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Regina J. Euteneier

ist Dipl.-Psychologin, Research für Qualitätssicherungvon ASSESS by SCHEELEN®, außerdem Coach und Trainerin

Frank M. Scheelen

... ist Vorstandsvorsitzender der SCHEELEN® AG undPräsident des Q-Pool 100, Exclusiver LizenzträgerASSESS by SCHEELEN® im deutschsprachigen Raum

Schwerpunktthema

Womit beginnt effizientePersonalauswahl?

„Das Gespräch mit dem Bewerber ist das wichtig-ste Personalauswahlverfahren. Es hat Funktionen,die es unentbehrlich machen: Kontakt herstellen,Sympathie aufbauen, über die künftige Tätigkeitinformieren. Diejenige Funktion allerdings, die esvorrangig erfüllen soll, leistet es bislang am schlech-testen - die Prognose beruflicher Leistung“. (Prof.Heinz Schuler, 2002)

Dies steht im scharfen Kontrast zur subjektivenWertschätzung von Auswahlgesprächen bei Mana-gern bzw. HR-Verantwortlichen und Bewerbern.Nur Unternehmen, die um die Stärken ihrer Bewer-ber Bescheid wissen können auch eine Prognoseund somit eine fundierte Entscheidung abgeben.Das Wissen um die benötigten Kompetenzen unddie vorhandenen Potentiale ist unabdingbar, um Mit-arbeiter gezielt zu fördern. Nur damit lässt sich einschlagkräftiges und langfristig wettbewerbsfähigesTeam aufbauen. Objektive Kriterien und transpa-rente Entscheidungsprozesse sollen Führungskräf-te und HR-Verantwortliche dabei unterstützen, dieam besten für eine Position geeigneten Kandidatenauszuwählen.

Bedeutung der Persönlichkeit für dieJobperformance

Während einige frühe Forscher von widersprüchli-chen Beziehungen zwischen Persönlichkeit und

Kompetenzbasierte Personalauswahlmit ASSESS by SCHEELEN®

Leistung ausgingen, zeigten neuere Studien, be-ginnend in den 80er Jahren, dass Persönlichkeiteinen sehr viel größeren Effekt auf die Leistunghat als bisher angenommen. Die Persönlichkeit gibtHinweise auf Aspekte der professionellen Leistung,die in keiner starken Beziehung zu Wissen, Fähig-keiten oder Fertigkeiten stehen.Die richtigen Mitarbeiter streben aus eigenem An-trieb nach Spitzenleistung. Sie setzen alles dafürein Erfolg zu haben. Mitarbeiter mit dieser innerenEinstellung sind zudem zufriedener mit ihremArbeitsplatz, sie haben mehr Freude bei der Arbeitund fühlen sich weniger gestresst. Sie stellen eineKraft dar, die die Geschäftsentwicklung positivbeeinflusst. An diesen Fakten lässt sich deutlicherkennen, welchen weitreichenden Einfluss Personal-entscheidungen auf den Unternehmenserfolg haben.Bringt ein Bewerber die für den Job benötigtenpersönlichkeitsbedingten Anlagen bzw. Begabungenmit, so können die noch fehlenden fachlichen Kennt-nisse durch Training zum größten Teil erworben wer-den. Der Versuch, im Nachhinein bei Menschen „nichtpassende“ Persönlichkeitseigenschaften zu verän-dern ist indessen reine Zeitvergeudung.

Eignungsdiagnostik als nutzen-maximierende Maßnahme

Je besser man über um die Kompetenzen und dieEinstellungen eines Kandidaten Bescheid weiß, destosolider ist die vorhandene Entscheidungsgrundlage.Diese bedeutsamen Kriterien auf objektive undvalide Weise zu erheben und mit den gewünschten

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SUMMARYKompetenzen abzugleichen ist Ziel des Einsatzes unseres ASSESSExpertensystems.Zum einen lässt sich durch die Ergebnisse der ASSESS Analyse diePassung eines Bewerbers zur Position und Aufgabe gegen eineVergleichsgruppe generieren. Gemessen werden angeborene, arbeits-bezogene Persönlichkeitseigenschaften wie Denk-, Arbeits- undBeziehungsstile, (siehe Abb. 1) die dann mit branchen- undarbeitsplatzspezifischen standardisierten Anforderungen abgeglichenwerden. Zum anderen besteht die Möglichkeit, die Ergebnisse derReports einem unternehmenseigenen Kompetenzmodell gegenüber zustellen. Das ASSESS Experten System bewertet die Persönlichkeiteines Kandidaten hinsichtlich der Position und seiner Eignung fürManagement- oder Führungsaufgaben. Es ist ein „state-of-the-art“System, das die Ergebnisse eines gesamten Assessment-Satzes ver-waltet, bewertet und auswertet und dabei Assessment-Reports soschreibt wie es ein Psychologe tun würde.

Abb. 1 – Überblick über arbeitsbezogene Persönlichkeitsdimensionen:Denk-, Arbeits-, Beziehungsstil

Durch ASSESS erhalten Manager und HR-Verantwortliche in zwei kri-tischen Bereichen von Personalfragen Unterstützung. Es hilft Ent-scheidungsträger und Personalverantwortliche, durch konstruktiveund valide Hilfsmittel dabei effektive Entscheidungen in den Berei-chen Personal-Auswahl, optimale Besetzung und Förderung zu tref-fen. Des Weiteren unterstützt es bei der Beurteilung von Potentialenund hinsichtlich der Feststellung vorhandener Defizite und bietetkonstruktives Feedback für die Weiterentwicklung der vorhandenenMitarbeiter.Wie in Abb. 2 ersichtlich, liefert ASSESS wesentliche Informationenüber Kandidaten oder Mitarbeiter hinsichtlich einer Vielfalt vonCharaktermerkmalen und Eigenschaften, die auf die berufliche Lei-stung einer Person, wie z. B. Entscheidungsfindung, Durchsetzungs-fähigkeit, Teamfähigkeit und praktisches Denken einen großen Einflusshaben. ASSESS bietet sowohl eine umfassende Einschätzung der Stär-ken als auch eine Beurteilung der Entwicklungsbedürfnisse eines Mit-arbeiters, der eine Position optimal ausfüllen soll.Die Positionierung eines Kandidaten lässt sich mittels des grafischenProfils mit einer spezifischen Vergleichsgruppe klar und einfach erken-nen. Dafür sind 70 jobspezifische Vorlagen vorhanden, für die jeweilseigene Normen berechnet wurden.

The personality measuringsystem ASSESS connectspersonality, abilities andcompetencies. It suppliessupport both for theproduction of benchmarkprofiles as well as for theanalysis of potentials andcompetencies. As computer-assisted procedure itidentifies reliable informationabout competencies, work-and behavior styles ofapplicants and coworkersand provides the resultsalmost in realtime and in clearand comprehensible form.

Competency models becamevery popular in the last yearshere in our country.The companies which areusing ASSESS are betterable to align the behavior oftheir candidates andcoworkers at the companiesstrategy and the companyvalues by different companyprocesses and operations.

By the possibility to connectthe individual ASSESS resultsthrough a standardizedprocedure with a specificallyprovided compentency profilethe ASSESS expert systemoffers an increase in value incomparison to other perso-nality measuring instruments.In connetion with meaningfulrequirement analysescompanies thereby receive ahigh realization gain.

Further advantages are fastresults by standardizedevaluation of the data and theexcellent possibilities for adiagram display of the results.

... continuation on page 19

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Abb. 2 – Auszug aus grafischem Ergebnis-Profil

Was spricht für Potenzialanalysen mitdem ASSESS System?

Massive Kosteneinsparungen bei Reisekosten, Re-duktionen bei Fehlbesetzungen, verkürzteEndauswahlverfahren wie zum Beispiel Interviewsoder Assessmentcenter, um nur einige Punkt zunennen. Zudem lässt sich eine signifikant höhereProduktivität bei den durch Potenzialanalyse aus-gewählten Mitarbeitern feststellen.

Zum Vergleich, in anderen EU-Staaten werden indurchschnittlich drei von vier Unternehmen „Tests“eingesetzt. In den anderen westeuropäischen Län-dern werden Tests in der Bewerberauswahl bereitsin etwa 70 bis 80 Prozent der Unternehmen ver-wendet. Lediglich Deutschland und Italien bildenmit einer Nutzungsquote von unter 20 Prozent eineAusnahme. Demzufolge gibt es beträchtlichesZuwachspotenzial beim Einsatz von Poten-zialanalysen in Deutschland.Die Prozesse und Systeme in der Personalauswahlund -entwicklung sollten, wie auch die anderenSchlüsselfaktoren eines Unternehmens, direkt diestrategischen Ziele und Zielsetzungen des Unter-nehmens unterstützen. Diesen Anspruch kann einUnternehmen jedoch nur verwirklichen, indem es

der Gewinnung von Wissen und Erkenntnissen überPotentiale von Kandidaten und Mitarbeitern ebensoviel Bedeutung beimisst, wie den anderen Faktoren.ASSESS kann genau hier einen erheblichen Beitragleisten.

Beschreibung des ASSESSExpertensystems

Hintergrund und EntwicklungDas ASSESS Expertensystem wurde von Bigby,Havis & Associates (BHA) entwickelt, einem US-amerikanischen Unternehmen bestehend aus 40Mitarbeitern - Organisationspsychologen, Manage-ment Consultants, und Software Designern. Seitmehr als 20 Jahren unterstützt BHA weltweit Un-ternehmen mit Produkten und Dienstleistungen imBereich von Personalauswahl und Entwicklung.BHA arbeitet mit angesehenen internationalenPartnerunternehmen zusammen, die dabei mitwir-ken, die Auswahl- und Entwicklungsinstrumenteweltweit auf den Markt zu bringen und zu etablie-ren. Seit 2003 besteht eine Partnerschaft mit derSCHEELEN® AG., einem renommierten Beratungs- undTrainingsunternehmen in Deutschland. Die SCHEE-LEN® AG ist exklusiver Lizenznehmer von BHA für

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den gesamten deutschsprachigen Raum. Sie ist fe-derführend mit einem Team von Psychologen bei derEntwicklung und Validierung der deutschen Versio-nen der Produkte und deren Vermarktung auf demdeutschen, österreichischen und schweizerischenMarkt.

Die Hauptkomponente des ASSESS Systems ist derPersönlichkeitsfragebogen. Dieser ASSESS V2 Fra-gebogen basiert aus konstruktionstechnischer Sichtauf zwei häufig eingesetzten, berufsbezogenenPersönlichkeits-Testverfahren: dem Guilford-Zimmerman Temperament Survey (GZTS), demDynamic Factors Opinion Survey (DFOS). Danebenbeinhaltet der ASSESS Fragebogen weitere von BHAPsychologen auf wissenschaftlicher Grundlage spe-ziell entwickelte Skalen. Diese Instrumente wurdenaus faktorenanalytischer Perspektive entwickelt,anstatt aus einem theoretischen Modell abgeleitet.Das bedeutet, dass die Items aufgrund ihrer stati-stischen Ladungen auf bestimmte Faktoren (d. h.Kompetenzen oder Eigenschaften) Skalen zugeord-net werden, anstatt auf Grundlage ihrer vorher fest-gelegten theoretischen Konstrukte.Die wissenschaftlichen Gütekriterien ASSESS liegenin sehr zufrieden stellenden Bereichen:Die Objektivität des Verfahrens ist als sehr hocheinzuschätzen, die Durchführung erfolgt nur durcheigens dafür geschulte Berater, die Auswertung undInterpretation erfolgt computergestützt. Die inter-ne Konsistenz-Reliabilität der einzelnen Skalen liegtzwischen .72 bis .84. Die im Herbst 2005 durch dieSCHEELEN® AG in Zusammenarbeit mit einer süd-deutschen Universität durchgeführte Studie zurRetest-Reliabilität mit 283 Teilnehmern erbrachteErgebnisse, die zwischen .72 und .91 liegen.Die pro-gnostische Validität liegt bei ASSESS zwischen .45und .60 (bei 0 = wäre keine Vorhersage möglich,bei 1 wäre eine perfekte Vorhersage möglich). NachProf. Heinz Schuler (1996) liegt die Höhe eines durch-schnittlichen Korrelationskoeffizienten in derBerufseignungsdiagnostik im Bereich von .30. EinWert im Bereich von r = .50 ist für eine Prognoseschon als sehr gut zu bezeichnen.

Der ASSESS V2 Fragebogen besteht aus einer 350Items umfassenden Version, die 24 Persönlichkeits-dimensionen misst. Die Bearbeitung des Fragebo-gens nimmt etwa 45 Minuten in Anspruch. Ausge-hend von diesem Fragebogen können jedoch wahl-weise verschiedene Reports generiert werden, dieje nach Ergebnissen zwischen zwischen 25 und 40Seiten umfassen:

1. ASSESS Performance Analyse®:Hierbei wird das Potential eines Kandidaten be-züglich einer Position oder Aufgabe gegen eineVergleichsgruppe generiert.Der ASSESS Performance Analyse® Auswahl Re-port dieser Analyse bietet eine detaillierte Beur-teilung der arbeitsbezogenen Persönlichkeits-eigenschaften eines Kandidaten und dient der Fest-stellung der Passung und des vorhandenenLeistungspotenzials. Der Report beinhaltet detail-liertes Feedback für den Kandidaten und Ergebnis-teile wie ein reportspezifisches strukturiertes In-terview, Interviewproben und Managementvor-schläge.Die zweite Variante, der ASSESS Performance Ana-lyse® Entwicklungs-Report ist ein spezifischerReport für die Personalentwicklung undPersönlichkeitsentwicklung, der zusätzlich noch dieStärken und Schwächen eines Kandidaten in Be-zug auf die spezifischen im Job erwünschten Kom-petenzen beurteilt.

2. ASSESS Kompetenz Analyse®:Wie bei der Performance Analyse gibt es auch hierzwei kundenspezifische Varianten, den ASSESSKompetenz Entwicklungs- und Auswahl-Report.

Voraussetzung für die Kompetenz Analyse ist einvorhandenes Kompetenzmodell mit den unter-nehmensspezifischen, für einem, für eine bestimmtePosition oder einen Arbeitsplatz erstellten Kompetenz-profil.

Der ASSESS Kompetenz Auswahl Report dieserAnalyse ist an den Personalverantwortlichen ge-richtet und beinhaltet umfassendes, konstrukti-ves und klar formuliertes Feedback zu den Ergeb-nissen und Interviewfragen bezogen auf die ge-wünschten Kompetenzen. Die zweite Variante istaufgebaut wie ein Übungsbuch zur Karriere-entwicklung und enthält spezifische Informationenund Maßnahmenvorschläge zur Weiterentwicklung.

Die Grundlage für die ASSESS V2 kompetenz-basierten Reports bildet die Beziehung der spezifi-schen Persönlichkeits-Eigenschaften mit spezifischenKompetenzen. Bei der Entwicklung dieser Verbin-dungen stellten die Psychologen von Bigby, Havis& Associates, basierend auf ihren früheren For-schungen, eine Anzahl von Thesen auf:

Es existiert nicht nur eine einzelne Beziehungzwischen einer Charaktereigenschaft und nureiner Kompetenz. Eine individuelle Eigenschaftoder Kombination von Eigenschaften kann

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mehrere Kompetenzbereiche beeinflussen (z.B.kann die Durchsetzungsfähigkeit sowohl be-einflussen, wie ein Mitarbeiter andere Mitar-beiter managt, als auch, wie sie im Team zu-sammenarbeiten).

Eine Charaktereigenschaft kann ein Gewinn füreine Kompetenz und eine Last für eine anderesein. (Beispielsweise kann eine starke Durch-setzungsfähigkeit ein Gewinn beim Beeinflus-sen anderer sein, in einem von Teamgeist ge-prägten Umfeld kann diese Kompetenz zu ei-nem Problem werden).

Mehr ist nicht immer besser - für einige Cha-raktereigenschaften kann die Beziehung zwi-schen der Eigenschaft und dem was für einespezifische Kompetenz wünschenswert ist, ge-krümmt verlaufen. (Zum Beispiel wären sowohlein übermäßig hoher als auch ein äußerst ge-ringer Grad an realistischem Denken für einevisionsorientierte Kompetenz wenig wün-schenswert).

Nicht alle Kompetenzen werden durch messbarePersönlichkeits- oder Fähigkeits-Eigenschaftenbeeinflusst. (Beispielsweise ist die Kompetenz„Geschäftssinn“ oder „Bereitschaft zu ständi-ger Weiterentwicklung“ nicht durch einemessbare Charaktereigenschaft starkbeeinflusst. Deshalb sind diese Kompetenzendurch Methoden, wie strukturierte Interviewsoder 360° Feedback präziser zu messen).

3. ASSESS 360 Grad Feedback AnalyseDie 360 Grad Feedbackanalyse ist ein Online-ba-siertes Multi-Beurteiler Verfahren mit dem inanonymisierter Form Informationen über eine Per-son gesammelt und zu einem Report verarbeitetwerden. Diese Feedback-Informationen stammenvon Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und einerSelbsteinschätzung. Der Fragebogen, der von denBeurteilern beantwortet werden soll, umfasst etwa60 Fragen, jeweils 5 – 8 Fragen zu den spezifi-schen Kompetenzen des verwendeten Kompetenz-modells. Derzeit stehen 5 Standardmodelle zur Ver-fügung, die aufgrund langjähriger Erfahrung aus Un-ternehmen und eigenen wissenschaftlichen Studienvon BHA entwickelt wurden.Der Auswertungsreport enthält eine detaillierteDarstellung der Ergebnisse in graphischer und text-licher Form bezüglich der einzelnen Kompetenzen.Darüber hinaus folgt ein Teil mit Entwicklungsvor-schlägen zu den einzelnen Kompetenzen und kon-krete Maßnahmen mit Umsetzungsempfehlungen.

Die Auswertung erfolgt computergestützt undsteht sofort nach Abgabe aller Beurteilungen zurVerfügung.

Vorteile des 360 Grad Feedbacks:Durch eine höhere Anzahl von Bewertungenentsteht beim 360°-Beurteilungsverfahren einausgewogenes und umfassendes BildDas Feedback stammt von Personen, die inder täglichen Arbeit mit dem Mitarbeiter zutun habenSie geben in ihren Einschätzungen unmittelbarEinsicht über Zufriedenheit und Unzufrieden-heit mit der Performance des MitarbeitersEs entsteht somit eine qualitativ hochwertigeLeistungsbeurteilungDie Analyse bietet Einblicke in das Verhaltenam Arbeitsplatz, die ein Vorgesetzter alleinenicht hatDurch die unterschiedlichen Sichtweisen ent-steht ein differenziertes Bild der beurteiltenPerson

Einsatzbereiche:Grundlage für qualitative Führungskräfte-entwicklungControlling von EntwicklungsmaßnahmenIdentifikation von Potenzialträgern und Nach-wuchsführungskräftenIntensivierung der Kommunikation zwischenFührungskräften und MitarbeiternSichtbarmachen von Fortbildungs- undEntwicklungsbedarfOptimierung von Arbeitsprozessen

Aus den Ergebnissen des 360°- Feedbacks lassensich konkrete Maßnahmen ableiten bzw. Differenzenzwischen Stellenanforderungen und den wahrge-nommenen Mitarbeiter-Kompetenzen aufzeigen undzu analysieren.

Arbeitsbezogene Beurteilungen sollten sich immerauf konkrete Anforderungen beziehen und keine all-gemeinen Beurteilungen von Menschen darstellen.

Kompetenzmodelle

Eine Kompetenz kann definiert werden als Summealler Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse,Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale, die alsGrundlage dienen, um eine Funktion in einer Orga-nisation erfolgreich und effektiv so zu erfüllen, dassdamit die Erreichung von strategischen Unterneh-menszielen unterstützt wird. Die Kombination dieser

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Faktoren führt zur Definition der erwünschten undherausragenden Leistung.

Durch die Nutzung eines Profils mit den geforder-ten Kompetenzen als Grundlage für die Leistungs-bewertung kann ein Unternehmen die Einstellungenund Verhaltensweisen von Kandidaten effektiver mitden für das Unternehmen erforderlichen Kompe-tenzen abgleichen, die es benötigt, um wettbe-werbsfähig und erfolgreich zu sein.

Die Wurzeln für solche Kompetenz-Profile gehenbis ins frühe 20. Jahrhundert zurück, als FrederickTaylor, der Vater der Management-Theorien der20iger Jahre, dafür plädierte, dass Wissenschaftlerdas Verhalten eines Mitarbeiters in seine Einzel-komponenten aufschlüsseln, um es so besser zuverstehen.

Kompetenzbasierte Personalauswahl und–entwicklungsprozesse

Kompetenzmodelle sind weit verbreitet, in den mei-sten großen Unternehmen anerkannt und gewinnenauch in kleinen Unternehmen immer mehr an Popu-larität. Der Grund dafür sind die überzeugenden Vor-teile, die Kompetenzmodelle mit sich bringen. Siehelfen den Unternehmen, Ziele und Erwartungensowie gewünschtes Verhalten und persönliche Merk-male klar zu kommunizieren. Ohne solch ein klaresModell sind HR-Prozesse oft schlecht koordiniert,weisen unterschiedliche Vorstellungen von benötigtenKompetenzen auf und stimmen unter Umständenauch nicht mit der Geschäftsstrategie überein. Einsorgfältig definiertes Kompetenzmodell kann hingegeneinen einheitlichen Rahmen und eine vereinigendeSprache für alle HR-Initiativen bieten. Das Unter-nehmen kann Kandidaten mit den gleichen klar de-finierten und kommunizierten Erwartungen auswählen,entwickeln und fördern.

Wir gehen davon aus, dass die Anwendung vonKompetenzmodellen, wie in anderen Ländern auch,in den nächsten Jahren noch kräftig ansteigen undan Beliebtheit gewinnen wird. Bei führenden Un-ternehmen besteht bereits heute großes Interessean der Entwicklung und Nutzung von Kompetenz-modellen.

Sie definieren die Erwartungen an die Arbeitsstelleund bieten für die Gesprächspartner eineVerständigungs-Plattform über Funktionen und dasUnternehmen hinweg. So betrachtet lassen sichdamit auch verbindliche Standards festlegen.

Bei Mitarbeitern können durch den Abgleich aktuel-ler und zukünftig erforderlicher KompetenzenEntwicklungspotentiale und Erfordernisse festgestelltund so zielgerichtet und effizient gefördert werden.Zusammengefasst, die „richtigen“ Kompetenzaus-prägungen haben letztendlich einen hohen Einflussauf die Geschäfts-Ergebnisse.

Sowohl innerhalb der Personalauswahl als auch der -entwicklung ist eine Kompetenz das Ergebnis mehrerermiteinander verknüpfter Faktoren, welches sowohlaus angeborenen Charaktereigenschaften (natürlicheFähigkeiten, Persönlichkeit) als auch erworbenen Ei-genschaften (Wissen, Erfahrung und Fertigkeiten)besteht. (s. Abb. 3). Diejenigen Mitarbeiter oder Kandi-daten, die für eine Position die benötigten Kompe-tenzen bereits zeigen oder das Potential haben, diesezu entwickeln, werden öfter und beständiger die rich-tigen nötigen Dinge tun (Verhalten), um die ge-wünschten Ergebnisse zu erzielen.

Abb. 3 – Chart mit unterschiedlichen Faktoren

Es ist wesentlich, wenn die Leistung eines Mitarbei-ters oder das Potential für eine spezifische Kompe-tenz bewertet werden soll, dass alle diese Faktoren- angeborene und erworbene - berücksichtigt undbewertet werden. Die erworbenen Faktoren, wieWissen, Erfahrung, Fertigkeiten und erworbene Fä-higkeiten können durch unterschiedliche Methodengemessen werden. Eine Bewertung vergangener kri-tischer Erfahrungen, spezifisches und gezieltesAssessment, ein zielorientiertes strukturiertes In-terview oder ein 360° Feedback im Bereich der Per-sonalentwicklung sind nur einige Möglichkeiten, umerworbene Kompetenzen festzustellen. Die ange-borenen Kompetenzen können durch Messung derintellektuellen Fähigkeiten oder des Potentials, derMotivation, der Werte, der Interessen und der Per-sönlichkeit untersucht werden. Durch unsere Erfah-

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rung und Forschungen haben wir festgestellt, dassdas ASSESS Experten System, das sowohl die in-tellektuellen Kompetenzen als auch die arbeits-bezogene Persönlichkeit bewertet, ein effektivesMessinstrument für viele angeborene Faktoren ist,welche die Entfaltung von Kompetenzen beeinflus-sen.

ASSESS Strategic Success Modelling(SSM) Workshop

In einem ASSESS-SSM-Workshop wird gemeinsammit dem Führungsteam für das jeweilige Unterneh-men ein individuelles Kompetenzmodell erstellt, dassowohl die allgemeinen Anforderungen des Unter-nehmens an seine Führungskräfte berücksichtigt,als auch spezifische Anforderungen an einzelneFachabteilungen einbezieht. Die Auswertungsreportsder Mitarbeiter oder Bewerber werden diesem Mo-dell gegenübergestellt. So können die spezifischenArbeitsplatzanforderungen des Unternehmens inVerbindung mit der Kompetenzmessung der Bewer-ber und der Mitarbeiter gebracht werden.

Der Ablauf eines ASSESS-SSM-Workshops ist struk-turiert gestaltet und wird von externen geschultenTrainern moderiert.

Job-DiskussionErgebnisse und Verhaltensweisen identifizierenKompetenz-ErmittlungDrei Schritte des SSM-PlanspielsKompetenz-VerifizierungRückkopplung zum Job im UnternehmensalltagZusätzliche Kompetenzen anfügenKompetenz-FeintuningAuswahlverfahren-AnpassungInterview-Guide

Die von BHA entwickelten und angewendeten Richt-linien, Verknüpfungen und Skalierungen, die aufExpertenbeurteilungen und früheren Forschungenbasieren, verknüpfen Charakter-Eigenschaften mitJob- und Kompetenz-Erfolg. Bei der Entwicklungder letzten Version von der ASSESS KompetenzAnalyse® machten die Psychologen folgende Fest-stellungen:

Sie identifizierten die Kern-Eigenschaften fürjede Kompetenz, die die ASSESS Persön-lichkeitsdimensionen zusammenfassen. Währendviele Eigenschaften einen möglichen Einflussauf die Ausprägung einer Kompetenz haben,wurden nur die kritischen Eigenschaften mit

dem größten Einfluss den einzelnen Kompe-tenzen zugeordnet.

Sie identifizierten „wünschenswerte“ und „un-erwünschte“ Skalen für jede Eigenschaft mitBezug zu dieser Kompetenz (diese sind in denPersonalauswahl-Reports grafisch durch grün,gelb, rot und in Personalentwicklungs-Reportsdurch grün und weiß dargestellt).

Sie entwickelten für jede mögliche Kombinationvon Eigenschaften Inhalte für Personalauswahl-und Personalentwicklungs-Reports, die denEinfluss (positiv oder negativ) der Profile in Be-zug auf spezifische Kompetenzen beschreiben.

Die Kompetenz „Ergebnisorientiertes Handeln“ istzum Beispiel folgendermaßen definiert:

Ergebnisorientiertes Handeln bedeutet,sowohl von sich als auch dem Unter-nehmen die Erreichung oder sogar dasÜbertreffen vorher festgelegter Ziele ein-zufordern.

Menschen die ergebnisorientiert handeln,sind in der Lage, konsequent Ergebnisseeinzufordern. Dazu legen sie Ziele fest,erstellen Umsetzungspläne und sorgendafür, dass diese Ziele im vorgegebenenRahmen erreicht werden.

Sie übernehmen persönlich Verantwor-tung für den Erfolg des Unternehmensund streben danach gute Ergebnisse zuerzielen, auch wenn sie Hindernissengegenüberstehen

Bei jeder einzelnen Kompetenz werden die verwen-deten Begriffe zusätzlich detailliert erklärt.

Die ASSESS Persönlichkeitseigenschaften, die mitder Kompetenz Visionskraft übereinstimmen, sind:

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Abb. 4 – Kompetenzbeispiel„Ergebnisorientiertes Handeln“

Die wünschenswerten und un-erwünschten Skalen wurdenfür jede Eigenschaft bestimmt.Die entsprechende Verknüp-fung mit ASSESS V2 und einBeispiel mit interpretierendenAussagen werden in Abbildung5 beispielhaft dargestellt.

Überblick ASSESS-SSM-Workshop

Unterstützt Unternehmen bei der Neuent-wicklung maßgeschneiderter Kompetenz-modelleAdaptiert bestehende Kompetenzmodellean neue ErfordernisseIst ein systematisches, valides und ef-fektives VerfahrenWird computergestützt durchgeführtdurch eigene Software und spezielle ToolsDer strukturierte Prozess erzeugt Klar-heit und gemeinsames Verständnis bzgl.Schlüsselfaktoren für ErfolgInvolviert Teilnehmer aus verschiedenenEbenen und Bereichen des UnternehmensModeration erfolgt durch externe Experten

The scientific control criteria objectivity,reliability and validity are partially higher thanwith comparable instruments, which is dueto the advancement for many years made bythe organization psychologists of BHA.

An outstanding feature of ASSESS is thepossibility for the standardized matching ofthe results with an specific competencyprofile. With the ASSESS system one canhave a successful, scientifically certifiedinstrument for the selection and developmentof personnel.

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Abb. 5 – Beispiel für Kompetenzgrafik, Gründliche Problemanalyse und -lösung

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Abb. 6 - SSM Kompetenzbibliothek

Abb. 7 – ASSESS Kompetenzprofil „Salesmanager“

ASSESS Anwenderbeispiel

Auszug aus einem Interview mitder Woco Unternehmensgruppe,Frankfurt Dezember 2005. Wocosteht für innovative Automobil-technik mit den SchwerpunktenSchwingungstechnik, Akustik undFahrzeugkomfort. Das Unternehmenhat 4470 Mitarbeiter, davon in1500 Deutschland und einen Jah-resumsatz von 630 Millionen Euro(2004).

„Wir arbeiten seit Oktober 2004mit dem System, vorerst nur inDeutschland. Geplant ist aber, denEinsatz in den nächsten Jahrenauf die ganze Unternehmens-gruppe auszuweiten. Denn auf-grund unserer Größenordnungsind wir gezwungen, uns inner-halb eines Standards zu bewegen,wenn es darum geht, unsere Mit-arbeiter einzuschätzen und denBedarf zu ermitteln, welche Schu-lungen an welcher Stelle in welchenFachgebieten notwendig sind“,erklärt Isabell Papenheim, Leiterinder Personalentwicklung beiWoco. Zunächst aber liegt derEinsatzschwerpunkt im Entwick-lungsbereich als erste Maßnah-me, um Klarheit über dort vor-handene Kompetenzen zu erhalten.

Martin Wolf (Inhaber und Ge-schäftsführer der Woco Unter-nehmensgruppe) erklärt: „Wirhatten im Vorfeld schon ein paarkonkrete Vorstellungen wie dasGanze auszusehen hat. Dazu ge-hörte unsere Überzeugung, dassdas Beziehungsmanagement in al-len Führungspositionen wesentlichund wichtig ist, ebenso dieKommunika-tionsstärke.“ Parallelgibt es für jede Hierarchie aberauch unterschiedliche festgelegteKompetenzen. Zum BeispielInnovat ionsmanagement/Innovationsfähigkeit für die Ge-schäftsleitung oder Veränderungs-management für die Teamleiter. „So

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haben wir in zwei Workshops an zwei Tagen die Kom-petenzen gegeneinander abgewogen und festge-legt, was in welcher Ebene wichtig ist und was wirwo brauchen“, ergänzt Isabell Papenheim. „Beson-ders wichtig war uns dabei, dass neben der Abfra-ge von Standardmerkmalen unsere Woco-spezifi-schen Werte berücksichtigt werden konnten. Undhier hat uns besonders beeindruckt, wie stark amKunden orientiert sowohl das System als auch derAnbieter arbeitet.“Anfangs standen die Führungskräfte dem Einsatzeiner Kompetenzanalyse eher reserviert gegenüber.Martin Wolf kann das gut nachvollziehen: „Wer hatschon gerne ein Assessment. Das verursacht zu-nächst verständliche Unsicherheiten in der Mann-schaft. Was ist der Hintergrund? Zu welchen Zweckendient es?“ Die klare und offene interne Kommuni-kation des Vorhabens hält er deshalb für extremwichtig. „Unsere Erfahrungen waren dann aber her-vorragend. Dabei half der einfache Aufbau des Sy-stems“, erzählt Martin Wolf weiter. Die knapp 350Fragen lassen sich etwa 45 Minuten beantwortenund im direkt anschließenden Coachinggespräch be-kommt jeder Teilnehmer seine Ergebnisse soforterläutert. Das heißt, er erfährt seinen Entwicklungs-bedarf, aber vor allem auch, wo seine Stärken undPotenziale liegen. Das sorgt für Klarheit und Si-cherheit. „Selbst jene Mitarbeiter, die sich sonstnicht so leicht von etwas Neuem überzeugen las-sen, waren begeistert von der Möglichkeit, mehrüber das eigene Selbstbild zu erfahren. Die Leutehaben das Instrument letztlich als Wertschätzungihrer Person empfunden. Denn die Erkenntnissewaren auch für sie sehr wertvoll. Entsprechendgroß ist inzwischen auch die Begeisterung fürASSESS“, beschreibt Isabell Papenheim die Reak-tion der Betroffenen. Immerhin haben bis auf dreialle 120 Führungskräften freiwillig teilgenommen.„Mit dem Einsatz von ASSESS ist unsere Personal-arbeit wesentlich professioneller geworden. Bisherwar es eher eine subjektive Einschätzung. Jetztkönnen wir gezielt feststellen, welche Kompeten-zen besitzen unsere Mitarbeiter und wohin wollenwir sie entwickeln. Aber auch bei Neueinstellungenhaben wir im Vorfeld eine objektivere Ein-schätzungsmethode“, zieht Martin Wolf ein zufrie-denes Fazit.Isabell Papenheim ergänzt: „Das Tool hilft zudemjeder einzelnen Führungskraft, ihre Personalführungs-aufgabe noch besser wahrnehmen zu können. Dennmit den Ergebnissen der Analyse und der Fremdein-schätzung durch die Coachinggespräche jedes ein-zelnen Mitarbeiters im Hintergrund kann sich die Füh-rungskraft mit dem Einzelnen objektiver und zielge-richteter auseinandersetzen.

Sie kann einfach besser einschätzen, wo Personenproduktiver eingesetzt werden können als bislangoder wo jemand Hilfe braucht. Und so lassen sichdie vorgegebenen Ziele des jeweiligen Bereichsleichter erreichen.“

Zusammenfassung

Das Persönlichkeitsmessverfahren ASSESS verbin-det Persönlichkeit, Fähigkeiten und Kompetenzen.Es liefert Unterstützung sowohl für die Erstellungvon Benchmark-Profilen als auch bei der Analysevon Potenzialen und Kompetenzen. Es ermittelt alscomputergestütztes Verfahren zuverlässige Infor-mationen über Kompetenzen, Arbeits- undVerhaltensstile der Bewerber und Mitarbeiter undstellt die Ergebnisse zeitnah in übersichtlicher undeindeutiger Form dar.Kompetenzmodelle sind in den letzten Jahren auchbei uns sehr populär geworden. Die sie nutzendenUnternehmen sind besser in der Lage, das Verhal-ten der Kandidaten und Mitarbeiter an der Unter-nehmensstrategie und den Unternehmenswertendurch verschiedene Unternehmensprozesse und –verfahren auszurichten. Durch die Möglichkeit dieindividuellen ASSESS Ergebnisse durch ein standar-disiertes Verfahren mit einem spezifisch erstelltenKompetenzprofil zu verbinden und abzugleichen bietetdas ASSESS Expertensystems einen Mehrwert denandere Persönlichkeitmessverfahren in dieser Weisenicht geben können.Verbunden mit aussagekräftigen Anforderungs-analysen erhalten Unternehmen damit einen hohenErkenntnisgewinn.Weitere Vorteile sind schnelle Ergebnisse durchstandardisierte Auswertung der Daten und die aus-gezeichneten Möglichkeiten zur graphischen Dar-stellung der Ergebnisse.Die wissenschaftlichen Gütekriterien Objektivität,Reliabilität und Validität sind zum Teil höher als siees bei vergleichbaren Verfahren sind, was nichtzuletzt aufgrund der jahrelangen Weiterentwick-lung durch Organisationspsychologen erreicht wurde.Ein Hauptmerkmal von ASSESS ist die Möglichkeitzum standardisierten Ergebnismatching mit einemKompetenzprofil.Mit dem ASSESS System haben sie ein erfolgreiches,wissenschaftlich abgesichertes Instrumentarium zurPersonalauswahl- und Entwicklung in der Hand.