kp100 gestÃo da rotina

GESTÃO PROCESSOS

Quadros de GestãoGestão Visual

Atualizado em 10/12ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA

• Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados.• Em uma organização orientada para processos, eles são

cuidadosamente projetados, mensurados cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendemtodos os entendem.

• Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado por seu chefe.

• Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens e sim em um espírito de equipeequipe, com o propósito de alcançar alcançar determinados resultados e objetivos resultados e objetivos definidos pelos clientes.

Michael HammerH S M M a n a g e m e n t

j u l h o - a g o s t o 1 9 9 8

Introdução


• A ISO 9001:2008 exige uma abordagem de processo • 4.1 Requisitos gerais

A organização deve

a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 2.1 e 2.2);

b) determinar a sequência e interação desses processos;

c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes;

d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos;

e) monitorar, mede e analisa esses processos, e;

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos

Requisitos


Definir Abordagem de Processos

Interpretar Diagrama da Tartaruga e Ambiente Intranet para

Gestão de Processos

Definir Diretrizes para Gestão da Rotina do Setor

Planejamento Atividades

Acompanhamento (SCRUM)

Gestão Visual

Objetivos


• Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de possibilitar a transformação de entradas em saídasentradas em saídas pode ser considerada um processo.

• Frequentemente a saídaa saída de um processo é a entradaé a entrada para o processo seguinte.

• Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela têm que determinar e gerenciar diversas atividades interligadasinterligadas.

• A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a "abordagem de processo""abordagem de processo"..

Abordagem de Processos


• Oferece uma visão completa de um processo através de informações chave.

Diagrama da Tartaruga


Modelo


Processo SaídaEntrada

Ambiente Intranet

Recursos Quem

Como Resultados


Mapeamento dos ProcessosResponsabilidades e Métodos


Recursos e Riscos


• Indicador é uma função que permite obter informações sobre

resultados de um processo ao longo do tempo.

• Características de um bom Indicador– Refletir a visão do Cliente (interno ou externo)

– Indicar nível de utilização do recurso

– Ser sensível às variações do processo

– Ser Objetivos e facilmente mensurável e INTERPRETADO

– Fornece resposta de periodicidade adequada

– Estar próximo ao ponto de ocorrência do problema

Uso de Indicadores

ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA FINETORNOS E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA

Paradas de Máquina

O que podemos concluir desse indicador?


Paradas na Produção

Meta

!


Análise de um Indicador

PadronizaçãoVisual

Avaliação da Equipe

IdentificaçãoObjetiva

Melhor Sentido para

Tendência

Legenda Clara(pareto!)

META

Período Representativo

PeriodicidadeAdequada

Origem

Relevante


Avaliação da equipeIndicação Visual

Nota Ícone Interpretação

1CRÍTICO! Resultado Muito Ruim; (abaixo de 75% da meta definida)Série Mostra vários outros pontos abaixo da meta.Demanda ação integrada URGENTE com várias células.

2RUIM! Resultado abaixo de 80% da meta.Série Mostra outros pontos abaixo da meta.Ações Planejadas em andamento

3REGULAR! Resultado abaixo de 90% da meta Série instável, alternando bons e maus resultados.

4BOM! Resultado acima de 90% da meta.Série mostra clara tendência positiva.Consolidar Ações executadas em Trabalho Padrão.

5ÓTIMO! Resultado Consolidado acima de 95%.Série Histórica estável há pelo menos 3 meses! Trabalhar na Melhoria Contínua.


Comunicação

Divulgação

Localização

Informação


SaídasEvidências Objetivas

Divulgar próximo ao ponto de arquivo de documentos do setor:(arquivo, gaveteiro, armário ou equivalente)


• A Gestão da Rotina de trabalho é uma metodologiametodologia essencialmente práticaprática, de aplicação imediata, na rotina e no local no local onde as atividades se desenvolvem, para que todos gerenciem objetivando os resultadosresultados no no dia-a-diadia-a-dia do trabalho.

Gestão da Rotina


Calendário de Atividades

– identifique quais são as atividades chaves diárias do setor e planeje o calendário semanal

– Repita estendendo a análise para demais atividades que acontecem todo mês

– Por fim faça um levantamento das macro atividades que se distribuem no ano


• Scrum Scrum – é uma metodologia ágil para gestão e planejamento

• PapéisPapéis– Equipe: grupo responsável por entregar soluções

– Facilitador/Mediador: coordena reuniões, registra as ações e promove melhorias.

• Reunião Diária Reunião Diária – breve reunião (normalmente de manhã) onde cada membro responde 3 perguntas

• O que fez ontem (andamento de suas ações em andamento),

• O que vai fazer hoje (prioridades)

• Quais impedimentos estão atrapalhando execução das tarefas

– Novas tarefas são registrada na lista “A fazer” (To Do).

– As tarefas priorizadas mudam para a lista “Em andamento” (In Progress)

– Tarefas concluídas são avaliadas pelo Facilitador que pode encerrar a tarefa, retrabalhar com a equipe ou iniciar KAIZEN específico para conseguir atingir resultados

Reuniões da Equipe


Acompanhamento eTomada de ações

1. Capacitar nas ITs (OJT)2. Diagnosticar cumprimento das ITs3. Tratar desvios de resultado 4. Definir rituais de verificação de

resultado

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

TRATAMENTO DE FALHAS (Diário)• Remoção dos Sintomas• Bloqueio de causas

RESULTADOS

METAS ANUAIS

DIAGNÓSTICO TRABALHO OPERACIONAL (DTO)

KPI’s

HO

RIZ

ON

TE

AN

UA

LD

IA-A

-DIA

DA

S Á

RE

AS

StandardPADRONIZAÇÃO• Capacitação OJT

• 6 SIGMA• PDCA• GRUPOS DE MELHORIA

1. Projetos PDCA2. Kaizen3. Lean4. Demais iniciativas

KAIZEN

SCRUM


• Gestão Visual é um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que deve:– Permitir a todos saberem situação atual do processo, sem precisar

perguntar a ninguém ou ligar um único computador;– Permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a

situação transparente, ajudando a focalizar nos processos e não nas pessoas;

– Priorizar o que realmente é necessário e viabilizar melhorias permanentes;

– Ser mantido pelos que realmente fazem o trabalho, que devem ser os primeiros a perceber as anormalidades;

– Estar sempre conectada aos objetivos do negócio.• Fonte Lean Institute

Gestão Visual


Diretrizes Quadro de Gestão à Vista

Mapa do Processo

Lista de Tarefas

A disposição das informações deve se ajustar a melhor comunicação visual , em função do tipo de impressos que integram o quadro.

Mapa do Processo

Etiqueta 3,0 x 20,0 cmFonte Arial BoldCor brancaFundo NegroTamanho 24

EtiquetasA3 A2

A4(sulfite)

(2 x A4) (2 x A3)(4x A4) Tamanhos de impressão

Indicadores

CalendárioQUADRO GESTÂO GEPRO


• A Gestão Visual torna a situação transparente

• Norteia a ação de “vá ver” (genchi gembutsu)

– Rotineiramente identificar desvios

– Estabelecer as ações corretivas

• Permite exercer o papel de “Líder Servidor”

Trabalho da Liderança


Verificação dos Objetivos

Definir Abordagem de Processos

Interpretar Diagrama da Tartaruga e Ambiente Intranet para

Gestão de Processos

Definir Diretrizes para Gestão da Rotina do Setor

Planejamento Atividades

Acompanhamento (SCRUM)

Gestão Visual


““Somos o que repetidamente fazemos, Somos o que repetidamente fazemos,

portanto a excelência não é um feito, mas portanto a excelência não é um feito, mas

um hábito.”um hábito.”

AristótelesAristóteles

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