor. I et af projekterne havde vi lavet et skema, hvor deltagerne kunne skrive kommentarer til hver indsigt, vi fremlagde, samt score dem i forhold til vigtighed.

Inputtet hjalp os med at prioritere indsigterne og gav os god indsigt i, hvad der var energi i. Ved at vælge at få skriftligt feedback undgik vi diskussioner, da det var konkret input, vi gik efter. Hvis det drejer sig om matching- eller tilpasningsprojekter, er det oplagt at have virksomheder med til workshoppen også. I udviklingsprojekter kan det være svært på nuværende tidspunkt at finde relevante virksomheder, der kan vurdere noget, der for dem er så ukonkret.

77

80

Trin 3: Udvikling af innovationsspor

Resultat: 3-5 innovationsspor underbygget af brugerindsigter

Metode: PrioriteringsmatrixLav et prioriteringsmatrix og navngiv akserne efter det der er vigtigst, at innovationssporet kan. Indsæt alle innovationssporene i matrixen for derved at skabe overblik over, hvilke spor der har størst potentiale. Det kan være nødvendigt at have flere matricer, hvis der er mange parametre, der skal tages højde for. Det anbefales, at du/I som minimum vurderer innovations-sporene ud fra de viste parametre.

Case: Temakortlægning og præsentation af innovationssporI projektet Swopbox blev der indgået et samarbejde med studerende fra Copenhagen Institute of Interaction Design (CIID) i forbindelse med ind-samlingen af brugerindsigter vedrørende livet som stofbruger på Vesterbro. De studerende arbejdede i grupper hen over to uger med at indsamle brugerindsigter via observation, interviews og designspil (aktiviteter med brugerne der gav indsigt i deres hverdag). På baggrund af det indsamlede data kortlagde de feltets overordnede temaer og brugernes udfordringer. Herefter trak de en række hovedlinjer på tværs af materialet, som var guidene i forhold til hvilke udfordringer, der skal løses for at forbedre livet for stofbrugere på Vesterbro. De valgte én af hovedlinjerne, som de beskrev som et overordnet tema/designspørgsmål, og som blev yderligere underbygget af citater og indsigter og fremadrettede spørgsmål (innovationsspor).

Innovationssporene peger i retninger af, hvor der er størst potentiale for at finde nye løsninger til det brændende spørgsmål. Har du i trin 2 været grundig med at sortere dine data og har formuleret klare indsigter under hvert tema, handler det nu om, at du skal omformulere disse til fremadrettede spørgsmål, der kan pege i retning af løsningsområder (innovationsspor). Der vil typisk blive skabt 3-5 innovationsspor.

Innovationssporene spiller en central rolle i den efterfølgende idéfase, da de er afgørende for, om der kan etableres o!entlig-privat samarbejds-alliance omkring dem. Det er derfor vigtigt at holde sig for øje, at der kun skabes innovationsspor, der har potentiale for at skabe værdi på alle tre bundlinjer – borgere, kommune og virksomhed – og sørger for, at måden, sporene formuleres på, har relevans for alle parter.

For at sikre at I vælger innovationsspor med størst potentiale, bør I involvere en kreds af jeres vigtigste interessenter, der kan hjælpe med til at prioritere og skærpe sporene, så de bliver salgbare og attraktive.

GODE RÅD: Måden innovationssporene præsenteres på har afgørende betydning for, om interessenterne kan forstå og se potentialet i dem.Det anbefales, at I gør meget ud af læsevenlighed og overskuelighed. Tænk på layout og brug så få ord som muligt understøttet af billeder og citater.

RISIKO: Udvikles for upræcise spor, kan det være svært at skabe samarbej-de omkring dem. Virksomhederne vil ikke kunne se sig selv i samarbej-det, og kommunen vil ikke være villig til at afse de fornødne ressourcer til udvikling af løsninger.

B

A

BB

A Potentiale for at tiltrække virksomheder til udvikling af løsning

B Potentiale for at skabe serviceforbedring for brugerne

78

81

FORANKRING

ETABLERING AF ADVISORY BOARDEt advisory board er et uformelt sparringspanel, du kan konsultere efter behov til at validere og evaluere de indsigter, spor, idéer, koncepter og prototyper, som I udvikler i projektet.

Når I i projektgruppen udvikler spor, kan I miste overblikket over, hvad der er væsentligt og nyt, og hvor de største potentialer kan findes. Det er bl.a. i disse situationer et advisory board – som har forståelse for brugerne og kan vurdere indsigter og spor neutralt, da de ikke har været med til at udvikle dem – kan være gavnligt.

Advisory boardet kan for eksempel bestå af ledere og medarbejdere fra andre dele af din organisation, som ikke er direkte involveret i projektet, men som har et stort kendskab til projektets problemstillinger. Det kunne være ledere og medarbejdere fra en anden hjemme-plejegruppe, daginstitution, skole, etc. Udover sparring giver et advisory board et forum for at sprede og forankre projektets resultater i andre dele af kommunen.

FORANKRING AF DELRESULTATER Under indsamlingen af brugerdata og udviklingen af innovationssporene vil du få indsigt i nogle muligheder for forbedringer af den kommunale service, som du ikke har mulighed for at forfølge indenfor projektets rammer. Det er tilfældet, hvis det for eksempel involverer andre dele af kommunen, eller der ikke er ressourcer til at inkludere det i projektet. Disse muligheder/indsigter er en del af projektets samlede resultat, og det er derfor vigtigt, at de undersøges nærmere. Dette skal dog ske i et andet regi, for eksempel kan der etableres et underprojekt internt i kommunen, der løbende skal undersøge/arbejde med at implementere eventuelle delresultater, der kommer ud af projektet.

CASE: FORANKRING AF DELRESULTATERI Digital Mobningsprojektet blev der fundet en række indsigter, der blev givet videre til SSP-konsulenterne, som de kunne gøre god brug af, når de holdt fore-drag for skoleelever omkring mobning. Det lå ikke indenfor projektets rammer at udbrede indsigter omkring mobning til skoleeleverne, hvorfor det gav god mening at klæde SSP-konsulenterne godt på i forhold til at udbrede den viden.

METODE: HANDLINGSPLAN FOR NYE TILTAGDu kan udvikle en handlingsplan for nye tiltag, som du kan bruge til at evaluere indsigter og planlægge hvordan, der arbejdes videre med dem i en anden sammenhæng. I handlings-planen skal du vurdere indsigtens potentiale i forhold til e!ektivisering og forbedring af service. Du skal identificere, hvilke handlinger, der skal til for at undersøge indsigten yderligere, hvem der kan/vil udføre aktiviteterne, samt en leder i kommunen, som har mandat til at træ!e beslutning om, hvordan kommunen skal gå videre med indsigten. Det er ikke dig, der skal arbejde videre med det, men du skal sørge for at videregive din viden til de rette personer.

ANDRE METODER Præsentation af indsigter og spor overfor andre væsentlige interessenter, for eksempel:

Borgere gennem forældrebestyrelser, på aktivitetscentre, osv. Kommunale medarbejdere gennem afdelingsmøder og workshops.Virksomheder gennem fagblade og brancheforeninger.Befolkningen via dagspressen.

ALLIANCE

Mange mindre virksomheder har ikke mulighed for at lave brugerstudier, som input til deres produktudvikling. Det er derfor meget værdifuldt for dem at få den indsigt, som sporfasen giver. Hvis muligt, sørg for at inddrage virksomheder i indsamling af data om brugerne og i den efter-følgende analyse.

Virksomhederne kan også være en stor hjælp i prioriteringen af de forskellige indsigter og innovationsspor, da de har viden og erfaring omkring kommercialisering af løsninger og derfor kan vurdere, hvad der vil være værdi i for dem og andre virksomheder. Sporfasen er en af projektets mest åbne faser, og for nogle virksomheder vil denne åbenhed være svær at håndtere. Du skal derfor overveje, hvilke aktiviteter virksomheden skal deltage i.Måske skal de ikke være med til det hele?

Derudover skal du hele tiden kunne vise, hvordan aktiviteterne giver projektgruppen en indsigt, som senere kan bruges til udviklingen af løsninger. Ved inddragelse af virksomheder i sporfasen skal du sikre dig, at virksomheden har interessen og ressourcerne til at indgå i disse aktiviteter. Nogle virksomheder vil hellere være med, når projektet og løsningerne er mere konkrete. Spørg derfor ind til dette i din kontakt med virksomhederne.

79

82

Idé

Resultat Et antal idéer der er prioriteret og videreudviklet til koncepter

Idéfasens tre trin:

Trin 1: Idéudvikling Metode: Brainstorming

Trin 2: Prioritering og udvælgelse af de bedste idéerMetode : Prioriteringsmatrix, servicerejse

Trin 3: KonceptbeskrivelserMetode: NABC Pitchskabelon

80

1 2 3

83

Formål I idéfasen udvikler kommune, borgere og virksomheder - med udgangspunkt i de innovationsspor der er ud-viklet i sporfasen – en række idéer til mulige koncepter. Når idéerne er prioriterede og udvalgt, videreudvikles dem med størst potentiale til endelige koncepter og prototyper. Ideernes potentiale vurderes ud fra de tre OPI-bundlinjer – e!ektivitet, livskvalitet og vækst. Slutteligt udvælges de bedste idéer, og de testes blandt de fremtidige brugere.

I idéudviklingen inddrages så mange virksomheder som muligt. Inden virksomhederne kontaktes er det vigtigt at have overvejet, hvilken værdi virksomheden kan få tilført ved at deltage i projektet, så du er i stand til at formidle dette, når virksomheden spørger.

Blandt salgsargumenterne er, at de ved at deltage i projektet vil få mulighed for at udvikle idéer, som er interessante for deres forretning. Derudover vil deltagelsen give dem en unik mulighed for at få indsigt i det o!entlige marked og i en række helt konkrete brugerbehov, hvilket på sigt kan give en konkurrencemæssig fordel.

Fasens omfang afhænger i høj grad af, hvilken projekt-type der udvikles. I et matching- eller tilpasningsprojekt, er det forholdsvis nemt at involvere virksomheder, da du ved, hvilken type virksomhed du skal kontakte, idet du kender produktet. I et udviklingsprojekt er det oftemere ressourcekrævende at involvere virksomhederne,da det kun er retninger og ikke løsninger, der kendes på nuværende tidspunkt. Derfor kan det være svært for virksomhederne at se sig selv og perspektiverne i at deltage.

81

84

Trin 1: Idéudvikling

Resultat: Idéer til nye løsninger er genereret på baggrund af innovationssporene

Metode: Brainstorming1) Omformulér innovationssporenetil åbne brainstormspørgsmål, der er formuleret klart, kort og præcist, for eksempel ”Hvad skal der til for at gøre naturfagsundervisningen i 8. klasse sjov og vedkommende?””Hvordan kan vi forkorte den tid, hjemmehjælpere bruger på at give støttestrømper på?” Et spor kan have flere spørgsmål.

2) Giv en indføring i brainstorm-spørgsmålet ved for eksempel at gennemgå de mest centrale indsigter fra sporfasen.

3) Placér hvert spørgsmål på et separat whiteboard eller væg. Udstyr teamet med farvede Post-it notes og sprittusser.

4) Gennemgå regler for at skrive på Post its: Der må kun skrives én idé pr. Post it. Idéen skal skrives tydeligt med tusch. Idéer skal kunne forstås som idéerhvis de kun er beskrevet med et enkelt stikord, er de intet værd.

5) Gennemgå brainstormreglerne:

Ingen vurdering er tilladt ibrainstormfasen.Tilskynd vilde idéer. De dårlige idéer skal nok blivefrasorteret senere.Byg ovenpå hinandens idéerFokuser på brainstorm-spørgsmålet.Vær visuel – det er også tilladt at tegne idéer.Hæng kun en idé op ad gangen,og sørg for at alle har hørt og forstået idéen, før den hænges op.Det er mængden af idéer der tæller.

6) Brainstorm på idéer. Når det begynder at gå langsomt med at få idéer, vælges en ny brainstormmetode for at inspirere og fremkalde flere idéer for eksempel ved at stille et provoke-rende spørgsmål, vise et billede eller et citat. Når der ikke er flere idéer at komme efter, går man videre til det næste brainstormspørgsmål.Processen fortsætter indtil der er blevet brainstormet på alle spørgsmål. Brug mellem 30-45 min. pr. spørgsmål.

Andre metoderÅben innovationsplatform: En virtuel idéudviklingsplatform der giver mulighed for at åbne problemstillingen op til en bred skare af udviklere.

Scenarier: Fremtidsscenarier der anvendes som inspiration til at finde nye løsninger og som udvikles på baggrund af eksisterende analyser .

Brugerrejser: Kortlægning af en eksisterende service som inspiration til nye løsninger, der kan forbedre den eksisterende service (øvelsens fokus er anderledes, end når den bruges i sporfasen).

I idéudvikling gælder det om at tænke muligheder og åbne op for dialog uden at lade sig forstyrre af begrænsninger. Begrænsninger kan for eksempel være af organisatorisk, teknologisk eller servicemæssig karakter. Det handler om at tænke anderledes, visionært, skørt, omvendt, upraktisk, urealistisk og nyt. Der kan nogle gange være behov for flere hundrede knudrede tanker og idéer før man udvikler den idé, der virkelig kan skabe forandring. Derfor skal det sikres, at der er tilstrækkelig diversitet i teamet, der skal udvikle idéer. Udover at repræsentanter fra kommunen, brugerne og virksomheder skal være til stede, kan der også inddrages eksterne idérige ressourcer (eventuelt professionelle idéudviklere) for at få mere nytænkning og anderledes input.

I et udviklingsprojekt vil fokus for idéudviklingen være helt nye løsninger baseret på sporfasens indsigter. I et matching- eller tilpasningsprojekt skal du tage udgangspunkt i virksomhedens eksisterende produkt og fokusere på at generere idéer til, hvordan produktet kan videreudvikles for bedre at opfylde brugernes behov som tidligere er identificeret. I alle projekttyper er det væsentligt, at virksomhederne er involverede, da det er dem, der skal være engagerede i og motiverede til at skabe nye løsninger. Er de ikke med, er der intet OPI-projekt!

GODE RÅD: Alliér dig eventuelt med en ekstern facilitator, som kan sikre, at processen bliver så kreativ og åben som mulig, og at I ikke fortaber jer i barrierer.

RISIKO: Er det ikke muligt at få virksomheder med i idéudviklings-fasen, kan det tyde på, at innovationssporet ikke er tilstrækkeligt attraktivt for virksomhederne. Er dette tilfældet skal du/I gå tilbage til sporfasen og arbejde med at få innovationssporene skærpede således, at virksomheder kan se sig selv og potentialet i dem.

82

86

Trin 2: Prioritering og udvælgelseaf de bedste ideer

Resultat: Tematisering og prioritering af idéer

Metode: ServicerejseEn servicerejse er en kortlægning af brugerens oplevelse og interak-tion med en implementeret idé. Kortlægningen kan anvendes i flere af projektets faser og bruges til at optimere og vurdere idéen inden for kommunens nuværende serviceram-mer (se ”Løsningens økosystem” side 24). Efter at have kortlagt service-rejsen fra brugerens perspektiv, vil du stå med et billede på løsningens reelle potentiale for at skabe værdi for brugeren og kommunen.Fremgangsmåde: Tag udgangspunkt i en potentiel bruger af idéen(eventuelt i form af en typologi – se case på side 77). Gennemgå nu trin for trin hvorledes brugeren:

1. Første gang hører om produktet/servicen?

2. Får en forståelse af produktet/servicen og hvordan det kan hjælpe dem?

3. Anvender produktet/servicen? – og eventuelt holder op med at anvende produktet/servicen?

4. Bliver ambassadør for produktet/servicen (støtter udbredelsen)?

Overvej på tværs af trinene hvilke andre produkter og services, der understøtter leverancen af brugerens oplevelse af løsningen. Møder løsningen et reelt behov på kort og eventuelt længere sigt? Hvad motiverer brugeren til at anvende løsningen? Hvilke barrierer skal overkommes, ?

Metode: Prioriteringsmatrix Indsæt idégrupperingerne i en matrix (se eksempel i Sporfasen). Derved får du et overblik over hvilke idéer, der er mest innovative og realiserbare. Det kan være nødvendigt at ind-placere i flere matricer, inden man vælger idé.

Eksempler på overordnede akser: Potentiale for forbedring af den oplevede service for borgerne

Potentiale for kommunale besparelser

Potentiale for involvering af virksomheder

Jo mere forarbejde der er lavet i forhold til at undersøge ideernes potentialer, jo nemmere og mere præcist kan I navngive akserne. Hvis I har idéer til løsninger, som er meget præcise, er det også muligt at lave matricer, der mere præcist adresserer løsningen.Eksempler på præciserede akser: Antallet af elever der potentielvil have gavn af løsningen.

Potentiale for tidsbesparelse for hjemmehjælperen.

Potentiale for økonomiske gevinster. Potentiale for løsningen blandtandre målgrupper.

Andre metoder Rapid prototyping: En hurtig visualisering af konkrete idéer der gør det muligt at vurdere omkostninger og potentialet i koncepter, før det udvikles.

Superbrugerworkshop: En workshop hvor brugere, der har særlig erfaring eller interesse for produktet/servicen, giver input til konceptets potentiale.

Når der er udviklet en stor mængde af idéer, gælder det om at skabe overblik ved at gruppere idéerne i temaer eller kategorier. Find herefter en dækkende overskrift til hver gruppering, som beskriver i hovedtræk, hvad idéerne handler om. Slutteligt udvælges et mindre antal idéer, der skal videreudvikles og beskrives som koncepter i trin 3.

I forhold til prioritering og udvælgelse af idéerne er det væsentligt, at virksomhederne har en stor stemme. I sidste ende er det dem, der skal udvikle løsningen, og de skal derfor kunne se potentialet i den. Det er din og kommunens rolle at analysere og beskrive markedspotentialet i idéerne – inden I vælger – så I også sikrer jer, at de idéer, der udvælges, har potentiale for kommunen og vil komme borgerne til gavn.

Tillad at give jer tid til at undersøge idéer nærmere. Lav for eksempel scenarier for hvordan den kommunale service vil blive påvirket af idéerne. Det kan være netop de idéer, der kræver lidt ekstra udvikling, der er de stærkeste.

GODE RÅD: Sørg for at dokumentere alle idéer. De kan blive guld værd på et senere tidspunkt. Det gøres bedst ved at få dem beskrevet i et fælles format i et idékatalog, som I lægger tilgængeligt for andre. Hvis I vurderer, at nogle idéer bør realiseres, men ikke passer i jeres projekt (ikke har OPI-potentiale/drejer sig om udvikling af en eksisterende service), anbefales det, at du bruger skemaet ”Forankring af delresultater” fra sporfasen og videregiver idéen til den person, der kan tage den videre i organisationen.

RISIKO: Det er afgørende, at de idéer, der bliver valgt har virksomheds-potentiale, ellers bliver det umuligt at gå fra idé til koncept.

84

8785

Trin 3: Konceptbeskrivelser

Resultat: Koncepter der kan skabes stærke alliancer omkring

Metode: NABC Pitch skabelon Et pitch er en betegnelse for en kort og præcis salgstale hvor det kun er tilladt at bruge 3-5 minutter på at præsentere ideen. NABC er en skabelon til at lave en salgstale/idépitch. For at sikre at salgstalen lægger vægt på idéens vigtigste budskaber, er der sat en procentsats ud fra hvert punkt.

Supplér eventuelt salgstalen med billeder, citater, video eller andet, der kan hjælpe med at illustrere og sand-synliggøre potentialet for salgstalens målgruppe.

Det er en iterativ proces at videreudvikle ideen til et konkret koncept. Det kræver yderligere research at finde de tal og argumenter, der sandsynliggør ideens potentiale.

Udvikling af et koncept forudsætter mindst én solid idé, der kan skabe værdi på projektets tre bundlinjer. Dette er forudsætningen for at skabe opbakning til idéens videreudvikling, og kunne samle en stærk alliance bestående af udviklingsparate virksomheder, din kommune og andre interessenter.

I dette trin skal konceptet også valideres af andre end projekt- og styre-gruppen, for eksempel borgere, et advisory board, andre forvaltninger/kommuner. Det er derfor vigtigt, at koncepternes potentiale kan ses/forstås/genkendes af andre, hvorfor det anbefales at inkludere deres feedback, inden den endelige konceptbeskrivelse spredes yderligere.

GODE RÅD: Sørg for at involvere de personer der tror på og brænder for ideen i processen fra idéen til koncept. Giv jer tid til at researche argumenter for potentialet i konceptet (brugerudtalelser, tal, analyser, etc.) og beskriv det så grundigt som muligt. Er konceptet ikke salgbart, kommer det aldrig videre end hertil.

RISIKO: Hvis ikke det er muligt for jer i projektorganisationen at finde argumenter for konceptet og lave et salgbart pitch, er der sikkert ikke salg i idéen. I det tilfælde er man nødt til at genbesøge idéerne eller endda udvikle nye idéer.

Indledning (5%)Lav en start der fænger. For eksempel et fremtidsscenarie der giver et klart billede af vigtigheden af løsningen.

1. Need (behov)(20%)En beskrivelse af hvilke væsentlige behov projektet skal opfylde hos målgruppen

2. Approach (formål)(50%)En beskrivelse af hvad løsningen går ud på, og hvordan den understøtter målgruppens behov.

3. Benefit (e!ekt)(10%)Hvordan får brugerne gavn af løsningen, og hvad er e!ekten på de tre bundlinjer?

4. Competition (særlige fordele)(10%)En beskrivelse af hvilke fordele forslaget har i forhold til eventuelt andre lignende løsninger (for eksempel økonomi, brugervenlighed, en særlig nytænkende feature).

Afrunding (5%) En god afslutning eller en opsamling med de væsentligste pointer

Kilde: Stanford Research Institute

88

Case: idépitchI projektet var der to stærke idéer at vælge mellem. For at sikre at valget blev tru!et på det mest oplyste grundlag, blev der til hver ide udviklet en rapid prototyping (læs sider 91, 92). En blev illustreret visuelt, en lavede vi som film og deres potentiale blev beskrevet i forhold til de tre OPI-bundlinjer. Idéerne blev pitchet til styregruppen, og på baggrund heraf havde styregruppen nemt ved at beslutte, hvilken idé der skulle videreudvikles til et koncept og testes hos målgruppen.Pitchene blev præsenteret i denne skabelon:Hvad er idéen?Hvorfor er idéen god?Hvilken værdi skaber den for henholdsvis kommunen, institutionen, forældrene?Hvem skal deltage i alliancen omkring udvikling af idéen?Hvad vil idéen kræve af interne ressourcer for at blive gennemført?Hvilke andre interessenter skal deltage i projektet?

Andre metoder Gap-analyse: En metode der belyser forskelle mellem servicen nu og servicen, som den vil være med det nye koncept.

Spørgeskemaundersøgelse: Konceptbeskrivelsen sendes ud til en bredere skare af brugere/interessenter som vurderer og kommer med input til konceptet i skemaform, der er sendt med.

Mock-up: En fysisk model af det færdige koncept som gør det muligt at vurdere konceptets potentiale uden at bruge ressourcer på at udvikle en prototype.

86

Case: ”Velfærdsteknologi til ældreplejen” - konceptbeskrivelser til to produktideer.I projektet ”Velfærdsteknologi til ældreplejen” udviklede vi en række produkt-ideer på baggrund af vores research i ældreplejen. Vi valgte at gå videre med to af ideerne og videreudviklede dem til to koncepter: Cleanhand og Den moderne servante. Konceptbeskrivelserne havde følgende overskrifter:Målgruppe – hvilke karakteristika har produktets målgruppe?Funktionsbeskrivelse – hvilke funktioner skal produktet have?Forretningsmodel – hvem betaler, og hvordan distribueres produktet?Specifikationer – hvilke særlige krav er der til materialer etc.?Besparelsespotentiale – hvor meget tid kan kommunen spare ved at implementere produktet?Estimeret pris og forventet salg – hvad er prisen på produktet og målgruppens størrelse?

Visualisering af Cleanhand

89

FORANKRING

På nuværende tidspunkt er I så langt, at I har velbeskrevne koncepter og brugerindsigter, der er mulige for uvedkommende at forstå. I nogle projekter vil det gavne jer at lave tiltag, der kan skabe efterspørgsel efter det koncept, I har udviklet og nu skal til at teste blandt brugerne. Enten for at gøre det nemmere at finde test-personer eller fordi det politisk vil være godt at få det på dagsordenen.

I kan for eksempel skabe efterspørgsel ved at udstille koncepter eller skrive artikler på nettet, i fagblade eller i lokalavisen eller blogge på kommunens eller andre relevante hjemmesider.

Andre projekter har brug for at få åbnet døre – enten for at få involveret flere virksomheder eller for at få særlig ekspertviden. Her kan det være en god idé at tilknytte et advisory board.

De fleste projekter har brug for intern videndeling om konceptet – både internt i forvaltningen, som projektet ligger i, og i de øvrige forvaltninger. Derfor er det en god idé at holde informations-møder for medarbejdere og borgere.

ALLIANCE

Som beskrevet i fasen er det ofte i idéfasen, at virksomheder bliver involveret i OPI-projekter. Dette skyldes, at man her begynder at få en idé om hvilken løsning, der er behov for.Inddrager du flere virksomheder i idéfasen skal du overveje, hvordan du bedst gør dette.

Vores erfaring er, at det styrker idéerne, hvis flere virksomheder med komplementære kom-petencer arbejder sammen i idéfasen, da de kan inspirere og kvalificere hinandens idéer. Det er dog ikke alle virksomheder, der har lyst til dette. Du skal derfor gå i dialog med virksomhederne omkring dette og respektere deres holdning.

Du kan tilrettelægge din idéfase sådan, at nogle aktiviteter har deltagelse af flere virksomheder, mens andre er separate. Du skal dog i din idéfase være opmærksom på, at virksomheder på samme tid kan være med til at løfte idéerne og begrænse dem. Virksomheder deltager i projektet for at få udviklet nogle attraktive løsninger, som jeres eller andre kommuner derefter vil købe.

Nogle virksomheder vil derfor have en tilbøjelighed til kun at udvikle idéer, som de selv kan løse – forståeligt nok. De virksomheder, du inviterer med i idéudviklingen, kan således blive et filter, som filtrerer idéer fra, fordi de ikke selv kan udvikle løsningerne.

Adressér dette direkte i idéudviklingen. Lav eventuelt en session, hvor I kun udvikler på ting, som virksomhederne ikke kan lave. Hvis der er gode idéer imellem, kan du prøve at finde andre virksomheder, som er interesseret i det.Udover bekymringer omkring konkurrenter, er virksomhedernes primære bekymring i idéfasen rettighederne til det, der udvikles. Du skal derfor være meget klar omkring dette, så det er klart for alle deltagere. Lav eventuelt nogle mindre samarbejdsaftaler til idéudviklings-workshops, hvis virksomhederne ikke allerede et gået fuldt ind i projektet.

87

1 2 3

90

C

Potentiale

Resultat En vurdering af løsningens potentiale samt forankring af projektets resultater

Potentialefasens tre trin:

Trin 1: Udvikling og afprøvning af prototype

Trin 2: E!ektmålingMetode: Statistik

Trin 3: AfslutningMetode: OPI-e!ekt og business cases

88

1 2 3

91

C

Formål I potentialefasen udvikles løsningen af virksomheden, og den afprøves af kommunens medarbejdere og borgere. Der foretages en e!ektmåling og projektet afsluttes.

Formålet med fasen er at optimere løsningen og påvise løsningens e!ekt. Hvis løsningen er helt ny, skal der først produceres en prototype af løsningen, før den kan testes (se tabel over prototyper på side 91). På baggrund af brugerfeedback får virksomhederne indsigt i løsningens potentiale samt input til forbedring. Afprøvningerne sikrer, at det kommende produkt/service skaber reel værdi for alle parter, og at man får løst potentielle udfordringer i udformningen på et tidligt stadie.

Derefter skal du gennemføre en e!ektmåling bestående af en før- og eftermåling, som tilrettelægges afhængigt af prototypens modenhed og projektets ressourcer. Målingerne skal tage udgangspunkt i projektets succeskriterier og hjælper projektet med at vurdere løsningens potentielle e!ekt på kommunens service. På baggrund af den samlede e!ektmåling udarbejdes en beskrivelse af produktets/servicens potentiale i forhold til det kommunale marked samt dette markeds forventede størrelse. Disse data kan kommune og virksomhed herefter bruge i udformningen af business cases.

Til sidst afsluttes projektet. Hvis e!ektmålingen viser, at det er fordelagtigt at købe og implementere løsningen, skal indkøbet besluttes og derefter forberedes. Dertil skal der lægges en plan for implementering af løsningen samt en plan for, hvordan projektets resultater forankres.

89

92

Trin 1: Udvikling og afprøvning af prototype

Resultat: En funktionel prototype som er klar til e!ektmåling hos brugerne

I OPI-projekter udvikler eller videreudvikler virksomheden sin prototype i dialog med kommunens medarbejdere og borgere. En prototype er en forsimplet udgave af et endnu ikke færdigudviklet produkt eller service, der er tilstrækkeligt udformet til, at det kan testes af en brugergruppe. Ved at afprøve løsninger direkte med brugerne, får I indsigt i, hvordan løsningen kan optimeres. Prototyper kan udformes på flere måder og være udviklet i forskellige grader. Du kan se en oversigt over forskellige typer af prototyper i boksen til højre.Udvikling af prototyper kan være ressourcekrævende for virksomheder. Løsningens kompleksitet i forhold til teknologi, produktion, bemanding og infrastruktur har alt sammen betydning for hvilken type af prototype, det er muligt for virksomheden at udvikle. I et udviklings- og tilpasnings-projekt, hvor I skal udvikle eller videreudvikle en prototype, kan processen derfor være tidskrævende. Når prototypen er udviklet, skal I teste den med brugerne for at få input til optimering af den. I skal derfor udvælge en repræsentativ gruppe af brugere, der skal teste prototypen. Testpersonerne skal helst ligne den endelige målgruppe for produktet/servicen så godt som muligt. Testen kan udformes på mange måder afhængig af tid, ressourcer og prototypens udviklingsgrad.Det er vigtigt, at virksomheden deltager i testen og kan observere brugerne i brugssituationen for at få værdifuld input til forbedringer. Hvis muligt, anbefaler vi at testfasen bliver en iterativ proces. Det vil sige, at virksomheden løbende tilretter og optimerer løsningen i takt med, at muligheder for dette opdages. Det er dog ikke alle virksomheder, der har mulighed for at investere ressourcer til denne form for engagement, eller er villige til at ændre på deres løsning. Hvis det sidste er tilfældet, skal du fremhæve, at løsninger, der er blevet optimeret til brugernes behov, har størst potentiale for at blive købt og implementeret af kommunerne.

GODE RÅD: Fokusér ikke kun på selve løsningen når løsningen testes, men også det omkringliggende økosystem (se side 24 om Løsningens økosystem). Hvordan indpasses løsningen i kommunens serviceydelser og arbejdsrutiner? Hvordan introduceres brugerne til den? Hvordan skal den vedligeholdes?

RISIKO: Kvaliteten og udformningen af løsningen, der testes, har naturligvis stor indflydelse på brugerens oplevelse, når løsningen testes. Man kan risikere, at brugeren afviser den, hvis der mangler centrale produktegenskaber eller hvis oplevelsen er forringet i forhold til den endelige løsning. Det er vigtigt, at brugerne får en så virkelighedsnær oplevelse af løsningensom muligt for at kunne forestille sig dens e!ekt. På den anden side,præsenteres brugerne for en alt for færdig og poleret prototype, begrænser det deres muligheder for at forstille sig, at løsningen kunne være anderledes.

ANDRE METODER: Test drejebog: En trin-for-trin beskrivelse af hvordan en brugertest skal forløbe, for eksempel hvem er målgruppen, hvilke spørgsmål skal stilles, hvad skal observeres eller måles på?

Logbog: Brugerne dokumenterer selv deres egne oplevelser med prototypen over en tidsperiode.

Fokusgruppe: Et panel af brugere præsenteres for løsningen og kommer med input til potentielle forbedringer eller nye features

90

93

PrototypeoversigtFor at kunne afprøve et nyt koncept med brugere skal det realiseres i en tilpas grad til, at potentielle brugere kan forstå eller interagere med løsningen. Alt efter hvor udviklet konceptet er, kan man udvikle forskellige former for prototyper fra storyboard visualisering af konceptet til tekniske prototyper, som er næsten klar til implementering. Udviklingsprojekter vil ofte starte med simple prototyper, som bliver videreudviklet til en funktionel prototype af den endelige løsning. Des nærmer brugsoplevelsen af prototypen er, des større er muligheden for, at brugerne kan give værdi-fuld feedback på løsningens optimering.

91

PROTOTYPEVISUALISERING

Brug af 2D billeder for at synliggøre løsningens anvendelse og udseende.

Formål: Kommunikere løsningen ved at sætte den ind i en hverdags kontekst

Eksempler: Story boardsBrugscenarierProduktvisualiseringer

RAPID PROTOTYPING

En hurtig fysisk skitse af løsningen i 3D, ofte lavet på en workshop af simple materialer.

Formål: Skaber en fælles forståelse af løsningen og tillader hurtig afprøv-ning af den.

Eksempler:Mock-upPapirmodelServicescenarie

OPLEVELSESPROTOTYPE

En prototype med fokus på brugerens interaktion med løsningen

Formål: Giver mulighed for at afprøve brugssituationer med en løsning,før den er færdigudviklet.

Eksempler:Papir prototypeService-plot

FUNKTIONEL PROTOTYPE

Den bedst mulige gengivelse af en implementérbar løsning med hensyn til form, funktionalitet og e!ekt.

Formål: At afprøve løsningen så tæt på sin endelige udformning som muligt.

Eksempler: Teknisk prototype

Løsningens modenhed og implementérbarhed

FÅ RESSOURCER MANGE RESSOURCER

9492

Case: Rapid prototypingI projektet ”Ny velfærdsteknologi til ældreplejen” udviklede vi et koncept på en ’moderne servante’, der skulle gøre det nemmere for borgeren at vaske sig selv. Desuden gav møblet hjemmeplejen et arbejds- og opbevaringssted i borgerens hjem, der kunne minimere den tid, som hjælperne bruger på at finde plejeartikler i den ældres hjem. Det viste sig at være svært at interessere virksomheder i idéen, da potentialet endnu ikke var påvist. Projektgruppen afholdt derfor en rapid prototyping-workshop, hvor en række designere hjalp med at videreudvikle og sætte form på ideen. I workshoppen blev der anvendt forskellige materialer for at skabe prototyper af ideen i fuld størrelse. Derudover gennemspillede gruppen scenarier for den kommunale service for at sikre prototypernes funktionalitet. Efterfølgende blev løsningerne videreudviklet til funktionelle prototyper og afprøvet i borgernes hjem for at påvise potentialet.

Case: Funktionel prototype I ”MobilGenvej”-projektet udviklede virksomheden en kommunikationsløsning, der anvendte mobiltelefoner i den daglige kommunikation mellem personalet og forældre. Virksomhedens softwarebaserede prototype muliggjorde, at den gennem hele testperioden løbende kunne optimere brugervenlighed og funktionalitet på baggrund af en daglig kontakt med institutionen. Ligeledes gav testen af prototypen virksomheden førstehåndsviden om specifikke krav til den omkringliggende service (løsningens økosystem), der skulle leveres af både institutionens personale og virksomheden.

Case: Oplevelsesprototype I ”Digital Mobning”-projektet udviklede en af de deltagende virksomheder et koncept for en trivselsguide på skolerne. Trivselsguidens funktion er at skabe en fælles ramme omkring den eksisterende viden, værktøjer og politisk bestemte retningslinjer for at forebygge digital mobning. For at konkretisere konceptet yderligere og teste tilgangen, blev løsningen visualiseret som en række skærmbilleder på en lokal skoles intranet. Oplevelsesprototypen tillod, at løsningen efterfølgende kunne afprøves af en række folkeskolelærere, som gennemspillede en række hverdagssituationer med trivselsguiden. Dette gav virksomheden konkret input til både trivselsguidens format og funktionalitet.

Eksempel på rapid prototyping

Eksempel på funktionel prototype

95

Trin 2: E!ektmåling

Resultat: En måling af løsningens potentiale

I e!ektmålingen måles det, hvorvidt den udviklede løsning kan give de e!ekter, som I identificerede i plat-formsfasen og har videreudviklet gennem projektet. Ud fra e!ektmålingen kan virksomhed og kommune vurdere løsningens potentiale og dermed, hvorvidt I ønsker at investere i den/producere den. For at kunne lave en e!ektmåling, skal I først afklare hvilke e!ekter, I ønsker at måle samt metoden. Målemetoden afhænger af de e!ekter I ønsker at vurdere, de beslutninger I ønsker at træ!e på baggrund af målingen, samt hvad prototypens modenhed tillader jer at måle. Du kan finde eksempler på e!ektmål og metoder i metodeboksen på denne side, men du skal overveje, hvad I som kommune har brug for at vide for at ville investere i en færdig løsning. Er I interesserede i for eksempel en øget tilfredshed med den kommunale service eller målinger af konkrete tidsbesparelser?Dette har betydning for den målemetode du skal vælge.

E!ektmålingen består af to målinger, en før- og efter-måling. Efter at have fastlagt metoden skal du først lave en førmåling, også kaldet en nulpunktsmåling. I denne måling ser I på jeres nuværende service/proces-ser uden brug af løsningen. Herefter lader du en gruppe borgere bruge løsningen i en periode for gennem af-prøvningen at lave en eftermåling. Ved at sammenligne de to målinger kan du vurdere løsningens e!ekt. For eksempel kan du måle, hvor lang tid hjemmeplejen bruger på at rengøre et hjem uden brug og med brug af robotstøvsuger.

Før- og eftermålingen skal benytte samme metode og gerne samme borgergruppe, for at du kan sammenligne resultaterne og dermed fastslå løsningens e!ekt.

GODE RÅD: Ledere og medarbejdere i kommuner er ofte optaget af forskellige ting, idet de har forskellige opgaver og ansvar. For nogle er besparelser vigtigst, mens andre er mere interesserede i forbedring af service og udvikling. Sørg for at lave din e!ektmåling så den giver jeres beslutningstagere de informationer, som de har behov for at indkøbe og implementere løsningen.

RISIKO: E!ektmåling kan være tidskrævende og kræve mange ressourcer. Du kan derfor risikere, at du ikke kan gennemføre målingen på grund af manglende ressourcer,prototyper, di!use mål, osv. Sørg for at tænke e!ekt-målingen ind tidligt i projektet og reservér en del ressourcer til dette trin.

Case: TilfredshedsmålingI ”MobilGenvej”-projektet var formålet med projektet at forbedre forældrene og personales kommunikation. Vi lavede derfor en måling af personale og forældres oplevelse af deres kom-munikation efter indførelsen af det nye system gennem spørgeskemaer.I udarbejdelsen af spørgeskemaerne sikrede vi, at det målte de e!ekter, som produktet skulle skabe gennem skarpt formulerede spørgsmål.Vi sendte spørgeskemaet til forældrene elektronisk for at nå ud til alle forældre, mens vi uddelte spørgeskemaet på papir til personalet for at give dem mulighed for at besvare det i arbejdstiden. Blandt forældrene lavede vi en konkurrence, som gik ud på, at den institutionsstue med flest forældre-besvarelser vandt en præmie til børnene på stuen.De skarpe spørgsmål og mange besvarelser gav os mulighed for at påvise en stigning i tilfredsheden efter indførelsen af det nye kommunikations-system. Vores måling viste, at over 50% af forældre og medarbejdere oplevede, at kommunikationen var forbedret. På et afsluttende møde kommuni-kerede vi undersøgelsens resultater for både forældre og personale, så de fik indsigt i resultaterne.

93

9694

Eksempler på e!ektmål og metoder

E!ekt: Forbedret service, for eksempel større tilfredshed med daginstitutionens kommunikation - du kan måle borgernes tilfredshed med servicen gennem

spørgeskemaer og interview. - du kan observere dialog mellem borgere og medarbejdere for at

registrere dens indhold over en tidsperiode. Du kan registrere, hvor mange gange dialogen omhandler praktiske ting, barnets hverdag, pædagogiske overvejelser, osv.

- du kan bede medarbejdere om at registrere antal af fejlkommunikationsom for eksempel glemte madpakker og skiftetøj over en tidsperiode.

E!ekt: Tidsbesparelse, for eksempel hjemmeplejen kan løse en bestemt opgave hurtigere - du kan med stopur måle, hvor lang tid en medarbejder bruger

på at løse en bestemt opgave.

E!ekt: Øget grad af selvhjulpenhed, for eksempel de ældre behøver mindre hjælp fra hjemmeplejen- du kan undersøge, hvorvidt borgerne kan varetage flere opgaver selv

gennem for eksempel observation, spørgeskemaer, interviews eller hjemmeplejens omsorgssystemer.

E!ekt: Bedre ergonomi, for eksempel nemmere at anvende en ny type af vaskeapparat- du kan måle, om en større gruppe af borgere er i stand til at bruge

vaskeapparatet i sammenligning med de nuværende produkter- du kan måle, om borgerne har færre gener ved at bruge apparatet

ved at observere hvor mange der holder op med at bruge det eller ved at interviewe brugerne.

E!ekt: Mindre sygefravær, for eksempel skoleelever har færre sygedage- du kan gennem fraværsstatistiker og opgørelser af sygemeldinger

måle antal af sygedage på tværs af organisationer og sammenligne med sygefravær andre steder.

E!ekt: Forebyggelse af problemer, for eksempel mindre mobning- du kan gennem interview og spørgeskemaer måle, om elever er glade

for at gå i skole. - du kan gennem fraværsstatistikker se, om sygefraværet er faldet

E!ekt: Ændret adfærd for eksempel flere borgere møder op til møder med kommunen- du kan interviewe borgerne omkring deres forventede deltagelse i møder- du kan registrere hvor mange borgere der udebliver fra møder over en periode

Metode: Statistik Statistik er analyse af data fra for eksempel registre, eksperimenter og spørgeskemaer. Brug af statistik kan have to formål: - Beskrive en gruppe, for eksempel medarbejderes alder, uddannelsesniveau,

sygedage osv. - Forudsige hvordan en gruppe er ved at analysere en lille del af gruppen,

en stikprøve. Du kan beskrive gruppen, uanset hvor meget data du har, og hvor stor gruppen er. For eksempel; har du målt 8 medarbejderes alder, kan du sige at gennemsnitsalderen er 36, og at den ældste medarbejder er 58 år.

Hvis du ønsker at forudsige noget om en større gruppe og ikke har mulighed for at undersøge hele gruppen, skal du lave en stikprøve. På baggrund af stikprøven, kan du drage konklusioner omkring hele gruppen. For eksempel ved at måle antallet af sygedage i nogle repræsentative institutioner, kan vi forudsige sygefraværet i alle institutioner. Når man arbejder med stikprøver, skal man være opmærksom på to forhold: Om stikprøven er repræsentativ, og om den er stor nok til at give valide og signifikante data. For at kunne benytte en stikprøve er det afgørende, at stikprøven er repræsentativ for hele gruppen. Den skal derfor ligne gruppen så meget som muligt. Har 50% af institutionerne i kommunen for eksempel dårligt indeklima og 50% et godt indeklima, så skal institutionerne i stikprøven være fordelt på samme måde. Udover at være repræsentativ, skal stikprøven også være så stor, at man kan sige at data er valide og signifikante. Det betyder, at du kan stole på data, og at de ikke er fremkommet ved en tilfældighed. Man kan arbejde med forskellige signifikansniveauer, men ofte vil du skulle lave mindst 30 målinger for, at din data er signifikant, og du dermed kan sige noget om hele gruppen ud fra din stikprøve.

”Siden vi indførte de nye kommunikationsrutiner,

har jeg ikke oplevet småklager fra forældre på grund

af, at de har misset informationer. Det har betydet

større arbejdsglæde.” Leder af Galaksen

97

Trin 3: Afslutning

Resultat: Forankring af resultater og beslutning om implementering af løsningen

Du skal dokumentere din e!ektmåling, så den kan bruges af kommune og virksomhed i udvikling af business cases for investering i løsningen. Du kan ikke lave business casen for kommunen og virksomheden, men I vil gennem projektet fremska!e en del af de data, som er nødvendige for at både virksomheden og kommunen kan udvikle deres business cases efterfølgende. Du kan dokumentere projektets e!ektmåling på forskellige måder, men for at gøre data tilgængelige for både virksomhed og kommune anbefaler vi, at du bruger metoden OPI e!ekt. På baggrund af din doku-mentation, kan I som kommune udvikle en business case og på baggrund af denne træ!e beslutning om, hvordan I ønsker at arbejde videre med løsningen.

Uanset om I vælger at købe og implementere den nye løsning eller ej, skal projektet afsluttes, og projektets resultater og viden skal forankres i organisationen. Du skal samle op på de erfaringer, I har gjort jer i hele projektet og formidle det til relevante personer i din organisation. For eksempel er vores erfaringer, at der i sporfasen ofte fremkommer ind-sigter, som man på grund af projektets scope ikke forfølger. Vi har lavet en bruttoliste over forankringsaktiviteter, som du kan lade dig inspirere af.

Hvis I vælger at købe og implementere løsningen, skal I undersøge de krav til ændringer i jeres servicedesign, som det vil kræve. Implementering af en ny løsning kræver ofte, at både medarbejdere og borgere skal ændre adfærd. Det er vigtigt, at dette kortlægges og formidles.

GODE RÅD: Undersøg om I kan få ekstern funding til implementering af løsningen, for eksempel hos ABT-fonden.

RISIKO: En risiko ved mange projekter er, at energien mangler, når det skal afsluttes. Det er ærgerligt, hvis viden og indsigter går tabt på grund af dette. Alliér dig eventuelt med én i din organisation, som kan bistå med at forankre resultaterne.

95

Case: Forslag til videreførelse af projektets resultater.Som afslutning i projektet ”Velfærdsteknologi til ældreplejen” formulerede vi en række konkrete forslag til, hvordan kommunerne kunne gå videre med de resultater, som projektet havde genereret. De blev præsenteret og diskuteret på et afsluttende møde, hvor både styregruppe og projektgruppe var til stede. Eksempler på nogle af forslagene:

1. FORVENTNINGSAFSTEMNING Vi undersøger, hvordan vi kan arbejde struktureret med styring af forventninger i kommunikationen med borgere og laver et koncept herfor. Baggrunden for dette forslag var, at vi i projektet fandt ud af, at den oplevede kvalitet ved den o!entlige service i høj grad bestemmes af de forventninger, borgerne har.

2. TEST AF EKSISTERENDE VELFÆRDSTEKNOLOGIERVi udvælger et makkerpar, der tester 3-5 velfærdsteknologier og analyserer det ud fra et totalperspektiv. Projektet var et udviklingsprojekt og gav viden om, hvad der skal til for at lykkes med nye velfærdsteknologier. Forslaget vil udnytte denne viden ved at teste allerede eksisterende løsninger (matchingprojekt).

3. VI ESTIMERER TIDSBESPARELSEN VED IMPLEMENTERING AF DE TO NYE PROTOTYPER.Baggrunden for dette forslag var, at vi i projektet kun foretog en test af ældre borgeres oplevelse med to prototyper. En vurdering af e!ektiviseringspotentialet ville kræve en e!ektmåling.

9896

VÆRDI FOR KOMMUNEPå baggrund af din målgruppe-beregning og e!ektmåling kan du prøve at estimere den e!ektivisering, kommunen vil kunne opnå ved at indføre løsningen. For at gøre det skal du se på følgende faktorer:- Hvor mange minutter/antal gange

forventer vi at kunne spare pr. produkt/service?

- Hvor meget koster de minutter/gange? - Hvor stor er målgruppen? - Hvad vil det koste at introducere

produktet/servicen (kræver den oplæring? En større omlægning af arbejdet? En bestemt infrastruktursom mobiltelefoner eller internet for at virke)?

- Hvor længe/hvor mange gange kanløsningen bruges, før den skal udskiftes?

Baseret på de oplysninger kan du lave et godt estimat af løsningens e!ektiviseringspotentiale og dermed værdien for kommunen.

VÆRDI FOR BORGERE:På baggrund af de indsigter du har fået gennem sporfasen, afprøvning af koncepter og prototyper, samt e!ektmålingen, kan du beskrive, hvad en introduktion af løsningen vil betyde for borgerne. Denne beskrivelse kan være både kvalitativ og kvantitativ og vil være en del af kommunens samlede business case.

VÆRDI FOR VIRKSOMHEDDet er som nævnt svært for dig at estimere løsningens værdi for en virksomhed, idet du ikke kender til virksomhedens forhold og omkostninger. Baseret på dine estimater af målgruppens størrelse og værdien for kommunen, kan du dog give virksomheden et indtryk af værdien af det marked, som løsningen retter sig mod. Virksomheden skal så selv undersøge, målgruppens størrelse i andre kommuner og lande, samt hvad det vil koste at videreudvikle, producere og distribuere løsningen.

Metode: OPI-e!ektI et OPI-projekt arbejder du med tre bundlinjer: Øget e!ektivitet for kommunen, vækst for virksomheder, oplevet kvalitet for borgerne.Du skal derfor i din dokumentation af løsningens e!ekt forholde dig til disse tre bundlinjer, således at kommune og virksomhed kan udvikle business cases. E!ektiviseringspotentiale og borgernes oplevelse af servicen kan du afdække gennem din e!ektmåling. Virksomhedens mulighed for vækst kan du ikke afdække fuldstændigt. Du kan for eksempel ikke vide noget om, hvad det koster at producere løsningen. Du kan dog hjælpe virksomheden med at afdække mulighederne for vækst ved at beskrive den potentielle målgruppes størrelse og kommunens forventede besparelse ved brug af produktet. Din dokumentation skal indeholde følende elementer:

MÅLGRUPPEDu kan gennem din e!ektmåling og tidligere aktiviteter beskrive løsningens målgruppe og dennes behov. Ved hjælp af kommunens viden om borgerne kan du estimere, hvor stor denne målgruppe er i jeres kommune.

LØSNINGSBESKRIVELSEEn kort beskrivelse af løsningen, hvordan den virker, hvem der kan lave den osv.

Eksempler på forankringsaktiviteter

Afsluttende seminar og infor-mationsmøder om projektets resultater til byrådet, ledere, medarbejdere og eventuelt borgere.

Roadshow i kommunen derpræsenterer metodik, indsigter og resultater .

Den gode historie i lokalpressen, fagblade, blogs, kommunens hjemmeside og landsdækkende medier.

Kompetenceudvikling af medar-bejdere i forhold til nye rutiner, processer eller kultur.

Formulering af nye projekter der bygger på de læringer, projektet har givet.

Udarbejdelse af erfaringsrapport eller powerpoint som kan sendes rundt i organisationen.

9997

Gode råd til implementering af løsning.

Find medarbejdere der brænder for den nye løsning og lad dem være ambassadører for den.

Kommunikér formål og forventning til ny løsning grundigt, så alle forstår, hvorfor kommunen har valgt at investere lige præcis i denne.

Planlæg implementeringen i små skridt, så du får hurtige succes cases, som du kan bruge til at lette implementeringen andre steder.

Sæt dig ind i medarbejdernes følelser og tanker omkring ændringerne, så du kan til-rettelægge processen med hensyn til dem og dermed formindske eventuel modstand.

Vær realistisk omkring de ressourcer der kræves for at implementere løsningen, og hvornår e!ekterne kan måles.

Indkøb af løsningen

Hvis den udviklede løsning er så succesfuld, at I som kommune ønsker at købe det af virksom-heden, skal du undersøge kommunens indkøbsprocesser. Hvordan køber kommunen denne type af produkt, og hvem står for indkøbet?

Herefter er det vigtigt hurtigt at få vurderet, hvorvidt indkøbet af løsningen vil overstige 500.000 kr. I så fald skal indkøbet i udbud. Skal indkøbet i udbud, skal du være opmærksom på, at din samarbejdsvirksomhed, der har udviklet løsningen, betragtes som havende konkurrencefordele frem for andre virksomheder. Det kan udelukke dem fra at byde på udbuddet. Det gælder derfor om – gennem hele projektet - at sørge for at neutralisere disse konkurrencefordele. Det kan gøres ved at o!entliggøre projektmaterialet (for eksempel brugerstudier og resultat af afprøvning) samt have en længere udbudstid. Tal med kommunens jurister og indkøbere om dette.

Undersøg eventuelt Fornyelses-fondens muligheder for at give støtte til innovative indkøb.

Metode: Business casesEn business case er en teknik, som gør det muligt at beregne og visualisere fordele og risici og dermed vurdere nye tilbud og løsninger. På baggrund af business casen kan man således træ!e beslutninger omkring investering i dette tilbud/løsning. En business case kan udvikles på mange forskellige måder og indeholde mange forskellige data afhængig af hvilken information, organisationen har brug for. Du kan her se eksempler på, hvad en business case kan indeholde for kommuner og virksomheder.

Virksomhedbusiness case

For udviklingen af et produkt kan en business case indeholde følgende elementer:

Målgruppens størrelseAntal forventede salg UdviklingsomkostningerMaterialeomkostningerDistributionsomkostningerRisiciOmkostning pr forventet salgØnsket fortjenestePrisForventet indtjening

Kommunal business case

For en kommune kan en business case give svar på følgende spørgsmål:

Hvad går den nye løsning ud på – og er der alternative veje at gå?

Kan investeringen svare sig – og hvilke typer gevinster kan vi opnå?

Hvordan følger vi op på målene – og sikrer os, at vi opnår de forudsatte gevinster?

Hvem er de ansvarlige i projektet – og hvad er de ansvarlige for?

100

!"#$%&'2".2788$.$

Toke Stub BarterprojektlederUddannet designer og med internationale erfaringer fra eget konsulentfirma i London.Har tidligere hjulpet globale kunder med service-innovation og strategi, samt leveret brugerdrevne velfærds-løsninger for danske instanser. Toke anvender processer og metoder med afsæt i design-tænkning og innovationsledelse.

Sara ØllgaardprojektlederUddannet KaosPilot, team coach og markedsøkonom. Har tidligere arbejdet som selvstændig proces-konsulent og som markedschef i Røde Kors. Har erfaring med ledelse af innovationsprojekter med særlig fokus på at udvikle og anvende procesværktøjer, der bidrager til fremdrift, nytænkning og engagement i teamet og fører til udvikling af løsninger, som brugerne har behov for.

Line Groes projektlederUddannet sociolog og derudover fagligt inspireret af systemteori, design thinking og Theory U. Har tidligere arbejdet med o!entlig innovation og o!entlig-privat samarbejde (OPS) i hhv. MindLab og Økonomi- og Erhvervsministeriet. I OPI-projekter er Line særligt optaget af, hvordan brugerindsigter kan omsættes til konkrete handlings-anvisende spor, der giver værdi for både kommune og virksomhed.

Charlotte VittrupprojektlederUddannet sociolog. Har tidligere arbejdet i Nokia med brugercentret innovation af globale produkter, design og marketing. Charlotte er interesseret i udvikling af nye forretningsmodeller, og i hvordan brugerindsigter bedst bruges til at understøtte organisationers processer og strategiske mål.

Tak til Malene Jæpelt, der har leveret betydelige bidrag til bogen. Og en særlig tak til icph’s styregruppe og Stine Dahl Mikkelsen for værdifulde input.

101

3.:/+&8$Business CaseEn business case er en teknik, som gør det muligt at beregne og visualisere fordele og risici og dermed vurdere nye tilbud og løsninger. Den beskriver hvordan man vil tjene penge eller øge bruger-tilfredsheden på en koncept- eller forretningsidé, og hjælper derfor med at overbevise ledelse og investorer.

BrainstormEn idégenereringsmetode, hvor en gruppe kan finde løsninger på specifikke problemer ved at samle gruppens spontane idéer.

BrugereBorgere og kommunale medarbejdere, der leverer en o!entlig ydelse.

BrugerbehovBrugernes bevidste eller ubevidste behov. Kan af-dækkes for eksempel gennem etnografiske metoder.

BrugercentreretNår en løsning bliver udviklet med udgangspunkt i viden om og hensyntagen til brugerens behov, ønsker, værdier, oplevelser, osv.

BundlinjeBundlinjen er udtrykket for årets endelige resultat efter skat for en virksomhed, hvor udtrykket henvisertil den nederste linje i resultatsopgørelsen. Bruges ofte om det resultat, som organisationer ønsker at skabe og man taler derfor om forskellige bundlinjer som for eksempel serviceforbedring og e!ektivisering.

Co-creationTæt udviklingssamarbejde med brugere, hvor de er med til at fastlægge problemstillinger, succeskriterier, løsninger, osv.

Design thinkingAt bruge designmetoder som for eksempel visua-lisering til at matche brugerbehov med teknologiske og markedsmæssige muligheder.

E!ektmålingKvalitative og kvantitative målinger der foretages for at kunne vurdere resultater.

ForankringTiltag der sikrer, at et projekts indsigter og resultater lever videre efter projektet er afsluttet.

InnovationEn ny idé der, når den er gennemført, fører til øget værdi.

InteressenterAktører for eksempel personer, institutioner, virksomheder, der har interesse i og/eller bliver berørt af et projektforløb eller en ny løsning.

IPR (Intellectual Property Rights) Fællesbetegnelse for retsbeskyttelsen af intellektuelle frembringelser, for eksempel kunst, billeder, litteratur, opfindelser, formgivning, design og forretningskendetegn.

IterativEn gentagende proces, hvor man laver en løsning, tester og evaluerer den for derefter at optimere den næste udgave. Hver udgave bygger ovenpå resultaterne af testen af den forrige.

OPIO!entlig-Privat Innovation. Et udviklingssamarbejde mellem o!entlige og private med henblik på at skabe nye samfundsmæssige løsninger med potentiale for kommercialisering og serviceforbedring.

PersonaEn fiktiv figur der beskriver specifikke karakteristika af en brugergruppe – for eksempel demografi, relationer, interesser, hverdagsbehov, særlige løsningskrav etc. Proof of ConceptDokumentation af en løsnings gennemførlighed og e!ekt.

PrototypeEn repræsentation af et endnu ikke færdigudviklet produkt eller service.

VærdiskabelseDen værdi et projekt skaber, for eksempel oplevet serviceforbedringer, besparelser, nye forretnings-muligheder, brugbare indsigter.

102

Nu hvor du har læst bogen, håber vi, at du har fået mod, viden og værktøjer til at tilrettelægge og gennemføre succesfulde OPI-projekter.Det er ikke altid nemt, og der vil være barrierer og udfordringer undervejs. Derudover er der ikke gjort mange erfaringer med samarbejdsformen i Danmark. Når du begiver dig ud i et OPI-projekt, vil du derfor være med at udforske og forme fremtidens løsninger til velfærdssamfundets udfordringer.

Vi anbefaler, at du støtter dig til bogen og rækker ud til de aktører i Danmark, som allerede har gjort sig erfaringer med OPI.Du kan også bruge bogen bredere end til OPI-projekter, nemlig som inspiration til at gennemføre innovations-projekter i jeres organisation uden involvering af private aktører.

D28$.&<.+28

103

E"878$.

106

icphInnovation Center Copenhagen (icph) blev etableret 1. maj 2008 som et partnerskab mellem Væksthus Hovedstadsregionen, der støtter regionens vækstiværksættere og konsulentvirksomheden Copenhagen Living Lab, der laver etnografiske brugeranalyser.

Icphs formål er at udvikle og afprøve modeller og værktøjer til, hvordan kommuner i samarbejde med private virksomheder kan nytænke velfærdsydelser, således at det skaber e!ektivitet for kommuner og vækst for virksomheder uden at borgernes oplevelse af kvalitet forringes.

icph er finansieret af Erhvervs- og Byggestyrelsens Programfor Brugerdreven Innovation, EU’s Regionalfond og Vækstforum i Region Hovedstaden.

107

Dette er en bog om, hvordan du inddrager virksomheder i nytænkning af o!entlige velfærdsydelser. Udfordringerne i den o!entlige sektor er mange, og o!entlig-privat innovation kan være (eller er) en af løsningerne. Bogen bygger på erfaringer fra Innovation Center Copenhagens (icph) syv gennemførte pilotprojekter i perioden maj 2008 – november 2011. Fokus har været på de bløde velfærdsområder: Børn, unge og ældre.

Bogen er et praktisk værktøj til dig, som gerne vil organisere og gennem-føre innovationsprojekter, der inddrager brugere og virksomheder i udvik-lingen af velfærdsløsninger. En forudsætning for at det kan lykkes er, at ledere og medarbejdere er klædt på til at invitere virksomhederne indenfor samt gå tættere på borgernes behov. Det er vores mål, at du med denne bog i hånden kan gøre dette.

kommunal nytænkning

Documents