Konfliktit ja konfliktinratkaisut monikulttuurisessa

työyhteisössä - mikä on johdon rooli?

Heli Mähönen

Pro gradu -tutkielma

Sosiaalihallintotiede

Itä-Suomen yliopisto

Sosiaali- ja terveysjohtamisen lai-

tos

Toukokuu 2019

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, sosiaalihallintotiede

HELI MÄHÖNEN: Konfliktit ja konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä –

mikä on johdon rooli?

Pro gradu -tutkielma, 84 sivua, 3 liitettä (8 sivua)

Tutkielman ohjaajat: FT Minna Hoffrén, FT Helena Taskinen

Toukokuu 2019_________________________________________________________

Avainsanat: Monikulttuurisuus, työyhteisö, konflikti, johtaminen

Pro gradu -tutkielman tarkoitus on tarkastella ja kuvata sitä, mitä aikaisempi tutkimus

kertoo monikulttuuristen työyhteisöjen konflikteista ja niiden ratkaisuista johtamisen nä-

kökulmasta. Monikulttuurisuus on kasvanut maahanmuuton myötä ja se tulee edelleen

lisääntymään myös suomalaisilla työpaikoilla. Kulttuurien välisiltä yhteentörmäyksiltä ja

ristiriidoilta sekä jännitteiltä ei voida välttyä, mikä merkitsee haasteita johtamiselle. Tut-

kimustietoa käytännön konfliktien sovittelusta sekä johdon roolista konfliktien ratkai-

suissa suomalaisilla monikulttuurisilla työpaikoilla on niukasti.

Tutkimuksessa tarkastellaan ensinnäkin sitä, millaisia monikulttuurisen työyhteisön kon-

fliktit ovat ja miten ne syntyvät. Toiseksi pyritään selvittämään sitä, miten monikulttuu-

risen työyhteisön konflikteja on yritetty ratkaista. Kolmanneksi vastausta haetaan siihen,

miten johto toimii monikulttuurisen työyhteisön konfliktinratkaisuissa ja onko erilaisilla

johtamistavoilla vaikutusta konflikteihin ja niiden ratkaisuihin. Tutkielmani on laadulli-

nen tutkimus ja kirjallisuuskatsaus. Aineisto koostuu tiedonhakujen 20 artikkelista sekä

kahdesta e-kirjasta, joista on hyödynnetty 12 kirjoitusta.

Tutkimuksen perusteella on muodostettu yleinen käsitys monikulttuurisen työyhteisön

konfliktien taustatekijöistä ja hallinnan mahdollisuuksista, johdon tehtävistä ja haasteista

konfliktien ratkaisuissa sekä niistä johtajan ominaisuuksista tai taidoista, jotka joko edis-

tävät konfliktinratkaisua tai uhkaavat sitä. Tutkimuksessa nousi esiin se, että yksilöiden

erilaiset kulttuuritaustat ovat niin uhka kuin mahdollisuus työyhteisölle. Kulttuuriset erot

näkyvät myös konfliktinratkaisuissa ja erityisesti korostuvat kommunikoinnin laatu ja

merkitys, luottamus, tasa-arvo ja tasapuolisuus, avoimuus, joustavuus ja diversiteetin ar-

vostaminen. Johtajalta vaaditaan tilannetajua ja -johtamista, jännitteiden käsittelytaitoa,

kulttuurisen konsensuksen rakentamiskykyä, palvelevaa otetta, osallistavaa ja sovittele-

vaa johtamistaitoa.

Tutkimuksen aineistosta ei käynyt selkeästi ilmi yhtä parasta tapaa johtaa konfliktinrat-

kaisua monikulttuurisessa työyhteisössä. Transformationaalinen, eettinen, palveleva sekä

yhteisökarismaattinen johtaminen todettiin menestyksekkäiksi yhteisön kulttuurisen poh-

jan mukaisesti. Yhteisökarismaattinen johtaja voisi tämän tutkielman perusteella olla vas-

tuullinen ja konflikteja sovittelemaan kykenevä henkilö monikulttuurisessa työyhteisössä

ja tästä aiheesta jatkotutkimukset olisivatkin tarpeellisia.

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business

Studies

Department of Health and Social Management, social management sciences

HELI MÄHÖNEN: Conflicts and conflict resolutions in a multicultural organization –

what is the role of the leadership?

Master's thesis, 84 pages, 3 appendixes (8 pages)

Thesis Supervisors: Minna Hoffrén, Doctor of Philosophy, Helena Taskinen, Doctor of

Philosophy

May 2019_____________________________________________________

Keywords: Multiculturalism, work community, conflict, leadership

The purpose of this Master´s thesis is to review and describe what previous research re-

veals about conflicts in multicultural work communities and their solutions from a man-

agement perspective. Multiculturalism has increased due to immigration and will con-

tinue to increase in Finnish workplaces. Intercultural collisions, conflicts and tensions

cannot be avoided, which poses challenges to leadership. Research information on medi-

ation of conflicts in practice and the role of management in conflict resolution in Finnish

multicultural workplaces is scarce.

First, it is studied what kind of conflicts there are in a multicultural work community and

how they are being evolved. Second, it is studied how the conflicts have been solved.

Third, the answer is sought on how management works in conflict solutions in a multi-

cultural work community and whether different management approaches have an impact

on conflicts and their solutions.

The thesis is a qualitative research and literature review. Information search has given

material consisting of 20 articles and 12 writings from two e-books. Based on this mate-

rial, there has come up a general understanding of the multicultural wok community's

conflict backgrounds, management possibilities, roles and challenges in conflict resolu-

tion, as well as the leadership qualities or skills promoting or threatening conflict resolu-

tion. The literature showed that different cultural backgrounds of individuals are both a

threat and an opportunity for the work community. Cultural differences also appear in

conflict resolution and,in particular, the quality and importance of communication, trust,

equality and equity, openness, flexibility and appreciation of dignity are emphasized.

Leaders should have situational awareness in leading, tactile skills, the ability to build a

cultural consensus, a service-minded, participatory and mediating leadership. Literature

did not clearly reveal the best way to lead conflict resolutions in a multicultural work

community. Transformational, ethical, serving, and co-charismatic leadership seem to be

successful in accordance with the community's cultural foundation. Based on this thesis,

Co-Charismatic leader could be a responsible person capable of successfully reconciling

conflicts in a multicultural work community, and further research would be needed on

this subject.

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ................................................................................................................ 4

1.1 Tutkimuksen lähtökohtia ........................................................................................ 4

1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen tarkoitus .................................................... 6

2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS .............................................. 8

2.1 Monikulttuurinen työyhteisö .................................................................................... 8

2.2 Konflikti monikulttuurisessa työyhteisössä .....................................................................8

2.3 Konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä .............................................. 11

2.3.1Työyhteisön sisäiset ratkaisut ja johtamisen vastuullisuus ................................... 11

2.3.2 Konfliktinratkaisut sovittelemalla ............................................................................... 15

3 AINEISTO JA MENETELMÄT .............................................................................. 20

3.1. Kirjallisuuskatsaus ja tiedonhakustrategia ......................................................... 20

3.2. Tiedonhakujen tulokset .......................................................................................... 21

3.3. Aineiston analysointi .............................................................................................. 23

4 KONFLIKTIT JA NIIDEN SYNTYYN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT MONI-

KULTTUURISESSA TYÖYHTEISÖSSÄ ................................................................ 26

4.1 Mahdollisuuksien ja uhkien tasapaino .................................................................. 26

4.2 Sisäänrakennettu monikulttuurisuus .................................................................... 27

4.3 Konfliktin syntyyn vaikuttavia tekijöitä ............................................................... 29

4.4 Epävarmuus ja epäselvyydet nakertavat .............................................................. 31

5 MONIKULTTUURISEN TYÖYHTEISÖN KONFLIKTINRATKAISUT ......... 35

5.1 Konfliktin hallinnan mahdollisuudet ..................................................................... 35

5.2 Johtamisen vaikutus konflikteihin ........................................................................ 37

6 JOHDON ROOLI MONIKULTTUURISEN TYÖYHTEISÖN KONFLIKTIN-

RATKAISUISSA .......................................................................................................... 39

6.1 Interventio kulttuuria kunnioittaen ....................................................................... 39

6.2 Tasavertaisuus, luovuus ja kommunikointi .......................................................... 43

6.3 Hyvä johtaja ............................................................................................................. 45

6.4 Valta ja vastuullisuus johtamisessa ....................................................................... 49

6.5 Erilaisten johtamistapojen soveltuvuus konfliktinratkaisuihin .......................... 51

6.6 Kulttuuriset konfliktit ja työyhteisösovittelu johdon työkaluna ......................... 59

7 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ................................................................................ 61

7.1 Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden arviointi ......................................... 61

7.2 Keskeisten tulosten tarkastelu ................................................................................ 63

7.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet .......................................................................... 67

LÄHTEET ...................................................................................................................... 70

KUVIOT

Kuvio 1. Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja haasteet......................................................... 28

Kuvio 2. Konfliktin taustalla ........................................................................................................ 30

Kuvio 3. Organisaation toiminnan konfliktit ........................................................................... 31

Kuvio 4 Globaalit tiimit ja jännitteet .......................................................................................... 33

Kuvio 5. Globaalin tiimin konfliktinehkäisykeinot ................................................................. 35

Kuvio 6. Konflikteihin reagointi ryhmässä ............................................................................... 37

Kuvio 7.Monikulttuurisen johtajan tehtäviä konfliktien sovittelussa .............................. 40

Kuvio 8. Hyvän johtajan ominaisuudet ja konfliktinhoitotaidot .................................... 48

Kuvio 9. Vallan väärinkäyttö herkistää konflikteille....................................................... 50

TAULUKOT

Taulukko 1. Kirjallisuuden sisäänotto- ja poissulkukriteerit .......................................... 21

Taulukko 2. Tulokset tietokannoista aikaväleillä .......................................................... 21

Taulukko 3. Tietokantojen haut ja hakutulokset ............................................................ 23

Taulukko 4. Konfliktit uhkana ja vaarana johtamisessa ................................................. 42

Taulukko 5. Globaalin johtamisen haasteita ja työkaluja ................................................ 46

Taulukko 6. Johtamisen tyylit, sisällöt ja ne tavat, joilla vaikutetaan työyhteisökonflik-

teihin ................................................................................................................................ 57

LIITTEET

Liite 1. Hakujen tuloksista valitut 9 lähdettä ................................................................... 77

Liite 2 Hakumateriaalien lähteistä valitut 13 artikkelia................................................... 80

Liite 3 Liitteiden 1 ja 2 lähteet yhdistettyinä .................................................................. 82

4

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen lähtökohtia

Tutkimusaiheeni valintaan vaikutti oma mielenkiintoni konfliktinratkaisuihin, mikä poh-

jautuu toimintaani vapaaehtoisena rikos- ja riita-asioiden sovittelijana. Erityisesti halusin

kuitenkin tutkia työyhteisöjen konflikteja ja niiden sovittelua johtamisen näkökulmasta.

Monikulttuurisuuden lisääntyminen on tuonut ja tuo yhä edelleen 2000-luvulla uudenlai-

sia haasteita organisaatioiden johtamiseen. Tutkimussuunnitelmaa ja tiedonhakuja teh-

dessä ilmeni lisäksi, että niin monikulttuuristen työyhteisöjen johtamistavoista kuin myös

konfliktien aiheista ja ilmenemismuodoista on erillisesti olemassa tutkimusaineistoa. Tut-

kimuksia, joissa pääpaino on monikulttuuristen työyhteisöjen konfliktien ratkaisuissa tai

sovittelussa johtamisen näkökulmasta, on sen sijaan vähemmän. Pyrin hakemaan vas-

tauksia tutkimuskysymyksiini tarkastelemalla valitsemastani aineistosta, mitä tutkimus

tästä aiheesta kertoo.

Aiheeni ajankohtaisuutta vahvistaa Suomeen 2010-luvulla saapunut pakolaismäärä, joka

yllätti niin viranomaiset kuin median. Vuonna 2016 Suomi sai muuttovoittoa, kun maa-

hanmuutto kasvoi edelliseen vuoteen verrattuna 21 %, maahan muutti 34 905 henkilöä ja

lähes kaikki tulivat EU:n ulkopuolisista maista (Tilastokeskus 2017). Suomen 100-vuo-

tispäivän kynnyksellä 3.12.2017 Helsingin Sanomat uutisoi teettämänsä gallupin tulok-

sista: Lokakuussa 2017 kyselyyn vastanneista 67 % oli täysin tai osittain sitä mieltä, että

kaikkien asumaan ja työtä tekemään Suomeen haluavien on saatava tulla tänne. (Helsin-

gin Sanomat 2017) 2000-luvun suuri maahanmuuttajamäärä on virittänyt poliittisella ken-

tällä keskustelua siitä, kuka maahamme saa tulla ja kuka ei ole hyödyllinen yhteiskunnal-

lemme. Työperäinen maahanmuutto koetaan yhä enemmän positiiviseksi, mutta keskus-

telua maahanmuuttajien kotouttamisesta, kouluttamisesta ja työelämään integroimisesta

käydään myös vilkkaasti. Ulkomaista syntyperää olevien työ- ja hyvinvointitutkimus

2014 kertoo, että ulkomaalaistaustaiset työllistyivät pääosin palvelu- ja myyntityöhön,

työsuhteet olivat osa- tai määräaikaisia ja työajat epätyypillisiä. Toisaalta ulkomaalais-

taustaisia työskenteli lähes kaikissa ammateissa kuten johtajina ja asiantuntijoina tai ra-

kennus- ja korjaustehtävissä likimain yhtä yleisesti kuin suomalaistaustaiset. (Tilastokes-

kus 2015)

5

Suomessa Sisäministeriö julkaisi joulukuussa 2018 OECD:lle toimitetun maahanmuuton

tilannekatsauksen vuodelta 2017 ja alkupuolelle 2018 ulottuen. Asian uutisoinnissa to-

dettiin, että työperäisen maahanmuuton osalta hallitus on edistänyt työvoiman maahan-

muuttoa ja yrittäjyyttä ja pidentänyt erityisalojen oleskelulupia. Maahanmuuttoa on seu-

rattu mediassa kriittisesti ja keskustelua ovat herättäneet turvallisuusuhat, kotoutuminen

ja rasismi. (Sisäministeriö 2019) Sisäministeriön raportissa kerrottiin valtion integraatio-

ohjelman neljästä painopistealueesta, jotka sisältävät noin 70 toimenpidettä. Painopiste-

alueiden sisältönä ovat maahanmuuttajien vahvuuksien hyödyntäminen suomalaisessa in-

novoinnissa sekä integraation parantaminen esimerkiksi maahanmuuttajien statuksen ko-

rottamisella työmarkkinoilla sekä jatkuvan koulutuksen ja työuran tukemisella. Lisäksi

valtion ja kuntien välistä yhteistyötä tulisi lisätä jotta, jotta integroituminen sujuisi nope-

asti ja rasismin ehkäisemiseksi tulisi tukea kansallista humaania, avointa ja rakentavaa

keskustelukulttuuria. Raportissa todetaan myös, että eri painopistealueiden toimenpiteet

ovat myös integraatiohaasteita, jotka lisääntynyt turvapaikanhakijoiden määrä on aiheut-

tanut. Paitsi että Suomessa tarkkaillaan syrjintää tilastojen, tutkimusten ja työmarkkina-

järjestöjen kautta, valvoo oikeusministeriö viranomaistoimintaa ja arvioi tasa-arvovaiku-

tuksia. Kaikilla yli 30 työntekijän työpaikoilla tulee olla tasa-arvosuunnitelma, ja siinä

tulee olla esitettynä toimenpiteet rasismin, muukalaisvihan ja siihen liittyvän suvaitse-

mattomuuden varalle. (Ministry of the Interior Finland 2018)

Monikulttuurisuus on ymmärretty mahdollisuudeksi ja resurssiksi monessa työyhteisössä

ja esimerkiksi Tampereen yliopisto ja Itä-Suomen yliopisto ovat vuosina 2013-2017 to-

teuttaneet yhteistyössä projektin, jonka tarkoituksena on ollut kehittää kulttuurien välisiä

valmiuksia sosiaali- ja terveydenhuollon työssä. Toimintatutkimuksen tulosten perus-

teella tutkijat toteavat, että monimuotoistuminen ei merkitse pelkästään maahanmuutta-

jien määrän lisääntymistä työpaikoilla vaan myös sitä, että erilaiset näkemykset ja elä-

mäntavat alkavat häiritä tai jopa uhata vakiintunutta ja yhtenäistä Suomi-kuvaa. (Pitkä-

nen, Keisala & Niiranen 2017, 9.)

Eräät tutkijat ovat myös todenneet monikulttuurisen työyhteisön ristiriidoista ja niiden

sovittelusta, että kulttuurinen monimuotoisuus voi olla ongelma organisaation johtami-

selle, koska johtaminen on jännitteiden sovittamatonta johtamista. (Wangen & Winches-

6

ter 2014, 701-705.) Mutta kuten Varto toteaa, tutkijan mielenkiinto vaikuttaa näkökul-

miin ja ilmiö selvenee ja muotoutuu tutkimustyön edistyessä. (Varto 2005, 102-103, 143-

45.)

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset

Tämän pro gradu -tutkielman tarkoitus on aiempaan tutkimukseen pohjautuen tarkastella

monikulttuurisen työyhteisön konflikteja, millaisia ne ovat ja mitä tekijöitä on vaikutta-

massa niiden syntymiseen. Lisäksi tarkastellaan sitä, miten konflikteja on pyritty ratkai-

semaan. Kolmanneksi haetaan vastausta siihen, miten johto vaikuttaa ja toimii konflik-

tinratkaisuissa monikulttuurisessa työyhteisössä. Tutkimukseni tarkoitus on ymmärtää,

kuvata ja selittää ilmiötä. Tutkimuskysymysten tukemana olen rajannut aiheen monikult-

tuuriseen työyhteisöön, konflikteihin, konfliktien ratkaisuun ja sovitteluun sekä johtami-

seen.

Tutkimuskysymykseni ovat:

1. Millaisia ovat monikulttuurisen työyhteisön konfliktit ja miten ne syntyvät?

2. Miten monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ratkaistaan?

3. Millainen rooli johdolla on konfliktinratkaisuissa?

Tutkielmani rakentuu niin, että luvussa kaksi tarkastelen monikulttuurisuuden teoreettista

viitekehystä, monikulttuurisuuden käsitettä sekä siihen sisältyviä erilaisia ulottuvuuksia

uhkina ja mahdollisuuksina, kulttuurisia normeja, ryhmäidentiteettiä sekä kulttuurista

älykkyyttä. Luvun kaksi teoreettisessa viitekehyksessä käsittelen lisäksi kulttuurien vai-

kutuksia konflikteihin ja etenen lopuksi konfliktien ratkaisuihin eli organisaation sisäisiin

tapoihin ratkaista konfliktit johdon myötävaikutuksella tai organisaation ulkoa hankitun

sovittelijan avulla.

Luvussa kolme esittelen tiedonhakujen tulokset. Neljännessä luvussa tarkastelen valitse-

maani aineistoon pohjautuen monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ja taustalla kon-

flikteihin vaikuttavia kulttuurisia tekijöitä. Luvussa viisi käsittelen erilaisten työyhteisö-

7

jen konflikteja ja niiden hallintaa. Luku kuusi keskittyy johtamiseen ja konfliktien ratkai-

suihin. Siinä käyn läpi aineistostani esiin tulleita johtamistapoja, niiden soveltuvuutta

konfliktinratkaisuihin sekä myös lyhyesti työyhteisösovittelua

8

2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS

2.1 Monikulttuurinen työyhteisö

Monikulttuurisuus koostuu yhteiskunnassamme jokapäiväisenä ilmiönä kielellisestä, us-

konnollisesta ja sosioekonomisesta monimuotoisuudesta mutta myös etnisistä ja kulttuu-

risista elementeistä. Sanakirjojen mukaan käsite monikulttuurinen tarkoittaa useaan eri

kulttuuriin liittyvää tai monen eri kulttuurin piirteitä sisältävää merkitysten kokonai-

suutta. (Suomisanakirja 2019; Kielitoimiston sanakirja 2019) Terveyden- ja hyvinvoinnin

laitoksen määritelmän mukaan monikulttuurisilla ihmisillä tarkoitetaan sellaisia henki-

löitä, joilla on muu etninen tausta tai muu kuin suomalainen syntyperä. (THL 2018)

Monikulttuurisuusteoriat yrittävät vastata kulttuurisen monimuotoisuuden tuomiin haas-

teisiin. Keskustelua käydään niin yksilöiden kuin erilaisten ryhmien oikeuksista ja kult-

tuurisen monimuotoisuuden tuomat haasteet ovat olleet yksi 1990- ja 2000-lukujen kes-

keisimmistä yhteiskunnallisista teemoista. (Vitikainen 2014) Suomessa Työterveyslaitos

on huomioinut työpaikkojen monikulttuuristumisen kertomalla internetsivuillaan moni-

kulttuurisesta työelämästä niin organisaatioiden kuin maahanmuuttajien näkökulmasta.

Työpaikoille on sivuilla tarjolla resurssimittari, jolla voidaan testata, kuinka eri kulttuu-

ritaustaisten tarpeet on huomioitu ja onko työpaikan käytänteissä kehitettävää. Sivuilla

kerrotaan myös suomalaisesta työkulttuurista tasa-arvoisuuden ja yhdenvertaisuuden

kautta sekä sopimisen kulttuurista ja suoran vuorovaikutuksen arvostamisesta. (Työter-

veyslaitos 2019)

Tämän tutkielman tiedonhaussa olen käyttänyt monikulttuurisuus -käsitettä. Joissakin va-

litsemissani teksteissä on monikulttuurisuuden rinnalla ja synonyyminä saatettu puhua

monimuotoisuudesta, jolloin olen myös toistanut sen omassa tekstissäni.

2.2 Konflikti monikulttuurisessa työyhteisössä

Norjalaisen konfliktintutkijan Nils Christien (1977) mukaan konflikti on kaikkien yh-

teistä omaisuutta. Se kuuluu kaikille ja kaikkien osapuolten oikeus mutta myös velvolli-

9

suus on osallistua konfliktin ratkaisuun. Sanakirja toteaa konfliktin olevan ristiriita, selk-

kaus, riita tai yhteentörmäys (Suomisanakirja 2019). Riita voi olla kina, selkkaus tai kah-

naus ihmisten välillä. Konflikti puolestaan rakentuu kiistasta tai ristiriidasta osapuolten

välillä, ja se koskee vastakkaisia etuja, tavoitteita tai arvoja. Kysymys voi olla myös mo-

raalisesti väärästä teosta. (Flinck 2013, 21.) Tutkielmassani käytän konfliktin synonyy-

minä myös ristiriita -käsitettä.

Geert Hofstede on tutkinut kulttuurienvälisiä vuorovaikutussuhteita ja valtaetäisyyksiä ja

hänen mukaansa monikulttuurisen työyhteisön jäsenillä saattaa olla erilainen käsitys val-

taetäisyydestä, mikä voi johtaa konfliktitilanteisiin. Lisäksi suuri valtaetäisyys esimiehen

ja alaisen välillä muodostaa suuren tunnelatauksen. (Hofstede 1993, 58.) Lisa Hope Pel-

led. (1996, 615.631.) puolestaan esittää, että ihmisten erilaisilla demografisilla taustoilla

voi olla vaikutus ryhmän suorituskykyyn ja konfliktien ilmenemismuotoihin. Luokittelu-

tasot kuten ikä, sukupuoli, rotu ja koulutustausta voivat aiheuttaa affektiivisen eli emo-

tionaalisen tai substantiivisen eli tehtävään liittyvän konfliktin syntymiseen ryhmässä.

Kysymys on asenteista, kulttuurisista arvostuksista, politiikasta ja uskonnosta sekä toi-

saalta käsityksistä ajasta, sopimuksista ja asiasisällöistä. Riitojen taustalla on paitsi

asiateemoja niin myös tunteisiin liittyviä loukkauksia. Pelled on kuitenkin tutkimuksis-

saan tullut siihen tulokseen, että monimuotoisuus saattaa lisätä organisaation tuottavuutta.

Erilaiset kulttuuriset näkökulmat puhuttavat organisaatioita ja ihmisiä niiden sisällä. Toi-

saalta monikulttuurisuus voi lisätä vuorovaikutusta, tasa-arvoa ja monimuotoisuuden

kunnioittamista. Tutkijoiden mukaan työyhteisökonfliktit voivat kuitenkin johtua esimer-

kiksi kommunikoinnin vaikeuksista, palautteen tai kritiikin antamisen ongelmista (Kim,

Yamaguchi, Min & Miyahara 2015, 143-149) tai valtaetäisyyden kautta syntyvästä hie-

rarkkisesta asetelmasta (Hofstede 1993, 14-23, 48) Ting-Toomey ja Oetzel kirjoittavat

kulttuurien välisistä konflikteista ja heidän mukaansa konfliktin taustoihin, syntymiseen,

kokemiseen ja ratkaisuun vaikuttavat erilaiset yksilöiden kulttuuripohjaiset arvot, normit

ja odotukset. (Ting-Toomey & Oetzel 2001, 1.) David Livermore pohtii kulttuurisella

älykkyydellä johtamista. Hän pitää sitä olennaisena ja tehokkaana taitona monikulttuu-

rista työyhteisöä johdettaessa. Kulttuurisesti älykäs johtaja välttää kannanottoja niihin ta-

pahtumiin, joita hän ei tunne, hän viivyttää päätöksentekoa, jotta välttäisi sekaannusta ja

jotta harkinta johtaisi pidemmällä tähtäyksellä parempaan tulokseen. (Livermore 2015)

10

Suomessa laki velvoittaa työnantajaa huolehtimaan mm. työturvallisuudesta ja -hyvin-

voinnista ja estämään mahdolliset häirintätilanteet. (Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738.8

§) Lain velvoitteet saattavat kuitenkin jäädä työyhteisöissä ohuiksi kirjallisiksi dokumen-

taatioiksi ja henkilöiden väliset konfliktitilanteet jäävät huomiotta ja käsittelemättä. Ha-

vunen ja Lavikkala (2010, 31-37.) kirjoittavat, kuinka erilaisia ihmiset ovat ja he myös

toimivat erilaisissa tilanteissa eri tavoin. Ristiriitatilanteissa toimitaan henkilökohtaisen

toimintamallin mukaan, ja tapaa toimia voi olla hyvinkin vaikea muuttaa. Laajentuneissa

konfliktitilanteissa valveutuneet, älykkäät ja aikuismaisesti käyttäytyvät yksilöt taantuvat

lapsen tasolle teoissaan. Ihmisiä voidaan jaotella sen mukaan, miten he suhtautuvat kon-

flikteihin ja käyttäytyvät konfliktitilanteissa: Vetäytyjä välttää konflikteja ja sotainen ih-

minen asettaa tavoitteen kaiken edelle ja on kilpailuhenkinen. Diplomaatti puolestaan ar-

vostaa ihmissuhteita. Sovitteluhakuinen henkilö tasapainoilee ihmissuhteiden ja omien

tavoitteidensa välillä. Ongelman ratkaisija etsii kaikille osapuolille kohtuullista ratkaisua.

Hankalat ihmissuhteet työpaikalla voidaan myös jakaa hankalaan käytökseen, johon tulee

puuttua, hankalaan käytökseen, johon tulee puuttua tarvittaessa sekä tilanteisiin, jotka ko-

ettelevat sietokykyä. Konflikteja voi syntyä kaikkien työntekijöiden, ryhmien, esimiesten

ja eri hierarkiatasolla olevien henkilöiden välille. Pienistä asioista voi syntyä suuria on-

gelmia, joissa tunteet menevät järjen edelle ja aikuisesta tulee jälleen lapsi.

Kirjoittajat jatkavat, että pitkään kiristynyt ilmapiiri työyhteisössä voi johtaa henkilökoh-

taisten piirteiden arvosteluun ja oman käyttäytymisen selittämiseen tilannetekijöiden

kautta. Kun huomio alkaa kohdistua yksilön persoonasta johdettuihin tekijöihin, muuttuu

asiapohjainen ristiriita henkilökonfliktiksi. Työpaikkakiusaaminen voi olla sekä fyysistä

että psyykkistä ja usein se on pitkäkestoista eikä uhri pysty puolustautumaan. Se voi il-

metä syrjintänä, moittimisena, loukkaamisena, seksuaalisena häirintänä tai uhkailuna.

Kiusaaminen on henkilökohtainen kokemus, jossa kiusaaja ottaa ja saa vallan. Kiusattu –

tai syntipukki - voi eristäytyä työyhteisössä tai hän alistuu rooliinsa. Pahimmillaan hen-

kilöiden välinen yksittäinen konflikti voi laajentua tapahtumien ketjuksi, jossa tunteet ja

aggressiot johtavat tulkintojen ja käyttäytymisten epämääräiseksi vyyhdiksi. Ote varsi-

naiseen asiaan karkaa henkilöiden hallinnasta ja seurauksena voi olla niin terveyden on-

gelmia kuin asian käsittelyn siirtyminen esimerkiksi oikeuslaitokseen. Ryhmässä tapah-

11

tuva konflikti voi vaikuttaa lisäksi koko työyhteisön ilmapiiriin. Esimerkiksi ryhmän si-

sältä esimieheksi nimittäminen saattaa vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan, sen eheys kärsii

ja epävarmuus ryhmän tulevasta toiminnasta ja luottamuksesta synnyttää ristiriitatilan-

teen. (Havunen & Lavikkala 2010, 44-47, 52-54, 105-107.)

Konflikti liittyy vahvasti vuorovaikutukseen, ilmaisuun ja kielenkäyttöön. Se on yksilön

persoonan ja kulttuuristen tekijöiden rakentama ja siksi yksilöiden narratiivit saattavat

erota suuresti toisistaan. Näkökantojen jakautuneisuus perustuu lähinnä tunteisiin ja puo-

lustautumiseen. Lederachin (2005) mukaan konflikti vaatii muutosta ja sovittelua, ei vain

keskittymistä osapuolten etujen käsittelyyn tai konfliktin puhkeamiseen liittyviin tekijöi-

hin. Muutos vaatii sisäistä keskustelua itsensä kanssa ja dialogia vastapuolen kanssa. Dia-

logissa kysytään kriittisiä kysymyksiä ja pyritään asettumaan toisen asemaan, näkemään

sitä kautta uusia mahdollisuuksia. Hiljaisuus, nöyryys ja kokonaisvaltainen tietoisuus tun-

teista ohjaavat näkemään sen kokonaisvaltaisen sosiaalisen ja kulttuurisen verkoston, jo-

hon kuulutaan. Horisontaalisten ja vertikaalisten suhdeverkoston rakentaminen on tär-

keää paitsi johtajille niin myös kaikille organisaation jäsenille ja kulttuurisille ryhmille.

Rationaalinen, yksilökeskeinen lähestyminen ongelmaan ei ole niin tärkeää kuin suhtei-

den, tietoisuuden ja ymmärryksen sekä sovinnon ja muutoksen saavuttaminen yksilölli-

sellä ja sosiaalisella tasolla. Rauhan rakentaminen ja konfliktinratkaisu ei ole yhden yk-

sittäisen asiantuntijan tehtävä. Leberach (2005) korostaa jaettua vastuuta, niin yksilön

kuin ryhmä osalta. Silloin korotuvat vuorovaikutuksen laatu, yhteisön sosiaalinen ilmasto

ja järjestelmä ja konflikti-ilmastoon liittyvät muutosprosessit. (Robinson & Smith 2015,

128-132.)

2.3 Konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä

2.3.1 Työyhteisön sisäiset ratkaisut ja johtamisen vastuullisuus

Havusen ja Lavikkalan (2010, 55-66.) mukaan konfliktilla voi olla oma kulttuurinen luon-

teensa ja sillä on myös tietynlainen rakentumiskaava. Se sisältää palokuntavaiheen, ih-

missuhdevaiheen ja patologisen vaiheen. Palokuntavaiheessa ongelma havaitaan ja siihen

on mahdollistua puuttua, sen voi sammuttaa. Kun palo etenee, asiat hämärtyvät ja mukaan

12

tulevat asenteet ja kiistely, keskitytään tekoihin tai tekemättä jättämisiin, luottamus hor-

juu ja aletaan tulkita asioita. Kiistely voi johtaa umpikujaan ja toisaalta etsitään tausta-

joukkoja, samanhenkisiä yksilöitä, syntyy leirejä. Esimiehen tehtävänä tässä vaiheessa on

täsmentää ongelma ja sen vaikutukset tavoitteisiin ja jokapäiväiseen työhön. Kaikki osal-

liset tulee ottaa mukaan asian ratkaisuun käytännön työn tasolla ja sovitut toimet tulee

myös dokumentoida.

Kirjoittajat jatkavat, että palokuntavaiheen jälkeisessä ihmissuhdevaiheessa asiaongelma

jää sivuun ja osapuolten keskinäisestä suhteesta muodostuu pääasia, syyllistäminen ko-

rostuu eikä molempia palvelevaa ratkaisua nähdä mahdolliseksi. Kasvojen menettämisen

pelko, pätevyyskysymykset sekä nolatuksi ja uhatuksi joutumisen pelko kasvavat. Esi-

miehen pätevyyttä saatetaan myös epäillä ja hänen esimieheensä saatetaan myös ottaa

yhteyttä.

Havunen ja Lavikkala toteavat myös, että esimiehen mahdollisuudet asian käsittelyyn

painottuvat aluksi keskusteluun yksilöiden kanssa erikseen ja hänen tulisi selvittää, mil-

lainen vaikutus konfliktilla on alaisen mielestä työtehtävän suorittamiseen ja miten tule-

vaisuudessa pitäisi toimia. Näissä keskusteluissa voidaan käydä yksityiskohtaisesti läpi

sitä, minkä pitäisi muuttua työssä, kenen pitäisi tehdä jotain ja mitä. Patologisessa vai-

heessa ongelmaan ei sen sijaan löydy yhteistä ratkaisua vaan toinen osapuoli halutaan

jopa tuhota. Tilanne voi sisältää sosiaalista eristämistä, jopa väkivaltaa. Vaikka tällaiset

tilanteet ovat harvinaisia, ne merkitsevät totaalisia muutoksia työyhteisön toimintoihin ja

ihmisten sijoitteluun organisaatiossa. Ryhmässä tapahtuvan konfliktin laajenemisen py-

säyttämiseen tarvitaan yksilön oma halu muutokseen. Kysymys on ihmisen tavasta käsi-

tellä asioita, hakea aktiivisesti ratkaisua, ja ottaa itse ote konfliktinhallintaan. (Havunen

& Lavikkala (2010, 55-66.)

Vaikka ymmärretään, että koko ajan muuttuvissa ympäristöissä rauha on johtamisen ja

menestyvän talouden välttämättömyys, niin jatkuva voittojen maksimointi ja tehokkuus-

vaatimusten lisääntyminen organisaatioissa johtavat ihmisten väsymiseen ja oikeuden-

mukaisuuden häviämiseen, jolloin rauhan tilalle tulevat konfliktit. Kun tehokkuusvaati-

13

mukset kasvavat, rauha häviää ja ristiriidat alkavat velloa, niin immateriaaliset hyödyk-

keet, kuten luottamus, hiljaisuus, kunnioitus, kauneus, moraaliset arvot ja viisaus

(Bouckaert, 2009b) tulevatkin tärkeiksi ihmisille. Ne ovat kaikille yhteisiä, ilmaisia,

mutta kuitenkin myös haavoittuvaisia ja haavoittavia. Niiden käyttö ja arvo riippuvat kon-

tekstista ja tilanteeseen liittyvien yksilöiden kulttuurisista taustoista, mieltymyksistä,

asenteista, moraalista. Esimerkiksi luottamusta pitää hoitaa hauraana, yhteisenä ja jaet-

tuna hyvänä. Liike-elämässä etiikan pitäisi myös laajeta ja syventyä ja kulttuurinen di-

versiteetti sisällyttää henkilöstöhallintoon ja henkiset arvot johtamisen pohjaksi. (Groff

& Bouckaert 2015, 9-17.)

Lisääntyvä monikulttuurisuus työpaikoilla voi tutkijoiden mukaan lisätä sekä luovuutta

että joustavuuden kautta kilpailukykyä. Globaalit organisaatiot joutuvat työskentelyssään

huomioimaan paikalliset kulttuuriset piireet ja markkinatekijät, koska niin arvot kuin ta-

vat neuvotella vaihtelevat ja kulttuurisensitiivisyys nousevat paikallisesti merkitseviksi.

Diversiteetin hallinnalla pitäisi kuitenkin pystyä vastaamaan niin talouden kuin päätök-

senteon rationaalisiin vaatimuksiin. Kysymys on samaan aikaa konvergenteista – lähen-

tyvistä - ja divergenteistä – hajaantuvista - ongelmista. Juuri divergentti ongelma aiheut-

taa päänvaivaa organisaatiossa, koska siihen ei ole yksiselitteistä ratkaisua. Ratkaisu ei

löydy loogisella ajattelulla tai optimoimalla menettelytapoja, sillä divergentti asia on ar-

vopohjainen ja sen ratkaisuun tarvitaan sekä empatiaa että dialogia keskustelua konflik-

tiasemien ylittämiseksi. Tutkijat jatkavat pohdintaansa henkisestä johtamisesta ja para-

digmamuutoksesta. Visionääristen tutkijoiden avulla paradigman muutos, uuden tiedon

tuottaminen ja muuttuviin tilanteisiin vastaaminen on ollut mahdollinen. Työskennelles-

sään johtaja ei kuitenkaan voi rauhanomaisesti ja kokonaisvaltaisesti johtaa organisaatio-

taan, jollei hänellä ole henkisyyden tunnetta johtamistyössään - spiritual-based-lea-

dership. Tutkijat viittaavat Pruzan ja Pruzan Mikkelsoniin (2007), kun kirjoittavat, että

henkisyyteen liittyy syvä yhteenkuuluvuuden tunne, halu voimaannuttaa ja ohjata työs-

kentelemään luovasti ja vastuullisesti yhdessä sekä innokkaasti tutkia uusia näköaloja ja

mahdollisuuksia (Groff & Bouckaert 2015, 17-20).

Globaalin ajan organisaatiot ja ihmiset niissä työskentelevät kilpailutilanteessa. Kilpai-

lussa joku voittaa ja toinen häviää – häviämisen pelko on taustalla työyhteisöjen toimin-

14

nassa. Obdebeeck siteeraa Hobbesia (2013), kun hän toteaa, että ihmisillä on oikeus rau-

han turvaamiseen. ja siihen, että toisia ihmisiä ei kohdella niin kuin ei haluaisi itseään

kohdeltavan. Bisnestä ja taloudellista vapautta ohjaavat tietyllä tavalla sekä pelko että

elämänhalu mutta viisaus toimia oikein perustuu paitsi oikeisiin oivalluksiin niin myös

toimintaa ohjaaviin sääntöihin. Jos ihminen pelkää työssään, ei hän ole onnellinen muttei

myöskään pysty toimimaan vapaasti. (Obdebeeck 2015, 64-67.) Markkina- ja kilpailuti-

lanteista huolimatta sekä työntekijöille että johdolle kuuluu näin ollen oikeus rauhan-

omaiseen työskentelyyn - rauha antaa työskentelyyn sekä voimaa että vastuuta. Robinson

ja Smith (2015) pohdiskelevat kirjoituksessaan rauhanrakentamista johtamistyössä. He

esittävät kirjoituksensa pohjaksi Lederachin (2005) näkemystä siitä, että konflikti on väis-

tämätön ja sen työstämiseen tarvitaan sisäistä dialogia. Lederachin mukaan päätöksenteko

ja oppiminen pohjautuvat kiertävään, ei lineaariseen ajatteluun. Oleellista on avoimuus,

uteliaisuus, onnekkaat sattumat, moniselitteisyys ja moninaiset kertomukset. Rauhan – tai

konfliktin - ratkaisu alkaa muotoutua jo konfliktivaiheessa ja matka ratkaisuun on tärkein.

Ratkaisu rakentuu yksilöä ympäröivän sosiaalisen verkoston kautta, tunteiden, empatian

ja tulkinnan kautta. (Robinson & Smith 2015, 126-127.)

Kysymys on myös jokaisen yksilön vastuullisuudesta työyhteisössä. Edith Sizoo (2015)

toteaa, että vastuullisuus ei ole arvo itsessään, kuten myötätunto, suvaitsevaisuus, kunni-

oittaminen ja arvokkuus. Vastuullisuus on inhimillinen periaate, se on arvoista huolenpi-

tämistä ja se kuuluu kaikille. Vastuullisuudella käsitteenä on eri kulttuureissa eri merki-

tys: Kuka on vastuussa, mistä ollaan vastuussa ja kenelle ollaan vastuussa? Vastuun vält-

tely on ylikansallista poliitikkojen puheissa ja yleistä työyhteisöissä. Liian usein esimie-

het ja johto väistelevät vastuuta ja siirtävät sitä myös organisaatiossa muille henkilöille.

Konfliktinratkaisuissa tämä on valitettavaa ja sopimista pitkittävää. Se ei herätä luotta-

musta eikä paranna ilmapiiriä, sen vaikutukset ovat negatiivisia ja saattavat aiheuttaa uu-

sia ongelmia ja ristiriitoja työyhteisössä.

Sizoo (2015) jatkaa, että vastuullisuus-termi voi olla epäselvä. Sosiaalinen vastuullisuus

tuo mukaan muiden ihmisten huomioimisen ja vastuullisuuteen liittyy vahvasti lisäksi

oikean ja väärän, hyvän ja pahan erottaminen toisistaan, mikä tämän päivän yhteisöissä

saattaa olla häilyvää. Mitä sitten sosiaalinen vastuullisuus työyhteisössä tarkoittaa? Vas-

15

tuullisuus organisaatiossa merkitsee velvollisuuksien suorittamista. Johdolle ja esimie-

hille työyhteisön ja työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimisen pitäisi kuulua itsestään

selvänä. Konflikteille saatetaan kuitenkin helposti kääntää selkä ja todeta, että kyllä osal-

liset asian hoitavat. Vastuun ottaminen ja konfliktitilanteeseen puuttuminen saattaa olla

epämiellyttävää, koska se asettaa esimiehen haastavaan tilanteeseen, jossa voi olla kantaa

ottamisen vaara. Sizoo jatkaa, että vastuullisuuden hälveneminen on johtanut erilaisiin

talouden, ympäristön, sekä sosiaalisin ja kulttuurisiin kriiseihin, jotka puolestaan ovat

johtaneet väkivaltaan, sosiaaliseen epäoikeudenmukaisuuteen ja epätasa-arvoon sekä eri-

laiseen kontrolloimattomaan tai ei-rangaistavaan vastuuttomaan käytökseen. Työpaikalla

voidaan antaa tehtäviä, joiden tarkoitusta tekijä ei tiedä tai hahmota. (Sizoo 2015, 90-94.)

2.3.2 Konfliktinratkaisut sovittelemalla

Englantilaisen tutkimuksen mukaan kulttuurinen monimuotoisuus on inspiroivaa mutta

myös kirjavien uskomusten lähde ja potentiaalinen konfliktin aihe. Tutkimuskohteena

olivat kulttuurisesti erilaiset organisaatiot, jotka tekivät yhteistyötä. Tuloksena todettiin,

että ristiriitoja ei voi aina selvittää niin, että ne johtaisivat sovintoon. Mitä suurempi kult-

tuurinen diversiteetti on, sitä enemmän tarvitaan joustavuutta ja aikaa yhteistyölle. Tä-

män vuoksi johtamisen todetaan olevan jännitteiden luotsaamista. (Wangen & Vinchester

2014, 701-705.) John Wrench kirjoittaa johtamisesta myönnytyksien tekemisen kautta.

Kulttuuriset erot työntekijäryhmien välillä tulisi huomioida ja niitä tulisi arvostaa sekä

hyödyntää yhteisesti. Wrench esittää asian monimuotoisuuden hallintana ja johtamisena,

mutta se ei välttämättä sovi kaikentyyppisille työyhteisöille ja organisaatioille. (Wrench

2005, 77-80.)

Suomalaisessa yhteiskunnassa ja työelämässä ei sallita syrjintää eikä ihmistä voi va-

kaumuksen, etnisyyden, kielen tai uskonnon perusteella asettaa eriarvoiseen asemaan.

Työsopimuslaki (L55/2001), Laki rikosten ja eräiden riita-asioiden sovittelusta (L

1015/2005) sekä Yhdenvertaisuuslaki (L1325/2004) asettavat pohjan tasapuoliselle koh-

telulle. Käytännön toimet työpaikoilla voivat kuitenkin vaihdella. Havunen ja Lavikkala

(2010) ehdottavat monikulttuurisen työyhteisön kirjallisia pelisääntöjä, joita sovelletaan

16

niin esimiesten kuin työntekijöiden toimintaan. Lisäksi he korostavat maahanmuuttaja-

taustaisille riittävää perehdyttämistä sekä suomalaisen työelämäkulttuurin itsestäänsel-

vyyksien kertomista ja noudattamista, esimerkiksi aikataulujen kunnioittamista.

Konfliktien sovittelun työkaluksi ja ristiriitojen selvittämiskeinoksi on 2000-luvun aikana

tullut maahamme käyttöön työyhteisösovittelu. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen jul-

kaisemassa oppaassa Aune Flinck (2013) kirjoittaa, että yksityishenkilöiden välinen so-

vittelu pohjautuu restoratiivisen eli korjaavan oikeuden periaatteeseen. Restoratiivisen oi-

keuden pyrkimys on palauttaa tilanne siihen, mikä se alun perin oli ja lisäksi osapuolten

välille tulisi saada yhteinen ymmärrys tapahtuneesta. Eri taustoista tulevien ihmisten vä-

lille tulisi luoda suvaitsevaisuutta ja ymmärrystä korostava sovittelutilanne. Vaikka so-

vittelu on useissa kulttuureissa tunnettu ja käytetty menetelmä, on esimerkiksi Suomessa

siitä omat toteutustavat. Monikulttuurisessa sovittelutilanteessa sovittelijalta vaaditaan

eri kulttuurien tuntemusta ja kaikkien yhdenvertaista kohtelua ja myös siksi saatetaan ti-

lanteessa tarvita tulkkia. Osapuolet saattavat ymmärtää ja tulkita itse konfliktin hyvinkin

eri tavoin ja ristiriitoja voi syntyä jopa yksittäisistä sanoista, ilmeistä, eleistä ja pukeutu-

misesta. (Flinck 2013, 136-138.)

Sovittelua tutkineen Timo Pehrmanin (2011) mukaan johdon taitamattomuus ja johta-

mis,en huono laatu yleisesti edistävät konfliktitilanteiden syntyä. Suomessa työyhtei-

sösovittelu on lisääntynyt viime vuosina mutta tuloksia tai tutkimusta esimerkiksi moni-

kulttuurisesta työyhteisösovittelusta maassamme on niukasti huolimatta maahanmuuton

lisääntymistä. Jos yhteiskuntamme monikulttuurisuus lisääntyy tulevina vuosina – kuten

2000-luvun maahanmuutto ennustaa -, tulisi kulttuurien yhteentörmäyksiin työpaikoilla

valmistautua. Pelkät ohjeistukset maahanmuuttajille suomalaisista tavoista eivät välttä-

mättä poista ristiriitojen syntymismahdollisuutta.

Timo Pehrmanin (2011) väitöskirjatutkimuksen mukaan työyhteisökonfliktien taustalla

on johtajuuden laatu, joka edistää konfliktien syntymistä. Tilannetta voitaisiin hänen mu-

kaansa parantaa transformationaalisella johtamisella. Näin voitaisiin saada saamalla ai-

kaan muutoksia organisaation jäsenten perusasenteissa, arvoissa ja uskomuksissa ja saa-

vutettaisiin yhteisymmärrys organisaation muutostarpeista ja tavoitteista. Pehrmanin väi-

töskirjatutkimuksessa ei esiintynyt monikulttuurisia ryhmiä eikä kulttuurisia konflikteja.

Hän kuitenkin esittää, että tätä usein muutosjohtamiseksikin kutsututtua johtamistapaa

17

voidaan käyttää kaikissa kulttuureissa ja organisaatioissa, koska se pyrkii lisäämään ih-

misten omien intressien mukaista toimintaa ja siten luo positiivisia vaikutuksia. (Pehrman

2011) Yhtenä tutkielmani tarkoituksena on ollut saada vastaus myös siihen kysymykseen,

voiko transformationaalisella johtamisella ratkaista monikulttuurisen työyhteisön kon-

flikteja.

Yhtenä sovittelun muotona työyhteisösovittelusta on kuitenkin muodostunut hyvä vaih-

toehto organisaatioille. Se mahdollistaa onnistuessaan yhteistyön jatkumisen, syrjäytymi-

sen, poissaolojen ja irtisanoutumisten vähenemisen, sekä toisaalta lisää voimaantumista

työssä. (Pehrman & Poikela 2015, 137.) Sovittelua suomalaisissa työyhteisöissä käyte-

tään ja siitä on myös tutkimustuloksia kuten Timo Pehrmanin (2011) väitöskirjassaan

osoittaa. Sovittelussa osapuolet kohtaavat toisensa kasvokkain kunnioittavassa ilmapii-

rissä, kolmannen osapuolen ohjaamana. Tärkeää on kuulla toista osapuolta, käsitellä tun-

teita eikä dialogissa keskitytä syyllistämiseen vaan luotetaan ihmisten kykyyn kertoa ja

käsitellä omia tunteitaan ja asioitaan sekä ratkaista ongelma yhdessä menestyksekkäästi.

Menestyksekkään sovittelutilaisuuden aikana ja sen jälkeen osapuolilla tulisi olla avoin,

huojentunut olo ja tunne siitä, että on päästy yhteiseen päämäärään ja sopimukseen. On-

nistuminen voi johtaa yhteistoiminnan paranemiseen tai yhteisöllisten toimintatapojen ra-

kentamiseen. (Flinck 2013, 70-74.)

Konflikteihin ja niiden käsittelyyn saadaan kuitenkin Siiran (2013) väitöskirjatutkimuk-

sessa erilainen ratkaisu. Siinä korostetaan johdon roolia työyhteisön jäsenten äänten kuu-

lemisessa. Kalle Siiran tutkimustulosten mukaan sosiaalinen monimuotoisuus on oleelli-

nen osa organisaation toimintaa. Yhteisöt koostuvat heterogeenisten yksilöiden erilaisista

äänistä ja tulkinnoista ja siksi viestintätilanteiden jännitteet ja konfliktit ovat luonnollinen

osa yhteisön toimintaa. Konfliktinratkaisut löytyvät yhteisöviestinnästä, sitä pitäisi tutkia.

Lisäksi tulisi ottaa huomioon johdon rooli konfliktien ratkaisuissa ja se, miten johtami-

sessa otetaan huomioon kaikki erilaiset työyhteisöäänet. (Siira 2013, 48-58.) Pohdinnan

arvoista on, pystyykö organisaatio ja sen johto hoitamaan konfliktitilanteet riittävän var-

hain ja menestyksekkäästi vai voisiko ulkopuolinen sovittelija onnistua paremmin.

18

Mielenkiintoisen näkökulman johtamiseen tuo myös Lakshman, joka tutkimuksessaan

käsittelee kulttuurien välisen johtamisen tehokkuutta ja erityisesti johtajia, joilla on kah-

den eri kulttuurin tausta. Heillä saattaa olla ominaisuuksia, tietoa ja taitoa, joiden avulla

pärjätä kulttuurien välisissä tilanteissa, tukea ja motivoida erilaisia yksilöitä ja johtaa or-

ganisaatiota menestyksekkäästi. Heidän laaja-alainen, avoin ja joustava mutta sensitiivi-

nen suhteensa eri kulttuureihin auttaa ymmärtämään, selviytymään erilaisissa tilanteissa

sekä käsittelemään kulttuurien välisiä konflikteja. He saattavat olla vähemmän alttiita

kulttuurisille harhoille. Kaikki tämä voi vähentää alaisten kokemaa stressiä, huolta ja pel-

koa esimies-alaissuhteessa. (Laksham 2013) Kuten Lakshamkin toteaa, globalisaation

myötä kaksikulttuurisia ihmisiä on yhä enemmän maailmassa. Suomessa kaksikulttuuri-

suutta on ollut vuosisatoja, kun ruotsalaiset, suomalaiset ja venäläiset ovat sekoittuneet

ilman ulospäin näkyvää ihonvärisignaalia asiasta. Lisääntynyt maahanmuutto etnisesti

Pohjolan alueelta poikkeavilta seuduilta on tuonut maahamme uusia, näkyvästi kaksikult-

tuurisia kansalaisia. Myös heidän mahdollinen kulttuurisensitiivisyytensä voisi olla re-

surssi monikulttuurisen työyhteisön ristiriitatilanteita ratkottaessa. Kaksikulttuurisen

taustan omaava johtaja voisi toimia laajalla kulttuurisella perspektiivillä organisaation

ristiriitatilanteissa ja sitä kautta hänellä saattaaisi olla hyvät edellytykset sovittelumaiseen

konfliktien johtamiseen.

Onnistuneet konfliktinratkaisut rakentuvat tutkimuksen mukaan positiiviselle johtamista-

valle. Esimiehen kannustus ja läsnäolo, luottamus, keskustelu ja kaksisuuntainen palaute

ovat sen elementtejä. Myönteinen ilmapiiri konflikteja ratkottaessa lisää luottamusta ja

onnistuneet ratkaisut antavat pohjan uusille onnistumisille. Positiivisen johtamisen kautta

selvityistä konflikteista voi olla myös hyötyä organisaation kehittymiselle. (Salmi, Pert-

tula & Syväjärvi 2014, 34-35.) Myönteinen ilmapiiri ja hyvä yhteistyö eivät synny itses-

tään. Ne rakennetaan ja saavutetaan yhdessä. Rakennustyö vaatii paitsi johdon sitoutu-

mista ja osaamista niin myös yksilöiden tavoitteiden yhteensovittamista. Yhteinen pää-

määrä työyhteisössä on tehtävä kaikille selväksi, jotta he voivat antaa siihen pääsemiseksi

vaadittavan oman henkilökohtaisen panoksensa. Tuolloin myös ristiriidoista muotoutuu

rakentavia, konfliktit koetaan lähinnä korjausta ja ratkaisua vaativiksi tapahtumiksi, jotka

saavutetaan yhteinen tavoite. (Havunen & Lavikkala 2010, 33.)

19

Esimiesten näkemyksiä ja toimintatapoja ristiriitojen ratkaisuista julkisen terveydenhuol-

lon organisaatiossa on selvitetty suomalaisessa tutkimuksessa, jonka lähtökohtana oli po-

sitiivinen näkökulma konfliktinratkaisuun. Tutkimus toteutettiin kyselynä esimiehille,

jotka toimivat lähellä työntekijöitä ja päivittäisiä toimia. Kyselyssä pyydetiin kuvauksia

työyhteisön onnistuneista ristiriitatilanteista. Tulokset eli onnistuneet ratkaisukeinot jaet-

tiin kolmeen ryhmään: Esimiehen oman toiminnan kuvauksiin, kuvauksiin yhteistyöstä

esimiehen ja riidan osapuolten välillä sekä kuvauksiin ratkaisuista esimiehen ulkopuo-

lelta. Saatujen tulosten perusteella tutkijat esittävät, että esimiesten rooli on merkittävä,

jopa ratkaiseva konfliktien ratkaisemisessa. Onnistunut ratkaisu voi syntyä yhden keinon

avulla tai useiden keinojen kokonaisuutena. Esimiehen oma toiminta koostuu esimerkiksi

läsnäolosta ja tilanteen johtamisesta, osapuolten kuuntelemisesta, tasapuolisuudesta,

omasta esimerkistä, kannustuksesta ja avoimuudesta. Yhteistyöhön perustuva ratkaisu-

tapa merkitsee keskustelua, yhteistä toimintaa ja sopimista. Ratkaisu esimiehen ulkopuo-

lella perustuu sääntöihin tai toimintatapoihin nojautumista, ulkopuolisen avun hyödyntä-

mistä lähinnä silloin, kun esimiehen mukana olo voisi muodostua hänelle ongelmal-

liseksi. (Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014, 21-31.) Tässä suomalaisessa tutkimuksessa

nähtiin johtamisella olevan vaikutusta sekä konfliktien syntymiseen että niiden ratkaisun,

Monikulttuurisuus nähtiin mahdollisuudeksi työyhteisölle mutta toisaalta myös jousta-

vuutta edellyttäväksi tekijäksi, mikä vaatii johdolta herkkää kuulemista ja erilaisten arvo-

pohjien yhteensovittamista.

20

3 AINEISTO JA MENETELMÄT

3.1 Kirjallisuuskatsaus ja tiedonhakustrategia

Tutkimukseni on laadullinen tutkimus. Käytän aineistona aiempaa tutkimusmateriaalia

eli hyödynnän tutkijoiden aiemmin tekemää ja julkaisemaa kirjallista materiaalia. Pyrin

kuvaamaan tutkimusaihettani saamani aineiston avulla mahdollisimman laajasti mutta

jossain määrin myös kriittisesti. Tutkielmani on kuvaileva kirjallisuuskatsaus ja etsin

vastauksia kysymyksiini kirjallisuuden avulla kuvaillen sekä arvioiden tutkimusaihetta

yleisellä tasolla. Salmisen näkemyksen mukaan tutkielmani voisi sijoittaa mahdollisesti

myös integroivaksi kirjallisuuskatsaukseksi, koska pyrin kuvaamaan valitsemaani ilmiötä

monipuolisesti. (Salminen 2011, 6-9.) Tarkoituksenani on arvioida materiaalia vertailla

eri johtamisen tapoja ja vaikutuksia. Vertailun pohjaksi esitän valitusta materiaalista saa-

maani tietoa ja esimerkkejä johtamisesta. Flickin mukaan esimerkiksi eri kulttuurien vä-

liset erot on tuotava esiin selkeästi, koska erot perustuvat kontrasteihin. Yleistäminen

saattaa myös olla rajallista eikä laadullisessa tutkimuksessa tarkoituksena ole tuottaa ti-

lastollista materiaalia. Pyrin tässä tutkielmassani noudattamaan Flickin näkemystä siitä,

että laadullisen tutkimuksen sisäisellä yleistämisellä tavoitellaan yleistyksen tekemistä

vain valitun tutkimusasetelman ja materiaalin pohjalta. (Flick 2007, 5-7.)

Tien tutkimukseni tiedonhakua tietokannoista UEF-Finna, Scopus, Ebscohost ja Web of

Science hakusanoilla "leadership" and "multicultural" and "organization" and "conflict".

Tiedonhaun sisäänotto- ja poissukukriteereissä rajasin pois käsitteet monimuotoisuus (di-

versity), koska monimuotoisuus on laaja-alainen käsite, joka voidaan ymmärtää moni-

kulttuurisuuden ohella luontoon liittyväksi ilmiöksi. Aikarajaukseni 1990-luvulta lähtien

perustuu siihen, että halusin etsiä tuoretta tietoa, vertaisarvioituja, tieteellisiä julkaisuja,

ja saada vastuksia kysymyksiini erityisesti 2000-luvun tilanteeseen peilaten, globalisaa-

tion lisääntymisen, työn tekemisen muotojen muuttumisen, verkostojen lisääntymisen ja

työyhteisöjen monikulttuuristumisen vuoksi. Halusin tutkia myös sovittelun (mediation)

esiintymistä konfliktinratkaisuissa. (Taulukko 1.)

21

TAULUKKO 1. Kirjallisuuden sisäänotto- ja poissulkukriteerit

3.2 Tiedonhakujen tulokset

Tiedonhakuja on tehty helmikuun ja syyskuun 2018 välisenä aikana. Tiedonhakutulosten

perusteella monikulttuurisen työyhteisön johtamista ja konflikteja on alettu tutkia aikai-

sempaa enemmän 2000-luvulla. 1990-luvun tutkimuksia oli hauissa yhdestä kolmeen eri

tietokannoissa lukuun ottamatta UEF-Finnan kautta tehtyä hakua, jossa tulokset olivat

kaikki 2000-luvulta (Taulukko 2.) Tiedonhaussa käytin käsitteitä monikulttuurisuus, kon-

flikti ja johtaminen sekä organisaatio, konflikti ja sovittelu, jotta aineisto valikoituisi

mahdollisimman hyvin ja saisin vastauksia kysymyksiini

TAULUKKO 2. Tulokset tietokannoista aikaväleillä

Sisäänottokriteeri Poissulkukriteeri

Kieli Suomi, englanti Muu kuin suomi tai englanti

Aika 1990-luvulta lähtien, 2018 saakka Ennen 1990-lukua

Kirjallisuus Vertaisarvioitu Sota- tai lääketiede

Käsitteet Tieteelliset, empiiriset ja teoreettiset Kulttuurintutkimus

tutkimukset ja artikkelit Pro gradu -tutkielmat

UEF-Finnan elektronisista aineistoista Amk-opinnäytetyöt

ja tietokannoista

Käsitteet Monikulttuurinen, monikulttuurisuus Monimuotoisuus

Multicultural, multiculturalism Diversity

Management, leadership, johtaminen

Konflikti, conflict

Sovittelu, mediation

Tiedonhaku "multicultural and organization and conflict and leadership

2001-2015 10

Scopus 1990-2017 12

Ebscohost 13

Web of Science 1995-2016 9

yhteensä 44

UEF-Finna

1991-2016

22

Tiedonhaun tulokset näyttivät aluksi kirjavilta ja olin myös varautunut siihen, että tulok-

set saattaisivat olla niukkoja täsmällisten vastausten saamiseksi kysymyksiini. Ha-

kusanoilla multicultural and organization and conflict and leadership tulokseksi tuli 44

kpl julkaisuja. Tarkastelin tuloksien soveltuvuutta otsikon, abstraktin sekä tutkimusten

kulttuuritaustan pohjalta, mikä tarkoitti pääpainoa eurooppalaisissa ja länsimaisissa kult-

tuureissa. Pyrin valitsemaan ne tutkimukset, jotka mahdollisimman hyvin käsittelisivät

aihettani ja vastaisivat tutkimuskysymyksiini. (Hirsijärvi, Remes & Sajavaara 2005, 98-

101.) Tähän tutkimukseen soveltumatonta materiaalia oli hakutuloksissa noin 60 % eli

lääke- ja sotatieteeseen, kulttuurintutkimukseen ja psykologiaan liittyvää. Hakutulosten

perusteella mahdollisia soveltuvia tieteellisiä julkaisuja löytyi johtamisen ja konfliktijoh-

tamisen, julkisen sektorin johtamisen sekä opetusalan sektorilta, lehdistä esimerkkeinä

International Journal of Conflict Management, International Journal of Public Lea-

dership, Journal of Leadership, Accountability & Ethics, Thrust for Educational Lea-

dership, Small Group Research, Journal of Higher Education sekä Policy and Manage-

ment. Aiheeseen liittyviä E-kirjoja löytyi 7 kpl.

Soveltumattomat (31 kpl) poistettuina jäi tulokseksi 13 kpl. Samoja tekstejä näistä oli

kolme ja tarkemmin sisältöä tutkittaessa tähän tutkimukseen soveltumattomia oli vielä

kaksi, jotka eivät käsitelleet monikulttuurisia työyhteisökonflikteja. Lopputulemana oli

kahdeksan tutkittavaa lähdemateriaalia. Yliopiston informaatikon mukaan kahdeksasta

lähteestä kahta ei ollut saatavana UEF-Finnan kautta veloituksetta, joten jäljelle jäi yh-

teensä kuusi lähdettä, joista neljä oli artikkelia ja kaksi e-kirjaa. Koska tulos vaikutti sup-

pealta ja halusin laajentaa tutkimusaiheen sovittelunäkökulmaa, tein lisäksi sanoilla or-

ganization and conflict and mediation and leadership - ilman ”multicultural- erillisen

haun, josta tuloksena sain kolme lähdettä lisää Yhteensä tiedonhauista käyttöön otettuja

lähteistä tuli näin 9. (Taulukko 3.)

23

TAULUKKO 3. Tietokantojen haut ja hakutulokset

Tiedonhakujen perusteella valittu materiaali sisälsi kaksi e-kirjaa, joista toisesta valitsin

viisi ja toisesta seitsemän kirjoitusta. Tiedonhaku tuotti seitsemän artikkelia. (Liite 1.)

Tarkastelin valitsemani aineiston lähdeluetteloja ja löysin niistä lisäksi 13 artikkelia, jotka

liittyvät kiinteästi aiheeseeni sekä täydensivät osin niukalta tuntunutta aineistoa. Liite 2.)

Kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena on ollut tämän 32 kappaleen aineiston avulla tarkas-

tella aihetta. (Liite 3.)

3.3. Aineiston analysointi

Tutkin valitsemieni dokumenttien sisältöjä ja kuvaksia johdon toimista niin, että saisin

käsityksen monikulttuuristen työyhteisöjen konflikteista sekä erilaisista tavoista johtaa

monikulttuurisia organisaatioita ja erityisesti johtaa myös konfliktinhallintaa. Tämän tut-

1. Hakusanoilla multicultural and organizatin and conflict and leadership

Tietokanta Hakutulos kriteerit täytti kriteerit täytti,

päällekkäiset sekä

ei veloituksetta

saatavilla olleet

poistettuina

UEF-Finna 10 3 3

Scopus 12 3 1

Ebscohost 13 3 0

Web of Science 9 4 2

2. Hakusanoilla organization and conflict and mediation

UEF-Finna 0

Scopus 3 3 3

Ebscohost 0 0 0

Web of Science 0 0 0

tiedonhakujen 1 ja 2 tulokset yhteensä 9

24

kimuksen sisällönanalyysi on siis pääasiassa dokumenttien sisällön kuvaamista sanalli-

sesti mutta myös informaation tuottamista, päättelyä ja tulkintaa ilmiöstä. (Tuomi & Sa-

rajärvi 2009,103-120.)

Valitsemani aineiston tulostin pääosin paperille, lukuun ottamatta kahta elektronista kir-

jaa, joita olen lukenut yliopiston kirjaston sähköisinä versioina. Lukiessani tekstejä ensi-

vaiheessa, kävin ne kokonaan läpi ja merkinnyt muistiin ne kohdat, jotka mahdollisesti

vastaisivat kysymyksiini. Sen jälkeen, toisessa lukuvaiheessa kirjoitin artikkeleista ja kir-

joituksista muistiin lähdeviitteineen valitsemani kohdat. Tässä vaiheessa, tekstejä tarkem-

min lukiessani ja muistiin kirjoittaessani pyrin myös keräämään ja ottamaan mukaan tut-

kielmaan ne aiheeseeni liittyvät avainkohdat, joiden avulla pääsisin kohti ilmiötä sekä

myös vertailemaan aineistoissa esitettyjä näkemyksiä konfliktinratkaisuista ja niiden joh-

tamisesta. Niin yhtäläisyyksien kuin erojen löytäminen on ollut yhtä tärkeää. (Salminen

2011, 12-13.)

Edellisen kirjoitusvaiheen eli valitun ja täsmentyneen materiaalin valinnan jälkeen aloin

työstää materiaalia tarkemmin tutkimuskysymyksittäin. Tässä vaiheessa palasin useaan

otteeseen myös varsinaiseen aineistoon tarkistaakseni yksityiskohtia tai hakeakseni lisä-

kuvauksia ilmiöstä tai varmistaakseni, olenko ymmärtänyt asian tutkijoiden esittämällä

tavalla.

Keskityin tutkielmassani sanallisesti kuvaamaan niitä asioita, jotka vastasivat kolmeen

tutkimuskysymykseeni yksi kerrallaan. Valitsemastani aineistosta vastaukset löytyivät

usean kirjoitusvaiheen, tekstien ryhmittelyn, muokkauksen ja sitä kautta tulosten katego-

risoinnin kautta. Työskentelyni oli kiertoa kysymyksestä toiseen sekä myös tekstistä ja

tuloksesta toiseen. Sisältöjä analysoin aineistolähtöisesti, koska taustalla ei työssäni ole

ollut tiettyä teoriaa, joka ohjaisi tutkimustani. Tekstien lukeminen on ehkä juuri siksi ollut

haastavaa mutta myös mielenkiintoista, koska en ole voinut ennalta tietää, löydänkö vas-

tauksia ja millaisia vastauksia kysymyksiini.

Kuvioiden kautta pyrin lisäksi luomaan kokonaiskuvaa aiheen eri osa-alueista visuaali-

sesti – mitkä oleelliset tekijät ovat mukana vaikuttamassa niin konfliktin syntymiseen ja

25

olemukseen kuin myös konfliktin ratkaisuun tai siihen, mikä on johdon rooli konfliktin-

ratkaisuissa monikulttuurisessa työyhteisössä. Taulukoihin olen koonnut erityisesti joh-

tamiseen liittyviä erilaisia tyylejä, tapoja, uhkia, haasteita ja työkaluja. Aineistosta voisi

tehdä monenlaisia tulkintoja mutta tarkkaa synteesiä en ole aiheen kompleksisen luoteen

vuoksi yrittänyt tehdä.

Aineistoni on lähes kokonaan englanninkielinen, mikä kertoo aiheen vähäisestä suoma-

laisesta tutkimuksesta. Tekstien käännökset olen tehnyt itse, joten myös tulkinta on hen-

kilökohtainen näkemykseni ja yksittäisten sanojen ja käsitteiden suomennokset mahdol-

lisine virheineen tai puutteineen ovat vastuullani.

26

4 KONFLIKTIT JA NIIDEN SYNTYYN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT MONI-

KULTTUURISESSA TYÖYHTEISÖSSÄ

4.1 Mahdollisuuksien ja uhkien tasapaino

Vallitsevilla kulttuurisilla normeilla on vaikutuksensa työn suorittamiseen, kommunikaa-

tioon, hyödyllisen palautteen antamiseen sekä yksilön kulttuurisen taustan huomioimi-

seen kansainvälistä organisaatiota tai monikulttuurista tiimiä johdettaessa. Ihmiset tul-

kitsevat esimerkiksi samanlaista käyttäytymistä eri tavoin, omien kulttuuristen normiensa

mukaan. Hierarkkisessa kulttuurissa tieto ihmisten välillä ei kulje tasapuolisesti ja esi-

miesten oletetaan olevan paras ja arvostetuin tiedon antaja. Hierarkkisissa monikulttuuri-

sissa työyhteisöissä työntekijät odottavat palautetta esimiehiltään. Palautteen tulisi olla

suoraa ja rakentavaa. Toisaalta työntekijät eivät välttämättä pyydä palautetta tai itse suo-

raan halua antaa sitä. Työtovereilleen he saattavat antaa palautetta mutta se ei välttämättä

ole rakentavaa kilpailevan, hierarkkisen ilmaston vuoksi. Yksilöllisyyttä korostavissa or-

ganisaatioissa palautetta odotetaan ja sallitaan sen sijaan kaikilta jäseniltä. Yhteisöllinen

kulttuuri arvostaa ryhmää hyödyttävää toimintaa ja arvokasta tietoa on se, joka palvelee

yhteisen tavoitteen saavuttamista. (Moukarzel & Steelman 2015,170-176, 187.)

Kulttuurit eroavat toisistaan myös sen mukaan, miten tärkeänä harmonisia ihmissuhteita

pidetään ja kuinka pitkälle konflikteja pyritään välttämään – kysymys on maineesta ja

uskottavuudesta. Harmoniaa hakevissa kulttuureissa palautteen antamisessa halutaan

vähentää mahdollista kasvojen menettämistä. Jos tällaisessa kulttuurissa yksilö kokee tul-

leensa kohdelluksi epäkunnioittavasti, vuorovaikutus ja palautteen antaminen epäonnis-

tuvat. Vastakkaisessa kulttuurissa palautetta ei koeta näin henkilökohtaisena, se ei ole

uhka vaan oleellista työhön liittyvää tietoa. Johtajat pyrkivät säilyttämään palautteen an-

tamisessa omat norminsa ja arvonsa. Esimerkiksi valta-asemia korostavassa kulttuurissa

se merkitsee sitä, että alaisille annetaan herkemmin palautetta kuin esimiehille. Hyvä pa-

lauteilmasto monikulttuurisessa tiimissä merkitsee johdolta joustavuutta yksilöllisten ja

organisatoristen tekijöiden suhteen. (Moukarzel & Steelman 2015,177-179, 184-185.)

Eräät tutkijat esittävät, että monikulttuuriset ihmiset, jotka ovat kasvaneet tai työskennel-

leet monikulttuurisissa ympäristöissä, saattavat olla kekseliäämpiä ja omaperäisempiä

27

kuin yksikulttuuriset ihmiset, koska he ovat sisäistäneet useita kulttuurimuotoja ja pysty-

vät liikkumaan joustavasti niiden välillä. (Korzilius, Bucker & Beerlage 2017, 15.) Kes-

keistä monikulttuuriselle yhteisölle näyttää olevan useiden erilaisten kulttuurielement-

tien, arvopohjien ja toimintatapojen yhdistyminen ja yhdistäminen, mikä nähdään mah-

dollisuuksien ja uhkien välillä tasapainoiluksi. Työyhteisössä johdon tulisi ymmärtää eri

kulttuuritaustojen merkitykset ja sopeuttaa palautteen antaminen niiden mukaan. Esimer-

kiksi palaute halutaan mieluiten tietyllä lailla ilmaistuna, tutulta, sovitulta ihmiseltä ja se

ei saa uhata yksilöä tai loukata hänen tunteitaan. Rakentavan ja myönteisen palautteen

antaminen voi olla kaikkein vaikeimpia tehtäviä osalle esimiestehtävissä työskenteleville

henkilöille.

4.2 Sisäänrakennettu monikulttuurisuus

Monikulttuurisuuden tulisi tutkijoiden mukaan, teoreettiselta kannalta, olla sisäänraken-

nettuna ryhmäidentiteetissä ja jäsenten käyttäytyminen voisi silloin olla monikulttuurista.

Johtajia tulisi kouluttaa ymmärtämään monikulttuurisuusnäkökulma ja toimimaan sensi-

tiivisesti, koulutuksen tulisi olla jatkuvaa. Tutkimusartikkeli perustuu brasilialaisessa

korkeakouluympäristössä tehtyyn tapaustutkimukseen. Tutkijat toteavat, että koska ai-

neisto on osin jälkikäteistä muistelua, narratiivista ja sensitiivistä, eikä esimerkiksi viral-

lisia haastatteluja ole voitu tehdä, yleistäminen on mahdollista vain laadullisen tutkimuk-

sen puitteissa. Jos korkeakouluympäristössä opetussuunnitelmiin sisällytetään monikult-

tuurisuusnäkökulma, olisi mahdollista lisätä kulttuurista monimuotoisuutta, kyseenalais-

taa stereotypioita ja yleensäkin murtaa eri opetusalojen muureja – monikulttuurisuus on

aina kuitenkin aina läsnä kaikilla koulutusaloilla. Diversiteetti on ennemminkin omai-

suutta tai varallisuutta yhteisölle, ei taakka. (Canen & Canen 2008, 5, 8, 16- 17.)

Kansainvälisiä johtajia ja MBA-opiskelijoita tutkittaessa on löydetty yhteys avoimuuden

ja kulttuurisuustekijöiden välillä silloin, kun miellyttävyys (agreeableness) on korkealla.

Kulttuurisuustekijät eli kulttuurisen älykkyyden osatekijät muodostuvat metakognitiivi-

sista, kognitiivisista ja motivaatioon liittyvistä yksilön kulttuurikäsityksistä. Kun miellyt-

tävyystaso on matalalla, myös positiivinen suhde avoimuuteen laskee. Tämä näkyy kan-

28

sainvälisessä ympäristössä siten, että avoin yksilö ei suoriudukaan hyvin, kun hänen miel-

lyttävyystasonsa on alhainen. Lisäksi, vaikka miellyttävät yksilöt olisivat empaattisia ja

yhteistyökykyisiä toisista kulttuureista tulevia yksilöitä kohtaan, he eivät yleensä kom-

munikoinnissa ilmaise eriävää mielipidettään tai esitä rakentavia ehdotuksia. Näin ollen

kansainvälisiin tehtäviin valittavien henkilöiden persoonallisuuden piirteitä tulisi tutkia

valintaprosesseissa. Avoimuuden ja miellyttävyyden kasvattaminen yhdessä vahvistaa

kulttuurista älykkyyttä globaalissa ympäristössä. (Li, Mobley & Kelly 2015.)

Kulttuuriset

Kuvio 1. Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja haasteet (Canen & Canen 2008, Li, Mob-

ley & Kelly 2015 sekä Moukarzel & Steelman 2015)

Kuviossa 1 on hahmoteltuna kokonaisuus, jossa monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja sen

haasteet muotoutuvat erilaisten kulttuuristen ulottuvuuksien ja työyhteisöhaasteiden

kautta. Globaalit ympäristöt ja verkostomainen työskentely tuovat tähän omia lisävivah-

teitaan. Kulttuurinen älykkyys näyttää olevan yksi oleellinen tekijä tulevaisuuden rajat

ylittävässä työskentelyssä. Monikulttuurisuus vaikuttaa moniin luonnollisiin ja jokapäi-

väisiin toimiin ja tapahtumiin työyhteisöissä ja siksi kommunikointiin ja palautteenan-

toon, ryhmän identiteettiin ja ihmissuhteisiin on tarpeen kiinnittää huomiota, jotta mah-

dollinen konfliktien syntyminen minimoitaisiin.

ulottuvuudet

Kieli Uskonto

Etnisyys

Kultturinen älykkyys

Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja

haasteet

Työyhteisön haasteet

Kommunikointi Palaute

Ihmissuhteet Ryhmäidentiteetti

Konfliktit

29

4.3 Konfliktin syntyyn vaikuttavia tekijöitä

Konflikti voi monikulttuurisessa työyhteisössä tarkoittaa hyvinkin erilaisia asioita erilai-

sille yksilöille. Se, mikä toiselle ihmiselle on loukkaus, saattaa toiselle olla itsestään selvä

jokapäiväinen ja mitätön asia. Monikulttuurisuus merkitsee arvopohjien kirjavuutta, mikä

vaikuttaa toimintatapojen vaihteluun ja jopa näkemysten ristiriitaisuuteen. Tarkastelen

konflikteja luvussa neljä tarkemmin useista erilaisista näkökulmista aineistoon perustuen:

Konflikti voidaan kokea yksilöllisesti ja intiimisti mutta myös ryhmän tai työyhteisön

eheyttä uhkaavana tekijänä.

Konflikti syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutustilanteessa. Erimielisyydet voivat liit-

tyä toimintatapoihin, asioihin tai päämääriin, jolloin taustalla saattaa olla puutteellinen

johtaminen, informointi ja epäselvyydet tavoitteissa. Ristiriitoja voi syntyä epäselvien

väitteiden ja oletusten perusteella, ja ne voivat johtaa henkilöiden välisiin konflikteihin.

Henkilökonflikteja on erityisen hankala hoitaa. Työyhteisössä puhutaan usein hankalista

ihmisistä. Tutkijoiden mukaan konflikti esimerkiksi tiimissä ei kuitenkaan välttämättä

vaikuta suoraan suoritukseen. Suoritukseen ja tulokseen saattaa vaikuttaa se, että kaikkia

työskentelykontekstin ulottuvuuksia ei ole osattu arvioida ja huomioida (Ayoko & Kon-

rad 2012, 695).

Konfliktien taustalla voi siis olla pitkään jatkunutta epäasiallista, jopa kiusaavaa käyttäy-

tymistä työyhteisössä. Kiusaamisesta ja sen korjaamiseen liittyvästä restoratiivista lähes-

tymistavasta hoitoalalla kirjoittaa Marie Hutchinson. Hänen mukaansa kiusaaminen voi

olla hienovaraista ja peiteltyä, pitkään jatkunutta sosiaalista eristämistä. Se voi olla vä-

hättelyä, nöyryytystä, tarvittavan työhön liittyvän tiedon pimittämistä ja työnteon häirin-

tää. Kiusaamisesta voi tulla jokapäiväinen ilmiö. Siihen totutaan, se jätetään huomiotta

eikä siihen tartuta, mikä lisää sen uusiutumisen todennäköisyyttä ja vähentää ryhmän jä-

senten sosiaalista tukea toisilleen. (Hutchinson 2009, 147-148.) Uusi, erilaisesta kulttuu-

riympäristöstä tuleva työntekijä saattaa kokea työyhteisössä syrjintää henkilökohtaisten

ominaisuuksiensa tai tapojensa vuoksi. Hänen voi olla hankala puolustautua puutteellisen

kielitaidon vuoksi. Ulkomaalaistaustainen voi kokea työpaikkakiusaamisena erityisesti

sen, että hänet jätetään ryhmän ulkopuolelle. Monikulttuurisessa työyhteisössä syrjintä

30

voi olla yleistä muttei tunnustettua ja syrjintä tarkoittaa ryhmän ulkopuolelle jättämistä

Toisaalta osallisuuden lisäämisellä voidaan tarttua asiaan ja pienentää vähemmistöryh-

miin kuuluvien yksilöiden diskriminointia ja kiusaamista (Gotsis & Grimani 2016, 996).

Monikulttuurisen johtamisilmaston puuttuminen voi näyttäytyä pahimmillaan monokult-

tuurisena johtamistyylinä. Työyhteisöä johdetaan eristämällä jäseniä ja ylläpitämällä ul-

kopuolisuuden tunnetta, mitä voi luonnehtia jopa työpaikkakiusaamiseksi. Pyritään

vaientamaan monimuotoisuuden ääniä tai kohdellaan eri lailla ajattelevia huonosti sekä

hyväksytään kiusaamisen ja suvaitaan tai edistetään ilmapiiriä, joka tukee monokulttuu-

risuutta. Äärimmäisen monokulttuurinen johtaja antaa jännitteiden kasvaa, tukee hege-

moniaa ja stereotypioita. Kysymys on myös valtataistelusta ja kyvyttömyydestä empati-

aan sekä siitä, että ei hahmoteta tai arvosteta monikulttuurisuutta eikä siten osata hyödyn-

tää sitä. (Canen & Canen 2008, 4, 12, 14.)

Kuvio 2. Konfliktin taustalla (Ayoko & Konrad 2012, Gotsis ja Grimani 2016, Hutchin-

son 2009)

Konflikti voi saada näkyvän muodon työyhteisössä häirintänä, kiusaamisen tai epäasial-

lisena käyttäytymisenä. Toisaalta se voi olla hienovaraista, vaikeasti havaittavaa puhetta,

syrjintää, vähättelyä tai sosiaalista eristämistä, persoonasta johdettua systemaattista lan-

nistamista, esimerkiksi kulttuuritaustan pohjalta, mihin puuttuminen on johdon vastuulla.

(Kuvio 2.)

Konfliktin taustalla

työyhteisössä

Vuorovaikutuksen ongelmat

Henkilöiden väliset ristiriidat

Sosiaalinen eristäminen Vähättely

Epäselvyydet

Syrjintä Häirintä

Kiusaaminen

Kulttuurin/kulttuurien merkitys ja joh-

don rooli

31

4.4 Epävarmuus ja epäselvyydet nakertavat

Organisaation jäsenten välille voi syntyä ristiriitoja päätöksentekoon tai implementoin-

tiin, muutosprosesseihin, työskentelyoloihin tai poliittiseen käyttäytymiseen liittyen.

Kiistaa voi olla mitä moninaisimmista asioista, ja johdon tehtävä organisaatiossa on ta-

valla tai toisella käsitellä niitä kolmantena osapuolena. Elangovanin mukaan, mitä enem-

män organisaatiossa vältetään epävarmuutta, sitä alempi on myös epäselvyyden sietokyky

ja sitä vähemmän ollaan innostuneita muutoksien ja riskien tavoittelusta. Epäselvyyttä

siedetään ja riskejä otetaan organisaatioissa, joissa epävarmuuden välttely on matalalla

tasolla ja muutokset koetaan haasteiksi. Näissä työyhteisöissä todennäköisesti syntyy

enemmän konflikteja mutta esimiehet antavat konfliktinosapuolten osallistua itse ristirii-

tojen ratkaisuun. Uusia ideoita testataan, otetaan vastuuta, konflikteja selvitellään työnte-

kijöiden kesken tai johtaja on vain heidän välillään toimiva sovittelija. Epävarmuuden

välttely johtaakin Elangovanin mukaan johdon itsevaltaisesti suorittamiin interventioihin.

Nämä interventiot voivat olla ristiriidassa konfliktin osapuolten kulttuuritaustojen kanssa

ja aiheuttaa uusia ongelmia. Johdon tulisikin tunnistaa epävarmuustaso ja antaa enemmän

valtuuksia ja vastuuta työntekijöille ratkaista kiistojaan. (Elangovan 1995, 126-127, 139-

141., Kuvio 3.)

Kuvio 3. Organisaation toiminnan konfliktit. (Elangovan 1995)

Perinteinen työskentely yhdessä paikassa samojen ihmisten kanssa kasvotusten on vähen-

tynyt oleellisesti monilla aloilla. Globalisoituminen on tuonut uusia työtovereita eri puo-

Organisaation toiminnasta syntyvät

konfliktit liittyvät:

päätöksentekoon implementointiin

muutoksiin epävarmuuden sietoon

työskentelyoloihin

poliittiseen käyttäytymiseen

Sovittelu johdon vastuulla, työntekijät

osallistettava ratkaisuihin

32

lilta maapalloa ensin sähköpostin välityksellä, sitten videoyhteydellä, Skypellä tai vaik-

kapa WhatsAppilla. Virtuaaliset yhteydet ovat tätä päivää paitsi työyhteisöille niin myös

asiakkaiden ja palveluntuottajien välillä. Globaali työskentely on tätä päivää mutta siinä

voi piillä myös ongelmia. Tutkijoiden mukaan globaaleissa virtuaalisissa tiimeissä no-

pean luottamuksen rakentaminen voi olla hankalaa erilaisista kulttuurisista taustoista tu-

levien työntekijöiden välille. Ei ole aikaa tutustua tiimissä toimiviin jäseniin mutta tarvit-

taisiin luottamusta tehokkaan työskentelyn pohjaksi. Luottamuspohjan rakentaminen voi

perustua tietynlaiseen kulttuurikyvykkyyteen, siihen että pystyy kommunikoimaan erilai-

sista kulttuuritaustoista, etnisistä ryhmistä, kansallisuuksista tai uskonnollisista taustoista

tulevien ihmisten kanssa. (Zacharia & Mohd Yusof 2015, 253-255.)

Van der Kamp ja kumppanit (2015) toteavat, että konflikteihin johtavia tekijöitä globaa-

leissa virtuaalisissa tiimeissä ovat maantieteelliset eroavaisuudet, jäsenten diversiteetti

sekä kansalliset ja paikalliset kulttuurit. Diversiteetti ei sinänsä aiheuta konflikteja mutta

se lisää mahdollisuutta konfliktien syntymiseen. Erilaiset alaryhmät, joiden jäsenillä on

sama kulttuuritausta, kansallisuus tai maantieteellinen sijainti, voivat vääristää tai haitata

kommunikaatiota ja vaikuttaa negatiivisesti ryhmäidentiteettiin. Maantieteellinen etäi-

syys voi edistää konfliktien syntymistä, koska se vähentää jaettuja kokemuksia, ystävyys-

suhteita ja tiimin homogeenisuutta. Teknologioiden sovittelu voi myös altistaa konflik-

teille, koska se vähentää yksilöiden sosiaalisuuden tunnetta ja muuttaa kommunikoinnin

luonnetta. Kollektivistiset kulttuuriset arvot vaikuttavat konfliktien johtamisen hallintaan

positiivisesti, ne vähentävät konflikteja tiimeissä. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015,

225-247.)

Tutkijat kirjoittavat myös siitä, miten tutkimuksissa on todettu diversiteetin hyödyttävän

globaaleja tiimejä. Sosiaaliseen ryhmään kuuluminen määrittää yksilön identiteettiä, an-

taa suojaa ja vahvistaa itsekunnioitusta. Yhtäläisyydet ja samankaltaisuudet, samalla ta-

voin ajatteleminen yhdistävät ja luovat turvaa alaryhmien jäsenille. Toisaalta on päinvas-

taisesti todettu diversiteetin myös altistavan tiimejä konflikteille juuri alaryhmien muo-

dostumisen kautta, tiimin yhtenäisyyden murtuessa. Globaali tiimikonflikti voidaan selit-

tää osapuolten ristiriidoiksi tai ristiriitaisiksi näkemyksiksi asioista tai jopa ihmisten vä-

lisiksi yhteensopimattomuuksiksi. Tehtäviä koskevat konfliktit liittyvät työn ideointiin ja

toteutukseen. Suhteisiin liittyvät erimielisyydet ja ristiriidat ovat puolestaan enemmän

33

henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyviä, sosiaalisia tapahtumia ja väitteitä. Tiimin jä-

senten demografiset ja kulttuuriset erot heijastuvat erilaisina arvoina ja sosiaalisina käy-

tänteinä, myös koulutus- ja työtausta vaikuttavat. Erot vaikuttavat kommunikointiin, suh-

teiden luomiseen ja ylipäätään siihen, siihen, miten ihmiset ymmärtävät toisiaan. Jäseniä

erottavat tekijät altistavat tiimiä konflikteille. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015,

269-273.)

Globaalien virtuaalisten tiimien viestinnässä konfliktit ovat koko ajan mahdollisia. Kon-

flikti voi olla positiivisen muutoksen lähde tai johtaa tiimin hajoamiseen. Siksi konflik-

tinhallinta on erityisen tärkeää näissä ympäristöissä. Kulttuuriset erot vaikuttavat konflik-

tien hallintatapoihin, samoin aika ja paikka. Scott ja Wildman pohtivat Hofsteden (1980)

kulttuuristen dimensioiden merkitystä, jopa jähmeyttä tiimityössä. Esimerkiksi individua-

lismi – kollektivismi -ulottuvuudet rajoittavat kulttuurista moniulotteisuutta Kulttuuri

nähdään liiaksi syytekijänä ja globalisaation lisääntymisen myötä kulttuuristen tekijöiden

vaikutusta tulisikin tarkastella uudelleen. Konflikti virtuaalisissa tiimeissä voi olla jopa

hyödyllinen, jos päätöksenteossa ei suosita ryhmäajattelua. Kulttuurinen monimuotoisuus

voi sekä heikentää globaalien tiimien toimintaa että parantaa niiden tehokkuutta ja kol-

lektivismi voi lisätä luottamusta ryhmässä. (Scott & Wildman 2015, 17-28.)

Kuvio 4. Globaalit tiimit ja jännitteet. (Elangovan 1995, Scott & Wildman 2015, Van der

Kamp, Tjemkes & Jehn 2015 sekä Zacharia & Mohd Yusof 2015)

Globaalit tiimit

ja jännitteiden taustat

Epävarmuuden sietokyvyn taso

Luottamuspula - Luottamus

Sosiaaliset käytänteet Arvot

Ryhmään kuuluminen/kuulumattomuus

Alaryhmät

Diversiteetti Paikallinen kulttuuri

Konfliktinhallintatavat

34

Kulttuuriset tekijät, epävarmuus ja luottamuspula voivat aiheuttaa konflikteja mutta toi-

saalta konflikteilla voi myös olla työyhteisön tiiviyttä ja luottamusta lisäävä vaikutus, jos

asiat käsitellään luottamuksellisesti ja tasapuolisesti, hyvien sosiaalisten käytänteiden

mukaisesti. (Kuvio 4.)

35

5 MONIKULTTUURISEN TYÖYHTEISÖN KONFLIKTINRATKAISUT

5.1 Konfliktin hallinnan mahdollisuudet

Elangovan näkee erilaisten kulttuuridimension toimivan yhteen kietoutuneena. Konflik-

tinratkaisu on prosessi, jossa dimensiot toimivat interaktiivisesti. Tästä muotoutuu jokai-

selle kulttuurille oma ominainen tapa toimia. Työyhteisössä sosialisoituminen vaikuttaa

toimijoiden arvoihin, asenteisiin ja käyttäytymiseen. Työtovereilta monikulttuurisessa

ympäristössä saadaan uusia ideoita, näkökulmia ja tapoja toimia. Kiistoja kuitenkin syn-

tyy kulttuuristen erojen ja johtamistapojen vuoksi. Se, että työyhteisön jäsenet alkavat

tunnistaa ja ymmärtää eri kulttuurien piirteitä, saattaa vaikuttaa myös organisaation kon-

fliktien hallintaan. Muista kulttuureista oppiminen ja niiden ymmärtäminen on tärkeää,

kun arvioidaan sitä, miten monikulttuurisuus kehittyy aikojen kuluessa. Voi myös käydä

niin, että tehokas sosialisoitumisprosessi johtaa uudenlaisen organisaatiokulttuurin syn-

tymiseen, jolloin maan kulttuuri tai etninen kulttuuri ei enää ole hallitseva. Silloin se mää-

rittelee myös konfliktinratkaisua, kun konflikteja syntyykin eri organisaatiokulttuureista

tulevien yksilöiden, ei erilaisista etnisistä kulttuureista peräisin olevien ihmisten kesken.

(Elangovan 1995, 142-143.)

Globaalissa tiimissä konflikteja voidaan tutkimuksen mukaan ehkäistä korostamalla di-

versiteetin arvoa tiimin tehtävän mahdollisemman hyvässä suorittamisessa. Alaryhmiin

jakautumisen ja kategorisoinnin vähentäminen pienentää myös konfliktien syntymisen

todennäköisyyttä. Kaiken kaikkiaan ehkäisevät tekijät voivat olla rakenteellisia, konk-

reettisia, toimintoihin, tavoitteisiin ja muotoihin liittyviä. Ne voivat myös olla motivoivia

tekijöitä, jotka liittyvät sosiaaliseen ympäristöön, tunteisiin, luottamukseen, asenteisiin ja

yksilön käyttäytymiseen. Niiden tarkoituksena on vahvistaa jaettuja uskomuksia, arvoja,

normeja, identiteettejä - ne tukevat korkean tason suorittamista tiimissä. Näistä tekijöistä

voi olla vaikea keskustella, koska ne eivät ole konkreettisia vaan jokaisen yksilön subjek-

tiivista omaisuutta, jota on vaikea muuttaa. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015)

36

Tutkijat esittävät lisäksi, että globaaleissa tiimeissä rakenteellista konfliktia voidaan eh-

käistä monimuotoisuuskoulutuksella, jolla vahvistetaan ryhmän sisäistä toimintaa, vähen-

netään ennakkoluuloja ja syrjintää sekä vahvistetaan yksilöiden tietoja, taitoja ja moti-

vaatiota yhteistoimintaan muiden erilaisten jäsenten kanssa. Lisäksi tulisi olla suoria ka-

navia tiedonjakamiseen, sillä ne helpottavat suoraviivaista tiedonjakamista tiimin jäsen-

ten välillä. Keskitetty johtaminen puolestaan lisää johtajan läsnäoloa ja hän antaa ohjausta

ja apua tiimiprosesseissa. Motivaatiota tukevaksi nähdään korkea tiimi-identiteetti, eli

missä määrin tiimin jäsenet tunnistavat tiimin sosiaaliseksi identiteetikseen. Tehtävien

refleksiivisyys puolestaan ilmaisee sitä, miten jäsenet käyttävät tiimistrategiaa ja tehtä-

vissään. Lisäksi kollektiivisen luottamus näkyy yleisenä luottamuksena tiimin muihin jä-

seniin sekä hyväntahtoisena ja rehellisenä käyttäytymisenä, ei toisten hyväksikäyttämi-

senä. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015, 273-275., Kuvio 5.)

Kuvio 5. Globaalin tiimin konfliktinehkäisykeinot (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn

2015)

Kuvion viisi keskiössä on globaalin tiimityöyhteisön motivaatiota tukeva toiminta, joka

vaikuttaa konfliktien ehkäisyyn suoran tiedonjaon, keskitetyn johtamisen ja monimuotoi-

suuskoulutuksen kautta.

Globaalit tiimit

Rakenteellisen konfliktin ehkäisy

monimuotoisuuskoulutus ja suorat kana-

vat tiedonjakoon

keskitetty johtaminen

Motivaatiota tukeva toiminta

korkea tiimi-identiteetti

tehtävien refleksiivisyys

kollektiivinen luottamus

37

5.2 Johtamisen vaikutus konflikteihin ryhmässä

Globaaleissa tiimeissä jäsenillä on erilaiset kulttuuriset ja henkilökohtaiset taustat ja eri-

laisuudet saattavat aiheuttaa yhteentörmäyksiä. Ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit pohja-

tuvat turhautumisen, huolestuneisuuden ja yhteensopimattomuuden tunteisiin. Sosiaalista

koheesiota voidaan parantaa korostamalla tiimihenkeä, jäsenten jaettuja arvoja ja kaik-

kien tasapuolista merkitystä, ja nämä myös vähentävät stereotypiointia alaryhmien vä-

lillä. Tiimin jäsenillä on erilaisia taitoja ja tietoutta tehtävien suorittamiseen. Samanlai-

sissa tehtävissä ja samantasoisella tietopohjalla työskentelevät tulevat yleensä hyvin toi-

meen keskenään. Erilaisuudet tehtävä- ja tietotasoissa altistavat konflikteihin, koska osa-

puolet puhuvat eri kieltä, eri sanoilla tehtävistä ja on erilaisia näkemyksiä toteutusta-

voista. Tilanteen ratkaisuksi ehdotetaan tehtäväpohjaista refleksiivisyyttä, joka merkitsee

sekä taitoa että harjoittelun tulosta. Se voi olla aivojumppaa, palautteen antamisen ja ot-

tamisen harjoittelua, erilaisia näkökantoja, ideoiden jakamista ja uuden luomista. Yhtei-

sesti päätetyt säännöt ja opitun jakaminen ovat oleellisia samoin kuin läpinäkyvyys, hy-

väntahtoisuus ja yhteinen keskustelu. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015, 275-281)

Prosessikonflikteja voi globaaleissa tiimeissä syntyä vallan ja resurssien myötä. Asema,

rooli, ikä tai päätöksenteko synnyttävät valtaa. Resurssien ja vallan keskittyminen voivat

johtaa prosessikonflikteihin. Kollektiivinen luottamus motivoinnin lähteenä ja keskitetty

rakenteellinen johtaminen ehkäisevät prosessikonfliktien syntymistä. Tiimillä on tuolloin

joko yksi johtaja tai johtotiimi, joka edustaa kaikki alaryhmiä. Johto koordinoi tiimityö-

prosessia ja toimii avustavana linkkinä alaryhmien välillä. Johto on mahdollistaja mutta

myös turvallisen ilmapiirin vaalija, joka mahdollistaa rakentavan vuoropuhelun. (Van der

Kamp, Tjemkes & Jehn 2015, 281-285.) Yleisesti ottaen on lisäksi todettu, että johtami-

sella on suuri vaikutus konflikteihin ryhmissä työskenneltäessä. Diversiteetti voi lisätä

konfliktiriskiä mutta tehokas, sovitteleva konflikti- ja tunnejohtaminen voi puolestaan vä-

hentää konfliktien negatiivisia vaikutuksia. (Ayoko & Konrad 2012, 716.)

Johtajan, esimiehen tai yleensä vaikuttavan tahon ja alaisen, työn tekijän tai vaikutuksen

kohteena olevan yksilön välillä on aina valtasuhde. Valta on vaikuttamisen voimakas vä-

38

line, jota voidaan käyttää niin rankaisemisen kuin palkitsemiseen. Vallan käyttö voi pe-

rustua pehmeisiin keinoihin, jolloin korostuvat tieto, taito tai älykkyys. Kovilla keinoilla

voidaan yksilön toimintaa säädellä ja rajoittaa, häneltä voidaan ottaa pois asema organi-

saatiossa ja pehmeällä vallankäytöllä hänelle voidaan vaikkapa antaa lisää vapautta teh-

tävänsä suorittamisessa. Erilaisissa konfliktitilanteissa käytetään erityyppistä valtaa, riip-

puen sosio-kulttuurisista, persoonallisista ja tilanteeseen vaikuttavista tekijöistä. Valtaa

käyttävä joutuu eri tilanteissa miettimään, minkä tyyppinen vallankäyttö on sopivaa tai

tehokasta ja mitä mahdollisia haittoja syntyy, jos yksilö ei noudatakaan toimintaohjeita.

Niin vallankäyttö kuin konfliktit kuuluvat johdon tehtäviin. Konfliktinratkaisuissa käyte-

tyillä keinoilla on kuitenkin vaikutuksensa esimies-alaissuhteeseen. (Roth & Schwarz-

wald 2016, 42-43.)

Kuvio 6. Konflikteihin reagointi ryhmässä (Ayoko & Konrad 2012, Elangovan 1995 sekä

Roth & Schwarzwald 2016)

Konflikteihin reagoidaan yksilöllisesti mutta myös ryhmänä. Monikulttuurisuus vaikuttaa

ryhmän dynamiikkaan, mahdollisesti jäsenten asenteisiin ja toimintatapoihin. Johdolla on

merkittävä rooli konflikteihin reagoinnissa ja esimiehellä on mahdollisuus ja valta osal-

listua konfliktien sovitteluihin. (Kuvio 6.)

Konflikteihin reagointi

Tiimihengen korostaminen

Tehtäväpohjainen refleksiivisyys

Sosiaalisen koheesion parantaminen

Rakentava vuoropuhelu

Vallan käytön hallinta

Tilannetekijöiden huomiointi

Johto mahdollistajana: valta, sovittelu-

halu- ja kyky

39

6 JOHDON ROOLI MONIKULTTUUISEN TYÖYHTEISÖN KONFLIKTIN-

RATKAISUISSA

6.1 Interventio kulttuuria kunnioittaen

Elangovan kirjoittaa johtajien konflikti-interventioista organisaatioissa. 1990-luvulla di-

versiteetti lisääntyi työpaikoilla globalisaation myötä. Ylikansalliset yhtiöt valloittivat

maapalloa ja työväki alkoi liikkua kansallisten rajojen yli, mikä merkitsi kulttuurisesti

kirjavoituvaa työvoimaa. Sosiaaliset arvot ja asenteet olivat myös alkaneet muuttua, tie-

toisuus erilaisista tasapuolisista oikeuksista levitä. Erilaisista kulttuureista tulevien ihmis-

ten välisiltä konflikteilta ei vältytty. Hän pohtii sitä, kuinka kulttuuri vaikuttaa johdon

konfliktinhallintaan, mitä vaikutuksia kulttuurieroilla on johdon suorittamiin interventi-

oihin kolmantena osapuolena. Hän tarkastelee myös sitä, miten johto hoitaa työntekijöi-

den tai työntekijäryhmien välisiä konflikteja samalla organisaatiotasolla monikulttuuri-

sessa ympäristössä. Hänen mukaansa menestyksekäs johdon interventio saattaa sisältää

tehokkuutta, oikeudenmukaisuutta ja tyytyväisyyttä. Johdolla voi olla erilaisia strategi-

oita konfliktien hoitoon ja jotkut tavat voivat ovat tehokkaampia kuin toiset tietyissä olo-

suhteissa. Interventiostrategioiden valintaan vaikuttavat konfliktin, osapuolten ja kon-

fliktinratkaisua hoitavan johtajan tai päällikön ominaispiireet. Esimerkiksi erittäin hie-

rarkkisista kulttuureista tulevat osapuolet hakevat usein ratkaisua juuri johdolta. Organi-

saation toiminnan suuntautuminen monikulttuurisuuteen vaikuttaa johtajan omaan suh-

tautumiseen kulttuurienvälisiin ristiriitoihin, strategioiden valintaan, tapaan ratkoa eri-

mielisyyksiä ja siihen, kuinka suuri merkitys kulttuurilla konfliktissa on. Kulttuurierot

vaikuttavat arvoihin ja sitä kautta myös konfliktinratkaisuihin.

Elangovan jatkaa, että kulttuurin merkitys voi korostua, jos johtaja on eri kulttuurista kuin

konfliktin osapuolet tai jos osapuolet ovat eri kulttuureista. Länsimaisissa kulttuureissa

riidan osapuolet pyrkivät usein selvittelemään tilannetta keskenään, kun taas aasialaiset

mieluummin kääntyvät kokeneiden, vanhempien esimiesten puoleen. Eri kulttuurien ar-

vonäkemykset vaikuttavat siihen, miten näkyväksi tai näkymättömäksi konfliktit ja nii-

den käsittelyt tehdään. Vakiintuneet tavat ja normit vaikuttavat. Jossain kulttuurissa ei

40

kuulu pyytää apua mutta apu otetaan kuitenkin vastaan kiitollisuudella. Toisessa kulttuu-

rissa loukkaannutaan siitä, että asiaan puututaan. Elangovan käyttää Hofsteden (1980)

viitekehystä tutkiessaan kulttuuritekijöiden vaikutusta johdon konflikti-interventioissa.

Sen perusteella hän esittää, että mitä vähemmän on valtaetäisyyttä, sitä herkemmin työn-

tekijät ovat eri mieltä ylempiensä kanssa ja sitä todennäköisemmin konflikteja syntyy.

Myös työntekijöiden välisiä erimielisyyksiä esiintyy todennäköisesti enemmän kuin kor-

kean valtaetäisyyden organisaatioissa. Kun johtaja selvittelee konflikteja korkean valta-

etäisyyden organisaatiossa, on hänen toimintansa itsevaltaisempaa ja alaiset hyväksyvät

hänen toimintansa paremmin kuin pienen valtaetäisyyden ympäristössä. Pienen valta-

etäisyyden yhteisöissä ei ehkä sitouduta päätöksiin kovin hyvin ja konfliktit saattavat uu-

siutua. Konfliktiin osallisien kulttuuritausta vaikuttaa niin, että suuri valtaetäisyys antaa

johtajalle myös valvontavaltaa ja valvontaa lisäksi odotetaan. Pienen valtaetäisyyden or-

ganisaatioissa valtaa odotetaan kohdistettavan tuloksiin ja prosesseihin, jotta toimien hy-

väksyntä ja pitkän tähtäyksen sitoutuminen kasvaisi. (Elangovan 1995, 124-135.)

Monikulttuurista organisaatiota johtavalta henkilöltä vaaditaan monenlaisia valmiuksia

ja ihmisten käsittelytaitoa. Canen ja Canen (2008) esittävät, että monikulttuurisen johta-

jan tulee pystyä käsittelemään jännitteitä ennen kuin ne muodostuvat konflikteiksi. Hänen

tulee arvostaa kulttuurisesti monimuotoista puhetta ja pitää huolta siitä, että tätä puhetta

kunnioitetaan kaikkialla työyhteisössä. Johtajan tehtävänä on yrittää rakentaa kulttuurista

konsensusta, kyseenalaistaa stereotypioita sekä perinteistä viisautta - hänen tulee käsitellä

näitä haasteina. Monikulttuurinen johtaja on henkilökohtaisesti vastuussa organisaation

ilmastosta ja työskentelee aktiivisesti ja vuorovaikutteisesti kiusaamisen ehkäisemiseksi

työpaikalla. Lisäksi hän rakentaa kanavia, jotta syrjäytyneet äänet voidaan ottaa yhtei-

sössä huomioon (Canen & Canen 2008, 12.)

Tutkijoiden Elangovanin sekä Canen ja Canen näkemys on, että johdolla on merkittävä

rooli organisaation jäsenten hyvinvoinnin tukemisessa. Se merkitsee nopeaa puuttumista

epäasialliseen käyttäytymiseen heti, kun sitä on vähänkin havaittavissa. Oleellista on kui-

tenkin kulttuuristen seikkojen huomioiminen, oikeudenmukaisuus, avoimuus ja kaikkien

osapuolten kuuleminen. (Kuvio 7.)

41

Kuvio 7. Monikulttuurisen johtajan tehtäviä konfliktien sovittelussa (Canen & Canen

2008, Elangovan 1995)

Yhteisöissä, joissa yksilön tarpeet, toiveet, ainutlaatuisuus ja saavutukset ovat tärkeitä,

yhteenottoja ihmisten välillä tapahtuu enemmän kuin kollektiivisissa kulttuureissa, joissa

harmonia ja ryhmän yhteiset tavoitteet ovat tärkeitä. Kollektiivisessa työyhteisössä joh-

taja ottaa interventiossaan strategian, joka tähtää oikeudenmukaisuuteen ja osapuolten

tyytyväisyyteen – tämä toimintatapa tukee ryhmän kiinteyttä ja päätöksentekoa. Yksilö-

keskeisessä kulttuurissa tehokkaat, toiminnalliset ratkaisut ovat tärkeitä ja johto kontrol-

loi siksi lähinnä konfliktinratkaisujen toteutumisen nopeutta. Työntekijöiden kannalta

individualistinen kulttuuri ei suosi johdon interventioita vaan yksilöllistä ongelmanrat-

kaisua pidetään parempana. Monikulttuurisessa konfliktitilanteessa vaaditaan osallisten

taustojen ja lähtökohtien perinpohjaista selvittämistä ennen varsinaisen riita-asian käsit-

telyä. Jos työyhteisö on kollektiivinen, tarvitaan osallistavaa konfliktinratkaisutoimintaa.

Johtoa tulee kouluttaa kollektiivisen yhteisön ongelmanratkaisustrategioihin sekä vahvis-

tamaan yhteisöhenkeä ja avointa ongelmanratkaisua. Yksilökeskeisessä kulttuurissa kou-

lutusta tulisi antaa sitä vastoin työntekijöille ja johdon osaamista pitäisi lisätä niin, että

sen interventiotyökalut soveltuisivat individualistien välisiin konflikteihin.

Johtajan tehtävä on huolehtia siitä, että inter-

ventio on tehokas, oikeudenmukainen ja luo

tyytyväisyyttä

Interventiostrategia kulttuurin mukaan

Jännitteiden käsittely riittävän ajoissa

Monimuotoisuuden arvostaminen

Kulttuurisen konsensuksen rakentaminen

Kiusaamista vastaan työskentely

Kaikkien kuuntelu

42

Konfliktien vaarallisuus tai niiden uhat työyhteisölle voidaan kyseenalaistaa. Tutkijoiden

mukaan ihmisten välisen vuorovaikutuksen voidaan ääritulkinnan perusteella pohjautu-

van konflikteihin. Konfliktit ilmentävät eroja ja ovat olennainen osa ihmiselämää. Hyvä

johtaja ei lopeta kaikkia konflikteja, koska se on käytännössä mahdotonta. Hänen on sitä

vastoin kyettävä tunnistamaan ja hyödyntämään niitä taitoja ja prosesseja, jotka edistävät

konfliktinratkaisua ja vuorovaikutusta eli johtavat kaikille arvokkaaseen tulokseen. (Por-

ter-O`Grady 2004, 181.) Johtaminen voi sisältää suostuttelua, vakuuttelua ja vaikutta-

mista eli pyrkimyksenä on vaikuttaa voimakkaasti henkiseen muutokseen ja ihmisten ta-

paan ajatella. Kysymys voi olla suostuttelusta ja houkuttelusta. Suuri johtaja kunnioittaa

etiikkaa ja hänellä on vahva taipumus vaikuttaa muihin ihmisiin, heidän ajatuksiinsa ja

tapoihinsa. (Mascia, Sartori & Dal Pubel 2013, 217-219.)

Vaikka työntekijät ovat kaikki yksilöitä ja kokevat erimielisyydet omien kulttuuristen ar-

vojensa pohjalta, on maskuliinisissa kulttuureissa todennäköisesti enemmän konflikteja

kuin feminiinisissä kulttuureissa. Se johtuu miesten paineista taloudelliseen menestymi-

seen, kun taas feminiinisissä kulttuureissa, naisilla, tärkeämpää ovat elämänlaatu, ihmis-

suhteet ja yhteistyö sekä jännitteiden purkaminen. Konfliktinratkaisut maskuliinisissa

työyhteisöissä kulminoituvat tehokkuusnäkökulmaan, feminiinisessä kulttuurissa sen si-

jaan riidan osapuolten tyytyväisyys, tasapuolinen kohtelu ja harmonisten suhteiden jat-

kuvuus ovat tärkeitä. Kun johtajat hoitavat konfliktitilanteita maskuliinisissa kulttuu-

reissa, he käyttävät yleensä itsevaltaisia interventiomenetelmiä. Johtajat feminiinisissä

kulttuureissa pyrkivät sovitteleviin ja tilannetta helpottaviin tapoihin ja niinpä alaisina

olevat riidan osapuoletkin ovat halukkaita keskustelemaan ja vuorovaikutteiseen toimin-

taa konfliktin sopimiseksi. Maskuliinisessa työyhteisössä alaiset kokevat intervention po-

sitiiviseksi ja onnistuneeksi, jos he hyötyvät siitä jotain, jos ratkaisu on tehokas ja vaikut-

tava. Feminiinisessä työympäristössä painopiste on osallistujien tyytyväisyydessä, oikeu-

denmukaisuuden toteutumisessa ja pitkän tähtäyksen yhteistyössä. Monikulttuurisessa

työyhteisössä nämä erot merkitsevät sitä, että ennen interventioprosessia osallistujien ja

johdon on sovittava yleisistä perusteista, konfliktin yksityiskohtiin voidaan mennä vasta

sen jälkeen. Johtajien, jotka näissä hyvin erilaisissa organisaatiokulttuureissa kolmansina

osapuolina ovat mukana konfliktinratkaisuissa, tulee saada kohdistettua koulutusta orga-

nisaatiokulttuurin mukaisesti. (Elangovan 1995, 138-139)

43

TAULUKKO 4. Konfliktit uhkana ja vaarana yhteisössä (Elangovan 1995,

Mascia, Sarotori & Dal Pubel sekä Porter-O¨Grady 2004)

Vuorovaikutukseen liittyvä uhka voi ääri-ilmiönä johtaa konfliktiin. Johtajalla on kuiten-

kin mahdollisuus kehittää konfliktinratkaisuja edistäviä prosesseja ja esimerkiksi suostut-

telun avulla vaikuttaa prosessiin myönteisesti. (Tauluko 4.)

6.2 Tasavertaisuus, luovuus ja kommunikointi

Wildman ja Griffith toteavat ihmisellä olevan taipumus jaotella asioita ja muita ihmisiä

ympärillään, koska jaottelu yksinkertaistaa elämää. Luokittelu samanlaisiin ja erilaisiin

ihmisiin tarkoittaa sitä, että tutut ovat turvallisia ja vieraat epäluotettavia, jopa vaarallisia.

Esimerkiksi rodusta tai kulttuurista voi helposti muodostua erotteleva tekijä. Globaalissa

johtamisessa ja tiimityöskentelyssä vastakkainasettelu ei kuitenkaan toimi. Siellä tiimien

johtajien tulee hallita omaa suhtautumistaan ja toimintaansa erilaisuuden kategorisoimi-

sessa tehokkaan yhteisötyön turvaamiseksi. (Wildman & Griffith 2015, 2-3.) Ryhmän

tuottavuus, tyytyväisyys ja onnistuminen riippuvat vahvasti sen johtajan kyvyistä ja ky-

vykäs johtaja minimoikin konflikteja, lisää tyytyväisyyttä ja ryhmän onnistumisia. Johta-

jan sukupuolella tai etnisellä taustalla ei tulisi olla liikaa painoarvoa, vaan merkittäväm-

pää tulisi olla ryhmän toimintaa tukevien ominaisuuksien huomioiminen. Jaettu johtajuus

parantaa myös ryhmän suorituskykyä (Paunova 2015, 936.) ja tiimien diversiteetti yhdis-

tetään usein positiivisiin tuloksiin, koska erilaiset perspektiivit voivat edistää luovuutta ja

Uhka kohdistuu vuorovaikutukseen

Vaikutukset Ääri-ilmiönä voi johtaa konfliktiin.

Vaikutukset huonoon organisaatioilmastoon.

Maskuliinisen yhteisön johtaminen itsevaltaisesti.

Interventio liittyy hyötynäkökohtiin.

Kulttuuriset tekijät tunnistettava.

Uhka kohdistuu mahdollisuuksiin

Vaikutukset Johtajan mahdollisuus tunnistaa ja kehittää

konfliktinratkaisua edistäviä prosesseja.

Vaikutus- ja suostuttelumahdollisuus

Feminiinisessä yhteisössä keskustelukulttuuri

korostuu, sovittelu koetaan myönteiseksi.

44

innovointia (De Poel, Stoker & Van der Zee 2014, 533). Toisaalta tutkijat esittävät, että

niiden johtajien alaisuudessa, jotka avoimesti kommunikoivat ja visioivat, tiimin jäsenet

kohtaavat vain vähän kiusaamista (Ayoko & Konrad 2012, 696).

Diversiteetti tiimeissä voi olla vaikuttamassa alhaiseen yhteenkuuluvuuteen, konfliktien

lisääntymiseen sekä vähäiseen suoritustasoon ja innovointiin. Tiimien monimuotoisuus

saattaa myös synnyttää konflikteja uusien, kokemattomien ja kokeneiden jäsenten välille.

Toisaalta tiettyä tehtävää varten koottu projektitiimi voi olla hyvinkin homogeeninen, kun

jäsenillä on samantyyppinen asema organisaatiossa. Silloin jännitteitä esiintyy vähem-

män ja johtaja voi keskittyä luovuuden tukemiseen ja erilaisten ideoiden jakamiseen. Yh-

tenäisissä tiimeissä voidaan käyttää osallistavaa johtamista, mikä tehostaa itsenäistä pää-

töksentekoa. Johtamisella on merkitystä myös siihen, miten diversiteetti vaikuttaa koko

tiimin työskentelyyn ja tuloksiin. Kun johtaja korostaa yhteistä selkeää suuntaa ja visiota,

yhtenäisyyttä, joustavuutta ja itsensä johtamista, voimaantuvat tiimin jäsenet tavoitetta

kohti. Tutkijat ovat sitä mieltä, että monimuotoisuus vaikuttaa vahvasti johdon ja projek-

titiimin jäsenten väliseen suhteeseen sekä jäsenten hyvinvointiin ja suoritustasoon. Mo-

nimuotoiset tiimit hyötyvät transformationaalisesta johtamisesta ja osallistava johtaminen

on hyödyllinen tiimeille, joissa diversiteetti on alhainen. Kaikki tiimit eivät kuitenkaan

ole valmiita osallistavaan johtamistapaan, koska diversiteetti voi aiheuttaa ongelmia kom-

munikaatiossa, kitkaa jäsenten välillä, jopa henkilöiden välisiä konflikteja. (De Poel &

kumpp. 2014, 533-536, 550-551.)

Vaikka kulttuurinen diversiteetti voi aiheuttaa kommunikointiongelmia, on tiimin jäsen-

ten osallistaminen kommunikointiin tärkeää. Se vahvistaa sidettä yhteisön jäsenten välillä

ja lisää ymmärrystä yksilöiden kesken. Lisäksi se edesauttaa erilaisen tiedon hyödyntä-

misessä ja parantaa ryhmän innovointia. Globaaleilla johtajilla on suuri merkitys moni-

kulttuuristen tiimien innovoinnin parantamisessa, heiltä vaaditaan kykyä motivoida jäse-

niä. Positiivisen organisaatio-opin mukaan diversiteetti on voimavara luovuudelle ja laa-

jemmalle näkökulmalle globaaleissa työyhteisöissä. (Lisak, Erez, Sui & Lee 2016, 656-

657.)

45

Tiimin kommunikointitavat muotoutuvat jo sen aikaisessa kehitysvaiheessa ja pysyvät

muuttumattomia sen elinkaaren ajan. Jatkuva, spontaani kommunikointi vahvistaa yksi-

löiden välistä suhdetta vähentää konflikteja. On kuitenkin myös esitetty, että kommuni-

koinnin määrä ei ole oleellinen vaan sen syvyys, tarkkuus ja kohdentuminen. Työhön

liittymätön viestintä on joissain tapauksissa lisännyt globaalin ryhmän positiivista identi-

teettiä, vahvistanut luottamusta ja yhteistyötä. Tutkimuksissa on kuitenkin saatu erilaisia

vastauksia siihen, miten kulttuurierot vaikuttavat kasvotusten tapahtuvissa viestintätilan-

teissa. Kulttuuriset ja kielelliset erot saattavat vähentää työn joustavuutta ja tehokkuutta.

Psykologisesti turvallinen kommunikointi-ilmasto parantaa viestintää, lisää avoimuutta

ja henkilökohtaista riskinottoa, koska se on empaattinen ja ymmärtävä. Yhteistyötä ko-

rostavan johtamistavan todetaan soveltuvan hyvin konfliktien hallintaan virtuaalisissa tii-

meissä. Se korostaa vahvaa toisten ihmisten huomioon ottamista ja kaikkien jäsenten nä-

kemysten integrointia. Myös spontaani kommunikointi tiimissä lisää yhteistä ryhmäiden-

titeettiä ja jaettu identiteetti puolestaan vähentää maantieteellisten erojen vaikutusta ih-

misten välisiin konflikteihin sekä työristiriitoihin. Konfliktit voivat myös parantaa tiimien

tehokkuutta, kun erilaiset näkökulmat ja ideat otetaan päätöksenteossa huomioon. Tutki-

muksissa on myös saatu vahvistusta sille, että vahvalla yhteishengellä toimivat hetero-

geeniset tiimit saavat aikaan hyviä sopimuksia. (Scott & Wildman 2015, 20-25.) Tiimi-

työssä johtajan tulisi pitää huolta hyvästä ja riittävästä kommunikoinnista sekä antaa

tilaa erilaisille mielipiteille ja ehdotuksille yhteistyön ja luottamuksen syventämiseksi.

6.3 Hyvä johtaja

On esitetty, että globaaleissa ympäristöissä toimivia johtajia pitäisi kouluttaa ymmärtä-

mään erilaiset paikalliset kulttuurit niin, että johtaminen toimii yhtenevästi niiden kanssa.

Toisaalta johtajien tulisi olla uskollisia itselleen eikä johtamisen tyylin vaihtaminen vält-

tämättä lisää tehokkuutta kulttuurienvälisissä ympäristöissä. Esimerkiksi transforma-

tionaalinen johtaminen voi erilaisissa kulttuuriympäristöissä vaihdella tyyliltään ja tavoil-

taan hyvinkin paljon. (Biermeier-Hanson, Liu & Dickson 2015, 206.) Erilaisuus ruokkii

epävarmuutta ja varovaisuutta. Johdon tulisi olla tietoinen tästä ja sen tulisi tarttua tilan-

teen hoitamiseen tehokkaasti. Työkaluna tähän on itsesääntelyä, jonka avulla yksilö voi-

daan ohjata johdonmukaiseen, tavoitteelliseen toimintaan. Näin estetään stereotypioiden

46

käyttö ja tuetaan soveltuvaa tilannetietoisuutta. Epävarmuutta ja erilaisuutta sisältävät

tilanteet voivat muuttua tehokkaiksi itsesääntelyn avulla. Globaali johtaminen tarkoittaa

erilaisuuden johtamista mutta myös johtajan on johdettava itseään ja omaa erilaisuuden

hallintakykyään. (Wildman & Griffith 2015, 4.)

Toisaalta tutkijat esittävät tulevan sukupolven globaalien johtajien synnyttämiseksi uutta

lähestymistapaa johtamisen kehittämisen. He kutsuvat sitä ”Opastetuksi Tietoisuudeksi”,

Guided Mindfullness. Griffith, Sudduth, Flett & Skiba 2015, 325.) Uusi johtajatyyppi

voittaa etäisyyden tuomat hankaluudet ja kulttuuriset erot, hän sopeutuu paikallisiin oloi-

hin. Hän selviytyy ympäristöjen kompleksisuudesta, jatkuvista muutoksista ja informaa-

tiotulvasta. Hän on nöyrä suhdetoimintahenkilö, joka pystyy kommunikoimaan useilla

tyyleillä kulloisenkin ympäristön vaatimusten mukaisesti. Johtajien kehittäminen ja kou-

luttaminen on ollut kuitenkin hidasta. Hyväksi johtajaksi ei kouluttauduta lukemalla tai

kuuntelemalla luentoja. Kokemus eli tekeminen opettaa. Valmentaminen ja vertaistuetun

toiminnan kautta oppiminen ovat viime vuosien uusia johtamiskoulutusmuotoja. Glo-

baalit johtajat hyötyvät haastavista tilanteista, joihin on ladattu paljon tunteita mutta sa-

malla paljon uutta informaatiota. Ihmisten reaktiot erilaisissa tilanteissa auttavat myös

kasvamisessa hyväksi johtajaksi. Työssä oppiminen ja kokemuksiin perustuva kehittymi-

nen voimaannuttaa, se on kestävää, hiljaista oppimista. Lisäksi mindfullnes voi hyödyttää

johtajaa. Se on korkea tietoisuuden taso, jossa keskitytään sisäiseen havainnointiin ja ti-

lannetarkkailuun, jolloin oma fyysinen toiminta myös avautuu yksilölle. Oleelliseksi

muodostuu ympärillä olevien tapahtumien kausaalisten syyketjujen ymmärtäminen. Joh-

taja, joka hyödyntää mindfullnessia, myös johtaa vahvasti tilanteen vaikutusten pohjalta,

syvän itsetuntemuksen ja jatkuvan oppimisen kautta. (Griffith, Sudduth, Flett & Skiba

2015, 326-332.) Globaalin ajan johtamisen haasteita ja työkaluja voidaan edellä kerrotun

mukaan tarkastella yksilöiden, ryhmien ja johtamisen kannalta. Hyvinä työkaluina johta-

miseen esitetään organisaation jäsenten voimaannuttamista, erilaisten näkökulmien hyö-

dyntämistä ja paikallisten kulttuurien hyödyntämistä johtamistyyleissä. (taulukko 5.)

47

TAULUKKO 5. Globaalin johtamisen haasteita ja työkaluja (Ayoko & Konrad 2012,

Biermeier-Hanson , Liu & Dickson 2015, De Poel, Stoker&Van der Zee2014,

Griffith, Sudduth, Flett & Skiba 2015, Paunova 2015 sekä Scott & Wildman 2015

Terveydenhuollon organisaatiossa toimijoiden moninaisuus, diversiteetti sekä erilaisten

roolien väliset konfliktit luovat maaperää erimielisyyksille. Esimerkiksi lääkäri on hie-

rarkian ja päätöksenteon huipulla. Potilaan hoidossa on kuitenkin mukana useita toimi-

joita, jotka tekevät itsenäisiä päätöksiä. Toisistaan poikkeavat ohjeet ja epäselvyydet työn

suorittamisen tavoista aiheuttavat väärinymmärryksiä, -tulkintoja ja toimintojen yhteen-

törmäyksiä. Lisäksi erilaiset ryhmäidentiteetit vaikuttavat erimielisyyksiä lisäävästi.

Yleisesti ottaen normatiivisten konfliktien lähteitä ovat erot informaatiossa, arvoissa ja

uskomuksissa, kokemuksessa, rooleissa, kiinnostuksissa ja päämäärissä ja niihin voidaan

vaikuttaa vähentämällä epäselvyyden aiheita, jolloin toimijat voivat paremmin hallita työ-

tään. Johtaja suhtautuu konfliktiin oman yksilöllisen, persoonallisen luonteenlaatunsa

kautta. Tällä on oleellinen merkitys sille, miten ajoissa ja hyvin organisaatiossa selviy-

dytään ristiriidoista. Konfliktien hoidon pitäisi olla systemaattista ja jatkuvaa organisaa-

tiossa ja johtajalla tulee olla herkkyyttä aistia osallisten tunteita ja tulkita reaktioita. (Por-

ter-O`Grady 2004, 182-183.) Jos johtajalla on kyky hoitaa konflikteja yhteisöllisesti, voi

hän omalla toiminnallaan näyttää esimerkkiä ja asettaa siten yhteisiä tavoitteita ammatti-

maiselle käyttäytymiselle ja kunnioitukselle työyhteisössä (Ayoko & Konrad 2012, 700).

Yksilöiden kannalta Avoin ja turvallinen kommunointi-ilmasto

Epävarmuuden sieto

Organisaation jäsenten voimaannuttaminen

Ryhmän kannalta Ryhmän toiminnan tukeminen

Yhtenäisyyden tukeminen

Osallisuuden lisääminen

Erilaisten näkökulmien hyödyntäminen

Johtamisen kannalta Ympäristön kompleksiuuden ja

informaatiotulvan hyödyntäminen

Kokemusten ja haasteiden kautta

oppiminen

Innovoinnin parantaminen

Johtamistyylien hyödyntäminen

paikallisten kulttuurien pohjalta

48

Yleisesti ottaen voittoa tavoittelemattomassa yrityksessä yhteisöllisyys saattaa nousta

korkeammalle tasolle kuin muun tyyppisissä organisaatioissa. Myös yhteisöön ja yhtei-

söllisyyteen perustuva johtaminen on epäitsekästä, ja yhteisen hyvän tavoittelu korostuu.

Johtamisessa ei haluta keskittyä pelkästään yksilöiden taitojen hiomiseen, vaan johdon ja

alaisten herkkä suhde on tärkeää. Yhteisölliset johtajat ovat usein myös palveluorientoi-

tuneita ja epäitsekkäitä sekä pyrkivät edistämään koko yhteisön hyvinvointia. Voittoa

tavoittelemattoman organisaation sosiokulttuurisessa vuorovaikutuksessa johtaja voi olla

mukautuvainen, jolloin konflikteja ratkaistessaan hän heittää syrjään omat huolenai-

heensa ja keskittyy vain muiden ongelmien ratkomiseen. Tutkijan mukaan yhteisöllisyy-

den aate auttaa kulttuurien välisessä kommunikaatiossa. Yhteisen edun ja hyvän tavoit-

telu ja sosiaalinen vastuu voivat johtaa siihen, että yhteisö vaikuttaa yksittäisiin arvoihin

ja muokkaa yhtenäisiä toimintoja pyrkien luomaan kestäviä suhteita ja ratkaisemaan py-

syviä ongelmia. (Glover 2015)

Porter-O`Gradyn mukaan viisas johtaja on tietoinen siitä, miten hän toimii konfliktitilan-

netta selvittäessään. Johtajan tehtävänä organisaatiossa on luotsata organisaatiokäyttäy-

tymistä ja luoda tehokkaita prosesseja. Hänen tulee tunnistaa myös se, että hänen oma

käyttäytymisensä konfliktiprosessissa vaikuttaa koko työyhteisön suhtautumiseen ristirii-

tojen ratkaisuihin. Tilanteisiin tulee puuttua nopeasti ja niissä tarvitaan myötätuntoista

otetta ja kielellistä harkitsevuutta etenkin, kun tunteet kuumenevat tai esiintyy väkivaltaa.

Johtajalla tulee olla omat työkalut, joilla hän pystyy oikeudenmukaisesti, rationaalisesti

ja tasapainoisesti hoitamaan konfliktitilanteita. Tehokas johtaja kehittää taitojaan, joilla

hän pystyy ennakoimaan normatiivisten konfliktien ilmaantumista ja aloittamaan konflik-

tinhoitoprosessin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, osana normaalia johtamiskäy-

täntöä. Organisaation kaikilla tasoilla tämä tarkoittaa investointeja järjestelmällisen osaa-

misen kehittämiseksi ja hyödyntämiseksi konfliktinhallinnassa. Henkilökunta on jatku-

vassa sovitteluprosessissa eli johto kehittää konfliktinratkaisusta organisaation luonnolli-

sen toimintamekanismin. Oleellista on myös toimintojen ja sovittelun jatkuva arviointi.

(Porter-O`Grady 2004, 183, 186.)

49

KUVIO 8. Hyvän johtajan ominaisuudet ja konfliktinhoitotaidot. (Ayoko & Konrad

2012, Glover 2015 sekä Porter-O`Grady 2004)

Johtajalta odotetaan monia ominaisuuksia ja taitoja, jotka palvelevat organisaation tavoit-

teita ja toimintaa. Sosiaaliset suhteet ja vastuu, epäitsekkyys ja palvelukyky yhdessä kom-

munikointitaitojen kanssa luovat vankkaa pohjaa konfliktien hoitokyvylle ja sovittelulle,

jonka tulisi olla osa normaalia, jokapäiväistä toimintaa organisaatiossa. (Kuvio 8.)

6.4. Valta ja vastuullisuus johtamisessa

Kirjallisuuskatsaus on avannut ja esitellyt monikulttuurisen työyhteisön konflikteja yksi-

löjen ominaisuuksien, hierarkioiden, toimintaympäristöjen, ryhmien, vuorovaikutteisuu-

den ja johtamisen kautta. Johtamiseen ja vallankäytön muotoihin tietyissä konfliktitilan-

teissa haettiin vastauksia israelilaisen julkisen hallinon hyvinvointipalvelujen yksikön

johdolle suunnatussa kyselyssä. 240 vastaajalle, joista 184 oli naisia ja kaikkien vastaa-

jien keski-ikä oli 51,85 vuotta, esitettiin konfliktiskenaarioita, joissa mukana oli heidän

alaisensa ja tietty konfliktimuoto, joko ihmissuhdetta ja tehtävää tai toimintaperiaatetta ja

Hyvän johtajan ominaisuudet ja taidot

epäitsekkyys mukautuvaisuus

sosiaalinen vastuu kestävät suhteet

yhtenäiset toiminnot

kulttuurien välinen kommunikointi

palvelukyky ja -halu

konfliktinhoitotaidot

tunneherkkyys esimerkin antaminen

systemaattisuus nopeus

sovittelu osana päivittäistä toimintaa

50

tarkoituksenmukaisuutta koskeva. Vastaajat kertoivat, millaisilla keinoilla he näissä kon-

fliktitilanteissa saisivat alaisen toimimaan halutulla tavalla. Lisäksi tutkittiin mahdollista

vahinkoa, jota tottelemattomuus synnyttää. Vastausten perusteella tutkijat totesivat, että

pehmeät vaikuttamisen keinot ovat suotavampia kuin kovat keinot. Miehet kuitenkin il-

moittivat käyttävänsä naisia enemmän kovia keinoja.

Tutkimustuloksissa todettiin myös, että konfliktista syntynyt vahinko vaikutti esimiehen

toimintataktiikkaan: Mitä suurempi vahinko, sitä enemmän syntyi negatiivisia tunteita ja

vahinkoa ja sitä kovemmat olivat myös esimiehen otteet. Toisaalta tutkijat toteavat, että

emotionaalinen osallistuminen konfliktien hallintaan saattaa heikentää rationaalisuutta,

vaikka tunnetta ja järkeä ei aina voikaan erottaa toisistaan. Konfliktinratkaisuihin vaikut-

tavat myös toimijan henkilökohtaiset ominaisuudet. Negatiiviset tunteet saattavat viiväs-

tyttää osapuolten välistä sopimista, vähentää huomaavaisuutta toista ihmistä kohtaan ja

hämärtää sen pääasiallisen tarkoituksen, jota varten työyhteisössä ollaan. Negatiivisiin

tunteisiin voidaan vaikuttaa esimerkiksi etsimällä konfliktin kautta syntyviä positiivisia

vaikutuksia tai keskittymällä itse ratkaisuun. Positiivinen tunneilmasto voi myös lisätä

avoimempaa suhtautumista ristiriitoihin, konflikti ei olekaan enää uhka. (Roth &

Schwarzwald 2016, 42-70.)

KUVIO 9. Vallan väärinkäyttö herkistää konflikteille, Roth & Schwarzwald 2015)

Vallan väärinkäyttö

herkistää konflikteille - pelolla johtaminen

Miehet käyttävät kovempia keinoja kuin naiset

Konflikteihin ja ratkaisuihin vaikuttamassa: negatii-

viset tunteet, henkilökohtaiset ominaisuudet, häviä-

misen pelko

Emotionaalinen konfliktinratkaisu kyseenalaista

Positiivisuus ja rauha kannattelevat

51

Vallan käyttäminen konfliktinratkaisuissa vaatii sensitiivisyyttä. Israelilaistutkimuksen

tulokset antavat viitteitä siitä, että johtoasemassa olevat miehet ja naiset todennäköisesti

käyttävät konfliktitilanteita ratkoessaan eri lailla valtaa. Lisäksi naisten otteet ovat peh-

meämpiä ja se saattaa vaikuttaa näkyvämpään tunteiden ilmaisuun ja käyttöön. Konfliktin

käsittely positiivisuuden kautta voi auttaa ratkaisukeskeisyyteen panostamisessa, jolloin

perinteinen syyttely ja rangaistusmentaliteetti vähenevät. Rauha ja erityisesti työskente-

lyrauhan saavuttaminen on konfliktin ratkaisemisen perustavoite. Kun vastuullisuus ka-

toaa ja oikeudenmukaisuus vähenee, herkistyy organisaatio konflikteille. Se näkyy vallan

väärinkäyttönä, negatiivisuutena, epämääräisinä ongelmina ja pahimmillaan pelolla joh-

tamisena. (Kuvio 9.)

6.5 Erilaisten johtamistapojen soveltuvuus konfliktinratkaisuihin

Tarkastelen seuraavaksi tutkielmani aineiston pohjalta esittelemieni johtamisen tyylien ja

tapojen sisältöjä ja soveltuvuutta konfliktien ratkaisuihin. Kaikissa johtamistavoissa on

elementtejä, jotka tukevat konfliktien sovittelua monikulttuurisessa työyhteisössä eikä

niitä voi asettaa paremmuusjärjestykseen. Jokainen työyhteisö on ympäristönsä, toi-

mialansa ja jäsentensä muodostama kokonaisuus, ja johto toimii asetettujen tavoitteiden

mukaisesti kohti asetettua päämäärää. Johtaja on myös yksilö, jonka omat persoonalliset

piirteet vaikuttavat johtamistyöhön.

Transformationaalinen johtaminen

Transformationaalista -johtamista pidetään tutkimusten mukaan inspiroivana, motivoi-

vana, tunteet ja moraaliset arvot huomioon ottavana. (Hughbank & Horn 2013, 256.)

Siitä on kirjoitettu paljon viimeisten 30 vuoden aikana. McCleskey toteaa, että Bass

(1985) muokkasi transformationaalisen johtamisen rakenteen neljän elementin yhdistel-

mäksi: Innostava motivaatio, älyllinen stimulaatio, yksilöllinen huomio ja ihanteellinen

vaikutus. Näistä johtajan älyllinen stimulaatio, joka pohjautuu avoimuudelle ilman kritii-

kin pelkoa, lisää luottamusta ongelmanratkaisutilanteissa ja uskoa omiin kykyihin

(McCleskey 2014, 120.) Transformationaalisen johtamisen muotoja on tutkittu myös

australialaisissa palvelualan työympäristöissä. Tutkijat ovat sitä mieltä, että monimuotoi-

52

sissa tiimeissä konfliktit kuuluvat oleellisena osana ryhmien prosesseihin. Johtajan roo-

lina on valvoa tilannetta ja auttaa ryhmää konfliktien hallinnassa. Transformationaalinen

johtaminen pystyy tutkijoiden mukaan säilyttämään ryhmän suoritustason ja moraalin

korkeana myös konfliktitilanteissa, koska se huomioi organisaation jäsenten emotionaa-

liset tarpeet. Johtajan kyky vaikuttaa tunteisiin voi vähentää sekä tehtäviin että ihmissuh-

teisiin liittyviä konflikteja työyhteisöissä. Tunteet huomioivalla johtamisella on sovitte-

leva vaikutus työyhteisön monimuotoisten tiimien työtehtävien suorituksessa. (Ayoko &

Konrad 2012)

Palveleva ja eettinen johtaminen

Flint ja Grayce käsittelevät palvelevaa johtamista ja sitä, miten se voi auttaa jatkuvan

muutoksen menestyksellistä implementointia. Palveleva johtaminen on vaikuttanut oppi-

vien organisaatioiden johtamistapaan ja kirjoittajien mielestä suosittu transformationaa-

linen - johtajakeskeinen - johtaminen tulisi korvata palvelevalla – työntekijäkeskeisellä –

johtamisella, jotta toimittaisiin moraalisesti oikein. Palveleva johtaminen pitää sisällään

etikkaa ja hyveitä tai ihmisen luonteenpiirteitä, jotka auttavat yhteisen hyvän tavoittelussa

ja tekemään oikeita ratkaisuja myös ristiriitaisissa tilanteissa. Johtamista ei suoriteta ase-

man perusteella, vaan se pohjautuu yksilön henkilökohtaisiin, ainutlaatuisiin ominaisuuk-

siin, joita ilmentävät vastavuoroisuus, luottamus ja pitkäaikainen sitoutuminen. Johtaja

on aito, nöyrä voimaannuttaja, jolle ihmissuhteet ovat tärkeitä, hänellä on sosiaalista vas-

tuuta. Organisaatiokulttuuri perustuu ihmisten käsityksiin asioista mutta toisaalta myös

yhteisymmärryksen puutteeseen. Eri kulttuureissa on erilaiset inhimillistä toimintaa kos-

kevat, sosiaaliset velvoitteet ja esimerkiksi palvelevan johtamisen tehokkuus vaihtelee

erilaisissa kulttuureissa, koska perustana on monikulttuurisuus. Palveleva johtaminen so-

veltuu kuitenkin muutoksen johtamiseen, koska se vahvistaa tiimityöskentelyä ja kom-

munikaatiota sekä sosiaalista vastuuta. (Flint & Grayce 2013, 59-67.)

Myös toisessa tutkimuksessa on todettu, että palveleva johtaminen saattaa mahdollistaa

osallistavan ilmapiirin, jossa sosiaalinen tasa-arvo lisääntyy ja monimuotoinen henkilöstö

kokee voimaantumista ja arvostusta. Koko työyhteisö toimii herkästi, yhteisön odotusten

mukaisesti. Osallistava työyhteisö arvostaa yksilöjen ja ryhmien eroja, vaalii haavoittu-

vien ryhmien tarpeita, on oikeudenmukainen kaikilla tasoilla. Sukupuolen välisten erojen

ja puolueellisuuden väheneminen tällaisessa ilmapiirissä vähentää konflikteja ihmisten

53

välillä, mikä puolestaan kokonaisvaltaisesti lisää ryhmätyytyväisyyttä. (Gotsis & Gri-

mani 2016, 985-988.)

Gotsis ja Grimani kirjoittavat palvelevaan johtamiseen sisältyvän osallistavan otteen mer-

kitsevän kunnioittavaa toimintaa työyhteisössä, joka mahdollistaa yksilöjen ja ryhmien

yhteenkuuluvuuden, jotta toiminta ohjautuu yhteiseen jaettuun tavoitteeseen, yhteiseen

hyvään, mutta säilyttää kuitenkin aitouden ja ainutlaatuisuuden. He toteavat myös, että

sekä palveleva että transformationaalinen johtajuus voimaannuttavat yksilöä parempaan

kommunikointiin ja suorittamiseen. mutta ne vaikuttavat eri lailla ihmisiin. Palvelevassa

johtajuudessa tähdätään psykologisten tarpeiden parempaan huomioimiseen. Palveleva

johtaja tukee muiden kasvua, menestystä ja erilaisuudelle myönteistä suhtautumista sekä

kohtelee ja palvelee alaisiaan tasapuolisesti kansallisuudesta, sukupuolesta tai rodusta

riippumatta, näin myös osallisuus organisaatiossa vahvistuu. Palveleva johtaja kehittää

kulttuurienvälisen johtamisen taitojaan, jotta hän voisi paremmin työskennellä eri kult-

tuurierot huomioiden. Tähän liittyy myös ihmisten välisen erilaisuuden ja erojen muka-

naan tuomien konfliktien hallinta. Globaalissa työympäristössä palveleva johtaminen tar-

koittaa monimuotoisen työvoiman erilaisten tarpeiden huomioimista ja kannustamista

osallistavaan toimintaan. Palvelevalla johtamisella voidaan vaikuttaa sovittelevasti ala-

ryhmien ja vähemmistöjen kokemuksiin. Diskriminointi vähenee ja monimuotoinen hen-

kilöstö löytää strategioita ulkopuolelle jättämiseen. (Gotsis & Grimani 2016, 989-1002.)

Myös eettiseen johtamiseen liittyy välittäjyyttä ja sovittelunomaista toimintaa, mikä vai-

kuttaa ja millä vaikutetaan työntekijöihin. Eettinen johtaminen on esimerkin kautta joh-

tamista ja sillä on yhteys organisaatiokansalaisuuteen, pyrkimyksenä oikeudenmukaisuu-

den kokemus eli tyytyväinen alainen. Johtajan menestymistä tehtävässään voidaan mitata

alaisten ja työntekijöiden odotusten kautta, ne synnyttävät johtajuudelle tunnusmerkit.

Eettiseen johtamiseen liittyy käyttäytymismallien antaminen, normatiivisesti sovitun me-

nettelyn esittely ja viestintä. Eettinen organisaatioilmasto sisältää (Kelloway et al 1999)

huolenpitoa, ohjaamista, yhteistyötä sekä sääntöjä mutta myös oikeudenmukaisuutta or-

ganisaatiossa. Oikeudenmukaisuus on ratkaisevan tärkeä elementti, muita ovat osallisuus

ja huomiointi. Tutkijan mukaan organisaation hierarkiassa alhaalla olevien alaisten odo-

tukset esimiehiään kohtaan ovat erityisesti tiukkoja. Mitä korkeammalle hierarkiassa

54

mennään, sitä abstraktimmiksi odotukset hyvästä johtamisesta tulevat. Organisaation jä-

senille erityisen tärkeää on oikeudenmukaisuusilmasto. Oikeudenmukaisuus on merkit-

tävä tekijä myös siksi, koska se vaikuttaa epävarmuuden hallintaan ja esimiesten tulisi

pystyä poistamaan työntekijöiden epävarmuuden tunnetta. (Pucic 2015, 655-663.)

Osallistava ja kestävä johtaminen

Uusia johtamisen suuntauksia on osallistava ja kestävä johtaminen. Se haastaa vahvasti

transformationaalista johtamista ja näitä johtamistapoja verrataankin tutkimuksissa toi-

siinsa: Kestävä johtaminen on tulevaisuuteen katsova suuntaus, jossa johtajan toimintaa

ohjaavat vastuullisuus ja ekologisuus laajassa mielessä. Tutkijat näkevät näiden kestävän

johtamisen elementtien olevan kääntämässä paradigmaa pois transaktionaalisesta ja trans-

formationaalisesta johtamisesta. (Hughbank & Horn 2013, 256- 257.) Toisessa tutki-

muksessa on päädytty olettamukseen, että transformationaalinen johtaminen vaikuttaa

pääasiassa yksilön henkilökohtaisiin tuloksiin, kun taas osallistava johtaminen on vah-

vasti yhteydessä tiimitason tuloksiin. Transformationaalinen johtaminen vaikuttaa luo-

vaan toimintaan ja osallistava johtaminen puolestaan työtyytyväisyyteen. Tutkimuksessa

on löydetty lisäksi merkittävä yhteys tiimikonfliktin ja transformationaalisen johtajuuden

välillä. Silloin, kun organisaation monimuotoisuus on alhaisella tasolla, ei transforma-

tionaalisella johtamisella ole suurtakaan vaikutusta tiimin tuloksiin (De Poel, Stoker &

Van der Zee 2014, 537, 543-544, 548).

Vaikka transformationaalista johtamista pidetään kaikenlaisiin työyhteisöihin soveltu-

vana, antavat vertailevat tutkimukset erilaista tietoa sen tehokkuudesta konfliktinratkai-

suihin, kun esimerkiksi organisaation diversiteetti muuttuu. Tämän perusteella voi pää-

tellä, että monikulttuurisen organisaation johtamisessa oleellista näyttäisi olevan ajan her-

molla pysyminen henkilöstön kulttuuristen taustojen muuttuessa ja vaihdellessa ja tarvit-

taessa muutoksen huomioiminen johtamisessa.

Tilannejohtaminen

Tilannejohtaminen puolestaan perustuu rationaaliseen ajatteluun. Alun perin Hersheyn ja

Blanchardin (1969; 1979; 1996) kehittämässä johtamistyylissä johtaja sovittaa toimin-

55

tansa työntekijöiden kypsyystason mukaan. Tehtäväorientoitunut johtaja luo organisaa-

tioon malleja, antaa tarkkoja ohjeita ja luo virallisia kommunikointikanavia. Suhteisiin

panostava johtaja puolestaan keskittyy ihmisiin, pyrkii vähentämään tunneperäisiä kon-

flikteja, etsii harmonisia suhteita ja vaalii yhtäläisiä osallistumismahdollisuuksia. Tilan-

nejohtaja toimii työntekijän kypsyysasteeseen mukaisesti jommallakummalla tavalla. Hä-

nellä tulee siten olla useita keinoja johtaa, tehtävän, tilanteen, suhteiden ja osallisten kyp-

syystason vaatimusten mukaisesti. McCleskey pohtii johtamisen tulevaisuuden suuntauk-

sia Dayn (2009) esittämän tieteellisen johtajakoulutuksen, tehtävä- ja suhdeorientoitumis-

johtajataitojen kehittämisen ja toisaalta transformationaalisen johtamisen hyödyntämisen

kautta. Hän epäilee transformationaalisen johtamisen laajempaa kehittymistä ja hyödyn-

tämistä, koska johtajan arvoihin ja minäkuvaan vaikuttaminen voi olla moraalisesti haas-

tava tehtävä. Johtamisen tutkimus on siirtymässä kohti seuraajaa (follower) mutta toi-

saalta huomioon on otettava perinteiset organisaatioiden kehittymisen haasteet ja tehok-

kuus. (McCleskey 2014, 118, 125-126.)

Lähiesimiehen konfliktijohtaminen

Lähiesimiesten konfliktijohtamisesta tehdyssä tutkimuksessa tarkastelun aiheena olivat

ihmissuhteisiin liittyvät ristiriidat. Tutkimus tehtiin pakistanilaisessa tekstiilialan yrityk-

sessä. Tällä teollisuudenalalla alhainen tuottavuus ja työtyytyväisyys sekä konfliktit ovat

yleisiä. Tutkimuksessa haluttiin selvittää, vaikuttavatko lähiesimiesten johtamistyylit nii-

hin tapoihin, joilla konflikteja käsitellään. Lisäksi tarkasteltiin tunteiden säätelyä. Tulok-

set kertoivat, että lähiesimiehillä on monenlaisia haasteita ja eri johtamistyyleillä on vai-

kutusta siihen, miten konflikteja käsitellään. Tietyt konfliktinjohtamistavat ovat huonom-

pia kuin toiset ja johtavat huonoihin lopputuloksiin. Toisaalta tunteiden säätely sopivalla

tavalla saattaa vähentää negatiivista ilmapiiriä.

Tässä tutkimuskontekstissa tulokset kertoivat, että harvat esimiehet käyttivät piittaama-

tonta, antaa mennä - johtamistapaa, laissez-faire leadership, joka saattaa jopa myötävai-

kuttaa konfliktien syntyyn ja johtaja saattaa olla jopa tunteeton. Johtaja, jolla on hyvä

tunteidensäätelykyky, suhtautuu myös muiden tunteisiin hienotunteisesti ja pystyy hoita-

maan työyhteisössä ihmisten välisiä konflikteja. Tutkijat ovat päätelmissään sitä mieltä,

että transformationaaliset johtajat ovat transaktionaalisia johtajia tehokkaampia suhde-

konfliktien hoidossa. Transformationaaliset johtajat pystyvät kontrolloimaan tunteitaan,

hoitamaan rutiinit ja luomaan suhteita menestyksekkäästi. Olipa kysymys mistä tahansa

56

johtamisen tyylistä tai muodosta, ihmisten välisten konfliktien hoitamiseen vaaditaan kor-

keaa tunteiden säätelyn hallintaa. Harmonian säilyttämiseksi käytetään organisaatioissa

usein kompromissityyliä, koska se tavoittelee työntekijöiden välistä sopuisaa rinnakkais-

eloa. Hyvällä johtajalla on kuitenkin useita erilaisia tapoja hoitaa työtään ja organisaatio-

taan, koska myös konflikti on tilanteeseen ja kontekstiin kietoutunut (Tanveer, Jiayin,

Akram & Tariq 2017)

Edellä esitetyn lähiesimiesten konfliktijohtamiseen liittyvän tutkimuksen tulokset kerto-

vat ei-länsimaalaisen teollisuusyrityksen konfliktien hallinnasta lähiesimiesten kannalta.

Vaikka kulttuurinen konteksti voi olla hyvinkin erilainen länsimaiseen työelämään ver-

rattuna, kertovat tulokset yleisellä tasolla sen, että johtamiseen kuuluu tunteiden huomi-

oon ottaminen ja että yhdellä tavalla johtaminen ei välttämättä riitä nykypäivän työyhtei-

söissä. Tämän päivän johtaja tarvitsee työkalupakkiinsa hyvinkin monenlaisia johtamisen

työkaluja työyhteisön kulttuurisen taustan ja koostumuksen mukaan.

LMX-teoria ja johtaminen

Yhä enenevässä määrin omat haasteensa johtamiseen antaa johtajan ja johdettavan väli-

nen etäisyys. Suurten maailmanlaajuisten yritysten, globaalien johtajien ja heidän alais-

tensa pitkä fyysinen välimatka saattaa vaikuttaa heidän välisiinsä suhteisiin sekä vuoro-

vaikutuksen laatuun. Fyysinen etäisyys voi vaikeuttaa johtamista, koska johtaja ei heti

pääse tarttumaan alaisten käyttäytymiseen ja johtamaan heitä oman esimerkkinsä kautta,

mikä voi viedä oppimista väärään suuntaa tai hidastaa sitä. Toisaalta globaalien johtajien

positiivinen psykologinen pääoma voi estää välimatkan aiheuttamia epätoivottavia vai-

kutuksia. Asiaa on tutkittu sosiaalisen vaihdon pohjalle rakentuvan LMX-teorian kautta,

jossa johtajalla ja alaisella on yhteinen ymmärrys, luottamus, tuki ja palautemekanismit.

Tutkimuksen tuloksissa todettiin, että jos johtajan ja alaisen suhde on riittävän hyvällä

tasolla, ei etäisyys välttämättä vaikuta suorituksia heikentävästi, vaan johtaja pystyy

oman psykologisen pääomansa avulla vaikuttamaan positiivisesti alaisten asenteisiin,

käyttäytymiseen ja suoritukseen. (Story, Youssef, Luthans, Barbuto & Bovaird 2013.)

57

Hotellialalle Intiassa sijoittuvassa toisessa tutkimuksessa, jossa taustana oli LMX-teoria,

tulokset puolestaan kertoivat, että niillä työntekijöillä, jotka saivat vähiten tukea esimie-

hiltään, myös sitoutuneisuus organisaatioon aleni. (Jaiswal & Dhar 2016, 68.) Tämän pe-

rusteella voi päätellä, että sitoutumisen vähenemisen myötä voi organisaatioilmasto huo-

nontua, ihmisten hyvinvointi kärsiä ja alttius työyhteisökonflikteille kasvaa.

Taulukkoon 6 on koottuna kirjallisuudesta edellä esitellyt seitsemän johtamisen tyyliä ja

sisältöä niiden keskeisten konfliktien johtamiseen soveltuvien tyylien ja tapojen perus-

teella. Eri johtamistavoissa korostuvat työntekijöiden ja johdon keskinäiset suhteet ja

kommunikointi, yhteinen ymmärrys ja tavoitteet, luottamus, arvot, tasa-arvo, yksilön

huomiointi, suhde monikulttuurisuuteen ja yksilöllisyyteen, esimiehen tuki, tiimityön

luonne, käyttäytymissäännöt ja avoimuus. Johtamistavoissa on eroavuuksia suhtautumi-

sessa tunteiden säätelyyn, epävarmuuden hallintaan ja myös konflikteihin. (Taulukko 6.)

58

TAULUKKO 6. Johtamisen tyylit, sisällöt ja tavat, joilla vaikutetaan

työyhteisökonflikteihin

Palveleva johtaminen Työntekijäkeskeisyys. Tärkeää ovat etiikka, hyveet,

yhteinen hyvä ja jaettu tavoite.Tukee osallistavuutta,

voimaantumista, lisää arvostusta ja sosiaalista tasa-arvoa.

Vaihtelee erilaisissa kulttuureissa monikulttuurisuuden

mukaan. Vahvistaa tiimityötä ja kommunikaatiota.

ja sosiaalista vastuuta. Arvostaa yksilöjen

ja ryhmien eroja. korostaa oikeudenmukaisuutta.

Vähentää konflikteja, mikä lisää ryhmätyytyväisyyttä.

Eettinen johtaminen Työntekijöihin vaikuttaminen välittäjyyden

kautta, esimerkin kautta johtaminen.

Yhteys organisaatiokansalaisuuteen,

pyrkimyksenä oikeudenmukaisuus, tyytyväinen alainen.

Johtajuus syntyy alaisten odotusten kautta, käyttäytymismallit,

sovittu menettely ja viestintä.ohjaaminen säännöt, yhteistyö,

huolenpito. osallisuus vaikuttaa epävarmuuden hallintaan,

jolla vaikutuksia konfliktinhallintaan positiivisesti.

Transformationaalinen Vaikutuksia organisaation jäsenten asenteisiin, arvoihin ja

johtaminen uskomuksiin. Yhteisymmärrys organisaation muutostarpeista

ja tavoitteista. Inspiroiva, tunteet ja moraaliset arvot huomioon

ottava. Älyllinen stimulaatio ja avoimuus

ilman kritiikin pelkoa lisäävät

ongelmanratkaisumahdollisuuksia.

Monimuotoisuus ja konfliktit kuuluvat

ryhmäprosesseihin; johtaja tukee

konfliktitilanteissa ryhmän suoritustasoa ja

LMX-teoria ja globaali Välimatkaongelmien minimoiminen positiivisella psykologisella pää- 

johtaminen omalla. LMX-teoria: johtajan ja alaisen yhteinen ymmärrys,

luottamus ja palautemekanismit, eli suhde tärkeä, Vähäinen tuki

esimieheltä vähentää sitoutuneisuutta, konfliktiherkkyys voi kasvaa.

Kestävä johtaminen Johtajan toimintaa ohjaavat vastuullisuus ja

ekologisuus, ne vaikuttavat tiimin tuloksiin ja

vaikuttavat tiimin tuloksiin ja

työtyytyväisyyteen, vähentävät konflikteja

Tilannejohtaminen Johtaja sovittaa toimintansa työntekijöiden kypsyytason

mukaan. Tehtävä-/suhdeorientoitunut johtaja: pyrkii

minimoimaan tunneperäisiä konflikteja.

Lähiesimiehen konfliktijohtaminen

Johtajalla oltava tunteiden säätelykykyä -

tunteiden säätely saattaa vähentää

negatiivista ilmapiiriä ja vähentää

konflikteja.

59

6.6 Kulttuuriset konfliktit ja työyhteisösovittelu johdon työkaluna

Konfliktit ja nykypäivän paljon puhuttu ilmiö työpaikkakiusaaminen ovat usein yhtey-

dessä toisiinsa. Kiusaajilla saattaa olla luonteenpiirteitä, jotka altistavat heitä epäasialli-

seen käyttäytymiseen, mutta työyhteisön kiusaamista edesauttava ilmasto myös sallii täl-

laisen toiminnan. Johto voi siis sallia tällaisen toiminnan tai olla voimaton sen edessä.

Lisäksi kiusaamisesta ilmoittavia työntekijöitä saatetaan alkaa myös rangaista tai syrjiä.

Restoratiivisen, sovittelevan otteen tuominen kiusaamisen kitkemiseen organisaatiossa

merkitsee perinteisen syyttelyn ja rankaisun unohtamista. Työyhteisöön aletaan luoda

Braithwaiten (2002) mukaista sosiaalista tukiverkostoa, jossa yksilöt ottavat vastuuta

paitsi teoistaan niin myös vahingoittuneen yksilön hyvinvoinnin tukemisesta sekä väärin

tehneen henkilön integroimisesta takaisin yhteisöön. Kysymys on koko yhteisöä koske-

vasta jaetusta vastuusta ja terveen, avoimen ja vastuullisen organisaatiokulttuurin vaali-

misesta. (Hutchinson 2009, 149-153.)

Lähtökohtana työyhteisöissä ja konfliktitilanteissa yleensä on se, että asiat sovitaan mah-

dollisimman nopeasti osallisten kesken ja johdon avustuksella. Aina se ei kuitenkaan ole

mahdollista ja silloin voidaan joutua turvautumaan kolmenteen osapuoleen. Tutkielmas-

sani olen asettanut työyhteisösovittelun yhdeksi johdon käytännön työkaluksi silloin, kun

organisaation omat välineet tai johdon resurssit konfliktien sovitteluun ovat puutteelliset

tai niitä ei ole lainkaan, osapuolet eivät hyväksy tai halua johdon interventiota tai kon-

fliktin luonne on herkkäluonteinen tai muuten sen laatuinen, että ulkopuolisen sovittelijan

käyttö on kaikkien osapuolten kannalta paras vaihtoehto.

Useissa kulttuureissa on hyödynnetty vanhoja, viisaita heimopäälliköitä riitatilanteiden

selvittelyssä. Tänä päivänä postmoderni yhteiskunta on antanut tämän roolin sovitteli-

joille. Tavoitteena on muutos tai oikeudenmukaisen ratkaisun löytäminen, mutta osa-

puolten näkemykset asiasta tai sen käsittelytavoista saattavat erota huomattavasti toisis-

taan. Sovittelijalta vaaditaankin mielen tyyneyttä, pitkäjänteisyyttä mutta myös myötä-

tuntoa. Hänen ominaisuutensa ovat ikään kuin näkymättömiä. Ne ilmenevät esimerkiksi

hiljaisuuden hyödyntämisenä tai kaikkien osallisten potentiaalin aktivoimisena. Sovitte-

60

lijana toiminut Erica A. Fox puolestaan kirjoittaa siitä, kuinka sovittelijan henkilökohtai-

set ominaisuudet vaikuttavat suoraan itse sovitteluun. Henkilökohtainen voima ja persoo-

nallisuus ovat välineitä, joilla toimitaan. (Fox 2004, 462-467.)

Restoratiivisen prosessin tavoitteena on korjata tapahtunutta ottamalla mukaan kaikki asi-

anosaiset ja yhteisön edustajat, keskustelemaan siitä, mitä on tapahtunut ja päättämään

asianmukaisista toimista, joilla hoidetaan tapahtuman syyt ja seuraukset. Esimerkiksi po-

liisin työssä restoratiivisen oikeuden käyttäminen edustaa yhteisöllisyyteen ja ongelmaan

suuntautunutta toimintatapaa ja poliisit kouluttautuvat restoratiivisiin toimintatapoihin.

Johtamisessa tämä merkitsee alhaalta ylöspäin suuntautuvaa toimintaa eli johtamistaitoja

tarvitaan kaikilla tasoilla. Restoratiivista poliisityöskentelyä käytetään mm. Englannissa,

USA:ssa, Kanadassa ja Australiassa. (Clamp & Paterson 2013, 295-301.) Korjaavan oi-

keuden periaatteina pidetään ihmistä kokonaisuutena ja hänen asiantuntemustaan omassa

asiassaan. Aineelliset ja henkiset vahingot pyritään korvaamaan, tähdennetään vastuun-

ottoa ja kaikkien toimien oikeudenmukaisuutta. On tärkeää käydä avointa dialogia, sallia

tunteet ja luovat ratkaisut. Kantavia tekijöitä ovat yhteisöllisyys ja moraalinen oppiminen,

terveiden ihmissuhteiden vahvistaminen ja sen tunteen vahvistaminen, että kaikki voitta-

vat. Näillä perusteilla voisi ajatella, että restoratiivisuuden noudattaminen sopisi kaiken-

laisiin organisaatioihin ja ympäristöihin myös konfliktinratkaisuihin riippumatta hierar-

kiasta tai kulttuurisista taustoista.

Oikeudenmukaisessa sovittelussa on mukana puolueeton kolmas osapuoli, joka pitää huo-

len valtatasapainon säilymisestä. Kaikkien ääniä on kuultava ja yhteiseen näkemykseen

pääsemistä tavoitellaan. Sovittelija astuu toisen saappaisiin ja sitä kautta voimaannuttaa

osallistujia sekä ilmaisee myös empatiaa. (Erbe & Korinek 2013, 53.) Clamp ja Paterson

kirjoittavat restoratiivisesta otteesta poliisin työstä. Katupoliisin tulisi toimia paikallisen

yhteisön johtohahmona ja tuoda esille se mielipaha, jonka esimerkiksi häiritsevä, louk-

kaava käytös aiheuttaa. Ongelman ratkaisu muutoin kuin viranomaisen valtaa käyttä-

mällä, yhteisön omin paikallisin voimin, johtaa parempaan konfliktinratkaisuun. Tämä

tarkoittaa myös sitä, että poliiseja tulee kouluttaa ongelmanratkaisuun, kommunikointiin,

johtamiseen ja suhteiden rakentamiseen. Pelkästään virallisen lain noudattaminen perus-

tuu uhreihin ja syyllisiin, jotka eivät pysty vaikuttamaan asioidensa käsittelyyn. (Clamp

& Paterson 2013, 294-295.)

61

7 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT

7.1 Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden arviointi

Tämän aiheen valitessani ja työtä aloittaessani en ole voinut varmuudella tietää kirjalli-

suushakujen tulosta tai laatua erityisesti johtamisen ja siihen liittyvien konfliktinratkaisu-

työkalujen osalta. Puhtaalta pöydältä lähteminen, ilman ennakkokäsityksiä, on tarkoitta-

nut aineistolähtöistä tutkimista ja ilmiön olemuksen, perustan selvittämistä. Objektiivinen

kuvaus on ollut lähtökohtani mutta subjektiivisuuden täydellinen eliminointi ei liene mah-

dollista. (Eskola & Suoranta 1998) Subjektiivisuuden eliminoiminen täysin työstäni lie-

nee mahdotonta, koska taustallani on rikos- ja riita-asioiden sovittelukokemusta, mikä on

vaikuttanut omaan suhtautumiseeni ihmisten välisten konfliktien ratkaisutapoihin. Toi-

saalta työyhteisösovittelukokemuksen puute on tasapainottanut tilannetta mutta myös li-

sännyt kiinnostusta aiheeseen mahdollisesta ammatillisesta näkökulmasta katsottuna.

Tutkielmani on osa hallintotieteellistä tutkimusta ja tutkin jo tehtyä tutkimusta. Aiheeni

sisältää monia eettisesti latautuneita näkökulmia niin monikulttuurisuuden kuin johtami-

sen, konfliktien ja sovittelun osalta. Erilaisten kulttuurien taustalla olevat arvot vaikutta-

vat myös eettisiin, toimintaa näkyvästi ja näkymättömästi ohjaaviin sääntöihin työyhtei-

söissä. Yksilöiden eettiset periaatteet voivat erota tasavertaisuuden, itsemääräämisoikeu-

den, luottamuksen tai kunnioituksen osalta. Nämä erot vaikuttavat sekä konfliktien syn-

tyyn että sovitteluun työyhteisössä, eivätkä niiden ratkaisut ole yksiselitteisiä.

Olen pyrkinyt noudattamaan eettisiä periaatteita työssäni ja toimimaan sekä objektiivi-

sesti että kriittisesti, hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti. Tutkimuseettisen neuvotte-

lukunnan ohjeiden mukaisesti olen toiminut rehellisesti, huolellisesti ja avoimesti. En ole

työssäni pyrkinyt tiettyyn lopputulokseen vaan olen käyttänyt aineistoa sellaisen kuin se

on ollut, vääristelemättä tai ohjaamatta tulosta tiettyyn suuntaan. Olen ollut uskollinen

aineistolleni ja siten myös luottanut siihen. Jos valitsemassani aineistossa on ollut vilpil-

lisyyttä tai tarkoitus ohjata tulkintaa tiettyyn suuntaan, on tämä saattanut siirtyä omaan

62

työhöni, tietämättäni. Olen hankkinut käyttämäni aineiston Itä-Suomen yliopiston kir-

jaston UEF-Finna -hakupalvelun kautta ja käyttämästäni materiaalista olen esittänyt asi-

aankuuluvat lähdeviitteet. (TENK2012)

Tiedonintressini liittyy siihen, miten työyhteisöjen kulttuuriset muutokset ja konfliktit nä-

kyvät ja vaikuttavat johtamiseen, löytyykö konfliktien sovitteluun tiettyjä johdon mene-

telmiä, linjauksia tai toimintatapoja, jotka olisivat hyödynnettävissä laajemmin. (Salmi-

nen 2007, 1-2.) Valitsemaani aineistoa olen pyrkinyt käsittelemään omassa työssäni niin,

että se vastaisi mahdollisimman hyvin alkuperäisen tutkimusaineiston luonnetta ja esitet-

tyjä faktoja. Luotettavuuden kriteeriä olen noudattanut valitsemalla ja käyttämällä aineis-

toa, joka mielestäni vastaa tutkimuskysymyksiini, on validia. Olevan rajannut artikkelit

vertaisarvioituihin. Tutkimuksen aineistoa hakiessani ja valitessani olen myös saanut yli-

opiston kirjaston tietoasiantuntijalta tietoa lähteiden saatavuuteen ja luotettavuuteen liit-

tyen.

Työni on laadullisena kirjallisena tutkimuksena oma tuotokseni, jossa etenen tietyiltä osin

juonellisesti aiheesta toiseen, analysoiden ja pyrkien kumuloimaan tieteellistä tietoa, jotta

lopulta pääsisin pohtimaan perimmäistä kysymystäni eli johdon roolia konfliktinratkai-

suissa. Tutkimuksen luotettavuuteen saattaa olla vaikuttamassa se, että valitut tutkimuk-

set ja niiden tulokset liittyvät tiettyihin konteksteihin ja kulttuureihin sekä niissä tutkijoi-

den näkemyksiin, valintoihin ja päätelmiin niiden pohjalta. Niinpä yleistysten tekeminen

tämän aineiston pohjalta on hankalaa vaihtelevien aikojen, paikkojen ja ympäristöjen

vuoksi (Eskola ja Suoranta 1998.) Toisaalta tutkimusaiheessani oleellista on juuri ollut

monenkirjavan monikulttuurisuuden vaikutus konflikteihin ja niiden ratkaisuihin. Moni-

kulttuurisuus on koko ajan ajassa, paikassa ja ihmisten myötä muuttuva elementti, eikä

vakiotulkintoja tai kaikkialle päteviä ratkaisuja voi määritellä. Tutkielmani on valitun

aineiston pohjalta rakentunut tulkinta. Olen esittänyt omat tulokseni ja pohdintani omin

sanoin mahdollisimman tarkoin valittuun aineistoon perustuen sitä kunnioittaen, jotta eli-

minoisin kaiken vilpin, vääristelyn, sepittämisen ja plagioinnin eli että en omalta osaltani

heikentäisi tutkimukseni luotettavuutta. (TENK2012) Kertomuksessani olen pyrkinyt va-

kuuttavaan ja selittävään otteeseen mutta laadullisen tutkimukseni reliaabeliutta on kui-

tenkin vaikea mitata. (Hirsijärvi, Remes & Sajavaara, 216-217, 247)

63

Tutkielmassani olen hyödyntänyt runsaasti materiaalia A.R. Elangovanin artikkelista

vuodelta 1995 julkaisussa International Journal of Conflict Management. Artikkeli oli

kokonaisuudessaan innoituksen aihe työlleni, koska se vastasi erinomaisesti tutkimusky-

symyksiini. Elangovanin artikkeli pohjautui 1980- ja 1990-lukujen tutkimusten tuloksiin

ja siinä viitattiin vahvasti Hofsteden (1993) esittämiin kulttuurisiin ulottuvuuksiin.

Vaikka aikaa on kulunut, näen sekä Elangovanin että Hofsteden tieteellisten näkökulmien

monikulttuurisuuteen, konflikteihin ja johtamiseen olevan edelleen 2010-luvulla rele-

vantteja, työelämän johtamisen ja kehittämiseen soveltuvia. Näillä valinnoilla saattaa olla

kuitenkin tutkimuksen luotettavuuteen oma vaikutuksensa vuosikymmenten aikaerojen

vuoksi. En kuitenkaan koe niiden heikentäneen tutkielmani luotettavuutta yleisesti, koska

mukana on tutkimusmateriaalia myös 2000-luvulta ja erilaisista työyhteisökonteksteista,

antamassa tuoretta perspektiiviä aiheeseen.

7.2 Keskeisten tulosten tarkastelu

Hain tutkielmassani vastausta ensinnäkin siihen, millaisia monikulttuurisen työyhteisön

konfliktit ovat. Monikulttuurisuus avautui kirjallisuudessa sekä mahdollisuudeksi että tie-

tynlaiseksi ulottuvuudeksi, jolla on erilaisia muotoja ja ne vaikuttavat eri tavoin työyhtei-

söjen toimintaan. Mahdollisina altistavina tekijöinä konflikteille kulttuurisista ulottu-

vuuksista tärkeimmiksi tekijöiksi nousivat kieli, uskonto ja etnisyys. Ne ovat konkreetti-

sia, erottelevia tekijöitä, joiden avulla ihmisiä voidaan kategorisoida, ja luokittelu on yksi

konfliktien potentiaalinen kasvualusta.

Konfliktien taustalla, työyhteisön haasteina kirjallisuudessa korostuivat kommunikoinnin

ja palautteen ongelmat (Moukarzel & Steelman 2015) sekä ryhmäidentiteetti ja ihmissuh-

teet, joiden vuoksi työyhteisön jäseniä, vaikkapa erilaisista kulttuuritaustoista tulevia,

saatetaan syrjiä tai kiusata. (Hutchinson 2009) Johdolle kulttuuritaustojen merkitysten

ymmärtäminen ja palautteen antamisen sensitiivisyys ovat tärkeitä. Palaute ei saa uhata,

loukata tai aiheuttaa pelon tunnetta ja suuri valtaetäisyys esimiehen ja alaisen välillä voi

tuottaa suuren tunnelatauksen. (Hofstede 1993. Jos kommunikointi ei toimi, hyvien, kes-

tävien ihmissuhteiden luominen sekä ryhmään kuuluminen hankaloituvat. Johtamisen

64

puutteina ja epäselvyyksiä aiheuttamassa on nähty informoinnin ohella erityisesti tavoit-

teiden epämääräinen kertominen ja tiedottaminen. Kulttuuria voidaan myös liiaksi ja ai-

heetta syyllistää eli kulttuurisista tekijöistä on helppo löytää syy lähes kaikkiin organisaa-

tion ongelmiin. Päinvastaisesti on myös todettu, että globaaleissa tiimeissä konflikti voi

olla hyödyllinen, jos päätöksenteossa ei suosita ryhmäajattelua. (Scott & Wildman 2015)

Johtajan tulisi näin ollen olla puolueeton ja vahvistaa kokonaisvaltaisen yhteisen edun

merkitystä koko tiimille

Toinen tutkimuskysymykseni oli, miten monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ratkais-

taan. Konflikteihin tulee kirjallisuuden perusteella suhtautua yleisesti ottaen konkreetti-

sesti, käyttäytymismalleja luoden ja noudattaen, kategoriointia vähentäen, ryhmädyna-

miikan mukaisesti. Konflikteihin reagointi on interaktiivinen prosessi, jossa johdolla on

paitsi valtaa niin myös mahdollisuus sovittelumaiseen toimintaan. Johtajan tulee muun

muassa ohjata organisaatiokäyttäytymistä, luoda tehokkaita prosesseja ja olla esimerk-

kinä koko työyhteisölle. (Porter-O`Grady 2004) Toisaalta kulttuurinen älykkyys omana

monikulttuurisuusulottuvuuden elementtinään voi merkitä sitä, että kaksi- tai monikult-

tuurisen taustan omaava yksilö saattaa olla organisaatiolle positiivinen resurssi. (Korzi-

lius, Bucker & Beerlage 2017) Monikulttuurisuus antaa yksilölle vahvuuksia kohdata eri-

laisia kulttuureja ja selviytyä erilaisissa ympäristöissä sekä auttaa ymmärtämään eri kult-

tuuritaustaisten ihmisten ongelmia työyhteisöissä, myös kohtaamaan paremmin mahdol-

lisia konflikteja. Globaaleissa ympäristöissä, johtotehtävissä, ja kansainvälisissä tehtä-

vissä tätä resurssia tulisi aktiivisesti hyödyntää, kuten tutkijat (Li, Mobley & Kelly 2015)

esittävät

Kolmannessa kysymyksessä hain vastausta siihen, millainen rooli johdolla on konfliktin-

ratkaisuissa. Hyvällä johtamisella voidaan yleisesti ottaen vaikuttaa hyvinkin myöntei-

sesti konflikteihin ja niiden ratkaisuihin, konteksti huomioiden. Yhden näkökulman mu-

kaan monikulttuurisuus ja diversiteetti voivat herkistää konflikteille, mutta johtamisella

saatetaan vähentää merkittävästi konfliktien negatiivisia vaikutuksia. Rakentavan johta-

misen kautta yhteisö voi kasvaa eettiseksi ja monikulttuuriseksi organisaatioksi. (Tan-

veer, Jiayin, Akram & Tariq 2017; Ayoko ja Konrad 2012; Canen & Canen 2008) Johtajia

tulisi kouluttaa stereotypioiden vähentämiseen ja diversiteetin lisäämiseen työyhteisöissä.

Canen & Canen (2008).

65

Kirjallisuudesta keräämieni johtamisen elementtien vertailussa palveleva johtaminen ja

eettinen johtaminen näyttävät keskeisten sisältöjensä osalta parhaiten soveltuvan menes-

tyksekkääseen monikulttuurisen työyhteisön konfliktinratkaisuun. (Gotsis & Grimani

2016; Flint & Grayce 2013) Eettinen johtaminen perustuu tiettyihin sovittuihin raamei-

hin ja toimintatapoihin, ohjaukseen ja osallisuuteen sekä esimerkin kautta johtamiseen ja

työntekijöihin vaikutetaan välittäjyyden kautta. Työntekijöillä on odotuksia johdon käyt-

täytymisestä, menettelyistä ja asiaankuuluva molemminpuolinen viestintä on silloin tär-

keää. Eettisellä johtamisella pyritään oikeudenmukaisuuteen ja tyytyväisiin työntekijöi-

hin, joista kaikista pidetään huolta rotuun, ihonväriin, kieleen tai pukeutumiseen katso-

matta. Osallisuus merkitsee vaikutusmahdollisuuksia, yhteisöllisyyden lisääntymistä ja merki-

tyksellisyyden kasvua. Kaikki jäsenet ovat tärkeitä. Näillä osallisuutta lisäävillä tekijöillä on vai-

kutus monikulttuurisen työyhteisön epävarmuuden hallintaan ja konfliktien todennäköisyys luul-

tavasti pienenee. Jos konflikteja syntyy, ne saattavat olla pienehköjä ja helpommin soviteltavissa,

koska yhteisö on tiivis mutta avoin. Eettinen johtaja, jolla on myös sovittelumainen tapa

johtaa organisaatiota, toimii itse esimerkkinä ja vähentää siten konflikteja sekä lisää hie-

notunteista ja tasa-arvoista ratkaisukulttuuria. Eettisesti vahva johtaja voisi suomalaisessa

työyhteisössä jakaa oikeudenmukaisuuden, tasa-arvon ja yhteisöllisyyden sanomaa ja sitä

kautta lisätä ymmärrystä erilaisista kulttuureista. Eettinen toiminta voisi myös olla lääke

sille poliittisesti värittyneelle keskustelulle, jossa kyseenalaistetaan maahanmuuttajien

asemaa yhteiskunnassa. (Pucic 2015) Suomalaisessa työelämäkontekstissa maahanmuut-

tajat työntekijöinä saattavat odottaa ja tarvita esimiehiltä yksityiskohtaisempaa tietoa työn

suorittamiseen liittyen, suomalaisen kulttuurin ja tapojen mukaisesti. Ohjausta ja osallis-

tamista työyhteisöön tarvitaan enemmän kuin suomalaisten työntekijöiden kanssa toimit-

taessa.

Palvelevassa johtamisessa yhteinen hyvä ja jaettu tavoite ohjaavat yhteistyöhön, sosiaa-

linen tasa-arvo ja vastuu korostuvat sekä arvostetaan yksilöjen ja ryhmien eroja, mikä

vahvistaa tiimityötä ja kommunikaatiota. Palveleva johtaminen on työntekijäorientoitu-

nutta toimintaa. Se voi vaihdella erilaisissa kulttuureissa monikulttuurisuuden mukaan,

jolloin se on kulttuuristen elementtien, paikan, ajan ja tilanteen mukaan joustavaa. Koska

66

palveleva johtaminen korostaa oikeudenmukaisuutta, on sillä konflikteja hillitsevä ja vä-

hentävä luonne, mikä puolestaan saattaa vahventaa ryhmätyytyväisyyttä ja sitä kautta mi-

nimoida konflikteja myös monikulttuurisessa työyhteisössä. (Flint & Grayce 2013

Transformationaalista johtamista on tutkielmani kirjallisuuslähteissä esitelty ja tulkittu

useilla lailla. Sen etuina organisaatiolle esitetään inspiroivuutta, älyllisen stimulaation tu-

kemista sekä yksilön huomiointia. Transformationaalinen johtaja pystyy hallitsemaan

tunteitaan ja uskotaan myös, että transformationaalisella johtamisella voidaan vaikuttaa

yksilöiden asenteisiin, arvoihin ja uskomuksiin ja että kaikkien tunteet ja moraaliset arvot

otetaan huomioon. Toisaalta keskiössä on yhteisymmärrys muutoksista ja tavoitteista.

(Hughbank & Horn 2013; Ayoko ja Konrad 2012)

Kolmanteen tutkimuskysymykseeni – mikä on johdon rooli konfliktien ratkaisuissa - vas-

tatessani pohdin sitä, voidaanko millään johtamisen keinoilla vaikuttaa niihin perustavaa

laatua oleviin yksilön arvoihin, jotka ohjaavat hänen näkemystään ja toimintojaan elä-

mässä. Arvo on syvään juurtunut käsitys siitä, mikä on yksilön mielestä oikein ja väärin,

hyvää ja arvokasta, kunniallista tai merkityksellistä. Ideaali transformationaalinen johtaja

hyväksyy monimuotoisuuden ja konfliktit ryhmäprosesseihin kuuluviksi ja konfliktitilan-

teissa hän tukee ryhmää ja sen moraalia. Jos transformationaalinen johtaminen toimisi

ihanteellisesti, olisi kaikilla sama ymmärrys muutostarpeista ja tavoitteista, joita kohti

edetään. Organisaatiossa ei olisi pelkoa kritiikistä ja luovan ongelmanratkaisun kautta

ongelmanratkaisumahdollisuudet lisääntyisivät.

Tämän tutkielman aiheen hahmotteluvaiheessa mietin myös sitä, voiko johtaja toimia työ-

yhteisössä sovittelevasti ja restoratiivisen ideologian mukaisesti. Vai tuleeko johtajan ot-

taa etäisyyttä konfliktinratkaisuihin ja antaa sovittelutehtävät ulkopuolisille asiantunti-

joille. Kirjallisuuden perusteella sovitteluhenkinen työyhteisö rakentuu sosiaalisesta tu-

kiverkostosta, jossa konfliktin osapuolia tuetaan ja väärin tehnyt yksilö integroidaan ta-

kaisin yhteisöön. Myös positiivisen johtamisen kautta selvityistä konflikteista voi olla

hyötyä organisaation kehittymiselle, kun ristiriitojen sovittelusta tuleekin yhteinen tavoite

(Hutchinson 2009; Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014; Havunen & Lavikkala 2010)

67

Vaikka johtaja ei olisikaan saanut sovittelukoulutusta, voi hän omalla kokemuksen kautta

saadulla sovitteluhenkisellä johtamis- ja ohjaustyylillään lisätä organisaation sisäistä kon-

fliktinratkaisukykyä ja sitä kautta koko työyhteisön kokonaisvaltaista hyvinvointia. Sisäi-

sen sovittelutoiminnan etuna olisi myös se, että johtotehtävissä toimiva pystyisi mahdol-

lisimman aikaisessa vaiheessa puuttumaan potentiaaliin konfliktinaiheeseen, ennen kuin

se kestäisi liian pitkään tai kasvaisi vaikeasti hoidettavaksi. Toisaalta ulkopuolisen sovit-

telijan käyttöä monikulttuurisessa työyhteisössä tukee se, että tilanteeseen pitää saada

neutraali, tasapuolinen ote. Yhteisen näkemyksen rakentaminen tapahtuneesta puolueet-

tomasti, suvaitsevaisesti, ymmärrystä ja empatiaa korostaen saattaa olla haastavaa esi-

miehelle tai johtajalle. Suomalaiset toteutustavat sovittelusta voivat erota muiden maiden

ja kulttuurien tavoista. Niin sovittelua tekevän ihmisen kuin johtajan tulee tutustua erilai-

siin sovitteluosapuolten kulttuuritaustoihin riittävän hyvin, kuvitella itsensä toisen ase-

maan - jopa osallisten ilmeillä ja eleillä on merkitystä tilannetajua ja ilmapiiriä ajatellen.

Oleellinen kysymys sovitteluun liittyen on, voiko työyhteisön ulkopuolisella sovittelijalla

olla riittävän hyvä kulttuurintuntemus vai olisiko organisaation sisällä toimiva henkilö –

johtaja - paremmin sisäistänyt kulttuuristen elementtien merkityksen juuri siinä, tietyssä

ympäristössä? Tähän kysymykseen vastauksen antaa kaksi- tai useampikulttuurinen so-

vittelija. Hänellä saattaa olla kulttuurista sensitiivisyyttä ja kykyä yhteensovittaa erilaiset

näkökulmat ja toimintatavat ihmisten välillä.

Kun puhutaan konflikteista, puhutaan myös työskentelyrauhasta. Organisaatioiden kas-

vavat tehokkuusvaatimukset väsyttävät ihmisiä, hyvät käytöstavat ja oikeudenmukaisuus

kärsivät – kasvaa konflikteille otollinen maaperä. Johtajan tulisi jaksaa kaivaa itsestään

voimia toimia sekä vastuullisesti että henkisesti muita voimaannuttaen. Jos konfliktit ovat

väistämättömiä organisaatioissa, muodostuvat niiden ratkaisutkin konfliktiprosessien

myötä, sosiaalisen verkoston kautta. (Groff & Bouckaert 2015; Robinson ja Smith 2015,

Sizoo 2015)

7.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet

Suomalaisessa työelämässä monikulttuurisuus on vielä suhteellisen vähäistä ja uutta esi-

merkiksi moneen muuhun Euroopan valtioon verrattuna. Maahanmuuton lisääntyminen

68

tulee rikastuttamaan työyhteisöjä uusilla kulttuureilla ja tähän tulisi valmistautua paitsi

eri kulttuureihin perehtymällä ja luomalla puitteet hyvälle yhteistyölle niin myös mietti-

mällä mahdollisia ristiriitoja ja niiden ratkaisuja. Monikulttuurisuuden ymmärtämiseen ja

konfliktien käsittelyyn tarvitaan kulttuurista älykkyyttä.

Konfliktien hallinta monikulttuurisessa työyhteisössä on moninaisten tekijöiden yhteen-

sovittamista. Kulttuurisia elementtejä on yhtä paljon kuin yksilöitä. Kaikkien yksilöiden

ominaisuuksien, luonteenpiirteiden, arvojen, toiveiden ja halujen yhteensovittaminen on

taidetta tai jopa mahdottomuus. Johtajan työskentelytapaan vaikuttavat hänen omat fyy-

siset ja psyykkiset kykynsä ja ominaisuutensa, mutta hänen työtään luotsaavat myös or-

ganisaation tavoitteet, toimintaperiaatteet ja strategiat, se ydin, minkä vuoksi ja minkä

ehdoilla työtä tehdään. Konfliktien sovittelu saattaa olla liian suuri tehtävä johtajalle ja

vaarantaa myös hänen puolueettomuuttaan.

Etsin tutkielmassani vastausta siihen, mikä on johdon rooli monikulttuurisen työyhteisön

konflikteissa ja niiden ratkaisuissa. Johtajalla on luonnollisesti tärkeä tehtävä ihmisten

luotsina ja tietynlaisena esikuvana mutta vertailu eri johtamistapojen välillä tai yleistämi-

nen ei ole yksiselitteistä. Kaikki organisaatiot ovat erilaisia, toimivat erilaisissa ympäris-

töissä ja toimialoilla. Niissä työskentelevät ihmiset tulevat erilaisista kulttuuritaustoista

ja ovat myös persoonina erilaisia ja heidän sosiaalinen verkostonsa on erilainen, se toimii

eri lailla, se käsittelee konflikteja eri tavoin. Valitsemani kirjallisuus sisälsi tuloksia hy-

vinkin erilaisista tutkimusympäristöistä, ja niiden tulokset ovat sidoksissa sekä paikalli-

siin kulttuureihin että myös kulttuurisiin arvoihin.

Tutkielmassani karismaattiseksi yhteisöjohtamiseksi - Co-Charismatic Leadership- (Ro-

binson & Smith 2015) kääntämäni johtamistapa voisi olla työyhteisössä myös konflik-

teille sovittelumyönteinen tapa toimia. Karismaattinen johtaja voi omalla esimerkillään

korostaa hyviä työyhteisötaitoja, niin organisaation sisällä kuin ulkopuolella. Hän voi

olla roolimalli, joka jakamalla vastuullisuuden käytänteitä edustaa myös sovitteluhenkeä,

varsinkin kun hän kriittisenä haluaa testata erilaisuutta koskevia yleistyksiä ja väittämiä.

69

Karismaattisia yhteisöjohtajia työelämämme tarvitsee, jotta sisäministeriön tavoitteet

maahanmuuttajien kulttuuristen vahvuuksien hyödyntämisestä ja heidän statuksensa ko-

rottamisesta työmarkkinoilla toteutuisi sekä integroituminen nopeutuisi. Karismaattinen

johtaja voisi olla organisaationsa ”ylin konfliktien sovittelija”, luotettava heimopäällikkö,

kaikkien arvostama ja oikeudentajuinen. Karismaattinen johtajayksilö on kuitenkin kuin

neula heinäkasassa. Voidaanko karismaattiseksi johtajaksi siis kouluttaa? Jos karisma on

yksilön sisäinen ominaisuus ja kyky vaikuttaa ihmisiin positiivisella tavalla, on koulutta-

minen kyseenalaista. Toisaalta, jos karismaa ja karismaattista johtajuutta voidaan luoda

ja kasvattaa, tarvittaisiin pikaisesti suomalaista johtajakoulutusta ja sitä kautta lisää ka-

rismaattisia johtajia tulevaisuuden monikulttuurisiin suomalaisiin työyhteisöihin. Suoma-

laiset työpaikat voisivat oman tutkielmani tutkimustietoon perustuen valmistautua tule-

vaisuuden lisääntyvään monikulttuurisuuteen ja sen mukanaan tuomiin haasteisiini eri-

tyisesti johtamiskoulutuksen laatuun panostaen, mikä huomioi organisaation sisäiset

mutta myös ympäristön kulttuuriset vaikuttavat tekijät.

70

LÄHTEET

Ayoko Oluremi.B. & Konrad Alison M. 2012. Leaders´ transformational, conflict, and

emotion management behariors in culturally diverse workgroups. Equality, Diversity

and Inclusion: An International Journal. Vol 31(8), 694-724.

Biermeier-Hanson Benjamin, Liu Menggqiao.& Dickson Marcus W. 2015. Alternative

Views of Global Leadership: Applying Global Leadership Perspectives to Leading

Global Teams. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating Multidisciplinary Sci-

ence to practise. 195-223.

Canen Alberto.G. & Canen Ana 2008. Multicultural Leadership, The costs of its ab-

sence in organizational conflict management. International Journal of Conflict Manage-

ment 19 (1), 4-19.

Christie Nils. 1977. Conflict as property. The British Journal of Criminology. Vol

17(1), 1–15.

Clamp Kerry & Paterson Craig 2013. An exploration of the role of leadership in restora-

tive policing in England and Wales. Teoksessa: Collective Efficacy: Interdisciplinary

Perspectives on International Leadership. Emerald Publishing Limited. 293-308.

De Poel Frouke M., Stoker Janka I. & Van der Zee Karen I. 2014. Leadership and Or-

ganizational Tenure Diversity as Determinants of Project Team Effectiveness. Group &

Organization Management Vol 39(5), 532-560.

Elangovan A. R. 1995. Managerial conflict intervention in organizations: Traversing the

cultural mosaic. The International Journal of Conflict Management. Vol 6(2), 124-146.

Luettu 25.5.2018.

Erbe Nancy & Korinek Rebecca 2013. Conflict transformation’s teaching strategies for

leadership development. Teoksessa: Collective Efficacy: Interdisciplinary Perspectives

on International Leadership. Emerald Publishing Limited. 41-55.

Eskola Jari & Suoranta Juha 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Saatavilla:

https://www.ellibslibrary.com/reader/9789517685047. Luettu 7.4.2019.

Flick Uwe 2007. Qualitate Research Designs. Teoksessa: Designing Qualitative Re-

search. Saatavilla: http://methods.sagepub.com.ezproxy.uef.fi:2048/book/designing-

qualitative-research/n4.xml Luettu: 4.4.2019.

Flinck Aune 2013. Rakennamme sovintoa. Opas rikosten ja riitojen sovitteluun. Juvenes

Print - Suomen Yliopistopaino Oy, Tampere.

71

Flint Bill Jr. & Grayce Megan 2013. Servant leadership: History, a conceptual model,

multicultural fit and the servant leadership solution for continuous improvement. Teo-

ksessa: Collective Efficacy: Interdisciplinary Perspectives on International Leadership.

Emerald Publishing Limited. 59-72.

Fox Erica A. 2004. Bringing Peace Into the Room. Negotion Journal Vol 20(3). 461-

469.

Glover Malcom.E. 2016. Leading across cultural borders: a communitarian approach to

global development. International Journal of Public Leadership. Vol 12(2), 154-166.

Gotsis George & Grimani Katerina 2016. The role of servant leadership in fostering in-

clusive organizations. Journal of Management Development. Vol 35(8). 985-1010.

Griffith Richard.R., Sudduth Mary M., Flett Agnes & Skiba Thomas S. 2015. Looking

Forward: Meeting the Global Need for Leaders Through Quided Mindfulness. Teo-

ksessa: Leading Global Teams: Translating Multidisciplinary Science to practise. 325-

342.

Groff Linda& Bouckaert Luk 2015. The Evolving View on Peace and Its Implications

for Business. Teoksessa: Business, Ethics and Peace. 3- 23.

Havunen Risto & Lavikkala Anna 2010. Ongelmia ratkaiseva esimies. Kariston Kirja-

paino, Hämeenlinna.

Helsingin Sanomat 2017. https://www.hs.fi/politiikka/art-2000005474369.html

Luettu 3.12.2018.

Hirsijärvi Sirkka, Remes Pirkko & Sajavaara Paula. 2005. Tutki ja kirjoita. Gummerus

Kirjapaino. Jyväskylä.

Hofstede Geert 1993. Kulttuurit ja organisaatiot - Mielen ohjelmointi. WSOY, Juva.

Hughbank Richard & Horn Leland C. 2013. Traits and behaviour: Psychological ap-

proaches to leadership. Teoksessa: Collective Efficacy: Interdisciplinary Perspectives

on International Leadership. Emerald Publishing Limited. 245-261.

Hutchinson Marie 2009. Restorative approaches to workplace bullying: Educating

nurses towards shared responsibility. Contemporary Nurse. Vol 32(1-2). 147-155.

Jaiswal Deepakshi & Dhar Rajib Lochan 2016. Impact of perceived organizational sup-

port, psychological empowerment and leader member exhange on commitment and its

72

subsequent impact on service quality. International Journal of Productivity and Perfor-

mance Management. Vol 65(1). 58-79.

Kielitoimiston sanakirja 2019. https://www.kielitoimistonsanakirja.fi/

Luettu 21.4.2019.

Kim Eun J, Yamaguchi Ayano, Min-Sun Kim & Miyahara Akira 2015. Effects of tak-

ing conflict personally on conflict management styles across cultures. Personality and

Individual Differences. Vol 72. 143-149.

Korzilius Hubert, Bucker Joost J. & Beerlage Sophie. 2017. Multiculturalism and inno-

vative work behaviour: The mediating role of cultural intelligence. International Journal

of Intercultural Relations.Vol 56. 13-24.

L 55/2001. Työsopimuslaki.

L 1015/2005. Laki rikosten ja eräiden riita-asioiden sovittelusta.

L1325/2004. Yhdenvertaisuuslaki.

Lakshman Chandrashekbar 2013. Biculturalism and attributional complexity: Cross-cul-

tural leadership effectiveness. Journal of International Business Studies. Vol 44. 922-

940.

Li Ming, Mobley William H. & Kelly Aidan 2015. Linking personality to cultural intel-

ligence: An interactive effect of openness and agreeableness. Personality and Individual

Differences. 105-110.

Lisak Alon, Erez Miriam, Sui Yang & Lee Cynthia 2016. The positive role of global

leaders in enhancing multicultural team innovation. Journal of Internatonal Business

Studies. Vol 47. 655-673.

Livermore David A. 2015. Leading with Cultural Intelligence: The new Secret to Suc-

cess. Amacom. New York.

Mascia Alberto, Sartori Marina & Dal Pubel Luca 2013. A vision of effective leader-

ship: An italian perspective. Teoksessa: Collective efficacy: Interdisciplinary Perspec-

tives on International Leadership. 215-228.

McCleskey Jim A. 2014. Situational, Transformational, and Transactional Leadership

and Leadership Development. Journal of Business Studies Quarterly. Vol 5(4). 117-130.

73

Ministry of the Interior Finland 2018. Saatavilla: http://julkaisut.valtioneu-

vosto.fi/bitstream/handle/10024/161174/25_2018_International_Migration_2017-

2018.pdf?sequence=4&isAllowed=y. Luettu 8.2.2019.

Moukarzel Rana & Steelman Lisa A.2015.Navigating Multicultural Teams: A Road

Map to Feedback Across Cultures. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating Mul-

tidisciplinary Science to practise. 169-192.

Normore Anthony H. & Erbe Nancy 2013. Collective efficacy: Interdisciplinary Per-

spectives on International leadership. Saatavilla: https://ebookcentral-proquest-

com.ezproxy.uef.fi:2443/lib/uef-ebooks/detail.action?docID=1579705. Luettu

30.9.2018.

Obdebeeck Hendrik. 2015. Fear as the foundation of business and peace. Teoksessa:

Business, Ethics and Peace. 64-74.

Paunova Minna 2015. The emergence of individual and collective leadership in task

groups: A matter of achievement and ascription. The Leadershipn Quarterly 26, 935-

957.

Pehrman Timo 2011. Paremmin puhumalla, Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä.

Väitöskirja. Lapin yliopisto.

Pehrman Timo & Poikela Esa. 2005. Työyhteisösovittelu – keino ratkoa konflikteja työ-

paikoilla. Työelämän tutkimus 2-2015, 137.

Pelled Lisa H.1996. Demographic Diversity, Conflict and Work Group Outcomes: An

Intervening Process Theory. Organization Science 7(6), 615-631.

Pitkänen Pirrko, Keisala Katja & Niiranen Vuokko 2017. Tavoitteena sujuva arki: kult-

tuurien välinen työ sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöissä. Tampere University

Press. Luettavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0610-6. Luettu 2.1.2018.

Porter-O’Grady Tim 2004. Embrasing Conflict: Building a Healthy Community. Health

Care Manager Review. 29(3), 181-187.

Pucic John. 2015. Do as I Say (and Do): Ethical Leadership Through the Eyes of Lower

Ranks. Journal of Business Ethics. 129(3), 655-671.

Robinson Simon & Smith Jonathan. 2015. Co-Charismatic Leadership and Peacebuild-

ing: Inspiration from John Paul Lederach. 125-140. Teoksessa: Business, Ethics and

Peace. 125-140.

74

Roth Laslo R.& Schwarzwald Joseph 2015. Rationale and emotion in the selection of

influence tactics by managers in conflict with subordinates. Leadership and Organiza-

tion Development Journal. 37(1), 42-70.

Räisänen Kirsi .& Roth .Kaarina 2007. Hankalat tyypit työelämässä. Työterveyslaitos.

Salmi Ilkka, Perttula Juha & Syväjärvi Antti 2014. Positiivinen näkökulma konfliktijoh-

tamiseen – esimiesten onnistumiset ristiriitatilanteiden johtamisessa. Hallinnon tutkimus

33 (1). 21-38.

Salminen Ari.2011. Mikä kirjallisuuskatsaus? Johdatus kirjallisuuskatsauksen tyyppei-

hin ja hallintotieteellisiin sovelluksiin. Vaasan yliopisto.

Scott Charles P.R.& Wildman Jessica L.2015. Culture, Communication and Conflict: A

review of the Global Virtue Team Literature. Teoksessa: Leading Global Teams Means

Dealing with Different. 13-32.

Siira Kalle 2013. Organizational Conflict, Conflict Management, and Communication:

A Social Complexity Perspective. Väitöskirja. Helsingin yliopisto.

Sisäministeriö 2019. Saatavilla: https://intermin.fi/artikkeli/-/asset_publisher/maahan-

muuton-tilannekatsaus-tarjoaa-kokonaiskatsauksen-maahanmuuttoon-2017-2018. Lu-

ettu 8.2.2019.

Sizoo Edith 2015. A Peace-Minded Economy. Teoksessa: Business, Ethics and Peace.

88-102.

Story Joanna S.P., Youssef Carolyn M., Luthans Fred, Barbuto John E. & Bovaird

James 2013. Contagion effect of global leaders’ positive psychological capital on

follwers: does distance and quality of relationship matter? The International Journal of

Human Resource Management 24(13), 2534-2553.

Suomisanakirja 2019.Luettu 21.4.2019. https://www.suomisanakirja.fi/monikulttuurinen

Tanveer Yasir, Jiayin Qi, Akram Umair & Tariq Anum. 2017. Antecedents of frontline

manager handling relationship conflicts. International Journal of Conflict Management

29(1), 2-23.

TENK2012. Tutkimuseettinen neuvottelukunnan ohje 2012. Luettu 22.4.2019. Saata-

villa: https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf.

75

Tilastokeskus 2017. http://www.stat.fi/til/muutl/2016/muutl_2016_2017-05-

17_tie_001_fi.html#_ga=2.45696097.454199135.1511427075-193429967.1474354725

Luettu 23.11.2017.

Tilastokeskus 2015. http://www.tilastokeskus.fi/tup/maahanmuutto/art_2015-12-

17_003.html

Luettu 24.11.2017

THL 2018. https://www.thl.fi/fi/web/maahanmuuttajat-ja-monikulttuurisuus/tyoka-

lut/kasitteet Luettu 4.1.2018.

Ting-Toomey Stella & Oetzel John G. 2001. Managing Intercultural Conflict Effec-

tively.

Truran Daniel 2015. Millennials are naturally collaborative. Teoksessa: Business, Eth-

ics and Peace. 199-213.

Tuomi Jouni & Sarajärvi Anneli.2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Li-

vonia Print. Latvia.

Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738. 8 §. http://www.finlex.fi/fi/laki/ajan-

tasa/2002/20020738 Luettu 21.4.2019.

Työterveyslaitos 2019.https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/monikulttuurinen-tyoelama/resurssi-

mittari-monikulttuurisille-tyopaikoille/ Luettu 21.4.2019.

Vandeputte Piet 2015.Mediation and negotiation in business conflicts. Teoksessa: Busi-

ness, Ethics and Peace. 315-330.

Van der Kamp Martin, Tjemkes Brian V. & Jehn Karen A. 2015. Faultline Deactiva-

tion: Dealing with Activated Faultlines and Conflicts in Global Teams. Teoksessa:

Leading Global Teams: Translating Multidisciplinary Science to practise. 269-293.

Varto Juha.2005. Laadullisen tutkimuksen metodologia. http://arted.uiah.fi/synnyt/kir-

jat/varto_laadullisen_tutkimuksen_metodologia.pdf

Luettu 13.2.2017.

Vitikainen Annamari 2014. http://filosofia.fi/node/6867

Luettu 4.1.2018.

Wangen Siv& Vinchester Nik 2014. Managing Cultural Diversity in Collaborations: A

focus on management tensions. Public Management Review. Vol 16(5), 701-705.

76

Wildman, Jessica L. & Griffith, Richard L.2015. Leading Global Teams Means Dealing

with Different. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating multidisciplinary science

to practise. (1-10).

Wrench John 2005. Diversity Management can be bad for you. Sage Journals Vol 46(3),

73-84.

Zacharia Norhayati & Mohd Yusof S.A.2015. Can We Count on You at a distance? The

Impact of Culture on Formation of Swift Trust Within Global Virtual Teams. Teo-

ksessa: Leading Global Teams: Translating Multidisciplinary Science to practise. 169-

192.

77

LIITE 1. Hakujen tuloksista valitut 9 lähdettä

Artikkelit 7 kpl

1. Ayoko Oluremi.B. & Konrad Alison M. 2012. Leaders´ transformational,

conflict, and emotion management behariors in culturally diverse

workgroups. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal. Vol

31(8), 694-724.

2. Canen Alberto.G. & Canen Ana 2008. Multicultural Leadership, The costs of

its absence in organizational conflict management. International Journal of

Conflict Management 19 (1), 4-19.

3. Elangovan A. R. 1995. Managerial conflict intervention in organizations:

Traversing the cultural mosaic. The International Journal of Conflict Manage-

ment. Vol 6(2), 124-146.

4. Glover Malcom.E. 2016. Leading across cultural borders: a communitarian

approach to global development. International Journal of Public Leadership.

Vol 12(2), 154-166.

5. Jaiswal Deepakshi & Dhar Rajib Lochan 2016. Impact of perceived organiza-

tional support, psychological empowerment and leader member exhange on

commitment and its subsequent impact on service quality. International Jour-

nal of Productivity and Performance Management. Vol 65(1). 58-79.

6. Roth Laslo R.& Schwarzwald Joseph 2015. Rationale and emotion in the se-

lection of influence tactics by managers in conflict with subordinates. Leader-

ship and Organization Development Journal. 37(1), 42-70.

7. Tanveer Yasir, Jiayin Qi, Akram Umair & Tariq Anum. 2017. Antecedents of

frontline manager handling relationship conflicts. International Journal of

Conflict Management 29(1), 2-23.

E-kirjat 2 kpl

1. Normore A.H. & Erbe N. 2013. Collective efficacy: Interdisciplinary Perspec-

tives on International leadership. Saatavilla: https://ebookcentral-proquest-

com.ezproxy.uef.fi:2443/lib/uef-ebooks/detail.action?docID=1579705. Luettu

30.9.2018.

2. Wildman, J.L. & Griffith, R.L.2015. Leading Global Teams: translating multi-

disciplinary science to practise. (1-10). Saatavilla:

http://web.b.ebscohost.com.ezproxy.uef.fi:2048/ehost/detail/de-

tail?vid=0&sid=c9da89d9-fce2-4267-a3e4-072745541251%40pdc-v-sess-

mgr01&bdata=JnN-

pdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#AN=898788&db=nlebk. Luettu: 31.8.2018.

78

E-kirjasta 1. Collective efficacy on lähteenä käytetyt kirjoitukset:

1. Clamp Kerry & Paterson Craig 2013. An exploration of the role of lead-

ership in restorative policing in England and Wales. Teoksessa: Collec-

tive Efficacy: Interdisciplinary Perspectives on International Leadership.

Emerald Publishing Limited. 293-308.

2. Erbe Nancy & Korinek Rebecca 2013. Conflict transformation’s teach-

ing strategies for leadership development. Teoksessa: Collective Effi-

cacy: Interdisciplinary Perspectives on International Leadership. Emerald

Publishing Limited. 41-55.

3. Flint Bill Jr. & Grayce Megan 2013. Servant leadership: History, a con-

ceptual model, multicultural fit and the servant leadership solution for

continuous improvement. Teoksessa: Collective Efficacy: Interdiscipli-

nary Perspectives on International Leadership. Emerald Publishing Lim-

ited. 59-72.

4. Hughbank Richard & Horn Leland C. 2013. Traits and behaviour: Psy-

chological approaches to leadership. Teoksessa: Collective Efficacy: In-

terdisciplinary Perspectives on International Leadership. Emerald Pub-

lishing Limited. 245-261.

5. Mascia Alberto, Sartori Marina & Dal Pubel Luca 2013. A vision of ef-

fective leadership: An italian perspective. Teoksessa: Collective efficacy:

Interdisciplinary Perspectives on International Leadership. 215-228.

E-kirjasta Leading Global Teams lähteenä käytetyt kirjoitukset:

1. Biermeier-Hanson Benjamin, Liu Menggqiao.& Dickson Marcus W.

2015. Alternative Views of Global Leadership: Applying Global Leader-

ship Perspectives to Leading Global Teams. Teoksessa: Leading Global

Teams: Translating Multidisciplinary Science to practise. 195-223.

2. Griffith Richard.R., Sudduth Mary M., Flett Agnes & Skiba Thomas S.

2015. Looking Forward: Meeting the Global Need for Leaders Through

Quided Mindfulness. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating

Multidisciplinary Science to practise. 325-342.

3. Moukarzel Rana & Steelman Lisa A.2015.Navigating Multicultural

Teams: A Road Map to Feedback Across Cultures. Teoksessa: Leading

Global Teams: Translating Multidisciplinary Science to practise. 169-

192.

4. Scott Charles P.R.& Wildman Jessica L.2015. Culture, Communication

and Conflict: A review of the Global Virtue Team Literature. Teoksessa:

Leading Global Teams Means Dealing with Different. 13-32.

79

5. Van der Kamp Martin, Tjemkes Brian V. & Jehn Karen A. 2015. Fault-

line Deactivation: Dealing with Activated Faultlines and Conflicts in

Global Teams. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating Multidis-

ciplinary Science to practise. 269-293.

6. Wildman, Jessica L. & Griffith, Richard L.2015. Leading Global Teams

Means Dealing with Different. Teoksessa: Leading Global Teams: Trans-

lating multidisciplinary science to practise. (1-10).

7. Zacharia Norhayati & Mohd Yusof S.A.2015. Can We Count on You at a

distance? The Impact of Culture on Formation of Swift Trust Within

Global Virtual Teams. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating

Multidisciplinary Science to practise. 169-192.

,

80

LIITE 2. Hakumateriaalien lähteistä valitut 13 artikkelia

1. De Poel Frouke M., Stoker Janka I. & Van der Zee Karen I. 2014. Leadership

and Organizational Tenure Diversity as Determinants of Project Team Effective-

ness. Group & Organization Management Vol 39(5), 532-560.

2. Fox Erica A. 2004. Bringing Peace Into the Room. Negotion Journal Vol 20(3).

461-469.

3. Gotsis George & Grimani Katerina 2016. The role of servant leadership in foster-

ing inclusive organizations. Journal of Management Development. Vol 35(8).

985-1010.

4. Hutchinson Marie 2009. Restorative approaches to workplace bullying: Educat-

ing nurses towards shared responsibility. Contemporary Nurse. Vol 32(1-2). 147-

155.

5. Korzilius Hubert, Bucker Joost J. & Beerlage Sophie. 2017. Multiculturalism and

innovative work behaviour: The mediating role of cultural intelligence. Interna-

tional Journal of Intercultural Relations.Vol 56. 13-24.

6. Lakshman Chandrashekbar 2013. Biculturalism and attributional complexity:

Cross-cultural leadership effectiveness. Journal of International Business Studies.

Vol 44. 922-940.

7. Li Ming, Mobley William H. & Kelly Aidan 2015. Linking personality to cul-

tural intelligence: An interactive effect of openness and agreeableness. Personal-

ity and Individual Differences. 105-110.

8. Lisak Alon, Erez Miriam, Sui Yang & Lee Cynthia 2016. The positive role of

global leaders in enhancing multicultural team innovation. Journal of Internatonal

Business Studies. Vol 47. 655-673.

9. McCleskey Jim A. 2014. Situational, Transformational, and Transactional Lead-

ership and Leadership Development. Journal of Business Studies Quarterly. Vol

5(4). 117-130.

10. Paunova Minna 2015. The emergence of individual and collective leadership in

task groups: A matter of achievement and ascription. The Leadershipn Quarterly

26, 935-957.

11. Porter-O’Grady Tim 2004. Embrasing Conflict: Building a Healthy Community.

Health Care Manager Review. 29(3), 181-187.

12. Pucic John 2015. Do as I Say (and Do): Ethical Leadership Through the Eyes of

Lower Ranks. Journal of Business Ethics. 129(3), 655-671.

81

13. Story Joanna S.P., Youssef Carolyn M., Luthans Fred, Barbuto John E. &

Bovaird James 2013. Contagion effect of global leaders’ positive psychological

capital on follwers: does distance and quality of relationship matter? The Interna-

tional Journal of Human Resource Management 24(13), 2534-2553.

82

LIITE 3. Liitteiden 1 ja 2 lähteet yhdistettyinä

1. Ayoko Oluremi.B. & Konrad Alison M. 2012. Leaders´ transformational,

conflict, and emotion management behariors in culturally diverse

workgroups. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal. Vol

31(8), 694-724.

2. Biermeier-Hanson Benjamin, Liu Menggqiao.& Dickson Marcus W. 2015.

Alternative Views of Global Leadership: Applying Global Leadership Per-

spectives to Leading Global Teams. Teoksessa: Leading Global Teams:

Translating Multidisciplinary Science to practise. 195-223.

3. Canen Alberto.G. & Canen Ana 2008. Multicultural Leadership, The costs of

its absence in organizational conflict management. International Journal of

Conflict Management 19 (1), 4-19.

4. Clamp Kerry & Paterson Craig 2013. An exploration of the role of leadership

in restorative policing in England and Wales. Teoksessa: Collective Efficacy:

Interdisciplinary Perspectives on International Leadership. Emerald Publish-

ing Limited. 293-308.

5. De Poel Frouke M., Stoker Janka I. & Van der Zee Karen I. 2014. Leader-

ship and Organizational Tenure Diversity as Determinants of Project Team

Effectiveness. Group & Organization Management Vol 39(5), 532-560

6. Elangovan A. R. 1995. Managerial conflict intervention in organizations:

Traversing the cultural mosaic. The International Journal of Conflict Manage-

ment. Vol 6(2), 124-146.

7. Erbe Nancy & Korinek Rebecca 2013. Conflict transformation’s teaching

strategies for leadership development. Teoksessa: Collective Efficacy: Inter-

disciplinary Perspectives on International Leadership. Emerald Publishing

Limited. 41-55.

8. Flint B.Jr. & Grayce M. 2013. Servant leadership: History, a conceptual

model, multicultural fit and the servantl leadership solution for continuous

improvement. Teoksessa: Collective Efficacy: Interdisciplinary Perspectives

on International Leadership. Emerald Publishing Limited. 59-72.

9. Fox Erica A. 2004. Bringing Peace Into the Room. Negotion Journal Vol

20(3). 461-469.

10. Glover Malcom.E. 2016. Leading across cultural borders: a communitarian

approach to global development. International Journal of Public Leadership.

Vol 12(2), 154-166.

11. Gotsis George & Grimani Katerina 2016. The role of servant leadership in

fostering inclusive organizations. Journal of Management Development. Vol

35(8). 985-1010.

83

12. Griffith Richard.R., Sudduth Mary M., Flett Agnes & Skiba Thomas S. 2015.

Looking Forward: Meeting the Global Need for Leaders Through Quided

Mindfulness. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating Multidiscipli-

nary Science to practise. 325-342.

13. Hughbank Richard & Horn Leland C. 2013. Traits and behaviour: Psycholog-

ical approaches to leadership. Teoksessa: Collective Efficacy: Interdiscipli-

nary Perspectives on International Leadership. Emerald Publishing Limited.

245-261.

14. Hutchinson Marie 2009. Restorative approaches to workplace bullying: Edu-

cating nurses towards shared responsibility. Contemporary Nurse. Vol 32(1-

2). 147-155.

15. Jaiswal Deepakshi & Dhar Rajib Lochan 2016. Impact of perceived organiza-

tional support, psychological empowerment and leader member exhange on

commitment and its subsequent impact on service quality. International Jour-

nal of Productivity and Performance Management. Vol 65(1). 58-79.

16. Korzilius Hubert, Bucker Joost J. & Beerlage Sophie. 2017. Multiculturalism

and innovative work behaviour: The mediating role of cultural intelligence.

International Journal of Intercultural Relations.Vol 56. 13-24.

17. Lakshman Chandrashekbar 2013. Biculturalism and attributional complexity:

Cross-cultural leadership effectiveness. Journal of International Business

Studies. Vol 44. 922-940.

18. Li Ming, Mobley William H. & Kelly Aidan 2015. Linking personality to

cultural intelligence: An interactive effect of openness and agreeableness.

Personality and Individual Differences. 105-110.

19. Lisak Alon, Erez Miriam, Sui Yang & Lee Cynthia 2016. The positive role of

global leaders in enhancing multicultural team innovation. Journal of Interna-

tonal Business Studies. Vol 47. 655-673.

20. Mascia A., Sartori M. & Dal Pubel L. A vision of effective leadership: An

italian perspective. Teoksessa: Collective efficacy: Interdisciplinary Perspec-

tives on International Leadership. 215-228.

21. McCleskey Jim A. 2014. Situational, Transformational, and Transactional

Leadership and Leadership Development. Journal of Business Studies Quar-

terly. Vol 5(4). 117-130.

22. Moukarzel Rana & Steelman Lisa A.2015.Navigating Multicultural Teams: A

Road Map to Feedback Across Cultures. Teoksessa: Leading Global Teams:

Translating Multidisciplinary Science to practise. 169-192.

84

23. Paunova Minna 2015. The emergence of individual and collective leadership

in task groups: A matter of achievement and ascription. The Leadershipn

Quarterly 26, 935-957.

24. Porter-O’Grady Tim 2004. Embrasing Conflict: Building a Healthy Commu-

nity. Health Care Manager Review. 29(3), 181-187.

25. Pucic John 2015. Do as I Say (and Do): Ethical Leadership Through the Eyes

of Lower Ranks. Journal of Business Ethics. 129(3), 655-671.

26. Roth Laslo R.& Schwarzwald Joseph 2015. Rationale and emotion in the se-

lection of influence tactics by managers in conflict with subordinates. Leader-

ship and Organization Development Journal. 37(1), 42-70.

27. Scott Charles P.R.& Wildman Jessica L.2015. Culture, Communication and

Conflict: A review of the Global Virtue Team Literature. Teoksessa: Leading

Global Teams Means Dealing with Different. 13-32.

28. Story Joanna S.P., Youssef Carolyn M., Luthans Fred, Barbuto John E. &

Bovaird James 2013. Contagion effect of global leaders’ positive psychologi-

cal capital on follwers: does distance and quality of relationship matter? The

International Journal of Human Resource Management 24(13), 2534-2553.

29. Tanveer Yasir, Jiayin Qi, Akram Umair & Tariq Anum. 2017. Antecedents of

frontline manager handling relationship conflicts. International Journal of

Conflict Management 29(1), 2-23.

30. Van der Kamp Martin, Tjemkes Brian V. & Jehn Karen A. 2015. Faultline

Deactivation: Dealing with Activated Faultlines and Conflicts in Global

Teams. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating Multidisciplinary Sci-

ence to practise. 269-293.

31. Wildman, Jessica L. & Griffith, Richard L.2015. Leading Global Teams

Means Dealing with Different. Teoksessa: Leading Global Teams: Translat-

ing multidisciplinary science to practise. (1-10).

32. Zacharia Norhayati & Mohd Yusof S.A.2015. Can We Count on You at a dis-

tance? The Impact of Culture on Formation of Swift Trust Within Global Vir-

tual Teams. Teoksessa: Leading Global Teams: Translating Multidisciplinary

Science to practise. 169-192.