Kunsten at onboarde en ny premierløjtnant i kompagniet

NavnKristian Dyrmann Vedel

MA-nr.372186

Fødselsdato25.05.86

Afleveringsdato08.11.18

VejlederRasmus Marquard Andresen

Institut for ledelse og organisation

Anslag107.309

- anskuet gennem organisatorisk socialisering,

proaktive karaktertræk og mentorering

2 af 58

TITELBLAD Afsluttende hovedopgave ved Hærens Officersskole Navn: Kristian Dyrmann Vedel MA.nr.: 372186 Fødselsdato: 25.05.86. Titel: Kunsten at onboarde en ny premierløjtnant i kompagniet - anskuet gennem

organisatorisk socialisering, proaktive karaktertræk og mentorering.

Tema: En analyse af hvordan onboarding kan minimere time-to-performance ved

ansættelsen af en ny premierløjtnant i et kompagni ved Trænregimentet på Aalborg

kaserner

Afleveringsdato: 8. november kl. 23:59

Vejleder: Rasmus Marquard Andresen

Institut: ILO – Institut for ledelse og organisation

Formalia: Maksimalt 108.000 anslag (Inklusive mellemrum og noteapparat – eksklusiv

titelside, titelblad, abstract, resumé, indholdsfortegnelse, litteratur og bilag)

Anvendt anslag: 107.309 tegn.

Abstract: 3124 tegn.

Resumé: 4164 tegn.

Citation: The Chicago manual of style

3 af 58

ABSTRACT1

In recent years, onboarding has become one of the hot topics of the HRM community, as

researchers have shown a link between successful onboarding and employee motivation,

retention and a reduction in time-to-performance for new employees.

This paper examines how onboarding theory can be put into practice and thus reduce

time-to-performance for newly graduated lieutenants who start their first position after

officers academy. Within the Danish Army there has been no effort to looking at

onboarding as a concept, and therefore this paper finds its relevance, as it is the first-time

onboarding theory has been used to examine how the regiment - specifically Aalborg

Barracks (Trænregimentet) - and the company effectively receives new officers from the

academy; officers who have no prior experience other than that from basic training and the

academy.

On the basis of semi-structured interviews, onboarding theory is applied to analyse how

organizational socialization, newcomer proactive behaviors, and mentoring is used to

onboard newly commissioned officers at Aalborg Barracks. This paper uses the methods

based on the scientific theory of social constructivism. Through qualitative method the

empirical data was collected with the use of semiconstructed interviews. The interviews

were conducted on the background of an interview guide designed using deductive

method.

The paper concludes that to successfully onboard a newly commissioned lieutenant a

company commander needs to provide the lieutenant with networks and a mentor that can

provide formal social interactions with peers, which provides the lieutenant with the

possibility to establish a reference base for the development of leadership, handling of

assigned tasks and exchange of knowledge. The paper also concludes that the lieutenant

must show proactive behavior to gather needed information in regards to tasks at hand.

1 3124 tegn.

4 af 58

RESUME2

De seneste år har onboarding været et af de varme emner inden for HRM og med god

grund. Forskning har påvist en sammenhæng mellem vellykket onboarding og den

overordnede motivation, medarbejderfastholdelse og nedsat time-to-performance for nye

medarbejdere. Som en sidegevinst af vellykket onboarding, er den samlede

personelomsætning også reduceret, hvilket samlet reducerer omkostningerne ved

uddannelse og dermed holder arbejdsgiveren konkurrencedygtig. I Hæren er der på

nuværende tidspunkt ingen fokus på onboarding som koncept, og derfor er denne

opgaven den første af sin art i Hæren. I denne opgave undersøges, hvordan en

kompagnichef ved Trænregimentet på Aalborg kaserner, integrerer en nyuddannet

premierløjtnant. En nyuddannet premierløjtnant har ved sin afgang fra Hærens

Officersskole gennemgået fire timers undervisning i logistik, hvilket set i lyset af den

opgave der skal løses ved Trænregimentet, ikke ruster premierløjtnanten til dette. Med

denne baggrund skal premierløjtnanten være klar til, at bestride en stilling ved

Trænregimentet der alene beskæftiger sig med logistik. Denne opgave undersøger hvad

onboarding som teori kan tilbyde af værktøjer til kompagnichefen der har til opgave, at

integrer den nyudnævnt premierløjtnant, i en stående reaktionsstyrke enhed ved

Trænregimentet, Aalborg.

Opgaven tager udgangspunkt i onboarding teori fokuseret på organisatorisk socialisering,

proaktive karaktertræk og mentorering. Der undersøges hvordan disse tre udpluk af

teorien, kan få en nyudnævnt premierløjtnant, hurtigere integreret i organisationen med

henblik på at nedbringe time-to-performance. Opgaven vil således undersøge hvordan

organisatorisk socialisering kan være med til, at opbygge netværk der nedbringer time-to-

performance, hvordan proaktive karaktertræk kan være med til, at fremme tilegnelsen sig

ny viden hurtigere for den nye delingsfører og hvordan mentorering kan være med til, at

sikre uafhængig vejledning af den nyudnævnte delingsfører.

Målgruppen for denne opgave er kompagnichefen og den nye delingsfører ved

Trænregimentet. Opgaven tager udgangspunkt i kompagnichefens perspektiv, da ansvaret

for at onboarde delingsføreren, tilfalder denne stilling. Opgaven har derfor til formål at

undersøge teoretiske værktøjer, der kan benyttes som fx feedbackloop, kontinuerlige

ledelsesudviklingssamtaler, samt introduktion til netværk for, at integrerer en ny

premierløjtnant hurtigere end tidligere og derigennem nedbringe time-to-performance.

2 4164 tegn.

5 af 58

Opgaven tager sit vidensskabsteoretiske afsæt i et socialkonstruktivistisk paradigme og

teoretisk i onboarding. Onboarding i denne opgave er reduceret til at indeholde

organisatorisk socialisering, proaktive karaktertræk og mentorering. Empirien er kvalitativt

indhentet gennem semistrukturerede interview, der er gennemført på baggrund af en

deduktivt udarbejdet interviewguide. Interviewguiden tager afsæt i ovennævnte teori.

Analysen er opdelt i tre afsnit, efter hvert arbejdsspørgsmål som præsenteret i

problemformuleringen. Analysen er meget citat-nær og emnerne er søgt belyst fra tre

hierarkiske niveauer i organisationen, hhv. oversergenten, delingsføreren og

kompagnichefen.

Opgaven konkluderer at kompagnichefen bør faciliteter, at premierløjtnanten har netværk

der kan indgås i med side- og overordnede med henblik på, at kunne spejle egen

ledelsesudvikling, drøfte problemstillinger med premierløjtnanter der er ældre i tjenesten

og herigennem indgå i et netværk, der tilbyder diskurser den nye premierløjtnant kan

assimilere.

Ligeledes konkluderes det, at kompagnichefen i modtagelsen af en ny premierløjtnant bør

være medvirkende til etablering af en nær relation. Det bør over tid være premierløjtnanten

der af egen interesse, vedligeholder denne relation med henblik på, at sikre egen udvikling

samt forståelse for opgavernes hensigter og rammer.

Det konkluderes at mentorering i den nuværende organisation, i form af kompagniet, kan

være vanskelig at etablere grundet ressourcer. Det bør dog undersøges om det er muligt,

at gennemføre i en anden version, med henblik på at sikre premierløjtnanten en

sparringspartner, der ikke besidder en bedømmelseskompetence.

6 af 58

INDHOLDSFORTEGNELSE

ABSTRACT ................................................................................................................................................................... 3

RESUME ...................................................................................................................................................................... 4

1 INDLEDNING ...................................................................................................................................................... 8

1.1 Læsevejledning – opgavens opbygning og indhold ................................................................................... 10

1.2 Problemfelt ............................................................................................................................................. 11

1.3 Problemformulering ................................................................................................................................ 12

2 OPGAVENS FORMÅL ........................................................................................................................................ 14

3 VIDENSKABSTEORETISK STÅSTED ..................................................................................................................... 14

3.1 Socialkonstruktivisme .............................................................................................................................. 15

4 METODE ........................................................................................................................................................... 16

4.1 Metode design ........................................................................................................................................ 16 4.1.1 Krav og fravalg .................................................................................................................................... 17

4.2 Kvalitetskriterier for opgaven................................................................................................................... 18 4.2.1 Validitet .............................................................................................................................................. 18 4.2.2 Reliabilitet .......................................................................................................................................... 18 4.2.3 Refleksivitet- og gennemsigtighedskriteriet ......................................................................................... 19

4.3 Empiri...................................................................................................................................................... 20 4.3.1 Kvalitative interviews .......................................................................................................................... 20 4.3.2 Semistrukturerede interview ............................................................................................................... 20

4.4 Interviewguide og interviewmetode ........................................................................................................ 21 4.4.1 Etiske overvejelser for empiri .............................................................................................................. 21

4.5 Analysemetode ....................................................................................................................................... 22

5 TEORI ............................................................................................................................................................... 22

5.1 Introduktion til onboarding ...................................................................................................................... 22 5.1.1 Onboarding som teori ......................................................................................................................... 24 5.1.2 Breakeven vs. Time-to-performance. ................................................................................................... 24

5.2 Organisatorisk socialisering...................................................................................................................... 25

5.3 Proaktive karaktertræk ............................................................................................................................ 26

5.4 Mentorering ............................................................................................................................................ 27

7 af 58

5.5 Kritik punkter af onboarding, mentorering og socialisering....................................................................... 28

6 ANALYSE .......................................................................................................................................................... 29

6.1 Organisatorisk socialisering...................................................................................................................... 29

6.2 Proaktive karaktertræk ............................................................................................................................ 35

6.3 Mentorering ............................................................................................................................................ 44

7 Diskussion ........................................................................................................................................................ 48

8 KONKLUSION ................................................................................................................................................... 49

8.1 Organisatorisk socialisering...................................................................................................................... 49

8.2 Proaktive karaktertræk ............................................................................................................................ 50

8.3 Mentorering ............................................................................................................................................ 50

9 LITTERATURLISTE ............................................................................................................................................. 51

10 BILAG ............................................................................................................................................................... 54

8 af 58

1 INDLEDNING

“Der går i gennemsnit lidt mere end 6 måneder, fra en medarbejder har

første arbejdsdag til breakeven. Der er stor værdi at hente for

organisationen – og i øvrigt også for medarbejderens selvforståelse – ved

at flytte den skæringsdato. Det kan man gøre ved at få medarbejderen

hurtigere op i gear: ved at forkorte ”time to performance”.

(Harpelund, Højberg, og Telving 2016, 25)

Forskning peger på, at det i snit tager 6,2 måneder for en virksomhed at opnå et

breakeven, også kaldet time-to-performance eller time-to-productivity. I denne opgave

benyttes time-to-performance, dvs. det tidspunkt hvor en nye mellem-senior-leders3 bidrag

til en virksomhed overstiger de ressourcer, der er investeret i rekruttering, ansættelse og

oplæring (Harpelund, Højberg og Telving 2016, 273; Watkins 2003). Centralt i denne

opgave er etonboardingforløb, som vil blive defineret i kapitel 5. Ser vi på forskningen

indenfor onboarding, så peger denne på følgende punkter, der er relevante at have i

betragtning i forbindelse med onboardingforløb:

“Organisationer med et standardiseret onboardingforløb oplever 54%

højere produktivitet fra deres nyansatte og et dobbelt så højt

engagementsniveau” […] “Onboarding er forskningsmæssigt linket til et

lavere stressniveau for nye medarbejdere” […] “Onboarding kan øge

medarbejder tilfredsheden, men studier viser, at det afhænger af

kvaliteten af onboardingprogrammet” […] “Nye medarbejdere, der

gennemgår et struktureret onboardingprogram, har 69% større

sandsynlighed for at blive i organisationen” […] “organisationer der

klassificeres som best-in-class, fokuserer bredt på organisatorisk

socialisering” […] “Nyansatte, der modtog individorienteret

onboardingprogrammer, har i et studie vist at have 57% mindre

tilbøjelighed til at forlade organisationen i utide”

(Harpelund og Højberg 2016, 270–75)

3 Mellem-senior lederen svarer hierarkisk til det niveau premierløjtnanten indtræder på som førstegangsstilling i officerrækkerne.

9 af 58

Som det fremgår af ovenstående citater, er der en række fordele ved at gennemføre

onboarding af nye medarbejdere – i denne opgave vil fokus være på onboarding af nye

premierløjtnant (PL). Ser man på Forsvaret gælder dette særligt Hærens stående

reaktionsstyrke enheder (SRS), der modsat enheder (ENH) i Hærens basisuddannelse

(HBU) eller Hærens reaktionsstyrkeuddannelse (HRU), skal kunne opstille effektive ENH,

der internationalt kan indgå i væbnede konflikter - ofte med kort varsel. Hærens SRS ENH

består således af uddannede og professionelle soldater, der er klar til at indgå i

internationale operationer.

Ved endt uddannelse overgår officerseleven fra at være kadet til officer af rangen PL og

kan således ansættes ved et af hærens regimenter. Hæren tilstræber at

førstegangsansættelsen sker i en HBU- eller HRU-stilling, da der i sådanne ansættelser er

tale om uddannelsesenheder. Der er således ingen forventning om, at der præsteres på

fuldt niveau fra start. Ansættes den nyudnævnte PL derimod i en SRS ENH, ansættes

denne til at skulle kunne performe på fuldt niveau. Det betyder, at selvom forskning peger

på at oplæringen i snit tager seks måneder, så er den nye PL underlagt krav om fuld

ydelse i en SRS ENH, og står derfor uden tildelt time-to-performance. Af nødvendighed

ansætter Hæren nyudnævnte PL’er direkte i stillinger ved SRS ENH, hvor time-to-

performance ikke er til rådighed. Dette skyldes ofte organisatoriske problemstillinger,

såsom bl.a. personelomsætning, omstrukturering og forsvarsforlig.

Dette dilemma er omdrejningspunkt for denne opgave. Opgaven vil tage sit udgangspunkt

i kompagnichefens (KC) ansvar for at integrere en ny PL i kompagniet (KMP) ved

Trænregimentet (TRR) i Aalborg. TRR er et logistisk regimentet, der støtter hæren med

fem specialer indenfor bl.a. militærpoliti, sanitet og forsyningstjenester.

I forlængelse af denne problemstilling kommer nødvendigheden af at forestå egen

uddannelse. Der kan i flere af Forsvarets stillinger ikke ansættes civilt personel, grundet

krav om potentiel international tjeneste i konfliktzoner. Disse restriktioner for hvem, der kan

ansættes, stiller dermed krav til intern uddannelse af officerer, der kan besætte disse

lederpositioner indenfor operative- og stabsstillinger. Denne uddannelse finder sted på

Hærens Officersskole (Forsvarsakademiet 2018; Forsvarsakademiet 2015).

Hærens Officersuddannelsen ruster kadetten til teoretisk at kunne varetage en stilling som

mekaniseret infanteridelingsfører ved et af hærens kamptropsregimenter. Størstedelen af

uddannelsen foregår på Hærens Officersskole, og er derfor hovedsagligt teoretisk betonet,

da kadetterne i deres praktikperiode modtager 2×3 timers delingsførertræning i

10 af 58

henholdsvis defensiv og offensiv kamp (Forsvarsakademiet 2015). Eksempelvis

gennemføres der kun fire timers undervisning i logistisk tjeneste ved hærens officersskole.

Dette er interessant, da den nye PL ikke har essentielle kompetencer ved endt

uddannelse indenfor logistik, som er den faglige kompetence ved TRR.

Tjenestegrensmodulet (tidligere kaldet våbenkursus) ved TRR skal på meget kort tid

forberede den nye PL til alle fem logistiske specialer, hvilket i sagens natur derfor bliver

overfladisk og derfor ikke ruster PL’en tilstrækkeligt (“Militær logistik – en forudsætning for

krigsførelse” 2012). Dette er forstærker problemstillingen yderligere, da onboardring som

ridset op, bliver endnu mere betydningsfuldt, da selve uddannelsen beror på mere

træning.

Onboarding vil i denne opgave referer til tiden frem til time-to-performance, gennem de tre

teoretiske koncepter; organisatorisk socialisering, proaktive karaktertræk, og mentorering,

der vil blive redegjort for senere i kapitel 5. Nedenstående graf illustrerer skæringspunktet,

hvor en ny medarbejders bidrag til organisationen skærer med den tid, der er afsat til

integrering af medarbejderen i organisationen.

Figur 1: Onboardingprogram-periode i gennemsnit efter Harpelund og Højberg 2016, 25.

1.1 Læsevejledning – opgavens opbygning og indhold

Gennem opgavens tilblivelse er den løbende blevet revideret, som en iterativ proces, i

forbindelse med tilblivelse af nye erfaringer ved gennemførslen af interviews eller

11 af 58

afdækningen af forskning på området. Dette afsnit beskriver opgavens struktur for

læseren.

Opgaven indeholder 7 kapitler jf. indholdsfortegnelsen og starter således med at

gennemgå opgavens problemfelt, den nye PL’s uddannelsesmæssige forudsætning og de

gevinster forskning tilskriver onboarding (kap. 1). Problemstillingen som beskrevet i

indledningen er således opgavens udgangspunkt og danner grundlag for

problemformuleringen. Efter gennemgangen af casen og problemformuleringen vil jeg

adressere opgavens målgruppen og formål (kap. 2). Opgaven tager metodisk

udgangspunkt i et socialkonstruktivistisk paradigme, hvor virkeligheden konstrueres i

sproget og menneskelige interaktioner (kap. 3), og vil via semistrukturerede kvalitative

forskningsinterview baseret på en deduktiv spørgeguide indhente empirien (kap. 4).

Teorien, der anvendes i opgaven tager udgangspunkt i onboarding, reduceret til

organisatorisk socialisering, proaktive karaktertræk og mentorering (kap. 5). Teorien og

empirien danner grundlag for analysen, der vil være opdelt i tre afsnit, baseret på

opgavens tre arbejdsspørgsmål (kap. 6) for til sidst at konkludere på opgavens

problemformulering (kap. 7).

1.2 Problemfelt

Ved Trænregimentets Human Ressources (HR) foreligger en personel-policy4, der

beskriver hvordan en PL skal bredt rundt i tjenesten ved regimentet. Dette er m.h.p. at

opnå en bred forståelse af TRR og dens opgaver og dermed opnå et solidt fundament for

kommende tjeneste. TRR forventer, at den nye PL opnår maksimal ledelseserfaring i den

første stilling, da efterfølgende stillinger har et øget fokus på administration, snarer end

personelledelse.

Denne rotation sker årligt, ved afslutning af de enkelte hold som forlader Hærens

Officersskole. Det er dog ikke alle delinger (DEL), der skal gennemføre en rokade årligt –

typisk går der to-tre år, før den respektive stilling igen skal besættes af en ny PL.,

Der eksisterer et udtalt ønske i TRR om, at en PL bestrider en stilling i to-tre år, inden

denne er klar til næste niveau. Det er dog tvivlsomt om dette ønske altid kan honoreres.

Organisatoriske ændringer og højt aktivitetsniveau blandt regimentets enheder kan gøre,

at rotationsfrekvensen til tider vil være højere, eller at der opstår en negativ

4 Trænregimentets personel policy beskriver processor vedrørende alle ansættelser for officerer samt lokale tjenesteplaner. Denne er grundet klarificering ikke vedlagt, da det er ønsket at opgaven kan gøres frit tilgængelig.

12 af 58

overdragelsesperiode, hvor en stilling når at være ubesat i en periode. Dette har den

konsekvens, at erfaring ikke bliver overdraget af afgående PL til tiltrædende PL. Dermed

er delingens kontinuitet, identitet og erfaring ofte forankret ved medarbejderne i

befalingsmandskorpset. Således opstår der et paradoks, hvor en DEL både står overfor en

høj frekvens af organisatoriske og ledelsesmæssige forandringer, og på den anden side er

underlagt organisatoriske krav om kontinuerligt – dvs. at kunne performe ved øvelser,

samt at kunne deltage i internationale operationer og stå i beredskab.

Som tidligere beskrevet er det som ny PL forventet, at denne opnår maksimal

ledelseserfaring. Dette indebærer, at stillingen skal kunne rumme, at personellet og ENH

udvikles og har dette for øje, mens ENH’s faste personel ofte vil have fokus på stabilitet og

drift.

Der er derfor et paradoks i de rammer, der er opstillet for organisationen, og den planlagte

forandring. Dermed forstærkes det føromtalte paradoks yderligere af den

ledelsesmæssige rotation i henhold til (ledelses-)træningen af nye PL’er, samt relationen

mellem befalingsmænd og PL’en. Hvor PL’en står for rotation, udvikling og forandring, står

befalingsmænd for drift, stabilitet og opretholdelse af stabil jævn performance.

KMP’et, som denne opgave omhandler, oplever hvert år at udskifte en eller flere af deres

DF'ere. Dette medfører et naturligt brud i den ledelses- og driftsmæssige kontinuitet.

Kontinuiteten stiller krav til KC’en om hurtigt at få den nye PL placeret i stillingen, så

DEL’en kan fortsætte i samme tempo som tidligere. Der ligger derfor et ansvar ved KC’en

for at få placeret PL’en godt i stillingen som DF for at honorere dette krav – den føromtalte

time-to-performance.

Den ny DF skal således kunne internalisere nye normer og kulturer gennem organisatorisk

socialisering; opsøge feedback og viden gennem proaktiv personlighed; samt finde en

sparringspartner i en mentor, der ikke skal bedømme, men levere svar, så PL’en reducerer

time-to-performance, hvilket vil blive uddybet i kap.5.

1.3 Problemformulering

Som tidligere skrevet i læsevejledningen vil opgaven tage en deduktiv tilgang til

undersøgelse af uddrag af onboarding teorien (jf. kap. 5) af PL’en i KMP’et. Ovenstående

problemfelt samt teori leder frem til følgende problemformulering samt arbejdsspørgsmål.

13 af 58

• Hvordan kan onboarding med særligt fokus på organisatorisk socialisering,

proaktive karaktertræk og mentorering få en ny PL integreret hurtigere som DF i

organisationen med henblik på at nedbringe time-to-performance.

o Hvordan kan organisatorisk socialisering være med til at nedbringe time-to-

performance for den ny DF?

o Hvordan kan proaktive karaktertræk være med til at fremme tilegnelsen af ny

viden hurtigere for den ny DF?

o Hvordan kan mentorering være med til at sikre uafhængig vejledning af den

ny DF?

Begrebsafklaring Ovenstående tre teoretiske begreber vil blive afklaret i kap. 5. Jeg tillader mig i opgaven at

bruge begrebet integration som værende ligestillet med onboarding. Onboarding skal i

denne opgave forstås som integrationen af ny medarbejder i en organisation.

“Onboarding is the process of introducing a new employee into his or her

new job; acquainting that employee with the organization’s goals, values,

rules and policies, and processes; and socializing the employee into an

organizational culture (Watkins in Caldwell og Peters 2018, 28).”

Der findes flere definitioner på onboarding i den tilgængelige litteratur på området, men

her benyttes definitionen i ovenstående citat. Dermed skal onboarding forstås som det, en

ny PL skal igennem for at blive integreret i en DEL.

Det er ligeledes nødvendigt entydigt at definere begrebet time-to-performance, der

benyttes i denne opgave i stedet for breakeven, dvs. det tidspunkt, hvor en ny mellem-

senior-leders5 bidrag til en virksomhed overstiger de ressourcer, der er investeret i

rekruttering, ansættelse og oplæring (Harpelund, Højberg og Telving 2016, 273; Watkins

2003).

Begrebet diskurser benyttes meget i denne opgave og er defineret som følger;

“I sociologien er diskurs en institutionelt funderet måde at tænke på; en

social ramme der definerer, hvad der kan siges om et givet emne. Der kan

eksistere flere diskurser omkring det samme emne mellem forskellige

sociale grupperinger.” (https://da.wikipedia.org/wiki/Diskurs)

5 Mellem-senior lederen svarer hierarkisk til det niveau premierløjtnanten indtræder på som førstegangsstilling i officerrækkerne.

14 af 58

Ovennævnte sociale grupperinger henviser i denne opgave til de hierarkiske skel der er

mellem OS, DF og KC. Dermed er diskurser rammer for hvad og hvordan der tales om et

givent emne eller objekt, på hvert hierarkisk niveau.

Som netop præsenteret i indledningen, vil denne opgave undersøge hvordan en KC ved

TRR kan integrer en ny PL hurtigere i KMP’et, med udgangspunkt i onboarding teori. Som

opridset er der flere paradokser som vil blive undersøgt i den senere analyse i kap.6. Først

vil opgavens formål dog blive præsenteret i følgende kapitel.

2 OPGAVENS FORMÅL

Målgruppen for denne opgave er KC og nye DF’ere ved TRR og opgaven vil derfor belyse

en praksisnær problemstilling på disse to ledelsesniveauer. Opgaven tager udgangspunkt

i KC’ens perspektiv, da ansvaret for at bringe DF’eren ind i KMP’et tilfalder denne stilling

som øverst ledende for KMP’et.

Opgaven har derfor til formål at:

- Undersøge hvilke teoretiske værktøjer en KC ved TRR kan benytte sig af, som fx

feedback loop, kontinuerlige ledelsesudviklingssamtaler med PL’en samt

introduktion til netværk, for at integrerer en ny PL i KMP’et hurtigere end tidligere

og derigennem medvirke til øget kontinuitet ved DEL’en og deraf også ved KMP’et.

- Undersøge konkrete proaktive karaktertræk, der gør, at den ny DF kan identificere

adfærd, der imødekommer og tilskynder integration i KMP’et.

- Undersøge hvilke elementer, der børe tages højde for, for at accelerer processen

frem mod et time-to-performance.

3 VIDENSKABSTEORETISK STÅSTED

Valg af videnskabsteoretiske ståsted er afgørende for grundlaget af opgaven, da der her

skabes en ramme for den metodiske tilgang og efterfølgende diskussionen af resultatet.

Forskellige videnskabsteorier har forskellige perspektiver og det er derfor naturligt at

afgrænse opgaven til en videnskabsteori. Den positivistiske videnskabsteoretiske tilgang

er fokuseret på kvantificerbare data, statiske strukturer og rammer. Sat på spidsen ville

fokus være på lineære forhold og tænkning. Modsat har socialkonstruktivismen, der udgør

en anden videnskabsteori, fokus på interaktioner og sprog i sociale sammenhænge, hvor

forhold og tænkningen er cirkulær, ligesom socialkonstruktivismen ikke mener al relevant

og videnskabelig viden kan kvantificeres og måles. Simplificeret er videnskabsteori de

15 af 58

briller vi betragter verdenen med, og forstår videnskabelig viden på. Da denne opgave vil

se nærmere på onboarding af PL i et KMP, vil social konstruktivisme udgøre det

videnskabsteoretiske fundament.

3.1 Socialkonstruktivisme

Denne opgave er som beskrevet videnskabsteoretisk funderet i et socialkonstruktivistisk

paradigme. Socialkonstruktivisme udspringer af de to konstruktivistiske paradigmer,

hermeneutik og fænomenologi. Fælles for begge disse konstruktivistiske paradigmer er, at

erfaringsdannelse og fortolkning sker individuelt og er påvirket af det omkringliggende

samfund og disse konstruktivistiske grundantagelser findes ligeledes i

socialkonstruktivismen. Som med andre paradigmer, er der i socialkonstruktivismen

mange varianter af denne, hvor udgangspunktet er en distinktion mellem epistemologiske

og ontologiske forhold, dvs. distinktionen mellem det ’læren og erkendelse’ og ’læren om

det værende’ (Hviid Jacobsen, Lippert-Rasmussen, og Nedergaard 2012, 336). Opgaven

vil primært arbejde i et epistemologisk socialkonstruktivistisk paradigme, da den erkendte

virkelighed er konstitueret af individets evne til, i en social interaktion, at kunne

sprogliggøre et givent eksisterende objekt. Den sociale konstruktion er relevant i denne

opgave, da problemfeltet ikke omhandler den egentlige virkelighed, men derimod den

socialkonstruktion, der finder sted i Forsvaret omkring PL’ens ledelsesmæssige udvikling i

time-to-performance. Eksempelvis kan særlige proaktive karaktertræk være gavnlige, men

vi kan selvsagt have svært ved at kvantificere karaktertræk (selvom vi gerne prøver i den

moderne verden). Eftersom vi ikke kan veje og måle i eksakte tal, så må vi forholde os til

den social konstruktion af hvilke karaktertræk, der er mere ønskværdige i målet og nedsat

tid til time-to-performace.

Socialkonstruktivismen tager udgangspunkt i den oplevede virkelighed, som er en social

konstruktion af fortolkninger, og ikke en objektiv virkelighed, som realismen ville forklare

den. Erkendelsen sker for individet igennem fortolkningen, der er defineret af individets

perspektiv, hvilket gør, at individet altid er med til at påvirke og forme virkeligheden.

Sproget der anvendes til at beskrive og forklare denne virkelighed har dermed en iboende

skabende og formende kraft.

Sproget, der anvendes om det oplevede, sætter derfor rammerne og begrænsningerne for

evnen til at erkende verden (Fuglsang, Bitsch Olsen, og Rasborg 2013, 405).

16 af 58

Sproget er i denne opgave relevant, da en af flere antagelser er, at manglen på

onboarding har skabt en kultur, hvor der ikke fokuseres på integration af nye PL’er i

organisationen. Herved opstår integrationsforløb, der ikke er standardiserede og derfor

afhængige af den respektive KC’ens fokus på at integrere nye PL’er i organisationen.

Erkendelsesteoretisk kan dette forklares ved, at sproget som subjekt, søger at beskrive et

objekt. Der er flere subjekter (i dette eksempel flere KC’er), der beskriver et og samme

objekt (her onboaringforløb), hvoraf resultatet bliver manglende standardisering af

onboardingforløb. Erkendelsen opstår derfor individuelt ved evnen til at kunne

sprogliggøre det erkendte objekt, da begreberne er sprogligt funderet, førend der kan

være tale om ”erkendelse”. Diskursen sætter rammerne for hvad der kan siges om et

objekt eller ENH og dermed skabes der et socialt fællessprog hvorfra yderligere

erkendelse kan tage sit udgangspunkt, da mening og identitet heri konstitueres.

Sproget og diskursen konstitueres af sociale praksisser, der er baseret på sociale

interaktioner imellem individer (Fuglsang, Bitsch Olsen, og Rasborg 2013, 406). Den

sociale praksis og interaktionen gør det derfor relevant at undersøge dynamiske sociale

processer og sprog, mere end at undersøge de statiske rammer, som KC’en og DF’en

arbejder indenfor. Det bliver kun relevant at undersøge de statiske rammer, hvis de rent

faktisk kan påvirkes på meso-niveau (Fuglsang, Bitsch Olsen, og Rasborg 2013, 406;

Bronfenbrenner 2009).

4 METODE

Undersøgelsen placerer sig blandt de samfundsvidenskabelige undersøgelser og tager

udgangspunkt i sociale kontekster, hvori meninger og holdninger kommer til udtryk i en

DEL og et KMP ved TRR i Hæren. Opgaven har fokus på en nyudnævnt PL, da denne af

alle har mest behov for at blive onboarded i ENH pga. sine dårlige forudsætninger for at

varetage en DF-funktion i et logistikkompagni. Samtidig er den undersøgte ENH blandt

hærens absolut største ENH’er med DEL’s værdier af op til knap 80 mand fordelt på fem

forskellige specialer, hvorfor ansvaret for den nyudnævnte PL er stort i forhold til mindre

enheder. Samtidig har jeg som interviewer og undersøger en forhistorie i ENH’en, da jeg

var ansat ved den i perioden 2009 -2011. Denne potentielle interessekonflikt vil jeg vende

tilbage til i afsnit 4.5.1.

4.1 Metode design

Jeg vil adressere min problemformulering gennem fortolkning af semistrukturerede

enkeltmandsinterview af medarbejdere placeret vertikalt i en begrænset del af TRR. Det

17 af 58

konstruktivistiske perspektiv tillader mig som undersøger og interviewer at justere og

tilpasse både opgave, interviewguide og metode under hele processen for at kunne udvise

den nødvendige sensitivitet og forståelse over for de sociale kontekster, hvori jeg indgår,

og herved løbende sikre relevans for opgaven (Justesen og Mik-Meyer 2010, 43).

Eksempelvis har jeg fundet det nødvendigt at justere i analysen, da de proaktive

karaktertræk og organisatorisk socialisering har vægtet mere hos respondenterne end

mentorering. Jeg har derfor tilpasset interviewguiden på baggrund af sensitivitet overfor

respondenternes besvarelser.

Gennem interview kan der opnås en meget specifik viden om enkelte eller flere individers

holdning, mening og følelser. Interviewet kan derfor skabe en dybdegående og detaljeret

indsigt i udvalgte individers erfaringer omhandlende et specifikt emne. Et interview består

af interaktion mellem intervieweren og indtil flere respondenter. Intervieweren er derfor en

påvirkende faktor i interviewet og svarene vil derfor bære præg af den sociale kontekst,

hvori de blev givet. Henset til netop denne påvirkning, er det relevant med et etisk ståsted i

forhold til håndteringen af de interviewede og deres svar, jf. afsnit 4.4.1.

Til denne opgave vælger jeg at arbejde udelukkende med kvalitative data, da disse i

særlig grad er med til at afdække sammenhænge og bevægegrunde ved respondenterne.

I interviewet er det muligt at kunne stille åbne spørgsmål og følge op på eller uddybe

spørgsmål (Kvale og Brinkmann 2014, 46–49). Den kvalitative metode til indsamling af

empiri ligger sig tæt op af opgavens videnskabsteoretiske ståsted og det

socialkonstruktivistiske fokus på sproget, hvor alt er kontingent. Dette ståsted giver

dermed et stærkt analytisk potentiale (Fuglsang, Bitsch Olsen, og Rasborg 2013, 15 og

537).

4.1.1 Krav og fravalg

Interview vil jf. krav i formalia fra Hærens Officersskole ikke blive transskriberet.

Kvantitative data er fravalgt, da undersøgelsens målgruppe er for snæver, til at opnå

statistisk signifikant data. Kvantitative data er ligeledes problematiske at komme i dybden

med og respondenterne kan have besvær med at nuancere deres svar som et resultat af

de stillede spørgsmål. Omvendt er kvantitative data med til at sikre repræsentativitet og

statistisk belæg og derfor med til at kunne give en almen gyldighed til en konklusion (Kvale

og Brinkmann 2014, 45–47). Udelukkelsen af kvantitative data og dermed en bredere

statisk repræsentativitet sker grundet de til opgaven samlede ressourcer.

18 af 58

4.2 Kvalitetskriterier for opgaven

Den empiriske undersøgelse er et udpluk af den oplevede virkelighed ved den undersøgte

ENH. Da der arbejdes med sociale interaktioner og sprog bliver det oplevede derfor altid

kontingent jf. socialkonstruktivismen (Fuglsang, Bitsch Olsen, og Rasborg 2013, 15; Hviid

Jacobsen, Lippert-Rasmussen, og Nedergaard 2012, 364–66). Derfor er det vigtigt med

reliabilitet og validitet. Reliabiliteten omhandler hvordan empirien er indhentet og om det er

pålideligt. Validiteten handler om hvorvidt det der er undersøgt, er det rigtige i forhold til

det for opgavens opstillede problemfelt; altså måles der på det rigtige (Kvale og Brinkmann

2014, 270–72). Disse Kvalitetskriterier vil blive redegjort for nærmere i de følgende afsnit.

Det er som nævnt ikke et ønske at opgaven skal gøres repræsentativ for hele Hæren,

hvorfor det empiriske grundlag vil være indhentet i KMP med henblik på at komme i

dybden og ikke i bredden, for at opnå bedre forståelse.

4.2.1 Validitet

Validitet i en forskningsopgave handler, som nævnt, om at der måles på det, som man

ønsker at måle. Ved at gennemføre interview af enkeltpersoner kan jeg som interviewer

løbende forholde mig sensitivt til situationen ved at rette spørgsmålene til, samt lave

opfølgende, uddybende og forklarede spørgsmål såfremt dette findes nødvendigt. Jeg kan

som interviewer opfange det kropssprog og usagte, der optræder i samtalen og stille

uddybede spørgsmål hertil. Herved mindskes således tabet af den non-verbale

kommunikation. Der er indhentet fire interview, vertikalt bredt i KMP, hvilket er en snæver

mængde data. For at højne validiteten i min empiri, anvender jeg kendte og afprøvede

metoder, som fx interviewguide jf. afsnit 4.4. Gennem de kvalitative interview kan jeg

komme i dybden med det, der er vigtigt for opgaven, samt kunne undersøge nærmere,

hvis der dukker relevante emner op i et interview der relatere sig til onboarding (Kvale og

Brinkmann 2014, 272).

4.2.2 Reliabilitet

Reliabilitet vedrører troværdigheden af interviewet og handler derfor naturligt om det givne

interview kan genskabes (Kvale og Brinkmann 2014, 271). Det er dog svært at gengive et

kvalitativt interview da respondenter skaber sig selv og sine holdninger i det sagte. Der vil

derfor for respondenten være en løbende erkendelse af ”nyt” i forbindelse med interviewet.

Der er i et interview en menneskelig relation idet man sidder overfor hinanden, interviewer

og respondent, som medfører et helt specielt kommunikationsfelt, der muliggør afdækning

af ’meningsklumper’ fra respondenten (Kvale og Brinkmann 2014, 34). Da dette lukkede

19 af 58

kommunikationsfelt kræver en personlig relation for at kunne bibringe den ønskede dybde,

bliver den også gældende for at kunne genproducere det.

For at sikre højst mulig reliabilitet og dermed mulighed for at kunne genskabe samme

undersøgelse i andre kontekster, er der blevet udarbejdet et spørgeskema baseret på

udvalgt teori. De kvalitative spørgsmål vil være delt op i tre grupperinger og ud fra deduktiv

metode udtrække væsentlige spørgsmål. Det vil praktisk blive således, at der udvælgeset

tema fra teorien, herfra opstilles der et arbejdets spørgsmål og herefter udledes et konkret

spørgsmål til interviewet. Således kan spørgsmål altid spores tilbage til teorien og dermed

være med til at skabe reliabilitet (Kvale og Brinkmann 2014, 271). Sikring af reliabiliteten

bliver dog besværliggjort ved eventuelle afstikkere i interviewet, hvis dette skulle opstå.

4.2.3 Refleksivitet- og gennemsigtighedskriteriet

Som undersøger af en kontekst er jeg uundgåeligt positioneret i forhold til det emne der

undersøges. Dette har afgørende betydning for undersøgelsen. Dette er ikke en fejlkilde,

men blot et vilkår i dette videnskabsteoretiske paradigme, hvor det er den sociale kontekst,

der er relevant. For at underbygge kvalitetskriteriet vil undersøgelsen således inddrage

flere empiriske kilder, m.h.p. at lade flere stemmer komme til orde om det samme emne.

(Justesen og Mik-Meyer 2010, 50)

Som tidligere nævnt har jeg været ansat i den ENH, som jeg har udvalgt til undersøgelse.

Jeg er perifært bekendt med en respondent og resten kun ved navn. Jeg er kun

overfladisk bekendt med, hvordan ENH’en fungerer i perioden, hvor undersøgelsen finder

sted, da der har været gennemført en større organisatorisk forandring, samt indtil flere

personelrokader siden min ansættelse. Som undersøger, hvor jeg indgår i samme

overordnede organisation, er der en risiko for at respondenterne tilbageholder information,

da jeg på et senere tidspunkt kan risikere at indgå i en organisatorisk kontekst med disse.

Som interviewer, er jeg uundgåeligt positioneret i et klart asymmetrisk magtforhold, da jeg

som interviewer har monopol på fortolkning af dataen og magten til at udlægge/analysere

deres svar. (Kvale og Brinkmann 2014, 51). Denne magt kan jeg som undersøger ikke

fraskrive mig og det indgår derfor i fortolkningen af interviewene. Som undersøger har jeg

gjort mig umage for at skabe tillid mellem mig og mine respondenter og har derfor valgt at

optage interviewene med henblik på bl.a. at kunne evidenskontrollere i analysen.

Respondenterne er udvalgt med henblik på at tillade en dybdegående undersøgelse af ét

KMP og én DEL. Derfor er bredde og det at lade flertallet komme til orde på samme emne,

fravalgt.

20 af 58

4.3 Empiri

Hvert interview er gennemført på baggrund af et gennemarbejdet design, der har

udmøntet sig i en interviewguide jf. bilag. 2. Alle svar er herefter fortolket og

meningskondenseret for at kunne gengives kortfattet og klart.

Under interviewene har jeg løbende fortolket respondenternes svar for at verificere mine

fortolkninger ved den interviewede for at sikre, at tolkninger og dermed slutninger er

korrekt opfattet (Kvale og Brinkmann 2014, 186). Dvs. at ved tvivl, spurgte jeg uddybende

til respondenten om den tolkning jeg havde, nu også var korrekt for at sikre korrekte

slutninger.

4.3.1 Kvalitative interviews

Det kvalitative interview er kendetegnet ved at det undersøger respondentens hverdag, ud

fra respondentens egne perspektiver, og forsøger at forstå disse perspektiver. I denne

type interview har narrativer prioritet og det er nødvendigt at intervieweren løbende søger

at få flest mulige perspektiver på det som respondenten beskriver. I det kvalitative

interview er det vigtigt at spørgsmålene ikke bliver fagspecifik, men forholder sig til

oplevelsen ved det fagspecifikke. Dvs. at teori og fagsprog skal holdes på et minimum, for

at få plads til beskrivelser af dagligdagen som samtidig søger at holde en struktur, der

mest af alt minder om en almindelig dialog, dog udført som et interview bundet op på en

interviewguide (“Det kvalitative interview – Værktøjskassen til innovation og

entreprenørskab i undervisningen” 2018; Kvale og Brinkmann 2014, 41–42).

Overordnet vil det sige, at denne type interview indhenter beskrivelser og perspektiver fra

respondenten og har til hensigt at fortolke og drage slutninger på baggrund af det

beskrevne (Kvale og Brinkmann 2014, 45). Som undersøgelsesinterview, er dette

forbundet med en spørgeguide samt interviewteknik i følgende afsnit.

4.3.2 Semistrukturerede interview

Det semistrukturerede interview er et forskningsinterview, der benytter sig af en

interviewguide jf. bilag 2, bestående af de spørgsmål intervieweren ønsker besvaret i

interviewet.

Det semistrukturerede interview tillader modsat det strukturerede interview, som også

tidligere beskrevet, at der hoppes i spørgsmålene samt at der stilles uddybende spørgsmål

løbende og giver dermed mulighed for at interviewet løbende holdes til emnet men

samtidig at interviewet ledes derhen hvor intervieweren mener at det tjener bedst med

henblik på at kunne besvare problemformuleringen. Interviewet er et kvalitativt interview

21 af 58

hvor omdrejningspunktet er respondentens daglige livsverden og relationen hertil. Det vil i

denne opgave henholde sig til KC’ens, DF’ens og OS’ens dagligdag og arbejdsopgaver

indenfor de tre temaer, der udgør arbejdsspørgsmålene for opgaven. Denne interviewform

forsøger at afdække de temaer og indhente de perspektiver, som respondenten har (Kvale

og Brinkmann 2014, 45–47).

4.4 Interviewguide og interviewmetode

Interviewguiden er deduktivt opbygget af de tre emner – i denne opgave kaldet temaer –

der udgør problemformuleringens arbejdsspørgsmål jf. 1.3. Hvert tema er således

efterfølgende nedbrudt i arbejdsspørgsmål, der til sidst har udmøntet sig i et konkret

interviewspørgsmål. Der bliver gennemført fire interview. Interviewene vil blive foretaget i

et KMP ved TRR, startende fra toppen med CH HR TRR med henblik på at forstå hvordan

processen er ude i bataljonen og KMP, én KC, én DF og én OS. Det empiriske materiale

kommer derfor til at indeholde fire enkeltmands interview. Interviewene har haft en

varighed af mellem 34 til 58 minutter.

Interviewet med CH HR, er foretaget med det formål at bibringe mig, som undersøger,

viden om processerne ved TRR, bataljonerne, KMP, og DEL.

Interviewene blev gennemført hos TRR med henblik på at sikre, at respondenten føler sig

hjemme i håbet om hurtigere at kunne opnå den personlige relation.

4.4.1 Etiske overvejelser for empiri

Alle respondenter i organisationen er gjort opmærksom på hvem der er udvalgt til

undersøgelsen og emnet, der undersøges. Forud for alle interview er respondenterne

blevet informeret om emnets overordnede tematik, uden at blive forklaret hvad opgaven

tilbundsgående omhandler. Dette er for at sikre et minimum af interferens i svarerne og

ønsket om at holde respondenterne så subjektive som muligt.

Alle respondenter er tilbudt at blive anonymiseret i forhold til eventuelle læsere af denne

opgave. En for opgaven central respondent, ønskede at blive anonymiseret. Dette har

grundet respondentens særlige stilling, affødt at alle respondenter er anonymiserede med

henblik på at sikre at denne ene ikke kan identificeres og dermed tilbageføres. Hverken

navn, rang eller konkret stilling fremgår af de optagede interview. Respondenterne vil

således i opgaven blive refereret til ved deres stillingsbetegnelse, OS, DF/PL, NKKMP

(næstkommanderende i kompagniet) og KC.

22 af 58

Respondenterne har fået afslag på at gennemlæse opgaven, da jeg vurderede at flere

udtalelser i interviewene ville kunne få direkte indflydelse på arbejdsforholdet mellem

under- og overordnede. Respondenterne har derfor, af etiske overvejelser, ikke fået

mulighed for at kunne meningskorrigere udtalelser.

4.5 Analysemetode

Analysen er opdelt i tre afsnit og indekseret efter de arbejdsspørgsmål der ligger til grund

for afdækningen af problemformuleringen, altså organisatorisk socialisering, proaktive

karaktertræk, og mentorering. Under hvert af disse afsnit vil tre perspektiver blive udfoldet;

henholdsvis KC’ens, DF’ens og slutteligt OS’ens. Dette med henblik på at afdække det

samme emne i tre hierarkiske forskellige perspektiver. Der vil løbende blive truffet

delkonklusioner, der alle vil blive sammendraget i en afsluttende konklusion i kap. 8.

Analysen er meget citattung, med henblik på at lade de tre perspektiver komme til orde.

Jeg har ved gennemlytningen af interviewene skrevet noter, med henblik på

dokumentation i forbindelse med analysen. Ved udfærdigelse af analysen er der

gennemført en gennemlytning igen og herfra udfærdiget et fuldstændigt citat, der kan

indgå direkte i analysen.

5 TEORI

5.1 Introduktion til onboarding

Som jeg tidligere var inde på i begrebsafklaringen, så er definitionen afgørende for

forståelsen og afgrænsningen af opgavens problemfelt. Dette afsnit vil derfor gå i dybden

med det nutidige begreb, onboarding, og udfolde dets relevante teoretiske indhold.

Onboarding er kendt som flere ting, blandt andet orienterings- og assimilationsprogrammer

for nyansatte, introduktionsmøder, og pre-introduktion. Fælles for dem er, at de har til

formål at introducere nyansatte til organisationen og sikre en gnidningsløs overgang

m.h.p. at opnå maksimal effekt af den nyansatte hurtigst muligt, med andre ord, nedbringe

time-to-performance (Reese 2005, 27-28; Caldwell og Peters 2018, 29; Watkins i

Harpelund og Højberg 2016, 25 og 273).

Onboarding er i praksis en paraply for alle disse ovennævnte programmer og rummer

derfor alle disse aspekter. Der findes i litteraturen ikke en veldefineret måde hvorpå

onboarding bør gennemføres, blot en række anbefalinger. Afgørende er, at der tages

stilling til, hvordan den enkelte virksomhed vælger at gennemføre det, og har taget aktiv

stilling hertil, så der kan skræddersys et program, der passer til den enkelte virksomhed.

23 af 58

Det vil fx være naturligt at forestille sig, at en organisation som Forsvaret har andre

kriterier i en onboarding-proces end fx. en folkeskole (Malicevic Balic 2018, 1).

Onboarding er en proces, der har til formål at sikre fastholdelse, produktivitet og kontinuitet

hos den nye medarbejder. En onboarding-proces skal ligeledes være med til at skabe

engagement i opgaveløsningen, sikre integration i den respektive organisation, samt

skabe forventningsafstemning til både stillingen, men også karrieren (Harpelund og

Højberg 2016). Processen indeholder ofte formelle møder forud for indtrædelse i stillingen;

undervisning i jobprocedurer og arbejdsstandarder gennem mentorering;

orienteringsprogrammer vedrørende organisationen; samt udlevering af skriftligt materiale,

der forklarer organisationen værdier, normer, og kultur mm. (Malicevic Balic 2018, 16-17;

Saks, Gruman, og Cooper-Thomas 2011, 45). Herunder også virksomhedens mission,

vision og strategi, forventningsafstemning og kulturel assimilering gennem organisatorisk socialisering (Harpelund og Højberg 2016, 15, 96 og 272; Saks og Gruman 2010, 15).

Medarbejdere, der opnår størst succes med onboarding-programmer, udviser oftest

proaktive karaktertræk som fx opsøgenhed (Malicevic Balic 2018, 11-12; Saks, Gruman,

og Cooper-Thomas 2011, 27; Gruman, Saks, og Zweig 2006, 100).

Organisatorisk socialisering, proaktive karaktertræk og mentorering er udvalgt som teori til

denne opgave, da disse er bredt anvendt i forbindelse med onboarding-programmer

(Harpelund og Højberg 2016; Gruman, Saks, og Zweig 2006, 2006; Bauer og Erdogan

2011).

Organisatorisk socialisering dannede i litteraturen grundlag for onboarding som koncept,

men forholdte sig til et for snævert område, der overordnet kun dækkede den nye

medarbejders assimilering med organisationen og internalisering af dens kultur. Proaktive

karaktertræk er i flere artikler koblet med succesfulde onboarding-forløb og er interessant

da det er det eneste parameter DF’en selv kan påvirke. Mentorering er ligeledes i meget

forskning koblet til det, at en ny medarbejder kan tilegne sig viden hurtigere, ved at have

en enkeltstående kilde, der kan varetage vidensdeling feedback samt forestå

udviklingssamtaler (Malicevic Balic 2018; Saks, Gruman, og Cooper-Thomas 2011).

Forskning peger på, at lykkes det for en organisation at onboarde en medarbejder er dette

med til at sikre højere jobtilfredshed, bedre udførsel af jobbet og større engagement i

organisationen samt reducere stress og sikre fastholdelse (Saks, Gruman, og Cooper-

24 af 58

Thomas 2011, 37; Harpelund og Højberg 2016, 14-28; Bauer og Erdogan 2011; Caldwell

og Peters 2018, 28; Foster-Thompson, Beal, og Lussier 2009, 15-17).

I mange organisationer er det HR, der står for udfoldelsen af det program, der har til formål

at modtage og sætte nyansatte godt i gang med jobbet, med andre ord, onboarding. Ved

TRR sammenfatter HR et program, der består af introduktion som ’logistisk soldat’ ved

trænregimentet, men de kender ikke de respektive bataljoner som KMP’et indgår i i

dybden. De vil derfor ikke kunne gennemføre et komplet socialiseringsprogram. Der er

derfor behov for socialiseringsprogammer og mentorering i den enkelte bataljon helt ned

på KMP og DEL niveau.

5.1.1 Onboarding som teori

Teori i et socialkonstruktivistisk paradigme er modsat et positivistisk paradigme ikke

baseret på normative lovmæssigheder.

Lidt pragmatisk kan man sige, at en teori i samfundsvidenskaben kan være en tanke eller

ide-konstruktion, der har overlevet længere tids kritik og som har givet det respektive

område et fællessprog. Der kan i det socialkonstruktivistiske paradigme sjældent opstilles

teoretiske lovmæssigheder, og dette vil ultimativt heller ikke være interessant. Det er

interaktionerne og bruddet på lovmæssighederne, der er interessant og gør at vi forlader

de lineære skismaer og beskæftiger os med cirkulære tendenser.

Onboarding er et udtryk for best-practice indenfor feltet om integrering af nye

medarbejdere i en organisation. Best practice er et udtryk for opsamlet erfaring fra de

organisationer, der har størst succes med at integrer nye medarbejdere. Det er derfor ikke

en gennemsnitsbetragtning af alle organisationers integration af medarbejdere, men et

kondenseret begreb ud fra de organisationer, der gør det bedst (Sorrentino 2018;

Harpelund og Højberg 2016; Bauer og Erdogan 2011; Caldwell og Peters 2018, 2018;

Foster-Thompson, Beal, og Lussier 2009).

5.1.2 Breakeven vs. Time-to-performance.

For at forstå time-to-performance, der sammen med onboarding danner grundlag for

denne opgave, er jeg nødt til først at belyse konceptet breakeven, der fylder væsentligt i

onboarding-litteraturen.

Breakeven er i denne opgave defineret som punktet hvor forsvarets omkostninger ved

oplæring, målt fra ansættelse som PL er lig forsvarets fortjeneste. I dette tilfælde vil

25 af 58

fortjenesten være lig med alt PL’en bidrager med, der ligger ud over de samlede

omkostninger.

Breakeven er som udgangspunkt et økonomisk nøglebegreb og er svært at overføre til en

socialkonstruktivistisk fokuseret opgave. Det er derfor relevant at tage fat i begrebet time-

to-performance (Watkins 2003; Harpelund og Højberg 2016, 19, 24–26).

Time-to-performance er et udtryk for den tid, der skal til før en ny medarbejder når det

punkt hvor denne bestrider den rette mængde viden, evner, færdigheder og kvalifikationer

til at fungere på niveau med andre medarbejdere i organisationen (Laurano i Harpelund og

Højberg 2016, 24, 274)

Time-to-performance er mere relevant for denne opgave da det er medarbejderens

tilegnelse af viden og kompetencer, der er afgørende, snare end et økonomisk

skæringspunkt.

5.2 Organisatorisk socialisering

Socialisering er teoretisk et meget vidt og stort begreb hvorfor det defineres på mange

måder. I denne opgave benyttes følgende definition af socialisering, der sammenfatter

emnets kompleksitet og omfang på en anvendelig måde:

Socialisering, proces, hvorunder børn og voksne anspores og hjælpes til

at udvikle de færdigheder, normer og personlighedsegenskaber, der er

karakteristiske for det samfund eller den gruppe, personen tilhører.

(“socialisering | Gyldendal - Den Store Danske” 2017)

Kigger man på organisatorisk socialisering defineres det som følgende:

Organisatorisk socialisering refererer til den mekanisme, hvorigennem nye

medarbejdere tilegner sig den nødvendige viden, færdigheder og adfærd

for at blive effektive organisatoriske medlemmer (Harpelund og Højberg

2016, 272).

Organisatorisk socialisering vil i denne opgave tage udgangspunkt i indholdet fra

Socialization Resources Therory (SRT). SRT indeholder organisations orientering, opgave

karakteristik, samt organisatorisk socialisering og lederskab. Opgaven her tager

udgangspunkt i SRT fremlægning af organisatorisk socialisering (frit oversat fra engelsk)

(Saks og Gruman 2010, 19-20) og udspringer af forskning foretaget af Van Maan og E.

Schein (Van Maanen og Schein 1977).

26 af 58

Organisatorisk socialisering er interessant i denne sammenhæng, da det omhandler at få

en ny medarbejder til at føle sig som en del af fællesskabet. Ved at give en medarbejder

denne følelse, er organisationen med til at opbygge en loyal og engageret medarbejder,

der kan se sig som en del af organisationen. Hvis ikke følelsen af at tilhørsforhold vækkes,

risikerer organisationen at have en medarbejder, der ikke kan levere værdi til

organisationen, som ikke føler sig til rette, og som er med til at øge time-to-performance

(Harpelund og Højberg 2016). Organisatorisk socialisering handler derfor om hvordan den

nye DF er med til at internalisere organisationens kultur, normer og værdier.

I denne opgave vil organisatorisk socialisering have fokus på hvordan den nye

medarbejder bliver introduceret til KMP, dets kultur, sproget og jargonen kollegaer

imellem, udpegning af uformelle ledere samt formelle og uformelle normer og værdier.

(Saks og Gruman 2010, 20). Der er for tiden ikke lavet noget forskning i Forsvaret om

sammenhængen mellem organisatorisk socialisering og PL engagement i stillingen. Det er

derfor interessant at undersøge, hvad denne teori har at byde på i denne sammenhæng.

Forskning han vist, at medarbejdere der føler sig accepteret og forbundet med deres nye

kollegaer er mindre ængste i den indledende fase af varetagelsen af et nyt job (Harpelund

og Højberg 2016, 100; Watkins 2003; Malicevic Balic 2018, 17). Resultatet af denne

accept er at medarbejderen er villig til at tage flere risici og tør udfordre hurtigere, skal

have færre spørgsmål afklaret, og samlet set er mere åben for at lære arbejdsprocedurer,

organisationen samt medarbejdere og kollegaer at kende. Netværket er derfor et vigtigt

område organisationen bør fokusere på for at få en medarbejder hurtigst muligt integreret i

organisationen. Derved sikrer organisationen at medarbejderen har en sund base af

relationer, der kan trække på, når medarbejderen støder på nye udfordringer i

opgaveløsningen.

Det er svært at forestille sig en medarbejder der føler sig usikker, stresset og overvældet

af det nye job, rent faktisk kan yde sit maksimale (Harpelund og Højberg 2016, 275).

5.3 Proaktive karaktertræk

Forskning har kædet proaktive karaktertræk sammen succesfulde onboarding-forløb.

Karakteristika ved den nyansatte, der oplever succes med onboarding er den proaktive og

udadvendte (Gruman, Saks, og Zweig 2006, 4). De typiske proaktive karaktertræk

beskriver ofte et individ, der er relativt uafhængigt af den ydre påvirkning fra den indgåede

kontekst, der søger muligheder, og udviser initiativ problemløsere (Bateman og Crant

1993, 3).

27 af 58

Proaktive karaktertræk er i denne opgave defineret som opsøgende adfærd på følgende

områder: feedback, information om opgaveløsning, opbygning af nær relation med chef,

samt opbygning af social netværk med sideordnet (Gruman, Saks, og Zweig 2006, 7).

De proaktive karaktertræk er med til at sikre den viden, der er nødvendig for at løse

opgaver samt at være forudseende og derved klar til at håndtere nye opgaver. De

proaktive karaktertræk fordrer ligeledes, at medarbejderen kan indgå i mange

sammenhænge og kontekster og herigennem trække viden ud der kan anvendes til

udvikling af egen person samt opgaveløsninger. Ligeledes vil det at indgå i relation med

andre sideordnede sikre bredere perspektiver på problemstillinger og derved udvides den

ledelsesmæssige horisont (Saks, Gruman, og Cooper-Thomas 2011, 37; Bauer og

Erdogan 2011, 51).

5.4 Mentorering

En mentor defineres i denne opgave som erfaren lige- eller overordnet i hierarkisk

forstand, der påtager sig en rolle som mentor uden bedømmelseskompetence. En mentor i

organisationen har til formål at kunne støtte medarbejderen selve mentoreringen befinder i

grænselandet op til coaching. Mentorering i en virksomhedskontekst, adskiller sig fra den

private i den forstand at konteksten i mere eller mindre grad vil være fokuseret på jobbet

og virksomheden og derfor ikke handler om at få den mentorerede til at excellere i sine

private foretagender, men i jobbet som leder (Bauer og Erdogan 2011, 52; Saks, Gruman,

og Cooper-Thomas 2011, 37).

En mentorordning i en virksomhed vil derfor ofte indeholde følgende emner: rådgivning,

coaching, ekspertviden, tilbagemelding på ledelsesmæssige dilemmaer, fortrolighed,

motivation, kilde til organisatorisk læring og udfordringer (Viney og Mckimm 2010; “What is

Mentoring? | Mentor | Mentor Support Network” 2018). En mentor vil således følge den

nye PL fra sidelinjen og være med til at føre vedkommende ind i, hvordan organisationen

fungerer under overfladen, samt at kunne henvise til de personer, der besidder den viden,

som er nødvendig for at gennemføre en opgave. I teorien om mentorering beskrives

ordningen som en formaliseret rolle og gerning. I onboarding teorien, som den er

præsenteret i Harpelund og Højberg 2016, tages der ikke stilling til hvordan

monitoreringen bør foregå, men blot at den bør være tilstede og formaliseret (Harpelund

og Højberg 2016, 161–163).

Sideløbende bør der være feedback-seancer, der er med til at afklare for den nye

medarbejder om onboardingen forløber som den skal. Ligeledes er konstruktiv kritik med

28 af 58

til at sporer medarbejderen ind på den rette sti. Med andre ord sættes der rammer for

PL’en, som er med til at spore vedkommende ind i virksomhedens kultur. Ligeledes er det

vigtigt, at når den nye PL lander at der er styr på vedkommendes kalender med de vigtige

ting han eller hun skal deltage i. Dette giver indblik i vigtige målbare milepæle. fx

afdelingsledet uddannelse eller bataljonsledet uddannelse øvelser, der begge kræver stor

forberedelse og som begge kan fungere som en markør overfor KC’en om hvor godt en

DF klare sig. I denne opgave vil mentorering omhandle det at støtte og vejlede en DF.

Opgaven som mentorbør tilfalde en udefrakommende, der ikke har nogen indblanding i

DF’ens daglige virke og som ej heller kan indgå som bedømmer på måden hvorpå DF’en

klarer sig i sin stilling. Mentorering vil derfor i denne sammenhæng omhandle rådgivning,

coaching, tilbagemelding, fortrolighed, motivering, samt organisatorisk læring og

udfordringer.

5.5 Kritik punkter af onboarding, mentorering og socialisering

Onboarding er ikke en generel teori, men bredt anvendt som best-practice. Derved er

kritikken af denne praksis også iøjnefaldende begrænset, da hvert onboardingprogram

oftest er tilpasset den respektive virksomhed med henblik på at opnå maksimal effekt. I

denne henseende bærer onboardingprogrammerne præg af at være effektiviseringsforsøg

med henblik på at opnå konkurrencefordele på det frie marked. Der er således beskrevet

forløb, hvor informationsmængderne har været så store, at de har været overvældende og

i stedet for at afhjælpe, har tilført opstartsstress (Reese 2005). I denne sammenhæng er

trivslen for den nyansatte, tilsidesat for til gengæld at opnå en økonomisk kortsigtet

vinding, der uforvarende har en modsat virkning end den ønskede.

Ligeledes er det at gennemføre en effektiv onboarding, hvor den nye medarbejder

internalisere virksomhedens kultur fuldt ud, heller ikke altid ønskeligt, da en kultur kan

være skadelig eller have modarbejdende subkulturer. Ligeledes vil det skabe et homogent

arbejdsmiljø, hvor konsensus er dominerende, fjerne diversitet og modsatrettede

meninger, som vil resultere i manglende udvikling og nytænkning.

Onboarding er i praksis en paraplymetode, der indeholder mange forskelligartede

elementer, der alle har det til fælles, at de søger at integrere en medarbejder hurtigst

muligt. Jeg har i denne opgave udvalgt tre tematikker og derved samtidig fravalgt en

række andre relevante tematikker, hvilket dermed giver opgaven en snæver konklusion.

29 af 58

6 ANALYSE

I denne empiriske analyse vil jeg undersøge hvordan onboarding i et udvalgt KMP, kan

være med til at reducere time-to-performance.

Analysen er delt op i tre afsnit, inddelt efter de tre arbejdsspørgsmål. Hvert afsnit vil være

citatnært og citattungt, med henblik på, at jeg som undersøger holder mig tæt til empiren

samt at lade respondenterne komme mest muligt til orde, som også tidligere nævnt i afsnit

4.5. og 4.6.

6.1 Organisatorisk socialisering

Ansvaret for at integrere en ny PL i DEL’en og KMP’et tilfalder KC’en og han kan således

iværksætte initiativer, der kan være med til at sikre denne integration. KC’en vil i mange

tilfælde samarbejde med OS’en i den respektive deling, der skal integrere den nye PL, og

han skal have en plan klar til modtagelsen.

Den undersøgte DEL var i den særlige situation, at ved ankomsten af den nye PL var KC

stilling ledig og NKKMP forestod derfor den egentlige drift af KMP. I min erfaring er denne

situation ikke ualmindelig og kan, efter min mening, kun tjene som forklaringskraft for

nogle af de dispositioner, der er blevet truffet af NKKMP og OS’erne. Den pågældende PL

(efter tiltrædelse af stillingen, vil PL fremover være benævnt DF, når der henvises til den

PL der danner grundlag for opgaven) trådte ind i en DEL bestående af både HRU og SRS.

DEL’en er atypisk da den består af fem sektioner og samlet 77 PSN; alle direkte underlagt

én DF, i dette tilfælde en ny DF. Om integration af den nye DF, udtaler KC’en:

“Problematikken, er den situation jeg sidder i nu, hvor jeg jo kommer ind

midt i ens onboarding forløb. Fordi der tager det jo lidt tid […] det skal jeg

så få skabt midt i en proces (der refereres tilbage i interviewet til

vigtigheden af at kende KC’ens prioritering, red.), og der er nogle

faldgrupper ved det. Jeg er ikke sikker på at jeg på nuværende tidspunkt

har fået skabt forståelsen af at jeg gerne vil man kommer ind tit, hvis man

har noget […] hvis man ikke har startet processen, skal man måske være

lidt dygtigere til at starte på den.” (interview med KC 13:21 til 14:07 jf.

bilag 1)

I samme tråd udtaler DF’en:

“Der har ikke været nogen introduktion til normer, værdier og kultur i

hverken KMP’et og BTN’en. Der var i forbindelse med våbenkursus et

30 af 58

møde med regimentschefen Jess Mølles Nielsen, hvor han i det der

mindede om en monolog, præsenterede de nye premierløjtnanter for tre

værdier han mente var de vigtigste. (DF’en husker for nuværende ikke de

tre værdier, red.)” (interview med DF 28:47 til 31:10 jf. bilag 1)

Den indledningsvise introduktion til en ny stilling vil normalt blive forestået af chefen for

afdelingen i samarbejde med medarbejdere fra HR, med henblik på at sikre, at den nye

medarbejder er introduceret ordentligt til den nye stilling samt til de igangværende og

kommende arbejdsopgaver. Som det bl.a. fremgår af ovenstående citater, var der ingen

chefer til at introducere DF’en for sin DEL eller sin stilling ved første arbejdsdag. Denne

opgave er således overdraget til DEL’ens OS. OS’en har derfor præsenteret DF for hvad

stillingen indeholder, planer for igangværende og kommende aktiviteter, samt klargjort en

præsentation af personellet. Om denne opgave siger OS’en:

“Jeg har nok fået hende trukket ned til mit niveau og se det hele fra mit

perspektiv.” (interview med OS 14:40 til 15:10 jf. bilag 1).

Som det kan analyseres ud fra citaterne, så oplever OS’en selv, at han i arbejdet med at

integrere den nye leder har tildelt DF’en sit perspektiv på hvordan opgaver skal løses. I

løbet af interviewet med DF’en, fremgår der ikke andre tilbud fra organisationen om støtte

til den nye DF, hvorfor DF’en alene lades tilbage med et ensidigt perspektiv.

Om integrationen, eller her forstået som organisatoriske socialisering, af DF’en gennem

tæt samarbejde med OS’en og SG’erne, har KC’en udtalt at:

“Det er vigtigt at OS’en og SG’erne driver delingen mens DF’en falder til

rette, men skal derefter give kommandoen tilbage, således man ikke

ender med en DF der er der proforma. Stregbefalingsmanden skal

understøtte den nye DF som traditions- og stabilitetsbærende lag.”

(interview med KC 05:10 til 05:23 jf. bilag 1)

“Det er vigtigt at der er et stabilitetsbærende lag til at tage de værste

dønninger ved skiftet af DF’en, således at DF’en får et ordentligt fodfæste

og ikke bliver kastet for løverne, da dette ikke er fordrende for hvordan du

skal finde din plads i hvordan du skal agere som leder.” (interview med KC

05:57 til 06:24 jf. bilag 1)

“Gruppeførernes fokus er nedafrettet og det bør det helt klart også være!

NKDEL og SF’en (sektionsføren) skal have fokus op ad til. DF’en får

31 af 58

mulighed for lige at kigge ind i sin organisation. Den ledelsesmæssige

kontinuitet af GRP’erne og KS’erne ligger hos stregbefalingsmanden, da

denne ikke kan ligge hos mig. (KC italesætter, at han forventer, at de kan

lede DEL, samt at de kan fange den nye DF og skabe ro omkring

opstarten,red.) Introducere DF’en til hvem alle personerne i DEL’en er og

bære arven videre, således når aftrædende og indgående DF møder

hinanden i døren (på dagen for job rotation, red.), så er der nogen, der

ejer den viden, der gør at DEL’en kan køre videre. (viden der skal ligge

ved GF, SF og NKDEL, red.)” (interview med KC 18:10 til 20:19 jf. bilag 1)

Som det også bliver argumenteret for i det teoretiske afsnit om organisatorisk

socialisering, er intentionen om at OS’en og SF’en støtter DF’en i indtrædelsen i DEL’en,

som udgangspunkt en fornuftig tanke. Dette er med til at sikre kontinuitet, drift og at

videreføre viden og ”arven” fra delingen i udskiftningen af DF’en. Herved sikres identitet og

kultur på tværs af jobrotationer. Det er dog problematisk, at den daglige støtte, i en periode

hvor DF’en er ved at lære sin stilling at kende, kun har underordnede at støtte sig til.

Problemet opstår i det, at stregbefalingsmændende ofte vil have et ensporet fokus,

forstået på den måde, at de varetager daglig ledelse af delingen og dets personel og deraf

den nedafrettede fokus på underordnet personel. Det er svært at tage vare på personel

opad i hierarkiet, og der bør derfor være en, der tager varer på DF’en. I dette tilfælde ville

dette være KC’en eller NKKMP. Ligeledes er min erfaring, at skellet imellem de to

hierarkiske niveauer for DF’en og OS’en gør, at tingene gennemføres på forskellige

måder, hvilket jeg også tolker i interviewet med OS’en jf. ovenstående citat 14:40 til 15:10.

Det bliver således et spørgsmål om hvorvidt socialisering ind i en lederstilling i en

organisation, i dette tilfælde en DEL i Forsvaret, kan varetages af en medarbejder ansat i

en lavere stilling. Henset til kulturen vil DF’en ikke kunne være kulturbærende førend

DF’en har internaliseret denne. Det vil sige, at DF i starten kun vil kunne være

kulturprægende og dette kun såfremt side- og underordnede har ’accepteret’ DF i ENH.

Det er påpeget fra KC, at stregbefalingsmanden er bærende for den arv, der er i delingen,

underforstået kulturen. Man kan dog nære tvivl om, hvorvidt der er forskel på kulturen

afhængig af det hierarkiske lag, man befinder sig i. Som nævnt tidligere vil kulturen være

præget af det respektive hierarkiske lag og de perspektiver og diskurser der hersker her

og derfor vil stregbefalingsmanden forsætte den kultur der altid har været for dette niveau.

Som nævnt nedenfor, er det derfor vigtig at DF bliver tilbudt at deltage i andre diskurser og

dermed andre kulturer.

32 af 58

Ved at der ikke er nogen til at introducere DF’en til KMP’et, er der en risiko for, at DF’en

socialiseres ind i kulturen i laget under sig. Dette henset til jargonen, prioriteringer og

ledelsesfokus. En antagelse er derfor, at hvis der ikke har været en forudgående

refleksion over hvor man som leder bør deltage i de daglige diskurser og hvilke man skal

holde sig fra, så vil der være en risiko for, at man, i forsøget på at tilpasse sig sine

omgivelser og blive ”en af drengene”, adoptere konstabel (KS) og SG diskurserne og

derved mister fokus på det niveau, man bestrider. Der bliver også givet udtryk en

magtbalance, hvor der bliver lavet sjov med upassende opførsel og den magt som DF’en

besidder i fx forhandlingerne om nyløn. Disse problematikker italesættes også af DF’en:

“Føler ikke, at der er blevet taget hensyn i måden, der tales internt til

hinanden, men KS’erne og SG’erne kan godt joke med, at nu røg den ny

løn, hvis der siges noget der er upassende, eller har lavet et eller andet

[…] Jeg satte streger på tavlen hver gang, de sagde noget upassende,

ikke negativt, men som i sjov.” (interview med DF 23:33 til 24:35 jf. bilag

1)

Risikoen består i, at man kan have svært modstå den eksisterende diskurs, såfremt man

er ny DF og står overfor en stærk sammentømmeret DEL, der ledes af ældre erfarne

stregbefalingsmænd. For at kunne navigere i diskurserne, skal de kunne forstås, men det

er ikke ensbetydende med, at de skal tillægges som værdisæt. At internalisere diskurser

gennem socialisering, gør at DF’en tillægger sig værdier og kultur for DEL’en, og der er en

risiko for at dette kan ske for ensidigt og ukritisk, hvis der ikke er andre diskurser der

tilbyder andre perspektiver (Harpelund og Højberg 2016, 62).

Som ny leder er der en risiko for at det er svært at navigere i diskurserne. Derfor er det,

ifølge onboarding teorien, vigtigt at KC’en og NKKMP, tilbyder andre diskurser som DF’en

kan tage del i og adoptere. Herved sikres også det hierarkiske skel mellem KS, GF, SF,

NKDEL, DF. Denne opdeling af de hierarkiske niveauer og forståelsen af denne pointere

DF’en også:

“Jeg føler meget at socialisering sker på øvelser, især med konstablerne,

for vi er der 24-7 og der er vi alle lige […] atypisk at man er lige (forsvarets

meget hierarkiske opdeling taget in mente, red.), men at dette træder i

kraft ved at ingen er i tvivl om hvem der bestemmer.” (interview med DF

22:57 til 23:32 jf. bilag 1)

33 af 58

Det er forståelsen og accepten af disse hierarkiske skel, der gør, at der kan tales frit, og at

det i dagligdagen ikke opfattes som værende skel. Dvs. at underordnede ikke stiller

spørgsmål ved hvem der bestemmer og dermed er der heller ikke tvivl om magtstrukturen i

DEL’en.

Ved at der tilbydes andre diskurser, tilbydes der også andre netværk, som DF’en kan

indgå i, hvilket er en essentiel del af den organisatoriske socialisering.

“Det at der ikke er tvivl om hvem der bestemmer og den hierarkiske orden,

gør at tonen og jargonen er ligeværdig og at man er en del af flokken.”

(interview med DF 23:19 til 23:35 jf. bilag 1)

“Jeg sørgede for at DF’en var med ude på øvelser, fik givet befalinger, var

ude og rekognoscere for områder som en DF skal rekognoscere for og så

gik jeg som tilbagemelder på DF’en, for at lære DF’en hvad det egentlig er

vi laver. DF’en havde lært noget på våbenkursus (tidligere

tjenestegrensmodul, red.), men alligevel ikke helt […] der var også

arbejdstid DF skulle styre, sammen med mig selvfølgelig, for ellers var det

svært […] (OS’en forestod DF’ens introduktion til KMP’et. Dette skete ved

på førstedagen at have klargjort billedeportfolio over alle medarbejdere,

der fremadrettet ville være underlagt DF’ens kommando, samt en

introduktion til styrker og svagheder. Ligeledes blev DF’en introduceret til

den plan, OS’en havde lagt for uddannelse af HRU, hvorefter OS’en ville

forestå løbende uddannelse af SRS, red.)” (interview med OS 1:48 til 4:00

jf. bilag 1)

Ser man på citaterne, fremgår det bl.a. at da OS’en, i en lukket seance med DF’en,

fremlagde billeder af DEL’en og dens personel, blev der ikke lagt vægt på hvem, der var

de uformelle ledere blandt konstablerne. Ved en udpegning af de uformelle ledere,

tilbydes DF’en at skyde genvej til implementeringen af planer. Hvis man sikrer sig en

streng af indforståelse og enighed ned til laveste underordnede lag, er sandsynligheden

for succes større, ifølge onboarding teorien jf. afsnit 5.2. Succesen afhænger derfor af, at

DF’en er klar over, hvem der er uformelle ledere og gennem en professionel organisatorisk

socialisering med disse kan være med til at etablere et netværk, der kan sikre at opgaver

løses nemmere.

Delkonklusion

34 af 58

Som vist i ovenstående afsnit om organisatorisk socialisering er det problematisk, at det er

en OS, der redegøre for opgaven for DF’en, da OS’en qua sin stilling har blik for driften og

stabilitet af DEL’en og ikke nødvendigvis har blik på helhed og den langsigtede

planlægning, som DF’en skal besidde. Det problematiske ved ikke at dele samme

perspektiv opstår idet det perspektiv der alene tildeles DF’en, er OS’ens perspektiv som

det har været tilfældet i denne DEL. Dermed kan det på baggrund af analysen

konkluderes, at DF’en uvægerligt vil have tilbøjelighed til at fokusere på det, som er

nedadrettet — som også OS’en bemærker i interviewet. Ønsket fra KC’en, om at OS’en og

SF’en skal have fokus rettet opad, er en bærende del af kommandostrukturen, men det

kan ikke stå alene. Der skal være en NKKMP eller KC til at støtte den nye DF oppefra, så

det faglige fundament skabes af OS’en og SF’en, og det ledelses- og føringsmæssige

fundament skabes af sideordnede eller NKKMP og KC’en. På nuværende punkt kan der

argumenteres for, at der kun sker en delvis organisatorisk socialisering, da DF mangler

input fra sideordnede eller højere placerede medarbejder i KMP’et.

Når NKKMP eller KC’en er tilstede i dagligdagen, tilbydes DF’en derfor automatisk at

indgå i andre diskurser end dem der tilbydes hos KS’erne og stregbefalingsmændene.

Naturligvis skal DF’en kunne navigere i begge lag, men at der tilbydes andre diskurser

medfører, at der tilbydes andre perspektiver på både stillingen, men også opgaverne der

skal løses. Denne onboarding-proces er central i en periode, hvor den nye DF’ere er ved

at dannes som leder, og hvor opgaven og stillingen stadig medfører en del opstartsstress.

Et stærkt netværk af sideordnede kan fx bidrage med støtte og forklaring til hvad der

forventes.

For at en ny DF’ere kan integreres i netværk og i stillingen kræves det, at der blive tilbudt

netværk at indgå i. I den undersøgte ENH opleves det som ensporet, at der tilbydes

netværk med underordnede, men mangler side- og overordnede at indgå i netværk med.

Dette bevirker, at DF’en ikke har sideordnede at spejle sig selv og sin udvikling i, hvilket

ydermere bevirker, at DF’en efter seks måneder endnu ikke er klar over om vedkommende

gør det godt og er et aktiv for KMP. I bestræbelserne på at nedbringe ”time-to-

performance” har dette den modsatvirkende effekt.

KC’en har påpeget overfor OS’en og SF’erne, at de skal have fokus rettet opad på at

understøtte DF, da OS’en og SF’erne agerer som næstkommanderende i DEL’en.

Herigennem opnår KC’en, at DF’en tilbydes netværk med rette faglige niveau, da OS’en

og SF’erne er at betragte som specialisterne på deres respektive områder. Dette dækker

35 af 58

dog kun halvdelen af det samlede behov hos DF’en. Den anden halvdel er ledelsesevnen

og en kontinuerlig udvikling heraf ved den første stilling. Dette skal de sideordnede DF,

KC’en og NKKMP stille til rådighed for den nye DF. Der er således påbegyndt en

læringskurve fra Hærens Officersskole, hvor PL har lært de teoretiske grundelementer i

ledelse, disse skal nu følges op ude i ENH. Hertil kræves det, at KC og NKKMP kan bistå

med denne videreudvikling, for at sikre, at den nye DF udvikles i en hensigtsmæssig

retning, der ligger ud over det som onboarding teorien går på.

Dette understreges blot ved det faktum at DF’en ikke er bekendt med hvorledes

vedkommende klare sig i KMP og deraf ej heller om den personlige udvikling følger

rammerne og de behov og ønsker der er i KMP.

6.2 Proaktive karaktertræk

En DF, der udviser proaktive karaktertræk, er med til at etablere sig selv i stillingen som

DF. Ved en konstant opsøgende adfærd omkring påvirkende faktorer kan DF’en forberede

sig selv og DEL’en på nært forestående opgaver og situationer samt ligeledes forberede

sig på længere rækkende perspektiver. De proaktive karaktertræk vil oftest være kædet

sammen med en portion nysgerrighed på de omgivelser, der påvirker DF’en. Dermed vil

DF’en også blive betragtet som en leder, der er tilstede og som tager del i hverdagen ved

personellet og deres udfordringer, som også redegjort for i teorien. At være opsøgende

skal derfor ikke kun begrænse sig til emner, der omhandler DF’ens egen stilling og

DEL’ens situation nu og på sigt, men også omhandle de arbejdsprocedurer, som

personellet foretager sig eller skal gennemføre. At tage del i personellets dagligdag og

dele deres udfordringer giver direkte følgeskab, som KC’en udtaler i følgende citat:

“Fordi man som DF stadig er så tæt på det faglige niveau, at man stadig

skal have en snært af viden og rigtig interesse for det personellet går og

laver, så skal man deltage i 1-4, lige lidt mere end bare at kigge […] hvis

man bare kigger, så har det den modsatte effekt og så vil personellet ofte

næsten hellere at man bare bliver væk […] bliv omskolet med 4-5 af dem

(KS, red.), det spredes hurtigt til resten af DEL’en. Værdien af reel

interesse for det sine folk laver, det er guld værd. Så kan man slippe af

sted med rigtig meget som DF […] det skaber føleskab hos personellet.”

(interview med KC 34:17 til 36:10 jf. bilag 1)

Som citatet viser, så har det at tage del i ens medarbejderes arbejde, og at tage en

oprigtig interesse i hvordan de gør og hvad de kan og særligt ikke kan, stor betydning.

36 af 58

KC’en ønsker, at den nye DF deltager i omskolinger og betjeningen af materialet med

henblik på at opnå både faglig viden, men også opnå følgeskab. Det er reelt ikke hvad der

sker, da KC’en ikke har haft mulighed for at sætte denne diskurs overfor DF’en: Denne

interesserer sig for hvad KS’erne foretager sig, men deltager ikke direkte i omskolinger,

arbejdet eller håndteringen af materiel. Dette ses bl.a. ved interviewede DF, der fortalte:

“Jeg er bare pisse nysgerrig på hvad I laver. Det betyder også, at jeg

spørger rigtig meget, også når vi er ude […] (spurgt om DF’en bliver

omskolet til det samme som KS’erne, red.) Nej, jeg deltager ikke i nogen

af omskolingerne; jeg tager ud og kigger når HRU træner med deres

køretøjer.” (interview med DF 34:33 til 35:20 jf. bilag 1)

Forklaringen på at DF’en ikke deltager direkte i omskolinger, men kun observere, kunne

være en mangel på reel interesse eller viden om KC’ens erfaring om at det skaber direkte

følgeskab. Ligeledes kan det skyldes mangel på viden om proaktive karaktertræk, der vil

anbefale DF’en at tage direkte del i omskolingen for herigennem at opnå et førstehånds

kendskab til de opgaver det underordnede personel står med i hverdagen. Herved ville

DF’en også opnå et bredere fundament der kunne bidrage til den videre udvikling.

Ser man på det, der betragtes som proaktive karaktertræk i hht. teorien, så kræver det, at

en DF er opsøgende, så kilder til information og viden hurtigt identificeres, og der kan

opnås viden, der kan hjælpe med det daglige arbejde. Ved TRR er der såkaldte

”stormøder”, hvor regimentschefen holder det der bekrives som en overfladisk monolog:

“Regimentschef møderne virker mere overfladiske, hvor han taler ”til os”,

så det får jeg ikke SÅÅ meget ud af, når det kommer ned på

bataljonsniveau, så omhandler det vores hverdag og dem deltager jeg

også i […] O-gruppe møder (offiersgruppe møder, red.) har jeg sjældent

tid til at deltage i, hvilket også er problematisk, da flere ting falder ned

mellem stolene […].” (interview med DF 14:10 til 16:00 jf. bilag 1)

Citatet viser, at det er problematisk, at DF’en har haft mulighed for at deltage i møder, der

ikke har bidraget med viden, men ikke har haft mulighed for at deltage i møder, der har en

direkte indflydelse på DF’s hverdag. Som resultat heraf falder opgaver ned mellem stolene

og jf. teorien, kan DF ikke være proaktiv i at opsøge viden fra andre DF’ere i ENH. Ser

man på dette citat, lader det altså til, at proaktive karaktertræk ikke alene er tilstrækkelige,

da der også eksistere organisatoriske udfordringer. Det bør derfor faciliteres på KMP-

niveau, at disse møder ikke nedsættes i frekvens, men bliver holdt på en måde, sål alle

37 af 58

kan deltage, fx ved hjælp af tekniske hjælpemidler. Her kunne konferencetjenester som

eksempelvis Skype, VTC eller FaceTime benyttes. Dermed vil vitale informationer ikke gå

tabt, og den nye DF vil have mulighed for at indgå i et planlægningssammenhæng med

ligestillede, som DF’en til daglig ikke ser eller arbejder sammen med ofte.

Feedback isoleret til opgaveløsningen er relevant at få tildelt både fra undergivent

personel samt fra ens overordnede, som allerede diskuteret tidligere. Ved at modtage

feedback fra det undergivne personel gives der direkte input til DF’s evne til at formidle en

plan og hvordan denne modtages og opfattelsen af denne. I feedbackseancen opstår der

derved en mulighed for at kunne afstemme forventninger fra begge parter. Derudover

gives der mulighed for at give ny viden om forholdsmåder overfor fremtidige befalinger

samt procedurer. Feedback fra overordnede, der deler samme uddannelsesmæssige

baggrund, kan være med til at sikre, at ens faglige niveau og dømmeevne bevares i virket,

samt sikre en udvikling, der stemmer overens med det udviklingstrin, der er identificeret i

ens tiltrædelsessamtale (Forsvarets kompetenceudviklings- og

bedømmelsessystem)(“FOKUS” 2018). Om behovet for feedback siger DF’en:

“ (efter befalingsudgivelse, red.) så spørger jeg så hvordan det er gået.

Jeg havde en BM tildelt, der gav tilbagemelding direkte til mig hver dag.

BM gav så tilbagemelding hver dag på mig i kommandostationen.”

(interview med DF 52:26 til 52:58 jf. bilag 1)

“Der har ikke været nogen på mit niveau eller over (indforstået at der er

tale om andre DF) der har givet feedback på mit generelle virke som DF.

Hverken NKKMP eller KC’en […] jeg er faktisk i tvivl om, hvad jeg har

leveret; har jeg klaret det godt? Hvor jeg er (i den samlede bedømmelse

af mit virke, red.) […] Jeg bliver ikke målt på noget, så jeg ved ikke om jeg

leverer værdi (til KMP, red.).” (interview med DF 53:20 til 53:57 jf. bilag 1)

Som det fremgår af citaterne, har der været en mangel på information om opgaveløsning.

Information om opgaveløsningen kan i Hæren-regi omhandle to ting: Der er den operative

opgave, der løses i felten, samt den daglige administrative opgave der løses på kontoret.

Information om hvordan operative opgaver i felten løses, vil ofte kunne hente fra SF’en og

NKDEL, da dette i mange tilfælde er en opgave, der falder indenfor specialerne i DEL’en.

Hertil vil input fra de respektive specialister være relevante, for at få indblik i hvordan

opgaverne tidligere er blevet løst og hvilke kriterier, der skal opfyldes for at løse den

næste. Hertil er SF’en og NKDEL ofte kernekompetencen. Når perspektivet for

38 af 58

opgaveløsningen skal rettes fra en enkeltstående isoleret opgave til den samlede

opgavekontekst, kræves en person, der er sideordnet eller overordnet til DF’en, for at

kunne tilbyde disse erfaringer og informationer. Naturligvis kan DF’en over tid selv komme

frem til en brugbar løsning samt finde de rette informationer, men i bestræbelserne på at

reducere initialbelastningen i form af opstartsstress og tidsforbruget ved selv at skulle

identificere kilder til information, er det vigtigt at disse tilbydes til den nye DF. Dette ønske

om at reducere time-to-performance, er som redegjort for tidligere også et kerneelement i

onboarding af nye medarbejdere.

Det vil således give mening, at der er en sideordnet til rådighed eller NKKMP tilstede ved

den eller de første øvelser. Derved kan der ydermere sikres både perspektiverne fra en

under- og overordnet i forbindelse med en feedback seance.

Som det fremgår af citaterne har der i denne DEL været utydelighed mellem PL’en og

KC’en omkring opgaveløsningen, hvilket ikke kan siges at være succesfuld onboarding.

Dette informationsbrud kan i henhold til teorien enten afværges gennem stærk

organisatorisk socialisering eller gennem de netop diskuterede proaktive karaktertræk. Det

er selvsagt problematisk at en leder i en ENH efter seks måneder ikke er bevidst om

hvorvidt det vedkommende foretager sig, bidrager til virksomheden. Dette peger på, at der

er en manglende sparring og relation med NKKMP eller KC’en, der kan være med til at

udpege retningen for DF’en samt give løbende feedback på virket. Denne feedback skal

sikre, at opgaver løses tilfredsstillende så KMP’et gennemfører de opgaver, som de

eksterne ENH er afhængige af. Derudover skal feedbacken sikre, at DF’en udvikles

hensigtsmæssigt. Det blev i interviewet bekræftet, at det for DF’en føles som et limbo, hvor

vedkommende aldrig bliver gjort bekendt med, om DF’en løser opgaverne i KC’ens ånd.

Qua denne manglende sparring er mange løsninger i fx den direkte ledelsesgerning ’trial

and error’-basserede.

Som DF’en også pointere i interviewet, er der tildelt en BM i forbindelse med øvelser samt,

at der i hjemlig struktur er en “ekstrem tilbagemeldingskultur”. Dette gør, at den nye DF’er

præges af perspektiverne fra BM og ikke guides af side- eller overordnede. At have en KC,

der er synlig for DF’en, giver noget der kan aspireres til og som gennem sit virke og

person viser måder, hvorpå man kan være leder. I mangel af dette er DF’en i mange

situationer overladt til selv at finde løsninger, hvilket i sig selv kan være godt, hvis der er

uanet tid, samt at det er konsekvensfrit at øve sit ledelsesvirke, hvilket det sjældent er.

39 af 58

I den daglige drift og administration af personel skal der benyttes store mængder

information i forbindelse med fx arbejdstids- og ferieplanlægning, samt løn og nyløn- og

sygefraværssamtaler for at nævne nogle stykker. Udover indsamlingen af informationen,

skal den også behandles. Fx er der i forbindelse med flere af ovennævnte samtaletyper,

en række procedurer, der skal overholdes og som kan have væsentlige konsekvenser,

såfremt disse ikke overholdes. Information om hvordan man som delingsfører håndterer

disse data er derfor relevant at tilegne sig, enten gennem FIIN6 eller gennem oplæring af

en overordnet. Mange af disse procedurer er standardiserede, men alligevel er de ikke

omdannet til en let tilgængelig viden der kunne spare den nye premierløjtnant for at skulle

finde løsningerne selv. Om denne informationsmængde udtaler hhv. DF og KC:

“ […] det kan ikke være rigtigt, at jeg som ny medarbejder skal regne ud,

hvad jeg skal have adgang til af programmer, selv skal finde rundt på

kasernen for at finde en tjeneste telefon, selv skal finde en computer […]

det er unødvendig støj i en etableringsfase hvor fokus bør være på at

kunne rumme personellet der er i DEL.” (interview med DF 38:00 til 39:35

jf. bilag 1)

“ […] så talte vi meget om nogle af de her administrative ting som fylder

exceptionelt meget, sådan noget som økonomi, arbejdstid,

personelforvaltning i form af fokus samtaler, nyløn osv. Alle de der ting

snakkede vi igennem m.h.p. at afmystificere det og tilbyde

hjælpeværktøjer således opgaveløsningen bliver nemmere. Det er basalt

ikke vigtigt i en periode hvor premierløjtnanten skal ud og uddanne sit

personale og lære sin metier. De (de nye premierløjtnanter, red.) havde

hørt en masse spøgelser inde på skolen, og dem afmystificerede vi så.

Det taler vi så igennem og får fjernet alt den støj som også skal laves, det

tager vi lige brodden af […].” (interview med KC 06:55 til 09:30 jf. bilag 1)

I empirien bærer det tydeligt tegn af, at de administrative byrder, der naturligt følger

ledelsesansvaret, sætter en række indlæringsbarrierer op i opstartsfasen. Mange af disse

barrierer kan nedbrydes ved at disse håndteres af det eksisterende personel i kompagniet.

Fx som der tales om i interviewet med KC, kan mange af de bekymringer, der er omkring

den administrative håndtering af personalet, fjernes ved at det italesættes og der gives

vejledning til håndtering af dette. Herved fjerner det nogle af barriererne, så fokus er på at

6 Forsvarets Interne Net

40 af 58

tilegne sig de kompetencer, der er nødvendige for at kunne bestride stillingen og mindske

perioden frem til et breakeven. Som nævnt kan proaktive karaktertræk være med til at

nedsætte tiden frem mod breakeven, da sådanne karaktertræk ofte betyder at DF’eren

selv er opsøgende. Om dette siger KC’en og DF’en:

“Da jeg selv var DF sparede jeg meget med andre DF’ere og der var

næsten altid en ældre DF’er og var der ikke det, var der en NKKMP. Så

jeg har personligt aldrig følt det svært at have nogen at spille bolden op

imod, såfremt man ikke ønskede at drøfte et emne med KC’en. Jeg har

indtrykket af at DF’erne går meget på besøg ved hinanden på de

respektive kontorer […] Men jeg tror egentlig også at når man er i en SRS

ENH, her er der SSG eller OS som har været her længe og min

fornemmelse er ikke, at der er nogen frygt for at spille bolden op mod

dem.” (interview med KC 14:38 til 15:35 jf. bilag 1)

“Nu startede NKKMP jo den nye DF op, og der er helt sikkert en relation

der hvor man (læs NKKMP, red.) kommer og spørger. Men der er den

uskrevne relation mellem NKKMP og KC. De har jo kontorer op og ned ad

hinanden, hvis ikke de sidder på samme kontor. Så NKKMP er ikke det

naturlige valg at sparrer med. Det var det heller ikke, da jeg selv var

DF’er.” (interview med KC 15:51 til 16:45 jf. bilag 1)

“Jeg benytter mig ikke af KC endnu. Det er mest for at få klappet noget af

eller han skal vide hvis der er nogen, der er på kanten, eller der har været

en hændelse. Så informerer jeg ham. Jeg bruger nok stadig NKKMP

mest, for det er ham, jeg kender bedst til det ledelsesmæssige, han

kender alle i KMP og det handler ofte om det netværk og den viden, han

har, som ofte er det, jeg mangler. Jeg kan ikke spørge KC, for han kender

ikke individerne i KMP, da butikken er så stor.” (interview med DF 09:41 til

10:27 jf. bilag 1)

Ser man på de tre ovenstående citater, så er der en tydelig kontrast mellem hvordan KC

og DF opfatter situationen og i denne sammenhæng onboardingforløbet. Hvor KC’en

fremhæver en naturlighed i relationen mellem de to parter, lader PL’en til at opfatte

samarbejdet som mindre naturligt. Dette kunne i nogen grad imødekommes af en

forventningsafstemning mellem KC og DF. Herved ville PL ligeledes være med til at initiere

en relation med KC og derved også få en mere naturlig sparring med KC. I opbygningen af

41 af 58

sociale netværk i en professionel relation kræver det, at DF er opsøgende omkring hvilke

netværk DF kan indgå i og hvad disse netværk kan tilbyde. Her tænkes på bistand i

forbindelse med information, arbejdsprocedurer og håndtering af administrative byrder

samt personelansvaret. Det kan imidlertid være svært at identificere hvor og hvem man

som ny i en enhed kan henvende sig til udover egne chefer eller ligestillede.

Problematikken med ligestillede er, at disse selv er under en stor arbejdsbyrde, hvor de

selv skal kunne afsætte tid til at bistå en kollega med opstarten. Ligeledes er det ej heller

sikkert, at vedkommende er fysisk tilstede i enheden i samme tid og rum som den nye

DF’er. Det kræver, at det er er et italesat fokus, der er ved de etablerede DF’ere, at tage

hånd om den nye, der ankommer til ENH. I en travl hverdag er det ikke svært at forestille

sig, at det kan glippe fordi hver respektiv DF’er har travlt med at sikre

sammenhængskraften i egen DEL og derved ikke har øje for andre i enheden. Derved kan

det være svært at få etableret disse sociale netværk for den nye DF’er. Om sociale

netværk, siger DF’eren:

“Jeg var ret heldig at der lå arrangementer i løbet af de første 2 til 3

måneder. Det var bl.a. BTN idrætsdag, hvor der var samarbejdsøvelser

samt fest om aftenen. Meget socialt og meget uformelt miljø. Regimentet

havde en sommerfest hvor der var musik og spisning om aftenen. Der var

obligatorisk fremmøde frem til kl.20. Der har været et enkelt KMP

arrangement hvor jeg ikke har kunne deltage.” (interview med DF 20:40 til

22:25 jf. bilag 1)

DF’eren har i denne enhed haft mulighed for at etablere sociale netværk med andre

DF’ere samt benytte sig af sparring med NKKMP til konkrete situationer. Dette er meget

orienteret mod konkrete ledelsesmæssige eksempler eller såfremt hun har behov for viden

om et konkret emne, som hun endnu ikke besidder.

Som tidligere citater viser, benytter DF sig ikke af KC i særlig høj grad, andet end ved helt

store beslutninger eller emner der direkte vedrører KC. Det kan virke logisk, at dette måtte

være etableret qua arbejdsgiver-medarbejder relationen, men dette opleves ikke i praksis

hos enheden. Sproget har en skabende kraft og det at italesætte overfor DF, at døren er

åben hos KC, hvis der er behov for sparring, kan medvirke til at etablere denne relation.

Ligeledes taler KC om, at han selv træder ind ad en åben dør til et kontor, men det bærer

ikke præg af at han rent faktisk har benyttet sig af dette ved den nye DF’er, der stadig ikke

har etableret denne kontakt med KC andet end en overfladisk relation. Om betydningen af

sparring har DF bl.a. udtalt følgende:

42 af 58

“Der var travlt og også for travlt! Jeg manglede den sparringspartner det

er at have en KC. Også én man kan sige til, at nu går det for stærkt. Jeg

prøvede at sige til NKKMP, jeg arbejder for meget, jeg tænker på det om

natten, jeg kan ikke sove. Er der noget jeg kan gøre? NKKMP svarer at

jeg ikke har travlt og så blev jeg sendt ud igen. Og det er også rigtigt,

relativt til andre, så har jeg ikke mere travlt end dem. Men det er lige

meget at håndtere alt, når man er ny. […] man skulle over det punkt, hvor

man anerkender, at sådan er det, og man lære at sige pyt-skidt.”

(interview med DF 06:11 til 07:32 jf. bilag 1)

“Det er klart et opstartsspørgsmål, for hver gang du får en op gave, så

skal du kende til et eller andet system eller en procedure, fx arbejdstid.

Det tager utroligt lang tid. Bare det at holde en sygefraværssamtale, der

måtte jeg lige ind på FIIN og læse der, spørge NKDEL. Lønsamtaler

brugte jeg NKKMP fordi det omhandler dem jeg konsulterede i

dagligdagen.” (interview med DF 08:03 til 09:23 jf. bilag 1)

“Sparring i forbindelse med miner befalingsudgivelser har været nedefra

og op. KC og NKKMP har ikke overværet nogle af mine befalinger.”

(interview med DF 53:00 til 53:14 jf. bilag 1)

DF’eren har i denne situation oplevet at stå med en DEL på 77 og have ansvaret for

denne uden at have en direkte sparringspartner. Der er i interviewet med DF en munter

stemning omkring den konkrete situation og jeg oplever som interviewer ikke, at DF føler

sig trykket over det vedkommende har været igennem. Det er dog ikke svært at forestille

sig at DF ved indtrædelse i en DEL af denne størrelse, at DF ikke har været rustet til at

løfte opgaven, og at det tog flere måneder inden DF var klar til dette. Opgavebyrden

resulterede i manglende søvn og hvad der ikke italesættes som en stresset situation, men

jeg som interviewer tolker som værende stresset. Jeg mener ikke, det er utænkeligt, at

dette har været med til at udsætte et breakeven, da indlæringen forventeligt har været

kompromitteret grundet en meget stor arbejdsbyrde.

Den nye relation med KC’en har tjent det formål at modtage den viden, som en KC’en

besidder, men det har i dette tilfælde ikke været muligt da KC’ens stilling var vakant ved

DF’ens opstart ved enheden. Da interviewet blev gennemført med DF’en, havde DF’en

været i stillingen i seks måneder og KC’en i tre måneder og der var, som det fremgår af

ovennævnte citater, ikke oprettet en fortrolig eller nær relation med KC’en endnu, med

43 af 58

henblik på at gennemføre den sparring man naturligt ville gennemføre med KC’en. I

perioden hvor denne opgave blev skrevet fra den 14/8 til den 8/10 2018 er den

pågældende DF, der bliver interviewet kun hos regimentet i samlet to uger grundet

internationale øvelser. Dette vidner om et utroligt højt aktivitetsniveau hos DEL’en samt

DF’en og er med til at understrege vigtigheden af at have en nær relation med KC’en, der

kan fungere som en sparringspartner i disse aktiviteter. Det er nemt at forestille sig, at hvis

denne relation ikke er etableret, så det føles naturligt for DF’en at gå ind og sparre med

KC’en, når begge er tilstede i KMP-bygningen, så vil det være sværere at benytte sig af

telefonen for at gennemføre den sparring der måtte føles nødvendig for DF’en.

DF’en har løbende udvist proaktive karaktertræk i sin stilling som DF, men strukturelle

udfordring har indledningsvis medført, at det ikke var muligt at etablere en relation til KC.

Efter KC er tiltrådt, har DF været fraværende i KMP grundet øvelser, og har derfor været

forhindret i at oprette en naturlig relation. For at kunne oprette en relation med KC er det

derfor vigtigt, at DF tager sig tiden til at kunne gennemføre dette, om end dette måtte have

en konsekvens overfor de aktiviteter, der er i DEL. De strukturelle udfordringer sætter

derfor teoriens anbefalinger under pres og man må naturligt forholde sig kritisk til teorien,

da problematikken er individet holdt op mod strukturen og arbejdsopgaver.

Delkonklusion Ser man på analysen af proaktive karaktertræk i DEL’en, fremgår det bl.a. som værende

af stor betydning, at en ny DF kan overskue de store mængder af information,

vedkommende skal navigere i. Jeg konkluderer at KC gennemgående har ledelsestanker

og ideer, der stemmer meget overens med det onboarding-teorien giver som anbefaling

på at nedbringe time-to-performance for en ny PL. Der opstår dog en divergens mellem

ledelsesideen og den konkret udførte ledelse for KC vedkommende. Således oplever

KC’en at DF’en er selvkørende, hvor DF’en står med den modsatrettede oplevelse. Det er

ydre omstændigheder, der har stået i vejen for det ledelsesmæssige fokus på at integrere

den nye DF. Fx at KC stilling har været vakant i 50% af ansættelsesperioden for den nye

DF. Den manglende KC har forårsaget at NKKMP i praksis har bestredet to stillinger i det

der effektivt er den danske hærs største KMP. NKKMP har derfor manglet tid til ledelse og

effektiv integrering af en ny DF. Efter tiltrædelsen af KC er det derfor nødvendigt, at DF

afsætter tiden og kræfterne til at etablere en sådan relation med KC.

44 af 58

6.3 Mentorering

Følgende afsnit vil analysere hvordan mentorering, som en del af onboarding, kan være

med til at sikre uafhængig vejledning af DF’en uden frygt for bedømmelse og derigennem

nedsætte time-to-performance vedrørende bl.a. ledelsesudviklingen. Grundlæggende har

emnet dog ikke fyldt lige så meget som organisatorisk socialisering eller proaktive

karaktertræk gennem interviewene. Selvom der ikke er fyldestgørende redegjort for,

hvorfor netop mentorering fyldte mindre, er et kvalificerede estimat, at KC har svært ved at

afsætte ressourcerne — her i form af det rette personel, økonomi eller tid. Ligeledes er

mentorering ikke en del af forsvarets kultur, hvorfor det ikke er en fast del af

ledelsesudviklingen.

Ser vi på besvarelserne, så blev emnet dog berørt:

En mentor følger således den nye DF på sidelinjen og er med til at støtte. Det beskrives

som en formaliseret rolle, der ikke besidder en bedømmelseskompetence over DF. Det vil

sige, at der kan bringes emner til diskussion omkring DF egen ledelsesudvikling, der ikke

kan få konsekvens for det videre karriereforløb.

“Det handler om at blive taget imod. Jeg ved godt at, som DF der bliver

man placeret, og der handler det om dine medarbejdere, og der glemmer

man nok lidt tit sig selv. […] det kan ikke være rigtigt, at man skal føle sig

halvt kørt over. Jeg følte at det holder jeg ikke til. […] Det at have en

opstart om hvordan det går og have en opfølgning relativt kort efter, man

er startet. […] Efter to uger så er man (som DF, red.) ved at danne sig

sine indtryk og have en, der har noget opmærksomhed på, hvordan din

(som DF, red.) trivsel er. Ligesom du har det på 50 andres trivsel.”

(interview med DF 42:06 til 43:15 jf. bilag 1)

“NKKMP foranstalter ikke en intro proces for den nye DF, da denne

ankommer til KMP.” (interview med DF 04:50 jf. bilag 1)

“Jeg manglede den sparringspartner, som det kan være at have en chef

ved min indtrædelse i KMP.” (interview med DF 06:15 til 06:30 jf. bilag 1)

DF har i denne opgave en fordel, da vedkommende privat danner par med en, der er

ansat i forsvaret, og som er kommet relativt langt i sin militære karriere. Om den generelle

mentorering i DEL samt anvendelse af kæresten som mentor, udtaler DF:

45 af 58

“Det er stregbefalingsmænd, der guider mest i hverdagen, det er ikke

NKKMP eller KC.” (interview med DF 55:30 til 55:36 jf. bilag 1)

“Vedkommende sidder i VFK og er ikke engang fysisk i Aalborg. […] jeg

har ikke engang haft tid til at tage imod tilbuddet.” (interview med DF

56:10 til 56:16 jf. bilag 1)

“KC har også bedømmelsen overfor mig, og derfor er det naturligt ikke alt,

jeg deler med ham. Hvis der er noget, jeg synes, jeg gør mega dårligt; det

deler jeg ikke. Jeg vil ikke, at det han ser, er det dårlige, ved at jeg selv

italesætter de punkter. […] hvis jeg italesætter min usikkerhed, så er det

det, han ligger mærke til.” (interview med DF 57:30 til 58:20 jf. bilag 1)

“Jeg har en kæreste, der er kommet langt i sin militære karriere og er nu

på et punkt, hvor vedkommende (anonymiseret, red.) er mere refleksiv og

har en mere civil tilgang til sit virke. Jeg kan bruge vedkommende meget

til sparring, og det facilitere jeg jo selv. Så når jeg pendler, så bruger jeg

tiden på lange telefonsamtaler. (der igennem reflektere jeg over egen

praksis og det fungerer derved som med en mentor, red.)” (interview med

DF 12:00 til 12:47 jf. bilag 1)

“I Løjtnantsforeningen er der en, der har tilbudt at støtte med refleksion

over det at være DF, og hvis der er brug for det, så er jeg aldrig længere

væk end en mail. Vedkommende har ligeledes fulgt op på det for at høre,

hvordan det går som DF.” (interview med DF 12:52 til 13:11 jf. bilag 1)

Mentoren har blandt andet til formål, at være med til at danne DF i rollen som leder for

mennesker. Relationen mellem mentoren og DF vil være orienteret mod ledelsesmæssige

udfordringer i virket samt DF egen ledelsesudvikling. Det er vigtigt, at denne mentor ikke

har bedømmelsesmagt i relationen, da fortroligheden vil lide under dette. At få tildelt en

mentor kræver derfor, at organisationen vil påtage sig at tildele en udenfor KMP til til at

være som mentor.

I praksis er det ikke noget, nogen af de interviewede ville anse for realistisk opgavebyrden

og tiden taget i betragtning. Den pragmatiske løsning vil da være at have en internt i

organisationen, der kan varetage denne rolle uden at kunne konkretisere dette nærmere.

Som også nævnt i indledningen, er dette en medvirkende faktor til at dette emne vejer

mindre i den samlede opgave.

46 af 58

Ad omveje er det er dog lykkes DF at få en mentor, der kan guide, og som DF kan spille

bold op ad. Ligeledes må det forventes, at mange af de ledelsesmæssige dilemmaer, DF

oplever, vil blive drøftet med kæresten, der kan have en dobbeltrolle som mentor.

Problematikken er, at denne relation dermed bliver todelt — både privat samt professionel.

Langt hen ad vejen vil både KC og sideordnede officerer sagtens kunne bistå med

vejledning i hverdagen, men det kan ikke frasiges, at der er elementer og emner, der ikke

vil blive nævnt overfor KC. DF udtrykker bekymring for den heliotropiske effekt, hvor det

der kastes lys på, er det der gror. Ordet heliotropi stammer fra græsk og er sammensat af

helios (sol) og trope (vending). Oprindeligt blev udtrykket benyttet i forbindelse med planter

der drejer sig efter solen.

Herved italesætter DF direkte en bekymring og en bevidsthed om, hvad DF vælger at dele

med KC. Derved er der klare begrænsninger på det, der kan siges i relationen, hvilket

hæmmer udviklingen af DF og øger time-to-performance. Problematikken med, at skulle

italesætte udfordringer overfor chefen, udtrykker KC således:

“Hvis man har noget, man går og slås med eller synes ikke man slår til, så

er det jo ikke noget, man har lyst til at flage op overfor ens chef, for alle

ved jo også godt, at det jo i sidste ende og er KC, der skal bedømme en.”

(interview med KC 12:34 til 12:55 jf. bilag 1)

KC påpeger problematikken, men vurdere ikke, at der i det daglige er nogen problemer

med dette. Et resultat kan være, at der køres videre med en praksis, som er kulturelt

indlejret i forsvaret, og derved ikke har været på tale at ændre.

Omvendt er DF, som KC også bemærker, tydeligt klar over ikke at gøre opmærksom på

de ting, DF føler er svære at navigere i som ny leder, da frygten for en dårlig bedømmelse

overskygger lysten til at italesætte problematikker overfor KC. Herved opstår

problematikker i udviklingen af den nye delingsfører. Dette ansvar tilfalder både KC men

også DF, der selvstændigt må tage vare for egen udvikling.

KC bestrider jf. teorien og praksis således en problematisk tværdelt rolle som mentor og

bedømmer. Herved skal KC guide den nye DF i sin udvikling og samtidig bedømme DF

overfor bataljonens HR-afdeling med henblik på den videre karriere. For at kunne lykkes

med dette er KC nødt til at italesætte hans position overfor DF. Ved at KC forklarer, hvad

der bedømmes på og hvad der skal ske på sigt, er det med til at afklare, hvad DF kan

bringe på bordet, uden at indgå i bedømmelsen, men lige så vigtigt, hvad der vil indgå i en

47 af 58

bedømmelse. Herved vil KC kunne eliminere en usikkerhed hos DF, og dermed være med

til at frigøre ressourcer til den reelle opgave.

Ved at lade en ældre DF i KMP være mentor, vil KC kunne undervise denne ældre DF i at

være mentor for nye ledere. Herved kan KC være med til at udvikle mere end en leder ad

gangen samtidig med, at den nye DF har mulighed for at drøfte problematikker, der ikke vil

påvirke den fremtidige karriere. Dette kræver en mindre kulturel ændring i organisationen

samt at KC aktivt deltager i de møder, hvor DF’ere besøger hinanden på kontoret.

“De forstod også mit fokus til det, (KC holdning til administrative opgaver

som fx timehåndtering og løn, red.) og min holdning til det var helt stille og

roligt, at det bare er noget, man kommer ind og spørger om hjælpe til.

(sagt omkring det at håndtere administrative opgaver, så som arbejdstid,

red.)” (interview med KC 09:18 til 09:22 jf. bilag 1)

Ovenstående citat mener jeg illustrerer tankegangen om det at vise fokus. Her har KC vist

sit fokus på arbejdstid og administrationen af denne. Det hjalp DF til at løse de opgaver,

som blev vurderet de vigtige.

“Min perception, når jeg sådan lige kigger ned (ad gangen, red.), så er der

meget besøg ved hinanden (på kontorerne, red.) og jeg tænker ikke det

hele kun er for at koordinere opgaver (at der også er besøg med henblik

på at løfte ledelses dilemmaer, red.), men det kan jeg heller ikke vide,

fordi hvis man sidder og snakker om noget, så sidder man helt sikkert ikke

og snakker om noget, hvis jeg kommer væltende ind i lokalet og det ikke

er noget, man har lyst til at vende med mig.” (interview med KC 15:09 til

15:25 jf. bilag 1)

Det som KC erkender, har potentiale til at blive en professionaliseret mentorordning hvor

en ældre DF varetager rollen som mentor for en ny DF i en periode.

Delkonklusion På baggrund af ovenstående analyse, kan det konkluderes, at der ikke er en professionel

mentorordning og derfor heller ikke dedikeret en mentor direkte til DF. Det er min

opfattelse at en ældre og erfaren DF i samme organisation eller ENH, som klart

italesættelse hvad vedkommende delte med KC og ikke delte, vil være gavnlig i DF’s

udvikling. Derved kan tildelingen af en ligestillet og professionaliseret mentor være med til

48 af 58

at få afhjulpet de problematikker og frustrationer, en ny DF måtte opleve. KC bør have

koordineret med andre DF’ere i KMP, der kan fungere som mentorere for DF, og derved

sikre mentoren, som en fast del af udviklingen af den nye DF. Ved at etablere en sådan

mentorpraksis, vil KC være med til at sikre, at en ny DF vil kunne få en fast mentor og

derved hurtigere få afklaring på problemer, den nye DF ville kunne gå med.

7 Diskussion

Denne opgave tager, som redegjort for metodeafsnitte, udgangspunkt i et

socialkonstruktivistisk paradigme og søger derfor at betragte verdenen ud fra diskurser,

sprog og social interaktion.

I dette socialkonstruktivistiske paradigme, hvor sproget har en skabende kraft og derved

en kraft til at kunne skabe små interpersonelle diskurser, er det uundgåeligt ikke at påvirke

empirien som interviewer. Jeg oplever ved gennemlytningen af mine interview, at jeg som

interviewer, i dialogen, har en tendens til at ville møde den anden i sproget og dialogen.

Forstået således at jeg følger samtalen og tilbyder svar mellem mine spørgsmål. Herved

er jeg med til at dreje den overordnede diskurs. Det er en naturlig del af det at have en

konversation, at man mødes i dialogen med henblik på at fremme denne. Hvis dette ikke

fandt sted, ville det være svært at kunne føre en dialog og derved gennemgøre et

interview. I et videnskabeligt interview er det selvfølgelig målet, at søge at mindske

interviewerens påvirkning på empirien, mens respondenten gerne skulle opleve at der

bliver stillet spørgsmål til oplevelser og følelser der beskriver emnet, mere end et interview

baseret på fagspecifikke terme. Det er dette der adskiller daglig samtale med

videnskabelige interview, det er baggrunden for interviewerens nysgerrighed. Jeg vurdere

ikke at det i helhedsperspektiv har haft stor betydning, men i de små betragtninger og

analyser, vil det givetvis have været en påvirkende faktor. Dette er med til at påvirke min

reliabilitet i en negativ retning. Dette er en risiko indenfor alle samfundsvidenskabelige

projekter (“Resultaterne af hvert tredje samfundsvidenskabelige forsøg kan ikke

genskabes” 2018).

Det er svært at holde en konkret tidslinje i opgaven da ENH, der blev undersøgt, var midt i

en større organisatorisk omlægning. DF’en, som opgaven omhandler, har derfor skiftet

stilling undervejs til en DEL i samme KMP. DF vil ved omlægningen af organisationen pr.

1. januar 2019 stå som DF for en ny DEL. Dette vil være den tredje DEL vedkommende

leder indenfor de første 18 måneder af virket.

49 af 58

Der måles i forsvaret for tiden ikke på hvor længe en time-to-performance periode er, og

det er derfor et skøn fra den ene KC til den næste. Strukturelle ændringer for den

respektive ENH’en spiller ligeledes en stor rolle, da øget arbejdspres og internationale

øvelser, både giver erfaring, men samtidig også fjerner fokus i at internalisere kulturen.

Det er derfor svært i opgaven at konkretisere længden af time-to-performance. Alligevel

kan der gives anbefalinger til reduktion af denne. Disse anbefalinger vil ikke nødvendigvis

være ens for alle DF’ere og vil ligeledes være forskellige fra ENH til ENH. Det ville derfor

være relevant at gennemføre en mere positivistisk orienteret studie af onboarding, der

fokusere på kvantificerbare data indhentet i en periode hvor den undersøgte ENH oplever

relativ stabilitet i både opgave samt organisation. Et sådan studie kunne teste onboarding,

ved at lade en gruppe nye PL’er gennemføre et onboarding forløb og have en reference

gruppe der ikke gennemførte et onboardingforløb. Efter endt onboardingforløb kunne der

gennemføres en måling på oplevelsen og ud fra medianværdier måle effekten. Et sådan

studie ville kunne bibringe viden der evt. ville kunne være bredere anvendelig i forsvaret.

En sådan empirisk indhentning ville kunne foregå mellem to forsvarsforligsperioder evt.

8 KONKLUSION

Jeg vil i konklusionen sammenfatte de delkonklusioner, der er truffet løbende gennem

analysen i de tre del-spørgsmål indenfor organisatorisk socialisering, proaktive

karaktertræk og mentorering. Slutteligt vil der drages en overordnet konklusion, der vil

adressere hovedproblemformuleringen: ’Hvordan kan onboarding med særligt fokus på,

socialisering, proaktivitet og mentorering få en medarbejder hurtigere integreret i

organisationen med henblik på at nedbringe time-to-performance’.

8.1 Organisatorisk socialisering

o Hvordan kan organisatorisk socialisering være med til at nedbringe time-to-

performance?

For at nedbringe ”time-to-performance” i et organisatorisk socialiseringsperspektiv, er det

nødvendigt at der tilbydes netværk den nye DF kan indgå i, med henblik på selvstændigt

at vurdere egen udvikling og egen rolle i organisationen, samt hvor DF’en er fagligt

positioneret. Dette netværk skal være med side- og overordnede for at sikre, at der

tilbydes flere perspektiver på både opgaveløsninger og egen ledelsesudvikling. Igennem

disse netværk lærer den nye DF ligeledes at internalisere adfærd, jargon og kultur, der er

elementer, der er med til at reducere time-to-performance og derigennem blive et effektivt

medlem af ENH’en. Dermed kan organisatorisk socialisering, så længe det bygger på

50 af 58

organisatorisk socialisering i alle lag af ENH og ikke kun hierarkisk nedadrettet

socialisering, være med til at nedbringe time-to-performance ved at det tilbyder DF at

indgå i andre diskurser på andre hierarkiske niveauer. Konklusionen er således at

organisatorisk socialisering ville være med til at nedbringe time-to-performance for DF’en,

såfremt at dette blev et prioriteret emne for KMP.

8.2 Proaktive karaktertræk

o Hvordan kan proaktive karaktertræk være med til at fremme tilegnelsen af ny

viden hurtigere for den ny DF?

For at tilegne sig nødvendig viden i den nye stilling er proaktive karaktertræk en væsentlig

styrke. Den nye DF bør fokusere på oprettelsen af en nær relation med KC’en for at få

sparring, feedback på egen ledelsesudvikling, info om rammerne for stillingen samt afklare

KC’ens hensigt med opgaver og hvordan disse løses. DF’en affinder sig med en situation

hvor der over en længere periode ikke er fokus på vedkommende, hvilket er hæmmende

for DF’ens ledelsesudvikling. Ligeledes underbygges problematikken af, at DF finder stor

tvivl om hvorvidt egen ledelsesudvikling er fyldestgørende, og hvorvidt eget bidrag til

organisationen bærer værdi med sig. DF’en bør få italesat og organiseret en

feedbackkultur ved både under-, side- og overordnede og herigennem reflektere over

egne ledelsesevner og ledelsesudvikling. Til etablering af relationen kan DF’en følge op på

tiltrædelsessamtalen, KC’en gennemførte og herfra arbejde videre med den udvikling der

lægges an til heri. Konklusionen er således, at proaktive karaktertræk ganske naturligt

fordre en hurtigere tilegnelse af information, hvorved onboarding perioden og time-to-

performance tilsyneladende bliver forkortet.

8.3 Mentorering

o Hvordan kan mentorering være med til at sikre uafhængig vejledning af den

ny DF?

Der er i ENH’en ikke en formaliseret mentorordning og derfor heller ikke dedikeret en

mentor direkte til DF’en. Herved skal DF’en gennemføre alle samtaler om egen udvikling

med KC’en. Dette er hæmmende da emner, der kan udstille DF’ens manglende

kompetencer eller udfordringer, ikke kan bringes frem i lyset da KC’en, besidder

bedømmelseskompetencen og dermed afgør, hvornår DF er klar til at avancere i karrieren.

At have en ældre og erfaren DF i samme organisation eller ENH vil derfor kunne være en

måde at håndtere denne problematik og have en klar aftale om hvad vedkommende delte

med KC’en og ikke delte. Derved kan tildelingen af en ligestillet være med til at få de

51 af 58

problematikker og frustrationer en ny DF måtte opleve afhjulpet. KC’en bør have

koordineret med andre DF’ere i KMP, der kan fungere som mentor for den nye DF og

herved sikre, at det bliver en fast bestanddel af udviklingen af den nye DF. Ved at etablere

en sådan mentorordning, vil KC’en være med til at sikre, at en ny DF får hurtigere afklaring

på problemstillinger, coaching uden bedømmelse og dermed forventeligt mere åben og fri

dialog fra en fortrolig. Tillige er der også central kilde til organisatorisk læring samt almen

ledelses og arbejdsmæssig rådgivning. Mentorering, selvom den ikke er tilstede i

indeværende interview, er således central i uafhængig vejledning, hvor DF’en ikke skal

frygte for karriereforløbet.

Overordnet konklusion Onboarding, med særligt fokus på organisatorisk socialisering, proaktive karaktertræk og

mentorering, kan få en medarbejder på premierløjtnant niveau, hurtigere integreret i

organisationen, hvis der fokuseres på ovenstående tematikker, og derigennem nedbringe

time-to-performance.Dette kræver konkret, at der er gjort klar til at den nye DF indtræder i

ENH, fx ved at alt elektronisk udstyr er klargjort. Herved kan DF hurtigere selv indhente

den viden, der måtte være nødvendig. KC bør ved DF’s ankomst have arrangeret løbende

møder med henblik på at følge DF’s udvikling og ved disse møder søge at opnå en nær

relation, der fremadrettet kan bidrage til opgaveløsningen og herigennem nedbringe time-

to-performance. KC’en bør ligeledes sikre sig, at DF’en har sideordnede, der kan tages

kontakt til, og som kan fungere som mentorer for den nye DF. Dette kan løses ved at

indføre det som fast procedure i KMP. Herved skulle det gerne over tid blive en fast

bestanddel af KMP kultur. Derved kan der spares på netop de ressourcer der pt ligger til

grund for, at denne netværkskultur, ikke kan lade sig gøre. Det bør ligeledes være muligt

for DF’en at indgå i sociale netværk på tværs af de hierarkiske lag, der er i nærmeste

organisation. Ved at indgå i forskellige netværk, vil den nye DF kunne assimileres i

generelle diskurser og ikke kun dem, der er tilstede ved underordnede. Deltagelse i disse

netværk er ligeledes med til at DF’en kan spejle egen udvikling samt opgaveløsning i

andre side- og overordnede. DF’en skal selvstændigt kunne følge op på flere af

ovenstående konklusioner samt ligeledes byde ind på at opsøge feedback fra under-,

side- og overordnede, for igennem denne feedback at sikre opgave- og egen

ledelsesudvikling.

9 LITTERATURLISTE

Bateman, Thomas S., og J. Michael Crant. 1993. “The proactive component of

52 af 58

organizational behavior: A measure and correlates”. Journal of Organizational Behavior 14

(2): 103–18. https://doi.org/10.1002/job.4030140202.

Bauer, Talya N., og Berrin Erdogan. 2011. “Organizational Socialization: The Effective

Onboarding of New Employees.” I APA Handbook of Industrial and Organizational

Psychology, Vol 3: Maintaining, Expanding, and Contracting the Organization., redigeret af

Sheldon Zedeck, 51–64. Washington: American Psychological Association.

https://doi.org/10.1037/12171-002.

Bronfenbrenner, Urie. 2009. Ecology of Human Development: Experiments by Nature and

Design. Cambridge: Harvard University Press.

Caldwell, Cam, og Ray Peters. 2018. “New employee onboarding – psychological

contracts and ethical perspectives”. Journal of Management Development 37 (1): 27–39.

https://doi.org/10.1108/JMD-10-2016-0202.

“Coaching and Mentoring : What Is Mentoring? - Durham University”. 2018. 2018.

https://www.dur.ac.uk/hr/mentoring/mentoringguidelines/whatismentoring/.

“Det kvalitative interview – Værktøjskassen til innovation og entreprenørskab i

undervisningen”. 2018. 30. oktober 2018. https://innovation.sites.ku.dk/metode/det-

kvalitative-interview/.

“FOKUS”. 2018. 8. november 2018.

http://medarbejder.forsvaret.dk/Karriere_kompetence/FOKUS/Pages/default.aspx.

Forsvarsakademiet, Forsvaret, red. 2015. “Studieordning for Militær diplomuddannelse, 15

januar 2016.pdf”. Forsvarsakademiet.

http://www.fak.dk/uddannelse/officer/Documents/Hæren%20studieordninger/Studieordning

%20for%20Militær%20diplomuddannelse,%2015%20januar%202016.pdf.

———. 2018. “Officersuddannelser”. Front page. Forsvarets Uddannelser. 13. september

2018. http://www.fak.dk/uddannelse/officer/pages/officersuddannelser.aspx.

Foster-Thompson, Lori, Scott A. Beal, og James W. Lussier. 2009. “Developing an

Onboarding Program to Improve Senior Leader Transition in the Army”: Fort Belvoir, VA:

Defense Technical Information Center. https://doi.org/10.21236/ADA507481.

Fuglsang, Lars, Poul Bitsch Olsen, og Klaus Rasborg. 2013. Videnskabsteori i

samfundsvidenskaberne: på tværs af fagkulturer og paradigmer. Frederiksberg:

Samfundslitteratur.

Gruman, Jamie A., Alan M. Saks, og David I. Zweig. 2006. “Organizational socialization

tactics and newcomer proactive behaviors: An integrative study”. Journal of Vocational

Behavior 69 (1): 90–104. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2006.03.001.

Harpelund, C., og M. T. Højberg. 2016. Onboarding: Flyvende fra start. Jyllands-Postens

53 af 58

Forlag. https://books.google.dk/books?id=IBmtswEACAAJ.

Harpelund, C., M.T. Højbergrg, og T. Telving. 2016. Onboarding: Flyvende fra start.

Jyllands-Postens Forlag. https://books.google.dk/books?id=IBmtswEACAAJ.

Hviid Jacobsen, Michael, Kasper Lippert-Rasmussen, og Peter Nedergaard. 2012.

Videnskabsteori i statskundskab, sociologi og forvaltning. Kbh.: Hans Reitzel.

Justesen, Lise, og Nanna Mik-Meyer. 2010. Kvalitative metoder i organisations- og

ledelsesstudier. Kbh.: Hans Reitzel.

Kvale, Steinar, og Svend Brinkmann. 2014. InterView: introduktion til et håndværk. Kbh.:

Hans Reitzels Forlag.

Malicevic Balic, Zlata. 2018. “Onboarding: The effect of a new hire integration program on

employee engagement and retention”. ProQuest Information & Learning. 2017-33537-025.

psyh. http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=psyh&AN=2017-33537-

025&site=ehost-live.

“Militær logistik – en forudsætning for krigsførelse”. 2012. dkvs. 04 2012.

https://www.krigsvidenskab.dk/militaer-logistik-en-forudsaetning-for-krigsfoerelse.

Reese, Victoria. 2005. “Maximizing your retention and productivity with on-boarding”.

Employment Relations Today 31 (4): 23–29. https://doi.org/10.1002/ert.20038.

“Resultaterne af hvert tredje samfundsvidenskabelige forsøg kan ikke genskabes”. 2018.

27. august 2018. https://videnskab.dk/kultur-samfund/hvert-tredje-

samfundsvidenskabelige-resultat-kan-ikke-gentages.

Saks, Alan M., og Jamie A. Gruman. 2010. “Organizational socialization and positive

organizational behaviour: implications for theory, research, and practice”. Canadian

Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration

28 (1): 14–26. https://doi.org/10.1002/cjas.169.

Saks, Alan M., Jamie A. Gruman, og Helena Cooper-Thomas. 2011. “The neglected role

of proactive behavior and outcomes in newcomer socialization”. Journal of Vocational

Behavior 79 (1): 36–46. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.12.007.

Sluss, David M., og Bryant S. Thompson. 2012. “Socializing the newcomer: The mediating

role of leader–member exchange”. Organizational Behavior and Human Decision

Processes 119 (1): 114–25. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2012.05.005.

“socialisering | Gyldendal - Den Store Danske”. 2017. 24. august 2017.

http://denstoredanske.dk/Krop,_psyke_og_sundhed/Psykologi/Psykologiske_termer/sociali

sering.

Sorrentino, Patrick. 2018. “Best vs. Next Practices”. Www.peakconsulting.dk. Best vs.

Next Practices (blog). 2018. http://peakconsulting.dk/language/da-

54 af 58

DK/Inspiration/Publikationer/BestPractice.aspx.

Van Maanen, John Eastin., og Edgar Henry. Schein. 1977. “Toward a theory of

organizational socialization”. Massachusetts Institute of Technology (MIT), Sloan School of

Management. https://EconPapers.repec.org/RePEc:mit:sloanp:1934.

Viney, Rebecca, og Judy Mckimm. 2010. “Mentoring.” British journal of hospital medicine

(London, England : 2005) 71 (februar): 106–9.

https://doi.org/10.12968/hmed.2010.71.2.46491.

Watkins, Michael. 2003. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at

All Levels. Boston, Mass: Harvard Business School Press.

“What is Mentoring? | Mentor | Mentor Support Network”. 2018. 2018.

http://www.mentorsupportnetwork.com.au/mentor/what-is-mentoring.

10 BILAG

1

Bilag 1 – Interview med KC, DF, OS samt TRR CH HR

Alle interviews kan udleveres manuelt jf. gældende bestemmelser og vil i det tilfælde

således udgøre dette bilag.

2

Bilag 2 – Interviewguide

Tema Undersøgelses spørgsmål Respondent Interview spørgsmål

Onboarding

Introduktion til processen ved TRR

overordnet HR - KC - DF

Kan du beskrive det forløb en PL gennemgår fra han

ankommer til TRR og så 8 måneder frem i stillingen

som DF

Introduktion til processen ved TRR

overordnet HR - KC - DF

Hvordan er forløbet fra at være færdig på TJGR, er

kommet i stilling og så 6 mdr frem.

HR - KC - DF

Hvad gør i for at den nye PL er effektiv hurtigst muligt?

- (hvilke fokus punkter arbejder i med? Netværk,

arbejdsrutiner, mentor, sparing, oplæring etc)

HR - KC - DF - OS

Hvad er det overordnede fokus i gør jer for en ny PL

det første år?

Organisatorisk

Socialisering

Introduktion til processen ved TRR

overordnet HR - KC - DF - OS Hvad gøres der for at PL integreres i socialt?

Integration og internalisering af kultur i

medarbejderen HR - KC - DF - OS

Kan du beskrive den måde hvorpå PL introduceres for

kulturen i KMP?

Integration og internalisering af jargon og

sprog i medarbejderen HR - KC - DF - OS

Kan du beskrive den måde hvorpå PL introduceres for

jargon og sproget KMP?

3

Integration og internalisering af normer

og værdier i medarbejderen HR - KC - DF - OS

Kan du beskrive den måde hvorpå PL introduceres for

normer og værdier i KMP?

Identificering af fremtrædende personer

der kan støtte ifbm med integration i

KMP HR - KC - DF - OS

Kan du beskrive den måde hvorpå PL introduceres for

formelle og uformelle ledere i KMP?

HR - KC - DF - OS

Hvad bliver der i KMP gjort for at PL integrer kultur,

jargon, sprog, normer/værdier etc?

Kan du se forskel på en PL der evner at internalisere og

integrer ovenstående i forhold til hurtigere at kunne

blive effektiv i stilingen?

Proaktive

karaktertræk Opsøgende HR

Påvirker eller opfordre i en PL til at udvise/påtage sig

proaktive personlighedstræk?

HR - KC

Kan i se forskel på en PL der er opsøgende vs en der

ikke er, i forhold til evnen til hurtigere at blive effektiv?

HR - KC Ansporer i opsøgenhed ved PL?

Feedback KC - DF

Hvis en PL oplever at det er svært at finde viden,

hvordan håndteres det?

Netværk - Feedback KC - DF

Hvilken relation ønsker du der er mellem KC og DF?

4

Netværk DF

Bliver du introduceret til et netværk du kan indgå i på

daglig basis?

Netværk DF Hvordan er det sociale netværk PL kan indgå i?

OS

Er der plads til en PL med proaktive

personlighedstræk?

OS Hvordan støtter i en PL der er opsøgende?

Mentorering formaliseret mentorering HR - KC - DF Tildeler i PL en mentor som sparingspartner?

Mentor opgave

Kan du beskrive hvordan en PL bliver guidet i

hverdagen?

Har i en kilde som PL henvender sig til for at kunne

modtage råd og vejledning?

Har i en formaliseret kilde til information og feedback?

Ligges der kræfter i at give PL en kilde vedkommende

kan henvende sig til?

Hvilke begrænsninger er der på denne kilde?

OS Hvad forventer du en PL vil henvende sig for?

Hvad tillader du at vedkommende henvender sig for?

5

Bilag 3 – Handlekatalog Dette bilag udgør essensen af de erfaringer der gjort i opgaven og er derfor emner KC’en

bør være opmærksom på i forbindelse med processen at onboarde en ny PL. KC’en skal

huske på tre overordnede principper: (1) DF’ens motivation er allerede tilstede, det skal

ikke skabes men vedligeholdes. (2) Onboarding handler om DF’en og ikke organisationen.

DF’en har allerede valgt regimentet til, nu handler det om at gøre DF’en til en vigtig spiller i

at KMP lykkedes med deres opgave. (3) Overgangen er en større omvæltning DF’en skal

igennem og ikke bare et forløb. Der er tale om reel forandring. Den udfordrer, former og

tilpasser DF’en til den nye ’virkelighed’ og det tager tid.

Opstartsstadier. Den nye medarbejder gennemlever en række forskellige følelser frem til

time-to-performance. KC’en skal være opmærksom på at medarbejderen bevæger sig

igennem følgende stadier:

Jeg træder til – jeg passer ind – jeg kender nogen – jeg kan selv – jeg samarbejder – jeg

udvikler mig – jeg bidrager – jeg hører til.

Hvert af disse stadier repræsentere en ny følelse ved medarbejderen og

opmærksomheden fra KC’en bør modsvare det stadie PL’en er på. Bemærk at

overgangen går fra at “jeg starter” til at “jeg hører til”, der fint illustrer at slutmålet er at

PL’en har følelsen af at hører til.

Fokus. Ved opstarten af nye PL bør KC fokus italesættes. Hvad er det KC’en mener, har

prioritet i DF virket og hvad har ikke. Således sættes rammerne og DF’en kan prioritere

kræfterne. Fx har ADM opgaver fokus, planlægning af øvelser eller er det at være tilstede

ved mandskabet indledningsvis?

Relation. I relationen mellem DF’en og KC’en sker forventningsafstemningen.

Forventningsafstemningen er vigtig da begge parter kan have opfattelsen af at noget er

implicit eller gå med troen om at den anden part er klar over givne omstændigheder.

Relationen skal være åben og ærlig og særligt for KC’ens vedkommende. KC’en bør være

opmærksom på at relationen er en asymmetrisk magtstruktur, forstået således at KC’en

6

besidder en bedømmelseskompetence samt er nærmeste chef. Således vil det ikke være

naturligt for alle PL, åbent at dele problemer de har og derfor bør KC’en ’komme på besøg’

hos medarbejderen. Kan dette ikke lade sig gøre, grundet fx længere tids øvelser, bør

KC’en holde ’tjekke ind’ på telefonen.

Netværk. Netværk er de professionelle relationer og i disse relationer introduceres DF’en

for kultur, arbejdsprocedure og ’best practises’. Det er vigtigt at der fra KC’en afsættes tid

til at den nye DF kan etablere og indgå i disse netværk, hvorfor det også skal italesættes

overfor ældre DF at de skal være med til at etablere og åbne deres netværk for den nye

DF. Disse netværk tjener tillige at være med til at danne den nye DF ved at

adfærdsregulere og derigennem også at onboarde DF’en.

Evner. DF’en skal hjælpes med at finde måder at bruge sine evner på, der er med til at

levere værdi til organisationen. Ved at DF’en kan benytte sig af sine evner, udvikles

selvstændigheden og kompetencerne. Denne udvikling skal naturligvis ske indenfor

KMP’et kriterier for succes og arbejdsmetoder. Ved at lade DF’en bruge sine evner på

øges motivation og arbejdsglæde, der tillige nedsætter time-to-performance.

Paradokser. Det kan være nemt at glemme i dagligdagens opgaver, men KC’en bør have

in mente de mange paradokser den nye DF udsættes for. DF’en skal formes til tilpasses

KMP’et kultur og arbejdsmetoder samtidig med at evner skal udvikles og benyttes.

Relationer skal etableres samtidig med at lære at indgå i sociale kontekster på tværs af

hierarkiske skel. DF’en skal udfolde sit potentiale samtidig med at indordne sig KMP og

KC’ens rammer. KC binder DF’en i nye sociale rammer og samtidig skal DF’en udvikle

selvstændigheden og evne til at kunne navigere selv.

Tydelighed. Marker for DF’en hvornår onboarding forløbet starter, men endnu vigtigere,

hvornår det slutter. Slutningen markerer således for DF’en at vedkommende er integreret.

Ligeledes skal det italesættes hvad forventningerne er ved slutningen af forløbet. Fx skal

DF’en performe 100% eller kun på 90%?

7

Vær klar. Som KMP bør man være klar til at modtage den nye DF. En ting er at have et

tomt kontor hvor en OS midlertidigt lukker et vakuum, noget andet er at have klargjort alt

MAT der skal benyttes. Fx computere, telefoner, åbnet programlicenser, klargjort AKOS,

fremlagt billede port folio over medarbejdere, klargjort værktøjer der gør ADM opgaver

lettere. Gør det let for den nye DF at træde ind i stillingen.